Liebe Kolleginnen und Kollegen!

INfowelle
d i e z e i t u n g f ü r f r e u n d e u n d m i t a r b e i t e r d e r d u r o p a c k G r u p p e n u m m e r 1 5 / 2 0 0 5
Liebe Kolleginnen und Kollegen!
Diese Ausgabe der Infowelle beschäftigt sich schwerpunktmäßig mit dem Projekt
„Duropack Sell, Deliver & Service“ (kurz SDS genannt). Obwohl unternehmensunternehmensintern
viel über dieses Projekt gesprochen wird, ist der Informationsstand bei
unseren Mitarbeitern sehr unterschiedlich ausgeprägt. Diese Infowelle soll nun
dazu beitragen, dass Sie sich einen umfassenden Überblick über die Beweggründeund
die Ziele dieses Projekts verschaffen können. Weiters wollen wir Ihnen
das Projektteam und die Arbeitsweise vorstellen. Interviews und Statements unseres
Top-Managements und der Projektteammitglieder runden diese Ausgabe
ab. Ich lade Sie ein sich zu informieren und mit uns in Kontakt zu treten falls Sie
zusätzlichen Informationsbedarf haben.
Viel Spaß beim Lesen dieser Infowelle wünscht Ihnen das gesamte SDS-Team!
Thomas Langthaler
i n f o w e l l e 1 5 / 2 0 0 5 S e i t e 1

Info welle
S e i t e 2
STATEMENTS DER WERKSLEITER ZU SDS
R. Dieter Kögler / Ansbach: Unser „SDS-Projekt“ läuft
nun schon seit etwas mehr als einem Jahr und der Zeitpunkt
ist gut, ein Resümee zu ziehen.
Anfänglich waren wir hier in Ansbach durchaus
etwas kritisch gegenüber dem Projekt eingestellt.
Schließlich haben wir mit „Boxsoft & Opal“ gut
funktionierende Systeme, um unsere Prozesse EDVtechnisch
abzubilden.
Aber je intensiver die Projektarbeit im Kern- und
Resonanzteam vorangeschritten ist, desto mehr
haben wir auch die Notwendigkeit erkannt, die Prozesse
innerhalb unserer Gruppe zu optimieren, zu
vereinheitlichen und eine gemeinsame EDV-Lösung dafür zu
suchen.
Die Chancen, die sich damit für die Etablierung der Duropack
auf dem Markt verknüpfen lassen, sind unverkennbar – nach
dem Motto: „nur gemeinsam sind wir stark“.
Wir erwarten von „SDS“ also tatsächlich einen Nutzen, der
sich in höheren Marktchancen wiederspiegelt. Werden die
Anforderungen, die von unserem Kern- und Resonanzteam
definiert wurden umgesetzt, sind wir davon überzeugt, dass
wir die mit dem SDS-Projekt verbundenen Ziele erreichen und
alle davon profitieren werden.
Majda Androjna / Tespack: Ich begrüße das SDS-Projekt,
die kompetente Führung und die synergetischen
Leistungen welche daraus resultieren. Nach einem
Jahr Projektarbeit sind sich die Duropack Mitarbeiter
näher gekommen und dadurch ist auch die werksübergreifende
Kommunikation zusehends verbessert
worden. Das Wichtigste ist, dass die Meinungen
von allen Werken berücksichtigt werden, dadurch
haben wir in der Duropack Gruppe einen echten
Know-how Austausch.
Jan Ziak / Turpak: Das Projekt SDS halte ich für die logische
Entwicklung der Unzufriedenheit mit der „black
box“, die unseren Informationsfluss in der Produktion
zur Zeit darstellt. Die Beschleunigung der Auskünfte
wird unseren Kunden das Leben erleichtern, aber
auch unser Innendienst wird davon profitieren. Ich
hoffe, dass die Turpak im 1. Quartal 2006 tatsächlich
beginnt - wir stehen bereit. Was mir besonders gut
gefällt ist die ganze Vorbereitung. Miteinbeziehung
der Mitarbeiter aber auch die Verantwortungsübernahme
durch das mittlere Management des Werkes.
Wilhelm Körner / Duropack Österreich: Das neue SDS-
System wird uns in die Lage versetzen, Aufträge für
mehrere Werke leichter und effizienter zu kalkulieren
und zu koordinieren, es wird unsere Organisation
und Ausrichtung auf die Markterfordernisse
positiv beeinflussen. Der komprimierte Überblick
über die Daten aus Verkauf, Produktion und Logistik
wird die Setzung von Maßnahmen zur erfolgreichen
Steuerung der Werke erleichtern.
Jiri Janda / Bupak: Mit der Realisierung des SDS
Projektes werden wir ein Instrument zur Verfügung
haben, das wir zur Zeit entbehren .
Ohne dieses Projekt werden wir unsere Ziele, die
wir uns für das Jahr 2010 gesteckt haben, kaum
erreichen können.
Andras Kassai / Starpack: Unternehmen welche
nicht in der Lage sind eine anhaltende Produktivitätssteigerung
zu zeigen, laufen Gefahr ihre Wettbewerbsfähigkeit
am Markt zu verlieren.
SDS - was ist das?
Einige von Ihnen haben sich sicher schon einmal eine oder mehrere der folgenden Fragen
gestellt:
Was bedeutet SDS eigentlich und worum geht es dabei?
Welche Ziele verfolgt SDS? Wer arbeitet an diesem Projekt mit?
Was ist bisher geschehen? Wie sieht die weitere Vorgangsweise aus?
Welche Veränderungen wird es durch SDS für mein Werk, meine Abteilung und meinen
Arbeitsplatz geben?
Wir wollen versuchen, Ihnen die Antworten auf diese Fragen zu geben und beginnen mit
Was bedeutet SDS eigentlich
und worum geht es dabei?
SDS steht für „Sell, Deliver & Service“
– in die deutsche Sprache übersetzt
bedeutet das „Verkaufen, Liefern
& Servicieren“. Dieser Titel soll
ausdrücken, dass wir unsere gesamte
betriebliche Wertschöpfungskette
als Basis dieses Projekts betrachten.
Denn die Leistungen für unsere Kunden
bestehen darin, innovative Wellpappeprodukte
wettbewerbsfähig zu
verkaufen, in hoher Qualität zeitgerecht
zu erzeugen und zu liefern und
zusätzlich professionellen Service
rund um unsere Produkte anzubieten.
Damit verdienen wir unser Geld !
Da diese Leistungserbringung in der
Duropack, wie auch in allen anderen
Unternehmen, in Prozessen (Abläufen)
erfolgt, haben wir zu Beginn des
Projektes im ersten Halbjahr 2004 in
einem internationalen Expertenteam
damit begonnen unsere gesamte
wertschöpfende Duropack-Prozesswelt
(von der Kundenanfrage bis
zur Fakturierung) zu betrachten und
produktionsstandortübergreifend zu
analysieren.
Warum tun wir uns das an ?
Einerseits zwingen uns die Kräfte
des Marktes zu einer ganz-
heitlichen Betrachtung aller Vorgänge,
die unsere Kundenbeziehungen
berühren. Wir brauchen ausgeprägte
Kundenorientierung auf allen Ebenen
und müssen Werks-, Abteilungs-
und Funktionsegoismen überwinden.
Daher ist es notwendig, alle Vorgänge
als Prozesse anzuordnen und nicht als
Abteilungsfunktionen.
Andererseits müssen wir uns durch
das stetige Wachstum unserer Gruppe
auf Geschäftsprozesse und Wertschöpfung
gleichermaßen fokussieren.
Im Zentrum stehen die Kunden,
da diese die einzige Geldquelle für
uns darstellen. Unsere Kunden agieren,
genauso wie wir, zunehmend
international und erwarten sich
professionelle Produkte und Dienstleistungen
über unsere Länder- und
Werksgrenzen hinweg. Aktivitäten
mit Wertschöpfung müssen produk-
tionsstandortübergreifend optimiert
und Aktivitäten ohne Wertschöpfung
eliminiert bzw. der Aufwand dafür
minimiert werden.
Es ist für Unternehmen unserer Größenordnung
in der heutigen Wirtschaftswelt
unerlässlich in Geschäftsprozessen
zu denken und für diese
auch klare Messgrößen zu entwickeln,
denn nur Prozesse, die messbar sind,
können optimiert und werksübergreifend
verglichen werden.
