Der Produkt - ROI Management Consulting AG

Know-how
Neben dem SchwerpunktthemaProduktentstehungsprozess
hat ROI
die wichtigsten Informationen
zum Zukunftsthema
"Digitale Fabrik" zusammengestellt.Nachzulesen
auf Seite 3 und ab
Seite 10
Projekt
Best Practice bei Grohe
Water Technology, Fertigungssteuerung
bei der
Miba Sinter Group und
Bestandsmanagement
bei Voith Turbo: Aktuelle
Berichte auf Seiten 4-9
Erfahrungen
ROI hat den SAP APO
kritisch unter die Lupe
genommen. Das Urteil
im Interview auf den
Seiten 15-16
Ausgabe 12 / April 2004
Die Kundenzeitung der ROI Management Consulting AG
Basis für den Wettbewerbsvorteil
Der Produktentstehungsprozess
Der Neugestaltung und Vereinfachung des Produktentstehungsprozesses
kommt eine immer größer werdende
Bedeutung zu. ROI gibt eine aktuelle Übersicht zu Vorgehensweisen,
Methoden und Tools.

K OMMENTAR
Management Consulting im Spannungsfeld
In Zeiten, als das
Management
Consulting in
Europa noch
nicht allzu verbreitet
war,
waren Leitlinien
wie Unabhängigkeit,
Verzicht auf
Eigenwerbung, hohe Integrität, Vermeiden
von Interessenskonflikten und Stellen
von Kundeninteressen vor Eigeninteressen
selbstverständlich. Arbeit und
Rat für den Unternehmer konnten sich
so in einem belastbaren Vertrauensverhältnis
entwickeln. Dass wir diese Maximen
heute weitgehend verloren haben
und wir sogar einen Vertrauensschwund
gegenüber den Management Consultants
konstatieren müssen, ist auch von
uns zu verantworten. Denn das Eindringen
der Wirtschaftsprüfer in das früher
elitäre Management Consulting, der
hohe Anteil von Systemberatung oder
die in unserer Informationsgesellschaft
große Bereitschaft zum Nachahmen
statt eigenständigem Denken sind
selbstverschuldete Probleme.
Aber auch unsere Umwelt und damit
besonders unsere Kunden haben zu
Fehlentwicklungen beigetragen. Beispiele
sind die Orientierung am
"schnellen Geld" statt mittelfristig
anhaltenden Problemlösungen, das
Verschwinden echten Unternehmertums
in den Etagen der größeren
Unternehmen und das Delegieren
von Auswahlentscheiden an die Einkaufsabteilungen
der Konzerne und
die damit zusammenhängende
Anonymisierung von Beziehungen.
Zumindest in einigen der spektakulären
Fälle von Fehlberatung ist die gängige
Ursache auch die Konstellation zwischen
schwachem Management und
dem Hochmut und der Unbefangenheit
von Management Consultants. Unter-
Seite 2 Ausgabe 12
stützt durch die Entwicklung in der New
Economy und die unmäßigen Renummerationen
ging auch im Verhältnis zwischen
Kunden und Management Consultant
das Gefühl für noch machbare,
vertretbare Vorgehensweisen verloren.
Der den Management-Lehren zugrundeliegende
Gedanke des ewigen Wachstums
musste sich notgedrungen den
Ländern in Fernost zuwenden; je weiter
entfernt unsere Zukunftsmärkte jedoch
sind, desto leichter ist es, Wissen durch
Wunschdenken zu ersetzen.
Eine Unternehmungsberatungsgruppe
unserer Größe sollte sich in dieser Situation
auf die Grundsätze besinnen, welche
wir eigentlich auch unseren Kunden
empfehlen: Erstens sein Handwerk zu
lernen und zu beherrschen. Zweitens
Probleme des Kunden verstehen (zu lernen).
Drittens nur überschaubare, mit
Eigenwissen beherrschbare Aufgaben zu
übernehmen und viertens: Ergebnisbeurteilung
nach eigenen Kriterien,
denn diese dürften strenger als die des
"Für ein Unternehmen
zu arbeiten
bedeutet immer
auch: gemeinsam mit
dem Unternehmen
zu arbeiten.“ Nicolaus
Stadler vertritt
dieses Selbstverständnis,
seit er vor
fünf Jahren mit seiner beraterischen
Arbeit für ROI begonnen hat. "Nur
gemeinsam können Prioritäten festgelegt
werden“, sagt der 31-jährige. Es dürfe
keine Beratung geben, bei der dem
Kunden ein Konzept übergestülpt wird,
das nicht maßgeschneidert ist.
Kunden sein. Aufbau und Pflege von
Beziehungen sind in unserem Metier
selbstverständlich, sie sollten aber mehr
auf dauerhaften Werten als auf momentanen
Interessen basieren.
Dr. Thomas Seidel
Fehler und Ursache von Vertrauensverlusten:
Orientierung am "schnellen Geld"
statt mittelfristig auf anhaltende Problemlösungen
zu setzen.
Beraterprofil Nicolaus Stadler:
Individualität berücksichtigen!
Nicolaus Stadler hatte BWL mit Schwerpunkt
Logistik und Produktionswirtschaft
studiert und vier Jahre industrielle
Erfahrung im Bereich Werkslogistik und
Disposition gesammelt, bevor er zu ROI
kam. Seine Schwerpunkte liegen im Aufbau
von logistischen Geschäftsprozessen,
Projektmanagement für die Umsetzung
und Implementierung von Soll-
Konzepten, der Entwicklung und Implementierung
von KANBAN- und Direktbelieferungsabläufen,
der Implementierung
von integrierten Planungs- und
Steuerungssystemen sowie der Optimierung
der gesamten Supply Chain unter
Einsatz adäquater Tools.

T HEMA
Basis für den Wettbewerbsvorteil:
Der Produktentstehungsprozess
"Nur wer seine Produktentstehungsprozesse
produktiv gestaltet, hält im internationalen
Wettbewerb mit und kann
sich als Entwicklungspartner positionieren",
so Susanne Drexl von ROI. Da bis
zu 80 Prozent der entstehenden Entwicklungskosten
zu Beginn des Prozesses
festgelegt werden, sei das Zusammenführen
des gesamten Know-hows
eines Unternehmens und seiner Zulieferer
bereits zu Beginn des Produktentstehungsprozesses
erfolgsentscheidend.
"Es ist fast schon paradox", so die ROI-
Expertin: "Einerseits ist hier bei den
meisten Unternehmen ein großes Verbesserungspotenzial
zu konstatieren,
andererseits steht die Produktentstehung
noch zu wenig im Zentrum von
Optimierungsansätzen der Unternehmen."
Dabei sei es im Wettbewerb von
zentraler Bedeutung, die Vorteile einer
optimierten Produktentstehung zu nutzen.
"Die Produktentstehung muss
schnell, sicher, transparent und kosten-
günstig sein", so Prof. Werner Bick. Bick
ist ROI-Partner und Dozent für Logistik
und Betriebswirtschaft an der FH
Regensburg. Die zukünftigen Herausforderungen
sieht ROI vor allem in folgenden
Bereichen (siehe Grafik 1, Seite 10):
Kürzere Time to Market, denn so entstehen
kürzere Entwicklungszyklen
Kompensation von Entwicklungskosten
bei steigender Komplexität,
Funktionalität und damit höheren
Projektkosten
Verlagerung der Kernkompetenzen
und der Wertschöpfungsanteile
Einbinden von Zulieferern und
Externen
Modelloffensiven in der
Automobilindustrie,
besonders im Nischenbereich
Um diesen Anforderungen gerecht zu
werden, sind nachfolgende Ansatzpunkte
von zentraler Bedeutung.
(Fortsetzung auf Seite 10)
Nicht zuletzt, weil sich
die fertigungstechnischen
Möglichkeiten
von Wettbewerbern
immer weiter angleichen,
wird der Produktentstehungsprozess
zu einem der zentralenWettbewerbsfaktoren.
Seiner Neugestaltung
und Vereinfachung
kommt deshalb
eine immer größer
werdende Bedeutung
zu. Die verändertenBeschaffungsstrategien
der Abnehmer
und der globale Wettbewerb
erfordern eine
weitere Verkürzung
der Entwicklungszeiten
und eine Senkung der
Entwicklungskosten
bei wachsendem Entwicklungsaufwand.
Ausgabe 12 Seite 3

