Förderung der Wettbewerbs- fähigkeit von Unternehmen und Ausbil

ponentendesign und Schnittstellen
fest, können einzelne Bereiche gut von
weiteren Entwicklern übernommen
werden. Es gilt also, zunächst mit einem
kleinen Team zu beginnen und
erst nach der Designphase das Team zu
erweitern.
Spätestens dann muss es für jeden Bereich
des Systems einen Verantwortlichen
geben, der die Aufgabe hat, das
Design in seinem Bereich "sauber" zu
halten. Ansonsten besteht die Gefahr,
dass Teammitarbeiter eigenmächtig
Prozeduren oder Methoden hinzufügen,
die dem Klassendesign nicht gerecht
werden. Prozessübergreifendes
Verantwortungsgefühl ist für diese
Entwickler unverzichtbar: sie sollen
Fehler nicht deshalb beheben, weil sie
sie selbst programmiert haben, sondern
weil sie für einen Bereich verantwortlich
sind. Es ist dabei unerheblich,
wie diese Fehler entstanden sind. Dies
motiviert die Entwickler etwa, auch
"seltsamen Effekten" – in der Arbeit
mit vielen neuen Technologien an der
Tagesordnung! – nachzugehen, bevor
ein Eintrag in der Fehlerdatenbank vorgenommen
wird. Die Übertragung von
Verantwortung motiviert und führt zu
besseren Ergebnissen. Dies funktioniert
bei OO besonders gut – möglicherweise,
da der Begriff der Verantwortung
auch im OO-Design eine wesentliche
Rolle spielt und es daher effektiv ist,
sich beim Teamdesign vom Serverdesign
inspirieren zu lassen.
Der Nachteil einer solchen Arbeitsteilung
liegt auf der Hand: Es gibt einige
wenige "Key Player", die Designer, die
für den Erfolg dieser Projekte enorm
wichtig sind. Nur sie haben das gesamte
System im Überblick und können
Fehler, die auf mehrere Komponenten
übergreifen und die z.B. erst im Integrationstest
entdeckt werden, schnell
lokalisieren. Fällt einer dieser Mitarbeiter
aus, entsteht eine schwer zu füllende
Lücke. Um diese zu vermeiden, ist
vor allem anderen darauf zu achten,
dass diese Mitarbeiter nicht übermäßig
mit anderen Aufgaben belastet werden.
Sollte dies dennoch beobachtet
werden, müssen Verantwortlichkeiten
gezielt neu aufgeteilt werden, um
rasch für Entlastung zu sorgen.
Die Teamsteuerung:
Multitasking
Hoher Zeitdruck in e-Commerce-Projekten
ist die Regel. Man kann ihm etwa
durch Einsatz fertiger Komponen-
ten und/oder eine Parallelisierung der
Aufgaben begegnen. Beides wird
durch die Anwendung der neuen Technologien
ermöglicht, was jedoch nicht
ohne Risiko ist. Startet man z.B. ein
e-Commerce-Projekt mit dem Einsatz
einer Komponente, die sich noch im
Praxistest durch einen ausgewählten
Nutzerkreis befindet, sind Überraschungen
wahrscheinlich. Dies geht soweit,
dass nicht mehr der längste, sondern
der risikoreichste Pfad sich als
"kritischer Projektpfad" herausstellt.
Diese beiden Herausforderungen –
paralleles Arbeiten und unsichere Planungsgrundlage
– müssen nicht nur bei
der Gesamtprojektplanung gemeistert
werden, sondern wirken sich auch auf
die mittelfristige Planung für die einzelnen
Mitarbeiter aus.
Diese stehen immer wieder vor dem
Problem, dass sie ein Arbeitspaket
nicht fortführen können, da sich eine
der notwendigen Voraussetzungen
leicht verzögert. Hierfür hat es sich bewährt,
dem Entwickler zwei bis vier Arbeitspakete
parallel zuzuordnen, die
innerhalb eines vereinbarten Zeithorizontes
bearbeitet werden müssen. Der
Entwickler kann dadurch flexibel reagieren
und jene Aufgabe vorantreiben,
die er momentan mit der höchsten Effizienz
erledigen kann. Dies geht soweit,
dass er seine Tagesform in seine Entscheidungen
einfließen lassen kann.
