Curacontact 0309 - CURACON GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Themen u. a. 

· Eine neue Privatisierungswelle kommt! 

· Dienstleistungsvereinbarungen im Verwaltungsbereich 

erfolgreich gestalten 

· Management sekundärer Dienstleistungen 

und das Facility Management als verkannter 

Erfolgsfaktor 

MANDANTENINFORMATION 

03 

09

Wirtschaftsprüfung I Prüfungsnahe Beratung I Steuerberatung I Rechtsberatung I Unternehmensberatung 

Mit der Curacon Unternehmensgruppe steht Ihnen ein Partner zur Seite, der 

Sie in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, prüfungsnahe Beratung sowie Steuer-, 

Rechts- und Unternehmensberatung zuverlässig unterstützt. Unsere Teams 

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liebe leserin, lieber leser, 

es ist mir eine große Freude, Ihnen die aktuelle ausgabe von 

Curacontact vorstellen zu dürfen. 

auf Grund gesetzlicher Änderungen und aktueller auswirkungen 

der Krise an den internationalen Finanzmärkten hat sich der 

Konsolidierungsdruck innerhalb des Gesundheits- und Sozialwesens 

weiter erhöht. Im Vordergrund der artikel dieser ausgabe 

stehen verschiedene strategische wie auch operative Reaktionsmöglichkeiten, 

um diesem unumkehrbaren Trend zu begegnen. 

So wird auf strategischer Ebene vermehrt mit Privatisierungen zu 

rechnen sein. Dabei wird eine zunehmende Privatisierungswelle 

der öffentlichen Verwaltung auch verstärkt im Bereich der öffentlichen 

Krankenhäuser erwartet. Infolge von beispielsweise 

Know-how-Transfer soll deren Wettbewerbssituation gestärkt 

werden, um eine langfristige ökonomische absicherung zu erreichen. 

neben der Privatisierung werden Unternehmenszusammenschlüsse 

stark zunehmen. Da diese insbesondere in der Sozialwirtschaft 

praktisch noch immer eher aus not als aus strategischer 

Überzeugung erfolgen, wird die erfolgreiche Beherrschung des 

„Post-Merger-Integrations“-Prozesses (PMI) vielfach zur Überlebensfrage 

der beteiligten Unternehmen. 

Unabhängig von diesen strategischen handlungsoptionen gilt 

es zur absicherung der Wettbewerbsfähigkeit „operative Exzellenz“ 

zu erreichen. Sowohl der Verwaltungsbereich als 

auch das Facility Management bieten hierfür nach wie vor umfangreiche 

Möglichkeiten, welche anhand von ausgewählten 

Beispielen verdeutlicht werden. 

Des Weiteren informieren wir Sie über aktuelle steuerliche und 

rechtliche Fragen und Entwicklungen. 

Ich wünsche Ihnen vielfältige anregungen beim lesen der artikel. 

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09 

Mathias Kreft 

adveris Unternehmens- 

beratung Gmbh 

Geschäftsführer 

Editorial EDITORIAl 

InhalT 

Editorial & Inhalt ........................................................................ 3 

FaChBEITRÄGE 

Eine neue Privatisierungswelle kommt! .................................... 4 

Die erfolgreiche Unternehmensintegration 

in der Sozialwirtschaft .............................................................. 8 

Dienstleistungsvereinbarungen im 

Verwaltungsbereich erfolgreich gestalten .............................10 

Konzentration von Verwaltungsleistungen – Shared 

Service Center und Dienstleistungsvereinbarungen 

aus Sicht des Steuerrechts ......................................................13 

Management sekundärer Dienstleistungen und das 

Facility Management als verkannter Erfolgsfaktor ...............14 

aKTUEllES STEUERREChT 

Spenden von Kapitalgesellschaften können 

verdeckte Gewinnausschüttungen darstellen ........................16 

aKTUEllE REChTSPREChUnG 

noch weitgehend unbekannt: die Kombination 

Behindertentestament und Stiftung .........................................18 

VERanSTalTUnGEn & InTERna 

ankündigung Fachtagungen etc. ...........................................19 

Impressum .................................................................................19 

3

FACHBEITRÄGE FACHBEITRÄGE 

4 

Eine neue Privatisierungswelle kommt! 

Wege öffentlicher Einrichtungen in eine neue Trägerschaft 

„Verkauf diverser kommunaler Krankenhäuser in Niedersachsen“ oder „Suche nach einem strategischen Investor 

für die Altenhilfeeinrichtungen eines Landkreises in Mecklenburg-Vorpommern“ – die Schlagzeilen über die Veräußerung 

von Einrichtungen des Gesundheits- und Sozialwesens in öffentlicher Trägerschaft nehmen wieder zu. Zwar 

scheuen im Superwahljahr 2009 so manche politische Verantwortungsträger eine öffentliche Diskussion über die 

Privatisierung ihrer Unternehmen, doch spätestens ab 2010 dürften die Fälle der Anteilsverkäufe von öffent lichen 

Kliniken und Altenheimen wieder zunehmen. 

PRIVaTISIERUnG · BIETERVERFahREn · InTERESSEnBEKUnDUnGSVERFahREn · ÖFFEnTlIChE haUShalTE · KaRTEllREChT 

Öffentliche Haushalte in Bedrängnis 

Pinneberg, 17. Juli 2009: nach einem nur wenige Wochen 

andauernden Verkaufsverfahren beschließt der Kreistag des 

landkreises die Veräußerung von 74,9 % der Geschäftsanteile 

der Regio-Kliniken Gmbh an die Sana Kliniken aG. Trotz 

großer Widerstände von Mitarbeitenden und der Opposition 

im Kreistag sahen die Verantwortlichen um den landrat keine 

andere Zukunftsalternative für die drei Klinikstandorte. Bereits 

seit einigen Jahren haben die Kliniken rote Zahlen geschrieben. 

2009 drohte die wirtschaftliche Misere zu eskalieren. 

Vielerorts sind rund um öffentliche Kliniken, altenheime oder 

andere Einrichtungen des Gesundheits- und Sozialwesens 

ähnliche Diskussionen und Entwicklungen zu beobachten. 

neben steigenden Defiziten in den Einrichtungen und dadurch 

notwendigen Verlustausgleichen bereiten den politischen Verantwortlichen 

zumeist auch ein wachsender Investitionsstau, 

Probleme in der Unternehmensführung oder zunehmender 

Wettbewerbsdruck große Sorgen. Konnten diese Problemfelder 

in der Vergangenheit noch irgendwie beherrscht werden, 

so fordern die aktuelle Wirtschaftskrise und die damit einhergehenden 

Entwicklungen der öffentlichen haushalte andere 

lösungen. Ob Bund, länder oder Kommunen – alle öffentlichen 

haushalte spüren derzeit die rückläufigen Steuereinnahmen. 

In vielen landkreisen und Städten werden für 

2009 und 2010 Rückgänge bis 20 % prognostiziert. Da nicht 

absehbar ist, wann die Steuereinnahmen wieder steigen 

werden und infolgedessen die notlage so manchen öffentlichen 

Unternehmens bedrohlich zu bleiben scheint, wird die 

Privatisierung mehr und mehr als einziger ausweg aus der 

Misere gesehen. 

Formale und materielle Privatisierung 

Unter Privatisierung wird üblicherweise der vollständige oder 

mehrheitliche Verkauf bislang in öffentlicher Trägerschaft 

befindlicher Einrichtungen an private oder freigemeinnützige 

Träger verstanden. Grundsätzlich lassen sich dabei zwei arten 

der Privatisierung unterscheiden: die formale und die materielle 

Privatisierung. Unter einer formalen Privatisierung wird im 

allgemeinen die Umwandlung der Rechtsform einer in öffentlicher 

Trägerschaft befindlichen Einrichtung aus der Form eines 

Eigenbetriebes oder eines Regiebetriebes in eine privat- 

Beispiele jüngster Privatisierungen von Krankenhäusern 

Jahr Transaktion 

2007 Verkauf der niedersächsischen landeskrankenhäuser 

an verschiedene Käufer 

2007 Teilverkauf (51 %) des Klinikums Düsseldorf und dessen 

altenhilfeeinrichtungen an die Sana Kliniken aG 

2008 Teilverkauf (49 %) der Gesundheitseinrichtungen 

hameln-Pyrmont an die Sana Kliniken aG 

2008 Verkauf (100 %) des St. Petri-hospitals Warburg 

an die Rhön-Klinikum aG 

2009 Teilverkauf (94,9 %) des albert-Schweitzer-Krankenhauses 

northeim an die helios Kliniken Gmbh 

2009 Verkauf (100 %) der Wesermarsch-Klinik nordenham 

an die Rhön-Klinikum aG 

rechtliche Gesellschaftsform wie die Gmbh verstanden. In 

den meisten öffentlichen Einrichtungen des Gesundheits- und 

Sozialwesens ist in den letzten zehn Jahren diese formale 

Privatisierung bereits vollzogen worden. nicht selten folgt der 

formalen auch die materielle Privatisierung. hierbei werden 

die Mehrheit oder die gesamten anteile an einer öffentlichen 

Einrichtung veräußert. 

Beim Verkauf öffentlichen Eigentums gilt es für die Verantwortlichen 

nach öffentlichem haushaltsrecht und EU-Recht, 

stets die Erzielung eines marktüblichen Preises bei der Veräußerung 

sicherzustellen. Ist das zu veräußernde Unternehmen 

auftragnehmer von öffentlichen (hoheitlichen) aufträgen oder 

werden diese dem privaten Partner im Zuge der Privatisierung 

erteilt (Beschaffungsbezug), muss die anteilsveräußerung nach 

§§ 97 ff. GWB, der Vergabeverordnung (VgV) und der Verdingungsordnung 

für leistungen (VOl/a) europaweit ausgeschrieben 

werden. Wenngleich nicht unumstritten, scheint 

sich die Meinung durchzusetzen, dass in der leistungserbringung 

der meisten öffentlichen Kliniken und altenheime kein 

Beschaffungsbezug vorliegt. aber auch wenn kein Beschaffungsbezug 

gegeben ist, muss das Veräußerungsverfahren 

offe n, transparent und diskriminierungsfrei gestaltet werden. 

Das vergleichsweise dichte Regelwerk des Kartellvergaberechts 

kann hierzu als Kompass verwendet werden. 

(weiter auf Seite 6) 

03 

09

Umsatzschwellenwerte 

Verwaltungsleistungen Eine kartellrechtliche Kontrolle aus Sicht der Fusion gemeinnütziger findet grundsätzlich Träger 

Geschäftsführung nur dann statt, wenn und die Verwaltung beteiligten steuerbegünstigter Unternehmen im letzten Unternehmen 

Geschäftsjahr haben vor eine dem zentrale Zusammenschluss Bedeutung, denn insgesamt sie leisten weltweit die 

erforderliche Umsatzerlöse Ordnungs- von mehr als bzw. 500 Infrastruktur, Millionen Euro damit und die mindesUnternehmentens ein beteiligtes ihre satzungsmäßigen Unternehmen aufgaben im Inland koordiniert Umsatzerlöse und ziel- von 

gerichtet mehr als erfüllen 25 Millionen können. Euro Da die erzielt leistungen haben. des In Verwaltungs- die Umsatzbereichesberechnung 

dazu sind dienen, die Umsätze die steuerbegünstigten der beteiligten Unternehmen Zwecke nur 

mittelbar einschließlich zu verwirklichen, der mit ihnen kann verbundenen ihnen keine Unternehmen originäre Zweck- aus 

betriebseigenschaft allen sachlichen und zugerechnet räumlichen werden. Tätigkeitsbereichen Daraus folgt, zu dass be- 

Verwaltungsleistungen, rücksichtigen. Damit kommt die steuerbegünstigte es nicht allein auf Unternehmen die Umsätze der an 

Dritte beteiligten erbringen, Krankenhäuser einen steuerpflichtigen aus (teil)stationären wirtschaftlichen KrankenhausGeschäftsbetriebleistungen, Wahlleistungen, (wiGB) begründen. nutzungsentgelten häufig wird der Ärzte übersehen, sowie 

dass ambulanten als Dritte leistungen dabei auch an, solche sondern Unternehmen auch auf Umsätze gelten, der zu von denen 

ihnen eine abhängigen gesellschaftsrechtliche Unternehmen oder Beziehung solcher (Tochter- Unternehmen, oder 

Schwestergesellschaft) die über das Krankenhaus oder einen eine beherrschenden umsatzsteuerliche Einfluss Organausschaftüben können. besteht. Größere Betragen private die Einnahmen Krankenhausträger einer steuerbefreiten wie askle- 

Körperschaft pios, helios und aus Rhön allen liegen wiGB eindeutig eines Jahres oberhalb mehr des als 35.000 Schwel- 

Euro, lenwertes, ist die aber steuerbefreite auch kleinere Körperschaft Klinikketten mit überschreiten allen wiGB (also die 

auch 500-Millionen-Euro-Grenze. 

