Vorwort - DigitalOffice

Keuper / Kindervater
Dertinger / Heim (Hrsg.)
Das Diktat
der Markenführung
11 Thesen zur nachhaltigen Markenführung
und -implementierung.
Mit einem umfassenden Fallbeispiel
der Loewe AG

Bibliogra�sche Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der
Deutschen Nationalbibliogra�e; detaillierte bibliogra�sche Daten sind im Internet über
abrufbar.
Prof. Dr. Frank Keuper ist Leiter des Sales & Service Research Center an der Steinbeis-Hochschule
Berlin (Förderer Telekom Shop Vertriebsgesellschaft).
Jürgen Kindervater ist Partner, Heiko Dertinger und Andreas Heim sind Geschäftsführer und Partner
der Brandof�ce GmbH in München.
1. Au�age 2009
Alle Rechte vorbehalten
© Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009
Lektorat: Barbara Roscher / Jutta Hinrichsen
Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media.
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berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne
der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann
benutzt werden dürften.
Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg
Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in the Netherlands
ISBN 978-3-8349-0852-0

Geleitwort
Eine Frage des Charakters
Die Markenführung hat sich in den vergangenen zehn Jahren zu einer zentralen Management-
Aufgabe entwickelt. Zu Recht. Denn Marken stellen zentrale Werte eines Unternehmens dar.
Gerade in der Konsumgüterindustrie bestehen manche Unternehmen aus nichts anderem als
aus Menschen, Ideen (Patenten) und Marken. Beiersdorf minus Nivea? Undenkbar. Auch
wenn No-Name-Artikel und die Eigenmarken des Handels den Marken-Anbietern das Leben
schwerer machen, bleibt die Attraktivität der Marken in bestimmten Teilen der Märkte ungebrochen.
Vor allem in den gehobenen und Premium-Märkten begründen Marken eine Win-Win-
Situation zwischen Unternehmen und Verbraucher.
Beide profitieren: Eine starke Marke lässt sich effizient bewerben. Der Vertrauensvorschuss,
den Kunden einer Marke entgegenbringen, sichert den Unternehmen Marktanteile und hohe
Preis-Niveaus. Mit einer starken Marke im Rücken lassen sich neue Produkte leichter am
Markt platzieren als ohne. Für den Verbraucher hingegen erleichtern Marken die Orientierung
im überbordenden Angebot der Konsumgesellschaft. Das Qualitätsversprechen der Marke
gibt ihm Sicherheit in der Kaufentscheidung. Und: Marken bieten einen ideellen Mehrwert.
Sie erleichtern und bereichern das Leben der Menschen, und dies umso mehr, wenn es sich
um sichtbare, vorzeigbare und mit einer Prise Besitzerstolz belegte Produkte handelt.
So entstehen und wachsen Marken, die nicht nur im Sinne von Verbrauchern und Unternehmen
für eine Win-Win-Situation sorgen. Auch volkswirtschaftlich erfüllen sie eine wichtige Funktion.
Dazu zählen nicht nur die 30 Mrd. EUR, die laut Zentralausschuss der deutschen Werbewirtschaft
(ZAW) noch 2007 in die Markenkommunikation flossen. Die Unternehmensberatung
McKinsey & Company untersucht für den Markenverband regelmäßig, welche Bedeutung die
Markenindustrie für die deutsche Wirtschaft hat. Bis zum Ausbruch der Finanzkrise konnte man
davon ausgehen, dass die Markenindustrie pro Jahr 3,7 % wuchs, vor allem über den Export.
Ihre Bruttowertschöpfung betrug zuletzt 155 Mrd. EUR bei einem jährlichen Plus von 2,1 %.
Kein Wunder, dass rund um die Marke ein eigner Markt mit zahllosen hilfreichen Geistern
entstanden ist. Mittlerweile geht es zu wie beim Fußball: Jeder will mitreden. Die Folge ist eine
schier unübersichtliche Flut von Publikationen zum Thema. Marken werden auf Räder gespannt,
in Quadranten gepresst, in Pyramiden beschrieben oder auf die eine oder andere Art und
Weise kodifiziert. Jeder Autor hat seine eigene Vorstellung davon, wie eine Marke zu führen ist.
Viele von ihnen haben auch gleich einen passenden Beratungsansatz im Bauchladen. „Kochbücher“
nennen wir in der Redaktion diese fachpublizistische Meterware, die dutzendweise über
unsere Schreibtische wandert. In der Regel hilft sie ihren Autoren oft mehr als den Lesern.
Dieses Buch gehört nicht in diese Kategorie des Banalen. Seine Wiege steht in der Praxis.
Und, das macht es noch interessanter, seine Geburtsstunde schlug in einer Zeit der Bewährung.
Loewe kämpfte vor einigen Jahren um die Zukunft, eigentlich sogar ums Überleben. Es
ist dieses spezielle Timing, welches das vorliegende Buch besonders wertvoll macht. Sein
Erscheinungstermin fällt in eine globale Wirtschaftskrise, die die allermeisten Unternehmen
nicht auf dem Radarschirm hatten. Von deren Ausmaß einmal ganz zu schweigen. Der
Blickwinkel, den die Autoren dieses Buchs einnehmen, ist zum jetzigen Zeitpunkt genau der

VI
Geleitwort
richtige. Loewe hat in einer schwierigen Phase einen vorbildlichen Turnaround vollzogen und
dabei die Markenführung nicht schleifen lassen. Von Anfang an hat Loewe die Marke auf die
neue Strategie ausgerichtet, das gute Image genutzt und allen Schwierigkeiten zum Trotz auf
Weiterentwicklung gesetzt. Dies geschah mit der Überschaubarkeit der Mittel, die dem Marketing
bleiben, wenn es für ein Unternehmen hart auf hart kommt. Intelligenz und Fokus
schlagen Budget und Masse. Nicht umsonst hat der damalige Unternehmenschef und Gesellschafter
Dr. RAINER HECKER den „Aufbau einer wertvollen Markenwelt unter schwierigsten
Bedingungen“ als einer der Hauptleistungen jener Phase bezeichnet.
2008 haben die absatzwirtschaft – Zeitschrift für Marketing und der Deutsche Marketing-
Verband (DMV) Loewe dafür mit dem Marken-Award ausgezeichnet. Der Preis wird seit
2001 für exzellente Leistungen in der Markenführung vergeben. Ziel ist es, Spreu vom Weizen
zu trennen und Best Practice-Beispiele ins Licht der Fachöffentlichkeit zu rücken. In den
Siegerlisten stehen einige markenstrategische Großtaten. In der Kategorie bester Marken-
Relaunch sind das zum Beispiel Skoda, der BMW Mini, die Pflegemarke Dove, Jägermeister
und – last but not least – Loewe. Das Unternehmen hat es geschafft, die Krise zu meistern
und ungleich größeren Konkurrenten aus Fernost Geschäft und einen nicht unbedeutenden
Platz im Markt für Fernsehgeräte abzutrotzen: die Premium-Position.
Es liegt in der Natur des Marken-Relaunches, dass der Auslöser oft eine Krise ist. Marktanteile
brechen weg, neue Wettbewerber oder Technologiesprünge verändern die Spielregeln eines
Markts. Die Kunden springen auf das, was sie gestern noch als lieb und teuer betrachteten,
plötzlich nicht mehr an. Manches Unternehmen hält dann stur am Bewährten fest. Das Duschgel
Cliff, einst eine Parademarke von Blendax, ist so ein Beispiel. Mit dem Klippenspringer von
Acapulco genial gelauncht, war sie doch schnell todgeweiht. Denn mehr fiel dem Unternehmen
zu der Marke auch nicht ein. Und irgendwann war Frische nicht mehr so gefragt, und die Kunden
fragten sich, warum sich der Kerl immer noch in die Tiefe stürzte. Auch das Gegenteil
erlebt man häufig, dann muss alles neu gemacht und aus Raider unbedingt Twix werden (was
in diesem speziellen Fall aber gelungen ist). Loewe hat Augenmaß bewiesen. Das Unternehmen
hat weder eine zu ruhige Hand walten lassen, noch ist es in operative Hektik verfallen.
„Eine gute Marke ist wie ein guter Mensch. Sie hat Charakter und strahlt Kontinuität und Authentizität
aus“, hat MICHAEL TRAUTMANN (Werbeagentur Kempertrautmann) im Gespräch mit
der absatzwirtschaft gesagt (Sonderausgabe marken 2008). „Eine gute Marke muss außerdem
ein gutes Angebot haben, das für die Zielgruppe attraktiv ist – aber das Wichtigste ist der Charakter.“
Wie man auch in schwierigen Zeiten Charakter bewahrt, zeigt dieses Buch. Die Autoren
geben eine Fülle ebenso praxisnaher wie strategisch wertvoller Hinweise für den vorbildlichen
Umgang mit der Marke. Die renommierten Autoren spiegeln die Maximen wieder, von denen
sich Loewe hat leiten lassen: Mutiges Unternehmertum statt risikoscheues Management. Vorwärts
statt in den Rückspiegel schauen. Nachhaltig denken, nicht in Quartalen. Mut zum Diktat
statt Demokratie. Stringente Markeninszenierung statt kreativem Chaos. Führen statt folgen.
Aus welcher Perspektive man auch immer auf Marken wie Loewe schaut – nie waren sie so
wertvoll wie heute. Ihre Hege und Pflege sind für Marketers in jeder Branche eine lohnenswerte
Aufgabe. Nach der Lektüre dieses Buchs fällt sie sicher ein wenig leichter.
Mai 2009
CHRISTOPH BERDI, Chefredakteur absatzwirtschaft – Zeitschrift für Marketing

