BERATUNG UND TRAINING - KOMM.aktiv

BERATUNG UND TRAINING
Teams, Organisationseinheiten und Systeme
aktiv und mit Strategie fördern
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Einführung
Einführung
Teamentwicklung: KOMM.aktiv entwickelt und begleitet Teams strukturiert und
methodisch. Dabei werden zwischenmenschliche Zusammenhänge aufgezeigt,
Muster erkannt und Potenziale für eine bessere Unternehmenskultur erschlossen.
Organisationsentwicklung: Bei der systemischen Organisationsentwicklung werden
die Systeme „Mensch“, „Gruppe/Team“ und „Organisation“ optimal zusammengeführt.
Unter „Organisation“ verstehen wir bei KOMM.aktiv jede strukturierte
Form menschlicher Zusammenarbeit.
Coaching: Darüber hinaus bieten wir Ihnen unsere Kompetenz als Coach im Einzelcoaching
und als Partner bei der kollegialen Beratung von Personen an.
Faktor „Arbeit“
(Qualität und Prozesse)
Das „leicht laufende“ System
Nachhaltiger
Erfolg
Ein Uhrwerk läuft dann zuverlässig, wenn es
gut eingestellt wurde, die Energiezufuhr stimmt
und das Getriebe regelmäßig geölt wird.
Ein Team arbeitet dann zuverlässig, wenn das
Ziel klar definiert ist, die Aufgaben nach den
Fähigkeiten der Teammitglieder verteilt wurden,
die Kommunikation funktioniert und sich alle für
das Teamziel verantwortlich einsetzen.
Sie wollen, dass Ihr Team effektiv arbeitet?
Dies gelingt, wenn die Faktoren „Arbeit“ und
„Mensch“ so optimal unterstützt werden,
dass nachhaltiger Erfolg entsteht.
Faktor „Mensch“
(persönliche und soziale Kompetenzen)
Ein gutes Miteinander in Ihrer Organisation
wirkt wie das Öl im Getriebe einer Uhr:
Es sorgt dafür, dass Ihr System leichter läuft,
weil Reibungsverluste minimiert werden.

Teamuhr
Ihr Nutzen
Im Kapitel „Nutzen“ zeigen wir Ihnen mit Hilfe von Beispielen,
wie ein konkretes Beratungs- und Trainingskonzept aussieht.
Teamgründung – schnell effektiv arbeiten
Teamkompetenz vermitteln
Konflikte im Team konstruktiv nutzen
Klare Aufgaben- und Rollenverteilung
Klare Kommunikation
Wir-Gefühl stärken
Fusionen mit Synergie gestalten
Klare Teamführung
Die Arbeitsformen in der Organisationsentwicklung
Im Kapitel „Arbeitsformen“ lassen wir Sie über unsere Schulter schauen,
damit Sie sehen, wie und womit wir arbeiten. Abhängig von Ihren Zielen
und Möglichkeiten bieten wir Ihnen die geeignete Umsetzung: Workshop,
Outdoor-Training, Analyse, Coaching oder eine sinnvolle Kombination davon.
Analysewerkzeug „Teamcheck und Zielbestimmung“
Analysewerkzeug „key4you – der Persönlichkeitsschlüssel“
Analogie-Übungen
Outdoor-Training
Reflexion und Transfer der Übungen
Coaching
Kollegiales Coaching
Systemisches Grundverständnis
Qualität
In diesem Kapitel erfahren Sie, warum Sie mit uns
zusammenarbeiten sollten.
Referenzen und über uns
Unser Leitbild
Der einfache Weg in den Beratungs- und Trainingsprozess
Vier leichte Einstiege in die aktive Beratung
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Inhalt
Inhalt
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Teamuhr – Anlässe für Training und Beratung
Teamführung
Das Team stimmig
zur Aufgabe, zur
Führungspersönlichkeit
und den
Dynamiken im
Team führen
> Seite 20
Teamuhr
Die Arbeitsleistung von Teams oder Organisationen schnellt nicht sofort „von null
auf hundert“. Teams brauchen vielmehr eine gewisse Zeit, um das Miteinander im
Team zu entwickeln. Dazu gehört, …
… dass jedes Teammitglied zu seiner eigenen, neuen Rolle finden muss.
… dass jedes Team Normen und Werte entwickelt, die den Rahmen für die
Teammitglieder vorgeben.
… dass sich die Beziehungen unter den Teammitgliedern festigen müssen
(„Mit wem kann ich gut und mit wem nicht?“).
… dass die formellen und persönlichen Ziele jedes einzelnen Teammitglieds
und des Teams in seiner Gesamtheit geklärt werden müssen.
Wir-Gefühl
Nach längerer Zusammenarbeit ist „die Luft
raus“. Neuer Pioniergeist muss geschaffen,
das Wir-Gefühl gestärkt werden. Stattdessen
macht sich innerer Stillstand breit.
> Seite 16
Change- und Fusionsprozesse
Mehrere Bereiche sollen fusionieren, Teammitglieder
oder Teamführung wechseln: Ein
Mentalitätswechsel von „Wir hier“ und „Ihr
da“ zum „Wir gemeinsam“ soll stattfinden.
> Seite 18
Reforming
Bilanzierung und Sicherung
der Ergebnisse
Performing
Effektive Arbeitsphase
Produktiv und zufrieden
mit dem Team sein und
zeigen, „was in einem
steckt“
Kommunikation
Die größten Probleme entstehen aus
einer schlechten Kommunikations-
kultur. Lernen Sie die Kommunikations-
kanäle kennen und treffen Sie klare
Absprachen.
> Seite 14

In dieser Phase der Teamentwicklung geht lediglich ein kleiner Teil der Energie in
die Arbeitsleistung. Doch eine bewusst durchlaufene Gestaltung der so genannten
„Forming“ „Storming“ „Norming“ Phasen hilft, die volle Arbeitsleistung in kurzer
Zeit zu erreichen.
Mit einer gut durchgeführten Einstiegsphase können Sie insgesamt viel Geld, Zeit,
Fehlschläge und Nerven sparen.
Neugründung
Das Team ist neu gegründet und soll möglichst
schnell effektiv arbeiten. Im Training wird ein
gutes Arbeitsklima geschaffen.
> Seite 6
Forming
Gründung, Sicherheit und
Zugehörigkeit
Storming
Klärung von Macht, Vertrauen,
Zuständigkeit, Aufgabenverteilung
Norming
Absprechen und
vereinbaren von Regeln,
finden der gemeinsamen Kultur
Teamrollen und Aufgaben im Team
Synergien, Aufgaben- und Rollenverteilung
sollen optimal genutzt werden.
> Seite 12
Teamkompetenz
Lernen Sie gezielt die fünf Faktoren guter
Teamarbeit kennen und schaffen Sie ein sich
kontinuierlich selbst verbesserndes Team.
> Seite 8
Klärungshilfe in Konflikten
Bei „heißen“ und „kalten“ Konflikten leiden
viele schon an der dicken Luft. Mit professioneller
Konfliktmoderation werden Konflikte
geklärt.
> Seite 10
Teamuhr
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Teamgründung – schnell effektiv arbeiten
Ihr Nutzen
Jeder Mensch braucht ein gewisses Maß an Sicherheit, um seine Meinung sagen
zu können. Deshalb stellt sich jedes Teammitglied zunächst die Frage: „Wo stehe
ich in dieser Gruppe?“
Die Phase des sogenannten „Forming“ dient dieser Orientierung. Sie unterstützt
die Mitglieder des Teams dabei, den eigenen Platz zu finden.
Zielgruppe
Alle Arbeits-, Projekt- und Führungsteams sowie
alle sonstigen Gruppen, die neu zusammengesetzt
wurden.
Ziele
Klärung der Team-Normen (z. B. Anredeform,
Arbeitseinteilung, Arbeitsstil usw.)
Definition persönlicher und formeller Ziele,
zur Entwicklung einer gemeinsamen Team-
Basis
Definition und Klärung von Rollen und
Aufgaben jedes einzelnen Teammitglieds
Nutzen
Die Teammitglieder finden schnell ihren Platz
in der Gruppe und gehen zügig von einem
vorsichtigen Herantasten zu einem effektiven
Arbeiten über.
Inhalte
Darstellung der Teamuhr und der
Teamkompetenzen
Moderation eines Workshops, in dem Ziele,
Arbeitsformen, Aufgabenverteilung usw. klar
besprochen werden
Aktionen, in denen sich das Team erlebt
und feststellt, dass es gemeinsam Ziele
erreichen kann.
Klärung von Fragen, Bedürfnissen
und Unklarheiten
Methoden
Das Training setzt in der Phase der Kontaktaufnahme
der Teammitglieder an:
Aktionen: Gemeinsam werden Indoor- und
Outdoor-Projekte durchgeführt. Bei einer
Steigerung von leichten bis hin zu sehr komplexen
Aufgaben erlebt das Team gemeinsame
Erfolge bei der Arbeit und im Umgang miteinander.
Reflexionen: Das Team reflektiert sein Handeln.
Dabei wird deutlich: Wie werden Ideen eingebracht?
Wie wird mit Fehlern umgegangen?
Wie werden Leitungsaufgaben besetzt und
umgesetzt?
Moderationen: Die Teammitglieder lernen,
Dynamiken im Team wahrzunehmen und zu
steuern.

