So fördern TOP-Arbeitgeber ihre Talente JuS 10/23

So fördern TOP-Arbeitgeber
ihre Talente
Einblicke in die Praxis
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Anzeigenschwerpunkt

Anzeigenschwerpunkt So fördern TOP-Arbeitgeber ihre Talente
Was Juristen wollen –
Studienergebnisse zur Arbeitgeberattraktivität
Neue Herausforderungen bei der juristischen
Mitarbeitergewinnung
Die Suche nach neuen juristischen Mitarbeitern ist anstrengend
geworden. Während die Personalabteilung früher die
(schrift lichen) Bewerbungen stapelweise verarbeitet hat, muss
heutzutage nach den guten Leuten gezielt gesucht werden –
Stichwort: Active Sourcing. Und die Bewerber erwarten auch
noch eine zügige Bearbeitung ihrer (elektronischen) Unterlagen.
Wie schön wäre es doch, wenn es eine selbstselektive
Auswahl an juristischen Bewerbern gäbe, die fachlich genau
auf die freien Stellen und zu den Angeboten der Arbeitgeber
passt und sich genau dort bewirbt. Das ist aber eher unwahrscheinlich,
was auch mit mangelhafter Selbsteinschätzung,
Chancenmaximierung, Bequemlichkeit bei One-Click-Bewerbungen
einerseits und Fachkräfte-/Expertenmangel andererseits
zu tun hat.
Erwartungen von Juristen an den idealen
Arbeitgeber
Also geht man den umgekehrten Weg und macht sich für
die Kandidaten hübsch. Damit Arbeitgeber wissen, was
die Kandidaten wollen, gibt es eine Reihe von Studien. Wir
haben letztes Jahr 4.748 Personen unterschiedlichen Alters
und Stu dienfachrichtung gefragt, was sie von den Arbeit gebern
erwarten. Im Folgenden unterscheiden wir bei den Juristen
zwischen Studenten der Rechtswissenschaften, Berufsneulingen
mit bis zu fünf Jahren Berufserfahrung und senioren Juristen
mit mehr als fünf Jahren Berufser fahrung. Diese Unterscheidung
ist nütz lich, weil es Unterschiede zwischen diesen Gruppen
gibt und es auch hilft, zwischen der Arbeitgeberattraktivität für
Stellenkandidaten und Faktoren der Mitarbeiterbindung zu
differen zieren.
Ideale Arbeitgebermerkmale für Juristen
Denken Sie einmal an Ihren idealen Arbeitgeber […]. Welche Merkmale sind Ihnen bei einem Arbeitgeber
wichtig?
Ausgesprochen
wichtig
Sehr wichtig
Wichtig
Weniger wichtig
Überhaupt nicht
wichtig
Arbeitsplatzsicherheit
38
39
16
6 1
Materielles/Gehalt
37
40
20
31
Work-Life-Balance
39
37
16
5 3
Arbeitsinhalte und Aufgaben
23
44
27
4 2
Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten
27
38
25
8
2
Unternehmens- und Führungskultur
18
43
28
9
2
Standort des Arbeitsplatzes
19
42
30
8
2
Möglichkeit zum Homeoffice/mobiles Arbeiten
30
28
22
14
5
Unternehmensimage
7
27
38
22
5
Q23_01-11, Angaben in %; rundungsbedingte Abweichungen zu 100% möglich; Basis n = 335
Anzeigenschwerpunkt So fördern TOP-Arbeitgeber ihre Talente

Anzeigenschwerpunkt So fördern TOP-Arbeitgeber ihre Talente
Wunscharbeitgeber für Juristen –
Spitzenreiter Öffentlicher Dienst
Noch attraktiver als die klassischen Gewinner auf Arbeitgeberseite
auf dem allgemeinen Bewerbermarkt (unterschiedlicher
Fachrichtungen und Ausbildungen) – d.h. die Automobilkonzerne
– sind für die (angehenden) Juristen öffentliche Arbeitgeber:
Das Bundeskriminalamt (30 Prozent), die Bundespolizei
(25 Prozent), das Auswärtige Amt (20 Prozent) oder der Verfassungsschutz
(19 Prozent) ziehen relativ die meisten Interessenten
an, wenn es um die engere Wahl für einen künftigen Arbeitgeber
geht. Da können auch die bekannten Großkanzleien nicht
mithalten.
