Auf nach China

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Für Tom

Vorwort zur zweiten Auflage 

Die Geschwindigkeit der wirtschaftlichen und sozialen Veränderungen 

Chinas während der letzten Jahre ist durchaus als dramatisch zu bezeichnen. 

Vieles von dem ist eingetreten, was ich vor wenigen Jahren in der 

ersten Auflage beschrieben habe – oftmals nur schneller und vehementer 

als es noch während der Asienkrise zu erwarten gewesen war. China ist 

heute bereits die zweitgrößte Wirtschaftsnation und erhält seit Jahren die 

höchsten Auslandsinvestitionen weltweit. Zwischen 2001 und 2005 allein 

wuchs das Brutto-Inlandsprodukt von China um 40,9%, das von Deutschland 

nur um 3,1%. 2002 löste China dann auch Japan als größten asiatischen 

Handelspartner Deutschlands ab, derzeit trägt der Export nach China 

mit 28% zum gesamten Exportwachstum von Deutschland bei. 

Bei dem Treffen aller lebenden Nobelpreisträger 2004 in Lindau war sich 

die Mehrheit einig: Chinas Wirtschaft ist auf dem richtigen Weg und wird 

in 75 Jahren die größte Wirtschaftmacht der Welt sein, auch wenn das 

absolute Pro-Kopf Einkommen in China dann immer noch geringer ist als 

das in Europa oder den USA. Sicher mahnen diese hohen Wachstumszahlen 

zur Vorsicht, und eine wirtschaftliche Überhitzung läßt sich nicht ganz 

ausschließen. Aber daß die Wirtschaft deshalb zusammenbrechen wird, 

wie dies einige Kritiker vorhersagen, ist eher unwahrscheinlich – nicht 

zuletzt aufgrund der starken Verknüpfung der globalen Industrie mit China. 

Im Vergleich zu Japan, welches den wirtschaftlichen Aufstieg relativ 

autark vollzog, gelingt China dies mit voller Unterstützung der weltweiten 

Industrie, und ist trotzdem in der Lage, seine Kontrolle und Autonomie zu 

wahren – eine strategische Glanzleistung. 

Mit seinen weiter steigenden Auslandsinvestitionen, explodierenden 

Exporten, speziell nach der Aufnahme in die Welthandelsorganisation 

(WTO) und den immensen Binneninvestitionen im Rahmen der Vorbereitungen 

auf die Olympischen Spiele 2008, ist China derzeit der größte 

Wachstumsmotor der Weltwirtschaft: Somit ist es auch immer stärker

VIII Vorwort zur zweiten Auflage 

im Fokus von internationalen Investoren, Managern und Unternehmern. 

Investitionen in China sind aber keinesfalls mit denen im Westen zu 

vergleichen – es ist wichtig diese im Detail zu managen und zu kontrollieren, 

das heißt sich mit China und den Chinesen kritisch auseinanderzusetzen, 

um Fehler oder gar „Schiffbruch“ zu vermeiden. China ist 

nicht nur ein Land der wirtschaftlichen Superlative, der Weg zu dauerhaftem 

Erfolg ist oft steil und steinig. Erfolg und Mißerfolg liegen dicht 

beieinander und hängen nicht selten von dem Managementgeschick vor 

Ort ab. 

Das Buch wurde in seiner zweiten Auflage vollständig überarbeitet, alle 

Zahlen wurden aktualisiert und weitere Schwerpunkte speziell im Marketing 

und Personalmanagement gesetzt. Neue Trends wie die Rückkehr von 

Auslandschinesen sowie steigende Investitionen von chinesischen Firmen 

im Ausland werden ebenso behandelt wie der neue Managertypus, der sich 

in China entwickelt. 

Dieses Buch will ein objektives Bild des heutigen und tatsächlichen Chinas 

geben. Vor diesem Hintergrund wird ausschließlich aufgrund von 

Fakten und Erfahrungen aufgezeigt, warum es nicht nur wichtig, sondern 

Erfolg versprechend ist, wenn Unternehmen den Markt China nicht links 

liegen lassen oder erst tief greifende politische Veränderungen (die so, wie 

manche sie sich vorstellen, nicht eintreten werden) abwarten, bevor sie 

sich im China-Geschäft engagieren. 

Das Buch beschränkt sich keineswegs auf das Warum und Wozu, es befaßt 

sich ausführlich und praxisnah mit dem Wie und Wo eines China- 

Engagements. In diesem Praxisteil, er nimmt den Großteil des Buches ein, 

wird sowohl informiert als auch begründet. Daraus wird ein vernünftiges 

Abwägen von Chancen und Risiken abgeleitet. 

Umfassende, aktuelle Gesamtdarstellung der heutigen chinesischen Wirtschaft 

und der Möglichkeiten, die China ausländischen Investoren bietet, 

ist auf den folgenden Seiten geboten. Alle Fakten, alle Probleme, aber 

auch alle Chancen und Perspektiven werden aufgeführt und analysiert. 

Es ist das aktuelle Handbuch für Investoren, Unternehmer, Manager, Berater 

und andere Spezialisten, die sich in China engagieren oder zumindest 

einmal näher mit China befassen wollen.

Mehr Wissen über China, 

mehr Erfolg in China, 

das wünsche ich den Lesern und Leserinnen 

meines Buches! 

Vorwort zur zweiten Auflage IX 

Beijing, München im Juni 2005 Birgit Zinzius

Inhaltsverzeichnis 

Teil I: Das Chinageschäft 

1 „Auf nach China“ – aber warum?.................................. 3 

1.1 „Going China“ kann verschiedene Gründe haben......................3 

1.2 Wirtschaftswachstum ohnegleichen ...........................................4 

1.3 Skylines und Bungalows – Chinas neues Gesicht......................6 

1.4 Das Hinterland holt auf ..............................................................8 

1.5 Hongkong und Taiwan – Zweite Wahl für Investoren? ...........10 

1.6 Produzieren für die Welt ..........................................................12 

1.7 Chinas Forschung – Investition in die Zukunft ........................14 

2 Marktchancen (fast) für jeden?.................................... 19 

2.1 Entwicklung ohne Parallelen in der 

Weltwirtschaftsgeschichte........................................................19 

2.2 Die Zielgruppen-Frage .............................................................20 

2.3 Marken machen das Rennen.....................................................22 

2.4 China Goes Global ...................................................................26 

2.5 Markterfolg – nicht nur eine Frage von Geld und Zeit.............28 

2.6 Aufwand und Erfolgschancen stehen im günstigen 

Verhältnis .................................................................................30 

3 Was Sie in China erwartet ............................................ 33 

3.1 Marktwirtschaft mit beschränkter Freiheit ...............................33 

3.2 Eine Palette von Investitionsmöglichkeiten .............................37

XII Inhaltsverzeichnis 

3.3 Standortwahl, Partnersuche......................................................41 

3.4 Rohstoffe und Energie – Kampf um die Zukunft.....................44 

3.5 Umweltbelastung und Umweltschutz.......................................46 

3.6 Das Beispiel der klugen Investoren..........................................49 

3.7 Entrepreneurs „Par Excellence“ – 

Motivation der Chinesen ..........................................................51 

4 Chinageschäft und inter-kulturelle Kommunikation.. 55 

4.1 Verständigung braucht Verständnis .........................................55 

4.2 Anders – und doch kein „Buch mit sieben Siegeln“ ................57 

4.3 Situation und Perspektive – und der interkulturelle 

Aspekt.......................................................................................60 

Teil II: Unternehmen in China 

5 Strategie des Markteintritts.......................................... 67 

5.1 Besonderer Markt, besondere Strategie....................................67 

5.2 Nutzen und Kosten, Gewinn und Risiko ..................................71 

5.3 Was China braucht ...................................................................74 

5.4 Damit der Standort nicht zur Falle wird...................................76 

5.5 Partner – gesucht und gefunden ...............................................79 

6 Praxis der Unternehmensgründung............................ 85 

6.1 Der planwirtschaftliche Hintergrund gesetzlich gerahmt.........85 

6.2 Der Weg zur Genehmigung: Marathonlauf mit Hürden...........88 

6.3 Es lebe der Unterschied............................................................91 

6.4 Tips für den Umgang mit Genehmigungsbehörden .................92 

6.5 Zertifizierungen – Bürokratismus oder echtes 

Qualitätssiegel? ........................................................................92

Inhaltsverzeichnis XIII 

7 Grundfragen zur Unternehmensführung .................... 95 

7.1 Betriebswirtschaftliche Probleme – vorprogrammiert?............95 

7.2 Management: Alles chinesisch? ...............................................98 

7.3 Effiziente Betriebsorganisation – möglich oder 

unmöglich?.............................................................................100 

7.4 Produktivitäts- plus Qualitäts-Steigerung ohne Rücksicht 

auf Gesichtsverluste?..............................................................102 

7.5 IT als Innovations- und Kontrollsystem.................................105 

7.6 Ausbildung als essentielle Management-Strategie.................106 

7.7 „Chinesisch“ denken, „westlich“ handeln? ............................108 

8 Mitarbeiter: Einsatz und Motivierung ........................ 113 

8.1 Wie man Mitarbeiter findet – der chinesische 

Arbeitsmarkt...........................................................................113 

8.2 Was chinesische Arbeitnehmer kosten...................................119 

8.3 Chinesisches Arbeitsrecht und ausländische 

Unternehmen ..........................................................................121 

8.4 Übersee-Chinesen: Eine ideale Lösung?................................124 

8.5 Integration der Expatriates .....................................................126 

8.6 „Guter Chef“ – motivierte Mitarbeiter ...................................129 

8.7 Alles dreht sich um das Gesicht .............................................132 

9 Geld und Devisen........................................................ 135 

9.1 Chinas Geldwirtschaft auf Reformkurs..................................135 

9.2 Bankverkehr und Finanzierungswege ....................................139 

9.3 Währungspolitik – ein Balanceakt auf Raten .........................142 

10 Recht und Gesetz........................................................ 145 

10.1 Wirtschaftsrecht: „Recht im Fluß“? .......................................145 

10.2 Schutz für geistiges Eigentum: TRIPS...................................147

XIV Inhaltsverzeichnis 

10.3 Steuer und Zoll .......................................................................151 

10.4 Recht und Guanxi...................................................................153 

11 Markt und Marketing................................................... 157 

11.1 Marktforschung in China – ein junges Feld ...........................157 

11.2 (Gute) Marke ist (fast) alles: Markennamen und Image.........160 

11.3 Werbung und Marketing als Herausforderung.......................163 

11.4 Kämpfen um Kunden – Vorbereitung auf 2008.....................167 

11.5 Herausforderung Distribution und Logistik ...........................169 

11.6 Höflich, aber gnadenlos – Konkurrenz in China....................172 

12 Die Chinesen besser verstehen................................. 175 

12.1 Geld über alles........................................................................175 

12.2 Konfuzius läßt grüßen ............................................................176 

12.3 Harmonie – die Moral der Chinesen ......................................177 

12.4 Beziehungen – die beste Versicherung...................................178 

12.5 Empfehlungen – aus Erfahrung gut........................................179 

13 Ausblick ohne „gemischte Gefühle“ .......................... 183 

Literaturempfehlungen..................................................... 187 

Allgemeine Informationen................................................ 189 

Adressenverzeichnis ........................................................ 193 

Abkürzungen..................................................................... 201 

Index .................................................................................. 203

Teil I: 

Das Chinageschäft

1 „Auf nach China“ – aber warum? 

1.1 „Going China“ kann verschiedene 

Gründe haben 

Der eine sieht sich gezwungen, Kunden zu folgen und durch ständige Vor- 

Ort-Präsenz bereits bestehende Handelsbeziehungen zu chinesischen Unternehmen 

zu intensivieren. Ein anderer möchte ganz einfach die Vorteile 

niedriger Arbeitskosten nutzen. Der häufigste Grund ist die Überzeugung, 

daß es wichtig, sogar notwendig ist, in der weltweit erfolgreichsten Wachstumsregion 

Fuß zu fassen, im riesigen chinesischen Markt. Der chinesische 

Markt – er zieht nicht nur Großunternehmen an, sondern auch mittelständische 

Investoren. 

In einer 2002 durchgeführten Befragung der deutschen Wirtschaft bezeichneten 

94,4% der befragten mittelständischen Chinainvestoren die 

„Attraktion des zu erwartenden Marktpotentials“ als primäres Investitionsmotiv. 

An zweiter Stelle wurde „das aktuelle Marktpotential“ genannt 

(82,5%). Knapp 48,2% nannten die vergleichsweise niedrigen Produktionskosten, 

an vierter Stelle stand mit 39,2% China als Produktionsstandort 

für den Export nach Asien. Die direkte Erreichbarkeit der Kunden stand 

mit 75% im Hauptinteresse der Repräsentanzen. 

Welches Motiv auch immer genannt wird, darüber sind sich alle Chinainvestoren 

einig: Eine erfolgreiche Erschließung des chinesischen Marktes 

setzt voraus, daß man in China „vor Ort“ ist. China-Präsenz: Der „kategorische 

Imperativ“ des erfolgreichen China-Geschäfts. Mehr als 465.000 

ausländische Unternehmen befolgten mittlerweile 2004 diesen Imperativ. 

Sie beschäftigen heute mehr als 70 Millionen Chinesen, 23 Millionen davon 

in Foreign Investment Enterprises (FIEs), die mehr als 50% von Chinas 

Import- und Exportvolumen erwirtschaften. Nach Schätzungen der 

Deutschen Bank haben sich bis Ende 2003 rund 1.600 deutsche Unternehmen 

in China als Investoren engagiert und dabei 7,9 Milliarden Euro in 

China investiert. Der deutsche Anteil macht etwa 1,2% der gesamten Aus-


landsinvestitionen in China seit 1980 aus. Hauptanteil am deutschen China- 

Engagement hat bis jetzt die deutsche Großindustrie mit den Schwerpunkten 

Automobil, Chemie, Pharma, Elektrotechnik, Immobilien, Bauindustrie 

und Dienstleistungen. Zunehmend engagieren sich auch mittelständische 

deutsche Unternehmen in China. 

1.2 Wirtschaftswachstum ohnegleichen 

Das zuerst: Chinas Wirtschaft wächst weiterhin, wenn auch nicht ganz so 

dynamisch wie in den Jahren vor 1995. Trotz der Asienkrise 1997/98 und 

SARS im Jahr 2003 fiel das Wachstum aber nie unter 7%, und erreichte 

2004 sogar fast wieder die 10%-Marke. Viele Ökonomen sehen diese hohen 

Wachstumsraten als gefährlich an. Die chinesische Regierung hat 

daher mit Maßnahmen wie höheren Zinsen und strikteren Kreditrichtlinien 

ein „Soft-Landing“ eingeleitet, um eine Wirtschaftskrise zu verhindern. 

Für 2005 beziffert die Asian Development Bank das Wirtschaftswachstum 

mit einer Wachstumsrate von 8,5%, nach 9,1% 2003 und 9,5% 2004. Bis 

2020 soll das Wachstum nach Prognosen der Weltbank auf etwa 6,6% 

abfallen. Wie gesagt, das Wachstum hält an und im Vergleich zu Europa 

kann sogar von starkem Wachstum gesprochen werden. 

15% 

10% 

5% 

0% 

3,8% 

1990 

9,3% 

Wachstum des Bruttosozialproduktes in China, 

1990-2007 

14,2% 

1992 

13,5% 

12,5% 

1994 

10,5% 

9,5% 

1996 

8,8% 

7,8% 

1998 

7,1% 

7,0% 

2000 

7,3% 

8,0% 

2002 

9,1% 

2004 

9,5% 

*Erwartung 

der ADB: 

* 

8,5% 

8,6% 

2006* 

* * 

8,7%

Wirtschaftswachstum ohnegleichen 5 

Allerdings scheint die Zeit der rasanten Wachstumsraten der Jahre zwischen 

1987 und 1997 vorbei zu sein. In diesem Zeitraum wuchs das reale 

Bruttoinlandsprodukt Jahr für Jahr um mindestens 10%. Im selben Zeitraum 

verdreifachte sich das Pro-Kopf-Einkommen. Parallel zu der 

Wirtschaftsentwicklung hat sich seit dem Beginn der Wirtschaftsreform 

1982 das Pro-Kopf-Einkommen um 600%, das Bruttoinlandsprodukt gar 

um 1.500% vermehrt. 

Dabei muß festgestellt werden: Wirtschaftsleistung und Pro-Kopf- 

Einkommen variieren beträchtlich – zwischen Stadt und Land, von Provinz 

zu Provinz. Einem Pro-Kopf-Einkommen von 2.622 Yuan (238 €) in 

ländlichen Gegenden stehen 8.500 Yuan (773 €) in den Städten gegenüber. 

Tabelle 1. Wirtschaftsindikatoren der VR China 1982-2005. 

(Mio US$) 1982 1990 1995 2000 2005 (Erw.) 

Bevölkerung (Mio) 1.008,6 1.135,2 1.204,9 1.267,4 1.334,8 

BSP (Bio Yuan) 529 1.856 5.848 8.947 14.810 

BSP (Wachstum in %) 8,7% 3,8% 10,5% 9,7% 8,5% 

BSP pro Kopf (Yuan) 525 1.634 4.854 7.086 11.095 

Exporte (fob) 22.321 62.091 148.780 249.203 712.032 

Importe (cif) 19.285 53.345 132.084 225.094 673.656 

Auslandsinvestitionen 1.802 3.487 37.521 40.715 >65.000 

Kapitalreserven 11.840 30.209 76.036 168.855 610.000 

Zinsen (% p.a.) 6,8% 7,5% 6,5% 6,6% 7,0% 

Die Spanne zwischen Stadt und Land hat sich dabei in den letzten Jahren 

ständig vergrößert: Während man 1996 in urbanen Regionen 2,47 mal so 

viel verdiente, waren es 2003 bereits 3,24 mal so viel – trotz des starken 

Wachstums von 4,8% 2003 in ländlichen Regionen. In Großstädten wie 

Beijing (2.302 €), Shanghai (2.437 €) oder Guangzhou (2.619 €) liegt das 

Einkommen nochmals um das zwei- bis dreifache höher. 

Vorreiter des Wachstums sind somit weiterhin die ostchinesischen Küstenprovinzen. 

Die Provinzen im Hinterland sind Nachzügler, die allerdings 

auch immer mehr an Wachstum zulegen.


1.3 Skylines und Bungalows – Chinas neues 

Gesicht 

Besucher, die mehrere Monate nicht in China waren, werden bei ihrer 

Rückkehr staunen. Es scheint, daß fast täglich in den Metropolen wie Beijing 

und Shanghai neue Wolkenkratzer entstehen. Skylines verändern sich 

kontinuierlich und geben Chinas Städten ständig neue Gesichter. 

Derzeit arbeiten wohl mehr als eine Million Bauarbeiter alleine in Shanghai, 

und neben den unzähligen Bambusgerüsten ragen Zehntausende von 

Baukränen im Stadtgebiet empor. Schlagzeilen der Superlative sind vor 

allem über Shanghai zu lesen, sie reichen von der „größten Baustelle der 

Welt“, dem „höchsten Hotel der Welt“, dem „größten Hochhaus der Welt“ 

bis zur „größten Schiffswerft der Welt“. Beijing ist nicht weniger dynamisch, 

die Vorbereitungen auf die Olympischen Spiele 2008 sind hier 

speziell im Infrastrukturbereich zu sehen. 

Das World Financial Center in Shanghai soll 2007 fertiggestellt sein. Es 

wird mit mehr als 500 Metern das höchste Gebäude der Welt werden. 

Dann muß auch die Restrukturierung des Finanzwesens abgeschlossen 

sein, die mit dem Eintritt in die WHO vereinbart wurde. Nachdem der Bau 

des Mega-Hochhauses in der Asienkrise 1997 vorerst eingestellt wurde, ist 

derzeit ein japanisches Konsortium dabei, das Gebäude bis 2007 fertigzustellen, 

und somit ein Zeichen für Shanghai als internationales Finanzzentrum 

zu setzen. Eine 50 Meter große, runde Aussparung in den obersten 

Stockwerken, die den Winddruck verringert, wird übrigens sehr gut zur 

Kugel des berühmten Oriental Pearl Fernsehturms passen. 

In den vergangenen Jahren wurden alleine in Shanghai vierzehn neue 

Kaufhauszentren gebaut, Luxushotels und Bürogebäude stehen dem in 

nichts nach. Auch wenn viele dieser Gebäude noch nicht vollständig 

ausgelastet sind, so setzen die meisten Bauherren darauf, daß das derzeitige 

Wirtschaftswachstum und der Wettbewerb immer mehr Firmen anlockt. 

Weitere Vorhaben wie das geplante Disneyland werden die Zahl 

der Besucher in der „Perle des Ostens“, wie Shanghai auch genannt wird, 

erhöhen. 

Der private Immobiliensektor wächst ähnlich stark wie der öffentliche und 

kommerzielle Bereich. Golfplätze, Luxusvillen, Apartmenthäuser entstehen 

derzeit überall in China. Geduldet und gefördert wird dies seit dem

Skylines und Bungalows – Chinas neues Gesicht 7 

Beginn der Neunziger Jahre, und seither wird auch die Rechtsreform des 

privaten Eigentums diskutiert. Im März 2004 hat der Nationale Volkskongreß 

entschieden, den Begriff des Eigentums in dem Grundgesetz zu 

verankern, um 2005 über den Gesetzentwurf abzustimmen. Seit Beginn 

des 21. Jahrhunderts wächst die Klasse der Immobilienbesitzer somit immer 

stärker, rund 25% der Haus- und Apartmentkäufe 2004 sind Anlageobjekte. 

In den Stadtrandgebieten entstehen unzählige Hochhaus-Siedlungen, 

die an den sozialen Plattenbau der Fünfziger Jahre in Deutschland 

erinnern. Gebaut werden diese oftmals für Anwohner, die den Entwicklungsprojekten 

in den Innenstädten weichen müssen. Diese Vorstadtsiedlungen 

kontrastieren zu den Luxusvillen und sind Herde für soziale Konflikte. 

Bautätigkeit überall und Messen wie die „bauma China“ sprechen für die 

Größe des chinesischen Marktes. Die von der Messe München organisierte 

Ausstellung fand im November 2004 in Shanghai zum zweiten Mal statt, 

und alle namhaften Hersteller von Baumaschinen waren vertreten. Mehr 

als 700 Aussteller lockten Zehntausende von Fachbesuchern an, mit deutschen 

und amerikanischen Firmen als dominierende Aussteller. Insgesamt 

wurden 2003 in China für rund 10 Milliarden Euro Baumaschinen verkauft. 

Die jährlichen Wachstumsraten 2002 und 2003 lagen bei mehr als 

30%. Auch im Heimwerkerbereich steigt die Zahl der Märkte und Produkte 

stark an. Obi hat bereits neun Filialen in China eröffnet, weitere zwölf 

sind bis Ende 2005 geplant. Ziel von Obi ist es, den Umsatz im Ausland 

bis 2010 von derzeit 30% auf 50% zu steigern. China ist ein wichtiger Teil 

dieser Strategie. 

Probleme gibt es aber auch trotz des Booms. Diese sollen keinesfalls 

verschwiegen werden. Das rasante Wachstum geht auf Investitionen 

zurück, die oftmals mit unzureichend gedeckten Darlehen finanziert werden. 

Dies könnte zu einer Krise der Wirtschaft führen. Einer der Hauptfaktoren 

der Asienkrise 1997 waren faule Kredite im Bausektor. Die 

Basis und Investitionslage ist in China aber nur bedingt mit anderen asiatischen 

Ländern zu vergleichen. China wird aller Wahrscheinlichkeit 

nach, ähnlich wie Japan, mit seinen immensen finanziellen Reserven und 

Auslandsinvestitionen in keine Krise stürzen. Finanzinstitutionen wie die 

Asian Development Bank (ADB) sagen ein gleichmäßiges Wachstum für 

die nächsten Jahrzehnte voraus, die beste Basis für eine gesunde Wirtschaftsentwicklung.


Neben wirtschaftlichen Herausforderungen gibt es aber auch kulturelle 

und soziale. Chinas Planer sind auf die Zukunft fixiert, daher fallen historische 

Gebäude leider oft dem Bauboom zum Opfer. Mit dem Abriß 

von Hutongs, Viertel mit unzähligen kleinen Häusern, die das Labyrinth 

der Hinterstraßen in Chinas Großstädten ausmachten, verschwindet derzeit 

ein Stück Zeitgeschichte. Erst seit Beginn des 21. Jahrhunderts werden 

vermehrt Stimmen laut, die eine Erhaltung der historischen Bausubstanz 

verlangen. Mittlerweile gibt es eine ganze Reihe an Projekten, 

deren Ziel die Erhaltung von historischen Gebäuden bis hin zu ganzen 

Stadtvierteln ist. 

1.4 Das Hinterland holt auf 

Es würde zu falschen Investitionsstrategien führen, China als einzigen 

großen, weitgehend einheitlichen Wachstumsmarkt mit 1,3 Milliarden 

Marktteilnehmern zu betrachten. Das Marktpotential ist je nach Produkt, 

Kaufkraft, Vertriebsstrategie und -region sehr unterschiedlich. China 

sollte daher als eine Vielzahl verschiedener Märkte mit unterschiedlichen 

Entwicklungsstufen angesehen werden. Dies ist durchaus vergleichbar 

mit den sehr unterschiedlichen Märkten im heutigen Europa. So wie sich 

Kunden, Preise, Produkte oder Dienstleistungen zum Beispiel in Skandinavien 

von denen in Mittelmeerländern und Osteuropa unterscheiden, so 

muß man auch in China die Märkte im Detail analysieren und differenziert 

angehen. 

Wer sich den chinesischen Markt mit Erfolg erschließen will, muß die 

1,3 Milliarden Chinesen „auf sein Produkt herunterrechnen“, darf dabei 

jedoch die langfristig gebotenen Chancen nicht unberücksichtigt lassen. 

Mehr als 60% der chinesischen Bevölkerung, etwa 800 Millionen Menschen, 

leben abseits der wirtschaftlichen Zentren, im „Wirtschaftswunder-Hinterland“. 

Aber gerade hier liegen die Reserven künftigen Wachstums, 

auch wenn 2020 bereits mehr als 50% aller Chinesen in Städten 

leben werden. 

China geht daran, die Erschließung seiner westlichen Regionen stark 

voranzutreiben. Massive Investitionen sind für zahlreiche Infrastrukturprojekte 

genehmigt, die Weichen für das industrielle Wachstum sind gestellt 

und ausländische Investoren dabei, sich auch im Hinterland verstärkt 

zu engagieren. Die immensen wirtschaftlichen Fortschritte und Gewinne

Das Hinterland holt auf 9 

der vergangenen Jahre in Chinas Osten werden mehr und mehr als Grundlage 

für den infrastrukturellen Ausbau des vernachlässigten Westen Chinas 

benutzt. Präsident Hu Jintao ist ein starker Protagonist dieser Politik, hat er 

doch jahrelang in den westlichen Regionen gearbeitet, unter anderem unterstand 

ihm die Region Tibet. 

Intel war einer der ersten ausländischen Mega-Investoren im Westen Chinas. 

Der Chip-Gigant baut seit 2004 eine Fabrik in Chengdu, einer Millionenstadt 

im Südwesten, die Mitte 2005 den Betrieb aufnehmen wird. Deutsche 

Firmen folgen. 2004 meldete Infineon in Xian, einer anderen 

Millionenstadt in Zentralchina, den Aufbau eines Forschungszentrums. 

Automobil- und Bergbau sind neben Teletroniks weitere Wirtschaftsbereiche, 

die vermehrt nach Westen drängen. 

Weitere Großprojekte im Westen sind Gaspipelines, Investitionen im Immobiliensektor, 

sowie eine Überlandstraße, die Ost- und Westchina miteinander 

verbindet – Kosten von rund drei Milliarden Euro. Ein wichtiger 

Aspekt dieser Bauvorhaben ist die wirtschaftliche Erschließung der westlichen 

Gebiete, um die dortige Wirtschaft anzukurbeln und die Abwanderung 

in die Städte aufzuhalten. Landwirte können jetzt ihre Produkte weitaus 

schneller an die Ostküste befördern, die Fahrzeit wurde von fünfzehn 

auf zwei Tage verringert. Die Straße wird daher auch treffend „Neue Seidenstraße“ 

genannt. 

Im Infrastrukturbereich sind weitere große Anstrengungen geplant, um die 

drei Wirtschaftsschwerpunkte an der Küste mit dem Westen zu verbinden. 

Ein Teilprojekt ist dabei die höchste Eisenbahnstrecke der Welt. Eine Verbindung, 

die 1.080 Kilometer durch das Himalaya-Gebirge von Golmud 

nach Lhasa in Tibet führt. Die ersten Testfahrten sind für 2005 geplant. 

Die Fahrt von Beijing nach Lhasa wird rund 48 Stunden dauern. Insgesamt 

wird Chinas Eisenbahnnetz von derzeit 72.000 Kilometern 2004 auf 

100.000 Kilometer 2020 ausgebaut. Zwischen 2001 und 2005 sind alleine 

8 Milliarden Euro für Projekte im Westen geplant. 

Im gesamten Straßenbau sehen die Wachstumsraten ebenso eindrucksvoll 

aus. 1989 gab es ganze 168 Kilometer Autobahnen in China. Ende 2003 

waren es bereits 30.000, die bis 2008 auf 82.000 ausgebaut werden sollen. 

Im Vergleich haben die USA 78.000, und Deutschland nur 12.000 Kilometer 

an Schnellstrassen.


Auch im Luftfahrtbereich entwickelt sich China enorm schnell. Der 

Markt ist zwischen 1980 und 1998 um rund 18% jährlich auf das Zwanzigfache 

gewachsen, im Vergleich zu 8,9% Wachstum in allen anderen 

Transportbereichen. Bis zum Jahr 2022 wird sich der Markt nochmals 

vervierfachen. China wird dann der zweitgrößte Luftverkehrsmarkt der 

Welt sein, wie Airbus 2004 mitteilte. Im Westen wird dabei verstärkt der 

Bau neuer Flughäfen sowie die Anschaffung von Regionaljets vorangetrieben. 

Zur Zeit wird vor allem in die Produktion investiert, aber bereits auch in 

Dienstleistungen, in das Transport- und Kommunikationswesen und nicht 

zuletzt in Bauvorhaben. Das schafft Arbeitsplätze, bringt mehr Einkommen, 

ermöglicht gesteigerten Konsum – und das fördert wiederum den 

Zufluß von Auslandsinvestitionen. Eine Aufwärtsspirale ist in Gang gebracht. 

1.5 Hongkong und Taiwan – Zweite Wahl für 

Investoren? 

Welche Rolle werden Hongkong und Taiwan bei der wirtschaftlichen 

Entwicklung Chinas spielen? Werden beide vom übermächtigen Festland 

an die Seite gedrängt und somit an Bedeutung verlieren, oder sind sie ein 

essentieller Partner für Chinas zukünftige Wirtschaftsentwicklung? Was ist 

der erfolgreichste Weg für Investoren? 

Fest steht, daß das Festland bereits heute die größten Auslandsinvestitionen 

bindet. Der Großteil dieser Gelder kommt allerdings aus Hongkong 

und Taiwan. Hongkong steht mit 49% an der Spitze, gefolgt von den 

USA mit 8,8%, Japan mit 7,8%, und Taiwan mit 7,1%. Der Anteil 

Deutschlands wirkt mit rund 1,2% dagegen relativ klein. Es muß allerdings 

gesagt werden, daß Hongkong oft als Investitionsplattform benutzt wird, 

daher ist diese Zahl zu relativieren. 

Andererseits wird geschätzt, daß die offizielle Zahl taiwanesischer Investitionen 

aufgrund der politischen Restriktionen viel zu niedrig ist – erst seit 

2003 sind begrenzte Direktinvestitionen erlaubt. Es wird geschätzt, daß 

2003 bereits 50.000 taiwanesische Firmen in China ihre Ware produzieren 

ließen, so gehen zum Beispiel 60% aller Computerexporte aus China nach

Hongkong und Taiwan – Zweite Wahl für Investoren? 11 

Taiwan. Mehr als 300.000 Taiwanesen leben und arbeiten auf dem chinesischen 

Festland, eine wirtschaftliche Verknüpfung, die für beide Seiten 

nicht mehr wegzudenken ist. Chinesische Handelsmentalität und Networking 

sind entscheidende Erfolgsfaktoren in der wirtschaftlichen Entwicklung 

und Kooperation von China und Taiwan. Gleichzeitig sind dies 

grundlegende Bereiche, die beide Länder trotz aller politischen Spannungen 

näher zusammenbringen. 

Ähnlich sieht die Situation in Hongkong aus, das sich nach der Eingliederung 

in die Volksrepublik neu ausrichtet. Seine Rolle als Export- und 

Importpartner für China wird derzeit durch den Bau von riesigen Häfen 

und Flughäfen auf dem Festland geschwächt. Zudem entwickelt sich der 

Produktionsstandort Shenzhen, den Hongkong Jahrzehnte lang als „Hinterhoffabrik“ 

nutze zu einem starken Konkurrenten für den ehemaligen 

Stadtstaat. 

Auch wenn Hongkong immer noch ein „Gateway“ zum Westen ist, so 

verschieben sich zum einen die Schwerpunkte der Wirtschaft vom traditionellen 

Handel hin zu Dienstleistungen, so zum Beispiel im Finanz-, IT-, 

Technologie- und Tourismusbereich, und zum anderen zum zentralen Logistik-Knoten 

im Netzwerk der chinesischen Handelsimperien. Produktion 

auf dem Festland ist trotzdem noch immer ein Schwerpunkt der Wirtschaft 

Hongkongs, ungefähr 180.000 Firmen aus Hongkong haben Joint-Venture- 

Partner in China. 

Der Einstieg von Investoren ins China-Geschäft, ob in Hongkong, Taiwan 

oder direkt auf dem chinesischen Festland, hängt stark von der individuellen 

Situation des Investors ab. Firmen mit einer Niederlassung oder gar 

Produktion in Taiwan versuchen oft den chinesischen Markt von Taiwan 

aus zu betreuen, was je nach Geschäftsfeld, Firmengröße, und Innovationswert 

der Produkte sehr interessant sein kann. Firmen mit einer stark 

regionalen Ausprägung in Asien oder Produktionsstandorten in Hongkong 

und Umgebung werden diesen Standort sicher bevorzugen. Die Infrastruktur 

und finanziellen Anreize von Hongkong sprechen für die Stadt als regionales 

Zentrum. Mit zahlreichen Programmen versucht die Regierung 

Hongkongs derzeit die bevorzugte Rolle als Investitionsstandort zu stärken. 

Neue China-Investoren suchen aber verstärkt nach direkten Partnern 

auf dem Festland, oftmals nach mehreren, um das riesige Land besser 

abdecken zu können und Risiken zu verteilen.


1.6 Produzieren für die Welt 

Aufbau und Ausrüstung der chinesischen Industrie mit in China gefertigten 

Investitionsgütern – auch künftig ein Erfolg versprechender Markt. Der 

Bau infrastruktureller Anlagen sowie von Industrie- und Wohnungsbauten 

– ein Markt, dem rasante Entwicklung prognostiziert werden kann. 

Und der Konsumgütermarkt? Alles spricht dafür, daß sein Wachstum sich in 

den kommenden Jahren enorm steigert. Man sollte ihn dennoch realistisch 

sehen und sich nicht von der 1,3 Milliarden-Bevölkerung berauschen lassen. 

Es sind derzeit (2004) circa 300 bis 350 Millionen Chinesen, die als Konsumenten 

nach unseren Maßstäben betrachtet werden können. Sie brachten dem 

Einzelhandel ein Umsatzvolumen ein, das nach den Zahlen von 2004 bei 

fast 470 Milliarden Euro lag. Man erwartet bis 2010 eine Zunahme dieser 

„Zielgruppe“ auf rund 400 Millionen Menschen – und man rechnet bis dahin 

jährlich mit einem zweistelligen Wachstum der Einzelhandelsumsätze. 

Der chinesische Markt hat tatsächlich ausländischen Investoren viel zu 

bieten. Dabei sollte jedoch nicht übersehen werden, daß dieser Markt 

nicht zum alleinigen Vorteil des Investors aus- oder abgeschöpft werden 

kann. Man muß sich zunächst einmal klar darüber sein, daß „ausländische“ 

Unternehmen in China chinesische Unternehmen sind, Teil der 

chinesischen Wirtschaft. Erst in jüngerer Zeit gibt es zunehmend mehr 

WFOEs – Wholly Foreign Owned Enterprises. Aber auch hier gilt, daß 

der Devisentransfer ins Ausland reglementiert ist. 2004 erleichterte das 

Finanzministerium zwar die Zahlung von Dividenden von FIEs ins Ausland. 

Unter der Voraussetzung, daß keine Kreditrückzahlungen fällig 

sind und die Firma profitabel ist, können Interimsdividenden ohne Genehmigung 

durch das Finanzministerium ausgezahlt werden (Circular 

133, August 2004). Steuer- und Wechselkursauflagen machen dies trotzdem 

weiterhin nicht einfach. 

Die chinesische Wirtschaft entwickelt sich gleichzeitig zusehends zu 

einer exportorientierten, global aktiven Wirtschaft. Das mag überraschen, 

es ist jedoch so: Die Gesamtimporte beliefen sich, nach Angaben der 

chinesischen Zollbehörde, im Jahr 2003 auf rund 310 Milliarden Euro. 

Dem stehen Gesamtexporte im Wert von rund 325 Milliarden Euro gegenüber. 

2004 setzte China bereits 847 Milliarden Euro im Handel um, 

435 Milliarden im Export und 412 Milliarden im Import. Die jährlichen 

Wachstumsraten liegen dabei bei mehr als 30%, 2005 dürfte somit erstmals 

eine Billion Euro überschritten werden.

Tabelle 2. Chinas Anteil an der Weltproduktion (2004) 

Spielzeug 75% 

Fahrräder 60% 

Bekleidung 58% 

Notebooks 50% 

Schuhe 50% 

Zement 50% 

Gemüse 50% 

Farbfernseher 40% 

Mobiltelefone 40% 

Stahl 24% 

Autos 5% 

Produzieren für die Welt 13 

Zunehmend exportiert China Maschinen und elektrotechnische Produkte, 

überhaupt bearbeitete Waren und industrielle Fertigerzeugnisse, mehr 

dazu in einem späteren Kapitel. Generell spiegelt sich die starke technologische 

Orientierung und die rasch voranschreitende Modernisierung im 

Export. Für ausländische Investoren bedeutet das: Man „steigt“ nicht nur 

in den zweitgrößten Markt der Welt ein, sondern auch in eine technologisch 

orientierte Wirtschaft. Man investiert keineswegs in ein zurückgebliebenes, 

typisches Dritte-Welt-Land. Schon heute ist China der weltgrößte 

Produzent von über einhundert Produktkategorien, darunter 

Laptops, Fernseher, Gemüse, Mobiltelefone, Spielzeug, Textilien und 

Zement. In den letzen Jahren kommen auch zunehmend Dienstleistungen 

dazu, wie zum Beispiel Call Center, Finanzinstitutionen, Internet Service 

Provider und Softwarefirmen. 

Viele asiatische Länder merken diesen Trend bereits heute schmerzlich, 

oftmals weitaus stärker als dies in Europa der Fall ist. Auf der einen Seite 

werden von asiatischen Nachbarländern Produktionen nach China verlegt, 

vor allem in Bereichen wie Textilien, Spielwaren, Konsumgüter, Haushaltsgeräte, 

Teletroniks oder Chemikalien. In Ländern wie Thailand, Indonesien 

oder den Philippinen steigen die Importe aus China rasant an, 

während Produzenten dorthin abwandern um die günstigen Lohnkosten


auszunutzen. Preisstürze von 70% innerhalb ein bis zwei Jahren für Zwischen- 

oder Endprodukte aus China kommen durchaus vor. Um dem gegenzusteuern 

und den innerasiatischen Handel anzukurbeln, haben die 

ASEAN-Staaten 2004 ein Abkommen unterzeichnet und somit den Weg 

zu einer Freihandelszone geebnet. Ziel dieser Freihandelszone ist es, die 

Zölle innerhalb der Staatengemeinschaft abzubauen und somit eine Region 

vergleichbar zur Europäischen Union zu schaffen. 

Chinesen erwarten übrigens gerade von deutschen Investoren in erster Linie 

technologisches Know-how, Qualität „Made in Germany“ – für China nutzbar 

gemacht, sozusagen ins Chinesische übersetzt. Wer nach China geht, um 

dort kostengünstig Billiges zu fertigen und zu vertreiben, wird kaum Erfolg 

haben, wahrscheinlich auch gar nicht erst „zugelassen“ werden. Innovative 

Technologie und Qualität spielen auch beim chinesischen Verbraucher eine 

immer größere Rolle, somit wächst auch der Binnenmarkt. Dies ist ein weiterer 

Grund bei Investitionen in China Innovation groß zu schreiben. 

Es ist schon richtig, daß der chinesische Markt insgesamt, insbesondere im 

Hinblick auf sein Entwicklungspotential, ein erfreuliches und geradezu 

verlockendes Bild bietet. Die Chinesen wissen das und können es sich 

deshalb erlauben, anspruchsvoll zu sein, an ausländische Investoren Anforderungen 

zu stellen. Für diese zählt, was China erwartet – und das sind 

nützliche Mitmacher und erfolgreiche Mitspieler beim Chinese Global 

Playing. 

Dabei geht es darum, China neben den USA, Europa und Japan zur vierten 

Weltwirtschaftsmacht zu machen, ein Anspruch, der bereits klar verwirklicht 

ist. Ausländische Unternehmen, die sich in China engagieren, müssen 

das ganz klar sehen: Sie spielen in China für China. 

1.7 Chinas Forschung – Investition in die Zukunft 

Die staatlichen Forschungsausgaben Chinas haben sich in den letzten Jahren 

drastisch erhöht, auch wenn sie noch nicht das Niveau von Europa, 

Japan oder den USA erreicht haben. 2003 gab China bereits 1,3% seines 

Bruttoinlandsproduktes für Forschung und Entwicklung aus, mit rund 15 

Milliarden Euro eine Rekordsumme für das Reich der Mitte. Ziel ist es, 

bis zum Jahr 2010 2% und bis 2020 3% des Bruttoinlandsproduktes für 

Forschung und Entwicklung bereitzustellen. Der Durchschnitt in Europa

Chinas Forschung – Investition in die Zukunft 15 

liegt derzeit bei 2,0%, in Deutschland bei 2,5% und in den USA bei 2,8%. 

Bereits heute arbeiten in China rund 750.000 Wissenschaftler, und jährlich 

werden etwa 300.000 Ingenieure ausgebildet. 

Daß China zwar ein intellektuelles Potential hat, bisher aber ein qualifiziertes 

Ausbildungssystem fehlte, zeigt die Tatsache, daß es eine ganze 

Reihe chinesischer Physiker gibt, die im Ausland studiert haben und dort 

auch den Nobelpreis gewannen. 1957 erhielten Chen Ning Yang und 

Tsung-Dao Lee den Nobelpreis in Physik. Beide studierten in den USA in 

Princeton bzw. an der Columbia University in New York. Samuel C.C. 

Ting erhielt den Nobelpreis in Physik 1976, er studierte unter anderem an 

der Columbia University und forschte in Hamburg am Elektronensynchroton. 

Daniel Tsui wurde der Physik-Nobelpreis 1998 verliehen, auch er 

wanderte nach seinem Studium in Beijing in die USA aus, wo er in Chicago 

und Princeton lehrte. 

Seit der Kulturrevolution haben fast eine Million Chinesen in den USA 

studiert, und blieben dort, um zu arbeiten oder Firmen zu gründen. Diese 

Auswanderung, im Westen oft als Brain Drain (Auswanderung von Intellektuellen) 

bezeichnet, wurde von der chinesischen Regierung immer geduldet, 

die positiven Auswirkungen dieser Politik zeigen sich derzeit. 

Durch die explodierende Wirtschaft werden viele der Übersee-Chinesen 

wieder in ihre Heimat zurückgelockt, wo sie oft gutbezahlte Positionen als 

Manager, Berater, oder Hochschuldozenten annehmen, eine Entwicklung 

die man durchaus als Brain Gain (Zuwanderung von Intellektuellen) bezeichnen 

kann. Technische Glanzleistungen wie die Genomsequenzierung 

von Reis 2002 und der erste bemannte Weltraumflug Chinas 2003 zeigen, 

daß Chinas Forschung und Entwicklung deutlich aufholt. 

Die Privatwirtschaft steht dieser Entwicklung in vielen Sektoren nicht 

nach, ganz speziell in Hochtechnologiebereichen wie Teletroniks, Biotechnologie 

oder Nanotechnologie. TCL, seit dem Kauf von Thomson der 

größte Fernsehgeräte-Hersteller der Welt, will sein Forschungsbudget von 

derzeit 3% auf 5% erhöhen und der LCD Flachbildschirm-Hersteller SVA, 

ein Joint Venture mit der japanischen NEC, gibt bereits 6% für Forschung 

und Entwicklung aus. Der Elektrogerätehersteller Haier setzt bereits 4% 

des Umsatzes für Forschung ein, und im Mobiltelefonsektor liegt der Prozentsatz 

bei chinesischen Firmen wie Ningbo Bird, Amoi, und TCL bei 

5%, vergleichbar mit internationalen Standards. Auch Siemens entwickelt 

und produziert seine neuesten Mobiltelefone in China, vom Design bis zur


Endfertigung. Neben den billigeren Lohnkosten und dem großen Pool an 

qualifizierten Ingenieuren hat Siemens den Vorteil, daß es den lokalen G3 

Standard (TD-SCDMA) mitbestimmen kann. Daraus kann sich möglicherweise 

ein deutlicher Marktvorsprung für die Mobiltechnik der kommenden 

Handy-Generation ergeben. 

Selbst in vermeintlichen Lowtech-Bereichen wie Stahl, in denen bei starker 

internationaler Konkurrenz niedrige Margen erwirtschaftet werden und 

keine Investitionen erfolgen, haben sich chinesische Firmen in den letzten 

zehn Jahren weiterentwickelt. Baoshan Iron & Steel (Baosteel) stellt 

hochwertigen, kaltgerollten Stahl her, der von internationalen Autofirmen 

wie Volkswagen oder General Motors für deren Produktionen gekauft 

wird. Im Textilbereich stellen Firmen wie Top Form International und Lu 

Thai Textiles teure, schaumgepolsterte BHs für Victoria’s Secret und Playtex 

in den USA her. 

Im September 2004 eröffnete die taiwanesischen Firma SMIC (Semiconductor 

Manufacturing International Corp.) eine ultramoderne Chipfabrik 

und folgte somit unter anderem Intel und Infineon. Somit gehört China 

bereits heute zu den größten und modernsten Mikroprozessorherstellern 

weltweit. 

In der Bio- und Nanotechnologie sieht die Zukunft Chinas ebenso positiv 

aus. Mit mehr als 2.400 Patenten bis 2003 im Nanotechnologiebereich 

besitzt China rund 12% aller weltweiten Patente. Im Biotechnologie- 

Sektor gibt es eine ganze Reihe von der Regierung geförderte Firmengründungen, 

allen voran Unternehmen wie Capital Biochip und das Beijing 

Genomics Institute. In beiden Firmen haben chinesische Amerikaner Führungspositionen 

inne, die erfolgreiche wissenschaftliche Karrieren in den 

USA hinter sich haben und wieder nach China zurückgekehrt sind, um dort 

neue Herausforderungen anzunehmen. 

Die hohen Investitionen in Forschung und Entwicklung sind allerdings auf 

ausgewählte industrielle Bereiche fokussiert. Auch wenn Firmen und Regierung 

wissen, daß es mittel- und langfristig essentiell ist, in Forschung 

zu investieren, so wird in anderen Bereichen oftmals nur die Konkurrenz 

kopiert oder Lücken in Patenten ausgenutzt. Mehr dazu später im Kapitel 

über den Schutz geistigen Eigentums. 

Die derzeitigen Investitionen in Forschung und Entwicklung und speziell 

die Fokussierung auf zukunftsträchtige Technologiezweige sichert China

Chinas Forschung – Investition in die Zukunft 17 

auch in den kommenden Jahren eine zunehmend wichtigere Rolle als Produzent 

für den Weltmarkt. Forschung und Entwicklung werden es darüber 

hinaus chinesischen Firmen ermöglichen, sich als innovative Marken zu 

etablieren, speziell in Hightech-Bereichen. Firmen wie Lenovo, Haier und 

Huawei haben gute Ausgangspositionen, um Weltmarken wie Sony, General 

Electric und Cisco Konkurrenz zu machen.

2 Marktchancen (fast) für jeden? 

2.1 Entwicklung ohne Parallelen in der 

Weltwirtschaftsgeschichte 

Nach Statistiken der Welthandelsorganisation (WTO) lag die Volksrepublik 

China bereits 1997 und noch vor dem Anschluß von Hongkong auf Rang 

zehn der Welthandelsmächte. Seit Beginn der Neunziger Jahre verfünffachte 

sich Chinas Außenhandelsvolumen. 2003 war sie bereits auf Rang zwei mit 

690 Milliarden Euro an Exporten und Importen, 2004 betrug die Handelsbilanz 

848 Milliarden Euro. Sie soll bis 2010 um 15 bis 20% jährlich auf mehr 

als 2 Billionen Euro steigen. Der Exportüberschuß stieg von 8,2 Milliarden 

Euro 2003 auf rund 25 Milliarden Euro 2004, wobei das hohe Exportplus 

gegenüber den USA mit mehr als 100 Milliarden Euro bemerkenswert ist. 

An dieser Exportentwicklung sind die ausländisch-chinesischen Unternehmen, 

großteils Joint Ventures und Wholly Foreign Owned Enterprises, Firmen 

in 100prozentigem Auslandseigentum, in erheblichem Umfang beteiligt: 

Ihr Anteil an den Exporten liegt bei über 50%. 

China ist derzeit der weltgrößte Wirtschaftsmotor und trug mit 15% zum 

Weltwirtschaftswachstum 2004 bei. Dieses Wachstum ist essentiell, um 

die soziale und wirtschaftliche Zukunft des Landes zu garantieren. Mehrere 

hundert Millionen Chinesen werden in den kommenden Jahrzehnten im 

Primärwirtschaftssektor Landwirtschaft sowie in maroden Staatsbetrieben 

ihre Arbeit verlieren. Diese riesige Menschenmasse muß durch neue sekundäre 

und tertiäre Industriebereiche absorbiert werden. Auslandsinvestitionen 

sind dabei ein wichtiger Teil dieser Umwandlung der Binnenwirtschaft, 

Hightech-Investoren und Dienstleister sind gefragt. 

Chinas Wirtschaft befindet sich in der glücklichen Situation, weniger auf 

den Export angewiesen zu sein, als das bei den asiatischen Nachbarn, insbesondere 

bei Japan der Fall ist. Der chinesische Binnenmarkt war, ist und 

bleibt ein Kraftwerk des Wirtschaftswachstums. Zugegeben: China forciert 

den Export und die große Konkurrenz im chinesischen Markt bewegt viele


Firmen dazu, sich international zu betätigen. Trotzdem liegen wesentliche 

Zukunftspotentiale im innerchinesischen Markt. 

Die quantitative Dimension der Konsumgütersegmente des chinesischen 

Marktes ist immens. Die qualitative Dimension ist dadurch gekennzeichnet, 

daß es sich bei den derzeit rund 300 Millionen besserverdienenden 

Konsumenten um Menschen mit ständig wachsenden Ansprüchen und 

einem durchwegs beträchtlich hohen Status-Bewußtsein handelt. Internationale 

Marken erobern speziell in Luxussegmenten Marktanteile, während 

zunehmend attraktive, preiswerte und qualitativ gute chinesische Marken 

den breiten Konsumgütermarkt besetzen. 

Fest steht: Wer in China Fuß gefaßt hat oder in den kommenden Jahren 

fassen wird, nimmt an einer Marktentwicklung teil, die tatsächlich beispiellos 

ist. Wie erfolgreich diese Teilnahme sein wird, hängt davon ab, 

daß man den Markt richtig beurteilt, sich auf seine Eigenheiten einstellt 

und sich nicht vorschnell von den zweifellos gegebenen Schwierigkeiten 

des Chinageschäfts verunsichern läßt. 

2.2 Die Zielgruppen-Frage 

Bei uns ist sie das A und O der Angebotsaktivitäten. Ist sie das auch in 

China? Wer Investitionsgüter oder Mitwirkung bei Planung und Realisierung 

von Infrastruktur-, Industrie- oder Bauprojekten anbietet, wird seine 

Kunden bei den Entscheidern in Staatsunternehmen und Behörden finden. 

Die Wege zu dieser „Zielgruppe“ sind ähnlich mühsam wie bei uns, allerdings 

zumeist noch länger und fallenreicher. Was den Weg „zum Auftrag“ 

verkürzen kann, sind Beziehungen und deren intensive, fortwährende Pflege. 

Das Marketing für Investitionsgüter oder entsprechende Dienstleistungen 

braucht Beziehungspflege, ist wesentlich Networking auf chinesische 

Art. Die Vergabe von Aufträgen für Investitionsgüter, als ein Beispiel, 

wird in den wenigsten Fällen ohne enge Beziehungen erfolgen, dazu später 

mehr. 

Wer Konsumgüter anbietet, der wird je nach Bedarfswert und Preis seiner 

Produkte seine Zielgruppen – folgt er der üblichen Marketingberatung – in 

den Konsumenten-Segmenten „Superreiche“, „Reiche“ und „Normalverdiener“ 

suchen. Klar, daß an diese Segmentierung die Maßstäbe chinesi-

Die Zielgruppen-Frage 21 

scher Verhältnisse anzulegen sind. Zu den „Superreichen“ zählt man die 

Gruppe von Menschen, die über ein Jahreseinkommen von mehr als 4.000 

Euro verfügen. „Reich“ sind die Chinesen mit einem durchschnittlichen 

Jahreseinkommen von 2.500 bis 4.000 Euro. „Normalverdiener“ sind – im 

chinesischen Sinne keineswegs arme – Menschen, die über ein Einkommen 

von 1.500 Euro pro Jahr verfügen. 

Diese Gruppen werden als „zahlungsfähige Konsumenten“ betrachtet. 

Noch 1995 gehörten nur 15% der Bevölkerung dazu, 2000 waren es bereits 

rund 20%, also an die 250 Millionen, die sich durch Kaufkraft auszeichnen, 

und 2005 sind es bereits mehr als 300 Millionen. Eine grobe und 

wahrscheinlich untertriebene Schätzung. Sie berücksichtigt nämlich nicht 

die nach wie vor familienorientierte Gesellschaftsstruktur in China – und 

rechnet damit an den für viele Chinesen oft ausschlaggebenden tatsächlichen 

Familieneinkommen vorbei, zu dem sich in der Regel auch die Einkünfte 

von Großeltern und anderen Verwandten summieren. 

Zu beachten ist, daß nicht wenige Chinesen, sowohl in den Städten als 

auch auf dem Land, zumeist weder steuerlich noch statistisch erfaßbare 

Einkommen aus Zweit- oder sogar Drittjobs beziehen. Es könnte deshalb 

durchaus sein, daß zu den „zahlungsfähigen Konsumenten“ bereits heute 

weit mehr als 350 Millionen Chinesen zu zählen sind. Die Zielgruppen für 

Konsumgüter aller Art nach statistisch ermittelten Einkommen zu selektieren, 

das ist so problematisch unscharf wie die Selektion nach Beruf und 

Wohnort. 

Die „Superreichen“ und viele „Reiche“ sind gewiß überwiegend in Städten 

oder in deren Umgebung angesiedelt – in Stadtregionen der „Vorreiterprovinzen“ 

mehr als in denen der Hinterlandprovinzen. Von daher kann es 

nicht ganz falsch sein, in Groß- und Megastädten zum Beispiel mit geballter 

Außenwerbung Präsenz zu zeigen. 

Eine effektiv gesicherte Zielgruppen-Abdeckung ist damit allerdings 

nicht gewährleistet. Von einigen sehr armen, noch unterentwickelten 

Provinzen im Westen Chinas vielleicht abgesehen, befindet sich das 

Riesenland in einer Konsumrevolution, die alle Bevölkerungsschichten 

erfaßt hat und nahezu jedermann anstachelt, mehr zu verdienen, kurzum: 

Geld zu machen. Das macht die Zielgruppen-Bestimmung im Konsumgüterbereich 

problematisch, jedenfalls insoweit sie sich auf Einkommen 

bezieht.


Zumindest riskant wäre es, würde man nach unseren Absatz- und Werbedoktrinen 

die Zielgruppen grundsätzlich nach Alter segmentieren, was 

nach westlicher Praxis bedeutet, die Hauptzielgruppe in den jungen Konsumenten 

zu sehen. Alt und Jung stehen sich in China sehr nahe. Jugend ist 

für die Chinesen keine besondere Tugend oder gar ein Privileg. Altsein ist 

keine Schande, sondern Auszeichnung, geradezu ein hoher gesellschaftlicher 

Wert. Diese Einstellung teilen alle Schichten, sie wird auch von der 

Jugend akzeptiert. Eine Angebotsausrichtung auf junge Konsumenten, eine 

Werbung, die so tut, als ob die Menschheit nur aus Jugendlichen und jüngeren 

Erwachsenen besteht, kann in China der berühmte Schuss in den 

Ofen sein. 

Sind also Zielgruppen-Segmentierung sowie segmentgerechte Produktangebote 

nach Theorie und Praxis westlichen Marketings in China nicht 

ratsam, ja eigentlich unmöglich? Sollten „die Chinesen an sich“ vielleicht 

doch als „die Zielgruppe“ betrachtet werden? Diese für ausländische Konsumgüter-Anbieter 

wichtige Frage soll vorerst unbeantwortet bleiben. Sie 

wird später noch ausführlich behandelt. Vorab sei jedoch bereits gesagt: Es 

gibt Gemeinsamkeiten des Konsumverhaltens der Chinesen und nicht 

zuletzt ihres Reagierens auf Konsumgüterangebote, die eine demo- sowie 

soziographisch gestützte Zielgruppen-Segmentierung überflüssig erscheinen 

lassen könnten. Eine der Gemeinsamkeiten: Die extrem ausgeprägte 

Markenorientierung! 

Diese ist besonders bei der jüngeren Generation zu sehen. Es wird heute in 

China später geheiratet und mehr Geld für nicht-essentielle Bedürfnisse 

ausgegeben, als dies noch vor wenigen Jahren der Fall war. Steigende 

Gehälter werden durchaus genutzt, um sich etwas „zu leisten“, vor allem bei 

der jüngeren Generation, die deshalb auch „Generation Me“ genannt wird. 

2.3 Marken machen das Rennen 

No-name-Artikel sind in China ziemlich chancenlos. Ausländische und 

chinesische Marken beherrschen den Markt. Einige Marktsegmente werden 

von ausländischen Marken dominiert, wobei es sich nicht immer um 

importierte Markenware, sondern durchaus um in China produzierte „ausländische 

Markenartikel“ handeln kann. Mit zunehmender Qualität der 

chinesischen Produkte und einem professionellen, lokalisierten Marketing

Marken machen das Rennen 23 

nimmt die Zahl der chinesischen Marken immer stärker zu, wie eine Umfrage 

2004 zeigt. 

Das Waschpulver- und Körperpflege-Geschäft zum Beispiel ist weitgehend 

von ausländischen Marken der Unternehmen Henkel, Johnson & 

Johnson, Kose, Procter & Gamble, Shiseido und Unilever besetzt. Die 

PKW- und Nutzfahrzeugbranche wird von ausländischen Marken beherrscht, 

allein VW hat mit seinen Joint Ventures 2004 einen PKW- 

Marktanteil von rund 33%, 1998 waren es allerdings noch 60%! Der Automobilmarkt 

zeichnet sich, wie viele andere chinesische Märkte, durch 

starkes Wachstum aus und wird in einigen Jahren der zweitgrößte der Welt 

sein. Die Zahl der Auslandsinvestoren sowie der lokalen Produzenten wie 

Changan, Chery, Dongfeng, Sabre und Wuling – oftmals Joint Venture 

Partner – nimmt rasant zu, so daß eine drohende Überkapazität und ein 

starker Preiskampf diesen Markt bestimmt. 

Bei Elektro- und Haushaltsgeräten hingegen führen mit weitem Abstand 

zur ausländischen Konkurrenz chinesische Marken. Marktführer bei Farbfernsehern 

sind die Marken TCL, Changhong und Konka. Haier ist mit 

einem Marktanteil von über 30% im Kühlschrankbereich klar führend. Die 

großen chinesischen Waschmaschinen-Marken Little Swan, Rongshida, 

Haier und Little Duck kommen zusammen auf einen Marktanteil von fast 

60%. Ausländische Anbieter wie die US-Firma Whirlpool mit knapp 3% 

Marktanteil entwickeln daher Niedrigpreis-Modelle, um im chinesischen 

Markt überhaupt Fuß fassen zu können. 

Auch die marktstarken chinesischen Markenartikler müssen jedoch hart 

um ihre Marktpositionen kämpfen. Die Wettbewerbssituation auf dem 

chinesischen Konsumgütermarkt kann als „Krieg der Marken“ bezeichnet 

werden. Rein chinesische Unternehmen stehen mit chinesisch-ausländischen 

Joint Ventures im Wettbewerb – untereinander und gegen rein 

ausländische Konkurrenten. Daß dabei chinesische Marken in nahezu allen 

Konsumbereichen auf dem Vormarsch sind, beweisen chinesische Top- 

Marken, die ihren Herstellern Milliarden-Umsätze und eine Spitzenposition 

im jeweiligen Marktsektor einbringen. Einige der Top-Marken seien 

genannt: 

Haier, Marktführer in China bei Haushalts-Elektrogeräten, entstand aus 

einem Joint Venture mit Liebherr. In den letzten Jahren hat Haier seine 

Marktposition auch im Ausland deutlich ausgebaut, derzeit ist es die 

bekannteste Marke in China – vor Nike, Sony und Adidas. Die Tsingtao


kannteste Marke in China – vor Nike, Sony und Adidas. Die Tsingtao 

Brauerei ist eine der weltweit bekanntesten chinesischen Marken. Tsingtao 

hatte 2003 rund 11% lokalen Marktanteil und versucht derzeit seine Präsenz 

im Ausland zu verbessern. Die Marktführerschaft im Binnenmarkt ist jedoch 

ein Hauptgrund, warum der amerikanische Brauereigigant Anheuser Bush 

eine Minorität von 9,9% gekauft hat. Miller und Anheuser Bush lieferten 

sich 2004 harte Kämpfe um die Harbin Brewery Group. Anheuser Bush hat 

letztlich den Zuschlag für ein als sehr hoch eingeschätztes Angebot erhalten, 

was zeigt, wie wichtig Marktpositionen in China eingeschätzt werden. 

Im Softdrink-Bereich hat sich Wahaha mit rund einer Milliarde Euro Umsatz 

im Tafelwasserbereich die Position als Marktführer erarbeitet. Besonders 

interessant ist dabei die Vermarktungsstrategie – Wahaha tritt nicht direkt in 

Großstädten gegen Giganten wie Pepsi oder Coca Cola an, sonder vertreibt 

seine Produkte vor allem in kleinen Städten und ländlichen Gebieten. 