Vorwort
Markenführung und -implementierung sind für eine erfolgreiche und nachhaltige Produktpositionierung
im Markt von besonderer Bedeutung und gleichzeitig als Instrument zur Steigerung
der Effektivität und Effizienz sämtlicher unternehmensinterner Planungs-, Umsetzungs- und
Kontrollprozesse relevant. Erst wenn Markenwerte im Markt und im Unternehmen gleichermaßen
erlebbar sind und gelebt werden, ist eine weitgehend fokussierte und zielgerichtete
Ausrichtung eines Unternehmens auf den Markt und gleichzeitig eine Ausrichtung des Markts
auf das betrachtete Unternehmen möglich.
Vor dem Hintergrund der Internationalisierung der Märkte ist Markenführung die effektivste
Querschnittsfunktion für Premium-Unternehmen, um sich und die eigenen Produkte und
Dienstleistungen optimal zu positionieren. Ziel ist es daher, innerhalb des Sammelbands aufzuzeigen,
dass erst die markengeführte Ausrichtung sämtlicher Unternehmensprozesse, Organisationsstrukturen,
Führungskonzepte sowie aller Funktionsbereiche eines Unternehmens �
von der Produktentwicklung über die Produktion bis hin zum Vertrieb � die gewünschte Markenwahrnehmung
seitens der Konsumenten im Markt ermöglicht.
Der Sammelband beginnt mit einer Fallstudie, in der die herausragende Bedeutung der Markenführung
und -implementierung für eine nachhaltige Unternehmenssteuerung am Beispiel
der Marke Loewe dargestellt wird. Die Erfahrungen der Autoren dieses Beitrags � Loewe AG
und Brandoffice GmbH � haben zu 11 Thesen geführt, welche die erfolgreiche Entwicklung
der Marke Loewe in den vergangenen Jahren dokumentieren und erläutern. Entsprechend der
notwendigen facettenreichen Betrachtung moderner Markenführung und der einleitenden
Fallstudie gliedert sich der Sammelband in folgende dekomponierte 11 Thesen zur Bedeutung
und Rolle der Markenführung (siehe Abbildung 1):
These 1: Markenführung ist mutiges Unternehmertum, nicht risikoscheues Management!
These 2: Marke ist Restrukturierungshebel, nicht Restrukturierungsopfer!
These 3: Marke ist Vision, nicht Blick in den Rückspiegel!
These 4: Markenführung ist Diktat, keine basisdemokratische Entscheidung!
These 5: Markenführung ist Marathon, kein Sprint!
These 6: Markenführung ist das Führen des Konsumenten, nicht das Geführtwerden
durch den Prosumenten!
These 7: Markenführung ist ressourcengetrieben, nicht einseitig marktgetrieben!
These 8: Marke ist emotionale Erlebniswelt, nicht einfach nur Werbung!
These 9: Marke ist stringente PoS-Gestaltung, nicht reine Verkaufsförderung!
These 10: Marke bedeutet Veränderung in den Köpfen, nicht in der Professionalität!
These 11: Markenführung ist nachhaltig, kein Quartalsdenken!
Abbildung 1: Struktur des Sammelbands in Form von 11 Thesen

VIII
Vorwort
Der Sammelband beginnt mit einer umfassenden Fallstudie zum Aufbau einer Premium-Position
der Loewe AG. HENRIK RUTENBECK, THORSTEN BALD, JÜRGEN KINDERVATER, ANDREAS
HEIM und HEIKO DERTINGER geben einen umfassenden Überblick über die Herausforderungen
und Chancen einer Premium-Marke im technik- und preisgetriebenen Marktumfeld und eruieren
11 Thesen zur erfolgreichen Führung der Marke Loewe.
Zur 1. These: „Markenführung ist mutiges Unternehmertum, nicht risikoscheues Management!“
beziehen FRANZ-RUDOLF ESCH, DOMINIKA GAWLOWSKI, KAI HARALD KRIEGER und CHRISTIAN
ZEINTL Stellung, indem sie basierend auf den evaluierten Problembereichen Wege des markenorientierten
Handelns für Unternehmen herausstellen und so genannte Do’s und Dont’s der
Markenführung charakterisieren.
RALF SAUTER, MARCUS BAUR und ROLAND DOLLE widmen sich der 2. These: „Marke ist Restrukturierungshebel,
nicht Restrukturierungsopfer!“ und stellen zunächst die allgemeinen Grundlagen
einer Restrukturierung dar, betonen die besondere Bedeutung in Premium-Märkten und leiten
schließlich Maßnahmen zur Markenführung in der Restrukturierungsphase bei Loewe ab.
Mit sozialen Milieus zur Bildung und Bestimmung von Zielgruppen beschäftigt sich im Rahmen
der 3. These: „Marke ist Vision, nicht Blick in den Rückspiegel!“, CARSTEN ASCHEBERG. In
seinem Beitrag charakterisiert er Marken als Bausteine im Gefüge der souveränen Welt des
Konsumenten.
These 4: „Markenführung ist Diktat, keine basisdemokratische Entscheidung!“, bildet den
Ausgangspunkt für JÜRGEN KINDERVATER, ANDREAS HEIM, HEIKO DERTINGER und LUCAS VON
GWINNER. Die Autoren beschäftigen sich mit der Markenführung als Top-Management-Aufgabe
und stellen Leitsätze für eine effektive Markenführung als Kompass für Manager vor.
THORSTEN BALD und YVONNE MÜNCH diskutieren These 5: „Markenführung ist Marathon kein
Sprint!“ und stellen das Dilemma zwischen Markenkontinuität und Markenvarianz dar. Die Autoren
kommen über die Herleitung von Erfolgsfaktoren der Markenführung zur Einordnung der
Markenführung als Long Distance Race. Darauf aufbauend expliziert TOM SCHÖNHERR in seinem
Beitrag die wesentlichen Eigenschaften, die eine Marke ausmachen, und stellt die besondere
Bedeutung des Produkt-Designs für Marken dar.
JÖRG TROPP widmet sich der These 6: „Markenführung ist das Führen des Konsumenten, nicht
das Geführtwerden durch den Prosumenten“ Er beleuchtet die Medialisierung des Marketings
und hebt die Grundprinzipien der reflexiven Markenführung hervor.
These 7: „Markenführung ist ressourcengetrieben, nicht einseitig marktgetrieben!“ bildet den
Ansatzpunkt für den Beitrag von JÜRGEN ALTHANS und GERD BRÜNE, der sich mit ressourcenorientierter
Marktführung im Zeitschriftengeschäft befasst und strategische Wachstumsfelder
analysiert.
BURKHARD GRASSMANN setzt sich kritisch mit These 8: „Marke ist emotionale Erlebniswelt,
nicht einfach nur Werbung!“ auseinander. Er beleuchtet die Emotionalisierung von Marken
durch Bonusprogramme und stellt hierbei die Wichtigkeit der Kontinuität und Fokussierung auf
zentrale Markenthemen heraus.

