Post-Merger Integration in der Logistik - MBA Programme der HWR ...

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IMB Institute of Management Berlin Working paper No. 34 Fachhochschule für Wirtschaft Berlin - Berlin School of Economics Praxisfalls im Rahmen dieser Eckpunkte werden in Kapitel 4 dann die Handlungsem- pfehlungen zusammengestellt. Kapitel 5 fasst die Ergebnisse nochmals kurz zusammen. 2. Eckpunkte zu Konzentrationsprozessen 2.1. Arten von Mergern Entsprechend den Wertschöpfungsstufen der beteiligten Unternehmen lassen sich Merger nach horizontal und vertikal unterscheiden. 7 Von den ebenfalls möglichen sogenannten dia-gonalen Zusammenschlüssen, etwa zwischen Energiekonzernen und Logistikunternehmen, wird im vorliegenden Beitrag abstrahiert. Ein horizontaler Merger ist ein Zusammenschluss zweier gleichgeordneter Unternehmen, beispielsweise von zwei unterschiedlichen Logistikunternehmen (Beispiel: Deutsche Post und Exel) oder zwischen zwei Verladern (Industrie- oder Handelsunternehmen - Beispiel: Daimler und Chrysler), in dessen Folge auch die Logistiksparten zusammengelegt werden. Vertikal ist ein Merger zwischen Unternehmen unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen, etwa zwischen einem Handelsunternehmen und einem Logistikunternehmen z. B. auch im Rahmen eines Logistik-Outsourcing. In Zusammenhang mit diesem Aufsatz wird Outsourcing mit einem Transfer der bestehenden Prozesse, Mitarbeiter und Assets auch unter den Mergerbegriff subsumiert. 2.2. Gründe für Merger-Aktivitäten Die Gründe dafür, warum ein Mergerprozess in Angriff genommen wird, sind vielfältig. Wenngleich in manchen Fällen, bei scheinbarer Vernachlässigung rationaler betriebswirtschaftlicher Aspekte, von „Fusionitis“ 8 die Rede ist oder auch andere außer-ökonomische Motive bei einem Merger zum Tragen kommen mögen 9 , liegen solchen Entscheidungen in der Regel meistens dennoch ökonomische Überlegungen zugrunde, wie zum Beispiel 10 : • Produkt- und Service-Diversifikation, • Transparenz und Kontrolle der gesamten vertikalen Prozesskette • Weltweite Marktpräsenz (Globalisierung), • Risikoverteilung, • Zugang zu neuen Technologien und anderen Ressourcen, • Erhöhung der operativen Flexibilität, • Innovationsbündelung und Aktivierung von Lerneffekten, • Konsolidierung mit Effizienzsteigerung und Kostenreduzierung, • Gemeinsame Nutzung knapper Ressourcen. 7 Vgl. Klaus, Peter: Logik der Fusionen?, in: Logistik Management 2/1999, Wiesbaden 1999, S. 121. 8 Vgl. Picot, Gerhard: Handbuch Mergers & Acquisitions, Stuttgart 2000, S. 10. 9 Vgl. Klaus, Peter: Logik der Fusionen?, in: Logistik Management 2/1999, Wiesbaden 1999, S. 109-121. 10 Vgl. Feldmann, Mark L.; Spratt, Michael F.: Speedmanagement für Fusionen, Wiesbaden 2000, S. 6ff. 7
IMB Institute of Management Berlin Working paper No. 34 Fachhochschule für Wirtschaft Berlin - Berlin School of Economics Die Motivation für einen Merger beeinflusst den Post-Merger-Prozess wesentlich bzw. bestimmt letztlich auch die Intensität des Mergers. Intensität bedeutet in diesem Fall Grad und Umfang der Veränderungen, die durch den Merger ausgelöst werden. Ein Merger, der mit dem Ziel gestartet wurde, eine Konsolidierung von Geschäftsprozessen zu vollziehen, um die Effizienz zu steigern und Kosten zu reduzieren, zieht den größten Veränderungsaufwand nach sich. Tiefe Eingriffe in bestehende ablauf- und aufbauorganisatorische Strukturen sind erforderlich. Merger zur Diversifikation oder Risikoverteilung werden dagegen in der Regel eine geringe Integrationstiefe zur Folge haben. Hinter Mergern in der Dienstleistungsbranche stehen in der Regel Überlegungen zum Ausbau von Marktanteilen, zur Erweiterung des Leistungsspektrums und Produktportfolios oder zum Aufbau flächendeckender Logistiknetze - die Globalisierung eingeschlossen. Die Situation und Zielrichtung ist bei diesen Treibern für einen Merger relativ eindeutig und passt in den allgemein bekannten Ablauf eines Mergerprozesses wie er auch beim Zusammenschluss von Industrie- und Handelsunternehmen zu beobachten ist. Dies gilt bedauerlicherweise auch für das Problemspektrum. 11 2.3. Phasen des Mergerprozesses Merger laufen in der Regel in den in Abbildung 1 dargestellten Phasen ab. Nach dem Global Post-Merger-Integration (PMI) Survey von A.T. Kearney aus dem Jahr 1998 liegen dabei die wesentlichen Erfolgsfaktoren am Anfang und am Ende eines Mergers. Am Angang (in der Planungsphase) gilt es den Einstieg in den Merger gründlich vorzubereiten und am Ende (in der Post-Merger-Phase) liegt die größte Herausforderung bei der Überwindung der kulturellen Unterschiede und der Beherrschung des Integrationsprozesses. 12 Strategie- Entwicklung Phase I Planung Kandidatensuche Verhandlungen Abbildung 1: Phasen des Mergerprozesses 13 Phase II DurchfŸhrung Vertragsabschlu§ Phase III Integration bzw. Implementation Post-Merger Integration 11 Vgl. Kurz, Gerald: Logistikfusionen: Der teure Weg zur wahren Größe, in: Logistik Heute 6/1999, S. 44-46. 12 Vgl. Picot, Gerhard: Handbuch Mergers & Acquisitions, Stuttgart 2000, S. 14. 13 Vgl. Picot, Gerhard: Handbuch Mergers & Acquisitions, Stuttgart 2000, S. 14. 8
Seite 1 und 2: Working Papers Post-Merger Integrat
Seite 3 und 4: IMB Institute of Management Berlin
Seite 7: IMB Institute of Management Berlin

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