Lenovo ist ein weiterer chinesischer Superbrand. Der Marktführer im Bereich 

Computer und Laptops hat kürzlich seinen Namen von Legend in 

Lenovo geändert, um in westlichen Märkten seine Marke und Image besser 

aufzubauen. 2004 hatte Lenovo rund 26% Marktanteil mit rund 3,4 Millionen 

verkauften PCs in China. Im Dezember 2004 kaufte Lenovo die Computersparte 

von IBM, um im hochpreisigen Segment vertreten zu sein und 

sich ein internationales Standbein zu verschaffen. 

TCL ist mit 20 Millionen Fernsehgeräten der größte Hersteller der Welt – 

vor Sony und Matsushita mit jeweils rund 13 Millionen Geräten. Der chinesische 

Marktführer kaufte 2003 die Firma Thomson SA auf, um in westlichen 

Märkten besser präsent zu sein. Gome ist ein weiterer chinesischer 

Mega-Brand. Der Händler von Elektro-Geräten hatte 2003 ein Imperium 

von mehr als 100 Filialen mit rund 1,5 Milliarden Euro Umsatz aufgebaut. 

Li Ning ist ein weiterer, erfolgreicher Name, der für die rasante Markenentwicklung 

in China steht. Li Ning, einer der erfolgreichsten Sportler 

Chinas, gewann 1984 bei den Olympischen Spielen drei Goldmedaillen. 

Nach einer Verletzung vier Jahre später beendete er seine Karriere und 

gründete die Firma „Li Ning“ Sportbekleidung. 2003 hatte die Kette mehr 

als 450 Geschäfte und mehr als 2.000 Verkaufsstellen in über 90 Städten 

eröffnet. Li Ning ist klarer Marktführer bei Sportartikeln mit der größten 

verkauften Stückzahl – vor Nike und Adidas, den Nummern zwei und drei 

in China. 2005 erwarb Li Ning das Recht auf die Vermarktung seines Logos 

in der National Basketball Association.

Marken machen das Rennen 25 

Der Erfolg dieser und anderer chinesischer Marken, aber auch die von 

Joint-Venture-Unternehmen eingeführten und durchgesetzten Marken, für 

China „chinesische Marken“, hängt mit vier Faktoren zusammen: 

1. Die Konsumenten sind qualitätsbewußter und sicherheitsorientierter 

geworden. Markenartikel bieten in weitaus höherem Maße als 

No-name-Artikel Gewähr für Qualität. Chinas Verbraucher stellen 

„sichere Qualität“ über „Preisgünstigkeit“. Das im August 2003 eingeführte 

China Compulsory Certification (CCC) verstärkt diesen 

Trend weiter, es entspricht in etwa dem europäischen CE-Siegel. 

2. Chinesen kaufen grundsätzlich statusbewußt. Sie wollen auch in 

Sachen Konsum das „Gesicht“ wahren. Wichtiger als eigenwillige Individualität 

ist gesellschaftliche Anpassung. Chinesen neigen dazu, 

anderen nachzueifern – und Markenartikel geben die Sicherheit, daß 

das gelingt. 

3. Chinesen sind zunehmend weniger von der Überlegenheit ausländischer, 

aus dem Ausland eingeführter Markenartikel, immer mehr 

jedoch von der Ebenbürtigkeit chinesischer Markenprodukte überzeugt. 

Es gibt allerdings nach wie vor Bereiche, in denen Ausländisches 

tatsächlich besser ist und vor allem höheren Status-Wert 

hat. Da entscheidet man sich dann für ausländische Marken. Das 

ist (noch) der Fall bei Autos, Parfümerie- und Kosmetikartikeln 

sowie anderen hochwertigen Luxusprodukten. Die Marktforschung 

tut sich heute aber bereits schwer, eindeutige Trends herauszufiltern. 

Bei Artikeln wie Mobiltelefonen und Computern haben 

lokale Firmen in den vergangenen Jahren bereits die Rolle des 

Marktführers erobert. 

4. Chinas Unternehmen haben rasch gelernt, wie man Marken aufbaut 

und durchsetzt. Sie nutzen dabei westliche Erfahrungen, ohne ihnen 

sklavisch nachzueifern. Sie richten ihre „Markenpolitik“ auf chinesische 

Verhältnisse, also auf die chinesischen Konsumenten aus. Es ist 

wahrscheinlich sogar der Punkt erreicht, an dem sich ausländische 

Anbieter sagen sollten: „Die Chinesen haben von uns gelernt, jetzt 

aber müssen wir in vieler Hinsicht von ihnen lernen.“ Entwicklungen 

in Bereichen wie Internet-Infrastuktur, Mobiltelefon, Motorrad- und 

Automobilbau lassen ahnen, daß es westliche Hersteller in China trotz 

eigener lokaler Produktion gegenüber chinesischen Mitbewerbern 

nicht leicht haben.


Ein wichtiger Punkt bei der Vermarktung von Produkten in China ist daher 

die Positionierungs- und Vermarktungsstrategie. Hier haben chinesische 

Firmen es in der Regel weitaus leichter, da die von ihnen entwickelten 

Marketingkampagnen „chinesische“ Kampagnen sind und keine, die aus 

dem internationalen Mutterhaus kommen und für den chinesischen Markt 

adaptiert wurden. Später mehr zu dem Thema, doch generell sei angemerkt, 

daß es extrem wichtig ist, Markt und Kundenbedürfnisse genauestens 

zu analysieren. Mit der wirtschaftlichen Revolution geht ein zunehmender 

Wohlstand einher, der auch einen Wertewandel mit sich bringt. 

Marktforschung ist daher in China eines der wichtigsten Verkaufsvoraussetzungen, 

und Begriffe wie Fokusgruppen, Diskussionsforen, und Testmarketing 

sollten Standardinstrumentarien von Marketing-Managern in 

China sein. 

Durch diesen kontinuierlichen Marktwandel sind viele Werbestrategien, 

die vor einigen Jahren noch perfekt auf chinesische Zielgruppen abgestimmt 

waren, heute nicht mehr wirksam. Ähnliches gilt für Produktkonzepte, 

Preisstrategien oder Positionierung. China ist ein riesiger Markt im 

Wandel, und nur solche Firmen, die den Wandel erkennen oder gar mitbestimmen, 

werden den erhofften Erfolg haben. 

2.4 China Goes Global 

Der westliche Investor findet einen riesigen, hart umkämpften lokalen 

Markt, in dem mehr und mehr chinesische Produzenten mit ausländischen 

Investoren um Marktanteile ringen. Der Wettbewerb ist knallhart, Dumping 

oft an der Tagesordnung. 

Daher ist die Frage des Produktionsstandortes China als Exportbasis für 

das Asien- oder sogar Weltgeschäft wichtig. Inwieweit kann man China als 

Exportbasis benutzen, um Umsätze und Erträge zu steigern? Wie stark ist 

der Wettbewerb in den anderen asiatischen Märkten? Haier ist ein Beispiel 

für chinesische Firmen, die sich immer stärker im Ausland engagieren. 

Weltweit ist Haier bereits die Nummer vier in der sogenannten „weißen“ 

Haushaltselektronik (Waschmaschinen, Kühlschränke, Küchengeräte). An 

der Fifth Avenue in New York hat Haier seit 2002 eine große Repräsentanz 

und vertreibt seine Geräte durch Firmen wir Home Depot, Bed Bath & Beyond, 

Target, und Wal Mart („Kitchen Chef“), produziert werden sie unter 

anderem in Europa, Japan, Australien und den USA. Firmenpräsident 

Zhang Ruimin gehört der Führungsriege der Kommunistischen Partei Chinas

China Goes Global 27 

(KPCh) an, hält regelmäßig Vorlesungen in westlichen Top-Universitäten 

und wurde 2004 zum sechsteinflußreichsten Manager in Asien gewählt. Ein 

Vorzeigebeispiel für die Restrukturierung und Globalisierung chinesischer 

Firmen. 

Folgen die vielen mittelständischen und großen, im Ausland noch unbekannten, 

chinesischen Marken diesem Beispiel? Gibt es mehr Haiers und 

Lenovos in China? Hier sind nur ein paar Beispiele aus einer schier endlosen 

Reihe an chinesischen Marktführern, die dabei sind weltweit zu expandieren: 

�� Lenovo hat im Dezember 2004 das gesamte PC-Geschäft von IBM 

gekauft. Mit diesem 1,4 Millionen Euro-Geschäft hat sich Lenovo 

auf Platz drei der Computerfirmen weltweit katapultiert, eine der 

größten Investitionen Chinas. 

�� Ningbo Bird, gefolgt von TCL, sind die größten Mobiltelefon- 

Hersteller in China, noch vor den langjährigen Marktführern Motorola 

und Nokia. 

�� Chery ist einer der erfolgreichsten und aggressivsten chinesischen 

Automobilhersteller und setzt sehr stark auf den Export und weltweiten 

Markt. 2003 exportierte Chery bereits 1.300 Autos in den 

mittleren Osten und hat Fabriken in Ägypten, Pakistan, Venezuela, 

und Syrien. Derzeit verhandelt Chery in Osteuropa sowie Nordamerika 

über den Bau von weiteren Fabriken. 

�� Huawei ist bereits heute der weltgrößte Rivale des Internet-Router 

Herstellers Cisco. Huawei ist in 32 Ländern vertreten und hatte einen 

Umsatz von mehr als 2 Milliarden Euro 2003, mit Forschungszentren 

in Moskau, Stockholm und Dallas. 

�� Tong Ren Tang ist einer der ältesten und größten Hersteller von 

traditioneller chinesischer Medizin mit einem Umsatz von fast 5 

Milliarden Yuan (446 Millionen Euro). Tong Ren Tang hat Verkaufsstellen 

in Australien, Asien, Europa und den USA, und bis 

2008 sollen mehr als 100 Verkaufsstellen im Ausland eröffnet werden. 

�� Alibaba.com wurde 1999 als eine B2B-Webseite gegründet, um 

Hersteller und Einkäufer zu verbinden. Alibaba ist mittlerweile die


größte Internet-Handelsplattform weltweit mit mehr als 5 Millionen 

registrierten Mitgliedern in 240 Ländern. 

�� Erdos ist der größte Cashmere-Produzent der Welt mit rund 25% 

Weltmarktanteil. Erdos war die erste mongolische Firma, die an der 

Börse von Shanghai gelistet wurde. Der Börsengang erbrachte fast 

300 Millionen Euro. 

Investoren sollten diese Globalisierung bei der Analyse der Wettbewerbssituation 

mit einbeziehen. Generell kann man mehrere Kategorien chinesischer 

Auslandsinvestitionen unterscheiden: Gründung von Tochterunternehmen 

(wie Haier USA), Merger & Acquisitions (wie TCL), Investitionen 

in Forschungskooperationen (wie Huawei) sowie die Etablierung von Handelsniederlassungen. 

Diese Geschäftsstrategien sind übrigens durchaus mit 

denen westlicher Investoren in China zu vergleichen. Offiziell haben mehr 

als 7.000 chinesische Firmen bisher rund 26 Milliarden Euro in 160 Ländern 

investiert. Fünf Milliarden Euro davon allein in Öl- und Gasprojekte. 

China als Produktions- und Exportstandort ist hochinteressant und aktuell, 

speziell mit Hinsicht auf die asiatische Freihandelszone (Asian Free Trade 

Association – AFTA). Der Wettbewerb ist aber in ganz Asien dadurch 

nicht einfacher. Man kann sicherlich lokale und regionale Produkt- und 

Werbestrategien gut in China entwickeln. Aber genau das betreiben die 

chinesischen Champions auch – zielgerichtete Produktion und Vermarktung 

für die chinesischen und asiatischen Märkte. Westliche Firmen, die 

sich nicht speziell auf Zielgruppen und lokale Wettbewerber konzentrieren, 

werden wenig Erfolg gegen die oftmals übermächtigen und fokussierten 

lokalen Konkurrenten haben. 

2.5 Markterfolg – nicht nur eine Frage von 

Geld und Zeit 

Wer nach China geht, um mit geringstmöglichem Aufwand in kurzer Zeit 

viel Gewinn einzufahren, wird scheitern. Man muß in der Lage sein, Geld, 

Zeit und auch Geduld zu investieren, um Erfolg und Gewinn herauszuholen. 

Das Marktvolumen ist kleiner und die Zahl der Mitwettbewerber weitaus 

größer, als man vielleicht denkt. Die Arbeitskosten sind keineswegs so 

gering, wie angenommen. Zuverlässige Partner und fähige Mitarbeiter

Markterfolg – nicht nur eine Frage von Geld und Zeit 29 

erhält man nicht geschenkt. Ohne Schaffung und Pflege von Beziehungen 

steht man bald im Regen. Was das investierte Kapital betrifft: Es dauert 

unter Umständen einige Jahre, bis es anfängt, Rendite abzuwerfen. Das 

alles hat jedoch noch nichts mit dem Markterfolg zu tun. Aber es geht ihm 

zumindest voraus … 

Um Markterfolg zu erreichen, muß man erst einmal in China Fuß fassen. 

Auch wenn das Produkt „stimmt“, was Verbrauchernutzen und Qualität 

angeht sogar hervorragend ist – es muß angeboten und vertrieben werden. 

Was das Anbieten angeht: Mit Werbung allein, auch nicht mit der in China 

weit verbreiteten und geradezu naiv akzeptierten Fernsehwerbung, läßt 

sich auf Dauer keine Nachfrage sichern. Service wird sowohl von chinesischen 

Privatunternehmen als auch von staatlichen Unternehmen, insbesondere 

denjenigen, die heute noch von der Armee betrieben werden, ganz 

groß geschrieben und sehr geschickt als Angebotsfaktor eingesetzt. Werbung 

– vor allem Fernsehwerbung – ist wichtig und recht teuer. 

Kundendienst – fast noch wichtiger und bestimmt noch kostspieliger! Aber 

wer Erfolg erzielen will, kommt nicht darum herum. Eintritt in den Markt 

China und Durchsetzung auf diesem Markt sind nicht mehr auf „billige“ 

Weise zu bekommen. Eine immer stärker zunehmende Zahl an Firmen 

setzt daher auf moderne Management- und Marketingstrategien wie CRM, 

darunter auch Firmen der deutschen Pharma- und Automobilbranche. Eine 

systematische Marktbearbeitung, mit all den damit verbundenen Investitionen 

in Hardware, Software und Training, ist oft nicht nur eine sinnvolle, 

sondern sogar notwendige Investition in China. 

Da zum Vermarkten auch die Distribution gehört, muß man mit den besonderen 

chinesischen Eigenheiten sowie Problemen rechnen. Es ist wirklich 

schwierig, in China ein regionales oder gar ein landesweites Vertriebsnetz 

aufzubauen. Es gibt kaum richtig große, überregionale Handelsketten, 

dafür aber fast schon unzählige Einzelhandelsfirmen, teils in privaten, teils 

in staatlichen, beziehungsweise kommunalen Händen. 

Der zersplitterte Handel erfordert eine aufwendige Logistik. Die hat jedoch 

immer noch mit Problemen zu kämpfen: Chinas Verkehrs-Infrastruktur ist 

nur in einigen Provinzen zufriedenstellend ausgebaut, ansonsten jedoch im 

Ausbau begriffen. Lohnt es sich trotzdem, in China zu investieren, sich in 

China auf das Chinageschäft einzulassen? Klare Antwort: Es lohnt sich, 

nicht für jeden, auch nicht „fast für jeden“, jedoch für viele.


2.6 Aufwand und Erfolgschancen stehen im 

günstigen Verhältnis 

Trotz aller Unkenrufe: Das Konsumgütergeschäft befindet sich weder in 

einer Phase anhaltender Stagnation noch gar in der eines Rückgangs. Für 

die positive Entwicklung spricht, daß der Einzelhandelsumsatz 2004 470 

Milliarden Euro betrug – eine Wachstumsrate von über 13% gegenüber 

2003. Das Wachstum im privaten Einzelhandel (fast moving consumer 

goods – FMCGs) 2005 wird auf mehr als 10% geschätzt. 

Prognosen und Trends sprechen für ein kontinuierliches Wachstum von 

Einkommen und Kaufkraft. Die wohl wichtigste, weil am meisten der 

Realität entsprechende Prognose betrifft nicht die Pro-Kopf-Einkommen, 

sondern die Haushalts-Einkommen und die damit verbundene, aus internationalen 

Vergleichsdaten abgeleitete Kaufkraft in PPP (purchasing power 

parity). 

Derzeit haben die rund dreihundert Millionen städtischen Chinesen ein 

durchschnittliches Jahres-Einkommen von mehr als 3.500 Euro pro Kopf 

(in PPP) und ein Jahres-Haushaltseinkommen von mehr als 11.000 Euro. 

Diese Kaufkraft korreliert mit einem Haushaltsjahreseinkommen von ungefähr 

35.000 Euro in der westlichen Welt. Dreihundert Millionen Chinesen 

in zirka hundert Millionen – auch nach westlichen Standards – kaufkräftigen 

Haushalten, allein der Zahl nach mehr, als irgendein Markt der 

Welt zu bieten hat. 

Ein Marktfeld mit absolut krisensicheren Absatzchancen ist das für pharmazeutische 

Produkte. Chinesen tun sehr viel für die Erhaltung der Gesundheit 

und für „die Lebensverlängerung“. Nahezu 2000 Joint-Venture- 

Unternehmen produzieren derzeit in China „westliche“ Pharmazeutika. Ein 

Marktsektor, dessen Jahresumsätze von 9,5 Milliarden Euro 2003 auf über 

11,6 Milliarden 2005 ansteigen werden. Für 2010 wird der Jahresumsatz 

auf rund 20 Milliarden Euro geschätzt. Ein Großteil der Umsätze – mit 6,6 

Milliarden Euro rund 70% – wird mit in China produzierten Produkten 

bestritten. Die jährliche Wachstumsrate wird – für die nächsten 10 Jahre – 

auf 6 bis 8% geschätzt. Neben den westlichen Pharmaka ist selbstverständlich 

auch die traditionelle chinesische Medizin zu erwähnen, die stark im 

Exportgeschäft wächst.

Aufwand und Erfolgschancen stehen im günstigen Verhältnis 31 

Der Lebensmittelbereich ist in dem Land mit 1,3 Milliarden Einwohnern 

ebenso als krisensicher zu bezeichnen. 2004 gaben die Chinesen rund 35% 

ihres Einkommens für den Bereich Nahrungsmittel aus. Dies entspricht rund 

400 Milliarden Euro. Der Fast-Food-Sektor allein setzt 40 Milliarden Euro 

pro Jahr um, auch im Softdrink-Sektor werden geschätzte 39 Milliarden 

Liter pro Jahr getrunken, jährliche Wachstumszahlen liegen bei über 10%. 

Wachstum überall! Weitere signifikante Beispiele: Telekommunikation ist 

einer der am stärksten wachsenden, aber auch wettbewerbsintensivsten 

Märkte in China. Fast 50 Millionen Mobiltelefone wurden 2003 verkauft. 

China ist somit der weltgrößte Markt an Festnetz- und Mobiltelefonkunden 

der Welt mit jeweils über 250 Millionen Benutzern. Die Benutzung des 

Internets nimmt ebenso schnell zu, 2004 waren bereits mehr als 80 Millionen 

chinesischer Haushalte angeschlossen. Die Marktgröße war 2003 rund 

30 Milliarden Euro bei 1,5% Wachstum. 

Baumaterialien, Baukonstruktions-Elemente: 22.000 Baufirmen beschäftigen 

mehr als 53 Millionen Arbeitnehmer in China. Die geschätzte Marktgröße 

war 2003 330 Milliarden Euro, die Jahreswachstumsrate bis 2008 

wird voraussichtlich 8 bis 9% betragen. Industriechemie: Über 21.000 

chemische Fabriken waren 2003 in China ansässig. Das Marktvolumen 

wird auf rund 27 Milliarden Euro geschätzt. Geschätzte Wachstumsrate für 

die nächsten Jahre: 8 bis 9%. In der Polymerchemie beträgt das Wachstum 

15%, und China wird bis 2012 der größte Polymerproduzent der Welt 

werden. 

Umweltschutz – ein riesiger Bereich mit viel Nachholbedarf: 2005 soll der 

Markt rund 20 Milliarden Euro erreichen, jährliches Wachstum 15%. Dieser 

Sektor hat sicher eine große Zukunft, vieles hängt aber von der Rechtssituation 

und vor allem ihrer Umsetzung ab. In Bereichen wie Abwasser, 

Bauindustrie, alternative Rohstoffe und Recycling sind zunehmend internationale 

Firmen aktiv, und im produzierenden Gewerbe werden viele 

Verordnungen überarbeitet, um umweltbewußte Produktionsmethoden zu 

fördern. 

Groß- und Einzelhandel: Marktgröße 2003 war 450 Milliarden Euro mit 

10% Wachstum. Praktisch alle international aktiven Großhändler sind 

mittlerweile auch in China: Carrefour, Metro und Wal Mart sind die derzeit 

größten im Hypermarkt-Bereich, während sich Japaner wie 7-Eleven 

im Nachbarschaft-Supermarktsegment betätigen.


Was sich auf dem Sektor Bau und allen seinen Segmenten, einschließlich 

Kraftwerks-, Schienen-, Straßen-, Brücken- sowie Wasserwege- und Flughafenbau 

bewegt, beziffern einige „regierungsamtliche“ Zahlen: Im zehnten 

Fünfjahresplan zwischen 2001 und 2005 investierte die Volksrepublik 

China 50 Milliarden Euro in den Energiesektor, 35 Milliarden Euro in das 

Eisenbahnnetz, 100 Milliarden Euro in den Ausbau neuer Straßen, und 3,5 

Milliarden in den Bau von Brücken. Rund 8,5% dieser Investitionen 

stammen aus dem Ausland. 

Ob die kolossalen Pläne der Regierung alle abgeschlossen werden, ist 

unsicher. Feststeht aber schon jetzt, daß eine Reihe gewaltiger Projekte 

sich im Stadium der Realisierung befindet – und daß ausländische Investoren 

daran beteiligt sind, teils mit ihrem Kapital, teils mit von ihnen gegründeten 

Joint Ventures oder Tochtergesellschaften europäischer, insbesondere 

deutscher Bau- und Ingenieurunternehmen.

3 Was Sie in China erwartet 

3.1 Marktwirtschaft mit beschränkter 

Freiheit 

Seit dem Zusammenbruch des Sowjet-Imperiums herrscht im Westen, und 

ganz speziell in den USA die Meinung, daß kommunistische Systeme und 

insbesondere eine sozialistische Planwirtschaft keine Überlebenschancen 

haben können. Gegenwart und Zukunft gehörten weltweit der freien 

Marktwirtschaft, die wiederum nach einer demokratisch-freiheitlichen, in 

ihren Grundzügen liberalistischen „Ordnung“ verlangt. 

Es erscheint paradox, ist jedoch nichts weiter als konsequent, daß die „kapitalistische 

Wirtschaft“ nach dem Prinzip der Gewinnmaximierung seit 

Jahren Abermilliarden im kommunistischen China investiert: Man kann 

doch, Kommunismus hin, Kommunismus her, einen Markt wie China 

nicht links liegen lassen! 

Teilnahme am „China-Geschäft“ ist also ein Gebot wirtschaftlicher Vernunft 

– hätten sonst westliche Investoren seit 1978 weit über 450 Milliarden 

Euro in China investiert? Zudem können, so eine weit verbreitete 

westliche Meinung, China-Investitionen durchaus für „politisch korrekt“ 

gehalten werden: Mit ihnen exportiere man ja die freie, liberalistische 

Marktwirtschaft – und wo die erstmal Fuß gefaßt habe, sei gegen die westliche 

freiheitliche Demokratie schon bald kein Kraut mehr gewachsen. 

Gerade einmal 25 Jahre ist es her, daß die Volksrepublik China sich ausländischen 

Investoren und einer Marktwirtschaft nach liberalen Strickmustern 

geöffnet hat, genau gesagt, in beschränkten Umfang Privateigentum 

auch an Produktionsmitteln sowie profitorientierte Privatwirtschaft zuläßt. 

Seitdem erlebt China, wie bereits ausführlich dargelegt, ein Wirtschaftswachstum, 

eine technologische Entwicklung und einen Zuwachs an Volks- 

sowie Individualvermögen ohnegleichen. Betrachtet man dieses „chinesische 

Wirtschaftswunder“ und seine durchaus kapitalistischen Züge, stellt


sich die berechtigte Frage: Kann dieses Land, obwohl es nach wie vor von 

der Kommunistischen Partei Chinas beherrscht wird, sich „Sozialistische 

Volksrepublik“ nennen? Anders gefragt: Was erwartet Investoren in politischer 

und gesellschaftlicher Hinsicht im heutigen China? 

Um es gleich zu sagen: Chinas Kommunismus ist nicht wie der Sowjetkommunismus 

„vom Kapitalismus“ besiegt worden. Er hat die „Öffnung 

zur Marktwirtschaft“ nicht nur überlebt, er scheint durch sie sogar gekräftigt 

worden zu sein. Jedenfalls ist die KPCh unangefochten die politische 

Kraft, die in Alleinherrschaft bestimmt, kontrolliert und steuert. Sie ist 

zweifellos ideologisch und auch in Punkto Machtausübung flexibler geworden. 

Begriffe wie „Diktatur des Proletariats“ oder „Weltrevolution“ 

kommen im Vokabular der chinesischen Kommunisten schon seit Jahren 

nicht mehr vor. 

Die kommunistische Ideologie ist offenbar, und darin liegt die wesentliche 

Wandlung, ja der Paradigmenwechsel des Kommunismus in China, einem 

fast schon als konfuzianisch zu bezeichnenden Pragmatismus gewichen. 

Die KPCh betrachtet sich als „Wächter“ über Sitte und Ordnung, als die 

harmonisierende politische und gesellschaftliche Kraft. Sie bedient sich 

dabei eines lückenlosen staatsbürokratischen Systems, das keinen Lebensbereich 

ausläßt, selbstverständlich auch nicht die Wirtschaft. Der Staat übt 

Einfluß auf die Wirtschaft aus – und das gilt nicht nur für die Staatsbetriebe, 

sondern auch für privatwirtschaftliche Unternehmen. 

Die staatliche Einflußnahme erfolgt auf drei Ebenen, auf der zentralen, 

regionalen und lokalen. Dabei werden Direktiven grundsätzlich top/down 

gegeben, von der Zentralregierung in Beijing bis hinunter zu den Stadt- 

und Dorfverwaltungen. Die Zentralregierung und das oberste Parteiorgan, 

das Politbüro, sie sind praktisch eins, bestimmten bereits in den Achtziger 

Jahren als Zielsetzung für ganz China, daß im Rahmen einer sozialistischen 

Marktwirtschaft die chinesische Wirtschaft so rasch als möglich ein 

ordnungspolitisches Fundament erhalten soll, mit der sich langfristig ein 

dynamisches Wirtschaftswachstum und ein steigender Wohlstand für die 

Bevölkerung sichern läßt. 

In Ausführung dieser Direktive kam es zur Gründung von privatwirtschaftlichen 

chinesischen Unternehmen, ausländischen Unternehmen und Joint 

Ventures, die nach marktwirtschaftlichen Prinzipien agieren. Eine der 

Folgen dieser Direktive war und ist das Bemühen, die Wirtschaftseinheiten

Marktwirtschaft mit beschränkter Freiheit 35 

zu reformieren, die sich in staatlichem Besitz befinden und unter dem 

direkten Einfluß der Zentral-, Regional- oder Lokalverwaltung stehen. 

Man öffnete sie zum Teil ausländischen Investoren, beschloß auch Restrukturierungsmaßnahmen. 

Die Staatsbetriebe, sie machen zwischen 70 

und 80% aller Unternehmen aus, sollten und sollen marktwirtschaftsgerecht, 

das heißt wettbewerbsfähiger und rentabler gemacht werden. 

Das ist aus verschiedenen Gründen mit Schwierigkeiten verbunden. Der 

wahrscheinlich wesentliche Grund: Die meisten Staatsbetriebe wurden 

bisher geradezu dazu gezwungen, ineffizient zu wirtschaften. Sie unterliegen 

Planvorgaben der Verwaltung, die sie verpflichten, sich nicht wettbewerbs-, 

sondern planorientiert zu verhalten. Sie stellen zudem als „Danweis“, 

staatlich kontrollierte, innerbetriebliche Organisationen, nicht nur 

Wirtschafts-, sondern Versorgungs- und Lebenseinheiten für ihre Mitarbeiter 

dar, was ihnen enorme, sich betriebswirtschaftlich nicht rechnende 

Lasten aufbürdet. 

Seit dem Ende der Achtziger Jahre restrukturiert die chinesische Regierung 

daher das Sozialsystem und baut die Rolle der Danweis um oder sogar 

ganz ab. Zum einen sind speziell die ausländischen Joint Ventures gefragt, 

die sozialen Leistungen der unwirtschaftlichen Staatsbetriebe zu übernehmen. 

Zum anderen wurde ein neues System von Nachbarschafts-Einheiten 

ins Leben gerufen, sogenannte „Shequ“. Diese übernehmen teilweise die 

Rolle der Danweis, deren Aufgaben somit ausklingen. Dies zeigt sich unter 

anderem in sozialen Erleichterungen wie vereinfachten Reisegenehmigungen 

oder der Abschaffung der Hochzeitsfähigkeits-Genehmigung durch die 

Danwei. Auch wenn die Kontrolle über das politische und soziale Umfeld 

durch den Staat beibehalten wird, in vielen Bereichen sieht man einen 

Rückgang der Kontrolle des Staates über das Privatleben der Bürger. 

Ähnlich im privatwirtschaftlichen Bereich, seit Beginn des 21. Jahrhunderts 

wird verstärkt über den rechtlichen Schutz von Privateigentum diskutiert. 

Rund 30 Millionen Privatunternehmen (SMEs – small and medium 

enterprises) mit ihren schätzungsweise 70 Millionen Mitarbeitern bereits 

heute weit über die Hälfte der gesamtwirtschaftlichen Produktion. Sie 

tragen den Großteil der Expansion, insbesondere im Konsumgüter- und 

Dienstleistungssektor. Frei von staatlichen Befehls- und Richtsatzplänen 

können sie produzieren und vertreiben, wonach Nachfrage besteht. Sie 

machen das so rationell-effektiv und preis/gewinn-effizient, wie der Markt, 

der Binnen- oder auch der Außenhandelsmarkt, es zuläßt. Diese Form der


sogenannten „informellen“ Wirtschaft hat auch während der Kulturrevolution 

existiert. Seit den Wirtschaftsreformen 1978, und speziell seit der 

Mitte der Neunziger Jahre, nimmt sie kontinuierlich zu. Die Regierung und 

lokalen Verwaltungen sehen SMEs als ein wichtiges Auffangbecken für 

die Millionen Arbeitsloser, die aus den staatlichen Betrieben entlassen 

werden. Ein Projekt mit dem Namen „4050“ in Shanghai zielt zum Beispiel 

speziell auf die Gruppe der Vierzig- bis Fünfzigjährigen ab und erleichtert 

dieser Altergruppe die Gründung von SMEs. 

Ähnliches gilt auch für die weitgehend autonomen Kollektivbetriebe zu, 

den sogenannten Township and Village Enterprises, privatisierte kleinere 

und mittelgroße, zumeist ländliche Staatsbetriebe, die jetzt in das Eigentum 

von Kommunen sowie privaten Kapitalgebern gelangt sind. Kooperation 

der durch ausländische Investoren gegründeten Joint Ventures mit 

staatlichen Unternehmen, mehr und mehr auch direkte ausländische Kapitalinvestition 

in Staatsbetriebe sind Wege zur „marktwirtschaftlichen“ 

Reformierung. Ein vom Staat gesteuerter, durchaus planwirtschaftlich 

gedachter Weg: Bei der Wahl eines lokalen oder regionalen Joint-Venture- 

Partners mußten sich ausländische Unternehmen für einen Staatsbetrieb 

entscheiden. Das „Planziel“ war eben Modernisierung und Stärkung des 

staatswirtschaftlichen Sektors! 

Profitieren konnten und können davon, wenn auch nicht immer, beide 

Kooperationspartner – und beide unterliegen als Joint Venture nicht mehr 

einer „zentralen“ Einmischung. Joint Ventures können ihre betrieblichen 

Produktions- und Absatzplanungen frei gestalten und selbst über die Verwendung 

ihrer Gewinne entscheiden. Das ist zentral festgelegt, jedoch 

nicht immer und überall gewährleistet. 

Die von Beijing verordnete Dezentralisierung wirtschaftlicher Planungs- 

und Entscheidungsbefugnis führt in praxi nur teilweise zur angestrebten 

Befugnisverlagerung auf die „marktnahe“ Ebene der Unternehmen. Diese 

Dezentralisierung spielt sich immer noch hauptsächlich innerhalb der administrativen 

Hierarchie ab. Es ist noch nicht gelungen, diese Hierarchie 

zu reformieren. So haben also die regionalen und lokalen Verwaltungsorgane, 

sie sind zu fast 100% mit kommunistischen Kadern besetzt, die Planungs- 

und Kontrollfunktion übernommen. 

Bei den Staatsbetrieben greifen diese Funktionen voll, sie unterstehen bei 

allen wichtigen Produkt-, Personal- und Finanzentscheidungen vielerorts 

noch weitgehend dem Diktat der Bürokratie. In abgeschwächter Form

Eine Palette von Investitionsmöglichkeiten 37 

nehmen die regionalen und lokalen Behörden aber auch Einfluß auf chinesische 

und ausländische privatwirtschaftliche Unternehmen. Die Bürokratie 

hält diese Unternehmen in Abhängigkeit, zum Beispiel bei der Erteilung 

von Import- oder Exportlizenzen, bei der Versorgung mit Rohstoffen, 

Arbeitskräften, bei der Finanzierung und so weiter. Joint Ventures und 

auch ausländische Tochtergesellschaften müssen außerdem bei ihrer Gründung 

einen Produktions- sowie Absatzplan einreichen, der einer Genehmigung 

durch die jeweils zuständige Behörde bedarf. Die wird allerdings fast 

immer, wenn auch mehr oder weniger schnell erteilt. 

Wenn bürokratische Einflußnahme zu den Kennzeichen eines sozialistischen 

Systems gehört, kann die Marktwirtschaft in China zurecht als „sozialistische 

Marktwirtschaft“ bezeichnet werden. Die Chinesen selbst bezeichnen 

ihr System einer faktisch in die politisch-ideologisch bestimmte 

Planung eingebundenen Marktwirtschaft als sozialistische Marktwirtschaft. 

Wer diese „Marktwirtschaft“ nicht genau und kritisch betrachtet, 

könnte sie leicht mit unserer „sozialen Marktwirtschaft“ verwechseln. Der 

Unterschied ist enorm. Auf den Nenner gebracht: Bei unserer sozialen 

Marktwirtschaft stellt der Staat der Wirtschaft Rahmenbedingungen, die 

sie sozial verpflichten, ohne damit ihre Freiheit wesentlich einzuschränken. 

Bei der sozialistischen Marktwirtschaft geht es dem Staat um Einordnung 

der Wirtschaft in die lang- oder auch mittelfristige Planung. 

3.2 Eine Palette von 

Investitionsmöglichkeiten 

So immens sind die seit Beginn der Achtziger Jahre in China von Ausländern 

investierten Summen, so zahlreich die durch ausländische Direktinvestitionen 

begründeten Unternehmen, daß es nicht abwegig erscheint, von 

einer beispiellosen Kapitalflut zu sprechen. Weil jedoch „Flut“ etwas ungeregelt, 

ja katastrophal Ereignishaftes an sich hat, wäre das ein schlechter 

Vergleich. 

Der Investitionsboom in China ist eine der Begleiterscheinungen einer 

planmäßig eingeleiteten und „nach Plan“ schrittweise erfolgenden Wirtschaftsreform. 

Die „Investitionsflut“ verläuft durchaus geregelt und kontrolliert, 

absolut „kanalisiert“. China-Investoren sollten sich darüber klar 

sein, daß sie aus Sicht der chinesischen Regierung – und folglich auch der 

Führung der KPCh – Faktoren bei der Realisierung eines geplanten Vor-


habens waren und weiterhin sind: Mit ihrer Hilfe wird das gigantische 

Wirtschaftspotential der Volksrepublik China erschlossen! 

China-Investoren sollten und sollen sowohl das Kapital als auch das 

Know-how ins Land bringen, das eine effizientere Produktionsweise und 

erhöhtes Produktionsniveau ermöglicht. Sie wurden und werden aus drei 

Gründen nach China eingeladen und in China zugelassen: Erstens als 

Schubkraft einer Sanierung, Restrukturierung und Leistungssteigerung der 

maroden, verkrusteten und leistungsschwachen, verlustbringenden industriellen 

Staatsbetriebe. Zweitens als Triebkraft des Exports und damit als 

Devisenbringer. Drittens als Katalysatoren des technisch-technologischen 

Fortschritts und Träger des west-östlichen Transfers von Know-how. 

Es mag so sein, daß Beijing weder eine weitgehende oder sogar völlige, 

vom Westen erhoffte Liberalisierung im Sinn hat, noch auch eine Globalisierung 

der chinesischen Wirtschaft nach den Maßstäben einer liberalistisch-kapitalistischen 

Weltwirtschaft. Mit Gewißheit aber geht es ihr um 

wirtschaftliche Potentialerschließung, wirtschaftliche Leistungssteigerung, 

insbesondere auf dem Sektor der staatlichen beziehungsweise kommunalen 

Wirtschaftseinheiten. 

Darin liegt das Bestreben Chinas und von daher ist es zu verstehen, daß 

ausländische Investitionen auf festgelegte Formen beschränkt sind und in 

bestimmte Wirtschaftszweige gelenkt werden. Rahmenbedingungen für 

China-Investoren, innerhalb derer ein relativ freies, auf Effektivität und 

Effizienz abzielendes Wirtschaften gewährleistet wird. Ausländische Investitionen 

unterliegen nicht den planhaften, in betriebliche Entscheidungen 

eingreifenden Regelungen. Sie haben das Recht, über die Verwendung von 

erzielten Gewinnen selber zu entscheiden. Sie sind am chinesischen Wachstum 

mit Gewinn beteiligt. 

In jedem der Wirtschaftszweige, in denen ausländische Investitionen zugelassen 

sind, kann mit Wachstum gerechnet werden. Am meisten wurde übrigens 

bisher von deutschen China-Investoren den investierten Kapitalvolumina 

nach in folgende Wirtschaftszweige gesteckt: Anlagen, Maschinen, 

Einrichtungen (30,1%), produzierendes Gewerbe (25,8%), Elektrotechnik 

und Elektronik (17,5%), Dienstleistungen (9,5%), sonstige (12,6%). 

Für die Form der Marktpräsenz beziehungsweise Marktteilnahme bietet 

sich China-Investoren eine Palette von Möglichkeiten an. Die Präsenz mit 

den geringsten Gestaltungsmöglichkeiten ist die sogenannte Repräsentanz.

Eine Palette von Investitionsmöglichkeiten 39 

Eine Lizenzierung dafür ist nicht gerade leicht zu erlangen, sie wird zumeist 

auch nur für drei Jahre erteilt und muß in der Regel jährlich erneuert 

werden. Vor allem aber ist eine Repräsentanz ohne chinesischen Geschäftspartner 

in der Regel Einschränkungen ihrer Tätigkeit unterworfen. 

Sie kann nicht selbst Geschäfte abschließen und diese fakturieren. Die 

Geschäftsaktivitäten sind grundsätzlich auf Marktbeobachtung, Kontaktanbahnungen 

und Beratungstätigkeit beschränkt. 

Eine Möglichkeit der Kapitalinvestition ist die Kapitalbeteiligung an bestehenden 

chinesischen Unternehmen. Diese Form von Direktinvestition wird 

gerade in letzter Zeit von den chinesischen Behörden stärker gefördert, weil 

sie sich davon eine bessere Kapitalausstattung von Staatsbetrieben erhoffen. 

Voraussetzung ist die Umwandlung von solchen Betrieben oder Betriebskomplexen 

in Aktiengesellschaften. Von großer Bedeutung ist diese Investitionsmöglichkeit 

allerdings bis jetzt noch nicht. Nach wie vor ist es die Regel, 

daß der Erwerb einer Beteiligung an bereits bestehenden chinesischen 

Unternehmen nur auf der Joint-Venture-Schiene laufen kann. 

Da dieses Buch in einem der folgenden Kapitel noch ausführlich über die 

Gründungsbedingungen eines Joint-Venture-Unternehmens informieren wird, 

sei an dieser Stelle zunächst einmal nur Grundsätzliches aufgeführt. Das 

Equity Joint Venture war seit über 20 Jahren die häufigste Form eines ausländischen 

Engagements in China dar. Equity Joint Ventures sind Gemeinschaftsunternehmen, 

die der Rechtsform nach mit einer deutschen GmbH 

verglichen werden können. Mindestens ein chinesischer und ein ausländischer 

Partner bringen finanzielle, materielle oder immaterielle Ressourcen in 

das gemeinsam gegründete Unternehmen ein – und verfolgen ein festgelegtes, 

behördlicherseits zu genehmigendes gemeinsames Unternehmensziel. 

Neben der langfristig bindenden, insbesondere das investierte Kapital fesselnden 

Partnerschaft in einem eine Rechtpersönlichkeit darstellenden 

Gemeinschaftsunternehmen gibt es die Möglichkeit, eine Vertragsgemeinschaft, 

ein Kooperationsunternehmen, als Contractual Joint Venture (CJV) 

bezeichnet, zu gründen. Der rechtliche Rahmen ist bei CJV nicht so eng 

gehalten wie bei EJV. Contractual Joint Ventures müssen keine Rechtspersönlichkeit 

sein. Die Organisationsform ist nicht so zwingend vorgeschrieben 

wie bei Equity Joint Ventures. Diese Kooperationsunternehmen verbinden 

ausländische und chinesische Kontraktpartner zumeist nur für eine 

relativ kurze Zeitdauer zum Zwecke der Realisierung genau definierter und 

zeitlich begrenzter Projekte.


Generelle Regel für Joint Ventures: 

Wer in Gründung, Auf- und Ausbau von Equity Joint Ventures investiert, 

will mit einem Unternehmen im chinesischen Markt präsent sein – und ist 

deshalb bereit, sich und sein Kapital längerfristig zu binden. Wer in Contractual 

Joint Ventures investiert, will an der Realisierung bestimmter 

Projekte beteiligt sein und sich in aller Regel nicht längerfristig binden. 

Hintergrund bei allen Joint Ventures: 

Es geht um relativ hohe Investitionen, enge Bindung an chinesische Partner 

aus dem staatlichen Wirtschaftsbereich, um mehr oder weniger Abhängigkeit 

von Zuverlässigkeit und Kompetenz des chinesischen Managements. 

Joint-Venture-Formen in China 

��Firmenrepräsentanzen 

Keine eigenständige Firma, sondern eine Vertretung der Mutterfirma. 

Darf keine direkten Geschäfte abwickeln oder Gewinne 

erwirtschaften. Muß mindestens ein Jahr Handelsbeziehungen mit 

China haben. 

��Firmen mit Auslandsbeteiligung 

(Foreign Investment Enterprise – FIE) 

�� Kooperation (Contractual Joint Venture – CJV) 

Mindestens 25% Anteile an der gemeinsamen Firma. Die Investition 

wird meistens nicht als Anteilseignerschaft gewertet, 

Gewinne müssen nicht geteilt werden. 

�� Beteiligung (Equity Joint Venture – EJV) 

Mindestens 25% Anteile an der gemeinsamen Firma. Pflichten, 

Rechte, Gewinne und Risikobeteiligungen werden im 

gemeinsamen Vertrag geregelt. Agiert ähnlich einer GmbH. 

�� Vollinhaberschaft (Wholly Foreign Owned Enterprise–WFOE) 

Investition wird vollständig durch den ausländischen Investor 

getätigt.

Standortwahl, Partnersuche 41 

Mehr Unabhängigkeit bietet die den ausländischen Investoren gebotene 

Unternehmensform der Wholly Foreign Owned Enterprises (WFOE). Es 

handelt sich um Unternehmen mit 100% ausländischer Beteiligung. Sie 

stellen jedoch keine „Zweigniederlassungen“ ausländischer Unternehmen 

dar: Sie sind chinesische juristische Personen, die nach chinesischem 

Recht gegründet werden. Zulassung wird allerdings nur dann gewährt, 

wenn das Unternehmen technische Innovationen zu bieten hat und exportorientiert 

produzieren will und kann. 

Seit einigen Jahren hat sich das WFOE als beliebteste Anlageform ausländischer 

Firmen in China herauskristallisiert. Oft knüpfen Behörden jedoch 

die Zulassung an die Bedingung, daß der jeweiligen Kommune oder auch 

einer lokalen „Industriezone“ eine Kapitalbeteiligung von bis zu 10% eingeräumt 

wird – womit das ausländische Unternehmen dann den Status 

eines Equity Joint Ventures erhält. 

2002 waren 55% aller deutschen Unternehmen in China bereits eine 

WFOE, im Vergleich zu 32% EJVs und 13% CJVs. 79% aller Unternehmen 

bevorzugen WFOEs. Allerdings gründen 37% aller Unternehmen erst 

eine Repräsentanz, bevor eine operative Einheit aufgebaut wird. 

3.3 Standortwahl, Partnersuche 

Neue Investitionen und Niederlassungen werden zunehmend auf dem Festland 

eröffnet, und eine wachsende Zahl an Investoren geht auch in das 

chinesische Hinterland, derzeit sind es rund 20%. Shanghai und Umgebung 

mit dem Yangtze Delta ist das beliebteste Ziel deutscher Investoren, 

gefolgt von dem industriellen Nordosten sowie dem Perlflußdelta in der 

Nähe Hongkongs. Rund 80% zieht es somit in die Küstenregion. 

Nahezu alle Standorte liegen in Provinzen, deren Industrialisierung großteils 

weit fortgeschritten ist und deren Infrastruktur von „zufriedenstellend“ 

bis „gut“ bewertet werden kann. Die meisten der im Juni 2002 befragten 

deutschen Unternehmen, in Mehrheit Wholly Foreign Owned 

Enterprises, haben ihre Standorte interessanterweise nicht in den Wirtschaftssonderzonen. 

Diese zumeist von der Zentralregierung eingerichteten 

Zonen haben vor allem deshalb ihre Attraktivität verloren, weil viele 

Provinzen und autonome Städte mittlerweile eigene Entwicklungszonen 

geschaffen haben, die vergleichbar gute, zum Teil sogar noch bessere Inve-


stitionskonditionen anbieten als die Wirtschaftssonderzonen. Auch in den 

Entwicklungszonen werden Investoren steuerliche Vorteile sowie die Möglichkeit 

geboten, marktwirtschaftlich zu arbeiten. 

Feststeht, daß ausländische Direktinvestitionen zum Großteil nach wie vor 

da getätigt werden, wo sich das wirtschaftliche Leben Chinas hauptsächlich 

abspielt, im Osten und Süden, entlang der Küste und im Küstenhinterland. 

Hier entstanden im atemberaubenden Tempo Industrie- und Wirtschaftszentren 

– denn hier sind die regionalen und lokalen Behörden 

wirtschaftsbewußter, deshalb wirtschaftsfreundlicher. 

Bei einer Grobanalyse des Wirtschaftsraumes China ergeben sich drei 

Großzonen, die sehr unterschiedliche „Klimaverhältnisse“ für Investitionen 

aufweisen. Ein nahezu „tropisches“ Investitionsklima weisen die Provinzen 

und Städte im Osten, im „Boomkorridor“ auf, der sich von Hebei, 

Beijing und Tianjin im Norden über Shanghai, Jiangsu, Zhejiang und 

Shandong bis Guangdong und Hongkong/Shenzhen erstreckt. Ein gemäßigteres, 

jedoch keineswegs unfreundliches Investitionsklima herrscht in 

vielen binnenländischen Regionen. Anhaltend kühl bis rauh ist das Investitionsklima 

im Nord- und Südwesten Chinas. Eine der Ursachen dafür ist 

die immer noch mangelhafte Infrastruktur. 

Es zeigte sich bereits seit Mitte der Neunziger Jahre, daß das Binnenland 

dabei ist, vor allem im Hinblick auf Industrialisierung und logistische Erschließung 

gegenüber den Küstenprovinzen aufzuholen. Eine Entwicklung, 

der seitens der Regierung eine stark zunehmende Förderung zuteil 

wird. Der Zehnte Fünfjahresplan von 2001 stellt Investitionen in Höhe von 

mehr als 130 Milliarden Euro für logistische Infrastrukturprojekte zur 

Verfügung, im Energiesektor sind es rund 35 Milliarden Euro. Das Drei 

Schluchten Projekt, der größte Stausee der Welt und das einzige Bauwerk, 

das neben der Großen Mauer auch aus dem Weltall zu sehen ist, wird nach 

17 Jahren Bauzeit von bis zu 250.000 Arbeitern 2009 fertiggestellt werden 

und bis dahin viele Superlative setzen. Ein weiteres Großprojekt gibt es 

auch am Yangtze – das Jingshajiang Project. Das Projekt umfaßt vier 

Staudämme im Oberlauf des Yangtze, die nach der Fertigstellung 2020 

eine jährliche Kapazität von jeweils mehr als 55 Milliarden Kilowattstunden 

produzieren werden. Dies ist noch größer als das Drei Schluchten 

Projekt mit 84,7 Milliarden KW/h Jahres-Gesamtleistung. Eine ganze 

Reihe aktueller Großprojekte für Häfen, Straßen und Eisenbahnverbindungen 

schließt logistische Engpässe, speziell in den stark unterentwickelten

Standortwahl, Partnersuche 43 

Regionen. Die Projekte der Regierung zeigen mittlerweile erste Erfolge, 

wie die jüngsten Investitionen in der Chipindustrie zeigen. 

Zweifellos – auch in den Inlandprovinzen läuft der Wachstumsmotor auf 

vollen Touren. Dennoch hat deren Attraktivität für ausländische Investoren 

nach wie vor nur die zweite Priorität, die erste ist den Standort China als 

Exportproduktion zu nutzen. Was von Unternehmensgründungen abhält, 

sind die – allerdings nur noch zum Teil berechtigten – Befürchtungen, daß 

der Rohstoffe- und Warentransport Probleme bereiten könnte und daß es 

überdies an geeigneten Partnerunternehmen zu Joint Ventures mangeln 

würde. 

Dem Partnerschaftsaspekt kommt bei allen Joint Ventures überragende 

Bedeutung zu. Joint Ventures müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllen, 

um die staatliche Gründungsgenehmigung zu erhalten. Es genügt 

nicht, daß der ausländische Investor die Voraussetzungen erfüllt, auch der 

chinesische Partner muß sie erfüllen können und – wollen! Was die Partnersuche 

nicht leichter macht: An einem Joint Venture ist als chinesischer 

Partner immer ein Staatsbetrieb beziehungsweise eine staatliche Organisation 

beteiligt. Der Beitrag, den der chinesische Partner in das Gemeinschaftsunternehmen 

einbringt, das in der Regel aufgrund einer hohen 

Kapitalinvestition des ausländischen Partners gegründet wird, ist vorher 

gründlich zu durchleuchten. 

Wie schaut es mit den Unternehmensressourcen aus, befinden sich die 

Produktionsanlagen in gutem Zustand, stehen ausgebildete Arbeitskräfte 

zur Verfügung, läuft die Materialbeschaffung, wie ist die Verkehrsanbindung 

beschaffen, brauchen die Gebäude Sanierung, erlaubt die Grundstücksfläche 

eventuelle Betriebserweiterung? Keine dieser Fragen sollte zu 

leger behandelt werden, viele Firmen haben hohes Lehrgeld bezahlt. Verfügt 

der chinesische Partner über Markterfahrungen, hat er Kontakte zu 

politischen und wirtschaftlichen Institutionen? Gibt es eine strategische 

Planung für Produktion und Absatz? Ist das Management in der Lage, 

strategisch zu denken und Strategien in operative Maßnahmen umzusetzen? 

In welcher finanziellen Lage befindet sich der chinesische Partner – 

Überschuldung, rote Zahlen, schwarze Zahlen, Altlasten, Zukunftslasten 

durch soziale Verpflichtungen und so weiter … 

Das sind Grundfragen der Partnerwahl. Und auch wenn sie fast alle von 

chinesischer Seite zufriedenstellend beantwortet werden können, gilt es,


die Einstellung des Partners zu prüfen – seine Bereitschaft, marktwirtschaftlich 

zu handeln, betriebswirtschaftlich zu denken und die Interessen 

des Partners zu vertreten! Ein wichtiges Prüfkriterium, vor allem dann, 

wenn vom ausländischen Partner mehr als 50% des Kapitals in das Gemeinschaftsunternehmen 

eingebracht werden: Wird akzeptiert, daß die 

Position des General Managers sowie die Leitung der Finanz-/Controlling- 

Abteilung sich in Händen des ausländischen Partners befinden. 

Es ist das gute Recht des Investors, bei der Partnerauswahl sehr kritisch 

und höchst vorsichtig zu sein, sich beispielsweise keinen „faulen“, eigentlich 

konkursreifen Staatsbetrieb als Partner anbieten zu lassen. Es liegt im 

Interesse des Investors und auch in dem des chinesischen Staates, an den 

chinesischen Partner ähnlich hohe Anforderungen zu stellen, wie sie Joint 

Ventures von Regierungs- bzw. Behördenseite grundsätzlich gestellt werden: 

Ausländisch-chinesische Gemeinschaftsunternehmen haben fortschrittliche 

technische Anlagen und modernste Managementmethoden 

einzusetzen. Sie sollen die technische und wirtschaftliche Entwicklung des 

chinesischen Partnerunternehmens voranbringen. Sie sind gehalten, die 

Ausbildung von technischem und kaufmännischem Personal des chinesischen 

Partners zu übernehmen. 

Ihre Produkt- und Absatzstrategie hat vorrangig exportorientiert zu sein. 

Fortschrittliche und qualitativ hochwertige, auf dem Weltmarkt in jeder 

Hinsicht konkurrenzfähige Produkte sind zu fertigen. Joint Ventures müssen 

in der Lage sein, eine ausgeglichene Devisenbilanz zu erwirtschaften, 

das heißt ihr Devisenbedarf für Importe, Lizenz-, Zins- und andere Zahlungen 

ist aus den eigenen Deviseneinnahmen zu decken. Hohe Anforderungen 

werden an Joint Ventures gestellt. Jeder, der in China Unternehmen 

gründet, sollte sie sich vor Augen halten – und seine Partnersuche danach 

ausrichten. 

3.4 Rohstoffe und Energie – Kampf um 

die Zukunft 

Eine der größten Herausforderungen für die chinesische Wirtschaft ist 

derzeit die Beschaffung von Rohstoffen. Durch das immense Wachstum 

und die dadurch bedingte Nachfrage des chinesischen Marktes haben sich 

zwischen 2003 und 2004 aufgrund weltweiter Lieferengpässe viele Preise

Rohstoffe und Energie – Kampf um die Zukunft 45 

für Rohmaterialien verteuert, manche Rohstoffe um mehr als 100%. Hier 

sind einige Beispiele: Aluminium 25%, Kupfer 80%, Stahl 80%, Zinn 

100%. Auch die Logistikkosten sind davon betroffen, Verschiffungspreise 

haben sich 2004 weltweit um bis zu 60% verteuert. Um Engpässe bei 

Rohmaterialien abzudecken, kaufen chinesische Firmen sogar altes europäisches 

Kupfergeld und Schrott auf und verarbeiten dieses Material zu 

Elektrokabeln und Stahl. Strom- und Ölpreise sind weitere Beispiele von 

Weltmarktpreisen, die drastisch angezogen haben – nicht zuletzt aufgrund 

der enormen Nachfrage in China. Ob sich die Wirtschaft dadurch „überhitzt“, 

wird von der erfolgreichen „weichen“ Landung der chinesischen 

Wirtschaft 2005 und danach abhängen – mehr dazu später. 

Nur auf den ersten Blick überraschend scheint daher die Tatsache, daß es 

auch im Rohstoffsektor eine ganze Reihe chinesischer Firmen gibt, die auf 

den Weltmarkt drängen und somit China den Zugriff auf wichtige Energie- 

und Rohstoffe sichern. Zum Beispiel liefert China sich seit Jahren mit 

Japan einen erbitterten Kampf um den Zugriff auf rußisches Öl und Gas. 

Beide Länder werben darum, eine Pipeline mit Rußland zu bauen. China 

sicherte sich Anfang 2005 die Lieferung von russischem Öl durch Eisenbahntransport, 

und konnte somit die erste Runde gegen Japan gewinnen. 

Seit Beginn des 21. Jahrhunderts engagieren sich chinesische Ölfirmen 

verstärkt in langfristigen Zuliefervereinbarungen. Es wurden zum Beispiel 

Milliarden-Verträge mit Australien und Indonesien über Gas und Erdöl 

abgeschlossen. Neben der vertraglichen Lieferung von Rohstoffen investieren 

aber auch immer mehr chinesische Firmen in Zulieferer im Ausland. 

Sie steigen als Teilinhaber ein oder kaufen gleich ganze Firmen auf. 

Eine Reihe an Großinvestitionen zeigt, wie wichtig es für die chinesische 

Regierung und Wirtschaft ist, Rohstoffe und Energie für die Zukunft zu 

sichern: 

�� Chinesische Ölfirmen wie die China National Petroleum Corporation 

(CNPC), Petrochina und Sinopec sind seit Jahren auf „Shopping- 

Tour“, und haben sich Anteile an Ölfeldern in Rußland, Myanmar, 

Indonesien, Venezuela, Peru, Irak, und Thailand vertraglich gesichert. 

�� Boasteel investierte im Februar 2004 rund 1,1 Milliarde Euro in ein 

Joint Venture mit der brasilianischen Stahlschmelze Vale do Rio 

Doce, dem weltgrößten Hersteller von Erz. Die Investition soll helfen, 

den gigantischen Stahlbedarf in China zu sichern, der zwischen


1995 und 2004 von 80 Millionen Tonnen auf 250 Millionen Tonnen 

gestiegen ist. Dies sind mehr als 25% des gesamten Weltmarktes 

(965 Millionen Tonnen im Jahr 2004), mehr als fünfmal so viel wie 

der gesamte deutsche Verbrauch. 

�� Metallhandelsfirma Minmetals Corporation begann 2004 Verhandlungen 

über den Kauf von Kanadas größter Minenfirma Noranda 

Inc. für rund 4,1 Milliarden Euro. 

Potentielle Investoren sollten diesen Punkt auch genau überprüfen. Es gilt 

sicherzustellen, daß man lokalen Zugriff auf kostengünstige Energie- und 

Rohstoffquellen hat. Der ansteigende Ölpreis, steigende Rohmaterialkosten, 

sowie stetig zunehmende Transportkosten verteuern bereits heute die 

Produktionskosten in China. 

Neben den traditionellen Energiequellen hat die chinesische Regierung 

erkannt, daß die Reduktion und Konservierung von Energien wichtig ist. 

Gesetze und Initiativen in diesem Bereich nehmen immer stärker zu, eine 

Entwicklung, die für viele Firmen zusätzliche Marktchancen, aber auch 

Belastungen bringen kann. Im Automobilsektor wurden zum Beispiel neue 

Verbrauchswerte für 2005 (1. Stufe) und 2008 (2. Stufe) veröffentlicht, die 

für viele ausländische Hersteller Investitionen bedeuten. Um diese erfüllen 

zu können, liegen die Werte doch zum Teil sogar unter den strengen europäischen 

Normen. Um sich eine bessere Stellung im chinesischen Markt zu 

sichern, wird Toyota daher 2005 mit der Produktion des Hybridautos Prius 

in Changchun beginnen, zusammen mit dem lokalen Partner First Automotive 

Works. 

3.5 Umweltbelastung und Umweltschutz 

In den Bereichen Wasser, Luft, Boden, und Wald ist in den letzten Jahren 

eine zunehmende Verschlechterung der Umweltqualität zu erkennen. Während 

in Deutschland beispielsweise die Kohlenmonoxydbelastung zwischen 

1990 und 2002 um 13,5% abfiel, stieg sie in China im gleichen Zeitraum 

um 45% an. Ebenso nimmt der saure Regen an Stärke und Intensität 

zu, da noch viel Braunkohle verbrannt wird. Naturkatastrophen, wie die 

Flutkatastrophe von 1998, werden vorrangig auf das illegale Abholzen im 

Oberlauf des Yangtze zurückgeführt. Seit 2002 hat die Regierung in 18 

Provinzen das Abholzen verboten, was die Holzindustrie praktisch zum

Umweltbelastung und Umweltschutz 47 

Erliegen brachte. Länder wie Indonesien, Malaysia und Rußland decken 

derzeit den immensen Holzbedarf, um China’s Position als größter Holzmöbelhersteller 

der Welt zu ermöglichen. 

Umweltschutz: ein hochaktuelles Thema auch für Investoren in China. Es 

spielt eine Rolle von der möglichen Verunreinigung des Firmengrundstücks, 

Arbeitsplatzregelungen, Wasser- und Luftbelastungen bis hin zur 

Wiederverwertung von Rohstoffen. Aber nicht nur beruflich, auch privat 

ist die Umweltverschmutzung in China eine Belastung, die Rußpartikelbelastung 

in einigen Städten während der Winterzeit ist berühmt-berüchtigt. 

In Hongkong, zum Beispiel, hat die Luftverschmutzung aus dem angrenzenden 

Guangzhou seit den Neunziger Jahren so stark zugenommen, daß 

die berühmte Aussicht auf die Skyline oft getrübt ist. Selbst über der amerikanischen 

Ostküste wurden Schadstoffpartikel aus chinesischen Fabriken 

gefunden. 

Die große Zahl an Problemen ist allerdings auch darauf zurückzuführen, 

daß die politische und wirtschaftliche Entwicklung Chinas während der 

zweiten Hälfte des Zwanzigsten Jahrhunderts keine effektive Umweltschutzpolitik 

zuließ. Die Regierung sah zwar bereits in den Siebziger Jahren 

die Notwendigkeit, den Umweltschutz voran zu treiben. Es dauerte 

aber bis 1985 um die National Environment Protection Agency (NEPA) zu 

gründen, die sich vorrangig um Informationen und Kontrolle zu Umweltthemen 

kümmerte. 

NEPA wurde Ende der Neunziger Jahre in die State Environmental Protection 

Administration (SEPA) umgewandelt und bekam ein breiteres 

Aufgabenspektrum. Schwerpunkte liegen dabei neben dem Umweltschutz 

darin, Zugriff auf ausländische Technologien zu erhalten, neue Technologien 

lokal zu entwickeln, den bewußteren Umgang mit Rohstoffen zu 

fördern und ökologisch effiziente Produkte, aber auch Verbraucher zu 

belohnen. 

Seit den Neunziger Jahren hat die chinesische Regierung eine ganze Reihe 

von Gesetzen und Regelungen zum Umweltschutz veröffentlicht, und im 

August 2002 hat China das sogenannte Kyoto-Protokoll unterzeichnet. 

Hier nur einige Beispiele zu Umweltgesetzgebungen: Laws on Cleaner 

Production (01.01.2003), Safer Production (01.11.2002), Prevention of 

Water Pollution (01.01.2002), Administrative Permissions (01.07.2004) 

und Forestry (02.01.2000). Eine Vielzahl von Regularien beschreiben


Details, so zum Beispiel Rahmenregelungen, Prävention und Kontrolle 

von Wasser- und Luftverschmutzung, Energiekonservierung, Abfallhandhabung, 

Chemikalienhandhabung, Standards und Meßmethoden. Eines der 

Hauptziele von SEPA war es, das Budget für den Umweltschutz von 0,8% 

auf 1,5% des Bruttosozialproduktes anzuheben. Die Regierung bietet sehr 

umfangreiche Informationen über das Internet an, allen voran SEPA. Darüber 

hinaus informieren Botschaften oftmals über Details, so gibt die US- 

Botschaft regelmäßig ein Bulletin heraus, über das sich Manager über 

umweltrelevante Gesetze informieren können. 

