Global Automation Industry Study 2015 - Roland Berger

Global Automation Industry Study 2015November 2009

InhaltSeiteA. Management Summary 3B. Ziele, Aufbau und Durchführung der Studie 12C. Trends in der Automatisierungsbranche 16C.1 Marktentwicklung 17C2 C.2 Technologietrends 24C.3 Veränderungen in den Kundenanforderungen 39C.4 Anbieterlandschaft 45D. Strategische Wachstumsoptionen, Erfolgsfaktoren undHandlungsfelder 50E. Roland Berger Expertise in der Automatisierungsbranche 64© 2009 Roland Berger Strategy Consultants GmbH 2

A. Management Summary3

Management Summary - Einführung• Roland Berger Strategy Consultants hat 2009 eine globale Studie über die Entwicklungder Automatisierungsbranche bis zum Jahr 2015 durchgeführt• Diese Studie zeigt zum einen wie die Unternehmen die aktuelle Marktsituation imZusammenhang mit der wirtschaftlichen Krise meistern und stellt zum anderen diezentralen Entwicklungstrends in den Bereichen Marktveränderungen,Kundenanforderungen, Technologie und Wettbewerb dar• Auf Basis der daraus abgeleiteten strategischen Herausforderungen für die Anbieter zeigtRoland Berger strategische Wachstumsoptionen auf und identifiziert Erfolgsfaktorensowie konkrete Handlungsempfehlungen für unterschiedliche Geschäftsmodelle• Die Studie schafft somit eine Plattform zur Diskussion, wie sich Anbieter in derAutomatisierungsbranche zukünftig strategisch aufstellen sollen• Im Rahmen der Studie wurden über 120 Interviews mit Herstellern, Kunden undVerbandsorganisationen in den wichtigsten Regionen der Automatisierungsbranche geführt• Die Gespräche wurden in Europa mit Schwerpunkt Deutschland, den USA, in Japan und inChina durchgeführt• Im Rahmen der Studienerarbeitung wurde auf eine Vielzahl öffentlicher Datenbanken undTrendstudien zurück gegriffenQuelle: Roland Berger4

Management Summary – Überblick Automatisierungsbranche• Über 5.000 Unternehmen sind weltweit in der Automatisierungsbranche aktiv, wenigegroße Player teilen sich den Großteil des Automatisierungsmarkts (Top 10 Player stehen fürca. 45% des Marktes)• Zu den Hauptproduktgruppen zählen Sensoren, Aktoren, Kommunikationsbusse, Ethernet,Steuerungen, HMI-Produkte und Software sowie Basiskomponenten• Automatisierung zählt weltweit zu den Hochtechnologie-Branchen – Technologie-Upgrading zunehmend auch in bisherigen Lower-End-Schwerpunktmärkten (z.B. China)• Der Weltmarkt für Industrieautomatisierung wird in diesem Jahr 238 Mrd. Euro betragen,kommend von 290 Mrd. Euro im Jahr 2008• Durch die installierte Basis an Automatisierungstechnologien wird ein Umsatz von etwa5,5 Bill. Euro pro Jahr in den Anwenderindustrien ermöglicht• Die Industrie ist mit ihren Produktionskapazitäten global aufgestellt und lieferfähig, dabeimüssen insbesondere regional spezifische Kundenanforderungen berücksichtigt werden• Durch die Branche werden signifikant höhere Produktivitäten und damit einhergehendePerformance- und Ergebnissteigerungen in den Abnehmerindustrien ermöglicht• Weltweit beschäftigt die Automatisierungsindustrie 1,7 Mio. Menschen, pro Mitarbeiterwerden im Durchschnitt 140.000 Euro erwirtschaftetQuelle: Roland Berger5

Management Summary – Markt• Der weltweite Markt für Automatisierungstechnologie hat von 2004-2007 eine seinerstärksten Wachstumsperioden mit ca. 9% Wachstum p.a. erlebt – auch in 2008 weiterhinzahlreiche Kundenindustrien mit positiver Entwicklung• In der Zukunft wird die Marktentwicklung relativ flach verlaufen: Für die Jahre 2007-2015 wird ein durchschnittliches jährliches Wachstum von 1,5% weltweit erwartet• Wird der massive Markteinbruch von etwa -18% in 2009 als Folge der Finanz- und Wirtschaftskriseexkludiert, liegt das zukünftige Marktwachstum für 2010-2015 bei ca. 5% p.a.• Überdurchschnittlicher Umsatzrückgang in der Krise in Deutschland, den USA und inJapan mit teilweise bis zu -40% - dieser wurde durch das Wachstum in China abgemildert• Wachstumsstärkste Branchen werden zukünftig Energiewirtschaft und Öl & Gas sein• China ist mit Abstand wichtigste Wachstumsregion, die auch bereits heute absolutgesehen den größten Markt für Automatisierungstechnologie darstellt. Der Schwerpunktwird hier in der Antriebssteuerung liegen• In den etablierten Märkten USA, Deutschland und Japan wird mit keinem signifikantenMarktwachstum ggü. 2007 bis zum Jahr 2015 gerechnet• Der weltweite Markt für Automatisierung wird das Niveau von 2007 nicht vor 2013 wiedererreichenQuelle: Roland Berger6

Management Summary – Technologie• Technologietrend 1: Steigerung der Energieeffizienz in vielen Kundenindustrien vonzunehmender Bedeutung, insb. in Prozessindustrien; Automatisierungstechnologie kanneinen wichtigen Beitrag dazu leisten und bietet mit Softwareprodukten (insb. Visualisierungund Berechnung), intelligenter Steuerung, verbrauchsarmen Komponenten sowie Beratungund Services auf nahezu allen Ebenen der Automatisierungspyramide Potenziale• Technologietrend 2: Informationsdurchgängigkeit zielt auf die Optimierung durchAuswertung und Analyse von Betriebsdaten ab– Zunehmende Standardisierung und Verbreitung von Informationstechnologien (z.B.Busanbindung) eröffnet eine bessere Steuerung und höhere Transparenz der Prozesse– Wenn gleich Wireless-Technologie ein vielversprechendes Potenzial bei vielenAnwendungen verspricht, sehen viele Interviewpartner eine eher moderate Durchdringungdieser Technologie in den kommenden Jahren (Stromzuführung, Sicherheit etc.)• Technologietrend 3: Sicherheit gewinnt aufgrund von neuen gesetzlichen Rahmenbeding-ungen sowie als Differenzierungsoption auch außerhalb von Europa an Bedeutung• Klarer Trend zur stärkeren Zentralisierung / Dezentralisierung ist derzeit nicht zu erkennen.Vielmehr werden Modularisierung und Plattform-Konzepte von mehreren Unternehmen alswichtiges Thema angesehen, um Lösungen für möglichst viele verschiedene Anwendungenund Kundengruppen mit der erforderlichen Wirtschaftlichkeit anbieten zu könnenQuelle: Roland Berger7

Management Summary – Kundenanforderungen• Die Motivation zur Veränderung der regionalen Wertschöpfungsstruktur sowie dieRelevanz von Regionen ist in den einzelnen Kundenindustrien sehr unterschiedlich, z.B.– Zement, Papier oder Mining richten ihren Produktions-Footprint nach der Verfügbarkeitder Rohstoffe sowie der Struktur der Kundenindustrien vor Ort aus– Elektronik oder Solar streben nach einer Verbesserung ihrer Kostenposition sowie derRealisierung von Standortvorteilen• Direkte Folge für die Automatisierungsanbieter ist die Ausrichtung der eigenenWertschöpfungsstruktur an den relevanten Kundenindustrien• In den Abnehmerindustrien bilden sich zunehmend lokale Player mit differenziertenAnforderungen im Vergleich zu international aufgestellten Kundenunternehmen heraus• Weiterhin erfordern die unterschiedlichen Treiber und Entwicklungen in den Kundenindustrieneine differenzierte Betrachtung der Kundenanforderungen. Beispiele– Automobil: Verschiebung der Investitionsschwerpunkte in Billiglohnländer, steigenderKostendruck sowie Kundenanforderungen nach globaler Lieferfähigkeit und höhererFlexibilisierung und Standardisierung– Textilmaschinen: Abwanderung der Textilindustrie nach Asien, Nachfrage nach Vertriebund Services vor Ort, steigender Kostendruck, Rückgang des Technologiegrades inangestammten Märkten (technologisches Downsizing)Quelle: Roland Berger8

