Deutsch-russische Geschäftsbeziehungen: Analyse ... - antropov.de

Deutsch-russische Geschäftsbeziehungen:
Analyse von Missverständnissen
Name: Yuliya Grekova
Referent: Prof. Dr. Susanne Weber
Datum: 04.08.2008

Deutsch-russische Geschäftsbeziehungen:
Analyse von Missverständnissen
Freie wissenschaftliche Arbeit
zur Erlangung des Grades eines Diplomhandelslehrers
an der Fakultät für Betriebswirtschaft
- Munich School of Management -
der Ludwig-Maximilians-Universität München
Eingereicht von:
Cand. oec. publ.
Yuliya Grekova
Referentin:
Prof. Dr. Susanne Weber
München, 04.08.2008

Inhaltsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Anhangsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
I
II
III
IV
1 Einleitung ................................................................................................................1
1.1 Problemstellung und Zielsetzung .......................................................................1
1.2 Struktur dieser Arbeit .........................................................................................2
TEIL I: THEORETISCHER RAHMEN ............................................................... 3
2 Begriffsbestimmung ...............................................................................................3
2.1 Kultur und Interkultur..........................................................................................3
2.2 Geschäftsbeziehungen als besondere Art der Interaktion ..................................5
2.3 Interkulturelle Kommunikation und Missverständnisse .......................................5
3 Theorien zur interkulturellen Forschung und die relevante Teile der
Kulturgeschichte ........................................................................................................8
3.1 „Mindful Identity Negotiation“ – Theorie..............................................................8
3.1.1 Begründung der Theorieauswahl und die „Identity Negotiation“ –
Perspektive........................................................................................................8
3.1.2 Modell der interkulturellen Kommunikation nach Ting-Toomey.................9
3.1.3 Theorien zu den Werteorientierungen ....................................................13
3.1.3.1 Dimensionen nach G. Hofstede................................................14
3.1.3.2 Zeitorientierung nach E. T. Hall ................................................16
3.1.3.3 Dimensionierung der Arbeitskulturen nach F. Trompenaars.....17
3.1.3.4 Kritische Würdigung der Dimensionierungskonzepte................18
3.2 Historische Hintergründe..................................................................................20
3.2.1 Kulturerbe Russlands....................................................................................20
3.2.2 Kulturerbe Deutschlands........................................................................22
3.3 „Mindful Identity Negotiation for Business“ - Modell..........................................23
3.3.1 Flexibilität vs. Terminierung....................................................................26
3.3.2 Das geschäftsbezogene Rollenverständnis............................................27
TEIL II: UNTERSUCHUNG............................................................................. 31
4 Untersuchungsdesign ..........................................................................................31

4.1 Überlegungen zur Auswahl der Forschungsmethode.......................................31
4.2 Untersuchungsschritte .....................................................................................32
4.2.1 Auswahl der Stichprobe .........................................................................33
4.2.2 Kategoriensystem und Kodierschema 1.................................................34
4.2.2.1 Analyseeinheiten......................................................................34
4.2.2.2 Einschätzungsdimension..........................................................34
4.2.3 Kodierschema 2: Sonderkategorie .........................................................36
4.2.4 Interviewleitfaden ...................................................................................37
4.2.5 Die Datenerhebung und -erfassung .......................................................38
4.2.6 Datenaufbereitung und Auswertungsschritte..........................................39
5 Ergebnisse der Untersuchung.............................................................................40
6 Kritische Würdigung der Untersuchungsmethode.............................................42
7 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse...................................................44
7.1 Potenzial für Missverständnisse aufgrund der Unterschiede in den
Terminierungs- und Flexibilitätspräferenzen............................................................45
7.2 Unterschiede im geschäftsbezogenen Rollenverständnis als Quelle der
Missverständnisse ..................................................................................................46
7.3 Sonstige Ursachen für die Missverständnisse in den deutsch-russischen
Geschäftsbeziehungen: Versuch einer Strukturierung ............................................51
7.4 Zusammenfassung der Ergebnisse und Zwischenfazit.....................................53
TEIL III: INTERKULTURELLES TRAINING ................................................... 54
8 Theoretische Vorüberlegungen zu interkulturellen Trainings...........................54
8.1 Trainingsziele...................................................................................................55
8.2 Cultur Assimilator und Critical Incidents ...........................................................56
8.2.1 Möglichkeiten und Grenzen der Trainingsmethode ................................56
8.2.2 Fallkonstruktion: Methodische Vorgehensweise.....................................57
9 Validierungsverfahren ..........................................................................................58
9.1 Vorgehensweise bei der Validierung ................................................................58
9.2 Validierungsergebnisse....................................................................................59
10 Trainingsablauf ...................................................................................................60
11 Kritische Würdigung des Trainingskonzepts....................................................61
12 Schlusswort und Ausblick .................................................................................62
1

Literaturverzeichnis..................................................................................................64
Anhang ......................................................................................................................74
2

Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Index- / Rangierwerte für Hofstedesche Kulturdimensionen 15
Tab. 2: Schnittstellen zwischen den Kulturdimensionen nach G. Hofstede, E. T. Hall,
F. Trompenaars und den integrativen Werteorientierungskategorien gemäß
„Mindful Identity Negotiation for Business“–Modell 25
Tab. 3 Daten der deutschen Befragten 40
Tab. 4: Daten der russischen Befragten 40
Tab. 5: Überblick über die vorhandenen Arten von Geschäftsbeziehungen 40
Tab. 6: Ergebnismatrix I 41
Tab. 7: Ergebnismatrix II: Ergebnisse der Sonderkategorie 41
Tab. 8: Ergebnisse der Validierung der Antwortalternativen durch die Experten 60
I

Abbildungsverzeichnis
Abb. 2-1: Kultur metaphorisch dargestellt in Form eines Eisbergs 3
Abb. 2-2: Kommunikationsmodell 6
Abb. 3-1: Modell der interkulturellen Kommunikation im Sinne des „Mindful Identity
Negotiation“ - Ansatzes nach Ting-Toomey (1999): Komponente, Kriterien
und Ergebnisse 10
Abb. 3-2: „Mindful Identity Negotiation for Business“ – Modell 24
Abb. 4-1: Untersuchungsablauf (Schematische Darstellung) 33
Abb. 8-1: Überblick über die am häufigsten verwendeten Trainingstypen 55
Abb. 8-2: Critical-Incident-Technik: Schritte der Fallbearbeitung 61
II

Anhangsverzeichnis
Anhang 1: Kulturdimensionen nach G. Hofstede: Ergebnisse ausgewählter
Studien für Russland 74
Anhang 2: Überblick über die deutsche und die russische Werteorientierung
nach G. Hofstede, E. T. Hall und F. Trompenaars 75
Anhang 3: Untersuchungsrater für den Einzelfall 76
Anhang 4: Kodierschemata und Kodierregeln 77
Anhang 5: Der Interviewleitfaden mit beispielhaften Fragen 79
Anhang 6: Kurzfragebogen zum Interview am TT.MM.JJJJ 81
Anhang 7: Interviewprotokolle (aus Datenschutzgründen nicht enthalten) 82
Anhang 8: Ergebnismatrix II: Sonderkategorie 136
Anhang 9: Fallbeispiel I 137
Anhang 10: Fallbeispiel II 140
Anhang 11: Validierungsverfahren: Erhebungsinstrument 143
Anhang 12: Validierung der Fallbeispiele durch die Experten 144
III

Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abs.
CPI
IDV
GLOBE
LTO
MAS
MDI
Tab.
UAI
Abbildung
Abschnitt
Corruption Perception Index
Individualism-Index
Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness
Long-Term Orientation
Masculinity-Index
Power Distance Index
Tabelle
Uncertainty Avoidance Index
IV

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Mit der zunehmenden Internationalisierung des Wirtschaftslebens ist die Zahl der
deutsch-russischen Geschäftskontakte rasch gestiegen 1 . Doch mit der steigenden Effizienz
stieg auch das Konfliktpotenzial, das mögliche Wettbewerbsvorteile vernichtet
(Groeger, 2006; Camiah & Holinshead, 2003). Nach der Auflösung des Ostblocks und
bei dem Versuch der Ost-West-Annäherung wurde die Basis des Ost-West-
Gegensatzes nicht mehr wie vorher im Politisch-Wirtschaftlichen gesehen, sondern
zunehmend im Kulturellen. Der Eiserne Vorhang und der Kalte Krieg wurden durch
eine neue Grenze ersetzt, die den Namen Mauer in den Köpfen (Roth, 1998, S. 58)
bekam. Das brachte die Herausforderung mit sich, die Reibungsverluste in den interkulturellen
Verhandlungssituationen zu minimieren. Somit gewann auch das Thema
Interkulturelles Lernen stark an Bedeutung (u.a. Baumer, 2002, S. 14; Volksmann,
2002, S. 13).
Im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen die Missverständnisse, die im Rahmen deutschrussischer
Zusammenarbeit entstanden sind bzw. entstehen können. Beim Entwerfen
des theoretischen Rahmens sowie bei der Analyse erhobener Daten wird von der Annahme
ausgegangen, dass die Unterschiede in den Werteorientierungen der Interaktionspartner
ein hohes Potential für Missverständnisse bergen. Dabei sind die Ursachen
für die Missverständnisse nicht die kulturellen Unterschiede an sich, sondern vielmehr
die Annahme, dass es diese nicht gibt (Bühler, 2002, S. 101). Die Forschungsproblematik
beinhaltet somit zwei Ebenen: die Ebene der kulturellen Unterschiede, die für die
Geschäftsbeziehungen zwischen Deutschen und Russen relevant sind, und die Ebene
der daraus resultierenden Missverständnisse. Von daher werden für die theoretische
Untermauerung des Forschungsproblems zwei theoretische Gebilde miteinander verknüpft.
Das innere Theoriegebilde besteht aus den Theorien über die Werteorientierungen
von G. Hofstede, E. T. Hall sowie F. Trompenaars. Den äußeren theoretischen
Rahmen bildet die „Mindful Identity Negotiation“ - Theorie von Ting-Toomey (1999).
Der Ansatz von Ting-Toomey (1999) ermöglicht, die vielfältigen Aspekte der interkulturellen
Problematik systematisch zu betrachten, und bildet eine Brücke zwischen den
Kulturunterschieden und den daraus resultierenden Missverständnissen. Das gesamte
Theoriegebilde dient als Basis für die Entwicklung des hier vorgestellten „Mindful Identity
Negotiation for Business“ - Modells, anhand dessen die Analyse der Missverständ-
1 Für Deutschland ist der zwar sehr risikoreiche, aber mit hohen Profiten verbundene russische
Markt sehr attraktiv und für Russland ist Deutschland einer der größten Investoren und einer
der wichtigsten Wirtschaftspartner (u.a. Rothlauf, 2006; Butler, B. & Purchase, 2004; Camiliah &
Hollinshead, 2003; Düfler, 1995). Aktuelle Daten zu Wirtschaftsbeziehungen zwischen Deutschland
und Russland siehe Wirtschaftsdaten Kompakt (o.V., 2008, S. 4. Gefunden am 11.04 08
unter: https://www.bfai.de/ext/anlagen/PubAnlage_4621.pdfshow=true).
1

nisse in den deutsch-russischen Geschäftsbeziehungen vorgenommen werden soll.
Untersucht wird lediglich jener Teilaspekt der zugrunde liegenden Theorie, der sich auf
die Werteorientierungen bezieht. Anschließend dienen die Untersuchungsergebnisse
der Konstruktion zweier Fallstudien, die ein Bestandteil des vorgeschlagenen bikulturellen
Trainingskonzepts sind.
1.2 Struktur dieser Arbeit
Den konzeptionellen Überlegungen von oben folgend, besteht diese Arbeit aus drei
Teilen: dem Theorieteil, dem Untersuchungsteil und dem Anwendungsteil.
Im Teil I werden zunächst die Schlüsselbegriffe erläutert. Der Abschnitt 3 stellt den
theoretischen Rahmen dieser Diplomarbeit vor. Da die Bildung eines kulturspezifischen
Kategorienrahmens für die Analyse der Missverständnisse in den deutsch-russischen
Geschäftsbeziehungen auf der „Mindful Identity Negotiation“ - Theorie von Ting-
Toomey (1999) basiert, wird diese zuerst vorgestellt. Im Hinblick auf den Schwerpunkt
der Untersuchung werden die Theorien zu den Werteorientierungen detailliert behandelt.
Die kulturhistorische Verankerung der forschungsrelevanten Aspekte wird ebenfalls
aufgezeigt. Im darauf folgenden Abschnitt wird die „Mindful Identity Negotiation“ -
Theorie als neuer Kategorisierungsrahmen für die Analyse der Missverständnisse in
den deutsch-russischen Geschäftsinteraktionen vorgestellt.
Teil II dieser Arbeit widmet sich der eigentlichen Untersuchung. Im Abschnitt 4 wird das
Forschungsdesign vorgestellt. Anschließend werden in den Abschnitten 5 und 6 die
Ergebnisse präsentiert und die Untersuchungsmethode kritisch gewürdigt. Die Interpretation
der Untersuchungsergebnisse mit abschließender Diskussion befindet sich im
Teilabschnitt 7.
Der letzte Teil dieser Arbeit besteht aus einem theoretischen und einem praktischen
Abschnitt. Der Theorieteil widmet sich der Konzeption des bikulturellen Trainings. Die
im Rahmen der Konstruktion des Trainingsinstruments vorgenommene Validierung
ergänzt den praktischen Teil dieser Arbeit. Am Schluss wird das Trainingskonzept (Ablauf)
vorgestellt und gewürdigt. Im Schlusswort werden die zentralen Ergebnisse dieser
Arbeit zusammengefasst und die Implikationen für die weitere Forschung aufgezeigt.
2

Teil I: Theoretischer Rahmen
2 Begriffsbestimmung
2.1 Kultur und Interkultur
Viele Disziplinen, wie die Anthropologie, Soziologie, Psychologie und nicht zuletzt die
Wirtschaftswissenschaften, beschäftigen sich mit dem Erwerb von Wissen über die
eigene Kultur und fremde Kulturen (Cushner, McClelland & Safford, 2006, S. 61). Kultur
ist ein mehrperspektivisches Konzept, das in der Literatur mithilfe unterschiedlicher
Modelle erklärt wird. Eines der bekanntesten von ihnen ist das Eisbergmodell (siehe
Abb. 2-1).
Abb. 2-1: Kultur metaphorisch dargestellt in Form eines Eisbergs
(Quelle: Ting-Toomey, 1999, S.10).
Laut diesem Modell lassen sich metaphorisch folgende Schichten erkennen: Die sichtbare
Schicht, d.h. der Gipfel des Eisbergs, der über die Wasseroberfläche hinausragt
und erkenntnisgemäß „nur einen Bruchteil des Eisbergs darstellt“. Dazu gehören z.B.
solche Artefakte 2 , wie Mode, Trends, Pop-Musik. Die unsichtbare Schicht besteht (im
übertragenen Sinne) aus den Traditionen, (religiösen) Überzeugungen, Werten, Normen
und den Bedeutungen von Symbolen eines Kulturkreises. In der tiefsten Schicht
verbergen sich die menschlichen Bedürfnisse (wie das Bedürfnis nach Sicherheit, der
Respekt, die Kontrolle über die Situation etc.) (Ting-Toomey, 1999, S. 10). Die Ober-
2 Kultureller Artefakt (aus dem lat. ars „Bearbeitung“ und factum „das Gemachte“) ist ein archäologischer
Begriff. Zu den kulturellen Artefakten gehört alles, was im Gegensatz zur Naturalien
seine Form durch menschliche Einwirkung erhielt (Meyers Lexikon (1981), S. 652).
3

flächenstruktur sagt uns etwas über den Aufbau und die Funktionsweise einer Kultur.
Um die Frage „Warum weist die Kultur bestimmte Charakteristika aus“ zu beantworten,
muss man die Tiefenstruktur analysieren (Bolten, 2001a, S. 21-22).
In dieser Arbeit befassen wir uns mit der Kultur im weitesten Sinne. Der „erweiterte“
Kulturbegriff beschränkt sich nicht auf die höchste Form der Zivilisation, sondern „umfasst
alle Lebensäußerungen derjenigen, die an ihrer Existenz mitgewirkt haben und
mitwirken“ (Bolten, 2001a, S. 12; 2004, S. 43). So gesehen, sind alle Kulturen als
gleichwertig anzusehen, was eine wesentliche Voraussetzung für das Mitgestalten von
Prozessen mit Kultur übergreifendem Handeln ohne Ethnozentrismus 3 und Wertungsbedürfnisse
ist (Bolten, 2001a, S. 13).
Die Kultur erfüllt die Sinn und orientierungsgebende, verhaltenssteuernde, kommunikative,
die Menschen „zusammenschweißende“, Identitäts- und Abgrenzungsfunktion
sowie Funktionen der Anpassung an die Umwelt (Baumer, 2002, S. 78; Ting-Toomey
1999, S. 12-15).
Eine Interkultur entsteht dort, wo zwei Kulturen im Sinne von Lebenswelten aufeinander
treffen (Bolten, 2001a, S. 18; Ting-Toomey 1999, S. 16). In dieser Arbeit werden
die deutsch-russischen Geschäftsbeziehungen (Interaktionssituationen) als Geburtsort
der deutsch-russischen Interkultur behandelt. Bolten (2001a) spricht in diesem Zusammenhang
von einer „Zwischen-Welt“ oder auch einer „Dritten Kultur“ (S. 18-19).
Diese neu geschaffene Kultur ist dadurch charakterisiert, dass sie eine völlig neue
Qualität aufweist, wobei jedes Mitglied in unterschiedlichem Maße etwas von seiner
eigenen Kultur mit einbringt. Dabei kann das gemeinschaftliche Handeln eine unvorhersehbare
Gestalt annehmen (ebd.). Nicht zu Unrecht wird dieser Neuschöpfung ein
Synergiepotenzial zugesprochen, das im geschäftlichen Kontext wunschgemäß im
komparativen Vorteil resultieren sollte (u.a. Bolten, 2001a, S. 22; Thomas, 1993, S.
408-414; Rothlauf, 2006, Camiah & Hollinshead, 2003).
Aus der Überlegung heraus, dass die Menschen, die einer Sprachgemeinschaft angehören,
die in dieser Gemeinschaft etablierten Werte und Normen weitgehend teilen (z.
B. Ting-Toomey, 1999, S. 15; Zimbardo, 2005, S. 816-818), werden in dieser Arbeit die
behandelten Kulturen auf nationalsprachliche Aspekte begrenzt: Die russische Kultur
wird durch die russischsprachigen Einwohner Russlands (russischer Nationalität 4 ) ver-
3 Ethnozentrismus [griechisch], ein Begriff aus der Soziologie. Bezeichnet eine Tendenz, die
Eigengruppe (Ethnie, Volk, Nation, Rasse u. a.) zum Maßstab aller Bewertungen zu verwenden
(Meyers Lexikon (1981), S. 221).
4 In Russland leben über 190 Nationalitäten (Othchir, 2004, S. 14).
4

treten und die deutsche Kultur durch die Bürger Deutschlands mit der Muttersprache
Deutsch. Im Verlauf der Arbeit werden sie vereinfacht Russen und Deutsche genannt 5 .
2.2 Geschäftsbeziehungen als besondere Art der Interaktion
Unter Geschäftsbeziehungen werden Beziehungen nichtprivater Art verstanden, die
folgende Charakteristika aufweisen: (1) Sie umfassen Verhandlungsprozesse mit
mehrmaligen Transaktionen zwischen zwei oder mehr Wertschöpfungspartnern, (2) Es
existieren offizielle Rollenträger, die nach festgelegten Standards agieren. (3) Die Geschäftsbeziehungen
sind von ökonomischen Zielen geleitet und (4) basieren auf Vertrauen
und Bindung (Kibanov & Zacharov & Konovalova, 2008, S. 18-19).
Diese Diplomarbeit betrachtet die Geschäftsbeziehungen zwischen deutschen und
russischen Geschäftspartnern, bestehend aus Interaktionen in schriftlicher (Brief, E-
Mail, Fax, etc.) und mündlicher Form (Verhandlung, Meeting, Konferenz, Mitarbeitergespräch,
Telefonat etc.). Die Interaktionspartner können unterschiedlichen Branchen
und auch unterschiedlichen Hierarchieebenen angehören. Man spricht dabei von der
(russischen und deutschen) „kommunikativen Geschäftskultur“ (Stebletzova, 2004, S.
89).
2.3 Interkulturelle Kommunikation und Missverständnisse
Es gibt keine Kultur ohne Kommunikation und keine Kommunikation ohne Kultur, sie
beeinflussen einander und bilden somit die untrennbare Grundlage für zwischenmenschliche
Beziehungen (u.a. Gudykunst, 1994; Ting-toomey, 1999; Bolten, 2001a).
An dieser Stelle wird die Dynamik einer jeden Kultur sichtbar. Im unauflöslichen Spannungsverhältnis
zwischen der Stabilität und der Veränderung entwickeln sich die Kulturen
ständig weiter (u. a. Weber, 2004, S.145; Ting-toomey, 1999, S. 9,14, 23, 83;
Thomas, 1993, S. 380; Bolten, 2001a, S. 20) und jedes Individuum ist dabei „nicht nur
ein Geschöpf seiner Kultur, sondern auch gleichzeitig ihr Schöpfer„ (Reisch, 1991, S.
5 Die Abgrenzung der Kulturen ist eine heikle Angelegenheit. So ist z.B. der Nationalbegriff historisch
zufälliger und schneller wandelbar als der der Kultur. Aufgrund geschichtlicher Verflechtungen
ist eine räumliche Abgrenzung der Kulturen ebenfalls undenkbar (Bolten 2001a, S. 13).
Besonders im Fall der russischen Kultur wäre eine territoriale Abgrenzung nicht korrekt. Im
Staatsterritorium Russland sind viele Ethnien, Religionen und Subkulturen und sogar Sprachen
geschichtlich oder politisch vereint, aber die Unterschiede in ihren Lebensweisen sind ziemlich
groß, daher gibt es auch kein wirklich einheitliches kulturspezifisches Muster (Baumgart & Jänecke,
2000, S. 24-34; Groeger, 2006, S. 11). Hinzu kommt, dass die größten Städte, wie Moskau
und St. Petersburg, ihre eigene wirtschaftliche, soziale und kulturelle Geschichte haben
(Schulze, 2004, S. 29; Lentz, 2002), und dass diese genannten Städte zudem viel stärker europäisiert
sind als der Rest Russlands (Latova, 2003, S. 158). Auch die deutsche Kultur hat viele
Gesichter, man denke nur an die Unterschiede zwischen Bayern und Friesen. Somit wird eine
derartige Abgrenzung den intrakulturellen Unterschieden (d.h. den Unterschieden innerhalb
eines Kulturkreises) nicht gerecht.
5

75). In Anlehnung an das Eisbergmodell kann man davon ausgehen, dass die Elemente
der sichtbaren Schicht schneller veränderbar sind als die unsichtbaren Elemente der
Tiefe 6 .
Ausgehend davon, dass die Interaktion unabhängig vom individuellen sozialen Kontext
in ähnlichen Situationen (z. B. im Geschäftskontext) auf ähnlichen Basiselementen und
Prozessen menschlicher Kommunikation aufbaut (Kim, 1984, S. 18-19), wird in Abb. 2-
2 die Dynamik des Kommunikationsprozesses symbolisch präsentiert. Im kreisförmigen
Prozess verläuft der Austausch von Informationen zwischen dem Sender und dem
Empfänger. Dem Reiz-Reaktions-Schema folgend, ist jeder der Kommunikationspartner
sowohl Sender (z.B. beim Fragenstellen) als auch Empfänger (z.B. beim Erhalten
von Antworten) (Adler, 2003, S. 248).
Verbale und nonverbale Informationen
CODIERUNG / DECODIERUNG
Sender / Empfänger
• Selbstkonzept
• Erwartungen
• Erwartungs-
Erwartungen
• etc.
Sender / Empfänger
• Selbstkonzept
• Erwartungen
• Erwartungs-
Erwartungen
• etc.
CODIERUNG / DECODIERUNG
Verbale und nonverbale Informationen
Abb. 2-2: Kommunikationsmodell
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Adler, 2003, S. 248 und Bolten, 1999, S. 27).
Der Sender codiert die Botschaften in Signale, Zeichen und Symbole und der Empfänger
decodiert diese. Dieser Prozess verläuft simultan (Adler, 2003, S. 248; Rothlauf,
2006, S. 139; Gudykunst, 1994, S. 10). Nach Watzlawick, Beavin und Jackson (1990)
enthält jeder Kommunikationsprozess einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt. Die
Inhaltsebene wird von der Beziehungesebene auf metakommunikative Art und Weise
bestimmt. Sie enthält die Informationen über die Interaktionspartner (deren Selbstwertkonzept,
Erwartungen und Erwartungserwartungen etc.) sowie über das Vorhaben und
die Ziele der Interaktion (S. 53-55). Eine Misskommunikation ereignet sich immer dann,
wenn der Entschlüsselungsprozess (Decodierung) durch den Empfänger den Sinn der
6 De Moij (1998), S. 59-60 argumentierte ähnlich in Bezug auf das Kulturmodell, das als
„Hofstedesche Zwiebel“ bekannt ist.
6

Sender-Botschaft verzerrt; dabei werden die Störungen auf der Beziehungsebene
kaum bewusst wahrgenommen (Adler, 2003, S. 249-50; Bolten, 1999, S. 38; Gudykunst,
1994, S. 10; Ting-Toomey, 1999, S. 22).
Jede Kultur löst ein und dasselbe Problem anders. Die eigenen Lösungen scheinen
dabei als „angemessen“, „normal“ und „natürlich“, die fremden Lösungen dagegen als
„seltsam“ und „exotisch“. Jeder handelt entsprechend den erlebten und erlernten Denkund
Handlungsmustern. Diese Muster haben sich im Laufe der Jahre bewährt, sie gelten
als effizient und wurden daher mit positiven Emotionen belegt (u.a. Nicklas, 1991,
S. 134; Kulikova, 2004, S. 62; Bolten, 2001a, S. 25). Die sich im soziokulturellen Entwicklungsprozess
einer Gesellschaft herausbildenden, von der Mehrheit der Gesellschaftsmitglieder
akzeptierten und internalisierten Vorstellungen über das Wünschenswerte
nennt man Werte [Herv. i. O.] (Meyers Lexikon (1981), S. 252). Wertehaltungen
und Normen bestimmen, was innerhalb einer Kultur als „gut“ oder „schlecht“,
„natürlich“ oder „unnatürlich“, „moralisch“ oder „unmoralisch“ gilt. Somit reflektieren sie
die tiefen Ebenen einer Kultur (Rothlauf, 2006, S. 24).
Für die (Geschäfts)beziehungen ist die Erfüllung wechselseitiger (bewusster und unbewusster)
Erwartungen essentiell wichtig. Die Erwartungsbildung hängt sowohl von
der Herkunft als auch von den persönlichen und sozialen Erfahrungen eines Menschen
ab (Trompenaars, 1993, S. 37-38). Bei der interkulturellen Kommunikation (bei interkulturellem
Handeln) gehören die Interaktionspartner unterschiedlichen Kulturen an. Sie
sprechen nicht nur unterschiedliche Muttersprachen, sondern haben auch unterschiedliche
innere Überzeugungen, Werte und Normen. Man spricht dann von kulturellen
Unterschieden, wenn diese größer sind als innerhalb einer Kultur (Bühler, 2002, S.
101-102). Im Codierungs-Decodierungsprozess spielen die Werteorientierungen eine
entscheidende Rolle. Die interkulturelle Kommunikation ist dabei durch das gegenseitige
Fremderleben charakterisiert und birgt neben dem Synergie- auch ein Konfliktpotenzial:
Mangels Wissen über die fremde Kultur benutzen die Interaktionspartner bei
der Interpretation der erhaltenen Informationen jeweils eigenkulturelle Referenzsysteme
(Baumer, 2002, S. 54; Bungarten, 2002, S. 31; Baumgart & Jänecke, 2000, S. 16-
17). Auch im Arbeitsleben gilt: Was in einer Kultur als gut und kompetent bezeichnet
wird, kann in einer anderen als arrogant und überheblich gedeutet werden (u. a. Müller,
1993, S. 64-65; Trompenaars, 1993, S. 21; Reisch, 1991, S. 76). Die Ungewissheit
erzeugt Handlungsunsicherheit, Orientierungslosigkeit und sogar Angst (Bungarten,
2002, S. 29).
In dieser Arbeit wird folgende These vertreten: Die Ursache vieler interkultureller Missverständnisse
und Probleme ist das ungenügende Bewusstsein in Bezug auf die eigene
Kulturgebundenheit und die des fremdkulturellen Partners (u. a. Bolten, 2001a, S.
7

