GESUNDE FÜHRUNG

samhrkompetenz

Studie-MIndful-Leadership

ZENTRUM FORT- UND WEITERBILDUNG

GESUNDE FÜHRUNG

Begleitstudie zur Mindful Leadership Konferenz

am 8./9. April 2016 an der Universität Witten/Herdecke

Dr. Hannah Möltner

Dipl.-oec. Sebastian Benkhofer

Prof. Dr. Marcel Hülsbeck


GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?

Impressum

Verantwortlich:

Zentrum Fort- und Weiterbildung (ZFW)

Universität Witten/Herdecke

Prof. Dr. Marcel Hülsbeck, Sebastian Benkhofer

Alfred-Herrhausen-Straße 50

58448 Witten

Gestaltung: Sichtflug Medien GbR, Witten

Fotos: www.fotolia.com

Danksagung

Wir möchten uns bei Prof. Dr. Gabriele Elke, Dr. Franziska Franke, Dr. Stefan Güntert und Prof.

Dr. Thomas Rigotti für die Bereitstellung der Fragebogenskalen bedanken. Außerdem danken

wir Petra Haumann, Marie Brämer und Gabriel Dolderer für die Unterstützung in der Umsetzung

der vorliegenden Studie und den Teilnehmerinnen und Teilnehmern der Studie für ihr

Mitwirken.

2


INHALTSVERZEICHNIS

INHALT

DIE STUDIE IM ÜBERBLICK....................................................................................................... 5

GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?......................... 6

1 EINFÜHRUNG.......................................................................................................................... 6

2 FORSCHUNGSSTAND............................................................................................................. 7

2.1 Begriffsannäherung | Was ist gesunde Führung?....................................................... 7

2.2 Abgrenzung des Begriffs | Was ist der Unterschied zwischen

gesunder Führung und anderen Führungsformen?.................................................... 8

2.3 Voraussetzungen gesunder Führung | Wie kommt es zu gesunder Führung?........... 9

3 METHODE UND ERGEBNISSE...............................................................................................10

3.1 Stichprobenbeschreibung............................................................................................10

3.2 Begriffsbestimmung gesunder Führung.....................................................................12

3.3 Gesunde Führung in Selbst- und Mitarbeiterführung................................................14

3.4 Voraussetzungen gesunder Führung..........................................................................15

4 FAZIT..................................................................................................................................... 20

5 LITERATUR........................................................................................................................... 22

6 ANHANG................................................................................................................................ 24

7 KONTAKT.............................................................................................................................. 27

3


GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?

WER SICH NICHT SELBST

ZU FÜHREN VERSTEHT, KANN

AUCH ANDERE NICHT FÜHREN.

Alfred Herrhausen

– Gründungsmitglied der Universität Witten/Herdecke

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GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?

DIE STUDIE IM ÜBERBLICK

Im Umfeld des Megatrends Achtsamkeit wächst aktuell die Suche nach einer neuen Haltung

in Führungsfragen. Eine vorläufige Antwort bietet die gesunde Führung, die Wohlbefinden und

Widerstandskraft stärkt oder zumindest nicht beeinträchtigt und zugleich Hochleistungen ermöglichen

soll. Gesunde Führung ist demnach in ihrer Wirkung gesund für Mensch und Unternehmen

– ungeklärt ist jedoch, unter welchen Bedingungen gesunde Führung entsteht und

inwiefern sie bereits jetzt einen festen Bestandteil des gelebten Führungsalltages bildet.

Die vorliegende Studie gibt Aufschluss über den Status quo der Forschung zu gesunder Führung

(Kapitel 2):

»»

Gesunde Führung zeigt sich demnach in der personalen, direkten Führung und beinhaltet

sowohl den Bereich der Selbstführung als auch den der Mitarbeiterführung durch

Führungskräfte.

»»

Gesunde Führung zeichnet sich durch gesundheitsförderliches Führungsverhalten,

gesundheitsbezogene Achtsamkeit und einen hohen Stellenwert aus, der Gesundheit im

Arbeitskontext eingeräumt wird.

Darüber hinaus werden die Ergebnisse einer eigens durchgeführten Führungskräftebefragung

vorgestellt (Kapitel 3):

»»

Gesunde Führung wird bereits jetzt im Führungsalltag praktiziert, wobei Führungskräfte

in der Mitarbeiterführung besser abschneiden als in der Selbstführung.

»»

Führungskräfte betonen die Ganzheitlichkeit gesunder Führung. Das bedeutet, gesunde

Führung auch auf der Unternehmensebene zu verorten - neben mitarbeiterorientierten

Verhaltensweisen (Wertschätzung, Kommunikation) und selbstbezogener Führung

(Selbstführung, Achtsamkeit).

»»

Voraussetzungen gesunder Führung können sowohl auf der Seite der Unternehmen als

auch durch Führungskräfte geschaffen werden:

»»

Organisationale Unterstützung und eine positive Gesundheitskultur bilden dabei zentrale

Bedingungen auf der Seite der Unternehmen, um gesunde Führung zu fördern.

»»

Achtsamkeit sowie intrinsische Motivation sind individuelle Charakteristika der

Führungskräfte, die gesunde Führung ermöglichen.

Zusammenfassend zeigt die Studie damit, dass Ansatzpunkte zur Entwicklung und Förderung

gesunder Führung sowohl auf der Ebene der Führungskräfte selbst als auch auf der Unternehmensebene

bestehen. Ein ganzheitliches Verständnis gesunder Führung bedarf somit einer

Unternehmensperspektive, die Gesundheit als dynamischen Prozess und nicht als Zustand

begreift.

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GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?

GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND,

MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?

