Elektronische Marktplätze - Übersicht, Beispiele ... - Hochschule Ulm

Inhaltsverzeichnis
Elektronische Marktplätze -
Übersicht, Beispiele und Trends
Studienarbeit
im Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen / Logistik
Fachbereich Produktionstechnik und Produktionswirtschaft
der Hochschule Ulm
Prüfer: Prof. Dr. Hartwig Baumgärtel
vorgelegt von:
Berkant Alexander Noeth
Matrikelnummer: 131832
Ulm, den 30. August 2008

Inhaltsverzeichnis 1
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS.............................................................................................................................................1
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ....................................................................................................................................3
TABELLENVERZEICHNIS.........................................................................................................................................3
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ..................................................................................................................................4
1 EINLEITUNG ......................................................................................................................................................5
2 ELEKTRONISCHE MARKTPLÄTZE.............................................................................................................7
2.1 DEFINITION ELEKTRONISCHER MARKTPLÄTZE .........................................................................................................7
2.2 ENTWICKLUNGSSTUFEN DER ELEKTRONISCHEN BESCHAFFUNG ................................................................................8
2.2.1 Sell- Side- Lösungen ....................................................................................................................................9
2.2.2 Buy- Side- Lösungen ..................................................................................................................................10
2.2.3 Elektronischer Marktplatz .........................................................................................................................11
2.3 FORMEN VON ELEKTRONISCHEN MARKTPLÄTZEN ..................................................................................................12
2.3.1 Fokus des elektronischen Marktplatzes .....................................................................................................12
2.3.2 Zugang zum elektronischen Marktplatz .....................................................................................................14
2.3.3 Teilnehmerbeziehungen des elektronischen Marktplatzes .........................................................................14
2.3.4 Betreibermodelle elektronischer Marktplätze............................................................................................15
2.3.5 Abgrenzung elektronischer Marktplätze ....................................................................................................16
2.4 TRANSAKTIONSMECHANISMEN ELEKTRONISCHER MARKTPLÄTZE...........................................................................17
2.4.1 Kataloge ....................................................................................................................................................17
2.4.2 Auktionen und Ausschreibungen (Reverse Auctions).................................................................................18
2.4.3 Börsen........................................................................................................................................................20
2.5 STANDARDS...........................................................................................................................................................21
2.5.1 Katalogstandards.......................................................................................................................................21
2.5.2 Transaktionsstandards...............................................................................................................................22
2.5.3 Prozessstandards .......................................................................................................................................22
2.5.4 Identifikations- und Klassifikationsstandards............................................................................................22
3 FUNKTIONALITÄTEN ELEKTRONISCHER MARKTPLÄTZE AM BEISPIEL SUPPLYON ............24
3.1 VORSTELLUNG VON SUPPLYON .............................................................................................................................24
3.2 FUNKTIONALITÄTEN VON SUPPLYON.....................................................................................................................25
3.2.1 Sourcing & Engineering ............................................................................................................................25
3.2.1.1 SupplyOn Business Directory....................................................................................................25
3.2.1.2 SupplyOn Sourcing Manager.....................................................................................................26
3.2.1.3 SupplyOn Document Manager...................................................................................................27
3.2.1.4 SupplyOn Collaboration Folders................................................................................................28
3.2.2 Logistik-Funktionalitäten...........................................................................................................................29
3.2.2.1 SupplyOn EDI und WebEDI......................................................................................................29
3.2.2.2 SupplyOn Inventory Collaboration ............................................................................................32
3.2.3 Qualität......................................................................................................................................................33
3.2.3.1 SupplyOn Performance Monitor................................................................................................33
3.2.3.2 SupplyOn Project Management .................................................................................................34
3.2.3.3 SupplyOn Problem Solver .........................................................................................................35

4 CHANCEN UND RISIKEN ELEKTRONISCHER MARKTPLÄTZE........................................................36
4.1 CHANCEN ELEKTRONISCHER MARKTPLÄTZE ..........................................................................................................36
4.2 RISIKEN ELEKTRONISCHER MARKTPLÄTZE.............................................................................................................37
5 ENTWICKLUNG UND AUSBLICK ...............................................................................................................39
LITERATURVERZEICHNIS.....................................................................................................................................41
EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG .............................................FEHLER! TEXTMARKE NICHT DEFINIERT.
2

Abbildungsverzeichnis 3
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Buy-Side- und Sell-Side-Lösungen................................................................................ 9
Abb. 2: Die Funktion elektronischer Marktplätze als Intermediare........................................ 11
Abb. 3: Fokus elektronischer Marktplätze................................................................................ 13
Abb. 4: Übersicht der elektronischen Beschaffungslösungen .............................................. 17
Abb. 5: Einkauf über hierarchischen Produktkatalog bei Mercateo ...................................... 18
Abb. 6: Das Produktportfolio von SupplyOn............................................................................ 25
Abb. 7: Aufbau des SupplyOn Business Directory ................................................................. 26
Abb. 8: SupplyOn Sourcing Manager- Beispiel einer Auktion ............................................... 27
Abb. 9: Funktionsprinzip des SupplyOn Document Managers .............................................. 28
Abb. 10: Funktionsprinzip des SupplyOn Project Manager.................................................... 29
Abb. 11: SupplyOn EDI und WebEDI......................................................................................... 31
Abb. 12: Funktionsprinzip des Inventory Collaboration ......................................................... 32
Abb. 13: SupplyOn Performance Monitor................................................................................. 33
Abb. 14: SupplyOn Projekt Management.................................................................................. 34
Abb. 15: SupplyOn Problem Solver .......................................................................................... 35
Abb. 16: Metamärkte ................................................................................................................... 40
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Einsparpotentiale bei Auktionen................................................................................... 20
Tab. 2: Übersicht der Standards................................................................................................ 21

Abkürzungsverzeichnis 4
Abkürzungsverzeichnis
AGB Allgemeine Geschäftsbedingungen
APQP Advanced Product Quality Planning
B2B Business-to-Business
B2C Business-to-Consumer
BME Bundesverband für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V.
C2C Consumer-to-Consumer
CPFR Collaborative Planning Forecasting and Replenishment
DUNS Data Universal Numbering System
EANCOM European Article Number Communication
EDI Electronic Data Interchange
EDIFACT Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport
ETIM Elektrotechnisches Informationsmodell
ISBN International Standard Book Number
IT Informationstechnologie
LuT Liefer- und Transportdaten
MLK Multilieferantenkatalog
MRO Maintenance, Repair and Operations
PZN Pharmazentralnummer
RFID Radio Frequency Identification
SCOR Supply Chain Operation Reference-Modell
UN United Nations
UN/SPSC United Nations Standard Products and Services Classification
VMI Vendor Managed Inventory
XML Extensible Markup Language

Einleitung
1 Einleitung
Die modernen Kommunikationsmittel haben zweifellos wie alle Lebensbereiche auch die
Welt der Wirtschaft revolutioniert. Dabei führten der globale Wettbewerb, kurze Produktlebenszyklen
und immer komplexer werdende Produkte zu gestiegenen Kundenanforderungen
und zur zunehmenden gegenseitigen Abhängigkeit der Unternehmen.
Diesem Wandel konnte man erst mit Hilfe elektronischer Medien gerecht werden. Was
anfänglich mit einfachem Austausch von Geschäftsinformationen begann, hat sich heutzutage
zu hoch komplexen Informationsnetzwerken entwickelt, die aus dynamischen
Wirtschaftssektoren wie der Automobil- und Elektroindustrie nicht mehr weg zu denken
sind. Das Internet verbindet somit Millionen von Geschäfts- und Endkunden miteinander
und ermöglicht noch nie da gewesene Möglichkeiten für die elektronische Beschaffung
und den Vertrieb.
In diesem Zusammenhang gewinnen elektronische Marktplätze, die eine Vielzahl von
Anbietern und Kunden zusammenführen und die Geschäftspartner durch verschiedenste
automatisierte Funktionalitäten unterstützen, in der globalisierten Geschäftswelt immer
mehr an Bedeutung. Zu dieser Entwicklung tragen u.a. Faktoren wie die gesunkenen
Teilnahmekosten für den Markt, der Druck der Geschäftspartner in bestimmten Branchen
und die vielen Vorteile elektronischer Marktplätze bei. In dieser Arbeit soll der Stellenwert
dieser Technologie für heutige Unternehmen anhand einer näheren Darstellung
elektronischer Marktplätze und ihren Funktionalitäten verdeutlicht werden.
Dazu wird im ersten Kapitel auf die Definition und die Hintergründe der Entwicklung
elektronischer Marktplätze eingegangen. Anschießend erfolgen die Kategorisierung und
die Erläuterung der Transaktionsmechanismen elektronischer Marktplätze und die Vorstellung
von Standards, die die weite Verbreitung dieser Technologie erst ermöglichten.
Im dritten Kapitel werden am Beispiel von SupplyOn, einem kollaborativen elektronischen
Marktplatz, der durch die Zusammenarbeit von mehreren Automobilzulieferern
entstanden ist, die einzelnen Funktionalitäten moderner Marktplätze in den Bereichen
Beschaffung, Logistik und Projektmanagement näher dargestellt.
Elektronische Marktplätze bergen bedeutende Potentiale zur Generierung von Mehrwert.
Dieser Tatsache wird im letzten Kapitel Rechnung getragen. Ferner werden Risiken be-

Einleitung 6
handelt, die für Verkäufer sowie Käufer durch die Benutzung von elektronischen Marktplätzen
entstehen können. Den Schluss der Arbeit bildet ein Blick auf die Trends der vergangenen
und der kommenden Jahre.