Any process is better than no
process.
A good process is better than a
bad process.
Even a good process can be
improved.
(Dr. Michael Hammer,
Experte für Business Process
Engineering, Professor am MIT)
In unserem Projekt SDS dreht sich
also alles um Prozesse. Das Wort bzw.
der Wortstamm des Begriffs „Prozess“
stammt aus dem Lateinischen von
„procedere = vorangehen, vorgehen“.
„Miss alles, was sich messen lässt, und mach alles messbar, was sich nicht messen lässt“
(Galileo Galilei)
STRATEGIE
Vision
Mission
Ziele
KUNDE
PROZESS
ProzessmanagementProzessownerProzessstruktur
Eine gängige Definition des Begriffs
„Prozess“ lautet nach dem renommierten
Managementtheoretiker Michael
Porter folgendermaßen:
„Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung
von Tätigkeiten, durch
die sein Produkt entworfen, hergestellt,
vertrieben, ausgeliefert und
unterstützt wird. Alle
STRATEGIE
AufbauorganisationProduktionsmittelInformationssysteme
M I T A R B E I T E R
i n f o w e l l e 1 5 / 2 0 0 5

diese Tätigkeiten lassen sich in einer motiviert und flexibel wir alle sind,
Wertkette darstellen. Jede Wertakti- desto stabiler ist die Basis für unser
vität setzt gekaufte Inputs, mensch- Haus. Wir alle sind über die Aufbauliche
Ressourcen sowie Technologien organisation (Bereiche, Abteilungen)
(Maschinen, DUROPACK Systeme) in WELLPAPPE irgendeiner gewissen ANSBACH Funktionsbereichen AUF DER(Zu
Form ein.“
ständigkeiten) zugeordnet. Weiters
verwenden wir Maschinen und In-
In dieser Definition findet sich unser formationssysteme zur Herstellung
„Sell, Deliver & Service“ eindeutig unserer Produkte. Diese Struktur
wieder.
(1. Säule) funktioniert nur dann zufriedenstellend
wenn sich alle diese
Wenn wir unser Unternehmen als Ressourcen zur Leistungserstellung in
Haus betrachten (Abb. Seite2 unten), klar definierten Prozessen wiederfin-
dann bilden unsere Mitarbeiter das den (2. Säule), für die es Verantwort-
Fundament – je besser qualifiziert, liche gibt und die auch gemanaged
INTERVIEW MIT VORSTANDSDIREKTOR
PETER SZIVACSEK zum Projekt SDS
Das Projekt SDS läuft nun seit einem Jahr und tritt nun
in eine entscheidende Phase.
Wenn Sie zurückblicken, was waren die wesentlichen
Beweggründe für Sie dieses Projekt zu starten?
Szivacsek: Unterschiedlichste Planungsinstrumente im Vertrieb,
Produktion und Logistik in all unseren Werken die vereinheitlicht
werden sollten, weil wir auch im kaufmännischen Bereich
mit SAP einheitlich laufen.
Zielsetzung war es eine werksübergreifende Planung durchführen
zu können um unsere einzelnen Werke vergleichbar machen
zu können.
Vorhandene Tools, speziell SAP im Vertrieb waren ineffi zient
und teuer.
Welche strategische Perspektive hat SDS Ihrer
Meinung nach?
Szivacsek: Grundsätzlich eine der entscheidensten für die
nächsten Jahre, da uns das Projekt in die Lage bringen kann,
eine werksüberschreitende Vertriebsorganisation aufzubauen
und den Kunden zu einem bestmöglichen Preis (Profi t) von jedem
Werk mit allen möglichen Produkten zu beliefern.
Diese Art der Software-Struktur und Prozesslandschaft wird
zu einer grundlegenden Veränderung der Organisationsstruktur
der gesamten Gruppe führen und uns einen mehrjährigen
Wettbewerbsvorteil verschaffen.
SDS stellt eine anspruchsvolle Investition dar – welche
Nutzenpotentiale ergeben sich für die Duropack-Gruppe
und welche konkreten Ergebnisse erwarten Sie sich
dafür?
Szivacsek: Eine Vereinfachung / Vereinheitlichung der Prozesse
– wodurch automatisch mehr Aufträge im Unternehmen abgewickelt
werden können.
In der Produktion wird die einheitliche Planung zu einer
„Befruchtung“ und somit zu einer Produktivitätssteigerung führen
Ein wesentliches Ergebnis des Projekts wird ein neues
EDV-System sein.
Was unterscheidet Ihrer Meinung nach SDS von vorangegangenen
EDV-Systemumstellungen?
Szivacsek: Der wesentliche Unterschied liegt darin, dass SDS
ein gruppenübergreifendes Projekt ist, in dem aus allen Fachabteilungen
und Unternehmen die betroffenen Mitarbeiter aus
und ständig optimiert werden.
Welche Ziele verfolgt SDS?
Wir verfolgen seit Beginn von SDS
das Ziel unsere Geschäftsprozesse
effizienter zu machen, gruppenweit
zu vereinheitlichen und durch den
Know-How-Austausch zwischen
den Werken zu verbessern.
SDS stellt für die Duropack-Gruppe
die Grundlage für die notwendige
Professionalisierung der Abläufe, der
Organisation und der unterstützenden
Informationssysteme dar. Das
Ziel dieser Optimierung der internen
und übergreifenden Kundenprozesse
ist die Generierung von Mehrwert
in Form von höheren Umsätzen
durch Marktführerschaft und Kundenloyalität
einerseits und durch
Effizienzsteigerungen im Bereich der
Akquisition, Auftragsabwicklung,
Planung, Fertigung, Lagerhaltung
und Logistik andererseits. Dies wird
wiederum zur Verbesserung unserer
Wenn diese Voraussetzungen gegeben
sind, dann werden wir auch unsere
strategischen Ziele (3. Säule) erreichen
und somit zu tragfähigen Kundenbeziehungen
kommen.
Zusammenfassend kann also festgehalten
werden, dass es sich bei SDS
um ein Prozessoptimierungsprojekt
handelt, auf dessen Ziele wir nun zu
sprechen kommen wollen.
Ergebnisse beitragen.
Die Ziele des Projekts SDS sind:
Die professionelle werkstübergreifende
Definition und Dokumentation
der wertschöpfenden
Geschäftsprozesse inkl. deren Implementierung
in allen Werken der
Duropack-Gruppe
Interview
der mittleren Managementebene involviert sind und die Entscheidungen
mit treffen und somit mit tragen.
SDS ist das erste große gruppenübergreifende Projekt, das
entsprechend unseren Werten von den Mitarbeitern getragen
wird.
Welches Resümee ziehen Sie aus dem bisherigen Projektverlauf
– was ist gut gelaufen und was kann verbessert
werden?
Szivacsek: Soweit mir bekannt ist, läuft das Projekt sehr gut
– die involvierten Personen sind hochmotiviert und haben bis
jetzt großartige Arbeit geleistet. Sprachprobleme und werksübergreifende
Animositäten wurden überwunden.
Als kritischen Punkt sehe ich die Gefahr sich in Details zu verlieren
und zu versuchen die vorhandene Organisation in der
neuen Software abzubilden wodurch es zu keinen wirklichen
Verbesserungen kommen würde.
Derzeit engagieren sich gruppenweit ca. 50 Mitarbeiter
mit grossem Einsatz im Projekt. Welche Botschaft wollen
Sie diesen Mitarbeitern für Ihre weitere Arbeit mit auf
den Weg geben?
Szivacsek: Herzlichen Dank für die bisher geleistete Arbeit, bitte
weiter so. Es ist für unser Unternehmen essentiell.
Was erwarten Sie von jedem einzelnen Mitarbeiter
der Duropack-Gruppe um die bereits angesprochenen
Ergebnisse zu erzielen?
Szivacsek: Jeder muss sich im Klaren sein, dass nur Spitzenleistungen
jedes Einzelnen zu den geplanten Zielen führen werden.
Jeder Mitarbeiter der Duropack muss daher für sich selbst überlegen
wie er seine Leistung weiter verbessern und zu Spitzenleistungen
beitragen kann.
Es wird nicht ausreichen, seine jetzige Tätigkeit einfach besser
zu machen. Jeder Mitarbeiter hat die Verpfl ichtung und die
Verantwortung, darüber nachzudenken seine Aufgaben durch
Veränderungen zu verbessern und dies unter Einbeziehung der
Aufmerksamkeit auf seine unmittelbare Umgebung und die
Tätigkeiten der betroffenen Kollegen.
