Immaterielle Anreizsysteme im Wissensmanagement - Institut für ...

Institut für Produktion und
Industrielles Informationsmanagement
Univ.-Prof. Dr. Stephan Zelewski
Universität Duisburg-Essen
Campus Essen
Fachbereich 5: Wirtschaftswissenschaften
Universitätsstraße 9, D – 45141 Essen
Tel.: ++49 (0) 201/ 183–4006
Fax: ++49 (0) 201/ 183–4017
1
Dieter Ahlert/Stephan Zelewski (Hrsg.)
Immaterielle Anreizsysteme
im Wissensmanagement
MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 10
Iris Przygodda
MOTIWIDI (Motivationseffizienz in wissensintensiven Dienstleistungsnetzwerken) wird vom
Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Forschungsvorhabens
"Wissensintensive Dienstleistungen" gefördert (Förderkennzeichen 01HW0163)
und vom Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. (DLR) betreut.
Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung
ihrer Forschungs - und Transferarbeiten.
Essen / Münster 2004
Alle Rechte vorbehalten.
Institut für Handelsmanagement und
Netzwerkmarketing
Univ.-Prof. Dr. Dieter Ahlert
Universität Münster
Fachbereich 4: Wirtschaftswissenschaftliche
Fakultät
Am Stadtgraben 13-15, D – 48143 Münster
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Inhaltsverzeichnis
I
Abkürzungs- und Akronymverzeichnis................................. II
1 Zielsetzung ...................................................................... 1
2 Immaterielle Anreizsysteme im Wissensmanagement 2
2.1 Aufgabe/Arbeitsinhalt/Arbeitsgestaltung.................................................. 3
2.2 Handlungsspielraum und Freiräume.......................................................... 3
2.3 Karrierechancen............................................................................................... 4
2.4 Weiterbildung.................................................................................................... 5
2.5 Anerkennung..................................................................................................... 6
2.6 Information ........................................................................................................ 7
2.7 Sicherheit........................................................................................................... 9
2.8 Management by Knowledge Objectives .................................................... 9
2.9 Spielerische Anreize (Punktesystem) ......................................................10
3 Fazit ............................................................................... 12
Literaturverzeichnis .............................................................. 13

Abkürzungs- und Akronymverzeichnis
Aufl. Auflage
BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung
bzgl. bezüglich
bzw. beziehungsweise
DLR Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt
d.h. dass heißt
et al. et alii
f. folgende
Hrsg. Herausgeber
Jg. Jahrgang
MOTIWIDI Motivationseffizienz in wissensintensiven Dienstleistungs-
netzwerken
S. Seite/Seiten
Sp. Spalte/Spalten
URL Uniform Resource Locator
vgl. vergleiche
z.B. zum Beispiel
II

1 Zielsetzung
1
Der vorliegende Projektbericht entstand im Rahmen des vom Bundesministerium für
Bildung und Forschung (BMBF) geförderten und vom Deutschen Zentrum für Luft-
und Raumfahrt (DLR) betreuten Projekts „Motivationseffizienz in wissensintensiven
Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)“.
Für den Auf- oder Ausbau der Wissensbasis in Unternehmen ist eine Wissensweiter-
gabe durch die Mitarbeiter unerlässlich. Durch die Gestaltung von Anreizsystemen
versuchen Unternehmen die Mitarbeiter zur Teilnahme am Wissensmanagement zu
motivieren.
Entsprechend der Differenzierung von Anreizen lassen sich zwei Arten von Anreiz-
systemen unterscheiden: materielle und immaterielle Anreizsysteme (vgl. Kenning,
Przygodda, 2004, S. 6). In diesem Projektbericht werden mögliche immaterielle An-
reizsysteme im Wissensmanagement vorgestellt. Die komplementären materiellen
Anreizsysteme im Wissensmanagement werden im separaten MOTIWIDI-
Projektbericht Nr. 11 „Materielle Anreizsysteme im Wissensmanagement“ vorgestellt
(vgl. Przygodda, 2004a).
Ziel dieses Projektberichtes ist es, einen Überblick über mögliche immaterielle An-
reizsysteme im Rahmen von Wissensmanagement zu geben. Hierzu erfolgt die Be-
trachtung der Anreizsysteme ausschließlich aus der Sicht eines einzelnen Unter-
nehmens. Die Herausarbeitung spezieller Aspekte, die bei der Gestaltung von An-
reizsystemen zur Wissensweitergabe in Unternehmensnetzwerken zu berücksichti-
gen sind, erfolgt in einem separaten Projektbericht (siehe dazu MOTIWIDI-
Projektbericht Nr. 12 „Anreizsysteme in Unternehmensnetzwerken“, Przygodda,
2004b).

