Banken-Times - Grigg Consulting

Fachbeirat
Bales, Klaus
Bereichsleiter Problemkreditmanagement
Vertreter des Vorstandes,
Sparkasse Rhein-Nahe
Becker, Axel
Revisionsleiter, Taunus-Sparkasse
Blümler, Peter
Rechtsanwalt, euprax Wirtschaftsprüfungsgesellschaft,
München
Carl, Ekkehart
Staatsanwalt, Schwerpunktstaatsanwaltschaft
Wirtschaftskriminalität, Bochum
Dehnke, Frank
Leiter Unternehmenssteuerung,
Stadtsparkasse Remscheid
Engel, Dr. Markus
Justitiar, Sparkasse Saarbrücken
Fröhlich, Joachim
CEFA, Leiter Treasury,
Volksbank Wetzlar-Weilburg eG
Grigg, Ronny
Consulting, Financial Analyst
Hahne, Klaus D.
stellv. Leiter Steuerabteilung, HSH Nordbank
Helfer, Michael
Bereichsleiter Revision, Berliner Volksbank
Lang, Dr. Volker
Rechtsanwalt und Partner, Balzer Kühne
Lang Rechtsanwälte, Bonn
Pegelow, Thorsten
Leiter Kostenmanagement, Hamburger
Sparkasse
Reuse, Svend
Leiter Controlling / Gesamtbanksteuerung,
Sparkasse Mülheim / Ruhr
Schuppener, Jörg
TMC Turnaround Management Consult
GmbH, Dortmund
Staffa, Rainer
Vorstandsmitglied, Volksbank Mittelhessen eG
Strehl, André
Vertriebsdirektor, Volksbank Rhein-Ruhr,
Duisburg
Struwe, Hans
Partner Bereich Banken, PWC, Frankfurt
Timmer, Klaus
Personalleiter Großregion NRW,
Deutsche Bank, Düsseldorf
Veith, Michael
Leiter Recht / Abwicklung,
Stadtsparkasse Remscheid
Wagner, Dr. Klaus-R.
RA und Notar, FA StR, Wiesbaden
Weis, Ditmar
Sanierungs- und Insolvenzberater
Wimmer, Prof. Dr. Konrad
Leiter Business Center Finance,
msg systems, München
Ausgabe Oktober 2007
Banken-Times 2007 S. 33
Banken-Times
Fachinformation für die Kreditwirtschaft
Notfallmanagement/Business Continuity Management
Jörg Bretz, Prüfungsleiter, Bereich
Bankenaufsicht, Deutsche Bundesbank,
Hauptverwaltung Frankfurt
Die Notwendigkeit eines Notfallmanagements
ergibt sich bankaufsichtlich aus der
Verpflichtung des § 25a KWG nach einem
angemessenen Risikomanagement und
wird in Abschnitt AT 7.3 der MaRisk in groben
Zügen dargestellt. Darüber hinaus rechnet
sich das Notfallmanagement betriebswirtschaftlich,
wenn der Geschäftsbetrieb
trotz eines Ausfallereignisses nahezu reibungslos
weiterlaufen kann.
Bevor die Planung beginnen kann, müssen
in einem ersten Schritt die kritischen
Geschäftsaktivitäten und -prozesse herausgearbeitet
werden. Nur für diese rechnet
sich der Aufwand des Notfallmanage-
Mit freundlicher und
fachlicher Unterstützung von:
ments, während weniger wichtige Aktivitäten
bis nach dem Ende der Krise warten
können. Anhand standardisierter Szenarien
wie z. B. Brand, Überfall oder Systemausfall
werden deren Auswirkungen auf die
kritischen Geschäftsprozesse analysiert.
Ergebnis der Szenarioanalysen sind z. B.
Übersichten, die der Dauer eines Ausfalls
die entstehenden Kosten bzw. entgangenen
Gewinne gegenüber stellen. Auf Basis dieser
Analysen kann die Geschäftsleitung
qualifiziert entscheiden, welche Aktivitäten
in Notfallsituationen auf welchem
Niveau betrieben werden sollen. Beispielsweise
könnte sich bei Ausfall eines Handelsabwicklungssystems
der Eigenhandel
auf das Absichern der Position beschränken.
