Credit Management
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Der<br />
Offizielles Organ des Vereins für <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong> e.V.<br />
Ausgabe 1/2006<br />
<strong>Credit</strong>Manager<br />
CCM AWARD 2006<br />
Internationales Kreditrisikomanagement<br />
Bundesagentur für Arbeit aktualisiert<br />
Berufsbild „Kreditmanager“<br />
SOX + SOA und ihre Auswirkungen auf das<br />
<strong>Credit</strong> <strong>Management</strong><br />
Alles für den richtigen Kunden
VEREIN für CREDIT MANAGEMENT e.V.<br />
Qualifi zierungsprogramm zum<br />
Certifi ed <strong>Credit</strong> Manager ®<br />
Bochum 2006<br />
Weitere Informationen erhalten Sie unter:<br />
Verein für <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong> e.V.<br />
Siemensstraße 31<br />
D-47533 Kleve<br />
Tel.: 02821-775785<br />
Fax.: 02821-775775<br />
www.credit-manager.de<br />
sekretariat@credit-manager.de<br />
FACHHOCHSCHULE BOCHUM<br />
UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES<br />
CREDIT MANAGEMENT
First Words CM Inhalt<br />
Liebe Mitglieder,<br />
liebe <strong>Credit</strong> Manager und <strong>Credit</strong> Managerinnen,<br />
der <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong> Crashkursus<br />
„CM Praxis“: Ende Februar ist<br />
es Jahr für Jahr so weit, selbst für<br />
erfahrende <strong>Credit</strong> Manager und<br />
Dozenten ist es immer wieder der<br />
„<strong>Credit</strong> <strong>Management</strong> Tag des Jahres“,<br />
konstatiert Prof. Dr. Bernd<br />
Weiß. Wo und wann sonst erhält<br />
man innerhalb von acht Stunden so<br />
viel geballtes und praxisorientiertes<br />
Wissen wie in der letzten Veranstaltung<br />
innerhalb des Certified<br />
<strong>Credit</strong> <strong>Management</strong> Programms?<br />
Der Tag, an dem die Absolventen<br />
ihre Projektarbeiten vorstellen.<br />
Auch in diesem Jahr war es wieder<br />
einmal ein großes Vergnügen für<br />
den Prüfungsausschuss, die Arbeiten<br />
abzunehmen.<br />
Gut, besser, Bolik: Nicht nur Ihre<br />
Projektarbeit zum Thema „Ableitung<br />
von finanzwirtschaftlichen<br />
Performance Kriterien der Hauptwirtschaftszweige<br />
zur Relativierung<br />
von branchenbezogenen Jahresabschlussanalysen“<br />
schoss den<br />
Vogel ab, auch die Noten ihrer<br />
Klausuren spiegelten ihre Fähigkeiten<br />
wider. Mit der Gesamtnote<br />
von 1,25 schloss Frau Bolik als<br />
beste Teilnehmerin den Zertifizierungslehrgang<br />
ab. Toll ...<br />
Der CCM ® h.c. wurde in diesem<br />
Jahr an einen ganz besonderen<br />
Kollegen verliehen – an Herrn Rudlof<br />
Keßler für seine besonderen<br />
Verdienste um das <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong><br />
in Deutschland. Bei Herrn<br />
Keßler stimmen nicht nur die fachlichen<br />
Kompetenzen, sondern auch<br />
sein soziales Engagement sollte<br />
Vorbild für uns alle sein. Toll ...<br />
„Zu Gast bei Freunden“ – so fühlten<br />
wir uns auch im diesen Jahr bei der<br />
Coface Deutschland in Mainz. Nicht<br />
nur die von Herrn Hieronimus und<br />
Herrn Bretz gemeinsam moderierte<br />
Podiumsdiskussion spiegelte<br />
die Wichtigkeit des aktiven <strong>Credit</strong><br />
<strong>Management</strong>s für die Deutschen<br />
Unternehmen wider, nein, auch der<br />
Rahmen war Vorbild für die kollegiale<br />
Kooperation zwischen „Der<br />
Mutter des <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong>s<br />
und ihren <strong>Credit</strong> Managern“ so<br />
Herr Brauel. Toll ...<br />
Aber was erwartet uns momentan<br />
in unserer täglichen Arbeit? Viele<br />
Herausforderungen – als da wären:<br />
Kostendruck, weitere Internationalisierung<br />
der Kundenbestände, SOX<br />
und SOA, Benchmarking via <strong>Credit</strong>-<br />
Scorer und natürlich die Ziele der<br />
wertorientierten Unternehmensführung.<br />
Zu all diesen Herausforderungen<br />
finden Sie in dieser Ausgabe<br />
die passenden Lösungsansätze.<br />
Insbesondere möchten wir<br />
auf den im vergangenen Jahr von<br />
den Kollegen Gerhard Haupt und<br />
Jens Dauner initiierten Arbeitskreis<br />
des Vereins für <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong><br />
e.V. „International <strong>Credit</strong><br />
<strong>Management</strong> Workgroup“ hinweisen<br />
(siehe Seite 10), der sich als<br />
Ziel gesetzt hat, den Erfahrungsaustausch<br />
unter Kollegen mit<br />
Internationalen Debitorenbeständen<br />
in den Breichen Finance, Automotive,<br />
Handel und Industrie, Telco<br />
und ISP zu vertiefen.<br />
Wir möchten auch unserem Gründungsmitglied<br />
und langjährigen<br />
Mäzen Herrn Udo Pyszny zu seiner<br />
Berufung zum Hauptgeschäftsführer<br />
des Verbandes der Vereine <strong>Credit</strong>reform<br />
herzlich gratulieren. Ein<br />
ausführliches Interview über seine<br />
Visionen finden Sie auf Seite 8.<br />
Viele neue Erkenntnisse beim<br />
Lesen wünschen<br />
Jan Schneider-Maessen B.ec, CCM<br />
Verein für <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong> e. V.<br />
und<br />
Silke Beermann, CCM<br />
Chefredaktion<br />
CM Aktuell<br />
CCM Award 2006 Seite 4<br />
Zwischenbilanz<br />
<strong>Credit</strong>Scorer Seite 7<br />
<strong>Credit</strong>reform mit neuer<br />
Führungsspitze Seite 8<br />
Internationales<br />
Kreditrisikomanagement Seite 10<br />
SCHUFA Businessline<br />
und Bürgel arbeiten<br />
zusammen Seite 12<br />
Bundesagentur für Arbeit<br />
aktualisiert Berufsbild<br />
„Kreditmanager“ Seite 13<br />
CM Tipp<br />
Schloss Körtlinghausen Seite 14<br />
CM International<br />
<strong>Credit</strong> <strong>Management</strong> im<br />
Lichte informeller<br />
Reorganisation, Teil 1 Seite 15<br />
CM Background<br />
Sandvik: Meilenstein für<br />
das <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong> Seite 18<br />
SOX, SOA –<br />
Auswirkungen … Seite 20<br />
Wertorientierte Unternehmensführung,<br />
Teil 2 Seite 22<br />
Alles für den richitgen<br />
Kunden Seite 24<br />
Forderungsmanagement<br />
im kleinen Mittelstand Seite 28<br />
Wenn der Kunde<br />
nicht zahlt Seite 29<br />
CM Rückblick<br />
Betrugsbekämpfung Seite 32<br />
CM Kolumne Seite 33<br />
CM Buchtipp Seite 33<br />
CM Termine Seite 34<br />
3
CM Aktuell<br />
Die Certified <strong>Credit</strong> Manager © des dritten Jahrgangs<br />
erhielten in Mainz ihre Zertifikate<br />
„Zu Gast bei Freunden“<br />
Deutschland hat 25 neue Certified<br />
<strong>Credit</strong> Manager © . Die erfolgreichen<br />
Absolventen des entsprechenden<br />
Qualifizierungslehrgangs<br />
an der Fachhochschule Bochum<br />
haben jetzt bei der Coface<br />
Deutschland in Mainz ihre Zertifikate<br />
erhalten. „Wir freuen uns,<br />
zum dritten Mal Gastgeber der<br />
Zertifikatsverleihung sein zu dürfen“,<br />
betonte Benoît Claire, Vorstandsvorsitzender<br />
der Coface<br />
Deutschland. Es spiegele die<br />
Bedeutung wider, die sein Unternehmen<br />
der Professionalisierung<br />
des <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong>s in<br />
Deutschland beimesse. „Und wir<br />
freuen uns, wieder hier sein zu<br />
dürfen: zu Gast bei Freunden“,<br />
nahm Jan Schneider-Maessen,<br />
Vorsitzender des Vereins für <strong>Credit</strong><br />
<strong>Management</strong> (VfCM), das Motto<br />
der bevorstehenden Fußballweltmeisterschaft<br />
auf – und drückte<br />
seinen Dank für die Unterstützung<br />
durch die Coface Deutschland<br />
aus.<br />
Für die Absolventen des dritten<br />
Lehrgangs zum Certified <strong>Credit</strong><br />
Manager © war der festliche Nachmittag<br />
in Mainz Höhepunkt und<br />
Abschluss eines ereignisreichen<br />
Jahres. „Doch auch für mich ist<br />
dies ein ganz besonderer Tag“,<br />
sagte Schneider-Maessen in seiner<br />
kurzen Begrüßungsansprache –<br />
die „Geburt“ von 25 neuen <strong>Credit</strong><br />
Managern. Vor gut drei Jahren sei<br />
er noch einer der ganz wenigen<br />
<strong>Credit</strong> Manager in Deutschland<br />
gewesen. Mittlerweile aber habe er<br />
„75 Brüderlein und Schwesterlein“.<br />
Dies sei insbesondere dem Einsatz<br />
und Know-how der Dozenten zu<br />
verdanken, denen er seinen besonderen<br />
Dank aussprach. Aber auch<br />
den Absolventen dankte er für ihr<br />
Engagement: „Sie sind eine starke<br />
Truppe!“<br />
<strong>Credit</strong> <strong>Management</strong> oft unterschätzt<br />
In einem anschließenden Impulsreferat<br />
betonte Stefan Brauel vom<br />
Vorstand der Coface Deutschland<br />
die Bedeutung des Forderungsmanagements<br />
– und der Kreditversicherung<br />
als „Mutter des <strong>Credit</strong><br />
<strong>Management</strong>s“. Allerdings sei festzustellen,<br />
dass das <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong><br />
in vielen Unternehmen noch<br />
nicht die verdiente Aufmerksamkeit<br />
genieße. „Wir sprechen über<br />
Ratings, Basel II und – schon<br />
akademisch anmutend – über<br />
moderne Formen des <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong>s.<br />
Dann aber stellen wir<br />
fest, dass in der Praxis mehr als<br />
30 Prozent aller Rechnungsreklamationen<br />
in der falschen Firmierung<br />
begründet liegen“, sagte<br />
Brauel. Das zeige deutlich, dass<br />
viele Firmen die Zusammenhänge<br />
nicht verstünden: „Wenn ein Unternehmen<br />
durch solche unnötigen<br />
Fehler Forderungsausfälle verkraften<br />
muss, wird es selbst als Risiko<br />
für andere eingestuft.“<br />
Das eindeutig größte Risiko im<br />
Geschäftsleben sei immer noch<br />
„König Kunde“. Und den müsse<br />
man richtig kennen – von der Firmierung<br />
bis zur aktuellen Bonität.<br />
Risikobewusstsein schaffen<br />
In der anschließenden Podiumsdiskussion<br />
wurden mehrere interessante<br />
Thesen vertreten, die das<br />
4<br />
Risikomanagement aus unterschiedlichen<br />
Perspektiven beleuchteten.<br />
Jörg Schaefers, Teamleiter<br />
Corporate Finance von der<br />
Schenker AG Essen, beispielsweise<br />
vertrat die Auffassung: „Manchmal<br />
muss man ein Risiko auch ignorieren.“<br />
Gemeint sei damit, dass man<br />
als Unternehmen erst die geschäftlichen<br />
Risiken kennen müsse,<br />
um sie in besonderen Fällen<br />
auch eingehen zu können. Hierfür<br />
sei es zunächst erforderlich, ein<br />
Risikobewusstsein im gesamten<br />
Unternehmen zu erzeugen – dieser<br />
Prozess sei bei der Schenker AG<br />
erst nach zwei größeren Forderungsausfällen<br />
in Gang gekommen.<br />
Um dies in Zukunft zu vermeiden,<br />
habe er einen Leitfaden<br />
zum <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong> erstellt.<br />
Das Besondere: Da die 39.000 Mitarbeiter<br />
des international agierenden<br />
Unternehmens auf 1.100<br />
Standorte verteilt sind, ist das <strong>Credit</strong><br />
<strong>Management</strong> lokal organisiert.
„Kunden kennen – Inkasso<br />
vermeiden“<br />
Rudolf Keßler, Leiter der Kreditabteilung<br />
von der BayWa AG in München,<br />
vertrat die Meinung: „Das<br />
beste Inkasso ist das vermiedene<br />
Inkasso“. Deshalb sei er ein „Fan<br />
der Früherkennung“. Die wiederum<br />
sei nur möglich, wenn man<br />
seine Kunden kenne. Die BayWa<br />
hat 1,7 Millionen Kunden, von<br />
denen 900.000 aktiv sind. Wie<br />
schafft es das Unternehmen, bei<br />
dieser Anzahl auf dem Laufenden<br />
zu bleiben? „Wir haben tägliche<br />
Mahnläufe eingeführt und berechnen<br />
ab dem ersten Tag der Zielüberschreitung<br />
Verzugszinsen. Das<br />
führt dazu, dass die Vertriebsmitarbeiter<br />
mit den Kunden reden<br />
müssen“, erläuterte Keßler. Und<br />
wer mit seinen Kunden rede, der<br />
lerne sie auch kennen. Ziel sei es<br />
noch, eine dynamische Bonitätsinformation<br />
zu erarbeiten, bei der<br />
aktuelle Entwicklungen einbezogen<br />
sind.<br />
„Bank und Kunde in einem Boot“<br />
Dr. Ralf Goebel, Leiter Controlling<br />
des Deutschen Sparkassen- und<br />
Giroverbandes e.V. Berlin, begann<br />
mit dem überraschenden Statement:<br />
„Basel II trifft nicht primär<br />
die Bankkunden, sondern die Banken<br />
selbst“. Die Banken dürften<br />
nicht den Fehler machen, ihre Probleme<br />
mit Basel II auf die Kunden<br />
abzuwälzen. „Entgegen der landläufigen<br />
Meinung ist es tatsächlich<br />
so, dass wir nach wie vor Geschäfte<br />
mit unsern kleinen und mittelständischen<br />
Kunden machen wollen.<br />
Und dass wir daran interessiert<br />
sind, dass unsere Kunden Erfolg<br />
haben“, sagte er. Basel II bedeute<br />
nicht mehr und nicht weniger, als<br />
dass die Banken ein bewusstes und<br />
systematisches Risikomanagement<br />
betreiben müssten. Die Banken<br />
müssten sich insbesondere auf<br />
unvorhersehbare Risiken einstellen<br />
und nicht nur die vorhersehbaren<br />
Risiken einkalkulieren. „Im<br />
täglichen Geschäft sitzen Kunde<br />
und Bank nach wie vor in einem<br />
Boot.“<br />
In einer kurzen Diskussionsrunde,<br />
bei der neben Schaefers, Keßler<br />
und Goebel noch Professor Dr.<br />
Bernd Weiß von der Fachhochschule<br />
Bochum und Norbert Langenbach<br />
vom Vorstand der Coface<br />
Deutschland auf dem Podium<br />
saßen, wurden einzelne Aspekte<br />
der Statements vertieft. Dann ging<br />
es zur feierlichen Verleihung der<br />
Zertifikate über (siehe nächste<br />
Seite).<br />
Frank Wöbbeking<br />
5<br />
CM Aktuell<br />
Julia Bolik –<br />
„<strong>Credit</strong> Managerin<br />
des Jahres“<br />
Julia Bolik hat überzeugt. „Mit<br />
einer Durchschnittsnote von 1,25<br />
hat sie alle bisherigen Leistungen<br />
getoppt“, lobte Professor Dr. Bernd<br />
Weiß. „Und sie hat die mit Abstand<br />
beste Projektarbeit geschrieben“,<br />
ergänzte Jan Schneider-Maessen.<br />
Damit fiel der Jury die Wahl nicht<br />
schwer: Julia Bolik ist die neue<br />
<strong>Credit</strong> Managerin des Jahres. Für<br />
die 27-Jährige die beste Empfehlung<br />
für die bevorstehenden Jobsuche.<br />
Julia Bolik aus Bottrop hat Ende<br />
2004 ihr Studium „Wirtschaft“ an<br />
der Fachhochschule Bochum beendet.<br />
Ihre Diplomarbeit „Erfolgsfaktoren<br />
der Forderungsrealisation<br />
in der Unternehmenspraxis“ stach<br />
bereits heraus. Das Besondere an<br />
der Studie: Sie beleuchtet erstmals<br />
die Zahlungsmotivation aus<br />
Sicht der Schuldner.<br />
Seit Abschluss des Studiums<br />
arbeitet Julia Bolik als wissenschaftliche<br />
Mitarbeiterin im Institut<br />
für Unternehmensdiagnose der<br />
Fachhochschule Bochum. Neben<br />
dieser Tätigkeit absolvierte sie die<br />
Qualifizierung zum Certified <strong>Credit</strong><br />
Manager © . Und überzeugte neben<br />
den Klausuren insbesondere mit<br />
der Projektarbeit „Ableitung von<br />
finanzwirtschaftlichen Performance-Kriterien<br />
der Hauptwirtschaftszweige<br />
zur Relativierung<br />
von branchenbezogenen Jahresabschlussanalysen“.<br />
Der Vertrag der Diplom-Betriebswirtin<br />
im Institut für Unternehmensdiagnose<br />
läuft im September<br />
dieses Jahres aus. „Für mich ist<br />
der Certified <strong>Credit</strong> Manager eine<br />
tolle Zusatzqualifikation“, sagt die<br />
<strong>Credit</strong> Managerin des Jahres.<br />
Ideale Voraussetzungen für die bevorstehende<br />
Bewerbungsphase.<br />
„Ich möchte auf jeden Fall im<br />
Bereich <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong> tätig<br />