Elektronische Marktplätze 7
2 Elektronische Marktplätze
2.1 Definition elektronischer Marktplätze
In der Fachliteratur ist man von einer einheitlichen Begriffsbestimmung elektronischer
Marktplätze noch weit entfernt. Deshalb ist es hilfreich, zuerst die volkswirtschaftlichen
Begriffe Markt und Marktplatz näher zu bestimmen, um die typischen Merkmale elektronischer
Märkte auszuarbeiten.
Der physische, traditionelle Markt wird von Kollmann als ein „ [...] konkreter, räumlich
konzentrierter und realer Ort der Zusammenkunft von persönlich anwesenden Anbietern
und Nachfragern zum Zwecke der Durchführung von wirtschaftlichen Transaktionen
[...]“ 1 definiert. Das wesentliche Merkmal eines Marktes ist es, dass er eine Institution
bildet, bei der sich Anbieter und Nachfrager treffen. 2 Die Teilnehmer kommen eventuell
mit den charakteristischen Marktphasen der Information, Selektion, Vereinbarung und
Abwicklung 3 zu einem Vertrag und tauschen Werte aus. Zusätzlich dient der Markt den
Teilnehmern als ein Instrument der Preisbildung. 4
Der Marktplatz ist demnach ein konkreter Ort, der einen bestimmten Ausschnitt des
Marktes abbildet, innerhalb dem sich Marktteilnehmer begegnen. Er dient also als Infrastruktur
für Marktveranstaltungen, bei der „ [...] ein abgrenzbarer Kreis von Marktteilnehmern
zur Vorbereitung und Durchführung von Geschäften zusammenkommt.“ 5
Im Vergleich dazu zeichnet sich ein elektronischer Marktplatz durch die virtuelle Anwesenheit
der Marktteilnehmer und die zeitliche und räumliche Unabhängigkeit aus. Kollmann
definiert in diesem Zusammenhang elektronische Marktplätze als „[…] einen konkreten
nicht realen Ort der Zusammenkunft von nur über vernetzte elektronische Daten-
1 Kollmann, T. (2001), S.35
2 Vgl. Schmid, B. (1999), S.205
3 Langenohl, T. (1994), S. 18
4 Vgl. Samuelson, P. et al. (1998), S. 27
5 Wimmer, F. (1993)

Elektronische Marktplätze 8
leitungen miteinander verbundenen Anbietern und Nachfragern zum Zwecke der Durchführung
von wirtschaftlichen Transaktionen, […] „ 6
„Die virtuellen Business-to-Business Marktplätze sind dagegen Internet-Seiten, auf denen
mehrere Anbieter von Waren oder Dienstleistungen und mehrere Nachfrager nach
diesen Produkten zusammenkommen, um Handelstransaktionen abzuwickeln.“ 7 Elektronische
Marktplätze können als eine Weiterentwicklung der traditionellen Märkte betrachtet
werden, in denen die Kommunikation der Marktteilnehmer mit Hilfe der Informationstechnologien
optimiert wurde. Ein wesentlicher Unterschied ist jedoch, dass die
Marktteilnehmer über virtuelle Märkte keinen oder einen wesentlich geringeren sozialen
Kontakt aufbauen können. Für viele Anbieter ist jedoch genau dieser persönliche Kontakt
von essentieller wirtschaftlicher Bedeutung, um lang anhaltende und intensive Kundenbindung
zu erreichen.
2.2 Entwicklungsstufen der elektronischen Beschaffung
Elektronische Marktplätze sind ein Konzept der elektronischen Beschaffung (engl.: e-
Procurement). Nenninger definiert den Begriff e-Procurement als „ […] die Nutzung von
Informations- und Kommunikationstechnologien für die elektronische Unterstützung und
Integration von Beschaffungsprozessen.“ 8 Dabei kann man zwischen zwei grundsätzlichen
Konzepten der elektronischen Beschaffung unterscheiden. 9
Beim bilateralen e-Procurement ist die Beschaffung auf ein einzelnes beschaffendes
Unternehmen ausgerichtet, das die technische Lösung selbst betreibt oder dazu einen
Dienstleister beauftragt hat. Die Lieferanten werden organisatorisch und technisch in die
Lösung integriert.
Beim e-Procurement über elektronische Marktplätze agieren Lieferanten nicht direkt mit
den e-Procurement-Systemen der Käufer, sondern über den elektronischen Marktplatz,
der als eine generalisierte Schnittstelle mit zusätzlicher Funktionalität von vielfältigen
Lieferanten genutzt werden kann. 10
6
Kollmann, T. (2001), S. 39
7
Berlecon Research (1999)
8
Nenninger, M. (1999)
9
Vgl. Schabacker, F. (2001), S. 54
10
Vgl. Schabacker, F. (2001), S.54

Elektronische Marktplätze 9
Grundsätzlich kann man im e-Procurement zwischen Buy-Side-, Sell-Side- und Marktplatzlösungen
unterscheiden (s. Abb. 1). Auf die einzelnen Konzepte wird in diesem Kapitel
noch näher eingegangen. Die Entwicklung dieser Lösungen hat zwar nicht parallel
stattgefunden, doch das Hauptziel war bei allen gleich: Verkäufer und Käufer elektronisch
zusammen zu führen, um weitestgehend automatisiert Informationen auszutauschen
und Geschäftstransaktionen durchzuführen. Die ersten beiden Generationen der e-
Commerce-Lösungen 11 konnten diese Intentionen jedoch nur teilweise verwirklichen, da
der Fokus entweder nur auf der Käuferseite (Buy-Side) oder der Verkäuferseite (Sell-
Side) lag. Die Einführung derartiger Systeme war zu Anfang mit bedeutenden Schwierigkeiten
verbunden. So waren beispielsweise nur große Unternehmen dazu fähig, die
hohen Anbindungskosten zu finanzieren. Erst die dritte Generation des e-Commerce
ermöglichte mit seinen elektronischen Marktplätzen die Vorteile der Sell-Side-Lösung
für den Verkäufer mit den Vorteilen der Buy-Side-Lösung für den Käufer zu vereini-
gen. 12
Abb. 1: Buy-Side- und Sell-Side-Lösungen (in Anlehnung an: Schubert (2000))
2.2.1 Sell- Side- Lösungen
Die erste Generation des e-Commerce war verkäuferorientiert (Sell-Side) und wurde mit
den Absichten entwickelt, die Vertriebskosten durch die Automatisierung von Prozessen
zu minimieren (beispielsweise die Automatisierung des Auftragseingangs und der Auftragsabwicklung)
und durch die Gründung von E-Shops das Angebotsportfolio 24 Stunden
am Tag und 7 Tage die Woche Kunden zugänglich zu machen. Der Kunde bekam
die Möglichkeit, Aufträge online zu setzen und im Idealfall den aktuellen Status seines
Auftrages zu verfolgen (tracking & tracing). Man erhoffte sich durch eine erhöhte Kun-
11 Electronic Commerce ist die Gesamtheit aller Mechanismen, Prozesse und Bausteine zur in formationstechnischen
Unterstützung von Handelstransaktionen zwischen Marktteilnehmern (Merz (1998), S. 18)
12 Vgl. Net Market Makers (1999), S.4

Elektronische Marktplätze 10
denzufriedenheit und –bindung bessere Absatzzahlen zu erzielen. Jedoch war diese
Technologie für den professionellen Business-to-Business-Einkäufer weniger von Interesse,
da vorhandenen Geschäftsbeziehungen zu den Verkäufern und die speziell verhandelten
Preise und Konditionen bei den Einkaufsprozessen keine Beachtung fanden. Als
Reaktion dazu wurden individuelle Sell-Side-Lösungen entwickelt, bei der diese
Faktoren berücksichtigt wurden. Das Problem, dass sich Käufer in den
unterschiedlichsten Lösungen ihrer Zulieferer zurechtfinden mussten, bestand jedoch
weiterhin.
2.2.2 Buy- Side- Lösungen
Bei der Entwicklung von Buy-Side-Lösungen haben sich die Käufer besonders an den
positiven Erfahrungen und den offen gebliebenen Herausforderungen der verkäuferseitigen
Anwendungen orientiert. Man hat den Fokus dieser Technologie auf den elektronischen
Geschäftsverkehr aus Sicht des Käufers gelegt und die gesamten Prozesse für den
professionellen Einkauf so angepasst, dass eine optimale Abwicklung der Beschaffungsprozesse
sichergestellt wurde. 13
Diese Lösung erlaubte es dem Einkäufer, die vielen verschiedenen Verkäufer und deren
Produkte mittels Multilieferantenkataloge (MLK) zu vergleichen und transparent darzustellen.
14 Die Einkäufer mussten sich dadurch nicht mehr in die verschiedensten Prozesse
und Masken der Sell-Side-Lösungen einarbeiten. Buy-Side-Lösungen ermöglichten die
Umsetzung von unternehmensindividuellen Einkaufsprozessen (wie zum Beispiel interne
Genehmigungsverfahren). Zusätzlich ließ sich diese Technologie viel leichter an die Backend-Systeme
des Einkäufers anbinden, da es nicht mehr notwendig war, mehrere voneinander
unabhängige Sell-Side-Lösungen mit vollständigen Schnittstellen an das eigene
System zu integrieren.
Käuferseitige Systeme sind jedoch sehr komplex und erfordern zur Einführung und zum
Betrieb ein tiefes IT-Verständnis. Außerdem ist ihre Ankopplung an Verkäufer von bestimmten
Faktoren abhängig. So sind Buy-Side-Lösungen beispielsweise nur für Verkäufer
interessant, die mit dem Käufer ein entsprechendes Handelsvolumen aufweisen können.
Deshalb kann diese Technologie nur von Unternehmen eingesetzt werden, die die
13 Vgl. Pörnig, T. et al. (2000)
14 Vgl. Hepp, M. et al. (2005), S.4

Elektronische Marktplätze 11
entsprechenden IT-Kompetenzen besitzen und ein bestimmtes Einkaufsvolumen erreicht
haben. 15
2.2.3 Elektronischer Marktplatz
Elektronische Marktplätze verbinden die Vorteile der Buy-Side- und Sell-Side-Lösungen
und bieten besonders für die Unternehmen eine Alternative, die finanziell und technisch
nicht in der Lage sind, eigene Lösungen einzusetzen. Bei diesem Konzept werden das
Vertriebssystem des Verkäufers und das Beschaffungssystem des Käufers durch homogenisierte
Schnittstellen an den elektronischen Marktplatz angebunden. Das bedeutet,
dass Geschäftstransaktionen nicht direkt mit dem Geschäftspartner abgewickelt werden.
Vielmehr laufen die Prozesse über den elektronischen Marktplatz ab, der die Funktion
eines Intermediär hat (s. Abb. 2). 16 Ein e-Markt schafft bei Transaktionen u.a. durch zusätzliche
Dienstleistungen einen Mehrwert und stellt deshalb für die Geschäftspartner
und den Betreiber des Marktplatzes einen Anreiz dar. Dies können schlichte Dienstleistungen
sein, wie beispielsweise die Zusammenführung von Anbieter und Nachfrager (
buyer/seller matching), Statusüberwachung von Bestellungen (order status tracking) oder
Transaktionsmanagement. 17 Aber besonders weiterentwickelte Funktionen zur Optimierung
des Lieferantenmanagements, der Beschaffung und vor allem die bessere Koordination
der Prozesse in der gesamten Supply Chain machen diese Technologie für eine Vielzahl
von Teilnehmer interessant.
Abb. 2: Die Funktion elektronischer Marktplätze als Intermediare (in Anlehnung an Fieten (2002))
15
Vgl. Tanner, C. et al. (2002), S.3
16
Vgl. Weller, T. (2002)
17
Vgl. Bärwolff, M. (2003), S.8