1 EINFÜHRUNG

Im Umfeld des Megatrends Achtsamkeit (Horx, 2016) entsteht aktuell eine Fülle neuer Ideen

zu einem bewussteren Umgang mit sich selbst und anderen in allen Lebensbereichen. Damit

ist die Achtsamkeitsbewegung ihren Wurzeln aus dem therapeutischen Kontext längst entwachsen

und erobert die Unternehmenswelt bis in die obersten Führungsebenen (Weinguny,

2015). In der Konsequenz bedeutet das auch, dass nach einer neuen Haltung in Führungsfragen

gesucht wird. Eine vorläufige Antwort bietet die gesunde Führung, die Wohlbefinden und Widerstandskraft

stärken oder zumindest nicht beeinträchtigen soll. Zudem verspricht gesunde

Führung Hochleistungen in Unternehmen zu erzeugen (Kowalevski & Bruch, 2015). Gesunde

Führung ist demnach in ihrer Wirkung gesund für Mensch und Unternehmen – ungeklärt ist

jedoch, unter welchen Bedingungen gesunde Führung entsteht und inwiefern sie bereits jetzt

einen festen Bestandteil des gelebten Führungsalltages bildet.

Die vorliegende Studie beleuchtet den aktuellen Forschungsstand zu gesunder Führung. Dabei

wird zunächst dargestellt, was gesunde Führung auszeichnet (2.1), was sie von anderen Führungsformen

unterscheidet (2.2) und unter welchen Voraussetzungen sie entsteht (2.3). Darauf

aufbauend werden die Ergebnisse einer Befragung unter Führungskräften vorgestellt (3.1).

Die Befragung gibt Auskunft darüber, was Führungskräfte unter gesunder Führung verstehen

(3.2), inwiefern sie selber gesunde Führung in der Selbst- und Mitarbeiter * führung anwenden

(3.3) und welche individuellen Charakteristika und unternehmensbezogene Bedingungen sie

darin fördern (3.4). Abschließend werden die Ergebnisse im Fazit integriert und Ansatzpunkte

zur Entwicklung und Stärkung gesunder Führung abgeleitet (4.).

* Aus Gründen der besseren Lesbarkeit werden im Folgenden abwechselnd Formulierungen für das weibliche oder männliche

Geschlecht verwendet. Dabei sind jeweils beide Geschlechter gemeint.

6


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2 FORSCHUNGSSTAND

2.1 Begriffsannäherung | Was ist gesunde Führung?

Unter gesunder Führung wird zumeist das direkte Führungsverhalten verstanden und weniger

allgemeine Steuerungsfunktionen der strukturellen Führung. Somit fokussiert die gesunde

Führung auf personale Führung, die durch Führungskräfte praktiziert und gelebt wird – oder

eben auch nicht. Dabei zielt gesunde Führung nicht allein auf Mitarbeiterführung ab: Gesunde

Führung beginnt bei der eigenen Person in Form der Selbstführung. Franke und Kollegen (2011;

2014) identifizieren mehrere Facetten gesunder Selbst- und Mitarbeiterinnenführung, die gemeinsam

gesundheitsförderliche Führung beschreiben:

»»

Gesundheitsförderliches Führungsverhalten beinhaltet Verhaltensweisen, die darauf

abzielen die Arbeitsbedingungen, -organisation und -zeiten für die Mitarbeiter und die

eigene Person so zu gestalten, dass Überforderung und Dauerstress vermieden werden.

»»

Gesundheitsbezogene Achtsamkeit bezieht sich auf die Aufmerksamkeit gegenüber

gesundheitsrelevanten Signalen und damit auf das Erkennen von z. B. Stress und Überlastung.

»»

Der Stellenwert von Gesundheit beschreibt die Wichtigkeit, die Gesundheit im Arbeitsfeld

gegenüber anderen Werten, wie z. B. Leistung oder wirtschaftlicher Effizienz,

einnimmt.

Die Verbindung von gesunder Selbst- und Mitarbeiterführung wirkt demnach über zwei Wege,

nämlich direkt und indirekt (Franke, Ducki, & Felfe, 2015):

»»

Auf dem direkten, unmittelbaren Weg bewirkt gesunde Führung bei Führungskräften

selbst, ebenso wie bei ihren Mitarbeiterinnen, eine Verringerung von Belastungen und

eine Stärkung von Ressourcen.

»»

Auf dem indirekten, mittelbaren Weg sorgt gesunde Führung z. B. für Rollenklarheit, Entwicklungsmöglichkeiten

und Sinnvermittlung. Darüber hinaus fungieren Führungskräfte

als Vorbilder, die mit gesundem Führungsverhalten zur Nachahmung einladen.

Während im Umfeld des Megatrends Achtsamkeit (Horx, 2016) auch die gesunde Führung ein

intensives Interesse erzeugt, befindet sich die Forschung in diesem Bereich noch in den Anfängen.

Erste Studien zeigen aber bereits positive Zusammenhänge zwischen gesunder Führung

und der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter (Gurt, Schwennen, & Elke, 2011). Darüber hinaus

finden sich positive Effekte auf den Gesundheitszustand der Beschäftigten sowie ein starker

Zusammenhang zwischen der auf die eigene Person gerichteten Selbstführung und der auf

andere gerichteten Mitarbeiterinnenführung (Franke & Felfe, 2011; Franke et al., 2014).

Ergänzend zeigen Überblicksarbeiten und Metaanalysen, dass Führungsverhalten generell sowohl

als Stressor als auch als Ressource wirksam werden kann. Birgit Schyns und Jan Schilling

(2013) integrierten die Ergebnisse aus 57 Studien zu negativen Effekten, die insbesondere

dann auftreten, wenn Führungskräfte destruktives Führungsverhalten an den Tag legen. In diesen

Fällen reagieren die Mitarbeiter zum einen selbst mit destruktiven Verhaltensweisen. Zum

anderen schlägt sich destruktives Führungsverhalten in beeinträchtigtem Wohlbefinden und

7


GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?

verringerter Leistung der Mitarbeiterinnen nieder. Positive Effekte zeigen sich demgegenüber

bei mitarbeiterorientiertem, unterstützendem und transformationalem Führungsverhalten. Die

Forschergruppe um Jaana Kuoppala (2008) fasste die Ergebnisse aus 27 Forschungsarbeiten

zusammen, die einen positiven Zusammenhang zum Wohlbefinden und einen negativen zu

krankheitsbedingten Fehlzeiten aufzeigen. Vergleichbare Effekte finden sich in einem Übersichtsartikel

über 49 Studien (Skakon, Nielsen, Borg, & Guzman, 2010), in dem darüber hinaus

über verringerten Stress bei den Beschäftigten berichtet wird. Insgesamt zeigt die aktuelle

Studienlage also, dass das Führungsverhalten Einfluss auf Wohlbefinden und Leistung sowie

Stress und Fehlzeiten nimmt und sich darüber auch in den Unternehmensergebnissen und

somit der Performance auswirkt.

