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Entrepreneur 

by Ernst & Young 

Magazin No. 1/2011 

Entscheidung 

Risk Radar Eine Studie für mehr 

Planungssicherheit 

Autonomie Von der Entscheidungs- 

kultur in Familienunternehmen 

Gipfelstürmer Wenn Mensch und Berg 

sich begegnen 

Vernetzung Wie wir entscheiden 

„Emotionen kommen vor 

dem Business“ 

Harti Weirather, CEO, 

Weirather-Wenzel & Partner GmbH

Editorial 

Durch mutige, teils auch unkonventionelle Entscheidungen die Handlungsfähigkeit des 

Unternehmens zu sichern und Handlungsstärke zu beweisen, gehört zu den wichtigsten 

Aufgaben von Entrepreneuren. Und vielleicht auch zu den schwierigsten. Um es in den 

Worten des österreichischen Dichters Franz Grillparzer und einer seiner Dramenfiguren zu 

formulieren: „Man sage nicht, das Schwerste sei die Tat,/Da hilft der Mut, der Augenblick, 

die Regung;/Das Schwerste dieser Welt ist der Entschluss.“ 

Anders als entschlossenes Handeln sind unternehmerische Entscheidungen das Ergebnis 

eines Prozesses, in dem viele Einflussfaktoren zu bedenken und zu antizipieren sind. Und 

häufig müssen langfristige Entscheidungen unter Ungewissheit getroffen werden. Dennoch 

werden Entrepreneure in letzter Konsequenz an der Qualität ihrer Entscheidungen 

gemessen. Damit rückt die Frage in den Mittelpunkt, was die Basis ist: Analyse, Erfahrung, 

Intuition? Und: Ist unternehmerische Exzellenz eher das Ergebnis einer Entscheidung über 

Strategien oder für die richtigen Mitstreiter? 

Harti Weirather stand schon als Dreijähriger auf Skiern. Mit 24 Jahren feierte er Gold bei 

den Skiweltmeisterschaften 1982. Bald darauf wurde aus dem Einzelkämpfer ein Teamplayer. 

Gemeinsam mit Hanni Wenzel gründete er die Agentur WWP. Beide hatten erlebt, 

wie schwierig es war, ihre Siege zu vermarkten. Inzwischen haben sie das Geschäft mit den 

grossen Emotionen professionalisiert. Als Junge guckte Marcelo Alecrim seinem Vater, 

einem Tankstellenbesitzer, über die Schulter. Dann bewies er das grössere Verkaufstalent. 

Als der brasilianische Kraftstoffmarkt liberalisiert wurde, war das seine Chance. Er hatte 

eine Marktnische erkannt und nutzte sie. Morten Hannesbo, CEO AMAG AG, steht seit rund 

einem Jahr als erster unternehmensfremder Manager an der Spitze des schweizerischen 

Marktführers im Autohandel mit etwa 5 000 Mitarbeitern. Sein Credo: „Eine gute Entscheidung 

ist nicht unbedingt die perfekte Entscheidung. Sie ist dann gut, wenn die Mitarbeiter 

hinter ihr stehen.“ 

Für Reinhold Messner waren Entscheidungen nicht selten eine Frage von Leben und Tod. 

Seine Expeditionen führten den Abenteurer in menschenfeindliche Regionen. Dass sie ihm 

nicht zum Verhängnis wurden, verdankt sich auch seiner inneren Einstellung, der Todesgefahr 

mit Kalkül zu begegnen und Bergsteigen als Risikomanagement zu betreiben. Im 

entscheidenden Moment jedoch würde er es nie wagen, seinem Instinkt zu widersprechen. 

Eine vorausschauende Analyse und ein Erfahrungsreichtum, der die Intuition schärft, das 

sind für Messner die Voraussetzungen richtiger Entscheidungen. Sie werden auch der 

Komplexität unternehmerischer Entscheidungssituationen gerecht. Ich wünsche Ihnen 

eine anregende Lektüre. 

Bruno Chiomento 

CEO Ernst & Young 

(Schweiz) 

3

In kluger Voraussicht: 

Seine Entscheidungsfreiheit 

hat für ihn oberste 

Priorität. Marcelo Alecrim, 

Präsident des brasilianischenKraftstoffvertreibers 

ALESAT, ist ein 

unabhängiger und ideenreicher 

Kopf, der immer 

vorausdenkt. Zudem hat 

langjährige Erfahrung 

seine Intuition geschärft. 

Wenn sich dann die 

richtige Gelegenheit bietet, 

entscheidet er aus 

dem Bauch heraus. Und 

das mit Erfolg. 

4 Entrepreneur by Ernst & Young 1/2011 

Seite 30 

Eine Frage des Kapitals: 

Unternehmerische Entscheidungen 

setzen die 

Verfügbarkeit von Kapital 

voraus. Ohne Kapital 

droht der Stillstand. Ein 

effizientes Kapitalmanagement 

ist deshalb 

gerade in Zeiten des Wandels 

und des beginnenden 

Aufschwungs der 

Schlüssel zum Erfolg. 

Denn eine starke Capital 

Agenda kann Unternehmen 

helfen, wirkungsvolle 

Kapitalentscheidungen 

zu treffen, um Wachstumschancen 

zu nutzen. 

Seite 37 

In eigener Sache: 

Er sei kein Unternehmer, 

sondern ein Spieler, so 

beschreibt Reinhold 

Messner sich selbst. Denn 

nicht wirtschaftliche 

Zweckmässigkeit, sondern 

die grösste persönliche 

Freiheit sind das Ziel 

seiner Entscheidungen. 

Dieser Selbstverwirklichungsdrang 

befähigt 

ihn, innere wie äussere 

Widerstände zu überwinden. 

Mit der Realisierung 

des Messner Mountain 

Museum hat er jüngst 

seinen „15. Achttausender“ 

erklommen. 

Seite 58

Entscheidung 

03 Editorial 

Entrepreneure 

06 Der Vorreiter Report: Der Pionier des Sporteventmarketings Harti Weirather, 

CEO von WWP, war Einzelkämpfer, bis er erkannte, wie wichtig die Entscheidung für 

kompetente Mitstreiter ist. 

14 „Mit den besten Leuten trifft man auch die richtigen Entscheidungen.“ 

Interview: Für Hans Smit, Gründer und CEO ApotheekZorg B.V., ist die Auswahl 

kompetenter Führungskräfte in einem schnell wachsenden Unternehmen von 

grösster Bedeutung. 

22 Passt! Report: Auf welche Weise Werner Böck, Vorstandsvorsitzender der 

Marc O’Polo AG, seit mehr als 40 Jahren immer wieder in der wichtigsten Entscheidung 

seines Lebens bestätigt wird 

30 Der Mann von der Tankstelle Porträt: Dank seiner Entscheidungsfreude brachte 

Marcelo Alecrim es von der Aushilfe an der Zapfsäule zum Gründer des brasilianischen 

Kraftstoffvertreibers ALESAT. 

Expertise 

37 Schlüssel zum Erfolg in einer unsicheren Welt Wie Unternehmen von einem 

effizienten Kapitalmanagement optimal profitieren können 

42 „Erst wenn es nicht mehr an dir hängt, bist du erfolgreich.“ Peter Englisch, 

Ernst & Young, im Dialog mit Max Maier über familiengeführte Unternehmen und 

ihre Entscheidungskultur 

48 Navigationshilfe für ein unübersichtliches Terrain Welche Risiken Unternehmen 

bei ihren Entscheidungen vorrangig im Blick behalten sollten 

Impulse 

53 „Wir müssen wissen, dass wir nicht immer alles richtig entscheiden können.“ 

Für Morten Hannesbo, CEO AMAG AG, ist eine vertrauensvolle Streitkultur unverzichtbar, 

wenn es darum geht, durch Innovationen die Weichen für Wachstum neu zu stellen. 

58 „Tun, was mir wichtig ist!“ Der Gipfelstürmer Reinhold Messner trifft seine 

Entscheidungen im Wissen um die Endlichkeit des eigenen Seins. 

66 Die Entscheidungsfreudige Warum Sara Hürlimann mit dem Zahnarztzentrum so 

erfolgreich ist 

68 Engstens vernetzt Der Hirnforscher Ernst Pöppel über den vermeintlichen 

Gegensatz von Analyse und Intuition in Entscheidungsprozessen 

70 Zehn Fragen an Peter Sauber Was den Formel1RennstallBesitzer antreibt, aus dem 

Ruhestand zurückzukehren, um sich erneut seinem Lebenswerk zu widmen 

Entrepreneur by Ernst & Young 1/2011 5

Entrepreneure Report 

Der Vorreiter 

Als 13-Jähriger setzte Harti Weirather seinen Geschäftssinn ein, um an neue Skier zu kommen. Viele Siege und Erfolge später nutzte der 

Tiroler Weltmeister im Abfahrtslauf seine Sporterfahrungen, um Unternehmer zu werden. Mit seiner Frau Hanni Wenzel gründete er die 

Agentur WWP und wurde zum Pionier bei der Vermarktung von Sportevents. 


Fotos: Martin Langhorst




Skistöcke hat sie nicht. Aber die Dynamik des Abfahrtsläufers 

kommt in der Statuette eines Skifahrers gut zum Ausdruck. So mag 

Harti Weirather ausgesehen haben, als er 1982 den Planai hinunterraste. 

Ein Vorsprung von 48 Hundertstelsekunden sicherte dem 

jungen Österreicher damals die Weltmeisterschaft im alpinen Abfahrtslauf 

der Herren. Heute steht die kleine Figur zwischen zahllosen 

anderen Preisen, Medaillen und Pokalen in einem Büroraum in 

Dornbirn, Vorarlberg. Die meisten freilich hat nicht Weirather, sondern 

seine Frau Hanni Wenzel gewonnen. Die Erinnerungen an vergangene 

Erfolge füllen einen grossen Glasschrank – nicht zu übersehen, 

aber doch abgeschlossen wie die Sportlerkarriere der beiden 

Spitzenathleten. Den womöglich noch grösseren Erfolg jedoch stellt 

die Sportagentur dar, die Weirather und Wenzel sich nach dem 

Ende ihrer aktiven Zeit aufgebaut haben. 

In gut zwei Jahrzehnten ist die Agentur Weirather-Wenzel & Partner 

zu einem renommierten Dienstleister im Sportmarketing herangewachsen. 

„Unser Geschäft sind Emotionen“, sagt Weirather. 

Genauer gesagt schafft er Kontakte zwischen Sportlern und Sponsoren, 

Verbänden und Medien und bietet Dienstleistungen auf dem 

Gebiet der Sportkommunikation an. Er vermarktet das Hahnenkammrennen, 

betreut Red Bull bei der Formel 1, stellt den Audi- 

Fuhrpark bei Real Madrid sowie FC Barcelona und vermarktet für 

Siemens die chinesische Fussball-Liga. 

Diese Tätigkeit war dem Sohn Tiroler Bauern nicht an der Wiege 

gesungen. Mit elf Jahren verliess Weirather das Elternhaus und 

ging auf eine Schule für Skitalente. Mit 13 handelte er, wie er gern 

erzählt, seinen ersten guten Vertrag mit einem Skiausrüster aus 

– er brachte ihm fünf Paar neue Skier und ein Taschengeld ein. Doch 

die Entwicklung vom Spitzensportler zum erfolgreichen Unternehmer 

verlief für Weirather weder auf einer vorgezeichneten Bahn 

noch war sie das Resultat einer bewusst getroffenen Entscheidung. 

„Es war ein schleichender Prozess“, sagt er. „Ich bin da hineingeschliddert.“ 

Eine frühe Station auf dem Weg zu dem, was 

seine zweite Karriere werden sollte, war der Kampf der Skisportler 

um eigene Werbeflächen. „Wir hatten die Idee, unsere Kopfbedeckungen 

als Werbeträger einzusetzen, weil die in den Fernsehinterviews 

so gut zu sehen sind.“ Weltmeister Weirather machte 

sich die Sache zu eigen, verhandelte mit dem Internationalen Skiverband, 

drohte sogar mit der Gründung eines eigenen Profiver- 

Das Startkapital von 

Harti Weirather 

und seiner Frau Hanni 

Wenzel waren ihre 

Erfahrungen im Spitzensport 

und die Kontakte, 

die beide während 

ihrer aktiven Karriere 

sammeln konnten. 

bandes – und erreichte schliesslich, dass Stirnband und Helm den 

Sportlern als Werbeflächen überlassen wurden. Der Ausgang dieser 

Machtprobe versetzte alle Beteiligten schlagartig in eine neue 

Lage – die Athleten eingeschlossen. „Niemand hatte einen Sponsor“, 

erinnert sich Weirather. Auch er selbst nicht. Doch der junge 

Mann, der im Winter Ski lief, fuhr im Sommer Autorennen und 

hatte bei diesen Gelegenheiten die Bekanntschaft mit Teamchefs 

und Sponsoren aus der Formel 1 gemacht. Weirather nutzte diese 

Kontakte, um verschiedene Firmen für die neuen Werbemöglichkeiten 

im Skisport zu interessieren, und vermittelte sie an seine 

Kollegen. Mit dem deutschen Felgenhersteller ATS, mit Tag Heuer 

und ICI brachte er die ersten branchenfremden Sponsoren in den 

alpinen Wintersport. 

Geschäftsidee: Win-win-Situationen schaffen 

Die Professionalisierung des Wintersports lag Anfang der achtziger 

Jahre in der Luft. Die Skiläuferin Hanni Wenzel, die 1980 mit zwei 

Medaillen von den Olympischen Spielen in Lake Placid zurückkehrte, 

hatte sich damals mit den gleichen Themen auseinanderzusetzen 

wie ihr späterer Ehemann. „Ich erlebte, wie schwierig es 

war, meine Olympiasiege zu vermarkten“, sagt sie. „Auf den Rat 

eines Mentors hin gründete ich damals meine eigene Firma.“ Als 

Folge dieser Entscheidung sah das Olympische Komitee sie als 

Profi an und untersagte ihr die Teilnahme an den Spielen von 1984. 

Weirather betrieb die Pflege seiner Sponsoren zunächst neben seiner 

Skikarriere. Dabei erkannte er bald, dass er seinen Geschäftspartnern 

mehr bieten musste als nur den Zugang zu Werbeflächen. 

Er lud die Sponsoren nach Kitzbühel ein – und sah sich vor die 

logistische Herausforderung gestellt, Grossgruppen zu befördern, 

zu bewirten und unterzubringen. Anregungen holte er sich wiederum 

vom Motorsport. „Bei uns und im Fussball steckte die Vermarktung 

ja noch in den Kinderschuhen. Aber die Formel 1 war infolge 

der Übernahme durch Bernie Ecclestone schon sehr früh sehr professionell 

geworden.“ Seit Anfang der siebziger Jahre hatte der 

Engländer den Motorsport konsequent kommerzialisiert. Bei ihm 

fand Weirather reichlich Anschauungsmaterial – zum Beispiel das 

VIP-Zelt. „Die Kunden unserer Sponsoren standen früher draussen 

im Schnee herum und haben gefroren, und danach ging es ins 

Gasthaus. Wir sagten uns: Wenn die Formel 1 ein Zelt aufstellen 

8 Entrepreneur by Ernst & Young 1/2011


„Ich erlebte, wie schwierig es war, meine 

Olympiasiege zu vermarkten. Wir mussten bei 

null anfangen und unser Geschäft von der Pike 

auf lernen. Das war unser Glück.“ Hanni Wenzel 

kann, dann können wir das doch auch. Das war eine der ersten 

Dienstleistungen, die wir entwickelt haben.“ 

Fünf Jahre nach seinem Sieg in Kitzbühel beendet Weirather seine 

Karriere, heiratet Hanni Wenzel und gründet mit ihr und zunächst 

noch zwei weiteren Partnern die Agentur. Sein Startkapital sind die 

Erfahrung im Spitzensport und zahlreiche Kontakte, die er gesammelt 

hat. Weirather weiss, wie es in den Sportverbänden zugeht, 

er weiss, wie Veranstaltungen organisiert werden, und er kennt die 

Denkweisen von Sportlern und Medienvertretern. Berater hat er 

in dieser Zeit nicht. Kein Wunder, denn in diesem Geschäftsfeld ist 

noch alles neu. „Es gab keinerlei Vergleichsmöglichkeiten, keine 

Benchmark“, erinnert er sich. „Es war unser Glück, dass sich der 

Gesamtmarkt so positiv entwickelt hat. Mit ihm sind auch wir gewachsen.“ 

Was Weirather nicht sagt: Als er mit dem Sportmarketing 

anfing, gab es diesen Markt noch gar nicht – er selbst hat ihn 

mitgeschaffen. Als früherer Spitzensportler geniesst Weirather 

bei seinen Geschäftspartnern ein hohes Mass an Glaubwürdigkeit. 

„Sport funktioniert anders als ein normales Geschäft: An erster 

Stelle steht die Emotion; das Business folgt erst in zweiter Linie.“ 

Weirather geht den Weg in die entgegengesetzte Richtung: 



„Zu Beginn war ich davon überzeugt, 

ich müsse alles selbst machen. 

Wir sind heute genau andersherum 

aufgestellt. Wir haben die 

Verantwortung sehr aktiv abgegeben. 

Ich glaube, heute kann ich das.“ 



Er verwandelt Emotionen in harte Münze. „Das ist der Kern der 

Geschäftsidee: Win-win-Situationen schaffen, von denen alle etwas 

haben – der Verband, der Sponsor und die Medien.“ Doch wenn es 

so einfach wäre, wie es bei ihm klingt – warum machen das dann 

nicht auch andere? Anders gefragt: Warum ist ihm gelungen, woran 

viele andere Ex-Sportler scheitern? Wenn man von Hanni Wenzels 

Worten rückschliesst, dann lässt sich der Erfolg wohl in erster 

Linie durch eine dünkellose Lernbereitschaft erklären. „Wir mussten 

bei null anfangen und unser Geschäft von der Pike auf lernen“, 

sagt die zweifache Olympiasiegerin. „Und das war unser Glück.“ 

Die ersten Erfahrungen machen Weirather und Wenzel im Ausland. 

„Wir sind sehr bewusst in den Frankfurter Raum gegangen, haben 

bei Pirelli im Odenwald und bei Braun in Kronberg vorgesprochen“, 

sagt Weirather. Hinter dieser Entscheidung steckt ein Kalkül: 

„Wenn ich damals gleich nach Wien gegangen wäre, hätte sich 

zwar jede Tür geöffnet. Aber ich hätte auch unter extremer Beobachtung 

gestanden: Ein Fehler, und ich wäre ebenso schnell wieder 

draussen gewesen. So haben wir uns zuerst im Ausland einen Namen 

gemacht und haben erst dann in Österreich die eine oder andere 

Firma angesprochen.“ 

Die dritte Weichenstellung kostet ihn die grösste Überwindung. Als 

Leistungssportler ist Weirather von Kindesbeinen darauf konditioniert, 

sich mit voller Hingabe seiner Aufgabe zu widmen – und zwar 

er und nur er allein. „Ich war davon überzeugt, ich müsse alles 

selbst machen“, sagt er. „Dieser Gedanke war so tief in mir verwurzelt, 

dass ich dachte, etwas anderes würde ich gar nicht ertragen.“ 

Doch der Erfolg zwingt ihn bald, Helfer herbeizuziehen. „Wir haben 

sehr früh zwei, drei Grossaufträge hereinbekommen, die ich allein 

nicht mehr bewältigen konnte. Ich war gezwungen, mir Mitarbeiter 

zu suchen – und ich habe gesehen, dass sie ihre Aufgabe besser 

lösten, als ich es hätte tun können. So kam die Sache in Fahrt.“ 

Den Wünschen seiner Kunden folgend, wächst Weirathers Unternehmen 

schnell aus dem alpinen Wintersport heraus – und in andere 

Regionen und Sportarten hinein. Zunächst hatte er sich in dem 

Bestreben, die Wertschöpfungskette im Wintersport zu verlängern, 

auch beim Handel mit Rechten und Lizenzen für Skirennen engagiert. 

Doch dann entschloss er sich, die Agentur ausschliesslich als 

Dienstleister zu positionieren und auf den Handel mit Rechten zu 

verzichten. „Das war die wichtigste und schwierigste Entscheidung, 


die wir je getroffen haben“, sagt Weirather. „Natürlich werden immer 

wieder solche Offerten an uns herangetragen. Aber wir haben 

gesagt: Nein, wir wollen uns anders entwickeln.“ Eine Ausnahme 

macht er allein beim Hahnenkammrennen in Kitzbühel, das er seit 

1997 vermarktet: „Da hängt viel Herzblut dran.“ Verständlich – 

denn dort gewann 1982 Weirather in einer Rekordzeit, die zehn 

Jahre lang nicht unterboten wurde. 

WeiratherWenzel & Partner definieren ihr Geschäft als Dienstleistungen 

auf dem Feld der Sportkommunikation. Sie stellen Bandenwerbung, 

Hospitality, Promotion, Ticketing und Organisation. Der 

Schwerpunkt ihrer Arbeit liegt auf dem Angebot individueller Lösungen 

für Kunden, die so unterschiedlich sind wie der Österreichische 

Skiverband (ÖSV), die Online-Gaming-Firma bwin, die 

Mobilfunkfirma A1, der Versicherungskonzern Allianz oder die 

Brauerei Veltins. Das Geschäft verteilt sich inzwischen zu je einem 

Drittel auf den Skisport, den Fussball und Motorsport. 

Die Agentur hat rund 70 Festangestellte und beschäftigt noch einmal 

doppelt so viele freie Mitarbeiter. Neben dem Firmensitz in 

Liechtenstein unterhält WWP Tochtergesellschaften in Österreich, 

Italien, Spanien und Bulgarien. Jedes Büro hat einen regionalen 

Geschäftsführer und einen Key Accounter, der grosse Kunden betreut. 

Dieser Kreis von zehn Personen bildet den inneren Zirkel, 

der über strategische Fragen berät und über die künftige Entwicklung 

des Unternehmens entscheidet. 

Der Einstieg ins 

Sport eventmarketing 

resultierte nicht aus 

einer bewusst getroffenen 

Entscheidung. 

Er war zunächst dem 

eigenen Kampf um 

Sponsoren geschuldet. 

Heute unterhält WWP 

neben dem Büro in 

Dornbirn und dem 

Firmensitz in Liechtenstein 

auch Tochterge - 

sell schaften in Italien, 

Spanien und Bulgarien. 

War es für den Einzelkämpfer Weirather schon ein grosser Schritt, die 

Hilfe von Dritten anzunehmen, so kostete es ihn geradezu Überwindung, 

Verantwortung abzugeben und an seine Mitarbeiter zu übertragen. 

„Ich glaube aber, heute kann ich das“, sagt er. Als Voraussetzung 

dafür sieht er eine Unternehmenskultur des Vertrauens und 

der Offenheit für Kritik. Die ist in seinem Unternehmen so sehr verankert, 

dass er seinen Führungskräften selbst dann freie Hand lässt, 

wenn er selbst von der Richtigkeit ihrer Entscheidung nicht völlig 

überzeugt ist. „Wir sind heute genau andersherum aufgestellt als 

am Anfang. Wir haben die Verantwortung sehr aktiv abgegeben.“ 

Grossen Wert legt Weirather daher auf die Auswahl seiner Mitarbeiter. 

Und es bereitet ihm Genugtuung, dass viele schon seit zwei Jahrzehnten 

bei ihm sind. „Wenn sie sich hier wohlfühlen, dann teilt sich 

das auch den Kunden mit“, sagt er. In Dienstleistungsunternehmen 

wie dem seinen spiele die Persönlichkeit der Mitarbeiter eine weit 

grössere Rolle als anderswo. Daher lässt er sich bei der Besetzung 

von Stellen auch von seinen Sympathien leiten. „Wenn ich drei oder 

vier Bewerber in der Endausscheidung habe, dann frage ich mich: 

Mit wem möchtest du das ganze Jahr hindurch zusammenarbeiten? 

Wenn schon ich nicht hundertprozentig mit jemandem kann, dann 

wird auch der Kunde keine Freude an ihm haben.“ Wie zu seiner Zeit 

als Sportler, als er in Sekundenbruchteilen entscheiden musste, 

folgt er hier seinem Bauchgefühl – auch wenn er einräumen muss, 

dabei schon einmal enttäuscht worden zu sein. Verändert hat sich 

hingegen seine Einstellung zum Leistungsdruck. „Ich bin selbst 



äusserst ungeduldig und verlange wohl zu viel von meinen Mitarbeitern“, 

räumt er ein. „Das ist wahrscheinlich ein Überbleibsel aus 

dem Spitzensport. Da muss ich sehr aufpassen und mich zurücknehmen. 

Die Führungsmitarbeiter entwickeln alle schon von sich 

aus so viel Initiative und Eigendruck – wenn da noch Druck von mir 

dazukommt, dann wird es einfach zu viel. Burn-out ist für uns ein 

wichtiges Thema.“ Das hängt eng mit dem Geschäftsmodell seiner 

Agentur zusammen. „Bei uns sind die Wochenenden selten erholsam, 

denn gerade da finden die grossen Events statt. Und wenn 

man wie wir in mehreren Sportarten tätig ist, dann gibt es auch 

keine Jahreszeiten, in denen es etwas ruhiger zugeht.“ Auf der 

Suche nach einem Ausgleich hat Weirather daher begonnen, seinen 

Mitarbeitern viele Freiheiten bei der Gestaltung ihrer Arbeitszeiten 

einzuräumen – im Kleinen wie im Grossen. „Wir haben einen Key 

Accounter, der hat eine Auszeit von einem halben Jahr genommen 

und eine Weltreise gemacht. Er kam mit ganz neuem Esprit zurück. 

Damit haben wir sehr positive Erfahrungen gemacht.“ 

Weirather selbst plant, sich in den nächsten zwei Jahren völlig 

aus dem operativen Geschäft zurückziehen. Er hat Strukturen geschaffen, 

die gewährleisten, dass das Unternehmen auch ohne ihn 

läuft. Seit zwei Jahren bereitet er einen Nachfolger auf die Rolle 

des CEO vor. Wenn der Übergang vollzogen ist, will Weirather sich 

in den Verwaltungsrat zurückziehen und sich schwerpunktmässig 

dem Lobbying und der Kundenbetreuung widmen. Aber auch ausserhalb 

seiner Agentur wird es ihm nicht an Beschäftigung fehlen. 

Er ist an einer Reihe von Unternehmen beteiligt, unter anderem 

einem Start-up, das den „Streetstepper“ entwickelt hat, einen 

Wipproller, der die Eigenschaften eines Fahrrads mit denen eines 

Lauftrainers kombiniert. Es ist vielleicht kennzeichnend für Weirathers 

Ambitionen, dass dies das einzige Gerät seiner Art ist, mit dem man 

auch bergauf fahren kann. 

Für die Zukunft hat der frühere Weltmeister also noch viele Pläne. 

Welche zurückliegende Entscheidung er heute anders treffen würde? 