Elektronische Marktplätze 12
Das e-Market-Konzept eröffnet besonders für kleine und mittelständische Unternehmen
die Möglichkeiten des kostengünstigen weltweiten Vertriebs und Einkaufs. 18 Die IT-
Infrastruktur wird dabei vom Marktplatzbetreiber zur Verfügung gestellt und gepflegt,
wodurch sich hohe Investitionen für die Käufer und Verkäufer erübrigen. Für den Verkäufer
ist der e-Markt im Vergleich zu Buy- Side Lösung interessanter, da das potentielle
Handelsvolumen auf dem Markt viel höher ist als das allein stehende Einkaufsvolumen
der vorhandenen Kunden. Elektronische Marktplätze sind aus diesen Gründen heute für
die meisten Unternehmen die attraktivste Form des e-Commerce. 19
2.3 Formen von elektronischen Marktplätzen
Trotzt der vielen verschiedenen Kategorisierungsmerkmale für elektronische Marktplätze
in der Fachliteratur können gemeinsame Ansätze erkannt werden. Die unterschiedlichen
Intentionen der Marktbetreiber ermöglichen es, im Wesentlichen 4 Kriterien herauszukristallisieren.
20 Demnach kann eine Unterscheidung nach folgenden Gesichtspunkten
erfolgen:
• Fokus des Marktplatzes
• Zugang zum Marktplatz
• Teilnehmerbeziehungen des Marktplatzes
• Betreiber des Marktplatzes
2.3.1 Fokus des elektronischen Marktplatzes
Die auf e-Märkten angebotenen Güter und Dienstleistungen können nach Zielgruppen
spezifiziert werden. Dabei unterscheidet man, ob Produkte und Dienstleistungen auf
Marktplätzen entweder nur für bestimmte Kunden und Branchen relevant sind oder ob
die Vermarktung branchenübergreifend erfolgen soll.
Vertikale e-Märkte sind industriespezifisch und haben ihren Fokus auf eine bestimmte
Wirtschaftsbranche, für die nur bestimmte Produktgruppen und Dienstleistungen in Frage
kommen. 21 Diese Konzentration ermöglicht den Betreibern der Plattformen eine optimale
18
Vgl. Fieten, R. (2001), S.24-26
19
Vgl. Kaplan, S.( 2001)
20
Vgl. Fieten, R. (2001), S.16 und Grieger, M. (2003)
21
Vgl. Minderlein, M. (2002), S.2

Elektronische Marktplätze 13
Einstellung auf die speziellen Anforderungen der gehandelten Güter. Für die Betreiber
vertikaler Marktplätze sind gute Branchenkenntnisse von essentieller Bedeutung. In diesem
Zusammenhang sind viele Betreiber vertikaler Marktplätze entweder selbst als aktive
Marktteilnehmer auf dem Markt tätig oder beschäftigen Branchenexperten, die das
notwendige Wissen mitbringen. Klassische Vertreter sind in den Bereichen Automobilindustrie,
Energiewirtschaft und Chemie zu finden. Der Marktplatz cc-chemplorer, 22 der
sich auf Produkte der chemischen und pharmazeutischen Industrie spezialisiert hat sowie
Covisint, 23 der größte elektronische Marktplatz der Automobilindustrie, sind als Beispiele
zu erwähnen.
Abb. 3: Fokus elektronischer Marktplätze (in Anlehnung an Fieten (2001))
Die Zielgruppe horizontaler Marktplätze ist durch die angebotenen Güter und Dienstleistungen
dagegen stets branchenübergreifend. Die Produkte werden in fast allen Unternehmen
jedes Wirtschaftszweiges benötigt. Hierzu zählen vor allem MRO-Materialien,
einfache Dienstleistungen und Güter der Informationstechnik. Es handelt sich also um
überwiegend standardisierte und allgemein gebräuchlich Produkte, die gar nicht oder nur
bedingt in den eigentlichen Produktionsprozess eingehen. Die Güter, die auf dem größten
22 unter: www.cc-chemplorer.com
23 unter: www.covisint.com

Elektronische Marktplätze 14
B2B-Marktplatz Deutschlands Mercateo 24 gehandelt werden, können von der Finanzbranche
also genauso genutzt werden wie von der Automobilbranche.
2.3.2 Zugang zum elektronischen Marktplatz
Vor der Benutzung eines elektronischen Marktplatzes müssen sich die Teilnehmer
grundsätzlich registrieren. Wenn dieser Prozess der Registrierung und Zulassung ohne
Beschränkung für jeden potentiellen Marktteilnehmer möglich ist, spricht man von offenen
Marktplätzen. Einige wenige offene Marktplätze können jedoch vor der Benutzung
des Marktes bestimmte Attribute (wie beispielsweise einen bestimmten Umsatz oder eine
Mindestqualitätsanforderung für die angebotenen Produkte) verlangen. Der überwiegende
Teil der heutigen Marktplätze fallen unter diese Kategorie.
Bei geschlossenen Marktplätzen ist die Aufnahme von neuen Geschäftspartnern nur über
vergleichsweise komplexe Prozesse in der realen Welt möglich. Kandidaten, die einen
geschlossenen Markt benutzen möchten, müssen zuerst individuell von der Verkäuferund
Käufergemeinschaft zugelassen oder eingeladen werden. Gewöhnlich sind horizontale
Märkte offen. Mit zunehmendem vertikalen Charakter des e-Marktes wird der Zugang
jedoch begrenzt und diese so genannten semi-offenen Modelle sind dann nur noch bestimmten
Nutzergruppen nach Branche und Region zugänglich. 25
2.3.3 Teilnehmerbeziehungen des elektronischen Marktplatzes
Ein weiteres Unterscheidungskriterium für elektronische Marktplätze ist der juristische
Stand der Geschäftspartner. Die elektronische Handelstransaktionen finden nicht nur
zwischen Unternehmen (B2B- Business to Business) statt, sondern auch unter Unternehmen
und Konsumenten (B2C- Business to Consumer) oder zwischen Konsumenten
untereinander (C2C- Consumer to Consumer). Dabei muss berücksichtigt werden, dass
die verschiedenen Kombinationen unterschiedliche Anforderungen an den Marktplatz
stellen. Bei der Errichtung der Schnittstelle eines elektronischen Marktes zu einem Unternehmen
muss auf die Integrationsfähigkeit mit den Backend- System geachtet werden,
wohingegen bei den Konsumenten die Benutzerfreundlichkeit eine dominierende Rolle
spielt.
24 unter: www.mercateo.de
25 Vgl. Nenninger, M. et al. (2002), S. 43

Elektronische Marktplätze 15
2.3.4 Betreibermodelle elektronischer Marktplätze
Grundsätzlich gibt es drei verschiedene Betreibermodelle von elektronischen Marktplätzen,
bei denen die Betreiber jeweils unterschiedliche Intentionen verfolgen. 26
Verkäufergetriebene E-Marktplätze, auch angebotsseitige Marktplätze genannt, sind in
der Regel eher selten, weil sie nicht dem Interesse der Verkäufer dienen. Durch die Möglichkeit
des Käufers, auf Marktplätzen mit Preisvergleichsfunktion die Produkte verschiedener
Hersteller vergleichen zu können, erhöht sich der Kostendruck, was unvorteilhaft
für den Betreiber ist. Deshalb werden die Betreiber versuchen, Marktplätze zu
gründen, auf denen sie ihre Produkte informationsorientiert vermarkten und ihren
Schwerpunkt auf Differenzierungsmerkmale ihrer Angebote legen können. 27 Es können
sich beispielsweise verschiedene Unternehmen einer Branche zu einem Konsortium zusammenschließen
und einen Markt gründen, um ihren Kunden ein optimales Gesamtportfolio
direkt aus den Händen der Anbieter zur Verfügung zu stellen.
Omnexus 28 ist ein typisches Beispiel für einen verkäufergetriebenen Markt, der von
Chemie-Riesen wie Bayer, BASF, Dupont und DOW gegründet wurde. Auf Omnexus
können Käufer unter anderem Produkt- und Preisvergleiche erstellen und haben einen
Online-Produktkatalogen zur Verfügung.
Käufergetriebene Marktplätze haben zum Ziel, die optimalsten Geschäftspartner zu finden
und die Kosten der Lieferantensuche zu senken. 29 Wird ein Bedarf nicht durch einen
optimalen Zulieferer gedeckt, können eventuell nicht bedarfsgerechte oder verteuerte
Produkte höhere Kosten beim Käufer verursachen. Ferner erreicht man durch einen e-
Markt höhere Preistransparenz und kann geringere Einkaufspreise erzielen. Ein nachfrageseitiger
Marktplatz entsteht entweder dadurch, dass ein Unternehmen seine erfolgreiche
Buy-Side-Lösung als Chance erkennt und durch die Erweiterung zu einem elektronischen
Marktplatz auch andere Lieferanten an sich binden möchte oder dass sich mehrere
Unternehmen zu einem Beschaffungsverbund zusammenschließen und einen Marktplatz
betreiben, um beispielsweise durch Beschaffungsbündelung Einkaufkosten zu reduzieren.
26 Vgl. Forzi, T. (2005), S. 2ff.
27 Vgl. Bakos , Y. (1998), S.12
28 unter: www.omnexus.com
29 Vgl. Bakos, Y. (1997), S.15