2 Immaterielle Anreizsysteme im Wissensmanagement
2
Unter einem immateriellen Anreizsystem ist die Gesamtheit aller bewusst gestalte-
ten und aufeinander abgestimmten nichtgeldlichen Anreize (Stimuli), die ein Unter-
nehmen seinen Mitarbeitern gewähren kann, zu verstehen (vgl. Becker, 2002, S. 16
f.; Becker, 1995, Sp. 38 ff.; Evers, 1995, Sp. 305; Martin, 1993, S. 113 f.).
Die einzelnen Anreizelemente des immateriellen Anreizsystems sind häufig einzig-
artig und situationsgeprägt. Die Wirkungen der einzelnen Elemente werden von den
Individuen unterschiedlich wahrgenommen und bewertet und können je nach Indivi-
duum und Situation stark variieren (vgl. Guthof, 1995, S. 24; Wälchli, 1995, S. 132).
Aus der Vielzahl möglicher immaterieller Anreize werden im Folgenden die beschrie-
ben, die im Rahmen des Wissensmanagements einen Einfluss auf die Motivation der
Mitarbeiter zur Wissensweitergabe ausüben können. Folgende Anreizelemente kön-
nen in Frage kommen (vgl. Guthof, 1995, S. 24; North, Varlese, 2001):
• Aufgabe/Arbeitsinhalt/Arbeitsgestaltung,
• Handlungsspielräume und Freiräume,
• Karrierechancen,
• Weiterbildung,
• Anerkennung,
• Information,
• Sicherheit,
• Management by Knowledge Objectives sowie
• spielerische Anreize (Punktesystem).

2.1 Aufgabe/Arbeitsinhalt/Arbeitsgestaltung
3
Herausfordernde, als sinnvoll und interessant empfundene Arbeitsinhalte befriedi-
gen vor allem die intrinsische Motivation der Mitarbeiter. Hat eine Arbeitsaufgabe aus
Sicht des Mitarbeiters keine Bedeutung für ihn, so wird die Motivation die Arbeit aus-
zuführen sehr gering sein. Aus diesem Grunde sollten die Mitarbeiter Aufgaben er-
halten, die ihren Neigungen, Fähigkeiten und Interessen entsprechen (vgl. Guthof,
1995, S. 25).
Die Arbeitsinhalte sind oftmals durch die Struktur des Unternehmens vorgegeben.
Diese Unternehmensstruktur hat einen Einfluss auf die Autonomie und die Möglich-
keiten der Partizipation und Kommunikation von bzw. zwischen Mitarbeitern. Vor al-
lem die Möglichkeit zur Teamarbeit als eine Form der partizipativen Organisations-
struktur sollte im Unternehmen gegeben sein, da hier die Gelegenheit zur Wissens-
weitergabe durch persönliche Kontakte zu seinen Kollegen gegeben ist (vgl. Oster-
loh, Frey, 2000, S. 303). Beispielsweise kann eine Kaffeeküche als Räumlichkeit für
Gespräche mit den Arbeitskollegen genutzt werden.
Des Weiteren hat die Art der Aufgabe, die ein Mitarbeiter zu erfüllen hat, einen be-
sonderen Einfluss auf die Motivation. Die Arbeitsaufgabe sollte den individuellen Fä-
higkeiten des Mitarbeiters entsprechen. Wird die Aufgabe als zu schwer empfunden,
kann der Mitarbeiter überfordert sein. Ist sie dagegen zu leicht, kann er sich unterfor-
dert fühlen (vgl. Guthof, 1995, S.25).
2.2 Handlungsspielraum und Freiräume
Handlungsspielräume bieten den Mitarbeitern die Möglichkeit, selbstbestimmt aus
einer Menge möglicher Handlungsalternativen zu wählen. Möglichst große Hand-
lungsspielräume ermöglicht es den Mitarbeitern, auf ihrem Kompetenzgebiet eigen-
verantwortlich und zeitoptimal zu handeln. Dies führt auch dazu, dass unternehmeri-
sches Denken und Handeln bei den Mitarbeitern gefördert wird (vgl. Frey, 2000, S.
101 und Guthof, 1995, S. 26). Bezogen auf wissensintensive Unternehmen gehört