dem wiGB „Verwaltungsleistungen an Dritte“) insoweit 

parziell ertragsteuerpflichtig. Etwaige Gewinne aus dieser Tätigkeit 

Marktabgrenzung 

unterliegen demnach einer Ertragssteuerbelastung von 

rd. Ein 30 Zusammenschluss, v. h. (Körperschaft- von und dem Gewerbesteuer zu erwarten ist, sowie dass Solidari- er eine 

tätszuschlag), marktbeherrschende unabhängig Stellung davon, begründet ob die oder leistungen verstärkt, auf ist 

Grund grundsätzlich der umsatzsteuerlichen zu untersagen. Von Organschaft erheblicher umsatzsteuerfrei 

Bedeutung für 

bleiben. die Beurteilung der Fusion ist daher die der marktbeherrschenden 

Stellung vorgelagerte Frage der Marktabgrenzung in 

Da sach sich licher die und Preisbemessung räumlicher hinsicht. für Verwaltungsleistungen auch wenn diesbezüglich an steuerbegünstigte 

einige Fragen Verbundunternehmen rechtlich weiterhin ungeklärt wie auch an sind, andere stellt steu- das 

erbegünstigte BKarta in seiner Einrichtungen Entscheidungspraxis üblicherweise auf den an angebotsmarkt 

den eigenen 

Personal- für stationäre und medi Sachkosten zinische orientiert, Dienstleistungen dürfte in ab, diesem die von Bereich den 

allerdings Krankenhäusern kein nennenswerter gegenüber ihren Überschuss Patienten bzw. erbracht keine nennens- werden. 

werte Von diesem Ertragsteuerbelastung Markt werden die entstehen. Märkte Bei für Verwaltungsleistungen 

ambulante vertrags- 

an ärztliche gewerbliche Dienstleistungen, Dritte sollten für dagegen Rehabilitationseinrichtungen regelmäßig Preise versolangtwie der werden, Markt die für einem alten - Fremdvergleich und Pflegeheime standhalten, abgegrenzt. um Reine eine 

Gefährdung Privatkliniken, für die die nicht eigene in den Gemeinnützigkeit landeskrankenhausplan zu vermeiden. aufgenommen 

sind und auch keine Versorgungsverträge mit den 

Schlussendlich Krankenkassen darf ab geschlossen der Verwaltungsbereich haben, bleiben einer ebenfalls Körperschaft unbe- 

bzw. rücksichtigt. von diesen Fach kliniken abgeschlossene dagegen Dienstleistungsvereinbarun- 

zählen regelmäßig zum 

gen Krankenhausmarkt. 

– insbesondere nach erfolgter ausgliederung der steuerbegünstigten 

Zwecke – nicht dazu führen, dass durch die 

Verwaltungsleistungen eine gewerbliche Prägung der steuerbegünstigten 

Körperschaft erfolgt, die zu einem Verlust der 

0 3 

09 


Privatisierungswelle aus Sicht des Kartellrechts 

Bei der Neuordnung des Krankenhausmarktes spielt die kartellrechtliche Fusionskontrolle durch das Bundeskartellamt 

(im Folgenden: BKartA) in jüngerer Vergangenheit eine immer größere Rolle. Die Anwendbarkeit des Gesetzes gegen 

Wettbewerbsbeschränkungen (GWB), welches die kartellrechtliche Fusionskontrolle regelt, kann spätestens seit der 

Bestätigung durch den Bundesgerichtshof (Beschl. v. 16. Januar 2008 – KVR 26/07, Fusion Rhön AG – Kreiskrankenhaus 

Bad Neustadt) nicht mehr ernsthaft in Zweifel gezogen werden. Krankenhausträger, welche die Übernahme 

eines Krankenhauses erwägen, sind daher gezwungen, sich mit den kartellrechtlichen Grundsätzen zu befassen. 

Der räumlich relevante Markt bestimmt sich nach den aus Sicht 

Gemeinnützigkeit der Patienten gegebenen führen würde. räumlichen Diese ausweichmöglichkeiten. 

Tatfrage beurteilt die 

Finanzverwaltung hierbei spielen die erfahrungsgemäß Patienteneinzugsstatistiken nach dem Verhältnis und tatsäch- des 

Tätigkeitseinsatzes lichen Wanderbewegungen der Mitarbeiter eine bedeutende des Unternehmens. Rolle. Kann 

nachgewiesen werden, dass die Mitarbeiter im hinblick auf 

ihren Marktbeherrschende jährlichen Zeiteinsatz Stellung überwiegend für die steuerbegünstigten 

nach Geschäftsbereiche erfolgter Marktabgrenzung tätig werden, lassen kann sich eine die Marktanteile gewerbliche 

Prägung der im relevanten ausgeschlossen Markt liegenden werden. Krankenhäuser bestimmen. 

Die höhe des Marktanteils stellt ein besonders aussagekräftiges 

Merkmal dar, da vermutet wird, dass ein Krankenhausträger 

dann marktbeherrschend ist, wenn er einen Marktanteil 

von mindestens einem Drittel hat. aber auch z. B. Breite und 

Andreas Tiefe des Seeger Versorgungsangebots sowie die Qualität der Versor- 

Steuerberater 

gung spielen eine Rolle. Im hinblick auf private Kliniken wer- 

CURaCOn den die Unabhängigkeit Gmbh von für öffentliche Träger bindenden 

leiter Vorgaben, Steuerberatung die häufig vorhandene Überlegenheit in Versor- 

Tel. gungsqualität 02 51/9 22 und 08-0 Innovationskraft sowie bestehende Syner- 

andreas.seeger@curacon.de 

gieeffekte besonders gewichtet. 

Verfahren 

Sofern der Schwellenwert von 500 Millionen Euro Jahresumsatz 

überschritten wird, ist eine Krankenhausfusion im Regelfall 

anmeldepflichtig. liegt eindeutig keine marktbeherrschende 

Stellung vor, erklärt das BKarta regelmäßig zeitnah die 

Freigabe . Bei wettbewerbsrechtlich kritisch zu beurteilenden 

Fusionen wird diese konkret geprüft und bei Vorliegen der 

Voraussetzungen untersagt. hiergegen können die am 

Zusammen schluss Beteiligten Beschwerde zum OlG Düsseldorf 

einlegen und/oder eine Ministererlaubnis beim Bundesminister 

für Wirtschaft und Technologie beantragen. In jedem 

Stadium der Fusion empfiehlt sich die Begleitung durch sachkundige 

Berater. 

Claudia Mareck 

Rechtsanwältin 

CURaCOn Weidlich 

Rechtsanwaltsgesellschaft mbh 

Tel. 02 51/53 03 50-511 

claudia.mareck@curacon-recht.de 

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6 

Interessenbekundungs- und strukturiertes Bieterverfahren 

aus dem klassischen Vergaberecht kommend, wird das sogenannte 

Interessenbekundungsverfahren eingesetzt, wenn der 

öffentliche Veräußerer von Kliniken oder altenheimen die verschiedenen 

Möglichkeiten der Zukunftsgestaltung seiner Einrichtungen 

ausloten möchte. In einer öffentlichen aufforderung 

bittet der Träger nach der Übersendung eines vertraulichen 

Informationsmemorandums um die Darstellung möglicher Gestaltungsoptionen 

durch nicht-öffentliche Interessenten. Diese 

müssen dann in einem Konzept ihre Überlegungen zu einem 

Kauf, der Übernahme des Managements oder sonstigen Zukunftsoptionen 

darlegen. auf Basis dieser Darstellungen wird 

der öffentliche Träger eine Entscheidung über die Zukunft der 

Einrichtung und über weitere Schritte treffen. Entweder direkt 

oder im anschluss an ein Interessenbekundungsverfahren 

kommen sogenannte strukturierte Bieterverfahren zum Einsatz. 

Üblicherweise unter externer fachlicher Begleitung wird unter 

Beachtung von Kartellvergaberecht sowie haushalts- und Beihilfegesetzen 

der Verkauf von öffentlichen anteilen durch die 

systematische Reduktion der Zahl der potenziellen Käufer (der 

Bieter) durchgeführt. am Ende dieses Verfahrens steht idealerweise 

ein Kaufangebot, welches den vom Verkäufer festgelegten 

Kriterien bestmöglich entspricht. 

In der Praxis werden die eigentlichen Schritte des Verkaufsverfahrens 

zeitlich und inhaltlich sehr unterschiedlich durchgeführt 

– vom Schnellverfahren in drei Wochen bis zum umfang 

reichen Verfahren über neun Monate hinweg. 

Gut gewappnet in das Verfahren 

als möglicher Käufer in einem strukturierten Verkaufsverfahren 

gilt es zunächst, individuell auf Basis der vorliegenden Informationen 

zu überprüfen, ob das Zielobjekt strategisch eine 

richtige Ergänzung ist und nachhaltige Vorteile bringt. Diese 

Frage sollte das Projekt fortwährend begleiten und bei Konkretisierung 

der Informationsbasis immer wieder gestellt 

werden . Dabei sollte auch versucht werden, die potenziellen 

Wettbewerber und deren Strategie im Kaufverfahren zu identifizieren. 

In vielen Fällen ist es auf Grund der regionalen Gesundheitsstruktur 

oder anderer Faktoren sinnvoll, nicht als einzelner 

Kaufinteressent ins Rennen zu gehen. Bietergemeinschaften 

oder andere Formen des Zusammenschlusses mehrerer Interessenten 

können das Erfolgspotenzial erhöhen und finden 

häufig auch politische Unterstützung. Zudem können die individuellen 

strategischen Vorteile eines Klinikkaufs auch im 

Zusammenschluss mit anderen erreicht werden. Mögliche 

Risiken und die Kosten des Kaufverfahrens werden dabei geteilt. 

Wichtig bei einem gemeinsamen Versuch ist es, frühzeitig 

Ziele und Interessen abzustimmen und die Spielregeln für die 

Zusammenarbeit zu definieren. Umfassende Veränderungen 

in der Bieterkonstellation oder gar Differenzen im laufenden 

Verfahren können die attraktivität aus Verkäufersicht sinken 

lassen. Frühzeitig ist bei Verkaufsverfahren von Krankenhäusern 

auch die zunehmend an Bedeutung gewinnende 

Frage des Kartellrechts zu beachten. Dieses sollten Bieter bereits 

frühzeitig selbst im Blick haben, da sicherlich im weiteren 

Prozess vonseiten des Verkäufers und des Bundeskartellamtes 

eine kartellrechtskonforme Konstellation überprüft werden 

kann. Wie im aktuellen Fall der Übernahme der Kliniken 

im Werra-Meißner-Kreis kann dieses Thema auch im nachhinein 

zu größeren Schwierigkeiten führen. Ein strukturiertes 

und umfangreiches Bieterverfahren erfordert viele Kompetenzen. 

neben klassischen ökonomischen sind insbesondere 

medi zinische, organisatorische, steuerliche sowie verfahrens-, 

gesellschafts-, personal- und vertragsrechtliche Fragen zu beantworten. 

Zudem ist ein professionelles Projektmanagement 

unerlässlich, das Informationen und Maßnahmen zwischen 

den Beteiligten entlang des Verfahrens organisiert und letztlich 

die Fäden zusammenhält. 

Steht der Verkauf einer oder mehrerer Einrichtungen an, so 

wird dieser von Kommunen oder ländern zumeist öffentlich 

in den einschlägigen Werken ausgeschrieben. In einigen 

Fällen der jüngsten Vergangenheit wurde ein vorher definierter 

Kandidatenkreis auch direkt angesprochen. Interessierte 

geben daraufhin eine Interessenbekundung bzw. einen Teilnahmeantrag 

ab. Dieser muss bereits detaillierte Informationen 

über den Kaufinteressenten, wie z. B. leistungsangebot 

oder Interessenbegründung, beinhalten. liefert die Interessenbekundung 

die gewünschten Informationen und erfüllt der 

Interessent die gesteckten anforderungen, so gelangt man 

zur nächsten Stufe. In Verfahren, wo mit vielen Teilnehmern 

zu rechnen ist, folgt zur ersten Vorauswahl die abgabe 

eines indikativen angebots. nach schriftlicher Zusicherung 

der Vertraulichkeit erhalten alle Kaufinteressenten hierzu ein 

sogenanntes Informationsmemorandum. Dieses enthält für 

alle Bieter erste Detailinformationen über das Zielobjekt 

sowie weitere Konkretisierungen zum ablauf des Verfahrens. 

Da der Verkauf öffentlichen Vermögens häufig auch in 

regionalen Medien umfänglich thematisiert wird, ist ein vertrauensvoller 

Umgang mit Informationen notwendig und die 

Verschwiegenheit unbedingt einzuhalten. auf Basis dieser 

Informationen muss der Bieter seine unverbindlichen Vorstellungen 

hinsichtlich des möglichen Kaufpreises sowie der Entwicklung 

des leistungsspektrums, der Personalstruktur sowie 

anderer Schwerpunkte des Kaufobjekts darlegen. 