Elektronische Marktplätze 16
SupplyOn 30 ist als Einkaufsplattform der Automobilzuliefererindustrie ein typischer Vertreter
für Buy-Side-Marktplätze.
Zu der dritten Kategorie zählen die neutralen Marktplätze -so genannte Broker Plattformen-
die mit der Absicht gegründet werden, einen Teil des Mehrwertes, der für die Nutzer
des e-Marktes entsteht, als Gebühren abzuschöpfen. 31 Dabei beteiligen sich die
Betreiber nicht als Käufer oder Verkäufer auf dem Markt, sondern handeln als
Dienstleister. Solche Intermediäre bieten den Vorteil, dass sie die Marktplatzdienstleistungen
mit zusätzlichen Funktionen wie Logistik und Finanzierung kombinieren und eine
von Unternehmen unabhängige neutrale Plattform zur Verfügung stellen, von der alle
Marktteilnehmer profitieren.
2.3.5 Abgrenzung elektronischer Marktplätze
Elektronische Marktplätze sind durch eine n:m-Beziehung gekennzeichnet, d.h. zahlreiche
Anbieter treffen auf dem Markt auf eine Vielzahl von Käufern. Die in Kapitel 2.2.1
und 2.2.2 vorgestellten Buy-Side- bzw. Sell-Side-Lösungen, die ein Unternehmen mit
seinen Zulieferern bzw. Kunden verbinden, weisen eine n:1- bzw. eine 1:m- Beziehung
auf. Zwischen derartigen Einkaufs- bzw. Verkaufsplattformen (e-Shops) und den in Kapitel
2.3.4 vorgestellten käufergetriebenen (Buy-Side-Marktplatz) und verkäufergetriebenen
Marktplätzen (Sell-Side-Marktplatz), die durch die Zusammenarbeit von mehreren
einkaufenden oder verkaufenden Unternehmen entstanden sind (Konsortien) und bei denen
stets eine m:n- Beziehung herrscht, ist zu unterscheiden. Zur besseren Übersicht über
elektronische Beschaffungslösungen soll Abb. 4 dienen.
30 www.supplyon.com
31 Vgl. Bakos, Y. (1997), S.16

Elektronische Marktplätze 17
Abb. 4: Übersicht der elektronischen Beschaffungslösungen (in Anlehnung an Iksal, C. (2001), S. 57)
2.4 Transaktionsmechanismen elektronischer Marktplätze
Zur Bildung des optimalen Preises verwenden elektronische Marktplätze verschiedene
Instrumente der Preisbildung. Zu den Wichtigsten zählen Kataloge, Auktionen, Ausschreibungen
und Börsen, auf die in diesem Kapitel näher eingegangen wird. 32
2.4.1 Kataloge
Verkäufer haben auf den meisten elektronischen Marktplätzen die Möglichkeit ihr Produktportfolio
mittels Katalogsysteme ihren potentiellen Kunden zu präsentieren. Die
Kunden greifen über den Marktplatz auf die Kataloge zu. Das bedeutet, dass eine Vielzahl
von Katalogen der verschiedenen Verkäufer durch den Marktplatzbetreiber gesammelt,
zu einem Gesamtkatalog zusammengefasst und den Käufern zugänglich gemacht
werden. Der Käufer erhält somit die Möglichkeit, sich über Produkte zu informieren und
sie miteinander zu vergleichen. Ein weiterer Nutzen besteht darin, dass Angebote herstellerunabhängig
und produktbezogen gesucht werden können und durch die Prozessautomatisierung
zwischen Käufern und Verkäufern die Transaktionskosten reduziert werden.
Für die Beschaffung über Kataloge sind besonders Produkte eignet, die relativ feste Preise
aufweisen und deren Beschaffung mit hohen Suchkosten verbunden sind. Dazu zählen
vor allem indirekte Güter (C-Güter), also Artikel mit hohem Bestellaufwand bei niedrigem
Wert, die sich in Produktkatalogen optimal beschreiben lassen.
32 in Anlehnung an Wirtz, B. (2001), S. 192

Elektronische Marktplätze 18
Die Katalogdaten werden dabei von den Anbietern in Form von standardisierten Katalogformaten
(s. Kapitel 2.5.1 für Katalogstandards) an den Marktplatzbetreiber übertragen.
Moderne Marktplätze bieten Funktionen, die für die Synchronisierung der Katalogdaten
auf dem Marktplatz und im Backend-System des Verkäufers sorgen, um damit die Aktualisierung
und Pflege der Daten zu erleichtern.
Der Online-Marktplatz Mercateo bietet zum Beispiel in seinem Multilieferantenkatalog
über 3,5 Mio. Artikel von über 10.000 Herstellern und 355 Handelspartnern 33 und ist
somit einer der führenden Online-Händler für Geschäftskunden aller Branchen. Unter
www.mercateo.com finden Geschäftskunden in verschiedenen Produktkategorien ein
umfangreiches B2B-Sortiment von Büromaterial über Labor- und IT-Bedarf bis hin zur
Betriebs- und Lagerausstattung.
Abb. 5: Einkauf über hierarchischen Produktkatalog bei Mercateo (Quelle: www.mercateo.de)
2.4.2 Auktionen und Ausschreibungen (Reverse Auctions)
Die Verbreitung des Internets und die damit entstandene Möglichkeit, zeit- und ortsgebunden
Gebote abgeben zu können, haben dazu geführt, dass Auktionen, eine der ältesten
33 http://www.mercateo.com/pages/firma-unternehmen/unternehmen.html (Stand 08.02.2008)

Elektronische Marktplätze 19
Handelsformen, zunehmend online realisiert werden. Dabei haben sich besonders die
klassische Auktion und die reverse Auktion auf elektronischen Marktplätzen etabliert.
Bei der klassischen Auktion wird der Preis vom Käufer bestimmt. Den Zuschlag für das
Angebot erhält dabei derjenige, der das höchste Gebot in einem vordefinierten Zeitraum
abgegeben hat. Reverse Auktionen sind Ausschreibungen, bei denen um eine Nachfrage
absteigend geboten wird, wobei das niedrigste Gebot den Zuschlag erhält. 34 Sie werden
deshalb auch „Auktionen für Einkäufer“ genannt. 35 Für Einkäufer stellen Ausschreibungen
eine günstige, planungssichere und ungewöhnlich markttransparente Einkaufsoption
dar. 36 Darüber hinaus gibt es weitere Auktionsmechanismen in verschiedenen Konstellationen
wie beispielsweise die Vickrey und First-Price Sealed Bid Auktionen, auf die hier
jedoch nicht näher eingegangen wird.
Während bei herkömmlichen Auktionen die Zulieferer im Mittelpunkt des One-to-Many-
Marktmechanismuses stehen, sind es bei reversen Auktionen die Einkäufer. Ein Käufer
bittet in einer reversen Auktion bei einer Gruppe in Frage kommender Zulieferer um Angebote.
Der Einkäufer profitiert von diesem Transaktionsmodell durch die Einholung des
niedrigsten Angebots.
Mit 212 Mio. registrierten Benutzern ist Ebay ohne Zweifel die bekannteste Plattform für
klassische Auktionen. Ebay ist mittlerweile in 33 internationalen Märkten auf vier Kontinenten
präsent. Weniger bekannt ist dagegen eBay Business, der B2B-Marktplatz für
Unternehmen, Betriebe, Handwerker, Unternehmensgründer und Insolvenzverwerter aus
unterschiedlichsten Branchen wie der Bauindustrie, Metallindustrie, Medizin und vielen
mehr. Auf diesem Marktplatz sind insbesondere Investitionsgüter, Sonderposten und
Insolvenzwaren zu ersteigern. 37
Aufgrund der dynamischen Preisfindung können bei Auktionen und Ausschreibungen
innerhalb kürzester Zeit hohe Einsparungen erzielt werden. So sind beispielsweise laut
IBM Consulting bei der Beschaffung von Büromaterial über Auktionen durchschnittlich
15% Einsparungen möglich. Darüber hinaus sind im Bereich Haustechnik & Verwaltung,
34 Vgl. Kellermann, K. (2005), S.71
35 Vgl. Arndt, T. (2002), S. 89
36 Vgl. Biethahn, J. (2002), S. 171
37 http://pages.ebay.de/aboutebay.html?_trksid=m40

Elektronische Marktplätze 20
Informationstechnologie und Leasing von Firmenwagen ebenfalls enorme Kostenreduzierungen
erzielbar (s. Tab. 1). 38
2.4.3 Börsen
Tab. 1: Einsparpotentiale bei Auktionen (Quelle: IBM)
Börsen fungieren als Matching-Systeme, die die Koordinationsfunktion für das Angebot
und die Nachfrage übernehmen. Die Preisfindung auf Börsen erfolgt dynamisch, d.h. es
findet eine gleichzeitige Abgabe von Angebots- und Nachfragegeboten statt. Der Käufer
erstellt dabei sein Gebot auf dem Marktplatz, ohne die potentiellen Lieferanten direkt zu
kontaktieren. Anhand der eingetragenen Gebotskriterien selektiert das Matching-System
eine Reihe von geeigneten Verkäufern und leitet das Gebot an diese weiter. Diese können
das Gebot dann annehmen oder ablehnen. Der Käufer kann anschließend unter den abgegebenen
Angeboten das Beste wählen.
Börsen bieten besonders den Vorteil der Anonymität bei der Gebotsabgabe. Bei einigen
Marktplätzen besteht auch die Möglichkeit, dass der Marktplatzbetreiber während der
Angebots- und Vertragsphase als Zwischenhändler agiert, wodurch strategische Informationen
und Rückschlüsse auf die Solvenz des Käufers für den Verkäufer unbekannt blei-
ben. 39
38 http://www-05.ibm.com/services/ch/bcs/bcsserv/scm/download_scm/e_sourcing_factsheet.pdf
(Stand: 11.02.2008)
39
Vgl. Hepp, M. (2005), S.8

Elektronische Marktplätze 21
2.5 Standards
Die unterschiedlichen Systeme und die Vielzahl der Benutzer eines Marktplatzes erfordern
eine „gemeinsame Sprache“, mit der die Geschäftspartner optimal kommunizieren
können. Dies wird durch die Benutzung von Standards erreicht. Diese Standards sind
häufig Charakteristika und zugleich Hemmschwelle elektronischer Marktplätze. Ohne
Standards müssten sämtliche technische und betriebswirtschaftliche Transaktionen individuell
zwischen Abnehmer und Verkäufer vereinbart werden. Die Anzahl und Einsatzbereiche
der heute eingesetzten Standards ist sehr breit. Standards können nach ihrem
Einsatzbereich in Katalogstandards, Transaktionsstandards, Prozessstandards und Identifikations-
und Klassifikationsstandards unterteilt werden. 40 Tabelle 2 gibt eine Übersicht
über die wichtigsten Standards, die nun näher erläutert werden sollen.
2.5.1 Katalogstandards
Tab. 2: Übersicht der Standards (Quelle: Prozeus (2007))
Katalogstandards dienen dem reibungslosen Austausch von Produktkatalogen zwischen
Geschäftspartnern und der Festlegung der entsprechenden Datenstruktur, um eine fehlerfreie
Datenübertragung zu ermöglichen. Elektronische Marktplätze stellen die unterschiedlichen
Produktkataloge der Lieferanten auf einer gemeinsamen Plattform dar. Die-
40 Prozeus (2007), S.1ff.
Art Einsatz Standard
Identifikationsstandards
Zur eindeutigen Identifikation von Produkten
und Firmen
Klassifikationsstandards Zur einfachen Suche nach Produkten
Katalogaustauschformate
Transaktionsstandards
Prozessstandards
Zum Datenaustausch zwischen Anbieter
und Kunden
Als Basis für die Automatisierung von
Geschäftsprozessen
Zur Automatisierung komplexer Geschäftsabläufe
DUNS®, EAN/GTIN, EPC,
GRAI/GIAI,
ILN/GLN,NVE/SSCC, PZN,
UPIK
eCl@ss, ETIM, GPC,
proficl@ss, UNSPSC
BMEcat, cXML, Datanorm,
Eldanorm, PRICAT, RosettaNet,
xCBL
EANCOM®, EDIFICE,
GS1-XML, OAGIS, ODET-
TE, openTRANS, RosettaNet,
UBL
ECR, ebXML, RosettaNet,
SCOR