Vorwort IX
Die Bedeutung der Markenführung für den Auftritt am Point of Sale diskutieren ausgehend
von These 9: „Marke ist stringente PoS-Gestaltung, nicht reine Verkaufsförderung!“ FRANK
KEUPER und HENRIKE HANNEMANN und gehen insbesondere auf die Produktverpackung als stiller
Verkäufer und Instrument der Markenkommunikation ein. STEFFEN EGNER und WOLFGANG
HIERNEIS legen zunächst die klassische Funktion des Point of Sale im Marketing dar und analysieren
darauf aufbauend konkrete Ansätze der Point-of-Sale-Gestaltung.
These 10: „Marke bedeutet Veränderung in den Köpfen, nicht in der Professionalität!“ reflektiert
VEIT WAGNER in seinem Beitrag zur nachhaltigen Markenentwicklung eines familiengeführten
Polymerspezialisten kritisch. Im Zentrum steht hier die Markenoffensive und aktive
Positionierung in den verschiedenen Märkten, die von nennenswerten Veränderungen im Erscheinungsbild
der Marke begleitet wurde.
CHRISTOPH BURMANN und TOBIAS RECKE beleuchten die identitätsbasierte Markenführung insbesondere
unter dynamischen Bedingungen und schließen mit der identitätsbasierten Modellierung
der Repositionierungsintensität auf Basis der These 11: „Markenführung ist nachhaltig,
kein Quartalsdenken!“. Anschließend gibt FREDDIE GEIER einen Abriss über die neue Komplexität
als Chance für nachhaltiges Denken in der Markenführung und stellt somit die verschärfte
Nachhaltigkeitsfrage in den Fokus. Der Sammelband endet mit einem Beitrag von FRANK
KEUPER, der schließlich die Marke aus Sicht der Systemtheorie und Kybernetik reflektiert.
Ein besonderer Dank gilt den Autorinnen und Autoren, denn ohne die einzelnen Beiträge wäre
das Buch nicht zustande gekommen. Trotz des engen Zeitplans haben es die Autorinnen und
Autoren geschafft, mit außerordentlichem Engagement und in hoher Qualität ihre Beiträge für
diesen Sammelband zu erstellen.
Die Einhaltung der Projektdurchlaufzeit vom Projektstart im August 2008 bis zur Abgabe des
reproreifen Skripts an den Gabler-Verlag in 2009 war zudem nur möglich, weil wie immer
viele „virtuelle Hände“ im Hintergrund agierten.
Vor diesem Hintergrund gilt der Dank der Herausgeber insbesondere Frau HENRIKE HANNE-
MANN, die als Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere
Konvergenz- und Medienmanagement, Arbeitsbereich: Sales & Service Research
Center Hamburg (Förderer: Telekom Shop Vertriebsgesellschaft mbH) der Steinbeis-Hochschule
Berlin die Organisation der mit der Erstellung und Publikation des Sammelbands anfallenden
Aufgaben übernahm. Daneben stand sie den Autorinnen und Autoren bei Fragen
mit Rat und Tat zur Seite und leistete unermüdliche Formatierungsarbeit. Besonderen Dank
schulden die Herausgeber darüber hinaus auch Frau BARBARA ROSCHER und Frau JUTTA
HINRICHSEN vom Gabler-Verlag für die hilfreiche Kooperation bei der Publikation dieses
Sammelbands.
Hamburg/München, im Mai 2009
PROF.DR.FRANK KEUPER, JÜRGEN KINDERVATER, HEIKO DERTINGER und ANDREAS HEIM

Inhaltsverzeichnis
Fallstudie: Loewe AG 1
Loewe – Aufbau einer Premium-Position
in technik- und preisgetriebenem Marktumfeld 3
HENRIK RUTENBECK,THORSTEN BALD,JÜRGEN KINDERVATER,ANDREAS HEIM
und HEIKO DERTINGER
(Loewe AG und Brandoffice GmbH)
These 1: Markenführung ist mutiges Unternehmertum,
nicht risikoscheues Management! 39
Brand building vs. Brand killing 41
FRANZ-RUDOLF ESCH,DOMINIKA GAWLOWSKI,KAI HARALD KRIEGER
und CHRISTIAN ZEINTL
(Justus-Liebig Universität Giessen und Institut für Marken- und
Kommunikationsforschung)
These 2: Marke ist Restrukturierungshebel,
nicht Restrukturierungsopfer! 67
Erfolgreich aus der Krise – Markenführung als Restrukturierungshebel 69
RALF SAUTER,MARCUS BAUR und ROLAND DOLLE
(Horváth & Partners Management Consultants)
These 3: Marke ist Vision,
nicht Blick in den Rückspiegel! 95
Veränderte Prämissen in der Markenführung:
Die Marke als Baustein individueller Verbraucherwelten 97
CARSTEN ASCHEBERG
(S I G M A Gesellschaft für Internationale Marktforschung und Beratung mbH)

XII
Inhaltsverzeichnis
These 4: Markenführung ist Diktat,
keine basisdemokratische Entscheidung! 111
Markenführung ist Diktat, nicht Basisdemokratie 113
JÜRGEN KINDERVATER,ANDREAS HEIM,HEIKO DERTINGER
und LUCAS VON GWINNER
(Brandoffice GmbH)
These 5: Markenführung ist Marathon,
kein Sprint! 127
Profilierte Marken entstehen nicht über Nacht 129
THORSTEN BALD und YVONNE MÜNCH
(Loewe AG)
Erst Design macht Marken (be-)greifbar 149
TOM SCHÖNHERR
(Phoenix Design GmbH & Co KG)
These 6: Markenführung ist das Führen
des Konsumenten, nicht das Geführtwerden
durch den Prosumenten! 165
Markenführung: Wer führt wen? – Die Medialisierung des Marketings
und ihre Folgen für die Marketing- und die Unternehmenskommunikation 167
JÖRG TROPP
(Hochschule Pforzheim)

Inhaltsverzeichnis XIII
These 7: Markenführung ist ressourcengetrieben,
nicht einseitig marktgetrieben! 195
Ressourcenorientierte Markenführung im Zeitschriftengeschäft 197
JÜRGEN ALTHANS und GERD BRÜNE
(Gruner+Jahr AG & Co KG)
These 8: Marke ist emotionale Erlebniswelt,
nicht einfach nur Werbung! 219
Markenführung als individuelle Erlebniswelt 221
BURKHARD GRASSMANN
(Payback GmbH)
These 9: Marke ist stringente PoS-Gestaltung,
nicht reine Verkaufsförderung 235
Bedeutung der Produktverpackung für die Kommunikation von Marken
am Point of Sale 237
FRANK KEUPER und HENRIKE HANNEMANN
(Steinbeis-Hochschule Berlin)
Markenführung am Point of Sale ist nicht reine Verkaufsförderung 267
STEFFEN EGNER und WOLFGANG HIERNEIS
(MediaAnalyzer Software & Research GmbH)

XIV
Inhaltsverzeichnis
These 10: Marke bedeutet Veränderung in den Köpfen,
nicht in der Professionalität! 283
Nachhaltige Markenentwicklung im B2B-Bereich
am Beispiel eines familiengeführten Polymerspezialisten 285
VEIT WAGNER
(Rehau AG + Co)
These 11: Markenführung ist nachhaltig,
kein Quartalsdenken! 299
Gestaltung der Repositionierungsintensität
als Herausforderung an die Markenführung 301
CHRISTOPH BURMANN und TOBIAS RECKE
(Universität Bremen)
Die neue Komplexität als Chance für nachhaltiges Denken
in der Markenführung 329
FREDDIE GEIER
(mobileo AG)
In dem Antlitz des Feldherrn liest der Gegner und die ganze Armee –
Grundlegende Einblicke in die Systemtheorie und Kybernetik der Marke 347
FRANK KEUPER
(Steinbeis-Hochschule Berlin)
Autorenverzeichnis 373
Stichwortverzeichnis 379

Fallstudie: Loewe AG

Loewe – Aufbau einer Premium-Position
in technik- und preisgetriebenem Marktumfeld
HENRIK RUTENBECK, THORSTEN BALD, JÜRGEN KINDERVATER,ANDREAS HEIM
und HEIKO DERTINGER
Loewe und Brandoffice
1� Die Ausgangssituation – Überleben oder untergehen? ...................................................... 5�
1.1� Märkte entstehen, Märkte vergehen – und Unternehmen
müssen sich neu erfinden ......................................................................................... 6�
1.2� Ressourcen optimal einsetzen – die Handlungsspielräume
sind eng in Zeiten der Krise ..................................................................................... 7�
1.3� Positionierungsoption – Premium oder Discount? ................................................... 8�
2� Strategische Grundlage schaffen – das Unternehmen neu erfinden .................................. 9�
2.1� Die Eckpfeiler der Strategie – Markenmission und Markenwerte ......................... 11�
2.2� Kundenwünsche thematisieren ............................................................................... 13�
3� Von der Theorie zur Praxis – die Marke zu neuem Leben erwecken ............................. 16�
3.1� Die Loewe Produkt-Offensive – eine Angebotsstruktur,
die sich am Kunden orientiert ................................................................................ 18�
3.2� Die Loewe Kommunikationsoffensive – Identifikation durch Differenzierung .... 19�
3.3� Die Loewe Premium-Retail-Offensive – Durchgängige Erlebniswelten schaffen 23�
3.3.1� Premium-Retail – hochwertiges Verkaufs-Ambiente ................................ 24�
3.3.2� Premium-Service – maßgeschneiderte Dienstleistungsangebote ............... 26�
3.3.3� Premium-Schulung – erstklassige Unterstützung für den Handel ............. 28�
3.4� Die Loewe Metropol-Offensive – fokussierte Internationalisierung
für zusätzliches Wachstum ..................................................................................... 29�
4� Fazit und Ausblick – Turnaround geschafft, Wachstumskurs weiter ausbauen ............... 31�
Quellenverzeichnis .................................................................................................................. 36�

Loewe – Aufbau einer Premium-Position in technik- und preisgetriebenem Marktumfeld 5
1 Die Ausgangssituation – Überleben oder untergehen?
Der Erfolg der Vergangenheit ist kein Garant für die Zukunft. Das gilt ganz grundsätzlich für
jedes Unternehmen, aber noch einmal mehr in Branchen, die sich durch technologischen
Wandel immer schneller und dynamischer verändern. Die Innovationssprünge vollziehen sich
in immer kürzeren Intervallen, und mit diesen Fortschritten verändern sich auch Wünsche,
Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden rasant. Was heute noch ein begehrtes High-Tech-
Gut ist, muss morgen vielleicht schon als Billigangebot verramscht werden, damit Lager, Handelsflächen
und Marketingkapazitäten frei werden für die Produkte der nächsten Generation.
Für die Unternehmen bedeutet dieser schnelle Wandel eine riesige Herausforderung. Es gilt,
jeweils frühzeitig die wichtigen Trends der Zukunft zu erkennen, und dabei gezielt auf die
richtigen Entwicklungen zu setzen, die auch das Potenzial zu lukrativen Märkten haben. Das
ist nicht in jedem Fall so. Ein gutes Beispiel für einen Trend, der die hochgesteckten Erwartungen
gar nicht erfüllt hat, finden wir unter dem Stichwort UMTS. Milliardensummen haben
die Telekommunikations-Unternehmen zur Jahrtausendwende für die entsprechenden Lizenzen
ausgegeben, die sie wenige Jahre später schon wieder spektakulär abschreiben mussten.
Die Netze waren noch nicht einmal ausgebaut, als schon die nächste Zukunftstechnologie
ihren Siegeszug antrat.
Auch das renommierte Traditionsunternehmen Loewe geriet Anfang des neuen Jahrtausends
in erhebliche Schwierigkeiten, bedingt durch den technologischen Wandel hin zu den Flachbildschirmen,
der den Markt wie keine andere Veränderung seit der Umstellung auf Farbfernsehen
revolutionierte. Alles was bei den Konsumenten noch zählte war, dass ein Fernseher
flach sein sollte, andere Produkteigenschaften spielten dagegen keine Rolle mehr. Da dieser
Trend über Nacht kam, musste Loewe wie alle anderen Hersteller in aller Konsequenz und
rasanter Geschwindigkeit reagieren. Überleben oder untergehen, das war plötzlich die Frage.
Das Management entschied sich, die Herausforderung konsequent anzugehen und entwickelte
eine Strategie, die das Unternehmen wieder auf den alten Erfolgskurs zurückgeführt hat.
Markenführung ist mutiges Unternehmertum, nicht risikoscheues Management!
In deutschen Konzernen herrscht heute oft die Management-Praxis vor, jede Entscheidung
zuerst durch den Blick in den Rückspiegel der Marktforschung abzusichern. Die Wahrscheinlichkeit
substanzieller Innovationen sinkt dadurch gegen Null. Effektive Markenführung erfordert
dagegen eine zukunftsfähige unternehmerische Mission und Persönlichkeiten, die es
als ihr Lebenswerk betrachten, diese durch mutige Entscheidungen auch zu verwirklichen.
Am Beispiel des gelungenen Turnarounds der Marke Loewe möchte dieser praxisnahe Beitrag
verdeutlichen, wie eine konsequente Premium-Markenstrategie auch in einem preisgetriebenen
Marktumfeld den Weg aus der Krise und zu einem wirkungsvollen Relaunch von Marke
und Unternehmen weisen kann.

6
1.1 Märkte entstehen, Märkte vergehen –
und Unternehmen müssen sich neu erfinden
RUTENBECK/BALD/KINDERVATER/HEIM/DERTINGER
Bis zum Jahr 2002 verfügte Loewe noch über eine exzellente Marktposition als Anbieter von
hochqualitativen und designorientierten TV-Geräten, mit denen entsprechende Preise über
1.000 EUR erzielt wurden. Doch plötzlich brach der traditionelle Markt zusammen – allein in
den Jahren 2002 und 2003 um 44 %. Mittlerweile spielen die hochpreisigen Röhrengeräte im
Premium-Segment keine Rolle mehr.
4 Mrd. EUR
3 Mrd. EUR
2 Mrd. EUR
1 Mrd. EUR
Technologiewechsel
von Röhre (CRT)
zu Flat-TV (LCD und Plasma)
Abbildung 1: Umsatzentwicklung alte vs. neue Bildtechnologie 1
Grund für den Einbruch des CRT-Markts war der triumphale Siegeszug der neuen Flat-TV-
Geräte. Ein Trend, ganz wesentlich getrieben von den asiatischen Volumen-Marken, die so
auch auf dem deutschen Markt deutlich zulegen konnten. Alles, was nicht flach war, interessierte
den anspruchsvollen Konsumenten von heute auf morgen einfach nicht mehr. Dieser
Umbruch im TV-Geräte-Markt führte auch dazu, dass – zumindest übergangsweise – die
gewohnten Marktmechanismen außer Kraft gesetzt wurden. Im Premium-CRT 2 -Markt hatten
bis dahin noch die etablierten Marken dominiert, die für die Hochwertigkeit ihrer Produkte
standen. Damit war es jedoch erst einmal vorbei. Im neu entstehenden und sich rasant entwickelnden
Flat-TV-Markt ging es zunächst so gut wie ausschließlich um Preis und Technologie.
Das Vertrauen in starke Marken zählte plötzlich nicht mehr viel, zumal die asiatischen
Anbieter vielen Kunden ohnehin eher wenig bekannt waren. Dafür aber waren ihre Produkte
und Preise attraktiv. In einem solchen frühen Stadium einer neuen Technologie verlieren
Premium-Anbieter häufig Marktanteile an Volumen-Marken.
1 Vgl. GFK (2006), o. S.
2001 2002 2003 2004 2005 2006
2 CRT = Cathode Radio Tube (Bildröhre).
- 44%
Gesamt TV-Markt
Über 1.000 EUR
LCD TV
Über 26 Zoll
Röhrengeräte
Über 1.000 EUR

Loewe – Aufbau einer Premium-Position in technik- und preisgetriebenem Marktumfeld 7
Abbildung 2: Marktanteilsverluste bei Loewe und anderen Premium-Marken 3
1.2 Ressourcen optimal einsetzen – die Handlungsspielräume
sind eng in Zeiten der Krise
Brechen die Absätze so massiv ein, hat ein Unternehmen nicht nur ein Image-, sondern vor
allem ein Kostenproblem. Da hier auch die Banken schnell nervös werden, verringern sich die
Handlungsspielräume gerade in einer Zeit zusätzlich, in der man sich größere Freiräume wünschen
würde, um das Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen. Wer sich in einer solchen Situation
nicht konsequent auf das Wesentliche konzentriert, läuft Gefahr, entweder an der Krise
oder am fehl geleiteten Turnaround zu scheitern. In diese Falle ist Loewe jedoch nicht getappt.
Für Loewe lautete die Konzentration auf das Wesentliche: konsequente Rückbesinnung und
Fokussierung auf die Kernkompetenzen, die Werte des Unternehmens und die Marke. In
Anbetracht begrenzter Mittel wurden der strategischen Repositionierung der Marke die größten
Erfolgschancen eingeräumt, um die Unternehmenslage so schnell wie irgend möglich wieder zu
entspannen.
3
B&O
14%
Marktanteil 2003, Deutschland
bei Röhrengeräten
Grundig
3%
Andere
23%
Vgl. GFK (2004), o. S.
Sony
15%
Metz
4%
Philips
24%
Loewe
17%
Marktanteil 2003, Deutschland
bei Flat-TV
Andere
52%
Sharp
4%
Philips
19%
Grundig
1%
Loewe
6%
Sony
18%