2.2 Abgrenzung des Begriffs | Was ist der Unterschied zwischen gesunder Führung und

anderen Führungsformen?

In der Vergangenheit wurden verschiedene Ausprägungen von Führungsverhalten (z. B. destruktives

gegenüber mitarbeiterorientiertem, unterstützendem, transformationalem) hinsichtlich

des Einflusses auf die Mitarbeitergesundheit untersucht. Neben den bereits berichteten

positiven und negativen Effekten (vgl. Kapitel 2.1) unterscheidet die Forschung insbesondere

verschiedene Führungsstile und deren spezifische Wirkung. Sabine Gregersen und Kollegen

(2011) fassen den Stand der Forschung aus 42 Publikationen zusammen und kommen zu dem

Schluss, dass „vor allem eine transformationale und eine mitarbeiterorientierte Führung …

demnach gesundheitsförderlich [sind]“ (Gregersen et al., 2011, S. 3).

»»

Transformationale Führung erweitert den Führungsbegriff über eine reine Austauschbeziehung

zwischen Mitarbeiterin und Führungskraft (transaktionale Führung) und stellt

die Vermittlung der Sinnhaftigkeit und der übergeordneten Ziele des Arbeitskontexts in

den Mittelpunkt der Aufgabe (Bass, 1991). Dazu wird eine Kombination verschiedener

Strategien verwendet, die den idealisierten Einfluss durch Charisma, inspirierende Motivation,

intellektuelle Anregung und individualisierte Behandlung umfassen (Nerdinger,

Blickle, & Schaper, 2014).

»»

Mitarbeiterorientierte Führung ergänzt die aufgabenbezogene Organisation und Strukturierung

(aufgabenbezogene Führung) um die mitarbeiterbezogene Perspektive (Stogdill

& Coons, 1957). Das Führungsverhalten ist hierbei durch eine wertschätzende Haltung

gekennzeichnet, bei der Führungskräfte den Mitarbeitern als gleichwertige Partner

begegnen (Nerdinger et al., 2014).

Obwohl also transformationale und mitarbeiterorientierte Führung auch gesundheitsförderlich

sind (Gregersen et al., 2011), kritisieren die Forscher die fehlende Spezifität dieser Führungskonzepte

im Hinblick auf Gesundheit. Den spezifischen Fokus auf die Gesundheitsförderlichkeit

von Führung kann letztendlich nur ein entsprechend spezifisches Führungskonzept abbilden

(Franke & Felfe, 2011; Gregersen et al., 2011; Jiménez, Winkler, & Dunkl, 2016). Mit diesem

Fokus unterscheidet sich das Konzept gesundheitsförderlicher Führung von den anderen

Führungskonzepten, indem es gesundheitsspezifisch und ganzheitlich drei Facetten gesundheitsförderlicher

Führung (gesundheitsförderliches Führungsverhalten, gesundheitsbezogene

Achtsamkeit, Stellenwert von Gesundheit; vgl. Kapitel 2.1) erfasst. Darüber hinaus verweist

gesundheitsförderliche Führung explizit auf die Vorbildwirkung von Führungskräften, die nur

bei Übereinstimmung in der Selbst- und Mitarbeiterführung möglich ist.

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GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?

Im direkten Vergleich der verschiedenen Führungskonzepte zeigt sich, dass die gesundheitsförderliche

Wirkung transformationaler Führung durch gesundheitsförderliche Führung vermittelt

wird (Franke et al., 2014; Vincent, 2012). Es ist also der Überlappungsbereich von transformationaler

Führung mit gesundheitsförderlicher Führung, die erstere ebenfalls gesundheitswirksam

werden lässt. Darüber hinaus bildet gesunde Führung aber eben weitere Facetten ab, die

andere Führungskonzepte unbeleuchtet lassen.

2.3 Voraussetzungen gesunder Führung | Wie kommt es zu gesunder Führung?

Während zur Wirksamkeit gesunder Führung inzwischen einige Studien vorliegen, ist über die

Voraussetzungen dieser Art der Führung noch wenig bekannt. Eine erste Annäherung an die

Frage nach den Bedingungen, unter welchen gesunde Führung entsteht, nahmen Andrea Eriksson

und Kolleginnen (2011) vor. In einer Interviewstudie befragten die Autoren 20 Expertinnen

zu den Voraussetzungen gesunder Führung. Die Auswertungen zeigen, dass diese in zwei Bereichen

verortet werden, nämlich in unternehmensbezogenen Bedingungen und individuellen

Charakteristika. Bei den unternehmensbezogenen Bedingungen werden das Vorhandensein

von Ressourcen und Unterstützung, eine förderliche Unternehmenskultur und strukturelle

Merkmale, wie z. B. eine kleine Abteilungsgröße genannt. Die individuellen Voraussetzungen

gesunder Führung betreffen insbesondere Kompetenzen und Einstellungen der Führungskräfte,

wie z. B. Wissen über gesundheitsförderliche Führung und die motivationale Bereitschaft dazu.

Vor diesem Hintergrund wird in der vorliegenden Studie untersucht, inwiefern gesunde Führung

von unternehmensbezogenen Bedingungen und individuellen Charakteristika abhängt

(vgl. Tabelle 1).

Voraussetzungen gesunder Führung

Unternehmensbezogene Bedingungen

Die Gesundheitskultur beschreibt, inwiefern Gesundheitsförderung

und Arbeitssicherheit als feste Bestandteile in der Unternehmenskultur

verankert sind und gelebt werden (Elke, 2002).

Organisationale Unterstützung zeigt sich darin, inwiefern sich die

Beschäftigten wertgeschätzt und in ihren Interessen vom eigenen

Unternehmen wahrgenommen fühlen (Rhoades & Eisenberger, 2002).

