ROI Dialog Medizintechnologie - ROI Management Consulting AG

Sonderausgabe Medizintechnologie / April 2009
Die Kundenzeitung der ROI Management Consulting AG . www.roi-international.com
Best Practice scM
Fresenius Medical Care ist im neuen Geschäftsfeld
Renal Pharma weltweit auf Wachstumskurs.
ROI unterstützt das Unternehmen bei der
Optimierung der Supply Chain.
MessBare ProduktionsoPtiMierung
Die Amoena Medizin-Orthopädie-Technik
GmbH hat gemeinsam mit ROI in kürzester
Zeit mehrere Produktionsbereiche flussorientiert
und verschwendungsfrei umgestaltet.
schlanke ProduktionssysteMe
ROI hat ein Konzept der Lean Factory ent-
wickelt, das bisher bekannte Ansätze
deutlich erweitert und durch ein spezifisches
Qualifizierungsprogramm ergänzt.
effizientes BestandsManageMent
Der Sengewald Klinikprodukte GmbH ist es
gelungen, die Bestände innerhalb kurzer
Zeit nachhaltig zu senken. Dabei kamen
bewährte ROI-Methoden zum Einsatz.
f&e ohne Verschwendung
ROI hat ein Lean Development-Programm
entwickelt, um die Effektivität und Effizienz in
Forschung und Produktentwicklung nachhaltig
zu steigern.
schneller aM Markt
Die Innovationzyklen der Kunden der
LINOS Gruppe verkürzen sich laufend. Gemeinsam
mit ROI konnten die Entwicklungsprozesse
deutlich beschleunigt werden.

EDITORIAL
Seite 2 Sonderausgabe
Herausforderungen
souverän meistern
Die medizintechnische Industrie in
Europa befindet sich nach wie vor auf
Wachstumskurs.
Die Gründe dafür sind bekannt: zur
demographischen Entwicklung kommen
der rasante medizintechnische
Fortschritt, das gestiegene Gesundheitsbewusstseins
in der Bevölkerung
und die damit verbundene Bereitschaft
der Menschen, mehr Geld in die eigene
Gesundheit zu investieren.
Auf der anderen Seite stellt die Reformwelle
der Gesundheitssysteme wie sie
derzeit durch eine Vielzahl von europäischen
Ländern rollt, eine ernst zu nehmende
Bedrohung für die Profitabilität
der Unternehmen dar.
So führt der steigende Kostendruck
beispielsweise dazu, dass Einkaufsentscheidungen
immer häufiger von
nicht-klinischen Entscheidern übernommen
werden. Die Bedeutung von
privaten Krankenhausgruppen steigt
und auf nationaler und internationaler
Ebene bilden sich derzeit Einkaufsgemeinschaften
mit großer Verhandlungsmacht.
Kontinuierliche Investitionen in Forschung
& Entwicklung ist der treibende
Faktor in der Medizintechnik. Der Erhalt
der Innovationsstärke ist ausschlagend
für den Erfolg von morgen. Die gesundheitsökonomischen
Kalkulationen seitens
der Kostenträger werden für die Unternehmen
zunehmend zu Barrieren für die
Einführung von Innovationen.
Dieses Marktumfeld führt zu einer weiteren
Verschärfung des Wettbewerbs und
des Preis- und Kostendruckes, bedroht
den Cash-Flow und engt den Raum
für Investitionen in Forschung & Entwicklung
ein.
Wer langfristig erfolgreich sein will,
braucht eine klare strategische Ausrichtung.
Hier zeigen sich drei Hauptwege
zur Positionierung im Markt. Wer zu den
Innovationsführern gehören will, braucht
exzellente Entwicklungskompetenz und
effektive Entwicklungsprozesse.
Kostenführer sind auf eine schlanke Organisation
sowie effiziente, kostenoptimierte
Supply Chains angewiesen.
Systemanbieter integrieren Produkte und
Services und müssen die daraus resultierende
Komplexität perfekt beherrschen.
Wir unterstützen Medizintechnik-Unternehmen
aus allen Bereichen bei der Bewältigung
der aktuellen Herausforderungen.
Ein Spezialgebiet von ROI ist die Effizienzsteigerung
in Forschung & Entwicklung.
