CREATING CHAINS OF TRUST - Röhlig

Geschäftsbericht 2009
CREATING
CHAINS
OF TRUST
1

2
Inhalt
3 Vorwort
Chains of Trust
4 Vector-foiltec, Deutschland
6 sappi, südafrika
8 Garth Living, Australien
Lagebericht
10 Geschäftsentwicklung
12 rohertrag nach sparten und regionen
16 röhlig-Gruppe
18 strukturelle Veränderungen
und risikomanagement
Konzernjahresabschluss zum 31. Dezember 2009
röhlig &co. holding Gmbh &co. KG, bremen
21 Ausblick
Jahresabschluss
22 Aktiva
23 Passiva
24 Gewinn- und Verlustrechnung
25 cashflow
26 Bestätigungsvermerk
27 Bericht des Beirats
Angaben in TEUR 2009 2008 2007 2006 2005
bilanzsumme 87.853 86.520 93.482 70.799 64.691
Anlagevermögen 13.349 14.846 12.280 10.518 11.305
Umlaufvermögen 73.267 70.492 80.197 59.707 52.865
eigenmittel 1 23.037 24.559 21.514 19.698 16.007
Verbindlichkeiten 2 55.784 49.078 56.116 37.613 36.381
rohertrag 67.515 77.850 73.853 54.232 48.010
Personalaufwand 46.215 48.201 43.334 32.022 28.466
Abschreibungen 903 866 858 734 855
ertragsteuern 1.028 3.038 2.634 2.170 1.408
ebit 2.158 10.345 14.594 10.556 7.293
Konzernjahresergebnis 65 6.007 11.104 7.559 4.975
cashflow 1.013 6.923 11.948 8.238 5.878
investitionen 1.961 3.398 1.727 703 1.995
durchschnittliche Zahl der Arbeitnehmer 997 990 911 739 645
eigenmittelquote 3 in % 26,2 28,4 23,0 27,8 24,7
eigenmittelrendite vor ertragsteuern 3 in % 4,7 36,8 63,9 49,4 39,9
1 bilanzielles eigenkapital zuzüglich Verbindlichkeiten gegenüber Gesellschaftern sowie nahe stehenden Personen und stille beteiligung
2 ohne Verbindlichkeiten gegenüber Gesellschaftern sowie nahe stehenden Personen
3 bezogen auf das um die Verbindlichkeiten gegenüber Gesellschaften sowie nahe stehenden Personen und die stille beteiligung
erweiterte eigenkapital zum 31. Dezember

Sehr geehrte Damen und Herren, verehrte Kunden
und Partner von Röhlig,
nach einer langjährigen wachstumsphase hat röhlig
2009 erstmals einen rückgang von Umsatz und
rohertrag verzeichnet. Die weltweitewirtschaftskrise
führtezurapide sinkenden transportmengen
und in der folge zu einem dramatischen Verfall
der see- und Luftfrachtraten. Auch der alljährliche
herbstaufschwung blieb aus und verstärkte den
Druck auf die Geschäftsergebnisse: im Konzern
sank der rohertrag von 77,85 Mio. auf 67,52 Mio.
euro, in der Gruppe von 108,01 auf 95,18 Mio. euro.
Mit einem ebit von 2,16 Mio. euro wurde gerade
noch ein positives ergebnis erzielt.
Auf diese entwicklungen reagierten wir umgehend:
Nachdem wir ende 2008 unseren Verkauf
personell ausgebaut hatten, konnten wir Marktanteile
hinzugewinnen und die Zahl der Aufträge
durch den Abschluss von Neugeschäft stabil halten.
im ersten Quartal 2009 entwickelten wir für jede
einzelne tochtergesellschaft ein Krisenszenario,
das aus vier verschiedenen eskalationsstufen
besteht. Je nach Geschäftsverlauf wurden die
verschiedenen optionen gezogen. Durch investitionen
in leistungsfähige it-systeme optimierten
wir die operativen Arbeitsabläufe. Darüber hinaus
fokussierten wir uns auf die erhaltung unserer
Liquidität und vermieden risikoreiche Geschäfte.
Leider mussten wir auch die entscheidung treffen,
die Gehälter einzufrieren. in einigen Landesniederlassungen
stimmten unsere Mitarbeiter
einem freiwilligen Gehaltsverzicht zu, um entlassungen
zu vermeiden. ich möchte daher an dieser
stelle den Mitarbeitern von röhlig meinen besonderen
Dank aussprechen, dasssie diese Maßnahmen
mitgetragen haben: sie haben in der Krise Außergewöhnliches
geleistet und sowohl durch Mehrleistung
als auch durch Verzicht große Loyalität
zum Unternehmen gezeigt.
Alle genannten Maßnahmen tragen dazu bei, dass
röhlig aus der aktuellen wirtschaftskrise gestärkt
hervorgeht. in einigen regionen der welt sind
bereits erste Zeichen der erholung zu erkennen.
Aufgrund steigender frachtraten erwarten wir
für 2010 ein starkes Umsatzwachstum sowie eine
moderate steigerung unseres rohertrags. wir
blicken daher mit Zuversicht in das neue Jahr.
Die globale wirtschaft stellt Unternehmen nicht
nur vor herausforderungen, sie bietet vor allem
zahlreiche chancen. firmen, die diese chancen
nutzen wollen, brauchen einen verlässlichen, engagierten
und vertrauenswürdigen Partner an
ihrer seite. Der Anspruch von röhlig ist es, mehr
zu sein als ein Logistikdienstleister: wir beraten
Unternehmen und unterstützen sie dabei, ihr
Geschäft weltweit auszubauen. Dabei entstehen
Partnerschaften, die über eine bloße Geschäftsbeziehung
zwischen zwei firmen hinausgehen.
Nie ist Vertrauen so wichtig, wie in Krisenzeiten.
Auf den folgenden seiten möchten wir ihnen
drei solcher Partnerschaften vorstellen. im fokus
stehen dabei Kunden, die eine ähnliche firmenphilosophie
verkörpern wie röhlig – tatkräftige
Unternehmer, die gegenseitiges Vertrauen
als basis einer jeden Partnerschaft begreifen.
„creating chains of trust“ haben wir daher als titel
unseres diesjährigen Geschäftsberichts gewählt.
Allen unseren Kunden und Partnern möchte ich
für die erfolgreiche Zusammenarbeit im vergangenen
Jahr danken. ich freue mich darauf, die
vertrauensvollen Partnerschaften weiter fortzuführen.
ihr
Vorwort
Die Geschäftsführung von röhlig:
ian hamon, hans-Ludger Körner, thomas w. herwig und Quentin Lacoste
thomas w. herwig
Geschäftsführender Gesellschafter
3

4
Dr. stefan Lehnert, Geschäftsführer der Vector-foiltec Gmbh
WIRklICH GROSSE
ZIElE ERREICHT mAN
NUR mIT EINEm
STARkEN PARTNER.“

Das Bremer Unternehmen Vector-Foiltec entwickelte 1982 ein innovatives
Produktionsverfahren für Kunststoffdächer und -fassaden. Die UV-stabilen
und äußerst langlebigen Konstruktionen haben neue Wege in der Architektur
eröffnet und verdrängen zunehmend die klassischen Glasdächer. Eines
der bekanntesten Projekte des Weltmarktführers Vector-Foiltec ist das
Schwimmstadion der Olympischen Spiele 2008 in Peking.
Mehr als 90 Prozent unseres Geschäfts machen wir außerhalb Deutschlands.
Dies bringt besondereherausforderungen mit sich: bei einem ProjektinGriechenland
hatten wir die gesamte Logistik zunächst selbst übernommen –
wir mussten Material in den UsA einkaufen, zur weiterverarbeitung nach indien
bringen und die Produkte anschließend wieder nach europa verschiffen.
beim transport und der Verzollung traten jedoch erhebliche Probleme auf.
Dem Projekt drohte eine empfindliche Verzögerung. röhlig sprang ein und
steuerte mit großem einsatz den weiteren transport.
Dies führte uns deutlich vor Augen: wir müssen komplexe Logistikaufgaben
einem experten anvertrauen. wir brauchen dabei einen Partner, der auf allen
wichtigen Märkten präsent ist –und die Dinge vor ort in die hand nimmt.
Diesen haben wir mit röhlig gefunden. Das besondere ander Partnerschaft
ist, dass wir unser Anliegen nur zu umreißen brauchen. röhlig versteht es
sofort und findet eine Lösung. Deshalb haben wir röhlig die gesamte Materiallogistik
für unseren stadionbau der rugby-wM 2012 in Neuseeland anvertraut.
Unsere Zusammenarbeit geht über die klassische beziehung zwischen Kunde
und Dienstleister weit hinaus: röhlig steuert nicht nur den transport und
die Lagerung unserer waren, sondern unterstützt uns auch bei der erschließung
von Märkten. wenn wir unser Geschäft in einem neuen Land aufbauen
wollen, stellt uns röhlig seine Kontakte, sein Know-how und sogar seine
räumlichkeiten für Akquisegespräche dort zur Verfügung. Und sollte röhlig
doch einmal nicht direkt vor ort sein, können wir uns darauf verlassen, dass
uns das Unternehmen die richtigen Ansprechpartner vermittelt.“
5