Management Summary – Anbieterlandschaft• In der Vergangenheit haben sich fünf traditionelle Geschäftsmodelltypen amAutomatisierungsmarkt etabliert: Standardkomponenten, komplexe Komponenten,Problemlöser, Systemanbieter und Systemintegratoren• Massiver Push der Automatisierungsanbieter in Richtung Lösungen/Systeme löstdeutliche Veränderung der Geschäftsmodellarchitektur aus– Grenzen zwischen den Geschäftsmodellen verschwimmen zunehmend– Immer mehr Unternehmen verfolgen mehrere Geschäftsmodelle gleichzeitig• Wachstumsboom in den Jahren 2004-2008 und Vorstoß ins Lösungs-/ Systemgeschäftresultieren in einer Erweiterung des Portfolios hinsichtlich Industrien und Produktebenen• Konsequenzen: Zunehmend unklare Positionierung, erhöhte Komplexität undVerzettelung der Ressourcen• Entwicklung Anbieterkonzentration– M&A Hype in 2006/2007 (ca. 20 Mrd. EUR p.a.): Verfünffachen der Transaktionsvoluminagegenüber 2002-2004 (ca. 4 Mrd. EUR p.a.)– Hauptziel der M&A Deals waren europäische Automatisierungshersteller mit High-endKomponenten (Zukauf von technologischen Know-How)– Aktuell kaum M&A-Aktivitäten – Anstieg auf niedrigem Niveau für die kommenden 2-3Jahre erwartet; Hauptmotivation weiterhin selektive Schließung technologischer LückenQuelle: Roland Berger9

Management Summary – Wachstumsoptionen• Nach einer langen Boomphase in den Jahren 2004-2008 mit massiven Portfolio- undKapazitätserweiterungen sowie Verschiebungen in der Geschäftsmodellarchitekturmussten die Automatisierungsanbieter drastische Maßnahmen zur Kostenreduktion undKapazitätsanpassung vornehmen, um die Folgen der Finanzkrise zu verarbeiten• In der nahen Zukunft geht es nun wieder darum, das Geschäftsmodell nachhaltigaufstellen:– Grundsätzlich gibt es keine "one-fits-all" Lösung– In Abhängigkeit von der Ausgangspositionierung des Unternehmens sindunterschiedliche strategische Wachstumspfade relevant. So besteht etwa eineOption für Hersteller komplexer Komponenten in der Fokussierung aufhochtechnologische Komponenten, eine andere in dem Vorstoß ins Lösungsgeschäft.Für Systemhersteller wiederum kann der Vorstoß in Richtung medium-endAutomatisierung eine relevante Option darstellenQuelle: Roland Berger10

Management Summary – Erfolgsfaktoren• Die unterschiedlichen Geschäftsbereiche in der Automatisierung – Standardkomponenten,komplexe Komponenten, Lösungen und Systeme – sehen sich unterschiedlichenstrategischen Herausforderungen gegenüber. g Zunehmende Kommodisierung setztStandardkomponentenhersteller unter zunehmenden Preis- und Wettbewerbsdruck, dieNachfrage nach Komplexitätsreduktion auf Kundenseite verlangt "Downsizing" im High-EndProblemlösungsgeschäft, etc.• Zur Beantwortung der strategischen Herausforderungen stehen geschäftsbereichsspezifischeErfolgsfaktoren zur Verfügung. So sind für Hersteller komplexerKomponenten die aktive Entwicklung von Lean Products oder eine hohe Fertigungstiefeerfolgskritisch, während für Systemhersteller u.a. die Optimierung der Wertschöpfungstiefesowie ein aktives Produkt-Lebenszyklus-Management von zentraler Bedeutung sind• Die geschäftsbereichsspezifischen Erfolgsfaktoren bilden die Basis für die Entwicklungeiner – unternehmensindividuellen – strategischen Agenda für Automatisierungsanbieter,welche u.a. Themen wie Markteintritt China, Umstellung der Vertriebsorganisationvon Produkt-/Regionalvertrieb auf Branchenvertrieb, Einführung von Lean Products,Komplexitätsreduktion, Globales Pricing oder Optimierung des globalen Produktions-Footprints enthalten mussQuelle: Roland Berger11

B. Ziele, Aufbau und Durchführung der Studie12

Ziel der Studie ist die Identifikation strategischer Wachstumsoptionenund Erfolgsfaktoren in der AutomatisierungsbrancheZiel und Aufbau der StudieDEFINITION von strategischen WachstumsoptionenIDENTIFIKATION vonBranchentrendsWachstumsdimensionen• Industrie-Applikationssegmente• Marktentwicklung• Intergrations-Systemgrad(Regionen, Kunden-industrien)• Technologietrends• TechnologietrendsDifferenzierung nach Geschäftsmodellen / -bereichenin der Automatisie-rungspyramideERMITTLUNG von strat. t Herausforderungen und Erfolgsfaktorenf • Veränderungen in Strategische Herausforderungen und Erfolgsfaktoren nachden Kundenindustrien• StandardkomponentenGeschäftsbereichen• Anbieterlandschaft • Komplexe Komponenten(M&A, Geschäftsmodellarchitektur)• Systeme• ProblemlösungenEntwicklung strategische Agenda für AutomatisierungsanbieterQuelle: Roland Berger13

Die Studie betrachtet alle Ebenen der Automatisierungspyramidein der Prozess- und der FertigungsindustrieStudienabgrenzungPRODUKTEBENENINDUSTRIESEGMENTEBetriebs- undProzessleitebeneFertigungsautomatisierungSteuerungsebeneFeldebeneProzessautomatisierungUnternehmensebene• Öl & Gas• Chemie• Energie• Stahl• Pharma• Nahrungsmittel• Sonstige• Maschinenbau• Automobil• Elektrotechnik• SonstigeQuelle: Roland Berger14

Weltweit wurden über 120 Interviews mit Anbietern, Kunden,Verbänden sowie Industrieexperten geführtÜberblick InformationsquellenGlobaler Scope: USA, Europa, Japan und ChinaINTERVIEWS AUTOMATISIERUNGS-HERSTELLER> 55 Interviews mit Herstellern mitunterschiedlichen Geschäftsmodell-ansätzen (Komponente, System,Problemlösung)KUNDENINTERVIEWS> 40 Fokusinterviews mitKunden aus Prozess- undFertigungsindustrieAutomatisierungsindustrie2015BRANCHENEXPERTEN> 25 Interviews mit Expertender Automatisierungsbranchesowie der KundenindustrienUmfassende SekundäranalyseLiteraturrecherche, Verbandsinformationen,Unternehmensprofilen,Roland Berger DatenbankenQuelle: Roland Berger15

C. Trends in der Automatisierungsbranche16

C.1 Marktentwicklung17

Der Weltmarkt ist von 2004 bis 2007 mit ca. 9% p.a. auf 275Mrd. EUR gewachsenGesamtmarkt 1) Automation 2004-2007 [Mrd. EUR]213233CAGR+9% p.a.256275KOMMENTARE• Nach dem Einbruch 2001 bis2003 ist der Weltmarkt fürAutomation mit durchschnittlich9% pro Jahr gewachsen• Wachstum hauptsächlich getriebendurch Investitionen in derProzessindustrie, insb.:– Öl & Gas– Energiewirtschaft– Pharmaindustrie• Investitionen in der Fertigungsautomatisierungin denvergangenen Jahren hauptsächlichim Fahrzeugbau und in der Entwicklungvon Maschinenbausegmentenin China20042005200620071) Exklusive ServicesQuelle: ZVEI; Berechnungen Roland Berger18