PRAXISBEISPIEL 1
Ausgangslage
Für die Metropole Hamburg stellt die Feuerwehr
Hamburg einen Sicherheitsgaranten dar,
der für Zuverlässigkeit, Vertrauen und Nachhaltigkeit
steht. An die rund 5.000 Feuerwehrfrauen
und -männer der Feuerwehr Hamburg
werden daher besonders hohe Persönlichkeitsanforderungen
gestellt, da sie täglich extremen
Einsatzbelastungen standhalten müssen. Unter
der Federführung der hamburgischen Feuerwehrakademie
wurde ein neues Team gegründet,
das helfen sollte, die Zusammenarbeit zu
verbessern.
Das neue Team setzte sich aus Feuerwehrangehörigen
aus dem Einsatzdienst, den Servicebereichen
und aus verschiedenen Führungsebenen
zusammen. Die neue Aufgabe wurde von den
Teammitgliedern freiwillig wahrgenommen und
neben dem Berufsalltag zusätzlich bewältigt.
Hinzu kam ein gewisser Zeitdruck, da das Team
sehr schnell erste Ergebnisse liefern sollte.
Die Herangehensweise
In einer eintägigen Veranstaltung wurden im
Rahmen eines zweiteiligen Workshops die
wesentlichen Eckpunkte geklärt.
Teil 1 | Analyse – Zielvereinbarungen
Was ist das exakte Ziel der Organisation?
Wie passt das Ziel zu den persönlichen
Herausforderungen?
Mit wem habe ich es zu tun?
Welche Aufgaben habe ich genau im Team?
Wie ist der Leitungsstil des neuen
Vorgesetzten? Was darf ich, was nicht? ...
In dem Workshop wurden die Vorgaben klar
definiert, aber auch Raum für persönliche
Wünsche gelassen.
Teil 2 | Teamaktionen
Die Teammitglieder sollten persönlich sehen
und erleben, mit wem sie es zu tun haben.
Daher wurden verschiedene Outdoor-Teamübungen
durchgeführt, u. a. eine kleine
Orientierungswanderung (Wo sind wir jetzt
und wo wollen wir hin?).
Während der Wanderung mit Karte und
Kompass wurden wesentliche Anliegen, Ziele
und Arbeitsformen informell und formell
geklärt.
Insgesamt konnte so eine fundierte Basis
für die zukünftigen Aufgaben des Teams
geschaffen werden.
Jörg Schallhorn
Landesbranddirektor Niedersachsen
PRAXISBEISPIEL 2
Ein Outdoor Team-Tag (siehe Seite 39)
bietet sich als lockerer Einstieg an.
Ihr Nutzen
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Teamkompetenz vermitteln
Ihr Nutzen
Dieser Kurs trainiert die Schlüsselqualifikation „Teamkompetenz“. Die Teilnehmenden
lernen, die fünf wesentlichen Faktoren anzuwenden, die notwendig sind, um
Dynamiken im Team zu erkennen und zu steuern. Trainiert wird u. a.
die Wahrnehmung und Steuerung der Kommunikation im Team
die Ermittlung persönlicher und formeller Ziele sowie das Finden einer
gemeinsamen Basis
die Klärung von Rollen: Wer übernimmt welche Aufgaben im Team?
Führung zu übernehmen und Verantwortung wahrzunehmen
ein Wir-Gefühl zu erkennen und zu steuern sowie „nebulöse“ Normen zu klären
(z. B. Anredeform, Arbeitseinteilung, Arbeitsstil usw.)
Zielgruppe
Teams, die lernen wollen, ihr Miteinander
möglichst gut selbst zu steuern.
Führungskräfte, die ihr Team möglichst
kompetent führen wollen.
Personalverantwortliche, die die Grundlagen
kennen wollen, um möglichst gute Arbeits-
bedingungen für Teams zu schaffen.
Ziele
Sie lernen die wesentlichen Faktoren für den
Erfolg von Teams kennen.
Sie entwickeln ein Feingefühl, welcher
Bereich „gut läuft“ und welcher einer
Teamentwicklung bedarf.
Nutzen:
Sie erlangen selbst das Know-how, um erfolgreiche,
zufriedene und produktive Teams zu
steuern.
Inhalte
Je nach Bedarf setzen wir die Inhalte nach
Ihren gewählten Schwerpunkten. Mögliche
Inhalte und Formen:
Von den Teilnehmergruppen wird ein Parcours
durchlaufen. Jede Station vermittelt durch
Theorie-Input und Aktion das Wesentliche
dieses Kompetenzfeldes.
Während eines mehrtägigen Trainings werden
jeden Tag ein oder zwei Kompetenzfelder
behandelt.
Bei einem eintägigen Intensivtraining wird
der Teamcheck für das Team im Vorfeld des
Trainings online durchgeführt. Das Training
beginnt dann mit der Vorstellung der Ergebnisse
(2 Stunden), worauf eine klare Ziel-
setzung (1 Stunde) der zu trainierenden
Felder aufbaut. Auf dieser Grundlage findet
dann das Training (2 bis 6 Stunden) statt.
Methoden
Anonymer Teamcheck mit Fragen zu den
Kompetenzfeldern an das Team, neutrale
Beobachter und Vorgesetzte (360° Feedback).
In- und Outdoor-Übungen zu den
einzelnen Feldern
Input über Denkmodelle zu den
einzelnen Kompetenzen
Workshop zur Umsetzung der
Kompetenzbereiche

PRAXISBEISPIEL 1
Ausgangslage
Das Wormser Chemieunternehmen Grace
bildet jedes Jahr seine Auszubildenden auch
im Bereich Teamkompetenz aus. Geschult wird
insbesondere in den Bereichen:
Sicherheit und Verantwortung
Kommunikation / Unterstützung der
Sprachfähigkeit (angemessen und deutlich)
Fleiß und Selbstdisziplin
Die Herangehensweise
Nach einem Vortreffen zur Klärung des
Trainingsziels und der Methoden wurde ein
fünftägiges Kompakttraining mit verschiedenen
Outdoor-Übungen zum Thema Sicherheit
(Klettern), Kommunikation (Orientierungstour
mit gegenseitiger Führung) und Fleiß (komplexe
Teamaufgaben) durchgeführt. Die eigenen
Verhaltensmuster wurden reflektiert. Die
persönlichen Trainingserkenntnisse wurden
am 5. Tag den Ausbildungsleitern und Betriebsratsvertretern
präsentiert.
Ergebnisse
Die Auszubildenden sind zufriedener im Arbeitsalltag,
da sie genauer wissen und verstehen,
worauf es ankommt. Die Prüfungsnoten sind
besser geworden.
Peter Kohlbecker
Ausbilder bei Grace
PRAXISBEISPIEL 2
Die Mitarbeitenden werden in Gruppen von
6 bis 8 Personen aufgeteilt. Alle Teilnehmer
erhalten folgende Informationen:
An diesem Tag geht es darum, die Erfolgsfaktoren
von Spitzenteams kennenzulernen.
Dazu gehen die Gruppen nach einem
bestimmten Zeit- und Laufplan von Station
zu Station.
Jede Station steht dabei für eine bestimmte
Teamkompetenz, die für die dortige Aufgabe
benötigt wird.
Jede Gruppe hat 60 Minuten an jeder Station
zur Verfügung.
Eine Auswahl der Stationen:
Tower of Power
Rollen- und Aufgabenverteilung
Vor der Aufgabe, einen möglichst hohen Turm
zu erstellen, erhält die Gruppe eine kurze Einführung
in die Team- und Persönlichkeitsprofile.
Die Teilnehmer schätzen kurz selbst ein, wo
sie ihre Kompetenzen sehen.
Spinnennetz
Wir-Gefühl, Loyalität, Fairness
Die Teammitglieder sollen die andere Seite
eines großen Netzes erreichen. Das Netz
steht symbolisch für die Arbeitsabläufe im
Unternehmen. Jede Berührung steht für
eine Qualitätsverletzung.
Tangram
Klare Kommunikation: Jede Person weiß
Bescheid, partnerschaftliche Sprache,
Konfliktkultur
An drei Standorten sollen je zwei große Tangram-
Figuren zusammengesetzt werden. Informationen,
Bauteile und Strategien müssen von
Standort zu Standort ausgetauscht werden.
Ihr Nutzen
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Konflikte im Team konstruktiv nutzen
Ihr Nutzen
Konflikte können wie Sand im Getriebe sein und den Unternehmensmotor zerstören.
Betroffene Mitarbeiter sind unzufrieden und gehen in die innere oder äußere Kündigung.
Energien werden dazu verwandt, sich an den Kollegen zu reiben, anstatt produktiv zu
arbeiten.
Die Gefahr: Konflikte brodeln oft unterschwellig, z. B. in Form von kleinen Sticheleien,
Sprüchen oder dem Abwenden, wenn eine bestimmte Person den Raum betritt. Sie
können allerdings auch im offenen Streit ausgefochten werden.
Eine verbesserte Konfliktkultur hilft, bestehende Konflikte zu klären und zukünftige
Konflikte konstruktiv zu nutzen. So liefern Konflikte den Energieschub für oft wertvolle
Veränderungen.
Im Training werden bestehende „kalte“ oder „heiße“ Konflikte bearbeitet, so dass alle
Beteiligten wissen, woran sie sind. Hieraus ergeben sich bereits erste Lösungen.
Zielgruppe
Alle Arbeits-, Projekt- und Führungsteams
sowie alle sonstigen Gruppen, die untereinander
unterschwellige oder offene Konflikte
austragen.
Personen und Gruppen (inklusive der direkten
Vorgesetzten), die in einen Konflikt involviert
sind.
Führungskräfte und Personalverantwortliche,
die selbst das Handwerkszeug zur Konfliktklärung
erlernen möchten.
Ziele
1. Klärung vorhandener Konflikte
2. Präventives Vermitteln von Kompetenzen zur
Klärung von Konflikten
Nutzen
Die Mitarbeiter sind nach der Konfliktklärung
wieder arbeitsfähig, ihre Energie und Aufmerksamkeit
kann wieder in die Arbeit fließen.
Schaffen Sie Klarheit im Beziehungssumpf,
damit Anspannung und Unwohlsein, wenn
Mitarbeiter sich auf dem Flur begegnen, verschwinden.
Ziel ist es nicht, eine vordergründige friedhöfliche
Stimmung zu schaffen, sondern zu wissen, woran
Sie miteinander sind und wie Sie mit bestimmten
Situationen umgehen wollen. Häufig werden die
Belange des anderen erstmals richtig verstanden
und Lösungswege ermöglicht.
„Heiße“ Konflikte werden sachlich ausgetragen.
„Kalte“, schwelende Konflikte werden offen
gelegt. Wie nach einem reinigenden Gewitter
ist die Stimmung meist wieder klar, frisch,
motivierend und angenehm.
Nach dem erfolgreichen Training wissen alle
Beteiligten, wo sie stehen und entsprechende
Konsequenzen können gezogen werden.
Das Ideal ist eine zufriedenstellende und effektive
Zusammenarbeit.
Hierzu trägt auch die Vermittlung von Techniken
der Konfliktklärung bei. Die Teilnehmer erlernen
Fertigkeiten, um sowohl wahrheits- als auch
wirkungsorientiert kommunizieren zu können.

Inhalte
Aufarbeitung von bestehenden Konflikten
durch die sieben Schritte der Konfliktklärung
Evtl. ein Outdoor-Projekt zu Beginn des
Trainings, um die aktuelle (problematische)
Umgangsweise für alle bewusst zu machen.
Vermittlung von Dialog-Theorien über
Kommunikation und Techniken der Konfliktklärung
Evtl. ein Outdoor-Projekt am Ende des
Trainings, um verbesserte Umgangsweisen
einzuüben und den Unterschied im Umgang
zu verdeutlichen und zu verinnerlichen.
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Phasen:
1 = Auftrags klärung
2 = Anfangsphase
3 = Selbstklärungsphase
4 = Dialogphase
5 = Erklärungen und Lösungen
6 = Abschluss phase
7 = Nach betreuung
Methoden
Der wesentliche Teil dieses Trainings ist die dritte
Phase, in der jede Konfliktpartei ihre Sicht der
Dinge darstellt.
Durch diese Vorgehensweise wird viel Verständnis
und eine Entschleunigung der oft
schnell erhobenen Vorwürfe erreicht.
In der darauffolgenden vierten Phase „Dialog“
suchen die Konfliktparteien das direkte Gespräch.
Wenn die Kontrahenten die andere
Position verstehen (ohne mit ihr einverstanden
sein zu müssen!), wird die Lösung oft erstaunlich
einfach.
PRAXISBEISPIEL
Ausgangslage
Seit Jahren wurde die Stimmung im Team immer
schlechter. Der Grund lag vermutlich in der sehr
hohen Arbeitsbelastung. In der Folge wurden
Arbeiten – und erst recht die Verantwortung für
Fehler – dem Kollegen zugeschoben.
Für das Unternehmen war es besonders schädigend,
dass wichtige Informationen bewusst
nicht weitergegeben wurden. Dadurch wurden
auch die Kunden zunehmend unzufriedener.
Eine Klärung war dringend nötig.
Herangehensweise
Im ersten Schritt schilderte jedes Teammitglied
seine Sichtweise (Vergangenheit). Der Moderator
half dabei, entscheidende Dinge auf den
Punkt zu bringen.
Erst im zweiten Schritt tauschten sich die
Beteiligten direkt miteinander aus (Gegenwart).
Auf diesem Weg konnten alle Beteiligten die
Sichtweisen und Beweggründe des jeweils Anderen
verstehen (d. h. nicht zwangsläufig, sie
zu akzeptieren). Die eigene Position wurde
geklärt und konkretisiert.
Im dritten Schritt wurde dann gemeinsam nach
Lösungen gesucht (Zukunft). Auf der Grundlage
des Wissens um die Gegenposition wurde die
Suche erheblich einfacher.
Eine sachlich geführte Diskussion der Probleme
war möglich geworden.
Ergebnisse
Das gesteigerte Verständnis für die Position
des jeweils Anderen nahm den Druck aus dem
Konflikt. So konnten die Energien wieder auf die
Arbeit gelenkt werden.
Jetzt sind die Weichen gut gestellt, so dass
es in Zukunft nicht mehr zu einer derartigen
„Verschleppung“ von Konflikten kommen kann.
Aus Gründen der Diskretion wird hier keine
direkte Quelle benannt.
Ihr Nutzen
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Klare Aufgaben- und Rollenverteilung
Ihr Nutzen
Teams sind, das haben internationale Untersuchungen gezeigt, dann am erfolgreichsten,
wenn viele unterschiedliche Rollen, die sich ergänzen, besetzt werden können. Diese
Vielfalt und die nötige Kommunikation sorgen dafür, dass sämtliche Stärken ausgespielt
und Fehler vermieden werden.
Der Teamrollen-Check zeigt, welche Rolle von welcher Person besetzt ist und ob
a) einzelne Bereiche fehlen
b) Überschneidungen vorkommen
c) die Andersartigkeit verschiedener Persönlichkeiten toleriert und genutzt wird.
Zielgruppe
Alle Arbeits-, Projekt- und Führungsteams
sowie alle sonstigen Gruppen, in denen
immer wieder Unklarheiten vorkommen. Wer
macht was? Bleiben Aufgaben unerledigt
oder werden gar doppelt bearbeitet?
Teams und ihre Mitglieder, die sich immer
wieder fragen: Was ist hier eigentlich genau
meine Aufgabe?
Teams, in denen Erneuerungen stattgefunden
haben oder anstehen: Neue Teammitglieder,
neue Teamleitung, neue Aufgaben.
Teams, in denen Personen, die anders arbeiten,
abgewertet werden, statt deren Fähigkeiten
als Gewinn für die Gruppe zu sehen.
Ziele
Individuelle Fähigkeiten und Grundeigenschaften
im Rollenprofil kennen und schätzen
lernen
Persönliche Fähigkeiten im Team einbringen
Eigenarten der unterschiedlichen Teammitglieder
stärker wertschätzen
Andersartigkeit als Chance wahrnehmen
Nutzen
Arbeit wird gesehen und selbstständig
bearbeitet
Arbeit bleibt nicht liegen
Arbeit wird nicht doppelt gemacht
Energie wird für die Arbeit verwendet
Höhere Arbeitszufriedenheit durch
gegenseitige Wertschätzung
Verbesserung der Ergebnisse
Wertschätzung
Vermittler – Nähe
Struktur
Realisierer – Dauer
Unterstützer
Motivator
Impulsgeber
Umsetzer Kontrolleur
Moderator
Visionär
Stratege
Treiber
Entdecker – Wechsel
Innovation
Wertschöpfung
Analytiker – Distanz

