Zusammenfassung INOR

Zusammenfassung INOR 

Lehrgang Eidg. Dipl. Wirtschaftsinformatiker 2002/2003 

Autoren: Marco Storchi & Roger Wiesendanger 

Version: ZF INOR 030409 / Benutzer 

Personalmanagement Kp. 4.2 s. 147 Unternehmen in der WI 

Lienen, Matrixorgansistionen etc.

INOR Eidg. Dipl. Wirtschaftsinformatiker 

INHALTSVERZEICHNIS 

1. Organisation ............................................................................................................................................5 

1.1 Geschichtliche Entwicklung der Informatik-Organisation ........................................................................... 5 

2. Grundlagen der Aufbauorganisation.....................................................................................................6 

2.1 Grundlagen und Begriffe................................................................................................................................. 7 

2.1.1 Organisation / Improvisation / Disposition ............................................................................................... 7 

2.1.2 Organisationsgrad................................................................................................................................... 7 

2.2 Organisationswürfel ........................................................................................................................................ 7 

2.3 Elemente der Aufbauorganisation.................................................................................................................. 8 

2.3.1 Aufgaben................................................................................................................................................. 8 

2.3.2 Aufgabenträger ....................................................................................................................................... 8 

2.3.3 Sachmittel ............................................................................................................................................... 8 

2.3.4 Informationen .......................................................................................................................................... 9 

2.4 Dimensionen der Aufbauorganisation ........................................................................................................... 9 

2.4.1 Zeit 9 

2.4.2 Raum/Ort ................................................................................................................................................ 9 

2.4.3 Menge ..................................................................................................................................................... 9 

2.5 Aufbaubeziehungen......................................................................................................................................... 9 

2.6 Stellenbildung (Kapitel 4)................................................................................................................................ 9 

2.6.1 Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung ............................................................................................... 9 

2.6.2 Freie Stellenbildung .............................................................................................................................. 10 

2.6.3 Gebundene Stellenbildung.................................................................................................................... 10 

2.6.4 Zentralisation und Dezentralisation ....................................................................................................... 10 

2.6.5 Stellenarten........................................................................................................................................... 11 

2.6.6 Stellvertretung....................................................................................................................................... 13 

2.6.7 Gestaltung von Kernprozessen............................................................................................................. 14 

2.6.8 Informationssystem (Kapitel 6).............................................................................................................. 14 

2.6.9 Kommunikationssystem (Kapitel 7)....................................................................................................... 15 

2.6.10 Kommunikationsanalyse ..................................................................................................................... 16 

2.6.11 Sachmittelsystem................................................................................................................................ 16 

3. Aufbauorganisation...............................................................................................................................17 

3.1 Allgemeines.................................................................................................................................................... 17 

3.1.1 Prinzipien der Aufbauorganisation ........................................................................................................ 17 

3.1.2 Leitungsspanne und Leitungstiefe......................................................................................................... 17 

3.2 Leitungssystem.............................................................................................................................................. 18 

3.2.1 Einliniensystem ..................................................................................................................................... 18 

3.2.2 Mehrliniensystem .................................................................................................................................. 19 

3.3 Gegenüberstellung der Organisationsformen............................................................................................. 22 

3.3.1 Aufbauorganisation Industriebetrieb...................................................................................................... 22 

4. Aufbauorganisation in der Informatik .................................................................................................25 

4.1 Elemente einer Informatik-Organisation...................................................................................................... 25 

4.1.1 Betrieb / Produktion............................................................................................................................... 25 

4.1.2 Entwicklungsabteilung........................................................................................................................... 26 

4.1.3 Information-Center ................................................................................................................................ 26 

4.1.4 Telekommunikation ............................................................................................................................... 26 

4.1.5 Ausbildung ............................................................................................................................................ 26 

4.1.6 Applikations-Support ............................................................................................................................. 26 

4.1.7 Schnittstellen-Management................................................................................................................... 27 

4.1.8 Architektur / Gesamtkonzeption / Methoden ......................................................................................... 27 

4.1.9 IT- und Projektcontrolling ...................................................................................................................... 27 

4.1.10 Organisation / BPE.............................................................................................................................. 27 

4.1.11 Abteilungen mit Ihren Berufsbildern .................................................................................................... 28 

4.2 Gestaltung der Informatik-Aufbauorganisation .......................................................................................... 29 

4.2.1 Branche................................................................................................................................................. 29 

4.2.2 Unternehmensstrategie......................................................................................................................... 30 

4.2.3 Geschichte ............................................................................................................................................ 30 

4.2.4 Hard- und Software-Architektur............................................................................................................. 30 

4.2.5 Geogr. Situation .................................................................................................................................... 30 

4.2.6 Kompetenz............................................................................................................................................ 31 

4.2.7 Sicherheit .............................................................................................................................................. 31 

Roger / Marco, 05.07.05 INOR 2/91


4.2.8 Finanzielle Möglichkeiten ...................................................................................................................... 31 

4.2.9 Übersicht der Kriterien für die Gestaltung der Informatikaufbauorganisation Reorganisation ............... 32 

4.2.10 Beispiel einer IT-Organisation............................................................................................................. 33 

4.2.11 Übersicht über die wichtigsten Abteilungen einer IT ........................................................................... 33 

4.2.12 Gestaltungsprozess Aufbauorganisation............................................................................................. 34 

4.3 Kriterien für die Beurteilung einer Informatikorganisation ........................................................................ 35 

4.3.1 Zentralisierung VERSUS Dezentralisierung.......................................................................................... 35 

4.3.2 Outsourcing VERSUS Inhouse-Entwicklung ......................................................................................... 35 

4.3.3 Standardsoftware VERSUS Inhouse-Entwicklung ................................................................................ 35 

4.3.4 Service Provider VERSUS Solution Provider........................................................................................ 35 

4.3.5 Flache, breite Hierarchie VERSUS tiefe schmale Hierarchie ................................................................ 36 

4.3.6 Eingliederung der strategischen Stellen................................................................................................ 36 

4.4 Stellenbeschreibung...................................................................................................................................... 37 

4.4.1 Funktionsbeschreibung ......................................................................................................................... 37 

4.4.2 Stellenbeschreibung.............................................................................................................................. 37 

4.4.3 Rolle...................................................................................................................................................... 37 

4.4.4 Beispiel einer Stellenbeschreibung ....................................................................................................... 37 

4.4.5 Taxonomie im Anwendungsprofil .......................................................................................................... 38 

4.4.6 Taxonomie für Fähigkeiten/Eigenschaften ............................................................................................ 39 

4.4.7 Anwendung und Unterhalt..................................................................................................................... 39 

4.4.8 Führung................................................................................................................................................. 39 

4.5 Stelleninserat ................................................................................................................................................. 40 

4.6 Funktionsmodelle des SVD/WIF ................................................................................................................... 41 

4.7 Beispiele für Stellenbeschreibungen ........................................................................................................... 45 

4.7.1 IT-Leiter................................................................................................................................................. 45 

4.7.2 IC-Techniker 2....................................................................................................................................... 46 

4.7.3 Datenarchitekt....................................................................................................................................... 47 

4.7.4 Applikationsentwickler 2........................................................................................................................ 48 

4.7.5 Applikationsentwickler3......................................................................................................................... 49 

4.7.6 HW & SW Planer................................................................................................................................... 50 

4.7.7 Informatikmethodiker 2.......................................................................................................................... 51 

4.7.8 Operator................................................................................................................................................ 52 

4.7.9 RZ-Systempezialist ............................................................................................................................... 53 

4.7.10 RZ-Systemspezialist mit HFV.............................................................................................................. 54 

4.7.11 Systembetreuer................................................................................................................................... 55 

4.7.12 Systemcontroller 3 ........................................................................................................................... 56 

4.7.13 Systemspezialist 3 ........................................................................................................................... 57 

5. Softfaktoren (Kultur, Motivation, Führung).........................................................................................58 

5.1 Unternehmenskultur...................................................................................................................................... 58 

5.1.1 Ursachen für Wiederstände .................................................................................................................. 58 

5.1.2 Mitarbeiterbezogene Ziele..................................................................................................................... 58 

5.1.3 Symptome bei Mitarbeitern ................................................................................................................... 59 

5.1.4 Führungsinstrumente Motivation / Druck............................................................................................... 60 

5.1.5 Massnahmen Projektverzug / Motivation .............................................................................................. 60 

5.1.6 Kulturbezogene Massnahmen .............................................................................................................. 61 

5.2 Führungsprinzipien (siehe ZF_BWL) ........................................................................................................... 62 

5.2.1 Management by exceptions MbE.......................................................................................................... 62 

5.2.2 Mangement by decision rules ............................................................................................................... 62 

5.2.3 Management by delegation MbD .......................................................................................................... 62 

5.2.4 Management by objectives MbO........................................................................................................... 62 

5.2.5 Management by results......................................................................................................................... 62 

5.3 Führungsstile ................................................................................................................................................. 62 

5.3.1 Patriarchischer Führungsstil.................................................................................................................. 62 

5.3.2 Charismatischer Führungsstil................................................................................................................ 62 

5.3.3 Autokratischer Führungsstil................................................................................................................... 62 

5.3.4 Bürokratischer Führungsstil .................................................................................................................. 62 

5.3.5 Kooperativer Führungsstil ..................................................................................................................... 63 

5.3.6 Vor- und Nachteile des autoritären und partizipativen Führungsstil ...................................................... 63 

5.4 Führungskompetenzen Projektleiter............................................................................................................ 63 

5.4.1 Beurteilung der Führungskompetenz .................................................................................................... 63 

5.4.2 Analyse Führungsstil............................................................................................................................. 63 

6. Führung durch Zielvereinbarung.........................................................................................................64 

6.1 Führungsrollen, UNEH S. 203..................................................................................................................... 64 

6.2 Anforderungsprofile und Leistungsziele ..................................................................................................... 64 

6.3 Zielvereinbarungsgespräch .......................................................................................................................... 66 

6.3.1 Definition ............................................................................................................................................... 66 



6.3.2 Was sind Ziele?..................................................................................................................................... 66 

6.3.3 Ablauf eines Zielvereinbarungsgesprächs ............................................................................................ 67 

6.3.4 Vor- / Nachteile eines Zielvereinbarungsprozesses .............................................................................. 68 

6.3.5 Gesprächsvorbereitung für Vorgesetzte................................................................................................ 69 

6.4 Mitarbeiterqualifikation ................................................................................................................................. 70 

6.4.1 Ziele der Beurteilung ............................................................................................................................. 70 

6.4.2 Gründe der Beurteilung......................................................................................................................... 70 

6.4.3 KEF zur Einführung............................................................................................................................... 71 

6.4.4 Beurteilungszeitpunkte / Intervall .......................................................................................................... 72 

6.4.5 Formen / Arten der Mitarbeiterbeurteilung ............................................................................................ 73 

6.5 Beispiel Mitarbeiterqualifikation................................................................................................................... 75 

7. Ausbildungskonzept .............................................................................................................................77 

8. Beispiele.................................................................................................................................................84 

8.1 Informatikorganisation .................................................................................................................................. 84 

9. Glossar ...................................................................................................................................................86 



1. Organisation 

1.1 Geschichtliche Entwicklung der Informatik-Organisation 

Die bestehende Geschichte hat einen grossen Einfluss auf die Informatikorganisation und die 

Unternehmenskultur. Insbesondere zu Beachten sind hier Fusionen und Zukauf von Firmen. Eine solche 

Fusion kann in der Informatik erst über mehrere Monate oder Jahre nachvollzogen werden, da besonders 

bei Fusionen von Grossfirmen die Abläufe und die Daten in einheitliche Strukturen migriert werden 

müssen. Zum Teil werden solche Fusionen bewusst und unbewusst nie vollständig nachvollzogen. 

Ausserdem sind folgende Punkte zu beachten: 

♦ personenbezogene Altlasten 

♦ Zusammenarbeit mit Informatikpartner 

♦ Standard-Software oder traditionell viel „Eigenbau“ 

♦ Position der Informatik (stark, schwach) 

Wann Grundstruktur Merkmale 

1960-1970 

♦ Zentralisation 

♦ Einsatz ausschliesslich für 

ReWe 

♦ Personal 1:1000 

♦ teilweise auch als Stab 

gegliedert 

1970-1980 

1980-1990 

(z.T. bis 

heute) 

1990heute 


♦ Einsatz der Informatik auf allen 

operativen Ebenen 


♦ teilweise Entwicklung und 

Produktion getrennt 


♦ Ausrichtung der Informatik auf 

die Struktur des 

Unternehmens 

♦ zunehmende Spezialisierung 

innerhalb der Informatik 


♦ Zentralisation nur noch 

Produktion und strategische 

Projekte 

♦ Dezentralisation Entwicklung 

und Support 

♦ teilweise auch Outsourcing 




2. Grundlagen der Aufbauorganisation 

Mindmap 



2.1 Grundlagen und Begriffe 

2.1.1 Organisation / Improvisation / Disposition 

2.1.2 Organisationsgrad 

IFA 

vorläufig 

Improvisation 

KMU 

Forschung 

Organisation 

Disposition 

Militär 

einmalig 

dauerhaft 

Verwaltung 

[Dauer, t] 

[gering] 

Organisationsgrad 

[hoch] 

Gründe für geringen Org-Grad Gründe für hohen Org-Grad 

♦ Flexibilität � dynamisch 

♦ Überblickbarkeit im Betrieb � wenige MA 

♦ Elastizität 

♦ gleiches, gleich machen 

♦ Stabilität 

♦ Grösse eines Unternehmens > 500 MA 

♦ Transparenz 

Elastizität 

- ist die nachhaltige Fähigkeit eines Systems, auf unterschiedliche Impulse auch differenziert reagieren 

zu können 

Stabilität 

- ist die nachhaltige Fähigkeit eines Systems, , auf gleichartige oder ähnliche Impulse standardisiert zu 

reagieren und damit die Vorteile organisatorischer Regelungen zu nutzen. 

2.2 Organisationswürfel 

Der Organisationswürfel zeigt die Zusammenhänge zwischen den Elementen, den Dimensionen und den 

Aufbaubeziehungen in der Organisation: 

PRMA Jenni S. 4 

Elemente der Aufbauorganisation 

Aufgaben 

Aufgabeträger 

Sachmittel 

Informationen 

Dimensionen der Aufbauorganisation 

Zeit 

Raum/Ort 

Menge 

Aufbaubeziehungen 

Stellenbildung 

Bildung von Teilsystemen 

Benutzer, 05.07.05 INOR 7/91


2.3 Elemente der Aufbauorganisation 

2.3.1 Aufgaben 

Aufgabe stehen im Mittelpunkt der Organisation. Organisation bedeutet letztlich, Regelungen zu finden, 

die sicherstellen, dass Aufgaben bestmöglich erfüllt werden. 

Die Aufgaben eines Informatikbereiches bestehen primär darin, Dienstleistungen und Produkte aus der 

Informatik für den Kunden bereitzustellen. Das sind eigentliche Leistungsaufgaben. In der produzierenden 

Unternehmung zählen dazu z.B. 

♦ Forschung & Entwicklung 

♦ Einkauf 

♦ Kundendienst/Support 

Neben diesen Leistungsaufgaben sind aber noch interne Aufgaben zu erfüllen, welche die Funktionsfähigkeit 

eines Systems aufrecht erhalten. Diese Aufgaben werden auch als Verwaltungs- und 

Steuerungsaufgaben bezeichnet. Beispiel dafür sind: 

♦ Finanzierung 

♦ Rechnungswesen 

♦ Controlling 

♦ Revision 

♦ Personalwesen 

♦ Sozialverwaltung 

♦ Sachanlagenverwaltung 

♦ Organisation 

2.3.2 Aufgabenträger 

Aufgabenträger sind die Menschen, die einem System ihre Arbeitskraft gegen Entlöhnung zur Verfügung 

stellen. Der Organisator betrachtet die fachliche und persönliche Qualifikation eines Aufgabenträgers und 

setzt sich mit Annahmen über die Leistungsmotivation auseinander. 

Leitungsmotivation: Motivation eines Menschen Leistung abzugeben und unter 

welcher Bedingung ein Mensch mit der Arbeit zufrieden ist ➪ Arbeitszufriedenheit 

2.3.3 Sachmittel 

Hier wird ein weit gefasster Sachmittelbegriff zugrunde gelegt. Zu den Sachmitteln gehören 

beispielsweise: 

Sachmittel 

Vordrucke 

Schreibgeräte 

Karteien, Registraturen 

Telefon 

Drucker 

Kopiergeräte 

Büroräume 

Mobiliar 

Informationsmittel 

EDV. Programme 

Das Sachmittelsystem ist ein weiteres aufbauorganisatorisches Teilsystem. Zu Verdeutlichung ein 

Beispiel: Wird der Sachbearbeiter in der Aufragabwicklung mit einem PC ausgestattet, ist dieser PC für 

ihn ein Element seines Arbeitsplatzes. Aus der gesamtbetrieblichen Perspektive ist dieses Sachmittel 

jedoch ein Element eines übergreifenden Systems. Der PC ist verknüpft mit einem Server, darüber mit 

einem zentralen Rechner, mit anderen dezentralen PC, mit sonstigen Endgeräten wie Drucker usw. 

Wenn der Einsatz eines Sachmittels geplant wird, ist dieses Sachmittel einzubetten in das gesamte 

Sachmittelsystem. 



Sachmittel können nach folgenden Kriterien analysiert werden: 

Leistungen 

quantitativ 

qualitativ (Verfügbarkeit, Störanfälligkeit, Reparatur- und Wartungsservice) 

Kosten 

Anschaffungskosten 

laufende Betriebskosten 

2.3.4 Informationen 

Informationen dienen hauptsächlich zur Erfüllung von Aufgaben. So braucht ein Projektleiter 

beispielsweise Informationen über 

♦ Ressourcen 

♦ Aufgaben 

♦ Ziele 

♦ Termine 

♦ Kosten 

♦ usw. 

Nur wer die entsprechenden Informationen besitzt, kann die ihm übertragenen Aufgaben wahrnehmen. 

Für Eine Aufbauorganisation müssen Informationen analysiert werden. Darunter wird das Ordnen oder 

Aufbereiten von Informationen oder Daten Verstanden. Das Ziel ist, den Informationsbedarf und die dazu 

notwendigen Eingangs- und Ausgangsinformationen zu erkennen. 

2.4 Dimensionen der Aufbauorganisation 

Im Würfel „schneiden“ die Dimensionen die Elemente und die Aufbaubeziehungen. Das geschieht mit 

gutem Grund. Sowohl Elemente wie auch die Aufbaubeziehungen beinhalten Dimensionen. 

2.4.1 Zeit 

♦ Wann entsteht eine Aufgabe? 

♦ Wie lange dauert eine Aufgabenerfüllung? 

2.4.2 Raum/Ort 

♦ Wo entsteht eine Aufgabe? 

♦ Wo ist sie durchzuführen? 

2.4.3 Menge 

♦ Wie viele Aufgaben entstehen? 

2.5 Aufbaubeziehungen 

Bei der Definition der Aufbaubeziehungen werden die organisatorischen Elemente unter 

Berücksichtigung der Dimensionen zu einem System zusammengebaut. Dabei werden einerseits Stellen 

gebildet und diese zu Teilsystemen zusammengefügt. 

2.6 Stellenbildung (Kapitel 4) 

Eine Stelle ist eine nach Art und Menge abgegrenzter Aufgabenkomplex für einen 

Aufgabenträger, dem zur Aufgabenerfüllung Informationen und Sachmittel zur 

Verfügung gestellt werden 

2.6.1 Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung 

Die Stellenbildung ist das „Gesetz“ der Einheit von 

♦ Aufgaben 



♦ Kompetenzen und 

♦ Verantwortung 

AKV 

zu beachten. Der Stelleninhaber muss die Kompetenzen erhalten, die er benötigt, um seine Aufgaben 

erfüllen zu können. 

Mitarbeiter „Sündenbock“ „Wasserträger“ 

Aufgabe Aufgabe Aufgabe 

Kompetenz Kompetenz Kompetenz 

Verantwortung Verantwortung Verantwortung 

Falls die A/K/V nicht als Einheit übertragen werden, resultieren daraus obige „Stellen“. 

2.6.2 Freie Stellenbildung 

Bei der ungebundenen Stellenbildung orientiert man sich an Berufsbildern. Dadurch ist es leichter eine 

neu geschaffene Stelle zu besetzen und man kann Reorganisationen durch das Ausscheiden des 

Mitarbeiters teilweise vermeiden. 

Vorteile 

- leichtere Besetzung von Stellen 

- erleichterte Stellvertretungsregelungen 

- weniger Reorganisationsaufwand beim Ausscheiden oder bei der Versetzung eines Mitarbeiters, für 

den eine Lösung massgeschneidert wurde. 

2.6.3 Gebundene Stellenbildung 

Bei der gebundenen Stellenbildung werden die Qualifikationen und Neigungen der vorhanden Mitarbeiter 

berücksichtigt, was zu einer besseren Nutzung der Fähigkeiten und zu einer höheren Motivation der 

Mitarbeiter führt. 

Vorteile 

- gute Nutzung der Fähigkeiten vorhandener Personen 

- hohe Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, wenn sie ihrer Eignung und Neigung entsprechend 

eingesetzt werden. 

- kostengünstige Lösung (Ausbildung von Spezialisten für einen Teilbereich ohne Besetzung einer 

vollen Stell) 

Nachteile 

- siehe Vorteile „Freie Stellenbildung“ 

Gründe für die Gebundene Stellenbildung: 

- um Kosten in nennenswertem Umfang einsparen zu können. 

- es um knappe und teuere Qualifikationen geht – hochkarätige Spezialisten. 

- die betroffenen Mitarbeiter in der Hierarchie weit oben stehen – sie können massgeschneiderte 

Lösungen für sich leichter durchsetzen. 

- aus der Sicht der Unternehmenskultur die Arbeitszufriedenheit stark gewichtet wird. 

2.6.4 Zentralisation und Dezentralisation 

Von Zentralisation wird gesprochen, wenn Aufgaben an einem Mittelpunkt zusammengefasst werden. Zur 

exakten Beschreibung müssen sowohl der Mittelpunkt – z.B. Stelle, Abteilung, Person, Raum – als auch 

die Aufgabenart, die zentralisiert werden soll angegeben werden. 



zentrale Organisation 

Dezentralisation bedeutet allgemein gesagt die Verteilung gleicher Aufgaben auf verschiedene Stellen, 

also eine Streben weg vom Mittelpunkt. 

2.6.5 Stellenarten 

dezentrale 

Organisation 

dezentrale 

Organisation 

dezentrale 

Organisation 

Stellen können nach verschiedenen Gesichtspunkten klassifiziert werden. Nach ihrer hierarchischen 

Einordnung (Rangaspekt) – lassen sich Leitungs- und Ausführungsstellen unterscheiden. Nach der Art 

der überwiegenden Aufgaben unterscheidet man verrichtungs- und objektorientiert gebildete Stellen. 

Stellenarten 

Rangaspekt Aufgabenaspekt 

Leitungsstellen = Ausführungsstellen Verrichtungsorientierte Objektorientierte 

Instanzen 

Stellenbildung nach Stellenbildung nach dem 

Merkmal 

Merkmal 

Singular- Plural- Realisie- Stabsstellen Entscheidungsvorbereitun Prozess 

Instanzen Instanzen rungs 

g 

Raum 

stellen 

Entscheidung 

Produkt 

Realisation 

Kontrolle 

Kunde 

2.6.5.1 Leitungsstellen 

Leitungsstellen werden durch folgende Merkmale gekennzeichnet: 

♦ Fremdentscheidungsrecht (dürfen für andere Stellen verbindliche Entscheide treffen) 

♦ Anordnungsrecht (Weisungsbefugnis) 

♦ Fremdkontrolle 

♦ Fremdverantwortungsrecht (kann Rechenschaften von seinen Mitarbeitern Einverlangen) 

♦ Fremdverantwortungspflichten, Verantwortung für Handlungen/Unterlassung seiner Mitarbeiter, falls: 

- Vernachlässigung von, Auswahl-, Anleitungs-, Informations-, Überwachungsaufgaben 

- Eine Leitungsstelle ist immer nur von einer Person besetzt. 

- Instanzen können sowohl aus einer Stelle (Singularinstanz) 

- als auch aus mehreren Stellen (Pluralinstanz) bestehen. 

Bei Singularinstanzen ist der Inhaber der Leitungsstelle allein für seinen abgegrenzten Aufgabenbereich 

zuständig. In einer Pluralinstanz gibt es immer bestimmte Aufgaben, die das Gremium gemeinsam 

erledigen muss, z.B. Entscheidungen über Investitionen, Einstellung von Mitarbeitern oder Aufnahme von 

neuen Produkten. Daneben hat jedes einzelne Mitglied noch Einzelverantwortlichkeiten. 



2.6.5.2 Ausführungsstellen mit Realisationsaufgaben 

Ausführungsstellen bilden die unterste Ebene der Hierarchie. Ihnen sind keine Mitarbeiter und damit 

keine fachlichen Weisungsrechte gegenüber Dritten zugeordnet. 

2.6.5.3 Stabstellen 

Stabstellen sind Stellen, welche die Instanzen bei ihrer Aufgabenerledigung unterstützen. Sie besitzen 

keine Weisungsbefugnis gegenüber anderen Stellen (Ausnahme: Leiter einer Stabsabteilung hat alle 

Befugnisse einer Leitungsstelle gegenüber den Stabsabteilungsmitarbeitern). Stäbe werden 

normalerweise eingerichtet, wenn eine Instanz mengenmässig und/oder qulitativ überlastet ist.Die 

Stabstellen werden in folgende Typen unterteilt: 

Bezeichnung Beispiel 

generalisierte Stabstellen 

(mengenmässige Überlastung) 

Stäbe mit allgemeinen Aufgaben wie z.B. der Direktionsassistent 

adjutantive Stabstellen 

(mengenmässige Überlastung) 

Stäbe mit persönlichen Aufgaben, wie zB: Sekretär 

spezialisierte Stabstellen Stäbe mit fundierten Detailkenntnissen in einem abgegrenzten 

(qualitativ Überlastung) 

Fachgebiet. z.B. Organisation EDV, Unternehmensplanung, Recht 

oder Marketing 

Stabstellen werden zur Entlastung von Instanzen eingesetzt. Sie übernehmen zeitintensive Aufgaben der 

Instanz um die Anzahl der Instanzen in einer Unternehmung zu verringern. Durch den Einsatz von 

Stabstellen ergeben sich aber auch folgende Probleme: 

♦ Informationsmanipulation 

♦ Unterschätzung der Vorteile der Stabilität 

♦ Unterschiede im Alter, Ausbildung und Einstellung zum System (Werdegang) 

♦ Abhängigkeit der Instanz von der Stabstelle 

♦ "Stabsstellenfrust" 

2.6.5.4 Aufgabenorientierte Stellenbildung 

Bei der aufgabenorientierten Stellenbildung werden die Aufgaben nach Verrichtung oder nach 

verschiedenen Objekten gegliedert. Wichtig ist dabei, dass bei der hierarchischen Gliederung keine 

Vermischung der unterschiedlichen Gliederungskriterien vorgenommen wird, d.h. wird begonnen die 

Aufgaben nach dem Objekt "Kunde" zu gliedern, so muss dies auf der ganzen Hierarchischen Ebene 

geschehen. Bei der Gliederung nach Verrichtung werden folgende Phasen aufgeteilt: 

♦ Entscheidungsvorbereitung 

♦ Entscheidung 

♦ Realisationsaufgaben 

♦ Kontrollaufgaben 

Nach folgenden Objekten kann gegliedert werden: 

♦ Produkt 

♦ Raum (Region) 

♦ Kunde 



2.6.5.5 Regelung der Arbeitsteilung 

Durch eine hohe Aufteilung der Aufgaben entsteht eine weitgehende Spezialisierung der Aufgaben. 