Elektronische Marktplätze 22
se Kataloge werden in Form einer standardisierten Katalogdatei von den Verkäufern eingespielt.
BMEcat ist z.B. ein vom Bundesverband für Materialwirtschaft, Einkauf und
Logistik entwickelter Standard zum Austausch von Katalogdaten auf XML-Basis, der
ausschließlich im deutschsprachigen Raum verwendet wird. 41 Im internationalen Umfeld
sind besonders die Formate cXML und RosettaNet von Bedeutung. RosettaNet wird besonders
in der Elektroindustrie zur Optimierung der Supply Chain eingesetzt.
2.5.2 Transaktionsstandards
Transaktionsstandards legen die Struktur und die Semantik der Geschäftsdaten (wie beispielsweise
Rechnungen oder Bestellungen) fest, die zwischen den Geschäftspartnern
ausgetauscht werden. Ein weltweit verbreiteter Standard ist EDIFACT (Electronic Data
Interchange for Administration, Commerce and Transport). Der von der UN entwickelte
Standard kann branchenübergreifend verwendet werden. So gibt es beispielsweise das
Untersystem EDITEX für die Textilindustrie oder EANCOM für die Konsumgüterwirtschaft.
2.5.3 Prozessstandards
Prozessstandards dienen als Grundlage zur Automatisierung und Optimierung von komplexen
Geschäftsprozessen. Dazu zählen unter anderem die automatische Bearbeitung
von Auftragseingängen, gemeinsame Bedarfsvorhersagen (Joint Forecasting), Vendor
Managed Inventory und CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment),
bei dem die Geschäftspartner von der Geschäftsplanung bis zu Replenishment-
Aktivitäten zusammenarbeiten.
2.5.4 Identifikations- und Klassifikationsstandards
Identifikationsstandards wie die ISBN- Nummer bei Büchern oder der Barcode bei Konsumgütern
sollen Produkte weltweit eindeutig kennzeichnen. EAN ist der bekannteste
Identifikationsstandard, der Informationen zum Produkt, zum Herstellungsland und zum
Hersteller enthält. Experten erwarten, dass in diesem Bereich in naher Zukunft die Radiofrequenztechnologie
(RFID) enorm an Bedeutung gewinnen wird.
41 unter: http://www.bmecat.org

Elektronische Marktplätze 23
Der Einsatz von Klassifikationsstandards erleichtert für die Kunden die Suche nach bestimmten
Produkten innerhalb eines Katalogs. Produkte lassen sich durch Standards wie
eCl@ass oder UN/SPSC (United Nations Standard Products and Services Classification)
in Warengruppen und Untergruppen zuordnen, weltweit einheitlich beschreiben und nach
bestimmten Synonymen und Schlagworten suchen.

Funktionalitäten elektronischer Marktplätze am Beispiel SupplyOn 24
3 Funktionalitäten elektronischer Marktplätze am
Beispiel SupplyOn
3.1 Vorstellung von SupplyOn
SupplyOn ist ein im Sommer 2000 auf Initiative von mehreren führenden Automobilzulieferern
ins Leben gerufener, geschlossener elektronischer Marktplatz.
Das Unternehmen mit dem Hauptsitz in Hallbergmoos bei München ist der größte Anbieter
von webbasierten Services für Supply Chain Management in der Automobil- und Fertigungsindustrie.
Prozentual sind folgende Firmen an SupplyOn beteiligt, 42 die in den
ersten 3 Jahren nach der Gründung insgesamt 50 Mio. € in das Unternehmen investierten:
• Robert Bosch GmbH : 30,50 %
• ZF Friedrichshafen AG : 12,25 %
• Continental AG : 30,50 %
• Schaeffler Gruppe : 15,25 %
• SAP AG : 8,50 %
Weltweit wickeln drei Viertel aller Tier-1-Zulieferer der Automobilindustrie ein Transaktionsvolumen
von über 50 Milliarden Euro pro Jahr über SupplyOn ab, darunter Kunden
wie BERU, BMW, Hella, MANN+HUMMEL, Schindler, Webasto und ZF. 43
SupplyOn bietet seinen Kunden integrierte Lösungen für die Bereiche Einkauf, Verkauf,
Logistik, Engineering und Qualitätsmanagement an, die zur Optimierung des operativen
Tagesgeschäfts dienen. Das Gründungsziel war es, eine Plattform zu schaffen, bei der
durch standardisierte Geschäftsprozesse und einheitliche Formate, Produkte von der Idee
bis zur Auslieferung abgebildet werden können. Man hat dabei auf die einheitliche
Kommunikation viel Wert gelegt, da in der Automobilbranche das Verhältnis zwischen
Lieferanten und Kunden sehr stark von Informationsflüssen geprägt ist.
Durch die Nutzung von SupplyOn hat man die Möglichkeit Prozesskosten zu reduzieren,
die Logistik zu optimieren und die nationale sowie internationale Verflechtung der Au-
42 www.supplyon.com/anteilseigner.html (Stand: 26.6.2008)
43 www.supplyon.com

Funktionalitäten elektronischer Marktplätze am Beispiel SupplyOn 25
tomobilbranche zu fördern. Die Plattform soll auch mittelständischen Unternehmen einen
engen Kontakt zu zahlreichen Kunden ermöglichen, ohne dass diese hohe Summen für
neue IT-Systeme investieren müssen.
3.2 Funktionalitäten von SupplyOn
SupplyOn bietet seinen Kunden ein umfassendes Portfolio im Bereich Engineering,
Sourcing, Logistik und Qualität an (s. Abb. 6), mit dem die Abwicklung von Geschäftsprozessen
von der Produktidee über die Entwicklung bis hin zur Serienproduktion
schnell, effizient und ohne Medienbrüche möglich ist. In diesem Kapitel erfolgt nun die
Vorstellung der einzelnen Services des Gesamtportfolios.
3.2.1 Sourcing & Engineering
Abb. 6: Das Produktportfolio von SupplyOn (Quelle: SupplyOn)
3.2.1.1 SupplyOn Business Directory
Business Directory von SuppyOn ist ein international ausgerichtetes Lieferantenverzeichnis,
in dem detaillierte Informationen über die in SupplyOn registrierten Unternehmen
hinterlegt sind. Dazu gehören unter anderem Kontaktinformationen, Zertifikate und

Funktionalitäten elektronischer Marktplätze am Beispiel SupplyOn 26
ein nach Materialgruppen zugeordnetes Produktportfolio (s. Abb. 7). Im Lieferantenverzeichnis
können auch Informationen über Zulieferer durch eigene Daten ergänzt werden.
Über einen Link gelingt man schnell auf den Performance Monitor, auf dem die aktuellen
Performance-Bewertungs-Daten der Geschäftspartner analysiert werden können.
Business Directory ermöglicht Marktteilnehmern eine hohe Markttransparenz, verringert
die Zeit der Lieferantensuche und senkt damit die Prozesskosten beim Einkauf. Die Hersteller
erhalten die Möglichkeit, ihr gesamtes Portfolio einem großen Kundenkreis zu
präsentieren und ihre strategischen Geschäftspartner durch SupplyOn enger an sich zu
binden. 44
Abb. 7: Aufbau des SupplyOn Business Directory (Quelle: SupplyOn)
3.2.1.2 SupplyOn Sourcing Manager
SupplyOn Sourcing ist ein auf die Bedürfnisse der Automobilindustrie abgeschnittenes
Tool, das zur Erstellung von Anfragen und der Bearbeitung von Auktionen und Angebotsauswertungen
dient. Durch den integrierten Ansatz sind alle Prozesse des Einkaufs
aufeinander abgestimmt. Die einheitliche, standardisierte Bedieneroberfläche hilft die
digitalisierten Arbeitsvorgänge strukturierter, schneller und einfacher abzuwickeln. Zu-
44 http://www.supplyon.com/lieferantenstammdaten-verwalten.html (Stand: 12.7.2008)

Funktionalitäten elektronischer Marktplätze am Beispiel SupplyOn 27
sätzlich erreicht man eine deutlich geringere Fehlerquote, da die gesamte Abwicklung
elektronisch erfolgt.
SupplyOn bietet beim Erstellen von Angeboten Vorlagen wie beispielsweise materialgruppenspezifische
Angebotsformulare, die individuell angepasst werden können. Ferner
sind Online-Auktionen nach unterschiedlichen Regeln möglich. Eine effiziente Kommunikation
während des gesamten Einkaufprozesses wird dabei durch die Möglichkeit des
Herunterladens eingegangener Angebotsabgaben, Versenden von technischen Zeichnungen
und sonstigen Anhängen sichergestellt.
Advanced Reporting, ein auf Excel basierendes Tool, sorgt dafür, dass die abgewickelten
Anfrageprozesse optimal ausgewertet und verglichen werden. Der Einkäufer kann alle
abgegebenen Angebote in einer Übersicht darstellen lassen. Dabei werden die Informationen
zu den einzelnen Lieferanten auf zusätzlichen separaten Datenblättern angezeigt. 45
Abb. 8: SupplyOn Sourcing Manager- Beispiel einer Auktion (Quelle: SupplyOn)
3.2.1.3 SupplyOn Document Manager
Der Document Manager stellt sicher, dass Lieferanten Zugang zu benötigten Dokumenten
wie technische Zeichnungen, AGB´s und Lastenhefte erhalten und unterstützt die
Lieferanten sowie die Einkäufer beim Änderungsmanagement. Mit Hilfe einer XML-
45 http://www.supplyon.com/einkaufsprozesse.html (Stand: 12.7.2008)