Inhalte
Persönlichkeitsprofil, insbesondere
Teamprofil erstellen
Klare Rollen- und Aufgabenverteilung
einüben
Über die Theorie die unterschiedlichen
Rollen im Team kennen lernen
Methoden
Die individuellen Vorlieben für bestimmte
Rollen durch den „key4you – der Persönlichkeitsschlüssel“
erarbeiten
Die typischen Rollen-Stärken jeder
Person darstellen
Aufgaben- und Rollenverteilung besprechen
Mit In- und Outdoor-Übungen die neu
gestaltete Aufgabenverteilung einüben.
PRAXISBEISPIEL
Ausgangslage
Kompetenztraining für Studenten technischer
Studiengänge, die zukünftig Führungsaufgaben
übernehmen sollen
Herangehensweise
Die Teilnehmer bekamen im Rahmen eines
sechstägigen Führungstraining, die komplexe
Projektaufgabe „Bau einer Seilbrücke“
zugewiesen. Für diese Aufgabe wurden
zunächst mit Hilfe des „key4you Persönlichkeitsschlüssels“
Rollen und Aufgaben der
Teammitglieder festgelegt, die das Projekt
planen und durchführen sollten.
Zur besseren Projektplanung, insbesondere
der geforderten Rollen- und Aufgabenklärung,
schätzten die Teilnehmer ihr jeweiliges
„Persönlichkeitsfeld“ zunächst selbst ein.
Anschließend wurde die eigene Sichtweise in
Partnergesprächen einer Fremdeinschätzung
unterzogen.
Die Ergebnisse
Die Studenten waren mit der von ihnen selbst
gewählten Rollen- und Aufgabenverteilung auf
einem erfolgreichen Weg. Sie konnten die
Charaktere durch die Erkenntnisse der „key4you-
Analyse“ besser einschätzen und die erforderlichen
Teamrollen strukturiert und sinnvoll
besetzen. Sie entwickelten eine anspruchsvolle
und allen Anforderungen entsprechende Seilkonstruktion,
benötigten dafür aber nur einen
geringen Teil ihres Budgets.
Diese Konstruktion nutzten sie mit sechs
Personen und erreichten so alle Projektziele
innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens.
Peter Kropp, Personal-, Team- und
Organisationsentwicklung
Geschäftsführung key4you GmbH
Ihr Nutzen
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14
Klare Kommunikation
Ihr Nutzen
Kommunikation ist eine vielschichtige Wechselbeziehung von Äußerungen. Unterschiedliche
Interpretationen, Erwartungen und Erfahrungen verwirren häufig mehr,
als dass sie klären.
Das Training schult sowohl die Fähigkeit, andere richtig zu verstehen, als auch
selbst klare Aussagen zu treffen. So werden in Zukunft Missverständnisse und absichtliche
bzw. unabsichtliche Abwertungen einer anderen Person vermieden.
Zielgruppe
Alle Arbeits-, Projekt- und Führungsteams
sowie alle sonstigen Gruppen, in denen
immer wieder aneinander vorbei geredet
wird, Missverständnisse auftreten oder die
Teammitglieder unfair miteinander umgehen.
Fach- und Führungskräfte, die einerseits
lernen wollen, klare Aussagen zu treffen und
andererseits ihre Mitarbeiter besser verstehen
wollen.
Ziele
Erlernen notwendiger Techniken, um sich auf
allen fünf Kommunikationskanälen zu verstehen
und nicht aneinander vorbei zu reden.
Anwenden von Techniken, um schwierige
Gespräche zu steuern
Klares Auftreten
Dem Gegenüber auf Augenhöhe begegnen
(ohne unangemessene Auf- oder Abwertungen)
SACHE
Es ist Fakt,
dass...
ICH
Mir geht es… /
Ich fühle mich ...
APPELL
Dies soll
getan werden ...
WIR
Unsere Beziehung
ist gekennzeichnet...
DU
Ich sehe
Dich als ...
Nutzen
Fehler werden vermieden.
Die Stimmung im Team ist besser, da Unklarheiten
direkt besprochen werden können.
Kunden und Geschäftspartner werden besser
verstanden und Absprachen zielgerichteter
durchgeführt.
Meetings sind effektiver.
Das Auftreten wird überzeugender.
Inhalte
Grundlagen der Kommunikation
Die fünf Seiten einer Nachricht
Die persönlichen „Ohren und Münder“ kennenlernen.
Den eigenen Kommunikationsstil
entdecken und dessen Wirkung erfahren.
Hilfen zu einer effektiven und erfolgreichen
Kommunikation
Verwenden von Ich- und Du-Botschaften
Situationsgerecht reagieren und
kommunizieren
Aktiv zuhören
Unterschiedliche Meinungen akzeptieren
und respektvoll diskutieren
Feedback geben – Feedback nehmen
Klare Standpunkte beziehen

Kommunikationsweg
Gemeint ist nicht gesagt
Gesagt ist nicht gehört
Gehört ist nicht verstanden
Verstanden ist nicht einverstanden
Einverstanden ist nicht angewandt
Methoden
Theorie-Input
Rollenspiele, um hilfreiches Verhalten direkt
einzuüben. Erlebte und anstehende Situationen
werden als Fallbeispiele genutzt.
In- und Outdoor-Aktivitäten
PRAXISBEISPIEL
Ausgangslage
Zwei eng miteinander verknüpfte Abteilungen
der E.ON Westfalen Weser AG arbeiten an
zwei Orten. Das führt naturbedingt zu Schwierigkeiten
in der Kommunikation.
Herangehensweise
Bei einem gemeinsamen Tag der Mitarbeiter
beider Standorte wurde als Einstieg in das
Thema „Kommunikation“ eine Outdoor-Übung
durchgeführt: Von verschiedenen Ausgangspunkten
im Wald sollten die Kleingruppen
„Produkte“ sammeln.
Nach einer Experimentierphase, in der das
Waldstück begangen, vermessen und markiert
werden konnte, begann die eigentliche Durch-
führungsphase. In dieser Phase durfte das
Waldgebiet nur noch mit verbundenen Augen
betreten werden.
Zur Lösung der Aufgabe war eine besonders
gute Kommunikation wichtig: Die Gruppen
mussten absprechen, wer welches Produkt
sammelt (=Auftrag bearbeitet).
„Außendienstmitarbeiter“ (blind) mussten vom
„Stammsitz“ (sehend) aus gesteuert werden.
Ergebnisse
Die Übung wurde zu einem Schmelztiegel aller
real vorhandenen Kommunikationsthemen.
Über den Umweg „Outdoor-Übung“ konnten
die realen Alltagssituationen besprochen und
geklärt werden.
Michael Wippermann
E.ON Westfalen Weser AG
Ihr Nutzen
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Wir-Gefühl stärken
Ihr Nutzen
Loyalität, füreinander einspringen und auch mal 150% liefern, sind Merkmale eines
existierenden Wir-Gefühls. Die Mitglieder wissen, was ihr Team auszeichnet und
sind stolz darauf. Zusammen wurde schon so manche Hürde überwunden. Da kann
auch die nächste Herausforderung nicht schrecken.
Zielgruppe
Alle Arbeits-, Projekt- und Führungsteams
sowie alle sonstigen Gruppen, die gerade
gegründet wurden und erst noch zusammenwachsen
müssen.
Teams, die schon eine Weile existieren, aber
eine Auszeit brauchen, um ihre Art der
Zusammenarbeit neu zu überdenken.
Teams, die schon gut zusammenarbeiten
und sich nun zu einem Spitzenteam weiterentwickeln
wollen.
Ziele
Aufbau und Stärkung des Wir-Gefühls:
Gemeinsam werden Erfolge erzielt, Herausforderungen
bewältigt und kleine Abenteuer
erlebt. Der gemeinsame Spaß kommt dabei
nicht zu kurz.
Reibungslose Zusammenarbeit durch offene
und klare Absprachen
Optimaler Einsatz von Ressourcen, Mitteln
und Zeitmanagement
Aufgaben- und Rollenverteilung der
entsprechenden persönlichen Fähigkeiten
Stärkung der Innovationsbereitschaft:
Alle Personen haben die Möglichkeit, ihre
Ideen einzubringen.
Verbesserung der Fehlerkultur und Stärkung
der Eigenverantwortung
Nutzen
Das Team weiß, wozu es fähig ist und verwendet
die geweckte Energie, um hochmotiviert auch
schwierige Arbeiten zu erledigen.
Inhalte
Das Team erlebt Aktiv-Übungen und Outdoor-
Elemente, die eine echte Herausforderung
darstellen.
Die Bewältigung der Aufgaben verlangt klare
Absprachen, kreative Ideen, gute Führung
und manchmal auch sportliches Geschick.
Eingesetzt werden können alle auf den Seiten
25 bis 29 aufgeführten Aktivitäten.
Theorie-Input zu besonders relevanten
Themen, wie z. B. die Darstellung unterschiedlicher
Teamkulturen und das Aufzeigen
der Stärken und Schwächen des eigenen
Teams (Modell siehe Seite 23 „systemische
Organisationsentwicklung“).
Methoden
Herausfordernde Teamaufgaben, die
zunächst unlösbar scheinen
Hilfestellungen, um Aufgaben erfolgreicher
bewältigen zu können, z. B. durch Projektphasen-Schritte,
effektive Besprechungen,
gute Aufgabenverteilung
Workshop zum Sammeln der Teameigenschaften:
Geschichte des Teams, gemeinsam
bewältigte Herausforderungen, Teamkultur,
Teamschlüssel (siehe Seite 25 „key4you –
der Persönlichkeitsschlüssel“)