Individuelle Charakteristika

Gesundheitskultur

Organisationale

Unterstützung

Führungsmotivation

Achtsamkeit

Die Führungsmotivation beschreibt, ob eine Führungsrolle aus Freude

und Interesse an der Tätigkeit (intrinsische Motivation) oder aus

instrumentellen, z. B. finanziellen Gründen (extrinsische Motivation)

wahrgenommen wird (Gagné et al., 2014).

Achtsamkeit ist durch eine spezifische Form der Aufmerksamkeitslenkung

gekennzeichnet, die auf den gegenwärtigen Moment gerichtet

ist und eine nicht wertende Haltung beinhaltet (Brown & Ryan, 2003;

Kabat-Zinn & Kappen, 2013; Michalak, Heidenreich, & Williams, 2012).

Tabelle 1

Unternehmensbezogene Bedingungen und individuelle Charakteristika als Voraussetzungen gesunder

Führung

9


GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?

3 METHODE UND ERGEBNISSE

Die Daten wurden über eine Onlinebefragung im März 2016 erhoben. Alle Bereiche (gesundheitsförderliche

Führung, Achtsamkeit, intrinsische und extrinsische Motivation, Gesundheitskultur

und organisationale Unterstützung) wurden mit Fragebogeninstrumenten erfasst, die

bereits in der Forschung eingesetzt und überprüft wurden. Eine Übersicht findet sich im Anhang.

Die geschlossenen Fragen des Fragebogens wurden mit Item- und Skalenanalysen sowie Korrelationsanalysen

untersucht (Bortz, 2005; Bühner, 2006). Außerdem wurden die Führungskräfte

mit einer offenen Frage („Was ist gesunde Führung?“) nach ihren Konzepten und Vorstellungen

über gesunde Führung befragt. Die offene Frage wurde nach dem Vorgehen der

induktiven Inhaltsanalyse (Mayring, 2010) ausgewertet.

3.1 Stichprobenbeschreibung

An der Befragung nahmen 211 Führungskräfte teil. Der Anteil weiblicher Führungskräfte betrug

46 Prozent und der Anteil männlicher Führungskräfte 54 Prozent. Die Befragten sind durchschnittlich

44 Jahre alt und seit 11 Jahren in ihrem Unternehmen aktiv. 17 Prozent sind Eigentümer,

33 Prozent sind auf der oberen Führungsebene, 32 Prozent auf der mittleren Führungsebene

und 18 Prozent auf der unteren Führungsebene verortet (vgl. Tabelle 2).

Stichprobenbeschreibung

Geschlecht:

46% weiblich, 54% männlich

Alter:

Ø 44,3 Jahre

Beschäftigungsdauer:

Ø 11,0 Jahre

Führungsebene:

Eigentümer

Obere Führungsebene

Mittlere Führungsebene

Untere Führungsebene

16,7% (davon 48% weiblich, 52% männlich)

33,3% (davon 38% weiblich, 62% männlich)

31,7% (davon 52% weiblich, 48% männlich)

18,3% (davon 52% weiblich, 48% männlich)

Tabelle 2

Charakteristika der Befragten

Die Unternehmen gehören den unterschiedlichsten Branchen an (vgl. Abbildung 1) und variieren

in der Mitarbeiteranzahl (vgl. Abbildung 2). Unter den Befragten sind 22 Prozent in

Familienunternehmen tätig.

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GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?

Branchenzugehörigkeit

7%

6%

15%

5% 4% unternehmensnahe Dienstleistungen

Gesundheits- und Sozialwesen

32%

andere Wirtschaftszweige

verarbeitendes Gewerbe, Industrie

Wissenschaft und öffentliche Verwaltung

Bau, Energie, Logistik

Kultur und Medien

31%

Abbildung 1

Branchenzugehörigkeit der Befragten

Mitarbeiteranzahl

30%

14%

14%

12%

< 10

10 bis 50

51 bis 250

251 bis 2.000

> 2.000

30%

Abbildung 2

Anteile der Unternehmen nach Mitarbeiteranzahl

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Abbildung 3

Wortwolke zu gesunder Führung. Erstellt mit woordle.net

3.2 Begriffsbestimmung gesunder Führung

Die Vielfalt der Antworten auf die Frage danach, was gesunde Führung ist, zeigt die Wortwolke

in Abbildung 3: Die Größe der Begriffe spiegelt hierbei wider, wie häufig ein Wort genannt wurde.

„Mitarbeiter“ und „Führung“ wurden demnach in den Antworten am häufigsten erwähnt.

Die Ergebnisse der inhaltsanalytischen Auswertungen zeigen außerdem, dass die befragten

Führungskräfte gesunde Führung insbesondere mit Wertschätzung, Selbstführung, Kommunikation

und Ganzheitlichkeit in Verbindung bringen (vgl. Abbildung 4).

Was ist gesunde Führung?

Wertschätzung

44

Selbstführung

Kommunikation

39

39

Ganzheitlichkeit

37

Achtsamkeit

30

0 10 20 30 40 50

Abbildung 4

Anzahl der Nennungen der jeweiligen Antwortkategorien auf die Frage „Was ist gesunde Führung?“

12


GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?

»»

Wertschätzung zeigt sich laut den Beschreibungen in einem respektvollen Umgang,

Rücksichtnahme, Anerkennung und Interesse.

»»

Selbstführung wird mit Selbstfürsorge, Selbstmanagement, Selbstreflexion und Selbstverantwortung

umschrieben und auch mit der eigenen Vorbildwirkung in Verbindung

gesetzt.

»»

Kommunikation spiegelt sich darin, Rückmeldung zu geben und zu nehmen, kritikfähig

und konstruktiv zu agieren sowie Transparenz herzustellen.

»»

Ganzheitlichkeit wird mit der umfassenden Beachtung von Mitarbeiterinteressen und

Unternehmenszielen sowie der gesellschaftlichen Einbettung charakterisiert.

»»

Achtsamkeit wird von den Befragten mit Aufmerksamkeit und Bewusstsein durch ein

wachsames Beobachten und Wahrnehmen der eigenen Person sowie der Umgebung

beschrieben.