„Wahrscheinlich würde ich nicht in der Maturaklasse die Schule 

schmeissen“, sagt er. „Aber dann, denke ich, hätte ich vielleicht auch 

nicht meine Erfolge im Sport gehabt. Und auch nicht den Zwang 

verspürt, alles für meinen Beruf zu geben.“ Womöglich hätte es 

dann beides nicht gegeben: weder die 48 Hundertstelsekunden 

noch die zwei Jahrzehnte danach. 

„Sport funktioniert nach eigenen Gesetzen: 

An erster Stelle stehen Emotionen, das Business 

folgt erst in zweiter Linie.“ 

Harti Weirather 

Gründer und CEO der Weirather-Wenzel & Partner GmbH, Liechtenstein 

Harti (eigentlich: Hartmann) Weirather, 52, wuchs auf dem Bauernhof 

seiner Eltern in Wängle (Tirol) auf. Mit elf Jahren ging er auf eine Schule 

für Skitalente und gewann 1982 die alpinen Skiweltmeisterschaften der 

Herren. Schon während seiner Zeit als aktiver Sportler begann er mit der 

Vermittlung und Betreuung von Sponsoren. Ende der achtziger Jahre 

gründete er gemeinsam mit seiner Frau Hanni Wenzel, 53, eine Sport vermarktungsagentur 

und wurde zum Pionier des Sportmarketing. 

Weirather positionierte WWP als Mittler und Berater, kreative Ideenschmiede 

und umsetzenden Dienstleister für die werbetreibende Industrie, 

Sportverbände, Teams, Individualsportler und Medien. Zu seinen 

Kunden gehören unter anderem der Österreichische Skiverband, Audi, 

bwin, Red Bull, VW und Veltins. Die Geschäftsfelder verteilen sich zu 

je einem Drittel auf Ski, Motorsport und Fussball. Als einen „Ausreisser“ 

im Portfolio betrachtet Weirather die Vermarktung der Rechte am Hahnenkammrennen 

– aber in Kitzbühel gewann er einst mit Rekordzeit. 

2009 kürte ihn Ernst & Young zum „Entrepreneur des Jahres“. 

Rund um die Welt beschäftigt WWP knapp 70 feste Angestellte und 

noch einmal rund 150 freie Mitarbeiter. Neben dem Firmensitz in Liechtenstein 

unterhält die Agentur Tochtergesellschaften in Österreich, 

Italien, Spanien und Bulgarien. Grundsätzlich gibt Weirather keinerlei 

Zahlen des Unternehmens bekannt. 


Entrepreneure Interview 

Fotos: Jürgen Frank 

„Mit den 

besten Leuten 

trifft man auch 

die richtigen 

Entscheidungen.“ 

Hans Smit 

Gründer und Chief Executive Officer ApotheekZorg B.V. 

Im Gesundheitswesen werden Entscheidungen selten Hals über 

Kopf getroffen. Manchmal sei es besser, zwei oder drei Monate zu 

warten, bis der Knoten sich von allein entwirrt hat, erklärt Hans 

Smit, Gründer und CEO der holländischen ApotheekZorg, einer 

Spezialapotheke für hochwirksame Medikamente gegen chronische 

Krankheiten. Alle Entscheidungen in seinem Unternehmen 

„müssen dem Patienten dienen“, sagt der Niederländer. „Wir 

machen nichts ausschliesslich mit dem Ziel, Geld zu verdienen.“ 


Entrepreneur by Ernst & Young 1/2011 

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Entrepreneur: Herr Smit, welches war die bislang schwierigste 

Entscheidung in Ihrer Karriere als Unternehmer? 

Hans Smit: Da muss ich nicht lange nachdenken. Als ich mich vor 

drei Jahren von den drei Apotheken getrennt habe, mit denen ich 

mehr als 20 Jahre zuvor angefangen hatte, war das die schwierigste 

Entscheidung meiner Unternehmerlaufbahn. Diese Apotheken 

waren sozusagen die Keimzelle meines heutigen Unternehmens. 

Ich brauchte drei oder vier Jahre, bis ich mich zu dem Verkauf 

durchringen konnte. Immer wieder überlegte ich: „Soll ich die Apotheken 

behalten oder nicht? Wenn ich noch ein bisschen mehr 

arbeite, dann wird es schon gehen.“ Ich kannte jeden Mitarbeiter, 

mit einigen hatte ich seit zehn oder 15 Jahren oder noch länger 

zusammengearbeitet. Ich hatte das Gefühl, etwas unwiederbringlich 

zu verlieren. Aber andererseits musste ich die Entscheidung 

treffen, weil ich mich auf unser neues Geschäft konzentrieren wollte. 

Irgendwann habe ich dann entschieden: „Nein, es ist das Beste, 

wenn ich die Apotheken verkaufe, und zwar jetzt.“ 

Es ist Ihnen doch sicherlich ähnlich schwergefallen, als Sie sich 

vor zehn Jahren aus dem Internetapotheken-Geschäft zurückgezogen 

haben, das ja eine Zeit lang sehr erfolgreich lief. 

Nein, diese Entscheidung fiel mir vergleichsweise leicht, da gab 

es nicht viel zu überlegen. Als ich 1998 das Modell einer Internetapotheke 

präsentierte, war ich damit der Erste auf dem holländischen 

Markt. Das Geschäft lief vielversprechend, bis die gesamte 

Internetökonomie kollabierte und unsere Umsätze binnen weniger 

Monate von einem hohen Niveau aus völlig einbrachen. Die Menschen 

hatten ganz einfach kein Vertrauen mehr in irgendetwas, 

das nach Internet klang. Im medizinischen Bereich ist mangelndes 

Vertrauen das Todesurteil. 

Da gab es also keinen Entscheidungsspielraum mehr? 

Zum Rückzug aus diesem Markt gab es keine Alternative. Das war 

eine Existenzfrage. Aber wir haben aus dieser bedrohlichen Situation 

heraus im Jahr 2000 schnell eine neue Vision entwickelt. Meine 

Idee war es, unser Geschäft auf eine überschaubare Nische zu konzentrieren 

und dadurch zusätzlichen Wert zu schöpfen. Das war 

die Geburtsstunde von ApotheekZorg, der spezialisierten Apotheke, 

die den Patienten nicht nur mit wichtigen Medikamenten versorgt, 

sondern ihn auch bei deren Anwendung unterstützt. Sie zielt auf 

Menschen mit ernsthaften Krankheiten, die auf Injektionen oder 

„Wenn ein Pharma- 

unternehmen ein neues 

Produkt in der Pipeline 

hat, das für uns 

interessant sein könnte, 

schaue ich es mir ganz 

genau an. Da geht es 

ausschliesslich um Fakten, 

nicht um Intuition.“ 

Infusionen angewiesen sind. Genau dieser Patientengruppe wollte 

ich durch die Kombination von Apotheke und häuslicher Betreuung 

einen Nutzen, eine Erleichterung verschaffen. Ein Krebspatient 

beispielsweise muss für seine Chemotherapie-Infusion nicht mehr 

wie früher ins Krankenhaus, sondern kann daheimbleiben. Ich 

glaube, so etwas passiert im Leben nicht selten – dass man aus 

einer kritischen Situation heraus etwas Kreatives entwickelt, eine 

ganz besondere Idee. 

Was war Ihr Leitgedanke bei der Entscheidung für dieses neue 

Geschäftsmodell? 

Im Mittelpunkt dieser Entscheidung stand primär die Frage, ob sie 

dem Patienten einen zusätzlichen Nutzen bringt. Das gilt übrigens 

für alle wesentlichen Unternehmensentscheidungen seitdem. Im 

Gesundheitssektor geht es nun mal hauptsächlich um Vertrauen – 

zwischen Arzt und Patient, aber auch zwischen Apotheker und 

Patient. Ein Geschäftsmodell, das keine Vertrauensbasis schafft, 

ist in dieser Branche nicht zukunftsfähig. Aber natürlich habe ich 

auch die wirtschaftlichen Chancen durchkalkuliert. Ich war der Erste 

und Einzige, der ein solches Konzept entwickelt hatte, ein Pionier. 

Die Chancen waren vielversprechend, die Risiken überschaubar. 

Wir begannen sehr vorsichtig, mit nur einem Medikament – und 

waren absolut überrascht, wie grossartig das einschlug. 

Erzählen Sie doch ein wenig über diese Anfangszeit. Mit welchem 

Medikament haben Sie angefangen, und wie haben Sie es in 

den Markt eingeführt? 

Es war ein Wachstumshormon für Kinder bis zehn Jahre, das täglich 

gespritzt werden muss. Wir haben den Ärzten angeboten, dass 

wir zur ersten Anwendung des Medikaments eine Krankenschwester 

zu den Kindern nach Hause schicken, die den Eltern alles erklärt: 

wie man die Injektion setzt, wie wichtig die regelmässige Verabreichung 

ist, welche Probleme oder Nebenwirkungen auftreten können 

und was dann zu tun ist. 

Kommt die Krankenschwester denn jedes Mal vorbei, wenn der 

Patient sich unsicher oder überfordert fühlt? Oder besucht sie 

jeden Patienten nur ein Mal? 

In den meisten Fällen reicht ein einziger Besuch aus. Es gibt aber 

immer einige Patienten, die etwas nicht verstehen oder bis zur 

nächsten Injektion etwas Wichtiges vergessen haben. Zu denen 



fahren wir dann mehrmals. Andere Patienten wiederum können 

sich selbst keine Injektion setzen, etwa weil sie unter schwerer 

Arthritis leiden und niemand da ist, der ihnen hilft. In solchen 

Fällen kommt unsere Krankenschwester regelmässig zur Injektion. 

Diesen Service bieten Sie aber nicht für jedes nur denkbare 

Medikament an? 

Nein, wir sind hoch spezialisiert, genau darin unterscheiden wir uns 

von der Apotheke an der Ecke, die die gesamte Palette an Arzneimitteln 

anbietet. Wir beschränken uns auf 20 bis 30 Präparate. 

Nach welchen Kriterien wählen Sie die Medikamente aus, die für 

das Konzept der spezialisierten Apotheke inklusive Hausbesuch der 

Krankenschwester infrage kommen? 

Bei einer einfachen Tablette benötigen Sie in der Regel keine Krankenschwester, 

die beim Patienten sitzt und aufpasst, wie er sie einnimmt. 

Wir befassen uns ausschliesslich mit hocheffektiven Präparaten 

gegen schwere und oft chronische Krankheiten wie Parkinson, 

Multiple Sklerose, Morbus Bechterew, Arthritis oder Morbus Crohn. 

Bei diesen Medikamenten, die meist per Injektion oder Infusion 

verabreicht werden, kommt es entscheidend auf die korrekte 

Dosierung und Anwendung an. Wenn der Patient ein so hochwirksames 

Medikament, etwa eine Chemotherapie gegen eine Krebserkrankung, 

falsch dosiert oder die Einnahme vergisst, kann das 

schwerwiegende Folgen haben. 

Richten sich die wichtigsten Entscheidungen eines Entrepreneurs 

eigentlich eher auf das Was oder auf das Wer? Anders 

gefragt: Geht es für Sie primär um die richtige Strategie oder darum, 

die richtigen Führungskräfte an Bord zu holen und um sich 

zu scharen? 

Das Wer ist die entscheidende Frage. Mit den richtigen, den besten 

Leuten trifft man auch die richtigen Entscheidungen. Die Auswahl 

der Führungskräfte ist eine der grössten Herausforderungen für 

einen Unternehmensführer. Allzu viele Fehler kann ich mir dabei 

nicht leisten. 

Suchen Sie bewusst Führungskräfte, die Fähigkeiten mitbringen, 

die bei Ihnen selbst möglicherweise weniger ausgeprägt sind? 

Ja, natürlich, sonst wäre ein schnell wachsendes Unternehmen wie 

ApotheekZorg überhaupt nicht steuerbar. Ich bin ein grundsolider 


17


Apotheker, und ich leite dieses Unternehmen. Im Management-Team 

haben wir auch noch ein paar andere Apotheker. Das ist sinnvoll, 

weil das Unternehmen im Kern ja immer noch eine Apotheke ist. 

Aber wir haben auch Experten im Team, die nicht aus der Branche 

kommen. Einen Spezialisten in Corporate Finance beispielsweise, 

ohne den wir unsere internationale Wachstumsstrategie nicht verfolgen 

könnten. Und natürlich brauchten wir auch jemanden, der sich 

um die Prozesse kümmert, um IT und Logistik beispielsweise. 

Nach welchen Kriterien sind Sie bei der Auswahl vorgegangen? 

Es hört sich vielleicht seltsam an, aber unser Logistikspezialist 

arbeitete vorher für ein Tabakunternehmen in Sri Lanka – als Leiter 

einer Fabrik mit 5 000 Beschäftigten. Ich fand, dass die Produktion 

von Zigarren sehr viele Ähnlichkeiten mit unseren Prozessen aufwies. 

Zigarren werden gefertigt, in eine Kiste gepackt und versandt. 

Unsere Medikamente auch. Eigentlich ist es das Gleiche … 

Wenn man sich eine Zigarrenmanufaktur vorstellt, in der fast 

alles auf Handarbeit basiert, ist es schwer vorstellbar, dass es 

das Gleiche ist … 

Ja, es gibt natürlich Manufakturen, zum Beispiel auf Kuba, wo die 

Tabakblätter von Hand gerollt werden. Das Werk, das ich meine, 

war eine hoch effiziente Fabrik, und da ging es um Downsizing-Prozesse, 

Ressourcenplanung, Controlling und Ähnliches. Wir waren 

zum damaligen Zeitpunkt in einer Situation, in der wir gerade in 

diesen Bereichen ein Defizit hatten. Das Unternehmen war so rapide 

gewachsen, dass wir die Prozesse mit Bordmitteln kaum noch in 

den Griff bekamen. Wir brauchten jemanden mit langjähriger Erfahrung 

in einem schnell wachsenden Unternehmen. Da kam dieser 

Spezialist gerade zum richtigen Zeitpunkt. 

Sie akzeptieren also Ihr eingeschränktes Know-how in bestimmten 

Bereichen und kompensieren es ganz bewusst durch die Auswahl 

entsprechender Führungskräfte. 

Ich bin ein Entrepreneur, ich habe das Unternehmen aufgebaut 

und auf einen schnellen Wachstumspfad gebracht. Aber irgendwann 

benötigt man zusätzliche Kompetenzen, damit das Unternehmen 

sich trotz eines rapiden Wachstums gesund entwickelt und 

die Prozesse beherrschbar bleiben. Fast jeder hat doch ein Gespür 

dafür, wo seine Stärken liegen und wo nicht. Dann braucht man 

Leute an seiner Seite, die diese Defizite kompensieren. 

„Ich verlasse mich eindeutig 

am meisten auf meine 

Erfahrung. Seit fast 25 

Jahren bin ich als Apotheker 

tätig. Ich weiss, was die Ärzte 

beschäftigt, und ich weiss, 

wie Patienten auf bestimmte 

Dinge reagieren. Ich 

entscheide so gut wie nie 

intuitiv.“ 




19


Die Frage des Wer haben Sie also gelöst. Und wie sieht die 

nächste Herausforderung aus? 

Jetzt befassen wir uns vor allem mit unserer internationalen 

Wachstumsstrategie. Holland ist ein vergleichsweise kleines Land. 

Trotzdem werden wir dort in diesem Jahr voraussichtlich mehr als 

260 Millionen Euro umsetzen. Hätten wir den gleichen Erfolg, den 

gleichen Marktanteil in Deutschland, läge unser Umsatz schon bei 

anderthalb Milliarden Euro und statt 120 hätten wir vermutlich 

schon 800 Mitarbeiter. Bei Grossbritannien liegt die Sache ähnlich. 

Aber es geht nicht nur um mehr Umsatz oder mehr Mitarbeiter. 

Das Unternehmen wird sich durch das Wachstum verändern. Bisher 

ist ApotheekZorg eine schlanke Organisation. Wir werden aufpassen 

müssen, dass die Distanz zwischen dem Management und 

den Mitarbeitern in den jeweiligen Ländern nicht zu gross wird. 

In der Praxis fallen Entscheidungen im Unternehmen auf der 

Basis von Analyse, Intuition und Erfahrung. Wie würden Sie diese 

Bestimmungsgründe von Entscheidungen persönlich gewichten? 

Ich verlasse mich eindeutig am meisten auf meine Erfahrung. Seit 

fast 25 Jahren bin ich als Apotheker tätig. Ich weiss, was die Ärzte 

beschäftigt, und ich weiss, wie Patienten auf bestimmte Dinge 

reagieren. Ich entscheide so gut wie nie intuitiv. Wenn ein Pharmaunternehmen 

ein neues Produkt in der Pipeline hat, das für uns 

interessant sein könnte, analysiere ich die Wirkungsweise, ich informiere 

mich über die Verabreichung und die Nebenwirkungen und 

lasse die bisherige Zusammenarbeit mit diesem Produzenten 

Revue passieren. Da geht es ausschliesslich um Fakten, nicht um 

Intuition. Die wäre da völlig fehl am Platz. 

Aber wenn es um Personalfragen geht, um die Einstellung eines 

Mitarbeiters für eine wichtige Position beispielsweise – verlässt 

man sich da zu guter Letzt, nachdem man alle Informationen und 

Eindrücke aus dem Auswahlverfahren abgewogen hat, nicht doch 

auf seine Intuition, wenn die Entscheidung ansteht: Nehmen wir ihn 

oder nicht? 

Da haben Sie sicherlich recht, aber in solchen Momenten halte ich 

mich lieber zurück. Intuitives Entscheiden ist nun mal nicht meine 

Stärke. Ich bleibe lieber bei dem, was mir meine Erfahrung und die 

Fakten sagen. Zum Glück habe ich aber Kollegen im Management- 

Team, die das ausgleichen und bei solchen Entscheidungen den 

intuitiven Part übernehmen. 

„Ich glaube, so etwas passiert im Leben nicht 

selten – dass man aus einer kritischen 

Situation heraus etwas Kreatives entwickelt, 

eine ganz besondere Idee.“ 

Lassen Sie häufig das Team entscheiden, um möglichst viel von 

dem Wissen, das im Unternehmen vorhanden ist, in die Entscheidung 

einfliessen zu lassen? 

Ich bin ein grosser Anhänger des Teamgedankens. Die Teammitglieder 

befruchten sich gegenseitig, und dadurch kommt man bei 

Entscheidungen in vielen Fällen zu besseren Ergebnissen. Allerdings 

glaube ich, dass Teams auch eine Gefahr in sich bergen: Es 

kommt vor, dass jemand aus dem Team eine gute Idee hat und es 

keine halbe Stunde dauert, bis das Team sie völlig zerredet hat 

und alle der Meinung sind, dass man die Idee nicht weiterverfolgen 

sollte. Da ist es meine Aufgabe als CEO, die Teamdiskussion zu 

steuern und aufzupassen, dass gute Initiativen nicht kaputtge redet 

werden. 

Würden Sie Ihre Führungskräfte eine Entscheidung treffen 

lassen, auch wenn Sie selbst Zweifel haben, dass es eine richtige 

Entscheidung ist? 

Ja, es ist schon vorgekommen, dass ich beispielsweise der Meinung 

war, dass ein an und für sich guter Vorschlag für eine neue Aktivität 

nicht zur richtigen Zeit kommt. Oder ich war mit dem Weg zur 

Erreichung eines Ziels nicht ganz einverstanden. Meine Erfahrung 

sagt mir dann, dass es oft mehrere Wege gibt, ein Ziel zu erreichen. 

Der von mir favorisierte muss nicht der einzige sein. Also greife 

ich zunächst einmal nicht ein, auch wenn ich nicht 100-prozentig 

überzeugt bin. 

Welche Grundwerte oder Grundüberzeugungen bilden die 

Eckpfeiler des Entscheidungsspielraums in Ihrem Unternehmen? 

Im Gesundheitssektor ist ein ethisches Fundament unverzichtbar. 

Alles, was wir tun, muss dem Patienten dienen. Wir machen nichts 

ausschliesslich mit dem Ziel, Geld zu verdienen. Und selbstverständlich 

verlassen wir nie auch nur einen Schrittbreit den Boden 

der Legalität. Wir überreden beispielsweise die Ärzte nicht, ein 

bestimmtes Medikament zu verschreiben, an dem wir möglicherweise 

mehr verdienen. Auf solche Dinge achten wir sehr genau. 

Wie entscheiden Sie in kritischen Momenten, in denen die Zeit 

fehlt, Argumente abzuwägen, Analysen anzustellen, Ihre Entscheidung 

aber gefragt ist? 

Wenn es nur um Ja oder Nein geht? Dann konsultiere ich unser 

Risikomanagement und schaue mir die Risiken der zur Wahl 



stehenden Alternativen an. Ich neige dann zu der Alternative, die 

mit dem geringeren Risiko verbunden ist. 

Gibt es Situationen, in denen es ratsam ist, nicht zu entscheiden, 

sondern erst einmal abzuwarten? 

Auch das kommt vor. Manchmal sind Entscheidungen derart kompliziert 

und komplex, dass es ratsam ist, zwei oder drei Monate 

zu warten, bis der Knoten sich von allein entwirrt hat. In unserer 

Branche ist es nicht unbedingt üblich, von jetzt auf gleich zu entscheiden. 

Wenn ich also der Meinung bin, dass wir noch Zeit brauchen, 

um zusätzliche Informationen zu beschaffen, dann nehmen 

wir uns diese Zeit. Das ist doch einer der wichtigsten Aspekte von 

Entscheidungen: zu wissen, wann der richtige Zeitpunkt für die 

Entscheidung gekommen ist. 

Das klingt auf jeden Fall so, als ob Sie eher ein vorsichtiger 

Mensch sind und keine Spielernatur. 

Absolut. Spielernaturen haben im Gesundheitssektor nichts zu suchen. 

Schliesslich geht es hier um Menschen und nicht um irgendein 

Konsumgut. Das darf man nie vergessen. 


Hans Smit 

Gründer und Chief Executive Officer ApotheekZorg B.V. 

Der heute 49-jährige Arztsohn Hans Smit sollte nach dem Willen seines 

Vaters ebenfalls den Beruf des Arztes wählen. Er entschied sich aber für 

ein Pharmaziestudium, das er 1985 abschloss. Bereits ein Jahr später 

eröffnete er drei Apotheken im niederländischen Almere. Ende der neunziger 

Jahre baute er eine Internetapotheke auf. Das Konzept scheiterte 

mit dem Niedergang der New Economy. Im Jahr 2000 gründete Smit 

ApotheekZorg, sein bis heute existierendes Unternehmen. Ernst & Young 

kürte ihn zum niederländischen Entrepreneur Of The Year 2009. 

ApotheekZorg B.V. 

Das niederländische Unternehmen mit Management-Sitz in Amsterdam 

hat sich auf Gesundheitsdienstleistungen im Apothekensektor spezialisiert. 

ApotheekZorg (holländisch für „Apotheke“ und „Pflege“) liefert in 

den gesamten Niederlanden und mittlerweile auch in Belgien und Luxemburg 

mit eigenen Kurieren 24 Stunden am Tag passgenau auf den Patienten 

abgestimmte Medikamente – insbesondere gegen schwere chronische 

Krankheiten wie Arthritis, Parkinson oder Multiple Sklerose – nach Hause. 

Eine besondere Dienstleistungsinnovation ist das im Jahr 2003 eingeführte 

Konzept der „mobilen Krankenschwester“. ApotheekZorg beschäftigt 

45 erfahrene Krankenschwestern, die die Patienten zu Hause aufsuchen, 

ihnen die Einnahme der Medikamente erklären und auch Injektionen 

und Infusionen vornehmen. Die „mobile Krankenschwester“ bringt den 

Patienten ein höheres Niveau in ihrer Gesundheitsversorgung, vermeidet 

in etlichen Fällen einen Arztbesuch oder eine stationäre Aufnahme 

und erhöht die Effektivität teurer Medikamente: Denn nur ein richtig angewendetes 

und dosiertes Medikament erreicht die erhoffte Wirkung. 

Ein Beispiel ist ein (sehr teures) Präparat gegen Multiple Sklerose. Da 

das Medikament in den ersten Monaten schwere Nebenwirkungen mit sich 

bringt, stoppten früher 50 Prozent der Patienten nach einiger Zeit die 

Einnahme. Nachdem eine ApotheekZorg-Krankenschwester die Patienten 

in den ersten Monaten nach der Verschreibung nun drei Mal aufsucht, ist 

die Abbrecherquote auf zehn Prozent gesunken. 

In den vergangenen Jahren konnte das Unternehmen, das derzeit knapp 

120 Mitarbeiter beschäftigt, beeindruckende Wachstumsraten bei Umsatz 

und Gewinn vorweisen. Allein zwischen 2005 und 2009 erhöhte sich der 

Umsatz von 53 Millionen auf 200 Millionen Euro, der Gewinn vor Steuern 

wuchs von 0,79 auf 3,91 Millionen Euro. Die Ziele für die nächsten Jahre 

sind ehrgeizig: Der Umsatz soll im laufenden Jahr 260 Millionen Euro erreichen 

und schon in wenigen Jahren bei 350 Millionen Euro liegen. Aktuell 

denkt Smit über eine Ausweitung der Aktivitäten nach Deutschland, 

Grossbritannien, in die Schweiz und nach Skandinavien nach. 

21


Passt! 

Mit Begeisterung und Bedacht hat Werner Böck aus dem Nischen-Label Marc O’Polo eine europaweit führende Lifestyle-Marke gemacht mit 

der Philosophie „Modern Casual“. Und damit den Beweis geliefert, dass man auch aus der Not heraus sehr erfolgreich sein kann. „Wir sind 

wie unsere Kunden, wir verkleiden uns nicht“, sagt Werner Böck. Eine klare Linie – das gilt für seine Mode wie für seine Entscheidungen. 


Fotos: Michael Herdlein




„Wir sind keine Trendmacher. Trends 

verändern sich so schnell. Wir haben 

ein klares Gesicht, und ein Gesicht 

bekommt man nur durch Weglassen.“ 



Alexander Gedat, 

Vorstand für Vertrieb. 

In der gewachsenen 

Vertrauenskultur des 

Unter nehmens fungiert 

er seit 15 Jahren 

als hochgeschätzter 

Sparringspartner von 

Werner Böck. 

Mit federndem Schritt kommt Werner Böck näher. Über dem weissen 

Hemd trägt er ein blaues Sakko mit fein gewebtem Muster, aus 

der Brusttasche lugt ein blau-weisses Einstecktuch hervor. Seine 

Beine stecken in einer bequemen, beigen Hose. Die Schuhe an seinen 

Füssen schimmern hellbraun. Natürlich trägt Werner Böck von 

oben bis unten Marc O’Polo, so wie jeden Tag. Schliesslich steht der 

67-Jährige wie kein Zweiter für diese Marke, als Mehrheitseigner 

und Vorstandsvorsitzender der Marc O’Polo AG in Stephanskirchen 

bei Rosenheim. Vor allem aber als der Mann, der aus dem Nischen- 

Modelabel einen führenden europäischen Lifestyle anbieter gemacht 

hat – mit denselben Tugenden, die auch seine Mode kennzeichnen: 

Modernität und Bodenständigkeit, Natürlichkeit und 

Qualität, mit einer klaren Linie und eindeutigen Entscheidungen. 