Gute Analysen und gute Verträge 

Sofern die gewünschte Bieterzahl nicht schon nach dem 

Teilnahmeantrag vorlag, wird auf Basis des indikativen angebots 

die Zahl der an der verbindlichen angebotsphase 

teilnehmenden Interessenten reduziert. Die im Verfahren verbleibenden 

Bieter dürfen sich im Rahmen der Due Diligence 

intensiv dem Kaufobjekt widmen. Diese analysen prüfen das 

akquisitionsobjekt „mit größter Sorgfalt“ auf mögliche Risiken 

und liefern ein systematisches Stärken-Schwächen-Profil für 

ökonomische, kulturelle, steuerliche und rechtliche Fragen. auf 

dessen Basis können mögliche Synergieeffekte näher quantifiziert 

und geplant werden. auch sind im Rahmen der analyse 

die auswirkungen von bestimmten Bedingungen, insbesondere 

im Personalbereich, zu prüfen, die mit dem Kauf des Zielobjekts 

verbunden sind. 

Praktisch erfolgt die Due Diligence in einem sogenannten Datenraum. 

In diesem werden die zur Beurteilung erforderlichen 

akten, Planungsrechnungen, Statistiken, Verträge, Prüfungs- 

03 

09

erichte etc. zur Einsichtnahme bereitgestellt. Die Mitnahme 

bzw. Kopie derartiger Unterlagen ist i. d. R. nicht zugelassen. 

neuerdings werden die Informationen häufiger in einem sogenannten 

virtuellen Datenraum, der über das Internet zu betreten 

ist, für einen begrenzten Zeitraum zur Verfügung gestellt. 

Zudem wird normalerweise im Rahmen der Due Diligence eine 

Vor-Ort-Besichtigung gestattet. Die Due Diligence ist Grundlage 

für die Durchführung einer Unternehmensbewertung. auf 

Basis des ermittelten Unternehmenswertes kann der Bieter unter 

Berücksichtigung strategischer aspekte sowie seiner finanziellen 

Rahmenbedingungen den verbindlichen Kaufpreis festlegen. 

Im Rahmen des verbindlichen angebots müssen auch 

die konzeptionellen Überlegungen zu weiteren Beurteilungsfaktoren, 

wie insbesondere den leistungsstrukturen oder den 

Investitionen, ausführlich aufgezeigt werden. Vereinzelt bereits 

nach dem indikativen angebot, i. d. R. aber spätestens nach 

der abgabe des verbindlichen angebots, folgt eine Managementpräsentation. 

Dabei stellen Vertreter der beteiligten Kaufinteressenten 

dem Verkäufer der Klinik ihr angebot und hintergrundinformationen 

zum Bieter vor. 

auf Basis der verbindlichen angebote und ergänzt durch die 

Eindrücke der Managementpräsentation wird der Verkäufer 

die Bieter auswählen, die er nach Beurteilung seiner Kriterien 

am attraktivsten findet. In diesem Stadium der Transaktion sind 

die potenziellen Erwerber, die in die konkrete Verhandlungsphase 

eintreten können, auf einen kleinen Kreis von zwei bis 

drei begrenzt. Dabei werden sämtliche offenen Detailfragen 

sowie gegebenenfalls mit dem Kaufpreis verbundene Bedingungen 

geklärt. Im umfassenden Vertragswerk finden sich 

beispielsweise dann auch Regelungen zur Zahlung des Kaufpreises, 

Umgang mit Personalfragen, Investitionen oder Verpflichtungen 

zum leistungsangebot. Erfolgt hierüber Einigung, 

so schließt das Verkaufsverfahren mit dem „Closing“ – dem 

erfolgreichen Vertragsabschluss. 

0 3 

09 

FAZIT 


notgedrungen oder mit strategischer absicht: Für viele 

öffentliche Einrichtungen des Gesundheits- und Sozialwesens 

steht in den nächsten Jahren der Weg in eine neue 

Trägerschaft an. nicht nur für Privatbetreiber, sondern 

auch für Freigemeinnützige gilt es, ihre Marktposition 

durch Zukäufe öffentlicher Unternehmen zu behaupten. 

Erfolgreich bei dem Erwerb in klar strukturierten und organisierten 

Verfahren sind insbesondere die Bieter, die 

· frühzeitig eine effiziente Projektorganisation aufstellen, 

um Kompetenzen und Informationen im Verfahren optimal 

zu steuern, 

· akquisitionen objektiv beurteilen sowie echte Synergieeffekte 

und strategische Vorteile einschätzen und umsetzen 

können, 

· über Kompetenzen zur Beantwortung sämtlicher Detailfragen 

verfügen und sich keine Blöße bei geforderten 

angaben und nachweisen geben, 

· Verfahrensschritte und -möglichkeiten formell einhalten, 

richtig beurteilen und geschickt für sich nutzen können. 

Für eine gelungene Privatisierung müssen Bieter letztendlich 

die Vorstellung der Verkäuferseite antizipieren und 

unter Berücksichtigung der eigenen Möglichkeiten attraktiv 

umsetzen. 

Matthias Borchers 

CURaCOn Gmbh 

leiter Transaktionsberatung 

Tel. 02 51/9 22 08-216 

matthias.borchers@curacon.de 

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Die erfolgreiche Unternehmensintegration in der 

Sozialwirtschaft 

Erfolgsfaktoren & Fehler im Rahmen des „Post-Merger-Integrations“-Prozesses 

In weit über 50 % aller Unternehmensintegrationen in der Privatwirtschaft werden die angestrebten Ziele nicht erreicht. 

Ähnlich verhält es sich in der Sozialwirtschaft. Noch immer scheitern zu viele notwendige Integrationen an 

Fehlern, welche vermeidbar wären. Dabei wird trotz der strategischen Logik einer Kooperation/Fusion allzu oft der 

Integrationsprozess als solcher unterschätzt. 

POST-MERGER-InTEGRaTIOn · EFFEKTIVES PROZESSCOnTROllInG · GlaUBWÜRDIGKEITSVERlUST FÜR DaS ManaGEMEnT · 

InTEGRaTIOn IS PEOPlE’S BUSInESS 

Trend zu Unternehmenszusammenschlüssen 

Im Rahmen der Deregulierung und der damit verbundenen 

Konsolidierung der Sozialmärkte werden Unternehmenszusammenschlüsse 

unausweichlich. Da diese in der Sozialwirtschaft 

praktisch noch immer eher aus not als aus strategischer 

Überzeugung erfolgen, wird die erfolgreiche Beherrschung des 

„Post-Merger-Integrations“(PMI)-Prozesses vielfach zur Überlebensfrage. 

Ein Scheitern kann unter diesen Vorzeichen für 

die beteiligten Unternehmen irreparable Folgen haben. 

Die eigentliche hauptaufgabe eines Zusammenschlusses beginnt 

nach abschluss der Pre-Merger-Phase und der vertraglichen Vereinbarungen. 

nun entscheidet der weitere Integrationsprozess, 

ob die Unternehmen erfolgreich zusammenwachsen und die erhofften 

Ziele erreicht werden oder ob beide Unternehmen den 

Prozess aufgeben müssen. Im letzteren Falle entsteht ein nicht 

unerheblicher Schaden, der sich weniger auf der materiellen als 

vielmehr auf der immateriellen Ebene bemisst. Dies kann ein 

Unternehmen in eine ernsthafte Krise führen und ist mit einer erheblichen 

Vertrauenskrise für das Management verbunden. 

Wesentliche Fehler eines Integrationsprozesses sind: 

1. Der Prozesscharakter der Integration wird unterschätzt 

Meist wird die Komplexität – bezogen auf den inhaltlichen 

sowie den zeitlichen ablauf eines Integrationsprozesses – unterschätzt. 

Dies hat zur Folge, dass im Vorfeld weder stringent 

geplant wurde noch ein effektives Prozesscontrolling stattfand. 

Zudem wird oftmals der nutzen des Integrationsprozesses 

während der Integrationsphase nicht ausreichend messbar gemacht. 

Deshalb steht den Schwierigkeiten und anstrengungen 

kein messbarer Erfolg gegenüber. 

2. Die Ziele des Zusammenschlusses werden nicht ausreichend 

kommuniziert 

Die Ziele und Gründe eines Unternehmenszusammenschlusses 

werden nicht klar kommuniziert. Die ohnehin unsichere Integrationsphase 

wird dadurch unnötig verlängert. Sowohl Kostensenkungsziele 

als auch notwendige Reorganisationsbedarfe 

Die typische Entwicklung eines Integrationsprozesses zeigt 

stark schwankende Stimmungen 

Stimmung 

Bekanntgabe 

Uninformierter 

Optimismus 

Führungskräfteveranstaltung 

Zweifel 

Pessimismus 

Zuversicht 

Informierter 

Optimismus 

Implementierungs- 

Dokument 

Zeitverlauf 

Stolz 

werden verschwiegen. Dies mündet in einen erheblichen 

Glaubwürdigkeitsverlust für das Management. 

3. Die „harten“ Faktoren werden vernachlässigt 

Die unterschiedlichen ausgangssituationen der Unternehmen 

hinsichtlich Kunden/Klientel, regionaler Marktbedingungen, 

finanzieller Ressourcen und Tarife werden nicht ausreichend 

berücksichtigt. Ferner wird die Integration nicht genügend mit 

Investitionen unterstützt. 

4. Die „weichen“ Faktoren werden ebenfalls nicht 

adäquat berücksichtigt 

Den kulturellen Unterschieden wird entweder nicht ausreichend 

oder auch häufig zu viel aufmerksamkeit gewidmet. Diese 

werden mitunter zum K.-o.-Kriterium einer erfolgversprechenden 

Zusammenarbeit. Sind die Managementsysteme kompatibel? 

häufig können sie nicht in eine gemeinsame Organisation 

überführt werden. 

Das Management ist der entscheidende „Treiber“ der weiteren 

Integration. Da jedoch die Bewältigung eines PMI-Prozesses 

auch für das Management eher die ausnahme ist, können 

sich auch hier Fehleinschätzungen einschleichen. Fünf typische 

Fehleinschätzungen sind: 

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09

· allzu oft werden Synergien am anfang überschätzt und 

in der Folge nicht mehr ausreichend oder zu langsam 

realisiert. Unbequeme aber notwendige Maßnahmen, 

insbesondere Personalanpassungen, werden häufig nicht 

durchgeführt oder auf die lange Bank geschoben. 

· Bereits laufende Optimierungsprogramme/-projekte 

werden zurückgestellt und vernachlässigt. 

· Das Management treibt die Umsetzung nicht konsequent 

voran mit der Folge, dass die Organisation nicht dem 

erforderlichen Wandel folgt. 

· Wichtige Mitarbeiter werden demotiviert, weil die 

Umsetzung zu langsam, unzureichend organisiert und 

unkoordiniert ist. 

· Erfahrungen und Kapazitäten der eigenen Mitarbeiter, um 

die vielfältigen Themen zu bearbeiten, werden überschätzt. 

Wird umgekehrt nach den zentralen Erfolgsfaktoren gelungener 

Integrationen gefragt, ergeben sich folgende Punkte im 

Sinne von Mindestanforderungen: 

1. Schnell handeln 

Eine hohe Integrationsgeschwindigkeit baut Mitarbeiterverunsicherungen 

ab und führt das neue Unternehmen schnell zum 

Tagesgeschäft zurück. Somit werden auch die erhofften Ziele 

schneller realisiert und es baut sich eine positive Veränderungs- 

und Integrationsstimmung auf. Zweifel an der Unumkehrbarkeit 

oder an den Zielen der Integration kommen weniger 

schnell auf. Ein positives Signal geht auch an alle anderen 

„Stakeholder“ der Unternehmen. 

2. Zügig eine leistungsfähige Projektorganisation für die 

Integration aufbauen 

Erst der aufbau einer leistungsfähigen Projektorganisation ermöglicht 

ein gezieltes und strukturiertes abarbeiten aller relevanten 

aufgaben. Zudem wird ein straffer Zeitplan gewährleistet 

und gemeinsame Erfolge werden als Basis einer gemeinsamen 

Unternehmenskultur gefördert. Voraussetzung hierfür ist die 

Berücksichtigung sowohl von Mitarbeitern als auch der Unternehmensführung 

beider Unternehmen. Die Projektorganisation 

muss der weitreichenden Bedeutung, der Komplexität der aufgabenstellung 

sowie einer vernünftigen Partizipation beider 

Unternehmen gerecht werden. Eine Ergänzung der Projektorganisation 

durch externe Spezialisten und Organisationsberater 

kann helfen, Interessenkonflikte neutral zu lösen und den 

Prozess weiter zu professionalisieren. 

