Supply Chain Management - Roland Berger

Roland Berger Strategy ConsultantscontentFresh thinking for decision makersVon der Kostenbremsezum Gewinntreiber |Supply Chain Managementist eine Königsdisziplindes Managements | Undein strategischer Wettbewerbsvorteildazu |Aber nur, wenn auch derSupply Chain Fit gelingtOktober 2010

Die Methodik des Supply Chain Fit:UnterschiedlicheProduktmerkmaleund Kundenanforderungenverlangen nach eineminnovativ oder ...... funktional?unterschiedlichenSupply Chain DesignDer richtige Supply Chain Fit:Funktionale Produkte brauchen eine kosteneffiziente Supply Chain ...FunktionalEffizient... innovative Produkte dagegen eine reaktionsschnelleStruktur ihrer Lieferkette!innovativReaktionsschnell

content Supply Chain FitSchneller als er bringt keiner Mode an die Kunden: Amancio Ortega, Gründer und Mehrheitsaktionärder spanischen Unternehmensgruppe Inditex, mit einem geschätztenVermögen von 25 Milliarden Dollar unter den Top Ten der aktuell reichsten Menschenauf dem Planeten. Sein Vorzeigelabel Zara, das Schwergewicht von Europas größtemModeunternehmen, tauscht alle drei Wochen fast das gesamte Sortiment aus. SelbstVerkaufsrenner verschwinden nach zwei Monaten aus den Regalen. Damit kreierteder öffentlichkeitsscheue Jeansträger Ortega einen neuen Trend der internationalenModewelt: Fast Fashion.Wenn es ein System gibt, um das richtige Produkt oder die richtige Dienstleistung in derrichtigen Qualität, zum richtigen Zeitpunkt und zum richtigen Preis überall auf der Weltin überfüllte Märkte zu boxen – Zara hat es perfektioniert. Viele Unternehmen suchennach einer Balance zwischen Beständen, Reaktions- und Lieferfähigkeit, Durchlaufzeiten,Versorgungssicherheit und Kosten – die Spanier haben das Modell. Nicht Modeist Zaras Erfolgsgeheimnis, sondern die ungeheure Präzision, mit der die ausgeklügelteVerkaufsmaschinerie ihre wachsende Fangemeinde versorgt. Dass ihre Wünsche prompt,individuell und flexibel erfüllt werden, ist für Kunden selbstverständlich. Sie wollen kurzfristigbestellen können, schnell und auf die Stunde genau beliefert werden. Supply ChainManagement (SCM), die systematische Vernetzung von Lieferanten, Produzenten undKonsumenten, soll dafür sorgen. Es plant und steuert alle Prozesse über die gesamteLieferkette, unabhängig davon, wer die beteiligten Unternehmen sind und wo sieihren Standort haben. Lange war SCM das Kürzel für schlichtes Kostenmanagement.Unternehmen konzentrierten sich auf ihr traditionelles Repertoire: minimale Lagerhaltung,Kapitalbindung sowie die Reduzierung der Logistikkosten; die Antwort auf diegroße Herausforderung, bei steigendem Wettbewerbsdruck, kurzen Produktzyklen undhohen Kundenerwartungen das maximale Rationalisierungspotenzial auszuschöpfen.Individuelle Lösungen, zugeschnitten auf die unterschiedlichen Produktmerkmale undKundenbedürfnisse, kamen darin so gut wie kaum vor.Segmentierung der Supply Chain: Lernen von der weiSSen FrauDas Bild ändert sich: Best-Practice-Unternehmen, die ihre Supply Chain konsequentsegmentieren und an den Produktmerkmalen ausrichten, erzielen überdurchschnittlicheErfolge. Bei diesen Unternehmen ist die Gesamtkapitalrendite (ROA) doppelt sohoch wie bei Unternehmen ohne Supply Chain Fit – einem von Roland Berger StrategyConsultants entwickelten Ansatz, Lieferketten exakt auf das Geschäftsmodell desjeweiligen Unternehmens auszurichten. Eine exklusive Studie von Roland Berger, derWHU Otto Beisheim School of Management in Vallendar bei Koblenz, der EidgenössischenTechnischen Hochschule (ETH) Zürich und der in Kalifornien beheimatetenStanford University kommt zu dem Schluss: Aus dem Kostenkiller wird ein Gewinntreiber.Die Methodik des Supply Chain Fit folgt einer simplen Logik. UnterschiedlicheProduktmerkmale und Kundenanforderungen erfordern ein unterschiedliches SupplyChain Design! Während standardisierte Produkte eine kosteneffiziente Supply Chainbenötigen, muss für differenzierte Produkte mit hoher Variantenbreite das SupplyChain Design auf Reaktionsschnelligkeit ausgerichtet sein. Die Theorie "eine SupplyChain für alles" gehört der Vergangenheit an. Unter dem Eindruck neuer WirtschaftsundWährungsräume, der Liberalisierung von Zollvorschriften und -abkommen, derReaktionsschnell beiinnovativen Produkten3Wochen fast dasgesamte SortimentBei Zara wechselt allePlus 120%Verbesserung der Gesamtkapitalrendite beirichtigem Supply Chain Fit für funktionale Produkte5%11%ENon-FitQuelle: Roland Berger StudieFitEPlus 80%Verbesserung der Gesamtkapitalrendite beirichtigem Supply Chain Fit für innovative Produkte5% 9%ENon-FitFitE

Roland Berger Strategy ConsultantsErfolgsrezept:Reaktionsschnelligkeitund Verknüpfung vonLieferkettenDeregulierung der Kommunikations- und Transportmärkte sowie der Entwicklung globalerInformationsdienste wandeln sich Märkte zum Teil extrem. Regionale Grenzen brechenauf, der Wettbewerb nimmt zu, aus Verkäufer- werden Kundenmärkte. Konsequenz:Die Produktdifferenzierung steigt, ebenso der Anspruch an innovatives Supply ChainManagement. Neben kosteneffiziente treten zunehmend reaktionsschnelle SupplyChains. Gefragt ist vor allem die Fähigkeit, Lieferketten richtig zu segmentieren und ander Produkt- und Geschäftsstrategie zu orientieren. Zum Vorbild avancierte der DüsseldorferHenkel-Konzern, bei dem die Kosteneffizienz der Supply Chain im Vordergrund steht.Abgeleitet aus den Profitabilitäts- und Wachstumszielen, ist die Unterteilung in globale,regionale und lokale Supply-Chain-Organisationen perfekt an die neue Geschäftsstrukturangepasst. Kernbestandteile sind die geografische Nähe der Produktionsstätten undDistributionsnetzwerke zu den Endkunden, die Nutzung von Skaleneffekten, ein kontinuierlichesBenchmarking sowie die übergreifende Prozess- und Technologiestandardisierung.Der Lohn der Mühe: die Verleihung des Supply Chain Awards 2009 an das Persil-Imperiumder weißen Frau vom Rhein.Auch Festo, weltweit führender Anbieter pneumatischer und elektrischer Technologiefür Fabrik- und Prozessautomatisierung, setzt auf Reaktionsschnelligkeit: Hochverfügbarkeitsstrategieist das Prinzip von Festo. Konkret bedeutet dies, schnell, flexibel,transparent und sicher zu sein. Dieses Prinzip wurde auch während der jüngstenWirtschaftskrise nicht aus den Augen verloren. Ressourcen und Projekte fokussiertensich weiterhin auf die optimale Betreuung