bleiben“, sagt sie. Ob in einem<br />
Unternehmen aus Handel und<br />
Industrie oder bei einem Kreditversicherer<br />
– sie könne<br />
sich beides vorstellen.<br />
Und welchem Unternehmen<br />
stünde eine<br />
„<strong>Credit</strong> Managerin des<br />
Jahres“ nicht gut zu<br />
Gesicht?<br />
Wö
Engagiert und erfolgreich:<br />
Rudolf Keßler<br />
CCM ehrenhalber<br />
Er lächelte still in sich hinein – und<br />
stellte sich gleich in die letzte<br />
Reihe der Geehrten. Typisch Rudolf<br />
Keßler. Dabei hat er aufgrund<br />
seiner Verdienste einen Platz in<br />
der ersten Reihe verdient. Genau<br />
deshalb wurde er vom Verein für<br />
<strong>Credit</strong> <strong>Management</strong> (VfCM) zum<br />
Certified <strong>Credit</strong> Manager © ehrenhalber<br />
ernannt.<br />
In seiner Laudatio nannte Professor<br />
Dr. Bernd Weiß einige Beispiele<br />
für Keßlers Engagement und<br />
Erfolge. So hat er in seinem Unternehmen,<br />
der BayWa AG München,<br />
ein erfolgreiches <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong><br />
aufgebaut. Die DSO-Tage der<br />
BayWa beispielsweise liegen bei<br />
23, während der Branchendurchschnitt<br />
60 Tage beträgt. Die Ausfallquote<br />
liegt bei 0,089 Prozent<br />
der Forderungen, während andere<br />
Unternehmen der Branche mit 0,9<br />
Prozent kämpfen müssen.<br />
Als Beispiel für Keßlers soziales<br />
Engagement nannte Weiß dessen<br />
Tätigkeit als ehrenamtlicher Handelsrichter.<br />
Besonders hob der Wirtschaftswissenschaftler<br />
Keßlers Einsatz<br />
für den VfCM hervor. So ist der<br />
neue CCM ehrenhalber Referent<br />
des Qualifizierungsprogramms<br />
zum CCM und als Regionalkoordinator<br />
Süd aktiv. In dieser Eigenschaft<br />
moderierte er den VfCM-<br />
Kongress 2005 in der Münchner<br />
Allianz Arena.<br />
„Als persönliche Vorzüge darf ich<br />
nennen: Rudolf Keßler ist immer<br />
freundlich und hilfsbereit“, so<br />
Weiß. Und bescheiden. Nicht nur<br />
bei der Ehrung zum CCM ehrenhalber.<br />
CM Aktuell<br />
Teilnehmer loben den Praxisbezug<br />
„Danke für das vermittelte Wissen“<br />
Die neuen Certified <strong>Credit</strong> Manager<br />
waren sich einig: Der Praxisbezug<br />
des Qualifizierungsprogramms ist<br />
der große Trumpf der Ausbildung.<br />
Das spiegelt sich ich ihrer Bewertung<br />
des Kurses ebenso wider wie<br />
in den folgenden Statements für<br />
den <strong>Credit</strong> Manager.<br />
„Es war ideal, dass wir die Projektarbeit<br />
direkt auf unsere tägliche<br />
Arbeitspraxis zuschneiden konnten“,<br />
meinen Karl-Heinz Klee und<br />
Gerhard Schwuntek von TNT in<br />
Troisdorf übereinstimmend. Klee<br />
arbeitet im administrativen Großkundenbereich<br />
und passt das <strong>Credit</strong><br />
<strong>Management</strong> des Unternehmens<br />
auf Großkunden an. Schwuntek,<br />
Leiter Administration Control,<br />
konnte „die <strong>Credit</strong> Policy renovieren“.<br />
Beiden hat der Kursus „den<br />
Horizont erweitert“.<br />
Klaudia Samardzic von der Rigips<br />
GmbH in Düsseldorf ergänzt: „Früher<br />
habe ich oft aus dem Bauch<br />
heraus entschieden, jetzt habe ich<br />
die entsprechenden Grundlagen<br />
und Hintergründe.“ Sie könne die<br />
Teilnahme an der Qualifizierung<br />
nur jedem empfehlen. Und sage<br />
„Danke für das vermittelte Wissen.“<br />
Annette Raabe-Vehlow konnte ihre<br />
Projektarbeit ebenfalls direkt im<br />
eigenen Unternehmen anwenden.<br />
Sie hat eine <strong>Credit</strong> Policy für den<br />
Stahlhandel erarbeitet. „Wir haben<br />
mit wenigen und wechselnden<br />
Kunden zu tun, dafür sind die<br />
Rechnungen extrem hoch“, erläutert<br />
sie die Besonderheit der Branche.<br />
Jeder Forderungsausfall<br />
könne das Ende für das Unternehmen<br />
bedeuten, deshalb sei ein professionelles<br />
<strong>Credit</strong> <strong>Management</strong><br />
von lebenswichtiger Bedeutung.<br />
Eine <strong>Credit</strong> Policy für eine ganz<br />
andere Branche hat Karin Pollmann<br />
erarbeitet: Sie ist für<br />
das Forderungsmanagement der<br />
6<br />
Anwaltskanzlei Strick in Kleve<br />
zuständig. „Ich konnte das neue<br />
Wissen für die täglich Arbeit sehr<br />
gut gebrauchen“, blickt sie zurück.<br />
Doch nicht nur dem eigenen Unternehmen<br />
kommen die Erkenntnisse<br />
des Kurses zugute: Kornelia Richter<br />
beispielsweise ist als Beraterin<br />
für die KarstadtQuelle Information<br />
Services tätig. „Für die Beratung<br />
meiner Kunden bieten mir die<br />
Inhalte des Kurses einen großen<br />
Mehrwert“, berichtet sie.<br />
Auf die gleichen Erfahrungen kann<br />
der letztjährige <strong>Credit</strong> Manager des<br />
Jahres zurückblicken. Horst Döller,<br />
Kundenbetreuer KreditTeam der<br />
Interassekuranz Sitt & Overlack<br />
AK, Köln, ist ebenfalls in der Beratung<br />
tätig. „Die Inhalte des Kurses<br />
bieten theoretisch wie praktisch die<br />
richtige Mischung. Ich nutze die<br />
Inhalte für meine ganzheitliche<br />
Kundenberatung, verkaufe also<br />
nicht nur Versicherungen, sondern<br />
kann auch andere Aspekte empfehlen.“<br />
Das kommt bei den Kunden<br />
gut an. Mittlerweile ist Döller auch<br />
als Referent des Kurses tätig.<br />
Die Statements deuten es an: Die<br />
Bewertung des Lehrgangs durch
die Teilnehmer fiel durchweg positiv<br />
aus. Neben dem Praxisbezug<br />
lobten die Teilnehmer unter anderem<br />
die Vielfalt und Qualität der<br />
Referenten sowie die guten Möglichkeiten<br />
der Netzwerkbildung<br />
und des Erfahrungsaustausches.<br />
Nicht zuletzt wurde die positive,<br />
offene Atmosphäre gelobt – nicht<br />
nur im berüchtigten Bochumer<br />
Bermuda-Dreieck.<br />
Trotz des Lobes: Es sind noch einzelne<br />
Verbesserungen möglich. So<br />
soll auf Wunsch der Absolventen<br />
unter anderem der „Zeitdruck in<br />
den Fachvorträgen“ reduziert werden.<br />
Dafür laufen bereits Gespräche<br />
mit den Referenten. Dabei sollen<br />
ebenfalls Überschneidungen<br />
der Lehrinhalte verringert werden.<br />
Das Modul Recht soll künftig systematischer<br />
gestaltet werden. Themen<br />
wie externe Unternehmensdiagnose<br />
und Insolvenzrecht sollen<br />
mehr Raum erhalten.<br />
wö<br />
Nachdem der Internetzugang für<br />
das VfCM-Benchmarkingtool im<br />
Oktober 2005 freigeschaltet wurde,<br />
können wir im März 2006 auf<br />
nahezu fünf Monate aktiver Nutzung<br />
zurückschauen.<br />
Mittlerweile haben sich 15 Unternehmen<br />
für den <strong>Credit</strong>Scorer registriert<br />
und tragen sukzessive ihre<br />
Daten ein. Erwartungsgemäß<br />
nimmt dieses einige Zeit in<br />
Anspruch, da die Daten zunächst in<br />
den teilnehmenden Unternehmen<br />
ermittelt werden müssen. Häufig<br />
stellt sich erst während dieser<br />
Phase heraus, dass noch zusätzliche<br />
Arbeit erforderlich ist, bevor<br />
die Datenqualität für einen externen<br />
Vergleich ausreicht.<br />
Dieser Sachverhalt ist an dieser<br />
Stelle hervorzuheben, damit zurzeit<br />
noch zurückhaltende Interessenten<br />
am <strong>Credit</strong>Scorer eine Orientierung<br />
erhalten und sich dennoch<br />
ermutigt sehen, ihre Teilnahme an<br />
dem Internet-Benchmarking zu<br />
organisieren.<br />
Mit den teilnehmenden Unternehmen<br />
können wir jetzt erste realistische<br />
Darstellungen aus dem <strong>Credit</strong>Scorer<br />
präsentieren. Selbstverständlich<br />
wächst der Nutzen mit<br />
der zunehmenden Anzahl von Teilnehmern.<br />
Erste Zufriedenheitsabfrage<br />
gestartet<br />
Bereits zu diesem frühen Zeitpunkt<br />
haben wir uns dafür entschieden,<br />
eine Zufriedenheitsabfrage unter<br />
den Nutzern und registrierten Firmen<br />
zu starten. Mit dieser Zufriedenheitsabfrage<br />
werden wir die<br />
ersten Verbesserungs- und Erweiterungspotenziale<br />
ermitteln.<br />
Dadurch können wir sicherstellen,<br />
dass wir den <strong>Credit</strong>Scorer zu einer<br />
lebenden Internet-Plattform machen<br />
können. Die folgenden Zitate<br />
aus dem ersten Feedback sollen<br />
einen Aufschluss über die Zufriedenheit<br />
der gegenwärtigen Nutzer<br />
geben:<br />
„Der Registrierungsprozess ist<br />
grundsätzlich in Ordnung. Einfa-<br />
7<br />
CM Aktuell<br />
Erste Zwischenbilanz:<br />
15 Firmen nutzen den <strong>Credit</strong>Scorer<br />
cher wäre es sicher, wenn man<br />
sich direkt über die VfCM-Seite anmelden<br />
könnte.<br />
Die Eingabe der Daten ist ohne<br />
Schwierigkeiten möglich.“<br />
„Der Nutzen der Vergleichsgrafiken<br />
ist grundsätzlich auch O.K.“<br />
„Mir stellt sich die Frage, was passiert,<br />
wenn die Daten nur unregelmäßig,<br />
unvollständig und nicht<br />
fristgerecht eingeliefert werden?“<br />
Erweiterungsvorschläge<br />
liegen vor<br />
Darüber hinaus wurde vorgeschlagen,<br />
die folgenden Werte zukünftig<br />
in den <strong>Credit</strong>Scorer aufzunehmen.<br />
• Fälligkeiten in % zu den Gesamtforderungen<br />
• Klageforderungen in % zu den<br />
Gesamtforderungen<br />
• Eingänge aus abgeschriebenen<br />
Forderungen in % zum Umsatz<br />
• Eingabe der Forderungsausfallquote<br />
brutto und netto<br />
Die nächsten Schritte<br />
Basierend auf diesem Feedback,<br />
arbeiten wir im Moment an einem<br />
Registrierungszugriff über die<br />
VfCM-Homepage. Das wird den<br />
Registrierungsprozess noch weiter<br />
vereinfachen.<br />
Eine Einspielung der Daten kann<br />
kontinuierlich erfolgen. Eine Spätlieferung<br />
beeinträchtigt lediglich<br />
die eigene Vergleichbarkeit. Allerdings<br />
plädieren wir natürlich für<br />
eine termingerechte (quartärliche)<br />
Bereitstellung der Benchmarking-<br />
Werte.<br />
In den CM-Foren werden wir in weiteren<br />
Workshops die Erweiterung<br />
der Kennzahlen diskutieren und<br />
vorbereiten.<br />
Abschließend können wir zum<br />
gegenwärtigen Zeitpunkt das Fazit<br />
ziehen, dass die Bereitschaft zur<br />
Teilnahme sicherlich noch etwas<br />
zurückhaltend ist. Es gibt jedoch<br />
weiterhin keine einfachere und<br />
kostengünstigere Möglichkeit, sich<br />
mit einfachen Mitteln im <strong>Credit</strong><br />
<strong>Management</strong> zu benchmarken.
CM Aktuell<br />
<strong>Credit</strong>reform mit<br />
neuer Führungsspitze!<br />
Der <strong>Credit</strong> Manager im Gespräch mit Udo Pyszny,<br />
Hauptgeschäftsführer Verband der Vereine<br />
<strong>Credit</strong>reform e.V.<br />
CM: Herr Pyszny, zunächst einmal<br />
herzlichen Glückwunsch zu Ihrer<br />
neuen Position. Was sind Ihre persönlichen<br />
Ziele, verbunden mit<br />
der Position des Hauptgeschäftsführers?<br />
Udo Pyszny: <strong>Credit</strong>reform ist schon<br />
eine faszinierende Organisation mit<br />
enormen Potenzialen. Ich möchte<br />
einen Beitrag dazu leisten, diese<br />
Potenziale zu heben und diese ehrwürdige<br />
Organisation – ich meine<br />
das sehr respektvoll – als einen<br />
Full-Service-Dienstleister zu etablieren.<br />
<strong>Credit</strong>reform soll sich zu<br />
dem Systempartner entwickeln,<br />
der die wachsenden Anforderungen<br />
der Unternehmen beim Kunden-,<br />
Kredit- und Debitorenmanagement<br />
vollständig erfüllt. Ebenso<br />
möchte ich <strong>Credit</strong>reform in kurzer<br />
Zeit als ein international agierendes<br />
Unternehmen sehen: Dies gilt<br />
es, mit Kraft und Entschlossenheit<br />
anzugehen.<br />
CM: <strong>Credit</strong>reform hat im Jahr 2005<br />
seinen Strategieprozess abgeschlossen.<br />
Eine Neuausrichtung<br />
bzw. Neupositionierung der <strong>Credit</strong>reform-Gruppe<br />
ist die Folge. Welches<br />
Ziel verfolgen Sie damit?<br />
UP: Eng fokussiert könnte man<br />
sagen, dass wir unsere Kunden<br />
künftig noch vollständiger und effizienter<br />
beim <strong>Management</strong> der<br />
Bilanzposition „Forderungen aus<br />
Lieferung und Leistung“ begleiten<br />
möchten.<br />
Die Grundlage bildet das gewaltige<br />
EDV-Projekt „CrefoTEAM“, an dem<br />
seit einiger Zeit rund 250 Mitarbeiter<br />
beteiligt sind. Die neue integrative<br />
IT-Strategie vereint die einzelnen<br />
separaten Geschäftsbereiche<br />
auf einer zentralen Plattform und<br />
gestattet innovativ, flexibel und vor<br />
allem sehr schnell die Anpassung<br />
unserer Produkte an sich verändernde<br />
Marktrahmenbedingungen<br />
im In- und Ausland. Wir werden mit<br />
CrefoTEAM auch die Technologieführerschaft<br />
in unserer Branche<br />
erreichen und vor allem unseren<br />
Vorsprung bei der Qualität<br />
noch weiter ausbauen. Die ersten<br />
Früchte der neuen IT-Strategie<br />
werden wir bereits im Jahre 2006<br />
ernten können.<br />
Bestätigt wurde durch den Prozess<br />
einmal mehr, dass eines der<br />
wesentlichen Elemente des Erfolges<br />
der Organisation in ihrer Struktur<br />
selbst zu suchen ist. Das dezentrale<br />
Unternehmertum an 130<br />
Kopfstellen in Deutschland und<br />
annähernd 170 in Europa garantiert<br />
Kunden- und Informationsnähe,<br />
Kontinuität und Berechenbarkeit.<br />
<strong>Credit</strong>reform ist da, wenn<br />
der Kunde uns braucht.<br />
Die Vereine <strong>Credit</strong>reform (VC) bieten<br />
unisono ein Full-Service- Paket<br />
aus den Bereichen Marketing, Auskunft,<br />
Forderungsmanagement,<br />
Consulting und vermehrt auch<br />
Finanzierung. Dabei können sie<br />
sich auf eine starke und leistungsfähige<br />
„Dienstleistungszentrale“<br />
verlassen. Der Verband der Vereine<br />
<strong>Credit</strong>reform als interner Dienstleister<br />
und die mittlerweile acht<br />
Beteiligungsgesellschaften der<br />
<strong>Credit</strong>reform AG stellen den VC<br />
weitere Produkte und Leistungen<br />
als Ergänzung und Erweiterung der<br />
Kerngeschäftsbereiche zur Verfügung.<br />
Diese derzeit einzigartige Struktur<br />
hat sich bewährt und hebt uns von<br />
8<br />
Mitanbietern deutlich ab. Wenn wir<br />
von Alleinstellungsmerkmalen als<br />
einem wichtigen Element für eine<br />
erfolgreiche Marktbearbeitung reden,<br />
dann haben wir dafür hier ein<br />
lehrbuchartiges Exempel.<br />
CM: In welche Richtung<br />
möchten Sie Ihr Leistungsportfolio<br />
erweitern?<br />
UP: Die eben erwähnte DV-Plattform<br />
CrefoTEAM wird uns sehr flexible<br />
Gestaltungsmöglichkeiten im<br />
Auskunfts- und Inkassobereich<br />
ermöglichen. Der Kunde und sein<br />
vollständiger Geschäftsprozess<br />
werden zukünftig noch mehr in den<br />
Mittelpunkt unserer gesamten<br />
Leistungen rücken. <strong>Credit</strong>reform<br />
wird seinen Kunden sukzessive als<br />
ein echter Systemlösungspartner<br />
mit einem Full-Service-Angebot<br />
zur Seite stehen.<br />
CM: Wie sieht Ihre internationale<br />
Ausrichtung aus?<br />
UP: <strong>Credit</strong>reform wird noch zu<br />
wenig als ein international agierendes<br />
Unternehmen wahrgenommen.<br />
Daran müssen wir arbeiten,<br />
denn wir sind schon längst einer<br />
der wichtigsten internationalen<br />
Player – <strong>Credit</strong>reform ist mittlerweile<br />
in 19 Ländern mit eigenen<br />
Landesgesellschaften vertreten.<br />
Der Schwerpunkt unserer Neugründungen<br />
war in Osteuropa.<br />
Dort sind wir mittlerweile in<br />
den wirtschaftlich wichtigsten Ländern<br />
flächendeckend vertreten.<br />
Unsere jüngste Gründung erfolgte<br />
vor wenigen Tagen in der<br />
Ukraine.