„Wir machen keine Hosen mit drei Beinen“, sagt Werner Böck. „Wir 

entwerfen Kleidung, die man länger tragen kann als drei Monate. 

Und wir sind wie unsere Kunden: Wir verkleiden uns nicht.“ 

Mode ist Ausdruck einer inneren Haltung, und es ist schon frappierend, 

wie sehr die Mode von Marc O’Polo auch zu den unternehmerischen 

Entscheidungen Werner Böcks passt. Seine Geschichte ist 

die steter Wandlungen, ohne dass er seine Identität jemals aufgegeben 

hätte. Dass er vor 42 Jahren als Hippie anfing und nun als erfolgreicher 

Geschäftsmann auftreten kann, ist dabei kein Widerspruch. 

„Ich will immer wieder etwas Neues, ich will etwas 

verändern“, sagt Werner Böck. „Das treibt mich an.“ 

Seine Geschichte beginnt in Oberbayern, in Rosenheim, rund 70 

Kilometer südöstlich von München, inmitten von Wiesen und klarer 

Luft. „Mode hatte ich von Beginn an im Blut“, erinnert sich Werner 

Böck an seine Kindheit. Die Mutter hat eine Hutmacherei, später 

betreibt der Vater ein Herrenmodegeschäft. Dort absolviert der 

Sohn seine Lehre zum Textilkaufmann, bevor er nach einem Textilwirtschaftsstudium 

in den sechziger Jahren nach London aufbricht, 

auf der Suche nach einem Job. „London war hip damals“, erinnert 

sich Werner Böck. „Alles war sehr modern. Das war eine gute Erfahrung.“ 

Und doch kehrt er nach Rosenheim zurück. Was zunächst 

wie eine Niederlage aussieht, entpuppt sich als entscheidender 

Schritt im Leben des Werner Böck. Auf der Suche nach neuer 

Ware für den Herrenausstatter des Vaters entdeckt er 1967 auf 

einer Messe in Köln eine Mode, die so ganz anders ist als alles, 

was er bislang gesehen hat. „Das waren so schöne Hemden“, sagt 

Werner Böck. „Die hatten Look, einen Stil. Sie waren handgewebt, 

und die Mustervielfalt war enorm. Vor allem aber waren sie aus Naturmaterialien 

wie Baumwolle, Leinen oder Seide. Nicht so wie die 

damals üblichen Sachen aus Nylon. Da habe ich einen Ruck gespürt 

– ich wollte das einfach haben. Fertig.“ 

Es ist Werner Böcks erste Begegnung mit dem Modelabel Marc O’Polo, 

einer jungen schwedischen Firma, gegründet von zwei Schweden 

und einem Amerikaner. „Das waren Hippies“, erinnert sich Werner 

Böck. „Die reisten nach Indien und meditierten. Aber ich hatte damals 

auch lange Haare, wir waren ja irgendwie alle Hippies damals. 

Die Persönlichkeit war wichtig, und die Chemie stimmte einfach.“ 

Werner Böck ist erst 25 Jahre alt, und er trifft die Entscheidung 

seines Lebens – für Marc O’Polo. Im Jahr 1968 übernimmt er den 

Vertrieb für Deutschland, Österreich und die Schweiz. 

Eine Bauchentscheidung 

Dass ihm die Firma einmal gehören wird, ahnt er zu diesem Zeitpunkt 

noch nicht. Aber er trifft seine Entscheidungen bereits früh 

mit der ihm eigenen Mischung aus Begeisterung und Bedacht. 

„Viele haben damals geglaubt, ich habe einen Vogel“, sagt Werner 

Böck. „Nun ja, stattdessen kannte ich schon ein paar Dutzend 

Einkäufer von Modehäusern, denen ich meine Sachen anbieten 

konnte. Ich wusste einfach, dass es klappt.“ 

Werner Böck behält recht. Zwar nimmt er als Vertriebspartner während 

der folgenden knapp 20 Jahre nur wenig Einfluss auf die Management-Entscheidungen 

bei Marc O’Polo, aber das Unternehmen 

entwickelt sich prächtig. Im Jahr 1972 schafft Marc O’Polo den 

Durchbruch mit einfarbigen T-Shirts und Pullovern aus Baumwolle, 

auf denen breit der Markenname prangt. Die Teile verkaufen sich 

millionenfach. Drei Jahre später erweitern die Schweden ihre Kollektion 

zu einer kompletten Damen- und Herrenlinie, liefern künftig 

mehr als ein Mal im Jahr neue Stücke. Werner Böck macht Deutschland 

zum bis heute wichtigsten Absatzmarkt für Marc O’Polo, indem 

er immer neue Abnehmer findet und ein Franchisesystem etabliert. 

Dabei wagt er sich an Neues: Im Jahr 1979 eröffnet er in Düsseldorf 

direkt neben seinem schärfsten Konkurrenten den ersten Marc- 

O’Polo-Monostore in Deutschland. „Ich wollte einfach beweisen, dass 

die Marke stark genug dafür ist“, erinnert sich Böck. „Eine solche 



Entscheidung trifft man nicht ohne den Bauch. Erfahrung und Gefühl 

– das kommt ja immer zusammen Aber ich folge meinem Bauch 

auch mal dann, wenn die Zahlen eigentlich dagegen sprechen.“ 

Nur wenige Jahre später wird er wieder auf seinen Bauch hören. 

Auch wenn ihm die Umstände gehörig Magengrummeln bereiten. 

Mitte der achtziger Jahre gerät Marc O’Polo ins Schlingern. „Die 

Gründer waren immer länger in Indien und abwesend“, erinnert 

sich Böck. „Darunter litt die Qualität. Irgendwann reichte die nicht 

mehr für deutsche Verhältnisse. Und auch der Vertrieb im Mutterhaus 

war eine Katastrophe.“ Verkaufsgerüchte machten die Runde. 

Werner Böck aber trug in Deutschland Verantwortung für rund 50 

Mitarbeiter und diverse Franchisenehmer – er musste verhindern, 

dass Marc O’Polo dauerhaft Schaden nimmt. „Ich wollte Einfluss 

haben und brauchte dafür eine Stimme im Aufsichtsrat. Deshalb 

habe ich 1987 40 Prozent der Unternehmensanteile gekauft. 

Ich glaubte an die Marke, aber ich habe mich vor allem aus einem 

Sicherheitsbedürfnis heraus für diesen Schritt entschieden.“ 

Eigenverantwortlichkeit und Expansion 

Unter Werner Böcks Einfluss richtet sich Marc O’Polo wieder auf 

und legt mit der Vergabe von Lizenzen für Schuhe, Brillen und Unterwäsche 

die Grundlage für die Entwicklung zum Lifestyleanbieter. 

Böck schickt auch einen deutschen Manager nach Schweden, um 

die entscheidenden Probleme zu lösen. „Beim Präsentieren war 

dann alles prima“, sagt er. „Aber mit der Umsetzung hat es nicht 

wirklich geklappt.“ So entschliesst sich Werner Böck im Jahr 1997 

zum massgeblichen Schritt – für sich selbst wie auch für Marc O’Polo. 

Er kauft weitere 40 Prozent, übernimmt damit die Mehrheit und 

die volle Verantwortung für das Unternehmen. „Hätte ich damals 

eine haarkleine Analyse gemacht“, lacht Böck, „dann sässe ich wohl 

heute nicht hier. Ich habe unter Druck entschieden, quasi aus der 

Not heraus. Der Punkt ist aber: Die Marke war stark und eindeutig. 

Und ich habe es mir zugetraut, denn ich hatte klare Ziele: Profitabilität, 

Wachstum, Begehrlichkeit. Natürlich hatte ich Herzklopfen, 

aber das ist doch toll. Und wenn eine Entscheidung einmal gefallen 

ist, wird auch nicht mehr gehadert.“ 

Kaum verwunderlich, dass er auch dabei nicht einfach ins kalte 

Wasser sprang. Schon ein Jahr vor der Übernahme stellte er sich 

neue Lieferanten und ein neues Team zusammen. Menschen, mit 

denen gemeinsam er seitdem endlich entscheiden kann, was und 

wie er es will. Denn mit der Übernahme verlegte Werner Böck die 

Firmenzentrale von Stockholm komplett nach Stephanskirchen und 

fing im Grunde neu an. Design, Produktionsplanung, Vertrieb und 

Marketing – alles kam unter ein gemeinsames Dach. „Die wichtigsten 

Entscheidungen aber sind die für Menschen“, sagt Böck. Ohne 

die richtigen Mitarbeiter, das ist ihm damals schon klar, wird er diese 

Herausforderung nicht meistern. 

Er sammelt junge, erfolgshungrige Menschen um sich, und gemeinsam 

schaffen sie es, die Firma wieder in die Spur zu bringen. Denn 

sie konzentrieren sich auf das, was entscheidend ist: Qualität und 

Verlässlichkeit. „Handelspartner und Kunden müssen wissen, was 

sie an Marc O’Polo haben“, sagt Werner Böck, „und das jederzeit. 

Und ich wollte in den Premiumbereich vorstossen.“ Bei Material und 

Verarbeitung machen sie keine Kompromisse mehr. Sie richten ein 

Zentrallager ein und schaffen endlich strikte Liefertreue für ihre 

Handelspartner. Sie vergeben weitere Lizenzen, für Taschen, Bademode, 

Strumpfwaren, Schmuck und Parfum, und bauen so eine ganze 

Lifestylewelt. Sie unterscheiden sehr genau zwischen dem, was sie 

selbst können, und dem, was bei Spezialisten besser aufgehoben ist. 

Doch die Kontrolle geben sie niemals ab – so holen sie die Lizenz für 

Schuhe wieder zurück ins eigene Unternehmen. Und sie entscheiden 

sich ganz bewusst gegen eine Expansion auf Risiko, konzentrieren 

sich auf Deutschland und Europa. Kaufofferten weist Werner Böck 

beharrlich zurück. Er behält seine Anteile und verzichtet dafür auf 

Finanzspritzen von aussen. „Eigenständigkeit ist ein hohes Gut“, sagt 

Böck. „Das habe ich in der Schweden-Zeit gelernt.“ 

Trotz des höheren Risikos eröffnet Marc O’Polo neben Franchisegeschäften 

auch immer mehr eigene Filialen, um im eigenen Unternehmen 

zu lernen, worauf es Einzelhandelspartnern ankommt. 

So beliefern sie die Geschäfte nur noch „scheibchenweise“ und 

sichern damit einen stets neuen Warenfluss, ohne auf Restposten 

sitzen zu bleiben. Sie steigern den Output auf acht Kollektionen 

pro Jahr. Um sich nicht nur auf ihr Gefühl verlassen zu müssen, 

installieren sie ausgefeilte Warenwirtschaftssysteme, verbinden 

dadurch Emotionen und Fakten zu eindeutigen Erkenntnissen über 

Erfolg oder Misserfolg ihrer Entwürfe – und können so rechtzeitig 

nachliefern, sobald ein Teil vergriffen ist. 



„Ich folge meinem Bauch auch mal dann, 

wenn die Zahlen eigentlich dagegen sprechen.“ 

Nach einigen stabilen Jahren rasen die Zahlen nach oben, denn Marc 

O’Polo schafft den Einstieg bei wichtigen Schlüsselkunden wie Peek 

& Cloppenburg. Vom Jahr 2005 bis 2010 wächst der Umsatz von 

158 auf 329 Millionen Euro, die Zahl der Mitarbeiter steigt von 550 

auf über 1 400 Angestellte. Mittlerweile beliefert Marc O’Polo weltweit 

rund 2 500 Geschäfte oder Warenhäuser. Aus der kleinen Modefirma 

ist ein international operierender Lifestyleanbieter geworden, 

den man gemeinhin in Mailand, Stockholm oder München vermuten 

würde. Doch der Weg zu Marc O’Polo führt durch Wiesen, Einfamilienhaussiedlungen 

und einen Wald in ein wenig glamouröses Gewerbe - 

gebiet. Das passt zu Marc O’Polo, geht es dem Unternehmen doch 

nicht um Glanz oder Eitelkeiten. „Wir sind keine Trendmacher“, sagt 

Werner Böck. „Trends verändern sich so schnell. Wir haben ein klares 

Gesicht, und ein Gesicht bekommt man nur durch Weglassen.“ 

Es ist auch eine gehörige Portion Demut, die den Erfolg von Werner 

Böck und seiner Firma Marc O’Polo ausmacht. Mit dem Wechsel 

vom Vertriebspartner zum Unternehmenschef hat Böck eine 

Organisation geschaffen, die längst zu gross ist, als dass er darin 

noch alles allein entscheiden könnte. Fragt man Böck nach seiner 

wichtigsten unternehmerischen Entscheidung, nennt er die Entdeckung 

des kleinen Hippie-Labels von damals. Aber vielleicht ist es 

auch seine Fähigkeit, Entscheidungen abzugeben – gerade weil es 

ihm nicht immer leichtfällt. „Einen Inhaber werden Sie niemals 

dazu kriegen, dass er den Mund hält“, sagt Werner Böck. Er hält 

es weiterhin, wie er es immer gehalten hat: Er mischt sich ein. 

Denn alles steht und fällt mit dem Kern der Marke. Natürlich beschäftigt 

das Unternehmen professionelle Designer, gänzlich freie 

Hand haben sie bei Werner Böck jedoch nicht. „Sie können selbst 

entscheiden, solange es der Marke nicht weh tut“, sagt er. „Aber 

jeder Designer will sich selbst verwirklichen, deshalb bedarf es der 

Kontrolle. Ich habe mich zwar schon etwas zurückgenommen, aber 

bis heute schaue ich mir jedes Muster an. Und dann gibt es durchaus 

auch mal ein Nein.“ Unternehmerische Entscheidungen sind 

ihm zu wichtig, als dass er die Auseinandersetzung darüber scheuen 

würde. „Ich muss mich nicht immer durch setzen, aber lenken 

möchte ich schon.“ 

Werner Böck hat seinem Unternehmen die richtige Struktur verliehen, 

um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Direkt nach 

der Übernahme hat er Marc O’Polo als Aktiengesellschaft 





aufgestellt und die Vorstandsposten an vertrauensvolle Kollegen 

übergeben, die ihn nunmehr seit vielen Jahren begleiten. Mittlerweile 

hat sich eingestellt, was Werner Böck von Beginn an bezweckte: 

eine gewachsene Vertrauenskultur, in der er Aufgaben 

guten Gewissens delegieren kann. Etwa an Alexander Gedat, Vorstand 

für Vertrieb. Der 46-jährige Manager ist seit 15 Jahren dabei 

und ein guter Sparringspartner für Werner Böck. Er hat auch die 

Verlagerung des Marc O’Polo Firmensitzes von Stockholm nach 

Stephanskirchen mitverantwortet und ist seit 2004 mit fünf Prozent 

an der Marc O’Polo AG beteiligt. So wie auch sein Kollege 

Andreas Baumgärtner, Vorstand für Design, Produktion und Lizenzen. 

2008 kam noch Jürgen Hahn, Vorstand für Finanzen, dazu. 

Eindeutige Personen, eindeutig verantwortlich für bestimmte Themen 

– eine Entscheidung sei das, meint Böck, mit der er sich noch 

heute „sauwohl“ fühle. „Ich bin nicht mehr der zentrale Entscheider, 

sondern der Fragesteller, und diese Rolle passt wunderbar. 

Beschlüsse im Vorstand fallen demokratisch – was aber bedeuten 

kann, dass wir uns vorher gehörig hakeln. Das Produkt selbst und 

das Marketing – das ist eben mein Ding. Mit EDV hingegen kann ich 

mich nicht befassen, und auch Finanzen sind nicht so meins.“ Das 

heisst, dass er sich durchaus auch mal beraten lässt. „Wenn ich mir 

bei etwas unsicher bin, frage ich Menschen, die davon mehr verstehen. 

Es kommt nur darauf an, wen man fragt.“ Das ist nicht nur 

ein schöner Spruch – vor kurzem hat Werner Böck einen speziellen 

Marken-Vorstand berufen: Christof Macke, seit 2010 Vorstand für 

Marketing. Also auf Werner Böcks ureigenem Gebiet. 

Als Beginn seines Ausstiegs will Werner Böck diesen Schritt freilich 

nicht verstanden wissen. Sicherlich, er ist mittlerweile 67 

Jahre alt, und seit zwei Jahren spielt er Golf. Aber fürs Altenteil 

ist Böck noch lange nicht reif, auch wenn er viel mit seiner freien 

Zeit anzufangen wüsste. Aber es wäre eine schwerwiegende Entscheidung. 

Vielleicht die schwerste in seinem Unternehmerleben? 

Werner Böck lächelt ein wenig, wenn er darüber nachdenkt. „Ein 

solcher Schritt fällt nicht leicht, wenn einem ein Unternehmen 

gehört. Und ich bin ja gern hier in der Firma. Aber nicht mehr jeden 

Tag. Daran möchte ich eigentlich nichts ändern.“ 

„Ich will immer wieder etwas Neues, ich will 

etwas verändern. Das treibt mich an.“ 

Werner Böck 

Vorstandsvorsitzender der Marc O’Polo AG, Stephanskirchen 

Werner Böck, 67, stammt aus Rosenheim in Bayern und hat Textilwirtschaft 

studiert. Auf der Suche nach neuer Ware für das Herrenmodegeschäft 

seines Vaters entdeckt er 1967 auf einer Messe in Köln das 

kleine schwedische Modelabel Marc O’Polo und ist sofort begeistert von 

den natürlichen Materialien und farbenfrohen Mustern. 20 Jahre lang 

übernimmt er den Vertrieb für Deutschland, Österreich und die Schweiz 

und baut Deutschland dabei zum wichtigsten Markt für Marc O’Polo aus. 

Im Jahr 1987 kauft er 40 Prozent der Unternehmensanteile, 1997 sichert 

er sich die Mehrheit und verlegt den Unternehmenssitz von Stockholm 

nach Stephanskirchen bei Rosenheim. 

Seitdem hat Werner Böck die Firma auf einem insgesamt stagnierenden 

Markt zu einem führenden CasualLifestyleAnbieter in Europa ausgebaut, 

der neben Kleidung für Männer, Frauen und Kinder auch Accessoires, 

Schuhe, Bademoden, Unterwäsche, Strumpfwaren, Brillen, Schmuck und 

Parfum, sowie die eigenständige Kollektion „Campus“ für Männer und 

Frauen vertreibt. Marc O’Polo steht heute für einen urbanen, lässigen 

Lifestyle mit gehobenem Anspruch. Zur schwedischen Herkunft der 

Marke gehört die Vorliebe für natürliche Materialien. 

Innerhalb von zehn Jahren hat Werner Böck den Umsatz auf zuletzt 

329 Millionen Euro gesteigert, Deutschland ist mit einem Umsatzanteil 

von über 60 Prozent der für Marc O’Polo wichtigste Markt. Das Unternehmen 

macht stetig Gewinne und beschäftigt rund 1 400 Mitarbeiter, 

davon etwa 1 100 in Deutschland. Marc O’Polo beliefert inter national 

83 eigene Geschäfte, 122 FranchiseStores, über 1 000 Flächenpartner 

und 1 400 MultiBrandStores. Das Unternehmen ist organisch gewachsen, 

ohne Übernahmen oder die Beteiligung von Dritten. Werner Böck hält 

heute 89 Prozent der Anteile. Zurückziehen will sich der Kunstliebhaber 

und Freizeitwinzer noch nicht. Ob seine beiden fast erwachsenen Söhne 

bei Marc O’Polo einsteigen werden, ist derzeit ungewiss. 


Foto: gettyimages

Entrepreneure Porträt 

Der Mann 

von der Tankstelle 

Marcelo Alecrim 

Gründer und Präsident der ALESAT Combustíveis S.A. 

Der Zufall stellte Marcelo Alecrim neben eine Zapfsäule. Dort lernte er das Geschäft 

mit Tankstellen von der Pike auf kennen. So gut, dass er heute einer der Grossen 

seiner Branche ist. Glück, Zufall, Intuition: Wenn man Alecrim glaubt, war es nicht 

schwer, immer die richtige Entscheidung zu treffen. Sieht man genauer hin, steckt 

dahinter viel Arbeit und vor allem eine intime Kenntnis des Marktes, seiner Kunden 

und ihrer Mentalität. 

Fotos: Jürgen Frank 



„Geschäft und Sport haben vieles gemeinsam“, sagt Marcelo 

Alecrim. „Beides hat ein bisschen mit Glück zu tun.“ Alecrim ist ein 

umgänglicher, kräftig gebauter Mittvierziger, und man fragt sich, 

welche Sportart man sich für ihn vorstellen kann. „Können ist 

wichtig“, fährt er fort, „aber noch wichtiger ist der Einsatz, die 

Anstrengung, die man in eine Sache steckt. Das macht häufig den 

entscheidenden Unterschied. Nicht immer ist es das beste Team, 

das gewinnt. Es ist das Team, das am besten spielt.“ 

Marcelo Alecrim kam im Nordosten Brasiliens zur Welt. Canguaretama, 

das Dorf, in dem er aufwuchs, liegt am Meer. Kein Wunder 

also, dass der Sport seiner Kinder- und Jugendjahre das Schwimmen 

war. „Ich war in der Jugendnationalmannschaft meines Bundesstaates 

Rio Grande do Norte“, sagt er. Das sieht man ihm heute 

nicht mehr an; doch die Zielstrebigkeit und Ausdauer des Leistungssportlers 

sind ihm geblieben. Sie haben ihn im grössten Land 

Südamerikas zum viertgrössten Lieferanten von Tankstellen gemacht 

– und das in nur anderthalb Jahrzehnten. 

Alecrim war 14 Jahre alt, als sein Vater Mitte der siebziger Jahre 

eine Tankstelle kaufte. „Es war eine kleine Tankstelle“, erinnert er 

sich. „Mein Vater verkaufte etwa 80 000 Liter im Monat.“ Aber im 

strukturschwachen Nordosten Brasiliens haben Tankstellen, unabhängig 

von ihrer Grösse, eine soziale Funktion, die nicht nur Autofahrer 

interessiert: Sie sind ein Treffpunkt. „Ich war fasziniert und 

half natürlich im Laden mit.“ Der junge Mann verbringt viel Zeit an 

der Zapfsäule und am Verkaufstresen, und der Vater erkennt bei 

ihm ein Talent im Umgang mit Kunden. Anfang der achtziger Jahre 

schickt er ihn zum Wirtschaftsstudium an die Universität und überträgt 

ihm schliesslich Verantwortung. „Als mein Vater aus gesundheitlichen 

Gründen ein halbes Jahr lang ausfiel, konnte ich mich 

allein um das Geschäft kümmern und selber Entscheidungen treffen“, 

sagt Alecrim. Er war damals 19. Die Entscheidungen, die er 

traf, sollten seinen künftigen Weg bestimmen. 

Die Tankstelle von Alecrim senior wurde von Esso beliefert. Dort 

blieb das Wirken seines Sohnes nicht unbemerkt: Auch wenn er nur 

vorübergehend und aushilfsweise tätig wurde – Marcelo Alecrim 

verstand es, den Umsatz der Tankstelle merklich zu steigern. „Esso 

bot mir an, mich auch um andere Tankstellen zu kümmern, die nicht 

so gut liefen“, erinnert er sich. Kundenkenntnis und Betriebswirt- 

32 

„Die Entscheidung, ein Unternehmen zu 

gründen, fiel mir nicht schwer: Ich hatte eine 

Marktnische identifiziert und wollte sie nutzen, 

bevor es ein anderer tat.“ 

schaft beflügelten seine unternehmerische Phantasie: „Ich fing an, 

Minimärkte einzurichten, die Bezahlung per Kreditkarte einzuführen 

und eine Reihe anderer Angebote zu machen.“ Nach wenigen 

Jahren führte Alecrim eine kleine Kette von 13 Tankstellen. Das 

Studium hatte er inzwischen abgebrochen. „Alles was ich weiss, 

weiss ich aus Erfahrung“, sagt er. Sie half ihm, den Absatz der 

väterlichen Tankstelle in sechs Jahren auf 400 000 Liter im Monat 

zu steigern – fünf Mal so viel wie vorher. 

Marktnische im Nordosten 

Der Vater hatte es richtig erkannt: Marcelo war ein Naturtalent. 

Neben Ideen, um seine Tankstellen zum Laufen zu bringen, hatte 

er Pläne, weitere Glieder der Wertschöpfungskette zu kontrollieren. 

So verkaufte er 1992 das Auto seiner Mutter und erwarb dafür 

einen Lastwagen: ein erster Schritt, um in die Belieferung der 

Tank stellen einzusteigen und den Transport vom Depot zur Verkaufsstelle 

zu organisieren. Alecrim begann, im Gastransportgeschäft 

tätig zu werden. 

Mit einer Fläche von 8,5 Millionen Quadratkilometern ist Brasilien 

das grösste Land Lateinamerikas. Seit Mitte der fünfziger Jahre regulierte 

der Staat alles, was mit der Infrastruktur zusammenhing, 

so auch die Treibstoffversorgung. Benzin und Diesel wurden allein 

durch das staatliche Unternehmen Petrobras verkauft – und subventioniert. 

Die Rolle der wenigen Mineralölgesellschaften beschränkte 

sich darauf, Tankstellen zu beliefern; betreiben durften 

sie sie nicht. Das Verhältnis zu ihnen gestalteten Verträge, aus 

denen sich die Verkaufsstellen jedoch nicht lösen konnten. 

„Ich merkte bald, dass die grossen Konzerne die kleinen Tankstellen 

im Nordosten schlecht behandelten“, sagt Alecrim. Er erkannte 

eine Marktnische für einen Lieferanten, der den Kunden günstigere 

Konditionen bietet – sah aber unter den bestehenden Gesetzen keine 

Möglichkeit, ein solches Unternehmen zu gründen. 

Erst Mitte der neunziger Jahre setzte eine Liberalisierung des 

brasilianischen Kraftstoffmarktes ein. Die neu geschaffene Agência 

Nacional do Petróleo (ANP) zwang Petrobras, Treibstoff an jeden 

zu verkaufen, der als Verteiler auftreten wollte – also nicht nur an die 

Handvoll etablierter, grosser Unternehmen. Zugleich erlaubte ANP 

Entrepreneur by Ernst & Young 1/2011


den Tankstellen, ihre exklusive Bindung an einen Lieferanten zu 

kündigen und als unabhängige, freie Tankstelle aufzutreten. 

Marcelo Alecrim war mittlerweile 30 Jahre alt. Sein halbes Leben 

hatte er mit Tankstellen verbracht. Jetzt war die Gelegenheit da, 

einen beherzten Schritt zu tun: 1996 gründete er Satélite Distribuidora 

de Petróleo S/A – kurz SAT. „Die Entscheidung, ein Unternehmen 

zu gründen, fiel mir nicht schwer: Ich hatte eine Marktnische 

identifiziert und wollte sie nutzen, bevor es ein anderer tat.“ 

SAT spezialisierte sich auf die Belieferung kleiner Tankstellen im 

Nordosten Brasiliens. Deren geringe Umsätze und periphere Lage 

in einem vergleichsweise wenig erschlossenen Gebiet trugen dazu 

bei, dass sie den grossen Treibstoffversorgern nicht lohnend erschienen. 