4
zum unternehmerisches Denken und Handeln unter anderem auch die Wissenswei-
tergabe an Arbeitskollegen. Ein großer Handlungsspielraum stärkt zudem das
Selbstwertgefühl des Mitarbeiters, da er wahrnimmt, dass das Unternehmen ihm und
seinen Fähigkeiten vertraut. Dieses wiederum fördert die Bereitschaft des Mitarbei-
ters, Verantwortung zu übernehmen (vgl. Guthof, 1995, S. 26) und zur Wissenswei-
tergabe beizutragen.
Eine oft genannte Barriere zur Wissensweitergabe ist der Zeitmangel, der durch
das zu bewältigenden Tagesgeschäft bedingt wird. Auch die Wissensweitergabe
selbst ist mit Zeitaufwand verbunden. Hier kann das Unternehmen durch die Gewäh-
rung von Freiräumen die Motivation des Mitarbeiters zur Wissensweitergabe fördern
(vgl. North, Varlese, 2001, S. 5). Die Gewährung von Freiräumen ist im Rahmen des
Wissensmanagements wichtig, da Freiräume förderlich für innovative und kreative
Leistungen der Mitarbeiter sind (vgl. Evers, 1991, S. 749. Evers Aussagen beziehen
sich auf Leistungsanreize für Führungskräfte. Es wird aber angenommen, dass sich
diese Aussagen im Allgemeinen auch auf andere Mitarbeiter, die Wissensträger sind,
übertragen lassen.).
Die Freiräume können in Form von längeren Urlaubszeiten (z.B. ein halbes Jahr an
einem Stück) oder der Möglichkeit zum Besuch von Weiterbildungsmaßnahmen ge-
währt werden. Aber auch das Einräumen von zur freien Verfügung stehender Zeit,
beispielsweise 10 % der Arbeitszeit, kann sich motivationsfördernd auswirken (vgl.
North, Varlese, 2001, S. 5). So kann der Zeitaufwand, der mit der Wissensweiterga-
be verbunden ist, ausgeglichen werden.
2.3 Karrierechancen
Karrierechancen gehören zu den klassischen Anreizen eines Unternehmens (vgl.
Ondrack, 1995, S. 310 f.; Becker, 1990, S. 165 ff.). Sie sind ein Ansporn für den Mit-
arbeiter, sein Handeln so auszurichten, dass er in Zukunft auf eine „höherwertige“
Stelle innerhalb des Unternehmens wechseln kann (vgl. Guthof, 1995, S. 26 f.). In
wissensintensiven Unternehmen sollte die Wissensweitergabe zu dem Handlungen
eines Mitarbeiters gehören, die ihm Karrierechancen einräumen. Gibt ein Mitarbeiter