Die Delegation der Feinsteuerung des
Projektes an die Entwickler entlastet also
nicht nur den Projektleiter, sondern
erhöht vor allem die Produktivität der
Entwickler. Ein Nachteil bleibt jedoch:
Viele Menschen tendieren dazu, unliebsame
Arbeiten liegen zu lassen. Daher
ist es wichtig, sich in regelmäßigen
Gesprächen über den Status zu informieren
und die Prioritäten klar zu vereinbaren,
wobei die Frequenz dieser
Statusbesprechungen nicht zuletzt vom
Entwickler abhängt.
Für den Informationsfluss im Projekt ist
es ratsam, wöchentliche Treffen abzuhalten.
Man sollte jedoch keinen festen
Termin vereinbaren, da die Wochentasks
zu unterschiedlich sein können
und einmal der Montag und in der
nächsten Woche der Dienstag geeignet
ist. Wie alle Treffen sollten auch diese
eine Agenda haben und kurz sein. Eine
Vorstellung der wichtigsten Projektentwicklungen
und Designentscheidungen
erhöht Transparenz und Motivation.
Teampflege:
von nichts kommt nichts
Das zentrale Thema aller Projekte ist
die Motivation der Mitarbeiter. Für viele
üben e-Commerce und das Internet
die Faszination des Neuen aus. Die Mitarbeiter
sind motiviert, sich sehr engagiert
in die neue Thematik einzuarbeiten.
Auf der anderen Seite hält
e-Commerce eine Reihe von besonderen
Belastungen parat, die es zu meistern
gilt.
Zum einen werden e-Commerce-Projekte
– was bei neuen Technologien
normal ist - nicht selten unklar aufgesetzt,
und selbst wenn am Anfang alles
sauber spezifiziert ist, ist der Anwender
oft überrascht, wenn er seine Spezifikation
realisiert sieht und sich klar
wird, was Internet eigentlich bedeutet:
Der Kunde tritt in direktem Kontakt
mit dem Ergebnis des Projekts, dem
Produkt. Kann bei intern eingesetzter
Software noch einiges in Kauf genommen
oder mit Bedienungsvorschriften
ausgeglichen werden, entfällt dies bei
e-Commerce-Software. Die Workflows
müssen "Kunden-sicher" sein. Wenn
dies nicht der Fall ist, stehen Änderungen
ins Haus. Bei vielen Web-Seiten ist
dies unerheblich, da die Workflows vergleichsweise
trivial sind, doch bei komplexer
Interaktion kann hier ein erheblicher
Aufwand entstehen.
Änderungen können jedoch auch
durch das Management initiiert werden,
indem neue Anforderungen gestellt
werden, auch etwa, weil Konkurrenten
mit neuen Seiten auftreten. Im
extremen Fall kann dies zu einer Sinnkrise
im Projekt führen. Man sollte daher
das Team frühzeitig auf diese Gefahr
hinweisen und die Erwartungshaltung
schaffen, dass nach dem ersten
Wurf noch eine Menge Änderungen
notwendig sein werden.
Weiterhin führt der Termindruck leicht
zu Überstunden, die langfristig dem
Projekt sehr Schaden können. Sollte
man wirklich der Meinung sein, sie seien
unvermeidbar, empfiehlt es sich,
diese auf klar abgegrenzte Phasen zu
beschränken. Am besten stellt man am
Ende einer solchen Phase besonderer
Anstrengung einen Meilenstein, dessen
Erreichung ein Gefühl des "wir haben
es geschafft" auslöst.
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Dr. Bernd Götzelmann und
Christian Casutt, PASS Consulting
Group, Aschaffenburg
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