GESUNDE FÜHRUNG

ZENTRUM FORT- UND WEITERBILDUNG
GESUNDE FÜHRUNG
Begleitstudie zur Mindful Leadership Konferenz
am 8./9. April 2016 an der Universität Witten/Herdecke
Dr. Hannah Möltner
Dipl.-oec. Sebastian Benkhofer
Prof. Dr. Marcel Hülsbeck

GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?
Impressum
Verantwortlich:
Zentrum Fort- und Weiterbildung (ZFW)
Universität Witten/Herdecke
Prof. Dr. Marcel Hülsbeck, Sebastian Benkhofer
Alfred-Herrhausen-Straße 50
58448 Witten
Gestaltung: Sichtflug Medien GbR, Witten
Fotos: www.fotolia.com
Danksagung
Wir möchten uns bei Prof. Dr. Gabriele Elke, Dr. Franziska Franke, Dr. Stefan Güntert und Prof.
Dr. Thomas Rigotti für die Bereitstellung der Fragebogenskalen bedanken. Außerdem danken
wir Petra Haumann, Marie Brämer und Gabriel Dolderer für die Unterstützung in der Umsetzung
der vorliegenden Studie und den Teilnehmerinnen und Teilnehmern der Studie für ihr
Mitwirken.
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INHALTSVERZEICHNIS
INHALT
DIE STUDIE IM ÜBERBLICK....................................................................................................... 5
GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?......................... 6
1 EINFÜHRUNG.......................................................................................................................... 6
2 FORSCHUNGSSTAND............................................................................................................. 7
2.1 Begriffsannäherung | Was ist gesunde Führung?....................................................... 7
2.2 Abgrenzung des Begriffs | Was ist der Unterschied zwischen
gesunder Führung und anderen Führungsformen?.................................................... 8
2.3 Voraussetzungen gesunder Führung | Wie kommt es zu gesunder Führung?........... 9
3 METHODE UND ERGEBNISSE...............................................................................................10
3.1 Stichprobenbeschreibung............................................................................................10
3.2 Begriffsbestimmung gesunder Führung.....................................................................12
3.3 Gesunde Führung in Selbst- und Mitarbeiterführung................................................14
3.4 Voraussetzungen gesunder Führung..........................................................................15
4 FAZIT..................................................................................................................................... 20
5 LITERATUR........................................................................................................................... 22
6 ANHANG................................................................................................................................ 24
7 KONTAKT.............................................................................................................................. 27
3

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WER SICH NICHT SELBST
ZU FÜHREN VERSTEHT, KANN
AUCH ANDERE NICHT FÜHREN.
Alfred Herrhausen
– Gründungsmitglied der Universität Witten/Herdecke
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DIE STUDIE IM ÜBERBLICK
Im Umfeld des Megatrends Achtsamkeit wächst aktuell die Suche nach einer neuen Haltung
in Führungsfragen. Eine vorläufige Antwort bietet die gesunde Führung, die Wohlbefinden und
Widerstandskraft stärkt oder zumindest nicht beeinträchtigt und zugleich Hochleistungen ermöglichen
soll. Gesunde Führung ist demnach in ihrer Wirkung gesund für Mensch und Unternehmen
– ungeklärt ist jedoch, unter welchen Bedingungen gesunde Führung entsteht und
inwiefern sie bereits jetzt einen festen Bestandteil des gelebten Führungsalltages bildet.
Die vorliegende Studie gibt Aufschluss über den Status quo der Forschung zu gesunder Führung
(Kapitel 2):
»»
Gesunde Führung zeigt sich demnach in der personalen, direkten Führung und beinhaltet
sowohl den Bereich der Selbstführung als auch den der Mitarbeiterführung durch
Führungskräfte.
»»
Gesunde Führung zeichnet sich durch gesundheitsförderliches Führungsverhalten,
gesundheitsbezogene Achtsamkeit und einen hohen Stellenwert aus, der Gesundheit im
Arbeitskontext eingeräumt wird.
Darüber hinaus werden die Ergebnisse einer eigens durchgeführten Führungskräftebefragung
vorgestellt (Kapitel 3):
»»
Gesunde Führung wird bereits jetzt im Führungsalltag praktiziert, wobei Führungskräfte
in der Mitarbeiterführung besser abschneiden als in der Selbstführung.
»»
Führungskräfte betonen die Ganzheitlichkeit gesunder Führung. Das bedeutet, gesunde
Führung auch auf der Unternehmensebene zu verorten - neben mitarbeiterorientierten
Verhaltensweisen (Wertschätzung, Kommunikation) und selbstbezogener Führung
(Selbstführung, Achtsamkeit).
»»
Voraussetzungen gesunder Führung können sowohl auf der Seite der Unternehmen als
auch durch Führungskräfte geschaffen werden:
»»
Organisationale Unterstützung und eine positive Gesundheitskultur bilden dabei zentrale
Bedingungen auf der Seite der Unternehmen, um gesunde Führung zu fördern.
»»
Achtsamkeit sowie intrinsische Motivation sind individuelle Charakteristika der
Führungskräfte, die gesunde Führung ermöglichen.
Zusammenfassend zeigt die Studie damit, dass Ansatzpunkte zur Entwicklung und Förderung
gesunder Führung sowohl auf der Ebene der Führungskräfte selbst als auch auf der Unternehmensebene
bestehen. Ein ganzheitliches Verständnis gesunder Führung bedarf somit einer
Unternehmensperspektive, die Gesundheit als dynamischen Prozess und nicht als Zustand
begreift.
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GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND,
MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?