Vorteile Nachteile 

- Spezialisierung führen zu mehr Menge und zu - fehlende Flexibilität der Spezialisten 

besserer Qualität 

- viele Schnittstellen führen zu 

- verringerte Rüstzeiten 

Abstimmungsproblemen und lange 

- Einsatz leistungsfähiger spezialisierter Sachmittel Durchlaufzeiten 

- gut ausgenutzte Sachmittel und Mitarbeiter - erschwerte Transparenz 

- leichtere Koordination / Überwachung der 

- Störanfälligkeit 

Mitarbeiter 

- Motivationsprobleme wegen Monotonie 

- einheitliche Arbeitsergebnisse 

- leichtere Stellvertretung durch gleichartig tätige 

MA 

- einseitige geistige oder Körperliche Belastung 

Durch folgende Massnahmen können diese Nachteile teilweise entschärft werden: 

Job Rotation 

Der Mitarbeiter wechselt in einem bestimmten 

Rhythmus von einer Stelle zur anderen 

A � B � C � (A) 

Job Enlargement 

Aufgabenerweiterung. 

Dem Mitarbeiter werden vor- und nachgelagerte 

Aufgaben zugeteilt 

Job Enrichement 

Der Mitarbeiter erhält zusätzliche Entscheidungs- 

und Kontrollaufgaben und somit mehr Autonomie in 

der Aufgabenerledigung (Wochenbericht, 

Planungskontrolle) 

Autonome Arbeitsgruppen 

Weiterführung des Job Enrichement indem der 

Gruppe nur noch die erforderliche Leistung 

vorgegeben wird. keinen formalen Vorgesetzten, 

intern eine Teamleader bestimmen, Handlungs- und 

Führungskompetenz 

Qualitative 

Arbeitsfelderweiterung 

Job 

Enrichment 

Arbeits- 

Spezialisierung 

Teilautonome 

Arbeitsgruppen 

Job- 

Enlargement 

Job-Rotation 

Quantitative 

Arbeitsfelderweiterung 

2.6.6 Stellvertretung 

Es gibt unterschiedliche Arten von Stellvertretung. Welche Form von Stellvertretung zu wählen ist, hängt 

von verschiedenen Einflussgrössen ab. 

Einflussgrössen für die Form der Stellvertretung 

♦ Häufigkeit der Abwesenheit des Stelleninhabers 

♦ Dringlichkeit der anfallenden Geschäftsfälle 

♦ Bedeutung der Geschäftsfälle 

♦ Anzahl der Geschäftsfälle 

♦ Anzahl der direkt unterstellten Mitarbeiter 

♦ Umfang der Mitarbeit in Ausschüssen, Kollegien usw. 

Formen von Stellvertretungen 

Platzhalter entscheidet, 

♦ ob eine in Abwesenheit des Stelleninhabers anfallende Angelegenheit so wichtig ist, dass der 

Stelleninhaber davon Kenntnis erhalten muss, gleichgültig wor immer er sich aufhält 

♦ ob eine dritte Stelle des Unternehmens zu informieren und um eine Entscheidung zu bitten ist 

♦ ob die Angelegenheit bis zur Rückkehr des Stelleninhabers aufgeschoben werden kann 

Der Platzhalter ist nicht berechtigt im Namen des Stellenihnhaber zu handeln und zu entschiden ➪ er 



ist kein Stellvertreter 

Hauptamtliche Stellvertretung 

bedeutet, dass der Vertreter vorwiegend Aufgaben der Stellvertretung wahrnimmt. 

♦ Sorge um die Kontinuität der Führung bei Ausfall des Stelleninhabers 

♦ Förderung sachgerechter Entscheidung durch gemeinsame Beratung 

♦ Entlastung des Vorgesetzten, ohne einen Kompetenzbereich aus der Hand zu geben 

♦ ständig notwendige Anwesenheit des Verantwortlichen 

♦ Vorsorge für die Nachfolge 

Nebenamtliche Stellvertretung 

kann von verschiedenen Stelleninhabern wahrgenommen werden 

♦ Gleichrangige Stellvertretung (durch einen Kollegen) 

♦ Stellvertretung durch einen Mitarbeiter 

♦ Stellvertretung durch einen Vorgesetzten 

♦ Stellvertretung durch einen Springer 

♦ geteilte Stellvertretung 

Art der 

Stellvertretung 

Gleichrangige 


Stellvertretung durch 

Mitarbeiter 


Vorgesetzten 


Springer 

Vorteil Nachteil 

- keine Nachfolge-Konkurrenz 

- ausreichende Führungsqualifikation 

- keine Statusprobleme des 

Vertreters 

- ausreichende Sachkenntnis 

- besonderes Engagement 

- Vorbereitung für 

Führungspositionen 

- keine Auswahlprobleme 

- keine Autoritäts-/Statusprobleme 

- nachgewiesene 

Führungsqualifikation 

- keine Störung des sonstigen 

Betriebes 

- hohe Qualifikation 

- gute Schulung für Springer 

Geteilte Stellvertretung - leichter für Teilbereich Stv zu finden 

- geringere zeitliche Belastung 

2.6.7 Gestaltung von Kernprozessen 

- unzureichende Zeit 

- unzureichende Sachkenntnis 

- unzureichende laufend Abstimmung 

- Probleme mit seinen Kollegen 

- MA ist sein eigener Vorgesetzter 

- „Stuhlsagekomplex“ des 

Vorgesetzten 

- sieh Nachteile „gleichrangige Stv. 

- Gefahr der zu starken 

Einflussnahme 

- zu starke Position 

- relative aufwendige Lösung 

- Motivationsprobleme beim Springer 

(Lückenbüsser) 

- Gefahr von Kompetenzstreitigkeiten 

- erschwerte Koordination 

Formal gehört die Abgrenzung und Gestaltung von Kernprozessen (Geschäftsprozesse) zur 

Prozessorganisation (Ablauforganisation). Die Gestaltung der Aufbauorganisation ohne Rücksicht auf 

wichtige Geschäftsprozesse ist jedoch nicht sinnvoll. Nach dem Sammeln der Kernprozesse werden 

diese Prozessgruppen und anschliessend Positionen in der Aufbauorganisation zugeteilt. 

2.6.8 Informationssystem (Kapitel 6) 

Im Informationssystem müssen dem Aufgabenträger alle Informationen zur Verfügung gestellt werden, 

die er zur Bewältigung seiner Aufgaben benötigt. Es werden die inhaltlichen Zusammen hänge der 

Informationen analysiert. Informationen zusammen mit Redundanzen in Nachrichten enthalten. Diese 

Nachrichten können mündlich, schriftlich oder elektronisch übermittelt werden. 



Nachrichten 

Informationen Redundanzen 

♦ Buchbestand 

♦ Produktionsplanung 

♦ Preis und Rabatte 

♦ Produktionskosten 

♦ Bonitätsmerkmale der Kunden 

♦ Marketinganalysen 

Folgende Grafik zeigt den Zusammenhang zwischen Informationsbedarf, -nachfrage und -angebot: 

notwendige 

Information 

1 

4 5 

7 

2 6 3 

vorhandene 

Information 

nachgefragte 

Information 

♦ Der Aufgabenträger kann zur Bewältigung seiner Aufgabe nur gerade die Informationen aus der 

Schnittmenge 7 verwenden. 

♦ Insbesondere die Informationen der Schnittmenge 2, 4 und 6 zeigen die Lücken des 

Informationssystems auf. 

♦ Informationen der Schnittmenge 4 zeigen die Informationen, von deren Existenz der Aufgabenträger 

nichts weiss oder, noch schlimmer, von denen er nicht weiss, dass sie zur Aufgabenerledigung 

notwendig sind. 

♦ Die Mengen 2 und 6 zeigen Informationen, die noch zu ermitteln sind und bedürfen deshalb eines 

entsprechenden Ermittlungsverfahrens. 

2.6.9 Kommunikationssystem (Kapitel 7) 

Die Abgabe, Übermittlung und Aufnahme von Informationen wird als Kommunikation bezeichnet. Das 

Kommunikationssysteme bestehen aus wesentlichen 3 Elementen: 

♦ einem Sender 

♦ einem Empfänger 

♦ und einem Kanal auf dem die Kommunikation stattfindet 

Kommunikationsprozesse verlaufen, vereinfacht dargestellt, wie folgt ab: 

Sender 

(inkl. Bedeutungsumwandlung 

Technische 

Umwandlung 

Transportieren 

(Kanal) 

Technische 

Rückwandlung 

Empfangen 

(inkl. Bedeutungsumwandlung 

Der Kommunikationsprozess kann durch verschiedene Störungen behindert werden: 

1. Technische Störungen 

Rauschen des Telefons, Datenverluste beim Transport, Fehler bei der Datenerfassung, usw. 

2. Semantische Störungen 

Fachausdrücke und Fremdwörter, die der Empfänger nicht versteht, unterschiedliche Sprachen, 

usw. 

3. Psychologische Störungen 

bewusste Manipulationen (Auslassen oder Entstellen von Informationen), Emotionen die dazu 

führen, dass man nicht angemessen kommuniziert oder zuhört 



Innerhalb des Kommunikationssystems werden weisungsgebundene und weisungsungebundene 

Kommunikation unterschieden. Beide Kommunikationsarten können über den Dienstweg, teilweise über 

den Dienstweg oder direkt erfolgen. Als hierarchieüberlagernde Kommunikationsbeziehungen existieren 

unter anderem: 

♦ Kollegien 

♦ Ausschüsse 

♦ Projektgruppen 

2.6.10 Kommunikationsanalyse 

Allgemein Definition: 

Die Kommunikationsanalyse untersucht die bestehenden Kommunikationsprozesse und -strukturen. 

Die gründliche Analyse des bestehenden Informationsaustausches sowie potentieller 

Informationsbedürfnisse und -interessen ist die Basis für methodische Öffentlichkeitsarbeit. Sie beurteilt 

den Ist-Zustand bevor kommunikative Maßnahmen zum Zuge kommen. 

Bezogen auf IT 

Zur Erstellung einer Kommunikationsanalyse sind folgende Arbeitsschritte notwendig: 

♦ Aufnahme aller IT-Systeme falls nicht schon bei einer Risikoanalyse geschehen 

♦ Aufnahme aller Kommunikationsbereiche (z.B. intern: Entwicklungsabteilung, Schulungsabteilung, 

Testnetzwerk, Personal- u. Lohndaten, Intranetserver usw. extern: Webserver, Mailserver, FTP- 

Server usw.) 

♦ Aufnahme aller auszutauschenden Daten zwischen den verschiedenen Bereichen 

♦ Ausfallkosten in den verschiedenen Bereichen werden abgeschätzt 

Vorteile 

♦ Sie erhalten einen kompletten Überblick über Ihren internen und externen Datenverkehr 

♦ Diese Daten dienen Ihnen als Basis für die Erstellung einer Sicherheitspolicy 

♦ Die festzulegenden Firewall-Regeln lassen sich nun ableiten 

2.6.11 Sachmittelsystem 

Bei der Betrachtung des Sachmittelsystems werden die erforderlichen Sachmittel definiert und deren 

Abhängigkeiten und Verträglichkeiten zu anderen Sachmitteln betrachtet. Als Sachmittel gelten sämtliche 

Hilfsmittel zur Erledigung einer Aufgabe. Dazu gehören unter anderem Schreibmaschine, Telefon, PC, 

Drucker, Möbel, Räume, Lichtquellen, usw. 

Beim Einsatz von Sachmitteln sind allgemein die nachstehenden Punkte zu beachten: 

♦ Leistungsmerkmale 

♦ Eignung 

♦ Kosten 

♦ notwendige Voraussetzungen bzw. Anpassungen 

♦ Auswirkungen auf Mensch und Technik 



3. Aufbauorganisation 

3.1 Allgemeines 

3.1.1 Prinzipien der Aufbauorganisation 

Zielträger der Organisation sind 

♦ Unternehmen 

♦ Mitarbeiter 

♦ Kunden 

Kennzeichnung eines erfolgreichen Organisation 

♦ Es werden möglichst viele der U-Ziele, die sich z.T. wiedersprechen erreicht. 

Gestaltungsprinzipien der Aufbauorganisation 

♦ Spezialisierung 

♦ Organisationsgrad 

♦ Formalisierungsgrad 

♦ Umfang der Delegation 

♦ Umfang der Information 

♦ Umfang der Kontrolle 

♦ Art der Willensbildung 

3.1.2 Leitungsspanne und Leitungstiefe 

Leitungsbreite ..ist die Gesamtheit der direktunterstellten Leitungsstellen einer höheren 

Leitungsstelle (also ohne Stäbe und Ausführungsstellen). 

Leitungsspanne / 

Kontrollspanne 

..ist die Gesamtheit der direktunterstellten Stellen einer Leitungsstelle (also inkl. 

Stäbe). 

Leitungstiefe ..ist die Anzahl einer Leitungsstelle direkt unterstellten Führungsebenen, wobei bei 

der Leitungsstelle mit der Zählung bei 0 oder 1 begonnen wird 

--ist die Anzahl der Hierarchieebenen eines Unternehmens oder einer Verwaltung. 

Leitungstiefe 

CH-Leitung 

Hr. CH 23 

Standart-SW 

Hr. StSW 1 

Direktor 

Fr.Direkt xx 

Entwicklung 

Fr. Entw. 4 

Leitungsspanne 

Eingenentwicklung 

Fr. EEW 2 

IT-Leitung 

Hr. WI-II 12 

Leitungsbreite 

Infrastruktur 

Hr. Infra 5 

Produktion / 

Betrieb 

Fr. ProBe 2 

Roger / Marco, 05.07.05 INOR 17/91 

IC 

Hr. IC 1 

QS, 1 

Hr. QS


flache Hierarchie (breite Spanne) tiefe Hierarchie (schmale Spanne) 

- kurze Kommunikationswege 

- schneller Informationsfluss 

- weniger Filterstellen 

- grössere Flexibilität 

- mehr Autonomie unterer Ebenen 

- frontnähere Entscheidungen 

Folgende Faktoren beeinflussen die Leitungsspanne: 

♦ Koordinationsbedarf der Mitarbeiter (selbständig, Lehrlinge) 

♦ Umfang der Delegation von Entscheidungsbefugnissen 

♦ Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter 

♦ Qualifikation des Vorgesetzten 

♦ Freiraum des Vorgesetzten für Leitungsaufgaben 

3.2 Leitungssystem 

- bessere Koordination auf gemeinsame Ziele 

- erleichterte Kontrollen 

- mehr Zeit für die Mitarbeiter 

Im Leitungssystem werden die Über- und Unterstellungsverhältnisse und der Umfang der Rechte und 

Pflichten festgelegt. Im Leitungssystem existieren folgende Grundmodellvarianten. Es werden 

grundsätzlich zwei Leitungssysteme unterschieden: 

♦ Einliniensystem 

♦ Mehrliniensystem 

Die Konfiguration zeigt die äussere Form der Hierarchie. Sie wird bestimmt durch das Leitungssystem, 

die Leitungsbreite und die Leitungstiefe. Dabei spricht man von flachen und breiten Systemen und von 

tiefen und schmalen Systemen. Unter Leitungsbreite versteht man die Stellen auf einer Hierarchie- 

Ebene, als Leitungstiefe wird die Anzahl Hierarchieebenen gezählt. Der Begriff Leitungsspanne 

beinhaltet nur die Stellen, die einer bestimmten Instanz unterstellt sind, im Gegensatz zur Leitungsbreite, 

die alle Stellen der Ebene beinhaltet. 

3.2.1 Einliniensystem 

Im Einliniensystem gilt das Prinzip der Einheit der Auftragserteilung bzw. der Einheit der 

Auftragsempfanges. Jeder Mitarbeiter hat nur einen direkten Vorgesetzten. Von der Spitze der Hierarchie 

bis zur letzten Ausführungsebene läuft eine klare und ungebrochene Linie der Kompetenzen und 

Verantwortlichen. Auch für die Vorgesetzten gelten Grenzen. So darf beispielsweise der Leiter des 

Vertriebs keine direkten Anweisungen an den Mitarbeiter des Rechnungswesens geben. 

Das Stab-Linien System, das oft noch als ein weiteres Grundmodell genannt wird, ist keine 

eigenständige Modellvariante. Vielmehr handelt es sich um ein Einliniensystem, das durch Stäbe 

erweitert wird. Nachfolgend ein entsprechendes Beispiel. 

Einlieniensystem durch Stäbe erweitert 



Vorteil Nachteile 

♦ klare Zuständigkeiten, Kompetenzen und 

Verantwortlichkeiten 

♦ klare Anlaufpunkte für Mitarbeiter 

♦ einheitlicher Wille lässt sich von oben nach 

unten durchsetzen 

♦ unpopuläre Entscheidungen lassen sich 

durchsetzen. 

♦ weniger „faule“Kompromisse 

♦ schnellere Entscheidungen 

♦ weniger Abstimmungsaufwand 

♦ leichtere Kontrolle 

♦ leichteres Erkennen der Qualifikation von 

Mitarbeitern 

♦ klare, einfache Kommunikation 

♦ Quantitativ grosse Beanspruchung der oberen 

Instanzen durch Kommunikationsprozesse 

♦ Gefahr der fachlichen Überforderung der 

oberen Instanzen, die theoretisch über alles 

Bescheid wissen müssten 

♦ langwierige und oft stark gefilterte 

Kommunikation 

♦ geringe Flexibilität und mangelhafte 

Kenntnisse der oberen Führung über die 

Probleme an der Front 

♦ Gartendenken 

Werden Vor- und Nachteile abgewogen, zeigt sich, dass das Einlinien-System am ehesten dann geeignet 

ist, 

♦ wenn stabile Umweltverhältnisse vorliegen, 

♦ gleichförmige, 

♦ langfristige, 

♦ konstante Leistungen zu erbringen sind und 

♦ auf die Aufgabenstellungen von der Komplexität her relativ leicht beherrscht werden können. 

3.2.2 Mehrliniensystem 

In einem Mehrlinien-System erhalten Mitarbeiter von mehr als einem Vorgesetzten Weisungen. In einem 

Mehrlinien-System haben einzelne Mitarbeiter also mehrere Vorgesetzte, die sich die 

Weisungsbefugnisse aufteilen. 

Sondersysteme des Mehrliniensystems sind die Matrix-Organisation oder die Tensor-Oraganisation 

Mehrlinien-System 

Vorteile Nachteile 

♦ Spezialisierung – jeder Vorgesetzte ist 

Fachmann in seinem Gebiet 

♦ Weniger Gartendenken 

♦ Entlastung der oberen Leitungsstellen, da die 

Koordination jetzt direkt zwischen den 

Beteiligten erfolgt 

♦ Kürzere Kommunikationswege 

♦ Kompetenzkonflikte sind kaum vermeidbar 

♦ Verunsicherung der Mitarbeiter durch 

Verlagerung der Konflikte der Führungskräfte 

auf die Mitarbeiter. 

♦ Hoher Kommunikationsbedarf, da mehrere 

Vorgesetzte für das gleiche Aufgabengebiet 

zuständig sind, müssen sie sich sehr intensiv 



♦ Erhöhte Flexibilität, die sich aus der 

schnelleren Kommunikation ergibt. 

Beispiel Matrixorganisation 

Beispiel Tensororganisation 

abstimmen ➪ hoher Zeitbedarf 

♦ Gefahr fauler Kompromisse 

♦ weiterschieben des schwarzen Peters ist 

einfach möglich 

Die Tensororganisation ist eine Mehrliniensystem. Sie stellt eine weiterentwickelte 

Matrixorganisation, bei der die drei Kriterien Funktion, Region und Produkt kombiniert werden, dar. 

Die Vorteile der eingebundenen Strukturen sollen ausgenutzt, die Nachteile vermieden werden. Die 

Betreuung der Produkte findet jeweils durch eigene Produkt- und Regionen-Manager statt. In den 

einzelnen Regionen können außerdem eigene Vertriebs-, Personal- oder Beschaffungsabteilungen 

auftreten. Diese Aufgaben werden aber teilweise auch durch Abteilungen übernommen, die der 

Geschäftsleitung direkt unterstellt sind. Die Verantwortung für die einzelnen Geschäftsbereiche, die als 

Profit-Center organisiert sein können, liegt bei den jeweiligen Produkt- und Regionenleitern. Um 

Schnittstellenkonflikte so gering wie möglich zu halten, muss eine genaue Absprache unter den Produkt- 

und Regionenleitern erfolgen. Im Gegensatz dazu ist die Geschäftleitung für die strategische Führung 



des Gesamtunternehmens, die Zielvorgabe an die Produkt- und Regionenleiter und die Festlegung der 

Weisungsbefugnisse verantwortlich. Auch die Wahrung der Corporate Identity fällt in ihren Zuständigkeitsbereich. 

Vorteile einer Tensorganisation 

Die Vorteile der Tensororganisation liegen in der Anpassungsfähigkeit des Produktes an die Bedürfnisse 

jeder Verkaufsregion und in der Möglichkeit, ein durch Spezialisierung vorhandenes hohes 

Innovationspotential optimal zu nutzen, wodurch das Unternehmen flexibler und kundenorientierter 

handeln kann. 

Nachteile einer Tensororganisation 

Als Nachteil erweist sich der außergewöhnlich hohe Bedarf an guten Führungskräften. Außerdem können 

durch uneinheitliche Leitungs- und Weisungsbefugnisse an den Schnittstellen zwischen Funktionen, 

Regionen und Produkten hohe Konfliktpotentiale entstehen. 

Beispiel 

Beispiel einer noch nicht vollkommen ausgereiften, aber schon weit fortgeschrittene 

Unternehmensgestaltung in "Tensorform" ist die Unilever AG. Das Unternehmen wurde in Gruppen, die 

sich an acht geographischen Märkten orientieren, aufgeteilt. In den meisten dieser Regionen bilden alle 

Unilever-Gruppen eine Geschäftseinheit. In manchen Regionen sind die Geschäftseinheiten jedoch zu 

groß und unflexibel, um als Gruppe geführt werden zu können. Also teilte die Unilever AG Europa und 

Nordamerika nochmals in kleinere Einheiten auf. Diese konzentrieren sich jeweils auf spezielle 

Produktbereiche. Die Geschäftseinheit "Diversey Lever" hingegen ist global ausgerichtet und operiert 

weltweit. 



3.3 Gegenüberstellung der Organisationsformen 

3.3.1 Aufbauorganisation Industriebetrieb 

Einkauf 

Einkauf 

Lieferant 

Warenannahme 

Rechnungsprüfung 

Einkaufssysteme 

Materialwirtschaft 

Disposition 

Lager 

Materialbuchhaltung 

Materialverwaltungssysteme 

UNTERNEHMUNG 

"BSP" 

Produktion 

AVOR 

Konstruktion 

Produktion 

Produktionssysteme 

Verkauf 

Verkaufsdisposition 

Aussendienst 

Versand 

Fakturierung 

Verkaufssysteme 

Logistik 

Rechnungswesen 

Personal 

Informatik 

Controlling 

Logistiksysteme 



1. Zuerst müssen die Prozesse definiert werden 

Prozessorganisation (Ablauforgansituation) Strukturorganisation (Aufbauorganisation) 

FUB 

2. Wahl des Organisationsprinzips 

Einheit der Leitung Spezialisierung der Leitung 

FUB 


FUB 

FUB 

3. Wahl der Zentralisation 

ZS 

FUB 

SGF 

Linienorganisation mit 

Zentralstelle (ZS) 

Haben auch 

Befehlsbefugnis 

nach Objekte (SGF) nach Regionen nach Funktionen (FUB) 

- Einheit der Leitung 

- Einheit des 

Auftragsempfangs 

GL 

USA CH 

Marketing 

LKW 

RW 

- Einheit der Leitung 

- Spezialisierung von 

Stäben auf 

Leitungshilfsfunktionen 

ohne Kompetenzen 

PW 

Grundsätze 

EU 

Regionen 

keine 

Durchmischung 

Objekte 

keine 

Durchmischung 

Funktionen 

- Spezialisierung 

- Direkter Weg 

- Mehrfachunterstellung 

- Spezialisierung nach 

Dimensionen 

- Beratung 

- Schulung 

- Support 

- Gleichberechtigung 

der Dimensionen 

- FUB 

- Marketing 

- Personal / IT


Linienorganisation Stab-Linien-Orga. Funktionale Orga. Matrix Organisation 

FUB 

- Linie =Dienstweg für 

Anordnung, Beschwerde, 

Information 

- Linie = Delegationsweg 

- hierarchisches Denken 

- keine Spezialisierung bei 

der Leitungsfunktion 

- Praxis: 

- Tendenz zur Bildung von 

„Passarellen“ 

- Tendenz zur 

Angliederung von Stäben 

und Komitees 

- klare Kompetenzen- und 

Verantwortlichkeitsbereiche 

- AKV klar ersichtlich 

- klare Anordnungen 

- Koordinationen und 

Kontrolle einfach 

- Sicherheit bei 

Vorgesetzten und 

Untergebenen 

- Tüchtige Linienchsefs 

werden gefördert 

- Unvereinbarkeit mit dem 

Grundsatz der 

Spezialisierung 

- Schwerfälligkeit, 

Bürokratisierung, starr 

- unterdimensionierte 

Kommunikationsstruktur 

- Betonung der Hierarchie 

- Überlastung der 

Leitungsspitze 

- grosse 

Informationsfilterung 

- Belastung der 

Zwischeninstanzen 

- nicht mehr Zeitgemäss 

FUB 

- Entscheidungskompeten 

zen von 

Fachkompetenzen 

getrennt 

- Funktionsaufteilung nach 

Phasen des Willensbildungsprozesses 

- Systematisches 

Entscheidungsvorbereitu 

ng 

- Praxis: 

- Tendenz zur Bildung 

einer eigenen 

funktionalen 

Stabshierarchie 

- Tendenz zu zentralen 

Dienstellen (unechte 

Funktionalisierung) 

- Einheit der Leitung trotz 

gewisser Spezialisierung 

- Entlastung der 

Linieninstanzen 

- Flexibel 

- Fachkundige 

Entscheidungsvorbereitu 

ng 

- Ausgleich zwischen 

Spezialistendenken und 

übergeordneten 

Zusammenhängen 

- Gefahren und 

Auswüchse 

- Stab als Alternative zu 

richtiger Organisation 

- Stab als Vorwand für 

mangelhafte Delegation 

- Stab als Graue Eminenz 

(Macht ohne 

Verantwortung) 

- Stab als Konkurrenz zur 

Linie 

- Praxisfremde Lösungen 

- Konkurrenz Stab-Linie 


FUB 

Eigenarten 

- Übereinstimmung von 

Fachkompetenzen und 

Entscheidungskompeten 

zen 

- Funktiolae 

Spezialisierung der 

Leitungsorgane 

- Praxis: 

- Tendenz zur unechten 

Funktionalisierung(nur 

Funktionale Dienststellen 

wie z.B. Personalwesen) 

- Anwaltskanzlei mit 

Sekretariat 

- Treuhandbüro 

Vorteile 

- Fachkundige 

Entscheidungen 

- Entbürokratisierung 

- kurze 

Kommunikationswege 

- Fachkompetenz 

wichtiger als 

hierarchisches Stellung 

- grössere 

Leistungskapazität 

- Psychologischer Vorteil 

der funktionalen Autorität 

Nachteile 

- Kompetenzüberschreitun 

gen kaum vermeidbar 

- Unsicherheit bei 

Vorgesetzten und 

Untergegebenen 

- Komplizierte 

Kommunikationsstruktur 

- schwierige Koordination 

und Kontrolle 

- Fehlender Blich für das 

Ganze beim Spezialisten 

- Ressortdenken 

- Überbewertung der 

Eigenen Aufgaben 

FUB 

SGF 

- Perfektionierte Form der 

funktionalen Organisation 

- Systematische Regelung 

der Kompetenzkreuzungen 

- Teamarbeit der 

Dimensionsleiter 

- Praxis: 

- Tendenz zur Gewichtung 

eines Dimensionsleiters als 

„Primus inter pares“ 

- Sachgerechte 

Teamentscheidungen 

- Übersichtsichtliche, klare 

Koordination 

- Institutionalisierter Konflikt 

zwischen Dimensionen 

- Psychologischer Vorteil der 

funktionale Autorität 

- Motivation 

- direkte Kommunikation 

- Kompetenzabgrenzungen 

aufwendig 

- Konflikte AKV 

- Grosser 

Kommunikationsbedarf 

- Kaum nachvollziehbarere 

Entscheidungsprozess 

- Gefahr zu vieler 

Kompromisse 

- Weniger Allein 

Verantwortung für 

Dimensionsleiter


4. Aufbauorganisation in der Informatik 

4.1 Elemente einer Informatik-Organisation 

Informatik-Organisationen sehen je nach Branche sehr unterschiedlich aus. Auch ist die Bedeutung der 

Einzelnen Elemente je nach Branche sehr unterschiedlich. In den nachfolgenden Ausführungen werden 

die Betrachtung vor allem auf die Branche "Dienstleistungen" konzentriert. 