Sie konzentrierten sich vorrangig darauf, ihr Netz in den 

grösseren Städten auf- und auszubauen. Im strukturschwachen 

Nordosten stiess Alecrim daher zunächst auf wenig Widerstand. 

Seine Idee war, die Verkehrsströme von der Strasse aufs Wasser zu 

verlagern: Statt auf Lastwagen, transportierte er den Treibstoff in 

Tankschiffen. Dies bedeutete einen höheren Kapital- und Planungsaufwand 

und zwang ihn, ein System von Tanklagern aufzubauen. 

Überdies brauchte er die Hilfe von Fachleuten. Hier konnte er Kontakte 

nutzen, die er über die Jahre hinweg geknüpft hatte: Alecrim 

überredete den Esso-Manager Jucelino Sousa, als leitender Geschäftsführer 

zu ihm zu kommen. Sousa hatte 13 Jahre lang für 

multinationale Unternehmen gearbeitet und brachte wiederum 

wertvolle Kontakte zu Tankstellenbetreibern, der staatlichen Petrobras, 

Transportunternehmen und anderen Akteuren der Industrie 

mit. Gemeinsam stellten sie weitere Mitarbeiter ein. 

Die grossartigen ersten Jahre 

Für Alecrim war das eine neue Erfahrung. „Ich musste lernen, 

Arbeiten zu delegieren und Leute zu beschäftigen, die besser sind 

als ich selbst – ohne Angst davor zu haben.“ Auch den engen Rahmen 

eines Familienunternehmens liess er hinter sich; seine 

Schwestern, die zunächst Kapital eingebracht hatten, sollte er bald 

auszahlen. Andererseits wusste er, dass die eigenen Erfahrungen 

sein bestes Kapital waren. Und Bodenhaftung war es, die er auch 

bei seinen Mitarbeitern suchte: „Ich habe nie mit Headhuntern 

gearbeitet“, sagt er. „Ich habe immer alles selbst gemacht, Leute 

gesucht, die in die lokale Kultur passten.“ Ihm brauchte niemand 

zu sagen, dass bei guten Entscheidungen das Wer mindestens so 

wichtig ist wie das Was. 

SAT operierte von elf Treibstofflagern aus, die den wichtigsten Raffinerien 

Nordostbrasiliens angeschlossen waren. Von dort brachte 

das Unternehmen den Treibstoff zu den Tankstellen. Die Beziehung 

zu den Abnehmern wird durch langfristige Verträge geregelt. Diese 

legen die monatliche Mindestabnahme fest, verpflichten zur Einhaltung 

von SAT-Standards und darauf, den Markennamen zu 

benutzen. Im Gegenzug gibt das Unternehmen Finanzierungshilfen, 

schult die Mitarbeiter der angeschlossenen Tankstellen, schafft 

einheitliche Qualitätsstandards und wacht über deren Einhaltung. 

Alecrim weitete die klassische Produktpalette von Diesel, Biodiesel, 

Ethanol und Gas aus. Er trat in Verhandlungen mit Goodyear und 

Gulf, um auch Reifen und Schmierstoffe in sein Sortiment aufzunehmen. 

Von 1995 bis 2000 stieg der Umsatz pro Jahr im Schnitt 

um 86 Prozent. Mitte 2002 operierten 380 Tankstellen unter dem 

Markennamen SAT, weitere 700 unabhängige Tank stellen wurden 

beliefert. „Diese ersten Jahre waren eine gross artige Zeit“, sagt 

Alecrim im Rückblick. 

Seine Arbeit findet Erfolg und Anerkennung. Sein Unternehmen, 

das in einem abgelegenen Winkel des Landes begonnen hat, 


34 

„Uns war wichtig, selbst über die 

Zusammensetzung unseres Managements 

zu entscheiden. Ohne unsere Wendigkeit 

und Schlagkraft wäre SAT ein Unternehmen 

wie viele andere gewesen.“ 

erhält begehrte Zertifizierungen, gewinnt prestigeträchtige Auszeichnungen 

(„bester Einzelhändler“, „bester Arbeitgeber“), und 

schon 2000 wählte Ernst & Young Marcelo Alecrim zum Jungunternehmer 

des Jahres. Popularität und Bekanntheit halfen, die 

Aufmerksamkeit von Kapitalgebern zu wecken. Unter ihnen war 

Darby Overseas, ein Investmentunternehmen, das der frühere US- 

Finanzminister Nicholas Brady ins Leben gerufen hatte. Darby interessierte 

sich für den Einstieg bei SAT – und stellte Marcelo Alecrim 

vor die bis dahin wichtigste Entscheidung über die Zukunft seines 

Unternehmens. 

„Wir hatten einen grossen Kapitalbedarf“, sagt Alecrim. Schliesslich 

wollte er weiter wachsen. Aber er wollte auch das Rezept 

seines Erfolgs nicht gefährden – seine Unabhängigkeit. Das war 

den Verhandlungpartnern nicht leicht zu vermitteln. „Eine unserer 



wichtigsten Bedingungen war, dass Darby nicht die Mehrheit 

übernehmen sollte“, sagt Alecrim. „Uns war wichtig, selbst über 

die Zusammensetzung unseres Managements zu entscheiden. 

Ohne unsere Wendigkeit und Schlagkraft wäre SAT ein Unternehmen 

wie viele andere gewesen.“ Seine Entscheidungsfreiheit hatte 

für Alecrim die oberste Priorität. 

Eine neue Kultur 

Kurz nach der Jahrtausendwende war Brasilien alles andere als ein 

sicherer Hafen für Anlagekapital. Das Land war mit einem wirtschaftlichen 

Risiko behaftet. Die nordamerikanischen Investoren 

stellten daher an SAT strenge Anforderungen an Transparenz. 

„Aber das war kein Problem“, sagt Alecrim. „Ich dachte immer, ein 

Unternehmen sollte transparent und offen sein. Das würde künftiges 

Wachstum erlauben.“ Endlich, nach zwei Jahren, kamen die 

Verhandlungen zum Abschluss: Im Jahr 2004 beteiligte Darby 

sich mit 34 Prozent an SAT. 

„Für uns war das ein enorm wichtiger Schritt. Mit Konzessionen 

bei der Corporate Governance haben wir uns Chancen auf ein 

weiteres Wachstum eröffnet.“ Der Handel bezieht sich auf die Art, 

wie Alecrim Entscheidungen trifft: „Ich habe die Uni abgebrochen“, 

resümiert er. „Was ich weiss, habe ich zum grössten Teil aus der 

Praxis gelernt. Wenn sich eine Gelegenheit auftut, brauche ich nicht 

lange nachzudenken – ich entscheide aus dem Bauch heraus.“ 

Mit dem Eintritt von Darby wurde dieser Entscheidungsprozess 

sehr viel analytischer und strukturierter. „Wir planen für die nächsten 

fünf Jahre und revidieren diesen Plan von Jahr zu Jahr im 

Lichte neuer Daten. Das bedeutet viele Analysen auf Papier.“ Trotzdem 

beschreibt sich Marcelo Alecrim weiterhin als einen Träumer 

mit vielen Ideen. Von deren Umsetzbarkeit muss er zwar seinen 

Vorstand überzeugen – aber es hilft, dass der sich aus den alten 

Weggefährten zusammensetzt, die ihn von Anfang an begleitet 

haben. „Ich mag es nicht, wenn ich meine Ideen verteidigen 

muss“, sagt der Unternehmer. 

Dem erhofften Wachstum hat der neue Stil nicht geschadet. Das 

lässt sich an der Zahl der Tankstellen ablesen: „2004 hatten wir 

400 Tankstellen. Mit Darbys Hilfe waren wir zwei Jahre später auf 

„Was ich weiss, habe ich 

zum grössten Teil 

aus der Praxis gelernt. 

Wenn sich eine Gelegenheit 

auftut, brauche ich nicht 

lange nachzudenken — 

ich entscheide aus dem 

Bauch heraus.“ 

550 gewachsen.“ Noch wichtiger war die Unterstützung mit Kapital 

und Know-how für die regionale Expansion. SAT war bis dahin ausschliesslich 

im Nordosten tätig gewesen. Nunmehr konnte Alecrim 

die Fühler in den Südosten ausstrecken – zu einem anderen Regionalvertreiber, 

der ALE Distribuidora, die im südlich gelegenen Bundesstaat 

Minas Gerais operierte. 

Wieder zogen sich die Verhandlungen lange hin. Für jemanden, der 

so stark in seiner Heimatregion verwurzelt ist wie Alecrim, mussten 

zunächst einmal die grossen Unterschiede zwischen den zwei 

Unternehmen ins Auge fallen. Beide hatten sehr unterschiedliche 

Unternehmenskulturen. Doch erkannte Alecrim auch Übereinstimmungen 

– in der Arbeitsauffassung etwa und dem hohen Wert, den 

sie auf gute Kundenbeziehungen legten. Nach zwei Jahren der 

Überlegung und Vorbereitung fusionierten SAT und ALE im April 

2006 zu ALESAT Combustíveis. Es war um diese Zeit, dass Darby 

seine Beteiligung an dem brasilianischen Treibstofflieferanten zu 

seinem weltweit wichtigsten Investment erklärte. 

Marcelo Alecrim hält an der neuen Gesellschaft 50 Prozent und 

ist ihr Präsident. Mit der Fusion gelang ihm der Sprung auf die 

nationale Ebene: Sein Unternehmen ist in 22 Bundesstaaten vertreten, 

versorgt von 43 Basen aus mit einer Flotte von 216 Lastwagen 

1 700 Tankstellen und ist an dieser Zahl gemessen der 

Branchenvierte in Brasilien. 2009 machte es einen Umsatz von 

4,052 Milliarden Dollar. 

Trotz dieses Erfolgs ist Alecrim nicht abgehoben. „Mir ist wichtig, 

dass ich sichtbar bin, dass die Leute sehen, wer das Geschäft leitet. 

Ich weiss, wie wichtig die direkte Beziehung zu den Tankstellenbesitzern 

ist – schliesslich war ich selbst einer. Darum treffe ich mich 

immer wieder mit ihnen. Das gibt mir einen direkten Zugang zu 

dem, was auf dem Markt passiert.“ 

Instinkt und Entschlossenheit 

Wenn er auf seinen Weg zurückblickt, sieht er viele Zufälle und 

viel Glück. Aber auch viel Arbeit. „Ich denke viel nach. Ich habe 

viele Ideen“, sagt er. „Wenn sich eine Gelegenheit auftut, kann 

ich schnell entscheiden, denn ich erkenne etwas, worüber ich mir 

schon eine Meinung gebildet habe.“ Diese Einschätzung scheint 



vor allem auf die Zeit vor 1996 zuzutreffen, als er eine Reihe von 

Geschäftsmöglichkeiten sah, die er aufgrund der starren Regulierung 

nicht umsetzen konnte. 

Die grossen Entscheidungen der jüngeren Zeit hingegen – der 

Einstieg von Darby, die Fusion mit ALE – haben sehr viel mehr Zeit 

gebraucht. „Ich glaube nicht, dass ich weniger Mut habe als 

früher“, meint Alecrim. „Aber heute muss ich den Verwaltungsrat 

überzeugen, dass meine Ideen realisierbar sind. Doch das ist in 

Ordnung. Wenn sich alle einig sind, ist das nur ein Zeichen dafür, 

dass eine Sache nicht genügend analysiert wurde.“ 

Und dennoch erzählt er gern von schnellen Entscheidungen. 

Besonders, wenn sie sich als so glücklich erweisen wie das Sponsoring 

für Flamengo, den Fussballclub von Rio de Janeiro. „Das war 

eine Entscheidung, die ich in zehn Minuten getroffen habe, beim 

Mittagessen“, sagt er. „Die Wahrscheinlichkeit, dass Flamengo 

Champion würde, war sehr klein – ein Prozent vielleicht. Sie standen 

auf Platz 14. Aber Flamengo ist der grösste Fussballverein in 

Brasilien. Mir erschien das eine kleine Investition, aber sie verschaffte 

uns Aufmerksamkeit.“ 

Mit der Unterstützung für den Fussballclub gewann Alecrim auch 

die Anhängerschaft des Vereins: „Tank ALE, damit wir Flamengo 

unterstützen können“, lautete ein Slogan, mit dem er die Fans ansprach 

– und man muss seine Kundschaft schon sehr gut kennen, 

um zu wissen, ob so eine Kampagne funktionieren kann. Sie tat 

es – und bescherte Alesat nicht nur ein riesiges Echo im fussballbe 

geisterten Brasilien, sondern auch einen kräftigen Umsatzschub. 

Alecrims Engagement funktionierte aber auch in die andere Richtung. 

„Ich habe ein paarmal am Training teilgenommen“, sagt er. 

„Die Atmosphäre in dem Club hat sich sehr verändert. Das konnte 

ich spüren.“ Und er hatte wieder Glück: Von 13 Spielen hat Flamengo 

zehn gewonnen – und wurde brasilianischer Meister. Wer 

wird Marcelo Alecrim verdenken, dass er Ähnlichkeiten zwischen 

Sport und Wirtschaft sieht. 

36 

Daten und Fakten 

Unternehmen 

ALESAT Combustíveis S.A., mit Sitz in Natal, Brasilien 

Gründer 

Marcelo Alecrim 

Firmenhistorie 

Mit Satélite Distribuidora de Petróleo (SAT) gründete Marcelo Alecrim 

1996 ein Unternehmen, das sich auf die Belieferung kleiner Tankstellen im 

Nordosten Brasiliens spezialisierte. Er legte ein beträchtliches Wachstum 

vor und weckte damit das Interesse von Darby International, einem Kapital 

geber, der sich 2004 an dem Unternehmen beteiligte. Dies erlaubte Alecrim, 

zwei Jahre später mit einem ähnlichen Unternehmen (ALE) im Süden des 

Landes zu fusionieren. Das Ergebnis ist ALESAT Combustíveis, inzwischen 

der fünftgrösste Kraftstoffvertreiber im Lande. Als Präsident und Mitglied 

des Direktoriums steuert Alecrim sein Unternehmen weiterhin auf Wachstumskurs: 

Bis 2013 will er sein Tankstellennetz auf 2 500 Einheiten 

erweitern. Seine unternehmerische Leistung wurde in den vergangenen 

Jahren durch zahlreiche Auszeichnungen gewürdigt. 2009 wurde er von 

Ernst & Young zum Entrepreneur Of The Year in Brasilien gewählt. 

Umsatz 

4 052 Millionen USDollar (2009) 

Mitarbeiter 

911 


Expertise Kapitalmanagement 

Schlüssel zum Erfolg in einer unsicheren Welt 

Eine starke Capital Agenda hilft Unternehmen, den Produktionsfaktor Kapital effizient zu managen. 

Das ist heute wichtiger denn je, denn Kapital bleibt weiterhin knapp. Und wer nicht darüber verfügt, 

kann am beginnenden Aufschwung nicht teilhaben. 

Von Louis Siegrist 

Unternehmen brauchen Kapital. Es macht 

sie handlungsfähig, flexibel, erfolgreich. 

Das ist keine neue Erkenntnis. Und doch ist 

sie heute so aktuell wie lange nicht mehr. 

Im Zuge der Finanz- und Wirtschaftkrise 

mussten allzu viele Unternehmen erfahren, 

dass ohne Kapital der Stillstand droht. So 

verwundert es nicht, dass der Zugang zu 

Kapital derzeit höchste Priorität hat. In 

einer Zeit, in der Finanzmittel weder problemlos 

zur Verfügung stehen noch billig zu 

haben sind, hat sich die Einstellung der Unternehmenslenker 

und Manager zu Kapital 

spürbar verändert. Es gibt praktisch keine 

Verwaltungsrat- oder Managemententscheidung, 

die heute nicht mit der Frage 

nach Kapital verbunden wäre. Seine Verfügbarkeit 

bestimmt über angestrebte Ziele 

und einzuschlagende Wege – und nicht selten 

über Sein oder Nichtsein. 

Grund genug für Ernst & Young, seine 

Transaction Advisory Services (TAS) an 

neuen Koordinaten auszurichten. Wir haben 

unsere TAS-Beratungsleistungen enger 

miteinander verzahnt und auf einen Fokus 

konzentriert: die individuellen Bedürfnisse 

und Anforderungen von Unternehmen 

rund um das Thema Kapital. Auf diese Weise 

stellen wir das gesamte Portfolio unserer 

TAS-Expertise in den Dienst der Capital 

Agenda unserer Kunden: Wir analysieren 

die Capital Agenda des Unternehmens und 

unterstützen es dabei, sein Kapitalmanagement 

zu verbessern und fundierte Kapitalentscheidungen 

zu treffen. 

Schauen wir uns anhand eines Beispiels an, 

wie dies in der Praxis aussehen kann: Ein 

international tätiger, kotierter Technikkonzern 

sprach uns an, weil er frisches Fremdkapital 

benötigte. Dabei sollten nicht nur 

neue Finanzquellen erschlossen, sondern 

auch längere Laufzeiten für die fraglichen 

Verbindlichkeiten erreicht werden. Gleichzeitig 

strebte das Unternehmen an, seine 

Investoren-Basis zu verbreitern und die 

Kosten zu begrenzen. Eine komplexe Aufgabenstellung, 

die eine weitreichende Kompetenz 

und Erfahrung erforderte. 

Ernst & Young stand dem Konzern als exklusiver 

Finanzberater zur Seite. Unsere 

Experten ermittelten und bewerteten mögliche 

Investoren, stellten dem Management 

umfassende Daten und Einschätzungen 

über Märkte, Prozesse und Preise zur Verfügung 

und schlugen ein genau auf die 

Anforderungen zugeschnittenes, innovatives 

Verfahren zur Kapitalbeschaffung vor. 

Auf Basis dieser detaillierten Informationen 

war die Unternehmensführung in der Lage, 

die Mittelbeschaffung selbst in die Hand zu 

nehmen. Dabei erreichte sie optimale Preise 

und konnte auch die gewünschten längeren 

Laufzeiten realisieren. 

Der Technikkonzern erwarb vier Kapitaltranchen 

auf dem Markt für privat platzierte 

Anleihen. Durch diese neuen Finanzinstrumente 

diversifizierte er nicht nur seine 

Finanzquellen. Sie ermöglichten es dem 

Management auch, fruchtbare Beziehungen 

zu den Investoren aufzubauen, ähnlich wie 

sie bereits zur Hausbank des Unternehmens 

bestanden. Der Kapitalerwerb übertraf 

damit die Erwartungen des Managements. 

Ermöglicht wurde dieses positive Ergebnis 

In einer Zeit, in der Finanzmittel 

weder problemlos noch 

billig zu haben sind, bestimmt 

die Verfügbarkeit von Kapital 

über angestrebte Ziele und 

einzuschlagende Wege. 

nicht zuletzt durch die bereits seit einigen 

Jahren bestehende enge Beziehung unserer 

Berater zur Verwaltungsratsebene und 

ihre fundierte Kenntnis des Unternehmens. 

Ähnlich wie hier im Bereich Kapitalbeschaffung 

profitieren Unternehmen auch bei der 

Optimierung, Sicherung und Investition von 

Kapital von der Ausrichtung von Ernst & 

Young auf die Capital Agenda von Unternehmen. 

Anlass und Problemstellung können 

dabei höchst unterschiedlich sein. Inwieweit 

ist eine operative Restrukturierung sinnvoll? 

Wann sollte man Vermögensgegenstände 

veräussern, und welche? Wo liegen die 

grössten Möglichkeiten für Zukäufe? Welche 

Optionen bieten sich, wenn kein Zugang 

zu Kapital besteht? Wer auf Fragen 

wie diese mit fundierten Entscheidungen 

antworten will, braucht eine zielgerichtete 

und wirkungsvolle Capital Agenda. 

Kapitalstrategien für Wachstum und 

Markterfolg 

Das zeigen auch aktuelle Studien: Im Rahmen 

seines Capital Confidence Barometer 



Schlüssel zum Erfolg in einer unsicheren Welt von Louis Siegrist 

Führende Unternehmen 

konzentrieren sich auf die 

Chancen, die der Wandel 

mit sich bringt, und nutzen 

Wachstumsmöglichkeiten, 

die sich gerade jetzt ergeben. 

befragte Ernst & Young in 2009 und 2010 

rund 500 Top-Manager grosser Unternehmen 

aus unterschiedlichen Branchen in 

32 Ländern. Kernziel der Studie war es, zu 

erfassen, inwieweit die Unternehmen gegenwärtig 

der wirtschaftlichen Entwicklung 

vertrauen und welche Prioritäten sie für die 

nächsten zwölf Monate setzen. Ausserdem 

wollten wir feststellen, welche Mittel und 

Wege gerade jene Unternehmen nutzen, 

die in der Phase be ginnender wirtschaftlicher 

Erholung die Initiative ergreifen und 

zum Vorreiter ihrer Branche werden. 

Vieles lässt derzeit einen starken weltweiten 

Aufschwung in den kommenden Jahren 

wenig wahrscheinlich erscheinen. Wie 

schnell und wie nachhaltig sich die begonnene 

wirtschaftliche Erholung fortsetzen 

wird, bleibt unsicher. Diese eher vorsichtige 

Einschätzung bestätigte in unserer Untersuchung 

die Mehrheit der Befragten. Über 

die Hälfte der Manager gingen davon aus, 

dass ihre Branche die Folgen der Krise auch 

in den nächsten zwölf Monaten noch spüren 

werde, eine Mehrheit rechnete damit, dass 

sie sich noch länger auswirkt. 

Vor diesem Hintergrund zeichnet sich eine 

deutliche Polarisierung ab: Bei schwacher 

Nachfrage, schrumpfenden Gewinnmargen, 

Kapitalknappheit und einem Klima anhaltender 

Unsicherheit fürchtet sich ein Grossteil 

der Unternehmen vor möglichen Fehlern 

in der Kapitalverwendung und scheut 

davor zurück, strategische Risiken einzugehen. 

Demgegenüber schlagen führende 

Unternehmen einen anderen Weg ein. Statt 

auf die Risiken, konzentrieren sie sich auf 

die Chancen, die der Wandel mit sich bringt 

und nutzen Wachstumsmöglichkeiten, die 

sich gerade jetzt ergeben. Wie unsere Studie 

zeigt, sehen diese Unternehmen ihr Erfolgsrezept 

in einer starken Capital Agenda. 

In den vier Schlüsselbereichen des Kapitalmanagements 

setzen sich dabei spezifische 

Ansätze und Praktiken durch: 

Beschaffung: Um ihr Kapital zu erhöhen, 

prüfen führende Unternehmen ihren 

künftigen Kapitalbedarf und diversifizieren 

die Quellen der Kapitalbeschaffung, 

sodass ihnen eine grössere Vielfalt an 

Optionen zur Verfügung steht. 

Investition: Um Kapital erfolgreich zu 

investieren, schärfen sie ihre Verfahren 

zu Bewertung und Umsetzung von Investitionen, 

sodass sie Investment-Chancen 

nutzen und zugleich die hiermit verbundenen 

Risiken steuern und bewältigen 

können. 

Sicherung: Um ihr Kapital zu erhalten, 

überdenken sie ihre operative und finanzielle 

Basis und gestalten sie so um, dass 

sie auch den Bedingungen einer andauernden 

Rezession standhält. 

Optimierung: Um ihre Kapitalbasis zu 

verbessern, stocken sie ihre Barmittel 

und Liquiditätsreserven auf. Mit dem 

Ziel, kurzfristigere Kapitalerträge zu erreichen, 

passen sie zudem das Portfolio 

ihrer Vermögenswerte an. 

Darüber hinaus verbessern führende Unternehmen 

ihre Planungs-, Bewertungs- und 

Prognoseverfahren sowie ihre Steuerungsprozesse, 

um Kapitalentscheidungen 

schneller und effektiver treffen zu können. 



Entrepreneur by Ernst & Young 1/2011 39 

Foto: Corbis


Schlüssel zum Erfolg in einer unsicheren Welt von Louis Siegrist 

Das alles mag wenig revolutionär klingen. 

Und in der Tat greift man hier auf Massnahmen 

und Methoden zurück, die letztlich zur 

Grundausstattung guten Managements gehören. 

Doch in den vergangenen Jahren 

des Wachstums haben sich viele Unternehmen 

erlaubt, diese zu vernachlässigen. 

Heute jedoch stehen sie, wie unsere Studie 

belegt, bei einer wachsenden Zahl von Unternehmen 

wieder hoch im Kurs. Ebendiese 

Unternehmen werden aus unserer Sicht im 

Wettbewerb um die knappe Ressource Kapital 

zu den Gewinnern zählen. Sie werden 

sich das Vertrauen der Investoren sichern 

und Erfolg versprechende Transaktionsmöglichkeiten 

nutzen können. Und sie werden 

in der Lage sein, Marktveränderungen 

frühzeitig vorauszusehen und aufzugreifen. 

Auf diese Weise werden sie Wachstumschancen 

wahrnehmen, die anderen verschlossen 

bleiben. 

Kompetenz rund ums Kapital 

Ernst & Young unterstützt Unternehmen 

bei der Bewältigung ihrer Capital Agenda 

und verhilft ihnen dazu, als Gewinner aus 

den gegenwärtigen Veränderungen hervorzugehen. 

Mit diesem Ziel stellen wir unsere 

Expertise aus allen TAS-Bereichen zur Verfügung, 

um gemeinsam mit den Kunden 

massgeschneiderte Lösungen zu erarbeiten. 

Dabei spielen neben fachtechnischen Gesichtspunkten 

auch strategische, branchenspezifische 

und interkulturelle Aspekte eine 

wichtige Rolle – wie die folgenden Beispiele 

aus drei weiteren Schlüsselbereichen des 

Kapitalmanagements zeigen. Im Hintergrund 

jeder dieser Erfolgsgeschichten stan- 

den für die Unternehmensführung Fragen 

der Capital Agenda – etwa diese: Wie passt 

unsere Kapitalstrategie zu den Kernzielen 

und Initiativen des Unternehmens? Wie hilft 

sie, Wert für die Stakeholder zu schaffen? 

Harmoniert sie mit der Unternehmensstrategie? 

Und wie beeinflusst sie Geschäftstreiber 

in Feldern wie Wachstum, Finanzen 

und Betriebsabläufe? 

Investition: Erfolgreicher Unternehmenskauf 

erlaubt Expansion 

Ein führender europäischer Private-Equity- 

Investor, der auf Investments im mittleren 

Grössenbereich spezialisiert ist, versprach 

sich von einer geplanten Übernahme wichtige 

Chancen im Rahmen seiner Wachstumsstrategie. 

Das Unternehmen, das bereits 

zahlreiche Transaktionen auf dem 

Software-Sektor getätigt hatte, beabsichtigte, 

einen führenden deutschen Anbieter 

von Software-Lösungen im Bereich Talent 

Management zu erwerben. Für den Finanzinvestor 

wäre dies der dritte Kauf eines 

Technologie-Unternehmens, das dem zukunftsweisenden, 

auf Internet-Techniken 

basierenden Geschäftsmodell „Software as 

a Service“ (SaaS) folgt. Die aussichtsreiche 

Investition musste minutiös geplant 

werden, um das verfügbare Kapital effizient 

und werterhaltend einzusetzen. 