Neun unserer Landesgesellschaften<br />
sind vollständig in das Online-<br />
Auskunftsangebot unter www.creditreform.de<br />
eingebunden. Weitere<br />
<strong>Credit</strong>reform-Länder werden 2006<br />
sukzessive folgen. Ab April 2006<br />
werden unsere Kunden Auskünfte<br />
aus Rumänien und Kroatien online<br />
einholen können. Die Ukraine und<br />
Russland stehen für das zweite<br />
Halbjahr 2006 an. Ich denke, dass<br />
wir Ende 2006 den Online-Zugang<br />
zu insgesamt 25 Ländern bereitstellen<br />
können.<br />
Unsere Partnerschaften für Nord-,<br />
West- und Südeuropa sowie Übersee<br />
werden intensiviert, und so<br />
werden wir an einigen Stellen künftig<br />
ein deutlich verbessertes Angebot<br />
für unsere Kunden bereithalten.<br />
Sie erkennen hier auch unsere<br />
grundsätzliche Ausrichtung. Wir<br />
werden einerseits weiterhin eigene<br />
Landesgesellschaften dort gründen,<br />
wo die Märkte der Zukunft<br />
entstehen, und setzen andererseits<br />
auf langfristige Partnerschaften in<br />
den – sagen wir – eher etablierten<br />
Märkten in Europa, den USA etc.<br />
Belassen werden wir es mit der<br />
Gründung von Landesgesellschaften<br />
nur in Osteuropa also nicht. Für<br />
2007 und 2008 haben wir uns noch<br />
einiges vorgenommen.<br />
CM: Gemeinsam mit Coface wollen<br />
Sie eine weltweit einheitliche Firmenidentifikationsnummereinführen.<br />
Erzählen Sie uns bitte<br />
etwas über das Projekt und dessen<br />
Ziele.<br />
UP: Unternehmen und Banken<br />
müssen ihre Geschäftspartner<br />
weltweit identifizieren und pflegen<br />
daher häufig genug grenzübergreifende<br />
Firmendatenbanken verschiedener<br />
Kundengruppen: Exporteure,<br />
Importeure, multinationale<br />
Unternehmen, internationale<br />
Institutionen, Banken u.a.<br />
Mit dem Enterprise Access System<br />
– kurz EASY genannt –wollen wir<br />
unsere Kunden an dieser Stelle<br />
unterstützen. EASY zeichnet sich<br />
im Wesentlichen durch drei Merkmale<br />
aus:<br />
1. Weltweite Suche und Identifikation<br />
von Unternehmen<br />
EASY setzt eine leistungsfähige<br />
Suchmaschine ein, die bei der<br />
Suche Mehrsprachigkeit und<br />
verschiedene Zeichensätze berücksichtigt.<br />
EASY verbindet<br />
einen gemeinsamen Datenbestand,<br />
bestehend aus Millionen<br />
Unternehmen und vielen weltweiten<br />
Informationsanbietern in<br />
einer absolut transparenten<br />
Weise für die Kunden.<br />
2. Schaffung eines<br />
einzigartigen und<br />
universalen<br />
Identifikationsnummersystems<br />
Die EASY-ID-<br />
Nummer<br />
ermöglicht<br />
es, Datenbestände<br />
auf Unternehmen<br />
mit<br />
unterschiedlichen<br />
nationalen<br />
ID-Nummern,<br />
z. B.<br />
die Crefo-<br />
Nummer und<br />
die Coface-Ident-<br />
Nummer einschließlich<br />
der<br />
EASY-ID-Nummer,<br />
zu überprüfen und dann<br />
entsprechend abzugleichen.<br />
Bei Bedarf kann die EASY-ID-<br />
Nummer auch existierende<br />
nationale bzw. internationale<br />
ID-Nummern ersetzen.<br />
3. Anreicherung und Abgleich<br />
von Datenbanken<br />
EASY ermöglicht den automatischen<br />
Abgleich bzw. die Anreicherung<br />
mit Hilfe des Referenzdatenbestandes<br />
und verbessert<br />
somit die Qualität der Datenbank.<br />
9<br />
CM Aktuell<br />
Um den Bedürfnissen unserer<br />
Kunden, die einen internationalen<br />
Anspruch hegen, zu entsprechen,<br />
bündeln wir hier mit unserem Partner<br />
Coface unser Know-how in der<br />
Entwicklung von EASY. Die Vermarktung<br />
werden wir über eine<br />
eigens dafür ins Leben gerufene<br />
Europäische Wirtschaftsinteressenvereinigung<br />
EWIV mit Sitz in<br />
Brüssel gemeinsam angehen. Ich<br />
freue mich auf diese Zusammenarbeit<br />
und bin davon überzeugt, dass<br />
EASY schnell auf große Akzeptanz<br />
stoßen wird. Darüber hinaus denke<br />
ich, dass insbesondere die EU-<br />
Kommission unsere Aktivität deutlich<br />
unterstützen wird.<br />
Vielen Dank für das Gespräch!<br />
Das Interview führte Silke Beermann
CM Aktuell<br />
Internationales Kreditrisikomanagement –<br />
Potenziale erkennen und nutzen<br />
Die International <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong><br />
Workgroup (ICMW), ein<br />
neuer Arbeitskreis des VfCM e.V.,<br />
bietet eine Plattform für länderübergreifend<br />
aktive Kreditmanager<br />
Vor dem Hintergrund zunehmender<br />
Fusionen und wachsenden<br />
Engagements in ausländischen<br />
Märkt-ten entdecken immer mehr<br />
Unternehmen, welchen Wettbewerbsvorteil<br />
ein standardisiertes<br />
und länderübergreifendes<br />
Kreditrisikomanagement bieten<br />
kann. Die enormen Kosteneinsparungspotenziale<br />
machen diesen<br />
Ansatz besonders attraktiv. Die<br />
Implementierung eines internationalen<br />
und standardisierten Systems<br />
für das Kreditrisikomanagement<br />
bringt viele Vorteile mit sich<br />
und stellt den Konzern vor diverse<br />
Herausforderungen. Wie man<br />
diesen begegnen kann und welche<br />
neuen Möglichkeiten sich<br />
durch erfolgreiches internationales<br />
Kreditrisikomanagement ergeben,<br />
sind zwei der Fragestellungen,<br />
mit denen sich die von<br />
BMW Financial Services und der<br />
SHS Informationssysteme AG<br />
unter dem Dach des VfCM initiierte<br />
Kommunikationsplattform<br />
ICMW beschäftigt.<br />
Das Einsparungspotenzial durch<br />
internationales Kreditrisikomanagement<br />
beginnt bei der Vermeidung<br />
von Einzellösungen, bei deren<br />
Beschaffung sich jede Landesgesellschaft<br />
isoliert mit der gleichen<br />
Fragestellung befasst. Eine zentrale<br />
Lösung verhindert redundante<br />
Arbeit und spart somit Ressourcen.<br />
Langfristig werden bei<br />
einem länderübergreifenden Ansatz<br />
vor allem Prozess- und Systemkosten<br />
gesenkt, wie das Beispiel<br />
BMW zeigt: Durch die Zentralisierung<br />
des Systems und die<br />
Standardisierung der Prozesse in<br />
elf europäischen Ländern erzielte<br />
das Unternehmen in einem Zeitraum<br />
von sechs Jahren Einsparungen<br />
in Höhe von mehr als 10 Mio.<br />
Euro. Durch den Einsatz eines zentralen<br />
Systems konnten auch die<br />
Kosten für Support und Wartung<br />
erheblich gesenkt werden.<br />
Eine Harmonisierung der Prozesse<br />
für alle Landesgesellschaften ist<br />
nicht zuletzt vor dem Hintergrund<br />
international geltender aufsichtsrechtlicher<br />
Anforderungen naheliegend<br />
und erlaubt zudem ein<br />
Benchmarking zwischen den Gesellschaften.<br />
Darüber hinaus können<br />
die Landesgesellschaften untereinander<br />
Erfahrungen mit dem<br />
einheitlichen Ansatz austauschen.<br />
Erkenntnisse aus der Kreditautomatisierung<br />
in bestehenden Absatzmärkten<br />
beschleunigen die<br />
Erschließung neuer Märkte und<br />
unterstützen so internationale Expansionsbestrebungen.<br />
Um von diesen Vorteilen zu profitieren,<br />
müssen sich Unternehmen<br />
zunächst einigen Herausforderungen<br />
stellen. Während die Projektie-<br />
10<br />
rung vom Konzept für die länderübergreifende<br />
Automatisierung bis<br />
hin zur Live-Schaltung des Systems<br />
zentral gesteuert wird, sollte<br />
die Souveränität der einzelnen<br />
Landesgesellschaften immer gewahrt<br />
bleiben und ihre lokale<br />
Expertise genutzt werden. Regionale<br />
Gegebenheiten und die<br />
speziellen Bedürfnisse einzelner<br />
Länder – von Unterschieden in der<br />
Gesetzgebung bis hin zur Lokalisierung<br />
der Benutzeroberflächen –<br />
dürfen nicht ignoriert werden. Auch<br />
die technische Infrastruktur muss<br />
sich nach lokalen Besonderheiten<br />
richten, zum Beispiel bei der<br />
Implementierung unterschiedlicher<br />
Prozessabläufe für die jeweiligen<br />
Landesgesellschaften.<br />
Nicht nur landesspezifische Eingabemasken<br />
im Front-Office-Bereich<br />
erfordern lokale Expertise. Auch im<br />
Back-Office sind Kenntnisse des<br />
regionalen Kreditmanagementmarktes<br />
nötig, wenn beispielsweise<br />
spezielle Datenlieferanten angebunden<br />
werden sollen. Gefragt ist<br />
also ein internationaler Ansatz, der<br />
lokale Gegebenheiten berücksich-
tigt und die landestypischen Arbeitsabläufe<br />
optimal unterstützt.<br />
Der Arbeitskreis bietet allen Kreditrisikomanagern<br />
aus international<br />
tätigen Unternehmen, die Inte-<br />
www.atradius.de<br />
resse an einem länderübergreifenden<br />
Kreditrisikomanagement haben,<br />
gemäß der Vereinsphylosophie<br />
„Von <strong>Credit</strong> Manager für den<br />
<strong>Credit</strong> Manager“, die Möglichkeit<br />
zur Diskussion und zum Erfahrungsaustausch.<br />
Unbeantwortete<br />
Fragen, auf die in anderen Unternehmen<br />
bereits Antworten gefunden<br />
wurden oder Herausforderungen,<br />
vor denen andere schon<br />
früher standen – in speziellen<br />
Arbeitskreisen wollen internationale<br />
Kreditrisikomanager ungenutzte<br />
Potenziale aufdecken und<br />
gemeinsam neue Ansatzpunkte für<br />
ihre Arbeit entwickeln. Die aktive<br />
Rolle der Teilnehmer und der Dialog<br />
miteinander stehen bei der<br />
ICMW im Vordergrund. Branchenspezifische<br />
Themen werden in<br />
Branchenarbeitskreisen erörtert,<br />
die sich mit den Bereichen<br />
CM Aktuell<br />
• Finance<br />
• Automotive<br />
• Handel und Industrie<br />
• Telco / ISP<br />
befassen.<br />
Am 06.04.2006 kommen die Arbeitskreise<br />
in Frankfurt zum Biannual<br />
Meeting der ICMW zusammen,<br />
um ihre Ergebnisse vorzustellen.<br />
Anmeldungen nimmt SHS<br />
unter der Adresse icmw@shs.de<br />
entgegen.<br />
Weitere Informationen finden Sie auf<br />
www.credit-manager.de<br />
Gerhard Haupt<br />
Jens Dauner<br />
Sicher Risiken<br />
eingehen.<br />
Atradius macht Ihr unternehmerisches Risiko kalkulierbar –<br />
nutzen Sie die Chancen. Wir bieten Ihnen:<br />
75 Jahre Erfahrung in der Absicherung von<br />
Lieferantenforderungen weltweit<br />
Maßgeschneiderte Produkte und Services<br />
rund um das Forderungsmanagement<br />
Kreditversicherung, Inkasso, Unternehmensinformationen<br />
und Finanzierungslösungen<br />
Sichern Sie sich den Erfolg aus Risiko und Sicherheit.
CM Aktuell<br />
SCHUFA BusinessLine und Bürgel arbeiten zusammen<br />
Informationen über alle Kreditnehmer<br />
auf einem Portal<br />
Bürgel zusamenDie nessLine und ten arbei Busi A SCHUF SCHUFA BusinessLine und<br />
Bürgel Wirtschaftsinformation beschließen<br />
eine langfristige Zusammenarbeit<br />
im B2B-Segment<br />
und vereinen so analytisches<br />
Finanz- und Scoring Know-how<br />
mit erstklassiger Firmendaten-<br />
Kompetenz. Erstes gemeinsames<br />
Produkt: Die SCHUFA-Vollauskunft<br />
über im Handelsregister<br />
eingetragene Personen- und Kapitalgesellschaften.<br />
Bei der gewerblichen Kreditvergabe<br />
stellen präzise, übersichtliche<br />
Daten, Flexibilität und eine zeitnahe<br />
Risikoeinschätzung die wichtigsten<br />
Faktoren für eine solide<br />
Entscheidungsgrundlage dar. Müssen<br />
die benötigten Wirtschaftsinformationen<br />
jedoch von unterschiedlichen<br />
Quellen bezogen und<br />
inhouse ausgewertet werden, ist<br />
dies zeit- und kostenintensiv.<br />
Mit der SCHUFA-Vollauskunft<br />
schließen die SCHUFA Business-<br />
Line und die Bürgel Wirtschaftsinformation<br />
GmbH & Co. KG diese<br />
Lücke und vereinen alle relevanten<br />
Informationen für gewerbliche<br />
Kreditgeber in einem Produkt.<br />
Durch die elektronische Übernahme<br />
von Daten aus dem Handelsregister,<br />
dem Schuldnerregister,<br />
Zahlungserfahrungen und<br />
Inkassomerkmalen ist höchste Aktualität<br />
gewährleistet, denn die<br />
Daten werden automatisch eingespielt<br />
und in Echtzeit aktualisiert.<br />
Sind angefragte Informationen<br />
nicht gespeichert, werden sie<br />
umgehend recherchiert und sind<br />
spätestens nach 16 Arbeitsstunden<br />
verfügbar. Alle Informationen über<br />
handelsregisterlich eingetragene<br />
Unternehmen stammen aus der<br />
Bürgel-Datenbank.<br />
Eine weitere Dienstleistung im<br />
Rahmen der Zusammenarbeit mit<br />
Bürgel ist der SCHUFA Finanzcheck.<br />
Er liefert einen kompakten<br />
Überblick über entscheidungsrelevante<br />
Informationen wie Zahlungserfahrungen<br />
und eventuell vorliegende<br />
Negativmerkmale.<br />
Im Fokus: Trennschärfe und<br />
Aktualität<br />
Um Vertragspartnern mit hoher<br />
Trennschärfe eine optimale Einschätzung<br />
der Ausfallwahrscheinlichkeit<br />
ihrer Kreditnehmer innerhalb<br />
der nächsten 12 Monate zu<br />
gewähren, sind die Auskünfte in<br />
einem Bonitätsindex zwischen 1,0<br />
und 6,0 verdichtet. Der größte Index<br />
entspricht jeweils dem höchsten<br />
Risiko. Vertragspartner, die die<br />
Aktualität der Daten über einen<br />
längeren Zeitraum hinweg sicherstellen<br />
wollen, können bei der<br />
SCHUFA BusinessLine Nachträge<br />
abonnieren: Abonnenten erhalten<br />
ohne separate Nachfrage Nachricht<br />
über wesentliche Änderungen<br />
bei ihren Geschäftspartnern. Das<br />
Abonnement gilt jeweils für ein<br />
Jahr und ist nach Ablauf bei erneuter<br />
Anfrage einer Vollauskunft verlängerbar.<br />
12<br />
Im Mittelpunkt der gemeinsamen<br />
Produktentwicklung steht die Bereitstellung<br />
von Informationen zu<br />
allen Kreditnehmern über eine einzige<br />
Schnittstelle: zeitnah, flexibel<br />
und einfach. Daher steht ab sofort<br />
mit dem SCHUFA Web eine<br />
browserbasierte Internet-Anbindung<br />
bereit, bei der Kunden nach<br />
einmaliger Anmeldung Informationen<br />
über alle Kreditnehmer beziehen<br />
können. Zudem sind hierüber<br />
der Empfang von Nachträgen sowie<br />
die Platzierungen von Suchaufträgen<br />
möglich.<br />
Hohe Akzeptanz am Markt<br />
zeichnet sich ab<br />
Für die SCHUFA-Vollauskunft<br />
zeichnet sich bereits in den ersten<br />
Wochen der Einführung eine große<br />
Nachfrage ab – für die beiden Kooperationspartner<br />
eine Bestätigung<br />
des hohen Bedarfs an Wirtschaftsauskünften<br />
aus einer Hand.<br />
Mit ihrer Zusammenarbeit wollen<br />
die SCHUFA BusinessLine und<br />
Bürgel ihre Position als Dienstleister<br />
im Risikomanagement stärken<br />
und planen bereits weitere gemeinsame<br />
Projekte. Das Ziel: Kreditgebern<br />
aussagekräftige Produkte<br />
auf technisch einfache Art<br />
und Weise bereitzustellen.<br />
Weitere Informationen zur SCHUFA<br />
Vollauskunft:<br />
www.schufa-businessline.de/<br />
vollauskunft.html<br />
Iris Stadie<br />
Pressesprecherin BÜRGEL Wirtschaftsinformationen<br />
GmbH & Co. KG<br />
Tilo Walter<br />
Leiter Business Development<br />
der SCHUFA BusinessLine
Das Berufsbild des Kreditmanagers<br />
ist auch auf der Homepage<br />
der Bundesagentur für Arbeit zu<br />
finden. Was jedoch verbirgt sich<br />
dahinter? Folgende Fragen stellte<br />
Dagmar Viebahn, CCM, der Bundesagentur<br />
– mit erfreulichem Ergebnis:<br />
Das Berufsbild wird aktualisiert.<br />
1. Seit wann existiert das Berufsbild<br />
„Kreditmanager“?<br />
2. Woher kam der Anstoß, dass das<br />
Berufsbild mit in die Berufsbeschreibung<br />
der Bundesagentur<br />
für Arbeit aufgenommen wurde?<br />
3. Welche Tätigkeiten umfasst das<br />
Berufsbild?<br />
4. Welche Qualifikationen sind für<br />
das Berufsbild „Kreditmanager“<br />
zu erfüllen?<br />
5. Wie oft wird von den Arbeitgebern<br />
der Beruf „Kreditmanager“<br />
ausgewählt bzw. angeboten?<br />
Gibt es hierzu vielleicht eine Statistik?<br />
Die Antworten kamen von der BW<br />
Bildung und Wissen Verlag und<br />
Software GmbH. Diese pflegt und<br />
aktualisiert im Auftrag der Bundesagentur<br />
für Arbeit die im BE-<br />
RUFEnet dargestellten Berufsbeschreibungen.<br />
Die Berufsbeschreibung<br />
„Kreditmanager“ ist schon<br />
etwas älter und augenscheinlich<br />
durch „den Arbeitsmarkt“ – sprich<br />
Stellenangebote – in die Datenbank<br />
„Berufe“ mit aufgenommen worden.<br />
Nachdem die BW Bildung und Wissen<br />
Verlag und Software GmbH<br />
sich die Qualifikation zum Certified<br />
<strong>Credit</strong> Manager ® angesehen hat,<br />
wird die Beschreibung „Kreditmanager“<br />
aktualisiert. Bisher war<br />
man der Meinung, dass der Kreditmanager<br />
durch den Rating-Analysten<br />
abgelöst wurde. Jedoch wurde<br />
nach der Anfrage festgestellt, dass<br />
durchaus beide – Kreditmanager<br />
bzw. <strong>Credit</strong> Manager und Rating-<br />
Analyst – beschrieben werden können<br />
und auf dem Arbeitsmarkt zu<br />
finden sind.<br />
Ein geregeltes Berufsbild gibt es<br />
für den „Kreditmanager“ nicht,<br />
Qualifikationen eignen sich – zumindest<br />
laut der Bundesagentur<br />
für Arbeit – die Bewerber durch<br />
Berufserfahrung im Kreditgeschäft<br />
und gegebenenfalls Weiterbildung<br />
in einzelnen Tätigkeitsbereichen<br />
an. Zumindest war zum Zeitpunkt<br />
der Erstellung des Berufsbildes in<br />
der einschlägigen Presse nichts<br />
über das Qualifizierungsprogramm<br />
zum „Certified <strong>Credit</strong> Manager“<br />
bekannt.<br />
13<br />
CM Aktuell<br />
Bundesagentur für Arbeit<br />
aktualisiert Berufbild<br />
„Kreditmanager“<br />
Die Anzahl der Zugriffe sowohl von<br />
Arbeitgebern als auch von Bewerbern<br />
auf einen bestimmten Beruf –<br />
selbst von Seiten der Bundesagentur<br />
für Arbeit – werden derzeit<br />
nicht ausgewertet.<br />
Das positive Ergebnis dieser Anfrage<br />
ist allerdings, dass der Beruf<br />
des „Kreditmanagers“ aufgrund<br />
der Anfrage und dem Anstoß, dass<br />
nun das Qualifizierungsprogramm<br />
zum Certified <strong>Credit</strong> Manager ®<br />
existiert, aktualisiert wird.<br />
Dagmar Viebahn,<br />
CCM
CM Tipp<br />
Schloss Körtlinghausen im Glennetal<br />
Die Krönung für den Kurzurlaub<br />
Fürstliche Urlaubsresidenz: Das<br />
barocke Wasserschloss Körtlinghausen<br />
im Glennetal lässt bitten –<br />
zum Kurztrip ins Ambiente des<br />
18. Jahrhunderts. Zu Hochzeiten<br />
vor exklusiver Kulisse. Oder zu<br />
Tagungen in elegantem Umfeld,<br />
fernab vom Alltagsstress.<br />
Kleinod im Glennetal: Schloss Körtlinghausen<br />
ist eingebettet in die<br />
hügelige Landschaft zwischen<br />
Rüthen und Warstein im Kreis Soest<br />
(NRW). Das malerische Barock-<br />
Ensemble besteht aus Schlosshof<br />
mit Springbrunnen und Kavaliersgebäuden.<br />
Hier laden Freifrau und<br />
Freiherr von Fürstenberg zu romantischen<br />
Übernachtungen und<br />
stilvollen Veranstaltungen ein.<br />
Filmreif<br />
Das Wasserschloss, das in seiner<br />
heutigen Form von 1714–1739 errichtet<br />
wurde, bietet neun exquisite<br />
Zimmer für Übernachtungsgäste.<br />
Und mehrere prächtige Säle für<br />
Feiern sowie geschäftliche Veranstaltungen.<br />