1 EINFÜHRUNG
Im Umfeld des Megatrends Achtsamkeit (Horx, 2016) entsteht aktuell eine Fülle neuer Ideen
zu einem bewussteren Umgang mit sich selbst und anderen in allen Lebensbereichen. Damit
ist die Achtsamkeitsbewegung ihren Wurzeln aus dem therapeutischen Kontext längst entwachsen
und erobert die Unternehmenswelt bis in die obersten Führungsebenen (Weinguny,
2015). In der Konsequenz bedeutet das auch, dass nach einer neuen Haltung in Führungsfragen
gesucht wird. Eine vorläufige Antwort bietet die gesunde Führung, die Wohlbefinden und Widerstandskraft
stärken oder zumindest nicht beeinträchtigen soll. Zudem verspricht gesunde
Führung Hochleistungen in Unternehmen zu erzeugen (Kowalevski & Bruch, 2015). Gesunde
Führung ist demnach in ihrer Wirkung gesund für Mensch und Unternehmen – ungeklärt ist
jedoch, unter welchen Bedingungen gesunde Führung entsteht und inwiefern sie bereits jetzt
einen festen Bestandteil des gelebten Führungsalltages bildet.
Die vorliegende Studie beleuchtet den aktuellen Forschungsstand zu gesunder Führung. Dabei
wird zunächst dargestellt, was gesunde Führung auszeichnet (2.1), was sie von anderen Führungsformen
unterscheidet (2.2) und unter welchen Voraussetzungen sie entsteht (2.3). Darauf
aufbauend werden die Ergebnisse einer Befragung unter Führungskräften vorgestellt (3.1).
Die Befragung gibt Auskunft darüber, was Führungskräfte unter gesunder Führung verstehen
(3.2), inwiefern sie selber gesunde Führung in der Selbst- und Mitarbeiter * führung anwenden
(3.3) und welche individuellen Charakteristika und unternehmensbezogene Bedingungen sie
darin fördern (3.4). Abschließend werden die Ergebnisse im Fazit integriert und Ansatzpunkte
zur Entwicklung und Stärkung gesunder Führung abgeleitet (4.).
* Aus Gründen der besseren Lesbarkeit werden im Folgenden abwechselnd Formulierungen für das weibliche oder männliche
Geschlecht verwendet. Dabei sind jeweils beide Geschlechter gemeint.
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2 FORSCHUNGSSTAND
2.1 Begriffsannäherung | Was ist gesunde Führung?
Unter gesunder Führung wird zumeist das direkte Führungsverhalten verstanden und weniger
allgemeine Steuerungsfunktionen der strukturellen Führung. Somit fokussiert die gesunde
Führung auf personale Führung, die durch Führungskräfte praktiziert und gelebt wird – oder
eben auch nicht. Dabei zielt gesunde Führung nicht allein auf Mitarbeiterführung ab: Gesunde
Führung beginnt bei der eigenen Person in Form der Selbstführung. Franke und Kollegen (2011;
2014) identifizieren mehrere Facetten gesunder Selbst- und Mitarbeiterinnenführung, die gemeinsam
gesundheitsförderliche Führung beschreiben:
»»
Gesundheitsförderliches Führungsverhalten beinhaltet Verhaltensweisen, die darauf
abzielen die Arbeitsbedingungen, -organisation und -zeiten für die Mitarbeiter und die
eigene Person so zu gestalten, dass Überforderung und Dauerstress vermieden werden.
»»
Gesundheitsbezogene Achtsamkeit bezieht sich auf die Aufmerksamkeit gegenüber
gesundheitsrelevanten Signalen und damit auf das Erkennen von z. B. Stress und Überlastung.
»»
Der Stellenwert von Gesundheit beschreibt die Wichtigkeit, die Gesundheit im Arbeitsfeld
gegenüber anderen Werten, wie z. B. Leistung oder wirtschaftlicher Effizienz,
einnimmt.
Die Verbindung von gesunder Selbst- und Mitarbeiterführung wirkt demnach über zwei Wege,
nämlich direkt und indirekt (Franke, Ducki, & Felfe, 2015):
»»
Auf dem direkten, unmittelbaren Weg bewirkt gesunde Führung bei Führungskräften
selbst, ebenso wie bei ihren Mitarbeiterinnen, eine Verringerung von Belastungen und
eine Stärkung von Ressourcen.
»»
Auf dem indirekten, mittelbaren Weg sorgt gesunde Führung z. B. für Rollenklarheit, Entwicklungsmöglichkeiten
und Sinnvermittlung. Darüber hinaus fungieren Führungskräfte
als Vorbilder, die mit gesundem Führungsverhalten zur Nachahmung einladen.
Während im Umfeld des Megatrends Achtsamkeit (Horx, 2016) auch die gesunde Führung ein
intensives Interesse erzeugt, befindet sich die Forschung in diesem Bereich noch in den Anfängen.
Erste Studien zeigen aber bereits positive Zusammenhänge zwischen gesunder Führung
und der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter (Gurt, Schwennen, & Elke, 2011). Darüber hinaus
finden sich positive Effekte auf den Gesundheitszustand der Beschäftigten sowie ein starker
Zusammenhang zwischen der auf die eigene Person gerichteten Selbstführung und der auf
andere gerichteten Mitarbeiterinnenführung (Franke & Felfe, 2011; Franke et al., 2014).
Ergänzend zeigen Überblicksarbeiten und Metaanalysen, dass Führungsverhalten generell sowohl
als Stressor als auch als Ressource wirksam werden kann. Birgit Schyns und Jan Schilling
(2013) integrierten die Ergebnisse aus 57 Studien zu negativen Effekten, die insbesondere
dann auftreten, wenn Führungskräfte destruktives Führungsverhalten an den Tag legen. In diesen
Fällen reagieren die Mitarbeiter zum einen selbst mit destruktiven Verhaltensweisen. Zum
anderen schlägt sich destruktives Führungsverhalten in beeinträchtigtem Wohlbefinden und
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verringerter Leistung der Mitarbeiterinnen nieder. Positive Effekte zeigen sich demgegenüber
bei mitarbeiterorientiertem, unterstützendem und transformationalem Führungsverhalten. Die
Forschergruppe um Jaana Kuoppala (2008) fasste die Ergebnisse aus 27 Forschungsarbeiten
zusammen, die einen positiven Zusammenhang zum Wohlbefinden und einen negativen zu
krankheitsbedingten Fehlzeiten aufzeigen. Vergleichbare Effekte finden sich in einem Übersichtsartikel
über 49 Studien (Skakon, Nielsen, Borg, & Guzman, 2010), in dem darüber hinaus
über verringerten Stress bei den Beschäftigten berichtet wird. Insgesamt zeigt die aktuelle
Studienlage also, dass das Führungsverhalten Einfluss auf Wohlbefinden und Leistung sowie
Stress und Fehlzeiten nimmt und sich darüber auch in den Unternehmensergebnissen und
somit der Performance auswirkt.
