ebook Orange CMP_neu

www: cramer-mueller-partner.de
email: office@cramer-mueller-partner.de
Tel.: +49 (0)69 / 15 04 35 28 0
Fax: +49 (0)69 / 15 04 35 28 18
linkedin.com/user
twitter.com/user
dribbble.com/user
cramer & müller service GmbH & Co. KG
cramer müller & partner consulting PartG
Schäfergasse 33
60313 Frankfurt am Main
Vertriebsnetz
systematisch
entwickeln
Händlernetzentwicklung für Praktiker

VERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
Inhalt
An wen richtet sich dieses E-Book?..................................................................................... 1
1. Einführung
1.1 Hat der stationäre Handel in Zeiten von E-Commerce
noch seine Berechtigung?................................................................................................. 4
1.2 Abgrenzungen zur Händler-Entwicklung............................................................5
1.3 Ab welcher Unternehmensgröße ist eine strukturierte
Händlernetz-Entwicklung sinnvoll?.....................................................................7
2. Ideale Händlernetz-Entwicklung
2.1 Wie sieht der ideale Händler für Ihr Unternehmen aus?.............................12
2.2 Das ideale Verkaufsgebiet.........................................................................................14
3. Aufbau und Steuerung von Händlernetzen
3.1 Heatmaps und White Gaps........................................................................................16
3.2 Pump-In/Pump-Out-Effekt.......................................................................................16
3.3 Ziel-Landkarten...............................................................................................................16
3.4 KPIs zur Steuerung von Händlernetzen...............................................................16
2

VERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
Inhalt
4. Pflege und Entwicklung des Händlernetzes
4.1 Vertriebs-Checkup............................................................................................................4
4.2 PRM - Partner-Relationship-Management............................................................4
4.3 Das Händler-Exposé.........................................................................................................5
4.4 Das Händler-Rating..........................................................................................................7
4.5 After-Sales............................................................................................................................7
5. Die Visualisierung regionaler Vertriebsdaten
5.1 BI-Tools...................................................................................................................................12
5.2 Landkarten............................................................................................................................14
6. Händlernetz-Entwicklung in internationalen
Unternehmen..........................................................................................................................16
Was kann cm&p für Ihre Händlernetzentwicklung tun?........................................24
3

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
AN WEN RICHTET SICH DIESES
E-BOOK?
Kein Zweifel: Wir leben im Zeitalter des Online-Vertriebs. Doch nach wie vor setzen viele Hersteller
und Lieferanten auf stationäre Vertriebsformen, um ihre Waren an den Mann und an die Frau zu bringen.
Vertreiben auch Sie Ihre Produkte über freie Händler, Niederlassungen oder Filialen? Arbeiten
Sie mit Franchise-Nehmern oder Handelsvertretern zusammen? Dann gehören Sie zur Zielgruppe
dieses E-Books – und finden auf den folgenden Seiten wertvolle Informationen zur Steuerung Ihres
Vertriebsnetzes.
BILD
WERTSCHÖP-
FUNGSKETTE
Dabei befassen wir uns stets mit zwei Komponenten:
dem einzelnen Absatzmittler und seiner
Region. Schließlich liegt eine besondere Stärke
der Händlernetz-Entwicklung darin, dass Informationen
über den Vertriebspartner und das Gebiet
zusammengetragen und ganzheitlich analysiert
werden. Ziel ist es, sowohl den Händler als auch
das Netz zu entwickeln.
Das Wort Händler verwenden wir
in diesem E-Book synonym für alle
oben aufgeführten Absatzkanäle. Die
Händlernetz-Entwicklung ist also immer
gleichbedeutend mit einer Vertriebsnetz-Entwicklung,
unabhängig
davon, welche stationären bzw. lokalen
Vertriebsformen Ihr Unternehmen nutzt.
4

1.
Einführung
5

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
1.1 HAT DER STATIONÄRE
HANDEL IN ZEITEN VON E-COM-
MERCE NOCH SEINE BERECHTI-
GUNG?
Zugegeben, die Fragestellung ist provokativ. Von einer totalen Verdrängung des stationären Handels
durch E-Commerce sind wir ja noch weit entfernt. Doch ganz sicher gilt: Seitdem sich das Internet
etabliert hat, ist der Handel einem Strukturwandel unterworfen, den jeder einzelne Händler in seiner
Vertriebsstrategie berücksichtigen muss. Experten prognostizieren, dass der Online-Handel bis
2020 insgesamt einen Marktanteil von 15% erreicht. In Bereichen wie Mode und Consumer Electronics
liegen die Werte schon heute darüber.
Strukturwandel bringt auch Chancen mit sich
Der Handel ist hart umkämpft. Preisdruck und
geringe Margen prägen die Branche. Und weil
das Internet längst in der Mitte der Gesellschaft
angekommen ist, sieht sich der Händler nicht
mehr nur mit regionalen Mitbewerbern konfrontiert.
Seine Konkurrenz findet sich heute im ganzen
Land, sogar rund um den Globus – und ist
doch mit nur einem Mausklick bequem für den
Kunden zu erreichen.
Für Sie als Hersteller oder Lieferant ist diese Situation
natürlich eine substanzielle Gefahr. Aber
auch eine Chance! Schließlich kann Ihr mittelständisch
geprägter Handelspartner die neuen
Technologien in seiner Vor-Ort-Vertriebsstrategie
nutzen, um neue Kundengruppen und Märkte
zu erreichen und damit zu einem größeren Absatzerfolg
für Ihre Produkte beitragen.
6
Platzhalter
Grafik
15%
Marktanteil
in 2020

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
Der Reiz des Online-Handels
Für den Endverbraucher ist Zeit heute wohl
das wertvollste und zugleich knappste Gut.
Da kann der Online-Handel natürlich punkten.
Schnell einkaufen, zu jeder Tageszeit,
ohne Anreise und Parkplatzsuche. Und das
auch noch zum versprochen günstigsten
Preis. Als wäre das noch nicht genug, setzen
Preissuchmaschinen und Vergleichsportale
den Händler vor Ort finanziell noch weiter
unter Druck.
Das klingt nicht gerade nach rosigen Aussichten
für den stationären Handel.
vor auf den stationären Handel angewiesen.
Wie Sie als Hersteller oder Lieferant die Absatzwege
innerhalb Ihrer Vertriebsstrategie
gewichten sollten, hängt also stark von Ihrer
Zielgruppe ab.
Premium-Produkte und Services: Zwei
starke Standbeine für den stationären
Handel
Wer Premium-Waren kauft, erwirbt nicht
nur den Artikel an sich. Er vergewissert sich
zugleich seines Lebensgefühls und seines
Status.
Allerdings muss an dieser Stelle differenziert
werden. Während Schnäppchenjäger
und andere sehr preisbewusste, wenig
markenloyale Kunden verstärkt online
einkaufen, sind beratungsintensive, nicht
versandfähige (Premium-) Waren nach wie
Das Shopping ist Ausdruck seiner Lebensweise.
Indem er sich in passend inszenierten
Räumen bewegt und eine Ansprache
erfährt, die seine Sicht der Dinge widerspiegelt,
wird das Einkaufen zum selbstbestätigenden
Erlebnis.
7