der Kunden, stets mit dem Ziel vor Augen, gutgerüstet zu bleiben, wenn die Konjunktur anspringt und der Markt wieder eine schnelleBelieferung erwartet. Dadurch ist Festo nun bestens vorbereitet auf die deutlich ansteigendenAuftragseingänge. Hauptbestandteil dieser sehr reaktionsschnellen Supply Chainsind Global Production Centers sowie Regional Service Centers in allen Regionen weltweit.Das ermöglicht Festo, seinen Kunden eine maximale Lieferzeit von 24 Stunden für alleBasisprodukte zu garantieren. Für diese nachhaltige Strategie wurde Festo bereits2003 mit dem Deutschen Logistik-Preis ausgezeichnet.Die Exklusivstudievon Roland Bergerund drei Spitzenuniversitäten hat dieSupply Chain von 259 Unternehmenweltweit untersucht259Weder Zara, Henkel noch Festo: Kein Unternehmen kann es sich heute noch leisten,allein zu wirtschaften, auch Deutschlands Vorzeigebranche Automobil nicht. Erstspielten Zulieferer in der Entwicklung und Produktion neuer Fahrzeuge eine immergrößere Rolle, dann dünnten Hersteller die Zahl ihrer Lieferanten teils drastisch aus.Porsches Fertigungstiefe beträgt aktuell nur noch 16 Prozent – der Löwenanteil derverbauten Teile ist nicht mehr "Made in Zuffenhausen". Je mehr sich Unternehmen aufihre Kernkompetenzen besinnen und weniger markenrelevante Arbeit auf kompetenteZulieferer in aller Welt verlagern, umso stärker wird die Abhängigkeit der Firmen untereinander.Ihr reibungsloses Zusammenspiel rückt in das Zentrum betriebswirtschaftlicherEntscheidungen. Als reine Prozessoptimierung gestartet, ist Supply ChainManagement heute ein strategischer Wettbewerbsvorteil – und ein profitabler dazu.Supply Chain Fit: Turbo für die ProfitabilitätDie Exklusiv-Studie von Roland Berger Strategy Consultants in Kooperation mit den dreiSpitzenuniversitäten in Deutschland, der Schweiz und Amerika veranschaulicht die enormeBedeutung des Supply Chain Fit für das Unternehmensergebnis. Die Untersuchung beruht

content Supply Chain Fitauf den Erfahrungen von 259 europäischen und US-amerikanischen Unternehmen ausder verarbeitenden Industrie mit jeweils mehr als einer Milliarde Euro Umsatz. Die Ergebnisseliefern den Beweis, wie eng optimale Supply-Chain-Strukturen und Profitabilitätzusammenhängen. Die Gesamtkapitalrendite (ROA) von Unternehmen mit SupplyChain Fit übertrifft die der Firmen ohne ein solches Programm leicht um das Doppelte.Schlüsselfaktoren für strategisches und messbares Supply Chain Management sind dieBündelung von Zuständigkeiten und die flexible Gestaltung der jeweiligen Lieferketten.Es verringert die Komplexität von Lieferantenstrukturen, entwickelt weltweite Netzwerkeund sorgt für Informationssysteme mit integrierter Bedarfsplanung.Die Chancen sind immens: Die durchschnittliche Gesamtkapitalrendite bei Herstellernvon Standardprodukten mit Supply Chain Fit liegt bei 11 Prozent und bei Produzentenvon differenzierten Waren bei 9 Prozent. Das sind 6 bzw. 4 Prozentpunkte mehr als beivergleichbaren Firmen ohne Supply Chain Fit. Besonders in der Automobil-, KonsumgüterundElektrogeräteindustrie erzielen Unternehmen mit optimierter Supply Chain deutlichhöhere ROA-Werte. In der Konsumgüterbranche liegt das