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verstärkt sein Wissen an seine Arbeitskollegen weiter, sollte dies förderlich für einen
Wechsel auf eine höherwertige Stelle sein.
Die Anreizwirkung von Karrierechancen ist dann gegeben, wenn der Aufstieg mit den
Präferenzen und Erwartungen des Mitarbeiters übereinstimmt. Des Weiteren geht die
Anreizwirkung von Bestätigung und Wertschätzung gegenüber der erbrachten Leis-
tung aus. Dieses wiederum unterstützt das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters und
steigert die intrinsische Motivation (vgl. Frost, Boos, 2000, S. 254), auch zur Wis-
sesnweitergabe. Zudem bieten höherwertige Positionen „zugleich die Aussicht auf
längerfristigen Zuwachs an Einkommen, sozialer Wertschätzung, Handlungsfreiräu-
men und interessanten Arbeitsinhalten.“ (Evers, 1991, S. 746. Vgl. bzgl. des Zu-
wachses an Einkommen: Przygodda, 2004a).
Stellt das Unternehmen keine angemessenen Karrieremöglichkeiten zur Verfü-
gung, wird es für aufstiegsorientierte und auch für potenzielle Mitarbeiter an Attrakti-
vität fehlen, beim Unternehmen zu verbleiben oder beruflich einzusteigen (vgl. Gut-
hof, 1995, S. 27). Diese Mitarbeiter sehen dann auch keinen Sinn darin, ihr Wissen
an Arbeitskollegen weiterzugeben. Karrierechancen zielen darauf ab, die Verweil-
dauer eines Mitarbeiters im Unternehmen zu erhöhen oder als interessanter Arbeit-
geber für potenzielle Mitarbeiter zu gelten (vgl. Frost, Boos, 2000, S. 253). Gerade
wissensintensiven Unternehmen haben ein Interesse daran, ihre Mitarbeiter ans
Unternehmen zu binden, da sie Wissensträger sind und beim Verlassen des Unter-
nehmens ihr Wissen unter Umständen verloren geht.
2.4 Weiterbildung
Im engen Zusammenhang mit Karrierechancen steht die Weiterbildung. Sie greift
jedoch weiter, da sie durch eine aktive Qualifizierung der Mitarbeiter die leistungs-
mäßigen Vorraussetzungen für einen Aufstieg liefert. Eine laufende Erweiterung der
fachlichen und sozialen Kompetenz ist für das berufliche Weiterkommen unerlässlich
(vgl. Evers, 1991, S.747). Eine erfolgreiche Weiterbildung führt schließlich dazu,
dass

• es den Mitarbeitern erleichtert wird, ihre Aufgaben zu erfüllen,
• der berufliche Aufstieg erleichtert wird und
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• eine Wirkung auf die Höhe des Entgelts ausgeht (vgl. Becker, 1991, S. 582).
Die Ermöglichung von Weiterbildung ist ein Signal für den Mitarbeiter, dass das Un-
ternehmen ihn als Leistungsträger anerkennt und auch künftig auf ihn setzt, da Wei-
terbildungsmaßnahmen für das Unternehmen Investitionen in das Humankapital be-
deuten (vgl. Evers, 1991, S.747 f.). Dieses zu Wissen wirkt sich sehr motivationsför-
dernd auf die Mitarbeiter aus (vgl. Evers, 1991, S. 748).
Dass eine regelmäßige Weiterbildung der Mitarbeiter erforderlich ist, das kann einer-
seits mit den sich schnell wechselnden Marktbedingungen, wie z.B. veränderten
Kundenbedürfnissen, begründet werden (vgl. Lehmkühler, 2001, S. 176). Anderer-
seits veraltet das Wissen der Mitarbeiter so schnell (sinkende Halbwertzeit des
Wissens), dass eine regelmäßige Weiterbildung auch aus diesem Grunde notwendig
ist.
Die Weiterbildung im Wissensmanagement kann im Rahmen von Projektarbeit
stattfinden, in der die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, Erfahrungen direkt bei der
Bearbeitung von praxisrelevanten Aufgaben zu sammeln. Durch den Wechsel in ver-
schiedene Projekte erhalten sie Einblicke in verschiedene Geschäftsbereiche des
Unternehmens (vgl. Frost, Boos, 2000, S. 254). Sowohl die Projektarbeit als auch der
Wechsel in verschiedene Projekte kann die Motivation der Mitarbeiter zu einer geziel-
ten Wissensweitergabe, z.B. an Arbeitskollegen aus anderen Geschäftsbereichen
des Unternehmens, fördern.
2.5 Anerkennung
Annerkennung drückt sich in der Bestätigung der positiven Leistung eines Mitarbei-
ters gegenüber anderen Mitarbeitern aus (vgl. Jay, 1998, S. 39; Rosenstiel, 1991, S.
22; Evers, 1991, S. 748). Der Anreiz, der von Anerkennung ausgeht, ist der, dass der
Mitarbeiter eine Bestätigung seiner Leistung durch seine Umwelt (z.B. durch den

