1 teicht carolin rational

Sukzessive Anpassung eines
„prozessorientierten“ Credit Management Konzepts
bei der RATIONAL AG an sich verändernde
Anforderungen
„So standardisiert, schnittstellenarm und schlank wie möglich;
so marktadaptiert, spezialisiert und professionell wie nötig!“

Zielsetzung für das RATIONAL Credit Management in 2007
➲ Schneller Aufbau eines gruppenweiten Credit Managements, das
• Forderungsrisiken in höchstmöglichem Maße absichert und Überfälligkeiten auf ein akzeptables Maß
reduziert;
• keine nennenswerten Investitionen in Personalaufbau, Systeme, IT-Tools etc. erforderlich macht;
• der latenten Unzufriedenheit mit der Kreditversicherung als „Umsatzverhinderer“ entgegenwirkt;
• mit der RATIONAL-Prozessorganisation und dem Prinzip der Schnittstellenvermeidung einhergeht.
➲ Evolutionsfähigkeit des organisatorischen Ansatzes im Credit Management
… vor dem Hintergrund einer rasch wachsenden, internationalen Unternehmensgruppe.
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Klar definierte und
IT-unterstützte Prozesse
(Credit Policy)
Funktionsübertragung
Und Outsourcing
Training
Detailliertes und
zeitnahes
Reporting und Auditing
Elemente des prozessorientierten Credit Managements
Prozessorientiertes Credit Management
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Evolution des prozessorientierten Credit Managements
➲ Funktionsübertragung von CM-Aufgaben auf andere interne Bereiche
➲ Outsourcing kritischer CM-Aufgaben
➲ Begrenzung des Einsatzes von CM-Tools und -Services
➲ Höchstmaß an Standardisierung
➲ Marktadaption und Dezentralisierung / Etablierung lokaler operativer CM-Ressourcen
• nur in großen Märkten mit hoher Marktdurchdringung („große Tochtergesellschaften“);
• sofern erforderlich (z. B. Legalanforderung) oder wirtschaftlich sinnvoll (z. B. bessere Performance).
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Meilensteine / prozessorientiertes CM und Anpassungen an
veränderte Anforderungen
➲ Einführung eines SAP-Add-on‘s für das Handling der Kreditversicherung in 2007
➲ Einführung einer „Group Credit Policy“ in 2008 („prozessorientiert“ mit starker Einbindung von Vertrieb und Vertriebsinnendienst per
Funktionsübertragung)
➲ Einführung des „A/R-Benchmark“ als Management-Tool zur Steuerung der wesentlichen KPI‘s für das Credit Management in 2008
➲ Implementierung von „A/R-Efficiency“ (BI-Tool für Reporting, Monitoring und Analyse) in 2011
➲ Einführung einer „Credit Management Wissens-Datenbank“ in 2012 für Support-Funktionen
➲ Sukzessive Implementierung lokaler Positionen im Credit Management innerhalb der größeren Tochtergesellschaften ab 2016
➲ Herauslösen der Group Credit Management-Funktion aus dem Group Treasury / Aufbau einer eigenständigen Group Credit Management
Einheit (CFO direct report) in 2016
➲ Graduelle Anpassungen / Ergänzungen der Credit Policy an lokale Erfordernisse ab 2017
➲ Aufsetzen der „2-Säulen-Strategie / WKV“ (Implementierung eines zweiten Versicherers)
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Kennzahlen-Entwicklung seit Beginn der Anpassungen des
prozessorientierten CM an veränderte Anforderungen
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Die echte Herausforderung: Credit MANAGEMENT unter
Covid-19-Bedingungen
➲ “Business Continuity“
• Volle Service- und Leistungsbereitschaft / -fähigkeit aller zentralen und lokalen CM-Mitarbeiter unter
Home-Office-Bedingungen ✓
• Jederzeitige Erreichbarkeit aller CM-Mitarbeiter und aller Schlüssel-Personen bei CM-Partnern ✓
• Klärung / Leistungsfähigkeit und fin. Stabilität der CM-Partner (bei Kreditversicherern → Schutzschirm
des Bundes ✓; Verzicht auf Berufung auf höhere Gewalt im Leistungsfalle )
• etc.
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Die echte Herausforderung: Credit MANAGEMENT unter
Covid-19-Bedingungen
➲ Vorübergehende Anpassung der Group Credit Policy
• Grundsatz: Kunden unterstützen UND eigenes Risiko begrenzen / „50:50 – to weather the storm“
• Risikoselbsttragung i. H. von 50 %, d.h. wenn notwendig und wirtschaftlich sinnvoll
• werden Kreditlinien in doppelter Höhe der vorliegenden Sicherheiten eingeräumt bzw.
• wird offenes Zahlungsziel gewährt, sofern eine Vorkasse von 50 % geleistet wurde
Voraussetzung: keine wesentliche Verschlechterung des Zahlverhaltens, keine wesentlichen Überfälligkeiten!
• Gewährung (nachträglicher) Zahlungszielverlängerungen und Ratenzahlungsvereinbarungen, sofern
wirtschaftlich sinnvoll;
• Kein neues Geschäft bei Kunden mit wesentlichen Überfälligkeiten!
• Fokussierung aller Kapazitäten auf Mahnaktivitäten.
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Die echte Herausforderung: Credit MANAGEMENT unter
Covid-19-Bedingungen
➲ Aktives Informieren der Kunden über staatliche Unterstützungsprogramme etc.
• Übersicht zu den Sofortmaßnahmen der Regierungen (z. B. www.fecma.eu; www.credit-manager.de);
• Informationen über temporäre Anpassungen im Arbeitsrecht, Insolvenzrecht etc.;
• Informationen über Möglichkeiten, eigene Forderungen gegenüber Endkunden abzusichern (Schutzschirm,
APG-Öffnung etc.).
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Die echte Herausforderung: Credit MANAGEMENT unter
Covid-19-Bedingungen
➲ Einschätzung der Krisenresistenz unserer Kunden
• Bestmögliche Vorbereitung auf mögliche Worst-Case-Szenarien:
• Massiver Verlust der Deckungen durch die Kreditversicherer;
• Insolvenzwelle;
• Substantielle Veränderung des Marktumfeldes / „Neuverteilung“ der Märkte.
• Bewertungskriterien:
• Marktposition;
• Managementqualität;
• Finanzstabilität.
➔ … um ggf. schnell und angemessen reagieren zu können.
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Die echte Herausforderung: Credit MANAGEMENT unter
Covid-19-Bedingungen
➲ Erweiterung der Kennzahlen um eine zukunfts-gerichtete „DSO“
• Grenzen der Kennzahl „DSO“:
• tendenziell vergangenheitsorientierter Ansatz (➔ Analyse der Performance des CM),
• DSO liefert valide Ergebnisse, sofern Umfeld relativ stabil ist (drastische Umsatzeinbrüche verfälschen
die DSO; dto. bei Lock-down mit umfassender Auswirkung auch auf den Zahlungsverkehr).
• Heranziehen einer neuen Kennzahl „Pragmatic expected invoice-to-cash period”:
• kurzfristig zukunftsorientiert (➔ Liquiditäts-Forecast für IC-Netting, Liquiditätsplanung),
• Gewichtetes durchschnittliches Zahlungsziel des aktuellen offenen Forderungsbestandes,
„korrigiert“ um die Überfälligkeitsrate im aktuellen Forderungsbestand (gem. Ageing).
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Die echte Herausforderung: Credit MANAGEMENT unter
Covid-19-Bedingungen
➲ Werden wir mit diesen Maßnahmen erfolgreich sein?
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