Kriterien bei der Arbeitgeberwahl –
Arbeitsplatzsicherheit vor Gehalt
Aber welche Merkmale eines (künftigen) Arbeitgebers sind
für die Studenten der Rechtswissenschaften und für die berufstätigen
Juristen besonders wichtig? Unsere Be fragten konnten
die wahrgenommene Relevanz auf einer 5 er-Skala von ‚ausgesprochen
wichtig‘ bis ‚überhaupt nicht wichtig‘ angeben. Auch
hier zeigt sich ein Unterschied zum allgemeinen Bewer bermarkt.
Während dort das Materielle im Vordergrund steht, rangiert es
bei den Juristen auf dem zweiten Platz, knapp hinter der Arbeitsplatzsicherheit
und vor der Work-Life-Balance.
Unterschiedliche Prioritäten je nach
Berufs erfahrung
Interessant sind auch bestimmte Details, in denen sich die
Jurastudenten und Berufsanfänger von den erfahrenen Juristen
(mit mehr als fünf Jahren Berufserfahrung) unterscheiden. So
gewinnt die Unternehmens- und Führungs kultur bei den Berufserfahfrenen
stark an Bedeutung (Top-Box-Wert1 von 74 Prozent
vs. 55 Prozent bei den Berufsneulingen). Daneben werden die
Arbeitsinhalte und -aufgaben mit zunehmender Berufserfahrung
wichtiger (74 Prozent vs. 67 Prozent bei den Berufsanfängern).
Und auch die Möglichkeit zur mobilen Arbeit/Homeoffice wird
von den Berufserfahrenen als wichtiger eingeschätzt (70 Prozent
vs. 60 Prozent). Der Wunsch nach einer flexiblen Gestaltung
der Arbeitszeit ist bei den Juristen etwas ausgeprägter. Dies erwarten
81 Prozent der berufserfahrenen Juristen (im Vergleich
zu 76 Prozent bei den Juristen ins gesamt; über alle Befragte
sind es 71 Prozent).
1 Der Top-Box-Wert ist der addierte Prozentwert der oberen beiden Kategorien der
Relevanz-Skala; hier: ‚ausgesprochen wichtig‘ plus ‚sehr wichtig‘.
Jobwechsel bei Juristen –
Wie und warum?
Gründe für den Wechsel der Stelle wären bei den berufstätigen
Juristen vor allem das Gehalt, Karrieremöglich keiten
sowie die Work-Life-Balance. Mit wachsender Berufserfahrung
nehmen übrigens die Nennungen des Gehalts als Kündigungsgrund
ab und die Nennungen des direkten Vorgesetzten als
Kündigungsgrund zu. Wenn Juristen nach einer (neuen) Arbeitsstelle
suchen, dann schauen sich vor allem die Studenten auf
den Jobbörsen um und besuchen deutlich häufiger als die Berufstätigen
Job- und Karrieremessen. Empfeh lungen von Freunden
und Bekannten sind hingegen eher für die arrivierten Juristen
interessant. Und die neue Stelle sollte (relativ) für die meisten
Befragten mit 6 bis 10 Prozent besser honoriert werden als der
alte Job. Studenten erwarten übrigens zum Berufseinstieg im
Durchschnitt ein Bruttogehalt von ca. 55.000 Euro.
Neue Generation, neues Mindset –
Ideelle statt materieller Werte
Aber, wie oben bereits erwähnt: Geld ist nicht alles. Immerhin
71 Prozent der Jurastudenten suchen einen Arbeitgeber,
dessen Unternehmenswerte zu den eigenen Werten passen (im
Vergleich zu berufserfahrenen Juristen (56 Prozent) oder Berufsneulingen
(51 Prozent)). Und auch Arbeitsplatzsicherheit in
einem wertschätzenden Arbeitsumfeld ist für Juristen jeglicher
Seniorität ein hoch relevantes Arbeitgebermerkmal (77 Prozent),
das stärker ausgeprägt ist als in der Gesamtheit der Befragten
(73 Prozent).