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
Genau das ist der Punkt, an dem Ihr stationärer
Handel ansetzen muss: eine auf
seine Zielgruppe angepasste Einkaufs-
Atmosphäre und mehr, viel mehr Service im
persönlichen Umgang. Individuelle und individualisierte
Waren bedürfen der persönlichen
Beratung, viele Dinge wollen anprobiert
und ausprobiert, vorgeführt und
getestet werden. Das gilt gleichermaßen für
den B2B- als auch den B2C-Handel.
Kein Wunder also, dass viele trendbewusste
und Lifestyle-orientierte Marken
ihre Präsenz in Innenstädten und Einkaufszentren
derzeit eher wieder verstärken.
Sie zielen nicht nur auf höhere Bekanntheit,
sondern auch auf ein ganzheitliches Markenerlebnis,
bei dem sich Online- und Offline-Erfahrungen
für den Käufer nahtlos
ergänzen.
Marktforscher gehen davon aus, dass im
stationären Handel zum Teil höhere Konversionsraten
und höhere Preise erzielt
werden können, weil das inszenierte Raumerlebnis
die Ware aufwertet und die Vielfalt
des greifbaren Angebots dazu animiert,
noch ein paar Produkte mehr zu kaufen als
ursprünglich geplant.
Multichanneling als neue Chance
Damit stehen auch die Verlierer des aktuellen
Strukturwandels fest: Jene Bereiche
des stationären Handels, die lediglich als
Umschlagsplatz für standardisierte Massenware
fungieren. Händlernetze ohne Anschluss
an die neuen Technologien, ohne
zusätzliche integrierte Online-Angebote
sind vom Aussterben bedroht. Umgekehrt
bietet die Integration digitaler und vernetzter
Technologien, das sogenannte Multi-Channelling,
große Chancen, den Vor-
Ort-Handel zu stärken.
Das beginnt schon beim QR-Code-Shopping
an öffentlichen Orten oder der Installation
interaktiver Medien in Geschäftslokalen
und hört beim Händler als Ort der
Informationsvermittlung und Weiterbildung
noch lange nicht auf. Neue Strategien und
kreative Einfälle sind gefragt, um den stationären
Handel zu stärken und sein Überleben
zu sichern. Für den gewerblichen und
privaten Endkundenmarkt sind dabei unterschiedliche
Lösungen erforderlich.
Fazit
Ob Premium-Waren und ähnlich emotional
aufgeladene Produkte, ob für beratungsintensive
Angebote oder im Kontext eines
cross-medial inszenierten Markenerlebnisses:
Der stationäre Handel hat durchaus
seine Daseinsberechtigung, und das wird
mit Sicherheit noch lange Zeit so bleiben.
Allerdings wird es für den Händler überlebenswichtig,
digitale Technologien sinnvoll
in den Vertriebsprozess einzubinden.
Dabei benötigt er Ihre Unterstützung! Im
Zuge der Händlernetzentwicklung schaffen
Sie als Hersteller oder Lieferant geeignete
Rahmenbedingungen. Zugleich stellen Sie
ihrem Vertriebspartner die Tools zur Verfügung,
die er für eine erfolgreiche Umsetzung
vor Ort braucht.
8

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
1.2 ABGRENZUNGEN ZUR
HÄNDLER-ENTWICKLUNG
Die Entwicklung des stationären Vertriebs lässt sich grob in Händler-Entwicklung und Händlernetz-Entwicklung
unterteilen. Der Unterschied liegt bei weitem nicht nur im kleinen Wort „Netz“.
Denn während die Händler-Entwicklung regelmäßig auf der IST-Situation des einzelnen Händlers
aufsetzt, steht bei der Netzentwicklung die Steuerung eines gesamten Gebiets im Fokus. Ob dieses
Gebiet nun lokal, regional, national oder international definiert ist – in jedem Fall geht bei der Händlernetz-Entwicklung
die Betrachtung über den einzelnen Händler und seinen unmittelbaren Standort
hinaus.
Vielzahl an Ansprechpartner
Sparringspartner für die Händler-Entwicklung
ist logischerweise der jeweilige Händler. Bei der
Händlernetz-Entwicklung haben Sie es dagegen mit
einer Vielzahl von internen Gesprächspartnern zu tun:
Vertrieb, Marketing, After-Sales, Business Development
u.v.m. Weil die Händlernetz-Entwicklung immer
das strategische Gesamtbild Ihres Unternehmens
berücksichtigen muss, ist eine starke Interaktion mit
den unterschiedlichen Bereichen unabdingbar. Und
letztlich ist immer auch die Einbindung der Geschäftsführung
erforderlich.
Für Sie als Hersteller oder Lieferant ist diese Situation
natürlich eine substanzielle Gefahr. Aber
auch eine Chance! Schließlich kann Ihr mittelständisch
geprägter Handelspartner die neuen
Technologien in seiner Vor-Ort-Vertriebsstrategie
nutzen, um neue Kundengruppen und Märkte
zu erreichen und damit zu einem größeren Absatzerfolg
für Ihre Produkte beitragen.
Absatz
Wie wirken sich nun Händler-Entwicklung und
Händlernetz-Entwicklung auf Ihren Absatz aus? Auch
hier gibt es einen signifikanten Unterschied: Während
Ihre Ansätze zur Händler-Entwicklung, ggf. unter Einbindung
interner oder externer Berater, immer auf die
direkte Stabilisierung oder Steigerung der Absatzzahlen
eines Vertriebspartners (und damit auch dessen
Ertragsstärke) abzielen, können Sie dieses Ziel ausschließlich
mit den Werkzeugen der Händlernetz-Entwicklung
nur mittelbar erreichen. Sie benötigen also
einen längeren Atem.
Diese langfristige Perspektive hat allerdings einen
entscheidenden Vorteil. Die Händlernetz-Entwicklung
setzt bei der Definition Ihres idealen Absatzpartners
und Ihrer mittelfristigen Vertriebsziele an und
liefert auf dieser Grundlage eine strukturierte Analyse
Ihrer Verkaufsgebiete. Mit den so gewonnenen Informationen
können Sie Ihren Vertrieb dann ins Rennen
schicken – und er wird vermutlich bessere Händler
finden als zuvor.
Letztlich sollen Händler- und Händlernetz-Entwicklung
Hand in Hand gehen. So ist eine maximale
Einflussnahem auf den Vertrieb vor Ort möglich.hen.
So ist eine maximale Einflussnahem auf den Vertrieb
vor Ort möglich.
9