6
chris Matthews, General Manager von sappi export services
EINE ERFOlGREICHE
GESCH FTSbEZIEHUNG
IST WIE EINE
Gl CklICHE EHE.“

Sappi ist der weltweit führende Hersteller von chemischem Zellstoff und –
mit einer Jahresproduktion von 6,1 Mio. Tonnen –von gestrichenem Papier.
Geschäftsberichte, Zeitungen, Bücher, Hochglanzmagazine und Kataloge
rund um den Globus werden auf dem Papier des südafrikanischen Unternehmens
gedruckt. Vor74Jahren in Johannesburg gegründet, beschäftigt
Sappi heute anseinen Produktions- und Vertriebsstandorten auf vier Kontinenten
mehr als 15.400 Mitarbeiter. Das Unternehmen hat Kunden in über
100 Ländern.
Jährlich exportieren wir über 900.000 tonnen Papier und Zellstoffe aus südafrika
indie ganze welt. Die zentrale herausforderung dabei: Als globaler
Marktführer wollen wir immer und überall die Zusage einhalten, unsere Kunden
„just intime“ zu beliefern. An diesem Punkt spielt röhlig-Grindrod eine
entscheidende rolle: Das Unternehmen steuert für uns die gesamte export-
Abwicklung und übernimmt alle Verzollungs- und transportaufgaben im bereich
der see- und Luftfracht.
Gemeinsam verbessern wir kontinuierlich unsere Logistikprozesse. beispielsweise
hat uns röhlig-Grindrod dabei geholfen, den import unserer rohstoffe
zu optimieren –und somit viel Geld zu sparen. Dies erfordert natürlich eine
ungewöhnlich enge Zusammenarbeit. täglich besprechen wir mit unserem
Partner die operativen Aufgaben –inJohannesburg sind unsere Mitarbeiter
sogar im selben bürogebäude untergebracht.
seit mehr als 30 Jahren besteht die Geschäftsbeziehung mit röhlig-Grindrod.
ich würde sie als eine glückliche ehe beschreiben: Jeder Partner weiß genau,
was der andere von ihm erwartet. wir sind ehrlich zueinander und können
uns auf den anderen verlassen: tritt beispielsweise eine Verzögerung oder
ein Problem auf, wird röhlig-Grindrod sofort aktiv und findet eine passende
Lösung.“
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8
Peter van Dijk, european operations Manager von Garth Living
ENTSCHEIdENd IST ES
dAS GESCH FT
SEINER kUNdEN
ZU vERSTEHEN.“

Garth Living wurde 1972 in Melbourne, Australien gegründet. Das Unternehmen,
das sich in zweiter Generation in Familienbesitz befindet, begann
als kleiner Hersteller und Entwickler von Gasgrills. Heute zählt Garth Living
zu den führenden Anbietern und hat sich mit seinen Outdoorküchen einen
Namen gemacht. Das Unternehmen stellt seine Produkte in Südchina her
und beliefert von dort aus Kunden rund um den Globus.
Auf der ganzen welt beliefern wir einzelhändler mit Gasgrills und outdoorküchen.
Unsere Vertriebspartner erhalten jedoch weitaus mehr als die
Produkte – nämlich auch wichtiges Know-how. Dank unserer jahrelangen
erfahrungen und guten Kenntnisse der einzelnen Märkte können wir die einzelhändler
strategisch beraten, wie sie sich erfolgreich im wettbewerb durchsetzen.
Kurz gesagt: Unsere Kunden wissen, dass wir ihr Geschäft verstehen.
Die gleichen erwartungen haben wir natürlich an unsere Dienstleister und
Lieferanten. bei röhlig können wir uns sicher sein: Unser Partner kennt unsere
bedürfnisse und weiß, wie sie zu erfüllen sind. wir haben daher röhlig
die gesamte importlogistik unserer Produkte anvertraut, die wir im süden
chinas herstellen.
Derzeit versuchen wir, inden UsA fuß zu fassen –ein schwieriger Markt,
auf dem wir noch weitgehend unbekannt sind. Unsere expansion müssen
wir schritt für schritt planen, sämtliche eventualitäten berücksichtigen und
uns das Vertrauen der Kunden erarbeiten. Dabei ist ein Partner, der uns in
allen logistischen fragen berät,von unschätzbarem wert: Die röhlig-Niederlassung
in san francisco kennt den Markt und die situation vor ort ganz
genau und sorgt dafür, dass die Gasgrills von Garth Living stets schnell und
zuverlässig unsere Kunden erreichen.“
9

LAGebericht | GeschäftseNtwicKLUNG
10
Röhlig steuert sicher durch die
Wirtschaftskrise
Stärkster Einbruch der Transportmärkte seit
sechzig Jahren
Die größte rezession seit ende des Zweiten weltkriegs
hat einen erheblichen rückgang der transportmengen
verursacht und die mehr als zehn Jahre
anhaltende wachstumsphase vonröhlig vorerst
beendet. Der welthandel, der zwischen dem hoch
im April 2008 und dem tief im Mai 2009 um 20,4
Prozent einbrach, führte bei der röhlig-Gruppe im
abgelaufenen Geschäftsjahr zu einer deutlichen
Verringerung des rohertrags.
in der containerschifffahrt berichtete die beratungsfirma
Drewry &clarkson einen einbruch der
transportmengen im transpazifik-Verkehr um 19,1
Prozent und auf der Nordatlantik-route um17,4
Prozent. im Verkehr zwischen Asien und europa
gab es einen rückgang von 13,1 Prozent. Die Nordsüd-strecken
von europa nach Lateinamerika hingegen
wurden mit einem Minus von 3,4 Prozent
weitaus weniger getroffen.
Darüber hinaus führten Überkapazitäten zu einem
dramatischen ratenverfall, der erst imvierten
Quartal gestoppt werden konnte: Die reedereien
legten über 400 containerschiffe mit einer Gesamtkapazität
von 1,35 Mio. teU still. Außerdem
reduzierten sie die reisegeschwindigkeit ihrer
schiffe von 22 auf lediglich 14 Knoten. Diese Maßnahme
verknappte im europa-Asien-Verkehr die
Kapazitäten umweitere 22Prozent und stabilisierte
die raten.
Die Nachfrage in der Luftfracht ging im Jahr 2009
um 17 Prozent zurück und lag mit 125 Mrd. transportierten
tonnenkilometern auf dem Niveau
des Jahres 2003. im November 2009 waren 15,1
Prozent der Großraumfrachter stillgelegt –zweieinhalbmal
soviel, wie zu beginn des Jahres. Der
Durchschnittserlös pro Kilogramm Luftfracht lag
nach einer iAtA-studie im zweiten Quartal 2009
um 33 Prozent unter dem Vorjahreswert. entsprechend
ging der globale Luftfrachtumsatz der fluglinien
von 60,7 auf 44,4 Mrd. Us-Dollar zurück.
Da röhlig fast ausschließlich Dienstleistungen im
bereich der see- und Luftfracht anbietet, ging der
Umsatz im Konzern um 20 Prozent zurück. Durch
verstärkte Akquisition von Neugeschäft konnte unser
Unternehmen jedoch das Auftragsvolumen im
Vergleich zum Vorjahr konstant halten und so den
rückgang des rohertrags im Konzern auf minus
13,3 Prozent begrenzen.
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Entwicklung des Konzernrohertrags
2005 -2009 in teUr
48.010
54.232
2005 2006 2007 2008 2009
Dies schlug sich in der erfolgsrechnung nieder: Das
ebit im Konzern ging um 8,19 Mio. euro auf 2,16
Mio. euro zurück, die Kostensenkungsmaßnahmen
der ersten beiden Quartale wirkten sich erst inden
beiden letzten Quartalen in voller höhe aus. so
entsprachen die Gehaltskosten imersten halbjahr
2009 wegen der Aufstockung des Verkaufs dem
Vorjahresniveau, lagen aber im zweiten halbjahr 15
Prozent niedriger. imJahresvergleich wurden die
Gehaltskosten um8Prozent –dies entspricht vier
Mio. euro –gesenkt, obwohl röhlig beim stammpersonal
weitestgehend Kündigungen vermied.
statt dessen reagierten die Landesgesellschaften
und deren Mitarbeiter mit freiwilligem Gehaltsverzicht
und einstellungsstopp auf die rückläufigen
erträge.
Rohertrag in teUr 2009 2008
rohertrag Konzern 67.515 77.850
rohertrag assoziierte
73.853
77.850
67.515
Unternehmen 27.661 30.222
Gesamt 95.176 108.072