Wer sich also für den juristischen Bewerbermarkt rüsten will,
tut gut daran, das eigene Unternehmens-/Kanzlei-Profil zu
prüfen und das Personalmarketing sowie die Kommunikation
entsprechend auszurichten.
Über den Autor
Dr. Thomas Bittner
ist Geschäftsführer der Organomics
GmbH in Köln. Sie berät Unternehmen
zur Arbeitgeberattraktivität sowie
Führungskultur und führt Studien zu
Personalthemen durch: www.organomics.de.
Anzeigenschwerpunkt So fördern TOP-Arbeitgeber ihre Talente

Anzeigenschwerpunkt So fördern TOP-Arbeitgeber ihre Talente
Ihr Sprungbrett in die Expert:innenliga
Über Personalmarketing und wie dies mit Unterstützung von
Arbeitgeber:innen gelingt
Sichtbarkeit und Networking für Berufseinsteiger:innen
Wer heute als Nachwuchsjurist:in erfolgreich werden will,
muss bereit sein, aus der grauen Masse hervorzutreten und
immer mehr als Expert:in sichtbar werden. Dies bedeutet,
sich selbst sowie die eigene Expertise beim bzw. mit dem
Berufs einstieg klar zu positionieren und kontinuierlich proaktiv
Selbstmarketing zu betreiben. Damit allein ist es in
puncto Sicht barkeit als Expert:in jedoch nicht getan. Es gilt,
wann und wo immer es passt, das eigene Know-how, berufspraktische
Er fahrungen sowie die persönlichen Qualitäten
nach außen und ins persönliche Netzwerk zu kommunizieren
sowie auch über die Social-Networking-Plattformen, wie
bspw. LinkedIn, durch Einrichtung eines entsprechenden
Profils zu teilen.
Für Berufseinsteiger:innen sind die ersten Schritte in Richtung
Expert:innen-Positionierung und -Branding nicht immer
angenehm und bequem. Mit der notwendigen Unterstützung
des Arbeitgebers bzw. der Arbeitgeberin, durch entsprechende
Trainings oder ein individuelles Coaching sowie auch gezielter
Förderung im Rahmen spezieller interner Mentoringprogramme
kann es jedoch deutlich leicht(er) und schneller gehen, auch
als noch nicht so berufserfahrene Kollegin eine erste Bekanntheit
und Reichweite – intern wie extern, virtuell wie analog –
zu erlangen.
Die wichtigsten Trends der Arbeitgeber:innen
beim Personalmarketing
Die Sichtbarkeit von Mitarbeiter:innen in sozialen sowie
ana logen Netzwerken ist in den heutigen digitalen Zeiten für
beinahe jede:n Arbeitgeber:in relevant. Denn deren großes
Inte resse an der digitalen Visibilität von Mitarbeiter:innen ist
nicht ohne Grund. Nach dem Index-Recruiting-Report 20221
sind die beiden wichtigsten Trends beim Personalmarketing
das Social Recruiting und das Employer Branding. Social Recruiting2
ist die Personalgewinnung über soziale Netzwerke, Emp-
1 https://hr-marketing.index.de/employer-branding-studien/recruiting-report-2022/
2 https://de.wikipedia.org/wiki/Social_Recruiting
loyer Branding3 eine unternehmensstrategische Maßnahme,
um sich als attraktive:r Arbeitgeber:in von den Wettbewerber:innen
im Arbeitsmarkt positiv abzuheben.
Beide Trends richtig anzugehen und zu nutzen, ist wichtiger
denn je. Denn gute juristische Fachkräfte sind von Kanzleien,
Unternehmen sowie mittlerweile auch öffentlichen
Arbeitgeber:innen gesucht. Umso wichtiger ist es, die Arbeitgeber:in-Marke
bewusst zu (ver)stärken. Perspektivisch kommen
damit auch Sie ins Spiel, vorausgesetzt Sie werden bzw.
sind sichtbar.