Die Beschreibungen gehen damit über Konzepte der gesundheitsförderlichen bzw. gesundheitsorientierten

Führung (Franke & Felfe, 2011; Vincent, 2012) hinaus und verbinden mitarbeiterorientierte

Führung und Selbstführung mit der Gesamtperspektive des eigenen Unternehmens.

MIT SICH UND ANDEREN

AUFMERKSAM UND WACHSAM

UMZUGEHEN UND DIE EIGENE

WIRKSAMKEIT ZU REFLEKTIEREN.

Teilnehmer / Teilnehmerin der Studie zur Frage

„Was ist gesunde Führung?“

13


EIN FÜHRUNGSSTIL, DER SOWOHL DIE

(PHYSISCHE UND PSYCHOSOZIALE) GESUNDHEIT

DER FÜHRUNGSKRAFT ALS AUCH DIE DER

GEFÜHRTEN MITARBEITER IM BLICK HAT.

Teilnehmer / Teilnehmerin der Studie zur Frage „Was ist gesunde Führung?“

3.3 Gesunde Führung in Selbst- und Mitarbeiterführung

Insgesamt zeigt sich, dass die befragten Führungskräfte gesundheitsförderliche Führung in

der Tendenz bereits praktizieren (vgl. Abbildung 5). Unterschiede werden in der Ausprägung

der Mitarbeiterführung gegenüber der Selbstführung sichtbar: Die befragten Führungskräfte

geben an, dass sie eine stärkere Ausprägung gesundheitsförderlicher Führung in der Mitarbeiterführung

(4,0) als in der Selbstführung (3,5) zeigen.

Vergleich zwischen Selbst- und Mitarbeiterführung

Mitarbeiterführung (MF)

Selbstführung (SF)

MF: Führungsverhalten

SF: Führungsverhalten

3,5

3,6

4,0

3,9

MF: Achtsamkeit

SF: Achtsamkeit

MF: Stellenwert von Gesundheit

SF: Stellenwert von Gesundheit

3,2

3,7

3,8

4,4

1 2 3 4 5

Abbildung 5

Vergleich der Selbst- und Mitarbeiterführung insgesamt und in den Teilbereichen gesundheitsförderlicher

Führung (1 = „trifft gar nicht zu“, 5 = „trifft voll zu“)

14


GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?

Genauer betrachtet, weisen die Teilbereiche gesundheitsförderlicher Führung weitere Unterschiede

auf. Das gesundheitsförderliche Führungsverhalten und der Stellenwert, der der Gesundheit

zugesprochen wird, ist jeweils in der Mitarbeiterführung (mit Werten von 3,9 bzw.

4,4) stärker ausgeprägt als in der Selbstführung (3,6 bzw. 3,2). Diese Ergebnisse stehen in

Übereinstimmung mit der Grundtendenz, dass gesundheitsförderliche Führung stärker in der

Mitarbeiter- als in der Selbstführung verankert ist. Einzig die gesundheitsbezogene Achtsamkeit

ist in der Selbstführung (mit einem Wert von 3,8) geringfügig stärker ausgeprägt als in der

Mitarbeiterführung (3,7). Dieser Unterschied ist jedoch statistisch nicht signifikant, während

alle anderen Unterschiede im t-Test signifikant sind.

Die Ergebnisse zeigen, dass im Bereich der gesundheitsförderlichen Selbstführung noch Verbesserungspotentiale

bestehen. Besonders der Stellenwert, den Führungskräfte ihrer eigenen

Gesundheit beimessen, ist als (zu) gering einzustufen.

Es können keine Unterschiede in der gesundheitsförderlichen Führung in Abhängigkeit von

Geschlecht, Führungsebene, Unternehmensgröße oder Branche festgestellt werden.

3.4 Voraussetzungen gesunder Führung

Abbildung 6 veranschaulicht, welche Voraussetzungen für gesundheitsförderliche Selbst- bzw.

Mitarbeiterführung relevant sind.

Unter den unternehmensbezogenen Bedingungen zeigt sich ein Zusammenhang zwischen

»»

einer positiven Gesundheitskultur und sowohl der gesundheitsförderlichen Selbst- als

auch der Mitarbeiterführung;

»»

organisationaler Unterstützung und gesundheitsförderlicher Selbstführung.

Unter den individuellen Charakteristika besteht eine Verbindung zwischen

»»

extrinsischer sowie intrinsischer Motivation und gesundheitsförderlicher Mitarbeiterführung,

wobei intrinsische Motivation eine positive Verbindung und extrinsische Motivation

eine negative Verbindung aufweist;

»»

Achtsamkeit und sowohl gesundheitsförderlicher Selbst- als auch Mitarbeiterführung.

Eine positive Gesundheitskultur und Achtsamkeit erweisen sich also als wirksame Voraussetzungen

für beide Formen gesundheitsförderlicher Führung. Darüber hinaus treten hier die

stärksten Zusammenhänge auf (Korrelationswerte zwischen .21 und .36). Organisationale

Unterstützung und die Führungsmotivation sind demgegenüber jeweils nur in einem Bereich

(entweder Selbstführung oder Mitarbeiterführung) und in geringerem Ausmaß relevant.

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GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?

Unternehmensbezogene

Bedingungen

Gesundheitskultur

Organisationale

Unterstützung

.23**

.30***

.21**

Selbstführung

Führungsmotivation

Extrinsische

Motivation

Intrinsische

Motivation

Achtsamkeit

Individuelle

Charakteristika

.36***

-.17*

.25**

.16*

Mitarbeiterführung

Anmerkungen:

p = Irrtumswahrscheinlichkeit,

* p ≤ .10; ** p ≤ .05; *** p ≤ .001.

Die Zahlen auf den Pfeilen geben

den Korrelationskoeffizienten an, der

Werte zwischen -1 (perfekt negativer

Zusammenhang) und. +1 (perfekt

positiver Zusammenhang) annehmen

kann. Bei 0 besteht kein Zusammenhang.

Abbildung 6

Korrelationen zwischen unternehmensbezogenen Bedingungen sowie individuellen Charakteristika und

Selbst- bzw. Mitarbeiterführung.