Funktionalitäten elektronischer Marktplätze am Beispiel SupplyOn 28
Schnittstelle zwischen SupplyOn und dem internen Dokumentenverwaltungssystem des
Einkäufers (s. Abb.9) werden Informationen über Änderungen an Dokumenten durch
eine automatisch generierte Nachricht direkt an alle Lieferanten weitergeleitet, die mit
dem Dokument arbeiten. Der Lieferant bestätigt den Erhalt der Nachricht ebenfalls elektronisch.
Bei Ausschreibungen und Anfragen über den Sourcing Manager kann man durch
einen Link die Lieferanten auf die entsprechenden Dateien verweisen.
Der Document Manager garantiert, dass alle Geschäftspartner stets mit den aktuellsten
Dateien arbeiten und verhindert dadurch Missverständnisse. Bei Änderungen an Dokumenten
müssen die betroffenen Lieferanten also nicht mehr manuell benachrichtigt werden.
Ferner entfällt der Aufwand für das Kopieren und Scannen der entsprechenden Unterlagen.
Somit werden Prozesskosten gesenkt und eine klare und schnelle Kommunikation
gewährleistet. 46
Abb. 9: Funktionsprinzip des SupplyOn Document Managers (Quelle: SupplyOn)
3.2.1.4 SupplyOn Collaboration Folders
SupplyOn bietet mit den Collaboration Folders virtuelle Projekträume, in denen Unternehmen,
die an einem Projekt beteiligt sind, entsprechende Projektdateien zentral und
effizient miteinander austauschen können. Dokumente wie Protokolle, Pläne, Stücklisten
und technische Zeichnungen können bidirektional erstellt und geändert werden, d.h. mehrere
Projektbeteiligte haben die Möglichkeit, Dokumente zu bearbeiten und abzuspeichern.
Änderungen an Dateien sind durch das automatische Erstellen von neuen Dokumentenversionen
jederzeit nachvollziehbar. Dies sorgt für Transparenz und vermindert
46 http://www.supplyon.com/img/downloads/Broschueren/DE_SupplyOn_SRM.pdf (Stand: 12.7.2008)

Funktionalitäten elektronischer Marktplätze am Beispiel SupplyOn 29
den Kommunikationsaufwand mit internen und externen Geschäftspartnern. Zugriffsrechte
stellen sicher, dass einzelne Projektbeteiligte nur Zugang auf für sie relevante
Ordner und Dokumente erhalten. Durch die Integration von Projekt-Ordnern im Windows
Explorer können die Geschäftspartner auf einer gewohnten Oberfläche arbeiten.
Die Benutzung von Collaboration Folders bietet den Vorteil, dass bei Entwicklungsprojekten,
in denen Teams aus verschiedenen Abteilungen und Unternehmen (Lieferanten,
Kunden, Vertriebspartner, Konstruktionsabteilungen, Projektleiter usw.) involviert sind,
alle Beteiligte stets mit den aktuellsten Dokumenten arbeiten und demzufolge Missverständnisse
vermieden werden. Die Fehlerhäufigkeit nimmt ab und es findet eine effektivere
Kommunikation statt, die zur Minimierung der Entwicklungszeiten und der Projektkosten
beiträgt. Die Einführung der Produkte kann somit früher und kostengünstiger er-
folgen. 47
Abb. 10: Funktionsprinzip des SupplyOn Project Manager (Quelle: SupplyOn)
3.2.2 Logistik-Funktionalitäten
3.2.2.1 SupplyOn EDI und WebEDI
Kunden von SupplyOn haben die Möglichkeit, entweder durch die direkte Integration
ihres EDI-Systems an SupplyOn oder auch mittels WebEDI direkt über das Internet,
standardisierte Logistik- und Finanzprozesse zwischen ihrem Unternehmen und ihren
Lieferanten schnell und übersichtlich abzuwickeln. Das einkaufende Unternehmen
schließt sein klassisches EDI-System dazu an den SupplyOn EDI-Server an. Die vom
Unternehmen gesendeten Daten wie Lieferabrufe oder Rechnungsinformationen werden
47 http://www.supplyon.com/virtueller-projektraum.html (Stand: 12.7.2008)

Funktionalitäten elektronischer Marktplätze am Beispiel SupplyOn 30
vom SupplyOn EDI-Server konvertiert und anschließend dem Lieferanten in Form von
Webformularen zur Verfügung gestellt. Diese können die Daten auf der SupplyOn-
Plattform ansehen, ausdrucken oder herunterladen, um sie in internen Applikationen weiter
zu verwenden. Die Lieferanten werden außerdem bei der Versandabwicklung durch
ein Liefer- und Transportdaten-Tool unterstützt, mit dem unter anderem automatisch Lieferscheine,
Transport- und Versandlabel erstellt werden können. Das einkaufende Unternehmen
erhält im Voraus Versandinformation zu den aktuellen Bestellungen und der
Lieferant wird über jede neue EDI-Nachricht per E-Mail informiert. Web-EDI beschleunigt
den Kommunikationsprozess in der Lieferkette und ermöglicht auch besonders kleinen-
und mittelständischen Unternehmen die Vorteile von EDI zu nutzen, da diese keine
Investitionskosten für ein eigenes EDI-System benötigen und über den SupplyOn EDI-
Server mit ihren Kunden kommunizieren können. Man hat Transparenz über Informationsflüsse
und wird zusätzlich von diversen Monitoring- und Reportingtools unterstützt.
SupplyOn bietet mit seinen EDI-Funktionen folgende Prozessunterstützungen (s. Abb.
11):
� Bestellprozesse: Lieferabruf, Einzelbestellung, Versuchsteileabruf, Auftragsbestätigung
� Lieferprozesse: Liefer- und Transportdaten (LuT), Etiketten und Lieferdokumente,
Speditionsavis
� Finanzprozesse: Gutschriftsanzeigen, Rechnungen, Zahlungsavise, Verrech-
nungsanzeigen 48
48 http://www.supplyon.com/img/downloads/Broschueren/DE_SupplyOn_SCM.pdf (Stand: 12.7.2008)

Funktionalitäten elektronischer Marktplätze am Beispiel SupplyOn 31
Abb. 11: SupplyOn EDI und WebEDI (Quelle: SupplyOn)

Funktionalitäten elektronischer Marktplätze am Beispiel SupplyOn 32
3.2.2.2 SupplyOn Inventory Collaboration
Durch Funktionalitäten wie Vendor Managed Inventory (VMI), Anliefersteuerung und Kanban
ermöglicht SupplyOn die Realisierung von effizienten Dispositionsmethoden, bei denen
die Verwaltung des Kundenlagers durch den Lieferanten übernommen wird. Der Grundgedanke
des VMI ist es, dass Lieferanten starre Lieferprozesse umgehen und mehr Gestaltungsfreiraum
für die Optimierung ihrer Produktion und ihrer Transportauslastung schaffen können.
Dabei gibt der Kunde alle Informationen über Änderungen an Lagerbestand, Bruttobedarfe
und Unterwegsbestände an seinen Lieferanten weiter, damit dieser bei Bedarf das Lager
selbstständig aufstocken kann. Davor werden zwischen den Geschäftspartnern für jedes Bauteil
ein Minimal- und ein Maximallagerbestand vereinbart. Bei Engpässen werden die Lieferanten
rechtzeitig über eine automatische Warnmeldung des Systems benachrichtigt (s.
Abb.12).
Der Lieferant kann den Versand seiner Waren zeitlich flexibel gestalten. Dadurch hat er die
Möglichkeit, seine Produktion besser zu planen, seine Kapazitäten optimal auszulasten und
Lager-, Verwaltungs- und Frachtkosten zu reduzieren. Somit erreicht man mehr Transparenz
über Bestände in der Lieferkette und stellt eine verbrauchsgesteuerte Anlieferung und produktionssynchrone
Fertigung sicher. Die Visualisierung und die Simulation von möglichen zukünftigen
Lagerbeständen ermöglichen es, kritische Liefersituationen rechtzeitig zu erkennen
und entsprechende Maßnahmen einzuleiten. 49
Abb. 12: Funktionsprinzip des Inventory Collaboration (Quelle: SupplyOn)
49 http://www.supplyon.com/img/downloads/Broschueren/DE_SupplyOn_SCM.pdf (Stand: 12.7.2008)

Funktionalitäten elektronischer Marktplätze am Beispiel SupplyOn 33
3.2.3 Qualität
3.2.3.1 SupplyOn Performance Monitor
Der Performance Monitor ist ein Tool zum effizienten Austausch und zur detaillierten Auswertung
von Lieferantenbeurteilungen in Bezug auf Produktqualität und Liefertreue. Die unternehmensinternen
Bewertungsdaten des Kunden werden dabei automatisch in einem einheitlichen
Format auf die SupplyOn-Plattform geladen. Diese Informationen können vom Lieferanten
in Form von strukturierten Abfragen betrachtet werden. Man hat dabei die Möglichkeit,
aktuelle sowie historische Daten in unterschiedlichster Form zu verdichten, zu analysieren
und tabellarisch sowie graphisch zu veranschaulichen. Ein ausgeklügeltes Sicherheitssystem
sorgt dafür, dass die Informationen nur für die Mitarbeiter des bewertenden Unternehmens
und dem Lieferanten zugänglich sind.
Abb. 13: SupplyOn Performance Monitor (Quelle: SupplyOn)
Der Performance Monitor automatisiert und standardisiert den oft konzernweit nicht einheitlichen
Prozess der Kommunikation von Lieferantenbewertungsdaten und eröffnet Kunden wie
auch Lieferanten neue Möglichkeiten. Befugte Mitarbeiter können jederzeit auf die aktuellsten
Bewertungen durch eine benutzerfreundliche Oberfläche zentral zugreifen. Die dadurch
geschaffene Transparenz und die detaillierten Auswertungsmöglichkeiten von der Konzernbis
zur Teileebene helfen Lieferanten, Schwachstellen schneller zu identifizieren und entsprechende
Maßnahmen zu ergreifen. Die Funktion hilft somit dem Lieferanten, versteckte Poten-