Positionieren Sie sich als Expert:in
Eine der größten Hürden der eigenen Sichtbarkeit ist die
Posi tionierung als Expert:in. Insbesondere Nachwuchsjuristinnen
sehen sich nicht nur beim Berufseinstieg, sondern
häufig auch in den ersten Berufsjahren (noch) nicht als Expertin.
Folglich zweifeln sie daran, ob sie sich selbst als solche
bezeichnen können und so nach außen treten und sichtbar
werden können.
Die Frage nach dem persönlichen Expertinnenstatus ist
je doch unabhängig von Berufserfahrung oder persönlicher
Erfolge eine, deren Beantwortung regelmäßig Frauen schwerfällt.
Es ist daher wichtig, frühzeitig das richtige Expertinnen-
Mindset für sich zu entwickeln. Dies gelingt immer mehr,
wenn Sie sich die richtige Frage stellen, nämlich „Wann bin
ich gut genug?“ statt „Bin ich gut genug?“.
Gewinnen Sie innere Klarheit für einen
starken Außenauftritt
Der erste Schritt im Rahmen der Positionierung als Expert:in
ist eine individuelle Standortbestimmung. Machen Sie eine
ehrliche Bestandsaufnahme Ihrer Expertise, praktischen Erfahrungen,
sonstigen Fach- und Sachkenntnisse sowie Ihrer eigenen
Stärken. Werden Sie sich klar, wo Sie ak tuell stehen und
wohin Ihr Weg gehen soll. Stellen Sie sich bspw. diese Fragen:
Für welche Themen werden Sie von anderen bereits als Spezialist:in
angesehen? Wie möchten Sie als Expert:in und als Person
3 https://de.wikipedia.org/wiki/Employer_Branding
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Anzeigenschwerpunkt
von anderen wahrgenommen werden? Was sollen andere, bspw.
Ihre Kolleg:innen, Vorgesetzten oder Mandant:innen usw. über
Sie sagen, wenn Sie nicht im Raum sind?
Scheuen Sie sich nicht, sich entsprechende neutrale und wertschätzende
Unterstützung von außen zu holen, um über den
eigenen Expert:innenstatus immer mehr Klarheit zu gewinnen.
Tauschen Sie sich dazu nicht nur mit ausgewählten Kontakten
aus dem persönlichen oder gar privaten Netzwerk aus. Holen
Sie dazu die Einschätzung Ihrer Vorgesetzten und Kolleg:innen,
aber auch von Mandant:innen oder Kooperationspartner:innen
ein. Lassen Sie sich außerdem bei der Positionierungsarbeit
gezielt strategisch unterstützen. Fragen Sie daher bei Arbeitgeber:innen
nach Angeboten externer Dienstleister:innen oder
nach Übernahme Ihnen entstehender Kosten.
Erweitern Sie Ihre Expertise durch Zusatzqualifikationen
Sofern Sie beim Berufseinstieg noch nicht über Zusatzqualifikationen
wie bspw. eine Promotion oder einen LL.M.-Abschluss
verfügen, ziehen Sie diese in Betracht, wenn Sie zukünftig als
Expert:in zu einem bestimmten Thema wahrgenommen werden
und anerkannt sein wollen. Diese können ebenso wie ein Fachanwaltstitel
mit entsprechender finanzieller und/oder zeitlicher
Unterstützung durch den bzw. die Arbeitgeber:in auch in den
ersten Berufsjahren berufsbegleitend erworben werden.
Die hier angesprochenen zusätzlichen Qualifikationen machen
Ihre Positionierung als Expert:in durch die entsprechenden
Titel auch für andere sichtbar. Sie ist jedoch damit keinesfalls
„in Stein gemeißelt“, sondern ein lebenslanger Prozess, welche
mit Ihrer weiteren beruflichen sowie persönlichen Entwicklung
– idealerweise auch unterstützt durch Arbeitgeber:innen –
einhergeht.