Nur die Veränderung bringt echte Verbesserung
Abschließend noch ein Ausblick:
Wodurch wird sich die Duropack-Gruppe in Zukunft von
ihren Mitbewerbern abheben – wo werden die wesentlichen
Wettbewerbsvorteile liegen?
Szivacsek: Wir haben die Chance, als einziges Unternehmen
unserer Branche über eine geographisch sehr große Region, ein
SD&S -
PROJEKT-TEAMS
Team Logistik:
Teamleader: Kurt Schadl
Stv.: Tibor Laszlo
Teammitglieder: Joachim Haspel,
Eva Kulkova, Peter Graf, Pavel
Hladik, Dalibor Haubelt, Claudia
Nemetz, Stefan Pircher, Wolfgang
Stütz, Elisabeth Lengheimer
Jozica Hojnik, Tamara Polanec
Team Planung & Fertigung:
Teamleader: Predrag Lekic
Stv.: Peter Wolf
Teammitglieder: Werner Kas,
Margita Gregorova, Mikulas
Manik, Vaclav Beran, Dalibor Haubelt,
Michael Wilfi ng, Wolfgang
Paar, Wolfgang Wagner, Andreas
Rabitsch, Zsolt Marta, Manfred
Wagner, Tomo Rakar, Peter Vovk
Info welle
einheitliches System über alle Werke aufzubauen.
Dies wird unseren Kunden die Möglichkeit bieten zum gewünschten
Zeitpunkt die beste Leistung zum günstigsten Preis
zu erhalten.
Unsere Markt- bzw. Kundenorientierung wird dadurch
wesentlich verbessert, weil das Kundeninteresse absolut im Vordergrund
steht und das Werksinteresse an Bedeutung verliert.
Wird es begleitend zu SDS weitere organisatorische
Maßnahmen geben, die die Erreichung einer herausragenden
Wettbewerbsposition unterstützen?
Szivacsek: Wenn derartige organisatorische Maßnahmen sinnvoll
und notwendig sind, wird es diese selbstverständlich geben,
aber entsprechend unserer Unternehmenswerte werden solche
Änderungen auch nur unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter
durchgeführt werden.
Abschlußstatement
Szivacsek: Ich bin überzeugt davon, dass dieses Projekt für
die weitere Entwicklung unseres Unternehmens
und zur Erreichung unserer hochgesteckten
Ziele eine Grundvoraus- setzung ist.
Wenn es uns gelingt die- die- ses Projekt
optimal zu realisieren, wer- wer- wer- den wir
gegenüber unserem Wett- Wett- Wett- bewerb sicher
einige Jahre Vorsprung haben, die die
wir zur Weiterentwicklung nehmens verwenden können.
Der bei uns vor 5 Jahren ge-
des UnterstarteteVeränderungsprozess
hat gezeigt,
dass es sehr erfolgreich
ist, die Zukunft
aktiv zu gestalten
und Veränderungen
als Instrument eines
Verbesserungsprogramms
zu verwenden.
Es ist absolut
sicher, dass im
Jahr 2010 der
Markt, der Wettbewerb
und unserUnternehmen
anders sein
wird als heute.
Lasst es uns weiter
gestalten!
Team Produktdefi nition &
Routing:
Teamleader: Hannes Berghofer
Stv.: Stane Habinc
Teammitglieder: Georg Koller,
Reinhold Schmidt, Daniela
Stanekova, Doris Zach,
Vladimir Bojnicky, Thomas Bolz,
Marie Duskova, Erwin Gruber,
Roman Reithofer, Heinz Hacker,
Stojan Olstrak, Manfred Wagner,
Hilde Petrovic, Zsolt Boda,
Emöke Hudoba
Team Vertrieb:
Teamleader: Christoph Lauer
Stv.: Gerald Dörzbach
Teammitglieder: Karl Brückl,
Reinhold Schmidt, Helmut Scherr,
Elisabeth Lengheimer, Daniela
Stanekova, Vladimir Bojnicky,
Marie Duskova, Frantisek Bruzek,
Evelyne Prinz, Hans Bacher, Zsolt
Boda, Emöke Hudoba, Tamara
Polanec
i n f o w e l l e 1 5 / 2 0 0 5 S e i t e 3

Info welle
GEFÜHLE UND EINDRÜCKE VON
TEAM-MITGLIEDERN ZU SDS
Vaclav Beran / Bupak: Das Projekt SDS hat europäisches
Niveau !
Marie Duskova / Bupak: Meine Eindrücke zum SDS-Projekt
sind sehr gut. Im Team Vertrieb wo ich arbeite kenne ich
die meisten Kollegen schon seit der SAP Einführung. Es ist freilich
nicht einfach die Anforderungen von sieben Werken aus
verschiedenen Ländern zu erfüllen. Ich meine jedoch, dass es
möglich ist, geeignete Lösungen zu erarbeiten und ins System
zu integrieren. Ich bin mir meiner persönlichen Verantwortung
bewusst, denn meine Kollegen, die mit diesem System täglich
arbeiten müssen, werden meine Arbeit beurteilen.
Peter Graf / Turpak: Das neue System wird aufgund der
starken Automatisierung sehr hilfreich für uns sein.
Andererseits habe ich ein wenig Bedenken im Hinblick auf die
Implementierung des Systems, da jede Veränderung, egal ob
positiv oder negativ, auch Stress und Probleme mit sich bringt.
Ich vermute, dass das neue System und SDS unsere Arbeit erleichtern
kann.
In den Workshops bin ich mir nicht immer ganz sicher ob wir
diesen Weg erreichen, aber letzlich glaube ich daran dass wir
hier gute Arbeit leisten und schlussendlich alle zufrieden sein
werden.
Margita Gregorova / Turpak: Ich freue mich, dass sich
so ein super Team gebildet hat, wo wir nicht nur eine feste
und nahe Zusammenarbeit haben, sondern auch voneinander
lernen und Erfahrungen austauschen, die dann jeweils in den
eigenen Werken verwendet werden können. Das fi nde ich als
einen grossen Vorteil.
Meiner Meinung nach haben wir eine gute „Duropack-Familie”
gebildet!
Claudia Nemetz / Wien: Es ist eine sehr gute Idee, daß
nun alle Werke der Duropack ein gemeinsames System erhalten.
Es sind von allen Werken für alle Bereiche Verantwortliche
entsandt (Teammitglieder), um auf ihre speziellen Abläufe hinzuweisen.
Es ist durchaus möglich, zumindest im Team Logistik, gemeinsam
zu Lösungen zu kommen, um einen einheitlichen Ablauf
zu erhalten.
Es sind alle Werke miteinbezogen, daher kann dann nachher
nicht ein Werk sagen, daß es mit diesem System nicht arbeiten
will (siehe SAP). Man erfährt sehr viel über die Abläufe in den
anderen Werken und kann auch für seinen eigenen Bereich
Erfahrungen sammeln.
Wir waren alle überrascht, welche Abläufe über ein EDV-System
abgedeckt werden können. Weiters nehme ich diese Umstellung
zum Anlaß, über unsere eigenen Abläufe im Expedit
Wien nachzudenken.
Die Teamgruppe Logistik ist eine sehr konstruktive Gruppe.
Trotz Mehrarbeit macht es Spaß, bei diesem „Meilenstein“
mitzuarbeiten.
Stojan Olstrak / Kalsdorf: Für mich ist dieses Projekt sehr
lehrreich. Durch Einblick in die anderen Werke ist es möglich
sein Wissen zu erweitern. Somit ist es auch möglich, dass alle
Mitwirkenden ihre Interessen und Erkenntnisse bzw. Erfahrungen
in das neue EDV-System einbringen, und es zu Verbesserungen
führen wird. Im Vordergrund steht die Zeitersparnis als
auch mehrfache Datenerfassung, womit Fehlerquellen
vermieden werden, und dadurch auch eine Kostenreduktion
möglich ist.
Es werden sich für die gesamte Duropack Gruppe sehr viele
Vorteile ergeben, die wir aus der jetzigen Sicht noch gar nicht
in vollem Ausmaß wahrnehmen können.
