Sandra Gruenheid - Verhandeln mit dem MagnetPrinzip

Sandra Grünheid
Verhandeln mit dem
MagnetPrinzip ®

Sandra Grünheid
Verhandeln mit dem
MagnetPrinzip ®
Wirksam kommunizieren in
Beratung, Service und Vertrieb

Inhalt
VORWORT
Warum sind manche Menschen erfolgreicher als
andere – und was hat die Sprache damit zu tun?.................... 9
EINFÜHRUNG
Verhandeln mit dem MagnetPrinzip............................................ 13
Das MagnetPrinzip ® .............................................................. 17
Natürliche Autorität .......................................................... 19
Sprachliche Brillanz ......................................................... 21
Nachhaltiges Denken ....................................................... 22
Originalausgabe
Copyright © 2018 Sandra Grünheid
DIE PHASEN EINER VERHANDLUNG ......... 25
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.
Die Autorin steht Ihnen für Anfragen zur Verwertung der Inhalte gerne zur Verfügung.
Ich freue mich über Ihr Interesse, Anregungen und Zuschriften unter: info@sandragruenheid.de
Umschlaggestaltung: Götz Rohloff – Die Buchmacher, Köln
Innengestaltung und Satz: Ortrud Müller – Die Buchmacher, Köln
Druck und Einband: Online-Druck.BIZ, Krumbach
Printed in Germany
ISBN 978-3-00-060134-7
1 Vorbereitung ......................................................................... 29
Warum ist eine gute und ausführliche Vorbereitung
sinnvoll? .................................................................. 29
Ihre klaren Ziele und Argumente ...................................... 30
Die Position der Gegenseite ............................................. 34
Verhandlungsstrategie und Rhetorik .............................. 36
Die eigene Einstellung: Gewonnen wird im Bauch ........... 37
5 4 3 2 1
Sie finden mich im Internet unter www.sandragruenheid.de
2 Professioneller Gesprächseinstieg ....................................... 42
Der erste Eindruck: Vertrauen schaffen ................................. 42
Körpersprache .................................................................. 44

Sprache ist psychoaktiv ................................................... 48
Sprachliche Wirkung erzeugen, und zwar bewusst .......... 52
Small Talk als Chance für den Vertrauensaufbau ................... 57
Small Talk als Strategie ......................................................... 59
Den Rahmen abstecken ......................................................... 61
3 Informationsaustausch: Bedarfsanalyse
und Angebotsphase .............................................................. 66
Den Bedarf erkennen: Mit Fragen filtern ............................... 68
Sechs verschiedene Fragearten optimal einsetzen .......... 69
Aktives Zuhören ............................................................... 76
Das Angebot präsentieren: Schaffen Sie Magneteffekte! ...... 81
Nutzenargumentation: Nennen Sie die
konkreten Vorteile! ...................................................... 82
Emotionen wecken: Erzeugen Sie Bilder im Kopf! ............ 85
Nur im Notfall: Geistige Brandstiftung ............................. 92
Völlig überflüssig: Du-Depp-Botschaften, Weichmacher
und Unwörter .............................................................. 94
Strategische Überlegungen ................................................... 96
Kluger Umgang mit den eigenen Argumenten .................. 97
Beweise und Behauptungen richtig einsetzen ................. 98
4 Die eigentliche Verhandlung ................................................. 100
Rhetorische Eskalationsstufen .............................................. 101
Der »grüne« Bereich .............................................................. 103
Die VFL-Methode .............................................................. 104
Preisverhandlung ............................................................. 110
Eskalationsstufe »Gelb«: Deeskalieren in
schwierigen Situationen ................................................... 115
Wenn die Verhandlung eskaliert: Die Situation
verstehen, um sie zu meistern .................................... 115
Erste Hilfe in emotionalen Gesprächen ............................ 117
Konstruktive Schlagfertigkeit: Die BUH-Technik................ 119
Reagieren auf Totschlagphrasen ...................................... 124
Powerfragen stellen ......................................................... 129
Appelltechnik ................................................................... 134
Eskalationsstufe »Rot« .......................................................... 138
Grenzen setzen mit positivem Sie-Feedback .................... 138
Abbruch der Verhandlungen ............................................. 144
Fazit zur eigentlichen Verhandlung ...................................... 147
5 Abschlussphase .................................................................... 148
Wie Sie den Kunden in der Abschlussphase professionell
unterstützen ..................................................................... 149
Professioneller Gesprächsausstieg ....................................... 151
Der letzte Eindruck bleibt ................................................. 152
Kaufreue vorbeugen ......................................................... 155
Fazit zu den Verhandlungsphasen ......................................... 155
6 Umgang mit verschiedenen Menschentypen ........................ 157
Die Typen erkennen und mit ihnen umgehen ................... 168
Der gewissenhafte Typ: introvertiert und
an der Aufgabe orientiert.............................................. 169
Der dominante Typ: extrovertiert und
an der Aufgabe orientiert............................................ 170
Der initiative Typ: extrovertiert und
am Menschen orientiert ............................................ 172
Der stetige Typ: introvertiert und
am Menschen orientiert .............................................. 174
Die Schnellerkennung von Verhandlungstypen
perfektionieren........................................................... 175

7 Die rhetorische Schatzkiste:
Werkzeuge des Erfolgs .......................................................... 181
Die Tangenten-Antwort ..................................................... 184
Steuern mit der Alternativ-Technik ................................... 186
Die Ja-Schleife ................................................................. 188
Das Good-Cop/Bad-Cop-Spiel .......................................... 191
In der Ruhe liegt die Kraft ................................................. 193
Die Herzinfarkt-Taktik ....................................................... 196
Die Drama-Queen ............................................................. 198
Eine höhere Instanz anrufen ............................................. 200
Einige Einschüchterungstaktiken .................................... 203
Der strategische Rückzug ................................................ 205
Dann eben nicht ............................................................... 207
Im Leben des anderen wichtige Menschen oder
Dinge einbeziehen ............................................................ 208
Give-aways als Rabattersatz ............................................ 211
Ein kriminelles Beispiel: Spiel mit der Wahrnehmung ...... 213
Ausblick ................................................................................. 218
Zum Abschluss
Den Kommunikationsmuskel trainieren ..................................... 220
Über die Autorin ......................................................................... 224
Literatur ..................................................................................... 226
VORWORT
Warum sind manche Menschen
erfolgreicher als andere – und was
hat die Sprache damit zu tun?
Den ersten Schritt haben Sie getan. Sie halten dieses Buch in den Händen
und zeigen damit, mir ist es ernst – ich will mehr wissen zum Thema:
Wie kommuniziere ich erfolgreich in Vertrieb, Service und Beratung?
Stellen Sie sich vor, Sie wären ein Handwerker, sagen wir ein Zimmermann.
Damit ein Zimmermann seinen Job gut ausführen kann, benötigt
er einen ganzen Werkzeugkasten, in dem er seinen Hammer, seine Säge
und seine Brechstange aufbewahrt. Und natürlich hat er diesen Werkzeugkasten
bei jedem seiner Aufträge dabei. Zu seinem Handwerkskönnen
gehört es, jedes Werkzeug zum passenden Anlass fachgerecht
anzuwenden. Viele Menschen arbeiten heute nicht mehr im Handwerk,
dennoch brauchen auch sie immer ein für die Situation passendes Werkzeug.
Für alle, die in Dienstleistung, Service oder Verkauf arbeiten, ist das
Hauptwerkzeug die Sprache. Und auch bei der Sprache müssen sie unterscheiden
können, wann sie einen verbalen Schraubenzieher, wann
eine Brechstange und wann sie sogar nur eine ganz feine Feile benutzen.
Mit diesem Buch werden Sie Ihre Verhandlungswerkzeugkiste richtig
vollpacken können. Ganz sicher werden Sie im Verlauf dieses Buches
feststellen, dass Sie das ein oder andere Werkzeug schon intuitiv anwenden.
Die dahinterliegenden sprachlichen Strukturen zu erkennen,
hilft Ihnen dabei, die Stärken, die Sie schon haben, ganz bewusst einzusetzen
und weitere Wahlmöglichkeiten in der Kommunikation zu lernen.
Dieses Buch ist für Sie geeignet, wenn Sie
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9

• in jedem Kundengespräch die Vertrauensbeziehung zu Ihrem
Kunden stärken wollen,
• Ihre Abschlussquote und Ihre Wirksamkeit in Verhandlungen
deutlich erhöhen möchten,
• Ihre Kunden in Ihre Fans und somit in aktive Empfehlungsgeber
verwandeln wollen,
• anders sein wollen als andere und damit Sog statt Druck auslösen
möchten,
• in Gesprächen lieber führen wollen, als vorgeführt zu werden,
• schlagfertiger werden wollen,
• in bisher sprachlosen Situationen endlich aktiv werden wollen,
• in Verhandlungen agieren statt reagieren wollen,
• sich vor sprachlicher Manipulation schützen möchten,
• entspannter in Kunden- oder Verkaufsgesprächen sein möchten,
• Ihre Verkaufs- oder Beratungsgespräche erfolgreich abschließen
möchten,
• Ihren Auftritt in einen starken Auftritt verwandeln möchten.
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In einer Zeit, in der die Produkte aufgrund des Internets vergleichbarer
und austauschbarer werden, ist ein Berater oder Verkäufer mehr denn je
darauf angewiesen, bei der Beratung etwas Besonderes zu leisten, damit
der Kunde nicht nur einmalig kauft, sondern zu einem langfristigen
Fan wird. Der Verkäufer ist im Idealfall unverwechselbar und einzigartig.
Immer wieder suchen Firmen nach den USPs, den Alleinstellungsmerkmalen,
die ihr Angebot aus dem Markt der Möglichkeiten hervorheben,
doch die Suche sollte anderswo beginnen, denn: Menschen kaufen von
Menschen.
Immer da, wo nur der Preis zählt, ist das Internet die erste Wahl als
schnelle Beschaffungsplattform. Doch spätestens bei erklärungsbedürftigen
Produkten, wie dem Verkauf von Bankdienstleistungen oder
der Beratung bei der Anschaffung einer landwirtschaftlichen Großmaschine,
wird sich nicht jeder zum Fachmann ausbilden können oder wollen.
Und hier bleibt der Fachmann, der Geheimtipp unter den Beratern,
der Spezialist in seinem Fachgebiet, im Spiel. Vorausgesetzt, er befolgt
die Regeln, die das MagnetPrinzip zusammenfasst. Das MagnetPrinzip
beinhaltet drei Punkte, ohne die kein Verkäufer oder Berater in seinem
Job antreten sollte: natürliche Autorität, sprachliche Brillanz und nachhaltiges
Denken.
Ziel dieses Buches ist, diese drei Punkte in Gesprächen immer im
Auge zu behalten und dadurch – genau wie ein Magnet – Anziehungskraft
zu entwickeln. Die Anziehungskraft eines Magneten ist spürbar,
aber nicht sichtbar. Von magnetischer Anziehungskraft spreche ich daher
dann, wenn Sie durch Ihr Verhalten und Ihre Persönlichkeit so anziehend
für Ihren Kunden sind, dass er immer wieder gern bei Ihnen kauft.
Statt Druck auf Verhandlungspartner auszuüben, ist Sog das Mittel der
Wahl. Dafür dürfen Sie selbst zum Magneten werden. Denn nur wer
die drei Punkte konsequent umsetzt, wird langfristig der gesuchte Gesprächspartner
sein.
Ich möchte Sie begeistern für die Macht und die Magie der Rhetorik.
Sprache ist psychoaktiv, jedes Wort entfaltet Wirkung, und alle, die mit
Menschen kommunizieren, werden erkennen, wie wichtig es ist, um die
eigene sprachliche Wirkung zu wissen. Dafür werde ich in diesem Buch
mit Ihnen auch eine kleine Reise durch das Gehirn unternehmen. Wer
die menschliche Psyche versteht, für den ist es ein Leichtes, sprachlich
gut mit anderen Menschen umzugehen oder sie von den eigenen Zielen
zu überzeugen.
Mir ist es ein Anliegen, die im Hintergrund ablaufenden psychologischen
Vorgänge zu beschreiben. Eine Seminarteilnehmerin sagte dazu
einmal: »Wenn man die kennt, dann weiß man, was man zu tun hat!«
Trotzdem ist dieses Buch kein psychologisches Buch. Ich erkläre, was
Sie benötigen, um die Grundlagen einer guten Rhetorik zu verstehen,
und vereinfache daher die Wirkungsweisen.
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Wer immer dasselbe denkt, sagt und tut, wird immer dasselbe Ergebnis
erzielen. Das ist so gewiss wie ein Naturgesetz. Die immer gleichen
Gedanken erzeugen die gleichen Gefühle und damit die gleichen
Handlungen und Ergebnisse. Wollen Sie in Ihren Verhandlungen bessere
Ergebnisse erzielen, müssen Sie anders denken, anders fühlen und
anders agieren. Für Ihre erfolgreichen Veränderungen in Ihrem Verhandlungsverhalten
habe ich dieses Buch geschrieben. Dafür habe ich Ihnen
viele Beispiele aus der Praxis zusammengestellt. Allen ist gemeinsam,
dass ich sie entweder selbst in meiner Vertriebstätigkeit erleben durfte
oder sie im Rahmen der von mir durchgeführten Coachings oder Seminare
kennengelernt habe. An dieser Stelle danke ich daher sehr herzlich
meinen Geschäftspartnern, Seminarteilnehmern und Coaching-Kunden
für die Freigabe dieser Praxisfälle und für die Erfahrungen, die wir zusammen
machen durften. Fangen wir also an, uns mit dem spannenden
Themenfeld »Verhandlung« näher zu beschäftigen.
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EINFÜHRUNG
Verhandeln mit dem MagnetPrinzip
Wann haben Sie das letzte Mal über etwas verhandelt? Denken Sie kurz
darüber nach, bevor Sie weiterlesen!
Was bedeutet denn Verhandeln eigentlich? Woran denken Sie, wenn
Sie das Wort »verhandeln« hören? Sehen Sie vor Ihrem inneren Auge
ein verglastes Hochhaus, in dessen 55. Stockwerk ein knappes Dutzend
Herren im grauen Business-Anzug an einem großen Konferenztisch sitzt
und über die Zerschlagung eines Unternehmens berät? Oder ein Treffen
eigentlich verfeindeter Staatschefs, die mit ihrer Entourage Entscheidungen
über einen Waffenstillstand verhandeln? Natürlich gibt es solche
Szenarien.
Aber Verhandlung ist jede Art von Entscheidungsfindung, bei der
zwei oder mehr Parteien versuchen, ihre entgegenstehenden
Interessen durchzusetzen. Als Kinder verhandeln wir mit unseren
Eltern, wie lange wir aufbleiben dürfen. Wenn wir erwachsen werden,
brauchen wir dringend Vatis Auto, um damit in den nächsten Club zu
fahren – natürlich so lange, wie wir wollen. Wenn wir älter werden,
verhandeln wir mit dem Lebenspartner darüber, ob uns der diesjährige
Urlaub an die spanische Küste führt oder doch lieber in die Südtiroler
Berge.
Aber Verhandlungen gehen sogar noch »kleiner« los, wie das folgende
Szenario illustriert: Samstagmorgen an der Fleischtheke Ihres
Lieblingssupermarktes bestellen Sie guten italienischen Schinken. Sie
sagen: »Ich hätte gern eine Lage vom Parmaschinken. Bitte frisch abgeschnitten.«
Die nette Frau an der Fleischtheke erwidert: »Dieser hier
ist frisch!«, und bewegt gleichzeitig ihre Fleischgabel in Richtung des
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vor ihr liegenden Schinkenstapels, um Ihnen eine Lage von dem bereits
abgeschnittenen Schinken herauszuholen. Wer hat bis jetzt die Verhandlung
gewonnen? – Richtig, unsere Fleischereifachverkäuferin. Nun
liegt es an Ihnen, zu betonen, dass Sie frisch aufgeschnitten meinen,
wenn Sie frisch aufgeschnitten sagen, und sich nicht mit dem bereits
auf dem Stapel liegenden Schinken zufriedengeben. Das Zusammenspiel
von klarem Auftreten, eindeutiger Sprache und der körperlichen
Bewegung der Verkäuferin macht genau das aber schwierig.
Solche Alltagsverhandlungen führen wir ständig, und daher ist auch
dies ein wichtiger Aspekt von Verhandlung. Oft handeln wir in diesen
Situationen aus einem Muster heraus, das uns gar nicht bekannt ist.
Vielleicht geben wir in Verhandlungen schnell klein bei, oder wir werden
schnell gereizt und wütend. Ziel des MagnetPrinzips ist, souverän
und freundlich unsere Punkte durchzubringen und damit Handlungsalternativen
zu automatisierten Verhandlungsmustern zu bekommen.
Leider haben wir selten die Zeit dazu, lange über die nächste Antwort
nachzudenken oder unsere eigene Reaktion vorzubereiten, sondern wir
müssen schnell reagieren. Das setzt neben dem Wissen um wirksame
Methoden auch Training voraus.
Eine Bitte habe ich daher schon jetzt an Sie: Nutzen Sie von nun an
jede Gelegenheit, um Ihren Verhandlungsmuskel zu trainieren. Auch
Verhandeln lernt man nur, indem man es übt, und sobald Sie dieses
Buch lesen, werden sich für Sie vielfältige Möglichkeiten dazu ergeben,
Ihren Verhandlungsmuskel zu stärken.
Was unterscheidet eigentlich Beratung, Verkauf und Verhandlung?
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Dieses Buch wendet sich an alle Menschen, die beraten, verkaufen
oder verhandeln. Und obwohl ich in meinen Seminaren immer wieder
höre: »Ich bin ja kein Verkäufer, ich berate meine Kunden. Und zwar
langfristig!«, gibt es keine wirklichen Unterschiede bei der dafür nötigen
Rhetorik oder der Vorgehensweise im Gespräch. Der Unterschied
besteht in der persönlichen Einstellung zum Thema Verkaufen. Die einen
haben kein Problem damit, sich selbst »Verkäufer« zu nennen, die
anderen fürchten vielleicht, dass das Wort Verkäufer unterstellt, dass
Kunden Produkte verkauft bekommen, die sie nicht benötigen. Auf
der Visitenkarte Ihres zuständigen Bankmitarbeiters steht bestimmt
»Finanzberater«, doch auch er verkauft Finanzdienstleistungen. Bei einem
Schuhgeschäft in der Fußgängerzone scheint die Situation klarer
zu sein. Dort werden Schuhe verkauft, also handelt es sich um einen
Verkäufer. Doch auch dort erwartet man eine gute Beratung zu den
neuen Wanderschuhen. Und wenn Sie Ihre private Wohnung kaufen,
dann treffen Sie schon per Definition auf einen Verkäufer. Sie werden
ganz bestimmt auch über den Preis und andere Themen verhandeln.
Unter Beratung versteht Wikipedia das Ziel, einen Menschen dazu zu
bewegen, eine bestimmte Handlung zu tun oder zu unterlassen. Beim
Verkauf ist das primäre Ziel des Verkaufsgesprächs, einen Vertragsabschluss
über eine angebotene oder nachgefragte Leistung zu erzielen.
Unter Verhandlung dagegen wird die Besprechung oder Erörterung eines
Sachverhalts verstanden, die der Herbeiführung eines Interessenausgleichs
dient, wobei sich die Parteien durch Interaktion untereinander
einen Vorteil gegenüber der aktuellen Situation versprechen. So
oder so versucht man, seine Interessen durchzusetzen und trotzdem
mit anderen Menschen eine Übereinkunft zu erzielen. Deswegen sind
die sprachlichen Methoden, mit denen Sie in Beratung, Verhandlung
oder Verkauf agieren, dieselben. Sie sind universell. Sie können sie
überall anwenden. Sehen wir uns also an, wie Sie das MagnetPrinzip in
allen Lebenslagen nutzen können, im Geschäftsleben, im Privatleben,
als Verkäufer in einem Schuhgeschäft genauso wie als Finanzexperte
oder Immobilienmakler. Deswegen richtet sich dieses Buch an alle, die
mit Menschen in Interaktion treten. Dabei werden Ihnen immer die folgenden
»Zutaten« begegnen:
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• Es sind zwei oder mehr Parteien beteiligt.
• Die Parteien verfolgen unterschiedliche Ziele.
• Die Parteien wollen aber über das große Ganze eine Übereinkunft
erzielen oder sind gegenseitig voneinander abhängig.
Beispiel:
Nehmen wir an, ein gewerblicher Mieter sucht neue Räumlichkeiten für
sein Unternehmen. Nach umfangreicher Suche ist er froh, endlich seine
Traumimmobilie gefunden zu haben. Auch der Vermieter ist glücklich,
einen solventen Mieter als Interessenten gewonnen zu haben. Beide
wollen ein Mietverhältnis eingehen. Damit sind sie sich über das große
Ganze einig. Trotzdem wird es bei der Verhandlung über die Details
noch einmal ans Eingemachte gehen, und bei den Unterpunkten, zum
Beispiel dem monatlichen Mietzins oder der Renovierung der Mietflächen,
wird jeder Verhandlungspartner versuchen, seine persönliche
Lage zu verbessern. Beide Seiten haben ihre Vorteile von dem Geschäft
und sind dadurch in einer gewissen Abhängigkeit voneinander, denn es
ist genauso schwierig, eine passende Gewerbeimmobilie zu finden wie
einen solventen Mieter.
In diesem Buch geht es darum, wie Sie Ihr Auftreten steuern können,
wenn Sie mit Ihren Kunden dauerhafte Geschäftsbeziehungen aufbauen
wollen – langfristige Kundenbeziehungen, die Sie zum Beispiel als Bankberater,
als Vermieter einer Gewerbeimmobilie, aber auch als Handwerker
oder Besitzerin einer Boutique etablieren möchten. Oft lesen wir bei
Firmen wie diesen: »Wir stellen den Kunden in den Mittelpunkt.« Die
Frage ist allerdings: Wie gestalten Sie für den Kunden erlebbar, dass
er im Mittelpunkt steht? Und dass Sie »anders« sind als andere Anbieter?
Die Antwort ist: Der Kunde muss spüren, dass Sie sich deutlich von
anderen Anbietern oder Verhandlungspartnern unterscheiden. Er muss
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die Andersartigkeit fühlen. Die entscheidende Frage ist also: Wann fühlt
sich der Kunde wohl bei Ihnen und folgt Ihnen und Ihren Argumenten? Er
folgt Ihnen, wenn sich bei ihm das Gefühl des Vertrauens einstellt; das
heißt für Sie, dass Sie Vertrauen herstellen müssen. Vertrauen bedeutet
für den Kunden, dass er sich als Mensch bei Ihnen gut aufgehoben fühlt
und Ihre Dienstleistung einen Nutzen für ihn bietet. Wie Sie mit dem
MagnetPrinzip Vertrauen herstellen und somit Anziehung statt Druck in
Ihrer Kundenbeziehung aufbauen, möchte ich Ihnen mit diesem Buch
beantworten.
Das MagnetPrinzip®
Nehmen wir einen Kompass zur Hand, dann sehen wir etwas, das wir
mit bloßem Auge sonst nicht bemerken: Die Erde ist ein riesiger Magnet
mit zwei magnetischen Polen. Der Magnetismus ist zwar nicht sichtbar,
die Kraft wirkt aber so stark, dass sich die Kompassnadel sofort entsprechend
dem Magnetfeld ausrichtet. Diese heftige magnetische Anziehungskraft
kommt nicht durch das Gestein an der Oberfläche zustande,
sondern durch tief in der Erde liegende Strömungen von elektrisch
leitender Materie.
Auch wenn zwei Menschen sich begegnen, treffen zwei Energiefelder
aufeinander. Und jeder von uns kennt den Effekt, dass wir manche
Personen sofort anziehend oder zumindest nett finden, während
andere uns derart abstoßen, dass wir sofort wissen, dass wir nicht mehr
Zeit als nötig mit ihnen verbringen wollen. Diese Anziehung oder Abstoßung
zwischen Menschen – ich möchte sie in diesem Buch analog
zu dem Naturphänomen als »magnetisch« bezeichnen – ist ein ebenso
grundlegendes Muster menschlicher Interaktion wie der auf unserem
Planeten wirkende Magnetismus. Wir wissen, bevor überhaupt ein Wort
gesprochen wurde, ob wir uns von Menschen abgestoßen oder zu ih-
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nen hingezogen fühlen. Dieser erste Eindruck entsteht bereits mit dem
Blickkontakt. Und das, was uns da zu unserer Einschätzung verhilft, ist
ebenfalls nicht oberflächlich zu sehen und zu greifen. Es ist vielmehr ein
Gefühl, eine erste Intuition, die wir spüren. Und dieses schnell gefällte
Urteil werden wir im Laufe einer Unterhaltung entweder weiter verfestigen
oder revidieren. Anders als beim physikalischen Magnetismus
ist die Wirkung eines Menschen von uns beeinflussbar. Gleichwohl ist
diese Kraft unter Menschen ebenso stark wirksam wie in der Natur: Ein
Magnet übt eine Kraft aus, dem sich andere Magnete nicht entziehen
können.
Ebenso kennt jeder von uns Menschen, die eine einmalige Ausstrahlung
haben und uns sofort von sich begeistern. Diese Kraft, der man
sich nicht entziehen kann. In Verkauf, Vertrieb oder Beratung wollen wir
im besten Fall genau das erzielen. Von magnetischer Anziehungskraft
spreche ich daher dann, wenn ein Mensch durch seine Ausstrahlung,
sein Verhalten, seine Persönlichkeit, aber auch durch sein Fachwissen
so anziehend für seine Mitmenschen ist, dass sie gerne mit ihm in
Kontakt kommen und ihn als langfristigen Geschäftspartner schätzen.
Statt Druck auf Verhandlungspartner auszuüben, ist das Erzeugen von
Anziehung das Mittel der Wahl. Ich lade Sie in diesem Buch ein, selbst
zum Magneten werden, denn nur wer die drei Punkte des MagnetPrinzips
verfolgt, wird langfristig der gesuchte Gesprächspartner sein. Diese
sind:
• Natürliche Autorität
• Sprachliche Brillanz
• Nachhaltiges Denken
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Ohne diese Eigenschaften oder Fähigkeiten sollte kein Verkäufer oder
Berater in seinem Job antreten. In den folgenden Kapiteln bleiben diese
drei Punkte und deren unterschwellige Wirkung immer im Visier, um genauso
wie ein Magnet Anziehungskraft zu entwickeln. Wie Sie in der Folge
noch sehen werden, wirken diese drei Punkte unmittelbar zusammen
und auch aufeinander ein. Keiner von ihnen kann seine ganze Kraft alleine
entfalten, es braucht das Zusammenspiel, damit das MagnetPrinzip
in Beratung, Service oder Verkauf wirken kann. Sehen wir uns zunächst
die drei Punkte genauer an.
Natürliche Autorität
Natürliche Autorität schreiben wir einer Person immer dann zu, wenn
sich andere Menschen im Denken und Handeln nach dieser Person richten.
Unter natürlicher Autorität versteht das MagnetPrinzip, dass Sie
Ihre soziale Position bewusst so weit ausbauen, dass andere Personen
Sie als Wissens- und Entscheidungsträger respektieren und akzeptieren
und Ihnen freiwillig, das heißt mit möglichst wenig Reibungsverlust,
folgen. Sog statt Druck entsteht als zwischenmenschliche Reaktion auf
eine selbstverständliche, selbstbewusste, ja lässige Ausstrahlung. Wir
alle respektieren Menschen, die Rückgrat zeigen, sich nicht aus der
Ruhe bringen lassen und auch anspruchsvollen Situationen gewachsen
sind. Menschen finden Gefallen an diesem »gewissen Etwas«. Natürliche
Autorität kann nur nach außen wirken, wenn sie im Inneren aus charismatischen
Werten wie Warmherzigkeit und Stärke sowie Kompetenz,
Tradition und Innovation gespeist wird. Natürliche Autorität entsteht
durch emotionale Stimmigkeit, mentale Ausgeglichenheit, ausgeprägte
Wahrnehmung, eine sichere Körpersprache und fundiertes Fachwissen.
Die emotionale Stimmigkeit umfasst die fühlbar positive innere Einstellung
zum Kunden, zum Produkt oder zum Verhandlungsgegenstand.
Die Freude am eigenen Produkt, die Lust und Leidenschaft, mit Freude
das zu tun, was man macht, wirkt ansteckend. Je mehr ein Verkäufer
hinter einem Produkt steht, umso begeisterter wird er davon berichten.
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Einwänden wird er, ohne mit der Wimper zu zucken, begegnen und sein
Produkt gekonnt verteidigen.
Zur natürlichen Autorität gehört die mentale Ausgeglichenheit. Viele
Menschen glauben, dass Wut ihnen in Verhandlungen helfen könne,
ein größeres Stück des Kuchens abzubekommen. Sie bewerten Verhandlungen
als Wettstreit. Gezeigte Emotionen, so meinen sie, lassen
einen stärker und mächtiger erscheinen. Zu den Auswirkungen von Wut
bei Verhandlungen gibt es bereits eine Reihe von Forschungsergebnissen,
zum Beispiel von Keith Allred, der früher an der Kennedy School of
Government der Harvard University lehrte. Diese Untersuchungen zeigen,
dass Wut schadet, weil sie Konflikte eskalieren lässt, beide Parteien
am Denken hindert und so dazu führt, dass sie sich eher festfahren.
Sowohl in entspannten als auch in eskalierenden Gesprächssituationen
Ruhe und Gelassenheit zu behalten und als Profi zu agieren zeugt hingegen
von Souveränität. Wenn die innere Haltung auch in schwierigen
Situationen relaxt bleibt, legt der Gesprächspartner dies als starken
Auftritt aus.
Eine ausgeprägte Wahrnehmung seiner selbst und der Situation ist
die Grundlage, um in Gesprächen gekonnt die richtigen Register zu ziehen.
Die eigene Wahrnehmung zu schärfen und mit ausgeprägtem Feinsinn
Situationen und die handelnden Personen zu betrachten, um sie zu
verstehen, sorgt für eine angenehme Gesprächsatmosphäre. Dazu ist es
wichtig, die Situation aus der Vogelperspektive beobachten zu können
und die Emotionen im Gesprächsverlauf wahrzunehmen.
Wer ängstlich oder angespannt ist, transportiert das mit seiner Körpersprache
und Gestik nach außen. Entweder er gestikuliert zu viel und
zu hektisch oder er erstarrt regelrecht. Beides deutet der Gesprächspartner
als Schwäche. Wer hingegen auch in stressigen Situationen
nach außen ruhig und gelassen bleibt, signalisiert: Mich kann nichts erschüttern,
ich bewahre in jeder Situation einen kühlen Kopf. Das erzeugt
Respekt.
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Ein profundes Fachwissen rundet das Bild ab. Auf fachliche Fragen
die richtige Antwort zu wissen, ist schwer zu ersetzen. Für Ihren Verhandlungs-
oder Verkaufsbereich sollten Sie Experte sein. Doch kein
Fachwissen nützt viel, wenn man nicht in der Lage ist, es auch gut zu
vermitteln. Eine brillante Rhetorik hilft genau dabei. Daher geht es im
zweiten Punkt des MagnetPrinzips darum, aus einer Vielfalt an sprachlichen
Reaktionsmustern auswählen zu können.
Sprachliche Brillanz
Es gibt viele Experten, die fachlich wirklich gut sind – und doch keine
guten Verkäufer, da sie ihr Wissen nicht vermitteln können. Sie kennen
zwar alle Fakten über ihr Produkt oder ihre Dienstleistung, wenn sie aber
versuchen, sie einem Nichtprofi zu erklären, verschwinden die wichtigen
Punkte im fachchinesischen Detail-Dschungel, oder die fachliche Stärke
schwindet bei der unbeholfenen Reaktion auf den ersten Einwand.
Um mit der eigenen natürlichen Autorität gut an andere andocken
zu können, braucht man in jeder Situation die passende Rhetorik und
das Wissen darüber, wie man Produktinformationen oder Verhandlungsargumente
aufbaut. Um magnetische Wirkung zu entfalten, benötigen
Sie sprachliche Brillanz. Dazu gehört, die Grundlagen der Wirkung der
Sprache zu verstehen und einzusetzen. Falls eine Verhandlung einmal
nicht so läuft wie gewünscht, lohnt es sich, verschiedene Möglichkeiten
im Kopf zu haben, um konstruktiv auf Eskalationen reagieren zu können.
Eine gut gefüllte Schatzkiste voller Verhandlungsstrategien rundet die
eigenen Fähigkeiten ab.
Sprache ist Wirkung. Jedes Wort führt zu einer Wirkung bei Ihrem
Gegenüber, und zwar ständig. Dessen sollten Sie sich immer bewusst
sein. Folgen Sie dem MagnetPrinzip, können Sie diese verstehen und
lernen, sie so einzusetzen, dass Ihre Wirkung kein Zufall mehr bleibt.
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Gerade in emotionaler werdenden Gesprächen benötigten Sie verschiedene
Eskalationsstufen, um die Diskussion immer wieder in ruhigeres
Fahrwasser zurückzuführen und dadurch den Verhandlungsablauf
bewusst zu steuern. Mit den Eskalationsstufen können Sie Ihre Rhetorik
flexibel einsetzen und in jeder Situation angemessen antworten. Damit
bekommen Sie auch mehr Wahlmöglichkeiten in Ihrem Verhalten, um
gekonnt zu agieren – statt nur impulsgesteuert zu reagieren.
Je nachdem, wie schwierig eine Verhandlung ist, muss man mit allen
Wassern gewaschen sein, wenn es um mehr oder weniger manipulative
Techniken geht. Denn natürlich gibt es auch Tipps und Tricks, die in Verhandlungen
die eigene Position stärken, ohne dass Argumente dabei
eine Rolle spielen. Die eigene Schatzkiste mit Verhandlungsstrategien
sollte daher gut gefüllt sein. Wenn Sie wissen, welche Tricks verwendet
werden, können Sie fiese Machenschaften Ihres Gegenübers erkennen
und sich selbst stets gut präsentieren.
Nachhaltiges Denken
Aus meiner Sicht sind die Zeiten des »harten Verkaufens« vorbei. Verhandlungen,
in denen beide Parteien stur auf ihrer Position beharren,
verhärten die Fronten und machen weitere Gespräche oft schwer. In
Zeiten des Internets und der allgegenwärtigen Bewertung auf Portalen
wie ProvenExpert oder XING sind die Kunden aufgeklärt und mitunter
auch kritisch. Eine weichere Verhandlungsform, die beiden Seiten Raum
lässt, ist daher der erstrebenswerte Weg.
Das nachhaltige Denken beinhaltet, jeden Handlungsschritt auf eine
dauerhafte Kundenbeziehung auszurichten. Dafür benötigt man ein
echtes Interesse am Gegenüber und dessen Bedürfnissen, um die Einstellung
in Gesprächen auf Lösungen zu fokussieren, die beiden Seiten
nutzen.
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Als langfristig gesuchter Gesprächspartner, der über Jahre hinweg
als professioneller Ansprechpartner gefragt ist, werden Sie nur wahrgenommen,
wenn Sie sich konsequent an den Interessen und Bedürfnissen
Ihrer Kunden oder Geschäftspartner orientieren.
Denn nur wer die Ziele des anderen versteht und versucht, für diese
Ziele Lösungen zu finden, wird eine Beziehung aufbauen können, die
dauerhaft Bestand hat. Haben Sie den Bedarf Ihres Gegenübers verstanden,
haben Sie die Grundlage dafür gelegt, gemeinsame Lösungen zu
schaffen.
Indem Sie Lösungen für beide Seiten entwickeln, sorgen Sie für Gespräche
auf Augenhöhe, die für beide Seiten faire Ergebnisse zulassen.
Wenn Sie nicht nur in der Kundenberatung tätig sind, sondern sich Ihr
Arbeitsfeld auch um Verhandlungen mit gleichberechtigten Gesprächspartnern
dreht, ist es umso wichtiger, die Vorteile beider Seiten im Auge
zu behalten. Die Beziehungen werden nur von Dauer sein, wenn für die
Bedürfnisse aller Parteien Lösungen gesucht werden oder im besten Fall
auch mehrere Lösungsalternativen entwickelt werden.
Damit Geschäftsbeziehungen langfristig erfolgreich sind, gibt es eine
Grundvoraussetzung: Wir wollen als gleichberechtigte Partner agieren.
Wir wollen keinen Kampf, aber Klarheit, wir wollen uns auch niemals
kleinmachen oder über den anderen erheben, sondern auf Augenhöhe
unsere Dienstleistung oder unser Produkt zu einem fairen Preis verkaufen.
Die Konzentration liegt darauf, für beide Seiten Lösungen zu finden,
welche die jeweiligen Bedürfnisse erfüllen.
Um dies zu erreichen, gilt es, die Höhen und Tiefen während einer
Verhandlung erkennen und steuern zu können. Dieses Buch ist entlang
der Phasen einer Verhandlung aufgebaut. Und die Kompetenzen, die
diesen Magnetismus ausmachen, sind an den passenden Stellen hineingewoben.
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Die Phasen einer
Verhandlung

Wir haben festgestellt: Verhandlungen finden permanent statt, egal ob
im Arbeitsalltag oder im privaten Umfeld. Als Profis wollen wir das natürlich
professionell gestalten. Um diesem Anspruch gerecht zu werden
und zu lernen, wo genau Sie die in der Einführung angesprochene magnetische
Anziehungskraft aufbauen, schauen wir uns in diesem Kapitel
das Phänomen »Verhandlung« genauer an.
Jedes Gespräch, jede Verhandlung lässt sich in unterschiedliche
Phasen aufteilen, und jede dieser Phasen hat einen Sinn, eine eigene
Bedeutung. Am Ende sollen die beiden Verhandlungspartner nicht nur
zufrieden sein, sondern es soll auch der Boden für eine weitere Zusammenarbeit
geebnet sein. Auch als langfristiger Verhandlungspartner
möchten Sie jedoch möglichst viele Ihrer Ziele erreichen. Um diesen
scheinbaren Widerspruch aufzulösen, ist es wichtig, das eigene Verhalten
während des gesamten Verhandlungsprozesses bewusst und
geschickt zu steuern, denn Ihr Verhalten wirkt unmittelbar auf die Reaktionen
Ihres Verhandlungspartners. Die Reaktion des einen Verhandlungspartners
hängt von der des anderen ab. Und damit Sie im Gespräch
die Führungsrolle einnehmen und natürliche Autorität ausstrahlen können,
ist es wichtig, die verschiedenen Phasen bewusst zu steuern. In
der Folge werden Sie die einzelnen Phasen einer Verhandlung im Detail
kennenlernen.
Phasen der Verhandlung
Spontan denken viele Menschen, eine Verhandlung sei das Feilschen
um den Preis, in dem nur der abschließende Händedruck zählt. Doch
das ist viel zu kurz gesprungen. Ob Sie ein für sich erfolgreiches Geschäft
abschließen und ob Sie einen Kunden zufriedenstellen, der auch
in Zukunft mit Ihnen im Geschäft bleiben möchte, entscheidet sich schon
viel früher und geht gleichzeitig über die reine Preisverhandlung hinaus.
Diesen Gesamtprozess einer Verhandlung kann man in die folgenden
Phasen einteilen:
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• Vorbereitung
• Gesprächseinstieg
• Informationsaustausch
• eigentliche Verhandlung
• Abschluss
Schon bevor Sie Ihren Gesprächspartner das erste Mal sehen, können
Sie viel für das Gelingen Ihrer Kundenbeziehung unternehmen. Die
gute Vorbereitung auf ein Gespräch ist das A und O. Oft wird diese erste
Phase der Verhandlung unterschätzt, weil sie noch ohne Gesprächspartner
stattfindet. Oder man beschäftigt sich aus Zeitmangel nicht
ausreichend mit der anstehenden Situation. Dennoch: In der Verhandlung
ist man darauf angewiesen, seine Energie auf die spontan anfallenden
Themen zu richten. Zu diesem Zeitpunkt wird keine Zeit mehr
sein, zum Beispiel die eigenen Argumente in eine logische Reihenfolge
zu bringen. Einen wesentlichen Vorsprung können Sie erzielen, wenn
Sie diese Phase nutzen, sich inhaltlich, sprachlich und mental vorzubereiten.
Mit der Magie des ersten Augenkontakts zum Kunden beginnt der
Gesprächseinstieg, den man auch als Sympathiephase bezeichnen
kann. Die wesentlichen Handlungen sind hier die Begrüßung und der
Small Talk. Was sich aus strategischer Sicht dahinter verbirgt, ist das
Abstecken des Gesprächsrahmens. Der Gesprächseinstieg endet, wenn
die Unterhaltung sich dem eigentlichen Thema zuwendet und damit die
Phase »Informationsaustausch« beginnt.
Im Informationsaustausch geht es nicht mehr primär um das Zwischenmenschliche,
ab jetzt stehen die Sachthemen im Vordergrund. Ziel
dieser Phase ist, den Bedarf des Kunden gut zu verstehen. Ehrliches Interesse
und die richtige Fragetechnik schaffen die Grundlage für das passende
Angebot. In der Vorstellung des Angebots braucht es dann noch
gut aufbereitete Argumente, um das eigene Produkt ins rechte Licht zu
rücken.
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Nun erst schließt sich die eigentliche Verhandlung an. Aufkommende
Einwände werden hier geklärt oder die möglicherweise strittigen
Punkte im Detail ausgehandelt.
In der folgenden Abschlussphase gilt es, noch ein endgültiges Ja
oder eine Unterschrift unter Ihren Vertrag zu bekommen.
Nicht immer ist es einfach oder möglich, konsequent in diesen Phasen
zu bleiben. Oft hören Verkäufer sofort Fragen wie: »Was kostet das
bei Ihnen …?« Doch gerade bei erklärungsbedürftigen Produkten ist es
wichtig, dem Ablauf »Bedarf – vor Angebot – vor Preis« zu folgen. Anders
ausgedrückt: Zuerst muss dem Kunden sein Problem klar sein, danach
müssen Sie dem Kunden seinen Nutzen in der Zusammenarbeit mit Ihnen
aufzeigen, und erst danach ist der Preis das Gesprächsthema. Vor
diesen drei Punkten steht unbedingt der Aufbau des Vertrauens durch
freundlichen und direkten Blickkontakt. Nur wenn das Vertrauen groß
ist, ist es sinnvoll, Probleme oder Nutzen oder Preise anzusprechen.
Wenn der Kunde Ihnen vertraut, sind Sie mit Ihren Argumenten und Preisen
erfolgreich.
Ein Verhandlungsablauf ist also komplex. Und die Unterscheidung
der verschiedenen Phasen hilft, das Gespräch trotz dieser Vielfältigkeit
gut zu steuern. Lassen Sie uns in den nächsten Kapiteln daher die verschiedenen
Phasen eines Verhandlungsgespräches genau beleuchten.
1 Vorbereitung
»Angst ist der Preis für schlechte verbale,
inhaltliche oder mentale Vorbereitung.«
Warum ist eine gute und
ausführliche Vorbereitung sinnvoll?
Viele Menschen gehen mit einem schlechten Bauchgefühl in eine Verhandlung.
Mit einem unguten Gefühl wird es aber sehr schwer, selbstbewusst
aufzutreten, denn der entspannte und selbstbewusste Auftritt
entscheidet über die eigene Wirkung. Um sich in Verhandlungen gut gewappnet
zu fühlen, kann man jedoch eine Menge tun. Ein Top-Leichtathlet
bereitet sich am Wettkampftag bis zu zwei Stunden intensiv auf einen
Wettkampf vor. Er läuft sich warm, er dehnt seine Muskeln, im Geiste
geht er den vor ihm liegenden Wettkampf durch. Wenn er dann das Stadion
betritt und auf die Gegner trifft, ist er bereits zu 100 Prozent in seiner
Kraft. Die wichtigste Regel lautet daher: Der Wettkampf beginnt vor
dem Betreten der Wettkampfarena. Und auch im Geschäftsleben kann
man für den Ausgang der Verhandlung viel tun, bevor die Verhandlungsarena
betreten wird. Statt die körperlichen Muskeln aufzuwärmen, gilt
es, sich vor Verhandlungen inhaltlich, mental und sprachlich warmzulaufen.
Schon im Vorfeld kann man die Verhandlung vor seinem geistigen
Auge durchspielen und sich gedanklich auf verschiedene Punkte
vorbereiten. In Verhandlungen sind das die folgenden drei Aspekte:
• Ihre (klaren) Ziele und Argumente,
• die (unterstellte) Position der Gegenseite und die
• eingesetzte Verhandlungsstrategie und Rhetorik.
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29

Ihre klaren Ziele und Argumente
Dass Sie sich in Ihrer Produktwelt auskennen sollten wie in Ihrer Westentasche,
versteht sich von selbst. Ein fundiertes Produktwissen ist die
Grundvoraussetzung dafür, dass Ihr Kunde, auch bei Nachfragen, Vertrauen
in Ihre Kompetenz bekommt. Ein Teil Ihrer magnetischen Wirkung
entsteht, weil Sie topfit in Ihrem Produkt sind.
Sicher sind manche Produkte heutzutage sehr komplex und umfangreich
aufgebaut, oder es gibt Unwägbarkeiten bei Ihrem Produkt. Und
es ist auch für Kunden nachvollziehbar, wenn Sie zum Beispiel als Versicherungsagent
Detailfragen in den Versicherungsbedingungen nachlesen
müssen oder als Verkäufer einer Immobilie erst in den Bauplänen
nachsehen müssen, ob eine ganz bestimmte Wand eingerissen werden
kann. Doch sollten Sie die Unterlagen, in denen Sie diese Antworten
finden, schnell zur Hand haben. Solche Unterlagen, die als Back-up im
Gespräch von Vorteil sein könnten, sollte man dabeihaben und sollte
zum Beispiel Markierungen anbringen, um sich darin schnell zurechtzufinden
– auch dies gehört zu einer guten Vorbereitung. Ebenso wichtig
ist, bei einfachen Formulierungen zu bleiben, die jeder versteht. Es ist
nicht Ihr Job, Kunden zu Experten auszubilden oder mit möglichst vielen
Fremdwörtern zu brillieren. Sprechen Sie in einer zu Ihrem Gegenüber
passenden Sprache und bringen Sie die Argumente, die wichtig sind.
Wie Sie Ihre Argumente klar und deutlich aufbauen beziehungsweise
strukturieren, lesen Sie in Kapitel 3: »Das Angebot präsentieren«.
Bei Ihrer Zielfindung sollten Sie Ihr Maximalziel, Ihr Minimalziel sowie
Ihre beste Alternative berücksichtigen und Ihre Argumente für jede
dieser Möglichkeiten klar formulieren.
Das Wichtigste zuerst: Welches ist Ihr Maximalziel, also Ihr Traumziel?
Wenn Sie so erfolgreich wie nur möglich in der Verhandlung wären,
wie sähe dann das Ergebnis aus? Es schadet nicht, groß zu denken. Behalten
Sie Ihr maximales Ziel klar im Blick, wenn Sie es erreichen wollen.
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Formulieren Sie es vor der Verhandlung für sich aus. Überlegen Sie genauso,
wie Ihr Minimalziel aussehen kann. Bis wohin gehen Sie mit, ab
wann steigen Sie aus der Verhandlung aus? Das ist besonders wichtig,
damit Sie – wenn es in der Verhandlung möglicherweise heiß hergeht –
nicht Zugeständnisse machen, die Sie später viel Geld kosten und Ihnen
nichts bringen. Manche Menschen verhalten sich bei Verhandlungen
wie auf einer Auktion. Wenn der Jagdinstinkt erst einmal geweckt ist,
sind sie bereit, jeden Preis zu zahlen. Umgekehrt gilt das für manche
Verkäufer auch. Ist der Kunde erst einmal da, sind sie schnell zu vielen
Zugeständnissen bereit. Gern können Sie Kunden entgegenkommen,
aber auf keinen Fall zu früh – und wenn, dann verkaufen Sie dies auch
positiv an den Kunden.
Praxisfall:
In Köln begleitete ich einmal einen Vermieter einer gewerblichen Mietfläche
zu einem Gespräch mit seinem Mieter. Im anstehenden Gespräch
waren viele Punkte zu verhandeln. Ein Ass im Ärmel des Vermieters war,
dass die Fenster des gesamten Gebäudes, wie vom Mieter gewünscht,
in der Firmenfarbe gestrichen werden konnten. Wir sprachen vorher ab,
dass er diesen Punkt – immerhin 4000 Euro Verhandlungsmasse – erst
erwähnt, wenn einer der anderen Punkte auf der Verhandlungsliste zulasten
des Mieters ansteht. Was passierte? Wir betraten den Konferenzraum,
beide Partner begrüßten sich, das heißt, wir waren noch in der
Phase »Gesprächseinstieg«, und im zweiten Satz sagte der Vermieter:
»Die Fenster streiche ich Ihnen übrigens in Ihrer Firmenfarbe.« Und ging
zu einem anderen Thema über. Ich fragte den Vermieter später, ob er
denn zumindest eine positive Reaktion auf sein Entgegenkommen erhalten
hätte. Nicht einmal das war der Fall gewesen. Der Mieter – hier
der stärkere Verhandlungspartner – nahm das Geschenk gerne an und
ging in den weiteren Verhandlungen nicht mehr darauf ein.
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Behalten Sie Ihre Asse immer so lange im Ärmel, bis es wirklich sinnvoll
ist, sie auszuspielen – schenken Sie nichts einfach so weg. Geben Sie
gerne etwas »umsonst« ab – aber achten Sie auf den richtigen Zeitpunkt
und darauf, dass Ihr Entgegenkommen geschätzt wird.
Das Gesetz der Reziprozität, also der Gegenseitigkeit, ist ein Grundprinzip
menschlichen Handelns. Es führt zu Ausgleich im menschlichen
Miteinander und bedeutet: Gebe ich dir etwas, bekomme ich etwas von
dir zurück. Verschenke ich etwas, wird der andere eher geneigt sein, mir
in einem anderen Punkt entgegenzukommen. Dieses gemeinschaftliche,
soziale Denken ist tief in uns verwurzelt. Wenn eine Verhandlung
festgefahren ist, kann es daher durchaus sinnvoll sein, als Erster etwas
zu geben, um Entgegenkommen zu signalisieren und wieder Fahrt aufzunehmen.
Wofür wir allerdings sorgen müssen, ist, dass die andere Partei das
Geschenk oder den gewonnenen Punkt in der Verhandlung auch wahrnimmt
und wertschätzt.
Sie sollten also Ihre Asse immer gut kennen. Falls Sie in der Verhandlung
von Ihrem Maximalziel abweichen müssen, damit das Geschäft
zustande kommt oder die Verhandlung einen guten Lauf nimmt,
ist es wichtig, die gegebenen Nachlässe im Auge zu behalten und sie am
besten in der Kundenakte zu notieren, damit Sie bei späteren Verhandlungsterminen,
falls nötig, darauf zurückkommen können.
Eine weitere wichtige Frage in der Vorbereitung ist, wie die beste
Alternative aussieht, wenn die momentane Verhandlung scheitert.
Weitere Möglichkeiten machen Sie unabhängiger davon, dass genau
diese eine Verhandlung zwingend positiv enden muss. Es ergibt daher
Sinn, auch über die beste Alternative nachzudenken. Bei zu vielen Zugeständnissen
immer noch einen Plan B aus der Tasche ziehen zu können,
gibt zusätzliche Sicherheit. Diese Sicherheit wird sich in der verbalen
Durchsetzungskraft widerspiegeln und zu einem Auftreten führen, das
authentisch wirkt.
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Praxisbeispiel:
Es gibt verschiedene Wege, in eine Verhandlung einzusteigen. Stellen
wir uns vor, Sie wollen ein Fahrrad kaufen. Das Objekt Ihrer Begierde
steht im Schaufenster eines Ladengeschäftes. Sie gehen hinein und
sagen: »Also, dieses Rad schaue ich mir nun schon eine Weile an, es
gefällt mir sehr gut!« Sie fahren es Probe, schauen verzückt und fragen
dann nach einem Rabatt. Wie wird der Verkäufer reagieren?
Wir sind uns einig – Ihre Chancen auf Rabatt stehen nicht gut. Alternativ
kann die Szene auch so aussehen: Sie gehen in das Radgeschäft
und sagen: »Ich schaue mich am Markt gerade nach einem passenden
Rad für mich um. Im Internet habe ich bereits ein ähnliches Rad im Visier
wie das, das in Ihrem Schaufenster steht. Vielleicht ist das Rad aus
Ihrem Schaufenster ja auch etwas für mich. Wie hoch ist denn Ihr letzter
Preis für dieses Rad? Das andere Rad kostet 200 Euro weniger als
Ihres.« Ihre Chancen, dass Sie einen Rabatt bekommen, steigen.
Nicht immer hat man eine Alternative, und manchmal muss man
etwas länger darüber nachdenken, wie das beste Angebot aussehen
könnte. Doch es lohnt sich, das zu tun. Wenn Ihnen keine annehmbare
Alternative zu dem anvisierten Geschäft einfällt, dann ist auch das eine
wichtige Erkenntnis. Denn dann ist es umso wichtiger, den Aufbau der
eigenen Argumentation gut vorzubereiten oder die Verhandlungsposition
auf anderen Wegen zu stärken.
Ebenso kann es in manchen Fällen interessant sein, einen höheren
Preis zu zahlen, als es bei dem Alternativangebot der Fall ist. Zum Beispiel,
wenn der zusätzliche Aufwand, den die andere Alternative verursacht,
die Mehrkosten der ersten Verhandlung übersteigt. Das kann der
Fall sein, wenn Sie schon viel Zeit in die Vorbereitung investiert haben
oder wenn Sie in die neue Alternative Zeit investieren müssen, die Sie
nicht haben. In unserem Beispiel des Radkaufes wollen Sie vielleicht am
nächsten Wochenende eine Radtour mit Ihren Freunden unternehmen.
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Würden Sie das günstigere Rad im Internet kaufen, lägen nicht nur mindestens
zwei Tage dazwischen, bis es bei Ihnen ist, sondern auch den
Zusammenbau müssten Sie selbst übernehmen. In der Folge müssten
Sie sich für den schon in zwei Tagen geplanten Radausflug ein Mietrad
besorgen, was wiederum mit zeitlichem Aufwand und Kosten verbunden
wäre. So kann es gut sein, dass Sie die vermeintlich teurere Alternative
wählen, da Sie wissen, dass Sie nicht nur viel mehr Spaß daran haben
werden, mit Ihrem eigenen Rad auf die Radtour zu gehen, sondern auch
ein von einem Profi aufgebautes und daher sicheres Fahrrad zu schätzen
wissen.
Die Position der Gegenseite
Wer die Position der Gegenseite gut kennt, kann dies in Verhandlungen
für sich nutzen. Wer die Wünsche und Nöte des anderen voraussehen
kann, ist in der Lage, seine Argumentation auf das Gegenüber abzustellen,
damit die eigenen Argumente auf fruchtbaren Boden fallen. Auch
um sich selbst verbal auf mögliche Einwände vorzubereiten, ist es wichtig,
die Position der Gegenseite zu erahnen. Je mehr man über seinen
Verhandlungspartner weiß, umso besser kann man sich vorab die richtigen
Argumente zurechtlegen.
Praxisbeispiel:
Nehmen wir an, ein Geschäftsmann möchte in seinen Handwerksbetrieb
investieren und dafür einen Kredit aufnehmen. Und lassen wir uns darauf
ein, mögliche Gedanken beider Parteien – der Bank und des Geschäftsmannes
– einmal nachzuvollziehen, wenn es um die Kreditaufnahme
geht. Wie denken die beiden Parteien?
Die Gedanken des Bankmitarbeiters werden ungefähr so sein:
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• Die Zinsen sind so niedrig, da ist es schwer, eine gute Marge
reinzuholen.
• Die internen Ratingsysteme machen mir das Leben schwer.
• Wenn ich nicht die richtige Marge erreiche, dann muss ich das
vor meinem Chef rechtfertigen.
• Ich habe schon Zeit investiert, jetzt hätte ich das Geschäft auch
gern.
Der Geschäftsmann wird wahrscheinlich denken:
• Die Margen der Kreditinstitute sind eh zu hoch.
• Die Sicherheitssystematik der Bank ist zu streng.
• Für die Rentabilität meiner Investition brauche ich gute Konditionen.
• Gern hätte ich die Finanzierung gesichert und spare mir die Zeit,
weiterzusuchen. Das kann doch nicht so kompliziert sein.
Beide Parteien denken über ähnliche Themen nach, nämlich über die
Marge, das Ratingsystem und die bereits investierte Zeit. Allerdings
ziehen sie komplett andere Schlüsse. An solchen Stellen treffen Welten
aufeinander. Die Verantwortung, die verschiedenen Standpunkte zusammenzuführen
und zu erklären, hat der Berater. Dementsprechend
ist es für ihn wichtig, sich vorab über die Position der Gegenseite Gedanken
zu machen.
Zur Vorbereitung kann er sich die folgenden Fragen stellen:
• Welche Ziele hat die Gegenseite?
• Welche Gegenargumente werden kommen? Welchen Nutzen hat
die Gegenseite von dem Geschäft?
Darauf kann er dann mit seinen Argumenten aufbauen. Detailliert wird
das in Kapitel 3 (»Angebotsphase«) thematisiert.
35