Über die Autorin:
Dr. Anja Schäfer
ist Anwältin und Expertin für
Networking & Female Leadership in
Kanzleien. Als Karrierementorin unterstützt
sie exklusiv Juristinnen in puncto
Netzwerkaufbau, Selbstmarketing und Sichtbarkeit als
Expertin und spricht über diese Themen regelmäßig in
ihrem „Juristinnen-machen-Karriere!-Podcast“.
Der Begleiter
für modernes Arbeiten.
Allmers/Trautmann/Magnussen
On the way to new work
Wenn Arbeit zu etwas wird, was Menschen stärkt.
2022. X, 402 Seiten. Klappenbroschur € 24,90
ISBN 978-3-8006-6659-1
Die Digitalisierung hat die Art, wie wir arbeiten, verändert.
Die Corona-Pandemie hat dies noch beschleunigt.
Doch Remote Work ist nicht gleich New Work. Die
Veränderungen, die wir noch vor uns haben, werden uns
fordern und gehen uns alle an.
Alexander Sixt, Co-CEO der Sixt SE
Nur selten ist klar, was genau unter New Work zu verstehen
ist. »On the Way to New Work« ist ein lebensnahes
Buch für alle, die tiefer in das Thema eintauchen
wollen. Es möchte Menschen für das Arbeitsleben
stärken und liefert einen fundierten Überblick sowie
konkrete Tools, um den Begriff mit Leben zu füllen.
Das Buch inspiriert, Neues auszuprobieren und bietet
zahlreiche Ansatzpunkte für den Alltag.
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Mehr Informationen zum Podcast: https://anja-schaefer.eu/
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Anzeigenschwerpunkt So fördern TOP-Arbeitgeber ihre Talente

Anzeigenschwerpunkt So fördern TOP-Arbeitgeber ihre Talente
Die Talentförderung der Zukunft
Herausforderungen und Ansprüche von Nachwuchs jurist*innen
Die Generation Z, geboren zwischen Mitte der 1990 er
und Anfang der 2010 er Jahre, hat längst in der Kanzleiwelt
Einzug gehalten und stellt ihre Arbeitsgeber*innen
vor neue Herausforderungen. In Zeiten von Fachkräftemangel und
sich wandelnden Arbeitswelten gewinnt die Talentförderung eine
immer bedeutendere Rolle – auch für Kanzleien. Wie können Top-
Arbeitgeber die jungen Talente der Gen Z erfolgreich an sich bin den
und ihre Entwicklung fördern? Dieser Artikel beleuchtet die Talentförderung
der Zukunft und zeigt auf, worauf es dabei besonders
ankommt.
Tradition vs. New Work –
Generationswechsel in der Arbeitswelt
Mit der Generation Z betritt eine Gruppe von jungen Menschen
die Arbeitswelt, die durch Digitalisierung, Globalisierung
und gesellschaftlichen Wandel geprägt ist. Ihr Umgang mit
Technologie ist intuitiv und natürlich, sie sind perfekt vernetzt
und sozial engagiert. Die Nachwuchsjurist*innen, die heute auf
den Arbeitsmarkt stoßen, verlangen von Kanzleien mehr als nur
attraktive Gehälter und Sicherheit: Sie suchen nach einem sinnstiftenden
Arbeitsumfeld, das ihre Werte, wie Nachhaltigkeit
und soziale Verantwortung, widerspiegelt. Flexibilität, Work-
Life-Balance und die Möglichkeit, remote zu arbeiten, sind darüber
hinaus weitere wichtige Faktoren, die diese Generation ansprechen.
Wie passt all dies zu einer Branche mit eher traditionellen
Strukturen und Geschäftsmodellen? Arbeitgeber*innen in
Kanzleien müssen Wege finden, um den Bedürfnissen gerecht
zu werden und die neuen Talente langfristig zu binden.