Mein gesamter Eindruck dieses Workshops ist sehr positiv
(Organisation, Team, Unterkunft, ....), und es freut mich, dass
ich Anteil daran haben darf.
S e i t e 4
Damit einhergehend die Einführung
eines neuen Informationssystems,
das diese neuen internen
und werksübergreifenden
Vertriebs-, Planungs-, Fertigungs-
und Logistikprozesse bestmöglich
unterstützt
Begleitend dazu werden auch alle
notwendigen organisatorischen Veränderungsmaßnahmen
hinsichtlich
Aufbau- und Ablauforganisation in
Ein internationales Team von 55
Duropack Mitarbeitern aus allen
unseren Werken und aus allen Unternehmensbereichen
(siehe Kasten
Seite 3) arbeiten aktiv für ein erfolgreiches
Ergebnis, weiters sind auch
noch alle Vertriebs- und Produktionsleiter
im Resonanzteam in das
Projekt eingebunden. Sie zeichnen
für Feedback und wichtige Projektentscheidungen
verantwortlich.
Da es sich bei SDS um ein sogenanntes
Change-Projekt handelt ist
es allerdings notwendig, dass jeder
einzelne Mitarbeiter der Duropack
über das Projekt Bescheid weiß, sich
aktiv einbringt und die Umsetzung
neuer Arbeitsweisen unterstützt.
„Die stärkste Kraft reicht
oft nicht an die Energie
heran, mit der mancher
versucht seine Schwächen
zu verteidigen“
(Karl Kraus)
Uns ist bewusst, dass es manchmal
schwierig ist, sich auf neue Arbeitsweisen
einzulassen, denn es liegt in
den Werken sowie in der Holding
umgesetzt
Die neuen Prozesse werden an das
Qualitätsmanagement übergeben,
um das kontinuierliche Monitoring
und das Verbesserungsmanagement
zu gewährleisten. Unser KVP-Programm
soll also auf die definierten
Prozesse ausgerichtet werden.
Ein wesentliches Ziel stellt die In-
Wer arbeitet an diesem
Projekt mit?
Koordination QM
Michael Rath
Projekt Steering:
Peter Szivacsek, Erich Gerdenitsch
Projekt Management:
Thomas Langthaler
Team Vertrieb:
Christoph Lauer
Team Produktdef., Routing:
Hannes Berghofer
Team Planung / Fertigung:
Predrag Lekic
Team Logistik:
Kurt Schadl
stallation des Systems Kiwiplan in
allen unseren Werken dar. Kiwiplan
wird integriert in die Module SAP
FI/CO und MM sowie in unsere
CAD-Lösung und die Archivierungssoftware
IXOS bis voraussichtlich
Ende 2007 in allen unseren
Werken eingeführt.
Integration FI/CO
Roman Türk
Resonanzteam
Integration MM
Kurt Schadl
Infrastruktur & Security
Dietmar Fink
i n f o w e l l e 1 5 / 2 0 0 5

der Natur des Menschen auf Veränderungen
meist zurückhaltend zu
reagieren, vor allem dann wenn die
„alte“ Vorgangsweise sich über Jahre
und Jahrzehnte bewährt hat. Aber
Dinge verändern sich.
Wir laden hiermit alle Duropack-
Mitarbeiter ein mit aller Kraft gemeinsam
daran zu arbeiten, dass
SDS der angestrebte Erfolg für unser
Unternehmen wird, denn Änderungen
in den Prozessen und in der Organisationsstruktur
im Rahmen von
SDS bleiben wirkungslos, wenn sich
nicht das Verhalten und die Kultur
Im ersten Quartal 2004 wurde
vom SDS-Kernteam, das mit Vertretern
aller Werke besetzt war, die
Duropack-Wertschöpfungskette
definiert – sie beinhaltet alle für
unsere Leistungserstellung relevanten
Prozesse.
Hinter jedem Element dieser Wertschöpfungskette
verbirgt sich eine
Prozessdarstellung in Form einer
sogenannten EPK (ereignisorientierte
Prozesskette), die im Detail
den Ablauf der Tätigkeiten innerhalb
des jeweiligen Prozesses darstellt.
Die Wertschöpfungskette und die
dahinterliegenden Prozesse wurden
vom Resonanzteam (bestehend aus
den Vertriebs- und Produktionsleitern
aller Werke) Ende Mai 2004
bestätigt.
Ausgehend von dieser Wertschöpfungskette
wurde dann vom Projektteam
ein sogenanntes Lastenheft
erstellt. In diesem Dokument
wurden die Anforderungen an ein
Informationssystem, das die definierten
Prozesse optimal unterstützt,
festgehalten.
Dieses Lastenheft wurde verschiedensten
Software-Anbietern zur Verfügung
gestellt, damit diese ihre Systemfunktionalitäten
gegen unsere
Prozessanforderungen prüfen konnten.
Von 7 Anbietern erhielten wir
ein entsprechendes Angebot für die
Realisierung des Projekts. Ab August
2004 wurden in Workshops die Angebote
der Anbieter überprüft.
Folgende System wurden evaluiert:
in der Duropack mitentwickeln.
Ihre aktive Rolle als Mitarbeiter bei
der Umsetzung von SDS ist wesentlich,
denn:
Sie sind in Ihren Fachabteilungen
die lokalen Experten
Sie wissen was die Kunden brauchen,
was funktioniert und was
nicht
Sie führen die Prozesse aus und
beeinflussen deren Qualität maßgeblich
Was ist bisher geschehen?
Portrait
BOXSOFT / OPAL
Hersteller: CSG / Orderline
CPMS
Hersteller: Witron
KIWIPLAN
Hersteller: Kiwiplan
RECOS 20
Hersteller: Dr. Richtmann & Eder
SAP R/3
Hersteller: SAP
Mit der Integration von Dusan Petronijevic vollzog die
Duropack Gruppe einen wichtigen Schritt Schritt in Richtung
Marktbearbeitung in Südosteuropa. S
Nur mit einer Produktionsstätte
tionsstätte tte vor Ort kann die Duropack eine signifi kante Positionsition
am dynamisch wachsenden Wellpappemarkt
Serbiens einnehmen. Das angestrebte Ziel ist, die
Marktführerschaft Marktf
in dieser Region zu erreichen.
Dusan Petronijevic gehört geh mit einem Marktan-
teil von ca. 12% zu den f ffünf
führenden Well-
pappeproduzenten Serbiens. Der Firmenstandort
liegt in Krusevac einer Stadt 180 km südlich s
von Belgrad an der Autobahn Belgrad-Nis, der
am stärksten st stärksten industrialisierten Region Serbiens.
25% der Gesamtbevölkerung Gesamtbev Serbien/Motenegros
leben an der Autobahn Belgrad-Nis.
Die Firma ist ist ein ein alteingesessenes Verpackungsunternehmen
und mit dreihundert dreihundert Beschäftigten Besch ein wich-
tiger Wirtschaftsfaktor in Krusevac und Umgebung.
Das Unternehmen verf verfügt über einen adäquaten Ma-
Wir wollen durch offene Kommunikation
und Diskussion von Beginn
„You give me good
people and a great
process, and we‘ll beat
any organization with
the best technology
but a poor process and
undermotivated people“.
an vermeiden, dass unsere Mitarbeiter
bei der Einführung der neuen
Prozesse verunsichert sind. Wir
brauchen Sie als aktiven Mitgestalter
- Sie bestimmen die Akzeptanz !
Die Evaluierungen waren Ende
Oktober 2004 abgeschlossen – das
Ergebnis wurde vor dem Resonanzteam
präsentiert und es wurde eine
Empfehlung an das Top-Team ausgesprochen,
mit welchem Partner
man in die Umsetzung von SDS gehen
sollte.
Das Top-Team hat in einer Sitzung
im Dezember 2004 dieser Empfehlung
entsprochen und es wurde
eine Absichtserklärung über die
Durchführung des Projektes mit der
Fa. Witron unterzeichnet.
schinenpark. Das Produktionsprogramm besteht in erster Linie aus Wellpappetransportverpackungen
(Inline) und gestanzten Schachteln. Mit diesen
Produkten werden 98% des Gesamtumsatzes erzielt. Die Kundenstruktur
von Dusan Petronijevic geht von der Nahrungsmittel- über die Metallverarbeitende-
bis zur Chemischen Industrie, die derzeit den Hauptabnehmer
darstellt (Waschmittel, Seifen usw.). Die fünf größten Kunden repräsentieren
ca. 37% des Gesamtumsatzes. Dazu zählen sowohl internationale
Player wie Henkel und Coca-Cola Belgrad, als auch nationale Kunden.