Das rapide Wirtschaftswachstum der Neunziger Jahre und der zunehmende 

internationale Druck haben Regierung und Wirtschaft zu einem schnelleren 

Handeln bewegt. Die Vergabe von internationalen Prestigeveranstaltungen 

wie den Olympischen Spielen 2008 sowie der Weltausstellung und 

den Asiatischen Spielen 2010 setzen weitere Mittel frei. Die Marktgröße 

im Umweltbereich wird 2005 auf ungefähr 20 Milliarden Euro geschätzt, 

die Wachstumsraten werden über 15% jährlich liegen. 

Dies wird durch ausländische Investitionen bestätigt. Veolia, eine der 

größten Firmen im Bereich Wasserhaushalt, hat 600 Millionen Euro in 

China investiert und Suez Environment rund 300 Millionen Euro. RWE 

Thames Water ist ein weiteres europäisches Unternehmen, das sich auf 

diesem Bereich in China engagiert, die Firma hat aber ein Angebot 2004 

zurückgezogen, da die Regierung keine Preisgarantien für das Trinkwasser 

abgeben wollte. Die Provinz Guangdong hat 4,4 Milliarden Euro für dieses 

Jahrzehnt an Umweltmaßnahmen geplant, und das Wassersystem von 

Nanjing, eine Großstadt im Nordwesten Shanghais, hat ein Investitionsvolumen 

von rund 2 Milliarden Euro. 

Relativierend ist allerdings zu sagen, daß ein großer Spalt zwischen 

Wunsch und Wirklichkeit klafft. Auch wenn die Gesetze sich an internationalen 

Richtlinien und Werten orientieren und strengere Meßmethoden 

definiert sind, so heißt dies noch lange nicht, daß Umweltsünder bestraft 

oder Verschmutzer stillgelegt werden. Ausländische Firmen setzten hier 

durch Gesetzestreue oftmals positive Maßstäbe, was sich aber auch in den 

Kosten widerspiegelt. Lokale Firmen hingegen sind häufig in der Lage, 

sich mit „Guanxi“ aus Problemfällen herauszuwinden, und manche haben 

kreative Konstruktionen und Methoden, mit denen Umweltsünden verdeckt 

werden können.

Das Beispiel der klugen Investoren 49 

3.6 Das Beispiel der klugen Investoren 

Der Mensch hat dreierlei Wege, klug zu handeln: 

erstens durch Nachdenken, das ist das Edelste, 

zweitens durch Nachahmen, das ist das Leichteste 

und drittens durch Erfahrung, das ist das Bitterste. 

Eine chinesische Weisheit, die Konfuzius zugeschrieben wird. Sie könnte 

durchaus Leitsatz für kluges Handeln auch im heutigen China sein. Wer 

sich auf das Chinageschäft einläßt, insbesondere als Direktinvestor, tut gut 

daran, bereits vorher über China nachzudenken. Er sollte auch bereit sein, 

nachzuahmen, das heißt, sich den besonderen Gegebenheiten Chinas anzupassen, 

was jedoch keineswegs „das Leichteste“ sein wird. Und er muß 

darauf gefaßt sein, bittere Erfahrungen zu machen. 

Es gibt allerdings nicht nur diese drei Wege, sondern auch noch einen vierten 

Weg: Man kann sich so manche bittere Erfahrung ersparen, wenn man 

aus den Erfahrungen anderer lernt, sich an Beispielen orientiert. Beispiele 

erfolgreichen Investierens in China gibt es viele. Gerade die Erfahrungen 

deutscher Investoren sind gründlich analysiert und aufgezeichnet – und 

jedem Interessenten zugänglich. Welche Institutionen damit aufwarten können, 

darüber wird am Schluß dieses Buches informiert – ausführlich und auf 

aktuellem Stand. Zunächst jedoch soll eine Quintessenz aus den Erfahrungen 

deutscher China-Investoren und ihrer Unternehmen gezogen werden. 

Es trifft zweifellos zu, daß unternehmerisches Engagement in China in der 

Regel mit Problemen und Schwierigkeiten verbunden ist. Es stimmt auch, 

daß nicht alle ausländischen Unternehmen damit fertig werden konnten 

und können. Unzutreffend ist jedoch, daß sich Joint Ventures in der Krise 

befinden, abwegig ist es von einer „chinesischen Falle“ für ausländische 

Investitionen zu sprechen. Die bitterste Erfahrung, nämlich die, erfolglos 

zu sein oder sogar zu scheitern, müssen nur diejenigen Investoren machen, 

welche von vier Fehleinschätzungen ausgegangen sind: 

1. Daß in China von Ausländern leicht schnelles Geld gemacht werden 

kann. 

2. Daß Chinesen nicht nur fleißige, sondern auch preiswerte Arbeitskräfte 

sind. 

3. Daß China sich einem „Kapitalismus pur“ geöffnet hätte und dabei 

ist, sich zu amerikanisieren beziehungsweise zu europäisieren.


4. Daß die Chinesen im Grunde nicht anders empfinden, denken und 

handeln als wir, zumindest soweit es die Wirtschaft angeht. 

Fehleinschätzungen, die fast schon zwangsläufig zu Kardinalfehlern führen. 

Bereits an die Markt-Eintritts-Strategie werden untaugliche Maßstäbe 

angelegt, bei der Unternehmensgründung werden grundlegende Fehler 

gemacht, bei der Unternehmensführung gerät man sehr bald in krisenhafte 

Situationen. Strategische Entscheidungen sowie Planungen basieren ausschließlich 

auf chinesischen Statistiken oder auf Angaben offizieller Stellen 

sowie potentieller chinesischer Partner. 

Es wird vor allem nicht genug berücksichtigt, daß China eine „sozialistische 

Marktwirtschaft“ ist und welche sozialen sowie politischen Ziele und 

Beschränkungen „der Wirtschaft“ vom Staat auferlegt sind – und daß man 

es als ausländischer Investor in aller Regel mit staatlichen Unternehmen 

oder Institutionen beziehungsweise Organisationen zu tun hat. Kommt es 

zur Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens, wird fälschlicherweise 

angenommen, ja unterstellt, daß die Interessen des chinesischen Partners 

mit denen des ausländischen konform gehen. Es wird versäumt, sich intensiv 

mit dem chinesischen Partner zu beschäftigen, sich also viel Zeit und 

Geduld für ihn zu nehmen. Man läßt sich auch nicht genug Zeit bei den 

Gründungsverhandlungen. Und man schickt Manager nach China, die sich 

als Missionare in einem Entwicklungsland verstehen und folglich entsprechend 

verhalten. 

Man mißtraut den chinesischen Partnern, nachdem man sich für sie entschieden 

hat. Man nimmt ihnen vielleicht sogar „das Gesicht“ und verliert 

dabei das eigene. Aber auch Nachsicht des Gesichtwahrens wegen kann 

falsch sein: Man vertraut blindlings, was katastrophale Folgen haben kann, 

wenn bei der Unternehmensgründung versäumt wurde, sich Kapitalmehrheit, 

Generalmanagement und Kontrolle zu sichern. Erfolgreiche Unternehmen 

haben alle diese Fehler nicht gemacht! Erfahrungen erfolgreicher 

Unternehmen: Je höher der Anteil an einem Joint Venture ist, je intensiver 

das vom ausländischen Partner geleitete Controlling deshalb sein kann, 

umso größer ist die Erfolgsaussicht! Die zunehmende Anzahl an WFOEs 

(Wholly Foreign Owned Enterprises) zeigt, daß viele Investoren dies ebenso 

so sehen, auch wenn dies andere Probleme mit sich bringt, im Besonderen, 

daß man ohne lokalen Partner mit den Behörden verhandeln muß. 

Weiter: Wer das unterschiedliche Verständnis und die dementsprechende 

Gestaltung von Verträgen berücksichtigt, wird weniger Probleme mit Part-

Entrepreneurs „Par Excellence“ – Motivation der Chinesen 51 

ner, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten haben. Das Vertragsverständnis, 

überhaupt die Einstellung zum Recht basiert in China nicht auf einem lükkenlosen 

Rechtssystem, sondern auf gegenseitigem Vertrauen. „Vertrag“ ist 

für Chinesen nichts Absolutes und Unabänderliches, Verträge sind dazu da, 

langfristige Beziehungen zu schaffen. Deshalb legen sie großen Wert darauf, 

daß Verträge in langen Verhandlungen ausgehandelt werden. Dabei geht es 

ihnen nicht nur um vertragsrechtliche Finessen, sondern auch um Aufbau 

und Verdichtung von Beziehungen „im Laufe der Verhandlungen“. 

Das kostet Zeit. Erfolgreiche Unternehmen lassen sich Zeit. Ihre Erfahrung 

spricht dafür, daß auch alle Probleme, vor denen sie stehen, im Laufe der 

Zeit deutlich abnehmen. Die Mehrzahl der Unternehmen in China, die auf 

deutschen Direktinvestitionen begründet sind, arbeitet erfolgreich. Wie 

wäre es sonst möglich, daß 82,6% mit ihrem Geschäftserfolg „zufrieden“ 

sind und 78,3% die geplante Rentabilität erreicht beziehungsweise übertroffen 

haben? Allerdings brauchten 48,3% ein bis drei Jahre und 35% 

aller Investoren mehr als drei Jahre um Gewinn zu erwirtschaften. 

In der Umfrage des Delegiertenbüros der deutschen Wirtschaft Shanghai 

sagten allerdings auch 71,3% aller Firmen, daß in der Vorbereitungsphase 

der Unternehmensgründung die Beschaffung verläßlicher Marktdaten das 

größte Problem in China sei; 41,3% hielten die Partnersuche für das größte 

Problem und 40% die Beschaffung von lokalen Arbeitskräften. Größte 

Probleme während der Realisierung des Investitionsvorhabens sind Zahlungsmoral 

der Kunden mit 40,8%, Rechtssicherheit und Durchsetzbarkeit 

(37,8%), sowie das Leistungsniveau (32,9%). Interessant auch der von den 

befragten Unternehmen am häufigsten genannte Grund für Mißerfolg: 

Falsche Erwartungen, sowohl bei der Einschätzung des Marktes (34,3%) 

als auch bezüglich des Partners (21,7%)! 

3.7 Entrepreneurs „Par Excellence“ – 

Motivation der Chinesen 

Wer die Chinesen und somit seine zukünftigen Geschäftspartner kennt, 

dem fällt es weitaus leichter, deren Motivationen und Entscheidungen zu 

verstehen oder sogar bereits im voraus einschätzen zu können – ein wichtiger 

Faktor für das China-Geschäft. Daher hier etwas zu Verhaltensweisen 

von Chinesen in den vergangenen zwei Jahrhunderten, speziell zur Emigration 

und Unternehmergeist. Seit dem Beginn des Neunzehnten Jahr-


hunderts wanderten viele Chinesen aus China aus – angetrieben von wirtschaftlichem 

Elend, politischen Unruhen, und Kriegen. Vor allem Angehörige 

des Mittelstandes und der Händlerklasse, aber auch einfache Arbeiter 

versuchten ihr Glück im Ausland. Anfängliche Auswanderungsziele waren 

Länder wie Thailand, Vietnam, Malaysia, Singapur, Philippinen, Indonesien, 

und Japan – alle haben signifikant hohe chinesische Bevölkerungsanteile. 

Seit der Mitte des Neunzehnten Jahrhunderts reisen die Chinesen 

auch verstärkt nach Amerika aus, vor allem in die USA. Dort machen sie 

mit mittlerweile mehr als 2,7 Millionen rund ein Prozent der gesamten 

Bevölkerung aus. 

In diesen zwei Jahrhunderten haben die Übersee-Chinesen ein weltweites 

Handelsimperium aufgebaut, dessen Größe derzeit mehr und mehr offensichtlich 

wird. Sie spielen bereits heute eine wichtige Rolle im globalen 

Handel, aber auch in Gewerben wie Textilien, Nahrungsmittel, Hotelgewerbe, 

oder Zigaretten dominieren Chinesen speziell in Asien. Auch in 

den USA ist die Präsenz der Chinesen in der Wirtschaft signifikant. In 

Silicon Valley, dem Hightech-Herzen der USA, gehören fast 20% aller in 

den vergangenen Jahren gegründeten Firmen Chinesen. Nicht ohne Grund 

hat Präsident Bush Jr. mit Elaine Chao eine Amerikanerin chinesischer 

Abstammung als Arbeitsministerin in das Kabinett geholt. 

Tabelle 3. Chinesische Unternehmer der neuen Generation, 2004 

Name Alter Kapital 

(Mio €) 

Firma Branche 

Wong Kwong Yu 35 1.057 € Gome Elektrohandel 

Timothy Chen 31 1.038 € Shanda Online-Spiele 

William Ding Lei 33 544 € Netease Internet Portal 

Liu Yonghao 53 529 € Hope Futtermittel 

Xu Ming 33 490 € Shide Chemieindustrie 

Zhu Mengyi 45 436 € Hopson Immobilien 

Ming Jingxin 44 285 € Peoples Food Schlachtbetriebe 

Li Zhaohui 23 268 € Haixin Stahl

Entrepreneurs „Par Excellence“ – Motivation der Chinesen 53 

Seit dem Ende der Kulturrevolution gelingt es auch zunehmend mehr und 

mehr Chinesen auf dem chinesischen Festland erfolgreich Firmen aufzubauen, 

um somit als Entrepreneurs marode Staatsbetriebe zu sanieren und neue 

Geschäftsideen in erfolgreiche Unternehmen umzusetzen. Es gibt Tausende 

von Firmengründern, die in den vergangenen Jahren in China Millionär 

wurden, sei es durch die erfolgreiche Umgestaltung von schlecht geführten 

Staatsfirmen, durch den Neuaufbau von Unternehmen, oder auch durch 

Finanz- und Serviceleistungen. Die Zahl der Manager, die diese neue Einstellung 

hat, ist dementsprechend um ein Vielfaches größer. Ein großes 

Potential für westliche Firmen, aber gleichzeitig auch ein gewisses Problem, 

da sich eine ganze Reihe dieser Mitarbeiter nach einigen Jahren in westlichen 

Firmen selbständig gemacht haben. Dies ist im Finanzbereich zu beobachten, 

aber auch im produzierenden Gewerbe ist es durchaus üblich, daß 

Produktions- oder Marketingleiter bei internationalen Firmen kündigen, um 

in der gleichen Branche Unternehmen zu gründen. Diese sind dann nicht 

selten sogar erfolgreicher als das internationale Joint Venture. 

Wirtschaftliche Motivation, im Westen oft als „Kapitalismus“ simplifiziert, 

ist dabei nur einer der Gründe bei Berufswahl und Lebensplanung 

der Chinesen. „Chineseness,“ das heißt Chinese sein, mit der dazugehörigen 

Familienverbundenheit, also den Werten und Pflichten entsprechend 

der sozialen Hierarchie, ist für Chinesen ein zentraler Lebensbestandteil. 

Geld verdienen, reich werden und für sich und die Familie dabei Ansehen 

gewinnen, das ist essentiell. All dies im Kontext der konfuzianischen Philosophie, 

auch bei der jüngeren Generation. Mehr dazu in den kommenden 

Kapiteln.

4 Chinageschäft und inter-kulturelle 

Kommunikation 

4.1 Verständigung braucht Verständnis 

Da hat ein deutscher Geschäftsmann mit einem potentiellen chinesischen 

Geschäftspartner stundenlang verhandelt. Ein gutes Gespräch, man ist sich 

näher gekommen, hat offenbar zu einer Verständigung gefunden – und was 

sagt der Chinese zum Abschied? Er sagt „Es ist mir peinlich, daß Sie so 

viel Zeit verschenkt haben.“ Der Deutsche ist schockiert, wenn er nicht 

versteht, daß das vom Chinesen ohne jeden sachlichen Gesprächsbezug 

nur höflich gemeint war, nicht wörtlich genommen werden darf. 

Verwirrend, geradezu verstörend wirkt es auch, wenn man bereits bei der 

ersten Begegnung mit einem Chinesen von diesem gefragt wird, wie alt man 

ist, ob man verheiratet ist, Kinder hat und wieviel man monatlich verdient. 

Scheidung, Krankheiten, Trauerfall, Probleme in der Familie sind hingegen 

absolute Tabuthemen. Chinesen meiden Negatives, vielleicht gar Peinliches. 

Aber auch schon die positiven Fragen betrachtet der Ausländer als unhöflich 

indiskret. Für den Chinesen stellen sie nichts weiter als Höflichkeitsbekundungen 

dar. Er erwartet keine konkreten Auskünfte, er will nur signalisieren, 

daß ihm sein Gegenüber wichtig ist, daß er an ihm Anteil nimmt. Ausdruck 

einer Höflichkeit, die uns befremdlich vorkommt. Chinesische Höflichkeit 

ist uns zu persönlich, zu blumig, dabei doch zu formelhaft. 

Blumig? Es ist tatsächlich so, daß allein schon das Begrüßen in China 

einen Einfallsreichtum aufweist, der westlichen Ausländern übertrieben 

erscheint. Und auch bei Verhandlungen werden von Chinesen Strategien 

und Taktiken angewendet, die nach unseren Maßstäben der zu verhandelnden 

Sache nicht angemessen sind. Chinesen scheinen ein besonderes Vergnügen 

daran zu haben, zunächst einmal mit dem Verhandlungspartner 

Katz und Maus zu spielen. Es ist eine Art Kampfspiel, ein geistiges Turnier, 

das jedoch letzten Endes zur Übereinstimmung, zur Harmonie der 

Verhandlungspartner führen soll – und zumeist auch dazu führt. Kurzum:

56 Chinageschäft und inter-kulturelle Kommunikation 

Das Verhandeln der Chinesen folgt anderen Spielregeln – so wie die gesamte 

Kommunikation mit Chinesen. 

Wer mit ihnen erfolgreich kommunizieren und überhaupt gut auskommen 

will, muß eben diese anders gearteten Spielregeln beachten und akzeptieren. 

Um das zu können, hat man sich klar darüber zu sein, daß alle Höflichkeit, 

daß auch die strategischen Finten und taktischen Finessen der 

Chinesen in ihrer Kultur verankert sind. Genau das macht das Chinageschäft 

kompliziert und schwierig: Es geht dabei nicht um Geschäftsbeziehungen, 

um Kommunikation zwischen Geschäftspartnern wie man sie im 

eigenen Kulturkreis gewohnt ist, sondern um Kommunikation mit Partnern, 

die einem anderen Kulturkreis angehören. Wenn es zutrifft, daß 

Wirtschaft sich nicht in kultureller Autonomie vollzieht, daß sie vielmehr 

ein kulturelles Phänomen darstellt, letztlich von ihrer Einbindung in die 

Gesamtkultur her Sinn und Zweck erhält, dann ist es auch richtig, Wirtschaftsbeziehungen 

zwischen zwei Kulturkreisen unter den Aspekten der 

interkulturellen Kommunikation zu betrachten und – zu gestalten. 

Dabei ist von einem Kulturbegriff auszugehen, der Kultur als gemeinsames 

Verhalten und Empfinden der Mitglieder eines jeweils bestimmten 

Kulturkreises definiert. Die Kultur ausmachende Gemeinsamkeit wird 

durch Lernen erworben und hat eine historische Dimension: Kultur entwickelt 

sich und es ist gut, um ihre Entwicklung zu wissen. Interkultureller 

Kommunikation geht es um Verständigung zwischen Mitgliedern zweier 

Kulturkreise. Deren Unterschiedlichkeiten sollen nicht nur wechselseitig 

wahrgenommen, sondern auch verarbeitet und akzeptiert werden. 

Wie alle Kommunikation ist auch Interkulturelle Kommunikation zweckgerichtet. 

Darin liegt allerdings auch ihre Problematik. Sie hätte ihren 

Zweck „Verständigung“ nur teilweise erfüllt, würde sie nur als Wahrnehmung 

benutzt, genauer gesagt als eine Wahrnehmungshilfe, die es ermöglicht, 

geschickter, klüger und erfolgreicher mit Mitgliedern des jeweils 

anderen Kulturkreises umzugehen. Solches „Umgehen“ ist gewiß notwendig, 

aber es bleibt an der Oberfläche, steht dem Andersartigen und dessen 

Phänomenen hilflos gegenüber. 

Nur wer über ein bloßes Wahrnehmen hinaus um ein Verarbeiten und 

Akzeptieren bemüht ist, wird den möglichen vollen Nutzen von Interkultureller 

Kommunikation und damit den „Schlüssel zu China“ in Händen 

haben. Zweifellos gibt es die rein pragmatische Deutung und Nutzung

Anders – und doch kein „Buch mit sieben Siegeln“ 57 

dessen, was Interkulturelle Kommunikation vermittelt. Sie hat den „Knigge“, 

die Anstands- und Erfolgsregeln für den geschäftlichen Umgang mit 

Chinesen zu liefern. Man sieht ihren Zweck dann konsequenterweise auch 

darin, die Verschiedenheiten der Kulturen, insbesondere die der chinesischen, 

wenn nicht einzuebnen, so doch abzuflachen. Es geht darum, die 

Zusammenarbeit reibungsloser zu gestalten. 

Wie es aussieht, sind die Chinesen bereit zur „interkulturellen Kommunikation“, 

keineswegs aber haben sie kulturelle Angleichung im Sinn. Es 

geht ihnen um Verständigung, die auf Verstehen basiert. Sie wollen besser 

verstanden sein, weil sie nicht vorhaben, anders zu werden. 

4.2 Anders – und doch kein „Buch mit 

sieben Siegeln“ 

Nun zu dem, was am meisten schockieren kann, zu der scheinbar grundlosen, 

plötzlichen Unzuverlässigkeit chinesischer Partner sowie Mitarbeiter. 

Vielleicht hatte man in einem interkulturellen Seminar gelernt, welch große 

Bedeutung das „Gesicht“ für Chinesen hat. Man achtet also darauf, alles 

zu vermeiden, was Chinesen „das Gesicht“ nehmen könnte. Und dann 

stellt man in der rauhen Praxis fest, daß es Chinesen gibt, die Vereinbarungen 

nicht einhalten, denen es, deshalb zur Rede gestellt, offensichtlich 

ganz egal ist, ob sie mit ihrem Verhalten „das Gesicht“ verlieren. Solches 

Verhalten kommt vor – und die Frage ist: Wieso sehen Chinesen darin 

keinen Gesichtsverlust? Die Erklärung ist so einfach wie – für den Ausländer 

– schmerzhaft: Es gab und gibt nach wie vor für Chinesen zwei Kategorien 

von Personen, denen gegenüber man nicht auf sein „Gesicht“, also 

das moralische Ansehen achten muß: Fremde und Feinde! 

Wer aufgrund seines Verhaltens, weniger seiner ausländischen Herkunft 

wegen, für Chinesen ein Fremder oder sogar ein Feind ist, existiert moralisch 

für sie gar nicht. An das Verhalten gegenüber Fremden und Feinden 

werden im Grunde keine Moralmaßstäbe angelegt. Die sind allein für den 

Umgang mit Familie, Verwandten, Freunden, Kollegen, auch Nachbarn 

wichtig, eben für alle, die zum „Gesichtskreis“ des Chinesen zählen. Der 

Fremde hat kein Gesicht und ihm gegenüber braucht man das eigene nicht 

zu wahren. Wer das weiß, wird sich bemühen, kein gesichtsloser Fremder 

zu bleiben, sondern durch Aufbau und Pflege persönlicher Beziehungen 

zum Freund seiner chinesischen Partner zu werden.


Völlig wirkungslos wäre es, chinesischen Partnern oder Mitarbeitern mit 

dem bei uns üblichen Nachdruck die rechte Richtung zu weisen. Unsere 

Vorstellung, daß Konflikte mit einem Streit, einem „reinigenden Gewitter“ 

behoben werden können, wird von Chinesen nicht geteilt. Wer beispielsweise 

einem chinesischen Mitarbeiter Fehler oder Lässigkeiten „an den 

Kopf wirft“, ihm die Richtung „geigt“, weckt in ihm keine Zerknirschung 

oder gar Schuldgefühle. Erfolgt die Zurechtweisung vor anderen, wird er 

Scham empfinden – den anderen gegenüber. Bessern wird er sich nicht, 

jedenfalls nicht sofort. Zudem darf er mit „innerer Solidarisierung“ seiner 

Kollegen rechnen. 

Der kulturelle Hintergrund dieses Verhaltens: Das moralische Empfinden 

der Chinesen folgt nicht nur der Vorstellung, daß Fremde und Feinde moralisch 

nicht existent und somit unerheblich sind, es wird auch, völlig anders 

als im abendländischen Kulturkreis, von keinerlei Schuldgefühlen 

gesteuert. Das Schamgefühl dem sozialen Umfeld gegenüber ist hingegen 

ein wichtiger, vielleicht sogar der wichtigste moralische Faktor. 

Vor diesem Hintergrund wird klar, warum in China der Umgang mit Konflikten 

nicht streitig und bloßstellend, also nicht nach den Regeln unserer 

„Streitkultur“ erfolgen darf. Mit der in unseren Unternehmen häufig 

praktizierten, sogar als eine Führungstugend geschätzten Aggressivität 

kommt man in China nicht weit. Scharfer Ton, ja sogar scharfe Blicke 

stoßen auf Unverständnis und Ablehnung. Sie bewirken nichts, stempeln 

jedoch die „dynamische Führungspersönlichkeit“ zum Fremden und Feind. 

Chinesen sind in dieser Hinsicht außerordentlich empfindlich. Eine absichtliche 

und nicht wieder gut gemachte Verletzung dieser Empfindlichkeit 

macht sie störrisch, unter Umständen aufsässig und sogar dreist. Es ist 

also ratsam, diese Empfindlichkeit zu beachten. Es ist gut, ihre kulturellen 

Hintergründe zu kennen. 

Wir finden es völlig normal, einen Menschen offen anzublicken. Chinesen 

sehen darin jedoch etwas Aggressives, Herrisches und sogar Respektloses. 

Sie empfinden es als unhöflich und respektlos, mit einem Vorgesetzten 

oder Älteren in direkten Blickkontakt zu treten. Dem Blick einer Respektsperson 

auszuweichen, hat keineswegs darin seinen Grund, daß man 

ihr etwas verbergen möchte oder ein schlechtes Gewissen hätte, es hat 

einen völlig anderen Grund: den der höflichen Respektwahrung, die wiederum 

mit der immer noch nachwirkenden Hierarchisierung der chinesischen 

Gesellschaft zusammenhängt. Weniger oder gar kein Blickkontakt

Anders – und doch kein „Buch mit sieben Siegeln“ 59 

mit dem höher gestellten oder älteren Gegenüber ist die höflichste Form 

der Respektbezeugung. Das Vorhanden- oder Nichtvorhandensein von 

Blickkontakt stellt deshalb ein ungenügendes Kriterium dar, die Ehrlichkeit 

oder Glaubwürdigkeit einer Person zu beurteilen. 

Die chinesischen Kommunikationsformen sind für den, der ihre kulturellen 

Hintergründe nicht kennt, in der Tat ein „Buch mit sieben Siegeln“. Wenn 

man aber ihre Zusammenhänge – zum Beispiel mit der starken Gruppenbindung 

und Hierarchisierung – kennt, erscheint vieles Andersartige nicht mehr 

unverständlich und nur selten wirklich „befremdend“. Natürlich muß es 

trotzdem und geradezu zwangsläufig zu Friktionen im Umgang kommen, 

wenn die mehr oder weniger enthierarchisierte westliche Geschäftskultur 

und die im Grunde immer noch hierarchische chinesische zusammentreffen. 

Ein Beispiel dafür: In China wird üblicherweise über entscheidende Themen 

nur zwischen Gleichrangigen gesprochen und von den höheren Rängen 

entschieden. Wer sich nicht durch Rang und Titel als kompetent ausweisen 

kann, dem wird keine Entscheidungsbefugnis zuerkannt. Was er 

bespricht, wird allenfalls als Verhandlungsvorspiel betrachtet. Die Erfahrung 

lehrt, daß nicht zuletzt aus diesem Grund sich deutsch-chinesische 

Verhandlungen öfter besonders lang hinziehen: Die Visitenkarten der 

deutschen Verhandlungspartner weisen für Chinesen zumeist zu unbedeutende 

Titel auf. 

Zusätzliche Problematik resultiert daraus, daß die deutschen Verhandlungspartner 

den chinesischen Entscheidern zu jung vorkommen. Chinesische 

Entscheider, vor allem wenn es sich um Verhandlungen mit staatlichen 

Firmen, Behörden, oder Politikern dreht, befinden sich in der Regel 

im gesetzten Alter von über 50. Die deutschen Entscheidungspartner sollten 

möglichst nur wenige Jahre jünger sein, sonst fällt es den Chinesen 

schwer, sie für zuständig zu halten und wirklich ernst zu nehmen. Ein der 

Entscheidungsbefugnis angemessener Rang und ein dem Rang angemessenes 

Alter – beides ist wichtig. 

Dies änderte sich zum Teil drastisch seit den Neunziger Jahren. Seit der 

Zulassung privater Firmen und der rasanten Wirtschaftsentwicklung gibt 

es mehr und mehr zielstrebige Jungunternehmer, gut ausgebildete Manager 

und ehrgeizige Unternehmer, die flexibler und manchmal sogar dynamischer 

sind als ihre westlichen Verhandlungspartner. Diese Manager der 

neuen Generation agieren individueller und oftmals unabhängiger als ihre


Vorgängergenerationen. Sie sind risikobereit und profitstrebend, Tugenden, 

die sich während der Kulturrevolution einfach nicht entfalten konnten. 

Gleichzeitig sollte man dies aber nicht damit gleichsetzen, daß sich diese 

Chinesen entsprechend den westlichen, sprich „kapitalistischen“ Verhaltensmustern 

benehmen. Dies würde soziokulturelle Elemente der Chinesen 

unbeachtet lassen, allen voran Kollektivismus, Konfuzianismus und allgemeine 

soziale Werte. 

Wertvorstellungen wie Individualität und Kreativität sind aber dennoch 

deutlich unterschiedlich zum Westen, selbst wenn die jüngere „Generation 

Me“ dies nicht so vermuten läßt. Während sie Werte wie Risikobereitschaft 

und Individualismus vertritt, bleibt aber eine konfuzianische Grundhaltung 

stets deutlich erkennbar. Damit entwickelt sich die jüngere Generation 

nicht unbedingt zu westlichen Kapitalisten und Demokraten, 

sondern sie generieren einen neuen Typus, welcher chinesische Philosophie, 

soziale Werte und Handelsgeschick mit westlichen Geschäftspraktiken, 

Managementmethoden und Kapitalstreben verbindet. 

Eigenheiten, Kleinigkeiten, über die hinweggesehen, mehr noch, hinweggegangen 

werden kann? Das wäre eine schlimme Selbsttäuschung. Im 

Umgang mit Chinesen gibt es keine „Kleinigkeiten“. Und auch dann, wenn 

sie auf das, was in ihren Augen ein Fehlverhalten, eine Unhöflichkeit, 

sogar eine verletzende Respektlosigkeit darstellt, keine Reaktion zeigen, so 

tun, als ob sie nichts gesehen und nichts gehört hätten, kann man sicher 

sein: Sie haben genau hingeschaut und zugehört. Sie „hören“ auch das, 

was gar nicht direkt ausgesprochen worden ist – nach einer Grundregel 

chinesischer Kommunikation: 

„Höre nicht auf das, was man dir sagt, sondern auf die Lücken, also auf 

das, was man dir nicht sagt.“ 

4.3 Situation und Perspektive – und der 

interkulturelle Aspekt 

Wenn Zukunftsforscher mit ihren Szenarios Recht behalten, werden zwei 

Phänomene das 21. Jahrhundert vor allem bestimmen: Die landläufig als 

Globalisierung bezeichnete internationale Vernetzung der Wirtschaft und 

ein Polyzentrismus mit sowohl politischen als auch gesellschaftlichen

Situation und Perspektive – und der interkulturelle Aspekt 61 

Auswirkungen. Es wird mehrere „Weltzentren“ geben, die in erster Linie 

durch ihre Wirtschaftskraft mächtig sein werden. 

„Greater China“, das heißt Festlandchina und das bereits heute schätzungsweise 

zwischen 25.000 und 30.000 Netzwerke umfassende Supernetzwerk 

der „Auslandschinesen“, auch Übersee-Chinesen genannt, wird 

im polyzentrischen Weltsystem eine dominierende Rolle spielen. Wobei 

Dominanz eine andere Bedeutung haben wird, als sie es seit dem 17. und 

18. Jahrhundert und während der gesamten Epoche der Weltbeherrschung 

durch den Westen gehabt hat. An die Stelle geopolitischer tritt geoökonomische 

Machtpolitik. 

Ob das chinesische Asien nicht nur eines der ökonomischen Machtzentren, 

sondern sogar das Hauptzentrum werden wird, ist noch die Frage. Auf 

jeden Fall wird die Volksrepublik China eine Kernregion des asiatischpazifischen 

Großraums sein. Eine Reihe von Tatsachen spricht dafür: Die 

Wirtschaft der Volksrepublik China wächst mit Wachstumsraten, die seit 

vielen Jahren weit über denen aller anderen Industrieländer liegen. 

Die Kluft zwischen Festlandchinesen und Übersee-Chinesen schließt sich. 

Immer mehr Unternehmen in der Volksrepublik haben in den letzten Jahren 

Beziehungen zu den Netzwerken der Auslandschinesen aufgenommen. 

Mit der vertragsgerechten Rückgabe der britischen Kronkolonie Hongkong 

an China wurde ein zentraler Knotenpunkt der südostasiatischen sowie 

transpazifischen auslandschinesischen Netze in die Wirtschaft der Volksrepublik 

integriert beziehungsweise für sie nutzbar gemacht. 

Der Volksrepublik ist es gelungen, für eine Vielzahl westlicher Investoren 

attraktiv zu sein. Abermilliarden an ausländischen Investitionen wurden 

und werden von China zur Modernisierung der Wirtschaft und zur Stärkung 

der Exportwirtschaft verwendet. China ist dabei, mittels ausländischer 

Investitionen Effektivität und Effizienz der Wirtschaft zu steigern. 

Daher ist es nur eine logische Konsequenz, daß seit Beginn des 21. Jahrhunderts 

immer mehr chinesische Firmen im Ausland investieren um dort 

Vertriebs- und Produktionsstandorte aufzubauen. Das japanische Wirtschaftswunder 

der Achtziger Jahre scheint sich zu wiederholen, und „Made 

in China“ ist dabei, eine wichtigere Rolle in der Weltwirtschaft zu übernehmen, 

als Japan dies je erreicht hat. 

Das Experiment „Sozialistische Marktwirtschaft“ konnte bisher ohne ernsthafte 

politische, soziale oder gesellschaftliche Friktionen oder gar Erschütte-


rungen durchgeführt werden. Die Koexistenz von privatwirtschaftlich organisierter 

Marktwirtschaft und zunehmend marktwirtschaftlich orientierter 

staatlicher Planwirtschaft hat sich nicht nur als möglich, sondern im Hinblick 

auf die gesamtwirtschaftliche Entwicklung der Volksrepublik als erfolgreich 

erwiesen. Verständlicherweise stellt sich die Frage, sie beschäftigt 

die inter-kulturelle Kommunikation in hohem Maße, weil sie mit Wahrnehmung 

und Akzeptanz der kulturellen Unterschiede zu tun hat: 

Warum ist in China Realität und realistische Perspektive, was anderswo 

nicht einmal für möglich gehalten wird? Warum können die Chinesen mit 

unbestreitbaren Erfolgen westliche Wirtschaftsprinzipien anwenden, ohne 

dabei politischen und gesellschaftlichen Grundwerten des Westens zu 

folgen? Wir werden nicht müde, die gesamte Welt zur Übernahme unserer 

rechtsstaatlichen, demokratischen Spielregeln aufzufordern – aber China 

schenkt dem kein Gehör. Allerdings, manchmal glauben wir, Anzeichen 

einer Liberalisierung zu erkennen. Das war zum Beispiel der Fall, als die 

chinesische Regierung im Sommer 1998 die Verantwortlichen für staatliche 

Familienplanung aufforderte, von den bisher ausgeübten Zwangsmaßnahmen 

bei der Geburtenkontrolle abzusehen und auf keinen Fall abtreibungsunwillige 

Chinesinnen weiterhin ins Gefängnis zu stecken. Ab und 

zu läßt man auch Mitglieder der „Demokratiebewegung“ auswandern. 

Abgesehen jedoch von der Freiheit, im Rahmen der Möglichkeiten so viel 

Geld zu verdienen, wie man kann und das Verdiente auszugeben wie man 

will, hat Freiheit in unserem Sinn nur wenig Spielraum. Wir finden es 

verblüffend, eigentlich unverständlich, daß die überwiegende Mehrheit der 

Chinesen sich damit abgefunden hat. 

Die Freiheit des Geldverdienens, Reichwerdens und Konsumierens genügt 

völlig – und man ist ja auch voll damit beschäftigt, sie zu nutzen. Daß bei 

uns die Freiheit des Individuums absolut im Vordergrund steht, daß fast 

alles, was bei uns Gesellschafts- und Rechtsordnung ausmacht, auf Entfaltung 

und Wahrung individueller Freiheit abzielt, wird von Chinesen 

durchaus wahrgenommen, aber es findet keine Akzeptanz. Freiheit des 

Individuums, ein Grundwert unseres Kulturkreises, läuft den in China 

verwurzelten Werten zuwider. 

Es ist Aufgabe der Interkulturellen Kommunikation, diesen grundlegenden 

Unterschied deutlich zu machen. In solcher Verdeutlichung liegt die Antwort 

auf die soeben gestellten Fragen. Sie resultiert aus der grundsätzlichen 

Andersartigkeit Chinas, die in sich über Jahrtausende erstreckenden

Situation und Perspektive – und der interkulturelle Aspekt 63 

Entwicklungen wurzelt. Es handelt sich um Entwicklungen, die dem 

Kommunismus, aber auch dem Kapitalismus weit vorausgehen und bis 

heute fortwirken und für den chinesischen Kulturkreis bestimmend sind. 

Im chinesischen Kulturkreis gilt die Priorität der Gruppe vor dem Individuum. 

Sozialer Zusammenhalt und Anerkennung durch das soziale Umfeld 

sind immer noch wichtiger als individualistische Selbstverwirklichung. 

Es herrscht nach wie vor das Konzept gemeinsamer Disziplin, wobei diese 

Disziplin in der Regel Einordnung in hierarchisch strukturierte Gemeinschaften 

ist. Die Gemeinschaftsordnung wird überwölbt durch ein starkes 

zentrales Machtzentrum, das sich in regionale und lokale Unterzentren 

verästelt. Es gehört zu den Funktionen dieses Machtkomplexes, die gesellschaftliche 

Ordnung zu überwachen und zu bewahren. 

Die auf Gemeinschaft ausgerichtete Gesellschaftsordnung ist seit Jahrtausenden 

und immer noch verhaltensbestimmendes chinesisches Ethos. Es 

wird als moralische Pflicht empfunden, daß jede Einzelperson und jedwede 

soziale Gruppe in Harmonie mit diesem Ethos lebt. Von der Erfüllung 

dieser Pflicht hängt nicht zuletzt die Wahrung des „Gesichtes“, das soziale 

Ansehen ab. Tatsächlich keine „demokratische“ oder „liberale“ Gesellschafts- 

und Staatsordnung. Das ist keine Folge kommunistischer Volkserziehung. 

Nicht einmal unter Mao konnte der Kommunismus die Wesenszüge 

Chinas umformen. Man könnte sagen: Der dem Wesen Chinas eigene 

Konfuzianismus hat den Maoismus überdauert und ist heute dabei, den 

chinesischen Kommunismus umzuprägen. 

Die Kontinuität der chinesischen Kultur ist nur scheinbar zeitweise, und 

auch da nur teilweise, unterbrochen worden. Die chinesisch-konfuzianische 

„Harmonie“ wurde auch unter Mao nicht in Frage gestellt, da ging es eben 

um Harmonie mit der Partei. In Harmonie mit einer diktatorischen politischen 

Macht leben? Für uns ein Rätsel. Jedoch nur so lange, bis die „interkulturelle“ 

Verschiedenheit der Harmonieauffassungen klar wird: Harmonie 

ist für Chinesen nicht die reine Übereinstimmung, sondern gelungene 

gemeinschaftsbezogene Ein- oder sogar Unterordnung. 

Aus dieser „Tugend“ erwächst ein Gutteil des phänomenalen chinesischen 

Erfolges. Er hat doppelten Boden und dazu ein äußerst tragfähiges Netz. 

Den Boden enger Gemeinschaftsverbundenheit, den Boden eines starken 

Staates – und alles ist durch ein dichtes Netz von Beziehungen abgesichert. 

Die Strukturelemente der chinesischen Gesellschaft, der chinesischen Wirt-


schaft. Alle China-Investoren sind damit konfrontiert, auch wenn durch die 

Wirtschaftsentwicklung ein gewisser Wertewandel stattfindet. Die interkulturelle 

Kommunikation ist daher ein wichtiger Bestandteil der Arbeit 

von Managern in China. 

Konfuzianismus und Kollektivismus, urtypische Tugenden der Chinesen, 

treten scheinbar in den Hintergrund, während Individualismus, Risikobereitschaft 

und Profitstreben stark zunehmen. Ein Vergleich zwischen verschiedenen 

Generationen in China und der westlichen Welt läßt gewisse 

Unterschiede erkennen. Die während der chinesischen Wirtschaftsreform 

aufgewachsene Generation Me – eine Generation mit starkem Selbstbezug 

– hat eine weitaus größere Bereitschaft zum Wechsel sowie zur Selbstverwirklichung, 

während die Generation der chinesischen Kulturrevolution 

weitaus konservativer ist und Wandel eher skeptisch sieht. Die Generation 

Me ist damit sehr stark mit der Generation X in den USA zu vergleichen – 

die amerikanische Nachkriegsgeneration, die zwischen 1965 und 1980 

geboren wurde und viele selbständige Unternehmer sowie eine starke Konsumorientierung 

hat. Im Unterschied zu der chinesischen Generation Me 

besitzt diese allerdings ein höheres Selbstwertgefühl. Der Begriff „typisch 

chinesisch“ verändert sich vor den Augen der Welt, was man aber keinesfalls 

mit einer Verwestlichung gleichsetzen sollte. Es entsteht ein neuer 

Typus, der Profitstreben und Individualismus mit Konfuzianismus und 

chinesischen Sozialwerten verbindet. 

Dieser Kulturwandel ist auch in chinesischen Firmen zu bemerken, und 

westliche Manager haben sich – wollen sie erfolgreich sein – darauf einzustellen. 

Der Generationskonflikt zwischen Alt und Jung ist groß. Junge, 

dynamische Manager, die nach Reichtum und Erfolg streben, stehen erfahrenen, 

von der Kulturrevolution geprägten konservativen Chinesen gegenüber. 

Konfliktstoff in vielen Firmen, und zwar sowohl nach innen wie auch 

nach außen.

Teil II: 

Unternehmen in China

5 Strategie des Markteintritts 

5.1 Besonderer Markt, besondere Strategie 

In der Phase, die einer Entscheidung vorausgeht, stehen fast immer optimistische 

und pessimistische Ansichten einander gegenüber. Wenn auch klar 

ist, daß China als Markt enorme Geschäftschancen bieten könnte, daß es 

sogar notwendig sein kann, im „Wachstumsmarkt mit Zukunft“ Fuß zu 

fassen, betrachten doch nicht wenige eine Direktinvestition zwecks 

Markteintritt und Marktpräsenz als ein mit erheblichen Risiken verbundenes 

Projekt. 

Optimisten weisen auf die Tatsache hin, daß nach Berechnungen der Weltbank 

China heute schon auf der Basis von Kaufkraft-Paritäten hinter den 

USA die zweitgrößte Volkswirtschaft der Welt ist. Die Tatsache, daß China 

15% des derzeitigen Weltwirtschaftswachstums darstellt, die höchsten 

Auslandsinvestitionen der Welt erhält, und in einer Vielzahl von Produktkategorien 

bereits heute der weltgrößte Produzent ist, stärkt die optimistische 

Prognose. 

Pessimisten stützen ihre Argumentation gegen eine China-Investition auf 

eine Vielzahl von makro- und mikroökonomischen Risikofaktoren. Das 

offensichtliche Fehlen einer demokratischen staatlichen Ordnung und eines 

auf Dauer sicheren politischen Fundaments für eine liberale Marktwirtschaft, 

weiter die wirtschaftliche Instabilität und Gefahr der Überhitzung, 

uneinbringbare Kredite, mangelnde Rechtssicherheit, Korruption, Arbeitslosigkeit, 

bürokratische Willkür – sind die häufigsten Argumente gegen 

ein geschäftliches Engagement „vor Ort“. 

Bei der Vorbereitung eines solchen Engagements dürfen weder die optimistischen 

noch die pessimistischen Ansichten unbeachtet bleiben. Es ist 

jedoch angebracht, sie realistisch zu hinterfragen und am erwiesen Faktischen 

zu messen. Dazu bedarf es gründlicher Information aus verschiedenen 

Quellen, denen Sachlichkeit und Sachverstand zugesprochen werden


kann. Es empfiehlt sich, bereits bei der Entscheidungsvorbereitung gründlich 

und koordiniert vorzugehen. 

China-Information sollte nicht nebenbei beschafft werden – und sich nicht 

allein auf „schlechte“ subjektive Erfahrungen stützen. Wer sich im China- 

Geschäft die Finger verbrannt hat, versucht zumeist seine Erfahrungen zu 

objektivieren und zu verallgemeinern. Er hat sich in der Regel, was er 

freilich ungern zugibt, ungenügend vorbereitet in diesen ungewöhnlich 

komplexen und gewiß auch an Fallen reichen Markt begeben – ohne 

gründliche Entscheidungsvorbereitung, ohne langfristig geplante Strategie, 

folglich mit falschen Zielen und Zielerreichungserwartungen! Das ganze 

Projekt wurde fahrlässig dilettantisch geplant, soweit man überhaupt von 

Planung sprechen konnte. 

Es genügt eben nicht, den Entschluß zu fassen, „auch nach China gehen“ 

zu wollen. Das Warum mag sogar verständlich sein, man möchte an diesem 

Megamarkt irgendwie teilhaben … Dieses Warum ist jedoch nur einer 

der fünf wesentlichen Entscheidungs- und Strategieparameter. 

Strategiepunkt 1 

Was möchte man denn in China anbieten beziehungsweise produzieren? 

Ist das, was man möchte auch realistisch? 

Um darüber Klarheit zu gewinnen, muß nachgefragt werden: 


Welche Produkte oder Leistungen, Technologie- und Kompetenztransfer 

eingeschlossen, kann und will der chinesische Markt aufnehmen beziehungsweise 

die chinesische Wirtschaftspolitik zulassen? Beide Fragen 

erfordern komplexe Antwort, sie betreffen sowohl Marktchancen im Sinne 

der Marktwirtschaft, also im Hinblick auf Angebot und Nachfrage, als 

auch die wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen, die chinesische Zulassungspolitik, 

Einfuhr- und Ausfuhrpolitik, die gesamte staatliche Wirtschaftssteuerung. 

Es ist geboten, sich über beide Komplexe, den Markt- und den Politikkomplex 

gründlich informieren und durch China-Insider beraten zu lassen. 

Vor allem: Der Marktzutritt ist durch Gesetze sowie Verordnungen geregelt!

Besonderer Markt, besondere Strategie 69 

Es gibt viele Beispiele für positive und negative Entscheidungen bezüglich 

der Marktchancen in China, und sie mögen von vorne herein nicht immer 

eindeutig zu erkennen sein. Die Inbetriebnahme der Transrapid Magnetschwebebahn 

2003 in Shanghai ließ optimistisch auf die Zukunft von 

Siemens im Transportsektor schließen. 2004 wurden allerdings weitere 

Langstrecken-Projekte mit der Magnetschwebebahn vorerst abgesagt, und 

Siemens verlor einen weiteren Auftrag im Fernverkehr gegen den japanischen 

Schnellzug Shinkansen. Falls sich geplante Projekte für den Transrapid 

in Deutschland nicht verwirklichen, besteht sogar die Möglichkeit, 

daß Siemens die Technologie komplett nach China verkauft, um sie dort 

mit lokalen Partnern günstiger herzustellen. In einem anderen, wettbewerbsintensiven 

Feld hat Siemens auch sehr hohe Investitionen in China 

getätigt – im Mobiltelefonsektor. Siemens hat derzeit rund 500 Mitarbeiter 

allein in der Mobiltelefon-Entwicklung in Shanghai beschäftigt, dies macht 

China zu einem zentralen Ort der Strategie von Siemens. 

Dieses Beispiel zeigt eine weitere Herausforderung des chinesischen 

Marktes auf – protektionistische Gesetze und Verordnungen. Trotz des 

Beitrittes zur Welthandelsorganisation (WTO) ist der Zugang zum chinesischen 

Markt nicht unbedingt einfacher geworden. Um lokale Hersteller 

und Industriezweige zu schützen, erläßt die Regierung oft Gesetze oder 

Standards, die ausländischen Herstellern den Import erschweren. Von 

Soja bis zu Computerchips – alles kann reglementiert werden, und man 

wird dabei oft an japanische Methoden erinnert. Für internationale Firmen 

mit lokaler Entwicklung kann dies aber auch durchaus vorteilhaft 

sein. 


Wenn Angebot und Zulassung geklärt erscheinen, steht man vor der Wo- 

Entscheidung. Wo soll die Investition getätigt werden? Die Frage des 

bestmöglichen Standorts läßt sich aufgrund von Standortprüfungen beantworten, 

die sich nicht nur an den Absatzmöglichkeiten zu orientieren haben, 

sondern auch mit Infrastruktur und Ressourcen befassen müssen. 


Wer soll oder kann zum Partner der Projektrealisierung gemacht werden? 

Es geht bei dieser strategischen Frage nicht nur um mögliche chinesische 

Beteiligungspartner, sondern auch um chinesische Produktions- und Vertriebspartner.



Die Partnerfrage steht in engstem Zusammenhang mit dem strategisch zu 

klärenden Wie der Investitionsrealisierung: Wie soll oder muß die Unternehmens- 

beziehungsweise Rechtsform geplant werden? Damit hängen 

zum Beispiel Rechts- und Steuerfragen zusammen. Beschaffung, Aus- und 

Bewertung von Informationen, die erste und grundlegende Investition in 

ein China-Projekt. 

Ohne sie lassen sich keine strategischen Planungen erstellen und keine 

fundierten Entscheidungen treffen. Risikominimierung groß geschrieben? 

Ja! Allerdings gibt es noch den anderen, riskanteren, dennoch immer wieder 

begangenen Weg. Er verläuft in aller Regel so: Man ist bereit, irgendwann, 

sogar möglichst bald, den Sprung nach China zu wagen. Unsystematisch 

werden Informationen höchst unterschiedlicher Qualität gesammelt. 

Man hört und sieht sich um, ist auf dem Sprung, verläßt sich jedoch auf 

den Zufall. 

Zufällig gelangt man während einer Messe oder auf einer Tagung, vielleicht 

auch über Bekannte zu einem China-Kontakt, der interessant erscheint. 

Die Gelegenheit wird beim Schopf gepackt, vor allem dann, wenn 

die Kontaktperson sich als Partner anbietet, der über gute Beziehungen 

verfügen könne. Es darf also angenommen werden, daß er das nötige 

„Standing“ in China hat, um zusammen mit ihm der Realisierung eines 

gemeinschaftlichen Projektes näher zu treten. Auch so kann der Markteintritt 

laufen, und er wird, hat man das Glück, gleich den richtigen Partner 

gefunden zu haben, sogar gelingen. Nur – er wird nicht nach dem Fahrplan 

des China-Investors laufen und letzten Endes womöglich nicht seinen 

Intentionen entsprechen. 

Bezüglich Standort, aber auch im Hinblick auf das Angebot sowie Kompetenz- 

und Technologietransfer kann es zur Schieflage kommen. Der Investor 

muß sich nahezu „blind“ darauf verlassen, daß der chinesische Partner 

die chinaspezifischen Hürden nehmen wird – und das Bestmögliche aus 

der Investition machen kann, besser gesagt, machen will. Der ausländische 

Unternehmenspartner kann nur eins tun: Vertrauen und darauf hoffen, daß 

schon nichts Schlimmes passieren wird! 

Viele der Investoren, die mit ihren China-Projekten Schiffbruch erlitten, 

haben ihr Scheitern selbst verschuldet. Die zwei hauptsächlichsten Gründe 

dafür: Sie haben viel zu wenig in die Informationsbeschaffung investiert.

Nutzen und Kosten, Gewinn und Risiko 71 

Sie sind ohne eine strategische Planung, die von vorneherein mögliche 

Probleme miteinbezog, in den chinesischen Markt eingestiegen. Ein gefährlicher 

Fehler, den Einstieg in das China-Geschäft sozusagen per Zufall 

bewerkstelligen zu wollen. Völlig klar auch das: Selbst die fundierteste 

strategische Planung erspart nicht die Probleme der Partnersuche, Partnerfindung. 

Sie ermöglicht aber gezieltere Suche und das Anlegen relativ 

objektiver Beurteilungsmaßstäbe. 

China ist ein besonderer Markt. Daran wird sich nichts ändern. Wer in 

diesen Markt auf dem Wege der Direktinvestition eintreten will, muß 

wahrnehmen und akzeptieren, daß hier weder die üblichen Absatz- und 

Organisationsstrategien greifen, noch auch die herkömmlichen Partnerschaftsmodelle 

verwirklicht werden können. Eine besondere, chinaspezifische 

strategische Planung ist erforderlich. Die wesentlichen Parameter 

dafür werden nachfolgend aufgezeigt. 

5.2 Nutzen und Kosten, Gewinn und Risiko 

Das entscheidungsrelevante Richtmaß einer Unternehmung und Ausgangspunkt 

strategischer Planung: Das Kosten-/Nutzen-Verhältnis. Es ist 

zunächst Sache nutzenbezogener Überlegungen, ob man sich in China 

engagieren will. Auf dieser Überlegung basieren ökonomisch vernünftige 

strategische sowie operative Planungen des Markteintritts. Sie haben sowohl 

den generellen Nutzen als auch die Kosten, das heißt das geplante 

Investitionsvolumen und dazu die geschätzten Investitions-Neben- sowie 

Folgekosten in Betracht zu ziehen und in Bezug zu setzen. Bei dieser Bezugsetzung 

geht es letztlich darum, wann damit gerechnet werden darf, 

daß der Break-Even-Punkt erreicht ist, ab wann Gewinn entstehen kann. 

Im Falle eines China-Engagements, insbesondere bei einer Direktinvestition 

in Unternehmen mit chinesischer Beteiligung, setzt der Break-Even- 

Punkt in aller Regel den Schlußpunkt der Markteintrittsphase. Den Erfahrungen 

nach dauert es im Durchschnitt zwischen zwei und drei Jahre bis 

zur Erreichung der Gewinnschwelle – und vier bis fünf Jahre, bis von einer 

Amortisation gesprochen werden kann. Es ist also nicht vorrangig ein 

schnell zu realisierender Gewinn, der zum Markteintritt bewegen könnte, 

ihm Nützlichkeitswert zu geben vermöchte.


Die Hauptmotivation für China-Direktinvestoren sollte also nicht eine 

relativ schnell erzielbare Investitionsrendite sein, sondern langfristige 

Präsenz in einem Markt, der sich durch enormes und allen Prognosen nach 

lang andauerndes, sich sogar noch steigerndes Wachstum auszeichnet. Das 

Wachstum der chinesischen Wirtschaft steht sozusagen auf zwei Beinen. 

Das eine ist die expansive Investitionstätigkeit in der Industrie sowie auf 

dem Dienstleistungssektor, das andere die stark wachsende Binnennachfrage 

nach Konsumgütern – die wiederum die Produktion der Industrie und 

Nachfrage nach Investitionsgütern weiter anheizt. 

Kurzum: Es gibt starke und viele Wachstumsfaktoren, aus denen ausländische 

China-Investoren Nutzen ziehen können. Neben den soeben genannten 

– und in Verbindung mit ihnen – handelt es sich unter anderem um 

überdurchschnittliches Einkommenswachstum immer größerer Bevölkerungskreise, 

man rechnet mit einer Verdoppelung alle sechs Jahre, um 

Verbesserung des Ausbildungsniveaus, Erhöhung des Qualitätsniveaus der 

Produkte, Steigerung der Produktivität und nicht zuletzt einen anhaltenden 

Zufluß ausländischer Direktinvestitionen. 

Zweifellos stehen diesen Wachstumsfaktoren Risikofaktoren gegenüber, 

mit deren Abschwächung jedoch gerechnet werden kann. Das bislang 

unausgeglichene Wachstum, es konzentrierte sich vorwiegend auf die 

Küstengebiete, breitet sich nun auch ins Hinterland aus – nicht zuletzt 

wegen der starken Fördermaßnahmen der Regierung. 

Das Experiment einer Koexistenz von Markt- und Planwirtschaft führt 

mehr und mehr zur gelungenen Symbiose. Die planwirtschaftlich gesteuerten 

Staatsunternehmen werden nicht nur technologisch modernisiert, sondern 

auch in betriebswirtschaftlicher Hinsicht schrittweise reformiert. An 

Stelle rigoroser Steuerung und Kontrolle tritt eine zum Teil bereits weitgehende 

Entscheidungsbefugnis auf Unternehmensebene und die Möglichkeit, 

wirtschaftliche Freiräume zu nutzen. Die Tendenz, Staatsunternehmen 

in die Marktwirtschaft zu „entlassen“, zeichnet sich deutlich ab, ja sie 

scheint unumkehrbar zu sein. Allerdings: Es gibt immer noch Versorgungsengpässe 

bei Energie, Rohstoffen, Transport. 

Auch hier besteht die Gefahr einer Massenarbeitslosigkeit. Die Entwicklungs- 

und Einkommensunterschiede zwischen Stadt und Land sind 

nach wie vor in den meisten Regionen beträchtlich und vergrößern sich 

sogar in den letzten Jahren. Ein gewiß schwerwiegender Risikofaktor ist

Nutzen und Kosten, Gewinn und Risiko 73 

das vor allem durch „faule“ Kredite an überschuldete Staatsbetriebe belastete 

Bankwesen. 

Die eben aufgeführten Risikofaktoren sind jedenfalls seitens der chinesischen 

Regierung klar erkannt und es wird getan, was zur Entschärfung und 

allmählichen Behebung führen kann. Mit einiger Wahrscheinlichkeit wird 

es nicht zu krisenhaften Erscheinungen und damit zu einer Erschütterung 

dessen kommen, was China und seine Wirtschaft neben dem Wachstum 

auszeichnen: Die Stabilität der politischen und gesellschaftlich-sozialen 

Rahmenbedingungen! 

Wirtschaftliche Reformen bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung, ja Stärkung 

des politischen Status Quo – eine politische Handlungsweise, die 

ihren wirtschaftlichen Ausdruck in der „sozialistischen Marktwirtschaft“ 

findet. Sie wurde und wird von manchen westlichen Beobachtern als der 

grundsätzliche, sogar hauptsächliche Risikofaktor bezeichnet. Das trifft 

jedoch nicht zu: Die politisch gewollte, geplante und planmäßig realisierte 

Öffnung zur Marktwirtschaft erweist sich als ein Faktor zuverlässiger 

Sicherheit, auch und gerade für ausländische Investoren. Deren Sicherheit 

liegt u.a. darin, daß in China stabile politische sowie gesellschaftliche 

Verhältnisse herrschen und, wie es aussieht, weiterhin herrschen 

werden. 

Dem kommunistischen China blieb der wirtschaftliche Zusammenbruch – 

und auch das gesellschaftliche Chaos – der anderen, ehemals kommunistischen 

Staaten erspart, im Gegenteil: China ist zu einer Wirtschaftsmacht 

geworden und dennoch kommunistisch geblieben. Die chinesische „sozialistische 

Marktwirtschaft“ wurde, jedenfalls bis jetzt, von den Krisen der 

asiatischen Nachbarn nicht erschüttert, sie blieb weltweit die Wirtschaft 

mit den höchsten Wachstums- und Investitionsraten. 

Grundsätzlich spricht also nichts dagegen, sich in China als Investor zu 

engagieren. Man kann sich auf ein indirektes finanzielles Engagement 

beschränken, sich an Investmentfonds mit Chinawerten beteiligen, Anteilscheine 

an chinesischen Aktiengesellschaften kaufen, in die von Investmentfirmen 

angebotenen sogenannten „China-Fonds“ einsteigen. Formen 

der Geldanlage, die selbstverständlich keine Marktpräsenz bieten. Man 

kann auch in Kooperation mit chinesischen Geschäftspartnern von diesen 

Güter oder Dienstleistungen auf dem chinesischen Markt anbieten lassen.


Man investiert in die Abwicklung von Handelsgeschäften, mit einer Mischung 

von indirekter und direkter Investition. 

Wer allerdings die Absicht hat, fest und mit unternehmerischen Engagement 

in China Fuß zu fassen, direkt in Unternehmen zu investieren, die 

Produkte herstellen und vertreiben oder Dienstleistungen erbringen, wer den 

„Vor-Ort-Vorteil“ nutzen will, der geht den Weg des Direkt-Engagements, 

der Direktinvestition in Gemeinschaftsunternehmen oder Kooperations- 

Unternehmen mit chinesischer Beteiligung oder in ein Tochterunternehmen 

ohne chinesische Beteiligung. 

5.3 Was China braucht 

Schlüsselthema. Es wurde bereits gestreift und soll nun vertieft werden. 

Also, was braucht China? Vor allem ausländisches Kapital und ausländisches 

Wissen, am besten gleich „im Paket“. China braucht Investoren, 

die Innovationen im Gepäck haben. Und verständlicherweise ist es den 

Chinesen am liebsten, wenn beides, Kapital und Innovationen in chinesisch-ausländische 

Gemeinschaftsunternehmen eingebracht werden. Damit 

entsteht ein neues, modernes Unternehmen, das seinem Status nach 

chinesisch und faktisch einem bereits bestehendem chinesischen Unternehmen 

mehr oder weniger eng verbunden ist. Es wird erwartet, daß das 

Gemeinschaftsunternehmen dem chinesischen Partner zur Modernisierung 

und damit zu gesteigerter Produktivität und verbesserter Wettbewerbsfähigkeit 

verhilft. 

Ausländische Direktinvestitionen – Tonika, Stärkungsmittel und auch 

Arznei für Chinas Wirtschaft? Genau das. Deshalb wirbt man um sie, räumt 

ihnen Sondervorteile ein – und genau darum reguliert man aber auch „Anwendung“ 

und „Dosierung“. Ausländische Investitionen in Gemeinschaftsunternehmen, 

Joint Ventures, unterliegen keinen planwirtschaftlichen Vorgaben, 

wohl aber einer makroökonomischen Regelung, für deren Ausführung 

Behörden auf allen staatlichen Ebenen sorgen, auf der Zentral-, 

Provinz- und Kommunalebene. 