25; Knapp, 1999, S. 21; Ting-Toomey, 1999, S. 8). Diejenigen Missverständnisse, die
positiv belegt sind und sich z.B. auf der Ebene des Humors auflösen, sind dagegen
nicht Bestandteil dieser Arbeit.
Für die Geschäftsbeziehungen ist in diesem Zusammenhang folgender Aspekt wichtig:
Da man die ökonomischen Interessen oft über die Verständigungsprobleme stellt
(Baumer, 2002, S. 53), werden kleine, sich schon beim ersten Kontakt andeutende
Missverständnisse zu Gunsten des Geschäfts im Regelfall ignoriert. Wenn die Partner
aber anfängliche Uneinigkeiten auch im weiteren Verlauf der Geschäftsbeziehungen
missachten, können diese in Zukunft zu großen Konflikten mutieren, die im schlimmsten
Fall zum Abbruch der Geschäftsbeziehungen führen können (Ting-Toomey, 1999,
S. 16).
Um in interkulturellen Interaktionssituationen „angemessen“ und „kompetent“ handeln
zu können, benötigt man selbst entsprechende Kompetenzen. Der Erwerb der interkulturellen
Kompetenz ist das Lernziel eines jeden interkulturellen Trainings und wird daher
im Teil III detailliert behandelt.
3 Theorien zur interkulturellen Forschung und die relevante Teile
der Kulturgeschichte
3.1 „Mindful Identity Negotiation“ – Theorie
3.1.1 Begründung der Theorieauswahl und die „Identity Negotiation“ – Perspektive
Unter den Theorien, die einen erweiterten Begriff der Kultur unterstellen, ist die „Mindful
Identity Negotiation“ - Theorie von Ting-Toomey (1999) für ihren ganzheitlichen, gut
theoretisch und empirisch fundierten Denkansatz bekannt 7 (Ting-Toomey, 1999, S. 9-
15; Weber, 2005, S. 43-44, 112). Um den Ursachen für die Missverständnisse in den
deutsch-russischen Geschäftsbeziehungen aus der Kommunikationsperspektive auf
den Grund zu gehen, ist dieses identitätsbasierte Rahmenkonzept insbesondere aus
folgenden Gründen geeignet: Das theoretische Rahmenkonzept von Ting-Toomey
(1999) bildet den Prozess der interkulturellen Interaktion in vielfältigen Aspekten systematisch
ab und bildet somit die Basis für die Beschreibung und Analyse der Missverständnisse
in der interkulturellen Begegnung. Außerdem ist diese Theorie auf den In-
7 Die Ting-Toomey’s Theorie basiert auf zahlreichen empirischen Untersuchungen der Autorin
selbst sowie auf den Analysen anderer Kulturforscher (Ting-Toomey, 1999, S. 27-28): „The
¸mindful identity negotiation´ perspective is an integrative theory that draws inspiration from four
major scholary disciplines: the work of social identity theory (e.g. Abrams & Hogg, 1990; Brewer
& Miller, 1996), symbolic interaction (e.g. McCall & Simmons, 1978; Stryker, 1981, 1991), identity
negotiation (e.g. Ting-Toomey, 1988, 1989, 1993) and relational dialects (Baxter & Montgomery,
1996)” (Weber, 2003, S. 198).
8

teraktionsprozess als solchen fokussiert und erfüllt außer den theoriebasierten Anforderungen
zur Betrachtung der Forschungsproblematik auch die Anforderungen, die im
Rahmen dieser Arbeit an das darauf aufbauende interkulturelle Training gestellt werden.
Zunächst soll erläutert werden, was „Mindful Identity Negotiation“ besagt. Bei dem Versuch
zu erklären, warum wir uns bei Begegnungen mit Individuen aus anderen Kulturen
möglicherweise unwohl oder verletzt fühlen, misst der “Mindful Identity Negotiation”
- Ansatz von Ting-Toomey dem Verstehen der Identitätsbedürfnisse der interkulturellen
Interaktionspartner eine entscheidende Bedeutung bei (S. 39). In ihrem heuristischen
Rahmenkonzept geht Ting-Toomey davon aus, dass die Interaktionspartner in die Interaktionssituation
außer den inhaltlichen Zielen auch ihre Identitätsbedürfnisse einbringen
(Ting-toomey 1999, S.16, 25-26). Aus der „Identity Negotiation“ - Perspektive
ist negotiation ein „transaktionaler Interaktionsprozess“ (S. 40), innerhalb dessen die
Individuen jeweils versuchen, ihre eigene Identität gemäß dem gewünschten Selbstimage
gegenseitig zu präsentieren und gleichzeitig die Identität des anderen herauszufordern
oder zu unterstützen (ebd., S. 21). Um die Kommunikationsziele zu erreichen,
sollen die Interaktionspartner beim „Aushandeln“ ihrer Identitäten ihre Fähigkeiten und
Kompetenzen (Skills) zur interkulturellen Kommunikation einsetzen. Die letzteren bauen
sich auf, werden aufrechterhalten und gefördert, indem man sich des Ablaufs des
Kommunikationsprozesses, seiner Bestandteile und Faktoren bewusst wird. Die Wichtigkeit
des Bewusstseinserwerb (awareness) sowie dessen Umsetzung in die Praxis
zur Vermeidung bzw. Reduktion von interkulturellen Missverständnissen wurden im
Abschnitt 2.3 bereits erläutert. In Rahmen dieses Ansatzes spiegelt sich das Bestreben
danach im Konzept der mindfulness. Die mindfulness ist eine Fähigkeit, die es dem
Kommunikator ermöglicht, die Dynamik des Kommunikationsprozesses zu verstehen:
Aufmerksam sein für Kognitionen und Emotionen, die man selbst und der interkulturelle
Partner in die Begegnung mitbringen. Die Steigerung der Reflexivität ist dabei von entscheidender
Bedeutung (Ting-Toomey, 1999, S. 16, 40; 2004, S. 232; Gudykunst,
1994, S. 30).
3.1.2 Modell der interkulturellen Kommunikation nach Ting-Toomey
Ting-Toomey unterscheidet drei Elemente der interkulturellen Interaktion: Komponenten
(1), Kriterien (2) und Outcomes (Ergebnisse) (3) (siehe Abb. 3-1).
9

Komponenten
Wissen über eigene und fremde
Kultur:
Werteorientierungen
Kommunikationsstile
M
I
N
In-group/Out-group-Regulierung
etc.
Kriterien
Ergebnisse
D
F
U
L
N
Motivationale Faktoren:
Identitätsdomäne
Identitätsbedürfnisse
Ethnozentrismus, Stereotype, Vorurteile
Angemessen
Effektiv
Zufrieden stellend
Verstanden
Respektiert
Unterstützt
E
S
Skills:
S
„Mindful“ beobachten und zuhören
Verbale Empathie
Nonverbale Sensitivität
Konstruktive Konfliktstile
etc.
Abb. 3-1: Modell der interkulturellen Kommunikation im Sinne des „Mindful Identity Negotiation“
- Ansatzes nach Ting-Toomey (1999): Komponente, Kriterien und Ergebnisse. (Quelle: Eigene
Darstellung in Anlehnung an Ting-Toomey, 1999, S. 49) 8 .
1) Komponenten: Die drei 9 unter den Komponenten erfassten Bestandteile sind wie
folgt definiert: das Wissen als kognitives Verständnis der eigenen und der fremden
Orientierungssysteme, die Motivation als kognitive und affektive Bereitschaft zum angemessenen
und effektiven Kommunizieren und die Skills im Sinne von Fähigkeiten
und Kompetenzen, die das situationsgemäße Repräsentieren kulturell geprägter Verhaltensweisen
ermöglichen (Ting-Toomey,1999, S. 50; auch Knapp, 1999).
Die „Identity Negotiation“ - Theorie postuliert, dass die Individuen während des Interaktionsprozesses
ihr Bedürfnis nach dem positiven Selbstimage mittels verbaler und
nonverbaler Symbole aushandeln. Um den Aushandlungsprozess zu ermöglichen bzw.
zu unterstützen, ist es daher wichtig, sich der eigenen Identitätsbedürfnisse sowie der
Identitätsbedürfnisse der Interaktionspartner bewusst zu werden (S. 26-41). Die Identity
Negotiation Perspektive betont die Vernetzung zwischen den kulturellen Wertorientierungen,
die sich durch den kulturell geprägten Kommunikationsstil äußern (im Interaktionsprozess
durch die Komponente Wissen über Kulturen ausgedrückt), und dem
8 Durch „etc.“ an dieser Stelle und auch bei der Abb. 3-2 soll angedeutet werden, dass es sich
dabei keinesfalls um eine geschlossene Liste aller die Interaktion beeinflussenden Elemente
handelt.
9 Ting-Toomey (1999) verwendet in ihrer Theorie drei Komponenten der kommunikativen Kompetenzen
nach Spitzberg und Cupach (1984). Mehr dazu in Spitzberg, B. & Cupach, W. (1984).
Interpersonal communication competence. Beverly Hills, CA: Sage.
10

Selbstkonzept eines Individuums, dessen wesentliche Bestandteile und Quellen Ting-
Toomey in ihrem Identitätskonzept darstellt (Motivationale Faktoren) (ebd., S. 26-27) 10 .
Im Interaktionsmodell von Ting-Toomey (1999) bilden die Identitätsdomänen und die
Identitätsbedürfnisse eine Motivationskomponente, die eine wichtige Voraussetzung für
das Verstehen der Sichtweise des Kommunikationspartners ist. Zusätzlich gilt es, ein
reflexives Bewusstsein gegenüber unseren ethnozentrischen Tendenzen zu entwickeln,
die wir in die Begegnungssituation mitbringen und auf die wir bei der Evaluation
dieser Situationen zugreifen (ebd., S. 50-53). Unsere Einstellungen sind unsere kognitiven
und affektiven Filter 11 . Dazu zählen Wahrnehmung, Ethnozentrismus, Stereotype
12 und Vorurteile (Ting-Toomey, 1999, S. 156-157). Sie sind essentiell wichtig für
unsere Identitätswahrung, dennoch bergen sie auch ein großes Potenzial, unsere Konsensbereitschaft
in den interkulturellen Begegnungen zu hemmen.
Alle Individuen wollen unabhängig von ihrem kulturellen Hintergrund kompetente Interaktionspartner
sein (Ting-Toomey, 1999, S. 27). Die kommunikative Kompetenz wird
aber in jeder Kultur anders definiert. Bei der Festlegung der Messkriterien für das Verhalten
des Anderen spielen Wissens- und Motivationsfaktoren sowie Skills eine wichtige
Rolle. In Bezug auf die Forschungsfrage wird im Verlauf dieser Arbeit insbesondere
auf die Werteorientierungen (als Bestandteil der Wissenskomponente) eingegangen.
Diese werden - dem konzeptionellen Gedanken bei der Behandlung der Forschungsproblematik
folgend - in Verbindung mit den Interaktionskriterien (2) und -ergebnissen
(3) gebracht.
10 Um die Natur und Herkunft dieser Bedürfnisse zu erläutern, stellt Ting-Toomey – in Anlehnung
an die Theorien anderer Wissenschaftler - ihr eigenes Identitätskonzept zusammen. Sie
unterscheidet zwei Identitätsquellen: social identity („ich gehöre zu einer Gruppe, also zeichnen
mich die Merkmale dieser Gruppe aus“) und personal identity („sogar wenn ich ein Mitglied einer
bestimmten Gruppe bin, bin ich einzigartig“), die in ihrem Zusammenwirken das Selbstkonzept
eines Menschen ausformen. Ferner unterscheidet Ting-Toomey acht Bestandteile (Identitätsdomänen),
die jede menschliche Identität (oder das Selbstkonzept) in ihrer individuellen
Ausprägung innehat (mehr dazu in Ting-Toomey, 1999, S. 27-39).
11 Mittels Kategorisierung ordnen die Individuen ihre Welt, setzen Prioritäten und filtern das
subjektiv Wesentliche heraus. Darauf zugreifend, ist unsere Wahrnehmung in hohem Maße
selektiv, sie beinhaltet Verzerrungen. Infolgedessen sehen wir Dinge, die nicht existieren, und
sehen Dinge nicht, die existieren (u.a. De Mooij, 1998, S. 48-49; Adler, 2003, S. 251, 254; Ting-
Toomey, 1999, S. 156-157). Diese mentalen Einstellungen resultieren aus der Interpretation
des fremden Verhaltens auf der Basis des eigenen (kulturellen) Referenzrahmens (Ting-
Toomey, 1999, S. 157,161,164, 218; Adler, 2003, S. 249-264). Sie werden im Enkulturationsprozess
(aus der Kommunikation mit Eltern, Peer-groups und Migranten, aus der Geschichte
und über Massenmedien erworben (Ting-Toomey, 1999, S. 157,164; Baumer, 2002, S. 50;
Wright, 1984, S. 40; Stephan & Abalakina-Paap, 1996, S. 376).
12 Eine Kostprobe der wissenschaftlichen Arbeiten zu den Stereotypen sowie der Selbst- und
Fremdwahrnehmung der Deutschen und Russen findet man z. B. in Rösch (2002); Schroll-
Machl, S. (2007, Die Deutschen - Wir Deutsche. Fremdwahrnehmung und Selbstsicht im Berufsleben
(3. Aufl.). Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.); Harss, C. & Maier, K. (1995); Stephan
& Abalakina-Paap (1996); Boyko (2006); Süssmuth (1995) sowie im Sammelband: R.
Brütting & G. Trautmann (Hrsg.).(1997). Dialog und Divergenz: Interkulturelle Studien zu Selbstund
Fremdbildern in Europa, Frankfurt am Main et al.: Peter Lang.
11

Mindfulness wird als gelernter Prozess von kognitiver Fokussierung mit wiederholter
„skillfull practice“ verstanden (Ting-Toomey, 1999, S. 40). Unter Skills 13 versteht man
die Kompetenz oder Fähigkeit, welche die Integration und die Übertragung der Wissens-
und Motivationskomponente in die interkulturelle Praxis ermöglicht. In dieser
Arbeit wird die Skill-Komponente dem Begriff der interkulturellen Kompetenz gleichgesetzt;
diese wird als Trainingsziel in Rahmen der Trainingskonzeption (siehe Abs. 8.1)
behandelt.
2) Kriterien: Erst durch die Integration aller Interaktionskomponenten wird es möglich,
angemessen, effektiv und den Kommunikationspartner zufrieden stellend zu kommunizieren
(Ting-Toomey, 1999, S. 41, 48). Die Kommunikation ist für das Individuum zufrieden
stellend 14 , wenn sie ihm das Gefühl verleiht, verstanden, respektiert und unterstützt
zu werden (siehe unten). Außerdem wird eine gelungene interkulturelle Kommunikation
durch eine wahrgenommene Angemessenheit und Effektivität charakterisiert.
In ihrer Theorie bezieht sich Ting-Toomey auch auf andere Autoren und definiert die
Angemessenheit als das Ausmaß, in dem das vom Interaktionspartner gezeigte Verhalten
in das kulturbasierte Erwartungsschema passt. Die Effektivität steht für das
Ausmaß, in dem die von den Kommunikationspartnern anvisierten Ziele (inhaltliche
und auch identitätsbasierte) erreicht wurden. Anhand dieser Kriterien wird die interkulturelle
Kommunikation im Sinne des „Mindful Identity Negotiation“– Ansatzes evaluiert
(ebd., S. 46-49).
An dieser Stelle findet die Verknüpfung der „Mindful Identity Negotiation“ - Theorie mit
den Theorien über die Werteorientierungen statt (siehe Abs. 3.1.3), weil die letzteren
für die Bildung des Erwartungsschemas eine entscheidende Rolle spielen. Je weniger
man über die Kultur des Anderen weiß, desto mehr unterstellt man, dass der Interaktionspartner
sein Verhalten anhand von Orientierungssystemen steuert, die den eigenen
ähnlich und somit bekannt sind. Aufgrund der unterschiedlichen Erwartungen besteht
die große Gefahr des Missverstehens.
3) Ergebnisse: Die Missverständnisse treten zuerst auf der Gefühlsebene auf. Die
Erkundung der Wege zum Wissen über die eigene Identitätsdomäne und die des Interaktionspartners
ermöglicht uns, das Niveau zu erhöhen, auf dem wir unseren Partner
während der Kommunikation verstehen, respektieren und unterstützen, (Ting-Toomey,
1999, S. 40).
13 Zu den Skills zählen nach Ting-Toomey (1999): identity valuation skills, values’ clarification
skills, mindful observation skill, mindful listening skills, verbal empathy skills, nonverbal sensivity
skills, identity support skills, refraiming skills, facework management skills, collaborative dialogue
skills, and transcultural competence skills (S. 53).
14 „Zufrieden stellend“ gibt die sinngemäße Übersetzung aus dem Englischen durch den Autorin
wieder. Ting–Toomey verwendet in Bezug auf dieses Kriterium das englische Wort „satisfaction“.
12

Das Gefühl, verstanden zu werden, erwächst durch die Wahrnehmung der Ähnlichkeit
in Bezug auf das Denken, Fühlen und Handeln des Gegenübers. Fühlt man sich verstanden,
so ist man eher bereit, die Facetten des eigenen Selbstkonzepts mit Anderen
auf kulturell sensible Art und Weise zu teilen (ebd., S. 47). Das Gefühl, respektiert zu
werden, bedeutet, dass die von uns gezeigten Verhaltensweisen durch die Mitglieder
anderer Gruppen als legitim, glaubwürdig, zuverlässig und gleichberechtigt erachtet
werden. Durch das „mindful monitoring“ verbaler und nonverbaler Äußerungen lassen
sich die eigenen Einstellungen sowie diejenigen des fremdkulturellen Partners „registrieren“.
Wichtig ist es dabei, nicht nur darauf zu achten, wie man selbst durch die Anderen
wahrgenommen wird, sondern auch den anderen mit Höflichkeit, Ansehen und
Würde zu begegnen (ebd.). Das Gefühl, unterstützt zu werden, beeinflusst unsere
Sichtweise von uns selbst: werden wir vom Interaktionspartner positiv evaluiert, in unseren
Absichten bekräftigt, so sind unsere Identitätsbedürfnisse befriedigt. Nehmen wir
hingegen eine negative Beurteilung unserer Handlungen oder Absichten wahr, wird
unser Selbstkonzept tendenziell schwächer (Identitätsbedürfnisse nicht befriedigt)
(ebd.).
Das Interaktionsmodell nach Ting-Toomey (1999) bildet wesentliche Elemente komplexer
interkultureller Interaktionssituationen ab. Es zeigt die Verbindung zwischen den für
eine „erfolgreiche“ interkulturelle Kommunikation relevanten Elementen (u.a. Wissenselemente,
„Werteorientierungen“) und den möglichen Folgen einer nicht ausreichenden
Beachtung solcher Aspekte während der Interaktion mit Fremden auf. Die Umsetzung
der Theorie in die Praxis hat demnach (u.a.) zum Ziel, das Kulturverständnis der Interaktionspartner
zu erweitern, ihre kulturelle Sensibilität zu erhöhen und auf diese Weise
dazu beizutragen, dass das Missverständnispotenzial reduziert wird.
3.1.3 Theorien zu den Werteorientierungen
Das geschäftliche Handeln als Teil des kommunikativen Handelns ist kulturell gebunden
und wird von unseren Vorstellungen über die Welt, von unseren Werten und Normen
geleitet (u.a. Trompenaars, 1993, S. 32, 42; Nicklas, 1991, S. 125; Kim, 1984, S.
18). Wertorientierungen beeinflussen unser Selbstkonzept und unser Selbstkonzept
wiederum beeinflusst unser Handeln (Ting-Toomey, 1999, S. 58).
Das Wissen hinsichtlich der Wertorientierungen (sowohl über die eigenen als auch
über die des fremdkulturellen Geschäftspartners) hilft, die Unterschiede im Denken,
Fühlen und Handeln zu begreifen und sinnvoll für eine mögliche Kooperation zu nutzen.
Diesem Zweck dienen zahlreiche komparative Studien. In dieser Arbeit werden
drei in der Literatur sehr häufig für die Beschreibung von Kulturen herangezogene Kul-
13

turvergleichskonzepte vorgestellt: Die Kulturauffassung nach E. T. Hall (u.a. 1973,
1969, 1983) (die anthropologische Perspektive), die Dimensionierung nach G. Hofstede
(u.a. 1980, 1991, 2006) (aus der Perspektive der betriebsorientierten Sozialpsychologie)
sowie die Dimensionierung nach F. Trompenaars (1994) (aus der Managementperspektive).
Anschließend werden die Kulturen der Deutschen und Russen den vorgestellten
Dimensionen zugeordnet.
3.1.3.1 Dimensionen nach G. Hofstede
Geert Hofstede (1980) untersuchte mittels Fragebögen die arbeitsbezogenen Werte
von IBM-Mitarbeitern in über 50 Ländern (u.a. Hofstede, 1980, 2006). Ursprünglich
schlug er vier Dimensionen vor: Individualismus (vs. Kollektivismus), Machtdistanz,
Maskulinität (vs. Feminität), Unsicherheitsvermeidung. Mittels Indexbildung und -
vergleich kann man dann auf die kulturelle Kompatibilität der Länder schließen.
Nach Hofstede (1980) steht der Machtdistanzindex (Power Distance Index, PDI) für
das Ausmaß an Gleichheit oder Ungleichheit zwischen den Menschen in der Gesellschaft
15 . Der Individualismus-Index (Individualism-Index, IDV) steht für das Ausmaß an
gegenseitiger Unterstützung in einer Gesellschaft und der Nähe in persönlichen Beziehungen
16 . Der Maskulinitätsindex (Masculinity-Index, MAS) sagt etwas darüber aus,
inwieweit sich eine Gesellschaft für ein traditionelles, maskulines Rollenmodell in der
Arbeitswelt entscheidet 17 . Und der Index der Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty
Avoidance Index, UAI) gibt an, wie stark sich die Individuen von unsicheren und unbekannten
Gegebenheiten bedroht fühlen 18 .
15 In den Kulturen mit hohen PDI-Werten wird die soziale Ungleichheit eher toleriert als in Kulturen
mit niedrigen PDI-Werten (Hofstede, 1980, S. 92). Im geschäftlichen Kontext zeigen die
Werte dieser Dimension hauptsächlich die Vorstellungen über die Führungsrolle: „Je höher der
Machtdistanzindex, desto größer sind die Autoritätserwartungen, welche Mitarbeiter an ihre
Vorgesetzten stellen, und desto geringer sind die Erwartungen bezüglich der eigenen Teilnahme
an Entscheidungsprozessen“ (Baumgart & Jänecke, 2002, S. 48).
16 Mitglieder kollektivistischer Kulturen haben eine „Wir“-Orientierung, sie definieren sich durch
die Zugehörigkeit zu einer Gruppe und haben ihr gegenüber besondere Verpflichtungen sowie
ein ausgeprägtes loyales Verhalten; wogegen in individualistischen Gesellschaften eine „Ich“-
Orientierung dominiert, der Einzelne definiert sich als unabhängiges Individuum, das in erster
Linie den Verpflichtungen gegenüber sich selbst nachkommt (Hofstede, 1980, S. 213-219).
17 Ein solches Rollenmodell ist durch das Streben nach Erfolg gekennzeichnet, einschließlich
solcher Parameter, wie das hohe Einkommen, die Anerkennung, der berufliche Aufstieg und die
Herausforderung. Kontrolle, Konkurrenz und Macht gehören ebenfalls dazu. In den Kulturen mit
niedriger Maskulinität (hoher Feminität) legt man viel Wert auf Harmonie in der Arbeitsumgebung
und in den zwischenmenschlichen Beziehungen (Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung,
Arbeitsklima, Sicherheit des Arbeitsplatzes). Konkurrenz wird eher negativ bewertet. Außerdem
liegt die Diskriminierung aufgrund des Geschlechts bei Kulturen mit niedrigen Maskulinitätswerten
auf einem niedrigen Niveau (Hofstede, 1980, S. 267-268).
18 Um diese Bedrohung zu minimieren, schaffen die Mitglieder einer Kultur mit hohen Werten
von Unsicherheitsvermeidung unterschiedliche Institutionen, Gesetze, Vorschriften und Festlegungen,
die den Tagesablauf regeln sollen. Funktionieren solche Systeme, so wird die Kontrolle
ihrer Umgebung gewährleistet. Die Mitglieder der Kulturen mit niedriger Unsicherheitsvermei-
14

In den späteren Arbeiten von Hofstede (diese Daten wurden nicht 1970, sondern erst
1979 ermittelt) kam eine fünfte allgemeingültige Dimension hinzu. Sie bekam den Namen
„Langzeitorientierung (vs. Kurzfristorientierung)“ (Long-Term Orientation, LTO)
(Hofstede, 2006, S. 37-39) und wurde wie folgt definiert:
„Langzeitorientierung steht für das Hegen von Tugenden, die auf künftigen Erfolg hin
ausgerichtet sind, insbesondere Beharrlichkeit und Sparsamkeit: Das Gegenteil, die
Kurzzeitorientierung, steht für das Hegen von Tugenden, die mit der Vergangenheit und
der Gegenwart in Verbindung stehen, insbesondere Respekt für Traditionen, Wahrung
des „Gesichts“ und die Erfüllung sozialer Pflichten“ (ebd., S. 293).
Tendenziell gilt: Je höher die wirtschaftliche Entwicklung des Landes ist, desto höher
liegt der LTO Index. (ebd., S. 325-329).
Bis Ende 2002 wurde die IBM-Studie oft wiederholt, die Anzahl der untersuchten Länder
stieg auf 74 (Hofstede, 2006, S. 32). Um eine Vergleichsbasis zu gewährleisten,
beziehen sich die folgenden Ausführungen auf die von Hofstede in seinem Buch „Lokales
Denken, globales Denken“ (2006) aufgeführten Werte für Russland und Deutschland
(siehe Tabelle 1). Die Werte für Deutschland stammen aus der Studie von 1980.
Die Werte für Russland, die 1980 aus politischen Gründen noch nicht ermittelt werden
konnten, errechnen sich aus Wiederholungsstudien bzw. basieren auf Schätzungen
von Sachkundigen (ebd., S. 55).
Land PDI / Rang IDV/ Rang MAS / Rang UAI / Rang LTO / Rang
Deutschland 35 / 63 (65) 67 / 18 66 / 11(13) 65 / 43 31 / 25(27)
Russland 93 / 6 39 / 37(38) 36 / 63 95 / 7 -
Tabelle 1: Index- / Rangierwerte 19 für Hofstedesche Kulturdimensionen
(Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis von Datenmaterial von Hofstede (1980, 2006).
Nach diesen Ergebnissen zeichnet sich die deutsche Kultur durch eine eher hohe individualistische
Werteorientierung, eine starke Maskulinität und einen mittleren Grad an
Unsicherheitsvermeidung aus. Zudem existiert eine eher niedrige Machtdistanz und die
Orientierung ist zukunftsgerichtet. Die Kultur Russlands ist dagegen eher feminin und
kollektivistisch, mit sehr hohen Werten für die Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung.
Am stärksten ist die Differenz zwischen den Machtdistanzwerten. Die Werte für die
Unsicherheitsvermeidung unterscheiden sich am wenigsten voneinander, doch in der
dung haben dagegen eine große Risikoakzeptanz und verlassen sich in ungeregelten Situationen
auf ihre Intuition und Kreativität (Hofstede, 1980, S. 153-161).
19 Weil durch das Dazukommen neuer Länder die Index-Werte, welche die relative Position der
Länder wiedergeben, nicht nach der Stärke von 0 bis 100 interpretiert werden können (Hofstede,
2006, S. 55, 235), werden die Index-Werte durch Platzangaben ergänzt (z.B. Russland: PDI
93 / 6).
15

Realität gibt es gravierende Unterschiede in den Wirkungsmechanismen und den Ausdrucksweisen,
die diese Dimension beinhaltet (Kulikova, 2004, S. 62). Der LTO-Wert
für Russland fehlt, jedoch betonte Hofstede in seinem Werk von 2006 die Zunahme der
wirtschaftlichen Bedeutung Ostasiens im 21. Jahrhundert und schrieb in diesem Zusammenhang:
„Ein wertvolles Geschenk der weisen Männer und Frauen aus dem Osten
an den Rest wäre eine globale Verschiebung in Richtung langzeitorientierten Denkens“
(S. 331).
Die Kritik an der Hofstedeschen IBM-Studie setzt an erster Stelle an der Aktualität der
Daten 20 an; zweitens ist die zum Teil willkürliche Operationalisierung der Dimensionen
mit Überschneidung der Charakteristiken in mehreren Kategorien problematisch und
nicht zuletzt muss die Repräsentativität der IBM-Mitarbeiter in Bezug auf das gesamte
Volk bezweifelt werden (Latova, 2003, S. 149-150; Strukova & Pushnych, 2003; Bolten,
2001a, S. 95; 2001b, S. 130).
Ausgewählte Ergebnisse anderer Forscher nach der Methodik von G. Hofstede aus
unterschiedlichen Regionen Russlands 21 wurden in einer Tabelle zusammengestellt
(siehe Anhang 1). Man sieht einerseits die hohe Popularität der Hofstedeschen Kulturvergleichsmethode
unter den Kulturforschern, andererseits soll diese Tabelle die in
3.1.3.4 ausgeführte Kritik zu den Dimensionierungskonzepten allgemein - aufgrund der
(Un)vergleichbarkeit der ermittelten Werte - belegen.
3.1.3.2 Zeitorientierung nach E. T. Hall
Der US-amerikanische Anthropologe Edward T. Hall ermittelte vor mehr als 60 Jahren
einige „Schlüsselelemente“ der Kultur, darunter auch die Einstellung der Menschen zur
Zeit. Hall (1983) unterschied monochrone und polychrone Systeme der Zeitverteilung.
Die Menschen aus Kulturen mit einem monochronen Zeitsystem werden eine sequenzielle
Abfolge der Aufgabenerledigung charakterisiert. Daher werden zeitliche Verpflichtungen
(Termine, Zeitpläne usw.) sehr ernst genommen, auf Pünktlichkeit wird
großer Wert gelegt, was aber einen Nachteil in Form von Unflexibilität mit sich bringt.
Berufliche und private Lebensbereiche werden in monochronen Kulturen klar getrennt.
Außerdem zeichnen sie sich durch eine stark ausgeprägte Identifikation mit der Arbeit
20 Die Daten für Deutschland sind mittlerweile fast 30 Jahre alt; auch die russische Kultur befindet
sich im Transformationsprozess (siehe Abs. 3.2.1). Der dynamische Aspekt der Kultur wird
somit stark vernachlässigt.
21 Während bei der Zuordnung der deutschen Kultur mit den Hofstedeschen Dimensionen in der
einschlägigen Literatur Einigkeit herrscht, stellt Russland einen Grenzfall dar. Die Autoren beziehen
sich auf (zum Teil) widersprüchliche Forschungsergebnisse (u.a. Kulikova, 2004; Baumgart
& Jänecke, 2002; Rothlauf, 2006). Deshalb werden die alternativen Werte für Russland in
Form einer Übersichtsmatrix dargestellt. Als problematisch erscheinen allerdings deren Verallgemeinerung
sowie die anschließende Interpretation, weil die untersuchungsmethodischen
Differenzen - insbesondere in Bezug auf die ausgewählten Stichproben (siehe Anhang 1) - die
Ergebnisse in einem nicht einschätzbaren Maße verzerrt haben könnten.
16

sowie durch Toleranz gegenüber der Privatsphäre anderer Menschen aus. Für die polychronen
Kulturen ist dagegen eine parallel erfolgende Aufgabenerledigung (sortiert
nach ihrer Wichtigkeit) charakteristisch, daher sind die auf die Zeit bezogenen Begriffe
und Konzepte weniger starr ausgelegt. Beispielsweise können die Pläne kurzfristiger
sein und leichter modifiziert werden. Die zwischenmenschlichen Beziehungen spielen
(auch im geschäftlichen Leben) eine außerordentlich große Rolle (S. 44-58).
Insbesondere die Dehnbarkeit des Zeitbegriffs in Russland und die deutsche Pünktlichkeit
werden in der Literatur oft unter Einbezug dieses Konzepts diskutiert. Typisch
ist für Deutschland das monochrone und für Russland das polychrone Zeitgefühl (u.a.
Kulikova, 2004; Rösch, 2005; Baumgart & Jänecke, 2002).
3.1.3.3 Dimensionierung der Arbeitskulturen nach F. Trompenaars
Anknüpfend an die Arbeiten von Hofstede, schlug Trompenaars (1993) sieben Dimensionen
vor, die seiner Meinung nach die zwischenmenschlichen Beziehungen (auch im
Geschäftskontext) kulturell prägen: Universalismus – Partikularismus, Individualismus
– Kollektivismus, Neutral-Emotional, Spezifisch – Diffus, Leistungsstatus – Ansehen
sowie der Umgang mit der Natur und der Umgang mit der Zeit 22 .
Universalismus – Partikularismus: Die Menschen, die in vom Universalismus geprägten
Kulturen leben, gehen von der These aus, dass „Gut“ oder „Schlecht“ für alle gleich
definiert sind. Sie betrachten ihre Mitmenschen unabhängig vom Grad der Freundschaft
oder Verwandtschaft als ungefähr gleich. Umfangreiche Verträge, welche die
Beziehungen regeln, gehören in universalistischen Kulturen zum Lebensstil (Trompenaars,
1993, S. 64). Die Kulturen, die als partikularistisch bezeichnet werden, differenzieren
ihre Beziehungen nach der Stärke der Verpflichtung: Gegenüber der eigenen
Familie und den Freunden gelten andere Regeln und Verpflichtungen als gegenüber
dem Rest der Welt (ebd., S. 65).
Neutral-emotional: Die in Bezug auf die Neutralität vs. Emotionalität gestellte Frage
lautet: “Soll die Natur unserer Interaktion von Objektivität und Vorurteilsfreiheit geprägt
sein oder wird auch der Ausdruck von Gefühlen toleriert“ (ebd., S. 22).
Spezifisch – diffus: Eine spezifisch dienstliche Beziehung wird weitgehend vertraglich
geregelt und sieht - im Gegensatz zu einer diffusen dienstlichen Beziehung - keine
Zusatzleistungen vor (ebd., S. 22). In diffusen Kulturen bleibt der Vorgesetzte auch
außerhalb der Arbeitszeit ein Vorgesetzter und wird als Autorität behandelt, was in
spezifischen Kulturen nicht der Fall ist (ebd., S. 117).
22 Aufgrund der sinngemäßen Überschneidung der Dimensionen Individualismus-Kollektivismus
(sowohl bei Hofstede als auch bei Trompenaars) sowie Monochronie-Polychronie (nach Hall)
mit der Einstellung zur Zeit nach Trompenaars werden nur 5 von 7 Dimensionen erläutert.
17