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
Grafik /
Chart HE /
10

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
1.3 AB WELCHER
UNTERNEHMENS-GRÖSSE IST
EINE STRUKTURIERTE HÄNDLER-
NETZ-ENTWICKLUNG SINNVOLL?
Gerade Hersteller mit einem eher kleinen oder mittelgroßen Händlernetz fragen sich, ob eine pro-aktive
Gestaltung und Führung des Händlernetzes überhaupt Aus¬wirkungen auf den Absatz hat.
Genügt es nicht, wenn man sich in jedem Gebiet auf den jeweils stärksten Vertriebspartner konzentriert?
Dieser kann sich dann ja um alle weiteren Details im Markt kümmern, oder?
Ganz so einfach ist es leider nicht. Sicher wollen
auch Ihre Wettbewerber just mit diesem
„Platzhirsch“ zusammenarbeiten, entsprechend
schwierig wird es, ihn als (exklusiven) Partner
zu gewinnen. Zudem verschenkt man mit dieser
Denkweise auch die Chance, aus vielen „normalen“
Musikern ein gut eingespieltes Orchester
zu gestalten.
Wo man sich allein auf die bestehenden Partner
oder den vor Ort führenden Händler beschränkt,
fällt manche attraktivere Lösung von vornherein
durch das Raster. Denn sehr wahrscheinlich gibt
es in der zweiten Reihe Adressen, die sich für
Sie bei genauerer Analyse als die besseren Absatzpartner
herausstellen würden: mit geregelter
Unternehmensnachfolge, schlüssiger Wachstumsstrategie,
attraktivem Standort und einem
Produktmix, der gut zu Ihrem Produkt passt.
Es lohnt sich also immer generell, das Thema
Vertriebspartner in einem ganzheitlichen Zusammenhang
zu betrachten – unabhängig von der
Größe Ihres Unternehmens und Händlernetzes.
11

2. Ideale
Händlernetz-Entwicklung
12

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
2.1 WIE SIEHT DER IDEALE
HÄNDLER FÜR IHR UNTERNEH-
MEN AUS?
Gibt es den idealen Händler schlechthin? Diese Frage muss wohl mit Nein beantwortet werden.
Aber auf die Frage nach dem idealen Händler für Ihr Unternehmen gibt es mit Sicherheit eine Antwort.
Sie können ihn identifizieren, sofern Sie wissen, welche besonderen Merkmale er haben sollte.
Gibt es zudem besondere Anforderungen an seine Betriebsstruktur oder die vom Händler eingesetzten
Vertriebskanäle?
Sie können diesen Katalog um die Punkte verlängern, die für Ihren Markt besonders
relevant sind. Wenn Sie für die ermittelten Parameter eine Tabelle aufsetzen
und Ihre jeweilige Wunschvorstellung eintragen, werden Sie schnell zum Prototyp
Ihres idealen Vertriebspartners gelangen. Mit diesem „Phantombild“ können
Sie jetzt bekannte und noch unbekannte Händler in den Regionen abgleichen.
Jeder Fahndungserfolg erhöht Ihr Absatzpotenzial!
oo
Alter
oo
Größe (z.B. Umsatz, Anzahl der Standorte oder Mitarbeiter)
oo
Gehandelte Wettbewerbsmarken (welche passen am
besten zu Ihren Produkten?)
oo
Qualifikation (besondere technische Anforderungen)
oo
Mehrwert-Dienste (z.B. mobiler Service, Vermietung)
oo
Soft Skills in Bezug auf Controlling oder Führung
13

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
2.2 DAS IDEALE VERKAUFSGEBIET
Die Kernfrage lautet: Welcher regionale Bereich soll abgedeckt und möglichst umfassend versorgt
werden? Nicht jede Region hat dieselben Anforderungen, nicht jede Region hat vergleichbare Potenziale.
Je größer das definierte Verkaufsgebiet und die damit einhergehende Vertriebswelt sind,
desto größere Datenmengen sind für eine optimale Vertriebssteuerung zu erheben. Das macht die
vertrieblichen Planungsaufgaben noch anspruchsvoller. Schauen wir uns das an einem konkreten
Beispiel an:
Ein B2C-Unternehmen möchte rund um den eigenen Firmensitz ein stabiles
Vertriebsnetz installieren, das die ihm vertraute Region abdeckt.
Nehmen wir an, dass sich die Grenzen des Einzugsgebietes aufgrund
geographischer Eigenheiten leicht definieren lassen. Nun muss für dieses
Vertriebsgebiet zunächst eine umfassende Bedarfs- und Potenzial-Analyse
durchgeführt werden. Diese Analyse berücksichtigt u.a. neben
Bevölkerungsdichte und sozio-demografischen Merkmalen im Idealfall
auch Kaufkraft und bereits vorhandene Kundendaten. Anhand dieser
Auswertung lässt sich das Gebiet in bestimmte Einzugs- und Einsatzgebiete
aufteilen. Gleichzeitig wird der zu erwartende Kundenzustrom definiert.
Ergänzend kommen spezifische Absatzdaten Ihres Marktes hinzu,
beispielsweise Zulassungszahlen, deren Werte Sie unter anderem von
Branchenverbänden erhalten können.
Auf Basis einer solchen Analyse können Sie nun die zu erwartende Absatzmenge und damit einhergehend
auch die optimale Produktpalette ermitteln. So erhalten Sie eine detailliert aufgeschlüsselte
Vorausplanung, nach welcher die Erweiterung des Vertriebsgebietes zielführend bearbeitet
werden kann.
14

3. Aufbau &
Steuerung
von
Händler–
netzen
Ungenutzte Potenziale erkennen
„Der Bedarf der Kunden erwächst aus dem Angebot ....“ Wer nach diesem Motto
handelt, lässt viel Marktpotenzial liegen – oder verschenkt es an die Konkurrenz.
Auch kleinen und mittelständischen Unternehmen kann eine effektive Gebietsanalyse
helfen, das volle Potenzial der Märkte zu erfassen und den Bedarf der Kunden
effektiver zu decken.
Werden Märkte und Gebiete systematisch analysiert, in vergleichbare Cluster
strukturiert und anschließend gezielt bearbeitet, ist es wesentlich leichter, optimale
Vertriebszahlen zu erreichen. Durch eine effizientere Aufstellung des eigenen Vertriebsnetzes
können zudem die Händlerkosten minimiert werden.
15
Eine Auswahl an Methoden hierfür stellen wir Ihnen nachfolgend vor.