Konkret handelt es sich um volkswirtschaftlich bedarfsgerechte Kanalisierung 

der Direktinvestitionen in staatlicherseits bestimmte Wirtschaftssektoren 

sowie Sektorensegmente und eine entsprechende Zulassungs- beziehungsweise 

Genehmigungsselektierung von auf Auslandsinvestitionen be-

Was China braucht 75 

gründeten Unternehmen. Kanalisierung und Selektierung orientieren sich 

an den gesamtwirtschaftlichen Zielvorgaben der Regierung in Beijing. 

Schwerpunkte sind dabei Modernisierung und Stärkung der Industrie, 

Förderung des Exports, Devisenbeschaffung, Ausgleich der Unterschiede 

in den Regionalstrukturen. 

Das alles ist aus chinesischer Sicht am besten mit ausländischer Kapitalbeteiligung 

und sino-ausländischer Kooperation gewährleistet. Weniger beliebt 

sind Unternehmen in vollständigem Auslandsbesitz, auch wenn dies die derzeit 

am meisten gewählte Unternehmensform ist. Die Zulassung einer solchen 

Direktinvestition wird in der Regel nur unter besonderen Auflagen erteilt. 

Ein Wholly Foreign Owned Enterprise (WFOE) muß sich zum Beispiel 

vertraglich verpflichten, mindestens 50% seiner Produktion zu exportieren 

und in der Produktion ausschließlich modernste Technologien einzusetzen. 

Sind ausländische Investitionen also „Angebote“, für die in China mit 

nahezu unbegrenzter „Nachfrage“ gerechnet werden kann? Keineswegs. 

Es gibt ausländische Investitionen, die begrüßt (encouraged), allgemein 

gestattet (permitted), beschränkt (restricted – aber nicht völlig unmöglich) 

und verboten (prohibited) sind. 

Begrüßt, folglich umworben, werden Investitionen in Gemeinschaftsunternehmen, 

die mit einem Transfer moderner Technologien sowie mit 

der Bereitschaft zum Exportieren verbunden sind. Es gibt übrigens nur 

wenige Branchen, in denen Joint Ventures das Tätigwerden verboten ist. 

Dazu gehören u.a. Energieversorgung, Bahn-, Flug- und Schiffsverkehr, 

Rüstungsindustrie, Schlüsselbereiche der Schwerindustrie, Bergbau. Die 

Anzahl dieser Bereiche wurde in den vergangenen Jahren weiter verringert, 

zum Beispiel im Bankwesen und in der Telekommunikation. 

Ansonsten stehen nahezu alle Branchen kooperationswilligen ausländischen 

Investoren offen, was allerdings sehr unterschiedlich genutzt wird. 

Deutsche China-Investoren haben beispielsweise bisher vor allem in den 

Fahrzeugbau, Maschinenbau, in Teletronik, Chemie, Pharma und in die 

Textilproduktion investiert. Amerikanische und japanische Investoren 

konzentrieren sich hingegen auf die Bereiche Immobilien und Dienstleistungen 

sowie auf die Produktion mit niedrigen Technologien. Was die 

deutschen Investoren in den Augen der Chinesen auszeichnet: Sie bieten in 

besonders hohem Maße, was China braucht – Kapital und innovative 

Technologien, sozusagen das optimale „Fortschritts-Package“.


5.4 Damit der Standort nicht zur Falle wird 

Falsche Standortentscheidung kann zum Scheitern des China-Engagements 

führen und sogar den Verlust der Investition bedeuten. Das kommt vor, 

erfahrungsgemäß insbesondere dann, wenn die Standortentscheidung allein 

aufgrund persönlicher oder geschäftlicher Kontakte und subjektiver, nicht 

weiter nachgeprüfter Empfehlungen fernab vom Standort und seinem Umfeld 

getroffen wird. 

Ohne genauere, möglichst objektive Betrachtung der am Standort gegebenen 

Verhältnisse sowie der Umfeldbedingungen werden Projekte abgesprochen, 

sogar verbindlich festgelegt, die später dann aufgrund dieser 

Verhältnisse beziehungsweise Bedingungen zum Scheitern verurteilt sind! 

Wer der Entscheidung für einen Investitionsstandort in China keine Standortprüfung 

vorausgehen läßt, die alle Kriterien erfaßt, analysiert und nach 

den Maßgaben üblicher Standortevaluierung bewertet, handelt grob fahrlässig. 

Günstiger oder ungünstiger Standort – das hängt zunächst einmal 

von den regional sehr unterschiedlichen Marktstrukturen sowie Absatzpotentialen 

in China ab. 

Dabei sind die Unterschiede je nach Angebot verschieden zu bewerten: 

Unternehmen, die Konsumgüter des gehobenen Bedarfs oder Produkte im 

Hochpreissegment anbieten wollen, sind auf Standorte in den kaufkraftstarken 

Küstenprovinzen geradezu festgelegt. Für Unternehmen der Investitionsgüterbranchen 

trifft das nicht so stringent zu. Sie können sich bei 

der Standortwahl an den teils durch natürliche und historische Gegebenheiten, 

teils durch plangesteuerte Maßnahmen bestimmten regionalen Industriestrukturen 

orientieren. 

Chinas Industrie konzentriert sich keineswegs nur auf die Küstenregionen. 

So hat die Stahlbranche ihren Schwerpunkt im Nordosten, in der Kohleregion. 

Dort ist auch die dichteste Ansammlung stahlbezogener Industriebranchen, 

des Maschinenbaus zum Beispiel, zu finden. Zur Industrialisierung 

der Binnenregionen, zu nennen sind vor allem Shaanxi, Gansu, 

Ningxia, Sichuan, Guizhou, Yunnan und Guangxi, hier hat die bereits 

Mitte der Sechziger Jahre begonnene Verlegung strategisch wichtiger 

Unternehmen und Forschungsinstitute „weg von der Küste“ den Grund 

gelegt. Systematische Industrie- und Investitionsförderung führte zu weiterer 

Industrieverdichtung.

Damit der Standort nicht zur Falle wird 77 

In den Binnenregionen trifft man heute auf gut entwickelte Industrie- und 

zunehmend bessere Infrastrukturen. Hier ist im Laufe der letzten Jahre ein 

günstiges Umfeld für ausländische Investitionen entstanden. Hunderte von 

Sonderzonen wurden mittlerweile eingerichtet, die Direktinvestoren bieten, 

was ihnen auch in den Sonderwirtschaftszonen der Küstenregionen 

eingeräumt wird: Steuervergünstigungen, Steuerbefreiung, Zollbefreiung 

für die Einfuhr von Rohmaterial sowie von Produktionsanlagen, günstige 

Nutzungsgebühren für Grund und Boden. 

Nicht nur diese Vergünstigungen und starkes Wachstum machen die Regionen 

„hinter den Küstenprovinzen“ für China-Investoren zunehmend 

attraktiver. Es ist auch die Flexibilität der lokalen Behörden, es ist nicht 

zuletzt das angenehmere alltägliche Lebensumfeld, das vor allem die mittelgroßen 

und kleineren innerchinesischen Städte den ausländischen Mitarbeitern 

von Joint Ventures bieten. 

Die Prognose, daß mit Gewißheit die nachfolgend aufgeführten Regionen 

im Laufe der nächsten Jahre beliebte Investitionsstandorte werden, erscheint 

durchaus realistisch zu sein. Es handelt sich um die Provinzen 

Henan, Hubei, Anhui und Sichuan in Zentralchina, Guizhou, Guangxi und 

Yunnan im südlichen Landesinneren. Diese Provinzen verfügen bereits 

heute über ein relativ gutes Verkehrsnetz. Sie bieten alle nötigen Unternehmensressourcen, 

also auch einigermaßen qualifizierte Arbeitskräfte. 

„Relativ gut“ bezüglich des Verkehrsnetzes, „einigermaßen qualifiziert“ 

im Hinblick auf die Arbeitskräfte – Einschränkungen, die, mit regionalen 

und lokalen Unterschieden angebracht sind, und bei der Standortwahl ernst 

genommen werden sollten. So ist es nicht nur in Innerchina, sondern in 

allen Regionen: Günstigen bis ausgezeichneten makroökonomischen Perspektiven 

entsprechen nicht immer die mikroökonomischen Gegebenheiten. 

So manches von dem, was behauptet und versprochen wird, befindet 

sich erst in der Planung, ist vorgesehen. 

Es ist also genau und am besten vor Ort zu prüfen, ob ein ins Auge gefaßter 

Standort tatsächlich eine Verkehrsanbindung hat, die reibungslose Abwicklung 

der Produktions- sowie Warenlogistik sicherstellt. Vor-Ort- 

Prüfung sollte sich auch der Strom- und Brauchwasserversorgung sowie 

dem Funktionieren der Telekommunikationsverbindungen widmen. Alles, 

was für den Standort von Relevanz ist oder werden könnte, auch die regio-


nalen und lokalen Besonderheiten müssen erfragt und wenn möglich an 

Ort und Stelle mehrfach hinterfragt werden. 

Sehr wichtig ist es, Klarheit über Präsenz und Fähigkeit örtlicher oder 

ortsnaher Banken zu gewinnen. Können sie Devisen- und Finanzierungsdienstleistungen 

erbringen? Vor allem für Joint Ventures, die nur wenig 

oder gar nichts exportieren, jedoch Hilfsstoffe oder Halbfabrikate importieren 

müssen, ist Devisenbeschaffung durch ein lokales Bankinstitut ein 

keineswegs zu vernachlässigendes Standortkriterium. 

Feststeht: Das Gelingen eines auf Direktinvestition basierenden China- 

Engagements, das heißt Erfüllung ihrer strategischen Zielvorstellungen 

sowie Erreichung ihrer operativen Zielsetzungen, hängt wesentlich vom 

Investitionsstandort ab. Und man kann es nicht oft genug sagen: Um nicht 

in die Falle eines falschen Standortes zu geraten, bedarf es der Erfassung, 

Bewertung und Gewichtung vieler Kriterien. 

�� Erstes Kriterium ist die Region und ihre Markt- sowie Infrastrukturen. 

�� Zweites Kriterium sind örtliche Gegebenheiten wie Investitionsvorteile, 

Aufgeschlossenheit der lokalen Behörden, das lokale Umfeld 

in Hinsicht auf infrastrukturelle Einrichtungen, auf Stromversorgung, 

Verkehrsanbindung, Nahverkehr, Fernverkehr. 

�� Drittes Kriterium: Die örtlichen Wohnverhältnisse und Lebenswerte, 

Schulen, Ausbildungsstätten und Kultureinrichtungen, medizinische 

Versorgung, Einkaufsmöglichkeiten … 

Bewährte Vorgehensweise ist es, eine Checkliste zu erarbeiten und genau 

nach ihr unter anderem folgende Fragen zu klären: 

�� Entfernung vom Absatz- und Beschaffungsmarkt 

�� Verkehrsanbindung an Nah- und Fernverkehr 

�� Flexibilität und Effizienz lokaler Behörden 

�� Status des möglichen chinesischen Partners bei den Behörden 

�� Landnutzungsrechte des Unternehmens 

�� Standortverflechtung mit dem chinesischen Partner

�� Ausbildungsniveau der Arbeitskräfte 

Partner – gesucht und gefunden 79 

�� Bankpräsenz, Devisenbeschaffung, Finanzdienstleistungen 

�� Infrastruktur, Stromversorgung, Brauchwasserversorgung, Abwasser- 

und Abfall-Entsorgung 

�� Telekommunikations-Anbindung 

�� Andere Standortkriterien 

Es ist auf jeden Fall zu empfehlen, daß der potentielle Direktinvestor sich 

nicht nur einen möglichen Standort, sondern auch noch andere Standorte 

ansieht. Er muß Vergleiche anstellen, wobei die Checkliste dafür die Basis 

abgibt. Standortsuche und Standortentscheidung aufgrund gründlicher 

Standortprüfung sowie kritischen Vergleichens kann nicht vom Schreibtisch 

aus oder am Konferenztisch erfolgen, sie hat vor Ort zu geschehen. 

China-Investoren, die diesen zeitlichen und auch personellen Aufwand 

nicht erbringen wollen oder können, müssen später mit unliebsamen Überraschungen 

rechnen. 

5.5 Partner – gesucht und gefunden 

Zielvorstellungen und Zielerwartungen sind grundsätzlich klar. Man weiß, 

daß man will und warum und in welcher Form man sich in China engagieren 

möchte. Auch über den speziellen Markt, über das potentielle Nachfragevolumen 

sowie eine entsprechende Produktions- beziehungsweise Absatzpolitik 

besteht so viel Klarheit, daß sich damit eine strategische 

Planung erstellen läßt. Sie basiert nicht zuletzt auf vor Ort gewonnenen 

Erkenntnissen. 

Die Vorbereitung des Markteintritts hat die theoretische Phase hinter sich 

gelassen, die praktische Vorbereitungsphase kann nunmehr beginnen. Ein 

unter Umständen langwieriger, jedenfalls mit vielen Reisen verbundener 

Prozeß. Auch Standortprüfung kostet Zeit und Geld. Beides braucht man, 

um das China-Engagement richtig einzufädeln. Wer bereits bei der 

Markteintritts-Vorbereitung sparen möchte oder, noch schlimmer, sparen 

muß, sollte die Finger von China lassen. Soll eine China-Investition den 

Erwartungen des Investors gemäß fruchten, muß bereits in ihre Pflanzung 

nicht gerade wenig investiert werden. Simpel gesagt, doch es ist die nackte


Wahrheit des China-Geschäfts: Wer in China als ausländischer Investor 

auf Dauer viel herausholen möchte, muß zuerst einmal viel einsetzen. 

Weil es von entscheidender Bedeutung ist – noch einmal zurück zur Konkretisierungsphase 

der Markteintritts-Vorbereitung: Standortwahl, Partnerwahl. 

Beides hängt eng zusammen. Das gilt insbesondere für Direktinvestitionen 

in Equity Joint Ventures: Wer sich für einen Standort 

entscheidet, hat sich damit auch für den chinesischen Geschäftspartner 

entschieden. Ob die Entscheidung gut ausfällt, hängt gewiß von den Umfeldbedingungen 

des Standortes ab, das ist jedoch nicht weniger, ja primär 

von der Qualität des Partners abhängig. 

Auch wenn alle üblichen und dazu die chinaspezifischen Standortkriterien 

erfüllt sind – ein „schlechter“ Partner könnte sie völlig entwerten. Wie läßt 

sich herausfinden, ob der Partner „schlecht“ oder „gut“ ist? Nicht unbedingt 

nach seinem bisherigen, nach betriebswirtschaftlichen Ergebnissen 

zu bewertendem Geschäftserfolg, den er nicht selten weder durch Geschäftsbericht 

noch auch durch ordnungsgemäß erstellte Bilanzen dokumentieren 

kann. Das als möglicher Partner ausgewählte chinesische Unternehmen 

ist in der Regel ein planwirtschaftlichen Vorgaben unterliegender 

Staatsbetrieb, was aus unserer betriebswirtschaftlichen Sicht unter Umständen 

ein enormes Handicap sein kann. Das ist vernünftiger- und fairerweise 

zu berücksichtigen, wenn bei der Partnerprüfung die „hard facts“ 

unter die Lupe genommen werden. 

Man darf unterstellen, es ist sogar glaubhaft, daß der chinesische Partner 

gerade deshalb ein Joint Venture eingehen will, weil er in einem solchen, 

nicht mehr planwirtschaftlichen Regelungen unterliegenden Gemeinschaftsunternehmen 

die Chance sieht, mehr „aus sich zu machen“. Die 

Bereitschaft dazu ist als gegeben zu betrachten. Hat der chinesische Partner 

aber auch die Fähigkeiten, um den Erwartungen des ausländischen 

Partners entsprechen zu können, wenn nicht sofort, so doch innerhalb kurzer 

Zeit? Der Beantwortung dieser Frage gilt die Überprüfung der „hard 

facts“: Tatsächliche, also gegebene und potentielle Leistungsfähigkeit, 

technische Kompetenz, Ressourcen-Verfügbarkeit, Verschuldung, Gewinn-/Verlust-Verhältnis, 

Arbeits- und Managementqualität, konkrete 

Verbesserungsmöglichkeiten, das alles ist festzustellen. 

Es empfiehlt sich bei solch einer Due-diligence-Analyse ein Team aus der 

Muttergesellschaft zu senden, aber man sollte auch die Einbindung eines


lokalen Drittpartners im Auge behalten. Aufdecken der „faulen Stellen“ ist 

einer der wichtigsten Punkte bei der Partnerfindung, bei diesem Prozeß 

sollte man weder Zeit noch Kosten oder auch lokale Expertise sparen. Nur 

dann, wenn die – mit Höflichkeit eingeforderten – Kriteriumsdaten unzureichend, 

ja als völlig „hoffnungslos“ erscheinen, sollten alle weiteren 

Bemühungen um Partnerschaft aufgegeben werden. 

Wichtiger als die „hard facts“ sind in China die „soft facts“. Dabei handelt 

es sich vorrangig um Marktkenntnis, Vertriebsorganisation und Beziehungen 

sowie um die Kreditwürdigkeit des chinesischen Partners bei den lokalen 

beziehungsweise regionalen Banken – was, in China jedenfalls, wiederum 

eine „Beziehungsfrage“ ist. Diese „weichen“ Kriterien müssen vom 

chinesischen Partner unbedingt erfüllt werden können, vor allem muß er 

deren Erfüllung glaubhaft nachweisen! Erfüllung dieser Kriterien ist ausschlaggebend 

dafür, daß er die Rolle zu spielen vermag, die ihm wesentlich 

zukommt: Er hat „Marktlotse“ und zugleich „Türöffner“ zu sein. Er 

muß über die Behörden-Kontakte verfügen, welche nötig sind, um dem 

ausländischen Investor beim Markteintritt hürdenreiche, zeitraubende, oft 

entnervende Umwege zu ersparen. 

Ohne das bürokratische Genehmigungsprozedere gibt es keine Joint- 

Venture-Zulassung und der Weg dahin kann sich in die Länge ziehen – 

wenn kein chinesischer Partner für Beschleunigung sorgt. Durch seine 

guten Beziehungen kann er eine Verkürzung des normalen Instanzenweges 

schaffen. Nur ihm können sich die Türen zu übergeordneten Instanzen, zu 

Behördenchefs oder mächtigen Einflußnehmern öffnen. Sie empfangen 

grundsätzlich keine ausländischen Investoren, Großinvestoren vielleicht 

ausnahmsweise ausgenommen. 

Ob der Markteintritt per Joint-Venture-Gründung relativ reibungslos über 

die Bühne geht, das hängt, genau wie das Fußfassen auf dem Markt, ganz 

entschieden vom chinesischen Partner ab. Allerdings, schnell nach unseren 

Begriffen geht nichts in China. Auch die Entwicklung einer Partnerschaft 

macht keine Ausnahme davon. Ein Partnerkontakt kann, was freilich selten 

vorkommt, buchstäblich augenblicklich zustandekommen. „Liebe auf den 

ersten Blick“ ist möglich, an einem Messestand zum Beispiel. Aber diesem 

Moment folgt dann eine lange und fast immer recht umständliche Kontaktentwicklung. 

Chinesen lassen sich nicht gerne „gezielt“ prüfen. Es braucht 

Geduld, um ihnen geschäftlich näher zu kommen – und auf den Zahn zu 

fühlen.


Chinesen legen Wert darauf, zunächst eine persönliche Beziehung herzustellen. 

Das praktizieren sie, indem sie zuerst einmal Small Talk pflegen, 

sich nach Deutschland einladen und dort gastlich bewirten lassen, dabei 

die Geduld, Höflichkeit und auch die Brieftasche des Gastgebers strapazieren. 

Sie laden dann hinwiederum den möglichen deutschen Partner nach 

China ein – wo man ihn mindestens ebenso gastlich behandelt, wie das von 

ihm als Gastgeber erwartet wurde. Kontaktentwicklung heißt Beziehungsaufbau 

– und gleicht einem langen, sich manchmal über ein Jahr hinschlängelnden 

Weg, der allmählich zu konkreten Partnerschaftsverhandlungen 

auf Basis persönlicher Übereinstimmung führt. Damit ist ein 

Etappenziel, jedoch noch nicht das eigentliche Ziel erreicht. 

Die entscheidenden Partnerschaftsverhandlungen werden von chinesischer 

Seite häufig zäh geführt und genauestens protokolliert. Immer wieder 

bringen sie neue Punkte und Unterpunkte ins Gespräch. Je konkreter, entscheidungsnäher 

die Verhandlungen werden, desto größer wird das chinesische 

Verhandlungsteam. Dazu kommt, daß im chinesischen Team die 

Verhandlungsteilnehmer häufiger wechseln, was die ausländischen Verhandlungspartner 

irritieren kann und das ja auch soll! 

Beim Aushandeln von Partnerschaften kommt es vor allem darauf an, sich 

auf die chinesische Mentalität, auf chinesische Verhandlungstaktik und 

Verhandlungstricks einzustellen. Wer sich ohne Kenntnis dessen, was ihn 

erwartet, wer sich also blauäugig in die Verhandlungsrunden begibt, kann 

sein blaues Wunder erleben. Es wäre übrigens auch naiv, anzunehmen, daß 

die Chinesen nur mit einen möglichen ausländischen Partner verhandeln. 

Zumeist laufen mehrere Verhandlungen parallel ab, mehrere ausländische 

Partner werden verhandelnd geprüft und verglichen, jedem Verhandlungspartner 

wird Hoffnung auf künftige Kooperationspartnerschaft gemacht. 

Einen Partner finden, Partnerschaft herstellen, ist fast immer ein Verhandlungsmarathon. 

Ein paar Tips dazu: 

Noch bevor man in die „heiße Phase“ eintritt, sind persönliche Beziehungen 

herzustellen. Gelingt das nicht, hat das Verhandeln keine effektive 

Grundlage. Beziehungsaufbau sowie das eigentliche Verhandeln funktionieren 

nur, wenn die Partner sich zeigen, daß sie sich gegenseitig respektieren 

und ernst nehmen. Man muß sich im Vorfeld und selbstverständlich 

beim eigentlichen Verhandeln viel Zeit nehmen – und dem chinesischen 

Partner Zeit lassen. Man sollte sich im Vorfeld möglichst viele Informationen 

über den Verhandlungspartner beschaffen. Man hat damit zu rechnen,


daß der chinesische Verhandlungspartner keine Mittel und Wege scheut, 

um sich über den ausländischen Partner zu informieren. 

Man muß immer freundlich, aber zäh verhandeln. Gibt man in einem 

Punkt nach, sollte dafür immer eine Gegenleistung eingefordert werden. 

Ein Verzicht darauf, als freundliches Entgegenkommen gedacht, wird von 

der chinesischen Seite als Schwäche gedeutet. Die Vertragsverhandlungen 

können in der Sache durchaus hart geführt werden, sie dürfen jedoch niemals 

zu Unhöflichkeiten ausarten, sollten zum weiteren Ausbau der persönlichen 

Beziehungen genutzt werden. Chinesische Verhandlungspartner 

ringen zwar um jedes Wort, trotzdem zählt für sie letztlich nicht das 

schriftlich fixierte, sondern der „Geist“ des Vertrages, das, was ihn eigentlich 

zustande kommen ließ, die auf persönlicher Beziehung beruhende 

„innere“ Übereinstimmung beider Partner. Von der Intensität der persönlichen 

Beziehung hängen Verlauf und Wert der Verhandlungen sowie der 

schlußendlich getroffenen vertraglichen Vereinbarungen in hohem Maße ab.

6 Praxis der Unternehmensgründung 

6.1 Der planwirtschaftliche Hintergrund 

gesetzlich gerahmt 

Deng Xiaoping war ein pragmatischer Politiker. Und er pflegte eine Sprache, 

die sich bildhafter, oft recht drastischer Formulierungen bediente. Den 

ersten Schritt zur Wirtschaftsreform, die Aufteilung der riesigen Landwirtschaftkollektive, 

kommentierte er, obwohl er Kommunist aus der alten 

Garde war, nicht parteiideologisch, sondern mit dem Satz „Es ist egal, ob 

eine Katze schwarz oder weiß ist, Hauptsache, sie fängt Mäuse“. 

Den großen Reformschritt, die Zulassung und sogar Förderung von Auslandsinvestitionen, 

rechtfertigte er mit der weniger bekannten Metapher 

„Chinesische Hände melken ausländische Kühe“! Damit brachte er auf den 

Punkt, was ausländische Chinainvestoren erwartete, zum Teil immer noch 

erwartet: Sie werden gemolken und geben die Milch, welche Chinas Wirtschaft 

kräftigt: Kapital und Know-how. 

Über dem, was Deng sagte und auf den Weg brachte, könnte man leicht 

übersehen, daß er damit keineswegs der kommunistischen Lehre „untreu“ 

wurde und die sozialistische Planwirtschaft ganz und gar abschaffen wollte. 

Die von Deng in Übereinstimmung mit den Führungskadern der Partei 

eingeleitete und vorangetriebene, von Jiang Zemin dann konsequent fortgesetzte 

Wirtschaftsreform, vollzog (und vollzieht) sich im Gesamtrahmen 

einer Planung, deren Ziel es war und ist, die sozialistische Volksrepublik 

China wirtschaftlich leistungs- und wettbewerbsfähiger zu machen, durch 

Wachstum – auch im Hinblick auf Einkommen und Konsum – latente 

innere Spannungen abzubauen und Bewegungen, die zu einem tatsächlichen 

Systemwechsel führen könnten, von vorneherein zu unterbinden. 

Chinas Wirtschaftsreform soll Chinas Kommunismus retten! Man wich 

dafür von alten ideologischen Linien ab, vor allem von der, daß wirklich 

alles in der Wirtschaft durch zentrale Planung sowie eine rigorose Planerfüllungskontrolle 

bestimmt sein müsse. Man ließ eine teilweise Privatisie-


rung zu. Der Staat beziehungsweise seine Planungsorgane zogen sich aus 

der Mikroökonomie zurück, gaben allerdings die makroökonomische 

Steuerung und Kontrolle nicht aus der Hand. 

Es gibt zwei wesentliche Gründe für die teilweise Privatisierung, die das 

Kernstück der sogenannten Wirtschaftsreform bildet: Erstens soll Chinas 

Wirtschaft die Kraft zuwachsen, die ihr nach chinesischer Meinung gebührt: 

Chinas Selbstbewußtsein wollte und konnte sich nicht länger damit 

abfinden, wirtschaftlich zweit- oder gar drittrangig zu bleiben. Zweitens 

geht es darum, das kommunistische Herrschaftssystem nicht nur zu retten, 

sondern zu festigen. Chinesisches Selbstbewußtsein und kommunistisches 

Bewußtsein haben sich für die Mehrheit der Chinesen so eng verbunden, 

daß von Identität gesprochen werden kann. Die Wirtschaftsreform ist ein 

wichtiger, vielleicht der wichtigste Faktor dieser Verklammerung. Die 

Parteiführung hatte erkannt, daß nur eine entschiedene Verbesserung der 

wirtschaftlichen Situation die weitere Akzeptanz des Systems durch die 

Bevölkerung sicherstellen würde. 

Gesetzlich geregelter, auf chinesische Verhältnisse übertragen, ein von 

oben bestimmter, bürokratisch gesteuerter sowie kontrollierter Auf- und 

Ausbau eines privatwirtschaftlichen Sektors dient den Zielsetzungen der 

Partei, damit der Staatsführung. Das Hauptziel, seine Realisierung ist langfristig 

geplant und wird planmäßig angesteuert, lautet: Die Volksrepublik 

soll zu einer Weltwirtschaftsmacht entwickelt werden. Diese Entwicklung 

ist zumindest soweit voranzutreiben, daß China die Möglichkeit hat, eine 

Weltwirtschaftsmacht glaubhaft darzustellen. Auf die Realisierung dieses 

Hauptzieles sind alle anderen Zielsetzungen bezogen, auch das der Zulassung 

von Auslandsinvestitionen. 

Was damit erreicht werden sollte, was auch tatsächlich erreicht worden ist: 

Zusammenarbeit mit westlichen Unternehmen bringt moderne Technologie 

ins Land, verbessert die Qualität chinesischer Produkte, macht China 

international wettbewerbsfähig, steigert die Qualität der Arbeit und des 

Managements und trägt vor allem zur Sanierung des großteils ineffizienten, 

unrentablen Staatssektors der chinesischen Wirtschaft bei. Wichtig 

dabei ist die Schaffung zukunftsträchtiger Wirtschaftsbereiche, um die 

Zigmillionen Arbeitslosen aufzufangen. 

China-Investoren haben es also mit hohen Erwartungen zu tun. Das Vertrauen 

der Chinesen, daß diese Erwartungen erfüllt werden, bestimmt den

Der planwirtschaftliche Hintergrund gesetzlich gerahmt 87 

Zutritt für ausländische Investoren und deren Fußfassen in China. Vertrauen 

ist gut, Richtlinien und die Kontrolle ihrer Einhaltung sind besser. 

Grundprinzip jeder Bürokratie, Tradition der chinesischen Bürokratie seit 

Jahrhunderten. Die für Auslandsinvestitionen maßgebenden Richtlinien, 

sie wurden von der staatlichen chinesischen Planungskommission, von der 

Kommission für Wirtschaft und Handel und vom Ministerium für Handel 

(MOFCOM) gemeinsam erlassen, unterscheiden begünstigte, erlaubte, 

eingeschränkt erlaubte und verbotene Investitionen. 

Begünstigt sind Investitionen, die hohen technologischen Standard ins 

Land bringen, zur Wirtschaftsentwicklung, zur Steigerung der internationalen 

Wettbewerbsfähigkeit und nicht zuletzt zur Sanierung von Staatsunternehmen 

beitragen können. Investitionen in Branchen, die Kernbereichen 

des Staatswirtschaftssektors zugeordnet sind, verwehrt man ausländischen 

Investoren grundsätzlich. 

Man will eben keine Liberalisierung, keine völlige Öffnung der chinesischen 

Wirtschaft: Man zielt auf Modernisierung, Entwicklung zu mehr 

Effizienz, mehr Wettbewerbsfähigkeit – auch, ja vor allem im Staatswirtschaftsektor. 

Westlichen Unternehmen, die dazu beitragen, ist durch Richtlinien 

und Gesetze der Weg geebnet. Sie können zudem mit Gewährung 

vielfältiger Sondervorteile rechnen. Sie zahlen weniger Steuern, ihnen 

überläßt man Grund und Boden zu Vorzugspreisen, sie werden bei der 

Rohstoffzuteilung bevorzugt, und so weiter. 

Eindeutige Begünstigung finden ausländische Investitionen in Gemeinschaftsunternehmen, 

in Joint Ventures, die auf der Vertragsbasis eines 

„equality and mutual benefit“ gegründet werden. Equality Joint Venture ist 

die Kooperationsform, deren Rechtsrahmen bereits im Juli 1979 per Gesetz 

festgelegt wurde. Erst 1986 schuf man den gesetzlichen Rahmen für 

vollständig in Auslandsbesitz befindliche Unternehmen (WFOEs) – und 

bis 1990 ließ man sich Zeit, die nötigen Durchführungsverordnungen zu 

erlassen. 

Die Zahl der WFOEs wächst, ihr Anteil an Auslandsinvestitionen liegt 

mittlerweile bei zirka 55%, gern gesehen sind sie jedoch immer noch nicht. 

Es wird befürchtet, daß zu 100% in ausländischen Kapitaleigentum befindliche 

Unternehmen nur wenig zum Know-how-Transfer in den Bereichen 

Technologie und Management beitragen. Dazu kommt, daß zu 100% ausländische 

chinesische Unternehmen nicht in dem Maße auf staatliche Un-


terstützung angewiesen sind, wie das auf Joint Ventures zutrifft. WFOEs 

sind weder direkt noch indirekt in das zentrale Planungssystem einzubinden 

– und sie tragen nicht zur Entwicklung eines Partners bei, dessen Mutter 

ein mehr oder weniger sanierungsbedürftiges Staatsunternehmen ist. 

Dennoch wächst die Zahl der 100% Auslandsunternehmen stark an. Es 

gibt immer mehr Regional- und Kommunalbehörden, die offensichtlich 

erkannt haben, daß diese Unternehmen noch schneller Innovationen ins 

Land bringen, effizienter und reibungsloser gemanagt werden und zur 

Exportsteigerung einer Region beitragen. WFOEs sind per Gesetz gehalten, 

mindestens 50% ihrer Produktion dem Export zuzuführen. Eine hohe 

Hürde, die auch durch die 1990 erlassene Durchführungsverordnung sowie 

deren Auslegungen nicht niedriger gemacht wurde. 

Joint Venture oder 100% ausländisches Unternehmen: Der Investor muß 

sich klar darüber sein, daß seine Investition und alle darauf fußenden unternehmerischen 

Aktivitäten an Richtlinien, Gesetze und Verordnungen 

gebunden sind, über die er sich vor Markteintritt gründlich informieren 

und juristisch beraten lassen sollte. Es ist wichtig, daß er den Zweck des 

rechtlichen Rahmenwerkes einsieht: Es legt seine Rolle im politisch bestimmten 

Planungsgefüge der chinesischen Wirtschaft fest! 

Die Zulassung der Investition mittels eines komplizierten, langwierigen 

bürokratischen Genehmigungsverfahrens soll sicherstellen, daß der ausländische 

Investor nicht nur gewillt, sondern in der Lage ist, die ihm von 

chinesischer Seite zugedachte Rolle zu spielen. 

6.2 Der Weg zur Genehmigung: 

Marathonlauf mit Hürden 

Angefangen bei den vorbereitenden Verhandlungen mit dem künftigen 

chinesischen Partner bis zur endgültigen Gründungsgenehmigung und 

Unternehmensregistrierung sind in der Regel mindestens 14 „Hürden“ zu 

nehmen und mit einer „Zeitstrecke“ von sechs Monaten bis zwei Jahre zu 

rechnen. 

Was das Verfahren sehr oft zusätzlich kompliziert, sind die unterschiedlichen 

Kompetenzen der befaßten Behörden. Welche Behörde kompetent 

ist, wird grundsätzlich durch das Investitionsvolumen bestimmt. Lokale

Der Weg zur Genehmigung: Marathonlauf mit Hürden 89 

Behörden (Gemeinden, Städte) können Projekte bis zu einem Volumen 

von 10 Millionen US-Dollar genehmigen. Geht es um Volumina zwischen 

10 und 30 Millionen US-Dollar liegt die Genehmigungs-Zuständigkeit bei 

der Provinzplanungskommission. 

Sollen mehr als 30 Millionen US-Dollar in eine Unternehmensgründung 

investiert werden, ist zusätzlich zur Genehmigung durch die Provinzplanungskommission 

auch noch die des Handelsministeriums (MOFCOM) 

erforderlich. Großinvestitionen werden außerdem von der obersten Planungsinstanz 

überprüft, von der Staatlichen Planungskommission – und 

von dieser dem Staatsrat, das heißt, der Zentralregierung zur Billigung 

vorgelegt. 

Genehmigungsverfahren, die auf unteren Ebenen laufen, können durchaus 

„von oben“ durchkreuzt werden. Das muß nicht unbedingt planwirtschaftliche 

Gründe haben, fast immer ist Politik im Spiel. Personalpolitik. 

Machtpolitik zwischen bürokratischen Instanzen. Eine übergeordnete 

will eine untergeordnete Behörde beispielsweise „zur Räson“ bringen. 

Man will – und das ist gerade zur Zeit häufiger der Fall – delegierte 

Kompetenzen zurückholen, aus der Kommunalverwaltung in die Provinzregierung, 

aus der Provinz auf die zentrale Ebene. Es werden Machtkämpfe 

inszeniert, Exempel statuiert. In der hierarchisch strukturierten 

chinesischen Bürokratie arbeitet man nicht immer zusammen – und 

Kompetenzgerangel ist keine Seltenheit. Wenn zusammengearbeitet 

wird, spielt sich das abteilungsbezogen ab, wobei Sachbezüge unter die 

Räder kommen können. 

Gewiß, auch das ändert sich – allmählich, noch lange nicht überall. Sachbezogenheit 

gewinnt an Bedeutung, Sachkenntnis auch in wirtschaftlichen 

Angelegenheiten und in Fragen der Technik ist häufiger anzutreffen. Allzu 

große Hoffnungen sollte man sich vorerst jedoch nicht machen. Was nach 

wie vor zählt, ganz gleich, wie verständnisvoll die Behörden Investitionen 

entgegenkommen: Wer zum Ziel gelangen will, das konkret darin besteht, 

daß die richtige, weil wirklich zuständige Behörde die richtigen Stempel 

auf die eingereichten Papiere und die erstrebten Dokumente drückt, wer 

dahin gelangen will, braucht viel Geduld! 

Ganz wichtig: Was ausgehandelt und formuliert wurde, hat erst dann praktischen 

Wert, wenn das entsprechende Papier beziehungsweise Dokument 

seinen Stempel bekommt. Das Genehmigungsverfahren läuft buchstäblich


„von Stempel zu Stempel“! Zunächst bedarf der bei einer kompetenten 

Behörde eingereichte Projekt-Vorschlag der „gestempelten“ generellen 

Genehmigung. Der Vorschlag, richtiger gesagt, die Projekt-Konzeption 

gilt als Absichtserklärung, als Letter of Intent. 

Ist die Absichtserklärung behördlicherseits gut geheißen, muß eine ausführliche 

Projektbeschreibung erstellt und als Durchführbarkeitsstudie 

(Feasibility Study) bei der Genehmigungsbehörde eingereicht werden. 

Diese Studie umfaßt nicht nur alle technischen und kaufmännischen 

Details der projektierten Unternehmenstätigkeit sowie deren Chancen 

und Risiken, sondern vor allem auch deren ausführliche Begutachtung 

durch ein staatlich lizenziertes chinesisches Institut für „Unternehmens- 

Design“. Natürlich wird dieses Institut bei der Erstellung der Durchführbarkeitsstudie 

eng mit den prospektiven Gründungspartnern zusammenarbeiten. 

Eine Feasibility Study gliedert sich in drei Abschnitte: Technik, Betriebswirtschaft/Recht, 

Volkswirtschaft. Beschrieben und begutachtet 

werden u.a. die vorgesehene Produktion und deren Produkte, vorhandene 

sowie benötigte Produktionsanlagen, die Produktionsverfahren, der erforderliche 

Bedarf an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen. Beschrieben und 

begutachtet werden weiter Rechtsform, Organisation, Wirtschaftlichkeitsrechnung. 

Zum Inhalt der Studie gehören Partneranalysen, Marktanalyse, 

Risikoanalyse und die Analyse eines möglichen Einflusses des 

Gemeinschaftsunternehmens auf die Mutterunternehmen im Ausland und 

in China. Der volkswirtschaftliche Teil umfaßt Standortanalyse, Analysen 

der gegebenen Infrastruktur sowie eventueller Umweltbelastungen 

durch das Unternehmen. 

Mit Genehmigung der Feasibility Study ist „Grünes Licht“ für die endgültige 

Ausarbeitung des Vertrages zwischen den Partnern gegeben. Der Vertrag 

muß – nach verbindlicher Genehmigung durch die Mutterunternehmen 

der beiden Partner – bei der zuständigen Genehmigungsbehörde 

eingereicht werden. Es kann zu Nachverhandlungen mit der Behörde 

kommen, sie hat das Recht, Änderungen vorzuschlagen, unter Umständen 

sogar zu verlangen. Ist auch das aus-, beziehungsweise durchgestanden, 

darf aufgeatmet werden. Normalerweise ist jetzt das Ziel des Genehmigungs-Marathons 

erreicht. Lizenz sowie Zertifikate werden „gestempelt“ 

ausgestellt. Das Unternehmen ist endlich genehmigt – und so gut wie gegründet: 

Das Registrierungsverfahren steht noch bevor.

6.3 Es lebe der Unterschied 

Es lebe der Unterschied 91 

Grundsätzlich ist in China nahezu alles geregelt, aber genauso „grundsätzlich“ 

gibt es für Chinesen zu jeder Regelung Alternativen. Regel- und 

Gesetzestreue sind für Chinesen nichts Eichenholz-Ehernes: Wenn es sein 

muß, weil die praktische Vernunft es gebietet, reagiert man mit bambusartiger 

Geschmeidigkeit. Das gilt auch bei der Genehmigung ausländischer 

Investitionen – weil auch die Bürokraten in den Genehmigungsbehörden 

Chinesen sind. Für uns einfach paradox: Dem gefürchteten bürokratischen 

Starrsinn steht überraschende bürokratische Flexibilität gegenüber. Nicht 

oft, aber öfter als man glaubt! 

Die rechtlichen Rahmenbedingungen für ausländische Investitionen sind 

vorgegeben, das Procedere der Genehmigung ist genau vorgeschrieben, 

dennoch kommt es vor, daß das Recht etwas weiter ausgelegt wird und die 

Vorschriften scheinbar umgangen werden. Die Einschränkung „scheinbar“ 

ist deshalb angebracht, weil eine gewisse Flexibilität durchaus rechtens 

bleibt. Richtlinien, Gesetze, Verordnungen beinhalten nämlich essentiell 

sowohl unterschiedliche Behandlung von Investitionsvorhaben als auch 

Möglichkeiten der Flexibilisierung von Genehmigungsverfahren. 

Die Behörden haben die Möglichkeit, ihre Zuständigkeit von Fall zu Fall 

so auszulegen, daß vernünftiger, sogar größtmöglicher Nutzen für Gemeinde, 

Stadt oder Provinz erzielt werden kann. Genehmigungen hängen 

nicht zuletzt von der aktuellen Situation oder sich abzeichnenden beziehungsweise 

angestrebten regionalen Entwicklungen ab. 

Die Unterschiede zwischen einzelnen Regionen, häufig handelt es sich um 

enorme Differenzierungen innerhalb einer Provinz, sind von entscheidender 

Bedeutung für die Genehmigung von Investitions-Projekten. Es gibt 

regionale Märkte und Industriestrukturen, die hoch und solche, die gering 

„investitionsgesättigt“ sind. Nicht allein der spätere Unternehmenserfolg, 

vielmehr bereits das erfolgreiche oder erfolglose Bemühen um Gründungsgenehmigung 

hängen von diesen Faktoren ab. 

Es ist gut, sich bei der Planung des Markteintritts auch mit diesen Faktoren 

zu beschäftigen. Wer in die richtige, weil noch lange nicht gesättigte Region 

investiert, darf damit rechnen, daß ihm bereits die Genehmigung seines 

Vorhabens entschieden leichter gemacht wird. „Es lebe der Unterschied“ – 

man muß allerdings um ihn wissen!


6.4 Tips für den Umgang mit 

Genehmigungsbehörden 

Bereits bei der Partnerwahl sollte darauf geachtet werden, daß der chinesische 

Partner ein versierter Verhandler ist und Erfahrung im Umgang mit 

den Behörden seines Landes hat. Es ist, am besten unter Zuziehung Chinaerfahrener 

Fachleute, zu prüfen, ob er tatsächlich genau weiß, welche bürokratischen 

Abläufe mit der Genehmigung eines Gemeinschaftsunternehmens 

verbunden sind und ob er die Zuständigkeiten chinesischer Genehmigungsbehörden 

zutreffend einschätzt. Der West-Investor braucht 

einen chinesischen Partner, der das komplexe Genehmigungsverfahren 

richtig einleiten und dann über alle Hürden bringen kann. 

Direkter, persönlicher Verkehr mit den Behörden ist für Ausländer in der 

Regel nicht hilfreich. Der Versuch einer Einflußnahme auf den oder die 

Behördenleiter schadet in der Regel, wenn er überhaupt zustande kommt. 

Ein großer Fehler wäre es, er könnte das Ende des Projektes bedeuten, den 

Behörden „Dampf zu machen“, sie drängen zu wollen, ihnen grob zu 

kommen, sie gar der Unfähigkeit zu verdächtigen. Weder die harte noch 

auch die weiche Tour hilft weiter. Ob und wie „nachgeholfen“ werden 

könnte, das ist dem chinesischen Partner zu überlassen. 

Auf keinen Fall ist die entscheidende Bedeutung der geforderten Papiere 

und Dokumente zu unterschätzen. Ohne Letter of Intent, der Absichtserklärung 

beider Partner, läuft das Genehmigungsverfahren erst gar nicht an. 

Aber auch die – hoffentlich – daraufhin erteilte grundsätzliche, das heißt 

vorläufige Projektgenehmigung bleibt wertlos, wenn nicht rechtzeitig die 

Feasibility Study eingereicht und das Vertragsdokument nachgeschoben 

wird. Es ist einfach so, daran ändern auch die Verhandlungen des chinesischen 

Partners mit den Behörden nichts: Der „Papierkrieg“ entscheidet 

über Genehmigung, also Lizenzierung und die Einleitung des letzten 

Schrittes, über das Registrierungsverfahren. 

6.5 Zertifizierungen – Bürokratismus oder 

echtes Qualitätssiegel? 

Seit den Neunziger Jahren hat die Zahl der offiziellen Zertifizierungen in 

China stark zugenommen, speziell seit dem Eintritt in die WTO. Mehrere 

grundlegende Fragen stellen sich dabei. Was muß ein Hersteller in China

Zertifizierungen – Bürokratismus oder echtes Qualitätssiegel? 93 

zertifizieren? Hilft der Zertifizierungsprozeß bei der Verbesserung der 

eigenen Produkte, Qualität und Effizienz? Ist eine Zertifizierung eine Qualitätsbescheinigung 

für Zulieferer und Partnerfirmen? Man kann die Antwort 

in einem Sprichwort zusammenfassen: „Vertrauen ist gut, Kontrolle 

ist besser.“ Auch wenn die Qualität und Standards chinesischer Produkte 

sehr zunimmt, so heißt dies nicht, daß ein Qualitätssiegel oder eine Firmenzertifizierung 

auch wirklich den Normen entspricht. 

Wie im Westen bedeutet ein Zertifikat nicht, daß die Firma perfekt läuft, 

Arbeitsprozesse effizient strukturiert sind und daß Ware fehlerfrei produziert 

wird. Qualität und schlanke, effiziente Prozeßketten sind ein Resultat 

von Managementinitiative, Strukturierung, Training, und Kontrolle. Zertifizierungssysteme 

dienen dabei der Dokumentation und Kontrolle, die 

Prozesse, Initiativen und Details müssen bereits vor der Zertifizierung 

etabliert sein. Man sollte niemals auf vereinbarte Qualitäten und Zertifikate 

vertrauen. Eine Kontrolle, auch vor Ort im Werk des Zulieferers oder der 

Auslieferfirma, ist immer zu empfehlen. 

Zertifikate sind nicht nur ein wichtiges Gütesiegel für Lieferanten und 

Kooperationspartner. Hier sollte man möglichst frühzeitig für die eigene 

Firma entscheiden, welche Qualitätskontrollen und Zertifizierungen zu 

welchem Zeitpunkt eingeführt werden. Hier nur eine kleine Auswahl der 

Möglichkeiten: 

�� QCS Zertifizierungen (ISO 9000, 14000, …), speziell im Umwelt- 

und Abwasserbereich 

�� CCC Zertifizierung von Produkten, analog zum CE-Siegel 

�� GMP und GLP Zertifizierungen in Produktions- und Analyse- 

Bereichen 

�� HACCP Zertifizierungen in der Lebensmittel- oder Pharmaproduktion 

�� Management-Zertifizierungen wie Six Sigma 

Oberstes Organ ist dafür die 2003 etablierte China Certification & Inspection 

Group (CCIG), die aus der China National Import & Export Commodities 

Inspection Group hervorging. Sie ist landesweit zuständig für Zertifizierung, 

Inspektion und Qualitätsprüfung. CCIC hat mit mehr als 120 internationalen 

Behörden in 60 Ländern Kooperationen. Es gibt eine ganze Reihe 

von Zertifizierungsfirmen, die von der CCIG akkreditiert wurden, so zum


Beispiel die Technischen Überwachungsvereine aus Deutschland. Diese 

betätigen sich seit vielen Jahren in China aktiv als Zertifizierungspartner. 

Eine der wichtigsten Neuerungen ist die Einführung der CCC-Marke, der 

China Compulsory Certification Mark im August 2003. Das CCC-Siegel 

ersetzt die bis dahin gültigen Zeichen CCIB und CCEE (Safety Mark und 

Great Wall Mark), und es ist durchaus vergleichbar mit dem europäischen 

CE oder dem amerikanischen UL-Siegel. Insgesamt müssen 19 Produktgruppen 

mit 132 Produktkategorien getestet werden, darunter Elektrogeräte 

und -installationen, Haushaltsgeräte, Telekommunikationsgeräte, Autos, 

Motorräder, Sicherheitsglas, und medizinische Geräte. Für Geräte mit CE- 

Siegel ist die Zertifizierung einfach. Lokale Zertifizierungsorgane führen 

dies relativ schnell durch. 

Speziell in der Lebensmittelindustrie gewinnt die Identifizierung und Eliminierung 

von Gefahrpunkten auch in China immer mehr an Bedeutung. Diese 

Analysen und Zertifizierungen (Hazard Analysis and Critical Control Points 

– HACCP) wird auch durch Institutionen wie den TÜV durchgeführt. 

In der Pharmaindustrie hat die chinesische Regierung zwar bereits 1998 

bindende Bestimmungen zur GMP (Good Manufacturing Practices) eingeführt. 

Da aber 2004 weniger als die Hälfte aller chinesischen Pharmafirmen 

registriert waren und es eine Reihe von gefälschten Arzneimitteln gab, wurden 

zum 1. Juli 2004 von der State Food and Drug Administration (SFDA) 

die Inspektionen verstärkt. Auch die Europäische Union hat angekündigt ab 

2005 die Einfuhr von traditioneller chinesischer Medizin zu regulieren. Somit 

ist eine klare Entwicklung zu hohen Qualitätsstandards auch in diesem 

Sektor zu erwarten. Firmeninterne Zertifizierungen, wie das Six Sigma Qualitätsprogramm, 

sind in den letzten Jahren auch in China immer mehr eingesetzt 

worden, besonders bei multinationalen Firmen. Kodak ist das Paradebeispiel. 

Die Zahl der Defekte in der Digitalkamera-Produktion in Shanghai 

ist weltweit auf niedrigstem Niveau, und Kodak exportiert seine Kameras 

sogar in den kritischen japanischen Markt. 

Es gibt eine wahre Flut an Zertifikaten. Diese sind aber gleichzeitig eine 

Management-Hilfe oder sogar Notwendigkeit, die viele Möglichkeiten zur 

Prozessverbesserung bietet. Wenn man die richtige Auswahl und vor allem 

top-down Unterstützung gibt, kann man nicht nur Qualitätssiegel für die 

Firma erhalten, sondern, viel wichtiger, Arbeitsabläufe optimieren, Kosten 

reduzieren und die Produkt- und Servicequalität verbessern. Eine interessante 

und wichtige Management-Herausforderung in China.

7 Grundfragen zur 

Unternehmenführung 

7.1 Betriebswirtschaftliche Probleme – 

vorprogrammiert? 

Die „Feasibility Study“ hat Zeit, Nerven und auch nicht gerade wenig Geld 

gekostet, dafür aber bescheinigt sie hieb- und stichfest, daß alles „Betriebliche“, 

daß die Mikroökonomie nicht nur geplant, analysiert, begutachtet 

ist, sondern auch perfekt geregelt zu sein scheint: Die Organisation, die 

Produktion, deren Vor- und Umfelder, Einkauf, Verkauf, Kostenplanung, 

Kostenrechnung, Gewinnplanung, kurzum alles, was zur Leistungserbringung 

und Leistungsverwertung gehört! 

Die Hochstimmung, alles „in Ordnung“ zu wissen, zumindest problemlos 

starten zu können, weicht nicht selten einem Katzenjammer des ausländischen 

Joint-Venture-Partners. Schock folgt auf Schock, Ärger ist angesagt. 

Ein paar Beispiele dafür, es handelt sich um die häufigsten Ärgernisse: So 

kann sich bereits nach kurzer Zeit herausstellen, daß die von chinesischer 

Seite in das Gemeinschaftsunternehmen eingebrachten Maschinen, die 

vielleicht in der Feasibility Study und im JV-Vertrag mit 1 Millionen Euro 

bewertet wurden, in Wirklichkeit höchstens 250.000 Euro wert und zum 

Großteil schrottreif sind. 

Spätestens nach dem ersten Halbjahr wird klar, daß die – ebenfalls vom 

chinesischen Partner „zur Verfügung gestellte“ – Belegschaft in keinem 

vernünftigen Größenverhältnis zur Höhe des geplanten und in einem totalen 

Mißverhältnis zum effektiv erzielten Output steht. Zuviel Personal, zu 

wenig Pro-Kopf-Umsatz, das gefährdet von vorneherein die vorgesehene, 

mit Eckdaten bezifferte Unternehmensrentabilität. Es ist zwar vereinbart, 

die Zahl der Mitarbeiter an der Produktions- und Absatzplanung auszurichten, 

nun müßte jedoch eine unerwartet große Zahl von Mitarbeitern entlassen 

oder vorzeitig in den Ruhestand geschickt werden – was den Sozial-

96 Grundfragen zur Unternehmenführung 

plan-Kostenrahmen sprengen, zudem Probleme mit Gewerkschaften sowie 

Behörden schaffen würde. 

Noch etwas kann sich während der „Anlaufphase“ herausstellen: Einige 

der von der Organisations-Planung festgelegten Aufgaben beziehungsweise 

Verantwortungszuordnungen lassen sich von den dafür eingesetzten 

chinesischen Mitarbeitern nicht erfüllen. Expatriates, aus dem Ausland 

geholte Mitarbeiter, müssen ihnen zugeteilt werden, sie sogar ersetzen – 

was zu einer Erhöhung der Lohnkosten und unter Umständen zu einer 

signifikanten Anhebung des Lohnniveaus führt. 

Nicht einkalkulierte Kostenerhöhungen verzerren die Kostenstruktur, 

schlagen letztlich auf die Preise und damit die Wettbewerbsfähigkeit 

durch. Offenbar unkalkulierbare, zunächst rätselhafte „Sickerverluste“ 

trüben zusätzlich die Rentabilitätslage. Es kann Monate dauern, bis der 

ausländische Unternehmer oder das von ihm mitgebrachte Management 

diesen Verlusten auf die Spur kommt. Ein Teil der Produktion geht weder 

in den Verkauf noch liegt er auf Lager: Produkte werden als – nirgends 

ausgewiesene – „Zusatzleistungen“ an Mitarbeiter verteilt oder an geschäftlich 

verbundene chinesische Unternehmen gegeben – als kostenlose 

„Gefälligkeiten“! Erst durch einen mit Nachdruck geforderten Abgleich 

von Produktions-Ausstoßdaten und Lagerbestandsdaten läßt sich entdekken, 

was da läuft. 

Diese „Praktiken“ sind übrigens weit verbreitet und gelten so wenig als 

kriminell, wie das Schönrechnen von Verlusten oder das Verschleiern von 

Gewinnen in den Bilanzen. Das kann manchmal nützlich, sogar gewollt 

sein, insgesamt aber stellen „chinesische Buchhaltung“ und das darauf 

fußende Rechnungswesen aus westlicher Sicht nicht nur Ärgernisse dar, 

sie sind ein Problemfaktor. Nach westlicher Betriebswirtschaft betriebene 

Gemeinschaftsunternehmen sollten sich auf Dauer nicht damit abfinden, 

daß nur wenige chinesische Manager willens, und wahrscheinlich auch 

fähig sind, eine absolut klare Gewinn- und Verlustrechnung als absolut 

zuverlässiges Steuerungs- und Kontrollinstrument zu begreifen. 

Gewiß sollte man ihnen Zeit lassen, das zu begreifen und zu akzeptieren. 

Nach einem Jahr jedoch, spätestens zum Zeitpunkt der ersten Bilanz nach 

Eröffnung des Unternehmens, müssen Rechnungswesen und Controlling 

des Gemeinschaftsunternehmens arbeitsfähig sein – und dem ausländischen 

Investor ständige und lückenlose Information gewährleisten können.

Betriebswirtschaftliche Probleme – vorprogrammiert? 97 

Es gehört zum Part, man könnte auch sagen, zum Kompetenzbereich ausländischer 

Teilhaber, die Betreibung des Gemeinschaftsunternehmens 

kontrollieren und steuern zu können. Die tatsächlich ausgeübte Einflußnahme 

wird sehr schmal sein, wenn sich der ausländische Partner nur als 

Minderheitsanteileigner beteiligt. Sie ist nahezu optimal, wenn er den 

Mehrheitsanteil hält. 

Erfahrungen zeigen aber, daß auch dann gegen den chinesischen Partner 

auf Dauer nichts auszurichten ist. Gewiß ist: Je geringer der Anteil, desto 

größer die Gefahr, daß betriebliche Probleme aufkommen, daß Produktivität 

und Rentabilität leiden sowie eine Unternehmensführung durch Unternehmenssteuerung 

erschwert ist. 

Zur Unternehmenssteuerung gehören der Aufbau eines funktionierenden 

Finanz- und Rechnungswesens sowie die Einrichtung eines effektiven 

Controllings – „funktionierend“ und „effektiv“ nach unseren betriebswirtschaftlichen 

Maßstäben! Das mag aus chinesischer Sicht unnötig, gar 

unerwünscht sein, sowohl unter der planwirtschaftlichen beziehungsweise 

makroökonomischen „Generalperspektive“, als auch nach der mikroökonomischen 

Perspektive, einen maroden Staatsbetrieb an den „westlichen 

Tropf“ zu hängen. Aber der ausländische Investor will ja nicht 

gemolken werden, er möchte grasen, das heißt mit einem erfolgreichen 

Unternehmen Marktgeltung bekommen und Gewinn erzielen. Das Gesetz 

der VR China über chinesisch-ausländische Kooperationsunternehmen 

gibt übrigens dem ausländischen Kooperationspartner ausdrücklich das 

Recht, fortschrittliche Betriebswirtschaft zu verlangen und durchzusetzen 

– vorausgesetzt, daß dies vertraglich festgelegt und in der Feasibility 

Study fixiert worden ist. 

Artikel 11 des Gesetzes über chinesisch-ausländische Kooperationsunternehmen 

im Wortlaut: 

„Die Kooperationsunternehmen sollen ihre Bewirtschaftung und Verwaltung 

entsprechend ihren Verträgen und Satzungen gestalten. 

Die Entscheidungsbefugnisse bezüglich der Bewirtschaftung und Verwaltung 

eines Kooperationsunternehmens dürfen nicht beschnitten werden.“ 

Der Artikel 14 des Gesetzes über Equity Joint Ventures entspricht diesem 

Paragraphen genau.


7.2 Management: Alles chinesisch? 

Die Antwort auf diese Frage stützt sich auf Joint-Venture-Erfahrungen deutscher 

Direktinvestoren. Denen zufolge ergeben sich die wenigsten Probleme 

„mit den Chinesen“ im Produktionsbereich – wenn deutschen Fachleuten 

dort Gelegenheit geboten worden ist, chinesische Mitarbeiter zu schulen und 

anzuleiten. Gab es 1995 noch in weit über der Hälfte chinesisch-deutscher 

Joint Ventures Probleme bei der Bedienung und Instandhaltung von Maschinen, 

so trifft das heute nur noch auf knapp 25% zu. 

Auch die Qualität der gefertigten Produkte hat sich von 1995 bis heute 

verbessert: Rund 53% der Joint Ventures hatten damals Schwierigkeiten 

damit, heute sind es nur noch 34%. Die von chinesischen Mitarbeitern 

gefertigten Produkte sind in einem Maße besser und damit auch international 

marktfähig geworden, wie es vor wenigen Jahren noch nicht einmal für 

möglich gehalten wurde. Erfreuliche, berechtigte Zufriedenheit! 

Unerfreulich ist es hingegen, daß die Unzufriedenheit mit den chinesischen 

Partnern im Führungs- und Managementbereich wächst. Fast die Hälfte 

der deutschen Joint-Venture-Teilhaber bezeichnet die Zusammenarbeit mit 

den chinesischen Geschäftspartnern und den chinesischen Managern als 

„erfolgsbremsend“ und sogar „erfolgsverhindernd“. 

Probleme in Gemeinschaftsunternehmen, so wird behauptet, habe man 

nicht mit den chinesischen Arbeiter und Techniker, sondern mit dem chinesischen 

„Führungspersonal“. Allgemeines Mißfallen finden mangelnde 

Bereitschaft sich für die Umsetzung vereinbarter Strategien einzusetzen, 

sowie Vetternwirtschaft, Korruption und Inkompetenz. Probleme der 

älteren, chinesischen Mitarbeitern seien die falsche Markteinschätzung, 

Ahnungslosigkeit in den Bereichen des Marketings, Unfähigkeit zur Mitarbeitermotivierung, 

Ablehnung und sogar Boykottierung eines präzisen 

Controllings, sowie eine Neigung zu unsinnigen technischen Investitionen, 

die nur des Prestiges oder der Beziehungspflege dienen. Zu wenig kooperativ, 

zu wenig kompetent – so lautet generalisierend das Urteil deutscher 

(und anderer europäischer) Joint-Venture-Unternehmer, die ihre chinesischen 

Partner und insbesondere das chinesische Top-Management loswerden 

möchten. 

Bei der jüngeren chinesischen Managergeneration wird von westlichen 

Managern auch ein „Job Hopping“ beklagt, sowie eine mangelnde Firmen-

Management: Alles chinesisch? 99 

loyalität und Selbstüberschätzung, die zu häufigen Firmenwechseln führt. 

Aufgrund der scheinbar westlicheren und offeneren Einstellung werden 

diese Jungmanager von ausländischen Firmen häufiger rekrutiert, und sie 

nutzen dies dementsprechend aus. Den unzufriedenen Unternehmern stehen 

diejenigen gegenüber - sie machen über die Hälfte aus - deren Partner- 

und Management-Beurteilung von „zufriedenstellend“ bis „sehr gut“ 

reicht. Ihre Konzepte sind aufgegangen, ihre Investitionen lohnen – und 

die Probleme halten sich in Grenzen. 

Woran liegt das? Konnten diese deutschen Unternehmer sich besser auf 

die Mentalität ihrer chinesischen Partner einstellen? Haben sie die besondere 

„chinesische Psychologie“ begriffen, sind sie sich über die interkulturellen 

Aspekte des China-Geschäftes klar, haben sie die Unterschiedlichkeiten 

akzeptiert? Wahrscheinlich liegt darin ein wesentlicher Grund ihres 

China-Erfolges. Konkrete Gründe sind jedoch, daß sie bereits bei der Unternehmens-Organisation 

umsichtiger waren, das Richtige getan haben: 

Auf ausgewogene deutsch-chinesische Führungsgremien bestehen und 

nicht alles chinesischen Managern überlassen! 

Erfolgreiche China-Investoren gehen davon aus, daß es der chinesischen 

Seite zwar um technologischen Know-how-Input geht, daß sie jedoch 

dringend des westlichen Management Know-hows bedarf. Wer jahrelang 

eine Management-Position in einem Staatsbetrieb hatte, wer in Unternehmen 

arbeitete, denen Kosteneffizienz, Produktivitätssteigerung, aber auch 

Marketing nicht viel bedeutete – von dem ist auf allen diesen Managementfeldern 

keine Kompetenz zu erwarten. Er kann sich diese aneignen – 

im Laufe von Jahren. Bis dahin muß Wegweisung, Schulung, Training und 

vielfältige Unterstützung geboten werden – von westlichen Joint-Venture- 

Partnern und deren Management-Teams. Es ist ideal, wenn das oberste 

Steuerungs- und Lenkungsorgan des Gemeinschaftsunternehmens sich 

paritätisch aus chinesischen und ausländischen „Aufsichtsräten“ zusammensetzt. 

