Verbundgruppenmitgliedschaft und Risiko: - Westfälische Wilhelms ...

Praxisorientiertes ForschungsprojektVerbundgruppenmitgliedschaft und Risiko:Die Auswirkungen der Verbundgruppenmitgliedschaftauf die Risikolage der MitgliedsunternehmenProjektauftraggeber: Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen (ZGV)Projektleitung: Prof. Dr. Theresia TheurlAutoren: Dipl.-Vw. Peter Ebertz, Dipl.-Vw. Thorsten Heimanna

GrußwortAuf dem Wegzur kooperativen Ökonomievon Prof. Dr. Theresia TheurlCentrum für AngewandteWirtschaftsforschungder Universität MünsterDie wirtschaftlichen, technischen und regulativen Rahmenbedingungen sind für diemittelständische Wirtschaft derzeit sehr herausfordernd. Dies ist unter beschäftigungs- undarbeitsmarktpolitischen Gesichtspunkten ebenso besorgniserregend wie unter standortpolitischen.Vor diesem Hintergrund greifen viele Unternehmen zur Selbsthilfe, um weiterhinwirtschaftlich tätig und selbständig sein zu können. Sie kooperieren mit anderenUnternehmen auf vielfältige Art und Weise. Ein zunehmender Anteil der Wertschöpfungwird in Kooperationen erwirtschaftet. Fast kann inzwischen von der Entwicklung in eineC-Ökonomie (Kooperative Ökonomie) gesprochen werden.Um wettbewerbsfähig zu bleiben, werden unterschiedliche Kooperationsstrategien eingeschlagen:Unternehmen verbünden sich – auch mit Konkurrenten –, um die notwendigewirtschaftliche Größe erreichen oder um Standards setzen zu können. Sie nutzen Synergien,um neue Märkte erschließen oder die alten behalten zu können. Sie versuchenWissenslücken zu schließen, Zugang zu Problemlösungen zu bekommen und gemeinsamneues Wissen aufzubauen, um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Dies gilt auch fürUnternehmen, deren Kooperationen als Verbundgruppen organisiert sind. Welche Kooperationsstrategieauch gewählt wird, letztlich geht es immer auch um die Verringerungvon Risiken. Sie sollen durch Kooperationen aufgeteilt und damit für den Einzelnen reduziertwerden.Auch wenn dieser Zusammenhang unbestritten und sehr plausibel ist, wissen wir umdie Details noch zu wenig. Daher ist diese Studie entstanden. Es wurden interessante Erkenntnisseüber die Auswirkungen von Kooperationen auf die Risikolage der kooperierendenUnternehmen gewonnen. Diese sollen nun zur Diskussion gestellt werden, als Anregungfür unternehmens- und verbandspolitische Entscheidungen dienen und Basis fürweitere Analysen sein.VI

InhaltsverzeichnisVorwortIGrußworteIIIInhaltsverzeichnisVIIAbbildungsverzeichnisIXTabellenverzeichnisXI1 Management Summary 12 Ausgangssituation und Zielsetzung der Studie 53 Quantitativer Teil: Der Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaft aufdas Risiko des Mitgliedes 73.1 Datensatz 73.1.1 Messung des Risikos 73.1.2 Datenstruktur 93.2 Modell 133.2.1 Abhängigkeitsstruktur 133.2.2 Funktionale Form 143.3 Schätzwerte und Interpretation 163.3.1 Schätzwerte 163.3.2 Interpretation 173.4 Zwischenfazit 204 Qualitativer Teil der Studie: Befragung der Verbundgruppen-Zentralenund -Mitglieder 234.1 Aufbau und Struktur der Untersuchung 234.1.1 Charakteristika der Zentral-Befragung 234.1.2 Charakteristika der Mitgliederbefragung 264.1.3 Zusammenfassung zur Datenstruktur 284.2 Zentrale Ergebnisse 284.2.4 Finanzierungsbedingungen der Mitglieder und die Rolle derVerbundgruppe 294.2.1.1 Leistungsangebote der Zentralen 294.2.1.2 Herausforderungen für die Zukunft 304.2.1.3 Motive für die Mitgliedschaft und zukünftiger Bedarf 324.2.1.4 Die Zentrale als Finanzdienstleister für ihre Mitglieder 344.2.1.5 Die Rolle der Verbundgruppe in Bankgesprächen 374.2.1.6 Maßnahmen zur Stärkung der eigenen Finanzkraft 38VII

TabellenverzeichnisAbbildung 47: Reduktion des Insolvenzrisikos in Abhängigkeit vom Gradder Kontrolle der Finanzdaten der Mitglieder und dem Gradder Vernetzung 66Abbildung 48: Bereitschaft der Mitglieder, der Zentrale zusätzlicheInformationen zur Verfügung zu stellen, in Abhängigkeit vonder Inanspruchnahme zentraler Kooperationsangebote 66TabellenverzeichnisTabelle 1: Einteilung des Bonitätsindex in Bonitätsklassen 8Tabelle 2: Ergebnisse der ML-Schätzung. 16Tabelle 3: Zentralfragebogenrücklauf 24Tabelle 4: Maßnahmen zur Risikobewältigung 43Tabelle 5: Verteilung des Anreizpotentials in Abhängigkeit vomKooperationsfeld 61Tabelle 6: Verteilung des Sanktionspotentials in Abhängigkeit vomKooperationsfeld 62XI

XII

Management SummaryDie qualitativen Analysen stützen sich auf Befragungen von 118 Verbundgruppenzentralenund 735 Mitgliedern, die von Oktober 2003 bis Anfang Januar 2004 vorgenommenwurden. Aus den Analysen zu den Finanzierungsbedingungen der Mitglieder und der Rolleder Verbundgruppen als Finanzdienstleister für die Mitglieder lässt sich schließen, dassdie Notwendigkeit, die Mitglieder im finanzwirtschaftlichen Bereich stärker zu unterstützenund zur Verbesserung der Finanzierungsbedingungen beizutragen, von den Verbundgruppenmanagernerkannt worden ist. Dabei bietet sich im Bereich Finanzdienstleistungen,die über das bereits lang etablierte „Zentralregulierung und Delkredere“-Geschäft hinausgehen,aufgrund der Zurückhaltung der Banken ein neues Tätigkeitsfeld für die Zentralenan. Bei Überlegungen zur strategischen Ausgestaltung dieses Tätigkeitsbereiches ist zu entscheiden,welche Aktivitäten im Finanzbereich angestrebt werden. Sollen die Mitglieder intensiverin finanzwirtschaftlichen Angelegenheiten beraten und z.B. der Ausbau der bisherigenBeratungsangebote zu einem ganzheitlichen „Rating Advisory“ vorangetrieben werden,so sind Strategien zu implementieren, die eine hohe Inanspruchnahme des Beratungsangebotessicherstellen. Obwohl die finanzwirtschaftliche Beratung und die Vorbereitungauf das Rating bereits von vielen Verbundgruppen angeboten werden, lässt sich die Inanspruchnahmeder Angebote bestenfalls als durchschnittlich bezeichnen. Neben der finanzwirtschaftlichenBeratung bieten viele Verbundgruppen bereits zusätzliche Finanzdienstleistungenan, die mit einer Kreditgewährung verbunden sind. Auch innovative Finanzierungsformenfür die Mitglieder werden an Bedeutung gewinnen. Vor dem Hintergrund veränderterFinanzierungsbedingungen der Mitglieder muss das Verbundgruppenmanagementin jedem Falle zukünftig eine Strategie entwickeln, um die Herausforderung „Verbesserungder Finanzierungsbedingungen der Mitglieder“ zu bewältigen. Dabei ist die Bedeutung derVerbundgruppe bei Bankgesprächen des Mitgliedes hervorzuheben. Die Ergebnisse derquantitativen Studie können hierfür als wissenschaftlich fundierte Basis dienen.Der Einfluss der Verbundgruppenzentrale auf das Risiko ihrer Mitglieder wird im Rahmender qualitativen Befragung von den Beteiligten unterschiedlich beurteilt. Auch wennbei der quantitativen Untersuchung für alle Unternehmen, die einer Verbundgruppe angehören,ein positiver Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaft auf das Risiko nachgewiesenwurde, hängt die Stärke des Zusammenhangs von weiteren internen und externenEinflussfaktoren ab. Vor diesem Hintergrund gilt es, eine Risikoanalyse eines jedenMitgliedunternehmens durchzuführen und zu überprüfen, in welchen Risikofeldern dieVerbundgruppe ihre Mitglieder unterstützt, wie stark diese Unterstützung jeweils ausfälltund welcher Beitrag zur Risikoposition geleistet wird. Für dieses Vorhaben dient die Studieals erste Bestandsaufnahme. Aus den vorliegenden qualitativen Ergebnissen lässt sichschließen, dass der Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaft auf das Risiko der Verbundgruppenmitgliedergrößer ausfällt, wenn die einzelnen Kooperationsangebote, insbesondereim Absatz-, Management-, und Controllingbereich von den Mitgliedern stärker inAnspruch genommen werden. Als weiteres risikorelevantes Merkmal wurde eine umfassendeKontrolle der Finanzgebaren der Mitglieder durch die Verbundgruppenzentraleidentifiziert, die im Sinne eines Finanzcontrollings der Mitglieder mit funktionierendenFrühwarnsystemen verbunden sein sollte. Außerdem dient die starke warenwirtschaftlicheInformationsvernetzung der Verbundgruppe mit ihren Mitgliedern und Lieferanten2

Management Summaryals Grundlage für eine Erhöhung der Entscheidungs- und Anpassungsgeschwindigkeit unddamit als Voraussetzung für verminderte Entscheidungsrisiken.Bei vielen Auswertungen zeigen sich Unterschiede zwischen den stärker und schwächerkooperierenden Mitgliedsunternehmen. Die Bewältigung der Akzeptanzdefizite derMitglieder ist die Voraussetzung für die stärkere Bindung der Mitglieder an zentrale Konzeptein den Verbundgruppen und für einen in der Folge stärkeren Einfluss auf das Insolvenzrisikoder Mitglieder. Eine Voraussetzung für die Erhöhung der Akzeptanz bei denMitgliedern ist die Partizipation möglichst vieler Mitglieder bereits in der Konzeptionsphaseneuer Angebote. Mit der fundierten Kommunikation der vorliegenden Ergebnissegegenüber den Mitgliedern kann ein weiterer Beitrag zur Bewältigung der Akzeptanzdefizitegeleistet werden. Aus der Analyse der Mitgliederantworten wurde deutlich, dassdie Mitglieder durchaus zu verstärkter Kooperation bereit sind, wenn sie daraus einenzusätzlichen Nutzen in Form von verbesserten Finanzierungsbedingungen ziehen würden.Wenn es also gelingt, den Mitgliedern ihre im Falle verstärkter Kooperation reduzierteRisikolage zu verdeutlichen, wird dies eine zunehmende Akzeptanz der Verbundgruppebei Ihren Mitgliedern zur Folge haben.Schließlich empfiehlt sich die Kommunikation der in der quantitativen Studie ermitteltenRisikovorteile gegenüber externen Kapitalgebern und Ratingagenturen. Im Zugeder Entwicklung standardisierter Rating-Verfahren ist zu prüfen, inwieweit sich die Trennschärfeder Rating-Verfahren durch Aufnahme des Merkmals „Verbundgruppenmitgliedschaft“verbessert. Sollten die Risikovorteile in verbesserte Finanzierungsbedingungen umgesetztwerden können, wird die Attraktivität von Verbundgruppen für nicht-kooperierendemittelständische Unternehmen steigen. Die Einschränkungen unternehmerischerFreiräume in Kooperationen korrespondieren mit einer Verbesserung der Risikopositionund den damit verbundenen Konsequenzen.3

Ausgangssituation und Zielsetzung der Studie2 Ausgangssituation und Zielsetzung der StudieDie Kreditvergabepraxis deutscher Banken befindet sich seit einiger Zeit in einemgrundlegenden Veränderungsprozess. Ein schwieriges wirtschaftliches Umfeld, Krisenmancher deutscher Banken sowie regulatorische Veränderungen (Basel II) sind als Ursachenfür die veränderte Kreditvergabepraxis zu nennen. Vor allem mittelständische Unternehmenklagen über restriktivere Kreditvergabebedingungen ihrer Banken und überverschlechterte Geschäftsbeziehungen zu ihren Banken. Die Kreditinstitute begründenihre veränderte Geschäftspolitik damit, die Kreditvergabe zukünftig (z. T. schon aktuell)verstärkt am Risiko der Kreditnehmer ausrichten zu müssen. Indikator für das Risiko einesKreditnehmers wird sein Ratingstatus.Die beschriebene Entwicklung betrifft auch die in Verbundgruppen kooperierenden Unternehmen.Die Mitglieder und Ihre Kooperationszentrale haben sich Klarheit über ihreRisikosituation zu verschaffen und diese zu verbessern. Bereits die Kenntnis der eigenenRisikolage hilft den einer Verbundgruppe angeschlossenen Unternehmen bei Kreditverhandlungenmit Banken. Kann man zusätzlich fundiert kommunizieren, dass sich das eigeneInsolvenzrisiko gering darstellt, schafft man bei einer risikoorientierten Kreditvergabedie Voraussetzungen für günstigere Finanzierungsbedingungen. Die Kenntnis derRisikolage ihrer Mitglieder hilft den Kooperationszentralen in der Einschätzung der eigenenRisikolage und bei eigenen Verhandlungen mit Banken, Lieferanten und anderenInteressengruppen.Ziel dieser Untersuchung ist herauszufinden, ob sich die Mitgliedschaft in einer Kooperationauf die Risikosituation eines Unternehmens auswirkt. Dazu hat der ZentralverbandGewerblicher Verbundgruppen (ZGV) das Centrum für Angewandte Wirtschaftsforschungder Universität Münster (CAWM) im Sommer 2003 beauftragt, eine empirische Untersuchungbei Verbundgruppen-Zentralen und deren Mitgliedern durchzuführen. Im Rahmender Studie wurden quantitative und qualitative Daten erhoben und ausgewertet. Imquantitativen Teil der Studie galt es, das Risiko der Verbundgruppenmitglieder zu messenund den Einfluss der Verbundgruppen-mitgliedschaft auf das Risiko zu testen. Zur Ergänzungdes quantitativen Teils wurden im qualitativen Teil sowohl bei den Verbundgruppenzentralenals auch bei deren Mitgliedern Einschätzungen über den Zusammenhangzwischen der Verbundgruppenzugehörigkeit und der Risikosituation der Unternehmenerhoben. Dabei sollte zum einen untersucht werden, welche Bedeutung der Verbundgruppenzentraleim Zusammenhang mit der Rating-Problematik von den Zentral-Managernund Mitgliedern beigemessen wird. Zum anderen sollte untersucht werden, inwieweit dieMitglieder durch die Kooperations-Zentralen bei risiko- und damit rating-relevanten Aspektenunterstützt werden. Basierend auf den Einschätzungen der Befragten solltenschließlich weitere Kooperationsmerkmale identifiziert werden, die dazu beitragen, dassdas Insolvenzrisiko durch die Verbundgruppenmitgliedschaft reduziert wird.Das Projekt erstreckte sich über einen Zeitraum von 9 Monaten vom 1. Juli 2003 biszum 31. März 2004. Über den gesamten Zeitraum wurde das Projekt inhaltlich von einem5

Ausgangssituation und Zielsetzung der Studie„Steering Comittee“ aus Managern namhafter Verbundgruppen und Vertretern aus demVerbundgruppen-Umfeld (Banken, Unternehmensberatern, Verbandsvertreter) begleitet,um eine permanente Praxisbegleitung sicherzustellen. Im Rahmen gemeinsamer Sitzungenwurden das Untersuchungsdesign, die Struktur und die Inhalte der Fragebögen, sowiedie Ergebnisse der Studie ausführlich diskutiert. Die Ergebnisse werden in diesem Projektberichtvorgestellt. Zunächst werden im dritten Kapitel die Ergebnisse des quantitativenTeils der Untersuchung präsentiert, ehe dann im vierten Kapitel die zentralen Ergebnisseder qualitativen Untersuchung bei Verbundgruppen-Zentralen und Mitgliedernerläutert werden. Im fünften Kapitel werden die Ergebnisse abschließend zusammengefasstund daraus der zukünftige Handlungsbedarf für die Beteiligten abgeleitet.6

Quantitativer Teil: Der Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaft auf das Risiko des Mitgliedes3 Quantitativer Teil: Der Einfluss der3 Verbundgruppenmitgliedschaft auf das Risiko des Mitgliedes3.1 Datensatz3.1.1 Messung des RisikosDie Fragestellung der folgenden Untersuchung lautet, ob ein Zusammenhang zwischenVerbundgruppenmitgliedschaft und dem Risiko eines Unternehmens existiert. Unter Risikowird hier das Risiko eines Unternehmens verstanden, innerhalb eines bestimmten Zeitraumsinsolvent zu werden. Um diesbezüglich Aussagen treffen zu können, ist es zunächstnotwendig, das Insolvenzrisiko zu quantifizieren und einen Indikator zur Messung des Risikosfestzulegen. Als solcher Indikator dient im Folgenden der Bonitätsindex des Verbandesder Vereine der Creditreform e.V.Die Datenbank der Creditreform enthält unternehmensbezogene Informationen zu ca.3,4 Mio. deutschen Unternehmen. 1 Zu diesen Daten gehören Branche, Umsatz, Mitarbeiteranzahl,Rechtsform, Unternehmensalter, Zahlungsweise, Krediturteil, Auftragslage, Unternehmensentwicklungund weitere unternehmensbezogene Merkmale. Um eine einfacheAussage über die Bonität eines Unternehmens treffen zu können, werden diese Informationenvon der Creditreform zu einer einzigen Kennzahl verdichtet. Die Zusammensetzungdieses Bonitätsindex ist in Abbildung 1 dargestellt. Dieser Index nimmt Werte zwischen100 und 600 Punkten an, wobei die Bonität mit steigender Punktzahl als schlechterbeurteilt wird. Der Index ermöglicht eine Ordnung der Unternehmen entsprechendder Beurteilung ihrer Bonität. Über die Erstellung einer solchen Rangfolge hinaus ist jedochkeine Aussage bezüglich des Abstandes der Bonität zweier Unternehmen zulässig.Strukturrisiken10 – 15 %VermögenslageErtragslageLiquiditätca. 25 %Zahlungsweise20 – 25 %Krediturteil25 – 30 %Branchenrisiko10 – 15 %BonitätsindexAbbildung 1: Einflussfaktoren des Creditreform-BonitätsindexQuelle: In Anlehnung an Verband der Vereine der Creditreform e.V. (2001), S. 17.1 Zum Creditreform-Bonitätsindex vgl. Verband der Vereine der Creditreform e.V. (2001).7

Quantitativer Teil: Der Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaft auf das Risiko des MitgliedesDer Bonitätsindex kann nun dafür verwendet werden, die Unternehmen in unterschiedlicheBonitätsklassen einzuteilen. Tabelle 1 zeigt die Einteilung in insgesamt 13 Klassen,die für die folgende Untersuchung verwendet wurde, wobei die Klasse 13 Unternehmenmit massivem Zahlungsverzug oder Zahlungseinstellung beinhaltet. Werden nun zu einembestimmten Zeitpunkt die in der Datenbank befindlichen Unternehmen in die entsprechendenBonitätsklassen eingeteilt, können den einzelnen Klassen historische Ausfallquotenzugewiesen werden. Diese Ausfallquoten bezeichnen den Anteil der Unternehmenin einer Bonitätsklasse, die innerhalb eines bestimmten Zeitraumes in massiven Zahlungsverzuggeraten oder insolvent geworden sind.Bonitätsklasse Bonitätsindex Bonitätsklasse Bonitätsindex1 100 - 155 8 264 - 2862 156 - 194 9 287 - 3073 195 - 212 10 308 - 3274 213 - 222 11 328 - 3755 223 - 233 12 376 - 4996 234 - 242 13 500 - 6007 243 - 263Tabelle 1: Einteilung des Bonitätsindex in BonitätsklassenAbbildung 2 zeigt die historischen Ausfallquoten für die 13 Bonitätsklassen im Dezember2000 für den Zeitraum von einem Jahr. So wurden z. B. von allen im Dezember 2000in die Bonitätsklasse 6 eingestuften Unternehmen 1,36 % im Dezember 2001 in die Bonitätsklasse13 eingestuft. Diese historischen Ausfallquoten lassen sich nun als Schätzerfür die zukünftigen Ausfallwahrscheinlichkeiten und somit für das Insolvenzrisiko der Un-Ausfallwahrscheinlichkeit 1 Jahr [%]20,63201000,40 0,49 0,681230,8440,9551,3661,5772,0083,8897,081012,171112Masiver ZahlungsverzugZahlungseinstellung13BonitätsklasseAbbildung 2: Historische Ausfallquoten für ein Jahr, Dez. 2000.Quelle: Verband der Vereine der Creditreform e.V. (2001), S. 20.8

Quantitativer Teil: Der Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaft auf das Risiko des Mitgliedesternehmen in den jeweiligen Bonitätsklassen verwenden. Je höher die Risikoklasse einesUnternehmens ist, desto höher ist dessen Insolvenzrisiko.Mit dem Creditreform-Bonitätsindex steht nun ein Indikator für das Insolvenzrisiko zurVerfügung. Für eine Untersuchung des Einflusses der Verbundgruppenmitgliedschaft einesUnternehmens auf dessen Risiko sind jedoch neben Informationen über das Risiko auchInformationen über die Verbundgruppenmitgliedschaft des Unternehmens notwendig. Dadie Datenbank der Creditreform jedoch keine Informationen bezüglich der Kooperationvon Unternehmen enthält, war es für die nachfolgende Untersuchung notwendig, Unternehmenin der Creditreform-Datenbank als Verbundgruppenmitglieder zu identifizieren.Zu diesem Zweck wurden Mitgliederlisten von insgesamt 42 teilnehmenden Verbundgruppenmit den Daten der Creditreform abgeglichen. Insgesamt konnten so 16.299 Unternehmenals Verbundgruppenmitglieder identifiziert werden.3.1.2 DatenstrukturInsgesamt wurden aus der Datenbank der Creditreform zwei Stichproben im Gesamtumfangvon 31.619 Unternehmen gezogen:a) die oben beschriebene Stichprobe von (mittels eines Datenabgleichs der Mitgliederlisten)identifizierten Verbundgruppenmitgliedern im Umfang von 16.299 Unternehmen;b) eine rein zufällige Stichprobe im Umfang von 15.320 Unternehmen.Die zweite Stichprobe kann grundsätzlich auch kooperierende Unternehmen enthalten.Denn zum einen enthalten die zugrunde liegenden Mitgliederlisten nur ca. 180.000von insgesamt etwa 230.000 kooperierenden Unternehmen. 2 Zum anderen ist die Stichproberein zufällig und es ist nicht ausgeschlossen, dass auf den Mitgliederlisten enthalteneUnternehmen in dieser Stichprobe enthalten sind. Die hierdurch auftretende Verzerrungdes Schätzers für den Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaft ist jedoch zugering, um von praktischer Bedeutung zu sein.Während die erste Stichprobe ausschließlich kooperierende Unternehmen umfasst, enthältdie zweite Stichprobe in erster Linie nicht-kooperierende Unternehmen. Somit liegtein ausreichend großer Datensatz kooperierender und nicht-kooperierender Unternehmenvor, um Rückschlüsse auf ein evtl. unterschiedliches Risiko zwischen den beiden Gruppenzu ziehen.2 Die genaue Zahl aller deutschen Verbundgruppen und ihrer Mitgliedsunternehmen ist nicht bekannt. NachAngaben des ZGV sind ca. 230 000 deutsche Unternehmen einer der 474 angeschriebenen Verbundgruppenangeschlossen.9

Quantitativer Teil: Der Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaft auf das Risiko des MitgliedesFür die Aussagekraft der Studie ist zudem von Bedeutung, dass die Struktur der in denMitgliederlisten enthaltenen Unternehmen und die Struktur der Zentralen, die ihre Mitgliederlistenzurückgeschickt haben, aus einem Querschnitt der Verbundgruppen inDeutschland bestehen. 3 Abbildung 3 zeigt die Verteilung der Zentralen, die ihre Mitgliederlistenübermittelt haben, nach Branchen. Man erkennt einen vielfältigen Branchenmixbei leichter Dominanz der Branchen Bodenbeläge, Heimtextilien und Farben.Bodenbeläge,Heimtextilien, FarbenSonstigeDachdeckerhandwerkBäckereihandwerk4,8%2,4%2,4%14,3%Freizeit-, Nutzfahrzeugeund Zubehör4,8%11,9%Nahrungs- und Genussmittel9,5%7,1%Textiien undBekleidungSchuhe undLederwarenBaustoffe, Baubedarf4,8%Kosmetik, Pharma,Parfümerie, Reformhaus7,1%Sportartikel4,8%2,4%Optik9,5%IT, Elektroartikel,Konsumelektronik,Foto4,8% Sanitär und Haushalt4,8%4,8% Möbel und KüchenBüro- und Schreibwaren, ...Abbildung 3: Teilnehmerstruktur der Zentralen der Creditreform-Stichprobe nach BranchenWichtiger für die Repräsentativität dieser Untersuchung ist jedoch die Branchenstrukturder in der Creditreform-Stichprobe erfassten Verbundgruppen-Mitglieder, die in Abbildung4 gezeigt wird. Dabei zeigt sich ebenfalls eine durchaus gemischte Branchenstrukturbei leichter Dominanz der IT, Elektroartikel, Konsumelektronik und Foto.Betrachtet man die Zusammensetzung der erfassten Verbundgruppen in Bezug auf derenGeschäftsbetrieb (Abbildung 5), so ist eine gute Verteilung über Verbundgruppen desEinzelhandels, des Großhandels und des Handwerks zu erkennen. Die Zusammensetzungder Teilnehmer nach ihrem Geschäftsbetrieb ist damit neben der Teilnehmerstruktur nachBranchen ein weiterer Beleg für die Repräsentativität der Untersuchung.3 Die folgenden Informationen stammen aus den Fragebögen, die von den Teilnehmern im Rahmen desqualitativen Teils der Untersuchung beantwortet wurden.10

Quantitativer Teil: Der Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaft auf das Risiko des MitgliedesFreizeit-, Nutzfahrzeugeund ZubehörBodenbeläge,Heimtextilien, Farben9,4%Sonstige 6,1%Dachdeckerhandwerk 1,8%Nahrungs- und Genussmittel7,7%Textilien undBekleidung2,0% 5,5% 8,5%Bäckereihandwerk 7,1%Baustoffe, Baubedarf 1,3%Schuhe undLederwarenKosmetik, Pharma,Parfümerie, Reformhaus8,9%Sportartikel 10,6%Optik 2,8%4,2%Büro- und Schreibwaren, ...18,2%5,0% Sanitär und Haushalt1,0%Möbel und KüchenIT, Elektroartikel,Konsumelektronik,FotoAbbildung 4: Nach Mitgliederzahlen gewichtete Branchenstruktur derCreditreform-StichprobeHandwerk/Produktionsbetrieb13,2%Gemischt GroßundEinzelhandels-Verbundgruppen15,8%47,3%Reine Einzelhandels-Verbundgruppen23,7%Reine Großhandels-VerbundgruppenAbbildung 5: Teilnehmerstruktur nach dem Geschäftsbetrieb der Mitglieder11

Quantitativer Teil: Der Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaft auf das Risiko des MitgliedesAbbildung 6 zeigt mit der Mitgliederzahl und dem Innenumsatz der teilnehmendenZentralen mit ihren Mitgliedern schließlich größenbezogene Merkmale der Verbundgruppen.Hier zeigt sich, dass sowohl große Verbundgruppen mit über 500 Mitgliedern undInnenumsätzen von über 500 Mio. $ pro Jahr als auch kleine Verbundgruppen mit wenigerals 50 Mitgliedern und weniger als 25 Mio. $ Innenumsatz in ausreichendem Maßein der Stichprobe repräsentiert sind. 4 Innenumsatz (in Mio. %) im Jahr 2002Mitgliederzahl Ende 2002über 50024%24%bis 50Über 500Mio. $11%25%Bis 25 Mio. $16%100-500Mio. $29%250-50036%50-25035%25-100Mio. $Gültig: 79% %Gültig: 67% %Abbildung 6: Mitgliederzahl und Innenumsatz der teilnehmenden VerbundgruppenDie Erfassung unterschiedlich großer Verbundgruppen ist eine weitere Bestätigung derRepräsentativität der empirischen Untersuchung. Die Struktur der erfassten Verbundgruppenund ihrer Mitgliedsunternehmen nach ihrer Branche, nach ihrem Geschäftbetrieb undnach ihrer Größe deutet somit auf einen hohen Aussagegehalt der Studienergebnisse fürdie deutsche Verbundgruppenlandschaft hin. Im Folgenden sollen nun die methodischeVorgehensweise und die Ergebnisse der quantitativen Analyse vorgestellt werden.4 21 % (33 %) der Zentralen haben keine Angaben über ihre Mitgliederzahl (ihren Innenumsatz) gemacht.Diese Zentralen wurden daher bei der Analyse der Mitglieder (des Innenumsatzes) nicht berücksichtigt,so dass 79 % (67 %) der Verbundgruppen in dieser Grafik repräsentiert sind.12

