Förderung der Wettbewerbs- fähigkeit von Unternehmen und Ausbil

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10 Christian Casutt, Bereichsleiter PASS Projektmanagement, antwortet auf die Herausforderungen des neuen Projektmanagements Wie schnell müssen Projekte heute sein? Wir stehen in puncto Time-to-Market vor völlig neuen Herausforderungen in der Projektlaufzeit: Galten früher zwei Jahre bis zur Markt- oder Installationsreife einer ersten Produktversion noch als schnell, werden heute Entwicklungszyklen von neun oder sechs Monaten, manchmal auch noch kürzer, gefordert. Und im Zeitalter der New Economy ist die Notwendigkeit, die Projekttermine einzuhalten, eher größer geworden, denken Sie z.B. nur an den "elektronischen" Marktauftritt einer Start-Up-Company oder den Geschäftsbeginn eines neuen Web-Marktplatzes. Verzögerungen um Tage oder Wochen bedeuten schmerzhafte Einnahmeausfälle, nicht selten sogar das Scheitern eines Unternehmens vor dem eigentlichen Start. Welche Folgen hat diese Beschleunigung für das Projektmanagement? Diese veränderten Bedingungen haben einen enormen Einfluss auf die Art und Weise, wie Projekte gemanaged werden müssen. Das betrifft alle PM- Aspekte, von der Zielfindung bis zum Projektabschluss. Nehmen wir etwa das Anforderungsmanagement: Wenn ein Entwicklungszyklus von sechs Monaten gefordert ist, muss die Phase der Festlegung der Anforderungen "kurz und heftig" sein, sagen wir, Ergebnis eines 4-tägigen Workshops. Danach wird das "Anforderungsbuch" geschlossen, es gibt praktisch kein Änderungsmanagement. Jede neue oder zu ändernde Anforderung muss von der Geschäftsleitung genehmigt werden. Diese restriktive Form des Requirement-Managements kann aber nur dann greifen, wenn Anforderungen und zum Einsatz kommende Technolo- gie beherrscht werden. Sind die Anforderungen noch relativ unklar und kommen überwiegend neue Technologiekomponenten zur Anwendung, muss ein inkrementeller, prototypartiger Ansatz gewählt werden, bei dem Anforderungen der Kunden und technologische Möglichkeiten schrittweise zum finalen System konvergieren. Aber auch für diesen Ansatz gilt: Jede Iteration muss ein "vorzeigbares", gegebenenfalls sogar einsetzbares Produkt hervorbringen. Entscheidend für den Projekterfolg werden aber das Projektteam und der Projektleiter werden. Nur wenn es gelingt, mit effizientem "Teamdesign" innerhalb weniger Tage ein hochmotiviertes Team zusammenzuschweißen, das von einem halbwegs charismatischen Projektmanager geleitet wird, wird sich der Projekterfolg einstellen. Haben klassische PM-Methoden noch ihre Berechtigung? Nur bedingt. Wir haben in vielen e-Business-Projekten feststellen müssen, dass insbesondere bei steigender technischer Komplexität und beim Einsatz noch nicht vollständig ausgereifter Komponenten die Planbarkeit der Arbeitspakete eingeschränkt ist. Es kommt im Projektverlauf zu unerwarteten Verzögerungen einerseits und unvorhergesehenen Zeitersparnissen andererseits. So ergibt sich beispielsweise der kritische Pfad in einem Projekt erst während der Durchführung und weicht oft von demjenigen des Basisplans ab. Um Stillstand zu vermeiden, hat es sich als zweckmäßig erwiesen, weitere Arbeitspakete zuzuordnen, die im Falle von Problemen mit der Hauptaufgabe bearbeitet werden können. Die technischen Hindernisse werden derweil vom Cheftechniker beseitigt. Erforderlich sind bei diesem Vorgehen eine strikte Prioritätensetzung und regelmäßige Abstimmungen im Team. Welche Bedeutung gewinnt in Anbetracht der Internationalisierung vieler Projekte das Partner-Management? Herausforderungen an modernes Projektmanagement Intelligentes Partner-Management wird zum "Schlüssel-Know-how" der Zukunft. Angesichts der zunehmenden Komplexität der Technologien und der steigenden Anforderungen werden gute Lösungen, gerade im e-Business- Umfeld, kaum von einem Partner allein generiert werden können. Hierzu ist das effiziente, arbeitsteilige Zusam- „Kulturelle Unterschiede sind national und international kritische Erfolgsfaktoren. Unternehmensphilosophien müssen öffentlich gemacht werden“ menwirken mehrerer Partner erforderlich. Nur wer in der Lage ist, für eine konkrete Aufgabenstellung schnell und wirksam eine qualitativ hochwertige Partnerschaft einzugehen und diese nach Projektabschluss ebenso schnell auch wieder zu lösen, wird langfristig im Markt Erfolg haben. Dies gilt natürlich in besonderem Maße für internationale Projekte, bei denen erschwerend die Aufgabe der Integration verschiedener kultureller Prägungen hinzukommt. Aber auch bei der Zusammenarbeit von Partnern auf nationaler Ebene kommen "kulturelle" Unterschiede immer wieder zum Vorschein, oft verhindern sie den Projekterfolg. Hilfreich ist es, wenn Unternehmen über eine "Philosophie" verfügen und