Es ist in der Regel von Vorteil, wenn ein chinesischer Geschäftsführer die 

Interessen des Unternehmens nach außen vertritt und wenn ein ihm funktionell 

gleichgestellter westlicher Top-Manager für die betriebswirtschaftliche 

Führung zuständig ist. Es hat sich bewährt, das Rechnungswesen sowie das 

Controlling in die Hände kompetenter ausländischer Manager zu legen. Es 

ist gut, wenn die Leitung der operativen Bereiche doppelt besetzt wird – 

jeweils mit einem chinesischen und einem ausländischen Fachmann.


7.3 Effiziente Betriebsorganisation – 

möglich oder unmöglich? 

Der Name ist „erfunden“, der Fall ist echt. Herr Wurrler, Chef und Miteigentümer 

mehrerer Möbelwerke in Westdeutschland, sah in der Kooperation 

mit einem chinesischen Möbelhersteller die Chance, mit seiner Unternehmensgruppe 

nun auch im Wachstumsmarkt China Fuß zu fassen. Nach 

gründlicher Marktanalyse war Wurrler sich klar geworden, daß hier der 

Zukunftsmarkt schlichthin läge. 

Wurrler stand bereits seit einigen Jahren in Geschäftsbeziehung mit chinesischen 

Importeuren. Über diese Beziehung bot sich die Gelegenheit, auf 

günstige Weise zu Produktionsstandort und Produktionspartner zu gelangen: 

Kooperation mit einer Möbelfabrik in Wuhan, Joint-Venture-Vertrag. Der 

chinesische Partner: Ein Staatsunternehmen, das nicht gerade rentabel 

arbeitete, jedoch über eingefahrene Vertriebswege verfügte. Zudem bot es 

dem projektierten Gemeinschaftsunternehmen Werksgelände, Betriebsgebäude, 

Maschinenpark, Mitarbeiter. 

Das neue Unternehmen nahm seine Tätigkeit auf. Wurrler mußte allerdings 

viel investieren – die Kapitaleinlage war einzuzahlen, der Maschinenpark 

mußte erneuert werden, einige Gebäude brauchten Sanierung. Da die 

chinesische Möbelfabrik nun großteils im Joint Venture „aufgegangen“ 

war, mußte auch ein Großteil ihrer Altlasten vom Gemeinschaftsunternehmen 

übernommen werden. Wurrler wurde sich rasch klar darüber, daß 

es Jahre dauern wird, bis sich die Investition amortisiert. Dennoch bereute 

er es nicht, nach China gegangen zu sein. Er hatte das Glück, aufgeschlossene, 

flexible und zuverlässige chinesische Partner gewonnen und einen 

guten Mann aus seiner deutschen Führungscrew für die Geschäftsführerposition 

gefunden zu haben. Das Wichtigste schien ihm, daß die chinesische 

Seite tatsächlich über die Vertriebskanäle verfügte, um die es Wurrler 

eigentlich ging. 

Das Problem war nur, daß diese Kanäle nicht so bedient werden konnten, 

wie es möglich gewesen wäre und auch geplant worden war. Es kam häufig 

zu Lieferengpässen, es fehlte an Kundenorientierung. Da es für Wurrler 

selbstverständlich ist, Probleme zu analysieren und ihre Lösung anzugehen, 

schickte er seinen Senior-Controller zusammen mit einem Unternehmensberaterteam 

nach Wuhan. Das, was vor Ort festgestellt und analysiert wurde,

Effiziente Betriebsorganisation – möglich oder unmöglich? 101 

sprach für die Notwendigkeit einer Umstrukturierung der Betriebsorganisation 

des Gemeinschaftsunternehmens. 

Die Output- und damit Lieferprobleme waren eindeutig den Schwachstellen 

der Ablauforganisation anzulasten. Ihre Struktur war abteilungs- und 

nicht prozeßbezogen. Auftragseingangsbearbeitung, Produktionsvorbereitung, 

Produktion, Lagerwirtschaft, Instandhaltung, Vertrieb und Versand – 

alles jeweils eine – obendrein bürokratisch-hierarchisch betriebene – Abteilung 

für sich. 

Man arbeitete nebeneinander, langsam und personalaufwendig. Der Abteilungszweck 

schien zu sein, Arbeit an sich zu ziehen, Arbeitsplätze zu sichern. 

Resultat – verheerend aus westlicher Sicht: Mit der Bearbeitung sowie 

Abwicklung jedes einzelnen Auftrages waren 30 bis 40 Mitarbeiter 

direkt oder indirekt befaßt! Drei Mann bedienten eine halbautomatische 

Maschine, in Deutschland hätte ein Mann zwei oder drei Halbautomaten 

bedient … Drei Mann waren mit Einstellung beziehungsweise Umrüstung 

befaßt – und das pro Maschine im Schnitt zwei Stunden pro Schicht. Diese 

zwei Stunden bedeuteten Maschinenstillstand, Produktionsausfall! Dabei 

waren das nur die durchschnittlichen Stillstände in der ersten Produktionsstufe, 

auf den beiden weiteren Stufen mußte aufgrund der Ausfallzeit auf der 

ersten Stufe mit noch längeren Stillstandzeiten gerechnet werden. 

Hier setzte dann auch die „Restrukturierung“ an: Es wurden Maschinenteams 

aus jeweils drei Mann gebildet, die für Bedienung und Rüst- sowie 

Wartungsarbeiten zuständig waren. Der weitere Schritt: Einführung einer 

völlig neuen Ablauforganisation. Die Abteilungen wurden aufgelöst, auf 

Prozesse bezogenes Teamwork eingeführt: Auftragszentrum, Auftragsabwicklung 

(Produktionsplanung, Produktionsvorbereitung, Fertigung, Materialwirtschaft, 

Vertrieb und Versand). Das Auftragszentrum steuert und 

kontrolliert den Gesamtprozeß der kundenorientierten Leistungserstellung. 

Es verknüpft Kundenaufträge mit deren Abwicklung in der Produktion und 

durch den Versand. Möglich wurde das durch Einführung einer Datenverarbeitung, 

die alle Prozesse und deren Vorbereiter sowie Ausführer miteinander 

verknüpft – auftragorientiert, kunden-orientiert. So wurde dieses 

Joint-Venture-Unternehmen zu einem der modernsten in der Region und 

zum Marktführer in der Branche. 

Hier soll nicht auf die Details dieser Re-Organisation eingegangen werden. 

Nur soviel: Sie gelang und beweist, daß eine rationelle, effiziente Be-


triebsorganisation zu schaffen ist und damit Produktivität sowie Wettbewerbsfähigkeit 

zu steigern sind. Das ist möglich, wenn auch nicht leicht. 

Leichter möglich ist es zweifellos in zu 100% ausländischen Unternehmen, 

schwerer läßt sich das in Joint Venture-Unternehmen einführen und durchsetzen. 

Gerade da zeigt sich besonders deutlich, daß Chinesen, Arbeiter, 

Angestellte und auch die Manager, andere Auffassungen und Traditionen 

haben, in einem System leben, dem unser betriebswirtschaftliches Denken 

zwar vielleicht unter dem Aspekt der Nützlichkeit für China nachahmenswert 

erscheint, aber dennoch grundsätzlich fremd, ja suspekt sein muß. 

7.4 Produktivitäts- plus Qualitäts-Steigerung 

ohne Rücksicht auf Gesichtsverluste? 

Häufige Klage westlicher Topmanager in chinesisch-ausländischen Unternehmen: 

„Es ist so verdammt schwer, die Leute auf Produktivitätssteigerung, 

ja überhaupt auf Produktivität zu trimmen!“ Produktivität, darunter 

wird eben chinesischerseits oft nur verstanden, daß mit neuen Maschinen 

sowie Verfahren weit mehr als bisher produziert wird. Es bleibt unbeachtet, 

daß Mehrproduktion und mehr Output keineswegs automatisch auch 

mehr Gewinn bedeutet, ja daß sogar Verlust daraus resultieren kann. 

Westliche Betriebswirtschaftslehre kommt vielen chinesischen Unternehmern, 

und nicht gerade wenigen chinesischen Managern, nach wie vor 

„spanisch“ vor. Es besteht allerdings Hoffnung auf Änderung, vor allem 

bei der jüngeren Generation. Auch von der „sozialistischen Betriebswirtschaft“ 

geprägte Manager lernen, daß sogar wahre „Produktionswunder“, 

das heißt sagenhafte Steigerung des Ausstoßvolumens, nur dann rentieren, 

wenn es mit der Effizienz der Produktion stimmt. Nachdem sie das gelernt 

haben, sehen sie auch ein, daß es mit der Effizienz nur dann klappt, wenn 

es endlich um die Arbeitsproduktivität besser bestellt ist. Moderne Technik, 

neue Maschinen, fortschrittliche Verfahren – das allein reicht nicht 

aus, um Produktivität zu steigern, Effizienz zu sichern. 

Die Pro-Kopf-Leistung, das Produktionsergebnis je Mitarbeiter, bezogen 

auf Zeitaufwand, Kosten, Fixkosten, Stückkosten und so weiter – es gehört 

schon einiges zur Bezifferung der Arbeitsproduktivität. Und es ist kompliziert, 

die vielen Produktivitätsdaten bis zur Kennziffer der Effizienz zu 

verdichten und darüber hinaus die reale mit der geplanten Kennziffer in 

Vergleich zu setzen.

Produktivitäts- plus Qualitäts-Steigerung 103 

Liegt die reale unter der geplanten Kennziffer, geht es darum, die Ursachen 

dafür ausfindig zu machen und zu analysieren. Es kann sich herausstellen, 

daß zu viele Mitarbeiter mit Arbeitsprozessen beschäftigt sind, die 

sich mit entschieden weniger Arbeitskräften und denselben Ergebnissen 

abarbeiten ließen. Es kann sein, daß aus verschiedenen Gründen (u.a. 

schleppende Materialanlieferung, Wartung, Instandhaltung, Reparaturen, 

mangelnde Mitarbeiterdisziplin) öfter pausiert als gearbeitet wird. Angenommen, 

es glückt tatsächlich, die Ursachen ungenügender Produktivität 

festzustellen … Was dann? Was ist erreicht? Ein Knackpunkt der Unternehmensführung! 

Um der Arbeitsproduktivität auf die Sprünge zu helfen, braucht es zuerst 

Feststellung und kritische Beurteilung von Schwachstellen, die sie verursachenden 

Mitarbeiter darin eingeschlossen. Weiter bedarf es einer Reihe 

von Maßnahmen, die der Akzeptanz der von ihnen betroffenen Mitarbeiter 

bedürfen, um die gesteckten Ziele erreichen zu können. So läuft das 

jedenfalls in etwa bei uns. In China aber … Bereits die Kritik kann – 

auch dann, wenn sie völlig sachlich gehalten ist – eine Kettenreaktion 

auslösen. 

Wer Chinesen kritisiert „hantiert mit Nitroglycerin“. Genau wie diesen 

brisanten Sprengstoff muß man Kritik mit Vorsicht handhaben. Sie muß so 

verpackt sein, daß sie nicht als Kampfansage gewertet werden könnte. Auf 

keinen Fall, mag Kritik noch so angebracht sein, darf sie den oder die Kritisierten 

vor anderen bloßstellen. Man muß sich darüber klar sein, daß 

Chinesen bereits als Kritik empfinden, was bei uns als deutliche „Klarstellung 

einer Sachlage“ verstanden wird. Ja, Chinesen sind ungemein empfindlich. 

Gewiß, auch hier gibt es wieder Unterschiede bei der jüngeren 

Generation, die kritikoffener und direkter ist. Begehen Sie aber nie den 

Fehler, ausbleibende Reaktion auf Kritik als Akzeptanz oder Verständnis 

zu werten. Die negative Reaktion kann auch noch Wochen später kommen, 

und wahrscheinlich niemals offen – oder nie. 

Bereits eine leichte Infragestellung ihrer Tüchtigkeit, ihres Könnens, 

verletzt die persönliche Würde, was für Chinesen bedeutet: ihr persönliches 

Ansehen in ihrem sozialen Umfeld. Das nimmt dem Chinesen „das 

Gesicht“. Jemanden das Gesicht nehmen – eine nahezu unverzeihliche 

Todsünde. Was die Sache kompliziert: Nicht nur Einzelpersonen, auch 

Gruppen haben sozusagen in corpore „ein Gesicht“.


Man nimmt also der versammelten Geschäftsführung und damit jedem 

einzelnen Geschäftsführungsmitglied „das Gesicht“, wenn der ganzen 

Firma mangelnde Produktivität vorgeworfen wird. Man nimmt einem versammelten 

Team und jedem einzelnen Teammitglied „das Gesicht“, wenn 

die Teamproduktivität in aller Offenheit kritisiert oder auch nur diskutiert 

wird. Es hilft auch nichts, wenn Kritik gar nicht erst vorgetragen wird, 

sondern stattdessen gleich produktivitätssteigernde Maßnahmen eingeführt 

werden. Zumindest das chinesische Management fühlt sich dann eben 

nicht durch Worte, sondern in der Tat kritisiert und reagiert zumeist entsprechend, 

nämlich widerwillig, sogar feindselig. 

Produktivität forcieren – oft eine ziemlich harte Nuß. Und doch – sie läßt 

sich knacken. Das lehrt die Erfahrung: Kritik löst keine Gesichtsverlust- 

Kettenreaktion aus, wenn sie in Watte verpackt und in Einzelgesprächen 

angebracht wird. Zuerst einmal, jeweils unter vier Augen, mit dem chinesischen 

Partner und den Mitgliedern der Geschäftsführung sprechen. Höflich, 

aber bestimmt belegbare Fakten auf den Tisch legen, am besten auch 

gleich Lösungsvorschläge mitbringen … 

Wenn in Einzelgesprächen Übereinkunft erzielt, das heißt das Führungsteam 

in ein Boot gebracht worden ist, stimmt man, wieder in Einzelgesprächen, 

das Management ein. Von da ab kann die Akzeptanzschaffung 

für Kritik und Maßnahmen „weiter unten“ durchaus den chinesischen 

Managern überlassen werden. Eine Warnung sei angefügt: Der ausländische 

Unternehmer oder Topmanager sollte sich nicht den „Schwarzen 

Peter“ in die Hand drücken lassen. Es ist chinesische Führungstaktik in 

Gemeinschaftsunternehmen, Kritisches oder sonstwie Unangenehmes der 

Belegschaft durch den ausländischen Unternehmer beziehungsweise 

Geschäftsführer mitteilen zu lassen. Fällt er auf diese Taktik herein, wird 

er es künftig schwer haben, auf den unteren und mittleren Unternehmensebenen 

festen Stand zu behalten, nicht als „feindlicher Fremder“ 

betrachtet zu werden. 

Generell ist es wichtig, daß man diese Initiativen vom Top-Management 

herab auf allen Ebenen hundertprozentig unterstützt und kommuniziert. 

Top-Management und Personalabteilung müssen in Diskussionen mit mittleren 

Managern das Verständnis für die Maßnahmen vermitteln. Nur wenn 

der gesamte Mittelbau mitzieht, nur wenn die Basis Veränderungen akzeptiert, 

können die angestrebten Verbesserungen erreicht werden.

IT als Innovations- und Kontrollsystem 105 

7.5 IT als Innovations- und Kontrollsystem 

Nachdem man die Belegschaft von der Notwendigkeit überzeugt hat, Veränderungen 

im Arbeitsprozeß zu implementieren, kommt eine weitere 

Hürde: das kontinuierliche Kontrollieren, Evaluieren, und Verbessern von 

Prozessen. Eine ganze Reihe ausländischer Firmen hat in den vergangenen 

Jahren in China die neuesten Methoden und Softwares eingeführt, um 

Arbeitsabläufe zu kontrollieren, die Transparenz von Prozessketten zu 

erhöhen, Effizienzen zu verbessern sowie Fehler zu visualisieren und zu 

minimieren. Egal wie komplex oder teuer eine Methode, Software oder 

Technik ist, man darf sich keinesfalls davon täuschen lassen, daß alle immer 

nur Mittel zum Zweck, sprich Hilfestellungen sind. Die Einführung 

der besten ERP-Software wird keine Prozesse verkürzen und Effizienzen 

steigern, eine Kundendatenbank wird die Datenerhebung nicht verbessern 

und ein perfektes CRM-System wird den Servicegrad oder die Kundeninteraktion 

nicht erhöhen. 

Akzeptanz, Verständnis, oder gar aktive Unterstützung bei der Implementierung 

von Benchmark-Systemen wie „Balanced Scorecard“ oder „Six 

Sigma“ zu erhalten, ist in China außerordentlich schwer. Die korrekte 

Erarbeitung von Kennzahlen alleine ist eine Herausforderung. Hierzu ein 

Beispiel: Herr Schmidthuber, der jung-dynamische Finanzleiter einer 

Schweizer Uhrenfirma, ordnete an, die Zahl der Gutschriften monatlich zu 

erfassen, da diese unangemessen hoch lag. Mehr als drei Prozent aller 

Rechnungen mußten nachträglich korrigiert werden, die meisten aufgrund 

von internen Fehlern. Drei Monate nach Einführung der Meßgröße war die 

Zahl auf unter ein Prozent gesunken, und Herr Schmidthuber präsentierte 

das Ergebnis stolz seinem Chef. 

Nachdem die Zahl in den folgenden Monaten dann noch weiter zurück 

ging, fragte dieser nach Details. Das Ergebnis war schockierend: Die Mitarbeiter 

hatten seit Monaten die Rechnungen nicht mehr im System geschlossen. 

Bei Kundenreklamationen konnte man somit die alte Originalrechnung 

immer wieder verbessern, bis alle Fehler behoben waren, erst 

dann wurde die Rechnung fertiggestellt. Gutschriften mußten somit gar 

nicht mehr ausgestellt werden. Auf die Frage „Warum?“ gab es dann 

prompt die Antwort: „Aber Chef, sie wollten doch, daß die Zahl der Gutschriften 

abnimmt, oder nicht?“


Es gibt eine Vielzahl von erfolgreichen Projekten internationaler Firmen, 

bei denen in den vergangenen Jahren neueste Technologien und Managementpraktiken 

in China eingeführt wurden, um Probleme wie das oben 

beschriebene zu beheben, hier einige Beispiele: 

�� VW hat 2001 ein neues Customer Relationship Management eingeführt, 

um Kundendienste und Loyalität zu erhöhen. Das System integriert 

die gesamte Prozeßkette der Kundenkontakte – von der Autobestellung 

bis zur Reparaturwerkstatt und Logistik. Werbemaßnahmen 

wie Geburtstagsgrüße oder Einladungen sind ebenso möglich 

wie detaillierte Berichte über Servicelevel und Profitabilität der 

Autohäuser. Andere Automobilfirmen wie General Motors folgen 

dieser Entwicklung. 

�� Roche hat seinen gesamten Außendienst in China mit Computern 

(PDAs) ausgestattet und diese mit einer zentralen Kundendatenbank 

mit integrierter CRM-Software vernetzt. Die Fokussierung auf Meinungsbildner 

und VIP-Kunden brachte eine signifikante Erhöhung 

der Kontakte, eine Verringerung der Trainingszeiten, während die 

Anzahl der Besuche bei gleicher Mitarbeiteranzahl um 20% wuchs. 

�� Kintetsu, Hitachi, BALtrans/Jardine und G&U sind Beispiele für 

Logistikfirmen in China, die erfolgreich Software benutzten, um ihren 

Warenfluß zu steuern. Lokale und internationale Anbieter offerieren 

integrierte Systeme, die ERP-Schnittstellen haben und gleichzeitig 

Zugriff für Endkunden via Internet gestatten. 

Firmen, die in China in der Zukunft überleben wollen, werden nicht umhin 

kommen moderne Management-Praktiken, Meßmethoden und –größen 

einzuführen. Dies kostet Zeit und Geld, aber mehr und mehr multinationale 

und mittelständische Firmen gehen diesen Weg, um Qualität und Effizientz 

zu verbessern. Ausbildung und Weiterbildung sind dabei ein zentraler 

Punkt, daher mehr dazu im nächsten Abschnitt. 

7.6 Ausbildung als essentielle Management- 

Strategie 

Produktivität, Qualität, Effizienz, Leistung pro Mitarbeiter, Produktionskosten, 

Gewinn nach Steuern, dies sind einige der vorab genannten Meßgrößen, 

welche die Produktivität und Effizienz einer Firma definieren. In

Ausbildung als essentielle Management-Strategie 107 

einer Studie der Vereinten Nationen wurde belegt, daß die Arbeitskosten in 

China nicht unbedingt günstiger sind, wenn die Produktivität, Qualität und 

Lohnnebenkosten mit eingerechnet werden. Im Vergleich zu China (1,0) 

sind Länder wie Südkorea (0,8) und die Türkei (0,9) preisgünstiger, während 

Länder wie Japan (1,2), die USA (1,3) und Singapur (1,3) nicht erheblich 

teurer produzieren. 

Dies sind verallgemeinernde Zahlen, aber es wird schnell klar, daß eine 

Steigerung der Arbeitseffizienz und –qualität in China eine zentrale Managementaufgabe 

ist. Produktivität pro Mitarbeiter oder Produktivität pro 

eingesetztes Kapital ist in westlichen Ländern um ein Vielfaches höher als 

in China. Welche Strategien, Maßnahmen, oder Ausbildungsprogramme 

sollte man anwenden um Effektivität, Qualität oder Produktivität zu optimieren? 

Setzt man höchste Maßstäbe an oder fährt man diese über einen 

gewissen Zeitraum hoch? In welche Bereiche sollte man zuerst investieren? 

Wie kontrolliert man die Wirksamkeit von Trainingsmaßnahmen? 

Bevor diese Fragen näher behandelt werden, einige Beispiele aus der jüngeren 

Zeit über Firmen, die aktuelle, westliche Management-Konzepte zur 

Steigerung der „Performance“ anwenden. 

�� Kodak ist eines der bekanntesten Beispiele für kontinuierliche Ausbildungs- 

und Weiterbildungsprogramme in China. Kodak hat in 

Shanghai ein Ausbildungszentrum in dem Hunderte von ausländischen 

Trainern alle Angestellten- und Mitarbeiterebenen trainieren. 

Kodaks Fabrik für Digitalkameras war die erste Fabrik von Kodak 

weltweit, die intern für das Six Sigma-Programm zertifiziert wurde. 

Sie exportiert ihre Digitalkameras heute weltweit. 

�� Motorola hat eine eigene Universität aufgebaut, um seine Mitarbeiter 

zu schulen und kooperiert mit einer Vielzahl chinesischer Universitäten 

und Dozenten. Motorola hat ein Web-based learning Programm 

erstellt (e-learning) und führt bereits heute mehr als 30% 

seiner Ausbildung mittels Internet durch, ein strategischer Vorteil in 

dem riesigen Land. 

�� Boeing hat seit 1993 mehr als 23.000 Chinesen ausgebildet, mehr 

als die Hälfte davon als Piloten und Ingenieure. 2003 hat die Firma 

der Civil Aviation University of China Zugriff auf die Business-to- 

Business Webseite von Boeing gestattet, und sie somit in ihr elearning 

Programm eingebunden.


Solche intensiven Ausbildungsprogramme stellen eine signifikante Investition 

in Mitarbeiter dar. Gut ausgebildete Mitarbeiter sind aber auch für 

Wettbewerber interessant. Ausbildungsprogramme und Fördermaßnahmen 

müssen daher sehr genau von der Personalabteilung strukturiert sein, und 

man sollte erwägen, Zusatzverträge mit den Mitarbeitern für den Fall einer 

Kündigung abzuschließen, um diese längerfristig zu binden. In manchen 

Branchen gibt es auch Firmen, die Mitarbeiter unter der optimalen Qualifikation 

einstellen, um eine Abwerbung zu vermeiden. 

7.7 „Chinesisch“ denken, „westlich“ 

handeln? 

Warum wird es nicht selten schwierig, die in Letters of Intent und Feasibility 

Studies fixierten, dazu mit dem chinesischen Partner abgesprochenen 

und vereinbarten Soll-Vorstellungen in Ist-Zustände umzusetzen? 

Abgesehen von den zahlreichen externen Faktoren sind es nicht zuletzt 

„interne“ Probleme der Unternehmensführung, die westlichen Investoren 

und deren Führungskräften in China zu schaffen machen. Viele kommen 

mit der naiven Überzeugung nach China, daß sie hier dringend gebraucht 

werden, daß sie also zumindest mit Kooperationsbereitschaft rechnen können. 

Sie wundern sich dann sehr über Widerstände, vielleicht sogar Widersetzlichkeit, 

wenn sie nun mit aller gewohnten Stringenz einführen und 

durchsetzen wollen, was ihnen Betriebswirtschaftslehre und westliche 

Erfahrung gelehrt haben. 

Westliche Lehre, West-Erfahrung, einführen, durchsetzen! Damit, das ist 

feste Überzeugung, folgen sie doch nur Management-Prinzipien, die sich 

global bewährt haben. „Management by Objectives“ zum Beispiel: Was 

„oben“ als „Objectives“ abgesprochen und beschlossen wurde, wird auf 

genau festgelegten Wegen „nach unten“ weitergegeben und dort ohne Wenn 

und Aber präzise ausgeführt. Soll die Realisierung der „Objectives“ auch 

wirklich funktionieren, bedarf es natürlich perfekter Planung und eines lükkenlos 

sowohl Zielerreichung als Zielabweichungen erfassenden Controllings. 

Über das ganze Unternehmen hin muß ein absolut rationales, nahezu 

ausschließlich auf Bezifferbares gestütztes Ablaufsystem geschaffen werden. 

Selbstverständlich ist das System nicht unmenschlich, es bleiben ja 

Spielräume für Mitarbeiterinitiativen. Es geht um Nutzung der „Human 

Resources,“ die Instrumente dafür sind Motivationstechniken, die im We-

„Chinesisch“ denken, „westlich“ handeln? 109 

sten entwickelt worden sind, die nun bei Chinesen bewirken sollen, was sie 

auch im Westen nicht immer – und sogar immer weniger – bewirken. 

Kurzum: Westliches Denken bestimmt das Handeln der westlichen Ausländer, 

die in China Unternehmen führen. Sie stoßen damit sehr bald an 

Grenzen: Sie treffen auf die zwar unsichtbare, jedoch festgefügte „chinesische 

Mauer“, die chinesisches vom westlichen Denken und Verhalten 

trennt. Ist diese „Mauer“ tatsächlich immer noch festgefügt? Und sind 

denn nicht die Maueröffnungen zahlreicher und breiter geworden? Zahlreicher 

– ja. Breiter wohl nicht, eher sogar noch enger! 

Das chinesische Selbstbewußtsein ist jedenfalls nicht geringer, sondern 

stärker geworden. Gewiß, man strebt nach Höherem, orientiert sich an 

Vorbildern … Das ist nicht neu, sondern traditionell in China. Das hat 

allerdings im Laufe der letzten zwanzig Jahre neue Akzente bekommen. 

Das heute angestrebte Höhere läßt sich so definieren: So reich und wirtschaftlich 

so mächtig und technisch so fortschrittlich wie der Westen 

werden! 

Die Orientierung an Vorbildern, nun, sie ist völlig pragmatisch: Man will 

vom Westen lernen, wie das angestrebte Höhere auf schnellstem Weg 

erreicht werden kann. Der zweckgerichtete Lerneifer ist keineswegs „blauäugig“ 

– und läßt sich als geradezu überheblich bezeichnen: Man will das 

Neueste und Allerbeste lernen – und das nur von den besten Lehrern annehmen! 

Deshalb läßt China nur Unternehmen, Unternehmer, Manager 

und Techniker ins Land, die erwiesenermaßen „sehr gut“ sind. Doch überdurchschnittliche 

unternehmerische oder fachliche Qualität allein genügt 

nicht, um von Chinesen akzeptiert zu werden: Man muß sich in die chinesische 

Ordnung einfügen. 

Was unter dieser „Ordnung“ zu verstehen ist, wird in diesem Buch an 

anderen Stellen ausführlich beschrieben. Dabei geht es nicht um eine 

mehr oder weniger interessante völkerkundliche Darstellung, sondern um 

aktuelle Lebenskunde, um das Wissen, ohne das sich niemand nach China 

begeben sollte. Ein Wissen, ohne das erfolgreiche Unternehmensführung 

auf Dauer unmöglich ist! Wie und was chinesische Partner sowie 

Mitarbeiter denken, das wird sich westlichem Denken nie völlig erschließen. 

Man kommt jedoch nicht darum herum, es zumindest als gegeben 

anzuerkennen. Ideal ist es, sich in „chinesisches Denken“ einfühlen zu 

können …


Unmöglich ist es für die meisten westlichen Unternehmer und Manager, 

sich dieses Denken anzueignen, also mental zum Chinesen zu werden. 

Notwenig ist es, westliches Handeln chinesischem Denken und Verhalten 

anzupassen. Was das persönliche Leben der Chinesen prägt, gilt auch im 

beruflichen Bereich. Berufliches und Persönliches fallen nicht auseinander. 

Das Vater-Sohn-Verhältnis, das Senioritätsprinzip, die starke Gruppenidentifikation, 

Konfliktvermeidung fast um jeden Preis, der Hang, alles 

Berufliche und alles Persönliche durch Beziehungen zu regeln, die auf 

wechselseitigen Gefälligkeiten beruhen – das wird nicht an den Werkstoren 

„in der Garderobe“ zurückgelassen. 

Konkret auf Unternehmensführung bezogen: Der ausländische Top- 

Manager mag noch so tüchtig sein, ist er zu jung, wird es ihm schwerfallen, 

als Führungspersönlichkeit anerkannt zu werden. Er muß vom Alter 

her und seinem Auftreten sowie Verhalten nach Vaterfigur sein. Einer, der 

sich um die Mitarbeiter väterlich kümmert, darüber aber ein gewisses Patriarchentum 

nicht missen läßt. Er sollte niemals den Versuch unternehmen, 

durch Rationalisierungs- und Reorganisationsmaßnahmen Gruppenidentifikation 

zu zerstören, die Ablauforganisation ausschließlich auf 

unpersönliche Funktionalität auszurichten. 

Westlicher Unternehmer oder Manager in China: Gratwanderung zwischen 

sachlichen Notwendigkeiten und chinesischer Mentalität der Partner und 

Mitarbeiter. Guter Rat erfahrener (und erfolgreicher) Gratwanderer: Den 

„eisernen Besen“ daheim lassen. Wer ihn schwingt, wird Mitarbeitern „das 

Gesicht nehmen“, wer das öfter tut, muß eines Tages „einpacken“. 

Wenn der westliche Unternehmensführer idealerweise nicht nur Lehr- 

sondern Lernmeister ist, wird er vielleicht sogar ein Führungssystem entwickeln, 

das „chinesisches Denken“ und „westliches Handeln“ zusammenbringen 

kann. Ein System, das durch eine gewisse, nicht hingenommene, 

sondern gewollte Unschärfe der Strukturen und Abläufe gekennzeichnet 

ist, damit aber an Flexibilität, besser gesagt, Biegsamkeit gewinnt. 

Ein System, das Gruppenidentifikation nicht in Frage stellt, sondern vielmehr 

stärkt. Das jeder Gruppe ihre Vaterfigur läßt oder gibt. Ein System, 

das es nicht nur hinnimmt, sondern als wesentlichen Erfolgsfaktor betrachtet, 

daß die Gruppe sich an ihrer Vaterfigur orientiert. 

Die „Gruppenväter“ sind Schlüsselfiguren der Produktivitätssteigerung, 

die Schnittstellen zwischen Zielsetzungen und Zielerreichung. Damit lie-

„Chinesisch“ denken, „westlich“ handeln? 111 

ßen sich viele Probleme lösen, auch das der bislang allzuoft vergeblichen 

Bemühungen einer Forcierung der Produktivitätssteigerung: Optimierte 

Gruppenidentifikation steigert vielleicht nicht die Leistung jedes einzelnen 

Mitarbeiters, mit Gewißheit jedoch die Gesamtleistung der Gruppe.

8 Mitarbeiter: Einsatz und 

Motivierung 

8.1 Wie man Mitarbeiter findet – 

der chinesische Arbeitsmarkt 

Oft erübrigt sich für Joint Ventures in der Frühphase die Mitarbeitersuche. 

Das Gemeinschaftsunternehmen übernimmt das vom chinesischen Partner 

mitgebrachte Personal. Früher oder später erweist es sich freilich, daß die 

übernommene Belegschaft aus betrieblichen Gründen nicht nur ausgedünnt 

werden muß, sondern neue, qualifizierte Mitarbeiter gefunden werden 

müssen. 

Feststeht: Das Unternehmen ist über kurz oder lang gezwungen, sich auf 

Mitarbeitersuche zu begeben – und es sieht sich nun mit den Besonderheiten 

des chinesischen Arbeitsmarktes konfrontiert. Auswahl, Einstellung, 

sowie die langfristige Bindung von kompetenten und loyalen Mitarbeitern 

sind sicher eine der größten Herausforderungen für Firmen in China. 

Vorab einige generelle Informationen zum chinesischen Arbeitsmarkt. 

Zwei Systeme prägen das Arbeits- und Sozialleben der Chinesen. Zum 

einen gibt es das Hukou-System, welches 1951 in den Städten ins Leben 

gerufen wurde, 1955 folgten dann die ländlichen Gebiete und seit 1958 

war das Hukou-System permanent implementiert. Das Hukou-System ist 

ein enorm wichtiges Kontrollinstrument für den chinesischen Staat, speziell 

um die Migration in die Städte zu regulieren. Prinzipiell regelt das Hukou 

die sozialen und wirtschaftlichen Rechte und Pflichten einer Person, 

wobei zwei Kategorien zwischen städtisch und ländlich sowie landwirtschaftlich 

und nicht-landwirtschaftlich unterscheiden. Ein Wechsel zwischen 

beiden ist nur sehr schwer möglich. 

Das große Einkommensgefälle zwischen Stadt und Land sowie zwischen 

dem boomenden Osten und dem unterentwickelten Westen bewirkt der-

114 Mitarbeiter: Einsatz und Motivierung 

zeit die größte Migration der Weltgeschichte: Mehrere hundert Millionen 

Menschen wandern in die Städte der Ostküste. Allerdings behindert das 

Hukou-System den Arbeitsmarkt, da Arbeitskräfte nicht frei im Land 

nach Arbeit suchen können, die Migration hat es trotzdem nur bedingt 

stoppen können. Bei dem letzten Zensus 2000 wurden in einer der reichsten 

Regionen – Shenzhen – 1,25 Millionen offizielle Einwohner gezählt, 

daneben aber auch fast 8 Millionen nicht offiziell registrierte Anwohner, 

die als „temporäre“ Bevölkerung aufgezählt werden. Der Zensus 2000 

zählte 144 Millionen dieser temporären Anwohner außerhalb des Hukou- 

Systems – ein immenser Faktor für die Wirtschaft, aber auch für das 

soziale Netz. 

Das System wird daher seit einigen Jahren von der Regierung reformiert. 

Eine einfache Lockerung des Zuzugsrechtes bringt aber auch keine Lösung, 

wie das Beispiel von Zhengzhou, der Hauptstadt von Henan zeigt. 

2001, und nochmals im August 2003, erleichterte Zhengzhou das Hukou- 

System mit dem Ziel, daß mehr Auswärtige zuziehen und die städtischen 

Sozialleistungen in Anspruch nehmen durften. Nach nur einem Jahr, im 

Sommer 2004, nahm Zhengzhou aufgrund einer Vielzahl an Problemen die 

Lockerung zurück. Innerhalb eines Jahres waren 150.000 neue Einwohner 

zugezogen, zusätzlich zu den Hunderttausenden die seit 2001 dazugekommen 

waren. Der öffentliche Nahverkehr war an der Grenze seiner 

Kapazität, Schulen mußten kleinere Tische anschaffen um die neuen Schülerzahlen 

aufnehmen zu können, und in einigen Bezirken stieg die Kriminalität 

deutlich an. 

Auch wenn das Hukou-System nicht dem einer Marktwirtschaft und eines 

freien Arbeitsmarktes entspricht, so ist es ein immens wichtiges Instrument 

für die Regierung um Migrationsbewegungen zumindest teilweise zu steuern 

– unabdingbar in einem Land mit 1,3 Milliarden Bewohnern und den 

größten Wirtschaftsveränderungen der Weltgeschichte. Um die Landflucht 

einzudämmen, hat Präsident Hu Jintao die Steuervergünstigungen und 

Anreize für die ländlichen Gebiete erhöht, um mehr als 2,5 Milliarden 

Euro alleine 2004. Die Anzahl der Arbeitssuchenden ist mit mindesten 15 

Millionen in den Städten und 40 Millionen auf dem Land so groß, daß man 

fast immer Bewerber findet. Andere Quellen sprechen sogar von bis zu 

200 Millionen Arbeitslosen. Die Herausforderung besteht aber in den meisten 

Fällen in der mangelnden Qualifikationen oder den Lohn- und Sozialansprüchen 

potentieller Mitarbeiter.

Wie man Mitarbeiter findet – der chinesische Arbeitsmarkt 115 

Tips zur Personalrekrutierung 

�� Jobbörsen sind, noch vor Zeitungsannoncen, ein wichtiges Rekrutierungs-Tool. 

�� Rekrutieren Sie neue Mitarbeiter direkt von Universitäten. 

�� Benutzen Sie Personalagenturen vor allem für Top Positionen, um 

Zugriff auf Kandidaten zu erhalten, die nicht frei auf dem Arbeitsmarkt 

erhältlich sind. 

�� Stellen Sie sehr gute Kandidaten ein, auch wenn keine echten Vakanzen 

in der Firma sind. 

�� Strukturieren Sie Ihre Firma als Wunsch-Arbeitgeber. 

�� Bieten Sie Bonuszahlungen für Mitarbeiter an, die erfolgreich einen 

Kandidaten von außerhalb bringen. 

�� Legen Sie den Schwerpunkt weniger auf westliche Ausbildung, 

Sprache und Umgang mit Ausländern als darauf, daß der Kandidat 

perfekt auf die Position paßt. 

�� Lassen Sie gute Kandidaten von dem gesamten Management 

Team interviewen. Das bietet die beste Chance einen Kandidaten 

genau zu „durchleuchten.“ 

�� Überprüfen Sie alle Dokumente der Kandidaten genau – Manipulationen 

kommen leider vor. 

Seit dem Beginn des 21. Jahrhunderts ist daher ein steiler Anstieg der 

Löhne festzustellen, auch für Arbeiter. Lohnwachstumsraten liegen dabei 

oftmals im zweistelligen Bereich. Betriebe können Aufträge nicht erfüllen 

und in vielen Firmen ist der Wechsel von Mitarbeitern an der Tagesordnung, 

weil diese sich auf besser bezahlte Stellen bewerben. Speziell in 

kostensensitiven Branchen – wie der Textilindustrie – schließen die ersten 

Fabriken in China bereits, da die Lohnkosten nicht mehr getragen werden 

können. 

Eine konsequente Aus- und Weiterbildung ist für Arbeiter und Angestellte 

essentieller Bestandteil der Mitarbeiterbindung. Firmen wie Motorola, die 

überdurchschnittlich bezahlen und exzellente Firmenausbildungspro-


gramme haben, besitzen interessanterweise eine weitaus geringere Personalfluktuation. 

Dies löst die Probleme im oberen Management aber nur 

bedingt, wo Ausbildung und Marktanforderungen immer noch weit auseinander 

klaffen. 

2004 wurde von der Regierung eine „Green Card“ für Ausländer eingeführt 

um den Arbeitsmarkt zu reformieren und hochqualifiziertes Personal 

aus dem Ausland anzulocken. Gemeint sind damit nicht nur westliche 

Expatriates, sondern auch die knapp 60 Millionen Übersee-Chinesen. Seit 

dem anhaltenden Aufschwung der chinesischen Wirtschaft kehren mehr 

und mehr Chinesen aus dem Ausland in das Reich der Mitte zurück. Von 

den rund einhunderttausend chinesischen Studenten in den USA wollen bis 

zu 70% nach China zurückkehren. Das neue Green Card System soll es 

gerade für diese Gruppe vereinfachen in China zu leben und zu arbeiten. 

Neben dem Hukou-System haben die Danweis, sogenannte Arbeitsplatzeinheiten, 

eine immense Rolle im Leben der Chinesen gespielt: Geburt, 

Heirat, Arbeitsplatz, Studium, Kinderwunsch, Parteimitgliedschaft, Sozialfürsorge, 

Krankenfürsorge, Wohnung – praktisch das gesamte Arbeits- und 

Sozialleben in China wurde durch die Danweis kontrolliert. Die Staatsbetriebe 

waren praktisch alle als Danwei organisiert und kontrollierten dadurch 

das soziale Leben der Mitarbeiter. Eine der größten Herausforderungen 

bei der Gründung von Joint Ventures ist daher die Übernahme der 

existierenden Mitarbeiter. Oftmals fordern die Danweis zu hohe Sozialnebenleistungen 

vom Arbeitgeber. 

Eine Möglichkeit, das Problem zu umgehen: Chinesische Mitarbeiter werden 

vom Gemeinschaftsunternehmen als „Leiharbeiter“ beschäftigt. Die 

alte Danwei des chinesischen Partners verleiht ihre Arbeitskräfte. Zumeist 

sind es freilich die, welche sie nicht oder bald nicht mehr brauchen kann. 

Auf jeden Fall ein gutes Geschäft für die Danwei, denn sie läßt sich das 

Verleihen gut bezahlen. 

Mitarbeiterbeschaffung durch Ausleihe von Danwei-Personal wird übrigens 

auch von speziellen staatswirtschaftlichen Verleihfirmen sozusagen 

gewerbsmäßig betrieben. Einige dieser unseren Zeitarbeitsfirmen ähnlichen 

Institute, „Menschenverleih-Institute“, die FESCO zum Beispiel, 

bieten heute umfassendes, selbstverständlich staatlich geduldetes, sogar 

gefördertes Personalressourcenmanagement sowohl für 100% ausländische 

Unternehmen als auch für chinesisch-ausländische Joint Ventures. Sie

Wie man Mitarbeiter findet – der chinesische Arbeitsmarkt 117 

nennen sich aus gutem Grund Sozialversicherungs-Danweis: Sie suchen 

und vermitteln nämlich nicht nur Arbeitskräfte für ausländische Investoren, 

sie bieten auch maßgeschneiderte Sozialversicherungspakete. 

Ausländische Unternehmer, die solche „Danweis“ zur Personalbeschaffung 

einsetzen, müssen sich nicht mit dem höchst komplizierten, weil regional 

zersplitterten chinesischen Sozialversicherungsrecht auseinandersetzen, sie 

ersparen es sich auch, Zeit in die Anwerbung neuer gewerblicher oder 

niedrig qualifizierter Arbeitnehmer zu investieren. Höher qualifizierte 

sowie solche Mitarbeiter, die Risikobereitschaft und Initiative erwarten 

lassen, die zudem keinen Wert auf soziale Sicherheit nach Danwei-Art 

legen, sucht und findet man auf anderen Wegen. 

Hilfreich können die in größeren Städten zu findenden Zentren für Personalaustausch 

sein. Das sind private, allerdings unter Aufsicht der regionalen 

Behörden stehende Büros, die veränderungssuchende Arbeitskräfte, 

zumeist mittlere Angestellte, an in- und ausländische Stellenanbieter vermitteln. 

Sie bieten Arbeitgebern die Möglichkeit, sich auszusuchen, wen 

sie für die jeweils zu vergebende Position wirklich für geeignet halten. 

Selten wird man in den Karteien dieser Vermittler qualifizierte chinesische 

Manager finden. Die haben es nicht nötig, in Karteien geführt und „angeboten“ 

zu werden. Gute Manager sind gefragt, sehr gute können sogar mit 

aberhundert Angeboten rechnen. Um an sie heranzukommen, bedarf es der 

Guanxi, der Beziehungen. Wer die nicht hat, sollte in auflagenstarken 

Zeitungen inserieren. Auch bei wiederholter Insertion wird wahrscheinlich 

die Ausbeute gering sein, insbesondere die an Marketing-Experten oder im 

Rechnungswesen und Controlling erfahrenen Managern. Die holt man sich 

am besten immer noch aus dem Westen! Kontakte über Botschaften, Handelskammern, 

Universitäten, Vereinigungen von ehemaligen Auslandsstudenten, 

Internetanzeigen sind nur einige der Möglichkeiten zur Kandidatensuche. 

Personalagenturen sind nur bedingt zu empfehlen, deren Suche 

geht oft nur bis zum nächsten Konkurrenten und ist darüber hinaus kostenintensiv. 

Manager-Knappheit. Trotzdem, gerade deshalb, ist es von Vorteil, jedenfalls 

für Unternehmen, die langfristig planen, schon jetzt Nachwuchs- 

Manager zu rekrutieren. Zweckdienlich dafür sind Kontakte zu Universitäten 

mit wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen, eine wichtige Rekrutierungsquelle 

für den systematischen Aufbau eines chinesischen Managements.


Man hat es dabei freilich mit Studienabsolventen und Berufseinsteigern zu 

tun, die zwar Einsatzfreude, Ehrgeiz, Initiative, auch exzellentes theoretisches 

Wissen und zumeist englische und deutsche Sprachkenntnisse mitbringen, 

jedoch auch ihre Nützlichkeit zumeist enorm überschätzen – und 

für das, was sie zunächst wirklich leisten, sehr hohe Gehaltsforderungen 

stellen. 

Tips zur Personalentwicklung und Personalbindung 

�� Das Gehalt ist immer das Wichtigste. Stellen Sie also von vorneherein 

sicher, daß Sie marktgerecht oder gar überdurchschnittlich 

bezahlen. 

�� Zeigen Sie guten Kandidaten rechtzeitig die mittel- und langfristigen 

Personalentwicklungsmöglichkeiten auf. Bei Umfragen in 

internationalen Firmen ist dieser Punkt für Mitarbeiter oft von 

hohem Interesse. Beispiele sind Kooperationen mit Universitäten, 

Sponsoring von Kursen, oder MBAs als Bonus für High 

Performer. 

�� Personalbindung erfordert professionelle und einfühlsam agierende 

Vorgesetzte. Nur wenn das Verhältnis zum Vorgesetzten 

stimmt, wird der Mitarbeiter bleiben. Loyalität ist in China immer 

persönlich, nicht firmenbezogen. 

�� Stellen Sie ein detailliertes und abgestuftes Programm an Lohnnebenleistungen 

zusammen, von der Ausstattung des Laptops 

über Spesen, Clubmitgliedschaften, flexible Arbeitszeiten bis zu 

Accessoires am Firmenwagen. 

�� Rechnen Sie mit Kündigungen. Speziell in Bereichen wie Marketing 

und Vertrieb sollten sie immer genügend Kandidaten mit 

Entwicklungspotential in peto haben. 

�� Schließen Sie bindende Verträge mit Konkurrenzklauseln ab, 

inklusive Firmengründung durch den Mitarbeiter. 

�� Zahlen Sie einen angemessenen Teil des Gehaltes als Bonus 

bzw. Verkaufsprovision aus. Steigern Sie Bonus und Provision 

proportional mit der Firmenzugehörigkeit.

Was chinesische Arbeitnehmer kosten 119 

Es sollte bedacht werden, daß sie in ein paar Jahren noch mehr kosten und 

nur noch schwer zu bekommen sein werden. Pro Jahr verlassen die derzeit 

70 Universitäten, an denen in China Betriebswirtschaft studiert und Managementtechnik 

erlernt werden kann, rund 10-15.000 MBA (Master of Business 

and Administration)-Graduierte. Auch wenn dies fast zehnmal so 

viele sind wie noch einige Jahre zuvor, so können diese heute den Bedarf 

an Managementnachwuchs nicht einmal annähernd decken. 

8.2 Was chinesische Arbeitnehmer kosten 

Das Lohnniveau ist niedrig. Wer allerdings nur die Lohnkosten ins Auge 

faßt, wird sich schwer verrechnen. Bereits die Einstellung eines chinesischen 

Arbeitnehmers ist zumeist mit Extrakosten verbunden. Wechselt er 

aus einer Danwei in das Unternehmen, muß an diese in aller Regel Ablöse 

bezahlt werden, damit der Wechsel von der Danwei überhaupt sanktioniert 

wird. Arbeitsplatzwechsel als Arbeitskräftetransfer, der als geschäftliche 

Transaktion betrachtet wird! Die chinesischen Behörden 

sehen das zwar nicht gern, gehen sogar dagegen an, ziemlich erfolglos 

bis heute. 

Wer seine Danwei verläßt, um in ein Unternehmen mit ausländischer 

Beteiligung einzutreten, hat sich nun selbst um eine Wohnung zu kümmern. 

Meistens wird das „Wohnungsproblem“ von Arbeitsplatzwechslern in der 

Weise gelöst, daß sie vom Arbeitgeber die Zurverfügungstellung einer 

Wohnung verlangen, inklusive Übernahme der Umzugskosten und eventuell 

nötiger Renovierungskosten. 

Keineswegs billiger kommt das Unternehmen davon, wenn es das Personalmanagement 

einer Arbeitsvermittlungsinstitution überläßt. Die Institution 

fungiert als „Sozialversicherungs-Danwei“ wie ein Arbeitgeber. Der 

eigentliche Arbeitgeber überweist an sie Lohn oder Gehalt des Arbeitnehmers. 

Sie zahlt nach allen Abzügen den verbleibenden Anteil an den 

Arbeitnehmer aus. Da den Arbeitnehmern dieser Anteil zumeist zu gering 

erscheint, hat der Arbeitgeber neben dem „offiziellen“ Lohn zusätzliche 

Entlohnung direkt an die Arbeitnehmer zu bezahlen, was dann unter 

„Reisekosten“, „Spesen“ oder ähnlichen Rubriken verbucht wird. Chinesische 

Buchhalter sind, nebenbei gesagt, im Verschleiern solcher Direktentgelte 

wahre Meister.


Verlassen wir diese „Grauzonen“, die aber zum Wirtschaftsalltag in Joint 

Venture-Unternehmen gehören. Mit welchen Lohn- und Lohnnebenkosten 

muß „offiziell“ gerechnet werden? Zunächst einmal: Joint Ventures müssen 

Gehälter bezahlen, die um zirka 100% oder mehr über denen rein chinesischer 

Unternehmen liegen. Gründe dafür liegen in den oftmals höheren 

Anforderungen der Auslandsfirmen und den Lohnnebenkosten. Oftmals 

liegen die chinesischen Löhne aber dennoch sehr weit unter dem, was bei 

uns an Personalkosten aufgebracht werden müßte. Die folgenden Beispiele 

von 2004 schließen Zusatzleistungen wie festen und variablen Bonus sowie 

Vergünstigungen mit ein: 

Das Gehalt für Facharbeiter in internationalen Unternehmen liegt zwischen 

25.000 bis 40.000 Yuan (2.231 bis 3.570 Euro) pro Jahr. Bürofachkräfte 

oder Sekretärinnen beispielsweise bekommen Gehälter zwischen 40.000 

und 60.000 Yuan (3.570 bis 5.355 Euro). Das Gehalt für persönliche 

Assistenten bei Direktoren: 80.000 bis 150.000 Yuan (7.140 bis 13.387 

Euro). Ingenieure und Buchhalter liegen zwischen 70.000 und 150.000 

Yuan (6.247 bis 13.387 Euro), ein Finanzmanager kann es auf 250.000 bis 

400.000 Yuan bringen (22.312 bis 35.699 Euro). Gehälter für Verkaufsleiter 

oder gar Direktoren können zwischen 200.000 und 800.000 Yuan liegen 

(17.850 bis 71.398 Euro). 

Daneben gibt es die beschriebenen Unterschiede zwischen den unterschiedlichen 

Wirtschaftsregionen, vor allem die Ost-West-Kluft. Das 

Lohnniveau in Hongkong ist noch einmal höher, bei einfachen Mitarbeitern 

ist es bis zu fünfmal, bei leitenden Angestellten ungefähr dreimal 

so hoch. Zum Grundgehalt kommen Leistungszulagen und eine Reihe 

sonstiger Zuschläge. Deren Erfassung ist deshalb schwierig, weil sie 

teils vorgeschrieben sind, teils freien Vereinbarungen zwischen Arbeitgebern 

und Arbeitnehmern unterliegen. Was die berechtigte Freude über 

relativ geringe Gehälter dämpft, ist die Höhe der Lohnnebenkosten. Sie 

übertreffen die Gehälter um bis zu 200%! Zahlungen an die Sozialversicherung 

sind vom Arbeitgeber in Höhe von bis 25% des Grundgehaltes 

zu leisten. Der Arbeitnehmer kommt besser weg, er hat nur 5% abzuführen. 

Zahlungen für die Krankenversicherung umfassen 14% des Grundgehaltes. 

Was weiter als Lohnnebenkosten anfallen kann, sind unter anderem Fahrtkostenzuschuß, 

Ein-Kindergeld, Kindergartengeld, Wohngeld, im Winter 

Kältegeld, im Sommer Ice-Cream-Fee. Noch zwei weitere „kritische“

Chinesisches Arbeitsrecht und ausländische Unternehmen 121 

Kostenpunkte seien aufgeführt: Da die Krankenversicherung nur Krankenhausaufenthalte 

deckt, müssen alle Arztkosten des Mitarbeiters vom Unternehmen 

getragen werden. Kostenerhöhende Auswirkungen hat die 1997 

erlassene Verordnung, daß chinesischen und ausländischen Managern in 

vergleichbaren Positionen die gleichen Gehälter zu bezahlen sind. Die in 

praxi bestehende Differenz der Gehälter ist in einen Sozialfonds zugunsten 

aller chinesischen Mitarbeiter abzuführen. 

8.3 Chinesisches Arbeitsrecht und 

ausländische Unternehmen 

Seit 1978 bemühte sich die chinesische Regierung, insbesondere das Finanz- 

sowie das Arbeitsministerium waren daran beteiligt, ein landesweit 

geltendes Arbeitsrecht zu kodifizieren. Keine leichte Aufgabe, sind doch 

zwischen 1949 und 1977 ungefähr 2.000 arbeitsrechtliche Verordnungen 

in Beijing erlassen worden. Dazu kam, daß im Zuge der Wirtschaftsreform 

neue arbeitsrechtliche Fragen aufkamen und der Verordnungsdschungel 

sich als hinderlich bei der Fortführung der Reformen erwies. Die enorme 

Zahl der Arbeitslosen im landwirtschaftlichen Sektor sorgte im besonderen 

für die Notwendigkeit einer Arbeitsmarktreform. Nicht zuletzt mußte für 

die chinesisch-ausländischen Joint Ventures zumindest eine arbeitsrechtliche 

Orientierung geschaffen werden. 

In den Achtziger und Neunziger Jahren kam es dann sogar zur Entwicklung 

eines eigenständigen Arbeitsrechts für alle Unternehmen mit ausländischer 

Kapitalbeteiligung, auch für die zu 100% in ausländischen Kapitalbesitz 

befindlichen Tochtergesellschaften. Diese Entwicklung fand 

durch den Erlaß des Arbeitsgesetzes vom 01.01.1995 einen vorläufigen 

Abschluß. Das Gesetz faßt alle Regelungen zusammen, die die Beziehungen 

zwischen Unternehmen mit ausländischer Beteiligung und chinesischen 

Arbeitnehmern betreffen. 

Dem Gesetz nach müssen grundsätzlich allen Arbeitsverhältnissen Arbeitsverträge 

zugrunde liegen. Durch die Arbeitsverträge müssen auf jeden 

Fall folgende Punkte geregelt sein: Entlohnung, Dauer der Probezeit, Vertragsdauer, 

Kündigungsfristen, Arbeitszeit, Urlaub, Definition von Vertragsverletzungen, 

Folgen einer Vertragsverletzung.


Chinesische Feiertage 

Neujahr 1. Januar 

Chinesisches Neujahr Ende Jan. / Anfang Feb. (3 Tage) 

Internationaler Arbeitstag 1. Mai 

Jugendtag 4. Mai 

Nationalfeiertag 1. Oktober 

Die gesetzliche Arbeitszeit entspricht der landesweiten Regelung, die seit 

Mai 1995 gilt: 40-Stunden-Woche. Der Urlaub für Arbeitnehmer in Joint 

Ventures muß mindestens 15 Arbeitstage betragen. Es darf nur eine Überstunde 

pro Tag gemacht werden, in Ausnahmen drei. Die Gesamtzahl pro 

Monat darf sechsunddreißig nicht übersteigen. Darüber hinaus ist Feiertagsurlaub 

zu gewähren (Neujahr, Frühlingsfest, Tag der Arbeit, Nationalfeiertag). 

Dazu gibt es Mutterschutzurlaub und gegebenenfalls bezahlten 

Sonderurlaub für den Besuch der Eltern, bei Heirat und Beerdigungen von 

Verwandten. 

In Punkto Entlohnung ist grundsätzlich festgelegt, daß die Unternehmen 

mit ausländischer Beteiligung das Lohn- beziehungsweise Gehaltsniveau 

der rein chinesischen Unternehmen nicht unterschreiten dürfen. Weiter 

wurde festgelegt, wie und in welcher Höhe (prozentuale Anteile an der 

Lohn- beziehungsweise Gehaltssumme) Arbeitgeberbeiträge für Renten- 

(20%), Kranken- (6%), Arbeitslosen- (2%), Unfall- (1%), und Mutterschaftsversicherungen 

(0,7%) sowie Steuern abzuführen sind. Die Beiträge 

und Details variieren allerdings zwischen Kommunen und Regionen, 

man sollte sich daher immer über die aktuellen Bedingungen informieren. 

Auch die Rolle der Gewerkschaften ist geregelt: Sie haben genau bestimmte 

Mitsprache-, jedoch keine Stimmrechte. Ein Dreiparteiensystem aus 

Regierung, Gewerkschaften und Arbeitgebern wurde 2001 etabliert. Dieser 

Mechanismus erlaubt allen Interessensgruppen Reformen, Richtlinien, und 

Probleme regelmäßig und gemeinsam zu besprechen. 

In Joint Ventures muß ein Gewerkschaftsgremium gebildet werden, das 

Rechte der Meinungsäußerung wahrnehmen kann – bei Kündigungen,

Chinesisches Arbeitsrecht und ausländische Unternehmen 123 

bei Fragen der Arbeitssicherheit und Hygiene, der Überstundenregelung 

und ähnlichen betriebsinternen Fragen. Mehr als 200 nationale Arbeitsstandards 

wurden alleine zwischen 1999 und 2001 ausgearbeitet. Westliche 

Joint Ventures sind verpflichtet, eine Gewerkschaft zuzulassen. Ab 

25 Mitgliedern darf die Gewerkschaft ein Komitee gründen, um seine 

Aktivitäten zu koordinieren. Viele der westlichen Joint Ventures halten 

sich an diese Regeln und arbeiten mit ihren Gewerkschaftskommittees 

ohne größere Probleme zusammen. 2004 verschärfte die staatliche Gewerkschaft 

ACFTU (All China Federation of Trade Unions) allerdings 

den Druck auf multinationale Firmen wie McDonalds, Dell, Kodak, 

Samsung und Wal Mart, um diese dazu zu bewegen, Gewerkschaften in 

den Firmen zuzulassen. Gewerkschaften außerhalb der ACFTU sind 

nicht zugelassen, auch wenn lokale Verwaltungen dies oftmals gefördert 

haben. 

Im Gegensatz dazu ist die Rolle von Gewerkschaften in Joint Ventures aus 

Hongkong oder Taiwan weitaus geringer, was durchaus einen Einfluß auf 

deren Lohnnebenkosten und allgemeine Produktionsbedingungen haben 

kann. Firmen aus Hongkong und Taiwan arbeiten daher oftmals günstiger 

als internationale Gesellschaften, die alle Lohnnebenkosten erstatten. Auf 

der anderen Seite stellt dies aber auch die Einhaltung internationaler Standards 

sicher. 

Ausdrücklich ist auch festgelegt, daß Arbeitsverträge, also Arbeitsverhältnisse 

durch ordentliche oder außerordentliche Kündigung aufgelöst 

werden können. Als ordentliche Kündigungsgründe sind aufgeführt: 

Wirtschaftliche Umstände, insbesondere Verschlechterung der wirtschaftlichen 

Unternehmenssituation, darauf begründete Rationalisierungsmaßnahmen, 

mangelnde Eignung des Arbeitnehmers als Folge körperlicher 

beziehungsweise gesundheitlicher Beeinträchtigung, fortgesetzter Mangel 

an beruflicher Eignung. Im Regelfall ist an den aufgrund ordentlicher 

Kündigung entlassenen Arbeitnehmer vom Arbeitgeber eine Abfindung 

in Höhe eines Monatsgehalts pro Jahr Unternehmenszugehörigkeit zu 

bezahlen. 

Arbeitsstreitigkeiten, vor allem die vertragsrechtlicher Natur, sollen möglichst 

durch Vergleich beigelegt werden. Die Streitparteien haben allerdings 

das Recht, den Streit vor ein Volksgericht zu bringen. Volksgerichte 

sind die Instanz für arbeitsrechtliche Streitverfahren.


8.4 Übersee-Chinesen: Eine ideale Lösung? 

Eine Möglichkeit, das Beste aus beiden Management-Welten zu vereinen, 

bieten fachlich qualifizierte chinesische Manager, die an internationalen 

Universitäten studiert haben und somit gleichzeitig westliche und chinesische 

Mentalität, Verhaltensweisen, und auch Sprache verstehen. Sie werden 

oftmals als ideale Möglichkeit gesehen, kulturelle Unterschiede zu 

überbrücken und westliche Managementmethoden in China einzuführen. 

In dem großen Pool der Auslands-Chinesen gibt es viele Kandidaten, die 

diesen Ansprüchen gerecht werden. In den USA – ein herausragendes 

Beispiel – haben die Chinesen im Bildungswesen eine exponierte Rolle 

eingenommen. Sie belegen die vordersten Plätze an Ivy-League-Universitäten 

wie Harvard, Princeton oder Berkeley. Zwar werden diese Studienaufenthalte 

oft als Brain Drain (Abwanderung von Intellektuellen) bezeichnet, 

die Frage ist aber, ob dies einen Brain Drain für China oder für 

die USA bedeutet. Derzeit bleibt noch ein großer Teil der chinesischen 

Gaststudenten in den USA und arbeitet dort in innovativen Wirtschaftszweigen. 

Nicht selten gründen sie auch eigene Firmen, wir zum Beispiel 

Nautica, Nvidia, oder Asymchem. Mehr und mehr zeigen sie aber Interesse 

daran, nach China zurückzukehren, um dort unternehmerisch aktiv zu 

werden. 

Die chinesische Diaspora hat etwa 30.000 weltumfassende Netzwerke aus 

geschäftlichen und persönlichen Beziehungen aufgebaut. Diese Netzwerke 

sind extrem vielfältig – von studentischen Hilfsorganisationen bis zur politischen 

Lobby, von informellen Vereinigungen bis zu großen, international 

aktiven Wirtschaftskammern. Diese Übersee-Chinesen haben eine extrem 

gute und engvernetzte Kommunikation. Es gibt Verbände, Zeitschriften, 

Chaträume und Internet-Foren, die alle relevanten Themen diskutieren – 

von Einwanderungsbestimmungen bis zu privaten Problemen, wie zum 

Beispiel durch den Besuch der Schwiegereltern aus China. Beruflich haben 

sie eine enge Anbindung zu der chinesisch-amerikanischen Wirtschaft. Es 

gibt chinesische Webseiten in den USA, die Vakanzen mitteilen oder Stellen 

vermitteln. Auf einigen Jobbörsen mit Tausenden von Kandidaten und 

Firmen wird ausschließlich Chinesisch gesprochen. Netzwerke mit viel 

Geld, Einfluß, hohem technischen Wissen, westlichem Managementverständnis 

und exzellenten Beziehungen zu China. 