Erwähnenswert ist noch die Nähe zur bulgarischen Hauptstadt Sofi a
(180 km). Eine zukünftige Bearbeitung des bulgarischen Marktes vom
Standort Krusevac aus wäre somit möglich.
Das Managementteam von Dusan Petronijevic besteht aus jungen gut
ausgebildeten Fachleuten, die ein ausgezeichnetes Englisch sprechen
und somit international einwandfrei kommunizieren können.
Werksleiter Zoran Jovanovic und sein Team haben sich bereits bestens
in die Duropack Gruppe integriert und erwarten sich einen Motivations-
und Innovationsschub für den Standort Krusevac. Sie sind
davon überzeugt, vom großen Know How der Gruppe zu profi -
tieren und sich damit Vorteile gegenüber dem Mitbewerb zu ver-
Von Jänner bis April 2005 arbeiteten
die Projektsubteams intensiv an der
Ausarbeitung des Pflichtenheftes.
Im Mai 2005 kam es dann zur sofortigen
Beendigung der Zusammenarbeit
mit der Fa. Witron. Die Gründe
dafür lagen im wenig partnerschaftlichen
Vorgehen der Fa. Witron, die
den, in den Verhandlungen zugesagten,
Projektpreis stark erhöhen wollte.
Das konnte vom Management
der Duropack AG nicht akzeptiert
werden. Wir mussten leider erkennen,
dass die gute Leistung von Witron
beim Verkaufen bei der Umset-
Info welle
Duropack Dusan Petronijevic – das neue Mitglied der Duropack Gruppe in Serbien!
Zoran Jovanovic
zung nicht gehalten werden konnte.
Witron wurde vereinbarungsgemäß
für seine Aufwendungen entschädigt
und wir traten danach unmittelbar in
Gespräche mit dem zweitplatzierten
Anbieter Kiwiplan ein. Dieser zeigte
sich von Beginn an sehr kooperativ
und nach einigen Gesprächen mit
den Projektauftraggebern und einem
Werksbesuch in Kalsdorf im
Juni und Juli 2005 bereit mit einer
Pilotinstallation noch im September
2005 die Stärke seines Systems unter
Beweis zu stellen.
schaffen. Erste Maßnahmen sowohl in technischer als auch in organisatorischer
Sicht haben bereits zu sichtbaren Erfolgen geführt.
Wir von der INFOWELLE heißen unsere neuen Kolleginnen und Kollegen
herzlich bei Duropack willkommen und wünschen Ihnen wie auch uns
viel Erfolg für unsere gemeinsamen Anstrengungen den erfolgreichen
Weg der Duropack Gruppe fortzusetzen.
i n f o w e l l e 1 5 / 2 0 0 5
S e i t e 5

Info welle
GEFÜHLE UND EINDRÜCKE VON
TEAM-MITGLIEDERN ZU SDS
Wolfgang Paar / Wien: Schön an der Zukunft mitarbeiten
zu können. Die Systemumstellung lässt die Gruppe näher
zusammenwachsen - jetzt in der Projektarbeit und nach der
Umsetzung durch verbesserte Systemvoraussetzungen.
Ein tolles Team, dass sich hier formiert hat.
Andreas Rabitsch / Kalsdorf: Ich kenne kein vergleichbares
Projekt, wo so viele Mitarbeiter involviert sind und ihre
Meinungen mit einbringen können. Gemeinsam wird es uns
gelingen ein System zu installieren, dass uns bei unserer täglichen
Arbeit entlastet.
Es wird für den einen oder anderen Veränderungen mit sich
bringen, aber wer sich nicht verändert, bleibt stehen.
Tamara Polanec / Tespack: Das Projekt ist sehr gut, da
wir letztendlich einen umfangreichen Wissenstransfer haben
und sich die Kommunikation zwischen den Werken durch
dieses Projekt und die daraus resultierende Zusammenarbeit
stark verbessert hat. Wir haben einheitliche Geschäftsprozesse
für alle Werke defi niert mit dem Resultat nun auch unseren
Kunden gegenüber werksübergreifend einheitlich auftreten zu
können.
Peter Vovk / Tespack: Die Art und Weise der Software-
Evaluierung und Prozessdefi nition muss hier gelobt werden.
Ich habe einen sehr guten Eindruck von den bisherigen Aktivitäten
erhalten, vor allem deshalb weil ein Grossteil der Prozesse
gut unterstützt wird.
Joachim Haspel / Ansbach: Unsere Projektarbeit stimmt
mich zuversichtlich, dass wir alle zusammen (alle Werke) an
einer gemeinsamen Lösung arbeiten, mit, glaube ich jetzt
schon, garantiertem Erfolg.
Elisabeth Lengheimer / Kalsdorf: Meine Gedanken:
Sehr gute werksübergreifende Zusammenarbeit. Die Diskussionen
werden sehr korrekt geführt und die Abstimmungen
laufen sehr diszipliniert. Ich glaube, dass dieses SDS-Projekt
ein sehr großer Schritt für unsere gemeinsame, Arbeit in der
Zukunft ist. Stress bringt uns natürlich die Terminknappheit
und der Zeitdruck. Nach den letzten Meetings ist mir auch
aufgefallen, dass die Wegzeiten zu unseren Treffen ein großes
Problem darstellen.
S e i t e 6
Dr. Michael Paul
ist Gründer und Geschäftsführer
der Unternehmensberatung
„paul und collegen consulting“ in
Wien und Berlin.
Er begleitet Unternehmen im
Um- und Aufbau, bei der Strategieentwicklung
und deren Umsetzung
in Marketing, Vertrieb
und Organisation. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf
Fragen der Internationalisierung. Zu diesem Th ema hält
er, der Lehraufträge in Berlin, Wien und St. Gallen wahrnimmt,
auch regelmäßig Seminare an Hochschulen.
Dr. Michael Paul
Internet: http://www.paulcollegen.com
e-mail: m.paul@paulcollegen.com
Herausforderung Internationalisierung - mehr
als nur ein Unternehmen in mehreren Ländern…
Von Dr. Michael Paul, paul und collegen, Wien / Berlin
Der Weg zur Internationalisierung der Duropack
in den vergangenen Jahren ist für den Außenstehenden
beeindruckend. Hier wurden die Chancen
einer neuen Gründerzeit, die durch die Erweiterung der
EU und die Befriedung in Südosteuropa hervorgerufen
wurde, konsequent genutzt. Den Weg nach Osten hat
die Duropack als multinationales Unternehmen bisher
gut gemeistert.
Ein Weg, der auch nicht ohne ist, steht ihr allerdings
noch bevor: der zum wirklich internationalen Unternehmen.
Der Unterschied mag sprachlich spitzfi ndig
erscheinen, ist aber fundamental: Ein multinationales
Unternehmen arbeitet auf verschiedenen nationalen
Märkten, jeweils an den Herausforderungen der örtlichen
Gegebenheiten orientiert. Internationale Unternehmen
bündeln die Kräfte aus allen Ländern mit
dem Anspruch, international eine führende Rolle zu
spielen – so wie es rein regional tickenden Unternehmen
eben verwehrt bleibt. Mit dem Projekt „Duropack
Sell, Deliver & Service“, in dem es um die Defi nition gemeinsamer
Prozesse und die grundlegenden Maßnahmen
zur Schaffung einer gemeinsamen IT-Plattform
geht, hat die Duropack einen wichtigen Schritt auf
diesem Weg getan. Ein solches Rückgrat erleichtert die
Zusammenarbeit wesentlich, damit ist die Duropack
schon wesentlich weiter als viele andere Unternehmen,
die sich ebenfalls international aufstellen wollen.
Ob ein Unternehmen aber wirklich zum internationalen
Player aufsteigt, das erweist sich an „magischen
7 Ks“, die die großen Herausforderungen dieser Strategie
darstellen.
Kunden (lokal) halten und gewinnen. Das
mag verwirrend klingen: Da will man ein internationales
Unternehmen werden und muss sich als erstes
an lokalen Kunden orientieren? Aber genau so ist es.