3. Zeitnah neue Management-/Organisationsstrukturen 

bilden 

Dabei sind typischerweise verschiedene Entwicklungsphasen 

während eines PMI-Projekts zu berücksichtigen: 

a) aufbau eines Übergangsmodells, das oftmals das unmittelbare 

„Funktionieren“ des neuen Unternehmens sicherstellen 

soll. Dies heißt, es sind insbesondere alle relevanten Personalentscheidungen 

innerhalb von ein bis zwei Monaten zu 

treffen und die leistungsträger zu halten. Die wichtigsten 

Geschäftspartner sind über den Integrationsprozess/Zeitplan 

persönlich zu informieren. 

b) auf dieser Basis kann dann die endgültige Zielorganisation 

hergestellt werden. hierfür sind maximal (!) 12 bis 15 Monate 

nötig. 

0 3 

09 


c) nahezu zeitgleich sollte mit der Prozessoptimierung begonnen 

werden, um nicht einfach alte Prozesse zu duplizieren. 

hier muss man offen über erhoffte Kostensynergien und 

Personalanpassungen sprechen. 

4. Leistungsträger und ihre Mitarbeiter integrieren 

Zu diesem Zweck ist es notwendig, so früh wie möglich die 

Führungskräftebesetzung zu klären und die Führungskräfte für 

die Veränderung zu gewinnen. Diese müssen wiederum ihre 

Mitarbeiter mitnehmen. Ebenso müssen rechtzeitig die Grundsätze 

der Entlohnung geklärt und nach Möglichkeit angepasst 

werden. Ferner sind explizit die „weichen“ Faktoren wie Kultur, 

Identität und Markenumgang zu berücksichtigen. an diesen 

Themen und Inhalten scheitern insbesondere in der Sozialwirtschaft 

unnötigerweise vielversprechende Unternehmenszusammenschlüsse. 

hier zeigt sich die Professionalität des Integrationsmanagements, 

solche Sollbruchstellen erfolgreich zu umgehen. 

„Integration is people’s business“. 

5. Neustart mit weitreichenden Zielen veranlassen 

Ein Zusammengehen von Unternehmen sollte immer auch als 

neustart verstanden werden und mit „überkommenen Traditionen 

brechen“. Damit ist nicht die abschaffung von Unternehmenstraditionen 

gemeint, sondern es geht vielmehr um umfassende 

neuorientierungen, wie das auslagern von nicht-Kernaktivitäten 

oder nicht-Kerngeschäften, das Besetzen von neuen Märkten oder 

die Einführung neuer gemeinsamer leistungsparadigmen etc. 

6. Beständig Neuigkeiten kommunizieren 

Erfolgreiche Integration ist erfolgreiche Kommunikation. Die 

Unternehmensführung muss Ziele, Strategien und Werte intern 

wie extern vermitteln sowie Motivation und Begeisterung für 

das „neue“ schaffen, aber auch destruktiven Spekulationen 

entschieden entgegentreten. 

7. Frühzeitig die Unternehmensführung einbinden 

Die Unternehmensführung ist die treibende Kraft. Sie muss Überzeugungsarbeit 

nach innen und außen leisten und die relevanten 

Beteiligten für den Prozess gewinnen und motivieren. Sie ist 

für den Integrationsprozess die letztentscheidende Instanz, die 

den Prozess überwacht und gegebenenfalls auch das Krisenmanagement 

übernimmt, wenn die Integration zu scheitern droht. 

Ohne das überzeugende Engagement der Unternehmensführung 

ist eine erfolgreiche Integration nicht machbar. 

FAZIT 

Für die Sozialwirtschaft gilt: Erfolgreich den PMI-Prozess 

zu beherrschen wird vielfach zur Überlebensfrage. Dies 

bedeutet, Fehleinschätzungen zu vermeiden und im Vorfeld 

gegenzusteuern. 

Mathias Kreft 

adveris Unternehmensberatung Gmbh 


Tel. 07 11/1 64 20-0 

mathias.kreft@adveris.de 

9


10 

Dienstleistungsvereinbarungen im Verwaltungsbereich 

erfolgreich gestalten 

Die Unternehmen der Sozialwirtschaft sind in den letzten Jahren auf verschiedenen Wegen dem wirtschaftlichen 

Druck und Wettbewerb entgegengetreten. Der Umbruch von historisch entwickelten Zentralverwaltungen zu aktiv 

gestalteten Shared Service Centern ist in vielen Einrichtungen bereits vollzogen oder im Gange. Die Dienstleistungsvereinbarung 

ist ein wesentliches Gestaltungselement zur Vereinbarung, Steuerung und Abrechnung der Verwaltungsdienstleistungen. 

Tragfähige Dienstleistungsvereinbarungen können in der praktischen Umsetzung allerdings 

ohne Strategie und fachlich angemessene Dienstleistungskonzeption meist nicht geleistet werden. Im folgenden 

Artikel werden bewährte Vorgehensstrategien zur Entwicklung von der Zentralverwaltung zum Shared Service Center 

sowie zur nachhaltig wirkenden Dienstleistungsvereinbarung vorgestellt. 

ZEnTRalVERWalTUnG · ShaRED SERVICE CEnTER · OUTSOURCInG · DIEnSTlEISTUnGSVEREInBaRUnG · SERVICE lEVEl 

aGREEMEnT · BEnChMaRKInG · BEST PRaCTICE · VERWalTUnGSlEISTUnGEn an DRITTE · GEWERBlIChE PRÄGUnG · 

STEUERPFlIChTIGER WIRTSChaFTlIChER GESChÄFTSBETRIEB · STEUERBEGÜnSTIGTE ZWECKE 

Verwaltung in der Sozialwirtschaft – von der zentralen 

Macht zum wettbewerbsfähigen Dienstleister? 

Verwaltungskultur und -methoden der öffentlichen Verwaltungen 

sind wesentlich prägende Elemente für die klassischen 

Verwaltungen der Sozialwirtschaft. Dies liegt auf Grund des 

hohen Finanzierungsanteils der öffentlichen hand nahe. nicht 

nur Tarifsysteme und Methoden der öffentlichen hand wurden 

übernommen, sondern auch klassische Verwaltungswerte wie 

Ordnungsmäßigkeit, Vollständigkeit, Gleichbehandlung und 

Rechtskonformität. Insbesondere bei den größeren Komplexträgern 

der Sozialwirtschaft haben sich machtvolle Zentralen 

entwickelt, die nicht als kundenorientierte Dienstleister, sondern 

als machtbewusste Verwaltungsinstanz wesentliche betriebliche 

Entscheidungen zu Finanzierung, Personal und Organisation 

dominiert haben. 

Während die externe Vergabe kompletter Verwaltungsbereiche 

für viele Verwaltungen eine eher abstrakte Bedrohung bleibt, 

stellt sich eine viel näherliegende herausforderung: Die Verwaltungskunden 

verändern sich rasant: 

· Unternehmerisch orientierte Führungskräfte fordern integrierte 

Managementsysteme, in denen Finanzen, Personal, 

leistungen und Qualität integriert geplant, verfolgt und 

gesteuert werden können. 

· Die nur ordnungsgemäße Personalverwaltung begeistert 

nicht (mehr). Die Fragen zur Unterstützung der Führungskräfte 

im Personalmanagement bleiben weitgehend unbeantwortet. 

· Der IT-Einsatz verliert zunehmend seine primär verwaltungsgetriebene 

legitimation – die herausforderungen liegen 

im leistungsgetriebenen IT-Einsatz in der hilfeplanung und 

-dokumentation, im Zahlen-Daten-Fakten-getriebenen Qualitätsmanagement, 

im dezentralen leistungscontrolling, etc. 

Von null auf hundert – das marktfähige 

Shared Service Center? 

Die antwort auf die geänderten anforderungen an die Zentralverwaltung 

war für viele Träger der Sozialwirtschaft das 

Shared Service Center (SSC), welches Verwaltungsleistungen 

eines Trägers zentral wahrnimmt, sich aber in folgenden Punkten 

von der klassischen Zentralverwaltung abgrenzt: 

· aktiv gestaltete Zentralisierung von Verwaltungsleistungen 

· klare Produkt- und Kundenorientierung 

· aktives Dienstleistungsmanagement – Vereinbarungen, 

Berichte und Steuerung 

· Trennung von Management/Konzernführung und 

Verwaltungsdienstleistung 

· Wettbewerbsorientierung (stufenweise nach Reifegrad) 

Die abgestufte Entwicklung von der innenorientierten Zentralverwaltung 

zu einem internen, produkt- und kundenorientierten 

Shared Service Center wird in der abbildung auf Seite 11 

dargestellt. Im internen Shared Service Center werden die 

Verwaltungsleistungen als Kerngeschäft verstanden und professionell 

weiterentwickelt. Die dritte Entwicklungsstufe ist 

schließlich das „Marktfähige SSC“, das seine leistungen für 

externe Kunden erbringt, gegebenenfalls in eigener Rechtspersönlichkeit. 

Während die Entwicklung von der Zentralverwaltung 

zum Shared Service Center für viele Zentralverwaltungen 

bereits eine erhebliche herausforderung darstellt, 

haben einige größere Träger der Sozialwirtschaft diesen Entwicklungsschritt 

übersprungen und sofort das „Marktfähige 

SSC“ ausgegründet. Die Mehrzahl dieser „ausgegründeten 

Verwaltungstöchter“ ist bis heute am Markt nicht nennenswert 

erfolgreich. Die meisten extern gescheiterten SSC haben 

wesentliche Rückstände in der Personalentwicklung von der 

Zentralverwaltung übernommen, die Produktgestaltung nicht 

professionell umgesetzt und gehen ohne klare Markt- und 

Wettbewerbssicht an den Markt. 

Erfolgreich zum Shared Service Center – 

die SSC-Strategie 

Für den Übergang von der Zentralverwaltung zum Shared 

Service Center ist die strategische ausrichtung des zukünftigen 

Shared Service Centers ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Die SSC- 

Strategie trifft zu den folgenden Fragestellungen aussagen: 

03 

09

Von null auf hundert – Zentralverwaltung an den Markt? 

Zentralverwaltung 

Zentralverwaltung mit 

Machtposition 

historisch entwickelte Strukturen 

und leistungen 

abwehrdiskussionen Qualität 

und Wirtschaftlichkeit 

Klassische Verwaltungswerte 

(Ordnungsmäßigkeit, 

Vollständigkeit …) 

Innenorientiertes Costcenter 

· Klärung der leistungsbereiche des Shared Service Centers – 

abgrenzung der funktionalen Verwaltungsbereiche zwischen 

dem operativen Kerngeschäft der leistungsbereiche und 

den Konzernführungsaufgaben 

· Geschäftsmodell des SSC 

– Internes SSC vs. Marktfähiges SSC im Wettbewerb, 

Kooperation oder externe Vergabe (Business Process 

Outsourcing) 

– Regelungen zum Kontrahierungszwang vs. freier 

Wettbewerb 

· Wirtschaftsplan inkl. rechtlicher/steuerlicher Prüfung, 

Risikobetrachtung 

· Rahmenplan Umsetzung inkl. Personalentwicklung, 

IT-Migration und fachliche Konsolidierung 

Eine belastbare SSC-Strategie sichert eine systematische Entwicklung 

im SSC und im Gesamtunternehmen. In vielen Projekten 

wurde deutlich, dass wesentliche leistungsprobleme durch 

ungeklärte Strukturen im Gesamtunternehmen verursacht wurden. 

Insbesondere die abgrenzung der aufgaben der Konzernführung 

führt regelmäßig zu Problemen: Die Vorgabe der 

IT-Strategie, die ausrichtung von Personalmanagement und 

Controlling können vom Shared Service Center nicht zielführend 

gestaltet werden. Diese sind dem Unternehmen vorbehaltene 

Themenstellungen, bei denen das SSC auf eine klare 

Orientierung angewiesen ist. 

Prozessorientierte Gestaltung – die Dienstleistungskonzeption 

auf Basis der strategischen ausrichtung werden für die betroffenen 

leistungsbereiche die fachlichen Konzepte gesichtet 

und gegebenenfalls weiterentwickelt. Die konzeptionelle neuausrichtung 

mit einer externen Orientierung an Branchenstandards 

und Best Practices ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor der 

SSC-ausrichtung, der von der klassischen Zentralverwaltung zum 

kunden- und serviceorientierten Verwaltungsdienstleister führt. 