Verhandlungsstrategie und Rhetorik
Nachdem die eigenen Verhandlungsziele definiert sind und die Einschätzung
der Gegenseite erfolgt ist, kann die Verhandlungsstrategie
festgelegt werden, denn Argumente sind wichtig, aber nicht alles. Genauso
wichtig ist, Verhandlungsstrategien zu kennen und zu wissen,
welche unbewussten Wirkungsmechanismen in Verhandlungen zum
Einsatz kommen. Vielleicht ist es Ihnen auch schon so ergangen, dass
Sie in einer Verhandlung zwar alle Argumente auf Ihrer Seite hatten,
aber trotzdem kein befriedigendes Ergebnis erzielen konnten. Wenn das
passiert, liegt es oft daran, dass die Verpackung der Argumente nicht
stimmte. Wer sich nur auf die Argumente verlässt, beraubt sich wichtiger
Grundlagen für den Erfolg, zum Beispiel der, dass es für alles einen
richtigen Zeitpunkt gibt.
Die Strategie sollte vorbereitet sein, bevor Sie in die Verhandlung
gehen. In der Verhandlung selbst haben Sie dadurch immer wieder eine
Leitlinie parat, in welche Richtung Sie den Verlauf des Gesprächs steuern
müssen, um Ihr Ziel zu erreichen. Die Strategie ist der konkrete Weg,
der Sie zum Ziel führen soll.
Bei der strategischen und rhetorischen Vorbereitung geht es um Aspekte
wie:
• die Übernahme der Führung und Steuerung des Gesprächs
• Ihre Wirkung als Person (siehe Kapitel 2: »Gesprächseinstieg«)
• die Verhandlungspersönlichkeit Ihres Gesprächspartners (siehe
Kapitel 6: »Umgang mit verschiedenen Menschentypen«)
• den geschickten Aufbau einer Argumentation und den klugen
Umgang mit Ihren Argumenten (siehe Kapitel 3: »Angebot«).
Des Weiteren können Sie auf der Basis Ihrer grundlegenden Einschätzung
der bevorstehenden Verhandlungssituation auch schon überlegen,
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welche Methoden möglicherweise hilfreich sein könnten (siehe Kapitel 7:
»Die rhetorische Schatzkiste« und Kapitel 2: »Professioneller Gesprächseinstieg«).
Die eigene Einstellung: Gewonnen wird im Bauch
Wie schafft es ein Verkäufer, Menschen emotional zu berühren? Durch
sein Auftreten, seine persönliche Ausstrahlung und sein Einfühlungsvermögen.
Menschen kaufen zuerst die Emotionen des Verkäufers und
danach die klaren Angebotsvorteile.
Wenn Sie Emotionen wecken möchten, müssen also zuerst Sie als
Verkäufer für Ihre Sache brennen. Ihr Lächeln, Ihre Einstellung zu Ihrem
Produkt kann ein Kunde hören, sehen und fühlen. Und Ihre Emotionen
sind ansteckend! Genau das macht einen wichtigen Teil Ihrer magnetischen
Anziehungskraft aus.
> > > > > > EXKURS > >> >> > >
Spiegelneuronen
Rein zufällig stieß eine italienische Forschergruppe um Giacomo Rizzolatti
1996 auf die Spiegelzellen. An der Universität Parma erforschte
das Physiologenteam an Schimpansen, wie Handlungen im Gehirn geplant
und umgesetzt werden. Den Wissenschaftlern ging es ursprünglich
darum, herauszufinden, welche Nervenzellen bei einem Schimpansen
aktiv werden, wenn er nach einer Nuss greift. Als die Forscher
dies mit ihren Geräten messen wollten, machten sie eine sensationelle
Entdeckung, denn die Nervenzellen sandten nicht nur Signale aus,
wenn der Affe selbst nach einer Nuss griff, sondern auch, wenn das
Tier beobachtete, wie ein Teammitarbeiter die gleiche Handlung aus-
37

führte. Die Nervenzellen des Affen reagierten genauso, als hätte er
selbst nach der Nuss gegriffen. Das Gesehene wurde im Gehirn des
Schimpansen »gespiegelt«. Daher der Name Spiegelneuronen. Seit
diesem Zeitpunkt gibt es auch eine wissenschaftliche Erklärung dafür,
warum wir zum Beispiel gähnen müssen, wenn andere Menschen gähnen,
oder wieso wir zusammenzucken, wenn wir sehen, wie ein anderer
Schmerzen erleidet. Die Spiegelneuronen in unserem Gehirn sind
ein Resonanzsystem, das Gefühle und Stimmungen anderer Menschen
sieht und fühlt.
Jetzt kommt die Krux: Die Spiegelneuronen funktionieren immer,
und zwar unbewusst. Sie dechiffrieren Körpersprache, ohne dass das
Bewusstsein darüber nachdenken muss. Egal, ob es Freude oder Ärger
ist: Wir stecken uns mit fremden Gefühlen an wie mit einem Grippevirus.
In uns kommen die gleichen Gefühle zum Schwingen, die unser
Gegenüber fühlt. Die Gefahr, dass die schlechte Laune des Verkäufers
unbewusst bemerkt wird, ist also groß. Mit einer schlechten Ausstrahlung
verkauft es sich nicht gut, denn die unbewusst wahrgenommenen
Gefühle des Verkäufers werden genauso unbewusst auf das Produkt
übertragen. Menschen verhandeln lieber mit freundlichen Menschen
und in angenehmer Atmosphäre. Und wenn Sie magnetische Anziehungskraft
entwickeln wollen, dann müssen Sie in der Lage sein, eine
angenehme Gesprächsatmosphäre herzustellen.
> > > > > > > >> > > >> >> > > >
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In meinen Seminaren trainieren die Teilnehmer an einzelnen Fallstudien.
Wenn wir hinterher die Situation analysieren, stellen wir oft fest, wie
stark sich die Teilnehmer in die Verhandlungssituation hineinsteigern
konnten und was bei ihnen oder ihrem Verhandlungspartner Wut oder
Aggression ausgelöst hat. Je aufgebrachter die beiden Gesprächspartner
sind, umso eher endet die Verhandlung in einer Sackgasse oder in
einem angedrohten Rechtsstreit und damit ohne Einigung. Die Teilnehmer
kommen dann zu der Erkenntnis, dass der zentrale Faktor für das
Scheitern die Emotionen sind. Das Problem liegt darin: Verhandlungsteilnehmer
konzentrieren sich in der Regel auf Strategien, die eigenen
Argumente und das Entkräften der Gegenargumente. Sie achten nicht
ausreichend darauf, wie sich Emotionen auf den Verhandlungsverlauf
auswirken. Dabei entscheiden Gefühle über Erfolg oder Misserfolg einer
Verhandlung.
Wir können in Verhandlungen Emotionen spüren oder zeigen. Sei es
Begeisterung, Angst, Wut oder Bedauern: Jedes geäußerte oder unterschwellig
präsente und über Mimik, Gestik oder Körpersprache transportierte
Gefühl beeinflusst das Verhandlungsergebnis. Daher sollten
Sie die für Verhandlungssituationen typischen Emotionen vor Augen
haben und im Blick behalten, welche Reaktionen Sie bei der Gegenseite
hervorrufen. Dann können Sie geeignete Maßnahmen ergreifen, um diese
Gefühlsregungen zu steuern.
Ängstlichkeit schwächt Ihre Verhandlungsposition. Ärger oder Zorn
verstärken die Neigung, dass Angebote abgelehnt werden. Emotional
geladene Menschen sind weniger in der Lage, sich auf ihre Ziele und Interessen
zu besinnen oder ein Angebot zu beurteilen. Sie wollen ihrem
Ärger Luft machen oder im Eifer des Gefechts dem anderen persönlich
schaden. Dann regiert das Ego und nicht die Sachlichkeit.
Es gibt zwar Fälle, in denen die Wut tatsächlich zu besseren Ergebnissen
führt. So zeigen Untersuchungen der Universität Amsterdam, dass
wütende Verhandlungsteilnehmer mehr erreichen, wenn es um einmalige
Käufe oder Verhandlungen geht. Doch das gilt eben nur, wenn es
kaum Möglichkeiten gibt, über einen Kompromiss Mehrwert zu schaffen,
und ergibt nur dann Sinn, wenn Sie eben keine langfristige Partnerschaft
anstreben, sondern die Abneigung der Gegenseite bewusst in
Kauf nehmen, um sich selbst einen kurzfristigen Vorteil zu verschaffen.
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Deshalb ist es in allen anderen Fällen intelligenter, aufsteigende negative
Emotionen zu vermeiden. Es geht darum, sich als Verkäufer oder
Berater schon vor dem Gespräch in ein gutes Gefühl zu versetzen, um
sich emotional auf eine Verhandlung vorzubereiten. Das ist sicher nicht
immer leicht, denn auch Verkäufer haben ein Leben, in dem nicht immer
alles rundläuft, und schlechte Tage hat jeder einmal. Doch ist es wichtig,
die eigene Leistungsstärke dann abrufbar zu haben, wenn sie gebraucht
wird. Die gute Nachricht: Wir können auch das selbst steuern. Wir haben
die Wahl, woran wir vor und während einer Verhandlung denken. Und
die Einstellung, 100-prozentig präsent und achtsam zu sein und sich das
Ziel zu setzen, mit seinen Gedanken weder in die Vergangenheit noch in
die Zukunft abzuschweifen, hilft dabei.
Stellen Sie sich doch vor dem Gespräch die folgenden Fragen:
• Was sollte der Kunde als Empfehlungsgeber über mich sagen,
wenn das Gespräch vorbei ist?
• Welche Wirkung will ich hinterlassen?
• Wie will ich mich während der Verhandlung fühlen?
Tipp:
Wie schaffen Sie es, sich in ein gutes Gefühl zu bringen? Nun, unser
Gehirn unterscheidet nicht zwischen Realität und Gedanken. Es kennt
diesbezüglich kein Zeitgefühl. Wenn wir beispielsweise an ein unangenehmes
Erlebnis denken, dann schaffen wir es meist hervorragend,
das Kopfkino so in Gang zu setzen, dass unsere negative Fantasie das
Ruder übernimmt und immer schlimmere Zukunftsvisionen kreiert. Die
eigene Stimmung wird dadurch nach und nach immer schlechter. Interessanterweise
kennt so gut wie jeder diese unbewusste negative Gedankenspirale.
Doch genau das funktioniert auch umgekehrt. Sie wollen
souverän und gelassen wirken? Dann denken Sie vor dem Gespräch
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darüber nach, wann Sie das letzte Mal souverän und gelassen waren.
Malen Sie sich die alte Situation in allen Einzelheiten aus. An welchem
Ort waren Sie zu dieser Zeit, welche inneren Bilder verknüpfen Sie damit,
wo in Ihrem Körper konnten Sie dieses Gefühl der Souveränität
und Gelassenheit wahrnehmen? Spüren Sie diese positiven Aspekte
bewusst in sich auf und bleiben Sie ein paar Minuten dabei. So können
Sie Ihre guten Gefühle selbst entstehen lassen.
Auch lächeln hilft. Normalerweise lächeln wir, wenn wir uns gut fühlen.
Doch – was nur wenige Menschen wissen – das funktioniert auch andersherum.
Der Körper verfügt über ein sogenanntes Körpergedächtnis. Das
heißt, die Muskeln um unseren Mund herum wissen ganz genau: Wenn
sie zu einem Lächeln angespannt werden, sind entsprechende Glückshormone
im Blut unterwegs. Lächeln wir nun, ohne dass die Glückshormone
bereits im Blut sind, signalisieren die Muskeln dies dem Hirn.
Durch das bewusste Lächeln schüttet das Gehirn die noch fehlenden
Glückshormone aus, und ein positives Gefühl stellt sich im Körper ein.
Diesem Prinzip folgt auch der Trick mancher Verkäufer, sich einen Spiegel
ins Büro zu hängen und vor dem Kundentermin sich selbst darin anzulächeln,
um ihre positive Ausstrahlung gezielt zu aktivieren.
Nachdem Sie nun viel über die mentale, inhaltliche und sprachliche
Einstimmung gelesen haben, lassen Sie uns den Prozess weiterverfolgen
und uns die erste Begegnung mit Ihrem Kunden oder Verhandlungspartner
ansehen.
41

2 Professioneller Gesprächseinstieg
Sie fühlen sich nun gut vorbereitet und können es kaum erwarten, in die
Verhandlung einzusteigen? Und wollen am liebsten gleich mit der Diskussion
über die kontroversen Punkte anfangen? Doch wie Sie im vorangegangenen
Kapitel schon gelesen haben, läuft unbewusst eine Menge
ab, wenn sich zwei Menschen begegnen. Die Verhandlung fängt bereits
beim ersten Aufeinandertreffen an. Genau diesen Moment wollen wir
uns in der Folge weiter ansehen. Bei dem Gesprächseinstieg legen wir
den Grundstein für die Wirkung des MagnetPrinzips, denn hier klärt
sich, wer die natürliche Autorität besitzt, die Führung des Gesprächs zu
übernehmen.
Zum Beginn der Begegnung findet sowohl die Klärung der Hierarchie
statt wie auch eine erste Einschätzung zwischen den Verhandlungspartnern,
ob sie sich gegenseitig als grundsätzlich vertrauenswürdig
einstufen. Professionelle Berater oder Verkäufer sollten das Ziel haben,
beide Faktoren zu lenken, und schon hier ihre natürliche Autorität unter
Beweis stellen. Diese Phase beginnt mit der Begrüßung, die üblicherweise
in einen Small Talk übergeht, danach werden die Eckdaten des
Gesprächs abgesteckt. Sie endet, wenn Sie beginnen, über die Sache
zu reden.
Der erste Eindruck: Vertrauen schaffen
42
Viele Menschen unterschätzen den Moment der ersten Begegnung. Sie
denken, es gehe vorerst nur darum, sich kennenzulernen, sich zu beschnuppern.
Aber die erste Begegnung muss sitzen. Hier werden die
Weichen für spätere Gespräche gestellt, denn unser Unterbewusstsein
ist darauf programmiert, Menschen möglichst schnell einzuschätzen. In
Verhandlungen ist das die Grundlage dafür, dass eine fruchtbare Zusammenarbeit
überhaupt entstehen kann. Deswegen beginnt dieser wichtige
Teil der Verhandlung genau zu dem Zeitpunkt, an dem Sie sich zum
ersten Mal sehen oder, wenn es ein Telefonat ist, hören.
Warum? Ob Sie als vertrauenswürdig eingestuft werden oder nicht,
entscheidet sich schon beim ersten Eindruck. Unser inneres Sinnessystem
ist darauf ausgerichtet, in Sekundenschnelle zu überprüfen: Wer
steht da vor mir? Freund oder Feind? Aus evolutionärer Sicht ist das ein
sehr sinnvolles Werkzeug, da uns dieser schnelle Frühwarnmechanismus
in die Lage versetzt, zu handeln, ohne nachzudenken, und so zum
Beispiel schnell aus brenzligen Situationen zu fliehen.
Die Zeit, die das Gehirn benötigt, den Impuls »Lauf um dein Leben«
in die Beine zu schicken, damit sich diese in Bewegung setzen, beträgt
0,25 Sekunden. Und damit ist zu erklären, dass auch die Zeit für den
ersten Eindruck gerade einmal 0,25 Sekunden beträgt. So wirken bis
heute – auch in Verhandlungen – uralte Überlebensmuster der Menschheit,
die es zu beachten gilt. In dieser kurzen Zeit haben Sie gar nicht
die Möglichkeit, kluge und intelligente Worte zu finden. In diesem kurzen
Moment können Sie maximal bewirken, dass Ihr Gesprächspartner
Ihnen ein erstes Grundvertrauen schenkt und Sie sympathisch findet.
Sie können dafür sorgen, dass Sie auf dem Vertrauensbarometer Ihres
Kunden Punkte gewinnen.
Der »Harvard Business Manager« vom September 2013 schreibt
dazu in einem Fachartikel, dass die moderne Verhaltensforschung zeigt,
dass 90 Prozent unserer Wirkung von zwei Faktoren beeinflusst werden:
Warmherzigkeit und Stärke.
Zunächst überprüfen wir unbewusst, ob uns eine Person wohlgesinnt
und warmherzig gegenübersteht, und danach, ob wir es mit einem
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durchsetzungsfähigen, erfolgreichen, also starken Partner zu tun haben.
Man könnte auch sagen, zuerst fragen wir uns: Ist das ein Freund
oder ein Feind? Und direkt danach: Wer von uns beiden ist der überlegene,
der mächtigere, der durchsetzungsstärkere Mensch? Habe ich einen
Gesprächspartner, der beides verkörpert, dann bringe ich ihm Vertrauen
entgegen. Es sind die positive innere Einstellung und die Freundlichkeit,
die anziehend wirken, gepaart mit der mentalen Ausgeglichenheit und
dem authentischen Auftreten, welche die Stärke transportieren.
Natürlich beinhaltet die beschriebene Stärke auch, fachlich und
inhaltlich kompetent zu sein, doch aufgrund der Kürze des ersten Eindrucks
kann das erst in den Minuten danach geprüft werden. Beim ersten
Eindruck wird aufgrund der Körpersprache eine Einschätzung vorgenommen,
ob es sich um einen Gesprächspartner handelt, der sein
Fachgebiet beherrscht.
Körpersprache
Unsere Körpersprache ist davon abhängig, welche Gedanken, Gefühle
und Einstellungen uns beherrschen. Sie reflektiert unseren Zustand
nach außen. Sind wir traurig, lassen wir die Schultern hängen. Sind wir
dagegen zufrieden mit uns selbst, gehen wir aufrecht und mit stolzgeschwellter
Brust, wie der Volksmund sagt, durchs Leben. Unsere Körpersprache
ist damit der sichtbare Ausdruck unserer inneren, unsichtbaren
Welt. Wer die Körpersprache zu lesen vermag, erhält Einblicke, wie sich
sein Gegenüber gerade fühlt. Auch bewerten wir Menschen unbewusst
nach ihrer Körpersprache. Ein mir nicht bekannter Verfasser sagte einmal:
»Wir beurteilen Bücher nach ihrem Deckel und Menschen nach
ihrem Aussehen.« Dies ist sogar in Studien nachgewiesen worden. Die
bekannteste davon ist sicher die Studie von Albert Mehrabian. Er hat
herausgefunden, dass beim ersten Eindruck die Wirkung zu 55 Prozent
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von der Körpersprache inklusive Mimik, abhängt und zu 38 Prozent von
der Stimme. Das sind zusammen rund 93 Prozent, die auf die nonverbale
Wirkung zurückgehen. Nur 7 Prozent der Wirkung lassen sich von dem
Inhalt der ersten Worte beeinflussen. Das ist wahrlich nicht viel, aber
verständlich, wenn man beachtet, dass der Körper ständig ungefähr 600
Signale gleichzeitig sendet, die es zu deuten gilt. Da rückt die Sprache
in den Hintergrund.
Die Frage ist natürlich: Was sagen mir die Signale und welche Signale
sende ich aus, um meine natürliche Autorität zu unterstreichen? Schauen
wir uns die Wirkung der Körpersprache, der Mimik und der Stimme in den
ersten Gesprächsminuten einmal an. In der westlichen Welt findet mit
dem Händedruck die erste physische Berührung des Gesprächspartners
statt. Ein selbstsicherer Händedruck sollte eher fest als weich sein, da
ein schlaffer Händedruck automatisch mit wenig Selbstbewusstsein und
mit wenig Kraft verbunden wird. Gleichwohl sollte die Stärke des Händedrucks
angenehm dosiert sein. Also fest, aber nicht so, dass er beim
Gegenüber Schmerzen auslöst. Diesen Händedruck bekommen Sie automatisch
hin, wenn Sie die ganze Hand ergreifen und nicht nur die Finger
vorsichtig drücken. Greifen Sie also ruhig in die ganze Hand hinein. Zu
diesem Händedruck gehört eine Körperhaltung, die dem Gesprächspartner
zugewandt ist. Man steht sich gegenüber und hält trotzdem einen
Mindestabstand ein. Die meisten Menschen wählen automatisch einen
passenden Abstand. Vielleicht kennen Sie aber auch Menschen, die Ihnen
im ersten Augenblick unangenehm nahe kommen. Sie wissen also,
dass es sich für den anderen besser anfühlt, wenn Sie diese Intimzone
nicht betreten. Dieser Wohlfühlabstand beträgt in der Regel eine Armlänge.
Die Körperhaltung von selbstsicheren Menschen ist aufrecht und
gerade. Sie verstecken sich nicht. Sie haben eine gute Grundspannung
im Körper, die ihnen ein dynamisches Auftreten verleiht.
In meinen Seminaren werde ich oft gefragt, welche Position für die
Hände die richtige ist. Auch hier ist die Grundregel: Verhalten Sie sich
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möglichst offen und selbstbewusst. Die Hände haben in Hüfthöhe einen
guten Platz. Wer eine Hand in der Tasche lässt, wirkt, als halte er noch
etwas zurück oder verstecke etwas. Auch hinter dem Rücken haben die
Hände nichts zu suchen. Eine Gestik in Hüfthöhe, die das Gesagte unterstreicht,
ohne nervös zu wirken, ist die beste Lösung. Vielen Menschen
liegt es nicht, beide Hände frei zu haben. Sie wissen dann schlichtweg
nicht, wohin damit. Wenn auch Sie es so empfinden, dann nehmen Sie
doch Ihre eigenen Unterlagen in die Hand. Das hilft, die Hände anderweitig
zu beschäftigen und dadurch einen besseren Stand zu haben.
Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass freundlicher Blickkontakt das
Vertrauensbarometer in Verhandlungen deutlich steigen lässt. Man
sagt: Die Augen sind der Spiegel der Seele. Die Magie des ersten Eindrucks
kann daher durch freundlichen und festen Blickkontakt gestaltet
werden. Auch innerhalb der Verhandlung investieren erfolgreiche
Verhandler Zeit in einen weichen Blickkontakt, denn sie wissen, dass
das in sie gesetzte Vertrauen dadurch steigt und Kunden eher geneigt
sind, ihren Argumenten zu folgen. Damit der oben bereits beschriebene
Augenkontakt hergestellt werden kann, ist das Gesicht ebenfalls in
Richtung des Gesprächspartners ausgerichtet. Nur so kann die Mimik
auch gelesen werden. Zur Mimik zählen alle Bewegungen des Gesichts.
Alle Gesichtsmuskeln erzeugen Mimik, und im Gegensatz zur Körpersprache
lässt sich die Mimik nur schwer trainieren. Grundsätzlich kann
man sagen, dass völlig fehlende Gesichtsbewegungen auf die meisten
Menschen verunsichernd und unsympathisch wirken. Ist die Mimik zu
ausladend, erweckt man leicht den Eindruck der Flatterhaftigkeit. Beides
wollen Sie nicht. Ein freundliches Gesicht, bei dem der Mund leicht
lächelt und die Augen interessiert schauen, wird von den meisten Menschen
als angenehm empfunden.
Bei der Stimme gilt, dass tiefe Klangfarben als angenehmer und seriöser
eingestuft werden als hohe Stimmen. Hohe Stimmen sind auch ein
Zeichen von Aufregung oder Stress, was erklärt, warum sonore Stimmen
46
eher für Vertrauen sorgen. Auch wenn man daran nur mit Stimmtraining
etwas ändern kann, so kann man doch Folgendes beachten: Nicht wenige
Menschen heben gerade bei der Begrüßung – sei es am Telefon oder
persönlich – automatisch die Stimme an. Also leider genau dann, wenn
es beim ersten Eindruck darauf ankommt. Wenn Sie zu diesen Zeitpunkten
darauf achten, eher tief zu sprechen, haben Sie schon viel dafür getan,
mit Ihrer Stimme zu begeistern.
Muss die Körpersprache eigentlich trainiert werden? Wenn Sie Anziehungskraft
für andere entwickeln wollen, ist die Körpersprache ein
relevantes Medium. Dabei ist es allerdings wichtig, die emotionale
Stimmigkeit zu beachten. Wie oben schon erwähnt, spricht Ihr Körper
Ihre Gefühle aus. Sind Sie sehr selbstsicher in Gesprächen, dann ist die
Körperposition von ganz allein die richtige. Sind Sie nicht selbstsicher,
dann ist es natürlich am besten, die dahinterliegenden Gedanken und
Glaubenssätze zu ändern und am eigenen Selbstvertrauen zu arbeiten.
Die Körpersprache wird dann von alleine folgen. Da Sie Selbstsicherheit
mit jeder Herausforderung und mit jedem Erfolg trainieren, können Sie
den Weg auch umgekehrt – von außen nach innen – gehen und lernen,
Ihren Körper wahrzunehmen und falsche Gewohnheiten abzustellen.
Tipp:
Achten Sie auch auf Ihren Kleidungsstil. Früher gab es in Unternehmen
oft noch strenge Dresscodes. Es gab Banken, in denen nur Schwarz
und Weiß als Kleidungsfarben erlaubt waren. Die Männer trugen immer
Krawatte, und Frauen hatten im Rock zu erscheinen. Heute hat
sich diese strenge Kleiderordnung weitgehend aufgelöst. Doch beim
ersten Eindruck spielt auch die Kleidung eine entscheidende Rolle.
Denn wo in der Kürze der Zeit unsere Fähigkeiten, die Intelligenz oder
der erworbene Doktortitel nicht erkannt werden können, geben Sie mit
der Wahl Ihrer Kleidung Ihre Visitenkarte ab. Egal, ob der Anzug, das
47

Kostüm, die Schuhe oder die Uhr am Handgelenk: Kleidung hat immer
eine Signalwirkung, da sie Ihren Status repräsentiert. Und Status
ist einer der Schlüsselreize bei der Beurteilung der Machtposition.
Und nicht nur das: Unpassende Kleidung empfinden andere auch als
Missachtung ihrer Person oder der Situation. Das wirkt sich negativ
auf den ersten Eindruck aus. Auch ist die Gefahr groß, dass Ihr Gegenüber
denkt: Wenn jemand nachlässig mit seiner Kleidung ist, ist er
eventuell auch in beruflichen Dingen nachlässig. Seien Sie sich immer
bewusst, was Sie ausstrahlen und signalisieren möchten, und wählen
Sie danach Ihre Kleidung aus. Natürlich dürfen Sie Ihrem eigenen Stil
dabei treu bleiben, doch passen Sie ihn an die Situation und an Ihre
Kunden oder Gastgeber an. Werfen Sie sich nicht selbst Steine in den
Weg, indem Sie sich schlechter anziehen als Ihre Verhandlungspartner
oder sich bewusst mit Ihrer Kleidung zu weit abgrenzen. Gern dürfen
Sie etwas besser als jene gekleidet sein.
Sprache ist psychoaktiv
Rudyard Kipling, der Autor des Dschungelbuches, sagte einmal: »Worte
sind die mächtigste Droge, welche die Menschheit benutzt.« Dieses
Sprichwort beschreibt die Psychoaktivität der Sprache. Wörter benennen
nicht nur Gegenstände, Produkteigenschaften oder Situationen,
sie übertragen die volle emotionale Ladung des Wortes. Ja, Wörter
übertragen Emotionen. Wie das geht? Das Epizentrum der emotionalen
Ladung ist natürlich in Wirklichkeit nicht das Wort, sondern das Gehirn.
Unser Gehirn speichert alle Situationen und Ereignisse ab, um für die
Zukunft aus diesen Erfahrungen zu lernen. Je öfter sich ein Ereignis wiederholt
und mit je mehr positiven oder negativen Emotionen ein Ereignis
einhergeht, umso besser speichert das Gehirn die Ergebnisse ab. Neuronal
verknüpft es die entsprechende Situation mit dem entsprechenden
48
Wort zusammen mit der gefühlten Emotion. Es kreiert daraus dann eine
Regel: Passiert A, dann passiert auch B, dann fühle ich mich C. Kommt
ein Ereignis nun wieder, dann sagen wir nicht nur so etwas wie: »Ach,
das weiß ich aus Erfahrung«, sondern wir verhalten uns auch so, wie es
uns die alte Erfahrung gelehrt hat. War es ein Ereignis, das Ärger ausgelöst
hatte, reicht oft ein einziges Wort, und die alten Gefühle dazu sind
sofort wieder präsent.
Vielleicht ist es die im Briefkasten liegende Nebenkostenabrechnung,
die in uns die Wut hochsteigen lässt, ohne dass wir sie überhaupt
angeguckt hatten, weil wir bereits in den letzten drei Jahren die Erfahrung
gemacht hatten, dass sie von Fehlern durchsetzt war. Oder Sie denken
an den im nächsten Monat stattfindenden Gerichtsprozess mit dem
Ex-Partner und der Blutdruck steigt rapide, da jetzt schon klar ist, dass
das kein leichtes Gespräch werden wird. Die Psychologie bezeichnet das
als die Hebb’sche Lernregel: »What wires together fires together.« Was
einmal miteinander verdrahtet ist, ist gemeinsam aktiv. Das bedeutet
natürlich für jeden etwas anderes. So mag der Begriff »Macht« für den
einen positiv mit Durchsetzungsstärke, Gestaltungsmöglichkeiten und
Entscheidungsbefugnis belegt sein und für einen anderen mit Ausnutzung,
Machtmissbrauch und Unterdrückung. Diese individuelle Färbung
der Gedanken entsteht im Laufe des Heranwachsens, ist Ausdruck der
Erziehung und des Umfelds. Gerade das macht uns Menschen in unserer
Persönlichkeit aus.
Das Gehirn unterscheidet dabei nicht, ob etwas wirklich passiert
oder ob wir nur daran denken. Die neuronalen Netzwerke feuern ebenso
bei Gedanken oder Wörtern und lösen dadurch die dazugehörigen
Gefühle aus. Bezogen auf unsere Verhandlung bedeutet das, dass wir
unsere Wortwahl gut überlegen sollten, denn mit unserer Sprache steuern
wir die Emotionen unseres Gegenübers.
Und diese Steuerung hat noch weiter gehende Folgen. Mit unseren
Worten beeinflussen wir sogar die Reaktion unseres Gesprächspartners
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in der Zukunft, denn das vorhergehende Erleben steuert die Reaktion
und spätere Entscheidungen des Gegenübers.
Im Seminar mache ich mit den Teilnehmern immer folgendes kleines
Experiment: Ich teile die Gruppe in zwei Hälften. Während die eine Hälfte
vor dem Seminarraum wartet, stelle ich der anderen Hälfte folgende
Frage: »Wie viel Liter Kerosin tankt ein Airbus A380-800 – im Jahr 2017
das größte Passagierflugzeug der Welt?« Nachdem die Frage gestellt
ist, werfe ich wie zufällig ein: »Man kann sich ja erst mal überlegen, ob
es mehr als 50.000 Liter sind oder weniger.« Nachdem die Teilnehmer
ihre Schätzung abgegeben haben und die andere Gruppe wieder im Seminarraum
ist, formuliere ich die Frage etwas um. Ich frage sie genauso
wie die erste Gruppe: »Wie viel Liter Kerosin tankt ein Airbus A380 – das
größte Passagierflugzeug der Welt?«, doch mein wie zufällig wirkender,
aber geplanter Einwurf lautet dann: »Man kann sich ja erst mal überlegen,
ob es mehr als 200.000 Liter sind oder weniger.« Die Zahl, die
ich meinen Teilnehmern damit unbemerkt unterjubele, ist also bei der
ersten Gruppe 50.000 und bei der zweiten Gruppe 200.000 Liter.
Daraufhin passiert Folgendes: Die Teilnehmer der ersten Gruppe
nennen durchgängig kleinere Zahlen für den Kerosinverbrauch als die
der zweiten Gruppe. Die reine Nennung der Zahl 50.000 oder 200.000
erzeugt einen Effekt. Man nennt diesen Effekt Priming, auf Deutsch:
Bahnungseffekt. Er besteht darin, dass ein vorangegangener Reiz nachfolgende
Handlungen oder nachfolgendes Denken beeinflusst. Die große
psychologische Kraft von Wörtern hat in den letzten Jahren vielfältige
Bestätigung durch neurobiologische Forschungsergebnisse erhalten.
Allen voran zitiert der bekannte Gehirnforscher Manfred Spitzer in verschiedenen
Veröffentlichungen interessante Untersuchungen zum Thema
»Bahnungseffekte von Wörtern«.
Eine Studie von Elizabeth Loftus, Professorin der Psychologie an der
Universität Washington, untersuchte ebenfalls die Bahnungseffekte von
Wörtern. Dabei zeigte Loftus den Teilnehmern einen Videoclip über einen
50
Bagatellunfall. Danach stellte sie einer Gruppe die Frage: »Mit welcher
Geschwindigkeit touchierte das eine Fahrzeug das andere?« Einer zweiten
Gruppe stellte sie die Frage: »Mit welcher Geschwindigkeit rammte
das eine Fahrzeug das andere?« Dadurch, dass sie in ihrer Fragestellung
das sanftere Wort »touchierte« durch das härtere Wort »rammte« ersetzte,
erhöhten sich die von den Testteilnehmern geschätzten Kilometer
pro Stunde von durchschnittlich 51 km/h auf 64.
Die gesprochenen Wörter steuern also auch unsere spätere Einschätzung
oder Reaktion. Sätze sind nicht unabhängig voneinander, sondern
verändern die späteren Auswirkungen. In Verhandlungen bedeutet das,
dass die Wortwahl genau überlegt sein sollte. So sollten zum Beispiel
negative Schlüsselwörter konsequent vermieden werden.
Praxisbeispiel:
Stellen wir uns Folgendes vor: Als potenzieller Käufer einer Privatimmobilie
haben Sie einen ersten Termin mit einem Makler. Sie treffen sich
vor dem Verkaufsobjekt. Nachdem die vereinbarte Uhrzeit verstrichen
ist, warten Sie noch 20 Minuten. Als Ihr Gesprächspartner endlich da
ist, sagt er zu Ihnen: »Sorry für die Verspätung, aber ich bin manchmal
ein Schussel, ich hatte vergessen, den Haustürschlüssel mitzunehmen,
und mein letztes Gespräch hat etwas länger gedauert als geplant.« Sie
hätten gewiss einen besseren Eindruck von ihm, wenn er gesagt hätte:
»Entschuldigen Sie bitte die Verspätung, das Gespräch mit dem
Vorstand des Automobilherstellers hat leider etwas länger gedauert.
Normalerweise bin ich pünktlich. Haben Sie den Weg hierhin gut gefunden?«
Sich selbst als »Schussel« zu bezeichnen oder sich mit anderen
schlechten Eigenschaften zu beschreiben, ist absolut tabu. Gerade
zum Gesprächsstart erzeugt das keinerlei positive Wirkung, sondern
51

nur negative Assoziationen. Wer will schon mit einem »Schussel« zusammenarbeiten?
Im zweiten Beispielsatz ist die Wirkung genau umgedreht.
Dass Sie mit einem Vorstand verhandeln, erzeugt ebenfalls
eine Wirkung, und zwar eine positive. Warum dies also nicht erwähnen?
Denn das Nennen des Vorstands wertet Sie auf, auch die Nennung des
dazugehörigen Unternehmensnamens, vor allem, wenn er einen hohen
Bekanntheitsgrad genießt. Mit je größeren Geschäftspartnern Sie sich
umgeben, mit je größeren Summen Sie hantieren, umso größer, wichtiger
und stärker werden Sie von Ihren Verhandlungspartnern wahrgenommen.
Man könnte diesen Effekt auch als untergeschobene Wirkung bezeichnen.
Solange Sie es nicht übertreiben und eher nebenbei einfließen
lassen, wird Ihr Gesprächspartner das gar nicht bewusst wahrnehmen.
Aber Ihre Wirkung und Ihr Standing werden besser sein.
Sprachliche Wirkung erzeugen, und zwar bewusst
Der Markenexperte Jon C. Berndt®, der – um Stimmigkeit zu erzeugen –
sogar seinen eigenen Namen als Marke verwendet, sagt: »Marke ist das,
was man hinter deinem Rücken über dich erzählt.« Ich stimme dieser
Aussage zu; allgemeiner gefasst gilt dasselbe für Ihre Wirkung, die sich
ebenfalls an dem ablesen lässt, was andere hinter Ihrem Rücken über
Sie erzählen.
52
Praxisbeispiel:
Es war im Februar auf Sylt. An einem regnerischen Tag gingen mein
Lebensgefährte und ich am menschenleeren Strand von Hörnum spazieren.
Völlig durchnässt suchten wir eine Möglichkeit, einen Tee zu
trinken. Bald sahen wir in der Ferne ein Hotel. Das recht neue Fünf-Sterne-Haus
erschien uns als der richtige Platz, um uns aufzuwärmen. Kaum
auf dem Parkplatz angekommen, begrüßte uns auch schon der erste livrierte
Hotelangestellte: »Herzlich willkommen auf Budersand«! – »Danke«,
antwortete ich, »wir wollen nur kurz etwas trinken.« Auf unserem
Weg in die Hotelhalle begegneten wir dem nächsten Hotelangestellten.
»Herzlich willkommen auf Budersand!« Und ich sagte wieder: »Danke,
wir wollen nur kurz etwas trinken.« Und auf den letzten Metern zur Bar
trat uns tatsächlich ein dritter Hotelangestellter in den Weg: »Herzlich
willkommen auf Budersand!« – Ich sagte, zugegeben etwas provokativ,
zu ihm: »Sagen Sie mal, was ist denn hier los? Ist so wenig zu tun hier,
dass Sie nur auf uns warten?« Er erwiderte: »Wir hatten die letzten drei
Wochen geschlossen und haben nun seit 30 Minuten wieder geöffnet –
und Sie, Sie sind unsere ersten Gäste!«
Durchgefroren, wie ich war, fragte ich frech: »Nichts los hier um diese
Jahreszeit, da lohnt es sich nicht, aufzuhaben, was?« – Und jetzt Sie:
Was hätten Sie geantwortet? Die naheliegendste Antwort – aber auch
die schlechteste – wäre gewesen: »Ja, das stimmt.« Doch welche Wirkung
hätte das bei mir hinterlassen? Was hätte ich zu Hause über das
Hotel Budersand erzählt? Richtig, sicher hätte ich so etwas gesagt wie:
»Du, die machen im Februar zu, da musst du nicht hin, ist nichts los.«
Keine gute Werbung für ein Hotel! Der Hotelangestellte war cleverer, er
antwortete: »Wir nehmen uns die Zeit, die notwendigen kleinen Schönheitsreparaturen
für unser anspruchsvolles Haus durchzuführen und
auch Neuerungen umzusetzen. In diesem Jahr haben wir diesen offenen
Kamin eingebaut (er zeigte auf einen großen Kamin vor der Bar). Und –
wie gefällt der Ihnen?«
Eine wirklich erstklassige Reaktion! Nun verlasse ich das Hotel mit einem
sehr positiven Eindruck und überbringe meinen Freunden eine ganz
andere Nachricht. Sprache ist Wirkung – und welche Wirkung Sie erzeugen,
das liegt in Ihrer Hand!
53

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54
Der Homo oeconomicus kämpft gegen das Reptilienhirn
Das Modell vom Homo oeconomicus beschreibt in der Wirtschaftswissenschaft
einen Menschen, der vor einer Entscheidung durch das
Abwägen aller verfügbaren Alternativen eine klare Präferenzordnung
bilden kann und sich dann für die für ihn beste Lösung entscheidet.
Gerne denken Menschen von sich, dass sie diesem Modell auch in der
Realität folgen können. Doch ist das wirklich so?
Eine kleine Frage dazu: Wie ist das bei Ihnen persönlich? Kennen
Sie mehr Menschen, die mit Angst in ein Flugzeug steigen, oder
mehr Menschen, die aufgeregt sind, wenn sie in ihr Auto steigen?
Wenn es Ihnen geht wie den meisten Menschen, liegt die Angst vorm
Fliegen ganz weit vorn. Lassen wir dazu die Fakten sprechen: 2012
kam in deutschen Flugzeugen kein Mensch zu Tode. Beim Autofahren
kamen im selben Jahr 3.600 Menschen um. Selbst weltweit gab es
2012 insgesamt »nur« 470 Tote durch Flugzeugunfälle, während die
Anzahl der Todesopfer durch Autounfälle bei ungefähr 1,2 Millionen
lag. Die Angst, in ein Auto zu steigen, müsste also realistisch betrachtet
wesentlich größer sein als die, in ein Flugzeug zu steigen.
Ist Rationalität vielleicht ein viel größerer Mythos, als wir denken?
Auch nach den Anschlägen vom 11. September 2001 sank insbesondere
in Amerika die Anzahl der gebuchten Flüge. Die Menschen stiegen
aufs Auto um. Was passierte nun? Die Anzahl der tödlichen Unfälle
im Straßenverkehr stieg enorm an. Vergleicht man die Anzahl der
Verkehrstoten im Jahr nach dem Anschlag mit den zwölf Monaten
vor der Katastrophe, sind etwa 1.600 Amerikaner mehr ums Leben
gekommen. All diese Menschen könnten noch leben, wenn sie das
Flugzeug genommen hätten (Gigerenzer 2013, Bertelsmann: Risiko –
Wie man die richtigen Entscheidungen trifft). Dieser Effekt hielt übrigens
circa ein Jahr an – ungefähr so lange, bis die Berichterstattung
über 9/11 nachließ.
Die Erklärung dafür liegt in der Struktur und Funktionsweise unseres
Gehirns. Das Gehirn als Teil des zentralen Nervensystems hat die
Aufgabe, Sinneswahrnehmungen zu verarbeiten und das menschliche
Verhalten zu koordinieren. Wie schon erwähnt, ist es ein komplexer
Speicher für alle Erlebnisse und Erfahrungen, die ein Mensch in seinem
Leben gemacht hat.
Je nachdem, ob der Reiz von außen, also Wörter, Taten oder Handlungen,
die auf uns einwirken, als gefährlich oder ungefährlich eingestuft
wird, ist für die weitere Verarbeitung ein anderer Gehirnteil zuständig.
Wann immer Sie einem Menschen begegnen, entscheidet Ihr
Gehirn – ohne dass Sie bewusst darüber nachdenken können: »Wer
steht mir hier gegenüber – Freund oder Feind?« Stufen Sie jemanden
als Freund ein, besteht kein Grund zur Besorgnis, und der denkende
Gehirnteil Neokortex wird aktiv.
Mit diesem Hirnareal können wir logisch denken, Informationen
verarbeiten und integrieren, entscheiden und unsere Urteile fällen. Der
Neokortex gilt als Sitz der Aufmerksamkeit, in dem gezieltes Nachdenken
und Planen stattfinden. Dieser Teil des Gehirns ist erst im Alter
von 25 Jahren völlig ausgereift und liegt im vorderen Bereich des Kopfes
hinter der Stirn. Manch einer schlägt sich mit der Hand gegen die
Stirn, wenn er eine unerwartete Lösung hat, einen Witz versteht oder
auf eine doch eigentlich so naheliegende Idee kommt. Auch die umgangssprachliche
Redensart »Ich habe gerade ein Brett vor dem Kopf«
drückt aus, dass man momentan nicht klar denken kann.
Dieses logische Areal hat einen Gegenspieler, der treffenderweise
auf der anderen Seite des Schädels liegt: das limbische System.
Es ist der Sitz unserer emotionalen Alarmdatenbank und kennt als
Reaktionsmuster nur Flucht, Angriff oder sich tot stellen. Dieses Reaktionsmuster
kommt aus der Zeit, als wir Menschen uns noch gegen
55

Fressfeinde wie Säbelzahntiger verteidigen mussten. Sie können sich
vorstellen, mit Logik und langem Nachdenken hätten wir nicht überlebt,
wenn so ein Raubtier vor uns stand. Da musste es schnell gehen.
Und daher schalten wir Menschen auch noch heute in den Automatikmodus
um, wenn uns potenziell Gefahr droht. Nun gibt es einen interessanten
Zusammenhang zwischen diesen beiden Gehirnteilen: Je
stärker das Reptilienhirn aktiv ist, umso mehr ist der logisch denkende
Neokortex ausgeschaltet. Deswegen ist es so unerhört schwierig, mit
Menschen, die emotional erregt sind, sachlich zu diskutieren. Sie sind
schlichtweg im Flucht- oder Angriffsmodus, und ihre Handlungen sind
daher vom limbischen System geprägt und nicht vom logisch denkenden
Neokortex.
Dazu kommt, dass das limbische System die Stresshormone regelt.
Mit dem Erleben von starken Gefühlen wird auch die Produktion von
Adrenalin und Cortisol hochgefahren. Diese Stoffe wiederum bleiben
eine ganze Weile im Körper, und so lange, bis diese Stoffe wieder abgebaut
sind, bleiben auch die (schlechten) Gefühle erhalten. Diese
Zeit nennt sich Refraktärphase.
> > > > > > > >> > > >> >> > > >
Die erste Absicht in Gesprächen ist daher, ungefährlich zu wirken und
den Neokortex des Gegenübers »anzusteuern«. Das ist die Grundlage,
damit Gespräche fruchtbar und auf Augenhöhe stattfinden können, und
damit ein wichtiges Element für Ihren Magnetismus in Verhandlungen.
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Small Talk als Chance für den Vertrauensaufbau
57
»Die Kunst eines guten Small Talks ist,
Sicherheit zu geben.«
Unter Small Talk versteht man eine oberflächliche Unterhaltung über
belanglose Themen. Man könnte auch sagen: Gerede über Banalitäten,
die nichts mit Entscheidungen oder sachlich relevanten Themen zu tun
haben. Doch der richtige Small Talk ist nicht so simpel, wie es auf den
ersten Blick scheint. Sind die ersten Worte gut gewählt, kann man mit
der richtigen Konversation unter Fremden das sprichwörtliche Eis brechen.
Wählt man indes die falschen Worte, ist die Chance genauso leicht
verspielt. Auch im Business-Kontext ist Small Talk wichtig, denn er lockert
die Atmosphäre und lässt beiden Verhandlungspartnern die Zeit,
mit ihren Gedanken vollständig in der Verhandlung anzukommen. Durch
eine entspannte Unterhaltung über Themen, die mit der geschäftlichen
Seite nichts zu tun haben, wird in dieser Phase das Vertrauen aufgebaut,
das als Grundlage für das weitere Gespräch und eine langfristige
Kundenbeziehung enorm wichtig ist. Denn je mehr Vertrauen Sie schon
jetzt aufbauen, umso mehr wird Ihr Gegenüber Ihren Argumenten in der
Verhandlung folgen. Natürlich zeigt ein gelungener Small Talk auch,
dass Sie echtes Interesse haben. Präsentes Zuhören und Interesse an
einer Person sind in Zeiten von Facebook, Twitter und Co. zu einer Rarität
geworden. Interessieren Sie sich daher wirklich für Ihr Gegenüber – das
macht auch Sie zu einer Rarität.
Bei der ersten Begegnung zwischen zwei Geschäftspartnern bieten
sich im Business-Small-Talk Themen an, die zwar noch oberflächlich
sind, aber schon an das Geschäftliche anknüpfen. Dies ist zum Beispiel
ein Gesprächseinstieg, in dem Sie betonen, dass Sie sich freuen, Ihr Gegenüber
kennenzulernen. Das wirkt immer freundlich und verbindlich.
Damit das allerdings keine oberflächliche Floskel bleibt, ist es sinnvoll,

sich vorab zu überlegen, warum Sie sich auf diese Begegnung freuen.
Vielleicht kennen Sie aus Telefonaten schon Details, an die Sie nun anknüpfen
können, oder Sie haben auf der Internetseite des Unternehmens
positive Neuigkeiten gelesen, die Sie ansprechen können. Auch
damit signalisieren Sie ernst gemeintes Interesse. Ein weiteres Einstiegsthema
ist der Ort der Veranstaltung. Wenn Sie sich zum Beispiel in
einem außergewöhnlichen Gebäude befinden, können Sie das thematisieren.
Auch das bauliche Umfeld, die Region oder die Stadt, in der Sie
sich treffen, sind gute erste Themen. Wenn Sie sich mit Unternehmern
treffen, ist es auch immer eine gute Möglichkeit, Fragen zum Unternehmen
zu stellen, zum Beispiel, wie lange es das Unternehmen schon gibt
oder ob es immer in dieser Stadt ansässig war.
Die Frage, ob Ihr Gesprächspartner Ihre Räumlichkeiten gut gefunden
hat oder die Parkplatzsuche leicht war, wird oft gestellt. Auch das ist
eine Lösung für den ersten Satz. Allerdings erlebe ich oft, dass Kunden
diese Frage auch gestellt bekommen, wenn von vornherein klar ist, dass
die Parkplatzsuche aufwendig und mühsam gewesen ist. Wie Sie bereits
wissen, wecken Sie damit eher negative Erinnerungen als positive Emotionen.
Daher verzichten Sie in diesem Fall besser auf die Frage.
Ziel Ihres Small Talks darf es sein, Gemeinsamkeiten aufzudecken.
Stellen Sie sich vor, Sie sind in Australien unterwegs. Abends gehen Sie
in einem Restaurant essen. Am Nebentisch wird Deutsch gesprochen,
und Sie hören den Satz: »Ich lebe gerne in Köln.« Fast jeder, der auch in
Köln wohnt, würde sich jetzt zu erkennen geben und sich in das Gespräch
einschalten. Die Bereitschaft, nach dem Essen noch gemeinsam etwas
zu unternehmen, wächst enorm. Würde uns das auch in Köln passieren?
Natürlich nicht. Doch im Ausland verbindet diese Gemeinsamkeit.
Sympathie lässt sich durch die aktive Fokussierung von Gemeinsamkeiten
erzeugen. Für den Small Talk bedeutet das: Sie haben gemeinsame
Bekannte? Sie waren auf derselben Universität? Sie wohnen im selben
Stadtteil? Sie haben das gleiche Hobby? So etwas verbindet und bietet
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nebenbei eine gute Grundlage für den Gesprächseinstieg. Ist das erste
Eis gebrochen, können weiterführende Themen auch die Kinder oder der
letzte Urlaub sein.
Für Small Talk eignen sich alle Gesprächsthemen, bei denen Sie auf
sicherem Boden bleiben und eine gute Stimmung erzeugen. Religiöse
oder politische Themen, die zu kontroversen Diskussionen führen können,
sollten vermieden werden. Die Gefahr, dass Ihr Gegenüber anderer
Meinung ist und Sie damit die Gesprächsatmosphäre eher verschlechtern
als verbessern, ist zu hoch. Ebenso tabu sind natürlich Fragen, die
Skandale des Unternehmens betreffen oder Kritik am Gastgeber zum
Ausdruck bringen. Auch Themen wie Geld oder Krankheiten gehören
nicht hierher. Eine weitere Todsünde ist, den Gesprächspartner mit
Small Talk zu langweilen. Hier ist die Dosierung entscheidend. Die Dauer
des Plauderns richtet sich immer nach dem Kunden. Achten Sie auf
Zeichen der Ablehnung oder Langeweile. Diese einleitende Gesprächsphase
ist dann schnellstmöglich zu beenden.
Small Talk als Strategie
Ein weiterer Zweck des Business-Small-Talks ist, erste Vorannahmen
über Ihren Gesprächspartner zu treffen. Sie können die Zeit nutzen, um
ein Gefühl für die grundsätzlichen Bedürfnisse und Einstellungen Ihres
Verhandlungspartners zu bekommen.
Ein Beispiel:
Wunderbar eignet sich dazu ein Gespräch über den Urlaub. Nehmen
wir an, Sie hören im Small Talk dazu Folgendes: »Ich komme gerade
aus dem Urlaub, wie jedes Jahr fahren wir in den Robinson Club nach
Mallorca. Das ist prima. Alles ist vor Ort: Sportmöglichkeiten, Wasser,
59