Weitere Beratungsschwerpunkte sind
schlanke Produktion und Logistik, der Aufbau
neuer Distributionsnetzwerke und -kanäle,
die Neugestaltung und Optimierung
von internationalen Supply Chains sowie
Projekte zur Kostensenkung in indirekten
Bereichen (Lean Administration).
Diese Sonderausgabe unserer Kundenzeitung
gibt einen Einblick in unsere Projektarbeit
in Ihrer Branche.
Wir freuen uns auf einen weiteren
DIALOG mit Ihnen.
Ulrich Krieg,
ROI-Partner

Fotos © Fresenius Medical Care
Weltweit auf Wachstumskurs
SCM-Optimierung im neuen Geschäftsfeld
von Fresenius Medical Care
Fresenius Medical Care (FME) ist der weltweit führende Anbieter von Produkten und
Dienstleistungen für Menschen mit chronischem Nierenversagen. Mit weltweit 61.000
Mitarbeitern erwirtschaftete der Konzern 2007 einen Umsatz von 10 Mrd. US$.
In über 100 Ländern bedient das vertikal integrierte Unternehmen die gesamte Wertschöpfungskette
in der Dialyse. Zu den wichtigsten Produkten zählen Dialysatoren
und Dialysemaschinen.
Im Rahmen des geplanten Wachstums sollen künftig auch Dialyse-Medikamente
(Bereich Renal Pharma) eine wichtige Position einnehmen. Hiermit will FME sein
Angebotsspektrum über Dialysedienstleistungen und -produkte hinaus erweitern
und damit das Angebot an integrierten Behandlungstherapien weiter stärken.
Ziel bei Renal Pharma war es zunächst, die
vorhandenen und bewährten Organisationsstrukturen,
Ressourcen, Kernprozesse,
Vertriebskanäle und IT-Systeme des FME-
Stammgeschäfts zu nutzen.
Nach erfolgreicher Anlaufphase zeigte sich
jedoch, dass die Einbettung des neuen
Arzneimittel-Geschäfts in die Standard-
Prozesse und -Strukturen aufgrund spezifischer
Anforderungen an ihre Grenzen
stieß. Symptome hierfür waren u.a. eine
unzureichende Planungsgenauigkeit, hohe
Bestände und Durchlaufzeiten sowie komplexe
und unklare Kommunikationswege.
Im September 2008 wurde gemeinsam
mit ROI ein Projekt zur Optimierung der
Supply Chain im Bereich Renal Pharma
initiiert, um die künftigen Anforderungen
in Verbindung mit dem geplanten Wachstums
zu erfüllen.
PROJEKT: Fresenius Medical Care
Ralf Kappelar
ROI-Berater
dialog@roi.de
Supply Chain Scanning
Die End-To-End Pharma Supply Chain-
Betrachtung umfasste die Lieferkette ausgehend
von der Absatzplanung der „internen“
Kunden in ca. 30 Ländern (Tochtergesellschaften
& Distributoren) über eine
zentrale Disposition und Beschaffung der
Fertigprodukte bei Lohnherstellern, die Lagerung
und Verteilung der verkaufsfähigen
Waren an die einzelnen Länder.
Die erste Projektphase bestand in einer effizienten
Ist-Aufnahme aller relevanten Prozesse,
der Identifikation von Schwachstellen
und deren Ursachen sowie der Definition
von schnell wirksamen Sofortmaßnahmen
(Quick Wins).
Die Ist-Prozesse wurden durch ROI mit
Best-Practice-Prozessen aus der Pharma-Industrie
abgeglichen. Das Projektteam iden-
Seite 3 Sonderausgabe

PROJEKT: Fresenius Medical Care
Dr. Wolfgang Hofmann
Geschäftsführer von Fresenius Medical
Care Nephrologica Deutschland GmbH /
Renal Pharma
Hohe Akzeptanz bei
allen Beteiligten
„Maximale Zielorientierung und Schnelligkeit
sind für mich entscheidende Kriterien
bei der Auswahl externer Berater.
Gleichzeitig muss das Preis-Leistungsverhältnis
passen.
Bei der Projektarbeit zeigte sich von Anfang
an, dass ROI diese Kriterien optimal
erfüllt und der richtige Partner für uns ist.
Es ist uns gemeinsam gelungen, alle gesetzten
Ziele zu erreichen und hohe
Optimierungspotenziale zu heben. Das ist
nur durch eine offene, direkte Kommunikation
möglich.