8
Marke ist Restrukturierungshebel, nicht Restrukturierungsopfer!
RUTENBECK/BALD/KINDERVATER/HEIM/DERTINGER
Wer in schwierigen Zeiten einen Turnaround schaffen will, muss auch Opfer bringen. An
einer Vollbremsung in Sachen Kosten kommt man meistens nicht vorbei. Das Unternehmen
muss zunächst einmal auf eine neue betriebswirtschaftliche Grundlage gestellt werden.
Auch bei Loewe wurden im Zuge eines Lean-Management-Programms die Kosten einschließlich
der Lohnkosten für Personal und Management deutlich gekürzt. Doch anstatt
sich undifferenziert tot zu sparen, richtete Loewe den Fokus gleichzeitig auch auf die langfristige
Zukunft des Unternehmens. Dies bedeutete, neben allen Kostensenkungen in die
Markenentwicklung zu investieren. Denn ohne die Positionierung eindeutiger Premium-
Marken-Mehrwerte im Fachhandel und beim Konsumenten hätte Loewe im neuen Flat-TV-
Markt zum einen seine Daseinsberechtigung verloren. Zum anderen hätte der strategische
Nukleus und damit der Hebel für alle darauf folgenden Aktivitäten in den Bereichen Produkt,
Retail, Service und Kommunikation gefehlt.
Die umgehend eingeleitete Neupositionierung der Marke Loewe beruhte auf folgenden Grundannahmen:
� Das Flat-TV-Geschäft wird als einziges Marktsegment nachhaltiges Wachstum aufweisen
können.
� Dieser Markt wird nicht dauerhaft allein vom Preis bestimmt werden, mit zunehmendem
Reifegrad werden sich auch weniger preisaggressive Segmente ausbilden.
� Der Konsumentenwunsch nach weiteren Differenzierungsmerkmalen wie hochwertiges
Design, Qualität und Image wird sich auch in diesem Markt wieder zurückmelden.
� Mit einem hoch attraktiven, einzigartigen Markenangebot lässt sich auch gegen die Regel
eines einseitig volumenorientierten Flat-TV-Markts ein neues Premium-Segment gestalten.
Auf dieser Basis wurde die Marke Loewe in allen Facetten neu positioniert. Die richtige Entscheidung,
wie die weitere Entwicklung gezeigt hat. Inzwischen gelang es Loewe, zur alten
Markenstärke zurückzufinden und ein neues Premium-Segment zu kreieren.
1.3 Positionierungsoption – Premium oder Discount?
Als sich Loewe im Jahr 2003 mit der Neupositionierung von Unternehmen und Marke beschäftigte,
war ein Trend bereits deutlich absehbar. Fast alle Consumer-Märkte polarisierten
sich zunehmend in zwei Richtungen: Premium- oder Discount. Das dazwischen liegende
mittlere Preissegment brach immer mehr weg. So war von Anfang an klar: Die neue Markenstrategie
von Loewe musste sich auf eines der beiden Wachstumssegmente ausrichten. Dabei
lauteten die Alternativen: entweder Preiswettkampf, Billigangebote und Masse oder der Aufbau
einer exklusiven Premium-Marke mit deutlichen Alleinstellungsmerkmalen.

Loewe – Aufbau einer Premium-Position in technik- und preisgetriebenem Marktumfeld 9
Die Lösung lag auf der Hand: Loewe wäre allein schon aufgrund von Größen- und Einkaufsnachteilen
auf absehbare Zeit nicht in der Lage gewesen, sich gegen preisaggressive Massenanbieter
dauerhaft durchzusetzen. Daher entschied sich das Management für die einzige realistische
Option. Nur mit einer konsequenten Premium-Positionierung der Marke Loewe 4
würde sich der Turnaround einleiten und das Unternehmen schnellstmöglich zurück in die
Gewinnzone führen lassen.
Loewe sollte wieder – anknüpfend an die frühere Marktposition – als führende europäische
Premium-Marke 5 etabliert werden, die sich mit attraktiven Differenzierungsmerkmalen 6 deutlich
von allen Volumenkonkurrenten absetzt. Aus diesem Ansatz ergab sich der mutige Anspruch,
die aktuellen Marktverwerfungen zu überwinden und aus der Attraktivität der eigenen
Marke heraus auch im Flat-TV-Markt ein neues Premium-Segment zu schaffen. Dieses Ziel
erforderte Mut und musste mit letzter Konsequenz – natürlich auch gegen Widerstände im
Unternehmen – durchgesetzt werden.
Marke ist Vision, nicht Blick in den Rückspiegel!
In sich schnell wandelnden Märkten müssen erfolgreiche Unternehmen die Zukunft vorwegnehmen
und versuchen, künftige Trends frühzeitig selbst zu gestalten. Nur so kann eine
Marktstellung geschaffen werden, die der eigenen Substanz und mittelfristigen Zielsetzungen
entspricht. Erfolgreiche Unternehmen schaffen sich Nischen, Segmente und Märkte, die es
bis dahin vielleicht noch gar nicht gab. Dabei sollte man nicht einseitig nur auf die Marktforschung
setzen. Auch bei Loewe sagten sämtliche Marktprognosen auf Jahre ausschließlich
kontinuierlich nachlassende Marktpreise voraus. Zwischen dem Volumen-Segment
und dem alleine von Bang & Olufsen (B&O) besetzten Luxus-Segment dürfte im Flat-TV-
Markt laut Marktforschung eigentlich gar kein Premium-Segment existieren.
2 Strategische Grundlage schaffen –
das Unternehmen neu erfinden
Eine nachhaltig erfolgreiche Markenführung lässt sich nicht delegieren. Das gilt noch einmal
mehr in schwierigen Zeiten. Unverzichtbar sind dabei uneingeschränktes Engagement, Commitment
sowie Verantwortungs- und Führungsbereitschaft auf Ebene des Top-Managements. 7
Denn nur so kann gewährleistet werden, dass wirklich jeder im Unternehmen die Notwendigkeit
und Bedeutung der zentralen Zielsetzungen erkennt – und vor allem auch entsprechend handelt. 8
4 Zur Durchsetzung von Markenpositionierungsstrategien, vgl. ESCH (2001), S. 245.
5 Definition „Premium-Marke“ innerhalb dieses Beitrags: Eine Premium-Marke verfügt über immaterielle und substanzielle
Werte, die es ermöglichen, ggü. vergleichbaren Produkten am Markt überlegene Preise durchzusetzen. Zur
Unterscheidung von Premium- und Luxus-Marke, vgl. ESCH (2001), S. 347 ff., HELLMANN (2003), S. 291, und
MEFFERT/LASSLOP (2004), S. 932 f. Zur Definition von Premium-Standards, vgl. KEUPER (2004), S. 194.
6 Zur Notwendigkeit der Markendifferenzierung, vgl. LINXWEILER (2001), S. 150.
7 Zur Relevanz der Markenführung auf Top-Management-Ebene, vgl. BURMANN/ZEPLIN (2005), S. 126.
8 Vgl. AAKER/JOACHIMSTHALER (2000), S. 14.

10
RUTENBECK/BALD/KINDERVATER/HEIM/DERTINGER
Um solches Handeln sicherzustellen, führte das Loewe-Management als erstes organisatorische
Veränderungen durch. 9 Markenführung wurde zur Chefsache erklärt. Der Vorstandsvorsitzende
Dr. RAINER HECKER organisierte das Marketing neu. Zusammen mit Marketingleiter
HENRIK RUTENBECK übernahm er selbst die interne Verantwortung für die Markenentwicklung.
Als externe Unterstützung wurde JÜRGEN KINDERVATER 10 engagiert und mit quasiinternen
Kompetenzen ausgestattet. Durch dieses innovative Management-Modell konnte das
Markenprojekt intern ohne Kompromisse mit höchster Effektivität und Effizienz durchgesetzt
werden.
Interne Projektleitung Marke
Vorstand
Dr. RAINER HECKER
Marketingleitung
HENRIK RUTENBECK
Presse Produkt Kommunikation
Abbildung 3: Innovative Organisation der Markenführung bei Loewe
Markenführung ist Diktat, keine basisdemokratische Entscheidung!
Und damit kann Markenführung auch nur die Aufgabe von einigen wenigen Verantwortungsträgern
im Unternehmen sein. Ein solch zugespitzter – und vielleicht auch streitbarer –
Ansatz wird vielleicht nicht jedem Marketing-Entscheider nachvollziehbar und akzeptabel
erscheinen. Im Fall von Loewe war diese Grundhaltung des Top-Managements jedoch die
entscheidende Erfolgsvoraussetzung, um das Unternehmen in einer wirklich schwierigen
Situation durch die Repositionierung der Marke wieder wettbewerbsfähig zu machen.
9 Parallel zur organisatorischen Veränderung muss ein Change-Management-Ansatz zur Steigerung des Involvement
der Mitarbeiter angewendet werden. Zum Change Management, vgl. KEUPER/GROTEN (2007).
10 Ehemaliger Globaler Markendirektor der Deutschen Telekom AG und heute Mitinhaber der Münchener Marken-
agentur Brandoffice.
Externe Projektleitung Marke
JÜRGEN KINDERVATER
(Brandoffice)
Markenagentur
(Brandoffice)
Werbeagentur
(Scholz & Friends)