7
Vorgesetzten) erfährt. Allerdings trifft das nur zu, wenn die Anerkennung mit der ei-
genen Einschätzung der Leistung übereinstimmt (inhaltliche Klarheit) und in zeitlicher
Nähe zur Leistung geäußert wird (vgl. Rosenstiel, 1991, S. 194; Evers, 1991, S.
748). Wird Anerkennung instrumentell eingesetzt, kann es als kontrollierend empfun-
den werden. Die motivierende Wirkung geht auch verloren, wenn Anerkennung z.B.
durch den Vorgesetzten, von den Mitarbeitern als Selbstverständlichkeit erwartet
wird (vgl. Frey, 2000, S. 98. Frey spricht an dieser Stelle von Lob. Die Begriffe Aner-
kennung und Lob werden in diesem Projektbericht synonym verwendet.). Im Rahmen
von Wissensmanagement sollten Mitarbeiter, die ihr Wissen an andere Arbeitskol-
legen weitergeben, speziell für diese Leistung anerkannt werden.
Durch das Aussprechen von Anerkennung wird das Selbstwertgefühl des Mitarbei-
ters gestärkt. Die Stärkung des Selbstwertgefühls kann zu einer Steigerung der in-
trinsischen Motivation führen, was wiederum die Leistungsbereitschaft erhöhen kann
(vgl. Frey, 2000, S. 98). Im Rahmen von Wissensmanagement würde das eine er-
höhte Bereitschaft zur Wissensweitergabe bedeuten.
Die Art wie Anerkennung ausgesprochen wird kann auf verschiedene Arten erfolgen
(vgl. Frey, 2000, S. 98). „So können Zeremonien zu Ehren einzelner Mitarbeiter […]
organisiert werden, es können Ehrungen – wie etwa „Mitarbeiter des Monats“ – aus-
gesprochen und entsprechende Diplome verteilt werden, es können Incentivereisen
ausgerichtet und andere Geschenke verteilt werden.“ (Frey, 2000, S. 98).
2.6 Information
Unbestritten ist, dass sämtliche Mitarbeiter eines Unternehmens einen Informations-
bedarf haben, der sich einerseits auf aufgabenbezogene Informationen bezieht. Auf-
gabenbezogene Informationen sind direkt leistungswirksam, d.h. dass für die Auf-
gabenerfüllung das Ausmaß und die Qualität der Informationen von besonderer
Wichtigkeit sind (vgl. Evers, 1991, S. 750). Andererseits besteht ein Informationsbe-
darf an unternehmensinternen (innerbetrieblichen) Informationen, der sich auf
Informationen über die Unternehmensziele und -strategien und unternehmensrele-
vante Ereignisse und Entwicklungen bezieht. Diese Informationen fördern ein Den-