B EST P RACTICE
Best Practice
Die Grohe Water Technology AG
& Co. KG ist ein weltweit führender
Hersteller hochwertiger
Armaturen und sanitärtechnischer
Systeme. Um die Wettbewerbsposition
zu stärken, will Grohe seine
Produkte in allen Wirtschaftsregionen
weiter verankern und den
weltweiten Marktanteil noch ausbauen.
Ein wichtiger Schritt dafür
ist die Umsetzung einer internationalen
Fertigungsstrategie für
alle Produktionsstandorte. Damit
für edle Armaturen
soll eine weitere Reduzierung der
Kosten und Komplexität sowie
eine Verbesserung des Services
erreicht werden. ROI übernahm
"Ein wesentlicher Schwerpunkt unserer schätzung in Montagebereichen und die die Aufgabe, das Werk Hemer
Arbeit war die auf die jeweiligen Stück- Entwicklung von Best-Practice-Monta- (Nordrhein-Westfalen) optimal auf
zahl- und Flexibilisierungsziele abgegesystemen eingesetzt wird. Der Vorteil die resultierenden Anforderungen
stimmte integrierte Optimierung der des ROM-Systems ist eine sehr schnelle vorzubereiten.
relevanten Montage- und Logistikprozes- und fundierte Bestimmung von Benchse",
erklärt ROI-Vorstand Michael Jung. mark-Zeiten für diejenigen Tätigkeiten,
Ziel sei gewesen, für den Standort Hemer die von Menschen voll beeinflussbar matisierten Thermosystems (Grohterm)
Best-Practice-Standards zu definieren, sind. Die ROM-Analyse simuliert je mit der Montage der klassischen Arma-
die künftig für alle Grohe-Werke bezie- Stücklistenposition ein optimiertes turen (Costa) durch. "Damit erreichen
hungsweise vergleichbare Volumenan- Montage- und Materialbereitstellungs- wir die quantitative und qualitative
forderungen gleichermaßen gelten und system und weist auf dieser Basis das Detailbewertung dieser Systeme in
lediglich standortspezifische Anpassun- theoretische Potenzial je Takt aus. Die Bezug auf die in der Zukunft zu realisiegen
erfahren sollen. "Das Werk Hemer Anwendung zeigt also Optimierungsrenden Volumen- und Flexibilitätsziele",
war durch den Einsatz verschiedener schwerpunkte auf und gibt wesentliche so Michael Jung. Parallel zur Bewertung
Montagesysteme gekennzeichnet,
der Montageprozesse wurden von
die sich durch unterschiedliche "Die ROI Berater haben uns vor allem durch die enor- ROI die gesamten logistischen
Grundorganisation, Automatisieme Fachkompetenz in Logistik und Montage und die Prozesskosten im Werk identifirungs-
und Flexibilitätsgrade Kenntnisse im Bereich der integrierten Logistik unterziert und analysiert: Vom Waren-
unterschieden", erklärt Jung. Für stützt.Wichtig war unter anderem, dass im Rahmen eingang, den unterschiedlichen
den Bereich Logistik waren mehr- einer Machbarkeitsstudie durch ROI die Potenziale Lager- und Bevorratungsebenen
stufige Materialflussstrukturen aufgedeckt wurden, um dann zielorientiert in kürze- bis zur Kommissionierung und
und zum Teil hohe Bestände in der ster Zeit die Umsetzung zu vollziehen. "
Bereitstellung in der Montage.
Montage charakteristisch. "Eine Joachim Meyer, Werksleiter Hemer bei der Grohe Damit können diejenigen, auf die
von ROI durchgeführte Bewertung Water Technology AG & Co. KG
unterschiedlichen logistischen
der Ist-Montagezeiten mittels
Teilekategorien bezogenen
ROM ergab allein für eine Thermostat- Hinweise für die Neugestaltung von Ansatzpunkte aufgezeigt werden, die
Brausebatterie ein Potenzial von 30 Pro- Arbeitsplätzen und Arbeitsmethoden. eine durchgängige Prozessoptimierung
zent", so Michael Jung.
Um zügig aussagekräftige
vom Zulieferer bis zum Verbauort im
Die ROI-Operationsfolge-Methode Ergebnisse zu erhalten, führ-
Werk ermöglichen.
(ROM) ist ein systemgestütztes Zeitwirtte ROI als einen der ersten Schritschafts-Tool,
das für die Potenzialabte einen Grundvergleich des halbauto-
Thermosystem
"Grohterm"
Seite 4 Ausgabe 12
Fotos: Grohe