Die chinesische Regierung ist sehr aktiv darum bemüht diese Übersee- 

Chinesen zurückzuholen – ein riesiges Brain Gain für das Reich der Mitte.

Übersee-Chinesen: Eine ideale Lösung? 125 

Tabelle 4. Beispiele erfolgreicher Übersee-Chinesen in den USA und Kanada 

Name Lebenslauf Karriere Aktivitäten in der chinesischen Diaspora 

Sybase ist einer der größten Softwarefirmen mit 

Niederlassungen in 33 Ländern. In China hat Sybase 

45% im Telekommunikationsmarkt. Chen ist in 

chinesischamerikanischer Organisationen tätig, u.a. 

ist er Gründer des Committee of 100 mit I.M. Pei und 

YoYo Ma. 

President Siemens Nixdorf 

Pyramid (1995-97), CEO 

Sybase (seit 1997), 

Boardmember Disney (seit 

2004). 

John Chen Geboren 1955 in 

Hongkong. Studium 

an der Brown 

University, seit über 

25 Jahren arbeitet er in 

den USA. 

Garmin ist der führende Hersteller von GPS-Geräten, 

speziell in der Luft und Seefahrt. Garmin hat eine 

Produktion in Taiwan sowie Kooperationen in China. 

Gründer, Chairman und 

CEO von Garmin (seit 

1989). 

Dr. Min Kao Geboren 1949 in 

Taiwan. 

Der Ho Clan besitzt u.a. die Hong Kong Tabacco Co. 

Ho will die Fluglinie nach China (Macao) ausbauen. 

CEO und Gründer von 

Harmony Airlines (seit 

2002). 

David Ho Geboren in Hongkong, 

lebt in Vancouver. 

Yahoo! Ist eine der erfolgreichsten Internetfirmen 

und hat als einer der ersten in China investiert 

(1999). 

Mitgründer und CEO von 

Yahoo! (1995). 

Jerry Yang Geboren in Taiwan, 

studierte in Stanford. 

Computer Associates ist der drittgrößte 

Softwarehersteller der Welt. Charles Wang ist 

bekannt für seine Unterstützung der asiatischamerikanischen 

Gesellschaft. 

Gründer und CEO von 

Computer Associates (seit 

1976) 

Charles Wang Geboren 1944 in 

Shanghai. Studierte 

am Queens College. 

Tang Industries beschäftigt 3.400 Mitarbeiter in 40 

Firmen, vom Altmetallverwerter bis zur Pharma- 

Firma, einschließlich einer Niederlassung in China. 

Gründer und DEO von 

Tang Industries (seit 1971). 

Cyrus Tang Geboren 1930 in 

Shiangsu, China. 

Studierte in Illinois.


Viele der Chinese Americans vergleichen das Geschäftsklima in China mit 

dem Boom der Achtziger Jahre in Silicon Valley. Gehälter für diese „chinesischen 

Expatriates“ in China können gut und gerne westliche Maßstäbe 

erreichen – oder sogar darüber liegen. 

Oftmals sind es überraschend charmante, höfliche und junge Unternehmer 

zwischen zwanzig und vierzig Jahren, die Chinas Wirtschaft ein völlig 

neues Gesicht geben und als Manager in chinesischen sowie westlichen 

Firmen eine neue Kultur etablieren. Neben den USA und Kanada sind 

Länder wie Australien, England und Deutschland weitere Ausbildungsstandorte 

für diese neue Generation an Übersee-Chinesen. 

Sind Übersee-Chinesen somit ideale Manager, sogar geeignet als Geschäftsführer 

oder Firmenleiter? Eigentlich ja – sie kennen westliche Verhaltensmuster 

und Management-Philosophien, sind Fachspezialisten und 

haben beim Umgang mit ihren Landsleuten weitaus weniger Schwierigkeiten 

als Westler. Die persönliche Motivation und Loyalität hängt immer von 

der einzelnen Person ab. Westler tun sich bei der Einschätzung der Mentalität 

von Chinesen verständlicherweise schwer. Übersee-Chinesen bleiben 

in erster Linie immer Chinesen, in den seltensten Fällen haben sie die 

westliche Mentalität verinnerlicht, auch wenn sie Jahre im Westen gelebt 

haben. Nicht nur das Fachwissen der möglichen Kandidaten ist genauer zu 

überprüfen, sondern auch die Einstellung zur Firma. 

In den Neunziger Jahren setzten viele internationale Firmen in China lokale 

Mitarbeiter und Übersee-Chinesen in Führungspositionen ein, ein Trend 

der heute eher rückläufig ist. Übersee-Chinesen sind aber in zunehmendem 

Maße eine weitere Gruppe, um allgemeine Management-Positionen in 

China zu besetzen. Deren Selektion sollte aber mit Akribie erfolgen. 

8.5 Integration der Expatriates 

Auch wenn geklärt ist, ob an der Spitze ein chinesischer oder ein deutscher 

Generalmanager steht, so bleibt doch die Frage nach der Zusammensetzung 

des Führungspersonals. Welche Managementpositionen sind mit 

Chinesen, welche mit Deutschen oder anderen Ausländern zu besetzen? 

Hinter dieser Frage stehen nicht nur Kompetenz- oder Qualifikations-, 

sondern auch Fluktuationsprobleme. Chinesische Führungskräfte erfüllen 

nicht immer und zumeist nur in bestimmten Bereichen die Anforderungen

Integration der Expatriates 127 

eines westlich-modernen Managements. Zudem ist gerade bei chinesischen 

Managern mit einer hohen Fluktuationsrate zu rechnen. Firmentreue, noch 

dazu zu einem Unternehmen mit ausländischer Kapital- und Führungsbeteiligung, 

wird nicht immer großgeschrieben. 

Es wird also nötig sein, qualifiziertes Führungspersonal „aus dem Ausland“ 

zu holen. „Expatriates“ (Bezeichnung für ausländische Arbeitnehmer) 

einzusetzen, ist geboten – und immer ein Wagnis. Es genügt nämlich 

nicht, daß der Expatriate die fachlichen Kriterien erfüllt. Erfolge im Heimatland, 

sogar im Mutterhaus des China-Unternehmens, sind noch keine 

Garantie für China-Erfolg. 

Übrigens haben Chinesen, auch chinesische Behörden, Verständnis dafür, 

daß Unternehmen mit ausländischer Beteiligung Managementpositionen 

mit Expatriates besetzen. Sie betrachten solchen Einsatz als angebracht 

und auch für China nützlich. Sie sehen darin einen Beweis für Ernsthaftigkeit 

und Nachhaltigkeit eines ausländischen China-Engagements. Die 

Einsatzgenehmigung wird allerdings mit Erwartungen verknüpft, die Maßstab 

für die Auswahl von Expatriates sein sollten. 

Die nach China entsandte Führungskraft muß selbstverständlich über 

Fachkompetenz verfügen, dazu jedoch eine kommunikationsfähige, überdies 

„gereifte“ Persönlichkeit sein. Zumindest eine gewisse Reife ist erfahrungsgemäß 

Voraussetzung für das, was Chinesen von einer ausländischen 

Führungskraft an menschlichen Qualitäten erwarten: Geduld und Gelassenheit 

im Umgang mit Mitarbeitern, den Willen sowie die Fähigkeit zur 

Vermittlung von Know-how, Verständnis für chinesisches Verhalten, Bereitschaft 

zur Einfühlung und Integration. In der Tat – hohe Anforderungen. 

Kein Wunder, daß es nicht leicht fällt, Manager zu finden, die sowohl 

bereit als auch geeignet sind, sich der „Herausforderung China“ zu stellen. 

Die Bereitschaft, Expatriate zu werden, ist nicht zuletzt, bei vielen sogar 

zuerst, eine Frage der Ehe- beziehungsweise Familiensituation sowie der 

in China zu erwartenden Lebensbedingungen, der ärztlichen Versorgung, 

der schulischen Möglichkeiten und noch mehr solcher Fakten. Der Ehepartner 

muß bereit sein, mitzumachen. Bringt der Manager schulpflichtige 

Kinder mit, ist ein China-Einsatz wahrscheinlich sowieso nur zeitlich und 

örtlich begrenzt möglich. Der Expatriate kann Ehepartner und Kinder natürlich 

daheim lassen. Aber eine längere Trennung von der Familie könnte 

extrem belasten. Trotzdem befürworten manche erfahrene Expatriates


sogar ein Arbeiten in China ohne Familie. Eine Entscheidung, die sich 

dann zumeist in kürzeren, vielleicht zu kurzen Engagements niederschlägt. 

Eine Entsendungsdauer von zwei bis drei Jahren ist jedenfalls zu kurz. Es 

dauert in der Regel allein schon zwei Jahre, bis der Expatriate sich „kulturell“ 

eingearbeitet hat. Es gibt drei Möglichkeiten, als „Fremdarbeiter mit 

Managementfunktion“ in China in Unternehmen mit ausländischer Beteiligung 

oder in zu 100% ausländischen Firmen zu arbeiten: 

�� Man wird für eine begrenzte Zeit vom Stammhaus abgeordnet, beziehungsweise 

delegiert (Delegierter). In der Regel ist dies für maximal 

182 Tage pro Jahr möglich. 

�� Man wird für mehrere Jahre mit Rückkehrmöglichkeit nach China 

entsandt. Diese Mitarbeiter erhalten einen Arbeitsvertrag des Joint 

Venture Unternehmens, der aber auf eine bestimmte Zeit befristet ist 

(Entsandter). In der Regel für maximal fünf Jahre. 

�� Man tritt dauerhaft, ohne Rückkehrmöglichkeit, in das ausländischchinesische 

Unternehmen über. In diesem Fall wird der Expatriate per 

Arbeitsvertrag zum Arbeitnehmer des Joint-Venture-Unternehmens 

(Lokaler Arbeitnehmer). 

Ganz gleich, in welcher Form, ob als Delegierter, Entsandter oder als JV- 

Arbeitnehmer ein Ausländer in China arbeitet, es bedarf einer Reihe von 

„Papieren“ und Genehmigungen, damit er die Arbeit aufnehmen kann. 

Absichtserklärung und Begründung des Ausländereinsatzes durch den 

Arbeitgeber, Lebenslauf und Qualifikationsdokumente des Arbeitnehmers 

müssen vom Arbeitgeber bei der zuständigen Arbeitsbehörde eingereicht 

werden. Sie gibt, zumeist nach gründlicher Prüfung sowohl des Arbeitgeber-Bedarfs 

und der Arbeitnehmer-Qualifikation, die Einstellungsgenehmigung. 

Aufgrund dieser Genehmigung wird ein Arbeitsvisum erteilt. 

Nach Erhalt von Arbeitsgenehmigung und Arbeitsvisum kann der angehende 

Expatriate sich auf den Weg nach China machen, um dort zunächst 

einmal die restlichen Formalitäten zu erledigen. Er muß persönlich bei der 

zuständigen Arbeitsbehörde Einstellungsgenehmigung, Reisepaß sowie 

Arbeitsvertrag vorlegen und Antrag auf Arbeitserlaubnis stellen. Nach 

Erhalt der Arbeitserlaubnis muß er beim Immigrationsbüro der örtlichen 

Polizeibehörde eine Aufenthaltsgenehmigung beantragen, die dann für die 

vertraglich vereinbarte, von der Arbeitsbehörde bestätigte Dauer des Arbeitsverhältnisses 

gilt.

„Guter Chef“ – motivierte Mitarbeiter 129 

Visumsbestimmungen für die VR China 

�� Reisepaß, mindestens 6 Monate gültig 

�� Antragsformular mit Lichtbild 

�� Einladung der Ministerien, Provinzregierung, oder der ermächtigten 

Firmen 

�� Arbeitserlaubnis vom Ministerium für Arbeit und soziale Sicherheit 

der VR China oder ein Expertenausweis mit einer offiziellen 

Einladung. Bei Aufenthalten von mehr als 6 Monaten ist ein HIV- 

Test erforderlich 

�� Die Bearbeitung für Touristen- und Geschäftsvisa dauert normalerweise 

4 Arbeitstage, gegen Zuschlag kann es innerhalb von 1-2 

Arbeitstagen ausgestellt werden. 

Eine verkürzte Darstellung des Hürdenlaufes, der mit der Einstellung eines 

ausländischen Arbeitnehmers verbunden ist. Hürdenläufe dieser Art gehören 

zum Unternehmensalltag in China. Erleichterungen wären sinnvoll, sind 

jedoch kaum zu erwarten. Obwohl, eine nicht unwesentliche Erleichterung 

ist seit Juli 1998 für Expatriates und ihre Arbeitgeber möglich geworden. 

Sie sind nicht mehr ausschließlich auf sündhaft teueres Wohnen in Ausländer-Wohnquartieren 

angewiesen. Sie können sich bei chinesischen 

Wohnungseigentümern etwas preiswerter einmieten. Allerdings: Das örtliche 

Public Security Bureau muß die Genehmigung erteilen und registrieren, 

wenn ein Expatriate mit einem chinesischen Wohnungseigentümer 

einen Mietvertrag abschließt. 

8.6 „Guter Chef“ – motivierte Mitarbeiter 

Chinesen haben das Image, fleißige, lernwillige und fügsame Menschen zu 

sein. „Alles nicht wahr“, stöhnt Direktor Meyerhold, Geschäftsführer eines 

Joint Venture-Unternehmens. Auch er ist einer von den West-Managern, 

die nicht zuletzt deshalb nach China gegangen sind, weil sie sich Mitarbeiter 

erhofften, die, chinesisch fügsam, für wenig Lohn viel arbeiten, obendrein 

begierig sind, „vom Westen“ zu lernen, die leicht zu mehr Leistung


zu motivieren sind, eigentlich überhaupt keiner besonderen Motivierungsmaßnahmen 

bedürfen … 

„Ich hab mich schwer getäuscht“, stellt Meyerhold nach zwei Jahren China 

frustriert fest, „kein Chinese ist bereit, bis 19 Uhr oder gar bis 20 Uhr zu 

arbeiten. Auch die Chinesen haben die 40-Stunden-Woche und so mancher 

benutzt die kurze Arbeitszeit schamlos zur Erledigung privater Angelegenheiten 

oder gar für seinen Zweitjob!“ 

Was Meyerhold am meisten frustriert: Er hat das deutliche Gefühl, gegen 

eine Wand zu reden, wenn er seine Motivierungsreden abhält, Qualitätszirkel 

nennt er die seine Reden rahmenden Veranstaltungen. Er hat mittlerweile 

den Ruf, ein strenger, vor allem aber unhöflicher, eigentlich 

unmenschlicher, kurz ein schlechter Chef zu sein. Er spürt, daß ihm Abneigung, 

zunehmend sogar „innerer“ Widerstand entgegengebracht werden. 

Meyerhold geht es wie so einigen „ausländischen Chefs“: Er muß einsehen, 

daß er nicht „ankommt“. Verständlich, daß er China und die Chinesen 

langsam satt hat. Er trennt jetzt noch schärfer das Berufliche vom Privaten, 

das heißt, er beschränkt seine gesellschaftlichen Aktivitäten auf den deutschen 

Club in der nächsten Großstadt, er schlägt Einladungen von chinesischen 

Geschäftspartnern rundweg ab. Er hat sich innerlich von China isoliert. 

Auf den Punkt gebracht: Seine Bereitschaft, mit Chinesen zu 

kommunizieren, chinesische Art verstehen zu wollen – gleich Null. Ein 

Vorgesetzter wie Meyerhold kann natürlich seine chinesischen Mitarbeiter 

nicht motivieren. Kann denn überhaupt ein ausländischer Vorgesetzter 

chinesische Mitarbeiter motivieren? 

Er kann es mit Gewißheit nicht, wenn er davon ausgeht, daß Chinesen 

auch nicht anders empfinden und reagieren, als die Menschen bei uns. Er 

kann es nicht, wenn er meint, daß es – so wie in Europa und in den USA – 

der Gipfel der Motivation ist, den Selbstverwirklichungsdrang der Menschen 

zu streicheln und ihm zumindest scheinbar Spielraum zu geben. 

Drang nach Selbstverwirklichung, bei uns für sehr viele ein starkes Bedürfnis, 

motiviert nur ganz wenige Chinesen, ehrgeizige Jungakademiker 

vielleicht. Die meisten Chinesen arbeiten nicht deshalb, weil sie sich 

selbstverwirklichen wollen. Sie arbeiten auch nicht, weil sie Pflichtgefühl 

einem Unternehmen gegenüber bewegt. Chinesen arbeiten in aller Regel,

„Guter Chef“ – motivierte Mitarbeiter 131 

weil sie sich verantwortlich fühlen, für ihre Familie Geld zu verdienen, 

ihrer Familie Sicherheit und Reichtum und damit Ansehen zu verschaffen. 

Die aus unserer Sicht oft geradezu unsinnig selbstlose Familienbezogenheit 

jedweden Tuns, auch der Arbeit, hat ihre hierarchische Ordnung. 

Wichtigste Bezugsperson im Leben des Chinesen – immer schon und 

nach wie vor – ist „der Vater“. Das ist in der Familie der leibliche Vater 

oder auch der Familienälteste. Das kann im Berufsleben der direkte Vorgesetzte, 

der Chef sein – vorausgesetzt, er ist seinem Alter, seiner Kompetenz 

und Dominanz nach in der Lage, eine Vaterrolle zu spielen. „Guter 

Chef“ ist für Chinesen nur einer, der zugleich väterlich streng und 

väterlich gütig sein kann. Für den das beruflich Sachliche offensichtlich 

nicht wichtiger, ja weniger wichtig ist als das persönlich Menschliche. Er 

hat selbstverständlich Weisungsbefugnis, mehr noch, Befehlsgewalt, aber 

er hat auch die Pflicht zur Fürsorge, die ihn auch dazu verpflichtet, Mitarbeiter 

nicht zu demütigen, ihnen das Gesicht zu lassen, ja ihnen Gesicht 

zu geben. 

Der gute Chef respektiert seine Mitarbeiter, er wird sie nicht grobverletzend 

rüffeln, kaltherzig vor anderen kritisieren. Er wird Mitarbeiter, 

die Fehler gemacht haben, geduldig anleiten und väterlich ermutigen. 

Natürlich darf er, er soll das sogar, mehr verdienen, besser leben, sich 

durchaus glänzend präsentieren. Keiner wird dem „guten Chef“ das verübeln. 

Es verstärkt die Bezogenheit, denn man möchte stolz auf den Chef 

sein können. 

In der persönlichen, mit einer Vielzahl positiver Empfindungen verbundenen 

Bezogenheit der chinesischen Mitarbeiter zum väterlichen Chef, der 

als solcher das Vorbild, die Leit- und Identifikationsfigur darstellt, liegt in 

China die Hauptquelle jeder Leistungsmotivation. Wer das nicht erkennt, 

diesen Quell nicht nutzt, hofft vergebens auf Motivierungserfolge. Mit 

anderen Worten: Der „gute Chef“ ist der wichtigste Motivationsfaktor! 

Natürlich ist unter „Chef“ der direkte Vorgesetzte zu verstehen. In großen 

Unternehmen haben deshalb Abteilungs- beziehungsweise Teamleiter 

„Vaterfigur“ zu sein. Die Personenbezogenheit, soll sie motivierend wirken, 

braucht persönliche Nähe, ständigen, zumindest häufigen Kontakt. 

Was jedoch den Chef „ganz oben“ nicht davon entbindet, ein „guter 

Chef“ zu sein! Er ist durch seine Position sozusagen zum Übervater, zum 

„Patriarchen“ der Mitarbeiter-Großfamilie bestimmt.


Bei alldem sollte die Realität nicht aus den Augen verloren werden. „Väterliche“ 

Manager und Bosse sind dünn gesät, es ist nicht zu erwarten, daß 

sich unter den nach China gehenden Führungskräften besonders viele „Vaterfiguren“ 

befinden. Was in China erwartet wird – und nötig ist – gehört 

bei uns nicht zu den Führungsqualifikationen. Aber es läßt sich erlernen. 

Immerhin gibt es Motivationsregeln – die allerdings befolgt werden müssen, 

sollen sie wirksam sein. 

8.7 Alles dreht sich um das Gesicht 

Gesicht haben und behalten, Gesicht geben und nehmen – darum dreht 

sich im Zusammenleben der Chinesen und folglich auch beim Umgang mit 

Chinesen tatsächlich alles! „Das Gesicht“ ist sozusagen die Summe aus 

Verhalten, beruflicher Tüchtigkeit, Pflichterfüllung für die Familie und 

gegenüber den Freunden. Das alles zusammen bestimmt, was dem Chinesen 

am wichtigsten erscheint, die Geltung im sozialen Umfeld. „Das Gesicht“, 

eine Summe, die kein Minus verträgt. Ansehen und Geltung bei 

anderen geben dem einzelnen Chinesen individuelle Würde, soziale Wertigkeit, 

die ihm zukommende Rolle. „Das Gesicht“ hat existentielle Bedeutung 

für ihn. 

Weil er weiß, es wurde ihm von Kindheit an beigebracht, wie schnell Konfliktsituationen 

zu Gesichtsverlust führen können, vermeidet er tunlichst 

solche Situationen und alles, was dazu führen könnte. Die oft seltsam 

förmliche, fast rituelle chinesische Höflichkeit, auch die chinesische Flexibilität, 

die nicht in Frage stellt, jedoch Fragliches geschmeidig umgeht, 

nicht zuletzt die scheinbar unerschütterliche, manchmal geradezu stur 

anmutende chinesische Gelassenheit – alles Konfliktvermeidungsstrategien, 

deren Hauptzweck es ist, gegen Gesichtsverlust zu schützen. Strategien, 

denen nicht nur die einzelnen Chinesen, sondern auch die gesellschaftlichen 

Gruppen folgen. Jede Gruppe hat ihr Gruppengesicht, das bewahrt 

werden muß. 

Nahezu alle Fettnäpfchen und Fallen, in die man als Ausländer in China 

tappen kann, haben mit dem „Gesicht“ zu tun. Es dauert Jahre des Aufenthalts 

in China, bis man ein sichereres Gespür dafür bekommt, was einem 

Chinesen oder einer Gruppe Gesichtsverlust zufügen könnte.

Alles dreht sich um das Gesicht 133 

Zum Glück gehört es zur Konfliktvermeidungsstrategie der Chinesen, 

Ausländern diesbezügliche Fehltritte in gewissen Umfang und eine gewisse 

Zeit lang nachzusehen. Das hat allerdings nichts mit Ausländerfreundlichkeit 

oder gar Toleranz zu tun. Chinesen haben eine recht pragmatische 

Einstellung zu Ausländern. Wenn die nicht einsehen wollen oder können, 

was es mit dem Gesicht auf sich hat, sind sie eben barbarische Fremde, die 

man links liegen läßt oder sogar in die Kategorie Feinde einstuft. Wenn sie 

aber gelernt haben, wie man sich in China richtig benimmt und verhält, 

werden sie als angenehm zivilisierte Fremde geschätzt, vielleicht sogar als 

freundliche Fremde betrachtet. 

Das gilt auch für Ausländer, die als Unternehmer oder Manager nach China 

kommen. Sie sind angenehm zivilisierte Fremde, wenn sie ihren Mitarbeitern 

das Gesicht lassen. Sie sind geschätzte Fremde, wenn sie selbst das 

Gesicht haben, das ein guter Chef haben sollte. Klingt einfach, ist in der 

Praxis schwer, wird leichter, wenn man die in der Führungspraxis am häufigsten 

vorkommenden Motivierungsfehler meidet und diese durch die in 

China richtige Vorgehensweise ersetzt. Das Falsche und das Richtige sind 

„gesichtsbezogen“. Das Falsche zwingt die Mitarbeiter, sich passiv zu 

verhalten oder sogar zu verweigern. Sie tun das nicht aus Trotz oder Aufsässigkeit, 

auch nicht, weil sie passiv oder faul wären, sie tun das, um 

einem möglichen Gesichtsverlust vorzubeugen oder um ihn zu vermeiden. 

Übrigens, indem der Vorgesetzte sie zu solcher Abwehrhaltung veranlaßt, 

verliert er selber sein Gesicht als guter Chef. Er macht sich zum unangenehm 

barbarischen Fremden. 

Nachfolgend einige Praxisbeispiele: Man motiviert nicht mit aggressivem 

Aktionismus, der Mitarbeiter zu einem Aktivwerden zwingt, das mit Gesichtsverlust 

verbunden sein könnte. Man fordert also keine offenen Gruppendiskussionen 

über heikle Probleme, keine Rollenspiele, in denen Mitarbeiter 

sich outen müssen … Es ist wirksamer, selbst Beispiele zu setzen 

beziehungsweise zu beschreiben, wiederholt und allgemein verständlich so 

zu beschreiben, daß sie von Mitarbeitern ohne das Risiko einer Blamage 

nachgeahmt werden können. 

Man motiviert nicht zu Einsicht und besseren Handlungen, indem man 

einzelne Mitarbeiter vor anderen kritisiert und zudem konkrete Stellungnahme 

von ihnen einfordert. Man motiviert wirksamer durch Fragestellungen 

und die dann gleich selbst vorgetragene Antwort. Damit erspart man 

dem, der betroffen sein soll, direkte persönliche Antwort. Diese Schonung


erspart Gesichtsverlust – und wird den schonend indirekt Kritisierten zur 

Besserung motivieren. Man verlangt bei Gruppendiskussionen keine Antworten, 

das heißt keine Diskussionsbeiträge von den Gruppenmitgliedern. 

Man beschränkt die „Diskussion“ auf rhetorische Fragen, die man sich 

selbst stellt und die man ausführlich und langsam selber beantwortet. 

Gruppendiskussionen sind in China kein Motivierungsmittel. Chinesen 

hören lieber zu – und schreiben zumeist eifrig mit. 

Man motiviert nicht, indem man Teilnahme an Maßnahmen einfordert, die 

nach Meinung der Mitarbeiter allein Aufgabe der Unternehmensführung 

sind. Es ist ein unwirksamer, sinnloser Motivierungsversuch, die Mitarbeiter 

zur Identifikation mit dem Unternehmen bewegen zu wollen. Wenn es 

bei chinesischen Mitarbeitern überhaupt ein „Wir-Gefühl“, also ein Identifikations-Empfinden 

gibt, beschränkt es sich auf die jeweilige Arbeitsgruppe, 

das Team. Es kann eine wirksame Motivierung sein, die Gruppen- 

Identifikation zu stärken und Gruppenleistung durch der Gruppe speziell 

zugesagte Boni zu fördern. Man motiviert nicht, indem man auf abstrakte 

Prinzipien verweist, sondern indem man bildhaft und ausführlich die Vorteile 

von geplanten Maßnahmen beziehungsweise Veränderungen darstellt.

9 Geld und Devisen 

9.1 Chinas Geldwirtschaft auf Reformkurs 

Zweifellos das wesentliche Kennzeichen chinesischer Reformpolitik: Sie 

geht pragmatisch vor, achtet dabei darauf, daß nichts geschieht, was die 

herrschende politische Ordnung destabilisieren könnte. Privatisierung ist 

nicht Selbstzweck und schon gleich gar nicht ein Phänomen weltanschaulicher 

Wandlung. Rationalisierung ist nach wie vor feindosiertes Mittel zur 

Erzielung verbesserter Leistungsfähigkeit. Man rationalisiert in Staatsunternehmen 

um diese leistungsstärker und um die Staatswirtschaft insgesamt 

überlebensfähig zu machen. 

Vor allem die Kernbereiche der Wirtschaft will „der Staat“ nicht aus der 

Hand geben, auch wenn er seine direkte Einflußnahme mehr oder weniger 

zurücknimmt. Das gilt insbesondere für den Kernbereich „Geldwirtschaft“. 

Es zeigte sich zu Beginn der Neunziger Jahre, daß der Hauptzweig dieses 

Wirtschaftsbereiches, die Bankenbranche, der Wirtschaftsentwicklung 

nicht länger gewachsen war. 

Die chinesischen Banken, allesamt Staatsunternehmen, fungierten in der 

Hauptsache als Intermediäre politisch veranlaßter Geschäfte. Sie waren 

politisch gezwungen, bankwirtschaftlich kaum zu rechtfertigende Kredite 

an unrentable Staatsunternehmen zu vergeben. Sie standen unter dem politischen 

Zwang, zu einer finanzwirtschaftlich nicht vertretbaren Geldschöpfung 

beizutragen. Dazu kam, daß sie nicht über die Struktur verfügten, die 

es ihnen ermöglicht hätte, zur weiteren Entwicklung der chinesischen 

Wirtschaft beizutragen. Kurzum: Der Zustand des Bank- und Finanzwesens 

drohte zum Hemmschuh der chinesischen Reformpolitik zu werden. 

Das alles betraf nicht die ausländischen Investoren. Das hatte auch keine 

Auswirkungen auf die Außenwirtschaft. Die binnenwirtschaftlichen Auswirkungen 

machten der chinesischen Führung Sorgen. Sie sah ein, daß ein 

funktionierendes Geldwesen zu den Voraussetzungen des Gelingens einer


„sozialistischen Marktwirtschaft“ gehört. Banken müssen in der Lage sein, 

an Unternehmen bedarfsgerechte Kredite zu geben. Banken müssen sich 

dafür auch ohne Staatshilfe, das heißt Staatsgelder entsprechend refinanzieren 

können. 

Es war nicht Schuld der chinesischen Banken, daß sie das nicht konnten. 

Politische Beeinflussung zwang sie allzu oft, an nahezu bankrotte Staatsbetriebe 

mit hoher Wahrscheinlichkeit uneinbringbare Kredite zu geben. 

Genau diese „politischen Bankgeschäfte“ führten dazu, daß Banken in den 

Zustand der Überschuldung gerieten. Das Schlimme daran: Die Kreditvergabe 

an marode Staatsbetriebe half denen nur selten auf die Beine, führte 

jedoch zwangsläufig zu einer Geldschöpfung mit inflationärem Charakter. 

Diese Situation zwang Beijing 1993 dazu, eine Reform des Bank- und 

Finanzsektors auf den Weg zu bringen. Ziel der Reform: Chinas Banken 

sollen die finanzwirtschaftliche Rolle spielen können, die Finanzintermediären 

in westlichen Volkswirtschaften längst zukommt. 

Der grundlegende Schritt dazu: Neustrukturierung der chinesischen Bankenlandschaft. 

Wesentlicher Punkt dabei: Trennung der politisch veranlaßten 

Bankgeschäfte vom rein kommerziellen Geschäft. Zweiter Punkt: Neuorientierung 

des Kreditgeschäftes. Die Geschäftsbanken sollen ihre Kreditvergaben, 

auch die an kommerziell tätige Staatsbetriebe, ausschließlich an 

den Parametern Kreditwürdigkeit und Kreditsicherheit ausrichten. 

Die Vergabe von Krediten, auch die an chinesische Unternehmen mit ausländischer 

Beteiligung, ist auf eine wirtschaftlichkeits-, rentabilitäts- und 

wettbewerbsorientierte Grundlage zu stellen. Bereits 1993 wurden drei 

staatliche Entwicklungsbanken, sogenannte „policy banks“ gegründet. Die 

China Development Bank (vormals State Development Bank) ist zuständig 

für die Finanzierung von Groß- und Schlüsselprojekten von nationaler 

Bedeutung. Spezialaufgabe der Export-Import Bank ist es, Finanzierungsaufgaben 

im Außenhandel zu übernehmen, Kredite für Import- und Exportgeschäfte 

bereitzustellen sowie die Abwicklung ausländischer Regierungs- 

und Wirtschaftskredite zu besorgen. Die Agricultural Development 

Bank konzentriert sich auf landwirtschaftliche Entwicklungsvorhaben. 

Die vier „Spezialbanken“, die über 80% Marktanteil der Kredite besitzen, 

nämlich Bank of China, Industrial and Commercial Bank of China, Agricultural 

Bank of China sowie China Construction Bank, sollen künftig 

keine politisch motivierten Kredite mehr vergeben, sondern sich zu reinen

Chinas Geldwirtschaft auf Reformkurs 137 

Geschäftsbanken entwickeln. Dieser Prozeß wird sich naturgemäß über 

einige Jahre hinziehen. Zu den Schwierigkeiten bei dieser Umwandlung 

gehören unter anderem fehlende Vertrautheit mit Methoden der Unternehmens- 

und Bonitätsanalyse, Ineffizienz angesichts hoher Personalstände 

und ein hoher Prozentsatz an notleidenden Krediten an marode Staatsunternehmen, 

die aus sozialpolitischen Erwägungen nicht geschlossen 

werden sollen, aber oftmals unter politischem bzw. persönlichem Druck 

zustandekommen. 

Aus Furcht vor sozialen Spannungen hat die Regierung die Banken in 

letzter Zeit wieder zu einer großzügigeren Kreditgabe an Staatsunternehmen 

aufgefordert. Daneben sind erste Schritte eingeleitet, „faule“ 

Kredite an von den Banken getrennte Verwertungs- bzw. Verwaltungsgesellschaften 

zu übertragen. 

Im März 2003 wurde die Zentralbank, die People’s Bank of China, weiter 

restrukturiert und einige ihrer Aufgaben in die unabhängige, neugegründete 

China Bank Regulatory Commission verschoben. Die People’s Bank of 

China kümmert sich um allgemeine Geldpolitik, Zinsen, Notenausgabe, 

Kreditpläne und Kreditvergabe zwischen Banken und berichtet direkt an 

den Staatsrat. Demgegenüber ist die China Bank Regulatory Commission 

für allgemeine Richtlinien im Bankverkehr zuständig. Sie überwacht und 

reguliert die Gründung und das Tagesgeschäft der Finanzinstitutionen und 

vergibt Strafen bei verbotenen Aktivitäten. Die Kommission fällt Entscheidungen 

alleine, muß diese aber an den Staatsrat berichten. 

Eine zunehmend wichtige Rolle spielen ausländische Banken mit ihren – 

staatlich genehmigten und kontrollierten – Niederlassungen oder Repräsentanzen. 

Das und dazu die wachsende Zahl und zunehmende Finanzkraft 

von Finanzinstituten, die als Nicht-Banken zu bezeichnen sind, spricht für 

eine gewisse Liberalisierung der chinesischen Geldwirtschaft. Investmentgesellschaften 

bedienen mehr und mehr Kapitalabschöpfung und Kapitalbildung. 

Leasinggesellschaften ersparen dem Privatsektor der Wirtschaft 

Investitionen in Sachgüter. Lebensversicherungsgesellschaften helfen Privatkunden 

beim Aufbau einer persönlichen Altersvorsorge. 

Das neue Bankengesetz von 2003 erlaubt ausländischen Banken in China 

als Minoritätspartner aktiv zu werden. Eine ganze Reihe westlicher Banken 

hat in den vergangenen Jahren diesen Weg beschritten, einschließlich 

der Dresdner Bank und der Deutschen Bank, die beide Joint Ventures in


China gegründet haben. Weitere westliche Banken mit Anteilen in China 

sind HSBC, Citibank, und Credit Suisse, um nur einige Beispiele zu 

nennen, 2004 waren 62 ausländische Banken in China aktiv. Derzeit ist 

der maximale Kapitalanteil ausländischer Banken auf 20% begrenzt, und 

die China Banking Regulatory Commission muß die Investition genehmigen. 

Seit 2004 dürfen ausländische Banken in China auch mehr als 

eine Filiale pro Jahr eröffnen, Standard Chartered hat sieben Filialen, 

HSBC bereits zehn. 

Bis zum Jahr 2007 wird eine weitere Lockerung des Marktes vorhergesagt, 

nicht zuletzt da die chinesische Regierung westliches Management 

braucht, um die maroden Staatsbanken wieder auf Vordermann zu bringen. 

Dies soll ein Jahr vor den Olympischen Spielen geschehen, ein Zeitpunkt 

an dem sich ausländische Banken fest im Markt etabliert haben wollen. 

Ein weiterer Finanzsektor, auf dem sich seit einigen Jahren ausländische 

Investoren betätigen, sind Versicherungen. Firmen wie die American International 

Group, Allianz und die Münchner Rück sind bereits mit Niederlassungen 

in China vertreten. Daneben hat China auch erste Schritte unternommen, 

um Privatpersonen eine professionelle Vermögensverwaltung 

anzubieten. 26 lokale und 9 Joint Venture Banken haben derzeit die Erlaubnis, 

Fondmanagement anzubieten. Ein wichtiger Schritt, aber noch ein 

weiter Weg, bis das Finanzsystem vergleichbare Dienstleistungen wie im 

Westen anbieten wird. 

Chinas Finanzwirtschaft ist heute vielgestaltig und auch aus westlicher Sicht 

funktionsfähig. Ist also die Reform des Bank- und Finanzwesens gelungen? 

Sind auch die Probleme der Kreditinstitute gelöst – oder zumindest auf dem 

Weg zur Lösung? Antwort: Man ist vorangekommen, Lösungen sind teils 

gelungen, teils stecken sie noch in Ansätzen. Große Unsicherheit bei der 

ausländischen Finanzwelt hat übrigens der Zusammenbruch der Finanzgesellschaft 

GITIC (Guangdong International Trust and Investment Corporation) 

ausgelöst; galten doch solche Konkurse vor dem Hintergrund 

staatlicher Anteilseigner bislang als ausgeschlossen. Neue, millionenschwere 

Finanzskandale in den letzten Jahren haben Zweifel an der Substanz 

des chinesischen Bankenwesens aufkommen lassen. Das harte Durchgreifen 

der Regierung, selbst gegenüber Parteiangehörigen in hohen Rängen, 

zeigt aber deren Entschlossenheit und Interesse, Chinas Finanzwelt auf 

internationale Standards zu bringen.

Bankverkehr und Finanzierungswege 139 

1990 öffnete China die Börsen in Shanghai und Shenzhen. Zum einen 

wollte man damit ein Zeichen setzten, daß die Wirtschaft Abschied vom 

Kommunismus genommen hat. Zum anderen dienen diese Börsen als 

Geldquelle für die Sanierung der Staatsbetriebe. Die China Securities Regulatory 

Commission bildet die Börsenaufsicht. Sie berichtet direkt an das 

State Council. Gehandelt werden Aktien in drei Kategorien, A-, B- und H- 

Aktien. A-Aktien gehören zu Firmen auf dem chinesischen Festland, werden 

in Renminbi gehandelt und dürfen nur von Chinesen und ausgesuchten 

Finanzinstitutionen gehandelt werden. B-Aktien werden in Auslandswährung 

in Shanghai und Shenzhen gehandelt. Bis 2001 durften diese nur von 

Ausländern gehandelt werden, seither ist es auch Chinesen mit Auslandswährungskonten 

gestattet, diese zu handeln. H-Aktien gehören zu Festlandfirmen, 

die am Aktienmarkt von Hongkong gelistet sind, derzeit mehr 

als Hundert. Daneben gibt es noch N-Aktien (gelistet in New York), L- 

Aktien (gelistet in London), sowie einige Firmen, die im NASDAQ, Singapur 

und in Bermuda gelistet sind. 

Seit der Gründung waren die Börsen relativ erfolgreich. Im Oktober 2004 

waren 1.300 Firmen gelistet, die Marktkapitalisierung betrug rund 400 

Milliarden Euro. Damit ist die chinesische Börse nach Tokyo die zweitgrößte 

in Asien und gehört bereits heute zu den zehn größten der Welt. Die 

Herausforderung für die Regierung besteht darin, daß 2004 noch bis zu 

60% aller Aktien in staatlichem Besitz waren. Während der Asienkrise 

1998 mußte die Regierung in Hongkong einen großen Teil des Marktes 

aufkaufen, um Spekulationsgewinne zu verhindern. Die Regierung in 

Hongkong hielt somit einen ähnlich hohen Anteil aller Aktien wie die 

chinesische Regierung heute. Durch die Herausgabe eines Fonds löste 

Hongkong damals die Krise, die chinesische Regierung will einen ähnlichen 

Weg gehen und ab 2005 ihre Aktienanteile über einen Austausch- 

Fond schrittweise abgeben. 

9.2 Bankverkehr und Finanzierungswege 

Bis zum 31. Dezember 1993 gab es neben der chinesischen Landeswährung, 

dem Renminbi (RMB) mit der Währungseinheit Yuan, noch die 

sogenannten Devisenzertifikate, Foreign Exchange Certificate (FEC). Da 

diese „Ausländerwährung“ von immer mehr Chinesen für Schwarz- beziehungsweise 

Graumarktgeschäfte ausgenutzt wurde, da sie überhaupt dem


Grundsatz der Währungseinheit zuwiderlief, wurde sie abgeschafft. Ausländer, 

auch ausländische Investoren, haben es seit Januar 1994 ebenso 

wie die Chinesen nur noch mit der chinesischen Landeswährung zu tun. 

Praktisch handelt es sich bei ihr um eine reine Binnenwährung: die Ein- 

und Ausfuhr von RMB ist auf einen Höchstbetrag beschränkt. Die Einfuhr 

ausländischer Währungen unterliegt keinerlei Beschränkungen. Allerdings 

sind ausländische Währungseinheiten in China nicht als Zahlungsmittel 

zugelassen. 

Eingeführtes ausländisches Geld ist auf ein Giro- oder Sparkonto bei einer 

chinesischen oder einer zugelassenen ausländischen Bank einzuzahlen. Im 

Prinzip lassen sich zwei Typen von Fremdwährungskonten unterscheiden. 

Die Kontoeröffnung muß von der Devisenkontrollbehörde SAFE (State 

Administration for Foreign Exchange) genehmigt werden. Über das sogenannte 

laufende Konto (current account) werden Transaktionen des allgemeinen 

Geschäftsverkehrs abgewickelt. Die SAFE bestimmt für das jeweilige 

Unternehmen eine Obergrenze, bis zu der auf diesem Konto zwischen 

Fremd- und Inlandswährung umgetauscht werden darf. Der Renminbi ist 

für diese Geschäftsvorgänge damit praktisch frei konvertierbar. Dies gilt 

nicht für die zweite Kontoart, das sogenannte Kapitalkonto. Kontobewegungen 

auf diesem Konto, beispielsweise Stammkapital-Einzahlungen 

oder Kreditgewährung und Tilgungen, bedürfen der Genehmigung durch 

die SAFE. 

Kredite für die Finanzierung ihrer China-Investition werden deutsche mittelständische 

Unternehmen in der Regel über ihre Hausbank abwickeln. 

Eine mögliche Variante sind die Kreditprogramme der bundeseigenen 

Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW). Beteiligungsfinanzierung bietet 

unter anderem die Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft an. 

Die Europäische Union fördert über die ECIP Vorbereitung und Durchführung 

von China-Investitionen. In diesem Zusammenhang sei auch auf 

spezielle Unterstützungsmaßnahmen verschiedener Bundesländer hingewiesen. 

Devisenkredite können selbstverständlich auch bei chinesischen Banken 

oder ausländischen Banken in China aufgenommen werden. Zur Besicherung 

werden von diesen immer häufiger auch Hypotheken an Landnutzungsrechten 

akzeptiert, die der deutschen Erbpacht ähneln. Dabei ist unter 

anderem zu beachten, daß Fremdwährungskredite innerhalb von 15 Tagen

Bankverkehr und Finanzierungswege 141 

nach Unterzeichnung des Kreditvertrags bei der SAFE zu registrieren sind 

und daß eine vorzeitige Tilgung nach den derzeitigen Bestimmungen der 

Devisenverkehrsgenehmigung bedarf. 

Bei einer Kreditaufnahme in Lokalwährung sind Unternehmen mit ausländischer 

Kapitalbeteiligung immer noch grundsätzlich auf chinesische Banken 

angewiesen. Solche Renminbi-Darlehen sind mitunter nur schwer zu 

bekommen. Zwar ist das Verfahren der Kreditkontingentierung, bei dem 

die Zentralbank den Banken bestimmte Quoten zuteilte, offiziell abgeschafft, 

in der Praxis werden jedoch rein chinesische Unternehmen bei der 

Kreditvergabe vielfach bevorzugt. Wesentlichen Einfluß kann der chinesische 

Partner auf das Prozedere nehmen. Trotz zentraler Direktiven, trotz 

erteilter Genehmigung seitens der Behörden – letztendlich entscheidet die 

Bank vor Ort über Kreditvergaben. Es ist jedenfalls gut, zur kreditgebenden 

Bank beste Beziehungen zu haben. Und auf alle Fälle sollte der chinesische 

Partner in der Lage sein, alle Beteiligten, sowohl die Bank als die 

Genehmigungsbehörden, von der Wichtigkeit des mit dem Kredit zu finanzierenden 

Projektes zu überzeugen. 

Es kann sein, daß der Kredit relativ schnell gewährt wird und verfügbar ist, 

insbesondere dann, wenn die Beziehungen stimmen und das Joint-Venture- 

Unternehmen die Anschaffung von in China gefertigten Investitionsgütern 

finanzieren will. Es kann aber auch sein, daß der Kreditantrag abgelehnt 

wird – weil beispielsweise der Kreditfond der Bank erschöpft ist. Oder 

auch weil der chinesische Partner sich nicht ausreichend engagiert hat oder 

engagieren wollte. Das ist gar nicht so selten der Fall: Der chinesische 

Partner hatte eigentlich darauf gehofft, daß sein ausländischer Partner 

genug Finanzmittel mitbringt oder im Hintergrund hat, das heißt sie 

schnell und zinsgünstig im Ausland beschaffen kann. Wenn das nicht der 

Fall ist, wird der chinesische Partner enttäuscht sein, vielleicht sogar an 

Rückzug aus dem Gemeinschaftsunternehmen denken, sich jedenfalls 

nicht mehr sonderlich engagieren. 

Wie schaut es in China mit Leasing aus, können Fahrzeuge, Maschinen 

und ähnliche Investitionsgüter dort auch geleast werden? Sie können – und 

Leasing ist bei ausländischen Investoren sogar ein recht häufig genutztes 

Finanzierungsinstrument. Die Abwicklung von Leasingfinanzierung ist 

meist unkomplizierter als das Kreditbeschaffungsprozedere. Allerdings ist 

Vorsicht geboten: Es gibt nicht allzu viele Leasingunternehmen in China, 

die im Hinblick auf Leistungserbringung und Leistungsqualität das Prädikat 

„Gut“ verdienen.


9.3 Währungspolitik – ein Balanceakt 

auf Raten 

Europäische und vor allem amerikanische Politiker fordern seit Jahren 

immer wieder eine Lockerung der chinesischen Währung, die internationale 

Experten um 20% bis 30% überbewertet sehen. Amerikanische Wirtschaftverbände 

beklagen sich über die Währungspolitik, und die US- 

Regierung bereitet derzeit sogar Sanktionen vor, unter anderem im Textilbereich, 

um das immense Handelsdefizit von mehr als 100 Milliarden Euro 

zu verringern. Kritiker einer Freigabe der Währung haben aber auch die 

möglichen negativen Konsequenzen im Gedächtnis, so war die Asienkrise 

1997 durch das Flottieren des thailändischen Baht ausgelöst worden. 

Neben der unterbewerteten Währung ist das rasante Wirtschaftswachstum 

der vergangenen Jahre ein Problem für die chinesische Regierung. Inflation 

und uneinbringbare Kredite können schnell zu einem wirtschaftlichen 

Zusammenbruch führen. Die Regierung hat daher einen Balanceakt durchzuführen. 

China braucht ein Wirtschaftswachstum von etwa 7% bis 8%, 

um neue Arbeitsplätze für die stetig wachsende Zahl an Arbeitslosen zu 

schaffen. Kurz- und mittelfristig wird dies vor allem im Exportbereich 

erzielt werden, auf den sich die niedrige Wechselkursrate positiv auswirkt. 

Die Regierung kann daher die Währung nicht einfach aufwerten. 

2004 verstärkte sich der internationale Druck auf Chinas Währungspolitik, 

so daß China im Oktober 2004 erstmals seit Jahren die offizielle Sparzinsrate 

um 0,27% auf 5,58% anhob. Diese Erhöhung soll das Wirtschaftswachstum 

verlangsamen, was aber auch einen negativen Einfluß auf die 

Importe haben kann. Deutschlands Exporte nach China machten 28% des 

gesamten Exportwachstums 2003 aus. Das Umsatzwachstum im Automobilsektor 

ging bereits von 50% Wachstum 2002 und 2003 auf ein Minus 

von 3,6% im September 2004 zurück, und Firmen wie General Motors und 

VW haben Finanzierungsgesellschaften in China gegründet, um die Verkäufe 

anzukurbeln. Die hohe Inflationsrate von mehr als 5% ist ein weiterer 

Risikofaktor. 

Was bedeutet eine solche Unsicherheit für deutsche und internationale 

Investoren? Eines ist klar: Mittelfristig muß und wird sich das rasante 

Wachstum der chinesischen Wirtschaft verlangsamen, die Weltbank rechnet 

bis zum Jahr 2020 mit einer jährlichen Wachstumsrate von rund 6%. 

Gleichzeitig werden stark steigende Preise und Löhne die Inflationsrate

Währungspolitik – ein Balanceakt auf Raten 143 

weiter auf hohem Niveau halten. Chinas Produkte werden im Weltmarkt 

teurer werden, und der Yuan muß seiner echten Stärke entsprechend bewertet 

werden. Dies wird Importe verbilligen, und Exporte verteuern, ein 

großer Einfluß speziell für Chinas Exportwirtschaft. 

Im Juli 2005 wertete die People’s Bank of China den Yuan um 2.1% auf und 

gab seinen Handel innerhalb einer festgelegten Bandbreite frei. Grundlage 

bildet ein internationaler Währungskorb, ähnlich wie das erfolgreiche 

Modell in Singapore. Ein kleiner aber wichtiger Schritt zur völligen Freigabe 

des Yuan, der viele Kritiker vorerst verstummen ließ. 

Eine weitere Herausforderung für die Bankenwirtschaft sind uneinbringbare 

Kredite und Außenstände. Investoren und Geschäftsleute in China sollten 

strikt auf ihren Cash-Flow achten. Zahlungsziele von Kunden sollten so 

kurz wie möglich sein, Kreditlinien streng überprüft werden. Barzahlung 

kann durchaus angebracht sein, denn chinesische Geschäftsleute versuchen 

immer wieder, Zahlungen hinauszuzögern und Zahlungsziele zu verlängern. 

Ebenso sollte man auch auf eine zyklische Wirtschaft vorbereitet 

sein, in der Wachstum und Stagnation sich relativ schnell abwechseln 

können – schwierig für Produktions- und Lagervorratsplanung. 

China ist aber durchaus in der Lage, seine Wirtschaft ohne große Störungen 

zu verlangsamen, auch wenn Kritiker eine harte Landung vorhersagen. 

Ohne Zweifel gilt es unzählige Hürden zu überwinden, bis China eine 

offene Marktwirtschaft ist. Der Weg dorthin ist aber gut vorbereitet, Investoren 

müssen sich nur auf die vielen Schlaglöcher einstellen. Die schrittweisen 

und stetigen Veränderungen der Währungspolitik seit dem Beitritt 

in die WTO deuten jedenfalls klar auf eine Globalisierung des chinesischen 

Finanzmarktes hin.

10 Recht und Gesetz 

10.1 Wirtschaftsrecht: „Recht im Fluß“? 

Die Notwendigkeit, ausländischen Investoren die Rechtssicherheit zu geben, 

die sie von China verlangen, zwang Chinas Führung dazu, in den 

Siebziger Jahren mit dem Aufbau eines einigermaßen funktionierenden 

Rechtssystems zu beginnen. Schritt um Schritt wurde ein Wirtschaftsrecht 

geschaffen, das heute einen Rahmen für jedwede ausländische und zum 

Teil auch für die rein chinesische Wirtschaftstätigkeit abgibt. Parallel dazu 

wurde ein Arbeitsrecht geschaffen, das natürlich auch die ausländischen 

sowie ausländisch-chinesischen Unternehmen betrifft – als Vor- und Maßgabe 

für den Umgang mit chinesischen Arbeitnehmern. 

Alles in allem könnten diese Wirtschaftsgesetze sowie die wirtschaftsrelevanten 

gesetzlichen Regelungen als Schritte zu einer China bisher fremdgebliebenen 

„Rechtsstaatlichkeit“ gesehen werden. „Könnten“ deshalb, 

weil die Rechtsentwicklung sich zwar im Fluß befindet, jedoch nach wie 

vor nicht abzusehen ist, ob China ein Rechtsstaat im westlichen Sinne 

werden kann oder überhaupt werden will. Was feststeht: Die chinesische 

Wirtschaftsgesetzgebung bietet China-Investoren einen Rechtsrahmen und 

den zumindest theoretisch perfekten Rechtsschutz. Am Anfang dieser 

Entwicklung, zu Ende der Siebziger Jahre, standen Sonderregelungen für 

Außenwirtschaft und Investitionsschutz, heute gibt es einen Komplex von 

Gesetzen und Verordnungen. Was ihn unübersichtlich macht, kompliziert 

erscheinen läßt: Die Wirtschaftsgesetzgebung wird immer wieder den 

außen- und binnenwirtschaftlichen Entwicklungen angepaßt. Dennoch 

können die bestehenden Gesetze als Rechtsgrund gewertet werden, von 

dem man auch als Ausländer ausgehen muß und auf den man sich im Falle 

eines Rechtsstreites berufen kann. 

Primäre Bedeutung für ausländische Investoren haben Gesetze, die festlegen, 

in welchen Formen Direktinvestitionen, das heißt Unternehmensgründungen, 

Unternehmensbeteiligungen und auch Unternehmensorganisation


in China zugelassen sind. Bestimmend für Equity Joint Ventures ist das 

„Gesetz der VR China über Gemeinschaftsunternehmen mit chinesischer 

und ausländischer Beteiligung“. (Erlassen am 8.8.1979, Durchführungsbestimmungen 

20.9.1980, Neufassungen vom 4.4.1996 und 30.10.2000) 

Rechtsrahmen für Cooperative Joint Ventures ist das am 13.4.1988 erlassene 

„Gesetz der VR China über KJVs“. 

Rechtsgrundlage für die Gründung von hundertprozentig ausländisch kapitalisierten 

Tochterunternehmen ist das „Gesetz über Unternehmen mit 

ausschließlich ausländischer Kapitalbeteiligung“. (Erlaß: 12.4.1986. Ausführungsbestimmungen: 

1986 und 1990) Von Relevanz für die Wahl der 

Gesellschaftsform (GmbH, AG) ist das am 1. Juli 1994 in Kraft getretene 

„Gesellschaftsgesetz der VR China“ (GesG). Es regelt grundsätzlich auch 

das chinesische Aktienrecht. Es tangiert das Devisenrecht, weil es vorschreibt, 

daß Chinesen nur in Renminbi notierte Aktien erwerben, daß 

hingegen an Ausländer Aktien nur gegen Devisen ausgegeben werden 

können, wobei dies seit 2002 aufgeweicht wird. Auch die Dividendenzahlungen 

an Ausländer müssen in Devisen erfolgen. Das GesG erlaubt sowohl 

für Chinesen als für Ausländer Aktiengeschäfte. Es läßt in China rein 

ausländische Aktiengesellschaften zu, deren Aktien auch von Joint Ventures 

erworben werden können, was deren chinesischen Partnern Devisenvorteile 

einbringt. 

Der rechtliche Sonderstatus der Joint Ventures findet auch im Arbeitsrecht 

Niederschlag. Noch immer gelten die am 20. Juli 1980 erlassenen 

„Arbeitsverwaltungsbestimmungen für Unternehmen mit chinesischausländischem 

Kapital“. Es kann jedoch auch hier von „Recht im Fluß“ 

gesprochen werden: Eine Vielzahl von relevanten Bestimmungen wurde 

mittlerweile auf nationaler, regionaler sowie lokaler Ebene erlassen – und 

zum Teil bereits wieder revidiert oder zurückgenommen. 

Auf diesem Rechtsfeld tritt ein typischer Zug chinesischer Rechtsauffassung 

eben besonders stark hervor: Das Recht hat praktischen Zielen zu 

dienen! Man will, daß die Joint Ventures den chinesischen Arbeitsmarkt 

entlasten, die Qualität chinesischer Arbeitskräfte steigern – und zwar vor 

Ort, also im regionalen oder lokalen Unternehmensumfeld. Grundsätzlich 

sind deshalb die Arbeitnehmer des chinesischen Partners zu übernehmen. 

Grundsätzlich muß etwas für die berufliche Fortbildung der Mitarbeiter 

getan werden. Grundsätzlich sind die in chinesischen Staatsbetrieben bislang 

üblichen Sozialleistungen aufzubringen.

Schutz für geistiges Eigentum: TRIPS 147 

Allerdings ist festzustellen, daß einerseits Sonderregelungen gelten, andererseits 

gerade in arbeitsrechtlicher Hinsicht die Rechtsintegration als am 

weitesten fortgeschritten bezeichnet werden kann. Regelungen von Arbeitszeit, 

Arbeitsschutz sowie von Arbeitskonflikten entsprechen genau 

denen, die für alle Unternehmen in China gelten. 

10.2 Schutz für geistiges Eigentum: TRIPS 

Chinesen fällt es schwer, immaterielle Werte, zu denen ja auch geistiges 

Eigentum gehört, als Besitz eines einzelnen, auch wenn er der Schöpfer 

beziehungsweise Urheber ist, anzuerkennen. Sich Ideen, Konzepte, Methoden, 

auch Designs anzueignen, um sie zu verwerten, zu nutzen, das 

stellt für Chinesen nichts Unmoralisches oder gar Strafbares dar. Im Gegenteil. 

Das beweist Lernbegierde, Lernfähigkeit, Bildungsdrang, das drückt 

sogar Respekt gegenüber den Inhalten oder Ausformungen „fremden“ 

Geistesgutes aus. 

Für absolut berechtigt hält man es, sich geistiges Eigentum von Ausländern 

anzueignen. Wenn das den Ausländern nicht passen sollte, ist es ihre 

Sache, sich zu schützen. Und dieser Schutz muß lückenlos sein, denn es 

werden alle Tricks und Mittel gesucht, um Patente, Markenzeichen oder 

Registrierungen zu umgehen. Ob diese Einstellung, sie ist nicht neu, sondern 

traditionell, sich ändert, erscheint fraglich. Jedenfalls sind „Raubkopien“ 

und „Markenpiraterie“ noch immer sehr häufig. In China wird eifrig 

und ohne jedes Unrechtsbewußtsein abgekupfert, nachgeahmt, nachgebaut. 

Dies trifft im übrigen nicht nur ausländische, sondern sehr wohl auch chinesische 

Firmen. 

Vor diesem Hintergrund zeichnet sich umso schärfer und heller ab, was 

staatlicherseits seit den Achtziger Jahren zum Schutze gewerblichen geistigen 

Eigentums getan wird. Seit dieser Zeit ist China einer ganzen Reihe 

von Organisationen beigetreten, die geistiges Eigentum beschützen, unter 

anderem der Madrider Vereinbarung über Markenzeichen 1992, der Locarno 

Vereinbarung für Industrielles Design 1996, sowie der Straßburger 

Vereinbarung von Patentklassifizierungen. China nahm auch an den 

TRIPS-Verhandlungen („Trade Related Intellectual Property Rights“) in 

Uruguay teil, und ratifizierte das Protokoll.


Ausländische wie chinesische Erfindungen, Gebrauchs- und Geschmacksmuster 

sind heute nach internationalen Regeln geschützt und können beim 

chinesischen Patentamt eingetragen werden. Der mit der Eintragung verbundene 

Rechtsschutz gilt landesweit und zunächst für die Dauer von 20 

Jahren. Die Rechte des Patentinhabers entsprechen nahezu völlig denen 

des deutschen Patentrechts. Die Neufassung des chinesischen Patentgesetzes 

vom 1.1.1993 sowie seiner Erweiterung vom 27.10.2001 unterscheidet 

sich kaum noch vom deutschen Patentgesetz und entspricht der internationalen 

Rechtspraxis. Das war Voraussetzung dafür, daß China 1993 dem 

„Vertrag über die internationale Zusammenarbeit auf dem Gebiet des Patentwesens“ 

beitreten konnte. 

Auch für das Urheberrecht sind rechtliche Rahmenbedingungen geschaffen, 

die dem internationalen Rechtsstandard entsprechen. Die entsprechenden 

Regelungen in der VR China: Das Urheberrechtsgesetz vom 1.6.1991, 

die Verordnung über den Schutz von Computersoftware vom 1.10.1991, 

die Bestimmungen über die Durchführung internationaler Urheberrechtsübereinkommen 

vom 25.9.1992, der Beschluß des Ständigen Ausschusses 

des Nationalen Volkskongresses über die Bestrafung von Urheberrechtsverletzungs-Straftaten 

vom 5.7.1994. 

Zur Entwicklung des Markenschutzrechts in China ist zu sagen: Das Markengesetz 

und seine Durchführungsbestimmungen bieten den international 

üblichen Markenschutz. Ausländische Marken werden durch dieses Gesetz 

im Prinzip genauso geschützt wie chinesische Marken, eine der Grundvoraussetzungen 

zum Beitritt in die WHO, der am 17. September 2001 erfolgte. 

Alles in allem: Rechtsschutz gewerblichen geistigen Eigentums ist in China 

heute in ganzer Bandbreite vom Gesetzgeber und seinen Organen prinzipiell 

garantiert und er kann durchgesetzt werden. Das alles ist möglich: 

Meldung von Rechtsverletzungen beim Staatlichen Amt für Industrie und 

Handel am Sitz des Rechtsverletzers oder am Ort der Rechtsverletzung. 

Klageerhebung vor Gericht, insbesondere wenn es um Geltendmachung 

von Schadenersatz geht. Sowohl zivil- als strafrechtliche Verfolgung unberechtigter 

Verwertung geistigen Eigentums. Einschaltung der Zollbehörde, 

wenn Export oder Import von „Raubmarkengütern“ unterbunden werden 

sollen. 

Recht haben und Recht bekommen ist allerdings ein Unterschied, der in 

China durchaus existiert. Gerichte werden von lokalen Verwaltungen er-

Schutz für geistiges Eigentum: TRIPS 149 

nannt und bezahlt, und stellen sich somit oftmals auf die Seite der lokalen 

Bürokraten. Daneben ist in den letzten Jahren aber auch verstärkt eine 

Tendenz zu einer minutiösen Interpretation von Patenten, Gesetzen und 

Verordnungen zu sehen, was Firmen ohne gute Beziehungen stärker belasten 

kann. 

1993 hatte Pfizer sein Patent für Viagra in China angemeldet, ohne dabei 

die exakte Formulierung offenzulegen, um diese nicht zu veröffentlichen. 

Im August 2004 erreichte Xu Guowen, ein chinesischer Star-Patentanwalt 

und ehemaliger Mitarbeiter der Zulassungsbehörde, daß der Patentschutz 

für Viagra deshalb zurückgezogen wurde. Ebenso gewann er ein Verfahren 

gegen Avandia, ein führendes Diabetespräparat des englischen Herstellers 

Glaxo-SmithKline. Die Patentanmeldung in China war 1997 erfolgt, und 

aufgrund einer wissenschaftlichen Publikation von 1995 wurde das Patent 

jetzt widerrufen. Eine ganze Reihe chinesischer Pharmafirmen wie Baiyun 

Pharmaceuticals und Tonghua Pharmaceuticals sind bereits in den Startlöchern, 

um Generika-Präparate auf den Markt zu bringen – ein Milliarden- 

Geschäft für beide Seiten steht auf dem Spiel. 