2.2 Abgrenzung des Begriffs | Was ist der Unterschied zwischen gesunder Führung und
anderen Führungsformen?
In der Vergangenheit wurden verschiedene Ausprägungen von Führungsverhalten (z. B. destruktives
gegenüber mitarbeiterorientiertem, unterstützendem, transformationalem) hinsichtlich
des Einflusses auf die Mitarbeitergesundheit untersucht. Neben den bereits berichteten
positiven und negativen Effekten (vgl. Kapitel 2.1) unterscheidet die Forschung insbesondere
verschiedene Führungsstile und deren spezifische Wirkung. Sabine Gregersen und Kollegen
(2011) fassen den Stand der Forschung aus 42 Publikationen zusammen und kommen zu dem
Schluss, dass „vor allem eine transformationale und eine mitarbeiterorientierte Führung …
demnach gesundheitsförderlich [sind]“ (Gregersen et al., 2011, S. 3).
»»
Transformationale Führung erweitert den Führungsbegriff über eine reine Austauschbeziehung
zwischen Mitarbeiterin und Führungskraft (transaktionale Führung) und stellt
die Vermittlung der Sinnhaftigkeit und der übergeordneten Ziele des Arbeitskontexts in
den Mittelpunkt der Aufgabe (Bass, 1991). Dazu wird eine Kombination verschiedener
Strategien verwendet, die den idealisierten Einfluss durch Charisma, inspirierende Motivation,
intellektuelle Anregung und individualisierte Behandlung umfassen (Nerdinger,
Blickle, & Schaper, 2014).
»»
Mitarbeiterorientierte Führung ergänzt die aufgabenbezogene Organisation und Strukturierung
(aufgabenbezogene Führung) um die mitarbeiterbezogene Perspektive (Stogdill
& Coons, 1957). Das Führungsverhalten ist hierbei durch eine wertschätzende Haltung
gekennzeichnet, bei der Führungskräfte den Mitarbeitern als gleichwertige Partner
begegnen (Nerdinger et al., 2014).
Obwohl also transformationale und mitarbeiterorientierte Führung auch gesundheitsförderlich
sind (Gregersen et al., 2011), kritisieren die Forscher die fehlende Spezifität dieser Führungskonzepte
im Hinblick auf Gesundheit. Den spezifischen Fokus auf die Gesundheitsförderlichkeit
von Führung kann letztendlich nur ein entsprechend spezifisches Führungskonzept abbilden
(Franke & Felfe, 2011; Gregersen et al., 2011; Jiménez, Winkler, & Dunkl, 2016). Mit diesem
Fokus unterscheidet sich das Konzept gesundheitsförderlicher Führung von den anderen
Führungskonzepten, indem es gesundheitsspezifisch und ganzheitlich drei Facetten gesundheitsförderlicher
Führung (gesundheitsförderliches Führungsverhalten, gesundheitsbezogene
Achtsamkeit, Stellenwert von Gesundheit; vgl. Kapitel 2.1) erfasst. Darüber hinaus verweist
gesundheitsförderliche Führung explizit auf die Vorbildwirkung von Führungskräften, die nur
bei Übereinstimmung in der Selbst- und Mitarbeiterführung möglich ist.
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Im direkten Vergleich der verschiedenen Führungskonzepte zeigt sich, dass die gesundheitsförderliche
Wirkung transformationaler Führung durch gesundheitsförderliche Führung vermittelt
wird (Franke et al., 2014; Vincent, 2012). Es ist also der Überlappungsbereich von transformationaler
Führung mit gesundheitsförderlicher Führung, die erstere ebenfalls gesundheitswirksam
werden lässt. Darüber hinaus bildet gesunde Führung aber eben weitere Facetten ab, die
andere Führungskonzepte unbeleuchtet lassen.
2.3 Voraussetzungen gesunder Führung | Wie kommt es zu gesunder Führung?
Während zur Wirksamkeit gesunder Führung inzwischen einige Studien vorliegen, ist über die
Voraussetzungen dieser Art der Führung noch wenig bekannt. Eine erste Annäherung an die
Frage nach den Bedingungen, unter welchen gesunde Führung entsteht, nahmen Andrea Eriksson
und Kolleginnen (2011) vor. In einer Interviewstudie befragten die Autoren 20 Expertinnen
zu den Voraussetzungen gesunder Führung. Die Auswertungen zeigen, dass diese in zwei Bereichen
verortet werden, nämlich in unternehmensbezogenen Bedingungen und individuellen
Charakteristika. Bei den unternehmensbezogenen Bedingungen werden das Vorhandensein
von Ressourcen und Unterstützung, eine förderliche Unternehmenskultur und strukturelle
Merkmale, wie z. B. eine kleine Abteilungsgröße genannt. Die individuellen Voraussetzungen
gesunder Führung betreffen insbesondere Kompetenzen und Einstellungen der Führungskräfte,
wie z. B. Wissen über gesundheitsförderliche Führung und die motivationale Bereitschaft dazu.
Vor diesem Hintergrund wird in der vorliegenden Studie untersucht, inwiefern gesunde Führung
von unternehmensbezogenen Bedingungen und individuellen Charakteristika abhängt
(vgl. Tabelle 1).
Voraussetzungen gesunder Führung
Unternehmensbezogene Bedingungen
Die Gesundheitskultur beschreibt, inwiefern Gesundheitsförderung
und Arbeitssicherheit als feste Bestandteile in der Unternehmenskultur
verankert sind und gelebt werden (Elke, 2002).
Organisationale Unterstützung zeigt sich darin, inwiefern sich die
Beschäftigten wertgeschätzt und in ihren Interessen vom eigenen
Unternehmen wahrgenommen fühlen (Rhoades & Eisenberger, 2002).