Ernst & Young unterstützte den Investor als 

Finanzberater bei der Vorbereitung und taktischen 

Planung der Übernahme. Unser 

Mergers & Acquisitions-Team stimmte seine 

Beratungsleistungen exakt auf die Anforderungen 

und die Kapitalstrategie des Kunden 

Eine starke und fokussierte 

Capital Agenda, die die 

Strategie des Unternehmens 

substanziell untermauert, 

ist für immer mehr Firmen 

der Schlüssel zum Erfolg. 

ab und begleitete ihn durch eine äusserst 

dynamische und von scharfer Konkurrenz 

geprägte Verkaufsauktion. Unser Kunde 

erhielt schliesslich den Zuschlag und erwarb 

das Unternehmen zum gewünschten Preis. 

Für den Software-Anbieter öffnete die 

Übernahme den Weg in eine neue Phase 

der Expansion. 

Sicherung: Wirksames Zulieferer-Risikomanagement 

begrenzt Verlustgefahr 

Ein renommierter britischer Produzent von 

Premium-Fahrzeugen und SUVs sah den 

Erhalt des eingesetzten Kapitals durch Einnahmeverluste 

gefährdet, die durch Ausfälle 

bei der Lieferung von Bauteilen entstehen 

können. Wie jeder Automobil hersteller 

bezieht das Unternehmen fremdgefertigte 

Bauteile just in time vom zuständigen Hersteller 

– ein kosteneffizientes Verfahren, 

das wegen der Abhängigkeit von jeweils 

nur einer Bezugsquelle jedoch erhebliche 

Risiken birgt. Bleibt eine Lieferung aus, 

kann unter Umständen die gesamte Produktion 

zum Stillstand kommen. Das Unternehmen 

plante daher, sein Zulieferer- 



Risiko management zu optimieren, um 

Fehler noch schneller erkennen und sofort 

Gegenmassnahmen ergreifen zu können. 

Ernst & Young stellte dem Automobilhersteller 

ein Team von Experten zur Seite, zu 

dem auch Spezialisten für Restrukturierungsprozesse 

und Fachleute für Lieferketten 

sowie Automobilexperten gehörten. 

Unsere Berater arbeiteten im Team des 

Kunden mit. Sie überprüften den Risikomanagement-Prozess, 

empfahlen Verbesserungen 

und leiteten die Umsetzung der vorgeschlagenen 

Massnahmen – all dies stets 

im Blick auf die Capital Agenda und das 

übergeordnete Ziel der Werterhaltung. Auf 

diese Weise gelang es, eine Reihe von Verbesserungsoptionen 

zu identifizieren und 

die Wirksamkeit des Systems zu erhöhen. 

So können Gefahren heute schneller erkannt 

und gezielter bekämpft werden. 

Der Erfolg dieser Zusammenarbeit beruhte 

nicht zuletzt darauf, dass unsere Berater 

sich gut in das Team des Kunden integrierten 

und flexibel auf die vorgefundene 

Arbeitsweise eingingen. Nicht zuletzt verhalfen 

auch ihre umfangreichen Branchenkenntnisse 

dazu, dass die eingebrachten 

Vorschläge auf fruchtbaren Boden fielen 

und mit Gewinn umgesetzt wurden. 

Optimierung: Neustrukturierung setzt 

Kapital frei 

Um Kosten zu senken, plante ein kotierter 

globaler Finanzdienstleister, seine Unternehmensstruktur 

zu rationalisieren. Ziel 

war es, das Eigenkapital besser einzusetzen, 

die Aktivitäten im Kerngeschäft zu 

konzentrieren, die Effizienz zu steigern und 

Kosten zu senken. Zu diesem Zweck sollte 

insbesondere die Zahl der rechtlich eigenständigen 

Unternehmensgesellschaften 

reduziert werden, um gebundenes Kapital 

freizusetzen. 

Ernst & Young begleitete das Unternehmen 

als Berater durch den gesamten Restrukturierungsprozess. 

Als Mitglieder zweier 

Komitees des Kunden berieten unsere 

Experten das Management zu technischen 

und Planungsthemen ebenso wie zu speziellen 

Fragen, die sich bei der Auflösung von 

Unternehmenseinheiten stellen. Sie koordinierten 

die Reviews, die der Auflösung 

von über 150 Einheiten vorausgingen, und 

entwickelten gemeinsam mit dem Management 

ein solides Rahmenwerk, mit dessen 

Hilfe Probleme, die während der Reviews 

festgestellt wurden, gelöst werden konnten. 

Darüber hinaus übernahm Ernst & Young 

die Rolle des Liquidators für 141 Einheiten. 

Diese solventen Gesellschaften wurden 

liquidiert, um die Neuverteilung von freiem 

Kapital zu erleichtern. 

Das Ergebnis: Innerhalb von zwei Jahren 

löste der Finanzdienstleister 74 Prozent 

seiner Unternehmenseinheiten auf. Unser 

Kunde konnte auf diese Weise ein Kapitalvolumen 

von über 100 Millionen US- Dollar 

freisetzen und neu verwenden. Hinzu 

kamen spürbare Kosteneinsparungen. 

Ernst & Young konnte in diesem Projekt 

auf sein umfangreiches Wissen über Restrukturierungsprozesse 

zurückgreifen und 

bewährte Programme und Verfahren nutzen. 

Auch unsere Erfahrung in der Bildung 

Louis Siegrist 

louis.siegrist@ch.ey.com 

Louis Siegrist ist Partner bei 

Ernst & Young. Er leitet das Geschäftsfeld 

Transaktionsberatung in der Schweiz. 

von Spezialisten-Teams trug dazu bei, dass 

ein maximaler Wertzuwachs für den Kunden 

erreicht wurde. 

Erfolgreich in Zeiten des Wandels 

Ähnlich wie in diesen Beispielen mobilisieren 

gegenwärtig immer mehr Unternehmen 

ihre Ressourcen, um auf die kommenden 

Jahre eines aller Voraussicht nach eher 

schleppenden und hart zu erkämpfenden 

Aufschwungs vorbereitet zu sein. Eine starke 

und fokussierte Capital Agenda, die die 

Strategie und die Initiativen des Unternehmens 

substanziell untermauert, ist für sie 

der Schlüssel zum Erfolg. Sie erlaubt ihnen, 

wirkungsvolle Kapitalentscheidungen zu 

treffen. Auf diese Weise können sie Chancen 

ergreifen, wo andere Gefahren fürchten, 

und voranschreiten, wo diese das Risiko 

scheuen. So setzen sie um, was die Krise 

sie gelehrt hat: Nicht im Wandel liegt Gefahr, 

sondern darin, dass man sich nicht 

auf ihn einstellt. 


Expertise Dialog 

„Erst wenn es nicht mehr an dir hängt, bist du erfolgreich.“ 

Peter Englisch, Lead Partner Strategic Growth Markets und Family Business bei Ernst & Young, 

diskutiert mit Max Maier, Geschäftsführender Gesellschafter der Max Maier Unternehmensgruppe 

„Wir rechnen nicht, sondern glauben an das, was 

wir machen, und schauen dabei auf unser Potenzial 

und unsere Ressourcen. Und die Rechnungen 

gingen erstaunlicherweise trotzdem immer auf.” 

Peter Englisch: Herr Maier, Ihre Unternehmensgruppe 

vereint auf den ersten Blick 

ganz unterschiedliche Geschäftsfelder – 

Küchen- und Kühltechnik einerseits und Immobilienwirtschaft 

sowie Stadtentwicklung 

andererseits. Welche unternehmerische 

Entscheidung hält das Ganze zusammen? 

Max Maier: Unsere Idee ist es, elementare 

menschliche Bedürfnisse zu befriedigen – 

und dazu zählen nach meiner Überzeugung 

die Raumgebung und die Esskultur. Dabei 

kommt es uns darauf an, innovative Antworten 

zu finden auf die veränderten Lebens- 

und Arbeitsweisen heute. Mit Urban 

Development wollen wir Räume und Stadtgebiete 

so gestalten, dass sie die Verwirklichung 

vielfältigster Ideen und Bedürfnisse 

ermöglichen – und dies alles mit minimalem 

Energieeinsatz. In der Max Maier Kitchen 

Group geht es uns um die Entwicklung und 

Produktion von Geräten und Systemen zur 

Bereitstellung von qualitativ hochwertigem 

Essen zu Hause und ausser Haus – auch hier 

mit dem Anspruch höchster Energieeffizienz. 

Englisch: Sie sind nach der Übernahme 

des Küchentechnik-Unternehmens Rieber 

im Jahr 2005 mit einer ganzen Reihe von 

Innovationen an den Markt gegangen und 

haben zahlreiche Auszeichnungen und 

Design-Preise, etwa den „red dot award“, 

für Ihre Produkte erhalten. Stellen solche 

innovationsorientierten Entscheidungsprozesse 

eigene Anforderungen? 

Maier: Damit sprechen Sie einen wichtigen 

Punkt an. Es ist etwas völlig anderes, ob Sie 

zum Beispiel Kosten in einem Unterneh- 



mensbereich senken wollen – eher eine 

rationale Entscheidung mit klarer Ausgangslage 

und Zielkriterien – oder Innovationen 

anstreben, bei denen oft weder die Ausgangslage 

noch die Zielkriterien oder Optionen 

klar sind. 

Englisch: Wo liegt für Sie der Schlüssel für 

Innovation in Ihrer Branche? 

Maier: In diesem Markt hatte bis dahin jeder 

nur an einzelne Produkte gedacht. Der 

eine hat einen Ofen gebaut, der nächste 

eine Spüle, der Dritte hat sich mit der Vorbereitung 

beschäftigt. Jeder war Spezialist, 

und all diese Spezialisten haben nur ihr 

Produkt optimiert – und dabei den Gesamtprozess 

aus dem Blick verloren. 

Für mich war Bill Gates ein Anstoss, als er 

mit Windows 95 auf den Markt kam. Damals 

habe ich mir das erste Mal Gedanken 

über die Bedeutung von Betriebssystemen 

gemacht: Sie ermöglichen die unterschiedlichsten 

Funktionen auf ein und demselben 

Standard. Hier liegen die Analogien zu der 

Firma Rieber, mit der wir damals noch auf 

einem ganz anderen Feld zusammengearbeitet 

haben. Rieber hat in den sechziger 

Jahren eine Revolution in der Gastronomie 

vorangetrieben – die Einführung eines einheitlichen 

Ordnungs- und Betriebssystems, 

des später international üblichen Gastronorm-Standards. 

In diesem Infrastrukturansatz 

und mit Blick auf den gesamten 

Arbeitsprozess in und um die Küche sehen 

wir grosse Innovationspotenziale. 

Englisch: In der mutigen und zielstrebigen 

Weise, in der Sie Innovationen angehen, 

„Man muss für eine solch unabhängige 

Einstellung aber auch die Voraussetzungen 

haben. Unternehmen, die stark fremdfinanziert 

sind, geht so etwas häufig verloren.” 


Fotos: Michael Hudler


„Erst wenn es nicht mehr an dir hängt, bist du erfolgreich.“ von Peter Englisch und Max Maier 

liegt möglicherweise ein Charakteristikum 

von Familienunternehmen. Beschneiden 

sich börsennotierte Unternehmen in ihrer 

Zahlen- und Faktengetriebenheit und kurzfristigen 

Gewinnorientierung um Innovationspotenziale? 

Maier: Wir rechnen nicht, sondern glauben 

an das, was wir machen, und schauen dabei 

auf unser Potenzial und unsere Ressourcen. 

Und die Rechnungen gingen erstaunlicherweise 

trotzdem immer auf. Rechnet es sich 

etwa, eine alte Fabrik mit ihren denkmalgeschützten 

Hallen zu einem Werkzentrum 

für die Kreativ- und Medienszene umzubauen, 

so wie wir das in Ludwigsburg gemacht 

haben? Glauben Sie, das kann man rechnen? 

Glauben Sie, man kann Transformation 

und Paradigmenwechsel rechnen? Ausgeschlossen! 

Aber wenn Sie das elementare 

Grundbedürfnis der Menschheit auf ökologische 

und ökonomische Art und Weise befriedigen, 

dann brauchen Sie sich über den 

Return on Investment keine Gedanken zu 

machen, es ist nur eine Frage der Zeit. 

Englisch: Man muss für eine solch unabhängige 

Einstellung aber auch die Voraussetzungen 

haben. Unternehmen, die stark 

fremdfinanziert sind, geht so etwas häufig 

verloren, die geraten in eine Spirale hinein, 

in der sie nur noch Anforderungen von 

aussen befriedigen müssen. Gleiches gilt 

möglicherweise für Publikumsgesellschaften. 

Maier: Es stimmt sicherlich, dass Familienunternehmen 

eher dazu geeignet sind, eine 

langfristige Perspektive zu verfolgen, vor 

allem, was Investitionen anbelangt. Ich kann 

mich auch besser darauf konzentrieren, einen 

treuen Mitarbeiterstamm aufzubauen, 

wenn ich nicht unter dem Druck stehe, im 

Quartalsrhythmus Ergebniszahlen vorzulegen. 

Aber Familienunternehmen haben auch 

mit hausgemachten Problemen zu kämpfen: 

Ich habe viele Unternehmen erlebt, die von 

mehreren Mitgliedern geführt wurden und 

die, weil sie das Wohl der Familie und deren 

Zusammenhalt voranstellten, untergegangen 

sind. Es geht aber einzig und allein um 

den Fortbestand und den Erfolg des Unternehmens 

und seiner Mitarbeiter. 

Englisch: Das heisst, die Interessen der Familie 

geraten in Widerspruch zu denen des Unternehmens? 

Maier: Es sind komplett widersprüchliche 

Interessen. Ein Unternehmer muss klare 

Entscheidungen fällen, auch wenn das mit 

Konflikten verbunden ist. In der Familie hingegen 

regiert zum grossen Teil die Harmonie, 

und sie zu erhalten ist eine gemeinsame 

Aufgabe in der Familie. 

Konkret kann ich von den Unternehmen reden, 

die ich übernommen und saniert habe. 

Da waren es immer die gleichen Mechanismen: 

Es war keine Entscheidungskultur 

mehr da, weil man sich gegenseitig in der 

Familie nicht wehtun wollte. Es ging nicht 

mehr um die Sache. Entscheidungen bringen 

Veränderungen mit sich, und damit 

schmerzen sie – gerade wenn sie nachhaltig 

sein sollen. Dieses Wehtun bedeutet Veränderung, 

und das muss man aushalten. 

Englisch: Wie bauen Sie in Ihrem Unternehmen 

solchen Konflikten vor? 

Maier: Ich habe für mich erst einmal klargestellt: 

Ich habe kein Unternehmen, ich 

bin ein Unternehmer. Will sagen: Das Unternehmen 

ist etwas ganz anderes als ich. 

Deswegen baue ich eine selbstständige Managementebene 

auf – einen Führungskreis 

von Mitarbeitern, die in der Lage sind, ihren 

Aufgaben möglichst besser gerecht zu werden 

als ich. Auch Geschäftsführer habe ich 

eingestellt. Wir sind da auf einem sehr guten 

Weg, und ich würde mein Unternehmen 

deswegen weniger als familien-, sondern 

als unternehmergeführt bezeichnen. 

Englisch: Was bedeutet das für Sie persönlich? 

Maier: Dem Gefühl nach ist das ein permanenter 

Abschiedsprozess, aber ich glaube, 

man kann damit gar nicht früh genug beginnen. 

Erst wenn das geschafft ist, wenn 

es also nicht an dir hängt, sondern im Unternehmen, 

bist du nach meiner Ansicht 

auch ein erfolgreicher Unternehmer. Ich 

konzentriere mich zunehmend auf meine 

Eigentümer- und Aufsichtsratsfunktion, 

wichtige Weichenstellungen behalte ich mir 

jedoch vor, und ich greife auch ein, wenn 

sich die Dinge nicht wie geplant entwickeln. 

Englisch: Sie legen nicht nur Wert darauf, 

dass Ihr Management eigenständig denkt, 

sondern auch Ihre Teams – dass sie Freiräume 

haben, um Ideen zu entwickeln. Das ist 

ja auch ein Stück der Führung, das vorzuleben 

und dazu zu ermuntern. Welcher Mehrwert 

liegt in dieser Autonomie? 

Maier: Ich habe gemerkt, wenn ich die Teams 

nicht nur begeistere, sondern die Mitarbeiter 



„Das Innerfamiliäre ist und 

bleibt natürlich entscheidend. 

Allgemein geht es ja darum, 

wie man beim Generationenübergang 

einen offenen 

Dialog über gegenseitige 

Erwartungen und Rollen verständnisse 

sicherstellt, um 

Konflikte gar nicht erst entstehen 

zu lassen. Auch die 

Familie ist eine Organi sationsform, 

die gemanagt 

werden will.” 

„Manchmal fängt das ja 

schon mit ganz einfachen 

Dingen an: etwa bei der Frage, 

wer eigentlich zum Kreis 

der Familie gehört und mit 

wem man welche Art von 

Ent scheidung abstimmen 

muss. Bei manchen Familien 

ist allein schon diese Klärung 

ausser ordentlich komplex.” 



stolz mache auf das, was sie tun, sprudeln 

auf einmal die Innovationen und Anregungen 

– und zwar von der Reinigungskraft bis 

hin zum Meister, quer durch das Unternehmen. 

Durch diese Kultur der Ermutigung 

und Anerkennung brauchen wir uns keine 

Gedanken darüber zu machen, ob wir unsere 

Arbeitsplätze ins Ausland verlagern. 

Englisch: Wenn dann eine Idee aus Ihren 

Teams kommt, wie bewerten Sie die? Und 

wie fällt dann Ihre Entscheidung: Das wollen 

wir weiterverfolgen? 

Maier: Am Anfang steht für mich das Zuhören. 

Wenn ich merke, das Team steht dahinter, 

folgen die üblichen Schritte: Die Potenzialanalyse 

und die Frage: Haben wir 

Beziehungen zu dem Markt, zu den Mittlern? 

Dann starten wir ein Vorprojekt, dabei 

binden wir geeignete Nutzer ein. Wenn wir 

über dieses Projektstadium hinaus sind, 

klären wir, ob wir auch in der Lage sind, die 

Produkte mit einem hohen Kapitaleinsatz 

hier vor Ort zu produzieren. Die Grundvoraussetzung 

ist aber, dass die Mannschaft 

hinter der Idee steht und motiviert ist. 

Englisch: Abzugeben, Entscheidungsfreiräume 

zu delegieren – das stelle ich mir 

nicht einfach vor. Insbesondere dann, wenn 

Sie den Eindruck haben, dass etwas in eine 

falsche Richtung läuft. 

Maier: Das ist mit das Schwierigste, diese 

Disziplin aufzubringen. Nötig ist die rationale 

Einsicht, dass nur über Selbstorganisation 

und Eigenverantwortlichkeit etwas Grosses 

entstehen kann. Dazu gehört untrennbar 

auch eine fehlerfreundliche Kultur. Das war 

ein Lernprozess, auch für mich. Wie häufig 

war ich schon der Auffassung: Das kann 

nicht funktionieren. Und am Ende wurde ich 

von einem grandiosen Ergebnis überrascht. 

Tatsächlich wollen es meine Mitarbeiter mir 

auch beweisen. Auch bei unserem K-POT 

war ich zunächst ungeheuer skeptisch. Eine 

solche multifunktionale, programmierbare 

mobile Kochstation war immer mein Traum 

– aber ich konnte mir nie vorstellen, dass 

das funktioniert. Richtig gutes Kochen ist ja 

gar nicht so einfach, und deswegen ist das 

eine hochkomplexe Aufgabe, wenn man es 

ohne die Verantwortung und das Gespür des 

Kochs oder der Servicekräfte schaffen will. 

Dass wir das hinbekommen haben, hätte ich 

nie geglaubt. Heute gehört der K-POT zu 

unseren Vorzeigeprodukten und war eines 

der Exponate im Deutschen Pavillon der 

Expo 2010 in Schanghai. 

Englisch: Die Mehrzahl der Kaufentscheidungen 

auf dem Küchenmarkt wird vermutlich 

von Frauen getroffen. Spiegelt sich das 

in Ihrem Management? Will sagen: Legen 

Sie Wert darauf, Frauen in Entscheidungspositionen 

zu besetzen? 

Maier: Ich gebe zu, es ist ein bisschen paradox: 

Wir machen für Entscheidungen, die 

zu 70 bis 80 Prozent von Frauen getroffen 

werden, Produkte von Männern. Deswegen 

bemühen wir uns seit einigen Jahren ganz 

gezielt darum, unsere Führung durch Frauen 

zu verstärken. Eine Schwierigkeit ist 

aber nach meiner Ansicht: Frauen wollen 

alles und das zu hundert Prozent. Man 

muss aber an der Kreuzung über Produkte 

„Ein Unternehmer muss klare 

Entscheidungen fällen, auch 

wenn das mit Konflikten 

verbunden ist. Entscheidungen 

bringen Veränderungen mit 

sich, und damit schmerzen sie – 

gerade wenn sie nachhaltig 

sein sollen. Dieses Wehtun 

bedeutet Veränderung, und 

das muss man aushalten.“ 

Max Maier 



entscheiden und dann konsequent einen 

Weg gehen. Zum Beispiel: Machen wir es 

jetzt flexibel oder stationär. Frauen wollen 

beides! Verstehen Sie? Aber dafür haben 

wir nicht die Kapazitäten. 

Englisch: Aber wenn es stimmt, dass Frauen 

anders führen, dann steckt darin vielleicht 

auch ein Mehrwert, den eine rein 

männliche Führung nicht bietet. 

Maier: Natürlich, und das analysieren wir genau. 

Wie können wir typisch weibliche Fähigkeiten 

wie die soziale Kompetenz und ein 

angeborenes Gespür für einen nichtverschwenderischen 

Umgang mit Ressourcen 

für uns produktiv machen? Wenn Sie mit 

einem Ingenieur eine Grossanlage planen, 

dann schmeisst er die Lebensmittel weg. Die 

Frauen denken ans Recycling. Sie denken 

einfach von Natur aus ans Bewahren und 

Sammeln. Beide Zugangsweisen, die männliche 

und die weibliche, optimal zu verbinden, 

das ist eigentlich die Aufgabe der Führung. 

Englisch: Eine langfristig zu planende unternehmerische 

Entscheidung ist auch die 

der Unternehmensnachfolge. Wie bereiten 

Sie Ihre Kinder darauf vor – so sie sich denn 

vorstellen können, in Ihr Unternehmen einzusteigen? 

Maier: Meine Tochter und mein Sohn sind 

jetzt 16 und 18 Jahre alt, und ich stelle mit 

grosser Freude fest, dass sie sich zunehmend 

für das interessieren, was ich mache. 

Deswegen bin ich guter Dinge, dass sie 

nach Abschluss ihrer Ausbildung auch wirklich 

eine Rolle im Unternehmen überneh- 

Max Maier 

max.maier@eisfink.de 

Max Maier ist Geschäftsführender 

Gesellschafter der Max Maier Unternehmensgruppe 

mit Sitz in Ludwigsburg. 

men wollen. Ich lasse die Kinder teilhaben 

und ermögliche ihnen Einblicke, wenn sie 

denn wollen. Sie haben inzwischen auch 

verschiedene Bereiche kennengelernt. 

Gleichwohl haben es die Kinder schwerer 

als ich – sie müssen mehr aus zweiter Hand 

lernen, denn sie haben das Unternehmen 

nicht aufgebaut. Dadurch fehlen ihnen Erfahrungen, 

aus denen ich viel gelernt habe. 

Dennoch erkenne ich bei ihnen ein wachsendes 

Verantwortungsgefühl dafür, was es 

heisst, Unternehmer zu sein. Dieses Bewusstsein 

kann man fördern, aber nicht erzwingen. 

Die Teilnahme unserer Kinder an 

der diesjährigen Ernst & Young Junior Academy 

hat in dieser Beziehung einen grossartigen 

Beitrag geleistet. 

Englisch: Wie stellen Sie sicher, dass die 

strategische Ausrichtung des Unternehmens 

auch ohne Ihre direkte Mitwirkung 

auf einem guten Fundament steht? 

Maier: Ich denke, da gibt es verschiedene 

Ansatzpunkte. Zum einen versuche ich, wie 

gesagt, das Unternehmen wetterfest zu machen 

durch ein unternehmergeführtes Management. 

Ausserdem installiere ich einen 

sogenannten Beirat, einen Verwaltungsrat, 

der sich vor allem mit der zukünftigen Entwicklung 

der Max Maier Unternehmensgruppe 

beschäftigt. In ihm gelten klare Regeln: 

Die Zahlen sind nicht unser Kriterium. 

Natürlich werden sie analysiert, wenn es 

Fehlentwicklungen gibt. Aber massgeblich 

ist die Frage, wie wir unsere Produktbereiche 

optimal weiterentwickeln. 

Aber das Innerfamiliäre ist und bleibt natürlich 

entscheidend. Allgemein geht es ja dar- 

Peter Englisch 

peter.englisch@de.ey.com 

Peter Englisch ist Lead Partner Strategic 

Growth Markets und Family Business bei 

Ernst & Young. 

um, wie man beim Generationenübergang 

einen offenen Dialog über gegenseitige Erwartungen 

und Rollenverständnisse sicherstellt, 

um Konflikte gar nicht erst entstehen 

zu lassen. Auch die Familie ist eine Organisationsform, 

die gemanagt werden will, 

und es gibt Rollen, die notwendigerweise 

wahrgenommen werden müssen. 

Englisch: Manchmal fängt das ja schon mit 

ganz einfachen Dingen an: etwa bei der 

Frage, wer eigentlich zum Kreis der Familie 

gehört und mit wem man welche Art von 

Entscheidung abstimmen muss. Bei manchen 

Familien ist allein schon diese Klärung 

ausserordentlich komplex. Wenn Sie da keine 

klaren Strukturen haben, laufen Sie Gefahr, 

dass emotionale, persönliche Verletzungen 

und Konflikte zurückfallen auf das 

Unternehmen. Das gilt es zu vermeiden. 

In vielen Fällen, die ich kennengelernt habe, 

wäre es für die Unternehmerfamilie enorm 

wichtig gewesen, zur Konsensfindung einen 

unabhängigen Moderator an der Seite zu 

haben. Jemanden, der den notwendigen 

Dialog anstösst und in der Lage ist, das, 

was sich die Beteiligten am Küchentisch 

nicht offen erzählen können, wie ein Katalysator 

aufzunehmen und dem Ganzen eine 

Struktur zu geben. 

Maier: Ich gebe Ihnen recht, wir Unternehmer 

brauchen diese Unterstützung. Und 

wenn Sie mich fragen, glaube ich, dass daraus 

für die Beratung ganz neue Geschäftsbereiche 

entstehen könnten: Solche, die die 

„soft facts“ in den Blick nehmen, denn die 

sind eigentlich viel wichtiger als immer nur 

diese Zahlen. 