Die Befragten wurden in vier Gruppen eingeteilt, die sich in der Ausprägung gesundheitsförderlicher

Selbst- bzw. Mitarbeiterführung unterscheiden. Die vier Gruppen bilden dabei Führungskräfte,

die (1) überdurchschnittliche Werte sowohl in der Selbst- als auch Mitarbeiterführung

zeigen (SF + & MF +); (2) überdurchschnittliche Werte in der Selbstführung und unterdurchschnittliche

Werte in der Mitarbeiterführung (SF + & MF -); (3) unterdurchschnittliche Werte in

der Selbstführung und überdurchschnittliche Werte in der Mitarbeiterführung (SF- & MF+) und

(4) unterdurchschnittliche Werte sowohl in der Selbst- als auch der Mitarbeiterführung (SF - &

MF -) aufweisen. Die unterschiedlichen Ausprägungen der Voraussetzungen gesunder Führung

in diesen vier Gruppen finden sich in den Abbildungen 7 bis 10.

16


GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?

Gesundheitskultur

SF + & MF +

3,5

SF + & MF -

SF - & MF +

3,3

3,3

SF - & MF -

2,8

1 2

3 4 5

Abbildung 7

Mittelwerte der Gesundheitskultur (1 = „trifft gar nicht zu“, 5 = „trifft voll zu“) in den vier Gruppen

SF +: überdurchschnittliche Werte in der Selbstführung; SF -: unterdurchschnittliche Werte in der Selbstführung;

MF +: überdurchschnittliche Werte in der Mitarbeiterführung; MF-: unterdurchschnittliche Werte

in der Mitarbeiterführung

Führungskräfte, die überdurchschnittliche Werte sowohl in der gesundheitsförderlichen

Selbst- als auch der Mitarbeiterführung aufweisen, sind in Unternehmen tätig, die die höchsten

Werte einer positiven Gesundheitskultur zeigen (3,5; vgl. Abbildung 7). In den anderen Gruppen

sind diese Werte mit 3,3 und 2,8 geringer ausgeprägt.

GESUNDE FÜHRUNG BEFINDET

SICH IM SPANNUNGSFELD VON

UNTERNEHMENSFÜHRUNG UND

MITARBEITERFÜHRUNG, D. H. MAN

MUSS DIESEN VERSCHIEDENEN

INTERESSENSGRUPPEN GERECHT

WERDEN UND DABEI ACHTSAM SEIN.

Teilnehmer / Teilnehmerin der Studie zur Frage „Was ist gesunde Führung?“

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GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?

Organisationale Unterstützung

SF + & MF +

3,6

SF + & MF -

3,4

SF - & MF +

2,9

SF - & MF -

3,3

1 2 3 4

5

Abbildung 8

Mittelwerte der organisationalen Unterstützung (1 = „trifft gar nicht zu“, 5 = „trifft voll zu“) in den vier Gruppen.

SF +: überdurchschnittliche Werte in der Selbstführung; SF -: unterdurchschnittliche Werte in der

Selbstführung; MF +: überdurchschnittliche Werte in der Mitarbeiterführung; MF-: unterdurchschnittliche

Werte in der Mitarbeiterführung

Die organisationale Unterstützung zeigt ebenfalls den höchsten Wert in der Gruppe der Führungskräfte,

die sowohl eine überdurchschnittliche Selbst- als auch Mitarbeiterführung an den

Tag legen (3,6; vgl. Abbildung 8). Auch hier sind in den anderen Gruppen geringere Werte der

organisationalen Unterstützung zu finden, wobei auffällt, dass der geringste Wert (2,9) in der

Gruppe mit unterdurchschnittlicher Selbstführung und überdurchschnittlicher Mitarbeiterführung

auftritt. In der Tendenz scheint die organisationale Unterstützung also besonders relevant

für die gesundheitsförderliche Selbstführung und weniger relevant für die Mitarbeiterführung

zu sein.

Führungsmotivation

SF + & MF +

2,4

4,5

SF + & MF -

2,5

4,1

SF - & MF +

1,9

4,6

SF - & MF -

2,4

4,3

1 2 3 4 5

intrinsische Motivation extrinsische Motivation

Abbildung 9

Mittelwerte der Führungsmotivation (1 = „stimme gar nicht zu“, 5 = „stimme voll zu“) in den vier Gruppen.

SF +: überdurchschnittliche Werte in der Selbstführung; SF -: unterdurchschnittliche Werte in der Selbstführung;

MF +: überdurchschnittliche Werte in der Mitarbeiterführung; MF-: unterdurchschnittliche Werte

in der Mitarbeiterführung

18


GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?

In der Führungsmotivation zeigt sich ein heterogeneres Bild: Die Gruppe der Führungskräfte

mit unterdurchschnittlicher Selbstführung und überdurchschnittlicher Mitarbeiterführung ist

sowohl durch den höchsten Wert in der intrinsischen Motivation (4,6; vgl. Abbildung 9) als

auch den geringsten Wert in der extrinsischen Motivation (1,9) charakterisiert. Die intrinsische

Motivation ist in der überdurchschnittlichen Gruppe (4,5) annährend gleich hoch ausgeprägt.

Darüber hinaus ist der geringste Wert der intrinsischen Motivation (4,1) in der Gruppe

der Führungskräfte zu finden, die überdurchschnittlich in der Selbstführung und unterdurchschnittlich

in der Mitarbeiterführung abschneidet. Demgegenüber zeigen sich in den Gruppen

keine bedeutsamen Unterschiede in der extrinsischen Motivation. Insgesamt scheint damit die

intrinsische Motivation insbesondere in den Gruppen mit überdurchschnittlich ausgeprägter

Mitarbeiterführung relevant zu sein.

Achtsamkeit

SF + & MF +

3,1

SF + & MF -

2,9

SF - & MF +

2,8

SF - & MF -

2,7

1 2 3 4

Abbildung 10

Mittelwerte der Achtsamkeit (1 = „selten“, 4 = „fast immer“) in den vier Gruppen.