Marktwachstum ist im wesentlichen durch China getrieben –die traditionellen Märkte in der TRIADE stagnierenGesamtmarkt Automation nach Regionen, 2004-2007 [Mrd. EUR]213208710720041) TRIADE = USA, Japan, DeutschlandQuelle: ZVEI; Berechnungen Roland BergerCAGR KOMMENTARE04-07 • Das starke Marktwachstum istCAGRim überproportionalen+9% p.a.Wachstum des chinesischen275Marktes in allen Segmenten256der Automation begründet23347 China 33%35• Die etablierten Märkte der27TRIADE stagnieren, Japan mit912%-2,6% sogar leicht rückläufig92 TRIADE88• 2007 ist China neben den USAgrößter Markt: Beide mit einemMarktvolumen von ca.EUR 47 Mrd.117 129 137 Sonstige 9% • Mit dem Markt hat sich auchein signifikanter Anteil derProduktion nach Chinaverlagert, das im Wesentlichen2005 2006 2007für den lokalen Markt oderLow-Cost-Produkte für denExport produziert19

Nach starken Wachstumsjahren bis 2007 ist der Markt in derFinanz- und Wirtschaftskrise um 13% eingebrochenAuswirkung Finanzkrise auf Gesamtmarkt Automation, 2004-2009 [Mrd. EUR]213CAGR+9% p.a.233256275-13%2902004 2005 2006 2007 2008-18%2382009FinanzkriseKOMMENTARE• Einbruch des Gesamtmarktesum 13% gegenüber 2007 (bzw.18% gegen 2008)• Starker Umsatzrückgang derFabrikautomation für diskreteIndustrien infolge der weltweitenFinanzkrise mit 6-12 MonatenZeitverzug• Rückgang in der Prozessautomatisierungschwächer– Lange Anschaffungsprozesse– Langfristige Trends wieEnergieeffizienz undUmweltschutz als Treiber– Nicht-zyklische Abnehmerbranchenteilweise unberührt• China auch in 2009 mit positivemWachstum mit stabilisierendemEffekt auf GesamtmarktQuelle: ZVEI; Eigene Berechnungen Roland Berger20

In der Finanz- und Wirtschaftskrise ist der Markt je nachSegment unterschiedlich stark eingebrochenAusgewählte Zitate, 2009"S Seit itJahreswechsel h sind ddie Aufträge ftä aus den wichtigenAbnehmerbranchen Maschinenbau, Automobilbau undChemie eingebrochen."Dr. G. KegelVorsitzender der Geschäftsführung Pepperl+Fuchs GmbH,Vorstandmitglied des ZVEI"In den ersten acht Monaten 2009 lagen dieAuftragseingänge in der Messtechnik undProzessautomatisierung weltweit um durchschnittlich16 Prozent unter denen im Vorjahreszeitraum. […]"M. Ziesemer,COO Endress +Hauser AG, Vizepräsident ZVEI"The Programmable LogicController (PLC) market" Im Jahr 2009 erwarten die deutschen Hersteller vonelektrischen Antrieben einen Rückgang g des Umsatzesexperienced healthy growth in um 28 Prozent auf 7,7 Milliarden Euro. Damit findet2008. The market, however, is der sechsjährige Aufschwung mit einem kumuliertenexpected to contract severely in Wachstum von 50 Prozent ein rapides Ende."2009."ZVEI, Fachbereich Elektrische AntriebeARC Advisory Group"Für 2009 erwartet die Branche ein Umsatzminus vonzirka 30% […]."VDMA = Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbauer e.V.ZVEI = Zentralverband Elektrotechnik- und Elektroindustrie e.V.Quelle: Presse" Der [Sensorik-]Gesamtmarkt in US-$wird 2009 ein starkesNegativwachstumaufweisen[…]."ARC Advisory Group" Der drastische Umsatzeinbruch betrifft alleMarktsegmente und sämtliche Weltregionen."R. Bent,H. Rauen, Geschäftsführer VDMA Antriebstechnik Geschäftsführer Phoenix Contact GmbH & Co. KG,Vorstandmitglied des ZVEI21

In den nächsten 6 Jahren wird der Markt mit 5% jährlichwachsen und erst 2013 wieder das Niveau von 2007 erreichenWeltmarkt Automation 2007-2015 [Mrd. EUR]KOMMENTARE• Infolge der weltweiten Finanzkrise-13% CAGRist auch der Automationmarkt mit+5% p.a.3106-12 Monaten Zeitverzug um ca.287275 13% gegenüber g 2007 (-18% geg.g2582008) eingebrochen238• Einbruch in der Prozessautomationinsbesondere in derChemieindustrie, Energiewirtschaftund nicht-zyklische Industrien wiePharma wirken stabilisierend• Prozessautomation wird dasNiveau von 2007 in 2012 wiedererreichen• Fertigungsautomation ist 2009entsprechend ihrer Abnehmerindustrienstark eingebrochen,2007 2009201120132015Erholung auf das Niveau von2007 nicht vor Anfang 2014Finanz- und WirtschaftskriseQuelle: ZVEI; Experteninterviews Automatisierungsanbieter, Kunden und Roland Berger22

Mittelfristig sind die etablierten Märkte leicht rückläufig,China wächst weiter überproportional mit ca. 8% jährlichWeltmarkt Automation nach Regionen, 2004-2015 [Mrd. EUR; CAGR]USA+7% 0%+8%+2% -1%Deutsch-17 21 22land+33%8445 47 452004 2007 20154720China2004 2007 20150%2004 2007 2015+9%-3%137 138-1%107252322JapanSonstige200420072015China Triade Sonstige 2004 2007 2015Triade = USA, Japan, DeutschlandQuelle: ZVEI; Experteninterviews Automatisierungsanbieter, Kunden und Roland Berger23

C.2 Technologietrends24

Die klassische Automatisierungspyramide visualisiert dieunterschiedlichen Ebenen in der AutomatisierungAutomatisierungspyramideDie funktionalen AutomatisierungsebenenWesentliche AufgabenDatenm mengeUnternehmensebeneERPBetriebs- undMES, MIS,Prozessleitebene Scada, …• Produktionsgrobplanung• Unternehmensweite Auswertungen• Produktionsfeinplanung• ProduktionsdatenerfassungKomponenteenanzahlSteuerungsebeneFeldebeneSPS, HMI,…Sensoren, Aktoren,Bussysteme, …• Steuer- und Regelung• Bedienung und Beobachtung• Datensammlung über Sensorik• Bewegung über Aktorik• DatentransportQuelle: Roland Berger25

Innovationszyklen sind in der Industrieautomatisierung eherdurch Kontinuität geprägt – Revolutionäre Innovation seltenKundenanforderungen und Einfluss der installierten BasisKUNDENANFORDERUNGEN• Verfügbarkeit der Fertigung/Anlagen stehtim Vordergrund (insbesondere in derProzessindustrie)• Stillstand oder Ausfall verursachenteilweise sehr hohe Folgekosten• Industrieautomatisierung ein wichtigerBestandteil der Anlage aber mitmoderatem Investitionsanteil (imVerhältnis zur Gesamtanlage)EINFLUSS der installierten Basis• In manchen Bereichen dominieren einigewenige ausgewählte Anbieter dasSegment• Aufbau der Kunden- und Applikationsbasisin den Segmenten über Jahre hinweg• Etablierte Kunden-Anbieterbeziehungentreiben Innovationsentwicklung auf Basisbestehender Anlagen• Häufig "evolutionäre" Entwicklung technischer Innovationen über einenlängeren Zeitraum• Innovationen müssen Kernanforderungen der Kunden erfüllen undzunehmend integrationsfähig in bestehende Anwendungen seinQuelle: Roland Berger26