mitarbeiterzahl bleibt weitgehend stabil
Die Zahl der Mitarbeiter hat sich im Jahresmittel
gemessen am Vorjahr nur geringfügig verändert.
stichtagsbezogen lag der Mitarbeiterstand im Dezember
2009 um fast 100 Vollzeitkräfte niedriger
als im Dezember 2008.
röhlig hat das Jahr 2009 auch dazu genutzt,
Überstunden und Urlaubsansprüche abzubauen.
Anders als bei einigen wettbewerbern wurden jedoch
alle trainings- und weiterbildungsmaßnahmen
in vollem Umfang fortgeführt: Die Qualifizierung
unserer Mitarbeiter besitzt für uns eine hohe
Priorität, da wir sie als entscheidende Voraussetzung
für die Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens
erachten.
mitarbeiteranzahl 2009 2008
Deutschland 295 292
belgien 17 16
frankreich 100 102
Großbritannien 37 36
italien 35 34
Niederlande 20 22
spanien 22 26
Dänemark 4 –
Australien 136 149
Neuseeland 55 61
hongkong 98 97
singapur 24 23
südkorea 30 –
UsA 90 95
Kanada 11 11
chile 23 26
Gesamt Röhlig Konzern 997 990
südafrika 418 454
indien 171 –
thailand 14 –
Japan 3 –
china 205 199
südkorea – 32
VAe 24 19
taiwan 18 17
Gesamt assoziierte Unternehmen 853 721
Gesamt Röhlig Gruppe 1850 1711
LAGebericht | GeschäftseNtwicKLUNG
11

LAGebericht | sPArteN UND reGioNeN
12
Sparten
Regionen
verstärkte vertriebsaktivitäten bremsen negative
konjunkturelle Einflüsse
Mit dem rückgang des rohertrags um 11,8 Prozent
in der seefracht wurde vor dem hintergrund
der weltwirtschaftlichen rahmenbedingungen
ein noch zufriedenstellendes ergebnis erreicht.
hauptgründe hierfür waren die Verlagerung der
transportströme von der Luftfracht auf die seefracht
sowie die gestärkten Vertriebsstrukturen
insbesondere inden UsA. entsprechend fällt der
rückgang in der Luftfracht mit 17,2 Prozent höher
aus als in der seefracht.
Darüber hinaus gilt die Luftfracht als frühindikator
für die konjunkturelle entwicklung: Mit einem
massiven rückgang der Mengen und raten bereits
ende 2008 wurden die schwierigen Marktbedingungen
des Jahres 2009 vorweggenommen.
Gegen ende des berichtsjahres war wieder eine
deutliche steigerung der transportmengen in
der Luftfracht bemerkbar. somit erwarten wir für
2010 einen Anstieg in der Luftfracht und ab dem
zweiten Quartal auch in der seefracht.
bezogen auf alle Produkte ist unser transportvolumen
gegenüber dem Vorjahr um 13,3 Prozent
gesunken. Dieser Mengenrückgang liegt aber
deutlich unter dem des für uns relevanten Marktes.
einer der Gründe hierfür ist die bereits 2008
initiierte Vertriebsoffensive. Dies zeigt, dass antizyklisches
Verhalten einen deutlich positiven beitrag
zur langfristig erfolgreichen entwicklung des
Unternehmens leistet.
Rohertrag nach 2009 % 2008 %
Sparten in teUr/ Anteile
seefracht 40.694 60,3% 46.136 59,3%
Luftfracht 26.028 38,6% 31.423 40,3%
sonstiges 793 1,1% 290 0,4%
Gesamt 67.515 100% 77.850 100%
dynamik der Regionen in Übersee
im Laufe des berichtsjahres standen wir regional
sehr unterschiedlichen konjunkturellen einflüssen
gegenüber. so konnten wir bereits ende 2009
eine deutliche erholung der Märkte in fernost
und Australien feststellen. europa und Deutschland
hängen dieser entwicklung etwa drei Monate
hinterher, sodass hier erst imfrühjahr 2010 eine
Verbesserung der situation spürbar war. hervorzuheben
sind auch die die verstärkten Vertriebsaktivitäten
inden UsA. Deren positive Auswirkungen
wurden vor allem an dem fast unveränderten
rohertrag deutlich.
Diese regional unterschiedlichen entwicklungen
haben zu einer Verschiebung der Anteile am
rohertrag geführt. Konkret erhalten die überseeischen
tochtergesellschaften mehr Gewicht.
Rohertrag nach 2009 2008
Regionen in teUr/ Anteile
Deutschland 17.961 26,6% 21.489 27,6%
europa** 19.164 28,4% 23.366 30,0%
Australien/Neuseeland 12.849 19,0% 15.521 19,9%
Asien* 8.119 12,0% 7.866 10,1%
Amerika 9.422 14,0% 9.608 12,4%
Gesamt 67.515 100% 77.850 100%
*inkl. südkorea; ** inkl. Dänemark
Rohertrag nach Sparten/Regionen in teUr/Anteile
40.694
60,3%
793
1,1%
2009 seefracht
Luftfracht
sonstiges
deutschland
26.028
38,6%
8.119
12,0%
12.849
19,0%
2009
9.422
14,0%
19.164
28,4%
17.961
26,6%
Deutschland
europa (ohne D.)
Austral./Neuseel.
Asien
Amerika
Die Gesamtsituation der weltwirtschaft hat tiefe
spuren in den ergebnissen der deutschen toch-

tergesellschaft hinterlassen. so gab der rohertrag
im berichtsjahr um 16,4 Prozent nach. Gemessen
an den rückgängen der transportmengen der Gesamtwirtschaft
ist dies allerdings eine unterproportionale
Verringerung. Neue Verkaufsprogramme
wie beispielsweise das „blue tiger“-Programm, in
dem die Gesellschaft neues Geschäft mit den Netzwerkpartnern
in hongkong und china aufbaut, haben
sich sehr positiv entwickelt. Der schwerpunkt
liegt auf der entwicklung von Vertical Markets.
Zum Jahresende wurden bereits die Vorbereitungen
zur Gründung der Gesellschaft r+c commodity
getroffen. Ab 2010 wird hier das logistische
Know-how für die bereiche Granit und Natursteine
sowie wiederverwertbare rohstoffe gebündelt. im
rahmen dieser strategischen Neuausrichtung wurde
auch das Management der röhlig Deutschand
Gmbh &co. KG neu besetzt.
Die Umsetzung unserer Unternehmensstrategie
2018 hat dazu geführt, dass vor allem in der röhlig
&co. holding Gmbh &co. KG sowie in der röhlig
& co. internationale beteiligungsgesellschaft mbh
zusätzliche führungs- und Koordinationsaufgaben
wahrgenommen werden müssen. so wurde 2009
das internationale controlling ausgebaut. Darüber
hinaus wurden strukturen im bereich des internen
Audits geschaffen, um die veränderten compliance-
Anforderungen proaktiv umsetzen zu können.
somit werden funktionen vorgehalten, die in bezug
auf Qualität und Quantität die Grundvoraussetzungen
für ein dauerhaftes wachstum über die
durchschnittliche Marktentwicklung hinaus schaffen.
Diese Dienstleistungen werden im rahmen
von serviceverträgen mit den tochtergesellschaften
anteilig umgelegt.
Als servicecenter übernimmt die holding-Gesellschaft
die buchhaltung für die Gesellschaften in
Deutschland, Dänemark und den Niederlanden. für
diese Aufgaben werden 22 Mitarbeiter beschäftigt.
Die roehlig blue-net Gmbh betreibt das konzerneigene
rechenzentrum und stellt mit den eigenen
Mitarbeitern sowohl helpdesk-funktionen als auch
systementwicklungskapazitäten zur Verfügung.
Deutschland in teUr 2009 2008
rohertrag 17.961 21.489
davon: Luftfracht 6.905 9.186
seefracht 11.066 12.204
sonstiges* -10 99
bereinigtes ergebnis 519 -1.298
davon see- u. Luftfracht -756 1.938
holding/ibG 1.275 -3.236
Mitarbeiter 295 292
Auszubildende 30 30
*röhlig &co. holding Gmbh &co. KG,röhlig &co. internationale
beteiligungsgesellschaft mbh, roehlig blue-net Gmbh
bei der Ausrichtung der Gesamtgruppe auf weltweite
Dienstleistungen wird eine 24/7-Verfügbarkeit
gewährleistet. roehlig blue-net ist ein
integraler bestandteil bei der Umsetzung unserer
wachstumsstrategie durch neue und innovative
it-Produkte.
ein wichtiger beitrag zur Zukunftssicherung ist
die beibehaltung einer hohen Auszubildendenquote
inDeutschland. weiterhin werden 30 junge
Menschen für die Anforderungen der internationalen
Logistik ausgebildet. Die niedrige fluktuation
LAGebericht | sPArteN UND reGioNeN
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LAGebericht | sPArteN UND reGioNeN
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trägt dazu bei, das aufgebaute Know-how zuerhalten
und den Kunden somit eine gleichbleibende
Dienstleistungsqualität zubieten.
Europa (ohne deutschland)
röhlig france erwirtschaftet knapp die hälfte des
rohertrags in europa und ist damit unsere größte
tochtergesellschaft in dieser region.
Die in der zweiten Jahreshälfte 2008 gegründete
tochtergesellschaft in Dänemark wurde im berichtsjahr
erstmals voll konsolidiert. Die Anlaufverluste
lagen im rahmen der erwartungen und
beinhalten auch sondereffekte aus dem rumpfgeschäftsjahr
2008.
in den Niederlanden hat die im Mai eingesetzte
neue Geschäftsführung die Geschäftsprozesse
optimiert. Gegen ende des Jahres war bereits abzusehen,
dass diese Maßnahmen greifen: es konnten
sowohl neue Kunden akquiriert als auch die
Kostenstruktur erfolgreich angepasst werden.
Auf die schwachen wirtschaftlichen rahmendaten
inspanien reagierte die dortige tochtergesellschaft
mit einem durchgängigen, erheblichen
Gehaltsverzicht, da kurzfristig keine wesentlichen
Veränderungen durch Neugeschäft erwartet
wurden.
Die verstärkten Vertriebsbemühungen von röhlig
italia führten im berichtsjahr zu einer Zunahme
des Luftfrachtgeschäfts.
bei der tochtergesellschaft in Großbritannien
wurde erstmals unser eDi cargowise business
tool gemeinsam mit sAP implementiert. hiervon
erwarten wir zukünftig deutliche effizienzsteigerungen.
erstmalig konnte bei röhlig belgium ein Anteil
von 40Prozent an selbst generiertem Geschäft
erzielt werden, die übrigen 60 Prozent kamen aus
dem Netzwerk. Darüber hinaus entwickelt sich
unser LcL hub in Antwerpen mit wöchentlichen
seefrachtabfahrten nach Australien, südafrika
und UsA sehr positiv.
Alle Gesellschaften haben durch individuelle Maßnahmen
sowohl die Personalkosten als auch die
sonstigen Kosten in erheblichem Maße reduziert.
Europa (ohne Deutschland)* in teUr 2009 2008
rohertrag 19.164 23.366
davon: Luftfracht 6.807 8.127
seefracht 11.827 14.936
sonstiges 530 303
bereinigtes ergebnis -1.583 127
Mitarbeiter 235 236
*belgien, Dänemark, frankreich, Großbritannien, italien, Niederlande
und spanien