Leistungsstatus – Ansehen: Erfolgt die Beurteilung einer Person aufgrund der jüngst
erbrachten Leistungen und Erfolge, so handelt es sich um einen Leistungsstatus. Wird
der Status z.B. aufgrund von Alter, Verwandtschaft, Geschlecht oder Ausbildung zugeschrieben,
handelt es sich um Ansehen (ebd., 1993, S. 23).
Umgang mit der Natur: Damit ist die Frage gestellt, ob sich die Menschen eher inneren
oder eher äußeren Kontrollmechanismen verpflichtet fühlen (ebd., S. 182). Im ersten
Fall lassen sich die Menschen nur von ihrem Inneren motivieren, weil für sie die Quelle
aller Fehler und Tugenden im Individuum selbst liegt. Die andere Gruppe hat im Vergleich
dazu mehr Respekt vor der Natur oder sogar Furcht vor ihr, sie ist daher oft fatalistisch
(ebd., S. 24).
Nach Trompenaars (1993) ist die Kultur Deutschlands eher universalistisch, individualistisch,
neutral, spezifisch, zukunftsorientiert. Die Menschen handeln nach inneren
Kontrollmechanismen und besitzen einen Leistungsstatus. Die Kultur Russlands ist
eher partikularistisch, emotional, diffus, der Status des Einzelnen hängt von seinem
Ansehen ab. Es wird oft nach „äußeren Kontrollmechanismen“ gehandelt, aber je nach
Fall und unter der Berücksichtigung der jeweiligen Umständen entweder dem individualistischen
oder dem kollektivistischen Verständnis entsprechend (S. 57, 61, 63, 93,
96, 99, 146-147). Den Überblick über die vorgestellten Theorien mit der Zuordnung
beider Kulturen bietet Anhang 2 dieser Arbeit.
3.1.3.4 Kritische Würdigung der Dimensionierungskonzepte
Betrachtet man die Überblickstabelle im Anhang 2, so sieht man zwei Kulturen, die bei
der ersten Betrachtung kaum unterschiedlicher sein könnten. Die deutsche Geschäftskultur
unterscheidet sich von der russischen im Arbeitsstil und in den Einstellungen,
den Regeln, im zwischenmenschlichen Kontakt am Arbeitsplatz und in der Freizeit, im
Hierarchie- und Zeitverständnis usw. Doch sind die Unterschiede wirklich so gravierend
Zweifelsohne bieten die Kultur vergleichenden Studien eine gute Orientierung
und damit die Möglichkeit zu vergleichen und damit den Einstieg ins interkulturelle Lernen
um einiges zu vereinfachen. Sie sind daher sowohl bei den Forschern als auch bei
den Trainern sehr beliebt 23 . Grundsätzlich bergen aber die vorgestellten Dimensionierungskonzepte
folgende Gefahren:
• Das Datenmaterial ist nicht aktuell und somit wird die Weiterentwicklung der Kulturen
nicht ausreichend berücksichtigt 24 ;
23 Z.B. Ting-Toomey (1999); Gudykunst (1988, 1994); Strukova & Pushnych (2003).
24 „Die vergleichende Kulturforschung zieht diese Dimensionen zur Erklärung heutiger Phänomene
deshalb heran, weil sie eine Konstanz unterstellt, die in langen Zeiträumen zu messen ist“
(Barmeyer & Stein, 1998, S. 74). Die Frage, wie man die „langen Zeiträume“ definiert, bleibt
allerdings offen. Die aktuellsten Kulturvergleichsdaten liefern die Ergebnisse des Projekts
GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), einer internationalen
18

• Durch die weitgehende Generalisierung werden die Kulturbeschreibungen den Unterschieden
innerhalb einer Kultur nicht gerecht;
• Mangels der Erklärung der beobachteten Unterschiede (z.B. durch kultur-historische
Verankerung der Phänomene) besitzen solche Konzepte ein hohes Potenzial an Stereotypenförderung;
• Außerdem sind sie anfällig für Verzerrungen, die aus den didaktisch-methodischen
Forschungsmängeln sowie der kulturellen Befangenheit der Forscher resultieren
(Bolten, 2001a, S. 95; 2001b, S. 128, 130; Latova, 2003, S. 149-150; Thomas, 1993,
S. 415-417; Pfitzner, 2003, S. 177).
Zusätzlich resultiert die begrenzte Nützlichkeit der auf diesem Wissen basierten Interpretationen
des interkulturellen Handelns aus dem Verständnis von Interkultur als
„Drittkultur“ (siehe Abs. 2), die sich durch die von beiden Ursprungskulturen unterscheidende
qualitative Zusammensetzung auszeichnet. Die konkreten, diese Tatsache
bestätigenden Phänomene sind z.B. das Ziehen der Registerkarte „für Ausländer” o-
der das Vergeben eines “Ausländerbonus”: damit sind die Umstellungen im Interaktionsprozess
mit den Angehörigen fremder Kulturen gemeint (z. B. denkt sich ein deutscher
Expatriate: „In Russland wird immer getrunken und ablehnen ist unhöflich“, also
trinkt er auch mehr, als er normalerweise zu Hause trinken würde) 25 .
Trotz der großen Beliebtheit solcher Konzepte warnen viele Autoren (z.B. Bolten,
2001a, 2001b; Knapp, 1999; Latova, 2003) davor, ihnen im interkulturellen Lernprozess
eine Überbedeutung beizumessen, und empfehlen, sie eher als Orientierungsrahmen
zum Aufbau von Bewusstheit und Reflexivität im Umgang mit Fremden zu
nutzen. (also in den ersten Stadien des interkulturellen Lernprozesses). Alternativ
kann man zur Beschreibung (aber auch zur Erklärung) von kulturspezifischen Orientierungssystemen
auch die so genannten Kulturstandards 26 heranziehen.
Studie zur Führungsqualität. Während des GLOBE-Projekts wurden seinerzeit ausschließlich
Führungskräfte in 62 Nationen befragt. Mehr dazu in Gratchev & Rogovsky, Rakitski (2001)
sowie im Internet unter: http://www.thunderbird.edu/wwwfiles/ms/globe/ (o. V., gefunden am
11.05.08). Da aber die vorliegende Arbeit die Geschäftsbeziehungen zwischen Deutschen und
Russen im Allgemeinen und nicht ausschließlich zwischen Führungskräften untersucht, wird auf
die Erkenntnisse dieser Studie verzichtet.
25 Auf rein sprachlicher Ebene gehört dazu auch der so genannte „foreigner talk“, eine Verlangsamung
der Sprachgeschwindigkeit und / oder die Reduktion von Komplexität in Lexik und Syntax,
um die Verständigung mit dem Ausländer zu erleichtern (Knapp, 1999, S. 19). Mehr zu
diesen Phänomenen siehe Knapp (1999), S. 18, Roth (1998), S. 69, Rösch (2005).
26 Der vom Kulturpsychologen A. Thomas entwickelte Ansatz zur Erschließung kulturspezifischer
Orientierungssysteme hat im deutschsprachigen Raum viele Anhänger gefunden (siehe
dazu z.B. in Sammelbändern: Thomas, A. (Hrsg.). Kulturstandards in der internationalen Begegnung.
Saarbrücken: Breitenbach; A. Thomas, S. Kammhuber & S. Schroll-Machl (Hrsg.),
Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation. Band 2: Länder, Kulturen und interkulturelle
Berufstätigkeit. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht) und wird hauptsächlich im interkulturellen
Training im Rahmen der kulturspezifischen Culture-Assimilator-Übungen verwendet
(z.B. Yoosefi & Thomas, 2003; Müller, 1999). "Unter Kulturstandards werden alle Arten das
Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handelns verstanden, die von der Mehrzahl der Mitglie-
19

Anknüpfend an den Kritikpunkt, dass die Dimensionierungskonzepte die kulturellen
Differenzen zwar beschreiben, aber nicht hinreichend erklären, widmet sich der nächste
Abschnitt der kulturhistorischen Beleuchtung der deutschen und der russischen Kultur.
3.2 Historische Hintergründe
Die Erklärung der Tiefenstruktur einer Kultur bedarf einer historischen Fundierung (Bolten,
2003, S. 377-378). Anhand der historischen Eckdaten und Prozesse wird im Folgenden
versucht, die Wurzeln der Werteorientierungen beider Kulturen abzuleiten.
3.2.1 Kulturerbe Russlands 27
Bei der Ausformung der russischen Arbeitskultur haben neben den klimatischgeografischen
Bedingungen das Zarentum, die Ostkirche, das kommunistischsozialistische
Ideologie- und Wirtschaftssystem sowie der momentan andauernde
Transformationsprozess eine entscheidende Rolle gespielt.
Seit dem 10. Jahrhundert (mit der Christianisierung) wurde Russland patriarchalisch
und absolutistisch regiert. Zuerst der Großfürst und später der Zar verfolgten als Ziel
die Unterordnung der Kirche und die Integration aller ethnischen Gruppierungen, um
das Regieren des riesigen Landes zu erleichtern (Dathe, 1995, S. 79-80; Lyskow-
Strewe & Schroll-Machl, 2003, S. 113; Baumgart & Jänecke, 2000, S. 65). Durch die
osmanische Fremdherrschaft (1236-1480) war Russlands Entwicklung von der Europas
abgespalten und somit blieb auch der durch das Bürgertum angetriebene gesellschaftliche
Progress aus. Das Fehlen von Privateigentum und Bourgeoisie sind dabei
die gravierendsten Folgen (Dathe, 1995, S. 81).
Die Orthodoxe Kirche beeinflusste zusätzlich das (ökonomische) Denken und Handeln
der Russen. Sie trägt nach Lyskow-Strewe & Schroll-Machl (2003) folgende Züge: (1)
Sie prägte ein Gott-Königtum und steht nie in Rivalität zum Staat; (2) Sie sieht das Leiden
als natürlichen und zu akzeptierenden Bestandteil des Lebens an (was im Zusammenhang
mit einer ausgeprägten Mystik eine demütige Akzeptanz der Welt, einen
Fatalismus, eine unendliche Geduld und Opferbereitschaft zur Folge hat); (3) Sie lehnt
das Recht als Bestandteil der religiösen Ethik völlig ab und „ersetzt“ es durch die Brüderlichkeit
als wichtige Basis für das Zusammenleben. Die Fähigkeit zum Mitgefühl und
zur Solidarität wird ebenfalls stark betont (S. 116).
der einer bestimmten Kultur für sich persönlich und andere als normal, selbstverständlich, typisch
und verbindlich angesehen werden“ (Thomas, 1993, S. 381).
27 Die weite Auffassung von Kultur ermöglicht es der Autorin, für die kulturellen Charakteristika
einer Nation das Wort „Kulturerbe“ zu benutzen.
20

„Die Zaristische Autokratie ging nahtlos in die bolschewistische Diktatur über“ (ebd., S.
114). Der Totalitarismus, die Einparteienregierung sowie die Zentralverwaltungswirtschaft
haben die russische Mentalität weitere 70 Jahre geprägt. Die Kommunistische
Ära hat die kollektiven Organisationsmuster im russischen Alltag und das Massenbewusstsein
in den Menschen tief verankert: Defizitäre Zustände und eine starke Bürokratisierung
haben dazu geführt, dass die informellen Netzwerke, die immer schon
schwer durchschaubar waren, noch mehr an Bedeutung zunahmen (u.a. Roth, 2003,
S. 100; Genov, 1993, S. 1; Stephan & Abalakina-Paap, 1996, S. 376).
Die Misstrauenshaltung, die sich in der Zeit der Massenrepressionen entwickelte, ist in
vielen Bereichen des Geschäftslebens heute immer noch präsent. Die allgegenwärtige
Kontrolle, die Willkür der Entscheidungen und Sanktionen bewirken eine Scheu vor
möglicher Verantwortungsübernahme. Der Verzicht auf freie Meinungsäußerung und
Kritik war zu dieser Zeit auch überlebenswichtig (u.a. Dunbar, 1996, S. 351; Lewada,
1992, S. 20, 91; Stephan & Abalakina-Paap, 1996). Anstelle eigenverantwortlicher Entscheidungen
und persönlicher Initiative war Konformität, das Warten auf die Anweisung
„von oben“ oder die Hoffnung auf ein Wunder angesagt (Lyskow-Strewe &
Schroll-Maschl, 2003, S. 114; Yoosefi & Thomas, 2003, S. 33-34). Die absolute Isolation
Russlands von den westlichen Kulturen während des Kalten Krieges führte zu einem
Bild des Westeuropäers, das auf wenigen und eher ideologisch verzerrten Stereotypen
aufbaute (Süssmuth, 1995, S. 29; Lewada, 1992, S. 2).
Der Transformationsprozess in Russland ist aber außer durch wirtschaftliche auch
durch zahlreiche mentale Barrieren behindert (u.a. Jaeger, 1995; Rothlauf, 2006, S.
476). Dem globalen Trend zufolge wird heutzutage auch Russlands Gesellschaft mehr
und mehr individualistisch (u.a. Genov, 1993, S. 1, 7; Grachev & Rogovsky & Rakitski,
2001, S. 7; Camiliah & Hollinshaed, 2003) 28 . Somit zeichnet sie sich heutzutage durch
das Spannungsverhältnis zwischen pro- und contrawestlichen Wertemustern aus.
(Rothlauf, 2006, S. 467; Baumgart & Jänecke, 2000; Yoosefi & Thomas, 2003) 29 . Die
sozialen und politischen Strukturen sind immer noch stark hierarchisch. Die während
des Sozialismus eingepaukten Tugenden, „bescheiden zu sein“ und „nicht auffallen zu
wollen“, (Lewada, 1992, S. 87-88) hemmen auch heute noch die Entfaltungs- und Innovationskraft
der russischen Arbeitskräfte und sorgen dafür, dass sie daher auf dem
globalen Markt nicht konkurrenzfähig sind. Das an Personen gebundene Vertrauen
äußert sich in der Tatsache, dass trotzt der geringen Identifikation mit dem Staat das
28 Laut der Datenbank der Auslandshandelskammer sind in Russland 1505 ausländische Unternehmen
registriert, darunter der überwiegende Anteil aus Westeuropa und den USA (o. V.,
Gefunden am 11.04.08 unter: http://www.ruschamber.org/index.phppage=ino).
29 Das blinde Kopieren von westlichem Lebensstil wird insbesondere von national gesinnten
Russen als bedrohlich empfunden (Baumgart & Jänecke, 2000, S. 29-30; Roth, 1998, S. 60,
64).
21

Vertrauen in die „Starke Hand“ sehr hoch ist (Baumgart & Jänecke, 2000, S. 102;
Dathe, 1995, S. 81; Yoosefi & Thomas, 2003, S. 33, 46-47, 70). Im Geschäftskontext
stellt die Bürokratie einen Hauptrisikofaktor dar. Als Folge des Erodierens des Kontrollund
Sanktionsapparats verbreitete sich die Korruption (Jaeger, 1995, S. 13; Baumgart
& Jänecke, 2000, S. 74, 79-81) 30 . Unter diesen Umständen sind der Aufbau und die
Pflege von informellen Kontaktnetzen zum Erfolgsfaktor Nummer 1 für das heutige
Geschäftsleben geworden. Diese Mechanismen des informellen Tausches von Privilegien
mit dem Ziel der Unsicherheits- und Konkurrenzreduktion tragen den Namen
„Blat“ (u.a. Butler & Purchase, 2004, S. 35, 47; Bell, 2002). Die heutige Entscheidungssituation
ist durch Intransparenz, Ineffizienz, Instabilität und Unzuverlässigkeit der
wichtigsten gesellschaftlichen Institutionen gekennzeichnet und erschwert somit die
langfristige Planung und macht sie somit schlichtweg unmöglich. Stattdessen sind Flexibilität,
Erfindungsgeist und Kreativität gefragt (Genov, 2003, S. 7-8; Pfitzner, 2003, S.
184).
3.2.2 Kulturerbe Deutschlands
Nach Schroll-Machl (2003) haben insbesondere “das lange Verharren in der
Kleinräumigkeit der Territorialstaaten”, “die Lehren des Protestantismus” sowie
“mehrfache existenzielle Erschütterungen” (S. 84) die deutsche Arbeitskultur nachhaltig
geprägt.
Durch die Kleinstaatlichkeit 31 war es leicht, die Pflichten der Bürger zu kontrollieren.
Die Kontrolle ging dabei nicht nur von der Obrigkeit aus, sondern auch unmittelbar von
den Nachbarn. Nur im Privaten entfiel sie. Die beruflichen und privaten Bereiche
wurden dadurch streng getrennt 32 . Das unter diesen Umständen entstandene enorme
Pfichtbewusstsein wurde im Lauf der Zeit verinnerlicht. Bedingt durch die Enge des
Staatswesens sowie eine absolute Isolation nach Außen entwickelte sich die Liebe zu
Ordnung und Detail (Schroll-Machl, 2003, S. 85; Barmeyer & Stein, 1998, S. 81; Althaus
& Mog, 1992c, S. 96). Mit der zunehmenden Industrialisierung und Automation
setzte sich eine strikte (monochrone) Zeitreglementierung durch (Althaus & Mog,
1992b, S. 65).
30 Nach Angaben der Transparency International (2007) wurde Deutschland im Korruptionswahrnehmungsindex
(CPI – Corruption Perception Index) mit der Kennziffer 7.8 (Platz 16 aus
179 Ländern) und Russland 2,3 (143 Platz) bewertet. Dabei steht der Wert „10“ für ein vollkommen
„sauberes“ und „1“ für ein extrem bestechliches Land (o. V., Gefunden am 12.04.08
unter: http://www.transparency.org/policy_research /surveys_indices/cpi/2007).
31 Zu Beginn des 19. Jahrhunderts gab es auf deutschem Gebiet rund 1000 kleine, rechtlich
selbstständige Einheiten mit strengen Grenzübergangsregeln (Althaus & Mog, 1992a, S. 46).
32 Althaus & Mog (1992a, 1992c) belegen, dass das deutsche Raumverständnis seit dem 19.
Jahrhundert und bis zum Ende des Zweiten Weltkriegs durch Polarität von Innen-(privat) und
Außenraum (öffentlich) gekennzeichnet ist.
22

Im Gegensatz zu der von der Mystik durchdränkten Orthodoxie wurde beim
Protestantismus sehr viel Wert auf Sachlichkeit und Rationalität gelegt. Der Stellenwert
des Berufs war beim Protestantismus ebenfalls sehr hoch. Nach Luthers Aussage: “Hilf
dir selbst, dann hilft dir Gott” waren die Menschen für ihre Lebensgestaltung selbst
verantwortlich. Damit hat die protestantische Arbeitsethik von den Menschen vor allem
Eigeninitiative, Disziplin und Entscheidungsfähigkeit erwartet (Schroll-Machl, 2003, S.
85).
Im 20. Jahrhundert wurden die Verhaltensstandards in ganz Europa (und somit auch in
Deutschland) gravierend verändert. Unter anderem haben sich die Machtgefälle
zwischen (1) Männern und Frauen, (2) den älteren und jüngeren Generationen, (3) den
europäischen Gesellschaften gegenüber dem Rest der Welt und insbesondere zu ihren
ehemaligen Kolonien und (teilweise) (4) zwischen den Regierenden und den Regierten
verringert (Elias, 1994, S. 36-37). Nach dem Zusammenbruch 1945 bemühte man sich
verstärkt um sachorientierte Arbeitsweisen und vermied es weitgehend, den
Stellenwert der einzelnen Person zu unterstreichen. Überlebenswichtig erschien in der
Aufbauzeit auch die Konzentration auf eine pflichtbewusste Rollenübernahme. Die
kritische Grundhaltung der Deutschen zu ihrer Vergangenheit hat zur Revitalisierung
und Demokratisierung der Nachkriegsgesellschaft entscheidend beigetragen (Nees,
2000, S. 75; Schroll-Machl, 2003, S. 86-87).
Zwischenfazit: Die kulturellen Unterschiede resultieren in unterschiedlichen Vorstellungen
vom Wünschenswerten und beinhalten grundsätzlich ein vorhandenes Potenzial
für Missverständnisse. Inwieweit diese Missverständnisse im Einzelfall lediglich zu Irritationen
führen oder im Sonderfall sogar zu Konflikten eskalieren, hängt in starkem
Maße ab von ihrer Wahrnehmung, die ihrerseits stark von den Vorkenntnissen über
den anderen Kulturkreis sowie von der individuellen Anpassungsfähigkeit und -
bereitschaft abhängt.
3.3 „Mindful Identity Negotiation for Business“ - Modell
Ein kooperatives Zusammenarbeiten in möglichst vielen Geschäftsbereichen kann nur
dann erreicht und nachhaltig etabliert werden, wenn interkulturelle Kontaktsituationen
häufig von einzelnen Partnern als angemessen, effektiv und zufrieden stellend wahrgenommen
werden. Das in 3.1.2 aus der Perspektive eines Interaktionspartners vorgestellte
Interaktionsmodell nach Ting-Toomey (1999) wird nun für die deutschrussischen
Geschäftsbeziehungen modifiziert: In einen geschäftsbezogenen Interaktionsprozess
sind ein deutscher und ein russischer Kulturträger involviert. Das neue
23

Rahmenkonzept erhält den Namen „Mindful Identity Negotiation for Business“ (siehe
Abb. 3-2).
I D E N T I T Y
Russischer Geschäftspartner
Deutscher Geschäftspartner
M
Wissen über die eigene und die
deutsche Kultur in Bezug auf:
Werteorientierungen:
• Geschäftsbezogenes
Rollenverständnis
Angemessen
Effektiv
Zufrieden stellend
Wissen über die eigene und die
russische Kultur in Bezug auf:
Werteorientierungen:
• Geschäftsbezogenes
Rollenverständnis
M
I
• Flexibilität vs. Terminierung
• Flexibilität vs. Terminierung
I
N
D
In-group/Out-group-Regulierung
Kommunikationsstile
etc.
Verstanden
Respektiert
In-group/Out-group-Regulierung
Kommunikationsstile
etc.
N
D
F
Motivationale Faktoren:
Identitätsdomäne
Unterstützt
Motivationale Faktoren:
Identitätsdomäne
F
U
Identitätsbedürfnisse
Ethnozentrismus, Stereotype, Vorurteile
Identitätsbedürfnisse
Ethnozentrismus, Stereotype, Vorurteile
U
L
etc.
Skills
(Können beispielsweise durch
interkulturelle Trainings erworben
werden)
Angemessen
Effektiv
Zufrieden stellend
etc.
Skills
(Können beispielsweise durch
interkulturelle Trainings erworben
werden)
L
N E G O T I A T I O N F O R B U S I N E S S
Abb. 3-2: „Mindful Identity Negotiation for Business“ – Modell (Quelle: Eigene Darstellung).
Nach wie vor besteht das Interaktionsmodell aus Komponenten, Ergebnissen und Kriterien.
Bei den Werteorientierungen (Wissenskomponente) wurden Einschränkungen
vorgenommen. In Bezug auf die Forschungsfrage wurde das im Folgenden zu prüfende
Modell auf diejenigen Aspekte beschränkt, die für die deutsch-russische Geschäftskommunikation
aus den Ausführungen in 3.1.3 nach folgenden Kriterien abgeleitet
wurden: (1) Relevanz für die Geschäftsinteraktion und (2) hohes Potenzial für Missverständnisse
aufgrund der großen Unterschiede bei den Werteorientierungen.
Im Rahmen der Neukonzeptionisierung entstanden zwei integrative Wertedimensionen
33 : geschäftsbezogenes Rollenverständnis und Flexibilität vs. Terminierung. Die Ü-
bersichtstabelle 3 zeigt, wie die neuen Wertekategorien mit denen aus 3.1.3 korrespondieren.
Das vorgestellte vereinfachte Modell enthält die Schlüsselelemente der deutschrussischen
(Geschäfts)interaktion. Bei den neu geformten Dimensionen wird ein besonders
hohes Missverständnispotenzial vermutet, da die innerhalb jeder dieser Di-
33 Die Bezeichnung Dimensionen ist in dem Fall zulässig, weil laut Konstruktionsprinzip beide
Kulturen in Relation zueinander abgebildet werden können.
24

mensionen aus der Theorie abgeleiteten kulturellen Unterschiede sehr groß sind. Somit
besteht die Gefahr, dass die Interaktionspartner ihre Kommunikationsziele nicht
erreichen und als Folge die deutsch-russische Geschäftsbeziehung (langfristig) gefährdet
wird.
Integrative Wertekategorien
Kulturdimensionen
Nach G. Hofstede:
Individualismus - Kollektivismus
Machtdistanz
Unsicherheitsvermeidung
Maskulinität - Feminität
Langzeitorientierung - Kurzzeitorientierung
Nach E.T. Hall:
Monochronie-Polychronie
Nach F. Trompenaars:
Universalismus-Partikularismus
Spezifisch-Diffus
Leistungsorientierung-Ansehen
Neutral-Emotional
Einstellung zur Natur
Geschäftsbezogenes
Rollenverständnis
x
x
x
x
(x)
(x)
x
x
x
Flexibilität vs.
Terminierung
x
x
x
Legende: x = direkter Bezug;
(x)= indirekter Bezug (über den Aspekt der Wichtigkeit von Beziehungsnetzwerken im Geschäftsleben)
Tab. 2: Schnittstellen zwischen den Kulturdimensionen nach G. Hofstede, E. T. Hall, F. Trompenaars
und den integrativen Werteorientierungskategorien gemäß „Mindful Identity Negotiation
for Business“ – Modell (Quelle: Eigene Darstellung).
Die Relevanz der neuen Wertedimensionen für (potenzielle) Missverständnisse in den
deutsch-russischen Geschäftsbeziehungen wird während der Untersuchung (siehe Teil
2) unter Beweis gestellt. Somit entsprechen die integrativen Wertedimensionen während
der Untersuchung den Analyseeinheiten (im Folgenden einfach als Kategorien
bezeichnet). Die Dimension geschäftsbezogenes Rollenverständnis enthält Unterkategorien,
die während der Untersuchung als Ausprägungen dieser Dimension verstanden
werden sollen. Im Folgenden werden die theoriegeleiteten Vorüberlegungen, die für die
Operationalisierung der zu prüfenden Analysekategorien notwendig sind, mit Einführung
der entsprechenden Terminologie vorgestellt. Die in der Abb. 3-2 ausgeblendeten
Elemente werden mangels Bezug zur Forschungsfrage nicht gezielt geprüft.
25

3.3.1 Flexibilität vs. Terminierung
Das Zeitsystem gehört zu den wichtigsten Orientierungssystemen im geschäftlichen
Leben jeder Kultur. Die Dimension Flexibilität vs. Terminierung wurde aus den Dimensionen
Polychronie-Monochronie (Hall), Unsicherheitsvermeidung (Hofstede) und Einstellung
zur Natur (Trompenaars) abgeleitet. Demnach wird die Terminierung als ein
Bedürfnis nach Strukturierung der Vorgehensweisen, Planung und Einhaltung der
Terminabfolge definiert, mit dem Ziel, Unsicherheit zu vermeiden. Dabei geht der Einzelne
davon aus, dass der Mensch selbst „Herr seiner Zeit“ ist.
An dieser Stelle soll Folgendes geklärt werden: Um die Anforderung an die Operationalisierung
der Untersuchungseinheiten für die Bildung eines Kategorienschemas (siehe
Abs. 4.2.2) zu erfüllen, sollen sich die gebildeten Kategorien zum Zweck der genauen
Zuordnung gegenseitig ausschließen 34 . Angesichts der Komplexität des Themas kann
lediglich gewährleistet werden, dass die in eine Dimension einfließenden Werteorientierungen
nach G. Hofstede, E. T. Hall und F. Trompenaars nicht in die Operationalisierung
der anderen Dimension einfließen. Eine Kombination der Werteorientierungen
innerhalb einer Dimension (Überschneidungen bei Unterkategorien) ist zulässig 35 . Daher
wird im Folgenden zwischen der Unsicherheitsvermeidung nach deutscher Art
(entspricht der Definition von oben) und der Unsicherheitsvermeidung nach russischer
Art, die in die Dimension geschäftsbezogenes Rollenverständnis (siehe nächsten Abs.)
einfließt, unterschieden.
Flexibilität wird in dieser Arbeit als der schwache Drang zur Terminierung mit einem
niedrigeren Stellenwert detaillierter und festgelegter Pläne, zu festen Strukturen und
Organisierungszwang definiert und bildet somit einen Gegenpol zur Terminierung. Man
fühlt sich nicht immer in der Lage (aus welchen Gründen auch immer), die Situation
unter Kontrolle zu halten.
Ihr monochrones Zeitgefühl veranlasst die Deutschen, detaillierte Pläne aufzustellen
und feste Strukturen zu etablieren. Der Umgang mit der Zeit ist ein Indikator für die
Zuverlässigkeit des Partners. So ist das Bild des pünktlichen und ordnungsliebenden
Deutschen entstanden, wobei diese Charakterzüge von den Russen als „genau“ bis
„pedantisch“ wahrgenommen werden können (z.B. Harss & Maier, 1995, S. 34; Rösch,
2002, S. 63; Schroll-Machl, 2003, S. 76-77). Dem stehen die niedrigen Terminierungsbedürfnisse
der Russen gegenüber: Pläne sind nicht mehr als eine Groborientierung
34 Die tangierenden Dimensionen (in Tab. 2 durch „(x)“ gekennzeichnet) werden wegen der
besseren Trennschärfe der Kategorien in deren Operationalisierung nicht mit einbezogen.
35 Die Analysekategorien sind in der Kombination der unterstellten Werteorientierungsdimensionen
disjunkt.
26

und sollten situativ angepasst werden (Pfitzner, 2003, S. 184). Anders als in den monochronen
Kulturen wird die Zeit in den polychronen Kulturen selten als „vergeudet“
wahrgenommen (Hall, 1983, S. 46). Zeitverzögerung kann sogar ein taktischer Verhandlungszug
sein, laut dem russischen Sprichwort: „Поспешишь - людей
насмешишь!“ (Wer eilt, macht sich zum Gespött der Leute) (Rothlauf, 2006, S. 494;
Dal, 2007, S. 69). Diese Einstellung kann möglicherweise durch den relativ weit verbreiteten
Fatalismus erklärt werden 36 . Eine andere Erklärung basiert auf den Funktionsmechanismen
des Wirtschaftssystems. Diese sind noch stark zentralistisch geprägt,
die Entscheidungen oberer Hierarchieebenen sind nicht antizipierbar und es
herrscht immer noch eine allgemeine Unsicherheit im Land. So hört man von den Russen
oft: “Man lebt und plant für den heutigen Tag - morgen kann alles schon wieder
ganz anders sein“ (Baumgart & Jänecke, 2000, S. 77). Aus diesen Gegensätzen resultieren
unterschiedliche Wahrnehmungen in Bezug auf die Prioritätensetzung und Zielerreichung,
die zu Missverständnissen führen können.
3.3.2 Das geschäftsbezogene Rollenverständnis
Die Dimension geschäftsbezogenes Rollenverständnis lehnt sich außer an die Trompenaars’schen
Dimensionen Spezifisch-Diffus, Leistungsstatus-Ansehen sowie Neutral-Emotional
auch an die Dimensionen Individualismus-Kollektivismus, Machtdistanz,
Unsicherheitsvermeidung (in diesem Fall nach russischer Art) und Maskulinität - Feminität
nach Hofstede in unterschiedlichem Maße an. Diese Dimension (Kategorie) besteht
aus den folgenden Unterkategorien:
1) Ausübung von Macht durch den Vorgesetzten: „In Russland werden die Hierarchien
nach außen gelebt, die Mächtigeren sind mit Privilegien ausgestattet, die Macht
konzentriert sich in wenigen Händen und diese Machtverteilung wird als Voraussetzung
für Ordnung weitgehend akzeptiert und sogar gewünscht“ (Rösch, 2005,
http://www.inst.at/trans/14Nr/roeschfv 14.htm#zeit). Dagegen sind in der deutschen
Geschäftskultur die Hierarchien flacher und dienen eher einer funktionalen Rollenverteilung
(ebd.). Hier äußern sich die Unterschiede in den Werteorientierungen besonders
stark im unterschiedlichen Kommunikationsstil. Die Sprache hat eine Status- und
Vertrautheitsfunktion. Kulturen mit niedriger Machtdistanz tendieren zu informalen,
symmetrischen Interaktionen, wohingegen in Kulturen mit hoher Machtdistanz, insbesondere
in formalen Situationen, eine Interaktionsasymmetrie durch die Sprache zum
Ausdruck gebracht wird (Ting-Toomey, 1999, S. 97). Während in neutralen Kulturen
mit niedriger Machtdistanz, wie in der deutschen, ein auf Ungleichheit basierendes
36 Ausführlicher zu diesem Thema in Rothlauf (2006), S. 472-474 sowie Lyskow-Strewe &
Schroll-Machl (2003), S. 109-110.
27