Ansprüche der Generation Z –
Was Arbeitgeber künftig beachten müssen
1. Individuelle Förderung und Entwicklungsmöglichkeiten:
Die Gen Z ist bestrebt, sich persönlich und beruflich
weiterzuentwickeln. Kanzleien müssen daher maßgeschneiderte
Entwicklungspläne anbieten, die individuelle
Stärken und Interessen berücksichtigen. Regelmäßige
Feedbackgespräche und Mentoring-Programme
können dabei helfen, die Bindung an die Kanzlei zu
stärken und das Vertrauen in die persönliche Entwicklung
zu fördern.
2. Unternehmenskultur und -werte:
Eine positive und inklusive Kanzleikultur, die die
Werte der Nachwuchs jurist*innen widerspiegelt, ist
ein wesentlicher Faktor, um junge Talente anzuziehen
und langfristig zu binden. Authentizität und gelebte
Werte werden von der Gen Z geschätzt und führen
zu einer höheren Identifikation mit der Kanzlei.
3. Echte und achtsame Führung:
Führungskräfte spielen eine ganz entscheidende Rolle
bei der Talententwicklung. Eine achtsame und wertschätzende
Führungskultur stärkt die Identifikation.
Damit einher geht ein wichtiger Wandel der Partnerrolle
in Kanzleien. Das Thema Leadership nimmt zukünftig
einen hohen Stellenwert ein. Partner*innen
werden immer mehr als Mentoren vor neue Aufgaben
und Herausforderungen gestellt, echte Führungsqualitäten
werden unerlässlich.
4. Diversity und Inklusion:
Für die Gen Z sind Themen der Vielfalt und Inklusion
eine viel größere Selbstverständlichkeit als für alle vorhergehenden
Generationen. Dies bringt in den nächsten
Jahrzehnten einen erheblichen gesellschaftlichen Wandel
mit sich, an dessen Anfang wir heute stehen. Kanzleien
müssen sich intensiv mit diesen Themen beschäftigen,
sie fest und wahrhaftig in ihre Kanzleikultur integrieren,
damit Diversität und Inklusion gelebt und nicht nur
als reine Recruiting-Maßnahme nach außen publiziert
werden. Ein vorrangiges Ziel muss es sein, ein diverses
Team zu fördern und eine offene Kanzleikultur zu
schaffen.
5. Purpose und soziales Engagement:
Der oben erwähnte Wandel wird auch Auswirkungen
auf eine Vielzahl an sozialen und ökologischen Belangen
und Herausforderungen haben. Auch hier müssen sich
die Kanzleien verstärkt involvieren, um dem Weltbild
der Gen Z gerecht und damit als Arbeitgeber attraktiv
zu werden. Das Streben nach einer sinnvollen Tätigkeit
und die Möglichkeit, einen positiven Beitrag zur Gesellschaft
zu leisten, sind für junge Talente von großer Bedeutung.
Anzeigenschwerpunkt So fördern TOP-Arbeitgeber ihre Talente

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Executive Education –
Die Brücke zwischen Arbeitgebern und Talenten
Weiterbildung ist eine wichtige Maßnahme, um den Bedürfnissen
und Vorstellungen der Nachwuchsjurist*innen gerecht
zu werden. Sie dient als strategischer Ansatz, um die Kompetenzen
und Fähigkeiten der Mitarbeiter*innen zu stärken
und somit das individuelle und kollektive Potenzial in der
Kanzlei zu entfalten. Maßgeschneiderte und individuelle Weiterbildungsangebote
ermöglichen die persönliche Entwicklung
von Talenten. Aus Kanzleisicht spielen für die gesamtheitliche
Entwicklung der jungen Anwält*innen neben den juristischen
Fachthemen vor allem die überfachlichen Themen aus den
Bereichen Leadership, Future und Power Skills sowie Business
Development eine große Rolle.
Fazit
Angesichts der Ansprüche und Bedürfnisse der Generation Z
steht die Talentförderung der Zukunft vor neuen Herausforderungen.
Kanzleien müssen sich auf die Veränderungen
ein stellen und innovative Wege finden, um junge Talente zu
ge winnen und langfristig zu binden. Eine individuelle Förderung
von Mitarbeiter*innen und eine sinnstiftende Kanzleikultur
sind dabei zentrale Erfolgsfaktoren. Die Rolle von
Executive Education als Partner für Arbeitgeber wird immer
wichtiger, um diese Herausforderungen erfolgreich zu meistern
und die Potenziale der jungen Generation zu entfalten.