In mittleren und grösseren Informatik-Organisationen sind meistens folgende Elemente in Form von 

Abteilungen oder Teams zu erkennen: 

♦ Betrieb / Produktion 

♦ Entwicklungsabteilung 

♦ Information-Center 

♦ Telekommunikation 

♦ Ausbildung 

♦ Applikations-Support 

♦ Schnittstellen-Management 

♦ Architektur / Gesamtkonzeption / Methoden 

♦ IT- und Projektcontrolling 

♦ Organisation / BPE 

4.1.1 Betrieb / Produktion 

Unter Betrieb bzw. Produktion wird in der Informatik die Abteilung bezeichnet, die für den laufenden 

Betrieb der Applikationen und Systeme zuständig ist. Die Abteilung ist meist zentralisiert (besonders bei 

Grossrechner-Architekturen). 

4.1.1.1 Rechenzentrum 

Das Rechenzentrum als Teil des Betriebs ist zuständig für die Grossrechner und meist auch für den 

Betrieb der Server. Es installiert Betriebssystemupgrades und rüstet die Hardware auf. In 

Grossfirmen wird im Rechenzentrum meisten auch der Massenoutput gedruckt und versendet. Die 

grossen Verpackungsstrassen und die leistungsfähigsten Grosslaserdrucker sind meist in den selben 

Gebäuden untergebracht. Dem Rechenzentrum sind manchmal auch die Spezialisten unterstellt, die für 

die Weiterverrechnung der Betriebskosten der Applikationen verantwortlich sind (nicht zu verwechseln mit 

den IT-Kosten). Für das Rechenzentrum gelten meist besondere Anforderungen was die Sicherheit 

und den Schutz der Anlagen betrifft. So ist der Zutritt meist nur sehr beschränkt möglich, oft befindet 

sich das Team auch in gesonderten Gebäuden. In grösseren Firmen ist das Rechenzentrum eine vom 

übrigen Betrieb gesonderte Abteilung. 

4.1.1.2 Operating 

Das Operating ist zuständig für den Betrieb und die Überwachung der Applikationen. Es kontrolliert 

die täglichen Verarbeitungen. Tauchen Probleme auf, so werden diese entweder behoben (z.B. bei 

Infrastrukturproblemen) oder an die zuständige Abteilung weitergeleitet. Zudem ist das Operating meist 

auch für die Backups zuständig, sofern diese nicht weitgehendst automatisiert sind. Werden neue 

Applikationen eingeführt, so ist das Operating für die Implementierung der Applikation zuständig. So 

werden die Prozeduren erstellt und eingeplant, die Programme übernommen oder der 

Verteilungssoftware zur Verfügung gestellt. Im Operating wird meist im Schichtbetrieb gearbeitet um 

die definierten Servicezeiten zu gewährleisten. Früher war der Weg über das Operating der Einstieg in 

die Informatik. Dies hat sich aber stark geändert. In Grossrechner-Umgebungen ist es heute schwierig 

qualifiziertes Personal für dieses Team zu gewinnen, da das Image nicht sehr gut ist. In Client-/Server- 

Umgebungen ist das Operating meist in das Rechenzentrum integriert und manchmal auch vollständig 

automatisiert (z.B. Siemens). Bei Problemen und Abstürzen wird die zuständige Abteilung über 

Entscheidungstabellen oder wissensbasierte Systeme ermittelt und automatisch alarmiert. In kleineren 

Betrieben wird das Operating meist durch die Entwicklungsabteilung selbst wahrgenommen. 

4.1.1.3 Datenbankadministration 

Besonders in der Dienstleistungsbranche ist der wesentliche Bestandteil der Applikationen die Daten. 

Diese sind meist in Datenbanken gespeichert. Für dessen Verwaltung werden Spezialisten eingesetzt. 



Diese Spezialisten sind zuständig für die Installation der Datenbanken und deren problemlosen 

Betrieb. Sie installieren die Upgrades für die neuen Versionen, kontrollieren die Performance und 

machen Vorschläge zur Performanceverbesserung. Sie definieren das Vorgehen zur Archivierung alter 

Datenbestände und sind manchmal auch zuständig für Historykonzepte und Konzepte zur 

Mandantenfähigkeit der Daten. Qualifizierte Datenbankadministratoren sind meist sehr teuer und 

mittelgrosse Betriebe benötigen vom Arbeitsvolumen her meisten nur einen Datenbankadministrator, so 

dass diese vor dem Problem der Stellvertretung stehen. In einigen Betrieben werden deshalb Operating- 

Mitarbeiter so ausgebildet, dass sie die Stellvertretung wahrnehmen können. Einige Firmen haben die 

Stellvertretung oder sogar die ganze Datenbankadministration outgesourced. 

4.1.1.4 Mögliche weitere Teams 

In einigen Firmen sind noch folgende weitere Teams dem Betrieb zugeteilt: 

Transaktions-Support 

Ausschliesslich in Grossrechner-Architekturen vorhanden. Ist zuständig für die 

Definitionen und Verwaltung des Transaktionsmonitors (CICS, IMS-DC, eigene 

Erweiterungen). 

Data Dictionary / Repository 

Zuständig für den Betrieb und die Verwaltung des Data Dictionarys oder der 

unternehmensweiten Repositorys 

4.1.2 Entwicklungsabteilung 

Die Entwicklungsabteilung ist für die Entwicklung und Wartung der Applikationen zuständig. Wird 

Standardsoftware eingesetzt, so ist die Entwicklung für Evaluation der Standardsoftware und deren 

Integration in das Applikationsumfeld der Unternehmung zuständig. Entwicklungsabteilungen sind 

entweder dezentralisiert dem Fachbereich unterstellt oder sind innerhalb der Informatik in Abteilungen 

oder Teams unterteilt, die einzelnen Fachbereichen zugeteilt wurden. Innerhalb der Abteilungen sind 

die Teams aus historischen Gründen meist nach Applikationen / Applikationsgruppen unterteilt. In 

einigen Informatikabteilungen wurde eine Matrixorganisation zwischen den Projekten und den für die 

Wartung zuständigen Teams erstellt. 

4.1.3 Information-Center 

Das Informations-Center ist zuständig für Installation, Betrieb und Support im Bereich Office- 

Automation. Sie ist meist zentralisiert mit vorgelagerten Stellen (Power-User o.ä.). In grösseren 

Unternehmungen werden meist regionale Aussenstellen definiert, die schnell vor Ort sein können. 

Zentralisiert ist meist der Telefonsupport und die Erstellung von Vorlagen und Makros zur 

Unterstützung des Corporate Designs und zur Vereinfachung von Standardaufgaben. 

4.1.4 Telekommunikation 

Die Telekommunikation ist zuständig für die Koordination und Installation sämtlicher 

Kommunikationsmittel. Meist wird innerhalb der Telekommunikation zwischen internem Netzwerk und 

externer Kommunikation (Gateways zu externen Diensten wie Internet, technische Anbindung von 

anderen Systemen(SIC/EuroSIC, SEGA, Telekurs, Reuters usw.)) unterschieden. 

4.1.5 Ausbildung 

Die Ausbildung kümmert sich um Planung, Organisation und Durchführung einer effizienten 

Ausbildung innerhalb der Informatik und für die Fachbereiche. Die Ausbildung der Informatiker wird 

meist extern durchgeführt, so dass in diesem Bereich nur die Planung und Koordination intern 

durchgeführt wird. Ebenso wird die Ausbildung für Standardsoftware meist durch den Softwarelieferanten 

durchgeführt. Die Ausbildung der Benutzer für die Eigenentwicklungen wird noch mehrheitlich intern 

durchgeführt, wegen des hohen Kommunikationsbedarfes zwischen Ausbildung und Entwicklung. Die 

Ausbildung ist meist zentralisiert und zum Teil Outgesourced. Manchmal ist eine sprachliche 

Dezentralisierung vorhanden. 

4.1.6 Applikations-Support 

Im Applikationssupport wird der First- und Second-Level Support für die eingesetzten Anwendungen 

erbracht. Die Ausbildung ist meist zentralisiert und teilweise ist eine sprachliche Dezentralisierung 

vorhanden. 



4.1.7 Schnittstellen-Management 

Der Schnittstellenmanager kümmert sich um die Koordination und Implementierung von 

Standard-Schnitstellen. Die Abteilung ist fast ausschliesslich zentralisiert. 

4.1.8 Architektur / Gesamtkonzeption / Methoden 

Architektur und Methodikerspezialisten sind die Strategen unter den Informatikern und zuständig für eine 

langfristig Sinnvolle Gesamtkonzeption, welche die Einbindung von neuen Technologien in dem für die 

Unternehmung sinnvollen Rahmen berücksichtigt und fördert. Die Abteilung ist fast ausschliesslich 

zentralisiert. 

4.1.9 IT- und Projektcontrolling 

Der Controller überwacht die Effizienz der laufenden Projekte. Die Abteilung ist fast ausschliesslich 

zentralisiert. 

4.1.10 Organisation / BPE 

Organisatoren und Business Process-Engineer kümmern sich um die Definition von Geschäftsprozessen 

und Aufbauorganisation in der Unternehmung. Sie sind meist den Fachbereichen unterstellt. 



4.1.11 Abteilungen mit Ihren Berufsbildern 

IT-Abteilung Typische SVD-Berufsbilder: 

Betrieb / Produktion - 111 Operator 

- 121-123 System-Controller 1-3 

- 131/132 RZ-Produktionsplaner 1 und 2 

- 141 Netzwerkoperator 

- 151 RZ-SystemSpezialist 

- 161 RZ-Koordinator Systementwicklung 

- 181 RZ-System Administrator 

- 401-403 Datenbank-Spezialist 

- 411 Daten-Administrator 

- 421-422 Daten-Architekt 1 und 2 

- 431 Datenbank-Spezialist 

- 441 Datenarchitekt 

- 501-503 System-Spezialist 1 bis 3 

- 571 Hardware/Software Planer 

- 761 Informatik-Sicherheitsbeauftragter 

Entwicklungsabteilung - 331-333 Applikations-Entwickler 1 bis 3 

- 351/352 Wirtschaftsinformatiker G1 und G2 

- 361 Business Process-Engineer (sofern nicht in der 

Fachabteilung) 

Information-Center - 201-203 IC-Techniker 1 – 3 

- 211 IC Systemspezialist 

- 221 IC-Berater 1 – 3 

- 231 System-Betreuer 

Telekommunikation - 601/602 Netzwerktechniker 1 und 2 

- 611 Netzwerkadministrator 

- 621-623 Telematiker 1-3 

- evtl. 761 Informatik-Sicherheitsbeauftragter 

Ausbildung - 721-723 Informatik-Instruktor 1-3 

- 921-923 Organisations-Instruktor 1-3 

Applikations-Support - 171 Benutzer-Unterstützer 

Schnittstellen-Management - 341 Schnittstellen-Spezialist 

- �342 Applikations Integrator 

Architektur / Gesamtkonzeption / 

Methoden 

- 371 Informationssystem-Architekt 

- 731/732 Informatik-Methodiker 1 und 2 

- 781 Informatik-Berater 

IT- und Projektcontrolling - 061 Informatik Controller 

- 761 Informatik Sicherheitsbeauftragter 

- 771 Datenschutz Koordinator 

Organisation - 901-903 Organisator 1-3 

- 911-913 Wirtschaftsorganisator 1-3 

- 931 Organisations-Methodiker 

- 961 Business Process-Engineer 

- 981 Organisationsberater 



4.2 Gestaltung der Informatik-Aufbauorganisation 

4.2.1 Branche 

Die Informatikorganisationen der Unternehmungen sind im wesentlichen auf die entsprechende Branche 

ausgerichtet. Im wesentlichen können die Branche Dienstleistung, Handel, Industrie und Verwaltung 

unterschieden werden. Speziell betrachtet werden die EDV-Dienstleister wie Outsourcing-Firmen und 

Hersteller und Verkäufer von Standardsoftware und Branchenlösungen. Grundsätzlich wird die Branche 

auf folgende Kriterien untersucht: 

♦ unterschiedliche Bedürfnisse an Daten, Funktionen und Sicherheit 

♦ unterschiedliches Angebot an Standard-Software 

♦ unterschiedliche Erneuerungsrhythmen 

♦ Bedeutung von E-Commerce 

4.2.1.1 Dienstleistung 

Die Informatik spielt in Dienstleistungsunternehmen wie Banken und Versicherungen eine zentrale Rolle. 

Die Auskunftsfähigkeit ist in diesen Unternehmen von existentieller Bedeutung, da z.B. eine Bank mit 

einem Totalausfall der Informatik für mehrere Tage wahrscheinlich Konkurs anmelden müsste 

(Verunsicherung und Abwanderung der Kunden, Verletzung von EBK-Vorschriften, usw.). In dieser 

Branche ist die Bedeutung von Standardsoftware stark ansteigend (SAP, Siebel, Baan, usw.), da zu den 

Bereits stark verbreiteten Lösungen im Bereich Finanzbuchhaltung, Controlling und Lohnbuchhaltung 

vermehrt Branchenlösungen (oder Teilbereiche davon) für Banken und Versicherungen eingesetzt 

werden. 

E-Commerce wird wegen des hohen Sicherheitsbedürfnisses in dieser Branche noch eher zurückhaltend 

eingesetzt, wird aber zunehmend an Bedeutung gewinnen. Hier sind die Banken mit dem doch schon 

weit verbreiteten Online-Banking im Vergleich zu den Versicherungen deutlich weiter. Typisch für 

Finanzdienstleistungsunternehmen ist die Aufteilung in Entwicklung und Produktion/Betrieb. Meist ist das 

Rechenzentrum zentral und die Entwicklung dezentralisiert oder zumindest in die verschiedenen 

Geschäftseinheiten aufgeteilt (siehe auch geschichtlicher Überblick). 

4.2.1.2 Handel 

In einer Handelsunternehmung wird Informatik vor allem im Bereich Lagerbewirtschaftung, Bestell- und 

Rechnungswesen sowie in der Finanzbuchhaltung eingesetzt. Da die Kosten für Warenlager sehr hoch 

sind, wird hier insbesondere mit der Informatik versucht, die Lagerverwaltung möglichst zu optimieren. 

Für Handelsunternehmungen existieren Branchenlösungen für jede denkbare Unternehmensgrösse und 

Produktpalette. Dabei ist der Grosshandel, der Detailhandel und der Versandhandel zu unterscheiden. So 

sind zum Beispiel im Detailhandel eine nahtlose Integration von Kassasystem und Lagersystem wichtig, 

während im Grosshandel der Integration von Lagersystem und Bestellwesen eine grössere Bedeutung 

zukommt. 

E-Commerce bekommt in diesem Bereich eine rasant steigende Bedeutung und wird wegen des zum Teil 

wesentlich geringeren Sicherheitsbedürfnisses auf breiter Ebene eingesetzt (Business to Business sowie 

Business to Customer). Handelsbetriebe gründen in diesem Bereich zum Teil eigene Unternehmungen 

(Bsp. LeShop.ch, Netrissimo). Typisch für Handelsunternehmungen sind die Aufteilung der Informatik in 

den Bereichen Finanzbuchhaltung und Lagerbuchhaltung. 

4.2.1.3 Industrie 

In Industrieunternehmungen hat die Informatik, neben der Finanzbuchhaltung und dem 

Rechnungswesen, eine grosse Bedeutung im Bereich Produktionsplanungssystemen. Auch wird versucht 

die Lager möglichst gering zu halten (z.B. „just in time“-Produktion). Aus diesem Grunde ist die Informatik 

sehr ablauforientiert. Auch hier existiert viel Standardsoftware, sowie proprietäre Software für die 

Steuerung der Produktionsmaschinen. 

E-Commerce hat zur Zeit eine eher geringe Bedeutung, hier werden vor allem die 

Kommunikationsmöglichkeiten im Business to Business-Bereich genutzt (automatische Bestellung für 

Bauteile, usw.) Die Informatik in solchen Unternehmungen ist meist sehr stark dezentralisiert und den 

Fachbereichen zugeteilt. 



4.2.1.4 Verwaltung 

In der Verwaltung ist die Informatik meist nicht von zentraler Bedeutung, zumindest nicht auf den ersten 

Blick. In den Kantonen ist sie meist der Staatskanzlei unterstellt. Die Gemeinden schliessen sich in 

Informatikbelangen meist zusammen. Aus solchen Zusammenschlüssen sind verschiedene 

Standardsoftwarepakete entstanden. Bei der Anschaffung von Hard- und Software spielt das Budget 

meist eine grosse Rolle. 

4.2.1.5 Software-Dienstleister 

Da die Software in dieser Branche meist beim Kunden zum Einsatz kommt, spielt hier der Kundenservice 

eine zentrale Rolle. So muss der Support für die Produkte gut organisiert sein. Neue Trends und 

Technologien sollten möglichst rasch in die Produkte integriert werden, da sie zunehmend ein 

Verkaufsargument sind. Zu diesen Trends gehört auch der E-Commerce. Für Projekte bei Kunden 

werden meist 2 Projektleiter eingesetzt, einer der für den Verkauf zuständig ist, und ein technischer 

Projektleiter, der für Entwicklung und Installation zuständig ist. 

4.2.2 Unternehmensstrategie 

Meist finden sich in der Unternehmensstrategie und im Leitbild die direkt oder indirekt Einfluss auf die 

Informatikorganisation haben. Es sind dies unter anderem Aussagen zu: 

♦ Konsolidierung, Verdrängung, Ausbau, etc. 

♦ Zukauf von Firmen (technologische Kompatibilität) 

♦ Aufteilung der Unternehmung in flexible Einheiten 

♦ Strategie zur Differenzierung von der Konkurrenz 

♦ Kosten 

♦ Nutzung der technologischen Mittel und Möglichkeiten 

4.2.3 Geschichte 

Die bestehende Geschichte hat einen grossen Einfluss auf die Informatikorganisation und die 

Unternehmenskultur. Insbesondere zu Beachten sind hier Fusionen und Zukauf von Firmen. Eine solche 

Fusion kann in der Informatik erst über mehrere Monate oder Jahre nachvollzogen werden, da besonders 

bei Fusionen von Grossfirmen die Abläufe und die Daten in einheitliche Strukturen migriert werden 

müssen. Zum Teil werden solche Fusionen bewusst und unbewusst nie vollständig nachvollzogen. 

Ausserdem sind folgende Punkte zu beachten: 

♦ personenbezogene Altlasten 

♦ Zusammenarbeit mit Informatikpartner 

♦ Standard-Software oder traditionell viel „Eigenbau“ 

Position der Informatik (stark, schwach) 

4.2.4 Hard- und Software-Architektur 

Einige Zwänge der Organisation ergeben sich durch die Hard- und Software Architektur. So ist bei 

Grossrechner-Architekturen ein dezentrales Rechenzentrum wenig sinnvoll, in einer Client-/Server- 

Architekturen hingegen kann die Dezentralisierung sogar zur Kostenreduktion (Kommunikationskosten) 

nützlich sein. Ebenfalls sieht die Informatik-Organisation unterschiedlich aus wenn viel (oder nur) 

Standardsoftware eingesetzt wird, als wenn viel Software selber entwickelt wird. 

4.2.5 Geogr. Situation 

Ebenfalls wesentlich für die Informatik-Organisation ist die geographische Situation. Ein Weltkonzern 

kann z.B. die Regional unterschiedlich vorhandenen Informatiker nutzen, muss aber im 

Kommunikationsbereich einiges aufwenden. Auch müssen regionalpolitische Gegebenheiten 

berücksichtigt werden. So könnte zum Beispiel eine Zentralisierung der Softwareentwicklung in Indien im 

Extremfall sogar zu Boykottdrohungen der EU-Länder und der USA führen. Entscheidend für die 

Informatikorganisation ist auch, ob es sich um viele kleine Filialen handelt oder ob die Unternehmung pro 

Region/Land nur an einem Ort vertreten ist. Auch die Kommunikationsmöglichkeiten vor Ort müssen 

betrachtet werden. So sind z.B. die Telefonleitungen in Nigeria so unzuverlässig, dass eine permanente 

Verbindung zu einem zentralen Standort fast undenkbar ist. Innerhalb einer Metropole hingegen, ist es 

meist die kostengünstigste Lösung. 



4.2.6 Kompetenz 

Bei der Informatikorganisation ist die Kompetenz der Mitarbeiter ebenfalls zu berücksichtigen. Die 

Einflussfaktoren hier sind u.a.: 

♦ eigene „Forschungsabteilung“ 

♦ starke eigene Aus- und Weiterbildung 

♦ Zusammenarbeit mit Instituten (Universitäten, etc.) 

4.2.7 Sicherheit 

Gesetzliche Auflagen (z.B. EBK Vorschriften, Bankgeheimnis, Sorgfaltspflicht) sowie das 

Sicherheitsbedürfnis seitens der Kunden (insbesondere auch im E-Commerce) sind Beurteilungskriterien 

von steigender Bedeutung. So wird der Sicherheit mit der immer umfangreicheren, globalen 

Kommunikation auch in der Informatikorganisation, durch eigene Abteilungen, grössere Bedeutung 

zugewiesen. 

4.2.8 Finanzielle Möglichkeiten 

Nicht zuletzt bestimmen die finanziellen Möglichkeiten der Unternehmung die Einbindung der Informatik 

in der Unternehmung. Einerseits wird versucht mit Hilfe der Informatik kosten zu sparen, anderseits ist die 

Informatik in den meisten Unternehmen ein bedeutender Kostenfaktor. So nimmt der Kostendruck in der 

Informatik auch in florierenden Branchen wie Banken und Versicherungen stetig zu. Anderseits sind diese 

Branchen, im Gegensatz zu manch krisengeschüttelter Branche, bereit einiges in die Erprobung neuer 

Technologien zu investieren (z.B. E-Commerce mit dem Online-Banking). 



4.2.9 Übersicht der Kriterien für die Gestaltung der Informatikaufbauorganisation 

Reorganisation 

Kriterium Mögliche Einflussfaktoren, die sich daraus ableiten 

Branche - Unterschiedliche Bedürfnisse an Daten und Funktionen 

- Unterschiedliches Angebot an Standard-Software 

- Unterschiedliche Erneuerungs-Rhythmen 

- Bedeutung von E-Commerce 

Unternehmensstrategie - Konsolidierung, Verdrängung, Ausbau, etc. 

- Zukauf von Firmen (technologische Kompatibilität) 

- Aufteilung der Unternehmung in flexible Einheiten 

- Strategie zur Differenzierung von der Konkurrenz 

- Kosten 

- Nutzung der technologischen Mittel und Möglichkeiten 

Geschichte - Fusionen, Zukäufe von Firmen 

- Personenbezogene Altlasten 

- Zusammenarbeit mit Informatikpartner 

- Standard-Software oder traditionell viel „Eigenbau“ 

- Position der Informatik (stark, schwach) 

Hard- und Software- 

Architektur 

- Client/Server Architektur 

- Standard-Software oder „Eigenbau“ 

- Monolithische oder föderative Strukturen 

- Eigenbau (System- und Anwendungssoftware) 

geogr. Situation - Weltkonzern oder lokale Marktorientierung 

- Viele kleine Filialen 

- Kommunikationsmöglichkeiten vor Ort 

Kompetenz - Eigene „Forschungsabteilung“ 

- Starke eigene Aus- und Weiterbildung 

- Zusammenarbeit mit Instituten (Universitäten, etc.) 

Sicherheit - grosses Sicherheitsbedürfnis seitens der Kunden 

- gesetzliche Auflagen 

finanzielle 

Möglichkeiten 

- Anzahl Mitarbeiter in der Informatikabteilung 

- Technische Infrastruktur 

Umwelteinflüsse - Staatliche, amtliche Stellen 

- Verbände, Vereinigungen 

- Gesetze 

- Verordnungen 



4.2.10 Beispiel einer IT-Organisation 

Konfigurati 

ons-Mngt 

Release- 

Mngt 

Leiter 

Software 

Controlling 

Fachbereich A 

Fachbereich B 

Competenc 

Center 

Informations- 

Systeme 

IT-Security 

Betrieb 

RZ 

Operating 

Datenbank 

Telekomunikation 

IT-Leitung 

4.2.11 Übersicht über die wichtigsten Abteilungen einer IT 

Information 

Center 

Help Desk 

IDV-Software 

PC Wartung / 

Beschaffung 

Architektur/ 

Methodik 

Informatik 

Dienste 

Support 

Anwendungs- 

Entwicklung 

Data 

Dictionary 

Projekt-Mngt 

Schulung & 

Ausbildung 

Grundelemente einer Informatik- Aufbauorganisation ab (Branche: Dienstleistungen) 

Bezeichnung Aufgaben Struktur 

Applikations- Support - Sicherstellen eines kostengünstigen First- und Second- Level zentral 

Supports für die eingesetzten Anwendungen 

dezentral 

Architektur / 

Gesamtkonzeption 

- Sicherstellen und Definition einer einheitlichen Architektur zentral 

Ausbildung - Planung, Koordination und Durchführung einer effizienten zentral 

Ausbildung 

dezentral 

Betrieb / Produktion - Sicherstellen einer termingerechten und kostengünstigen 

Produktion gem. den geltenden Qualitätsanforderungen 

zentral 

Datenbank- 

- Planung, Koordination und Implementierung der Datenbank- zentral 

Administration Anforderungen 

Entwicklungs- 

- Entwicklung und Wartung von firmenspezifischen 

zentral 

Abteilung 

Anwendungen, Evaluation von Standard- Software 

Information- Center - Installation, Betrieb und Support im Bereich Office- Automation 

- mit Power-User 

IT- und 

- Überwachen der Effizienz und Effektivität der laufenden und 

Projektcontrolling geplanten Informatikprojekte 

Methoden - Evaluation, Einführung und Betrieb von 

Entwicklungswerkzeugen. 