Verhalten als unprofessionell angesehen wird, wird dies in den emotionalen Kulturen
mit hoher Machtdistanz, wie in der russischen, als ausschließliches Privileg des Chefs
praktiziert und von den Mitarbeitern akzeptiert. Auch im Geschäftsleben gilt: Emotionale
Momente werden als mindestens genauso wichtig erachtet wie rein rationale Erwägungen.
Emotionen und Gefühle werden folglich stärker in Geschäftsbeziehungen eingebracht,
als dies bei den Westeuropäern der Fall ist. (Baumgart & Jänecke, 2000, S.
64, 126; Rösch, 2005). Das jeweilige Hierarchieverständnis zeigt sich auf der Kommunikationsebene
durch die Asymmetrie in Bezug auf die Anrede, den Tonfall, die Lautstärke,
„erlaubte“ Gestik und Mimik während der Interaktion überwiegend in den Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehungen
(Definition) 37 .
2) Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter: Diese Kategorie wird definiert als Ausmaß
der Kompetenzen und Entscheidungsrechte der Mitarbeiter 38 . Ein Konfliktpotenzial
ergibt sich insbesondere in Bezug auf die unterschiedlichen Entscheidungsspielräume,
welche die Mitarbeiter beider Kulturen besitzen. Vergleicht man diese, so sind sie
bei den deutschen Mitarbeitern deutlich größer (siehe auch Abs. 3.2.1).
Unterstellt man, dass die russische Gesellschaft stark hierarchisiert ist, so kann die
Gefahr, dass Missverständnisse entstehen, leicht anhand eines Beispiels konstatiert
und veranschaulicht werden: Angenommen der allein entscheidende (Chef) der russischen
Seite kann an einer Verhandlung nicht teilnehmen, so kann keine Entscheidung
getroffen werden. Die Deutschen werten das leicht als Zeitvergeudung und als Desinteresse
an ihrer Arbeit und ihrer Person, wohingegen die russischen Mitarbeiter dies
als eine gute Gelegenheit ansehen, sich näher kennen zu lernen. Auch das von den
Deutschen als passiv wahrgenommene Verhalten der russischen Konferenzteilnehmer
könnte folgendermaßen erklärt werden: Wer nicht glaubt, durch seine Aussagen etwas
verändern zu können, wird eher schweigen (siehe dazu Abs. 3.2.1 auch Rösch, 2005;
http://www.inst.at/trans/14Nr/roeschfv14.h tm#zeit). Laut Literatur ist die in Deutschland
kultivierte Diskussions- und Streitkultur in Russland unbekannt, die Russen kritisieren
Höherrangige nicht: „Man riskiert heutzutage nicht mehr den Kopf, aber immer noch
geht es um den eigenen Ruf im Kollegen-, Bekannten- und Freundeskreis“ (Baumgart
& Jänecke, 2000, S 66-67); außerdem gilt „sich vordrängen“ als unbescheiden (ebd.)
37 Die nonverbalen Signale der Fremden besitzen keine Allgemeingültigkeit im kulturellen Vergleich,
dennoch werden sie oft zu schnell als bekannt wahrgenommen und möglicherweise
fehlinterpretiert (Ting-Toomey, 1999, S. 114; Wahrlich, 1991, S. 15,17). Allgemein zu Kommunikationsstilen
siehe Gudykunst, W. B., Ting-Toomey, S. & Chua, E. (1998). Culture and Interpersonal
Communication. Newbury Park, CA: Sage, S. 100-115. Mehr zum Vergleich der (verbalen
und nonverbalen) Kommunikations- und Konfliktstilen von Deutschen und Russen siehe
z.B. Rösch (2005); Baumgart & Jänecke (2000; 2002); Rothlauf (2006); Löwe (1999); Stephan
& Abalakina-Paap (1996).
38 Die Größe des Entscheidungsspielraums an sich ist kein auf den Werteorientierungen basierendes
Kulturmerkmal, aber die Tatsache, dass die russischen Mitarbeiter nur geringe Entscheidungsspielräume
haben, formte ihre Mentalität und bildet somit die Basis für die Wahrnehmungsunterschiede
in der deutsch-russischen Kooperation.
28

Diese Erklärung steht in Verbindung mit den Wertorientierungsdimensionen Machtdistanz,
Individualismus, Maskulinität. Baumgart & Jänecke (2000) finden in der russischen
„Angst vor Gesichtsverlust“ Ähnlichkeiten mit der asiatischen Kultur: „Ein Misserfolg,
ein Scheitern, eine Fehlentscheidung fallen nicht nur auf den zurück, den sie unmittelbar
betreffen, sondern zugleich auch auf all jene, die ihm bislang geholfen und ihn
in seiner Karriere unterstützt haben“ (S 71).
Gegebenfalls ist hier sogar an eine Kombination von Dimensionen zu denken: „Kritik
gegenüber der Eigengruppe durch statushöhere Mitglieder der Fremdgruppe wird in
kollektivistischen Kulturen mit hoher Machtdistanz eher geduldet als in individualistischen
Kulturen mit geringer Machtdistanz“ (Thomas, 1993, S. 403). Steile Hierarchiestrukturen,
geäußert in schwacher Diskussionsbereitschaft und/oder -fähigkeit sowie
lange Entscheidungswege lassen die Russen nicht im deutschen Sinne schnell genug
und somit effizient arbeiten. Es kann zu Missverständnisse kommen.
3) Wichtigkeit von Statussymbolen: Diese Unterkategorie ist definiert als Einsatz der
besonderen Attribute eines Vorgesetzten zur Steigerung seines Ansehens sowie der
Seriosität „seines“ Unternehmens in der Augen der Mitarbeiter und Geschäftspartner.
Vermutet wird ein im Vergleich zu den deutschen Partnern sehr hoher Stellenwert der
Statussymbole bei den Russen: „So werden aus Größe und Marke des Firmenwagens,
aus der Büroausstattung und aus der Kleidung des Chefs durchaus Rückschlüsse auf
die Solidität eines Unternehmens gezogen, ohne dass diese subjektiven Eindrücke in
jedem Falle durch entsprechende objektive Bewertungskriterien ergänzt würden“
(Baumgart & Jänecke, 2000, S. 72). Durch die entsprechenden Statussymbole verschafft
sich ein russischer Chef mehr Ansehen (siehe 3.1.3.3) bei seinen „Untergebenen“.
So vermissen die Russen im deutschen konsultativen Führungsstil oft die Autorität
als eine für die Führungsqualität zeugende Eigenschaft, wohingegen die deutschen
Partner bzw. Vorgesetzten „oft mangels entsprechenden Machtgehabes einen Ansehensverlust“
erleiden können (Yoosefi & Thomas, 2003, S. 57; Rösch, 2005,
http://www.inst.at/trans/ 4Nr/roeschfv 14.htm#zeit).
4) Außergeschäftliche Rechte und Pflichten des Vorgesetzten: Während die oben
genannten Unterkategorien unmittelbar die Geschäftsabläufe betreffen, bezieht sich
diese Unterkategorie auf denjenigen Bereich der Geschäftspartnerschaft, der außerhalb
der Arbeitszeit liegt. Diese Kategorie schließt in ihrer Definition zum einen die
Pflege der informellen Netzwerke zum Zwecke der Unsicherheitsvermeidung (nach
russischer Art) als „besondere Pflicht der Vorgesetzten“ ein und zum anderen das
„Recht des Vorgesetzten, die Mitarbeiter für private Zwecke zu engagieren“. In Bezug
auf die Trompenaars’sche Dimension Diffus vs. Spezifisch wird vermutet, dass die
Rechte und Pflichten bei Geschäftsbeziehungen in der deutschen Kultur ausschließlich
29

auf die Arbeitszeit begrenzt sind, während die Russen ihre Geschäftsmann-Rolle auch
außerhalb der Arbeitszeit weiterführen dürfen und müssen. Ein Potenzial für Missverständnisse
könnte wegen der unterschiedlichen Wahrnehmung des „ausreichenden“
Grads an Commitment gegenüber dem gemeinsamen Geschäft entstehen. Ebenfalls
kann aufkommende Gereiztheit wegen der Störung bzw. mangelnden Respekts vor der
Privat-Sphäre zu Missverständnissen führen, in diesem Fall seitens der deutschen Geschäftspartner.
Zwei Aspekte sind in diesem Zusammenhang zu erwähnen: (1) Die
formellen und in noch höheren Maße sogar die informellen Beziehungen spielen in der
russischen Kultur eine außergewöhnlich große Rolle (siehe Abs. 3.2.1) und (2) Im Vergleich
zu anderen Kulturen trennen die Deutschen ihre Lebensräume und wahren ihre
Privatsphäre sehr stark (Hall, 1969, S. 134-136; Lyskow-Strewe & Schroll-Machl, 2003,
S. 104-105; Baumgart & Jänecke, 2000, S. 64; Schroll-Machl, 2003, S. 79-80). Rechte
und Pflichte sind aneinander gekoppelt und deshalb enthält eine missverständnisträchtige
Konstellation hier eine Unterstellung: Es wird davon ausgegangen, dass leicht ein
Potenzial für Missverständnisse möglich ist, wenn wenigstens eins der beiden (Rechte
oder Pflichten) von denn Russen als „zulässig“ gesehen wird, von den Deutschen aber
nicht.
Die oben beschriebenen Kategorien beinhalten Situationen mit konträren Sichtweisen
in Bezug auf ein und denselben Sachverhalt. Der Grund für die unterschiedlichen
Wahrnehmungen und Interpretationen, die in Missverständnisse münden können, sind
die als Bewertungsmaßstab dienenden jeweiligen Werteorientierungen.
30

Teil II: Untersuchung
4 Untersuchungsdesign
Diese Untersuchung beinhaltet zwei Ziele: Die Hauptfragestellung für die Analyse lautet,
ob und in welchen Ausmaß die im „Mindful Identity Negotiation for Business“ - Modell
auf den Wertorientierungen basierenden kulturellen Unterschiede die deutschrussischen
Beziehungen beeinträchtigen. Dabei werden schwerpunktmäßig die Unterschiede
im Zeit- und Hierarchieverständnis der Deutschen und der Russen untersucht.
Außerdem soll exploriert werden, welche anderen Missverständnisse in der Praxis der
deutsch-russischen Geschäftsbeziehungen – die durch das hier vorgestellte Modell
zwar erfasst, aber mit Rücksicht auf die Forschungsfrage nicht theoretisch beleuchtet
wurden - eruiert werden können.
4.1 Überlegungen zur Auswahl der Forschungsmethode
Es gibt keine perfekte Methode für Kultur vergleichende Untersuchungen. In der interkulturellen
Forschungspraxis wird oft für die Kombination aus den quantitativen und
den qualitativen Methoden plädiert (z.B. Korzenny, 1984, S. 88, 92; Tafoya, 1984, S.
57; Sarbaugh, 1984, S. 67) 39 . Daher enthält der vorgestellte Untersuchungsansatz sowohl
qualitative als auch quantitative Elemente. Mithilfe der qualitativen Methoden sollen
die im Vorfeld nicht bedachten Aspekte erfasst werden und mittels der quantitativen
Methoden wird dann den Untersuchungsergebnissen Aussagekraft verliehen. Bei der
Auswahl der Erhebungsmethode waren folgende Überlegungen von Bedeutung:
1) Für die Exploration interkultureller Missverständnisse ist die subjektive Meinung des
Befragten von entscheidender Bedeutung;
2) Die Thematik verlangt nach einer großen Vertrauensbasis (die Studie zielt auf sehr
persönliche Erlebnisse und nicht unbedingt auf sozial erwünschte Ergebnisse);
3) In der einschlägigen Literatur sowie in thematisch ähnlichen Studien 40 wurde angedeutet,
dass die Befragten von sich aus fast keine oder nur sehr wenige Probleme ansprechen.
In diesem Fall ist die Intervention durch den Interviewer wünschenswert.
39 Beispielhaft können zur Argumentation folgende Aussagen aufgeführt werden: “quality and
quantity go hand in hand. Lack of precise statements about qualities does not make research
qualitative but just sloppy” [Herv. i. O.] (Korzenny, 1984, S. 86) und aber auch: „However, we
must be careful that the ease and precision of computation afforded by these tools do not deceive
us into thinking that the outcomes are more precise and valid than is justifiable by the
quality of the data. In other words, very precise statistical manipulations will not overcome lack
of precision in the observasions” (Sarbaugh, 1984, S. 67).
40 Z.B. Lamnek (1995), S. 92, Stephan & Abalakina-Paap (1996), S. 372.
31

Somit war die zentrale Forderung an die Methode, die subjektiv wahrgenommenen
Unterschiede, die ein hohes Potenzial zum Missverstehen bergen oder bereits zu
Missverständnissen geführt haben, zuverlässig zu ermitteln. Daher fiel die Wahl des
Erhebungsinstruments auf das problemzentrierte leitfadengestützte Interview:
„In intercultural research, the emphasis is placed on the concept of “communication”. A
qualitative mode of inquiry to intercultural communication is to understand the “discoursing”
process of social actors who used different interpretive principles and contextual
principles to “make sense” of each other’s meanings – especially stemming from cultural
divergences and differences” (Ting-Toomey, 1984, S. 180).
Beim problemzentrierten Interview gilt das theoretische Konzept zunächst als hypothetisch
und wird den Befragten nicht vorgestellt. Der konzeptionellen Überlegung folgend,
besteht der erste Teil des Interviews aus offenen Fragen, die sich zwar auf das
zu untersuchende Problem, aber nicht auf die im Vorfeld operationalisierten Kategorien
beziehen. So kann die Fragestellung aufgrund subjektiver Bedeutungen betrachtet
und so können die aus der Sicht der Befragten wichtigen Aspekte zuerst genannt werden
(Bedeutungsstrukturierung durch den Befragten). Trotz der thematischen Einschränkungen
liegt der Vorteil dieses Instruments darin, dass sogar im zweiten Teil,
wenn die Interviewerin mithilfe eines Fragenkatalogs (siehe Abs. 4.2.4) konkrete Fragen
stellt, die interviewte Person offen und unstrukturiert antworten kann, womit das
Gespräch eventuell auch auf neue Gesichtspunkte hin gelenkt und das gesamte Interview
erweitert werden kann. Die Reihenfolge der Fragestellungen muss nicht zwingend
eingehalten werden. Die Interviewerin ist unmittelbar in das Gespräch involviert
und hat die wichtige Aufgabe, das Interview entsprechend dem Leitfaden zu steuern.
Außerdem ermöglicht es die Problemzentrierung, den Forschungsaufwand, der bei der
qualitativen Forschung tendenziell sehr hoch ist, zu reduzieren (Lamnek, 1995, S. 47,
74-78; Bortz & Döring, 1995, S. 283).
4.2 Untersuchungsschritte
Den schematischen Ablauf des gesamten praktischen Teils dieser Arbeit zeigt die Abb.
4-1. Im Rahmen der Inhaltsanalyse nach Mayring (2000) wurden zunächst die aus der
Theorie abgeleiteten Untersuchungseinheiten operationalisiert (deduktive Kategorienbildung)
(siehe auch Abs. 3.3) und ein Kategoriensystem entwickelt (dabei wurde die
inhaltsanalytische Technik skalierende Strukturierung angewendet).
Daraus wird eine inhaltliche Basis für den Interviewleitfaden gewonnen. Das mittels
Interview erhobene Material wurde aufbereitet und ausgewertet (Frequenzanalyse),
interpretiert und im Hinblick auf die Theorie diskutiert 41 . Die von den Befragten geschilderten
missverständnisträchtigen Situationen, die im Vorfeld nicht operationalisiert
41 Handlungsanweisungen beschrieben in Mayring (2000), S. 13-14, 74-75, 92-99.
32

wurden, wurden in einer Sonderkategorie zusammengefasst. Anschließend wurde der
Versuch unternommen, diese zu strukturieren. Aufgrund der Ergebnisse wurden zwei
Fallbeispiele konstruiert, die im bikulturellen Training verwendet werden sollen (Abs.
8.8.2).
THEORETISCHER RAHMEN
Theoretisch ausgearbeitetes Kategoriensystem
Kodierschemata (1 und 2)
Interviewleitfaden
Auswahl der Stichprobe und erste Kontaktaufnahme
• E-Mail an potenziell zu Befragende / Kurzfragebogen
Pilotphase
• Leitfadenerprobung
• Interviewerschulung
Datenerhebung und -erfassung
• Durchführen der Interviews
• Transkription
Datenaufbereitung und -auswertung
• strukturierende Inhaltsanalyse
• Allgemeine Daten und Untersuchungsergebnisse
• Interpretation und Diskussion der Ergebnisse
Theorie zur Fallkonstruktion
Fallkonstruktion
Validierung der Alternativantworten durch Befragte
Abb. 4-1: Untersuchungsablauf (Schematische Darstellung) (Quelle: Eigene Darstellung).
4.2.1 Auswahl der Stichprobe
Die Interviewpartner wurden durch private Empfehlungen nach dem so genannten theoretical
sampling (Gelegenheitsstichprobe) (Lamnek, 1995, S. 67, 93) ausgewählt. Die
am Ende für die Analyse zur Verfügung stehende Stichprobe betrug 10 Befragte, fünf
Deutsche und fünf Russen. Die Auswahlkriterien für die Stichprobe waren:
1. Die zu befragende Person steht in einem Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnis zu
ihrem fremdkulturellen Partner;
33

2. Die zu befragende Person wurde ausschließlich in einem der beiden Länder sozialisiert
42 . So konnte man sicherstellen, dass die Befragten von dieser Kultur stark
geprägt sind. Die Befragten haben als Muttersprache Deutsch oder Russisch.
3. Die zu befragende Person hat (hatte) mehr als drei persönliche geschäftliche Kontakte
mit Angehörigen der anderen Kultur;
4. Es bestehen (bestanden) Geschäftsbeziehungen zwischen der zu befragenden
Person und mehreren (mehr als 3) Personen aus der jeweils anderen Kultur.
4.2.2 Kategoriensystem und Kodierschema 1
4.2.2.1 Analyseeinheiten
Jede der Analyseeinheiten (der theoriegeleiteten Wertedimensionen aus 3.3) wurde
nach Hinweisen auf Missverständnisse untersucht. Letztere wurden in drei Ausprägungen
konzipiert (siehe nächsten Abs.). Das theoriegeleitete Kodierschema enthält folgende
Analyseeinheiten: Die Dimension Flexibilität vs. Terminierung selbst ist laut Definition
eine Analysekategorie (1). Die Dimension geschäftsbezogenes Rollenverständnis
besteht aus vier Unterkategorien: (2) Die Ausübung von Macht durch den Vorgesetzten
(3) Der Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter (4) Die Wichtigkeit von Statussymbolen
(5) Die außergeschäftlichen Rechte und Pflichten des Vorgesetzten. Die
dazugehörigen Definitionen, sowie die dazugehörigen missverständnisträchtigen Konstellationen
siehe Abs. 3.3.1 und 3.3.2. Die Letzten werden in das Kodierschema sinngemäß
übernommen und können als Fundstellen in den Interviewprotokollen begutachtet
werden.
4.2.2.2 Einschätzungsdimension
Annahmegemäß ist das Missverständnispotenzial in den deutsch-russischen Geschäftsbeziehungen
umso höher, je größer die Unterschiede in den Werteorientierungen
beider Kulturen sind.
Die Einschätzungsdimension ist als eine dreistufige Skala ausgelegt. Somit wird das
Missverständnispotenzial in drei Ausprägungen unterteilt: (1) Missverständnisse aufgrund
der Werteorientierungen; (2) Situationen mit einem hohen Potenzial an möglichen
Missverständnissen aufgrund von der Unterschiede in den Werteorientierungen
und (3) Unterschiede in den Werteorientierungen. Anhand der gewonnenen Aussagen
sollen die Geschäftskulturen beider Länder anhand der Ergebnisse „geformt“ und mit
den theoretischen Annahmen des „Mindful Identity Negotiation for Business“ - Modell
verglichen sowie die gesammelten Missverständnisse in allen drei Ausprägungen analysiert
werden.
42 Angenommen bis zum 20. Lebensjahr.
34

Die stärkste Form der Missverständnisse (3) aufgrund der unterschiedlichen Werteorientierungen
der Geschäftspartner werden in Anlehnung an die „Mindful Identity Negotiation
(for Business)“ - Theorie als unangenehm wahrgenommene, zunächst einmal
unerklärliche Phänomene definiert und können anhand expliziter Äußerungen der Befragten
identifiziert werden 43 . Der Befragte äußert Gefühle, die folgende (mögliche)
Schlüsselwörter beinhalten: Man fühlt sich unwohl, nicht verstanden, nicht respektiert,
nicht unterstützt, verletzt, beleidigt, man kann das Verhalten des Partners nicht nachvollziehen.
Aber auch Äußerungen wie: „So ein Verhalten macht mich wütend! Als ob
sie nicht verstehen, dass es in unser beider Interesse ist.“ zeigen, dass der fremdkulturelle
Geschäftspartner in den Augen des Befragten nicht angemessen und / oder nicht
effektiv handelt und das Ergebnis daher nicht zufrieden stellend ist, d.h., dass die
Kommunikationsziele nicht erreicht werden. Diese Ausprägung wird mit „M“ codiert.
Es gibt zwei Gründe, warum man die potenziellen Missverständnisse (2) ebenfalls erfassen
muss: Zum einen nimmt die Wahrscheinlichkeit, dass ein Missverständnis als
negativ wahrgenommen wird, mit der Steigerung der Anpassungsfähigkeit und -
bereitschaft ab und zum zweiten hat die Stichprobe (siehe Abs. 4.4.2 und 6) es nicht
erlaubt, einige Kategorien in ausreichendem Maße zu prüfen. Gegebenfalls wurden die
Befragten gebeten, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Missverständnissen aufgrund
der geschilderten Unterschiede zu antizipieren. Ein Beispiel: „Sie haben zwar nie
einen russischen Vorgesetzten gehabt, aber stellen Sie sich bitte vor, Sie haben einen.
Wie würden Sie reagieren, wenn…“. Die Interviewerin bat die Befragten, ihre Gedanken
soweit zu reflektieren und zu präzisieren 44 , bis eine bejahende oder verneinende
Aussage „gewonnen“ wurde. Die Aussagen, die bejaht oder im Prozess der Inhaltsanalyse
als solche interpretiert werden können (mögliche Schlüsselwörter: Ja, natürlich,
kann ich mir gut vorstellen), kamen in die Auswertung. Sie wurden mit „PM“ codiert.
Die schwächste Form, die Unterschiede in den Werteorientierungen nach dem „Mindful
Identity Negotiation for Business“ - Modell (3), hat zwar theoriegemäß das Potenzial für
die Missverständnisse, die Gefahr wird aber von den Befragten nicht explizit genannt.
Die Befragten berichten lediglich über die Unterschiede oder über die Orientierungskriterien
im eigenen Land. Gesucht wurde in den Interviews nach den manifesten Inhalten,
die den Operationalisierungskriterien (siehe Abs. 3.3.1 und 3.3.2) für jede Analysekategorie
sinngemäß entsprechen. Ein mögliches Beispiel: „Bei uns ist es so üblich,
43 Solche Phänomene sind oft mit erhöhter Emotionalität behaftet. Da aber die Datenerhebung
die Erfassung der Emotionen (latente Kommunikationsinhalte) nicht zuließ (siehe Abs. 4.4.3),
wurde die darauf folgende Inhaltsanalyse auf explizite Äußerungen (manifeste Inhalte) begrenzt.
Auch solche Aussagen, die über die in der Vergangenheit liegenden Missverständnisse
implizieren, wurden erfasst.
44 Mittels Verdeutlichungen und Paraphrasen: Klientenzentrierte Gesprächstechnik.
35

dass man den eigenen Arbeitsablauf plant und auf die Einhaltung der Pläne achtet“.
Diese Ausprägung wurde mit „U“ codiert.
Jeder der Analysekategorien wurde je nach Missverständnisstärke den entsprechenden
Codes zugeordnet. Somit besteht der Code aus der Stärke des Missverständnisses
sowie der Kategorienummer. Beispielsweise können die Ergebnisse der Kategorie
4 folgende Ausprägungen einnehmen: M4 für Missverständnisse, PM4 für Situationen
mit von den Befragten antizipierten Missverständnissen sowie U4 für die geschilderten
Unterschiede. Ein Raster für die Einzelfallanalyse im Anhang 3 soll die Vorgehensweise
veranschaulichen. Die Kodierregeln wurden erstellt. Ein Kodierschema mit den dazugehörigen
(theoretisch abgeleiteten) Ankerbeispielen und Kodierregeln befindet sich
im Anhang 4.
4.2.3 Kodierschema 2: Sonderkategorie 45
Die (potenziellen) Missverständnisse, die ihren möglichen Ursprung nicht in den Unterschieden
bezüglich des Hierarchiedenkens und des Zeitverständnisses in beiden
Kulturen manifestieren, werden in der Sonderkategorie zusammengestellt. Für die
Sonderkategorie wurde ein eigenes Kodierschema (siehe Anhang 4) entwickelt, weil
die zugrunde liegende Logik dem oben geschilderten Vorgehen nicht entspricht. Hier
wird das Missverständnis in seinen stärkeren Ausprägungen ((1) und (2) in 4.2.2.2) als
Analyseeinheit verstanden. Das Kategoriensystem ist noch nicht vorhanden, die Analysekategorie
wurde im Vorfeld nicht operationalisiert 46 (induktive Kategorienbildung).
Damit wird eine Hypothesenfindung und Theoriebildung intendiert. Das Analysematerial
für die Sonderkategorie bilden die Teile der Interviewprotokolle, die sich nicht auf die
oben genannten Schwerpunkte beziehen. Die Kodierregel ist einfach: Lässt die Aussage
des Befragten auf ein (potenzielles) Missverständnis schließen, das aber nicht auf
die im Kodierschema 1 angeführten „Gründe“ zurückgeführt werden kann, wird es laut
Kodierschema 2 codiert. Sonderkategorie erhielt den Code „SK“.
Diese Vorgehensweise ermöglicht zwar nicht die Aussage, ob die im „Mindful Identity
Negotiation for Business“ - Modell festgelegten Schwerpunkte in der Praxis in der Tat
als solche mit größtem Missverständnispotenzial belegt sind, liefert aber das Material
dafür, wie man das Modell in weiteren Forschungsarbeiten modifizieren könnte.
45 Nicht zu verwechseln ist diese mit der Restkategorie zu dem Kodierschema 2. Auf die Bildung
einer solchen wurde verzichtet.
46 Eine Alternativvariante mit den Unterschieden in den Werteorientierungen als Analyse, bei
der die Sonderkategorie im Sinne einer Restkategorie konzipiert sein könnte, erscheint mit
Rücksicht auf Umfang dieser Arbeit nicht möglich, weil sie eine umfangreiche Operationalisierung
aller möglichen, auf den Wertekategorien basierten missverständnisträchtigen Konstellationen
erfordert.
36