Quantitativer Teil: Der Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaft auf das Risiko des Mitgliedes3.2 Modell3.2.1 AbhängigkeitsstrukturZunächst liegt es nahe, die beiden Stichproben direkt miteinander zu vergleichen. Abbildung7 zeigt die Histogramme der beiden Stichproben, d. h. für jede Stichprobe die Anteileder Unternehmen in der jeweiligen Risikoklasse an der Gesamtzahl der Unternehmender Stichprobe. Hierbei ist ersichtlich, dass in den niedrigeren Risikoklassen 1 bis 4für kooperierende Unternehmen der Anteil an der jeweiligen Stichprobe höher ist als fürnicht-kooperierende Unternehmen und dass in den höheren Risikoklassen 5 bis 13 der Anteilder nicht-kooperierenden den der kooperierenden übertrifft. Kooperierende Unternehmenliegen somit im vorliegenden Datensatz eher in niedrigeren Risikoklassen alsnicht-kooperierende Unternehmen.3025Nicht kooperierendKooperierend20Anteil [%]1510501 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13RisikoklasseAbbildung 7: Histogramme der empirischen Risikoverteilungen.Jedoch ist dieser nahe liegende Ansatz für die zugrunde liegende Fragestellung unzureichend,da ein möglicherweise unterschiedliches Risiko in den beiden Stichproben nichtnur durch die Verbundgruppenmitgliedschaft, sondern auch durch andere Faktoren hervorgerufenwerden könnte, wenn die kooperierenden Unternehmen in der Stichprobesystematisch andere Merkmale aufweisen als die nicht-kooperierenden. So könnten diekooperierenden Unternehmen bspw. systematisch einen geringeren Umsatz oder eine geringereMitarbeiteranzahl haben als nicht-kooperierende Unternehmen, was unabhängigvon der Verbundgruppenmitgliedschaft einen Einfluss auf das Risiko der Unternehmenhaben könnte.13

Quantitativer Teil: Der Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaft auf das Risiko des MitgliedesUm diesem Umstand Rechnung zu tragen, wird der Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaftmittels einer Regression geschätzt, in die noch weitere potentiell relevanteUnternehmensmerkmale eingehen. Auf diese Weise werden mögliche Unterschiede zwischenden Unternehmen berücksichtigt, die nicht auf die Verbundgruppenmitgliedschaftzurückzuführen sind.In dem zugrunde gelegten Modell wird das Risiko eines Unternehmens i zum einendurch dessen Kooperation und zum anderen durch weitere unternehmensbezogene Merkmaleerklärt. Die Risikoklasse ist somit eine Funktion der Kooperation (Koop i ), der Branchenzugehörigkeit(BR i ), der Mitarbeiteranzahl (MA i ), der Rechtsform (RF i ), der Postleitzahl(PLZ i ) 5 , des Unternehmensalters (Alter i ), der Zahlungsweise (ZW i ) und des Krediturteils(KDT i ):Risikoklasse i = f (Koop i ,BR i ,MA i ,RF i , PLZ i , Alter i ,ZW i , KDT i ), (1)wobei sich der Einfluss der Kooperation aus dem Koeffizienten von Koop i ergibt. Zuden Merkmalen Umsatz, Auftragslage und Unternehmensentwicklung liegen zwar jeweilsfür einen Teil der Unternehmen Daten vor, diese werden jedoch aufgrund des hohen Anteilsan fehlenden Werten nicht in das obige Modell aufgenommen. 6 Eine alternativeSchätzung des Modells unter Berücksichtigung dieser Merkmale führt zu keinen wesentlichenÄnderungen in den Ergebnissen. Das spätere Ergebnis erweist sich bei Aufnahmebzw. Ausschluss von Variablen als verhältnismäßig robust.3.2.2 Funktionale FormEine Möglichkeit, den funktionalen Zusammenhang in (1) zu modellieren ist ein linearesModell, das die Risikoklasse durch eine Linearkombination der einzelnen Unternehmensmerkmaleerklärt. Eine Schätzung dieses Modells mit der Methode der kleinsten Quadrateliefert dann die gewünschten Koeffizienten. Dieses Standardverfahren ist jedochhier nicht sinnvoll anwendbar, da ein solches Modell gleiche Abstände zwischen den aufeinanderfolgenden Risikoklassen unterstellt. Da jedoch der den Risikoklassen zugrundeliegende Bonitätsindex lediglich zulässt, eine Rangfolge der Unternehmen zu bilden, ermöglichenauch die Risikoklassen lediglich eine Bestimmung einer Rangfolge. Eine darüberhinausgehende Aussage über die Abstände der Risiken ist nicht möglich.So besagt bspw. Risikoklasse 6, dass die Unternehmen dieser Klasse ein höheres Risikoals Unternehmen der Klassen 1 bis 5 und ein geringeres Risiko als Unternehmen der Klassen7 bis 13 haben. Bei Verwendung des linearen Modells würde jedoch unterstellt, dass5 Durch die Postleitzahl sollen regional unterschiedliche Risiken berücksichtigt werden.6 Würden diese Merkmale berücksichtigt, würde bei der folgenden Schätzung ein großer Teil der die restlichenMerkmale betreffenden Daten nicht genutzt und die Anzahl der verwerteten Beobachtungen starkreduziert. Zudem bestünde die Gefahr, dass die von den fehlenden Werten betroffenen Unternehmen eineSystematik aufweisen, z. B. falls nur Unternehmen mit hohem Risiko Informationen zurückhalten.14

Quantitativer Teil: Der Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaft auf das Risiko des MitgliedesUnternehmen der Risikoklasse 6 ein sechsmal höheres Risiko haben als Unternehmen derKlasse 1 – eine Annahme, die offensichtlich nicht gerechtfertigt ist.Eine Möglichkeit in der kategorialen Datenanalyse für den Umgang mit klassifiziertenDaten ist das multinomiale Logit-Modell. Dieses Modell arbeitet mit den Wahrscheinlichkeiten,mit denen ein Unternehmen in den 13 Risikoklassen liegt bzw. mit dem als Oddsbezeichneten Verhältnis zweier Wahrscheinlichkeiten. Der Begriff Logit bezeichnet dabeiden natürlichen Logarithmus eines bestimmten Odds. Das Logit-Modell erklärt nun diesenLogit durch eine Linearkombination der einzelnen Unternehmensmerkmale. Andersals das lineare Modell trifft das multinomiale Logit-Modell keinerlei Annahmen bezüglichder Abstände zwischen den Klassen.Allerdings gehen bei Verwendung des einfachen multinomialen Logit-Modells die inden Daten enthaltenen Informationen bezüglich der Rangfolge der Risikoklassen verloren,da das Modell von keiner natürlichen Ordnung der Klassen ausgeht. Durch eine geeigneteKonstruktion des Odds ist es jedoch möglich, der natürlichen Ordnung der RisikoklassenRechnung zu tragen und so auch die darin enthaltenen Informationen zu nutzen.Ein solches Logit-Modell wird als Ordered-Logit-Modell bezeichnet. Im Folgendenwird ein spezielles Ordered-Logit-Modell unterstellt, das mit kumulierten Wahrscheinlichkeitenarbeitet und in der Literatur als Proportional-Odds-Modell bekannt ist: 7,8Pr(j j *)1Pr(j j *)ln = ß 1 x 1 ... ß K x Kbzw.F j * (x)ln = ´x∀ j = 1, ..., J1,1F j * (x)∀ j = 1, ..., J1(2a)(2b)wobei x = (x 1 , ..., x K ) T den (K 1)-Vektor der Unternehmensmerkmale bezeichnet und = (ß 1 , ..., ß K ) T den (K 1)-Vektor der zugehörigen Regressionsparameter. Pr(j j *) istdie Wahrscheinlichkeit, mit der das betreffende Unternehmen in der Risikoklasse j * odereiner niedrigeren liegt. Diese Wahrscheinlichkeitsverteilung wird auch mit F j * (x) bezeichnet,um die Abhängigkeit von x zu verdeutlichen.Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmen in Risikoklasse j * liegt, ist dannPr(j = j *) = Pr( j * 1 ´x + u j *),(3)wobei j * die „cut points“ sind und u annahmegemäß logistisch verteilt ist.7 Vgl. McCullagh (1980), S. 110, sowie Agresti (1990), S. 322 ff.8 Der Name des Modells rührt daher, dass der Logarithmus des Verhältnisses zweier kumulierter Odds nachModell (2) proportional ist zum Abstand zwischen den erklärenden Variablen:Logit j (x 1 ) Logit j (x 2 ) = ´(x 2 x 1 )15

Quantitativer Teil: Der Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaft auf das Risiko des MitgliedesIm Folgenden bezeichne Faktor 1 die Verbundgruppenmitgliedschaft und x 1 sei einewie folgt definierte Indikatorvariable:0 das Unternehmen ist kein Verbundgruppenmitglied (Stichprobe2),x 1 = 1 das Unternehmen ist Verbundgruppenmitglied (Stichprobe 1).(4)ß 1 ist dann der Koeffizient der Verbundgruppenmitgliedschaft und die zu untersuchendeFrage ist, ob ß 1 signifikant negativ ist, d. h. ob in den Daten die Mitgliedschaft in einerVerbundgruppe mit einer höheren Wahrscheinlichkeit für eine niedrigere Risikoklasseeinhergeht.Weiterhin ist es notwendig, die nominal und ordinal skalierten exogenen Variablen inDummy-Variablen zu kodieren, da diese ansonsten von Modell (2) als metrische Variablebehandelt werden. Dies würde bedeuten, dass eine natürliche Rangfolge der Merkmalsausprägungenund gleich große Abstände zwischen aufeinander folgenden Ausprägungenunterstellt werden. Ist bei den ordinal skalierten Variablen noch die natürliche Rangfolgegegeben, so sind bei den nominal skalierten Variablen weder eine natürliche Rangfolgenoch gleiche Abstände gegeben. Aus diesem Grund werden für die folgende Schätzungdie Merkmale BR i ,RF i , PLZ i ,ZW i und KDT i in Dummy-Variablen kodiert. Als Basiskategoriewird für die ersten drei Merkmale jeweils die am häufigsten vertretene Kategorieund für die letzten beiden Merkmale jeweils die erste Kategorie gewählt.3.3 Schätzwerte und Interpretation3.3.1 SchätzwerteDie Koeffizienten ß i und die „cut-point parameters“ werden mit Hilfe der Maximum-Likelihood-Methode (ML) geschätzt. Die Maximierung der Log-Likelihood-Funktion geschiehthierbei numerisch mittels des Newton-Raphson-Verfahrens.Die Ergebnisse der ML-Schätzung des Ordered-Logit-Modells (2) sind auszugsweise inTabelle 2 dargestellt. Der Schätzwert für ß 1 den Koeffizienten der Verbundgruppenmitgliedschaft,beträgt ß^1 = 1,08. Dieser ist somit negativ, was bedeutet, dass in der zugrundeliegenden Stichprobe die Verbundgruppenmitgliedschaft mit einer höheren Wahrscheinlichkeitfür eine niedrigere Risikoklasse einhergeht. Ein Test der Nullhypotheseß 1 = 0 liefert einen p-Wert kleiner als 0,0001 und auch das realisierte 99%-Konfidenzintervall[1,16; 1,01] liegt vollständig im negativen Bereich. Es ist somit davon auszugehen,dass auch der wahre Wert ß 1 negativ ist.ß^1 Std.fehler z P|z| 99 %-Konfidenzintervallx1 -1,084756 0,0305422 -35,52 0,000 -1,163427 -1,006084Tabelle 2: Ergebnisse der ML-Schätzung.16

Quantitativer Teil: Der Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaft auf das Risiko des MitgliedesDurch einen einfachen Vergleich der empirischen Risikoverteilungen in Abbildung 7konnte zwar ein Unterschied im Risiko der Unternehmen der beiden Stichproben vermutetwerden, jedoch konnte keine Aussage getroffen werden, ob dieser auf die Verbundgruppenmitgliedschaftoder ausschließlich auf andere Faktoren zurückzuführen ist. Dievorliegende Regressionsanalyse legt nun den Schluss nahe, dass die Verbundgruppenmitgliedschaft– neben anderen Faktoren – einen Einfluss auf das Risiko eines Unternehmensausübt.3.3.2 InterpretationDas Proportional-Odds-Modell (2) berücksichtigt sowohl die Klassifizierung der Datenals auch die Rangfolge der Klassen. Der Preis hierfür ist ein teilweiser Verlust an Interpretierbarkeitder Koeffizienten. Dies wird ersichtlich, wenn (2a) als Odds ausgedrückt wird:Pr(j j *) = e ß x K K∀ j = 1, ..., J1.1Pr(j j *)(2c)Zum einen ist das Modell nicht-linear. Denn in (2c) geht x k exponentiell in die Berechnungdes Odds ein. Somit hat der Faktor k für höhere Werte von x k einen höheren Einflussals für niedrigere. Zum anderen hängt das Ausmaß des Einflusses des Faktors x k auchvon den Werten der übrigen Faktoren ab, denn aufgrund der multiplikativen Verknüpfungin (2c) hat der Faktor k einen höheren Einfluss für höhere Werte der übrigen Faktoren.Das Ausmaß des Einflusses eines Faktors lässt sich daher im Logit-Modell immer nurfür einen bestimmten Datenpunkt berechnen. Dies bedeutet, dass für unterschiedlicheKombinationen von Unternehmensmerkmalen das Ausmaß des Einflusses des Faktors x Kunterschiedlich hoch ist. Die Interpretation des Koeffizienten ß k konzentriert sich daherauf dessen Vorzeichen und statistische Signifikanz, um die Frage nach der Richtung desEinflusses zu beantworten.Aufgrund des negativen Vorzeichens des Koeffizienten und der statistischen Signifikanzist davon auszugehen, dass Verbundgruppenmitglieder mit einer höheren Wahrscheinlichkeitin einer niedrigeren Risikoklasse liegen. Über diesen allgemeinen Zusammenhanghinausgehend kann für eine konkrete Kombination von Unternehmensmerkmalen(für ein bestimmtes Unternehmen) auch die relative Einflussstärke der Verbundgruppenmitgliedschaft,also der Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaft relativ zumEinfluss der übrigen Merkmale, bestimmt werden.Eine Aussage über das Verhältnis der einzelnen Koeffizienten zueinander, kann im Gegensatzzum (hier ungeeigneten) linearen Modell im Ordered-Logit-Modell wegen derNicht-Linearität und der Abhängigkeit von den Werten der übrigen Merkmale nicht allgemein,sondern nur an einem bestimmten Datenpunkt (für ein bestimmtes Unternehmen)getroffen werden.17

Quantitativer Teil: Der Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaft auf das Risiko des MitgliedesAus diesem Grund kann nur das Vorzeichen von ß 1 sinnvoll mit gleichzeitiger Gültigkeitfür mehrere Punkte im Datenraum interpretiert werden. Eine Aussage bzgl. der relativenEinflussstärke der Verbundgruppenmitgliedschaft (ökonomische Signifikanz) isthingegen für eine bestimmte Merkmalskombination (ein bestimmtes Unternehmen) möglich.Um das Ergebnis zu veranschaulichen, werden daher im Folgenden drei fiktive Beispiel-Unternehmenbetrachtet. 9 Beispiel-Unternehmen A gehört zur Branche Handel, hat5 Mitarbeiter, die PLZ beginnt mit 3, das Unternehmensalter beträgt 17 Jahre, die Zahlungsweiseund das Krediturteil entsprechen jeweils der Kategorie 2 („vereinbarungsgemäß“bzw. „Verbindung ist zulässig“). Beispiel-Unternehmen B unterscheidet sich von Adadurch, dass es dem verarbeitenden Gewerbe angehört, 20 Mitarbeiter hat und in derRechtsform einer GmbH geführt wird. Unternehmen C unterscheidet sich von B dadurch,dass Zahlungsweise und Krediturteil jeweils der Kategorie 3 („unregelmäßig“ bzw. „Verbindunggilt als zulässig“) entsprechen.Für jedes dieser Unternehmen lassen sich aus dem Modell (2) die Wahrscheinlichkeitenprognostizieren, mit denen das jeweilige Unternehmen in den 13 Risikoklassen liegt.Dies geschieht für den Fall, dass das Beispiel-Unternehmen Mitglied in einer Verbundgruppeist als auch für den Fall, dass es kein Mitglied in einer Verbundgruppe ist.60Wahrscheinlichkeit [%]5040302010Nicht kooperierendKooperierend01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13RisikoklasseAbbildung 8: Histogramme der prognostizierten Risikoverteilungenfür Beispiel-Unternehmen A.9 Diese Unternehmen stellen keine realen Unternehmen dar, sondern dienen lediglich zur Illustration ausgewählteMerkmalskombinationen.18

Quantitativer Teil: Der Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaft auf das Risiko des Mitgliedes60Wahrscheinlichkeit [%]5040302010Nicht kooperierendKooperierend01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13RisikoklasseAbbildung 9: Histogramme der prognostizierten Risikoverteilungenfür Beispiel-Unternehmen B.60Wahrscheinlichkeit [%]5040302010Nicht kooperierendKooperierend01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13RisikoklasseAbbildung 10: Histogramme der prognostizierten Risikoverteilungenfür Beispiel-Unternehmen C.Die sich für die Beispiel-Unternehmen ergebenden Risikoverteilungen sind als Histogrammein Abbildung 8 bis Abbildung 10 dargestellt. In allen drei Fällen sieht man, dassdas kooperierende Unternehmen jeweils höhere Wahrscheinlichkeiten aufweist, in denniedrigeren Risikoklassen zu liegen, als das nicht-kooperierende Unternehmen und entsprechendniedrigere Wahrscheinlichkeiten aufweist, in den höheren Risikoklassen zu liegen.Dies gilt nicht nur für die drei Beispiel-Unternehmen, sondern für alle möglichenUnternehmen und ist ein Resultat dessen, dass der Schätzwert ß^1 negativ ist. Das Aus-19

Quantitativer Teil: Der Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaft auf das Risiko des Mitgliedesmaß des Unterschieds zwischen kooperierenden und nicht-kooperierenden Unternehmenist jedoch nicht für alle Unternehmen gleich, was sich auch in den Histogrammen der dreiBeispiel-Unternehmen widerspiegelt.Abbildung 11 zeigt die aus dem Modell ermittelten Wahrscheinlichkeitsverteilungenfür alle Unternehmen der jeweiligen Stichprobe. Bei den dargestellten Wahrscheinlichkeitenhandelt es sich um die arithmetischen Mittelwerte über die Wahrscheinlichkeitender Unternehmen der jeweiligen Stichprobe. Diese Verteilungen im Ordered-Logit-Modellweisen erwartungsgemäß eine deutliche Ähnlichkeit zu den empirischen Verteilungenin Abbildung 7 auf. Auch hier weisen die kooperierenden Unternehmen höhere Wahrscheinlichkeitenauf, in den niedrigeren Risikoklassen zu liegen.3025Nicht kooperierendKooperierendWahrscheinlichkeit [%]201510501 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13RisikoklasseAbbildung 11: Histogramme der durchschnittlichen Risikoverteilungenim Ordered-Logit-Modell.3.4 ZwischenfazitAls Ergebnis dieses Teils der Untersuchung lässt sich festhalten, dass die Verbundgruppenmitgliedschaftin den zugrunde liegenden Daten einen statistisch signifikanten Erklärungsbeitragzum Risiko eines Unternehmens liefert. Dies ist auch deswegen bemerkenswert,da die Verbundgruppenmitgliedschaft von der Creditreform nicht bei der Berechnungdes Bonitätsindex berücksichtigt wird. In den Daten wurde eine negative Korrelationzwischen Verbundgruppenmitgliedschaft und Risiko gefunden. Dies bedeutet, dass20

Quantitativer Teil: Der Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaft auf das Risiko des Mitgliedeskooperierende Unternehmen tendenziell eine höhere Wahrscheinlichkeit eines niedrigerenRisikos aufweisen als nicht-kooperierende Unternehmen.Die unterschiedlichen Risikoverteilungen kooperierender und nicht-kooperierender Unternehmenin den zugrunde liegenden Daten lassen sich somit nicht nur auf die üblicherweiseverwendeten Unternehmensmerkmale zurückführen, sondern auch auf die Verbundgruppenmitgliedschaftder Unternehmen. Diese Ergebnisse sind statistisch signifikant.Wenn auf die Informationen über ein bestimmtes Unternehmen zurückgegriffenwerden kann, kann über diesen allgemeinen Zusammenhang hinausgehend, auch eineAussage darüber getroffen werden, in welchem Verhältnis die Stärke des Einflusses derMitgliedschaft zu der Einflussstärke der übrigen Unternehmensmerkmale steht.21

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -Mitglieder4 Qualitativer Teil der Studie:4 Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -Mitglieder4.1 Aufbau und Struktur der UntersuchungZiel des qualitativen Teils der Studie ist zum einen eine Bestandsaufnahme der aktuellenBedeutung der Rating-Problematik in Verbundgruppen und zum anderen die Identifikationderjenigen Kooperationsmerkmale, die dazu führen, dass das Risiko eines Unternehmensdurch die Mitgliedschaft in einer Verbundgruppe tatsächlich reduziert wird. DiesenUntersuchungsmotiven entsprechend wurden sowohl bei den Verbundgruppenzentralenals auch bei deren Mitgliedern Einschätzungen über die Finanzierungsbedingungender Mitglieder, über die Unterstützung der Mitglieder bei qualitativen Rating-Aspektenund über Kooperationsstrukturen innerhalb der Gruppe erhoben. Die so ermittelteDatenbasis wurde dann zur Isolierung spezieller risiko-relevanter Zusammenhänge herangezogen.Bei der Untersuchung fanden die multivariaten Analyseverfahren der Faktoren- undClusteranalyse Anwendung. Die Darstellung der Zusammenhänge erfolgt unter Verwendungbedingter Häufigkeitsverteilungen. Die Struktur der Befragung lässt die Modellierungeines Zusammenhangs mit mehr als einer Einflussgröße nicht zu. Bei der Interpretationder Ergebnisse ist also zu berücksichtigen, dass es sich aufgrund der Struktur derBefragung um Tendenzaussagen handelt, welche die quantitative Studie ergänzen undum zusätzliche Aspekte anreichern.4.1.1 Charakteristika der Zentral-BefragungDie Fragebögen stützen sich auf die Ergebnisse aus mehreren explorativen Expertengesprächen,die im Juli 2003 mit Verbundgruppenvorständen und Vertretern externer Interessengruppen(Banken, Rating-Agenturen) geführt wurden. 10 Mehrere Pretests und dieinhaltliche Diskussion der Fragebögen im „Steering Comitee“ trugen zu einer eindeutigenund neutralen Formulierung der Fragen bei. Die Fragebögen wurden Anfang Oktober2003 an alle deutsche Verbundgruppen-Zentralen verschickt. 11 Tabelle 3 gibt einenÜberblick zum Fragebogenversand und -rücklauf.Der Fragebogenrücklauf von 24,9% kann als gut bezeichnet werden, insbesondere dadie Fragebögen vollständig und offensichtlich sorgfältig ausgefüllt wurden. Dies deutetauf das große Interesse der Verbundgruppenpraxis an der Thematik hin.10 Ein Leitfaden zu den explorativen Expertengesprächen und ein Exemplar des Fragebogens befinden sichim Anhang B 1.11 Die Ermittlung der deutschen Verbundgruppen erfolgte über die Datenbank des ZGV.23

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -MitgliederZGV Nicht-ZGV GesamtAngeschriebeneZentralen278 196 474Teilnehmenrzahl n 96 22 118Rücklaufquote 34,5 % 11,2 % 24,9 %Tabelle 3: ZentralfragebogenrücklaufFür die Aussagekraft dieser Befragung ist es wie bei der quantitativen Studie von Bedeutung,dass die Struktur der Stichprobe eine Verallgemeinerung der Auswertungsergebnisseauf die Grundgesamtheit erlaubt. Deshalb seien auch hier die Branchenstruktur,der Geschäftsbetrieb und größenbezogene Merkmale der teilnehmenden Verbundgrup-Bodenbeläge,Heimtextilien, Farben6,1%Freizeit-, Nutzfahrzeugeund Zubehör4,4%Nahrungs- und14,9%GenussmittelSonstige10,5%6,1%Textilien undBekleidungDachdeckerhandwerkBäckereihandwerk2,6%5,2%6,1%Schuhe undLederwarenBaustoffe, Baubedarf7,0%Kosmetik, Pharma,Parfümerie, Reformhaus6,1%Sportartikel3,5%1,7%Optik3,5%8,8%3,5%9,7% Möbel und KüchenBüro- undSchreibwaren, ...IT, Elektroartikel,Konsumelektronik,FotoSanitär und HaushaltAbbildung 12: Teilnehmerstruktur der Zentralbefragung nach Branchen12 Vgl. zur Gültigkeit der Antworten bezüglich der größenbezogenen Merkmale Fußnotennummer 4 aufSeite 10.24

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -MitgliederHandwerk/Produktionsbetrieb12,6%Gemischte GroßundEinzelhandels-Verbundgruppen23,4%40,5%Reine Einzelhandels-Verbundgruppen23,4%Reine Großhandels-VerbundgruppenAbbildung 13: Teilnehmerstruktur der Zentralbefragung nach GeschäftsbetriebMitgliederzahl Ende 2002 Innenumsatz (in Mio. %) im Jahr 2002über 50028%25%bis 50Über 500Mio. $21%23%Bis 25 Mio. $250-50013%34%50-250100-500Mio. $27%29%25-100Mio. $Gültig: 89% % Gültig: 75% %Abbildung 14: Mitgliederzahl und Innenumsatz der teilnehmenden ZentralenDer Branchenmix der teilnehmenden Zentralen, die Verteilung hinsichtlich des Geschäftsbetriebesund die Tatsache, dass sich sowohl große als auch kleine Verbundgruppenin ausgewogenem Maße an der Befragung beteiligt haben, stellt eine hohe Aussagekraftder Befragungsergebnisse für die Grundgesamtheit der deutschen Verbundgruppensicher.25

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -Mitglieder4.1.2 Charakteristika der MitgliederbefragungZusätzlich zu der Befragung der Verbundgruppenmanager wurde eine schriftliche Befragungder Verbundgruppenmitglieder durchgeführt. Da die Studie letztlich die Risikosituationdes Mitgliedsunternehmens im Fokus hat, wurden auch die Einschätzungen derMitglieder abgefragt. Darüber hinaus ist die Mitgliederbefragung interessant, um unterschiedlicheAnsichten auf Zentral- und Mitgliederebene zu verdeutlichen. Den Mitgliedernwurde ein Fragebogen präsentiert, der in seiner inhaltlichen Struktur dem Zentralfragebogenähnelt. Somit war es möglich, zum einen eine Analyse der Mitgliederantwortendurchzuführen und zum anderen dort, wo es inhaltlich angebracht erschien, eine Gegenüberstellungder Zentral- und Mitgliederantworten vorzunehmen.Der Fragebogen war den Mitgliedern vom 2. 11. 2003 bis zum 9. 1. 2004 im Internet undauf Wunsch auch in schriftlicher Form zugänglich. Bei der Erhebung der Daten bei denMitgliedern war das CAWM auf die Unterstützung der Verbundgruppen-Zentralen in derWeise angewiesen, dass die Zentralen ihre Mitgliedsunternehmen über die Befragung informierensollten. Insgesamt haben 735 Mitglieder von 40 Zentralen den Fragebogen innerhalbdes oben angegebenen Zeitraums ordnungsgemäß ausgefüllt. Die 40 Zentralenrepräsentieren ca. 22.000 Mitglieder. Da die beteiligten Zentralen jedoch nicht alle ihrerMitglieder von der Befragung informiert haben, und somit die tatsächliche Zahl aller informiertenMitglieder unbekannt ist, wäre es unzulässig, aus diesen Daten eine Rücklaufquotezu berechnen. Um dennoch eine Aussage hinsichtlich der Aussagekraft der Befragungsergebnissetreffen zu können, wird auch hier eine Analyse der TeilnehmerstrukturLandmaschinen/ -technikBodenbeläge, Heimtextilien ...3,2% 4,0% 9,6% Nahrungs- und GenussmittelSonstige 7,2%3,1% Textilien und BekleidungDachdeckerhandwerk 0,3%Baustoffe, Baubedarf 4,6%Schuhe undKosmetik, Pharma,16,5%5,7%LederwarenParfümerie, ReformhausSportartikel11,0%Büro- undSchreibwaren, ...2,6%Möbel und Küchen 5,5%0,8%Sanitär und Haushalt9,6%Foto16,4%IT, Elektroartikel,KonsumelektronikAbbildung 15: Teilnehmerstruktur der Mitgliederbefragung nach Branchen26