Internationale Kunden werden einen immer größeren
Teil unserer Kundschaft ausmachen. Die große Basis
unseres Abnehmerkreises wird aber (vorerst) weiterhin
aus Kunden bestehen, die lokal handeln und denken.
Ob wir international agieren oder nicht – das zählt hier
wenn überhaupt nur am Rande. Klar, Kostenvorteile
eines internationalen Verbundes und breite Erfahrungen
auf verschiedenen Märkten, das sollte auch im
Wettbewerb um rein national denkende Kunden weiterhelfen.
Ebenso sollte die Überlegung angestellt werden,
welche Produkte aus dem Sortiment eines Werkes
auch in anderen Ländern erfolgreich vermarktbar
wären. Die Kommunikation zum Kunden sollte aber
ihre regionale Färbung behalten: regionale Ansprechpartner,
Materialien in Landessprache und Erhalt von
Produkten, die an regionalen Besonderheiten orientiert
sind. Auch auf internationalen Märkten gilt also im
Zweifelsfall das Motto „all business is local“.
Kunden (international) durch länderübergreifende
Betreuung binden. Die Königsdisziplin der
Internationalisierung. Gerade attraktive Kunden nutzen
selbst die Vorteile der Internationalisierung. Eines
werden sie aber dabei vermeiden wollen: zusätzliche
Komplexität: Sie wollen weltweit möglichst einheitlich
auftreten, sie wollen Produktion schnell von einem ins
andere Land und vielleicht auch wieder zurück verschieben,
sie wollen weltweit ähnliche Prozesse - und
wegen all dieser Wünsche vor allem nicht in jedem
Land den Einkauf von 0 auf neu erfi nden. Stattdessen
wird mit wenigen besonders qualifi zierten Zulieferern
wesentlich intensiver als früher zusammengearbeitet.
Dabei geht es nicht nur um eine Bündelung der Einkaufsmenge
aus Kostengründen, auch wenn das natürlich
eine wichtige Rolle spielt. Vielmehr geht es darum,
ob der Zulieferer seinen Vertrieb so organisiert, dass er
zu den neuen, internationalen Beschaffungsstrukturen
passt: Ob etwas, das in Wien zugesagt wird, auch in
der Ukraine funktioniert und ob eine Verpackung für
den westeuropäischen Markt am Standort Tschechien
genauso ausschaut und verfügbar ist wie in Bayern.
Konditionen international abstimmen. Die
Kehrseite der verstärkten internationalen Orientierung
der Kunden. Fast täglich werden Vertriebe heute damit
konfrontiert, dass ein Kunde seinen Einkauf europaweit
zentralisiert und bei dieser Gelegenheit die bisherigen
nationalen Konditionen auf Unterschiede hin
durchforstet. Wichtigstes Ziel der Kunden: die günstigsten
Konditionen möglichst europaweit durchzusetzen.
Die Flexibilisierung der Fertigung erfordert - soweit
es geht - einen einheitlichen Beschaffungspreis in allen
Ländern, um bei Produktionsverlagerungen schnell
entscheiden zu können statt lange herumrechnen zu
müssen. Ein internationales Konditionensystem muss
dem Rechnung tragen: Man muss in der Lage sein, wo
gewünscht, einheitliche Konditionen für alle Länder
zu stellen. Länderbezogene Konditionenunterschiede
müssen erklärbar sein – sonst wird sie der Markt bald
nicht mehr akzeptieren.
Kostenvorteile in der Produktion nutzen.
Selbstverständlich sollte jede Produktion auch einen
Basisabsatz „rund um den Schornstein haben“, sonst
brauchte man die Fabrik auf Rädern, die immer dorthin
rollt, wo gerade die niedrigsten Kosten sind. Vertrieb
und Produktion sind in internationalen Unternehmen
aber stärker entkoppelt als in nationalen. Die Aufgabe
des Vertriebes ist es, den Bedarf seiner Zielkunden
optimal auszuschöpfen – mit der gesamten Angebotspalette.
Wo die Produkte hergestellt werden, ist dabei
zweitrangig. Das entscheidet sich allein danach, wo die
vom Kunden geforderte Qualität zu den günstigsten
Gesamtkosten produziert werden kann. Argumente
wie „ich muss erstmal mein Werk auslasten“ oder
„das verkaufen wir nicht, weil wir das nicht produzieren
können“ dürfen in einem Unternehmen, das internationale
Vorteile nutzt, nicht mehr vorkommen. Es gilt
nicht mehr „Made in Austria“ oder „Made in Germany“,
sondern „Made by Duropack“ als Qualitätsigel.
Kernteam international ausrichten. Beim
Reden kommen auch in internationalen Unternehmen
die Leute zusammen. Zentrale Entscheidungen und
strategische Fragen müssen deshalb von Führungskräften
getroffen werden, die einander kennen und
auch die Situation des jeweils anderen verstehen. Das
erreicht man am besten mit gemischten Teams in allen
Projekten.
Koordination auf allen Gebieten. Konsequent
betrieben, gibt es eigentlich keinen Bereich, der nicht
von Internationalisierung betroffen ist. Das beginnt bei
der Frage des Marktauftritts und geht über Fragen der
Investitionsplanung, der Produktionssteuerung bis hin
zu Fragen der steuerlichen Optimierung. Die Vielzahl
der Themen ist so groß, dass Koordination auch nicht
allein ein Thema der Holding oder gar nur des Vorstandes
sein darf. Internationalisierung ist letztlich eine Einstellung,
die alle Mitarbeiter haben müssen. „Was bedeutet
mein Handeln im internationalen Kontext und
mit wem muss ich mich koordinieren?“ Diese Frage
sollte allen in Fleisch und Blut übergehen.
Kommunikation einer klaren Positionierung.
Für was steht „Duropack“? Bei aller weiterhin notwendigen
lokalen Ausrichtung muss diese Frage nun
international einheitlich beantwortet werden. Wo
„Duropack“ draufsteht, muss auch international die
vom Kunden erwartete Duropack-Qualität drinstecken.
Das gilt auch für die Qualität der Services, der Logistik
etc. Alles andere führt zu Irritationen am Markt.
Die internationale Positionierung ist eine noch stärkere
als heute. Die Duropack als wirklich internationales
Unternehmen spielt in einer Liga, in der nicht viele
Wettbewerber mithalten können. Und darum geht es
schließlich: Die Bewältigung der 7 Ks ebnet den Weg in
die Champions League.
i n f o w e l l e 1 5 / 2 0 0 5

Wie sieht die weitere
Vorgangsweise aus?
Die Einführung der neuen Prozesse
und des unterstützenden Systems
Kiwiplan ist als Pilot in Kalsdorf bis
zum Ende des 1. Quartals 2006 geplant.
Der Roll-Out auf alle (derzeit
bestehenden) Duropack-Werke erfolgt,
nachdem die Pilotinstallation
messbare Erfolge erzielt hat, dann
sukzessive bis 31.12.2007, voraussichtlich
in der Reihenfolge Ungarn,
Slowakei, Tschechien, Slowenien
und Deutschland. Die Termine für
den Roll-Out werden im weiteren
Verlauf des Projektes noch genauer
festgelegt.
Welche Veränderungen wird
es durch SDS für mein Werk,
meine Abteilung und meinen
Arbeitsplatz geben ?
Eine der wesentlichen Veränderungen
wird sein, dass unsere Werke
zunehmend enger zusammenarbeiten
werden. Es wird im Vertrieb
beispielsweise zu einer schnelleren
und zielgerichteteren Abwicklung
kommen – sowohl bei Anfragen und
Angeboten für Standardprodukte,
als auch bei Neuentwicklungen.
Durch das integrierte System wird
es auch eine bessere Koordination
in der Auftragsphase zwischen Vertrieb,
Fertigung und Versand geben.
Es wird einen Online-Liefertermincheck
geben, der den gewünschten
Kundenliefertermin automatisch
gegen die verfügbaren Kapazitäten
in der Fertigung prüft und daraufhin
den Liefertermin bestätigt bzw.
einen frühestmöglichen Termin vorschlägt.
Weiters sieht der Vertrieb in
Zukunft wo sich ein Auftrag in der
Produktion befindet bzw. ob er im
Versand schon geplant wurde. Alle
vom Vertrieb freigegebenen Kun-
denaufträge werden unmittelbar im
Versand sichtbar und können geplant
werden.