Pazifik (Australien/Neuseeland)
Die Geschäftsentwicklung in der region Pazifik
verlief in den beiden halbjahren 2009 sehr unterschiedlich:
Der Volumenrückgang erreichte im
Juni, dem ende des australischen fiskaljahres, seinen
tiefpunkt. in den folgenden Monaten füllten
die Unternehmen ihre Lagerbestände wieder auf
und insbesondere das Luftfrachtgeschäft wurde
deutlich belebt. Mit den steigenden rohstoffpreisen
imzweiten halbjahr 2009 nahmen auch die
seefrachtimporte wieder zu.
trotz eines um 17,2 Prozent gesunkenen rohertrags
konnte röhlig im Pazifikraum noch ein positives
ergebnis erzielen. Aufgrund des im Vergleich
zu europa flexibleren Arbeitsmarktes wurden
Personalanpassungen schon im ersten Quartal
2009 wirksam. im Jahresmittel beschäftigten die
beiden Landesgesellschaften 9Prozent weniger
Mitarbeiter als im Vorjahr.
Australien/Neuseeland in teUr 2009 2008
rohertrag 12.849 15.521
davon: Luftfracht 4.747 6.112
Asien
seefracht 7.947 9.409
sonstiges 155 0
bereinigtes ergebnis 551 1.972
Mitarbeiter 191 210
Die beteiligung an röhlig Korea Ltd. wurde im
berichtsjahr von 40auf 70 Prozent erhöht. Die
übrigen 30 Prozent hält weiterhin unser lokaler
Direktor s.Y. hong. Durch die erstmalige Konsolidierung
dieser Gesellschaft ist der rohertrag in
dieser region gegenüber dem Vorjahr gestiegen.
Alle drei Landesgesellschaften erwirtschafteten
deutlich positive ergebnisse. somit bleibt Asien
die ertragsreichste region des Konzerns. Vor
allem in unseren büros in südchina –shenzhen,
Guangzhou und Zhanjiang –die von hongkong
aus geführt werden, sehen wir großes entwicklungspotenzial.
Asien* in teUr 2009 2008
rohertrag 8.119 7.866
davon: Luftfracht 3.361 3.807
Amerika
Um röhlig auf dem größten schifffahrtsmarkt der
welt –dem transpazifik-Verkehr zwischen Asien
und Nordamerika–besser zu positionieren, haben
wir im Jahr 2007 das „transpac“-Programm ins
Leben gerufen. Mit dieser Kooperation zwischen
unseren Niederlassungen in china, hongkong und
den UsA verfolgen wir das Ziel, das Ladungsvolumen
kontinuierlich zu steigern und so Marktanteile
hinzu zu gewinnen. Mit erfolg: 2009 konnten
wir die Zahl der verschifften container in einem
rückläufigen Markt um41Prozent steigern,
die Luftfrachttonnage wuchs um 65 Prozent.
Damit einhergehend stieg der rohertrag im
transpazifik-Verkehr um 62 Prozent an, womit der
rückgang in den anderen fahrtgebieten weitestgehend
wettgemacht wurde. insgesamt war der
rohertrag in der region Amerika inder seefracht
nur leicht rückläufig, in der Luftfracht verzeichnete
er sogar einen Anstieg.
LAGebericht | sPArteN UND reGioNeN
seefracht 4.640 3.962
sonstiges 118 97
bereinigtes ergebnis 2.883 2.864
Mitarbeiter 152 120
*hongkong, südkorea, singapur (Vorjahr ohne südkorea)
Amerika* in teUr 2009 2008
rohertrag 9.422 9.608
davon: Luftfracht 4.208 4.035
seefracht 5.214 5.573
sonstiges 0 0
bereinigtes ergebnis -564 32
Mitarbeiter 124 132
*chile, Kanada, UsA
15

LAGebericht | rÖhLiG-GrUPPe
16
Röhlig -Gruppe
Röhlig-Gruppe
Zur röhlig-Gruppe zählen neben den Konzerngesellschaften
die assoziierten Unternehmen in
südafrika, china, indien, Japan, taiwan, thailand
und den Vereinigten Arabischen emiraten. sie alle
haben eine erhebliche strategische bedeutung für
das weltweite Netzwerk von röhlig und werden in
den Konzernabschluss „at equity“ einbezogen.
Südafrika
Die wirtschaftliche entwicklung südafrikas wurde
im Jahr 2009 zwar durch die globale wirtschaftskrise
und die sinkenden rohstoffpreise beeinträchtigt.
Die fußballweltmeisterschaft hat dem Land
aber eine sonderkonjunktur beschert, da zahlreiche
infrastrukturprojekte im Verkehrs-, sportund
tourismus-bereich vorangetrieben werden.
Der südafrikanische rand, der 2008 gegenüber
dem euro über 30 Prozent seines wertes
verloren hatte, machte diesen Verlust fast
vollständig wett und notierte am 31. Dezember
2009 wieder auf dem Niveau vom Januar 2008.
röhlig-Grindrod konnte trotz des gesunkenen rohertrags
und des starken Margendrucks noch ein
deutlich positives ergebnis erzielen. Zur reduzierung
des Länderrisikos und wegen der Volatilität
des südafrikanischen rands haben wir in Übereinstimmung
mit unserem Partner Grindrod 2009 das
ergebnis in voller höhe ausgeschüttet.
Südafrika* 2009 2008
(beteiligungsquote 50%) in teUr
rohertrag 18.264 20.785
ergebnis nach steuern 1.283 3.428
ergebnis aus equity-Konsolidierung 642 1.714
Mitarbeiter 418 454
*republik südfrika, botswana, Mosambik, tansania
Ostasien
Unter der bezeichnung region ostasien haben
wir erstmals unsere Landesgesellschaften in china,
taiwan und Japan zusammengefasst. Das
rückläufige Ladungsvolumen aus dieser region
nach europa und in die UsAführtezustarken Verwerfungen
in der containerschifffahrt. Die reeder
nahmen durch das Auflegen von tonnage und
Geschwindigkeitsreduzierung –dem so genannten
„slow steaming“ –zwar Kapazitäten aus dem
Markt, dennoch sind die containerraten im ersten
halbjahr dramatisch eingebrochen. Dies erzeugte
entsprechenden Druck auf unsere Margen.
Kostensenkungsprogramme bei einigen reedereien
brachten darüber hinaus massive serviceverschlechterungen
mit sich. so wurden viele der
im dritten und vierten Quartal 2009 gebuchten
container nicht fristgerecht verladen. Zeitweise
gab es in china nicht genügend 40‘-container.
Durch kostenintensive Verkaufsmaßnahmen und
start unseres „blue tiger“-Programms mit röhlig
Deutschland konnte der rohertrag in der region
fast auf Vorjahresniveau gehalten werden. Dennoch
ist das ergebnis vor steuern auch in china
und taiwan zurückgegangen.