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -Mitgliederhinsichtlich ihrer Branchenverteilung, des Geschäftsbetriebes und größenbezogener Merkmalevorgenommen.Handwerk/ProduktionsbetriebGemischte GroßundEinzelhandels-Verbundgruppen21,1%7,9%55,3%Reine Einzelhandels-Verbundgruppen15,8%Reine Großhandels-VerbundgruppenAbbildung 16: Teilnehmerstruktur der Mitgliederbefragung nach GeschäftsbetriebDie Branchenverteilung und der Geschäftsbetrieb der teilnehmenden Mitglieder zeigen,dass sich im Vergleich zu den anderen Gruppen weniger Handwerker-Kooperationenan der Mitgliederbefragung beteiligt haben. Dennoch wird die Heterogenität derdeutschen Verbundgruppen und ihrer Mitglieder in diesem Sample widergespiegelt, wasMitarbeiterzahl Außenumsatz im Jahr 2002über 5010%25%bis 5Über 2,5Mio. $29%26%Bis 0,5 Mio. $10-5033%32%22%23%1-2,5 Mio. $ 0,5-1 Mio. $5-10Gültig: 90,9 % Gültig: 83,4 %Abbildung 17: Außenumsatz und Mitarbeiterzahl der Mitglieder27

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -Mitgliedersich auch an den größenbezogenen Merkmalen Umsatz und Mitarbeiterzahl der Mitglieder(Abbildung 17) veranschaulichen lässt.4.1.3 Zusammenfassung zur DatenstrukturDie befragten Verbundgruppen-Zentralen und -Mitglieder repräsentieren hinsichtlichihrer Branchenverteilung, ihres Geschäftsbetriebes und ihrer größenbezogenen Merkmaledie deutsche Verbundgruppenlandschaft. Somit besitzen die Befragungsergebnisse einehohe Aussagekraft. Darüber hinaus sind Vergleiche und Gegenüberstellungen der Aussagenvon Zentralen und Mitgliedern durchaus zulässig und stiften zusätzlichen Erkenntnisgewinnüber das Innenverhältnis der Kooperationen. Im Folgenden sollen nun die zentralenErgebnisse der Befragung erläutert werden.4.2 Zentrale ErgebnisseEntsprechend der Untersuchungsziele lassen sich die Fragebögen inhaltlich grob in zweiTeile untergliedern. In einem allgemein gehaltenen Teil des Fragebogens wurden folgendeAspekte untersucht:Welche Leistungen bieten die Zentralen ihren Mitgliedern heute an?Was sind auf Zentralebene die Kernherausforderungen für die Zukunft?Was sind die Motive der Mitglieder zum Eintritt in die Verbundgruppe und wo liegtihr zukünftiger Bedarf?Welche Rolle spielt die Verbundgruppen-Zentrale in Bankgesprächen und als Finanzdienstleisterfür ihre Mitglieder?Welche Maßnahmen werden zur Stärkung der eigenen Finanzkraft durchgeführt?Mit diesen Analysen sollte überprüft werden, welche Bedeutung der Thematik „Finanzierungsbedingungender Mitglieder und die Rolle der Verbundgruppen-Zentrale“ vonden Beteiligten zugewiesen wird. Im zweiten Teil des Fragebogens wurden dann Untersuchungsaspekteabgeprüft, die in einem engeren Zusammenhang zu der Risikolage unddamit zum Rating des Mitgliedsunternehmens stehen.Bei welchen risiko- und damit rating-relevanten Aspekten unterstützen die Zentralenihre Mitglieder?Wie wird der Einfluss der VG-Mitgliedschaft auf das Risiko der Mitglieder eingeschätzt?Unter welchen Bedingungen führt die VG-Mitgliedschaft zu einer Reduktion des Insolvenzrisikos?Durch welche Kooperationsmerkmale zeichnen sich Verbundgruppen aus, die dieseBedingungen erfüllen?28

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -MitgliederNachfolgend sollen die zentralen Ergebnisse der Befragung präsentiert werden, dieentsprechend des oben vorgestellten Fragenkataloges strukturiert sind. 134.2.1 Finanzierungsbedingungen der Mitglieder und die Rolle der Verbundgruppe4.2.1.1 Leistungsangebote der ZentralenBevor man die Thematik „Finanzierungsbedingungen der Mitglieder und die Rolle derZentrale“ genauer betrachtet, ist es sinnvoll, sich einen Überblick über das aktuelle Leistungsangebotder deutschen Verbundgruppen zu verschaffen. 14Verhandlung von Preisen/KonditionenWarenunabhängige DienstleistungenMarkt- und Sortimentskonzepte87,0%91,3%77,4%IT-basierte NetzwerkangeboteEigenes Warengeschäft mit/ohne LogisikEigene AbsatzschieneergänzendZentralregulierung undDelkredere internZentralregulierung undDelkredere externWeitere FinanzdienstleistungsundBeratungsangeboteZentralfakturierung15,7%24,3%33,9%56,5%61,7%52,0%53,0%Abbildung 18: Leistungsangebot der teilnehmenden ZentralenAus dieser Abbildung wird deutlich, dass 91,3 % der Zentralen ihren Mitgliedern dasAngebot warenunabhängiger Dienstleistungen machen. Dies bestätigt, dass Verbundgruppenihre ursprüngliche Funktion als reine Beschaffungskooperation bereits seit langemerweitert haben, wobei die beschaffungsseitigen Leistungen „Verhandlung vonPreisen/Konditionen im Sortimentsbereich“ mit 87 % und die Zentralregulierung mit/ohne Delkredere (intern oder extern) mit 76,8 % weiterhin das Leistungsangebot do-13 Im Anhang A finden sich weitere Auswertungen, die im Rahmen der Studie durchgeführt wurden.14 Vgl. IBB (2003), S. 129.15 Vgl. Olesch (1998), S. 9 f.29

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -Mitgliederminieren. 15 In der sich mit Verbundgruppen beschäftigenden Literatur wird üblicherweiseeine Typologisierung vorgenommen, die Verbundgruppen anhand ihrer Leistungen alsEinkaufsorganisationen, Dienstleistungsverbünde, Marketingverbünde sowie System- undKonzeptverbünde einordnet. 16 Im Rahmen dieser Studie wurde mit multivariaten Analyseverfahren(Faktorenanalyse, Clusteranalyse) versucht, die Teilnehmer entsprechend dieserTypologisierung einzuordnen. Es war aber letztlich nicht möglich, ausreichend großeGruppen von Zentralen mit homogenem Leistungsangebot zu bilden. Eine Typologisierunganhand des Leistungsangebotes der Verbundgruppen dient also dem Zweck derstrukturgebenden Vereinfachung für weitere Analysen, erscheint aber angesichts der Heterogenitätder Gruppen in empirischen Studien nicht haltbar. Daher beschränkt sich dieDarstellung auf die relativen Häufigkeiten. Für die folgenden Analysen ist von Bedeutung,dass immerhin 53 % der Zentralen ihren Mitgliedern (über die Zentralregulierungund/oder Delkredereübernahme hinaus) weitere Finanzdienstleistungs- und Beratungsangeboteofferieren. Auf diesen Angaben basierend soll im Folgenden eine Analyse derFinanzierungsbedingungen der Mitglieder und der Rolle der Verbundgruppe als Finanzdienstleisterfür ihre Mitglieder vorgenommen werden.4.2.1.2 Herausforderungen für die ZukunftZu der Problematik „Finanzierungsbedingungen der Mitglieder und die Rolle der Verbundgruppe“sind den Zentral-Managern und ihren Mitgliedern einige Fragen gestellt worden,deren Antworten im Folgenden betrachtet werden sollen. Ausgangspunkt der Analysesind veränderte Finanzierungsbedingungen für die Mitglieder. 82,9 % der befragtenVerbundgruppen-Manager gaben an, dass ihre Mitglieder zunehmend restriktiveren Finanzierungsbedingungenin Form von Kreditkündigungen, Kreditzinserhöhungen und Kreditlinienkürzungenausgesetzt sind. 17 Damit sind hinsichtlich der Finanzierungsbedingungender deutschen Verbundgruppenmitglieder keine Abweichungen von der Situation anderermittelständischer Unternehmen festzustellen, was angesichts der volkswirtschaftlichenBedeutung der Verbundgruppen für den deutschen Mittelstand nicht weiter überrascht. 18Angesichts der seit langem angespannten Finanzierungsbedingungen stellt sich also dieFrage, welche Rolle die Verbundgruppe in diesem Zusammenhang für ihre Mitglieder spielenkann. Um herauszufinden, welche Bedeutung die Finanzierungsbedingungen der Mitgliederzukünftig für das Management von Verbundgruppen besitzen, wurden die Verbundgruppen-Managerzunächst gefragt, welche Herausforderungen für den künftigenErfolg ihrer Verbundgruppe von Bedeutung sind. 19 Wie in den meisten anderen Fällen15 Vgl. Olesch (1998), S. 9 f.16 Vgl. u. a. Markmann (2001), S. 10 f., Barrenstein/Kliger (2003), S. 10-15.17 Vgl. Anhang A 1.18 Vgl. Deutsche Bundesbank (2003), S. 29 - 56, BBE (2003), S. 82. Auch die bisher gemachten Erfahrungender Mitglieder mit dem Rating zeigen, dass für die Mitglieder von Verbundgruppen grundsätzlich keineBesonderheiten im Vergleich zu anderen mittelständischen Unternehmen gelten. Vgl. Anhang A 4.19 In den Expertengesprächen wurde immer wieder zum Ausdruck gebracht, dass die Verbesserung der Finanzierungsbedingungender Mitglieder eine der zentralen Herausforderungen für die Zukunft der Verbundgruppendarstellt.30

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -Mitgliederauch, sollte diese Frage anhand einer Siebener-Rating-Skala von „7 = Trifft voll und ganzzu“ bis „1 = Trifft überhaupt nicht zu“ bewertet werden. 20 Abbildung 19 zeigt die Reihenfolgeder Mittelwerte.Zentralisierung der EinkaufsverhandlungenInformationsaustausch beschleunigenNeue Mitglieder gewinnenVerbesserung der Finanzierungsbedingungender MitgliederIT-gestützter DatenverbundBetriebstypen- oder MarketingkonzepteStärkung der eigenen Finanzkraft5,745,745,685,665,615,525,41Beratung und Qualifizierung der MitgliederEntscheidungs- undRealisierungsprozesse beschleunigenUnterschiedliche Formen der Integration5,034,905,09Stabilisierung gefährdeter MitgliederVerstärkte KooperationWertorientierte BerichterstattungErschließung neuer Märkte4,344,234,173,913,00 3,50 4,00 4,50 5,00 5,50 6,00 6,50Abbildung 19: Herausforderungen für die ZukunftHohe Beurteilungsmittelwerte sowie geringe Abstände zwischen den Herausforderungenweisen darauf hin, dass der künftige Erfolg nicht durch einzelne Lösungsmaßnahmengewährleistet werden kann. 21 Die Abbildung verdeutlicht: Kernherausforderung fürdas Verbundgruppenmanagement war und ist die Herstellung von Einkaufsmacht gegenüberden Lieferanten zur Erlangung besserer Einkaufskonditionen. Bei sich immer schnellerverändernden Marktgegebenheiten besteht zudem die Notwendigkeit, den Informationsaustauschzwischen Zentrale und Mitglied zu beschleunigen, um sich auf die raschwandelnden Rahmenbedingungen schnell und flexibel einstellen zu können. Neben derGewinnung neuer Mitglieder taucht aber auch die Verbesserung der Finanzierungsbedingungender Mitglieder bereits als eine der wichtigsten Herausforderungen für die Zukunftauf (Mittelwert 5,66). Damit lässt sich die in den Expertengesprächen gewonnene20 Das quasi-metrische Skalenniveau erlaubt den Einsatz multivariater Analysemethoden.21 Eine explorativ angelegte Faktorenanalyse mit dem Ziel, die Vielzahl der Herausforderungen auf wenigewichtige Kern-Herausforderungen zu verdichten, führte zu keinen konsistenten Ergebnissen.31

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -MitgliederErkenntnis, dass die Verbesserung der Finanzierungsbedingungen der Mitglieder eine derKernherausforderungen für die Zukunft der Verbundgruppen darstellt, empirisch bestätigen.Weiterhin auffallend ist, dass Maßnahmen zur Stabilisierung gefährdeter Mitglieder,wie z. B. der im genossenschaftlichen Finanzverbund bestehende Sicherungsfonds, nichtverstärkt ergriffen werden sollen (Mittelwert 4,34). Die Existenz dieser Sicherungseinrichtungim Finanzverbund führt dazu, dass im kreditgenossenschaftlichen Bereich praktischkeine Insolvenzfälle verzeichnet werden, da Zuschüsse aus dem genossenschaftlichen Garantiefondsdrohende Zusammenbrüche verhindern. 22 In schwierigen gesamtwirtschaftlichenZeiten, in denen der Fonds stark in Anspruch genommen wird und die Beiträge dereinzelnen Mitglieder erhöht werden, kann dies aber auch zu einer Beeinträchtigung derWettbewerbsfähigkeit erfolgreicher Unternehmen führen. 23 Auch unter den Verbundgruppenbestehen vereinzelt ähnliche kollektive Sicherungseinrichtungen, die jedoch offensichtlichnicht weiter forciert werden sollen. Verbundgruppen-Mitglieder werden ihr Existenzrisikoalso auch in Zukunft selbst tragen. Wie später gezeigt wird, tragen die Leistungender Verbundgruppe aber dazu bei, dass die Risiken der Mitglieder reduziert werden.Zusammenfassend kann man aus der Beantwortung der Frage nach den Herausforderungenfür die Zukunft schließen, dass das Verbundgruppenmanagement erkannt hat, dases im eigenen Interesse verstärkt dazu beitragen muss, die Finanzierungsbedingungen derMitglieder zu verbessern. Diesen Einschätzungen auf Zentralebene werden nachfolgendauf Mitgliederebene die Motive für die Mitgliedschaft und der zukünftige Bedarf an Leistungsangebotender Kooperationszentrale gegenübergestellt.4.2.1.3 Motive für die Mitgliedschaft und zukünftiger BedarfUm einen Überblick darüber zu gewinnen, ob die Verbundgruppenmitglieder sich ausihrer Mitgliedschaft auch Finanzierungsvorteile erhoffen, wurden auf Mitgliederebene dieMotive für die Mitgliedschaft in der Verbundgruppe abgefragt. Die Beantwortung derFrage (vgl. Abbildung 20) zeigt, dass für die Mitglieder immer noch beschaffungsseitigeVorteile das maßgebliche Motiv zur Kooperation darstellen.Diese werden durch die Verbundgruppe in Form von besseren Einkaufspreisen und derTeilnahme an der Zentralregulierung gewährt (Mittelwerte 6,08 und 5,95). Zentralregulierungbedeutet, dass sämtliche Forderungen, welche die Mitglieder aus Kaufverträgenschulden, von einer zentralen Stelle aus bearbeitet und zum Zeitpunkt der Skontofälligkeitin einer Summe an den jeweiligen Lieferanten bezahlt werden. 24 Durch diese ständigeInanspruchnahme des Skontos resultiert aus der zentralen Rechnungsabwicklung ne-22 Die englische Rating-Agentur Fitch nennt „ein Unterstützungssystem mit hoher Verbindlichkeit“ als Voraussetzung,um den teilnehmenden Unternehmen innerhalb eines Verbundes ein Mindestrating gebenzu können. Vgl. O. V. (2004 a), S. 15.23 Vgl. O. V. (2004b), S. 12.24 Einen genauen Überblick über die Zentralregulierung verschaffen Zentes/Swoboda (2001).32

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -MitgliederBessere EinkaufspreiseTeilnahme an ZentralregulierungBeteiligung an gemeinsamenWerbeaktionenInformationsaustausch mitUnternehmerkollegenÜbernahme der Delkredere-HaftungVerbesserung derFinanzierungsbedingungenNutzung von RahmenverträgenKonzentration auf eineBeschaffungsquelleBezug qualitativ hochwertiger WareWeitere Finanzdienstleistungs- undBeratungsangebote5,375,295,135,044,734,714,594,416,085,953,00 3,50 4,00 4,50 5,00 5,50 6,00 6,50Abbildung 20: Motive für die Mitgliedschaft in der Verbundgruppeben der Vereinfachung des Beschaffungsprozesses ein Finanzierungseffekt für die Mitglieder.Auch wenn die Finanzierungsbedingungen der Mitglieder mittelbar durch die Teilnahmean der Zentralregulierung verbessert werden, stellen die Verbesserung der Finanzierungsbedingungensowie weitere Finanzdienstleistungs- und Beratungsangebote undGemeinsame Werbeaktionen undBetriebstypenkonzepteBeschaffungsseitige Leistungen4,394,57Innovative FinanzierungsformenWarenwirtschaftssystemZentrales Warengeschäft mit/ohne LogistikSchulung BWL-Know-HowFinanzwirtschaftliche BeratungUnterstützung bei Unternehmensplanung(NachfolgeregelungEDV-Schulungen3,343,254,124,044,023,893,812,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 5,00Abbildung 21: Zukünftiger Bedarf der Mitglieder33

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -Mitgliederwarenunabhängige Dienstleistungen für die Mitglieder nicht das Kernmotiv für den Eintrittin die Verbundgruppe dar. 25Neben den aktuellen Motiven für den Eintritt in die Verbundgruppe wurde der zukünftigeBedarf der Mitglieder an Leistungsangeboten der Zentrale abgefragt. Auch dabeisteht der Bedarf nach innovativen Finanzdienstleistungen und finanzwirtschaftlicher Beratungnicht im Vordergrund (vgl. Abbildung 21).Die Beantwortung der Fragen nach den Motiven zur Mitgliedschaft und dem zukünftigenBedarf an Leistungsangeboten der Zentralen macht deutlich, dass die Mitglieder dieRolle der Verbundgruppe aktuell und zukünftig hauptsächlich als Institution im Zusammenhangmit dem Beschaffungs- und Absatzbereich sehen. Dass sich die Mitgliedschaftin der Verbundgruppe positiv auf die Finanzierungsbedingungen auswirken könnte, istden Mitgliedern noch nicht in gleichem Maße bewusst. Dementsprechend hat die stärkerekonzeptionelle, d. h. warenunabhängige und auch finanzwirtschaftliche Einbettung indie Verbundgruppe (noch) nicht die maßgebliche Bedeutung für die Mitglieder. Der imRahmen der quantitativen Studie ermittelte Zusammenhang zwischen der Verbundgruppenmitgliedschaftund dem Insolvenzrisiko der Unternehmen sollte von den Zentralmanagerndazu verwendet werden, den Mitgliedern bewusst zu machen, dass die Verbundgruppenmitgliedschaftneben beschaffungs- und absatzseitigen Vorteilen zukünftig auchder Verbesserung der Finanzierungsbedingungen dient.4.2.1.4 Die Zentrale als Finanzdienstleister für ihre MitgliederIn den bisherigen Analysen wurde herausgearbeitet, dass die Verbesserung der Finanzierungsbedingungender Mitglieder eine der zentralen Herausforderungen für die Zukunftder Verbundgruppen darstellt. Auf Mitgliederebene wird die Verbundgruppenmitgliedschaftjedoch noch nicht in Zusammenhang mit verbesserten Finanzierungsbedingungengebracht. Im Folgenden soll untersucht werden, welche Aktivitäten die Zentralen ihrenMitgliedern im Finanzbereich anbieten. Vor diesem Hintergrund wurden die Verbundgruppenmanagergefragt, welche Finanzierungsangebote und finanzwirtschaftlicheDienstleistungen ihren Mitgliedern offeriert und wie stark diese jeweils in Anspruch genommenwerden.Abbildung 22 gibt einen Überblick über die angebotenen Finanzdienstleistungen derteilnehmenden Verbundgruppen. Einige der Verbundgruppen bieten diese Finanzdienstleistungenüber eine verbundinterne Bank bzw. einen verbundinternen Finanzdienstleisteran. Die am häufigsten angebotene Finanzdienstleistung ist die Zentralregulierung, die(verbundintern oder über einen externen Finanzdienstleister) von 75,2 % der teilnehmendenVerbundgruppen durchgeführt wird. Häufig wird mit der Zentralregulierung die Delkrederehaftungdurch die zentralregulierende Institution übernommen. Damit übernimmt25 Diese Analyse wurde auch in Abhängigkeit der Branchenzugehörigkeit der Mitglieder durchgeführt, wobeisich keine bemerkenswerten Unterschiede ergaben.34

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -MitgliederZentralregulierungDelkredereübernahmeFinanzwirtschaftliche BeratungVorbereitung auf das RatingUnterstützung der Mitglieder beiBankgesprächenWarenfinanzierung52,0%75,2%70,0%70,0%66,7%65,0%LeasingInvestitionsfinanzierungAbsatzfinanzierungAusfallbürgschaftenExpansionsvergütungSonstiges34,2%28,2%19,7%10,3%8,5%12,7%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%Abbildung 22: Angebotene Finanzdienstleistungen für Mitgliederdie Zentrale (oder der externe Partner) gegenüber dem Lieferanten für die Erfüllung derKaufpreisforderung durch die Mitglieder die selbstschuldnerische Bürgschaft. 26Über das „ZR + D-Geschäft“ hinaus bieten viele Zentralen ihren Mitgliedern das Angeboteiner Beratung in finanzwirtschaftlichen Dingen zur Vorbereitung auf Bankgesprächeund/oder als Unterstützung für ein anstehendes Rating. Für diese Dienstleistung hatsich im Zuge der Entwicklung von Basel II in jüngster Zeit das Berufsfeld „Rating Advisory“herausgebildet. „Rating Advisory“ umfasst die Vorbereitung auf das Rating, die Begleitungdes Rating-Prozesses und die Unterstützung bei der Erarbeitung und Umsetzung vonMaßnahmenplänen zur Verbesserung des Ratings. 27 Da das Rating Advisory aus Gründender Objektivität nicht vom späteren Ratinganalysten vorgenommen werden kann, musses von einem Dritten durchgeführt werden. In diesem Dienstleistungsfeld konkurrierenzur Zeit Unternehmensberater, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer. Aufgrund der Näheund der sich daraus ergebenden Kenntnis ihrer Mitglieder erscheint diese Tätigkeit jedochauch für Verbundgruppen prädestiniert. Für diese Tätigkeit bietet sich ein auf Zentralebeneengagierter Ratingberater an, der die Unternehmen der Verbundgruppe und ihreStärken-Schwächen-Profile genauestens kennt und somit im Sinne der Verbundgruppe undihrer Mitglieder zu einer Verbesserung des Ratings der Mitglieder beitragen kann. Wenn26 Vgl. Krollzig (1997), S. 16. Das „ZR+D“-Geschäft wird in vielen Varianten betrieben. Vgl. hierzu ausführlichZentes/Swoboda (2001).27 Vgl. u. a. Schwab/Schüller (2003), S. 37 ff.35

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -Mitgliederalso die Verbesserung der Finanzierungsbedingungen von den Zentralen ernsthaft angestrebtwird, sollte der Ausbau der bisherigen Beratungsleistungen zu einem ganzheitlichenRating Advisory für die Mitglieder ernsthaft geprüft werden.Neben den Beratungstätigkeiten bieten viele Verbundgruppen ihren Mitgliedern auchFinanzdienstleistungen an, die mit einer Kreditgewährung verbunden sind. Auch diese„innovativen Finanzierungsformen“ für die Mitglieder werden zukünftig an Bedeutunggewinnen. 28 Dabei ist zu berücksichtigen, dass Verbundgruppen mit diesen Formen derKreditgewährung an ihre Mitglieder als Kreditinstitute i. S. des Kreditwesengesetzes geltenund einer Freistellungserklärung des Bundesaufsichtsamtes für Kreditwesen nach § 2Abs. 4 Kreditwesengesetz bedürfen. 29 Alternativ lassen sich die Finanzdienstleistungenauch über einen externen Finanzdienstleister abwickeln. 30 Die institutionelle Ausgestaltungdes Finanzdienstleistungsprozesses muss somit unter Berücksichtigung strategischerKosten-Nutzen-Überlegungen, deren ausführliche Erläuterungen in diesem Projektberichtnicht stattfinden sollen, entschieden werden. Dem Finanzdienstleistungsangebot wird inAbbildung 23 die Inanspruchnahme gegenübergestellt. Diese sollte wieder anhand einerSiebener-Skala von „7 = Immer“ bis „1 = Gar nicht“ bewertet werden.ZentralregulierungDelkredereübernahme6,436,35Finanzwirtschaftliche BeratungVorbereitung auf das RatingUnterstützung der Mitglieder beiBankgesprächenWarenfinanzierung4,184,144,034,33Leasing3,53Investitionsfinanzierung4,21Absatzfinanzierung3,43Ausfallbürgschaften4,17Expansionsvergütung5,403,00 3,50 4,00 4,50 5,00 5,50 6,00 6,50 7,00Abbildung 23: Inanspruchnahme der FinanzdienstleistungenEs wird deutlich, dass von den Dienstleistungen Zentralregulierung und Delkredere mitAbstand am häufigsten in Anspruch genommen werden. Die beratende Unterstützung28 72 % der Verbundgruppenmanager stimmen der Aussage zu, dass die Bedeutung von innovativen Finanzdienstleistungenfür die Mitglieder zukünftig zunehmen wird. Vgl. Anhang A 2.29 Vgl. Tietz (1993), S. 855.30 Vgl. Zentes/Swoboda (2001), S. 73-108.36

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -Mitgliederin finanzwirtschaftlicher Hinsicht wird dagegen nur durchschnittlich in Anspruch genommen.Von den weiteren Finanzdienstleistungen wird die Expansionsvergütung, die vonnur 8,5 % der Zentralen angeboten wird, besonders häufig nachgefragt. Dies sollte Verbundgruppen,die mit dem Gedanken spielen, ihre Mitglieder bei der Expansion mit solcheiner Dienstleistung zu unterstützen, in ihrem Vorhaben bestärken.4.2.1.5 Die Rolle der Verbundgruppe in BankgesprächenDie quantitative Analyse hat untermauert, dass die Verbundgruppenmitgliedschaft einenpositiven Einfluss auf die Risikolage der Mitglieder hat, der sich in der Konsequenzauch in verbesserten Finanzierungsbedingungen niederschlagen sollte. Für die Mitgliederist es demzufolge von Bedeutung, diesen positiven Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaftin Kreditverhandlungen und Bankgesprächen herauszuheben. Es ist daher von Interesse,welche Rolle die Mitgliedschaft in der Verbundgruppe in Kreditverhandlungender Mitglieder mit ihren Kreditgebern spielt. Abbildung 24 zeigt sowohl die Antwortender Zentral-Manager als auch die Antworten der Mitglieder auf diese Frage.„Die Verbundgruppenmitgliedschaft spielt zur Zeit bei Kreditverhandlungeneine bedeutende Rolle “ (Zentralfrage 4.7/Mitglieder-Frage 2h)2520151022,920,213,315,813,210,821,119,213,315,8ZentraleMitglied11,77,98,76,150Trifftüberhauptnicht zu[Angaben in %]Trifft vollund ganzzuAbbildung 24: Die Rolle der Verbundgruppen bei KreditverhandlungenDie Mitgliedschaft in der Verbundgruppe spielt eine unterschiedlich große Rolle beiKreditverhandlungen des Mitgliedes, wobei sich die relativen Häufigkeiten der ZentralundMitglieder-Antworten in erstaunlichem Maße ähneln. Um die Antworten auf dieseFrage besser interpretieren zu können, wurde die Auswertung in Abhängigkeit vom Beitragder Zentrale zur Gewinnentwicklung des Mitgliedes vorgenommen. 3131 Vgl. Anhang A 3.37