BI NTERVIEW
EST P RACTICE
"Auf Basis der Analyseergebnisse und
der mit ROM definierten Montagezeitziele
entwickelte unser durch ROI geleitetes
Team die zur Potenzialhebung
erforderlichen Optimierungsansätze und
leitete daraus "Grohe-Best-Lösungen"
für die Arbeitsplatz- und Prozessorganisation
ab" so Ralf Oberbossel, Montageleiter
des Werkes Hemer. So konnte beispielsweise
durch eine Verringerung der
Anzahl von Arbeitsstationen eine Reduktion
beim Mehrfachhandling von Teilen
ermöglicht werden. Das Senken der
Handlingszeiten wurde erreicht durch
eine Lagerung aller Teile in Reichweite
der Montagearbeiter. Mit Hilfe von 2-
Behälter-Systemen für den Materialnachschub
und vorgerüsteten Wagen für den
Typenwechsel wurde eine deutliche Senkung
der Nebenzeiten möglich gemacht.
"Zudem konnten wir eine effektive
Zusammenfassung der Arbeitsgänge verwirklichen,
indem wir Prozesszeiten für
manuelle Vorgänge nutzen und uns
umgekehrt so auch von einigen Automatisierungsansätzen
der Vergangenheit
verabschieden", so Michael Jung. Auch
sei die Flexibilität durch den Einsatz kleinerer
Teams nun deutlich erhöht.
Die Ergebnisse im Überblick:
Durch die nun integrierte Optimierung
erlauben die Bereiche Montage
und Logistik die Realisierung
umfangreicher Potenziale mit geringem
Investitionsaufwand.
Ein Zwei-Platz-System als neuer
Montagestandard bietet hohe Flexibilitätsgrade.
Teilespezifisch bestückte Materialwagen
erlauben die komplette Eliminierung
vom Programmwechselzeiten
Ein auftragsunabhängiges Zugprinzip
zur Versorgung der Montage kann nun
als zentrales Element der künftigen
physischen Logistik genutzt werden.
Zusätzlich kann ein durchgängiges
und optimiertes Behälterkonzept entwickelt
werden, das (im Idealfall) bis
hin zu den Zulieferern umgesetzt wird.
Foto: Grohe
Ist-Vorgabezeiten
aus dem
Arbeitspan
Detlef Spigiel, Vorstand Technik
und Arbeitsdirektor der Grohe Water
Technology AG & Co. KG.
Einbringen branchenübergreifender Erfahrungen
Herr Spigiel, wie wichtig ist die Umsetzung
der internationalen Fertigungsstrategie
für Grohe?
Die internationale Fertigungsstrategie
ist für die weitere Entwicklung
des Unternehmens von sehr großer
Bedeutung. Wir optimieren damit
unseren weltweiten Produktionsverbund,
passen ihn an den aktuellen
Bedarf an, schaffen eigene Kompetenzfelder
für die neun Grohe Werke
weltweit und werden insgesamt noch
effizienter. Da wir uns im Inland auf
unsere Kernkompetenzen ausrichten,
stärken wir die deutschen Werke mit
dieser Strategie insgesamt.
Warum nutzen Sie externe Berater wie
ROI zur Vorbereitung und Umsetzung
dieser Strategie?
ROI und andere Beratungsunternehmen
unterstützen unseren Ansatz
GROHE Best im Rahmen unseres Produktionssystems.
Sie übernehmen
Ermittlung der “Best-Practice-
Montagezeit”:
• Annahmen: alle Teile (Ausnahme
Gehäuse) sind in Reichweite gelagert,
werden nur einmal aufgenommen und
verbaut
• Zeiten für Prüfvorgänge sind aus dem
aktuellen Arbeitsplan übernommen
• Ist-Verteilzeit von 13 % ist eingerechnet
Theoretisches Potenzial
Beispiel für die Grundlagen und Annahmen der
Potenzialermittlung mit ROM
Waschtischarmatur
“Costa”
dabei Funktionen, durch die sie während
der Umsetzung der Strategie
branchenübergreifende Erfahrungen
einbringen. Da, wo ein bestimmtes
Fach-Know-how gefordert ist, kommen
solche Unternehmen zum Einsatz.
Bei ROI ist es die Kompetenz bei
der Kombination aus Montage und
Logistik. Sie ist "Best practice" in diesem
Bereich, darum binden wir sie in
unsere GROHE-Projekte ein.
Wie beurteilen Sie den bisherigen
Erfolg der Maßnahmen?
Jedes GROHE Best-Projekt hat ein
messbares Ziel. Im Rahmen unserer
Statusmessungen liegen die ROI-Maßnahmen,
die sich auf Restrukturierungen
von Montagesystemen mit der
entsprechenden logistischen Anbindung
beziehen, hervorragend in der
Zielerreichung. Ein vorbildliches Projektcontrolling
und Zeitmanagement
bildet die Basis für diesen Erfolg.

S ERIENSTEUERUNG
Fertigungssteuerung
bei
der Miba
Sinter Group
Am Miba-Standort Vorchdorf in Österreich
werden Motor- und Getriebeteile
für die Automobilindustrie gefertigt. Ein
im Sommer vergangenen Jahres initiiertes
Projekt hat die Optimierung der Fertigungssteuerung
im Bereich Sintermetall-Fertigung
zum Ziel. "Wir wollen und
werden eine nachhaltige Senkung der
Bestände und Durchlaufzeiten in der
Produktion erreichen", so die ROI-Projektleiter
Uwe Nowotka und Ralf Kappelar.
Wichtig dabei: Die Übertragbarkeit
der künftigen Lösungen auf alle übrigen
Sinter-Standorte, unter anderem im
Hinblick auf die SAP-Einführung. Eine
zunächst durchgeführte Ist-Aufnahme
führte zur Identifikation von Optimierungsansätzen
vor allem in den Bereichen
Fertigungs-, Materialfluss- und
Lagerstruktur, dem Monitoring der
Umlaufbestände sowie der angewandten
PPS-Systematik beziehungsweise
-Logik. So wurde deutlich, dass die
damals aktuelle Zuordnung von Produkten
zu Maschinen und deren Zugehörigkeit
zu einzelnen autarken Organisationseinheiten
mit ihren dezentralen
indirekten Bereichen keine eindeutige
Verantwortung für Planungs- und Steuerungsaufgaben
zulassen. Insbesondere
an ausgewiesenen Engpass-Aggregaten,
auf die meist 2-3 Produktionsbereiche
mit ihren Aufträgen gleichzeitig "zugreifen"
wollten, war der Interessenkonflikt
deutlich nachweisbar.
Die Konsequenz: Suboptimale Einplanungen,
die mit den verfügbaren Kapazitäten
kaum darstellbar waren und oftmals
kostenintensive Sonder-Maßnahmen
wie Sonderschichten und Sonder-
Seite 6 Ausgabe 12
transporte zur Sicherstellung der Liefertermine
erforderten. Auch war aufgrund
eines großen Zeitversatzes zwischen
Meldung und systemseitiger Erfassung
von Leistungsrückmeldungen die für
eine PPS erforderliche Transparenz und
Aktualität hinsichtlich Fertigungsstatus
nicht gegeben. "Das Gleiche galt für die
Verfolgung der Bestands-Entwicklung,
da bei einer Reihe von Produkten mit
komplexer Fertigungs-Struktur zum
einen durch große Unterschiede in den
Prozess-Zeiten, zum anderen durch
technologisch bedingtes Losgrößen-
Splitting an einer definierten Fertigungsstufe
der Aufbau hoher HF-
Bestände oftmals unvermeidbar und ein
hinreichend genaues Monitoring dieser
HF-Bestände nicht möglich war", so Ralf
Kappelar.
FotoS: Miba Sinter Metall GmbH
Die Miba Sinter Group
gehört zu den weltweit
erfolgreichsten Entwicklungspartnern
und Zulieferbetrieben
für die
Motoren- und Fahrzeugindustrie.
Gemeinsam
mit seinem Partnerunternehmen
HighQ IT
unterstützt ROI die
Miba Group bei der Einführung
von SAP/R3 in
den weltweit neun Produktionstandorten
und
begleitet das Unternehmen
in verschiedenen
Projektaktivitäten zur
Reorganisation von Produktion
und Logistik.
Das gemeinsame Ziel:
Eine nachhaltige Senkung der
Bestände und Durchlaufzeiten in der
Produktion erreichen.