Loewe – Aufbau einer Premium-Position in technik- und preisgetriebenem Marktumfeld 11
2.1 Die Eckpfeiler der Strategie – Markenmission und Markenwerte
Als strategische Grundlage einer Neuausrichtung von Unternehmen und Marke wurde zunächst
ein eindeutiges Zielsystem entwickelt. Allen Verantwortlichen war bewusst: Nur so können die
Ressourcen optimal eingesetzt und alle Organisationseinheiten zielgenau ausgerichtet und gesteuert
werden.
Die Markenmission gibt die langfristige strategische Ausrichtung der unternehmerischen Aktivitäten
vor: „Loewe zur führenden europäischen Premium-Marke für individuelle Home- Entertainment-Systeme
entwickeln.“ 11 Die Mission grenzte die zukünftigen Loewe-Kompetenzfelder
deutlich ein, um alle Ressourcen auf das Kerngeschäft mit TVs, Audiolösungen und Zuspielern
zu konzentrieren und keine kostbare Energie durch Beschäftigung mit Randaktivitäten zu verlieren.
Gemeinsam mit der Markenmission wurde die Premium-Markenstrategie verabschiedet: Loewe
positioniert sich als Premium-Marke durch eindeutig alleinstellende Mehrwerte und hebt sich so
bei Fachhändlern und Endverbrauchern vom Massenmarkt ab. 12 Nur so würde es auch gelingen
können, sich vor Imitations- und Preisangriffen der Wettbewerber besser zu schützen. Dies
bedeutete einerseits, sich ganz klar von starken Volumen-Marken wie Philips, Panasonic, LG
oder Sharp abzuheben, und andererseits, den Abstand zur Luxusmarke B&O 13 sukzessive zu
verkleinern.
Bei der Verfolgung der Markenstrategie fokussierte Loewe auf die Umsetzung dreier zentraler
Markenwerte mit höchster Relevanz im Premium-Segment. Aus dem Zusammenspiel dieser
Markenwerte, der Markenmission und Markenstrategie ergibt sich eine Markenpersönlichkeit,
die Loewe eindeutig gegenüber Volumenmarken und B&O unterscheidet.
Die langfristig geltenden Markenwerte wurden zum einen aus der Markenhistorie und zum
anderen aus einer internationalen Milieustudie über die Wünsche von Premium-Kunden bei
Home-Entertainment-Produkten abgeleitet. 14 Sie lauten:
� Minimalistische Formensprache. Die Marke Loewe steht seit langer Zeit für einen zeitlosen,
zurückhaltenden und damit eher rationalen Stil. Dies spiegelt sich im kubistischen,
geradlinig-skulpturalen Design der Produkte wider, aber beispielsweise auch in der Ausgestaltung
von Kommunikationsmaßnahmen. Ein wichtiger Differenzierungsfaktor gegenüber
B&O-Produktdesign, das sich durch expressive, emotionale Formensprache deutlich
von Loewe unterscheidet.
� Sinnvoller Fortschritt 15 . Loewe zeichnet sich traditionell durch Innovationen aus, die den
Umgang mit dem Produkt einfacher oder komfortabler machen. Also keine Innovationen
um ihrer selbst Willen oder als technische Spielerei, sondern immer erst dann, wenn sich
daraus für den Anwender auch ein deutlich erhöhter Nutzwert ergibt. Damit differenziert
11 Vorstandsbeschluss vom 21.06.2003.
12 Zur Vorteilsargumentation einer Positionierung durch eine Premium-Markenstrategie, vgl. LASSLOP (2005), S. 471.
13 B&O besetzte nahezu alleine die höchstpreisigen Marktsegmente im CTV-Markt und stellt in der Markenpositionierung
für Loewe einen Benchmark dar.
14 Vgl. SIGMA (2003).
15 „(...) Loewe muss die Flachbildschirmtechnologie zweifelsfrei anders interpretieren als LG, (...)“ [ESCH (2007),
S. 190 f.]

12
RUTENBECK/BALD/KINDERVATER/HEIM/DERTINGER
sich Loewe von allen Volumen-Anbietern, die bei Innovationen weniger den Konsumentennutzen
als den schieren Neuigkeitsgrad einer Erfindung in den Vordergrund rücken.
� Exklusive Individualität. Loewe-Produkte passen sich den Wünschen und Bedürfnissen
der Kunden durch eine einzigartige Vielfalt an Farb-, Material- und Aufstelllösungen flexibel
an. Auch diese Qualität kennzeichnete Loewe schon seit längerer Zeit, jedoch wurde
sie niemals zuvor in den Mittelpunkt der Markenprofilierung gerückt. Der Megatrend
hin zu immer individuelleren Angeboten bot Loewe zum damaligen Zeitpunkt die Chance,
diesen Markenwert als erste Marke im Bereich Home Entertainment als attraktiven
und glaubwürdigen Marken-USP 16 für sich zu besetzen. Mit dem Loewe Individual wurde
in der Folge eine neue Produktlinie entwickelt, die zum einen den Markenwert plakativ
profilierte, zum anderen zu einem absoluten Umsatzschlager wurde.
Die drei beschriebenen Markenwerte beziehen sich in erster Linie auf die Produkte und deren
Ausgestaltung. Doch das allein wäre sicher noch zu wenig gewesen. Um die definierten Ziele
und Werte konsistent, glaubwürdig und wirkungsvoll vermitteln zu können, wurden ebenfalls
alle sonstigen Maßnahmen daran ausgerichtet, die die Wahrnehmung der Marke Loewe beeinflussen.
17 Neben inhaltlichen Aspekten spielte dabei auch das formale Markenerscheinungsbild
eine wichtige Rolle. Denn schließlich ging es darum, eine attraktive und in sich
stimmige Loewe-Markenwelt aufzubauen. Und dazu mussten die Markenwerte für Verbraucher
und Multiplikatoren immer und überall gleichermaßen wahrnehm- und erlebbar gemacht
werden, wann und wo immer man dem Produkt, der Marke oder dem Unternehmen begegnet.
In allen Werbe- und Kommunikationsmitteln, bei Messeauftritten oder der Produktpräsentation
am Point of Sale bis hin zum After-Sales-Service 18 . Immer wieder galt – und gilt: „Minimalistische
Form“, „Sinnvolle Innovation“ und „Exklusive Individualität“ – das ist unsere
Botschaft. Diese Werte gilt es, konsequent langfristig durchzudeklinieren – wirkungsvoll,
immer wieder aufs Neue und in jeweils angemessener Weise. 19
Markenführung ist Marathon, kein Sprint!
Starke Markenwerte verleihen einem Unternehmen außergewöhnliche Stabilität. Auch in
der gegenwärtigen Wirtschaftskrise haben solche Unternehmen einen deutlichen Wettbewerbsvorteil,
die ein stabiles Markenprofil besitzen. Entscheidend ist dabei jedoch, dass
sich Unternehmen nie auf ihren einmal aufgebauten Markenwerten ausruhen. Jede Marke
muss mit hoher Kontinuität weiterentwickelt werden, um zu vermeiden, dass die heutige
Markenführerschaft nicht schon morgen an einen Wettbewerber verloren geht.
16 Zur Begriffsdefinition der „unique selling proposition“, vgl. DILLER (2001), S. 1715.
17 Zur Wichtigkeit einer Markenstrategie, vgl. LINXWEILER (2001), S. 258 f.
18 Zum After-Sales-Management, vgl. KEUPER/HOGENSCHURZ (2008).
19
LOEWE (2007c), S. 10.