4.2.4 Interviewleitfaden
Ein Leitfaden dient der strukturellen Orientierung während des Interviews und macht
die Ergebnisse vergleichbar, dennoch lässt er genügend Spielraum für die vom Forscher
nicht antizipierbaren Ergebnisse (Bortz & Döring, 1995, S. 289).
Zur Auflockerung der Atmosphäre wurden am Anfang des Interviews einige biografische
Daten zwischen der Interviewerin und dem Befragten ausgetauscht sowie wiederholt
über das Forschungsinteresse gesprochen. Teilweise (wenn passend) wurde
von der Interviewerin auf die Daten zum Kurzfragebogen eingegangen. Dann stellte sie
zuerst die Fragen, welche die Befragten zum freien Erzählen anregen sollten (Bedeutungsstrukturierung
des Befragten). Zunächst wurde nach den Erfahrungen bei den
Begegnungen (z.B. Kontext) mit den fremdkulturellen Partnern gefragt, dabei waren die
emotionale Einschätzung und die allgemeinen Eindrücke von Bedeutung. Danach folgte
die Frage zu den wahrgenommenen Interaktionsstörungen bzw. (wenn nicht unmittelbar
im Gespräch) zu den Beziehungsstörungen im Geschäft mit dem fremdkulturellen
Partner. Hat der Befragte von sich aus irgendwelche Missverständnisse erwähnt,
wurde darauf tiefer eingegangen. Sind dem Befragten keine Missverständnisse eingefallen,
wurde auf die kulturellen Unterschiede laut Fragenkatalog eingegangen. Um
Vertrauen, Sympathie und Aufmerksamkeit zu betonen, aber auch um die Selbstreflexion
beim Befragten zu erhöhen, wurden klientenzentrierte Gesprächstechniken (z.B.
Paraphrasieren) angewendet. Beim Vertiefen des Themas legte die Interviewerin einen
besonderen Wert auf die subjektive Interpretation des Befragten: Erstens, um dem
Befragten die Wertschätzung zu vermitteln (Expertenstatus), und zweitens, um diese
Interpretationen evtl. für die Konstruktion von Fallbeispielen zu verwenden. Die von
dem Befragten nicht von selbst angesprochenen Fragen aus dem Leitfaden wurden am
Schluss gestellt. Der Leitfaden hatte zunächst folgende Struktur:
1. Einstiegsfragen
1.1 Fragen zur allgemeinen Einschätzung der Partnerschaft durch die Befragten
1.2 Nicht theoriegeleitete Fragen zu Missverständnissen
2. Theoriegeleitete Fragen
2.1 Fragen zu Unterschieden in Bezug auf Flexibilität oder Terminierung
2.2 Fragen zu Unterschieden im geschäftsbezogenen Rollenverständnis
i. Fragen zur Unterkategorie „Ausübung von Macht durch den Vorgesetzten“
ii. Fragen zur Unterkategorie „Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter“
iii. Fragen zur Unterkategorie „Wichtigkeit von Statussymbolen“
iv. Fragen zur Unterkategorie „Außergeschäftliche Rechte und Pflichten des
Vorgesetzten“
3. Abschlussfragen
37

Jeder Fragenblock wurde durch folgendes Fragenset ergänzt:
• Meinen Sie, dass Ihre deutschen (russischen) Partner diese Ansicht mit Ihnen teilen
würden
• Haben sich aufgrund solcher Unterschiede bereits Missverständnisse ergeben bzw.
könnten diese sogar zu einem Konflikt führen
• Inwiefern beeinträchtigen solche Unterschiede die Partnerschaft
Fragen dieser Art zielen auf die Unterschiede in den Werteorientierungen als Indikatoren
für mögliche Missverständnisse. Während des Gesprächs wurden Ad-hoc-Fragen
formuliert, die sich aus dem Gesprächsverlauf ergaben und im Leitfaden nicht verzeichnet
sind. Insgesamt wurden 10 Interviews durchgeführt 47 . Die Endversion des
Leitfadens siehe Anhang 5.
4.2.5 Die Datenerhebung und -erfassung
Die Datenerhebung verlief in zwei Etappen:
Etappe 1: Dem telefonischen Kontakt mit den potenziellen Interviewpartnern folgte
eine E-Mail in Deutsch bzw. Russisch, in welcher (1) das Thema und das Forschungsinteresse
kurz vorgestellt wurden und der (2) eine Datenschutzerklärung sowie (3) der
standardisierte Kurzfragebogen angehängt wurden. Die russischsprachigen (potenziellen)
Befragten wurden gebeten, sich über das Thema und das Forschungsanliegen zu
informieren, die Datenschutzerklärung zur Kenntnis zu nehmen sowie den Fragebogen
ausgefüllt zurückzusenden. Die Rücklaufquote betrug 100 %.
Der Kurzfragebogen enthält Fragen, Allgemeininformationen sowie themenspezifische
Einleitungsfragen (siehe Anhang 6). Dabei war die Intention des Forschers, dass im
Zusammenhang mit dem Forschungsanliegen diese Angaben dem Befragten den ersten
Impuls zum Nachdenken liefern und eventuell weit in der Vergangenheit liegende
Erinnerungen wecken sollten.
Etappe 2: Während der Pilotphase (siehe Abb. 4-1) wurde ein Interview durchgeführt,
das zweierlei Zwecken diente: Zum einen sollten das Kodierschema und der Leitfaden
erprobt und ggf. modifiziert werden und zum zweiten diente dieses Interview der Übung
der Interviewerin (durch punktierte Pfeile gekennzeichnet).
Die Interviews wurden von der Autorin dieser Arbeit jeweils in der Muttersprache des
Befragten durchgeführt 48 . Das Interview bestand aus fünf Phasen:
47 Das Pilotinterview ausgeschlossen.
48 Die Muttersprache der Autorin ist Russisch, außerdem spricht sie fließend Deutsch. Die ersten
20 Jahre ihres Lebens verbrachte die Autorin in der Ukraine (ähnliche kulturelle Umgebung
wie in Russland), diese Tatsache verschaffte ihr den Vorteil einer größeren Vertrauensbasis,
was eine größere Erzählbereitschaft der russischen Befragten zur Folge hatte. Weil die For-
38

1. Phase: Begrüßung und Kennenlernen
2. Phase: Warming-up-Phase
3. Phase: Themenimmanente Fragen
4. Phase: Abschlussfragen
5. Phase: Verabschiedung
Die Datenerfassung (Transkription) erfolgte unmittelbar nach der Datenerhebung, um
die Verluste, die eventuell aus den Gedächtnislücken der Interviewerin resultieren, zu
minimieren. Weil keine Tonbänder, sondern lediglich eigene Mitschriften der Interviewerin
zur Verfügung standen, wurde beim Transkribieren der Interviews auf die Beachtung
der Transkriptionsregeln weitgehend verzichtet. Die Interviews wurden ins schriftliche
Deutsch übertragen, um eine bessere Lesbarkeit zu gewährleisten (Dialektfärbungen
und Originalausdrücke wurden allerdings weitgehend erhalten, um die Authentizität
der Befragten zu bewahren). Die Interviewprotokolle bestehen aus einer kurzen
Zusammenfassung der Informationen zur Person des Befragten sowie aus den Angaben
zur Interviewsituation (zum Teil aus dem Kurzfragebogen übernommen) und aus
dem Interviewteil, der die Informationen nach den allgemeinen Einstiegsfragen bis zur
Verabschiedung umfasst. Die Interviewprotokolle wurden mit einem Befragtenkürzel
versehen: Z.B. „R3“ (dabei steht „R“ für den Befragten aus Russland und die „3“ für die
Laufnummer laut der Reihenfolge der Interviewdurchführung). Die deutschen und die
ins Deutsche übersetzten Interviewprotokolle befinden sich im Anhang 7.
4.2.6 Datenaufbereitung und Auswertungsschritte
1) Die Allgemeindaten wurden aufbereitet und in tabellarischer Form dargestellt (siehe
Tab. 3, 4, 5). Die Informationen aus dem Kurzfragebogen wurden teilweise in die kurze
Beschreibung der Befragten und in die Interviewsituation mit aufgenommen 49 .
2) Zuerst wurden die Interviewprotokolle einzeln ausgewertet. Dabei wurde das entwickelte
Kategoriensystem an das Material herangetragen. Aber auch Textbestandteile,
die unter Sonderkategorie zu subsumieren sind, wurden systematisch extrahiert. Die
Fundstellen in den Protokollen wurden in den Interviewprotokollen unterstrichen, in
Klammern gesetzt und mit dem entsprechenden Code versehen. Zusätzlich wurden die
Wörter mit verschiedener Ausprägung von negativen Emotionen hervorgehoben.
3) Anschließend wurden die Daten in die Ergebnismatrizen sortiert. Der aggregierte
Datensatz pro Analysekategorie (1 bis 5) steht in der Ergebnismatrix I zur Verfügung.
Damit lag eine erste Übersicht der Ergebnisse vor. Die Häufigkeit der Nennungen pro
Kategorie wurde ermittelt. Die Ergebnisse der Sonderkategorie mit den jeweiligen Zeischerin
auch in Deutschland sehr gut integriert ist, stieß sie auch bei den deutschen Befragten
auf volle Akzeptanz.
49 Gekennzeichnet durch die Einrahmung am Anfang des Interviewprotokolls.
39

lenangaben und Ankerbeispielen wurden analog bearbeitet und bildeten die Ergebnismatrix
II.
5 Ergebnisse der Untersuchung
Auswertung der Allgemeindaten
1) Daten der deutschen Befragten
Kürzel Geschlecht Alter Position Unternehmensart / Branche
D1 männlich 40-50 Geschäftsführer Wirtschaftsförderer
D2 männlich 60-70 ehem. Projektbereichsleiter Luft- und Raumfahrt
D3 weiblich 20-30 Assistenz der Geschäftsführung Beratung für Handwerksbetriebe
D4 männlich 50-60 Gründer und Geschäftsführer Unternehmer, Private Equity
D5 männlich 40-50 Unternehmensberater Unternehmensberater
Tab. 3: Daten der deutschen Befragten (Quelle: Eigene Darstellung).
2) Daten der russischen Befragten
Kürzel Geschlecht Alter Position Unternehmensart / Branche
R1 weiblich 30-40 Projektleitung, Dolmetscherin Übersetzungsbüro, Verein
R2 männlich 30-40 Geschäftsführer Ziegelei
R3 männlich 20-30 Geschäftsinhaber Holding: Elektro, Immobilien
R4 weiblich 20-30 Marketingmanagerin Großhandel / LKW-Ersatzteile
R5 weiblich 30-40 Mitarbeiterin Wirtschaftsprüfungskanzlei
Tab. 4: Daten der russischen Befragten (Quelle: Eigene Darstellung).
3) Überblick über die vorhandenen Arten von Geschäftsbeziehungen
Befragte aus Deutschland:
Befragte aus Russland:
Kürzel
Mitarbeiter-Vorgesetzten-
Beziehung
Mitarbeiter-Vorgesetzten-
Beziehung
Kürzel
D1
nein
R1
Ja, als Mitarbeiter
D2
nein
R2
nein
D3
nein
R3
ja, als Vorgesetzter
D4
nein
R4
nein
D5
Ja, als Beauftragter
R5
Ja, als Mitarbeiter
Tab. 5: Überblick über die vorhandenen Arten von Geschäftsbeziehungen
(Quelle: Eigene Darstellung).
40

Untersuchungsergebnisse
4) Ergebnismatrix I
Analy
seein
heit
Fl.vs.
Geschäftsb.
Term.
Rollenverständniss
Analysekategorie
Befragte
Nr.
Flexibilität vs. Terminierung 1 1 1 8 10
Ausübung von Macht
durch den Vorgesetzten
Entscheidungsspielraum
der Mitarbeiter
Wichtigkeit von
Statussymbolen
Außergesch. Rechte und
Pflichten des Vorges.
2 1 7 2 10
3
- -
3 1 2 8
4 5 1 3 9
5
-
Flexibilität vs Terminierung: Summe
Befr.
R1
Befr.
R2
Russen
Befr.
R3
Befr.
R4
Befr.
R5
Befr.
D1
Befr.
D2
Deutsche
Befr.
D3
Befr.
D4
Befr.
D5
Tot
al
U
Tot
al
PM
Tot
al
M
Katego
rie besp
rochen
von
3 3 2 9
1 1 8 10
Geschäftsbezogenes Rollenverständnis: Summe
Fehler! Keine Indexeinträge gefunden.
TOTAL
12 12 9 33
13 14 17 43
Legende:
Kategorie angesprochen, aber kein Ergebnis
Unterschied
Situation mit hohem Potenzial für Missverständnisse
Missverständnis
Kategorie wurde nicht angesprochen
Tab. 6: Ergebnismatrix I (Quelle: Eigene Darstellung).
5) Ergebnismatrix II: Sonderkategorie
Nr. Kategorie Fundstellen Σ
1 In-Group- / Out-Group-
Regulierung
2 Ethnozentrische Tendenzen/
Stereotype/ Vorurteile
R5: 81-86
D3: 87-98
D4: 19-22
R2: 92-95
R3: 15-41,142-146
R4: 231-234
D5: 141-158, 158-165
3 Kulturelle Gepflogenheiten R1: 94-100, 233-238; 102-126; 206-232
R2: 178-205
R4: 65-68; 176-190
R5: 46-68
D1: 55-59
4 Kommunikations- und
Konfliktstile
R2: 173-177
R5: 27-33
D5: 69-83
5 Sprachprobleme R1: 203-204
D1: 179-181
D3: 134-136
Total
3
4
8
3
3
21
Tab. 7: Ergebnismatrix II: Ergebnisse der Sonderkategorie
(Quelle: Eigene Darstellung) 50 .
50 Die vollständige Ergebnismatrix II mit Ankerbeispielen siehe Anhang 8.
41

6 Kritische Würdigung der Untersuchungsmethode
Aus jeder Forschungsmethode erwachsen spezifische Probleme. Zusätzlich zu den
allgemein bekannten Schwierigkeiten der interkulturellen (qualitativen) Untersuchung,
wie enormer Zeitaufwand, hohe Sprachbarrieren, situative Barrieren sowie Glaubwürdigkeit
der Ergebnisse, beeinträchtigende Verzerrungen (siehe unten) (Ting-Toomey,
1984, S. 181), gab es in dieser Untersuchung folgende Probleme:
• Es war schwer, an solche Stichproben zu kommen, die alle Auswahlkriterien erfüllt
hätten;
• Die Interviews mit den deutschen Befragten fanden an den von den Befragten vorgeschlagenen
Orten statt. Meistens waren es Lokale. Dies war sowohl für die Entspannungsatmosphäre
als auch für die methodisch-technische Seite der Untersuchung eine
Herausforderung;
• Die russischen Befragten wurden per Fernkommunikationsmittel (Telefon oder das
Internetprogramm „Skype“) interviewt. Sicherlich beeinträchtigen diese Kommunikationskanäle,
z.B. durch das Fehlen der visuellen Elemente (Lamnek, 1995, S. 59), die
Qualität des Interviewmaterials;
• Einige der Befragten waren nicht bereit, die benötigte Zeit aufzuwenden, was die
Ausführlichkeit und das Vergleichspotenzial des Materials beeinträchtigt hat.
• Die Unerfahrenheit der Interviewerin in der Durchführung qualitativer Befragungen 51 .
Die Validitätsfrage ist die Hauptfrage der qualitativen Forschung, denn das Handeln
der Befragten muss aus dem ihnen von der Interviewerin zugewiesenen Sinn verstanden
werden. Die bei der qualitativen Forschung angestrebte Offenheit für die Einflüsse
aus dem empirischen Feld kann z.B. in der Erhebungsphase für die Glaubwürdigkeit
der Ergebnisse eher positive Effekte haben, während sie bei der Auswertungsphase
die Qualität der Ergebnisse beeinträchtigen kann (Ting-Toomey, 1984, S. 181; Lamnek,
1995, S. 103).
Hier sind einige weitere Kritikpunkte, die im Hinblick auf die Qualität der Ergebnisse
erwähnenswert sind:
• Die Inhaltsanalyse zielte auf (unter anderem) quantitative Ergebnisse. Diese Untersuchung
wurde anhand einer Gelegenheitsstichprobe durchgeführt. Demnach ist es
nicht möglich (dem quantitativen Paradigma zufolge), mit der statistischen Repräsentativität
zu argumentieren. Die Frage der Repräsentativität ist aber für die Argumentation
anhand der Existenzaussagen nicht von entscheidender Bedeutung (Lamnek,
1995, S. 92). Dem qualitativen Paradigma folgend wird im Folgenden bei der Inter-
51 Dies äußerte sich vor allem in teilweise fehlender Fähigkeit zur Gesprächsführung (spezielle
Gesprächstechniken, die zur Anregung der Selbstreflexivität der Befragten genutzt werden).
Zudem fiel es der Interviewerin gelegentlich besonders schwer, sich an den Leitfaden zu halten,
weil z.B. in einer Antwort viele Aspekte gleichzeitig erwähnt wurden.
42

pretation der Ergebnisse nur mit der Repräsentanz argumentiert. Dennoch sind sowohl
die Anzahl der Befragten als auch die Zusammensetzung (Repräsentanz) der
Stichprobe als dürftig zu bewerten, was die Prüfung mancher Kategorien wesentlich
beeinträchtigt hat.
• Die Datenerfassung mittels der Mitschrift hat neben dem Vorteil der Zeitersparnis
einen schwerwiegenden Nachteil: Die Beschränkung der Breite und Tiefe der erhobenen
Informationen.
• Keinen der Befragten hat der Forscher vor dem Interview unmittelbar gekannt, die
Kontakte sind jedoch per Empfehlung zustande gekommen. So ergab sich eine gewisse
beiderseitige Vertrauensbasis als Hintergrund und dennoch konnten die Verzerrungen
ausschlossen werden, die durch persönliche Beziehungen zwischen der
Interviewerin und den Interviewten entstehen können. Ein Nachteil dieser Vorgehensweise
ist, dass der Forscher nicht einschätzen konnte, inwiefern das Verhalten
des Befragten seinem natürlichen tatsächlichen Verhalten entsprach (Problem der
sozialen Erwünschtheit).
• Nicht alle Fragen aus dem Leitfaden konnten bei allen Befragten konsequent abgearbeitet
werden. Neben dem Zeitlimit und der Unerfahrenheit der Interviewerin spielte
dabei folgender Aspekt eine Rolle: Nicht geprüft und auch nicht unterstellt wurde in
dieser Studie das Ausmaß, in welchem die Befragten fähig sind, von ihrer eigenen
Kultur zu abstrahieren und eine intersubjektiv nachvollziehbare Benotung der Situation
zu ermöglichen. Deshalb hat die Interviewerin insbesondere bei den Fragen zur
Antizipation möglicher Missverständnisse aus einer von ihm selbst während des Gesprächs
konstruierten Situation darauf achten müssen, dass er die Befragten nicht in
eine für sie unangenehme Lage bringt und somit ihre Identitätsbedürfnisse verletzt.
• Bei den angewendeten Methoden ist die Gefahr, dass die Vorbildung des Forschers
die Ergebnisse verzerrt (Prädetermination durch den Interviewer), nur dann minimal,
wenn der Forscher sich vor dem Interview nicht mit dem Forschungsgegenstand auf
theoretischer oder vortheoretischer Ebene beschäftigt (Lamnek, 1995, S. 64). In dieser
Untersuchung wurden die zu prüfenden Analysekategorien (mit Ausnahme der
Sonderkategorie) aus der Theorie abgeleitet. Auch an die kulturelle Befangenheit des
Forschers ist in diesem Zusammenhang zu denken 52 .
• Zu bemängeln sind bei der Untersuchung die grundsätzliche Nichtberücksichtigung
von Ausdrucksvermögen, Reflexionsstärke, Bereitwilligkeit der Befragten sowie die
52 “Cultural bias, to be sure, something all researchers carry” (Tafoya, 1984, S. 50). Der Forscher
selbst ist das Produkt seiner Kultur und kann nicht den Einfluss auf die Untersuchung
vermeiden. Insbesondere bei der Interpretation von Ergebnissen ist die Wahrnehmung des
Forschers wichtig: “the phenomenological approaches (…) demand both professional competence
and experimental knowledge of the culture in which the researcher is working.” (ebd.).
43

zahlreichen anderen qualitativen Faktoren, die das interkulturelle Handeln determinieren.
• Zur besseren intersubjektiven Nachvollziehbarkeit empfiehlt es sich, insbesondere
bei Erstellung des Kodierschemas, der Aufbereitung und der Interpretation der Ergebnisse,
weitere Personen einzubeziehen (Intercoder-Reliabilität).
Die Frage, ob die gewählte Untersuchungsmethode geeignet war, die gestellte Forschungsproblematik
zu erschließen, kann sowohl mit einem „Ja“ als auch mit einem
„Nein“ beantwortet werden. Als erste Analyse und für die Explorationszwecke unter
den oben benannten Umständen erwies sich die qualitative Erhebungstechnik als äußerst
wirkungsvoll. Für die weitere Forschung auf diesem Gebiet ist eine Kombination
der Methoden auf jeden Fall zu empfehlen. Der Balanceakt ist dabei, auf möglichst
differenzierte und dennoch nicht an der Realität vorbeilaufende Ergebnisse zu zielen.
7 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse
Im Vorfeld muss nochmals betont werden, dass die unten aufgeführten Interpretationen
ausschließlich als Existenzaussagen verwertbar sind. Es hat sich herausgestellt, dass
die einzelnen unterstellten typischen Deutungsmuster in der Stichprobe nicht in ausreichendem
Maße vorzufinden waren. Mit einer Ausnahme (Befragter R3) traten die Befragten
in der Beziehung entweder als gleichwertige Partner auf (sechs Befragte) oder
die Deutschen haben höhere Positionen innegehabt (drei Befragte) (siehe Tab. 5). Insbesondere
wurde dadurch die Prüfung der Unterschiede im geschäftsbezogenen Rollenverständnis
in beiden Arbeitskulturen, bei der laut der Konstruktion eine Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung,
im Idealfall mit einem russischen Vorgesetzten, unterstellt
wurde, erschwert. Aber auch in Bezug auf die Dimension Flexibilität vs. Terminierung
konnte das Verhalten der Partner je nach der Wichtigkeit der Partnerschaft unterschiedlich
ausfallen. Zum Beispiel wird ein russischer Vorgesetzter mit höherer Wahrscheinlichkeit
auf Pünktlichkeit achten, wenn es um die Verhandlung mit seinem deutschen
Kapitalgeber geht, als wenn es sich um eine Besprechung hinsichtlich der Arbeitsabläufe
mit seinem deutschen Mitarbeiter handeln würde.
Die schwarzen Felder in der Ergebnismatrix I sind die „Forschungslücken“, die aufgrund
der unterschiedlichen, in Abs. 6 beschriebenen erhebungsmethodischen Komplikationen
entstanden sind. Die Eigenschaften beider Geschäftskulturen wurden im
Rahmen der deduktiven Kategorienbildung unterstellt. Allein aus der Betrachtung der
Ergebnismatrix I wird sichtbar, dass die im „Mindful Identity Negotiation for Business“ -
Modell enthaltenen Annahmen von den Befragten in hohem Maße bestätigt wurden.
Die Thematik der Analysekategorien wurde 46-mal angesprochen, in drei Fällen konnte
keine missverständnisträchtige Situation identifiziert werden. Konform zu der Theorie
44

wurden 43 Aussagen erfasst, bei denen in unterschiedlichem Ausmaß Kulturdifferenzen
wahrgenommen wurden. Davon implizieren 14 Aussagen, dass nach der Einschätzung
der Befragten unter den unterstellten Bedingungen Missverständnisse entstehen
können, und in 17 Aussagen wurde sogar ein Missverständnis geschildert. In
13 Aussagen kam es nicht zum Missverständnis, ein solches wurde von Befragten
auch nicht antizipiert, lediglich ein kultureller, auf Werteorientierungen basierender Unterschied
wurde deutlich. Im Folgenden werden die Abstufungen näher behandelt.
7.1 Potenzial für Missverständnisse aufgrund der Unterschiede in den
Terminierungs- und Flexibilitätspräferenzen
Die Ergebnisse in dieser Analysekategorie zeigen, dass die unterstellte missverständnisträchtige
Konstellation in der deutsch-russischen Zusammenarbeit eine Rolle spielen
kann. Alle zehn Befragten habe sich zu dieser Thematik geäußert, davon berichteten
acht von Missverständnissen, einer konnte ein Missverständnis aufgrund von
Wahrnehmungsunterschieden auf diesem Gebiet antizipieren und durch die Aussage
einer befragten Person wurde ein kultureller Unterschied festgestellt.
Die Indexwerte für Unsicherheitsvermeidung nach Hofstede sind in beiden Kulturen
sehr hoch (siehe S. 15). Die Aufteilung dieser Wertedimension in zwei Arten der Unsicherheitsvermeidung
erwies sich als zielführend. Die Befragten berichteten von Situationen,
in der die Zusammenarbeit gerade deshalb in unterschiedlichem Ausmaß als
unangenehm wahrgenommen wurde, weil die Kulturträger, jeder auf seine Weise, die
Unsicherheit vermeiden wollten. Dem Befragten D1 fehlten z.B. in der Zusammenarbeit
mit den Russen die benötigten Informationen in gedruckter Form (Broschüren etc.), die
eine Planung im Voraus erleichtert hätten (188-193). Das ist ein Beispiel für eine Unsicherheitsvermeidung
nach deutscher Art. Die Unsicherheitsvermeidung nach russischer
Art wird in Abs. 7.2 erneut aufgegriffen.
Durch die Aussagen der Befragten wurde es wahrscheinlicher, dass die Unsicherheitsvermeidung
durch eine strenge Terminierung, die für die deutsche Kultur wichtig ist, zu
Missverständnissen führen kann, falls die Russen dem „Anspruch“ der Deutschen in
diesem Punkt nicht gerecht werden. Die deutschen Befragten bemängelten die Organisation
in Russland und sahen dies (zumindest bevor sie sich mit der Situation im Land
auseinandergesetzt hatten) als Schwäche. Ein Zitat kann ihre monochrone Zeitauffassung
verdeutlichen:
„ (…) es ist allgemein sehr schwierig, im Organisationsbereich mit den Russen eine gemeinsame
Sprache zu finden. Sie haben doch in Russisch nicht einmal das Wort „Termin“.
Man ruft an, die Sekretärin hebt ab, doch sie kann keine Auskunft geben, außer der,
ob der Chef im Moment im Büro ist oder nicht. Sehr ärgerlich, denn oft spielt man dieses
45

Spiel sehr lange, bis man den Chef erreicht. Warum nicht einfach einen Kalender führen,
den auch die Sekretärin kennt“ (R5: 132-138) 53 .
Hinzu kommt, dass die deutschen Befragten von sich aus auf diese Schwierigkeiten
bei der Zusammenarbeit mit den Russen hingewiesen haben. Damit hat sich ihr eher
starker Drang zur Terminierung bekräftigt. Seitens der Russen mangelt es weniger an
der Einsicht, dass Pläne wichtig sind, sondern die Einhaltung der erstellten Pläne wird
durch das unsichere Umfeld behindert (z.B. R4: 98-99) (siehe dazu Abs. 3.2.1). Auf der
russischen Seite wird diese tatsächliche Inkompatibilität bei der Zeitauffassung bestätigt:
„Das sind die Fremden, sie können uns und unser Land nicht verstehen. Sie wollen ihr
Risiko minimieren durch einen Vertrag, durch einen detaillierten Plan. Wie kann ich denen
aber einen Plan vorstellen, wenn ich nicht weiß, was abends passiert Der Chef ruft an
und schon ist mein Plan ein anderer. Die Deutschen könnten mit ihren Plänen in Russland
geschäftlich nicht überleben, weil sie nicht anpassungsfähig sind. In Russland ist alles
unsicher, man muss sich den Gegebenheiten anpassen. Das ist eine Kunst und nicht
reines Chaos, wie ein deutscher Kollege bemerkt hat“ (R2: 84-91).
Unter diesen Umständen kann statt von ihrem „schwachen Drang zur Terminierung“
besser von ihrem „starken Drang zur (zeitbezogenen) Flexibilität“ gesprochen werden.
Die Pläne gelten als „grobe Orientierung“, der Befragte R3 meinte sogar, dass es unklug
wäre, wegen der strengen Einhaltung der Pläne sich bietende Chancen zu verpassen
(47).
In der Aussage eines Befragten (D1: 67-70) findet sich eine Bestätigung der etwas
fatalistischeren Einstellung der Russen (siehe Abs. 3.2), die durch das Sprichwort „der
Mensch denkt und Gott lenkt“ zum Ausdruck gebracht wurde. Daher fiel es der befragten
Person schwer, den eigenen Tagesablauf zu terminieren. So sind die Ergebnisse in
hohem Maße theoriekonform.
7.2 Unterschiede im geschäftsbezogenen Rollenverständnis als Quelle
der Missverständnisse
Von 33 Äußerungen bestätigende zwölf die Unterschiede im geschäftsbezogenem Rollenverständnis
von Deutschen und Russen. Bei weiteren zwölf handelte es sich sogar
um antizipierte Missverständnisse. In neun Fällen wurden Missverständnisse geäußert.
53 Im Russischen gibt es kein Äquivalent für das Wort „Termin“. Wenn es sich um ein geplantes
Treffen mit Mitarbeitern auf gleicher Hierarchieebene handelt, wird dafür der Ausdruck «У нас
встреча в ... » benutzt, der in etwa „wir haben um …Uhr ein Treffen“ bedeutet. Wenn aber
einer dem anderen gegenüber weisungsbefugt ist, benutzt man den Ausdruck «Мне
назначено» („mir wurde verordnet um … Uhr“) (Anm. d. Autorin).
46