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
3.1 HEATMAPS UND WHITE GAPS
Ungenutztes Potential erkennen
Gerade Hersteller mit einem eher kleinen oder mittelgroßen Händlernetz fragen sich, ob eine
pro-aktive Gestaltung und Führung des Händlernetzes überhaupt Aus¬wirkungen auf den Absatz
hat. Genügt es nicht, wenn man sich in jedem Gebiet auf den jeweils stärksten Vertriebspartner
konzentriert? Dieser kann sich dann ja um alle weiteren Details im Markt kümmern, oder?
1) Heatmap abbilden
Die Analyse eines Händlernetzes beginnt mit
einer Bestandsaufnahme. Dazu bilden wir die
vorhandenen Händlerstrukturen sowie die
Absätze in den Regionen ab. Legt man nun
die Grafik der Händler-Standorte und die von
diesen Händlern generierten Absatzmengen
in einer Landkarte übereinander, so ergibt sich
eine sogenannte Heatmap – je höher die Verkaufszahlen,
desto intensiver wird das Gebiet
eingefärbt. So wird auf einen Blick erkennbar,
welcher Händler in welcher Region den größten
Absatz erzielt.
2) White Gaps erkennen
Gibt es Gebiete, in denen Sie noch keine Handelspartner
haben und bei denen Sie darüber
nachdenken, ob es sich lohnt, dort einen Partner
zu installieren? Färben Sie diese Gebiete
als sogenannte „weiße Flecken“ ein. Mit dieser
White-Gaps-Darstellung erkennen Sie sofort,
welche Regionen noch zu bearbeiten sind.
16

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
3) Potential-Karte erstellen
Im nächsten Schritt ermitteln Sie die potenziellen Absatzzahlen für alle Ihre Verkaufsgebiete
– so gut das für Ihren Markt möglich ist. Aus diesen Daten erstellen Sie eine „Potenzial-Karte“
und legen diese neben die Heatmap und die White Gaps. Jetzt können Sie interessante
Rückschlüsse ziehen:
1. Welche meiner bestehenden Händler schöpfen heute bereits das von mir für möglich
gehaltene Potenzial aus? Wo müsste ich ggf. die „Pferde wechseln“?
2. In welchen der weißen Flecken auf meiner Händler-Landkarte ist das Potenzial so groß,
dass ich dort schnell einen Händler installieren sollte?
Schauen wir uns die weißen Flecken noch einmal genauer an: Ist ein Gebiet für Ihr Unternehmen
komplettes Neuland? Oder sind Sie vielleicht schon im Kernbereich eines Gebietes
vertreten und haben bislang lediglich das Umland vernachlässigt? In beiden Fällen
verweisen die weißen Flecken auf ein enormes Potenzial, Ihren Absatz zu verbessern.
Anhand demografischer Daten können Sie die „White Spots“ nun genauer analysieren und
mit Gebieten ähnlicher Dichte und Bevölkerung vergleichen. Eine Potenzialanalyse hilft Ihnen,
die möglichen Gewinne mit den Kosten in Relation zu setzen, die durch das Etablieren
eines neuen Händlers entstehen würden. Decken die erwarteten Verkäufe diese Kosten
nur knapp, sollten Sie auf ein Engagement verzichten. Investieren Sie stattdessen gezielt
in Gebiete, die laut Analyse ein hohes Gewinnpotenzial erwarten lassen, und gewinnen Sie
dort neue Händler.
Potentialkarte
17

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
3.2 PUMP-IN/PUMP-OUT-EFFEKT
blablabla Potential erkennen
Die klassische Gebietsanalyse zeigt Ihnen, welche Regionen gut laufen und welche weniger gut.
Aber wie genau wissen Sie, ob der Absatz in einer Region auch tatsächlich dem für das Verkaufsgebiet
zuständigen Händler zuzurechnen ist? Könnte es sein, dass „fremde“ Händler in dieses Verkaufsgebiet
hinein verkauft haben? Oder dass der betreffende Händler seinerseits gelegentlich andere
Gebiete versorgt? Erst wenn diese sogenannten Pump-in-/Pump-out-Effekte berücksichtigt
werden, erhalten Sie ein Bild davon, welcher Händler in welche Gebiete verkauft.
Warum ist das wichtig? Weil Sie die Verkaufsgebiete
so zuschneiden wollen, dass Ihr Produkt
in den ausgewählten Regionen optimal vermarktet
wird. Macht ein Händler, zum Beispiel
aufgrund persönlicher Kontakte, seinen Hauptabsatz
in einem fremden Gebiet (Pump-out-Effekt),
steht zu befürchten, dass Ihre Marke im
ursprünglichen Gebiet des Händlers nicht hinreichend
präsent ist. Gleichzeitig gehen dem
eigentlichen Vertriebspartner im Pump-in-Gebiet
womöglich entscheidende Absatzpotenziale
verloren. Wenn Sie Ihre Gebiete kontrolliert
steuern möchten, müssen Sie diese Effekte also
im Auge behalten.
18
Dazu ist es hilfreich, die Wechselwirkungen in
Form von Strahlen-Diagrammen in einer Landkarte
zu visualisieren. Das Beispiel verdeutlicht,
dass dieser Vertriebspartner in seinem eigentlichen
Verkaufsgebiet 31 Einheiten abgesetzt hat
während er im Rest Deutschlands 28 Einheiten,
also annähernd genauso viel, verkauft hat. Jetzt
wäre zu verproben, ob der Händler in seinem Gebiet bereits eine volle Marktabdeckung erreicht
und deshalb, z.B. für eigenes Wachstum, in andere Regionen verkauft. Oder ob er sein eigentliches
Verkaufsgebiet vernachlässigt zu Gunsten von Verkäufen in die Gebieter anderer Handelspartner
Ihres Unternehmens. In jedem Fall wäre eine vertiefende Analyse und ein Gespräch mit dem Händler
erforderlich.