Bei Ausfall der Kontoführungsanwendung
könnten Barauszahlungen manuell
anhand von Listen disponiert werden. Ein
ISU
www.ISU-Institut.com
www.abit.net
vertrieb@abit.de
Institut für die Standardisierung
von Unternehmenssanierungen

Banken-Times 2007, S. 34
Ausfall der Anbindung an das Rechenzentrum
wäre nicht so einfach zu kompensieren
und müsste dem entsprechend anders
berücksichtigt werden.
Ausgehend von der Notfallstrategie der
Geschäftsleitung werden durch die Fachbereiche
die konkreten Maßnahmen ergriffen,
die für jeden kritischen Geschäftprozess
das spezifizierte Niveau in Ausfallsituationen
sicherstellen. Ganz wichtig ist in
diesem Zusammenhang die fachlich präzise
Definition der maximal tolerablen Ausfallzeit
von Anwendungen. Während der Fachbereich
sicherstellen muss, dass er diese
maximale Ausfallzeit durch Ausfallverfahren
kompensiert, ist die IT in der Verantwortung,
innerhalb dieser Zeit die Anwendung
wieder herzustellen. Besondere Aufmerksamkeit
ist der Behandlung kritischer Infrastrukturkomponenten
zu widmen, die meist
redundant betrieben werden, um einen Ausfall
möglichst unwahrscheinlich zu machen.
Über die technischen und organisatorischen
Maßnahmen hinaus ist eine entscheidungsfähige
Krisenorganisation zu etablieren,
deren erste Funktion es sein wird, die aktuelle
Situation hinsichtlich ihres Einflusses
auf das Gesamtinstitut zu analysieren.
Kommt sie zu der Entscheidung, dass der
Normalbetrieb nicht aufrechterhalten werden
kann, wird sie den Krisenfall ausrufen
und dies den Entscheidungsträgern kommunizieren.
Mitglieder im Krisenstab sind
üblicherweise die Geschäftsleitung und
Verantwortliche für kritische Geschäftsaktivitäten
und Ressourcen.
Um arbeiten zu können benötigt der Krisenstab
Ausweichräumlichkeiten sowie geeignete
Kommunikationswege. Hierbei ist
zu berücksichtigen, dass eine Krise auch
außerhalb der üblichen Geschäftszeiten
auftreten kann. Meist werden kaskadierende
Benachrichtigungswege festgelegt
(Benachrichtigungswege nach dem Dienstweg
z.B. vom Abteilungsleiter über den
Gruppenleiter zum Mitarbeiter). Hierbei sind
Vertretungsregelungen einzubeziehen.
Nach Ende der Krise wird der Krisenstab
die Aktivierung der Wiederanlaufpläne veranlassen
und sich nach der Rückkehr zum
Normalbetrieb auflösen. Nun greifen wieder
die üblichen Entscheidungs- und Kommunikationsstrukturen.
Im Rahmen der Notfallplanung ist für jede
kritische Geschäftaktivität und jede kritische
Ressource schriftlich festzulegen, wie zu
welchem Zeitpunkt der Krise zu handeln
ist. Wesentlich ist, dass das Krisenpersonal
anhand der Geschäftsfortführungspläne
die kritischen Geschäftsprozesse bzw.
Ressourcen auf dem von der Geschäftslei-
tung gewünschten Niveau weiter betreiben
kann. Der Detaillierungsgrad der Konzepte
wird je nach Notfallstrategie und Komplexität
der Organisation unterschiedlich sein.
Beispielsweise werden eingearbeitete Vertreter
weniger detaillierte schriftliche Anleitungen
benötigen als Mitarbeiter anderer
Organisationseinheiten oder gar in der Krise
von Zeitarbeitsfirmen angemietetes Personal.
Wenn der Krisenstab die Rückkehr zum
Normalbetrieb anordnet, sind die Wiederanlaufpläne
auszuführen, für die grundsätzlich
dasselbe wie für die Geschäftsfortführungspläne
gilt. Der erfolgreiche Wiederanlauf ist
an den Krisenstab zu kommunizieren.
Um die Geschäftsfortführungs- und Wiederanlaufpläne
ausführen zu können, muss
jeder Mitarbeiter die für ihn relevanten Passagen
des Notfallkonzepts sowie die Krisenkommunikationswege
verfügbar haben.