Organisation - Planung, Koordination und Umsetzung einer zeitgemässen und 

schlagkräftigen Aufbau- bzw. Ablauforganisation 

Schnittstellen- 

- Planung, Koordination und Implementierung von Standard- 

Management 

Schnittstellen 

Telekommunikation - Planung, Koordination und Installation sämtlicher 

Kommunikationsmittel 

dezentral 

zentral 

zentral 

zentral 

zentral 

dezentral 

zentral 

zentral 



4.2.12 Gestaltungsprozess Aufbauorganisation 



4.3 Kriterien für die Beurteilung einer Informatikorganisation 

Bei der Beurteilung einer Informatikorganisation können folgende organisatorischen Kriterien beurteilt 

werden (Aufzählung nicht abschliessend): 

4.3.1 Zentralisierung VERSUS Dezentralisierung 

Folgende Gründen sprechen für eine Zentralisierung bzw. für eine Dezentralisierung.: 

Zentralisierung Dezentralisierung 

- Synergienutzung innerhalb der Informatik - Benutzernähe 

- Keine Ressourcenverzettelung - Flexibilität 

- Besserer Know-how-Transfer - Fachknow-how in der Informatik hoch 

- Unternehmung mit Gliederung nach Verrichtung - Unternehmung mit autonomen 

Geschäftseinheiten (Profit Center SGE) 

- Vorbereitung für Outsourcing - Standardsoftware (evtl. mit entsprechenden 

Competence Centers) 

- Organisation mit BTC im Fachbereich und IT 

Account-Manager 

- intelligent 

- Profit Center Informatik - 

- Vermeidung von Mehrfachentwicklungen (Kosten) - Flexibilität der dezentralisierten Einheiten 

- Vermeidung/Reduktion des 

Koordinationsaufwands 

- Anforderungsgerechte Systeme 

- Einfacherer Transfer von Mitarbeitern und 

Lösungen 

- Reduktion des zentralen Wasserkopfs 

- Einfachere, bessere Integration der Komponenten - Bessere Kontrolle der Wirtschaftlichkeit, da 

des ISM 

Kosten selber getragen werden müssen 

- Ansammlung von Spezialisten-Know-How - Geringere Komplexität der einzelnen Lösungen 

- einheitlich, geringere Komplexität - Eigene, Selbständige Fachabteilungen 

4.3.2 Outsourcing VERSUS Inhouse-Entwicklung 

Outsourcing Inhouse-Entwicklung 

- Synergienutzung innerhalb der Informatik mit - Benutzernähe 

anderen Firmen 

- Kostenreduktion durch effektive Verrechnung der - Flexibilität 

Informatikleistungen 

- Weniger eigenes Informatik-Know How 

- Wenn Informatik strategischer Erfolgsfaktor 

erforderlich => weniger Rekrutierungsprobleme 

(je nach Grad des Outsourcings) 

- Wenn Informatik nicht strategischer Erfolgsfaktor - Grösseres Fachknowhow der Informatiker 

- Bereits zentralisierte Ausrichtung - Bei vielen Altlasten 

- Erfahrener Outsourcing-Partner vorhanden - Keine Abhängigkeit zu Outsourcingpartner 

4.3.3 Standardsoftware VERSUS Inhouse-Entwicklung 

Standardsoftware Inhouse-Entwicklung 

- Synergienutzung Fach-know-how mit anderen - Individuell zugeschnittene Lösung 

Firmen 

- In Bereichen in der die Informatik nicht 

- Flexibilität 

strategischer Erfolgsfaktor ist 

- In Bereichen mit hoher firmenübergreifender - In Bereichen in der die Informatik strategischer 

Standardisierung 

Erfolgsfaktor ist 

- In Bereichen mit wenigen Schnittstellen zu 

- Keine Abhängigkeit zu Softwarelieferant 

Eigenentwicklungen 

- Nur Standardsoftware einsetzen, die bei der 

entwickelnden Firma ein strategisches Produkt ist 

4.3.4 Service Provider VERSUS Solution Provider 

Service Provider Solution Provider 



Service Provider Solution Provider 

- Fachbereich bestimmt Vorhaben der Informatik in - Informatik übernimmt die Projektführung und holt 

führender Rolle und verteilt Aufträge an Informatik Fachknowhow durch Eindung der Benutzer in 

Projektteam oder Fachgruppe 

- Informatiknahe Stelle in Fachbereich erforderlich 

(z.B. BTC) 

- Fachknowhow der Informatiker erforderlich 

- Fachbereich entscheidet selber über 

- Konsequenter Ausweise der Wirtschaftlichkeit 

Wirtschaftlichkeit (wer zahlt befiehlt) 

- Bei autonomen Geschäftseinheiten können 

Parallelentwicklungen entstehen 

eines Projektes erforderlich 

4.3.5 Flache, breite Hierarchie VERSUS tiefe schmale Hierarchie 

- Informatik prüft Synergiennutzung mit anderen 

Fachbereichen 

Flache, breite Hierarchie Tiefe, schmale Hierarchie 

- Schnellere Information und weniger 

Verfälschungen der Information und Anweisungen 

auf dem Dienstweg 

- Leitungsstellen können wegen der geringeren 

Leitungsspanne Führungsaufgabe besser 

wahrnehmen 

- Überlastung der Leitungsstellen - Lange Informations- und Entscheidungswege 

- Eher autokratische Führungsstil oder starke 

Eigenverantwortung 

4.3.6 Eingliederung der strategischen Stellen 

- Eher kooperativer Führungsstil oder eher 

kreativer Arbeit 

Bei der Bewertung der Eingliederung strategischer Stellen muss das Leitbild, die Unternehmensstrategie 

und die Informatikstrategie betrachtet werden. Dabei muss je nach Strategie auf eine der Bedeutung 

entsprechende Eingliederung folgender Stellen geachtet werden: 

♦ IT-Strategie 

♦ IT-Security 

♦ Methoden 

♦ Architektur 

♦ Schnittstellenmanagement 

♦ Controlling 

♦ Qualitätssicherung 

♦ E-Commerce 

♦ Ausbildung 

♦ Benutzersupport 

♦ Telekommunikation 



4.4 Stellenbeschreibung 

4.4.1 Funktionsbeschreibung 

Die Funktionsbeschreibung ist eine personenunabhängige Beschreibung der Tätigkeiten eines 

klar abgegrenzten Aufgabengebietes (Funktion). Es werden sowohl die Gesamtaufgaben der 

Funktionen als auch die einzelnen Teil- und Unteraufgaben spezifiziert, ergänzt durch das 

Anforderungsprofil. 

Eine Funktionsbeschreibung, die neutral sein muss und für viele Personen in gleicher bzw. ähnlicher 

Situation Gültigkeit haben soll, beinhaltet: 

♦ Ziel (wozu ist die Funktion da) 

♦ Aufgabengebiet 

♦ Anforderungsprofil (generelles) 

Dagegen fehlen Aussagen zur organisatorischen Eingliederung, über Beziehungen zu anderen 

Funktionen und Stellen sowie zu Kompetenzen und Verantwortung. Funktionsbeschreibungen sind daher 

situativ, durch Ergänzungen mit den unternehmensspezifischen Stellenbeschreibungsmerkmalen, in eine 

personenbezogene Stellenbeschreibung zu überführen. 

4.4.2 Stellenbeschreibung 

In der Stellenbeschreibung werden die für den Stelleninhaber verbindlichen Ziele, Aufgaben, 

Kompetenzen und Beziehungen zu anderen Stellen wobei die Eingliederung in die organisatorische 

Struktur der Unternehmung in schriftlicher Form festgehalten. Oft werden zusätzlich das 

Anforderungsprofil und Beurteilungs- /Bewertungskriterien aufgeführt. 

4.4.3 Rolle 

Eine Rolle ist die Beschreibung eines verallgemeinerten, zeitlich limitierten Auftrages. Der 

Auftragsumfang ist in seiner Bandbreite spezifiziert. 

Die Rolle kann aus Teilen bestehender Funktionen, zusätzlichen neuen Aktivitäten und/oder aus 

firmensspezifischen Aufgabenteilen zusammengesetzt sein. Dadurch die Ergänzung mit 

situationsbezogenen Elementen, wie z.B. Methoden oder Werkzeugen und insbesondere Kompetenzen 

und Verantwortung, wird die verallgemeinerte Roller zur Konkreten, personbezogenen Rolle. 

Die Rollenstruktur umfasst: 

♦ Titel / Bezeichnung der Rolle 

♦ Grobbeschreibung der Rolle (wozu ist sie da) 

♦ Voraussetzungen und rollennotwendige Fachkenntnisse ( 

♦ Rollennotwendige Fähigkeiten und Eigenschaften 

♦ konkrete Kompetenzen und Beziehungen 

♦ konkrete Verantwortung 

♦ relevante Hinweise zu den Funktionsnummern aus diesem von SVD 

4.4.4 Beispiel einer Stellenbeschreibung 

Die SVD und der WIF schlagen folgende Struktur für die Stellenbeschreibung vor: 

SVD: Schweizerische Vereinigung für Datenverarbeitung 

WIF: Wirtschaftsinformatik-Fachverband 



Vorlage für eine Stellenbeschreibung 

Stelle - - Bezeichnung, Name, Rang 

Organisatorische 

- - Organigramm bzw. relevanter Ausschnitt 

Eingliederung 

- - Vorgesetzter 

- - Direktunterstellte 

Stellvertretung - - vertritt 

- - wird vertreten durch 

Ziel - - Funktion der Funktionsbeschreibung 

Aufgaben - - Beschreibung der Tätigkeiten der Funktionsbeschreibung 

- - Führungsaufgaben 

- - Spezialaufgaben, Einzelaufträge 

Kompetenzen - - Anordnungs- und Weisungsbefugnisse 

- - Vertretungsbefugnisse 

- - Verfügungsbefugnisse 

Informationsbeziehungen - - Informationsrecht 

- - Informationspflichten 

Zusammenarbeit mit 

- - Stellen und Art der Zusammenarbeit 

anderen Stellen 

Mitarbeit in Ausschüssen - - innerbetriebliche 

und Arbeitsgruppen 

- - ausserbetriebliche 

- - Mandante ad personam 

Anforderungen an den - - Anforderungsprofil der Funktionsbeschreibung 

Stelleninhaber 

- - Erfahrung 

- - Charakterliche Eigenschaften 

Genehmigung - - Datum Erstellung 

- - Unterschrift Stelleninhaber und Vorgesetzter 

Die fett geschriebenen Inhalte können der Funktionsbeschreibung entnommen werden oder wenn 

diese allen Mitarbeitern zugänglich sind, kann an diesen Punkten auf die Funktionsbeschreibung 

verwiesen werden. 

Wichtig ist, dass eine Stellenbeschreibung nur Sinn macht, wenn eine funktionierendes 

Mutationswesen etabliert ist, das die laufende Aktualisierung sicher stellt. 

4.4.5 Taxonomie im Anwendungsprofil 

Bewertung vom Anforderungsprofil: 

Stufe 1 Wissen und Verstehen 

- Auskunft über die Zusammenhänge und Anhängigkeiten geben können. 

- Beschreiben, verstehen, definieren, Einsatzmöglichkeiten erklären, 

gliedern, strukturieren, Zusammenhänge erkennen, nachvollziehen 

Stufe 2 Anwenden 

- Fachkenntnisse in konkreten Situationen richtig anwenden können 

- umsetzen, benützen, erarbeiten, einsetzen, verwenden, unterscheiden, 

ausführen 

Stufe 3 Begreifen und konstruktives Handhaben 

- Probleme aus dem Fachbereich selbständig zu analysieren und eine 

praxisgerechte Lösung herbeiführen. (Synthese) 

- ausgeprägte analytische Fähigkeiten. 

- analysieren, ableiten, folgern, entwickeln, konstruieren, Alternativen 

erarbeiten, vergleichen und abwägen, kritisch überprüfen, transparent 

/nachvollziehbar entwickeln, begründen 

Stufe 4 Bewerten, Beurteilen, Evaluieren 

- Beherrschen Theorie und Praxis 

- sind in der Lage, Problemlösungen ganzheitlich zu beurteilen. 

- Sie vermögen Wirkungszusammenhänge zwischen verschiedenen 

Fachgebietern zu erkennen und zu bewerten. 

- beraten, kritisch hinterfragen, reviewen, beurteilen, Expertisen erstellen, 

gewichten, bewertend ableiten, übergeordnet betrachten 

Ausgebildeter 

berufserfahrenen 

Fachkraft 

Meister 

Experte 



4.4.6 Taxonomie für Fähigkeiten/Eigenschaften 

leer die Merkmalsgruppe ist für die beschriebene Funktion ohne Bedeutung 

Stufe A geringe Anforderungen 

Stufe B erhöhte Anforderungen 

Stufe C markante Anforderungen 

Stufe D hohe Anforderungen 

4.4.7 Anwendung und Unterhalt 

Aktualität 

♦ einmal pro Jahr sollte die Überprüfung der Funktionszuordnung erfolgen 

Quervergleiche 

♦ sind mehrere Personen gleicher Funktionen zugeteilt, empfiehlt um allfällige korrigierende 

Zuteilungswechsel Quervergleiche 

Tiefere Einstufung 

♦ empfiehlt sich eine tiefere Einstufung, um eine spätere sehr demotivierende Rückstufung zu 

vermeiden. 

Anforderungen (rechte Seite) 

♦ Die festgehaltenen Anforderungen sind echt zu erbringen, vorhandene Minimalanforderungen 

4.4.8 Führung 

3. Führungsebene Gruppenleiter 

- Fachverantwortung für einen Bereich 

- Führungsverantwortung für einen Bereich 

- Projekt-/Teilprojektleitung eines einfacheren Projekts (nicht 

vollamtlich) 

2. Führungsebene Sektionsleiter 

- Höhere Fachverantwortung für mehrere Bereiche 

- Höhere Führungsverantwortung für mehrere Bereiche 

- Projekt-/Teilprojektleitung eines komplexen Projekts (nicht 

vollamtlich) 

1. Führungsebene Abteilungsleiter 

- Führungsverantwortung für mehrere Organisationseinheiten 

innerhalb der Abteilungen 

Führungsverantwortung:: 

♦ Führen der Mitarbeiter (Anstellung, Salär, Qualifikation, Motivation, Betreuung) 

♦ Planen und Kontrollieren des Mitarbeitereinsatzes über Ziel- und Leistungsvorgaben, 

Auftragserteilung sowie Regelung der Abwesenheiten (Ferien, Militär, Kurse, Stages, etc.) 

♦ Sicherstellen der Entwicklung sowie der Aus- und Weiterbildung der unterstellten Mitarbeiter 


nn7 

nn8 

nn9


4.5 Stelleninserat 

Siehe Buch, „Das Unternehmen aus Sicht der Wirtschaftsinformatik“ Seite 156 

Beispiel: Stellen-Inserat 

Wir sind eine der grössten schweizerischen Privatbanken und in Luxenburg, Monaco und Zürich mit 4 

Filialen erfolgreich tätig. Für unsere neu geschaffene Entwicklungsabteilung am Hauptsitz in Zürich 

suchen wir Sie als: 

Leiter/in unserer Entwicklungsabteilung 

Sie verfügen über eine technische Ausbildung, vorzugsweise als Ingenieur FH/HTL/ETH und haben 

selber aktive Programmiererfahrungen. Eine betriebswirtschaftliche Weiterbildung wäre sehr er-wünscht. 

Sie sind eine Persönlichkeit mit Durchsetzungsvermögen und Verhandlungsgeschick. Idealerweise 

konnten Sie Führungserfahrung im Rahmen von IT-Projekten sammeln und sind es gewohnt, in 

interdisziplinären Teams zu arbeiten. Zu Ihren Stärken gehören ein hohes Qualitäts-bewusstsein, 

Betriebsverantwortung und methodisches Vorgehen. 

Zu Ihren Hauptaufgaben zählen die Gesamtprojektleitung, die aktive Beteiligung an der Programmierung 

sowie das Führen und die Betreuung der internen und externen Spezialisten. 

Zu Ihrem weiteren Aufgabengebiet gehören technische Beratung, die Entwicklung von Lösungskonzepten 

für unsere Kunden, die strategische Betreuung des Bereiches IT-Entwicklung und die 

erfolgreiche Repräsentation dieses Bereiches nach aussen. 

Attraktive Anstellungsbedingungen, moderne Infrastruktur und eine offene und angenehme 

Arbeitsatmosphäre erwarten Sie. 

Wir freuen uns, Sie kennen zu lernen. Ihre schriftliche Bewerbung richten Sie bitte an 

Bank von Klotz AG 

Roger Wiesendanger, Personalleiter 

Bahnhofstrasse 9 

CH-8010 Zürich 

Tel: ++41 1 292 23 09 

E-Mail: roger.wiesendanger@bankvonklotz.ch 



4.6 Funktionsmodelle des SVD/WIF 

Projektmanagement 

027 Projektleiter 1 

028 Projektleiter 2 

029 Projektmanager 

Informatik Revision 

051 Informatik-Revisor 

057 Fachverantwortung 

058 Höhere Fachverantwortung 

059 Leitung 

Informatik Controlling 

061 Infortmatik-Controller 



069 Leitung 

Informatik Produktion (Rechenzentrum) 

101 Datentypisst 147 Fachverantwortung 

107 Fachverantwortung 148 Höhere Fachverantwortung 

108 Höhere Fachverantwortung 149 Leitung 

109 Leitung 151 RZ-SystemSpezialist 

111 Operator 157 Fachverantwortung 



119 Leitung 161 RZ-Koordinator-Systementwicklung 

120 Operator in Ausbildung 167 Fachverantwortung 

121 System-Controller I 168 Höhere Fachverantwortung 

122 System-Controller II 169 Leitung 

123 System-Controller III 171 Benutzer-Unterstützung 

127 Fachverantwortung 177 Fachverantwortung 

128 Höhere Fachverantwortung 178 Höhere Fachverantwortung 

129 Leitung 179 Leitung 

181 RZ-System-Administrator 

132 RZ-Produktionsplaner 187 Fachverantwortung 



139 Leitung 199 Leitung Informatik-Produktion 

(Rechenzentrum) 

141 Netzwerk-Operator 

Individual Computing (IC)/Individuelle Informationsverarbeitung (IIV) 

201 IC-Techniker I 222 IC-Berater II 

202 IC-Techniker II 223 IC-Berater III 

203 IC-Techniker III 227 Fachverantwortung 



209 Leitung 231 System-Betreuer 

211 IC-Systempezialist 237 Fachverantwortung 



219 Leitung 299 Leitung Individual Computing (IC) 

221 IC-Berater I 



Systementwicklung 

300 Programmierer in Ausbildung 337 Fachverantwortung 

301 Programmierer I 338 Höhere Fachverantwortung 

302 Programmierer II 339 Leitung 

303 Porgrammierer III 341 Schnittstellen-Spezialist 

307 Fachverantwortung 342 Applikations- Integrator 

308 Höhere Fachverantwortung 347 Fachverantwortung 

309 Leiter 348 Höhere Fachverantwortung 

311 Analytiker-Programmierer I 349 Leitung 

312 Analytiker-Programmierer II 351 Wirtschaftsinformatiker GI (Generalist) 

317 Fachverantwortung 352 Wirtschaftsinformatiker GII (Generalist) 


319 Leitung 358 Höhere Fachverantwortung 

321 Wirtschaftsinformatiker I 359 Leitung 

322 Wirtschaftsinformatiker II 361 Business-Prozess-Engineer 

323 Wirtschaftsinformatiker III 367 Fachverantwortung 



329 Leitung 371 Informationssystem-Architekt 

331 Applikations-Entwickler I 377 Fachverantwortung 

332 Applikations-Entwickler II 378 Höhere Fachverantwortung 

333 Applikations-Entwickler III 379 Leitung 

399 Leitung Systementwicklung 

Datenmanagement 

401 Datenbank-Spezialist I 427 Fachverantwortung 

402 Datenbank-Spezialist II 428 Höhere Fachverantwortung 

403 Datenbank-Spezialist III 429 Leitung 

407 Fachverantwortung 431 Datenbank-Spezialist 



411 Daten-Administrator 439 Leitung 

417 Fachverantwortung 441 Daten-Architekt 



421 Daten-Architekt I 449 Leitung 

422 Daten-Architekt II 499 Leitung Datenmanagement 

Systemtechnik 

501 Systemspezialist I 

502 Systemspezialist II 

503 Systemspezialist III 



509 Leitung 

571 Hardware-/Software-Planer 



579 Leitung 

599 Leitung Systemtechnik 



Telematik/Telekommunkikation 

601 Netzwerk-Techniker I 

602 Netzwerk-Techniker II 



609 Leitung 

611 Netzwerk-Administrator 



619 Leitung 

621 Telematiker I 

622 Telematiker II 

623 Telematiker III 



629 Leitung 

699 Leitung Telematik/Telekommunikation 

Informatik-Ausbildung 

721 Informatik-Instruktor I (-TrainerI) 

722 Informatik-Instruktor II (-TrainerII) 

723 Informatik-Instruktor III (-TrainerIII) 



729 Leitung 

Informatik Methodik 

731 Informatik-Methodiker I 

732 Informatik-Methodiker II 



739 Leitung 

Wissensbasierte Systeme/KI-Technik 

741 Entwickler I wisssensbasierte Systeme 

742 Entwickler II wisssensbasierte Systeme 

743 Architekt wissensbasierte Systeme 



749 Leitung 

Informatik-Sicherheit 

761 Informatik-Sicherheitsbeauftragter 



769 Leitung 

Datenschutz 

771 Datenschutz-Koodinator 



779 Leitung 



Informatik-Beratung 

781 Informatik-Berater 



789 Leitung 

800 Reserve 

Organisatoren 

900 Organisator in Ausbildung 

901 Organisator I 

902 Organisator II 

903 Organisations-Spezialist 

907 Fachverantwortlicher 


909 Leitung 

911 Wirtschaftsorganisator I 

912 Wirtschaftsorganisator II 

913 Wirtschaftsorganisator III 



919 Leitung 

Organisatoren-Ausbildung 

921 Organisations-Instruktor I (-Trainer I) 

922 Organisations-Instruktor II (-Trainer II) 

923 Organisations-Instruktor III (-Trainer III) 



929 Leitung 

Organisations-Methodik 

931 Organisations_Methodiker 



939 Leitung 

Business-Process-Engineering 

961 Bussiness-Process-Engineer 



969 Leitung 

Organisations-Beratung 

981 Organisations-Berater 

987 

988 

989 

Gesamtleitung 

899 Leitung Informatik 

999 Leitung Organisation 

1000 Leitung Informatik und Organisation 



4.7 Beispiele für Stellenbeschreibungen 

4.7.1 IT-Leiter 

Berufsbild IT-Leiter (in) II , Funktionsgruppe 12 

Code 601202 

Geschäftseinheit Logistik Informatik Rang: Mitglied der Direktion 

Stellvertretung Wird durch IT-Betrieb stellvertreten 

Gültig von: 01.08.1996 Gültig bis: xx.xx.xxxx 

Hauptaufgaben 

Gültig ab: 01.08.1996 

Ziel Der Informatikleiter ist verantwortlich für die Reorganisation, Ausbau und Führung 

der gesamten Informatik 

Aufgaben: Fachaufgaben 

- Erstellen und Einhalten des IT-Budgets 

- Definition der Aufbau- und Ablauforganisation der Informatik Abteilung 

- Aufzeigen der Auswirkungen auf die Informatik auf Grund der Entwicklung im 

Umfeld des Unternehmens 

- Definieren der Informatik-Organisation 

- Definieren (mitbestimmen) des Einsatz von Methoden, Techniken, Standards 

und Werkzeuge 

- Aufnehmen der bestehenden Geschäftsabläufe 

- Analysieren der Stärken und Schwächen 

- Evaluieren und Einführen von informatikgestützten Business Prozess 

Engineering Tools 

- Erstellen der Stellenbeschreibungen für die Abteilungsleiter innerhalb der IT 

- Zusammen mit den Abteilungsleitern neue Mitarbeiter 

Führungsaufgaben 

- Führen der Abteilungsleiter innerhalb der Informatik 

- Alle 12 Monate eine Qualifikation und die Zielsetzungen für die Leiter Betrieb 

durchführen 

- übliche Führungsaufgaben wie Steuern, Delegieren, Beauftragen und 

Kontrollieren 

Kompetenzen Der Informatikleiter hat die Ausgabenkompetenz gemäss Budget für HW und SW 

Investitionen. Beträge über CHF 20'000.—müssen von der GL zusätzlich bewilligt 

Informationsbeziehung 

Zusammenarbeit 

mit anderen Stellen 

Mitarbeit in 

Ausschüssen und 

Gremien 

und gezeichnet werden, 

- Der Informatikleiter informiert wöchentlich an der GL-Sitzung über den Stand der 

Projekte und insbesondere über Schwierigkeiten oder Verzögerungen in den 

Abteilungen Betrieb, Verkauf etc. 

- Die Abteilungsleiter in der IT informieren wöchentlich über den Stand der Dinge 

direkt dem IT-Leiter 

- Der IT-Leiter wird bei Betriebspannen vom Leiter Betrieb unmittelbar informiert 

- Der IT-Leiter nimmt an der jährlichen Generalversammlung teil und informiert 

zusammen mit dem Marketingleiter über Produkte und Produktentwicklung 

- Der IT-Leiter nimmt an dem halbjährlichen Produkt-Meeting der XY teil 

- Der IT-Leiter vertritt die Firma gegenüber der „Anwender-Gruppe“ in technischen 

Belangen 

Anforderungskriterien 

Persönlichkeits- - Offenheit gegenüber Neuem 

bezogene 

- Hohe Frustrationstoleranz 

Kompetenz 

- Hohe Flexibilität 

Soziale und 

- Kommunikations- und Dialogfähigkeit 

führungsmassige - Wahrnehmungs- und Einfühlungsvermögen 

Kompetenz 

- Konfliktbewältigung/Kritikfähigkeit 

Kundenbetreuung: - Unternehmerisches Denken und Handeln besitzen 

- Kundenorientierung/Dienstleistungsmentalität 



Fachliche / 

funktionale 

Kompetenz 

- Eidg. Diplom als Wirtschaftsinformatiker oder ähnliches 

- Min. 5 Jahre Praxis inkl. Führungserfahrung im IT-Umfeld 

Potentialbeurteil 

ungsinstrumente 

- 

Voraussetzungen 

Development-Center 

Berufsbilder Berufsbilder 

Entwicklungsmöglichkeiten 

Mind. Jahre 

Datum / Ort 

Berufsbilder 

Mitglied Geschäftsleitung 

Formaler Abschluss 

Mind. Jahre Massnahmen (int. / ext) 

Unterschriften Mitglied der 

Geschäftsleitung 

Stelleninhaber 

4.7.2 IC-Techniker 2 

Berufsbild IC-Techniker(in) II , Funktionsgruppe 7 

Code 601202 

Geschäftseinheit Logistik Informatik 


Hauptaufgaben 

Gültig ab: 01.08.1996 

Fach: - Second-Level-Support PC/LAN 

- Mitarbeit als Generalist im Störungsdienst 

- Neugenerierung der User auf den Gateway's und Nachführung der Dokumente 

- Reparieren bzw. Veranlassen von Reparaturen bei defekten Geräten 

- Koordination der externen Supportpartner 

- Bestellung, Konfiguration und Auslieferung von Ersatzperipherien 

- Verwaltet und administriert die Störungen im PC/LAN-Bereich 

- Beheben von Schwachstellen und Fehlern nach standardisiertem Vorgehen 

- Erstellen von SWAP-Disketten für die gesamte ZKB 

Kommunikation - Betreuung, Beratung und Anleitung der Benutzer bei/in der Störungsbehebung 

- Kommunikation mit internen Kunden, externen Lieferanten 

- Einführung neuer Mitarbeiter in den Hardwarebereich (Überblick) 

Führung 

Persönlichkeitsbez 

ogene Kompetenz 

Soziale und 

führungsmassige 

Kompetenz 


- Offenheit gegenüber Neuem 

- Frustrationstoleranz 



- Wahrnehmungs- und Einfühlungsvermögen 

- Konfliktbewältigung/Kritikfähigkeit 

Kundenbetreuung: - Kundenorientierung/Dienstleistungsmentalität 

Fachliche / 

funktionale 

Kompetenz 

- Abgeschlossene Lehre (Technikerschule) 

- Min. 4-5 Jahre Praxis im Supportumfeld 


Potentialbeurteilun 

gsinstrumente: 

Berufsbilder Berufsbilder Mind. Jahre 


Berufsbilder Mind. Jahre Massnahmen (int. / ext) 



4.7.3 Datenarchitekt 

Berufsbild Daten-Architekt(in) mit FV Funktionsgruppe 9 

Code 601447 



Hauptaufgaben 

Gültig ab: 01.08.1996 

Fach: - Erarbeiten und Sicherstellen des unternehmensweiten Datenmodells und der 

Objektklassen 

- Erarbeiten und Überwachen von Richtlinien für die Datenmodellierung sowie die 

Objekt- und Klassenbibliotheken 

- Festlegen von Regeln für das Owner-Prinzip (Verantwortlichkeit) der Daten- 

Festlegen und Gewährleisten einer einheitlichen Daten- und Datenbankstrategie 

- Mitarbeiten beim Evaluieren von Datenbanksoftware und CASE-Werkzeugen 

Kommunikation - Unterstützen und Beraten der Systementwicklung beim Datenbankentwurf und 

bei der Datenmodellierung in komplexen Anwendungen 

- Beraten und Unterstützen der Datenbankadministration bei Änderungen in der 

Datenarchitektur und den Klassenhierarchien 

- Unterstützen und Beraten der Systementwicklung bzw. Mitarbeit bei der 

Erstellung von Klassenmodellen 

- Unterstützen und Beraten der Systementwicklung bzw. Mitarbeit bei der 

Abbildung von Klassenmodellen auf Datenstrukturen 

- Mitarbeit in Projekten 

Führung - Führung eines Teams 

- Mitsprache bei der quantitativen und qualitativen Personaleinsatzplanung 

- Mitarbeiterbeurteilung mit Zielvereinbarung 

- Mitwirkung bei der fachlichen Aus- und Weiterbildung 



Soziale und 


Kompetenz 


- Analytisch-konzept. Fähigkeiten, Intellekt abstraktes Denken 


- Innovationsfähigkeit/Kreativität 

- Belastbarkeit 



- Teamfähigkeit/Zusammenarbeit 

- Entscheidungsfähigkeit 

- Durchsetzungsvermögen 

- Übernahme von Verantwortung 

- Ziel- und Resultatorientierung 


- Verkaufs-/Verhandlungsgeschick 

Fachliche / 

funktionale 

Kompetenz 



- Ausbildung auf Hochschul-Niveau 

- Erfahrung auf Applikations-Entwicklung 


Berufsbilder Mind. Jahre 

601441 Daten-Architekt(in) 



601499 Leiter(in) Individuell zu Datenmanagement vereinbaren 



4.7.4 Applikationsentwickler 2 

Berufsbild Applikations-Entwickler(in) II Funktionsgruppe 7 

Code 601332 



Hauptaufgaben 

Gültig ab: 01.08.1996 

Fach: - Analysieren vorgegebener Problemstellungen (Geschäftsprozesse, 

Transaktionen, Daten, Funktionen und Objekte) 