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
3.3 ZIEL-LANDKARTEN
blablabla blabla
Ob analog als Plakat oder digital auf dem Bildschirm: Händler-Landkarten finden sich seit eh und je in
den Vertriebsabteilungen. Viel mehr als die Verteilung der Vertriebsstandorte lässt sich aus solchen
Karten jedoch zumeist nicht ablesen. Gelegentlich wird anhand unterschiedlicher Farben noch nach
Händlertypen differenziert. In jedem Fall spiegeln die Karten aber lediglich den IST-Zustand einer
Verkaufsregion wider.
Was wir dagegen so gut wie nie vorfinden, sind sogenannte
Ziel-Landkarten: Wie sähe eine Verkaufsregion
aus, wenn die Gebiete optimal zugeschnitten und besetzt
wären? Wo würden dann die Grenzen verlaufen?
Welche Händler sollten mit an Bord sein, welche
Absätze könnten erzielt werden?
Platzhalter
Ziel-Landkarten entsprechen von ihrer Darstellung
her weitgehend den Ist-Landkarten und den bereits
vorgestellten Methoden Heatmap und White gap. Der
große Unterschied ist, dass die Ziel-Landkarten ein hohes
Maß an Dynamik verlangen. Es ist also nicht damit
getan, eine einmal erstellte Landkarte an die Wand zu
hängen. Ziel-Landkarten zeigen auf einen Blick, wohin
das Unternehmen ein Gebiet entwickeln möchte.
Wenn diese Karten dann noch mit weiterführenden
Kommentaren oder sogar Informationen zu geplanten
Maßnahmen versehen werden können, haben Sie das
perfekte Tool zur Hand, um Ihre Vertriebs¬mannschaft
erfolgreich zu steuern. Ein Bild sagt bekanntlich mehr
als 1000 Worte.
Um die Karten zu erstellen, können Sie auf Online-Material wie z.B. von Google Maps zurückgreifen
oder spezifische Softwarelösungen wie zum Beispiel Regiograph einsetzen. Mehr dazu erfahren Sie
im Abschnitt 5. Die Visualisierung regionaler Vertriebsdaten.
19

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
3.4 KPI ZUR STEUERUNG VON
HÄNDLERNETZEN
blablabla blabla
Die Abkürzung KPI steht für Key Performance Indicator. Mit KPIs lässt sich messen, ob wichtige Ziele
erreicht werden. Sie können KPIs nutzen, um Ihren Vertrieb präziser zu steuern und Ihr Händlernetz
gezielt zu entwickeln.
Welche Indikatoren herangezogen werden, richtet sich nach den strategischen
Vorgaben. Beispiel: Ein Unternehmen, das einen neuen Markt in Angriff nehmen
möchte, betrachtet eher KPIs wie z.B. die Besuchsrate der Außendienstler („Besuche
pro AD pro Woche“) oder eine Angebotsquote („Anzahl Angebote pro Woche“).
Hingegen würde ein Unternehmen, das seine Erträge zu verbessern sucht, eher
KPIs wie eine Cross-Selling-Quote („Zusatzangebote pro Hauptvertrag“) oder eine
Service-Quote („Anteil Servicevolumen pro Hauptvertrag“) messen.
Auch in der Händlernetz-Entwicklung sollten sich
die KPIs nach den strategischen Zielen des Unternehmens
richten. In eher wachstumsorientierten
Firmen könnte es z.B. um die Gewinnung
neuer Händler pro Quartal gehen. Ebenso können
Sie die Anzahl der B-Händler pro A-Händler
betrachten oder die Anzahl der Händler pro Verkaufsregion.
Entscheidend bei der Auswahl der
KPIs ist immer das individuelle Ziel des Unternehmens.
Verwenden Sie also keine Standard-KPIs,
wenn diese nichts mit Ihrer Zielerreichung zu tun
haben. Nehmen Sie sich lieber die Zeit, die zu Ihrer
Strategie passenden Kennzahlen zu definieren.
Die Messung sollte dann weitgehend automatisch
und vor allem regelmäßig erfolgen. Der
kommunikative Austausch mit den verantwortlichen
Außendienstlern versteht sich von selbst.
20

4. Pflege &
Entwicklung
des
Händlernetztes
21

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
4.1 VERTRIEBS-CHECKUP
Ein guter Außendienstler verbringt möglichst viel Zeit mit seinem Kunden. Klar, hier wird das Geschäft
gemacht. Ob vor Ort, auf der Messe oder am Telefon: Die Steuerung der Kundenverbindung verlangt
ein Höchstmaß an persönlicher Interaktion. Naturgemäß empfängt der Außendienstler auf allen
diesen Kanälen eine Menge an Informationen, die für die Gesamtvertriebssteuerung inkl. der
Händlernetzentwicklung eine wichtige Rolle spielen. Nur: Wie kommen Sie an diese Informationen,
ohne diese jeweils individuell abfragen zu müssen?
Ganz klassisch hat sich hier der Besuchsbericht
im Vertrieb durchgesetzt. Darin dokumentiert der
Vertriebsmitarbeiter seine Eindrücke und Ergebnisse
vor Ort, entweder in Papierform oder direkt
in einem CRM-System. Allerdings hat diese
Art der Erfassung oft einen großen Nachteil: Es
werden lediglich Informationen rund um das
operative Geschäft erfasst. Der größere Zusammenhang
in Bezug auf das Verkaufsgebiet und
die Auswirkungen auf die Händlernetz-Entwicklung
werden jedoch nicht dokumentiert.
Genau hier setzt der Vertriebs-Checkup an, ein
Fragebogen, den der Außendienstler nach einem
Besuch vor Ort ausfüllt. Der Fragenkatalog
umfasst auch alle Elemente, die für die
Händlernetz-Entwicklung relevant sind, also
Gebietsgröße, Umsatz und Wettbewerber-Verhalten,
Management, Unternehmensnachfolge,
Controlling etc. Die Fragen sind im Multiple-Choice-Verfahren
gestellt, sodass sie
schnell beantwortet werden können. Zu jeder
Frage kann der Außendienstler außerdem Freitext
eingeben. Der Fragenkatalog kann auf dem
Smartphone oder Tablet schnell und schlank
ausgefüllt werden, die so erfassten Ergebnisse
werden direkt in die Datenbank geschrieben und
stehen damit sofort zur Verfügung. Auf diese
Art und Weise erfolgt einmal jährlich ein Vertriebs-Checkup
über alle Händler einer Verkaufsregion.
Wenn der Verkäufer das nächste Mal vor
Ort ist, kann er sich vorab die Gesamtergebnisse
seiner letzten Bestandsaufnahme in Protokollform
anzeigen lassen. Anschließend muss er nur
noch die veränderten Positionen überschreiben.
Auf diese Art und Weise hat Ihr Händlernetz-Entwickler
jederzeit einen aggregierten Gesamtüberblick
über die strategisch relevanten
Parameter des Händlernetzes. Die zentral gesammelten
Informationen und die aktuellen
Vor-Ort-Informationen sind endlich verknüpft.
22

