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Erfolgsansatz Neukundenfokussierung
Business Process Audits
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Erfolgsansatz
Neukundenfokussierung
In fast allen Märkten orientieren sich Vertrieb und
Kundenpflege an Regeln, die in der Branche anerkannt
und von vielen Teilnehmern praktiziert werden.
Zum Beispiel ist in Vertragskundenbranchen
(Telekommunikation, Energie usw.) der Schutz von
Bestandskunden (BK) meist eine „heilige Kuh.“ Alle
vertrieblichen Maßnahmen werden dagegen gemessen,
ob sie nicht im Bestand „wildern.“ Denn mit den Altkunden
wird das Geld verdient, während hohe Akquisitionskosten
und wettbewerbsorientierte Neutarife
die Marge bei Neukunden (NK) schmälern.
Diese grundsätzliche BK-Ausrichtung erscheint zwar
sinnvoll, überrascht aber zugleich, da die empirische
Marketingforschung Unternehmen genau das Gegenteil
vorschlägt: Am erfolgreichsten sind demnach Firmen,
denen es gelingt, ihre Kundschaft auszudehnen und viele
Neukunden zu gewinnen.
Dass die NK-Ausrichtung erfolgreicher sein kann als die
BK-Ausrichtung, zeigt sich beispielhaft am Mobilfunkmarkt
Deutschland. Hier gibt es vier marktbestimmende
Wettbewerber, von denen sich zwei (Telekom, Vodafone)
auf BK und zwei (O2, E-Plus) auf NK ausrichten. Die Tabelle
hinterlegt mit Zahlen, dass die NK-Orientierung zu
einer Steigerung der Kundenzahl und weiter zu starkem
Umsatzwachstum führt.
NK-AUSRICHTUNG
BK-AUSRICHTUNG
KUNDEN
UMSATZ
+ 32 % + 19 %
- 5 % - 5 %
Nun stellt sich die Frage, wie die Neukundenausrichtung
so erfolgreich umgesetzt wurde. Fünf zentrale Elemente
lassen sich hier benennen:
Positionierung
Fokus auf Preisgünstigkeit
(weil dominierender Entscheidungsfaktor im Markt)
Fokussegment
Markteinsteiger und junge Menschen
(weil veränderungsaffin)
Produkt
Prepaid (weil Kostenkontrolle und fehlende Vertragsbindung
zu Positionierung und Segmentausrichtung passen)
Vertriebskanäle
Übergewichtung von alltäglichen Einkaufsstätten (Aldi,
Tchibo, DM, …) gegenüber kategoriespezifischen Kanälen
(Mobilfunk-Shops), starke Online-Präsenz
Mehrmarken
Erweiterung des Portfolios um zahlreiche Marken
(BASE, Simyo, Fonic, Ay Yildiz, …) für breitere
Vertriebspräsenz und segmentspezifische Ansprache
Die Erfolgswirkung rührt zum einen aus dem perfekten
Zusammenspiel der Einzelfaktoren. Zum anderen differenzieren
sich Elemente signifikant vom Branchenstandard.
„Last but not least“ ist die gesamte Vertriebsausrichtung
konsequent auf Masse getrimmt – innerhalb
eines klar definierten und leicht zugänglichen Kundensegments.
Autor: Michael Hubel
Business Process Audit (BPA) –
eine unabhängige Bewertung des Reifegrades von Prozessmodellen
In den Unternehmen der Energiebranche ist die Strukturierung der Geschäftsvorfälle entlang von
Prozessketten seit langem etabliert. Spätestens seit der Liberalisierung des Marktes und den Vorgaben
der Bundesnetzagentur zu regulierten Marktkommunikationsprozessen sind diese fester Bestandteil
der Organisationslandschaft. Dennoch macht es einen großen Unterschied, ob Prozesse
auf dem Papier existieren, in ein Prozessmodell integriert sind oder auch so gelebt werden, dass das
abgebildete Soll auch dem gelebten Ist entspricht. Process Consulting bietet Ihnen hier ein Tool und
einen methodischen Ansatz, um den Reifegrad Ihrer Prozesslandschaft objektiv und kontinuierlich
zu bewerten: das Business Process Audit.
Unter Berücksichtigung der Management- und der Mitarbeiterperspektive
werden nachhaltige Optimierungsansätze
identifiziert:
Grundsätzlicher Ansatz
Prozessdesign
Hat das Unternehmen
die geeigneten
Messgrößen, um die
Prozessergebnisse
bewerten zu können?
kennzahlen
Unterstützen alle
Informations- und
Managementsysteme
die Prozesse?
Trotz zahlreicher durchgeführter Optimierungsprojekte
stellt sich häufig nicht der gewünschte Erfolg in Bezug
auf Prozesssicherheit und Prozesskosten ein. Dies begründet
sich häufig in einer unzureichenden Verankerung
der Optimierungsanstrengungen aller Beteiligten. Der
Erfolg wird maßgeblich von der aktiven Mitwirkung des
Managements und den Mitarbeitern geprägt. Somit ist
das Optimieren von Unternehmensabläufen und -strukturen
eine ganzheitliche Aufgabe innerhalb der gezielten
Weiterentwicklung des Unternehmens. Das BPA ist ein
methodischer Ansatz, in dem durch Verwendung eines
festgelegten Kriterienkatalogs konkret einzelne Prozesse
auf ihre Ausrichtung und ihren Erfolg analysiert werden
können. Im Besonderen ist zu beachten, dass das
BPA zunächst die beiden Hauptgruppen der Stakeholder
(Management und Mitarbeiter) getrennt voneinander befragt
und ihre Einschätzungen aufnimmt. Im Anschluss
werden diese Perspektiven konsolidiert, nachhaltige
Optimierungsansätze identifiziert und in konkrete Maßnahmen
überführt. Durch diesen Ansatz können unterschiedliche
Perspektiven besser berücksichtigt und beschrieben
werden.
Die Analysephase des BPA fokussiert sich auf 10 Erfolgsfaktoren,
die unterteilt sind in Prozessdeterminanten und Unternehmenskompetenzen:
PROZESSDETERMINANTEN
infrastruktur
Gibt es einen in der Hierarchie
hoch angesiedelten Manager, der
für den Prozess und die Prozessergebnisse
verantwortlich ist?
mitarbeiter
Ist umfassend und
verständlich beschrieben,
wie Prozesse
ausgeführt werden
sollen?
verantwortung
Haben die
Mitarbeiter, die den
Prozess ausführen,
das dafür notwendige
Wissen und die
nötigen Fähigkeiten?
Innovation
Welche Fertigkeiten
existieren im
Unternehmen
Innovation gezielt
zu erarbeiten?
Steuerung
Welche Systeme und
Strukturen existieren,
die das Management
von komplexen Projekten
und Veränderungen
unterstützt?
unternehmenskoMpetenzen
Leadership
Unterstützt das Topmanagement
die Prozessveränderungen?
Prozessdesign
Kennzahlen
verantwortung
infrastruktur
Mitarbeiter
steuerung
innovation
unternehmenskultur
leadership
erfahrung
Unternehmenskultur
Wie stark ausgeprägt
sind Werte
wie Kundenorientierung,
Teamwork,
Veränderungsbereitschaft?
Erfahrung
Welche Fähigkeiten
und Erfahrungen mit
der Neugestaltung
von Prozessen sind
im Unternehmen
vorhanden?
Quelle: Geschäftsberichte, Zeitraum 2008-2012
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