SI NTERVIEW
ERIENSTEUERUNG
Daher konzentrierte sich das von ROI
gewählte Vorgehen zunächst auf die Planung
und Implementierung von drei
Ansätzen: Zum einen der organisatorischen
Neuzuordnung von Maschinen
und Anlagen mit kostenoptimierter, harmonisierter
Kapazitätsbelegung. Zum
zweiten der optimierten Fertigungs- und
Materialflussstruktur. Und zum dritten
einer Bestandsführungsebene für diejenigen
Halbfabrikate, bei denen eine Entkopplung
der Prozesskette aufgrund
unterschiedlicher Losgrößen oder Prozesszeiten
sinnvoll war.
Durch diese Maßnahmen konnten die
Materialflüsse und Produktionsabläufe
sowie deren Planung und Steuerung
maßgeblich vereinfacht werden. Durch
optimierte Maschinenbelegung und
eine verbesserte Kapazitäts-Auslastung
wurden zudem die Fertigungskosten
reduziert.
Foto: privat
Frühzeitig und parallel zu den übrigen
Maßnahmen überprüfte und bereinigte
ROI im Hinblick auf eine geplante SAP-
Einführung alle relevanten Planzeiten in
der Produktion, insbesondere der Rüst-,
Prozess- und Handling-Zeiten (zum
Konzept der Rüstzeitreduzierung bei
Miba siehe auch Dialog Nr. 9, der bei ROI
kostenfrei bestellt werden kann).
Basierend auf diesen Grundlagen erfolgt
nun, im Rahmen eines ausgewählten
Pilotprojektes, die Feinkonzeption und
Realisierung der künftigen Produktionsplanungs-
und Steuerungslogik.
Weitere Informationen zum Thema
Fertigungssteuerung:
scheibe@roi-international.com
"Unsere Ziele sind vielschichtig"
Markus Ber ist Geschäftsführer der Miba Sintermetall GmbH
Herr Ber, welche Ziele verfolgen Sie
mit den Projekten?
Im Wesentlichen verfolgen wir
drei elementare Ziele: So soll zum
einen die Methodik so weit als
möglich auf einfachen und transparentenVerbrauchssteuerungsprinzipien
beruhen. Dann muss
eine effiziente Nutzung der verfügbaren
und in SAP integrierten
Planungs- und Steuerungs-Tools
gewährleistet sein. Und schließlich
muss die künftige Logik einfach
zu handhaben, transparent
und personenunabhängig sein.
Warum arbeiten Sie mit ROI zusammen?
Ganz einfach: Wir setzen die
erfolgreiche Zusammenarbeit fort,
die vor zwei Jahren mit dem Projekt
"Fertigungsoptimierung" in
der Miba Gleitlager GmbH in Laakirchen
begonnen hat. ROI besitzt
ein spezifisches Know-how in der
beispielgebenden Verknüpfung
von Konzept, Methode und Umsetzung
– und zwar in der täglichen
Projektarbeit. Hier zeigt sich, dass
die Berater über eine langjährige
Industrieerfahrung verfügen.
Die Miba Sinter Group
gehört zu den weltweit
erfolgreichsten Entwicklungspartnern
und
Zulieferbetrieben für die
Motoren- und Fahrzeugindustrie.
Ausgabe 12 Seite 7

P ROJEKT
Bestände bei Voith Turbo
Controlling und Management
Seite 8 Ausgabe 12
Foto: Voith Turbo
Intransparentes Bestandsmanagement Reichweiten umgangen. Einziges Krite-
und – eng damit verknüpft – überhöhte rium ist das theoretische Bestandssen-
Bestände: Sie binden Kapital und lassen kungspotenzial eines Artikels in Euro auf
die Lagerkosten steigen. Umgekehrt Basis der Bedarfs-Bestandssituation.
reduzieren eine Verbesserung im
Nach Vorarbeiten wie diesen wurde von
Bestandsmanagement und das Absen- ROI eine konsequente und nachhaltige
ken der Bestände nicht nur die Kosten. Überwindung der Bestandsproblematik
Sie erhöhen die Effektivität und sind oft- auf Disponenten- beziehungsweise Fermals
der Ausgangspunkt für eine weitertigungssteuererebene(Bottom-up-Komgehende Beschleunigung der Unternehponente) eingeleitet. Die Ergebnisse diemensprozesse.
Ein Grund, warum ROI ser Arbeit sind schon in den ersten
beauftragt wurde, mögliche Maßnahmen Wochen nachweisbar. ROI-Berater Tho-
zum Bestandscontrolling für den Marktmas Troll: "Allerdings ist ein Ergebnis der
bereich Schiene der Voith Turbo auszuar- ersten Phase auch, dass der Handlungsbeiten
und umzusetzen. Wichtig dabei: spielraum der Disponenten beziehungs-
Ein schneller Einstieg in die konkrete weise Fertigungssteuerer zu einge-
Situation auf Artikelnummern-Ebene. schränkt ist, um wirkungsvoll alle
Dazu werden aktuelle Bestandsdaten in Bestandssenkungsmaßnahmen umset-
ein Excel-Controllingtool gespielt, das zen zu können." Die Konsequenz: Künf-
den Fokus auf die Bestandssenkungspotig müssen auch Marktbereichs- und
tenziale lenkt. So wird eine langwierige Produktgruppenmanagement eingebun-
Diskussion über ABC-Klassifizierung, den werden, um die Umsetzung von
deren Ermittlung und die zugehörigen Maßnahmen unter Berücksichtigung
konkurrierender Ziele
Konkrete Ansatzpunkte bei Beschaffung und Produktion
forcieren zu können
(Top-down-Kompo-
Vermeidung des
“bull-whip” durch
Bedarfstransparenz
Reduzierung der
Anzahl der BevorratungsebenenBestandssenkung
Einführung von Pull-
Regelkreisen
Einsatz von
Konsignations- und
Vertragslägern
nente). Zudem hatte
ROI empfohlen, die
Excel-Controllingtools
um einen mana-
Visualisierung der
Bestände
Erhöhung der
Stammdatenqualität
gementorientierten
Zugang zu erweitern.
Klassifizierung des
Artikelspektrums zur
Institutionalisierung
eines permanenten
"Die Konzentration
auf Artikel, die auf-
zielgerichteten SteuBestandsmanageerung der Aktivitäten ments
Schiene, Straße, Schifffahrt oder
Handel: In kaum einem Land der
Welt ist keine von Voith Turbo entwickelte
und produzierte
Antriebstechnik zu finden. Als
selbstständiger Unternehmensverbund
innerhalb des Voith-Konzerns
bietet Voith Turbo hochwertige
Komponenten, Systeme und
Dienstleistungen überall da, wo
Dynamik und Kraft gefordert sind.
grund zu hoher Lagerreichweiten
Bestandssenkungspotenzial besitzen, ist
die Basis jedes effizienten Bestandsmanagements",
so Thomas Troll. Dabei
seien operative Bestandssenkungsmaßnahmen
grundsätzlich nur auf Artikelebene
sinnvoll. Bei Voith Turbo ist ein
erstes Ziel bereits umgesetzt: Der
Bestand der Produktgruppen Hydrodynamik,
Mechanik, Kühlanlagen und
Fremdfertigung wurde um 15 Prozent
gesenkt – trotz eines äußerst schwierigen
Umfelds; denn die Auftragsfertigung
ist von häufigen Konstruktionsänderungen
und langen Vorlaufzeiten in der
Beschaffung geprägt.
Folgende Projektschritte hat ROI initiiert
und durchgeführt:
1. Erhebung und Analyse der Ausgangsinformation
2. Priorisierung und Festlegung der
Bearbeitungsreihenfolge nach dem
Bestandssenkungspotenzial
3. Definition von TOP-Teilen und des
Maßnahmenkatalogs zu deren
Bestandssenkung
4. Definition von Terminen und Verantwortlichen
für die einzelnen Maßnahmen
5. Wöchentliches Controlling der Bestandsentwicklung
und der Maßnahmen
und gegebenenfalls Eskalation
6. Sicherung der Nachhaltigkeit durch
Controlling der Fehlteilesituation