PRAXISBEISPIEL
Ausgangslage
Die Mitarbeiter der Abteilung „Logistik“ haben
mit immer höheren Anforderungen an Lieferzeiten,
Lagerkapazitäten, Preisdruck usw.
zu kämpfen und begegnen diesen täglichen
Herausforderungen mit hohem persönlichem
Einsatz.
Die Unternehmensleitung wollte diesen Einsatz
belohnen und plante daher einen gemeinsamen
Tag für das Logistik-Team.
Herangehensweise
Der Tag wurde mit kleinen Teamübungen
begonnen, die zunächst nicht lösbar schienen,
gemeinsam aber doch alle erfolgreich bewältigt
wurden.
Nach dieser Einführung bekam das Team den
„Kundenauftrag“, eine „Logistikstrecke“ (eine
niedrige Seilbrücke) zu bauen.
Im Umsetzungsprozess zeigte sich die Realität:
Schnell wurde mehr geplant und umgesetzt als
der Kunde wollte.
Eine gute Lektion für uns. Aber es war auch
ein toller Erfolg zu sehen, was das Team kann!
Am Nachmittag ging es in den Hochseilgarten.
Auch hier wurde eine sehr passende Übung
ausgewählt. Ein Kletternder musste von einem
Baum zu einem anderen Baum über mehrere,
schwankende Plattformen transportiert werden.
Die Umsetzung sollte geplant und abgesprochen
werden. Spannend, denn bei falscher Koordination
hätte die Person wortwörtlich „in den
Seilen“ gehangen.
Ergebnisse
Die Teammitglieder haben ganz neue Seiten an
sich selbst kennengelernt. Qualitäten, die im
Alltag wenig gefordert werden, konnten hier
zum Ausdruck kommen.
Wir haben gesehen, was wir können und auch,
auf welche Bereiche wir achten müssen.
Insgesamt hat der Trainingstag viel zum Zusammenhalt
beigetragen.
Michael Kruse, Marktkauf Logistik GmbH
Ihr Nutzen
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Fusionen mit Synergie gestalten
Ihr Nutzen
Wachsen zwei Unternehmen zusammen, kommt es unweigerlich zu Vorbehalten.
Diese äußern sich in Vorurteilen wie z. B. „Die anderen sind längst nicht so erfahren
wie wir.“, „Jetzt wird alles anders ...“, „Wir werden jetzt von denen geschluckt.“.
Hinzu kommen unklare Rollenverteilungen und Unsicherheiten über die (in)formellen
Regeln. Offene Punkte können im Training systematisch strukturiert und besprochen
werden.
Im Beratungs- und Trainingsprozess zum Thema „Fusion“ geht es deshalb darum,
Vorbehalte abzubauen und eine gegenseitige Wertschätzung aufzubauen.
Dazu müssen sich die jeweils „Neuen“ erst einmal kennenlernen. Dies geschieht
bei überschaubaren Outdoor-Projekten, in denen eine funktionierende Zusammenarbeit
erlebt wird.
Zielgruppe
Mitarbeiter aus zwei Unternehmen oder Abteilungen,
die fortan zusammenarbeiten müssen.
Ziele
Die neuen Kollegen bei Arbeitsabläufen
erleben und Gemeinsamkeiten erfahren.
Offene Besprechung der Wünsche für die
Zukunft, inklusive dessen, was beibehalten
oder verändert werden soll.
Vorurteile abbauen und gemeinsam
Erfolge erleben.
Nutzen
In Fusionsprozessen tritt oft eine Erstarrung
bzw. Lähmung ein, da niemand weiß, woran
er wirklich ist. Dies verhindert eine effektive
Zusammenarbeit.
Im Training löst sich diese Lähmung durch den
Erfolg bei kleinen In- und Outdoor-Übungen.
Inhalte
Kennenlernen der neuen Kollegen
Anwendung des Persönlichkeits- und Teamschlüssels,
um die gemeinsamen Möglichkeiten
im Profil zu sehen.
Reflektieren von Wünschen und Ängsten,
die auf die gemeinsame Zukunft projiziert
werden.
Methoden
Praktische Übungen zur reflektierten
Erfahrung des Fusionsprozesses
Theorie-Input einschlägiger Modelle:
z. B. Scharmers U-Profil, Inneres Team,
Teamkulturen

PRAXISBEISPIEL
Ausgangslage
Zwei Krankenhäuser im Ruhrgebiet haben
fusioniert. In der Folge wurden beide IT-Abteilungen
zusammengelegt.
Gleichzeitig wurde ein neues, umfangreiches
IT-Werkzeug eingeführt, das implementiert
werden musste.
Der alte Chef der einen Abteilung führt nun die
neue, gemeinsame Abteilung.
Zu Beginn des Trainings arbeiteten die Teams
bereits seit ein paar Wochen zusammen. Die
Notwendigkeit, sich trotz – oder gerade wegen
– der hohen Belastung, Zeit für einen Teamtag
zu nehmen, wurde deutlich.
Herangehensweise
Im Vorfeld haben wir eingeschätzt, wie wir
unser neues Team sehen. Wir erkannten,
dass eine offene Atmosphäre herrscht, die
Führungskraft die Probleme der Mitarbeiter
ernst nimmt und dass sich jeder im Team gut
einbringt.
Es zeigte sich aber, dass die klare, verantwortungsvolle
Verteilung der Aufgaben noch im
Argen lag.
In mehreren Teamprojekten wurde dies
trainiert. So sollten wir z. B. einen Turm aus
Holzblöcken bauen. Hierzu bedurfte es einer
klaren Absprache, wer für die Sicherheit
zuständig ist, wer das Zeitmanagement übernimmt,
wer die Gruppe koordiniert usw.
Deutlich wurde auch, dass die vorgegebenen
Ziele, beim Turmbau genauso wie im Alltag,
noch zu präzisieren waren. Um sich dem
großen Ziel „Implementierung des neues
IT-Systems“ anzunähern, mussten also noch
Detailziele erarbeitet werden.
Ergebnisse
Jede Person wusste nach dem Beratungs- und
Trainingsprozess bedeutend genauer, wo ihr
Platz im Team ist und was ihre Aufgaben sind.
Fazit: Die Mitarbeiter sind zufriedener und
arbeiten effektiver.
Thorsten Hahn
IT-Leiter, Klinikum Vest
U-THEORIE & PROZESS NACH OTTO SCHARMER
Vier Felder der Aufmerksamkeit & des Wandels
WAHRNEHMEN VERWIRKLICHEN
1. Sehen
Präzise
beobachten
2. Spüren
Umwenden
AGIEREN
Blindes Reagieren (downloading)
OFFENER VERSTAND
DENKEN
Prozesse / Struktur
Überlegen (Reflection)
(unterscheiden)
7. Neue Routine
einbetten
Beobachten
6. Gestalten
Realisieren
Experimentieren
OFFENES HERZ
FÜHLEN
Empathie
3. Loslassen 5. Verdichten
Entwerfen
(Landungsbrücke bauen)
OFFENER WILLE
Schöpferisches Zuhören
4. Vorstellen
Entstehen
ERSCHAFFEN
1. – 3. Co-Initiating: Sichtbare Vergangenheit
(Ich & Umwelt) Ort des Wahrnehmens
3. – 5. Presensing: Veränderbare, gestaltbare Gegenwart
Wahrnehmen durch die Anwesenheit der höchsten Zukunftsmöglichkeiten
(Selbst). Presensing ist eine Wortschöpfung aus den englischen Wörtern
„presence“, also Gegenwart bzw. Anwesenheit und „sensing“, fühlen,
erspüren. (Mein gegewärtiges und zukünftiges Selbst) Ort der Stille
5. – 7. Co-Sensing: Unsichbare Zukunft und Quelle der Gegenwart
(Meine Weisheit & Struktur) Ort der Werkstätten der Zukunft
Ihr Nutzen
19

20
Klare Teamführung
Ihr Nutzen
Mitarbeiter kommen in ein Unternehmen, weil es eine attraktive Außendarstellung
pflegt und sie gehen wieder, weil das Verhalten einzelner Führungskräfte dieser
Darstellung widerspricht.
Ein stimmiges Führungsverhalten ist also sehr wichtig. Denn eine hohe Fluktuations-
rate belastet die anderen Mitarbeiter und beeinträchtigt ihre Leistungen erheblich.
Zielgruppe
(Nachwuchs-) Führungskräfte, die ihre Kommunikation
mit den Mitarbeitern verbessern wollen.
Ziele
Die verschiedenen Führungsstile kennen und
sie flexibel und angemessen einsetzen können.
Die verschiedenen Aufgabenfelder einer
Führungskraft kennen und sich flexibel darin
bewegen können.
Kommunikative Techniken zur Mitarbeiterführung
kennen, um zu motivieren und anzuweisen,
sich menschlich, aber bestimmt zu
zeigen usw.
Als Teamleiter souverän agieren und klar
delegieren, Anweisungen erteilen und auch
Unangenehmes aussprechen können.
Nutzen
Sicheres Auftreten und damit Vereinfachung
und Entspannung des Arbeitsalltags
Klare Führung, so dass die Mitarbeiter
deutlich erkennen, woran sie sind und
genau wissen, was sie tun sollen
Inhalte
Persönlicher Führungsstil
Detailfragebogen: Führungsfeedback
der Mitarbeiter
Aufgaben einer Führung
Vergleich von Führungstheorien mit
der eigenen Persönlichkeit
Übungen die aufzeigen, wie die optimale
Verteilung von Verantwortung und andere
Führungsaufgaben erheblich zum Erfolg
beitragen.
Methoden
Praktische Übungen zu den verschiedenen
Führungsstilen, so dass einerseits das
persönliche Führungsverhalten trainiert
und andererseits die Auswirkungen der
verschiedenen Stile selbst erlebt werden
können. Die Übungen stammen aus dem
Outdoor-Trainingsbereich und können
Problemlösungsaufgaben (auch im Seminarraum)
oder Projekte wie Floßbau, Orientierungstour
etc. sein.
Umfangreiche Reflexionen helfen, aus diffusen
Gefühlen Wissen werden zu lassen.
Theorie-Input in Form von Vorträgen und
Diskussionen