Ton ab, Film läuft: Das<br />
Schloss ist auch eine beliebte<br />
Location für Filmaufnahmen. Die<br />
parkartigen Außenanlagen und die<br />
Umgebung bitten zu Streifzügen<br />
ins Grüne und laden beispielsweise<br />
auch zu Open-Air Veranstaltungen<br />
ein.<br />
Im Mozartjahr 2006 werden die<br />
Schlossanlagen am 23. August zur<br />
Bühne für eine Freilicht-Opernaufführung<br />
der Zauberflöte.<br />
Schloss Körtlinghausen geht auf<br />
eine Burganlage zurück, die Ende<br />
des 14. Jahrhunderts erstmals urkundlich<br />
erwähnt wurde. Sie bestand<br />
in der üblichen Weise westfälischer<br />
Wasserburgen aus einer<br />
Vorburginsel mit dem Wirtschaftshof<br />
und einer befestigten Hauptinsel.<br />
Nach den ersten nachweisbaren<br />
Besitzern, den Familien von Schorlemer<br />
und von Lurwald, , wechselte<br />
der Rittersitz mehrfach den Eigentümer.<br />
1645 gelangte das Anwesen<br />
in den Besitz der Familie von und<br />
zu Weichs aus Bayern. Knapp 100<br />
Jahre später ließ Franz Otto Freiherr<br />
von und zu Weichs das Schloss<br />
in seine barocke Form umbauen.<br />
Das Ergebnis können Gäste noch<br />
heute bestaunen – die Krönung für<br />
einen Kurzurlaub. Eine Hochzeit.<br />
Oder eine Tagung.<br />
Schloss Körtlinghausen<br />
Freiherr and Freifrau von Fürstenberg<br />
D – 59602 Rüthen – Kallenhardt<br />
Phone: +49-2902-97950<br />
Fax: +49-2902-979522<br />
schloss@koertlinghausen.de<br />
www.schloss-koertlinghausen.de<br />
14
Im Rahmen der Revision der niederländischenKonkursgesetzgebung<br />
(Nederlandse Faillissementswet)<br />
beschäftigt sich der vorliegende<br />
Artikel mit der so genannten<br />
informellen Reorganisation von<br />
Betrieben mit finanziellen Schwierigkeiten.<br />
Ein Teil der Untersuchung<br />
bezieht sich auf eine Umfrage,<br />
die beim Niederländischen<br />
Verein für <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong><br />
(VVCM) durchgeführt wurde. In diesem<br />
Artikel werden einige wichtige<br />
Beobachtungen besprochen und<br />
mit der Praxis des <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong>s<br />
verknüpft. Es wird dargelegt,<br />
dass weit mehr betriebliche<br />
Werte erhalten bleiben können,<br />
wenn die beteiligten Parteien<br />
bei Rettungsoperationen besser<br />
zusammenarbeiten. Auf Grund der<br />
internationalen Ausrichtung der<br />
Untersuchung sind die erzielten<br />
Ergebnisse auch für die deutsche<br />
Praxis relevant.<br />
Einleitung<br />
Ein Unternehmen in finanziellen<br />
Schwierigkeiten kann mit Hilfe formeller<br />
oder informeller Methoden<br />
reorganisiert werden. Mit formellen<br />
Reorganisationsmethoden sind<br />
all jene Reorganisationsmöglichkeiten<br />
gemeint, die im Gesetz verankert<br />
sind. Diese Form der Reorganisation<br />
findet im gesetzlichen<br />
Rahmen ohnehin statt.<br />
In den Niederlanden fallen drei<br />
Methoden unter diesen formellen<br />
Reorganisationsprozess. Der Aufschub<br />
einer Zahlung (eine Reorganisationsregelung,<br />
die sich auf die<br />
zeitlich begrenzte Zahlungssetzung<br />
bezieht), der Neuanfang nach<br />
einem Konkurs (der Übergang<br />
eines Bestandteils des Konkursunternehmens<br />
in ein neues Unternehmen),<br />
sowie der so genannte<br />
WSNP (eine Schuldensanierungsregelung<br />
für natürliche Personen,<br />
zu denen auch Kleinunternehmer<br />
gehören).<br />
Mit der informellen Reorganisation<br />
ist ein Reorganisationsprozess<br />
(„Sanierung“) gemeint, der sich<br />
außerhalb des gesetzlich festge-<br />
legten Rahmens abspielt. Er strebt<br />
die „Gesundung“ eines Unternehmens<br />
mit finanziellen Nöten innerhalb<br />
der fortbestehenden juristischen<br />
Entität an.<br />
Eine solche informelle Reorganisation<br />
besteht meist aus einer so<br />
genannten Restrukturierung der<br />
Betriebsaktivitäten. Hierbei wird<br />
versucht, den primären Produktionsprozess<br />
des Unternehmens<br />
wieder rentabel zu machen. Darüber<br />
hinaus bedarf es meist noch<br />
einer finanziellen Restrukturierung.<br />
Innerhalb dieses finanziellen<br />
Restrukturierungsprozesses wird<br />
in der Regel versucht, eine Übereinkunft<br />
mit (bestimmten) Gläubigern<br />
zu erreichen. Diese Übereinkunft<br />
betrifft eine Veränderung der<br />
Konditionen bei der zur Verfügung<br />
gestellten Finanzierung. Beispiele<br />
hierfür sind das Abschließen einer<br />
so genannten Indulgenz-Übereinkunft<br />
oder die Anpassung der Zahlungsfristen.<br />
Zu Anfang dieses Artikels wird die<br />
angewandte Untersuchungsmethode<br />
beschrieben. Der dritte<br />
Abschnitt umfasst dann eine Erörterung<br />
der konstatierten Erfolgsfaktoren<br />
informeller Reorganisation.<br />
In Abschnitt vier wird die<br />
Beziehung zwischen <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong><br />
und informeller Reorganisation<br />
aufgezeigt, wonach in Abschnitt<br />
fünf die Schlussbetrachtung<br />
folgt.<br />
Untersuchungsmethode<br />
Bezüglich informeller Reorganisation<br />
war in den Niederlanden bis<br />
vor kurzem noch keinerlei Entscheidungsprozess<br />
in Gang gesetzt<br />
worden. Das lässt sich durch die<br />
relative Stille, innerhalb derer sich<br />
solche Prozesse abspielen, erklären.<br />
Um im Endeffekt ein stärkeres<br />
Verständnis innerhalb dieser Materie<br />
zu entwickeln, ist die vorliegende<br />
Untersuchung sehr breit<br />
angelegt worden.<br />
Im Kern der Untersuchung steht<br />
die Frage nach den Möglichkeiten,<br />
die sich die niederländische Praxis<br />
CM International<br />
Restructuring in the Shadow of the Law<br />
<strong>Credit</strong> <strong>Management</strong> im Lichte<br />
informeller Reorganisation Teil 1<br />
15<br />
zu Nutze macht, um Zahlungsaufschub,<br />
WSNP und Konkurs zu vermeiden.<br />
Zudem wird untersucht,<br />
welche Engpässe hierbei entstehen<br />
können.<br />
Zur Beantwortung dieser Frage<br />
wurde zunächst die bestehende<br />
Literatur konsultiert. Darüber<br />
hinaus wurden 35 Fallstudien bei<br />
den vier größten niederländischen<br />
Banken (ABN-Amro, Fortis, ING<br />
und Rabobank) sowie bei drei<br />
Beratungsstellen durchgeführt.<br />
Außerdem 23 Interviews mit verschiedenen<br />
Interessengruppen bei<br />
Unternehmen in finanziellen<br />
Schwierigkeiten (namentlich bei<br />
Mitarbeitern der so genannten<br />
Intensive Care Departments von<br />
Banken und spezialisierten Beratungsbüros).<br />
Abschließend wurden<br />
vier Umfragen durchgeführt. Eine<br />
beim Verein für <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong>,<br />
eine weitere bei einer Nonprofit-Beratungsorganisation<br />
mit<br />
dem Beinamen „Ondernemersklankbord“,<br />
eine beim niederländischen<br />
Verein von Insolvenz-<br />
Rechtsanwälten und eine letzte bei<br />
einer Netzwerkorganisation von<br />
Wirtschaftsprüfungsbüros, die auf<br />
niederländische klein- und mittelständische<br />
Unternehmen ausgerichtet<br />
sind.<br />
Insgesamt sind 465 ausgefüllte<br />
Fragebögen eingegangen. Die Unternehmen<br />
in der Fallstudienuntersuchung<br />
gehören größtenteils<br />
zu den so genannten Mittel- und<br />
Großbetrieben (> 10 Millionen<br />
Euro Umsatz im Jahr) innerhalb<br />
der Betriebszweige Industrie und<br />
geschäftliche Dienstleistung. Insgesamt<br />
sind zwanzig erfolgreiche<br />
und fünfzehn missglückte informelle<br />
Reorganisationen untersucht<br />
worden.<br />
Informelle Reorganisation<br />
in der Praxis<br />
In der Fallstudienuntersuchung ist<br />
intensiv nach den Ursachen finanzieller<br />
Schwierigkeiten geforscht<br />
worden. Dabei ist deutlich geworden,<br />
dass – im Gegensatz zu den<br />
gängigen Annahmen – wirtschaftli-
CM International<br />
che Umstände meist nicht die einzige<br />
signifikante Rolle spielen. Vielmehr<br />
ist es in den meisten Fällen<br />
das <strong>Management</strong>, das auf positive<br />
wie negative Entwicklungen innerhalb<br />
und außerhalb des Unternehmens<br />
nur unzureichend reagiert.<br />
Dies kann als Fall von Missmanagement<br />
bezeichnet werden. Auch<br />
hat sich herausgestellt, dass eine<br />
überhöhte Kostenstruktur, die an<br />
veränderte Umstände nur schwer<br />
angepasst werden kann, häufig<br />
katastrophale Folgen hat. Als Drittes<br />
erweist sich, sowohl bei großen<br />
als auch bei kleinen Unternehmen,<br />
eine unzulängliche Ausrichtung auf<br />
finanzielle Parameter, als entscheidende<br />
Ursache für Probleme,<br />
häufig einhergehend mit einer<br />
schwachen Verwaltungsorganisation.<br />
Darüber hinaus geraten Unternehmen<br />
relativ häufig durch<br />
grobe Fehler des <strong>Management</strong>s,<br />
übermäßige Investitionen und den<br />
Mangel einer deutlichen Unternehmensstrategie<br />
in Schwierigkeiten.<br />
Von (möglichen) betrügerischen<br />
Aktivitäten als entscheidende Ursache<br />
für Insolvenzen war keinerlei<br />
Rede.<br />
Bei näherer Betrachtung der Anstrengungen,<br />
die zur Rettung eines<br />
gefährdeten Unternehmens unternommen<br />
werden, wird deutlich,<br />
dass im ersten Schritt nahezu<br />
immer ein Beratungsunternehmen<br />
und Interim-Manager zu Rate gezogen<br />
werden. Meist auf Betreiben<br />
der Hausbank hin. Zudem wird in<br />
der Regel ein Maßnahmenkatalog<br />
zur Verbesserung der Effizienz des<br />
Unternehmens erstellt. Beispiele<br />
hierfür sind die Einschränkungen<br />
der allgemeinen Unkosten und<br />
die Verbesserung des Arbeitskapitals.<br />
Regelmäßig wird auch angestrebt,<br />
das <strong>Management</strong>- Informationssystem<br />
zu verbessern.<br />
Diese Maßnahmen schließen bei<br />
den konstatierten Ursachen an.<br />
Auffällig ist hierbei, dass Anpassungen<br />
der (Marketing-) Strategie<br />
bzw. das zugrunde liegende Business<br />
Modell von dem Unternehmen<br />
relativ selten als Ursache für<br />
Schwierigkeiten konstatiert werden.<br />
Und das, obwohl der Verschlechterungsprozess<br />
häufig zu<br />
großen Teilen von einer mangelhaften<br />
Sicht auf den Markt und das<br />
Bedürfnis (potenzieller) Kunden<br />
verschuldet ist.<br />
Aufschub<br />
Wenn es um finanzielle Restrukturierungen<br />
geht, sind diese meist<br />
auf den zeitlichen Aufschub von Tilgungsraten<br />
ausgerichtet. Darüber<br />
hinaus auf das Zustandekommen<br />
von außergerichtlichen Verträgen.<br />
Hierbei muss ein Teil der Forderungen<br />
vom Gläubiger erlassen<br />
werden. Die vielseitigen Bemühungen<br />
richten sich auch – leider nicht<br />
immer erfolgreich – auf das Eintreiben<br />
von Venture Kapital (eigenem<br />
Vermögen), um Bilanzverhältnisse<br />
zu verbessern und zusätzliche<br />
Liquidität zu generieren.<br />
Darüber hinaus erweisen sich die<br />
Banken – im Gegensatz zum herrschenden<br />
Meinungsbild in den<br />
Niederlanden – vielfach bereit,<br />
während einer informellen Reorganisation<br />
zusätzliche risikoarme Finanzierungen<br />
(fremdes Vermögen)<br />
zur Verfügung zu stellen, um so die<br />
Erfolgschancen zu vergrößern.<br />
Die zu konstatierenden Engpässe<br />
können zurückgeführt werden auf<br />
„unzureichend harte Reorganisationsmaßnahmen“.<br />
Das <strong>Management</strong><br />
ist häufig zu zögerlich, nicht<br />
in der Lage, rigoros einzugreifen.<br />
Insbesondere, wenn es um Personaleinsparungen,<br />
die Beendigung<br />
verlustreicher Aktivitäten und Kundenkontakte<br />
geht. Auch erweist<br />
sich das Auffinden zusätzlicher<br />
Finanzierungen als nicht sehr einfach.<br />
Das ist meist auf die Tatsache<br />
zurückzuführen, dass das Unternehmen<br />
nur unzureichend im<br />
Stande ist, eine strategische Zukunftsvision<br />
zu entwickeln. Eine<br />
Zukunftsvision in Kombination<br />
mit einem „Hands-on-Plan“ zur<br />
Herangehensweise und halbwegs<br />
verlässlichen Ergebnis- und Cashflowprognosen.<br />
Finanziers können<br />
die Risiken sonst nur unzureichend<br />
einschätzen.<br />
Wenn man die Erfolgsfaktoren der<br />
untersuchten informellen Reorganisationen<br />
in Augenschein nimmt,<br />
dann entsteht folgendes „Idealbild“<br />
einer Sanierungsoperation. Zunächst<br />
kann man von einer schnellen,<br />
einschneidenden und adäquaten<br />
Reorganisation der Betriebsaktivitäten<br />
durch das <strong>Management</strong><br />
sprechen. Letzteres ist sich dabei<br />
16<br />
der unangenehmen Situation völlig<br />
bewusst und scheut sich nicht, Ratgeber<br />
zu akzeptieren. Ein zweites<br />
Kennzeichen eines gelungenen<br />
Sanierungsprozesses ist, dass bedeutende<br />
Beteiligte (meist Banken<br />
und wichtige Lieferanten) in den<br />
Reorganisationsprozess einbezogen<br />
werden. Sie werden frühzeitig<br />
darum gebeten, sich Gedanken<br />
über mögliche Lösungen zu machen,<br />
bei denen der Focus nicht<br />
automatisch auf ein „Erlassungsopfer“<br />
gerichtet ist. Auf diese<br />
Weise wird der Schwerpunkt<br />
darauf gelegt, eine Lösung zu finden,<br />
die ein Fortbestehen des<br />
Unternehmens ermöglicht und<br />
(letztendlich) die Ablöse aller<br />
Schulden. Drittens bemüht sich<br />
das Unternehmen gegenüber den<br />
von der informellen Reorganisation<br />
betroffenen Parteien um vollständige<br />
Transparenz, was die aktuelle<br />
finanzielle Situation und die getroffenen<br />
Sanierungsmaßnahmen angeht.<br />
Auf diese Weise können die<br />
direkt Beteiligten zu jedem Zeitpunkt<br />
ihre Risiken einschätzen.<br />
Abschließend ist durch die sich verschlechterndeGeschäftsentwicklung<br />
(Verluste) die Solvenz des<br />
Unternehmens nicht mehr gegeben.<br />
Durch Heranziehen von Venture<br />
Kapitals kann – ohne dass<br />
Gläubiger ihre Forderungen (teilweise)<br />
erlassen müssen– die<br />
Bilanz saniert werden. So entsteht<br />
eine gesündere Solvenz und entsprechend<br />
sinken die potenziellen<br />
Risiken (zukünftiger) Finanziers/<br />
Lieferanten. Im Rahmen erfolgreicher<br />
Reorganisationsprozesse wird<br />
diese Möglichkeit ausdrücklich<br />
untersucht.<br />
Zusammenfassend kann festgestellt<br />
werden, dass der Schlüssel<br />
zum Erfolg in der Wiederherstellung<br />
des Vertrauens in das <strong>Management</strong><br />
und die Lebensfähigkeit<br />
des Unternehmens liegt. Wiederhergestellt<br />
durch adäquate Aktionen<br />
im Zusammenhang mit Betriebsaktivitäten,Informationsmaßnahmen<br />
und Transparenz, sowie die<br />
Sanierung der Bilanz (die Einbringung<br />
von Venture Kapitals wird<br />
bevorzugt).<br />
Dr. J.A.A. Adriaanse<br />
Teil 2, nächste Ausgabe
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CM Background<br />
Der Sandvik Konzern besteht aus<br />
drei Geschäftsbereichen: Sandvik<br />
Mining and Construction (SMC),<br />
Sandvik Tooling und Sandvik Materials<br />
Technology. Die Sandvik-<br />
Gruppe, mit Hauptsitz in Sandviken,<br />
ist mit weltweiten Geschäftsaktivitäten<br />
in über 300 Firmen in<br />
130 Ländern vertreten.<br />
Mit jedem Geschäft ist ab Lieferung<br />
bis zur Bezahlung der Ware ein<br />
Ausfallrisiko verbunden. Dieses<br />
Risiko zu minimieren und Ausfälle<br />
möglichst zu vermeiden, ist Aufgabe<br />
des <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong>s, das<br />
die Bonität des Kunden zuverlässig<br />
überprüft und steuert.<br />
<strong>Credit</strong> <strong>Management</strong> ist – als<br />
wesentlicher Bestandteil des Working<br />
Capital <strong>Management</strong>s –inzwischen<br />
in der Welt von Sandvik zu<br />
einem wichtigen Bestandteil geworden.<br />
Zusätzlich erzwingen der mas-<br />
Sandvik: Meilenstein für<br />
Der Sandvik Konzern hat eine neue Software zur Unterstützung eines effizienten<br />
und effektiven <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong>s eingeführt. Ein erfolgreiches Praxisbeispiel.<br />
Kredit-<br />
überwachung<br />
Kunden-<br />
aufrag<br />
Kredit-<br />
entscheidung<br />
<strong>Credit</strong><br />
<strong>Management</strong><br />
Neue<br />
SAP Software<br />
Informations<br />
beschaffung<br />
Teil der <strong>Credit</strong><br />
Trigger Strategie<br />
Risiko-<br />
Einschätzung<br />
Scoring<br />
Beurteilung der<br />
Informationen<br />
sive Anstieg der Unternehmensinsolvenzen<br />
in Deutschland sowie die<br />
neuen Eigenkapitalvereinbarungen<br />
der Kreditinstitute (Basel II) eine<br />
intensive Kundenbeobachtung. Die<br />
sich daraus ergebenden Hauptziele<br />
des <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong>s bei Sandvik<br />
sind:<br />
• Risikominimierung durch systematisches<br />
Scoring,<br />
• Reduzierung von Forderungsausfällen<br />
und<br />
• die Senkung der Außenstandstage<br />
von Forderungen.<br />
Dazu sind eine dynamische, umfassende<br />
und systematische Informationsbeschaffung<br />
und Informationsauswertung,Bonitätsbeurteilung<br />
und Kreditlimitüberwachung<br />
erforderlich (Abbildung 1). Seit<br />
Ende 2002 sind diese Tätigkeiten in<br />
Deutschland in der Abteilung <strong>Credit</strong><br />
<strong>Management</strong> & Controlling der<br />
Shared Services Unit der Sandvik<br />
18<br />
GmbH in Düsseldorf zusammengefasst.<br />
Seitdem ist es mit der aufgebauten<br />
Fachkompetenz und auch durch die<br />
gute Zusammenarbeit mit dem<br />
Innen- und Außendienst gelungen,<br />
die Forderungsausfälle für Sandvik<br />
Deutschland drastisch zu senken –<br />
entgegen dem allgemeinen bundesweiten<br />
Trend.<br />
Wegen der großen Bedeutung der<br />
<strong>Credit</strong>-<strong>Management</strong>-Funktion für<br />
die Sandvik-Gruppe weltweit entschied<br />
die Konzernzentrale in<br />
Sandviken im Juli 2004, eine spezielle<br />
SAP <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong><br />
Software als Add-On-Lösung in der<br />
SAP-Umgebung zu entwickeln und<br />
einzuführen. Zusammen mit der<br />
SAP AG wurde ein internationales<br />
Projekt gestartet, bei dem Sandvik<br />
zum Pilotkunden wurde. Die bereits<br />
bei Sandvik erfolgreich angewendeten<br />
Methoden für die Bonitätsprüfung<br />
und zur Festsetzung<br />
der Kreditlimits dienten dabei der<br />
neuen Software als Mustervorlage.<br />
Mit dem neuen SAP-Modul wird<br />
die <strong>Credit</strong>-<strong>Management</strong>-Funktion<br />
stärker automatisiert, effizienter<br />
gestaltet und künftig in allen Sandvik-Gesellschaften<br />
zusammen mit<br />
den übrigen SAP-Anwendungen<br />
international einsetzbar sein. Nicht<br />
weniger als 16 unterschiedlich gewichtete<br />
Komponenten ermöglichen<br />
beim „Scoring“ eine verbesserte<br />
und automatisierte Bonitätsbeurteilung<br />
und darauf aufbauende<br />
Kreditentscheidung (Abbildung 2).