1) Ausübung von Macht durch den Vorgesetzten
Für die Überprüfung dieser Kategorie war die Zusammensetzung der Stichprobe von
ausschlaggebender Bedeutung. Außerdem liegt die Vermutung nahe, dass der Aspekt
der sozialen Erwünschtheit das Ergebnis beeinflusst hat. Damit ist möglicherweise zu
erklären, dass es sich nur bei zwei aus zehn Aussagen um ein Missverständnis handelte.
Die kulturellen Unterschiede, die diese Analysekategorie unterstellt, wurden von
den restlichen acht Befragten bestätigt:
„Unser russischer Generaldirektor trug immer einen dunklen Nadelstreifenanzug. Und
wenn er durch die Produktionshalle lief, hat er mit seinem Verhalten natürlich gezeigt,
dass er der Boss im Laden ist, und ich kann mir nicht vorstellen, dass er, so wie ich ihn
kannte, zu einem der Mitarbeiter „Hallo, wie geht es deiner Frau“ sagen würde, er würde
auch bestimmt nie mit der Putzfrau reden. Ich mache das immer. Bei uns ist es anders,
klar mache ich das (D4: 69-74).“
Dass die auf Ungleichheit basierte Interaktionsweise (wie die erhöhte Stimme und die
abwertenden Blicke des Chefs) zwischen den Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten in
Russland kein Einzelfall ist, wurde durch die Aussagen der Russen, aber auch die der
Deutschen (z.B. D2: 75-76) bestätigt. Nach der Auffassung des Befragten R2, der selber
in der Rolle des Vorgesetzten auftritt, heißt es sogar:
„Ein Chef in Russland darf so ziemlich alles, die Mitarbeiter sind ja von ihm abhängig. Die
Frage ist, inwiefern er das ausnützt. Das ist jedem selbst überlassen. Ist ja auch eine
Charaktersache“ (113-115).
Die Deutschen würden diese Umgangsformen nicht tolerieren, der Befragte D5 war
sogar „geschockt“ (41). Eine mögliche Erklärung dafür, dass es nur selten zu einer
Eskalation kam, kann die Aussage des Befragten R1 liefern:
„Gegenüber den Deutschen benehmen sie sich ja nicht so, wie sie zu ihren Mitarbeitern
sind. Aber das kriegen die Deutschen sehr wohl mit. Weil die Deutschen meistens die
Vorgesetzten der Russen sind, gibt es weniger Konfliktfälle, aber im umgekehrten Fall
wären die Probleme natürlich sofort da. Ich denke nicht, dass die Deutschen ein unhöfliches
Verhalten des Chefs tolerieren würden“ (R1: 179-183).
Diese Aussage ist eine von mehreren, die zeigt, dass sich die deutsch-russischen Beziehungen
im Rahmen einer Interkultur (siehe 2.1 sowie 3.1.3.4) abspielen. Von acht
Befragten konnten sich sieben vorstellen, dass sich ohne eine bestimmte Anpassungsbereitschaft
auf diesem Gebiet Missverständnisse ergeben würden. Durch die Aussage
des Befragten D3 wurde lediglich ein kultureller Unterschied deutlich. Inwiefern die
Anpassungsfähigkeit- und -bereitschaft das Missverständnispotenzial mindern kann,
wurde nicht untersucht.
2) Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter
Aus den oben genannten Gründen schrumpfte die Gesamtmenge der missverständnisträchtigen
Aussagen in dieser Kategorie auf sechs zusammen: Zwei Missverständnis-
47

se, eine Situation mit antizipiertem Missverständnispotenzial sowie drei Aussagen, die
auf kulturelle Unterschiede hindeuten.
Der Befragte D2 bekräftigte die Annahmen dieser Analysekategorie. Er hatte erkannt,
dass die Entscheidungen in Russland aufgrund einer geringeren Entscheidungsbefugnis
der Mitarbeiter länger dauern als in Deutschland (46-48). Folgende Passage verdeutlicht
die Situation:
„Ja, sie staunten, dass ich, ohne jemandem Bescheid geben zu müssen, einfach aus freier
Entscheidung da bleiben konnte und auch blieb. „Sollen wir die Telefonverbindung zu
ihrer Firma herstellen“ fragten sie, „Nein, ist nicht nötig, es liegt in meiner Entscheidung“.
Sie dagegen mussten immer überall erst den obersten Boss einbeziehen, nachfragen und
erst dann eine Entscheidung verkünden, das konnte ich wiederum nicht verstehen“ (D2:
31-36).
Diese Analysekategorie konnte möglicherweise deshalb nicht hinreichend geprüft werden,
weil bei ihrer Konstruktion eine einseitig wahrgenommene Interaktionsstörung
unterstellt wurde. Dass die Deutschen einen besonderen Wert auf einen sparsamen
Umgang mit der Zeit legen, wurde im Abs. 3.3.1 und 7.1 diskutiert. Ihre wahrgenommene
„Zeitvergeudung“ in Kombination mit dem kleinen Entscheidungsspielraum der
russischen Mitarbeiter können zu Missverständnissen führen. In diesem Punkt liegt
diese Analysekategorie sehr nahe am Bestandteil der Analysekategorie „Terminierung
vs. Flexibilität“ (Unsicherheitsvermeidung nach deutscher Art). Ihre Platzierung im Kategoriensystem
ist eventuell zu überdenken.
Auch bezüglich des anderen, aus den kleinen Entscheidungsspielräumen indirekt ableitbaren
Aspekts wurde ein Missverständnis berichtet: Die Diskussions(un)fähigkeit
der Russen, die für die „effiziente“ Aufgabenerledigung des Befragten D5 notwendig
war, hat ihm Schwierigkeiten bereitet (siehe D5: 83-90). Für die von den Deutschen als
„unkritisch“ (D3: 104-105) wahrgenommene Haltung der Russen hatte der Befragte D5
folgende Erklärung:
„Ja, ich denke einfach, die Russen durften früher ihre Meinung nicht frei äußern, ohne
dass es Konsequenzen gehabt hätte, also können sie es auch heute nicht. Sie müssen es
zuerst noch lernen“ (D5: 92-94).
Der Umstand, dass ihm diese Eigenschaft negativ aufgefallen ist, spricht für einen kulturellen
Unterschied und die daraus eventuell resultierenden Missverständnisse.
3) Wichtigkeit von Statussymbolen
Unter den neun identifizierten Äußerungen handelte es sich bei drei um Missverständnisse,
einmal wurde das Missverständnispotenzial antizipiert. Die Aussagen zu dieser
Analysekategorie machen auf jeden Fall deutlich, dass der Wahrnehmung und Bewertung
einer missverständnisträchtigen Situation dieser Art (falls gegeben) unterschiedliche
Bewertungsmaßstäbe der Deutschen und Russen zugrunde liegen (fünf Mal konnte
auf kulturelle Unterschiede geschlossen werden). Dass in der russischen Kultur die
48

Statussymbole einen geschäftsbezogenen Nutzen haben und einfach nicht mehr wegzudenken
sind, wurde durch die Aussagen aller russischen Befragten bestätigt. Befragter
R3 kommentiert:
„(…) weil das hier so üblich ist, liefern mir diese Attribute auch zusätzliche Informationen:
Wenn einer kommt, der für 100 $ von Kopf bis Fuß gekleidet ist und auch noch mit der U-
Bahn fährt, frage ich mich, wie dieser eine Firma vertreten kann, wenn er nicht einmal
sich selbst vertreten kann. Außerdem mindert es die Gefahr, dass man es mit einem Betrüger
zu tun hat, denn der ganze Aufwand lässt sich nicht auf einmal kaufen“ (R3: 129-
134).
Solche Rückschlusse liegen den Deutschen - ihrer Meinung nach - fern. Der Befragte
D5 gab ein Urteil ab, weil er den von den Russen den Statussymbolen zugeschriebenen
„Nutzen für das Geschäft“ nicht „erkannt“ hat:
„In Russland spinnen die meiner Meinung nach. Diese ganzen Luxussachen, die jeder
haben muss und mit denen so gern geprahlt wird. Das ist doch lächerlich, es zeugt in keinerlei
Weise für mehr Kompetenz, das Gegenteil ist sogar eher der Fall“ (97-100).
Die Gefahr der Fehlinterpretation ist tatsächlich groß. Die Russen waren in diesem Fall
diejenigen, die gegebenenfalls das durch Statussymbole wenig gestützte Erscheinungsbild
der Deutschen als „nicht angemessen“ betrachteten, was entweder mit einem
schlechten Eindruck endete (R4: 194-220, auch R1: 186-201) oder aber sogar die
Ernsthaftigkeit des Partnerschaft bezweifeln ließ (R2: 160-166; R3: 129-134). Und der
erste Eindruck ist für die Russen sehr wichtig (Baumgart & Jänecke, 2000, S. 64, 72,
106-107), zum Ausdruck gebracht hat es der Befragte R1 durch den ersten Teil eines
russischen Sprichworts 54 (201). Die Ergebnisse sind theoriekonform, was wahrscheinlicher
macht, dass dieser Aspekt für die Analyse der Missverständnisse in der deutschrussischen
Zusammenarbeit wichtig ist.
4) Außergeschäftliche Rechte und Pflichten der Vorgesetzten
Mit Ausnahme des Befragten R1, der die Annahmen des Modells in Bezug auf diese
Analysekategorie durch seine Aussage nicht bestätigt hat, gab es in dieser Analysekategorie
zwei Missverständnisse, drei antizipierte Missverständnisse sowie drei den kulturellen
Unterschied bestätigende Aussagen.
Anknüpfend an die Ausführungen im Abs. 7.1, können die Mechanismen der Unsicherheitsvermeidung
nach russischer Art veranschaulicht werden. Die Russen benötigen
längere „Kennenlern-Phasen“ (siehe dazu z.B. den Gesprächteil mit dem Befragten
R2: 17-52). Laut den Aussagen der russischen Vorgesetzten (R2 und R3) wird gerade
54 Das vollständige Sprichwort lautet «По одёжке встречают, по уму провожают». Es kann
übersetzt werden als „Zuerst urteilt man zwar nach dem Äußeren, dann aber nach dem Inneren
(Denkfähigkeit gemeint)“ und gemeint ist damit: „Nach dem ersten Eindruck, der vom Äußeren
abgeleitet wird, überwiegen im Gesprächsverlauf die mentalen Komponenten und das Urteil
wird gegebenenfalls geändert“. Somit sagt es genau das Gegenteil aus, wird aber in Russland
zur Betonung der Wichtigkeit der äußeren Erscheinung oft benutzt (Anm. d. Autorin).
49

zum Zweck der Vertrauensbildung (uns somit zwangsläufig zur Unsicherheitsvermeidung)
auch außerhalb der Arbeitszeit die Verständigung mit dem Partner gesucht:
„(…) ein einmaliges Geschäft ist immer möglich, man muss den Geschäftspartner nicht
lieben. Doch Sie wissen ja, zu einer Partnerschaft gehört viel mehr, als im Büro über das
Geschäft zu reden. Und gute Geschäftspartner verstehen sich in der Regel auch im außergeschäftlichen
Leben gut“ (Befragter R2: 48-52).
Ihren (im Sinne von Trompenaars) spezifischen Charakter hat die deutsche Kultur
durch das charakteristische Sprichwort „Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps“
(Befragten D1: 107) bestätigt. Die Analysekategorie an sich hat allerdings unter den
Aussagen der Russen nur eine indirekte Bestätigung ihrer Ursprungsidee gefunden.
Dies mag daran liegen, dass die informellen Netzwerke zwar von einer enorm großen
Bedeutung für das Geschäft sind und deren Pflege sehr wohl eine wesentliche Aufgabe
des Vorgesetzten ist (was sowohl von den Russen als auch von den Deutschen
weitgehend bestätigt wurde), aber ob diese von den Russen als „außergeschäftliche
Pflicht“ wahrgenommen wurde, ist nicht deutlich geworden. Der Grund dafür ist: Die
Grenze zwischen „Privat“ und „Beruflich“ in der russischen Kultur ist im Gegensatz zu
der deutschen fließend (in diesem Punkt stimmen die Aussagen der russischen Befragten
mit den Literaturquellen, die im Abs. 3.3.2 benutzt wurden, überein). Der Befragte
R3 erklärte den Unterschied in der Zusammenarbeit unter den Russen und in der Kooperation
mit den Deutschen so:
„Man unternimmt [während der Kooperation mit den Deutschen, Anm. d. Autors] nicht viel
mit den Partnern, etwa in der Hoffnung sie besser kennen zu lernen oder die Partnerschaft
„warm zu halten“. Alles ist vertraglich geregelt. Ich gehe z.B. mit meinen russischen
Partnern fischen oder auf die Jagd. Die russischen Partner sind untereinander fast immer
sehr gut befreundet. Natürlich hat das auch Nachteile und dennoch ist das gegenseitige
Vertrauen wichtiger als alles andere“ (R3: 154-158).
Mit ihren deutschen Partnern unternehmen die Russen nicht so viel außerhalb der Arbeitszeit,
weil sie wissen, dass bei den Deutschen die Freizeit Privatsache ist, aber der
Wunsch danach ist vorhanden. Deshalb wird die Partnerschaft im Vergleich zu einer
rein russischen als kühler bewertet, „es entsteht nie mehr als ein Geschäft“ (Befragter
R2: 44-52).
Bezüglich des Teils „außergeschäftliche Rechte“ können möglicherweise die gleichen
Gründe wie in den Punkten 1) und 2) aufgeführt wurden. Weil aber in 3.3.2 unterstellt
wurde, dass bereits mit einem Teil der missverständnisträchtigen Konstellation (Rechte
oder Pflichten) bestätigt werden kann, dass die Geschäftskultur im Trompenaarschen
Sinne als diffus gilt, kann man davon ausgehen, dass die Ergebnisse zu dieser Analysekategorie
die dem Modell zugrunde liegende Theorie bestätigt haben. In den Fällen,
in denen dieser kulturelle Unterschied durch die Interviewerin veranschaulicht wurde,
wurden die Missverständnispotenziale durchaus antizipiert. Dies hat die Interviewerin
50

aber bei den russischen Vorgesetzten nicht gemacht, um der möglichen Gefahr, ihre
Identitätsbedürfnisse damit zu verletzen, aus dem Weg zu gehen.
7.3 Sonstige Ursachen für die Missverständnisse in den deutschrussischen
Geschäftsbeziehungen: Versuch einer Strukturierung
Die Sonderkategorie enthält 21 Aussagen (siehe Tab. 7 und Anhang 8). Mit der Ausnahme
von drei Aussagen zu den Sprachbarrieren 55 tangieren alle hier vorgeschlagenen
Kategorien die Unterschiede in den Werteorientierungen und bestätigen damit die
Hauptannahme dieser Arbeit. Für die Strukturierung der Ergebnisse der Sonderkategorie
erwies sich das „Mindful Identity Negotiation for Business“ - Modell ebenfalls als
hilfreich. Dabei wurde teilweise auf die aus der Theorie von Ting-Toomey (1999) übernommenen,
aber nicht theoretisch untermauerten Elemente der interkulturellen Interaktion
zurückgegriffen. Die Kategorien greifen ineinander, aufgrund vielseitiger Verflechtungen
ist die vorgestellte Strukturierung lediglich im Sinne einer groben Zuordnung zu
sehen. Jeder dieser Aspekte bildet ein selbstständiges Forschungsgebiet und ist eine
eigene Arbeit wert, deshalb werden die Ergebnisse der Sonderkategorie nur knapp
erläutert. Die deutsch-russischen Geschäftsbeziehungen beeinträchtigen die geschilderten
Missverständnisse nur indirekt über den Sympathiefaktor. Dass dieser Faktor
eine viel größere Rolle für die russische Geschäftswelt als für die deutsche spielt, findet
seine Bestätigung in den Aussagen der Befragten aus den beiden Kulturen.
1) Missverständnisse aufgrund von Unterschieden in der In-group / Out-group-
Regulierung: Die In-group- / Out-group-Regulierung tangiert die Dimension Universalistisch
vs. Partikularistisch nach Trompenaars. Die Russen (partikularistische Kultur)
unterscheiden stark zwischen den „Vertrauten“ (Mitgliedern der In-group) und den
„Fremden“ (Out-group-Mitgliedern). Die russische Gesellschaft ist von dieser Unterscheidung
geprägt. Die Emotionen in den In-group / Out-group-Beziehungen der Russen
sind kontrastvoller als die der Deutschen: Sie zeichnen sich durch eine stärkere
Polarität der Gefühle aus und reichen von Wärme, Großzügigkeit, Loyalität, Spontaneität
und Emotionalität gegenüber den „Vertrauten“ bis zu Desinteresse und emotionaler
Kälte gegenüber „Fremden“ (Stephan & Abalakina-Paap, 1996, S. 368-396; Baumgart
& Jänecke, 2000, S. 57-64, 124; Lyskow-Strewe & Schroll-Machl, 2003, S. 104-105,
55 Es sei denn, dass die Übersetzungsqualität aus einem kulturell bedingten Grund beeinträchtigt
wird: Neben der Professionalität kann der soziale Status des Übersetzers, der auch kulturell
geprägt ist, die Kommunikation beeinflussen. Während ein deutscher Übersetzer sich möglichst
inhaltsneutral verhält, versteht sich der russische eher als Interpret (Trompenaars, 1993, S.
147-148). Findet die deutsch-russische Kommunikation mithilfe eines russischen Übersetzers
statt, besteht eher die Gefahr, dass er die ihm unverständlichen Passagen nach eigenem Ermessen
ergänzt, um einen Gesichtverlust (aufgrund von Inkompetenz) zu vermeiden, womit er
möglicherweise die Missverständnisse produziert, die den ausländischen Partner dann angelastet
werden (Baumgart & Jänecke, 2000, S. 114).
51

107-109, auch Boyko, 2006, S. 139-140). So kann eine Sekretärin oder eine Verkäuferin
in Russland zu ihren Arbeitskollegen (In-group-Mitgliedern) sehr nett sein und
gleichzeitig die anderen (und sei es ein Kunde, für sie aber ein Out-group-Mitglied)
ignorieren, ohne sich dabei etwas Schlechtes zu denken (siehe in den Interviewprotokollen
der Befragten D3: 87-98 und D4: 19-22). Der Befragte R5 ist aber gerade durch
die universalistische Eigenschaft der Deutschen irritiert:
„Irgendwie … Sie lächeln zwar ständig, aber was sie dabei denken, weiß man nicht. Sie
lächeln und begrüßen sogar die Fremden auf der Straße oder im Fahrstuhl. Aber tiefsinnige
Gespräche oder zum Beispiel solche Themen, wie Lohn, Mietkosten, Urlaubskosten,
was wir ganz normal besprechen, sind tabu. Das kann ich nicht verstehen, was gibt es da
zu verstecken“ (82-86).
Mit dieser Aussage ist der Weg zur nächsten Kategorie geebnet.
2) Missverständnisse aufgrund der Unkenntnis kultureller Gepflogenheiten: Den
Ursachen für das Entstehen kultureller Gepflogenheiten wird hier nicht auf den Grund
gegangen, die Tatsache, dass sie stark mit den Werteorientierungen verflochten sind,
liegt auf der Hand. Hier sind die Beispiele sehr vielfältig (siehe entsprechende Interviewpassagen
laut Tab. 6).
3) Stereotype / Vorurteile / ethnozentrische Einstellungen: Eine grundsätzliche
Störung der Interaktion durch nicht überwindbare Intoleranz der Andersartigkeit des
Gegenübers kann durch die ethnozentrischen Einstellungen, die in jeder Person vorhanden,
aber in unterschiedlichem Maße ausgeprägt sind, erklärt werden (siehe auch
Abs. 3.1.2). Aus der verzerrten Wahrnehmung der Andersartigkeit des fremdkulturellen
Partners resultieren „psychologische Barrieren unterschiedlicher Art, die eine Partnerschaft
gefährden können“ (D1: 206-207). Insbesondere solche Eigenschaften, wie
„russischer Stolz“ (D5: 159-164) oder „deutsche Arroganz“, (R3: 23) wurden von den
Befragten in der Zusammenarbeit als störend empfunden. Auch das andere Gegenpaar
„geizig-verschwenderisch“, das ebenfalls erwähnt wurde, kann ebenso zu Missverständnissen
führen.
4) Um Missverständnisse in der Zusammenarbeit mit den fremdkulturellen Partnern zu
minimieren, benötigt man ein fundiertes Wissen über die Kommunikations- und Konfliktstile
(durch welche die Werteorientierungen einer Kultur erst sichtbar werden, siehe
3.1.2), die in den beiden Kulturen praktiziert werden. Verfügt man nicht über dieses
Wissen, wird das Verhalten des fremdkulturellen Interaktionspartners leicht fehl interpretiert.
5) Sprachprobleme: Man muss kein Dolmetscher, wie der Befragte R1 (203-204), zu
sein, um zu erkennen, dass Sprachprobleme Ursachen vieler Missverständnisse sein
können. Allein die Tatsache, dass man „aneinander vorbei redet“ (D3: 134-136) ist für
Missverständnisse ausschlaggebend.
52

7.4 Zusammenfassung der Ergebnisse und Zwischenfazit
Die Untersuchungsergebnisse legen nahe, dass die Geschäftskulturen Russlands und
Deutschlands innerhalb der vorgeschlagenen Dimensionen (und deren Unterkategorien)
polarisiert sind. Außerdem zeigen sie, dass die auf den Werteorientierungen basierenden
kulturellen Unterschiede ein hohes Potenzial für Missverständnisse haben.
Ein eindeutigeres Ergebnis gab es beim Zeitverständnis, das die jeweiligen Kulturträger
buchstäblich in zwei Lager bezüglich ihrer Vorstellungen von effizientem Geschäftshandeln
teilt. Das Argument von Kulikova (2004, S. 62), dass russische und
deutsche Geschäftskulturen sich durch unterschiedliche Mechanismen der Vertrauensbildung
zum Zweck der Unsicherheitsvermeidung (siehe Abs. 3.1.3.1) auszeichnen,
wurde durch die Aussagen der Befragten, die aus unterschiedlichen Blickwinkeln mehreren
Analysekategorien zugeordnet wurden, bekräftigt. Auch die unterschiedliche Rolle
der Macht im Geschäftsleben der Deutschen und Russen wurde sichtbar. Die
deskriptiven Daten der Sonderkategorie können als Voraussetzung für die späteren
Wirkungsanalysen dienen.
Die in dieser Arbeit unterstellte These „Die Missverständnisse in der interkulturellen
Interaktion resultieren aus der Übertragung der kulturhistorisch verankerten Denkweisen
und Erwartungen auf den fremdkulturellen Partner“ hat ebenfalls in den Aussagen
der Befragten ihre Bestätigung gefunden. Dass die Missverständnispotenziale von den
Befragten selbst oft nicht erkannt wurden, kann wie folgt erklärt werden: Entweder haben
sich die missverständnisträchtigen Situationen nicht oft genug wiederholt und deshalb
wurden die wahrgenommenen Störungen den individuellen Eigenschaften des
Partners zugeschrieben. Oder im Prozess des Kennenlernens der fremden Kultur wurden
die Partner sensibilisiert und nahmen die Interaktion anders wahr (sie haben bereits
plausible Erklärungen, d.h. praktisch neue Orientierungssysteme erarbeitet, auf
die sie sich bei der Wertung der Interaktion bezogen haben). Diese Vermutung bedarf
einer weiteren Überprüfung. Tatsache ist aber: Es besteht eine Differenz zwischen der
Anzahl der Äußerungen, die einen auf den Werteorientierungen basierenden kulturellen
Unterschied implizieren, und der Anzahl von Äußerungen, die ein daraus resultierendes
Missverständnis aufgezeigt haben. Dies kann als Zeichen dafür gesehen werden,
dass im Falle des gemeinsamen Ziels (Geschäft) eine größere Bereitschaft zur
Anpassung vorhanden ist. Die Anpassungsbereitschaft, der Erwerb von „mindfulness“
im Sinne der unterstellten Theorie, kann durch interkulturelle Trainings erhöht werden.
Weil durch die Untersuchungsergebnisse die Vermutung bekräftigt wurde, dass die
Geschäftskulturen Deutschlands und Russlands sich im Zeit- und Hierarchieverständnis
stark unterscheiden, werden diese Ergebnisse im interkulturellen Trainingskonzept
weiter verwertet.
53

Teil III: Interkulturelles Training
8 Theoretische Vorüberlegungen zu interkulturellen Trainings
Dass eine Vorbereitung auf interkulturelle Begegnungen notwendig ist, lässt sich direkt
an der Anzahl der gescheiterten Entsendungen ableiten. Aus der Literaturrecherche
von Deller (1996) ergibt sich für die vorzeitige jährliche Rückkehrquote eine Spanne
zwischen 15 und 85 % (S. 285). Es ist bewiesen: Interkulturelles Training kann das
Denken, Fühlen und Handeln von Personen nachhaltig beeinflussen (Kammhuber,
2001, S. 78). Damit befasst man sich in Deutschland erst seit den 1980er Jahren. Aber
auch heutzutage ist der Mangel an ganzheitlichen Lernprogrammen und ausgebildeten
Trainern akut. Während der Konzeption der Trainingsmaßnahmen erweist sich die Betrachtung
der Kulturen als Sammlung klar abgrenzbarer und (innerhalb eines Kulturkreises)
universell geltender Verhaltensmuster als besonders problematisch. Das kann
leicht zur Vermittlung von Rezeptwissen führen, was ein hohes Potenzial zur Förderung
von Stereotypisierung und Ethnozentrismus besitzt (Bolten, 2001a, S. 11-12, 89,
94; 2001b). Die Abbildung 8-1 stellt (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) eine Übersicht
über die (zum Zeitpunkt 2001) am häufigsten verwendeten Trainingstypen dar. Ihr Verfasser
Bolten (2001a) kommentiert:
„Grundsätzlich unterscheidet man hierbei zwischen Trainings, die abgekoppelt von der
Arbeitssituation stattfinden (etwa im Sinne von Weiterbildungsmaßnahmen: „off-the-job“)
und Trainings- bzw. Betreuungsmaßnahmen, die vor Ort am Arbeitsplatz durchgeführt
werden („on-the-job“). Trainings-off-the-job wiederum werden inhaltlich danach kategorisiert,
ob sie allgemein-kulturensensibilisierend oder kulturspezifisch ausgerichtet sind.
Methodisch unterscheidet man zwischen konventionellen dozentenbezogenen und eher
teilnehmerzentrierten, erfahrungsorientierten Unterrichts- bzw. Seminarformen“ (S. 89).
Eine Weiterentwicklung der Trainingspraxis sieht eine Verschiebung von der Trainerorientierung
hin zu der Interaktionsorientierung vor: Die Trainerrolle ist eher eine passive,
er nimmt sich zurück, hört zu, lässt die Lösung finden. Somit entspricht ein auf diese
Weise konzipiertes Training dem interaktiv-konstruktivistischen Verständnis der Interkultur
(Bolten, 2003, S. 377-378; 2004, S. 55). Das bedeutet nicht, dass der Trainer
sich nicht vorbereiten muss, ganz im Gegenteil: Je besser die Vorbereitung durch den
Trainer, desto selbstständiger arbeiten während des Trainings die Trainees (Schröter,
2001, S. 101).
Es gibt kein universell einsetzbares interkulturelles Training. Unter der Berücksichtigung
der jeweiligen Zielgruppen mit ihren Bedürfnissen und konkreten sprachlichen,
kognitiven und persönlichkeitsrelevanten Ausgangsbedingungen ist zu entscheiden,
welcher Methode man sich bedienen soll (Pfitzner, 2003, S. 175; Bolten 2001a, S. 90;
2004, S. 44). Es wird allerdings empfohlen, bei den interkulturellen Trainings neben
den Inhalten auch auf den Prozess der Kommunikation selbst zu achten (Bolten,
54

2001a, S. 93). In dieser Arbeit wird ein kulturspezifisches, interaktionsorientiertes Trainingskonzept
vorgestellt (Cultur-specific Assimilator). Die Zielgruppe ist ein internationales
Team aus Deutschen und Russen.
Interkulturelle Trainings
off the job
on the job
kulturübergreifend
kulturspezifisch
trainerorientiert/kognitiv
Seminare zu Besonderheiten
interkulturellen
Handelns, zu Kulturtheorie
und -anthropologie
trainerorientiert/kognitiv
Kulturspezifische Informationstrainings,
Bearbeitung
interkultureller Fallstudien,
Diskursanalysen, Culture
Assimilator-Training
erfahrungsorientiert
Simulationen, Rollenspiele
und interkulturelles Sensitivitätstraining
mit fiktiven
Handlungskontexten
erfahrungsorientiert
Interkulturelle Planspiele mit
bi- und multikulturellen
Gruppen (integrierte
interkulturelle Trainings)
Interkulturelles
Coaching, Mediation
und Teambuilding
Abb. 8-1: Überblick über die am häufigsten verwendeten Trainingstypen
(Quelle: Bolten, 2001a, S. 89).
8.1 Trainingsziele
Wie im Abs. 2 angedeutet, hat das interkulturelle Training den Erwerb interkultureller
Handlungskompetenz zum Ziel. Das Team aus deutschen und russischen Arbeitskollegen
soll lernen, interkulturell kompetent zu handeln. Den Gedanken von Bolten
(2001a, S. 87) und Knapp (1999, S. 11) folgend, wird die interkulturelle Kompetenz in
dieser Arbeit nicht als ein „eigenständiger Kompetenzbereich“ verstanden, sondern
vielmehr als die „Fähigkeit, individuelle, soziale, fachliche und strategische Teilkompetenzen
in ihrer bestmöglichen Verknüpfung auf interkulturelle Handlungskontexte beziehen
zu können“. (Bolten, 2001a, S. 87) In Anlehnung an faktorenanalytische Untersuchungen
56 teilt Knapp (1999) die Fähigkeiten zur interkulturellen Kommunikation, die
als Basis für die interkulturelle Kompetenz zu sehen sind, in drei Gruppen ein:
56 Genaue Angaben siehe Knapp (1999), S. 10.
55

1. Fähigkeiten zum Umgang mit psychischem Stress (Bewältigung von Depressionen,
Frustrationen, Angst- und Einsamkeitsgefühlen in der Interaktion mit Fremden sowie
das Verfügen über Ambiguitätstoleranz 57 ;
2. Fähigkeiten zum Aufbau interpersonaler Beziehungen (Empathiefähigkeit, Fähigkeit
zur Herstellung von Konflikten und persönlichen Bindungen, Vorurteilsfreiheit);
3. Praktische Kommunikationsfähigkeit (Fähigkeit zur effektiven Gesprächsführung)
(S. 10-11).
Die erhobenen Daten bilden ein Reservoir für die Gestaltung von authentischem Trainingsmaterial,
das zum Erwerb einer interkulturellen Kompetenz genutzt werden kann.
8.2 Cultur Assimilator und Critical Incidents
Die Analyse kultureller Missverständnisse wird nicht nur zu Forschungszwecken, sondern
auch zu Trainingszwecken genutzt. Um das Verhalten eines fremdkulturellen
Partners verstehen zu können, müssen als Erstes die Verhaltensmuster explizit und
damit kognitiv erfassbar gemacht werden. An dieser Stelle setzt die Critical-Incident-
Technik im Rahmen der Culture-Assimilator-Methode an.
Die Cultur-Assimilator-Methode 58 besteht aus eine Aneinanderreihung von Critical Incidents
(Fallbeispiele, die ein Missverständnis, ein „kritisches Ereignis“ enthalten) (Bolten,
2001a, S. 93-94). Die Critical-Incident-Trainingstechnik 59 gehört zu den am häufigsten
benutzten und am intensivsten erforschten Trainingstechniken (Schröter, 2001,
S. 100). Sie verspricht die Aneignung bzw. Steigerung der interkulturellen Kompetenz
in drei Richtungen: Wissen, Fähigkeiten und Einstellungen (Fowler & Blohm, 2004, S.
79; Heringer, 2004, S. 222). Somit ist sie optimal geeignet, um im Sinne der „Mindful
Identity Negotiation“ - Theorie zu lernen (auch Ting-Toomey, 2004, S. 241).
8.2.1 Möglichkeiten und Grenzen der Trainingsmethode
Die Methode zielt vor allem auf den Aufbau von alternativen Attributionen im kognitiven
und affektiven Bereich ab (Thomas, 1993, S. 415; Müller, 1999, S. 52; Flower & Blohm,
2004, S. 793). Der Culture Assimilator kann sowohl zur kulturspezifisch 60 Sensibilisierung
(deutsch-russische Geschäftsbeziehungen) als auch zur allgemeinen interkulturellen
Sensibilisierung verwendet werden (Thomas, 1993, S. 417). Der Lernprozess erfolgt
kumulativ, die interkulturelle Kompetenz wird schrittweise aufgebaut. Zuerst be-
57 Unter Ambiguitätstoleranz versteht man die Fähigkeit, das Spannungsverhältnis zwischen
unvereinbaren Gegensätzen und Mehrdeutigkeiten „aushalten“ zu können (Bolten, 2001a, S.
85). Eine umfassende Liste interkultureller Teilkompetenzen befindet sich ebenda (S. 85-86).
58 Cultur Assimilator wurde 1962 von den US-Wissenschaftlern Fiedler, Osgood, Stolurow und
Triandis an der Universität Illinois entwickelt (Heringer, 2004, S. 222).
59 Die Critical-Incident-Technik wurde vom US-Amerikaner John C. Flannagan 1954 für die Analyse
und Diagnose komplexer Systeme und Abläufe entwickelt und war ursprünglich für militärische
Zwecke gedacht (Heringer, 2004, S. 218).
60 Dafür ist die Partizipation der Träger beider Kulturen notwendig (Fowler & Blohm, 2004, S.
59).
56

nutzen die Trainingsteilnehmer für die Situationsbeurteilung ihr eigenes kulturgeprägtes
Referenzsystem, später sind sie bereit, dieses zu erweitern und umzustrukturieren,
sodass „beide Orientierungssysteme in einer aufeinander abgestimmten Weise zur
effektiven Handlungssteuerung in der kulturellen Überschneidungssituation zum Einsatz
kommen“ (Müller, 1999, S. 47; Thomas, 1993, S. 383).
Die Vorteile der Critical-Incident-Technik im Vergleich zu anderen Techniken 61 :
• Die Technik baut auf dem Interesse der Teilnehmer auf 62 ;
• Fallbeispiele können für unterschiedliche Situationen konstruiert werden;
• Erfordert eine Analyse, Reflexion und Entscheidung seitens der Teilnehmer;
• Erfordert nur eine kurze Einstiegsphase und führt zu einem schnellen Übergang zu
Reflexion und Umattribution;
• Bikulturelle Teams ermöglichen eine „Semiauthentische Erfahrung von wirtschaftsbezogenem
interkulturellen Handeln“ (Bolten, 2003, S. 378);
• Die Situationen können in Rollen- und Planspielen simuliert werden;
• Die Technik kann je nach didaktischer Absicht modifiziert werden, sie kann als
Analyse- und Lernmaterial verwendet werden, aber auch zur Anregung einer Diskussion
und zum Aufzeigen von Zusammenhängen dienen. Das macht diese
Technik bei den Trainern sehr beliebt (Flower & Blohme, 2004, S. 59; Heringer,
2004, S. 222; Schröter, 2001, S. 104).
Zu den Nachteilen zählt vor allem die Gefahr, durch die angebotenen Alternativerklärungen
(die per se unzulässige Generalisierungen enthalten) die Stereotypen und Vorurteile
zu fördern, anstatt diese abzubauen (Schröter, 2001, S. 101; Bolten, 2001a, S.
94; 2001b, S. 13; auch Pfitzner, 2003, S. 177). Da die Technik eine induktive Vorgehensweise
impliziert, kann sie für die eher abstrakt konzeptualisierenden Lernenden
frustrierend sein (Flower & Blohme, 2004, S. 59). Und nicht zuletzt sind die Critical-
Incident-Technik und somit noch mehr die Cultur-Assimilator-Methode in ihrer Vorbereitungsphase
sehr aufwändig (Thomas, 1993, S. 417).
8.2.2 Fallkonstruktion: Methodische Vorgehensweise
Die „Kritischen Ereignisse“ während einer Geschäftsinteraktion wurden in Anlehnung
an die Untersuchungsergebnisse unter Beachtung folgender Anforderungen konstruiert
63 :
61 Ein Überblick über interkulturelle Trainingstechniken sowie ihre Vor- und Nachteile ist z.B. bei
Flower & Blohm (2004), S. 37-84 zu finden.
62 Die Reihenfolge der Lernetappen ist den reallen interkulturellen Begegnungen „nachgeahmt“
worden: „Things happened, and than people want to know why“ (Cushner & Brislin, 1996, S.
16).
57