SF +: überdurchschnittliche Werte in der Selbstführung; SF -: unterdurchschnittliche Werte in der Selbstführung;

MF +: überdurchschnittliche Werte in der Mitarbeiterführung; MF-: unterdurchschnittliche Werte

in der Mitarbeiterführung

Achtsamkeit hat in der Gruppe der überdurchschnittlichen Führungskräfte die stärkste Ausprägung

(3,1; vgl. Abbildung 10) und die geringste in der Gruppe der unterdurchschnittlichen

Führungskräfte (2,7). Im Mittelfeld befinden sich die beiden Gruppen, in denen jeweils die gesundheitsförderliche

Mitarbeiterführung oder die gesundheitsförderliche Selbstführung unterdurchschnittlich

ausgeprägt ist.

Insgesamt sind also eine positive Gesundheitskultur des Unternehmens und die individuelle Achtsamkeit

der Führungskraft bedeutsame Voraussetzungen für sowohl die gesundheitsförderliche

Selbst- als auch Mitarbeiterführung. Demgegenüber sind die organisationale Unterstützung und

die Führungsmotivation jeweils nur in einem Bereich (entweder in der Selbstführung oder der

Mitarbeiterführung) relevant.

19


GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?

4 FAZIT

Die vorliegende Studie liefert eine Bestandsaufnahme dessen, was gesunde Führung auszeichnet,

inwiefern sie in aktuellen Führungspraktiken bereits gelebt wird und welche Voraussetzungen

geschaffen werden können, damit sich gesunde Führung entfalten kann. Zusammenfassend

gibt die Studie damit Aufschluss über den aktuellen Stand der Forschung:

»»

Gesunde Führung zeigt sich demnach in der personalen, direkten Führung und beinhaltet

sowohl den Bereich der Selbstführung als auch den der Mitarbeiterführung durch

Führungskräfte.

»»

Gesunde Führung zeichnet sich durch gesundheitsförderliches Führungsverhalten,

gesundheitsbezogene Achtsamkeit und einen hohen Stellenwert, der Gesundheit im

Arbeitskontext eingeräumt wird, aus.

Darüber hinaus wurden die Ergebnisse einer eigens durchgeführten Führungskräftebefragung

vorgestellt:

»»

Gesunde Führung wird bereits jetzt im Führungsalltag praktiziert, wobei Führungskräfte

in der Mitarbeiterführung besser abschneiden als in der Selbstführung.

»»

Führungskräfte betonen die Ganzheitlichkeit gesunder Führung. Das bedeutet, gesunde

Führung auch auf der Unternehmensebene zu verorten - neben mitarbeiterorientierten

Verhaltensweisen (Wertschätzung, Kommunikation) und selbstbezogener Führung

(Selbstführung, Achtsamkeit).

»»

Voraussetzungen gesunder Führung können sowohl auf der Seite der Unternehmen als

auch durch Führungskräfte geschaffen werden:

»»

Organisationale Unterstützung und eine positive Gesundheitskultur bilden dabei zentrale

Bedingungen auf der Seite der Unternehmen, um gesunde Führung zu fördern.

»»

Achtsamkeit sowie intrinsische Motivation sind individuelle Charakteristika der

Führungskräfte, die gesunde Führung ermöglichen.

20


GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?

Damit wird eine Reihe von Ansatzpunkten für die Entwicklung und Förderung gesunder Führung

aufgezeigt:

1. Eine positive Gesundheitskultur hängt gleichermaßen mit gesundheitsförderlicher Selbstals

auch Mitarbeiterführung zusammen. Diese zu entwickeln ist allerdings ein längerfristiges

Unterfangen, da Unternehmenskultur auf Werten, Überzeugungen und Annahmen

basiert, die in einer Organisation geteilt werden (Schein, 2010). Diese sind das Ergebnis

von Lernerfahrungen, die in einer Organisation im Laufe der Zeit gesammelt wurden. Neue

Lernerfahrungen im Sinne einer Gesundheitskultur können dann entstehen, wenn die strategische

Ausrichtung von Unternehmen und das operative Geschehen Gesundheitsförderlichkeit

als relevanten Faktor integrieren.

2. Auch Achtsamkeit zeigt einen positiven Zusammenhang zu sowohl der gesundheitsförderlichen

Selbst- als auch der Mitarbeiterförderung. Zur Stärkung dieser spezifischen

Aufmerksamkeitslenkung haben sich Trainings als effektiv erwiesen (vgl. z. B. Feicht et

al., 2013; Leroy, Anseel, Dimitrova, & Sels, 2013) und bieten Unternehmen und ihren Führungskräften

einen gangbaren Weg zur eher kurzfristigen Umsetzung.

3. Auf der Seite der gesundheitsförderlichen Selbstführung scheint außerdem die organisationale

Unterstützung eine Rolle zu spielen. Inwiefern Führungskräfte organisationale Unterstützung

erleben, hängt wesentlich davon ab, ob Unternehmenspraktiken unbürokratisch

gestaltet sind und die Möglichkeit besteht Prozesse und Praktiken mitzugestalten (Rhoades

& Eisenberger, 2002).

4. Auf der Seite der gesundheitsförderlichen Mitarbeiterführung sind förderliche Effekte

intrinsischer Motivation und nachteilige Effekte extrinsischer Motivation beobachtbar. Ob

eine Führungskraft intrinsisch oder extrinsisch motiviert ist Führungsverantwortung zu

übernehmen, kann durch geeignete Personalauswahl festgestellt werden. Zudem bietet

auch hier die Gestaltung autonomieförderlicher und unterstützender Organisationspraktiken

einen weiteren Ansatzpunkt (Gagné & Deci, 2005).

Darüber hinaus weisen die Antworten auf die Frage „Was ist gesunde Führung?“ darauf hin,

dass Führungskräfte diese nicht allein in ihrem eigenen Einflussfeld verortet sehen. Ein ganzheitliches

Verständnis gesunder Führung bedarf somit einer Unternehmensperspektive, die

Gesundheit als dynamischen Prozess und nicht als Zustand begreift (Quick, MacIk-Frey, &

Cooper, 2007). Auf dem Weg zum gesunden Unternehmen bietet gesunde Führung somit einen

ersten Ansatzpunkt, der aber auch auf eine weitergehende Verankerung im Unternehmenszweck

und den Unternehmenszielen verweist.