das <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong><br />
Erfahrungswerte zeigen, dass eine<br />
Veränderung des Zahlungsverhaltens,<br />
beispielsweise in Form von<br />
Zielüberschreitungen, ein wesentliches<br />
Indiz für finanzielle Schwierigkeiten<br />
sein kann. Durch den<br />
Einsatz des neuen <strong>Credit</strong>- <strong>Management</strong>-Moduls<br />
wird das Zahlungsverhalten<br />
bei jeder Veränderung<br />
sofort automatisch berechnet und<br />
klassifiziert. So können Veränderungen<br />
frühzeitig aufgezeigt und<br />
kann entsprechend schnell reagiert<br />
werden. Neben dieser wichtigen<br />
Einflussgröße zur Beurteilung<br />
der Kreditwürdigkeit unserer Kunden<br />
werden bei dem Scoring<br />
u.a. Bilanzinformationen, Bankauskünfte<br />
und die Einschätzung<br />
des Vertriebes berücksichtigt.<br />
Zusätzlich bietet eine Online-Verbindung<br />
zu Deutschlands größter<br />
Auskunftei <strong>Credit</strong>reform die Möglichkeit<br />
der Berücksichtigung von<br />
externen Quellen in der Scoring-<br />
Formel.<br />
Rechtsform<br />
Gründungsdatum<br />
Mitarbeiteranzahl<br />
Branche<br />
Region<br />
Land<br />
Ein weiterer Vorteil der neuen Software<br />
ist die systematische Speicherung<br />
aller wichtigen Informationen<br />
für das <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong><br />
in einem System. Damit haben alle<br />
Mitarbeiter einen direkten Datenzugriff<br />
sowie einen schnellen Überblick<br />
über alle Entwicklungen bei<br />
unseren Kunden.<br />
Zusätzlich lassen sich mit dem<br />
neuen <strong>Credit</strong>-<strong>Management</strong>-Modul<br />
zahlreiche Berichte erstellen. So<br />
können die Mitarbeiter vom <strong>Credit</strong><br />
<strong>Management</strong> beispielsweise eine<br />
Liste aufrufen, die in einem frei<br />
wählbaren Zeitraster alle überfälligen<br />
und noch nicht fälligen Forderungen<br />
enthält.<br />
Besonders der Vertrieb ist auf die<br />
aktuellen Informationen des <strong>Credit</strong><br />
<strong>Management</strong>s angewiesen. Dazu<br />
wurde mit der neuen SAP-Lösung<br />
die Kommunikation verbessert:<br />
Das System verschickt bei bestimmten<br />
Veränderungen und Ereignissen,<br />
wie beispielsweise der<br />
Kreditgewährung, automatisch E-<br />
Eigene Zahlungserfahrungen<br />
<strong>Management</strong>beurteilung<br />
Scoring<br />
Kreditentscheidung<br />
19<br />
CM Background<br />
Unternehmensentwicklung<br />
Mails an den Vertrieb. Somit ist<br />
dieser stets über die neusten Entwicklungen<br />
informiert.<br />
Die Shared Services Unit der Sandvik<br />
GmbH in Düsseldorf startete<br />
am 11. Juli 2005 als Pilotkunde mit<br />
der neuen Software und arbeitet<br />
seitdem erfolgreich und ohne Störungen.<br />
Nach der guten Zusammenarbeit<br />
mit den schwedischen<br />
Kollegen aus dem Competence<br />
Center ist die Einführung der<br />
neuen <strong>Credit</strong>- <strong>Management</strong>-Zusatzsoftware<br />
ein weiterer Meilenstein<br />
in der Umsetzung der Strategie<br />
zur Reduzierung des Net Working<br />
Capitals.<br />
Manfred Mayer<br />
Leiter <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong> & Controlling,<br />
Sandvik GmbH<br />
E-Mail: manfred.mayer@sandvik.com<br />
Tim Ziert<br />
Referent <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong> & Controlling,<br />
Sandvik GmbH<br />
E-Mail: tim.ziert@sandvik.com<br />
Auftragslage<br />
Ratingagenturen<br />
Externes Krediturteil<br />
Bilanzdaten<br />
Vertriebsinformationen<br />
Externe Zahlungserfahrungen<br />
Bankauskunft
CM Background<br />
SOX, SOA – welche Auswirkungen<br />
hat der Sarbanes-Oxley Act auf das <strong>Credit</strong>management<br />
deutscher Unternehmen?<br />
Was ist überhaupt dieses SOX, das<br />
da aus den USA nach Europa<br />
schwappt? Auch wenn man den<br />
US-Amerikanern einiges zutrauen<br />
kann, so handelt es sich weder um<br />
eine Anlehnung an die Bostoner<br />
Baseballmannschaft Red Sox noch<br />
um einen alten Indianerstamm.<br />
SOX oder auch SOA ist die Abkürzung<br />
für den Sarbanes-Oxley Act,<br />
der vor gut drei Jahren durch den<br />
US-Präsidenten auf den Weg gebracht<br />
wurde. Der Namen des<br />
Gesetzes besteht –wie in den Vereinigten<br />
Staaten üblich – aus den<br />
Namen der beiden Abgeordneten,<br />
die das Regelwerk in den Kongress<br />
eingebracht haben.<br />
Als Grund für dieses Gesetz wird<br />
vielfach der Enron-Skandal angeführt,<br />
der Ende Dezember 2001 seinen<br />
Lauf nahm, als das damals<br />
siebtgrößte Unternehmen der USamerikanischen<br />
Wirtschaft Gläubigerschutz<br />
beantragte. Im Laufe<br />
der umfangreichen Untersuchungen<br />
der verschiedensten Institutionen<br />
stellte sich heraus, dass der<br />
Energiekonzern nur ein Kartenhaus<br />
war, in dem Lug und Trug herrschte.<br />
Auf Grund des Sarbanes-Oxley Act<br />
müssen nun alle an den New Yorker<br />
Börsen notierte Unternehmen<br />
seit Ende 2004 umfassende Kontrollsysteme<br />
einführen. Für ausländische<br />
Gesellschaften würde<br />
diese Frist jedoch bis Mitte 2006<br />
verlängert. Neben den derzeit 17<br />
deutschen an der Wall Street gelisteten<br />
Unternehmen sind auch<br />
die schätzungsweise 300 deutschen<br />
Tochtergesellschaften USamerikanischer<br />
Konzerne davon<br />
betroffen.<br />
Das von der Börsenaufsicht U.S.<br />
Securities and Exchange Commission<br />
(SEC) aufgestellte Regelwerk<br />
mit 11 Paragraphen zwingt diese<br />
Unternehmen nun, Prozesse zu<br />
definieren sowie Kontrollen einzu-<br />
führen und zu dokumentieren. Da<br />
alle Handlungen, die Einfluss auf<br />
die Bilanz des Unternehmens<br />
haben, auf ihre Richtigkeit überprüft<br />
werden müssen, sollen betrügerische<br />
Handlungen ausgeschlossen<br />
und Fehler unterbunden werden.<br />
Persönliche Haftung<br />
Künftig sollen Unternehmen alle<br />
Fakten offen legen, die zum Verständnis<br />
der Finanzdaten und der<br />
Situation des Unternehmens notwendig<br />
sind. Manager haften persönlich<br />
für die Richtigkeit ihrer<br />
Bilanzen – mit einer eidesstattlichen<br />
Erklärung. Auch die Selbstregulierung<br />
der Wirtschaftsprüfer<br />
endete mit dem Gesetz.<br />
Wie ernst es der SEC mit diesem<br />
Gesetz ist, zeigen die drakonischen<br />
Strafen z.B. bei Bilanzbetrug: 5<br />
Millionen Euro oder 20 Jahre<br />
Haft für Finanzvorstände oder Geschäftsführer,<br />
die vorsätzlich eine<br />
falsche Bilanz mit ihrer Unterschrift<br />
testieren. Wer kann da nicht<br />
die aufkommende Nervosität in den<br />
Chefetagen der betroffenen Unternehmen<br />
verstehen?<br />
Im Einzelnen enthält der Sarbanes-<br />
Oxley Act folgende Regelungen:<br />
I. Festlegung von Organisation<br />
und Aufgabenbereichen des<br />
Aufsichtsgremiums über die<br />
Rechnungslegung der in den<br />
USA gelisteten Unternehmen<br />
II. Bestimmungen zur Unabhängigkeit<br />
der Wirtschaftsprüfer<br />
III. Erläuterungen und Erweiterungen<br />
der Verantwortlichkeiten<br />
der einzelnen Unternehmen<br />
IV. Festlegung von erweiterten<br />
Veröffentlichungspflichten für<br />
Finanzinformationen<br />
V. Vorschriften zur Verhinderung<br />
von Interessenkonflikten bei<br />
Finanzanalysten<br />
20<br />
VI. Einzelregelungen bezüglich<br />
Finanzierung und Befugnissen<br />
der SEC<br />
VII. Festlegung von Themen, zu<br />
denen US-Behörden Studien<br />
und Berichte zu erstellen<br />
haben<br />
VIII. Regelungen zu Informationsschutz<br />
und erweiterten Aufbewahrungspflichten<br />
von Dokumenten<br />
IX. Verschärfung der strafrechtlichen<br />
Bestimmungen bei unrichtiger<br />
eidesstattlicher Bestätigung<br />
X. Festlegung zur Unterzeichnung<br />
der Steuererklärung<br />
durch den CEO<br />
XI. Bestimmungen zur Verantwortlichkeit<br />
der Geschäftsleitung<br />
im Falle von Betrug bzw.<br />
Veruntreuung von Informationen<br />
Titel I: Public Company Accounting<br />
Oversight Board (PCAOB):<br />
Das PCAOB ist die Aufsichtbehörde,<br />
bei der sich jede Wirtschaftsprüfungsgesellschaft<br />
registrieren lassen<br />
muss, die an der New Yorker<br />
Börse notierte Unternehmen prüft.<br />
Ziel des PCAOB ist es, die Jahresabschlussprüfung<br />
zu überwachen,<br />
um das Interesse der Investoren zu<br />
schützen, sowie das öffentliche<br />
Vertrauen in Prüfungsberichte wiederherzustellen.<br />
Wenn Verstöße gegen SOX vermutet<br />
werden, ist das Aufsichtsgre-
mium berechtigt, eigene Untersuchungen<br />
durchzuführen.<br />
Titel II: Auditor Independance<br />
Innerhalb dieser Bestimmungen<br />
werden acht Leistungen aufgeführt,<br />
die nicht durch denselben<br />
Wirtschaftsprüfer erbracht werden<br />
dürfen:<br />
• Buchführung oder andere Dienstleistungen,<br />
die im Zusammenhang<br />
mit dem Rechnungswesen<br />
oder der Erstellung des Jahresabschlusses<br />
stehen<br />
• Entwicklung und Einführung von<br />
Finanzinformationssystemen<br />
• Schätzungs- und Bewertungsdienstleistungen<br />
sowie Gutachten<br />
zur Bewertung von Sacheinlagen<br />
• Versicherungsmathematische<br />
Dienstleistungen<br />
• Outsourcing der internen Revision<br />
an den Wirtschaftsprüfer<br />
• Übernahme von <strong>Management</strong>aufgaben<br />
oder Personaldienstleistungen<br />
• Leistungen als Finanzmakler,<br />
Händler, Investmentberater oder<br />
Leistungen des Wertpapier- und<br />
Emissionsgeschäfts<br />
• Rechtsberatung und Sachverständigentätigkeit<br />
ohne Zusammenhang<br />
zur Prüfung<br />
Darüber hinaus soll spätestens alle<br />
fünf Jahre ein Wechsel des leitenden<br />
Jahresabschlussprüfers erfolgen,<br />
um eine zu enge Bindung zwischen<br />
dem Prüfer und dem geprüften<br />
Unternehmen zu vermeiden.<br />
Titel III: Corporate Responsibility<br />
In diesem Teil findet sich die viel<br />
beachtete Section 302, nach der<br />
der CEO und der CFO eines Unternehmens<br />
dazu verpflichtet sind,<br />
sicherzustellen, dass alle relevanten<br />
Informationen über ein Unternehmen<br />
korrekt erfasst, verarbeitet,<br />
gesammelt und letzten Endes<br />
auch fristgerecht veröffentlicht<br />
werden.<br />
In einer eidesstattlichen Erklärung<br />
müssen sie der SEC schließlich die<br />
Wirksamkeit der internen Kontrollen<br />
und die korrekte Darstellung<br />
der finanziellen Situation des Unternehmens<br />
bestätigen.<br />
Titel IV: Enhanced Financial Disclosures<br />
Innerhalb dieses Abschnitts ist die<br />
Section 404 von besonderer Wichtigkeit.<br />
Sie fordert die Implementierung<br />
und Pflege eines Internen<br />
Kontrollsystems (IKS) zur Sicherstellung<br />
der Richtigkeit und Vollständigkeit<br />
der Finanzberichterstattung.<br />
Der Kontrolle muss unterliegen,<br />
dass<br />
• alle Geschäftsvorfälle und Vermögenswerte<br />
richtig und ausreichend<br />
abgebildet werden<br />
• alle Geschäftsvorfälle, die für die<br />
Finanzberichterstattung wesentlich<br />
sind, erfasst werden<br />
• ein Zugriff auf die Vermögenswerte<br />
des Unternehmens nur mit<br />
Genehmigung durch die Unternehmensleitung<br />
möglich ist<br />
Darüber hinaus muss das <strong>Management</strong><br />
einen schriftlichen Bericht<br />
über das Interne Kontrollsystem<br />
(IKS), die Ergebnisse sowie die Bewertung<br />
dieser Kontrollen im Jahresbericht<br />
veröffentlichen. Dieser<br />
Bericht ist dann zusätzlich vom<br />
Abschlussprüfer im Rahmen der<br />
Jahresabschlussprüfung gesondert<br />
zu testieren. Die Unternehmensleitung<br />
wird damit unter<br />
anderem verpflichtet, Verantwortung<br />
für die Effektivität der internen<br />
Kontrollen zu übernehmen.<br />
Die Titel V bis XI des Sarbanes-<br />
Oxley Act betreffen Regelungen in<br />
Spezialbereichen.<br />
Auswirkungen auf das <strong>Credit</strong>management<br />
Insbesondere die vorhergehend<br />
beschriebenen Sectionen 303 und<br />
404 des Sarbanes-Oxley Acts<br />
haben Auswirkungen auf das <strong>Credit</strong>management<br />
in den von dem<br />
Gesetz betroffenen Unternehmen.<br />
Da sich das Gesetz auf alle relevanten<br />
Prozesse bezieht, die im Zusammenhang<br />
mit der Rechnungs-<br />
21<br />
CM Background<br />
legung stehen, betrifft dies im<br />
Bereich des <strong>Credit</strong>management<br />
insbesondere die Begründung und<br />
die Einziehung von Forderungen<br />
sowie die Bewertung des Forderungsbestandes.<br />
Das <strong>Credit</strong>management ist daher<br />
gefordert, die Prozesse entsprechend<br />
zu dokumentieren und Kontrollen<br />
einzurichten, die gewährleisten,<br />
dass die beschriebenen<br />
Prozesse eingehalten werden.<br />
Aber auch die Dokumentation der<br />
zu leistenden Kontrolle birgt einen<br />
weiteren Aufwand für das <strong>Credit</strong>management.<br />
So ist zu empfehlen,<br />
alle Unterlagen, die in Zusammenhang<br />
mit den vorgenannten Prozessen<br />
und deren Controls stehen,<br />
aufzubewahren. Dies kann z.B. be-<br />
deuten, dass die bearbeiteten und<br />
kommentierten Mahnlisten archiviert<br />
werden müssen, was leicht in<br />
Papierbergen ungeahnten Ausmaßes<br />
enden kann.<br />
Die Folge: penible Verhaltensregeln<br />
für alle Mitarbeiter, erhöhte<br />
Kosten und zeitraubende Bürokratie,<br />
die das <strong>Credit</strong>management von<br />
ihrer eigentlichen Aufgabe, der<br />
Vermeidung von Forderungsausfällen<br />
und Zahlungsverzögerungen,<br />
abhält.<br />
Nicole Neumerkel, CCM<br />
<strong>Credit</strong>management für den Mittelstand
CM Background<br />
Wertorientierte Unternehmensführung –<br />
und die Konsequenzen<br />
für das Kreditrisikomanagement Teil 2<br />
Wertorientierte Unternehmensführung,<br />
Kapitalkostensätze und<br />
Risikomanagement<br />
In der Praxis der Unternehmensbewertung<br />
bestehen die größten<br />
Schwierigkeiten und Ermessensspielräume<br />
bei der Einschätzung<br />
der Kapitalkostensätze (Diskontierungszinsen).<br />
Entsprechend weisen<br />
auch die heute implementierten<br />
wertorientierten Steuerungssysteme<br />
(EVA ® -Modelle) immer<br />
noch fast durchgängig eine gravierende<br />
Schwäche auf: Die grundsätzlich<br />
erforderlichen Kapitalkostensätze<br />
(Diskontierungszinssätze<br />
als Mindestrenditeanforderungen)<br />
sind bisher nur wenig fundiert.<br />
Offensichtlich müssten die risikoabhängigen<br />
Kapitalkostensätze<br />
(WACC) vom tatsächlichen Risikoumfang<br />
eines Unternehmens<br />
(und damit von der Planungssicherheit<br />
der bei der Unternehmensbewertung<br />
unterstellten zukünftigen<br />
Erträge bzw. Cash-Flows) abhängig<br />
sein. Genau diese Informationen<br />
sollte eine Risikoanalyse (bzw. das<br />
Risikomanagement) bereitstellen.<br />
Die Ableitung der Kapitalkostensätze<br />
aus Kapitalmarktdaten (wie<br />
den Beta-Faktor im Capital-Asset-<br />
Pricing-Modell (CAPM)) ist wenig<br />
überzeugend. Unter den vielfältigen<br />
Kritikpunkten solcher Kapitalmarktmodelle<br />
zur Herleitung von<br />
Kapitalkostensätzen ist besonders<br />
ein Problem augenfällig: Das CAPM<br />
unterstellt effiziente Kapitalmärkte,<br />
in denen alle Kapitalmarktakteure<br />
die Risikosituation des Unternehmens<br />
genauso gut kennen wie<br />
die Unternehmensführung selbst.<br />
Diese Annahme ist sicherlich unzutreffend.<br />
Offenkundig ist es sinnvoll,<br />
von der Annahme auszugehen, dass<br />
das Unternehmen selbst seine Risikosituation<br />
(und erst recht die möglichen<br />
Veränderungen der Risikosi-<br />
tuation durch geplante Aktivitäten)<br />
besser einschätzen kann als der<br />
Kapitalmarkt. Daher sollten Unternehmen<br />
die Kapitalkostensätze für<br />
ihre wertorientierten Steuerungssysteme<br />
auf der Basis der Erkenntnisse<br />
des Risikomanagements ableiten.<br />
Der wichtigste Schritt für die bessere<br />
Fundierung von Unternehmenswerten<br />
und die Weiterentwicklung<br />
wertorientierter Steuerungssysteme<br />
einerseits und eine<br />
risikoadäquate Unternehmensbewertung<br />
andererseits ist somit die<br />
Ableitung fundierter Kapitalkostensätze.<br />
Methodisch ist dies ein<br />
durchaus mit überschaubarem<br />
Arbeitsaufwand lösbares Problem.<br />
Mit Hilfe so genannter Risikoaggregationsverfahren<br />
wird der Gesamtrisikoumfang<br />
eines Unternehmens<br />
bestimmt. Dabei werden die identifizierten<br />
und bewerteten Risiken in<br />
den Kontext der Unternehmensplanung<br />
gestellt und als Ursache für<br />
mögliche Planabweichungen interpretiert<br />
(vgl. Abb. 4 sowie für<br />
eine mögliche Softwarelösung:<br />
www.risiko-kompass.de). Mit Hilfe<br />
von Simulationsverfahren wird eine<br />
große, repräsentative Stichprobe<br />
möglicher risikobedingter Zukunftsszenarien<br />
des Unternehmens<br />
berechnet und analysiert.<br />
Plan-GuV 2004<br />
Umsatz<br />
1.000<br />
- Materialkosten 400<br />
= Deckungsbeitrag 600<br />
- Personalaufwand 300<br />
- Sonstige Kosten 150<br />
davon Risikotransfer 5<br />
- AfA<br />
50<br />
= Betriebsergebnis 100<br />
- Zinsaufwand<br />
- a.o. Ergebnis<br />
= Gewinn vor Steuern<br />
22<br />
44<br />
0<br />
56<br />
R1<br />
R2<br />
R3<br />
+/- 5% -100<br />
-/+ 10%<br />
+/- 2%<br />
R4<br />
Diese Zukunftsszenarien erlauben<br />
es, den Bedarf an (teurem) Eigenkapital<br />
zur Verlustabdeckung zu<br />
ermitteln, indem aus der Bandbreite<br />
der Verteilungsfunktion der<br />
Gewinne auf den realistischen risikobedingten<br />
Maximalverlust geschlossen<br />
wird.<br />
Im nächsten Rechenschritt sind<br />
nur noch die gewichteten Kapitalkostensätze<br />
in Abhängigkeit des<br />
risikobedingten Eigenkapitalbedarfs<br />
(nicht des bilanziellen Eigenkapitals<br />
oder des Marktwerts des<br />
Eigenkapitals) zu berechnen.<br />
Die Wirkungskette wird somit unmittelbar<br />
deutlich: Eine Reduzierung<br />
des Risikoumfangs (z. B.<br />
durch Abschluss einer Versicherung)<br />
wirkt unmittelbar auf die<br />
Höhe des zur Verlustdeckung nötigen<br />
Eigenkapitals, was wiederum –<br />