Funktionalitäten elektronischer Marktplätze am Beispiel SupplyOn 34
tiale zu erkennen, die Leistungsfähigkeit und das Qualitätsbewusstsein zu erhöhen und damit
die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. 50
3.2.3.2 SupplyOn Project Management
SupplyOn Projekt Management dient der strukturierten Planung und der effizienten Abwicklung
von Entwicklungsprojekten mit Partnern. Dabei hilft das Tool sowohl die Phase der Qualitätsvorausplanung
(APQP) als auch die der Projektsteuerung optimal zu gestalten. Die große
Auswahl an Vorlagen ermöglicht eine einfache und übersichtliche Gliederung und Terminierung
der Projekte. Nach der Erstellung von Meilensteinen werden einzelne Teilaufgaben an
die jeweiligen Verantwortlichen mitgeteilt. Die Projektbeteiligten, die sowohl interne als auch
externe Partner sein können, haben die Möglichkeit, die ihnen zugeordneten Aufgaben in ihrer
Mailbox mit allen notwendigen Informationen übersichtlich darstellen zu lassen. Fortschritte
im Projektverlauf sind durch Status-Reports stets für jedermann nachvollziehbar.
Durch die Visualisierung von Problemen mit Ampelfunktionen und die automatische Benachrichtigung
der Projektbeteiligten bei Terminüberschreitungen sinkt der administrative Aufwand
und ermöglicht den Beteiligten die Konzentration auf die fachlichen Themen. Das Tool
dient also der nachhaltigen Vermeidung von Verzögerungen, der besseren Transparenz, Senkung
der Projektkosten und somit der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.
Abb. 14: SupplyOn Projekt Management (Quelle: SupplyOn)
50 http://www.supplyon.com/lieferantenbewertung.html (Stand: 12.7.2008)

Funktionalitäten elektronischer Marktplätze am Beispiel SupplyOn 35
3.2.3.3 SupplyOn Problem Solver
Der Problem Solver unterstützt durch die elektronische Abwicklung und Abbildung von zentralen
Reklamationsprozessen das Qualitätsmanagement, das in der Automobilindustrie von
entscheidender Bedeutung ist. Reklamationen werden auf Basis der 8D-Methode51 aus dem
internen Qualitätsmanagementsystem des Kunden über SupplyOn an den Lieferanten weitergeleitet
(s. Abb.15). Der Käufer hat dabei die Möglichkeit, sich jederzeit über den Status der
Reklamation und die Fortschritte des Lieferanten zu informieren. Ferner dienen automatische
Erinnerungsmeldungen des Tools zur Verhinderung von Terminüberschreitungen.
Abb. 15: SupplyOn Problem Solver (Quelle: SupplyOn)
51
Die 8D-Methode ist eine Standardmethode im Qualitätsmanagement, die ein Problem mit unbekannter Ursache
durch einen teamorientierten Problemlösungsprozess und einer festgelegten Schrittfolge offen legt. Zusätzlich
dient sie als Berichtsform zur Fortschrittsverfolgung somit gleichzeitig als Aktionsplan.
(http://www.faes.de/Basis/Basis-Lexikon/Basis-Lexikon-8D-Methode/basis-lexikon-8d-methode.html)

Chancen und Risiken elektronischer Marktplätze 36
4 Chancen und Risiken elektronischer Marktplätze
Die Teilnahme an elektronischen Marktplätzen birgt sowohl für beschaffende Unternehmen
als auch für Lieferanten enorme Potentiale. Dazu zählen vor allem Kosten- und Zeitersparnisse
beim Einkauf bzw. Vertrieb und die Erschließung neuer Märkte. Jedoch dürfen die Risiken,
die im Zusammenhang mit dem Einsatz von elektronischen Marktplätzen stehen, nicht außer
Acht gelassen werden. Diese Chancen und Risiken sollen nun genauer betrachtet werden.
4.1 Chancen elektronischer Marktplätze
Moderne elektronische Marktplätze unterstützen Unternehmen bei allen Phasen der Geschäftsabwicklung
und bieten unabhängig von der Branche und Größe der Unternehmen bedeutende
Einsparpotentiale. Das in vielen Branchen existierende Problem der Vernichtung der
Restmengen von verderblichen Waren und gebrauchten Investitionsgütern kann durch elektronische
Marktplätze minimiert werden. Meist ist es für die Unternehmen nicht rentabel, nach
einem geeigneten Abnehmer zu suchen, da die Suche mehr Kosten verursacht, als man durch
den Absatz der Ware erzielen könnte.
Ferner ermöglichen elektronische Marktplätze den Unternehmen globale Präsenz. Lieferanten
haben somit die Möglichkeit, ihre Produkte und Dienstleistungen weltweit einer Vielzahl von
Kunden zugänglich zu machen. Dies stellt besonders für kleine- und mittelständische Firmen
ganz neue Potentiale zur Neukundengewinnung dar. Ferner entfällt die Notwendigkeit von
Investitionskosten für eigene Beschaffungs- und Vertriebslösungen.
Elektronische Marktplätze bieten Unternehmen die Chance, einfacher und kostengünstiger
Geschäfte zu generieren und zu pflegen. Die dabei entstehenden Wertschöpfungen können
folgendermaßen zusammengefasst werden: 52
� Erzielung günstiger Preise für Güter und Dienstleistungen durch Bedarfsbündelungen
auf elektronischen Märkten
� Verringerung von Maverick Buyings 53 durch Prozessautomatisierung
52 Vgl. Boston Consulting Group (2000), S. 10
53 Einkäufe, die trotz Rahmenverträge von anderen Lieferanten bezogen werden

Chancen und Risiken elektronischer Marktplätze 37
� Senkung der Marketing- und Vertriebskosten, da Neukunden schneller erreicht und
Lieferantenbeziehungen effizienter gepflegt werden können
� Senkung der Transaktionskosten durch die geringe Fehlerquote bei Bestellungen, rationalisierte
Genehmigungsprozesse, geringere Kosten für Lieferantenbewertungen und
automatisierte Rechnungsstellungsprozesse
� Geringe Einkaufspreise und Maximierung des Gewinns bei Auktionen und Ausschreibungen
durch die hohe Markttransparenz und dem erhöhten Wettbewerb
� Senkung der Lagerkosten durch erhöhte Effizienz in der Supply Chain
� Senkung der Nacharbeit und der Wertminderung von Lagerbeständen
� Senkung der Durchlaufzeiten durch kollaboratives Design und Projektmanagement (
bessere Produkte und beschleunigte Markteinführung)
� Verbesserte Auslastung der Anlagen und Arbeitskräfte durch Reorganisation der Wertekette
und der besseren Planung der Kapazitäten
4.2 Risiken elektronischer Marktplätze
Die Teilnahme an einem elektronischen Marktplatz ist für Nachfrager sowie Anbieter auch
mit unterschiedlichen Nachteilen verbunden.
Die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens werden auf einem elektronischen
Marktplatz weltweit angeboten. Die damit verbunden Markttransparenz und erhöhte Wettbewerbsintensität
führt dazu, dass die Kaufentscheidung über den Preis ausgetragen wird und
die Margen für die Anbieter geringer werden. Durch Strategien wie Kostenführerschaft oder
Produktdifferenzierung kann dieser Nachteil jedoch kompensiert werden, wodurch die Teilnahme
an einem Marktplatz sich für Unternehmen trotzdem als rentabel erweisen kann. 54
Vor allem bei der Teilnahme an kollaborativen Marktplätzen, bei denen ein reger Datenaustausch
stattfindet, besteht die Gefahr, dass strategisch wichtige Daten in die falschen Händen
gelangen. Deshalb muss der Marktplatz ein ausgeklügeltes Benutzermanagementsystem anbieten
und hohe Sicherheitsstandards einhalten, um Unbefugten den Zugang zu Daten zu verhindern.
54 Vgl. Dümpe, O. (1999), S.1-13

Chancen und Risiken elektronischer Marktplätze 38
Ferner ist die Teilnahme an einem elektronischen Markt für Unternehmen mit verschiedenen
Kosten verbunden. Der Marktplatzbetreiber hat die Kontrolle über die Transaktionen, die über
den Markt durchgeführt werden und kann, abhängig von der Form des e-Markts, von den
Marktteilnehmern Gebühren verlangen. Außerdem können durch die technische Integration
des Systems an den Marktplatz, eine fehlende B2B-Infrastruktur vieler Unternehmen 55 und
Umschulungskosten für die Mitarbeiter zusätzliche Kosten entstehen.
Eines der wichtigsten Kriterien für die erfolgreiche Umsetzung eines e-Marktes ist die kritische
Masse, die in der Startphase erreicht werden muss, um die Lösung dauerhaft etablieren
zu können. Ohne die kritische Masse ist der Markt weder für Zulieferer noch für Käufer attraktiv,
da der Käufer durch eine zu geringe Anzahl an Zulieferern nicht genug Transaktionsvolumen
erreichen kann, um einen Mehrwert durch den Marktplatz zu erzielen. Ein Markt mit
einer geringen Anzahl an Abnehmern stellt dagegen für Verkäufer geringe Absatz- und Profitchancen
dar. 56
Ein weiteres Problem sorgt vor allem bei Zulieferern für ein ungutes Gefühl, die bei konsortialen
e-Märkten die Absprache von großen Abnehmern befürchten. Die Bedarfsbündelung
führender Abnehmer zu Zwecken der Verbesserung der Konditionen muss streng von Kartellämtern
überwacht werden, um die Zusammenballung von Einkaufsmacht zu verhindern. 57
55 Vgl. ISM/Forrester Research (2003)
56 Vgl. Bärwolff M. (2003), S.13
57 Vgl. Fieten, R. (2001), S.26