Energieeffizienz, Maschinensicherheit und Informationsdurchgängigkeitsind die aktuell beherrschenden ThemenTechnologietrends in der Prozess- und FertigungsautomatisierungGENERELLE TRENDS1.Energieeffizienz3.InformationdurchgängigkeitPROZESS-/FERTIGUNGS-AUTOMATI-SIERUNG1) EG = Europäische Gemeinschaft2.MaschinensicherheitBEMERKUNGEN• Energieeffizienz ist aktuell das beherrschende Themasowohl in der Prozess- als auch in der Fertigungsindustrieund schafft neue Anwendungsschwerpunktefür− Softwareprodukte (insb. Visualisierung und Berechnung)− Intelligente Steuerung− Verbrauchsarme Komponenten− Beratung und Services• Aufgrund der verpflichtenden Umsetzung der Maschinenrichtlinie2006/42/EG 1) hat Maschinensicherheit aktuellebenfalls hohe Bedeutung in der Fertigungsindustrie −Marktpotenzial ergibt sich insbesondere durch Neuerungenin der Steuerungs- und Feldebene• Informationsdurchgängigkeit ist Voraussetzung für dieeffiziente Nutzung vieler neuer Automatisierungslösungen,die auf die Optimierung durch Auswertung und Analyse vonBetriebsdaten abzielenQuelle: Roland Berger27

Kostendruck und Umweltthemen fördern Notwendigkeitbestehende Potenziale im Energieverbrauch zu hebenBedeutung des Themas EnergieeffizienzNEUE RAHMENBEDINGUNGEN• Zunehmender Profit- und Kostendruck beisteigenden Energiekosten (z.B. Anstieg derStromkosten in Europa um 37% von 2000 bis2007)• Politische Rahmenbedingungen verankert durchGesetze und Regelungen zur Förderung derEnergieeffizienz um Klimaschutzziele zu erreichen– Emissionshandel für CO 2-Zertifikate– Energiepreiserhöhungen durch Ökosteuer undmöglichen Atomausstieg– Steuervergünstigungen und Fördergelder fürSteigerung der Energieeffizienz• Steigerung des Umweltbewusstseins inBevölkerung und Presse − Energieeffizienzgewinnt auch aus Imagegründen an BedeutungOPTIMIERUNGSPOTENZIALE• Hohe Optimierungspotenziale sind inenergieintensiven Branchen mit starkenVerbrauchschwankungen vorhanden 1)• Schwankungen der Energiepreise durch liberalisierteMärkte erhöhen das Potenzial weiter• Dabei bestehen Effizienzpotenziale bzgl.− Energieeinkauf und Vertragsmanagement− Intelligenten Steuerung von Anlagen und Geräten− Energiesparsamen Prozessen− Energiesparsamen Komponenten und Maschinen• Die Potenziale sind von den Industrien erkannt(z.B. nannten 49% der deutschen ChemieunternehmenEnergiekosten als Schwerpunkt fürKostensenkung in den nächsten 12 Monaten)HOHER BEDARF AN LÖSUNGEN ZUR STEIGERUNG DER ENERGIEEFFIZIENZ!1) Insbesondere Prozessindustrie, z.B. Metall, Chemie und PapierindustrieQuelle: Eurostat, BMU, ZVEI, CHE Monitor, Roland Berger28

Die Prozessautomation kann einen vielfältigen Beitrag zurEnergieeffizienzsteigerung leistenBeitrag der Prozessautomation zur Steigerung der EnergieeffizienzOptimierung des Energieeinsatzesin ProduktionsanlagenOptimierung dertechnischen InfrastrukturOptimierung desProduktionsprozesses1 Zustandserfassung2 Zustandserhaltung3 Infrastrukturoptimierung4 Prozessinformation(Richtig messen undüberwachen) 5 Prozessauslegung(Einsatz der optimal.Aggregate u.5Verfahren)Prozessführung(Optimierung derFahrweise)1.1 Detektion 2.1 Produktionsoptimierung3.1 Optimierung von 4.1 Energierückgewin-5.1 Optimal 6.1 Prozess-von LeckageninBasisregelungen nung bei e. Terminal m. Regelung vonoptimierung in derin Druckluftsystemen ProzessreatorenLasergasanalysesyst. ZellstoffrefinernZementindustrie1.2 ZustandsüberwachunganDurchflussleitungen2.2 Zustandsüberwachung3.2 Verdichter- 4.2 Optimierung deran Ventilen,Pumpen, FilternBypass-RegelungBelebung vonKläranlagen1.3 Überwachung4.3Optimaler Energie-der Brenn- undeinsatz durchRohstoffversorgungEnergiemonitoring5.2 Luftmengenregelung6.2 Optimaledurch Kessel-Anfahrt imFrequenzumrichterKraftwerkANWENDUNGSBEISPIELEQuelle: ZVei, Fachbereich Messtechnik und Prozessautomatisierung; Roland Berger29

Maschinensicherheit aktuell in Europa und mittelfristigweltweit von großer BedeutungTrend zur Steigerung der MaschinensicherheitNEUE RAHMENBEDINGUNGEN• Europa hat Vorreiterrolle und setzt mitRichtlinien und "CE-Kennzeichung" StandardsBEDEUTUNG FÜR DIE AUTOMATISIERUNG• Neue Anwendungsfelder in der Maschinen-• Die Verordnung der Umsetzung dersteuerung, da die Sicherheit des Bedieners beiMaschinenrichtlinie 2006/42/EG ab 29.12.2009komplexen Maschinen insbesondere von derin Deutschland führt zu ErneuerungsbedarfZuverlässigkeit der Steuerung abhängt• In den USA gibt es keine einheitliche Bundes-• Neue Anforderungen und Anwendungsfeldergesetzgebung, jedoch Verordnungen (OSHA)auf der Feldebene, z.B. hinsichtlichi h hund weitgehend gültige Normen (z.B. ANSI)− Antriebstechnik (Anforderungen)− Sicherheitssensorik (neue Anwendungen)• Andere Industriestaaten und Schwellenländer− Feldbussystemen (funktionale Sicherheit)ziehen nach, z.B. in China aufgrund deswachsenden Bewusstseins für Maschinen- undArbeitssicherheit und der steigenden Lohnkosten• Technologische Weiterentwicklungenerfordern auch eine regelmäßige g Anpassungder Sicherheitsrichtlinien• Unterstützende Software, z.B. im Sicherheits-Engineering zur Unterstützung der Konstrukteure• Neue Beratungs- und Dienstleistungsfelder,z.B. bezüglich− Gefährdungsbeurteilung− Sicherheitsinspektionen (vor Inbetriebnahme)Quelle: BGIA, ZVEI, Roland Berger31

Regelmäßige Impulse durch neue Sicherheitsregelungen −Aufrüstung in China signifikanter EinmaleffektBedeutung des Trends "Maschinensicherheit" für AutomatisierungsanbieterCHANCEN• Änderungen der gesetzlichen Anforderungen anMaschinensicherheit schaffen neue Märkte fürneue Technologien (insb. Software) und neueAnwendungsfelder für bestehende Technologien(insb. Sensorik)• Nachholbedarf bzgl. Sicherheitsstandards isthoch, insbesondere im Wachstumsmarkt China,aber auch in Osteuropa, Südamerika und Indien• Die Gesetzeslage wird regelmäßig mit demtechnischen Fortschritt der Maschinen angepasst,entsprechend regelmäßige Wachstumsimpulsedurch neue/geänderte Gesetzgebung zu erwartenHERAUSFORDERUNGEN• Schnelle Erschließung neuer Anwendungsfelder/Märkte − First Mover Advantage für Amortisationder höheren Entwicklungskosten erfolgskritisch• Überdurchschnittliches Wachstum durchNachholbedarf der Schwellenländer lediglich in derAnfangsphase• Regionale Gesetze und Regelungen erfordernspezifische entsprechende Flexibilität der Produktgestaltung– der richtige Mix aus Baukasten undFlexibilität zentrale Herausforderung zu Kosten imGriff zu behalten• Erhöhung der Produktionskosten als Folge derErfüllung erhöhter Sicherheitsstandardsinsbesondere für Low-Cost-AnbieterQuelle: Interviews, Roland Berger32