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -MitgliederRolle der Verbundgruppenbei Kreditverhandlungen76543[Durchschnitt]2,512,222,852,381,832 1,821Trifft2 3 4 5 6 Trifft vollüberhauptund ganznicht zu Maßgeblicher Beitrag zur GewinnentwicklungzuAbbildung 25: Die Rolle der Verbundgruppe bei Kreditverhandlungen des Mitgliedesin Abhängigkeit vom Beitrag der Verbundgruppe zur GewinnentwicklungAuch in dieser Frage decken sich die Einschätzungen der Zentral-Manager und der Mitglieder,wodurch die Stabilität der Ergebnisse bestätigt wird. Die Rolle der Verbundgruppen-Mitgliedschaftnimmt mit zunehmendem Beitrag der Verbundgruppe zur Gewinnentwicklungdes Mitgliedes zu. Man erkennt aber, dass selbst bei einem hohen Beitrag derVerbundgruppe zu der Gewinnentwicklung (Wert 6) die Rolle der Gruppe in Kreditverhandlungennur durchschnittlich ausgeprägt ist (Mittelwerte 4,19 bzw. 4,27). Dies kannals Anzeichen dafür gewertet werden, dass die Bedeutung der Verbundgruppe für dasMitglied nach außen und insbesondere den Kapitalgebern gegenüber noch nicht ausreichendkommuniziert wird.4.2.1.6 Maßnahmen zur Stärkung der eigenen FinanzkraftFür das Rating der Mitglieder ist neben den Aktivitäten, welche die Zentralen zur Stärkungder Finanzierungsbedingungen der Mitglieder unternehmen, auch die eigene Finanzkraftder Verbundgruppe von Bedeutung. In den Expertengesprächen kam immerwieder zum Ausdruck, dass die Mitgliedsunternehmen ohne ein gutes Rating der Verbundgruppen-Zentralekaum zu einem besseren Rating gelangen. Gerade wegen dieses Zusammenhangsbesteht für die Verbundgruppen die strategische Notwendigkeit, auf eine bessereKapitalstruktur und Finanzkraft hinzuarbeiten. Hinzu kommt, dass die schwierige Eigenkapitalsituationmittelständischer Unternehmen in Deutschland auch auf viele Verbundgruppenzutrifft und durch überhöhte Ausschüttungen an die Mitglieder häufig nochverschärft wird. 322,643,31Zentralen3,593,134,19 4,27Mitglieder4,86 4,9332 Vgl. Olesch/Ewig (2003), S. 132 ff.38

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -MitgliederUm einen Überblick über die finanzpolitischen Aktivitäten der Verbundgruppen zu gewinnen,wurden die Verbundgruppen-Manager gefragt, welche Aktivitäten sie zur Stärkungder eigenen Finanzkraft planen. Abbildung 26 zeigt die relativen Häufigkeiten derAntworten.Immerhin 70,8 % der Befragten erkennen hinsichtlich der Finanzpolitik Handlungsbedarfund planen zusätzliche Aktivitäten zur Deckung des Finanzbedarfes. Dominierend50%43,4%40%30%32,7%29,2%20%18,6%19,5%10%0%4,4%7,1%Führung von Betriebenin EigenregieKostenverrechnung derDienstleistungenHöhere Beteiligung derMitgliedsunternehmenRechtsformumwandlungVerstärkteThesaurierungInnovativeFinanzierungsformenKeine zusätzlichenAktivitätenAbbildung 26: Maßnahmen zur Stärkung der eigenen Finanzkraftist dabei mit 43,4 % die Maßnahme, die zentralen Dienstleistungen nicht mehr zum Nulltarif,sondern gegen Kostenverrechnung entsprechend der Inanspruchnahme durchzuführen.Aufgrund damit einhergehender steigender Transparenz und Vergleichbarkeit derLeistungen führt die Kostenverrechnung häufig nebenbei zu einer Verbesserung der Leistungsqualität.33 32,7 % wollen die erwirtschafteten Gewinne nicht mehr, wie bis noch vorkurzem üblich, vollständig an die Mitglieder „zurückgeben“, sondern einen Teil zur Deckungdes höheren Finanzbedarfes einbehalten. Bei diesem Vorgehen begeben sich einigeVerbundgruppen auf einen Drahtseilakt, da viele Mitglieder ohne die Bonusrückvergütungnicht mehr überlebensfähig sind. Weiterhin ist zu bemerken, dass mit 19,5 % einbeträchtlicher Anteil der Zentralen an innovativen Finanzierungsformen wie z. B. AssetBacked Securities arbeitet. Nur 29,2 % der Zentralen beabsichtigen keine zusätzlichen Aktivitätenzu unternehmen. Insgesamt lässt sich aus diesen Antworten entnehmen, dass die33 Vgl. Olesch/Ewig (2003), S. 135.39

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -MitgliederVerbundgruppenmanager die Problematik der eigenen Finanzierungsbedingungen erkannthaben und in vielfältiger Hinsicht aktiv geworden sind.4.2.1.7 ZwischenfazitAus den Analysen zu den Finanzierungsbedingungen der Mitglieder und der Rolle derVerbundgruppen als Finanzdienstleister für die Mitglieder lässt sich zusammenfassendschließen, dass die Notwendigkeit, die Mitglieder im finanzwirtschaftlichen Bereich stärkerzu unterstützen und zur Verbesserung der Finanzierungsbedingungen beizutragen,von den Verbundgruppenmanagern erkannt worden ist. Dabei bietet sich im Bereich Finanzdienstleistungen,die über das bereits lang etablierte „ZR+D“-Geschäft hinausgehen,aufgrund der Zurückhaltung der Banken ein neues Tätigkeitsfeld für die Zentralen an.Bei Überlegungen zur strategischen Ausgestaltung dieses Tätigkeitsbereiches ist zunächstzu entscheiden, welche Aktivitäten im Finanzbereich angestrebt werden. Sollen die Mitgliederintensiver in finanzwirtschaftlichen Dingen beraten und z. B. der Ausbau der bisherigenBeratungsleistungen zu einem ganzheitlichen „Rating Advisory“ forciert werden,so sind Strategien zu implementieren, die eine hohe Inanspruchnahme des Beratungsangebotessicherstellen. Obwohl die finanzwirtschaftliche Beratung und die Vorbereitungauf das Rating bereits von vielen Verbundgruppen angeboten wird, lässt sich die Inanspruchnahmeder Angebote bestenfalls als durchschnittlich bezeichnen.Vor dem Hintergrund veränderter Finanzierungsbedingungen der Mitglieder muss dasVerbundgruppenmanagement in jedem Fall zukünftig eine Strategie entwickeln, um dieHerausforderung „Verbesserung der Finanzierungsbedingungen der Mitglieder“ zu bewältigen.In jedem Falle ist die Bedeutung der Verbundgruppe bei Bankgesprächen desMitgliedes zu verstärken. Die Ergebnisse der quantitativen Studie können hierfür als fundierteBasis dienen. Zur Verbesserung des Ratings der Mitglieder ist es ebenso erforderlich,auf Zentralebene Maßnahmen zur Stärkung der eigenen Finanzkraft zu ergreifen.In diesem Bereich sind die Verbundgruppen bereits in vielfältiger Hinsicht tätig.4.2.2 Risikorelevante Kooperationsstrukturen4.2.2.1 VorbemerkungenIm quantitativen Teil der Studie wurde ermittelt, dass sich die Mitgliedschaft eines Unternehmensin einer Verbundgruppe positiv auf sein Risiko auswirkt. Nachdem im erstenTeil des auf einer Befragung der Zentralmanager und Verbundgruppenmitglieder basierendenqualitativen Teils der Studie Facetten der Thematik „Finanzierungsbedingungender Mitglieder und die Rolle der Verbundgruppen-Zentrale“ analysiert wurden, geht esim zweiten Teil um das Risiko der Verbundgruppenmitglieder. Mit Hilfe der Einschätzungender Befragten soll dokumentiert werden, inwieweit die Verbundgruppenmitgliederdurch ihre Verbundgruppe in risikorelevanten Betriebsprozessen unterstützt werden. Dabeisollen die Kooperationsbedingungen identifiziert werden, die zu einer Reduktion des40

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -MitgliederRisikos des Mitgliedunternehmens führen. Zum besseren Verständnis des Zusammenhangs„Unterstützung des Mitgliedes durch die Verbundgruppe f Veränderung der Risikolagef Auswirkung auf das Rating“ ist es unerlässlich, sich zunächst genauer mit den BegriffenRating, Risiko und der Risikoanalyse auseinander zu setzen.Das Rating reflektiert die Bonität und damit die Kreditwürdigkeit eines Unternehmens.34 Das Unternehmen wird hinsichtlich seiner Fähigkeit bewertet, seinen Zahlungsverpflichtungenzukünftig nachkommen zu können. Zu unterscheiden ist das Rating vonder traditionellen Kreditwürdigkeitsprüfung, die sich im Wesentlichen auf den handelsrechtlichenJahresabschluss, d. h. auf die Bilanz und GuV-Rechnung stützt. Im Rahmen derBilanzanalyse wird anhand von Bilanzkennzahlen die wirtschaftliche Lage (Vermögens-,Finanz- und Ertragslage) eines Unternehmens verdeutlicht. 35 Im Unterschied zu einer reinenBilanzanalyse ist ein Rating jedoch zukunftsorientiert und ermittelt die Wahrscheinlichkeitzukünftiger Zahlungsausfälle. Diese ist rein auf der Basis der vergangenheitsorientiertenBilanzanalyse nicht ausreichend präzise zu ermitteln. Häufig lassen sich Unternehmenskrisenerst kurze Zeit vor ihrem Auftreten aus kritischen Bilanzkennzahlen (z. B. Verschuldungsgrad,Liquiditätsgrad) ablesen. Die Ursachen der Unternehmenskrisen und damiteinhergehenden Liquiditätsprobleme liegen dementsprechend vorgelagert in unternehmens-spezifischenMängeln begründet, die in allen betrieblichen Prozessen auftretenkönnen. Um also die Wahrscheinlichkeit zukünftiger Zahlungsausfälle möglichst treffsicherprognostizieren zu können, müssen neben den quantitativen Größen auch alle betrieblichenProzesse, aus denen sich Risiken für das Unternehmen ergeben können, analysiertwerden. Die Risikolage eines Unternehmens soll in ihrer Gesamtheit erfasst und bewertetwerden. Somit erfordert jedes fundierte Rating eine Risikoanalyse des zu bewertendenUnternehmens.Der Begriff Risiko soll hier im Sinne von Verlustgefahr verstanden werden. 36 Risiken könnenin allen Unternehmensbereichen und im Unternehmensumfeld (Branche, Gesetzgebungetc.) auftreten. Letztlich müssen in einer Risikoanalyse alle für das Risikoprofil des Unternehmensrelevanten Faktoren berücksichtigt und hinreichend gewürdigt werden. Dahermüssen neben quantitativen Größen auch qualitative Bewertungen von Sachverhalten wiez.B. der Qualität des Managements oder der Organisationsstruktur vorgenommen werden.In der Ratingpraxis kommen umfangreiche standardisierte Checklisten zum Einsatz, die den34 Im Zuge der Diskussion um Basel II ist die Zahl der zum Thema Rating erschienenen Literatur explosionsartigangestiegen. Als Standardwerk gilt weiterhin Büschgen/Everling (1996), einen fundierten Überblicküber den Ratingprozess geben auch Gleißner/Füser (2002).35 Vgl. z. B. Baetge (1998).36 Der Begriff „Risiko“ wird in der Literatur unterschiedlich definiert. In einer weiten Fassung kann unter Risiko,bezogen auf ein Unternehmen, sowohl die Chance von Gewinnen als auch die Gefahr von Verlustenverstanden werden. In der hier zugrunde gelegten Fassung wird nur der negative Fall als Risiko bezeichnetund unter Risiko allein die Gefahr von Verlusten verstanden. Einen engeren Risikobegriff vertretendie Autoren, die Risiko als messbare Ungewissheit definieren. Diese engere Abgrenzung des Risikosist hier wenig geeignet, da im Zusammenhang mit unternehmerischen Entscheidungen kaum objektiveWahrscheinlichkeiten angegeben werden können und damit kaum Risiken verbleiben würden. Vgl. u. a.Knight (1964), S. 20, sowie für einen umfassenden Literaturüberblick über die unterschiedlichen Risiko-Definitionen Rogler (2002), S. 5 ff.41

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -MitgliederAnalysten bei der Arbeit unterstützen. 37 Dennoch ist die Beurteilung der qualitativen Größendamit auch abhängig von den subjektiven Beurteilungen des Ratinganalysten.Im Rahmen dieser Studie soll eine Bestandsaufnahme über die Unterstützung der Mitgliedsunternehmendurch ihre Verbundgruppenzentrale in den wesentlichen Risikobereichenvorgenommen werden. Dabei werden die externen Risiken vernachlässigt, da diesevon den Unternehmen und von der Verbundgruppe weitestgehend unbeeinflussbar sind.Als wesentliche Risikofelder innerhalb eines Unternehmens lassen sich Beschaffungs- undAbsatzmarktrisiken sowie Management- und Steuerungsrisiken identifizieren. Die unterschiedlichenRisiken sollen im Folgenden kurz dargestellt und erläutert werden. 38 Risiken im Beschaffungsbereich (alle Verlustgefahren, die bei der Bereitstellung vonGütern und Produktionsfaktoren auftreten): Preisrisiken: Stark schwankende Einkaufspreise. Bedarfsdeckungsrisiko (Ausfallrisiko): Die benötigte Ware kann nicht geliefert werden. Qualitätsrisiko: Die gelieferte Ware hat nicht die vereinbarte Qualität. Lieferzeitrisiko: Bei der Warenlieferung kommt es zu Verzögerungen. Entscheidungsrisiken: Falsche Entscheidungen innerhalb des Unternehmens im Zusammenhangmit der Beschaffung. Risiken im Absatzbereich (Summe der Verlustgefahren, die bei der Veräußerung derProdukte auftreten): Erfüllungsrisiko: Produkte, die nachgefragt werden, können nicht angeboten werden,so dass die Gesamtnachfrage nicht gedeckt werden kann. Verkaufsrisiko: Produkte werden nicht abgesetzt. Ausfallrisiko (Zahlungsrisiko): Kunde zahlt nicht oder zu spät. Entscheidungsrisiken: Falsche Entscheidungen im Unternehmen im Zusammenhangmit dem Absatz.Risiken aus der Organisation und Führung (Management): Risiken aus unangemessener Organisation und Betriebsstruktur des Unternehmens. Risiken durch unternehmerische Fehlentscheidungen (falsches Einschätzen derStärken und Schwächen). Risiken durch mangelnde Unternehmensnachfolge. Risiken im Zusammenhang mit der IT.37 Vgl. z.B. Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken e.V. (2002), S. 53-55.38 Die theoretische Darstellung soll hier bewusst knapp gehalten werden. Für eine ausführliche Diskussionder Beschaffungs- und Absatzrisiken vgl. u. a. Rogler (2002).42

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -MitgliederRisiken aus dem Rechnungswesen und der Steuerung des Unternehmens: Risiken aus der Rechnungsstellung und dem Mahnwesen Risiken wegen nicht vorhandener Informationen über das Unternehmen (Jahresabschluss). Risiken wegen nicht vorhandener Informationen innerhalb des Unternehmens (unterjährigesBerichtswesen, Liquiditäts- und Finanzplanung). Risiken wegen mangelnder Steuerungs- und Früherkennungssysteme.In Kenntnis dieser Risikofelder müssen die Unternehmen Maßnahmen zur Bewältigungoder Reduzierung der sie betreffenden Risiken ergreifen. Den einzelnen Risiken lassensich Risikobewältigungsmaßnahmen zuordnen, die in der folgenden Tabelle gegenübergestelltwerden.Risikofeld Risikofaktoren AbhilfemaßnahmeBeschaffungAbsatzManagementRechungswesenund Controlling• Preisrisiken• Bedarfdeckungs- undLieferrisiken• Qualitätsrisiken• Entscheidungsrisiken• Erfüllungsrisiken• Verkaufsrisiken• Ausfallrisiken• Entscheidungsrisiken• Risiken aus Struktur undBetriebsorganisation• Risiken durch falschesEinschätzen der Stärken/Schwächen• MangelndeUnternehmensnachfolge• IT-Risiken• Rechungsstellung undMahnwesen• Mangelhaftes externesBerichtswesen• Mangelhaftes internesBerichtswesen• Mangelndes Risikomanagement• Einkaufskooperation zurErhöhung der Einkaufsmacht• Zentrales Qualitätsmanagement• Regelmäßige Informationen• Zentrale Werbeaktionen• ÜberzeugendeBetriebstypenkonzepte• Eigenmarkenprogramme• Factoring• Markt- und Wettbewerbsanalysen• InanspruchnahmeBetriebsberatung• Teilnahme Betriebsvergleich• Regelung derUnternehmensnachfolge• IT-Schulungen• Buchführung mit zeitnaherRechungsstellung und geordnetemMahnwesen• Zeitnahe Erstellung Bilanzund GuV• Unterjähriges Berichtswesen,Liquiditäts- und Finanzplanung• Betriebswirtschaftliches Steuerungs-und ÜberwachungssystemTabelle 4: Maßnahmen zur Risikobewältigung43

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -MitgliederBietet eine Verbundgruppe dem Mitglied eine der in Tabelle 4 dargestellten Maßnahmenan, so besteht potentiell die Möglichkeit, dass das Risiko des Mitgliedes durch dieMitgliedschaft in einer Verbundgruppe reduziert wird. Beispielhaft lässt sich dies anhandder beschaffungsseitigen Tätigkeit der Verbundgruppenzentrale verdeutlichen: Durch zentralgeführte Verhandlungen mit den Lieferanten wird die Einkaufsmacht der Unternehmenerhöht. Mit steigender Einkaufsmacht erhöht sich die Wahrscheinlichkeit dauerhaftniedriger und stabiler Einkaufspreise für das Mitgliedsunternehmen. Darüber hinaus werdensich mit dem höheren Einkaufsvolumen die Lieferbedingungen verbessern, so dassinsgesamt das Beschaffungsrisiko des einzelnen Unternehmens durch die Mitgliedschaftin der Verbundgruppe reduziert wird. Ähnliche Zusammenhänge lassen sich bezüglich deranderen genannten Risiken erstellen, die durch Unterstützung der Verbundgruppe gemindertwerden. Im Folgenden sollen diese Zusammenhänge aufgegriffen und im Kontextder Verbundgruppenmitgliedschaft empirisch untersucht werden. 394.2.2.2 Reduktion des Insolvenzrisikos durch VerbundgruppenmitgliedschaftZunächst wurden die Zentralmanager mit der Aussage konfrontiert, dass Sie in der Lagesind, mit den Leistungen der Verbundgruppe das Insolvenzrisiko der Mitglieder zu reduzieren.Die Mitgliedsunternehmen wurden um ihre Meinung zu der Aussage befragt, dassihr Insolvenzrisiko durch die Mitgliedschaft in der Verbundgruppe reduziert wird. Abbildung27 zeigt die Zustimmung zu diesen Aussagen auf einer 7er Skala.Die Abbildung zeigt, dass der Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaft auf das Risikoder Unternehmen durchaus unterschiedlich beurteilt wird. Immerhin stimmen ca. 58 %der Mitglieder und 38 % der Zentralen dieser Aussage nicht explizit zu (Werte 1 – 4). DieAntworten zu dieser Frage legen die Vermutung nahe, dass der Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaftauf das Risiko des Mitgliedsunternehmens abhängig von der spezifischenKooperationsbeziehung zwischen Zentrale und Mitglied und den dahinter stehendenKooperationsstrukturen ist. Diese risikorelevanten Kooperationsstrukturen stehen imMittelpunkt der folgenden Untersuchung. Dabei soll herausgefunden werden, durch welcheKooperationsmerkmale sich die Zentralen und Mitglieder auszeichnen, die der Einschätzung,dass das Insolvenzrisiko durch die Verbundmitgliedschaft reduziert wird, zustimmen.39 Bei dieser Analyse ist zu berücksichtigen, dass im Rating-Prozess Kennzahlen wie der Verschuldungs- oderLiquiditätsgrad eines Unternehmens höher gewichtet werden und damit maßgeblich für das Rating-Urteil sind. Diese Kennzahlen wurden im Rahmen dieser Studie nicht untersucht, da sich nach herrschenderMeinung die Verbundgruppenmitgliedschaft in den gängigen Rating-Kennzahlen nicht widerspiegelt.Ziel dieser Untersuchung soll auch nicht die Entwicklung eines Rating-Kataloges für Verbundgruppenmitgliedersein, sondern lediglich die Dokumentation des Einflusses der Verbundgruppe auf das Mitgliedsunternehmenin den verschiedenen Risikobereichen.44

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -Mitglieder„Wir sind in der Lage, mit unseren Leistungen das Insolvenzrisiko derMitglieder zu reduzieren “ / „Unser Insolvenzrisiko wird durch die VGMitgliedschaftreduziert“ (Zentral-Frage 4.e/Mitglieder-Frage 2.g)302018,9ZentralenMitglieder18,016,624,320,916,51010,88,79,413,910,413,1 13,35,20Trifftüberhauptnicht zu[Angaben in %]Trifft vollund ganzzuAbbildung 27: Auswirkungen der Verbundgruppenmitgliedschaft auf das Risiko der Mitglieder4.2.2.3 Unterstützung der Mitglieder durch die VerbundgruppeVor dem in Kapitel 4.2.2.1 erläuterten Hintergrund wurden die Verbundgruppen undihre Mitglieder gefragt, in welchen Risikobereichen die Zentralen ihren Mitgliedern Unterstützunganbieten. 40Wie die Abbildungen 28 und 29 zeigen, bieten die Verbundgruppenzentralen ihren MitgliedernUnterstützung in fast allen Funktionsbereichen an. Dabei dominieren insbesondereLeistungen, welche die Beschaffungsrisiken der Mitglieder mindern. So unterstützenz. B. 92,3 % der Zentralen ihre Mitglieder dadurch, dass sie durch zentral geführteVerhandlungen mit Lieferanten den Mitgliedern dauerhaft niedrige und stabile Einkaufspreisegewährleisten können. Immerhin 83,8 % der Zentralen führen für ihre Mitgliederzentrale Werbeaktionen durch, um so einen höheren Wiedererkennungswert bei den Kundenzu schaffen und das Verkaufsrisiko zu senken. Aber nicht nur im Beschaffungs- undAbsatzbereich, sondern auch in warenunabhängigen Bereichen wie im Management undin der Unternehmenssteuerung werden die Mitglieder durch die Zentralen unterstützt.So bieten immerhin 63,2 % der Zentralen den Mitgliedern ihre Unterstützung bei der für40 Für die vollständigen Fragestellungen zu den einzelnen Risikofeldern vgl. die Fragebögen im Anhang B.Zur besseren Vergleichbarkeit mit den Mitgliederbögen wurden bei dieser Frage nur die Fragebögen vonVerbundgruppen, deren Mitglieder im Rahmen der Mitgliederbefragung geantwortet haben, analysiert.Die gleichen Auswertungen wurden auch für alle Verbundgruppen vorgenommen. Dabei kam es zu nurunwesentlichen Abweichungen, was wiederum die Aussagekraft der Ergebnisse bestätigt.45

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -MitgliederEinkaufspreiseLieferbedingungenQualitätsmanagementBeschaffungsmarktinformationenZentrale WerbeaktionenEigenmarkenprogramme48,7%92,3%87,2%85,5%83,8%74,4%Betriebstypenkonzepte37,6%Forderungsverkauf17,9%Absatzmarktinformationen68,4%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%Abbildung 28: Kooperationsangebote im Bereich Beschaffung und Absatz(Antworten der Zentralen)UnternehmensplanungBetriebsberatungBWL-SchulungenIT-SchulungenNachfolgeregelung57,9%68,4%84,2%73,7%63,2%BuchführungBetriebsvergleichBilanzerstellungBerichtswesenLiquiditäts- und FinanzplanungSteuerungssystem26,3%26,3%47,4%60,5%57,9%73,7%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%Abbildung 29: Kooperationsangebote im Bereich Management, Rechungswesenund Steuerung (Antworten der Zentralen)das Rating sehr bedeutsamen Regelung der Nachfolge an. Inwiefern in der Wahrnehmungder Unterstützung in diesen Risikofeldern Unterschiede zwischen Zentralen und Mitgliedernbestehen, wird durch die Analyse der Mitgliederantworten zu diesen Fragen deutlich,welche im Folgenden betrachtet werden.46

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -MitgliederEinkaufspreiseLieferbedingungenQualitätsmanagementBeschaffungsmarktinformationenZentrale WerbeaktionenEigenmarkenprogramme67%90%84%91%84%77%Betriebstypenkonzepte57%Forderungsverkauf24%Absatzmarktinformationen66%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%Abbildung 30: Kooperationsangebote im Bereich Beschaffung und Absatz(Antworten der Mitglieder)UnternehmensplanungBetriebsberatung49%52%BWL-Schulungen79%IT-Schulungen41%Buchführung17%Betriebsvergleich70%Bilanzerstellung18%BerichtswesenLiquiditäts- und FinanzplanungSteuerungssystem25%25%32%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%Abbildung 31: Kooperationsangebote im Bereich Management, Rechungswesenund Steuerung (Antworten der Mitglieder)Im Rahmen der Mitgliederbefragung hat eine unterschiedlich große Anzahl von Mitgliedernje Zentrale geantwortet. Damit würden die Kooperations-Zentralen mit ihren Eigenschaftenbei einer mitgliederbezogenen Betrachtung mit unterschiedlichem Gewichtin diese Untersuchung einfließen. Um diese Verzerrung zu vermeiden, wurden die Frage-47

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -Mitgliederbögen von Mitgliedern der gleichen Verbundgruppe zusammengefasst, indem die jeweiligenDurchschnitte der angegebenen Werte berechnet wurden. Zusätzlich wurden alleBerechnungen auch auf Mitgliederbasis erstellt, also nicht nach Verbundgruppen aggregiert.Die Ergebnisse unterscheiden sich nur unwesentlich und bestätigen somit die Stabilitätder Resultate. 41Bei einer Gegenüberstellung der Zentral- und Mitgliederantworten fällt auf, dass sichdie Einschätzungen von Zentralen und Mitgliedern hinsichtlich der Unterstützung in denRisikofeldern Beschaffung, Absatz und Management weitestgehend decken. 42 Im BereichControlling und Steuerung fällt hingegen auf, dass sich Zentralen und Mitglieder hinsichtlichder Meinung über die Unterstützung beträchtlich unterscheiden. So geben jeweils nur25 % der Mitglieder an, dass Sie durch die Zentralen durch ein Liquiditäts- und Finanzplanungssystemsowie ein betriebswirtschaftliches Steuerungs- und Risikofrüherkennungssystemunterstützt werden, während die Unterstützung in diesen Bereichen von 60,5 % bzw.57,9 % der Zentralen bejaht wird. Bezieht man noch die in Kapitel 4.2.1.4 veranschaulichtedurchschnittliche Inanspruchnahme der finanzwirtschaftlichen Beratung in die Überlegungenmit ein, so deuten diese Ergebnisse bereits darauf hin, dass im Bereich Managementund Controlling ein Akzeptanzdefizit besteht, welches sich darin äußert, dass die Mitgliederdie Unterstützung der Zentralen in der Steuerung ihres Unternehmens nicht annehmen.Insgesamt wird aber deutlich, dass die Verbundgruppen ihre Mitglieder in vielen Bereichen,die sich auf die Risikolage eines Unternehmens auswirken und somit im Rahmeneines Rating-Prozesses abgeprüft werden, unterstützen. Durch die Angebote in den einzelnenRisikofeldern besteht somit die Möglichkeit, dass die Risiken des einzelnen Unternehmensdurch die Mitgliedschaft in der Verbundgruppe gemindert werden. Dies gilt allerdingsnur unter der Voraussetzung, dass das Mitglied das Kooperationsangebot der Verbundgruppenzentraleauch in Anspruch nimmt. Daher wurde auch die Inanspruchnahmeder einzelnen Kooperationsangebote abgefragt.4.2.2.4 Inanspruchnahme der LeistungsangeboteNicht alle Verbundgruppen bieten in jedem Risikofeld den Mitgliedern ein Kooperationsangebotan. Darüber hinaus unterscheidet sich die Inanspruchnahme der zentralenLeistungsangebote je nach Kooperationsfeld und Verbundgruppe teilweise deutlich. Ausdiesen Gründen muss die Analyse der Inanspruchnahme der Kooperationsangebote immerin Abhängigkeit der Kooperationsfelder durchgeführt werden. Mit der Vielzahl derKooperationsfelder steigt natürlich auch die Zahl der Einflussfaktoren. Je größer jedoch41 Vgl. Anhang A 6, Anhang A 7.42 Der große Unterschied im Bereich Qualität (67% der Mitglieder und 47% der Zentralen beantworten dieseFrage mit ja) beruht auf der Fragestellung: Während die Mitglieder nach der Gewährleistung einer angemessenenWarenqualität durch die Zentrale gefragt wurden, war die Frage an die Zentralen auf einzentral installiertes Qualitätsmanagement ausgerichtet.48