PROJEKT
"Die Ergebnisse der ROI-Analyse zum
Bestandsmanagement und -controlling
sind in ihrer Substanz durchaus auch
auf andere Unternehmensbereiche
übertragbar", erklärt Thomas Troll. ROI
hatte deshalb die wichtigsten Ursachen
für zu hohe Bestände zusammengestellt:
1. Mangelhafte Qualität der Vorplanung
2. Fehlerhafte Stammdaten
3. Divergierende Zielvorgaben, beispielsweise
für Disponenten, bei denen eine
"Versorgungssicherung um jeden
Preis" Priorität hat
4. Fehlende Differenzierung beim Bestandscontrolling.
Eine Konzentration
auf das Wesentliche findet
nicht statt.
5. Die nur unverbindliche Definition von
Maßnahmen zum Abbau von Überbeständen
6. Die fehlende Überwachung der Maßnahmenabarbeitung.
Ein entscheidender Erfolgsfaktor sind
auch die Mitarbeiter. So müssen
Zusammenhänge, Ziele und Vorgehensweise
transparent kommuniziert
werden – in vielen Unternehmen
sind hier deutliche Defizite
nachweisbar. Häufig werden
die Mitarbeiter von Entscheidungsträgern
zu wenig über anstehende
Maßnahmen informiert
und einbezogen: Verantwortlichkeiten
und Zuständigkeiten müssen klar
festgelegt werden. Auch stellt eine zu
frühe Einsteuerung von Fertigungsaufträgen
die termingerechte Ablieferung
nicht sicher, sondern führt eher zu einer
schlechteren Planbarkeit und höheren
Beständen. Das Risiko obsoleter Bestände
beziehungsweise der Nacharbeitsaufwand
wird erhöht. "Als sinnvoll", so
Thomas Troll, "hat sich zudem die Kombination
eines operativen Bestandsmanagements
mit einem übergeordneten
Supply Chain Management erwiesen".
Wichtig sei es zudem gewesen, das
Bestandsmanagement nachhaltig im
Unternehmen zu verankern. Dazu hat
Bestand
Bestandssenkungspotenzial
der Marktbereich Schiene das Bestandsmanagement
in der Form eines Projektes
übernommen und voll intern
besetzt. Ganz bewusst wurden dabei die
langfristigen Basisthemen wie die Erhöhung
der Vorplanungsqualität als eigenständige
Teilprojekte etabliert. Thomas
Troll: "Das stellt sicher, dass die
Bestandssenkung kein kurzfristiger
Erfolg bleibt und weitere Stellhebel im
Bestandsmanagement freigelegt werden
können."
Foto: privat
Bestand heute
Bestandsreichweite 15 AT
Bestandsreichweite n AT
Erfolgsfaktor Mitarbeiter
ROI-Erfahrungen gezielt eingesetzt
Jan Rösler ist Projektleiter Verbesserungsprojekte
bei Voith Turbo, Marktbereich Schiene.
Herr Rösler, wie wichtig ist Bestandssenkung
in Ihrem Bereich?
Die fortlaufende Senkung des
Bestandsniveaus ist ein wesentliches
Ziel im Rahmen unserer Capital-
Employed-Reduzierung. Es ist eingebettet
in die übergeordnete Verbesserung
von Liefertermintreue und
Durchlaufzeiten.
Warum haben Sie auf das externe
Know-how von ROI zurückgegriffen?
Voith Turbo hat mit ROI in anderen
Projekten zusammen gearbeitet.
Wir konnten in unserem Projekt die
spezifischen ROI-Erfahrungen mit
Bestandsentwicklung, wenn
geplante Zugänge und Abgänge
berücksichtigt werden
Bestandsentwicklung, wenn
nur geplante Abgänge
berücksichtigt werden
Zeit
Foto: Voith Turbo
anderen industriellen Partnern
gezielt einsetzen. Ein Beispiel ist die
Logistik im Fertigungsumfeld.
Hat die Zusammenarbeit die erwartete
Initialzündung gebracht?
Wir haben gemeinsam mit ROI ein
Instrument zur Prognose künftiger
Bestände entwickelt. Es ermöglicht
frühzeitiges Gegensteuern bei sich
abzeichnenden Überbeständen. ROI
hat hier gemeinsam mit unserem
Projektteam Dinge ins Laufen
gebracht und wir achten nun darauf,
diesen Schwung mitzunehmen und
fortzuführen.
Ausgabe 12 Seite 9

T HEMA (FORTSETZUNG S. 3 PEP)
Veränderte Beschaffungsstrategien
der Abnehmer und der globale
Wettbewerb erfordern eine
weitere Verkürzung der Entwicklungszeiten
und eine Senkung
der Entwicklungskosten bei
wachsendem Entwicklungsaufwand.
Der Neugestaltung und
Vereinfachung des PEP kommt
damit eine immer größer werdende
Bedeutung zu.
Grafik 1
Seite 10 Ausgabe 12
Ansatzpunkte
Zur Reduzierung der Komplexität, der
Erhöhung der Transparenz und zur
Sicherstellung der geforderten Qualität
wird der PEP sinnvollerweise in einzelne
Phasen gegliedert (Stage-Gate-Ansatz).
Nur wenn die Qualitätskriterien
einer Phase erfüllt werden, kann
die Phase abgeschlossen und mit der
nachfolgenden begonnen werden.
Basis für die Auswertung eines erfolgreichen
Abschlusses jeder Phase bilden
übersichtliche, vollständige Daten- und
Dokumentstrukturen. Voraussetzung
hierfür sind eindeutig definierte, transparente
Abläufe der Dokumentationen
und fest zugeordnete Verantwortlichkeiten
sowohl bei Neuentwicklungen als
auch bei Änderungsschleifen in der Entwicklung.
Dies ermöglicht eine zeitnahe
Messung des Projektreifegrades, die
frühzeitige Steuerung des Projekterfolges
wird maßgeblich vereinfacht.
In diesem Zusammenhang spielt das
Controlling der Entwicklungs-Performance
eine entscheidende Bedeutung.
Nur wenn Kenngrößen eindeutig definiert
und vereinbart sind, kann eine
nachhaltige Optimierung sichergestellt
werden.
Entwicklungspartnerschaften sind ein
weiterer Ansatzpunkt , die Durchlaufzeiten
durch simultane Aktivitäten zu senken
und das Kompetenzfeld des eigenen
Unternehmens gezielt zu erweitern.
Daneben kann die Kostenstruktur optimiert
werden, was zu einem minimier-
ten Risiko bei erhöhter Liquidität des
eigenen Unternehmens führt.
Ein weiterer Aspekt ist die frühe Integration
aller im Unternehmen beteiligten
Bereiche, der Entwicklungspartner und
der Zulieferer. Das, so Susanne Drexl,
erhöhe Motivation, den Teamgeist und
letztendlich die Identifikation mit dem
Projekt. Dabei erfordert eine effektive
Planung, Koordination und Steuerung
von Projektinhalten und Ergebnissen
ein konsequent gelebtes Projektmanagement.
Definition von Projektrollen
und Strukturen der Lenkungsgremien
hinsichtlich ihrer Aufgaben, Befugnisse
und Verantwortungen sowie die Methoden
des Projektmanagements müssen
eindeutig definiert, bekannt und im Projekt
abgefordert werden. Erst dann ist
die Basis für ein erfolgreiches Multiprojektmanagement
geschaffen.
Entscheidend für eine erfolgreiche Optimierung
ist zudem die Integration von
Produktentstehungsprozess und
Anlaufmanagement. Ziel dabei ist die
Reduktion von "Lost Sales" durch Erhöhung
der Lerngeschwindigkeit und ein
optimiertes Zusammenspiel von Produkt-
und Produktionsentwicklung. Drei
Maßnahmen stehen dabei im Fokus:
Die Beschleunigung der realen
Anlaufkurve zur optimierten Abdekkung
des Marktbedarfs durch eine
Annäherung an die Vertriebskurve.
Die Verbesserung und Beschleunigung
der Lernkurve. (Erreicht werden
kann dies durch Erlangen eines
hohen Produktreifegrades zum Launching
Point.)
Die Reduktion des Entwicklungsaufwandes
nach dem Start of Production
(SOP). Siehe dazu auch Grafik 2.
Elektronik und Software
Allein im Bereich der PKW-Entwicklung
wird der Anteil der Elektronik im Jahr
2010 deutlich über 45 Prozent betragen,
so eine aktuelle Studie. “Der Bereich