Informationsdurchgängigkeit ist Voraussetzung zurNutzung sämtlicher OptimierungspotenzialeInformationsdurchgängigkeit als HerausforderungZIEL InformationsdurchgängigkeitBOTTOM-UPUnternehmens-ebeneBetriebs- undProzessleitebeneSteuerungsebeneFeldebeneProdukt &ProzessEngineeringMESERPUnabhängig, aberzusammengehörendKontrolleAusführungSensorenSSM = Sales and Service ManagementHMISPSAktorenSSMSCMNetzTOP-DOWN• Kommunikation• Datenhaltung• ProjektierungSCM = Supply Chain ManagementBEDEUTUNG• Neue Technologien auf allen Ebenenermöglichen Optimierung durch1. Erfassung von Daten2. Auswertung von Daten3. Bewertung von Potenzialen4. Heben von erkannten Potenziale• Voraussetzung für Optimierung ist dieDurchgängigkeit der relevantenInformationen über alle Ebenen• Nur bei effektiver Optimierung sind dieKosten für diese TechnologiengerechtfertigtGrad der Informationsdurchgängigkeitentscheidet maßgeblichüber Investitionen in neueAutomatisierungslösungenQuelle: MESA, Roland Berger33

Automatisierung wird softwarelastiger – Etablierte Anbietermüssen sich anpassen oder spezialisierenBedeutung des Trends Informationsdurchgängigkeit" für AutomatisierungsanbieterCHANCEN• Nutzen und Bedeutungen von Softwareproduktenund auch nach Hardware (z.B. Bussysteme) zurInformationsdurchgängigkeit von Kunden erkannt• Neue Märkte und Anwendungsfelder für profitableBeratungsdienstleistungen zur Optimierung derIT-seitigen Informationsflüsse z.B.– Identifizierung von Brüchen/Inkonsistenzen– Schnittstellenprogrammierung• Nachfrage nach Informationsdurchgängigkeit bietetauf Feldebene Möglichkeit zur Produktbündelung,z.B. das Angebot von Sensorik mitpassender BusanbindungHERAUSFORDERUNGEN• Klarer, evolutionärer Trend zur Softwarelastigkeitin Unternehmens- und Prozessleitebene erforderteine Transformation vom produktzentrischen zumsoftwarezentrischen t Geschäftsmodell − EtabliertetAnbieter müssen sich entscheiden, ob sie diesesFeld selbst aufbauen oder über Kooperationenbearbeitet wollen• Reine Softwarelösungen durch Automatisierungsanbieterschwierig kostendeckend verkaufbar −Software oft nur Differenzierungsmerkmal ohnedirekten Preiseffekt• Gefahr neuer Wettbewerber in Form vonSoftwarehäusernQuelle: Interviews, Roland Berger34

Zukünftig kaum Verschiebungen in der Werthaltigkeit derAutomatisierungsebenen zu erwartenBedeutung der AutomatisierungsebenenAUTOMATISIERUNGSPYRAMIDETRENDS UND BEDEUTUNGUnternehmensebeneBetriebs- undProzessleit-ebeneSteuerungsebeneFeldebene• Unternehmens- und Betriebs-/Prozessleitebenegewinnen an Bedeutung, da folgende Voraus-setzungen mehr und mehr erfüllt sind:− Nachfrage nach betriebs-/unternehmensweitenAuswertungen (zur Potenzialidentifizierung) steigt− Produktionsdaten können kostengünstig erfasst,transportiert und gespeichert werden− Informationsdurchgängigkeit über alle Ebenen istgegeben• Der Steuerungsbedarf wird ebenfalls steigen, umidentifizierte Effizienzpotenziale zu heben, des weiterenbestehen Wachstumsmärkte in den Verteilernetzen derEnergieversorgung• Auf Feldebene sind keine größeren Technologie-sprünge zu erwarten, vielmehr Weiterentwicklungenbestehender TechnologienWachsende BedeutungQuelle: Roland BergerKonstant hohe Bedeutung35

Dezentralisierung und Zentralisierung entlang der Steuerungsfähigkeit("Intelligenz") halten sich zunehmend die WaageVerschiebungen entlang der Automatisierungspyramide• Sowohl Tendenz der Dezentralisierung(z.B. erforderliche Automation,intelligente Feldgeräte,durchgängige Bus-Systeme) alsauch Zentralisierungstendenz(z.B. kostengünstigere Hardware,höherer Softwareanteile etc.) zubeobachten• Zunehmender Bedarfmodularerer Ansätze undPlattformen, um demSpannungsfeld Dezentral vs.Zentral und Produkt vs. Lösungzu begegnenUnternehmens-ebeneBetriebs- undProzessleit-ebeneSteuerungsebeneFeldebeneDEZENTRALISIERUNGZENTRALISIERUNGANMERKUNGENQuelle: Interviews, Roland Berger36

Für Sensoren und Aktoren ist eine kontinuierlicheWeiterentwicklung bestehender Technologien zu erwartenWeiterentwicklungen Sensoren und AktorenTECHNOLOGIE• In der Sensorik zur Objekterkennung bzw.zur Weg- und Abstandsmessung heuteschon Einsatz aller geeignetengVerfahren zur Erkennung und Messung:– Induktive Erkennung/Messung– Kapazitive Erkennung/Messung– Magnetfeld Erkennung– Optoelektronische Erkennung/Messung– Mechanische Erkennung– Vision Erkennung– Weitere Verfahren• Aktorik zur Umwandlung elektronischerSignale in mechanische Bewegung oderandere physikalische Größen (z.B. Druck)insbesondere nach folgenden Verfahren:– Mechanisch (pneumatisch, hydraulisch)– Elektromechanisch über Elektromotoren– PiezoaktorenRevolut tion!""E Evolutio on stattENTWICKLUNGSRICHTUNGENSTEIGERUNG DER PREIS-/LEISTUNGSFÄHIGKEIT– Empfindlichkeit/Reichweite bei Sensoren– Leistung bzw. Drehzahl/Kraft bei Aktoren– Betriebssicherheit und Lebensdauer– Reduzierung der ProduktkostenMINIATURISIERUNG– Verringerung der Außenabmessungen– Gewichtsreduzierung– Erleichterung des ZugangsgENERGIEEFFIZIENZ– Erhöhung des Wirkungsgrads von Einzelkomponenten– Energieeffiziente Bündelung von Komponenten– Selbstdiagnose (Kontrolle der Energieeffizienz)Quelle: Roland Berger37

Moderne Kommunikation kann sich aufgrund von Risikoaversitätim Markt und hoher Kosten nur langsam durchsetzenHürden in der Einführung moderner Kommunikation1.INDUSTRIAL ETHERNET• Industrial Ethernet ist eine Bestrebungden Ethernet-Standard für industrielleUnternehmensbedingungen einzusetzen• Technologiebezogen bestehen insbesonderenoch Herausforderungen bzgl.– Echtzeitfähigkeit von Ethernet– Definition eines einheitlichenAnwendungsprotokolls2.WIRELESS-KOMMUNIKATION• Wireless Kommunikation zum Ersatzder Bussysteme wird deutlichinteressanter, sobald– Autarke Energieversorgung derFeldgeräte jegliche Verkabelungüberflüssig macht– Datensicherheit gewährleistet ist"Macht derinstalliertenBasis"Ansätze wie IndustrialEthernet oderWireless-Kommunikationkönnen sichaufgrund hoher Kostenund des Umstellungsrisikosnur sehrevolutionär durchsetzen,, selbst wennsie technologischausgereift sindQuelle: Roland Berger38

C.3 Veränderungen in den Kundenanforderungen39

Die Motivation zur Veränderung der Wertschöpfungsstrukturist in den einzelnen Industrien sehr unterschiedlichVeränderungstendenzen (Auswahl/Beispiele)MARKT-WACHSTUMKOSTEN-OPTIMIERUNGLOKALEMÄRKTERESSOURCEN-BÜNDELUNGTRE END• Stärkeres Wachstumeiniger regionalerMärkte (z.B. China,Indien etc.)• Vor Ort Präsenz vonBedeutung aufgrundlokaler Bestimmungen/Zölle,Kundennähe, etc.• Verbesserung derKostenpositionendurch geringereKostenpositionen(z.B. Personal)• Erzielen vonStandortvorteilen• Bestimmte Rohstoffenur in einzelnenLändern verfügbar• Transport der Rohstoffeoder TeilprodukteausKostengründen nichtsinnvoll• Aufgrund begrenzterGröße Bündelungvon Fertigung undz.B. Entwicklung aneinem Ort sinnvoll• Entwicklung vonStandortvorteilenTYPISCHEBR RANCHEN N• Automotive• Energie• Elektronik• Solar• Textil• Zement• Papier• Mining• MaschinenbauQuelle: Roland Berger40