Autorenverzeichnis
ALTHANS, JÜRGEN: Prof. Dr., Dipl.-Kfm., geb. 1950, Unternehmensberater und Business Coach,
Beratendes Mitglied der Bereichsleitung Personal Medienhaus Gruner+Jahr AG &
Co KG Hamburg. 1982–2007 Gruner+Jahr AG & Co KG: 1986–1994 im Bereich
Stern/Geo/Art, 1989–1994 Geschäftsführer stern tv, 1994–2000 Verlagsgeschäftsführung
GEO, 2000–2003 Verlagsgeschäftsführung Capital, Impulse, Börse Online, 2004–2007
Leiter Personalentwicklung. Vorsitzender des Kuratoriums der Akademie für Publizistik
Hamburg, Mitglied des Kuratoriums der Hamburg Media School, Wissenschaftlicher
Beirat der Zeitschrift Medienwirtschaft, Wissenschaftlicher Beirat der Europäischen
Medien und Business Akademie Hamburg, Mitglied des Gesellschafterausschusses der
Frankfurter Societäts-Druckerei GmbH. www.juergenalthans.de
ASCHEBERG, CARSTEN: Dipl.-Soziologe, geb. 1965, Gründer und geschäftsführender Gesellschafter
SIGMA-Institut; Leistungsspektrum: Zielgruppen-, Trend- und Alltagsästhetik-Forschung
in Europa, den Vereinigten Staaten, Südamerika, Afrika und Asien mithilfe
der Sozialen Milieus und dem globalen SIGMA Trend- und Markenpositionierungssystem;
Anwendung: Globale Verwendung der SIGMA-Milieumodelle für Markt-
Szenarien, Markenpositionierung, Multi-Marken-Management, Produktentwicklung und
Kommunikation. www.sigma-online.de
BALD, THORSTEN: geb. 1970, Head of Brand Management & CRM Loewe AG. Vorher Key-
Account-Management auf Agenturseite, seit 2000 Markenkommunikation bei Loewe,
ab 2004 Beteiligung an der Repositionierung der Marke Loewe, seit 2006 Head of Brand
Management im Bereich Entwicklung und Implementierung der Marken- und Kreativstrategie
sowie Steuerung des Agenturnetzwerks, seit 2009 Aufbau und Implementierung
des Customer Relationship Management. www.loewe.de
BAUR, MARCUS: Dipl.-Kfm., geb. 1971, Senior Project Manager (Prokurist) der Unternehmensberatung
Horváth & Partners, Mitglied des Competence Center Strategic Management
und Innovation. Seit über 9 Jahren Beratung internationaler Großkonzerne und großer
mittelständischer Unternehmen, insbesondere in den Themen Strategieentwicklung, Strategieimplementierung
sowie Strategic und Commercial Due Diligence von der Konzeptphase
bis zur Umsetzung. www.horvath-partners.com
BERDI,CHRISTOPH: Dipl.-Journ., geb. 1966, Chefredakteur der absatzwirtschaft – Zeitschrift für
Marketing. Studium der Journalistik und Geschichte an der Universität Dortmund, Volontariat
bei der WAZ-Gruppe. Freiberufliche Tätigkeiten bei diversen Medien, z. B.
Deutsche Welle, Süddeutsche Zeitung und Ruhr-Nachrichten, 1994–2000 Redaktion im
Fachverlag der Verlagsgruppe Handelsblatt, zunächst Tätigkeit für das handelsjournal.
www.absatzwirtschaft.de

374
Autorenverzeichnis
BRÜNE,GERD: Dr., Dipl.-Ökonom, geb. 1957, seit 2000 Verlagsleiter der GEO-Zeitschriften-
Gruppe und Geschäftsführer der GEO.de GmbH. Seit 1989 Projektleiter Gruner+Jahr
AG & Co KG im Fachbereich Anzeigen 1989–1991, 1992–1997 Leitung Verkauf und
stellvertretende Anzeigenleitung Stern, 1997–2000 Anzeigenleitung und stellvertretende
Verlagsleitung GEO-Gruppe. Vorstandsvorsitzender des Vereins GEO schützt den Regenwald
e.V., Mitglied der Jury des Wissenschaftspreises des Deutschen Marketing Verbands
e.V. www.guj.de
BURMANN, CHRISTOPH: Univ.-Prof. Dr. habil., Dipl.-Kfm, geb. 1962, seit 2002 Inhaber des
Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (LiM ® ) der Universität Bremen. Studium
der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Münster. 1985–1986 Marketingplanung
und Marktforschung bei der amerikanischen Werbeagentur Ogilvy & Mather in
Kapstadt – Südafrika. 1989 Mitarbeiter bei Professor Dr. Dr. h.c. mult. HERIBERT MEFFERT
am Institut für Marketing des Marketing Centrums Münster (MCM), 1993 Promotion,
2002 Habilitation zum Thema „Strategiewechsel und strategische Flexibilität als Determinanten
des Unternehmenswertes“ an der Universität Münster im Fach Betriebswirtschaftslehre.
Forschungsschwerpunkte: Markenführung, strategisches Marketing,
Konsumentenverhaltens- und Marktforschung. www.lim.uni-bremen.de
DERTINGER, HEIKO: geb. 1968, Geschäftsführer und Partner Brandoffice GmbH. Davor verschiedene
Positionen in Corporate-Design-Agenturen, zuletzt Kreativ Direktion und Büroleitung
Interbrand Zintzmeyer & Lux GmbH München, 2005 Gründung Brandoffice
GmbH – Agentur für integrierte Markendienstleistungen; Leistungsspektrum: Strategische
Marken- und Angebotspositionierung, Kreation, Implementierung von Marken,
Konzeption und Umsetzung ganzheitlicher Markenwelten auf Messen, Veranstaltungen,
im Internet und im Retail. www.brandoffice.com
DOLLE, ROLAND: Dipl.-Kfm., geb. 1977, Managing Consultant der Unternehmensberatung
Horváth & Partners, Mitglied des Competence Center Process Management and Organization
Frankfurt am Main. Seit über 6 Jahren Beratung internationaler Großkonzerne
und großer mittelständischer Unternehmen, insbesondere in den Themen Prozessmanagement
und Organisation in Marketing, Customer Relationship Management und Vertrieb
von der Konzeption bis zur Umsetzung. www.horvath-partners.com
EGNER, STEFFEN: Dr., Dipl.-Informatiker, geb. 1965, Geschäftsführer der MediaAnalyzer Software
& Research GmbH. Studium der Informatik an der Universität Hamburg, Promotion
im Bereich Informatik und Kognitionswissenschaften. www.mediaanalyzer.com
ESCH, FRANZ-RUDOLF: Prof. Dr., Dipl.-Kfm., geb. 1960, Inhaber der Professur für Betriebswirtschaftslehre,
Schwerpunkt Marketing an der Justus-Liebig-Universität Gießen, Direktor
des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung, Gießen (www.imkgiessen.de),
Gründer und wissenschaftlicher Beirat von ESCH. The Brand Consultants,
Saarlouis. www.esch-brand.com
GAWLOWSKI,DOMINIKA: Dipl.-Kffr., geb. 1981, Doktorandin an der Professur für Betriebswirtschaftslehre,
Schwerpunkt Marketing von Prof. Dr. FRANZ-RUDOLF ESCH an der Justus-
Liebig-Universität Gießen, Projektmitarbeiterin am Institut für Marken- und Kommunikationsforschung
Gießen. www.imk-giessen.de

Autorenverzeichnis 375
GEIER,FREDDIE: geb. 1963, Vorstand der mobileo AG Hamburg. 2005–2007 Geschäftsführer
von Apple und General Manager für die Central European Region, 2003–2005 Geschäftsführer
des Software-Unternehmens Elgato München, maßgeblich beteiligt am
Ausbau des Unternehmens zu einem der führenden Anbieter im Bereich Home Entertainment,
federführende Implementierung des weltweiten Vertriebs und Etablierung der
EyeTV-Produktlinie als defacto-Standard für den Apple Macintosh. 2000–2003 Senior
Director Business Development der Application Division von Apple, Cupertino – USA,
mitverantwortlich für den Aufbau der Division sowie zentrale M&A-Aktivitäten. Gründer
und Geschäftsführer des Multimedia-Distributors ComLine und Astarte, Mitglied
im Münchner Kreis. www.mobileo.de
GRASSMANN,BURKHARD: Dipl.-Kfm., geb. 1966, seit 2008 Sprecher der Geschäftsführung der
Payback GmbH. Davor Studium der Betriebswirtschaftslehre, Geschichts- und Politikwissenschaft
und Philosophie, Dozent für Marketing- und Kommunikationsthemen
in Jena und Dresden, Vertriebsleiter bei der Hamburg-Mannheimer Sachversicherungs-
AG Dortmund, Leiter Marketing, Werbung, Eventmarketing und Neue Medien bei der
EXPO 2000 Hannover GmbH, Geschäftsführer Presse- und Communication Center der
Deutschen Telekom AG, 2000 Vorstand Marketing & Vertrieb von T-Online International
AG, 2003 Vorstand Medien von T-Online International AG, 2005 Bereichsvorstand
T-Com. www.payback.net
VON GWINNER,LUCAS: geb. 1981, Markenberatung bei Interbrand Zintzmeyer & Lux in München,
seit 2006 bei Brandoffice GmbH – Agentur für integrierte Markendienstleistungen;
Leistungsspektrum: Strategische Marken- und Angebotspositionierung, Kreation, Implementierung
von Marken, Konzeption und Umsetzung ganzheitlicher Markenwelten
auf Messen, Veranstaltungen, im Internet und im Retail. www.brandoffice.com
HANNEMANN, HENRIKE: Dipl.-Kffr., geb. 1980, Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Sales &
Service Research Center an der Steinbeis-Hochschule Berlin � Wissenschaftliche
Hochschule für Unternehmensführung und Innovationen (Förderer: Telekom Shop
Vertriebsgesellschaft mbH), Akademischer Leiter und Geschäftsführer Prof. Dr. rer.
pol. habil. FRANK KEUPER. Zuvor Studium der Betriebswirtschaftslehre an der TU Berlin
und Dublin City University Irland, danach Tätigkeiten im Marketingmanagement;
Arbeits- und Forschungsgebiete: Marketing, Marktforschung, Konsumentenverhalten
und Sales & Service Management. www.konvergenz-management.com
HEIM, ANDREAS: geb. 1970, Geschäftsführer und Partner Brandoffice GmbH. Davor Brand
Management bei adidas Salomon AG, 2001–2005 Senior Berater Interbrand Zintzmeyer
& Lux GmbH München, 2005 Gründung Brandoffice GmbH – Agentur für integrierte
Markendienstleistungen; Leistungsspektrum: Strategische Marken- und Angebotspositionierung,
Kreation, Implementierung von Marken, Konzeption und Umsetzung
ganzheitlicher Markenwelten auf Messen, Veranstaltungen, im Internet und im Retail.
www.brandoffice.com
HIERNEIS, WOLFGANG: Dipl.-Vw., geb. 1967, Unternehmensberater mit Schwerpunkt Unternehmensgründungen,
Unternehmensfinanzierungen und Business Development, Gesellschafter
der MediaAnalyzer Software & Research GmbH. www.mediaanalyzer.com