Individuelle Charakteristika
Gesundheitskultur
Organisationale
Unterstützung
Führungsmotivation
Achtsamkeit
Die Führungsmotivation beschreibt, ob eine Führungsrolle aus Freude
und Interesse an der Tätigkeit (intrinsische Motivation) oder aus
instrumentellen, z. B. finanziellen Gründen (extrinsische Motivation)
wahrgenommen wird (Gagné et al., 2014).
Achtsamkeit ist durch eine spezifische Form der Aufmerksamkeitslenkung
gekennzeichnet, die auf den gegenwärtigen Moment gerichtet
ist und eine nicht wertende Haltung beinhaltet (Brown & Ryan, 2003;
Kabat-Zinn & Kappen, 2013; Michalak, Heidenreich, & Williams, 2012).
Tabelle 1
Unternehmensbezogene Bedingungen und individuelle Charakteristika als Voraussetzungen gesunder
Führung
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3 METHODE UND ERGEBNISSE
Die Daten wurden über eine Onlinebefragung im März 2016 erhoben. Alle Bereiche (gesundheitsförderliche
Führung, Achtsamkeit, intrinsische und extrinsische Motivation, Gesundheitskultur
und organisationale Unterstützung) wurden mit Fragebogeninstrumenten erfasst, die
bereits in der Forschung eingesetzt und überprüft wurden. Eine Übersicht findet sich im Anhang.
Die geschlossenen Fragen des Fragebogens wurden mit Item- und Skalenanalysen sowie Korrelationsanalysen
untersucht (Bortz, 2005; Bühner, 2006). Außerdem wurden die Führungskräfte
mit einer offenen Frage („Was ist gesunde Führung?“) nach ihren Konzepten und Vorstellungen
über gesunde Führung befragt. Die offene Frage wurde nach dem Vorgehen der
induktiven Inhaltsanalyse (Mayring, 2010) ausgewertet.
3.1 Stichprobenbeschreibung
An der Befragung nahmen 211 Führungskräfte teil. Der Anteil weiblicher Führungskräfte betrug
46 Prozent und der Anteil männlicher Führungskräfte 54 Prozent. Die Befragten sind durchschnittlich
44 Jahre alt und seit 11 Jahren in ihrem Unternehmen aktiv. 17 Prozent sind Eigentümer,
33 Prozent sind auf der oberen Führungsebene, 32 Prozent auf der mittleren Führungsebene
und 18 Prozent auf der unteren Führungsebene verortet (vgl. Tabelle 2).
Stichprobenbeschreibung
Geschlecht:
46% weiblich, 54% männlich
Alter:
Ø 44,3 Jahre
Beschäftigungsdauer:
Ø 11,0 Jahre
Führungsebene:
Eigentümer
Obere Führungsebene
Mittlere Führungsebene
Untere Führungsebene
16,7% (davon 48% weiblich, 52% männlich)
33,3% (davon 38% weiblich, 62% männlich)
31,7% (davon 52% weiblich, 48% männlich)
18,3% (davon 52% weiblich, 48% männlich)
Tabelle 2
Charakteristika der Befragten
Die Unternehmen gehören den unterschiedlichsten Branchen an (vgl. Abbildung 1) und variieren
in der Mitarbeiteranzahl (vgl. Abbildung 2). Unter den Befragten sind 22 Prozent in
Familienunternehmen tätig.
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Branchenzugehörigkeit
7%
6%
15%
5% 4% unternehmensnahe Dienstleistungen
Gesundheits- und Sozialwesen
32%
andere Wirtschaftszweige
verarbeitendes Gewerbe, Industrie
Wissenschaft und öffentliche Verwaltung
Bau, Energie, Logistik
Kultur und Medien
31%
Abbildung 1
Branchenzugehörigkeit der Befragten
Mitarbeiteranzahl
30%
14%
14%
12%
< 10
10 bis 50
51 bis 250
251 bis 2.000
> 2.000
30%
Abbildung 2
Anteile der Unternehmen nach Mitarbeiteranzahl
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Abbildung 3
Wortwolke zu gesunder Führung. Erstellt mit woordle.net
3.2 Begriffsbestimmung gesunder Führung
Die Vielfalt der Antworten auf die Frage danach, was gesunde Führung ist, zeigt die Wortwolke
in Abbildung 3: Die Größe der Begriffe spiegelt hierbei wider, wie häufig ein Wort genannt wurde.
„Mitarbeiter“ und „Führung“ wurden demnach in den Antworten am häufigsten erwähnt.
Die Ergebnisse der inhaltsanalytischen Auswertungen zeigen außerdem, dass die befragten
Führungskräfte gesunde Führung insbesondere mit Wertschätzung, Selbstführung, Kommunikation
und Ganzheitlichkeit in Verbindung bringen (vgl. Abbildung 4).
Was ist gesunde Führung?
Wertschätzung
44
Selbstführung
Kommunikation
39
39
Ganzheitlichkeit
37
Achtsamkeit
30
0 10 20 30 40 50
Abbildung 4
Anzahl der Nennungen der jeweiligen Antwortkategorien auf die Frage „Was ist gesunde Führung?“
12

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»»
Wertschätzung zeigt sich laut den Beschreibungen in einem respektvollen Umgang,
Rücksichtnahme, Anerkennung und Interesse.
»»
Selbstführung wird mit Selbstfürsorge, Selbstmanagement, Selbstreflexion und Selbstverantwortung
umschrieben und auch mit der eigenen Vorbildwirkung in Verbindung
gesetzt.
»»
Kommunikation spiegelt sich darin, Rückmeldung zu geben und zu nehmen, kritikfähig
und konstruktiv zu agieren sowie Transparenz herzustellen.
»»
Ganzheitlichkeit wird mit der umfassenden Beachtung von Mitarbeiterinteressen und
Unternehmenszielen sowie der gesellschaftlichen Einbettung charakterisiert.
»»
Achtsamkeit wird von den Befragten mit Aufmerksamkeit und Bewusstsein durch ein
wachsames Beobachten und Wahrnehmen der eigenen Person sowie der Umgebung
beschrieben.