Expertise Studie 

Navigationshilfe für ein unübersichtliches Terrain 

Der Business Risk Radar 2010 zeigt Entrepreneuren, welche Risiken sie bei Unternehmensentscheidungen 

heute im Blick behalten sollten. 

Von Dr. Robert Heinrich und Dr. Michael Dalla Torre 

Nichts beunruhigt die Wirtschaft derzeit so 

sehr wie staatliche Regulierungsvorhaben 

und der erschwerte Zugang zu Finanzmitteln. 

In der Rangfolge der Risiken, die führende 

Unternehmen heute als bedeutend erachten, 

rangieren diese Themen weltweit ganz oben. 

Das zeigt der Ernst & Young Business Risk 

Radar 2010. Die Studie beleuchtet, mit welchen 

Risiken Unternehmen weltweit rechnen, 

und gibt Unternehmenslenkern wertvolle 

Entscheidungsgrundlagen an die Hand – 

Informationen, die gerade in einer Zeit 

dynamischer Veränderung und vielfältiger 

Ungewissheiten helfen, sich abzeichnende 

Entwicklungen zu erkennen und zu bewerten. 

Seit 2008 alljährlich durchgeführt, ist der 

Ernst & Young Business Risk Radar Teil 

eines fortlaufenden globalen Austauschs 

über Geschäftsrisiken, die unternehmerische 

Entscheidungen massgeblich beeinflussen. 

Er liefert eine Momentaufnahme der 

wichtigsten Risiken aus den Bereichen Finanzen, 

Strategie, Compliance und operatives 

Geschäft. 

Für den Business Risk Radar 2010 haben 

wir weltweit über 70 Spitzenführungskräfte 

und Experten aus 14 Sektoren nach ihrer 

Einschätzung befragt und sie gebeten, die 

für ihre Branche brisantesten Risiken zu 

priorisieren. Die Liste der Top Ten lässt drei 

prägnante Trends erkennen. 

Trend 1: Die Folgen der Krise 

bleiben spürbar 

Folgt man dem Bild, das die Mehrheit der 

befragten Manager zeichnet, bleibt kein 

Zweifel: Die gobale Wirtschaftskrise ist 

längst nicht ausgestanden. Alle drei Risiken 

an der Spitze des Rankings sind – direkt 

oder indirekt – auf sie zurückzuführen. Das 

Thema „Regulierung und Compliance“ 

nimmt den ersten Platz bereits zum zweiten 

Mal ein. Schon 2008 hatte es das Ranking 

angeführt, wurde 2009 aber vom Risiko 

des „Access to credit“ abgelöst, 

nachdem die Banken ihre Kreditvergabe 

massiv eingeschränkt hatten. 

Jetzt ist „Regulierung und Compliance“ auf 

den Spitzenplatz zurückgekehrt. Dabei fürchtet 

keineswegs nur die Branche der Finanzdienstleister 

mögliche Folgen gesetzlicher 

Regelungen. Die Sorge herrscht vielmehr in 

einer ganzen Reihe von Branchen vor, von 

Life Sciences über die Telekommunikation bis 

hin zu den Energieversorgern und Real Estate. 

Die Schwerpunkte sind allerdings unterschiedlich. 

So befürchtet der Finanzsektor 

weitreichende Veränderungen seines Geschäfts 

infolge gesetzlicher Regelungen wie 

beispielsweise Basel III. Gesetzliche Regelungen 

erhöhen auch den Druck auf die Life- 

Science-Unternehmungen – einerseits sollen 

die Medikamentenpreise stärker kontrolliert 

werden, andererseits wird die Zulassung neuer 

Medikamente immer aufwendiger. Die Unternehmen 

bekunden vor allem Schwierigkeiten 

mit dem Umgang der Ungewissheit in 

Bezug auf das Inkrafttreten neuer Regulatorien, 

da sie die Entscheidungsfindung hemmen 

und die Planung von Investitionen erschweren. 

Unternehmen können jedoch Schritte 

unternehmen, um auf diese Ungewissheit zu 

reagieren. Ein möglicher Schritt beinhaltet, 

vorausschauend zu planen, welche Änderun- 

Nicht nur die Finanzdienstleister, 

viele Branchen 

fürchten mögliche Folgen 

gesetzlicher Regulierungen: 

von Life Sciences bis zu den 

Energieversorgern. 

gen in den Regulatorien zu erwarten sind, um 

diese dann in die Geschäftsplanung mit einzubeziehen. 

An zweiter Stelle im Ranking der Risiken steht 

der Zugang zu Krediten. Nachdem staatliche 

Rettungspakete und Förderprogramme 

die Situation am Finanzmarkt entspannen 

konnten, verlor dieses Risiko leicht an Bedeutung. 

Im Vorjahr auf Platz eins, rangiert der 

„Access to credit“ im Business Risk Radar 

2010 jedoch immer noch an zweiter Stelle. 

Zwar zeigten sich einige Befragte wieder optimistisch, 

doch es besteht die Angst, dass die 

erhöhte Staatsverschuldung einen erheblichen 

Einfluss auf die Kosten von Krediten 

hat. Im Finanzsektor machen sich die Manager 

vor allem über mögliche Nachbeben der 

Kreditknappheit und über nicht realisierte 

oder verdeckte Kapitalverluste Sorgen. In der 

Automobilbranche beispielsweise bereiteten 

knappe und verteuerte Kredite im Jahr 2009 

Schwierigkeiten im Beschaffungsprozess, wo 

bei Grosszulieferern bis zu den Werkzeugherstellern 

Engpässe bestanden. Und auch heute 

hängen immer noch viele Unternehmen von 

staatlicher Unterstützung ab. 



Ist die beginnende Erholung nachhaltig? 

Oder erleben wir gerade einen scheinbaren 

Aufschwung, aus dem die Wirtschaft in 

eine zweite Rezession zu schlittern droht? 

Die Frage beschäftigt Manager und Spezialisten 

fast aller Sektoren – und steht 2010 

damit an dritter Stelle in der Rang folge der 

Geschäftsrisiken. Sie betrifft vor allem zyklische 

Branchen wie die Konsumgüterindustrie. 

Die Gefahr der Rezession wird 

weiterhin als sehr hoch eingeschätzt, nicht 

zuletzt wegen der immensen Staatsverschuldung 

und des Ausfallrisikos einzelner 

Länder. Auch fürchten viele, dass die staatlichen 

Rettungspakete die Probleme lediglich 

in die Zukunft verlagern, statt sie zu 

lösen. 

Trend 2: Der Mangel an 

Nachwuchskräften wird virulent 

Der Aufstieg des Themas Talentmanagement 

von Platz sieben im Vorjahr auf den 

vierten Platz im Risk Radar 2010 lässt 

einen weiteren wichtigen Trend erkennen: 

In den entwickelten Industriegesellschaften 

werden die Folgen des demografischen 

Wandels zunehmend spürbar. Vielfach fehlt 

es bereits an qualifizierten Nachwuchskräften. 

In den meisten Sektoren erkennen die 

befragten Führungskräfte hier eine zunehmende 

Brisanz. Branchen wie die Metallverarbeitung 

und die Energieversorgung, aber 

auch die Automobilhersteller leiden bereits 

darunter. Hier fehlen vor allem qualifizierte 

Ingenieure – ein Mangel, der umso folgenreicher 

ist, als für diese Branchen wichtige 

Chancen in der Entwicklung neuer, klimafreundlicher 

Technologien liegen. 

Darüber hinaus wird ein positives Unternehmensimage 

für die Gewinnung neuer Fachkräfte 

immer wichtiger. So müssen beispielsweise 

die Öl- und Gasindustrie, aber auch die 

Automobilbranche, die Öffentlichkeit über 

ihre Ansätze hinsichtlich Umweltverträglichkeit 

und Zukunftsfähigkeit informieren. Doch 

nicht nur die Rekrutierung geeigneter Talente 

bereitet den Managern Sorge, auch die Notwendigkeit, 

fähige Mitarbeiter im Unternehmen 

zu halten und sie weiterzuentwickeln, 

fordert sie heraus. Im Finanzsektor kommt 

hinzu, dass die Managergehälter teilweise im 

Kreuzfeuer öffentlicher Kritik stehen und 

Vergütungsfragen weiterhin ungelöst sind. 

Trend 3: Umweltorientierung 

und gesellschaftliche Akzeptanz sind 

Zukunftsthemen 

Der Business Risk Radar 2010 zeigt, dass 

Fragen rund um Nachhaltigkeit, Umwelt- 

und Klimaschutz sowie die gesellschaftliche 

Verantwortung von Unternehmen an Bedeutung 

gewinnen. 

Im gegenwärtigen wirtschaftlichen Klima 

stehen „grüne“ Themen verständlicherweise 

weniger im Vordergrund. Auf der Rangliste 

der Top Ten fielen die Risiken in diesem 

Bereich 2010 denn auch vom vierten auf 

den achten Platz. Für die meisten Befragten 

sind sie dennoch ein drängendes Zukunftsthema 

– und, für einige Branchen, ebenso 

risiko- wie chancenreich. 

Angesichts spürbarer Auswirkungen des 

Klimawandels und einer weltweit fortschreitenden 

Beeinflussung der Umwelt dürfte 

das in vielen Ländern bereits ausgeprägte 

Umweltbewusstsein weiter wachsen. Die 

Unternehmen sind damit gefordert, ihre 

Umweltauswirkungen zu reduzieren und 

möglichst nachhaltig zu wirtschaften – und 

dies nicht nur, um ihre Reputation zu bewahren. 

Vielmehr sieht sich der Privatsektor 

zunehmend dazu gedrängt, koordinierte 

Initiativen für Innovationen auf diesem 

Gebiet anzustossen, wie sie die Politik bisher 

nicht leisten konnte und voraussichtlich 

auch nicht leisten wird. 

In unserer Befragung zeigten sich Manager 

unterschiedlicher Sektoren überzeugt, dass 

der Unternehmenserfolg in ihrer Branche 

künftig nicht zuletzt davon abhängen werde, 

inwieweit die Firmen ihr Geschäft an 

einer konsequenten Umweltpolitik ausrichten. 

Einige sehen grosse Chancen darin, 

den Konsumenten mit ihren Produkten 

neue, energieeffizientere Formen des Lebens 

und Arbeitens zu ermöglichen. Ein 

Beispiel dafür sind Smart Grids, die im Telekommunikations- 

und Energieversorgungsbereich 

Strom, Internet und Haushalte intelligent 

vernetzen. 

Neu unter den Top Ten ist der Risikobereich 

der gesellschaftlichen Akzeptanz und Unternehmensverantwortung 

(Corporate Social 

Responsibility, CSR). Nach oben gebracht 

haben ihn nicht zuletzt die Hinter gründe und 

Folgen der Finanzkrise, doch der Aufstieg 

zeichnete sich in den letzten Jahren bereits 

ab. Die Thematik ist weit gefasst. Sie betrifft 

alle Risiken, die die gesellschaftliche Zustimmung 

zur Tätigkeit eines Unternehmens 

(Licence to operate) gefährden können. 



Navigationshilfe für ein unübersichtliches Terrain von Dr. Robert Heinrich und Dr. Michael Dalla Torre 

Letztlich geht es um das Vertrauen der 

Öffentlichkeit, das Unternehmen erlangen, 

indem sie ihr Geschäft verantwortungsvoll 

und unter Beachtung gesellschaftlicher 

Belange betreiben. Obwohl dieses Thema 

noch teilweise unterschätzt wird, dürfte es 

nach der Wahrnehmung vieler Befragter 

künftig an Einfluss gewinnen. 

Verlässlicher Indikator in 

unsicheren Zeiten 

Über diese Trends hinaus macht der Business 

Risk Radar 2010 weitere Entwicklungen 

sichtbar – von der stetig zunehmenden Bedeutung 

der „Emerging markets“ über den 

unvermindert hohen Kostendruck in vielen 

Branchen bis hin zur sinkenden Zahl von 

Unternehmenstransaktionen in folge erschwerter 

Finanzierung. Jenseits der Top 

Ten rücken zudem neue Risikobereiche ins 

Blickfeld: mangelnde Innovationsfähigkeit, 

steigende Investitionen in Infrastruktur, 

technologischer Fortschritt, Verschärfung 

steuerlicher Rahmenbedingungen und 

zunehmender Preisdruck. 

All das ergibt ein überaus vielschichtiges 

Bild, das zugleich klare Entwicklungslinien 

erkennen lässt. Vergleicht man dabei die 

Einschätzungen aus den vergangenen 

Jahren mit der eingetretenen Entwicklung, 

zeigt sich der Business Risk Radar als zuverlässiger 

Indikator. Er spricht von Gefahren 

und Herausforderungen, mit denen zu 

rechnen ist – und verweist damit letztlich 

auf Chancen. Denn gerade dort, wo sich 

Hindernisse in den Weg stellen, gelingt es 

oft, Kräfte für Neues zu mobilisieren. 

Deutschland, Österreich, Schweiz: Risiken im Radar der Schlüsselbranchen 

Ein Blick auf die für Deutschland, Österreich und die Schweiz wichtigsten Branchen vermittelt ein genaueres Bild 

der Risiko-Trends in dieser Region: 

In der Automobilbranche bleibt nach den Absatzverlusten der letzten Jahre neben 

der Kreditbeschaffung auch die Kostensenkung eine beständige Herausforderung. 

Die Branche befindet sich weiterhin im Wandel und ist dabei, ihre Kapazitäten weltweit 

anzupassen. Gleichzeitig verlangen ein verändertes Käuferverhalten sowie die schärfere 

Regulierung eine forcierte Entwicklung „grüner“ Antriebskonzepte. Um sich in 

den aufstrebenden Märkten der Schwellenländer durchzusetzen, entscheiden sich die 

Hersteller für Unternehmenstransaktionen und Allianzen. 

Auch für die Energieversorger stellen knappe und teure Kredite nach wie vor ein 

relevantes Risiko dar. Die bedeutendsten Gefahren aber erwachsen für sie aus politischen 

Eingriffen in die Märkte und einer weitreichenden Regulierung. Da Letztere 

„grün“ motiviert und von nicht unerheblichem öffentlichem Druck untermauert ist, 

rangieren Risiken im Bereich „Radical greening“ und „Social acceptance“ in der 

Branche ebenfalls recht weit oben. 

Im Konsumgüterbereich stehen das veränderte Konsumentenverhalten, Strategien 

für „Emerging markets“, Innovation und Preisdruck im Vordergrund. Umwelt- und 

Nachhaltigkeitsthemen spielen für die Branche ebenfalls eine wachsende Rolle. 

Gerade für Markenhersteller sind hiermit deutliche Reputationsrisiken verbunden. 

Die Life-Sciences-Industrie steht vor tief greifenden Veränderungen. Bei schärferen 

gesetzlichen Vorgaben, erhöhtem Druck auf die Preise und gestiegenen Forschungskosten 

sind die Unternehmen gezwungen, Innovationen voranzutreiben. Viele 

wählen den Weg in „Emerging markets“ und gehen Allianzen ein, um einerseits ihre 

Forschungs-, Entwicklungs- und Produktionskapazitäten kostengünstig auszubauen 

und grösseren Marktzugang zu haben. Zusätzlich sollen operative Prozesse effektiver 

und kosteneffizienter gestaltet werden. Vor diesem Hintergrund liegen die grössten 

Risiken für die Branche in den Bereichen „Regulierung und Compliance“ sowie 

„Emerging markets“. 



Financial 

Impact of 

currency volatility 

Liquidity shocks and 

access to credit 

Industry restructuring 

and global capacity realignment 

Shifts in consumer 

preferences 

Selecting alternative 

propulsion systems 

Strategic 

Financial 

Emerging 

market 

strategy and 

execution 

Competitive 

intensity 

Strategic 

Risks of doing 

business in 

emerging markets 

Compliance risk 

Cost control and cost 

base optimization 

Managing risks 

across the value 

and supply chain 

Inability to attract and retain 

knowledge and competencies 

during industry transition 

Dr. Robert Heinrich 

robert.heinrich@de.ey.com 

Dr. Robert Heinrich ist Managing Partner 

bei Ernst & Young und verantwortlich 

für den Bereich Advisory Services GSA 

(Germany, Switzerland, Austria). 

Compliance 

Operations 

Dr. Michael Dalla Torre 

michael.dallatorre@ch.ey.com 

Dr. Michael Dalla Torre ist Partner bei 

Ernst & Young und Advisory Regional 

Market Coordinator in der Schweiz. 

Automotive 

Power and utilities 

Automotive Power and utilities 

Consumer 

dynamics and 

demographic shifts 

Pricing pressures 

and pricing 

strategy 

Retailer power and 

private label growth 

Radical greening, 

sustainability and 

climate change 

Failure of M&A 

Speed and success 

of innovation 

Compliance 

Supply chain agility 

and resilience 

Brand and marketing 

effectiveness 

Operations 

Significant shifts 

in the cost / 

accessibility 

of capital 

Managing planning 

and public 

acceptance risk 

Political intervention 

in power and utilities 

Expanding, renewing 

and maintaining 

network infrastructure 

Responding to both 

market liberalization 

and protection 

of national champions 

Pressure on the power 

generation equipment 

supply chain 

Compliance and 

regulatory risks 

Access to 

competitively 

priced long-term 

fuel supplies 

Implementing 

low-carbon 

technologies 


Financial 

Strategic 

markets 

Consumer products 

Life sciences 

Consumer products Life sciences 

Financial 

Strategic 

Capital access 

and allocation 

Emergence of 

new markets 

Managing 

the “extraprise” 

Human capital 

and talent 

Protecting 

intellectual 

property 

Regulatory 

compliance 

Compliance 

Operations 

Compliance 

Demonstrating value 

amid pricing pressures 

R&D productivity 

Inability to 

achieve 

sufficient 

scale 

Sustaining a culture 

of innovation 

Product safety 

Operations


Navigationshilfe für ein unübersichtliches Terrain von Dr. Robert Heinrich und Dr. Michael Dalla Torre 

Die zehn wichtigsten Risiken 2010 

(Vorjahresrang in Klammern) 

1. Regulierung und Compliance / Regulation and compliance (2) 

2. Zugang zu Krediten / Access to credit (1) 

3. Langsamer Aufschwung oder Rückfall in die Rezession / Slow recovery or double-dip recession (3) 

4. Talentmanagement / Managing talent (7) 

5. Neue Märkte in Schwellenländern / Emerging markets (12) 

6. Kostenreduzierung / Cost-cutting (6) 

7. Neue Wettbewerber / Non-traditional entrants (5) 

8. Strikte Umweltorientierung / Radical greening (4) 

9. Gesellschaftliche Akzeptanz und Unternehmensverantwortung (neu) / Social acceptance risk and Corporate Social Responsibility 

10. Allianzen und Unternehmenstransaktionen (8) / Executing alliances and transactions 

Risk impact matrix 

Risks 

1. Regulation and compliance 

2. Access to credit 

3. Slow recovery/double-dip recession 

4. Managing talent 

5. Emerging markets 

6. Cost-cutting 

7. Non-traditional entrants 

8. Radical greening 

9. Social acceptance risk/CSR 

10. Executing alliances and transactions 

Asset 

management 

Automotive 

Banking 

Consumer 

products 

Insurance 

Life sciences 

Industries 

Media and 

entertainment 

Mining 

Government and 

public sector 

Impact scale 

Critical 

High 

Medium 

Moderate 


Oil and gas 

Power and 

utilities 

Real 

estate 

Technology 

Telecoms

Impulse Interview 

„ Wir müssen wissen, dass wir nicht immer 

alles richtig entscheiden können.“ 

Der Däne Morten Hannesbo steht an der Spitze des Schweizer Autohandelskonzerns AMAG Automobil- 

und Motoren AG. In einem insgesamt rückläufigen Umfeld baut der Marktführer seine Stärke immer 

weiter aus und ist auf Wachstumskurs. Doch langfristig gilt es, die Weichen neu zu stellen und die 

Mobilitätskonzepte der Zukunft mitzugestalten. Auch angesichts dieser Herausforderung plädiert 

Hannesbo für eine vertrauensvolle Streitkultur und die Bereitschaft, aus Fehlern zu lernen. 

Fotos: Michael Hudler 


53


Wie würden Sie Entscheidungen in Ihrem Unternehmen 

charakterisieren? 

Ein Entscheidungsprozess ist oft eine Kompromisssuche, bei der 

man die Lösung sucht, die am besten funktioniert. Das gilt insbesondere 

in einem Unternehmen wie AMAG. Wir arbeiten in einer 

Matrixorganisation, in der es darum geht, alle einzubinden und 

abzuholen und erst dann zu entscheiden, wenn sich eine Mehrheit 

für die Entscheidung gefunden hat. Das ist oft mühsam, aber ich 

sehe unsere Firma wie eine Menge an Zahnrädern, die ineinandergreifen 

müssen. In so einer Konstruktion braucht es Öl, damit die 

Organisation funktioniert und die Zahn räder auch bei der Umsetzung 

einschneidender Entscheidungen weiterhin gut geschmiert 

sind und reibungslos laufen. 

Welche Rolle haben Sie als CEO in den Entscheidungsprozessen? 

Ich verstehe mich als Schiedsrichter. Ich sorge dafür, dass eine 

Entscheidung getroffen wird oder dass sie verschoben wird, wenn 

der Zeitpunkt nicht reif ist. Meine Aufgabe ist zu verstehen, ob die 

Firma für die anliegende Entscheidung bereit ist. Ich muss fragen: 

Passt die Entscheidung zu unserer Struktur? Würden die Mitarbeiter 

die Entscheidung unterstützen? Eine gute Entscheidung ist 

nicht unbedingt die perfekte Entscheidung, sondern sie ist davon 

abhängig, dass sie gut umgesetzt wird. Das heisst, sie ist dann gut, 

wenn die Mitarbeiter hinter ihr stehen und sagen: „Ja, das ist richtig 

entschieden.“ 

Was wäre zum Beispiel eine Entscheidung, die gut, aber nicht 

perfekt ist? 

Bei Investitionsentscheidungen ist das oft der Fall. Wir können 

hier nicht alles im Vorfeld prüfen und alle Informationen einholen. 

Da kommt es auf Schnelligkeit an. 

Kommt es bei Entscheidungen auch auf Mut an? Auf den Mut, 

Fehler zu machen? 

Grundsätzlich gehört Mut zu Entscheidungen natürlich dazu. 

AMAG ist ein sehr starkes Unternehmen, deshalb können wir es 

uns auch leisten, mutig zu sein. Ich glaube aber, dass die Fehlerkultur 

in der Schweiz nicht besonders ausgereift ist. Wir müssen 

lernen, mit Fehlern umzugehen und weniger zu kritisieren. Dabei 

ist es aber nicht egal, welche Fehler gemacht werden. Nicht alle 

Fehler sind erlaubt. 

Welche Fehlentscheidungen wären tabu? 

Fehlentscheidungen zum Beispiel, die unsere Unternehmenswerte 

verletzen, sind nicht akzeptabel. Bei der Integrität, mit der wir 

unsere Mitarbeiter behandeln, dürfen uns ebenfalls keine Fehler 

unterlaufen. Wenn wir dagegen entscheiden, dass wir eine bestimmte 

Summe investieren, und es stellt sich heraus, sie war 

nicht angemessen, dann müssen und können wir das als Fehler 

akzeptieren. Das sind Entscheidungen, die getroffen werden 

müssen, und wenn sie fehlerhaft sind, kann man daraus lernen. 

Wir müssen unterscheiden zwischen den Entscheidungen, die 

den Kern unseres Unternehmens – unsere Werte – betreffen, 

und den Entscheidungen, die sich auf unsere Geschäftsfelder 

beziehen. Bei den Geschäftsfeldern gibt es immer wieder Unwäg 

barkeiten, hier können wir nicht alles wissen. Aber unsere 

Unternehmens werte müssen wir kennen. Als Schweizer Familienunternehmen 

müssen wir unsere Mitarbeiter wie Familienmitglieder 

behandeln. 

Wie bereiten Sie Entscheidungen vor? 

Mein Ziel ist es, Entscheidungen so vorzubereiten, dass wir ungefähr 

80 Prozent über die zu entscheidende Lage wissen, die 

restlichen 20 Prozent müssen wir annehmen. Darüber hinaus 

konzentrieren wir die Entscheidungen auf das Ziel und diskutieren 

weniger den Weg. Die Entscheidungen beziehen sich auf die 

Frage, wo wir bis wann hinwollen und wer dafür die Verantwortung 

übernimmt. Den Weg überlassen wir den Mitarbeitern, denn 

sie verfügen über das Fachwissen. Dabei versuche ich immer 

auch, mein Team so einzubinden und vorzubereiten, dass sie von 

den Entscheidungen nicht überrascht werden. Doch auch wenn 

ich AdhocEntscheidungen möglichst vermeide, werden meine 

Mitarbeiter sicherlich dennoch sagen, dass viele Entscheidungen 

plötzlich getroffen werden. 

Sie räumen Ihren Mitarbeitern grosse operative Spielräume und 

Verantwortung ein. Mussten Sie lernen, Verantwortung abzugeben 

und Ihren Mitarbeiter voll und ganz zu vertrauen? 

Ja, das war und ist immer noch ein wichtiger Lernprozess. Wir 

versuchen Verantwortung weitgehend zu delegieren. In Bereichen, 

in denen ich persönlich das Gefühl habe, ich könnte mehr 

beitragen, fällt mir das immer noch sehr schwer. Aber wir können 

uns nicht mit allen Details beschäftigen, sonst verlieren wir den 



Überblick. Ich konzentriere mich auf die zehn Prozent, die oben 

sind – Strategie, unsere Werte und unsere Kultur. 

Wie fördern und stärken Sie Ihre Mitarbeiter darin, die ihnen eingeräumten 

Entscheidungsfreiheiten konstruktiv und im Sinne von 

AMAG zu nutzen? 

Wir arbeiten intensiv daran, dass unsere Mitarbeiter immer verstehen, 

was unsere Strategie und unsere Ziele sind und über 

welchen Handlungsspielraum wir verfügen. Als Marktführer werden 

wir in allem, was wir machen, beobachtet. Unsere Spielräume 

sind also begrenzt und müssen immer wieder neu definiert und 

kommuniziert werden. So veranstalten wir zum Beispiel sogenannte 

SkipLevelGespräche, bei denen wir Mitarbeiter verschiedener 

Ebenen treffen und genau diese Themen diskutieren. Bei der Zieldefinition 

versuchen wir so konkret wie möglich zu sein und sie 

auch mit einem Termin zu versehen. Wenn die Mitarbeiter dann 

das Ziel verstehen und das Gefühl haben, den Weg innerhalb der 


„Ein Entscheidungsprozess ist oft eine Kompromisssuche, bei der 

man die Lösung sucht, die am besten funktioniert. Das gilt 

insbesondere in einem Unternehmen wie AMAG. Ich verstehe mich als 

Schiedsrichter. Ich sorge dafür, dass eine Entscheidung getroffen 

wird oder dass sie verschoben wird, wenn der Zeitpunkt nicht reif ist.” 

vorgegebenen Zeit selbst gestalten und beschreiten zu können, 

sind sie vorbereitet, und wir können sie alleine laufen lassen. 