- Mitarbeiten bei der Auswahl der Applikationsarchitektur 

- Mitarbeiten bei der Daten- und Prozessmodellierung 

- Gestalten von Dialog- und Batch-Abläufen 

- Aufbauen von Objektklassen 

- Vornehmen der Client/Server-Partitionierung 

- Mitarbeiten beim Erstellen des physischen Datenmodells 

- Sicherstellen der Integration von Systemeinheiten 

- Sicherstellen der Vorgaben für System- und Integrationstests 

- Erstellen der technischen Applikationsdokumentationen 

- Mitarbeiten beim Vorbereiten und Durchführen der Applikationsschulung 

- Abklären und Beheben von Programmfehlern auch AE1 

- Mitarbeiten bei Reviews von Arbeitsergebnissen 

Kommunikation - Verhandlungen mit Bankfachleuten um Anforderungen zu spezifizieren 

- Verhandlungen betreffend Applikationen Schulung mit Anwendern 

- Betreuung von Applikationsentwicklern 

- Verhandlungen mit Lieferanten 

Führung 



Soziale und 


Kompetenz 

Kundenbetreuung: - 

Fachliche / 

funktionale 

Kompetenz 




- Analytisch-konzept. Fähigkeiten 

- Intellekt, abstraktes Denken 











- Kaufmännische Banklehre mit Informatik-Ausbildung 

- Vorprüfung eidg. dipl. Wirtschaftsinformatiker 

- System Engineering-Kurse 

- Mindestens 7 Jahre Berufserfahrung im Bankgeschäft und Informatik 

- Kenntnisse der Methodik und Tools sowie Programmiersprachen 







4.7.5 Applikationsentwickler3 

Berufsbild Applikations-Entwickler(in) III Funktionsgruppe 8 

Code 601333 



Hauptaufgaben 

Gültig ab: 01.08.1996 

Fach: - Sicherstellen der Analyse vorgegebener Problemstellungen (Geschäftsprozesse, 

Daten, Funktionen und Objekte) 

- Erstellen der Daten- und Prozessmodellierung 

- Gegenüberstellen und Beurteilen von Lösungsvarianten 

- Festlegen der Applikationsarchitektur 

- Sicherstellen der Client/ Server-Partitionierung 

- Gestalten von komplexen Dialog- und Batch-Abläufen 

- Sicherstellen der Vorbereitung und Durchführung von formalen, technischen und 

applikatorischen Tests 

- Sicherstellen der Vorbereitung und Durchführung der Applikationsschulung 

- Initialisieren und Mitarbeiten bei der Benutzerunterstützung (Aufbau und 

Organisation) 

- Analysieren und Realisieren von komplexen Änderungsaufträgen 

- Abklären und Beheben von komplexen, übergreifenden Programmfehlern und 

anderen Produktionsstörungen 

Kommunikation - Managementpräsentationen 

- Kommunikation mit Anwendern betreffend korrekte Problemdefinition und 

Lösungsverhandlungen auch bei komplexen Projekten 

- Verhandlungen mit Lieferanten und Kunden 

- Durchführen von internen Reviews von Arbeitsergebnissen 

- Mitarbeit in Projekten 

- Koordinieren, Anleiten, Unterstützen und Überwachen von Applikationsentwickler 

I und II (allerdings keine "volle Führungsverantwortung 

Führung 



Soziale und 


Kompetenz 














Fachliche / 

funktionale 

Kompetenz 



- Kaufmännische Banklehre mit Informatik-Ausbildung 

- Vorprüfung eidg. dipl. Wirtschaftsinformatiker 

- System Engineering-Kurse 

- Mindestens 12 Jahre Berufserfahrung im Bankgeschäft und Informatik 

- Kenntnisse der Methodik und Tools sowie Programmiersprachen 







4.7.6 HW & SW Planer 

Berufsbild HW/SW-Planer(in) Funktionsgruppe 6 

Code 601571 



Hauptaufgaben 

Gültig ab: 01.08.1996 

Fach: - Planung/ Tech. Entwicklung: Erarbeiten/ Unterhalten des Einsatzkonzeptes der 

Hardware für die Rechenzentren und/oder Filialen bzw. Corporate Centers 

- Planung/ Tech. Entwicklung: Bearbeiten der Lieferantenofferten bis zur 

Entscheidungsreife 

- Installationen: Planen von HW-Umstellungen; Installieren und Inbetriebnehmen 

von neuen HW- und SW-Komponenten; Kontrollieren der durch ext. Tech. 

Diensten erbrachten Leistungen 

- Installationen: Planen/ Realisieren der Verbindungen zwischen den 

Rechenzentren und des Fibre Mgmt. Syst 

- Verfügbarkeit: Überwachen der HW-Verfügbarkeit; Analysieren von 

Betriebsstörungen; Koordinieren Einsätze ext. Tech. Dienste 

- Dokumentation: Unterhalten der systemtechnischen Unterlagen und von HW- 

Konfigurationen 

- Mitarbeit in Projekten zur Umrüstung bestehender HW/SW Installationen 

- Ermitteln des Raum-, Klima- und Energiebedarfs 

Kommunikation - Pflegen von Lieferantenkontakten 

Führung 



Soziale und 


Kompetenz 















Fachliche / 

funktionale 

Kompetenz 



- Abgeschlossene Berufslehre aus der Elektronikbranche 

- Mind. 5 Jahre praktische Erfahrung auf grossen Rechenzentren 





601577 HW/SW-Planer mit Individuell Fachverantwortung zu vereinbaren 



4.7.7 Informatikmethodiker 2 

Berufsbild Informatik-Methodiker(in) II Funktionsgruppe 5 

Code 601732 



Hauptaufgaben 

Gültig ab: 01.08.1996 

Fach: - Planung und Einführung und Betreuung der einfach Entwicklungsteile und 

komplexen Teilen (Methoden, Verfahren, Techniken, Werkzeuge) 

- Evaluation und Beschaffung von neuen Hilfsmittel und Techniken 

- Vorstudie und Konzepte verfassen 

Kommunikation - Beratung, Begleiten und Ausbildung Appl. Entwicklung 

Führung 



Soziale und 


Kompetenz 











Fachliche / 

funktionale 

Kompetenz 



- Fachausweis Wirtschaftsinformatiker 

- Mehrjährige Erfahrung als Appl.-Entwickler 



601332 Applikations-Entwickler(in) II 





4.7.8 Operator 

Berufsbild Operator(in) Funktionsgruppe 3 

Code 601111 



Hauptaufgaben 

Gültig ab: 01.08.1996 

Fach: - Bedienen und Überwachen der Drucksysteme, Versandstrassen und 

Schneidemaschinen 

- Durchführen von Verarbeitungsaufträgen 

- Schneiden und Verpacken von Einzahlungsscheinen/Vergütungsauträgen 

- Eingreifen in die laufende Verarbeitung aufgrund von Systemmeldungen 

- Vorbereiten der Geräte für die Verarbeitung 

- Dokumentieren und Beheben von Ausnahmesituationen 

- Reinigen und Unterhalten der Anlagen 

- Abklären und Beheben von fehlerhaften Systemzuständen 

- Führen von Verarbeitungs- und Ausfallprotokollen 

- Übergeben von Verarbeitungsergebnissen 

- Führen von Statistiken und Kontrollunterlagen 

Kommunikation - Normale Kommunikation im Team 

Führung 



Soziale und 


Kompetenz 

Kundenbetreuung: 

Fachliche / 

funktionale 

Kompetenz 






- Durchhaltewille 



- Abgeschlossene Berufslehre (Richtung Technik) 

- Bereitschaft zur Schichtarbeit 





601117 Operator(in) mit Individuell Fachverantwortung zu vereinbaren 



4.7.9 RZ-Systempezialist 

Berufsbild RZ-System-Spezialist(in) Funktionsgruppe 5 

Code 601151 



Hauptaufgaben 

Gültig ab: 01.08.1996 

Fach: - Installieren, Abnehmen und Austesten von Softwarekomponenten im 

Rechenzentrum (Installations- und Change-Management) 

- Erstellen von Prozeduren und Eskalationsverfahren für Ausnahmesituationen 

- Durchführen und Überwachen von Rekonstruktions-und Wiederanlaufverfahren 

(Recovery/ Restart) 

- Sicherstellen der systematischen RZ-Dokumentation 

- Warten von Programmbibliotheken und Betriebssoftwarekomponenten 

- Planen und Einführen von Verfahren und Mitteln für das Problem- und 

Changemanagement 

- Sicherstellen der vereinbarten Service-Levels 

- Abklären und Beheben fehlerhafter Systemzustände 

Kommunikation - Unterstützung und Beratung von internen Stellen 

Führung 



Soziale und 


Kompetenz 



- Langfristige Entwicklungen erkennen, Weitsicht 




- Durchhaltewille 

- Selbstsicherheit/Glaubwürdigkeit 





Fachliche / 

funktionale 

Kompetenz 



- Abgeschlossene Berufslehre 

- 5 Jahre Erfahrung in RZ-Funktion 





601158 RZ-System-Spezialist(in) Individuell mit HFV zu vereinbaren 

601502 System-Spezialist(in) II Individuell zu vereinbaren 



4.7.10 RZ-Systemspezialist mit HFV 

Berufsbild RZ-System-Spezialist(in) mit HFV Funktionsgruppe 7 

Code 601158 


Gültig von: 01.08.1996 

Hauptaufgaben 

Gültig bis: xx.xx.xxxx 

Gültig ab: 01.08.1996 

Fach: - Installieren, Abnehmen und Austesten von Softwarekomponenten im 

Rechenzentrum (Installations- und Changemanagement) 

- Erstellen von Prozeduren und Eskalationsverfahren für Ausnahmesituationen 

und Wiederanlaufverfahren (Recovery/ Restart) 

- Sicherstellen der systematischen RZ-Dokumentation 

- Durchführen von angeordneten Tuning- und Performance-Massnahmen 

- Auswerten von Ergebnissen aus Messmonitoren für Hardware und Software 

- Durchführen Speicherplatzverwaltung 

- Planen und Einführen von Verfahren und Mitteln für das Problem- und 

Changemanagement 

- Analysieren, Planen, Koordinieren und Überwachen von systembezogenen 

Fragen beim Evaluieren, Beschaffen, Implementieren und Einführen neuer 

Speichermittel und -methoden sowie von Speichersoftware 

- Sicherstellen der vereinbarten Service-Levels 

- Definieren von Namenskonventionen 

- Mitarbeiten bei der Hardware-, Betriebs- und Kommunikationssoftware-Planung 

- Evaluieren geeigneter Betriebs-, Standard-, und Anwendungssoftware 

- Abklären und Beheben fehlerhafter Systemzustände 

Kommunikation - Unterstützung und Beratung von internen Stellen 

Führung - Führung eines Teams 

- Mitarbeiterbeurteilung mit Zielvereinbarung und Förderungsmassnahmen / 

Zielkontrolle 

- Antrag und Mitsprache bei der Anstellung, Versetzung und Entlassung von 

Mitarbeitern im Rahmen der Dotationen / Antrag zur Änderung der Dotation 


Persönlichkeitsbez - Analytisch-konzept. Fähigkeiten, Intellekt abstraktes Denken 

ogene Kompetenz - Langfristige Entwicklungen erkennen, Weitsicht 


- Belastbarkeit / Flexibilität / Durchhaltewille 


Soziale und 


führungsmassige - Teamfähigkeit/Zusammenarbeit 

Kompetenz 





- Überzeugungskraft, begeistern können, Vorbild sein 


Fachliche / 

- Abgeschlossene Berufslehre 

funktionale 

Kompetenz 

- 7-8 Jahre Erfahrung in RZ-Funktion 




Berufsbilder 


Mind. Jahre 


601169 Leiter(in) RZ-Koordination-Systementw Individuell zu vereinbaren 



4.7.11 Systembetreuer 

Berufsbild System-Betreuer(in) Funktionsgruppe 5 

Code 601231 


Gültig von: 01.08.1996 

Hauptaufgaben 

Gültig bis: xx.xx.xxxx 

Gültig ab: 01.08.1996 

Fach: - Aufgaben gemäss SVD-Buch (SVD 231) 

- Realisierung kleiner Vorhaben (Bsp. Umzug von Arbeitsplätzen, Konfiguration 

neuer Funktionen, Beratung und Unterstützung von Anwendern) 

Kommunikation - Unterstützung und Beratung von internen Stellen (Auskünfte, Abklärungen) 

Führung - 


Persönlichkeitsbez - Analytisch-konzept. Fähigkeiten, Intellekt abstraktes Denken 

ogene Kompetenz - Langfristige Entwicklungen erkennen, Weitsicht 

- Antriebsdynamik/Eigenmotivation 


Soziale und 


führungsmassige - Teamfähigkeit/Zusammenarbeit 

Kompetenz 



- Coachingfähigkeit 

- Leistungspotential der Mitarbeiter erkennen und fördern 


Fachliche / 

- Abgeschlossene Lehre (Technikerschule) 

funktionale 

Kompetenz 

- 2-3 Dezentrale Systeme 







601238 System-Betreuer(in) mit HFV Individuell zu vereinbaren 

601331 Applikations-Entwickler(in) Individuell zu vereinbaren 



4.7.12 Systemcontroller 3 

Berufsbild System-Controller(in) III Funktionsgruppe 4 

Code 601123 



Hauptaufgaben 

Gültig ab: 01.08.1996 

Fach: - Überwachen, Starten und Stoppen der Betriebssysteme und Netzwerke (inkl. 

Recovery/ Restart) 

- Koordinieren der Arbeitsabläufe in der Produktion mit der RZ- 

Produktionsplanung 

- Ausarbeiten von Richtlinien für die Produktion 

- Überwachen der Einhaltung von vorgegebenen Arbeitsreihenfolgen und 

Terminen 

- Überwachen der Produktionsverarbeitung 

- Überwachen der Systemkonsolen und der zentralen Systemmonitore 

- Überwachen, Bedienen und Steuern der Datenverarbeitungs- und Netzwerk- 

Systeme 

- Regeln der Arbeitsabläufe und Steueranweisungen nach Angaben der 

Systementwicklung 

- Abklären von Unstimmigkeiten/Fehlern im Softwarebereich in Zusammenarbeit 

mit der Systementwicklung 

- Steuern der Systemauslastung 

- Eingreifen in die laufende Verarbeitung bei aussergewöhnlichen 

Systemsituationen 

- Organisieren von Übergangs-/ Ausweichmassnahmen bei Störungen 

- Überwachen der erforderlichen Wartungsarbeiten 

- Kontrollieren von Verarbeitungs- und Ausfallprotokollen 

- Überwachen der Produktionskontrolle 

- Überwachen der Systemsicherungsmassnahmen 

- Überwachen der technischen Infrastruktur und Einleiten von Massnahmen bei 

Störfällen 

- Erstellen und Nachführen der RZ-Unterlagen 

Kommunikation - Help-Desk (Stellvertretung) 

- Auskunftserteilung an Fachbereiche 

Führung 



Soziale und 


Kompetenz 



- Langfristige Entwicklungen erkennen, Weitsicht 


- Belastbarkeit, Flexibilität, Durchhaltewille 






Fachliche / 

funktionale 

Kompetenz 

- Abgeschlossene Lehre im technischen Bereich 

- 3-4 Jahre Erfahrung im RZ-Umfeld 

- Bereitschaft zur Schichtarbeit 




601127 System-Controller(in) mit FV Individuell zu vereinbaren 

601151 RZ-System-Spezialist(in) Individuell zu vereinbaren 



4.7.13 Systemspezialist 3 

Berufsbild System-Spezialist(in) III Funktionsgruppe 7 

Code 601503 



Hauptaufgaben 

Gültig ab: 01.08.1996 

Fach: Aufgaben gemäss SVD-Buch (SVD 503) 

Kommunikation Aufgaben gemäss SVD-Buch (SVD 503) 

Führung 



Soziale und 


Kompetenz 















Fachliche / 

funktionale 

Kompetenz 



- Ausbildung HTL 

- Mehrjährige Erfahrung 



601502 System-Spezialist(in) II 



601014 Projektleiter(in) Informatik Individuell zu vereinbaren 

601507 System-Spezialist(in) mit FV Individuell zu vereinbaren 



5. Softfaktoren (Kultur, Motivation, Führung) 

5.1 Unternehmenskultur 

Die Unternehmenskultur prägt das Verhalten sämtlicher Mitarbeiter und somit das Erscheinungsbild einer 

Unternehmung. Wie das Unternehmen tatsächlich denkt, lebt und funktioniert, ist Ausdruck der 

Unternehmenskultur. Sie drückt aus, wie man miteinander umgeht, wie man arbeitet, welche Werte und 

Normvorstellungen vorherrschen, welche Umgangsformen, Rituale, Bekleidung usw. von Bedeutung sind. 

Als Unternehmenskultur bezeichnet man die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und 

Denkhaltungen, welche das Verhalten aller Mitarbeiter und somit das Erscheinungsbild einer 

Unternehmung prägen. 

Folgende Aspekte prägen die Unternehmenskultur: 

♦ Kundenorientierung 

♦ Mitarbeiterorientierung 

♦ Qualität 

♦ Ergebnisorientierung 

♦ Innovationsbereitschaft 

♦ Handlungsorientierung 

♦ Kommunikation 

♦ Teamarbeit 

♦ Konfliktbewältigung 

♦ Persönlichkeit und Verhalten der Führungskräfte 

♦ Organisationsform 

♦ Gebäude und Infrastruktur 

♦ Beförderung und Entlohnungspraxis 

Eine ausgeprägte Unternehmenskultur bietet entscheidende Chancen, allerdings auch mögliche 

Gefahren: 

Chancen Gefahren 

♦ Hohe Motivation und Loyalität 

♦ Identifikation und grosses Engagement 

♦ Effiziente Kommunikation 

♦ Rasche Informationsweitergabe 

♦ Geringer Kontrollaufwand 

5.1.1 Ursachen für Wiederstände 

♦ Existentielle Angst (Arbeitsplatz, Job etc.) 

♦ Mangel an Information 

♦ Wenig Mitbestimmung der Mitarbeiter etc. 

♦ Negative Erfahrungen mit Veränderungen 

♦ Lernnotwendigkeit durch neue Prozesse, Aufgaben, Hilfsmittel etc. 

♦ Soziale Entwurzelung (z.B. neue Teams) 

♦ Drohende Verluste (z.B. Einzelbüro, Statussymbole etc.) 

♦ Wachsende Fremdkontrolle 

♦ Fehlende Strategie der «neuen» Firma 

5.1.2 Mitarbeiterbezogene Ziele 

♦ Blockiert Innovation 

♦ Erzwingt Konformität 

♦ Behindert kreatives Problemlösen 

♦ Fixiert auf Erfolgsmuster und Vergangenheit 

♦ Starrheit 

versuchen die Bedürfnisse und Ansprüche der Mitarbeiter erfasst und berücksichtigt. Zum Beispiel: 

♦ gerechte Entlöhnung 

♦ Gewinnbeteiligung 

♦ Attraktive und fordernde Arbeiten 

♦ Freizeitgestaltung 

♦ Weiterbildungsmöglichkeiten 

♦ Arbeitsplatzsicherheit 

♦ Sozialleistungen 

♦ Etc. 



5.1.3 Symptome bei Mitarbeitern 

Verbal 

(Wiederspruch/Ausweichen) 

Non-Verbal 

(Aufregung/Lustlosigkeit) 

Aktiv Passiv 

♦ Gegenargumentation 

♦ Vorwürfe 

♦ Polemisch 

♦ Drohungen 

♦ Sturer Formalismus 

♦ Unruhe 

♦ Streit 

♦ Intrigen 

♦ Mobbing 

♦ Gerüchte 

♦ Cliquenbildung 

5.1.3.1 Konflikt 

Ähnliche Symptome wie bei nicht Motivation, zusätzlich noch folgende Punkte: 

♦ Ideen werden angegriffen, noch bevor sie ganz ausgesprochen sind 

♦ Mitglieder nehmen Partei und weigern sich nachzugeben 

♦ Mitglieder können sich nicht über Plane und Vorschläge einigen 

♦ Argumente werden mit grosser Heftigkeit vorgetragen 

♦ Mitglieder greifen sich gegenseitig auf subtile Weise persönlich an 

♦ Mitglieder sprechen abfällig über die Gruppe und ihre Fähigkeit 

♦ Mitglieder widersprechen den Vorschlägen des Leiters 

♦ Mitglieder verdrehen die Beiträge von anderen 

♦ Mitglieder lügen einander an 

5.1.3.2 Umgehen mit Konflikten 

♦ Schweigen 

♦ Blödeln 

♦ Bagatellisieren 

♦ Ins lächerliche ziehen 

♦ Unwichtiges debattieren 

♦ Unaufmerksam 

♦ Müdigkeit 

♦ Fernbleiben 

♦ Krankheit 

♦ Innere Emigration 

Vermeidung Oberflächlich bleiben damit sich erst keine Konflikte entzünden können. 

Eliminierung opponierende Mitglieder werden veranlasst die Gruppe zu verlassen 

Unterdrückung Die Gruppe unterdrückt die Opposition 

Zustimmung Die Mehrheit herrscht und bestimmt zwar. Die Minderheit leider nicht darunter 

Allianz Der Konflikt wird akzeptiert, beiseite gelegt und das Ziel verfolgt 

Kompromiss Es wird ein Kompromiss gesucht 

Integration Selten, werden diskutiert, gegeneinander abgewogen und neu formuliert 



5.1.4 Führungsinstrumente Motivation / Druck 

Führende bedienen sich Führungsinstrumenten gegenüber den von ihnen Geführten. 

Es existiert dabei ein Gegensatz Vorgesetzter � Untergebener. Der Vorgesetzte ist dabei eine Instanz 

mit Kompetenz und Verantwortung, die auch zur Rechenschaftslegung verpflichtet ist, bzw. die 

Abweichungen vom Soll des Unternehmens zu begründen hat. 

Die Führungskraft verfügt dabei über zwei Führungsinstrumente: Motivation und Druck. 

1) materiell 

♦ Entlohnung 

♦ Sonderkonditionen 

♦ Prämien (Geld, Bonus, Geschenke) 

♦ Unternehmensbeteiligung 

♦ Arbeitsausstattung 

♦ Weiterbildungsmassnahmen 

Motivation Druck 

2) ideell 

♦ Anerkennung 

♦ Kritik 

♦ Entscheidungsbeteiligung, Kompetenz, Verantwortung 

♦ Ferien 

♦ Spass, Arbeitsklima 

♦ Vorbilder 

♦ Ausserbetriebliche Aktivitäten 

♦ Imageaufwertung 

5.1.5 Massnahmen Projektverzug / Motivation 

♦ Leistungsdruck 

♦ Konkurrenz 

♦ Zielvorgaben 

♦ Kontrolle der Arbeit 

♦ Beurteilung der Arbeit 

♦ Zeigen sie jedem Projekt-Mitarbeiter genau seine Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung und 

Funktionen im Projekt 

♦ Machen sie jedem Mitarbeiter seine Stellung in der Gesamtorganisation und die Bedeutung seiner 

Arbeit fürs Projekt klar 

♦ Erklären sie jedem Mitarbeiter nicht nur das WAS und WIE, sondern auch das WARUM seiner 

Aufgaben 

♦ Geben sie jedem Mitarbeiter deutlich zu erkennen, was von ihm erwartet wird 

♦ Geben sie jedem Mitarbeiter die notwendige Starthilfe und Unterstützung 

♦ Fördern sie ihre Projektmitarbeiter durch konstruktive Kritik unter vier Augen, die vor allem dem 

Vermeiden von zukünftigen Fehlern dient 

♦ Fördern sie ihre Mitarbeiter aktiv mit Aus- und Weiterbildungsmassnahmen 

♦ Loben sie ihre Mitarbeiter und sprechen Anerkennung aus 

♦ Ermöglichen sie dem Mitarbeiter ein selbständiges Arbeiten 

♦ Stellen sie eine zeitgemässe Besoldung sicher und entschädigen sie Spezialefforts 

♦ Umfassende und rasche Informationsflüsse fördern und selbst leben 

♦ Räumen sie den Mitarbeitern Mitentscheidungsrechte ein 

♦ Gehen sie auf die Vorschläge der Projektmitarbeiter ein 



Strategiebezogene Massnahmen Strukturbezogene Massnahmen 

♦ Leistungsreduzierung 

♦ Versionskonzept 

♦ Prioritätentenderschiebung 

♦ Wechsel der verfolgten Lösung 

♦ Ablehnung von Änderungswünschen 

♦ Rückgriff auf Alternativen 

♦ Einbau von Sicherheiten 

♦ Verschiebung des Endtermins 

♦ Parallelarbeit 

♦ Änderung der zeitlilchen-logischen Abfolge 

♦ Technikeinsatz 

♦ Streichung unwichtiger Arbeitspakete 

♦ Umverteilung innerhalb Puffer 

♦ Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter 

♦ Zukauf externer Kapazitäten 

♦ Überstunden, Mehrarbeit 

Kulturbezogene Massnahmen Planungs-, diagnose- und steuerungsbezogene 

Massnahmen 

♦ Fortbildung der Mitarbeiter 

♦ Informationssystem ausbauen 

♦ Projektmarketing 

♦ Kommunikationssystem verbessern 

♦ Motivationsförderung 

♦ Abschirmung der Mitarbeiter 

♦ Transparenz 

♦ Intensivierung der Planung 

♦ Offene Informationspolitik 

♦ Erhöhung der Kontrollen 

♦ Persönliche Anerkennung 

♦ Sorgfältige Ursachenforschung 

♦ Delegation 

♦ Räumliche Zentralisierung 

♦ Verbesserung des Arbeitsumfeldes 

♦ Optimierung der Sachmittelausstattung 

5.1.6 Kulturbezogene Massnahmen 

kurzfristige Massnahmen (2 Monate) 

- Informieren der Mitarbeiter über den Stand und den Unternehmenszielen. 

mittelfristige Massnahmen (6-9 Monate) 

- Fähige Mitarbeiter werden in wichtige Projekte miteinbezogen und speziell dafür geschult 

langfristige Massnahmen (1-2 Jahren) 

- Motivation durch die Förderung der Fachkarieren. Auch MA ohne Führungsfunktion erhalten so 

Aufstiegsmöglichkeiten 

langfristige Massnahme (2-3 Jahren) 

- Personalförderungsmassnahme und Führungsinstrument durch Einführung eines jährlichen „Leistungs- 

und Verhaltensbeurteilungssystem“ mit MbO. Dadurch können Mitarbeiter gezielt gefördert werden und 

Zielerreichung kann entgeltet werden (ev. Bonus). 



5.2 Führungsprinzipien (siehe ZF_BWL) 

5.2.1 Management by exceptions MbE 

• Führungspersönlichkeiten entscheiden nur in Ausnahmesituationen (Krisen, Chancen) 

• Probleme: 

• Eingriff nur wenn es fast zu spät ist 

• Wechsel der Führungsstile problematisch 

• Wann ist der Zeitpunkt für einen solchen Wechsel? 