0 3 

09 

Shared Service Center 

Trennung Dienstleistung und 

Unternehmensführung 

aktiv entwickelte Strukturen und 

leistungen, Qualitätsmanagement 

Marktkonforme leistungen und 

Benchmarking 

Qualitätsmerkmale, 

Kundenorientierung 

Innenorientierung, aber leistungs- 

und Wertbeiträge 


Marktfähiges SSC 

Verwaltungsdienstleistung, 

Managementverantwortung 

beim Kunden 

Orientierung Best Practices, 

Zertifiziertes Qualitätsmanagement 

leistungen im direkten 

Marktwettbewerb 

Kunden- und 

Dienstleistungsorientierung 

Unternehmerische Orientierung 

im Wettbewerb 

Für die analyse und Optimierung der Geschäftsprozesse sind im 

SSC-Übergang folgende Prozessbeteiligte zu berücksichtigen: 

· die operativen leistungsbereiche – also die Einrichtungen 

mit ihren klientenbezogenen Kernprozessen 

· das SSC mit seinen Verwaltungsdienstleistungen 

· die Führungs- und Steuerungsfunktionen wie Controlling, 

Personalmanagement und Geschäftsführung/Vorstand, 

deren aufgaben wesentliche Schnittstellen zu den SSC- 

leistungen haben. 

In der Praxis der Sozialwirtschaft werden die SSC-leistungen 

häufig in der klassischen funktionalen Sicht abgegrenzt. Die 

Diskussion des aufgabenzuschnitts konzentriert sich dementsprechend 

schnell auf Zuständigkeits- und Kompetenzfragen. 

Eine prozessorientierte analyse und Gestaltung vermeidet dies, 

indem die Prozessschritte erhoben, bewertet und optimiert 

werden. Die zentrale/dezentrale aufgabenwahrnehmung ergibt 

sich aus der Prozesslogik bzw. aus der Orientierung an 

Referenzprozessen (Best Practices). Dementsprechend wandelt 

sich die Zentral-Dezentral-Diskussion zur gemeinsamen 

Vereinbarung, in welchem Prozessschritt ein Übergang zentral-dezentral 

sinnvoll ist. 

Konkret werden – die Dienstleistungsvereinbarung 

auf Basis der angemessen ausgerichteten Prozesse können 

nun die Dienstleistungsvereinbarungen erarbeitet und vereinbart 

werden. Im Fall des Internen SSC ist dies eine interne Vereinbarung, 

die Teil des Qualitätsmanagementsystems wird. Im 

Fall des Externen SSC (Tochterunternehmen oder Marktanbieter) 

ist dies ein Vertrag, in dem rechtlich belastbare Vereinbarungen 

getroffen werden. In der Praxis hat es sich bewährt, 

die Dienstleistungsvereinbarungen in zwei Teile zu gliedern. 

Im Rahmenvertrag werden übergreifende Themen wie Zusammenarbeit, 

Vertraulichkeitsregelegungen, Umgang mit leistungsstörungen 

und leistungsveränderungen, Kündigungsfristen 

etc. geregelt. 

11


12 

Vorgehensstrategie Shared Service Center 

SSC-Strategie 

· leistungsabgrenzung 

SSC 

· Geschäftsmodell 

Internes SSC, 

Marktfähiges SSC, 

Business Process 

Outsourcing 

· Wirtschaftsplan 

· Rahmenplan Migration 

Der zweite Vertragsbestandteil umfasst die leistungs- und 

Preisvereinbarung und kann innerhalb des Rahmenvertrags flexibel 

geändert und weiterentwickelt werden. 

Für die Gestaltung der leistungs- und Qualitätsvereinbarungen 

sind wesentliche Vorarbeiten mit der Dienstleistungskonzeption 

bereits geleistet: 

· Konkretisierung der SSC-leistungen im Kontext der 

Geschäftsprozesse 

· Gestaltung der Schnittstellen zu operativen leistungsbereichen 

und den Konzern-/Geschäftsbereichsfunktionen 

· fachliche Standards und Qualitätsvereinbarungen zur 

leistungserbringung 

· Vereinbarungen zu den leistungsnachweisen gegenüber 

den Konzernfunktionen (auftraggeber) und operativen 

leistungsbereichen (Verwaltungskunden) 

· Vergütungsregelungen – marktorientierte Fallpreise, 

Stundensätze oder leistungspauschalen 

In der Checkliste sind wesentliche Prüfkriterien für wirksame 

Dienstleistungsvereinbarungen zusammengefasst. 

Checkliste Dienstleistungsvereinbarungen 

Basiert die Dienstleistungsvereinbarung auf einer angemessenen 

fachlichen Konzeption? 

Ist auf die branchenüblichen anforderungen verwiesen 

(gesetzliche Regelungen, Standards Wirtschaftsprüfung, 

Standards Krankenkassen etc.)? 

Basiert die leistungsvereinbarung auf einer 

prozessorientierten Sicht? 

Dienstleistungskonzeption 

· Fachliche Konzeption 

· Prozessanalyse und 

-gestaltung 

· Qualitäts- und 

Steuerungsmerkmale 

· Plausibilisierung 

Marktstandards und 

Best Practices 

Waren Einrichtungen und Zentralbereiche an der 

leistungsvereinbarung beteiligt? 

Sind die aufgaben/Prozessschritte in den Einrichtungen 

und den Unternehmensfunktionen angemessen geklärt? 

Orientiert sich das Preissystem an marktüblichen 

Standards? 

· leistungsdefinition und 

Qualitätsstandards 

· Preis-/Vergütungssystem 

· leistungsnachweise 

· Übergreifende 

Regelungen 

Entwicklung/Änderungsmanagement 

Dienstleistungsvereinbarung 

· Änderungsverfahren 

Die klare fachliche Konzeption der Verwaltungsleistungen sowie 

die prozessorientierte Gestaltung der Prozessschritte zwischen 

dem leistungsbereich vor Ort, den Konzernfunktionen 

und dem SSC sind wesentliche Voraussetzungen für eine nachhaltige 

Dienstleistungsvereinbarung. In der Mehrzahl der 

durchgeführten Befragungen zur Kundenzufriedenheit mit der 

Verwaltung waren die Dienstleistungsvereinbarungen in den 

leistungsbereichen vor Ort nicht ausreichend bekannt. Während 

die Dienstleistungsvereinbarungen häufig zu komplex 

und abstrakt gestaltet sind, können reduzierte Darstellungen 

der Zuständigkeiten in den Prozessketten die wesentlichen Fragestellungen 

vor Ort beantworten. Es hat sich in vielen Projekten 

bewährt, hier den aufwand für eine gesonderte Darstellung 

zu betreiben und die Mitarbeitenden vor Ort „im Boot“ 

zu haben. 

FAZIT 

Implementierung 

und Rollout 

· Implementierung 

fachliche Konzepte 

und IT 

· Schulung/Info sowie 

Rollout IT und neue 

Geschäftsprozesse 

· Änderungsmanagement 

Kurzfristige Maßnahmen 

und Weiterentwicklung 

Die Entwicklung von der Zentralverwaltung zum aktiv gestalteten 

Shared Service Center ist für viele Unternehmen 

der Sozialwirtschaft ein zielführender Weg, um eine 

schlanke und wirtschaftliche Verwaltungsstruktur zu entwickeln. 

Die Dienstleistungsvereinbarung ist ein wesentliches Gestaltungselement 

zur Konkretisierung der erwarteten Verwaltungsleistungen, 

der Qualität und der wirtschaftlichen 

anforderungen. Die Formulierung der Dienstleistungsvereinbarung 

setzt allerdings eine belastbare SSC-Strategie 

und angemessene fachliche Konzepte in den Verwaltungsbereichen 

voraus, die in vielen Einrichtungen zunächst zu 

leisten sind. 

Peter Faiß 


Seniorberater 

Tel. 02 51/8 71 76-312 

peter.faiss@adveris.de 

03 

09

0 3 

09 


Konzentration von Verwaltungsleistungen – Shared 

Service Center und Dienstleistungsvereinbarungen 

aus Sicht des Steuerrechts 

Verwaltungsbereiche steuerbegünstigter Einrichtungen haben unverändert eine zentrale Funktion, soweit sie der Geschäftsführung 

sowie Fachbereichsleitern entscheidungsrelevante Informationen in den Fragen Finanzen, Personal, 

Organisation, Berichtswesen und IT bereitstellen. Im Zuge des Outsourcings von Geschäftsfeldern auf selbständige 

Verbundunternehmen ist es gängige Praxis, Verwaltungsbereiche aus steuerlichen Gründen, nämlich zur Vermeidung 

eines gewerblich prägenden steuerpflichtigen wirtschaftlichen Geschäftsbetriebs, ebenfalls auf gewerbliche Tochtergesellschaften 

auszulagern oder aber beim Träger so zu gestalten, dass eine Gefährdung des steuerbegünstigten Trägers 

ausgeschlossen werden kann. Der nachfolgende Beitrag erläutert, welche wesentlichen Fragen sich hierbei stellen. 

Verwaltungsleistungen aus Sicht gemeinnütziger Träger 

Geschäftsführung und Verwaltung steuerbegünstigter Unternehmen 

haben eine zentrale Bedeutung, denn sie leisten die 

erforderliche Ordnungs- bzw. Infrastruktur, damit die Unternehmen 

ihre satzungsmäßigen aufgaben koordiniert und zielgerichtet 

erfüllen können. Da die leistungen des Verwaltungsbereiches 

dazu dienen, die steuerbegünstigten Zwecke nur 

mittelbar zu verwirklichen, kann ihnen keine originäre Zweckbetriebseigenschaft 

zugerechnet werden. Daraus folgt, dass 

Verwaltungsleistungen, die steuerbegünstigte Unternehmen an 

Dritte erbringen, einen steuerpflichtigen wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb 

(wiGB) begründen. häufig wird übersehen, 

dass als Dritte dabei auch solche Unternehmen gelten, zu denen 

eine gesellschaftsrechtliche Beziehung (Tochter- oder 

Schwestergesellschaft) oder eine umsatzsteuerliche Organschaft 

besteht. Betragen die Einnahmen einer steuerbefreiten 

Körperschaft aus allen wiGB eines Jahres mehr als 35.000 

Euro, ist die steuerbefreite Körperschaft mit allen wiGB (also 

auch dem wiGB „Verwaltungsleistungen an Dritte“) insoweit 

partiell ertragsteuerpflichtig. Etwaige Gewinne aus dieser 

Tätigkeit unterliegen demnach einer Ertragsteuerbelastung 

von rd. 30 v. h. (Körperschaft- und Gewerbesteuer sowie 

Solidaritätszuschlag), unabhängig davon, ob die leistungen 

auf Grund der umsatzsteuerlichen Organschaft umsatzsteuerfrei 

bleiben. 

Da sich die Preisbemessung für Verwaltungsleistungen an steuerbegünstigte 

Verbundunternehmen wie auch an andere steuerbegünstigte 

Einrichtungen üblicherweise an den eigenen 

Personal- und Sachkosten orientiert, dürfte in diesem Bereich 

allerdings kein nennenswerter Überschuss bzw. keine nennenswerte 

Ertragsteuerbelastung entstehen. Bei Verwaltungsleistungen 

an gewerbliche Dritte sollten dagegen regelmäßig Preise verlangt 

werden, die einem Fremdvergleich standhalten, um eine 

Gefährdung für die eigene Gemeinnützigkeit zu vermeiden. 

Schlussendlich darf der Verwaltungsbereich einer Körperschaft 

bzw. dürfen von diesen abgeschlossene Dienstleistungsvereinbarungen 

– insbesondere nach erfolgter ausgliederung der 

steuerbegünstigten Zwecke – nicht dazu führen, dass durch 

die Verwaltungsleistungen eine gewerbliche Prägung der steuerbegünstigten 

Körperschaft erfolgt, die zu einem Verlust der 

Gemeinnützigkeit führen würde. Diese Tatfrage beurteilt die 

Finanzverwaltung erfahrungsgemäß nach dem Verhältnis des 

Tätigkeitseinsatzes der Mitarbeiter des Unternehmens. Kann 

nachgewiesen werden, dass die Mitarbeiter im hinblick auf 

ihren jährlichen Zeiteinsatz überwiegend für die steuerbegünstigten 

Geschäftsbereiche tätig werden, kann eine gewerbliche 

Prägung ausgeschlossen werden. 

FAZIT 

Die Konzentration von Verwaltungsleistungen im Verständnis 

sogenannter Shared Service Center ist steuerlich grundsätzlich 

zulässig. hat der hauptträger (holding) allerdings 

seine steuerbegünstigten Geschäftsbereiche auf Tochterunternehmen 

ausgelagert, sollte zur Vermeidung einer für 

die Gemeinnützigkeit gegebenenfalls gefährdenden gewerblichen 

Prägung des hauptträgers erwogen werden, 

auch die Verwaltungsleistungen an Dritte auszulagern. 

Ob die Verwaltungsleistungen durch den hauptträger 

oder durch eine gewerbliche Tochtergesellschaft erbracht 

werden, spielt vor dem hintergrund identischer Ertragsteuerbelastungen 

nur eine nachgeordnete Rolle. Umsatzsteuerlich 

bleiben die leistungen bei Einsatz der umsatzsteuerlichen 

Organschaft umsatzsteuerbefreit, unabhängig 

davon, ob sie durch den hauptträger oder durch eine gewerbliche 

Verbundgesellschaft erbracht werden. 