PRAXISBEISPIEL
Ausgangslage
Das Unternehmen CUBE, führend in der Planung
von Windkraftanlagen, hat ein Mittleres
Management eingeführt.
Für die Arbeit des neuen Management-Teams
ist es wichtig, einen gemeinsamen Führungsstil
zu leben, damit alle Mitarbeiter wissen, woran
sie mit der gesamten Führung sind.
Herangehensweise
Die Beratung und das Training wurden wie folgt
aufgebaut:
1. Ausfüllen der Checkliste über das Führungsteam
und dessen Persönlichkeitsschlüssel,
um den eigenen Führungsstil herauszufinden.
2. Präsentation der Ergebnisse
3. Input über Führungsstile im Allgemeinen
und die Wirkung des jetzigen Führungsstiles
im Unternehmen
4. Ziele setzen für den individuellen und
gemeinsamen Führungsstil
Sammlung von Führungsstilen
Vertrauen ist besser
(als Kontrolle)
Kontakte pflegen
Projektgruppenarbeit
Aufeinander zugehen
Kommunikation
Demokratie
Menschen
Wir-Gefühl
Eine große Familie
Führungsaufgaben und
Entscheidungen auf
Gremien verschieben
Teamgeist
Informelle
Beziehungen
Kooperatives
Chaos
5. Übung „Tangram“, bei der an verschiedenen
Orten gut abgestimmt ein Kundenauftrag
bearbeitet wird.
6. Reflexion, inwieweit die gesetzten Ziele im
Projekt umgesetzt werden konnten.
7. Reflexion darüber, welche Seite jede
Führungskraft beibehalten und woran sie
arbeiten sollte.
Parallel: Einzelcoaching über persönliche
Führungsthemen
Ergebnisse
Jede Führungskraft kennt jetzt die Bandbreite
des eigenen Führungsstils (und auch der eigenen
Persönlichkeit) und dessen Wirkung auf die
Mitarbeiter.
Der Führungsstil kann der jeweiligen Situation
angepasst werden.
Birgit Burgmann, HR Management
CUBE Engineering GmbH, Kassel
Struktur
Innovation
Themen
Autorität
Time-Management
Form und Formulare
Hierarchie und Autorität
Vertrauen ist gut,
Kontrolle ist besser
Konzepte
KoKoKo: Kommandieren,
Kontrollieren, Korrigieren
Herausforderungen
Wurf ins kalte Wasser
trial and error
Kreatives Chaos
Kooperation Laissez-faire
Ihr Nutzen
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22
Beratungsschritte
Die Arbeitsformen
Ob Sie ein Team gründen, Konflikte klären oder die Führung Ihrer Organisation
entwickeln möchten, in der Beratung haben sich die folgenden sieben Schritte
bewährt:
1) Vorgespräch, 2) Analyse, 3) Ergebnisse auswerten, 4) Entwicklungsplan
erstellen, 5) Meinungen austauschen, 6)Trainieren, 7) Nachhaltigkeit und Transfer
schaffen.
Abhängig von Ihrer Ausgangssituation und den damit verbundenen Zielen erstreckt
sich ein solcher Beratungsprozess von einem Tag bis hin zu mehreren Monaten.
Analyse-Phase
Teamanalyse
mit Zielbestimmung durch den key4you −
Team- oder Organisationsschlüssel
[Seite 24]
Workshop
Ergebnisse auswerten, klare Ziele bestimmen,
Trainingsplan entwickeln
Indoor-Übungen
Analogie-Übungen
[Seite 26]
Trainings-Phase
Umsetzungs-Phase
Outdoor-Übungen
Outdoor-Training
[Seite 28]
In Kombination mit Transfer und einem
Maßnahmenplan für den Alltag
[Seite 30]
Follow-up-Veranstaltung (Ergebnissicherung)
und jährlicher Boxenstopp zur optimalen Teamarbeit
VORGESPRÄCH
Einzel-Coaching
der Fach- und
Führungskräfte
[Seite 31]
key4you –
der Persönlichkeitsschlüssel
[Seite 25]
Parallel: Coaching
Kollegiale Beratung
Coaching der Fachund
Führungskräfte
[Seite 32]

Vorgespräch
Im Vorgespräch wird die Aufgabenstellung
besprochen und eine grobe Vorgehensweise
erarbeitet. Außerdem können Sie sich als
potenzieller Auftraggeber einen ersten Eindruck
von KOMM.aktiv verschaffen und prüfen, ob
die sogenannte „Chemie“ stimmt. Selbstverständlich
stellen wir Ihnen das Vorgespräch
nicht in Rechnung.
Klare Zieldefinition
Über die Teilnehmerbefragung und den Teamcheck
wird zunächst die Ist-Situation analysiert.
Zu Beginn des darauf folgenden Veränderungs-
prozesses legen die Teilnehmer fest, was ihr
SMARTes (spezifisch, messbar, attaktiv,
realistisch und terminiert) Ziel ist.
Gute Moderation – Workshopgestaltung
Mit unserer Moderation fördern wir die Kreativität
der Teilnehmer und machen Ideen allen zugänglich.
Gemeinsam gelangen wir zu Ergebnissen
und Entscheidungen, die von der ganzen Gruppe
im Konsens getragen und umgesetzt werden.
Ziel ist es, im gesamten Gruppenprozess eine
Beteiligung aller Teilnehmer zu erreichen, so
dass sie engagiert und weitgehend frei arbeiten,
gezielt Aufgaben lösen und dabei ihre eigenen
Interessen verwirklichen.
Um den Erfolg eines Workshops zu optimieren,
nimmt KOMM.aktiv positiven Einfluss auf die
Rollenverteilung in der Gruppe, die Offenheit
bzw. den Umgang mit abweichenden Meinungen
und somit auf eine der Zielerreichung förderliche
Atmosphäre.
Transfer / Dauerhafte Veränderungen sichern
Nach dem Trainingsprojekt gilt es, die neuen
Erkenntnisse in den Berufsalltag zu übertragen
und anzuwenden. Dazu arbeiten wir mit einer
ganzen Reihe von transferunterstützenden
Maßnahmen:
Lernpatenschaften
Arbeit mit persönlichen Zielen
Persönliche Entwicklungspläne
Follow-up
Klare Meilensteine
Präsentation der Ergebnisse vor den
Führungskräften oder Kollegen
Follow-up
Nach ca. acht Wochen führt das Team ein
halbtägiges Follow-up-Treffen im Unternehmen
durch. Dabei wird geprüft, ob die vereinbarten
Maßnahmen umgesetzt und die geplanten Ziele
erreicht werden konnten.
Hierzu wird nochmals analysiert, wie das Team
die aktuelle (veränderte) Situation empfindet.
Dokumentation
Über den ganzen von uns begleiteten Entwicklungsprozess
erhalten Sie eine ausführliche
Dokumentation mit den Erkenntnissen, Arbeitsergebnissen,
Fotos der Aktionen, Analysen usw.
Evaluation
Den Erfolg der Beratung bzw. des Trainings
evaluieren wir auf zwei Ebenen:
Zufriedenheit der Teilnehmer und Auftraggeber
Veränderung der Kennzahlen im Teamcheck
vor und nach dem Veränderungsprozess
Ziel ist es, Ihnen den „Return on Investment“
transparent darzustellen.
Die Arbeitsformen
23

24
Analysewerkzeug Team- und Organisationsschlüssel
Die Arbeitsformen
Kurzbeschreibung
Für eine zielorientierte Beratung und ein effektives Training hilft der
Team- oder Organisationsschlüssel. Dazu werden anhand von Zustimmung
oder Ablehnung bestimmter Leitsätze die für das jeweilige System entscheidenden
Faktoren herausgearbeitet und betrachtet. Die Summe aller
Antworten liefern die Daten über die Stärken und Entwicklungsfelder
des Systems.
Wirkungsweise
Das systematische Abfragen ermöglicht einen (subjektiven) Überblick
über die Teamsituation.
Die Anonymisierung bringt wesentliche Fakten im Umgang untereinander
ans Tageslicht und ermöglicht so deren Klärung.
Aus den einzelnen Fragen lassen sich relativ einfach (Zwischen-)Ziele
ableiten und deren Erfüllung kontrollieren.
Nutzen und Einsatzfeld
Mit dieser Analyse lassen sich effizient Stärken und Entwicklungsfelder
herausarbeiten. Sie sollte deshalb zu Beginn eines Trainingsprozesses in
jedem Fall durchgeführt werden.
Methoden und Modelle
Die Teilnehmer füllen den Bogen online aus. Der Berater teilt nur die
Gesamtergebnisse mit, so dass jede Person anonym, frei und ehrlich
antworten kann. Insgesamt gibt es 64 Skalierungsaussagen.
Beispielbereiche:
Klare Ziele
Stimmige Führung
Gut organisierte Prozesse
Arbeitsklima
Rollen- und Kompetenzverteilung
Kommunikation
Umgang mit Konflikten
Engagement
Beispiel
Mit Hilfe der Ist-Analyse und über den persönlichen Gedankenaustausch
im Workshop werden gemeinsame Ziele für die Teamentwicklung bestimmt.
Das (überprüfbare!) Ziel wird als Schlüsselsatz aufgeschrieben.

Analysewerkzeug „key4you – der Persönlichkeitsschlüssel“
Kurzbeschreibung
„key4you – der Persönlichkeitsschlüssel“ liefert Antworten auf Fragen zu
persönlichen Begabungen, Fähigkeiten und Neigungen:
Wie weit deckt sich mein „Heimatfeld“ mit dem im Beruf geforderten
„Berufsfeld“? Welche Strategien kann ich daraus entwickeln?
Wer bringt welche Fähigkeiten und Vorlieben ins Feld ein? Wie können
wir uns sinnvoll ergänzen?
In welche Richtung kann ich mich persönlich weiterentwickeln?
„key4you“ spricht alle Menschen und Gruppen an und fördert gegenseitige
Wertschätzung und Toleranz, ohne zu urteilen.
Nutzen und Einsatzfeld
„key4you“ besteht aus vier verschiedenen, aufeinander aufbauenden
Instrumenten:
1. Persönlichkeitsschlüssel zur Ermittlung der individuellen Begabungen,
Fähigkeiten und Neigungen
2. Entwicklungsschlüssel zur Ermittlung des aktuellen Entwicklungsstandes
und der vollzogenen Entwicklungsschritte
3. Teamschlüssel zur Ermittlung der Zusammensetzung von Gruppen oder
Teams und ihrer individuellen und gemeinschaftlichen (Entwicklungs-)
Potenziale.
4. Unternehmensschlüssel zur Ermittlung der Identität von Organisationen
oder Unternehmen, sowie deren individuellen und gemeinschaftlichen
Entwicklungspotenzialen.
Durch den Einsatz des „key4you-Persönlichkeitsschlüssels“ erhält jeder
die Möglichkeit, das „für sich Passende“ produktiv ins Team einzubringen.
Das steigert die Zufriedenheit jedes Teammitglieds. Gleichzeitig werden
enorme Energien geweckt und zielgerichtet genutzt.
Es zeigt sich, dass eine prozessorientierte Arbeitsweise erfolgsver-
sprechender ist als einmalige Aussagen mit „Ewigkeitswert“.
Methoden und Modelle
Jedes Teammitglied bringt sich mit seiner Persönlichkeit ein. Hier geht
es nicht um das „Private“, sondern um das, was die Kollegen an der Art
dieser Person sowieso jeden Tag feststellen.
Beispiel
Ein Beispiel finden Sie auf Seite 13.
Die Arbeitsformen
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26
Analogie-Übungen
Die Arbeitsformen
Kurzbeschreibung
Analogie-Übungen (oft als Indoor-Variante von Outdoor-Übungen
bezeichnet) sind Aktionen von wenigen Minuten bis hin zu mehreren
Stunden, in denen die Teilnehmer gemeinsam eine Aufgabe lösen.
Dabei spiegeln sich die gewohnten Verhaltensweisen des Alltags in
den Übungen (analog) wider.
Zweck dieser Übungen ist es außerdem, im Training bzw. Workshop
formulierte Ziele umzusetzen und auszuprobieren, denn ein bloßes
Besprechen löst i.d.R. keine Veränderungsprozesse aus.
Zielformulierungen wie
„Wir planen unsere Ziele in regelmäßigen Besprechungen.“
„Wir überlassen die Aufgabenverteilung nicht dem Zufall, sondern
besprechen strategisch, wer was macht.“
„Wir schieben uns bei Fehlern nicht die Schuld zu, sondern suchen
gemeinsam nach Lösungen.“
werden konkret eingesetzt und trainiert, so dass Schwierigkeiten direkt
sichtbar werden und Hilfen eingeübt werden können. So wird theoretisches
Wissen in praktisches Können verwandelt und langfristige Verhaltensänderungen
werden möglich.
Alle Aufgaben werden genau auf den Entwicklungsbedarf des jeweiligen
Teams zugeschnitten.
Wirkungsweise
Die moderne Hirnforschung zeigt, dass der Mensch 90 % des „Erlebten“,
aber nur wenige Prozent des ausschließlich „Gehörten“ behalten kann.
Das wusste auch schon Konfuzius vor 2500 Jahren: „Erklär es mir und
ich werde es vergessen. Zeige es mir und ich werde mich erinnern. Lass
es mich selber tun und ich werde es verstehen.“
Die Übungen werden als systemische Intervention eingesetzt. Das heißt,
sie stehen immer im Zusammenhang zu den Reflexionen, in denen sich
das Erlebte zur alltagstauglichen Erfahrung wandelt (Erfahrungslernen).
Anders als im Alltag haben Handlungen und Verhaltensweisen in den
Übungen direkte Folgen. So fallen Selbst- und Fremdreflexionen sehr viel
deutlicher aus. Gleichzeitig können neue Verhaltensweisen gefahr- und
folgenlos ausprobiert werden.
Viele Übungsstrukturen spiegeln Elemente des Berufslebens wider:
Kundenbetreuung, Führungsverhalten, Forschungs- und Entwicklungsabteilung
etc. Dabei werden typische Themen wie Projektmanagement,
klare Kommunikation, konkrete Zielabsprachen, sinnvolle Aufgabenverteilung
usw. deutlich.