diese öffentlich machen, so dass potentielle Partner sich darauf einstellen können. Und wie sieht ein Partner-Management auf internationaler Ebene aus? In der juristischen Umsetzung wird Partner-Management zum Vertragsmanagement. Da der kritische Erfolgsfaktor beim Partner-Management in der Geschwindigkeit liegt, mit der eine neue Verbindung arbeitsfähig wird, sind kurze Vertragsverhandlungen zwingend. Um diese zu ermöglichen, wird zweierlei erforderlich sein: Zum einen müssen allgemein verbindliche Regelungen für die Zusammenarbeit in Projekten entwickelt werden, quasi internationale Standard-AGB’s. Zum anderen muss man bei der Partnerwahl die gleichen Verfahren wie bei der Personalauswahl einsetzen: Zu dem positiven Rating anhand der Checkliste muss auch das gute "Bauchgefühl" kommen. Um sich gegen schwerwiegende geschäftliche Nachteile zu schützen, ist zudem ein vertraglich abgesichertes Claim-Management erforderlich. Welche Qualifikationen werden in virtuellen Projekten gebraucht? Virtuelle Projekte, also Projekte, bei denen sich die Mitglieder des Teams im Extremfall während der Projektlaufzeit nicht "zu Gesicht bekommen", weil sie örtlich getrennt voneinander arbeiten, stellen besondere Anforderungen an die Akteure. Ich empfehle allerdings, zumindest zwei Treffen des Projektteams fest einzuplanen: Beim Projekt- Kick-Off und nach dem Erreichen des ersten größeren Meilensteins kommt das Team zusammen. Beim Kick-Off wird u.a. ein Projekt-Handbuch verabschiedet, das die Spielregeln der Kommunikation unter den erschwerten Bedingungen der örtlichen Trennung definiert. Trotz dieser Vorkehrungen erfordert die Arbeit in virtuellen Projekten äußerste Disziplin. Diese Projektform eignet sich nicht für jeden! Wie findet man den richtigen Projektleiter, und welches Profil braucht der Projektleiter der Zukunft? Das Rollenprofil des Projektmanagers ist heute schon kaum erweiterbar – es wird keine revolutionären Änderungen im Profil geben. Allerdings werden sich die Gewichte verschieben. Die Beherrschung von Planungsmethoden wird an Bedeutung verlieren, soziale und Managementkompetenzen werden wichtiger. In Projektszenarien mit technologischen Unwägbarkeiten, harten Projektterminen und sich ständig ändernden Kundenanforderungen wird sich zwangsläufig auch Frust einstellen, den es zu erkennen, aufzufangen und ”Intelligentes Partner-Management ist das Schlüssel-Know-how der Zukunft“ in positive, kreative Leistungen zu transformieren gilt. Diese nach innen, zum Projektteam, gerichtete Aufgabe wird zunehmend schwieriger, da natürlich auch die Erwartungen des Teams steigen. Gleichzeitig werden aber auch die "Außenaufgaben" des Projektmanagers komplexer: Die Kundenanforderungen müssen effizient gemanaged werden, die Stakeholder wollen einbezogen sein, das Projekt muss wirkungsvoll vermarktet werden. All das erfordert den vernetzt und ganzheitlich denkenden und arbeitenden Projektleiter, der improvisationsstark und hochgradig belastbar ist. Wie wichtig sind Zertifizierungen im Projektmanagement? Zertifizierungen im Projektmanagement, wie sie beispielsweise in Deutschland von der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) durchgeführt werden, werden tendenziell an Bedeutung ge- „Bei der Partnerwahl braucht man die gleichen Verfahren wie bei der Personalauswahl“ winnen. Sie sind heute in der Industrie und in technologisch orientierten Branchen verbreitet und werden zunehmend auch in Dienstleistungsbereichen nachgefragt. Der Grund für die wachsende Bedeutung ist der, dass man sich beim Eingehen neuer Partnerschaften natürlich absichern muss, dass bestimmte Skills, z.B. im Bereich PM, gegeben sind. Das Risiko, das Vorhandensein dieser Fähigkeiten in der Praxis auszutesten, ist einfach zu hoch. Welche Ressourcenstrategie ist für die Personalplanung im Projektmanagement der Zukunft essenziell? Das Freelancer-Netzwerk im Projektmanagement ist die richtige Antwort auf die angesprochenen Trends im Projektmanagement. Partner-Management bedeutet ja auch die Zusammenarbeit mit Freiberuflern, und hierbei gibt es ein signifikantes Wachstum an projektbezogenen Kooperationen. Das Freelancer-Netzwerk führt die Partner zusammen und kann darüber hinaus zusätzliche Services anbieten, die für die freien Mitarbeiter immer mehr an Bedeutung gewinnen werden. PASS setzt ein solches Netzwerk mit seinem profi4project.com in die Tat um. 11 ”International wird Partnermanagement zu Vertragsmanagement“ ! Neun Thesen zum Projektmanagement online 1. PM wird die Schlüsselkompetenz des 21. Jahrhunderts 2. Organisationsformen mit Projekten lösen Stab-/Linienorganisationen ab 3. Projekte werden autonomer 4. Time-to-Market-Anforderungen steigen 5. Die Qualität der Projektergebnisse wird sinken 6. PM wird verteilter 7. PM wird virtueller 8. Soft Skills werden eine tragende Säule von PM 9. Vertragsmanagement wird eine weitere tragende Säule von PM
Seite 1 und 2: AUSGABE 02/01 9. JAHRGANG Englische
Seite 3 und 4: nach Projektstart überschütten di
Seite 5 und 6: Die Ziele Seit 20 Jahren führt PAS
Seite 7 und 8: Das proLine PM Kit proLine ist das
Seite 9: Neuer proLine Event: "Berufsbilder,
Seite 13 und 14: ponentendesign und Schnittstellen f
Seite 15: Innovation Das Ende der Silikonzeit

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