Strand, und abends muss man sich nicht mal um ein gutes Restaurant
kümmern. Ist alles da. Sogar nette Leute kann man da kennenlernen.«
Welche Schlüsse können Sie daraus ziehen? Gewohnheit (… wie jedes
Jahr …), Bequemlichkeit (man muss sich nicht kümmern), Geselligkeit
(… nette Leute kennenlernen). Wenn hingegen Ihr Gesprächspartner erzählt:
»Dieses Jahr machen wir eine Autoreise durch Andalusien. 14 Tage
lang werden wir die weißen Dörfer besichtigen, jeden Tag ein anderes
Hotel. Wir fahren nur zu zweit und freuen uns auch sehr darauf, für uns
zu sein. Die Hotels buchen wir vor Ort, denn Pauschaltourismus liegt
uns nicht so«, können Sie ganz andere erste Annahmen treffen, nämlich
dass Sie es mit einem Menschen zu tun haben, dem Individualität, Freiheit
und Unabhängigkeit wichtig sind.
Vorsicht aber vor dem umgekehrten Fall. Auch ohne dass wir bewusst
darüber nachdenken, finden unsere Aussagen zu unserer inneren Einstellung
den Weg in das Gehirn unseres Gesprächspartners. In der Anbahnung
einer Zusammenarbeit im Trainingsbereich sagte einmal eine
potenzielle Geschäftspartnerin zu mir: »Meinen letzten Trainingspartner
habe ich dann vor Gericht wiedergesehen.« Was höre ich daraus? Ob
sie wirklich so streitlustig war oder nicht, wollte ich bereits nicht mehr
herausfinden, so schnell hat mir dieses Statement den Spaß an der Zusammenarbeit
verdorben. Auf diese Art und Weise trifft jeder Mensch
beim ersten Zusammentreffen Vorannahmen über mögliche Einstellungen.
Natürlich lohnt es sich trotzdem, gut hinzuhören, um mögliche
Grundbedürfnisse des Verhandlungspartners herauszuhören.
Einsetzen können Sie diese Erkenntnisse zum Beispiel bei der Präsentation
des Angebots. Wenn Sie wissen, ob Ihrem Gegenüber eher
Bequemlichkeit oder eher Individualität wichtig ist, können Sie ihm
zu seinen Vorlieben passend eher eine individuelle Lösung oder eine
Full-Service-Pauschale anbieten.
Natürlich kann man auch seine eigene Kompetenz und Größe in ein
Gespräch einstreuen, ohne dabei zu sehr aufzutragen. Wenn man andeuten
möchte, dass man bereits viel Erfahrung hat, kann man Sätze
einstreuen, welche die eigene Person mit Erfahrungsgeschichten oder
Zeugen aufwerten. Zum Beispiel können Sie große Firmen benennen,
für die Sie arbeiten: »Ich komme gerade aus den letzten Gesprächsverhandlungen
mit Amazon.«; »Als wir das Geschäft für Mercedes abgewickelt
haben, stand auch genau dieses Problem im Raum. Dort konnten
wir das für alle Beteiligten gut lösen – ich bin zuversichtlich, dass uns
das bei Ihnen auch gelingt.« Unbewusst verknüpft der Zuhörer damit
die Größe der genannten Firma mit Ihrer Kompetenz. Getreu dem Motto:
»Wenn die dieser Person vertrauen und mit ihr zusammenarbeiten,
dann muss diese Person ja gut sein, und ich kann ihr auch vertrauen.«
60
Tipp:
Es gibt Menschen, die von allein nicht mit dem Small Talk aufhören.
Für solche Fälle gibt es eine einfache Formulierung, mit der Sie »Vielrednern«
die Zeit kürzen. Fragen Sie einfach: »Wie waren wir noch mal
darauf gekommen, über Mallorca zu sprechen? Ach ja, ich hatte Sie
nach Ihrem Urlaub gefragt. Schön, dass es Ihnen so gut gefallen hat.
Ich schlage vor, wir steigen nun in das Gespräch ein, okay?« Damit
können Sie verhindern, dass Ihr Small Talk zur Plauderfalle wird.
Den Rahmen abstecken
Nun geht es darum, gemäß dem MagnetPrinzip das Gespräch in klare
Bahnen zu lenken. Der stärkere Partner führt immer das Gespräch. Wir
als Profis wollen führen, ohne dass es dabei sichtbar um Machtdemonstration
geht, denn die Verhandlungen sollen ja auf Augenhöhe statt-
61

finden. Gespräche sind effektiver, wenn jeder Gesprächspartner weiß,
welcher Ablauf ihn erwartet. Dazu ist es wichtig, den inhaltlichen und
den zeitlichen Rahmen zu definieren, die Informationen, die vorab schon
ausgetauscht worden sind, kurz zu benennen und zu klären, inwieweit
Sie sich Notizen machen können.
Um den inhaltlichen Rahmen abzustecken, klären Sie zuerst, welche
Themen heute zu besprechen sind. Das sind zum einen natürlich die
Themen, derentwegen der Gesprächstermin überhaupt zustande kam.
Zum anderen sollte hier nachgefragt werden, ob es darüber hinaus noch
weitere Themen gibt, die geklärt werden müssen. Dem Serviceprinzip
folgend ist es gut, wenn der Kunde seinen Kopf leer hat und sich nicht
mit dem Behalten der Fragen beschäftigen muss. Ob Sie diese sofort beantworten
oder später im Gespräch, ist vom Einzelfall abhängig. Sind es
Fragen, die Sie jetzt schon beantworten können oder müssen, dann tun
Sie das. Ist für die Beantwortung aber noch die Klärung anderer Parameter
wichtig, schreiben Sie sich die Fragen besser auf und beantworten
Sie sie im Laufe des Gespräches. Deswegen ist es wichtig, die Frage,
was Ihr Kunde heute besprechen möchte, schon im Vorfeld zu stellen.
Es gibt Ihnen die Chance, Ihr Gespräch rund um diese Fragen, Einwände
oder diesen Bedarf aufzubauen und das Steuer in der Hand zu behalten.
Die Struktur des Gespräches können Sie mit folgender Formulierung
vorgeben:
• »Herr Kunde, wir wollen heute über das Thema xy sprechen. Ich
möchte dazu mit Ihnen die Punkte 1, 2, 3 erörtern. Doch vorab
interessiert mich: Welche offenen Punkte haben Sie mitgebracht,
die Ihnen am Herzen liegen?«
Nachdem Sie und Ihr Kunde die Punkte genannt haben, kann es damit
weitergehen, dass Sie klären, wessen Punkte zuerst abgehandelt werden.
Das kann sich wie folgt anhören:
62
• »Prima, was klären wir zuerst? Ich schlage vor, wir starten mit
Ihren Fragen.«
• Oder: »Ihre Punkte habe ich mir notiert, damit ich sie Ihnen an
richtiger Stelle beantworten kann. Ich schlage vor, wir starten
damit, dass ich Ihren Bedarf noch besser kennenlerne.«
Sie haben Informationen zum Kundenbedarf durch Dritte erhalten? Gestalten
Sie die Übergabe von Kundeninformationen so aktiv, dass Ihr
Kunde merkt, welches Wissen Sie bereits haben, während Sie diese
trotzdem noch einmal auf ihre Richtigkeit abklopfen:
• »Von Ihrem Makler weiß ich bereits, dass Sie ein Objekt suchen,
das folgende Eigenschaften hat (es folgt eine Aufzählung des
bisher bekannten Bedarfs). Stimmt das? Was ist darüber hinaus
wichtig für Sie?«
• »Mein Kollege erzählte mir bereits, dass Sie folgenden Bedarf
haben (Aufzählung). Ist das so noch aktuell? Welche Punkte benötigen
Sie noch?«
Wenn Sie sich zum wiederholten Male treffen, fassen Sie die Informationen
aus den Vorgesprächen zusammen. Das können Sie so formulieren:
• »Wir waren in unserem letzten Gespräch auseinandergegangen
und hatten Einigkeit erzielt bei den Punkten a und b. Die Punkte
x und y wollen wir heute klären.«
• »Nach unserem letzten Gespräch waren noch die folgenden
Punkte offen (Aufzählung). Diese wollen wir heute klären. Sind
für Sie noch weitere Themen hinzugekommen?«
Auch wenn Sie den Termin vorab für einen fixen Zeitraum geblockt haben,
klären Sie grundsätzlich immer den zeitlichen Rahmen noch ein-
63

mal aktuell ab. Sie können kurz fragen: »Zeit haben wir heute wie vereinbart
bis 13 Uhr, richtig?« In meinen Coachings habe ich schon Kunden
erlebt, die fünf Minuten vor dem Abschluss sagten: »Oh, ich muss jetzt
zum Arzt!«
Das Gespräch dann in fünf Minuten noch konstruktiv zu Ende zu führen,
ist viel schwieriger, als sich mit einer exakten Zeitangabe von Anfang
an einen Plan zurechtzulegen.
Manche Kunden sind aufgrund des Datenschutzes nicht begeistert,
wenn Sie persönliche Informationen aufschreiben, ohne vorher ihr Einverständnis
dazu eingeholt zu haben. Im Zweifel fragen Sie lieber, ob Sie
sich bestimmte Fakten notieren dürfen.
Wenn Sie der »Neue« sind, also die Position eines Vorgängers übernehmen,
dann ist es üblich, dass der bisherige Betreuer den neuen
Betreuer in einem Gespräch vorstellt. Für den Kunden ist das oft keine
glückliche Situation, da mit dem bekannten Menschen das aufgebaute
Vertrauen und auch die Verhandlungshistorie, also die ausgetauschten
Informationen, wegbrechen.
Daher ist es wichtig, so eine Kundenübergabe aktiv und positiv zu
gestalten. Mit dem Vorgänger sollte in dem Gespräch geklärt werden,
wer welche Themen anspricht, wie der Vorgänger den Nachfolger vorstellt
und dass ausreichend Zeit für das erste Gespräch mit dem Nachfolger
vorhanden ist. Der Nachfolger kann den ersten Eindruck nutzen,
um sein Interesse am Kunden durch Fragen zu bekunden oder sein
durch firmeninterne Unterlagen oder vom Vorgänger erworbenes Wissen
zu hinterfragen oder in das Gespräch einzuflechten. Zeigen Sie im
Gespräch, dass Sie sich bereits eingearbeitet haben. Das signalisiert Interesse
und Aufmerksamkeit.
Auch wer inhaltlich noch nicht viel zum Gespräch beitragen kann,
kann verbindlich wirken, sich mit ein paar Worten und seiner Visitenkarte
vorstellen und über die weitere Zusammenarbeit sprechen.
64
Tipp:
Oft finden auch Verhandlungen statt, an denen mehrere Kollegen beteiligt
sind. Dann lautet die wichtigste Frage: Wer übernimmt die Gesprächsführung?
Damit sich alle anwesenden Kollegen gut ergänzen,
müssen Sie vorher absprechen, wer welche Rolle einnimmt. Sind verschiedene
Hierarchien an einer Verhandlung beteiligt, dann erwarten
Mitarbeiter die Gesprächsführung meist automatisch von der ranghöchsten
Person. Es kann aber sehr sinnvoll sein, dass ein Mitarbeiter
das Gespräch führt, zum Beispiel, wenn er auch später der erste
Ansprechpartner des Kunden sein soll. Der Chef hat dann lediglich die
Aufgabe, sich einzubringen, wenn es erforderlich ist. Auf der anderen
Seite gibt es auch genug Verhandlungen, wo es sehr wichtig ist, die
Hierarchiekarte zu spielen, sodass dann der ranghöchste Mitarbeiter
die Verhandlung leitet. Klären Sie also vorher, was für die aktuelle Situation
angemessen ist, damit das Gespräch reibungslos funktioniert.
Auch sollten die wesentlichen Informationen allen Beteiligten vorliegen,
sodass man sich nicht im Gespräch vor dem Kunden austauschen
muss, denn das wirkt unvorbereitet und unprofessionell.
Mit den obigen Formulierungen zur Gesprächsstruktur verlassen wir
die Phase des Gesprächseinstiegs und leiten zur sachlichen Diskussion
über. Die erste persönliche Einschätzung hat nun stattgefunden. Sie haben
gelesen, wie Sie mithilfe von Blickkontakt und Ihrer Körpersprache
Wirkung erzeugen können. Des Weiteren haben Sie erfahren, wie psychoaktiv
Wörter wirken können und wie Sie mit den richtigen Worten
Vertrauen aufbauen. Auch, wie Sie gekonnt in den Small Talk einsteigen
und den Rahmen der Verhandlung abstecken, um authentisch die Führung
des Gesprächs zu übernehmen, war ein Teil dieses Kapitels. Als
Nächstes schließt sich die Phase des Informationsaustausches an: Jetzt
sind Ihre fachlichen Fähigkeiten gefragt.
65

3 Informationsaustausch:
Bedarfsanalyse und Angebotsphase
66
»Führe ein Gehör statt eines Gespräches.«
Die Bedarfsermittlung ist die Königsdisziplin in Verkauf und Beratung.
Damit das Angebot passend gestaltet werden kann, ist es wichtig zu
wissen, was der Kunde überhaupt braucht. Zu oft erlebe ich Verkäufer,
die sofort ihr Produkt in den höchsten Tönen anpreisen und dabei gleich
mehrere Dinge übersehen: Zum einen können Menschen nur 7 bis 15
Informationen behalten. Wenn es mehr werden, überfordern Sie Ihren
Kunden komplett. Zum anderen sind oft nicht alle Ihre Produktmerkmale
für jeden Kunden wichtig, und dann langweilt eine Produktpräsentation
oder verärgert den Adressaten sogar. Es ist der Job des Anbieters,
die treffenden Argumente parat zu haben. Kunden interessieren sich nur
für das, was sie selbst benötigen. Was das genau ist, können Sie natürlich
nur wissen, wenn Sie vorher den Bedarf konkret und detailliert
herausfiltern. Daher besteht diese Phase aus zwei Unterpunkten: der
Bedarfsanalyse und dem auf diesen Bedarf zugeschnittenen Angebot.
Widerstehen Sie also dem Impuls, Ihr Produkt anzupreisen, bevor
Sie konkret wissen, worum es Ihrem Kunden geht.
Praxisbeispiel:
Ich begleitete einmal eine Vermieterin einer Lagerhalle bei zwei Besichtigungen
mit potenziellen Mietern. Im ersten Gespräch hörte sich das in
etwa so an: »Ich erzähle Ihnen gerne etwas über die Immobilie. Vorher
hat hier eine Firma Schreibgeräte produziert, und Sie sehen diese Halle
noch in dem Zustand, in dem sie verlassen wurde. Gern bauen wir das
nach Ihren Wünschen aus. Sie können die Halle auch in viele kleine Einheiten
abtrennen oder die Größe komplett nutzen. Letztes Jahr sind die
Fenster erneuert worden, und hier drüben gibt es ein Meisterbüro. Für
zwei Büroräume ist im ersten Stock Platz, wenn Sie mehr benötigen,
dann kann ich Ihnen dafür einen Bürokubus in die Halle setzen.« Das
war zwar sehr nett erzählt – aber sieht so ein Gespräch aus, bei dem der
Kunde im Mittelpunkt steht? Sicher nicht, das wäre es gewesen, wenn
sie den Bedarf hinterfragt hätte. Zum Beispiel mit den Worten: »Sagen
Sie, was ist Ihnen denn eigentlich wichtig?« Nach unserem Feedbackgespräch
tat sie genau das im Gespräch mit dem zweiten potenziellen
Mieter. So wurde ein völlig anderes Gespräch daraus. Nun gab es einen
Dialog, der ungefähr so verlief:
Vermieterin: »Sagen Sie, wenn Ihr Unternehmen hier ein neues Zuhause
finden soll, was ist Ihnen dann dabei wichtig?« Potenzieller
Mieter: »Ich benötige zwei Rolltore, 6 Meter Deckenhöhe, eine große
Halle ohne Zwischenwände.« Jetzt konnte sie gezielt antworten: »Die
Deckenhöhe beträgt hier 7,50 Meter, die Zwischenwand, die hier noch
steht, ist nicht tragend, die können wir entfernen. Und wir haben hier
ein Rolltor. Ein zweites könnte ich Ihnen dort hinten einbauen.« Das ist
ein gezieltes Angebot! Und sie blieb dran: »Was brauchen Sie noch?«
Der potenzielle Mieter antwortete: »Es muss warm sein im Winter, da wir
Montagearbeiten in der Halle durchführen, und ich benötige vier Büroarbeitsplätze.«
Und ihre maßgeschneiderte Antwort lautete: »Die Firma,
die hier vorher ihren Sitz hatte, ist mit der Heizung, die Sie hier sehen,
sehr gut klargekommen. Warm ist es hier im Winter. In der zweiten Etage
haben wir zwei Büros, in denen vier Arbeitsplätze eingerichtet werden
können. Gibt es noch etwas, das Sie brauchen?«
Wunderbar – sie hatte die volle Aufmerksamkeit des potenziellen Mieters,
da sie sich wirklich für seinen Bedarf interessierte. Das führte dazu,
dass sie alle seine Wünsche kennenlernte und entweder sofort erfüllen
oder ihm Angebote für die Umsetzung machen konnte. Alle unwichtigen
67

Informationen ließ sie weg. Dadurch waren die beiden gut im Gespräch.
Gelingen konnte das durch eine gute Fragetechnik und ein gezielt formuliertes
Angebot.
Den Bedarf erkennen: Mit Fragen filtern
Stellen Sie sich vor, Sie sehen Ihr altes Schulfoto mit 200 Personen. Wen
suchen Sie als Erstes? Genau, sich selbst. Tief in unserem Herzen sind
wir alle kleine Egoisten. Und worüber freuen die sich? Darüber, dass
man ihnen Aufmerksamkeit entgegenbringt und sie nach ihrer Meinung
fragt. Wenn Sie das MagnetPrinzip anwenden wollen, dann steht nachhaltiges
Denken an erster Stelle. Dafür müssen Sie die Wünsche und
Bedürfnisse Ihres Verhandlungspartners gut kennen und sie mit Fragen
herausfiltern. Eine gute Fragetechnik ist das Herzstück von Beratung
und Verkauf. In einer Zeit, in der Kunden auf viele sich oberflächlich nicht
unterscheidende Anbieter treffen, sind Fragen das Mittel der Wahl, um
den Kunden charmant in den Mittelpunkt zu rücken. Fragen regen zum
Denken an, denn jede Frage ist ein unbewusster Suchbefehl für das Gehirn.
Jede gut gestellte Frage untermauert Ihr echtes Interesse an Ihrem
Kunden und wirkt sich damit positiv auf die Beziehung zwischen den
Geschäftspartnern aus. Trotzdem höre ich Menschen in Verkauf oder Beratung
oft viel zu viel reden. Und der Kunde kommt kaum zu Wort.
Ich vermute, das liegt daran, dass diese Verkäufer mit den verschiedenen
Fragetypen nicht ausreichend vertraut sind, mit denen sie
potenzielle Kunden schnell und sicher zur Kaufentscheidung führen
können.
Haben Sie den Mut, viele Fragen zu dem Bedarf Ihres Gegenübers zu
stellen und dann die Stille auszuhalten und abzuwarten. Die Geisteshaltung,
die ich dafür empfehle, ist: »Führe doch ein Gehör statt eines Gespräches!«
Das hilft auch enorm dabei, den Redeanteil des Beraters zu
68
senken. Im Angebotsteil wird es nötig sein, mehr zu sprechen und zu erklären,
aber noch nicht in der Bedarfsanalyse. Als Faustregel gilt für diese
Phase, dass der Redeanteil des Kunden hier mindestens bei 70 Prozent
liegen sollte, der des Beraters hingegen maximal bei 30 Prozent.
Verkäufer, die zu viel reden, haben möglicherweise Angst, die Kontrolle
im Verkaufsgespräch zu verlieren, und lassen deshalb ihr Gegenüber
nicht zu Wort kommen. Hier kann Sokrates’ Ausspruch »Wer fragt,
der führt« helfen. Anders formuliert: »Mit Fragen lenken, was andere
denken.« Diese beiden Sätze besagen, dass Sie mit einer guten Fragetechnik
nicht nur die für Sie wichtigen Informationen erhalten, sondern
auch das Gespräch gezielt führen können. Dafür ist es wichtig, die
verschiedenen Fragearten unterscheiden und anwenden zu können.
Besonders wichtig dabei ist jedoch, dass jede Frage den Bedarf Ihres
Gesprächspartners in den Mittelpunkt stellt. Also, keine Angst vorm Fragen!
Ein guter Berater hat ein gutes Gefühl für die passende Frage im
Gesprächsverlauf, behält dabei immer sein Gesprächsziel im Auge und
nutzt die Gelegenheit mit Freude, mehr über seinen Geschäftspartner
zu erfahren.
Sechs verschiedene Fragearten optimal einsetzen
In Verkaufsgesprächen lassen sich grundsätzlich sechs verschiedene
Fragetypen einsetzen:
• Offene Fragen
• Geschlossene Fragen
• Alternative Fragen
• Suggestive Fragen
• Hypothetische Fragen
• »Sich selbst verkaufende« Fragen
69

Beim Gesprächsstart wollen wir den Verhandlungspartner zur Offenheit
einladen und an seinen Gedanken teilhaben. Wir benötigen ein möglichst
breites Spektrum an möglichen Antworten. Daher eignen sich
offene Fragen zum Anfang eines jeden Gesprächs, da sie die Antwort
des Gesprächspartners nicht einschränken. Es ist die Zeit, so viele Informationen
wie möglich zu sammeln, um den Bedarf zu erfragen. Hier ist
es überhaupt noch nicht nötig, zu sehr ins Detail zu gehen, sondern es
geht darum, sich in das Denken des Kunden hineinzuversetzen. Offene
Fragen bieten die Möglichkeit, viel über die Wünsche und Bedürfnisse
zu erfahren.
Offene Fragen sind grundsätzlich alle W-Fragen: was, wer, welche,
warum, wie, wie viele, wie lange? Offene Fragen haben immer das Ziel,
mehr Informationen zu erhalten. Sie sollten so gestellt werden, dass
der Kunde die Möglichkeit hat, ohne Einschränkungen aus seiner Gedankenwelt
heraus zu antworten. Diese Fragen kann man danach unterscheiden,
ob sie nach dem Grund fragen: »Wieso?«, nach der Intention:
»Wozu/Wofür?«, nach der Art und Weise: »Wie?«, nach der Zeit oder der
Anzahl: »Wie lange, wie viel?«, oder dem Ort: »Wo?«
Beispiele für offene Fragen:
Erinnern wir uns an das Beispiel am Anfang des Kapitels, in dem eine
Lagerhalle vermietet werden sollte. Die Vermieterin fragte: »Wenn Ihr
Unternehmen hier ein neues Zuhause finden soll, was ist Ihnen dann
wichtig?« Überlegen Sie sich für Ihr Business die Alternative zu dieser
Eingangsfrage. Je offener sie gestellt wird und je mehr Ihnen der Kunde
zu seinem Bedarf erzählt, umso besser läuft das Gespräch. Richten
Sie sich darauf ein, weiter nachzufragen – »Okay, was ist Ihnen noch
wichtig?« –, und erliegen Sie nicht der Versuchung, schnell mit Ihrem
Angebot zu punkten. Bleiben Sie ruhig und gelassen in der Fragestellung
und fragen Sie so lange offen weiter, bis Sie merken, jetzt ist wirklich
jeder Wunsch geäußert. Erst dann ist es an der Zeit, Antworten zu
geben.
Bei der Vermietung von Immobilien kann die Eröffnungsfrage lauten:
»Welche Anforderungen haben Sie konkret an Ihre neuen Räumlichkeiten?«
Beim Kauf eines neuen Laptops könnte der Verkäufer fragen:
»Für welche Zwecke kaufen Sie den Laptop, was wollen Sie damit tun?«
Und ein Autoverkäufer könnte es so formulieren: »Was erwarten Sie von
Ihrem neuen Auto?«
Geschlossene Fragen lassen dagegen nur »Ja« oder »Nein« als Antwort
zu und sind daher nicht geeignet, um von Ihrem Gegenüber Informationen
zu erhalten. Wenn Sie es mit Menschen zu tun haben, die
generell eher schweigsame Naturen sind, kann der Dialog schnell zu
Ende sein. Geschlossene Fragen dienen der Verfeinerung der Bedarfsermittlung
und sind damit im weiteren Verlauf des Gesprächs sinnvoll.
Zu diesem Zeitpunkt haben Sie vielleicht noch viele Produktalternativen
im Hinterkopf, die für Ihren Kunden infrage kommen. Mit alternativen
oder geschlossenen Fragen grenzen Sie den Bedarf ein, damit Sie Ihr
Angebot verfeinern können. Sie sollten geschlossene Fragen auch dann
verwenden, wenn Sie die Aufmerksamkeit in eine ganz bestimmte Richtung
lenken möchten.
Beispiele für geschlossene Fragen:
• »Brauchen Sie eine Alarmanlage in Ihrem Bürogebäude?«
• »Möchten Sie eine 16-GB-RAM-Speicherkarte für Ihren Laptop?«
• »Ist Ihnen der Dolby-Surround-Klang in Ihrem Auto wichtig?«
Eine weitere gute Gelegenheit, um mit geschlossenen Fragen zu agieren,
ist zum Ende des Gesprächs hin, um sicherzustellen, dass man alles
richtig verstanden hat, oder um den Abschluss einzuleiten:
70
71

• »Ich habe Sie also richtig verstanden, dass für Sie der Einzugstermin
der 1. Juli sein soll?«
• »Fehlt Ihnen noch eine Information zu Ihrem neuen Laptop?«
• »Sollen wir die Anmeldung des Gebrauchtwagens für Sie übernehmen?«
Alternative Fragen grenzen Möglichkeiten ein. Im Gespräch sind sie aus
zwei Gründen angebracht. Zum Beispiel, wenn der Kunde sich zwar zwischen
zwei Möglichkeiten entscheiden kann, die Alternativen aus Ihrer
Perspektive als Verkäufer aber nicht beliebig sind. Also immer dann,
wenn die Frage »Wie hätten Sie es denn gerne?« das Risiko birgt, dass
der Kunde Luftschlösser baut und Sie vor die Problematik stellt, diese
nicht erfüllen zu können. Ein anderer Grund kann sein, dass Sie eine
Auswahl möglichst gut darstellen wollen: »Wollen Sie auf den Winterreifenwechsel
hier in der Werkstatt warten oder soll unser Hol- und Bringservice
den Wagen bei Ihnen zu Hause abholen und gegen Abend wieder
zurückbringen?« Solch einen Kundenservice können Sie mit alternativen
Fragen ebenfalls gut herausstellen.
Beispiele für alternative Fragen:
• »Brauchen Sie eine Alarmanlage in dem Gebäude oder ist ein
Wachdienst notwendig?«
• »Soll der Laptop schwarz oder weiß sein?«
• »Möchten Sie Ihr Auto hier im Autohaus abholen oder in unserem
Werk in Süddeutschland?«
72
Suggestive Fragen sind eigentlich keine echten Fragen, sondern rein
rhetorischer Natur. Sie sind eine andere Spielart der Ja-nein-Fragen.
Eigentlich handelt es sich gar nicht um eine Frage, sondern um eine
Behauptung oder ein Produktmerkmal, das mit einer Frage in den Vordergrund
geschoben wird. Die Zustimmung zum Produktmerkmal soll
mit einem klaren Ja noch einmal abgeholt werden. Eigentlich legen Sie
Ihrem Gesprächspartner damit schon die Antwort in den Mund und führen
das Gespräch dadurch in die von Ihnen gewünschte Richtung beziehungsweise
bringen Ihren Gesprächspartner dazu, über einen bestimmten
Aspekt noch einmal nachzudenken.
Beispiele für suggestive Fragen:
• »Wenn Sie hier im Gebäude eine Kantine hätten, das wäre doch
prima, oder?«
• »Meinen Sie nicht auch, dass die Verkehrsanbindung hier optimal
für Sie ist?«
• »Sie sind doch jemand, der gute Qualität zu schätzen weiß, dann
ist für Sie die hochwertige Verarbeitung des Innenraums Ihres
Neuwagens ebenfalls wichtig, oder?«
Hypothetische Fragen unterstellen, dass Sie ins Geschäft kommen, und
beleuchten die Auswirkungen davon. Sie sind zukunftsorientiert und
helfen, ein Gespräch verbindlicher zu gestalten.
Beispiele für hypothetische Fragen:
• »Mal angenommen, wir können eine zweite Anlieferrampe einbauen,
würden Sie dann hier mit Ihrem Unternehmen anmieten?«
• »Wenn wir diesen Laptop mit einer anderen Grafikkarte liefern
können, kommen wir dann ins Geschäft?«
• »Wenn wir davon ausgehen, dass wir als Autohaus den Gebrauchtwagen
noch einmal kostenlos einer Inspektion unterziehen,
ist es dann Ihr Wagen?«
73

Eine besondere Fragetechnik ist, den Kunden sich das Angebot selbst
verkaufen zu lassen. Mit dieser Fragestellung bezwecken Sie, dass der
Kunde sich seinen Nutzen Ihres Produktes noch einmal selbst erklärt.
Dadurch verankert sich die Botschaft besser im Gehirn Ihres Verhandlungspartners.
Bei dieser Technik wird immer mit offenen Fragen gearbeitet,
allerdings wird nicht mehr der Kunde nach seinem eigentlichen
Bedarf gefragt, sondern danach, wie gut er das vorgestellte Produkt
für sich bewertet. Das heißt, das eigene Produkt wird mit geschickt gestellten
offenen Fragen beim Kunden abgefragt. Dadurch erklärt sich
der Kunde quasi seinen eigenen Nutzen. Ein bisschen Vorsicht ist dabei
allerdings geboten, damit sich die Fragen nicht zu naiv anhören.
Beispiele für »sich selbst verkaufende« Fragen:
• »Lieber Kunde, welchen Nutzen könnte dieser Vorteil meines Angebotes
für Sie haben?«
• »Gibt es weiteren Nutzen für Sie aus diesem Vorteil?«
• »Fällt Ihnen sonst noch etwas ein, das Ihnen daran gefällt?«
Egal, welche der sechs Fragearten Sie einsetzen: Wichtig ist, über die
generelle Zielsetzung der Frage zu entscheiden, denn es gibt immer zwei
Richtungen, in die man Fragen stellen kann: lösungsorientiert oder problemorientiert.
Die obigen Fragen sind alle lösungsorientiert formuliert.
Das ist sehr sinnvoll, denn in einem Beratungs- oder Verkaufsgespräch
möchte man sich nicht in Problemen verlieren. Oft kommt man sonst
zu schnell vom Unwichtigen ins ganz Unwichtige und merkt vielleicht
nicht einmal, wie man sich auf einem Nebenkriegsschauplatz verläuft.
Es kann aber durchaus sinnvoll sein, auch problemorientierte Fragen zu
stellen. Auf das Problem bezogen nachzufragen bietet sich immer dann
an, wenn Sie merken, dass Ihr Gesprächspartner sich noch gar nicht auf
eine Lösung einlassen kann und immer wieder zu verstehen gibt, was
74
er nicht will oder was der letzte Lieferant alles falsch gemacht hat oder
wie schlimm sein Problem eigentlich für ihn ist. Sie merken, er ist noch
in den Fehlern der Vergangenheit gefangen, und die Emotionen dazu kochen
noch in ihm hoch. Wenn Sie dann fragen: »Und, wie wollen wir das
lösen?«, dann kann es dafür noch zu früh sein. Genau hier ist Ihr Fingerspitzengefühl
gefragt. In diesem Fall ist es nötig, zunächst das Problem
genau zu erkunden und zu hinterfragen. Wenn Sie dem Kunden das Gefühl
geben können, dass Sie diesen Ärger verstehen, wird das sein Vertrauen
zu Ihnen stärken.
Der passende Fragetyp ist in solchen Fällen also nicht sofort ziel- und
lösungsorientiert, sondern versucht, das Problem genauer einzugrenzen
oder zu ergründen.
Beispiele für Problemfragen:
• »Was hat Sie an der Zusammenarbeit mit Ihrem jetzigen Vermieter
gestört?«
• »Warum kaufen Sie nach zwei Jahren schon wieder einen neuen
Laptop?«
• »Was ist bei Ihrer Autowerkstatt schiefgelaufen, dass Sie darüber
so verärgert sind?«
Wenn Ihr Kunde sich dann so richtig seinen Frust von der Seele reden
durfte, haben Sie viel erfahren, nämlich all das, was er nicht mehr will –
wovon er weg will. Das können Sie im nächsten Schritt sprachlich aufgreifen:
»Jetzt habe ich verstanden, was bei Ihnen auf keinen Fall mehr
passieren darf. Lassen Sie uns also darüber sprechen, wie wir das lösen
können.« Mit ein bisschen Glück haben sich dadurch, dass Sie seinem
Problem aufmerksam zugehört haben, die Emotionen Ihres Gegenübers
beruhigt.
Eventuell müssen Sie auch Ihren Frage-Eifer erklären, indem Sie ein
75

Statement dazu abgeben, wie wichtig es Ihnen ist, Ihre Kunden gut kennenzulernen
und alle Wünsche und Ziele zu berücksichtigen.
Tipp:
Wie lange dauert die Bedarfsanalyse? Zumindest so lange, bis Sie aus
dem Bauchladen Ihrer Produktpalette maximal drei Produkte auswählen
können.
Auf der einen Seite soll der Kunde eine Auswahl haben, doch es soll
auch übersichtlich bleiben. Daher eignen sich zwei bis drei Produkte
gut zur Vorstellung.
Aktives Zuhören
Fragen ist die eine Seite der Medaille, zuhören die andere. Und zuhören
ist nicht gleich zuhören.
Die menschliche Sprache hat so ihre Tücken, denn Menschen neigen
in ihrem Sprachgebrauch dazu, wichtige Dinge vorauszusetzen und dadurch
Informationen zu tilgen. Oder Ereignisse werden verzerrt wiedergegeben
oder generalisiert.
Das aktive Zuhören kann diese Mechanismen durchbrechen. Unter
Tilgen versteht man, Informationen einfach wegzulassen, da der eigene
Filter gerade sagt: Das ist nicht bedeutsam. Verzerrung beschreibt die
Tatsache, dass wir unsere Erfahrungen gar nicht eins zu eins wiedergeben
können.
Wenn wir über eine Sache reden, so ist das niemals objektiv, sondern
wir färben diese Erfahrung ganz automatisch mit unseren Gefühlen. Wir
schmücken eine Situation positiver aus, als sie war, oder wir sprechen
negativer über alte Themen, als sie waren. Vielleicht auch, weil wir die
Bedeutung für uns unterstreichen wollen.
76
Ein Praxisbeispiel, wie sich Generalisierungen im Gespräch anhören:
Eine Immobilie, die zusätzlich über zehn Parkplätze verfügt, soll vermietet
werden. Das Unternehmen, das sich für diese Immobilie interessiert
und daher gerade zur Besichtigung vor Ort ist, hat 60 Mitarbeiter.
Im Gespräch sagt der potenzielle Mieter: »Da müssen ja
meine Mitarbeiter fast alle außerhalb einen Parkplatz anmieten, das
wird zu teuer.« Eine durchaus menschliche Reaktion wäre nun, in eine
Einwandbehandlung abzugleiten und sich zusammen mit dem Mieter
nach alternativen Parkplätzen für 50 Mitarbeiter umzusehen. Doch
noch ist dieser Zeitpunkt nicht gekommen, denn wer aktiv zuhört, hört
die Generalisierung »alle Mitarbeiter« heraus. Vorab ist daher erst einmal
zu prüfen: Müssen wirklich fast alle Mitarbeiter einen Parkplatz
anmieten? Wie war das bisher? Haben alle Mitarbeiter vor der Tür parken
können? Das ist noch gar nicht geklärt. Durch die Aussage »Da
müssen ja meine Mitarbeiter fast alle außerhalb einen Parkplatz anmieten«
unterstellt man das aber sofort. Man fällt auf die Verallgemeinerung
herein. Eine interessante Frage wäre jetzt: »Wie viele Ihrer
Mitarbeiter würden denn jeden Tag mit dem Auto zur Arbeit fahren?«
Vielleicht ist die neue Immobilie viel besser mit öffentlichen Verkehrsmitteln
zu erreichen als das alte Büro. Wenn Sie dann eine Zahl dazu
haben, wie viele Mitarbeiter tatsächlich mit dem Auto kommen und
vor dem Bürogebäude parken müssen, dann können Sie weiterdenken.
Erst das aktive Zuhören sorgt dafür, dass Sie Ihrem Gesprächspartner
helfen können, solche Generalisierungen aufzudecken, um
den echten Bedarf zu erkennen.
Generalisierungen in der Sprache lassen sich leicht entschlüsseln, man
erkennt sie an den Wörtern »immer«, »alle«, »jeder«, »grundsätzlich«,
»ausschließlich«. Im Beispiel war es die Unterstellung, dass alle Mitarbeiter
mit dem Auto zur Arbeit fahren würden und aufgrund der vermeintlich
fehlenden 50 Parkplätze immer für Parktickets bezahlen müssten.
77

Da auch wir Zuhörer dazu neigen, fehlende Informationen aus dem
eigenen Erfahrungsschatz hinzuzudichten, lohnt es sich, gut zuzuhören
und die Aussagen zu hinterfragen und zu differenzieren, um zu einem genauen
Bild zu kommen. Das menschliche Gehirn ist bestrebt, Wissensund
Informationslücken durch Rückgriff auf gespeicherte Erfahrungen zu
schließen.
Lesen Sie in dieser Übung bitte den folgenden Satz:
Ncah eneir Sdtiude an der Cbambrige Uversniity sleipt es kniee Rlloe,
in wlcheer Rfeiheenlge die Bauchstaebn enies gertducken Wrots gstzeet
sind. Witchig ist nur, dsas der estre und der lettze Bubschtae an der ritchgein
Seltle shett.
Diese Übung zeigt eindrucksvoll, wie unser Gehirn Bruchstücke zu einem
Ganzen zusammensetzt. Wir greifen dabei auf alte Erfahrungen zurück.
Im obigen Beispiel erkennt unser Gehirn die Wörter und sorgt für
eine sinnvolle Zusammensetzung der Buchstaben.
In Verhandlungen ist es wichtig, nichts aus alten Erfahrungen zu unterstellen.
Eine Trainerkollegin von mir sagte dazu einmal, in der Bedarfsanalyse
seien drei Dinge wichtig: klären, klären, klären. Um Klarheit zu
erlangen, sollten Sie also nicht zu viel interpretieren oder voraussetzen.
Wenn Ihr Gesprächspartner nicht sofort alle für Sie wichtigen Bedarfsinformationen
herausgibt, ist das ganz normal und hat nichts damit zu
tun, dass er Ihnen nicht mehr erzählen möchte. Der Volksmund nennt
dieses Phänomen »Betriebsblindheit«: es fehlt ganz einfach der Überblick,
welche Informationen für den Außenstehenden relevant sind. Im
besten Fall lösen Sie das mit Ihren Fragen auf und bringen dadurch Ihren
Kunden dazu, über die eigenen Gewohnheiten neu nachzudenken,
denn dann haben Sie sofort einen echten Mehrwert geschaffen! Bevor
Sie dem Kunden Ihr Produkt oder Angebot präsentieren, sollten Sie sich
daher vergewissern, dass Sie seinen Bedarf auch gut verstanden haben.
78
Beim aktiven Zuhören zeigt man dem Kunden ganz bewusst, dass
man präsent ist, sich seine Worte gut merkt, sich für sein Anliegen interessiert
und dieses Anliegen mit fachlichem Verstand verarbeitet. Die
Grundvoraussetzung für aktives Zuhören ist, den anderen nicht zu unterbrechen,
sondern ihn ausreden zu lassen. Während Ihr Kunde spricht,
ist es wichtig, den Blickkontakt zu halten, ohne ihn anzustarren. Wenn
Sie einer Freundin interessiert zuhören, wie würden Sie sich dann verhalten?
Sie würden nicken, Sie würden hier und da eine vertiefende Frage
stellen und aufmerksam dem Gespräch lauschen, also nicht gedanklich
die Einkaufsliste für das Familienfest am Wochenende durchgehen,
sondern auf den Moment fokussiert bleiben. Beim aktiven Zuhören
verhalten Sie sich – aus echtem Interesse an Ihrem Kunden – genauso.
Wenn Sie nur stumm zuhören oder eine Frage nach der anderen stellen
würden, wäre das Gespräch doch etwas einseitig oder könnte dem Kunden
vorkommen wie ein Verhör. Deswegen ist es Ihr Auftrag, Ihrem Gesprächspartner
auch verbal zu zeigen, dass Sie ihn verstanden haben.
Die einfachste Art, dies zu zeigen, besteht darin, zu nicken oder Wörter
oder Satzabschnitte zu wiederholen. Man unterscheidet darüber hinaus
das Paraphrasieren und das Verbalisieren als Gesprächstechniken des
aktiven Zuhörens.
Beim Paraphrasieren fasst man die Aussage des Vorredners mit
eigenen Worten zusammen. Man konzentriert sich auf den Sinn des
Gesagten und gibt den Grundgedanken der gesprochenen Wörter kurz
und bündig wieder. So können Sie überprüfen, ob Sie Ihren Gesprächspartner
richtig verstanden haben. Zum Beispiel kann sich das so anhören:
»Wenn ich Sie richtig verstanden habe, dann ist es wichtig für
Sie, dass …« Danach muss die Frage kommen: »Trifft das zu?« Diese geschlossene
Frage ist eine Bestätigungsfrage, mit der Sie Missverständnisse
vermeiden.
Das Verbalisieren geht noch einen Schritt weiter. Jetzt wiederholt
man nicht das Gesagte, sondern fasst auch das in Worte, was noch nicht
79

ausdrücklich gesagt wurde, aber gefühlsmäßig in den Äußerungen des
anderen mitschwang. Der Tonfall, also die Art, wie etwas gesagt wurde,
entscheidet häufig über die Bedeutung des Satzes. Wenn Sie solche
Zwischentöne heraushören, ist es wichtig, auch diese emotionalen Aussagen
des anderen mit eigenen Worten wiederzugeben. Da es je nach
Gesprächsinhalt sinnvoll sein kann, hierbei behutsam vorzugehen, bietet
es sich an, die Verbalisierung zum Beispiel mit einem der folgenden
Sätze einzuleiten: »Was ich zwischen den Zeilen noch heraushöre …«;
»Ist Ihr Wunsch dann ebenfalls …?«; »Das klingt, als ob Sie …«. Fragen
Sie auch hier wieder nach, ob Sie das so richtig verstanden haben.
Tipp:
Widerstehen Sie dem Impuls, schon im Informationsaustausch auf Einwände
zu reagieren und zum Beispiel auf die Parkplatzfrage aus dem
Beispiel oben zu antworten: »So teuer ist die Anmietung von Parkplätzen
in dieser Gegend nicht, die kosten nur 40 Euro im Monat.« Sie verzetteln
sich so in einer Preisdiskussion, die Sie hier in der Bedarfsanalyse
noch gar nicht gebrauchen können. Die Regel lautet immer: Bedarf
vor Angebot vor Preis. Natürlich halten sich Ihre Gesprächspartner
nicht immer daran. Doch genau das ist Ihre Aufgabe als Verkäufer oder
Berater. Merken Sie sich die möglicherweise aufkommenden Einwände,
aber stellen Sie sie zurück, bis Sie sich ein umfassendes Bild des
Bedarfs gemacht haben, und kommen Sie erst dann darauf zurück.
80
Das Angebot präsentieren:
Schaffen Sie Magneteffekte!
Wenn alle Informationen über den Kundenbedarf eingeholt sind, kann
endlich das maßgeschneiderte Angebot erstellt werden. Sie haben den
Bedarf geklärt und damit die wichtige Voraussetzung geschaffen, dass
Sie Ihr Produkt und Ihre Argumente nun konkret in Bezug auf den individuellen
Wunsch aufbauen können. Damit ist die Nachhaltigkeit Ihres
Angebots gesichert.
Jetzt geht es um die richtige Präsentation Ihres Angebots und Ihrer
Argumente. Dafür lassen Sie uns als Erstes die drei Bestandteile eines
Argumentes ansehen. Ein Argument besteht aus:
• Merkmalen
• Kundennutzen
• Beispielen oder Beweisen
Das Merkmal oder die Eigenschaft bezeichnet die Beschaffenheit, die
wesentlichen Bestandteile und/oder die Ausstattung des Produktes.
Und beantwortet damit die Fragen »Was kann das Produkt? Wie ist es
ausgestattet?«. Der Nutzen besteht in den Vorteilen, die das Produkt für
den potenziellen Käufer hat, und darin, wie sich diese Merkmale positiv
für ihn auswirken. Im Nutzen erklärt sich die Frage »Was bringt mir das
konkret?«.
Als letzten Punkt gilt es, das Gesagte an einem Beispiel oder durch
eine Studie zu beweisen, damit Merkmale und Nutzen auch von Dritten
geglaubt und nachvollzogen werden können. Das kann mit der Aushändigung
von Produktmaterial wie Broschüren oder Exposés geschehen
oder mit der Erzählung von wahren Storys über das Produkt und seine
Auswirkungen. Bei der Veranschaulichung wird die Frage »Ist das auch
wahr?« beantwortet.
81

Nutzenargumentation: Nennen Sie die konkreten Vorteile!
82
»Der Wurm muss dem Fisch schmecken
und nicht dem Angler!«
Merkmale und Nutzen unterscheiden zu können, ist für einen guten Verkäufer
elementar. Es ist einer der wichtigsten Punkte, der den normalen
Berater vom Top-Berater unterscheidet. Top-Berater machen es ihren
Kunden leicht, die Argumente zu verstehen. Sie sorgen dafür, dass der
Nutzen ihres Produktes am Bedarf des potenziellen Kunden andockt.
Auch das ist sprachliche Brillanz.
Beispiel:
Folgendes Szenario erlebte ich bei einer Veranstaltung zum Jahresauftakt
einer deutschen Großbank im Rheinland. Geladen in die historische
Stadthalle mit hohen, goldverzierten Decken sind rund 800 der besten
Kunden des Hauses. Auf dem Programm des Abends stehen: klassische
Musik eines bekannten Geschwisterpaares an Klavier und Geige, variantenreiche
Häppchen und eine feine Getränkeauswahl – man hat es sich
etwas kosten lassen. Zum Start der Veranstaltung begrüßt die örtliche
Gebietsleitung der Bank das Publikum. Und zwar mit folgenden Fakten:
Die Zuständigkeit für die Gebietsverantwortung wurde geändert, statt
fünf Vorstandsmitgliedern sind es nun nur noch drei. Eine Hierarchieebene
wurde komplett gestrichen, und man hoffte, aufgrund der Altersstruktur
auf betriebsbedingte Kündigungen in den Folgejahren verzichten
zu können.
Einmal abgesehen davon, dass zwischen betriebsbedingten Kündigungen
und den luxuriösen Häppchen gefühlt Welten liegen, möchte ich auf
etwas anderes hinaus: Wenn so viel Geld dafür ausgegeben wird, Kunden
an das Haus zu binden, dann sollte man die Gelegenheit, sich bestmöglich
darzustellen, besser nutzen, indem man den Kunden erklärt,
was man tun muss, um das Vertrauen in ein solides und sicheres Bankhaus
auszubauen. Die Frage, die sich mir aufdrängte, war: »Was tut das
alles für mich als Kunden? Spare ich durch die flacheren Hierarchien
Kosten? Erhöht die Bank deswegen die Gebühren nicht? Ist die Verbindung
der Führungskräfte zu den Kunden dadurch enger und schafft
mehr Bodenhaftung auch für mich als Verbraucher? Ist mein Geld bei
dieser Bank durch die vorgestellten Maßnahmen sicherer? Was haben
die Mitarbeiter davon?« Also: Was konkret hat wer davon, dass das nun
so passiert ist?
Grundsätzlich kommen bei jeder Aussage drei Nutznießer infrage:
der Kunde, das Unternehmen selbst und die Mitarbeiter des Unternehmens.
Im Beispiel wird für keine der Zielgruppen ein Nutzen erzeugt,
das Unternehmen stellt nur Merkmale vor. Es sagt, was es gemacht hat,
aber nicht, wohin das führen soll und welche positiven Auswirkungen
damit angestrebt werden. Stattdessen wählten die Redner Merkmale,
die für die Kunden keinen direkten Nutzen haben, relativ uninteressant
sind und auch noch eine eher negative Stimmung verbreiten (betriebsbedingte
Kündigungen).
Der Nutzen sind die Vorteile, die Sie als Kunde von dem Produkt ganz
konkret haben.
Stellen Sie sich vor, Sie verkaufen einen Flipchartstift mit folgenden
Merkmalen: Der Stift hat Griffmulden, schreibt schwarz und hat
eine abgeschrägte Spitze. Wenn Sie dafür sorgen möchten, dass Sie
mit Ihrem Angebot an den Bedarf des Kunden andocken, könnten Sie
zum Beispiel sagen: »Dieser Stift hat Griffmulden (Merkmal), damit
Sie beim Schreiben auf einem Flipchart den Stift immer automatisch in
der richtigen Position halten (Nutzen). Er hat diese abgeschrägte Spitze
(Merkmal), damit Sie ein perfektes Schriftbild (Nutzen) haben, und
schreibt schwarz (Merkmal), damit sich Ihre Schrift auf den Flipcharts
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oder späteren Fotos von Ihren Flipcharts gut lesen (Nutzen) lässt.« Erst
jetzt weiß der Kunde, wofür die Merkmale gut sind. Also warum dieser
Stift genau so gestaltet wurde, damit er als Kunde etwas davon hat.
Nämlich eine gute Schreibposition, ein perfektes Schriftbild und eine
deutlich lesbare Schrift. Als Beweis können Sie den Kunden den Stift
ausprobieren lassen. Als Verkäufer sind Ihnen diese Vorteile sonnenklar,
doch tappen Sie nicht in die Falle, Ihrem Kunden deswegen nicht
klar den Nutzen aufzuzählen. Helfen Sie Ihrem Kunden beim Denken
und im Entscheidungsprozess. Sie ersparen ihm damit das Übersetzen
in seine Anwendungswelt. So kommen Sie von allgemeinen Merkmalen
zum individuellen Nutzen.
Da Merkmale und Nutzen so schwer zu unterscheiden sind, diese
Unterscheidung aber sehr wichtig ist, gebe ich Ihnen noch weitere Beispiele,
wie diese beiden Aspekte sich unterscheiden:
Merkmal: »Die Autobahn ist in fünf Minuten erreichbar.« Nutzen:
»Durch den kurzen Weg zur Autobahn sparen Sie Zeit.«
Merkmal: »Bei uns erhalten Sie alles aus einer Hand.« Nutzen: »Dadurch
entfällt für Sie die Koordination verschiedener Handwerker. Das
spart Ihre Zeit, sowohl bei der Suche wie auch später in der laufenden
Koordination der verschiedenen Gewerke. Damit Sie sich darüber keine
Gedanken machen müssen und Ihrem Geschäft nachgehen können, erledigen
wir als Team das für Sie.«
Sehen wir uns einen weiteren wichtigen Baustein in der Nutzenformulierung
an. Lesen Sie die obigen Beispiele noch einmal. Fällt Ihnen
auf, wie oft das Wort »Sie« vorkommt? Ganz bewusst sollten Sie bei der
Nutzenformulierung die sogenannte Sie-Perspektive wählen, denn dadurch
fühlt sich der Gesprächspartner persönlich angesprochen. Damit
Sie mit Ihren guten Argumenten auch bei Ihrem Kunden ankommen,
wählen Sie nicht die allgemeingültige Man-Perspektive oder die Ich-Perspektive,
sondern achten Sie auf den Einsatz der Sie-Perspektive. Einleitende
Formulierungen dazu sind zum Beispiel:
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• Dadurch erzielen Sie …
• Damit erreichen Sie …
• Das bringt Ihnen …
• Damit vermeiden Sie …
• Für Sie bedeutet das …
• Das beschleunigt für Sie …
Im ganzen Satz kann sich das wie folgt anhören:
Nicht: »Wir müssen diese Preise verlangen, weil wir sonst mit den Kosten
in der Produktion nicht hinkommen.« Sondern: »Wir müssen diese
Preise verlangen, weil wir Ihnen den hohen Qualitätsstandard garantieren
wollen.«
Nicht: »Ich biete gut strukturierte Seminare an, in denen ich zeige,
wie Kommunikation funktioniert.« Sondern: »In diesem Seminar werden
Sie lernen, wie Sie erfolgreicher kommunizieren und damit die eigene
Wirkung in Verhandlungen verbessern.«
Emotionen wecken: Erzeugen Sie Bilder im Kopf!
Dass Produkte zunehmend austauschbar sind und daher der Verkäufer
mit seinen eigenen Gefühlen einen wichtigen Platz einnimmt und dass
Sie durch Ihre eigene Einstellung Menschen emotional berühren können,
haben Sie schon im Kapitel 1: »Die eigene Einstellung« gelesen.
Das Kapitel 2: »Sprachliche Wirkung« stellt die weiteren Grundlagen
vor, während es nun vertieft darum gehen soll, wie Sie Emotionen wecken
können.
Wir Menschen nehmen Informationen über verschiedene Sinneskanäle
auf. Wir lernen mithilfe unserer Sinne »sehen«, »hören«, »fühlen«,
»schmecken« und »riechen«. Wann immer Sie ein Produkt haben,
das sich anfassen und vorführen lässt: Nutzen Sie das! Lassen Sie
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den Kunden das Produkt in die Hand nehmen, um seine Sinne zu erreichen.
Geben Sie Ihrem Kunden die Möglichkeit, es auszuprobieren und
schon einmal in Besitz zu nehmen. Sie haben ein virtuelles Produkt
oder eine Dienstleistung, die man nicht anfassen kann? Dann sind Sie
darauf angewiesen, die Sinne Ihres Kunden anders zu erreichen. Gerade
den visuellen Menschen hilft es sehr, etwas noch einmal zu sehen
und nicht nur zu hören. Bestimmt haben Sie eine Broschüre über
Ihr Produkt oder ein Exposé, das Sie aushändigen können. Sie haben
während des Gesprächs Zeichnungen angefertigt? Geben Sie sie Ihrem
Kunden mit, damit er sich noch einmal anschauen kann, was Sie besprochen
haben.
Gerade bei virtuellen Produkten oder Dienstleistungen spielt es eine
große Rolle, emotionale Botschaften zu verankern. Dazu wollen wir uns
ansehen, wie wir Bilder im Kopf des Gesprächspartners entstehen lassen
können und damit Emotionen erzeugen. Denn durch die mit ihnen
verbundenen Emotionen werden Informationen besser behalten.
Das menschliche Gehirn besteht aus zwei Hälften. Die linke Gehirnhälfte
verarbeitet eher die logischen und rationalen Informationen und
die rechte eher die kreativen Gedanken. Auch die Verarbeitung von Gefühlen
hat in der rechten Gehirnhälfte ihren Platz. Wenn Verkäufer ausschließlich
über Zahlen, Daten und Fakten reden, dann verfehlen sie die
Gehirnareale, die für die Gefühle zuständig sind. Die rechte Gehirnhälfte
erreicht nur, wer in Bildern spricht. Auch Erinnerungen werden nicht in
Worten, sondern in Bildern abgespeichert. Unser Gehirn speichert die
passenden Bilder zu Situationen, und wenn wir an ein Erlebnis denken,
dann kommen auch die Bilder wieder hoch. Deswegen erinnern wir uns
an Geschichten viel besser als an nüchterne Zahlen.
Übung:
Probieren Sie es selbst kurz aus. Denken Sie an Ihren letzten Urlaub
und daran, was Sie tagsüber erlebt und gesehen haben. Und, was ist
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passiert? Haben Sie die an den Strand brandenden Wellen vom letzten
Urlaub gesehen oder sich selbst, wie Sie auf der Hotelterrasse einen
leckeren Sommerwein trinken? Was Sie nicht gesehen haben werden,
sind die Wörter »Urlaub auf Mallorca«.
Das bedeutet für die gehirngerechte Kommunikation: Sprechen Sie in
Bildern oder erzählen Sie Geschichten. Schon unsere Vorfahren saßen
um das Feuer und erzählten sich gegenseitig die »alten Geschichten«;
lange Zeit wurden Wissen und Werte so vermittelt. Geschichten lassen
zu, dass der Zuhörer emotional eintaucht, sie mit seiner Situation vergleicht
und für sich selbst Schlüsse zieht. Geschichten sorgen dafür,
dass die Inhalte behalten werden.
Übung:
Lesen Sie die folgenden Sätze: »Ein Zweibein sitzt auf einem Dreibein
und hat ein Einbein in der Hand. Da kommt ein Vierbein und nimmt dem
Zweibein das Einbein weg. Daraufhin nimmt das Zweibein das Dreibein
und erschlägt das Vierbein.« Und nun probieren Sie einmal, bevor Sie
weiterlesen, das Ganze fehlerfrei wiederzugeben. Schwierig, wenn nicht
gar unmöglich, nicht wahr? Die Lösung dazu lautet, das Geschehen bildhaft
zu erzählen: Das Zweibein ist ein Mensch, da er zwei Beine hat. Das
Dreibein ist ein Schemel. Das Einbein ist eine Hühnerkeule und das Vierbein
ein Hund. Mit diesem Wissen lesen Sie bitte die obigen Sätze noch
einmal. Und – haben Sie die Geschichte erkannt und können sie nun
selbst erzählen? Ich bin sicher, nun gelingt es Ihnen fehlerfrei!
Die Erkenntnis, dass das Gehirn in Bildern denkt, lässt sich auch für das
Feld von Beratung und Verkauf und in Verhandlungen nutzen. Entweder
indem man eine bildhafte Sprache benutzt oder durch die Erzählung von
Verkaufs- oder Beratungsgeschichten. Hier möchte ich Ihnen die Möglichkeiten
vorstellen:
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• in Metaphern sprechen
• Vergleiche benutzen
• Geschichten erzählen
• mit Adjektiven auf kurze, aber feine Art Ihr Angebot veranschaulichen
Eine schöne Art, Sachverhalte mit bildhafter Sprache emotional zu
veranschaulichen, sind Metaphern. Prinzipiell geht es bei der Metapher
darum, den zur Diskussion stehenden Sachverhalt mit einem zu
vergleichen, der zwar inhaltlich nichts damit zu tun hat, aber in seiner
Bedeutung die Aussage auf den Punkt bringt. Schauen wir uns das an
einem bekannten Ausspruch gemeinsam an: »Der kann mir doch nicht
das Wasser reichen!« Natürlich geht es hierbei nicht darum, von jemandem
eine Flasche Wasser zu bekommen. Das Sprichwort besagt, dass
jemand nicht auf demselben Niveau mit jemand anderem ist, weil ihm
Fähigkeiten oder Leistungen fehlen. Metaphern sorgen dafür, dass Zusammenhänge
auf eine übertragene Weise verstanden werden. Metaphern
können deswegen eine ganz besondere Wirkung entfalten. Diese
bringt der Ausspruch von Mark Twain auf den Punkt: »Der Unterschied
zwischen dem richtigen Wort und dem beinahe richtigen ist der gleiche
wie zwischen einem Blitz und einem Glühwürmchen.« Der Vergleich zwischen
Blitz und Glühwürmchen macht uns klar: Hier geht es nicht nur
um einen kleinen Unterschied, sondern darum, dass man sich »wie vom
Blitz getroffen« an das richtige Wort erinnert oder die Wirkung wie ein
Glühwürmchen in der Dunkelheit verblasst.
Vergleiche helfen dabei, einen erklärungsbedürftigen Sachverhalt
zu verdeutlichen. Dazu setzt man den neuen oder unbekannten Sachverhalt
mit etwas bereits Bekanntem ins Verhältnis. Das ermöglicht dem
Gesprächspartner, eigene logische Schlussfolgerungen zu ziehen. Ein
Vergleich ist eine Verallgemeinerung, die für Erkenntnis sorgt. Typische
Einleitungen dazu wären zum Beispiel: »Das ist genauso wie bei …«
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»Das kann man vergleichen mit …« oder »Der Sachverhalt ist der gleiche
wie bei …«
Ebenso helfen Vergleiche, die eigene Meinung mit Bildern im Kopf
des anderen zu koppeln und sich dadurch stärker auszudrücken. Franz
Josef Strauß, der ehemalige Ministerpräsident von Bayern, sagte zum
Beispiel einmal zu Michail Gorbatschow, als dieser versuchte, ihm Glasnost
und Perestroika zu erklären: »Ich glaube nicht, dass Sie da viel erreichen.
Eher könnte man Schneebälle rösten, als dass Ihre Form des
Kommunismus gelingen könnte.« Dieses Zitat ist von Edmund Stoiber
überbracht worden, der es in einem Beitrag des ZDF im Jahr 2017 zum
Besten gab. Strauß unterstrich mit diesem Bild, für wie unrealistisch er
den Erfolg der von Gorbatschow anvisierten Reformen hielt.
Für einen meiner Kunden, der Gewerbeimmobilien vermietet, benötigten
wir einen Vergleich, um zukünftigen Mietern zu verdeutlichen,
dass die Verantwortung für Schäden an der Immobilie bei leichter und
grober Fahrlässigkeit beim Mieter liegt. In der Mietvertragsverhandlung
war es über diesen Punkt immer wieder zu Diskussionen gekommen,
da der Mieter der Ansicht war, der Vermieter sollte für solche Schäden
haften. Wir ließen uns den folgenden Vergleich einfallen: »Wenn Sie im
Urlaub ein Auto anmieten, dann unterschreiben Sie einen Mietvertrag.
Und auch in diesem Mietvertrag steht, dass Sie die Schäden für leichte
und grobe Fahrlässigkeit übernehmen. Das ist so, weil der Autovermieter
sicherstellen möchte, dass Sie das Auto gut behandeln und dafür
sorgen, dass es keine Beulen bekommt, denn der Vermieter hat keinen
Zugriff mehr auf das Auto. Damit Sie ebenfalls nicht für Schäden aufkommen
müssen, schließen Sie eine Versicherung ab. Bei uns ist das
genauso. Wir haben keinen Zugriff mehr auf die Immobilie, und daher
sorgt dieser Passus dafür, dass Sie sorgsam mit der Immobilie umgehen.
Für Ihre Absicherung gibt es auch bei Immobilien Versicherungen.«
Eine weitere Möglichkeit besteht darin, Geschichten zu erzählen.
Geschichten wirken auf uns beruhigend und vertrauenerweckend. Die
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meisten Menschen lieben Geschichten, weil sie uns unterhalten und
uns gute Gefühle bescheren. Geschichten müssen vor allem authentisch
sein, denn nur dann können wir sie lebhaft und mit Emotionen erzählen,
sodass sie die Quintessenz an den Gesprächspartner transportieren.
In meiner Zeit als Wertpapierspezialistin hatte ich Neukunden immer
gerne die folgende Geschichte erzählt, mit der ich erreichen wollte, dass
der Kunde sich seiner eigenen Verantwortung für sein Investment bewusst
wird:
»Wissen Sie, ob wir es schaffen, immer ganz günstig zu kaufen und
immer auf dem Höchstpunkt zu verkaufen, das glaube ich nicht. Auch
wir haben keine Glaskugel. Ein Kunde von mir hat einmal Aktien der
Deutschen Telekom verkauft – bei 75 Euro. Als die Aktien bei 95 Euro
standen, was denken Sie, was passierte? Er stand hier vor mir und
schrie mich an, dass unsere Verkaufsempfehlung eine Unverschämtheit
gewesen sei und wir als Bank hätten wissen müssen, dass die Aktie
noch so hoch steigt. Und ich konnte ihn verstehen, denn ein Verkaufserlös
von 20 Euro mehr hätte für meinen Kunden circa 30.000 Euro an
zusätzlichem Gewinn bedeutet. Nach weiteren sechs Monaten, die Aktie
der Deutschen Telekom war mittlerweile auf 50 Euro gesunken, stand
er mit einem großen Blumenstrauß vor mir, bedankte sich für die Verkaufsempfehlung
und entschuldigte sich für sein Benehmen vor einem
halben Jahr.«
Was ich damit erreicht habe, war Folgendes: Ich wollte, dass der Kunde
merkt, dass auch eine Bank die Entwicklung des Wertpapiermarkts
nicht voraussehen kann und dass ich als Beraterin Tipps geben kann,
was allerdings nicht ausschließt, dass auch der Kunde Verantwortung
für sein Investment übernimmt.
Unter dem Begriff »Storytelling« sind im Fachhandel dazu etliche Bücher
vorhanden, die den Aufbau einer guten Geschichte im Detail erklären.
Das Wichtigste dabei ist aber, dass Sie Ihre guten Erfolgsgeschichten
überhaupt erzählen.
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Tipp:
Überlegen Sie, welche Botschaft Sie vermitteln wollen. Legen Sie sich
daraufhin Ihre Geschichten zurecht und sorgen Sie dafür, dass sie nicht
zu lang werden. Weniger ist hier oft mehr. Geschichten wirken auch
der Langeweile in Gesprächen entgegen. Sie machen Gespräche bunter,
Ihren Kunden wacher und Ihre Message eindeutiger. Machen Sie es
sich zur Angewohnheit, diese Geschichten jedem Kunden zu erzählen,
so müssen Sie sich nicht immer wieder neue Beispiele einfallen lassen.
Im Seminar werde ich oft gefragt, ob diese Anekdoten echt sein
müssen. Ja, das müssen sie! Schwindeln Sie nicht. Ich bin sicher, dass
Ihnen eigene Geschichten einfallen, wenn Sie darüber nachdenken
oder zukünftig darauf achten. Wir sprechen von nachhaltigen Verhandlungen,
die eine langfristige Bindung erzeugen sollen. Da bringt es
nichts, sich Geschichten auszudenken.
Adjektive erzeugen Emotionen. Wer Gefühle wecken möchte, sollte sich
angewöhnen, mehr Adjektive in seinen aktiven Sprachschatz zu übernehmen.
Adjektive werden umgangssprachlich auch »Wiewörter« genannt,
weil sie beschreiben, wie etwas beschaffen oder ausgestattet ist.
In der deutschen Sprache sind die Adjektive das Salz in der Suppe, sie
sind die Emotionsträger und die kürzeste Art, Bilder im Kopf des Gegenübers
entstehen zu lassen. Wie langweilig hört es sich an, wenn man
von Produkten, Ideen, Zeit oder Vorschlägen spricht. Wie anders hingegen
klingt es schon, wenn Sie so formulieren:
• ein cleveres Produkt/eine zukunftsweisende Idee/wertvolle
Zeit/brillante Vorschläge
Setzen Sie Adjektive ein, wann immer es geht. Durch diese Wortwahl
entfaltet Ihre Aussage eine durchschlagendere Wirkung!
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Schmücken Sie Ihre Wortwahl durch Adjektive. Hier eine Auswahl:
• freundlich, elegant, weitläufig, frisch, glücklich, knusprig, köstlich,
leicht, luftig, schlank, sonnig, sportlich, stark, geschickt,
warm, mild, großzügig, populär, aktivierend, behaglich, behütet,
bedeutsam, berühmt, besinnlich, beständig, wundervoll, clever,
zukunftsweisend …
Nur im Notfall: Geistige Brandstiftung
Bei dem Kauf von Produkten gibt es zwei verschiedene Wege, die Emotionen
auslösen: »hin zu« und »weg von«. »Hin zu«-orientierte Menschen
denken in Möglichkeiten und Zielen, sie halten nach Neuem und
Interessantem Ausschau. Die »weg von«-orientierten Menschen fokussieren
darauf, was sie nicht oder nicht mehr haben wollen, also wie sie
Schmerz, Kosten oder Unannehmlichkeiten vermeiden können.
Dieses Buch ist generell so angelegt, dass Sie sich immer auf eine
positive Lösung ausrichten und das Problem weder wiederholen noch
sich darin verlieren. In den meisten Fällen ist das auch ratsam. Marketingstudien
bestätigen, dass Menschen Entscheidungen schneller
treffen, wenn sie sich in einer positiven Gefühlslage befinden. Allerdings
kann auch der Appell an negative Emotionen verkaufsfördernd
sein. Generell kaufen Menschen nur dann, wenn sie irgendetwas unbedingt
haben wollen oder wenn sie irgendetwas auf jeden Fall vermeiden
möchten.
Beim Abschluss einer Berufsunfähigkeitsversicherung ist zum Beispiel
Angst das treibende Element. Die Angst, so schwer zu erkranken,
dass man nicht mehr in der Lage ist, seinen eigenen Beruf auszuüben.
Und das über einen so langen Zeitraum, dass auch die Krankenversicherung
keinen Cent mehr zahlt. Die latente Angst, dann nicht nur krank,
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sondern auch mittellos zu sein, ist der verständliche Grund für den Abschluss
einer solchen Versicherung.
Wenn also der Lustfaktor nicht mehr hilft, können Sie im Ausnahmefall
auch auf die Schmerzseite wechseln. Warum erst dann? Es ist einfach
schöner, in lockerer, freundlicher Atmosphäre und mit guten Gefühlen
zu verhandeln. Sobald Sie auf die Schmerzseite wechseln, provozieren
Sie negative Gefühle und schüren Verunsicherung. Dabei ist es wichtig,
die Absicht des Vorhabens erst einmal positiv zu werten und danach die
drohenden Gefahren zu betonen.
Gern gebe ich Ihnen auch hier einige Beispiele, wie diese geistige
Brandstiftung wirkt. Stellen Sie sich vor, Sie haben sich in einer Versicherungsagentur
in Ihrer Stadt einen Termin besorgt zum Thema Altersvorsorge.
Natürlich haben Sie sich im Internet vorab informiert und
überlegen, die Versicherung online abzuschließen. Der Termin in der
Versicherungsagentur dient Ihnen dazu, das Online-Angebot mit dem
Angebot der Agentur zu vergleichen. Der Versicherungsberater könnte
dann Folgendes zu Ihnen sagen: »Sie wollen für Ihr Alter vorsorgen? Das
ist eine sehr gute und vorausschauende Idee! Und Sie haben sich im
Internet umgesehen, welche Möglichkeiten es gibt? Auch das ist weise.
Für Ihre Altersvorsorge ist Ihnen eine zahlungskräftige Gesellschaft
bestimmt sehr wichtig, denn wenn es in 30 Jahren so weit ist, wollen
Sie bestimmt, dass Ihr Anbieter nicht pleite ist. Wenn die Altersvorsorge
ausgezahlt wird, dann ist Tag der Wahrheit. Das Gemeine: Dann können
Sie daran nichts mehr ändern und die Zeit nicht zurückdrehen. Natürlich
können Sie im Internet eine Altersvorsorge abschließen. Da ich Ihr Berater
bin, möchte ich Ihnen trotzdem aus Erfahrung sagen, auf welche
drei Dinge Sie zwingend achten sollten: Zum einen ist das die Solvenz
der Gesellschaft, also die langfristige Zahlungskräftigkeit. Zum anderen
sollten Sie immer prüfen, ob die Renditeversprechen auch eingehalten
werden, denn wenn Sie über 30 Jahre einzahlen, dann ist der Zinseszinseffekt
enorm. Werden weniger Zinsen erwirtschaftet als erwartet,
93