21


GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?

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(22.03.2016)

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GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?

6 ANHANG

Überblick zu den Bereichen des eingesetzten Fragenbogens

Bereich

Beispielitem

Gesundheitsförderliche Führung (Franke et al., 2015), Selbst- & Mitarbeiterführung,

Cronbachs Alpha = .79-.81

Gesundheitsförderliches

Führungsverhalten

Gesundheitsbezogene Achtsamkeit

Stellenwert der Gesundheit

„Ich sorge durch Verbesserungen im Bereich Arbeitsbedingungen

dafür, dass die Belastungen meiner Mitarbeiter reduziert

werden“ (Mitarbeiterführung),

„Ich versuche, meine Belastungen zu reduzieren, indem ich

meine Arbeitsbedingungen optimiere“ (Selbstführung)

„Ich merke es meinen Mitarbeitern an, wenn sie gesundheitlich

an ihre Grenzen stoßen“ (Mitarbeiterführung)

„Ich merke, wenn ich gesundheitlich an meine Grenzen stoße“

(Selbstführung)

„Die Gesundheit meiner Mitarbeiter ist mir sehr wichtig“ (Mitarbeiterführung),

„Meine Gesundheit hat für mich erste Priorität“ (Selbstführung)

Cognitive and Affective Mindfulness Scale-Revised (Feldman, Hayes, Kumar, Greeson, &

Laurenceau, 2007), Cronbachs Alpha = .75

Achtsamkeit

„Ich kann meine Aufmerksamkeit auf das richten, was momentan

geschieht“

Multidimensional Work Motivation Scale (Gagné et al., 2014; Güntert, 2016), Cronbachs

Alpha = .81 - .89

Führungsmotivation

intrinsische

extrinsische

„Ich strenge mich bei meiner Arbeit an, weil…“

„…ich Spaß an der Arbeit habe“

„…andere mich nur dann finanziell belohnen, wenn ich mich

anstrenge“

Gesundheitskultur (Elke, 2002), Cronbachs Alpha = .83

Gesundheitskultur

„Wenn es um Sicherheit und Gesundheit geht, kann ich mich auf

mein/e (Team) Kollegen verlassen“

Perceived Organizational Support (Rhoades & Eisenberger, 2002; Rigotti, Mohr, Clinton,

& Guest, 2010), Cronbachs Alpha = .82

Organisationale Unterstützung

„Meine Organisation nimmt große Rücksicht auf meine Ziele und

Werte“

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GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?

DIE HÖCHSTE ZUKUNFTSMÖGLICHKEIT

WAHRZUNEHMEN UND AUS DIESER

HERAUS ZU HANDELN, IST DIE ESSENZ

VON FÜHRUNG. VORAUSSETZUNG IST

DIE FÄHIGKEIT, DEN INNEREN ORT,

DAS HEISST DIE STRUKTUR DER

AUFMERKSAMKEIT, VON DER AUS

GEHANDELT WIRD, ZU VERÄNDERN.

Claus Otto Scharmer – Alumnus der Universität Witten/Herdecke

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GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?

DER WICHTIGSTE ERFOLGSFAKTOR

EINES UNTERNEHMENS IST NICHT

DAS KAPITAL ODER DIE ARBEIT,

SONDERN DIE FÜHRUNG.

Reinhard Mohn - Gründungsmitglied der Universität Witten/Herdecke

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GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?

7 KONTAKT

Dr. Hannah Möltner

Beraterin & Lehrbeauftragte

Email: hannah.moeltner@rub.de

Telefon: 0163 603 2868

www.iop-bochum.de

Dipl.-oec. Sebastian Benkhofer

Leiter Zentrum Fort- und Weiterbildung,

Campus Relations und Veranstaltungsmanagement

Universität Witten/Herdecke

Email: sebastian.benkhofer@uni-wh.de

Telefon: 02302 926 754

www.zentrum-weiterbildung.de

Prof. Dr. Marcel Hülsbeck

Inhaber Lehrstuhl für Personal und Organisation

insbesondere in Familienunternehmen

WIFU – Wittener Institut für Familienunternehmen

Universität Witten/Herdecke

E-Mail: marcel.huelsbeck@uni-wh.de

Telefon: 02302 926 513

www.wifu.de

Zentrum Fort- und Weiterbildung (ZFW)

Das Zentrum Fort- und Weiterbildung (ZFW) der Universität Witten/Herdecke steht für praxisorientierte

und theoriebasierte Bildungsangebote in den Bereichen Führung, Management

und Unternehmertum, Pflege, Humanmedizin und Zahnheilkunde. Das Ziel ist es, allen Teilnehmerinnen

und Teilnehmern Programme mit einem hohen Nutzen für die beruflichen Herausforderungen

anzubieten. Dieses Ziel wird erreicht, indem die Fort- und Weiterbildungen in

Kooperation mit den drei Fakultäten der Universität konzipiert und durchführt werden. Darüber

hinaus werden die Programme im engen Kontakt mit den jeweiligen Zielgruppen entwickelt, so

dass ein starker Bezug zur Berufspraxis sichergestellt ist.

Universität Witten/Herdecke (UW/H)

Die Universität Witten/Herdecke (UW/H) nimmt seit ihrer Gründung 1982 eine Vorreiterrolle in

der deutschen Bildungslandschaft ein: Als Modelluniversität mit rund 2.300 Studierenden in

den Bereichen Gesundheit, Wirtschaft und Kultur steht die UW/H für eine Reform der klassischen

Alma Mater. Wissensvermittlung geht an der UW/H immer Hand in Hand mit Werteorientierung

und Persönlichkeitsentwicklung.

Witten wirkt. In Forschung, Lehre und Gesellschaft.

27


Universität Witten/Herdecke

Zentrum Fort- und Weiterbildung

Alfred-Herrhausen-Str. 50

58448 Witten

Germany

Tel.: +49 2302 926 754

Fax: +49 2302 926 44 915

www.zentrum-weiterbildung.de

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