• Demotivation der Mitarbeiter, da sie bei wichtigen Entscheidungen außen vor bleiben 

• Festlegung der Ausnahmesituationen ist ex ante erforderlich 

5.2.2 Mangement by decision rules 

• Entscheidungen der Führungsebene finden erst ab einem bestimmten Grenzwert statt 

• Problem 

• Umgehung der Führung durch konsequentes Unterschreiten der Grenzbeträge 

• Bsp. Keine Kontrolle bei Überweisungen bis zu einem best. Betrag 

5.2.3 Management by delegation MbD 

• Klar abgegrenzte Aufgabenbereiche werden mit Kompetenz und Verantwortung delegiert 

5.2.4 Management by objectives MbO 

• Führung durch Zielvereinbarung 

• Mitarbeiterbeteiligung bei der Zielsetzung aber Freilassung des Weges der Zielerreichung 

• Problem 

• Freiheiten der Zielerreichung müssen verantwortungsvoll genutzt werden 

5.2.5 Management by results 

• Vorgabe der Zielerreichung durch die Führung 

• Freilassung des Weges der Zielerreichung 

• Überprüfung der Zielerreichung durch die Führung 

• Im Gegensatz zum Management by objectives ist dies eine eher autoritäre Führungsart 

5.3 Führungsstile 

5.3.1 Patriarchischer Führungsstil 

- Familienoberhaupt, Firmengründer, König als Führungsperson mit Absolutheitsanspruch 

- Führung qua Geburt ènatürliche Autorität 

- Fürsorgeverpflichtung des Führenden gegenüber Familie und Angestellten (z.B. durch Betriebsrente, 

Werkswohnungen, Mitarbeiterkonditionen, Loyalität gegenüber Mitarbeitern, Kindertagesstätten) 

- Problem der Erbfolge im Todesfall 

5.3.2 Charismatischer Führungsstil 

- Führung qua Ausstrahlung, z.B. bei Napoleon und Hitler 

- Autorität wächst durch die eigene Ausstrahlung 

- Verstärkung der Autoritätswirkung durch die Medien 

5.3.3 Autokratischer Führungsstil 

- Institution, nicht die Einzelperson steht im Vordergrund 

- Hierarchischer Führungsapparat 

- Oftmals im Verbandswesen anzufinden (z.B. IOC) 

5.3.4 Bürokratischer Führungsstil 

- Autorität qua Fachkompetenz 

- Hierarchisches Führungssystem 

- Legitimation durch Kompetenz 



- Oftmals zu finden, z.B. auch bei Ministern und Direktoren 

5.3.5 Kooperativer Führungsstil 

- Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungen 

- Hierarchieebenen arbeiten gemeinsam (z.B. Teamchef und Bundestrainer beim DFB) 

5.3.6 Vor- und Nachteile des autoritären und partizipativen Führungsstil 

Autoritär Partizipativ 

- Druck auf einer Person 

Vorteile 

- Meinungsvielfalt 

- Klare Entscheidungen, Transparenz 

- Flexibel und schnell 

- Machtverteilung 

- Motivierend 

- Mehr Fachkompetenzen & Praxisbezug 

- Druck auf einer Person 

- Machtmissbrauch 

- Beschränktheit der Fachkompetenz (Anmaßung 

von Allwissen) 

Nachteile 

- Koordinationsschwierigkeiten 

- Unflexible und langsame Entscheidungen 

Der Führungsstil ist von vielen Faktoren abhängig, u.a. Unternehmensgröße, Tradition, Rechtsform, 

Marktform, Menschenbild, Lage des Unternehmens,... 

Der Führungsstil ist vom jeweiligen Unternehmen und der jeweiligen Situation beeinflusst. So ist oftmals 

ein autoritärer Führungsstil in Krisensituationen und wenn sich Chancen für das Unternehmen 

bieten, die eine schnelle Entscheidung erforderlich machen. Eine Partizipierung der Mitarbeiter 

hingegen ist im Routinebetrieb oftmals die bessere Wahl, da sie die Führungskräfte entlastet. 

5.4 Führungskompetenzen Projektleiter 

Projektleiter 

Sozialkompetenzen Fachkompetenzen Methodenkompetenzen 

♦ Psychologie 

♦ Konfliktmanagement 

♦ Teamleiter 

♦ Vorturner 

♦ Vermittler 

♦ Berater 

♦ Visioniär 

♦ Controller 

♦ Experte 

♦ Zielgruppenkenner 

5.4.1 Beurteilung der Führungskompetenz 

♦ Moderator 

♦ Diagnostiker 

♦ Planer 

♦ Entscheider 

♦ Umsetzer 

zugänglich ♦ kann Probleme mit Ihm besprechen 

auf mich bedacht ♦ Informiert mich, gib nützliche Tips 

humorvoll ♦ hat Sinn für Witz 

fair ♦ Besorgt um mein Wohlergehen. 

entscheidungsfreudig ♦ Entschlossen an die kleinen Entscheidungen heranzugehen 

bescheiden ♦ gibt seine eigenen Fehler offen zu 

objektiv ♦ Differenzierung Wichtig von Unwichtig 

hart ♦ Ist eifrig um die Zeit seiner MA 

rationell ♦ lernt mich aus meinen Fehlern 

geduldig ♦ er weis was er zu erwarten hat 

5.4.2 Analyse Führungsstil 

siehe Prüfungs-Ordner 



6. Führung durch Zielvereinbarung 

6.1 Führungsrollen, UNEH S. 203 

Fördermassnahmen 

Start 

Unternehmensziele 

Mitarbeitergespräch 

Organisatorische 

Massnahmen 

Bereichsziele 

6.2 Anforderungsprofile und Leistungsziele 

Selbstkontrolle 

Kontrolle durch 

Management 

Mitarbeiter- 

Zielvorstellungen 

Zielvereinbarung 

Umsetzung 

durch 

Mitarbeiter 

Um eine Beurteilung durchführen zu können, müssen folgende Grundlagen vorhanden sein. 

Neuer Kreilsauf 

1. Eine Funktions- oder Stellenbeschreibung zur Regelung der Zuständigkeit 

2. Die Einstufung der Funktion (Arbeitswertermittlung) in ein Lohn- bzw. Gehaltsgefüge 

3. Das Anforderungsprofil des Arbeitsplatzes 

4. Leistungsziele oder Leistungsstandards für die Beurteilungsperiode (Zielvereinbarungen) 

Management- 

Zielvorstellungen 

Es ist von grosser Bedeutung für die Qualität der Beurteilungsergebnisse, dass die individuelle 

Beurteilung an den Funktionen und Anforderungen der Stelle gemessen wird, die beispielsweise in 

der Stellenbeschreibung festgehalten sind. 

♦ die funktionale und disziplinarische Stellung des Mitarbeiters in der betrieblichen Organisation zu 

definieren, 

♦ seine konkreten Aufgaben zu beschreiben 

♦ seine Kompetenzen abzustecken und die Vollmachten festzulegen. 

Viele Beurteilungsergebnisse leiden auch bei vorhandenen Funktionsbeschreibungen darunter, dass der 

Beurteiler sich bei dem Beurteilungsvorgang zu wenig an den Anforderungen der Stelle orientiert. 

Deshalb muss in Schulung und Übungen mit den Beurteilern immer wieder auf diesen besonders 

kritischen Punkt hingewiesen werden. In manchen Beurteilungsformularen wird deshalb eine Verbindung 

zwischen Stellenbeschreibung, Zuständigkeiten und verabredeten Aufgaben als Grundlage für die 

Beurteilung verankert. So haben einige Firmen spezielle Rubriken im Beurteilungsbogen vorgesehen, in 

die der Vorgesetzte zuerst die Funktionen oder die wichtigsten Hauptaufgaben der Beurteilungsperiode 

eintragen muss, bevor er die Beurteilungsergebnisse oder die verabredeten Arbeitsziele einträgt. Dieses 

Vorgehen ist vernünftig, weil so der Beurteiler immer wieder zu einer Rückkoppelung gezwungen wird. 

Zielvereinbarungen tragen erfahrungsgemäss sehr zur Versachlichung und Objektivierung des 

Beurteilungsvorganges bei und erfreuen sich deshalb in den Unternehmen zunehmender Beliebtheit. 

Neuere Beurteilungsverfahren für qualifizierte Mitarbeiter werden künftig ohne die Integration eines 

Zielvereinbarungssystems kaum noch Akzeptanz finden. Diesen Verfahren gehört die Zukunft. Die 



Wertung der Leistungsziele erfolgt in einem mehrstufigen Verfahren. Die Beurteilung erfolgt nach 

folgenden Kriterien: 

♦ Das Ziel wurde wesentlich unterschritten (1) 

♦ Das Ziel wurde unterschritten (2) 

♦ Das Ziel wurde erfüllt (3) 

♦ Das Ziel wurde überschritten (4) 

♦ Das Ziel wurde wesentlich überschritten (5) 

Die mathematische Umsetzung von Leistungsbeurteilungsergebnissen auf der Grundlage von 

Zielvereinbarungen ist problematisch. Mit den Leistungszielen werden nicht alle, sondern nur besonders 

wichtige Aufgaben quantifiziert und erfasst. Daneben müssen die Mitarbeiter noch viele Routineaufgaben 

- auch gut - erfüllen, deren Ergebnis ebenfalls in eine Gesamtbeurteilung einfliessen muss. Wie sich nun 

Zielvereinbarungs- und Routinebereich prozentual aufteilen, wie stark das eine oder andere aufgrund der 

Bedeutung für die Gesamtarbeit gewichtet werden muss, bedarf einer individuellen Abstimmung. Dabei 

ist allerdings noch keine Verhaltensbeurteilung berücksichtigt, die auch für das Beurteilungsergebnis 

relevant ist und quantifiziert werden muss. Diese zusätzlichen Bewertungskriterien geben aber neue 

Gewichtungsprobleme, die letztlich zusätzlichen Konfliktstoff darstellen. Wir kommen - ob mit oder ohne 

Zielvereinbarungen - aber nicht umhin, dass überall dort, wo Leistungen erwünscht sind, definiert werden 

muss, „was eine gute Leistung darstellt“. 

Anforderungsmerkmale 

weniger 

Anforderungsprofil Mitarbeiter-Beurteilung 

ausgeprägt 

1. Ausdrucksvermögen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 

2. Beharrlichkeit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 

3. Belastbarkeit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 

4. Einfallsreichtum 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 

5. Einsatzbereitschaft 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 

6. Mobilität 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 

7. Initiative 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 

8. Kontaktfreudigkeit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 

9. Kostenbewusstsein 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 

10. kritisches Denken 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 

11. Loyalität 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 

12. Menschenführung 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 

13. Organisationsgeschick 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 

14. Sachkenntnisse 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 

15. Selbstvertrauen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 

16. Sorgfalt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 

17. Teamfähigkeit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 

18. Umstellungsfähigkeit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 

19. Anpassungsfähigkeit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 

20. Zukunftsorientierung 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 

Zusammenfassung 


gut ausgeprägt 

sehr gut 

hervorstehend 

weniger 

ausgeprägt 

gut ausgeprägt 

sehr gut 

hervorstehend


6.3 Zielvereinbarungsgespräch 

6.3.1 Definition 

Das Zielvereinbarungsgespräch ist Teil eines Führungsansatzes, der versucht, den Mitarbeiter aktiv 

mit einzubeziehen und an der Führung direkt zu beteiligen. Der Mitarbeiter bekommt mehr oder weniger 

Freiräume, wie er die Ziele des Unternehmens in seiner Arbeit umsetzt. Zu diesem Zweck findet einmal 

jährlich ein Gespräch zwischen dem Mitarbeiter und dem direkten Vorgesetzten satt, in dem 3-5 Ziele für 

das nächste Jahr vereinbart werden. Diese Ziele orientieren sich an den Unternehmenszielen, die der 

Mitarbeiter auf seine persönliche Arbeitssituation „herunterbricht“. Es wird eine Transparenz der 

Unternehmensziele geschaffen und der einzelne Mitarbeiter partizipiert aktiv an der mittel- und 

langfristigen Entwicklung des Unternehmens. 

6.3.2 Was sind Ziele? 

Ziele werden smart formuliert, d.h. 

- Spezifisch und möglichst präzise und verständlich mit Handlungsanweisungen. Dabei wird das Ziel 

positiv formuliert. 

- Messbar, weil nur messbare Ziele auch überprüfbar sind. Dem Mitarbeiter muss die Selbstkontrolle 

ermöglicht werden. 

- Anfordernd, den je anfordernder ein Ziel desto höher auch die Leistung, allerdings nur wenn der MA 

nicht überfordert wird und selbst zu diesem Ziel steht (er zeigt commitment) 

- Konkret 

- Realistisch 

- Terminlich gebunden 

Wichtig ist, dass der Mitarbeiter in regelmässigen Abständen (normalerweise im je kommenden 

Zielvereinbarungsgespräch) Feedback darüber erhält, ob und wie gut er seine Ziele erreicht hat. 

Die unten aufgeführte Abbildung zeigt, wie leistungssteigernd sich Ziele und Feedback auswirken, 

wohingegen Anreize zu kaum einer Leistungssteigerung führen. 

Feedback 

Ausgangsniveau 

Ziele + Feedback 

Ziele+ Feedback+ Anreize 

Je nachdem auf wen sich die Ziele beziehen, lassen sich unterschiedliche Arten von Zielen 

unterscheiden, prinzipiell lassen sich zu allen dieser Ziele Zielvereinbarungen beschließen. 

Ziele des Unternehmens Ziele einer Abteilung/ 

Arbeitsgruppe 

- Erfolgsziele 

- Qualitätsziele 

- Leistungsziele 

- Projektziele 

- Sicherheitsziele 

- Kostenziele 

- Umweltschutzziele 

- Produktivitätsziele 

- ... 

- Methodenziele 

- Kooperationsziele.. 

Individualziele 

- Persönliche Entwicklungsziele 

- Verhaltensziele 

- Führungsziele 

- Lernziele 

- Leistungsziele 

- Qualitätsziele... 



6.3.3 Ablauf eines Zielvereinbarungsgesprächs 

Das Gespräch unterteilt sich in 6 Phasen: 

♦ Positiver Einstieg 

♦ Beurteilung, ob die Ziele des letztjährigen Gesprächs erreicht wurden und wenn nicht, warum 

♦ Entwicklung Mitarbeiter 

♦ Vorgesetzte berichtet von den Unternehmenszielen und sucht mögliche Anknüpfungspunkte 

♦ Im gemeinsamen Dialog werden die Ziele formuliert 

♦ Vertragliches Festgehalten und Visum der Ziele 

6.3.3.1 Einstieg des Zielvereinbarungsgespräch 

Schon beim Einstieg in das Gespräch sollte der Mitarbeiter das Gefühl bekommen, ernst genommen zu 

werden und als gleichwertiger Gesprächspartner akzeptiert zu werden. Deshalb wird der Einstieg in 

das Gespräch dem Mitarbeiter überlassen, er soll von Anfang an den Eindruck haben, dass ein Dialog 

und nicht ein Monolog des Vorgesetzten geführt wird. Wichtig in dieser Phase sowie während des 

ganzen Gesprächs ist, dass die Redezeiten in etwa gleich verteilt sind. Als Vorgesetzter sollte man 

dem Mitarbeiter aktiv zuhören und immer wieder Zusammenfassungen des vom Mitarbeiter gesagtem 

liefern. Selbstverständlich sollten während des Gesprächs keine Telefonate oder sonstige Störungen 

stattfinden. 

6.3.3.2 Zielbeurteilung 

Dieser Teil des Gesprächs dient dem Rückblick über das vergangene Jahr: Welche Ziele wurden 

letztes Jahr vereinbart, und sind sie erreicht worden? Wenn sie nicht erreicht wurden, was sind die 

Ursachen dafür? Wichtig sind auch Fragen nach Unter- bzw. Überforderung des Mitarbeiters und wie 

die Zusammenarbeit verbessert werden könnte. Den Abschluss bilden Fragen nach den Stärken und 

Schwächen des Mitarbeiters und wie diese gefördert bzw. beseitigt werden könnten. 

6.3.3.3 Ziele des Mitarbeiters 

Im nun folgenden Teil hat der Mitarbeiter Gelegenheit seine Vorstellungen für das nächste Jahr 

mitzuteilen. Idealerweise wurden ihm eine Woche vor dem Gespräch die Unternehmensziele erklärt, so 

dass es sich auf das Gespräch vorbereitet hat und nun darstellen kann, wie er persönlich diese Ziele bei 

seiner Arbeit umsetzten könnte. 

6.3.3.4 Ziele des Unternehmens 

Auch wenn der Mitarbeiter schon über die Ziele informiert wurde, sollte sie der Vorgesetzte noch einmal 

schildern, mit Blick auf mögliche Überschneidungen zwischen Mitarbeiter- und Unternehmenszielen. 

6.3.3.5 Kompromiss/ Dialog 

In diesem Gesprächabschnitt sollen Gemeinsamkeiten der Ziele gefunden, mögliche Abweichungen 

diskutiert und mögliche Veränderungen eingebracht werden, das heißt die Mitarbeiter- und 

Unternehmensziele sollen zusammengeführt werden. Am Ende hat der Mitarbeiter 3-5 Ziele für das 

nächste Jahr formuliert haben, die möglichst konkret, messbar, herausfordernd, realistisch und 

termingebunden sind. Ausserdem sollten Meilensteine vereinbart werden, an denen kontrolliert wird, ob 

das Ziel erreicht werden wird oder nicht. Durch solche Meilensteine ist es möglich, relativ frühzeitig 

umzusteuern, wenn die Zielerreichung gefährdet ist. 

6.3.3.6 Unterschriften 

Am Ende des Gesprächs steht die Eintragung der vereinbarten Ziele in den Zielvereinbarungsbogen, 

sowie die Unterschrift des Mitarbeiters und des Vorgesetzen. Der Bogen darf nicht von Dritten 

eingesehen werden. 



6.3.4 Vor- / Nachteile eines Zielvereinbarungsprozesses 


- Unternehmensziele können auf Stufe MA 

heruntergebrochen werden 

- Der MA wir über Unternehmensziele 

informiert 

- Ziele erhöhen Motivation 

- Ziele erhöhen Leistungsoptimierung 

- MA übernimmt Verantwortung 

- seine Bedürfnisse werden berücksichtigt 

- Würdigung über Zielerreichung 

- geregelte Zusammenarbeit 

- Eckpfeiler für Personalplanung/Entwicklung 

- soziale und fachliche Weiterentwicklung 

geregelt 

- abhängig von der Führungspersönlichkeit des 

Vorgesetzten 

- nicht Einbindung in die Zielvereinbarung möglich 

- keine konkreten Ziele gesteckt, Diskussion über 

Erreichungsgrad 

- Kontrolliert fühlen des MA 

- als Sinnlos erachten des MA 

Vorteil 

♦ Das Instrument der Zielvereinbarung dient dazu, Unternehmensziele in Mitarbeiterziele herunter zu 

brechen und damit eine Ausrichtung auf den Gesamterfolg des Unternehmens zu erreichen. Der 

Mitarbeiter wird über die Zielsetzung des Unternehmens informiert und gleichzeitig dazu angehalten 

seinen persönlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. 

♦ Zielvereinbarungen können zur Motivation und Leistungsoptimierung beitragen, da der Mitarbeiter zu 

Partizipation und Verantwortungsübernahme angehalten wird. Der Mitarbeiter wird in die 

Unternehmensprozesse integriert, seine Vorschläge werden diskutiert und im Zuge dessen können 

auch seine Bedürfnisse berücksichtigt werden. Da er für seine Ergebnisse selbst verantwortlich ist, 

kann man von einem höheren Interesse, die Ziele in der gewünschten Form zu erbringen, ausgehen. 

♦ Der Vorgesetzte würdigt im Gespräch die persönlichen Leistungen des Mitarbeiters. Dies führt in der 

Regel auch zu einer verbesserten beiderseitigen Kommunikation und Zusammenarbeit. Eine Basis 

für gegenseitiges Feedback wird geschaffen. 

♦ Die Zielvereinbarung kann als Eckpfeiler einer qualitativen Personalplanung dienen: Die 

Vorgehensweise der Mitarbeiter kann sowohl bei der Zielvereinbarung als auch bei der Umsetzung 

der Ziele Aufschluss über die Stärken und Lernfelder der Betroffenen geben. Diese Erkenntnisse 

können eine Bedeutung für die mittel- und langfristige Mitarbeiterentwicklung und -förderung haben. 

♦ Hinzu kommt, dass auch die soziale oder fachliche Weiterentwicklung als Zielvereinbarung formuliert 

werden. Dementsprechend kann z.B. die Weiterbildung des einzelnen sowohl das Ziel selbst sein, 

welches verfolgt wird, als auch der Weg dahin, d.h. Weiterbildung erfolgt durch die konsequente 

Umsetzung der Ziele. 

Nachteile 

♦ Von grosser Bedeutung ist die Führungspersönlichkeit des Vorgesetzten, der das 

Zielvereinbarungsgespräch positiv und vertrauensvoll gestalten sollte. Der Vorgesetzte sollte dem 

Mitarbeiter eine positive Grundhaltung entgegen bringen und auch auf dessen Vorschläge eingehen. 

Sind diese Voraussetzungen nicht gewährleistet, und wird der Mitarbeiter in den Zielfindungsprozess 

nicht eingebunden und die Ziele vom Vorgesetzten "übergestülpt", so stößt das Instrument 

Zielvereinbarung häufig auf Ablehnung. 

♦ Problematisch ist es, wenn die vereinbarten Ziele nicht ausreichend konkret und messbar sind. Es 

liegt dann im Ermessen des Vorgesetzten die Zielerreichung zu bewerten. Dies kann zu Konflikten 

führen, wenn der Zielerreichungsgrad unterschiedlich beurteilt wird. 



6.3.5 Gesprächsvorbereitung für Vorgesetzte 

Folgende Checkliste gibt einen Überblick darüber welche Fragen man vor einem Mitarbeitergespräch 

klären sollte. Wo notwendig besteht Platz für eigene Eintragungen 

Welche Erwartungen werden an mich gestellt? 

Warum möchte der MA das Gespräch führen? 

Was erwarte ich von dem Gespräch? 

Habe ich genügend objektive Fakten als 

Vorbereitung auf das Gespräch gesammelt ? 

Was geht aus diesen hervor? 

Welche Fragen sind unbedingt zu stellen? 

Welche Materialien brauche ich? 

Leistungsbeurteilungsbogen, 

Zielvereinbarungsbogen... 

Welche Ziele für den kommenden Zeitraum? In 

welche Richtung könnte sich der MA 

weiterentwickeln? 

Wie kann man die Ziele umsetzen? 

Folgender Punkte ist wichtig für eine gelungene Kommunikation 

• Wie stehe ich zu dem Mitarbeiter? 

Es ist wichtig, sich über seine Einstellung zum MA klar zu werden, um bewusster zu kommunizieren. 

6.3.6 Vorgehen bei Gesprächen 

1. Hinweise zum praktischen Vorgehen bei der Anerkennung 

- sofort anerkennen 

- ausdrücklich anerkennen 

- differenziert anerkennen 

- angemessen anerkennen 

- die Leistung, nicht die Person anerkennen 

- nicht vor anderen anerkennen? 

- nicht nur herausragende Leistungen anerkennen 

- Taten folgen lassen 

- öfter anerkennen 

2. Hinweise zum praktischen Vorgehen bei der Kritik 

- sich klarwerden über das Ziel 

- positiven Kontakt herstellen 

- von „Tatsachen“ ausgehen 

- eine klare Sprache sprechen 

- unter vier Augen kritisieren 

- schonend kritisieren 

- konstruktiv kritisieren 

- sachlich, nicht affektiv kritisieren 

- einen positiven Abschluss finden 



6.4 Mitarbeiterqualifikation 

6.4.1 Ziele der Beurteilung 

Beurteilt wird im Unternehmen immer. Nicht nur vertikal von oben nach unten, sondern auch nach 

oben und zum Kollegen. 

Oft sind solche Beurteilungen ungerecht, weil sie einseitig und nicht offen sind und führen somit zu 

falschen Personalentscheidungen. Das wird dann sehr teuer für das Unternehmen und für die 

Betroffenen sehr schicksalhaft. Das muss nicht so sein. 

Die Beurteilung hat innerhalb der Menschenführung ihren besonderen Rang. Es wäre falsch, in ihr eine 

wissenschaftliche Spielerei zu sehen, die keinen besonderen Wert für den Praktiker hätte. Die 

Personalbeurteilung gehört heute zum unerlässlichen Handwerkszeug des fortschrittlichen Vorgesetzten 

und bezweckt verschiedene Führungsziele. Jeder, der mit Personal zu tun hat, ob Meister oder 

Unternehmer, ob Gruppenleiter oder Ausbilder, benötigt diese Führungshilfe. Mit der Personalbeurteilung 

ist er in der Lage, die Kondition seines Mitarbeiterteams zu steuern und zu beeinflussen, das 

Leistungsniveau und die Entwicklung der ihm anvertrauten Mitarbeiter zu lenken. 

Aber nicht nur für den Vorgesetzten ist die Personalbeurteilung von Nutzen; sie dient dem Betrieb und 

hilft dem Beurteilten, sich selbst besser kennen zulernen. Sie ist die Grundlage für Förderung und 

Entwicklung sowie anderer personalpolitischer Ziele. 

Umfragen zeigen: Der überwiegende Teil der Unternehmen verfügt über langjährige Erfahrungen mit 

unterschiedlichen Verfahren der Personalbeurteilung, wenn auch nicht immer nur über positive. 

Gerade unter diesem Blickwinkel kommt der regelmässigen Personalbeobachtung und –beurteilung 

eine diagnostische Aufgabe zu. So lassen sich z.B. durch die systematische Auswertung einer Vielzahl 

von Beobachtungen und Beurteilungen im Betrieb Erkenntnisse sammeln, die für die verschiedensten 

Entscheidungen erforderlich sind: 

Ziele eine Beurteilungssystems 

♦ Auslese und Einarbeitung von Mitarbeitern 

♦ Ausbildung und Weiterbildung von Mitarbeiter 

♦ Auswahl des richtigen Arbeitsplatzes und Arbeitsbereiches 

♦ Leistungsvergütung 

♦ Anerkennung und Förderung 

♦ Potentialermittlung 

♦ Verbesserung des Führungsverhaltens und der Zusammenarbeit 

♦ Disziplinarmassnahmen 

6.4.2 Gründe der Beurteilung 

Ganz allgemein werden heute wichtigste Motive für die Einführung eines Beurteilungswesens angeführt: 

Interessen/Bedürfnisse der 

Mitarbeiter Vorgesetzten Unternehmen 

♦ Feed-back (wie gut bin ich?) 

♦ Wie wird meine Leistung 

gesehen? 

♦ Standort Bestimmung 

♦ Defizite aufzeigen 

♦ Entwicklung aufzeigen 

♦ Chancen/Grenzen aufzeigen 

♦ Zukunft planen 

♦ Sicherheit geben 

♦ Zufriedenheit artikulieren 

können (Feed-back geben) 

♦ Leistungsgrad 

♦ des einzelnen 

♦ der Gruppe 

♦ Feed-back geben 

♦ Kritik oder 

♦ Anerkennung 

♦ Motivieren 

♦ Anreize schaffen 

♦ Differenzieren 

♦ Handeln implizieren 

♦ Beraten 

♦ Fördern 

♦ Feed-back bekommen zur 

eigenen Orientierung 

♦ Strukturierte Informationen 

über 

♦ Leistungsbeiträge 

♦ Potentiale 

♦ Handlungsbedarf 

♦ Erwartungen/Einstellungen 

♦ Leistungsanreize schaffen 

♦ Klima der Führung und 

Zusammenarbeit 

♦ Es dient einer umfassenden Beurteilung des Mitarbeiters. Die Erfahrungen zeigen, dass der 

Vorgesetzte wohl den Mitarbeiter bei der täglichen Arbeit anerkennt und kritisiert, dass er jedoch 



meistens den Aufwand scheut, den Mitarbeiter in all seinen Stärken oder Schwächen zu erfassen. 

Eine schriftliche Beurteilung zwingt geradezu, alle entscheidenden Kriterien der Tätigkeit des 

zu beurteilenden Mitarbeiters im Vergleich zu anderen Mitarbeitern zu würdigen. Damit werden 

auch alle anderen Personalentscheidungen (z.B. Gehaltsfragen, Nachwuchsförderung) sachlich und 

damit fundiert gefällt. 