schrumpft die Rente, mit der Sie rechnen können. Als Drittes ist auch
ein persönlicher Ansprechpartner wichtig. Nichts ist schlimmer, als Fragen
zu seinem Geld zu haben und dann nur mit Computern zu sprechen.
Dafür ist das Thema zu wichtig!«
Dieses Vorgehen nenne ich »geistige Brandstiftung«. Und der Name
ist tatsächlich Programm. Die Saat der Verunsicherung ist gelegt. Bei
nochmaliger Suche im Internet wird eine hartnäckige Stimme im Kopf
mehr oder weniger laut sagen: »Sollte ich so ein wichtiges Geschäft
wirklich im Internet abschließen? Ist meine Altersvorsorge hier auch sicher?
Benötige ich nicht doch einen persönlichen Ansprechpartner?« Ab
jetzt werden andere Anbieter danach bewertet, ob sie die ins Bewusstsein
gelangten potenziellen Gefahren verhindern können. Und der kritische
Umgang damit lässt sich nicht wieder ausschalten.
Völlig überflüssig: Du-Depp-Botschaften, Weichmacher und
Unwörter
Zusätzlich zu der Aufzählung der Dinge, die Sie tun können, um Ihr Angebot
gut zu verkaufen, möchte ich Ihnen noch mitgeben, was Sie auf
jeden Fall vermeiden sollten, denn es gibt auch Formulierungen, die Ihr
gut aufbereitetes Angebot zerstören können. Das sind Du-Depp-Botschaften,
Weichmacher und Unwörter.
Als Du-Depp-Botschaften bezeichne ich alle Aussagen, die den Kunden
als dumm dastehen lassen. Dass jene nicht zum guten Gespräch
und zum Abschluss beitragen können, ist klar, aber manchmal hört man
trotzdem Sätze wie »Verstehen Sie das?«, »Können Sie mir noch folgen?«
oder »Sie müssen das jetzt mal so sehen …!«. Was denken Sie
insgeheim, wenn Sie solche Botschaften hören? Meine innere Stimme
schreit sofort: »Ja, klar verstehe ich das, ich bin doch nicht blöd! Wenn
ich nicht folgen könnte, würde ich das sagen! Und ich muss gerade mal
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gar nichts.« Kein Mensch möchte auf diese Art und Weise vorgeführt
werden, solche Formulierungen lassen Widerstand aufkommen. Man tut
daher gut daran, Du-Depp-Botschaften bei der Präsentation seines Angebots
zu meiden.
Mit Weichmachern verwässern Sie Ihre Argumente. Leider gibt es
viele Menschen, die in der Sprache dazu neigen. Die bekanntesten
Weichmacher sind Wörter wie:
• vielleicht
• eigentlich
• eventuell
oder auch Konjunktive wie:
• würde
• könnte
• sollte
Von einem Fachmann erwartet der Kunde eine klare Empfehlung und
keine vage Botschaft à la »Es könnte so sein, aber auch ganz anders«.
Eine Aussage wie »Die Lieferung müsste schon nächste Woche da
sein« oder »Vielleicht ist das Produkt das Richtige für Sie« hilft dem
Kunden nicht weiter. Der Kunde darf davon ausgehen, dass Sie wissen,
wie schnell Ihr Produkt geliefert wird. Falls Sie es nicht genau sagen
können, nennen Sie einen Zeitrahmen: »Zwischen Montag und Mittwoch
der nächsten Woche kommt die Lieferung bei Ihnen an.« Wenn
Sie in der Angebotsphase mit Weichmachern arbeiten, dann zerfallen
Ihre besten Argumente in Sekundenschnelle, und Sie erreichen damit
das Gegenteil der sprachlichen Brillanz, die Sie anstreben. Es gibt auch
Wörter, bei denen Sie automatisch davon ausgehen können, dass sie
Unbehagen erzeugen. Solche Unwörter gilt es ebenfalls zu vermeiden
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und stattdessen in eine positivere Bedeutung umzuwidmen. Hier einige
Beispiele:
Statt:
»Das Problem ist …«
Besser:
»Die Herausforderung, die
wir lösen werden, ist …«
in die Verhandlung gehen, dann steht ebenso die Frage im Raum, welche
Person welches Argument bringt. Am besten ist jeweils die Person geeignet,
die in dem betreffenden Themenbereich am sattelfestesten ist.
Wenn Sie Ihre Argumente auf verschiedene Personen verteilen, hat die
Person, die gerade nicht an der Diskussion beteiligt ist, die Möglichkeit,
die Situation zu beobachten und im Zweifel von der Seite wiederum einzugreifen,
falls das nötig sein sollte.
»Ihre Kosten …«
»Ihre Investition/Ihr
Preis …«
Kluger Umgang mit den eigenen Argumenten
»Aber …«
»Wovor haben Sie Angst?«
»Auf gar keinen Fall können wir …«
»Und …«
»Was erwarten Sie?«
»Im Augenblick müssen
wir dafür noch eine Lösung
finden.«
Auch auf bereits widerlegte Irrtümer oder Fehler Ihres Gesprächspartners
sollten Sie nicht ein zweites oder gar drittes Mal zurückkommen.
Wir werden alle nicht gerne an unsere Fehler erinnert. Es ist smarter,
darüber hinwegzusehen.
Strategische Überlegungen
Nicht nur die Argumente an sich sind wichtig, sondern auch der Zeitpunkt,
zu dem man sie vorbringt. Eine sehr wichtige Frage, die man sich
vorab stellen sollte, ist daher, welches Argument am besten an welcher
Stelle eingesetzt wird. Wenn Sie auf Ihrer Seite mit mehreren Personen
Die eigenen Argumente sollte man schon vorab sortieren und damit eine
Dramaturgie aufbauen. Diese beginnt nicht mit dem schwächsten Argument.
Fangen Sie mit einem nebensächlichen Argument an, besteht die
Gefahr, dass der Eindruck entsteht, Sie hätten eine schwache Position
oder Sie hätten womöglich die Bedeutung der Verhandlung nicht verstanden.
Die richtigen Argumente zum richtigen Zeitpunkt einzusetzen,
gleicht einem Pokerspiel. Geben Sie nicht alles sofort preis, aber
machen Sie klar, dass Sie ein gutes Blatt auf der Hand haben. Fangen
Sie daher auch nicht mit dem stärksten Argument an. Es könnte Sie in
Schwierigkeiten bringen, wenn Sie zum Ende hin immer schwächere Argumente
vorbringen müssen oder penetrant Ihr erstes Argument wiederholen.
Am klügsten ist es, Sie nehmen in der Vorbereitung kurz die
Sichtweise Ihres Verhandlungspartners ein und überlegen: Welche sind
für ihn die drei stärksten Argumente und in welcher Reihenfolge würde
Ihr Verhandlungspartner diese Argumente bringen? Dann fangen Sie
mit dem zweitstärksten Argument an, bringen danach das drittstärkste
und erst zum Schluss Ihr stärkstes Argument. Bedenken Sie, Verhandeln
kostet immer Zeit. Es geht nicht darum, sofort mit der Tür ins Haus zu
fallen, sondern darum, eine Dramaturgie aufzubauen, mit der Sie es Ihrem
Verhandlungspartner möglichst leicht machen, Ihnen zuzustimmen.
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Hat der potenzielle Kunde endgültig zugestimmt, dann sprechen Sie die
Argumente, die Sie vielleicht noch in der Hand haben, nicht mehr an. Die
Gefahr, dass die Diskussion von vorn beginnt, ist zu groß.
Ist ein Argument der Gegenseite widerlegt, dann kommen Sie nicht
mehr darauf zurück; ein solches Nachkarten kann die Verhandlungspartner
schnell verärgern.
Beweise und Behauptungen richtig einsetzen
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Ein gutes Argument besteht, wie oben gesagt, aus einem Merkmal, dem
Nutzen und einem Beweis dazu. Sie sollten jedoch bei Ihrer Argumentation
bewusst entscheiden, ob Sie in jedem Fall einen Beweis anführen
wollen, und überlegen, wie Sie den Beweis so gestalten, dass er Ihrem
Ziel dient.
Häufig reicht es aus, sich auf eine Behauptung, also eine Aussage,
für die Sie keinen Beweis liefern, zu beschränken. Oft genug benötigt
Ihr Gegenüber gar keinen Beweis, um Ihren Worten zu vertrauen. Daher
kann es absolut sinnvoll sein, zuerst zu prüfen, ob man ohne einen
Beweis auskommt. Das funktioniert zum Beispiel dann gut, wenn man
Ihnen einen Expertenstatus zugesteht. Sinnvoll ist es, die Argumentation
so schlank wie möglich aufzustellen, weil immer das Risiko besteht,
dass Sie durch zusätzliche Informationen einen Film im Kopfkino
Ihres Gegenübers auslösen, der genau das Gegenteil von dem bewirkt,
was Sie eigentlich wollten. Wenn Sie als Fachmann sagen: »Dieses Parkett
ist das Parkett mit dem härtesten Holz«, dann wird man Ihnen das
glauben. Sagen Sie: »Dieses Parkett ist das Parkett mit dem härtesten
Holz. Um das zu gewährleisten, werden die Hölzer dafür extra aus Asien
importiert«, dann erscheint vor dem inneren Auge des Kunden womöglich
das Bild eines gerodeten Dschungels, und es entsteht das Gefühl,
dass das nicht der richtige Weg ist, sein deutsches Wohnzimmer zu bestücken.
Wollen Sie die Härte des Parketts trotzdem beweisen, ist es
ratsamer, sich eine Demonstration auszudenken, welche die Härte veranschaulicht.
Bei meinem letzten Küchenkauf wollte mich zum Beispiel
der Verkäufer davon überzeugen, dass die Arbeitsplatte absolut kratzfest
ist. Er ging mit mir zu einer in seinem Showroom ausgestellten Küche,
nahm ein Messer und zog zu meiner Verwunderung die Spitze des
Messers kräftig quer über die Arbeitsplatte. Nun konnte ich mich selbst
davon überzeugen, dass sein Produkt wirklich kratzfest war. Was man
mit eigenen Augen gesehen hat, das glaubt man auch.
Möchte der Parkettverkäufer im obigen Beispiel die Haltbarkeit des
Holzes demonstrieren, könnte er auch ein hartes und ein weicheres
Stück Parkett bereithalten, um dann zur Veranschaulichung beide Hölzer
mit einem scharfen Gegenstand zu bearbeiten.
Wenn Sie Experte auf Ihrem Gebiet sind und sagen: »Diese Ölheizung
ist besonders sparsam«, dann wird man Ihnen meist Glauben
schenken. Toppen können Sie das, indem Sie hinzufügen: »Das beweist
auch die Studie des Zentralverbands Sanitär, Heizung und Klima, von
der ich Ihnen gerne eine Abschrift mitgebe.«
Wenn Sie Beweise bringen, dann sollten diese wasserdicht sein. Zitieren
Sie eine Studie, dann steigt die Glaubwürdigkeit, wenn Sie nicht
nur den Namen der Studie, sondern auch das Jahr der Veröffentlichung
und den Autor benennen oder wie im obigen Beispiel eine Abschrift dabeihaben.
Wenn Sie Untersuchungsergebnisse vorzuweisen haben, können Sie
auch mit Prozentzahlen argumentieren. Egal, ob Studie oder Prozentzahl:
Beide Vorgehen manipulieren dadurch, dass man scheinbar den
Verstand anspricht, während man tatsächlich auf die Gefühlsebene zielt.
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4 Die eigentliche Verhandlung
Nachdem Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung auf den Tisch gelegt
und den Angebotsumfang erklärt haben, nennen Sie den Preis. Und was
passiert dann? Schön ist es, wenn der Kunde jetzt direkt Ja sagt und der
Vertrag besiegelt werden kann – doch meist ist das nicht der Fall. Das ist
eigentlich auch ganz normal, denn nur in den seltensten Momenten sind
sich beide Verhandlungspartner von Beginn an einig. Oder in wie vielen
Gesprächen sagen Sie sofort: »Okay, dann machen wir das genauso«,
ohne eine Rückfrage zu stellen? Irgendetwas gibt es fast immer noch zu
klären. Wenn das bei Ihnen anders ist, können Sie gerne im Kapitel 5:
»Abschlussphase« weiterlesen. Für alle Situationen, in denen es komplizierter
wird, bietet dieses Kapitel Informationen und Techniken. Der
genaue Verhandlungsverlauf hängt sicherlich immer vom jeweiligen Fall
ab. Doch die grundsätzlichen Abläufe lassen sich verallgemeinern.
Ihr Gesprächspartner formuliert vielleicht Einwände wie: »Da muss
ich noch die Geschäftsführung fragen« oder »Dieses Angebot ist zu teuer«.
Oder er kommt Ihnen vielleicht sogar mit Totschlagargumenten
wie: »Niemals werden wir das so machen!« Die bisher sehr entspannte
Gesprächsatmosphäre wechselt vielleicht schlagartig, und auf einmal
geht es emotional hoch her. Jetzt geht es darum, die eigene Position und
das eigene Angebot gekonnt zu verteidigen, ohne dabei die magnetische
Anziehungskraft zu verlieren. Ist Ihr Angebot nachhaltig auf die Bedürfnisse
Ihres Gegenübers ausgerichtet, dürfte Ihnen das leichtfallen.
Trotzdem können die Gespräche in schwierigeres Fahrwasser geraten,
wenn es darum geht, gute und tragfähige Lösungen für beide Seiten zu
finden oder Kompromisse zu verhandeln.
100
Warum wollen wir eigentlich immer recht behalten? Wissen Sie, warum
es so schwierig ist, seinen Standpunkt aufzugeben? Nun, auch hier
schlägt die Evolution zu. Recht zu haben hat in der Vergangenheit bedeutet,
tödliche Gefahrensituationen richtig einzuschätzen und somit
zu überleben. Damit ist Rechthaben ein Überlebensinstinkt und regiert
uns bis heute – auch in Situationen, die nicht tödlich sind. Gute Beispiele
für unterschiedliche Ansichten finden sich in Paarbeziehungen. Kennen
wir nicht alle den Gedanken: »Ich habe recht, soll sich doch mein
Partner auf mich zubewegen.« Wenn beide Parteien so denken, findet
man allerdings nicht zueinander.
In diesem Kapitel erfahren Sie, was das Wesen des »eigentlichen«
Verhandelns ist und wie Sie es geschickt steuern können. Auf den folgenden
Seiten möchte ich Ihnen die Fähigkeit vermitteln, Ihr Sprachniveau
der jeweiligen Schärfe der Verhandlung anzupassen. Solange es
locker zugeht, ist es einfach, selbst locker zu bleiben, doch wenn der
Verhandlungspartner hart ist, unfair wird, sich zurückzieht oder auf stur
schaltet, braucht es andere sprachliche Möglichkeiten, um auch weiterhin
mental ausgeglichen bleiben zu können. Mit den »Eskalationsstufen
der Verhandlung« möchte ich Ihnen ein Modell an die Hand geben, das
diese Nuancen abbildet.
In den folgenden Abschnitten erfahren Sie, welche Charakteristika
und Funktionen die verschiedenen Eskalationsstufen haben, und lernen
Techniken und Werkzeuge kennen, um zu Ihrem Ziel, dem Geschäftsabschluss,
zu kommen.
Rhetorische Eskalationsstufen
Meine Seminarteilnehmer sagen in diesem Zusammenhang oft: »Grundsätzlich
bin ich sehr nett, doch wenn man mich reizt, dann kann ich auch
echt unfreundlich und laut werden.« Sie beschreiben damit ihre kom-
101

munikativen Möglichkeiten, in entspannten Situationen – wenn alles im
»grünen Bereich« ist – freundlich und umgänglich zu sein. Und sie beschreiben
ihre Reaktionsweise, wenn die Verhandlung härter wird, der
Ton ruppiger oder sie sogar in die Gefahr geraten, die Fassung zu verlieren.
Das Verhandlungsgespräch eskaliert, sie sehen »rot«. Was dabei
auffällt: Vielen Menschen scheint die Möglichkeit zu fehlen, zwischen
diesen beiden Extremen zu agieren. Dem Farbschema einer Ampel folgend,
bezeichne ich diesen Bereich in Gesprächen als die »gelbe« Eskalationsstufe.
Denn genau dieses Agieren zwischen den extremen Polen
sorgt dafür, dass sich in Verhandlungen die Fronten nicht zu früh verhärten.
Daher ist es wichtig, gut gewappnet zu sein für solche »haarigen«
Situationen – also »gelb« zu kommunizieren.
Wenn die eigene magnetisch anziehende Wirkung sich nicht in eine
abstoßende umkehren soll, muss man auch in emotionaler werdenden
Gesprächen die sprachlichen Möglichkeiten haben, in ruhigeres Fahrwasser
zurückzufinden und dadurch die Verhandlungsführerschaft zu
behalten. Das gelingt demjenigen, der sich nicht durch seine Gefühle
regieren lässt, sondern weiterhin das Ziel im Blick behält; der weiterhin
agiert, statt impulsgesteuert zu reagieren. Das MagnetPrinzip vereint
damit die eigene sprachliche Brillanz und die starke Einstellung »Wir
sind auf Augenhöhe, und ich kann in jeder Situation beweisen, dass ich
ihr souverän gewachsen bin«.
Die hier vorgestellten Techniken sind vielfach erprobt von Verkäufern
und Beratern aus den verschiedensten Branchen. Sie lassen sich auf
jede Branche übertragen. Daher geben sie Ihnen die Möglichkeit, die
eigene, vielleicht noch unbewusste Technik zu hinterfragen und – falls
nötig – zu verbessern. Außerdem lernen Sie, in Zwischentönen zu sprechen,
und haben so die Möglichkeit, zukünftig ein freundliches, aber
bestimmtes »STOPP« zu setzen, ohne laut und ausfallend zu werden
oder wie paralysiert vor einem tobenden Geschäftspartner oder Kunden
zu stehen und kein Wort mehr herauszubringen. Das wird Sie von den
102
meisten Menschen abheben, denn die wenigsten Menschen beherrschen
es virtuos, situationsgerecht zu agieren. Und gerade deshalb sind
die Eskalationsstufen so spannend.
Wichtig ist, zu erkennen, auf welcher Eskalationsstufe das Gespräch
gerade stattfindet, und daran angepasst zu reagieren. Führen wir ein
emotional entspanntes Gespräch auf Augenhöhe und kommen nur ein
paar Rückfragen auf, dann ist gewissermaßen die Ampel grün. Es geht
darum, zu klären, zu verstehen, weitere Informationen zu liefern und
das Gespräch fortzusetzen.
Zielen Aussagen des Geschäftspartners unter die Gürtellinie oder
wird der Ton schärfer, schaltet die Gesprächsampel also um auf Gelb,
dann wird es wichtig, Techniken zu beherrschen, um wieder zu einem
ergebnisorientierten Gespräch zurückzukehren und nicht auf Provokationen
einzusteigen.
Falls das nicht gelingt und die Situation so weit eskaliert, dass beide
Verhandlungspartner rotsehen, dann, aber auch erst dann ist es gut,
energisch eine Grenze zu setzen und – falls nötig – das Gespräch auch
abzubrechen oder zumindest zu vertagen, ohne dabei verbrannte Erde
zu hinterlassen. Diese – manchmal in Verhandlungen nicht zu vermeidende
– Phase nenne ich die Eskalationsstufe Rot. Im gleichnamigen
Abschnitt erfahren Sie, mit welchen Techniken man auch souverän bleiben
kann, wenn es heiß hergeht.
Der »grüne« Bereich
Kommen im Gespräch sachlich formulierte Einwände oder Rückfragen
auf, befinden wir uns auf der Eskalationsstufe Grün. Emotional ist das
Gespräch noch harmonisch, doch ein oder mehrere Punkte sind noch
nicht ganz geklärt, oder es gibt Zweifel aufseiten Ihres Gegenübers. Da
kann es sein, dass einfach noch Informationen fehlen oder dass bisher
103

nicht bekannte Gründe gegen ein sofortiges Ergebnis sprechen. Nicht
immer kann man sofort sehen, um welche Art von Einwand es sich handelt.
Warum? Nun, auch für den Kunden ist es nicht immer leicht, sofort
ehrlich zu sein oder genau zu sagen, welches für ihn das Problem
oder der Knackpunkt ist. Oft ist es vielleicht auch nur ein Bauchgefühl,
das ihn dazu bringt, zu sagen: »Da schlaf ich noch eine Nacht drüber.«
Oder das Geschäft hat eine Größenordnung, die für Ihren Kunden nicht
mehr in den finanziellen Rahmen passt, in dem er sich normalerweise
bewegt. Solche eher weichen Gründe werden oft nicht so klar artikuliert.
Stattdessen wird ein Vorwand gesucht, um den eigentlichen Hindernisgrund
in Ruhe mit sich selbst zu klären. Ihre Aufgabe als professionelles
Gegenüber in Verhandlungen ist nun, Ihrem Gesprächspartner möglichst
geschickt bei seinen Überlegungen zu helfen, damit er sich wertgeschätzt
fühlt. Ignorieren Sie seinen Einwand, besteht die Gefahr, dass
er ungehalten wird.
Die VFL-Methode
Auf die Präsentation des Angebots folgen normalerweise Einwände, Widersprüche
oder subtil geäußertes Unbehagen. Und genau dort bietet
sich diese Methode an, insbesondere im Verkaufsgespräch mit Kunden
oder immer dann, wenn Sie Menschen in einer entspannten Atmosphäre
für sich gewinnen möchten. In der VFL-Methode steht:
• V für »Verständnis zeigen«
• F für »Frage(n) stellen«
• L für »Lösung anbieten«
So können in drei Schritten Einwände geklärt werden. Als Erstes ist es
wichtig, Verständnis für die Gedanken des Verhandlungspartners zu
104
zeigen. Damit ist kein Einverständnis für den Einwand gemeint, sondern
eine kurze sprachliche Bestätigung, dass man seinen Standpunkt verstanden
hat. Da Einwände meist unspezifisch sind, fehlt oft der eigentliche
Beweggrund. Wir können die dahinterstehenden Gedanken noch
nicht nachvollziehen, daher bietet sich als Zweites an, eine Frage zu
stellen, um dies aufzuklären. In einem dritten Schritt können Sie eine
Lösung anbieten. In dieser Phase einer Verhandlung geht es darum, Einwänden
freundlich zu begegnen.
Ein Beispiel aus der Vertriebspraxis:
Am Ende des Telefonats, in dem ein Produkt vorgestellt wurde, sagt Ihr
Kunde zu Ihnen: »Ich denke darüber nach und rufe Sie dann an.« Wie
bekommen Sie jetzt den Fuß wieder in die Tür? Unterstellen Sie bitte
nicht, dass dies nur ein Vorwand ist, sondern unterstellen Sie, dass der
Einwand ernst gemeint ist, und klären dann die Situation. Wenn Ihr Gesprächspartner
äußert: »Ich muss nachdenken«, können Sie Ihr Verständnis
zeigen mit dem Satz: »Das kann ich verstehen, dass Sie über
wichtige Entscheidungen nachdenken.« Danach ist es wichtig, mit einer
guten Frage wieder in den Dialog einzusteigen. Das kann die einfache
Frage »Worüber denken Sie genau nach?« sein oder auch eine Frage
wie »Welche Information benötigen Sie noch für Ihre Entscheidungsfindung?«.
Bekommen Sie nun auf Ihre Frage eine konkrete Antwort, können
Sie Ihre Lösung dazu anbieten und dies einleiten mit den Worten:
»Dann kann ich Ihnen dazu noch erklären …«
Warum ist es so wichtig, Verständnis zu zeigen? Nur damit können
Sie dem Kunden das Gefühl geben, dass Sie sich für ihn interessieren
und sein Bedürfnis nachvollziehen können. Das archaische Muster
»recht haben« wird dadurch aufgelöst. Ebenso gewinnen Sie Zeit, um
sich selbst Ihre nächsten Schritte gut überlegen zu können. Mit dieser
105

selbstbewussten Reaktion zeigen Sie Stärke und bleiben weiter im Gespräch.
Was dabei nicht passieren darf, ist, dass Sie sofort mit einer
Gegenfrage, einer Rechtfertigung oder mit einem Angriff antworten.
Sinn der Sache ist, das Bedürfnis des Gesprächspartners wirklich zu
respektieren und nicht nur zu heucheln oder mit einer dahingeleierten
Phrase zu beantworten. Ohne Verständnis landen Sie schnell in einem
Schlagabtausch – und damit können Sie Menschen nicht für sich gewinnen!
Ein paar Beispiele, wie es aussehen kann, Verständnis zu zeigen:
• »Da kann ich Sie gut verstehen.«
• »Es ist nachvollziehbar, dass Sie …«
• »Danke, dass Sie das so offen ansprechen.«
• »Vielen Dank! Über die genauen Konditionen spreche ich sehr
gerne mit Ihnen.«
• »Vielen Dank für die vertrauliche Information.«
• »Das ist eine berechtigte Frage.«
• »Diese Frage beleuchtet einen wichtigen Aspekt.«
• »Mir gefällt die Art, wie Sie denken.«
Ist das Verständnis gezeigt, können Sie dazu übergehen, den Beweggrund
zu klären, indem Sie eine Frage stellen. Werfen Sie hier, falls irgend
möglich, bitte noch keine eigene Lösung ein. Das kommt erst im
nächsten Schritt. Lösungen sollten Sie nur vorbringen, wenn Sie genau
wissen, worum es eigentlich geht. Doch je öfter Sie einen Einwand von
einem Ihrer Kunden gehört haben, umso eher werden Sie ihnen verallgemeinern.
Wenn ich Verkäufer zum Beispiel frage, worüber der Kunde
wohl nachdenkt, wenn sie den Einwand hören: »Ich denke darüber nach
und melde mich bei Ihnen«, dann sagen die Verkäufer oft: »Über den
Preis, worüber sonst?« Das kann natürlich sein, aber es ist genauso gut
106
möglich, dass der Kunde über die Laufzeit nachdenkt oder über andere
inhaltliche Punkte, wie Kaufbedingungen oder Stornierungsbedingungen,
oder erst seinen Ehepartner, den Chef oder den Steuerberater fragen
muss oder noch ganz andere Kaufverhinderer im Kopf hat. Leiten
Sie daher den Beweggrund anderer Menschen niemals aus Ihren eigenen
Befürchtungen ab. Um diese Falle des Gehirns zu umgehen, ist es
wichtig, nachzufragen. Jede Frage ist ein unbewusster Suchbefehl für
das Gehirn Ihres Gegenübers und bringt Sie wieder ins Gespräch, während
Ihr Gegenüber unter freundlichen Zugzwang gerät, seine Einstellung
zu begründen. Damit können Sie die Situation und die wirklichen
Beweggründe klären.
Nachdem Sie jetzt durch die Brille des Kunden auf sein Problem geschaut
haben, können Sie Ihr Fachwissen wieder einsetzen und gemeinsam
Lösungen erarbeiten.
Sie wissen, wie sein Problem sich lösen lässt? Prima, nun können Sie
Ihren Lösungsvorschlag vorstellen.
Am Beispiel der oben geschilderten Vertriebssituation könnte der
Dialog so weiter verlaufen:
Am Ende des Telefonats, in dem ein Produkt vorgestellt wurde, sagt ein
Kunde zu Ihnen: »Ich denke darüber nach und rufe Sie dann an.« Als
Erstes zeigen Sie Ihr ernst gemeintes Verständnis durch einen Satz wie:
»Das kann ich verstehen, dass Sie über wichtige Entscheidungen nachdenken.«
Und fragen nach: »Worüber denken Sie genau nach?«
Jetzt kommt es natürlich darauf an, wie Ihr Kunde antwortet, und
je nach Antwort wird der Dialog unterschiedlich verlaufen. Vielleicht
hören Sie: »Da habe ich von einem anderen Anbieter ein besseres Vergleichsangebot.«
Bleiben Sie einfach in der Methode und bei der Einstellung,
dass Sie die Situation weiter klären müssen. Ihr Verständnis
könnte lauten: »Eine gute Idee, sich auf dem Markt umzuschauen.«
Und Ihre anschließende Frage: »In welchen Punkten ist das Angebot
107

esser?« Oder: »Inwieweit ist das Angebot mit unserem vergleichbar?«
Ihre Lösung könnte dann sein: »Gerne schauen wir uns die Abweichungen
der beiden Angebote Punkt für Punkt an, und dann können wir
weitersehen.«
Anhand von zwei oft gehörten Einwänden möchte ich Ihnen weitere praxiserprobte
Beispiele geben.
Einwand: »Vor der Entscheidung muss ich noch mit meiner Ehefrau
(oder alternativ dem Steuerberater, dem Geschäftsführer oder einer
Fachabteilung) sprechen.
Verständnis:
Fragen:
»Ja, die Meinung Ihrer Frau dazu ist natürlich
wichtig.«
»Aus Ihrer Sicht passt mein Angebot aber?«
»Wie schätzen Sie die Meinung Ihrer Frau ein,
folgt Sie normalerweise solchen Vorschlägen?«
»Was benötigen Sie dafür noch von mir?«
Fragen:
Lösung:
»Wenn Ihnen das Produkt Zeit oder Geld sparen
würde, würden Sie dann 30 Minuten Ihrer
Zeit investieren?«
»Zu welcher Zeit kann das für Sie interessant
werden? Wann haben Sie die Möglichkeit, sich
dafür Zeit zu nehmen?«
»Dann schlage ich Ihnen vor, dass wir uns am
nächsten Dienstag oder am nächsten Donnerstag
um 16 Uhr verabreden.«
Mit der VFL-Methode reagieren Sie lösungsorientiert und vor allem unvoreingenommen.
Die innere Einstellung, das Problem oder die Frage
Ihres Gegenübers nicht nur zu verstehen, sondern auch lösen zu wollen,
hilft dabei, auf der Zielgeraden zu bleiben. Sie zeigen damit, dass Sie
auch dann als Gesprächspartner zur Verfügung stehen, wenn es darum
geht, ein noch eher diffuses Bauchgefühl aufzulösen oder beim Ausräumen
von echten Bedenken zu helfen.
Lösung:
Einwand: »Keine Zeit«
Verständnis:
»Ich komme gerne für ein gemeinsames Gespräch
bei Ihnen vorbei. Wir können auch hier
in unseren Räumlichkeiten einen gemeinsamen
Termin vereinbaren, oder ich stehe Ihnen telefonisch
für ein weiteres Gespräch zur Verfügung.«
»Ja, Zeit und Geld, das sind die Themen unserer
Zeit.«
»Ja, der Zeitpunkt muss auch immer passen.«
Tipp:
Aus der Erfahrung hat jeder in seinem Business ein paar Dauerbrenner
bei den Einwänden. Schreiben Sie die Einwände auf, die Sie oft von
Ihren Kunden hören, und notieren Sie sich Ihre Antwort. Probieren Sie
dieses Muster dann konsequent aus. Nach jedem Ausprobieren lohnt
es sich, die eigene Einwandbehandlung zu verbessern. Es kostet Sie
viel Energie, sich jedes Mal – bei dem gleichen Kundeneinwand – eine
neue Argumentation zurechtzulegen. Diese Kraft können Sie sich sparen,
indem Sie sich einen Einwandbehandlungsfundus zurechtlegen.
108
109

Preisverhandlung
Natürlich ist der Preis oft tatsächlich das Problem. Trotzdem wollen wir
ungern zu früh um den Preis feilschen wie auf einem arabischen Basar.
Die Gesprächsatmosphäre soll im optimalen Fall weiter entspannt
bleiben, damit Sie auch in der Preisverhandlung mit dem denkenden
Hirn Ihres Gegenübers verhandeln und nicht mit einem emotional aufgeregten
Gesprächspartner, der aus dem Reptilienhirn heraus agiert
(vgl. Kapitel 2: »Exkurs Homo oeconomicus«). Daher sollten Sie sich
insbesondere bei Ihrer Preisgestaltung im Vorfeld überlegen, wie weit
Sie Ihrem Verhandlungspartner entgegenkommen können oder wollen.
Wie Sie schon im Kapitel 1: »Vorbereitung« gelesen haben, können Sie
sich ein Maximalziel setzen, mit dem Sie in eine Preisverhandlung einsteigen.
Das Minimalziel – also der letzte Preis, zu dem Sie bereit sind,
das Geschäft einzugehen – dient Ihnen als Kontrollinstanz, damit Sie im
Eifer des Gefechts nicht zu viele Zugeständnisse machen. Auch mit dieser
preislichen Bandbreite im Hinterkopf wollen wir natürlich als Erstes
versuchen, den Maximalpreis zu erzielen. Dabei kann die VFL-Methode
gute Dienste leisten. Darüber hinaus stelle ich Ihnen hier ein paar Ideen
vor, die bei der Preisverhandlung nützlich sind. Diese Register können
Sie ziehen, bevor Sie den Preis reduzieren.
Auf den Einwand »Das ist zu teuer« können Sie mit der VFL-Methode
wieder zuerst Verständnis zeigen: »Ja, die Kosten sind im Gesamtpaket
immer ein wichtiger Faktor.« Danach kann die Frage lauten: »Womit
vergleichen Sie?« Oder: »Welche Ausstattungsmerkmale des Produkts
vergleichen Sie?« Auch hier gilt es, erst einmal zu klären, ob wirklich
vergleichbare Angebote vorliegen, danach können Sie Ihre Lösung vorbringen.
Vergleicht Ihr Kunde mit qualitativ schlechteren Produkten
oder hat ganz andere Ausstattungsmerkmale im Sinn, können Sie Ihr
Produkt mit seinen spezifischen Vorteilen noch einmal in Szene setzen
und zu den Alternativen abgrenzen, ohne direkt den Preis zu reduzieren.
110
Geht es danach immer noch um den Preis, dann kann Ihre Lösung mit
Sätzen wie »Dann schauen wir, wie wir eine individuelle Lösung für Sie
bekommen und auf welche Parameter Sie vielleicht verzichten können«
oder »Gern stehen wir Ihnen mit variablen Zahlungen zur Verfügung«
eingeleitet werden.
Speziell für Preisverhandlungen gibt es aber noch weitere Varianten,
um zu reagieren. Deswegen möchte ich Ihnen hier weitere Methoden
vorstellen, die Sie in Ihrer Preisverhandlung benutzen können.
Eine Möglichkeit ist, erst einmal herauszufinden, ob der Preis aus
Sicht Ihres Gegenübers wirklich der einzige negative Punkt am Angebot
ist. Dazu können Sie diesen isolieren. Die Frage der Isolationsmethode
ist folgende: »Wenn wir für den Preis eine Lösung für Sie finden: Ist das
Angebot dann passend für Sie?« Nach der Antwort wissen Sie, ob Sie
wirklich nur noch über den Preis verhandeln. Im Prinzip holen Sie sich
hier – unter Herausnahme dieses einen kontroversen Punktes – schon
den Abschluss des Geschäfts ein. Und wenn Sie das wissen, können Sie
darüber nachdenken, ob Sie Ihrem Kunden preislich entgegenkommen
wollen. Wenn Sie preislich nicht zu Zugeständnissen bereit sind, dann
hilft die Plus/Minus-Methode.
Bei der Plus/Minus-Methode geht es darum, den aus Kundensicht
zu hohen Preis, der – wie mit der Isolationsmethode herausgefunden
– das einzige Hindernis ist, das dem Kauf entgegensteht, noch einmal
in Zusammenhang mit dem Angebot zu bringen. Dafür finde ich das
Bild einer altmodischen Waage mit zwei Schalen als Metapher sehr
passend. Wirft Ihr Kunde den Preis in die eine Waagschale, dann legen
Sie die Vorteile Ihres Produktes in die andere Waagschale. Auch wenn
der Preis gerade schwer wiegt, auf der anderen Seite werden auch Wünsche
erfüllt, die ebenfalls ein Gewicht haben. Mit diesem Bild im Kopf
legen Sie nun gewissermaßen die Kundenwünsche, die sich durch den
Kauf erfüllen würden, in die andere Waagschale. »Bevor wir über den
Preis sprechen, fassen wir noch einmal zusammen: Was war wichtig
111

für Sie an diesem Angebot?« Nach einer nochmaligen Zusammenfassung
des Kundenbedarfs sollten Sie kurz fragen: »Stimmt das so?« Und
dann Ihr Angebot folgendermaßen präsentieren: »Gut, dann haben wir
für Ihren Bedarf das beste Produkt [die Dienstleistung] gefunden. Der
Preis ist für das Angebot genau passend.« Danach halten Sie die Stille
aus, die entsteht. Auf diese Art und Weise reagieren Sie kompetent und
stellen in Ihrer Argumentation auf den Wert Ihres Produkts oder Ihrer
Dienstleistung im Zusammenhang mit dem Kundenbedarf ab und nicht
nur auf den Preis.
Für die besonders Mutigen unter Ihnen eignen sich die folgenden
Ideen. Mit diesen interessanten Varianten können Sie in der Preisverhandlung
selbstbewusst auftreten und überraschend anders antworten,
wenn der Einwand lautet: »Zu teuer.« Sie können zum Beispiel sagen:
»Ja, wollten Sie denn etwas Billiges?« Dabei ist es wichtig, leicht verwirrt
und irritiert zu gucken und dann zu schweigen. Oder Sie bleiben im
starken Blickkontakt und fragen ganz direkt: »Und werden Sie es deshalb
nicht kaufen?« Wieder ist es wichtig, danach Ruhe zu bewahren und
eine Sprechpause zu machen. Ebenfalls möglich ist, auf den Zu-teuer-
Einwand zu antworten: »Stimmt! Und wie kann ich Ihnen beweisen, dass
es jeden Cent wert ist, den Sie dafür ausgeben werden?«
Für diese schlagfertigen Antworten brauchen Sie einen kleinen Schalk
im Nacken und eine gute Beziehungsebene mit dem Kunden. Gelingt
Ihnen das mit einem Lächeln, dann wird der Kunde verwirrt reagieren.
Und das ist in diesem Moment auch gut so, da Sie dadurch seine Verhandlungsstrategie
torpedieren und ihn in seinen Gedanken unterbrechen.
Auch Ihr eigenes klares Bekenntnis zum Preis des Produkts wird
dadurch untermauert.
Nicht immer bekommen Sie Ihren zuerst genannten Preis auch durch.
Des Öfteren werden Sie Verhandlungspartnern entgegenkommen und
den Preis reduzieren müssen. Viele Verkäufer rechnen in den ersten
Preisen ohnehin einen Aufschlag ein. Damit es günstiger wirkt, wird
112
dann ein Rabatt gewährt. Amazon macht uns das im Internet zurzeit
vor. Neben dem Verkaufspreis in Rot steht ein anderer Preis in Schwarz,
und dieser ist durchgestrichen. Das ist sehr durchdacht. Rote Preise signalisieren
uns Sonderangebote. »Sale«-Schilder oder Angebotspreise
sind üblicherweise rot, sodass wir automatisch denken, es sei ein vergünstigter
Preis. Dass diese Art von Prägung hervorragend funktioniert,
konnten Sie schon im Kapitel 2: »Sprachliche Wirkung« über Priming
lesen. Steht jetzt neben dem roten Preis ein anderer Preis, wird der
automatisch als der Originalpreis angesehen. Ob das wirklich der Fall
ist, weiß kein Mensch. Darum geht es auch gar nicht, es geht darum,
den Eindruck zu erwecken, man könne ein Schnäppchen machen. Und
natürlich kaufen wir alle gerne mit Rabatt und schlagen daher schneller
zu.
In Preisverhandlungen gehört es oft dazu, Entgegenkommen zu
demonstrieren. Bevor Sie in Ihrer beruflichen Tätigkeit als Verkäufer
Ihren Preis reduzieren, können Sie versuchen, etwas dazuzugeben, das
Sie nichts kostet oder nicht so viel kostet, wie Ihr Gegenüber dafür bezahlen
müsste. Wie das funktioniert, können Sie im Kapitel 7, Abschnitt
»Give-aways als Rabattersatz«, nachlesen. Verschenken Sie etwas aus
Ihrem Warenbestand, dann haben Sie Ihrem Kunden ein Zugeständnis
gemacht, das Sie nicht viel kostet – nur den Einkaufspreis –, doch Ihr
Kunde hat das Gefühl, sich durchgesetzt zu haben. So haben beide Parteien
einen Vorteil.
Ein weiterer Trick ist, mit kleinen Schritten eine große Wirkung zu
erzielen. Wenn es sich nicht vermeiden lässt, dass Sie mehrere Preisrunden
drehen müssen, dann sollte Ihr Rabatt jedes Mal etwas kleiner werden.
Stellen wir uns dazu vor, Sie wollen Ihr Auto privat verkaufen und
haben den Verhandlungspreis bei 19.999 Euro angesetzt. Ihr Käufer will
allerdings nur 17.000 Euro zahlen. Dass Sie dieses Angebot nicht annehmen,
versteht sich von selbst. Denn genau wie Sie in den Preis von vornherein
einen Verhandlungsspielraum eingebaut haben, pokert auch der
113

Käufer, indem er einen zu niedrigen Preis nennt. Nehmen wir an, dass
Sie sich bei Ihrer Vorbereitung überlegt haben, dass Ihr Wunschpreis für
den Wagen, also der Preis, mit dem Sie realistisch rechnen, bei 18.850
Euro liegt. Nun geben Sie bei der ersten Nachfrage einen Rabatt von 800
Euro auf den genannten Preis und gewähren dann nach entsprechendem
Entgegenkommen Ihres potenziellen Käufers bei der zweiten Nachfrage
nur noch einen Nachlass von 300 Euro, dann nur noch von weiteren
50 Euro. So drücken Sie dadurch, dass der Nachlassbetrag jedes Mal
sinkt, ganz klar aus: Das Ende Ihres Verhandlungsspektrums rückt näher.
Wenn Sie schon Rabatt geben müssen, dann sollte die Regel lauten:
»Kein Rabatt ohne Gegenleistung.« Versuchen Sie, sowohl für sich als
auch für Ihren Käufer eine Win-win-Situation herzustellen. Das bedeutet,
dass Sie sich überlegen, welche Parameter Sie für den Rabatt
verändern können, damit sich das Geschäft für Sie weiterhin lohnt. Je
größer das in Aussicht stehende Geschäft, umso eher ist man normalerweise
bereit, auch einen Preisnachlass zu gewähren. Überlegen Sie
daher, ob Sie einen Rabatt zum Beispiel ab einer gewissen Einkaufssumme
gewähren wollen, denn dann haben auch Sie über die bestellte
Menge mehr daran verdient. Als Dienstleister könnten Sie über die
Zusammenarbeit bei weiteren Projekten verhandeln oder über eine
Mindestabnahme an Stunden pro Jahr nachdenken. Oder wenn Sie als
Vermieter einen niedrigeren Mietpreis als den von Ihnen veranschlagten
akzeptieren müssen, lässt sich dafür vielleicht im Gegenzug die Laufzeit
des Mietvertrages verlängern. Damit wird der Preisnachlass auch
nachvollziehbarer und wirkt nicht willkürlich. Wenn Sie langfristig ein
gesuchter Gesprächspartner sein wollen, ist es immer wichtig, für Rabatte
von Anfang an klare Regeln aufzustellen. Ihr Verhandlungspartner
wird sich die Rabatte merken und Sie beim nächsten Geschäft darauf
ansprechen. Daher ist es gut, wenn Sie dann auf Ihre bekannten Rabattregeln
verweisen können.
114
Eskalationsstufe »Gelb«:
Deeskalieren in schwierigen Situationen
Ein gutes Gespräch ist wie ein harmonischer Tanz: Damit das Ziel erreicht
werden kann, ist eine Schrittfolge erforderlich, bei der sich der
eine Partner auf den anderen Partner einstellt. Diese Interaktion setzt
allerdings voraus, dass beide Gesprächspartner auch gemeinsam tanzen
wollen. Das ist leider nicht immer der Fall. Oft genug versuchen
Menschen, in Verhandlungen zu dominieren, um ihre eigenen Wünsche
und Ziele durchzusetzen. Waren wir im vorigen Kapitel in Gesprächen,
in denen wir auf der grünen Eskalationsstufe reagieren konnten, da es
um sachliche Einwände ging, steigen die Emotionen in der Phase Gelb.
Nicht jeder bleibt in Verhandlungen sachlich. Daher müssen Sie auch
darauf vorbereitet sein, dass der Verhandlungspartner unfair agiert und
Sie persönlich angreift. Doch auch dann wollen Sie sich nicht von Totschlagphrasen
oder überflüssigen Kommentaren aus dem Konzept bringen
lassen, denn Sie wissen ja, was Sie in dieser Verhandlung inhaltlich
erreichen wollen. Wie Sie dieses Ziel weiterhin im Blick behalten,
sodass Ihnen auch fiese Rhetoriker keinen Strich durch die Rechnung
machen, und dabei in Ihrer natürlichen Autorität bleiben, statt selbst
emotional zu werden, ist das Thema des nächsten Abschnitts.
Wenn die Verhandlung eskaliert: Die Situation verstehen,
um sie zu meistern
Bevor wir uns den konkreten Methoden auf der Eskalationsstufe Gelb
widmen, möchte ich beschreiben, welche grundsätzlichen Mechanismen
wirken, wenn die Emotionen hochkochen, und wie wir solche Situationen
souverän meistern und wieder in ruhigeres Fahrwasser steuern
können.
115