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -Mitgliederdie Zahl der Einflussfaktoren, desto weniger ist gesichert, dass diese alle unabhängig voneinandereinen Beitrag zum Risiko des Unternehmens leisten. Daher muss die Vielzahl derKooperationsfelder auf wenige wichtige und unabhängige Kernfelder verdichtet werden.Zu diesem Zweck wurde eine Faktorenanalyse durchgeführt. 43 Dabei wurden 5 Einflussfaktoren(Kernfelder) extrahiert, für die sich jeweils Sammelbegriffe identifizieren lassen,die in etwa den in Kapitel 4.2.1.1 dargelegten Risikobereichen entsprechen. 44 So ergibt sichz. B. für die Variablen „Einkaufspreise“, „Lieferbedingungen“ und „Beschaffungsmarktinformationen“derselbe Einflussfaktor, für den sich der Sammelbegriff „Beschaffung“ ableitenlässt. 45 Die weiteren Kernbereiche (Faktoren) lassen sich mit „Absatz“, „Management“,„Rechnungswesen“ und „Controlling (Steuerung)“ bezeichnen.Die Angaben der befragten Verbundgruppenmanager zur Inanspruchnahme der zentralenUnterstützungsangebote wurden dann einer Clusteranalyse unterzogen. 46 So wurdenfür jeden der 5 mittels Faktorenanalyse identifizierten Risikobereiche zwei Cluster ermittelt,deren Verbundgruppen sich hinsichtlich der Inanspruchnahme der zentralen Unterstützungsangebotein „Unterstützungsstarke“ und „Unterstützungsschwache“ unterscheiden.47 Die folgenden Abbildungen zeigen die Inanspruchnahme der zentralen Unterstützungsangebotefür die Variablen in den einzelnen Unternehmensbereichen und dieVerteilung der Cluster.Im Bereich Beschaffung zählen 72 % der Verbundgruppen zum Cluster der „Unterstützungsstarken“.Die diesem Cluster zugehörigen Verbundgruppen zeichnen sich durch einehohe Inanspruchnahme in den Teilbereichen „Einkaufspreise“, „Lieferbedingungen“ und„Beschaffungsmarktinformationen“ aus (Mittelwerte 5,53 bis 6,30). 4843 In der sozialwissenschaftlichen Forschung wird mit der Faktorenanalyse versucht, die Vielzahl möglicherVariablen in einem Erklärungsansatz auf wenige, wichtige Einflussfaktoren zu reduzieren, die dann weiterenAnalysen zugrunde gelegt werden können. Zu den Zielen und Vorgehensweisen der Faktorenanalysevgl. Backhaus u. a. (2000), S. 252-327.44 Diese fünf Faktoren erklären zusammen 67,4% der Varianz. Dies bedeutet, dass sich 67,4% der Varianzender Variablen durch die gemeinsamen Faktoren erklären lassen. Die Zuordnung der Variablen zu einemgemeinsamen, übergeordneten Einflussfaktor ergibt sich durch die möglichst hohe Korrelation zueinanderund die möglichst geringe Korrelation zu den anderen Variablen. Eine Maßgröße für den Zusammenhangzwischen der einzelnen Variablen und dem übergeordneten Faktor ist die Faktorladung. Für die Faktorenanalysewurde das Verfahren der Hauptkomponentenanalyse gewählt, bei dem es darum geht eineUrsache zu finden, welche für die hohen Ladungen der Variablen auf einen Faktor verantwortlich ist. Vgl.Backhaus u. a. (2000), S. 282 ff.45 Die Variablen „Qualitätsmanagement“ und „Factoring“ weisen eine geringe Korrelation mit allen anderenKooperationsangeboten aus (Faktorladung < 0,5), und wurden daher bei der Faktorenanalyse ausgeklammert.46 Das Ziel der Clusteranalyse besteht in der Zusammenfassung von möglichst Objekten zu Gruppen, wobeisich die Objekte innerhalb der Gruppe möglichst ähneln und zwischen den Gruppen möglichst geringeGemeinsamkeiten bestehen. Zur Clusteranalyse vgl. Backhaus u. a. (2000), S. 328-389.47 Als Maßstab für die Ähnlichkeit oder Distanz zwischen den Objekten („Proximitäts“- bzw. „Distanzmaß“)dient die Euklidische Distanz. Die Zusammenfassung der Objekte („Fusionierung“) zu den jeweiligen Clusternerfolgt nach dem Verfahren von Ward. Vgl. Backhaus u. a. (2000), S. 332 ff.48 In das Cluster der „Unterstützungsschwachen Zentralen“ fallen neben den Zentralen, die in dem jeweiligenTeilbereich nur über eine schwache Inanspruchnahme ihres Leistungsangebotes verfügen, auch dieZentralen, die ihren Mitgliedern in diesem Bereich kein Angebot machen.49

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -MitgliederStarkeInanspruchnahme76UnterstützungsschwacheUnterstützungsstarke54328%Gar keineInanspruchnahme2172%Niedrige und stabileEinkaufspreiseGünstigeLieferbedingungenInformationen überTrends aufBeschaffungsmarktVerteilung der ClusterAbbildung 32: Inanspruchnahme der zentralen Unterstützung im Bereich BeschaffungStarkeInanspruchnahme76UnterstützungsschwacheUnterstützungsstarke54329%Gar keineInanspruchnahme2171%Zentral duchgeführteWerbeaktionenEigenmarkenprogrammeBetriebstypenkonzepteAbsatzmarktinformationenVerteilung der ClusterAbbildung 33: Inanspruchnahme der zentralen Unterstützung im Bereich Absatz50

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -MitgliederStarkeInanspruchnahme76UnterstützungsschwacheUnterstützungsstarke543249%51%Gar keineInanspruchnahme1UnternehmensplanungBetriebsberatungBWL-SchulungenIT-SchulungenNachfolgeregelungBetriebsvergleichVerteilung der ClusterAbbildung 34: Inanspruchnahme der zentralen Unterstützungsangeboteim Bereich ManagementBereich RechnungswesenStarke7Inanspruchnahme676Bereich Controlling543UnterstützungsschwacheUnterstützungsstarke543Gar keineInanspruchnahme2121Buchführung84%Bilanz- undGuVErstellung16%Verteilung der ClusterUnterjährig ErstellungbetriebswirtschatlicherUnterlagen56%Liquiditäts- undFinanzplanung44%Steuerungs- undÜberwachungssystemAbbildung 35: Inanspruchnahme der zentralen Leistungsangebote in denBereichen Rechnungswesen und Controlling51

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -MitgliederIn den anderen Bereichen fallen naturgemäß weniger Verbundgruppen in das Clusterder „Unterstützungsstarken“. So zählen im Bereich Controlling (Steuerung) nur 44 % derVerbundgruppen zu der Gruppe, die ihre Mitglieder stärker unterstützt, wobei auch innerhalbdes Clusters die Höhe der Inanspruchnahme der Kooperationsangebote mit Mittelwertenvon 3,65 bis 4,16 nur durchschnittlich ausfällt.Betrachtet man nun die Antworten auf die Frage nach der Reduktion des Insolvenzrisikos49 in Abhängigkeit von der Clusterzugehörigkeit der Verbundgruppen, so ergebensich folgende Mittelwerte der Antworten.„Wir sind in der Lage das Insolvenzrisikounserer Mitglieder zu reduzieren“6,05,55,04,54,03,53,04,84[Durchschnitt]UnterstützungsschwacheUnterstützungsstarke5,095,245,184,714,584,284,34,113,7Beschaffung Absatz Management Rechnungswesen ControllingAbbildung 36: Einfluss der Zentralen auf das Insolvenzrisiko der Mitglieder in Abhängigkeitvon der Unterstützungsstärke (Antworten der Zentralen)Unterstützungsstarke Zentralen in den Bereichen Absatz, Management und Controllingschätzen ihren Einfluss auf das Insolvenzrisiko ihrer Mitglieder signifikant (IrrtumswahrscheinlichkeitP < 0,005) höher ein als die Unterstützungsschwachen. Sie stimmen derAussage zur Reduktion des Insolvenzrisikos durch Verbundgruppenmitgliedschaft im Mittel(Absatz 5,09, Management 5,24, Controlling 5,18) zu (bei Standardabweichungen von1,539 bis 1,906), während die unterstützungsschwachen Zentralen der Aussage im Mittelnicht zustimmen. Der Mittelwertunterschied im Bereich Beschaffung ist dagegen nicht signifikant(P = 0,127) und die Unterstützungsstärke im Bereich der Buchführung und Bilanzerstellunghat für das Insolvenzrisiko keine maßgebliche Bedeutung.49 Vgl. Kapitel 4.2.2.2.52

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -MitgliederZur Erhöhung der Aussagekraft der Ergebnisse wurden den Mitgliedern die gleichenFragen gestellt und entsprechende Analysen durchgeführt. 50 Die Clusteranalyse ergab hiereine 3er-Cluster-Lösung für die einzelnen Risikobereiche. 51 Abbildung 37 zeigt die Mittelwerteder Mitgliederantworten auf die Frage nach der Reduktion des Insolvenzrisikosdurch die Mitgliedschaft in der Verbundgruppe in Abhängigkeit von der Inanspruchnahmeder zentralen Leistungsangebote.„„Unser Insolvenzrisiko wird durch die Mitgliedschaftin der Verbundgruppe reduziert“6,05,55,04,54,03,53,02,52,02,984,7[Durchschnitt]3,673,285,04,213,43Schwache InanspruchnahmeStarke InanspruchnahmeDurchschnittliche Inanspruchnahme4,893,793,675,114,45Beschaffung Absatz Management Rechnungswesenund ControllingAbbildung 37: Reduktion des Mitglieder-Insolvenzrisikos in Abhängigkeit von derInanspruchnahme der zentralen Leistungsangebote (Antworten der Mitglieder)Die Analyse auf Mitgliederebene bestätigt die Einschätzungen der Verbundgruppenmanagerund damit die Stabilität der Ergebnisse: Bei Mitgliedern, welche die Leistungender Zentrale stärker in Anspruch nehmen, besteht die Einschätzung, dass das Insolvenzrisikodurch die VG-Mitgliedschaft reduziert wird (Mittelwerte 4,7 bis 5,11). Zentralen undMitglieder unterscheiden sich hinsichtlich dieser Einschätzung also kaum.Die Ergebnisse ergänzen verschiedene Studien, in denen stärker kooperierende Mitgliederihre Wettbewerbssituation günstiger einschätzen als weniger kooperative. 52 Dennochmuss berücksichtigt werden, dass der Einfluss der Verbundgruppe auf das Risiko desMitgliedunternehmens auf Mitglieder- und Zentralebene von vielfältigen weiteren internenund externen Einflussfaktoren abhängt und sowohl die Risiko- als auch die Unter-50 Vgl. Anhang, Frage 3 im Mitgliederfragebogen.51 Vgl. zur Verteilung der Cluster und zur Inanspruchnahme der Zentralleistungen die entsprechenden AbbildungenAnhang A 8, Anhang A 9, Anhang A 10 und Anhang A 11.52 Vgl. z. B. Täger u. a. (1994), S. 155.53

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -Mitgliederstützungsurteile auf Selbsteinstufungen der Verbundgruppenmanager beruhen. Damithandelt es sich bei den Ergebnissen um Tendenzaussagen. Die Stärke des gefundenen Zusammenhangeszwischen der Inanspruchnahme der Kooperationsangebote und der Reduktiondes Risikos ist in weiterführenden Forschungsprojekten noch vertiefend zu analysieren.Gleichwohl basieren die weiteren Analysen im Rahmen der vorliegenden Studieauf diesem Zusammenhang, um eine Basis für differenzierende Untersuchungen vorzubereiten.4.2.2.5 Akzeptanzunterschiede: Ursachen, Konsequenzen, MaßnahmenDie bisherigen Ergebnisse der Studie zeigen, dass insbesondere in den Bereichen derFinanzwirtschaftlichen Beratung und im Controlling bzw. in der UnternehmenssteuerungAkzeptanzdefizite bei den Mitgliedern hinsichtlich zentraler Konzepte bestehen. Zudemverbreitet sich die Akzeptanz eines neuen Konzeptes bei den Mitgliedern häufig nur langsam.Dies legt eine Analyse möglicher Ursachen für eine geringe Mitgliederakzeptanz indiesen Bereichen nahe. Generell werden immer wieder folgende Ursachenbereiche für Akzeptanzdefizitegenannt:Dem einzelnen Mitglied ist das Kooperationsangebot bekannt, es weist jedoch einungünstiges Kosten-Nutzen-Verhältnis bezogen auf die spezifische Mitgliedersituationauf. Das Mitglied hat entweder die Möglichkeit, das Angebot mit einem besserenPreis-Leistungs-Verhältnis über einen spezialisierten Anbieter zu beziehen, oderes bestehen aufgrund seiner individuellen Unternehmensvoraussetzungen Gründe,die gegen eine Teilnahme an zentralen Konzepten sprechen.Der Verbundgruppenzentrale gelingt es nicht, den Mitgliedern das Angebot und diedamit zusammenhängenden Vorteile hinreichend zu kommunizieren. Häufig wirdauch festgestellt, dass der Informationsstand der Mitglieder über zentrale Konzepteaußerordentlich niedrig ist. 53 In diesem Fall spricht man von einem Transferdefizit.Zentrale Konzepte stoßen häufig auf emotional begründeten Widerstand bei denMitgliedern. Dem Mitglied sind in diesen Fällen das Kooperationsangebot und diedamit verbundenen Vorteile in vollem Umfang bekannt, es zieht jedoch die Autonomieund weitgehende unternehmerische Unabhängigkeit gegenüber verstärkterVerflechtung mit der Verbundgruppe vor. 54 Es wird zu wenig erkannt, dass die erwünschteneinzelwirtschaftlichen Vorteile einer Kooperation zwingend mit einer Einschränkungder unternehmerischen Autonomie verbunden sind.Bezogen auf die mangelnde Inanspruchnahme im Bereich finanzwirtschaftliche Beratungund Controlling bzw. Unternehmenssteuerung sind insbesondere das Transferdefizitund der emotional begründete Widerstand bei den Mitgliedern maßgeblich für die53 Vgl. IBB (2003), S. 138.54 Vgl. Dautzenberg (1996), S. 126.54

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -MitgliederAkzeptanzdefizite. Im Folgenden soll untersucht werden, welchen Einfluss und welcheAuswirkungen die unterschiedliche Akzeptanz und damit Inanspruchnahme zentraler Leistungenauf wesentliche Kooperationsmerkmale und -prozesse hat.a) Inanspruchnahme der Leistungen und ZentralisierungsgradDieser Abschnitt untersucht, inwiefern sich die Verbundgruppen und ihre Mitgliederin den identifizierten Clustern bezüglich ihres Zentralisierungsgrades unterscheiden. Dabeiwird sowohl der heutige als auch der für die Zukunft angestrebte Zentralisierungs-BeschaffungAbsatzManagement3,183,483,553,93,893,98grad betrachtet. 55 5,334,845,05,135,275,235,29UnterstützungsschwacheheuteUnterstützungsstarkeheuteUnterstützungsschwachezukünftigUnterstützungsstarkezukünftigControlling3,674,05,473 3,5 4 4,5 5 5,5 6ZentralisierungsgradAbbildung 38: Zentralisierungsgrad in Abhängigkeit von der Inanspruchnahmeder zentralen Leistungsangebote (Antworten der Zentralen)Abbildung 38 zeigt den heutigen und zukünftig von den Verbundgruppenmanagernangestrebten Zentralisierungsgrad für die oben identifizierten Cluster. Verbundgruppen,deren Leistungen stark in Anspruch genommen werden, und die somit ihre Mitglieder inden einzelnen Funktions(Risiko)-bereichen stark unterstützen, arbeiten bereits heute zentralisierterals die unterstützungsschwachen Verbundgruppen. Die Mittelwerte für den„Zentralisierungsgrad heute“ liegen für die unterstützungsstarken Zentralen zwischen3,89 und 4,0, während sie bei den unterstützungsschwachen Zentralen nur 3,18 bis 3,67erreichen. Zukünftig streben dagegen alle Zentralen einen erhöhten Zentralisierungsgradund damit eine straffere Integration der Mitglieder in die Verbundgruppen an. Inwieweit55 Frage 5.2 im Zentral-Fragebogen, Frage 5.1a/5.1b im Mitgliederfragebogen.55

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -Mitgliederdieses Vorhaben auf Zustimmung bei den Mitgliedern stößt, lässt sich aus den Antwortender Mitglieder zur identischen Fragestellung ablesen.Beschaffung2,693,873,854,79SchwacheInanspruchnahmeheuteAbsatzManagement2,963,164,263,923,854,035,075,01StarkeInanspruchnahmeheuteSchwacheInanspruchnahmeZukünftigStarkeInanspruchnahmeZukünftigControlling3,364,134,285,062,53 3,5 4 4,5 5 5,5 6ZentralisierungsgradAbbildung 39: Zentralisierungsgrad in Abhängigkeit von der Inanspruchnahme derzentralen Leistungsangebote (Antworten der Mitglieder)Hier zeigt sich, dass die Mitgliederbefragung bezüglich des heutigen Zentralisierungsgradeszu einem ähnlichen Ergebnis kommt. Mitglieder, welche die Leistungen der Verbundgruppenstärker in Anspruch nehmen, sind bereits heute straffer (zentraler) in dieZusammenarbeit mit der Zentrale integriert (Mittelwerte 3,87 bis 4,26). Hinsichtlich deszukünftig angestrebten Zentralisierungsgrades kommt die Mitgliederbefragung jedochzu einem anderen Ergebnis: Während die stärker kooperierenden Mitglieder mit Mittelwertenvon 4,79 bis 5,06 zukünftig eine stärkere Integration in die Verbundgruppe anstreben,favorisieren die Mitglieder, welche die Leistungen der Zentrale nur schwach inAnspruch nehmen, auch zukünftig nur eine lose Bindung (Mittelwerte 3,85 bis 4,26). Aufgrunddieser Ergebnisse kann eine hohe Inanspruchnahme des zentralen Leistungsangebotesund damit eine hohe Akzeptanz bei den Mitgliedern als Voraussetzung für eine stärkereZentralisierung der Verbundgruppe interpretiert werden. Dies ist insbesondere fürdie Verbundgruppen von Bedeutung, die zukünftig eine stärkere Zentralisierung anstreben,deren Kooperationsangebote von den Mitgliedern heute aber eher schwach in Anspruchgenommen werden.56

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -Mitgliederb) Kooperationsprozesse und InanspruchnahmeIm Rahmen der Entwicklung eines Kooperationsangebotes unterscheidet man in prozessualerHinsicht die Konzeptionsphase und die Realisations- bzw. Umsetzungsphase derKooperationsangebote. Basierend auf dem oben veranschaulichten Zusammenhang zwischender Inanspruchnahme zentraler Kooperationsangebote und dem positiven Einflussauf die Risikosituation des Mitgliedes gilt es in beiden Phasen die Prozesse dahingehendzu optimieren, dass eine möglichst hohe Inanspruchnahme des entwickelten Kooperationsangebotesresultiert. In der Konzeptionsphase neuer Angebote der Zentrale muss die Formder Mitgliederpartizipation gewählt werden. Dabei lassen sich nach Dautzenberg die Dimensionender inhaltlichen, mitberatenden Partizipation (Mitberatung) und der Entschlusspartizipation(Mitbestimmung) der Mitglieder zu einer Matrix aufspannen, aus der idealtypisch4 Formen der Mitgliederpartizipation abzulesen sind. 56Entschlusspartizipation der Mitglieder(Mitbestimmung)neinjaInhaltlichePartizipationder Mitglieder(Mitberatung)janeinKonsultativeMitgliederpartizipationKeineMitgliederpartizipationUmfassendeMitgliederpartizipationMitgliederpartizipationnur beiEntschlussfassungAbbildung 40: Formen der Mitgliederpartizipation in der KonzeptionsphaseQuelle: In Anlehnung an Dautzenberg (1996), S. 296.Konsequenz in der RealisationWeitgehende VorgabenWeitgehende FreiräumeTeilnahmepflichtfür dasMitgliedjaneinZentrale Weisung(kollektive Verpflichtung)Selbstbindung(individuelleVerpflichtung)-UmfassendeRealisationsfreiräumeAbbildung 41: Vorgaben und Freiräume in der RealisationsphaseQuelle: In Anlehnung an Dautzenberg (1996), S. 299.In der Realisationsphase der zentralen Konzepte muss entschieden werden, ob die Mitgliederzur Teilnahme an den Konzepten verpflichtet werden und in welchem Ausmaßsie zentrale Vorgaben bei der Realisierung des Konzeptes erhalten. Aus diesen Entschei-56 Vgl. hierzu ausführlich Dautzenberg (1996), S. 296 ff.57

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -Mitgliederdungen lassen sich idealtypisch drei Prozessstrategien hinsichtlich der Vorgaben und Freiräumefür die Mitglieder im Realisationsprozess ableiten (vgl. Abbildung 41). 57Für die vorliegende Studie ist von Bedeutung, welche Kooperationsprozesse zu einerhohen Inanspruchnahme der zentralen Leistungsangebote in den einzelnen Bereichenführen. Aus diesem Grunde wurden den Mitgliedern und Zentral-Managern Fragen zuden Prozessstrukturen in der Konzeptions- und Realisationsphase zentraler Konzepte gestelltund in Abhängigkeit zum Grad der Inanspruchnahme betrachtet.Die Mitglieder wurden befragt, ob sie sich in der Konzeptionsphase neuer Angeboteder Zentrale mehr Einfluss- und Beteiligungsmöglichkeiten wünschen, und ob sie es für richtighalten, in der Realisationsphase zur Abnahme der Leistungen verpflichtet zu werden.Abbildung 42 zeigt die Akzeptanz der Mitglieder hinsichtlich einer Teilnahmepflicht in Abhängigkeitvon ihrer Inanspruchnahme der zentralen Leistungsangebote. 58 Wieder werdenbedeutende Unterschiede zwischen den stärker und schwächer kooperierenden Mitgliederndeutlich. So liegen die Gesamtwerte der Akzeptanz der Teilnahmepflicht in deneinzelnen Kooperationsbereichen in relativen Häufigkeiten ausgedrückt bei 43 % bis 50 %Ware &Beschaffung37%46%54%Marketing- undBetriebstypen28%44%76%GesamtSchwache InanspruchnahmeStarke InanspruchnahmeSchulungund Erfa34%50%71%Finanzen undControlling36%43%72%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%Abbildung 42: Akzeptanz der Teilnahmepflicht bei zentralen Kooperationsangeboten inAbhängigkeit von der Inanspruchnahme der Kooperationsangebote (Antworten der Mitglieder)57 Die Kombination aus weitgehenden Freiräumen und Teilnahmepflicht ergibt keinen konsistenten Ansatzpunkt.58 Die Befragten wurden dahingehend gefiltert, dass nur Antworten von Mitgliedern, die in den einzelnenBereichen mindestens ein Angebot der Zentrale in Anspruch nehmen, ausgewertet wurden.58

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -Mitgliederder Mitglieder. Unter den Mitgliedern mit starker Inanspruchnahme der Kooperationsangeboteliegt die Akzeptanzquote mit Werten zwischen 54 % und 76 % jedoch deutlichhöher als bei den nur schwach kooperierenden Mitgliedern (28 % bis 37 %). Mitglieder,die die Leistungen der Zentrale stark in Anspruch nehmen, sind also eher dazu geneigt,sich zur Teilnahme an den zentralen Kooperationsangeboten zu verpflichten.Die Analyse bezüglich des Mitgliederwunsches nach mehr inhaltlicher Beteiligung undnach Entschlusspartizipation in der Konzeptionsphase zentraler Konzepte wurde entsprechendder obigen Analyse in Abhängigkeit zu der Inanspruchnahme der Zentralen Leistungsangebotedurchgeführt. Dabei konnte kein direkter Zusammenhang zwischen dem Wunschnach Partizipation in der Konzeptionsphase und dem Grad der Inanspruchnahme der Kooperationsangeboteermittelt werden. Dennoch ist die Mitgliederpartizipation in der Konzeptionsphasevon Bedeutung für die Effizienz der Prozesse. Die Aussagen zur Akzeptanzder Teilnahmepflicht bei zentralen Kooperationsangeboten stehen nämlich im Zusammenhangzur Mitgliederpartizipation in der Konzeptionsphase (vgl. Abbildung 43 und Abbildung44). Dabei besteht unter den Mitgliedern, die in der Konzeptionsphase neuer Kooperationsangebotemitberatend partizipieren möchten, häufiger die Bereitschaft, die Teilnahmepflichtzu akzeptieren. So sind 49 % bis 61 % der ihren Wunsch nach konsultativerMitgliederpartizipation äußernden Mitglieder bereit, die Teilnahmepflicht zu akzeptieren,während die Werte für die Mitglieder, welche nicht mitberatend tätig sein wollen, nur bei26 % bis 40 % liegen. Ähnlich sind die Unterschiede hinsichtlich der Entschlusspartizipation.Ware &Beschaffung40%46%49%Marketing- undBetriebstypen33%44%50%GesamtSchulungund Erfa33%51%61%Keine MitberatungMitberatungFinanzen undControlling26%43%56%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%Abbildung 43: Akzeptanz der Teilnahmepflicht in Abhängigkeit zu dem Wunsch nachMitberatung in der Konzeptionsphase neuer Kooperationsangebote59

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -MitgliederWare &Beschaffung46%44%49%Marketing- undBetriebstypen35%44%52%GesamtSchulungund Erfa37%50%61%Keine EntschlusspartizipationEntschlusspartizipationFinanzen undControlling34%43%55%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%Abbildung 44: Akzeptanz der Teilnahmepflicht in Abhängigkeit zu dem Wunsch nachEntschlusspartizipation in der Konzeptionsphase neuer KooperationsangeboteUmgekehrt ist mit der Bereitschaft zur Teilnahmepflicht immer auch der verstärkteWunsch nach Beteiligung in der Konzeptionsphase verbunden. 59 Für das Verbundgruppenmanagementbedeutet dies, dass grundsätzlich möglichst vielen MitgliedsunternehmenGelegenheit gegeben werden sollte, über die verschiedenen Gremien effizient anEntscheidungen der Kooperation mitzuwirken. Damit wird die spätere, häufig langwierigeÜberzeugungsarbeit vereinfacht, was in der Folge zur Bewältigung der Akzeptanzdefizitebeitragen könnte. Das Ergebnis dieser Analyse sei nochmals kurz zusammengefasst:Mitglieder, welche die Kooperationsangebote der Zentrale stärker in Anspruch nehmen,sind eher dazu bereit, sich zur Teilnahme verpflichten zu lassen. Eine hohe Mitgliederpartizipationin der Konzeptionsphase ist anzustreben, da die Akzeptanz der Teilnahmepflichtund damit einer stärkeren Bindung mit der Mitgliederpartizipation in der Konzeptionsphasesteigt.Entsprechende Analysen wurden auf Zentralebene durchgeführt. 60 Die Ergebnisse korrespondierenmit denen der Mitgliederanalyse: Zentralen, die ihre Mitglieder zur Teilnahmeihrer Kooperationsangebote verpflichten, verzeichnen eine höhere Inanspruchnahme.Gleichzeitig machen Verbundgruppen, die zur Teilnahme an den Kooperationskonzepten59 Vgl. Anhang A 12, Anhang A 13.60 Vgl. Fragen 5a) und b) im Zentral-Fragebogen. Vgl. Anhang A 14 bis Anhang A 20.60

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -Mitgliederverpflichten, ihren Mitgliedern häufiger das Angebot, in der Konzeptionsphase neuer Konzeptezu partizipieren, entweder mitberatend oder mitbestimmend. 61Die Akzeptanzdefizite haben also weit reichende Konsequenzen für das Managementder Kooperationsprozesse. Der angestrebte Zentralisierungsgrad und damit zusammenhängenddie stärkere Bindung der Mitglieder an zentrale Konzepte hängt stark mit demerreichten Akzeptanzniveau bei den Mitgliedern zusammen. Für das Kooperationsmanagementlässt sich damit fordern, die Straffung der Zusammenarbeit immer nur integriertmit dem Abbau von Akzeptanzdefiziten anzustreben. Um den zukünftig von der großenMehrheit der Zentralen angestrebten erhöhten Zentralisierungsgrad mit der Unterstützungder Mitglieder realisieren zu können, muss die Akzeptanz der zentralen Leistungsangeboteerhöht werden. Dazu sollten möglichst viele Mitglieder in der Entwicklung neuerKooperationsangebote partizipieren. Als weitere wichtige Instrumente wurden in denExperteninterviews von den Verbundgruppenmanagern immer wieder verschiedene Anreizeund Sanktionen angesprochen, die zur verstärkten Inanspruchnahme der Kooperationdurch die Mitglieder eingesetzt werden.c) Anreiz- und Sanktionspotential der ZentralenAnreizsysteme zielen darauf ab, durch die Belohnung der Inanspruchnahme die Beteiligungan den Gruppenleistungen zu erhöhen. So kann die Teilnahme an den Koopera-Auszeichnungen,StatussymboleVerbesserteWaren- undDienstleistungskonditionen,BoniInformationsvermittlungBeschaffungs-/AbsatzmärkteHinweise füreffiziente BetriebsführungWare undBeschaffung14,4 % 92,8 % 54,1 % 23,4 %Zentralregulierung/DelkredereZentraleBetriebstypen- undMarketingkonzepteSchulungskonzepteund Erfa-GruppenZentrale Angeboteim Finanz- undControllingbereich1,1 % 75,3 % 14,6 % 23,6 %18,2 % 42,9 % 44,2 % 39,0 %17,1 % 23,2 % 48,8 % 62,2 %3,4 % 25,4 % 23,7 % 71,2 %Tabelle 5: Verteilung des Anreizpotentials in Abhängigkeit vom Kooperationsfeld61 Es wurde nicht untersucht, wie viele Mitglieder die Partizipationsangebote tatsächlich wahrnehmen.61