• Die Ausgangssituation ist ein Ausschnitt aus der Realität, kein künstlich zusammengestelltes
Konglomerat möglicher Missverständnisse;
• Die zu behandelnde Thematik hat eine hohe Relevanz für die Teilnehmer. (Da die
Ergebnisse der Studie eine Asymmetrie 64 bezüglich der Relevanz der möglichen
Missverständnisursachen für die Teilnehmergruppen ausweisen (siehe Abs. 7), wurden
zwei Fallbeispiele konzipiert);
• Allgemein enthält ein Fallbeispiel widersprüchliche Werteorientierungen; insbesondere
weist die richtige Antwort auf die Fallfrage Doppelattributionen auf. Methodisch
werden dafür theoretisch und empirisch ermittelte Handlungsmuster angeführt, die
nicht nur ein von einem Individuum wahrgenommenes destruktives Kommunikationsverhalten
aufweisen, sondern ein kulturelles Muster bilden.
• Drei von vier Antworten können in verschiedenem Ausmaß wahrscheinlich sein, a-
ber nur eine soll richtig sein;
• Zu jeder Antwortalternative wird eine kurze Erläuterung erarbeitet;
• Beide Fallbeispiele wurden von Experten validiert (siehe nächsten Abs.).
Inhaltlich basieren die Fallbeispiele auf den Ergebnissen, die in dem untersuchten Kontext
nach den Aussagen der Befragten eine wichtige Rolle spielen. Das Fallbeispiel Die
Folgen eines Verkehrsstaus (I) bildet die Zeitkonzeptunterschiede ab und soll hauptsächlich
den russischen Kulturträgern die Wichtigkeit der Terminierung in der deutschen
Kultur aufzuzeigen. Das Fallbeispiel Quality Circle in der Schokoladenfabrik (II)
bietet eine Erklärung der russischen Verhaltensweisen vorrangig für die deutschen
Teammitglieder in Bezug auf das Hierarchieverständnis in der russischen Kultur (siehe
Anhänge 9 und 10). Die Antwortalternativen sowie die Erläuterungen basieren teilweise
auf den Aussagen der Befragten.
9 Validierungsverfahren
9.1 Vorgehensweise bei der Validierung
Die konstruierten Fallbeispiele sollten von „Kulturexperten“ validiert werden. Die Validierung
erfolgte quantitativ. Dafür wurde eine Gelegenheitsstichprobe (N=16) ausgewählt.
Das Auswahlkriterium war, dass die Experten beide Kulturen aus persönlicher,
mehrjähriger (mehr als zwei Jahre) Erfahrung kennen. Die zugrunde liegende Überlegung
ist, dass nur dann, wenn den Probanden beide Orientierungssysteme bekannt
63 In Anlehnung an Cushner & Brislin (1996), Yoosefi & Thomas (2003), Müller (1999, S. 51)
und Heringer (2004, S. 220-221).
64 Die Eigenart der kulturellen Missverständnisse äußert sich oft in der Asymmetrie, d. h. nur
einer der interagierenden Partner nimmt ein Missverständnis als solches wahr. Daher ist es
auch wichtig, dass jede Seite sich „in Schwierigkeiten erlebt“ und deswegen einen Lernbedarf
verspürt (Bell, 2002, S. 123; Bühler, 2002, S. 113, auch Teile I und II dieser Arbeit).
58

sind, eine Deutung der Antwortalternativen und eine Einstufung ihrer wahrscheinlichen
„Richtigkeit“ möglich sind. Die Expertenrunde bestand aus Deutschen (N=7) und Russen
(N=9), die in deutsch-russischen Unternehmen tätig sind (Mitarbeiter von E.ON
Russia Power GmbH (Moskau), ehemaligen Mitarbeitern der Daimler Aerospace AG
(heutige EADS) (München) sowie der Firma RewwoImmobilien GbR (Oberbayern).
Die Validierung (ein Rankingverfahren) erfolgte per E-Mail. Insgesamt wurde sie an 16
Experten verschickt. Weil alle angesprochenen Personen (mittelbar oder unmittelbar)
bekannt waren, betrug die Rücklaufquote 100 %. Die verschickten Fallbeispiele sind
als Validierungsinstrument zu betrachten. Die E-Mail enthielt die Bitte, sich jeweils das
Fallbeispiel und die dazu gestellte Frage durchzulesen und sich bei jeder der vier vorgeschlagenen
Antworten (a, b, c und d) 65 für eine der Alternativen zu entscheiden: (1)
die Antwort ist richtig, (2) die Antwort ist eher richtig, (3) die Antwort ist eher falsch, (4)
die Antwort ist falsch (siehe Anhang 11). Innerhalb eines Fallbeispiels sind Mehrfachnennungen
möglich. Es handelt sich dabei um einen standardisierten „Fragebogen“
(Fragen zu Fallbeispielen I und II) mit einer 4-stufigen Ordinalskala 66 .
Im Vorfeld wurden drei Vermutungen formuliert. Zwei davon zum Fallbeispiel Quality
Circle in der Schokoladenfabrik: (1) Die Antwort c) ist richtig und (2) Die Antwort d) ist
falsch. Die dritte Vermutung betrifft das Fallbeispiel Die Folgen eines Verkehrsstaus
und lautet: Die Antwort c) ist richtig. Die Einschätzung der Richtigkeit die restlichen fünf
Alternativen wurde den Experten überlassen, da ein gewisser Interpretationsspielraum
sowohl während der Konstruktions- als auch in der Anwendungsphase zulässig und
sogar erwünscht ist.
Das Ranking-Ergebnis wurde in die Erläuterung der Antwort übernommen, wenn mehr
als zwei Drittel aller Experten sich für diese Antwort (Wahrscheinlichkeit) entschieden
haben (z.B. wenn von 14 Experten (würde 87,5 % entsprechen) die Antwortalternative
d) im Fallbeispiel II als eher falsch gewertet wurde, dann wurde bei der Erläuterung
dieser Antwortalternative diese Aussage explizit übernommen: „Wenn sie sich für diese
Antwort entschieden haben, liegen Sie eher falsch“). Sollten die Ergebnisse sehr stark
streuen (von „richtig“ bis „falsch“), müssen die Fallbeispiele bzw. Antwortalternativen
neu konzipiert werden.
9.2 Validierungsergebnisse
Die Endergebnisse der Validierung stellt die Tab. 8 dar 67 . Die maximale Anzahl der
Nennungen wurden in die Tabelle aufgenommen.
65 Die Erläuterungen zu den Antwortalternativen wurden nicht mitgeschickt.
66 Siehe Bortz & Döring (1995), S. 67.
67 Die vollständige Auswertung der Validierungsergebnisse befindet sich im Anhang 12.
59

Alle drei Vermutungen haben sich bestätigt (Die 70 %-Schranke wurde bei allen drei
Vermutungen überschritten).
Fallbeispiel Quality Circle in
der Schokoladenfabrik
(N=16)
Max. Anzahl
der Nennungen
absolut
(% Anteil)
Fallbeispiel Die Folgen
eines Verkehrsstaus
(N=16)
Max. Anzahl
der Nennungen
absolut
(% Anteil)
Antwort zu a): eher falsch
12 (75 %)
Antwort zu a): eher falsch
16 (100 %)
Antwort zu b): eher richtig
10 (62,5 %)
Antwort zu b): eher richtig
13 (81,3 %)
Antwort zu c): richtig
13 (81,3 %)
Antwort zu c): richtig
15 (93,8 %)
Antwort zu d): falsch
16 (100 %)
Antwort zu d): falsch
14 (87,5 %)
Tab. 8: Ergebnisse der Validierung der Antwortalternativen durch die Experten
(Quelle: Eigene Darstellung).
Im Fallbeispiel I bei der Antwort b) liegt die höchste Prozentzahl der übereinstimmenden
Ergebnisse immer noch unter der im Vorfeld festgelegten Schranke (10 von 16
Experten). Weil aber die Ergebnisse keine breite Streuung hatten, was in Anbetracht
der im Abs. 3.2.1 aufgeführten Argumentation zur den verschiedenen Wertemustern,
die in Russland nebeneinander existent sind, durchaus nachvollziehbar ist, wurde bei
der Erläuterung zu dieser Antwortalternative auf die explizite Angabe der Wahrscheinlichkeit
verzichtet. Dabei wurde ein verstärkter Diskussionsbedarf zu dieser Äußerung
während des Trainings vermutet. Die restlichen Ergebnisse wurden in die Erläuterungen
integriert.
Zur statistischen Validität der Ergebnisse lassen sich vor allem folgende Kritikpunkte
anführen: (1) Die Stichprobe war sehr klein; (2) Die Experten konnten sich zum Konzept
der Fallbeispiele sowie zu den Alternativantworten nicht äußern; (3) Den Experten
wurde der gleiche, sehr hohe Grad an Verständnis beider Kulturen unterstellt. Aufgrund
der eingegangenen Ergebnisse kann man davon ausgehen, dass die Konstruktion beider
Fallbeispiele angemessen war und für Trainingszwecke genutzt werden darf.
10 Trainingsablauf
Nach der Vorstellungsrunde und der Begriffs-, Ziel- und Erwartungsklärung werden die
Teilnehmer in zwei Gruppen eingeteilt: Das Russenteam und das Team der Deutschen.
Die dahinter stehende Logik ist: Ohne Wissen über die fremde Kultur greifen die
Teammitglieder während der Bearbeitung des Fallbeispiels ausschließlich auf den eigenen
Orientierungsrahmen zurück 68 . Die Diskrepanz zwischen vermuteten und richti-
68 Man geht davon aus, dass die Mehrzahl der Teilnehmer noch nicht sehr viel über das Land
der fremdkulturellen Partner weiß.
60

gen Ergebnissen soll den Teilnehmern die eigene Kulturgebundenheit sowie die Kulturgebundenheit
des fremdkulturellen Partners bewusst machen.
In der Phase I des Trainings wird das Fallbeispiel Quality Circle in der Schokoladenfabrik,
das aus deutscher Sicht anfangs „unerklärlich“ erscheint, wie folgt bearbeitet: Das
Fallbeispiel wird allen Teilnehmern in Schriftform vorgelegt. Die deutschen Teilnehmer
schätzen gemeinsam die Richtigkeit der vorgeschlagenen Antworten ein. Anschließend
präsentieren sie ihre Ergebnisse nacheinander. Zu jeder der eingeschätzten Alternativen
wird vom russischen Team die (vorgegebene) Erläuterung vorgestellt. Danach
werden vom Trainer die für das Fallbeispiel relevanten Themenkomplexe behandelt
(dazu können die Dimensionierungskonzepte mit der Zuordnung zur russischen Kultur
einschließlich der kulturell-historischen Hintergründe aus den Abs. 3.1 und 3.2 dieser
Arbeit genutzt werden). Das Fallbeispiel wird erneut bearbeitet, die Teilnehmer versuchen,
das neu erworbene Kulturwissen im Fallbeispiel wieder zu finden. Anschließend
wird die Situation in einer gemeinsamen Diskussionsrunde besprochen (erst jetzt werden
die russischen Teilnehmer um ihre persönliche Bewertung gebeten). Auf die Gefahren
der notwendigen Generalisierungen in den Critical Incidents wurde vom Trainer
explizit und deutlich hingewiesen.
Analog wird in der Phase II das Fallbeispiel Die Folgen eines Verkehrsstaus behandelt.
Diesmal versucht zuerst das Russenteam, dem konstruierten Missverständnis auf den
Grund zu gehen.
Die Abb. 8-2 stellt die Bearbeitungsschritte in allgemeiner Form dar:
Critical
Incident
Auswahl und
Begründung
der Altwortalternative
Diskussion
im eigenen
Kulturkreis:
Einstufung der
Antworten
Präsentation der
Ergebnisse und
Begründung der
Auswahl
Lesen der
Erläuterung zur
ausgewählten
Antwort
Infoinput
über fremde
Kultur
Diskussion
mit fremdkulturellen
Teilnehmern
Abb. 8-2: Critical-Incident-Technik: Schritte der Fallbearbeitung (Quelle: Eigene Darstellung).
11 Kritische Würdigung des Trainingskonzepts
Einen großen Vorteil verschafft dem Training die Anwesenheit der Träger beider Kulturen.
Die Critical-Incident-Technik verlangt zwar, dass die Teilnehmer am Anfang getrennt
arbeiten, doch werden beide Gruppen in die Bearbeitung involviert, somit beginnt
bei allen Teilnehmern der Reflexionsprozess, unabhängig davon, welches Fallbeispiel
gerade bearbeitet wird. Es entsteht schon während des Trainings eine Interkultur.
Durch das bessere gegenseitige Verständnis wird der Teamgeist gefördert.
61

Sicherlich ist mit zwei Fallbeispielen die Qualität des Cultur-specific Assimilators mit
Vorsicht zu bewerten, denn keine der beiden Kulturen wird ausreichend abgebildet.
Das vorgestellte Trainingskonzept wurde in Anlehnung an die Untersuchungsergebnisse
dieser Arbeit entwickelt und kann somit die Anforderungen an die Ganzheitlichkeit
nicht voll erfüllen. Es kann aber in den interkulturellen Planspielen verwendet werden
und durch entsprechende Erweiterung um andere Fallbeispiele ein ganzheitliches
Lernprogramm bilden.
12 Schlusswort und Ausblick
Diese Arbeit hatte das Ziel, die Vielfalt des interkulturellen Missverständnispotenzials
aufgrund unterschiedlicher Werteorientierungen zu erkennen und zu analysieren und
anschließend ein Trainingskonzept vorzustellen, das zu besserer Verständigung der
deutschen und russischen Geschäftspartner beiträgt.
Grundsätzlich ist es nicht möglich, eine Kultur zu beschreiben oder zu erklären, ohne
sich dabei gewisser Stereotypen zu bedienen, die so genannte „Zwickmühle der Kulturforschung“
(Bolten, 2001b, S. 128) 69 . Jeder Beschreibungsversuch, wie er z.B. im Ansatz
von Ting-Toomey (1999) mittels relationsbasierender Kategorisierung erfolgt, stellt
zwangsläufig eine Vereinfachung dar, die der kulturellen Vielfalt nicht gerecht werden
kann (ebd.). Umso mehr gilt diese Kritik in Bezug auf die rekonzeptualisierte, kontextuell
eingeschränkte Version, auf der diese Arbeit basiert. Da aber aufgrund des hohen
Schwierigkeitsgrades des Themas eine Systematik unentbehrlich ist, empfiehlt es sich
durchaus, in den ersten Stadien des interkulturellen Lernprozesses auf solche Kategorisierungskonzepte
zuzugreifen (Makroanalytischer Teil des Ansatzes, induktiver Prozess
der kulturellen Erkenntnisgewinnung 70 ). Für die Trainingskonzeption wird dagegen
von mehreren Kulturforschern eine mikroanalytische Vorgehensweise empfohlen
(u.a. Ting-Toomey, 2004; Bolten, 2001a; 2003; Cushner und Brislin, 1996): Man beginnt
den Erschließungsprozess einer Kultur durch das Vorstellen einiger zunächst
einmal nicht generalisierbarer Einzellfälle (Critical Incidents). Die Integration von diesen
beiden Denkansätzen war ein leitender konzeptioneller Gedanke dieser Arbeit. Sie
ermöglicht eine ganzheitliche und systematische Erschließung der Forschungsproblematik
und dient somit als solide Grundlage für die weiteren Untersuchungen auf diesem
Gebiet. Außerdem enthält diese Arbeit konkrete Vorschläge für die interkulturelle
Praxis.
69 Siehe dazu auch die Beiträge des Sammelbandes „Communication in personal relationships
across cultures“ (W. B. Gudykunst, S. Ting-Toomey & T. Nishida. (Eds.). (1996). Communication
in personal relationships across cultures. Thousand Oaks, CA: Sage).
70 Im Sinne von Überlegungen nach Bolten (2001b), S. 132-135.
62

Die Untersuchungsergebnisse haben gezeigt, dass die vom „Mindful Identity Negotiation
for Business“ - Modell implizierten Missverständnispotenziale in der deutschrussischen
Geschäftspraxis tatsächlich vorhanden sind und dass die anderen Missverständnisse,
die sich während der Exploration gezeigt haben, ebenfalls auf die Unterschiede
in den Werteorientierungen zurückzuführen sind. Das vollständige Modell erwies
sich als hilfreich und kann als Instrument zur Erkennung und Analyse der Missverständnisse
in den deutsch-russischen Geschäftsbeziehungen empfohlen werden.
Dass die russische und die deutsche Kultur sich im Zeitverständnis und im Hierarchiedenken
unterscheiden, wurde in dieser Arbeit hinreichend gezeigt. Weil die theoretischen
Unterstellungen auf zum Teil weit in der Vergangenheit erhobenen Daten basieren
und die Kulturen, insbesondere die Russlands, sich sehr dynamisch entwickeln,
kann eine Empfehlung für die weitere Forschung abgeleitet werden. Ein Zitat aus dem
Interviewprotokoll eines deutschen Befragten liefert den Anreiz:
„In Russland gibt es keine einheitliche Arbeitskultur, wie es sie vielleicht in Deutschland
gibt. Das ist ein Unterschied wie zwischen Himmel und Erde. Je nachdem, ob das Unternehmen
eher staatlich oder eher privat organisiert und gesteuert wird, unterscheidet sich
auch die Arbeitsweise der Russen“ (D5: 15-18).
Es wurde deutlich, dass, wenn man sich der kulturellen Unterschiede als Orientierungsrahmen
für das (eigene und fremde) Handeln bewusst ist, dies entscheidend für
die Verständigung bei interkulturellen Begegnungen allgemein und somit auch in den
deutsch-russischen Geschäftsbeziehungen sein kann. Je mehr man über die Orientierungssysteme
anderer weiß, desto geringer ist die Gefahr, dass aus den Unterschieden
schließlich Missverständnisse resultieren. Das Wissen über die kulturelle Andersartigkeit
des Geschäftspartners ist eine notwendige, aber noch nicht hinreichende Bedingung
zum Erwerb der Fähigkeit, die aus den kulturellen Unterschieden resultierenden
Missverständnisse zu verstehen und dieses Wissen in den zukünftigen Begegnungen
zu nutzen. Ein Missverständnispotenzial kann nicht vollständig eliminiert werden.
Ein Grund dafür ist, dass sich alle und damit auch die deutsch-russischen Geschäftsbeziehungen
im Rahmen einer Interkultur abspielen: Ob das Effizienzkriterium der Zusammenarbeit
„Zeit ist Geld“ oder „Macht ist Geld“ heißen wird, werden die Partner im
Einzelfall selbst entscheiden müssen. Außerdem sind die Anpassungsfähigkeit und die
Veränderungsbereitschaft eines Menschen begrenzt.
63

Literaturverzeichnis
Adler, N.J. (2003). Communicating Across Cultural Barriers. In J. Bolten & C. Ehrhardt
(Hrsg.), Interkulturelle Kompetenz (S. 247-275). Sternenfels: Wissenschaft & Praxis.
Althaus, H.-J. & Mog, P. (1992a). Aspekte deutscher Raumerfahrung. In H.-J. Althaus
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73

Anhang
Anhang 1: Kulturdimensionen nach G. Hofstede: Ergebnisse ausgewählter Studien für Russland (Quelle: Eigene Darstellung anhand der
Daten von Bollinger (1994), Hofstede (1991, 2006), Naumov (1996), Latova (2003), Strukova & Pushnich (2004))
Forscher, Jahr (evtl. Region)
Bollinger, 1989
Angaben zur Stichprobe
sowjetische Direktoren
(N=55)
Kulturdimensionen nach Hofstede
Unsicherheits-
Machtdistanz Individualismus vermeidung Maskulinität
26 76 28 92
Hofstede, 1991 71 95 47 75 40
Langzeitorientierung
Hofstede, 2001 93 39 95 36
Naumov, 1996 (Tula)³
Absolventen der Business-School
40 41 68 55
Latova, 2001 (Nizhniy Novgorod) Studenten 48 44 45 keine Angaben keine Angaben
Latova, 2002 (Jaroslavl) Studenten 46 51 41 51 49
Latov & Latov, 2003 (Moskau) Studenten 40 67 54 60 27
Latova, 2003 (Tula) Studenten 45 82 85 67 44
Strukova und Pushnich, 2004
(Tomsk)
Selbstständige und
Manager
35 39 40 47
71 Hofstede ergänzte seine IBM-Datenbank durch Wiederholungsstudien und Schätzungen (Hofstede, 2006, S. 55).
74

Anhang 2: Überblick über die deutsche und die russische Werteorientierung
nach G. Hofstede, E.T. Hall und F. Trompenaars (Quelle: Eigene Darstellung)
Dimension
Kultur
Deutschland
Russland
Nach G. Hofstede:
Individualismus - Kollektivismus
individualistisch
kollektivistisch
Machtdistanz
Unsicherheitsvermeidung
niedrig
eher hoch
hoch
sehr hoch
Maskulinität - Feminität eher maskulin eher feminin
Lang-Kurzzeitorientierung (LTO)
eher niedrig
niedrig
Nach E.T. Hall:
Zeitkonzept Monochronie Polychronie
Nach F.Trompenaars:
Universalismus - Partikularismus
universalistisch
partikularistisch
Spezifisch - Diffus spezifisch diffus
Leistungsstatus - Ansehen Leistungsstatus Ansehen
Neutral - Emotional neutral emotional
Einstellung zu Natur innere Kontrolle äußere Kontrolle
75

Anhang 3: Untersuchungsrater für den Einzelfall (Quelle: Eigene Darstellung).
Befragter XY
Einschätzungsdimension Unterschiede in den
Werteorientierungen
Situationen mit hohem
Missverständnispotenzial
aufgrund
von Unterschieden in
den Werteorientierungen
Missverständnisse
aufgrund von Unterschieden
in den Werteorientierungen
Analyseeinheit: Nr.
Code U PM M
Dimensionen: Flexibilität vs. Terminierung
Flexibilität vs. Terminierung 1 U1
Dimension: geschäftsbezogenes Rollenverständnis
Ausübung der Macht durch den Vorgesetzten
2 M2
Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter 3
Wichtigkeit der Statussymbole 4 PM4
Außergeschäftliche Rechte und Pflichten des
Vorgesetzten 5
76

Anhang 4: Kodierschemata und Kodierregeln (Quelle: Eigene Darstellung)
Kodierschema 1
Analysekategorie Definition Missverständnisträchtige Konstellation
Ankerbeispiel
Analysedimension: Flexibilität vs. Terminierung
Kategorie 1:
Flexibilität vs. Terminierung
Das Bedürfnis nach Strukturierung
der Vorgehensweisen,
Planung und Einhaltung
der Terminabfolge.
Analysedimension: geschäftsbezogene Rollenverständnis
Entweder „Drang zur Terminierung“ bei
den Russen, von den Deutschen als zu
niedrig oder „Drang zur Terminierung“
bei den Deutschen, von den Russen
als zu hoch wahrgenommen.
„Wer gut geplant hat, hat sein Problem zu Hälfte gelöst.“
“Ordnung muss sein und Zeitmanagement ist essentiell wichtig.“
“Es wird viel drum herum geredet, sie kommen nicht auf den
Punkt.“
„Pläne sind gut, aber eine schnelle Reaktion auf unvorhersehbare
Situation ist besser“
Kategorie 2:
Ausübung von Macht
durch den Vorgesetzten
Unterkategorie 3:
Entscheidungsspielraum
der Mitarbeiter
Auf der Ungleichheit basierte
Interaktionsweise.
Das Ausmaß an Entscheidungsrechten
und Kompetenzen
der Mitarbeiter
Die Asymmetrie in der Interaktion wird
von den Russen als "eher zulässig"
wahrgenommen, wogegen sie von den
Deutschen eher als "störend" empfunden
wird.
Der Entscheidungsspielraum der russischen
Mitarbeiter ist eher klein und
daraus resultieren schwache Diskussionsaktivität
der Russen und / oder ein
Zeitverzug, was von den Deutschen als
"störend" empfunden wird.
„Es kann schon passieren, dass ich meine Stimme erheben
muss, ansonsten wird nichts gemacht.“
“Die Emotionen haben im Geschäft nichts verloren, sie lässt
man zu Hause.“
“Ich lasse mich von keinem anschreien und sei es der oberste
Chef“
„Man muss Glück haben, den Boss zu erwischen, nur er entscheidet“.
“Egal was ich sage, der Chef macht was er will. Mir ist es egal,
er muss es ja schließlich verantworten“.
“Die Konferenzteilnehmer stellten keine Fragen, aber das Resultat
am Ende zeugte dafür, dass sie das Problem nicht verstanden
haben.“
77

Unterkategorie 4:
Wichtigkeit von Statussymbolen
Unterkategorie 5:
Außergeschäftliche
Rechte und Pflichten
der Vorgesetzten
Der Einsatz besonderer
Attribute zur Steigerung des
Ansehens des Vorgesetzten
sowie der Solidität des von
ihm "vertretenen" Unternehmens
in den Augen der
Mitarbeiter und Geschäftspartner.
Pflege der informellen Netzwerke
(als besondere Pflicht
des Vorgesetzten)
Beanspruchung der Mitarbeiter
für private oder geschäftsbezogenen
Belange
außerhalb der Arbeitszeit
(als besonderes Recht des
Vorgesetzten)
Die Statussymbole sind für die Russen
eher „wichtig“, für die Deutschen aber
„weniger wichtig“. Falls deren Wichtigkeit
von den Deutschen nicht erkannt
wird, können die Russen daraus "falsche"
Rückschlüsse ziehen.
Außergeschäftliche Pflichten, bei russischen
Partnern vorhanden, den deutschen
ebenfalls unterstellt, aber in
Augen der Russen "nicht erfüllt" und /
oder außergeschäftliche Rechte, von
russischen Partnern ausgeübt, aber
von den deutschen Mitarbeitern als
"nicht akzeptabel" wahrgenommen
„Diese ganzen Luxusartikel mit denen sich die russischen
Partner schmücken zeugen doch von gar nichts außer von
ihrer Arroganz.“
“Mann kann aus dem Fehlen oder Vorhanden von Statussymbolen
des Chefs auf die Seriosität seines Unternehmens
schließen“.
Eine Geschäftsbeziehung endet nicht mit dem Ende des Arbeitstages.
Ohne Beziehungen geht gar nichts.
Das Geschäft muss stimmen, ob sich dann auch eine gute
Freundschaften entwickeln, ist unabhängig vom Geschäft.
Natürlich kann ich meine Mitarbeiter fragen, mir auch privat zu
helfen.
„Nach der Arbeitszeit ist man nicht mehr der Mitarbeiter, sondern
ein Mensch “.
Kodiergrundregel
Die Aussage implementiert mindestens eine Teilbedingung
der missverständnisträchtigen Konstellation
= U+Kategor.Nr.
(U+Kategor.Nr.1)+ Ausdruck negativer Emotionen
= M+Kategor.Nr.
(U+Kategor.Nr.1)+ Antizipiertes Missverständnispotenzial
=PM+Kategor.Nr.
PM+Kategor.Nr. + M+Kategor.Nr.
= M+Kategor.Nr.
Sonderkategorie: Kodierschema 2
Missverständnis
Situation mit dem hohen Potenzial
für Missverständnisse
Mit unangenehmen Gefühlen verbundene wahrgenommene,
zunächst einmal unerklärliche Phänomene
Die Situation wird auf kognitiver Ebene als möglicherweise
Konfliktträchtig betrachtet.
„Einmal habe ich mich wirklich missverstanden
gefühlt.“
„Ich kann mir gut vorstellen, dass es
aufgrund solcher Unterschiede zu den
Missverständnissen kommen kann.“
M oder PM, aber nicht
(U+Kategor.Nr.) = SK
78