Andreas Seeger 

Steuerberater 

CURaCOn Gmbh 

leiter Steuerberatung 

Tel. 02 51/9 22 08-0 


13


14 

Management sekundärer Dienstleistungen und das 

Facility Management als verkannter Erfolgsfaktor 

Mit der Fokussierung der Führungskräfte von Altenheimen, Krankenhäusern und Behinderteneinrichtungen auf das 

Kerngeschäft wird der Bedeutung der sekundären Dienstleistungen mit einem Kostenanteil von ca. 35% oftmals nicht 

entsprochen. Darüber hinaus wird das Kerngeschäft durch (nicht erkannte) Verluste in diesen Bereichen geschwächt, 

obwohl das Ziel des sekundären Dienstleistungsmanagements die Erzielung eines positiven Deckungsbeitrages sowie 

einer qualitativ hochwertigen Leistung zur Stärkung des Kerngeschäfts ist. Im Folgenden wird beispielhaft auf 

eine Vielzahl von Ansatzpunkten eingegangen. 

SEKUnDÄRE DIEnSTlEISTUnGEn · InFRaSTRUKTUREllES FaCIlITy ManaGEMEnT · CaTERInG · REInIGUnG · BESChaFFUnG · 

BEDaRFSManaGEMEnT · SERVICE lEVEl · EInKaUF · lEISTUnGSVERZEIChnIS · MEDIZInTEChnIK · nETZWERK 

Bewertung der Potenziale bei sekundären Dienstleistungen 

Zu Beginn ist es sinnvoll, durch eine grobe Potenzialbewertung 

(ca. 2–3 Personentage) die möglichen Potenziale und leistungsdefizite 

in den einzelnen Themengebieten zu bewerten und zu 

priorisieren, um die ohnehin knappen Ressourcen für die Projekte 

effektiv einzusetzen. 

Das technische und infrastrukturelle Facility Management (insbesondere 

Reinigung, Catering, hausmeisterdienste und Investitionen) 

sowie die Beschaffung sind für alle Einrichtungen im 

Sozialwesen gleich bedeutend. Für die Krankenhäuser kommen 

speziell die Medizintechnik, die Diagnostik (u. a. Radiologie, 

labor) und die apotheke als wesentliche Kostenblöcke hinzu. 

Die Bewertung der leistungsfähigkeit kann dabei über die um 

weitere Kostenanteile ergänzten Basiskosten (DRG-anteile), die 

refinanzierten Sätze der Kostenträger bzw. die Grundpauschale 

für Einrichtungen der Behindertenhilfe erfolgen. 

Exemplarische Ansatzpunkte zur Realisierung 

der Potenziale 

Die nachfolgenden ansatzpunkte können genutzt werden: 

· Bedarfsmanagement, d. h. Beeinflussung der 

Verbrauchsmengen 

· professionelles leistungsverzeichnis 

· Konditionen/Preise 

· auswahl des Dienstleisters 

· leistungssteuerung und -controlling 

Praktische Beispiele 

Technisches Facility Management 

Das technische Facility Management kann über die Kosten je 

Quadratmeter (qm) bewertet und als garantiertes Kostenbudget 

inklusive der kleineren Instandsetzungen vertraglich 

fixiert werden. anders als bei den üblichen Verträgen je Objekt 

(z. B. Wartungskosten je aufzug) gewinnt man auf diese 

Weise Kostensicherheit sowie Kostentransparenz bei der 

Vergleichbarkeit verschiedener angebote und minimiert den 

Steuerungsaufwand beim auftraggeber. Zusätzlich erhält 

man bei entsprechenden leistungs verzeichnissen ein garantiertes 

Serviceniveau (z. B. garantierte Reparaturzeiten). Trans- 

parenz und eine gute Qualität der leistung sind auch aus Risikogesichtspunkten 

(Instandhaltungsstau, verfälschte Ergebnisse) 

bedeutsam. 

Die leistungsfähigkeit kann mit einem standardisierten Instrument 

(Checkliste leistungen und leistungsqualität), die Kosten 

können auf Basis eines qualifizierten leistungsverzeichnisses 

mit Marktpreisen (besser als ein reiner Benchmark) bewertet 

werden. 

Infrastrukturelles Facility Management 

Catering 

Die wesentlichen Potenziale im Catering liegen in der Erzielung 

eines marktgerechten Preises auch mit dem internen 

Dienst leister. Der Preis pro Beköstigungstag („BKT“) liegt grob 

bei 10–11 Euro netto (Tarif West für cook&serve, Grundlage 

ca. 80.000 BKT, inkl. Stationsbedarf, ohne Menüaufnahme) 

bzw. 8–9 Euro netto (Tarif Ost), wobei Personalmehrkosten 

bei Betriebsübergang separat ausgewiesen und gesteuert 

werden. Der Wareneinsatz sollte einen vorgegebenen Maximalwert 

nicht übersteigen (Fehldisposition und Verfall). 

Oftmals werden im Rahmen der notwendigkeit einer neuinvestition 

einer Küche alternative Fertigungsformen untersucht. 

hier bietet sich insbesondere für kleine Unternehmensgrößen 

die Regeneration vorgefertigter Speisen und die Fremdbelieferung 

in Großgebinden an, sofern diese nicht auf Grund zu 

großer Kosten (logistik < 40 Min., verbleibender Küchenbetrieb) 

ausscheidet. 

Für die altenheime ist der Stellenwert der Beköstigung von 

noch größerer Bedeutung. Küchen, die weniger als 80 Plätze 

versorgen, sind jedoch i. d. R. nicht rentabel zu betreiben. 

Reinigung 

Zur Optimierung der Reinigung kann zunächst ein marktübliches 

Serviceniveau (u. a. Intervalle pro Woche) angestrebt werden 

(differenziert in den jeweiligen Spezialbereichen und nach der 

tatsächlichen nutzung). Die von dem Dienstleister abgeforderten 

Reinigungsintervalle, die über dem durchschnittlichen Marktniveau 

liegen, werden von diesem ohne ein leistungs fähiges 

03 

09

„Wesentliche Teilbereiche 

(nicht abschließend)“ 

Technisches Facility Management 

(Instandhaltung) 

Infrastrukturelles Facility 

Management 

0 3 

09 

Ansatzpunkte zur Kosten- und 

Leistungsoptimierung 

· leistungsverzeichnis 

· Konditionen 




Catering · zusätzlich Fertigungsverfahren 


Reinigung · zusätzlich leistungscontrolling 

logistik · zusätzlich leistungssteuerung 

Wäsche · zusätzlich Bedarfsmanagement 

· leistungscontrolling 

Diagnostik (Radiologie) · Bedarfsmanagement 



Diagnostik (labor) · Bedarfsmanagement 


(Struktur der Vergütung) 

Medizintechnik · leistungsverzeichnis 



Apotheke · Bedarfsmanagement 



Sterilisation · Bedarfsmanagement 




Beschaffung (Waren) · Bedarfsmanagement 



Zentrale Administration 

(Personalwesen, 

Finanzbuchhaltung, IT) 




Controlling des auftraggebers oftmals nicht er bracht, sondern 

nur abgerechnet. Daher kommen neben dem leistungsverzeichnis 

der auswahl des Dienstleisters und dem leistungscontrolling 

eine entscheidende Bedeutung zu. Zur Optimierung 

der angebote oder Eigenleistungen sollten die der 

Revierplanung zugrunde liegenden leistungsschnitte offengelegt 

werden, damit die angebote vernünftig gewertet werden 

können. Für die Raumgruppe B und C sind z. B. 220 qm/ 

Std. darstellbar. 

Einkauf/Beschaffung 

Kostenersparnisse im Einkauf sind weiterhin möglich, auch 

wenn dieser Bereich einer der ersten war, die in der Vergangenheit 

durch die meisten Einrichtungen betrachtet wurden. 

Sowohl im allgemeinen Wirtschaftseinkauf für altenheime und 

Behinderteneinrichtungen als auch insbesondere im Medizinprodukteinkauf 

sind die Konditionen auch 2009 stark unter 

Druck geraten. Selbst wenn keine eigene Einkaufsabteilung 

mehr betrieben wird, lohnt sich hier ein einmaliger externer 

aufwand, um gewisse Segmente nachzuverhandeln bzw. die 

Konditionen zu überprüfen, auch wenn grundsätzlich z. B. über 

eine Genossenschaft bezogen wird. 


Diagnostik und Medizintechnik 

Ohne hier auf alle aspekte eingehen zu können, sollte im Bereich 

der Diagnostik die art der Vertragsgestaltung betrachtet 

werden. Solange der Dienstleister das Interesse hat, seine anlagen 

oder seinen Gewinn durch die Erbringung von mehr leistungen 

zu optimieren, werden vorhandene Kostenpotenziale 

nicht gehoben. Mittlerweile arbeiten Dienstleister aber unter 

abrechnung eines Prozentsatzes der vom Krankenhaus abgerechneten 

Case-Mix-Punkte, so dass beide Seiten das Interesse 

einer Reduzierung des aufwands haben. hierdurch lassen sich 

Einsparungen auch bei ausverhandelten und kostengünstigen 

Einzelpreisen realisieren. 

Entscheidend für die Medizintechnik ist die Möglichkeit, die 

Optimierung des anlagenbestandes aus einer hand (z. B. 

über auslastungsanalysen) vorzunehmen. Es gibt leider nur 

sehr wenige gute Dienstleister in diesem Bereich, auch wenn 

es andererseits fast unmöglich ist, eine kostengünstige Eigenleistung 

in kleineren häusern zu etablieren, da die eigenen 

Medizintechniker ebenfalls eine Spezialisierung aufweisen, so 

dass umfangreiche Fremdaufträge notwendig werden. 

FAZIT 

Die sekundären Dienstleistungen sollten als Erfolgsfaktor 

in allen Sozialunternehmen systematisch optimiert werden, 

so dass aus den Basiskosten bzw. refinanzierten Sätzen 

ein Gewinn erwirtschaftet werden kann. aus den in den 

letzten Jahren durchgeführten Projekten konnten, neben 

einem besseren leistungsniveau, Einsparungen von durchschnittlich 

15–25 % erzielt werden. Die alle 4–5 Jahre 

angezeigte Optimierung/Überprüfung durch eigene fachliche 

Kapazitäten darzustellen ist meist nicht sinnvoll, da 

erfolgsabhängig arbeitende externe Dienstleister vorhanden 

sind. Die selbst betriebenen abteilungen haben 

Schwierigkeiten mit der eigenen Bewertung, und vielfach 

liegen keine leistungsfähigen und modernen Vorlagen für 

Verträge und leistungsverzeichnisse beim auftraggeber 

vor, die gegebenenfalls erhebliche Kosten und inhaltliche 

Fehler vermeiden. Bevor Projekte in Teilbereichen aufgesetzt 

werden, sollte unter Einsatz von 2–3 Personentagen 

eine Potenzialbewertung auf Grundlage eines schriftlichen 

Prüfungskatalogs zu den Prozessen und leistungsniveaus 

sowie Benchmarks vorgenommen werden. Im Zuge der 

notwendigen Sicherung der Zuweisungen in die Einrichtungen 

kann darüber hinaus durch sekundäre Dienstleistungen 

die Kundenbindung im Rahmen von netzwerken 

substanziell unterstützt werden. 

Andreas Liehr-Griem 


Seniorberater 

Tel. 02 51/8 71 76-0 

andreas.liehr-griem@adveris.de 

15

AKTUEllES STEUERRECHT Aktuelles steuerrecht 

16 

Spenden von Kapitalgesellschaften können verdeckte 

Gewinnausschüttungen darstellen 

Im Verbund steuerbegünstigter und gewerblicher Tochtergesellschaften ist es gängige Praxis, dass gewinnbringende 

Tochtergesellschaften einen Teil ihrer Überschüsse anderen steuerbegünstigten Tochterunternehmen oder nahe 

stehenden Stiftungen als Spende zuwenden. Der damit üblicherweise einhergehende Spendenabzug steht unter 

dem Vorbehalt des § 8 Abs. 3 Satz 2 KStG, d. h. die steuerliche Absetzbarkeit einer Zuwendung als Spende setzt 

voraus, dass es sich bei den Aufwendungen nicht um eine sogenannte verdeckte Gewinnausschüttung handelt. Der 

Beitrag informiert über die rechtlichen Grundlagen und beleuchtet die Spendenpraxis anhand aktueller Beispiele 

der Finanzrechtsprechung. 