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -MitgliederÖffentlicheKritikZurückhaltungrelevanterInformationenKündigungvonVerträgenLieferstopp,LieferverzögerungÜberzeugungsarbeitWare undBeschaffung21,6 % 32,4 % 23,4 % 45,9 % 3,6 %Zentralregulierung/DelkredereZentraleBetriebstypen- undMarketingkonzepteSchulungskonzepteund Erfa-GruppenZentrale Angeboteim Finanz- undControllingbereich7,9 % 32,6 % 12,4 % 76,4 % 3,4 %18,2 % 13,0 % 26,0 % 48,1 % 5,2 %24,4 % 6,1 % 28,0 % 15,9 % 4,9 %16,9 % 13,6 % 25,4 % 25,4 % 3,4 %Tabelle 6: Verteilung des Sanktionspotentials in Abhängigkeit vom Kooperationsfeldtionsangeboten mit einer immateriellen Auszeichnung oder gar mit verbesserten materiellenKonditionen honoriert werden. Als negative Anreize werden hier Sanktionen bezeichnet,die von den Zentralen dann eingesetzt werden, wenn die Inanspruchnahme derKooperationsangebote zu gering ausfällt. Auch die Sanktionen können unterschiedlich„hart“, von der reinen Kritik bis hin zur Verschlechterung der Lieferbedingungen ausfallen.Die folgenden Abbildungen zeigen die vorhandenen Anreiz- und Sanktionsmöglichkeitender Verbundgruppenzentralen in den einzelnen Kooperationsfeldern. 62Basierend auf diesen Angaben konnten keine konkreten Zusammenhänge zwischendem Anreiz- und Sanktionspotential der Zentralen und der Höhe der Inanspruchnahmezentraler Kooperationsangebote ermittelt werden. 63 Das alleinige Vorhandensein von Anreizenund Sanktionen innerhalb einer Gruppe reicht also noch nicht aus, um die Mitgliederzu verstärkter Kooperation zu bewegen. Dennoch ist davon auszugehen, dass ein positiverZusammenhang zwischen hohen Anreizen für das einzelne Mitglied und der Inanspruchnahmeder Kooperationsangebote besteht. Diese Anreize müssen jedoch jeweilsaus der individuellen Sicht des Mitgliedes betrachtet und bewertet werden. Das AnreizundSanktionspotential im Innenverhältnis der Kooperation ist so auszugestalten, dass einBeitrag zur Überwindung der vorhandenen Akzeptanzprobleme bei den Mitgliedern geleistetwird. Hier sollten weiterführende Studien anknüpfen und entsprechende Zusammenhängeüberprüfen.62 In die Analyse für ein Kooperationsfeld wurden nur die Zentralen mit einbezogen, die ihren Mitgliedernin dem zu analysierenden Kooperationsfeld mindestens ein Kooperationsangebot offerieren.63 Ebenso besitzen die Mitglieder Sanktionspotentiale gegenüber der Zentrale. Diese wurden in der Studiejedoch nicht abgefragt. Vgl. Dautzenberg (1996), S. 263.62

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -Mitglieder4.2.2.6 Vernetzung der Zentrale mit den MitgliedernAls weitere Ursache für ein geringeres Risiko gilt ein verbesserter Informationsstandder Akteure. Dazu gehören zum einen Informationen über das Unternehmensumfeld undzum anderen Informationen über die wirtschaftliche Lage im eigenen Unternehmen. Erreichtein Unternehmen ceteris paribus einen verbesserten Informationsstand hinsichtlichder externen Marktgegebenheiten, so sinkt die Wahrscheinlichkeit und damit das Risiko,Trends auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten falsch einzuschätzen und dem zu Folgefalsche beschaffungs- und/oder absatzpolitische Entscheidungen zu treffen. Mit verbessertenInformationen über die interne Unternehmenssituation wird der Unternehmerin die Lage versetzt, kritische Unternehmensveränderungen frühzeitig zu identifizierenund auf angezeigte Bedrohungen rechtzeitig mit geeigneten Gegenmaßnahmen zu reagieren.Gelingt es der Verbundgruppe, das Mitglied mit diesen Informationen zu versorgen,und darauf basierend entsprechende Steuerungsmechanismen zu etablieren, so trägtdies dazu bei, das Insolvenzrisiko der Mitglieder zu reduzieren.Operationalisieren lässt sich diese Fähigkeit mit dem Status des technologiegestütztenInformationsaustausches in der Verbundgruppe. Auf dieser Basis lässt sich die Informationsversorgungder Mitglieder schneller und kostengünstiger bewerkstelligen. Neben derVernetzung der Warenwirtschaftssysteme innerhalb der Gruppe gehört dazu auch die Einbeziehungder Hersteller in den Netzwerkverbund. Durch einen geschlossenen Informationskreislaufkann die Verbundgruppe die Reaktionsfähigkeit der Gruppe und ihrer Mitgliedererhöhen, womit die Gefahr von Fehlentscheidungen reduziert wird.Eine noch höhere Bedeutung als der Zugriff auf die warenbezogenen Informationender Mitglieder hat die Kontrolle der Zahlungsfähigkeit der Mitglieder. Da die Zentrale mitder Durchführung der Zentralregulierung und der meist damit zusammenhängendenÜbernahme der Delkrederehaftung für ein Mitglied Risiken gegenüber den Lieferantenübernimmt, wird bei der Neuaufnahme eines potenziellen Mitglieds stets eine Bonitätsprüfungmit einer Einschätzung des Ausfallrisikos und darauf basierenden Einräumungdes Einkaufsrahmens vorgenommen. Im Laufe der Zeit und bei Veränderungen des Mitgliedesverliert diese Einschätzung jedoch an Genauigkeit, so dass das Mitgliederrisikonicht mehr genau eingeschätzt werden kann. Es kommt also darauf an, neben der Bonitätsprüfungbei der Neuaufnahme des Mitgliedes auch regelmäßige Maßnahmen der Bonitätsüberwachungdurchzuführen. Daran anknüpfend sollte die Verbundgruppe in derLage sein, bei sich abzeichnenden negativen Entwicklungen beim jeweiligen MitgliedMaßnahmen zur Gegensteuerung zu veranlassen. Diese reichen von der Reduktion desEinkaufslimits bis zu konkreten Hilfestellungen für das Mitglied (Sanierungsberatung, etc.).Eine weitere Konsequenz eines solchen auf den Mitgliedsbetrieb ausgerichteten Finanzcontrollingsist, dass ein zunehmendes finanzwirtschaftliches Bewusstsein bei den Mitgliederninitiiert wird, welches in der Folge zu einem risikobewußteren Verhalten führt. 6464 Vgl. Dannemaier/Lindebner (2001), S. 173.63

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -MitgliederVor diesem Hintergrund wurden den Verbundgruppen-Managern einige Fragen überden Zugriff auf Informationen der Mitglieder gestellt. 65 Um die Zahl der Informationsfelderzu verdichten, wurde wieder eine Faktorenanalyse durchgeführt. 66 Dabei wurdenzwei Faktoren extrahiert, für die sich die Sammelbegriffe „Finanzdaten“ und „Informationsverbund“bestimmen lassen. 67 Für die Variablen „Regelmäßige Bonitätsanalyse derMitglieder“ (6a) „Zeitnahe Information über Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Mitglieder“(6b), „Bilanzen der Mitglieder“ (6c) und „Risiko- und Debitorenmanagement aufZentralebene“ (6d) lässt sich der Faktor „Finanzdaten“ identifizieren. Die Variablen „Vernetzungmit Lieferanten“ (6e), „Vernetzung mit Mitgliedern“ (6f) und „Schnelligkeit,Transparenz und Flexibilität der Prozesse“ (6g) verweisen auf den gemeinsamen Faktor„Informationsverbund“. 68Die Angaben der Verbundgruppenmanager wurden dann wieder einer Clusteranalyseunterzogen. Die Clusteranalyse ergab für die zwei Informationsfelder eine 3er-Cluster-Lösung, welche durch die folgenden Abbildungen veranschaulicht wird.Trifftvoll zu7639%35%54KaumKontrolleAusgeprägteKontrolleTrifftüberhauptnicht zu321RegelmäßigeBonitätsanalysenFinanz- undErtragslageBilanzen nach9 MonatenRisiko- undDebitorenmanagementauf ZentralebeneDurchschn.Kontrolle26%Verteilung der ClusterDurchschnittlich ausgeprägte Kontrolle Ausgeprägte Kontrolle Kaum KontrolleAbbildung 45: Clusterung der Verbundgruppen bzgl. des Grades der Kontrolleder Finanzdaten der Mitglieder65 Frage 6 des Zentral-Fragebogens.66 Vgl. Kapitel 4.2.2.4.67 Die beiden Faktoren erklären zusammen 71,14% der Gesamtvarianz.68 Alle Faktorladungen > 0,7.64

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -MitgliederIm Bereich „Finanzdaten“ zählen sich 35 % der Befragten nach eigenen Angaben zuden Verbundgruppen-Zentralen, die eine ausgeprägte Kontrolle der Finanzdaten der Mitgliederdurchführen. Diese äußert sich darin, dass sie regelmäßig Bonitätsanalysen ihrerMitglieder durchführen, zeitnah über die Finanz- und Ertragslage der Mitglieder informiertsind, Zugriff auf die Bilanzen der Mitglieder haben, und, auf diesen Informationenbasierend, ein funktionierendes „Risiko- und Debitorenmanagement“ auf Zentralebeneinstalliert haben (Mittelwerte 4,33 bis 6,05). Immerhin 39 % der Verbundgruppen übenallerdings kaum Kontrollen der Finanzdaten ihrer Mitglieder aus.Trifft vollzu616%StarkeVernetzung54356%KaumVernetzungDurchschn.Vernetzung28%Trifftüberhauptnicht zu21IT-Anbindung derLieferantenVernetzung mitden MitgliedernTransparenz undSchnelligkeit derProzesseVerteilung der ClusterDurchschnittliche Vernetzung Starke Vernetzung Kaum VernetzungAbbildung 46: Clusterung der Verbundgruppen bzgl. des Grades der VernetzungBezogen auf den Faktor „Informationsverbund“ weisen nur 16 % der Befragten hoheAusprägungen auf. Diese Verbundgruppen sind beschaffungsseitig mit den Lieferantenund absatzseitig mit den Mitgliedern vernetzt, und zeichnen sich durch schnelle, flexibleund damit zukunftsfähige Prozesse zu Mitgliedern und Lieferanten aus. Über 56 % derVerbundgruppen erkennen dagegen im Bereich des Informationsverbundes noch erheblichenHandlungsbedarf im Hinblick auf eine zukunftsfähige Gestaltung der Prozesse.Auch diese Angaben werden wieder in Abhängigkeit zu der Frage nach der Reduktiondes Insolvenzrisikos gesetzt (vgl. Abbildung 47). Verbundgruppenzentralen, die über eineausgeprägte Kontrolle der Finanzdaten ihrer Mitglieder verfügen und einen hohen Gradder Realisation des Informationsverbundes verwirklicht haben, schätzen Ihren Einfluss signifikanthöher (Irrtumswahrscheinlichkeiten p < 0,05) ein als diejenigen Gruppen mitschwachen Ausprägungen. Die ausgeprägte Kontrolle auf Finanzdaten und der ausgeprägteInformationsfluss mit Lieferanten und Mitgliedern sind damit weitere Merkmale,65

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -Mitglieder„Wir sind in der Lage das Insolvenzrisiko unsererMitglieder zu reduzieren“6,05,55,04,54,03,53,0Schwache Ausprägung Starke Ausprägung Durchschnittliche Ausprägung5,335,054,844,76[Durchschnitt]4,374,22Kontrolle der FinanzdatenVernetzungAbbildung 47: Reduktion des Insolvenzrisikos in Abhängigkeit vom Grad der Kontrolle der Finanzdatender Mitglieder und dem Grad der VernetzungSchwache InanspruchnahmeStarke InanspruchnahmeDurchschnittliche Inanspruchnahme„Wir würden der Zentrale zusätzliche relevanteInformationen zur Verfügung stellen“6,56,05,55,04,54,03,53,05,424,994,8 4,845,825,184,695,89 5,855,755,0Beschaffung Absatz Management4,89Rechnungswesenund ControllingAbbildung 48: Bereitschaft der Mitglieder, der Zentrale zusätzliche Informationen zur Verfügungzu stellen, in Abhängigkeit von der Inanspruchnahme zentraler Kooperationsangebote66

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -Mitgliederdurch die sich Verbundgruppen auszeichnen, welche die Frage nach Reduktion des Insolvenzrisikosdurch Verbundgruppenmitgliedschaft bejahen.Quantität und Qualität des Informationsflusses von den Mitgliedern zur Kooperations-Zentrale sind natürlich letztlich vom Willen der Mitglieder abhängig. Um diesbezüglichein Bild über die Bereitschaft der Mitglieder zu gewinnen, wurde den Mitgliedern ein Szenariopräsentiert, welches die Entwicklung zentraler Dienstleistungen vorsieht, die der Verbesserungder Finanzierungsbedingungen der Mitglieder dienen. Für diesen Fall wurdendie Mitglieder gefragt, ob sie bereit sind, den Zentralen zusätzliche relevante Informationenzur Verfügung zu stellen. Abbildung 48 zeigt das Ergebnis in Abhängigkeit vonder Inanspruchnahme zentraler Dienstleistungen.Auch hier zeigt sich wieder der Unterschied von stärker und schwächer kooperierendenMitgliedern, wobei insgesamt hohe Mittelwerte (4,69 bis 5,89) darauf hin deuten,dass grundsätzlich alle Mitglieder bereit sind, bei Verbesserung der eigenen Finanzierungsbedingungenden Zentralen weitere Informationen zukommen zu lassen.4.2.2.7 ZwischenfazitDer Einfluss der Verbundgruppenzentrale auf das Risiko ihrer Mitglieder wird im Rahmender qualitativen Befragung von den Beteiligten unterschiedlich beurteilt. Auch wennbei der quantitativen Untersuchung für alle Unternehmen, die einer Verbundgruppe angehören,ein positiver Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaft auf das Risiko nachgewiesenwurde, liegt daher die Vermutung nahe, dass die Stärke des Zusammenhangs vonweiteren internen und externen Einflussfaktoren abhängt. Vor diesem Hintergrund giltes, eine Risikoanalyse eines jeden Mitgliedsunternehmens durchzuführen und zu überprüfen,in welchen Risikofeldern die Verbundgruppe ihre Mitglieder unterstützt und wiestark diese Unterstützung jeweils ausfällt. Aus den vorliegenden qualitativen Ergebnissenlässt sich schließen, dass der Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaft auf das Risikoder Mitglieder größer ausfällt, wenn die einzelnen Kooperationsangebote von den Mitgliederninsbesondere in den Bereichen Absatz, Management und Controlling stärker inAnspruch genommen werden. Als weiteres risikorelevantes Merkmal wurde eine umfassendeKontrolle der Finanzgebaren der Mitglieder durch die Verbundgruppenzentraleidentifiziert, die im Sinne eines Finanzcontrollings der Mitglieder mit funktionierendenFrühwarnsystemen verbunden sein sollte. Außerdem dient die starke warenwirtschaftlicheInformationsvernetzung der Verbundgruppe mit ihren Mitgliedern und Lieferantenals Grundlage für eine Erhöhung der Entscheidungsgeschwindigkeit und damit als Voraussetzungfür verminderte Entscheidungsrisiken.Bei vielen Auswertungen zeigen sich Unterschiede zwischen den stärker und schwächerkooperierenden Unternehmen. Die Bewältigung der Akzeptanzdefizite der Mitgliederist die Voraussetzung für die stärkere Bindung der Mitglieder an zentrale Konzeptein den Verbundgruppen und für einen in der Folge stärkeren Einfluss auf das Insolvenzrisikoder Mitglieder. Zur Erhöhung der Akzeptanz bei den Mitgliedern sollten möglichst67

Qualitativer Teil: Befragung der Verbundgruppen-Zentralen und -Mitgliederviele Mitglieder dazu gebracht werden, bereits in der Konzeptionsphase neuer Angebotezu partizipieren. Aus der Analyse der Mitgliederantworten wurde zudem deutlich, dassdie Mitglieder durchaus zu verstärkter Kooperation bereit sind, wenn sie daraus einenzusätzlichen Nutzen in Form von verbesserten Finanzierungsbedingungen ziehen würden.Wenn es also gelingt, den Mitgliedern ihre im Falle verstärkter Kooperation reduzierteRisikolage zu verdeutlichen, wird dies eine verstärkte Akzeptanz der Verbundgruppe beiIhren Mitgliedern zur Folge haben.68

Schlussfolgerung und Ausblick5 Schlussfolgerung und AusblickIm Rahmen der vorliegenden Studie wurde die Risikolage der Mitgliedsunternehmenvon Verbundgruppen untersucht. Dabei wurde der Einfluss der Verbundgruppenmitgliedschaftauf das Risiko der Mitglieder getestet. Außerdem wurde auf Basis qualitativer Einschätzungenvon Verbundgruppenmanagern und –mitgliedern eine Bestandsaufnahmeüber die Bedeutung der Problematik „Finanzierungsbedingungen der Mitglieder und dieRolle der Verbundgruppe“ vorgenommen. Schließlich wurden Kooperationsmerkmaleidentifiziert, die dazu führen, dass das Risiko der Unternehmen durch die Mitgliedschaftreduziert wird. Die zentralen Ergebnisse des quantitativen Teils der Studie lassen sich wiefolgt zusammenfassen:Verbundgruppenmitglieder weisen tendenziell ein geringeres Risiko, gemessen durchden Creditreform-Bonitätsindex, auf als strukturell vergleichbare nicht-kooperierendeUnternehmen.Das Merkmal „Verbundgruppenmitgliedschaft“ liefert einen signifikanten Erklärungsbeitragzum Risiko der Mitgliedsunternehmen, wird jedoch im Kriterien-Katalogder Creditreform nicht explizit berücksichtigt.Die Höhe des Einflusses der Verbundgruppenmitgliedschaft ist von den spezifischenMerkmalen des Mitgliedsunternehmens abhängig.Die positive Auswirkung der Verbundgruppenmitgliedschaft auf die Risikolage derUnternehmen wurde damit empirisch bestätigt.Zentrale Ergebnisse der qualitativen Befragung sind:Die Verbesserung der Finanzierungsbedingungen der Mitglieder wurde von den Verbundgruppenmanagernals eine der Kernherausforderungen für die Zukunft erkannt.Durch die Zurückhaltung der Banken bietet sich im Bereich der Mittelstandsfinanzierungüber das „Zentralregulierung und Delkredere“-Geschäft hinaus ein neues Tätigkeitsfeldfür die Verbundgruppen an.Insbesondere der Bereich der Ratingberatung („Rating Advisory“) ist aufgrund derKenntnis der Situation der Mitgliedsunternehmen ein anzustrebendes Geschäftsfeld,welches von den Zentralen im eigenen und im Interesse ihrer Mitglieder aufgebautwerden sollte. Allerdings lässt die Inanspruchnahme bereits bestehender Beratungsangebotenoch zu wünschen übrig. Auch innovative Finanzdienstleitungen für dieMitglieder werden an Bedeutung zunehmen.Die Auswirkungen der Verbundgruppenmitgliedschaft auf das Insolvenzrisiko derMitglieder werden von den Beteiligten unterschiedlich beurteilt. Als weitere Eigenschaftenvon Verbundgruppen mit einem positiven Einfluss auf das Risiko ihrer Mitgliederwurden folgende Merkmale identifiziert:Starke Inanspruchnahme des zentralen Leistungsangebotes, insbesondere im BereichAbsatz, Management, Controlling.P 69

Schlussfolgerung und AusblickP P P Höherer Zentralisierungsgrad und stärkere Bindung der Mitglieder an die zentralenKonzepte bei gleichzeitig hoher Mitgliederpartizipation in der Konzeptionsphasezentraler Kooperationsangebote.Funktionierende und verbindliche Frühwarnsysteme für die Mitglieder auf Zentralebene.Schnelle, flexible Prozesse zu den Mitgliedern zur Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit.Aus diesen Ergebnissen ergibt sich in verschiedener Hinsicht Handlungsbedarf für dasVerbundgruppenmanagement: Die in der quantitativen Studie ermittelten Risikovorteilesind gegenüber Kapitalgebern fundiert zu kommunizieren. Dabei sollte insbesondereempirisch überprüft werden, inwieweit diese Risikovorteile von Kooperationen bereits vonden Banken in ihren Risikocontrolling-Systemen berücksichtigt werden und damit bereitszu verbesserten Finanzierungsbedingungen für Verbundgruppenmitglieder führen. DieUmsetzung der Risikovorteile in konkrete Finanzierungsvorteile ist letztlich abhängig vonder jeweiligen Bank und ihrem spezifischen Rating-System. Im Zuge der Entwicklung standardisierterRating-Verfahren ist zu fordern, dass das Merkmal „Verbundgruppenmitgliedschaft“als Rating-Kriterium in den Rating-Katalogen Berücksichtigung findet. In den kommendenJahren ist dann zu prüfen, inwieweit sich die Trennschärfe der Rating-Verfahrenunter Berücksichtigung dieses Merkmals verbessert. Unabhängig davon sollte die Verbundgruppenmitgliedschaftin Bankgesprächen des Mitgliedes zukünftig eine stärkere Rolleals bisher spielen.Auch den Mitgliedern sind die Risikovorteile der Kooperation in ihrem Gesamtzusammenhangüberzeugend darzulegen. Dies sollte dazu führen, dass sich die im qualitativenTeil herauskristallisierten vorteilhaften Kooperationsstrukturen innerhalb der Verbundgruppeleichter umsetzten lassen. Damit könnten die vorhandenen Akzeptanzdefizite zentralerKooperationsangebote bei den Mitgliedern bewältigt, die Bindung der Mitgliederan die Zentrale und der Grad der Inanspruchnahme der Kooperationsangebote erhöhtwerden.Schließlich dient das Ergebnis bei erfolgreicher Umsetzung auch zur Gewinnung neuerMitglieder für die Verbundgruppen. Für nicht-kooperierende mittelständische Unternehmen,die trotz ausreichender Bonität mit dem „Finanzierungsproblem“ konfrontiertsind, wird die Mitgliedschaft in einer Verbundgruppe durch verbesserte Finanzierungsbedingungenattraktiver.70

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Anhang A: Weitere AuswertungenAnhangAnhang A: Weitere Auswertungen„Unsere Mitglieder sind zunehmend restriktiverenFinanzierungsbedingungen ausgesetzt.“82,9%4040,33024,32018,31002,64,31,77,8Trifftüberhauptnicht zu [Angaben in %]Trifft voll undganz zuAnhang A 1: Restriktivere Finanzierungsbedingungen der Mitglieder (Zentralfrage 4c)„Die Bedeutung innovativer Finanzdienstleistungen für dieMitglieder wird zukünftig zunehmen “ (Zentral-Frage 4.1a)72%3024,628,12019,314,0108,81,83,50Trifftüberhauptnicht zu [Angaben in %]Trifft voll undganz zuAnhang A 2: Zunehmende Bedeutung innovativer Finanzdienstleistungen für die Mitglieder73

Anhang A: Weitere Auswertungen30„Die Zentrale leistet einen maßgeblichen Beitrag zurGewinnentwicklung der Mitglieder “28,72021,118,317,122,618,317,2109,25,27,74,311,38,89,60Trifftüberhauptnicht zuZentrale[Angaben in %]MitgliederTrifft vollund ganzzuAnhang A 3: Beitrag der Zentrale zur Gewinnentwicklung der Mitglieder(Zentralfrage 4d/Mitgliederfrage 2f)Wurden Sie bereits geratet?Wie ist Ihr Rating-Urteil?Weiß nicht5,1%Weiß nicht21,2%JaSchlecht12,1%43,7%44,3%GutNein35,1%Mittel38,5%Anhang A 4: Rating-Erfahrungen der Mitglieder (Mitgliederfrage 2c/d)74

Anhang A: Weitere Auswertungen4%Kündigung der Verträgedurch die ZentraleAuflösung desVerbundes47%37% Unzufriedenheit mitdem Waren-/DienstleistungsangebotN = 727n = 709%Sonstiges3% PersönlicheGründeAnhang A 5: Wechselursachen der Mitglieder (Mitgliederfrage 4d)Einkaufspreise90,5%Lieferbedingungen87,9%Qualitätsmanagement73,5%BeschaffungsmarktinformationenZentrale WerbeaktionenEigenmarkenprogramme77,9%76,8%87,1%Betriebstypenkonzepte58,9%Forderungsverkauf28,1%Absatzmarktinformationen66,3%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%Anhang A 6: Kooperationsangebote im Bereich Beschaffung und Absatz(Antworten der Mitglieder, ungewichtet)75

Anhang A: Weitere AuswertungenUnternehmensplanungBetriebsberatung50,1%52,4%BWL-Schulungen74,4%IT-Schulungen49,8%Buchführung23,8%Betriebsvergleich58,7%BilanzerstellungBerichtswesenLiquiditäts- und FinanzplanungSteuerungssystem25,3%31,9%29,4%30,0%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%Anhang A 7: Kooperationsangebote im Bereich Management, Rechungswesen und Steuerung(Antworten der Mitglieder, ungewichtet)StarkeInanspruchnahme7654SchwacheInanspruchnahmeStarke InanspruchnahmeDurchschnittlicheInanspruchnahme3Gar keineInanspruchnahme21Niedrige und stabileEinkaufspreiseGünstigeLieferbedingungenQualitätsmanagementInformationen überTrends aufBeschaffungsmarkt39%41%20%Verteilung der ClusterRating-Kriterien aus dem Bereich BeschaffungAnhang A 8: Inanspruchnahme der zentralen Unterstützung im Bereich Beschaffung(Mitgliederantworten)76

Anhang A: Weitere AuswertungenStarkeInanspruchnahme7654SchwacheInanspruchnahmeStarke InanspruchnahmeDurchschnittlicheInanspruchnahme3Gar keineInanspruchnahme21Zentrale WerbeaktionenBetriebstypenkonzeptEigenmarkenprogrammeInformationen überTrends auf Absatzmarkt20%35%45%Verteilung der ClusterRating-Kriterien aus dem Bereich AbsatzAnhang A 9: Inanspruchnahme der zentralen Unterstützung im Bereich Absatz(Mitgliederantworten)StarkeInanspruchnahme76SchwacheInanspruchnahmeStarke Inanspruchnahme54DurchschnittlicheInanspruchnahme3Gar keineInanspruchnahme2124%30%Unternehmensplanungund -nachfolgeOrganisations- undManagementberatungBWL-SchulungenEDV-SchulungenBetriebsvergleich46%Verteilung der ClusterRating-Kriterien aus dem Bereich ManagementAnhang A 10: Inanspruchnahme der zentralen Unterstützung im Bereich Management(Mitgliederantworten)77

Anhang A: Weitere AuswertungenStarkeInanspruchnahme7654SchwacheInanspruchnahmeStarke InanspruchnahmeDurchschnittlicheInanspruchnahmeGar keineInanspruchnahme32118%9%BuchführungBilanz- undGuVErstellungUnterjährig Erstellungbetriebswirtschaftl.UnterlagenLiquiditätsfinanzplanungSteuerungs- undÜberwachungssystem73%Verteilung der ClusterRating-Kriterien aus dem Bereich Rechungswesen und ControllingAnhang A 11: Inanspruchnahme der zentralen Unterstützung im BereichRechnungswesen und Controlling (Mitgliederantworten)Ware &Beschaffung67%63%71%Marketing- undBetriebstypenSchulungund Erfa61%53%70%63%50%76%GesamtKeine TeilnahmepflichtTeilnahmepflichtFinanzen undControlling45%58%74%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%Anhang A 12: Wunsch nach Mitberatung in der Konzeptionsphase neuerKooperationsangebote in Abhängigkeit von der Akzeptanz der Teilnahmepflicht78