Auch werden Auftragsverlagerungen
zwischen unseren Werken einfacher
zu bewerkstelligen sein. Jede
regionale Vertriebsorganisation wird
Produkte auch für andere Werke
kalkulieren und Aufträge bei Bedarf
auslagern können. Die dazu teilweise
notwendige gruppenübergreifende
Verwaltung von Fertigungshilfsmitteln
(vor allem Klischees und
Stanzen) ist ebenfalls Bestandteil des
neuen Systems.
Durch all diese Möglichkeiten und
neue Funktionalitäten in der Fertigungsgrob-
und –feinplanung sowie
in der Versandplanung sollte es
zu einer optimierteren Auslastung
von Maschinen und Transportmitteln
kommen.
Eine wesentliche Neuerung in der
Fertigung wird die Betriebsdatenerfassung
sein. Alle Maschinen
Kosten - Nutzen ?
Die Gesamtprojektinvestition wird
sich auf 5-6 Millionen € belaufen.
Inkludiert in diesen Kosten sind
SW-Lizenzen inkl. Wartung
Externe Beratung
(inkl. Reisespesen)
Zentrale und lokale Hard-
warekomponenten (inkl.
Preisträger:
Ausweichrechenzentrum, BDE-
Terminals,Barcode-Funk etc.)
Leitungen mit höherer
Bandbreite
Schulungen, Support
Der Return dieser Investition
wird allerdings nicht durch die
alleinige Einführung des Systems
werden an das System angebunden
und liefern Rüstzeit-, Laufzeit- und
Stillstandsdaten pro Auftrag zurück.
Dadurch wird erstmals eine
echte Nachkalkulation und die Vergleichbarkeit
von Aufträgen erreicht.
Diese Daten können für Verkaufs-
und Produktionsanalysen zu Optimierungszwecken
herangezogen
werden.
Ausgehend von der integrierten
Datenbasis wird auch die
Aufbereitung von Managementinformationen
(z.B. über ein
Business Warehouse) leichter zu
bewerkstelligen sein.
Im Bereich der Logistik werden wir
in Zukunft mit Einzelpalettenidentifikation
mittels Barcode arbeiten
und ein professionelles Lagermanagement
(sowohl für interne als
auch externe Lager) und automatisierte
Routen- und Tourenplanung
mittels elektronischem Kartenmaterial
nutzen können.
erreicht. Den wesentlichen Beitrag
zur Effizienzsteigerung hat die
Organisation (die Menschen) zu
leisten. SDS wird allerdings die organisatorischen
Neuentwicklungen
und Effizienzbestrebungen ideal
unterstützen und liefert damit einen
wesentlichen Beitrag zum Return.
SDS ist ein wesentlicher Treiber um
unsere Vision 2010 zu erreichen !
D u r o p a c k A w a r d 2 0 0 4
Im Rahmen von DVP wurden die besten
eingereichten Verbesserungsvorschläge
für das Jahr 2004 prämiert. prämiert
• EEingereichten
Vorschläge: 762
• Gesamtnutzen:
690.283 €
• Ausgeschüttete Prämien: 66.500 €
• Nutzen
pro Vorschlag: 906 €
• Beteiligung: 400 Mitarbeiter
Werk Ansbach: Gerd Laake
Leimschabersteuerungsmeldung WPA
Werk Bupak WP: Svatopluk Schneider,
Pavel Uhlir, Petr Liebl
Farbrakel für Farbwanne der Maschine Bobst
Werk Wien: Robert Wagner
Greifer auf Druckplan einzeichnen
Werk Kalsdorf: Anna Kurzmann,
Margarete Wollinger
Arbeitsplatzverbesserung Abschlichttisch Domino
Werk Turpak: Marian Skuta
WPA-Abfallverwertung für Schutz von
Fertigwaren
Info welle
GEFÜHLE UND EINDRÜCKE VON
TEAM-MITGLIEDERN ZU SDS
Dietmar Fink / Holding:
Da die Beurteilung/Bewertung des SDS-Systems eine reine Sache
der jeweiligen Fachbereich-Experten-Teams war und ist, kann
und konnte das IT-Team als neutraler Dritter zum SDS-Projekt vor
allem Objektivität und die Fähigkeit, die Infrastruktur-Lösung so
zu gestalten, dass der Projektnutzen und die Duropack Vision
2010 wieder im Vordergrund steht, beisteuern.
Der Schwerpunkt des IT-Teams war und ist es, im Rahmen
des SDS-Projekts eine geeignete und dennoch zukunftsorientierte
Infrastruktur für den Einsatz der SDS-Applikation zu
analysieren und auf Basis dieser Analyse ein Infrastruktur- und
Security-Konzept zu erstellen. Das Hauptaugenmerk liegt dabei
- neben Analyse, Konzeption, Planung und Umsetzung für Infrastruktur-Veränderungen
- auch auf dem Ausfallschutz, Verfügbarkeit
und Antwortzeitverhalten für zukünftig benötigte Server,
Netzwerke und den operativen Betrieb.
Unsere anfänglichen Bedenken gegenüber der Stabilität und
Sicherheit von Microsoft SQL Server Datenbanken konnten anhand
der aktuellen Version, die erhöhte Zuverlässigkeit und Skalierbarkeit
aufweist, weitestgehend relativiert werden.
Die neue IT-Infrastruktur sehe ich persönlich vor allem als technische
Herausforderung für das IT-Team.
Predrag Lekic / Teamleader Planung / Fertigung :
Das Projekt hat für die Duropack AG eine monumentale Reaktion
in die Wege geleitet --> es werden werksübergreifende
und nationalübergreifende Kräfte gebündelt und es wird ein
gemeinsames Ziel angestrebt.
Eines ist sicher --> die Duropack AG entwickelt sich zu einem
hochprofessionellen europäischen Unternehmen!
Christoph Lauer / Teamleader Vertrieb:
Wir haben mit dem neuen System das Werkzeug und somit die
Chance, im Konzern gegenseitig von unseren Stärken zu profi tieren,
und im eigenen Werk etwaige Schwächen analysieren zu
können.
Auf uns Menschen kommt es an.
Kurt Schadl / Teamleader Logistic:
Meine Gefühle, Eindrücke und Meinung zum Projekt und
Projektverlauf:
Ich bin stolz als Teamleiter Logistik am Projekt SDS-Action
mitarbeiten zu dürfen. Niemals zuvor hatte ich die Chance,
in einem derart professionellen Umfeld an einem Projekt zu
arbeiten. Die uns gegebenen Möglichkeiten, die Prozesse
entlang der Wertschöpfungskette zu optimieren, werden voll
genützt. Dies gewährleisten wir einerseits durch die Teamarbeit
aller Know-How-Träger der einzelnen Fachbereiche und
Standorte, sowie andererseits durch eine perfektionierte Projektorganisation.
Gemeinsam ernten wir jetzt die Früchte aus
„Litschau“ und „Schladming“. In unserem Team wollen wir die
Möglichkeit nutzen, Verbesserungen zu realisieren, bevor diese
überlebensnotwendig werden. Gewohnheit ist für uns nicht der
härteste Klebstoff. Vereinzelt stoßen wir jedoch auf eine andere,
bekannte Klebstoffeigenschaft. Ich nenne sie dauerelastisch.
Hannes Berghofer / Teamleader Produktdefi nition,
Routing: Über alle Duropack-Werke hinweg, wird es uns
möglich sein, Ressourcen effi zienter zu nützen und schneller auf
Markt- und Kundenbedürfnisse zu reagieren.“
NEUE ORGANISATIONSSTRUKTUR IN DER
DUROPACK GRUPPE
Nach dem Ausscheiden von Herrn Karl Heinz Pabst
aus unserem Unternehmen wurde eine Neuorganisation
im Holdingbereich notwendig.
Herr Erich Gerdenitsch hat mit Wirkung März 2005
den Bereich Gruppencontrolling / Finanzen zusätzlich
zu seinen bisherigen Aufgaben übernommen.
Gleichzeitig wurde Herr Gerdenitsch mit der
kaufmännischen Leitung für die gesamte Duropack
Gruppe betraut .
Erich
Gerdenitsch
i n f o w e l l e 1 5 / 2 0 0 5 S e i t e 7

Info welle
S e i t e 8
Neuerliche Bestätigung der
hohen Kompetenz von
Duropack Kalsdorf in Sachen
Wellpappedruck!