Stahlproduktion mit deutlichem Schwerpunkt in Asien – USAwichtigste Produktionsregion für PharmaProduktionsvolumina je Anwenderbranche (1/4)IndustrieProduktionsvolumina o o u [Europa = 100]KommentarPharma1471510055• Hohe Produktionsvolumina inEuropa und Nordamerika• Asiatischer Markt momentan vonJapan getrieben, dort mehrProduktion als im Rest Asiens3• Hohe Zahl an geplantenProduktionsanlagen in ChinaStahl3014100 30876• Hohe Produktionsvolumina in Asien,davon entfallen 75% auf China• Das Chinesische Produktionsvolumenist alleine fast doppelt sohoch wie das der etablierten Märktein Europa und NordamerikazusammenPharma: Produktionsvolumen 2007 auf Umsatzbasis (Euro)Quelle: Roland Berger ,EFPIA, JP MorganStahl: Basis Produktionsvolumen Q2 2009 auf Mengenbasis41

BEISPIEL AUTOMOBILINDUSTRIEDie globale Verschiebung der automobilen Wertschöpfungskettehat direkte Folgen für die AutomatisierungsanbieterAutomobilindustrieMARKT• Gesättigte Märkte in Westeuropa,USA und Japan• Große Überkapazitäten beinahezu allen OEMs• Extremer Preisdruck, verstärktdurch das Wachstum vonBilliganbietern• Verschiebung der ProduktionskapazitäteninBilliglohnländer• Zunehmende Individuali-sierung und Zersplitterung derModellpaletten• Stark wachsender Wertschöpfungsanteilder LieferantenAUSRÜSTER FÜRAUTOMOBILINDUSTRIEAUTOMATISIERUNG• Stark rückläufige Investitionenin Kapazitätserweiterungen• Verschiebung der Investitions-schwerpunkte inBilliglohnländer• Steigende Nachfrage nachflexiblen Fertigungs- undAutomatisierungssystemen• Zunehmende Integration derLieferanten in die Produktionsnetzwerkeder OEMs• Hoher KostendruckQuelle: Roland Berger42

BEISPIEL AUTOMOBILINDUSTRIEDie größere Volatilität des Maschinen- und Anlagenbauslassen dramatischen Einbruch der Automatisierung erwartenVolatilität des Maschinen- und Anlagenbaus ggü. der Automobilindustrie100 101 10197868665906390779683129Masch. und123124Anlagenbau114 115 114111107 108Automobil101 102 11211298110 108 109 109107871990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006BEMERKUNGEN• In der Vergangenheit warder Maschinen- undAnlagenbau volatiler alsdie Automobilindustrie –insbesondere in Krisensituationen• In der Automobilindustrielag der Einbruch jenach Region zwischen25% und 40%• Erwartete Entwicklungder Automatisierung imFahrzeugbau vondurchschnittlich -0,6% p.avon 2007-2015;nachhaltige Erholungnicht vor 2011 zuerwartenQuelle: VDMA, ACEA, Roland Berger43

BEISPIEL AUTOMOBILINDUSTRIEDie aktuelle Krise in der Automobilindustrie verstärkt dieVeränderungen in den Kundenanforderungen weiterKundenanforderungen und Bedeutung für die AutomatisierungsindustrieGlobaleLieferfähigkeitFlexibilitätStandardisierungPreissensitivität• Erwartungshaltung der OEMs bezüglich der globalen Lieferfähig-keit deutlich gestiegen, vor allem im Bereich großer und komplexerAutomatisierungslösungen• Lokale Lieferanten für Standardlösungen im Wachstum• Zunehmende Nachfrage nach flexiblen Automatisierungslösungenzur besseren Kapazitätssteuerung und Anpassung• Forderung zur Nachrüstbarkeit von Systemen um die kürzerwerdenden Produkt-Lebenszyklen besser abbilden zu können• Bedingt durch weiter wachsende vertikale Integration mit Lieferantenund den Aufbau weltweiter Produktionsnetzwerke starkerFokus auf Abbau von "Insellösungen"• Forderung nach Kompatibilität mit bestehenden Anlagen• Momentane wirtschaftliche Situation der meisten OEMs starkangespannt, Preisdruck vom Markt wird direkt an die Lieferantenweitergegeben• Infrastrukturkostenvorteile in Billiglohnländern• Globale Lieferfähigkeit alsGrundvoraussetzung umals Lieferantin Frage zu kommen• Flexible und nachrüstbareLösungen um die sichändernden Bedürfnisse derAbnehmerindustrie erfüllenzu können• Standardisierung über diegesamte Wertschöpfungskettein Folge derzunehmenden vertikalenIntegration• Konsequentes Kostenmanagementüber gesamteWertschöpfungskette hinweg(Produktion Footprint,Entwicklung von LeanProdukten)Quelle: Roland Berger44

C.4 Anbieterlandschaft45

Fünf traditionelle Geschäftsmodelltypen haben sich in derVergangenheit am Automatisierungsmarkt etabliert…Traditionelle GeschäftsmodelleHerstellerProblem-System-/Komplett-SystemintegratorkomplexerlöseranbieterKomponentenStandardkomponentenhersteller• Einfache Komponentenmit geringer Wettbewerbsdifferenzierung• Globale Wertschöpfunginkl. Lieferantennetz• "Economies of scale"zentraler Treiber derAktivitäten• Technologisch undqualitativ hochwertigeAutomatisierungskomponenten• Hoher F&E-Anteil undmeistens konzentriertauf Regionen mit High-End Automatisierungsnachfrage• Hohe Kundenspezifitätder Lösung• Fokussierung aufeine/wenigeKundenindustrien• Hohe Entwicklungstiefe• Fokus auf Integrations-und Optimierungs-aktivitäten• Produktion vonKomponenten von2. Priorität• Breites Portfolio anAutomatisierungs-produkten• Eigene Produktionvon Komponenten• Erweiterung desProduktportfoliostf häufig überAkquisitionen• Enge Anbindung vonLieferantenSTRATEGIE:KostenführerschaftSTRATEGIE:TechnologieführerSTRATEGIE:KundentrendscoutSTRATEGIE:Kosten- und TechnologieführerSTRATEGIE:UmfangreichesService-/LeistungsangebotMarkt für Automatisierungsindustrieti i i t iQuelle: Roland Berger46

… Massiver Push in Richtung Lösungen/Systeme löstdeutliche Veränderung der Geschäftsmodellarchitektur ausVeränderungen in den GeschäftsmodellenVERGANGENHEITHEUTEZITATEStandard-KomponentenKomplexeKomponentenProblemlöserSystemanbieterSystemintegratorStandard-KomponentenKomplexeKomponentenProblemlöserSystemanbieterSystemintegrator• "Auf unserem Weg zumSystemanbieter müssenwir uns alsProblemlöserpositionieren, umAkzeptanz beim Kundensowie applikationsspezifischesKnow-Howaufzubauen" (DeutscherAnbieter von Antriebskomponenten)• Anbieter überwiegend auf einGeschäftsmodell fokussiert• Systemanbieter häufig bereits miteigenem Komponentengeschäft• Immer mehr Unternehmen verfolgenmehrere Geschäftsmodelle gleichzeitigg• Grenzen zwischen den Geschäftsmodellenverschwimmen zunehmend• "Ohne differenzierendestechnologischesWissen imKomponentengeschäftkann keinSystemgeschäfterfolgreich geführtwerden" (EuropäischerHersteller vonSteuerungskomponenten)Quelle: Roland Berger47