Wenn in Verhandlungen der Blutdruck steigt, die Gesprächsatmosphäre
schlechter wird und die negativen Emotionen Oberhand gewinnen,
dann ergibt sich daraus, dass die Situation – bewusst oder auch unbewusst
– als bedrohlich eingeschätzt wird. Drei Parameter bestimmen,
inwieweit sich Ihr Verhandlungspartner in die Enge getrieben fühlt. Als
Erstes ist wichtig, welche Bedeutung die Situation für ihn persönlich hat
und welche Konsequenzen für sein eigenes Wohlergehen zu erwarten
sind. Er schätzt ab, welchen Aufwand er in Zukunft mit der Entscheidung
haben wird, ob er sie vielleicht vor Dritten rechtfertigen muss oder welche
Folgekosten damit verbunden sind. Als Zweites wird sein internes
Bewertungssystem berechnen, mit welcher Wahrscheinlichkeit diese
Konsequenzen für das eigene Wohlergehen wirklich eintreten. Der dritte
wichtige Punkt ist, ob der Kunde selbst die Gelegenheit hat, auf die
Situation Einfluss zu nehmen, oder ob er dem Verhandlungspartner ausgeliefert
ist. Je unangenehmer die möglichen Folgen für Ihr Gegenüber
sind, umso stärker werden die negativen Emotionen sein.
Beispiel:
Freunden von mir wurde vor einiger Zeit ihre heiß geliebte Dachgeschosswohnung
wegen Eigenbedarfs gekündigt. Sie wohnten dort bereits
seit zehn Jahren zu einem fairen Preis und fühlten sich sehr wohl.
Darüber hinaus war die Schule ihrer Kinder gleich um die Ecke, ihre
besten Freunde wohnten im gleichen Viertel, und auch mit den Einkaufsmöglichkeiten
waren sie sehr zufrieden. Die unvermittelt ins Haus
flatternde Kündigung schlug hohe Wellen. Kein Wunder, denn alle drei
Punkte, die negative Emotionen aufwallen lassen, waren erfüllt. Die Bedeutung
für das eigene Wohlergehen war enorm, da der sorgsam aufgebaute
Lebensmittelpunkt in Gefahr war und ein Umzug immer auch
mit einem erheblichen zeitlichen und monetären Aufwand verbunden
ist. Die Kündigung war ausgesprochen, dementsprechend lag die Wahrscheinlichkeit
des Eintritts der Situation bei 100 Prozent. Und da das
Mietrecht auf der Seite des Vermieters war, gab es keine Möglichkeit
der Einflussnahme. Das Empfinden, hilflos ausgeliefert zu sein, führte
naturgemäß zu einer heftigen emotionalen Reaktion.
Auch in Verhandlungen gibt es Szenarien, in denen die Emotionen hochkochen.
Sei es, weil es sich so anfühlt, als ob eine Partei die gesamte
Macht in ihren Händen halte, oder weil die im Raum stehende Forderung
oder Entscheidung einer Partei dafür sorgt, dass sich die Situation der
anderen Partei verschlechtert. Wenn die Gefühle die Steuerung übernehmen,
wird auch verbal anders agiert. Ist es erst einmal so weit, kommen
Sie mit der freundlichen Methode, Verständnis zu zeigen, Fragen zu
stellen und danach eine Lösung zu präsentieren, nicht weiter. Dann ist
es wichtig, einen kühlen Kopf zu bewahren und vor allem: Ihr Ziel nicht
aus den Augen zu verlieren.
116
Erste Hilfe in emotionalen Gesprächen
Wie können Sie also deeskalieren, wenn es notwendig wird? In der
höchsten Aufregung hat es keinen Sinn, zu argumentieren. Wenn der
Verhandlungspartner für Ihre Argumente nicht aufgeschlossen ist, ist es
besser, jegliche Argumentation zurückzustellen. Vor allen rhetorischen
Kompetenzen steht also das Gefühl für die Situation. Wenn die Stimmung
zu angespannt ist oder Ihr Gesprächspartner oder Sie selbst zu
gereizt sind, ist es eine gute Möglichkeit, die Verhandlung zu unterbrechen.
Je nach Situation geht das mit einer kurzen Kaffeepause, einer
Mittagspause, die man bewusst getrennt voneinander verbringt, oder
auch mit der Vertagung der ganzen Verhandlung. Wichtig ist, den Druck
herauszunehmen und etwas Zeit verstreichen zu lassen, denn das sorgt
dafür, dass sich die Emotionen von alleine abkühlen. Auch innerhalb der
117

Verhandlungssituation können Sie deeskalieren, indem Sie negative
Bilder sprachlich nicht verstärken, sondern in positiven Bildern sprechen.
Bleiben Sie selbst so lange emotional entspannt, wie es geht. Das
ist nicht immer einfach, aber wenn wenigstens einer der Verhandlungspartner
einen kühlen Kopf behält, hat die Verhandlung noch eine Chance.
Wie Sie schon in Kapitel 2 gelernt haben, können Sie entweder aus
dem Reptilienhirn heraus agieren oder Ihr Frontalhirn die Arbeit machen
lassen. Ein souveräner Verhandlungspartner wird emotional entspannt
bleiben, damit er logisch denken kann. Das setzt eine gute Impulskontrolle
voraus. Das mag sich schwer anhören, ist allerdings eine Frage
der Übung und der sprachlichen Möglichkeiten. Nur wenn Sie entspannt
und ohne Gefühlswallung sind, bleiben Sie Gesprächsführer. Der emotional
Stärkere führt immer das Gespräch. Lesen Sie dazu auch im Kapitel
1: »Die eigene Einstellung – gewonnen wird im Bauch« nach.
Tipp:
Eine Wunderfrage kann Ihnen helfen, wenn ein Gespräch zu eskalieren
droht. Wenn Sie merken, dass Sie emotional werden, fragen Sie
sich: »Worum geht es hier eigentlich wirklich?« Und dann lauschen Sie
auf Ihre innere Antwort. Lautet die Antwort: »Ich habe nun mal recht,
und das will ich jetzt durchsetzen«, dann sage ich: »Herzlichen Glückwunsch,
das ist Ihr Überlebensinstinkt.« Danach bietet sich die zweite
Frage an: »Will ich jetzt weiter meinen Überlebensinstinkt regieren
lassen oder im Sinne des (geschäftlichen) Ziels handeln?«
Es geht nicht darum, sich aufzuregen, es geht darum, clever zu sein.
Doch wie genau kann man das umsetzen? Wer nie wieder sprachlos sein
möchte, bekommt nun Methoden an die Hand, um in der Phase »Gelb«
zu deeskalieren und kein Öl ins Feuer zu gießen.
118
Konstruktive Schlagfertigkeit: Die BUH-Technik
Viele von uns kennen die Situation, von jemandem sprachlich so überrumpelt
zu werden, dass uns wortwörtlich die Luft wegbleibt. In diesem
Moment würden wir gerne geistreich antworten, doch die richtige, auf
den Punkt gebrachte Replik fällt uns erst viel später unter der Dusche
ein. Das Problem dabei: Es gibt keine zweite Chance für eine erstklassige
Antwort! Ob wir nun mit einer Totschlagphrase, einer unpassenden
Frage oder einem uns persönlich abwertenden Kommentar konfrontiert
werden: Wie können wir das professionell abwenden und deutlich eine
Grenze ziehen? Vielen Menschen fällt genau das schwer. Aber keine Sorge,
das ist kein Schicksal, sondern es lässt sich ändern. Denn auch für
schlagfertige Antworten gibt es ein sprachliches Muster, das Sie lernen
können. Wir sind nur dann nicht schlagfertig, wenn wir keine professionelle
Technik besitzen, um auf Angriffe pfeilschnell zu reagieren. Die
BUH-Technik ist eine solche Methode.
Bei der Schlagfertigkeit geht es darum, verbal und körpersprachlich
zu signalisieren: »So nicht!« Die Reaktion soll dabei professionell sein,
das Ziel des Gespräches im Auge behalten und keine Nebenkriegsschauplätze
aufmachen. Die Abwehr darf kurz sein, denn das macht es leichter,
das Gespräch sofort wieder in den konstruktiven Bereich zu lenken.
So bringen Sie Ihre Souveränität zum Ausdruck und bleiben konsequent
der Gesprächsführer. Es benötigt also einen Impuls, welcher der aggressiv
vorgebrachten Ablenkung eine klare Grenze setzt und dadurch zeigt,
dass Sie keine Änderung des zu besprechenden Themas akzeptieren
werden.
Die innere Einstellung zu der Persönlichkeit des Verhandlungspartners
bleibt auch hier: Wir sind auf Augenhöhe, ich bin okay, und du bist
auch okay. Das unsachliche Argument und der gerade geführte Angriff
sind allerdings nicht okay, sondern unangebracht. Genau diese Aussage
kann die BUH-Methode leisten. Sie folgt dem Schema:
119

1. Bewerten: Bewerten Sie die Aussage Ihres Gegenübers.
2. Umdrehen: Stellen Sie Ihre gegenteilige Einschätzung dar und drehen
Sie damit das Gespräch zu Ihren Gunsten.
3. Hauptthema: Machen Sie Ihr Thema wieder zum zentralen Gegenstand.
Zitieren Sie eventuell einen Beweis für Ihre Meinung.
Hierzu ein Beispiel aus meiner eigenen Berufserfahrung:
Mit Mitte zwanzig arbeitete ich als Kundenberaterin in einer Bank. Üblicherweise
empfingen wir die Kunden in einem separaten Raum, um
Geldgeschäfte wie Wertpapiertransaktionen oder Ähnliches in vertrauter
Atmosphäre zu besprechen. Eines Morgens passierte mir dabei etwas,
das mir all die Schlagfertigkeit abverlangte, die ich bis dahin in
Rhetoriktrainings gelernt hatte. Ohne Vorwarnung sagte der Kunde
plötzlich zu mir: »Ich stelle mir gerade vor, wie Sie im Badeanzug aussehen.«
Innerlich war ich vollkommen vor den Kopf gestoßen. Wie konnte
man nur so etwas sagen? Aber auch eine schöne Herausforderung, um
darauf gekonnt zu reagieren. Meine Reaktion darauf: »Und ich kann mir
nicht vorstellen, dass Sie das gerade gesagt haben. Ich hole Ihnen jetzt
mal ein Glas Wasser zum Abkühlen, und dann können wir zum Thema
zurückkommen.« Daraufhin habe ich den Raum verlassen und mir erst
einmal fünf Minuten Pause gegönnt, um meine Emotionen wieder in den
Griff zu bekommen. Danach konnte ich wieder in das Besprechungszimmer
gehen und ein fachlich gutes und entspanntes Gespräch mit meinem
Kunden führen. Und das blieb auch in den nächsten Jahren so.
In diesem Beispiel habe ich die BUH-Methode angewendet. Mit meiner
Antwort »Und ich kann mir nicht vorstellen, dass Sie das gerade
gesagt haben« habe ich seinen übergriffigen Kommentar klar bewertet.
Und natürlich habe ich mit meinem Tonfall und meinem Gesichtsausdruck
unterstrichen, wie unpassend ich die Bemerkung fand. Dazu
120
bin ich aufgestanden und habe den Raum verlassen. Auch das ist eine
klare Bewertung, die ausgedrückt hat: So nicht! Danach kam das Umdrehen
seiner Worte. Durch das Spiegeln, also das Wiederholen seines
Wortes »vorstellen«, wurde meine Reaktion schlagfertig. Nachdem
mein Kunde das Wort »vorstellen« eher im Zusammenhang mit
Vorstellungskraft und Fantasie benutzt hatte, bekam das Wort »vorstellen«
in meinem Zusammenhang die eindeutige Botschaft: »Das ist
mir unvorstellbar, dass ich das gehört habe, das kann ja wohl nicht
wahr sein.« Damit habe ich seine Aussage in der Bedeutung komplett
umgedreht, ohne ihn persönlich anzugreifen. Mein nächster Baustein
war der Satz »Ich hole Ihnen jetzt mal ein Glas Wasser zum Abkühlen,
und dann können wir zum Thema zurückkommen«. Meine klare Ansage
war, dass es, wenn ich mit dem Wasser wiederkomme, um das
Beratungsthema gehen wird und um nichts anderes. Damit bin ich zurück
zu meinem Hauptthema gekommen und habe das Ziel, ein professionelles
und neutrales Gespräch zu meinem Fachthema zu führen, im
Blick behalten.
Es ist wichtig, dem Ablauf dieser drei Schritte zu folgen. Als Erstes
bewerten Sie die Aussage. Im Gegensatz zur grünen Phase befinden
wir uns, wie sich am Beispiel gut erkennen lässt, hier in Situationen,
in denen es nicht angebracht ist, Verständnis zu zeigen. Stattdessen
muss die Aussage des Gesprächspartners klar und deutlich bewertet
werden. Und zwar abgrenzend, zielgerichtet und verneinend, aber ohne
persönlich beleidigend zu werden, damit nicht weiter Öl ins Feuer gegossen
wird, sondern die Professionalität und die Ausrichtung auf das
Gesprächsziel beibehalten werden.
Typische Bewertungen sind:
• Ja/Nein.
• Falsch.
121

• Diese Einschätzung ist falsch.
• Das ist eine Fehlinformation.
• Wir stellen uns eine ganz andere Frage.
• Das ist ein Nebenthema/Randaspekt.
• Darum geht es jetzt nicht.
• Das ist allein Ihre Meinung.
• Sie verallgemeinern/pauschalisieren.
• Die Frage, die uns durch den Kopf geht, ist eine andere.
• Für die richtige Einschätzung der Angelegenheit sollten Sie noch
wissen …
• Das ist genau der Punkt.
Körpersprachlich lässt sich die eigene Einstellung gut unterstreichen,
indem Sie den Kopf schütteln, aufstehen oder mit einem tiefen seufzenden
Einatmen Ihr Missfallen an der Gesprächswendung erkennen lassen.
Im zweiten Schritt stellen Sie Ihre Sicht der Dinge klar. Das geschieht
durch das Umdrehen der angreifenden Aussage. Beim Umdrehen
gibt es einen Schlagfertigkeitstrick: Spiegeln Sie eins der Wörter
Ihres Gegenübers, wie ich es in meinem obigen Beispiel getan habe. Als
der Kunde sagte: »Ich stelle mir gerade vor, wie Sie …«, antwortete ich:
»Und ich kann mir nicht vorstellen, dass Sie …« Genau das ist der Trick:
Wenn Sie die Wörter des anderen verwenden, müssen Sie nicht über
einen Einstieg in Ihre Replik nachdenken, und so erreichen Sie die für
die Schlagfertigkeit nötige Schnelligkeit. Nun ist aber noch ein weiterer
Punkt extrem wichtig: Bei rhetorisch Ungeübten entsteht spätestens
jetzt Stille. Man bleibt genau hier hängen, schaut den Gesprächspartner
an und wartet auf eine Gegenantwort. Das gilt es unbedingt zu vermeiden!
Jeder Blickkontakt an dieser Stelle, jede kleine Pause wird als
Aufforderung zum weiteren Wortgefecht über das Thema interpretiert.
Deswegen brechen Sie nach dem Umdrehen den Augenkontakt ab. Gibt
122
es einen dritten Gesprächspartner in der Runde, sehen Sie stattdessen
ihn an. Gibt es den nicht, dann nehmen Sie Ihre Unterlagen zur Hand
oder zeigen Sie auf Ihre Präsentation. Fahren Sie wie selbstverständlich
fort, das ist hier am wichtigsten; lassen Sie keine Pause entstehen,
laden Sie nicht durch Blickkontakt zum Schlagabtausch ein. Machen
Sie weiter mit Ihrem Text, als wäre nichts geschehen, indem Sie zum
eigentlichen Hauptthema zurückgehen. Ihr Thema darf sofort wieder
zentraler Gesprächsgegenstand werden. Bei starken persönlichen verbalen
Übergriffen kann es auch sinnvoll sein, dies zeitlich versetzt zu
tun und nicht direkt zum Thema zu wechseln. In meinem Beispiel war es
sogar angebracht, den Raum für einige Minuten zu verlassen und durch
zeitlichen und körperlichen Abstand für Klarheit zu sorgen.
Lassen Sie uns nun an einem weiteren Beispiel durchdenken, wie
die BUH-Technik Ihnen gute Dienste leisten kann. Stellen Sie sich vor,
Sie haben mit einem Gesprächspartner schon eine Zeit lang verhandelt.
Über ein paar Punkte werden Sie sich jedoch nicht einig. Irgendwann
versucht Ihr Verhandlungspartner, die nächsthöhere Ebene, also Ihren
Vorgesetzten, einzuschalten, und sagt daher zu Ihnen: »Ich glaube, Sie
sind hier gar nicht der richtige Ansprechpartner für mich, ich spreche
über die Differenzen besser mit Ihrem Chef.« Natürlich wollen Sie das
verhindern, da Sie Ihre Kompetenz nicht infrage gestellt sehen wollen
und die Verhandlung selbst zu Ende bringen möchten. Sie könnten nun
Ihre negative Bewertung der Anfrage ausdrücken, indem Sie sagen:
»Diese Frage stellt sich nicht.« Danach drehen Sie die Aussage um und
führen weiter aus: »Die wirklich zentrale Frage, die sich stellt, ist doch
…« Als Nächstes behalten Sie Ihr Ziel – die Verhandlung fortzusetzen
– im Auge, indem Sie zurück zum eigentlichen Thema leiten: »Wie kommen
wir zwei bei den noch offenen Punkten zueinander? Nachdem wir
nun schon so viele Unstimmigkeiten ausräumen konnten, schlage ich
vor, wir …« Wichtig ist, dass Sie nun einfach weitermachen, als wäre
nichts geschehen. Die Hemmschwelle, noch einmal die Einschaltung der
123

nächsten Hierarchieebene anzusprechen und den Verhandlungspartner
zu wechseln, ist gestiegen, und Ihre selbstbewusste Reaktion macht
klar, dass dies weder nötig noch gewünscht ist.
Reagieren auf Totschlagphrasen
Eine der fiesen, da unterschwellig wirkenden Techniken, mit denen
Menschen versuchen, uns von ihren Zielen zu überzeugen, sind die sogenannten
Totschlagphrasen. Im Folgenden sehen wir uns diese Art von
Aussagen genauer an und erarbeiten daran weitere Beispiele für die
Anwendung der BUH-Methode, denn insbesondere beim Parieren von
solcherart destruktiven Gesprächsbeiträgen leistet diese Methode gute
Dienste. Totschlagphrasen kombinieren eine – eigentlich kontroverse
und diskutierbare – Aussage mit einer starken negativen Wertung, zum
Beispiel: »Wer nur egoistisch an die eigenen Ziele denkt, muss an diesem
Punkt natürlich noch weiterverhandeln.«
Sie sind deswegen so wirksam, weil es schwer ist, sich ihnen zu widersetzen.
Sie zielen nicht darauf ab, in der Sache Argumente auszutauschen,
sondern greifen die persönlichen Werte des Gegenübers an.
Mit der stark negativen Bewertung stellen sie das Denkvermögen der
anderen Person infrage, wenn sie der dargebotenen Sichtweise nicht
folgt. Daher trauen sich viele Menschen nicht, den Inhalt infrage zu
stellen. Das Gehirn wird quasi überrumpelt, denn durch die Verbindung
der negativen Unterstellung (»egoistisch«) mit der Handlungsalternative
(»weiterverhandeln«) entsteht eine Zwickmühle: Sie stimmen zwar
sachlich nicht zu, denn Sie würden gerne über den strittigen Punkt weiterverhandeln,
wollen aber gleichzeitig nicht als »egoistisch nur die
eigenen Ziele« verfolgend klassifiziert werden.
Aus dieser Zwickmühle können Sie sich befreien, indem Sie das Muster
kennen, dem Totschlagphrasen folgen. Sie sind
124
• kurz und prägnant,
• pauschal,
• meist auf die Person gerichtet, nicht auf die Sache,
• abwertend,
• stark polarisierend und
• unterstellen, die Situation sei eindeutig und andere Meinungen
seien unangebracht.
Eine Diskussion des Sachverhalts stellen diese Aussagen infrage, da die
Situation vermeintlich »klar« ist. Durch die extreme Wertung erscheint
die Aussage logisch und nicht widerlegbar.
In Verhandlungen werden Totschlagphrasen ganz bewusst benutzt, um
den anderen aus dem Konzept zu bringen oder um ihn von der eigenen
Sichtweise zu überzeugen. Das kann mit mehr oder weniger unterschwelligen
Diffamierungen, moralischen Erpressungen oder dem
Selbstverständlichkeitsprinzip passieren.
Mit Diffamierungen versucht Ihr Verhandlungspartner, Sie zu beeinflussen,
bevor Sie sich überhaupt geäußert haben, um Sie daran
zu hindern, einen für ihn unpassenden Standpunkt einzunehmen. Das
kann geschehen, indem er den ihm nicht passenden Standpunkt klar
anspricht, aber dabei sofort auch in den Dreck zieht. Das Ziel hinter
Diffamierungen ist, es Ihnen schwer zu machen, genau diesen Standpunkt
später einzunehmen. Diese Vorgehensweise ist besonders clever,
denn da Sie noch gar nichts gesagt haben, werden Sie nicht persönlich
angegriffen und bemerken den Trick möglicherweise nicht einmal. Diffamierungen
erkennen Sie an Sätzen wie »Nur ein Anfänger würde jetzt
denken …«, »Wenn gesellschaftliche und charakterliche Werte nichts
mehr wert sind, dann ...«, »Den einfachen Leuten kann die Politik ja
weismachen, dass …«, »Wer allerdings zu feige ist, dieses Thema anzugehen
…«. Wovon Sie sich in solchen Situationen nicht beeindrucken
lassen dürfen, ist der fahle Beigeschmack auf der Nebentonspur, die
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126
aussagt: »Sie sind ein schlechter Mensch, wenn Sie dieser Meinung
folgen.«
Mit der BUH-Methode können Sie Diffamierungen geschickt auflösen.
Nehmen wir als Beispiel den Satz »Wer allerdings zu feige ist,
dieses Thema anzugehen …«. In Ihrer Antwort folgen Sie wieder dem
Prinzip bewerten, umdrehen, zurück zum Hauptthema. Hier könnten
Sie das tun, indem Sie in Ihrer Antwort das Wort »feige« aufnehmen:
»Vorausschauend heißt noch lange nicht feige …« Oder Sie greifen das
Wort »Thema« heraus und sagen: »Das Thema angehen, ganz genau.«
Dann drehen Sie die Aussage wieder um mit einem Satz wie »Lassen Sie
uns also die Details zu dem Thema klären.«. So kommen Sie zu Ihrem
Hauptthema zurück, ohne nach Bestätigung heischend Blickkontakt zu
suchen oder weiter auf die Diffamierung einzugehen: »Ich schlage vor,
wir fangen an mit …«
Auch mit moralischen Erpressungen können Sie in eine Richtung
gedrängt werden, etwas zu tun oder zu akzeptieren, das Sie eigentlich
nicht wollen. Sie haben vermeintlich nur die Wahl, sich Ihrem Verhandlungspartner
zu unterwerfen oder ein herzloser Schuft zu sein. Im Familienleben
können das Sätze sein wie »Wenn du mich wirklich lieben
würdest, dann würdest du …« Oder: »Deinetwegen habe ich nächtelang
nicht geschlafen …« Und auch in geschäftlichen Verhandlungen gibt es
diese moralischen Erpressungen. Sie hören sich dann wie folgt an: »Das
müssen Sie mit Ihrem Gewissen ausmachen, wie Sie …«, »Der Teamgeist
muss im Vordergrund stehen, und deshalb sollten Sie …«, »Menschlichkeit
und Hilfsbereitschaft bedeuten Ihnen wohl gar nichts?«. Oder: »Bis
jetzt habe ich Sie für einen fairen Partner gehalten, aber da habe ich
mich wohl getäuscht.« Oder: »Im Interesse unserer langfristigen Zusammenarbeit
sollten Sie für … Verständnis haben.«
Solcherart moralischen Erpressungen liegen keine Argumente zugrunde,
sondern sie zielen auf die Werteebene ab, also auf unsere
Rechtschaffenheit, unseren Wunsch nach Gemeinschaft, unsere Ehrlichkeit
oder Hilfsbereitschaft, für die wir normalerweise einstehen würden.
Die mit ihnen einhergehende Unterstellung, wir agierten unmoralisch,
trifft uns daher direkt ins Herz und macht uns sprachlos. Da ist es nicht
einfach, Magnetismus auszustrahlen, aber hier zeigt sich der wahre Profi.
Mit dem richtigen sprachlichen Muster im Gepäck fällt es einfach, gelassen
zu reagieren.
Lassen Sie uns am Beispiel der moralischen Erpressung »Im Interesse
unserer langfristigen Zusammenarbeit sollten Sie für … Verständnis
haben« ein Reaktionsmuster ansehen. Mit der Bewertung »Der Zusammenhang
ist falsch gewählt« können Sie den moralischen Konflikt
gekonnt auflösen und eine klare Grenze zu der Totschlagformulierung
ziehen.
Für Ihre schlagfertige Antwort können Sie zum Beispiel die Wörter
»langfristige Zusammenarbeit« aus dem Ursprungssatz für Ihre Zwecke
verwenden. Das kann sich wie folgt anhören: »Genau weil mir die
langfristige Zusammenarbeit am Herzen liegt …« So verändern Sie den
Kontext wieder zu Ihren Gunsten. Zurück zu Ihrem Thema kommen Sie
mit dem Satz »Und daher lassen Sie uns das Thema langfristig und professionell
angehen. Ich schlage vor, wir …«.
Das Selbstverständlichkeitsprinzip stellt die Alternativlosigkeit in
den Vordergrund. Es soll Sie damit überrumpeln, dass es gar keine andere
Lösung gibt als die vorgeschlagene, wenn man noch bei klarem
Verstand ist. Formulierungen, die in dieser Argumentationslinie in Verhandlungen
vorkommen, sind zum Beispiel »Es ist doch selbstverständlich,
dass …«, »Es ist ganz offensichtlich, dass …«, »Eine gesunde Risikobereitschaft
gehört natürlich dazu, wenn man ganz oben dabei sein
will«, »Der gesunde Menschenverstand sagt einem doch …«.
Keiner lässt sich gern den gesunden Menschenverstand absprechen,
und somit scheint es klar auf der Hand zu liegen, dass jetzt im
Sinne des Verhandlungspartners reagiert werden muss. Es hört sich
so an, als gäbe es gar keine Alternative dazu. Doch selten ist das
127

wirklich so. Auf die Phrase »Der gesunde Menschenverstand sagt einem
doch …« könnte die sprachlich brillante Gegenreaktion mit der
BUH-Methode zum Beispiel wie folgt verlaufen. Zuerst bewerten Sie
wieder die Aussage, dieses Mal mit einem klaren Nein. Dann das Umdrehen:
»Denn genau dieser Menschenverstand sagt mir ebenfalls,
dass …« Nun kommen wir wieder zurück auf das Hauptthema mit:
»Worüber wir jetzt sprechen sollten, ist … Lassen Sie uns also unser
Thema wieder aufgreifen.«
Mit der BUH-Methode holen Sie sich die Gesprächsführung wieder
zurück, wenn es brenzlig wird. Ihr Gesprächspartner versteht dadurch,
dass solche sprachlichen Entgleisungen von Ihnen nicht toleriert werden,
sondern gekonnt genutzt werden, um sofort wieder zu einem zielorientierten
Gespräch zurückzufinden. Normalerweise reicht es, dies
ein- oder zweimal zu wiederholen, bis der Gesprächspartner verstanden
hat, dass er mit seinen Totschlagargumenten bei Ihnen gar nichts erreicht,
und damit aufhört. Angenehmerweise passiert das eher unterbewusst.
Tipp:
Eine spontane Reaktion auf Totschlagphrasen ist oft: »Warum?« Diese
Antwort kann jedoch Ihrem Ziel entgegenwirken, weil Sie damit in
das Problem hineinfragen. Sie gehen den Weg Ihres Gegenübers mit.
Als Nächstes wird eine ausführliche Erklärung folgen, warum man zu
diesem Fazit kommen muss. Wollen Sie das wirklich hören? Bringt Sie
das in der Verfolgung Ihrer Verhandlungspunkte weiter? Oft ist es nach
der Erläuterung womöglich umso schwieriger, das Argument zu widerlegen.
Einfacher ist es, Sie gehen gar nicht erst darauf ein. Viel interessanter
ist es für Sie, den Satz zu beginnen mit: »Genau deswegen.«
Das nimmt der Totschlagphrase sofort den Wind aus den Segeln.
Powerfragen stellen
Eine unkonstruktive Gesprächssituation kann nicht nur durch verbale
Angriffe, sondern auch durch passives »Mauern« Ihres Gegenübers
entstehen. Unabhängig davon, ob Sie nun in einem Meeting, einem
Verkaufsgespräch oder einer Verhandlung sind, entstehen häufig kommunikative
Sackgassen, in denen plötzlich alle an den einmal eingenommenen
Positionen festhalten und nicht wissen, wie der Konflikt aufgelöst
werden kann. Sie erkennen eine Sackgasse im Gespräch daran,
dass die Parteien ihre Argumente wieder und wieder vortragen, der eigene
Standpunkt sich dabei um keinen Zentimeter bewegt und die Argumente
der Gegenseite nicht mehr hinterfragt oder kommentiert werden.
Dadurch wirken zwar alle Beteiligten sehr aktiv, doch die Ergebnisse lassen
zu wünschen übrig. Weder stehen das ursprüngliche Thema und das
Gesprächsziel im Vordergrund noch wird nach einer Lösung für das aufgetretene
Problem gesucht. Vielmehr versuchen alle, die Positionen zu
bewahren. In einer solchen Situation muss es einen Menschen geben,
der es schafft, die Stagnation aufzulösen und eine andere Denkrichtung
als Ausweg anzubieten. Im besten Fall sind Sie es, der die Gesprächspartner
aufrüttelt und wieder zum Thema zurückführt. Denn auch damit
zeigen Sie, dass Sie immer Herr der Lage bleiben und Ihre magnetische
Wirkung auch in diesen Gesprächssituationen funktioniert. Um Ihr verbales
Können zu unterstreichen, ist in diesem Zusammenhang ein Fundus
an Powerfragen das Mittel der Wahl.
128
129

EXKURS > >> >> > >
Drama-Dreieck:
Lassen Sie uns dieses »Mauern« kurz genauer ansehen. Zur Klärung
von solch unproduktiven Kommunikationsabläufen leistet ein Konzept,
das unter dem Namen »Drama-Dreieck« bekannt ist und zuerst von
Stephen Karpman (1968) beschrieben wurde, wertvolle Dienste. Es ist
ein hilfreiches Instrument, um ein relativ überschaubares Kommunikationsmuster
zu erkennen und darzustellen, dass es für alle Beteiligten
unerfreulich endet. Haben Sie es erkannt, können Sie es auch durchbrechen.
Das Konzept unterscheidet drei verschiedene Rollen, in die
Menschen verfallen, wenn sie nicht auf Augenhöhe kommunizieren:
der Retter, der Verfolger oder das Opfer. Mit diesen drei Rollen besetzt
jeder Beteiligte – wie in einem Drama – eine Position, die er während
des Gesprächs allerdings auch wechseln kann. Folgendes Beispiel veranschaulicht
diese drei klassischen Rollen: Herr A und Herr B sind miteinander
im Gespräch, kommen aber zu keiner Lösung. Herr C denkt,
dass sich Herr A nicht gut verständlich machen kann, greift daher ein
und sagt: »Was Herr A sagen will, ist …« Das verärgert Herrn A, der
daraufhin zu Herrn C sagt: »Mischen Sie sich da nicht ein, ich kann für
mich alleine sprechen.« Eine Reaktion von Herrn C könnte sein: »Ich
wollte ja nur klären helfen.«
Herr C startet aus der Retterposition. Er mischt sich in das Gespräch
ein, ohne darum gebeten worden zu sein. Daraufhin wird er von Herrn
A aus der Verfolgerposition zurechtgewiesen und kritisiert, was bei
Herrn C den Wechsel in die Opferposition bewirkt, in der er sich unverstanden
fühlt.
In einer Drama-Dreieck-Kommunikation werden die Rollen von den
Personen zwar oft gewechselt, trotzdem hat jeder Mensch eine bevorzugte
Position, aus der heraus er Kontakt zu anderen aufnimmt. Damit
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werden andere »eingeladen«, die komplementäre Rolle einzunehmen.
Geschieht das, kann sich eine Folge von Transaktionen ergeben, deren
Ergebnis praktisch vorhersagbar ist: Es kommt zu keiner Lösung, eher
zu einer Vertiefung des Konfliktes, man dreht sich im Kreis, verliert viel
Zeit und geht in der Regel mit unbefriedigenden Ergebnissen auseinander.
Der Verfolger wird eher mit Totschlagphrasen, wie sie im vorigen
Kapitel beschrieben wurden, Menschen angreifen oder sprachlich
nicht wertschätzen. Treffen Sie dagegen auf Retter, so können
Sie sich in Verhandlungen glücklich schätzen, dass Ihnen jemand
seine Hilfe unaufgefordert anbietet und Sie unterstützt. Wenn Sie
dagegen mit jemandem kommunizieren, der in die Opferhaltung verfällt,
sollten Sie bedenken, dass diese Person keineswegs so hilflos
ist, wie sie im ersten Augenblick erscheinen mag. Eine Person in der
Opferrolle gibt sich der Einstellung und dem Verhalten nach so, als
ob sie aus eigener Kraft das Problem nicht lösen könnte, ihre eigene
Bedürftigkeit sie vom Problemlösen abhält, oder stellt es so dar, dass
die Umstände keine Lösung zulassen. Da den meisten Menschen
nicht bewusst ist, dass sie in der Opferrolle kommunizieren, glauben
sie wirklich daran, dass es keine Lösung für ihr Problem gibt. Sie erscheinen
uns daher sehr glaubwürdig. Nehmen Sie dann die komplementäre
Rolle dazu ein, agieren also zum Beispiel aus der Retterrolle
heraus, passiert Folgendes: Der Retter versucht, nach bestem Wissen
und Gewissen zu helfen, und liefert mögliche Lösungen für das Problem.
Da Menschen in der Opferrolle dafür allerdings nicht empfänglich
sind, verhallen auch gute Lösungen. Mehr noch: Der Retter wird
für seine Lösungen Gegenargumente hören, die schlüssig beweisen,
warum die vorgebrachten Lösungen nicht funktionieren können. Das
Opfer verharrt in seiner Haltung.
> > > > > > > >> > > >> >> > > >
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Die Aufgabe des Gesprächsführers ist, Menschen, die aus der Verfolgerrolle
heraus sprechen, so weit zu beruhigen, dass sie sachlichen Argumenten
zugänglich sind, und auch Menschen, die in der Opferhaltung
kommunizieren, dabei zu helfen, in Optionen und Lösungen zu denken
und einen Ausweg aus dem vermeintlichen Dilemma zu finden. Da eigene
Lösungsvorschläge nicht auf Gehör stoßen, ist es besser, gute Fragen
zu stellen, um den anderen in den Lösungsprozess zu integrieren, zu
eigenen Erkenntnissen zu führen und so dafür zu sorgen, dass er seine
eigene Lösung findet.
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Beispiel:
Sie diskutieren während des Baus Ihres Privathauses mit dem Fliesenleger
über die Fertigstellung des Badezimmers. Ihr Fliesenleger sagt,
dass er in vier Wochen fertig sei. Das ist für Sie viel zu spät, da Sie dann
bereits einziehen wollen und zwischendurch noch die Duschwände, Armaturen
etc. eingebaut werden müssen. Im Gespräch verhärten sich die
Fronten. Ihr Fliesenleger sagt: »Ich habe auf Ihre Fliesen länger warten
müssen als gedacht, und nun muss ich erst noch zu einer anderen Baustelle,
das kann ich jetzt nicht ändern.« Sie sind in einer schwierigen
Lage, da Sie aus Ihrer alten Wohnung ausziehen müssen und nicht in
ein Haus ohne WC einziehen können. Natürlich könnten Sie jetzt mit Lösungsideen
kommen und vorschlagen, dass Ihr Fliesenleger samstags
arbeitet oder am Abend länger macht. Doch was wird daraufhin passieren?
Sie werden garantiert die Argumente hören, warum das so nicht
geht. Also – was ist die Lösung? Fragen Sie den Handwerker: »Sagen
Sie, was muss passieren, damit Sie in zwei Wochen fertig sind?« Die erste
Antwort wird wahrscheinlich lauten: »Da muss der Himmel mir vier
Hände wachsen lassen, in zwei Wochen kann ich nicht fertig sein, das
hab ich Ihnen doch schon erklärt!« Davon völlig unbeeindruckt fragen
Sie freundlich weiter: »Ja, ich weiß, aber wenn wir jetzt noch mal genau
überlegen, wie kann es in zwei Wochen gehen, damit ich einziehen
kann?« Auch für diese scheinbar unlösbare Situation gibt es viele Optionen.
Mit freundlichem, aber hartnäckigem Nachfragen kommen Sie im
Gespräch mit dem Fachmann darauf, dass ein zweiter Hilfsarbeiter einspringen
könnte. Sie einigen sich darauf, dass zuerst das separate WC
gefliest wird und das zweite Bad erst nach Ihrem Einzug. Vielleicht ist es
auch eine Frage des Preises, und wenn Sie die Samstagsarbeit anders
bezahlen, bekommen Sie Ihren Wunsch erfüllt. Es gibt für (fast) alles
eine Lösung – Sie müssen nur richtig danach fragen.
Mit konsequent lösungsorientieren Powerfragen neue Horizonte zu eröffnen,
bietet sich immer dann an, wenn Sie über Dinge diskutieren, von
denen Sie selbst wenig Ahnung haben, weil Sie vielleicht nicht das nötige
technische Know-how besitzen, aber Ihr Bauchgefühl Ihnen sagt:
»Das muss doch auch anders gehen!«
Powerfragen sind zum Beispiel:
• Wie kann es trotzdem klappen?
• Wie kann es preiswerter/schneller/besser gehen?
• Was können wir/Sie berücksichtigen, damit es klappt?
• Was können wir verändern, sodass es dieses Mal funktioniert?
• War der Fall, in dem es nicht funktionierte, genau wie unserer?
Wenn ja, wie können wir unsere Lösung dieses Mal anpassen?
In der Anwendung auf typische Opferaussagen hört sich das dann so an:
Opferaussage:
»Das geht so nicht!«
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Frage:
»Wie kann es gehen?«

»Dafür habe ich keine Zeit!«
»Da ist ein anderer schuld/zuständig.«
»Das war so nicht vorgesehen.«
»Wie kann es trotzdem funktionieren?«
»Wie können wir zwei das jetzt
trotzdem gemeinsam lösen?«
»Und wenn wir das jetzt so machen,
wie können wir das trotzdem in die
Wege leiten?«
Bedenken Sie: Wann immer Sie mit Menschen kommunizieren, die in
der Opferhaltung verharren, werden diese Gründe gegen Ihre guten Lösungsvorschläge
finden.
Es kann sehr anstrengend sein, ständig Ideen zu erfinden, die der
Gesprächspartner doch nicht annimmt. Kommt Ihr Gesprächspartner
auf eigene Lösungen, erhöht sich die Chance, dass er später auch die
Lösung mitträgt und die Sache zur beiderseitigen Zufriedenheit erledigt
wird. Auf diese Art können auch Fragen das Einhalten von Vereinbarungen
sichern.
Appelltechnik
Wenn Sie wollen, dass Ihr Gegenüber eine Aufgabe ausführt, ist es
sinnvoll, darauf zu achten, dass Sie diesen Auftrag klar kommunizieren.
Klare Kommunikation bedeutet: Wer macht genau was bis genau wann?
Das ist manchmal schwieriger, als es im ersten Moment den Anschein
hat.
Um eine starke Wirkung zu erzielen, ist es häufig ebenso wichtig,
Aufträge oder Anweisungen gut zu platzieren. Auf der Eskalationsstufe
»Gelb« bietet sich dafür die Appelltechnik an.
Beispiel:
Stellen Sie sich folgende Szene vor: Eine Frau steht in der Küche und
bereitet das sonntägliche Mittagessen vor. Während sie fleißig das Gemüse
dazu schnippelt, quillt irgendwann der Mülleimer über. Sie ruft
ins Wohnzimmer, wo sie ihren Mann vermutet: »Schatz, kannst du mal
den Müll rausbringen?« Er ruft zurück: »Ja, klar.« Und danach passiert
nichts. Es dauert vielleicht noch weitere fünf Minuten, dann wird die
Frau ärgerlich, weil ihr Mann sich nicht sofort um den Müll gekümmert
hat. Da stellt sich die Frage: Ist dieser Ärger berechtigt? Natürlich hat
sie gefragt, ob er den Müll hinausbringen kann, allerdings hat sie nicht
davon gesprochen, dass es sofort sein muss. Ihr Mann könnte also mit
seinem »Ja, klar« auch gemeint haben: »Ja, aber später.« Das war von
der Frau zwar nicht so gemeint, denn ihr liegt am Herzen, dass es wirklich
sofort passiert, damit sie weiterhin in ihrer Küche arbeiten kann.
Aber ausgesprochen hat sie es nicht.
Das Beispiel zeigt, wie schwer es ist, klar zu kommunizieren. Aus der
eigenen Position ist einem sonnenklar, was gemeint ist, der Verhandlungspartner
kann allerdings aus seiner Position eine ganz andere Sicht
der Dinge haben, sei es unabsichtlich oder aus strategischen Gründen.
Appelle helfen dabei, klare Aufträge zu senden. Nicht alle Menschen verfügen
über ausgeprägte Appell-Ohren. Auch Sie kennen bestimmt Menschen,
die sofort aufspringen, wenn ein anderer sagt: »Mir ist kalt«, um
ein offenes Fenster zu schließen. Doch nicht alle Menschen reagieren so.
Wenn Sie also jemanden zu einer bestimmten Handlung auffordern
wollen, arbeiten Sie mit Appellen. Ihre klaren Aufträge können Sie
einleiten mit folgenden Phrasen:
• Definieren Sie …
• Präzisieren Sie …
• Konkretisieren Sie …
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• Beschreiben Sie uns …
• Bearbeiten Sie …
• Liefern Sie …
• Präsentieren Sie uns bitte …
• Schildern Sie doch mal konkret …
• Bitte machen Sie bis zum … Folgendes …
und klar zugleich. Alternativ wird es weicher, wenn Sie das Wort »bitte«
einfügen: »Herr Kaufmann, stellen Sie das bitte bis Freitag fertig.«
Hier finden Sie noch einige Beispiele, wie Sie aus Fragen Appelle machen
können.
Frage:
Als Appell:
Oft höre ich, wie Menschen versuchen, ihre Aufträge in Fragen zu verpacken.
Die Frageformen gehören aber in einen anderen Zusammenhang,
wie Sie auf den vorherigen Seiten schon lesen konnten (vgl. Kapitel 3:
»Mit Fragen filtern« und Kapitel 4: »Powerfragen stellen«).
Man hört dann oft Sätze, die wie folgt anfangen: »Könnten Sie bitte
mal …« oder »Würden Sie bitte …«. Der Konjunktiv »könnte« oder »würde«
ist in Deutschland eine Höflichkeitsform. Wir meinen es nett und
formulieren daher im Konjunktiv. Sprachlich sauber ist das nicht, da Sie
in diesem Moment eigentlich erwarten, dass nun eine Handlung erfolgt.
Diese Art, Aufträge zu verteilen, wurde manchen von uns anerzogen
und hat die positive Absicht, freundlich auf andere Menschen zu wirken.
Allerdings ist dieses Vorgehen in geschäftlichen Verhandlungen –
besonders, wenn sie nicht ganz glatt verlaufen – eher hinderlich. Von
kleineren Kindern können wir lernen, wie ein echter Auftrag aussieht,
denn Kinder sind Meister darin, klar zu kommunizieren. Sie reden nicht
um den heißen Brei, sondern sagen, was sie meinen. Oder haben Sie
schon einmal ein Kind sagen hören: »Könntest du mir bitte meine Schippe
geben, damit ich im Sand spielen kann?« Sie formulieren ganz klar:
»Gib mir meinen Eimer!« Im Erwachsenenalter sagen wir dann: »Herr
Kaufmann, könnten Sie das bis Freitag fertigstellen?« – und meinen damit
eigentlich, dass es am Freitag fertig sein soll. Dann sollte die klare
Formulierung auch lauten: »Herr Kaufmann, stellen Sie das bis Freitag
fertig.« Das klingt in Ihren Ohren zu hart? Da macht der Ton die Musik.
Wenn Sie Ihren Appell warmherzig und freundlich vorbringen, ist er nett
Was sagen Sie dazu?
Können Sie das übernehmen?
Schreiben Sie für uns alle mit?
Teilen Sie mir Ihre Einschätzung dazu
mit.
Übernehmen Sie das bitte.
Bitte schreiben Sie für uns alle mit.
In diesem Kapitel beschäftigen wir uns mit Verhandlungssituationen,
in denen schon ein etwas rauerer Wind weht – wir sind auf der Eskalationsstufe
»Gelb«, hier läuft die Kommunikation nicht von allein. Wenn
Menschen an einem gemeinsamen Ziel arbeiten, ist es nicht unbedingt
nötig, auf saubere Formulierungen zu achten, denn dann wird jeder
Auftrag aus Eigenantrieb ausgeführt. Immer dann, wenn Sie mit Ihren
Aufträgen aber auf Widerstand stoßen, ist es besser, sehr klar zu sein,
damit Ihre Wünsche auch erfüllt werden.
Nachdem Sie die Muster hinter Angriffen auf der Stufe Gelb nun kennengelernt
haben, sind Sie jetzt auch in der Lage, Totschlagargumente
zu erkennen und sich schon durch diese Erkenntnis nicht aus der Ruhe
bringen zu lassen. Auf diese Weise sind Sie in der Lage, schlagfertig zu
kontern und sofort eine Grenze zum Gesagten zu ziehen. Nutzen Sie die
Möglichkeit, die Worte des anderen zum Schlagabtausch zu benutzen,
so wie Sie es in den obigen Beispielen noch einmal nachlesen können.
So schlagen Sie Ihr Gegenüber mit seinen eigenen Waffen. Folgen Menschen
Ihren Anweisungen nicht, prüfen Sie, ob Sie vielleicht zu weich
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formulieren, und senden Sie ab jetzt mehr klare Appelle. Ihre innere
Einstellung darf dabei immer bleiben: Wir sind auf Augenhöhe, und ich
verhandle gerne weiter, aber mit rhetorischen Tricks lasse ich mich nicht
hereinlegen. Die fallen mir auf, und ich kontere konsequent.
Eskalationsstufe »Rot«
Sie haben klar kommuniziert, Powerfragen gestellt, haben immer wieder
versucht, die Emotionen zu kanalisieren und auf das relevante Thema
zurückzukommen, und führen noch immer kein fundiertes Gespräch
auf Augenhöhe? Trotz all Ihrer Versuche hört Ihr Gesprächspartner nicht
mit seinem destruktiven Verhalten auf? Auch das kommt vor. Helfen die
bisher vorgestellten Techniken nicht, so brauchen Sie schwereres Gerät
aus Ihrer sprachlichen Werkzeugkiste. Die Eskalationsstufe »Rot«
ist immer dann erreicht, wenn die Diskussion an einem sehr kritischen
Punkt angelangt ist. So langsam kommen Sie in das Fahrwasser, wo für
Sie auch ein Abbruch der Verhandlungen im Raum steht. Bevor Sie aber
damit drohen, gibt es noch elegantere Lösungen.
Grenzen setzen mit positivem Sie-Feedback
Beispiel:
Als Coach begleitete ich einen Projektleiter einer größeren Immobilienverwaltungsgesellschaft
bei einem Bauprojekt. Ein großes Büroareal
musste komplett saniert werden. Zu unserem Gesprächszeitpunkt waren
die Arbeiten schon so weit fortgeschritten, dass bereits 80 der insgesamt
100 neuen Fenster eingesetzt worden waren. Im Baucontainer
auf der Baustelle trafen sich der Projektleiter und der Chef der Firma,
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die den Auftrag hatte, die Fenster einzubauen. Ausgangspunkt des Gesprächs
war, dass der Chef des Handwerksbetriebs sein Geld noch nicht
erhalten hatte, obwohl er bereits im Vormonat 80 Fenster eingebaut
hatte. Der Projektleiter begründete das damit, dass die Rechnungsstellung
nicht in der richtigen Form erfolgt sei.
Als die zwei Gesprächspartner sich trafen, war die Spannung von
Anfang an zu spüren. Der Inhaber der Fensterfirma begann sofort, den
Projektleiter mit den Worten zu beschimpfen: »Sie müssen uns kleine
Unternehmer auch bezahlen! Wie soll ich mit meiner Acht-Mann-Firma
überleben, wenn Sie mir die 80 Fenster nicht bezahlen, ich bin doch keine
Bank! Überweisen Sie mir noch diese Woche mein Geld!« Der Projektleiter
erwiderte, ebenfalls in gereiztem Tonfall: »Dafür müssen Sie erst
mal lernen, eine Rechnung richtig zu stellen! Ich habe hier 80 Fenster
auf der Rechnung stehen und weiß nicht, welche Fenster in welchem Gebäude
damit gemeint sind! Sie haben den Auftrag, mir aufzuschlüsseln,
welche Fenster Sie wo verbaut haben, damit das ins Budget der verschiedenen
Bürokomplexe passt!« Daraufhin schrie ihn der Inhaber der
Fensterfirma an: »Ich arbeite hier nicht weiter! Immer geht es ans Geld
des kleinen Mannes! Sie ruinieren mich!« Woraufhin der Projektleiter
lautstark konterte: »Hören Sie auf, mich anzuschreien, Sie stellen doch
nicht zum ersten Mal eine Rechnung! Das kann doch nicht so schwer
sein!« In diesem Stil ging das Gespräch noch eine Zeit lang weiter, dann
stapfte der Inhaber der Fensterfirma fluchend von der Baustelle.
Natürlich ist es kein guter Start, wenn ein Gesprächspartner sofort mit Beschimpfungen
anfängt, und es ist nur allzu menschlich, mit Gegenvorwürfen
zu kontern. In der Sache bringt es uns aber keinen Schritt weiter. Oft
genug kochen, wie in obigem Beispiel, die Emotionen nur noch höher, die
Positionen verfestigen sich immer mehr, und die Möglichkeit, eine sachliche
Lösung zu erreichen, rückt in weite Ferne. Nebenthemen werden zu
Kriegsschauplätzen, und durch die aufwallenden Gefühle kann keiner
139

der Beteiligten mehr aus dem Konflikt aussteigen. Das Gespräch im Beispiel
mündete in einen verbalen Schlagabtausch, bei dem jede Partei die
Chance nutzte, der anderen so richtig die Meinung zu sagen.
Dabei bedurfte es für eine Klärung des reinen Sachverhalts »eigentlich«
nur einer neuen Rechnung mit der Aufschlüsselung, in welchem
Gebäude die Fenster verbaut worden waren. Auch ein klärendes Gespräch
mit der Buchhaltung hätte helfen können, die Formfehler zu beheben.
Schon nach dem ersten Satz ging es aber nicht mehr um einfache
Lösungen, sondern nur noch darum, den anderen anzugreifen.
Zurück zu einer sachorientierten Lösung findet man nur, wenn zumindest
eine Partei es schafft, aus diesem nicht zu gewinnenden Ringkampf
auszusteigen. Natürlich kann das ebenfalls mit der BUH-Methode funktionieren.
Der Projektleiter hätte folgendermaßen reagieren können:
»Die Frage, ob ich Ihnen das Geld überweise, stellt sich nicht, das werde
ich ganz sicher tun. Was ich jetzt dafür von Ihnen noch benötige, ist die
exakte Aufschlüsselung der eingebauten Fenster. Wie bekommen wir
das gemeinsam hin?«
Nehmen wir nun an, die BUH-Methode reicht nicht aus, um den wütenden
Fensterbauer wieder auf die rationale Ebene zu lenken, dann
ist es an der Zeit, die inhaltliche Argumentationsebene zu verlassen
und sich in die Vogelperspektive zu begeben. Dabei sprechen Sie den
Umgang miteinander an, also die Art und Weise, wie Sie das Gespräch
erleben; damit bewegen wir uns auf der Werteebene. Allerdings nicht
mit Totschlagargumenten, wie sie im Abschnitt über die gelbe Eskalationsstufe
dargestellt wurden. Zuerst lohnt sich noch immer ein lösungsorientierter
Versuch. Beim positiven Sie-Feedback sprechen Sie
das unerwünschte Verhalten Ihres Gesprächspartners und die daraus
entstehende schlechte Gesprächsatmosphäre klar an und liefern direkt
einen Lösungsvorschlag: »Wie sollten wir beide miteinander ab sofort
umgehen, damit die Verhandlung nicht scheitert?« Das klappt nur, wenn
Sie weiterhin souverän bleiben, sich also nicht auf den Wortkampf unter
140
der Gürtellinie einlassen. Noch bleiben Sie locker und positiv. Sprachlich
gelingt das mit der Methode des positiven Sie-Feedbacks. Beim
positiven Sie-Feedback treffen Sie zuerst eine Sie-Aussage und zeigen
danach die positiven Folgen der Veränderung auf. Im obigen Beispiel
kann sich das wie folgt anhören:
1. Sie-Aussage treffen: »Sie beharren zurzeit auf dem Thema, dass ich
Ihnen das Geld für die Fenster nicht überweisen will, und hören mir nicht
lösungsorientiert zu. Damit drehen wir uns im Kreis.«
2. Positive Folgen der Veränderung aufzeigen: »Lassen Sie uns den Blick
wieder auf das eigentliche Thema lenken. Das Geld steht Ihnen zu. Das
ist klar. Damit ich Ihnen das Geld in dieser Woche überweisen kann,
benötige ich eine formal andere Rechnung von Ihnen.«
1. Sie-Aussage
Mit der Sie-Aussage sprechen Sie Ihren Verhandlungspartner persönlich
an. Und in diesem Moment ist das gut so, denn er soll jetzt merken,
dass tatsächlich er gemeint ist. Diese Wirkung können Sie noch steigern,
indem Sie Ihren Gesprächspartner mit seinem Namen ansprechen:
»Herr Kaufmann, Sie verstricken sich gerade in Details.«
2. Positive Folgen der Veränderung aufzeigen
Argumente kommen bei Ihrem Verhandlungspartner besser an, wenn für
ihn der eigene Nutzen nachvollziehbar ist. Das haben Sie bereits im Kapitel
3, Abschnitt »Nutzenargumentation«, gelesen. Das gilt auch noch
auf der Eskalationsstufe »Rot«. Genau wie in der Angebotsphase nimmt
Ihr Verhandlungspartner diejenigen Argumente besser auf, die ihm in
die Karten spielen. Ihre Interessen sind ihm im Zweifel gleichgültig. Daher
ist es besser, nicht zu sagen: »Wenn wir das nicht machen, dann
platzt die Verhandlung!«, sondern den positiven Nutzen der Verhaltens-
141