SPEnDEn · GEWERBlIChE KaPITalGESEllSChaFTEn · GEFahR DER VERDECKTEn GEWInnaUSSChÜTTUnG · 

FREMDSPEnDEnVERGlEICh · nahE STEhEnDE PERSOnEn 

Spenden – Spendenabzug oder verdeckte 

Gewinnausschüttung 

Zuwendungen zur Förderung gemeinnütziger, mildtätiger oder 

kirchlicher Zwecke sind nach § 9 abs. 1 nr. 2 KStG im Rahmen 

der dort bestimmten höchstgrenzen bei einer Kapitalgesellschaft 

einkommensmindernd abziehbar. Voraussetzung für den 

abzug ist jedoch, dass die von § 9 KStG erfassten aufwendungen 

nicht zugleich verdeckte Gewinnausschüttungen im 

Sinne des § 8 abs. 3 S. 2 KStG darstellen. In diesem Fall darf 

das Einkommen der Kapitalgesellschaft nicht gemindert werden. 

Eine als verdeckte Gewinnausschüttung zu qualifizierende 

„Spende“ wäre dem Einkommen wieder hinzuzurechnen. 

Die Entscheidung darüber, ob eine als Spende bezeichnete 

Zuwendung einer Kapitalgesellschaft eine abzugsfähige Spende 

oder sachlich eine verdeckte Gewinnausschüttung darstellt, 

hängt von den Umständen des Einzelfalls ab und ist Tatfrage. 1 

Bei dieser abgrenzung kommt es darauf an, ob der zuwendende 

Betrieb bei anwendung der Sorgfalt eines ordentlichen 

und gewissenhaften Geschäftsleiters eine ähnlich hohe Spende 

einer anderen öffentlich-rechtlichen oder gemeinnützigen 

Körperschaft nicht gewährt hätte. 

Zum Fremdspendenvergleich des BFH 

als sachgerechten Maßstab hierfür hat der Bundesfinanzhof 

(BFh) im Falle sogenannter Gewährträgerspenden, also Spenden 

eines Betriebs einer Körperschaft des öffentlichen Rechts 

an die ihn tragende öffentlich-rechtliche Körperschaft, auf das 

Verhältnis zu den sogenannten Fremdspenden abgestellt. Unterschreitet 

deren durchschnittliche Summe bei rückschauender 

Betrachtung in einem Zeitraum von drei bis fünf Jahren die zu 

beurteilende Zuwendung der höhe, so belegt dies hinsichtlich 

des Unterschiedsbetrags deren Veranlassung durch das Verhältnis 

zum Gewährträger. Denn die Zuwendung liegt dann 

außerhalb des üblichen Spendenverhaltens der leistenden 

Körperschaft. nach verbreiteter auffassung ist diese Rechtsprechung 

im Grundsatz auch auf Spenden anderer Körperschaftsteuersubjekte 

an nicht mit ihrem anteilseigner identische 

gemeinnützige Empfänger anzuwenden. In der vom üblichen 

Spendenverhalten abweichenden Begünstigung eines dem 

beherrschenden Gesellschafters nahe stehenden gemeinnützigen 

Empfängers wird dabei ein aussagekräftiges Indiz für die gesellschaftliche 

Überlagerung der Veranlassung des Spendenaufwands 

gesehen. Dieses steht der abzugsfähigkeit entgegen. 2 

Beispiel 

Die A-GmbH spendet im Jahr 2007 an den steuerbegünstigten 

Tennis-Verein 10.000 Euro. In dem Tennisverein ist der Alleingesellschafter/Geschäftsführer 

der A-GmbH im Vorstand aktiv. 

Weitere Spenden werden nicht geleistet. 

Der Abzug der Zuwendung als Spende im Rahmen der Einkommensermittlung 

der A-GmbH scheidet nach § 9 Abs. 1 Nr. 2 

KStG aus, da es sich um eine verdeckte Gewinnausschüttung 

im Sinne des § 8 Abs. 3 Satz 2 KStG handelt, die das Einkommen 

der GmbH nicht mindern darf. 

Der Fremdspendenvergleich wird auch nach der Einführung der 

sogenannten Großspendenregelung ab 1990 von der Finanzverwaltung 

wie auch von der Rechtsprechung als tauglicher 

Indikator für die gesellschaftliche Veranlassung einer Zuwendung 

an eine steuerbegünstigte Einrichtung angesehen. Der 

mit der Einführung der Großspendenregelung ermöglichte 

Spendenvortrag ist in die Ermittlung des durchschnittlichen 

Spendenverhaltens einer Körperschaft einzubeziehen und 

geht in diesem Vergleichwert auf. 

Spenden an nahe stehende Personen als Indiz für 

eine verdeckte Gewinnausschüttung 

auch die in § 9 abs.1 nr. 2 Satz 3 KStG (alte Fassung) geregelte 

besondere abzugsmöglichkeit für Stiftungszuwendungen 

entkräftet nicht den aussagegehalt des Fremdspendenvergleichs. 

Da die steuerliche Begünstigung gleichermaßen für 

Zuwendungen an fremde wie an – dem Gesellschafter – nahe 

stehende Stiftungen gilt, spricht die besondere steuerliche abzugsmöglichkeit 

für sich nicht gegen eine gesellschaftliche 

1 Finanzgericht hamburg vom 10. Dezember 2007, az. 6 K 131/06 

2 So Finanzgericht Köln vom 23. august 2006, az. 13 K 288/05 

03 

09

Überlagerung des Zuwendungsmotivs. Deshalb sind Zuwendungen 

an fremde Stiftungen wie „normale“ Spenden in den 

Fremdspendenvergleich einzubeziehen und Zuwendungen an 

nahe stehende Stiftungen mit dem so ermittelten durchschnittlichen 

Fremdspendenverhalten zu vergleichen. 

Diesen Rechtszug hatte das Finanzgericht hamburg in seinem 

Urteil vom 12. Dezember 2007 (az. 6 K 131/06) beschieden. 

Zur Begründung wurde darauf verwiesen, dass im Einklang 

mit der ständigen Rechtsprechung des Bundesfinanzhofs 

in der Regel von einer verdeckten Gewinnausschüttung auszugehen 

ist, wenn die Kapitalgesellschaft ihrem Gesellschafter 

einen Vermögensvorteil zuwendet, der bei anwendung der 

Sorgfalt eines gewissenhaften Geschäftsleiters nicht gewährt 

worden wäre. Dieses gelte auch, so das Finanzgericht hamburg, 

wenn die Zuwendung nicht an den Gesellschafter selbst, 

sondern an eine dritte Person gewährt wird, die mit dem Gesellschafter 

in einem besonderen näheverhältnis (familien-, 

gesellschafts-, schuldrechtlicher oder rein tatsächlicher art) 

steht. Dabei sei unbeachtet, ob der Gesellschafter ein eigenes 

vermögenswertes Interesse an der Zuwendung an den Dritten 

hat. Es reiche vielmehr aus, wenn die Kapitalgesellschaft aus 

im Gesellschaftsverhältnis liegenden Gründen einer ihrem Gesellschafter 

nahe stehenden Person einen Vorteil zuwendet, 

ohne dass der Gesellschafter selbst – unmittelbar oder mittelbar 

– an dem Vorteil teilhat. letztlich sei bei der abgrenzung 

zwischen einer abzugsfähigen Spende und einer verdeckten 

Gewinnausschüttung auf die Umstände des Einzelfalls abzustellen. 

Dem liegt die Erwägung zugrunde, dass auch in solchen 

Fällen der Schluss auf eine Veranlassung der Zuwendung 

durch die Interessen des Gesellschafters gerechtfertigt sein 

kann; dementsprechend kann ein „nahestehen“ im Sinne der 

genannten Regel durch jedes Verhältnis zwischen Gesellschafter 

und Begünstigtem begründet werden, das einen solchen 

Schluss zulässt. Die gegen das Urteil des Finanzgerichts hamburg 

eingelegte nichtzulassungsbeschwerde wurde vom BFh 

am 10. Juni 2008 (az. I B 19/08) als unbegründet zurückgewiesen. 

auch der Bundesfinanzhof entscheidet nach diesem sogenannten 

Gießkannenprinzip in zahlreichen Urteilen der Vergangenheit 

und verweist zur Begründung auf die Schwierigkeit, 

dass eine abgrenzung anhand der sonst üblichen 

angemessenheitsprüfung von leistung und Gegenleistung bei 

Spenden nicht möglich sei. Die Finanzverwaltung folgt dieser 

auffassung. Im Schrifttum überwiegt dagegen die Kritik an 

[www.curacon.de] 

0 3 

09 

AKTUEllES STEUERRECHT 

Aktuelles steuerrecht 

dieser Vorgehensweise. Dort wird vorgeschlagen, das Gießkannenprinzip 

durch die sogenannte Einzelfallprüfung der 

Spendenmotivation zu ersetzen, denn verzichtet z. B. die Gesellschaft 

ganz auf Fremdspenden, ist auch eine möglicherweise 

ernst gemeinte Spende von vornherein nicht abziehbar. 

FAZIT 

Spenden von gewerblichen Körperschaften an andere 

steuerbegünstigte Unternehmen können über die Vorschriften 

des Spendenabzugs in den dort genannten 

Grenzen generell steuermindernd geltend gemacht werden. 

Dies bedeutet, dass bei einer aktuellen Ertragsteuerbelastung 

von rd. 30 % die Gesellschaft im hinblick auf 

die beabsichtigte Spende lediglich mit 70 % des Spendenbetrags 

wirtschaftlich belastet wird. Vorsicht ist geboten 

bei Spenden an gesellschaftlich verbundene Unternehmen 

oder dem Verbund sogenannter „nahe stehender“ 

Unternehmen, dazu können im Einzelfall auch Stiftungen 

zählen. Derartige Zahlungen stehen generell unter dem 

Verdacht einer sogenannten verdeckten Gewinnausschüttung 

und bleiben damit steuerlich irrelevant, wenn ein 

Fremdspendenvergleich nicht gelingt, d. h. Zuwendungen 

an Dritte bis zu fünf Jahre rückblickend nicht in entsprechender 

höhe getätigt wurden. 

Diese auffassung wird durch zahlreiche jüngere Finanzgerichtsentscheidungen 

unterstützt. Geschäftsführer und 

Gesellschafter von gewerblichen Kapitalgesellschaften 

sollten sich dieser Gefahren von Spenden durch „ihre“ 

Kapitalgesellschaft bewusst sein und dieses bei der Steuerplanung 

berücksichtigen. Im Einzelfall kann es sich anbieten, 

größere Spendenvorhaben im Vorfeld der auszahlung 

im hinblick auf die Frage nach einer verdeckten 

Gewinnausschüttung mit der Finanzverwaltung verbindlich 

abzustimmen. 

Andreas Seeger 

Steuerberater 

CURaCOn Gmbh 

leiter Steuerberatung 

Tel. 02 51/9 22 08-0 


Auf unserer Homepage www.curacon.de im Bereich „Aktuelles“ unter dem Punkt „Nachrichten“ finden Sie Informationen 

zu unseren Mandantenseminaren sowie Beiträge zu aktuellen Themen der Branche. Ferner haben Sie unter dem Punkt 

„Mandanteninfo“ die Möglichkeit, ältere Curacontact-Ausgaben als pdf herunterzuladen. Wir freuen uns über Ihren Besuch auf 

unserer Internetseite und wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen. 

17

AKTUEllE RECHTSPRECHUNG AKTUELLE RECHTSPRECHUNG 

18 

Noch weitgehend unbekannt: die Kombination 

Behindertentestament und Stiftung 

Haben Eltern ein behindertes Kind und möchten sie diesem etwas vererben, stellt sich die Frage, wie dies erbrechtlich 

zu regeln ist. Besonders relevant wird dies, wenn es sich um das einzige Kind handelt und nahe Verwandte nicht 

vorhanden sind. Für eine dauerhafte, dem Zugriff des Sozialleistungsträgers entzogene Zuwendung bedarf es der 

Errichtung eines sogenannten Behindertentestaments, welches sich hervorragend mit einer Stiftung kombinieren lässt. 

Ausgangssituation 

Der Sozialleistungsträger trägt den Großteil der Kosten für die 

Unterbringung des Kindes in einer Wohneinrichtung, um die 

Eltern gegenüber denen nicht behinderter Kinder finanziell 

nicht zu benachteiligen. Der sogenannte sozialleistungsrechtliche 

„nachranggrundsatz“ (§§ 2, 19 abs. 1–3 SGB XII) verpflichtet 

das behinderte Kind als Sozialleistungsempfänger 

zum vorrangigen Einsatz eigener finanzieller Mittel. nur wenn 

diese zur Versorgung nicht ausreichen, leistet der Staat. 

Verwertbares eigenes Vermögen i. d. S. stellt auch ererbtes 

Vermögen dar. Wird ein Betrag vererbt, der das sogenannte 

Schonvermögen i. h. v. 1.600 Euro übersteigt, greift der Staat 

bis zu dessen Verbrauch darauf zu. 