Nach der verheerenden Flutkatastrophe
in Südostasien
von vergangenem Dezember
liefen zahlreiche Hilfsaktionen
für die Flutopfer in den verschiedenen
Regionen an. In Österreich
ist unter anderem der Kurier mit
seinem Projekt „Kurier Aid Austria
Ltd.“ aktiv geworden.
Dieses Projekt hat zum Ziel auf an-
Hoffnungsvolle Gesichter beim Bau der neuen Häuser
AUSZEICHNUNGEN
Verkaufs - Display - Verpackung
für Snack Würstchen. Das Sujet „Beef
Stick Salami“ wurde aus den feinen
Sorten der Duropack Topline gefertigt
und im Flexodruckverfahren (Process)
direkt bedruckt. Das Ergebnis fand
internationale Anerkennung. Beim
größten Flexo-Druckwettbewerb Europas
dem „European Flexographic
Technical Association Print Award
2005“ (EFTA) wurde der Druck dieser
Verkaufsverpackung mit dem Print
Award 2005 (Kategorie Wellpappe
/ Post Print / Process) ausgezeichnet.
Weiters wurde dieses Sujet auch mit
der Silber Medaille im Bewerb „Best of
Show“ ausgezeichnet.
Duropack Kalsdorf zeigt mit diesem
Erfolg wieder einmal seine hohe Kompetenz
als Wellpappendrucker mit
internationalem Stellenwert.
CONSTANTIA PACKAGING
INNOVATIONSFORUM 2005
KECO-BOX - Lebensmittelverpackung
aus Wellpappe
Am 15. März 2005 wurden über den
Dächern von Wien - in der „Sky-Line“
am Dach des News Verlagsgebäudes
- die „Constantia Innovations Awards“
verliehen. Unter Anwesenheit der Vorstände
von Constantia Packaging, Teich-
und Duropack Gruppe, ein Vorstand der
H&N Gruppe war ebenfalls zugegen,
sowie Mitgliedern des Aufsichtsrates,
wurden die Innovations Awards den Siegerteams
überreicht. Einleitend referierte
als Gastredner Universitätsprofessor
Dr. Anton Zeilinger über Innovatio-
gekauftem Bauland, in der Region
Habaraduwa auf Sri Lanka, Häuser
für die betroffene Bevölkerung zu
bauen. Dieses Projekt hat sich für
mehr als bloß eine Soforthilfe für
Flutopfer entschieden und versucht
die Katastrophenhilfe mit einer Verbesserung
der Lebensverhältnisse
und mit nachhaltiger Entwicklungshilfe
zu verbinden. Das Prinzip:
„Wir wollen nicht bloß die Armut
wieder aufbauen.“
Dazu gehört eine grundsätzliche
andere Planung für die Häuser, die
über den Wiederaufbau des Notwendigsten
hinausgeht. Die Häuser
sollen einen gewissen Mindeststandart
bieten (Wasser- u. Stromversorgung,
Sanitäreinrichtungen) und
gemeinsam mit der Bevölkerung
nen. Anhand eines Beispiels aus der
Quantenphysik zeigte er auf wie aus
scheinbar nutzloser Forschung eine
Anwendung für Verschlüsselungssysteme
bei der Mobiltelefonie herauskam,
welche eine sichere Datenübertragung
erst ermöglichte.
Im Anschluss stellte Helmut Penninger
(Vorstand der Duropack AG) die
Siegerprojekte vor und überreichte
gemeinsam mit Dr. Michael Götz (Vorstand
der Constantia Packaging AG)
die Preise an die Gewinner. Immerhin
war das Siegerprojekt mit 15.000 Euro
dotiert. Die nicht gerade kleine Summe
zeigt wie wichtig für die Constantia
Packaging das innovative Potential der
Mitarbeiter ihrer Unternehmen ist. Beim
anschließenden Buffet wurde nochmals
intensiv über die Bedeutung von Innovationen
diskutiert. Für die Duropack AG
war dieser Abend äußerst erfolgreich,
denn der erste Platz ging an das von
Duropack Kalsdorf eingereichte Projekt
„KECO BOX“- eine Lebensmittelverpackung
aus Feinwellpappe. Platz
zwei und drei gingen an Projekte von
Teich und H&N. Unter den 5 Finalisten
waren zwei weitere Duropack
Projekte (von Turpak u. Bupak).
Die KECO-BOX - ein von
Duropack gemeinsam mit Lomicon
entwickeltes Produkt - ist
inzwischen patentrechtlich ge- ge-
schützt und eröffnet durch die
spezielle Verarbeitung und Beschichtung
unzählige Einsatzmöglichkeiten.
• Vom Tiefkühler direkt in die
Mikrowelle oder ins
und heimischen Baufirmen geplant
und errichtet werden. Es sind aber
auch Gemeinschaftseinrichtungen
geplant (Schulen, Gemeindehaus
Kindergärten usw,).
Die Spendenaktion ist basierend auf
einem Bausteinprinzip. Es gibt 10-,
50-, 100-, 500-, 1000- und 5000-
Euro-Bausteine die auf das Spendenkonto:
RZB 999.995, BLZ 31.000,
Kennwort „Österreich-Dorf“ eingezahlt
werden. Auch ganze Häuser
um 10.000 Euro können erworben
werden. Den gesamten Verwaltungsaufwand
sowie alle Personal- und
Reisekosten für die Mitarbeiter in
Wien tragen die Aktionspartner,
ohne dafür einen Spenden-Euro zu
verwenden. Dies und die gesamte
Verwendung der Spenden wird vom
Präsidenten der Kammer der Wirtschaftstreuhänder
streng überprüft.
Inzwischen sind mehr als 400 Häuser
gespendet. Der emotionale Höhepunkt
war wohl am Donnerstag,
3. März, der feierliche Spatenstich
für die ersten Häuser. Familien, die
bis Ende April in diese ersten Häuser
einziehen werden, bekamen vom
Bauleiter die Besitzurkunde übereicht.
Der Vorstand der Duropack AG
fand dieses Projekt gut durchdacht
Backrohr
Glaubt man den Fachleuten so wird die
KECO-BOX in Zukunft nicht mehr aus
den Bereichen Tiefkühl-, Conveniencefood,
Catering und Take Away wegzudenken
sein.
Besondere Eigenschaften!
• Tiefkühltauglich
• Mikrowellentauglich
• Backrohrtauglich
• Formstabil, auch bei Erwärmung
• Isolierende Eigenschaften, Box wird
nur handwarm
• Recyclierbar, Entsorgung über die
Altpapierschiene
• Beständig gegen Speisefette
• Außenseite ist feuchtigkeits- und
fettabweisend
• Individuell
bedruckbar,
Offset- und
Flexodruck
Die Zukunft
heißt „KECO“
Die KECO-BOX ideal für Essen unterwegs
Österreicher Dorf für Flutopfer!
Duropack- und Teich AG - die beiden Constantia Packaging Unternehmen spenden gemeinsam 8 Häuser für die Flutopfer der Tsunami
Katastrophe in Sri Lanka. Sie unterstützen damit die Kurier Aktion „Kurier Aid Austria Ltd“, die in Kooperation mit dem Roten Kreuz,
UNIQA, Raiffeisen und der österreichischen Bauwirtschaft gezielt den Wiederaufbau in der Katastrophenregion betreibt.
Überreichung der Besitzurkunde
und entschloss sich spontan „Kurier
Aid Austria Ltd.“ zu unterstützen.
Generaldirektor Peter Szivacsek
meinte: „Die Duropack war in den
letzten Jahren sehr erfolgreich und
dem Unternehmen geht es gut, so finde
ich es selbstverständlich jenen, die vom
Schicksal so hart getroffen wurden zu
helfen.“
Die Duropack AG spendete 3 Häuser
für die Flutopfer in Sri Lanka.
Dem guten Beispiel folgend spendete
auch die Teich Gruppe – ebenfalls
ein Unternehmen der Constantia
Packaging - weitere 5 Häuser. Weiters
wurde noch ein Arzt unterstützt,
der vor Ort den Betroffenen Hilfestellung
gibt.
Wir von der Duropack sind der
Meinung, dass es unsere Verpflichtung
ist, jenen zu helfen, die vom
Schicksal nicht so wohlwollend behandelt
werden wie wir.
i n f o w e l l e 1 5 / 2 0 0 5