änderung zu benennen. In unserem Beispiel ist das die Aussage: »Wenn
wir uns heute darüber einigen können, wie die Rechnung erstellt werden
muss, dann haben Sie nächste Woche das Geld auf Ihrem Konto.«
Beachten Sie also in dieser Phase, dass Sie von der übergeordneten Ebene
auf das Gespräch blicken, das hilft auch, die eigenen Emotionen zu
kontrollieren. Entgleisen Gespräche auf diese aggressive Art und Weise,
darf immer der Gesprächsstil selbst zum Thema gemacht werden. In der
Folge nenne ich Ihnen noch einige Formulierungen, mit denen Sie Gespräche
in dieser roten Phase wieder auf den Boden der Konstruktivität
zurückbringen können.
142
Beispiele:
• »Ich möchte kurz etwas Grundsätzliches ansprechen: Unterschiedliche
Meinungen liegen in der Natur von Verhandlungen, ich persönlich
wünsche mir aber einen fairen Umgang. Damit wir schnell
und für beide Seiten passend zum Ziel kommen, schlage ich vor,
dass wir uns dem eigentlichen Thema zuwenden und eine gemeinsame
Lösung finden, die uns beiden Vorteile verschafft.«
• »Wenn ich auf unsere Verhandlung schaue, dann ist mir nicht ganz
klar, warum sich der Tonfall verändert. Wir waren am Anfang sehr
weit auseinander (unterstreichen Sie das körpersprachlich, indem
Sie mit Ihren Händen einen weiten Abstand zeigen), nun sind wir
uns im Gespräch beide entgegengekommen und haben viel erreicht.
Damit haben wir jetzt nur noch Details zu klären (zeigen Sie
wieder mit den Händen, dass Sie sich entgegengekommen sind, indem
der Abstand der Hände sich verringert). Den Rest der Strecke
sollten wir im gemeinsamen Interesse, das Geschäft abzuwickeln,
nun auch noch fair und freundlich hinbekommen.«
• »Ich möchte gern mal kurz die Verhandlung an sich zur Seite stellen
und mit Ihnen über unseren Umgang miteinander reden. Mein Eindruck
ist, wir kommen gerade nicht weiter und verlieren uns in persönlichen
Anschuldigungen. Damit die bisherigen Verhandlungen
nicht umsonst waren, stellen wir die Lösung doch wieder in den
Fokus und klären die offenen Punkte rational.«
Den Schweregrad Ihrer Alarmstufe »Rot« bestimmen Sie durch Ihre Körpersprache.
Den Ärger darf man Ihrem Gesicht hier ruhig ansehen. In
den Worten und mit Ihrer Stimmlage bleiben Sie weiterhin freundlich,
doch durch Stirnrunzeln oder einen fixierenden Blick sollten Sie klar
ausdrücken, dass es Ihnen jetzt zu viel wird. Sie können Ihre Aussage
untermauern, indem Sie den Kopf schütteln. Auch diese nonverbale
Aussage zeigt klar, was Sie vom Verhalten Ihres Gegenübers halten.
Oder Sie stehen auf und gehen zum Fenster. Damit drehen Sie Ihrem
Verhandlungspartner kurz den Rücken zu. Durch diese körperliche Geste
unterstreichen Sie: »Mir ist es wirklich ernst, machen wir hier so weiter,
dann verlasse ich den Verhandlungstisch endgültig.« Klare Kante zu
zeigen, wenn es nötig ist: Auch das gehört zum MagnetPrinzip. Wie im
Abschnitt »Deeskalieren« schon erwähnt, ist es auch eine gute Lösung,
die weitere Verhandlung auf einen neuen Termin zu verlegen, damit jede
Partei wieder in einem neutralen emotionalen Zustand ist.
Mit den oben beschriebenen Formulierungen und Gesten können
Sie ein deutliches Zeichen setzen und unterstreichen, dass Sie weder
emotionale Entgleisungen noch eine vergiftete Verhandlungsatmosphäre
akzeptieren. Dass in den Sachthemen verschiedene Interessen aufeinandertreffen
und in entscheidenden Punkten hart verhandelt wird, ist
selbstverständlich und liegt in der Natur von Verhandlungen. Das erforderliche
Handwerkszeug, damit Sie nicht zu schnell nachgeben müssen,
weil Sie Ihrem Gesprächspartner verbal nicht gewachsen sind, habe ich
Ihnen in den vorangegangenen Abschnitten vorgestellt. Trotzdem kann
irgendwann auch ein Verhandlungsabbruch nötig werden. Mehr dazu
lesen Sie im nächsten Abschnitt.
143

Abbruch der Verhandlungen
144
Woran können Verhandlungen scheitern? Werfen wir dazu einen kurzen
Blick zurück zum Anfang. Man ist in Verhandlungen eingetreten, weil
man ein gemeinsames Ziel im Blick hatte, das für beide Parteien einen
Nutzen darstellte. Jede Seite versprach sich ein gutes Geschäft, eine
Verbesserung ihrer Situation oder einen anderweitigen Vorteil durch
den Einstieg in die Verhandlung. Doch erst wenn es in den Gesprächen
in die Details, also ans sprichwörtliche Eingemachte, geht, lernen sich
die Verhandlungspartner wirklich kennen und bekommen ein klares
Gespür für die Bedürfnisse, Positionen und No-Gos der anderen Partei.
Verhandlungen scheitern, weil die Positionen letztlich doch zu weit
auseinanderliegen, die Unterziele nicht erreicht werden, oder sie scheitern
wegen der Erfahrungen mit den handelnden Personen während der
Auseinandersetzung über die strittigen Punkte, also an der menschlichen
Komponente.
Man kann also unterscheiden zwischen dem Abbruch aufgrund von
materiellen Interessen oder immateriellen Bedürfnissen. Materielle
Interessen sind die sachlichen Gründe, die objektiv durch Dritte nachvollzogen
werden können. Dazu gehören Geldzahlungen, geldwerte
Vorteile, Eigentum oder anderer materieller Nutzen. Immaterielle
Bedürfnisse sind dagegen nicht objektiv nachvollziehbar, sie spielen
aber auch im modernen Wirtschaftsleben oft genug eine Rolle, wenn
ein Geschäft scheitert. Dazu gehören zum Beispiel die emotionale Einstellung
dem Verhandlungspartner gegenüber – ist er mir sympathisch
oder nicht? –, das Verhalten und die daraus resultierende Stimmung in
den Gesprächen oder auch das eigene Ansehen und der eigene Stolz.
Immaterielle Bedürfnisse sind immer dann relevant, wenn die Wege
der Verhandlungspartner sich nach Vertragsabschluss nicht endgültig
trennen.
So kann es zum Beispiel sein, dass der Inhaber eines alteingesessenen
Malerbetriebs, der tief in dem Ort verwurzelt ist, seinen Betrieb nur
an jemanden verkaufen möchte, der als sein Nachfolger gut zu seinen
Kunden passt. Stellt sich der potenzielle Nachfolger in den Verhandlungen
als Choleriker heraus, dann wird sich der Handwerksmeister gut
überlegen, ob dieser wirklich ein geeigneter Kandidat für die Weiterführung
seines Lebenswerkes ist. Bestimmt möchte er vermeiden, dass
seine Nachbarn ihn in Zukunft fragen, warum er seinen guten Betrieb an
einen aufbrausenden und unsympathischen Zeitgenossen verkauft hat,
den niemand gerne beauftragt. Und so wird er zwar sicher gutes Geld für
sein Malergeschäft erzielen wollen, aber nicht um jeden Preis.
Bei der Überlegung, ob Verhandlungen abgebrochen werden, ist es
also auch wichtig, Überlegungen zur Bewertung der Zukunft einfließen
zu lassen. Das ist nicht immer so einfach wie in dem obigen Beispiel,
insbesondere wenn die Situation komplexer ist. Denn diese weichen
Faktoren, wie Stolz, Anerkennung und Tradition, spielen neben den harten
Fakten immer eine bedeutende Rolle. Selbst bei der Fusion zweier
Großunternehmen sind viele solcher Fragen zu klären, unter anderen,
welcher Standort der neue Hauptsitz und wer der neue Vorstandsvorsitzende
des gemeinsamen Unternehmens wird. Einigt man sich bei
diesen immateriellen Fragen nicht, kann das durchaus zum Scheitern
der Fusion führen.
Egal, ob Sie solche großen, vielschichtigen Verhandlungen führen
oder es um eher kleinere Deals geht: Oft ist schon viel Zeit investiert
worden, wenn die Einigung auf der Kippe steht. Daher sind einige Faktoren
zu bedenken, wenn ein Verhandlungsabbruch im Raum steht. Die
alternativen Zukunftsszenarien sind logisch zu bewerten. Mit einem
neuen Verhandlungspartner von vorne anzufangen bedeutet, zeitlich
und geldlich neu zu investieren. Diese Kosten gilt es zu berücksichtigen,
bevor man eine Verhandlung abbricht. Wenn Sie einen neuen Geschäftspartner
suchen müssen, ist es ebenfalls unklar, ob Sie wirklich etwas
Besseres finden. Mit einem Abbruch der Verhandlungen zu drohen, soll-
145

te daher gut überlegt sein. Und genau deshalb kommen wir erst auf der
Eskalationsstufe »Rot« zu diesem Thema.
Sind Sie sicher, dass das Fass bis zum Überlaufen voll ist, dann ist
die Frage, wie Sie den Verhandlungsabbruch ansprechen können. Wenn
Sie den Abbruch der Verhandlung mit anderen Bedingungen verknüpfen,
indem Sie etwas sagen wie: »Wenn Sie mir bei diesem Punkt nicht
entgegenkommen, dann breche ich die Verhandlung ab!«, dann sollten
Ihren Worten auch Taten folgen. Drohen Sie also nur mit dem Abbruch
der Verhandlungen, wenn Sie sich über Ihre Alternativen im Klaren sind
und wissen, wie Ihr nächster Schritt aussieht. Drohungen sind klare Angriffe.
Die Gefahr, dass Sie die Emotionen im Gespräch damit weiter in
die Höhe treiben und die Situation sich nicht verbessert, sondern verschlimmert,
ist groß.
Es kann eine gute Zwischenlösung sein, die Verhandlung »für heute«
abzubrechen und dadurch dem Gesprächspartner zu signalisieren, dass
er zu weit gegangen ist und Sie den Verhandlungstisch auf jeden Fall für
diesen Tag und möglicherweise auch ganz verlassen. Bei dieser Lösung
können Sie zusätzlich noch wählen, ob Sie sie freundlicher oder prägnanter
gestalten. In der ersten Variante vereinbaren Sie noch während des
Abbruchs einen neuen Verhandlungstermin. Wenn Ihnen das zu weich erscheint,
dann lassen Sie offen, wann Sie wieder für ein Gespräch zur Verfügung
stehen. Wenn Sie die Fäden trotzdem weiter in den Händen halten
wollen, dann verabschieden Sie sich mit den Worten: »Ich rufe Sie an.«
Dadurch können Sie den Zeitraum bestimmen und entscheiden, wie lange
Sie Ihren Gesprächspartner auf heißen Kohlen sitzen lassen wollen.
Den Zeitraum bestimmen Sie – je länger er dauert, desto mehr Zeit hat Ihr
Gegenüber, sich Gedanken zu machen. Eine weitere Möglichkeit ist die
Aussage: »Sie können ja dann anrufen, wenn Sie Ihre Meinung ändern.«
Damit sind dann allerdings Sie derjenige, der auf den Anruf warten muss.
Gleichwohl hat der Satz eine starke Wirkung.
Welche dieser Varianten jeweils die beste ist, hängt vom Einzelfall
ab. Wichtig ist, dass Sie diese Entscheidung bewusst treffen und Ihnen
die Auswirkungen klar sind.
Fazit zur eigentlichen Verhandlung
Nun haben Sie verschiedene Möglichkeiten kennengelernt, wie Sie in
allen Phasen einer Verhandlung Gespräche wieder zurück auf eine sachorientierten
Ebene bringen können: von freundlichen oder kritischen
Nachfragen über leichte Angriffe und unfaire Taktiken Ihrer Gesprächspartner
bis zu emotionalen Gesprächen mit schweren Konflikten, bei
denen eine Lösung fast aussichtslos erscheint. Die Krux bei Verhandlungen
ist: Es gibt so viele Variablen, dass man sich jedes Mal neu auf die
Situation einstellen muss. Dabei wird es Menschen geben, mit denen es
Ihnen leichterfällt, im entspannten Verhandlungsfahrwasser zu bleiben.
Ob man sich gegenseitig sympathisch ist und gut miteinander umgehen
kann, ist nicht zuletzt eine Frage des Charakters der Personen, die am
Verhandlungstisch sitzen. Die Persönlichkeit Ihres Gegenübers macht
einen entscheidenden Teil davon aus, ob Sie sprachlich gut andocken
können und positive Emotionen auslösen oder nicht. Denn – bildlich gesprochen
–: Nicht alle Menschen funken auf der gleichen Wellenlänge.
Damit sich Ihre magnetische Wirkung entfalten kann, selbst wenn Sie
sich nicht auf Anhieb mit Ihrem Gegenüber verstehen, benötigen Sie
Wissen über die verschiedenen Persönlichkeiten, auf die man treffen
kann, und ihre jeweiligen Beweggründe. Mehr dazu finden Sie in diesem
Buch im 6. Kapitel: »Umgang mit verschiedenen Menschentypen«.
Doch zunächst wollen wir den roten Faden im Gespräch weiterspinnen
und uns der Abschlussphase widmen.
146
147

5 Abschlussphase
148
Ist der Zeitpunkt gekommen, an dem über alle Fragen Einigkeit erzielt
worden ist, geht die Verhandlung in die Abschlussphase. Dabei ist es
am wichtigsten, zu bemerken, wann die Zeit reif ist, die Unterschrift einzuholen.
Werden die Signale übersehen, dass der Verhandlungspartner bereits
überzeugt ist, führt das oft dazu, dass noch einmal Rückschritte in
die Angebotsphase gemacht werden.
Wie können Sie nun erkennen, ob Ihr Gegenüber bereits einverstanden
ist? Achten Sie auf körpersprachliche Signale wie das Nicken
mit dem Kopf. Nicken signalisiert Zustimmung. Auch verbale Signale
wie »Ja, das hört sich gut an« sollten Sie nicht überhören. Manchmal
stellt Ihr Gegenüber vielleicht schon weiterführende Fragen, indem er
zum Beispiel nach der weiteren Abwicklung des Geschäfts fragt. Also
Fragen, die nicht mehr mit dem Kauf an sich zu tun haben, sondern
mit den Schritten, die danach passieren. Auch dann können Sie davon
ausgehen, dass Sie sich im Grunde einig sind. Ich selbst bin ein ziemlich
schneller Entscheider. Und mir passiert es häufig, dass Verkäufer
meine Entscheidungsfreude nicht erkennen. Manche neigen zur Nachargumentation,
also dazu, Argumente zu wiederholen oder bislang nicht
gebrachte Argumente noch einzustreuen. Das ist genauso unangenehm,
als würde die Abschlussfrage zu früh gestellt. Vielleicht denken diese
Verkäufer, sie müssten wirklich alle Argumente auf den Tisch legen,
oder sie wollen ihr Wissen demonstrieren. Das kann jedoch gefährlich
für den Abschluss sein, da weitere Argumente zusätzliche Fragen aufwerfen
können. Wenn der Punkt der Einigkeit naht, muss man als professioneller
Verhandler das eigene Argumentationsprogramm stoppen
und das Gespräch souverän zu Ende bringen.
Nun gilt es, Ruhe zu bewahren, verbindlich zu bleiben und den eigenen
Gesprächsanteil wieder zu reduzieren. Zu viel Gerede in dieser Phase
löst Skepsis aus. Sprechen Sie langsam und ruhig. Geben Sie Zeit
zum Nachdenken. Dadurch strahlen Sie Sicherheit aus. Achten Sie nun
besonders darauf, keine negativen Bilder mehr zu verwenden, damit
keine ablehnenden Gefühle entstehen. Positive Bilder und die passende
Abschlusstechnik helfen Ihnen, Ihre Kunden restlos zu überzeugen.
Wie Sie den Kunden in der Abschlussphase
professionell unterstützen
Unter Abschlusstechniken versteht man die verschiedenen Möglichkeiten,
das Geschäft endgültig abzuschließen und die Unterschrift unter
den Vertrag zu bekommen. Wenn man noch nicht 100-prozentig sicher
ist, dann lässt sich durch Kontrollfragen feststellen, wie weit die Kaufentscheidung
des potenziellen Kunden gediehen ist. Mit den folgenden
Strategien können Sie sich an den Abschluss herantasten.
Eine galante Variante, etwas über den Entscheidungsstand des Gegenübers
zu erfahren, besteht darin, nach weiteren offenen Punkten zu fragen.
Das kann zum Beispiel mit der Frage geschehen: »Gibt es sonst noch
etwas, das Sie wissen möchten?« Machen Sie danach eine Pause und warten
Sie mit freundlichem Blickkontakt auf eine Antwort. Wenn es keine offenen
Punkte mehr gibt, dann können Sie den Abschluss einleiten.
Eine weitere Möglichkeit ist, alternative Fragen zu stellen, die den
Abschluss eingrenzen: »Wollen Sie die Wohnung renoviert übernehmen
oder sollen wir das für Sie machen?«, »Möchten Sie nun 300 Euro oder
doch 400 Euro für Ihre Altersvorsorge sparen?« oder »Möchten Sie den
Wagen mit Schaltgetriebe oder als Automatikwagen?«. Diese Fragen fol-
149

gen dem Muster: Wollen Sie A oder B? Welche Alternative gefällt Ihnen
besser? In dieser Phase sollten die Fragen auf Alternativen abzielen,
die bei Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung erst zum Ende hin geklärt
werden. Wenn auf diese Art und Weise die Kaufentscheidung eingegrenzt
wurde, können Sie wieder zu der Strukturfrage »Gibt es noch
etwas, das Sie wissen möchten?« übergehen.
Bei der So-tun-als-ob-Technik bedienen Sie sich eines Tricks. Sie
kommunizieren so, als wäre der Abschluss bereits erfolgt: »Zu welchem
Zeitpunkt wollen Sie einziehen?«, »Ab welchem Zeitpunkt wollen Sie
mit dem Sparplan beginnen?«, »Wer soll Begünstigter der Versicherung
sein?«. Diese Fragen klären Themen, die nur dann wichtig werden, wenn
das Geschäft tatsächlich abgeschlossen wird.
Diese Fragen sind enorm wichtig, um sich an den Abschluss heranzutasten.
Ich erlebe immer wieder Berater, die den richtigen Zeitpunkt
dafür verpassen. Wenn ich sie danach frage, warum sie dem Kunden keine
Abschlussfrage gestellt haben, dann höre ich oft als Antwort: »Wenn
er das gewollt hätte, dann hätte er es doch gesagt.« Das ist keine gute
Ausrede! Egal, ob Sie verkaufen, beraten oder eine Dienstleistung erbringen:
Stellen Sie zum Ende hin immer eine solche Abschlussfrage.
Es ist nicht die Aufgabe des Kunden, dies zu tun, es ist die Aufgabe des
Anbieters. Selbst wenn Sie ein Nein als Antwort bekommen, der Kunde
also nicht kauft, wissen Sie zumindest, wo Sie stehen.
Um endgültig abzuschließen, haben Sie folgende Möglichkeiten:
• Die klarste und einfachste Abschlusstechnik ist die geschlossene
Frage: »Machen wir das so?« Die Frage ist ganz präzise so
gestellt, dass Sie ein Ja oder Nein als Antwort erhalten und dadurch
genau Bescheid wissen.
• Abschluss durch körpersprachliches Handeln: Auch wenn später
Verträge unterschrieben werden, die sich über viele Seiten erstrecken,
ist oft auch heute noch der Handschlag das Mittel der
150
Wahl, um Verträge (zumindest symbolisch) zu besiegeln. Eine
weitere Variante ist, den Kugelschreiber anzureichen. Auch das
versteht jeder Mensch. Wenn Sie Ihrem Kunden einen Vertrag
vorlegen und einen Kugelschreiber dazulegen, dann ist klar:
Jetzt ist die Unterschrift fällig.
Tipp:
Oft haben Sie es mit mehreren Entscheidern zu tun. Wenn Sie mit Privatpersonen
verhandeln, entscheidet vielleicht auf der anderen Seite
ein Ehepaar gemeinsam über den Abschluss eines Vertrags. Im Business-Kontext
sprechen Sie zum Beispiel mit zwei Firmengründern oder
Vertretern zweier gleichrangiger Abteilungen. Tritt der Verhandlungspartner
mit mehreren Personen auf, kann es sinnvoll sein, sie kurz alleine
zu lassen. Vielleicht möchte die andere Partei manche Gedanken
oder Gefühle nicht äußern oder vor Ihnen die sofortige Verantwortung
für die Entscheidung nicht übernehmen. Dann kann es schnell dazu
kommen, dass die Kaufentscheidung mit einem »Wir müssen da noch
mal drüber schlafen« oder »Wir melden uns morgen dazu« vertagt
wird. Oft ist damit gemeint: »Wir müssen uns untereinander kurz beraten,
und dabei stören Sie uns gerade.« Lassen Sie Ihren Gesprächspartnern
die Zeit, ihre Gedanken ungestört auszutauschen, und bieten
Sie ihnen an, sie zur Entscheidungsfindung ein paar Minuten alleine
zu lassen.
Professioneller Gesprächsausstieg
Egal, ob die Verhandlung über mehrere Runden ging und es hitzige Diskussionen
gab oder ob es ein eher einfaches Gespräch war: In dieser
151

Phase steht die Nachhaltigkeit der Kundenbeziehung noch einmal im
Mittelpunkt. Wer auf den letzten Metern nicht mehr durchhält, macht
seine mühsam aufgebauten Beziehungen zunichte und verdirbt sich
zukünftige Chancen. Gerade im Hinblick auf die zuvor investierte Mühe
ist es ärgerlich, einen schlechten letzten Eindruck zu hinterlassen. Ein
guter Berater wird stets Wert darauf legen, seinem Verhandlungspartner
am Ende eines Gesprächs das gute Gefühl mitzugeben, sich richtig
entschieden zu haben. Das ist die beste Basis für weitere geschäftliche
Interaktionen. Ebenso wie am Anfang des Gesprächs der Rahmen abgesteckt
wird, kann auch das Ende professionell gestaltet werden. Jetzt
ist der Zeitpunkt, um die wichtigsten Informationen kurz zusammenzufassen,
schriftliche Unterlagen zur Verfügung zu stellen, verbindlich aus
dem Gespräch auszusteigen und dafür zu sorgen, dass keine Kaufreue
entsteht.
Der letzte Eindruck bleibt
Der Gegenpol zum ersten Eindruck ist der letzte Eindruck, also die Worte
oder Bilder, die Ihr Kunde aus dem Gespräch mit Ihnen mitnimmt.
Dieser letzte Eindruck wird auch Rezenzeffekt genannt, denn in einer
Reihe von Informationen hinterlässt die zuletzt genannte einen stärkeren
Eindruck auf eine Person als die vorangegangenen. Der Grund dafür
liegt darin, dass das Kurzzeitgedächtnis diese Information leichter
abrufen kann. Selbst bei dem Kauf von Konsumgütern dauert ein Gespräch
bis zum Zeitpunkt des Abschlusses manchmal 20 Minuten oder
länger. Größere Verhandlungen erstrecken sich über Stunden, oder es
gibt viele kleinere Verhandlungsrunden, die sich sogar über Monate erstrecken
können. Viele Informationen sind ausgetauscht und mit Argumenten
untermauert worden, es ging hin und her, möglicherweise war
die Situation zwischendurch auch angespannt. Gehen Sie jetzt nicht
152
davon aus, dass Ihr Gegenüber alles, was Sie gesagt haben, behalten
konnte. Die Faustregel besagt: Wir behalten von dem, was wir sehen
und gleichzeitig hören, 50 Prozent. Wenn Sie ein Gespräch mit sehr vielen
fachlichen Informationen geführt haben, dann gehen Sie lieber auf
Nummer sicher und rechnen Sie damit, dass eher weniger Informationen
behalten werden.
Geben Sie daher immer etwas mit, wodurch sich der Kunde gut an
Sie und Ihr Produkt erinnern kann. Das gilt natürlich nicht nur dann,
wenn Sie in der Verhandlung Einigkeit erzielt haben, sondern insbesondere
auch, wenn der eigentliche Termin zur Finalisierung noch aussteht.
Wenn Sie eine Broschüre über Ihr Produkt haben, händigen Sie diese
dem Kunden aus oder versenden Sie sie per E-Mail. Sparsamkeit schadet
an dieser Stelle nur. Hochglanzprospekte sind eine tolle Werbung
für Sie. In Zeiten, in denen wir mit perfekten Fotos überfrachtet werden,
ist allerdings auch das Authentische nicht zu vernachlässigen. Wenn Sie
eine Ware anbieten, die man anfassen kann – egal, ob Sie Antiquitäten
verkaufen oder maßgefertigte Brautmoden –, bieten Sie Ihren Kunden
an, eigene Fotos von Ihrem Angebot zu machen. Auch wenn Sie zum Beispiel
eine Immobilie verkaufen, ist das sehr sinnvoll. Bei einem selbst
geschossenen Foto weiß der Kunde, wo er zu dem Zeitpunkt gestanden
hat (und dass nicht ein besonders vorteilhafter Bildausschnitt gewählt
wurde). Ein Smartphone mit Kamerafunktion hat heute jeder und vor
allem ständig dabei. Dadurch sind die Fotos nicht nur schnell gemacht,
sondern auch immer zur Hand und werden daher in den Folgetagen viel
eher herumgezeigt als eine Broschüre.
Tipp:
Beenden Sie Verhandlungen immer verbindlich. Viele Verhandlungen
sind so umfangreich, dass man nicht sofort beim ersten Termin zu einem
Ergebnis kommt, sondern ein mehrstufiger Verhandlungsprozess
153

notwendig ist. Dann gilt es, bei jedem Termin einen guten Abschluss
für den gerade bewältigten Abschnitt zu gestalten. Jeder Teil einer so
umfangreichen Verhandlung ist zu betrachten wie ein einzelnes Beratungs-
oder Verkaufsgespräch. Am Ende ist festzulegen, wer nun
welche Aufgaben übernimmt und wann und wo das nächste Treffen ansteht.
Deswegen gehört in den Gesprächsausstieg die Vereinbarung der
nächsten Schritte und der nächsten Termine. Wenn Sie weiter in der
Verhandlung bleiben wollen, sollten Sie niemals ohne einen konkreten
Folgetermin den Raum verlassen. Auch dann nicht, wenn der Gesprächspartner
so etwas sagt wie: »Ich melde mich bei Ihnen.« Warum?
Wenn Sie jetzt nicht einschreiten, dann ist die Tür zu.
Mit welchem Grund wollen Sie Ihren Verhandlungspartner nun anrufen?
Es ist wichtig, dass Sie sich einen Grund schaffen, selbst zum
Telefon zu greifen, ansonsten sind Sie derjenige, der wartet, wartet
und wer weiß wie lange wartet.
Wenn Sie keinen Termin ausmachen und dann nach einer Woche anrufen,
um einmal nachzufragen, wie es um die Entscheidung bestellt
ist: Wie wirkt das dann? Es wirkt bedürftig. Und das schwächt Ihre
Position. Wenn Sie einen festen Termin ausmachen und dann auch zu
diesem Termin anrufen: Wie wirken Sie dann? Verbindlich. Genau das
ist das Ziel. Denn wenn Sie verbindlich wirken, bauen Sie weiteres Vertrauen
auf.
Folgetermine sollten Sie immer an einem konkreten Tag ausmachen,
also nicht: »Wir hören uns dazu telefonisch in fünf Tagen.« Denn
keiner weiß, wann die fünf Tage um sind. Der eine rechnet das Wochenende
mit ein, der andere nicht. Besser ist es daher, einen ganz konkreten
Termin vorzuschlagen: »Ich rufe Sie am nächsten Dienstag an.«
Im Vertrieb ist dabei immer der Servicegedanke »Don’t call us, we call
you!« die Maxime.
154
Kaufreue vorbeugen
Nichts ist schlimmer, als dass der Kunde etwas kauft und Ihnen am Folgetag
die Ware zurückbringt. Wenn Sie bedarfsorientiert agieren, kann
Ihnen das eigentlich nicht passieren. Es gibt allerdings auch eine sprachliche
Möglichkeit, zum Gesprächsausstieg das Angebot noch einmal zu
bekräftigen. Vielleicht kennen Sie eine ähnliche Szene aus einem Modekaufhaus.
Nehmen wir an, Sie haben sich einen neuen Business-Anzug
gekauft und der Verkäuferin auch davon berichtet, dass Sie sich diesen
neuen Anzug gönnen, da Sie in Kürze eine Präsentation vor dem Vorstand
Ihrer Firma halten werden. Oft werden Sie in solchen Situationen
mit Worten verabschiedet, die sich ungefähr so anhören: »Damit haben
Sie wirklich einen qualitativ hochwertigen Anzug erworben. Bestimmt
werden Sie bei Ihrem Vortrag darin eine gute Figur machen.« Das ist
eine clevere Vorgehensweise, um eventuell aufkommenden Zweifeln
vorzubeugen. Die Situation in der Zukunft wird mit dem eigenen Produkt
positiv verknüpft und die Auswahl des Produkts damit noch einmal
charmant bestätigt.
Schließlich geht es im professionellen Gesprächsausstieg darum,
abschließend einen guten letzten Eindruck zu machen. Ein Lächeln oder
ein kleiner Small Talk am Ende des Gesprächs zeigt, dass Sie auch nach
dem Abschluss des Geschäfts an der Person interessiert sind. Das gibt
Ihrem Gegenüber ein gutes Gefühl.
Fazit zu den Verhandlungsphasen
Nun haben wir uns die Verhandlung in ihrer zeitlichen Abfolge angesehen.
Die vorangegangenen Kapitel haben gezeigt, wie wichtig eine intensive
Vorbereitung ist und wie ein erster Eindruck bewusst und nachhaltig
gesteuert werden kann. Die Beleuchtung der Hintergründe des
155

menschlichen Denkens und Handelns hat uns dazu geführt, Zusammenhänge
in Verhandlungen noch besser zu begreifen. Anhand des roten
Fadens wurde klar, wie die verschiedenen Phasen unterteilt und auch
gelenkt werden, wie das eigene Angebot aufgebaut werden kann und
welch ein wichtiger Grundpfeiler eine gute und durchdachte Fragetechnik
für jeden Verhandler ist.
Auch die Möglichkeiten, souverän mit verschiedenen Arten der Eskalation
umzugehen, sind beleuchtet worden – egal, ob es sich dabei
um eine freundliche Einwandbehandlung oder um starke und spontane
Schlagfertigkeit handelt. Gerade die Techniken der Deeskalation, bevor
man die Verhandlung abbricht, fehlen bei vielen Menschen im Verhandlungsrepertoire.
Ich wünsche Ihnen schon an dieser Stelle viel Spaß dabei, die beschriebenen
Methoden auszuprobieren und zu erleben, wie sich Ihre
Verhandlungen in Zukunft verändern werden.
Zwischendurch konnten Sie immer wieder lesen, wie wichtig die
handelnden Personen und ihre Sympathie zueinander sind. Doch warum
ist man sich eigentlich sympathisch? Warum hat man zu manchen
Menschen sofort einen guten Kontakt, spricht die gleiche Sprache und
versteht sich von alleine gut? Und warum gelingt es bei anderen wiederum
gar nicht, einen gemeinsamen Nenner zu finden? Man hat das
Gefühl, aneinander vorbeizureden oder gar nicht zu verstehen, was der
Gesprächspartner genau meint. Warum empfindet jeder von uns bestimmte
andere Menschen als schwierig?
Im nächsten Kapitel wollen wir uns ein Modell zu den Persönlichkeitstypen
ansehen und damit eine weitere Dimension von Verhandlungen
beleuchten, um diese Fragen zu beantworten.
156
6 Umgang mit verschiedenen
Menschentypen
157
»Wer Menschen führen möchte,
muss sich selbst führen können.
Wer sich selbst führen möchte,
muss sich selbst kennen.«
Eine weitere Schicht bei der Analyse und Steuerung von Verhandlungen
ist, sein eigenes Verhalten in Gesprächen zu erkennen und den Verhandlungspartner
gut und schnell zu verstehen. Darauf aufbauend können
Sie Ihre Handlungen und Argumente auf die Persönlichkeit des Gegenübers
zuschneiden. Im Bild des MagnetPrinzips können Sie durch Ihr
Verhalten ein Feld erzeugen, in dem sich Ihr Gesprächspartner verstanden
fühlt, indem Sie beim Aufbau Ihrer Darlegungen die Argumente auswählen,
die auf die Persönlichkeit Ihres Gegenübers zugeschnitten sind.
So steigern Sie Ihre magnetische Anziehungskraft auf Ihre Kunden oder
Geschäftspartner.
Da die menschliche Persönlichkeit über viele verschiedene Verhaltensmerkmale
verfügt, ist es nicht einfach, Menschen in Kategorien einzuteilen.
Jeder Mensch ist in seiner Individualität unterschiedlich, wie
Gesichter von Menschen verschieden sind. Trotzdem hat die Psychologie
im Laufe des letzten Jahrhunderts verschiedene Typologien und Modelle
zur Beschreibung von Unterschieden zwischen Menschen entwickelt.
Aus diesen Vereinfachungen kann man Tipps ableiten, wie man mit Menschen
in eine gute Kommunikationsbeziehung kommt und erfolgreich
verhandelt. Die Verhaltensforschung ist außerdem der Ansicht, dass
die effektivsten Menschen diejenigen sind, die sich selbst gut kennen.
Diese Einschätzung wird verständlich, wenn man bedenkt, dass nur der
seine Stärken gezielt einsetzen und Schwächen durch geeignete Strate-

gien kompensieren kann, der weiß, wo die eigenen Charaktermerkmale
zu finden sind. Eine Typologie hilft dabei, sowohl sich selbst zu reflektieren
als auch andere Menschen schneller einzuschätzen. Sie erhalten
damit eine Struktur, mit der Sie erkennen können, welche Art der Verständigung
Menschen bevorzugen und welche Kommunikation Stress
auslöst. Damit können Sie Ihre Argumente typgerecht anpassen.
In diesem Kapitel möchte ich mit Ihnen bewusst in Schubladen denken.
Manchmal wird Ihnen die Beschreibung des Verhaltens von Menschen
vielleicht überzeichnet vorkommen. Das ist Absicht, da es die Erklärung
des Modells erleichtert. Vorab sei gesagt, dass Sie im wahren
Leben immer auf Menschen treffen werden, die verschiedene Charakterzüge
in sich vereinen. Oft werden Sie daher nicht auf Stereotype treffen,
sondern bei Menschen je nach Situation zwei oder auch mehr dominante
Verhaltensstrategien erkennen. Des Weiteren lernen Menschen im
Laufe ihres Lebens auch Strategien, um ihre Schwächen auszugleichen.
Anhand von zwei Fragen lassen sich zwei wichtige Ausprägungen
menschlichen Verhaltens sichtbar machen. Die erste Unterscheidung
besteht darin, ob sich ein Mensch in Situationen eher extrovertiert oder
eher introvertiert verhält.
Extrovertiert oder introvertiert?
158
Beispiel:
In München begleitete ich einmal einen Vertriebsmitarbeiter, Herrn Geduldig,
mit einem Coaching. Sein Team umfasste vier Menschen, und an
diesem Tag war der erste Arbeitstag eines neuen Kollegen, Herrn Lustig,
der allen im Team noch unbekannt war. Nachdem der Herr Lustig von der
Führungskraft mit den Räumlichkeiten vertraut gemacht worden war,
fing er an, seine neuen Kollegen zu begrüßen. Dazu kam er auch bei dem
Vertriebsmitarbeiter vorbei, den ich an diesem Tag begleitete. Seine Vorstellung
hörte sich ungefähr so an: »Hallo, ich bin der Jan! Ich freue mich,
hier in München zu sein.« Dabei drückte er meinem Coachee nicht nur die
Hand, sondern schlug ihm auch auf die Schulter. Sein Tonfall war laut, er
sprach sehr schnell. Und weiter sagte er: »Ich bin ja Fußballfan von Stuttgart,
denn für die bin ich schon seit meiner Kindheit, vier Jahre alt war ich,
als mein Vater mich zum ersten Mal mit ins Stadion genommen hat. Die
gewinnen nicht immer, ist aber Heimat! Wo kommst du denn her? Und bist
du Bayern-München-Fan wie so viele hier?«
Mein Coachee, Herr Geduldig, sagte hinterher zu mir: »Oh mein Gott,
was ist denn das für einer? So ein Überfallkommando. Und erzählt hat er
wie ein Wasserfall. Was soll ich mit den ganzen Informationen, warum
erzählt der so viel? Der ist ja noch nicht mal richtig da und schüttet mir
sein Herz aus – das will ich nicht. Und auf eine Umarmung von fremden
Personen kann ich nun wirklich verzichten. Ich muss einen Menschen
doch erst mal in Ruhe kennenlernen, bevor ich ihm so nahe kommen
kann. Na, da bin ich gespannt, was das mit der Zusammenarbeit wird.«
Ungefähr ein Jahr später treffe ich Herrn Lustig, den neuen Mitarbeiter
von damals, wieder. Ich spreche ihn auf seinen ersten Tag im neuen Büro
an und frage ihn, wie er damals das erste Zusammentreffen empfunden
habe. Er sagt dazu: »Ich kann mich noch sehr genau daran erinnern. Und
auch daran, dass Sie dabei waren. Sie standen damals bei Herrn Geduldig,
als ich ihn begrüßt habe. Ich war so freundlich, ich habe versucht,
mit ihm Small Talk zu machen, und auch etwas von mir preisgegeben.
Ich wollte, dass er mich und meine Offenheit sofort zu schätzen weiß
und gut einschätzen kann, woran er bei mir ist. Daher wollte ich möglichst
schnell eine gute Beziehung zu ihm aufbauen. Und da erzähl ich
so viel von mir, und er guckt ganz uninteressiert. Er hat mich nichts gefragt
und auch keine Reaktion darauf gezeigt. Ich kam mir dadurch eher
unerwünscht vor. Ich fand seine Haltung sehr ablehnend. Es hat eine
Zeit gebraucht, bis wir gelernt haben, uns gegenseitig zu schätzen –
aber Freunde sind wir nicht geworden. Schade eigentlich.«
159

Menschen sind unterschiedlich. Wie das Beispiel deutlich zeigt, gehen
sie mit den gleichen Gegebenheiten nicht nur anders um, sondern bewerten
sie auch immer nach ihren eigenen Maßstäben. So kann die eigentlich
positive Absicht – »Ich möchte, dass mich Herr Geduldig sofort
zu schätzen weiß« – trotz der gut gemeinten Intention negativ ankommen.
Um Menschen einzuschätzen, lautet daher die erste wichtige Frage:
Wie gehen Menschen mit Situationen um? Die Herangehensweise an Situationen
kann nach zwei Ausprägungen unterschieden werden: dem
introvertierten und dem extrovertierten Stil. Die Einführung des Begriffspaars
extrovertiert und introvertiert in die Persönlichkeitspsychologie
geht auf Carl Gustav Jung zurück. In seiner in den Zwanzigerjahren des
letzten Jahrhunderts erschienenen Typologie stellen diese Persönlichkeitsmerkmale
ein zentrales Unterscheidungskriterium dar. Zahlreiche
Persönlichkeitsmodelle, unter anderen MBTI, DISC® oder Insights®,
berücksichtigen diese Unterscheidung ebenfalls. Bestimmt haben auch
Sie die Begriffe schon einmal gehört, und Ihnen fallen Personen ein, die
Sie mit dem einen oder anderen Wesensmerkmal verbinden. Lassen Sie
uns das genauer anschauen. Welche Eigenschaften haben extrovertierte
und introvertierte Menschen?
Extrovertierte Menschen fallen in erster Linie durch ihre Kontaktfreudigkeit
auf. Sie sind im Umgang mit anderen Menschen sehr offen
und können Gespräche, auch mit ihnen unbekannten Menschen, problemlos
führen. Sie reden viel und gerne. Sie geben Gesprächen mit einer
mühelosen Art Geschwindigkeit und Lebendigkeit. Sie wirken dabei
begeistert und ausdrucksstark. In ihrem Handeln sind sie sehr flexibel
und haben Spaß an unerwarteten Situationen. Sie sind gute Troubleshooter,
da sie mit ihren Gedanken schnell von einem zum anderen Thema
springen können. Sie mögen, ja sie brauchen sogar die Abwechslung.
Sie sind gute Selbstdarsteller, können ihre eigenen Anliegen gut
vertreten. Wegen ihrer Redegewandtheit kann man sie nicht übersehen,
160
sie treten kraftvoll und souverän auf. Sie sind in der Lage, neue Zusammenhänge
schnell zu begreifen, sie spontan in bekannte Zusammenhänge
einzubringen und neue Lösungen daraus zu entwickeln. Sie ziehen
ihre Energie aus dem Zusammensein mit anderen Menschen und
aus der Abwechslung. Sie haben einen Drang danach, die Aufmerksamkeit
anderer Menschen auf sich zu ziehen. Sie sind risikobereit, zögern
wenig, was auch die Gefahr der Fehleinschätzung mit sich bringt. Durch
ihre Schnelligkeit können sie gegenüber den introvertierten Gesprächspartnern
oberflächlich wirken.
Extrovertierte Menschen:
• sind kontaktfreudig,
• bringen sich in Unterhaltungen als Gesprächsführer ein,
• äußern breitwillig und gerne ihre Meinung,
• gewinnen ihre Energie aus Vielseitigkeit und Gesprächen mit
anderen Menschen,
• neigen dazu, bestehende Regeln und Strategien zu brechen,
• sind spontan,
• gehen risikofreudig und schnell an Entscheidungen heran,
• gehen entspannt mit Veränderungen um,
• sind eher ungeduldig.
Introvertierte Menschen hingegen strahlen eine große Ruhe aus. Sie
sind zurückhaltend und eher passiv. Bevor sie ihre Meinung äußern,
machen sie sich von dem zugrunde liegenden Thema ein umfangreiches
Bild. Sie wägen innerlich genau ab, was sie sagen. Damit ist die
Substanzorientierung eine ihrer größten Stärken. Die intensive und
konzentrierte Beschäftigung mit einer Sache, auf die sie ihre Energie
bündeln können, fällt ihnen leicht. Sie beschäftigen sich gerne ausgiebig
mit einer Sache oder einem Fachthema. Diese Beharrlichkeit, sich
161

einer Sache bis ins kleinste Detail zu widmen, zeichnet sie aus. Im Gespräch
können sie dem anderen ihre ganze Aufmerksamkeit schenken,
das verhilft ihnen zu einer intensiven Präsenz und zu der großen Gabe,
zuzuhören und Stille auszuhalten. Die im Gespräch gewonnenen Fakten
können sie sich normalerweise gut merken. Sie sind konzentrierte Denker,
die Detailtiefe schätzen. Introvertierte ziehen ihre Energie aus der
Ruhe und daraus, ihre psychische Energie nach innen zu richten, mit
sich selbst im inneren Dialog zu sein. Durch ihre nachdenkliche und stille
Art können sie auf den extrovertierten Gesprächspartner reserviert
und langsam wirken.
Introvertierte Menschen:
• sind substanzorientiert,
• haben eine eher ruhige Art,
• sind geduldige Zuhörer,
• können gut und genau zuhören,
• tragen dann zur Gruppenunterhaltung bei, wenn sie etwas Wichtiges
zu sagen haben,
• äußern ihre Meinung durchdacht und qualifiziert,
• können kooperativ und diplomatisch vorgehen,
• bevorzugen und leben Beständigkeit und Verlässlichkeit,
• ziehen ihre Energie aus der tiefen Beschäftigung mit einer Aufgabe
oder aus ihrem inneren Dialog mit sich selbst,
• gehen an Risiken und Entscheidungen wohldurchdacht heran
• halten den Status quo aufrecht,
• neigen dazu, vorgegebenen Regeln und Strategien zu folgen.
162
Während die introvertierte Persönlichkeit also eher substanzorientiert
ist, liegt die Stärke der extrovertierten in ihrer Fähigkeit, zu begeistern.
Extrovertierte werden in der Regel als aktiv empfunden, sowohl hinsichtlich
der Initiative bei Sozialkontakten als auch bei der Lösung von
praktischen Problemen. Das ist allerdings nur nach außen hin der Fall!
Die höhere Konzentrationsfähigkeit des Introvertierten versetzt ihn in
die Lage, Probleme, die mehr theoretisches Wissen erfordern, kompetent
und zielführend zu lösen. Seine größte Gefahr ist, sich dabei selbst
im Weg zu stehen, denn er liest lieber noch einen weiteren Fachartikel
oder schläft noch einmal zwei Nächte drüber, bevor er sich entschließt,
zu handeln. Die größte Gefahr der extrovertierten Persönlichkeit ist dagegen,
zu wenig zuzuhören oder nachzudenken und stattdessen die
schnelle Entscheidung zu suchen, die nicht alle Fakten berücksichtigt.
Aufgabenorientiert oder menschenorientiert?
Neben dem Unterscheidungskriterium, ob eine Person introvertiert oder
extrovertiert ist, ist der zweite wichtige Faktor bei der Beurteilung von
Verhaltenseigenschaften die Frage: Wie trifft die Person Entscheidungen?
Werden Entscheidungen aufgabenorientiert, also sachlich, gefällt
oder eher menschenorientiert, also durch die Bewertung der sozialen
Komponente und die Beeinflussung von Gefühlen?
Beispiel:
Eine Freundin von mir arbeitet in der Personalabteilung eines Energieversorgers.
Als wir einmal zusammensaßen, erzählte sie mir von ihren
Sorgen um eines ihrer Teams. Auf meine Nachfrage hin erzählte sie, dass
dem Team im Vorjahr ein grober Fehler unterlaufen war, der auch innerhalb
des ganzen Unternehmens große Kreise gezogen hatte. Diese Blamage
für das Team war noch immer nicht verdaut und hatte dazu geführt,
dass sich die Teammitglieder untereinander die Schuld in die Schuhe
schoben. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit war nicht mehr möglich.
Die Führungskraft war nicht in der Lage, das Thema so aufzuarbeiten,
163

dass das Team wieder in eine freundliche Atmosphäre zurückfand, und
so hatte sie bei drei Mitarbeitern berechtigte Angst davor, dass sie kündigen
könnten. Aus diesem Grund wollte sie eine Teamentwicklung initiieren,
um die Situation aufzulösen und die exzellenten Spezialisten nicht
zu verlieren. Die Entscheidung musste allerdings letztlich der Vorstand
des Unternehmens treffen, der dafür bekannt war, dass ihn zwischenmenschliche
Belange nicht interessierten. Auf ihre erste Anfrage bezüglich
der Genehmigung der Teamentwicklung bekam sie daher prompt die
Antwort: »Wenn es denen hier nicht gefällt, dann sollen sie halt kündigen.«
Ich fragte sie, was ihrem Vorstand wichtig sei, und sie sagte: »Ziele,
Geld und Erfolg. Wenn ich davon spreche, dass sich die Stimmung verbessern
muss und die Mitarbeiter wieder ein positiv kommunizierendes
Team werden sollen, dann verdreht er nur die Augen und sagt: ›Die sollen
arbeiten, nicht Freunde sein‹.« Mit dieser Einschätzung passten wir ihre
Gesprächsstrategie an und stellten ganz andere Argumente zusammen.
Wir rechneten aus, was es im Detail kosten würde, wenn drei Mitarbeiter
kündigen würden, von den Kosten für Stellenanzeigen oder einen Headhunter
bis zu den Kosten der Einarbeitungszeit, und kamen auf eine Summe
von ungefähr 200.000 Euro. Und genau diese Summe verpackte sie
in ihrem nächsten Gespräch in die entscheidende Frage: »Was ist Ihnen
lieber: 200.000 Euro für neue Fachkräfte zu bezahlen, von denen wir frühestens
in einem Jahr wissen, ob sie in der Lage sind, unsere Ziele zu
erfüllen, oder 10.000 Euro in eine Organisationsentwicklung zu investieren,
bei der wir wissen, dass wir das Geld für unsere eigenen exzellenten
Fachkräfte ausgeben?« Das war eine Sprache, die der Vorstand verstand.
Sie bekam die 10.000 Euro und damit die Möglichkeit, die Mitarbeiter
wieder zu einem produktiven Team zusammenzuschmieden.
Während die Personalberaterin im Beispiel eine menschenorientierte
Entscheiderin ist, entspricht das Verhalten ihres Vorstandes eindeutig
dem aufgabenorientierten Typ.
164
Aufgabenorientierte Personen sind in erster Linie an der Sache interessiert.
Es geht darum, dass Ziele erreicht, Aufgaben erfüllt und Pläne
oder Strategien gefunden werden. Zielorientiert gehen sie an Themen
heran und sind gut in der Planung der einzelnen Schritte. Sie können
Folgeprozesse im Blick behalten und sie konsequent abarbeiten. Dadurch,
dass ihr logisches und sachliches Denken im Vordergrund steht,
werden sie als faktenbetont und strategisch konsequent wahrgenommen.
Personen, die sich aufgabenorientiert verhalten,
• haben in Gesprächen Themen, Aufgaben, Ziele oder Abläufe im
Fokus,
• gehen kontrolliert und geplant vor,
• verfolgen eine einmal getroffene Entscheidung bis zum Schluss,
• behalten ihre Gefühle für sich und kommunizieren die klaren
Fakten,
• treffen Entscheidungen meist vernunftgeleitet,
• sind eher formal und sachlich,
• arbeiten gerne unabhängig.
Menschenorientierte Personen dagegen richten ihr Augenmerk primär
auf den sozialen Faktor. Sie können sich gut auf andere Menschen und
deren Wünsche und Bedürfnisse einstellen. Sie erahnen, was andere in
einer bestimmten Situation brauchen, und denken auch intensiv darüber
nach. Sie können ihre Stärken besonders gut einbringen, wenn es
zum Beispiel darum geht, alle Meinungen in einem Team zu berücksichtigen.
Ihnen ist wichtig, dass es den Menschen um sie herum gut geht
und alle in Entscheidungen einbezogen sind. Sie können ihre eigenen
Gefühle normalerweise gut zum Ausdruck bringen. Widerstände, die
geplante Neuerungen oder Veränderungen in einem Team möglicher-
165

weise hervorrufen, können sie gut vorhersehen oder im Vorfeld lösen.
Dadurch, dass ihnen die Beziehungsebene wichtig ist, werden sie als
sympathisch und nahbar empfunden. Überhaupt ist Nähe für sie ein
wichtiger Faktor in Beziehungen, sei es im Privatleben oder am Arbeitsplatz.
die beiden Punkte nun verbinden, haben Sie Ihren Heimatquadranten
gefunden.
AUFGABE
Personen, die sich menschenorientiert verhalten,
• zeigen ihre Gefühle,
• treffen Entscheidungen eher gefühlsmäßig,
• schweifen schnell einmal vom Thema ab,
• sind begeisterungsfähig,
• können gut eine angenehme Beziehungsebene herstellen,
• sind eher entspannt und warm,
• stellen das Team oder den gemeinsamen Beschluss in den Vordergrund,
• sind offen für Träume, Visionen und neue Ideen.
Selbsteinschätzung
Und wie ist es bei Ihnen? Sie haben über die zwei Ausprägungspaare
nun viel gelesen. Finden Sie als Erstes heraus, wo Ihre eigene Präferenz
ist. Ordnen Sie Ihre eigene Persönlichkeit diesen Ausprägungen zu. Wie
schätzen Sie sich ein? Welcher Typ Mensch sind Sie? Unten stehend finden
Sie eine Zeichnung, die Ihnen die Möglichkeit gibt, eine Einschätzung
Ihrer Person vorzunehmen. Sind Sie eher extrovertiert oder eher
introvertiert? Setzen Sie nach Ihrer Einschätzung auf der Geraden einen
Punkt. Je weiter außen Sie punkten, umso stärker empfinden Sie Ihre
Ausprägung. Als Zweites fragen Sie sich: Bin ich an der Aufgabe orientiert
oder eher am Menschen? Setzen Sie wieder einen Punkt. Wenn Sie
166
INTROVERTIERT
Danach denken Sie an einen Menschen, der Ihnen so gar nicht liegt.
Eine Person, von der Sie wissen, dass Ihnen die Kommunikation mit ihr
schwerfällt, mit der Sie vielleicht öfter in Meinungsverschiedenheiten
oder gar in Streit geraten. Nun verfahren Sie mit dieser Person genauso
wie schon oben beschrieben. Wie würden Sie diese Person in Bezug auf
die zwei Ausprägungspaare einschätzen? Ohne Ihre Aufzeichnungen gesehen
zu haben, vermute ich folgendes Ergebnis: Personen, mit denen
Sie nicht gut umgehen können, werden auch nicht in Ihrem Quadranten
liegen. Wenn Sie der extrovertierte und an der Aufgabe orientierte Typ
sind, dann wird sich die ungeliebte Person eher im Feld introvertiert und
am Menschen orientiert befinden – und umgekehrt. Mit Menschen, die
uns ähnlich sind, kommen wir üblicherweise gut aus. Schwierig wird
es, wenn die Person ganz anders denkt und sich anders benimmt und
spricht, als wir es tun.
Setzen wir die Ausprägungspaare introvertiert/extrovertiert und
aufgabenorientiert/menschenorientiert nun in Bezug zueinander, ergeben
sich durch die Kombination der ihnen zugeordneten Eigenschaften
167
MENSCH
EXTROVERTIERT

vier verschiedene Typen, die hier im Folgenden unter den Bezeichnungen
»gewissenhaft«, »stetig«, »dominant« und »initiativ« weiter beschrieben
werden.
INTRO
Diese vier Kombinationen schauen wir uns im nächsten Kapitel detailliert
an.
Die Typen erkennen und mit ihnen umgehen
Der nächste Abschnitt beschreibt diese vier Persönlichkeiten in ihrem
typischen Auftreten, sodass Sie Ihr Schnellerkennungssystem zur Einordnung
von Menschen verbessern können. Zum leichteren Verständnis
erklärt dieser Abschnitt auch, welche Emotionen die einzelnen Typen jeweils
antreiben und wie Sie am besten mit ihnen umgehen sollten. Last,
but not least können Sie ebenfalls lernen, was Sie im Umgang mit ihnen
besser vermeiden sollten.
168
GEWISSENHAFT
STETIG
AUFGABE
MENSCH
DOMINANT
INITIATIV
EXTRO
Der gewissenhafte Typ:
introvertiert und an der Aufgabe orientiert
Dieser Typ lässt sich beschreiben durch die Adjektive: vorsichtig, präzise,
besonnen, hinterfragend und formal.
Ein gewissenhafter Mensch ist oft ein echter Experte auf seinem Gebiet,
denn er kann sich tief und detailreich in Themen einarbeiten. Er ist
gut vorbereitet, verwendet viel Zeit darauf, perfekt im Thema zu sein,
und kann mit seinen zielgerichteten Fragen Missstände oder Fehler
schnell aufdecken. Bevor er eine Entscheidung trifft, muss er das Gefühl
haben, sehr umfangreich informiert zu sein. Er wird nicht auf Grundlage
eines Bauchgefühls entscheiden. Seine eher stille und verschlossene
Art sorgt dafür, dass Small Talk ihm nicht besonders liegt. Persönliche
Fragen können durchaus als taktlos und fehl am Platze empfunden werden.
Durch den Detailreichtum verliert er manchmal Ziel und Zeit aus
den Augen. Der Kontakt ist dennoch warmherzig und persönlich. Dieser
Typ benötigt jedoch einen gewissen Abstand zu anderen Menschen, um
sich wohlzufühlen.
Der gewissenhafte Typ wird durch die Emotion »Vermeidung von Fehlern«
angetrieben. Spiegeln Sie seine Bedürfnisse durch die Benutzung
von Worten wie »Müssen wir noch etwas beachten, damit es in die Gesamtstruktur
passt?«, »Zahlen belegen …«, »Die Statistik sagt …«.
Was Sie tun können, um das Gespräch bestmöglich zu gestalten:
• Seien Sie gut vorbereitet und haben Sie Ihre Fakten parat.
• Verwenden Sie Aufzählungen wie 1., 2., 3. und bleiben Sie logisch.
• Gehen Sie tief ins Detail – und seien Sie auf scharfsinnige Nachfragen
vorbereitet.
• Geben Sie ihm Zeit für Details und Entscheidungen.
169