♦ Es dient der Förderung des Mitarbeiters. Indem die Beurteilung Grundlage für ein Vorgesetzten- 

Mitarbeitergespräch sein soll, schafft sie zwischen beiden Partnern eine offene Atmosphäre. Falsche 

Hoffnungen werden vermieden. Hilfestellung für die Abstellung von Mängeln wird gegeben. 

♦ Es dient dem „Schutz“ des Mitarbeiters, denn in seiner Personalakte werden sich im Laufe der 

Jahre viele Beurteilungen auch verschiedener Vorgesetzter befinden. Personelle Entscheidungen, 

wie Kündigungen oder Versetzungen auf minderwertigere Arbeitsplätze, werden nicht aufgrund des 

Urteils nur eines Vorgesetzten gefällt. 

6.4.3 KEF zur Einführung 

6.4.3.1 Vorgesetzter 

Es gibt auch Meinungen, wonach eine förmliche Beurteilung mit der Dynamik des wirtschaftlichen 

Geschehens nicht vereinbar sei. Manche Vorgesetzte argumentieren, „man kenne seine Leute, man 

hätte seine Erfahrungen, man hätte es in den Fingerspitzen, man verlasse sich auf seine Intuition 

oder seinen besonderen Sinn dafür“. Ausserdem, so meinen jene Leute, sei die fortlaufende schriftliche 

Beurteilung nicht nötig, denn es genüge vollauf, dass die Fachvorgesetzten ständig Kontakt mit 

Führungs- und Nachwuchskräften hätten. Andere Vorgesetzte - und es sind nicht wenige - empfinden die 

Beobachtung und Bewertung von Mitarbeitern als lästig und riskant. Sie halten das Beurteilen für eine 

höchst schwierige Arbeit, zu der sie aufgrund mangelnder Vertrautheit nur unter Zwang bereit sind. 

6.4.3.2 Mitarbeiter 

Ein weiterer Widerstand kommt aus den Reihen der Beurteilten; sie sehen im „Beurteiltwerden“ keine 

positive Massnahme, sondern erblicken darin aus Unkenntnis oder Missverständnis eine 

diskreditierende Aktion des Vorgesetzten. Sie glauben, die Beurteilung werde von den Vorgesetzten 

dazu benutzt, ihre Fehler schriftlich festzulegen und ihre guten Seiten zu verschweigen. Alle diese 

Einwände entstehen aus Ängsten. 

So zwingt die schriftliche Beurteilung jeden Vorgesetzten zu einer klaren Aussage. Das bedeutet, dass er 

alle seine Eindrücke und Erfahrungen erneut auf ihren Wahrheitsgehalt prüfen muss. Halten sie einer 

kritischen Prüfung stand, so dürfen selbstverständlich auch Erfahrungen und intuitive Erkenntnisse in der 

schriftlichen Beurteilung verarbeitet werden. 

Beurteilen ist keine einfache Sache. Aber durch praktische Übung und entsprechende Hilfsmittel werden 

mangelnde Vertrautheit mit dieser Aufgabe und Unsicherheit am besten überwunden. Das Beurteilen ist 

erlernbar. Die Beurteilung als wichtiges Führungsmittel erwartet auch vom Beurteilten eine gewisse 

Bereitschaft zur Selbstkritik. Es ist die Pflicht des Vorgesetzten, den Mitarbeiter über Sinn und Zweck der 

Personalbeurteilung aufzuklären. Dann verschwinden auch jene verhärteten Vorurteile. 

Ein Vorgesetzter hat nicht nur die Aufgabe, Beurteilungen zu schreiben, sondern er muss sich auch aus 

bereits vorliegenden Beurteilungen ein Bild über den Mitarbeiter machen können (z.B. bei 

Übernahme von Mitarbeitern aus anderen Bereichen). Ein geschulter Beurteiler wird sehr bald die 

Nützlichkeit von Personalbeurteilungen erkennen und weit mehr für seine speziellen Entscheidungen aus 

der Beurteilung herauslesen, als in der folgenden Liste genannt ist. 

Was muss das Management tun, damit das Beurteilungswesen seinen Zweck erfüllt (und nicht zu einem 

Verwaltungsakt „degradiert“ wird)? 



Akzeptanzsteigerung eine Beurteilungssystems 

♦ Bedeutung der Beurteilung für die Personalpolitik und die Erfüllung der Führungsgrundsätze bei jeder 

Gelegenheit betonen. 

♦ Im Unternehmen muss sich die Erkenntnis durchsetzen, dass Menschen Stärken und Schwächen 

haben. 

♦ Deutlich machen, dass mangelnde Sorgfalt beim Beurteilen als Nichterfüllung einer wesentlichen 

Führungsaufgabe bewertet wird und in die Leistungsbeurteilung der Führungskraft eingeht. 

♦ Vorgesetzte loben, die die Aufgabe ernstnehmen (Telefonanruf wirkt Wunder: „Ich habe die 

Beurteilung über X gelesen: ich fand sie interessant und habe erkannt, welche Mühe Sie sich 

gegeben haben“). 

♦ Durch „bohrende“ Fragen sich im Einzelfall vergewissern, aufgrund welcher Beobachtungen der 

Beurteiler zu seinem Urteil kam. 

♦ Die Verantwortung der Beurteiler darf nicht ausgehöhlt werden. Sie müssen in der Lage sein, sich mit 

ihren Beurteilungen zu identifizieren. Der nächsthöhere Vorgesetzte hat vor allem dafür zu sorgen, 

dass das System in seinem Bereich sorgfältig und den Richtlinien entsprechend angewendet wird 

(Ordnungsfunktion). 

♦ Beurteiler, welche die Beurteilungen nicht ernst nehmen, eindeutig ermahnen. Hilfestellung mit 

Auflagen geben und bei wiederholtem negativen Ergebnis als Führungskraft ablösen. 

♦ Führungskräfte ablösen, bei denen die Fähigkeit, sich selbst zu erkennen, in keiner Weise 

ausgebildet ist und die daher nicht in der Lage sind, emotionslos und gerecht zu beurteilen. 

♦ Rechtzeitig Schulungsmöglichkeiten anbieten, insbesondere für Mitarbeiter, die in absehbarer Zeit in 

Führungspositionen aufrücken. 

Das Niveau des Betriebes, seine Leistungsfähigkeit und sein Lebenswille hängen zwar auch von den 

technischen Ausstattungen des Unternehmens ab, zweifellos aber besonders von den in ihm tätigen 

Menschen. Deswegen gehört die Personalbeurteilung in Verbindung mit einem Mitarbeitergespräch zu 

den wichtigsten Mitteln der Menschenführung. Gerade in einer Zeit, in der sich der kooperative 

Führungsstil immer mehr durchsetzt, stehen die Interessen des Betriebes gleichwertig neben den 

Interessen der Mitarbeiter. 

6.4.4 Beurteilungszeitpunkte / Intervall 

1. Regelmässige Beurteilungen: 

♦ vor Festeinstellung und Ablauf der Probezeit 

♦ nach 1- bis 2jähriger Betriebszugehörigkeit 

♦ bei Auszubildenden: nach jedem abgeschlossenen Ausbildungseinsatz oder abschnitt 

♦ bei Auszubildenden: nach Abschluss der Lehre 

♦ zweite Beurteilung spätestens nach 5jähriger Betriebszugehörigkeit 

♦ weitere Beurteilungen jeweils nach 3-5 weiteren Betriebsjahren 

♦ Zielvereinbarungen und deren Auswertungen jährlich 

2. bei Besonderen Anlässen 

♦ bei Versetzungen von einem in den anderen Bereich 

♦ bei Wechsel in ein neues Arbeitsgebiet 

♦ bei aussergewöhnlichen gehaltlichen Höherstufungen 

♦ beim Wechsel des Vorgesetzten 

♦ auf Wunsch der Mitarbeiter 

♦ bei einer Potentialanalyse 

♦ bei Ausscheiden aus dem Unternehmen (Zeugnis) 

♦ Klimaanalyse (Vorgesetztenbeurteilung) 

Bei jüngeren Mitarbeitern empfiehlt es sich, häufiger zu beurteilen, um ihre Entwicklung zu verfolgen. 

Viele Unternehmen beurteilen ihre Mitarbeiter nicht mehr regelmässig, wenn sie ein bestimmtes Alter 

überschritten haben (z. B. 55 Jahre), oder dann nur noch auf Wunsch des Mitarbeiters. 



6.4.5 Formen / Arten der Mitarbeiterbeurteilung 

Art/Bezeichnung Anlass Wer Vorteil(+) / Nachteil(-) 

Probezeitbeurteilung Beurteilung der 

erbrachten Leistung im 

Rahmen der 

Einarbeitungsphase 

„Regelbeurteilung“ Innerhalb festgelegter 

Zeiträume erfolgt eine 

regelmässige, 

schriftliche Beurteilung. 

Sie bildet die Basis für 

ein 

Beurteilungsgespräch 

Aufwärtsbeurteilung Mitarbeiter erhalten die 

Möglichkeit aus ihrer 

Sicht (anonym) ihren 

Vorgesetzten, seinen 

Arbeits- und 

Führungsstil zu be 

urteilen 

Unmittelbare 

Vorg. mit 

nächsthöherem 

Vorg. 

Disziplinarischer 

Vorg. mit 

nächsthöherem 

Vorg. 

- In der Einarbeitungs-/Probezeit 

ist die Leistungserbringung für 

eine qualifizierte Beurteilung 

häufig unzureichend 

+ Aktives Auseinandersetzen mit 

der Person, sowie mit den bisher 

erbrachten Leistungen 

- Anwendung häufig zu 

schematisch und instrumentel 

- Tendenz zur Positivbeurteilung, 

damit eingeschränkte 

Aussagekraft 

+ Basis für ein 

Beurteilungsgespräch 

+ Ansatzpunkt zu einer 

differenzierten 

Auseinandersetzung mit den 

Leistungen des Mitarbeiters 

Mitarbeiter mit - Nicht regelmässig, freiwillig 

ihrem Vorg. + Aufwärtsbeurteilung arbeitet mit 

korrespondierenden Kriterien zur 

Regelbeurteilung. Sie ergänzt und 

objektiviert die Gesamtaussagen 

zum Führungsverhalten 



Art/Bezeichnung Anlass Wer Vorteil(+) / Nachteil(-) 

Potentialeinschätzung 

(-beurteilung) 

Einschätzung des über 

die derzeitige 

Funktionsebene 

hinausgehenden 

Potentials bzw. des 

Potentials für eine 

andere Funktion 

derselben 

Funktionsebene 

Assessment-Center Anhand „lebensnaher 

Übungen/Aufgaben“ 

wird das Potential von 

Mitarbeitern für konkrete 

„Zeitfunk-tionen“ 

ermittelt 

Fördergruppen“. Mitarbeiter mit vermutetem 

Potential 

werden für die Dauer 

von 15 Monaten 

bereichs-/ 

ressortübergreifend 

neben ihrer Funktion als 

„selbst-steuernde Lerngruppe“zusammengefasst 

und mit der 

Lösung/Bearbeitung von 

für sie neuen Pro-jekten/ 

Förderaufga-ben betraut 

Gehaltsplanungs- 

Gespräche 

Im Rahmen der jährlich 

stattfindenden 

Gehaltsplanungen (= 

Gehaltsüberprü-fungen) 

sprechen 

Personalwesen und 

Vorgesetzte über die 

Leistungen der 

Mitarbeiter 

Auswahlgespräch Zur Besetzung vakanter 

Funktionen wird mit 

internen Kandi-daten, 

für die damit ein 

hierarchischer Aufstieg 

verbunden ist, ein 

(Auswahl-) Interview 

geführt 

Entwicklungsgespräch 

Gespräch zur Einschätzung 

des weiteren 

Potentials und zur 

persönlichen 

Standortbestimmung 

Mittelbare und 

unmittelbare Vorg. 

mit 

Personalwesen 

Führungskraft des 

Fachbereiches als 

Beobachter 

zusammen mit 

Experten des Personalwesens 

- Die mittelbaren 

und unmittelbaren 

Vorg. 

- Nutzniesser der 

Förderaufgaben 

- Mitarbeiter des 

Personalwesens 

(Referent/Trainer) 

- Ggf. „hierarch.“ 

Mentoren 

Mittelbare und unmittelbare 

Vorg. 

mit 

- Häufig nur Einschätzcharakter 

+ Beurteilungsdifferenzierung von 

Potential und Leistung 

+ „Human-Ressourcen Ermittlung“ 

- Hoher professioneller Aufwand 

- Häufig zuviel Laborcharakter 

+ Führungskräfte setzen sich 

intensiv mit dem Potential/den 

Fähigkeiten von Mitarbeitern 

auseinander 

+ Analytische Potentialeinschätzung 

durch 

„Vielaugenprinzip“ objektiviert 

- Zeitaufwendig, braucht 

Promotoren 

- Ggf. Aufbau einer 

Erwartungshaltung 

+ Sicherheit in der Potentialeinschätzung 

anhand 

beruflicher „Hardwareaufgaben 

+ Keine Laborsituation 

+ Einbindung einer breiten 

Hierarchieebene in den 

Entwicklungspro-zess 

+ „Abteilungsübergreifende“ 

Förderung 

- Nicht immer entschei-den 

ausschliesslich Leistungsgesichts- 

punkte 

Personalwesen + Leistungsüberblick 

+ Leistungsgerechtere Entlohnung 

auf Basis intensiver Gesprächsrunden 

Mittelbare Vorg., 

Personalwesen 

Mittelbarer Vorg., 

Personalwesen 

- Auch bei guter Inter-viewtechnik 

können nur einige Kernpunkte be- 

leuchtet werden 

+ Mehraugenprinzip und 

Quervergleich 

Vgl. oben 



6.5 Beispiel Mitarbeiterqualifikation 

Beispiel der Mitarbeiterqualifikation bei der Zürcher Kantonalbank 

Zürcher Kantonalbank Beurteilung 

Beurteilungsperiode von .... bis ..... 

Name / Vorname Jahrgang 

Personalnummer 

Berufsbild-Name/Code 

Instradierung 

Ergänzungen und 

Nebenaufgaben 

In dieser Funktion seit 

1. Merkmalbeurteilung 

Ü E T Merkmale Beschreibung 

Unternehmerisches Denken und Handeln 

Übernahme von Verantwortung 

Kosten-/Nutzen-Denken 

Setzen von Prioritäten 

Entscheidungsfreudigkeit 

Wahrnehmung von Kompetenzen 

Kundenorientierung intern/extern 

Kundenfreundlichkeit 

Kundennähe 

Ausdrucksfähigkeit (Wort/Schrift) 

Verhandlungsgeschick 

Sorgfalt, Genauigkeit 

Zuverlässigkeit 

Termintreue 

Qualität 

Arbeitsmenge 

Verhältnis zwischen Aufwand und 

Ergebnis 

Planung der eigenen Arbeit 

Beweglichkeit 

Leistungsbereitschaft 

Selbständigkeit 

Neue wertvolle Ideen 

Flexibilität, Initiative, Innovation 

Zusammenarbeit, Teamverhalten (Sozialkompetenz) 

Hilfsbereitschaft 

Kommunikations- und Dialogfähigkeit 

Konfliktfähigkeit 

Ziele vereinbaren 

Führungsverhalten 



Ü E T Merkmale Beschreibung 

Planen/Entscheiden/Realisieren/ Kontrollieren 

Kommunizieren/Informieren 

Mitarbeiter(innen) fördern/motivieren 

Beurteilungsstufen: - Ü = übertrifft die Anforderungen 

- E = erfüllt die Anforderungen (= gut, stellengerecht) 

- T = erfüllt die Anforderungen teilweise 

2. Ergebnis Zielvereinbarungen 

Vereinbarte Ziele (Kurzbeschreibung) Bemerkungen 

3. Gesamtbeurteilung 

Gesamtbeurteilung aus Merkmalbeurteilung und Ergebnis Zielvereinbarung 

Gewichtung Zielerreichung 

Anteil Merkmalbeurteilung / 

% 

Erfüllungsgrad Berufsbild 

Zielvereinbarungen % 

% 

Total % 

Leistungswert aus Gesamtbeurteilung 

Beurteilungsstufen 

9 ausserordentliche Leistung 

8 

7 sehr gute Leistung 

6 

5 gute Leistung 

4 

3* teilweise genügende Leistung 

2* 

1* ungenügende Leistung 

9 8 7 6 5 4 3 2 1 

* konkrete Massnahmen sind zwingend unter Förderungsmassnahmen (geplante Massnahmen) festzuhalten. 

Ergänzende Aussagen 

4 Förderungsmassnahmen 

Vereinbarte Massnahmen 

Geplante Massnahmen 

Durchgeführt 

Ja Nein Begründung 



Ziel Aktivität Termin Verant 

wortlic 

he 

Keine Massnahmen (Begründung) 

5 Berufliche Entwicklung (Pläne / Ausbildung / Hinweise) 

gemäss separatem Blatt Personal- und Kaderentwicklung 

6 Ergebnis des Gesprächs 

7 Nächstes Gespräch 

Termin MM/JJJJ mit wem (Linie/Personaldienst) Grund 

Unterschriften 

Datum: 5. Juli 2005 

die/der Beurteilende 

6.6 Beurteilungsgespräch 

Datum: 

die/der nächsthöhere Vorgesetzte 

Datum: 

Eingesehen und besprochen 



7. Ausbildungsplanung/ -konzept 

7.1 Betriebliche Aus- / Weiterbildung Politik 

Die Aus- und Weiterbildungspolitik ist die Grundlage für die im Unternehmen geplanten und realisierten 

Aus- und Weiterbildungsmassnahmen. 

Sie setzt die strategischen Zielsetzungen, die Rahmenbedingungen und die Leitplanken für alle 

Aktivitäten im Aus- und Weiterbildungsbereich. 

Eine wirksame A/W Politik hat gesamtunternehmerischen Zielen zu folgen. A/W Konzepte, die nur auf 

kurzfristige Problembedarf reagieren, erfüllen nur einen Teilzweck. 

♦ die Ausbildungsgrundsätze / Philosophie � Leitziele, Richtziele ( AUSB ) 

♦ die Definition der Aktivitätsfelder der A/W, die durch das Unternehmen betrieben, bzw. gefördert 

werden 

♦ das Vorgehen für die A/W Planung 

♦ die Kostenbeteiligung des Unternehmens an der A/W der Mitarbeiter 

♦ die organisatorische Zuordnung der A/W Aufgaben 

♦ die Verantwortung, Kompetenzen und Aufgaben der Linienstellen in Bezug auf die A/W der 

Mitarbeiter 

7.1.1 Unterscheidung von Ausbildungsarten 

♦ interner A/W 

♦ externer A/W 

♦ Fachausbildung 

♦ Führungsausbildung 

7.1.2 Ablauf einer Betrieblichen Aus-/ Weiterbildungsplanung 

7.2 Analyse Aus-/ Weiterbildung 

Analyse 

Aus-/ Weiterbildungsbedarf 

A/W - Konzept 

Planung der A/W 

Durchführung... 


Evaluation... 


Evaluation... 

Evaluation... 

A/W Controlling 

Sie will in Erfahrung bringen : 

♦ Was müssen wir wissen, 

♦ können und tun, damit wir uns im aktuellen Markt erfolgreich behaupten können ? 

♦ Was hindert uns dabei und was macht uns erfolgreich ? 

Die Analyse vermittelt ein Bild über den Unternehmensbedarf, über die Bedürfnisse, 

Veränderungswünsche und die aktuellen Problemstellungen. 

Die Analyse ist mehr als nur eine Datensammlung über Soll-Werte. Sie ist gleichzeitig auch das 

Inventar über den aktuellen Ist-Stand an Wissen, Können, Erfahrung, Verhalten und gibt Auskunft 

über die Potentiale der Menschen im Unternehmen. 



7.2.1 Die Bedarfsanalyse umfasst folgende Instrumente : 

1. Informations-Inhalte 

- - Was wird analysiert ? 

- - Aus welchen Inhalten werden die notwendigen Informationen beschafft ? 

2. Informationsbeschaffung 

- - Bei wem werden die Informationen eingeholt ? 

- - Welche Sichtweisen sind zu erfassen ? 

Die Informationen können aus folgenden vier Sichtweisen entnommen werden : 

- 1. Geschäftsleitung 

- 2. Führungs- und Fachverantwortliche 

- 3. Teams und Mitarbeiter 

- 4. A/W Verantwortliche 

3.Instrumente 

Welche Instrumente kommen für die Bedarfserfassung in Frage ? 

Analytische Instrumente Prozessorientierte Elemente 

- Interview 

- Fragebogen 

- Stärken/Schwächen-Instrumente 

- Erfahrungsberichte 

- Die 2 Phasen Methode 

- Kraftfeldanalyse 

4.Prioritäten 

Auswertung der Ergebnisse : 

Soll / Ist Vergleich Die Ergebnisse der Feldanalyse werden mit den Zielen verglichen 

und gewichtet. 

Ermittelte Gaps Gap = Lücke 

Gap-Prioritäten Welche der aktuellen Lücken sind es, die unbedingt zu schliessen bzw 

überbrücken sind ? Die ermittelten Gaps werden nach folgenden Kriterien 

gewichtet : 

♦ echter / unechter Bedarf 

♦ Mit A/W Massnahmen zu bearbeiten 

♦ Zeithorizont 

♦ Zielpriorität 

7.2.2 Wichtige Elemente bei Bedarfanalyse 

Arbeitsabläufe ♦ Vorgehen und Verfahren 

♦ Arbeitsfluss 

♦ Auftragsabwicklung 

Tätigkeiten ♦ Hauptaktivitäten im Zeitablauf 

♦ an einem Standard-Arbeitstag 

♦ in einer Normalwoche 

Aufgaben ♦ Wichtigste aktuelle und zukünftige Aufgaben 

Kontakte ♦ in der Arbeitsgruppe 

♦ im Betrieb 

♦ zur Kundschaft 

♦ zu den Lieferanten 

Ausbildung ♦ Beruflicher Werdegang 

Kenntnisse ♦ Effektiv vorhandener Wissensstand 

♦ Notwendiger Wissensstand 

Fähigkeiten ♦ Fachlich und führungsmassig notwendige Fähigkeiten 

♦ Effektiv vorhandenen Fähigkeiten 

Ausbildungsbedürfnisse ♦ Spontan geäusserte Wünsche 

♦ Anhand eines Themenkatalogs geäusserte Wünsche 



7.3 Aus- / Weiterbildungskonzept (Metamodel) 

Kosten 

7.3.1 Ausbildungsziele 

Referenten 

Ausbildungsziele 

Aktivitätsfelder 

Ausbildungsform 

Infrastruktur 

Admin / Organsisation 

pro Modul 

Der mit der Bedarfsanalyse ermittelte Ausbildungsbedarf muss in konkreten Ausbildungszielen formuliert 

werden. 

7.3.2 Aktivitätsfelder 

Die A/W-Massnahmen werden in Zeithorizonte eingebettet. 

1. kurzfristige Massnahmen 

- welcher Ausbildungsbedarf ist dringend notwendig 

2. Jahresplanung (1 Jahr) 

- Bedarf, der mit der üblichen Jahresplanung gelöst werden kann 

3. Mittelfristige Planung (2-5 Jahr) 

- Strategische Planung, die auch mit der Karriereplanung verbunden ist. 

7.3.3 Ausbildungsform 

Seminare, Training on the Job, CBT ? 

CBT = Computer Based Training 

7.3.4 Referenten 

Interne Referenten 

- Welche Vorgesetzten aus der Linie, welche Fach-Referenten brauche ich ? 

Externe Referenten 

- Brauche ich externes Know-how in der Vorbereitung / Entwicklung ? 

- Brauche ich externe Referenten für die Durchführung ? 

7.3.5 Infrastruktur 

Sind die entsprechend den gewählten Ausbildungsformen geeigneten Kursräume vorhanden ? 

Ist die benötigte HW / SW vorhanden ? ( Richtiger Release, etc ) 

Ist die Infrastruktur vorhanden, geeignete Referenten fehlen ? � Onsite-Kurse 

7.3.6 Admin / Organisation 

Erledigen alle notwendigen organisatorischen Aufgaben, damit die A/W Massnahmen durchgeführt 

werden können. 

- Terminplanung mit allen Beteiligten 

- Kursausschreibungen 

- Datenerfassung der Teilnehmer 

- Seminarorte buchen 

- Interne Schulungsräume reservieren 

- Teilnehmerunterlagen erstellen 

- Einladungen verschicken 



- etc etc etc 

7.3.7 Kosten 

Personalkosten ♦ Kurs-Vorbereitungskosten interne Referenten 

Sachmittel, 

Infrastruktur 

♦ Durchführungen Arbeitsausfall Teilnehmer 

♦ Spesen interne Referenten, externe Referenten, 

Teilnehmer 

♦ Referentenkosten interne Referenten, externe Referenten 

♦ Organisation Sekretariat 

♦ Kursraum 

♦ Informatikmittel 

♦ Papier, Ordner, 

Schreibzeug, Bücher, 

andere Hilfsmittel 

7.3.8 Interne-/ Externe Ausbildung 

Referenten, Teilnehmer 

Interne Durchführung externe Durchführung 

♦ Teilnehmer kennen Umfeld und Referenten ♦ TN arbeiten losgelöst vom Arbeitsumfeld 

♦ Keine vorgefasste Meinung oder persönliche 

Negativbeziehung mit dem Referenten 

♦ TN arbeiten auf Firmensystemen ♦ TN werden nicht gestört 

♦ Keine Reise- und Übernachtungsspesen nötig ♦ Keine vorgefasste Meinung oder persönliche 

Negativbeziehungen mit den TN 

♦ Falls ein TN dringend gebraucht wird, ist er 

sofort verfügbar 

♦ Know-how, das in der Firma nicht vorhanden 

ist 

♦ Dozenten kennen Umfeld und TN ♦ Referenten sind methodisch und didaktisch 

ausgebildet 

♦ Kosten ? ♦ Kosten ? 

7.4 Controlling 

Wer den Kunden bzw. Teilnehmern, die eine A/W Aktivität besuchen, das Kontrollieren und Auswerten 

ermöglicht, schafft nicht nur für die Kunden, sondern auch für die A/W Abteilung Voraussetzungen, die für 

ein kunden- und entwicklungsorientiertes Lernen im Unternehmen ausschlaggebend sind. 

7.4.1 Kontrollinstrumente 

Vor der Aktivität Während der Aktivität Nach der Aktivität 

Input Controlling Prozess-Controlling Output-Controlling 

- Der TN bereitet sich vor : - Der TN überprüft, wie weit Pädagogische Aspekte 

Standortbestimmung, was will seine Zielsetzungen und 

- Feedback wird mit 

ich von diesem Kurs 

Bedürfnisse abgedeckt wurden. Vorgesetztem besprochen. 

- Der Vorgesetzte führt dann mit - Kursfeedback 

- Ist eine Nachbearbeitung 

dem TN ein Zielvereinbarungs- 

sinnvoll ? 

gespräch durch. 

- Transfer in die Praxis 

- Ergebnisse werden 

sicherstellen 

festgehalten. 

Wirtschaftliche Aspekte 

- Kosten- / Nutzen-Analyse 



7.4.2 Kosten-Kennziffer 

Aufgrund von Kennziffern lassen sich A/W-Kosten besser beziffern. 

Kosten pro A/W Massnahme - Mit welchen Kosten ist im Durchschnitt bei der Durchführung 

einzelner Massnahmen zu rechnen. 

- Abhängig von : 

Kosten pro Mitarbeiter - In dieser Kennziffer kommt die relative Bedeutung der A/W 

Aufwendungen unabhängig von der Anzahl Mitarbeiter zum 

Ausdruck. 

- Einschränkung : 

Kosten pro Teilnehmer - Entscheidungsrelevant für die Betriebe sind in der Regel die 

Kosten für die Teilnehmer. 

Kosten pro Student-Unit - Diese Kennziffer gibt an, welche Aufwendungen mit einer 

Stunde A/W in den verschiedenen Organisationen verbunden 

sind. 

7.4.3 A/W Massnahmen-Kennziffern 

Anzahl Student-Units pro 

- Wie viele Stunden ( oder Tage ) an A/W Massnahmen hat jeder 

Mitarbeiter 

Mitarbeiter im Betrieb durchschnittlich genossen ? 