Anhang A: Weitere AuswertungenWare &Beschaffung58%57%60%Marketing- undBetriebstypenSchulungund Erfa52%44%61%55%43%67%GesamtKeine TeilnahmepflichtTeilnahmepflichtFinanzen undControlling36%44%56%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%Anhang A 13: Wunsch nach Entschlusspartiziptation in der Konzeptionsphase neuerKooperationsangebote in Abhängigkeit von der Akzeptanz der TeilnahmepflichtZentrale Konzepte Wareund BeschaffungZentrale Marketing- undBetriebstypenkonzepteTeilnahmepflicht68,9%31,1%Keine Teilnahmepflicht70,9%29,1%N = 103N = 103Zentrale Schulungskonzepteund Erfa-GruppenZentrale KonzepteFinanzen und Controlling73,3%26,7%80,0%20,0%N = 90N = 65Anhang A 14: Teilnahmepflicht bei zentralen Konzepten79

Anhang A: Weitere Auswertungen7Keine TeilnahmepflichtTeilnahmepflicht6543Einkaufspreise Lieferbedingungen BeschaffungsmarktinformationenAnhang A 15: Inanspruchnahme der Kooperationsangebote in Abhängigkeit vonder Teilnahmepflicht der Mitglieder im Bereich Beschaffung7Keine TeilnahmepflichtTeilnahmepflicht6543ZentraleWerbeaktionenEigenmarkenprogrammeBetriebstypenkonzepteAbsatzmarktinformationenAnhang A 16: Inanspruchnahme der Kooperationsangebote in Abhängigkeit vonder Teilnahmepflicht der Mitglieder im Bereich Absatz80

Anhang A: Weitere Auswertungen7Keine TeilnahmepflichtTeilnahmepflicht6543UnternehmensplanungBetriebsberatungBWL-SchulungenIT-SchulungenBetriebsvergleichAnhang A 17: Inanspruchnahme der Kooperationsangebote in Abhängigkeit vonder Teilnahmepflicht der Mitglieder im Bereich Management7Keine TeilnahmepflichtTeilnahmepflicht6543Unterjährig Erstellungbetriebswirtschaftl.UnterlagenLiquiditäts- undFinanzplanungSteuerungs- undÜberwachungssystemAnhang A 18: Inanspruchnahme der Kooperationsangebote in Abhängigkeit vonder Teilnahmepflicht der Mitglieder im Bereich Finanzen und Controlling81

Anhang A: Weitere AuswertungenWare &Beschaffung75%83%100%Marketing- undBetriebstypen58%66%87%GesamtSchulungund Erfa71%67%Keine TeilnahmepflichtTeilnahmepflicht83%Finanzen undControlling31%42%85%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%Anhang A 19: Mitberatung der Mitglieder in der Konzeptionsphase neuer Projekte(Antworten der Zentralen)Ware &Beschaffung54%64%88%Marketing- undBetriebstypen47%39%67%GesamtSchulungund Erfa53%52%57%Keine TeilnahmepflichtTeilnahmepflichtFinanzen undControlling27%22%46%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%Anhang A 20: Entschlusspartizipation der Mitglieder in der Konzeptionsphase(Antworten der Mitglieder)82

Anhang B: Fragebögen – Leitfaden für die ExperteninterwiewsAnhang B: FragebögenLeitfaden für die Experteninterviews1 AllgemeinesExperteninterviews1.1 Welche Leistungen bieten Sie Ihren Mitgliedern an?1.2 Welche Leistungen werden am häufigsten nachgefragt?1.3 „Verkaufen“ Sie diese Leistungen oder zwingen Sie diese Ihren Mitgliedern auf?1.4 Wie hoch ist der Marktanteil „kooperierender Unternehmen“ in der Branche?2 Mitgliedersituation2.1 Wie beurteilen Sie Ihre wirtschaftliche Situation und die Ihrer Mitglieder?Woraus leitet sich Ihre Aussage ab? Über welche Informationsbasis verfügen Sie?2.2 Sind Sie und Ihre Mitglieder restriktiveren Finanzierungsbedingungen ausgesetzt?Worin äussert sich das konkret?2.3 Wie finanzieren Sie und Ihre Mitglieder sich?In welchem Bereich besteht konkreter Finanzierungsbedarf (Investitionen, Waren)?Zu welchen Banken stehen sie in Kontakt?2.4 Bieten Sie Ihren Mitgliedern konkrete Finanzdienstleistungen oder andere Leistungenzur Verbesserung der Finanzierungsbedingungen an?3 Rating3.1 Sind Sie und Ihre Mitglieder bereits geratet worden? Wie lauteten die Urteile?3.2 Wenn ja, welche Rolle spielten dabei kooperationsspezifische Aspekte?4 Risikolage4.1 Welchen Risiken sind Sie und Ihre Mitglieder typischerweise ausgesetzt?4.2 Bieten Sie Ihren Mitglieder Leistungen zur Bewältigung dieser Risiken an?Können Sie das dokumentieren?4.3 Übernehmen Sie Risiken Ihrer Mitglieder? Haften Sie für Ihre Mitglieder?4.4 Ergreifen Sie besondere Maßnahmen zur Rettung gefährdeter Mitglieder?Welche? Erwarten Sie dafür eine Gegenleistung?83

Anhang B: Fragebögen – Leitfaden für die Experteninterwiews5 Bilanzen, Finanzplanung und Liquiditätskontrolle5.1 Auf welche Daten Ihrer Mitglieder haben Sie Zugriff?Mit welchem zeitl. Abstand?5.2 Kennen Sie die Bilanzen/Bilanzkennzahlen Ihrer Mitglieder?5.3 Wie schätzen Sie die Möglichkeit ein, im Bereich der Finanzplanung und Liquiditätskontrollesteuernden und unterstützenden Einfluss auf Ihre Mitglieder auszuüben?5.4 Wo wird die Mitgliedschaft der Kooperation in der Bilanz bzw. GuV sichtbar?6 Zentralregulierung und Delkredere (Wenn vorhanden)6.1 Wie vollzieht sich bei Ihnen die ZR? Als Eigenleistung oder Fremdleistung?Gibt es Limits für Ihre Mitglieder? Wie sind Haftungsfragen geklärt?(Solidarhaftung?)6.2 In welchem Turnus zahlt das Mitglied seine Abschläge? Gibt es eindeutigeSanktionsmechanismen?6.3 Sind Ihre Mitglieder einem Doppelzahlungsrisiko ausgesetzt?7 Absatzkonzept7.1 Haben Sie bereits ein Markt-Sortimentskonzept aufgebaut?7.2 Wie werden Sie auf veränderte Marktentwicklungen aufmerksam?Stimmen Sie Ihr Sortimentskonzept entsprechend ab?7.3 Haben Sie Zugriff auf die Warenwirtschaftssysteme Ihrer Mitglieder?7.4 Kann man Sie als Zentrale mit einem Franchisegeber vergleichen?7.5 Fahren Sie eine eigene Absatzschiene neben dem Mitgliedergeschäft?Wie nehmen die Mitglieder diese an?7.6 Können Sie einen Effekt Ihrer marktorientierten Aktivitäten bei den Mitgliedernbeobachten? Wie?8 Zentralisierung/Intensität8.1 Wie bewältigen Sie den Spagat zwischen der zentralgesteuerten Systemgestaltungund der Gewährleistung von Anreizen, als Mitglied vor Ort Leistung zu erbringen?Wie ist Kompetenzverteilung zwischen Zentral- und Mitgliedsebene ausgestaltet?8.2 Wie hoch ist die Kooperationsintensität? Wie hoch ist die Bezugsquote Ihrer Mitglieder?Ergibt sich daraus eine Abhängigkeit Ihrer Mitglieder?84

Anhang B: Fragebögen – Leitfaden für die Experteninterwiews9 IT-Status9.1 Wie ist der Status der Vernetzung der VG-Zentralen mit den Mitgliedern und mitden Lieferanten?9.2 Sind in diesem Bereich Investitionen geplant?Wer führt diese durch, Wer finanziert sie?10 Sonstiges10.1 Mitgliederzufriedenheit10.1.1 Führen Sie regelmäßig Mitgliederzufriedenheitsanalysen durch? Wie gehenSie dabei vor?10.1.2 Welche Ergebnisse gibt es dabei?10.2 Rechtsform10.2.1 Was gab den Ausschlag für die von Ihnen gewählte Rechtsform?10.2.2 Gibt es Handlungsbedarf im Zusammenhang mit der Rechtsform vor demHintergrund der Finanzierungsbedingungen?10.3 Ausschüttungssystem10.3.1 Wie werden die Kooperationserträge aufgeteilt? Gibt es ein Ausschüttungssystemfür Anteilseigner/Bonussystem für Mitglieder? Wie ist diesesausgestaltet (Leistungsbezogenheit)?10.4 Value Transfer10.4.1 Welchen Wert messen Sie Ihren Mitgliedern bei?Was bedeuten Sie für Ihre Mitglieder?10.5 Förderauftrag10.5.1 Gibt es bei Ihnen einen fest verankerten Förderauftrag? Worin äußert ersich?10.6 Projekt Verbundgruppenbonus10.6.1 Würden Sie einen VG-Bonus allgemein legitimieren?10.6.2 Wenn es einen gäbe, würde er Ihnen zustehen?10.6.3 Worauf ist in diesem Zusammenhang bei der Gestaltung des Kooperationsvertrageszu achten?10.7 Erfolgsfaktoren10.7.1 Welche sonstigen Aspekte erscheinen Ihnen im Zusammenhang mit derProblematik „Kooperationen und Finanzierung/Rating“ besonders relevant?10.7.2 Was sind Ihrer Meinung nach die Erfolgsfaktoren einer VG?10.7.3 Wo sehen Sie Probleme?10.7.4 Sehen Sie eine Substitutsgefahr Ihrer VG durch B2B-Marktplätze oder andereexterne DL?11 Anmerkungen85

Anhang B: Fragebögen – ZentralfragebogenZentralfragebogenStudie im Rahmen des Forschungsprojektes„Verbundgruppenmitgliedschaft – Risikomerkmale von Kooperationen“Westfälische Wilhelms-Universität MünsterCentrum für Angewandte WirtschaftsforschungDipl.-Volksw. Peter EbertzAm Stadtgraben 9D-48143 MünsterE-mail: peter.ebertz@ifg-muenster.deTelefon: 0049-(0)251-83-22894Fax: 0049-(0)251–83 22 80 4Bitte senden Sie den Fragebogen per E-MAIL, FAX oder POST an oben stehende Adresse zurück.Vorbemerkung: Die Begriffe (Einkaufs-)Kooperation, Zentrale, Verbundgruppe und Genossenschaftbedeuten das Gleiche.1. ErfolgsfaktorenBitte geben Sie an, inwieweit die im Folgenden genannten Herausforderungen für den Erfolg Ihrer Verbundgruppein der Zukunft von Bedeutung sind.Herausforderungen für die ZukunftTrifft überhauptnicht zuTrifft vollund ganz zua) Betriebstypen- oder Marketingkonzepte entwickeln und mit Mitgliedernrealisieren b) Den Mitgliedern unterschiedlich intensive Formen der Integration in dieKooperation mit entsprechenden Rechten und Pflichten anbieten c) Neue Mitglieder im In- oder Ausland gewinnen d) Verstärkte Kooperation mit anderen Verbundgruppen e) Stärkere Zentralisierung der Einkaufsverhandlungen bei wichtigenLieferanten f) Stärkung der eigenen Finanzkraft g) Informationsaustausch innerhalb der Verbundgruppe beschleunigen h) Realisierung eines IT-gestützten Datenverbundes mit Mitgliedern undLieferanten i) Verbesserung der Finanzierungsbedingungen des Mitgliedes j) Beratung und Qualifizierung der Mitglieder und deren Mitarbeiter zurAnwendung moderner Managementmethoden (Controllingkonzepte etc.)und IT-gestützter Systeme (WWS etc.) k) Beschleunigung der Entscheidungs- und Realisierungsprozesse in derVerbundgruppe l) Erschließung neuer Märkte (Branchen) m) Maßnahmen zur Stabilisierung gefährdeter Mitglieder(z. B. Sicherungsfonds) n) Wertorientierte Berichterstattung gegenüber Kapitalgebern undanderen externen Interessenten o) Sonstiges: __________________________________________________________ 87

Anhang B: Fragebögen – Zentralfragebogen2. Geschäftsmodella) In welcher Beziehung stehenSie zu den Ihrer Gruppe angeschlossenenUnternehmen? Die Unternehmen sind primär Vertragspartner (Kunden), die unserWaren- und Leistungsangebot nutzen. Die Unternehmen sind primär Gesellschafter (Mitglieder), die anEntscheidungen mitwirken und an den Erträgen der Gruppe beteiligtwerden. Die Unternehmen sind sowohl Vertragspartner als auch Gesellschafter.b) Bitte kennzeichnen Sie die von Ihnen angebotenen Leistungen (Mehrfachnennungen möglich!):Verhandlung vonPreisen/Konditionenim SortimentsbereichMarkt- und SortimentskonzepteEigenesWarengeschäftmit/ohne Logistikzu MitgliedernWarenunabhängigeDienstleistungen(Beratung/Schulung)IT-basierte Netzwerkangebote(z. B. Warenwirtschaftssysteme)EigeneAbsatzschieneergänzend zuMitgliedernZentralregulierunginternZentralregulierungüberexternen FinanzdienstleisterDelkredereübernahmeinternDelkredereübernahmeüberexternen Finanzdienstleisterc) Unsere Mitglieder sind hinsichtlich ihrer Größe, regionalen Verteilung,ihrer Rechtsform und ihres Alters sehr heterogen und haben dementsprechendsehr unterschiedliche Erwartungen an die Zentrale.3. MitgliederentwicklungZentralfakturierungTrifft überhauptnicht zuWeitere Finanzdienstleistungsund-BeratungsangeboteTrifft voll undganz zu Anfang 2000 Anfang 2001 2002a) Wie viele Mitglieder gehörtenIhrer Gruppe an?__________________ Anfang______ Endeb) Zu- und Abgänge pro Jahr______ Neumitglieder______ Austritte______ Neumitglieder______ Austritte______ Neumitglieder______ Austrittec) Austrittsursachen (in absoluten Zahlen) 2000 2001 2002- Mitgliederaustritte auf eigenen Wunsch .................- Wegfall der Kreditvoraussetzungen .........................- Mitglieder fusionierten/wurden übernommen ........- Verträge haben wir selbst gekündigt .......................- Insolvenz der Mitglieder ............................................- Sonstiges: ________________________ ........................____________________________________________________________________________________________________________4. Finanzmanagement und Ratinga) Wie beurteilen Sie wirtschaftliche Lage Ihrer Mitglieder im Durchschnitt?b) Bitte schätzen Sie die Anteile der Mitglieder, beidenen der Gewinn in den vergangenen 3 Jahrengestiegen, etwa gleich geblieben bzw. gesunkenist (Gesamt = 100%). besser als die der Branche genauso wie die der Branche schlechter als die der Branche weiß nichtGewinn gestiegen, Mitgliederanteil ca. ______ %Gewinn etwa gleich geblieben, Anteil ca. ______ %Gewinn gesunken, Anteil ca. ______ %88

Anhang B: Fragebögen – Zentralfragebogenc) Unsere Mitglieder sind zunehmend restriktiveren Finanzierungsbedingungen(Kündigung von Krediten, Erhöhung der Kreditzinsen,Kürzung der Kreditlinien) ausgesetzt.d) Die Zentrale leistet einen maßgeblichen Beitrag zur Gewinnentwicklungunserer Mitgliedere) Wir sind in der Lage, mit unseren Leistungen das Insolvenzrisiko unsererMitglieder zu reduzieren.f) Die Verbundgruppenmitgliedschaft spielt zurzeit bei Kreditverhandlungendes Mitgliedes eine bedeutende Rolle.4.1 FinanzaktivitätenTrifft überhauptnicht zuTrifft voll undganz zu Trifft überhauptnicht zuTrifft voll undganz zua) Die Bedeutung von innovativen Finanzdienstleistungen für die Mitgliederwird zukünftig zunehmen. b) Bitte kennzeichnen Sie zunächst, welche Finanzierungsangebote, –institutionen und finanzwirtschaftlicheDienstleistungen Sie den Mitgliedern anbieten. Falls Sie eine Frage mit ja beantworten, kennzeichnenSie danach bitte den Grad der Inanspruchnahme der Leistung durch die Mitglieder.Grad der InanspruchnahmeAngebotFinanzierungsangebotGar nichtImmer Ja Nein Zentralregulierung Ja Nein Delkredereübernahme Ja Nein Leasing Absatzfinanzierung (z. B. Factoring oder Ja NeinVersicherungen im Kundengeschäft) Ja Nein Zinskostenzuschuss Ja Nein Investitionsfinanzierung Ja Nein Warenfinanzierung Ja Nein Ausfallbürgschaften (für die Hausbank) Ja Nein Beteiligungsfonds Ja Nein Expansionsvergütung Finanzinstitutionen Ja Nein Eigener Finanzdienstleister/Bank Finanzwirtschaftliche Dienstleistungen Ja Nein Finanzwirtschaftliche Beratung Ja Nein Unterstützung bei Bankgesprächen Ja Nein Vorbereitung der Mitglieder auf das Rating Ja Nein Sonstiges: _______________________________ c) Welche Aktivitäten planen Sie zur Stärkungder eigenen Finanzkraft? Keine zusätzlichen Aktivitäten Innovative Finanzierungsformen (ABS) Verstärkte Thesaurierung Rechtsformumwandlung Höhere Beteiligung der Mitgliedsunternehmen Kostenverrechnung der Dienstleistungen (Nicht mehrNulltarif) Führung von Betrieben in Eigenregie89

Anhang B: Fragebögen – Zentralfragebogen4.2 Einfluss der ZentralbonitätTrifft überhauptnicht zuTrifft voll undganz zuDie Bonität unserer Verbundgruppen-Zentrale ist maßgeblich für dasRating des Mitgliedes. 4.3 Qualitative Rating-KriterienBitte beantworten Sie, ob Sie Ihre Mitglieder bei den folgenden Aspekten unterstützen. Falls Sie eine Fragemit ja beantworten, kennzeichnen Sie bitte den Grad der Inanspruchnahme der Leistung durch die Mitglieder.AngebotGrad der InanspruchnahmeRating-KriteriumGar nichtImmerBeschaffungNiedrige und stabile Einkaufspreise durch zentral Ja Neingeführte Verhandlungen mit Lieferanten Günstige Lieferbedingungen (Schnellere Lieferzeiten, Ja NeinGeringere Lieferausfälle, Verlängertes Zahlungsziel) Gewährleistung einer angemessen Warenqualität Ja Neindurch zentral durchgeführtes Qualitätsmanagement Regelmäßige Informationen über Trends auf Ja Nein Beschaffungsmärkten und Umsetzung der daraus gewonnenen ErkenntnisseAbsatzZentral durchgeführte, einheitliche, überregionale Ja NeinWerbe-, Prospekt und Sortimentsaktionen Warenangebote mit Verkaufspreisempfehlung Ja Nein(Eigenmarkenprogramme) Überzeugende, regelmäßig überprüfte Ja NeinBetriebstypenkonzepte Versicherungen oder Forderungsverkauf (Factoring) Ja Neinzur Abdeckung evtl. Kundenausfälle Markt- und Wettbewerbsanalysen und Umsetzung Ja Neinder daraus gewonnenen Erkenntnisse ManagementNachvollziehbare, langfristig angelegte Ja Nein Unternehmensplanung incl. Szenariobetrachtung (Krisenszenarios) Ja Nein Regelmäßige Organisations- und Betriebsberatung Ja Nein Schulung betriebswirtschaftlichen Know-hows Ja Nein Schulung informationstechnologischen Know-hows Ja Nein Regelung der Unternehmensnachfolge Finanzen und ControllingBuchführung mit zeitnaher Rechnungsstellung und Ja Neingeordnetem Mahnwesen Ja Nein Regelmäßiger Betriebsvergleich mit Ursachenanalyse Ja Nein Zeitnahe Erstellung von Bilanz und GuV Unterjährige Berichtswesen und Erstellung Ja Neinbetriebswirtschaftlicher Unterlagen Ja Nein Aussagefähige Liquiditäts- und Finanzplanung Betriebswirtschaftliches Steuerungs- und Überwachungssystem(Risikofrüherkennung) Ja Nein 90

Anhang B: Fragebögen – Zentralfragebogen5. Kooperationsstrukturena) Die Wettbewerbsposition unserer Verbundgruppen-Zentrale hat sichin den vergangen 3 Jahren verbessert.b) Unsere Mitglieder können jederzeit die Verbundgruppe wechseln,ohne unsere Wettbewerbsposition zu verschlechtern.c) Unsere Mitglieder können jederzeit die Verbundgruppe wechseln,ohne ihre Wettbewerbsposition zu verschlechtern.d) In den einzelnen Leistungssegmenten sind die Beziehungen zwischenZentrale und Mitglied, deren Rechte und Pflichten (Aufgaben, Entscheidungen,Ertrags- und Risikoverteilung) individualvertraglich geregelt.Trifft überhauptTrifft voll undnicht zuganz zu 5.1 ProzessmanagementBitte beantworten Sie im Folgenden Fragen zur Art der Mitgliederbeteiligung in der Konzeptionsphaseneuer Angebote der Zentrale und zu den Vorgaben und Freiräumen für die Mitglieder in der Realisierungsphase.Sollten in den einzelnen Bereichen unterschiedliche Formen der Mitgliederbeteiligung existieren,kennzeichnen Sie bitte die am häufigsten vorkommende Form der Mitgliederbeteiligung.a) Formen der Mitgliederbeteiligung in der KonzeptionsphaseKonzepte und Leistungen der ZentraleInhaltlicheBeteiligung(Mitberatung) derMitgliederEntschlusspartizipation(Mitbestimmung) derMitgliederZentrale Konzepte im Bereich Ware und Beschaffung Ja Nein Ja NeinZentrale Betriebstypen- und Marketingkonzepte Ja Nein Ja NeinZentral unterstützte Warenwirtschaftssysteme (IT) Ja Nein Ja NeinZentral unterstützte Schulungskonzepte undErfa-GruppenZentrale Konzepte und Angebote im BereichFinanzen und Controlling Ja Nein Ja Nein Ja Nein Ja Neinb) Vorgaben und Freiräume für Mitglieder in der RealisationsphaseBitte beantworten Sie, ob die Mitglieder für die folgenden Konzepte und Leistungen der Zentralezur Realisierung verpflichtet sind und inwieweit die zentralen Konzeptelemente für die Mitgliederbei Realisierung des Konzeptes verbindliche Vorgaben darstellen. Sollte es in den einzelnen Bereichenunterschiedliche Vorgaben und Freiräume für die Mitglieder geben, markieren Sie bitte die amhäufigsten vorkommende Realisationsform.Teilnahmepflicht WeitergehendeUmfassendeKonzepte und Leistungen der Zentralefür das Mitglied Freiräumezentrale VorgabenZentrale Konzepte im Bereich Ware und Beschaffung Ja Nein Zentralregulierung und Delkredere Ja Nein Zentrale Betriebstypen- und Marketingkonzepte Ja Nein Zentral unterstützte Warenwirtschaftssysteme (IT) Ja Nein Zentral unterstützte Schulungskonzepte undErfa-GruppenZentrale Konzepte und Angebote im BereichFinanzen und Controlling Ja Nein Ja Nein 91

Anhang B: Fragebögen – Zentralfragebogenc) Anreize zur KooperationBitte kennzeichnen Sie die von Ihnen angebotenen Anreize, die dem Mitglied zur Vertragserfüllungbzw. Nutzung der Kooperationsangebote geboten werden:Konzepte undLeistungen der ZentraleGewährungvon Auszeichnungen,StatussymbolenVerbesserteWaren- undDienstleistungskonditionen,Vergütungssysteme,BoniVermittlungrelevanterInformationenüber Beschaffungs-undAbsatzmärkteHinweise füreffiziente BetriebsführungSonstiges:____________________________________Zentrale Konzepteim Bereich Ware undBeschaffung Zentralregulierungund Delkredere Zentrale BetriebstypenundMarketingkonzepte Zentral unterstützte Warenwirtschaftssysteme(IT) Zentral unterstützteSchulungskonzepte undErfa-GruppenZentrale Konzepte undAngebote im BereichFinanzen und Controlling Bitte kennzeichnen Sie die vertraglich geregelten Maßnahmen, die Sie ergreifen können, wenn die MitgliederIhren Pflichten nicht vertragsgemäß nachkommen:Konzepte undLeistungen der ZentraleZentrale Konzepteim Bereich Ware undBeschaffungÖffentlicheKritikLieferstopp,LieferverzögerungZurückhaltungrelevanterInformationenüber Beschaffungs-undAbsatzmärkteKündigung vonVerträgenKündigungvon VerträgenSonstiges:____________________________________ Zentralregulierungund Delkredere Zentrale BetriebstypenundMarketingkonzepte Zentral unterstützte Warenwirtschaftssysteme(IT) Zentral unterstützteSchulungskonzepte undErfa-GruppenZentrale Konzepte undAngebote im BereichFinanzen und Controlling 92

Anhang B: Fragebögen – Zentralfragebogen5.2 Zentralisierung vs. DezentralisierungSehr lose(dezentral)Sehr straff(zentral)a) Bitte beschreiben Sie den Grad der Integration der Mitglieder indie Zusammenarbeit zwischen Zentrale und Mitglieder heute.b) Bitte beschreiben Sie den zukünftig von Ihnen angestrebten Gradder Zentralisierung für die Zusammenarbeit zwischen Zentrale undMitgliedern. 6. InformationsverbundTrifft überhauptnicht zuTrifft voll undganz zua) Wir führen regelmäßig intern Bonitätsanalysen unserer Mitgliederdurch.b) Wir sind regelmäßig, zeitnah und umfassend über die Finanz- undErtragslage unserer Mitglieder informiert.c) Wir bekommen alle Bilanzen unserer Mitglieder spätestens 9 Monatenach Abschluss des Geschäftsjahres.d) Wir verfügen über ein umfassendes Risiko- und Debitorenmanagementsystemauf Zentralebene. e) Beschaffungsseitig haben wir die Lieferanten bereits über IT angebunden(EDI; Intranet). f) Unsere Mitglieder sind vollständig mit der Zentrale vernetzt g) Die Prozesse zu Mitgliedern und Lieferanten hin sind ausreichendschnell, transparent und flexibel für zukünftige Anforderungengestaltet. h) Über welche Daten Ihrer Mitglieder verfügen Sie in regelmäßigen und zeitnahen Abständen?Bestellverhalten Ja Nein Mitgliederzufriedenheit Ja NeinFinanzplanung Ja Nein Betriebswirtschaftliche Ja NeinAuswertungenAußenumsätze Ja Nein Zahlungsverhalten Ja NeinWarenwirtschaftssystem (Artikelgenaue Ja Nein Sonstiges: _________________ Ja NeinAbverkaufsdaten)7. Allgemeine Fragen bezüglich Ihrer Kooperationa) Alter Ihrer Kooperation ca. ______ Jahre d) Welche Artb) Wieviele Mitarbeiter arbeitenin der Zentrale?___________c) Ihre Rechtsform: ___________Geschäft betreibenIhre Mitglieder?e) UmsatzanteilIhrer Regiebetriebe: EH GH Gemischt Produktionsbetrieb______ %f) Wie hoch war Ihr Jahres-(innen)Umsatz(Gesamtumsatz ohne Mwst. mit den Mitgliedern,bei Handwerkerkooperationen Großhandelsumsatz)?g) Wie hoch war der Gesamt-(Außen)Umsatz IhrerMitglieder?h) Wie hoch war die Warenbezugsquote der Mitgliederbei Ihrer Verbundgruppe?2000 2001 2002ca. _____ Mio. $ ca. _____ Mio. $ ca. _____ Mio. $ca. _____ Mio. $(Schätzung genügt)ca. _____ Mio. $(Schätzung genügt)ca. _____ Mio. $(Schätzung genügt)ca. _____ % ca. _____ % ca. _____ %93