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ken und Handeln, das an den Unternehmenszielen ausgerichtet ist, und verbessern
die Zusammenarbeit im Unternehmen. Des Weiteren wird die Identifikation der Mit-
arbeiter mit dem Unternehmen erhöht, was zu einem größeren Vertrauen zur Unter-
nehmensleitung führt (vgl. Evers, 1991, S. 750).
Die Möglichkeit des Zugangs zu relevanten Informationen gilt als Motivationsfaktor.
Die Informationspolitik des Unternehmens sollte so ausgerichtet sein, dass die Mitar-
beiter Zugriff auf alle relevanten Informationen erhalten. Der Anreizwert liegt in einer
transparenten und umfassenden Information der Mitarbeiter (vgl. Guthof, 1995, S.
29). Die Unternehmensführung sollte aus diesem Grunde regelmäßig bis zur unters-
ten Hierarchiestufe über den Geschäftsgang informieren (vgl. Frost, Boos, 2000, S.
254), damit alle Mitarbeiter des Unternehmens gleichermaßen über relevante Infor-
mationen verfügen.
Der Informationsfluss lässt sich mit Hilfe der Informations- und Kommunikations-
technik relativ leicht handhaben. Über das Intranet können beispielsweise folgende
Informationen bekannt gemacht werden (vgl. Frost, Boos, 2000, S. 255):
• die „Schlagzeile des Tages“,
• die neuesten externen und internen Pressemitteilungen,
• erfolgreiche Transaktionen und Geschäftsabschlüsse mit Kommentaren der
Geschäftsleitung,
• Informationen über anstehende Unternehmensveränderungen sowie
• Informationen über freie Stellen im Unternehmen.
Des Weiteren sollte das Unternehmen auch Gelegenheiten zur persönlichen Weiter-
gabe von Informationen und Wissen zwischen den Mitarbeitern bieten. Eine mög-
liche Räumlichkeit um in persönlichen Kontakt zu den Arbeitskollegen zu kommen,
wäre beispielsweise eine Kaffeeküche (vgl. Osterloh, Frey, 2000, S. 303).

2.7 Sicherheit
9
Das Eingehen auf menschliche Sicherheitsbedürfnisse kann auch einen Anreizcha-
rakter haben. Es zählt zu den Grundbedürfnissen des Menschen, nach Sicherheit zu
streben (vgl. Guthof, 1995, S. 29).
Einerseits ist eine gewisse Grundsicherung dadurch gegeben, dass der Mitarbeiter
eine feste Anstellung im Unternehmen hat und regelmäßige Gehaltszahlungen er-
hält. Andererseits sollte dem Mitarbeiter im Rahmen des Wissensmanagements
zugesichert werden, dass sein Arbeitsplatz auch weiterhin sicher ist (Arbeitsplatzga-
rantie), wenn er z.B. aktiv sein durch Wissen an andere Mitarbeiter weitergibt und
dadurch keine Nachteile erleidet.
2.8 Management by Knowledge Objectives
Beim Management by Knowledge Objectives erfolgt eine Vereinbarung von Wis-
senszielen, die in Zusammenarbeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern festgelegt
werden (vgl. North, Varlese, 2001, S. 3). Das Management by Knowledge Objectives
ermöglicht so eine Verknüpfung von individuellen Zielen mit den Unternehmenszie-
len. Abgeleitet werden die Wissensziele aus der Unternehmenspolitik und der Stra-
tegie des Unternehmens, die im Rahmen des Wissensmanagements festgelegt wer-
den. Dieses können sowohl operative als auch strategische Wissensziele sein (vgl.
North, Varlese, 2001, S. 3).
Jeder Mitarbeiter ist aufgefordert, sich an der Zielbildung zu beteiligen und die ver-
einbarten Ziele (Ergebnisse) zu erreichen. Die Zielerreichung wird durch den Ver-
gleich der Istwerte mit den zu erreichenden Sollwerten ermittelt (vgl. North, Varlese,
2001, S. 3).
Persönliche Wissensziele können beispielsweise auf die Erweiterung der eigenen
Kompetenz gerichtet sein. Dazu werden Qualifizierungsziele, z.B. der Besuch von
Weiterbildungsveranstaltungen, vereinbart. Aber auch auf die Weitergabe von Wis-