T HEMA
Elektronik und Software wird als eine
zentrale Rolle bei der Effektivierung des
Projekt- und Anlaufmanagements spielen",
so Werner Bick. Bereits in der Frühphase,
also der Software-Vorentwicklung,
sei ein vergleichsweise hoher Integrationslevel
erforderlich.
Anforderungen an 1st-tier Lieferanten
"1st-tier Lieferanten sind auch verantwortlich
für die Entwicklungsleistung der
2nd-tier Lieferanten – deshalb kommt
ihnen bei der Optimierung eine wichtige
Rolle zu", so Werner Bick. Die Technologie-
und Organisations-Kompetenzen
seien die zentralen Herausforderungen
für 1st-tier Lieferanten. Deshalb ist insbesondere
deren nachgewiesene Kompetenz
in den Bereichen Entwicklung und
Produktion von besonderer Bedeutung.
Dies gilt im Hinblick auf Produktionstechnologien,
Best-practice-Verfahren
wie auch für die Bereiche Design-to-cost,
Design-to-manufacturing oder Designto-assembly
und besonders für das Mutiprojektmanagement.
Werden diese Anforderungen von 1sttier
Lieferanten nicht umfassend erfüllt,
entwickelt der OEM zwangsläufig mit.
Die häufig unklaren Kompetenzen führen
zu Kommunikationsproblemen und
erschweren die vertrauensvolle und
erfolgreiche Zusammenarbeit. Inneffizienzen
im Projektablauf sind die logische
Folge.
Vor diesem Hintergrund ergeben sich –
so Drexl – eindeutige Forderungen: die
Entwicklungsführerschaft und Aufgabenverteilung
muss eindeutig geklärt
sein, bei externen Entwicklungen muss
die Projektsteuerung intensiviert werden.
Internationaler Entwicklungsverbund
"An der Nutzung kostengünstiger
Ressourcen führt kein Weg vorbei", so
ROI auf einem Kundentag zum Produktentstehungsprozess.
Insbesondere
durch die Berücksichtigung zukünftig
noch an Bedeutung gewinnender Regionen
wie Osteuropa, Indonesien, Indien
oder Taiwan ist ein Kostenvorteil von bis
zu 80 Prozent realisierbar. Bereits heute
erbringen deutsche Ingenieurbüros 30
bis 50 Prozent ihrer Entwicklungsleistung
im Ausland – in der Luftfahrtindustrie
liegt der Anteil sogar noch höher.
"Ein Verlagern auch von Entwicklungstätigkeiten
ins Ausland setzt jedoch voraus,
dass damit zusammenhängende
zentrale Herausforderungen und Probleme
nachhaltig gelöst werden", so Werner
Bick. Das gelte insbesondere für folgende
sechs Gesichtspunkte:
Vernetzung der Systeme
Sicherheit (Daten, Know-how)
Kulturelle Unterschiede
Koordination aller laufenden Aktivitäten
Effizientes Änderungsmanagement in
der Spätphase der Entwicklung
Ein Beispiel, so Werner Bick auf dem
Kundentag, sei die Entwicklung von
Werkzeugen und Vorrichtungen. Die
Konstellation könnte beispielsweise so
aussehen: Der OEM hat seinen Sitz in
Grafik 2
Ausgabe 12 Seite 11

T HEMA
Grafik 3
Seite 12 Ausgabe 12
Deutschland, die Systementwicklungspartner
agieren international. Die Werkzeuge
werden in Rumänien konstruiert,
die Herstellung der Werkzeuge erfolgt in
Tschechien. Allein aus dieser Struktur
ergeben sich "Knackpunkte": Dies gilt
insbesondere für die terminliche und
inhaltliche Koordination in der Planungs-
und Herstellungsphase der
Werkzeuge, die Sicherstellung der erforderlichen
Qualität, aber auch für die
Einladung zur Production Systems 2004
Vom 14. bis 16. Juni gibt die
"Production Systems" Fachund
Führungskräften aus der
Produktion Gelegenheit zur
Diskussion und Information.
ROI ist Co-Sponsor des in
Stuttgart stattfindenden Kongresses
und lädt unter anderem
ein zum Vortrag von Vorstand
Michael Jung über
"Differenzierung der Logistikprozesse,
als zentrale Voraussetzung
für hocheffiziente Produktionssysteme".
Im Fokus der Production Systems 2004
stehen Praxisbeispiele, Anwenderberichte
und wissenschaftliche Betrachtungen
der Lean Management Methode.
Die international anerkannten Experten
Mike Rother und Professor Daniel T.
Jones gelten als Vorreiter des Lean
Management und werden in Vorträgen
ihre Erfahrungen aus der Analyse des
weltweit erfolgreichen Toyota Produktionssystems
vorstellen. Gerhard Bastet,
Werksleiter der Viessmann Werke, wird
seine Erfahrungen mit einer neuen Produktionsphilosophie
am Beispiel des
Wertstroms, der Produktionsoffensive
Vitotop, erläutern. Der Preisträger der
"Fabrik des Jahres 2003", die Siemens
VDO Automotive AG, delegiert den
Werkleiter Harald Dörenbach, um über
maßgeschneiderte "Production Excellence"
zu referieren, und Roland Schmi-
nötigen Anpassungen in der Anlaufphase
(beispielsweise bei den Spaltmaßen).
"Entscheidend ist, einen internationalen
Entwicklungsverbund so zu nutzen, dass
nicht durch organisatorische Mängel ein
Teil der Vorteile wieder aufgezehrt wird",
so Werner Bick: Die globale Arbeitsteiligkeit
in der Entwicklung erhöhe den
Druck auf die Organisation.
Ressource Mensch
Die neuen Herausforderungen an Organisation
und Technik dürfen nicht darüber
hinwegtäuschen, dass die wichtigste
Ressource besonders im Produktentstehungsprozess
der Mensch ist. Ohne seine
Fähigkeit und Bereitschaft, in Netzwerken
zu denken und zu handeln, ist
eine Optimierung nicht durchführbar.
Dazu – so Susanne Drexl - gehören unter
anderem Qualifikationen im Bereich des
fachlichen Know-how, der interkulturellen
Erfahrungen sowie der Mehrsprachigkeit.
der, Geschäftsführer von Mettler-Toledo,
wird Wettbewerbsvorteile durch effiziente
Führung benennen. (Weitere Information:
www.productionsystems.de)
"Die Production Systems 2004 gewinnt
ihre Bedeutung wegen ihrer hohen Praxisrelevanz
und der Umsetzbarkeit der
angebotenen Inhalte", so ROI Vorstand
Michael Jung. "Nicht zuletzt wegen der
hohen Aktualität der Themen laden wir
unsere Kunden und Gesprächpartner
gerne ein, sich eingehend über Erfahrungen
und Trends aus dem Bereich
Produktion zu informieren".
Allen Lesern ermöglicht ROI deshalb
eine um zehn Prozent vergünstigte
Teilnahme am Kongress – eine Mail
oder ein Anruf genügt.
Kontakt:
jung@roi-international.com
Tel.: 089-12 15 90 0