Entwicklung und Ausblick 39
5 Entwicklung und Ausblick
Zu Zeiten des Internet-Booms entstanden hunderte von elektronischen Marktplätzen durch so
genannte Start-Up-Unternehmen, die jedoch die Phase der Konsolidierung nicht überlebt haben.
58 Ein häufiger Grund für das Scheitern war die kritische Masse, ohne die die Teilnahme
am Markt mit höheren Anbindungskosten verbunden war und für die Teilnehmer zunehmend
unattraktiv wurde. Das Transaktionsvolumen und die Einkünfte des Marktplatzes sanken und
der Markt musste aufgeben. Übrig blieben vor allem Betreiber, die ein wirksames Geschäftsmodell
hatten, erfolgreiche Allianzen gründeten oder zusätzliche wertschöpfende Dienstleistungen
anboten. So mussten zwischen 2000 und 2005 über 1000 e-Märkte schließen. 59 In der
Zwischenzeit haben sich jedoch e-Märkte in ausgesuchten Branchen durch die Verbreitung
von Standards und zusätzlichen Funktionalitäten längst etabliert. Bei Teilnehmern von Sourcingparts
60 lief 2005 bereits ein Drittel des Geschäftes über den Marktplatz. 80 Prozent der
Befragten der Studie gaben ferner an, dass sie vorhätten, in den kommenden Jahren noch
mehr Geschäfte über den Online-Marktplatz abwickeln zu wollen. 61
Im Bereich B2B geht der Trend bei ausgewählten Industrien vor allem in Richtung vertikale
Beschaffungsmarktplätze mit gemeinsamem Supply Chain Management. Durch Marktplätze
wie Covisint oder SupplyOn wird über reine Transaktionsprozesse hinaus intensive und langfristige
interorganisationale Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen geschaffen. 62 Die
Unterstützung von Geschäftsbeziehungen während des gesamten Produktlebenszykluses
(Entwicklung neuer Produkte, internetbasierte Prozessabwicklung und Durchführung gemeinsamer
Projekte) ermöglichen noch nie da gewesene Möglichkeiten der effektiven Zusammenarbeit.
Um Absatzrückgänge zu verhindern, wird für kleinere Zulieferer oder Käufer die Teilnahme
an elektronischen Marktplätzen in bestimmte Branchen dabei immer obligatorischer.
Kollaborative Marktplätze bieten bereits ein breites Spektrum an zusätzlichen Dienstleistungen
an. Dieser Trend wird sich weiter fortsetzen und Marktplatzbetreiber werden zunehmend
58 Vgl. Baldi, S. (2001), S.17
59 Vgl. Andréoli, A. (2006)
60 unter www.sourcingparts.com
61 Vgl. SourcingParts (2005)
62 Vgl. Forrester Research (2001)

Entwicklung und Ausblick 40
mit der Unterstützung von externen Dienstleistern und Partnern 63 und durch die verstärkte
Zusammenarbeit und Vernetzung von Marktplätzen untereinander, ihren Kunden ganzheitliche
Konzepte anbieten. Da Marktteilnehmer auch zahlreiche Geschäftsbeziehung zu Unternehmen
anderer Branchen pflegen, 64 werden sich so genannte „Networked Marketplaces“
oder „Value Trust Networks“ entwickeln, die alle Bedürfnisse der Marktteilnehmer durch die
Integration von vor allem vertikalen Märkten in horizontale Märkte, befriedigen werden. 65
Diese Metamärkte bilden für die Teilnehmer einen „one point of entry“, 66 durch den der Benutzer
Zugang zu Funktionalitäten mehrerer vertikaler und horizontaler Märkte erhält (s.
Abb.16).
63
Vgl. Baldi, S. (2001)
64
Vgl. Schneider et al. (2000)
65
Vgl. Morgan, S. (2000)
66
Forrester (2000)
Abb. 16: Metamärkte (Quelle: PricewaterhouseCoopers)

Literaturverzeichnis 41
Literaturverzeichnis
Andréoli, A. (2006): What future for e-Marketplaces?, 2006
http://www.procurementleaders.com/magazines/procurement-magazine-oct-2006/procurementarticles/future-of-emarketplaces/
(Stand:7.2.2008)
Arndt, T. (2002): Erfolgreich auf B2B- Marktplätzen- Effizienz und Produktivität in E-Procurement und
Sales, Galileo Press, 1. Auflage, Bonn, 2002
Bakos, Y. (1997): Reducing Buyer Search Costs- Implications for Electronic Markets, in: Management
Science, Vol.43, No.12, 1997, http://pages.stern.nyu.edu/~bakos/emkts.pdf (Stand: 2.2.2008)
Bakos, Y. (1998): Towards Friction-Free Markets: The Emerging Role of Electronic Marketplaces,
New York, 1998, http:www.stern.nyu.edu/~bakos (Stand:3.2.2008)
Baldi, S. (2001): Betreiberstrukturen von elektronischen B2B Marktplätzen - Modelle und Implikationen,
Ilmenau, 2001
Bärwolff, M. (2003): State and Prospects of Electronic Marketplaces, Paris, 2003
Berlecon Research (1999): Virtuelle Vermittler: Business-to-Business Marktplätze im Internet, Studie,
Berlin, 1999
Biethahn, J.; Nomikos, M. (2002): Ganzheitliches E-Business - Technologien, Strategien, und Anwendungen
unter besonderer Berücksichtigung der Anforderungen von kleinen und mittelständischen
Unternehmen, Oldenburg Verlag, München/Wien, 2002
Boston Consulting Group (2000): The B2B opportunity: Creating advantage through e-marketplaces,
Boston, 2000, http://www.bcg.com/publications/files/B2BOpp_Oct_00_rep.pdf (Stand: 6.3.2008)
Dümpe, O.(1999): Chancen und Risiken von Netzmärkten für Anbieter- eine spieltheoretische Analyse,
Diskussionspapier des Lehrstuhls für BWL und Wirtschaftsinformatik der Universität Augsburg,
Augsburg, 1999
Fieten, R. (2001): Märkte im Fokus- Elektronische Marktplätze: Chance oder Risiko für den Mittelstand?
, IKB Deutsche Industriebank AG, Düsseldorf, 2001 (Stand: 24.1.2008)
Forrester (2000): The eMarketplace Shakeout, Cambridge, 2000
Forrester Research (2001) Research Report on eBusiness, Cambridge

Literaturverzeichnis 42
Forzi, T.; Laing, P. (2005): Leitfaden- Betreibermodelle elektronischer Marktplätze, Aachener Competence
Center – Electronic Commerce (ACC-EC), Aachen, 2005,
http://www.ec-net.de/EC-Net/Redaktion/Pdf/Beschaffung-Maerkte/Materialien/betreibermodelleem,property=pdf,bereich=
ec_net,sprache=de,rwb=true.pdf (Stand:22.1.2008)
Grieger, M. (2003): Electronic Marketplaces: A literature review and a call for supply chain management
research, in: European Journal of Operational Research, Jahrgang 2003/144, S. 287-289,
Frederiksberg, 2003
Hepp, M.; Schinzer, H. (2005): B2B-Marktplätze im Internet, Würzburg, 2005
http://www.heppnetz.de/files/b2b-mp-hepp-schinzer.pdf (Stand: 12.1.2008)
Iksal, C.; Gassner, M. (2001): Prognose, Potentiale und Typen von Online-Marktplätzen, in: B2B-
Erfolg in eMarkets- von der Beschaffung über eProcurement zu Net Market Maker, Nenninger (Hrsg.),
Braunschweig, 2001
ISM/Forrester Research (2003): Press Release: ISM/Forrester Research Announce Results Of Latest
Report On eBusiness,
http://www.forrester.com/ ER/Press/Release/0,1769,815,00. html (Stand:15.1.2008)
Kaplan S.; Swahney, M. (2000): Revolution im Einkauf- die neuen elektronischen Marktplätze, in:
Harvard Business Manager, Jg. 2000, Heft 6, Hamburg, 2000 (Stand:11.1.2008)
Kellermann, K. (2005): Elektronische Beschaffungslogistik bei KMU- Chancen, Risiken, Spannungsfelder,
DUV Verlag, 2005
Kollmann, T. (2001): Virtuelle Marktplätze- Grundlagen, Management, Fallstudien, Vahlen Verlag,
1.Auflage, 2001
Langenohl, T. (1994): Systemarchitekturen Elektronischer Märkte, Diss., St. Gallen, 1994
Minderlein, M. (2002): IT-Kompaktkurs eBusiness: eProcurement II, Begleitskript, 2002,
http://www.bw.fh-deggendorf.de/kurse/eb2/skripten/skript5.pdf (Stand:12.1.2008)
Morgan, S. (2000): The B2B Internet Report- Collaborative Commerce, 2000
Nenninger, M.; Lawrenz, O. (2002): B2B-Erfolg durch eMarkets und eProcurement, Vieweg Verlag, 2.
Auflage, Wiesbaden, 2002
Nenninger, M. (1999): Electronic Procurement- Neue Beschaffungsstrategien durch Desktop Purchasing
Systeme, Arbeitsstudie, KPMG, München, 1999
Net Market Makers (1999): Digital Market Places: Enabling the Internet Economy, Studie, Berkeley,
1999

Literaturverzeichnis 43
Pörnig, T., Sallaba, G. (2000): Siemens Buy-Side Marktplatz- E-Procurement-Konzeption zur Umsetzung
neuer Einkaufsstrategien, in: Jahresbericht Frauenhofer Institut für Fabrikbetrieb- und automatisierung,
2000
Prozeus (2007): eBusiness-Standards auf einen Blick, Institut der deutschen Wirtschaft Köln Consult
GmbH und GS1 Germany GmbH, 2007
http://www.prozeus.de/imperia/md/content/prozeus/prozeus_materialien/prozeus_glossar_eb_standar
ds_2007.pdf
Samuelson, P.; Nordhaus, W. (1998): Economics, McGraw-Hill Book Company, 16. Auflage, Boston,
1998
Schabacker, F. (2001): Ein Marktplatz macht noch kein E-Procurement, in: Computerwoche, Jg. 2001,
Heft 4, 2001
Schmid, B. (1999): Elektronische Märkte- Merkmale, Organisation und Potentiale, Vahlen Verlag, 2.
Auflage, St. Gallen, 1999
Schneider/Schnetkamp (2000): E-markets-B2B-Strategien im Electronic Commerce, Wiesbaden,
2002
SourcingParts (2005): Elektronische Marktplätze sind den Kinderschuhen entwachsen, Genf, 2005,
http://www.commercemanager.info/magazine/news_h11923_elektronische_marktplaetze
_sind_den.html (Stand: 23.1.2008)
Tanner, C.; Wölfle, R. (2002): E-Procurement: Wo liegen die Potenziale für Ihren Einkauf?, Basel,
2002
Weller, T. (2000): BtoB eCommerce- The Rise of eMarketplaces, Equity Research, 2000
Wimmer, F. (1993): Handwörterbuch der Betriebswirtschaftslehre, Schäffer-Poeschel Verlag, 5. Auflage,
Stuttgart, 1993
Wirtz, B. (2001): Zukunftsperspektiven des E-Business, in: E-Business- Potentiale und Risiken für
den Mittelstand, S-174-201, DG Bank (Hrsg.), Frankfurt am Main, 2001