Bei elektronischen Dokumenten ist hierauf
besonderes Augenmerk zu lenken.
Zur Qualitätssicherung der Notfallkonzepte
haben sich am Markt mindestens jährliche
Notfalltests etabliert. Obwohl diese vordergründig
Kosten verursachen, sind angemessene
Tests der einzige Weg herauszufinden,
ob die bereits vorgenommenen
Investitionen in Notfallkonzepten Früchte
tragen werden.
Die telefonische Überprüfung der Kommunikationsverbindungen
ist der preiswerteste
Test, der angesichts der raschen Veränderung
von Telefonnummern üblicherweise
halbjährlich durchgeführt wird. Hinsichtlich
der Geschäftsaktivitäten und Ressourcen
sollten im ersten Schritt analysiert werden,
ob sich Geschäftsstrategie und Risikosituation
geändert haben und ob die Notfallstrategie
noch angemessen ist. Danach ist zu
analysieren, ob die Notfallmaßnahmen noch
zielführend sind. Wenn dieser so genannte
„Schreibtischtest“ erfolgreich durchlaufen
wurde, sollte im nächsten Schritt Notfälle
für einzelne Geschäftsprozesse getestet
SEMINARTIPP
4. Juni 2008 in Frankfurt/M.:
Interne und externe Bedrohungen der
IT-Sicherheit in Banken
Beispiel zur Immobilienbewertung bei Anwendung der BelWertV
Ronny Grigg,
Grigg Consulting | Financial Analyst
Die Beleihungswertverordnung ist seit
dem 01.08.2006 verbindlich für Pfandbriefinstitute
(§16 BelWertV Abs. 4) vorgeschrie-
BUCHTIPP
IT-Sicherheitsmanagement in
Banken und Sparkassen, 2007,
ca. 320 Seiten
ben. Für alle anderen Kreditinstitute gelten
nach h. M. die bisherigen Verwaltungsvorschriften
und die Schreiben der Bankenaufsicht
zum Realkreditausweis (vgl. Banken-
Times 2007 S. 27, Sönksen/Klemmer). Die
kontroverse Diskussion der Kreditwirtschaft,
insbesondere zu den Anforderungen an
werden. Hierbei sind planmäßig möglichst
realitätsnahe Krisensituationen durchzutesten,
um die Wirksamkeit der Notfallmaßnahmen
gegen diese Szenarien zu validieren.
Wenn die einzelnen Geschäftsprozesse in
Krisensituationen sicher reagieren, kann im
nächsten Schritt der Gesamtnotfall getestet
werden. Erst mit dem Gesamtnotfalltest ist
es möglich, sämtliche Abhängigkeiten von
Geschäftsaktivitäten und Ressourcen in
Krisensituationen zu überprüfen.
Sämtliche Tests sind in geeigneter Weise
zu protokollieren, um insbesondere aus
den fehlgeschlagenen Aktivitäten Rückschlüsse
auf den Aktualisierungsbedarf der
Pläne zu schließen.
Damit die Notfallaktivitäten strukturiert
durchgeführt werden können, ist die Benennung
eins Notfallkoordinators hilfreich und
üblich. Dieser hat die Aufgabe, die zentralen
Rahmenbedingungen der Geschäftsleitung
für die Durchführung der Notfallkonzeption
regelmäßig zu überprüfen, die Dokumentation
von Geschäftsfortführungs- und
Wiederanlaufplänen einzufordern, an die
Durchführung der Notfalltests zu erinnern,
die Testaktivitäten zu koordinieren und zu
unterstützen und an die Geschäftleitung zu
berichten.
PRAXISTIPPS
• Wurden die kritischen Geschäftsaktivitäten
und -prozesse identifiziert
und anhand standardisierter Szenarien
wie z. B. Brand, Überfall, Systemausfall
analysiert?
• Hat die Geschäftsleitung als Basis
sämtlicher Notfallpläne die globale
Notfallstrategie festgelegt?
• Ist der Krisenstab definiert und mit
zugehöriger Kriseninfrastruktur (Räume,
Technik, Kommunikationswege)
ausgestattet?