Prozentuale Beteiligung der 

- Wie viele Mitarbeiter haben vom A/W Programm Gebrauch 

Mitarbeiter an A/W Massnahmen gemacht ? 

Feedback-Auswertung - Wie sieht das von den Teilnehmern gegebene Feedback ( pro 

Kurs, pro Jahr, pro Dozent, ... ) aus ? 

Kundenzufriedenheit - Wie ist das Feedback von Vorgesetzten und Abteilungen ? 

Durchschnittliche 

Leistungsverbesserung nach A/W 

Massnahmen 

- Kann nur selten in direkten Werten gemessen werden. 

7.5 Ausbildungskonzept Beispiel 

7.5.1 Grafische Darstellung 

Projekt-Mngt 

Generell 

- Führung von 

Grösseren Projekten 

- PM in E-comerce 

Umgebung 

- Wie gehe ich als PL 

mit Innovationen in 

meinem Projekt um 

Basis 

Projektleiter-Kurs 

Brush-up 

Projektleiter-Kurs 

Planung Steuerung 

- Die Wirtschaftlichkeit 

- Effiziente Kunden- 

Bedürfnisaufnahme 

Themenorientierte Module 

5 Tage 

1 Tag 

- Effizientes steuern 

und überwachen von 

Projekte 

Kontrolle 

- Projektcontrolling 

einfacht gemacht. 



7.5.2 Beschreibung der Module 

7.5.2.1 Modulübersicht 

Nr. Bezeichnung 

1001 Modul, Basis Projektleiter-Kurs 

1002 Modul, Brush-up Projektleiter-Kurs 

7.5.2.2 Kursbeschreibung 

Nr Beschreibung / Inhalt Ziel Zielgruppe Dauer Termin/ 

Kosten 

1001 - Übersicht Prj-Mngt Die Teilnehmer erhalten Angehende 5 Tage CHF 3’500 

- Institutionelles Prj-Mngt einen Einblick in das Prj- Projektleiter 

- Funktionelles Prj-Mngt Mngt und kennen den Teilprojektleiter 

- Projektleitung/ -Führung korrekten Einsatz der 

wichtigsten 

Werkzeuge/Techniken 

Projektassistenten 

1002 - Refresher Prj-Mngt Die Teilnehmer frischen Projektleiter 1 Tag CHF 650 

- Praktische Beispiele ihr Wissen über da Prj- Teilprojektleiter 

- Diskussion 

Mngt auf und können Projektassistenten 

- Erfahrungsaustausch 

1003 - etc. 

praktische Erfahrungen 

untereinander 

austauschen 



8. Beispiele 

8.1 Informatikorganisation 

Direktor 

Fr.Direkt xx 

Standart-SW 

Hr. StSW 1 

Entwicklung 

Fr. Entw. 4 

Eingenentwicklung 

Fr. EEW 2 

IT-Leitung 

Hr. WI-II 12 

Infrastruktur 

Hr. Infra 5 

Produktion / 

Betrieb 

Fr. ProBe 2 


IC 

Hr. IC 1 

Support 

Client 

Bei 12 Personen sollten 2 bis 3 Teams gebildet werden. 

QS, 1 

Hr. QS 

Netz 

RZ 

Serverlandschaft 

IT-Leitung Ist verantwortlich für die Formulierung der Informatikstrategie und für deren 

Umsetzung. Er koordiniert daher alle Informatik-Bedürfnisse der Bank. Er führt zu 

diesem Zwick ein Projektportfolio, das er monatlich der Direktion rapportiert. Der 

EDV-Ausschuss der Bank entscheidet über die Prioritäten. 

Entwicklungsleitung Ist verantwortlich für die Evaluation von Standardsoftware, erarbeitet dazu für die 

GL Entscheidungsgrundlagen. Er implementiert zusammen mit den Lieferanten 

die Software. Er realisiert die aus dem Projektportfolio resultierenden 

Entwicklungsaufträge. 

Betrieb und Support Ist verantwortlich für einen effizienten first-Level-Support. Evaluiert und 

implementiert Standardsoftware und Hardware im Bereich Büro-Automation. Im 

weiteren ist er für einen termingerechten und kostengünstigen Betrieb der 

Applikationen verantwortlich. Er evaluiert zu diesem Zweck die notwendigen 

Betriebsmittel und schlägt der GL deren Beschaffung vor. 

QS-Stelle Ist eine Fachstelle. Er erstellt zur Qualitätssicherung einverbindliches 

Grundlagenpapier und orientiert sich an nationalen und internationalen 

Standards. Nimmt Einfluss bei den Evaluationen und Entwicklungen. 


Die Struktur unterstützt die Unternehmensstrategie 

in dem sie den beiden Bereichen Entwicklung 

Betrieb/Support eine entsprechendes Gewicht 

einräumt, da diese von grösster Bedeutung sind. 

Die Zentralisation bewirkt eine optimale 

Koordination innerhalb der Informatikabteilung . 

Dadurch werden v.a. die kritischen Punkte Daten- 

und Schnittstelenmanagement optimal 

Durch die Zentralisation wird eine Integration der 

Informatikmitarbeiter in die Bank nicht ganz einfach 

sein, was zur Folge hat, dass eine effiziente 

Zusammenarbeit nicht von Beginn weg möglich ist. 

Die Beschaffung der Standard-Software im Büro- 

Automationsbereich und im Anwendungsbereich 

sind getrennt, was zu Abstimmproblemen führen 

könnte.



berücksichtigt. 

Die Informatik wird in der GL vertreten und kann so 

die informatikspezifischen Bedürfnisse vertreten. 

Aufgrund der Grösse der Abteilung sind die 

Leitungsstellen unweigerlich auch in operative 

Tätigkeiten involviert, was zur Folge haben könnte, 

dass diese im Tagesgeschäft versinken und den 

Überblick verlieren. 

Es fehlt ein eigentliches Informatik-Controlling. 

Dieses muss daher durch den Informatikleiter 

selber wahrgenommen werden. 

Es fehlt ein Verantwortlicher für Datensicherheit. 

Auch das muss vom Informatikleiter selber 

wahrgenommen werden. 

Tendenzielle Überlastung des Informatikleiter durch 

die vielfältigen Aufgabe bzw. Vernachlässigung von 

Aufgaben. 



9. Glossar 

Abkürzung Beschreibung Seite 

SVD Schweizerische Vereinigung für Datenverarbeitung 37 

WIF Wirtschaftsinformatik-Fachverband 37 

SVI/FSI Schweizerischer Verband der Informatikorganisation 

SI Schweizerische Informatikgesellschaft 

Bücher 

UNEH Das Unternehmen aus der Sicht der Wirtschaftsinformatik 2. Auflage 

PRMA Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik 5. Auflage 

Begriff Erklärung / Definition 

Adjutantive 

Stabstellen 

Stäbe mit persönlichen Aufgaben, wie zb: Sekretär 

AKV-Prinzip ..besagt, dass bei der Stellenbildung die Kongruenz zwischen den Aufgabe, der 

Kompetenz und der Verantwortung unbedingt gewahrt werden muss. 

Anordnungsrecht ..ist das Recht einer Leitungsstelle, einer ihr unterstellten Stelle Aufträge, 

Aufgaben (Anordnungen) zu erteilen. Die Anordnung dient zur Durchsetzung von 

Entscheidungen. 

Arbeit ..ist die Erfüllung von Aufgaben und Aufträgen. 

Artteilung ..ist die Zuordnung ungleichartiger - spezialisierter – Aufgaben-komplexe auf 

verschiedenen Stellen. 

Aufgaben ..sind dauerhaft wirksame Aufforderungen, Verrichtungen an Objekten zur 

Erreichung von Zielen durchführen. 

Aufgabenanalyse ..ist die Strukturierung eines Geschäftsprozesses oder eines Teils davon in 

Tätigkeiten/Funktionen. Die kleinste Einteilung der Aufgabe ist die Verrichtung. 

(Aufgaben sind eigentlich Aufforderungen zur Verrichtung an einem bestimmten 

Objekt, bspw. Brief schreiben) 

Aufträge ..sind einmalige Aufforderungen, Verrichtungen an Objekten zur Erreichung von 

Zielen durchzuführen. 

Dezentralisation ..ist die Verteilung gleicher Aufgaben auf verschiedene Punkte (Ziele), ohne dass 

diese Art der Zusammenfassung durch die Menge der Aufgaben - Mengenteilung 

- erzwungen wird. 

Disposition ..die kurzfristige Regelung in einem soziotechnischen System (Unternehmen) zu 

Erreichung bestimmter Ziele. (Hat nichts mit der Tätigkeit des Disponenten zu 

tun) 

Divisionalisierung ..(= Spartenorganisation) ist die Aufgliederung eines Unternehmens in 

produktorientiert gebildete, weitgehend selbständige, gewinnverantwortliche 

Einheiten. 

Einlinien-System Jede Ausführungsstelle hat genau eine übergeordnete Leitungsstelle. Diese wird 

jedoch nicht durch Stäbe unterstützt (vgl. Stab-Liniensystem). Von der Spitze der 

Hierarchie bis zur untersten Ausführungsstelle läuft eine klare und ungebrochene 

Linie der Kompetenzen und Verantwortung. 

Elastizität ..ist die Eigenschaft eines Systems, auf unterschiedliche Impulse auch 

differenziert zu reagieren. 

Empirisch erfahrungsgemäss, aus der Erfahrung, Beobachtung herausgewachsen. 

Fremdentscheidung 

sbefugnis 

..das Recht einer Leitungsstelle im Aufgabengebiet einer ihr unterstellten Stellen 

Entscheidungen zu treffen ohne diese zu konsultieren. Fremdentscheidung dient 

schwergewichtig der Koordination verschiedener Ausführungsstellen. 

Fremdkontrolle ..das Recht einer Leitungsstelle jederzeit und unvorangemeldet die Arbeiten einer 

ihr unterstellten Ausführungsstellen zu kontrollieren. 




Fremdverantwortun 

g 

..die Verantwortung einer Leitungsstelle für die Arbeiten ihrer unterstellten 

Ausführungsstellen, sofern diese nicht fahrlässig oder nicht im Sinne des 

Auftrags, der Aufgabe handeln 

Führungssystem ..definiert in einem Unternehmen die Gesamtheit aller Regelungen, die sich 

hauptsächlich auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken, also: 

Führungsrhythmus, -stil (Anteil an Partizipation, Kontrolle, Eigenverantwortung), 

gebundene / freie 

Stellenbildung 

Generalisierte 

Stabstellen 

Qualifikationssystem, Salärsystem, Förderungsprogramme, Karriereplanung, etc 

gebundene: für eine bestimmte Person (Profil) wird eine Stelle (Aufgabenbündel) 

definiert 

freie: für ein bestimmtes Berufsbild oder aufgrund einer Aufgabenanalyse wird 

eine Stelle (Aufgabenbündel) definiert 

..sind Stäbe mit allgemeinen Aufgaben, wie z.B. der Direktionsassistent. 

Improvisation ..die vorübergehende Regelung in einem soziotechnischen System (Unternehmen) 

zur Erreichung bestimmter Ziele. 

Informationen ..sind zweckbezogene Nachrichten, die für den Empfänger Neuigkeitswert haben 

Informationssystem ..ist in einem soziotechnischen System für das Informationsangebot für die 

einzelnen Stellen verantwortlich 

Instanzen ..sind Leitungseinheiten, die aus einer oder mehrerer Leitungsstellen bestehen. 

Job Enlargement ..der durch Spezialisierung eingetretene Monotonie wird durch Aufgabenerweiterung 

(vor- und nachgelagerte Arbeiten) entgegen gewirkt. 

Job Enrichment ..der durch Spezialisierung eingetretenen Monotonie wird durch Anreicherung mit 

Kontroll- und Entscheidungsaufgaben entgegengewirkt. 

Job Rotation ..ist der planmässige Wechsel von Aufgaben der Mitarbeiter. 

Kommunikationssyst 

em 

Kommunikationswe 

ge 

..ist in einem soziotechnischen System für den Transport der Information 

verantwortlich. es werden daher sogenannte Kanäle definiert. 

..bezeichnet man als Kanal, in dem Anordnungen und Rückmeldungen 

zwischen zwei oder mehreren Stellen fliessen. Man unterscheidet zwischen 

formalen (entlang den Leitungsbeziehungen) und informalen Wegen. 

Konzeption geistiger, künstlerischer Einfall; Entwurf eines Werkes. 

Leitungsbreite ..ist die Gesamtheit der direktunterstellten Leitungsstellen einer höheren 

Leitungsstelle (also ohne Stäbe und Ausführungsstellen). 

Leitungsspanne / 

Kontrollspanne 

..ist die Gesamtheit der direktunterstellten Stellen einer Leitungsstelle (also inkl. 

Stäbe). 

Leitungsstelle ..ist die einer oder mehreren Ausführungsstellen oder tieferen Leitungsstellen 

vorgesetzte Stelle. Sie verfügt über das Fremdentscheidungs-, Anordnungs- und 

Kontrollrecht. Nimmt aber auch die Fremdverantwortung war. 

Leitungssystem ..definiert in einem soziotechnischen System (Unternehmen) die Unterstellungsverhältnisse 

(Gesamtheit aller Leitungsbeziehungen). Wird in der Regel 

grafisch mit einem Organigramm dargestellt. 

Leitungstiefe ..ist die Anzahl einer Leitungsstelle direkt unterstellten Führungsebenen, wobei 

bei der Leitungsstelle mit der Zählung bei 0 oder 1 begonnen wird. 

Mehrliniensystem Es gibt Ausführungsstellen, die mehr als eine übergeordnete Leitungsstelle 

haben, in der Regel zwei. Eine Leistungsstelle verfügt über die disziplinarischen 

und die andere über die fachliche Führungskompetenz und -verantwortung. 

Mengenteilung ..ist die Zuordnung gleichartiger Aufgabenkomplexe auf verschiedene Stellen. 




Methode ein definiertes Vorgehen, welches zur Erlangung von Erkenntnissen oder 

praktischen Ergebnissen dient (Checkliste). 

Motivation ..ist der Beweggrund für ein Verhalten. Der Beweggrund ergibt sich aus der 

Spannung zwischen einem Bedürfnis und der Möglichkeit der 

Bedürfnisbefriedigung. 

Nachricht ..ist das Wissen über Zustände und Ereignisse der Realität 

Objektanalyse ..ist ein Spezialfall der Aufgabenanalyse, bei der die Objektkomponente zerlegt 

und die Verrichtungskomponente unbeachtet gelassen wird. 

Organisation ..ist die dauerhafte Regelung in einem soziotechnischen System (Unternehmen) 

zur Erreichung bestimmter Ziele 

Pluralinstanzen ..sind Mehrheiten von Leitungsstellen, die ein Stellengesamt bilden und bei 

bestimmten Sachverhalten nur gemeinsam handeln dürfen. 

Produktmanagemen 

t 

..ist die produktespezifische Organisation. Das Produktemanagement ist für den 

Erfolg eines oder mehrerer Produkte verantwortlich. Es begleitet das Produkt 

während seines ganzen Lebenszyklus. 

Profit-Center ..ist das Unternehmen im Unternehmen. Wobei bezüglich Kunden, Lieferanten 

und Produkte gewisse Restriktionen (regional, etc.) gemacht werden können. 

Das Unternehmen führt eine eigene Erfolgsrechnung. 

Ist für Grössen wie Kosten, Gewinn oder Rentabilität selber verntwortlich 

Kann die Kosten bzw. den Gewinn selber beeinflussen 

Qualität Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer 

Dienstleistung (Tätigkeit), die sich auf die Eignung zur Erfüllung festgelegter oder 

vorausgesetzter Bedürfnisse bzw. Anforderungen. Sind die Anforderungen nicht 

festgelegt, so können wir Qualität nicht ermitteln. 

Rahmenbedingung lassen bestimmte Lösungsrichtungen sinnvoll erscheinen 

Redundanz ..ist der Teil einer Nachricht, der für den Empfänger keinen unmittelbaren 

Zweckbezug und/oder keinen Neuigkeitswert hat. 

Restriktion sind zwingende Einschränkungen 

Sachmittel ..sind körperliche Gegenstände, die dem Aufgabenträger (Mensch) bei der 

Erfüllung seiner Aufgaben (Arbeit) dienlich sind oder die den materiellen Rahmen 

der Aufgabenerfüllung darstellen. 

Sachmittelsystem ..definiert den Einsatz, die Beschaffung, die Zuständigkeit, die Eigenschaften und 

die Verwendung der Sachmittel in einem System. 

Singularinstanzen ..sind einzelne Leitungsstellen. 

Spezialisierte 

Stabstellen 

..sind Stäbe mit fundierten Detailkenntnissen in einem eng abgegrenzten 

Fachgebiet, z.B. der Grafiker oder Werbespezialist. 

Stabilität ..ist die dauerhafte Eigenschaft eines Systems, auf gleichartige oder ähnliche 

Impulse standardisiert zu reagieren. 

Stab-Liniensystem ..analog Einliniensystem, allerdings werden die Leitungsstellen durch Stäbe 

entlastet. 

Stabsstelle ..ist eine Stelle ohne Weisungsbefugnis. Sie unterstützt die ihr übergeordnete 

Leitungsstelle mengenmässig (quantitativ) oder in fachlicher Hinsicht (qualitativ). 

Man unterscheidet zwischen 

adjutantiven (Sekretärin), generalisierten (Assistent) und spezialisierten 

Stabsstellen (Fachstäbe) 

Stelle ..ist die Zuordnung eines Aufgabenbündels zu einem Aufgabenträger. das 

Aufgabenbündel wird in der Regel über eine Aufgabenanalyse ermittelt. 




Stellenbildung nach 

Objekten 

Stellenbildung nach 

Verrichtung 

Die Aufteilung der Aufgaben zu Aufgabenbündel, die dann Aufgabenträger 

zugeordnet werden, können objektorientiert erfolgen. Objekte sind dabei 

Produkte (Produktmanagement), Regionen oder Kunden (Account-Management). 

Die Aufteilung der Aufgaben zu Aufgabenbündel, die dann Aufgabenträger 

zugeordnet werden, kann verrichtungsorientiert erfolgen. Verrichtung ist die 

kleinste Unterteilung der Aufgabe. Es ergibt sich daher in der Regel eine 

Ausrichtung auf die Prozessachse. 

Strukturieren ..ist ordentliches Gestalten in einem System. 

System ..ist eine gegenüber der Umwelt abgegrenzte Gesamtheit von Elementen, 

zwischen denen Beziehungen bestehen. 

Systemansatz ..ist eine methodisches Hilfsmittel zur Bewältigung komplexer Problemstellungen 

durch ein Vorgehen vom Groben zum Detail und von Aussen nach Innen (Black- 

Box-Betrachtung). 

Teilsystem ..ist eine Menge von Elementen eines Systems, die durch eine bestimmte 

Beziehungsart miteinander verknüpft sind. 

Tensorsystem vgl. Mehrliniensystem, allerdings mit mehr als zwei übergeordneten 

Leitungsstellen. Modern sind heute drei Ausrichtungen (Region, Produkt und 

Kunde), was allerdings dann wieder sehr oft zu Abgrenzungsproblemen bei der 

Kompetenz und Verantwortung führen kann. 

Untersystem ..ist eine vom Gesamtsystem abgrenzbare Teilmenge von Elementen und 

Beziehungen. 

Verrichtungsanalyse ..ist ein Spezialfall der Aufgabenanalyse, bei der die Verrichtungskomponente 

zerlegt und die Objektkomponente nicht näher betrachtet wird. 

Weisungsrecht ..ist das Recht, disziplinarisch oder fachlich unterstellten Stellungen Weisungen 

für die Art der Aufgabenerfüllung zu erteilen. 

Zentralisation ..ist die Zusammenfassung von gleichen Aufgaben zu einer Stelle oder mehreren 

gleichen Stellen. 



A 

Abteilung ................................33 

Berufsbilder ........................28 

Abteilungsleiter.......................38 

Adjutantive Stabstellen ...........79 

AKV ........................................10 

Anforderungsmerkmale .......64 

Anforderungsprofil 

Bewertung ..........................37 

Applikationsentwickler 2 .........47 

Applikationsentwickler3 ..........48 

Arbeitsteilung..........................13 

Aufbauorganisation.....22, 25, 32 

Menge ..................................9 

Prozess ..............................34 

Raum/Ort..............................9 

Zeit .......................................9 

Aufgaben ..................................8 

Aufgabenträger.........................8 

Ausführungsstellen........11, 12 

Autokratischer Führungsstil ....61 

Autonome Arbeitsgruppen......13 

B 

Beispiel 

Mitarbeiterqualifikation....73 

Beispiel: Stellen-Inserat.......39 

Berufe.....................................33 

Berufsbildern ..........................28 

Abteilung.............................28 

Betrieb ....................................25 

Beurteilung .............................68 

Organisation .......................35 

Beurteilungsstufen..................74 

Beurteilungszeitpunkte ...........71 

C 

Charismatischer Führungsstil .61 

D 

Datenarchitekt ........................46 

Dezentralisation......................10 

Dezentralisierung....................35 

Disposition................................7 

E 

Einflussfaktoren 

Organisation .......................32 

Einliniensystem.......................18 

Einstieg des 

Zielvereinbarungsgespräch 66 

Elastizität ..................................7 

Empirisch................................79 

erfolgreichen Organisation..17 

F 

Führung ..................................38 

Führungsinstrumente..............58 

Führungskompetenzen...........62 

Führungsstile ..........................61 

Führungsverantwortung..........38 

Funktionsbeschreibung ..........36 

G 

Gebundene Stellenbildung .....10 

Gesprächsvorbereitung ..........68 

Gestaltung der Informatik .......29 

Gestaltungsprinzipien..........17 

Glossar ...................................79 

Gruppenleiter..........................38 

INDEX 

H 

Hierarchie .............................. 18 

flache ................................. 36 

Hierarchie tiefe....................... 36 

HW & SW Planer ................... 49 

I 

IC-Techniker 2 ....................... 45 

Improvisation............................ 7 

Industriebetrieb ...................... 22 

Informatik 

Aufbauorganisation ............ 25 

Informatikmethodiker 2 .......... 50 

Informatikorganisation............ 77 

Informationen........................... 9 

Informationssystem................ 14 

Inhouse-Entwicklung.............. 35 

Instanzen ............................... 11 

IT-Abteilungen 

Ausbildung ......................... 26 

Data Dictionary................. 26 

Datenbankadministration ... 25 

Entwicklungsabteilung ....... 26 

Information-Center ............. 26 

Operating ........................... 25 

Organisation....................... 27 

Projektcontrolling ............... 27 

Schnittstellen...................... 27 

Support .............................. 26 

Telekommunikation............ 26 

Transaktions-Support...... 26 

IT-Abteilungen 

Rechenzentrum.................. 25 

IT-ORGA 

Beurteilung......................... 35 

Handel ............................... 29 

Industrie ............................. 29 

Software-Dienstleister........ 30 

Verwaltung......................... 30 

IT-ORGA 

Dienstleistung .................... 29 

J 

Job Enlargement.................... 13 

Job Enrichement .................... 13 

Job Rotation........................... 13 

K 

Kernprozessen....................... 14 

Kommunikationsanalyse 16 

Kommunikationssystem ......... 15 

Kompetenz............................. 31 

Kompromiss/ Dialog............... 66 

Konflikt ................................... 58 

Kooperativer Führungsstil ...... 62 

Kultur ................................30, 57 

Kulturbezogene.................... 59 

L 

Leitungsbreite ...................... 18 

Leitungsspanne...................... 17 

Leitungsstellen....................... 11 

Leitungssystem.................18, 80 

Leitungstiefe ...............17, 18, 80 

M 

Management by delegation.... 61 

Management by exceptions ... 61 

Management by objectives .... 61 

Management by results.......... 61 

Mangement by decision rules. 61 

Massnahmen.......................... 59 

Matrixorganisation ............... 20 

MbD........................................ 61 

MbE........................................ 61 

MbO ....................................... 61 

Mehrliniensystem ................... 19 

Mindmap .................................. 6 

Mitarbeiterbeurteilung 

Arten................................... 71 

Mitarbeiterbezogene Ziele ..... 57 

Mitarbeitern ............................ 58 

Mitarbeiterqualifikation ........... 68 

Motivation ....................... 58, 81 

Motivationsförderung.............. 59 

N 

Nachteile einer 

Tensororganisation.......... 21 

O 

Operator ................................. 51 

Organisation............................. 7 

Elemente ............................ 25 

Organisation IT....................... 33 

Organisationsgrad.................... 7 

Organisationswürfel.................. 7 

Outsourcing............................ 35 

P 

Patriarchischer Führungsstil... 61 

Pluralinstanzen....................... 11 

Prinzipien ............................... 17 

Profit Center ........................... 35 

Profit-Center........................... 81 

Projektverzug ......................... 59 

Q 

Qualität................................... 81 

R 

Realisierungsstellen ............... 11 

Redundanz............................. 81 

Reorganisation ....................... 32 

Rolle ....................................... 36 

RZ-Systempezialist ................ 52 

RZ-Systemspezialist mit HFV. 53 

S 

Sachmittel ................................ 8 

Sachmittelsystem ................... 16 

Sektionsleiter.......................... 38 

Service Provider..................... 35 

Singularinstanzen................... 11 

Solution Provider.................... 35 

Stabilität ................................... 7 

Stabstellen ............................. 12 

adjutantive.......................... 12 

generalisierte...................... 12 

spezialisierte....................... 12 

Standardsoftware ................... 35 

Stelle ...................................... 81 

Stellen in IT ............................ 33 

Stellenarten ............................ 11 

Stellenbeschreibung......... 36, 37 

Stellenbeschreibungen 

IT-Leiter.............................. 44 

Stellenbildung......................... 12 

Freie ................................... 10 

Gebundene ........................ 10 

Stelleninserat ......................... 39 




Hauptamtliche.....................14 

Nebenamtliche....................14 

Stellvertretung ........................13 

Platzhalter...........................13 

Strategie .................................30 

Strukturieren...........................82 

SVD ........................................37 

Symptome bei Mitarbeitern.....58 

System ...................................82 

Systemansatz .........................82 

Systembetreuer ......................54 

Systemcontroller 3..................55 

Systemspezialist 3...............56 

T 

Taxonomie........................37, 38 

Teilsystem ..............................82 

Tensororganisation ............. 20 

Tensor-Organisation .............. 19 

Tensorsystem ........................ 82 

Ü 

Überstunden .......................... 59 

U 

umfassenden Beurteilung... 69 

Unternehmenskultur..........30, 57 

Unternehmensstrategie.......... 30 

Unterschriften......................... 66 

Untersystem........................... 82 

V 

Verrichtungsanalyse .............. 82 

Vorteile einer 

Tensorganisation ............. 21 

Disclaimer 

Alle angebotenen Inhalte dienen ausschliesslich zu persönlichen Information. 

Eine kommerzielle Nutzung der Inhalte ist nicht gestattet. 

W 

Weisungsrecht........................ 82 

Wiederstände ......................... 57 

WIF......................................... 37 

Z 

Zentralisation.................... 10, 82 

Zentralisierung........................ 35 

Zielbeurteilung........................ 66 

Ziele ....................................... 65 

Ziele des Mitarbeiters ............. 66 

Ziele des Unternehmens ........ 66 

Zielträger............................... 17 

Zielvereinbarungsgespräch .... 65 

Zielvereinbarungsgesprächs .. 66 

Die hier öffentlich zugänglich gemachten Dokumente, inklusive weiterer dazugehöriger Daten wie z.B. Bilder, Grafiken, sind 

urheberrechtlich geschützt. Verantwortlich für die Inhalte sind die jeweiligen Autoren (siehe jeweilige Quellen). 

Einzelne Vervielfältigungen, z.B. Kopien und Ausdrucke, dürfen nur zum privaten und sonstigen eigenen Gebrauch angefertigt 

werden. 

Alle Inhalte auf diesem Server werden ohne Gewähr für ihre Richtigkeit, Aktualität und Vollständigkeit wiedergegeben. In keinem 

Fall wird für Schäden, die sich aus der Verwendung der abgerufenen Informationen ergeben, eine Haftung übernommen. 

Für die Inhalte der über Hyperlinks verbundenen Angebote auf anderen Servern sind die jeweiligen Betreiber verantwortlich.

Zusammenfassung INOR

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?