10
sen an andere Kollegen kann Ausgangspunkt von Zielvereinbarungen sein. Die Wei-
tergabe von Wissen kann z.B.
• durch die Einarbeitung von neuen Kollegen erfolgen,
• durch Mitarbeit in Netzwerken,
• durch Einstellung von Projektprofilen in Datenbanken (vgl. North, Varlese,
2001, S. 3 f.) oder
• durch Einstellung von Wissens- und Kompetenzprofilen in Datenbanken.
Zur Bewertung der Wissensweitergabe kann beispielsweise der „Beitrag zum Wis-
sensbestand des Unternehmens und dessen Nutzung“ herangezogen werden (vgl.
North, Varlese, 2001, S. 3).
Als eine Variante des Management by Knowledge Objectives kann die Integration
von Wissenszielen in den Arbeitsprozess gesehen werden. Beispielsweise wird
die Wissensweitergabe an Kollegen als Ziel definiert. Die Wissensweitergabe wird
somit zum Bestandteil des Arbeitsprozesses. Hieraus resultiert auch, dass ein Teil
der Entlohnung des Mitarbeiters direkt von seinen Aktivitäten zur Wissensweitergabe
abhängt (vgl. North, Varlese, 2001, S. 3).
2.9 Spielerische Anreize (Punktesystem)
Eine weitere Möglichkeit zur Steigerung der Motivation für die Wissensweitergabe
könnte in der Gestaltung von spielerischen Anreizen liegen. Hierbei findet eine
Bewertung der Beiträge zur Wissensweitergabe durch die Arbeitskollegen statt.
Jeder Mitarbeiter erhält eine gewisse Anzahl an Punkten, die er an Arbeitskollegen
verteilen kann.
Ein bekanntes Beispiel ist die Initiative „Wissen teilen gewinnt Meilen“ (vgl. North,
Varlese, 2001, S. 5). Die Spielregeln dazu lauten wie folgt (vgl. North, Varlese, 2001,
S. 5):

11
• Jeder Mitarbeiter erhält pro Quartal 50 Punkte, die er an Arbeitskollegen ver-
teilen kann, die ihn besonders unterstützt haben. Diese Punkte können, müs-
sen aber nicht verteilt werden.
• 2. Jeder Mitarbeite hat sich folgende Fragen zu stellen:
Wer hat mich bei der Lösung eines Problems aktiv unterstützt?
Wer hat mich an seinen Erfahrungen teilhaben lassen?
Wer fördert Wissensaufbau und -transfer in unserem Unternehmen beson-
ders?
• 3. Jeder Mitarbeiter schickt zum Quartalsende per E-Mail seine Punktevertei-
lung ans Meilensekretariat, einer zentralen Meilen-Sammelstelle.
• 4. Jeder Mitarbeiter sammelt seine Punkte auf einem Meilenkonto. Zum Ende
des Geschäftsjahres kann sich jeder Mitarbeiter nach der Meilenzahl gestaffelt
ein Geschenk aus dem Geschenk-Repertoire aussuchen (z.B. hochkarätige
Seminare nach eigener Wahl, inkl. Seminargebühr und Reisespesen).

3 Fazit
12
Mit Hilfe von immateriellen Anreizsystemen soll die Bereitschaft der Mitarbeiter zur
Wissensweitergabe angeregt werden. Es ist jedoch zu beachten, dass die Anreize so
beschaffen sein müssen, dass sie die Motive der Mitarbeiter aktivieren und/oder ihre
Bedürfnisse befriedigen, sonst geht von ihnen keine Wirkung aus (vgl. Schanz, 1991,
S. 13).
Allerdings ist zu beachten, dass auf den Leistungswillen eines Mitarbeiters – im Falle
des Wissensmanagements also auf den Willen zur Wissensweitergabe – nicht alleine
durch immaterielle Anreize Einfluss genommen werden kann. Auch finanzielle Anrei-
ze können den Leistungswillen eines Mitarbeiters positiv beeinflussen (vgl. Scheidl,
1991, S. 259).
Auf Grund der motivationstheoretischen Erkenntnisse und aus wirtschaftlichen Grün-
den empfiehlt es sich, neben immateriellen Anreizen auch materielle Anreize in Er-
wägung zu ziehen (vgl. Becker, 1991, S. 575). Auf mögliche materielle Anreizsys-
teme wird im MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 11 (vgl. Przygodda, 2004a) eingegangen.
Im Rahmen des Wissensmanagements ist des Weiteren die Gestaltung von Rah-
menbedingungen, innerhalb derer sich das Verhalten zur Wissensweitergabe ent-
wickeln kann, ohne das es konkret an ergebnisbezogene Größen gekoppelt ist, von
Bedeutung (vgl. Becker, 1991, S. 570).