• Wurden für sämtliche kritische Geschäftsaktivitäten
und kritische Ressourcen
Notfallpläne erstellt und
kommuniziert?
• Werden zur Qualitätssicherung der
Notfallkonzepte mindestens jährlich
Notfalltests durchgeführt und dokumentiert?
• Werden die Ergebnisse der Notfalltests
zur Verbesserung der Notfallplanung
genutzt?
• Wird das Notfallmanagement zentral
koordiniert?
den Gutachter, haben die Erleichterungen
bei den Kleindarlehen bis 400.000,00 Euro
(§ 24 BelWertV) und die Vorteile der Anwendung
einer aufsichtlich favorisierten und
damit bundeseinheitlichen Methodik bei
der Beleihungswertermittlung in den Hintergrund
treten lassen. Die Methoden zum

Banken-Times 2007, S. 35
Ertrags-, Sach- und Vergleichswertverfahren
sind nicht neu. Jedoch werden erstmalig
dezidiert Bandbreiten und Erfahrungssätze,
sowie die Berechnungsnormen
vorgegeben. Am Beispiel eines Mehrfamilienhauses
(MFH) in einer Großstadt wird
die Beleihungswertermittlung am Praxisfall
vorgestellt.
Zur Ermittlung des Beleihungswerts sind der
Ertragswert und der Sachwert des Beleihungsobjekts
getrennt zu ermitteln (§ 4
Abs. 1 BelWertV). Das Ertragswertverfahren
(§§ 8 bis 13 BelWertV) nimmt eine
dominierende Rolle im Rahmen der Wertermittlung
ein. Bei der Ermittlung des Rohertrags
(§ 10 BelWertV) darf nur der nachhaltige
Ertrag ohne Umlagen berücksichtigt
werden. Als nachhaltig wird die im Mietpreisspiegel
durchschnittliche Nettokaltmiete von
6,50 Euro/m² monatlich übernommen, die
tatsächliche Miete liegt bei 7,11 Euro/m².
Beim Gewerbe und den Garagen werden die
tatsächlichen Mieten als nachhaltig eingeschätzt.
Der Leerstand einer Wohnung wird
als normale Fluktuation eingestuft, jedoch
mit einem Abschlag versehen. Einen besonderen
Schwerpunkt mit sehr konkreten Vorgaben
bilden die Bewirtschaftungskosten
(§ 11 BelWertV). Der ermittelte Rohertrag
von 131.622,00 Euro ist um die üblicherweise
beim Vermieter verbleibenden Bewirtschaftungskosten
(BeWiKo) zu kürzen.
Dafür sind ertragsmindernde, aus langfristiger
Markterfahrung gewonnene Einzelkostenansätze
für Verwaltungskosten, Instandhaltungskosten,
das Mietausfallwagnis
anzusetzen, sowie objektartenspezifisch ein
Modernisierungsrisiko zu berücksichtigen.
Die Einzelkostenansätze haben sich innerhalb
vorgegebener Bandbreiten zu bewegen,
sofern nicht die besonderen Umstände
des Einzelfalls einen höheren Ansatz erfordern.
Die Mindesthöhe für den Bewirtschaftungskostenabzug
insgesamt beträgt 15 %
des Rohertrags. Im vorliegenden Fall mussten
Anpassungen vorgenommen werden,
siehe Tabelle.
Gerichte bestätigen Umsatzsteuerfreiheit des Vertriebs von Finanzprodukten
Klaus D. Hahne,
stellv. Leiter der Steuerabteilung, HSH
Nordbank AG, Hamburg/Kiel
Der Reinertrag von 98.252,00 Euro ist zu
kapitalisieren (§ 12 BelWertV). Bei wohnwirtschaftlicher
Nutzung darf der Kapitalisierungszinssatz
nicht unter 5,0 %, bei
gewerblicher Nutzung nicht unter 6,0 %
in Ansatz gebracht werden (Mindestsätze).
Gem. Gutachterausschuss werden
bei vergleichbaren Objekten 6,5% Liegenschaftszinsen
als ortsüblich angegeben,
welcher zum Ansatz kommt. Zunächst wird
der Verzinsungsbetrag des Bodenwerts
vom Reiner-trag abgezogen (gespaltenes
Ertragswertverfahren). Es verbleibt ein
Gebäudereinertrag von 67.396,00 Euro.