T OOLS
Erfolgsfaktoren
für die Digitale Fabrik
Die Digitale Fabrik ist der Oberbegriff
für ein umfassendes Netzwerk von digitalen
Modellen und Methoden. Von
Beginn an sollen das Produkt, die Produktionsschritte
und die Produktionsmittel
vor der physischen Realisierung
virtuell generiert werden können. Auf
diese Weise können in einer vergleichsweise
frühen Phase unter anderem
Wechselwirkungen erkannt und Optimierungen
vorgenommen werden. Eine
ganzheitliche Planung, Realisierung,
Steuerung und laufende Verbesserung
aller wesentlichen Fabrikprozesse und
Mögliche Planungsebenen einer Digitalen Fabrik:
Unternehmen – Geschäftsprozesse, Informationsflüsse, Aufträge
Produktionslinie – Layout und Anordnung, Materialfluss, Steuerungsstrategien
Arbeitsplatz – Layout, Anordnung der Komponenten,
Arbeitsmethode
Komponente/Technischer Prozess – Arbeitsschritte,
Werkzeuge, Handling Equipment.
Erreichbare Lösungen:
Standardisierung – Schaffen einer Best-practice Datenbank von
Methoden, Prozessen und Betriebsmitteln
Datenintegration – Datenbereitstellung (unter anderem für externe Partner)
und Dateninteraktion mittels einheitlicher Standards
Workflow- und Change-Management – Bedarfsgerechte und redundanzfreie
Bereitstellung und Aktualisierung der Daten
Automatisierung der Planung – Vermeidung eines hohen manuellen Aufwandes,
Betrachtung aller relevanten Lösungsszenarien.
Bilder: DaimlerChrysler
Sie ist eines der zentralen
Zukunftsthemen: Die "Digitale
Fabrik". Bei kaum einem
anderen Thema werden künftige
Anforderungen (und
Chancen) deutlicher als hier.
Dabei geht es bei der Digitalen
Fabrik nicht nur um die
Integration von heterogenen
Systemlandschaften. Es geht
auch darum, ein "Veränderungsmanagement"
in Gang
zu setzen und etablierte
Geschäftsprozesse zu überdenken
– von der Entwicklung
bis hin zur Industrialisierung.
"Das Thema ‘Digitale
Fabrik’ stellt eine schon heute
kaum zu unterschätzende
Herausforderung für alle
Beteiligten in der Entwicklungs-
und Lieferkette dar.
Insbesondere auch für Automobilzulieferer
gilt es, die
Zeichen der Zeit zu erkennen",
so Prof. Werner Bick,
ROI-Partner und Dozent für
Logistik und Betriebswirtschaft
an der FH Regensburg.
Die durchgehende Digitalisierung
aller Produkt-
Entstehungsprozesse
eröffnet Potenziale zur
Kostensenkung in allen
Prozess-Schritten.
Ausgabe 12 Seite 13

T OOLS
-ressourcen wird möglich. Die Digitale
Fabrik bewegt sich damit im "magischen
Dreieck" des Erfolges: Die Qualität soll
verbessert, die Planungsdauer verkürzt
und die Kosten minimiert werden. Ziele
sind unter anderem: Das Beherrschen
einer hohen Variantenvielfalt (Flexibilität),
die Verkürzung der Entwicklungsund
Industrialisierungszeit (Schnelligkeit),
die standortunabhängige Planung
(Mobilität), eine umfassende Planung
auf Basis alternativer Planungsszenarien
(Reifegrad) sowie ein optimales Kosten-/
Nutzen-Verhältnis von Planungsaufwand
und -ergebnis (Wirtschaftlichkeit).
Bilder: DaimlerChrysler
Durch die Digitale
Fabrik sinkt bei
DaimlerChrysler die
Produktions-Planungszeit
um bis zu 40 Prozent;
Planungsqualität
und Reifegrad steigen.
Seite 14 Ausgabe 12
Status Quo
Unternehmen wie DaimlerChrysler
haben die Digitale Fabrik bereits weit
entwickelt. Eine "schlüsselfertige"
Gesamtlösung ist trotzdem noch
Zukunftsmusik.
Die Hauptproblematik liegt im Fehlen
von Standards. "Dabei können durch
den Einsatz innovativer und integrativer
Informationstechnologien deutliche
Verkürzungen der Planungszeit bei
gleichzeitiger Erhöhung der Planungsqualität
erreicht werden", erklärt
Thomas Popp, Geschäftsführer des ROI-
Partnerunternehmens HighQIT .
Eine intensive Auseinandersetzung mit
der Digitalen Fabrik ist also eine wesentliche
Voraussetzung für die künftige
Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen
und deren eng verbundenen Lieferanten
und damit längst unerlässlich
geworden. "Insbesondere die Zulieferer
stehen vor der Problematik, mit unterschiedlichen
Systemen, Schnittstellen
und Formaten kommunizieren zu müssen",
so Werner Bick. Daneben gelte es,
die eigenen Geschäftsprozesse in der
Produktentstehung und Industrialisierung
auf die Anforderungen der Kunden
abzustimmen.
Die Erfolgsfaktoren
Wesentlich für einen
nachhaltigen Erfolg ist
eine zielgerichtete und
strukturierte Vorgehensweise
bei der
Umsetzung der Kundenforderungen
in die
eigene Organisation.
Aus Sicht von ROI sind
bei der Durchführung
entsprechender Projekte nachfolgende
vier Aspekte von besonderer Bedeutung:
Die klare Festlegung und Beschreibung
von Vision und Strategie, die Verzahnung
von Produktenstehungs- und Herstellungsprozess,
die Konzeption der
Digitalen Fabrik als Wissensspeicher
(etwa für Best-Practices) sowie eine
informationstechnische Lösung (insbesondere
im Hinblick auf die Verknüpfung
der unterschiedlichen Funktionsbausteine
und Festlegung der Schnittstellen).
Um einen Überblick über den effektiven
Umgang mit dem Thema "Digitale
Fabrik" zu ermöglichen, hat ROI eine
Liste der zentralen Erfolgsfaktoren
zusammengestellt:
Die Digitale Fabrik ist Chefsache.
Eine mehrstufige Projektorganisation
mit leistungsfähigem, interdisziplinärem
Kernteam ist nötig, denn eine
Digitale Fabrik schafft keine Ordnung,
sondern setzt Ordnung ebenso
wie funktionierende Geschäftsprozesse
voraus.
Das Vorgehen muss kontrolliert und
nach einem klar ausgearbeiteten Plan
erfolgen. Der Auftrag muss klar definiert
und die Ressourcen gesichert
sein.
Es sollte mit den Prozessen begonnen
werden, die sich schnell umsetzen
lassen.
Nur ein leistungsstarker Softwarepartner
mit bedarfsgerechtem Angebot
sowie Integrations- und Implementierungskompetenz
kann die
Umsetzung gewährleisten.
Eine anwendungsorientierte Beratung
durch Erfahrungsträger mit
Methodenkompetenz wird dringend
empfohlen.
Veränderungsbereitschaft und spezifisches
Wissen auf allen Ebenen müssen
gesichert sein.
IT- Technik schafft nur die Grundlagen,
deshalb muss eine "Vertrauenskultur"
als Schlüssel gelebter Datentransparenz
aufgebaut werden.
Kontakt und weitere Informationen:
bick@roi-international.com