Literaturverzeichnis
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MOTIWIDI-Projektberichte:
16
Schütte, R.; Peters, M.; Kenning, P.: Entfaltung des Untersuchungsbereichs: Wissen,
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Kenning, P.; Schütte, R.; Spelsiek, J.: Wissensmanagement in Dienstleistungsnetz-
werken – Case Study NewMark. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 2. Münster, Essen
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Institut für Produktion und
Industrielles Informationsmanagement
Univ.-Prof. Dr. Stephan Zelewski
Universität Duisburg-Essen
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Fachbereich 5: Wirtschaftswissenschaften
Universitätsstraße 9, D – 45141 Essen
Tel.: ++49 (0) 201/ 183–4007
Fax: ++49 (0) 201/ 183–4017
Kenning, P.; Schütte, R.; Blaich, G.: Status Quo des Wissensmanagements im
Dienstleistungssektor. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 3. Münster, Essen 2003.
Kenning, P.; Schütte, R.; Przygodda, I.: State-of-the-art der Motivationsforschung.
MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 4. Essen, Münster 2003.
Przygooda, I.: Anreizsystem im Wissensmanagement – Grundlagen, Funktionen und
Anforderungen. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 5. Essen, Münster 2004.
Schütte, R.; Kenning, P.; Peters, M.: Analyse der Beziehungsarten. MOTIWIDI-
Projektbericht Nr. 6. Essen, Münster 2003.
Kenning, P.; Schütte, R.; Spelsiek, J.: Analyse der Motivationsproblematik.
MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 7. Münster, Essen 2003.
Institut für Handelsmanagement und
Netzwerk marketing
Univ.-Prof. Dr. Dieter Ahlert
Universität Münster
Fachbereich 4: Wirtschaftswissenschaftliche
Fakultät
Am Stadtgraben 13 -15, D – 48143 Münster
Tel.: ++49 (0) 251/ 83–22808
Fax: ++49 (0) 251/ 83–22032
Schütte, R.; Kenning, P.; Peters, M.: State-of-the-art der Bewertung von Kooperati-
onspartnerbeziehungen. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 8. Essen, Münster 2004.

17
Przygodda, I.: State-of-the-art der Bewertung von Mitarbeiterbeziehungen.
MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 9. Essen, Münster 2004.
Przygodda, I.: Immaterielle Anreizsysteme im Wissensmanagement. MOTIWIDI-
Projektbericht Nr. 10. Essen, Münster 2004.
Przygodda, I.: Materielle Anreizsysteme im Wissensmanagement. MOTIWIDI-
Projektbericht Nr. 11. Essen, Münster 2004.
Przygodda, I.: Anreizsysteme in Unternehmensnetzwerken. MOTIWIDI-Projektbericht
Nr. 12. Essen, Münster 2004.
Blaich, G.: Umfrage Bremke & Hoerster. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 13. Münster,
Essen 2004. (noch nicht veröffentlicht)
Hügens, T.: Identifikation der relevanten Stakeholder für die Perspektiven der Relati-
onship Management Balanced Scorecard. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 14. Essen,
Münster 2004. (noch nicht veröffentlicht)
Hügens, T.: State-of-the-art der Balanced Scorecard und prototypische Entwicklung
einer Relationship Management Balanced Scorecard. MOTIWIDI-Projektbericht Nr.
15. Essen, Münster 2004. (noch nicht veröffentlicht)
Hügens, T.: State-of-the-Art der Bewertung von Kundenbeziehungen. MOTIWIDI-
Projektbericht Nr. 16. Essen, Münster 2004. (noch nicht veröffentlicht)
Schütte, R.; Kenning, P.; Hügens, T.; Turchyn, S.: Darstellung des Fachkonzepts der
Relationship Management Balanced Scorecard. MOTIWIDI-Projektbericht Nr. 17.
Essen, Münster 2004.