Nutzen und Einsatzfeld
In der Analyse-Phase
Untersuchung von Verhaltensweisen
Selbstwahrnehmung
Im Bewerbungsverfahren als Alternative zu Assessment-Übungen
In der Trainings-Phase
Ausprobieren von neuen Rollen und Verhaltenweisen im Team
Einüben und festigen von neuen Verhaltensweisen
Abgleich von Selbst- und Fremdbild
Erfolge erleben und Motivation steigern
Spaß an den Herausforderungen
Methoden und Modelle
Nicht gegen Menschen agieren, sondern gegen Raum und Zeit
Im Rahmen einer ganzheitlichen Vorgehensweise werden alle Sinne
angesprochen und Kopf, Herz und Hand aktiviert.
Stetiges Steigern der Anforderungen: von kleinen Projekten (zum
Einüben und zum Bewusstmachen der Details der Teamarbeit) bis
zum Umsetzen komplexer Unternehmensszenarien
Beispiele
Faire und eindeutige Kommunikation
Die auf verschiedene Standorte verteilten Teilgruppen erhalten jeweils
unterschiedliche, überdimensionierte Puzzleteile. Ziel ist es, dass alle
Teilgruppen es schaffen, ihr Puzzle fertig zu stellen.
Damit dies gelingt, müssen Teile getauscht werden. Dies geht nur, wenn
die Teilnehmer das Benötigte präzise beschreiben und an den Treffpunkten
deutlich machen, was sie suchen, aber auch, was sie abgeben
können (Hilfe nehmen und geben).
Führung und Verantwortung
Eine Führungsgruppe bekommt den „Kundenauftrag“, eine bestimmte
Formation mit dem Seil zu legen. Dieser Auftrag wird an das „mittlere
Management“ weitergegeben, welches schließlich den Auftrag an die
„Produktion“ übermittelt.
Bei dieser Übung wird deutlich, welche Schwierigkeiten auftreten können,
„oben“ zu erfahren, was „unten“ geschieht. Ebenso werden die Probleme
der mittleren Ebenen und die Unsicherheiten in der Produktion deutlich.
Die Arbeitsformen
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28
Outdoor-Training
Die Arbeitsformen
Kurzbeschreibung
Outdoor-Training ist die Übertragung der Analogie-Übungen in komplexere
Naturräume, wie z.B. Wasser, Wald oder Wiese.
Outdoor-Übungen beginnen dort, wo man für zwei Stunden den Seminarraum
verlässt, um eine künstliche Kletterwand zu erklimmen. Steigerungen
nach oben, wie eine einwöchige Expedition durch Schwedens Wälder,
sind nahezu unbegrenzt möglich.
Wirkungsweise
Outdoor-Training ...
bietet alles, was Analogie-Übungen schon bieten, jedoch noch eine
Dimension größer und eindrucksvoller.
bewirkt eine kraftvolle Lernförderung.
ist eine hocheffiziente Form des Lernens, da ganzheitliche Erfahrungen
an die Stelle theoretischen Wissens treten. Festgefahrene Strukturen
kommen wortwörtlich „in Bewegung“und gelungene Teamarbeit wird
erfahrbar gemacht.
setzt Ressourcen frei und mobilisiert Energien, von deren Existenz das
Team gar nicht wusste. Alle sind erstaunt, dass sie zu solchen Leistungen
in der Lage sind. Diese Erfolgserfahrungen werden in den Alltag übertragen
und helfen nachhaltig, schwierige Situationen zu meistern.
Nutzen und Einsatzfeld
Sinnvoll sind Outdoor Übungen, wenn ...
die Gruppe sonst nur im Kognitiven verbleibt und der Zugang zu
Emotionen aktiviert werden soll.
starke Veränderungen, die starker Trainingsmethoden bedürfen,
bewirkt werden sollen.
Lernen „nebenbei“ und mit Spaß geschehen soll.
Methoden und Modelle
Auch die Outdoor-Aktivitäten übertragen Prozesse aus dem Alltag in das
Trainingsumfeld. Zusammenarbeit, Planungskompetenz, gegenseitige
Motivation usw. werden wichtig.
Alle Aktionen werden umfassend reflektiert.
Die Entscheidung, sich den einzelnen, aktiven Herausforderungen zu
stellen, trifft jeder Teilnehmer selbst – auf freiwilliger Basis.

Beispiele
Stationäre und temporäre Bauten
Seilbauten haben eine klare Aussagekraft zu den Themen: „Hand in
Hand arbeiten“ auf dem Mohawk Walk, „Vertrauen“ beim Divergierenden
Seil oder „Qualitätsmanagement“ beim Spinnennetz.
Beim Bauprojekt „Seilbrücke“ werden unternehmerische Wirklichkeiten
hervorragend abgebildet und trainiert: Der „Kunde“ gibt den Auftrag,
innerhalb von zwei Stunden eine Brücke über eine Schlucht zu bauen.
Die „Führung“ steuert den Prozess, die „Kundenbetreuung“ sorgt für
die gute Betreuung und die „Forschungs- und Entwicklungsabteilung“
erstellt die Pläne, welche von der „Produktion“ umgesetzt werden.
Währenddessen berechnet die „Finanzabteilung“ schon die zu erwartenden
Gewinne.
Das ist Training in verdichteter, hocheffizienter Form!
Orientierungstour
Die Fragen „Wo stehen wir mit unserem Unternehmen?“, Wo wollen wir
hin?“ und „Wie erreichen wir dies?“ werden bei einer Orientierungswanderung
mit Karte, Kompass oder GPS metaphorisch aufgegriffen.
Dabei wird deutlich, wie Entscheidungsprozesse ablaufen, auf welche
Art sich jemand durchsetzt und Informationen genutzt werden – oder
auch nicht. Auf Wunsch bauen wir Stationen mit Analogie-Übungen zu
bestimmten Unternehmensthemen ein.
Floßbau
Alle sitzen in einem Boot! Das muss aber erst einmal gebaut werden.
Besonders spannend wird es, wenn an verschiedenen Produktionsstätten
mehrere baugleiche Flöße entstehen sollen. Dies erfordert eine ausgefeilte
Kommunikation, die gleich mittrainiert werden kann. Denn ruhiges
Ausprobieren wechselt sich mit rasanten Wettfahrten oder kniffligen
Parcours ab.
Bogenschießen
In Ruhe Ziele anvisieren, beim Zielen mit der Anspannung und beim Lösen
des Pfeils mit der Entspannung umgehen können sowie Erfolgskontrollen
u.v.m. sind Themen, welche Bogenschießen und unternehmerisches
Denken verbinden. Gedanken des ZEN-Bogenschießens werden aufgegriffen,
wenn es um die mentale Kraft der Mitarbeiter geht.
Bogenschießen eignet sich auch sehr gut als Ausgleich zum angestrengten
Arbeiten auf einem Seminar oder für einen Teamausflug.
Die Arbeitsformen
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30
Reflexion und Transfer der Übungen
Die Arbeitsformen
Kurzbeschreibung
Jede Aktion wird anschließend besprochen und reflektiert:
Was ist geschehen? Wer hat welchen Beitrag geleistet?
Was war für das Erreichen der Ziele förderlich?
Was kann bei zukünftigen Aktionen besser gemacht werden? Was
war gut und soll beibehalten werden?
Welche Muster spiegeln den Alltag wider? Was nehmen wir aus der
Aktion für den Alltag mit? Welche konkreten Maßnahmen treffen wir?
Die Ergebnisse und Erkenntnisse der Reflexion werden schriftlich fixiert,
um nachhaltig mit ihnen arbeiten zu können.
Wirkungsweise
Erlebnis + Reflexion = Erfahrung
Ziel ist es, dass den Teilnehmern die Verhaltensweisen und ihre Auswirkungen
wirklich bewusst werden und sie sich ganz konkrete Ziele setzen,
wie sie sich im Alltag verhalten wollen.
Nutzen und Einsatzfeld
Denkmuster verändern sich besonders, wenn das Erlebte auch besprochen
wird und so eine Vertiefung stattfindet. Selbst- und Fremdbild können
auf diesem Weg miteinander abgeglichen werden, woraus neue Erkenntnisse
wachsen können.
Methoden und Modelle
Die Reflexionen finden zum großen Teil aktivierend, das heißt in lebendiger
Seminarform statt. Mal allein, mal in Partnerarbeit, mal in der ganzen
Gruppe. Dabei immer fair und wertschätzend, aber gleichzeitig auch am
Knackpunkt des Geschehens. Dies geschieht mit dem Ziel, möglichst gut
zusammen arbeiten zu können.
Beispiel
Nach der Aktion wird das „key4you-Profil“ (Seite 24) vorgestellt. Jede
Person überlegt, welchen Beitrag an Wertschätzung, Wertschöpfung,
Innovation und realistischer Umsetzung sie beitragen kann.
Der persönliche Beitrag wird auf das ausgelegte Kreuz mit Namen und
genauen Inhalten gelegt. So wird sichtbar, welche Aufgabenfelder (sowohl
im Training, als auch im Alltag) sehr gut besetzt sind und welche Bereiche
eher untergehen.