General Motors brachte im Dezember 2003 den Chevrolet Spark für rund 

6.000 Euro auf den Markt. Wenige Monate später kam von dem lokalen 

Geschäftspartner von GM der Chery QQ mit sehr ähnlichem Design auf 

den Markt, aber mit rund 4.800 Euro 20% preiswerter. Auch wenn dies 

eine Verletzung des geistigen Eigentums ist, so bleibt dies oftmals in China 

ohne Strafe. Nachahmer können eng mit lokalen oder regionalen Verwaltungen 

assoziiert sein, die man sich wiederum nicht zum Gegner machen 

sollte. General Motors ging bisher nicht vor Gericht, sondern ist mit seinem 

Partner in Verhandlungen. 

Ein Beispiel aus dem Lebensmittelbereich zeigt, daß auch chinesische 

Firmen es schwer haben, sich gegen Fälschungen zu schützen. Die Krabben 

des Yang Chen Sees sind wegen ihres Geschmacks sehr begehrt, sie 

werden für bis zu 50 Euro pro Stück in Bangkok, Hongkong, Shanghai 

oder Tokyo gehandelt. Um Fälschungen aus anderen Fanggebieten zu 

unterscheiden, führte die lokale Verwaltung 2003 eine Lasermarkierung 

und Seriennummerierung der Krabben ein. Es dauerte keine zehn Tage, 

bis die ersten lasergestempelten Krabben aus anderen Fanggebieten auftauchten. 

Chinesische Lasergeräte-Hersteller hatten ihre Geräte an nicht-


lizensierte Nachahmer verkauft, nachdem sie die Ausschreibung verloren 

hatten. 

Ob Chemikalien, Software, DVDs, Elektrogeräte, Uhren, Modeaccessoires, 

Maschinen, Automobile, Lebensmittel oder gar Werbekampagnen – Plagiate 

sind in China immer noch an der Tagesordnung. Und auch wenn die 

Rechtssituation offensichtlich ist, so geht doch nur ein Teil der Firmen vor 

Gericht. Yamaha, Penguin Books und Lego sind allerdings Beispiele für 

eine zunehmende Zahl an Verfahren, bei denen ausländische Firmen den 

Rechtsstreit gegen Nachahmer gewannen. 

Dennoch ist dies ein langwieriges und keineswegs mit Gewißheit erfolgversprechendes 

Vorgehen. Vorbeugung ist allemal besser – und hat sich 

vielfach bewährt. Bestimmungen über Schutzrechte sollten gleich in den 

Joint Venture-Vertrag aufgenommen und für den chinesischen Partner 

nachdrücklich als rechtsverbindlich deklariert werden. Zu empfehlen ist 

auch, noch in der Vorphase einer Direktinvestition Patente, Gebrauchs- 

und Geschmacksmuster, Markennamen und Markenzeichen im chinesischen 

Patentamt eintragen zu lassen. Trotzdem kann es zu Verletzungen 

kommen. Das gehört zu den Risiken eines China-Engagements. 

Große chinesische Marken wie Erdos haben daher spezielle Rechtsanwälte 

und „Anti-Fälschungsbüros“ in ihrer Organisation, um effektiv gegen 

Nachahmungen und Kopien vorgehen zu können. Internationale Firmen in 

allen Branchen sollten dies ebenso handhaben und das Thema mit Priorität 

behandeln. Neben den direkten wirtschaftlichen Einflüssen durch geringere 

Verkäufe können Image-Schäden und Produkthaftungskosten weitaus 

größere Verluste hervorrufen. 

Bei einem Zwischenfall mit Babymilchpulver kamen 2003 mehrere Säuglinge 

ums Leben. Chinesische Firmen hatten qualitativ minderwertiges 

Milchpulver ohne Vitamine und Mineralien in Packungen bekannter chinesicher 

und internationaler Hersteller verpackt und monatelang verkauft – 

mit dem Wissen und der Deckung lokaler Behörden. Internationale Hersteller 

sollten daher großen Wert auf die Absicherung ihrer Marke legen, 

einschließlich lückenloser Qualitätskontrollen. Die Anwendung von offenen 

und verdeckten Authentifizierungsmerkmalen im Verpackungsmaterial 

ist durchaus empfehlenswert. Weiterhin sollte man auch die Zulieferketten 

lückenlos kontrollieren und Teilprozesse gegebenenfalls ins Ausland 

verlegen, wie das Beispiel der Krabbenfischer zeigt.

10.3 Steuer und Zoll 

Steuer und Zoll 151 

Nicht zuletzt haben die günstigen Steuertarife und zahlreiche Steuervergünstigungen 

China für ausländische Investoren attraktiv gemacht. Das 

trifft in besonderem Maße auf die Körperschaftssteuer zu. Gegenstand 

dieser Steuer ist das gesamte Einkommen eines Unternehmens aus seinen 

operativen sowie nicht-operativen Geschäften. Bemessungsgrundlage sind 

die betrieblichen Gesamteinkünfte während eines Steuerjahres abzüglich 

der steuerrechtlich genehmigten Betriebsaufwendungen. 

Der Höchststeuersatz betrug bis 1994 für chinesische Unternehmen 55%, 

für Unternehmen mit ausländischer Kapitalbeteiligung jedoch nur 33%. 

Diese Ungleichstellung, sie brachte ausländischen und chinesisch-ausländischen 

Joint Ventures in China enorme Steuervorteile, wurde allerdings mit 

der Steuerreform von 1994 behoben. Der Körperschaftssteuersatz beträgt 

seitdem einheitlich für alle Unternehmen in China 33% – 30% national 

und 3% lokal. In den Sonderwirtschaftsgebieten (Special Economic Zones 

– SEZ) kann die Steuerrate in bestimmten Kategorien auch nur 15% betragen, 

in einigen Küstenregionen und Städten sind es 24%. 

Nach wie vor wird jedoch Unternehmen mit Auslandskapital eine Reihe 

von Steuervergünstigungen eingeräumt. Die Gewährung solcher Vergünstigungen 

liegt grundsätzlich im Ermessen der regionalen sowie lokalen 

Steuerbehörden. Maßgebend für Gewährung reduzierter Steuersätze oder 

sogar zeitweiliger Steuerbefreiung sind unter anderem Exportorientierung 

und Anwendung fortschrittlicher Technologien. Eine Rückerstattung der 

erhobenen Körperschaftssteuer, der Erstattungsspielraum liegt zwischen 15 

und 50%, wird dann gewährt, wenn der Gewinn in das Joint Venture reinvestiert 

wurde oder wenn mit ihm ein weiteres Gemeinschaftsunternehmen 

in China gegründet werden soll. Es muß allerdings nachgewiesen werden, 

daß die Gründung eine Geschäftsdauer von mindestens fünf Jahren haben 

wird und das neue Unternehmen als exportorientiert und technologieintensiv 

einzustufen ist. 

Spezielle Steuerbegünstigung wird Joint Ventures und ausländischen 

Tochtergesellschaften geboten, die ihren Sitz in einer Sonderwirtschaftszone, 

in Wirtschafts- und Technologie-Entwicklungszonen, in einer der 

offenen Wirtschaftszonen an der Küste oder einer Neu- und Hochtechnologie-Entwicklungszone 

haben. Sie erhalten in der Regel Ermäßigungen, 

50% Steuerbefreiung, maximale Körperschaftssteuerrückerstattung, dazu 

die Möglichkeit eines erweiterten Verlustvortrages von Geschäftsjahr zu


Geschäftsjahr. Aber – auch das wird nicht „automatisch“ gewährt, auch 

das liegt im Ermessen der regionalen Steuerbehörden. 

Unbeschränkt einkommenssteuerpflichtig sind die Einkünfte von ausländischen 

Arbeitnehmern, die bei chinesisch-ausländischen Gemeinschaftsunternehmen 

sowie bei hundertprozentig ausländischen Unternehmen beschäftigt 

sind. Diese Unternehmen gelten nach chinesischem Steuerrecht 

als chinesische Geschäftseinheiten. Es spielt keine Rolle, ob das Gehalt der 

nach China entsandten Arbeitnehmer vom Unternehmen in China oder 

vom Mutterunternehmen im Ausland gezahlt wird. Übrigens sind nicht nur 

Einkünfte aus Löhnen und Gehältern, sondern auch alle Zusatzleistungen, 

also alle „Boni“ voll einkommenssteuerpflichtig. Die einzige Steuervergünstigung, 

die ausländischen Arbeitnehmern eingeräumt ist: Bei der Bemessung 

der steuerpflichtigen Einkünfte werden 4,000 RMB als Freibetrag 

angesetzt. Der Freibetrag der chinesischen Arbeitnehmer ist hingegen auf 

maximal 800 RMB beschränkt. Die bei ausländischen Steuerpflichtigen ab 

4,000 RMB einsetzende Steuerprogression beläuft sich auf Steuersätze von 

5% (4,000 bis 4,500 RMB) bis 45% (über 104,000 RMB). Völlig gleichgestellt 

sind Ausländer und Chinesen bei den Umsatzsteuerarten Mehrwertsteuer, 

Geschäftssteuer und Verbrauchssteuer. 

Das chinesische Zollrecht bestimmt, daß Waren grundsätzlich frei ein- und 

ausgeführt werden können. Es legt aber auch fest, daß für bestimmte Güterkategorien 

nicht nur Einfuhrlizenzen benötigte werden, sondern auch 

Einfuhrquotierungen einzuhalten sind. Importverbot besteht nur für wenige 

Produktgruppen. Dabei handelt es sich um Produkte, deren Einfuhr nicht 

im öffentlichen Interesse liegt, die Staatssicherheit und die Gesundheit von 

Menschen oder die Umwelt gefährden könnte. Da die Liste der Güter, die 

Einfuhrquotierungen unterliegen, sich ständig verändert, ist es nötig, 

aktualisierte Informationen von den Zollbehörden einzufordern. Die 

Zollsätze richten sich grundsätzlich nach zwei Tarifgruppen, entweder 

nach der Minimal- oder nach der Normaltarifgruppe. 

Mit der Aufnahme Chinas in die WTO trat am 1. Januar 2001 ein neues 

Gesetz über Importzölle in Kraft. Generell sollen Importzölle von durchschnittlich 

62% in 2001 auf 9.4% 2005 gesenkt werden. Zölle für Landwirtschaftsprodukte 

werden dabei von 50% auf 15%, für Automobile und 

Automobilteile von 25% auf 10%, und für informationstechnologie Produkte 

auf 0% gesenkt. China hat darüber hinaus das Harmonisierte System 

(HS-Kodierung) für die Klassifizierung von Zollkategorien akzeptiert, was 

es für Importeure wesentlich einfacher macht, Tarife festzustellen.

10.4 Recht und Guanxi 

Recht und Guanxi 153 

Die Sache mit den Rechtsansprüchen, also mit dem Rechthaben, ist – jedenfalls 

soweit es das Wirtschaftsleben betrifft – heute in China gut geregelt. 

Zu Beginn des 21. Jahrhunderts hat es sich die Regierung auch auf die 

Agenda gesetzt, das Zivilrecht, und hier im Besonderen das „Recht privaten 

Eigentums“ zu überholen. In der Legislative sind viele dieser Vorhaben 

auch bereits verabschiedet. Doch was nützt das, wenn bei der Durchsetzung 

von Rechtsansprüchen, also beim Rechtbekommen, milde gesagt 

Nachholbedarf besteht. 

Der Gesetzgebung nach ließe sich China durchaus als Rechtsstaat bezeichnen, 

das chinesische Rechtsverständnis und auch die Rechtpraxis in China 

erfordern jedoch Abstriche an dieser Bezeichnung. Es fehlt in China traditionell 

an der Wertschätzung dessen, was in unseren Augen „das Recht“ 

ausmacht. Das fängt bereits – und grundlegend – damit an, daß die Vertragstreue, 

ein Grundprinzip unseres Rechts, Grundlage aller Rechtsgeschäfte, 

für Chinesen einen anderen Stellenwert besitzt. Wer auf die 

buchstabengetreue Einhaltung eines Vertrages besteht, gilt als unflexibel, 

nicht selten als unverschämt und feindselig. Verträge sind für Chinesen in 

aller Regel kein Schlußpunkt, sondern der Anfang für Auf- und Ausbau 

einer Beziehung, deren Entwicklung mit einem Vertrag beginnt – und in 

ihrem Verlauf den Vertragsinhalt zwangsläufig verändert. 

Verträge haben in China keine Tradition. Wesentlich für geschäftliche und 

alle Beziehungen war immer schon das Ver- und Aushandeln „von 

Mensch zu Mensch“. Eine der größten Herausforderungen ist dabei das 

schlecht entwickelte Rechtssystem in China. Waren die Gerichte vor 1949 

schon schwach gewesen, so verschwanden sie fast vollständig während der 

Kulturrevolution. Erst seit den Achtzigern, mit den zunehmenden Marktreformen, 

nimmt die Funktion der Gerichte wieder zu. Die Abhängigkeit der 

Gerichte von lokalen Politikern, welche die Gehälter von Richtern bezahlen 

und deren Entscheidungen regelmäßig beeinflussen, ist aber ein immenser 

Hemmschuh für Reformen. 

Die Einrichtung der Petition nimmt eine immer wichtigere Rolle an, und 

die Gerichte haben Schwierigkeiten, mit der Zahl der Petitionen fertig zu 

werden. 2003 gab es rund 5,7 Millionen Gerichtsverfahren in China. Im 

gleichen Zeitraum erhielt der oberste Gerichtshof vier Millionen Petitionen, 

in denen oftmals offensichtliches Unrecht beklagt wurde. Mehr und


mehr Chinesen nehmen ihr Schicksal selbst in die Hand und protestieren 

gegen Unrecht. Fälle reichen von ungerechtfertigten Zwangsräumungen 

über Enteignungen und Diebstahl bis zu Kapitalverbrechen. In der Nähe 

des Südbahnhofs in Beijing sind Hunderte von Demonstranten zu sehen, 

die auf Plakaten Unrecht anmahnen. Andere tun dies auf Webseiten, 

manchmal mit großem Erfolg. Diese zunehmende Zahl der Proteste zeigt, 

daß die Reformen in der Rechtsprechung noch nicht greifen. Einer der 

wichtigsten Schritte der Regierung wäre daher die Trennung von Verwaltung 

und Rechtsprechung, wie ein Stellungspapier der amerikanischen 

Handelskammer aufzeigt. 

Bis heute sind Beziehungen, sprich „Guanxi“, das wichtigste Mittel um 

Erfolg in China zu haben, ob vor Gericht oder im Geschäftsleben. Gewiß 

werden nur wenige Chinesen bereit sein, das offen zuzugeben. Sie sind 

auch prinzipiell keine „schlechten“ Vertragspartner. Sie verhandeln geradezu 

lustvoll, dringen sogar darauf, auch scheinbar nebensächliche Details 

in den Vertrag aufzunehmen. Sie verhandeln gern wochenlang. Dabei 

stellen sie Beziehung zum möglichen Partner her, testen ihn auf Beziehungswürdigkeit 

und – Guanxifähigkeit. Ja, es ist gut und richtig, alles im 

Vertrag unterzubringen, nichts zu vergessen. Aber man sollte sich über 

zweierlei klar sein: Erstens ist das alles der Anfang, das „Material“ für eine 

gute Beziehung. Zweitens denkt der chinesische Partner bei Vertragsabschluß 

nicht im Traum daran, den Vertrag als strenges, enges Korsett 

zu akzeptieren. Verträge sind vor allem dazu da, daß man sie weiterentwickelt. 

Diese Anschauung, besser gesagt Einstellung, ist vielen westlichen Vertragspartnern 

unverständlich, direkt zuwider. Daraus resultieren dann auch 

die häufigsten Rechtsstreitigkeiten. Der westliche Partner besteht auf „Vertragstreue“ 

– in jedem Punkt. Der chinesische Partner denkt gar nicht daran, 

dieser Rechtsauffassung zu folgen. Mißstimmung kommt auf, Feindschaft 

sogar, die der westliche Partner offen zeigt, der chinesische zumeist 

höflich verbirgt. 

Jetzt wäre es höchste Zeit, den „chinesischen Weg“ des Rechtbehaltens 

beziehungsweise Rechtbekommens zu gehen: Vermittelndes Eingreifen 

dritter Personen, Aktivierung von Beziehungen, Einsatz von Guanxi. 

Schlichtungsgespräche, Kompromißvorschläge, außergerichtlich zum 

Vergleich kommen, zur Wiederherstellung von Harmonie. Der traditionelle, 

immer noch beschrittene, oft mit Erfolg gekrönte „chinesische Rechts-

Recht und Guanxi 155 

weg“. Aber mancher westliche Partner folgt seinem Rechtverständnis und 

der bei uns üblichen Rechtspraxis: Er bringt den Rechtsstreit vor Gericht – 

und ist erstaunt, enttäuscht, vielleicht erschüttert: Auch da befindet er sich 

auf dem „chinesischen Rechtsweg“! 

Weil er diesen Weg nicht kennt oder nicht akzeptieren will, begeht er 

gleich zu Anfang einen schweren Fehler. Er hält es für unnötig, den Richter 

noch vor dem eigentlichen Gerichtstermin in persönlichen Gesprächen 

von der Rechtmäßigkeit seines Anliegens zu überzeugen und mit dem 

Richter gleich auch eine akzeptable Lösung, zumeist handelt es sich um 

einen Vergleich, auszuhandeln. Das gilt für alle Zivilrechtsstreitigkeiten, 

die in China vor Gericht gebracht werden: Die Richter wollen zu einem 

Urteil gelangen, das eine möglichst für alle Prozeßbeteiligten tragbare 

Lösung darstellt. Chinesische Richter sehen sich nicht als „Paragraphenreiter“, 

sondern als Streitschlichter. Sie kennen die Gesetze, achten sie, verschanzen 

sich aber nicht hinter ihnen. 

Anders schaut es aus, wenn es um strafrechtliche Delikte oder gar „staatsfeindliche 

Verbrechen“ handelt. Dann geht es nicht um Schlichtung, sondern 

fast immer um die Statuierung eines abschreckenden Exempels. Auch 

da zeigen die Richter nicht gerade absolute Paragraphentreue, sondern 

vielmehr Staatsbewußtsein und nicht selten, Parteigehorsam. Steht man in 

einem Strafprozeß als Angeklagter vor Gericht, kann kein Strafverteidiger 

viel ausrichten, könnte allenfalls Guanxi helfen.

11 Markt und Marketing 

11.1 Marktforschung in China – 

ein junges Feld 

Auch wenn die am Bruttosozialprodukt gemessenen Wachstumsraten sich 

zwischen sieben und acht Prozent einpendeln, zweistelliges Wirtschaftswachstum 

also endgültig Vergangenheit sein sollte, bleibt China Wachstumsmarkt. 

Ein generell unter staatlicher Aufsicht und Protektion stehender 

Markt weiterhin – was der chinesischen Wirtschaft nicht schadet, was 

ihre Entwicklung fördert und sichert. Die Importbarrieren werden bestehen 

bleiben. Sie zwangen und zwingen zum Auf- und Ausbau einer modernen 

chinesischen Industrie, die der sich ständig steigernden Binnennachfrage 

nach Invest- und Konsumgütern immer besser gerecht werden soll. 

Es sind die hohen, jedoch flexibel von Produkt zu Produkt variierenden 

Importzölle, die Chinas Wirtschaftsentwicklung schützen und zugleich 

stimulieren. Nicht zuletzt sie lassen es westlichen Anbietern wirtschaftlicher 

erscheinen, ihre Produkte nicht nach China zu importieren, sondern in 

China zu produzieren. Ein vorrangiger, für viele Unternehmen entscheidender 

Faktor, in Joint Ventures oder die Gründung einer Tochtergesellschaft 

zu investieren: Man umgeht damit die chinesischen Importbarrieren. 

Man nutzt die Vorteile einer vom Staat geschützten und geförderten, dabei 

jedoch immer mehr nach marktwirtschaftlichen Prinzipien organisierten 

Wirtschaft. Sichere Makroökonomie, effektive Mikroökonomie, verbunden 

mit der Teilhabe an einem Wirtschaftsgeschehen, das einerseits durch 

Exportexpansion, andererseits durch zunehmende Erschließung enormer 

Binnenmarktpotentiale gekennzeichnet ist. Ausländische Investitionen in 

Unternehmen, die in praxi chinesische Wirtschaftseinheiten darstellen, 

werden mit der realistischen Zielsetzung getätigt, an der Erschließung und 

Nutzung der chinesischen Marktpotentiale teilzuhaben. Dabei zur chinesischen 

Exportoffensive beitragen zu müssen, direkt oder indirekt in die 

Sanierung der Staatsbetriebe involviert zu sein, das wird dafür in Kauf 

genommen.


Was zählt: Man ist vor Ort – in einem riesigen Wachstumsmarkt. Vielleicht 

gibt es Probleme mit dem Produktionsinput. Sie lassen sich beheben, 

nicht zuletzt deshalb, weil der Staat Wert auf Behebung legt. Der Produktionsoutput, 

insoweit er nicht in den Export geht, muß im Inland vermarktet 

werden, das heißt nach den Regeln des Marketings Nachfrager finden, 

über Vertriebswege zu den Nachfragern gelangen, diese zu Kunden machen. 

Natürlich stellt sich auch in China zuerst einmal die Frage: Wer sind 

Nachfrager, wo kann man sie finden, was weckt ihr Interesse, wie motiviert 

man sie zum Kauf, lassen sich daraufhin Marktvolumina, Medien für 

die Vermarktung und so weiter bestimmen … 

Alles Aufgaben der Marktforschung, die allerdings in China ein Kapitel 

für sich ist: Es gibt immer noch kein so umfassendes wie detailliertes Datenwerk, 

wie es in westlichen Industrieländern zur Verfügung steht. Es 

fehlt an wirklich verläßlichen soziodemographischen Daten. Es gibt nur 

Annäherungswerte, was die tatsächlichen sowie potentiellen Marktvolumina 

betrifft. Es gibt kaum konkrete Zielgruppendefinitionen, keine Zielgruppenbewertungen 

oder gar eine Motivforschung. Brauchbare Anhaltspunkte 

für Konsumgüter-Anbieter sind allenfalls statistisch erhobene 

Daten bezüglich der Kaufkraft. Sie erlauben eine Grobdifferenzierung 

nach gering, durchschnittlich und überdurchschnittlich kaufkräftigen Bevölkerungsgruppen 

– in bestimmten Regionen. Folgt zum Beispiel ein 

Hersteller von höherpreisigen Konsumgütern dieser Grobrasterung, wird er 

seine Nachfrager, die überdurchschnittlich Kaufkräftigen, hauptsächlich in 

den Boom-regionen finden, in der Provinz Guangdong, in den Regionen 

von Beijing, Shanghai, Liaoning beispielsweise. Kurzum, er hat mit einem 

sehr eingeschränkten Marktpotential zu rechnen, örtlich begrenzt mit maximal 

40 Millionen möglichen Kunden. 

Statistischen Quellen, unter anderem dem China Statistical Yearbook, 

kann er entnehmen, daß zirka 20% seiner grob definierten Zielgruppe der 

älteren Generation angehören, zirka 30% der Generation zwischen 30 und 

45, zirka 50% der Gruppe der unter 30jährigen. In dieser Gruppe steckt 

wahrscheinlich sein eigentliches Marktpotential. Da sind die Trendsetter 

zu finden, die oft auch als Nachfrageaktivatoren wirken: Die „Enkelgeneration“ 

nimmt starken Einfluß auf die Kaufentscheidungen der Eltern und 

Großeltern. Das sind Erfahrungswerte, die zum Teil durch Daten bestätigt 

werden, großteils auf Markterfahrungen beruhen.

Marktforschung in China – ein junges Feld 159 

Markterforschung ist in China möglich, aber sie bedient sich noch nicht 

des bei uns eingesetzten Marktforschungsinstrumentariums. Sie benutzt 

Quellen, die zumeist mehr oder weniger brauchbare präzise Informationen 

vermitteln. Es handelt sich um Informationen, die der Auslegung bedürfen, 

letztlich an eigenen oder von anderen gemachten Erfahrungen zu messen 

sind. Aber auch da ändert sich einiges, es gibt chinesische Marktforschungsinstitute, 

die bemüht sind, dem Marketing brauchbare Daten zu 

liefern. Was unverändert Tatsache ist: Der chinesische Markt läßt sich 

nicht in seiner Gesamtheit durch Marktforschung in Blick und Griff bekommen. 

Er besteht aus zu vielen Teilmärkten, die vor allem durch regionale 

Differenzierungen gekennzeichnet sind. 

Der derzeit noch immer wichtigste, weil einigermaßen aussagekräftige 

Differenzierungsfaktor für die Vermarktung von Konsumgütern sind die – 

von Region zu Region höchst unterschiedlich zu gewichtenden – Kaufkraftparitäten. 

Aber daraus können weder realistische Marktvolumina noch 

auch wirtschaftlicher Nutzen von Vermarktungsaktivitäten mit einiger 

Zuverlässigkeit errechnet werden. Mit anderen Worten: Es kann keinen 

exakten, auf Marktforschung basierenden Soll-Planungen für erfolgreiches 

Vermarkten geben. Konsumgüter-Marketing ist eine Risikounternehmung 

mit Erfolgschancen. 

Umfragen und publizierte Marktzahlen differieren oft drastisch. Während 

Coca-Cola den Markt für Softdrinks auf 39 Milliarden Liter schätzt, wird 

er von Euromonitor bei nur 23 Milliarden gesehen. Ähnlich groß sieht die 

Bandbreite im Werbemarkt aus. Staatliche Stellen geben den Fernsehwerbemarkt 

mit 2,25 Milliarden Euro an, während Nielsen Media Research 

ihn bei 6 Milliarden Euro sieht. 

Anders liegt es bei der Vermarktung von Investitionsgütern und der sie 

begleitenden Dienstleistungserbringung. Hier ist Marktforschung leichter – 

und bei Joint Venture-Unternehmen nicht unbedingt notwendig. Der Abnehmer-, 

das heißt Kundenkreis wird zunächst einmal vom chinesischen 

Partner eingebracht. Damit ist das gegebene Marktpotential von vornherein 

definiert. Spätere Ausweitung vollzieht sich, völlig „unwissenschaftlich“, 

durch Beziehungserweiterungen, nicht selten also auf dem Wege von 

Guanxi des chinesischen Partners. 

Dennoch sollte von objektiver Markterforschung nicht abgesehen werden. 

Sie wird sich mit der Konkurrenzsituation sowie der Entwicklung in den


Sektoren befassen, in denen Abnehmer für Produkte beziehungsweise 

Dienstleistungen des Unternehmens zu finden sind. Zusätzliche, jedoch 

sehr wichtige Markterforschungsparameter: Die staatlichen Zielsetzungen, 

insbesondere in bezug auf staatliche industrielle Großbetriebe, auf die 

Förderung von Wirtschafts- und Technologiesonderzonen, auf den Ausbau 

der Infrastruktur und so weiter. Da liegen nicht nur Risikoherde, sondern 

auch Wachstumspotentiale für Hersteller von Investitionsgütern. 

11.2 (Gute) Marke ist (fast) alles: 

Markennamen und Image 

Chinesen lieben Markenartikel. Sie glauben beinahe naiv an „die Marke“. 

Chinesen unterstellen Markenartikeln dabei eine zuverlässig gleichbleibende 

Qualität und ihrem ausgeprägten, ihr Verhalten bestimmenden Gemeinschaftssinn 

nach finden sie es schlicht optimal, daß Markenartikel 

einen großen Bekanntheitsgrad aufweisen. Was viele haben, muß gut sein, 

was sehr viele haben, muß sehr gut sein – jedenfalls ist es richtig, sich den 

vielen anzuschließen. 

Chinesen verbinden mit Markennamen und Markenemblemen zumeist 

positive Gedanken sowie Empfindungen. Das gilt nicht nur für ausländische, 

sondern auch für chinesische Markenartikel. Die meisten Markenartikel, 

die heute in China angeboten werden, sind chinesischen Ursprungs, 

Marken wie Haier, Lenovo und Li Ning sind heute bereits bekannter in 

China als Sony und Nike. 

Wichtig ist, daß der Markenname eine sozusagen chinesische Identität hat. 

Das ist fast immer erfolgsentscheidend, insbesondere für ausländische 

Produkte. Die Umsetzung des Markennamens ins Chinesische muß nach 

chinesischen Begriffen Positives versprechen. Ein paar Beispiele: Die 

chinesische Umschreibung für Coca Cola, Kekou Kele, bedeutet den Chinesen 

Wohlgeschmack und Erfrischung. Omo, ein Waschmittel mit geradezu 

sensationellen Markterfolgen in China, heißt in chinesischer Umschrift 

Ao Miao, was geheimnisvoll und wunderbar bedeutet. 

Oft bringt die chinesische Umschrift eines Markennamens ihrer Bedeutung 

für Chinesen nach ganze Werbebotschaften auf den wesentlichen Punkt: 

BMW, Bao Ma bedeutet Schatz-Pferd, edles Roß. Porsche, Bao Shi Jie 

heißt schnell und zeitsparend. Mercedes-Benz, Ben Shi bedeutet schnell

(Gute) Marke ist (fast) alles: Markennamen und Image 161 

und sicher. Stärkungsmittel Biomin, Bai Aomin steht für hundert wundersame 

Leben. 

Es gibt verschiedene Methoden einen Namen in das Chinesische zu übersetzen, 

und es hängt stark vom Namen selbst, dem Firmenimage, und dem 

Produkt ab, welche Methode die beste ist. Viele Firmen wählen eine phonetische 

Übersetzung (Transliteration). Die Zahl der mißlungenen Beispiele 

ist ebenso groß wie die der erfolgreichen. Kentucky Fried Chicken, 

„zum Fingerlecken gut“ wurde mit „zum Fingerabbeißen gut“ übersetzt, 

und „Coca Cola“ mit „beiß in die Wachs-Kaulquappe“. Zwei von vielen 

Beispielen internationaler Firmen, die ihren Namen oder Werbekampagnen 

schlecht übersetzt haben. Andere Firmen suchen Namen daher direkt 

anhand ihrer positiven Bedeutung aus, wobei der Klang ähnlich wie der 

Internationale sein sollte. Der neue Name von Coca Cola - Kekou Kele – 

ist ein gutes Beispiel dafür. Eine dritte Möglichkeit ist, einen phonetisch 

fremden Namen zu wählen, ausschließlich anhand der passenden und positiven 

Bedeutung, wie zum Beispiel Oracle. 2004 änderte Oracle seinen 

chinesischen Namen. Das Logo trägt zwar den internationalen Namen 

Oracle, darunter stehen aber die chinesischen Zeichen Jia Gu Wen. Dies 

hat phonetisch nichts mit Oracle gemeinsam, sondern steht für eine 3000 

Jahre alte chinesische Schriftsprache und bedeutet Orakel – eine exzellente 

Beschreibung für eine Software. 

Der Name Haier, einer der bekanntesten Marken in China, stammt aus der 

Kooperation mit Liebherr, als die Firma noch Libohaier genannt wurde, 

eine rein phonetische Übersetzung. Hai bedeutet zum Beispiel Meer, und 

er bedeutet Kind im Chinesischen. Der Name hat ein sehr positives Image 

in China und international durch die Analogie zu higher (höher). Acer und 

Legend gehen gerade eine ähnlichen Weg, sie änderten ihre Namen im 

Rahmen der Vorbereitung auf westliche Märkte von Acer in BenQ beziehungsweise 

Legend in Lenovo. 

Neben Markennamen und deren Übersetzung gibt es auch die Möglichkeit 

Personennamen als Marke zu etablieren, wie der Erfolg von Anna Sui, 

oder Li Ning zeigt. Mit Li Ning ist erstmals ein personenbezogenes Marketingkonzept 

erfolgreich in China angewendet worden, der Name bedeutet 

Stärke und Ruhe. Ähnlich wie im westlichen Mode- und Sportbereich 

ist zu erwarten, daß Athleten wie Yao Ming, Liu Xian – der Goldmedaillengewinner 

von Athen hat bereits heute Verträge mit Coca Cola und Nike


– oder Fu Minxia eine herausragende Rolle im Branding- und Imagebereich 

in Chinas Zukunft spielen werden. 

Eine weitere Herausforderung bei der Übersetzung von Firmennamen und 

Werbekampagnen sind die mehr als hundert verschiedenen Dialekte Chinas. 

Auch wenn die Schriftzeichen gleich sind, so unterscheiden sich die 

Aussprache und Bedeutung oft regional. Daher ist es zu empfehlen die 

Namensfindung erfahrenen Linguisten zu übertragen, die Chinesisch als 

Muttersprache gelernt haben und neben Mandarin noch Kantonesisch 

sprechen. Sie sollten auch in China leben, um neuere Sprachentwicklungen 

mitzubekommen. 

Positive chinesische Identität, hergestellt durch Umschrift des Markennamens 

und der sich dadurch ergebenden Begriffsbedeutung, ein Erfolgsgeheimnis 

besonders erfolgreicher Markenartikel. Mangelnde oder fehlende 

positive Identität, darin liegt wahrscheinlich der hauptsächliche Grund 

dafür, daß profilschwache Handelsmarken und profillose No-name-Artikel 

in China nur geringe Erfolgschancen haben, auch wenn sie entschieden 

weniger kosten und wenn ihre Qualität nicht geringer ist als die von Markenartikeln. 

Das „Markenbewußtsein“ der Chinesen bezieht sich eben 

nicht nur auf Preis und Qualität. 

Konsequenz daraus: Es lohnt sich, Zeit, Geld und Brain Power in den Aufbau 

von Marken zu investieren. Ein Aufbau, dessen Effektivität auf der 

Namensgebung beziehungsweise Namensumschreibung basiert, der darum 

bemüht ist, keine Embleme sowie Farben zu verwenden, die bei Chinesen 

Ablehnung hervorrufen könnten. Wer in China eine Marke aufbauen will, 

sollte die Chinesen kennen. Alles hat Bedeutung, chinesische Bedeutung. 

Name, Logo, Farbe, Design … Erst dann, wenn alles „stimmt“, können die 

nächsten Stufen angegangen werden: Werbung, Distribution … 

Eines darf auf keinen Fall übersehen werden: Schutz und Sicherung der 

Marke. Markenpiraten liegen ständig auf der Lauer – und ihr Treiben gilt 

vorzugsweise ungeschützten Marken. Aus verständlichem Grund: Hier 

können sie zugreifen, oftmals ohne Strafe fürchten zu müssen. Benutzung 

von internationalen Markennamen und Markenzeichen helfen nämlich gar 

nichts, sie geben einer Marke keinerlei Schutzrechte. Ausschließlich die 

nach dem chinesischen Warenzeichengesetz beim chinesischen Markenamt 

eingereichten und eingetragenen Marken sind rechtlich geschützte 

Marken. Das gilt für chinesische, ausländische und von Joint Ventures 

aufgebaute Marken gleichermaßen.

11.3 Werbung und Marketing als 

Herausforderung 

Werbung und Marketing als Herausforderung 163 

„Reklame“ begleitet einen in Chinas Mega-Städten auf Schritt und Tritt. 

Der Eindruck, daß jede freie Fläche zur Werbefläche gemacht wird, trügt 

keineswegs. Sogar Telefonhäuschen sind auf allen Seiten mit Werbeplatten 

verkleidet. Öffentliche Verkehrsmittel, vor allem die Busse, rollen als 

knallbunte Werbeträger herum. Neonreklame verwandelt die Straßen und 

Plätze im Zentrum der Städte allabendlich in ein Lichtermeer. Werbeplakatwände 

säumen kilometerweit beidseitig die Autobahnen. 

Außenwerbung überall, wo Platz dafür ist – und die chinesischen Werber 

sind offensichtlich außerordentlich findig beim Aufspüren von Werbeflächen. 

Ja, man ist buchstäblich von Werbung umstellt. Außenwerbung hat 

in den Großstädten, insbesondere in denen der Küstenregionen, eine Dichte 

und damit eine Auf- und Eindringlichkeit erricht, die alles, was bei uns 

so läuft, weit in den Schatten stellt. Es wird viel geworben in China, nicht 

nur von ausländischen Unternehmen, sondern mehr und mehr auch von 

chinesischen „Werbungstreibenden“. 

Die China National Advertising Association, sie ist oberste Werbeinstanz, 

richtiger gesagt, Werbebehörde, sie untersteht der State Administration for 

Industry and Commerce, beziffert die Gesamtwerbeausgaben im Jahr 1997 

auf weit über 4 Milliarden Euro. 2002 waren es bereits 10 Milliarden Euro, 

und für 2020 sind mehr als 80 Milliarden Euro prognostiziert. Rund 70% 

dieser Kosten fließen in die Fernsehwerbung, 25% in Tageszeitungen, 2% 

in Magazine und 1% in andere Radiowerbung. Dabei sind Außenwerbung 

und Veranstaltungen nicht eingeschlossen. Das Marktvolumen in Hongkong 

betrug 2001 rund 3 Milliarden Euro, 44% im Fernsehbereich, 35% in 

Tageszeitungen, 14% in Magazinen, 4% Außenwerbung und 3% Radio. 

In Taiwan war das Volumen 2001 rund 2 Milliarden Euro, 34% im Fernsehen, 

23% in Tageszeitungen, 7% in Magazinen, 5% Radiowerbung, 4% 

Außenwerbung, 1% Internet und 26% übrige Werbemaßnahmen. Explosion 

der Werbung? Jedenfalls ist die Werbebranche gleich hinter dem Konsumgütereinzelhandel 

der Wirtschaftszweig mit den bislang höchsten 

Wachstumsraten. Da die Raten im Handel neuerdings stagnieren, sogar 

zurückgehen, könnte die Werbung schon bald unangefochten die Spitzenposition 

einnehmen.


Werbung in China nach Marktsegmenten, 2001 

Getränke 

11% 

Lebensmittel 

6% 

Immobilien 

8% 

Industrie 

9% 

Vertrieb 

12% 

Pharma 

39% 

Kosmetik 

15% 

Werbung, ein Boommarkt, auf dem sich an die 80.000 Werbeagenturen 

tummeln. Was ihn – und damit das Angebot an Werbeleistung – unübersichtlich 

macht, sind zum einen die vielen Werbeagenturen, zum andern 

die wachsende Zahl von Werbegesellschaften, die von den Medien selbst 

betrieben werden oder in staatliche Unternehmensgruppen integriert sind. 

Es gibt übrigens auch schätzungsweise 200 chinesisch-ausländische Werbeunternehmen, 

advertising Joint Ventures. Dazu kommen die Niederlassungen 

oder wholly foreign Töchtergesellschaften internationaler Großagenturen 

wie Saatchi&Saatchi, J. Walter Thompson, Ogilvy&Mather, 

McCann Erickson, Leo Burnett, Grey China, Bates China, Beijing 

Dentsu … 

Die derzeit größten chinesischen Werbeagenturen: China United Advertising, 

China International Advertising, Beijing Weilai, und Guangdong 

Province Advertising. Die Zahl an Internet-Agenturen nimmt stark zu, 

auch wenn der Markt erst im Entstehen ist. Eine enorme Fülle von Unternehmen, 

die Werbung planen, gestalten und „streuen“, also Werbungtreibenden 

zum Marktzugang und zu Markterfolg verhelfen können. 

Wie schaut es mit der Qualität aus – und mit der Werbefreiheit? Zunächst 

einmal: Ausländische Werbeunternehmen sowie ausländische Beteiligung 

an chinesischen Werbefirmen unterliegen staatlicher Regelung, bedürfen

Werbung und Marketing als Herausforderung 165 

der Zulassung durch Behörden. Alle Werbung, auch die der chinesischen 

Werber, haben die Behörden fest „in Blick und Griff“. 

Werbung darf nicht gegen Sitte und Moral verstoßen. Tut sie das, wird sie 

untersagt, werden ihre Macher vielleicht sogar bestraft. Die Bestrafung 

reicht von hohen Geldbußen bis zur Firmenschließung. Vieles kann gegen 

Sitte und Moral verstoßen, zum Beispiel eine zu weit entblößte Frauenschulter 

auf einem Plakat. Sex in der Werbung – tabu in China. Mit relativ 

hohen Geldbußen werden auch „falsche oder irreführende“ Werbeaussagen 

belegt. Verboten sind Superlative in Werbetexten. Verboten ist die Verwendung 

von nationalen Symbolen in der Werbegestaltung. Selbstverständlich 

darf Werbung niemanden und schon gleich gar nicht „der Nation“ 

in irgendeiner Weise das Gesicht nehmen. Darstellung von ärmlichen, 

behinderten, ja sogar von häßlichen oder unsympathischen Personen ist 

verpönt. 

Wie ist es um die Qualität bestellt? Die Gestaltungsqualität ist durchwegs 

gut, wenn auch noch nicht an den internationalen Highlights der Kreativität 

zu messen. Die Unterschiede werden aber immer kleiner, und vor allem 

im lokal orientierten Marketing lernen die Chinesen schnell. Was die 

Druckqualität von Plakaten, Prospekten, Katalogen und so weiter angeht, 

läßt sich durchweg von Top-Qualität sprechen. Was wirklich noch zu wünschen 

übrig läßt, sind Kompetenz und Qualität im Bereich der Mediaplanung. 

Zugegeben, sie hat es schwer. Die Angaben der Medien, der Zeitungen 

und Zeitschriften, der Radio- und Fernsehsender sind in aller Regel geschönt. 

Auflagenhöhe, Reichweiten, Leser-, Hörer- oder Zuseherstrukturen, 

also die entscheidenden Daten für die Medienauswahl, entsprechen, 

milde gesagt, nur in groben Zügen der Wahrheit. Noch problematischer ist 

die Preisgestaltung der Medien. Es gibt nur selten einheitliche Preislisten. 

Inländische Werbungstreibende haben andere Preise für Anzeigen oder 

TV-Spots zu bezahlen als ausländische Unternehmen und ausländischchinesische 

Joint Ventures. 

Da berechnen zum Beispiel große Tageszeitungen pro Spaltenzentimeter 

zwischen 30 und 150 Euro. Dazu kommt, daß die Preise nicht nur einmal 

im Jahr, sondern alle drei bis vier Monate geändert werden – und das fast 

immer nach oben. Günstigere Preise auszuhandeln ist nur bei kleineren 

Verlagen und Fernsehsendern erfolgversprechend, bei den großen Werbe-


trägern jedoch nahezu aussichtslos. Dort wird man dem ausländischen 

Werbungstreibenden allenfalls vorrechnen, daß die chinesischen Preise 

weit unter denen im Westen liegen. Das stimmt sogar, wenn man die Gesamtkosten 

für Werbung addiert, die Konzeptions-, Beratungs-, Gestaltungs-, 

Druck- und Werbeträgerkosten. Vergleicht man dann die Kosten 

mit denen in den USA oder in Europa, ist klar: In China kommt Werbung 

immer noch billiger, obwohl sie keineswegs schlechter ist … 

Wie immer auch der Vergleich ausfallen mag, hinken wird er auf jeden 

Fall – Werbung ist auch in China absolut notwendig, soll Angebotsvermarktung 

gelingen. Gerade in China ist Werbung angebracht, denn dort 

sind das Interesse an Werbung und deren Akzeptanz nicht schwächer, 

sondern eher stärker als bei uns. Dies zeigt sich besonders in der jüngeren 

Zeit, in der immer mehr lokale Champions wie Huawei, Haier, TCL International 

oder Lenovo immense Summen in Image und Branding investieren, 

um den weltweiten Erfolg der japanischen und koreanischen Firmen 

wie Sony, Samsung, oder LG Electronics zu wiederholen. Interessanterweise 

nutzen diese lokalen Firmen in China echte chinesische Werte, während 

sie auf der internationalen Bühne ein westlich orientiertes Markenimage 

präsentieren. Werbeslogans wie „gesundes Fernsehprogramm“ und 

„sorgenfreie Ernährung“ zielen gerade auf den konfuzianischen Verbraucher 

ab. Dies zeigt, wie wichtig in China Aufbau und Kommunikation 

eines Markenimage ist, mit dem sich der Verbraucher identifizieren kann. 

Aber es gibt auch Beispiele in jüngerer Zeit, in denen westliche Firmen mit 

kreativen, marktorientierten Werbekampagnen in China herauskommen. 

Nike ist seit Jahren von Li Ning im Bereich Sportschuhe vom ersten Platz 

verdrängt worden, nutze allerdings den überraschenden Olympiasieg von 

Liu Xiang im 110 Meter Hürdenlauf von Athen clever aus. Mit der Frage 

„Können Asiaten denn überhaupt gewinnen?“ erzeugten sie große Aufmerksamkeit. 

Die nachfolgende Aussage „Stereotypen sind dazu da, um 

gebrochen zu werden“ erzielte Nike einen extrem großen Erfolg. Derzeit 

öffnet Nike statistisch jeden Tag 1 ½ neue Läden in China, und die Umsatzzahlen 

steigen mehr als 60%. Und auch wenn Nike Chinas Superstar 

Yao Ming an Reebok verlor, so haben sie die nächste Riege chinesischer 

Basketball-Superstars bereits unter Vertrag. 

Ein anderes Beispiel für eine erfolgreiche Marke mit einem stark fokussierten 

Marketingkonzept ist Starbucks. 2004 hatte Starbucks bereits mehr 

als einhundert Filialen in China. Alle bieten die gleiche Atmosphäre und

Kämpfen um Kunden – Vorbereitung auf 2008 167 

Preise wie in den USA oder Europa. Um Kunden anzulocken werden darüber 

hinaus Kaffeekurse gehalten, und die Produktpalette ist auf Tees erweitert 

worden. Beispiele, die zeigen, daß in China eine passende Mischung 

aus internationalem Marketingkonzept mit lokalem Flair gefunden 

werden muß. Dieses Konzept muß dann kontinuierlich adaptiert und gegen 

lokale Konkurrenz und Nachahmer verteidigt werden. 

Wie beim Schutz von Produkten, Patenten oder Markennamen, sollte man 

auch bei Werbekampagnen mit Plagiaten und Kopien rechnen und sich 

darauf einstellen beziehungsweise sich davor schützen. Drei Monate nachdem 

Unilever eine Werbekampagne für ein neues Hautpflegeprodukt eingeführt 

hatte, tauchte im Fernsehen eine sehr ähnliche Kampagne eines 

chinesischen Wettbewerbers auf, der die gleichen Vorzüge anpries. Selbst 

Unilever-Angestellte konnten die beiden Spots nicht unterscheiden. Nachdem 

Nissan 2002 eine Anzeige mit einem Wasser-Spiegelbild des neuen 

SUVs veröffentlich hat, kam einige Monate später ein Mitbewerber mit 

einem ähnlichen Bild auf den Markt. Chinesen sehen das Kopieren nicht 

als Plagiat, sondern eher als Kompliment an. Dies verkürzt die Laufzeit 

von Werbung, ein Faktor den man in China einkalkulieren muß. 

Der interkulturelle Aspekt muß in jedem Fall auch in der Werbung immer 

beachtet werden, wie jüngere Beispiele zeigen. 2004 verwendete Sony für 

die Einführung eines Videospiels Drachen in einem Werbespot. Die chinesische 

Kommission zur Kontrolle von Werbung verbot den Spot nach 

wenigen Wochen mit dem Hinweis, daß der Drache ein Kultursymbol 

Chinas sei und somit nicht abwertend verwendet werden darf. Ähnlich war 

es vorher Nissan ergangen, die einen Werbespot für ihr neues Auto in 

China aus dem gleichen Grund absetzen mußten. Bei der Benutzung von 

internationalen Agenturen und Kampagnen empfiehlt es sich daher sehr, 

chinesische Berater hinzuzuziehen. 

11.4 Kämpfen um Kunden – 

Vorbereitung auf 2008 

Die Vergabe der Olympischen Spiele 2008 an Beijing, sowie die Weltausstellung 

in Shanghai und die Asienspiele in Guangzhou 2010, bieten China 

in vielerlei Hinsicht einmalige Chancen. Allen voran kann sich das Land 

mit seiner jahrtausendealten Kultur und der boomenden Wirtschaft der 

ganzen Welt präsentieren. Investitions-Milliarden werden in die Infrastruk-


Markttrends in China 

�� Automobil 

�� Computer, Teletroniks 

�� Fashion 

�� Freizeit (Sport, Reisen) 

�� “Edutainment” (spielerisches Lernen, Weiterbilden) 

�� Immobilien 

tur, Werbung und den Tourismus fließen, und die Regierung wird tatkräftig 

dazu beitragen, der Welt zu zeigen, daß China seinen internationalen 

Machtanteil behauptet. 

Werbung ist für chinesische und ausländische Firmen eines der wichtigsten 

Mittel, um sich im Markt bis zur Olympiade 2008 zu etablieren und sein 

Markenimage aufzubauen. Yao Ming ist ein Traumpartner für westliche 

Firmen, um in China einen Markennamen zu etablieren. Schon heute 

schauen sich bis zu 200 Millionen Chinesen die NBA-Spiele im Fernsehen 

an. Es wird erwartet, daß Yao Ming bis zu den Olympischen Spielen in 

Beijing mehr als 250 Millionen Euro alleine an Werbeprämien einnehmen 

wird. Er wird daher bereits heute auf eine Stufe mit Pele, Michael Jordan 

und Tiger Woods gestellt. 

Einige seiner wichtigsten Partner sind Pepsi, McDonalds, Gatorade und 

Reebok. Pepsi war jahrelang nur der zweitgrößte Softdrink-Hersteller hinter 

Coca Cola. Yao Ming ist ein wertvoller Partner für Pepsi, das derzeit 

um mehr als 30% wächst. McDonalds hat vor, bis 2008 die Anzahl seiner 

Geschäfte auf mehr als 1.000 zu verdoppeln. Und Reebok plant, im Jahr 

2008 25% Marktanteil in dem rund 800 Millionen Euro großen Sportschuhsegment 

zu haben. 

Das Olympische Komitee der Spiele in Beijing wählt gerade Hauptsponsoren 

aus, General Electric wird zum Beispiel Bauprojekte von mehr als 27 

Milliarden Euro überwachen. Anheuser Bush und Visa sind weitere 

Hauptsponsoren, die bereits heute aktiv sind. Die Sponsoren zahlen dabei

Herausforderung Distribution und Logistik 169 

bis zu 100 Millionen Euro an das olympische Komitee. Visa will die Anzahl 

der Kreditkarten in China von 3 Millionen 2003 auf 50 Millionen 

2008 erhöhen. Lokale Champions wie der PC-Marktführer Lenovo planen 

den Erfolg von Samsung bei den Spielen in Seoul zu kopieren. 

Die Olympischen Spiele werden somit zu einem großen Test für China 

werden, ob es mit der zu erwartenden Flut an Investoren, Wettbewerbern, 

Politikern und Touristen umgehen kann und deren internationale Erwartungen 

erfüllen wird. Die westlichen Firmen werden andererseits auf die 

Probe gestellt, ob sie die Märkte richtig eingeschätzt und in Angriff genommen 

haben. 

11.5 Herausforderung Distribution und 

Logistik 

Gute Marke, professionelle Werbung, das reicht nicht ganz aus, um Produkte 

erfolgreich zu vermarkten. Das Angebot braucht Distribution. Um 

die Distributoren beliefern zu können, bedarf es einer effektiven Logistik. 

Was die Distribution in China betrifft: Die chinesischen Distributoren, die 

Groß- und Einzelhändler, sind tüchtig, vor allem aber sind sie zahlreich 

und verstreut. Es ist deshalb schwer, ein regionales Vertriebsnetz aufzubauen. 

Es ist praktisch noch immer unmöglich, den Absatz über Distributoren 

landesweit zu organisieren. 

Ein Konsumgüterhersteller, der es in Deutschland zum Beispiel mit fünfzig 

Einkaufsorganisationen des Handels zu tun hat, um seinen Produkten 

bundesweite Distribution zu verschaffen, würde es in China mit mindestens 

zwei- bis dreitausend Distributoren zu tun haben, um wenigstens in 

einer Region zu einer flächendeckenden Point-of-Sales-Präsenz zu gelangen. 

Angenommen, er könnte es sogar erreichen, daß er mit seinen 

Produkten überregional vertreten ist, stünden er und seine Distributoren 

vor einem enormen Problem, dem der Logistik. 

Die immer noch unzulängliche Verkehrsinfrastruktur läßt auch heute noch 

keine perfekte Logistik zu. Der Transport auf den Straßen hat mit großen 

Distanzen, vor allem aber mit zum Teil schlechten Straßenbedingungen zu 

rechnen. Die staatliche Eisenbahn verfügt zwar über ein recht dichtes 

Schienennetz, sie ist aber oft total überlastet, was zu langen Abfertigungs- 

sowie Wartezeiten und damit zu Lieferstaus führt. Kapazitäten sind weit


unter der Nachfrage, auch wenn in den letzten Jahren Fortschritte gemacht 

wurden, vor allem bei Kühl- und Gefahrgütern. 

Eine weitere Herausforderung ist die lokal geregelte, komplizierte, und 

teure Vergabe der Lizenzen für Logistikfirmen, welche durch das Ministry 

of Communication, Ministry of Foreign Trade and Communication, die 

Civil Aviation Administration of China sowie das State Postal Bureau 

erfolgen. Bisher wurden nur wenige Lizenzen überregional vergeben, und 

auch diese haben mit protektionistischen Methoden der Lokalverwaltungen 

zu kämpfen. 

Lokale Verwaltungen beschützen oft ihre Infrastruktur. Beispielsweise 

können landesweit zugelassene Lebensmittel lokalen Gesundheitsvorschriften 

unterliegen und brauchen deshalb weitere Zertifikate. Alkohol 

und Tabakwaren müssen oft lokal gekauft werden. Hinzu kommt, daß 

lokale Gesetze und Regelungen oftmals von einen auf den anderen Tag 

erlassen beziehungsweise revidiert werden können. Dies erfordert einen 

immensen Verwaltungsaufwand für landesweit operierende Firmen. Es 

empfiehlt sich daher, für internationale Firmen Spezialisten für die Registrierung 

und Zulassung von Produkten einzustellen. 

Lieferlogistik ist in aller Regel auf Improvisation angewiesen und sie 

braucht großzügig eingeplante Zeitpuffer, nicht zuletzt sehr viel Geduld. 

Zerklüftete Handelslandschaft, behinderte Lieferlogistik, das sind nicht zu 

unterschätzende Vermarktungsbarrieren. Die Vertriebskanäle sind lang 

und schmal, dem Warenfluß vom Hersteller zu den Distributoren stehen 

Transportkalamitäten entgegen. Diese erhöhten Logistikkosten haben auch 

einen direkten Einfluß auf die Produktkosten. Während in westlichen Ländern 

die Logistikkosten weniger als 4% der gesamten Produktkosten ausmachen, 

so sind dies nach einer Studie der amerikanischen Handelskammer 

in China mindestens 16%. Ein Faktor der bei der Standortwahl sehr 

sorgfältig mit einberechnet werden muß. 

Eine mögliche und auch recht häufig genutzte Problemlösung: Produktionsunternehmen 

mit ausländischer Beteiligung bilden mit inländischen Einzelhandelsunternehmen 

ein Joint Venture. Das konzentriert und erleichtert den 

Vertrieb – er erfolgt in „eigener Regie“. Jedoch die Transportprobleme sind 

damit nicht gelöst. Um ihnen auszuweichen, gibt es eine mögliche Lösung: 

Den Absatz auf verkehrstechnisch bereits gut, zumindest besser erschlossene 

Regionen beschränken. Diese verkehrserschlossenen Absatzgebiete sind 

übrigens gar nicht so klein – und sie dehnen sich ständig weiter aus.

Herausforderung Distribution und Logistik 171 

Zur Zeit handelt es sich dabei vor allem um die nordchinesische Küstenregion 

um die Bohai-Bucht, die Provinzen Shandong und Liaoning, um die 

ostchinesische Küstenregion entlang des Yangtze mit Shanghai und den 

Provinzen Jiangsu, Zhejiang, Anhui und Hubei, weiter um die südliche Küstenregion 

und da insbesondere um die Provinzen Guangdong und Fujian. 

Ein Distributionsweg, der in diesem Zusammenhang erwähnt werden soll, 

ist Franchising. Das erste Franchising-Gesetz wurde 1997 verabschiedet 

(Regulation on Commercial Franchise Business, November 14, 1997), und 

es gibt derzeit bereits rund 3.000 Franchising-Geber in China. 2003 wurde 

das Gesetz modifiziert, um Korruption auf lokaler Ebene zu verringern. 

Die Behörden erhoffen sich einen weiteren Anschub, speziell im Fast- 

Food Bereich und Giganten wie McDonalds, Pizza Hut und Starbucks 

planen hunderte von Läden pro Jahr zu eröffnen, um ihre Marktposition 

stets weiter auszubauen. Der Direktvertrieb über individuelle Personen, 

wie dies beispielsweise Tupperware in vielen Ländern macht, wurde in 

China wegen Betrugsfällen 1998 untersagt. Der Verpackungsspezialist hat 

daher in China seine Vertriebsstragie geändert und vertreibt seine Produkte 

über Ladengeschäfte und „Nicht-angestellte Außendienstmitarbeiter“. 

Mit der fortschreitenden Verbreitung des Internets erhöht sich auch die 

Möglichkeit des Direktversandes. In den Großstädten der Küste ist dies 

bereits ein beachtenswerter Faktor, aber auch im Landesinneren nimmt 

diese Gepflogenheit zu. Firmen wie EachNet sind für diese Segmente sehr 

gut positioniert, bereits 4,3 Millionen Benutzer sind in Chinas größtem 

Cyberstore registriert. Vom Buch bis zum Flugticket – Internetverkäufe 

sind auf einem kontinuierlichen Wachstumskurs und somit eine interessante 

Alternative als Vertriebskanal. 

Ein Grund für das Wachstum des Direktversandes ist auch die zunehmend 

bessere Infrastruktur der Kurierfirmen und postalischen Dienste. Die deutsche 

DHL ist einer der Marktführer in diesem Bereich, sie läßt seit Sommer 

2004 in ganz Asien Anzeigenserien laufen, um sich als Logistikprofi 

mit perfekten Ortskenntnissen darzustellen. Das Marktsegment ist riesig, 

die Konkurrenz und Zersplitterung aber nicht minder groß: Rund drei Millionen 

Logistikfirmen sind in China aktiv, die Marktgröße 2003 war knapp 

220 Milliarden Euro. Überregionale oder nationale Transportfirmen sind 

allerdings kaum existent. Mangelnde Containerkapazitäten auf allen 

Transportwegen und vor allem fehlende Kapazitäten für Spezialtransporte 

wie Kühlwaren oder Gefahrgüter, zählen zu den größten Problemen. DHL


konkurriert als nationaler Spediteur mit lokalen Firmen wie COSCO um 

den Aufbau professioneller Distributionsnetze und Marktanteile. Flächendeckende 

und effiziente Lösungen benötigen aber noch Jahre an Investitionen 

und Ausbau von Infrastrukturen. 

11.6 Höflich, aber gnadenlos – 

Konkurrenz in China 

Die Zahl der Wettbewerber wächst von Jahr zu Jahr sprunghaft. Damit 

wird auch der Konkurrenzkampf härter. Der Kuchen, um den die Anbieter 

von Konsumgütern kämpfen wird jedoch nur allmählich größer. Es geht ja 

nicht um die 1,3 Milliarden Chinesen, sondern in der Hauptsache um die 

wirklich kaufkräftigen Bevölkerungsgruppen, deren Kopfzahl momentan 

auf 300 bis 400 Millionen geschätzt wird. Sie könnte im Jahr 2010 vielleicht 

500 Millionen betragen. Allerdings werden sich dann auch schätzungsweise 

22 Millionen Geschäfte und Kaufhäuser um die Gunst dieser 

500 Millionen Konsumenten bewerben. 

Feststeht: Dem Geschäftsgründungsboom steht keineswegs ein „Kaufrausch“ 

gegenüber. Auch die kaufkräftigen Großstädter haben angefangen, 

weniger zu kaufen – und ihr frei verfügbares Einkommen lieber in den 

Sparstrumpf zu stecken, als auszugeben. Immerhin ist in einigen Produktbereichen 

fast schon der Sättigungsgrad erreicht. 2001 hatten alle Großstadthaushaltungen 

im Durchschnitt bereits mehr als einen Farbfernseher 

(120%), 82% einen Kühlschrank und 92% eine Waschmaschine. Weiteres 

Wachstum versprechen die Angebotsfelder Wohnungseinrichtung (64%), 

Auto (0,6%), Gesundheit, Computer (13%), Mobiltelefon (34%), vielleicht 

auch Mode. Viel wird auch weiterhin für Vergnügen und Lernen ausgegeben 

werden, jedoch nur von einer recht beschränkten Zielgruppe, den 20 

bis 30jährigen. 

Nicht nur diese Gruppe, alle Konsumenten orientieren sich an Werbung. 

Das ändert freilich nichts an der Grundtatsache, die heute und in den 

kommenden Jahren die Wettbewerbssituation bestimmt: Einem rasant 

wachsenden Angebot steht eine nur allmählich ansteigende Nachfrage 

gegenüber. Das ist die Situation auf dem Konsumgütermarkt. Sie trifft 

generell, wenn auch nur teilweise, auf die Märkte für Investitionsgüter zu. 

Was logischerweise aus der Situation resultiert: Verschärfter Konkurrenzkampf. 

Er wird seitens der Chinesen nach allen Regeln chinesischer Krieg-

Höflich, aber gnadenlos – Konkurrenz in China 173 

führung ausgetragen. Sie beruhen, wie fast alles Grundlegende, Strategische 

in China, auf uralten Regeln. Sie werden aus einem militärtheoretischen 

Text abgeleitet, der aus der Zeit der „streitenden Reiche“, 

also aus dem dritten vorchristlichen Jahrhundert stammt. 

Die „Kriegskunst“ des Sunzi, eine Streitkunst, die von konfuzianischen 

Verhaltensmustern beeinflußt ist: Man geht vorsichtig, umsichtig, gelassen, 

doch ernsthaft und mutig gegen den Feind vor. Höflich wird ihm zunächst 

begegnet, gründlich wird er beobachtet. Aus der Beobachtung entwickelt 

sich die Strategie, die alle möglichen Auswirkungen miteinbezieht. 

Man greift nur dann offen an, wenn klar ist, daß der Gegner besiegt werden 

kann. Aber wenn man angreift, tut man das gnadenlos. Nur ein wirklich 

besiegter Feind ist kein Feind mehr. Noch heute werden chinesische 

Manager nach dieser Lehre ausgebildet und damit für den Konkurrenzkampf 

geistig fit gemacht. 

Chinesische Geschäftsleute sind und bleiben lange Zeit höfliche Leute – 

auch Konkurrenten gegenüber. Sie werden sich jedoch als gnadenlos erweisen, 

wenn sie es für an der Zeit halten, ihre Marktposition ernsthaft 

verteidigen zu müssen. Das kann der Fall sein, wenn sie sich mit Preisdumping 

konfrontiert sehen oder Monopolbestrebungen eines Eindringlings 

in ihre Marktbereiche wahrnehmen oder einfach andauernde bewußte 

Verletzung der „chinesischen Spielregeln“ feststellen.

12 Die Chinesen besser verstehen 

12.1 Geld über alles 

„Wer hart arbeitet, kann alles erreichen“, sagte Chen Liang, ein junger 

Dozent an Chinas Eliteuniversität, der „Beida“ in Beijing. Auf die Frage, 

was er unter „alles“ verstehe, antwortete er: „Ein hübsches, modernes 

Apartment, das mir gehört, später dann, wenn unser Kind kommt, vielleicht 

ein eigenes Haus, so geräumig, daß die Eltern bei uns wohnen können 

… Ein deutsches Auto, ein BMW vielleicht … Schön wohnen, der 

Familie mehr bieten können – dazu braucht der Mensch Geld, viel Geld. 