Eigenkapital ist teuer – einen sinkenden<br />
Kapitalkostensatz bewirkt.<br />
Jede Maßnahme kann nun einerseits<br />
hinsichtlich der Auswirkungen<br />
auf die erwarteten Erträge und<br />
andererseits hinsichtlich der Auswirkungen<br />
auf den Risikoumfang<br />
Absatzmenge<br />
Neuer Wettbewerber<br />
Materialpreise<br />
Personalkosten<br />
Zinsänderung<br />
Ausfall der IT<br />
+/- 1%<br />
WACC � kEK<br />
�<br />
�<br />
R5<br />
- 200<br />
R6<br />
S 1<br />
950<br />
-380<br />
570<br />
-300<br />
-150<br />
5<br />
-50<br />
70<br />
-44<br />
0<br />
26<br />
Eigenkapitalbedarf<br />
Gesamtkapital<br />
Gesamtkapital<br />
� Eigenkapitalbedarf<br />
�<br />
* ( 1 s)<br />
Gesamtkapital<br />
kFK �<br />
S2 1000<br />
-400<br />
600<br />
-300<br />
-150<br />
5<br />
-50<br />
100<br />
-50<br />
-200<br />
-150<br />
S3 1.000<br />
-400<br />
600<br />
-306<br />
-150<br />
5<br />
-50<br />
94<br />
-50<br />
0<br />
44<br />
...<br />
Sn ----<br />
----<br />
----<br />
----<br />
----<br />
----<br />
----<br />
----<br />
Abb 4.: Risikoaggregation im Kontext der Unternehmensplanung<br />
(Quelle: RMCE RiskCon GmbH & Co. KG)<br />
----<br />
----<br />
----
eurteilt werden und damit (über<br />
die Höhe der Kapitalkostensätze)<br />
auch hinsichtlich der Auswirkungen<br />
auf den Unternehmenswert.<br />
3. Die Bedeutung des Kreditrisikomanagements<br />
für die wertorientierte<br />
Unternehmensführung<br />
Das Kreditrisikomanagement spielt<br />
im Rahmen der hier vorgestellten<br />
wertorientierten Unternehmensführungsansätze<br />
eine nicht zu<br />
unterschätzende Rolle. Denn das<br />
Kreditrisikomanagement hat Einfluss<br />
auf mehrere der oben genannten<br />
Werttreiber. Evident ist die Wirkung<br />
auf den Risikoumfang. Durch<br />
leistungsfähige Risikobeurteilung<br />
(potenzieller) Kunden, eine restriktive<br />
Kreditrisikopolitik und eine kontinuierliche<br />
Überwachung bestehender<br />
Debitorenpositionen kann<br />
der Gesamtrisikoumfang gesenkt<br />
werden.<br />
Die Wahrscheinlichkeit und der<br />
Umfang (die Volatilität) von Ergebnisschwankungen<br />
infolge eines De-<br />
Prof. Schumann GmbH<br />
Innovative Informationssysteme<br />
bitorenausfalls werden reduziert.<br />
Der damit reduzierte Gesamtrisikoumfang<br />
(und der niedrigere<br />
Eigenkapitalbedarf) führen tendenziell<br />
zunächst zu besseren Fremdkapitalkonditionen,<br />
weil die Wahrscheinlichkeit<br />
negativer Auswirkungen<br />
auf die Finanzkennzahlen<br />
im Rating, die die Kreditkonditionen<br />
maßgeblich bestimmen, reduziert<br />
wird. Der Gesamtrisikoumfang<br />
(bzw. der Eigenkapitalbedarf)<br />
bestimmt darüber hinaus – wie<br />
oben erläutert – in unvollkommenen<br />
Märkten auch den gesamten<br />
Kapitalkostensatz und damit den<br />
Unternehmenswert. Ein besseres<br />
Kreditrisikomanagement führt<br />
nämlich, über eine Reduzierung<br />
des Bedarfs an teurem Eigenkapital,<br />
zu einem steigenden Unternehmenswert,<br />
wenn man nicht – wie in<br />
der traditionellen Kapitalmarkttheorie<br />
vollkommener Märkte –<br />
lediglich so genannte „systematische“(unternehmensübergreifende)<br />
Risiken (zu denen das Risiko<br />
der Forderungsausfälle ja nicht<br />
gehört), als für den Unternehmenswert<br />
maßgeblich betrachtet.<br />
Kreditmanagement mit System<br />
Sichern Sie Ihre Zukunft, indem Sie<br />
■ Kreditlimite risikogesteuert vergeben,<br />
■ ein effizientes Frühwarnsystem aufbauen,<br />
■ Ihre Prozesse beschleunigen.<br />
Erreichen Sie so<br />
■ eine Senkung Ihrer Forderungsausfälle,<br />
■ eine Verringerung Ihrer Außenstandsdauer,<br />
■ eine Erhöhung Ihrer Liquidität,<br />
■ eine Verbesserung Ihres Unternehmensergebnisses.<br />
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23<br />
CM Background<br />
Auch die Rentabilität und sogar das<br />
Wachstum, also die beiden weiteren<br />
wesentlichen Werttreiber, werden<br />
durch das Kreditrisikomanagement<br />
beeinflusst. Die Reduzierung<br />
des durchschnittlichen Umfangs<br />
der Forderungsausfälle führt (ceteris<br />
paribus) zu höheren erwarteten<br />
Erträgen. Dabei ist jedoch zu beachten,<br />
dass das Kreditrisikomanagement<br />
die Ertragssituation eines<br />
Unternehmens nicht nur über die<br />
Höhe der Forderungsausfälle beeinflussen<br />
kann. Durch die Vorab-<br />
Beurteilung der Bonität potenzieller<br />
Kunden beeinflusst das<br />
Kreditrisikomanagement nämlich<br />
offensichtlich auch das gesamte<br />
Geschäftsvolumen, die Auswahl<br />
von Kunden und damit den Gesamtertrag<br />
aus den Kundenbeziehungen.<br />
Ein wertorientiertes Kreditrisikomanagement<br />
muss daher<br />
grundsätzlich die aus seiner Kundenbeziehung<br />
erwarteten Erträge<br />
gegen die dort zu sehenden (Bonitäts-)Risiken<br />
(Adressausfallrisiko)<br />
abwägen.<br />
Fortsetzung nächste Seite
CM Background<br />
Ein zu restriktives Kreditrisikomanagement<br />
behindert Ertragsmöglichkeiten<br />
(Chancen) und hat dann<br />
negative Auswirkungen auf den<br />
Werttreiber „Rentabilität“. Speziell<br />
die Vorgabe einer „Mindestbonität“<br />
von Kunden, die unabhängig von<br />
den mit diesen Kunden zu erwartenden<br />
Erträgen ist, kann aus der<br />
Perspektive eines wertorientiertenUnternehmensführungsansatzes<br />
nicht sinnvoll sein. Auch hohe<br />
Risiken durch den möglichen Ausfall<br />
von Forderungen sind bei<br />
einer Kundenbeziehung akzeptabel,<br />
wenn diesen noch größere<br />
erwartete Erträge gegenüberstehen<br />
und das Unternehmen die<br />
erforderliche Risikotragfähigkeit<br />
(Eigenkapital) aufweist.<br />
Insgesamt muss sich ein wertorientiertes<br />
Kreditrisikomanagement<br />
seiner erheblichen Bedeutung für<br />
den Unternehmenswert bewusst<br />
sein. Wertorientiertes Kreditrisikomanagement<br />
muss seine Aufgabe<br />
im Hinblick auf den Beitrag zum<br />
Unternehmenswert als Erfolgsmaßstab<br />
sehen – und nicht in der<br />
Minimierung von Forderungsausfällen.<br />
Der Unternehmenswert ist<br />
abhängig von den zukünftig erwarteten<br />
Erträgen und den damit verbundenen<br />
Risiken (dem Kapitalkostensatz).<br />
Entsprechend muss<br />
ein wertorientiertes Kreditrisikomanagement<br />
bei seinen Entschei-<br />
Rentabilität<br />
ROCE e<br />
20<br />
10<br />
0 %<br />
AAA<br />
Abb. 5: Abwägen von Risiko und Ertrag<br />
dungen und Regelungen immer auf<br />
einen Vergleich der erwarteten<br />
Erträge mit den Risiken aus jeder<br />
einzelnen Kundenbeziehung abzielen.<br />
In einem wertorientierten<br />
Unternehmensführungsansatz gibt<br />
es damit auch keine Interessenkollision<br />
zwischen Kreditrisikomanagement<br />
und Verkauf.<br />
Wenn sich beide für die Steigerung<br />
des Unternehmenswerts engagieren,<br />
werden sie jeweils das gleiche<br />
Kalkül bei der Beurteilung eines<br />
Kunden zugrunde legen. Möglicherweise<br />
hat der Vertrieb dabei<br />
bessere Informationen über die<br />
erwarteten Erträge eines Kunden,<br />
während das Kreditrisikomanagement<br />
die mit diesem Engagement<br />
verbundenen Risiken besser einschätzen<br />
kann. Durch das enge<br />
Zusammenspiel im Interesse des<br />
gemeinsamen Ziels, des Unternehmenserfolgs<br />
(gemessen durch den<br />
Unternehmenswert) kann das Kreditrisikomanagement<br />
seinen Platz<br />
24<br />
Investieren !<br />
Kunde B Kunde A<br />
5 %<br />
BBB<br />
Nicht investieren !<br />
10 %<br />
BB<br />
15 %<br />
Risiko<br />
in einem wertorientierten Unternehmensführungsansatzbeanspruchen.<br />
Der Schlüssel für die<br />
Entwicklung eines wertorientierten<br />
Kreditrisikomanagements ist die<br />
Einsicht, dass die alleinige Minimierung<br />
der Forderungsausfälle<br />
keine sinnvolle Zielsetzung darstellt.<br />
Wertorientiertes Kreditrisikomanagement<br />
setzt bei zwei<br />
Werttreibern an: beim Risiko und<br />
eben bei den erwarteten Erträgen<br />
gleichermaßen.<br />
Dr. Werner Gleißner,<br />
Vorstand FutureValue Group AG<br />
und Geschäftsführer<br />
RMCE RiskCon GmbH & Co. KG,<br />
Leinfelden-Echterdingen und Nürnberg<br />
Alles für den richtigen Kunden<br />
Erfolgreiche Unternehmen konzentrieren<br />
sich auf die Kunden<br />
(und schenken ihnen einen Großteil<br />
an Zuwendung und Aufmerksamkeit),<br />
die die erbrachte Leistung<br />
fair und gerecht honorieren –<br />
und bezahlen!<br />
In den vergangenen Jahren hat sich<br />
in der <strong>Management</strong>diskussion ein<br />
erstaunlicher Wandel vollzogen.<br />
Während die 80er und 90er Jahre<br />
(bis etwa 1995) durch Markt- und<br />
Kundenorientierung dominiert wurden,<br />
stand plötzlich unter dem<br />
Schlagwort des Shareholder-Value<br />
das Anlegerinteresse im Mittelpunkt.<br />
Natürlich muss sich ein<br />
Unternehmen darauf ausrichten,<br />
seinen Vermögenswert zu verbessern.<br />
Doch bei der gegenwärtigen<br />
Diskussion wedelt ein bisschen der<br />
Schwanz mit dem Hund. Um Unternehmenswert<br />
zu schaffen, gibt es<br />
nur eine wesentliche Voraussetzung:<br />
Das Unternehmen muss bei<br />
seinen Kunden besser positioniert<br />
sein als der Wettbewerb. Die folgende<br />
Abbildung zeigt den Zusammenhang:
Kernkompetenzen befähigen ein<br />
Unternehmen, immer neue Wettbewerbsvorteile<br />
hervorzubringen,<br />
sich immer wieder auf der Ebene<br />
Produkt, Service und Beziehung zu<br />
differenzieren. Und nur nachhaltige<br />
Einzigartigkeit schafft dauerhaften<br />
Unternehmenswert!<br />
Da in stagnierenden Märkten austauschbare<br />
Leistungen zwingend<br />
zu einer negativen Rendite (und<br />
damit Wertentwicklung!) führen, ist<br />
die Differenzierung der Schlüssel<br />
zum Erfolg. Es ist wie in der Natur:<br />
Unterschiede sorgen für Wohlstand<br />
und Wachstum, Gleichheit sorgt für<br />
Kampf (oder in der Sprache der<br />
Märkte: für Verdrängungswettbewerb).<br />
„Erfolgreich sein heißt, anders als<br />
die anderen zu sein!“<br />
Gut aufgestellte Unternehmen<br />
konzentrieren sich also auf ihre<br />
Hauptaufgabe, den für sie wichtigen<br />
und richtigen Kunden eine<br />
exzellente Leistung anzubieten.<br />
„Be different – or die“<br />
Aufgabe eines Unternehmens ist<br />
es, diesen Engpassfaktor ausfindig<br />
zu machen, und die zentralen Bedürfnisse<br />
der Kunden besser zu<br />
befriedigen als der Wettbewerber.<br />
Leider fehlt diese an und für sich<br />
selbstverständliche Ausrichtung in<br />
einigen Unternehmen völlig. Da<br />
gibt es Produktmanager statt Kundenmanager<br />
und in Abteilungen<br />
versucht man, Eigeninteressen zu<br />
wahren, statt für gemeinsame<br />
Kundeninteressen zu arbeiten. Und<br />
in der Geschäftsleitung diskutiert<br />
man nur noch Finanzkennzahlen,<br />
anstatt sich um den Markt, seine<br />
Kunden und deren Bedürfnisse zu<br />
kümmern. Letztendlich ist der<br />
Unternehmenswert aber doch<br />
nichts anderes als die Summe der<br />
„Cash Flows“, die vom Kunden<br />
kommen. Die Kunden geben einem<br />
Unternehmen etwas, was ihnen<br />
sonst so sehr am Herzen liegt: ihr<br />
Geld! Unternehmenswert und Kundenwert<br />
gehören zwingend zusammen,<br />
wobei nie aus den Augen<br />
gelassen werden darf, dass der<br />
Kundenwert die Ursache und der<br />
Unternehmenswert die Folge ist.<br />
Kluge Manager wissen, dass man<br />
ein Problem nie auf der Ebene lösen<br />
kann, auf der es auftritt. Sie suchen<br />
immer nach den Ursachen der Wirkungen<br />
und konzentrieren sich<br />
nicht auf die Bearbeitung von Symptomen.<br />
Wer also etwas für den Vermögenswert<br />
seines Unternehmens<br />
tun möchte, der ist gut beraten, sich<br />
auf seine Kunden und deren Bedürfnisse<br />
zu konzentrieren.<br />
Bei aller Bedeutung der Kundenorientierung<br />
darf ein Unternehmen<br />
allerdings einen Fehler auf keinen<br />
Fall begehen: Allen Kunden das<br />
gleiche Angebot und das gleiche<br />
Maß an Zuwendung zukommen zu<br />
lassen! Während ein Teil der Unternehmen<br />
den Kunden geradezu aus<br />
seinem Alltag vertreiben möchte,<br />
machen andere geradezu den umgekehrten<br />
Fehler: Sie übertreiben<br />
Ihre Kundenorientierung. Sie werden<br />
sich an dieser Stelle vielleicht<br />
fragen, wie man etwas übertreiben<br />
kann, das doch so essentiell wichtig<br />
für ein Unternehmen ist.<br />
„Wenn man eine Sache gut tun will,<br />
kann man sie nicht für jeden tun!“<br />
Kunden-Wertschöpfung erkennen<br />
So aus jeder guten Eigenschaft<br />
eine negative wird, wenn sie übertrieben<br />
wird, so gilt das auch für<br />
Kundenorientierung. Aussagen wie<br />
„Wir tun alles für den Kunden!“<br />
hören sich vielleicht gut an, dienen<br />
jedoch nicht dem Unternehmenszweck.<br />
Die begrenzten Ressourcen<br />
in den Unternehmen reichen ja gar<br />
nicht aus, um allen Kunden das<br />
gleiche Maß an Aufmerksamkeit<br />
und Zeit zukommen zu lassen. In<br />
einem wertorientierten System<br />
muss sich ein Unternehmen deshalb<br />
auf die Kunden konzentrieren,<br />
die die höchsten Wertschöpfungspotenziale<br />
haben. Nicht alle Kunden<br />
tragen im selben Umfang zur<br />
Steigerung des Unternehmenswertes<br />
bei, objektiv betrachtet ist ein<br />
Teil der Kunden wahrscheinlich<br />
sogar wertvernichtend. Ziel eines<br />
Unternehmens muss daher sein:<br />
„Alles für den richtigen Kunden!“<br />
Die Richtigkeit dieser Aussage verdeutlicht<br />
das von Vilfredo Pareto<br />
aufgestellte Pareto-Prinzip. Nach<br />
dieser Regel sorgen 20% der Kunden<br />
für 80% der Umsätze. Wenn<br />
wir dieses Prinzip nun einmal<br />
umdrehen, so tritt ein erstaunlicher<br />
Zusammenhang zu Tage:<br />
25<br />
CM Background<br />
Wenn 20% der Kunden 80% der<br />
Wertschöpfung generieren, dann<br />
generieren 80% der Kunden nur<br />
20% der Wertschöpfung. Da liegt es<br />
doch auf der Hand, dass die Konzentration<br />
auf die Kunden mit der<br />
höchsten (zukünftigen!) Wertschöpfung<br />
am meisten zum Unternehmenswert<br />
beiträgt.<br />
BE<br />
DIFFERENT<br />
OR<br />
DIE<br />
Dabei stellt sich allerdings häufig<br />
gleich das nächste Problem: Die<br />
meisten Unternehmen wissen gar<br />
nicht, bei welchen Kunden sie das<br />
meiste Potenzial haben. Zum Teil<br />
wissen sie noch nicht einmal, mit<br />
welchen Kunden sie ihren heutigen<br />
Wohlstand verdienen.<br />
„Das Oberziel: die richtigen<br />
Kunden gewinnen und langfristig<br />
binden“<br />
Kunden müssen daher nach ihrem<br />
potenziellen, zukünftigen Kundenwert<br />
analysiert werden. Im Mittelpunkt<br />
der Betrachtung stehen<br />
dabei die Fragen:<br />
• Welche Kunden sind für das<br />
Unternehmen wertvoll?<br />
• Gewinnen wir die richtigen Neu-<br />
Kunden?<br />
• Wie ist unsere Kundenbindungsquote?<br />
• Erreicht das Unternehmen über<br />
die Kundenbindungsmaßnahmen<br />
eine Steigerung des Unternehmenswertes?<br />
• Welchen Wertbeitrag pro Kunde<br />
können wir erwirtschaften?<br />
Portfolios analysieren<br />
Ein wertorientiertes Kundenmanagement<br />
orientiert sich dabei nicht<br />
nur an den Deckungsbeiträgen, die<br />
von einem Kunden kommen, sondern<br />
betrachtet zudem den Referenzwert<br />
einer Kundenbeziehung,<br />
d.h. inwieweit Kunden als Umsatz-
CM Background<br />
multiplikatoren auftreten, sich positiv<br />
auf das Unternehmensimage<br />
auswirken und/oder Informationswert<br />
besitzen, und natürlich spielt<br />
auch der Sicherheitswert eines<br />
Kunden eine bedeutende Rolle bei<br />
der Beurteilung seines Wertes.<br />
Ansätze wie die ABC-Analyse, das<br />
Scoring-Modell und das Kundenportfolio<br />
helfen einem Unternehmen<br />
dabei, Kunden nach ihrer<br />
(zukünftigen) Wertschöpfung zu<br />
segmentieren und die richtigen<br />
Kunden herauszufiltern.<br />
Es muss also herausgefunden werden,<br />
wohin sich die Aufmerksamkeit,<br />
die Zuwendung und damit<br />
natürlich auch die Investitionen<br />
(von Zeit und Geld) richten sollen.<br />
Den Kunden, die Ihre Leistung am<br />
höchsten schätzen und bezahlen,<br />
muss alle Aufmerksamkeit und Zuwendung<br />
geschenkt werden.<br />
Ziel ist es, bei den richtigen Kunden<br />
durch individuelle Ansprache eine<br />
langfristige Bindung aufzubauen.<br />
Dazu gehört es, die kaufentscheidenden<br />
Faktoren dieser Kunden zu<br />
ermitteln, und sie mit den angebotenen<br />
Leistungen und Produkten<br />
voll zufrieden zu stellen, oder noch<br />
besser, zu begeistern. Ein Unternehmen<br />
lebt von der Zufriedenheit<br />
seiner Kunden.<br />
Der Kunde muss wiederkommen –<br />
nicht das Produkt<br />
Kundenzufriedenheit bedeutet dabei<br />
jedoch nicht die gebotene Leistungsqualität<br />
aus Anbietersicht.<br />
Ein Kunde wird erst dann zufrieden<br />
sein, wenn die erwartete mit<br />
der tatsächlich wahrgenommenen<br />
Leistungsqualität übereinstimmt.<br />
Gelingt dieser Vorgang, wird der<br />
Kunde dem Unternehmen treu<br />
bleiben, und es darüber hinaus<br />
auch weiterempfehlen. Die Wahrscheinlichkeit,<br />
dass zufriedene<br />
Kunden zu Werbeträgern fürs<br />
Unternehmen werden, beträgt fast<br />
100 Prozent. Denn: „Kundenzufriedenheit<br />
bedeutet, dass der Kunde<br />
wiederkommt und nicht das Produkt!“<br />
Ganz automatisch wird der Kunde<br />
immer weniger auf Produkte, Marken<br />
und Werbungen der Konkurrenz<br />
achten, und in Zukunft auch<br />
weitere Produkte und Leistungen<br />
des Unternehmens in Anspruch<br />
nehmen. Einmal verlorene Kunden<br />
wiederzugewinnen, ist hingegen<br />
äußerst aufwändig. Darüber hinaus<br />
wird sich ein unzufriedener Kunde<br />
nicht darauf beschränken, nicht<br />
mehr bei der Firma einzukaufen,<br />
mit der er unzufrieden ist, sondern<br />
wird seine schlechten Erfahrungen<br />
mit diesem Unternehmen in seinem<br />
Bekanntenkreis weitergeben.<br />
„Gute Erfahrungen erzählen<br />
wir drei Personen – schlechte<br />
Erfahrungen zehn!“<br />
Um sich ein tatsächliches Bild von<br />
der Kundenzufriedenheit machen<br />
zu können, sind Kundenbefragungen<br />
unerlässlich, die sehr schnell<br />