Entsprechend positiv sind die Stimmung
im Team und die Akzeptanz der Maßnahmen
bei allen beteiligten Mitarbeitern und
der gesamten Führungsebene von Renal
Pharma.
Das ist eine wichtige Voraussetzung für
die jetzt folgende Umsetzung. Wir haben
uns einen straffen Zeitplan gesetzt und
sind froh, dass uns die ROI-Berater mit
ihrer Erfahrung und ihrem Methoden-
Know-how weiter unterstützen.“
Seite 4 Sonderausgabe
tifizierte Verbesserungspotenziale vorrangig
in den Bereichen Verantwortungsverteilung,
Informationsfluss und IT-Unterstützung.
„Ein Beispiel war die nicht ausreichende
Datenqualität der Absatzplanung, die den
zentralen Input für das gesamte logistische
System darstellt. „Hier galt es, die Verantwortlichkeiten
und Spielregeln klar zu
definieren“, erklärt Ralf Kappelar weiter.
„Das führte in der weiteren Prozesskette
u.a. zu fehlenden oder falschen Vorschau-
Zahlen für die Lieferanten, höheren Wiederbeschaffungszeiten
und Bestandsproblemen“,
so Ralf Kappelar weiter.
Die Nachschubsteuerung von Waren aus
dem Zentral-Lager in die einzelnen Länder
war nicht hinreichend klar definiert und
kommuniziert, was zu ungewünschtem
Bestandsaufbau im Zentrallager und nicht
bedarfsgerechten Lieferungen in die Länder
führte.
Auch im Einkauf zeigte sich Optimierungspotenzial:
Beispielsweise führte die organisatorische
Trennung von Dispositions- und
Beschaffungsaktivitäten in Verbindung mit
großem, manuellem Papieraufwand zu hohen
Wiederbeschaffungszeiten seitens der
externen Lohnbearbeiter.
In Verbindung mit einer gebündelten Verantwortung
für strategische und operative
Einkaufsaktivitäten standen für notwendige
strategische Einkaufsaktivitäten keine
ausreichenden Ressourcen zur Verfügung.
Supply Chain Process Mapping
In der zweiten Projektphase erarbeitete
das Projektteam das Soll-Konzept mit
Fokus auf die drei wesentlichen identifizierten
„Stellhebel“.
Die detaillierten Prozess-Modelle für eine
initiale als auch rollierende Absatzplanung
und die künftige Nachschubsteuerung
zwischen Zentral-Lager und den Ländern
enthalten jetzt klare Spielregeln, Verantwortlichkeiten
und Vorgaben für die einzusetzenden
Tools.
„Wichtig war hierbei, die Prozesse so einfach
und verständlich wie möglich zu halten.
Damit haben wir auf schnellstmögliche
Weise die Akzeptanz und Motivation
aller Beteiligten in der Zentrale und bei
den involvierten Länder-Gesellschaften
sichergestellt“, so Ralf Kappelar.
Im Einkauf kommen verschiedene Konzepte
zum Tragen:
So lässt sich die Beschaffungszeit auf Basis
verlässlicher Bedarfszahlen durch den
Einsatz rollierender Lieferpläne auf Halbfabrikate-Ebene
um mindestens 50 Prozent
senken.
Das Konzept zur durchgängigen Verantwortung
von Disposition & Beschaffung
„in einer Hand“ führt in Verbindung mit
einer vollständig elektronischen Abwicklung
über Workflow-Systeme zu weiterer
signifikanter Zeitersparnis.
Ausblick
Der geforderte Aufbau neuer Lieferantenbeziehungen
und Entwicklungspartnerschaften
bei Renal Pharma kann nur durch
gezielte Stärkung der strategischen Einkaufsaktivitäten
verwirklicht werden.
Voraussetzung dafür ist die geplante organisatorische
Trennung von operativen und
strategischen Einkauf.
Die Geschäftsleitung von Renal Pharma
hat alle Konzepte verabschiedet und gemeinsam
mit ROI die Implementierungsphase
eingeleitet, die bis Mitte 2009 abgeschlossen
wird.