Ostasien* in teUr 2009 2008
rohertrag 6.906 6.760
ergebnis nach steuern 673 1.375
ergebnis aus equity-Konsolidierung 324 656
Mitarbeiter 226 216
*china (50%), Japan (50%), taiwan (35%)
Indien
Unsere indische beteiligunggesellschaft firmiert
seit dem vergangenen Jahr unter weiss-röhlig
india PrivateLtd.und hatihren sitz in chennai. Mit
14 weiteren büros decken wir auf dem indischen
subkontinent die wichtigsten industriezentren ab.
Am Kapital von weiss-röhlig india Private Ltd.
sind wir mit 25 Prozent beteiligt, unser Allianzpartner
Gebr. weiss hält weitere 25Prozent. Die
übrigen 50 Prozent sind im besitz unseres indischen
Partners.
Zur steigerung der effizienz wird die indische Gesellschaft
mehr und mehr in die röhlig systeme
integriert und soll im Laufe des Jahres 2010 sAP
und eDi cargowise software einführen.
Indien (beteiligungsquote 25%) 2009 2008
in teUr (01.04.2008 -31.03.2009)
rohertrag 1.365 –
ergebnis nach steuern -286 –
ergebnis aus equity-Konsolidierung – –
Mitarbeiter 171 –
Thailand
Mehr als ein Jahrzehnt lang verfügte röhlig über
einen Delegierten in thailand, der unsereGeschäfte
in Kooperation mit unserem Partner east-west
abwickelte. ende 2008 haben wir gemeinsam mit
Gebr. weiss und der firma east-west die weissröhlig
(thailand) Ltd. gegründet, an der wir mit
35 Prozent beteiligt sind.
Neben unserem Kerngeschäft – der see- und
Luftfrachtlogistik sowie dem Projektgeschäft –
werden in bangkok auch büroserviceleistungen
für andere röhlig Niederlassungen angeboten,
wie beispielsweise die elektronische Auftragserfassung.
Thailand 2009 2008
(beteiligungsquote 35%) in teUr
rohertrag 232 –
ergebnis nach steuern -25 –
ergebnis aus equity-Konsolidierung -9 –
Mitarbeiter 14 –
mittlerer Osten
Der seit Jahren anhaltende bauboom im emirat
Dubai ist durch die wirtschafts- und finanzkrise
vorerst gestoppt worden. im November kam eine
lokale immobilienkrise hinzu, weshalb sich zahlreiche
investoren und insbesondere spekulanten
aus Dubai zurückgezogen haben.
trotz dieser widrigkeiten glauben wir fest an die
Zukunft dieser region: schnelle Anpassungsfähigkeit,
intelligente Verknüpfung verschiedener
Verkehrsträger und attraktive rahmenbedingungen
machen Dubai als Logistikstandort nach wie vor
interessant.
Dank unseres vorsichtigen Agierens sind wir bisher
von den aktuellen schwierigkeiten nicht betroffen.
beispielsweise haben wir auf investitionen
in prestigeträchtige Logistikimmobilien bewusst
verzichtet. weiss-röhlig UAe (L.L.c) ist die einzige
Gesellschaft der röhlig Gruppe, die im Jahr
2009 rohertrag und ergebnis steigern konnte.
Mittlerer Osten* in teUr 2009 2008
rohertrag 893 809
ergebnis nach steuern 332 290
ergebnis aus equity-Konsolidierung 166 145
Mitarbeiter 24 19
* weiss-röhlig Middle east Ltd. (50%), weiss-röhlig UAe (L.L.c) (24,5%)
LAGebericht | rÖhLiG-GrUPPe
17

LAGebericht |strUKtUreLLe VeräNDerUNGeN UND risiKoMANAGeMeNt
18
Verantwortungsvolles
unternehmerisches Handeln
Die Verwerfungen auf den internationalen finanzmärkten
und die daraus resultierenden Auswirkungen
werden noch lange die Öffentlichkeit beschäftigen.
Darüber hinaus werden die entwicklungen
der vergangenen zwei Jahre in vielerlei
hinsicht einfluss auf das künftige wirtschaftliche
handeln haben.
Aus unserer sicht darf für Unternehmen nicht allein
das streben nach der kurzfristigen optimierung
des Unternehmensergebnisses im Vordergrund
stehen. Viele beispiele haben gezeigt, dass
auf diese weise Know-how inden Unternehmen
abgebaut und Kundenbindungen gefährdet werden.
wir fühlen uns dazu verpflichtet, für unsere
Kunden und Mitarbeiter ein verlässlicher Partner
zu sein. Neben einer ständigen Anpassung der
Geschäftsprozesse an aktuelle Gegebenheiten ist
daher eine verantwortungsvolle und langfristig
ausgerichtete Unternehmenspolitik unerlässlich.
wir halten daher an unserer strategie 2018 fest
und werden unter straffem Kostenmanagement
den eingeschlagenen wachstumskurs weiterverfolgen.
so haben wir die entwicklung unserer operativen
eDV vorangetrieben, und in Großbritannien
und Deutschland neue und leistungsfähige
systeme erfolgreich eingeführt. in den kommenden
Jahren werden wir weiter an der Vereinheitlichung
unserer it-Landschaft arbeiten und hiermit
die Grundlage für eine hocheffiziente Abwicklung
unseres internationalen Geschäftes schaffen.
Risikomanagement
„cash is king“ –mit dieser Maxime lässt sich unser
bemühen beschreiben, zu jeder Zeit über ausreichend
Liquidität für eine stabile Unternehmensentwicklung
zu verfügen. Gerade in wirtschaftlich
schwierigen Zeiten trägt dies zum Vertrauen unserer
Kunden und Mitarbeiter bei. Darüber hinaus
versetzt uns diese Geschäftspolitik in die Lage,
bestehende beteiligungen zu erhöhen. so konnten
wir im Geschäftsjahr 2009 die Anteile an unserer
beteiligung in südkorea von 40Prozent auf
70 Prozent aufstocken.
Durch aktives working capital Management konnten
wir 2009 die Auswirkungen der weltweiten
finanzkrise weitgehend reduzieren. Das wirtschaftliche
eigenkapital ist mit 23 Mio. euro
(Vorjahr: 24,6 Mio. euro) fast unverändert. somit
istdie risikotragfähigkeit der röhlig-Gruppe gleichbleibend
stabil.
Außerdem wurden 2009 die grundlegenden organisatorischen
Voraussetzungen für ein aktives
und gruppenweites risikomanagement geschaffen.
eine eigenständige organisatorische einheit
entwickelt systeme und Konzepte zur Minderung
der geschäftsimmanenten risiken.
Dabei wird zwischen entwicklungsbeeinträchtigenden
und bestandsgefährdenden risiken
unterschieden. Derzeit sind uns keine bestandsgefährdenden
risiken bekannt. Als entwicklungsbeeinträchtigend
stufen wir folgende einzelrisiken
ein:
Wechselkursrisiken
im rahmen des operativen Geschäfts ist der
röhlig-Konzern währungskursrisiken und Zinsänderungsrisiken
ausgesetzt. es gehört zu unserer
firmenpolitik, diese risiken durch den Abschluss
von sicherungsgeschäften auszuschließen bzw.
zu begrenzen sowie spekulatives Verhalten zu
verhindern.
Länderübergreifend haben wir einen Dividendenkompass
erstellt. Dieser ermöglicht es uns, den
Ländergesellschaften nur das wirtschaftlich sinnvolle
und notwendige Kapital zur Verfügung zu
stellen.
Alle sicherungsmaßnahmen im Zins- und währungsbereich
werden durch eine weltweit zentrale
treasury-funktion koordiniert und durchgeführt.