Die Beschreibungen gehen damit über Konzepte der gesundheitsförderlichen bzw. gesundheitsorientierten
Führung (Franke & Felfe, 2011; Vincent, 2012) hinaus und verbinden mitarbeiterorientierte
Führung und Selbstführung mit der Gesamtperspektive des eigenen Unternehmens.
MIT SICH UND ANDEREN
AUFMERKSAM UND WACHSAM
UMZUGEHEN UND DIE EIGENE
WIRKSAMKEIT ZU REFLEKTIEREN.
Teilnehmer / Teilnehmerin der Studie zur Frage
„Was ist gesunde Führung?“
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EIN FÜHRUNGSSTIL, DER SOWOHL DIE
(PHYSISCHE UND PSYCHOSOZIALE) GESUNDHEIT
DER FÜHRUNGSKRAFT ALS AUCH DIE DER
GEFÜHRTEN MITARBEITER IM BLICK HAT.
Teilnehmer / Teilnehmerin der Studie zur Frage „Was ist gesunde Führung?“
3.3 Gesunde Führung in Selbst- und Mitarbeiterführung
Insgesamt zeigt sich, dass die befragten Führungskräfte gesundheitsförderliche Führung in
der Tendenz bereits praktizieren (vgl. Abbildung 5). Unterschiede werden in der Ausprägung
der Mitarbeiterführung gegenüber der Selbstführung sichtbar: Die befragten Führungskräfte
geben an, dass sie eine stärkere Ausprägung gesundheitsförderlicher Führung in der Mitarbeiterführung
(4,0) als in der Selbstführung (3,5) zeigen.
Vergleich zwischen Selbst- und Mitarbeiterführung
Mitarbeiterführung (MF)
Selbstführung (SF)
MF: Führungsverhalten
SF: Führungsverhalten
3,5
3,6
4,0
3,9
MF: Achtsamkeit
SF: Achtsamkeit
MF: Stellenwert von Gesundheit
SF: Stellenwert von Gesundheit
3,2
3,7
3,8
4,4
1 2 3 4 5
Abbildung 5
Vergleich der Selbst- und Mitarbeiterführung insgesamt und in den Teilbereichen gesundheitsförderlicher
Führung (1 = „trifft gar nicht zu“, 5 = „trifft voll zu“)
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GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?
Genauer betrachtet, weisen die Teilbereiche gesundheitsförderlicher Führung weitere Unterschiede
auf. Das gesundheitsförderliche Führungsverhalten und der Stellenwert, der der Gesundheit
zugesprochen wird, ist jeweils in der Mitarbeiterführung (mit Werten von 3,9 bzw.
4,4) stärker ausgeprägt als in der Selbstführung (3,6 bzw. 3,2). Diese Ergebnisse stehen in
Übereinstimmung mit der Grundtendenz, dass gesundheitsförderliche Führung stärker in der
Mitarbeiter- als in der Selbstführung verankert ist. Einzig die gesundheitsbezogene Achtsamkeit
ist in der Selbstführung (mit einem Wert von 3,8) geringfügig stärker ausgeprägt als in der
Mitarbeiterführung (3,7). Dieser Unterschied ist jedoch statistisch nicht signifikant, während
alle anderen Unterschiede im t-Test signifikant sind.
Die Ergebnisse zeigen, dass im Bereich der gesundheitsförderlichen Selbstführung noch Verbesserungspotentiale
bestehen. Besonders der Stellenwert, den Führungskräfte ihrer eigenen
Gesundheit beimessen, ist als (zu) gering einzustufen.
Es können keine Unterschiede in der gesundheitsförderlichen Führung in Abhängigkeit von
Geschlecht, Führungsebene, Unternehmensgröße oder Branche festgestellt werden.
3.4 Voraussetzungen gesunder Führung
Abbildung 6 veranschaulicht, welche Voraussetzungen für gesundheitsförderliche Selbst- bzw.
Mitarbeiterführung relevant sind.
Unter den unternehmensbezogenen Bedingungen zeigt sich ein Zusammenhang zwischen
»»
einer positiven Gesundheitskultur und sowohl der gesundheitsförderlichen Selbst- als
auch der Mitarbeiterführung;
»»
organisationaler Unterstützung und gesundheitsförderlicher Selbstführung.
Unter den individuellen Charakteristika besteht eine Verbindung zwischen
»»
extrinsischer sowie intrinsischer Motivation und gesundheitsförderlicher Mitarbeiterführung,
wobei intrinsische Motivation eine positive Verbindung und extrinsische Motivation
eine negative Verbindung aufweist;
»»
Achtsamkeit und sowohl gesundheitsförderlicher Selbst- als auch Mitarbeiterführung.
Eine positive Gesundheitskultur und Achtsamkeit erweisen sich also als wirksame Voraussetzungen
für beide Formen gesundheitsförderlicher Führung. Darüber hinaus treten hier die
stärksten Zusammenhänge auf (Korrelationswerte zwischen .21 und .36). Organisationale
Unterstützung und die Führungsmotivation sind demgegenüber jeweils nur in einem Bereich
(entweder Selbstführung oder Mitarbeiterführung) und in geringerem Ausmaß relevant.
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GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?
Unternehmensbezogene
Bedingungen
Gesundheitskultur
Organisationale
Unterstützung
.23**
.30***
.21**
Selbstführung
Führungsmotivation
Extrinsische
Motivation
Intrinsische
Motivation
Achtsamkeit
Individuelle
Charakteristika
.36***
-.17*
.25**
.16*
Mitarbeiterführung
Anmerkungen:
p = Irrtumswahrscheinlichkeit,
* p ≤ .10; ** p ≤ .05; *** p ≤ .001.
Die Zahlen auf den Pfeilen geben
den Korrelationskoeffizienten an, der
Werte zwischen -1 (perfekt negativer
Zusammenhang) und. +1 (perfekt
positiver Zusammenhang) annehmen
kann. Bei 0 besteht kein Zusammenhang.
Abbildung 6
Korrelationen zwischen unternehmensbezogenen Bedingungen sowie individuellen Charakteristika und
Selbst- bzw. Mitarbeiterführung.