Wie gestalten Sie ganz konkret den Dialog mit Ihren Mitarbeitern? 

Ich suche die direkte Nähe zu meinen Mitarbeitern, mit vielen duze 

ich mich, und meine Tür ist immer offen. Ich bin erreichbar, beantworte 

Telefonate und EMails schnell. Ich lobe viel und versuche 

immer, mehr Lob als Kritik auszusprechen. Je mehr ich die Stärken 

meiner Mitarbeiter sehe, schätze und anspreche, desto einfacher 

ist es für sie auch, mit Kritik umzugehen. 

Sie werden in der Presse als Optimist beschrieben. Prägt das auch 

Ihre Art, Entscheidungen zu treffen? 

Ist das so? Ich weiss nicht, ob ich Optimist bin, ich bin eher Realist, 

auch wenn für mich das Glas immer halbvoll und nicht halbleer ist. 

Ich habe die Fähigkeit, sehr kritisch mit Fakten umzugehen und die 

Gefahren zu sehen. 

55


„Eine gute Entscheidung ist nicht 

unbedingt die perfekte Ent scheidung, 

sondern sie ist davon abhängig, dass 

sie gut um gesetzt wird. Das heisst, 

sie ist dann gut, wenn die Mitarbeiter 

hinter ihr stehen.” 

Wie treffen Sie Entscheidungen: analytisch oder eher intuitiv? 

Im Geschäft muss man aufpassen, dass das Bauchgefühl keinen zu 

hohen Stellenwert erhält. Entscheidungen, die nach Gefühl getroffen 

werden, sind schwer zu vermitteln und werden von den Mitarbeitern 

nicht getragen. Es braucht eine solide Analyse, um beurteilen 

und erläutern zu können, ob und dass die Rechnung ausreichend 

sicher ist und die Richtung stimmt. Wir arbeiten daher auch mit 

Szenarien, die mögliche Entwicklungen über einen Zeitraum von 

drei Jahren antizipieren. Allerdings sind wir im Handel und nicht in 

der Forschung. Bei uns wird schnell gehandelt und entschieden. 

Das Bauchgefühl hingegen ist dann besonders wichtig, wenn wir 

über die Einstellung von Mitarbeitern entscheiden und die Chemie 

stimmen muss. Alle anderen Entscheidungen wie Investitionen, 

Preisstellungen und Marketingausrichtungen würde ich, wie gesagt, 

eher analytisch angehen. 

Haben Sie lernen müssen, Entscheidungen zu treffen? Vielen 

Menschen fällt es ja leichter, einfach zu handeln als bewusst zu 

entscheiden? 

In der Regel entscheide ich gerne und ich bin auch ein schneller 

Entscheider. Hilfreich ist in diesem Zusammenhang sicherlich, dass 

ich gut mit Fehlentscheidungen umgehen kann und keine Schwierigkeiten 

habe, meine Entscheidungen zu revidieren. Bei der AMAG 

haben wir eine Einrichtung, die uns hilft: den sogenannten Restart 

Room. Wenn wir Entscheidungen treffen müssen, sitzen wir in unserem 

Sitzungszimmer, das gleichzeitig auch unser Restart Room 

ist. Man darf von Neuem beginnen – es ist in Ordnung, Entscheidungen 

zu revidieren. 

Wie steht es mit Entscheidungen, die andere Menschen betreffen? 

Man sagt, diese Entscheidungen gehören zu den schwierigsten. 

Niemand trifft diese Entscheidungen gerne. Doch Schnelligkeit, 

Performance und Veränderung sind die zentralen Herausforderungen, 

vor die uns die heutige Wirtschaft stellt, und nicht alle Mitarbeiter 

sind in der Lage, rasch genug mit den Veränderungen und 

dem Leistungsdruck umzugehen. Deshalb ist es leider immer wieder 

notwendig, Entscheidungen über Mitarbeiter zu treffen. Diese 

Entscheidungen müssen gründlich geprüft und konsequent umgesetzt 

werden, damit man den Mitarbeitern in die Augen schauen 

kann. Solche Entscheidungen sind wie ein Schnitt, der mit Schmerzen 

verbunden ist, nach dem es dann aber weitergeht. 

Worauf achten Sie, wenn Sie sich entscheiden, Mitarbeiter bei 

AMAG einzustellen? 

Ich lege grossen Wert auf Integrität, auf Werte, die in unser Familienunternehmen 

passen und auf Leistungsfähigkeit. Wenn ich fachliche 

Qualifikation und Persönlichkeit gegeneinander abwägen 

müsste, gäbe im Zweifel die Persönlichkeit den Ausschlag. Innere 

Stärke ist sehr wichtig. Man kann fast jedem beibringen, was er in 

seinem Job braucht, wenn er eine gewisse Grundausbildung und 

den entsprechenden Willen mitbringt. 

Wie wichtig ist es für Sie, widersprüchliche Meinungen in den 

Entscheidungsprozess mit einzubeziehen? 

Ich finde das sehr wichtig, aber unsere Kultur ist in diesem Punkt 

noch nicht weit entwickelt. Wir haben immer noch eine sehr starke 

Konsenskultur, die kaum Widersprüche zulässt. In unserem Führungsteam 

arbeiten wir mit Coaching systematisch daran, Vertrauen 

aufzubauen. Das soll uns in die Lage versetzen, Kritik zu üben 

und entgegenzunehmen, ohne verletzt zu sein. 

Erklären Sie sich die heute noch fehlende Streitkultur bei AMAG 

mit der patriarchalisch geprägten Unternehmenskultur der Vergangenheit? 

Nein, ich sehe den Grund vielmehr in der Schweizer Kultur, die sehr 

konsensorientiert ist. Ich habe auch in Deutschland gearbeitet, wo 

die Streitkultur sehr viel ausgeprägter ist. Unsere Kunden sind international 

und unsere Lieferanten überwiegend deutsch. Wir 

müssen lernen, uns zu behaupten und uns zu streiten. 

Vor welchen strategischen Entscheidungen steht AMAG? 

Wir müssen die Weichen für Wachstum neu stellen. Das ist die 

grösste Herausforderung. Heute sind wir Marktführer und behaupten 

uns gut, aber wir dürfen uns damit nicht zufriedengeben. An 

einigen Stellen sind wir noch nicht stark genug, zum Beispiel an 

unseren Verkaufs und Servicepunkten. Wir werden uns langfristig 

mit den Fragen auseinandersetzen, die der demografische Wandel 

aufwirft. Die jüngere Generation denkt ganz anders als wir. Und 

das sind unsere zukünftigen Kunden. Eigentum zum Beispiel ist ihnen 

nicht mehr so wichtig, sie bewegen sich schneller und haben 

zum Thema Ökologie eine entschiedene Meinung. Die Entwicklung 

neuer Mobilitätskonzepte wie Elektromobilität wird uns neue 

Wachstumsmöglichkeiten bieten, die wir nutzen wollen. Diesen 



Markt, der unter anderem auch eine neue Infrastruktur verlangen 

wird, müssen wir schnell analysieren und uns rasch eine Position 

erarbeiten. Wir werden sicherlich unser Händlernetz anpassen 

müssen, vielleicht werden wir uns in der Nähe von Verkehrsknoten 

aufstellen, damit wir an den Schnitt stellen zum öffentlichen Verkehr 

sind. Wenn wir in diesem Markt erfolgreich wachsen wollen, 

müssen wir einen überdurchschnitt lichen Marktanteil erreichen, 

das heisst recht zeitig investieren. 

Wenn Sie Ihren eigenen Werdegang betrachten: Ist er mehr vom 

Zufall oder von bewussten Entscheidungen geprägt? 

Vielleicht klingt es nicht sehr glaubwürdig, aber ich habe immer 

einen Plan gehabt. Ich habe mir vorgenommen, in einiger Zeit etwas 

Bestimmtes zu erreichen, ohne mich auf Details wie Ort oder Zeitpunkt 

festzulegen. Per Zufall haben sich dann die Details ergeben. 

Wenn sich eine Gelegenheit anbot, die ich gesucht hatte, war ich 

auch bereit, sie zu ergreifen. Ich kann Ihnen ein Beispiel geben, als 

meine Frau wegen meiner Entschiedenheit fast verrückt geworden 

ist. Ich hatte ein JobAngebot in Deutschland er halten, das ich mit 

meiner Frau abgesprochen hatte und auch an neh men wollte. Dann 

rief mein zukünftiger Arbeitgeber an und teilte mir mit, der Job sei 

doch nicht in Deutschland, sondern in England. Wir hatten vier Wochen 

Zeit, mit unseren drei schulpflichtigen Kindern nach England 

zu ziehen. Für mich war das in Ordnung, weil ich mich für diesen Job 

entschieden hatte und ihn wollte. 

Erinnern Sie sich an besonders schwere Entscheidungen – private 

oder berufliche? 

Ja, zum Beispiel beruflich, als wir uns vor ein paar Monaten entschlossen, 

eine grosse Garage zu bauen, obwohl der Business Case 

nicht in Ordnung war. Wir wussten aber, dass die Entscheidung 

langfristig richtig ist. Wir riskierten, Verluste zu machen, aber wir 

haben uns dennoch für den Bau entschieden. Und privat erinnere 

ich mich sehr gut, dass der Umzug von England in die Schweiz eine 

besonders schwierige Entscheidung war. Unsere Kinder waren 

nicht bereit umzuziehen. Ich habe viel Zeit investiert und ihnen die 

Gründe erklärt. Wir sind gemeinsam in die Schweiz gereist und haben 

alles angeschaut. Ihre Zustimmung konnte ich nicht erkaufen, 

sondern nur mit Nähe, Zeit und Überzeugung gewinnen. 


Morten Hannesbo 

CEO AMAG Automobil- und Motoren AG 

Der Däne Morten Hannesbo steht seit Oktober 2009 dem grössten 

Schweizer Automobilhandelsunternehmen AMAG Automobil- und 

Motoren AG als CEO vor und ist damit der erste Manager an der 

Spitze des Traditionsunternehmens, der von aussen kommt. 1962 in 

Dänemark geboren, absolvierte er zunächst eine Lehre als Schifffahrtskaufmann. 

Mit 24 Jahren stieg er in die Automobilbranche ein, 

in der er rasch führende internationale Positionen einnahm: zunächst 

für Toyota und Nissan in Dänemark, anschliessend für Ford in Frankreich 

und England. Parallel dazu schloss er ein Studium der Betriebswirtschaft 

mit dem MBA ab. Seit 2006 lebt der Däne mit seiner Frau 

und seinen drei Söhnen in der Schweiz. Bei AMAG startete er als 

Managing Director des Geschäftsbereichs Import, nur zwei Jahre 

später wurde er zum CEO der gesamten Gruppe ernannt. Die AMAG- 

Gruppe blickt auf eine 65-jährige Tradition als Familienunternehmen 

zurück. Heute ist die Amag-Gruppe mit knapp 5 000 Mitarbeitenden 

Markt führer im Schweizer Markt und ist mit 700 Auszubildenden 

einer der grössten Ausbilder der Schweiz. Über den Geschäftsbereich 

AMAG IMPORT importiert und vertreibt sie Automobile der Marken 

VW, VW Nutzfahrzeuge, Skoda, Audi, Seat über das grösste Vertreternetz 

der Schweiz, 1 000 Händler und Servicepartner. Dazu zählen 

auch die rund 80 eigenen Filialbetriebe des Geschäftsbereichs AMAG 

RETAIL. Porsche AMAG RETAIL ist mit zehn eigenen Porsche-Zentren 

die grösste Porsche-Handelsorganisation der Schweiz. Unter der 

Marke ROC werden zudem sechs Occasionszentren betrieben. Zur 

AMAG-Gruppe gehören neben den Unternehmungen rund um das Auto 

auch die AMAG LEASING AG als kompetenter Finanzdienstleister 

und in der Schweiz die Mietwagenfirma Europcar. Zudem betreibt sie 

diverse öffentliche Parkhäuser. 

57

Fotos: Michael Herdlein 



„Tun, 

was mir 

wichtig 

ist!“ 

Mit einzigartigem Schaffenstrieb hat sich Reinhold Messner immer wieder für 

gewaltige Projekte entschieden. Ob am Berg, in der Antarktis oder etwa in der Wüste, 

stets ging es auch um Leben und Tod. Gerade hat er den einzigartigen Reigen 

seines Bergmuseums vollendet und wappnet sich bereits, weiterzustürmen. Ein 

Einblick in die Motivationslage dieses aussergewöhnlichen Grenzgängers. 


Impulse Grenzgänger 

Ein Mann mit Halskette, opulent und farbenfroh, handgefertigt in 

Tibet und durchdrungen mit den mythologischen Segnungen fürs 

Seelenheil, tritt nicht als Erster auf die Bildfläche der Imagination, 

wenn man sich einen grossen Entscheider vorstellen soll. Dennoch 

ist Reinhold Messner genau das. Dazu gehört einfach auch, dass 

gängige Klischees an ihm zerbröseln wie ein in die Tiefe gestürzter 

Felsbrocken; und dass in der Bestimmtheit, mit der er die extremen 

Projekte seines Lebens anpackte, immer auch Schicksalhaftigkeit 

mitschwang. Denn meist ging es bei seinen Entscheidungen um 

nichts weniger als um die Frage von Leben oder Tod. Mit Harakiri 

allerdings hat das nichts zu tun. „Bergsteigen, wie ich es betreibe, 

ist im Grunde genommen Risikomanagement.“ 

Tempi passati? Weit gefehlt. Trotz seiner im letzten Herbst vollendeten 

66 Jahre gibt Messner nicht die befriedete Mannsperson im 

Rentenalter. Doch er gestattet einen Blick zurück, auf die Summe 

der Erfahrungen, den grösseren Rahmen sozusagen, in dem sein 

Handeln sich stets bewegte. „Um entscheiden zu können“, sagt er 

ohne eine Sekunde des Zögerns, „muss ich mir zuallererst klarmachen, 

dass ich ein Sterblicher bin.“ „Morti natus es“, ganz im Sinne 

Senecas: „Für den Tod bist du geboren.“ Aus diesem Wissen um die 

Begrenztheit des eigenen Seins heraus vernimmt er geradezu 

die Pflicht, mehr noch, den archaischen Imperativ, vorgetragen mit 

Südtiroler Zungenschlag: „Tun, was mir wichtig ist!“ Seiner ureigenen 

Sache nachgehen! Dieser Antrieb macht ihn stark. Umfrageergebnisse, 

denen zufolge in Europa nur 20 Prozent der Menschen 

das tun, was ihnen Freude bereitet, während die überwältigende 

Mehrheit einer Arbeit nachgeht, die sie nicht liebt, bereiten ihm 

Horrorgefühle, wecken seine Widerspenstigkeit. „Warum soll ich 

etwas machen, das sich andere für mich ausgedacht haben?“ 

Eintauchen in eine andere Welt 

Messners Schaffenstrieb hat eine gewaltige Anzahl einzigartiger 

Spuren hinterlassen und geradezu Berge versetzt: Er bezwang als 

erster Mensch die 14 höchsten Gipfel der Erde und als zweiter die 

„Seven Summits“, die jeweils höchsten Massive der sieben Kontinente. 

Auf 3 500 Bergfahrten machte er sich zu 100 Erstbegehungen 

auf. Kein Wunder, dass seine Autobiografie, erschienen zu seinem 

60. Geburtstag im Jahr 2004, den Titel trägt „Mein Leben 

am Limit“. Dass dieser unbändige Selbstverwirklichungsdrang ihm 

immer wieder die Kritik einbrachte, er sei der Prototyp eines Egoisten, 

lässt ihn kalt. Da hat er den Philosophen Friedrich Nietzsche 

ganz und gar verinnerlicht und weiss, ein solches Denken entstammt 

der landläufigen Moral und ist nichts weiter als „die Summe des 

Denkens der Spiessbürger“. 

Als Bergsteiger, Politiker, Publizist, Autor und Essayist firmiert 

Messner im Internationalen Biografischen Archiv. Als Abenteurer, 

Extrembergsteiger, als Mann der Superlative, dem kein Gipfel zu 

hoch war und kein Drama zum endgültigen Verhängnis wurde, so 

lebt er in den Köpfen der vielen, die sein Wirken auf dem Fernsehbildschirm 

oder in den Illustrierten verfolgen. Ein Mann jedenfalls, 

der den Widerstand geradezu braucht, um an ihm zu reifen. Kein 

Wunder, dass so einer nicht nur Bewunderung erntet, sondern 

den Menschen häufig genug auch Angst macht. 

An seinem Image schreibt er aber auch selbst kräftig mit. Durch 

seine Dokumentarfilme, die 50 Buchveröffentlichungen, übersetzt 

in zwei Dutzend Sprachen. Darunter „Reinhold Messners Philosophie“, 

mit der er „Sinn machen“ will, „in einer Welt ohne Sinn“. Er 

berichtet über die Todeszone des Annapurna, die Durchquerung 

der Antarktis und der Wüste Gobi oder über seine Expedition zum 

Mount Everest, mit der er 1978 weltweites Aufsehen erregte. Zusammen 

mit Peter Habeler bezwang er den Gipfel doch tatsächlich 

ohne Sauerstoffgerät – was die Fachwelt bis dato als unrealisierbar 

attestiert hatte. Messner legt Zeugnis ab über alles, was er selbst 

er- und durch- und überlebt hat. Aber natürlich fällt auch dem 

Schlechtinformiertesten unter seinen Kennern sofort seine erste 

HimalayaExpedition ein, die er 1970 startete und bei der er ohne 

Sauerstoffgerät den Nanga Parbat bestieg. Gemeinsam mit seinem 

Bruder Günther, der dabei ums Leben kam. Ein Drama, das ihn für 

immer prägt und bis heute die Gemüter erregt. Messner selbst, 

darüber gibt er bereitwillig Auskunft, hat die Erfahrung der Todesnähe 

fortan radikaler gemacht in all seinen Entscheidungen. 

Reinhold Messner oben auf dem Berg zu treffen, ist also mehr als 

naheliegend. Über Bozen, wo der Schlern und die Texelgruppe das 

Landschaftsbild beherrschen, auch von Schloss Sigmundskron aus 

betrachtet, in dem er sein der Vollendung zustrebendes jüngstes 

Werk präsentiert, das Messner Mountain Museum, genauer gesagt 

MMM Firmian, das Herzstück des Ganzen. 



Wer das Tor zwischen den beiden Hütern, zwei stattlichen bronzenen 

Löwen, durchschreitet, taucht ein in eine andere Welt. Selbst 

der grösste Rationalist mag sich plötzlich in Ergriffenheit wiederfinden. 

Eine Leichtigkeit umspielt die antiken Ruinen, die architektonisch 

gekonnt in den avantgardistisch anmutenden Schlossbau 

integriert sind, mit Stahlbrücke und treppen und trotz alledem 

zierlich in der Anmutung. Alles so geschickt in die Landschaft eingebettet, 

dass der Mensch beDacht ist im wörtlichen Sinne und 

gleichzeitig frei von jeglichem Zwang der Festungsmauern. 

Die Menschen, die hier arbeiten, verbindet die tiefe Beziehung zu 

den Bergen, zur Natur. Sie scheinen im Reinen zu sein mit sich und 

ihrem Tun, ein fast spirituelles Fluidum beschwingt die Atmosphäre. 

Als wären die, die hier oben angekommen sind, lange genug durch 

die Mühen der Ebene marschiert, um sie nun getrost hinter sich zu 

lassen. Obwohl doch aus einem völlig anderen Kulturkreis, wirken 

auch die Statuen des Guru Rinpoche im Schlosshof oder des Vogelgotts 

Garuda oder all der anderen Gottheiten und Geister in den 

Felsenfenstern und Vorsprüngen, als wäre dies ihr natürlicher Be 

„Bergsteigen, wie ich 

es betreibe“, erläutert 

Reinhold Messner, 

„ 

ist im Grunde genommen 

Risiko manage ment.“ 

In der Wirtschaft sind 

seine Vorträge geschätzt, 

Parallelen zum Top - 

Manage ment evident. 

stimmungsort. Als gehörten sie hierher wie die tibetischen Gebetsfähnchen 

im Museumsshop, die reissenden Absatz finden. Gleich 

daneben stapeln sich die Kosmetiktöpfchen der „Messner Mountain 

Moments“, die vom Kräuterschlössl in Vinschgau hergestellt werden, 

aus natürlich angebauten Pflanzen. Ganz im Sinne von Messners 

biologisch nachhaltiger Landwirtschaftsidee. 

In jahrelanger SisyphosArbeit hat Messner für sein Bergmuseum 

gekämpft und mittlerweile ein Ensemble geschaffen, das seinesgleichen 

sucht. Er nennt es seinen „15. Achttausender“ und fügt 

hinzu, „dieses Projekt war wirtschaftlich gesehen viel schwieriger, 

als alle Achttausender zusammengenommen.“ Es ist kein Haus 

mit fünf Stockwerken, wie er Wert legt festzustellen, sondern ein 

Museum mit fünf Häusern, verteilt über Norditalien, „in denen ich 

erzähle, was passiert, wenn Mensch und Berg sich begegnen“. 

Dass man in diesen Begegnungen zu den Wurzeln der Existenz und 

zum Ursprung des Universums vordringt, versteht sich beinahe 

von selbst. „Die Religionen kommen alle vom Berg herunter, das ist 

sehr interessant“, sagt Messner. Da ist Moses, der auf dem Berge 



Sinai von Gott die zehn Gebote entgegennimmt; Mohammed, der 

auf dem Berge Hira meditiert und von Allah seine Eingebung 

bekommt; auch Buddha meditiert, im Himalaya allerdings, und die 

jüngeren Religionsstifter Marpa und Milarepa – Figuren aus der 

tibetischen Mythologie – steigen ebenfalls vom Berg herunter. Der 

Berg suggeriert ein Momentum der Ewigkeit, aber auch Übersicht, 

Weitsicht, Welt- und Jenseitssicht, Geheimnis, Klarheit und Erkenntnis. 

Und sei es in Gestalt der Stimme, die aus dem brennenden 

Dornbusch kommt. 

Radikale Klarheit in allen Entscheidungen 

Die anderen Ableger von Messners Bergmuseum sind: das MMM 

Ortles in Sulden, das sich thematisch an den Gletschern wetzt; das 

MMM Dolomites, auf dem Monte Rite bei Cortina, wo sich alles um 

den Alpinismus in den Dolomiten dreht; und MMM Juval, das erste 

der fünf Häuser auf dem gleichnamigen Schloss im Vinschgau, 

in dem Messner mit seiner Familie einen Teil des Jahres auch lebt, 

widmet sich ganz dem unerschöpflichen Mythos Berg; und schliesslich 

wird MMM Ripa im Schloss Bruneck in einigen Monaten Eröffnung 

feiern und den Reigen der Messner‘schen Bergmuseen vollenden. 

Dort soll sich alles um das Leben der Bergvölker drehen. 

Seitdem 1970 einfache Bergbauern am Nanga Parbat Messner das 

Leben retteten, fühlt er sich eng mit ihnen verbunden, wie überhaupt 

mit allen Völkern in den Bergen. Jahrelang organisierte er 

Hilfe für die Bewohner des „Schicksalsbergs“ und gründete die 

Messner Mountain Foundation. Eine Stiftung, die den Einheimischen 

im Himalaya, im Karakorum, in den Anden und anderen unzugänglichen 

Bergregionen Hilfe zur Selbsthilfe leistet. Im Diamir- 

Tal etwa, in der Kaschmir-Region Pakistans, baute die Stiftung 

die Günther-Messner-Schule, in der nun 50 Kinder aus der Region 

unterrichtet werden können. Der Weg zur nächsten Schule betrug 

vorher zwölf Stunden Fussmarsch. 

„Ich bin ja kein Unternehmer, sondern eher ein Spieler“, sagt Reinhold 

Messner. Wir sitzen auf Gartenstühlen, rundum grüne Wiese, 

und das Strahlen seiner blauen Augen leuchtet ins Südtiroler Land. 

Dass Messner kein Musterexemplar des Homo oeconomicus ist, 

eines Menschen, der sein Handeln ausschliesslich an der Zweckmässigkeit 

wirtschaftlicher Erwägungen misst, braucht nicht mehr 

eigens erwähnt werden, wenn man seine Biografie kennt. Aber 


Auf Schloss Sigmundskron, 

oberhalb von Bozen, liegt das 

Herzstück des einzigartigen 

Messner Mountain Museums, 

MMM Firmian. Schlern und 

Texelgruppe beherrschen das 

Landschaftsbild (Bild links) 

Buddhistische Gottheiten, 

hier Ganesha, sind im 

Schlosshof von MMM Firmian 

so selbstverständlich wie 

tibetische Gebetsfahnen oder 

Messners Naturkosmetik. 

steckt nicht in jedem Unternehmer im Grunde genommen ein 

Homo ludens, einer der sich dem Schöpferischen auch immer auf 

spielerische Weise nähert? Einem Spieler hingegen haftet doch 

stets etwas Verantwortungsloses, gar Ruchloses an. „Nein“, bleibt 

Messner kategorisch. „Von allen Menschen geniesst der Spieler die 

grösste Freiheit in seinen Entscheidungen.“ Und Freiheit, wie er sie 

meint, die braucht er nun einmal wie die Luft zum Atmen. 

Trotz seiner mehrjährigen Repräsentanz für die Südtiroler Grünen 

im Europäischen Parlament ist es für ihn selbstverständlich, dass 

er „keiner Partei nach dem Mund reden muss“. Auch wirtschaftlich 

sei er niemandem verpflichtet, sagt er, und daher von keinerlei 

Rücksichtnahmen eingezwängt. Frei von jedweder äusseren Zensur 

also, hört er nur auf die Stimme seines inneren Tabernakels und 

kann ohne Wenn und Aber behaupten: „Ich gehe nach wie vor meinen 

Leidenschaften nach.“ Seine Leidenschaften haben sich immer 

wieder geändert, fast zuverlässig im 15-Jahres-Rhythmus. Mit 

dem Felsklettern hatte es ein unwiderrufliches Ende, nachdem 

Messner während der Nanga-Parbat-Tortur die Zehen erfroren. Mit 

einer kompromisslosen Klarheit, die alle seine Entscheidungen auszeichnet, 

wurde er danach zum Höhenbergsteiger. Aber als er den 

höchsten Berg der Welt, den Mount Everest, bestiegen hatte, lebte 

er nicht etwa davon, den Sieg lange auszukosten. Nein, Reinhold 

Messner konstatierte anschliessend in aller Schlichtheit: „So, jetzt 

bin ich oben angekommen, mehr kann ich nicht. Ich kann mich nur 

noch wiederholen.“ Wiederholungen aber findet er, wir ahnen es 

bereits, „langweilig.“ 

Und Langeweile kann dieser Mann nicht ertragen. Als der Berg ihn 

nicht mehr genügend provozieren konnte, entschloss er sich dazu, 

seine Herausforderungen künftig in extremen Fernmärschen durch 

menschenfeindliche Wildnis zu suchen. Unvergesslich bleibt sein 

langer Marsch von 1989/90 mit Expeditionspartner Arved Fuchs. 