Zur Absicherung des währungsrisikos werden
Devisentermingeschäfte sowie Devisenoptionen
eingesetzt. Gegen steigende Marktzinssätze wurden
sicherungen für langfristige Verbindlichkeiten
vorgenommen. bei kurzfristigen finanzierungen
wurde auf sicherungsgeschäfte verzichtet, weil
die entsprechenden Zinsaufwendungen derzeit
kein wesentliches ergebnisrisiko darstellen.
Da wir eine steigerung der langfristigen Zinsen
erwarten, planen wir die sicherungsquote imGeschäftsjahr
2010 weiter zu erhöhen.
delkredere management
Durch die finanzkrise hat der bereich Delkredere
Management eine neue Dynamik erhalten. so
haben alle namhaften Kreditversicherer im Geschäftsjahr
ihre Geschäftspolitik teilweise dramatisch
geändert. Das Jahr war geprägt von hoher
Nervosität und sprunghaftigkeit auf seiten
der Versicherungsgeber. trotz teils erheblicher
Prämienaufschläge haben wir uns entschieden,
weiterhin Versicherungsdeckungen für das Jahr
2010 abzuschließen. Versicherungsdeckung besteht
derzeit für die Länder Deutschland, belgien,
Großbritannien, Niederlande, frankreich, südafrika
und Australien.
in einer insolvenzprognose für das Jahr 2010
geht der Kreditversicherer euler hermes von einer
steigerung der insolvenzen um ca. 15 Prozent
aus. wichtige handelspartner der bundesrepublik
werden sogar mit einem noch höheren risiko
eingestuft. beispielsweise erwartet euler hermes
für die UsA einen Anstieg der insolvenzen um 45
Prozent.
bei allen Konzerngesellschaften von röhlig wird –
nicht nur aus dem oben genannten Grund –das
forderungsrisiko durch interne Maßnahmen kontrolliert.
hierzu gehören Kreditlimitvergaberegeln,
ein straff organisiertes Mahnwesen sowie regelmäßige
bonitätsprüfungen des Kundenstamms.
LAGebericht |strUKtUreLLe VeräNDerUNGeN UND risiKoMANAGeMeNt
Debitoren, die Geschäftsbeziehungen zu mehrerenKonzernunternehmen
unterhalten, werden zusätzlich
zentral überwacht.
eine klare botschaft des Managements lautet:
„exit bad payers“. hierdurch erreichen wir, dass
auch auf Mitarbeiterebene ein klarer fokus auf
die Zahlungsmoral der Kunden gelegt wird und
Mitarbeiter einen klaren handlungsrahmen für ein
straffes Debitorenmanagement vorfinden.
Working Capital management
Die höhe des eigenkapitals der banken ist maßgeblich
für die Vergabe der Kredite anKunden
entscheidend. Kundeninsolvenzen sowie weitere
Abschreibungen auf finanzprodukte können hier
die eigenkapitalquote weiter reduzieren und somit
zu einer technischen Verknappung der zur
Verfügung stehenden Kreditvolumina führen.
Durch straffes working capital Management
sowie ausreichende finanzierungslinien ist die
Gruppe jedoch gut für die anstehenden herausforderungen
gerüstet.
Transportschäden/vermögensschäden
Grundsätzlich ist im internationalen transportund
Logistikgeschäft mit schäden im transportbereich
zu rechnen, für die wir aufgrund unserer
Geschäftsbedingungen nur begrenzt haften. Diese
haftung und die schäden, die durch fehlerhafte
Abwicklung verursacht werden, haben wir weltweit
mit einer speditionshaftpflichtversicherung
beim tt-club in London versichert. organisatorisch
begegnen wir diesen risiken mit einer abgestimmten
eDV-Lösung sowie einem gut eingeführten
und akzeptierten Qualitätsmanagement.
Darüber hinaus sind alle sachversicherungen in
Deutschland im Jahr 2009 ausgeschrieben worden
und dadurch nicht nur in der Prämiengestaltung,
sondern auch im Deckungsumfang optimiert
worden.
19

LAGebericht |strUKtUreLLe VeräNDerUNGeN UND risiKoMANAGeMeNt
20
Geschäftsimmanente Risiken
ein immer größer werdender Anteil der wertschöpfung
in unserer Unternehmensgruppe wird
im Ausland erwirtschaftet. Dies macht es unumgänglich,
geeignete systeme und strukturen
zur beherrschung der besonderen Auslandsrisiken
zu entwickeln und vorzuhalten. so wurde
das vorhandene controlling im Geschäftsjahr
deutlich ausgebaut und gestärkt. Darüber hinaus
sind weitere fortschritte inder Vereinheitlichung
der weltweiten it-systeme umgesetzt worden.
eine weitere Verbesserung erwarten wir durch die
geplante Umstellung der it-systeme in vier tochtergesellschaften,
die für das Jahr 2010 geplant
sind. Die bereiche Qualitätsmanagement, treasury
sowie Personalentwicklung sind bereits zentralisiert
und leisten einen wesentlichen beitrag
zur entwicklung der Gesamtgruppe.
wir haben ein weltweites risikomanagement organisatorisch
implementiert, das für die bereiche
Prozessmanagement sowie interne revision wichtige
impulse zur steuerung und optimierung der
Gruppe leistenwird. Darüber hinaus wurden 2009
externe berater mit revisionsaufgaben betraut.
Strukturelle Änderungen
Der Ausbau unseres Netzwerkes um mindestens
eine neue Auslandsniederlassung pro Jahr wurde
auch in 2009 weiterverfolgt. in thailand nahm
eine Joint-Venture-Gesellschaft mit Gebrüder
weiss und einem lokalen Partner ihren betrieb
auf. wie bereits im letzten Geschäftsbericht angekündigt,
wurde ein 25-prozentiger Anteil an
der firma tricon shipping in indien an Gebrüder
weissweitergereicht. tricon shipping firmiert nun
als weiss-röhlig india Private Ltd.
in Deutschland wurde eine neue Gesellschaft mit
dem Namen r+c commodity Gmbh & co. KG
gegründet, die mit wirkung vom 01.01.2010 ihren
betrieb aufgenommen hat. hier werden die logis-
tischen Anforderungen im bereich der speziallogistik
für Granit und Natursteine sowie wiederverwertbare
reststoffe gebündelt. Durch diese
spezialisierung erwarten wir eine noch bessere
Marktdurchdringung und -präsenz.
Die durch die finanzkrise ausgelösten rückgänge
sowohl in den zu transportierenden Mengen als
auch in den erzielbaren erlösen haben in der röhlig-Gruppe
zu teils erheblichen rückgängen geführt.
Der rohertrag nahm um 11,9 Prozent ab. im
rahmen eines mehrstufigen Kostenreduktionsprogramms
haben wir auf diese herausforderungen
reagiert. Diese Kostenreduktionen beziehen sich
sowohl auf die sachkosten als auch auf die Personalkosten.
hier kamen neben notwendigen Anpassungen
auch freiwillige Gehaltsverzichte zur
Vermeidung von entlassungen zum tragen.
Neben der Kostenreduzierung wurde weiter in
eine leistungsfähige it-Landschaft investiert.
Durch eine stärkung des Verkaufs konnten in
einigen Ländern in der aktuellen Krise Marktanteile
hinzugewonnen werden.
die krise als Chance –veränderungsbereitschaft
schafft voraussetzung für den Erfolg
Die getroffenen Maßnahmen bestätigen unseren
standpunkt: Die weltweite wirtschafts- und
finanzkrise hat 2009 auch die röhlig-Gruppe
erreicht –aber die röhlig-Gruppe befindet sich
nicht in einer Krise, sondern hat die weichen für
eine erfolgreiche Zukunft gestellt.
Die Veränderungsgeschwindigkeit einer organisation
angesichts sich ändernder rahmenbedingungen
wirdinder Zukunft eine immer wichtigere
Komponente für den Gesamterfolg eines Unternehmens
darstellen. wir sind davon überzeugt,
dass wir –sowohl was die Dynamik der Prozesse
als auch die Nachhaltigkeit der Umsetzung betrifft
–gut positioniert sind.