Die Befragten wurden in vier Gruppen eingeteilt, die sich in der Ausprägung gesundheitsförderlicher
Selbst- bzw. Mitarbeiterführung unterscheiden. Die vier Gruppen bilden dabei Führungskräfte,
die (1) überdurchschnittliche Werte sowohl in der Selbst- als auch Mitarbeiterführung
zeigen (SF + & MF +); (2) überdurchschnittliche Werte in der Selbstführung und unterdurchschnittliche
Werte in der Mitarbeiterführung (SF + & MF -); (3) unterdurchschnittliche Werte in
der Selbstführung und überdurchschnittliche Werte in der Mitarbeiterführung (SF- & MF+) und
(4) unterdurchschnittliche Werte sowohl in der Selbst- als auch der Mitarbeiterführung (SF - &
MF -) aufweisen. Die unterschiedlichen Ausprägungen der Voraussetzungen gesunder Führung
in diesen vier Gruppen finden sich in den Abbildungen 7 bis 10.
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GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?
Gesundheitskultur
SF + & MF +
3,5
SF + & MF -
SF - & MF +
3,3
3,3
SF - & MF -
2,8
1 2
3 4 5
Abbildung 7
Mittelwerte der Gesundheitskultur (1 = „trifft gar nicht zu“, 5 = „trifft voll zu“) in den vier Gruppen
SF +: überdurchschnittliche Werte in der Selbstführung; SF -: unterdurchschnittliche Werte in der Selbstführung;
MF +: überdurchschnittliche Werte in der Mitarbeiterführung; MF-: unterdurchschnittliche Werte
in der Mitarbeiterführung
Führungskräfte, die überdurchschnittliche Werte sowohl in der gesundheitsförderlichen
Selbst- als auch der Mitarbeiterführung aufweisen, sind in Unternehmen tätig, die die höchsten
Werte einer positiven Gesundheitskultur zeigen (3,5; vgl. Abbildung 7). In den anderen Gruppen
sind diese Werte mit 3,3 und 2,8 geringer ausgeprägt.
GESUNDE FÜHRUNG BEFINDET
SICH IM SPANNUNGSFELD VON
UNTERNEHMENSFÜHRUNG UND
MITARBEITERFÜHRUNG, D. H. MAN
MUSS DIESEN VERSCHIEDENEN
INTERESSENSGRUPPEN GERECHT
WERDEN UND DABEI ACHTSAM SEIN.
Teilnehmer / Teilnehmerin der Studie zur Frage „Was ist gesunde Führung?“
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GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?
Organisationale Unterstützung
SF + & MF +
3,6
SF + & MF -
3,4
SF - & MF +
2,9
SF - & MF -
3,3
1 2 3 4
5
Abbildung 8
Mittelwerte der organisationalen Unterstützung (1 = „trifft gar nicht zu“, 5 = „trifft voll zu“) in den vier Gruppen.
SF +: überdurchschnittliche Werte in der Selbstführung; SF -: unterdurchschnittliche Werte in der
Selbstführung; MF +: überdurchschnittliche Werte in der Mitarbeiterführung; MF-: unterdurchschnittliche
Werte in der Mitarbeiterführung
Die organisationale Unterstützung zeigt ebenfalls den höchsten Wert in der Gruppe der Führungskräfte,
die sowohl eine überdurchschnittliche Selbst- als auch Mitarbeiterführung an den
Tag legen (3,6; vgl. Abbildung 8). Auch hier sind in den anderen Gruppen geringere Werte der
organisationalen Unterstützung zu finden, wobei auffällt, dass der geringste Wert (2,9) in der
Gruppe mit unterdurchschnittlicher Selbstführung und überdurchschnittlicher Mitarbeiterführung
auftritt. In der Tendenz scheint die organisationale Unterstützung also besonders relevant
für die gesundheitsförderliche Selbstführung und weniger relevant für die Mitarbeiterführung
zu sein.
Führungsmotivation
SF + & MF +
2,4
4,5
SF + & MF -
2,5
4,1
SF - & MF +
1,9
4,6
SF - & MF -
2,4
4,3
1 2 3 4 5
intrinsische Motivation extrinsische Motivation
Abbildung 9
Mittelwerte der Führungsmotivation (1 = „stimme gar nicht zu“, 5 = „stimme voll zu“) in den vier Gruppen.
SF +: überdurchschnittliche Werte in der Selbstführung; SF -: unterdurchschnittliche Werte in der Selbstführung;
MF +: überdurchschnittliche Werte in der Mitarbeiterführung; MF-: unterdurchschnittliche Werte
in der Mitarbeiterführung
18

GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?
In der Führungsmotivation zeigt sich ein heterogeneres Bild: Die Gruppe der Führungskräfte
mit unterdurchschnittlicher Selbstführung und überdurchschnittlicher Mitarbeiterführung ist
sowohl durch den höchsten Wert in der intrinsischen Motivation (4,6; vgl. Abbildung 9) als
auch den geringsten Wert in der extrinsischen Motivation (1,9) charakterisiert. Die intrinsische
Motivation ist in der überdurchschnittlichen Gruppe (4,5) annährend gleich hoch ausgeprägt.
Darüber hinaus ist der geringste Wert der intrinsischen Motivation (4,1) in der Gruppe
der Führungskräfte zu finden, die überdurchschnittlich in der Selbstführung und unterdurchschnittlich
in der Mitarbeiterführung abschneidet. Demgegenüber zeigen sich in den Gruppen
keine bedeutsamen Unterschiede in der extrinsischen Motivation. Insgesamt scheint damit die
intrinsische Motivation insbesondere in den Gruppen mit überdurchschnittlich ausgeprägter
Mitarbeiterführung relevant zu sein.
Achtsamkeit
SF + & MF +
3,1
SF + & MF -
2,9
SF - & MF +
2,8
SF - & MF -
2,7
1 2 3 4
Abbildung 10
Mittelwerte der Achtsamkeit (1 = „selten“, 4 = „fast immer“) in den vier Gruppen.