ROA-Ergebnis von Unternehmenmit Supply Chain Fit um bis zu 7 Prozentpunkte über den Werten vergleichbarer Unternehmenohne einen solchen. Ähnliche Ergebnisse ermittelte Roland Berger auch fürUmsatz und EBIT Marge. Unternehmen mit Standardprodukten und optimierter SupplyChain erzielten ein durchschnittliches Wachstum von 14 Prozent (gegenüber 6 Prozent)und 10 Prozent EBIT Marge (6). Hersteller von differenzierten Produkten erreichten sogarein Umsatzplus von 13 Prozent (8) und eine EBIT Marge von 10 Prozent (8) – ein ebensoeindrucksvolles Ergebnis.Supply Chain Management: Das Potenzial ist noch längst nichtausgeschöpftSo ermutigend es klingt, so enttäuschend ist es. Mögen Unternehmen ihre Lieferkettenpflegen – bis zur letzten Konsequenz ausgeschöpft ist das Potenzial noch lange nicht.Eine Vielzahl der an der Roland Berger Studie beteiligten Firmen haben ihre SupplyChain noch nicht optimal auf die Produkteigenschaften abgestimmt. Differenziertnach Produkttyp, verfügen 37 Prozent der Unternehmen mit Standardprodukten und39 Prozent der Unternehmen mit kundenspezifischen Produkten nicht über einestrategisch angepasste Supply Chain. Dabei können schon kleinste Verbesserungenden Unternehmenserfolg entscheidend beeinflussen. Eine an die jeweiligen Produktmerkmaleund Kundenbedürfnisse angepasste Supply Chain erlaubt die reibungsloseAuftragsabwicklung, bei der die Waren pünktlich und vollständig geliefert werden.Optimal angepasste Supply-Chain-Strukturen helfen, Geld zu sparen. Die richtigeStandortwahl für Produktion und Lagerung, verbunden mit schlanken Vertriebsprozessen,halten Supply-Chain-Kosten niedrig und sichern den erforderlichen Servicegrad.Branchen zeigen unterschiedlichenSupply Chain FitAutomobilindustrieProzessindustrieKonsumgüterindustrieElektrogeräteindustrieMaschinenundAnlagenbauAber bei dieser Anzahl vonUnternehmen "passt" dieSupply Chain noch nicht:37%der Unternehmen mitStandardprodukten und ...39%der Unternehmen mitdifferenzierten Produkten!76%64%61%60%56%Funktional oder innovativ? Das richtige Design für Supply Chain FitBereits die Ausarbeitung und Formulierung einer erfolgreichen Supply-Chain-Strategieist keine leichte Aufgabe. Noch schwieriger ist die Umsetzung. Supply Chain Fit definiertdie ideale strategische Übereinstimmung zwischen spezifischen Produktmerkmalenund der vorhandenen Supply-Chain-Struktur, die wiederum auf die übergeordneteWettbewerbsstrategie abgestimmt ist – so die Theorie. Doch in der Praxis bereitet die

Roland Berger Strategy ConsultantsEin integriertes Supply ChainSystem gibt Planungssicherheit,spart Kosten und erhöht dieWettbewerbsfähigkeitUmstellung auf dynamische Supply-Chain-Prozesse vielen Unternehmen Schwierigkeiten.Selbst für Spitzenunternehmen sind Entwicklung, Verkauf, Herstellung und Lieferungkundenspezifischer Produkte eine enorme Herausforderung. Produktion und Nachfragein einer dynamischen Marktumgebung aufeinander abzustimmen, gehört zu den Königsdisziplinendes Managements. Angesichts der enormen Vielfalt der Produktionsquellenund -kapazitäten konzentrieren sich viele Firmen bei der Optimierung ihrer Supply Chainnicht mehr ausschließlich auf die eigene Produktionsplanung – sie greifen zu kooperativenAnsätzen, um schneller und besser auf Veränderungen im Markt reagieren zu können.Der Schlüssel für die Umsetzung einer erfolgreichen Supply-Chain-Strategie liegt in der richtigenSegmentierung und der daran angepassten Supply Chain. Dabei spielen die Merkmaleund Kundenanforderungen unterschiedlicher Produktkategorien eine zentrale Rolle. Je nachBedarfsvorhersehbarkeit, Nutzungsdauer, Produktvielfalt, Service, Lieferzeit und speziellenMarktanforderungen variieren die einzelnen Produktmerkmale. Funktionale Produktemit vorhersehbarem Bedarf treffen auf innovative Produkte mit unkalkulierbarem Bedarf.Unternehmen müssen diese Unterschiede berücksichtigen, um das richtige Design für ihrenSupply Chain Fit umsetzen zu können. Unternehmen mit funktionalen Produkten braucheneine kosteneffiziente Supply Chain, Unternehmen mit innovativen Produkten eine reaktionsschnelleStruktur ihrer Lieferkette.Optimale Supply-Chain-Strategien berücksichtigenunterschiedliche Warenweltengeringe Margelange AktualitätModebekleidung, hochwertige Laptops oder andere Massenprodukte zählen zu den innovativenProdukten. Sie unterliegen häufig einem stark schwankenden Publikumsgeschmack,dem raschen technologischen Wandel und der Schnelllebigkeit der Zeit. Verlässliche Prognosenüber den exakten Bedarf sind fast unmöglich. Dagegen gehören Haushaltsartikel,Grundnahrungsmittel oder Energie wie Öl und Gas in die Kategorie der funktionalen Produkte.Ihre Vielfalt ist begrenzt. Ein hervorstechendes Merkmal ist ihr relativ langer Produktlebenszyklus.Der Bedarf lässt sich deshalb vergleichsweise leicht ermitteln. Die Gewinnspannenbei funktionalen Produkten sind zwar gering, dafür bleiben diese Produkte aber lange aktuellund verändern sich nur wenig bzw. gar nicht. Innovative Produkte versprechen höhereMargen, doch der Preis, den Unternehmen dafür zahlen, ist häufig eine nur kurze Aktualität.Optimale Supply- Chain-Strategien berücksichtigen diese unterschiedlichen Warenwelten.hohe Margekurze AktualitätBei Standardprodukten ist für eine funktionale Supply Chain ein klar kostenorientierterAnsatz mit schlanken Prozessen und einer optimierten vertikalen Integration unerlässlich.Bedarfs- und Beschaffungsplanung sind von großer Bedeutung. Daneben spielt das zentraleBestandsmanagement bei der Optimierung des Betriebskapitals eine Schlüsselrolle.Weltweite Beschaffung und langfristige Verträge mit den Hauptlieferanten sind ein bewährtesMittel, um den Bestand an Rohstoffen und halbfertigen Erzeugnissen gering zu halten.Die Konfiguration der Lieferkette und ihre Kostenstruktur stehen in Einklang mit denEffizienz- und Flexibilitätszielen. Die beste Struktur der Herstellungskosten misst sich ander strategischen Standortwahl und dem optimalen Maß an vertikaler Integration. Anlageneffizienzund vorbeugende Wartung bestimmen das Fertigungsverfahren. So werden teureStillstände und zusätzliche Mehrkosten am besten vermieden. Darüber hinaus ist derautomatische Nachschub für Lager und Filialen ein wirksames Mittel, Produktions- undLieferzyklen zu glätten. Dabei sollten zusätzliche Lagerbestände durch Direktlieferung anden Endkunden vermieden werden.