Kostendisziplin und
Ausbau der Marktanteile
krisenstrategie zahlt sich im erstenQuartal 2010 aus
Der einbruch der transportmengen und der beispiellose
Verfall der frachtraten in den Jahren
2008 und 2009 hatten in ihrer ganzen Dimension
auch uns überrascht. Jedoch verfügten wir über
die passenden instrumente, um auf diese herausforderungen
angemessen zu reagieren.
in den verschiedenen Ländern erarbeiteten wir ein
Programm zur reduzierung der sach- und Personalkosten.
Dabei war esunser Ziel, zum einen das
stammpersonal zu halten und zum anderen auf
dem stark rückläufigen Markt neue Kundenpotenziale
zu erschließen.
Die verstärkten Vertriebsanstrengungen führten
einerseits dazu, dass sowohl die Zahl der Aufträge
im Jahr 2009 nahezu konstant blieb und andererseits
der rückgang des rohrertrags von minus
13,3 Prozent im Vergleich zu den Großkonzernen
am Markt moderat ausfiel. im ersten Quartal des
Jahres 2010 stieg der Umsatz bereits wieder um 18
Prozent. bei steigenden roherträgen und gesunkenen
Kosten konnte röhlig ein deutlich positives
Quartalsergebnis erzielen.
ein weiterer Grund, weshalb sich unser Unternehmen
erfolgreich in der wirtschaftskrise behaupten
konnte, sind die über viele Jahre aufgebauten vertrauensvollen
Partnerschaften zu unseren Kunden
und Dienstleistern. sie bilden einen wichtigen baustein
unserer Unternehmensstrategie. wir nutzten
die Krise daher auch, um Anfang 2009 diese
strategie weiter zu entwickeln und unseren neuen
Markenauftritt vorzubereiten.
bei der Gesamtbetrachtung des Jahres 2010 sind
wir verhalten optimistisch. Die anhaltende wirtschaftliche
Dynamik in brasilien, china und indien
sowie das prognostizierte wachstum in den industrieländern
lassen einen kontinuierlichen Anstieg
der transportmengen erwarten. in Deutschland
registrieren wir bereits eine verstärkte Nachfrage
nach frachtraum für investitionsgüter. Neben den
steigenden stahl- und rohstoffpreisen ist dies ein
weiteres indiz für eine erholung der weltwirtschaft.
Die entwicklung unserer organisation treiben wir
weiter voran: in chile, Kanada und den Niederlanden
wurden bereits 2009 Maßnahmen zur Kostenreduzierung
und steigerung des rohertrags eingeleitet,
um nachhaltig in die Gewinnzone zurückzukehren.
Die Länder belgien, frankreich, italien und indien
werden 2010 eine neue, einheitliche speditionssoftware
einführen und im rechnungswesen das
sAP-system unserer Zentrale in bremen übernehmen.
in der Personalentwicklung haben wir unser „blue
Arena“-Programm für führungskräfte aus aller
welt neu aufgelegt: in Zusammenarbeit mit der
Jacobs-University in bremen werden künftig 12
ausgewählte Mitarbeiter in drei trainingseinheiten
über einen Zeitraum von 15Monaten inbremen,
houston/UsA und in indien auf spätere führungsaufgaben
vorbereitet. Auf diese weise wollen wir
für den weiteren Ausbau unseres weltweiten Netzwerks
qualifizierte Nachwuchsführungskräfte ausbilden,
die ihre fähigkeiten innerhalb der Gruppe
bereits bewiesen haben und deren wertvorstellungen
mit denen unseres Unternehmens übereinstimmen.
Unter der Voraussetzung, dass sich die moderate
erholung der weltwirtschaft weiter fortsetzt und
nicht durch erneute finanz- oder währungskrisen
gebremst wird, streben wir an, ende 2010 bei rohertrag
und Gewinn wieder das Niveau von 2008
zu erreichen. Die entwicklungen im ersten Quartal
2010 bestärken uns darin, dass wir dieses Ziel erreichen
können.
bremen, den 24. April 2010
thomas w. herwig
Geschäftsführung:
Quentin Lacoste, ian hamon, hans-Ludger Körner
AUsbLicK
21

JAhresAbschLUss | AKtiVA
Konzernbilanz zum 31.12.2009
röhlig &co. holding Gmbh &co. KG, bremen
AKTIVA
22
2009 TEUR Vorjahr TEUR
A. Aufwendungen für die Ingangsetzung und Erweiterung des Geschäftsbetriebs 0 6
b. Anlagevermögen
i. immaterielle Vermögensgegenstände
1. Geschäfts- oder firmenwert 10 9
2. software 47 39
ii. sachanlagen
1. Grundstücke, grundstücksgleiche rechte und bauten einschließlich
57 48
der bauten auf fremden Grundstücken 0 116
2. technische Anlagen und Maschinen
3. andere Anlagen, betriebs- und Geschäftsausstattung 4.299 3.024
4. geleistete Anzahlungen und Anlagen im bau 0 40
iii. finanzanlagen
4.299 3.180
1. Anteile an verbundenen Unternehmen 157 343
2. Anteile an assoziierten Unternehmen 8.754 9.425
3. beteiligungen 51 1.619
4. Ausleihungen an Unternehmen, mit denen ein beteiligungsverhältnis besteht 0 193
5. sonstige Ausleihungen 31 38
C. Umlaufvermögen
i. Vorräte
8.993 11.618
13.349 14.846
unfertige und fertige Leistungen 2.250 1.351
ii. forderungen und sonstige Vermögensgegenstände
–sämtlich mit einer restlaufzeit bis zu einem Jahr
2.250 1.351
1. forderungen aus Lieferungen und Leistungen 59.906 60.556
2. forderungen gegen verbundene Unternehmen 4 223
3. forderungen gegen Unternehmen, mit denen ein beteiligungsverhältnis besteht 2.580 3.055
4. sonstige Vermögensgegenstände 4.533 3.189
67.023 67.023
iii. Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten 3.994 2.118
73.267 70.492
d. Rechnungsabgrenzungsposten (sonstige) 903 930
E. Steuerabgrenzung 334 246
Summe der Aktiva 87.853 86.520

PASSIVA
A. Eigenkapital
JAhresAbschLUss | PAssiVA
2009 TEUR Vorjahr TEUR
i. Kapitalanteile der Kommanditisten 5.000 5.000
ii. Gewinnrücklagen
–andere Gewinnrücklagen 6.734 6.987
iii. Unterschiedsbetrag aus der Kapitalkonsolidierung -3.046 -1.624
iV. währungsausgleichsposten -2.801 -5.031
V. Konzernbilanzgewinn 6.586 6.867
Vi. Anteile anderer Gesellschafter 3.689 4.168
16.162 16.367
b. Stille beteiligung 5.000 5.000
C. Rückstellungen
1. rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 1.100 1.055
2. steuerrückstellungen 325 597
3. sonstige rückstellungen 7.464 11.002
d. verbindlichkeiten
8.889 12.654
1. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 11.457 8.270
2. erhaltene Anzahlungen auf bestellungen 15 16
3. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 37.179 33.010
4. Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen 179 200
5. Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen,
mit denen ein beteiligungsverhältnis besteht 1.761 1.931
6. Verbindlichkeiten gegenüber Gesellschaftern 1.286 2.411
7. Verbindlichkeiten gegenüber nahe stehenden Personen 589 781
8. sonstige Verbindlichkeiten 5.193 5.651
–davon aus steuern: 729 teUr (Vorjahr: 1.096 teUr)
–davon im rahmen der sozialen sicherheit: 1.211 teUr (Vorjahr: 922 teUr)
57.659 52.270
E. Rechnungsabgrenzungsposten 143 229
Summe der Passiva 87.853 86.520
23

JAhresAbschLUss | GewiNN- UND VerLUstrechNUNG
Konzerngewinn- und Verlustrechnung für die Zeit vom 01.01. bis 31.12.2009
röhlig &co. holding Gmbh &co. KG, bremen
24
1. Umsatzerlöse
2009 TEUR Vorjahr TEUR
a) Umsatzerlöse inkl. Zölle und einfuhrumsatzsteuern 483.889 602.263
b) darin erhaltene Zölle und einfuhrumsatzsteuern -175.115 -198.377
308.774 403.886
2. erhöhung/Verminderung des bestands an unfertigen Leistungen 628 -814
3. Aufwendungen für bezogene Leistungen 241.887 325.222
4. Rohertrag 67.515 77.850
5. sonstige betriebliche erträge 3.492 2.773
6. Personalaufwand:
a) Löhne und Gehälter 38.844 40.821
b) soziale Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung 7.371 7.380
–davon für Altersversorgung: 854 teUr (Vorjahr: 909 teUr)
7. Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens
46.215 48.201
und sachanlagen 903 866
8. sonstige betriebliche Aufwendungen 22.921 23.982
968 7.574
9. erträge aus beteiligungen an assoziierten Unternehmen 1.200 2.697
10. erträge aus beteiligungen 67 74
11. erträge aus Ausleihungen des finanzanlagevermögens 4 52
12. sonstige Zinsen und ähnliche erträge 286 102
13. Aufwendungen aus Verlustübernahmen von assoziierten Unternehmen 77 0
14. Zinsen und ähnliche Aufwendungen 640 972
840 1.953
15. Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 1.808 9.527
16. steuern vom einkommen und vom ertrag 1.028 3.038
17. sonstige steuern 115 64
1.143 3.102
18. Aufwendungen aus teilgewinnabführungen 600 418
19.konzernjahresüberschuss 65 6.007
20.Gewinnvortrag aus dem Vorjahr 6.867 4.313
21. Auf andere Gesellschafter entfallendes ergebnis 599 1.409
22. ergebnisverteilung auf Gesellschafterkonten 0 2.044
23.Verrechnung mit den Gewinnrücklagen -253 0
24. konzernbilanzgewinn 6.586 6.867