• Achten Sie sein hohes Qualitätsbewusstsein und sein Bedürfnis
nach Sicherheit.
• Achten Sie darauf, sich nicht in Details zu verlieren, und zeigen
Sie auch immer wieder das Big Picture auf.
• Seien Sie bei Zahlen und Statistiken genau, benennen Sie auch
die Nachkommastellen. Für einen gewissenhaften Menschen
heißt zum Beispiel der Umrechnungskurs Deutsche Mark zu Euro
1,95583, nicht 2,0.
• Stellen Sie alle Informationen zur Verfügung.
• Seien Sie offen für Fragen.
• Geben Sie ihm Zeit zum Nachdenken und Vorbereiten.
• Bleiben Sie eher formell.
Diese Verhaltensweisen oder Situationen erzeugen beim gewissenhaften
Typ eher Spannung und Unzufriedenheit:
• Ein emotional aufgeladenes Gespräch führen.
• Oberflächlich sein oder ein unvorbereitetes Gespräch führen.
• Wenn Sie den gewissenhaften Typ unter den Tisch reden oder Ihr
Redeanteil seinen deutlich übersteigt.
• Verlangen von spontanen Aktionen oder sofortigen Antworten.
• Informationen zurückhalten.
• Bedenken nicht ernst nehmen oder übergehen.
• Den körperlichen Mindestabstand nicht einhalten.
Der dominante Typ:
extrovertiert und an der Aufgabe orientiert
Dieser Typ lässt sich beschreiben durch die Adjektive fordernd, entschlossen,
willensstark und zielgerichtet.
170
Der dominante Typ ist entschlossen und selbstbewusst. Er entscheidet
gerne und schnell. Dadurch kann er manchmal auch aggressiv und
sehr fordernd wirken. Er hat den Blick für das große Ganze und die Vision
einer Sache. Mit diesen Eigenschaften findet man den dominanten
Typ oft in Führungspositionen, als Geschäftsführer oder Firmengründer.
Er ist eher ungeduldig und zeigt das in seiner Gestik und Körpersprache.
Er ist auf Lösungen bedacht und wird Aufgaben konsequent zu Ende
führen und bei einmal getroffenen Entscheidungen bleiben.
Der dominante Typ wird durch die Emotion »Streben nach Macht,
Status und Profit« angetrieben. Spiegeln Sie diese Bedürfnisse durch
die Benutzung von Sätzen wie »Für Ihre Entscheidung zwischen x und
y möchte ich Ihnen kurz die Fakten präsentieren.«, »Welche Ziele verfolgen
Sie damit?«, »Welche Aufgabe soll erfüllt sein?«.
Was Sie tun können, um das Gespräch bestmöglich zu gestalten:
• Seien Sie klar, spezifisch, fassen Sie sich kurz und kommen Sie
sofort zur Sache.
• Definieren Sie ein klares Ziel des Gesprächs.
• Stellen Sie kurze, prägnante Lösungen als Entscheidungsgrundlage
vor.
• Überlassen Sie die Entscheidung Ihrem Gegenüber, stellen Sie
dazu zwei, maximal drei Handlungsempfehlungen vor.
• Seien Sie in der Lage, zu Ihren Vorschlägen ein klares Statement
abzugeben.
• Bieten Sie ein Gespräch auf Augenhöhe.
• Halten Sie sich an das Geschäftliche.
• Bereiten Sie gut organisierte Präsentationsunterlagen vor.
• Stellen Sie sich auf ein schnelles Gespräch ein.
• Bieten Sie Ihre Hilfe für die Detailarbeit an.
• Geben Sie sofortiges Feedback zu Ideen oder Zielen.
171

Diese Verhaltensweisen erzeugen beim dominanten Typ eher Spannung
und Unzufriedenheit:
• Von der Sache abschweifen oder über Dinge reden, die mit der
Sache nicht direkt zu tun haben.
• Vage Andeutungen machen.
• Unorganisiert oder unvorbereitet sein.
• Die Probleme statt der Vision in den Vordergrund stellen.
• Das Handlungsbedürfnis und die Entscheidungsstärke bremsen.
Der initiative Typ:
extrovertiert und am Menschen orientiert
Dieser Typ lässt sich beschreiben mit den Adjektiven: umgänglich, enthusiastisch,
offen, überzeugend und redegewandt.
Der initiative Typ begeistert mit seiner fröhlichen und offenen Art. Er
ist der eher entspannte Typ, einfallsreich und flexibel im Handeln und
Denken. Er ist begeisterungsfähig und kann andere Leute sehr gut mitreißen.
Damit ist er der geborene Verkäufer. Dafür kann er auch schon einmal
oberflächlich wirken; tief in die Details einzusteigen, ist seine Sache
nicht. Es kostet ihn zu viel Energie. Bei seinen Entscheidungen kann es
vorkommen, dass nicht alle wichtigen Parameter bedacht worden sind.
Manchmal kann dieser Typ auch zu euphorisch wirken.
Der initiative Typ wird durch die Emotion »Wunsch nach Lob und Anerkennung«
bewegt. Spiegeln Sie dieses Bedürfnis durch die Benutzung
von Worten wie »… individuell für Sie …«, »Spaß darf ja auch sein …«,
»Haben Sie Ideen, die Sie umgesetzt haben möchten?«, »Wollen Sie etwas
Neues ausprobieren?«, »Abwechslungsreichtum«, »Die Einzigartigkeit
besteht darin …«.
172
Was Sie tun können, um das Gespräch bestmöglich zu gestalten:
• Bauen Sie eine freundliche Beziehung auf und schaffen Sie ein
entspanntes Umfeld, zum Beispiel durch Small Talk oder dadurch,
dass Sie sich für die Persönlichkeit des Gegenübers interessieren.
• Stellen Sie gefühlsbezogene Fragen, um die Einstellung des anderen
zu erfahren.
• Sprechen Sie emotional und in Bildern.
• Beachten Sie die eventuell geringe Aufmerksamkeitsspanne,
führen Sie das Gespräch immer wieder auf das Ursprungsthema
zurück und haben Sie ein Auge auf die Steuerung von Inhalt und
Zeit Ihres Gesprächs.
• Nutzen Sie die Kreativität und den Ideenreichtum Ihres Gegenübers.
• Lassen Sie Freiraum für Optionen und Varianten und bieten Sie
Entscheidungsalternativen an.
• Bringen Sie Offenheit für neue Lösungsansätze und Ideen mit.
• Geben Sie öffentlich Bestätigung und Lob.
• Geben Sie schriftliche Unterlagen heraus oder haben Sie ein
Auge darauf, ob Ihr Gegenüber mitschreibt.
• Zahlen dürfen gerne gerundet werden. Bei der Umrechnung
von Deutscher Mark zu Euro von 1,95583 reicht es, 2,0 zu sagen.
• Seien Sie optimistisch und zeigen Sie sich emotional involviert.
Diese Verhaltensweisen erzeugen beim initiativen Typ eher Spannung
und Unzufriedenheit:
• Zu viele Details verwenden oder perfektionistisch sein.
• Zu barsch oder kurz angebunden sein.
173

• Zu enge Gesprächsvorgaben machen und das Gespräch in übermäßig
enge Bahnen lenken.
• Viele Daten, Fakten, Alternativen oder Abstraktionen präsentieren.
• Zu viel Zeit verstreichen lassen, bis Sie Ihre Meinung abgeben.
• Gute Ideen ohne positiven Kommentar im Raum stehen lassen.
Der stetige Typ:
introvertiert und am Menschen orientiert
Dieser Typ lässt sich durch die Adjektive: vertrauensvoll, ermutigend,
mitfühlend, geduldig und entspannt beschreiben.
Der stetige Typ überzeugt durch seine menschliche Art und die Beziehungen,
die er langfristig pflegt. Er ist eher ruhig und baut durch
seine freundliche Art schnell Beziehungen auf. Er ist ein guter Zuhörer
und vertritt nur, was er mit seinem Gewissen gut vereinbaren kann. In
ungewohnter Umgebung wirkt er manchmal etwas angestrengt. Sind
seine Werte in Gefahr, kann er stur erscheinen. Er neigt dazu, Konfrontationen
zu vermeiden. Seine emotionale Begeisterung für ein Thema
ist nicht immer sichtbar, daher kann sein Gegenüber denken, dass er
nicht ausreichend für das Thema brennt. Er mag es, an Gewohntem
festzuhalten.
Der stetige Typ wird durch die Emotion »Vermeidung von Kritik« angetrieben.
Spiegeln Sie die Bedürfnisse durch die Benutzung von Sätzen
wie »Tragen das alle Beteiligten mit?«, »Passt das in Ihre Kultur?«,
»Haben wir die wichtigsten Unwägbarkeiten ausgeschlossen oder gibt
es da noch Handlungsbedarf?«, »Müssen wir für die Menschen noch etwas
berücksichtigen?«, »Ich empfehle Ihnen …«.
Was Sie tun können, um das Gespräch bestmöglich zu gestalten:
174
• Schaffen Sie durch Gemeinsamkeiten oder Small Talk einen persönlichen
Bezug.
• Zeigen Sie persönliches Interesse.
• Sprechen Sie Empfehlungen aus.
• Minimieren Sie die Risiken für die Entscheidungsfindung, zum
Beispiel, indem Sie Vorschläge machen.
• Heben Sie geringe Risiken hervor und vermitteln Sie Sicherheit.
• Haben Sie Geduld und Verständnis dafür, dass Entscheidungen
abgesichert werden müssen.
• Unterstreichen Sie die Partnerschaftlichkeit und den Wunsch
nach Win-win-Lösungen.
• Geben Sie Zeit zum Nachdenken und erklären Sie Veränderungen
genau.
Diese Verhaltensweisen erzeugen beim stetigen Typ eher Spannung und
Unzufriedenheit:
• Schnelle Veränderungen.
• In Gesprächen kurz angebunden sein.
• Druck aufbauen.
• Illoyales Handeln.
• Auswirkungen von Entscheidungen auf Menschen, insbesondere
jene, für die er verantwortlich ist, nicht im Blick haben.
• Kühl und faktenbasiert argumentieren.
Die Schnellerkennung von Verhandlungstypen
perfektionieren
Wie Sie im vorigen Abschnitt lesen konnten, verhalten sich die vier
Menschentypen nicht nur sehr unterschiedlich, sondern sie sind auch
175

in ihren Bedürfnissen und Wünschen in Verhandlungen grundverschieden.
Sie benötigen jeweils eine andere Art der Kommunikation, damit
dieselben Fakten auf fruchtbaren Boden fallen. Insbesondere wenn Sie
Verhandlungspartnern gegenüberstehen, die entgegengesetzt zu Ihrem
eigenen Stil auftreten, werden Sie Ihr Verhalten ganz bewusst anpassen
müssen. Aber zur Beruhigung: In den Fällen, in denen Sie auf Verhandlungspartner
treffen, die Ihnen ähnlich sind, können Sie aus dem Bauch
heraus agieren, da Sie intuitiv alles richtig machen werden. Menschen,
die uns ähnlich sind, sind uns automatisch sympathisch. Wir verzeihen
ihnen mehr, trauen ihnen mehr zu und halten sie für kompetenter. Eine
Ausnahme gibt es allerdings: Wenn zwei dominante Persönlichkeiten
aufeinandertreffen, kann es schnell zu einem kräftezehrenden Machtkampf
kommen. Da der dominante Typ gerne die Richtung vorgibt, lässt
er sich eher ungern von einem ebenfalls dominanten Verhandlungspartner
in zu enge Bahnen lenken. Sollten Sie also selbst zu den dominanten
Persönlichkeiten gehören, achten Sie darauf, dass Sie für die Durchsetzung
der Sache die eigene Dominanz gut dosieren.
Wichtig ist natürlich, den Menschentyp möglichst rasch zu erkennen.
Je schneller Sie wissen, wie Ihr Gegenüber tickt, umso schneller
können Sie Ihr Verhandlungsverhalten darauf abstellen. Sie haben ja
schon gelesen, wie wichtig der erste Eindruck ist, und daher sollte es
einem gerade zum Beginn des Kontakts nicht passieren, dass man zum
Beispiel einem introvertierten Menschen körperlich zu nahe kommt.
Schon in den ersten Gesprächssekunden können Sie anhand der Körpersprache
und der Stimme Informationen sammeln, um welchen Typ
es sich handelt, und auch die Kleidung kann wertvolle Hinweise dazu
liefern.
• Der gewissenhafte Typ hält mit dem Körper gerne Abstand zu
anderen Personen und kann dadurch leicht etwas distanziert
und kühl wirken. Seine Gesten sind verhalten. Er sitzt oder steht
176
normalerweise sehr ruhig. Große körperliche Gesten sind nicht
sein Ding. Die Sprechgeschwindigkeit ist eher langsam, da er
erst denkt, bevor er spricht. Die Stimme ist eher leise und nachdenklich,
dadurch kann die Sprechweise monoton erscheinen.
Der Kleidungsstil des gewissenhaften Typs ist zurückhaltend,
aber gepflegt. Er wird Kleidung mit einem stimmigen Preis-Leistungs-Verhältnis
bevorzugen. Da er sich wenig von Marken oder
Moden beeindrucken lässt, kann man seinen Kleidungsstil als
zeitlos bezeichnen.
• Der dominante Typ dagegen wird körpersprachlich forsch und
direkt auftreten. Er begrüßt andere mit einem starken, kontrollierenden
Händedruck. Auch ein Händedruck, der mit der
anderen Hand noch unterstützt wird, indem mit der freien Hand
während des Händeschüttelns gleichzeitig der Unterarm des
Gesprächspartners gegriffen wird, gehört eher zu diesem Typ.
Mit fester und klarer Stimme kommuniziert er sehr freimütig
und zielstrebig. Was andere mit freundlichen Tönen umschreiben
würden, das wird er eher ungeschönt präsentieren. Er wird
sich nicht so auffällig kleiden wie ein initiativer Typ, allerdings
beeindruckt er gerne andere, was sich im Tragen von Markenkleidung
niederschlägt. Auch an Accessoires wie einer teuren
Uhr, einem auffälligen Gürtel und gepflegten Schuhen kann das
sichtbar werden.
• Der initiative Typ wird in der Körpersprache offen und ausdrucksstark
auftreten. Es ist sein Stil, eher mit den Händen zu
sprechen, große Gesten und energische Körperbewegungen zu
machen. Auch die Stimme ist begeistert, laut und schnell, der
initiative Typ ist Sprechdenker. Er denkt, während er seine Gedanken
laut ausspricht. Sein Kleidungsstil wird üblicherweise
177

unterstreichen, dass es ihm keine Probleme bereitet, gesehen zu
werden, und kann daher üblicherweise als ausdrucksstark und
auffällig bezeichnet werden. Dieser Typ Mensch trägt mutig auch
gerne starke Farben und kleidet sich eher modisch.
• Der stetige Typ fällt überwiegend durch seine warme und herzliche
Gestik und Mimik auf. Die Körpersprache ist zurückhaltend.
Die Stimme ist eher sanft und ruhig. Pausen oder langsames
Sprechen sind erste Anzeichen für den stetigen Typ. Sein Kleidungsstil
ist oft danach ausgesucht, wie praktisch die Kleidung
im Alltag ist. Bequemlichkeit oder Funktionalität steht eher im
Vordergrund als der Versuch, nach außen hin mit seiner Kleidung
zu beeindrucken. Schrille, auffällige Kleidung entspricht normalerweise
nicht seinem Stil.
GEWISSENHAFTER TYP: »Gut, lassen Sie uns zusehen, dass wir die
wichtigsten Punkte besprechen, und sofort starten.« Der gewissenhafte
Typ wird dafür sorgen, dass das Wichtigste besprochen wird, und das
Gespräch prägnant steuern.
DOMINANTER TYP: »Ja, auch ich habe Anschlusstermine, hatte mir aber
eigentlich mehr Zeit für Sie frei gehalten.« Der dominante Typ könnte es
durchaus persönlich nehmen und eher verärgert reagieren, dass nicht
ausreichend Zeit für ihn eingeplant wurde.
INITIATIVER TYP: »Okay, das macht nichts, wie geht es Ihnen denn so?«
Der initiative Typ wird es nicht persönlich nehmen, allerdings sein Verhalten
auch nicht an die Zeitvorgabe anpassen oder die Prioritäten umstellen,
damit der Termin schneller vonstattengeht.
Anhand eines Kommunikationsbeispiels möchte ich aus einer anderen
Perspektive die Unterschiede zwischen den Typen verdeutlichen.
Stellen wir uns Folgendes vor: Ein Kundenberater ist mit seinem Kunden
um 13 Uhr verabredet. Nach einer kurzen Begrüßung sagt er: »Ich habe
heute übrigens nur bis 14 Uhr Zeit.« Jetzt kommt es darauf an, welchen
Typ Mensch er vor sich hat. Auf die verschiedenen Menschen wird diese
Aussage ganz unterschiedliche Wirkung haben. Die Antworten könnten
sich wie folgt anhören:
STETIGER TYP: »Oh, gar kein Problem, dann sehen wir zu, dass wir
pünktlich fertig werden.« Da ihm harmonische Beziehungen und die
Menschen wichtig sind, wird der stetige Typ dem Wunsch eher folgen und
sich anpassen.
178
Diese unterschiedlichen Reaktionen zeigen noch einmal, dass sich die
Kommunikationsstile der Typen deutlich voneinander unterscheiden.
Der zwischenmenschliche Kontakt funktioniert dann gut, wenn sich die
Kommunikationsstile gleichen oder man sich darauf einlässt, sich an
den anderen anzupassen.
Bekannt ist ein ethischer Grundsatz für den Umgang mit Menschen:
»Behandele andere Menschen so, wie du behandelt werden möchtest.«
Diesen Appell an die Fairness lernen wir bereits im Kindergarten. Das unterstellt
allerdings, dass der andere ebenso denkt wie wir, die gleichen
Bedürfnisse hat, kurz: uns ähnlich ist. Ist Ihnen Ihr Gesprächspartner
ähnlich: herzlichen Glückwunsch! Sie werden von alleine gut miteinander
klarkommen. Durch die Erkenntnis, dass wir selbst nicht das Maß aller
Dinge sind, brauchen wir in der professionellen Kommunikation mit
unseren Geschäftspartnern etwas anderes. Diese Regel lautet: »Behandele
den anderen so, wie er behandelt werden möchte.« Wenn ich eine
179

gute Beziehung zu meinem Kunden aufbauen möchte, tue ich gut daran,
mich an den Kunden anzupassen und seinen Bedürfnissen, seiner Sprache
und seinen Werte zu folgen.
Zum Ende dieses Kapitels möchte ich noch einmal darauf hinweisen,
dass ich zur Veranschaulichung bewusst sehr stereotype Beispiele gewählt
habe. Menschen sind vielfältig und tragen daher meist Anteile der
verschiedenen Typen in sich, mal mehr und mal weniger ausgeprägt.
180
7 Die rhetorische Schatzkiste:
Werkzeuge des Erfolgs
In den ersten Kapiteln haben wir uns angesehen, wie das Magnet-
Prinzip funktioniert und wie Sie mit Ihrer natürlichen Autorität, sprachlicher
Brillanz und nachhaltigem Denken Menschen von sich begeistern
können. Wenn Sie Ihren roten Faden im Gespräch beibehalten und sich
immer im Klaren darüber sind, in welcher Gesprächsphase Sie sich befinden,
behalten Sie die Führung auch bei rhetorischem Gegenwind. Sie
haben gelesen, wie man den Bedarf des Gesprächspartners erfragt und
darauf die eigene Argumentation abstimmt. Und wenn die Wellen emotional
höherschlagen, helfen Ihnen die verschiedenen Eskalationsstufen
mit den entsprechenden Reaktionsmöglichkeiten, das Gespräch wieder
in ruhigeres Fahrwasser zu lenken. Als zweite Säule für erfolgreiche Verhandlungen
diente uns die Einschätzung der verschiedenen Menschentypen.
Damit können Sie Menschen bei ihren persönlichen Bedürfnissen
abholen und individuell auf Verhandlungspartner eingehen, um sie dadurch
von sich, Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung zu begeistern.
Als dritte und letzte Säule des Verhandlungserfolgs werfen wir nun
noch einen weiteren Blick auf die psychologische Seite von Verhandlungen.
In diesem Kapitel möchte ich mit Ihnen tief in die Schatzkiste greifen
und zusätzlich zu den bisher genannten Grundlagen von Verhandlung
und Gesprächsführung psychologische Werkzeuge für den Erfolg
vorstellen.
Das man Menschen nicht nur mit klug ausgewählten Argumenten,
sondern vor allem auch mit der richtigen Technik steuern kann, wird Ihnen
nach der Lektüre dieses Buches nicht mehr unbekannt vorkommen.
Hier möchte ich Ihnen eine Sammlung von Tipps vorstellen, die allesamt
181

darauf abzielen, die eigene Position zu stärken oder Verhandlungen sogar
ohne gute Gründe zu gewinnen.
Nicht immer sind diese psychologischen Tricks fair, aber dafür sind
sie sehr wirksam. Daher kann jeder Mensch nur für sich selbst entscheiden,
ob oder wann er in Verhandlungen in die Trickkiste greift. Vielleicht
benötigen Sie hier und da, abhängig von der Situation, diese stärkeren
Werkzeuge. Für alle, die viel mit Menschen verhandeln, gilt aber eins
auf jeden Fall: Sie sollten die dahinterliegenden Strategien erkennen,
damit Sie sich dagegen wappnen können. Einige dieser Taktiken haben
Sie wahrscheinlich bereits am eigenen Leib erfahren oder auch angewendet.
Die Technik des »Good Cop/Bad Cop« oder die Mutter aller
Taktiken, die »Drama-Queen«, sind Ihnen vielleicht nicht unbekannt.
Doch wirken diese Strategien gerade deshalb, weil sie keine Strategien
sein müssen. Es könnten auch ganz normale Verhaltensweisen sein. Geschickt
gemacht, können die Strategien nicht auf Anhieb bewusst erkannt
werden, wirken jedoch unterbewusst auf das Entscheidungsverhalten.
Je schneller und besser Sie daher das Gesagte als Technik und
nicht als die dargestellte Wahrheit erkennen, umso entspannter können
Sie bleiben. Und genau diese souveräne Einstellung sorgt dafür, dass
Sie der stärkere Verhandlungspartner bleiben.
Denn wie Sie bereits gelesen haben: Je ruhiger Sie bleiben, umso
besser arbeitet Ihr bewusstes Denkorgan, Ihr Neokortex, und dadurch
können Sie stark und gelassen argumentieren. Sobald Sie in den emotionalen
Modus verfallen, sinken Ihre Chancen, sich durchzusetzen. Wenn
Sie also erkennen, was Ihr Gegenüber mit Ihnen vorhat, regen Sie sich
nicht auf: »Ah, die Technik kenne ich!« Ihr Gesprächspartner braucht
keineswegs zu wissen, dass Sie ihn durchschaut haben. Ihre Wirkung ist
viel stärker, wenn Sie cool reagieren und dabei die Technik charmant ins
Leere laufen lassen. Ihr Wissensvorsprung gibt Ihnen die Souveränität,
als emotional stärkerer Verhandlungsteilnehmer die Gesprächsführung
zu behalten.
182
Tipp:
Nachdem Sie mithilfe dieses Buchs mehr und mehr zum bewussten
Gesprächssteuerer und emotionalen Rhetoriker werden, ist es mir
wichtig, ein Thema aufzugreifen, das im Zusammenhang mit Rhetorik,
Verkauf und Verhandlung immer wieder genannt wird: Manipulation.
Dieses Wort ist normalerweise negativ besetzt. Und wenn Sie Menschen
fragen, ob sie selbst manipulieren, dann werden sie das meist
verneinen. Manipulation ist immer die böse Absicht des anderen. Wir
selbst werden höchstens manipuliert oder denken vielleicht sogar, wir
seien aufgrund unserer Intelligenz immun gegen Manipulation von außen.
Allenfalls geben Menschen zu, dass sie andere Menschen »motivieren«,
Dinge zu tun oder zu denken. Aber wie Sie im Laufe dieses Buches
gemerkt haben, nimmt Ihr Unterbewusstsein so viele Wörter und
Handlungen in die Entscheidungsfindung auf, dass Sie bewusst oder
unbewusst ständig manipulieren oder manipuliert werden. Manipulation
lässt sich wie folgt definieren: wenn jemand nicht will, dass seine
Absichten durchschaut werden, und eine andere Person diese Absicht
auch wirklich nicht bemerkt. Der wichtigste Punkt kommt dann dazu:
Würde die manipulierte Person die Absicht durchschauen, dann wäre
sie nicht einverstanden.
Wann können Sie also Ihre Techniken guten Gewissens anwenden? Eigentlich
ist es ganz einfach: Wenn Sie darauf achten, dass Ihr Verhandlungspartner
Sie als vertrauenswürdig einstuft, weil Sie seine Bedürfnisse
akzeptieren und auch umsetzen, dann ist das faire Beeinflussung.
Wenn Sie jedoch unhaltbare Versprechen machen, lügen oder jemanden
in Sicherheit wiegen, wo Sie eigentlich Zusatzinformationen geben müssten,
ist das unfair. Hier beginnt die Grauzone der »bösen« Manipulation,
die moralisch zweifelhaft ist. Außerdem wird, sobald es auffällt, auf Ihrer
Wiese der langfristigen Zusammenarbeit kein Gras mehr wachsen.
183

Die Tangenten-Antwort
Beispiel:
In den Politik-Talkshows am späten Abend können Sie die Wirkungsweise
der Tangenten-Antwort bestens verfolgen. Ein häufiges Szenario:
Vertreter von verschiedenen politischen Parteien diskutieren über ein
vorgegebenes Thema. Nehmen wir zum Beispiel an, der Oberbegriff
der Talkshow ist an diesem Abend der Titel »Zuwanderung in Deutschland
– welche Menschen wollen wir?«. Während der Diskussion wird ein
Politiker gefragt, ob Deutschland in der Lage sei, die zunehmende Zahl
von Flüchtlingen überhaupt zu integrieren. Oft hören wir Antworten wie
diese:
»Die Integration von Flüchtlingen ist wirklich ein wichtiger Punkt für
die Zukunft. Doch bevor wir das lösen, müssen wir uns erst einmal die
Frage stellen, wie die kurzfristige Zukunft aussieht und welche Flüchtlinge
bleiben werden. Unsere Partei hat in der Vergangenheit bereits
bewiesen, dass sie Themen schnell und prompt angehen kann. Wir haben
Strukturen geschaffen und Stellen gefordert und werden auch in
Zukunft für Verlässlichkeit und Klarheit stehen.«
So weicht man professionell Fragen aus und nutzt stattdessen die knappe
Redezeit, um eigene Themen anzusprechen oder für das eigene Parteiprogramm
zu werben. Natürlich spricht unser Musterpolitiker hier
von wichtigen Voraussetzungen, doch die Integrationsfrage hat er nicht
mit einem klaren Ja oder Nein beantwortet. Die Gesprächszeit, die der
Politiker im TV hat, muss ja schließlich für die Öffentlichkeitsarbeit genutzt
werden.
Deswegen wird die Frage kurz touchiert, und dann wird ausführlich
über die Dinge gesprochen, die gerne gesendet werden sollen. Politiker
sind darauf trainiert.
184
Tipp:
Auch in Verhandlungen passiert es immer wieder, dass Fragen, die auf
ein Ja oder Nein ausgerichtet sind, nicht klar beantwortet werden. Das
Thema wird vielleicht kurz angerissen, und dann wird über andere Details
weitergesprochen. In meiner beruflichen Praxis beobachte ich,
dass es Menschen gibt, die auf Fragen antworten – und Menschen, die
selbst auf direkte Fragen nicht direkt antworten. Normalerweise passiert
das unbewusst, es ist oft eher eine Gewohnheit als eine Taktik.
Sehen Sie daher bitte nicht in jeder unklaren Antwort einen Ablenkungsversuch.
Das hilft Ihnen, in einer entspannten und freundlichen
Stimmung zu bleiben.
Um sich von diesem Vorgehen nicht aus dem Konzept bringen zu lassen,
können wir uns am Verhalten von Frank Plasberg in seinem Format »hart
aber fair« orientieren. Regelmäßig können Sie Herrn Plasberg dabei beobachten,
wie er seine – noch nicht beantwortete – Frage so lange wiederholt,
bis er eine Antwort bekommt, und den Gesprächspartner nicht
ausweichen lässt. Passiert es Ihnen in Verhandlungen, dass Ihre Fragen
nicht beantwortet werden, so reagieren Sie einfach genauso. Wiederholen
Sie Ihre Frage wortwörtlich so lange, bis Ihr Gegenüber merkt, dass
Sie sich nicht ablenken lassen. Im Zweifel notieren Sie sich Ihre Frage
kurz. Manchmal sind die Ausführungen Ihres Verhandlungspartners ja
auch interessant, dann können Sie zuhören und später wieder auf Ihre
Frage zurückkommen.
185

Steuern mit der Alternativ-Technik
Beispiel:
Bei Neubauvorhaben werden im Laufe der Bauphase manchmal Abweichungen
vom ursprünglichen Bauplan nötig. So ging es auch einem
Bauherrn mit einem Mieter in einer Gewerbeimmobilie in Berlin. Durch
eine Veränderung in der Planung der zu bauenden Büros wurde es nötig,
eine zusätzliche Wand einzuziehen. Und diese wurde während der Bauphase
in Auftrag gegeben und auch gebaut. Nachdem die Wand stand,
konnten sich der Bauherr und der zukünftige Mieter nicht einigen, wer
die zusätzlichen Kosten für die Wand übernehmen sollte. Im Eifer des
Gefechts war diese Frage nicht vor der Fertigstellung des Gebäudes geklärt
worden, und die Wand war mit 8.000 Euro teurer geworden, als
beide Parteien gedacht hatten. Die Ausgangslage des Gespräches, in
dem die Übernahme der Kosten geklärt werden sollte, war dann folgende:
Der Bauherr bot an, von den 8.000 Euro immerhin 2.000 Euro
zu übernehmen. Der zukünftige Mieter wollte die ganze Summe vom
Bauherrn ersetzt bekommen. Nachdem die beiden schon eine Weile
ihre Argumente ausgetauscht hatten, warum jeweils der andere für die
Mehrkosten aufkommen sollte, sagte der Bauherr irgendwann: »Also,
Sie können jetzt die 2.000 Euro nehmen oder Sie verhandeln nach Baufertigstellung
im nächsten Jahr mit der Baufirma persönlich.« Der Mieter
entschied sich für die 2.000 Euro.
186
Die Alternativ-Technik arbeitet damit, dem Verhandlungspartner zwei
Möglichkeiten zur Lösung eines Konfliktes anzubieten: Variante A oder
Variante B. Und wie Sie im Beispiel sehen, können die Varianten auch so
gewählt werden, dass sie gar keine wirklichen Alternativen sind, denn
natürlich wollte der Mieter nicht bis zum nächsten Jahr mit der Entscheidung
warten. Möglicherweise ist der Mieter auch nicht besonders erpicht
darauf, persönlich mit der Baufirma zu verhandeln. Damit hat der
Bauherr eigentlich nur eine Lösung angeboten, obwohl er zwei Möglichkeiten
genannt hat. Die unterschwellige Wirkung der Methode ist, dass
alle Wahlmöglichkeiten außerhalb der beiden Varianten übersehen werden.
Da das Gehirn manchmal zu langsam reagiert, kommen die meisten
Menschen – vor eine solche Wahl gestellt – nicht darauf, nach weiteren
Lösungen zu fragen. In der oben geschilderten Situation hätte man zum
Beispiel noch über einen Betrag zwischen 2.000 Euro und 8.000 Euro
verhandeln können.
Die Alternativ-Technik ist ein Klassiker unter den Fragetechniken und
wird in vielen Branchen und Situationen eingesetzt. In Banken werden
Sie zum Beispiel gefragt: »Wollen Sie 150 Euro monatlich sparen oder
200 Euro?« Diese Frage nimmt eine Entscheidung vorweg! Dass Sie sparen
wollen, steht nun nicht mehr infrage – und mit der angegebenen
Höhe ist auch eine Messlatte gelegt.
Was können Sie tun, wenn Sie merken, dass Sie mit der Alternativ-Technik
konfrontiert werden? Lassen Sie sich nicht überrumpeln.
Antworten Sie nicht zu schnell und lassen Sie Ihrem Gehirn Zeit, den
nächsten Schritt zu überdenken. Eine gute, selbstbewusste Frage wäre
zum Beispiel: »Und welche Alternative gibt es darüber hinaus noch?«
Oder auch: »Was müssen wir denn tun, um A und B zu bekommen?«
Oder: »Lassen Sie uns vor einer Entscheidung noch nach weiteren Optionen
suchen.« Der Grundgedanke dabei ist, andere Möglichkeiten in
den Mittelpunkt der Verhandlungen zu stellen und nicht zu schnell Ja zu
sagen.
187

Die Ja-Schleife
Beispiel:
Bevor ich freiberufliche Trainerin wurde, arbeitete ich bei einer deutschen
Großbank als Führungskraft und später als Trainerin für Vertriebs-
und Führungskräfte. Als für mich die Zeit reif war, den Sprung in
die Selbstständigkeit zu wagen, verhandelte ich mit meinem Chef über
die Modalitäten meines Ausstiegs aus der Bank. Nach zwei Verhandlungsrunden
waren wir uns nur in einer Frage noch nicht einig: der nach
dem Zeitpunkt meines Ausstiegs. Ich wollte mich so schnell wie möglich
selbstständig machen, während mein Chef mich noch für laufende
Seminarprojekte in der Bank behalten wollte. Meine Idee war, in drei
Monaten in die Selbstständigkeit zu gehen, und mein Chef bot mir an, in
neun Monaten aus der Bank auszuscheiden. Da an seiner Zustimmung
auch die Zahlung einer Abfindung hing, hatte er alle Asse in der Hand
und stellte mich vor die Wahl: »Entweder Sie gehen in drei Monaten
ohne Abfindung oder in neun Monaten mit Abfindung.« Mein Wunsch
war, sowohl möglichst schnell mit der Selbstständigkeit zu starten als
auch die Abfindung als Startkapital zu bekommen. Um mich aus dieser
Zwickmühle zu befreien, in die mich mein Chef mit seinen Alternativen
gebracht hatte, überlegte ich mir, die Technik der Ja-Schleife anzuwenden.
Der richtige Zeitpunkt dazu kam, als er mich für die dritte Verhandlungsrunde
mit den Worten einlud: »Lassen Sie uns beim Mittagessen
über Ihren Ausstieg sprechen, ich habe nicht so viel Zeit. Ich hoffe, wir
werden uns heute einig.«
Als wir uns dann trafen, setzte ich meinen Plan nach einem ersten
Small Talk über das Kantinenessen in die Tat um und fragte ihn: »Sagen
Sie, sind Sie eigentlich mit meiner Arbeit bisher zufrieden gewesen?«
Er sagte: »Ja.« – »Danke«, antworte ich, »ich möchte, dass das
auf jeden Fall bis zu meinem Ausscheiden so bleibt. Da sind wir uns
188
einig, oder?« – »Ja.« – »Können Sie sich vorstellen, dass man innerlich
dafür brennt, nun etwas Eigenes auf die Beine zu stellen, und ich möglichst
schnell in die Selbstständigkeit gehen möchte?« – »Ja«, sagte er
wieder. – »Können wir uns dann nicht darauf einigen, dass ich noch
drei Monate für Sie arbeite und dann mit der Abfindung aus der Bank
ausscheide?« Und nun sagte er: »Okay.« Danach aßen wir entspannt
weiter unser Mittagessen.
Die Ja-Schleife ist ein Werkzeug, das die Tatsache ausnutzt, dass sich
das Gehirn in eine gewünschte Richtung prägen lässt. Denn die Bereitschaft,
Ja zu sagen, wächst, wenn vorher schon zwei- bis dreimal Ja gesagt
wurde. Der Mensch ist dann gewissermaßen im Ja-Modus. Natürlich
ist es gut, wenn dafür ein paar weitere Faktoren zusammenkommen.
Ist das Gehirn abgelenkt oder unter Stress, funktioniert die Technik besonders
gut. Ebenso, wenn Ihr Gegenüber nicht vorbereitet ist oder eine
schnelle Lösung herbeisehnt. In meinem Beispiel waren diese Voraussetzungen
alle gegeben. Durch seinen einleitenden Satz »Lassen Sie
uns beim Mittagessen sprechen, ich habe nicht so viel Zeit. Ich hoffe,
wir werden uns heute einig« half mein damaliger Chef mir sehr, mich
auf das Gespräch vorzubereiten. Ich konnte unterstellen, dass er unvorbereitet
war. Wer ein wichtiges Gespräch beim Mittagessen führt,
läuft immer Gefahr, durch das Essen abgelenkt zu sein. Das gab mir die
Gelegenheit, die Situation zu nutzen. Alles, was es dafür braucht, sind
gut vorbereitete Fragen, die so logisch gestellt sind, dass man nur mit
Ja antworten kann, sodass die Zustimmung quasi schon auf der Zunge
liegt. Die letzte Frage ist dann die, auf die es ankommt. Die, für die man
sich das eigentliche Ja abholt.
In Verkauf und Vertrieb wird die Methode verwendet, wenn Sie ein
Mitarbeiter Ihres Mobilfunkanbieters anruft, um Ihnen Zusatzleistungen
zu verkaufen. Die typische Einstiegsszene hört sich oft ungefähr so an:
»Sie sind Kunde bei uns?« – »Sie besitzen ein Samsung-Handy?« – »Ist
189

es Ihnen wichtig, günstig zu telefonieren?« – »Haben Sie dann fünf Minuten
Zeit für mich, damit ich Ihnen unser neuestes Angebot vorstellen
kann?« Natürlich weiß Ihr Vertragsanbieter, dass Sie Kunde sind. Dass
Sie ein Samsung-Handy haben, steht ebenfalls in seinen Unterlagen,
und dass Sie gerne günstig telefonieren, kann unterstellt werden. Es
geht nur darum, dass Sie diese Fragen mit Ja beantworten, damit Sie
fünf Minuten Zeit in das dann folgende Gespräch investieren, bei dem
Ihnen Zusatzleistungen verkauft werden sollen. Das ist die Ja-Falle. Wer
diese Technik anwenden möchte, sollte sich nicht auf seine Spontaneität
verlassen, sondern sich die Fragen bereits im Vorfeld zurechtlegen.
Eine gute Vorbereitung ist hier wichtig. Spontan anwenden können das
nur kommunikativ sehr geübte Menschen.
Tipp:
Aus dem obigen Beispiel können wir Folgendes lernen: Beim Mittagessen
sind wir eher abgelenkt. Wichtige Verhandlungen gehören nicht
an den Mittagstisch. Beim aufmerksamen Hinhören konnte man in der
Einladung bereits die Bereitschaft hören, beim Mittagessen einen Entschluss
zu fällen. Die Zeit war also reif – im ersten Termin wäre dieses
Vorgehen nicht möglich gewesen. Verhandeln Sie niemals unter
Zeitdruck, und wenn es sich nicht vermeiden lässt, dann lassen Sie es
Ihren Gesprächspartner nicht wissen.
Wenn Sie merken, dass Sie mit einer Reihe von besonders logischen Fragen,
auf die Sie nur mit Ja antworten können, konfrontiert werden, werden
Sie besser skeptisch. Überdenken Sie, ob das Gespräch in die von
Ihnen gewünschte Richtung geht – ansonsten decken Sie die Technik
freundlich auf. Das geht zum Beispiel mit den Worten: »Ja – und worauf
wollen Sie gerade hinaus?« Leider bemerkt man manchmal auch erst am
190
nächsten Tag, dass man einen vorschnellen Entschluss gefällt hat. Dann
bleibt nichts anderes übrig, als noch einmal auf den Verhandlungspartner
zuzugehen und die Entscheidung zu revidieren.
Das Good-Cop/Bad-Cop-Spiel
Beispiel:
Sicher ist Ihnen diese Szene aus etlichen Fernsehkrimis bekannt: Bei
den Ermittlungen zu einem Mordfall verhören zwei Polizisten eine verdächtige
Person. Ein Polizist lächelt freundlich, bietet eine Sitzgelegenheit
und einen Kaffee an, während kurz darauf der andere Polizist den
Verdächtigen verbal stark attackiert, auf den Tisch haut und ihm fast
den Kaffee ins Gesicht schüttet. Während der freundliche Polizist sich
vielleicht nach dem Befinden erkundigt, wählt der andere Polizist scharfe
Worte, wird laut und unterstellt die Täterschaft.
Diese Szene beschreibt die Good-Cop/Bad-Cop-Technik. In Verhandlungen
funktioniert dieses Manöver ähnlich. Stellen Sie sich vor, zwei
Kollegen sitzen einem Geschäftspartner gegenüber. Der eine gibt sich
freundlich und ruhig. Er stellt lösungsorientierte Fragen, wirft mögliche
Optionen ein und hinterfragt viel. Während er das tut, wartet der
andere die Antwort des Geschäftspartners ab und wirft dann lautstark
Totschlagargumente (vgl. Kapitel 4: »Reagieren auf Totschlagphrasen«)
dazwischen, beruft sich auf das Vertragsrecht oder droht mit dem Abbruch
der Verhandlungen. Emotional zeigt er sich aufgebracht, steht
vom Tisch auf oder verlässt zeitweise sogar den Raum.
Was bewirkt das psychologisch? Der Kunde erlebt ein Wechselbad
der Gefühle. Gerade noch entspannt er sich, da erwischt es ihn wieder
kalt. In diesem emotionalen Wirrwarr ist es schwer, klar zu denken.
191

Wenn ich in meinem Seminar die Teilnehmer danach frage, was sie in
einer solchen Verhandlungssituation tun könnten, kommt zu 99 Prozent
die Antwort: Ich konzentriere mich auf den Freundlichen, dann kann ich
die andere Person ignorieren. Doch genau das ist das Ziel! Den Mechanismus,
der hier wirkt, bezeichnet man als Kontrasteffekt. Ein Teil
Ihrer Energie geht in die Aufmerksamkeit für den unfreundlichen Part.
Den freundlichen akzeptieren Sie im Gegensatz dazu als konstruktiven
Gesprächspartner, er gewinnt also Ihr Vertrauen. Und jetzt geht es los:
Alle Lösungen, die der »gute« Verhandlungspartner einstreut, werden
Sie – vor dem unangenehmen Kontrast zu seinem störenden »bösen«
Kollegen – automatisch als maximales Entgegenkommen interpretieren.
Die Frage, ob darüber hinaus noch mehr möglich wäre, stellen
Sie sich in diesem Moment gar nicht mehr. Unterbewusst ist man froh,
überhaupt eine Lösung zu haben, und will die Verhandlung schnell zu
Ende bringen, um den »bösen« Verhandlungspartner endlich loszuwerden.
Wie können Sie nun darauf reagieren? Das hängt grundsätzlich davon
ab, wie weit Sie das Spiel auffliegen lassen wollen. Eine professionelle
und ruhige Antwort kann sein: »Bevor wir weitermachen, sollten Sie
sich vielleicht erst einmal untereinander einig werden, was Sie wollen.«
Wenn Sie die Taktik entlarven wollen, können Sie sagen: »Was ist das
hier für ein Spiel? Ich schlage vor, wir bleiben professionell und lösungsorientiert
und machen mit dem nächsten Punkt auf unserer Agenda weiter.
« Oder ganz direkt: »Ach, Sie sind hier der Gute und Sie der Böse?«
Wer das Spiel durchschaut, dem fällt es leichter, die eigenen Emotionen
zu kontrollieren und entspannt zu bleiben, also den Effekt, den die
Technik erzielen möchte, zu eliminieren und durch ein inneres Lächeln
zu ersetzen.
In der Ruhe liegt die Kraft
Tipp:
Es gibt verschiedene Varianten des Good-Cop/Bad-Cop-Spiels. In Verhandlungen
ist es nicht immer ratsam, das Gegenüber zu attackieren,
daher findet man dort eher die Variante, dass statt des Geschäftspartners
der (eingeweihte) Kollege attackiert wird, getreu dem Motto:
»Das bekommen wir von der Geschäftsleitung nie genehmigt!« Oder:
»Das muss ich neu durchrechnen. Mit den Margen arbeiten wir nicht,
das weißt du doch!« Oder: »Das hast du schon zugesagt? Respekt,
da lehnst du dich aber weit aus dem Fenster!« Unternehmen setzen
manchmal ganze Abteilungen wie die Rechtsabteilung oder die Compliance-Abteilung
als sogenannte »Dealbreaker« ein. Es lohnt sich,
genauer hinzuschauen, ob es sich hierbei um die Wahrheit oder um
eine Abwandlung der Good-Cop/Bad-Cop-Taktik handelt.
192
Beispiel:
Einer meiner Coachees ist Einkäufer bei einer Firma. In seinen Händen
liegt es, die Firma, für die er arbeitet, im Bereich der Digitalisierung auf
dem neuesten Stand zu halten. Daher verhandelt er regelmäßig mit
potenziellen Zulieferern, die innovative technische Dienstleistungen
anbieten. Für eine digitale Veränderung in der Buchhaltung, die seine
Firma einführen wollte, war er schon eine Weile mit einem neuen Lieferanten
im Gespräch, der ihm für sein Problem eine moderne digitale
Lösung anbot. Schon nach den ersten Gesprächen war klar, dass man
mit diesem Lieferanten zusammenarbeiten wollte, da sein Produkt sehr
zielgerichtet auf die Firma angepasst werden konnte und der Lieferant
damit ein echtes Alleinstellungsmerkmal hatte. Die Gespräche zogen
sich ein wenig hin, was bei einem Transaktionsvolumen von 250.000
Euro nicht ungewöhnlich ist. Mein Coachee und sein Verhandlungs-
193

partner hatten trotzdem einen guten persönlichen Draht zueinander. Irgendwann
waren die Verhandlungen so weit fortgeschritten, dass man
sich nur noch über die Vertragsbedingungen einigen musste. Zu diesem
Gespräch zog jede Partei den eigenen Anwalt hinzu. Wie so oft, wenn
zu einem späten Verhandlungszeitpunkt weitere Personen einbezogen
werden müssen, veränderten sich dadurch die Stimmung und die Interessenlage.
Im Telefonat mit den Anwälten ging es hoch her. Bei einigen
Verhandlungspunkten, die für meinen Coachee vorher verhandelbar erschienen
waren, stellte sich die gegnerische Partei plötzlich stur und
unflexibel. Das Telefonat endete mit dem Ergebnis, dass der Anwalt
der Zulieferer konsequent auf den Vertragsbedingungen bestand. Ein
überraschendes und unbefriedigendes Ergebnis für meinen Coachee.
Entsprechend aufgebracht war er nach diesem Telefonat. Doch sofort im
Anschluss klingelte sein Telefon. Sein regelmäßiger Gesprächspartner
war in der Leitung und versuchte, die Situation zu retten. Er sagte: »Ach,
Mensch, dass sich diese Anwälte immer so streiten müssen. Ich denke,
wir bekommen den Deal trotzdem hin, oder?« Mein Coachee war durch
das vorherige Telefonat noch sehr brüskiert und in Rage. Im Eifer des
Gefechts erwähnte er seinem regelmäßigen Gesprächspartner gegenüber
etwas, das er besser für sich behalten hätte: In die Vertragsbedingungen
hatte sich bereits ein Fehler eingeschlichen, mit dem ein Teil
dieser Bedingungen ungültig geworden wäre. Und genau das sagte er
ihm nun. Mit dem Ergebnis, dass die Vertragsbedingungen im nächsten
Entwurf erneut zu seinen Ungunsten geändert wurden. Später sagte
mein Coachee dazu: »Verdammt, hätte ich mich doch nicht verplappert.«
Eine einfache und trotzdem sehr wirksame Taktik ist, ganz entspannt zu
schweigen. Einer der größten Fehler in Gesprächen ist, Pausen nicht zuzulassen
und stattdessen dem eigenen Drang, zu sprechen, zu folgen.
Sofort nach einem so kräftigen Gespräch anzurufen, war ein geschickt
gewählter Schachzug des Zulieferers. Bestimmt erkennen auch Sie hier
194
die Good-Cop/Bad-Cop-Methode wieder. In diesem Fall waren die Anwälte
die »Bösen« und der regelmäßige Gesprächspartner der »Gute«,
der versuchte, die positive Beziehung wiederherzustellen. In diesem
Fall mit dem Erfolg, dass der Coachee dem freundlichen Verhandlungspartner
vertraute und ihm gegenüber wichtige Informationen preisgab,
die er besser für sich behalten hätte.
Wie wäre wohl das Gespräch verlaufen, hätte mein Coachee zu der
Frage einfach nur geschwiegen? Schweigen zu können, demonstriert
erstens, dass Sie Zeit haben und sich auch bei frechen Fragen nicht aufs
Glatteis führen lassen. Zweitens sorgen Sie durch Ruhe und Selbstbewusstsein
für Verunsicherung bei Ihrem Gesprächspartner. Natürlich
können Sie Schweigesekunden nicht nur nach Fragen, sondern auch
nach Aussagen Ihres Gesprächspartners anwenden. Da es für viele Menschen
nicht leicht ist, in einem Gespräch einfach nichts zu sagen, kann
man auch innerlich bis drei zählen. Wichtig ist, das Schweigen so lange
auszuhalten, dass es als Pause erkannt wird. In persönlichen Gesprächen
sollten Sie dabei den freundlichen und direkten Blickkontakt beibehalten.
Damit unterstreichen Sie Ihre Souveränität. Die Pausenzeit lässt
sich gut dafür nutzen, das eigene weitere Vorgehen zu durchdenken. Anschließend
können Sie entweder die Aussage oder Frage ganz bewusst
ignorieren und weiter über Ihr Thema reden, oder – wenn Sie noch einen
Schritt weitergehen möchten – dann zeigen Sie auch körpersprachlich,
was Sie von der Aussage oder Frage halten, indem Sie den Kopf schütteln
oder sich an die Stirn greifen. Gehen Sie danach aber trotzdem wieder zu
einem freundlichen Augenkontakt über und nehmen Sie den Gesprächsfaden
wieder auf.
Im obigen Beispiel wären weitere Möglichkeiten gewesen, das Telefonat
zu verkürzen, es gar nicht zu führen oder auf einen späteren Termin
zu verlegen, wenn die akut verärgerte Stimmung sich wieder beruhigt
hat. Im weiteren Verlauf der Verhandlung verhielt sich mein Coachee
dann anders.
195

Folgebeispiel:
Als die Verhandlungen sich dann wirklich dem Ende zuneigten, versuchte
der Lieferant, erneut Druck aufzubauen, indem er für die genannten
Preise eine Frist setzte. Am 28. September argumentierte er damit, dass
sein Geschäftsjahr am 30. September ende und er daher nach dem
Stichtag, 1. Oktober, seine Konditionen anpassen müsse, er bis dahin
aber aus internen Gründen die bisher genannten Sonderpreise gewähren
könne. Dieses Mal aber fand mein Coachee die Kraft in der Ruhe.
Er legte den Vertrag entspannt zur Seite und sagte, dass er sich nun
auf jeden Fall die Zeit nehmen werde, alle Bedingungen noch einmal in
Ruhe zu studieren und im Zweifel auch noch einmal die Anwälte einzuschalten.
Geschickt drehte er nun den Spieß sogar noch um: Direkt unterschreiben
werde er, wenn zwei Punkte der Vertragsbedingungen zu
seinen Gunsten angepasst würden. Nun hatte er die Karten in der Hand
und spielte sie gekonnt aus, indem er den Druck, den sein Lieferant aufgebaut
hatte, gegen diesen wendete. Die zwei Punkte wurden geändert,
und am Abend des 30.Septembers waren die Verträge unterschrieben.
Die Herzinfarkt-Taktik
Beispiel:
Wer schon einmal in einem Souk, einem traditionellen Basar in Marokko,
Kairo oder Dubai, eingekauft hat, kennt die Situation. Man interessiert
sich für einen Gegenstand, der vom Verkäufer zu einem exorbitanten
Preis angeboten wird. Als gut informierter Tourist ist man gewarnt, da
in sämtlichen Reiseführern über die Verhandlungstaktik der Verkäufer
berichtet wird. Daher gibt man bei Interesse ein Gebot ab, das weit unter
dem angebotenen Preis liegt. Was daraufhin folgt, ist ein Lehrstück
für die Herzinfarkt-Taktik. Es wird nicht nur hin und her argumentiert,
196
sondern der Gesichtsausdruck des Souk-Verkäufers variiert von wütend
bis zu Tode betrübt. Er wird laut, er wird persönlich und sagt Sätze wie:
»Wollen Sie mich ruinieren? Wie soll ich bei diesem Preis Frau und Kinder
ernähren?« – »Das ist das beste Produkt überhaupt, Sie beleidigen
mich mit diesem Preis!«
Im arabischen Raum entspricht diese Art der Verhandlung den normalen
Gepflogenheiten, während diese Dramatik uns für geschäftliche
Beziehungen sehr überzogen erscheint. Doch in milderer Form kommt
sie auch bei uns ständig vor. Auch in Deutschland verhalten sich manche
Menschen wie auf einem Basar. Jeder Verhandler kennt die folgende
Szene. Der Verhandlungspartner greift sich erschrocken ans Herz:
»Was, wie viel soll das kosten?« – »Habe ich richtig gehört, das ist Ihre
Forderung?« Untermalt mit schauspielerischem Talent, weit aufgerissenen
Augen und der richtigen Betonung, die ausdrückt: Das ist doch nicht
Ihr Ernst, das geht ja weit über das zumutbare Maß hinaus!
Natürlich macht dieses Verhalten etwas mit uns. Wörter erreichen
den logischen Verstand, aber die Körpersprache signalisiert uns die
massive Erschütterung und erreicht die Gefühlsebene. Und zeigt damit
ganz klar: Die Grenze des guten Geschmacks ist überschritten. Niemals
wird zu diesem Preis ein Geschäft stattfinden. Auf keinen Fall wird auf
die genannte Forderung eingegangen werden. Jetzt heißt es cool bleiben
und das Theater nicht so ernst nehmen. Ein klarer Augenkontakt,
wie immer ein freundliches Lächeln, und mit ruhiger und fester Stimme
bleiben Sie bei Ihrer Forderung und sagen: »Ja, so viel kostet das.«
Oder: »Genau das ist mein Angebot.« Machen Sie danach eine Pause
und warten Sie ab, was passiert. Legt Ihr Verhandlungspartner entsprechend
nach, können Sie in hartnäckigen Fällen auch antworten: »Gerne
erkläre ich Ihnen, wie sich dieser Preis zusammensetzt«, und dann sachlich
argumentieren.
197