Über die Autorin:
Julia Janoska
ist seit Juni 2013 bei der Bucerius
Education GmbH tätig und als Head
of Executive Education für den Bereich
Produkt- und Programmentwicklung
zuständig. Darüber hinaus beschäftigt sie sich intensiv mit
der inhaltlichen Verzahnung des Bucerius Center on the Legal
Profession mit der Bucerius Executive Education.
Erfolgreich studieren mit beck-online.
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Mediathek und
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Verlag C.H.BECK oHG, Wilhelmstraße 9, 80801 München | 174819 | Folgen Sie uns auf
Mehr Infos: ch.beck.de/socialmedia

Anzeigenschwerpunkt So fördern TOP-Arbeitgeber ihre Talente
Bei Baker Tilly können Referendarinnen und Referendare im Rahmen von INTERNational@bakertilly
einen Auslandseinsatz in Europa erleben. Dabei können die Nachwuchstalente ihren juristischen
Blickwinkel durch Auslandserfahrungen erweitern und ihre interkulturellen Kompetenzen weiter
ausbauen. Philip Koch war im letzten Jahr für drei Monate in Barcelona und berichtet uns von
seinen Erfahrungen.
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Du konntest das weltweite Netzwerk von
Baker Tilly aus erster Hand erleben. Was
war Dein Highlight im internatio nalen Austausch?
Die Herzlichkeit und Offenheit der spanischen Kolleginnen
und Kollegen hat mir besonders gefallen. Ich
wurde zum Glück gleich super aufgenommen und war
bei Tapas und Bier zum Afterwork sowie Sportveranstaltungen
auch abseits des Büros Teil des Teams. Ansonsten
ist die Stadt Barcelona natürlich ein Highlight
für sich!
Im Anschluss an Deinen Auslandseinsatz
folgte auch recht schnell die Festanstellung
als Rechtsanwalt in Hamburg. Welche Learnings
hast Du mitgenommen und inwiefern
hat sich Dein persönlicher Horizont durch
diese Erfahrung erweitert?
In erster Linie habe ich für mich selbst festgestellt, dass
ich eine abwechslungsreiche Tätigkeit ausüben will
und mir der menschliche Kontakt dabei wichtig ist. Ich
würde mich schon als kommunikativ beschreiben, habe
nach meiner Zeit in Spanien aber nochmal besonders
gemerkt, wie wichtig es sein kann, über den eigenen
Schatten zu springen und den ersten Schritt zu tun.
Ich denke, das gilt gleichermaßen für Kolleginnen und
Kollegen sowie für unsere Mandantinnen und Mandanten
und im privaten Umfeld.
Philip Koch ist Rechtsanwalt
in Hamburg.
Nach siebenmonatiger
Tätigkeit bei Baker Tilly
im Bereich IP-/IT-Recht
im Hamburger Büro
wurde Philip Teil des
INTERNational@bakertilly
Programms und arbeitete
in Barce lona im Corporate
M&A. Nach seiner
Zeit in Spa nien ist er
als Manager im Bereich
IP-/IT-Recht eingestiegen.
Wenn Du Baker Tilly in einem Satz
beschreiben würdest, wie würde dieser
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in unserer Kanzlei tätig sein wollen. Daher ist es selbstverständlich, unsere Mitarbeitenden darin
zu unterstützen, ihre Ziele optimal zu erreichen bzw. ihre Projekte erfolgreich abzuschließen. Mit
»The Dentons Journey« bieten wir nicht nur für unsere Jurist*innen, sondern insgesamt all unseren
Mitarbeitenden ein strukturiertes Karriereplanungs- und -entwicklungsangebot.
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angeboten, um auf die nächste Karrierestufe vorzubereiten.
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Mitarbeitenden – z.B. dem Erwerb eines Fachanwaltstitels
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interdisziplinär mit den
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