Konzernkapitalflussrechnung für die Zeit vom 01.01. bis 31.12.2009
röhlig &co. holding Gmbh &co. KG, bremen
1. Periodenergebnis (einschließlich ergebnisanteile
JAhresAbschLUss | cAshfLow
2009 TEUR 2008 TEUR
von Minderheitsgesellschaftern) 65 6.007
2. Abschreibungen auf Gegenstände
des Anlagevermögens 902 867
3. wertfortschreibungen der Anteile an assoziierten Unternehmen
um die anteiligen ergebnisse -1.123 -2.697
4. Veränderungen Pensionsrückstellung 40 55
5. Veränderungen anderer rückstellungen -4.429 -1.502
6. sonstige zahlungsunwirksame Vorgänge -76 20
7. Verlust aus dem Abgang von Gegenständen
des Anlagevermögens und der Veräußerung
konsolidierter Unternehmen 39 12
8. Veränderungen der Vorräte, der forderungen aus Lieferungen
und Leistungen sowie anderer Aktiva, die nicht der
investitions- und finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind 4.083 6.679
9. Veränderungen der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und
Leistungen sowie anderer Passiva, die nicht der investitions-
und finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind 135 -1.581
10. Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit -364 6.924
11. einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des
sachanlagevermögens 97 150
12. Auszahlungen für investitionen in das sachanlagevermögen -1.821 -1.558
13. Auszahlungen für investitionen in das immaterielle Anlagevermögen -24 -22
14. einzahlungen aus Dividenden von assoziierten Unternehmen 2.865 391
15. einzahlungen aus dem Abgang von Gegenständen des
finanzanlagevermögens 882 456
16. Auszahlungen für investitionen in das finanzanlagevermögen -80 -1.818
17. Auszahlungen für den erwerb von konsolidierten Unternehmen
und Minderheitenanteilen -172 -126
18. Cashflow aus Investitionstätigkeit 1.747 -2.527
19. Auszahlungen an Gesellschafter und nahe stehende Personen -1.317 -2.375
20. Auszahlungen an Minderheitsgesellschafter -1.357 -854
21. Veränderungen der finanzverbindlichkeiten 3.041 -2.888
22. einzahlungen von stillen beteiligungen 0 2.700
23. Cashflow aus Finanzierungstätigkeit 367 -3.417
24. veränderung des Finanzmittelfonds 1.750 980
25. Zahlungswirksame Veränderung des finanzmittelfonds 1.750 980
26. wechselkursbedingte änderungen des finanzmittelfonds 113 -532
27. Konsolidierungskreisbedingte änderungen des finanzmittelfonds 13 0
28. finanzmittelfonds am Anfang der Periode 2.118 1.670
29. Finanzmittelfonds am Ende der Periode 3.994 2.118
25

estätiGUNGsVerMerK
26
Zu dem vollständigen konzernabschluss und
dem konzernlagebericht wurde folgender bestätigungsvermerk
erteilt:
„wir haben den von der röhlig & co. holding
Gmbh & co. KG, bremen, aufgestellten Konzernabschluss
– bestehend aus Konzernbilanz,
Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung, Konzernanhang,
eigenkapitalspiegel und Kapitalflussrechnung
– und den Konzernlagebericht für
das Geschäftsjahr vom 1.Januar bis 31. Dezember
2009 geprüft. Die Aufstellung von Konzernabschluss
und Konzernlagebericht nach den
deutschen handelsrechtlichen Vorschriften liegt
in der Verantwortung der gesetzlichen Vertreter
der Gesellschaft. Unsere Aufgabe ist es, auf der
Grundlage der von uns durchgeführten Prüfung
eine beurteilung über den Konzernabschluss und
den Konzernlagebericht abzugeben.
wir haben unsere Konzernabschlussprüfung nach
§317 hGb unter beachtung der vom institut der
wirtschaftsprüfer (iDw) festgestellten deutschen
Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung
vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zu
planen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten
und Verstöße, die sich auf die Darstellung des
durch den Konzernabschluss unter beachtung
der Grundsätze ordnungsmäßiger buchführung
und durch den Konzernlagebericht vermittelten
bildes der Vermögens-, finanz- und ertragslage
wesentlich auswirken, mit hinreichender sicherheit
erkannt werden. bei der festlegung der Prüfungshandlungen
werden die Kenntnisse über die
Geschäftstätigkeit und über das wirtschaftliche
und rechtliche Umfeld des Konzerns sowie die erwartungen
über mögliche fehler berücksichtigt.
im rahmen der Prüfung werden die wirksamkeit
des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems
sowie Nachweise für die Angaben
im Konzernabschluss und Konzernlagebericht
überwiegend auf der basis von stichproben beurteilt.
Die Prüfung umfasst die beurteilung der
Jahresabschlüsse der in den Konzernabschluss
einbezogenen Unternehmen, der Abgrenzung
des Konsolidierungskreises, der angewandten
bilanzierungs- und Konsolidierungsgrundsätze
und der wesentlichen einschätzungen der gesetzlichen
Vertreter sowie die würdigung der Gesamtdarstellung
des Konzernabschlusses und des
Konzernlageberichtes. wir sind der Auffassung,
dass unsere Prüfung eine hinreichend sichere
Grundlage für unsere beurteilung bildet.
Unsere Prüfung hat zukeinen einwendungen geführt.
Nach unserer beurteilung aufgrund der bei der
Prüfung gewonnenen erkenntnisse entspricht der
Konzernabschluss den gesetzlichen Vorschriften
und vermittelt unter beachtung der Grundsätze
ordnungsmäßiger buchführung ein den tatsächlichen
Verhältnissen entsprechendes bild der Vermögens-,
finanz- und ertragslage des Konzerns.
Der Konzernlagebericht steht in einklang mit dem
Konzernabschluss, vermittelt insgesamt ein zutreffendes
bild von der Lage des Konzerns und
stellt die chancen und risiken der zukünftigen
entwicklung zutreffend dar.“
oldenburg, den 30. April 2010
treuhand oldenburg Gmbh
wirtschaftsprüfungsgesellschaft
schwecke
wirtschaftsprüfer
schürmann
wirtschaftsprüfer

Sehr verehrte Damen, sehr geehrte Herren,
der bei der holding der röhlig-Gruppe bestehende
beirat hat der Geschäftsführung auch in dem vergangenen,
wirtschaftlich schwierigen Geschäftsjahr
beratend zur seite gestanden.
Dabei hat sich gezeigt, dass Umsatzeinbußen im
europäischen und asiatischen raum zumindestteilweise
von tochtergesellschaften in Nord- und südamerika
ausgeglichen werden konnten. im Übrigen
wurden –inAbstimmung mit den Mitarbeitern der
Gruppe –rechtzeitig spar- und Umstrukturierungsmaßnahmen
ergriffen, um auf die eingetretene entwicklung
zu reagieren und sich darauf auch für die
Zukunft einzustellen.
es ist zubegrüßen, dass imKrisenjahr 2009 noch
ein ausgeglichenes Gesamtergebnis ausgewiesen
werden kann.
im Geschäftsjahr 2009 haben am 17. März, am
9. Juni und am 27. oktober beiratssitzungen stattgefunden.
Dabei wurden –nach erfolgter information
über den jeweiligen stand des Geschäftsverlaufes
und die zu erwartende entwicklung der
Gruppe –vom beirat Vorschläge unterbreitet und
empfehlungen ausgesprochen.
Die treuhand oldenburg Gmbh wirtschaftsprüfungsgesellschaft
hat den Jahresabschluss 2009
geprüft, mit einem uneingeschränkten bestätigungsvermerk
versehen und damit bestätigt, dass
die wirtschaftliche und finanzielle Lage der röhlig-
Gruppe im Lagebericht der Geschäftsführung zutreffend
wiedergegeben ist. Dieser beurteilung
schließt sich der beirat an.
Der beirat vonröhlig (v.l.n.r.):
Der beirat dankt allen Mitarbeitern und der Geschäftsführung
für den im Krisenjahr 2009 mit
Umsicht, Verständnis und engagement geleisteten
einsatz.
bremen, den 25. Mai 2010
Dr. hans-edgar schütte
Vorsitzender des beirats
bericht Des beirAts
Prof. Dr. Peer witten, Dr. hans-edgar schütte, thomas bagusch, Dr. Andreas M. odefey
hrsg.: röhlig & co. holding Gmbh & co. KG
Koordination: Andrea struss, röhlig & co. holding Gmbh & co. KG
Konzept/redaktion: PLAto Gmbh, berlin
Gestaltungskonzept/realisierung: deepblue networks AG, hamburg
Druck: Meiners Druck, bremen
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© 2010
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