Boomphase und Lösungshype treiben zunehmendeAusdehnung des Produkt- und IndustrieportfoliosVeränderungen im Produkt-/Industrieportfolio - IllustrativAUT TOMATISIER RUNGSEBE ENEBetriebsundProzessleitebeneSteuerungs-ebeneFeldebeneAktivitätsportfolioINDUSTRIEN UND APPLIKATIONENEnergieUnternehmensebeneMaschinenbauElektronikAutomobilKraftwerkeÖl &GasChemiePharma …BEMERKUNGEN• Wachstumsboom in denJahren 2005-2008 und Vorstoßins Lösungs-/ Systemgeschäftresultiert in Erweiterungdes Portfolios hinsichtlichIndustrien und Produktebenen• Horizontal:– Primär Erschließung neuerIndustrien innerhalb desFokussegments Prozessvs. Fertigung– Selektiv auch Vorstoß inandere Industriesegmente• Vertikal: et– Primär Erweiterung innerhalbder angestammtenProduktebene– Vorstoß in neue Ebenenvornehmlich von Steue-rungs- in BPL-Ebene oderin FeldebeneQuelle: Roland Berger48

Konsequenzen: Zunehmend unklare Positionierung, erhöhteKomplexität und Verzettelung der RessourcenStatus quo AutomatisierungsanbieterVERÄNDERUNGEN GeschäftsmodellarchitekturStandard-KomponentenKomplexeKomponentenVERÄNDERUNGEN Produkt-/IndustrieportfolioAUTOM MATISIERUNGSEBENEUnternehmensebeneBetriebsundProzessleitebeneSteue-rungs-ebeneFeldebeneINDUSTRIEN UND APPLIKATIONENProblemlöserSystemanbieterSystemintegratorMaschinenbauElektronik Automobil Energie Kraft-werke Öl &GasChemie Pharma …KONSEQUENZEN• Zunehmend unklare Positionierung(z.B. Problemlöser vs. Systemanbieter)• Signifikante Erhöhung derKomplexität und Kosten in allenGeschäftsprozessen• Verzettelung der Ressourcen• Schwächung der Wettbewerbspositionaufgrund fehlender Entwicklung undFokussierung von Kernkompetenzen• Unzureichende Anpassung derOrganisationsstrukturen und -prozesse(z.B. Umstellung der Vertriebsorganisationauf Branchenvertrieb fürLösungsgeschäft)Quelle: Roland Berger49

D. Strategische Wachstumsoptionen,Erfolgsfaktoren und Handlungsfelder50

Massive interne u. externe Veränderungen – SignifikanterHandlungsbedarf für die AutomatisierungsanbieterZusammenfassungEXTERN• Verschiebungen in regionalenSchwerpunkten (z.B. China, USA)• Technologische Trends (z.B.Energieeffizienz)• Veränderungen im Wettbewerbsumfeld(z.B. zunehmende Bedeutungvon chinesischenAnbietern im lokalen Markt)• Signifikante Veränderungenin den Kundenanforderungen(z.B. Shift von High-End RichtungMedium-End Automatisierung)HandlungsbedarfAutomatisierungs-anbieter?INTERN• Verändertes, teilweise unklaresGeschäftsmodell• Mangende Klarheit in derPositionierung• Lücke zwischen Aktivititätsportfolio(Lösungen, neueProdukte und Industrien) undOrganisationsstrukturen und-prozessen• Verzettelung der RessourcenQuelle: Roland Berger51

Keine "One-size-fits-all" Lösung – Grundsätzliche Wachstumsoptionenund spezifische Erfolgsfaktoren identifiziertFragestellungen und Lösungen für Automatisierungs-AnbieterFR RAGENBedarf es einer strategischenNeuausrichtung?Welche strategischen Wachstumsoptionenstehen zur Verfügung?Was sind zukünftig erfolgreiche Geschäftsmodelleund welche spezifischen Erfolgsfaktorenkennzeichnen diese?Welche operativenHandlungsnotwendigkeiten ergeben sichdaraus?• Es gibt keine "One-size-fits-all" Lösung:– Eine Fokussierungsstrategie stellt z.B.ebenso wie der Auf-/Ausbau von Lösungs-/Systemgeschäft eine möglicheErfolgsstrategie dar– Berücksichtigung der individuellenUnternehmenssituation erforderlich(aktuelle Positionen, Kompetenzen,Ressourcen)• Nichts desto trotz stehen – differenziert nachder Ausganssituation des Unternehmens –grundsätzliche Wachstumsoptionen zurVerfügung• Ebenso gibt es GeschäftsmodellspezifischeErfolgsfaktoren und operativeHandlungsnotwendigkeiten die aufEinzelunternehmensebene hinsichtlich ihrerRelevanz geprüft werden müssenQuelle: Roland Berger52

Die Identifikation von erfolgreichen Wachstumsoptionenerfolgt entlang von drei DimensionenStrategische WachstumsdimensionenERLÄUTERUNGEN/ SYSTEMG GRADSystemanbieterINTEG GRATIONS-ProblemlöserKomponentenanbieterDiskret Hybrid ProzessINDUSTRIE/APPLIKATIONHigh-EndTECHNOLOGIE/PREISNIVEAULow-EndMedium-End• Grundsätzliche StrategischeDimensionen– Produktebene: Integrations-/Systemgrad– Kundenebene: Industrien/Applikationen– Technologie-/Preisebene• In Abhängigkeit von der Ausgangs-positionierung des Unternehmens sindunterschiedliche strategischeWachstumsoptionen relevant• Identifikation von Erfolgsmodellenentlang der Kategorie Integrations-/Systemgrad für– Komponentengeschäft– Problemlösungsgeschäft– Systemgeschäft• Fokussierung auf Wachstumsoptionenmit relevantem Potential, ti d.h. keinemarginalen StrategieänderungenberücksichtigtQuelle: Roland Berger53

Sechs strategische Stoßrichtungen im Komponentengeschäft– High-End-Anbieter mit größerem strategischem SpielraumStrategische Wachstumsoptionen KomponentengeschäftERLÄUTERUNGEN1Fokussierung aufKomponentengeschäftINTEGRA ATIONS-/ SY YSTEMGRA DSystemanbieterProblemlöserKomponentenanbieter14 43655?2Diskret Hybrid Prozess6?High-EndTECHNOLOGIE/PREISNIVEAULow-EndMedium-End23456Diversifizierung inProzessindustrieErhöhung SystemanteilErschließung Hybridindustrieüber SystemangebotVorstoß in Medium-EndAutomatisierungti iErweiterungIndustrieabdeckungINDUSTRIE/APPLIKATIONQuelle: Roland Berger54

Primäre Wachstumsoption für Problemlöser: Vorstoß insSystemgeschäft über Erhöhung des StandardisierungsgradesStrategische Wachstumsoptionen ProblemlösungsgeschäftERLÄUTERUNGEN1Vorstoß ins SystemgeschäftDINTEGRA ATIONS-/ SY YSTEMGRAErweiterung Industrie-abdeckungSystemanbieterProblemlöserKomponentenanbieter1 12 2Diskret Hybrid ProzessHigh-EndTECHNOLOGIE/PREISNIVEAULow-EndMedium-End2INDUSTRIE/APPLIKATIONQuelle: Roland Berger55

Für Systemhersteller bieten sich drei erfolgversprechendestrategische Stoßrichtungen anStrategische Wachstumsoptionen SystemgeschäftERLÄUTERUNGEN1Erhöhung installierte BasisD32Frühe Präsenz im FeldINTEGRA ATIONS-/ SY YSTEMGRASystemanbieterProblemlöserKomponentenanbieter12 2Diskret Hybrid ProzessHigh-EndTECHNOLOGIE/PREISNIVEAULow-EndMedium-End3Vorstoß in Medium-EndAutomatisierungINDUSTRIE/APPLIKATIONQuelle: Roland Berger56

