„Unser Ziel war und ist es, neue Wege zu gehen.“ Wachstum ...

Sein erstes Geld verdiente
John Spence in den achtziger
Jahren als Manager von Popgrössen
wie Eurythmics, Culture
Club und Bananarama.
„ Unsere Kunden aus Asien
sind auf gewachsen mit dem
Wunsch, Deutschland oder
die Karibik zu sehen. Und jetzt
können sie es sich leisten.“
Aber Sie haben das doch bestimmt nicht im Alleingang durchgezogen.
Nein, ich rief alle Leute an, die ich kannte und von
denen ich mir vorstellen konnte, dass sie bei so etwas mitziehen.
Columbus hatte den Seeweg nach Indien gesucht und
war in der Karibik gelandet, sagte ich ihnen. Wir drehen die
Sache um. Ihr geht nicht in die Karibik, sondern kommt mit
mir nach Indien. Ich habe es tatsächlich geschafft, einige davon
zu überzeugen, ihren guten Job in Europa für ein Abenteuer
in Indien aufzugeben.
Noch bevor das erste Resort in Goa eröffnete, hatte Spence ein
Dutzend Verkaufsbüros für Ferienimmo bilien­Investments
eröffnet, vor allem in den Ländern der Golf region. „Wo arbeiten
viele Inder?“, überlegte er und beugte sich über die Landkarte.
„Wie sieht es aus mit Kuwait? – Oh ja, 300 000 Inder! Also
schnell ins Flugzeug nach Kuwait, ein Büro mit ein paar indischen
Mitarbeitern eröffnet und losgelegt.“ Schon bald standen
die Menschen vor den Verkaufsbüros Schlange. „Wir konnten
es selbst nicht fassen, wie schnell wir verkauften“, erinnert sich
der Firmengründer. 1999, sechs Jahre nach dem Start, regierte
er schon über 50 Verkaufsbüros und Resorts in Indien, Bali
und Australien.
Sie haben sicherlich auch Fehler gemacht. Welcher war der
gravierendste? Dass wir anfangs keine einheimischen Partner
mit an Bord geholt hatten. Das führt regelmässig zu Problemen
mit den lokalen Behörden, aber auch mit den Kunden.
Unser Resort-Projekt in Bangladesch endete im Disaster.
Indische Ma nager und indisches Vertriebspersonal für Kunden
aus Bangladesch – das ist wie das rote Tuch für den Stier.
Man braucht unbedingt Leute aus der Region, sonst funktioniert
es nicht. Man muss sie gut ausbilden, gut bezahlen und
ihnen nach und nach Verantwortung übertragen.
Solche Fehler unterlaufen Ihnen heute bestimmt nicht mehr?
Nun ja, manchmal denkt man, das Unternehmen wächst, man
macht alles richtig, und dann wundert man sich, wenn es
Probleme gibt. Erst kürzlich haben wir ein Resort in Shimla,
dem nordindischen Teil des Himalaya, eröffnet. Und schon
wieder den gleichen Fehler gemacht. Anfangs hatten wir dort
viele Mitarbeiter aus Goa – und es lief überhaupt nicht. Wir
hatten nicht bedacht, dass Nordinder und Südinder nicht sonderlich
gut aufeinander zu sprechen sind.
Wer passt als Führungskraft in ein solches Unternehmen?
Da geht es nicht primär um die Nationalität, sondern um
die richtige Einstellung. Im Grunde genommen sind wir eine
Horde von Freibeutern, die aus dem Koffer leben. Das ist
nichts für Leute, die das Risiko scheuen und gern im Büro sitzen.
Wer zu uns kommt, liebt die Herausforderung und das
Unterwegssein. So jemand ist bereit, die Sicherheit und Strukturiertheit
eines gut dotierten Jobs in London oder New York
für die Aussicht auf ein Stück Abenteuer zu opfern. Wir sind
immer noch ein bisschen wie eine Rockband auf Tournee.
Wie findet man solche Leute? Es ist heute leichter als noch vor
zehn oder 15 Jahren, gute Mitarbeiter aus dem west lichen
Kulturkreis für eine solche Sache zu gewinnen. Die Zeiten sind
insgesamt härter geworden. Die Top-Jobs liegen nicht mehr
auf der Strasse, und der eine oder andere ist bereit, ein bisschen
mehr Risiko einzugehen und sich einer Herausforderung auf
unbekanntem Terrain zu stellen.
Was ist denn der Unterschied zwischen Ihnen und einem Hotelier,
wenn es um die Beziehung zum Kunden geht? Das ist kaum
vergleichbar. Beim Hotelier sind die Gäste nach ein paar Tagen,
spätestens nach drei Wochen wieder weg. Man sorgt für
einen schönen Aufenthalt und schickt ihnen vielleicht eine
Karte zu Weihnachten. Unsere Kunden, 55 000 Familien aus
150 Ländern, sind allesamt Eigentümer. Sie wohnen nicht
nur eine Zeit lang in einem unserer Häuser, sie besitzen es
auch. Bei ihnen endet der Service nicht mit dem Auschecken
am Abreisetag.
Im Laufe der Jahre ist die Karma Royal Group nicht zuletzt
dadurch gewachsen, dass sie ihr Produktportfolio immer weiter
diversifiziert hat. Zu den Hotel­Resorts gesellten sich vor
zehn Jahren Fünf­Sterne­Villenanlagen im Preissegment um
Vier Tage im Paradies
Einmal im Jahr lädt John Spence etwa
150 Kinder aus ärmlichsten Verhältnissen
zu einem viertägigen Erlebnis- und
Er holungsurlaub in eines seiner Resorts
in Goa ein. Die Schüler des Christel
House Learning Center aus Bangalore verbringen
dort die Tage mit Schwimmen,
Fussball, Malwettbewerben, Quiz, Spielen
und Live-Musik.
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02/2012 Entrepreneur