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K OMMENTAR Management Consulting im Spannungsfeld In Zeiten, als das Management Consulting in Europa noch nicht allzu verbreitet war, waren Leitlinien wie Unabhängigkeit, Verzicht auf Eigenwerbung, hohe Integrität, Vermeiden von Interessenskonflikten und Stellen von Kundeninteressen vor Eigeninteressen selbstverständlich. Arbeit und Rat für den Unternehmer konnten sich so in einem belastbaren Vertrauensverhältnis entwickeln. Dass wir diese Maximen heute weitgehend verloren haben und wir sogar einen Vertrauensschwund gegenüber den Management Consultants konstatieren müssen, ist auch von uns zu verantworten. Denn das Eindringen der Wirtschaftsprüfer in das früher elitäre Management Consulting, der hohe Anteil von Systemberatung oder die in unserer Informationsgesellschaft große Bereitschaft zum Nachahmen statt eigenständigem Denken sind selbstverschuldete Probleme. Aber auch unsere Umwelt und damit besonders unsere Kunden haben zu Fehlentwicklungen beigetragen. Beispiele sind die Orientierung am "schnellen Geld" statt mittelfristig anhaltenden Problemlösungen, das Verschwinden echten Unternehmertums in den Etagen der größeren Unternehmen und das Delegieren von Auswahlentscheiden an die Einkaufsabteilungen der Konzerne und die damit zusammenhängende Anonymisierung von Beziehungen. Zumindest in einigen der spektakulären Fälle von Fehlberatung ist die gängige Ursache auch die Konstellation zwischen schwachem Management und dem Hochmut und der Unbefangenheit von Management Consultants. Unter- Seite 2 Ausgabe 12 stützt durch die Entwicklung in der New Economy und die unmäßigen Renummerationen ging auch im Verhältnis zwischen Kunden und Management Consultant das Gefühl für noch machbare, vertretbare Vorgehensweisen verloren. Der den Management-Lehren zugrundeliegende Gedanke des ewigen Wachstums musste sich notgedrungen den Ländern in Fernost zuwenden; je weiter entfernt unsere Zukunftsmärkte jedoch sind, desto leichter ist es, Wissen durch Wunschdenken zu ersetzen. Eine Unternehmungsberatungsgruppe unserer Größe sollte sich in dieser Situation auf die Grundsätze besinnen, welche wir eigentlich auch unseren Kunden empfehlen: Erstens sein Handwerk zu lernen und zu beherrschen. Zweitens Probleme des Kunden verstehen (zu lernen). Drittens nur überschaubare, mit Eigenwissen beherrschbare Aufgaben zu übernehmen und viertens: Ergebnisbeurteilung nach eigenen Kriterien, denn diese dürften strenger als die des "Für ein Unternehmen zu arbeiten bedeutet immer auch: gemeinsam mit dem Unternehmen zu arbeiten.“ Nicolaus Stadler vertritt dieses Selbstverständnis, seit er vor fünf Jahren mit seiner beraterischen Arbeit für ROI begonnen hat. "Nur gemeinsam können Prioritäten festgelegt werden“, sagt der 31-jährige. Es dürfe keine Beratung geben, bei der dem Kunden ein Konzept übergestülpt wird, das nicht maßgeschneidert ist. Kunden sein. Aufbau und Pflege von Beziehungen sind in unserem Metier selbstverständlich, sie sollten aber mehr auf dauerhaften Werten als auf momentanen Interessen basieren. Dr. Thomas Seidel Fehler und Ursache von Vertrauensverlusten: Orientierung am "schnellen Geld" statt mittelfristig auf anhaltende Problemlösungen zu setzen. Beraterprofil Nicolaus Stadler: Individualität berücksichtigen! Nicolaus Stadler hatte BWL mit Schwerpunkt Logistik und Produktionswirtschaft studiert und vier Jahre industrielle Erfahrung im Bereich Werkslogistik und Disposition gesammelt, bevor er zu ROI kam. Seine Schwerpunkte liegen im Aufbau von logistischen Geschäftsprozessen, Projektmanagement für die Umsetzung und Implementierung von Soll- Konzepten, der Entwicklung und Implementierung von KANBAN- und Direktbelieferungsabläufen, der Implementierung von integrierten Planungs- und Steuerungssystemen sowie der Optimierung der gesamten Supply Chain unter Einsatz adäquater Tools.
T HEMA Basis für den Wettbewerbsvorteil: Der Produktentstehungsprozess "Nur wer seine Produktentstehungsprozesse produktiv gestaltet, hält im internationalen Wettbewerb mit und kann sich als Entwicklungspartner positionieren", so Susanne Drexl von ROI. Da bis zu 80 Prozent der entstehenden Entwicklungskosten zu Beginn des Prozesses festgelegt werden, sei das Zusammenführen des gesamten Know-hows eines Unternehmens und seiner Zulieferer bereits zu Beginn des Produktentstehungsprozesses erfolgsentscheidend. "Es ist fast schon paradox", so die ROI- Expertin: "Einerseits ist hier bei den meisten Unternehmen ein großes Verbesserungspotenzial zu konstatieren, andererseits steht die Produktentstehung noch zu wenig im Zentrum von Optimierungsansätzen der Unternehmen." Dabei sei es im Wettbewerb von zentraler Bedeutung, die Vorteile einer optimierten Produktentstehung zu nutzen. "Die Produktentstehung muss schnell, sicher, transparent und kosten- günstig sein", so Prof. Werner Bick. Bick ist ROI-Partner und Dozent für Logistik und Betriebswirtschaft an der FH Regensburg. Die zukünftigen Herausforderungen sieht ROI vor allem in folgenden Bereichen (siehe Grafik 1, Seite 10): Kürzere Time to Market, denn so entstehen kürzere Entwicklungszyklen Kompensation von Entwicklungskosten bei steigender Komplexität, Funktionalität und damit höheren Projektkosten Verlagerung der Kernkompetenzen und der Wertschöpfungsanteile Einbinden von Zulieferern und Externen Modelloffensiven in der Automobilindustrie, besonders im Nischenbereich Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, sind nachfolgende Ansatzpunkte von zentraler Bedeutung. (Fortsetzung auf Seite 10) Nicht zuletzt, weil sich die fertigungstechnischen Möglichkeiten von Wettbewerbern immer weiter angleichen, wird der Produktentstehungsprozess zu einem der zentralenWettbewerbsfaktoren. Seiner Neugestaltung und Vereinfachung kommt deshalb eine immer größer werdende Bedeutung zu. Die verändertenBeschaffungsstrategien der Abnehmer und der globale Wettbewerb erfordern eine weitere Verkürzung der Entwicklungszeiten und eine Senkung der Entwicklungskosten bei wachsendem Entwicklungsaufwand. Ausgabe 12 Seite 3
Seite 1: Know-how Neben dem Schwerpunktthema
Seite 5 und 6: BI NTERVIEW EST P RACTICE "Auf Basi
Seite 7 und 8: SI NTERVIEW ERIENSTEUERUNG Daher ko
Seite 9 und 10: PROJEKT "Die Ergebnisse der ROI-Ana
Seite 11 und 12: T HEMA Elektronik und Software wird
Seite 13 und 14: T OOLS Erfolgsfaktoren für die Dig
Seite 15 und 16: I NTERVIEW Vorteile von SAP APO kri

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