Kurzbeschreibung
Im Coaching werden einzelne Personen bei ihren persönlichen
Veränderungsprozessen gezielt begleitet.
Wirkungsweise
Coaching bewirkt…
ein strukturiertes Vorgehen durch Modelle, Erfahrungen und
bewährte Abläufe, die der Coach einbringt.
eine umfassende Betrachtung durch das bewusste,
systemische Vorgehen.
ein gutes Wechselfeld zwischen anerkennender Wertschätzung
und fordernder Konfrontation.
ein bewusstes Stärken der Talente, was viele Ressourcen und
Energien freisetzt.
Nutzen und Einsatzfeld
Ziele eines Coachings können z. B. sein:
Probleme analysieren und Lösungsmöglichkeiten entwickeln
(z. B. Kommunikation oder Leitungskompetenz)
Hilfestellung für eine Entscheidungsfindung (z. B. berufliche Entwicklung)
Reflexion des Verhaltens (z. B. Führungsverhalten)
Methoden und Modelle
Analyse und Klärung durch das „Innere Team“
Einordnen in die Dynamiken mit anderen Personen durch
das Polaritätenmodell
Aktivierung der Energien durch praktische Übungen auf dem Coachingparcours
(Seilgarten, Bogenschießen, Wanderungen, Betrachtungen, ...)
Bewusste Gesprächsführungstechniken
Ein Coaching besteht i. d. R. aus drei bis zehn Treffen, die zwischen zwei
und vier Stunden dauern können.
Beispiel
Eine Person, die im Alltag selbstbewusst auftritt, erlebt immer wieder in
„schwierigen Gesprächen“ (z. B. vor Führungskräften oder in der Öffentlichkeit)
dass sie ihr „Standing“ verliert, unsicher spricht usw.
In mehreren Sitzungen wird das Thema bearbeitet.
Zielklärung: „Wie genau sieht ein erfolgreiches Gespräch aus?“
„Innere Teamaufstellung“: Unterstützende Gefühle, Glaubenssätze,
Muster stärken, innere Störer besänftigen
Erlebte Erfolge: Die gecoachte Person gewinnt Kraft aus bereits
geschafften Situationen.
Coaching
Persönlicher Kommunikationsstil
Persönlichkeitsprofil
Ziele setzen
Entscheidungen treffen
Inneres Team
Motivation
Die Arbeitsformen
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32
Kollegiales Coaching
Die Arbeitsformen
Kurzbeschreibung
Ein Kollegiales Coaching findet ca. zwei- bis viermal im Jahr mit einer
Gruppe von ca. sechs Personen statt. Um effizient arbeiten zu können
und Vertrauen aufzubauen, ist es wichtig, dass die Personen innerhalb
der Gruppe nicht wechseln.
Jedes Kollegiale Coaching hat eine feste, bewährte Struktur:
1. Vorstellen des Anliegens (Hintergründe) durch eine Person und
Rückfragen der Gruppe.
2. Die vorstellende Person setzt sich danach mehrere Meter neben die
Gruppe und hört zu, was diese für Eindrücke und Lösungswege sammeln.
3. Herausarbeiten des Schlüsselthemas.
4. Vorschlagsliste für die Umsetzung: Lösungsideen und
Umsetzungshilfen sammeln.
5. Nachbesprechung
Bei jedem Beratungstreffen stellt jede Person ein Anliegen vor. Pro
Person wird ca. eine Stunde eingeplant, so dass genügend Zeit für jedes
Gruppenmitglied und seine individuellen Fragestellungen bleibt.
Wirkungsweise
Die Teilnehmer stützen und stärken sich gegenseitig. Durch die klare
Struktur wird präzise diagnostiziert, das Thema auf ein Schlüsselfeld
fokussiert und viele Lösungsideen können angeboten werden.
Dabei ist der Horizont der Gruppenmitglieder oft weiter gefasst als die
des Betroffenen, so dass Ideen entwickelt werden, auf die diese Person
gar nicht gekommen wäre.
Auch werden die Muster erkannt, für die die betroffene Person zu nah
am Geschehen ist. Diese Muster führen immer wieder zu den gleichen
Handlungen. Das Aufzeigen und Bearbeiten der Muster kann bereits viel
Veränderung bewirken.
Am sinnvollsten ist es, wenn die Teilnehmer aus ähnlichen Berufsfeldern
kommen, aber nicht in direkten Arbeitsbeziehungen zueinander stehen.
So beeinträchtigen Abhängigkeiten und Vorurteile nicht den Erfolg des
Coachings, dennoch können sich die Teilnehmer durch ähnliche Erfahrungen
und Aufgabenstellungen hervorragend in die Lage des Anderen
hineinversetzen.
Nutzen und Einsatzfeld
Das Kollegiale Coaching läuft nach der Einführung weitgehend selbstorganisiert
ab. Deshalb stellt es eine kostengünstige Form des Coachings dar.
Da alle Teilnehmer aus einem Arbeitsgebiet kommen, erhält jeder – auch
bei der Besprechung der anderen Probleme – vielfältige Anregungen
für die eigene Arbeit. Nebenbei erhöhen sich Reflexionskompetenz und

emotionale Intelligenz der Teilnehmer. Das System ist leicht einzuführen,
da es gut verständlich ist und viele Hilfen geboten werden. Besonders
Führungskräfte profitieren von der kollegialen Beratung, da sie oft nur
wenige Personen finden, mit denen sie sich austauschen können. Nebenbei
entsteht zwischen den Teilnehmern ein intensives Netzwerk, das oft
noch nach Jahren wertvoll ist.
Darüber hinaus erhalten die Teilnehmer noch einen Blick über den Tellerrand
des eigenen Arbeitsalltages.
Methoden und Modelle
Teams und Arbeitsgruppen können nach Einführung in die Methodik
selbstverantwortlich ihre Problem- und Entwicklungsthemen besprechen
und lösen.
Die Basis der gefundenen Lösungen ist das Wissen, das durch die unter-
schiedlichen Erfahrungen der Teilnehmer in der Gruppe vorhanden ist.
Um eine große Offenheit herzustellen, bei der auch Persönliches ohne
Gefahr benannt werden kann, wird das Kollegiale Coaching idealerweise
von Personen mit ähnlichen (Führungs-) Aufgaben aus unterschiedlichen
Unternehmen durchgeführt.
Die kollegiale Beratung und deren Methodik werden von einem Coach
eingeführt und vorgestellt. Zu Beginn werden die Treffen deshalb stärker
durch den Coach geleitet. Mit zunehmender Sicherheit wird die Sitzungsverantwortung
immer mehr von den Teilnehmern übernommen bis hin zu
völlig selbstorganisierten Treffen.
Beispiel
Typische Gestaltung eines Kollegialen Coaching:
ca. fünf Termine, je ein Tag
vier bis acht Teilnehmer (unternehmens- oder bereichsübergreifend)
Begleitung durch einen erfahrenen Coach
Eigenständige Fortführung durch die Teilnehmer mit gelegentlicher
Supervision durch den Coach
Typische Themen sind z. B.:
Förderung eigener Fähigkeiten und der Kompetenzen der Mitarbeiter
Unterstützung bei Veränderungsprozessen
Schwierige Projekte starten und zum Erfolg führen
Umgang mit Druck (Zeit, Finanzen, ...)
Vorbild und Orientierung für die Mitarbeiter sein
Schwierige (kritische) Gespräche mit Mitarbeitern führen
Work-Life-Balance
Die Arbeitsformen
33

Systemisches Grundverständnis
Vier Typen von Gruppen, Teams, Organisationen
„FAMILY-POWER“ „TRUPPEN-POWER“
Typische Teamrollen
„Kümmerer, Berater“
Stärken
Gegenseitige
Ergänzung, gutes
Gemeinschaftsgefühl,
Motivation, Partizipation,
Identifikation, ...
Des Guten zuviel
Verschmelzung,
Gruppendruck,
Beliebigkeit
Entwicklungschancen
Klare Regeln und
Absprachen, individuelle
Unterschiede
und Konflikte zulassen
Wertschätzung und Nähe
Typische Teamrollen
„Kreativer Querdenker“
Stärken
Individuelles Durchsetzungsvermögen,
Freiheit, Eigen-Sinn, ...
Des Guten zuviel
Einzelkampf vor
Gruppennutzen
Entwicklungschancen
Synergie von Kompetenzergänzungen
sehen, Spielregeln,
Verbindlichkeit,
Gemeinsamkeit
„STAR-POWER“ „NETZWERK-POWER“
34 Die Arbeitsformen
Innovation und Wechsel Bewahrung und Dauer
Typische Teamrollen
„Ordentlicher
Analytiker“
Stärken
Ordnung, Durchsetzungsvermögen,
Sachlichkeit,
Zielklarheit, Rollenbewusstsein,Statusbewusstsein,
...
Des Guten zuviel
Druck, Erstarrung
Entwicklungschancen
Gefühle anerkennen,
Spontaneität, Kontakt-
Beziehungsebene
Wertschöpfung und Distanz
Typische Teamrollen
„Mitreißer, Projektentwickler“
Stärken
Spontaneität,
aufeinander einstellen,
Lebendigkeit,
Kreativität, Synergie, ...
Des Guten zuviel
Sprunghaftigkeit, im
Gesamten ist die
einzelne Person nicht
mehr hörbar
Entwicklungschancen
Mehr Struktur und
Ordnung mit Solophasen,
Rolle,
Systematik
Kurzbeschreibung
Das „systemische“ an der Organisationsentwicklung ist vor allem unsere
innere Haltung. Diese soll …
Wechselwirkungen aufzeigen, anstatt Täter und Opfer zu suchen.
die gegenseitige Beeinflussung anstreben, anstatt Schuld und
lineare Folgen zuzuweisen.
das Bestehende wertschätzen und gleichzeitig die neuen
Mehrwerte aufzeigen.
Wirkungsweise
Die systemische Betrachtungs- und Vorgehensweise bewirkt, dass ...
Teilnehmer sich ernst genommen und als Teil der Lösung fühlen.
Lösungen – bei einem Blick von außen – schon im System zu finden
sind.
das System lernt, sich selbst zu stabilisieren, anstatt immer wieder
auf externe Beratung angewiesen zu sein.
Methoden und Modelle
Beispielhaft dient hier die zusammenfassende Darstellung von vier
Teamtypen (siehe rechte Spalte). Es gibt Besonderheiten (Stärken) und
es gibt „des Guten zuviel“. Jede Form hat für unterschiedliche Berufe
ihre Berechtigung und Vorteile.
Nutzen und Einsatzfeld
Identifikation von Zusammenhängen, die ein Unternehmen beeinflussen
Klären, wo der Schuh drückt
Erarbeiten von Entwicklungsschritten
Beispiel
Der „key4you-Persönlichkeits-, Team- und Organisationsschlüssel“
identifiziert, welche Person wo im Polaritätenmodell angesiedelt ist. Das
Aufzeigen der Ist-Situation und typischer Wechselwirkungen ist häufig
schon die halbe Lösung. So ist ein Team, in dem viele „Nähe orientierte“
Menschen arbeiten, dazu geneigt, ...
sich Fehler nicht vorzuwerfen und Konflikte unter den Teppich zu
kehren, wo sie dann für Missstimmung sorgen.
zu viel Zeit miteinander zu verbringen und dabei die Zahlen aus
dem Blick zu verlieren.
(über-) sensibel auf Befindlichkeiten im Team zu reagieren. Alle verstehen
sich hervorragend, es herrscht aber dennoch eine energiezehrende
„Hab-Acht-Stellung“.