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
4.2 PRM - PARTNER-RELATION-
SHIP-MANAGEMENT
Software zur Steuerung der Kundenbeziehungen (Customer Relationship Management) ist heute
schon weitverbreitet im Einsatz. Welchen Mehrwert bringen diese sogenannten CRM-Systeme aber
bei der Steuerung von Mehrfach-Absatzpartnern, also Händlern?
CRM-Systeme sollen dabei helfen, Kundenbeziehungen
in ihrer Vielfalt zu dokumentieren und
messbar zu machen, um letztlich eine aktive
Steuerung der Kundenbeziehung zu ermöglichen.
Dabei haben CRM-Systeme häufig Kunden
im Fokus, die in größeren zeitlichen Abständen
kaufen.
Zum Beispiel ein PKW-Käufer, der sich alle drei
Jahre ein neues Auto zulegt. Dessen Customer
Journey wird nun von einem CRM begleitet: beginnend
bei der Anforderung von Info-Material,
über die Vereinbarung einer Probefahrt bis hin
zum Kaufvertrag inkl. Finanzierung. Hinzu kommen
Aufforderungen zur Einhaltung der Service-Intervalle
und schließlich die Erinnerung,
dass der Leasingvertrag in Kürze ausläuft und
man gerne ein neues Angebot unterbreitet.
23
Für die Steuerung einer Händler-Beziehung eignen
sich die meisten CRM-Systeme somit eher
nicht. Hierzu muss das CRM zum PRM weiterentwickelt
werden, also einem Partner Relationship
Management. Der Händler ist ja kein Einmal-Käufer,
sondern (hoffentlich) ein dauerhafter
Absatzpartner.

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
Folgende TOP-3-Punkte sind beim Aufbau
eines Partner Relationship Managements
zu berücksichtigen:
1. Das PRM muss in der Lage sein, die
strategische Zielsetzung pro Händler UND
gleichzeitig alle Ziele aller Händler auf der
Gesamt-Händlernetz-Ebene abbilden zu
können. Nur so können Sie beides steuern:
den einzelnen Händler und das Verkaufsgebiet
als Ganzes.
Ihnen auch das von uns entwickelte System
„My-Netcompass“ vor, mit dessen Hilfe
Sie alle Vertriebsnetz-relevanten Informationen
in einem sogenannten Händler-Exposé
zusammenfassen und gleichzeitig auf
Gebietsebene aggregieren können. Parallel
dazu arbeiten wir mit namhaften CRM-Anbietern
zusammen und bieten Ihnen integrierte
Lösungen zur Steuerung sowohl Ihrer
Kunden als auch der Absatzpartner.
2. Die Besonderheit der dauerhaften
Geschäftsverbindung muss berücksichtigt
werden. Auf der aggregierten Darstellungsebene
geht es beim PRM nicht um
das Einzelgeschäft, sondern um die gesamte
Geschäftsverbindung. Beispielsweise
genügt es nicht, wenn nur Maschinenumsätze
angezeigt werden. Auch der
Händlerstatus in Bezug auf Service-Aktivitäten,
Garantie-Abwicklungen etc. muss
ablesbar sein.
3. Ein Händler wird zwar in der Regel von
einer verantwortlichen Person geführt, i.d.R.
dem jeweiligen Gebietsleiter. Dennoch sind
zahlreiche weitere Personen beim Hersteller
involviert, beginnend beim Debitorenmanagement
über das Marketing bis zur
Garantieabwicklung. Entsprechend müssen
alle Zugriff auf die für sie relevanten Daten
erhalten.
Wie eine solche Lösung in der Praxis aussehen
kann, sehen Sie unter www.haendlernetzentwicklung.com.
Dort stellen wir
24

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
4.3 DAS HÄNDLER-EXPOSÉ
„Das Wissen über meine Händler steckt weitgehend in den Köpfen meiner Außendienstler.“ Wenn
diese Aussage auch auf Ihr Unternehmen zutrifft, erfahren Sie jetzt, wie Sie das ändern können.
Die Steuerung von Kundenbeziehungen steht im
Vertrieb noch immer an erster Stelle. Bis in die
90-er Jahre hinein bedeutete das vor allem den
Aufbau und die Pflege der persönlichen Beziehung
zwischen dem Kunden und dem Vertriebsmitarbeiter.
Während diese Art der Kundensteuerung in vielen
Vertriebsstrukturen (so) nicht mehr möglich
der Hersteller verändert. Wenn diese im Wettbewerb
mithalten möchten, benötigen sie mehr
Informationen, z.B. über den Markt, den Händler
selbst, dessen Gebietsentwicklung etc. Wie also
schafft man den Spagat zwischen „Wissen im
Kopf“ und „Wissen im System“?
Hier bietet sich eine Lösung an, die einen Austausch
in beiden Richtungen ermöglicht: Alle
Platzhalter
ist, bietet der Händlervertrieb auch heute noch
die Chance, eine persönliche Bindung aufzubauen
und zu pflegen.
Gleichzeitig hat sich aber der Informationsbedarf
Daten, die Sie zentral beschaffen können, stellen
Sie auch dem Vertriebler zur Verfügung („push“).
Im Gegenzug reichert der Außendienst diese
Datenbank mit den Daten an, die man typischerweise
nur vor Ort erhält („pull“).
25

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
Diese Daten werden in einem sogenannten
Händler-Exposé zusammengefasst, so
dass alle an der Händler- und Händlernetz-Entwicklung
beteiligten Personen im
Unternehmen darauf zugreifen können.
Welche Informationen sollte ein
Händler-Exposé beinhalten? Zunächst einmal
sind das die klassischen Stammdaten
wie z.B. Firma und Anschrift, Rechtsform,
Geschäftsführer etc. Dann die Umsätze aus
vordefinierten Zeiträumen, möglicherweise
sogar ergänzt um eine Kundenwert-Rechnung,
Daten zum Markt wie z.B. Zulassungszahlen,
Wettbewerbsmarken sowie
Informationen zur Bonität des Händlers, z.B.
Zahlungsverhalten, externe Auskünfte etc.
Ergänzt werden diese Datensätze durch
die vom Außendienst vor Ort beschafften
Informationen wie Angaben zur Immobilie,
zum Management und Controlling, zu den
Potentialen und Zielen etc..
Wichtig für die operative Umsetzung eines
solchen Händler-Exposés sind zwei Punkte:
1. Die Informationen von Zentrale
und Außendienst müssen am selben Ort
dokumentiert werden, damit kein Daten-Wildwuchs
entsteht.
2. Die Datenerfassung durch den
Außendienst muss so einfach und schlank
wie möglich erfolgen (Multiple-Choice, Tablet-Unterstützung,
Echtzeit-Speicherung
direkt in die Datenbank).
Platzhalter
26