Das verdiene ich nicht an der Uni, ein Top-Job in der Wirtschaft ist deshalb 

mein Ziel.“ 

Hart arbeiten, aber da, wo es sich lohnt, wo man mehr, sogar viel verdienen 

kann, das ist heute für die meisten Chinesen Ziel. Um das Geld dreht 

sich alles – und es scheint tatsächlich so zu sein, daß die Leute alles machen, 

um reich zu werden. Geld, so viel Geld, daß man sich zumindest 

reich fühlen kann, dafür sind Chinesen fleißig. Dabei setzen sie Arbeitskraft 

und Zeit geradezu mit strategischer Umsicht ein. Wer in einem 

schlechter bezahlten, jedoch einigermaßen sicheren Arbeitsverhältnis steht, 

wird nur einen Teil seiner Kraft und Zeit dafür verwenden, wird den Großteil 

für lukrative Nebentätigkeiten aufwenden. Beamte, die in ihrer Position 

die Möglichkeit haben, sich ihre Dienste zusätzlich entgelten zu lassen, 

werden diese Möglichkeit ohne Hemmungen, gewiß aber mit Geschick 

nutzen. Bestechung? Keineswegs, gerechter Lohn für die Mühe, einen 

Antrag- oder Bittsteller gut zu bedienen. Mit Geld läßt sich fast alles vorteilhaft 

regeln, mit mehr Geld läßt sich vieles noch schneller erreichen. 

„Geld machen“, durch Geschäfte, durch Karriere, dadurch angesehen sein, 

sich und der Familie durch Reichtum Ansehen verschaffen – daran denken 

heute die Chinesen vorrangig. Dem wird alles untergeordnet. „Kapitalistisch“ 

handeln, im kleinen, im großen, das scheint zur „modernen chinesischen 

Ideologie“ geworden zu sein. Jeder möchte so leben, wie die neue


chinesische „Elite“, erfolgreich, geschäftsorientiert, hemmungslos geschäftstüchtig. 

Und das in einem kommunistischen Staat? Wo bleiben 

Ideologie, Moral, Ethik? Nun, die Partei hat längst nichts mehr dagegen, 

daß ihre Funktionäre – und alle Chinesen – nach Reichtum streben. Reiche 

Kommunisten, reiche Chinesen – gute Kommunisten, gute Chinesen! Es 

liegt wohl an der marxistischen Dialektik, daß die These vom sozialistischen 

Gemeinwohl und deren Antithese, der kapitalistische Eigennutzen, 

in China ihre Synthese finden. 

„Geschäft kommt vor Ideologie“? So mag es scheinen, aber der Schein 

trügt: „Geschäft“ gehört nun zur Ideologie, ohne daß damit der kommunistische 

Kern aufgeweicht würde. Man muß nicht Proletarier sein oder proletarisch 

leben, um Kommunist sein und bleiben zu können. Einer der 

Gründe, warum nicht daran zu denken ist, daß sich die politische Lage in 

China in absehbarer Zeit grundlegend ändern wird. Die Kommunistische 

Partei ist und bleibt die herrschende Macht, nicht deshalb, weil sie sich auf 

Gewaltherrschaft, auf ein perfektes Überwachungssystem stützt, sondern 

weil sie und der „chinesische Kapitalismus“ sich arrangiert haben. Sie 

garantiert ihm sogar eine geschützte, gegen die Unbillen einer globalisierten 

Weltwirtschaft abgeschirmte Entwicklung. Das mit dem Verhältnis 

zwischen Ideologie und Geschäftemachen ist also geklärt. Bleibt die 

Frage nach Moral und Ethik. Sie läßt sich für China nur aus chinesischer 

Sicht vernünftig beantworten – und die folgt nach wie vor tradierten 

Moralvorstellungen. 

12.2 Konfuzius läßt grüßen 

Was Konfuzius im 6. Jahrhundert vor christlicher Zeitrechnung lehrte, soll 

hier nicht lang und breit beschrieben werden. Sogar eine Kurzfassung der 

Lehre müßte buchfüllend sein. Für eine Kürzestfassung, die das Wesentliche 

auf den Punkt bringt, das nämlich, was heute noch fortwirkt, genügen 

fünf Sätze. Konfuzius verlangt Respekt vor Autorität, Vorfahren, Familie, 

Tradition, Wissen, Erziehung. Konfuzius begründet dieses Verlangen mit 

der Notwendigkeit einer vernünftigen, menschen- und deshalb gemeinschaftsgerechten 

Ordnung, die ein harmonisches Zusammenleben ermöglicht. 

Konfuzius ging es darum, Regeln für die Beziehungen in Familie und 

Gesellschaft aufzustellen. Oberstes Ziel ist, daß der einzelne Mensch in

Harmonie – die Moral der Chinesen 177 

einer geordneten Gemeinschaft mit gleichgestellten, über- und untergeordneten 

Menschen in Harmonie leben kann. In Harmonie leben, mit sich 

selbst, mit anderen, in der Gemeinschaft – die „Goldene Regel“ des Konfuzius. 

Gegen die „Goldene Regel“ verstoßen ist schlechtes, unsittliches 

Handeln, bemüht sein ihr zu folgen gutes, sittliches Handeln. Natürlich 

war es nicht nur die konfuzianische Lehre, die auf die Chinesen im Laufe 

der Jahrtausende einwirkte, Taoismus, Buddhismus, auch Islam und Christentum 

nahmen Einfluß. Was jedoch am stärksten einwirkte und wirksam 

blieb, war die rein chinesische Lehre des Konfuzius und der konfuzianischen 

Lehrmeister. Konfuzianismus, keine Religion, keine göttliche Offenbarung, 

auch keine Gebote, deren Verletzung Sünde bedeutet … Eine 

Lehre des richtigen, weil vernünftigen, gesellschaftsbezogenen, auf harmonisches 

Zusammenleben zielenden Verhaltens. 

Die Stärke dieser Lehre ist, daß sie pragmatisch scheinbar Gegensätzliches 

in Einklang bringt, Individualismus und Egoismus mit dem Gemeinwohl. 

Es wäre schlecht, weil unvernünftig, kein Egoist zu sein. Es wäre jedoch 

auch schlecht, den Egoismus nicht dem Wohle der Familie, der Freunde 

und des Staates unterzuordnen, die Gemeinschaft nicht zu respektieren. 

12.3 Harmonie – die Moral der Chinesen 

Das kann „Westler“ beim Umgang mit Chinesen immer wieder frustrieren: 

Sie reagieren auf vieles in einer uns unverständlichen Weise. Ein ungeduldiges, 

forderndes Wort – und schon hat man für immer schlechte Karten. 

Nicht selten genügt eine Kleinigkeit, um das Verhältnis zu Chinesen abzukühlen 

– bis zum Gefrierpunkt der Beziehung. Da hat man beispielsweise 

einen chinesischen Geschäftsfreund in die Wohnung eingeladen, 19 Uhr 

als Zeit genannt. Was macht er? Kurz nach 18 Uhr trifft er ein. Jetzt heißt 

es freundlich bleiben. Würde man ihm die Verärgerung spüren lassen, 

wäre er schwer beleidigt, wo er doch mit seinem überpünktlichen Erscheinen 

Respekt bezeugen wollte. Ihm den Respekt mit gezeigter Verärgerung 

zu entgelten, würde ihm das Gesicht nehmen. 

Es muß nicht immer Schwerwiegendes sein, in unseren Augen wirklich 

Ärgerliches, was Mißstimmung erzeugt oder sogar zur Feindschaft führt. 

Aber alles hat mit dem „Gesicht“ des Chinesen – und dem eigenen – zu 

tun. Gesichtsverlust stört, ja zerstört die Harmonie einer Beziehung – und 

genau das wird von Chinesen als unmoralisch betrachtet. Die chinesische


Moral ist eine Moral der Harmonie. Alles, was sonst noch unmoralisch ist, 

auch dann, wenn es nach unserer Überzeugung bereits das Kriminelle 

streift, ist für Chinesen weitaus weniger schwerwiegend. 

12.4 Beziehungen – die beste Versicherung 

Wer als ausländischer Mitarbeiter, als sogenannter Expatriate, nach China 

geht, hat es bestimmt nicht leicht, „persönlich“ Fuß zu fassen. Dem, der 

nur deshalb nach China geht, um dort mit aller Zielstrebigkeit in einem 

Joint Venture oder einer Tochtergesellschaft seiner Firma Auslandskarriere 

zu machen, wird das Fußfassen überhaupt nicht so recht gelingen. Er wird 

sich nicht wohl, vielleicht sogar unglücklich fühlen, ein Fremder unter 

ganz und gar Fremden bleiben. Auch geschäftlich kann er wahrscheinlich 

nicht erreichen, was ihm Ziel ist. „All business is personal“, alles Geschäftliche 

ist persönlich – in China gilt das entschieden mehr wie anderswo. 

In Europa, insbesondere in Deutschland, sind Vorgänge des Geschäfts- 

und Berufsleben zumeist mit sachdienlichen Inhalten und mit festgelegten 

Funktionen beziehungsweise Positionen verbunden. Anders in China: Da 

ist alles über das Sachbezogene hinaus mit Personen und dem Persönlichen 

verbunden. Es geht dabei nur selten um bloße Person-Person-Beziehungen, 

sondern mehr noch um Beziehungen innerhalb einer Gruppe und um deren 

Vernetzung mit anderen Gruppen. Das typisch chinesische Networking. 

Wer da nicht mitspielen kann, am liebsten in „splendid isolation“ verharrt, 

der ist arm dran. 

„All business is personal“, und entscheidend für Erfolg oder Mißerfolg ist, 

daß man „dazugehört“. Die Chinesen teilen Menschen, sowohl im Geschäfts- 

wie im Privatleben, beides ist in China nie streng getrennt, in Wir- 

Personen und „Die Anderen“ ein. „Wir“, das ist die Gruppe, die sich zumeist 

um eine Großfamilie herum formiert, die Freunde, entfernte Verwandte 

und Bekannte einschließt. Hunderte von Menschen können zur 

Gruppe gehören. Sie erweitert sich ständig, weil auch die Familien der 

verheirateten Kinder zu ihr gehören, die Verwandten und deren Freunde 

immer mehr werden. Die Gruppe, richtiger gesagt, das Netz von miteinander 

verknüpften Gruppen funktioniert, indem wechselseitige Beziehungen 

gepflegt werden, die wesentlich darauf beruhen, daß man zueinander 

Vertrauen hat und sich gegenseitig nützlich ist.

Empfehlungen – aus Erfahrung gut 179 

Durchaus möglich, sogar recht häufig, daß auch ein ausländischer Fremder 

in eine Gruppe und ihr Beziehungsgeflecht, Guanxi genannt, Aufnahme 

findet. Der Ausländer macht die Bekanntschaft eines Gruppenmitgliedes. 

Er wird dem Kern der Gruppe, meist eine Familie, vielleicht sogar die des 

Bekannten, vorgestellt. Man findet ihn sympathisch, nicht zuletzt deshalb, 

weil er das passende Geschenk mitgebracht hat und einigermaßen beweist, 

daß er chinesische Höflichkeitsregeln respektiert. Entscheidend ist jetzt, 

wie er beweist, daß er nützlich sein könnte und möchte. 

Die Bewährungsprobe besteht oft darin, daß zum Beispiel ein ausländischer 

Manager einem Mitglied der Gruppe eine Stelle in seiner Firma beschafft 

oder einen Auftrag vergibt, natürlich zu Freundschafts-Konditionen. 

Sind Einstand und erste Bewährung bestanden, gehört man dazu, zunächst 

zum äußeren Kreis der Bekannten von Bekannten. Je nach zu erwartender 

Nützlichkeit, sie muß nicht fortwährend erbracht werden, es genügt, daß 

sie irgendwann bewiesen wird, kann auch ein Ausländer es schaffen, in 

den inneren Kreis Aufnahme zu finden. 

Auf jeden Fall gehört er nun nicht länger zu den „Fremden“, zu den Menschen, 

die in China keine Loyalität, kaum Tolerierung und keinerlei Gefälligkeiten 

über das Nötige hinaus zu erwarten haben. Wie gesagt, er gehört 

jetzt dazu – und es wird ihm bald so gehen, wie allen Chinesen: Er kann 

sich das Leben ohne Guanxi nicht mehr vorstellen. Er hat die beste Versicherung 

für Loyalität, Respekt und für Unterstützung – wenn es darauf 

ankommt. In diesem Zusammenhang muß auch gesagt sein: Guanxi ist 

keineswegs mit Korruption zu verwechseln. Guanxi ist das „Schmieröl“, 

mit dessen Hilfe alles gleich viel besser läuft. Viele behaupten, daß ohne 

Guanxi überhaupt nichts läuft. Vettern- oder Amigowirtschaft, auch diese 

Begriffe greifen nicht so recht. Ihnen fehlt einfach die einzigartige Dimension 

von Guanxi. 

12.5 Empfehlungen – aus Erfahrung gut 

Gewiß, China ist offen für Marktwirtschaft und ausländische Investoren. 

Viele ökonomische und ökologische Probleme der Chinesen gleichen denen 

in westlichen Industrieländern – und deren Lösungen, teils angestrebt, 

teil praktiziert, sind unseren Lösungen zumindest ähnlich. Ein Teil der 

Bevölkerung hat eine Vorliebe für westliche Konsumgüter und westliches 

Konsumverhalten. Vor allem aber denken und handeln die meisten Chine-


sen mit ihrer Ausrichtung auf das Geldverdienen und Reicherwerden geradezu 

„kapitalistisch“ … 

Doch das alles sollte nicht darüber hinwegtäuschen: Die Chinesen sind und 

bleiben „anders“ – eben CHINESISCH. Nicht rückständig, zurückgeblieben. 

Das anzunehmen, China gar als Dritte-Welt-Land, als Entwicklungsland 

einzustufen, das wäre ein völlig unangebrachtes und für jeden, der in 

China Business betreiben möchte, verhängnisvolles Vorurteil. Natürlich 

kommt einen vieles seltsam, manches sehr seltsam vor. Nichts davon ist 

jedoch unsinnig und vieles hat sich seit Jahrtausenden bewährt und bewährt 

sich noch heute. Die Chinesen: Moderne Menschen mit alten Traditionen, 

selbstbewußte und selbstsichere Menschen mit der Überzeugung, 

daß ihre Kultur allen anderen Kulturen überlegen ist … Wer nach China 

geht, muß sich darauf einstellen. 

Es genügt nicht, die nach wie vor enormen Marktchancen analysiert zu 

haben und nun nutzen zu wollen. Es ist gut, dafür zunächst einmal einen 

zuverlässigen chinesischen Partner an der Seite zu wissen, kurzum, mit 

einem erfolgreichen Start rechnen zu können. Das Projekt „China“ kann 

laufen. Gut und schön, aber man ist ja nicht nur Unternehmer oder Manager 

„in China“, sondern auch Mensch – und als solcher muß einem klar 

sein: China ist ein Abenteuer! 

Damit es zum gelungenen „Abenteuer“ wird, ist so einiges nach China 

mitzubringen. Was vor allem? Zunächst einmal die Bereitschaft, für andere 

Kulturen offen zu sein. Weiter darf es weder an Flexibilität fehlen, 

noch auch an körperlicher und seelischer Stabilität. Der China-Manager 

braucht allein schon für das ständige Verhandeln starke Nerven und großes 

Sitzvermögen. Verhandlungen, natürlich auch betriebsinterne Konferenzen, 

ziehen sich hin. Zuerst kommt die „Aufwärmphase“, die Herstellung 

einer „guten Atmosphäre“. Man tauscht private und allgemeine 

Informationen aus, unterhält sich über die Kinder und die Hobbies. Es ist 

vorteilhaft, wenn man da mithalten kann, weil man Kinder und interessante 

Hobbies hat … 

Zur Sache geht es allmählich, man tastet sich heran, umgeht eventuelle 

Konfliktpunkte, streift sie vielleicht später, nach Stunden, wenn jeder zu 

müde ist für Streit. Die Sachdiskussion kann hart gewesen sein, nicht in 

der Form, sondern dem Inhalt nach. Dennoch steuert man eine sanfte Landung 

an – und die kann durchaus zum gemeinsamen Essen oder in ein

Empfehlungen – aus Erfahrung gut 181 

handfestes Trinkgelage führen. Essen, trinken, nicht unwichtig. Wer einen 

schwachen Magen oder Angst um seine Leber hat, wird es in China nicht 

leicht haben. Essen und Trinken spielen nicht nur im Privat-, sondern auch 

im Geschäftsleben eine große Rolle. In China wird ausgiebig und mit viel 

Freude gemeinsam getafelt und kräftig, mit Lust, Frohsinn und Gesang 

gebechert. Wer nicht mithält, weil er nicht will oder nicht darf, gilt nicht 

viel, er mag beruflich noch so tüchtig sein. 

Es gibt noch andere die Gesundheit angreifende Faktoren in China. Die in 

vielen Ballungsräumen, insbesondere in Beijing, ans infernalische grenzende 

Luftverschmutzung bei bestimmten Wetterlagen. Das feuchtheiße 

Klima im Süden, die rauhen, sibirisch kalten Winter in den Nordprovinzen. 

Auch die hygienischen Bedingungen sind außerhalb der großen Städte 

manchmal weit unter dem mitteleuropäischen Niveau. Nun aber zur Kardinaltugend 

eines China-Managers aus dem Westen: Die Gelassenheit. Sie 

macht vieles möglich: Geduld, Freundlichkeit, Ärger schlucken und höflich 

hinter einem gelassenen Lächeln verbergen. Gelassenheit heißt nicht, 

sich mit Unzulänglichkeiten oder Fehlern von Mitarbeitern abzufinden, 

aber sie ist nötig, um mit Fingerspitzengefühl zu handeln. Es bringt nämlich 

nur „inneren Widerstand“ oder sogar Aufsässigkeit ein, geht man 

Probleme direkt oder grob an. Gelassenheit macht es auch leichter, zu 

improvisieren und Probleme positiv zu sehen, als Herausforderungen, in 

denen Chancen stecken. 

Nicht zuletzt: Ohne die Kardinaltugend Gelassenheit läßt sich keine Integrationsfähigkeit 

entwickeln. Diese ist sehr wichtig für den China- 

Manager. Effizientere Strukturen aufbauen gehört sicherlich zu seinen 

Aufgaben, aber er muß auch Gemeinschaft schaffen können, sich selber in 

sie einfügen … Absolut notwendig, soll „der Laden“ laufen. Wem es gelingt, 

Partner und Mitarbeiter zu einer Art Guanxi zu verknüpfen, dem ist 

das Meisterstück jedes Managers in China gelungen. Der beherrscht dann 

auch die hohe Kunst, anderen und sich selbst „das Gesicht“ zu lassen. 

Muß der China-Manager auch die chinesische Sprache beherrschen? Er 

wird wahrscheinlich kaum die Zeit finden, um mindestens dreitausend 

Schriftzeichen zu erlernen. Er sollte sich jedoch um Grundkenntnisse bemühen. 

Erstens zeigt er damit Respekt gegenüber der chinesischen Kultur, 

was mit erhöhtem Ansehen belohnt wird. Zweitens kann er sich mit seinem 

Chinesisch, auch wenn es nur ein Basis-Chinesisch ist, auch mit denen 

verständigen, die kein Wort Englisch sprechen – und das sind die mei-


sten. Am besten, man fängt mit dem Chinesischlernen bereits in Deutschland 

an. Es ist überhaupt zu empfehlen, sich bevor man nach China geht 

möglichst viel Wissen über China anzueignen. Möglichkeiten dazu gibt es 

viele: Bücher, spezielle interkulturelle China-Seminare für Manager, 

Sprachkurse für ein Grundchinesisch, Sprach- und Verhaltenstraining.

13 Ausblick ohne „gemischte Gefühle“ 

Fraglos: Einiges steht in der Volksrepublik China heute „in Frage“. Hat die 

Malaise der Tigerstaaten Nebenwirkungen im Drachenstaat, zieht Japans 

Stagnation auch China in Mitleidenschaft? So wie es ausschaut, wird Chinas 

Wirtschaft von der „asiatischen Grippe“ nur leicht angesteckt. Beijings 

Closed-Shop-Strategie scheint sich auszuzahlen – für China. Sie steht 

jedenfalls nicht „in Frage“. China hat andere Probleme, die mit den Staatsbetrieben, 

den Banken, der Arbeitslosigkeit, dem Sozialsystem … 

Tom Wang, ein mir seit Jahren befreundeter amerikanischer Journalist, ein 

Sino-Amerikaner, geboren und aufgewachsen in San Franciscos Old Chinatown, 

verglich erst neulich die Situation der chinesischen Führung mit 

der eines Himmelfahrtskommandos, das den Auftrag hat, ein Minenfeld zu 

räumen. Tom malt gern schwarz, vor allem dann, wenn er über das Land 

seiner Vorfahren spricht. Dennoch stimmt sein Vergleich in etwa: Die 

Führungstruppe in Beijing, ausnahmslos Kommunisten, ist tatsächlich mit 

brisanten Problemen konfrontiert und dabei, diese zu entschärfen. Zugegeben, 

sie läßt sich Zeit dafür, man bewegt sich, aber in kleinen, vorsichtigen 

Schritten. 

Revolutionärer Schwung? Keine Spur. Und doch ist das, was sich jetzt in 

China tut, durchaus als Revolution zu bezeichnen: Auf die Zulassung und 

Duldung von Privatwirtschaft folgt nun die eigentliche Fundamentierung 

einer nach privatwirtschaftlichen Regeln organisierten Wirtschaft. Der 

weitere Ausbau wird durch das Tempo bestimmt, mit dem der Umbau oder 

sogar Abbau der Staatsbetriebe vorangeht. Noch gibt es etwa 150.000 

Staatsbetriebe, noch ist mehr als die Hälfte der Arbeitskräfte in diesen 

Betrieben beschäftigt und durch sie sozial versorgt. 

Einerseits ist es ökonomisch vernünftig und notwendig, endlich auch an 

den Staatssektor der chinesischen Wirtschaft zumindest die Maßstäbe 

privatwirtschaftlichen Handelns anzulegen, andererseits könnte eine rigorose 

Einführung und Durchsetzung des wirtschaftlich Vernünftigen und 

Notwendigen ungute soziale Auswirkungen haben. Mindestens ein Viertel

184 Ausblick ohne „gemischte Gefühle“ 

der chinesischen Bevölkerung lebt nach wie vor von den Staatsbetrieben. 

Dreihundert bis vierhundert Millionen Menschen, die allerdings nur deshalb 

mit regelmäßig bezahlten Löhnen oder Gehältern rechnen können, 

weil die staatlichen Banken immense Kredite in die staatlichen Betriebe 

pumpen, Kredite, die zum Großteil für Löhne sowie Sozialleistungen verwendet 

und wahrscheinlich nie zurückbezahlt werden. 

Es ist das Paradoxe an der chinesischen „Staatswirtschaft“, daß die Betriebe 

nicht aus dem prallgefüllten Staatssäckel subventioniert werden, sondern 

von den Banken alimentiert sind. Genau das bringt das chinesische 

Banksystem in Gefahr. Die Banken können die „faulen Kredite“ an Staatsbetriebe 

nicht mehr länger verkraften. Nur eine Reformierung und Sanierung 

der Staatsbetriebe wird den Banken die große Krise ersparen. Wieder 

so eine Paradoxie: Allein der Staat kann die Privatisierung voranbringen 

und damit das Grundproblem der Banken beheben. Wird es ihm gelingen? 

Feststeht jedenfalls, daß die Probleme erkannt und die Lösungsschritte fest 

geplant sind. Das Tempo, das bei der Realisierung der geplanten Privatisierung 

eingeschlagen werden kann, ist sozusagen die kritische Größe: Zu 

schnelles Vorgehen könnte zu sozialen Spannungen führen, zu langsames 

zum Fiasko des Bankensystems. 

Eine Gratwanderung – es ist jedoch zu erwarten, daß China dabei nicht 

abstürzt: Chinas Führung ist erfahren im Gratwandern, ja geradezu darauf 

spezialisiert – Kommunisten, die wirtschafts-pragmatische Sozialisten 

sind, die im Grunde konfuzianisch denken und handeln. Alles in allem: 

Man sollte der Zukunft Chinas nicht mit „gemischten Gefühlen“ entgegensehen. 

Wer in China investiert, muß keine Angst davor haben, daß er sich 

damit in eine Krisenregion begeben hätte. Probleme gibt es, Krisen sind 

mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht zu befürchten. Das „chinesische System“ 

garantiert dafür. 

Ich meine damit nicht das kommunistische, sondern eben das „chinesische 

System“. Es hat gewiß seine Eigenheiten. Wer sie versteht und deshalb 

nicht nur toleriert, sondern akzeptiert, wird damit gut zurechtkommen. Der 

weiß, daß in China Beziehungen entscheiden und nur selten – so wie in 

Deutschland – die Sachlage den Ausschlag gibt. Der weiß auch, daß die 

Chinesen auf Wahrung von Harmonie aus sind und deshalb ungern das 

Wörtchen nein aussprechen, auch dann nicht, wenn sie nein denken und 

dementsprechend handeln. Wer das „chinesische System“, kurz „Chineseness“ 

genannt, kennt, rechnet mit der besonderen chinesischen Flexibilität,

Ausblick ohne „gemischte Gefühle“ 185 

mit dieser Biegsamkeit, die jedoch, wird sie zu sehr ausgenutzt, zum plötzlichen 

Zurückschnellen führen und dem Ausnutzer ins Auge gehen kann. 

Der „Kenner“ findet es nicht ärgerlich oder frustrierend, daß Verträge und 

sogar laufende Projekte für Chinesen offensichtlich nur dazu gut sind, 

geändert zu werden. Er versteht auch, daß die meisten Chinesen es für 

richtig halten, Fremde über den Tisch zu ziehen. Er wird deshalb alles 

daransetzen, nicht länger Fremder zu sein. 

„China ist anders“ – na und? Darum wissen und damit rechnen, das ist 

bereits der halbe Erfolg. Um die andere Hälfte steht es auch nicht schlecht, 

denn Business in China bleibt erfolgsversprechend. Trotz aller Probleme. 

Wenn Sie dieses Buch nicht nur „quer“, sondern gründlich gelesen haben, 

wissen Sie, warum das so ist.

Literaturempfehlungen 

Batey, Ian. (2002) Asian Branding. A Great Way To Fly. Prentice Hall, 

Singapore. 

Brahm, Laurence J. (2001) China’s Century. The Awakening Of The Next 

Economic Powerhouse. John Wiley & Sons (Asia), Singapore. 

Fairbank, John King and Goldman, Merle. (9 th Ed., 2001) China: A New 

History. Belknap of Harvard University Press. 

Haley, George T., Haley, Usha C.V., and Chin, Tiong Tan. (2004) The 

Chinese Tao of Business. The Logic of Successful Business Strategy. 

John Wiley & Sons (Asia) Ltd., Singapore. 

Harvard Business Review (2004) Doing Business in China. Harvard Business 

School Press, Boston. 

Pan, Lynn. (2000) The Encyclopedia of the Chinese Overseas. Archipelago 

Press, Singapore. 

Schütte, Hellmut and Ciarlante, Deanna. (1998) Consumer Behavior In 

Asia. New York University Press, New York. 

Supachai Panitchpakdi and Clifford, Mark L. (2002) China And The 

WTO. Changing China, Changing World Trade. John Wiley & Sons 

(Asia) Pte Ltd, Singapore. 

Tang, Jie, and Ward, Anthony (2003) The Changing Face Of Chinese 

Management. Routledge, New York. 

Wee Chow Hou and Lan Luh Luh (1998) The 36 Strategies of the Chinese. 

Adapting Ancient Chinese Wisdom To The Business World. Addison 

Wesley, Singapore.

188 Literaturempfehlungen 

Yi, Jeannie J. and Ye, Shawn X (2003) The Haier Way. The Making of a 

Chinese Business Leader and a Global Brand. Homa & Sekey, Dumont, 

NJ. 

Zinzius, Birgit (2005) Chinese America – Stereotype and Reality. History, 

Present, and Future of the Chinese in America. Peter Lang, New York. 

Zinzius, Birgit (2. Aufl., 2002) “China entdecken.” Beck Verlag, München. 

Zinzius, Birgit (1996) Der Schlüssel zum chinesischen Markt. Gabler Verlag, 

Wiesbaden.

Allgemeine Informationen 

China auf einen Blick (Stand: 01/2005): 

Formeller Name: People’s Republic of China (PRC). 

Hauptstadt: Peking (Beijing). 

Staatsoberhaupt: Hu Jintao, gewählt am 15. März 2003. 

Mitgliedschaften: APEC, ASEAN, IMF, UN (1971), WTO (2001). 

Territorium: 9,6 Mio km 2 . Nach Rußland und Kanada das drittgrößte 

Land der Welt. Grenzen mit 14 Staaten. 

Geographie: Berge, Hochplateaus und Wüsten im Westen, Ebenen, 

Deltas und Hügel im Osten. 

Klima: Divers: Tropischer Süden, sub-arktischer Norden. 

Provinzen: 23 Provinzen, 5 autonome Regionen, 4 zentral verwaltete 

Städte, 2 Sonderverwaltungszonen. 

Währung: Renminbi (RMB) / yuan. 

Wirtschaft: BSP 2003: 11,669 Mrd. RMB, +9% (1.032 Mrd. €). 

Industriesektoren: Landwirtschaft (10.5%), Gewerbe (57,5%), Dienstleistung 

und Handel (31.9%). 

Bevölkerung: 56 ethnische Gruppen. Han-Chinesen stellen mit 91,6% 

die absolute Majorität. 

Sprachen: Putonghua (Mandarin) ist Staatssprache. Alle ethnischen 

Gruppen besitzen eigene Sprachen. 

Bildungssystem: 98,6% aller Chinesen werden eingeschult, 90% schließen 

die Junior High School ab (1949: 20%). 

Religionen: Mehr als 100 Millionen Gläubige, vorrangig Buddhismus. 

Christentum, Daoismus, und Islam.

190 Allgemeine Informationen 

Verfassung: Vier Verfassungen seit 1954, die aktuelle stammt von 

1982 und wurde 2004 revidiert. 

Parteien: Die Kommunistische Partei Chinas (KPCh) ist die einzige 

zugelassene Partei. 

Naturresourcen: Landwirtschaft, Wälder, Steppe, Wüste. 

Tourismus: Mehr als 109 Millionen Touristen besuchten China 2004, 

Umsatz rund 19 Mrd. Euro. 18,6 Millionen Chinesen 

reisten ins Ausland, 70% als Touristen, ein Wachstum 

von 55%. 

Deutsch-Chinesische Wirtschaftsentwicklung: 

China 1982 1990 1995 2000 2005 (Erw.) 

Bevölkerung (Mio) 1.008,6 1.135,2 1.204,9 1.267,4 1.334,8 

BSP (Mrd. Euro) 47,2 165,6 521,9 798,5 1.315,7 

BSP (Wachstum in %) 8,7 3,8 10,5 9,7 8,5 

Deutschland 

Bevölkerung (Mio) 74,7 79,8 81,8 82,3 82,8 

BSP (Mrd. Euro) 1.170,7 1.479,6 1.801,3 1.969,5 2.059,3 

BSP (Wachstum in %) –0,8 5,7 1,7 2,9 1,7 

Deutscher Handel mit China 

Exporte (fob, Mio €) – – 5.534 6.357 21.540 

Importe (cif, Mio €) – – 8.190 12.423 29.396 

Deutsche Investitionen in 

China, kumuliert (Mio €) 

Chinesische Investitionen 

in Deutschland, kumuliert 

(Mio €) 

Deutsche in China 

– 158 863 4.286 7.011 

– – – – 46 

Projekte – – – 2.418 >4.000 

Deutsche – – – – 6.000 

Studenten – – – 1.270 2.000

Chinesen in Deutschland 

Allgemeine Informationen 191 

Projekte – – – – 600 

Chinesen – – – – 120.000 

Studenten – – – 14.000 30.000 

Die Daten stammen aus den Wirtschaftsministerien, www.english. mofcom.gov.cn, 

www.bmwa.bund.de, www.auswaertiges-amt.de, dem Statistischen 

Bundesamt, www.destatis.de, sowie der Datenbank „www.millenniumindicators.org“ 

der Vereinten Nationen, UN COMTRADE. Weitere 

Details können einer Vielzahl an Internetseiten entnommen werden, zum 

Beispiel „www.china.org.cn“ oder „www.china-botschaft.de“. 

Das Jahr 2010 ist übrigens als Deutsch-Chinesisches Kulturjahr geplant.

Adressenverzeichnis 

Ausgewählte Institutionen in Deutschland 

Asien-Pazifik-Ausschuß der Deutschen Wirtschaft (APA) 

c/o Bundesverband der Deutschen Industrie 

Breite Straße 29, 10178 Berlin 

Tel: +49-30 2028 1428 Fax: +49-30 2028 2423 

E-Mail: f.strack@bdi-online.de 

Webseite: www.bdi-online.de, www.berlin.de/apforum/index.phtml 

Ostasiatischer Verein e.V. (OAV) 

Bleichenbrücke 9, 20354 Hamburg 

Tel: +49-40 3575 59 0, Fax: +49-40 3575 59 25 

E-Mail: oav@oav.de, Webseite: www.oav.de 

Chinesisch Deutsche Gesellschaft (ChDG) 

Baumwall 7, 20459 Hamburg 

Tel: +49-40 36 97 96 – 61 Fax: +49-40 – 36 20 88 

E-Mail: info@chdg.de, Webseite: www.chdg.de 

Bundesagentur für Außenwirtschaft (bfai) 

Agrippastr. 87-93, 50676 Köln 

Tel: +49-221 2057-0, Fax: +49-221 2057-212 

E-Mail: info@bfai.de, Webseite: www.bfai.de 

Konsularabteilung der Botschaft der VR China 

Bürozeit: Mo.- Fr. 9:00- 12:00. Märkisches Ufer 54, 10179 Berlin 

Tel: +49-30 2758 2922; Fax: +49-30 2758 8221 

Wirtschafts- und Handelsabteilung: Selma-Lagerlöf-Straße 11 

13189 Berlin. Tel. +49-30–47 90 19-10, -13, -14 Fax. +49-30–471 02 30 

E-Mail: chinaemb_de@mfa.gov.cn, Webseite: www.china-botschaft.de

194 Adressenverzeichnis 

Außenstelle der Botschaft der VR China in Bonn 

Bürozeit: Mo.- Fr. 9:00 – 12:00 

Kurfürstenallee 12, 53177 Bonn 

Tel: +49-228 9559722, Fax: +49-228 362350 

Generalkonsulat der VR China in Hamburg 

Bürozeit: Mo.- Fr. 9:00 – 12:00 

Elbchaussee 268, 22605 Hamburg 

Tel: +49-40 822760-0, -13, -18 (Visa) Fax: -21, -22 (Fax) 

Generalkonsulat der VR China in München 

Bürozeit: Mo.- Fr. 9:00 – 12:00 

Roman Str.107, 80639 München. Tel: +49-89 1730161-2, Fax: -9 

Wirtschafts- und Handelsbateilung: Grosjean-Straße 4, 81925 München 

Kreditanstalt für Wiederaufbau 

Palmengartenstr. 5-9, 60325 Frankfurt / Main 

Tel: +49 69 7431-0 Fax: +49 69 7431 2944 

E-Mail: infocenter@kfw.de, Webseite: www.kfw.de 

Weitere Adressen 

AUMA – Ausstellungs- und Messeausschuß 

der Deutschen Wirtschaft e.V. 

Lindenstr. 8, 50674 Köln 

Tel: +49 221 20907-0, Fax: +49 221 20907-12 

Deutscher Industrie- und Handelstag (DIHT) 

Breite Straße 29, 10178 Berlin 

Tel: +49 30 20 30 8-0 (Hotline) Fax: +49 30 20 30 81 000 

E-Mail: infocenter@berlin.dihk.de, Webseite: http://www.dihk.de/ 

DEG – Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft mbH 

Belvederestr. 40, 50933 Köln 

Tel: +49 221 4986-1401, Fax: +49 221 4986-1290 

E-Mail: info@deginvest.de, Webseite; Internet: http://www.deginvest.de

Ausgewählte Institutionen in China 

Adressenverzeichnis 195 

Botschaft der Bundesrepublik Deutschland Peking 

17, Dong Zhi Men Wai Dajie, 

Chaoyang District, Beijing 100600 

Tel. (Zentrale): +86-10 8532 9000, Fax allgemein: +86-10 6532 5336 

Fax-Presse: +86-10 6532 6853, Fax-Wirtschaft: +86-10 6532 5335 

Rechts u. Konsularabteilung: +86-10 6532 5560, -3557 

E-Mail: embassy@peki.diplo.de 

E-Mail: commerce@peki.diplo.de (Wirtschaftsabteilung) 

Webseite: www.deutschebotschaft-china.org 

Generalkonsulat der Bundesrepublik Deutschland Guangzhou (Kanton) 

19th Floor, Guangdong International Hotel 

339, Huanshi Lu, Guangzhou 510098 

Tel: +86-20 8330 6533, Fax: +86-20 8331 7033 

E-Mail: gkkanton@gitic.com.cn, gkkanton@deguangzhou.org 

Webseite: www.deguangzhou.org 

Generalkonsulat der Bundesrepublik Deutschland Shanghai 

New Century Plaza, 18th floor 

188, Wu Jiang Road, Shanghai 200041, VR China 

Tel.: +86-21 6217-2884, Fax: +86-21 6217-4650 

E-Mail: info@gk-shanghai.org.cn, passvisa@gk-shanghai.org.cn 

Webseite: www.shanghai.diplo.de 

Konsular-und Visaangelegenheiten: 

New Century Plaza, 14th floor 

188, Wu Jiang Road, Shanghai 200041, VR China 

Tel: +86-21 6217 1520, Fax: +86-21 6218 0004 

Generalkonsulat der Bundesrepublik Deutschland in Hongkong 

21/F United Center, 95 Queensway Central, Hong Kong 

Tel: +852-2105 8777 (Zentrale) Fax: +852-2865 2033 

E-Mail: germancg@netvigator.com


Deutsche Kammer und Delegiertenbüro der Deutschen Wirtschaft 

in China 

Landmark Tower II, Unit 0811, 8 North Dongdhuan Road 


Tel: +86-10 6590 0926 Fax: +86-10 6590 6313 

E-Mail: info@ahkbj.org.cn, Webseite: www.ahk.china.de 

Delegiertenbüro der Deutschen Wirtschaft Shanghai 

29F POS Plaza, 480 Pu Dian Lu, Pudong. Shanghai 200122 

Tel: +86-21 5081 2266, Fax: +86-21 5081 2009 

E-Mail: office@ahksha.co.cn, 

Webseite: www.china-net.de, www.ahk.china.de 

Delegiertenbüro der Deutschen Wirtschaft Peking 

Landmark Tower II, Unit 0811, 8 North Dongsanhuan Road 

Chaoyang District, 100004 Beijing 

Tel: +86-10 6590 0926, Fax: +86-10 6590 6313 

E-Mail: info@ahkbj.org.cn, Webseite: www.ahk.china.de 

Delegiertenbüro der Deutschen Wirtschaft Hongkong 

3601 Lippo Tower, Lippo Center, 89 Queensway, Hong Kong 

Tel: +852 2526 5481, Fax: +852 2810 6093 

E-Mail: ahkhkg@hk.net, Webseite: www.ahk.china.de 

Delegiertenbüro der Deutschen Wirtschaft Hongkong, Südchina, 

Vietnam. Repräsentanzbüro Guangzhou (Kanton) 

2915 Metro Plaza, Tian He North Road, 510620 Guangzhou 

Tel: +86-20 8755 2353, Fax: +86-20 8755 1889 

E-Mail: info@ahk.org.hk, Webseite: www.ahk.china.de 

Bundesagentur für Außenwirtschaft 

Landmark Towers II, Unit 806, 8 North Dongsanhuan Road 


Tel: +86-10 6590 6168, Fax: +86-10 6590 6167 

E-Mail: bfai@public3.bta.net.cn, Webseite: www.bfai.de 

Haus der Deutschen Wirtschaft – German Centre – Beijing 

Landmark Towers II, Unit 806, 8 North Dongsanhuan Road 


Tel: +86-10 6590 6919, -20, -21, Fax: +86-10 6590 7768 

E-Mail: info@germancentre.org.cn, Webseite: www.germancentre.org.cn


Haus der Deutschen Wirtschaft – German Centre – Shanghai 

Tongji University, 1239 Si Ping Lu, Shanghai 200092 

Tel: +86-21 6501 5100 x4001 Fax: +86-21 6515 8407 

E-Mail: gcentre@public.sta.net.cn 

European Union Chamber of Commerce in China, Beijing 

Lufthansa Center, Office C-316, 50 Liangmaqiao Road, 


Phone: +86-10 6462 2065 Fax: +86-10 6462 2067 

E-Mail: euccc@euccc.com.cn Webseite: www.euccc.com.cn 

European Union Chamber of Commerce in China, Shanghai 

Shanghai Liaison Office, c/o APCO Batey Burn, 2102-2103 Citic Square 

1168 Nanjing West Road, Shanghai 200041 

Phone: +86-21 5292 5924 Fax: +86-21 5292 5491 

E-mail: shanghai@euccc.com.cn Webseite: www.euccc.com.cn 

DEG – Deutsche Entwicklungs- und Investitionsgesellschaft Beijing 

Beijing Sunflower Tower, Suite 1110 

37, Maizidian Street, Chaoyang District, Beijing 100026 

Tel: +86-10 8527 5168 Fax: +86-10 8527 5170 

E-Mail: degchina@public.bta.net.cn 

KFW – Kreditanstalt für Wiederaufbau, Beijing 

Beijing Sunflower Tower, Suite 1170 

37, Maizidian Street, Chaoyang District, Beijing 100026 

Tel: +86-10 8527 5171, -2, -3 Fax: +86-10 8527 5175 

E-Mail: kfwbeij@public.bta.net.cn 

GTZ – Deutsche Gesellschaft für Technologische Zusammenarbeit 

Beijing Sunflower Tower, Suite 1100, 37, Maizidian Street 


Tel: +86-10 8527 5180 x20 Fax: – 5185 E-Mail: gtz-china@gtz.de 

Konrad Adenauer Stiftung 

Beijing Lufthansa Center, Office C303, 50 Lianqmaqiao Road 

Chayoang District, Beijing 100600 

Tel: +86-10 6462 2207, -8 Fax: +86-10 6462 2209 

E-Mail: kaschina@publice.bta.net.cn


Hans Seidel Stiftung 

Tayuan Diplomatic Cpd., Xin Dong Lu No. 1, Building 5, 12/F, 122 


Tel: +86-10 6532 6180 Fax: +86-10 6532 6155 

Friedrich Ebert Stiftung 

Tayuan Building 31-21, Xin Dong Lu No. 1 


Tel: +86-10 6532 4368, +86-10 6532 4681 Fax: +86-10 6532 4822 

Goethe-Institut 

Cyber Tower, Building B, 17/F, No. 2, Zhong Guan Cun South Ave 

Haidian District, Beijing 100086 

Tel: +86-10 82 51 29 09 Fax: +86-10 82 51 29 03 

E-Mail: info@peking.goethe.org Webseite: www.goethe.de/os/pek 

Deutsche Schule Peking 

49 A, Liangmaqiao Lu, Chayoang District, 100016 Beijing 

Tel: +86-10 6532 2535 Fax: +86 10 6532 7031 

Kindergarten Tel: +86-10 6532 0081 Fax: +86-10 6532 7031 

E-Mail: info.dsp@dspeking.net.cn, Webseite: www.dspeking.net.cn 

Deutsche Schule Shanghai 

437 Jin Hui Lu, Shanghai 201103 

Tel: +86-21-64 05 92 20 Fax: +86-21-64 05 92 35 

E-Mail: info@ds-shanghai.org.cn, Webseite: www.ds-shanghai.org.cn 

Ministry of Foreign Affairs 

No. 2, Chaoyangmen Nandajie, Chaoyang District, Beijing, 100701 

Tel: +86-10 65961114, 

Webseite: www.fmprc.gov.cn/eng/default.htm 

Ministry of Commerce (MOFCOM) 

2 Dong Chan’an Avenue, 100731 Peking 

Tel: +86 10-6512 1919, Fax: +86-10 6519 8173 

Webseite: english.mofcom.gov.cn 

China Council for the Promotion of International Trade (CCPIT) 

China Chamber of International Commerce (CCIC) 

1 Fuxingmenwai Road, 100860 Peking 

Tel: +86-10 6801 3344 Fax: +86-10 6803 0747, +86-10 6801 1370 

E-Mail: info@ccpit.org, Webseite: www.ccpit.org


China Internet Information Center 

Informationen zur Geschichte, Kultur, Politik, und Wirtschaft Chinas. 

24 Baiwanzhuang Road, Beijing 100037 

Tel: 86-10-68996217, Fax: 86-10-68997796 

E-mail: wandi@china.org.cn Webseite: www.china.org.cn/elogo/about.htm

Abkürzungen 

ACFTU All China Federation of Trade Unions 

ADB Asian Development Bank 

AFTA Asian Free Trade Association 

ASEAN Alliance of South East Asian Nations 

BSC Balanced Scorecard 

CCC China Compulsory Certification 

CCIC China Chamber for International Commerce 

CCIG China Certification & Inspection Group 

CCPIT China Council for the Promotion of International Trade 

CE Conformitee Europeenne 

CJV Contractual Joint Venture 

CRM Customer Relationship Management 

EJV Equity Joint Venture 

ERP Enterprise Resource Program 

FESCO Foreign Enterprise Service Corporation 

FIE Foreign Investment Enterprise 

GMP/GLP Good Manufacturing Practice / Good Laboratory Practice 

HACCP Hazard Analysis and Critical Control Points 

ISO International Standardization Organization 

IT Informations-Technologie 

KfW Kreditanstalt für Wiederaufbau

202 Abkürzungen 

KPCh Kommunistische Partei Chinas 

MOFCOM Ministry of Communication 

NASDAQ National Association of Securities Dealers Automated 

Quotation System 

NEPA National Environment Protection Agency 

PPP Purchasing Power Parity 

QCS Quality Control Systems 

RMB Renminbi 

RO Representative Office 

SAFE State Administration for Foreign Exchange 

SEPA State Environmental Protection Administration 

SFDA State Food and Drug Administration 

SUV Sports Utility Vehicle 

TÜV Technischer Überwachungsverein

Index 

7 

7-Eleven 31 

A 

Adidas 24 

Agricultural Bank of China 136 

Airbus 10 

Aktien 139, 146 

Aktienmarkt siehe Börse 139 

Alibaba 27 

All China Federation of Trade 

Unions 123, 201 

Allianz 138 

American International Group 

138 

Amoi 15 

Anheuser Bush Breweries 24, 

168 

Anhui 77, 171 

Anna Sui 161 

Arbeitslosigkeit 36, 67, 72, 183 

Arbeitsmarkt 113 – 116, 146 

Arbeitsvisum 128 

Asian Development Bank (ADB) 

4, 7, 201 

Asienkrise 4, 6, 7, 139, 142 

Asienspiele 2010 167 

Ausbildung 107, 116 

MBA 119 

Auslandsinvestitionen 4, 7, 10, 

19, 28, 67, 74, 85 – 87 

Australien 26, 27, 45, 126 

Automobilindustrie 16, 23, 46, 

106, 142, 149, 150, 152 

Hybridtechnologie 46 

SUVs 167 

Avandia 149 

B 

B2B-commerce 107 

Balanced Scorecard 105, 201 

Bankengesetz 137 

Bankenkrise 67, 136, 142, 143 

Baoshan Iron & Steel 16 

Bates China 164 

Bauindustrie 6, 7, 12, 16, 20 

Bayerische Motorenwerke 

(BMW) 160, 175 

Bed Bath & Beyond 26 

Behörden 39, 119 

Umgang mit 78 

Beijing 5, 6, 9, 15, 16, 34, 36, 

38, 42, 75, 121, 136, 154, 158, 

164, 167, 168, 175, 181, 183, 

189, 195 – 199

204 Index 

Beijing Dentsu 164 

Beijing Genomics Institute 16 

Beijing University (Beida) 175 

Beijing Weilai 164 

Benchmarking 93, 94, 105, 107, 

201 

BenQ (Acer) 161 

Beziehungen 20, 29, 51, 57, 61, 

63, 70, 81 – 83, 110, 117, 121, 

124, 141, 149, 153, 154, 176, 

178, 184 

Binnenmarkt 14, 19, 24 

Biotechnologie 15, 16 

Genomsequenzierung 15 

Börse 28, 139 

Shanghai 139 

Brain Drain 15, 124 

Brain Gain 15, 124 

Branding 24, 129, 150, 

160 – 162, 166, 187 

Bruttoinlandsprodukt 5 

Burnett, Leo 164 

C 

Call Center 13 

Capital Biochip 16 

Carrefour 31 

Cash-Flow 143 

CE-Zertifizierung 25, 93, 94, 

201 

Changan 23 

Changhong 23 

Chemieindustrie 4, 31, 75 

Chery 23, 27, 149 

China Bank Regulatory 

Commission 137 

China International Advertising 

164 

China Securities Regulatory 

Commission 139 

China United Advertising 164 

Chinese Americans 126 

Chinese Compulsatory 

Certificate (CCC) 25, 93, 94, 

201 

Chipindustrie 43 

Cisco 17, 27 

Citibank 138 

Civil Aviation University 107 

Coca Cola 24, 160, 161, 168 

Contractual Joint Venture (CJV) 

39, 201 

COSCO 172 

Credit Suisse 138 

CRM 29, 105, 106, 201 

D 

Danwei 35, 116, 117, 119 

Dell 123 

Deng Xiaoping 85 

Deutschland 7, 9, 15, 46, 69, 82, 

94, 101, 126, 169, 178, 182, 

184, 193, 195 

Devisen 38, 78, 146 

Devisenkredite 140 

DHL 171 

Diaspora siehe Übersee- 

Chinesen 124

Dienstleistungsindustrie 4, 8, 10, 

11, 13, 19, 20, 35, 38, 72 – 75, 

79, 138, 160 

Direktvertrieb 171 

Distribution 29, 162, 169, 170, 

172 

Dividenden 12, 146 

Dongfeng 23 

Drei Schluchten Damm 42 

Dresdner Bank 137 

Due Diligence 80, 137 

E 

EachNet 171 

Einkommen 21 

Familieneinkommen 21 

Pro-Kopf 5, 30, 95, 102 

Eisenbahn 9 

e-learning 107 

Energiesektor 32, 42 

Equity Joint Venture (EJV) 

39 – 41, 80, 97, 201 

Erdos 28, 150 

Europa 4, 8, 13, 14, 26, 27, 130, 

166, 167, 178 

Expatriates 96, 116, 126, 127, 

129 

Export 19 

F 

Fälschungen 94, 149, 150, 162 

Authentifikationssysteme 150 

Fälschungssicherungen 150 

Index 205 

Familie 53, 55, 57, 127, 131, 

132, 175 – 177, 179 

Familieneinkommen 21 

Feasibility Study 90, 92, 95, 97 

Feiertage 121 

Finanzierungsgesellschaften 142 

First Automotive Works 46 

Fluktuation 116 

Foreign Investment Enterprise 

(FIE) 201 

Forschung und Entwicklung 15 

Forschungsausgaben 14 

Franchising 171 

Fu Minxia 162 

G 

Gehaltskosten 114, 118 – 120, 

122, 129, 152, 175 

General Electric 17, 168 

General Motors 16, 106, 142, 

149 

Generation Me 22, 60, 64 

Generation X 64 

Gesicht 25, 50, 57, 63, 103, 104, 

110, 131 – 134, 165, 177, 181 

Gewerkschaft 123, 201 

Glaxo-SmithKline 149 

Globalisierung 26 – 28, 38, 52, 

60, 143 

Golmud 9 

Gome 24, 52 

Good Manufacturing Practice 

(GMP) 93, 94, 201 

Green Card 116

206 Index 

Grey China 164 

Gruppenidentifikation 110, 111 

Guangdong 42, 48, 138, 158, 

164, 171, 195 

Guangdong Province 

Advertising 164 

Guangxi 76, 77 

Guangzhou 5, 47, 167, 195, 196 

Guanxi 48, 117, 154, 155, 159, 

179, 181 

H 

Haier 15, 17, 23, 26, 28, 160, 

161, 166, 188 

Handelsbilanz 19 

Harbin Brewery 24 

Harmonie 55, 63, 154, 177, 184 

Haushaltselektronik 26 

Hazard Analysis and Critical 

Control Points (HACCP) 93, 

94, 201 

Hebei 42 

Henan 77, 114 

Hinterland 5, 8, 41, 42, 72 

Home Depot 26 

Hongkong 10, 11, 19, 42, 47, 

61, 120, 123, 139, 149, 163, 

195, 196 

Hope 52 

HSBC 138 

Hu Jintao 9, 114, 189 

Huawei 17, 27, 28, 166 

Hubei 77, 171 

Hukou 113, 114, 116 

Human Resources siehe Personal 

108 

Hutong 8 

I 

Image 166, 168 

Immobilienmarkt 4, 6, 7, 52, 75 

Individualismus 60, 64, 177 

Indonesien 13, 45, 46, 52 

Infineon 9, 16 

Inflation 142 

Infrastruktur 20 

Innovation 41, 74, 88 

Intel 9, 16 

Interimsdividenden 12 

Interkulturelle Kommunikation 

60, 62, 64, 167 

Internet 13, 25, 27, 28, 31, 48, 

52, 106, 107, 124, 163, 164, 

171, 194, 199 

Investitionen 3, 8 – 14, 19, 26, 

28, 32, 33, 35 – 38, 41 – 44, 

46 – 51, 61, 64, 69, 70, 72 – 75, 

77, 79, 81, 86, 87, 91, 99, 108, 

117, 135, 138, 140 – 143, 145, 

151, 169, 179 

ISO-Zertifizierung 93, 201 

J 

Japan 7, 10, 14, 15, 19, 26, 45, 

52, 61, 69, 94, 107, 166 

Jiangsu 42, 171 

Johnson & Johnson 23 

Joint Venture Formen 39

K 

Kapitalismus 34, 49, 53, 63, 176 

Kaufkraft 8, 21, 30, 67, 158 

Kentucky Fried Chicken 161 

Kintetsu 106 

Kitchen Chef 26 

Know-how Transfer 14, 38, 85, 

87, 99, 127 

Kodak 94, 107, 123 

Kollektivismus 60, 64 

Kommunikation 

chinesische 60 

interkulturelle 64 

Kommunismus 33, 34, 63, 85, 

139 

Konfliktvermeidung 110, 132 

Konfuzianismus 49, 60, 63, 64, 

176 

Konka 23 

Konsumgüter 12, 20 – 23, 172 

Kose 23 

KPCh 27, 34, 37, 176, 190, 202 

Kritik 103, 104, 131 

Kulturrevolution 15, 36, 53, 60, 

64, 153 

Kündigung 108, 123 

Kyoto-Protokol 47 

L 

Leasing 137, 141 

Lebensmittelindustrie 24, 31, 93, 

94, 149, 150, 168, 170 

Lego 150 

Index 207 

Lenovo (Legend Group) 17, 24, 

27, 160, 161, 166, 169 

Letter of Intent 90, 92, 108 

Lhasa 9 

Li Ning 24, 160, 161, 166 

Liebherr 23, 161 

Liu Xiang 166 

Logistik 169, 170 

Logistikindustrie 11, 29, 42, 

106, 169 –171 

Kurierfirmen 171 

Logistikkosten 45, 170 

Lohnnebenkosten 96, 107, 120, 

123 

Loyalität 106, 116, 126, 179 

Lu Thai Textiles 16 

Luftfahrtindustrie 10 

Luftverschmutzung 47, 181 

M 

Made in China 61 

Magnetschwebebahn siehe 

Transrapid 69 

Malaysia 46, 52 

Management 29, 43, 87, 93, 94, 

96, 98, 99, 104, 106 – 108, 

115, 116, 124, 126, 138, 180, 

181, 187, 201 

Maoismus 63 

Marken 17, 20, 22 – 25, 27, 148, 

150, 160 – 162 

Image 166, 168 

Marketing 20, 22, 24, 26, 28, 29, 

99, 105, 106, 117, 118, 158, 

159, 161, 163, 165, 166, 201

208 Index 

Fokusgruppen 26 

Imageaufbau 24, 129, 150, 

160 – 162, 166, 187 

Markennamen 150, 160 – 162, 

167, 168 

Zielgruppenorientierung 21 

Marktforschung 25, 26, 90, 100, 

157 – 159, 168 

Markttrends 168 

McCann Erickson 164 

McDonalds 123, 168, 171 

Mercedes 160 

Messe München 7 

Metro 31, 196 

Migration 113, 114 

Miller Breweries 24 

Ming, Yao siehe Yao Ming 161, 

166, 168 

Minmetals 46 

Möbelindustrie 47, 100 

Mobiltelefonmarkt 25, 27, 69, 

172 

G3 Standard 16 

Motorola 27, 107, 115 

Münchner Rück 138 

Myanmar 45 

N 

Nanjing 48, 197 

Nanotechnologie 15 

NASDAQ 139, 202 

NEC 15 

Netzwerke 61, 124 

Nielsen Media Research 159 

Nike 24, 160, 161, 166 

Ningbo Bird 15, 27 

Nissan 167 

Nobelpreisträger 15 

Chen Ning Yang 15 

Daniel Tsui 15 

Samuel C.C. Ting 15 

Tsung-Dao Lee 15 

Noranda 46 

O 

Obi 7 

Ogilvy&Mather 164 

Olympiade 2008 6, 48, 167, 168 

Oracle 161 

P 

Partnersuche 41, 43, 44, 51, 71, 

80 

Patentschutz 147, 149 

Pepsi 24, 168 

Perlflußdelta 41 

Personal 

Arbeitszeitregelung 122 

Ausbildung 44, 106, 107, 

115, 116 

Entwicklung 108, 117 

Fluktuation 116 

Lohnkosten 107, 114, 115, 

118, 119, 120, 122, 123, 

129, 152, 175 

Retention 117 

Urlaubsregelung 122

Pfizer 149 

Pharmaindustrie 4, 29, 30, 75, 

94, 149 

Philippinen 13, 52 

Playtex 16 

Porsche 160 

Positionierung 26 

Preisverfall 14 

Princeton 15, 124 

Prius 46 

Privateigentum 7, 33, 35 

Procter & Gamble 23 

Produktion 10, 11, 25, 28, 35, 

43, 46, 72, 75, 88, 90, 94 – 96, 

101, 102 

Produktionskosten 3, 28, 107 

Produktivität 72, 74, 97, 99, 

102 – 104, 106, 107, 110 

Profittransfer 12 

Protektionismus 69, 157, 170 

Q 

Qualitätsstandards 14, 22, 25, 

29, 70, 80, 86, 93, 98, 106, 

107, 109, 146, 160, 162, 164, 

165, 201 

R 

Rechtssystem 51, 153 

Markenschutzrecht 148 

Patentrecht 149 

Privatrecht 7 

Unternehmensrecht 97, 146 

Urheberrecht 147, 148 

Index 209 

Verträge 154 

Reebok 166, 168 

Risikobereitschaft 60, 64, 117 

Rohstoffmarkt 16, 45, 52 

Rongshida 23 

RWE Thames Water 48 

S 

Saatchi&Saatchi 164 

Sabre 23 

Samsung 123, 166, 169 

Seidenstraße 9 

Semiconductor International 

Manufacturing Corp. (SMIC) 

16 

Senioritätsprinzip 110 

Shandong 42, 171 

Shanghai 5, 6, 7, 28, 36, 41, 42, 

51, 69, 94, 107, 139, 149, 158, 

167, 171, 195 – 198 

Shenzhen 11, 42, 114, 139 

Shinkansen 69 

Shiseido 23 

Sichuan 76, 77 

Siemens 15, 69 

Transrapid 69 

Singapur 52, 107, 139 

Six Sigma 93, 94, 105, 107 

Small and medium enterprises 

35 

Software 29, 105, 106, 150, 161 

Sony 17, 24, 160, 166, 167 

Sozialsystem 35, 183

210 Index 

Spielwaren 13 

Staatsbetriebe 34 – 36, 38, 53, 

73, 116, 136, 139, 157, 183, 

184 

Stadtflucht 8 

Stahlindustrie 16, 45, 52 

Standortwahl 41, 76, 77, 80, 170 

Starbucks 166, 171 

Steuer 

Freibetrag 152 

Körperschaftssteuer 151 

Südkorea 107 

Sunzi (Sun-Tzu) 173 

SVA 15 

T 

Taiwan 10, 11, 123, 163 

Target 26 

TCL 15, 23, 24, 27, 28, 166 

Technischer Überwachungsverein 

94, 202 

Teletronik 9, 13, 15, 75 

Textilindustrie 13, 16, 28, 52 

Thailand 13, 45, 52 

Thompson, J. Walter 164 

Thomson SA 15, 24 

Tianjin 42 

Tibet 9 

Tokyo 139, 149 

Tong Ren Tang 27 

Top Form International 16 

Toyota 46 

Prius 46 

Transrapid 69 

Tsingtao Brewery 24 

Tupperware 171 

U 

Überkapazität 23 

Übersee-Chinesen 15, 52, 61, 

116, 124, 126 

Chinese Americans 126 

Überstunden 122 

Umweltschutz 31, 46, 47 

Luftverschmutzung 47, 48, 

167, 181 

Unilever 23, 167 

Urheberrecht 147 

Urlaub 121, 122 

V 

Veolia 48 

Vereinigte Staaten von Amerika 

9, 10, 14 – 16, 19, 23, 26 – 28, 

33, 48, 52, 64, 67, 89, 107, 

116, 124, 126, 130, 142, 166, 

167 

Verhandlungen 46, 50, 51, 55, 

59, 82, 83, 88, 92, 147, 149, 

180 

Verkehr 9 

Verträge 45, 51, 118, 153, 154, 

161, 185 

Vertriebskanäle 100, 170 

Viagra 149 

Vietnam 52, 196 

Visa 128, 168, 194

Volkswagen 16, 23, 106, 142 

Volkszählung 114 

W 

Wahaha 24 

Wal Mart 26, 31, 123 

Wasserverschmutzung 48 

Weltausstellung 48, 167 

Welthandelsorganisation 6, 19, 

69, 92, 143, 148, 152, 187, 

189 

Weltraumflug 15 

Werbeagenturen 164 

Werbung 22, 29, 162 – 169, 172 

Außenwerbung 21, 163 

Druckmedien 163 

Fernsehwerbung 29, 163, 

167, 168 

interkulturelle 167 

Kosten 165, 167 

Wertewandel 26, 64 

Wholly Foreign Owned 

Enterprises (WFOE) 12, 19, 

41, 50, 75 

Index 211 

Wirtschaftsmacht 

China als 14, 73, 86 

Wirtschaftsreform 5, 37, 64, 85, 

86, 121 

Wirtschaftswachstum 4, 6, 10, 

33, 34, 48, 142, 157 

Wuhan 100 

Wuling 23 

X 

Xian 9, 161 

Y 

Yamaha 150 

Yangtze 41, 42, 46, 171 

Yao Ming 161, 166, 168 

Yunnan 76, 77 

Z 

Zensus 2000 114 

Zertifizierungssysteme 93 

Zhejiang 42, 171 

Zhengzhou 114 

Zweiteinkommen 21

Auf nach China

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