92 Tage lang stapften die beiden, im bewussten Verzicht auf Hunde- 

oder Motorschlitten, 2 800 Kilometer durch die Antarktis zum 

Südpol. Nach dem ewigen Eis kam dann die Wüsten-Phase. Zu seinem 

60. Geburtstag wagte Messner die 2 000-Kilometer-Längsdurchquerung 

der Wüste Gobi im Alleingang; frei nach Nietzsche 

„ohne einander“. Ausgestattet nur mit einem 50-Kilo-Rucksack, 

Zelt und GPS. Diesen „letzten Grenzgang zwischen Leben und Tod“ 

begriff er auch als Versuch, mit dem Alter zurechtzukommen. 

63


„Man kann am Widerstand wachsen“, 

erläutert Messner die eigene Erfahrung. 

„Wenn Widerstände da sind, entwickle 

ich viel mehr Kräfte.“ Sein Bergmuseum 

hat eine Menge dieser Kraft verlangt. 

Und er entdeckte dabei „die Wüste in mir“. In seiner kräftigen Stimme 

klingt – vielleicht eine Begleiterscheinung des ewigen Anrennens gegen 

Widerstände – unterschwellig eine gewisse Dosis Trotz mit. Widerstände, 

er gibt es ohne Umschweife zu, sind ihm zur Obsession 

geworden. „Man kann am Widerstand wachsen, und ich bin so veranlagt: 

Wenn Widerstände da sind, entwickle ich viel mehr Kräfte.“ 

So betrachtet ist eine Felswand nichts anderes als ein Widerstand. 

Mit den Zupacker-Händen, die dennoch erstaunlich zart wirken, 

seinem gegerbten Äusseren, in Baumwollhose und blaukariertem 

Holzfällerhemd, sieht Messner aus wie die moderne Version eines 

Bergbauern, der rechtschaffen und redlich in der ständigen Auseinandersetzung 

mit den Naturgewalten hadert und schon deshalb die 

Bodenhaftung gar nicht verlieren kann. Gut möglich, dass es unter 

anderem genau das ist, was die Granden der Wirtschaft an ihm mögen. 

Denn bekanntermassen leben diese Führungspersönlichkeiten 

in ständiger Gefahr abzuheben, und nicht wenigen unter ihnen entgleitet 

die Beziehung zu den Mitarbeitern, zu ihrer ganzen Lebenswelt 

gar. In der Welt des Business jedenfalls ist Messner ein begehrter 

Vortragsreisender. Und für eine kleine exklusive Gruppe von 

CEOs und Unternehmern, die sogenannten Similauner, war er viele 

Jahre ein grosser Coach und Entscheider, ein „Leader“ im wahrsten 

Sinne. Einmal jährlich ziehen sie immer noch gemeinsam ins Gebirge, 

obwohl einige von ihnen gar nicht mehr in ihren früheren TopPositionen 

sind. Wenn am Abend über die Risiken und Nebenwirkungen 

auf einem anderen Gipfel, dem der Macht nämlich, debattiert 

wird, dann ist Messner Bergführer im metaphorischen Sinn. 

Dann mag im vertraulichen Kreis schon einmal darüber befunden 

werden, was ein Einzelner warum und wie entschieden hat. Und 

sollte einer in Unsicherheit und Selbstzweifel über einmal getroffene, 

aber unglückliche Entscheidungen schlittern, kann er gleich an 

der Philosophie des Reinhold Messner gesunden: „Zurückzuschauen, 

das ist absolut verlorene Zeit.“ Wenn etwas nicht gelungen ist, 

dann ist es nicht gelungen. Basta. Die Gründe des Scheiterns, weiss 

Messner aus hinreichend eigener Erfahrung, offenbaren sich immer 

umgehend und lassen sich daher korrigieren. 

Hingegen: „Wenn ich Erfolg habe, weiss ich oft nicht warum.“ Es ist 

nun einmal so, wie es der Volksmund weise kundtut: Der Erfolg hat 

viele Väter. Gerade deshalb ist er so schwer berechenbar. Aber jeder 

ins Gelingen Verliebte muss sich vor Augen halten, „erfolgreich 

wird man nur, wenn man immer wieder scheitert. Wenn jemand nur 

Erfolg hat, dann fällt er früher oder später absolut durch und ist 

dann weg.“ So betrachtet ist das Scheitern unabdinglich als Karrierestabilisator, 

ist es der kleine Bruder des Gedeihens. 

Das Gesetz des Energierückflusses 

Wirtschaftliche Blüte und Entfaltung aber, darüber herrscht Einigkeit, 

setzt richtige Entscheidungen voraus. Und eine gute Entscheidung, 

so lernen die Wirtschaftslenker von heute, basiere auf der 

gelungenen Mischung aus Analyse, Intuition und Erfahrung. Von 

Reinhold Messner aber stammt die einprägsame Maxime: „Meinen 

Instinkten wage ich nicht zu widersprechen.“ Was also gilt, wenn 

es darauf ankommt, Kopf oder Bauch, Verstand oder Instinkt? „In 

kritischen Situationen“, da ist sich Messner sicher, „entscheidet 

der Instinkt, ist dann wichtiger als der Verstand.“ Und warum? 

„Weil der Verstand zu langsam ist. Er muss ja alle Erfahrungen zusammenbringen, 

um zu schlussfolgern, so könnte es gehen.“ 

Wie aber soll sich der Mensch, der Wirtschaftsmensch insbesondere, 

seine Instinkte erhalten, in einer durch und überanalysierten 

Welt? „Wir haben die gesamten Instinkte in uns, seit der Mensch 

zum Menschen geworden ist“, da ist sich Reinhold Messner seiner 

Sache ganz sicher. Zum einen durch die Erfahrungen, die aus dem 

eigenen Handeln resultieren, zum anderen durch die Erfahrungen 

in der Entwicklungsgeschichte als solcher. Natürlich kann das nicht 

heissen, dass ein Bergsteiger etwa gleich im schwierigen Gelände 

einsteigt. Auf diese Weise würde er umkommen. Er trainiert seinen 

Instinkt, so wie es auch die Vernunft gebietet, in kleinen Schritten. 

Dann ist da noch das Gesetz des Energierückflusses, erfahren wir. 

Stammt das nun aus der Spiritualität des asiatischen Kulturkreises, 

mit dem Messner einen Gutteil seines Lebens in Berührung gekommen 

ist? Doch da rückt er schnell zurecht: „Ich bin weit weg 

von der Esoterik. Ich bin ein Praktiker.“ Und als solcher hat er die 

Erfahrung gemacht, dass jedes gelungene Projekt ein Vielfaches 

der Energie zurückgibt, die er investiert hat. Irgendwo an diesen 

Reibungspunkten der Energien entsteht Kreativität. Die Voraussetzung 

für jeden Spitzenbergsteiger, genauso wie für jeden Top 

Manager oder Unternehmer. 



Messner ist all das in einer Person. Und trotz des langen Atems 

für eine Sache gehört er zu denen, die sich immer abringen, noch 

einen Schritt voranzugehen, auf unbehaustem Territorium. Sein 

Bergmuseum, das steht nun bald. Er wird die Fäden noch eine Weile 

selbst in der Hand halten, aber dann an eine junge Direktorin übergeben. 

Denn: „Es gibt nichts Langweiligeres, als ein funktionierendes 

Unternehmen zu verwalten.“ 

Es ist unüberhörbar, dass er sich bereits entschieden hat, zu neuen 

Gipfeln aufzubrechen. Dass er wieder losziehen wird mit seiner 

grandiosen Neugier, etwas Neues zu lernen und zu erobern. „Ja“, 

sagt er, „ich habe schon eine vage Vorstellung.“ 

Reinhold Messner 

Reinhold Messner wurde im September 1944 in Brixen/Südtirol als zweites 

von neun Kindern geboren. Schon als Fünfjähriger bestieg er mit seinem 

Vater, einem Lehrer, seinen ersten Dreitausender. Die Bergsteigerei sollte 

die Leidenschaft seines Lebens werden. Er war ein begeisterter Felskletterer 

und hatte bereits als 20-Jähriger 500 Klettertouren in den Ostalpen 

und den Dolomiten bewältigt. 1970 bestieg er den Nanga Parbat mit seinem 

Bruder Günther ohne Sauerstoffgerät über die bis dahin unbezwungene 

Rupalwand. Sie erreichten zwar den Gipfel, aber beim Abstieg kam 

der Bruder ums Leben. Ein Drama, das Reinhold Messners Leben prägt. 

Die Erfahrung der Todesnähe hat seinen Blick aufs Leben geschärft. Wegen 

der Amputation von sechs erfrorenen Zehen war er als Kletterer für 

immer behindert. So verlegte er sich aufs Höhenbergsteigen im Eis, auf 

die Achttausender, immer mit der Motivation: „Wenn ich mich aussetze, 

wenn ich in Schwierigkeiten, in Gefahr und in Exposition, also weit weg 

von jeder möglichen Sicherheit unterwegs bin, mache ich die stärksten 

Erfahrungen, und um die geht es.“ Messner hatte immer den Ehrgeiz, mit 

möglichst wenig technischen Hilfsmitteln auszukommen und schwierige 

Touren als Erster zu meistern. Nachdem es ihm, wieder ohne Sauerstoffgerät, 

gelang, den Mount Everest zu bezwingen, machte er sich in der 

Folgezeit auf extreme Fernmärsche, etwa durch die Antarktis oder die 

Wüste Gobi. Parallel zu seinen Abenteuern wurde er auch zum gefragten 

Redner und Coach für Top-Manager, zum erfolgreichen Autor und Filmer, 

ausgezeichnet mit zahlreichen Preisen. In seinem jüngsten Projekt geht 

es um sein Erbe, um die Realisierung des Messner Mountain Museum, kurz 

MMM, mit fünf Häusern in Norditalien. Sein Anliegen: zu erzählen, „was 

in uns passiert, wenn wir uns den Bergen ausliefern, ihren Gefahren und 

ihrer Erhabenheit, ihrer Grösse und ihren Geheimnissen“. Messner lebt 

mit Frau und Kindern in Meran, auf Schloss Juval im Vintschgau und in 

seinem Zweitwohnsitz München. 


Architektonisch gekonnt 

sind die antiken Ruinen 

in den avantgardistisch 

anmutenden Museumsbau 

integriert. 

Stahlbrücke und -treppen 

sind so zierlich in ihrer 

Anmutung, dass der Blick 

auf die Ausstellungsstücke 

frei bleibt. 

65

Impulse Mindmap 

Die Entscheidungsfreudige 

Warum Sara Hürlimann mit dem Zahnarztzentrum so erfolgreich ist 

Entscheidungen müssen möglichst einfach, aber strukturiert sein, lautet der Grundsatz von Sara 

Hürlimann, die sich selbst zudem als eine schnelle Entscheiderin charakterisiert. Gemeinsam mit ihrem 

Mann Christoph Hürlimann ist sie Geschäftsführerin der zahnarztzentrum ch AG. Ihr Ziel war es von 

Anfang an, in Grösse und Qualität ein führender Anbieter von zahnmedizinischen Leistungen zu werden. 

Das ist der Zahnärztin und dem ehemaligen Unternehmensberater in nur sieben Jahren gelungen. 

Angefangen hat die Erfolgsgeschichte in Zürich. Aufgrund des Freizügigkeitsabkommens zwischen der 

Schweiz und der EU war es der gebürtigen Schwedin 2003 möglich, hier eine eigene Praxis zu eröffnen. 

Mit Räumen für zwölf Ärzte war das erste Zentrum bereits auf Wachstum ausgerichtet. Doch anfangs 

praktizierten hier nur sie, ein weiterer Zahnarzt und eine Dentalhygienikerin. Und das 365 Tage im 

Jahr, auch ausserhalb der üblichen Sprechstunden sowie am Wochenende. Diese Orientierung an den 

Bedürfnissen der Patienten kam so gut an, dass bis zum heutigen Tag elf weitere Zentren mit insgesamt 

220 Mitarbeitern folgten. Anfang diesen Jahres dann fiel die Entscheidung, ins Ausland zu expandieren, 

mit der finanziellen Unterstützung und der Expertise eines französischen Private-Equity-Investors. 

Nun heisst das nächste Ziel Stockholm. Der Anspruch der Patienten an Service und Qualität sind dort 

genauso hoch wie in der Schweiz. Wer sollte das besser wissen als Sara Hürlimann. 


Impulse Mindmap 

Turbo fürs Hirn 

In den späten sechziger Jahren von dem britischen 

Psychologen Tony Buzan erfunden, 

machen Mindmaps komplexe Herausforderungen 

anschaulich, weil sie auf der assoziativen 

Arbeitsweise des Gehirns aufbauen und dem 

Brainstorming eine greifbare Gestalt geben. 

Die Idee zur Mindmap kam Buzan bei der Arbeit 

an seinem Buch „An Encyclopedia of the 

Brain and Its Use“ (1971), später liess er 

Werke wie „Use Your Head“ und „The Mind 

Map Book“ folgen. Das Prinzip der Mindmap 

ist schlicht: Um einen zentralen Begriff herum 

– in diesem Fall: Entscheidung – gruppieren 

sich Schlüsselthemen, in denen sich eine 

Assoziation an die andere reiht. Schnell entsteht 

so ein kreatives Gedankengebäude, das 

bei unternehmerischen und privaten Entscheidungen 

Orientierung bietet. 


Impulse Vordenker 

Engstens vernetzt 

Wenn Entscheider sich an den Erfolgsrezepten der Evolution orientieren, sind sie besser in der Lage, 

gute Entscheidungen zu treffen und zu kommunizieren, davon ist Professor Ernst Pöppel, Hirnforscher 

und KoDirektor des Parmenides Center for the Study of Thinking, überzeugt. Sein Buch „Zum Entscheiden 

geboren“ zeigt Erkenntnisse der Hirnforschung auf, die im unternehmerischen Kontext nützlich 

sein können. In seinem Essay für „Entrepreneur“ widmet Pöppel sich insbesondere dem Thema Analyse 

versus Intuition bei der Entscheidungsfindung. 

Viele Entscheider sind der Überzeugung, sie würden ihre Entscheidungen 

ausschliesslich rational anhand von Analysen treffen und 

sie liessen sich dabei nicht von ihrer Intuition, von ihrem „Bauchgefühl“ 

leiten. Das ist verständlich angesichts der weitreichenden 

Verantwortung, die Entrepreneure mit ihren Entscheidungen für 

das Unternehmen, die Stakeholder und die Mitarbeiter tragen. Es 

ändert aber nichts an der Tatsache, dass es ein Vorurteil ist. Der 

vermeintliche Gegensatz Analyse versus Intuition existiert so nicht. 

Wie auch Entscheidungen „aus dem Bauch heraus“ tatsächlich im 

Gehirn getroffen werden. Es entspricht der Struktur des menschlichen 

Gehirns, dass alle Ebenen, Analyse und Intuition, engstens 

vernetzt sind. 

Aus Sicht der Hirnforschung gibt es zwei Typen von Entscheidungen, 

die expliziten Entscheidungen, die bewusst getroffen werden, 

und die impliziten, weitgehend unbewussten Entscheidungen. 

Was so kompliziert zu sein scheint, ist für unser Gehirn im Grunde 

die natürlichste Sache der Welt. Alle zwei, drei Sekunden fragt 

es von innen nach aussen: „Was gibt es Neues in der Welt?“ Auf 

diese Weise trifft es jeden Tag etwa 20 000 Entscheidungen – 

beispielsweise vor jeder Reaktion auf einen Sinnesreiz. Entsprechend 

dem Konzept von den expliziten und impliziten Entscheidungen 

lassen sich darüber hinaus verschiedene Ebenen der 

Entscheidung festhalten, die in einem längeren zeitlichen Rahmen 

getroffen werden. In den Kontext der expliziten Entscheidungen 

gehören die strategischen, die taktischen und die operativen. 

Ein Beispiel für eine strategische Entscheidung ist die für ein Studienfach. 

Damit gebe ich die Richtung vor für die nächsten Jahre 

und länger. Ein anderes Beispiel sind unternehmerische Entscheidungen, 

die oftmals Konsequenzen über Jahrzehnte hinaus zeitigen. 

Strategische Entscheidungen finden im frontalen Bereich 

des Gehirns statt. Sie müssen robust sein gegenüber taktischen 

Erwägungen, die kurzfristiger sind: Denn der Entscheider sollte 

wissen, dass es nicht immer nur einen geraden Weg zu einem Ziel 

gibt, sondern dass zufällige Ereignisse taktisch klug, das heisst 

zielführend genutzt werden können und müssen. Und schliesslich 

kon trolliert die operative Ebene erlernte, routinierte Handlungsmuster. 

Ganz wesentlich für Entscheidungsprozesse ist die Inter 

aktion zwischen strategischer, taktischer und operativer Ebene. 

Sie ist Merkmal eines jeden zielgerichteten Handelns. 

Das heisst aber keineswegs, dass wir nur durch unsere Vernunft 

gesteuert würden und bewusste, explizite Entscheidungen treffen. 

Vielmehr ist ein Entscheiden ohne eine emotionale Bewertung und 

die Einbettung in frühere Erfahrungen gar nicht möglich. Gute Entscheidungen 

erfolgen immer auch intuitiv, das heisst unter Einbeziehung 

unseres impliziten Wissens. Und dieses implizite Wissen 

verdankt sich der Effizienz unseres Gehirns. Es funktioniert beispielsweise 

so, dass vieles unbewusst erledigt wird oder dass probeweise 

Verbindungen zwischen Wissensinseln aus früheren Zeiten 

hergestellt werden, die erst dann zum Bewusstsein kommen, wenn 

sie im Rahmen einer Entscheidung erfolgversprechend sind. Auf 

die Effizienz des Gehirns ist also zurückzuführen, dass ich bei 

„Bauchentscheidungen“ im Augenblick der Entscheidung nicht 

weiss, warum ich in einer bestimmten Weise entschieden habe, 

ich aber das Gefühl habe, richtig entschieden zu haben. Das enthebt 

Entscheider natürlich nicht der Pflicht, sich im Nachhinein 

klar zu machen, warum sie wie entschieden haben. Es diskreditiert 

implizite Entscheidungen aber auch nicht, im Gegenteil. 

Viele leben in der Illusion, ausschliesslich analytisch zu handeln. 

Doch gerade Entscheider in internationalen Unternehmen werden 

auch die Erfahrung gemacht haben, wie wichtig es für den Erfolg 

und die Akzeptanz weitreichender Entscheidungen, zumal über 

kulturelle Grenzen hinweg ist, zunächst einmal Vertrauen zu schaffen 

und eine emotionale Atmosphäre herzustellen. Und wie wichtig 

es ist, Selbsttransparenz zu erzeugen und sich darüber klar zu werden, 

dass und in welcher Hinsicht ich immer vorgeprägt bin. Hier 

kann die Hirnforschung zu einem neuen Selbstverständnis beitragen. 

Denn das ökonomische Prinzip der Informationsverarbeitung 

verlangt geradezu nach Vorannahmen. Da ist jede Entscheidung 

nur die Bestätigung oder Zurückweisung einer Hypothese. Deshalb 

sollten Entscheider sich um Selbsttransparenz bemühen im Sinne 

des aufklärerischen Imperativs: „Wage zu wissen.“ Gerade für die 

gelungene Kommunikation zwischen Kulturen, gesellschaftlichen 

Gruppen oder Unternehmensetagen ist damit viel gewonnen. 


Impulse Vordenker 

Ernst Pöppel, geboren 1940 in Schwessin (Pommern), habilitierte in Sinnesphysiologie und 

in Psychologie. Nach Stationen in Cambridge, Boston sowie am Max-Planck-Institut für 

Verhaltensphysiologie und Psychiatrie ist er seit 1976 Ordinarius für Medizinische Psychologie 

in München und seit 2001 Ko-Direktor des Parmenides Center for the Study of Thinking. 

Pöppel hat gegenwärtig auch eine Gastprofessur an der Peking University inne. 


69

Impulse Zehn Fragen 

Zehn Fragen an 

Peter Sauber 

Formel-1-Piloten müssen bei Rennen 

häufig in Bruchteilen von Sekunden Entscheidungen 

treffen. Was kann man von 

ihnen lernen? 

Hätte man im Strassenverkehr die Reaktionszeit 

eines Formel-1-Piloten, wäre das 

bestimmt hilfreich. Aber lernen kann man 

nur innerhalb des eigenen Talents – und das 

ist in den meisten Fällen vergleichsweise 

begrenzt. 

2005 haben Sie die Sauber Motorsport 

AG an BMW verkauft. 2009, im Alter von 

66 Jahren, haben Sie Ihr Unternehmen 

zurückerworben. Warum? 

BMW hätte den Standort Hinwil geschlossen 

und alle Mitarbeiter entlassen. Das war 

für mich keine Option. 

Wie haben Sie diese Entscheidung getroffen? 

Was gab dabei den Ausschlag – Kopf 

oder Bauch? 

Nach ganz nüchternen Überlegungen hätte 

ich diesen Schritt wohl nicht wagen dürfen. 

Es war also eher eine Bauchentscheidung. 

Es gibt eine Reihe von Mitarbeitern, die 20 

und mehr Jahre in dieses Projekt investiert 

haben. Ihnen ging es nicht primär um den 

Lohn, sondern um die Sache. Für diese Mitarbeiter 

war es mir wichtig, dass es weitergeht. 

Zudem wäre am Standort Hinwil sehr 

viel Know-how verloren gegangen. 

Was hat Sie bewogen, im Alter von 27 

Jahren professionell in den Rennsport 

einzusteigen? 

Das war reiner Zufall. Ich hatte jemanden 

kennengelernt, der VW-Käfer tunte. Das 

war der erste Schritt, dem viele weitere 

folgten. 

Wie gehen Sie mit Zweifeln in Entscheidungssituationen 

um? 

Zweifel gehören bei einer Entscheidungsfindung 

dazu, das ist völlig normal. Wichtig 

ist jedoch, dass sie den Entscheidungsprozess 

nicht lähmen. 

Woran spüren Sie, dass Sie eine richtige 

Entscheidung getroffen haben? 

Am Ergebnis – der Sport ist da besonders 

ehrlich. In der Formel 1 lässt sich das anhand 

der WM-Punkte sehr genau beurteilen. 

Alle Sauber-Rennwagen tragen bis heute 

den Anfangsbuchstaben Ihrer Frau in 

der Bezeichnung – ein „C“. Wie wichtig 

ist Ihnen die Unterstützung Ihrer 

Frau bei schwierigen beruflichen Entscheidungen? 

Die Unterstützung meiner Frau war mir 

im privaten Bereich meines Lebens immer 

sehr wichtig. Aber ich habe Beruf und 

Familie streng getrennt und dementsprechend 

berufliche Entscheidungen selbst 

getroffen. Natürlich war es dabei immer 

wichtig, dass meine Frau das Vertrauen in 

mich hatte, diese Entscheidungen richtig 

zu treffen. 

Sie gelten als einer der weltweit besten 

Talentsucher für junge Formel-1-Piloten. 

Nach welchen Gesichtspunkten treffen 

Sie die Auswahl eines neuen Fahrers? 

Es ging für mich nie darum, Talente zu 

suchen, sondern aus den vielen jungen 

Fahrern, die mir von deren Managern angeboten 

wurden, die richtigen auszusuchen. 

Natürlich habe ich mir dabei die Resultate 

der Kandidaten genau angeschaut. Genauso 

wichtig war es mir aber, diese jungen 

Burschen kennenzulernen und ein Gefühl 

für sie zu bekommen. Das hat sich ganz 

gut bewährt. 

Als Sie einst den noch relativ unbekannten 

Michael Schumacher verpflichtet 

haben – was hat Ihnen besonders an ihm 

imponiert? 

Dass wir ihn engagiert haben, war Zufall. 

Wir wollten ein Juniorteam gründen und 

verpflichteten die drei ersten der deutschen 

Formel-3-Meisterschaft 1989. Das waren 

Karl Wendlinger, Heinz-Harald Frentzen 

und Michael Schumacher. Er hatte damals 

nicht mehr Talent als Frentzen, aber es war 

schon bald klar, mit welcher Fokussiertheit 

und Konsequenz er arbeitete. Das hat 

letztlich den Unterschied ausgemacht. 

Für ein paar Jahre waren Sie bereits im 

offiziellen Ruhestand. Auf welche beruflichen 

Entscheidungen haben Sie gerne 

verzichtet? 

Auf alle: Keine beruflichen Entscheidungen 

treffen zu müssen – wichtige oder unwichtige 

– war sehr befreiend. 

Peter Sauber 

Ein Formel-1-Rennstall in einem Land, in 

dem es keine grosse Autoindustrie gibt? Eigentlich 

ein Ding der Unmöglichkeit. Doch 

der Elektromonteur Peter Sauber, geboren 

1943 in Zürich, wollte nicht den Plänen 

seines Vaters folgen, der ihn gerne als Nachfolger 

in seinem Unternehmen für elektrotechnische 

Anlagen gesehen hätte. Während 

seiner Studienzeit scherte er aus und baute 

1970 seinen ersten Rennwagen, mit dem er 

gleich die Schweizer Sportwagen-Meisterschaft 

gewann. Gute 40 Jahre im professionellen 

Motorsport folgten. In dieser Zeit 

überzeugte er Mercedes davon, gemeinsam 

mit ihm zurück in den internationalen Motorsport 

zu gehen. Er kooperierte mit Ford, genauso 

wie später mit BMW. Und zahlreichen 

Formel-1-Piloten wie Michael Schumacher 

ermöglichte er die ersten Karriere schritte. 

2005 wurde er zum Schweizer des Jahres 

gekürt – da hatte er gerade die Mehrheit 

der Anteile seines Rennstalls an BMW verkauft. 

Als das bayerische Unternehmen 

2009 den Ausstieg aus der Formel 1 verkündete, 

kaufte Sauber sein Lebenswerk zurück. 

Rund 260 Mitarbeiter arbeiten derzeit für 

den Rennstall in Hinwil. Sauber ist seit über 

45 Jahren verheiratet und Vater zweier erwachsener 

Söhne. 


Impressum 

Herausgeber: 

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Konzept und Redaktion 


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Telefon +41 58 286 40 85 

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verbinden unsere gemeinsamen Werte sowie ein 

konsequentes Bekenntnis zur Qualität. Wir differenzieren 

uns, indem wir unseren Mitarbeitenden, 

unseren Kunden und unseren Anspruchsgruppen 

dabei helfen, ihr Potenzial auszuschöpfen. 

Ernst & Young bezieht sich auf die globale Organisation 

der Mitgliedsfirmen von Ernst & Young 

Global Limited (EYG), von denen jede eine eigene 

Rechtseinheit bildet. EYG, eine Gesellschaft 

mit beschränkter Haftung nach britischem Recht, 

erbringt keine Dienstleistungen für Kunden. 

In der Schweiz ist die Ernst & Young AG ein 

führendes Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen 

mit rund 2 000 Mitarbeitenden an 

10 Standorten und bietet auch Dienstleistungen 

in den Bereichen Steuern und Recht sowie 

Transaktionen und Rechnungslegung an. 

Weitere Informationen finden Sie auf unserer 

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ersetzt keine detaillierte Recherche oder fachmännische Beratung. 

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