Die vorgegebenen Erfahrungssätze für die
Nutzungsdauer baulicher Anlagen, z. B.
bei Wohngebäuden max. 80 Jahre, sind zu
berücksichtigen. Das zu bewertende Objekt
wurde im Jahr 1900 erstellt und im Jahr
2000 umfangreich modernisiert. Es wird eine
neue Gesamtnutzungsdauer von 50 Jahren
ab dem Jahr 2000, ergo eine Restnutzungsdauer
von 43 Jahre angesetzt. Gemäß der
Vervielfältigertabelle errechnet sich ein
Gebäudeertragswert von 967.807,00 Euro.
Unter Hinzurechnung des Bodenwerts
von 474.700,00 Euro ergibt sich somit ein
Ertragswert von 1.442.507,00 Euro. Es wird
ein pauschaler Wertabschlag von 10 % vorgenommen,
da ein Instandhaltungsrückstau
(§ 4 Abs. 5 BelWertV) vorliegt. Der angepasste
Ertragswert liegt bei 1.298.256,00
Euro. Der Sachwert (§§ 14 bis 18) des
Beleihungsobjekts setzt sich aus dem
Bodenwert und dem zu ermittelnden Wert
der baulichen Anlage inkl. Außenanlagen
zusammen. Über die Methodik macht die
BelWertV keine näheren Angaben. Im vorliegenden
Fall wurde das Indexverfahren
nach Preisen von 1913 gewählt. Hieraus
ergibt sich ein Sachwert von 1.385.139,00
Euro. Maßgeblich für die Ermittlung des
Beleihungswerts ist regelmäßig der Ertragswert,
der nicht überschritten werden darf
(§ 4 Abs.3 BelWertV). Der Beleihungswert
wird abgerundet auf 1.298.000,00 Euro
festgesetzt.
Bewirtschaftungskosten gem.
gem. BelWertV Anpassung
(BeWiKo)
Hausverwaltung Höchstsatz für BLW auf
Verwaltungskosten 6.040,00 € 6.046,84 € 6.046,84 €
Mietausfallwagnis 5.199,80 € 2.847,00 € 5.359,44 €
Instandhaltungskosten 18.762,87 € 12.965,00 € 18.789,47 €
Modernisierungsrisiko - € 3.174,62 € 3.174,62 €
Summe 30.002,67 € 25.033,46 € 33.370,37 €
Rohertrag 143.696,00 € 131.622,00 € 131.622,00 €
In % des Rohertrags 20,88% 19,02% 25,35%
Die Frage der umsatzsteuerlichen Behandlung
des Vertriebs von Finanzprodukten
war in den vergangenen Jahren ein äußerst
umstrittenes Thema: Nach Auffassung
der Finanzverwaltung sollten insbesondere
Bestandspflege- bzw. Kontinuitätsprovisionen
im Vertrieb von Fondsanteilen und
mehrstufige Vermittlungsstrukturen der
Umsatzbesteuerung unterliegen. Dies hätte
eine erhebliche Erhöhung der Vertriebskosten
mit sich gebracht. Die Finanzwirtschaft
hat sich deshalb gegen diese Auffassung
zur Wehr gesetzt. Diese Bemühungen
waren von Erfolg gekrönt, wie zwei aktuelle
Gerichtsentscheidungen zeigen. Mit diesen
Urteilen sollten die Problembereiche – ganz
im Sinne des Produktvertriebs – gelöst sein.
Der Vertrieb von Fondsanteile wird zumeist
nicht von der Kapitalanlagegesellschaft
(KAG) selbst durchgeführt, sondern auf
Berechnungsübersicht unter
www.FC-Heidelberg.de → Banken-Times
→ Ausgabenübersicht → Oktober
downloaden.
PRAXISTIPPS
• Die hauseigenen Beleihungswertvorschriften
und (Neu)Bewertungsprozesse
müssen sehr aufmerksam
mit den erhöhten Anforderungen der
BelWertV abgeglichen werden.