I NTERVIEW
Vorteile von SAP APO kritisch prüfen
Herr Krieg, welche Vorteile bringt eine
SCM-Software?
Unter anderem ermöglicht eine
derartige Software eine verbesserte
Prognose-Genauigkeit der Absatzplanung.
Möglich wird das durch mehrdimensionale
Datenstrukturen, umfangreiche
Prognose-Instrumente
und internetgestützt verteilte Planungsprozesse.
Auch wird die Abbildung
und Planung des gesamten logistischen
Netzwerkes unter simultaner
Berücksichtigung aller Ressourcen
und Abhängigkeiten erreicht. Denken
Sie beispielsweise an Material, Produktionskapazitäten,
Zulieferer-,
Lager- und Transportrestriktionen.
Welche weiteren Vorteile sehen Sie?
Zum einen die automatische und
manuelle Optimierung der Produktionsfeinplanung
und -steuerung mit
Visualisierung etwa durch graphische
Plantafeln. Dann die Möglichkeit von
Simulationen, What-if-Analysen
und eine zeitnahe Entscheidungsunterstützung
durch neue SW-Technologien.
Und schließlich eine
Verfügbarkeitsprüfung
über die gesamte Produktstruktur
und
unter Berücksichtigung
der Bestände
innerhalb der gesamten
Supply Chain.
Durch den Einsatz von
SCM-Software wie SAP
APO kann die Logistik
"aus der Vogelperspektive" gesteuert
werden...
Auf diese Weise ist der Überblick
gewährleistet und damit die Chance
jederzeit schnell und effektiv einzugreifen.
So ist eine durchgängige Synchronisierung
der Logistikkette von
Lieferanten und Produktplanern bis
hin zu Zwischenhändlern und Kunden
möglich. Kosten können gesenkt,
die Anlagenrentabilität maximiert
und die Lieferung beschleunigt werden.
SAP hat den Advanced Planner and
Optimizer entwickelt. Der SAP APO ist
aber – verglichen etwa mit SAP R/3 –
eine neue und wenig erprobte Lösung.
Mittlerweile haben wir zahlreiche
Erfahrungen gesammelt, positive wie
negative. Allerdings sind die bisher
abgedeckten Szenarien nicht für
jeden Kunden geeignet. Auch ist die
vorhandene Dokumentation noch
sehr eingeschränkt. Eine genaue
Überprüfung des funktionalen Fit –
beispielsweise mithilfe eines Prototypen
– ist also wichtig.
Wie ist es mit dem Design der Prozesse
und der Nutzung des SAP APO in
Zusammenhang mit SAP R/3?
Sie sind noch nicht eindeutig
und müssen zuerst im Rahmen
einer Potenzialanalyse untersucht
werden. Denn APO kann an verschiedenen
Stellen in die SAP R/3
Prozesse eingreifen und diese erweitern
– je nach
spezifischem
Kundenszenario.
Hinzu kommt,
dass die Integration
mit SAP R/3
sehr unterschiedlich aufgesetzt
werden kann und sich
die Grundsatzentscheidungen in SAP
APO und SAP R/3 gegenseitig beeinflussen.
Aber um es klar festzuhalten:
Die Integration des SAP APO mit SAP
R/3 ist die "beste" erhältliche Integration
eines APS-Systems mit SAP R/3...
aber auch diese Integration hat ihre
Grenzen.
Unternehmen müssen in der
Lage sein, Tausende von
internen und externen Informationen
zu überwachen und
schnell und effektiv über die
gesamte Logistikkette hinweg
zu handeln. Da hierzu
klassische EPR-Systeme nicht
ausreichen, hat SAP den
Advanced Planner and Optimizer
entwickelt. SAP APO
bietet gegenüber den Produkten
der Spezialanbieter i2
und Manugistics entscheidende
Vorteile. Uli Krieg, ROI
Senior Berater und Experte
für Auswahl und Einführung
von ERP- und SCM-Systemen,
erklärt im Interview, unter
welchen Umständen sich der
Einsatz von SAP APO lohnt
und berichtet kritisch über
aktuelle Erfahrungen mit der
SCM-Software.
Eine weiterführende positive
Erfahrung aus dem Bereich "Lessons
Learned" ist die stufenweise Einführung
des SAP APO.
Sobald das Nutzenpotenzial und
ein funktionaler Fit identifiziert sind,
ist eine Einführung Funktionsbaustein
für Funktionsbaustein relativ
unproblematisch. Das ist auch deshalb
wichtig, weil je nach Situation
im Unternehmen für die eine oder
andere Funktionalität mehr oder
weniger Dringlichkeit besteht und
nicht alle Funktionen gleichermaßen
ausgereift sind. Beispielsweise ist DP
weitaus stabiler als PP/DS.
Welche Voraussetzungen müssen gegeben
sein, um die Nutzenpotenziale zu
realisieren?
Ausgabe 12 Seite 15

I NTERVIEW
Eine gewissenhafte Analyse der
Vorbedingungen und die fortschreitende
Überprüfung der Zielsetzungen!
Das bedeutet unter anderem,
dass eine fehlende Akzeptanz für die
neuen Prozesse durch entsprechendes
Change Management verhindert werden
muss! Ein weiterer Gesichtspunkt
sollte immer wieder betont werden:
Auch während der Implementierungsphase
muss der wirtschaftliche
Nutzen das Ziel der neuen Lösung
bleiben! Ein zu starker Fokus auf
IT-Funktionen führt erfahrungsgemäß
oftmals zu Verzettelung beziehungsweise
Überkomplexität, die
rechnerische 100-Prozent-Lösung ist
natürlich nie ganz erreichbar. Auch
müssen fehlende Funktionen auf
wirtschaftliche Bedeutung überprüft
werden – denn oft sind organisatorische
"work arounds" effektiver und
effizienter.
Wir sollten also klar festhalten: Trotz
der neuen Technologie und Algorithmen
ist der APO kein "Wundermittel"!
Sind die Planungsszenarien
unverhältnismäßig komplex, stößt
auch er an technische Grenzen.
Können Sie konkrete Beispiele nennen?
Denken Sie an die Konzeption der
Planungsszenarien, wo technische
Obergrenzen von IT-Lösungen auch
weiterhin beachtet werden müssen.
Auch im SAP APO gilt: je einfacher
die Planungsmodelle, desto besser die
Performance. Zudem steigen durch
den SAP APO "Live-Cache", also die
sehr schnelle "In-Memory"-Datenbank,
die Hardwarekosten mit erhöhter
Modellkomplexität ungewöhnlich
schnell an.
Seite 16 Ausgabe 12
Ein zweites Beispiel sind die verschiedenen
Planungsfunktionen. DP, SNP
oder PP/DS benötigen unterschiedlich
detaillierte Modelle. Die Identifikation
von "kritischen" Ressourcen, Lieferanten
oder Transportkapazitäten
ist der Kernpunkt für eine schnelle,
performante Planung. Auch erzielt
SNP auf Basis von aggregierten Lieferkettenmodellen
den erwarteten
Nutzen nur, wenn die kritischen
Ressourcen richtig identifiziert worden
sind.
Trotz der Übernahme von SAP R/3
Stammdaten müssen eine Reihe von
neuen Stammdaten für den APO szenariobedingt
erhoben, angelegt und
gepflegt werden.
Richtig, neue Planungsmodelle
machen es notwendig, dass ganz neue
Stammdaten zusammengestellt werden.
Das ist häufig leider weitaus aufwändiger
als erwartet. Auch gibt es
Stammdaten wie beispielsweise
Transportwege und -mittel in R/3
nicht in der benötigen Form – sie
müssen also erst erhoben werden.
Die bestehenden Fertigungsschritte
müssen im APO-Modell beschrieben
werden.
Bei Benutzung der Feinplanung
von PP/DS müssen die Fertigungsanlagen
auf das APO-Modell abgebildet
werden, aber die Abbildung der Realität
auf Modelle ist immer eine komplexe
Angelegenheit. Ein großer Vorteil
ist, dass die verschiedenen SAP
APO-Funktionsbausteine auf die gleichen
Modelle zugreifen. Allerdings
kann das unter Umständen auch restriktiv
wirken und es kommt zu starken
Interdependenzen! Beispielsweise
können Grundsatzentscheidungen im
Modell für SNP Entscheidungen in
PP/DS maßgeblich beeinflussen.
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