Die Identifikation von Erfolgfaktoren erfolgt je Geschäftsbereichund stellt einen grundsätzlichen Handlungsrahmen darIdentifikation und Klassifizierung strategischer Erfolgsfaktoren123Zahlreiche Automatisierungsanbieterbefinden sich in der Transformationihres Geschäftsmodels mitfließenden Übergängen zwischenklassischen GeschäftsmodellenUnternehmen sind zunehmend inmehreren Geschäftsbereichen h aktiv –z.B. Komponentengeschäft undSystemgeschäftVeränderungen und Erweiterungen inden traditionell GeschäftsmodellbezogenenErfolgsfaktorenvorzunehmen• Identifikation von geschäftsbereichsspezifischenstrategischen Heraus-forderungen und Ef Erfolgsfaktoren f für– Standardkomponenten– Komplexe Komponenten– Problemlösung– Systeme• Die identifizierten Erfolgsfaktoren jeGeschäftsbereich stellen keineOne-fits-all Lösung dar, sondernliefern einen Handlungsrahmen, derunternehmensindividuell geprüft undbei Bedarf entsprechend angepasstwerden mussQuelle: Roland Berger57

BEISPIEL STANDARDKOMPONTENBedeutung von Preis und Kompatibilität erschweren Differenzierungsmöglichkeitenim StandardkomponentengeschäftHerausforderungen Geschäftsbereich StandardkomponentenPREIS- UND WETTBEWERBSDRUCK• Zunehmende Kommoditisierung der Standardkomponenten mitabnehmender Zahlungsbereitschaft der Kunden• Wettbewerb weitestgehend preisgetrieben• Neue lokale Wettbewerber in Schwellenländern, insb. ChinaKOMPTABILITÄT• Höhere Kompatibilitätsanforderungen reduzieren zusätzlichDifferenzierungsmöglichkeitenVERFÜGBARKEIT• Von Kundenseite geforderte Verfügbarkeit treibenEntwicklungskosten für erhöhte QualitätGLOBALE LIEFERFÄHIGKEIT• Zunehmend Zentralisierung der Beschaffung auf Kundenseiteverlangt globale Lieferfähigkeit des kompletten ProduktportfoliosIMPACTAUF DENGESCHÄFTS-BEREICHSTANDARD-KOMPONENTENQuelle: Roland Berger58

BEISPIEL STANDARDKOMPONTENDifferenzierung über Verfügbarkeit u. breite Nutzung vonSkaleneffekten u.a. Haupterfolgsfaktoren für Standardkomp.Erfolgsstrategien und -faktoren Geschäftsbereich Standardkomponenten (1/2)• Services bieten aufgrund des dafür weniger geeigneten Produktportfolioskaum Differenzierungsmöglichkeiten – Keine Verzettelung riskieren!POSITIO- • Positionierung als Kostenführer mit komplettem Portfolio an (Standard-)NIERUNGKomponenten in den jeweiligen Produktsegmenten• Positionierung über Verfügbarkeit (Optimierung der "Folgekosten" beimKunden) – Diese Strategie ermöglicht höhere Margen und erlaubtDifferenzierung von reinen Low Cost AnbieternPRODUKT-STRATEGIE• Meist keine Fokussierung auf bestimmte Kundensegmente, sondern Nutzungmöglichst breiter Absatzbasis in ähnlichen Kundenindustrien• Hoher Grad an Standardisierung zur Realisierung von Skaleneffekten in derProduktion• Nutzung von Design-to-cost und Plattformkonzepten• Umfassendes Angebot (insb. von Bedeutung im Zuge der Konsolidierungvon Lieferanten auf Abnehmerseite)• Teilweise offensives Angebot von ProduktbündelnQuelle: Roland Berger59

BEISPIEL STANDARDKOMPONTENGlobal optimierter Produktions-Footprint und globale Preisdifferenzierungwichtige Erfolgsfaktoren für Standardkomp.Erfolgsstrategien und -faktoren Geschäftsbereich Standardkomponenten (2/2)WERT-SCHÖPFUNGVERTRIEB• Meist hoher Anteil eigener Wertschöpfung um Skaleneffekte bei derProduktion zu erreichen• Teilweise auch Auslagerung von Komponenten außerhalb der eigenenKernkompetenz, um Komplettierung des Produktportfolios sicherzustellen• Global optimierter Produktions-Footprint mit Fertigungsstätten inSchwellenländern zur Hebung von Kostenvorteilen insbesondere für lokalenMarkt• Globale Einkaufskompetenz zur Optimierung der Sourcing-Kosten• Global aufgestellter Vertrieb mit eigenen Niederlassungen in denwichtigsten Märkten• Global l Pricing: i Preisdifferenzierung i in verschiedenen Märkten zurNutzung von Unterschieden in Preisniveau und Zahlungsbereitschaft• Marke als Instrument zur Vermittlung von Qualität und Differenzierung vonLow Cost AnbieternQuelle: Roland Berger60

Zur Umsetzung der Erfolgsfaktoren müssen Automatisierungsanbieterihre individuelle strategische Agenda definierenStrategische Agenda AutomatisierungsanbieterProdukt/EngineeringkostenGlobalerProduktionsfootprint• Umstellung von Produkt-/Regionalvertrieb auf Lösungs-/BranchenvertriebVertriebs-organisationService-upPricingMarkteintrittChina (BRIC)Quelle: Roland Berger• Definition von Produkt-, Industrie-/Applikations- undRegionalportfolio sowie Technologiegrad• Strategisch: Fokussierung vs. Diversifikation• Operativ: Forcierung von Baukästen und Modularisierung• Umsetzung mid- to low-cost Automatisierung• Design-to-cost, lean Products• Bestimmung von weltweiten Produktionsstandorten zurBedienung lokaler Märkte und Optimierung globalerProduktionskosten• Definition Service-Portfolio und Organisation• Entwicklung globale Preisdifferenzierung• Entwicklung Markteintrittsstrategie für ChinaPositionierungKomplexitätsreduktionStrategische AgendaAutomatisierungsanbieter• Kein One Size fitsall Lösung• UnternehmensindividuelleRelevanz undDringlichkeit derThemen61

BEISPIEL MARKTEINTRITT CHINANiedrige Margen und andere Kundenanforderungen erschwerenwestlichen Anbietern erfolgreich in China zu agierenMarktspezifika/-hürden Automatisierungsmarkt China1PreiseNur geringe Margen erzielbar; niedrigeKostenstrukturen und Dumpingpreiselokaler Anbieter resultieren in geringenMargen für westliche Anbieter4NetzwerkBesserer Kontakt lokalerAnbieter zu 2-und 3-tierMaschinenherstellernProduktportfolio westlicher Anbietermeistens ungeeignet für lokalen Markt25(Over-Engineering) – Sicherung derProdukte Wettbewerbsfähigkeit nur über lokaleMarktProdukteeintrittHohes Anfangsinvestment inKooperationen oder Übernahmen –Aufbau/Transfer von Technologieund Wissen bei gleichzeitig geringeremSchutz der Eigentumsrechteund politischer Unsicherheit3LokalerWettbewerbLokale Anbieter holen qualitativ aufund bedienen die Kundenanforderungenbesser6KundenFokus der Kunden auf Beschaffungskosten– kaum Berücksichtigungvon TCOQuelle: Roland Berger62

UNTERNEHMENSBEISPIEL MARKTEINTRITT CHINARichtiger Mix aus hoch- und weniger hochwertigen Produktensowie Zugang zu 2-&3-tier-Herstellern erfolgsentscheidendErfolgsfaktoren westlicher Anbieter am chinesischen MarktIIIIIIIVVZugang zu lokalen 2-&3-tier-Herstellernt Starke Markenbekanntheit undPosition in der TriadeDesign-to-customer-value – Beschränkungauf lokale KundenbedürfnisseRichtiger Mix aus hoch- und weniger hochwertigenKomponenten – Kein Angebot veralteter ProdukteRealistische Planung des ROI aus Kooperationen undInvestitionenBEISPIEL:• Anpassung des Produktportfoliosund Angebot vonHigh-End/Low-End Komponenten• Differenzierung über Qualität• Nutzung von Lean Productszur Erfüllung lokaler Kundenbedürfnissebei gleichzeitigemManagement der Entwicklungs-und Engineeringkosten• Globaler Footprint für Automatisierungsprodukte– Produktionsstandortin China• Starke MarkenpositionierungQuelle: Roland Berger63