• Je nach Übereinstimmungsgrad und
Anpassungsaufwand sollte mit Blick
auf Best Practice und zukünftige Prüfungen
eine freiwillige Anwendung der
BelWertV ernsthaft erwogen werden.
• Nutzen Sie die Kleindarlehensgrenze
von 400.000,00 Euro für die Geschäftsprozessoptimierung
und Steigerung
des Vertriebs von privaten
Baufinanzierungen (vgl. den interessanten
Beitrag in der Banken-Times
2007 S. 30 von Fischer/Wettlaufer)
• Eine Software oder eine einheitliche
Tabellenkalkulation zur standardisierten
Beleihungswertermittlung sollte
zum Einsatz kommen (siehe auch
MaRisk BTO 1.2 zu den Anforderungen
an die Prozesse im Kreditgeschäft)
SEMINARTIPPS
Beleihungswertermittlung
– Sicherheitenbewertung in der
Bau-/Immobilienfinanzierung,
am 08.11.2007, Frankfurt a.M.,
Infos unter www.FC-Heidelberg.de
Neue Vorgaben der Bankenaufsicht für
Immobilienfinanzierungen:
BelWertV • SolvV • KWG-Novelle
am 06.11.2007, Düsseldorf,
Infos unter www.FC-Heidelberg.de
Finanzdienstleister (insbesondere Banken,
Sparkassen, Versicherungen, Finanzmakler)
ausgegliedert. Diese vermitteln die
Fondsanteile an ihre Kunden / Mandanten
und erhalten dafür eine Vergütung (Vermittlungs-
bzw. Vertriebsprovision) von
der KAG. Diese wird oftmals in zwei Komponenten
aufgeteilt:
● Über einen Anteil an dem von der KAG
erhobenen Ausgabeaufschlag partizipiert
der Vertrieb in erster Linie an Portfolioumschichtungen
der Investoren.

Banken-Times 2007, S. 36
●
Um den Vertrieb von Fondsanteilen an
langfristig orientierte Anleger extra zu vergüten,
zahlen KAG ihren Vertriebspartnern
oftmals zusätzlich eine bestandsabhängige
Vergütung über die Laufzeit
des Investments des Anlegers (sog. „Kontinuitätsprovisionen“
oder „Bestandspflegeprovisionen“).
Diese wird aus den
laufenden Verwaltungskosten getragen.
Je länger der Investor i. d. S. die Anteilsscheine
in seinem Portfolio hält, desto
höher fällt auch die insgesamt für die Vermittlung
der Fondsanteile gezahlte Vergütung
aus. Somit erhält der Vermittler
einen Anreiz, möglichst langfristig orientierte
Investoren für ein Investment in den
Fonds zu gewinnen und damit die vereinnahmten
Provisionen zu steigern.
Die Finanzverwaltung (insbes. OFD Frankfurt
a. M., Vfg. v. 8.4.2003) hat aus dieser
Vergütungsstruktur abgeleitet, dass neben
der umsatzsteuerfreien Vermittlung der
Fondsanteile eine zusätzliche steuerpflichtige
Leistung vorliegen müsse. Die Leistung
soll in einer gezielten Einflussnahme
auf die Kunden dahingehend bestehen,
dass diese ihre Fondsanteile weiterhin im
Bestand halten.
Der Bundesfinanzhof hat der Verwaltungsansicht
nun in einem Urteil vom 19.4.2007
(Az. V R 31/05) eine klare Absage erteilt
und bestätigt damit ein Urteil des Finanzgerichts
Düsseldorf (Az. 5 K 2030/03 U) aus
2005. Die Auffassung der Finanzverwaltung
könne sich nicht, so das Gericht, auf
vertragliche Vereinbarungen stützen und
basiere lediglich auf Fiktionen. Insbesondere
fehle in der betreffenden Vertriebsvereinbarung
eine vertragliche Leistungsverpflichtung,
für die eine Bestandsprovision
als Gegenleistung gezahlt werde.
In allen Fällen, in denen die Zahlung von
Vertriebsprovisionen nicht an die Erbringung
besonderer „Nachbetreuungs- und
Beratungsarbeiten“ gebunden ist, fällt somit
keine Umsatzsteuer auf Kontinuitätsprovisionen
an. Damit besteht nunmehr Planungssicherheit
nicht nur für die KAG, sondern
auch für die im Vertrieb tätigen Institute.