Anhang 5: Der Interviewleitfaden mit beispielhaften Fragen
1 Einstiegsfragen
• (Fragen, die an den Kurzfragebogen knüpfen wie z.B. Herr XY, Sie waren in so
vielen unterschiedlichen Städten in Russland tätig, wo hat es Ihnen am meisten
gefallen Warum )
Fragen zur allgemeinen Einschätzung der Partnerschaft durch die Befragten
• Wie würden Sie im Allgemeinen Ihre Partnerschaft mit den Deutschen (Russen)
beschreiben
Nicht theoriegeleitete Fragen zu Missverständnissen
• Denken Sie bitte an Situationen, in denen Sie sich während oder unmittelbar
nach dem Kontakt mit Ihrem deutschen (russischen) Partner unwohl gefühlt haben
bzw. an Situationen, in denen Sie sich das Verhalten oder die Reaktion Ihres
Partners nicht erklären könnten. Was ist da genau passiert
2 Theoriegeleitete Fragen
Fragen zu Unterschieden in Bezug auf Terminierung
• Wie wichtig sind Ihre Meinung nach die Pläne in der Zusammenarbeit und wie
streng muss man sich daran halten
Fragen dieser Art wurden zu jeder Analysekategorie gestellt.
• Meinen Sie, dass Ihre deutschen (russischen) Partner diese Ansicht mit Ihnen
teilen würden
• Haben sich aufgrund solcher Unterschiede bereits Missverständnisse ergeben
bzw. könnten diese sogar zu einem Konflikt führen
• Inwiefern beeinträchtigen solche Unterschiede die Partnerschaft
Fragen zu Unterschieden im geschäftsbezogenen Rollenverständnis
• Beschreiben Sie mir bitte einen guten Chef. Was muss er können
Fragen zur Unterkategorie „Ausübung von Macht durch den Vorgesetzten“:
• Was darf ein Chef auf keinem Fall tun, sogar wenn er der Chef ist
• Was ist ein absolutes „no go“
Fragen zur Unterkategorie „Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter“:
• Machen Sie als Mitarbeiter Ihrem Chef die Vorschläge
79

• Warum brauchen die Russen, Ihrer Meinung nach, für eine Entscheidung mehr
Zeit als die Deutschen
Fragen zur Unterkategorie „Wichtigkeit von Statussymbolen“:
• Womit verschafft man sich Respekt als Chef und welche Attribute gehören dazu
• Worauf lässt das Vorhandensein / Fehlen solcher Attribute schließen
Fragen zur Unterkategorie „Außergeschäftliche Rechte und Pflichten der Vorgesetzten“:
• Hat der Vorgesetzte auch außerhalb der Arbeitszeit irgendwelche Verpflichtungen,
damit in der Partnerschaft alles gut läuft Welche
3 Abschlussfragen:
• Welche kulturelle Unterschiede sind für die russisch-deutsche Partnerschaft
wichtig und warum
• Was könnte Ihrer Meinung nach sonst noch zu Missverständnissen in der Partnerschaft
führen
80

Anhang 6: Kurzfragebogen zum Interview am TT.MM.JJJJ 72
Bitte beantworten Sie folgende Fragen:
1. Nennen Sie bitte Ihren Alter
2. Nennen Sie bitte das Land, in dem Sie aufgewachsen sind
3. In welcher Branche sind Sie tätig bzw. waren Sie tätig zu dem Zeitpunkt, als Sie Geschäftsbeziehungen
zu Russland (Deutschland) hatten
4. In welcher Position standen Sie in Geschäftsbeziehungen zu Russland (Deutschland)
5. Welche Position(en) hatte(n) Ihr(e) russischer(n) (deutscher(n)) Geschäftspartner
6. Wie oft stehen/standen Sie im Kontakt mit russischen (deutschen) Geschäftspartnern
7. In welchem Land fanden die Begegnungen statt
8. In welcher Sprache kommunizieren(-rten) Sie mit den Russen (Deutschen)
72 Der Kurzfragebogen wurde im Anhang der informatorischen E-Mail an die potenzielle Befragte
vor dem Interview verschickt. Der Name und das Geschlecht wurden im Vorfeld bekannt.
81

Anhang 8: Ergebnismatrix II: Sonderkategorie (Quelle: Eigene Darstellung)
Nr. Kategorie Fundstellen Σ Ankerbeispiel
1
2
3
In-Group / Out-
Group
Regulierung
Ethnozentrische
Tendenzen /
Stereotype /
Vorurteile
Kulturelle
Gepflogenheiten
R5: 81-86
D3: 87-98
D4: 19-22 3
R2: 92-95
R3: 15-41,142-146
R4: 231-234
D5: 141-158, 158-165 4
R1: 94-100, 233-238;
102-126; 206-232
R2: 178-205
R4: 65-68; 176-190
R5: 46-68
D1: 55-59 8
R2: 173-177
Kommunikations- R5: 27-33
4 und Konfliktstile D5: 69-83 3
R1: 203-204
D1: 179-181
5 Sprachprobleme D3: 134-136 3
Total
21
"Allgemein ist es bei den Russen möglicherweise ein Problem, dass sie eher unfreundlich zuden
Personen sind, die sie nicht kennen. Auf der Straße verschlossen, im engeren Kreis dafür sehr
offen: Das würde ich als „typisch Russisch“ bezeichnen (…) Zum Beispiel die Leute im Büro, die
nicht unsere unmittelbaren Gesprächspartner waren, schienen mir nicht sehr freundlich zu sein.
Das ist ein großer Kontrast. Mich hat es nicht so sehr gestört, aber die anderen schon" (D3: 87-94).
"Sie - [Die Deutschen;Anm.d.Autors] - zumindest die meisten von ihnen, sind arrogant. Sie gehen
mit uns wie mit den Wilden um. Was würden sie denken, wenn ihr Land samt aller Einwohner für
zurückgeblieben erklärt wird (...) Sehr oft spüre ich, dass sie denken, sie seien besser als wir.
Dabei glauben sie, dass wir es nicht merken, aber so etwas lässt sich nicht verbergen und trotz
gemeinsamer geschäftlicher Vorteilewird aus so einer Partnerschaft langfristig nichts.In der Regel
ist es so, allerdings habe ich auch positive Erfahrungen gemacht. Aber so isteher die Ausnahme,
dass die Leute verstehen wollen und können, dass wir einfach anders leben, was aber nicht
bedeutet, dass das schlechter ist" (R3: 23-32).
"Was ich noch gehört habe: Man soll im Dienst als Mann, wenn man einer Arbeitskollegin ein
Kompliment machen möchte, sehr vorsichtig sein, man wird zu schnell missverstanden. Bei uns
gehört es im Arbeitsalltag dazu, ohne das wäre es sogar zu langweilig und monoton" (R4: 65-68).
"Was mir noch auffiel, ich glaube sogar, das ist für alle Russen charakteristisch, sie nehmen die
Kritik an ihrer Leistung sehr persönlich. Sie fühlen sich sehr schnell angegriffen" (D5: 69-71).
"Probleme können sich außerdem ergeben, wenn man aneinander vorbei redet. Und ob man an
einander vorbei redet hängt stark vom Übersetzer ab" (D3: 134-136).
82

Anhang 9: Fallbeispiel I
Aufgabe: Lesen Sie bitte das folgende Fallbeispiel und die dazu gestellten Fragen,
sowie die vier Antwortalternativen. Bei jeder Antwortalternative geben Sie bitte die
Wahrscheinlichkeit an, mit der die vorgeschlagene Antwort Ihrer Meinung nach richtig
ist.
Fallbeispiel: Quality Circle in der Schokoladenfabrik
Herr Müller arbeitet seit einem halben Jahr als einer der Manager
in der von einem deutschen Konzern aufgekauften
Schokoladenfabrik in Russland und ist verantwortlich für die
Einführung von Qualitätssystemen sowie
Wissensmanagement. Im Rahmen eines Quality Circle sollen
Mitarbeiter verschiedener Hierarchiestufen ihre Erfahrungen
austauschen, insbesondere möchte Herr Müller Vorschläge
der Mitarbeiter von unten nach oben (bottom up) einholen.
Eine Diskussionsrunde mit vielen Teilnehmern war
eingeplant. Das Resultat hat Herrn Müller sehr überrascht, ja
sogar enttäuscht. Er meinte, die sonst so offenen und kontaktfreudigen Mitarbeiter wollen
auch an bevorstehenden Veränderungen teilnehmen, aber die Teilnehmer haben
sich in der Runde überwiegend passiv verhalten. Eine Diskussion kam einfach nicht
zustande. Noch mehr war Herr Müller erstaunt, als er feststellen musste, dass ein Vorschlag,
der seiner Meinung nach völlig überholt war, aber von einem älteren und in der
Firma seit über 20 Jahren beschäftigten Mitarbeiter kam, von keinem der Anwesenden
kritisiert wurde.
Frage: Wie ist das Verhalten der Russen zu erklären
a) Die russischen Mitarbeiter aus unteren Gesellschaftsschichten sind nicht gut ausgebildet.
Sogar wenn sie einen Vorschlag haben, mangelt es ihnen an der Fähigkeit, diesen
in einer Diskussionsrunde vorzustellen und seine Vor- und Nachteile in einer Diskussion
mit Argumenten zu untermauern.
Diese Antwort ist (kreuzen Sie bitte an):
o---------------------------o---------------------------o----------------------------o
richtig eher richtig eher falsch falsch
83

) Die Mitarbeiter verhalten sich bei den Gesprächen mit Höherrangigen grundsätzlich
passiv, weil sie Angst vor Sanktionen (z.B. sofortige Kündigung) haben. Gegen ältere
Kollegen öffentlich auszusagen, hieße sich gleichzeitig mehrere Feinde zu machen.
Das wollten die Russen durch ihr Schweigen vermeiden.
Diese Antwort ist (kreuzen Sie bitte an):
o---------------------------o---------------------------o----------------------------o
richtig eher richtig eher falsch falsch
c) Diskutieren nach westlicher Art sind die Russen nicht gewohnt. Das zugrunde liegende
Hierarchiedenken, zusammen mit starkem Solidaritätsgefühl, erklärt ihr zurückhaltendes
und unkritisches Verhalten.
Diese Antwort ist (kreuzen Sie bitte an):
o---------------------------o---------------------------o----------------------------o
richtig eher richtig eher falsch falsch
d) Die Russen leben nach dem Motto: „Wissen ist Macht“ und wer Wissen teilt, handelt
nicht klug. Der ältere Mitarbeiter hat sich durch seinen Vorschlag selbst genug bestrafft.
Diese Antwort ist (kreuzen Sie bitte an):
o---------------------------o---------------------------o----------------------------o
richtig eher richtig eher falsch falsch
Erläuterungen:
Zu a): Diese Antwort ist nicht ganz falsch, aber auch nicht richtig. Die schlechtere Ausbildung
hätte die - vom Herr Müller wohl gemerkt - kontaktfreundlichen und offenen
Mitarbeiter eher weniger daran gehindert ihre Meinung zu äußern. Außerdem wäre im
Fall Russland die Diskussions- und Argumentierfähigkeit eines Menschen grundsätz-
84

lich vom seinem Bildungsstand abzuleiten mit Sicherheit falsch. Das Verhalten der Mitarbeiter
wird mit einer anderen Antwort besser erklärt.
Zu b): In unserem Fall ist diese Antwort nicht von der Hand zu weisen. Die Zeiten der
harten Sanktionen, als die Untergeordneten aus Angst von lebensbedrohlichen Konsequenzen
sich nicht getraut haben ihre Meinung zu äußern, gehören zwar der Vergangenheit
an, trotzdem können insbesondere in den früher staatlich geführten Unternehmen
die gewohnten Verhaltensweisen bei den Mitarbeitern tief verankert sein. Auch
diese Erklärung wäre denkbar: Die informellen Netzwerke sind im beruflichen Leben
der Russen extrem wichtig. Seit 20 Jahren im Betrieb hat der ältere Mitarbeiter bestimmt
einen großen Kreis nützlicher Bekanntschaften, deren Ungunst sich keiner freiwillig
zuziehen möchte. Aber mit dieser Antwort ist noch nicht ins Schwarze getroffen
worden.
Zu c): Dem Verhalten der Russen liegt grundsätzlich ein anderes hierarchisches Denken
zugrunde. Entscheidungen zu treffen ist ausschließlich die Sache der Chefs. So
glauben die Russen auch nicht daran, mit ihren Vorschlägen irgendetwas bewirken zu
können. Die Kritik in russischen Betrieben nimmt den Lauf nur von oben nach unten
und nie umgekehrt. Auch rege Diskussionen „wie auf einer Augenhöhe“ mit den Höherrangigen
sind nicht üblich. Außerdem gilt das Unterbrechen (was im Diskutieren nach
westlicher Art oft der Fall ist) als sehr unhöflich. Hinzu kommt das stark ausgeprägte
Solidaritätsgefühl. Der Wunsch nach Zugehörigkeit zum Kollektiv (im Russischen „Arbeitsgemeinschaft“)
impliziert das stillschweigende Selbstverständnis “wie die Anderen
zu sein“ und „nicht aus der Reihe zu tanzen“. Man wahrt in Russland viel stärker als in
Deutschland sein „Gesicht“. Die Russen (angenommen sie haben den Vorschlag auch
nicht für gut gehalten) wollten den älteren Mitarbeiter nicht öffentlich blamieren, denn
das wäre passiert, wenn er in der Öffentlichkeit von einem jüngeren Kollegen berechtigt
oder unberechtigt kritisiert worden wäre. Daher ist diese Antwort richtig.
Zu d): In den Zeiten der Mangelwirtschaft war es in der Tat so, dass diejenigen, die
den Zugang zu defizitären Waren oder Information hatten, auch automatisch Macht
hatten. Weil dies vor allem das Privileg der Vertriebsseite (egal ob staatliche Angestellte
oder Verkäufer) war, ist somit eher ein Mangel an Kundenorientierung in russischen
Unternehmen als das Nicht-wollen-zu-diskutieren zu erklären, denn schließlich hätten
ja alle von der Diskussion profitiert. Daher ist diese Antwort falsch.
85

Anhang 10: Fallbeispiel II
Aufgabe: Lesen Sie bitte das folgende Fallbeispiel und die dazu gestellten Fragen
sowie die vier Antwortalternativen. Bei jeder Antwortalternative geben Sie bitte die
Wahrscheinlichkeit an, mit der die vorgeschlagene Antwort Ihrer Meinung nach richtig
ist.
Fallbeispiel: Die Folgen eines Verkehrsstaus
Alexey Iwanowich Sokolow leitet eine Baumarkt-Filiale
im Südosten von Moskau. Er kam gerade in das
Moskauer Büro seines deutschen Kollegen (in den
Hauptsitz der Baumarktkette) zu einem einstündigen
Termin zur Strategieabstimmung. Für seine
Verspätung von 25 Minuten entschuldigte er sich und
gab als Grund einen Stau an (was nicht gelogen war).
Der deutsche Kollege zeigte sich nicht begeistert,
blieb aber während des Gesprächs immer höfflich. Im
Verlauf der Besprechung sorgte er allerdings durch
seine straffe Vorgehensweise dafür, dass alle zur
Besprechung anstehenden Punkte bis Ende der geplanten
Stunde tatsächlich besprochen wurden. Obwohl die Kollegen sich bisher nur
telefonisch kannten, war der Deutsche an keinerlei Informationen zur Person von Alexey
Iwanowich (wie z.B. sein Werdegang oder seine Familie) interessiert. Diese „Eile“
konnte Alexey Iwanowich nicht nachvollziehen, denn man hatte ja die geplante volle
Stunde nicht „aufgebraucht“. Alexey Iwanowich hätte auch gerne über seinen Partner
etwas Persönliches erfahren, wollte aber nicht aufdringlich erscheinen, er verspürte
ohnehin schon eine kühle Atmosphäre, so als ob er den deutschen Kollegen gekränkt
hätte.
Frage: Wie kann man sich das Verhalten des deutschen Kollegen erklären
a) Das distanzierte Verhalten des Deutschen war eine Taktik, um auf subtile Art und
Weise zu zeigen, „wer die Hosen an hat“. Schließlich ist er beim Hauptsitz der Verwaltung
tätig und Alexey Iwanowich arbeitet außerhalb Moskaus.
Diese Antwort ist (kreuzen Sie bitte an):
o---------------------------o---------------------------o----------------------------o
richtig eher richtig eher falsch falsch
86

) Eine Verspätung, sogar aus einem wichtigen Grund, ist für die Deutschen immer
eine Beleidigung und gehört bestraft, was der Kollege durch sein Desinteresse an Alexey
Iwanowich als Person gezeigt hat.
Diese Antwort ist (kreuzen Sie bitte an):
o---------------------------o---------------------------o----------------------------o
richtig eher richtig eher falsch falsch
c) Aus deutscher Sicht bedeutet die Pünktlichkeit eine Rücksichtnahme auf das Zeitbudget
anderer Personen. Der deutsche Kollege hörte pünktlich auf, damit die weiteren
Pläne beider Kollegen durch das Zuspätkommen des Alexey Iwanowich nicht behindert
werden. Indem er „bei der Sache bleibt“ demonstrierte der Deutsche seine Professionalität.
Diese Antwort ist (kreuzen Sie bitte an):
o---------------------------o---------------------------o----------------------------o
richtig eher richtig eher falsch falsch
d) Indem sich der Deutsche mit Alexey Iwanowich ausschließlich über das Geschäft
unterhielt wollte er zum einen die Autorität seines russischen Kollegen nicht in Zweifel
ziehen und zum anderen seine eigene betonen, indem er zeigte, dass ihm alle seine
Termine gleich wichtig sind.
Diese Antwort ist (kreuzen Sie bitte an):
o---------------------------o---------------------------o----------------------------o
richtig eher richtig eher falsch falsch
Erläuterungen:
Zu a): Diese Antwort ist definitiv falsch. Zwar belegen einige Studien, dass die Russen
das Verhalten ihrer deutschen Partner als distanziert, desinteressiert und kühl wahrnehmen
und dieses durch den Stolz der Deutschen auf wirtschaftliche und / oder wissenschaftliche
Überlegenheit Deutschlands über Russland zu erklären versuchen. Es
gibt in diesem Fallbeispiel keine Anzeichen dafür, dass der deutsche Kollege sich aus
87

Überlegenheitsgefühl distanzierte. Deutsche Unternehmens(kultur) ist grundsätzlich
durch ein anderes Hierarchiedenken ausgezeichnet. Beispielsweise könnte die Tatsache,
dass der Deutsche bei der Verwaltung tätig ist, keinesfalls ein abwertendes Verhalten
gegenüber Alexey Iwanowich oder auch jedem anderen Kollegen gegenüber
legitimieren.
Zu b): Aus deutscher Sicht ist die zeitliche Zuverlässigkeit ein Grundstein für den Aufbau
von Vertrauen zwischen den Partnern. Die Verkehrstaus sind in Moskau keine
Seltenheit und sollten daher in die Fahrtzeit mit einkalkuliert werden. Daraus könnte
der Deutsche auch schließen, dass Alexey Iwanowitch ihre Vereinbarung und somit
auch den deutschen Kollegen selbst nicht ernst nimmt. Es könnte enttäuschend sein,
aber nur in Ausnahmefällen könnte dieser Vorfall als eine Beleidigung interpretiert werden
und schon gar nicht gehört es sich in der deutschen Kultur den sich ungewollt verspäteten
Kollegen mit Desinteresse zu bestrafen. In diesem Fall ist die strikte Vorgehensweise
des Deutschen durch eine andere Eigenschaft seiner Herkunftskultur zu
erklären.
Zu c): Dies ist die einzig richtige Antwort auf die gestellte Frage. Die Deutschen haben
andere Vorstellung von der Zeiteinteilung. Grundsätzlich herrscht in der deutschen
Kultur eine Einstellung „Zeit ist ein kostbares Gut und ihre Verschwendung ist eine
Sünde“. Dazu gehört auch die Fähigkeit sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Ein
„sachliches“ Verhalten, die weitgehende Kontrolle von Emotionen inbegriffen, ist das,
was Deutsche unter Professionalität verstehen und schätzen. Die Aufgaben werden
terminiert und sequentiell nach Plan abgearbeitet. Dabei ist ein kurzfristiger Plan ein
Teil eines langfristigen Planes. Die Verschiebung führt zu einem Durcheinander und
macht somit die Deutschen unsicher.
Zu d): Wenn Sie sich für diese Antwort entschieden haben, liegen Sie eher falsch. Der
Gedanke, dass die preisgegebenen privaten Informationen auf die Autorität von Alexey
Iwanowich irgendeinen Einfluss nehmen würden, ist seinem deutschen Kollegen eher
fremd, denn die Deutschen sind es gewohnt zwischen beruflich und privat zu unterscheiden.
Die Sachthemen gewinnen in der deutschen Kultur auch bei Privatgesprächen
schnell Priorität. Man identifiziert sich viel stärker mit dem Beruf und durch die
vollbrachte Leistung als durch eigene Hobbies oder Interessen. Umso mehr gilt es im
Geschäftsgespräch den sachlichen Bezug nicht zu verlieren. Allerdings kann man davon
ausgehen, dass im Vergleich zur russischen in der deutschen Kultur viel mehr darauf
geachtet wird, dass jedes Gesellschaftsmitglied gleich behandelt wird (Geschlechtsthematik
ausgeschlossen). Dass der deutsche Kollege dem „Nachfolger“ von
Alexey Iwanowich in seinem Terminplan das Recht auf volle Terminzeit nicht rauben
wollte, könnte sein pünktliches Aufhören in diesem Fall auch erklären.
88

Anhang 11: Validierungsverfahren: Erhebungsinstrument
(Die vollständigen Inhalte des Fallbeispiels siehe Anhang 10.)
(…Einführungstext…)
Aufgabe: Lesen Sie bitte das folgende Fallbeispiel und die dazu gestellten Fragen, sowie die vier Antwortalternativen
durch. Bei jeder Antwortalternative geben Sie bitte die Wahrscheinlichkeit an, mit der die
vorgeschlagene Antwort Ihrer Meinung nach richtig ist. (Dann senden Sie bitte diese Mail einfach an mich
zurück. Im Text ersetzen Sie bitte das „o“ durch ein „x“). Innerhalb eines Fallbeispiels sind Mehrfachnennungen
möglich.
Fallbeispiel: Quality Circle in der Schokoladenfabrik
Herr Müller arbeitet seit einem halben Jahr als einer der Manager in der von einem deutschen Konzern
aufgekauften Schokoladenfabrik in Russland und ist verantwortlich für die Einführung von Qualitätssystemen
sowie Wissensmanagement…
Frage: Wie ist das Verhalten der Russen zu erklären
a) Die russischen Mitarbeiter aus unteren Gesellschaftsschichten sind nicht gut ausgebildet…
Diese Antwort ist (kreuzen Sie bitte an):
o---------------------------o---------------------------o----------------------------o
richtig eher richtig eher falsch falsch
b) Die Mitarbeiter verhalten sich bei den Gesprächen mit Höherrangigen grundsätzlich passiv, weil …
Diese Antwort ist (kreuzen Sie bitte an):
o---------------------------o---------------------------o----------------------------o
richtig eher richtig eher falsch falsch
c) Diskutieren nach westlicher Art sind die Russen nicht gewohnt. Das zugrunde liegende …
Diese Antwort ist (kreuzen Sie bitte an):
o---------------------------o---------------------------o----------------------------o
richtig eher richtig eher falsch falsch
d) Die Russen leben nach dem Motto: „Wissen ist Macht“ und wer Wissen teilt …
Diese Antwort ist (kreuzen Sie bitte an):
o---------------------------o---------------------------o----------------------------o
richtig eher richtig eher falsch falsch
(…Danksagung…)
89

Anhang 12: Validierung der Fallbeispiele durch die Experten
(Quelle: Eigene Darstellung)
Alternativantwort a):
Validierung des Fallbeispiels Quality Circle in der Schokoladenfabrik
Alternativantwort b):
Wahrscheinlichkeit
Wahrscheinlichkeit
Experte (Nr.)
RICHTIG
EHER EHER
RICHTIG
EHER EHER
RICHTIG FALSCH
FALSCH
Experte (Nr.)
RICHTIG FALSCH
FALSCH
Experte (Nr.)
Experte (Nr.)
RICHTIG
EHER EHER
RICHTIG
EHER EHER
RICHTIG FALSCH FALSCH RICHTIG FALSCH
FALSCH
1 x 1 x
2 x 2 x
3 x 3 x
4 x 4 x
5 x 5 x
6 x 6 x
7 x 7 x
8 x 8 x
9 x 9 x
10 x 10 x
11 x 11 x
12 x 12 x
13 x 13 x
14 x 14 x
15 x 15 x
16 x 16 x
Gesamt 1 2 12 1 Gesamt 3 10 3 0
Ergebnisse: Anzahl % Anteil Ergebnisse: Anzahl % Anteil
RICHTIG 1 6,3 RICHTIG 3 18,8
EHER RICHTIG 2 12,5 EHER RICHTIG 10 62,5
EHER FALSCH 12 75,0 EHER FALSCH 3 18,8
FALSCH 1 6,3 FALSCH 0 0,0
Alternativantwort c):
Alternativantwort d):
Wahrscheinlichkeit
Wahrscheinlichkeit
1 x 1 x
2 x 2 x
3 x 3 x
4 x 4 x
5 x 5 x
6 x 6 x
7 x 7 x
8 x 8 x
9 x 9 x
10 x 10 x
11 x 11 x
12 x 12 x
13 x 13 x
14 x 14 x
15 x 15 x
16 x 16 x
Gesamt 13 3 0 0 Gesamt 0 0 0 16
Ergebnisse: Anzahl % Anteil Ergebnisse: Anzahl % Anteil
RICHTIG 13 81,3 RICHTIG 0 0,0
EHER RICHTIG 3 18,8 EHER RICHTIG 0 0,0
EHER FALSCH 0 0,0 EHER FALSCH 0 0,0
FALSCH 0 0,0 FALSCH 16 100,0
90

Validierung des Fallbeispiels Die Folgen eines Verkehrstaus
Alternativantwort a):
Alternativantwort b):
Wahrscheinlichkeit
Wahrscheinlichkeit
Experte (Nr.)
RICHTIG
EHER EHER
RICHTIG FALSCH FALSCH Experte (Nr.)
RICHTIG
EHER EHER
RICHTIG FALSCH
FALSCH
1 x 1 x
2 x 2 x
3 x 3 x
4 x 4 x
5 x 5 x
6 x 6 x
7 x 7 x
8 x 8 x
9 x 9 x
10 x 10 x
11 x 11 x
12 x 12 x
13 x 13 x
14 x 14 x
15 x 15 x
16 x 16 x
Gesamt 0 0 0 16 Gesamt 0 1 2 13
Ergebnisse: Anzahl % Anteil Ergebnisse: Anzahl % Anteil
RICHTIG 0 0,0 RICHTIG 0 0,0
EHER RICHTIG 0 0,0 EHER RICHTIG 1 6,3
EHER FALSCH 0 0,0 EHER FALSCH 2 12,5
FALSCH 16 100,0 FALSCH 13 81,3
Alternativantwort c):
Alternativantwort d):
Wahrscheinlichkeit
Wahrscheinlichkeit
Experte (Nr.)
RICHTIG
EHER EHER
Experte (Nr.)
RICHTIG FALSCH FALSCH RICHTIG
EHER EHER
RICHTIG FALSCH
FALSCH
1 x 1 x
2 x 2 x
3 x 3 x
4 x 4 x
5 x 5 x
6 x 6 x
7 x 7 x
8 x 8 x
9 x 9 x
10 x 10 x
11 x 11 x
12 x 12 x
13 x 13 x
14 x 14 x
15 x 15 x
16 x 16 x
Gesamt 15 1 0 0 Gesamt 0 1 1 14
Ergebnisse: Anzahl % Anteil Ergebnisse: Anzahl % Anteil
RICHTIG 15 93,8 RICHTIG 0 0,0
EHER RICHTIG 1 6,3 EHER RICHTIG 1 6,3
EHER FALSCH 0 0,0 EHER FALSCH 1 6,3
FALSCH 0 0,0 FALSCH 14 87,5
91

BEWERBUNGSMAPPE
Julia Grekova
Regerstraße 8, D -84489 Burghausen
Tel.: 08677/913165, Mobil: 01637116023
E-Mail: julia_grekova@yahoo.de
Persönliche Stärken:
Schnelle Auffassungsgabe
Eigeninitiative
Lernbereitschaft
Überfachliche
Kernkompetenzen:
Soziale Kompetenz
Teamfähigkeit
Interkulturelle Kompetenz
92

LEBENSLAUF
Persönliche Daten
Name:
Grekova
Vorname:
Julia
Geburtsdatum: 03. November 1981
Geburtsort:
Charkiw, Ukraine
Staatsangehörigkeit: ukrainisch
Familienstand:
verheiratet
Kinder:
keine
Schulausbildung
09/1987 - 07/1998 Allgemeinbildende Schule,
I - III Stufen Nr. 150, Charkiw
Abschluss:
Gesamtnote:
Fakultativlehrgänge:
Vollständige
Allgemeinmittelschulbildung
„ausgezeichnet“
Mathematisches Praktikum
Grundlagen der Ökonomie
Studium, Ukraine
09/1998 – 06/2003 Charkiwer staatliche Universität
für Ernährung und Handel
Fach:
Betriebswirtschaft
Abschluss:
Bakkalaureus mit Auszeichnung
07/2003 – 03/2004 Aufbaustudium
Charkiwer staatliche Universität
für Ernährung und Handel
Abschluss:
Diplom-Kauffrau mit Auszeichnung
93

Studium, Deutschland
04/2004 – 07/2008 Ludwig-Maximilians-Universität
München
Fach:
Wirtschaftspädagogik
Schwerpunkte:
Titel der Diplomarbeit:
Human Resources Management
Organisations- und
Wirtschaftspsychologie
„Deutsch-russische Geschäftsbeziehungen:
Analyse von Missverständnissen“
Praktika
09/2005 – 10/2006 Städtische Berufsschule
für Steuer- und Immobilienwirtschaft
21/08/2006 – 16/10/2006 Verweyen Consulting GmbH
Bereich Projekte
Werkstudententätigkeit
17/10/2006 – 31/01/2007 Verweyen Consulting GmbH
Projektebetreuung/ Excel Tool
Weiterbildungsmaßnahmen
08/2000 – 08/2001 Sprachkurse: Deutsche Literatur,
English, VHS Burghausen
09/2001 – 06/2002 Deutschkurs im Nürnberger Haus,
Charkiw / Zentrale Mittelstufenprüfung
Goethe-Institut, Kiew
10/2006-10/2007 Zertifikat in Management des Humankapitals
Ludwig-Maximilians Universität,
München
08/2007 – 09/2007 Intensivkurs English, London
94

Schlüsselqualifikationen
EDV:
Sprachen:
Führerschein:
MS Office (insb. Power Point,
Excel, Word)
Grundlagen SPSS,
Bildbearbeitungsprogramme
Deutsch, Russisch, Ukrainisch
(verhandlungssicher)
Englisch (´upper intermediate´)
Italienisch (Grundkenntnisse)
Klasse B
Nebentätigkeiten
Messehostesse: Elektronika 2004
„Moda made in Italy“ 2005-2008
Mailand und München
Verkaufstätigkeit:
Herrenmode A. Krebs GmbH
Wandelbar, Bekleidungsgeschäft
CHRIST Juwelier und Uhrmacher
GmbH
Freizeitaktivitäten und Hobbies
Inline-Skating
Malen und Zeichnen
Reisen
München, 4. August 2008
Julia Grekova
95