376
Autorenverzeichnis
KEUPER, FRANK: Prof. Dr. rer. pol. habil., Dipl.-Kfm., geb. 1966, Inhaber des Lehrstuhls für
Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Konvergenz- und Medienmanagement, Steinbeis-Hochschule
Berlin, Geschäftsführer und Akademischer Leiter des Sales & Service
Research Center Hamburg an der Steinbeis-Hochschule Berlin (Förderer: Telekom
Shop Vertriebsgesellschaft mbH), Geschäftsführender Herausgeber der betriebswirtschaftlichen
Fachzeitschrift „Business+Innovation – Steinbeis Executive Magazin“.
Gastprofessor an der Universität Tai’an, Provinz Shandong – China, diverse Dozenturen
an europäischen Hochschulen. 2002�2004 Vertretungsprofessur für Betriebswirtschaftslehre,
insbesondere Risikomanagement und Controlling, Fachbereich Rechts-
und Wirtschaftswissenschaften der Johannes Gutenberg-Universität Mainz. Arbeits-
und Forschungsgebiete: Investitions- und Finanzierungstheorie, Produktion, Medienmanagement,
Kostenmanagement, Strategisches Management, Unternehmensplanung
und -steuerung, Konvergenzmanagement, Kybernetik, Systemtheorie, Betriebswirtschaftslehre
für „Kleine und Mittlere Unternehmen“ (KMU), Sales & Service Management.
www.konvergenz-management.com
KINDERVATER, JÜRGEN: geb. 1945, Geschäftsführer Brandoffice GmbH. 1990–2002 Leitung
Öffentlichkeitsarbeit bei Loewe AG, davor Leitung Markenführung und Konzernkommunikation
Deutsche Telekom AG, 2005 Gründung Brandoffice GmbH – Agen-tur für integrierte
Markendienstleistungen; Leistungsspektrum: Strategische Marken- und Angebotspositionierung,
Kreation, Implementierung von Marken, Konzeption und Umsetzung
ganzheitlicher Markenwelten auf Messen, Veranstaltungen, im Internet und im Retail.
www.brandoffice.com
KRIEGER,KAI HARALD: Dipl.-Kfm., geb. 1980, Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Professur
für Betriebswirtschaftslehre, Schwerpunkt Marketing von Prof. Dr. FRANZ-RUDOLF ESCH
an der Justus-Liebig-Universität Gießen, Projektmitarbeiter am Institut für Marken- und
Kommunikationsforschung Gießen. www.imk-giessen.de
MÜNCH, YVONNE: geb. 1982, Brand Management strategische Markenführung Loewe AG.
Seit 2008 verantwortlich für länderspezifische Implementierung der internationalen
Markenstrategie und inhaltliche Ausgestaltung der Loewe CRM-Aktivitäten auf internationaler
Ebene. www.loewe.de
RECKE, TOBIAS: Dipl.-Wi.-Ing., geb. 1979. Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der
Universität Bremen, seit 2006 Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für innovatives
Markenmanagement (LiM ® ) der Universität Bremen; Forschungsschwerpunkt:
Markenpositionierung. www.lim.uni-bremen.de
RUTENBECK,HENRIK: geb. 1959, Leitung Marketing Loewe Opta GmbH, vorher Nokia Bochum
im Bereich Technische Medien: Organisation von Messen, Unterstützung von Fernsehsendungen
und Sport-Großveranstaltungen, ab 1990 Leitung der Werbe-, bzw. Marketingabteilung,
Mitglied des Führungskreises der Nokia Consumer Electronics, danach
Verantwortung im Aufbau der Digital-TV-Aktivitäten in der Breitbandkabel-Sparte
Deutsche Telekom AG, ab 1998 Bereichsleitung Multimedia bei Loewe, ab 2000 Leitung
Unternehmensstrategie und Marketingkommunikation, seit 2004 Gesamtbereichsleitung
Marketing, Entwicklung und Umsetzung der Turnaround-Strategie. Verantwortungsbereich:
Neuausrichtung von Loewe zur Premium-Marke, Definition der Produkt-
Strategie und nationale und internationale Kommunikation. www.loewe.de

Autorenverzeichnis 377
SAUTER, RALF: Dr. rer. pol., Dipl.-Kfm., geb. 1968, Partner der Unternehmensberatung Horváth
& Partners, Leitung des Competence Center Consumer and Industrial Goods.
Gründer und Mitglied des Aufsichtsrats von Horváth & Partners USA. Seit über 12
Jahren Beratung internationaler Großkonzerne und großer mittelständischer Unternehmen
in den Themen Strategie, Prozessmanagement und Organisation sowie Kostenmanagement
von der Konzeptphase bis zur Umsetzung. www.horvath-partners.com
SCHÖNHERR, TOM: Designer, geb. 1954, 1976–1982 Studium Produkt- und Industriedesign,
Staatliche Akademie der Bildenden Künste in Stuttgart. 1982–1987 Designer bei frogdesign,
1987 Gründung von Phoenix Design Stuttgart (gemeinsam mit ANDREAS HAUG),
1989 Eröffnung Dependance in Tokyo, seit 1987 Gewinner von mehr als 300 Designpreise,
u. a. Designpreis der Bundesrepublik Deutschland, 1998 Verleihung des Lucky
Strike Designer Award – Europas höchste Auszeichnung für Designer; Aktuelles Leistungsspektrum:
Brand Design, Design-Strategie, Produkt-Design, Interface Design,
Design Consulting und Advanced Design. Langjährige Kunden: Axor, Duravit, Gira,
Hansgrohe, Kaldewei, Lamy, Laufen, LG, Loewe, Sharp, Siemens, Viessmann.
www.phoenixdesign.com
TROPP,JÖRG: Prof. Dr. phil. habil., geb. 1961, seit Oktober 2004 Professor für Marketing und
Marketing-Kommunikation an der Hochschule Pforzheim. Zuvor Privatdozent am Institut
für Medien- und Kommunikationswissenschaften der Universität Halle (Saale)
sowie Lehrbeauftragter am Institut für Kommunikationswissenschaft der Universität
Münster. Bis 2001 geschäftsführende Tätigkeiten in internationalen Werbeagenturen
(u. a.: Leo Burnett, Wunderman), Wissenschaftlicher Berater des Gesamtverbands Kommunikationsagenturen
GWA, Mitglied der Forschungsgruppe Werbung der Deutschen
Gesellschaft für Publizistik- und Kommunikationswissenschaft (DGPuK); Arbeits- und
Forschungsschwerpunkte: Integrierte Unternehmens- und Marketing-Kommunikation,
Markenmanagement, Direktmarketing, Wirkungsforschung. www.hs-pforzheim.de
WAGNER, VEIT: Dr., geb. 1964, Vizepräsident der REHAU Gruppe. Bis 1988 Studium der
Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Universität Fribourg, ab 1989 Doktorandenstudium
und 1994 Promotion bei Prof. Dr. Dr. h.c. mult. NORBERT THOM zum Thema
„Die Gestaltung der Spitzenorganisation in der großen Familienunter-nehmung“.
Nach verschiedenen Stationen innerhalb der Unternehmensgruppe seit 2000 Vizepräsident
und Delegierter des REHAU Aufsichtsrats, Initiator und enger Wegbegleiter zur
Weiterentwicklung des „Projekts Marke“. www.rehau.com
ZEINTL, CHRISTAN: Dipl.-Kommunikationswirt, geb. 1981, Junior-Consultant bei ESCH. The
Brand Consultants, Saarlouis, externer Doktorand an der Professur für Betriebswirtschaftslehre,
Schwerpunkt Marketing von Prof. Dr. FRANZ-RUDOLF ESCH an der Justus-Liebig-
Universität Gießen. www.esch-brand.com