Foto © Stock.Xchng
A better Company
Produktionsoptimierung bei Amoena
PROJEKT: AMOENA
Frauen Lebensqualität zurückgeben – das ist der Anspruch der Amoena Medizin-Orthopädie-
Technik GmbH mit Sitz im oberbayerischen Raubling. 1975 gelang dem Firmengründer
Cornelius Rechenberg, Ingenieur für Kunststofftechnik, die Herstellung der ersten folienummantelten
Silikonbrustprothese. Seit diesen Anfängen hat sich das Unternehmen kontinuierlich
weiterentwickelt und ist heute internationaler Marktführer auf dem Gebiet der Brustprothetik.Zusätzlich
zur großen Brustprothesenauswahl bietet Amoena Spezial-Dessous und
Bademoden für brustoperierte Frauen. Um aus dieser starken Stellung heraus noch besser
zu werden und die Marktführerschaft weiter auszubauen, hat Amoena gemeinsam mit ROI
ein Programm zur Steigerung der Wettbewerbskraft in der Produktion aufgelegt. Ein wichtiges
Tool hierbei sind Umsetzungsworkshops, die so genannten ‚a better company’ (abc) events.
Zwei abc events haben im vergangenen Jahr bereits mit großem Erfolg stattgefunden und zu
konkret messbaren Ergebnissen geführt.
In der ersten Phase galt es, die Ansatzpunkte
zur Verbesserung und die Potentialhebel
schnell und effizient zu identifizieren.
Dazu diente ein ‚Quick Scan’ in
der Produktion: Gemeinsam mit den für
die unterschiedlichen Produktionsbereiche
verantwortlichen Mitarbeitern vor Ort
nahmen die ROI-Berater den gesamten
Ablauf - vom Wareneingang bis zum Versand
- auf und erstellten eine ausführliche
Dokumentation.
Phase 1
Phase 2
Schritt 3
Quick Scan
• Planen und Strukturieren
• Identifizieren von Handlungsfeldern
Future State
• Definition und Diskussion eines möglichen Soll-Zustands
• Identifizieren von Potentialhebeln
• Action Points, Zielgrößen
abc events
• Umsetzungsworkshops
• Fokus auf Mitarbeiter und schnelle Umsetzung
Abbildung 1: Vorgehensweise im Projekt.
Seite 5 Sonderausgabe

PROJEKT: AMOENA
Actual State
• Ist-Zustand
Abbildung 2: Future State als Zielvorgabe
Seite 6 Sonderausgabe
1
Die Darstellung erfolgte mit Hilfe des
‚Value Stream Mappings’. „Das Value
Stream Mapping ist eine pragmatische
und übersichtliche Methode zur Visualisierung
und Analyse von Produktionsbereichen“,
so ROI-Berater Jörn Tegtmeyer.
„Neben den Abläufen werden hier die
wesentlichen Kennzahlen, wie beispiels-
weise Kapazitäten oder die Takt-, Ausfall-
und Rüstzeiten, erfasst und optisch dargestellt.
Die grafische Darstellung ist die
Basis um konkrete Ansatzpunkte und Verbesserungsmöglichkeiten
aufzuzeigen.“
Der Weg zum zukünftigen Soll-Zustand
Jede Reise braucht ein Ziel: In der zweiten
Phase ermittelte ein Team bestehend aus
Mitarbeitern von Amoena und Beratern
von ROI in einem zweitägigen Workshop
den ‚Future State’ – das Ziel, auf das sich
die Produktionsbereiche hinbewegen soll.
Future State
• Soll-Zustand
• Optimum unter
Berücksichtigung
von bestehenden
Restriktionen
2
Ideal State
• Optimaler Zustand
• Losgelöst von
Restriktionen
Die Vorgehensweise ist in der Abbildung 2
grafisch dargestellt. Zunächst definierte das
Team einen theoretischer Optimalzustand,
den ‚Ideal State’. „Dieser ist in der ersten
Stufe ganz bewusst von existierenden Restriktionen
der heutigen Produktion, sprich
den Einschränkungen des Alltagsgeschäfts,
vollkommen los gelöst“, betont ROI-Berater
Tegtmeyer. „Erst in der nächsten Stufe wird
der Sollzustand schrittweise an die gegebenen
und mittelfristig nicht veränderbaren
Rahmenbedingungen angepasst.“
Der auf diese Weise erarbeitete Future
State für die einzelnen Produktionsbereiche
vereint somit die ambitionierte, visionäre
Zielsetzung mit einem hohen Maß an Pragmatismus
und Umsetzbarkeit.