Auch anderweitig ist die Herzinfarkt-Technik anwendbar. Eine Bekannte
von mir wandte sie einmal bei folgendem Fall an: Sie war Eigentümerin
einer in die Jahre gekommenen Gewerbehalle. Nach dem Winter
stellte sich heraus, dass die Klimaanlage des Objekts einen irreparablen
Defekt hatte. Die Reparatur sollte rund 25.000 Euro kosten. Da aber
bereits beschlossen war, die Gewerbehalle im Laufe der nächsten zwei
Jahre abzureißen, wollte sie diese Summe nicht mehr investieren.
Ihr Mieter allerdings hatte natürlich Anspruch auf klimatisierte Räume.
Um den Einbau der Anlage zu umgehen, führte sie das Gespräch
wie folgt. Mit aufgebrachter Stimme sagte sie dem Mieter: »Sie glauben
nicht, was die für die Klimaanlage haben wollen! 25.000 Euro! Ist das
nicht Wucher!?« Und die Reaktion des Mieters war empathisch, er sagte
von sich aus sofort: »Ach, du Schreck, ja, das stimmt. Das ist zu teuer.
Dafür brauchen Sie die Anlage für die zwei Jahre nicht mehr zu reparieren.«
Nach nicht einmal zwei Minuten war das Verhandlungsthema
erledigt. Natürlich hätte der Mieter Mietminderung dafür beanspruchen
können, und als Joker hatte meine Bekannte dies auch in der Tasche.
Aber er war so abgelenkt, dass er nicht einmal danach fragte.
Auch dieses Beispiel zeigt uns gut, wie stark Entscheidungen auf der
Gefühlsebene entstehen und wie schwer es ist, emotionslos zu reagieren,
wenn die Herzinfarkt-Technik angewendet wird.
Die Drama-Queen
Beispiel:
Erinnern Sie sich an John McEnroe? In den Achtzigerjahren dominierte er
den Tennissport und stieg zur Nummer eins der Weltrangliste auf. Doch
er war nicht nur für seine außergewöhnlichen Leistungen bekannt, auch
seine emotionalen Ausbrüche auf dem Tennisplatz sind legendär. Lief
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sein Spiel nicht gut, drosch er seinen Schläger bis zum Zerbrechen auf
den Boden und beschimpfte jeden, der sich ihm in den Weg stellte. Sein
Zorn schien keine Grenzen zu kennen. Seine Phrase »You cannot be serious!«
– auf Deutsch: »Das kann nicht euer Ernst sein!« – war berüchtigt.
Für sein im noblen Tennissport völlig unangebrachtes Verhalten zahlte
er auch die eine oder andere Strafe. Ein Nebeneffekt seiner Wutausbrüche
war allerdings folgender: Wenn er seinen Emotionen Luft gemacht
hatte, war er wieder gut drauf und seine Stimmung normal, aber die Position
des Gegners hatte sich geändert. Durch die Pause hatte er seinem
Gegner aufgezwungen, sein bisher erfolgreiches Spiel zu unterbrechen.
Oft riss dadurch der Erfolgsfaden, und McEnroe konnte das Spiel zu seinen
Gunsten drehen.
Die Drama-Queen kann als die »Mutter aller Taktiken« bezeichnet werden.
Jeder Mensch beherrscht es, sich zu zieren und zu winden, wenn
seiner Meinung nach zu viel von ihm gefordert wird. Als Taktik benutzt,
zielt diese Technik darauf ab, möglichst viel Staub aufzuwirbeln. Wie in
einem Drama inszeniert sich die Drama-Queen emotional und ichbezogen,
wehrt sich wie ein ausgebeutetes Opfer, meist mit lauter Stimme
und starker Mimik und Gestik.
Die Drama-Queen ist eine Schwester der Herzinfarkt-Technik. Sie
funktioniert nach einem ähnlichen Muster. Während es bei der Herzinfarkt-Technik
allerdings um wirklich zu verhandelnde Punkte geht, inszeniert
die Drama-Queen Probleme, wo keine sind.
In Verhandlungen bedeutet das, dass selbst um kleine Dinge oder
Punkte, an denen das eigene Nachgeben eigentlich keinen Nachteil
darstellt, hart gefeilscht wird. Der Trick besteht darin, dass so Nebenkriegsschauplätze
eröffnet werden, wo eigentlich keine sind. Dadurch,
dass aber über diese Punkte diskutiert wird, soll die andere Partei denken,
dass es sich um einen sehr wichtigen Punkt handelt. Gibt die Drama-Queen
dann an diesem Punkt nach, fühlt sich das für den Verhand-
199

lungspartner wie ein Sieg an. Natürlich wird dieses Nachgeben aber
beim nächsten Verhandlungspunkt ausgespielt.
Auch diese Technik ist im normalen Verhalten mancher Menschen verwurzelt.
Sie schenken einfach nichts weg und machen um alles, was man
von ihnen will, viel Aufhebens. Auf Dauer ist das sehr unangenehm. Was
können Sie tun? Bleiben Sie vorerst cool, formulieren Sie aber bestimmt
und freundlich Ihr Anliegen als Auftrag. Bleibt Ihr Verhandlungspartner
im Laufe Ihrer Geschäftsbeziehung bei seinem Drama-Queen-Gehabe,
dann ist ein grundsätzliches Gespräch über die Zusammenarbeit fällig.
Definieren Sie darin die beruflichen Absprachen und was von wem zu
tun ist. Machen Sie auch klar, dass Sie bei Kleinigkeiten nicht weiterhin
so viel Aufhebens zulassen werden, sondern flexibles Entgegenkommen
erwarten. Lässt sich das Verhalten nicht abstellen, dann prüfen Sie,
inwieweit Sie Kraft und Nerven in dieses Vorgehen investieren müssen.
Möglicherweise ist es einfacher, sich einen Geschäftspartner zu suchen,
der seine Energie auf das Ergebnis und nicht in das Drama lenkt.
Eine höhere Instanz anrufen
Beispiel:
Stellen Sie sich vor, Sie wollen bei Ihrer Bank einen Aktienfonds kaufen.
Wie bei solchen Fonds üblich, hat der von Ihnen gewünschte Fonds eine
Kostenkomponente von 4 Prozent. Da Ihnen das zu teuer ist, diskutieren
Sie mit Ihrem Bankberater darüber, dass Sie nur bereit seien, den Kauf
abzuschließen, wenn er Ihnen bei den Kosten auf 2 Prozent entgegenkomme.
Was wird passieren? Wenn Ihr Bankberater nicht sofort nachgeben
möchte, wird er vielleicht die Karte »Höhere Instanz« ziehen und
sagen: »Oh, da werde ich mit der Filialleitung reden müssen.« Und dies
unabhängig davon, ob sein Kompetenzspielraum wirklich ausgeschöpft
200
ist oder nicht. Ob er dann Ihren Wunsch wirklich mit der Filialleitung
bespricht oder nur kurz einen Kaffee trinken geht, können Sie nicht wissen.
Nach einer angemessenen Zeit wird er zu Ihnen zurückkommen und
Ihnen sagen, dass 2 Prozent leider nicht möglich seien, aber er für Sie
bei der Filialleitung eine Reduktion des Ausgabeaufschlags auf 3 Prozent
habe herausholen können.
Was lernen Sie daraus? Immer, wenn eine höhere Instanz einbezogen
wird, schließt der Gesprächspartner daraus, dass er über die Kompetenzen
seines Verhandlungspartners hinaus Forderungen stellt und mit seinem
Reduktionswunsch oberhalb der Normalität liegt. Gewährt die höhere
Instanz nun einen Nachlass, wird dem Gesprächspartner dadurch
signalisiert, dass dieser Nachlass das maximale Entgegenkommen ist.
Eine höhere Instanz kann sowohl ein Teamleiter, Geschäftsführer oder
Vorstand wie auch eine andere Abteilung sein. In Verhandlungen hören
Sie vielleicht Sätze wie: »Was Sie fordern, geht über meinen persönlichen
Spielraum hinaus. Da muss ich erst mit dem Vorstand sprechen.
Ich rufe Sie dann an, wenn ich mehr weiß.« Klar ist: In größeren Verhandlungen
als dem obigen Beispiel müssen eventuell weitere Personen
tatsächlich noch grünes Licht geben, doch oft genug ist auch das
nur ein strategischer Schachzug.
Schützen können Sie sich davor, indem Sie bereits zum Start der Verhandlung
fragen, ob der andere zu den zu verhandelnden Themen in
vollem Umfang entscheidungsberechtigt ist. Dann wissen Sie über die
Kompetenzen Bescheid und können Ihre Strategie darauf aufbauen. Verschanzt
Ihr Gesprächspartner sich hinter einer höheren Instanz, dann
ist es sinnvoll, zu klären, wie er die Sache beurteilt. Schließlich wird er
gegenüber seinem Vorgesetzten das Thema vertreten. Daher sollten Sie
herausfinden, ob er persönlich ein positives Votum abgeben wird. Dazu
passt zum Beispiel die Frage: »Verstehe ich Sie richtig: Sie persönlich
finden das, was wir besprochen haben, gut und fair?« Bekommen Sie
201

auf diese Frage Zustimmung, dann können Sie weiter fragen: »Und folgt
Ihre Geschäftsführung normalerweise Ihren Vorschlägen?« Oder: »Und
aus Ihrer Erfahrung heraus: Ist das eine Lösung, die die Geschäftsführung
auch mittragen wird?« Nun wird es für Ihr Gegenüber schwierig,
später einen Rückzieher zu machen.
Wenn Sie noch einen Schritt weitergehen wollen, dann achten Sie
doch in solchen Fällen einmal darauf, ob in diesem Zusammenhang von
einer Person oder von einer Personengruppe, also von einem »Chef«
oder von »der Geschäftsführung«, gesprochen wird. Wenn nur von einer
Person gesprochen wird und Ihr Verhandlungsthema es erlaubt, können
Sie den Prozess auch abkürzen, indem Sie anbieten, Ihren Verhandlungspartner
für ein Gespräch mit seinem Chef kurz alleine zu lassen,
damit das Thema sofort geklärt werden kann. Das spart Zeit.
Tipp:
Wenn Sie selbst die Methode der höheren Instanz in Ihren Verhandlungen
anwenden, seien Sie doppelt vorsichtig. Was schließt Ihr Gegenüber,
wenn Sie immer Ihren Vorgesetzten fragen müssen? Richtig, dass
Sie selbst nicht die alleinige Entscheidungsbefugnis haben. Wundern
Sie sich also nicht, wenn Ihr Kunde irgendwann nur noch mit Ihrem
Vorgesetzten sprechen möchte. Ist Ihnen darüber hinaus schon aufgefallen,
dass die Vorgesetzten dann oft noch einmal etwas nachlassen?
Warum eigentlich? Viel interessanter wird es, wenn der Vorgesetzte
dazukommt und dann so etwas sagt wie: »Dieses Angebot haben Sie
gemacht, Frau Schneider? Das machen wir doch sonst nie. Darüber
reden wir später noch mal in Ruhe. Aber gut, Herr Geschäftspartner,
nachdem meine Mitarbeiterin Ihnen das angeboten hat, stehen wir natürlich
zu unserem Wort. Das ist unser bestes Angebot!« Jetzt weiß Ihr
Geschäftspartner: Frau Schneider hat wirklich alle Spielräume genutzt
und für mich das Beste herausgeholt! Sie ist meine Ansprechpartnerin!
202
Einige Einschüchterungstaktiken
Die Taktik der Einschüchterung hat viele Gesichter. Stellen Sie sich zum
Beispiel vor, Sie sitzen vor dem Büro Ihres Geschäftspartners, Ihr Termin
ist für 14 Uhr angesetzt. Zwanzig Minuten vergehen, und Sie warten
noch immer. Wer hat gerade die Macht? Nachdem die Sekretärin Sie
endlich hineinlässt, sieht Ihr Geschäftspartner Sie nicht an, arbeitet weiter
und sagt zu seiner Assistenz: »In den nächsten zehn Minuten möchte
ich nicht gestört werden.« Wie fühlen Sie sich in diesem Moment? Die
meisten Menschen beantworten die Frage damit, dass sie sich unterlegen
fühlen, denn in fremden Räumlichkeiten liegt es in der Hand des
Hausherrn, über Zeit, Ort und Durchführung zu bestimmen. All dies sind
klare Versuche der Machtausübung. Jemanden warten zu lassen, kann
eine Taktik sein, die mürbemacht. Viel deutlicher, als Worte es sagen
können, signalisiert Ihr Gesprächspartner: Ich bestimme, wann und wie
lange wir miteinander reden. Dies ist sicherlich kein wertschätzender
Gesprächseinstieg, aber er wird Wirkung zeigen.
Sie sind nun gefordert, sich auf die Situation einzustellen. Auch wenn
Sie sich angegriffen fühlen: Durch eine Machtgeste Ihrerseits kämen Sie
nur in einen Schlagabtausch, dessen unrühmliches Ende vorhersehbar
ist. Eine professionelle Reaktion ist, freundlich zu bleiben. Klären Sie als
Erstes den zur Verfügung stehenden Zeitraum, zum Beispiel mit der Bemerkung,
dass Sie nun doch etwas mehr Zeit haben und für dieses wichtige
Thema 20 Minuten Zeit benötigen. Schließen Sie mit der Frage ab:
»Passt Ihnen das? Haben wir die 20 Minuten Zeit, die wir benötigen?«
Sprechen Sie die zehn Minuten, die Ihr Verhandlungspartner seiner Sekretärin
gegenüber erwähnt hat, nicht noch einmal an, überhören Sie
das einfach und nehmen Sie durch Ihren Gegenvorschlag die Struktur
des Gespräches wieder in Ihre Hand.
Ein weiteres Gesicht dieser Taktik ist, dem Gast einen unbequemen
Platz zuzuweisen. Sitzt der Verhandlungspartner selbst an seinem
203

Schreibtisch, kann das ein wesentlich niedrigerer Stuhl oder Sessel
sein, der den Kontrahenten in eine unvorteilhafte Sitzhaltung bringt.
Ebenfalls beliebt ist, den Besucher so zu setzen, dass ihm die Sonne
durch das Fenster ins Gesicht scheint. Dadurch wird er nicht nur geblendet,
was natürlich unangenehm ist, sondern es erschwert auch den Blick
in das Gesicht des Verhandlungspartners, sodass alle Informationen,
die normalerweise aus der Mimik abgeleitet werden können, fehlen. Dadurch
wird es schwieriger, die emotionale Komponente des Gesprächs
zu erfassen.
Eine solche Situation können Sie auflösen, indem Sie Ihre unkomfortable
Sitzposition nicht tolerieren, sondern ansprechen. Sorgen Sie
immer gut für sich. Setzen Sie sich in Verhandlungen so, dass Sie sich
wohlfühlen. Ja, vielleicht weist man Ihnen einen unbequemen Platz
zu, aber es steht nirgendwo geschrieben, dass Sie diesen auch annehmen
müssen. Haben Sie den Mut, im Sinne einer erfolgreichen
Verhandlung die Situation anzusprechen: »Wissen Sie, wenn ich hier
sitze, dann blendet mich die Sonne. In unserer Verhandlung würde
ich Ihnen gerne ins Gesicht sehen können. Ist es in Ordnung für Sie,
wenn ich mich auf einen anderen Platz setze?« Die Frage ist dabei als
rhetorische Frage zu verstehen. Stellen Sie diese, während Sie bereits
auf dem Weg zu Ihrem neuen, besseren Sitzplatz sind und damit Fakten
schaffen.
Ebenfalls eine Machtgeste ist das »Sekretärinnenspiel«. Wer eine
Sekretärin hat, zeigt schon damit seinen Status. Oft gehen diese Geschäftspartner
nicht selbst ans Telefon, sondern die Sekretärin oder
Assistentin übernimmt diesen Job. Und gerade in wichtigen Angelegenheiten
wird die Assistentin Sie nicht spontan zu Ihrem Gesprächspartner
durchstellen, sondern es wird immer ein Rückruf erfolgen. So wird der
Zeitpunkt des Telefonates vom Geschäftspartner bestimmt, das ist der
symbolische Anteil. Gleichzeitig ermöglicht dies Ihrem Geschäftspartner,
bestens vorbereitet und in Ruhe den Telefontermin wahrzunehmen.
204
In der Folge sind Sie derjenige, der gezwungen ist, auf einen Rückruf zu
warten, müssen vielleicht bei Eingang des Rückrufs eine andere wichtige
Besprechung unterbrechen, um spontan für das Gespräch zur Verfügung
zu stehen. Konfrontiert mit dieser Situation, können Sie der Sekretärin
ein Zeitfenster nennen, in dem Sie weiterhin an Ihrem normalen Arbeitsplatz,
also in Ihrer vollen Präsenz, erreichbar sind. Eine weitere Möglichkeit
ist, das Sekretärinnenspiel bei Ihrem Verhandlungspartner anzusprechen
und sich seine Durchwahl geben zu lassen. Alternativ spielen
Sie dieses Spiel einfach nicht mit und stehen bei Rückrufen ebenfalls
nicht sofort für ein Gespräch bereit.
Der strategische Rückzug
Beispiel:
Ein Bekannter von mir ist ein harter Verhandler. Mit allen Wassern gewaschen,
versucht er, wo es nur geht, zu pokern und zu feilschen. Nach
einem Autokauf erzählte er mir die folgende Geschichte: Wie es so seine
Art war, hatte er bei den Verhandlungen den Verkäufer des Autohauses
in mehreren Gesprächen sowohl von seinem Wunsch, einen bestimmten
Wagen zu kaufen, überzeugt wie auch davon, dass er nichts unversucht
lassen werde, den Preis zu drücken. In der letzten Verhandlungsrunde, er
wollte gerade dazu ansetzen, noch ein zusätzliches Geschenk aus der im
Verkaufsraum stehenden Vitrine auszuhandeln, stand ihm der Verkäufer
mit einem niedergeschlagenen Gesicht gegenüber. Er forderte meinen
Freund auf, sich zu setzen, und erklärte ihm dann Folgendes: »Es ist mir
wirklich peinlich, aber ich habe noch einmal Ihr Auto durchkalkuliert. Leider
ist mir an einer Position ein Fehler unterlaufen, wodurch mein letztes
Angebot schon zu niedrig war. Damit ist Ihr Kaufpreis nun niedriger, als
ich eigentlich gehen darf.« Nach einer Schweigepause machte er weiter
205

und sagte: »Aber ich habe das bereits intern besprochen, und ich stehe
zu meinem Wort. Für den genannten Preis können Sie den Wagen
haben.« Mein Bekannter kaufte das Auto, ohne weiterzuverhandeln, und
er erzählte mir später: »Ich frage mich im Nachhinein, war es ein Vorwand
oder hat er sich wirklich verrechnet? Egal, wie die Wahrheit aussieht, als
Vorgehen bei Verhandlungen ist das genial. Diese Taktik merke ich mir!«
Ob der Verkäufer sich wirklich verrechnet hat, wissen wir bis heute nicht.
Doch die Geschichte zeigt, wie man Grenzen setzen kann, indem man
die Technik »Strategischer Rückzug« bewusst verwendet. Denn erkennt
er die Technik nicht, führt sie beim Käufer entweder zu einem schlechten
Gewissen, sodass er nicht weiterverhandeln wird. Wenn der Verkäufer
einem schon zu weit entgegengekommen ist, dann erübrigt sich schließlich
jede Frage nach einem weiteren Rabatt. Oder der Käufer ist stolz auf
seine Verhandlungstaktik, mit der er offensichtlich den Verkäufer dazu
gebracht hat, mehr Rabatt zu geben als üblich. Und wenn das erreicht
ist, dann ist auch das Maximalziel erreicht.
Natürlich ist das keine Methode, die man als Verkäufer wieder und
wieder anwenden kann. Schließlich möchte man den eigenen Ruf nicht
gefährden, und im Normalfall sollte ein Verkäufer wissen, wie er Preise
kalkuliert, und sie auch einhalten. Doch auch hier gilt: So etwas passiert
im Geschäftsleben manchmal. Ganz mutige Verhandler stehen vielleicht
nicht einmal zu ihrem letzten Preis, sondern ziehen sich – ohne einen
Fehler einzugestehen – von ihm zurück und bieten wieder einen höheren
Preis an.
Wenn Sie hart weiterverhandeln oder prüfen wollen, ob wirklich das
letzte Wort gesprochen ist, dann können Sie darauf freundlich lächelnd
antworten: »Das ist prima, dass Sie zu Ihrem Wort stehen, doch ich
brauche einen Preis von …« Oder auch: »Das ist sehr schade. Meine Vorstellung
ist, dass wir uns bei … Euro treffen. Welche Parameter können
wir verändern, damit wir meinen Preis hinbekommen?«
206
Dann eben nicht
Beispiel:
Vor Kurzem suchten mein Verlobter und ich eine schöne Event-Location
für unsere Hochzeitsfeier. Nachdem wir uns einige Hotels und Veranstaltungsräume
angesehen hatten, waren wir endlich fündig geworden.
Und als wir im Hotel unserer Wahl noch einmal zu Abend gegessen hatten,
stand die Entscheidung fest. Daraufhin wollte ich so schnell wie
möglich die Details klären und in die weitere Planung einsteigen. Leider
war es Samstagabend, und das Hotel nebst Restaurant war sehr gut besucht.
Trotzdem ging ich zur Rezeption, um mich bezüglich eines möglichen
Termins für unsere Hochzeitsfeier zu erkundigen. Nachdem ich
der Dame am Empfang meine Begeisterung geschildert hatte, wollte sie
mich zuerst auf ein Telefonat in der nächsten Woche vertrösten. Sicher
sah sie mir zu diesem Zeitpunkt an, wie sehr ich genau dieses eine Hotel
buchen wollte. Aus Erfahrung weiß ich aber, dass man solche Terminabsprachen
besser persönlich macht. Außerdem wollte ich das Hotel und –
zugegeben – auch seine Servicequalitäten testen. Also sagte ich zu ihr:
»Wir wollten eigentlich bei Ihnen unsere Hochzeitsfeier ausrichten, aber
unter den Umständen lasse ich das dann wohl besser.« Nach fünf Minuten
erschien die Dame der Event-Abteilung, um mit mir Terminalternativen
zu erörtern und ein persönliches Kennenlerngespräch zu führen.
»Dann eben nicht« ist eine strategische Rückzugstaktik. In meiner Euphorie,
endlich den richtigen Ort für die Hochzeit gefunden zu haben,
war ich anfänglich in die Begeisterungsfalle getappt und hatte dadurch
meine Verhandlungsposition geschwächt. Doch insbesondere wenn
der andere sich bereits in Sicherheit wiegt, ist der Überraschungseffekt
groß, wenn plötzlich die Drohung im Raum steht, das schon gewitterte
Geschäft wieder zu verlieren.
207

Ich habe bei diesem Vorgehen immer eine Zeichentrickgeschichte
von Tick, Trick und Track im Kopf. Tick, Trick und Track sind in ihrem
Haus, und der böse Wolf versucht, in das Haus einzubrechen. Er holt
sich einen großen Baumstamm und rennt damit wieder und wieder gegen
die Haustür der drei. Als er erneut Anlauf nimmt, öffnen Tick, Trick
und Track im gleichen Moment die Haustür und ebenso auf der gegenüberliegenden
Seite die Hintertür. Auf diese Weise rennt der böse Wolf
mit voller Wucht in das Haus und sofort wieder hinaus.
Ähnlich ist der Überraschungseffekt bei dieser Methode. Der andere
wähnt sich am Ziel, und just in diesem Moment nimmt man ihm alles
wieder weg. Da Menschen ungern wieder abgeben, was sie einmal besessen
haben, lässt sich damit die eigene Verhandlungsposition schnell
wieder aufwerten.
Im Leben des anderen wichtige Menschen oder Dinge einbeziehen
208
Beispiel:
Normalerweise sind die Rollen in der Automobilindustrie klar verteilt.
Die großen Automobilkonzerne bestellen die nötigen Teile für den Bau
ihrer Wagen bei Zulieferern. Die Großkonzerne verfügen dabei über eine
große Marktmacht und sind dafür bekannt, mit Zulieferern nicht gerade
zimperlich umzugehen, sprich: Preise und Abnahmebestimmungen
weitgehend zu diktieren. Umso außergewöhnlicher war, was im Jahr
2016 passierte, als VW eine Entwicklungskooperation mit zwei seiner
Zulieferer aus der Prevent-Gruppe beendete, denn in diesem Fall bestanden
die Zulieferer auf der Zahlung einer Schadensersatzsumme von
58 Millionen Euro für die einseitig beendete Entwicklungskooperation.
VW erklärte diese Forderungen für nicht »nachvollziehbar«, teils »dubios«
und »sittenwidrig« und war nicht zu Verhandlungen über Schadensersatz
bereit. Die Zulieferfirmen stellten daraufhin die Lieferung von Getriebeteilen
ein. Da Automobilhersteller just in time produzieren, also
nicht über große Lagerbestände für solche Teile verfügen, sind sie auf
die zeitgenaue Lieferung angewiesen. Als Folge stand die Produktion in
sechs VW-Werken still. Der durch die selbst verschuldete Abgasaffäre
ohnehin schwer angeschlagene Konzern musste in sechs betroffenen
Werken insgesamt mehr als 20.000 Beschäftigte in Zwangsurlaub schicken.
Es war ein riskantes Pokerspiel der Prevent-Gruppe, aber der
Druck auf den Konzern war dadurch so groß, dass dieser an den Verhandlungstisch
zurückkehrte. Denn Opfer des Konfliktes war nun nicht
mehr ausschließlich der VW-Konzern, den jeder Tag ohne Produktion
teuer zu stehen kam, sondern auch die 20.000 Arbeitnehmer, auf deren
Rücken der Konflikt ausgetragen wurde. Man kann sicher darüber streiten,
ob in unserem Rechtsstaat der Weg der Klärung nicht besser über
das Gericht hätte gehen sollen, doch wurden die Verhandlungen nach
diesem Vorgehen sehr schnell wieder aufgenommen, und es gab eine
Einigung der beiden Parteien, über die hier leider nicht berichtet werden
kann, da darüber Stillschweigen vereinbart wurde.
Das ist ein interessantes Beispiel aus der aktuellen deutschen Wirtschaftsgeschichte,
das mit dem Kampf von David gegen Goliath verglichen
werden kann. Auch ein scheinbar unterlegener Partner kann die
Oberhand gewinnen, wenn er wichtige Dinge im Leben des anderen in
die Verhandlungen einbezieht. Ebenso hat David sich von der körperlichen
Übermacht des Goliaths nicht einschüchtern lassen, sondern
einen Weg gefunden, den Hünen zu besiegen.
Wenn sich zwei ungleich starke Kontrahenten im Kampf am Verhandlungstisch
befinden, kann die Methode »Im Leben des anderen wichtige
Menschen oder Dinge einbeziehen« in zwei Ausprägungen angewendet
werden. Als Erstes kann man auf den Schwachpunkt des Gegners zielen.
209

Das kann – wie im Fall VW – die bedarfssynchrone Lieferung sein. Jeder
Tag kostete VW dadurch nicht nur richtig Geld, sondern auch die Mitarbeiter
hatten die Konsequenzen des Vorgehens des Konzerns zu tragen.
Man kann sich vielleicht vorstellen, wie gereizt die Stimmung unter
der Belegschaft war, als sie in Zwangsurlaub geschickt wurde, oder welche
Gespräche die Mitarbeiter konzernweit dazu mit ihren Vorgesetzten
führten. Auch dieser immaterielle Schaden ist nicht zu vernachlässigen.
Da diese Verhandlungstaktik außerhalb des eigentlichen Spielfeldes
stattfindet, also auch unbeteiligte Dritte betrifft, kann sie sehr gefährlich
sein. Man führt die andere Partei damit vor, im Fall von VW sogar
öffentlichkeitswirksam über die Presse vor der ganzen Welt. Wenn Sie
diese Taktik anwenden möchten, überlegen Sie sich in jedem Fall gut,
welche Konsequenzen Ihr Handeln nach sich zieht und inwieweit Sie
weiterhin auf das Wohlwollen des Geschäftspartners angewiesen sind,
denn es kann danach schwer werden, das beschädigte Vertrauen wieder
aufzubauen.
In der zweiten Spielart kann die Methode »Beziehe wichtige Menschen
im Leben des anderen mit ein« genutzt werden, indem dritte
Personen, zum Beispiel Meinungsbildner, auf die eigene Seite gezogen
werden, um den Druck zu erhöhen. Dieses Vorgehen kennen wir alle
seit unserer Kindheit: Wenn die Mutter zu dem anvisierten Discobesuch
nicht Ja sagt, dann wird eben der Vater gefragt. Vielleicht erlaubt er den
Besuch, und schon sind wir gefühlt in der Mehrheit und haben unsere
Verhandlungsposition gestärkt. In Unternehmen wird bei unterschiedlichen
Meinungen gerne von einer Partei der nächsthöhere Vorgesetzte
vorab von den eigenen Argumenten überzeugt und damit in eine Richtung
gedrängt.
210
Give-aways als Rabattersatz
Beispiel:
An den ibizenkischen Stränden haben sich in den letzten Jahren kleine
Strandboutiquen etabliert, in denen es ausgefallene Mode für Strand
und Stadt zu kaufen gibt. In meinem letzten Urlaub dort wurde ich Zeugin
folgender Verhandlung: Die Kundin vor mir interessierte sich für
eine Fellweste, die 100 Euro kosten sollte. Sie drehte und wendete sich
mit dieser Weste vor dem in der Strandboutique angebrachten Spiegel
und mäkelte ein wenig an der aus ihrer Sicht schlechten Verarbeitung
herum, um ihre Verhandlungsposition zu stärken. Irgendwann sagte sie:
»Für 80 Euro nehme ich die Weste.« Der Verkäufer gab ihrem Rabattwunsch
zuerst nicht nach. Nachdem die Kundin ebenfalls hart blieb und
ihr Angebot von 80 Euro erneuerte, sagte er: »Preislich entgegenkommen
kann ich Ihnen nicht, doch ich gebe Ihnen gerne noch eine Baseballkappe
dazu. Die hat ebenfalls einen Wert von 20 Euro.«
Das Prinzip »Give-aways als Ersatz für Rabatt« nutzt aus, dass Waren
oder Dienstleistungen im Einkauf weniger kosten als im Verkauf. Die
Baseballkappe kostet unseren Strandverkäufer im Einkauf vielleicht
3 Euro. Ein Käufer müsste dafür aber 20 Euro bezahlen. Unser Strandverkäufer
nimmt also einen kleinen entgangenen Gewinn für die Baseballkappe
in Kauf, doch unterm Strich hat er für die Fellweste nur 3 Euro
Rabatt gegeben und 100 Euro Umsatz gemacht. Die Käuferin wiederum
hat zwar nicht weniger bezahlt, aber doch einen Sieg in der Verhandlung
errungen, indem sie wenigstens die Baseballkappe für sich heraushandeln
konnte, und im Eifer des Gefechts hat sie offensichtlich gar nicht
gemerkt, dass die Kappe den Verkäufer keine 20 Euro gekostet hat. Auf
jeden Fall wird sie die Strandboutique mit einem besseren Gefühl verlassen
haben, als wenn sie gar keinen Rabatt erhalten hätte.
211

In jeder Branche gibt es Give-aways, die als Rabattersatz eingesetzt
werden können. In Hotels ist dies das kostenlose Upgrade auf ein besseres
Zimmer oder ein kostenloses Frühstück. Steht das im Upgrade
enthaltene bessere Zimmer ohnehin leer, kostet es den Hotelier nur den
entgangenen Gewinn. Und ein zusätzlicher Esser am Frühstücksbuffet
wird nicht weiter auffallen. Im Autohaus wäre es die zusätzliche Inspektion,
die den Autobesitzer im Originalpreis wesentlich mehr kosten würde
als das Autohaus.
Es ist daher sinnvoll, für das eigene Business eine Auswahl an möglichen
Give-aways parat zu haben. Es gibt immer Möglichkeiten, dem
Verhandlungspartner entgegenzukommen oder ihm etwas zu schenken,
das einen selbst wenig kostet.
Eine im Jahr 2002 publizierte Studie von David Strohmetz von der
Monmouth University zeigt eindrucksvoll, welche Wirkung es hat, Menschen
etwas zu schenken, das einen selbst wenig kostet. Er untersuchte
in dieser Studie, ob Menschen bereit waren, höhere Trinkgelder zu geben,
wenn sie zu ihrem Kaffee Pralinen serviert bekamen. Das Ergebnis
der Studie zeigt, dass eine kostenlos zum Kaffee dazugelegte Praline
eine Trinkgelderhöhung von 3,3 Prozent brachte und das Geld der Kunden
noch lockerer saß, wenn statt einer Praline zwei Pralinen den Kaffee
begleiteten. Die Erhöhung des Trinkgeldes stieg dann auf 14,1 Prozent
an. Richtig interessant wurde es aber dann, wenn die Kunden den Eindruck
hatten, dass sie etwas erhielten, das nicht jeder angeboten bekam,
sie also das entscheidende Quäntchen mehr bekamen. Strohmetz
baute den Versuch so auf, dass er den Besuchern des Cafés zunächst
eine Praline zu ihrem Kaffee dazulegte, der Kellner sich dann besann
und eine zweite Praline nachlegte, sodass es aussah, als hätte er sich
individuell in diesem Moment dazu entschieden, etwas mehr als üblich
zu verteilen. Das Ergebnis: In dieser Situation stieg das Trinkgeld um 23
Prozent an. Wie schon das Sprichwort sagt: Kleine Geschenke erhalten
die Freundschaft.
212
Ein kriminelles Beispiel: Spiel mit der Wahrnehmung
Als letztes Beispiel möchte ich Ihnen eine Manipulation der gemeinsten
Sorte vorstellen, bei der verschiedene Tricks kombiniert werden. Hier
haben wir es mit einer klaren Betrugsabsicht und krimineller Energie
zu tun. Ich bringe das Beispiel, um zu zeigen, wie die Kombination von
Tricks wirken kann und wie schnell man darauf hereinfällt, wenn man
nicht sehr, sehr vorsichtig ist. Dieses Beispiel ist unter der Überschrift
»Schützen Sie sich davor!« zu verstehen. Die Nachahmung wird absolut
nicht empfohlen, da es unseren Werten und ethischen Ansichten widerspricht.
Beispiel:
Auch im besten Haushalt kommt es einmal vor, dass ein Abfluss verstopft
ist. Und so passierte es mir, dass in unserem Haus im Küchenabfluss
das Wasser immer wieder fünf Zentimeter hoch in der Spüle stehen
blieb. Zu diesem Zeitpunkt war meine Mutter im Krankenhaus, das
nächste Seminar stand kurz bevor, und mein Mann lag krank im Bett.
Mit anderen Worten: Ich hatte weder Zeit noch Lust, mich um den Abfluss
zu kümmern. Das Ding sollte einfach funktionieren. Um das Problem
zu beheben, suchte ich mir im Internet einen Anbieter aus meinem
Wohnort aus, damit ich die heimischen Handwerker unterstützen
konnte, und machte einen Termin aus. Knapp zwei Stunden später war
der Anbieter da. Der junge Mann erklärte mir, dass er nun den Abfluss
befreien werde. Er schlug noch eine Grundreinigung der Leitung vor, um
sicherzustellen, dass das so schnell nicht wieder passierte. Auf seine
Frage, wann ich das letzte Mal eine Grundreinigung habe machen lassen,
fiel mir zwar noch eine Nachfrage ein: »Ist das nötig?« Aus seiner
Sicht auf jeden Fall! Er fragte, ob ich wisse, wie viel das koste. Ich ließ
es mir gerne erklären, und er gab mir die folgenden Preise an: 40 Euro
213

214
als Grundpreis, 25,50 Euro für die Beseitigung der Verstopfung und
22 Euro für die Grundreinigung inklusive einer Garantie für die nächsten
drei Jahre. Während ich die Zahlen im Kopf überschlug, fügte er hinzu:
»Und die Mehrwertsteuer kommt dann noch drauf.« Ich kam auf knapp
über 100 Euro inklusive Mehrwertsteuer und fand diesen Preis genauso
fair wie die Information, dass ich an die Mehrwertsteuer denken solle.
Daher beauftragte ich ihn und sagte: »Okay, dann man los.« Schließlich
hatte ich es eilig, und wenn schon mal eine Reinigung sein muss, dann
gerne so gründlich, dass ich für die nächsten Jahre Ruhe habe. Er arbeitete
ca. 50 Minuten an dem Abfluss, und dann kam etwas, mit dem ich
absolut nicht gerechnet hatte. Er präsentierte mir die Rechnung in der
folgenden Form: »Ihre Rohre sind bis zur Hauswand zehn Meter lang.
Das macht dann für Sie die 40 Euro Grundpreis, plus die Beseitigung
der Verstopfung auf zehn Meter mal 25,50 Euro, zuzüglich der Grundreinigung
von zehn Meter mal 22 Euro. Das entspricht 515 Euro, und plus
Mehrwertsteuer bekomme ich dann 612,85 Euro von Ihnen.« Es passiert
mir selten: Aber in diesem Moment war ich sprachlos.
Ich wusste sofort, was passiert war. Natürlich hatte er mir den richtigen
Preis gesagt, aber das »pro Meter« weggelassen. Doch wie sollte
ich das jetzt noch beweisen? Natürlich sprach ich das an – und bekam
als Antwort: »Damit sagen Sie, ich lüge, gute Frau. Ich erzähle das jeden
Tag x-mal, ich sage das immer.« Natürlich bemerkte ich die Inszenierung.
Seine Aufregung war gespielt, seine Mimik drückte keine Reue oder Zorn
aus. Mir war klar: Das ist seine Masche, er macht das immer so. Da hatte
ich als 1,68 Meter große Frau einen 1,85 Meter großen, muskulösen
Mann in meiner Küche stehen, und meine Gewissheit wuchs, dass ich es
mit einem Betrüger zu tun hatte. Wahrlich kein schönes Gefühl. Und vor
allem konnte ich ihm nicht beweisen, dass er das »pro laufenden Meter«
in seiner Einstiegserklärung weggelassen hatte. Also versuchte ich, sein
Gewissen zu erreichen: »Sie wollen mir jetzt nicht sagen, dass ich es mit
einem dieser Betrugsfälle zu tun habe, die ich normalerweise im TV unter
›Verbraucherschutz‹ sehe, oder? Ich dachte, ich beauftrage bewusst
eine Firma hier aus dem Ort, damit das nicht passiert.« Ich bekam ein
Schulterzucken und: »Das ist der Preis.« Mir schwante, dass die Firma
auch nicht aus meinem Ort kam. Gut, dachte ich, probiere ich es mit der
Zeitschiene: »Im Ernst, Sie sind seit 50 Minuten hier, fast 500 Euro für 50
Minuten Arbeit – das ist nicht wirklich Ihr Ernst, oder?« Nachdem es eine
Zeit lang so weiterging, bekam ich irgendwann die folgende Reaktion:
»Was ich Ihnen anbieten kann, sind 350 Euro. Dafür gibt es dann aber
keine Garantie!« Wieder war ich sprachlos, selbst Betrüger spielen die
Karte »Kein Rabatt ohne Gegenrabatt«.
Die Garantie war mir auf einmal völlig egal, Hauptsache, dieser unangenehme
Mensch entfernte sich so schnell wie möglich aus meiner
Küche! Doch 350 Euro waren mir noch immer zu viel. Kurz und gut – ich
handelte ihn noch auf 250 Euro herunter, er versprach, mir eine Rechnung
zuzusenden, sodass ich mir die 250 Euro steuerlich schönrechnen
konnte. Ich schob ihn danach regelrecht vor die Tür und war froh, dass
ich ihn los war. Die versprochene Rechnung kam nie an.
Lassen Sie mich das Beispiel genau auseinandernehmen, denn es enthält
eine ganze Sammlung von Verhandlungstaktiken:
• Die geistige Brandstiftung und das Stellen von Problemfragen:
Mit der kurzen Frage »Wann haben Sie denn das letzte Mal die
Leitungen grundreinigen lassen?« hatte der Klempner mich in
die Defensive gebracht. Er unterstellte durch die Frage, dass ich
mich schon viel früher darum hätte kümmern müssen, und aufgrund
meines schlechten Gewissens kaufte ich die Grundreinigung
mit ein.
• Bewusste Preisverschleierung durch eine undurchsichtige Preisgestaltung:
Der Preis wurde absichtlich so gestaltet, dass ich
215

ei der überschlägigen Rechnung auf einen fairen Preis von
100 Euro kam und so die Reinigung beauftragte. Die Lüge, dass
zu diesem Zeitpunkt keine Rede davon war, dass der Preis pro
laufenden Meter galt, konnte ich nicht stichhaltig beweisen.
Hier hätte es nur geholfen, wenn ich nach einem Komplettpreis
gefragt hätte.
• Eine undurchsichtige Abrechnungsgröße wählen: Wüssten Sie,
wie viele Meter es von Ihrer Küchenspüle bis zur Hauswand im
Kellergeschoss sind? Dadurch tappt jeder Kunde im Dunkeln.
Eine weitere Möglichkeit wäre gewesen, statt der Abrechnung
pro laufenden Meter einen Stundensatz zu vereinbaren.
• Reduzierung von horrenden Preisen: Wenn der erste Preis unverschämt
hoch war, dann kommt das Gefühl der Zufriedenheit
schon auf, wenn sich der Kontrahent auf die Hälfte der verlangten
Summe herunterhandeln lässt. Denn obwohl die Reduktion
bereits 50 Prozent betrug, war der Preis mit 250 Euro immer
noch viel zu hoch für die erbrachte Leistung.
• Bei Konfrontation direkt in den verbalen Angriff gehen: Als ich
den Schwindel aufdeckte, war seine Reaktion: »Sie wollen mir
doch nicht unterstellen, dass ich lüge?« Damit hatte ich den
Schwarzen Peter, denn nun musste ich beweisen, dass seine
Aussagen Lügen waren.
• Die Preisangabe ohne Umsatzsteuer: Es ist ein alter Trick, die
Umsatzsteuer bei Angeboten wegzulassen. Rechtlich ist das bei
Geschäften mit Privatpersonen zwar nicht erlaubt, doch fällt man
darauf herein, erhöht sich der Endpreis noch einmal um 19 Prozent!
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• Versendung der Rechnung mit Umsatzsteuer nach Bezahlung
der Ware: Der Preis wurde zwar mit Mehrwertsteuer berechnet,
jedoch ohne, dass ich eine Rechnung erhalten habe. Ich denke,
die Unterstellung, dass dieser Handwerker die 250 Euro als
Schwarzgeld einkassiert hat, ist bei dieser Faktenlage gerechtfertigt.
Wird die Einnahme nicht versteuert, lohnt es sich für den
Handwerker umso mehr, während ich als Verbraucher die Kosten
ohne Rechnung nicht steuerlich absetzen kann.
Natürlich gibt es auch seriöse Firmen, die verstopfte Abflüsse reinigen.
Die Chance, auf eine zu treffen, steigt, wenn man tatsächlich ein Unternehmen
aus der Nachbarschaft beauftragt. Die Frage, wie ich dem Betrüger
auf den Leim gehen konnte, ließ mich auch nach dem Abschluss
der Reparaturarbeit nicht los. Schließlich hatte ich genau das in meiner
Entscheidungsfindung berücksichtigt. Ich schaute mir die Internetseite
der Firma noch einmal in Ruhe an und fand heraus, auf welchen Trick
ich hereingefallen war: Die Internetsuche zeigt mir, wenn ich »Rohrreinigung
Leverkusen« eingebe, eine Karte meines Stadtteils, sodass
es aussieht, als käme die Firma aus der Nachbarschaft. Auch die angezeigte
Telefonnummer, unter der die Firma beauftragt werden kann,
hatte – in meinem Fall – die Vorwahl von Leverkusen. Suchen Sie in
einer anderen Stadt, so bekommen Sie auch hier den eigenen Stadtteil
und die entsprechende Vorwahl angezeigt. Dadurch glaubt man, ein
alteingesessenes Unternehmen aus der nahen Umgebung zu beauftragen.
Mit den heutigen Computerprogrammen ist es ein Leichtes, dies
vorzugaukeln.
Was Sie dagegen tun können? Am besten beauftragen Sie ortsansässige
Firmen, die Sie kennen oder an deren Schaufenster Sie schon vorbeigelaufen
sind. Kurz: Firmen, bei denen Sie sich wirklich sicher sind,
dass sie aus der Nähe kommen. Selbst wenn Sie unter Zeitdruck sind,
sollten Sie diesem Ratschlag folgen. Fragen Sie vorher genau nach, mit
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welchem Endpreis Sie zu rechnen haben, und lassen Sie sich den Preis
als Komplettpreis mit Mehrwertsteuer handschriftlich bestätigen. Des
Weiteren tun Sie sich einen Gefallen, wenn Sie bei unbekannten Anbietern
während der Dienstleistung dabeibleiben. Manchmal ist es besser,
den Leuten sprichwörtlich auf die Finger zu schauen. Ich zumindest werde
mich nach dieser Erfahrung konsequent an dieses Vorgehen halten.
In ähnlicher Form wird diese fiese Masche auch von Schlüsseldiensten
oder anderen Dienstleistern angewandt, die auf einmalige Kundenbegegnungen
ausgerichtet sind. Allen gemeinsam ist, dass sie darauf
aus sind, Menschen zu betrügen, die sich in einer Not befinden oder
unter Zeitdruck stehen.
Keine Verhandlung gleicht der anderen, und was einmal funktioniert
hat, kann in einer anderen Situation falsch sein. Die Sammlung an psychologischen
Tricks ist damit sicher nicht abgeschlossen. Und einen
kompletten Überblick über alle Maschen, Tricks oder Methoden abzugeben,
ist auch gar nicht möglich, weil sich jeden Tag kreative Menschen
in Verhandlungen gegenübersitzen und dabei versuchen, möglichst
gute Ergebnisse zu erzielen. Dabei entwickeln sie weitere individuelle
Schachzüge und Ideen, um andere Menschen zu überzeugen oder auch
zu manipulieren. Doch dieses Kapitel der rhetorischen Schatzkiste hält
für Sie eine größere Auswahl an Werkzeugen bereit, als die meisten
Menschen in ihrem Alltag beruflich oder privat nutzen. Einige davon
haben Sie vielleicht vorher schon unbewusst angewandt, andere Möglichkeiten
wiederum erscheinen Ihnen zu manipulativ und entsprechen
nicht Ihrem eigenen Stil. Umso besser, dass Sie sich nun davor schützen
können, wenn ein anderer die Methode bei Ihnen anwendet. Weitere
Methoden probieren Sie vielleicht erst einmal bei kleineren Verhandlungen
aus. Die Schachzüge lassen sich in vielfältigen, von den obigen
Beispielen abgewandelten Situationen anwenden und kombinieren.
Ziel dieses Buches ist, Ihnen das Handwerkszeug dazu zur Verfügung zu
stellen, damit Sie es ausprobieren können. Durch das stetige Anwenden
der Methoden werden Sie diese irgendwann ohne viel Nachdenken wie
einen Reflex abrufen können.
Ausblick
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ZUM ABSCHLUSS
Den Kommunikationsmuskel
trainieren
Nach dem Spiel ist vor dem Spiel. Wenn ich Ihr Fitness-Trainer wäre,
dann wäre Ihnen klar: Der Sportlehrer kann die Übungen nur vormachen.
Will ich meine eigenen Muskeln stärken, dann muss ich selber
trainieren. Und je mehr ich trainiere, umso größere Gewichte kann ich
stemmen. So ist das auch in Verhandlungen. Der Verhandlungs- und
Kommunikationsmuskel will trainiert werden! Sprachmuster folgen gewissen
Regeln, die sich lernen lassen. In diesem Buch haben Sie viele
Anregungen dazu bekommen.
Ein Buch ist dann ein gutes Buch, wenn Sie viel von dem Gelernten
umsetzen und in der Praxis anwenden. Im Tagesablauf hat jeder von uns
ständig Gelegenheit dazu. Als Coach ist mir die Umsetzung enorm wichtig.
Daher möchte ich Ihnen noch die Frage stellen:
> Wenn Sie nun drei Dinge ganz konkret in Ihr Verhaltensmuster
übernehmen möchten: Welche sind das?
Es reicht, wenn Sie sich zuerst nur auf drei Themen konzentrieren, die
Sie beim Lesen dieses Buches bewegt haben. Vielleicht richten Sie Ihre
Konzentration darauf, den ersten Eindruck bewusst zu gestalten. Oder
die Methode der Einwandbehandlung hat Ihnen gut gefallen, und Sie
bereiten sich sprachlich auf die Dauerbrenner bei Ihren Einwänden vor.
Sie wenden sie dann in Gesprächen an und feilen so lange daran, bis
Sie bessere Ergebnisse erzielen als vorher. Es ist cleverer, einige wenige
Punkte tatsächlich umzusetzen, als zehn Methoden im Kopf zu haben.
Nehmen Sie sich für diese drei Methoden vier Wochen Zeit und erinnern
Sie sich immer wieder daran. Ihr Handy oder Computer übernimmt die
Erinnerungsfunktion gerne für Sie. Nach den vier Wochen überlegen Sie
erneut, welche drei weiteren Themen Sie ausprobieren wollen. Nutzen
Sie dafür jede Gelegenheit.
Im Umgang mit Menschen lässt sich nie genug lernen. Die eigene
Wahrnehmung zu erweitern, lohnt sich immer wieder aufs Neue, denn –
Sie erinnern sich – wir verhandeln immer. Ob es um frischen Schinken
an der Fleischtheke geht, den Abschluss einer Versicherung oder den
Ankauf einer Immobilie. Gewiss, die Relevanz und die Geldsummen, um
die es jeweils geht, sind genauso unterschiedlich wie die Auswirkungen.
Wenn Ihr Schinken nicht frisch abgeschnitten ist, können Sie ihn trotzdem
verzehren und beim nächsten Mal den Supermarkt wechseln. Ob
Sie Ihre Altersvorsorge in der richtigen Höhe und beim richtigen Anbieter
abschließen, entscheidet allerdings darüber, ob Sie im Alter genug
zu essen haben. Und wenn Sie Verhandlungen über Millionenbeträge
führen, dann hängen von dieser Entscheidung Arbeitsplätze, Cashflows
oder Ausschüttungen an Aktionäre ab, mitunter ganze Firmen und nicht
zuletzt auch Ihr beruflicher Erfolg. Doch die Spielregeln, nach denen verhandelt
wird, sind immer die gleichen. Kein Mensch startet mit Verhandlungen
in Millionenhöhe.
Verhandeln lernt man, indem man verhandelt. Trainieren Sie daher
Ihre Wahrnehmung, Ihre verbalen Fähigkeiten, bereiten Sie sich vor und
bereiten Sie die Gespräche nach, stärken Sie also Ihren Verhandlungsmuskel
bei jeder Gelegenheit. Lernen Sie, Ihre Aufmerksamkeit sowohl
auf Ihr Gegenüber wie auch auf sich selbst und auf die Metaebene – also
das Miteinander im Gespräch – zu lenken. Erfolgreiche Kommunikatoren
stellen sich nach jedem Gespräch die Frage, was sie hätten besser machen
können.
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Tipp:
Verbesserung braucht Reflexion, um aus den alten Gewohnheiten herauszukommen.
Leider steht uns für die Reflexion selten ein professionell
ausgebildeter Coach zur Verfügung. Doch Sie sind auch nicht
immer allein in Verhandlungen. Bitten Sie doch Ihre anwesenden Kollegen,
Ihnen hinterher ein Feedback zu geben. Damit das zielführend
ist und nicht mit einem pauschalen »Ja, du warst gut« beantwortet
wird, können Sie die Kollegen vorher instruieren. Es bietet sich an, die
Rückmeldungen in zwei Kategorien einzuteilen: positives Feedback
und Feedback zur Verbesserung. Manche Menschen trauen sich sonst
schlichtweg nicht, Kritik anzubringen, damit sie die Beziehung zum
Kollegen nicht gefährden. Aber sowohl die ehrliche Kritik wie auch
das positive Feedback bringen Sie weiter! Voraussetzung dafür ist eine
gute Vertrauensbasis. Wenn die besteht, kann auch Ihr Chef zum Feedbackgeber
werden. Fordern Sie das ein. Lernen ist eine Holschuld. Und
da selbst Chefs sich oft genug davor scheuen, ein Feedback anzubieten,
nehmen Sie das am besten selbst in die Hand. Es geht schließlich
um Ihre Kompetenzen.
Bitten Sie Ihre Begleitperson also, Ihnen nach dem Gespräch ein Feedback
nach folgendem Schema zu geben:
• drei Dinge, die richtig gut gefallen haben, die entscheidend waren
für einen guten Verlauf des Gesprächs, und
• drei Dinge, die man optimieren könnte, mit Vorschlägen für bessere
Formulierungen oder ein klügeres Verhalten.
Bitten Sie um konkrete Formulierungsbeispiele – am besten in wörtlicher
Rede. Als Coach schreibe ich oft ganze Dialoge mit und spiele
auch die Betonung nach. Damit kommt Feedback viel besser an. Wenn
man sich selber hört, kann man sich die Fragen »Welche Wirkung hatte
das?« oder »Wie mache ich es noch besser?« meist selbst beantworten.
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Wer keinen Gesprächspartner dafür hat, kann auch allein reflektieren.
Das können Sie ebenfalls mit den beiden obigen Fragen tun. Alternativ
folgen hier noch einige Fragen zur Selbstreflexion, die ich als Coach Ihnen
stellen würde:
• Folgen Sie Ihrem Bauchgefühl. Auf der Skala von 0 bis 10: Wie
bewerten Sie das Gespräch?
• Womit begründen Sie Ihre Einschätzung? Mit der Atmosphäre –
also der Sympathie zu Ihrem Gesprächspartner – oder mit dem
erreichten Ziel?
• Ist im Laufe der Zeit das Gespräch in eine unerfreuliche Richtung
gekippt? Wenn ja, wann? Warum hat sich das Gespräch an dieser
Stelle verändert? Was haben Sie da gesagt oder geantwortet?
• Wie ließe sich das bei einem nächsten Termin besser machen?
• Wenn Sie jetzt Zeit zum Nachdenken haben: Wie würden Sie im
Nachhinein reagieren? Was hätten Sie besser machen können?
• Ergibt sich dadurch ein Handlungsbedarf, sodass Sie zum Beispiel
Ihrem Gesprächspartner noch eine wichtige Information
zukommen lassen müssen?
• Wenn ja: Wann tun Sie das? Sofort oder beim nächsten Termin?
• Wie waren Ihre Körpersprache und die Ihres Gegenübers? Hat
Sie ein Gesichtsausdruck gestört, sodass Sie nun wissen, dass
eins Ihrer Argumente nicht angekommen ist?
Auf diese Art und Weise werden Sie Ihre Fähigkeiten weiter ausbauen
und vertiefen. Verhandeln wird mit der Zeit einfacher und natürlicher für
Sie werden. Und das in allen Lebenslagen.
Ich wünsche Ihnen viel Spaß dabei, die Verhandlungswelt neu zu erobern
und Ihren Verhandlungsmuskel zu trainieren.
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Über die Autorin
»Erfolg ist die Kunst, sein eigenes
Denken und Handeln zu verändern.
Nicht nur, um die eigenen Ziele
zu erreichen, sondern auch, um sich
dabei authentisch und gut zu fühlen.«
SANDRA GRÜNHEID
Die Konzepte folgen den Werten:
KLARHEIT – ausführliche Gespräche zur exakten Ermittlung
des Bedarfs des Unternehmens.
INDIVIDUALITÄT – die Erstellung maßgeschneiderter Seminarkonzepte
nach den Wünschen und Zielen des Unternehmens.
NACHHALTIGKEIT – die Seminargestaltung anhand von Original-Fallstudien
und Beispielen aus dem Unternehmen.
Sandra Grünheid bietet für Unternehmen individuelle Seminare, Coachings
oder Vorträge an, die auf den Bedarf des Unternehmens zugeschnitten
werden. In ihrer Seminar-Manufaktur im Rheinland gestaltet
sie mit ihrem Team deutschlandweit Seminare und Coachings für Mitarbeiter
in Kundenservice, Kundenberatung, Vertrieb und Führung. Dabei
ist die Kernkompetenz der Akademie, das Weiterbildungskonzept
für das Unternehmen maßgeschneidert zu gestalten und professionell
durchzuführen.
Wirksamkeit ist das Maß der Wahrheit. Den Menschen im Fokus,
begleitet die Akademie Mitarbeiter dabei, die Kunden- und Mitarbeiterkommunikation
zu verbessern. Ziel ist, neue Verhaltensoptionen zu
gewinnen und die eigene Persönlichkeit zu erkennen und weiterzuentwickeln.
Mehr dazu erfahren Sie auf
• www.sandragruenheid.de
• www.heartbusiness.de
Kundenstimmen lesen Sie unter:
• www.provenexpert.com/Sandra-Gruenheid
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Literatur
Außer meinen eigenen umfangreichen Beobachtungen in der Praxis und
den vielen Erfahrungen und Praxisbeispielen meiner Seminarteilnehmer
haben mich folgende Bücher inspiriert, dieses Buch zu schreiben. Gern
empfehle ich sie Ihnen weiter:
SCHMITT/ESSER: Statusspiele. Wie
ich in jeder Situation die Oberhand
behalte. Fischer-Verlag
FISHER/URY/PATTON: Das Harvard®
Konzept. Die unschlagbare Methode
für beste Verhandlungsergebnisse.
Campus-Verlag
VERA F. BIRKENBIHL: Kommunikationstraining.
Zwischenmenschliche
Beziehungen erfolgreich gestalten.
mvg-Verlag
DR. KARSTEN BREDEMEIER: Schlagfertigkeit.
Spontan, souverän und wortgewandt
kontern. Goldmann Verlag
CAROLINE KRÜLL: Vergiss, was du
sagst. Wie Körpersprache funktioniert.
DVD start home entertainment
CAROLINE KRÜLL: Körpersprache. Das
Trainingsbuch. Beck Ratgeber
DIRK EILERT: Mimikresonanz. Gefühle
sehen. Menschen verstehen. Junfermann
Verlag
BRODY/BRODY: Der Placebo-Effekt.
Die Selbstheilungskräfte unseres
Körpers. dtv Verlag
SPITZER/BERTRAUM: Braintertainment.
Suhrkamp Verlag
BODO SCHÄFER: Die Gesetze der
Gewinner. Erfolg und ein erfülltes
Leben. dtv Verlag
GIACOMO RIZZOLATTI/CORRADO
SINIGAGLIA: Empathie und Spiegelneurone.
Die biologische Basis des
Mitgefühls. Suhrkamp Verlag
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