PRAXISTIPPS
• Die Ausgestaltung von Vertriebsprovisionen
beim Absatz von Finanzinstrumenten
ist für die Umsatzsteuerbefreiung
unerheblich.
• Auch Bestandspflege- oder Kontinuitätsprovisionen
unterliegen nicht der
Umsatzsteuer.
• Die Vermittlung von Krediten und Finanzinstrumenten
ist ebenfalls umsatzsteuerfrei.
• Dies gilt auch in mehrstufigen Vertriebsstrukturen,
soweit von den Mitgliedern
solcher Strukturen „echte“
Vermittlungstätigkeiten erbracht werden.
In ähnlicher Weise war auch die Besteuerung
von Vermittlungsleistungen in mehrstufigen
Vertriebsstrukturen umstritten. In
diesem Punkt wurden von der Finanzverwaltung
(zuletzt Schreiben vom 25.11.2005,
Az. IV A 6 – S 7160 a – 67/05) und dem
Bundesfinanzhof (Urteil vom 9.10.2003,
Az. V R 5/03) gefordert, dass unmittelbare
vertragliche Beziehungen zwischen einer
Vertragspartei (Emittent eines Wertpapiers,
Investor, Kreditgeber, Kreditnehmer u. a.)
und dem Vermittler des Geschäfts bestehen
müssen. Nur in diesen Fällen sei eine vereinnahmte
Vermittlungsprovision umsatzsteuerbefreit.
In allen anderen Fällen – insbesondere
bei den Leistungen sog. „Untervermittler“,
die vertragliche Beziehungen
ausschließlich zu vorgeschalteten „Hauptvermittlern“
haben – falle beim Vertrieb von
Finanzprodukten und der Vermittlung von
Krediten Umsatzsteuer an. Diese wäre beim
Leistungsempfänger regelmäßig nicht als
Vorsteuer abziehbar und würde deshalb zu
einer Kostenbelastung im Vertrieb führen.
Von dieser Rechtsauffassung waren insbesondere
mehrstufige Vertriebsstrukturen
betroffen, die sowohl bei den sog. „Strukturvertrieben“
wie auch im Banken- und
Versicherungsbereich bestehen. Die Vermeidung
einer Umsatzbesteuerung hätte für
diese Vertriebsstrukturen einen erheblichen
Reorganisationsbedarf mit sich gebracht.
Der Europäische Gerichtshof hat jedoch
mit Urteil vom 21.6.2007 (Rs. C-453/05 –
Volker Ludwig) im Rahmen der Auslegung
des europäischen Umsatzsteuerrechts die
Auffassung der Finanzverwaltung verworfen
und den Bundesfinanzhof „überstimmt“.
Nach seiner Auffassung ausschließlich der
Inhalt der erbrachten Tätigkeit maßgeblich,
ohne dass es auf die vertraglichen Verhältnisse
ankommt. Entscheidend sei, dass
auf den Abschluss eines Vertrags über das
Finanzprodukt oder den Kredit zwischen den
Parteien hingearbeitet wird. Von der Streuerbefreiung
ist damit eine typische Maklertätigkeit
abgedeckt, die auch von „Untervermittlern“
regelmäßig durchgeführt wird.
Mit den beiden vorliegenden Entscheidungen
des Bundesfinanzhof und des Europäischen
Gerichtshofs bestätigt sich somit
die grundsätzliche Steuerbefreiung des
Vertriebs von Finanzinstrumenten. Dies
betrifft neben der Kreditvermittlung auch die
Vermittlung von Wertpapieren, Zertifikaten,
Fondsanteilen und Anteilen an Gesellschaften
(z. B. Anteile an sog. geschlossenen
Fonds). Die insoweit bislang bestehende
Rechtsunsicherheit wird durch die
Entscheidungen im Sinne der Finanzwirtschaft
beseitigt. Bestehende Vertriebsstrukturen
können damit ohne umsatzsteuerliche
Risiken beibehalten und fortgeführt
werden.
BUCHTIPP
Hahne (Hrsg.), Die Umsatzsteuer in
Kreditinstituten, Heidelberg 2007,
Infos unter www.FC-Heidelberg.de
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