Aufschluss darüber geben, wie der<br />
Kunde das Unternehmen sieht und<br />
in welchem Umfang die wertschöpfenden<br />
Kunden tatsächlich mit der<br />
angebotenen Leistung zufrieden<br />
sind. Unternehmensimage, Prestigefaktoren,<br />
Service, etc. lassen<br />
sich nun einmal nicht vom grünen<br />
Tisch aus beurteilen, dazu ist das<br />
Urteil der Kunden notwendig.<br />
Ohne Kundenbefragungen kann es<br />
durchaus passieren, dass Kriterien<br />
falsch eingeschätzt oder kaufentscheidende<br />
Faktoren gänzlich<br />
übersehen werden. Wer hingegen<br />
frühzeitig die Kundenbedürfnisse<br />
erkennt und darauf richtig reagiert,<br />
besitzt die Chance auf eine führende<br />
Position im Markt.<br />
Mit ihrem weitreichenden Vielflieger-Konzept<br />
zeigt die Lufthansa,<br />
wie „Konzentration auf den richtigen<br />
Kunden“ funktioniert. „Wir bieten<br />
ein Umfeld wie auf einer Reise<br />
mit dem Privatjet“, preist Lufthans-<br />
Chef Wolfgang Mayrhuber sein<br />
Projekt an. Im neuen First-Class-<br />
Terminal profitieren Passagiere mit<br />
dem Lufthansa-First-Class-Ticket<br />
von einem Service, der beim Parken<br />
des Autos beginnt und bis zum<br />
Transfer vom Terminal zum Flug-<br />
26<br />
zeug in einem Cayenne reicht. Dazwischen<br />
hat der Fluggast die Möglichkeit,<br />
sich in einer luxuriösen<br />
Lounge die Zeit zu vertreiben. Dass<br />
dieses Konzept für Zufriedenheit<br />
bei den wertschöpfenden Kunden<br />
sorgt, steht außer Frage.<br />
Zufriedene Kunden kaufen mehr<br />
Dieser Ansatz ist jedoch nicht nur<br />
für große Unternehmen wie die<br />
Lufthansa gedacht – ganz im Gegenteil.<br />
Dass dies auch für Mittelständler<br />
gilt, zeigen die Beispiele<br />
der Firmen Hoffmann (Werkzeuggroßhandel),<br />
Sahco Hesslein (Textilverlag),<br />
Fressnapf (Heimtierbedarf),<br />
Flexi (Heimtierbedarf) oder<br />
Frankenwälder (Damenoberbekleidung).<br />
Die in vielen unterschiedlichen<br />
Branchen gesammelte Erfahrung<br />
zeigt: Erfolgreiche Unternehmen<br />
konzentrieren sich auf die Kunden<br />
(und schenken ihnen einen Großteil<br />
an Zuwendung und Aufmerksamkeit),<br />
die die erbrachte Leistung fair<br />
und gerecht honorieren. Und ein<br />
gutes <strong>Management</strong> wird in seiner<br />
Leistung und seinem Ergebnis<br />
daran gemessen, ob es gelingt, die<br />
richtigen (wertschöpfenden) Kunden<br />
zu gewinnen und langfristig zu<br />
binden.<br />
Kontakt Prof. Arnold Weissman<br />
Weissman & Cie. GmbH & Co. KG<br />
Sulzbacher Str. 70<br />
90489 Nürnberg<br />
Tel.: +49 911/58677-0<br />
Fax: +49 911/58677-20<br />
Email: info@weissman.de<br />
Internet: www.weissman.de<br />
Von Prof. Dr.<br />
Arnold Weissman<br />
(Weismann Cie) und<br />
Johan Zevenhuizen<br />
(Bürgel Wirtschaftsinformationen)
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CM Background<br />
Forderungsmanagement als Bestandteil des Controllings im kleinen Mittelstand<br />
Mit einfachen Mitteln<br />
den Geschäftsverlauf analysieren<br />
Für kleine und mittelständische<br />
Unternehmen können Forderungsausfälle<br />
schnell das Ende<br />
bedeuten. Doch lohnt es sich für<br />
diese Betriebe, ein eigenes Controllingsystem<br />
aufzubauen? Diese<br />
Frage erörterte der <strong>Credit</strong> Manager<br />
mit Mark Meinert, Geschäftsführer<br />
der Aktiva Mittelstandsberatung<br />
GmbH.<br />
CM: Herr Meinert, Sie haben sich<br />
auf die Betreuung von KMU und die<br />
Einführung von Controllingsystemen<br />
im Mittelstand spezialisiert<br />
hat. Im kleinen Mittelstand, wie Sie<br />
betonen. Was verstehen Sie unter<br />
„kleinem“ Mittelstand?<br />
Mark Meinert: Dies ist zunächst<br />
ganz einfach auf Basis der EU-<br />
Definition für kleine Unternehmen<br />
zu verstehen. Mithin Unternehmen<br />
bis zu einer Mitarbeiteranzahl von<br />
50 Personen und einem Jahresumsatz<br />
sowie einer Bilanzsumme von<br />
bis zu 10 Mio. €.<br />
CM: Brauchen diese Mittelständler<br />
denn überhaupt ein Controlling und<br />
wenn ja, lässt sich dieses kostengünstig<br />
realisieren?<br />
Mark Meinert: Die Antwort darauf<br />
muss ein eindeutiges JA sein. Die<br />
Anforderungen an die <strong>Management</strong>fähigkeiten<br />
und somit insbesondere<br />
die operative und strategische<br />
Unternehmenssteuerung sind<br />
in den vergangenen Jahren stetig<br />
größer geworden. Dies ist zunächst<br />
in den insgesamt schwierigen konjunkturellen<br />
Rahmenbedingungen<br />
begründet. Zunehmend wichtiger<br />
wird Controlling und somit auch das<br />
Berichtswesen für Unternehmen<br />
dieser Größenordnung durch die<br />
mit Basel II und dem Rating verbundenen<br />
Ansprüche der Kreditinstitute.<br />
Rund 40 % der Ratingbenotung<br />
liegt im qualitativen Bereich<br />
und somit nicht unerheblich im<br />
Nachweis geeigneter <strong>Management</strong>fähigkeiten.<br />
Wie anders als über ein<br />
Controlling mit adäquatem Berichtswesen<br />
soll dieser Nachweis<br />
erfolgen? Fähigkeiten, die nicht<br />
dokumentiert und nachvollziehbar<br />
kommuniziert werden, können auch<br />
keinen positiven Einfluss auf die<br />
Einschätzung des Unternehmens<br />
seitens seiner Bank haben.<br />
CM: Gut, das ist nachvollziehbar.<br />
Jedoch stellen gerade diese Anforderungen<br />
für viele kleinere Unternehmen<br />
von außen erzwungene<br />
Aufgaben dar, die nicht ohne gro-<br />
Einteilung in drei Größenklassen (KfW-Rundschreiben v. 06.01.2005 / ABL. der EU L 124/36 vom 20.05.2003)<br />
ßen finanziellen und personellen<br />
Aufwand zu bewältigen sind.<br />
Mark Meinert: Es ist nicht von der<br />
Hand zu weisen, dass ein gewisser<br />
finanzieller Aufwand zu betreiben<br />
ist. Jedoch ist dieser maßgeblich<br />
auch von der Herangehensweise<br />
abhängig. Niemand kann von<br />
einem kleinen Mittelständler erwarten,<br />
dass er ein SAP-gestütztes<br />
Controlling- und Reportingsystem<br />
28<br />
installiert. Grundlage eines geeigneten<br />
und auf die Betriebsgröße<br />
abgestimmten Systems sollten<br />
immer die im Unternehmen schon<br />
vorhandenen Daten und Auswertungen<br />
sein. Deswegen bieten sich<br />
aus unserer Sicht Excel-basierende<br />
Systeme an, die individuell<br />
auf die Branche und Betriebsgröße<br />
ausgerichtet werden können. Lediglich<br />
der Kontenplan ist gegebenenfalls<br />
noch anzupassen, um eine<br />
„quasi“ Deckungsbeitragsrechnung<br />
nach Geschäftsbereichen zu<br />
ermöglichen.<br />
Dann kommt es darauf an, mit möglichst<br />
soliden und einfachen Mitteln<br />
den Geschäftsverlauf des Betriebes<br />
erstens zu analysieren und zweitens<br />
daraus folgend zu prognostizieren<br />
und drittens geeignete Darstellungen<br />
zu entwickeln, über Soll-Ist-<br />
Vergleiche ein kennzahlengestütztes<br />
Berichtswesen sicherzustellen.<br />
Der finanzielle Aufwand hierfür darf<br />
für ein Kleinunternehmen den<br />
vierstelligen Bereich nicht überschreiten.<br />
Abgesehen davon sind die<br />
„Kleinstunternehmen“ Weniger als 10 Beschäftigte und Jahresbilanzsumme von höchstens<br />
€ 2 Mio. oder Jahresumsatz von höchstens € 2 Mio.<br />
„Kleinunternehmen“ Weniger als 50 Beschäftigte und Jahresbilanzsumme von höchstens<br />
€ 10 Mio. oder Jahresumsatz von höchstens € 10 Mio.<br />
„Mittlere Unternehmen“ Weniger als 250 Beschäftigte und Jahresbilanzsumme von höchstens<br />
€ 50 Mio. oder Jahresumsatz von höchstens € 50 Mio.<br />
möglichen Einspareffekte durch<br />
Aufdeckung unnötiger Aufwandspositionen,<br />
grundsätzlich gesteigertes<br />
Kostenbewusstsein, geringere Kontokorrentinanspruchnahme,mittelfristig<br />
sinkende Zinsaufwendungen<br />
durch verbessertes Rating und<br />
letztendlich durch den Schutz vor<br />
unternehmerischen Fehlentscheidungen<br />
zu berücksichtigen.
CM: Im Vorgespräch sagten Sie<br />
uns, dass das Forderungsmanagement<br />
für Sie integraler Bestandteil<br />
solcher Systeme sein muss. Wie<br />
begründen Sie diese Auffassung?<br />
Mark Meinert: Sowohl sich verlängernde<br />
Debitorenlaufzeiten, die mit<br />
dem Controlling oft erstmals nachvollziehbar<br />
offen gelegt werden, als<br />
auch Forderungsausfälle sind aus<br />
unserer Sicht häufig Ursachen der<br />
Liquiditätsprobleme kleiner und<br />
mittlerer Unternehmen. Der Ruf<br />
nach einem Einspringen der Kreditinstitute<br />
zur Behebung dieser Probleme<br />
verstellt leider oft den Blick<br />
für die eigenen Möglichkeiten des<br />
Unternehmers. Forderungsmanagement<br />
beginnt unserer Meinung nach<br />
schon bei der unmittelbaren und<br />
zeitnahen Rechnungslegung, die gerade<br />
bei Handwerksbetrieben oft<br />
nicht gegeben ist und somit schon<br />
den Beginn der Liquiditätsprobleme<br />
darstellt. Ein zügiges und vor allem<br />
konsequentes Mahnwesen muss<br />
sich unmittelbar anschließen.<br />
Und bevor es überhaupt zur Auftragsannahme<br />
kommt, sollte idealerweise<br />
die Bonität eines jeden<br />
Abnehmers geprüft und dieses<br />
selbstverständlich regelmäßig wiederholt<br />
werden. Auf diese grundlegenden<br />
Handlungsrichtlinien weisen<br />
wir alle unsere Mandanten<br />
intensiv hin, und über das Controlling<br />
lässt sich der Erfolg solchen<br />
Handelns belegen und nachvollziehen.<br />
Gerade auch Betrieben mit<br />
häufig wechselnden Abnehmern<br />
29<br />
CM Background<br />
oder nur einigen wenigen Abnehmern<br />
empfehlen wir häufig die<br />
Inanspruchnahme entsprechender<br />
externer Dienstleistungen, die<br />
sicherstellen, dass abnehmerseitige<br />
Risikoindikatoren rechtzeitig<br />
und umfassend erkannt werden.<br />
CM: Herr Meinert, wir danken<br />
Ihnen für dieses Gespräch und ziehen<br />
das Resümee: „Controlling und<br />
Forderungsmanagement“ wird für<br />
kleine Unternehmen immer mehr<br />
zum Erfolgsfaktor.<br />
Mark Meinert ist Controller und war in den<br />
vergangenen 9 Jahren als Sanierungsberater<br />
für KMU verschiedenster Branchen tätig.<br />
Seit Oktober 2005 ist er als Geschäftsführer<br />
der Aktiva Mittelstandsberatung GmbH für<br />
den Bereich Implementierung von Controlling-<br />
und Reportingsystemen bei KMU und<br />
die begleitende Sanierung von Immobilienportfolios<br />
zuständig. Kontakt:<br />
info@aktiva-msb.de oder 04193 / 80780<br />
Wenn der Kunde nicht zahlt<br />
Die Zahlungsmoral in Deutschland<br />
verschlechtert sich zunehmend.<br />
Wie Vertrieb und Buchhaltung am<br />
gleichen Strang ziehen können,<br />
um schnell Außenstände hereinzubekommen<br />
und weiter Umsatz<br />
zu machen.<br />
„Der Vertrieb will Umsatz machen<br />
– egal wie“, so klagt eine Mitarbeiterin<br />
der Debitoren-Buchhaltung.<br />
„Wir haben unseren Vertrieb lange<br />
dazu erziehen müssen, dass er ein<br />
Stück weit verstanden hat, dass es<br />
nicht darum geht, „auf Teufel<br />
komm raus“ nur Umsatz zu<br />
machen, sondern dass es auch<br />
wichtig ist, dass das Geld reinkommt“,<br />
erzählt ein Buchhaltungsleiter.<br />
Im Gegenzug dazu ist von<br />
Vertriebsmitarbeitern zu hören:<br />
„Die Buchhaltung macht uns mit<br />
ihren Forderungstelefonaten unsere<br />
Kunden kaputt.“ Solche gegenseitigen<br />
Vorwürfe sind gängige<br />
Praxis in deutschen Unternehmen.<br />
Der lachende Dritte ist dabei der<br />
Schuldner, der seine Zahlungen<br />
weiter zurückhält, weil er Buchhaltung<br />
und Vertrieb locker gegeneinander<br />
ausspielen kann.<br />
Betrachtet man die Zahlen zur zunehmend<br />
schlechten Zahlungsmoral<br />
in Deutschland, liegt klar auf<br />
der Hand, dass Buchhaltung und<br />
Vertrieb besser gemeinsam an<br />
einem Strang ziehen sollten. Denn<br />
nur so sind die Mahntelefonate der<br />
Buchhaltung wirkungsvoll und helfen,<br />
offene Rechnungen schnell<br />
hereinzu- bekommen, Forderungsausfälle<br />
zu minimieren und Forderungskosten<br />
möglichst gering zu<br />
halten.<br />
Immer schlechtere Zahlungsmoral<br />
Der Entwicklungstrend ist eindeutig.<br />
Die Zahlungsmoral in Deutschland<br />
verschlechtert sich zunehmend.<br />
Darin sind sich verschiedene<br />
neuere Statistiken aus den<br />
Jahren 2003 und 2004 und Debitoren-Mitarbeiter<br />
Innen verschiedenster<br />
Unternehmen einig. Dazu<br />
ein paar Fakten:<br />
• Die Kölner IHK befragte 900 Unternehmen<br />
in ihrer Frühjahrskonjunkturumfrage<br />
2003. Danach sagen<br />
79,5 % der Befragten, dass<br />
sich die Zahlungsmoral in den letzten<br />
2 Jahren verschlechtert habe.<br />
• 55 % der 489 Mitgliedsfirmen des<br />
Bundesverbandes Deutscher Inkassounternehmen<br />
(BDIU) sprechen<br />
in der Herbstumfrage 2003<br />
ebenfalls von Verschlechterung.<br />
• Von 3000 befragten Mitgliedern<br />
des AGA Unternehmens- und<br />
Arbeitgeberverband Großhandel,<br />
Außenhandel, Dienstleistung in<br />
Hamburg sieht ein Drittel eine<br />
Verschlechterung der Zahlungsmoral,<br />
die große Mehrheit meint,<br />
es ist anhaltend schlecht geblieben.<br />
• Eine Studie von Bürgel Wirtschaftsinformationen<br />
GmbH besagt,<br />
dass 1,74 Millionen gerichtliche<br />
Maßnahmen gegen Privatschuldner<br />
im Jahr 2004 erfolgt<br />
sind, was einem Wachstum von<br />
3,7 % entspricht.
CM Background<br />
Die schlechte Zahlungsmoral stellt<br />
auch der Forum Verlag Herkert aus<br />
Merching fest. Er ist der führende<br />
Anbieter für offene Seminare zum<br />
Thema „Telefoninkasso“. Seit einigen<br />
Jahren veranstaltet der Verlag<br />
in Deutschland jährlich 20 Seminare,<br />
die alle gut besucht sind, so<br />
Marcus Edholzer, Produktmanager.<br />
Dies ist ein überraschende hohe<br />
Teilnehmerquote für solch ein offenes<br />
Bildungsangebot. Die Teilnehmer<br />
aus den verschiedensten<br />
Branchen und Regionen Deutschlands<br />
berichten, dass vielfach auf<br />
schriftliche Mahnungen gar nicht<br />
mehr reagiert wird. Eine persönliche<br />
Ansprache am Telefon sei im<br />
Mahnverlauf mittlerweile eher die<br />
Regel als die Ausnahme, um die<br />
Debitorendauer zu verringern.<br />
Für viele Unternehmen ist es angesichts<br />
dieser Situation selbstverständlich,<br />
dass Kunden ab einer<br />
bestimmten Mahnstufe von der<br />
Debitorenbuchhaltung angerufen<br />
werden. Damit lassen sich je nach<br />
Branche und Gesprächsqualität 30<br />
– 80 % der Außenstände innerhalb<br />
weniger Tage herein holen.<br />
Die Telefonate laufen dabei teilweise<br />
– bildlich gesprochen – nach<br />
der „Pitbull-Strategie“ ab. Die<br />
Buchhaltung „beißt“ sich quasi am<br />
Kunden fest, indem sie freundlich<br />
und penetrant so oft per Telefon<br />
nachhakt, bis der Kunde zahlt.<br />
Die Erfahrung ist: Je schleppender<br />
schriftlich oder telefonisch gemahnt<br />
wird, umso schlechter wird<br />
die Zahlungsmoral. Die Gläubigerseite<br />
(Schuldnerseite ???) darf<br />
möglichst wenig Gelegenheit<br />
haben, Zahlungen herauszuzögern.<br />
Eine geschickte Gesprächsführung<br />
am Telefon ist daher unbedingt<br />
erforderlich, damit Mahntelefonate<br />
Erfolg haben.<br />
Eine andere wirkungsvolle Strategie<br />
besteht darin, den Kunden dann<br />
anzurufen, wenn ihm unangenehme<br />
Konsequenzen drohen – wie<br />
z. B. eine Liefersperre oder der<br />
Rechtsweg. Dem Kunden wird dieser<br />
Anruf als ein kundenorientiertes<br />
Entgegenkommen der Firma<br />
„verkauft“. Die Gläubigerfirma will<br />
die gute Kundenbeziehung nicht<br />
dadurch belasten, dass der Kunde<br />
negative Folgen erfährt. Die Buchhaltung<br />
trägt somit entscheidend<br />
dazu bei, dass das Geschäft mit<br />
dem Kunden weiterlaufen kann<br />
und der Kunden dem Unternehmen<br />
für zukünftigen Umsatz erhalten<br />
bleibt. Doch die Angst sitzt bei<br />
jedem Telefonat im Genick. Denn in<br />
jedem Telefonat steckt das Risiko,<br />
dass sich der Kunde durch die<br />
Anrufe bedrängt fühlt und sich aus<br />
Protest von der Firma abwendet.<br />
Hinzu kommt aber noch ein anderes<br />
Problem.<br />
Überlebenswichtig: Schnittstellenoptimierung<br />
zwischen<br />
Buchhaltung und Vertrieb<br />
Etliche Mahntelefonate mit Kunden<br />
gleichen einem „Kampf im dunklen<br />
Tunnel“, bei dem man nichts sieht.<br />
Eine Debitorenmitarbeiterin bringt<br />
es so auf den Punkt: „Aus unserem<br />
System kann ich nicht ersehen,<br />
welche Historie es zu dem Kunden<br />
gibt oder ob der Vertrieb spezielle<br />
Absprachen getroffen hat. Wenn<br />
ich den Kunden anrufe und der mir<br />
erzählt, dass z. B. mit einem<br />
Außendienstmitarbeiter bestimmte<br />
Konditionen oder Zahlungsziele<br />
30<br />
vereinbart sind oder er sich wegen<br />
einer Reklamation bereits an den<br />
Vertrieb gewendet hat, dann kann<br />
ich erst mal nichts machen.“<br />
So wie dieser Mitarbeiterin geht es<br />
vielen. Schlechter Informationsfluss<br />
und zu wenig Abstimmung.<br />
Hinzu kommt, dass Vertriebsmitarbeiter<br />
häufig keine Zeit und Lust<br />
haben, solche Fälle zu klären und<br />
die Buchhaltung auch hier intensiv<br />
nachhaken muss, um in der Sache<br />
weiterzu- kommen. Das Ergebnis<br />
ist, dass sich ein Vorgang weiter<br />
hinschleppt und der Kunde gemütlich<br />
abwartet. Schnell verlängert<br />
sich der Zahlungszeitraum noch<br />
einmal, weil sich dann das Unternehmen<br />
auf interne Zahlungsläufe<br />
beruht, die nicht zu beeinflussen<br />
sind.<br />
Diese Konstellation ist „Wasser auf<br />
die Mühle“ für die Profis unter den<br />
Schuldnern – also die, die vorsätzlich<br />
nicht zahlen. Sie warten gerne<br />
mehrere Mahnungen ab und bringen<br />
geschickte Verzögerungstaktiken<br />
ins Spiel. Studien zufolge ist<br />
die Hinhaltetaktik weit verbreitet<br />
(62,5 %), um auf diese Weise einen<br />
kostenlosen Lieferantenkredit zu<br />
erreichen. Die Erfahrungen von<br />
Unternehmen sind: „Es ist einfach<br />
Mode geworden, erst zu reklamieren,<br />
eventuell Minderungen zu fordern<br />
und dann mit dem Ausgleich<br />
zu warten.“ Ein weiterer Grund für<br />
verspätete Zahlungen ist die eigene<br />
„schlechte Auftragslage“ (62,5 %).<br />
Daraus ergibt sich leicht ein<br />