Das Behindertentestament und die Stiftungsgründung 

als Lösungsweg 

Um diesen Zugriff zu vermeiden, besteht die Möglichkeit ein 

Behindertentestament zu errichten. Die Voraussetzungen sollen 

anhand eines Beispiels erläutert werden. 

Ehepaar a hat ein behindertes, unter Betreuung stehendes 

Kind K, welchem sie ihr Vermögen von 2.500.000 Euro so 

zuwenden möchten, dass K möglichst viele Vorteile erlangt 

und das Vermögen möglichst erhalten bleibt. Weitere Kinder 

oder nähere Verwandte sind nicht vorhanden. Um das zu vererbende 

Vermögen möglichst kleinzuhalten, bietet sich zunächst 

die Errichtung einer gemeinnützigen Stiftung (z. B. mit 

dem Zweck der Förderung der Behindertenhilfe) an. hierfür 

kann jeder der beiden Ehegatten nach der jüngsten Reform 

des Stiftungssteuerrechts (durch das Gesetz zur weiteren 

Stärkung des bürgerschaftlichen Engagements) einen Betrag 

bis zu einer Million Euro steuermindernd geltend machen, was 

zu einer erheblichen steuerlichen Entlastung führt. 

Die gleichen Vorteile bietet die Zustiftung in eine bestehende 

Stiftung. Dies sollte bereits zu lebzeiten geschehen, um die 

steuerlichen Vorteile voll auszuschöpfen. In unserem Beispiel 

hätte sich danach das Vermögen auf 500.000 Euro reduziert. 

Von erheblicher Bedeutung sind die gesetzlichen Erbquoten. 

nach §§ 1922 ff. BGB ist das Kind neben dem überlebenden 

Ehegatten zur hälfte erbberechtigt, so dass der Pflichtteil des 

Kindes ein Viertel, im Beispiel daher 125.000 Euro, beträgt. 

Das Erbe sollte gegenüber dem Pflichtteil um etwa 3–5 % erhöht 

werden, um dem Betreuer keinen anreiz zur ausschlagung 

zu geben, vorliegend auf ca. 130.000 Euro, denn die 

ausschlagung führt zu einem Pflichtteilsanspruch, den der Sozialleistungsträger 

auf sich überleiten könnte, so dass das Kind 

aus der Erbschaft keinen Vorteil erlangen würde. 

neben der Einsetzung des Kindes als sogenannter „nicht befreiter 

Vorerbe“ ist eine Dauertestamentsvollstreckung anzuordnen, 

d. h. ein Testamentsvollstrecker verwaltet das Vermögen 

des Kindes. Es bietet sich an, den jeweiligen Vorstand der 

Stiftung einzusetzen. Er wird mit einer Verwaltungsanordnung 

belegt, nach der er dem Kind die Erträge aus dem Erbe nur in 

die Sozialleistungen nicht mindernder Form zuwenden darf, 

z. B. zur Finanzierung eines hobbys, als Geschenke, Taschengeld 

etc. 

Der überlebende Ehegatte wird auf den Rest als Erbe eingesetzt, 

hier: 370.000 Euro. 

Im zweiten Erbgang kann das Kind als alleinerbe oder neben 

der Stiftung als Miterbe bedacht werden, wiederum als nicht 

befreiter Vorerbe. als nacherbe des Kindes wird die Stiftung 

eingesetzt. 

Die Eltern können im Stiftungsvorstand ein amt übernehmen, für 

die Zeit nach ihrem Tod ist dessen Besetzung genau zu regeln. 

FAZIT 

Um sicherzustellen, dass auch nach dem Tod beider Eltern 

das Vermögen, ohne an den Staat zu fallen, dauerhaft 

erhalten bleibt und dem Kind mindestens Teile zugute 

kommen, bietet es sich an, ein Behindertentestament mit 

einer Stiftung zu kombinieren, wobei vielfältige Gestaltungsvarianten 

denkbar sind. Dadurch erreichen die Eltern 

für ihr behindertes Kind eine optimale lebenslange Versorgung, 

fördern und unterstützen die Behindertenhilfe 

und erhalten erhebliche steuerliche Vorteile. 

Dietmar Weidlich 

Rechtsanwalt 

CURaCOn Weidlich 

Rechtsanwaltsgesellschaft mbh 


Tel. 02 51/53 03 50-0 

dietmar.weidlich@curacon-recht.de 

03 

09

VERANSTAlTUNGEN & INTERNA 

VERANSTALTUNGEN & INTERNA 

Fachtagungen Datum Ort Ihr ansprechpartner 

Personalkongress der Krankenhäuser 

(anmeldung über die KlinikRente) 

0 3 

09 

28.–29.09. Berlin Katarina hrastovic, Tel. 0 61 51/2 78 91-14 

katarina.hrastovic@curacon.de 

Fachtagung Gemeinnützigkeit/Steuerrecht 2009 07.10. Berlin Kerstin Sandmann, Tel. 02 51/9 22 08-126 

kerstin.sandmann@curacon.de 

13.10. Stuttgart 

Besteuerung kirchlicher Körperschaften 

(anmeldung über das Kommunale Bildungswerk) 

Strategische Kooperationen – 

Ein Erfolgsrezept für Krankenhäuser und Träger der altenhilfe 

(anmeldung über die KD-Bank) 

aktuelle Fragen der Rechnungslegung – 

Schwerpunkt BilMoG 

Stiftungen als Zukunftsperspektive 


arbeitsvertragsgestaltung – 

Schwerpunkt Befristungsrecht 

3. Jahressteuerkongress zur Besteuerung der öffentlichen hand 

(anmeldung über das Studieninstitut Westfalen-lippe) 

4. nPO-Praxistag 

(anmeldung über die DGCS) 

Umsatzsteuer bei der öffentlichen hand 

(anmeldung über das Studieninstitut Westfalen-lippe) 

aktuelles zur Besteuerung gemeinnütziger Unternehmen 


Besteuerung der öffentlichen hand 

(anmeldung über das Kommunale Bildungswerk) 

14.10. München 

27.10. leipzig 

28.10. hannover 

07.10. Berlin Kerstin Sandmann, Tel. 02 51/9 22 08-126 


08.10. Dortmund Julia Busskamp, Tel. 02 51/53 03 50-511 

julia.busskamp@curacon-recht.de 

15.10. Kassel Birgit Rotzoll, Tel. 0 61 51/2 78 91-0 

birgit.rotzoll@curacon.de 

22.10. München Claudia Schneider, Tel. 09 11/9 41 43-6 

claudia.schneider@curacon.de 

26.10. nürnberg 

27.10. Münster nina Blickensdorf, Tel. 02 51/9 22 08-226 

nina.blickensdorf@curacon.de 

03.11. Düsseldorf Gisela huels, Tel. 02 11/68 87 59-14 

gisela.huels@curacon.de 

04.11. leipzig Dagmar Paulick, Tel. 0 30/2 83 05 50-0 

dagmar.paulick@curacon.de 

05.11. neumünster Karin Kruel, Tel. 0 43 31/12 94-0 

karin.kruel@curacon.de 

26.11. Berlin Dagmar Paulick, Tel. 0 30/2 83 05 50-0 

dagmar.paulick@curacon.de 

02.12. Stuttgart Petra Karr, Tel. 07 11/2 55 87-0 

petra.karr@curacon.de 

27.10. Dortmund Julia Busskamp, Tel. 02 51/53 03 50-511 

julia.busskamp@curacon-recht.de 

29.10. Düsseldorf 

05.11. leipzig 

03.11. Münster Kerstin Sandmann, Tel. 02 51/9 22 08-126 


04.11. Frankfurt Michael Wendt, Tel. 02 11/68 87 59-0 

zentraleD@curacon.de 

19.11. Münster Kerstin Sandmann, Tel. 02 51/9 22 08-126 


24.11. Berlin 

01.12. Berlin 

aktuelles aus dem Stiftungsrecht 2009 03.12. Frankfurt Katja Uhl, Tel. 07 11/2 55 87-59 

katja.uhl@curacon-recht.de 

Messen Datum Ort Ihr ansprechpartner 

ConSozial 2009 10.–12.11. nürnberg Katarina hrastovic, Tel. 0 61 51/2 78 91-14 

katarina.hrastovic@curacon.de 

IMPRESSUM 

herausgeber: CURaCOn Gmbh Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 

Redaktionell verantwortlich: Michael Stahl (Geschäftsführer CURaCOn Gmbh) 

Druck: h.reuffurth gmbh, Philipp-Reis-Straße 6, 63165 Mühlheim am Main 

Satz: hübner & Sturk Werbeagentur Gmbh, Rudolf-Diesel-Str. 24, 64625 Bensheim 

Stand: September 2009 

19

Wir sind eine bundesweit tätige Wirtschafts 

prüfungs- und Beratungsgruppe mit 

rund 200 qualifizierten Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeitern an 9 Standorten und 

haben uns in der Prüfung und Beratung 

auf den non-Profit-Bereich spezialisiert. 

Unsere Unternehmensgruppe umfasst neben 

der Curacon Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 

die adveris Unter nehmensberatung 

Gmbh und die Curacon Weidlich 

Rechts anwaltsgesellschaft mbh. 

CURACON GmbH 

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 

Hauptsitz Münster 

Scharnhorststraße 2 

48151 Münster 

Tel.: 02 51/9 22 08-0 

Fax: 02 51/9 22 08-250 

E-Mail: zentraleMS@curacon.de 

Niederlassung Berlin 

Ziegelstraße 30 

10117 Berlin 

Tel.: 0 30/2 83 05 50-0 

Fax: 0 30/2 83 05 50-5 

E-Mail: zentraleB@curacon.de 

Niederlassung Darmstadt 

Pfungstädter Straße 100 a 

64297 Darmstadt 

Tel.: 0 61 51/2 78 91-0 

Fax: 0 61 51/2 78 91-15 

E-Mail: zentraleDa@curacon.de 

CURACON Weidlich 

Rechtsanwaltsgesellschaft mbH 

Büro Münster 



Tel.: 02 51/53 03 50-511 

Fax: 02 51/53 03 50-550 

buero-ms@curacon-recht.de 

Adveris Unternehmensberatung GmbH 

Münster 



Tel.: 02 51/8 71 76-0 

Fax: 02 51/8 71 76-350 

E-Mail: info@adveris.de 

Unser leistungsportfolio bietet ein breites 

Spek trum an maßgeschneiderten lösungen 

und umfasst die Bereiche Wirtschaftsprüfung, 

prüfungsnahe Beratung, 

Steuer beratung, Rechts be ra tung und 

Unter nehmensberatung. 

Wir sind Spezialist für die Branchen Gesundheits-, 

Sozialwesen und öffentlicher 

Sektor und betreuen dort bereits über 

2.000 Mandanten. 

Niederlassung Düsseldorf 

niederrheinstraße 16/16a 

40474 Düsseldorf 

Tel.: 02 11/68 87 59-0 

Fax: 02 11/68 87 59-50 

E-Mail: zentraleD@curacon.de 

Niederlassung Hannover 

Otto-Brenner-Straße 9 

30159 hannover 

Tel.: 05 11/59 09 36-60 

Fax: 05 11/59 09 36-90 

E-Mail: zentraleh@curacon.de 

Niederlassung Nürnberg 

Südwestpark 60 

90449 nürnberg 

Tel.: 09 11/9 41 43-6 

Fax: 09 11/9 41 43-88 

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Büro Berlin 

Ziegelstraße 30 

10117 Berlin 

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Fax: 0 30/2 83 05 50-5 

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Stuttgart 

Presselstraße 29 

70191 Stuttgart 

Tel.: 07 11/1 64 20-0 

Fax: 07 11/1 64 20-99 

E-Mail: info@adveris.de 

Zu unseren Mandanten und Kunden aus 

dem Gesundheits- und Sozialwesen zählen 

unter anderem alten- und Pflegeheime, 

Bildungseinrichtungen, Einrichtungen 

für Menschen mit Behinderungen, Jugendhilfeeinrichtungen, 

Krankenhäuser und 

Rehakliniken. Des Weiteren betreuen wir 

Versorgungskassen, öffentliche und kirchliche 

Verwaltungen, Städte, Kommunen 

sowie kommunale Ver- und Entsorgungsbetriebe. 

www.curacon.de 

Niederlassung Rendsburg 

holstenstraße 5 

24768 Rendsburg 

Tel.: 0 43 31/12 94-0 

Fax: 0 43 31/7 25 74 

E-Mail: zentraleRD@curacon.de 

Niederlassung Stuttgart 



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Fax: 07 11/2 55 87-30 

E-Mail: zentraleS@curacon.de 

Büro München 

leopoldstraße 244 

80807 München 

Tel.: 0 89/20 80 39-303 

Fax: 0 89/20 80 39-304 

E-Mail: zentraleM@curacon.de 

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Büro Stuttgart 



Tel.: 07 11/2 55 87-0 

Fax: 07 11/2 55 87-30 

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München 

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