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
4.4 DAS HÄNDLER-RATING
Die denkbaren Finanzierungslösungen des Herstellers für seine Händler sind überschaubar. Oft finanziert
der Hersteller seinen Händler selbst, indem er für seine Produkte langfristige Zahlungsziele
bietet. Faktisch übernimmt er damit die Aufgabe einer Bank, ohne jedoch über die Tools einer
Kreditabteilung zu verfügen. Ein strukturiertes Forderungsmanagement unter Einbindung eines
Händler-Ratings hilft bei der Steuerung solcher Händlerkredite.
Verdeutlichen Sie sich zunächst, welche Ziele Sie
durch die Finanzierung mittels eigener Liquidität
erreichen wollen. Im Rahmen des aufzubauenden
Händler-Ratings können Sie dann festlegen,
welche Parameter für Unternehmen wichtig
sind und regelmäßig gemessen werden sollen.
Das können Werte wie Umsatz, offene Posten,
generelles Zahlungsverhalten, überfällige Zahlungen,
Umschlagshäufigkeit, Bonitätsnoten externer
Auskunfteien etc. sein. Diese Parameter
fließen in eine Rating-Struktur ein, die im Idealfall
in einer automatisch gepflegten Datenbank
abgelegt werden. Alternativ lässt sich das aber
auch manuell in Excel vornehmen. Ein auf dieser
Basis erstelltes Händler-Rating führt zu einer einheitlichen
Bewertung aller Händler.
Mit dieser Vorgehensweise können Sie gute
Händler identifizieren, die für künftig höhere
Umsätze in Frage kommen. Gleichzeitig erkennen
Sie rechtzeitig die schwachen Händler
und können händlerbezogene Linien (maximale
Höhe der Außenstände) einziehen, um mögliche
Forderungsausfälle zu reduzieren.
Bei der Einführung eines Händler-Ratings sollten
Sie den Vertrieb von Anfang an eng in das
Projekt einbinden, zumal, wenn dort Befürchtungen
bestehen, die Einführung eines neuen
Forderungsmanagements könne zu Umsatzeinbußen
führen.
Natürlich werden die von Ihnen geplanten
Maßnahmen den Vertrieb nicht beschneiden,
sondern unterstützen. Es ist eine Binsenweisheit,
dass schwache Händler weniger Umsatz
machen als starke, aber einer höheren Betreuungs¬intensität
bedürfen. Daher ist es langfristig
eine wirksame Unterstützung der eigenen Vertriebstätigkeit,
wenn schwache Händler über ein
gut funktionierendes Forderungsmanagement
frühzeitig identifiziert und nach Möglichkeit ausgesteuert
werden. Nicht zuletzt gilt die kaufmännische
Regel, dass nur Umsätze mit Geldeingang
„echte“ Umsätze sind. Alles andere sind
Forderungen und damit (noch) kein Erfolg – auch
nicht für den Vertrieb.
27

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
4.5 AFTER-SALES
Nicht von ungefähr heißt es: Ein Produkt wird immer zweimal verkauft. Das erste Mal vom Vertrieb,
das zweite Mal vom After-Sales-Management. Alle Aktivitäten des After-Sales sind daher zwingender
Bestandteil einer erfolgreichen Vertriebssteuerung und Händlernetzentwicklung.
Die Aktivitäten im After-Sales können sehr
vielschichtig ausgelegt werden. Für manche Firmen
erschöpft sich der After-Sales in der reinen
Gewährleistung. Andere Unternehmen gehen
sehr viel weiter und verstehen darunter alle Aktivitäten
ab dem erfolgten Verkauf bis zum nächsten
Kauf und damit die komplette „Customer
Lifetime“. Diesem Verständnis schließen wir uns
hier an.
Demnach gilt: After-Sales = Pre-Sales, nach dem
Spiel ist vor dem Spiel. Dass der Endkunde hier
laufend begleitet werden muss und möglichst
viele Nutzerdaten gesammelt, ausgewertet und
in die Kundenkommunikation zurückgespielt
werden sollten, ist in Zeiten von Big Data schon
fast eine Selbstverständlichkeit. Nicht ganz so
einfach ist aber die Definition von After-Sales in
Bezug auf einen Händler. Hier geht es weniger
um die Nutzung des Produktes durch den Endkunden
direkt, als vielmehr darum, den Händler
in der Steuerung des Endkunden zu unterstützen.
Dazu gehören Essentials wie eine gute Ersatzteil-Versorgung
inklusive einer schnellen und effizienten
Garantie-Vergütung. Doch es geht noch
weiter: So können Sie Standards für den Service
definieren und Ihre Händler entsprechend schulen.
Auch gemeinsame (Info-)Veranstaltungen,
Messe-Unterstützungen und ähnliche Angebote
intensivieren die Bindung des Händlers an Sie als
seinen Lieferanten.
Egal für welche Aktivitäten sich Ihr Unternehmen
im Rahmen des After-Sales entscheidet: Wichtig
ist, auch diese Informationen dem Händlernetz-Entwickler
zur Verfügung zu stellen. So
kann dieser das Händlernetz über den reinen
Produkt-Absatz hinaus mitgestalten, z.B. durch
den Aufbau von Service-Netzen, die vom Vertriebsnetz
entkoppelt sind.
28

5. Die Visualisierung
regionaler
Vertriebsdaten
Informationen in großen und teilweise komplexen Datenbanken zu sammeln, halten
wir noch für ein vertretbares Mittel. Sie in reiner Tabellenform auszugeben, ist jedoch
weder zeitgemäß noch zielführend. Besser sind Visualisierungen, anhand
derer die Vertriebsverantwortlichen die Zusammenhänge auf einem Blick nachvollziehen
und damit direkt bewerten können. Zwei Modelle bieten sich hier an:
29