Anhang B: Fragebögen – Zentralfragebogeni) In welcher Branche liegt der Umsatzschwerpunkt Ihrer Verbundgruppe?NahrungsundGenussmittelTextilien undBekleidungSchuhe undLederwarenIT, Elektroartikel,Konsumelektronik,FotoMöbel undKüchenBaustoffe,BaubedarfBüro undSchreibwaren,SpielzeugEisenwarenOptikBäckereihandwerkSportartikelDachdeckerhandwerkSanitär undHaushaltKosmetik, Pharma,Parfümerie,ReformhäuserSonstige:_______________Falls Sie weitere Anmerkungen zur Auswirkungder VG-Mitgliedschaft auf dasRating und zu dieser Studie haben, könnenSie diese hier eintragen:Herzlichen Dank für Ihre Unterstützung!Bitte vergessen Sie nicht, Ihre Angaben zu speichern!--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------------Falls Sie an der Zusendung der Ergebnisse der Studie interessiert sind geben Sie bitte denNamen Ihrer Organisation, Ihren persönlichen Namen sowie Ihre e-mail-Adresse an (DieAuswertung der Studie erfolgt absolut anonym. Die Daten werden getrennt von diesemAbschnitt ausgewertet, so dass nicht zurückverfolgt werden kann, was Sie geantwortethaben).Name Ihrer Kooperation:Anrede (Frau/Herr), Vor- und Nachname:E-mail-Adresse :Anhang B 2: Zentralfragebogen94

Anhang B: Fragebögen – MitgliederfragebogenMitgliederfragebogenStudie im Rahmen des Forschungsprojektes„Verbundgruppenmitgliedschaft – Risikomerkmale von Kooperationen“Westfälische Wilhelms-Universität MünsterCentrum für Angewandte WirtschaftsforschungDipl.-Volksw. Peter EbertzAm Stadtgraben 9D-48143 MünsterE-mail: peter.ebertz@ifg-muenster.deTelefon: 0049-(0)251-83-22894Fax: 0049-(0)251–83 22 80 4Bitte senden Sie den Fragebogen per E-MAIL, FAX oder POST an oben stehende Adresse zurück.Vorbemerkung: Die Begriffe (Einkaufs-)Kooperation, Zentrale, Verbundgruppe und Genossenschafthaben die gleiche Bedeutung.1. Motive für die Mitgliedschaft in der Kooperation/Trifft überhauptTrifft vollVerbundgruppe/Genossenschaftnicht zuund ganz zua) Bessere Einkaufspreise und Zahlungsziele b) Konzentration auf eine Beschaffungsquelle c) Informationsaustausch mit Unternehmerkollegen d) Bezug qualitativ hochwertiger Ware e) Nutzung von Rahmenverträgen (z. B. Handyverträge, Autobeschaffung,Reiseorganisation) und sonstigen Dienstleistungen f) Verbesserung der Finanzierungsbedingungen (z. B. Liquiditätsvorteile) g) Beteiligung an gemeinsamen Werbe-, Prospekt- und Sortimentsaktionen h) Teilnahme an Zentralregulierung i) Übernahme der Delkredere-Haftung für Sie durch die Zentrale j) Nutzung weiterer Finanzdienstleistungs- und Beratungsangebote(Versicherungen, Buchhaltungsservice) k) Sonstiges: _______________________________________________________ 2. Wirtschaftliche Lage und Finanzierungsbedingungena) Wie beurteilenSie Ihre wirtschaftlicheLage?c) Wurden Siebereits geratet? besser als die der Branche genauso wie die der Branche schlechter als die der Branche Ja Nein Weiß nichtb) Bitte beschreiben Sie dieGewinnentwicklung in denvergangenen 3 Jahren!d) Wie ist IhrRatingurteil? Gewinn gestiegen Gewinn etwa gleichgeblieben Gewinn gesunken Gut Mittel Schlecht Weiß nichte) Im vergangenen Jahr wurden Ihre Kreditlinien gekürzt, Kreditzinsenerhöht oder Kredite gekündigt.f) Die Verbundgruppe leistet einen maßgeblichen Beitrag zu IhrerGewinnentwicklung.Trifft überhauptTrifft vollnicht zuund ganz zu 95

Anhang B: Fragebögen – Mitgliederfragebogeng) Ihr Insolvenzrisiko wird durch die Mitgliedschaft in derVerbundgruppe reduziert.h) Die Mitgliedschaft in der Kooperation spielt heute inKreditverhandlungen eine bedeutende Rolle.3. RatingBei welchen dieser ratingrelevanten Leistungen unterstützt Sie die Zentrale?Falls Sie eine Frage mit ja beantworten: Wie häufig benutzen Sie diese? AngebotLeistungGrad der InanspruchnahmeGar nichtImmer Ja Nein Niedrige und stabile Einkaufspreise Ja Nein Günstige Lieferbedingungen Ja Nein Gewährleistung einer angemessenen Warenqualität Regelmäßige Informationen über Trends auf Ja NeinBeschaffungsmärkten AbsatzZentral durchgeführte, einheitliche, überregionale Ja NeinWerbe-, Prospekt und Sortimentsaktionen Ja Nein Überzeugendes Betriebstypenkonzept Warenangebote mit Verkaufspreisempfehlung Ja Nein(Eigenmarkenprogramme) Versicherungen oder Forderungsverkauf (Factoring) Ja Neinzur Abdeckung evtl. Kundenausfälle Ja Nein Markt- und Wettbewerbsanalysen Finanzierung Ja Nein Zentralregulierung Ja Nein Delkredereübernahme Absatzfinanzierung ( z. B. Factoring oder Ja NeinVersicherungen im Kundengeschäft) Ja Nein Investitionsfinanzierung (z. B. Leasing) Ja Nein Warenfinanzierung (Wechsel, Zahlungsziele) Ja Nein Verbundinterne Bank oder Finanzdienstleister Ja Nein Finanzwirtschaftliche Beratung Unterstützung bei Bankgesprächen Ja Nein(z. B. Vorbereitung auf das Rating) Ja Nein Sonstiges: _____________________________ ManagementUnterstützung bei der Unternehmensplanung und Ja NeinRegelung der Unternehmensnachfolge Ja Nein Regelmäßige Organisations- und Betriebsberatung Schulung betriebswirtschaftlichen Know-hows Ja Nein(Erfa, Seminare) Ja Nein EDV-Schulungen 96

Anhang B: Fragebögen – MitgliederfragebogenRechnungswesen und SteuerungBuchführung mit zeitnaher Rechnungsstellung Ja Neinund geordnetem Mahnwesen Regelmäßiger Betriebsvergleich (Erfa) mit Ja NeinUrsachenanalyse Ja Nein Zeitnahe Erstellung Bilanz und GuV Unterjährige Erstellung betriebswirtschaftlicher Ja NeinUnterlagen Ja Nein Aussagefähige Liquiditäts- und Finanzplanung Betriebswirtschaftliches Steuerungs- und Ja NeinÜberwachungssystem (Risikofrüherkennung) 4. Zukünftiger BedarfWelche Leistungen der Zentrale sind für Sie zukünftig wichtig?Wenn Sie eine Frage mit , oder beantworten, erläutern Sie bitte kurz warum.Waren- undDienstleistungsangeboteGrad der NotwendigkeitNicht dringendSehr dringendBegründungfalls Antwort , oder Gemeinsame Werbeaktionenund BetriebstypenkonzepteSchulung betriebswirtschaftlichenKnow-hows __________________________________________________________ __________________________________________________________EDV-Schulungen __________________________________________________________Innovative Finanzierungsformen __________________________________________________________Unterstützung bei derNachfolgeregelung undUnternehmensplanung __________________________________________________________Beschaffungsseitige Leistungen __________________________________________________________Zentrales Warengeschäftmit/ohne LogistikFinanzwirtschaftliche Beratung(z. B. Controlling- und Risikomanagement-Konzepte)EDV-gestütztesWarenwirtschaftssystem __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________Sonstiges: _____________________ __________________________________________________________97

Anhang B: Fragebögen – Mitgliederfragebogen5. KooperationsstrukturenBitte beantworten Sie im Folgenden, ob Sie sich mehr Einfluss- und Beteiligungsmöglichkeiten in derKonzeptionsphase neuer Angebote Ihrer Zentrale wünschen.a) Mitgliederbeteiligung in der KonzeptionsphaseKonzepte und Leistungen der ZentraleZentrale Konzepte im Bereich Wareund BeschaffungMehr inhaltliche Beteiligung(Mitberatung) der MitgliederMehr Mitbestimmung Ja Nein Ja NeinZentrale Betriebstypen- und Marketingkonzepte Ja Nein Ja NeinZentral unterstützte Warenwirtschaftssysteme (EDV) Ja Nein Ja NeinErfa-Gruppen und Schulungen Ja Nein Ja NeinZentrale Konzepte und Angebote im Bereich Ja Nein Ja NeinFinanzen und Controllingb) Freiräume für Mitglieder in der RealisationsphaseHalten Sie es für richtig, von Ihrer Zentrale zur Abnahme von Leistungen verpflichtet zu werden und,wenn Sie sich an einem Konzept beteiligen (z. B. Sortiment), umfassende zentrale Vorgaben zur Realisierungzu erhalten?Konzepte und Leistungen der ZentraleZentrale Konzepte im Bereich Wareund BeschaffungTeilnahmepflichtfür das MitgliedWeitgehendeFreiräume beiRealisierungUmfassendezentrale Vorgabenbei Realisierung Ja Nein Zentralregulierung und Delkredere Ja Nein Zentrale Betriebstypen- und Marketingkonzepte Ja Nein Zentral unterstützte Warenwirtschaftssysteme (EDV) Ja Nein Erfa-Gruppen und Schulungen Ja Nein Zentrale Konzepte und Angebote im BereichFinanzen und Controlling5.1 Zentralisierung, Informationsflussa) Bitte beschreiben Sie den Grad der Integration der Mitglieder in dieZusammenarbeit zwischen Zentrale und Mitglied heute.b) Bitte beschreiben den zukünftig von Ihnen erwünschten Grad derZentralisierung für die Zusammenarbeit zwischen Zentrale und Mitglied.Angenommen, die Zentrale würde Ihnen zusätzliche Dienstleistungenanbieten, die zur Verbesserung Ihrer Finanzierungsbedingungen dienen.Welche zusätzlichen Einflussmöglichkeiten würden Sie der Zentrale imGegenzug für die Inanspruchnahme der Leistungen einräumen?c) Wir würden der Zentrale weitere Eingriffs- und Kontrollmöglichkeitenund einen höheren Verbindlichkeitsgrad einräumen.d) Wir würden der Zentrale zusätzliche relevante Informationen zurVerfügung stellen. Ja Nein Sehr lose(dezentral)Sehr straff(zentral) Trifft überhauptnicht zuTrifft vollund ganz zu 98

Anhang B: Fragebögen – Mitgliederfragebogene) Über welche Daten informieren Sie die Zentrale in regelmäßigen und zeitnahen Abständen?Bestellverhalten Ja Nein Zufriedenheit Ja NeinBetriebswirtschaftlicheFinanzplanung Ja NeinAuswertungen Ja NeinBilanzen Ja Nein Zahlungsverhalten Ja NeinWarenwirtschaftssystem(Artikelgenaue Abverkaufsdaten) Ja Nein Sonstiges: Ja Nein5.2 Abhängigkeit von der Verbundgruppe/GenossenschaftSie können jederzeit die Verbundgruppe/Genossenschaft wechseln, ohneIhre Wettbewerbsposition zu verschlechtern.6. Allgemeine Fragen bezüglich Ihres UnternehmensTrifft überhauptnicht zuTrifft vollund ganz zu Wie ist der Name Ihrer Kooperation?________________________________________________a) In welcher Branche liegt der Umsatzschwerpunkt Ihres Unternehmens?NahrungsundGenussmittelMöbel undKüchenBaustoffe,BaubedarfTextilien undBekleidungBüro undSchreibwaren,SpielzeugEisenwarenSchuhe undLederwarenOptikBäckereihandwerkIT, Elektoartikel,KonsumelektronikFotoSportartikelDachdeckerhandwerkSanitär- undHaushaltKosmetik, Pharma,Parfümerie,ReformhäuserSonstige:_______________b) In welcher Beziehung stehen Sie zu IhrerVerbundgruppe/Einkaufs-Kooperation/Genossenschaft?c) Unser Unternehmen war im Zeitraum 2000 bis 2002 einer anderenEinkaufs- bzw. Kooperationsgruppe angeschlossend) Falls ja: Folgende Gründe waren für den Wechsel ausschlaggebend:Verträge wurden von der ZentralegekündigtAuflösung des (Einkaufs-)Verbundes Ja Ja Nein Nein Wir sind primär Vertragspartner (Kunden), die das Waren-und Leistungsangebot der Kooperation nutzen. Wir sind primär Mitglied (Gesellschafter) der Kooperation,um an Entscheidungen mitzuwirken und an denErträgen der Gruppe beteiligt werden. Wir sind sowohl Vertragspartner als auch Gesellschafter.Unzufriedenheit mit WarenundDienstleistungsangebotPersönliche Gründe(z. B. Geschäftsaufgabe) Ja Ja Ja Nein Nein NeinSonstiges __________________________________________________________________ Ja Nein__________________________________________________________________e) Wie hoch war Ihr Jahresumsatzca. $ _______ Tsd. f) Anzahl Mitarbeiter _______________2002?g) Wie hoch ist der durchschnittlicheAnteil IhrerBeschaffung über dieKooperation?ca. _______ %h) Über wie viele Geschäftebzw. Filialen verfügen Sie?_______________99

Anhang B: Fragebögen – MitgliederfragebogenFalls Sie weitere Anmerkungen zur Auswirkungder VG-Mitgliedschaft auf dasRating und zu dieser Studie haben, könnenSie diese hier eintragen:Herzlichen Dank für Ihre Unterstützung!Bitte vergessen Sie nicht, Ihre Angaben zu speichern!--------------------------------------------------------- --------------------------------------------------------Falls Sie an der Zusendung der Ergebnisse der Studie interessiert sind geben Sie bitte denNamen Ihrer Organisation, Ihren persönlichen Namen sowie Ihre e-mail-Adresse an (DieAuswertung der Studie erfolgt absolut anonym. Die Daten werden getrennt von diesemAbschnitt ausgewertet, so dass nicht zurückverfolgt werden kann, was Sie geantwortethaben).Name Ihrers Unternehmens:AdresseAnrede (Frau/Herr), Vor- und Nachname:Name Ihrer Kooperation:E-mail-Adresse :Anhang B 3: Mitgliederfragebogen100

Anhang C: TeilnehmerübersichtenAnhang C: TeilnehmerübersichtenVerzeichnis der befragten Verbundgruppenmanager und ExpertenAkcent Computerpartner AGCreditreform Rating AGEDE Einkaufsbüro DeutscherEisenhändler GmbHEdekabank AGIGA OpticInterES GmbH & Co. KgInternationales Zentrum fürFranchising und CooperationNeuform eGPWCVR-DiskontbankZEDACH eGZentralverband GewerblicherVerbundgruppen (ZGV) e. V. BonnFrank GarreltsDr. Michael MunschDr. Helmut LekebuschDr. Bernhard WeberKlaus HogrebeWolfgang GrevenProf. Dr. Günter OleschPeter GründkenHarald EwigAndrea Oberlies, Arne StrickstrackRobert NatterDr. Ludwig Veltmann, Jörg Glaser,Jan Schmüser, Dr. Günther Schulte101

Anhang C: TeilnehmerübersichtenVerzeichnis der Verbundgruppen, die an der Zentralbefragungteilgenommen haben:AKCENT Computerpartner Deutschland AGAMBRA Vertriebsgesellschaft mbH & Co. KGAMH Arbeitsgemeinschaft der Musterring-Häuser GmbH & Co. KGanwr Ariston-Nord-West-Ring e.G.ardek Arbeitsgemeinschaft der Kinderausstatter eGASSIMA VERBUND GmbH & Co. KGBaby Plus eG Fachverband für BabyausstattungBÄKO Mittel- und Ostsachsen eGBÄKO Oberbayern-Nord e.G.BÄKO Rhein-Main-Limburg e.G.BÄKO Ruhr-Lenne e.G.BÄKO Schwaben e.G.BÄKO Spreewald eGBÄKO Süd-West eG.BÄKO-Zentrale Nord eGBÄKO-Zentrale Süddeutschland e.G.BAMAKA AG Einkaufsgesellschaft der BauwirtschaftBICO Zweirad Marketing GmbHBranion eGCKV Business-Group GmbHcoba Baugesellschaft für 'Dach + Wand GmbH & Co KGCOMIGRO Finance GmbH & Co. KGComputer-Compass Handels-GmbH & Co. KGCOPA-Interline Marketing eGcospar cosmetic & parfümerien GmbHDachdecker-Einkauf Ost-West e.G.Dachdecker-Einkauf Rhein-Main eGDecor-Union GmbH & Co. KGDMV DEUTSCHER MÖBEL-VERBUND Handels GmbHE/D/E Einkaufsbüro Deutscher Eisenwarenhändler GmbHEDEKA Handelsgesellschaft Nordwest mbHEDEKA Handelsgesellschaft Südwest mbHEDEKA Zentrale AG & Co. KGEgropa Einkaufsgenossenschaft der Großhändler in Papier- u. Schreibwaren eGEltkontor GmbH & Co. KGEuro-Friwa GmbH & Co.EURO-LEDER GmbH & Co. KGeuropa-foto / Deutschland - FOTOCO GmbH & Co. KG102

Anhang C: TeilnehmerübersichtenEuroriding GmbH & Co. KGexpert AGFD Fleischerdienst Allgäu Schwaben e.G.FHR Fachhandelsring GmbH Einkaufs-MarketingverbandFRI Freie Reifeneinkaufs-Initiative GmbHGARANT SCHUH + Mode AGGEB Schuh-Großeinkaufs-Bund GmbH & Co. KGGEFAKO GmbH & Co. Getränke-Fachgroßhandels-Kooperation Süd KGGEV Großeinkaufsverband Nord- und Westdt. Wein- und Spirituosen-GroßhändlerGewema AGGFT Gemeinschaft Fernmelde-Technik eGGHS Goodyear Handelssysteme GmbHGOLDKRONE Lederwaren-HandelsgesellschaftGROSSEINKAUF EUROPA MÖBEL GmbH & Co. KGGTEG Großküchentechnik-Einkaufsgesellschaft eGGVG Getränke-Ring e.G.hagebau Handelsgesellschaft für Baustoffe mbH + Co. KGHolzLand Holzhandels GmbHIGA OPTIC eG Interessengemeinschaft Augenoptik e.G.ILAFA Interessengemeinschaft Landmaschinen - Fachbetriebe eGInter Caravaning GmbHInterbaustoff GmbH & Co. KGInterES Handels- und dienstleistungs GmBH & Co. KGInterpartner HWG Weinimport GmbH & Co.INTERSPORT Deutschland e.G.KATAG International Partners GmbHKlinikeinkauf Niederrhein-Westfalen eGKMT Kölnische Mode- und Textilhandelsgesellschaft mbHKüchen Treff GmbH & Co. KGLG Buch Leistungsgemeinschaft Buchhandel eGMaler-Einkauf e.G. PaderbornMarkant Handels- und Service GmbHMarketingverbund für Deutsche Holzfachhändler GmbHMEGA Malereinkaufsgenossenschaft e.G.MHK Musterhaus Küchen Deutschland GmbHMode-Aktion-Gruppeneuform Vereinigung Deutscher Reformhäuser e.G.NOWEDA eGnrc Nordring Einkauf- und Marketing-Cooperation GmbHOptic Society Vertriebs GmbHparma-Aurel GmbH & Co. KG103

Anhang C: TeilnehmerübersichtenPML-Pharma-Marketing und Logistik GmbHR.I.C. Electr. Communications Serv. GmbHREGENT MÖBEL Großeinkauf GmbH & Co. KGREWE Dortmund Großhandel e. G.REWE-Zentral AGRigromont Marketing GmbHRINGFOTO GmbH & Co. ALFO MARKETING KGRoja`96 GmbHRSabu Schuh & Marketing GmbHSagaFlor Saatgut, Garten-, Floristik-, Heimtierbedarf und Marketing GmbHSANITÄTSHAUS AKTUELL E.G.Select AGSPORT 2000 Deutschland GmbHSüdring GmbH & Co. KGTeleround Kommunikationstechnik-handels AGunitex Einkaufsverband GmbHVEDES AGVerbund selbstverwalteter Fahrradbetriebe e.V.VFG - Verbund Farbe und Gestaltung GmbHVKG Vereinigte Küchenfachhandel GmbH & Co. KGVME Vereinigte Möbeleinkaufs-GmbH & Co. KGVUZ Vereinigung umfassende Zahntechnik e. G.Wotex-Gruppe Einkaufs-Marketinggesellschaft mbHZEDACH Zentralgenossenschaft des Dachdeckerhandwerks e.G.Zentralverband Europäischer Lederhändler eG104

Anhang C: TeilnehmerübersichtenVerbundgruppen, deren Mitglieder an der Mitglieder-Befragungteilgenommen haben:AKCENT Computerpartner Deutschland AGAMBRA Vertriebsgesellschaft mbH & Co. KGanwr Ariston-Nord-West-Ring e.G.ardek Arbeitsgemeinschaft der Kinderausstatter eGASSIMA VERBUND GmbH & Co. KGBÄKO Mittelbaden Karlsruhe - Offenburg eGBAMAKA AG Einkaufsgesellschaft der BauwirtschaftBranion eGcoba Baugesellschaft für 'Dach + Wand GmbH & Co KGCOMIGRO Finance GmbH & Co. KGDecor-Union GmbH & Co. KGDER KREIS Einkaufsgesellschaft für Küche & Wohnen mbH & Co. KGEDEKA Zentrale AG & Co. KGeuropa-foto / Deutschland - FOTOCO GmbH & Co. KGexpert AGGFT Gemeinschaft Fernmelde-Technik eGGOLDKRONE Lederwaren-HandelsgesellschaftGROSSEINKAUF EUROPA MÖBEL GmbH & Co. KGGVG Getränke-Ring e.G.HolzLand Holzhandels GmbHILAFA Interessengemeinschaft Landmaschinen - Fachbetriebe eGInterbaustoff GmbH & Co. KGINTERSPORT Deutschland e.G.KATAG International Partners GmbHKMT Kölnische Mode- und Textilhandelsgesellschaft mbHMarketingverbund für Deutsche Holzfachhändler GmbHMHK Musterhaus Küchen Deutschland GmbHneuform Vereinigung Deutscher Reformhäuser e.G.nrc Nordring Einkauf- und Marketing-Cooperation GmbHparma-Aurel GmbH & Co. KGREWE Dortmund Großhandel e. G.Rigromont Marketing GmbHRINGFOTO GmbH & Co. ALFO MARKETING KGSabu Schuh & Marketing GmbHSagaFlor Saatgut, Garten-, Floristik-, Heimtierbedarf und Marketing GmbHSPORT 2000 Deutschland GmbHSüdring GmbH & Co. KGVKG Vereinigte Küchenfachhandel GmbH & Co. KG105

Anhang C: TeilnehmerübersichtenVerbundgruppen, deren Mitglieder in der Creditreform-Stichprobevertreten sind:AKCENT Computerpartner Deutschland AGAMBRA Vertriebsgesellschaft mbH & Co. KGASSIMA VERBUND GmbH & Co. KGBÄKO Süd-West eG.BAMAKA AG Einkaufsgesellschaft der BauwirtschaftBranion eGcoba Baugesellschaft für 'Dach + Wand GmbH & Co KGcospar cosmetic & parfümerien GmbHDachdecker-Einkauf Rhein-Main eGDecor-Union GmbH & Co. KGEDEKA Zentrale AG & Co. KGEltkontor GmbH & Co. KGEMV-PROFI Systemzentrale GmbH & Co. KGEURO-LEDER GmbH & Co. KGFRI Freie Reifeneinkaufs-Initiative GmbHGafateam - Zentrale Einkauf-Handel-Marketing GmbH & Co. KGGFT Gemeinschaft Fernmelde-Technik eGGTEG Großküchentechnik-Einkaufsgesellschaft eGIGA OPTIC eG Interessengemeinschaft Augenoptik e.G.ILAFA Interessengemeinschaft Landmaschinen - Fachbetriebe eGInterES Handels- und dienstleistungs GmBH & Co. KGInterpartner HWG Weinimport GmbH & Co.INTERSPORT Deutschland e.G.KATAG International Partners GmbHKlinikeinkauf Niederrhein-Westfalen eGKMT Kölnische Mode- und Textilhandelsgesellschaft mbHKüchen Treff GmbH & Co. KGMarkant Handels- und Service GmbHMeisterteam LGF GmbHneuform Vereinigung Deutscher Reformhäuser e.G.parma-Aurel GmbH & Co. KGREWE Dortmund Großhandel e. G.Rigromont Marketing GmbHRINGFOTO GmbH & Co. ALFO MARKETING KGSabu Schuh & Marketing GmbHSagaFlor Saatgut, Garten-, Floristik-, Heimtierbedarf und Marketing GmbHSüdring GmbH & Co. KGunitex Einkaufsverband GmbHVerbund selbstverwalteter Fahrradbetriebe e.V.106

Diese Studie wurde unterstützt durch:(Stand 15. April 2004)„FÜR SIE“ Handelsgenossenschaft eGABK Einkaufsverband GmbH & Co. KGAKCENT Computerpartner Deutschland AGAktivbank AGAlliance Möbel-Marketing GmbHAMBRA Vertriebsgesellschaft mbH & Co. KGASSIMA VERBUND GmbH & Co. KGAWD Einkaufs- und Marketinggesellschaft für Wohnkomfort mbH & Co.KGBadischer Genossenschaftsverband Raiffeisen-Schulze-Delitzsch e.V.BÄKO Mittel- und Ostsachsen eGBÄKO Mittelbaden Karlsruhe – Offenburg eGBÄKO Rhein-Ruhr eGBÄKO Spreewald eGBÄKO Süd-West eGBÄKO Zentrale Süddeutschland eGBICO Zweirad Marketing GmbHBranion eGBrillen-Profi-Contact GmbHBüroring eGCARAT GmbH & Co.coba Baugesellschaft für Dach + Wand GmbH & Co KGComigro Finance GmbH & Co.KGCreative Inneneinrichter GmbHDachdecker-Einkauf Ost-West eGDecor-Union GmbH & Co. KGDER KREIS Einkaufsgesellschaft für Küche & Wohnen GmbHDMV Deutscher Möbel VerbundE/D/E Einkaufsbüro Deutscher Eisenwarenhändler GmbHEDEKA Minden-Hannover Holding mbHEDEKA Chiemgau eGEDEKA Handelsgesellschaft Nord mbHEDEKA Handelsgesellschaft Rhein-Ruhr mbHEDEKA Handelsgesellschaft Südbayern mbHEDEKA Handelsgesellschaft Südwest mbHEDEKA HG Hessenring mbHEDEKA Nordbayern mbHEDEKA Zentrale AG & Co. KGEdekabank AGEK Großeinkauf eGEMV-PROFI Systemzentrale GmbH & Co. KGEP ElectronicPartner GmbH107

ERMURI Einkaufsverband eGeuropa-foto / Deutschland - FOTOCO GmbH & Co. KGGarant Schuh + Mode AGGenossenschaft Deutscher Brunnen eGGEV Großeinkaufsverband GmbH & Co.GFT Gemeinschaft Fernmelde-Technik eGGROSSEINKAUF EUROPA MÖBEL GmbH & Co. KGGVG Getränke-Ring e.G.GVN Genossenschaftsverband Norddeutschland e.V.Igeka Interessengemeinschaft der Kinderfachgeschäfte eGInterES Handels- und Dienstleistungs GmbH & Co. KGINTERSPORT Deutschland eGKMG-Zumbrock GmbHKüchen Treff GmbH & Co. KGLG BuchMarkant Handels- und Industriewaren-Vermittlungs AGMarkant Handels- und Service GmbHMHK Marketing Handel Kooperation GmbH & Co. Verbundgruppen Holding KGMZE - Möbel-Zentral-Einkauf GmbHneuform Vereinigung Deutscher Reformhäuser eGNOWEDA eGnrc Nordring Einkauf- und Marketing-Cooperation GmbHparma-Aurel GmbH & Co. KGPoint S Deutschland GmbHPRISMA Einkaufs- und Marketinggesellschaft mbHPwC Deutsche Revision AGR.I.C. Electronic Communications Service GmbHR+V Versicherung AGREWE Dortmund Großhandel eGREWE-Zentral AGRINGFOTO GmbH & Co. ALFO MARKETING KGSABU Schuh & Marketing GmbHSagaFlor Fachhandelskooperations AGSanitätshaus Aktuell AGSüdring GmbH & Co. KGTechno Einkauf GmbHVFG – Verbund Farbe und Gestaltung GmbHVKG Vereinigte Küchenfachhandel GmbH & Co. KGWIPOWohngruppe Möbeleinkauf + Marketing GmbHWürttembergischer Genossenschaftsverband Raiffeisen/Schulze-Delitzsch e.V.ZEDACH Zentralgenossenschaft des Dachdeckerhandwerks eGWir danken unseren Sponsoren108

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Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen e.V. (ZGV)Verbändehaus, Am Weidendamm 1A, 10117 Berlin,Telefon: 030 / 590 09 96 18, Fax: 030 / 590 09 96 17