SF +: überdurchschnittliche Werte in der Selbstführung; SF -: unterdurchschnittliche Werte in der Selbstführung;
MF +: überdurchschnittliche Werte in der Mitarbeiterführung; MF-: unterdurchschnittliche Werte
in der Mitarbeiterführung
Achtsamkeit hat in der Gruppe der überdurchschnittlichen Führungskräfte die stärkste Ausprägung
(3,1; vgl. Abbildung 10) und die geringste in der Gruppe der unterdurchschnittlichen
Führungskräfte (2,7). Im Mittelfeld befinden sich die beiden Gruppen, in denen jeweils die gesundheitsförderliche
Mitarbeiterführung oder die gesundheitsförderliche Selbstführung unterdurchschnittlich
ausgeprägt ist.
Insgesamt sind also eine positive Gesundheitskultur des Unternehmens und die individuelle Achtsamkeit
der Führungskraft bedeutsame Voraussetzungen für sowohl die gesundheitsförderliche
Selbst- als auch Mitarbeiterführung. Demgegenüber sind die organisationale Unterstützung und
die Führungsmotivation jeweils nur in einem Bereich (entweder in der Selbstführung oder der
Mitarbeiterführung) relevant.
19

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4 FAZIT
Die vorliegende Studie liefert eine Bestandsaufnahme dessen, was gesunde Führung auszeichnet,
inwiefern sie in aktuellen Führungspraktiken bereits gelebt wird und welche Voraussetzungen
geschaffen werden können, damit sich gesunde Führung entfalten kann. Zusammenfassend
gibt die Studie damit Aufschluss über den aktuellen Stand der Forschung:
»»
Gesunde Führung zeigt sich demnach in der personalen, direkten Führung und beinhaltet
sowohl den Bereich der Selbstführung als auch den der Mitarbeiterführung durch
Führungskräfte.
»»
Gesunde Führung zeichnet sich durch gesundheitsförderliches Führungsverhalten,
gesundheitsbezogene Achtsamkeit und einen hohen Stellenwert, der Gesundheit im
Arbeitskontext eingeräumt wird, aus.
Darüber hinaus wurden die Ergebnisse einer eigens durchgeführten Führungskräftebefragung
vorgestellt:
»»
Gesunde Führung wird bereits jetzt im Führungsalltag praktiziert, wobei Führungskräfte
in der Mitarbeiterführung besser abschneiden als in der Selbstführung.
»»
Führungskräfte betonen die Ganzheitlichkeit gesunder Führung. Das bedeutet, gesunde
Führung auch auf der Unternehmensebene zu verorten - neben mitarbeiterorientierten
Verhaltensweisen (Wertschätzung, Kommunikation) und selbstbezogener Führung
(Selbstführung, Achtsamkeit).
»»
Voraussetzungen gesunder Führung können sowohl auf der Seite der Unternehmen als
auch durch Führungskräfte geschaffen werden:
»»
Organisationale Unterstützung und eine positive Gesundheitskultur bilden dabei zentrale
Bedingungen auf der Seite der Unternehmen, um gesunde Führung zu fördern.
»»
Achtsamkeit sowie intrinsische Motivation sind individuelle Charakteristika der
Führungskräfte, die gesunde Führung ermöglichen.
20

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Damit wird eine Reihe von Ansatzpunkten für die Entwicklung und Förderung gesunder Führung
aufgezeigt:
1. Eine positive Gesundheitskultur hängt gleichermaßen mit gesundheitsförderlicher Selbstals
auch Mitarbeiterführung zusammen. Diese zu entwickeln ist allerdings ein längerfristiges
Unterfangen, da Unternehmenskultur auf Werten, Überzeugungen und Annahmen
basiert, die in einer Organisation geteilt werden (Schein, 2010). Diese sind das Ergebnis
von Lernerfahrungen, die in einer Organisation im Laufe der Zeit gesammelt wurden. Neue
Lernerfahrungen im Sinne einer Gesundheitskultur können dann entstehen, wenn die strategische
Ausrichtung von Unternehmen und das operative Geschehen Gesundheitsförderlichkeit
als relevanten Faktor integrieren.
2. Auch Achtsamkeit zeigt einen positiven Zusammenhang zu sowohl der gesundheitsförderlichen
Selbst- als auch der Mitarbeiterförderung. Zur Stärkung dieser spezifischen
Aufmerksamkeitslenkung haben sich Trainings als effektiv erwiesen (vgl. z. B. Feicht et
al., 2013; Leroy, Anseel, Dimitrova, & Sels, 2013) und bieten Unternehmen und ihren Führungskräften
einen gangbaren Weg zur eher kurzfristigen Umsetzung.
3. Auf der Seite der gesundheitsförderlichen Selbstführung scheint außerdem die organisationale
Unterstützung eine Rolle zu spielen. Inwiefern Führungskräfte organisationale Unterstützung
erleben, hängt wesentlich davon ab, ob Unternehmenspraktiken unbürokratisch
gestaltet sind und die Möglichkeit besteht Prozesse und Praktiken mitzugestalten (Rhoades
& Eisenberger, 2002).
4. Auf der Seite der gesundheitsförderlichen Mitarbeiterführung sind förderliche Effekte
intrinsischer Motivation und nachteilige Effekte extrinsischer Motivation beobachtbar. Ob
eine Führungskraft intrinsisch oder extrinsisch motiviert ist Führungsverantwortung zu
übernehmen, kann durch geeignete Personalauswahl festgestellt werden. Zudem bietet
auch hier die Gestaltung autonomieförderlicher und unterstützender Organisationspraktiken
einen weiteren Ansatzpunkt (Gagné & Deci, 2005).
Darüber hinaus weisen die Antworten auf die Frage „Was ist gesunde Führung?“ darauf hin,
dass Führungskräfte diese nicht allein in ihrem eigenen Einflussfeld verortet sehen. Ein ganzheitliches
Verständnis gesunder Führung bedarf somit einer Unternehmensperspektive, die
Gesundheit als dynamischen Prozess und nicht als Zustand begreift (Quick, MacIk-Frey, &
Cooper, 2007). Auf dem Weg zum gesunden Unternehmen bietet gesunde Führung somit einen
ersten Ansatzpunkt, der aber auch auf eine weitergehende Verankerung im Unternehmenszweck
und den Unternehmenszielen verweist.