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
5.1 BI-TOOLS
Sogenannte Business-Intelligence-Tools (BI-Tools) sind Werkzeuge, mit denen man umfangreiche
Datensammlungen strukturiert visualisieren kann.
Als Beispiele seien hier die Programme Dapresy,
QLIK oder PowerBI von Microsoft genannt. Aus
langen Zahlreihen erzeugen diese Programme
aussagekräftige Abbildungen. Das beginnt bei
den allseits bekannten und noch sehr einfachen
Balken- und Torten-Diagrammen und reicht bis
zum innovativem Storytelling mittels professionell
aufbereiteter Infografiken.
Eine Stärke solcher Tools ist es, Überblicks- mit
Detailinformationen zu verknüpfen. So zeigt eine
Übersicht zunächst, wie ein System im Ganzen
aussieht . Wenn Sie in die Grafik hinein klicken
bzw. zoomen, können Sie dann Datenschicht für
Datenschicht einzeln analysieren.
Chart QLIK
30

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
5.2 LANDKARTEN
Eine weitere Form der Visualisierung sind klassische Landkarten-Darstellungen. Führend ist hier
sicherlich die Software Regiograph, populär ist aber auch die Verwendung von Google Maps. Die
Visualisierung unterschiedlich erfolgreicher Händlergebiete, die Darstellung von Pump-in- und
Pump-out-Effekten, die Überlappung von Verkaufsgebieten, die Korrelation von Absatzmengen in
Verbindung mit Kaufkraft oder beispielsweise Einwohnerzahl lassen sich hier hervorragend abbilden.
So erkennt man auf einen Blick, wo Potenziale,
Möglichkeiten und Örtlichkeiten für gezielte
Kampagnen liegen oder das Vertriebsnetz Lücken
aufweist.
Voraussetzung dafür sind einheitliche und verlässliche
Daten. Der Aufbau der Charts erfolgt
dann immer „von hinten“: welche Frage habe
ich an die Vertriebssteuerung, welche Antwort
suche ich? Steht das fest, können die entsprechenden
Grunddaten in die Tools eingespielt
werden, und die Visualisierung kann beginnen.
Abbildung?
Der Einsatz solcher Programme ist für eine umfassende
Erfassung der eigenen Vertriebswelten
zu empfehlen. Gleichwohl gilt der Hinweis,
dass solche Tools ein umfangreiches Spezialwissen
erfordern das gerade in kleineren und
mittleren Firmen oftmals nicht vorhanden ist.
Holen Sie sich daher in solchen Fällen befristet
externe Experten dazu – es geht schneller und
ist am langen Ende kostengünstiger.
31

6. Händlernetz-Entwicklung
in internationalen
Unternehmen
32

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
LÄNDERVIELFALT
Bei international tätigen Unternehmen kommt zu den bis hierher dargestellten Aufgaben der Händlernetz-Entwicklung
noch ein weiteres Element hinzu: die Ländervielfalt. Dabei müssen sich stark international
ausgeprägte Unternehmen in der Regel nicht „nur“ mit einer größeren Zahl zu steuernder
Länder befassen, sondern verfügen zumeist auch über eine wesentlich komplexere interne Organisation.
Abbildung?
Beispielsweise gibt es in vielen Fällen mehrere Verantwortliche für sich überschneidende Aufgaben.
So wird sich ein Key-Account-Manager, dessen Großkunden in mehreren Ländern aktiv sind, regelmäßig
mit den jeweiligen Länderverantwortlichen abstimmen müssen. Ebenso möchte der für die
weltweite Händlernetz-Entwicklung verantwortliche Manager regelmäßig Informationen an die eigenen
Betriebsberater für das Händlernetz weitergeben.
33

Was cm&p
für Ihre
Händlernetz-
Entwicklung
tun kann
34

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
LÖSUNGEN
Voraussetzung für die Optimierung Ihrer Vertriebsaktivitäten ist die Erfassung, Strukturierung und
Bewertung sämtlicher relevanter Daten und Fakten. Wir verschaffen Ihnen einen qualitativen und
quantitativen Überblick über Ihren Vertrieb und entwickeln Ihr Händlernetz so, dass Sie es kontinuierlich
analysieren und aktiv steuern können:
Wir liefern Ihnen einen strukturierten Überblick über Ihre Vertriebsstandorte
mit Benchmarks, Absatz- und Potenzialdaten und unterstützen Sie
damit bei Ihrer Händlernetzentwicklung.
Wir zeigen Ihnen, in welchen Verkaufsregionen Sie weiße Flecken haben
und wie Sie diese beseitigen können.
Wir führen unterschiedliche Systeme und verschiedene Absatzkanäle
zusammen und bilden die Informationen auf einer einheitlichen Plattform
ab.
Wir bieten Ihnen ein Mapping von Vertriebs- und Finanzdaten zur ganzheitlichen
Beurteilung Ihrer Händler.
Wir entwickeln Lösungen, mit denen Sie Ihre Handelspartner aktiver steuern
können.
35

V ERTRIEBSNETZ SYSTEMATISCH ENTWICKELN
IHRE ANSPRECHPARTNER
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Aenean commodo ligula eget dolor. Aenean
massa. Cum sociis natoque penatibus et magnis dis parturient montes, nascetur ridiculus mus. Donec
quam felis, ultricies nec, pellentesque eu, pretium quis, sem. Nulla consequat massa quis enim.
John Doe
senior art director
It is a long established fact that a reader will be distracted by the readable
content of a page when looking at its layout. Ed que min consedis dolent, int
essin nam res expelli tiandipsum faccum restias everites sunt. Ebis nos es
magniti quatur sinum quas discias sitate sime accus repe pre qui dolo ipsum
sinis ea quas discias sitate sime accus repe pre qui dolo ipsum sinis eant
essin nam res expelli tiandipsum faccum restias everites sunt.
John Doe
senior art director
It is a long established fact that a reader will be distracted by the readable
content of a page when looking at its layout. Ed que min consedis dolent, int
essin nam res expelli tiandipsum faccum restias everites sunt. Ebis nos es
magniti quatur sinum quas discias sitate sime accus repe pre qui dolo ipsum
sinis ea quas discias sitate sime accus repe pre qui dolo ipsum sinis eant
essin nam res expelli tiandipsum faccum restias everites sunt.
36

www: cramer-mueller-partner.de
email: office@cramer-mueller-partner.de
Tel.: +49 (0)69 / 15 04 35 28 0
Fax: +49 (0)69 / 15 04 35 28 18
linkedin.com/user
twitter.com/user
dribbble.com/user
cramer & müller service GmbH & Co. KG
cramer müller & partner consulting PartG
Schäfergasse 33
60313 Frankfurt am Main
37