Zum Abschluss dieser zweiten Phase werden
Zielsetzungen für die wichtigsten Key Performance
Indicators (KPI’s) definiert. Dazu
gehören unter anderem Bestandsoptimierung
und Durchlaufzeitreduktionen sowie
Produktivitätssteigerung und Qualitätsverbesserungen.
Entscheidend ist, den Weg
zum erarbeiteten Future State in Form von
Maßnahmeplänen und einer Zeitplanung
festzuschreiben.
Events mit großer Wirkung
A better company – Diese Überschrift steht
bei Amoena über allen Verbesserungsmaßnahmen.
Von besonderer Bedeutung ist
dabei die Durchführung von Umsetzungsworkshops,
den abc events, die von ROI
unterstützend begleitet werden.
Leitlinien der abc events sind die Integration
von Mitarbeitern von der Leitungs-
bis zur Shop floor-Ebene sowie ein
absolut pragmatischer Praxisbezug. Nach

Foto © Stock.Xchng
dem Motto „Reden ist Silber, Taten sind
Gold“ kommt der sofortigen Umsetzung
der Maßnahmen eine besondere Bedeutung
zu.
Die Teilnehmer erarbeiten die Ergebnisse
in erster Linie selbst. Ein entscheidender
Erfolgsfaktor ist deshalb die Zusammensetzung
der Umsetzungsworkshops mit
Führungskräften, Bereichsleitern sowie
Mitarbeiter der Shop floor-Ebene. „Auf
diese Weise verbindet sich detailliertes
Wissen über Abläufe und Probleme mit
bereichsübergreifender Erfahrung“, erklärt
Robert Neiderhell, abc Spezialist bei
Amoena, „und nur so können Probleme
schnell und effizient angegangen, mit
entsprechenden Lösungen hinterlegt und
anschließend sofort und gemeinsam mit
dem gesamten Team in der Praxis umgesetzt
werden.“
Im vergangenen Quartal haben die ersten
zwei abc events bei Amoena stattgefunden.
Thema des ersten Umsetzungsworkshops
waren die Versandbereiche.
Bereits eine Woche nach dem Workshop
arbeiteten die Mitarbeiter im Versandbereich
nach dem neu entwickelten Kommissionierablauf.
Weitere konkrete Ergebnisse waren:
der Umbau der Lager- und Versand-
bereiche
eine neue, wegeoptimierte Anordnung
der Artikel
der Abbau von Lagerstufen für Zubehör-
artikel
die Integration der neuen Verpackungs-
maschine in die Abläufe
Beim zweiten Workshop stand die Verbesserung
eines Produktionsbereiches im
Mittelpunkt. Die Grundidee der sofortigen
Umsetzung von abc events zeigt sich
hier noch deutlicher: Bereits am dritten
Workshop-Tag erfolgte der Umzug der
Maschinen und Arbeitsplätze in das neue
Layout.
Auch die weiteren Ergebnisse sind beein-
druckend:
Ein neuer, flussorientierter Fertigungs-
ablauf
Die Integration aller Arbeitsschritte in
das Center
deutliche Reduktion von unproduktiven
Prozessen
Eine erste Schlussfolgerung des Programms
lässt sich treffen: Die gegenwärtige Verbesserungsgeschwindigkeit
bei Amoena
ist sehr hoch. Der eingeschlagene umsetzungsorientierte
Kurs hat sich als richtig
erwiesen.
Die Firma ist bereits jetzt ihrem ehrgeizigen
ersten Teilziel, alle Bereiche der Produktion
systematisch zu optimieren, ein großes
Stück näher gekommen. A better company
– diese Bezeichnung steht bei Amoena für
dauerhaftes und umsetzungsorientiertes
Streben nach immer besseren Lösungen.
Weitere Infos und Kontakt: dialog@roi.de
PROJEKT: AMOENA
Rainer Pfeffermann
VP Operations bei Amoena.
Schnelle Umsetzung groß geschrieben
„Die abc events waren für alle Beteiligten
etwas Neues. Nach erster Skepsis war
esleicht, unsere Mitarbeiter von diesem
innovativen Konzept zu überzeugen.