content Supply Chain FitReaktionsschnelligkeit ist TrumpfKosteneffizienz ist die eine Dimension des Lieferkettenmanagements, Reaktionsschnelligkeitdie andere. Sie spielt in der Supply Chain eine entscheidende Rolle, insbesonderefür innovative Produkte mit hoher Variantenbreite. Ständig wechselndeKundenvorlieben und hohe Schwankungen in den Nachfragemengen sorgen für immerneue Anforderungen an Lieferzeiten und Produktverfügbarkeit. Garnier aus dem L´Oréal-Konzern, einem der führenden Hersteller von Styling-, Körper- und Haarpflegeprodukten,setzt deshalb beispielsweise massiv auf Integration seiner Handelskunden. Weilallein die Verbesserung einzelner Logistikfunktionen wie Lagerhaltung oder Transportkaum noch zu den gewünschten Ergebnissen führt, werden über eine elektronischeVerbindung zu den Handelspartnern täglich Bestands- und Verkaufsdaten ausgetauscht.Damit liegen jederzeit präzise Informationen über Endverbraucherbedarfsmustervor. Für Supply Chain Manager ist die Erfüllung der aktuellen Kundenerwartungen derGradmesser ihres Erfolgs. Bei differenziertem Produktspektrum bestimmt der Aufbaureaktionsschneller Supply-Chain-Strukturen ihr Tagesgeschäft. Hauptmerkmal ist einintegrierter und rollierender Prognose- und Planungsprozess. Automatisch erstellteund vom Vertriebsteam vor Ort angepasste Prognosen, eine integrierte Bedarfsplanungsowie eine Flexibilisierung der Produktion verbessern den Servicegrad und reduzierenden Bestand. Eine enge Lieferantenanbindung garantiert maximale Flexibilität. Ziel istes, über modulare Produktstrukturen die Variantenvielfalt eines Produkts erst am Endeder Wertschöpfungskette zuzulassen. So können Unternehmen einen Großteil ihrerWertschöpfungskette mit hoher Anlagenauslastung betreiben und gleichzeitig reaktionsschnellauf Bedarfsänderungen des Endkunden reagieren. Der bedankt sich mit ergebenerTreue: In den Zara-Modetempeln, gut 4.700 in fast 80 Ländern, schauen Stammkunden15 bis 20 Mal pro Jahr vorbei. Traditionelle Modehändler kommen nur auf eine Frequenzvon durchschnittlich 4 bis 5 Besuchen. Doch der Vorsprung reicht den spanischen Inditex-Machern noch immer nicht. Schnell ist ihnen nicht schnell genug. Denn jetzt lassen sie ihrZugpferd Zara auch online von der Leine – gleichzeitig in Frankreich, Deutschland, Italien,Portugal, Spanien und England.FazitSupply Chain Fit ist ein strategischer Wettbewerbsfaktor und Gewinnbringer zugleich.Funktionale Produkte brauchen eine kosteneffiziente, innovative Produkte einereaktionsschnelle Struktur ihrer Lieferkette. Ein Unternehmen kann scheitern, wennes die erforderliche strategische Anpassung der Supply Chain verpasst oder Ressourcenund Prozesse die gewünschte strategische Ausrichtung der Lieferkette verfehlen.Strategie und Struktur sollten auf das jeweilige Produkt abgestimmt sein. Supply ChainFit wird dann erreicht, wenn sich die Gestaltung der Supply Chain an den Merkmalendes zugrunde liegenden Produkts orientiert. Die Analyse der Produktmerkmale undKundenanforderungen sowie die Segmentierung der Lieferkette stehen am Anfang.Die Neuausrichtung der Supply Chain erfolgt schrittweise. Erfolgsbeispiele überzeugenund schaffen die notwendige Identifikation und Motivation für einen häufig einhergehendentiefgreifenden Wandel der Unternehmenskultur.Time is money – insbesondere beiinnovativen Produkten!Für weitere Fragen stehen wir Ihnenjederzeit gerne zur VerfügungRobert Ohmayer, Partner+49 711 3275-7328robert_ohmayer@de.rolandberger.comDr. Steffen Kilimann, Senior Project Manager+49 711 3275-7450steffen_kilimann@de.rolandberger.comChristian Faden, Senior Consultant+49 711 3275-7360christian_faden@de.rolandberger.comthink:act CONTENTHerausgeber:Prof. Dr. Burkhard Schwenker, Dr. Martin C. WittigGesamtverantwortung: Torsten OltmannsProjektmanagement: Dr. Katherine NöllingLayout: Roland Berger DesignTeamRoland Berger Strategy Consultants GmbHAm Sandtorkai 4120457 Hamburg+49 40 37631-4421news@rolandberger.comwww.think-act.info

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