Referenzen
Autohaus Thiel GmbH & Co KG, Paderborn
Claas Industrietechnik GmbH, Paderborn
CUBE-Engineering GmbH, Kassel
Degussa AG, Verfahrenstechnik, Marl
Deutsche Herold, Bielefeld
Deutsche Post AG, Bergisch Gladbach
Dräger Safety AG & Co- KgaA, Lübeck
DVAG, Borgentreich
EDEKA Handelsgesellschaft, Moers
E.on Energie AG, Bielefeld
Faurecia Innenraum Systeme GmbH,
Scheuerfeld
FSB Franz Schneider, Brakel
Grace Holding GmbH, Worms
Goldbeck GmbH, Bielefeld
Gore - W. L. Gore & Associates GmbH, Berlin
Hartmann International, Paderborn
HolzLand GmbH, Düsseldorf
Jack Wolfskin, Idstein
Klinikum Vest GmbH, Recklinghausen
Kreisverwaltung Höxter
Kreissparkasse Wiedenbrück
Lufthansa Technik, Hamburg
Marktkauf Logistik GmbH, Bielefeld
Mc Donald`s, Iserlohn
Nixdorf Institut, Paderborn
Operation Mobilisation e.V., Mosbach
PESAG AG, Paderborn
Plansecur GmbH, Kassel
Rewe Zentral AG, Breuna
Sparkasse Paderborn
Sanofi-Synthelabo GmbH, Berlin
SAG Abel, Augsburg
SPORTCAST GmbH, Köln
Start Amadeus GmbH, Software,
Bad Homburg
TESSAG AG, Düsseldorf
Toyota, Vertriebsleiter
Volvohaus Schmalz, Paderborn
Weidmüller Interface, Detmold
Westdeutscher Rundfunk, Köln
Zahnarztpraxis Dr. Pape, Nieheim
Referenzen und über uns
Über uns
Seit vielen Jahren trainieren und beraten wir
von KOMM.aktiv nun Unternehmen, Teams und
Projektgruppen. Während dieser Zeit und mit
unserem Team von mehr als 60 Trainerinnen
und Trainern ist ein Pool an Erfahrungen, Wissen
und Spezialkompetenzen entstanden, den Sie
für Ihr Unternehmen nutzen können.
Gründer und Geschäftsführer Jörg Friebe, der
seit über 15 Jahren als Trainer und Berater arbeitet,
führt das Geschäftsfeld „Beratung und
Training“. Seine Qualifikationen sind vielfältig:
Diplom-Pädagoge
Zertifizierung als Erlebnispädagoge
Zweijährige Zusatzausbildung zum „Kommunikationsberater“
(Arbeitskreis Schulz von Thun)
Zweijährige Zusatzausbildung zum „Systemischen
Organisationsberater“ (IOS Schley
& Partner)
Lizensiert als „key4you“-Senior Coach
Autor des Fachbuchs „Reflexion im Training“
im managerSeminare Verlag
Aktuelle und zurückliegende Aktivitäten
über das Training hinaus
Seit 2000 n Mitarbeit im Arbeitskreis
„Qualitätsentwicklung in der Weiterbildung“
bei der deutschen Gesellschaft für Qualität
2003 – 2005 n Vorstandsmitglied im Bundesverband
Erlebnispädagogik e. V.
Trainertreffen Deutschland und dem Berufskodex
des „Forum Werteorientierung in der
Weiterbildung e.V.“ verpflichtet
Mitarbeit im Arbeitskreis „Outdoortraining“
und im Arbeitskreis „Fortbildung“ im Bundesverband
Erlebnispädagogik e. V.
Lehraufträge an der Universität Paderborn
Erarbeitung und Umsetzung der Qualitätsstandards
der ERCA für temporäre Ropes
Course Trainer im Verband
Qualität
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Unser Leitbild
Qualität
UNSER GRUNDSÄTZLICHES VERSTÄNDNIS
ALS TRAINER UND TRAINERIN
Als Trainer / Trainerin sehen wir uns als
Partner der Auftraggeber, um zusammen die
anstehende Entwicklung zu betrachten und
durchzuführen.
Als Trainer / Trainerin stehen wir außerhalb
der Hierarchien und Machtverhältnisse des
Auftraggebers.
Als Trainer / Trainerin bieten wir den Teilnehmenden
und Auftraggebern einen
Freiraum, um an alle relevanten Themen
tabulos heranzugehen.
Als Trainer / Trainerin möchten wir ein gegenseitiges
Vertrauensverhältnis aufbauen, das
eine wichtige Voraussetzung ist, um alle Gedanken
und jede Emotion äußern zu können.
Als Trainer / Trainerin garantieren wir
Verschwiegenheit.
Als Trainer / Trainerin unterstützen wir
Menschen dabei, ihre Probleme selbst zu
lösen. Wir sind Helfer zur Selbsthilfe.
Als Trainer / Trainerin sind wir Experten für
zwischenmenschliche Dynamiken, die sich in
der Kommunikation äußern.
Als Trainer / Trainerin sind wir auch feinfühlig
für innermenschliche Bedürfnisse und unterstützen
akzeptierend und sanft konfrontierend
die Situation und Entwicklung.
Als Trainer / Trainerin sehen wir uns als
Resonanzkörper, um die feinen Schwingungen
in und zwischen den Teilnehmenden zu spüren
und zu verbalisieren.

ARBEITSFORMEN ALS TRAINERINNEN
UND TRAINER
Als Trainer/ Trainerin helfen wir durch
angeleitete Reflexionen sich und die eigene
Gruppe besser zu erkennen.
Als Trainer/ Trainerin ermöglichen wir durch
Aktionen in Analogie-Übungen (Outdoor-
Übungen),
o das eigene Verhalten zu erkennen.
o Feedback zu bekommen.
o neue Verhaltensweisen bewusst
auszuprobieren.
o gewünschte Verhaltensweisen
zu festigen.
Als Trainer / Trainerin sorgen wir für einen
systemischen Blick, der Chancen eröffnet,
den Horizont erweitert und Ressourcen nutzt.
Als Trainer/ Trainerin können wir durch aktives
Zuhören das Äußern der Befindlichkeiten
fördern.
Als Trainer / Trainerin sind wir bei Bedarf
„Advocatus Diaboli“, indem wir uns mit der
Gegenseite auseinander setzen. Wenn es
weiterhilft, sind wir „Spielverderber“ in der
Aktion, bevor im Alltag unerwartet ein böses
Spiel beginnt.
Als Trainer / Trainerin sind wir „Arzt oder Nussknacker“.
Bohren nach, helfen zu verstehen,
gehen systematisch und in bewährten Prozessschritten
vor. Akzeptanz plus Konfrontation
fördert die Entwicklung am meisten.
Als Trainer / Trainerin sind wir Visionäre für
die Teilnehmenden und helfen, die beste aller
Zukünfte zu sehen und anzugehen.
Als Trainer / Trainerin stehen wir den Verantwortlichen
(Führungskräften, Leitern) als
professionelle „Hofnarren“ zur Verfügung, um
kritische Äußerungen zu tätigen (bevor es
Kunden oder andere Mitmenschen machen).
Als Trainer / Trainerin begleiten wir gerne
den Veränderungsprozess langfristig und
helfen als „Lotse“, Klippen zu umschiffen.
Als Trainer / Trainerin helfen wir den „Blinden
Fleck“ zu verkleinern. Im Training gibt es
ehrliches Feedback. Ziel ist ein bewusstes,
situationsangemessenes und stimmiges
Auftreten für sich und zu den Mitmenschen.
Als Trainer / Trainerin therapieren wir die
Teilnehmenden nicht. Wir kennen unsere
Grenzen und benennen sie. Bei Bedarf
vermitteln wir weiter.
Als Trainer / Trainerin ermöglichen wir das
Trainieren. Hierzu gehört, ähnlich wie im
Sport, eine Analyse, ein Ziel- und Trainingsplan,
Üben, Üben, Üben, Feedback und
ein Ziel vor Augen zu haben. Training darf
anstrengend sein.
Als Trainer / Trainerin helfen wir die
persönlichen Stärken zu fördern.
Qualität
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Vier leichte Einstiege in die aktive Beratung
IHRE EINSTIEGSMÖGLICHKEITEN
IN DIE AKTIVE BERATUNG
1. Möglichkeit: „Schnuppertage“
Für Führungskräfte und Personalverantwortliche
führen wir sogenannte „Schnuppertage“ durch.
An diesen Tagen erhalten Sie viele Hintergrundinformationen
und erleben Aktionen sowie
Beispiele aus der Praxis.
Termine finden Sie unter www.kommaktiv.de
2. Möglichkeit: Seminarunterstützung
Sie führen eine Tagung, einen Kongress, ein
Meeting o. ä. durch und wollen sich nach dem
langen Sitzen bewegen und die Energien wieder
mobilisieren?
Von der 30 Minuten Kurz-Aktivität bis hin zu
Outdoor-Übungen, die mehrere Stunden dauern,
bereichern wir Ihre Veranstaltung.
Gerne unterstützen wir auch andere Trainer und
Berater bei der Prozessarbeit durch Elemente
des Outdoor-Trainings, wie Floßbau, Hochseilgarten
(Bauprojekt), Bogenschießen u.v.m.
Der einfache Weg in den Beratungs- und Trainingprozess
3. Möglichkeit: After Work –
Teamtraining mit „Espresso-Technik”
Kurz – Stark – Anregend
Kurz: 2 Stunden
Stark: Teamentwicklung in Aktion
Anregend: Besprechen der festgestellten
Knackpunkte
Erfahren Sie, welches die Erfolgsfaktoren
für gute Teamarbeit sind.
Führung und Verantwortung
Ressourceneinsatz, Prozessabläufe
Arbeitsklima: Werte, Normen, Kooperation
Rollen, Aufgabenverteilung und Kompetenzen
Klare Kommunikation
Ihre Mitarbeiter arbeiten an drei der o. g. fünf
Schlüsselfaktoren für ein Spitzenteam.
Zu jedem dieser Faktoren führen wir eine
Analogie-Übung mit Seilen, Balken und anderen
Gegenständen durch und reflektieren diese.
So erleben und lernen Ihre Mitarbeiter unmittelbar,
worauf es bei der Zusammenarbeit von
Spitzenteams ankommt.
Zum Abschluss wird gesammelt, welche Erkenntnisse
Ihre Mitarbeiter aus dem Espresso-Teamtraining
für den Alltag mitnehmen. Sie sehen
danach deutlicher ihre Stärken und Schwächen
sowie Risiken und Chancen.
Dauer: ca. 2 Stunden
Ort: Ihr Firmengelände oder eine nahe Grünfläche
Teilnehmer: 6 bis 50 Personen

4. Möglichkeit: Der Outdoor-Tag für Ihr Team
Erleben Sie, wie Sie im Team scheinbar unlösbare
Aufgaben lösen und sehen Sie, wie die
Motivation steigt, wenn wichtige Themen auf
leichte Weise angesprochen werden.
Ziele
Check der Teamfähigkeiten: Was sind die
Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten?
Stärkung des „Wir-Gefühls“ durch gemeinsame
Erfolge, schöne Erlebnisse und Spaß.
Verbesserung der reibungslosen Zusammenarbeit
durch verbesserte, offene und klare
Absprachen.
Situationsabhängige, kollegiale Führung
Optimaler Einsatz der Ressourcen und
Mittel, Zeitmanagement
Den persönlichen Fähigkeiten angepasste
Aufgaben- und Rollenverteilung
Alle Personen können ihre Ideen einbringen
(Innovationsbereitschaft), Verbesserung der
Fehlerkultur und Eigenverantwortung
Programmplan
09:30 Bewegter Einstieg mit dem Bergsportseil.
Bau einer Seilbrücke und Bergen
des „Schatzes der Gemeinschaft“, Zielabsprache
mit allen Beteiligten
10:30 Einführung in die Bergsporttechnik und
Bau einer Teambrücke (Mohawk Walk)
als Bauprojekt mit unternehmerischen
Strukturen: Absprachen müssen getroffen,
Aufgaben verteilt, Zeit gemanagt, Ressourcen
verteilt, Führung übernommen
und Kunden zufrieden gestellt werden.
Diese Übung eignet sich besonders gut
als Live-Team-Check, da die Gruppe
selbst ihre Potenziale erkennt.
12:30 Auswertung: Herausstellen konkreter
Schritte zu einer verbesserten Kommunikation
und Zusammenarbeit
13:00 Mittagspause
14:00 Nutzen von Hochseilgarten-Elementen:
Alle Teilnehmenden können eine Riesenschaukel
nutzen oder eine Brücke überqueren.
Beim Sichern sind Vertrauen
und Verantwortung, beim Heranwagen
an die Höhe Toleranz und sanfte Ermutigung
wichtige Themen.
16:00 Besprechung der Zukunftsstrategie für
die weitere Zusammenarbeit
17:00 Ende
Option für den Abend: Grillfest
Zur Teilnahme reicht eine normale körperliche
Fitness aus, wie sie für einen halbstündigen
Spaziergang erforderlich wäre.
Der einfache Weg in den Beratungs- und Trainingprozess
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KOMM.aktiv GmbH & Co KG
Jörg Friebe
Büro Region Hannover
Mindener Straße 31 | 30890 Barsinghausen-Nordgoltern
Fon 05105 5139987 | Fax 05274 9529079
kontakt@kommaktiv.de | www.kommaktiv.de