Domino-Effekt der Verbindlichkeiten.<br />
Das unterste Glied der Kette<br />
trägt die meisten Kosten und wartet<br />
am längsten auf den Zahlungseingang.<br />
Offene Rechnungen nicht auf die<br />
leichte Schulter nehmen<br />
Davon sind kleine und mittelständische<br />
Unternehmen besonders hart<br />
betroffen. Sie geraten schnell an<br />
ihre Existenzgrenze. Das Ausbleiben<br />
bereits eingeplanter Zahlungen<br />
aus erbrachten Dienstleistungen<br />
oder getätigten Lieferungen<br />
verursacht erhebliche Liquiditätsprobleme.<br />
Die Beobachtung ist,<br />
dass Forderungsausfälle oder nennenswerteZahlungsverzögerun-
gen eine häufige Ursache für Firmeninsolvenzen<br />
oder -aufgaben<br />
sind. Daher ist es kaum verwunderlich,<br />
dass die Zahl der Insolvenzen<br />
über die letzten Jahre gestiegen<br />
ist. Rund 40.000 Unternehmen<br />
waren im Jahr 2004 betroffen. Das<br />
waren sechs Prozent mehr als vor<br />
zwei Jahren.<br />
Insgesamt sind die Umsatzausfälle<br />
je nach Branche unterschiedlich<br />
hoch. Inkassodienstleister sprechen<br />
von durchschnittlich einem<br />
Prozent, im Bau- und Baunebengewerbe<br />
sogar 30 Prozent. Dabei sind<br />
die Spitzenreiter schlechter Zahlungsmoral<br />
der öffentliche Sektor<br />
und die in der Krise steckende<br />
Bauindustrie.<br />
Tipps: Was Unternehmen<br />
tun können<br />
1. Abstimmung auf höchster<br />
Ebene<br />
Umsatz- bzw. Liquiditätseinbußen<br />
sind Chefsache.<br />
• Sowohl der Vertriebsleiter als<br />
auch der Leiter der Finanzbuchhaltung<br />
müssen beide eine<br />
Schnittstellenoptimierung wollen.<br />
• Im Zweifel braucht es die starke<br />
Hand des Geschäftsführers, der<br />
dies als ein Ziel definiert.<br />
2. Schnittstellenziele definieren<br />
In den meisten Unternehmen gehört<br />
„Führen mit Zielen“, sog.<br />
„<strong>Management</strong> by Objectives“, zum<br />
Arbeitsalltag.<br />
• Abgeleitet von den Unternehmenszielen<br />
ist es wichtig, ein Ziel<br />
zu vereinbaren, das sinngemäß<br />
lauten könnte: „Verringerung von<br />
Umsatzausfällen und der Debitorendauer<br />
bei gleichzeitiger Kundenbindung.“<br />
• Wichtig ist, in der Zielformulierung<br />
sicherzustellen, dass nicht<br />
„auf Teufel komm raus“ offene<br />
Rechnungen eingefordert werden<br />
und dabei Kunden verloren gehen.<br />
Vielmehr sollen die Kunden<br />
einen Inkassoanruf als lösungsorientiertes<br />
Entgegenkommen<br />
der Firma wahrnehmen, der dazu<br />
dient, weiter zu verkaufen.<br />
• Erst solch ein übergeordnetes<br />
Schnittstellenziel beinhaltet die<br />
nötige Konsequenz, die es für die<br />
Umsetzung von konkreten Maßnahmen<br />
braucht. Denn am Ende<br />
einer Zielperiode wird die Zielerreichung<br />
bewertet. Üblicherweise<br />
ist daran eine variable<br />
Gehaltskomponente gekoppelt.<br />
• Dieses Schnittstellenziel muss<br />
dann für jeden Mitarbeiter der<br />
Buchhaltung und des Vertriebs<br />
gelten, der am Prozess beteiligt<br />
ist. Nur so ist sichergestellt, dass<br />
sich jeder Mitarbeiter im Sinne<br />
der Zielerreichung einsetzt.<br />
• Solch ein Schnittstellenziel kann<br />
einmalig im Rahmen eines Projektes<br />
oder dauerhaft definiert<br />
sein.<br />
3. Workshops zur Schnittstellenoptimierung<br />
Wenn die o. g. Rahmenbedingungen<br />
erfüllt sind, geht es um<br />
die inhaltliche Erarbeitung der<br />
Schnittstellenoptimierung. Insgesamt<br />
handelt es sich dabei um ein<br />
prozessorientiertes Projekt, das<br />
etwa sechs Monate umfasst.<br />
• Start-Workshop. Es muss analysiert<br />
werden, welche Probleme<br />
existieren und welche Lösungen<br />
Abhilfe schaffen. Ausgewählte<br />
Mitarbeiter aus der Buchhaltung<br />
und dem Vertrieb klären in einem<br />
moderierten Workshop den Istund<br />
den Ziel-Zustand in der<br />
Zusammenarbeit: Welche gegenseitigen<br />
Erwartungen gibt es? Wo<br />
31<br />
CM Background<br />
sind Probleme? Wie muss idealerweise<br />
zusammengearbeitet<br />
werden? Wie ist die Kompetenzund<br />
Rollenverteilung etc. Am<br />
Ende gibt es einen Aktionsplan<br />
für die Umsetzung, der dem Vertriebsleiter<br />
und dem Leiter<br />
Finanzbuchhaltung zur Absegnung<br />
präsentiert (vorgelegt) wird.<br />
• Umsetzungsphase. Die im Workshop<br />
ermittelten Lösungen werden<br />
umgesetzt und auf ihre Praktikabilität<br />
überprüft.<br />
• Nachbereitungs-Workshop. In<br />
einem moderierten Folge-Workshop<br />
werden die Ergebnisse der<br />
Umsetzungsphase kritisch reflektiert.<br />
Sofern Korrekturen erforderlich<br />
sind, wird ein neuer<br />
Aktionsplan erstellt und umgesetzt.<br />
• Prozessende: Der Prozess dauert<br />
so lange, bis die Optimierung der<br />
Schnittstellen als Ziel realisiert<br />
ist.<br />
Axel Koch<br />
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CM Rückblick<br />
Betrugsbekämpfung erhält beim<br />
Risikomanagement mehr Gewicht<br />
Durch Wirtschaftskriminalität entstehen<br />
Unternehmen jährliche<br />
Schäden in Milliardenhöhe. Dabei<br />
haben wirtschaftskriminelle Handlungen<br />
nach Angaben des Berliner<br />
Institute Risk & Fraud <strong>Management</strong><br />
lediglich 2 % Anteil an den vom<br />
Bundeskriminalamt registrierten<br />
Straftaten. Diese zwei Prozent reichen<br />
allerdings aus, um 62 % der<br />
ermittelten Schadenssumme zu<br />
verursachen – und damit ist nur ein<br />
Teil der aufgedeckten Wirtschaftskriminalität<br />
und der nachgewiesenen<br />
Schäden erfasst.<br />
Vor diesem Hintergrund wird es<br />
kaum verwundern, dass eine institutionalisierte<br />
Betrugsbekämpfung<br />
immer mehr zum Bestandteil des<br />
professionellen Risiko- und <strong>Credit</strong><br />
<strong>Management</strong>s wird. Offenbar haben<br />
viele Unternehmen auf diesem<br />
Gebiet enormen Nachholbedarf:<br />
„Beim heutigen Status quo gehe<br />
ich davon aus, dass etwa 98 %<br />
aller <strong>Credit</strong>-<strong>Management</strong>-Methoden<br />
und -Ansätze den Risikofaktor<br />
Mensch nicht berücksichtigen”,<br />
sagt Prof. Dr. Helmut Rödl, Mitglied<br />
des Gesamtvorstandes der <strong>Credit</strong>reform.<br />
Obwohl grundsätzlich alle<br />
Branchen betroffen sind, gebe es<br />
erkennbar risikosensitive Wirtschaftszweige,<br />
die in jüngster Zeit<br />
vermehrt Opfer bandenmäßigen<br />
Betrugs geworden seien, so Rödl<br />
auf einer Veranstaltung des International<br />
Bankers Forum (IBF) in<br />
Hamburg. Dazu zählen beispiels-<br />
<strong>Credit</strong>y Cat’s<br />
Weisheiten<br />
Deutschland<br />
sucht den<br />
Superstar ?<br />
Ich bin doch<br />
schon da !<br />
weise Leasinggesellschaften, deren<br />
Frühwarn- und Ratingsysteme<br />
überlistet werden, indem vorgebliche<br />
Kunden Verträge über bereits<br />
tätig gewesene Firmenmäntel abschließen.<br />
Solche grundsätzlich<br />
legal zu erwerbenden Mantelgesellschaften<br />
verfügen teilweise<br />
über respektable Bonitätsindizes,<br />
so dass einem Risikomanager die<br />
betrügerische Absicht auf den ersten<br />
Blick oft nicht auffällt.<br />
Hier will auch der Verein für <strong>Credit</strong><br />
<strong>Management</strong> (VfCM) mehr Aufklärungsarbeit<br />
leisten und hat die<br />
Fraud-Komponente jetzt in seine<br />
Qualifizierungsprogramme aufgenommen.<br />
Falsche Hoffnungen will<br />
VfCM-Vorsitzender Jan Schneider-<br />
32<br />
Maessen aber nicht wecken: „Wer<br />
vorsätzlich betrügen will, wird<br />
immer einen Weg finden”. Denn:<br />
Auch die Anbieter von Risikomana-<br />
gement-Instrumentarien, wie Kreditversicherer,<br />
sind nicht gegen<br />
Kriminalität gefeit. Als Unternehmer<br />
bewege man sich stets<br />
in dem Spannungsverhältnis von<br />
Chance und Risiko, sagte Stefan<br />
Brauel, Vorstand der Coface<br />
Deutschland.<br />
Der Verbindung von Finanzierung<br />
und Risikoabsicherung komme<br />
deshalb eine große Bedeutung zu,<br />
bei der ein Dreiecksverhältnis von<br />
Kreditversicherungen, Banken und<br />
Unternehmen für alle Beteiligten<br />
von großem Nutzen sei. „Banken<br />
können ihre Kreditforderungen an<br />
Kunden werthaltiger machen, indem<br />
sie eine Kreditversicherung<br />
einbeziehen, und Unternehmen<br />
können ihre Position gegenüber<br />
Kreditgebern verbessern, indem<br />
sie durch die Kreditversicherung<br />
ihr Risikomanagement aufwerten”,<br />
so Brauel. Den Win-Win-Win-Effekt<br />
unterstreicht auch André Schulten,<br />
Partner bei CatCap in Hamburg.<br />
Sofern Unternehmen über genügend<br />
Finanzierungsspielraum verfügten<br />
und ihr Risiko möglichst<br />
beherrschten, profitierten alle Beteiligten.<br />
Gemeinsam sei ihnen in<br />
jedem Fall, dass Banken und Versicherungen<br />
mit ihren Kunden in<br />
deren Risiko gehen: Banken, indem<br />
sie direkt Geld zur Verfügung stellen.<br />
Kreditversicherer, indem sie<br />
das Forderungsausfallrisiko übernehmen.<br />
Dr. Stefan Hirschmann
CM Kolumne<br />
Der Europäische Mahnbescheid<br />
macht das Leben<br />
(nicht) leichter<br />
Unbestrittene Forderungen sollen<br />
leichter geltend gemacht werden<br />
können. Das ist die Intention des Beschlusses<br />
des europäischen Rates<br />
der Justizminister über einen Vorschlag<br />
für eine Verordnung zur Einführung<br />
eines Europäischen Mahnverfahrens.<br />
Ähnlich dem deutschen Mahnverfahren<br />
ist der Erlass des Europäischen<br />
Zahlungsbefehls mit Hilfe eines Formulars<br />
zu beantragen, mit dem die<br />
für den Erlass des Titels notwendigen<br />
Angaben abgefragt werden. Dieses<br />
Formular wird maschinell lesbar<br />
sein und bei der zuständigen Stelle<br />
EDV-gestützt bearbeitet.<br />
Sind alle Voraussetzungen erfüllt,<br />
wird dem Schuldner der Zahlungsbefehl<br />
zugestellt. Hat dieser Einwen-<br />
P.W. Strick,<br />
Rechtsanwalt<br />
Anwaltskanzlei<br />
Strick<br />
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dungen gegen die Berechtigung des<br />
Anspruchs, kann er gegen den Zahlungsbefehl<br />
innerhalb von 30 Tagen<br />
Einspruch einlegen.<br />
Legt der Schuldner keinen Einspruch<br />
ein, wird der Zahlungsbefehl von der<br />
Stelle, die ihn erlassen hat, automatisch<br />
für vollstreckbar erklärt.<br />
Es ist davon auszugehen dass von<br />
dem neuen Instrument vor allem in<br />
den Ländern extensiv Gebrauch gemacht<br />
werden wird, die bislang über<br />
keine vergleichbaren Verfahren wie<br />
das deutsche Mahnverfahren verfügen.<br />
Problematisch wird die Verteidigung<br />
gegen den europäischen Mahnbescheid<br />
in den Ländern, in denen die<br />
Rechtsanwälte ausschließlich auf<br />
Stundenhonorar – Basis arbeiten.<br />
Bei einem Stundensatz von 200 Euro<br />
aufwärts lohnt es sich vielfach nicht,<br />
sich gegen eine Forderung unter<br />
5000 Euro zu wehren, da z.B. das niederländische<br />
Recht keine vollständige<br />
Kostenkompensation der obsiegenden<br />
Partei kennt.<br />
Selbst wenn die Forderung also zu<br />
Unrecht mittels Europäischen Mahnbescheids<br />
geltend gemacht wurde,<br />
bleibt die obsiegende Partei auf<br />
erheblichen Kosten sitzen. Dies gilt<br />
natürlich auch für den Fall, dass der<br />
(Europäische) Mahnbescheid bei dem<br />
(international) unzuständigen Gericht<br />
beantragt wurde.<br />
33<br />
Der Buchtipp<br />
Die Neuauflage des Buches „Sanierung<br />
und Abwicklung in der<br />
Insolvenz“ führt den Weg, der mit<br />
der Vorauflage gezeichnet wurde,<br />
konsequent fort. Die bewährte<br />
Mischung des Autorenteams aus<br />
Juristen, Ökonomen, Wissenschaftlern<br />
und Praktikern wurde<br />
beibehalten. Den Praktikern, die<br />
tagtäglich mit Insolvenzen befasst<br />
sind, wurde jedoch noch mehr<br />
Raum zur Verfügung gestellt. Hierdurch<br />
gewinnt das Buch an Praxisrelevanz.<br />
Im ersten Kapitel dreht sich die<br />
Fragestellung der Autoren um die<br />
Überschuldung. Es werden einige<br />
maßgebliche Berechnungsvorschläge<br />
an die Hand gegeben, die<br />
keine Fragen mehr offen lassen.<br />
Insbesondere werden dort auch die<br />
rechtlichen Instrumente zur Abwendung<br />
einer Überschuldung erörtert.<br />
Das zweite Kapitel ist den Akteuren,<br />
nämlich Insolvenzverwaltern,<br />
Gläubigern, Schuldnern und deren<br />
Rollen im Insolvenzverfahren gewidmet.<br />
Das dritte Kapitel bietet eine Bestandsaufnahme<br />
von fünf Jahren<br />
Insolvenzordnung. Hier wird ein<br />
umfassender Einblick in die mittlerweile<br />
vielschichtigen Erfahrungen<br />
gegeben. Das Eröffnungsverfahren,<br />
des eröffnete Verfahren<br />
und die wesentlichen Aspekte im<br />
Rahmen der Verbraucherinsolvenz<br />
und der Restschuldbefreiung werden<br />
vorgestellt.<br />
Das Buch verbindet bisher einzigartig<br />
juristische und ökonomische<br />
Ansatzpunkte. Das Werk enthält<br />
eine interessante Themenmischung,<br />
die sowohl den Wünschen<br />
der theoriegeleiteten Analyse als<br />
auch denen der praktischen Erfahrungsberichte<br />
Rechnung trägt.<br />
Dieses Werk ist für Sanierer, Berater<br />
und Unternehmen, die in der<br />
Krise geraten sind, unverzichtbar.<br />
R.A. Lars Wemmers<br />
Sanierung und<br />
Abwicklung in<br />
der Insolvenz,<br />
Prof. Dr. Thomas<br />
Möhlmann-<br />
Mahlau (Hsg.) –<br />
Verlag Neue<br />
Wirtschafts-Briefe,<br />
ISBN<br />
3-482-51462-3
CM Termine<br />
VfCM e.V. – Termine<br />
24. März 2006<br />
Start des vierten Qualifizierungsprogramms<br />
zum Certified <strong>Credit</strong><br />
Manager ® in Bochum<br />
06. April 2006<br />
ICMW Bi-annual Meeting<br />
06. April 2006<br />
Start des zweiten Lehrgangs zum<br />
Certified <strong>Credit</strong> Controller ® in<br />
Hamburg<br />
15. + 16. November 2006<br />
Bundeskongress des VfCM e.V. in<br />
Hamburg<br />
Region Süd<br />
Dienstag, 25. April 2006<br />
CM Forum der Region Süd<br />
Donnerstag, 22. Juni 2006<br />
CM Forum der Region Süd<br />
Region West<br />
Donnerstag, 11. Mai 2006<br />
CM Forum der Region West<br />
Donnerstag, 19. Oktober 2006<br />
CM Forum der Region West<br />
Donnerstag, 07. Dezember 2006<br />
CM Forum der Region West<br />
Region Süd-West<br />
Donnerstag, 08. Juni 2006<br />
Regionalveranstaltung Süd-West<br />
bei der SCHUFA in Wiesbaden<br />
Donnerstag, 21. September 2006<br />
Regionalveranstaltung Süd-West<br />
bei der SAP in Walldorf<br />
Region Nord<br />
Donnerstag, 22. Juni 2006<br />
CM Forum der Region Nord bei der<br />
Andrae-Noris Zahn AG<br />
Donnerstag, 19. Oktober 2006<br />
CM Forum der Region Nord in<br />
Seevetal<br />
Region Nord<br />
Nicole Neumerkel, CCM<br />
<strong>Credit</strong>management<br />
für den Mittelstand<br />
Tel.: 04 21-3 3312 35<br />
E-Mail: Neumerkel@creditmanagerin.de<br />
Region West<br />
Andreas<br />
van Koeverden, CCM<br />
TNT N.V.<br />
Tel.: 00 31-2 05 00 65 67<br />
E-Mail: andreas.van.koeverden@tnt.com<br />
Bert Oltersdorf<br />
Tel.: 0172-7206208<br />
E-Mail: bert.oltersdorf@web.de<br />
Region Süd/West<br />
Marc A. Schoeler<br />
SCHUFA Holding AG<br />
Tel.: 060 32-92 85 36<br />
E-Mail: marc.schoeler@schufa.de<br />
Gabriele Mohr, CCM<br />
HeidelbergCement AG<br />
Tel.: 06221-481629<br />
E-Mail:<br />
gabriele.mohr@heidelbergcement.com<br />
Region Süd<br />
Rudolf Keßler, CCM<br />
BayWa AG<br />
Tel.: 089-92223792<br />
E-Mail: rudolf.kessler@baywa.de<br />
Heike Rust<br />
Knorr-Bremse AG<br />
Tel.: 0 89-35 471010<br />
E-Mail: heike.rust@knorr-bremse.com<br />
Region Ost<br />
Patricia Friedrich<br />
Total Deutschland<br />
GmbH<br />
Tel.: 030-2027-8629<br />
E-Mail: patricia.friedrich@total.de<br />
34<br />
Impressum<br />
März 2006, 5. Jahrgang<br />
Herausgeber:<br />
Offizielles Organ des Vereins für <strong>Credit</strong><br />
<strong>Management</strong> e.V.<br />
Anschrift der Redaktion:<br />
Siemensstr. 31, D-47533 Kleve<br />
Telefon: 0 2821/77 57 85,<br />
Fax: 0 2821/77 57 75<br />
http://www.credit-manager.de<br />
Redaktion:<br />
Silke Beermann, Chefredaktion<br />
Tel.: 02131/109-479<br />
Prof. Dr. Bernd Weiß<br />
Rechtsanwalt Peter Strick<br />
Jan Schneider-Maessen B.ec,CCM<br />
Miriam Cornelissen<br />
Gastreferenten in dieser Ausgabe:<br />
Dr. J.A.A. Adriaanse, Jens Dauner,<br />
Dr. Werner Gleißner, Gerhard Haupt,<br />
Dr. Axel Koch, Manfred Mayer,<br />
Mark Meinert, Nicole Neumerkel,<br />
Iris Städie, Tilo Walter,<br />
Prof. Arnold Weissmann,<br />
Johan Zevenhuisen, Tim Ziert<br />
Layout:<br />
Art Studio Hendricks,<br />
Hoffmannallee 39, 47533 Kleve<br />
Endredaktion:<br />
Mediamixx, Frank Wöbbeking<br />
und Sabine Deing-Westphal,<br />
Hoffmannallee 39, 47533 Kleve<br />
Druck:<br />
B.o.s.s Druck und Medien GmbH,<br />
Postfach 1754, 47516 Kleve<br />
Anzeigen & Abonenntenbetreuung:<br />
Miriam Cornelissen<br />
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Fax 02821/77 57 75<br />
Verein für <strong>Credit</strong> <strong>Management</strong> e.V.,<br />
Siemensstr. 31, 47533 Kleve<br />
Abonnement:<br />
Der <strong>Credit</strong> Manager erscheint 4 x pro Jahr. Einzelheft<br />
€ 9,80 ( € 12,25 im Ausland).<br />
Das Magazin kann zu jeder Zeit abonniert werden.<br />
Das Abo wird automatisch verlängert.<br />
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Copyright:<br />
An der Erstellung dieser Ausgabe hat die Redaktion<br />
äußerste Sorgfalt walten lassen, sollten<br />
sich dennoch Fehler in dieser Ausgabe befinden,<br />
so können die Autoren, die Redaktion, der<br />
Grafikdesigner, der Endredakteur, der VCM<br />
e.V. sowie alle Mitarbeiter nicht haftbar gemacht<br />
werden. Für Verbesserungsvorschläge<br />
steht Ihnen das Redaktionsteam gerne zur<br />
Verfügung.<br />
Bitte beachten Sie bei der Nutzung der im „Der<br />
<strong>Credit</strong> Manager“ bereitgestellten Informationen<br />
unsere rechtlichen Hinweise bezüglich<br />
Urheberrecht.<br />
Alle Rechte vorbehalten. Die Inhalte unterliegen<br />
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diese Inhalte zur Verfügung gestellt haben.
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