21

GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?
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6 ANHANG
Überblick zu den Bereichen des eingesetzten Fragenbogens
Bereich
Beispielitem
Gesundheitsförderliche Führung (Franke et al., 2015), Selbst- & Mitarbeiterführung,
Cronbachs Alpha = .79-.81
Gesundheitsförderliches
Führungsverhalten
Gesundheitsbezogene Achtsamkeit
Stellenwert der Gesundheit
„Ich sorge durch Verbesserungen im Bereich Arbeitsbedingungen
dafür, dass die Belastungen meiner Mitarbeiter reduziert
werden“ (Mitarbeiterführung),
„Ich versuche, meine Belastungen zu reduzieren, indem ich
meine Arbeitsbedingungen optimiere“ (Selbstführung)
„Ich merke es meinen Mitarbeitern an, wenn sie gesundheitlich
an ihre Grenzen stoßen“ (Mitarbeiterführung)
„Ich merke, wenn ich gesundheitlich an meine Grenzen stoße“
(Selbstführung)
„Die Gesundheit meiner Mitarbeiter ist mir sehr wichtig“ (Mitarbeiterführung),
„Meine Gesundheit hat für mich erste Priorität“ (Selbstführung)
Cognitive and Affective Mindfulness Scale-Revised (Feldman, Hayes, Kumar, Greeson, &
Laurenceau, 2007), Cronbachs Alpha = .75
Achtsamkeit
„Ich kann meine Aufmerksamkeit auf das richten, was momentan
geschieht“
Multidimensional Work Motivation Scale (Gagné et al., 2014; Güntert, 2016), Cronbachs
Alpha = .81 - .89
Führungsmotivation
intrinsische
extrinsische
„Ich strenge mich bei meiner Arbeit an, weil…“
„…ich Spaß an der Arbeit habe“
„…andere mich nur dann finanziell belohnen, wenn ich mich
anstrenge“
Gesundheitskultur (Elke, 2002), Cronbachs Alpha = .83
Gesundheitskultur
„Wenn es um Sicherheit und Gesundheit geht, kann ich mich auf
mein/e (Team) Kollegen verlassen“
Perceived Organizational Support (Rhoades & Eisenberger, 2002; Rigotti, Mohr, Clinton,
& Guest, 2010), Cronbachs Alpha = .82
Organisationale Unterstützung
„Meine Organisation nimmt große Rücksicht auf meine Ziele und
Werte“
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GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?
DIE HÖCHSTE ZUKUNFTSMÖGLICHKEIT
WAHRZUNEHMEN UND AUS DIESER
HERAUS ZU HANDELN, IST DIE ESSENZ
VON FÜHRUNG. VORAUSSETZUNG IST
DIE FÄHIGKEIT, DEN INNEREN ORT,
DAS HEISST DIE STRUKTUR DER
AUFMERKSAMKEIT, VON DER AUS
GEHANDELT WIRD, ZU VERÄNDERN.
Claus Otto Scharmer – Alumnus der Universität Witten/Herdecke
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GESUNDE FÜHRUNG | MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL?
DER WICHTIGSTE ERFOLGSFAKTOR
EINES UNTERNEHMENS IST NICHT
DAS KAPITAL ODER DIE ARBEIT,
SONDERN DIE FÜHRUNG.
Reinhard Mohn - Gründungsmitglied der Universität Witten/Herdecke
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7 KONTAKT
Dr. Hannah Möltner
Beraterin & Lehrbeauftragte
Email: hannah.moeltner@rub.de
Telefon: 0163 603 2868
www.iop-bochum.de
Dipl.-oec. Sebastian Benkhofer
Leiter Zentrum Fort- und Weiterbildung,
Campus Relations und Veranstaltungsmanagement
Universität Witten/Herdecke
Email: sebastian.benkhofer@uni-wh.de
Telefon: 02302 926 754
www.zentrum-weiterbildung.de
Prof. Dr. Marcel Hülsbeck
Inhaber Lehrstuhl für Personal und Organisation
insbesondere in Familienunternehmen
WIFU – Wittener Institut für Familienunternehmen
Universität Witten/Herdecke
E-Mail: marcel.huelsbeck@uni-wh.de
Telefon: 02302 926 513
www.wifu.de
Zentrum Fort- und Weiterbildung (ZFW)
Das Zentrum Fort- und Weiterbildung (ZFW) der Universität Witten/Herdecke steht für praxisorientierte
und theoriebasierte Bildungsangebote in den Bereichen Führung, Management
und Unternehmertum, Pflege, Humanmedizin und Zahnheilkunde. Das Ziel ist es, allen Teilnehmerinnen
und Teilnehmern Programme mit einem hohen Nutzen für die beruflichen Herausforderungen
anzubieten. Dieses Ziel wird erreicht, indem die Fort- und Weiterbildungen in
Kooperation mit den drei Fakultäten der Universität konzipiert und durchführt werden. Darüber
hinaus werden die Programme im engen Kontakt mit den jeweiligen Zielgruppen entwickelt, so
dass ein starker Bezug zur Berufspraxis sichergestellt ist.
Universität Witten/Herdecke (UW/H)
Die Universität Witten/Herdecke (UW/H) nimmt seit ihrer Gründung 1982 eine Vorreiterrolle in
der deutschen Bildungslandschaft ein: Als Modelluniversität mit rund 2.300 Studierenden in
den Bereichen Gesundheit, Wirtschaft und Kultur steht die UW/H für eine Reform der klassischen
Alma Mater. Wissensvermittlung geht an der UW/H immer Hand in Hand mit Werteorientierung
und Persönlichkeitsentwicklung.
Witten wirkt. In Forschung, Lehre und Gesellschaft.
27

Universität Witten/Herdecke
Zentrum Fort- und Weiterbildung
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58448 Witten
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Tel.: +49 2302 926 754
Fax: +49 2302 926 44 915
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