Die Motivation kommt von selbst, wenn
die Teilnehmer miterleben, wie Ihre
Verbesserungsvorschläge umgehend um-
gesetztwerden. Während der Eventwoche
sindbisher bestehende Abgrenzungen
gefallen,lang existierende Abläufe ver-
ändert,Maschinen umgestellt und viele
weitereVeränderungen durchgeführt
worden. Die Verantwortung liegt bei der
Gruppe – das ist das Prinzip der
abc events und eswird konsequent um-
gesetzt. Das hat einigeMitarbeiter ziemlich
überrascht. Bei derPräsentation der
Ergebnisse haben dieVortragenden ihre
Vorschläge mit vollemEngagement vertre-
ten und bei Bedarf auchgegen kritische
Anmerkungen ihrer Kollegen verteidigt.
Die im abc event erarbeiten Veränderungen
und Maßnahmenpläne werden
auf der Shop floor-Ebene für alle zur Ein-
sicht ausgehängt. Das sorgt gemeinsam
mit den definierten ‚Key Performance
Indicators’ für die Nachhaltigkeit der Maß-
nahmen. Die Zusammenarbeit mit ROI
verlief reibungslos. Alle Beteiligten haben
bei den bisherigen abc events dazugelernt.
Wir machen weiter.“
Seite 7 Sonderausgabe

THEMA: LEAN KNOW-HOW
Die ROI Lean Factory
Bewährte Vorgehensweisen zur nachhaltigen
Einführung schlanker Produktionssysteme
Der Erfolg von Projekten zur Einführung schlanker Produktionssysteme hängt neben der Kompetenz der Berater vor Ort elementar
vom Beratungsansatz und seiner konsequenten Umsetzung ab. ROI hat hierzu das Konzept der „Schlanken Fabrik“ entwickelt, das
bisher bekannte Ansätze deutlich erweitert und durch ein spezifisches Qualifizierungskonzept ergänzt. Dies stellt die ganzheitliche
Neuausrichtung einer Fabrik sicher und wirkt deutlich nachhaltiger als die schnelle und punktuelle Einführung von Lean Prinzipien.
Das Produktionssystem von Toyota (TPS)
ist zu einem Synonym für schlanke und
effiziente Unternehmen geworden. Immer
wieder versuchen Unternehmen, das TPS
eins zu eins zu übernehmen, was bei der
Implementierung vor Ort regelmäßig
scheitert. Gefragt sind strategische und
ganzheitlich angelegte Lean-Ansätze, die
in den meisten Unternehmen fehlen.
Michael Jung, ROI-Vorstand
Oliver Kress, ROI-Partner
dialog@roi.de
Seite 8 Sonderausgabe
Nachfolgende Probleme zeigen sich branchenübergreifend
immer wieder:
Problem 1: Langfristig orientierte Vorgehensweise
versus kurzfristige Einsparungen
Anstatt die Managemententscheidungen
auf langfristige Erfolgsziele auszurichten,
stellen die Verantwortlichen immer
wieder kurzfristige Gewinnziele in den
Vordergrund.
Problem 2: Punktuelle und fragmentierte
Umsetzung der Lean-Prinzipien
In den meisten Unternehmen sind die
bekannten Lean-Prinzipien und Prozesskomponenten
wie fließende Prozesse,
Pull-Systeme und Standardisierung nicht
durchgängig und konsequent genug
implementiert.
Problem 3: ‚Traditionelle Sichtweise‘
bezüglich der Mitarbeiter und Lieferanten
Damit die Lean Philosophie verinnerlicht
wird, muss das Management die betroffenen
Mitarbeiter und Lieferanten als
entwicklungs- und förderungswürdige
Partner wahrnehmen. Ansonsten werden
die Ansätze und Maßnahmen durch die
handelnden Personen von vornherein
blockiert.
Problem 4: Mangelnde Nachhaltigkeit
der Implementierung von Lean-Prinzipien
Nur wenn eingeführte Lean-Prinzipien
durch eine selbst lernende Organisation
abgesichert sind, verpuffen die ersten
Erfolge nicht gleich wieder und es stellen
sich dauerhafte Verbesserungen ein.
Fazit: Lean Production-Projekte brauchen
einen ganzheitlichen Ansatz, der die
Aspekte Philosophie, schlanke Prozessgestaltung,
Mitarbeiterentwicklung und
Problemlösungskompetenz miteinander
verbindet.
„Es geht nicht um ‚Kopieren’ sondern
um das ‚Kapieren’ des Toyota-Ansatzes“,
betont ROI-Berater Oliver Kress, der das
ROI-Konzept maßgeblich entwickelt hat.
Grafik 1 zeigt die wichtigsten Faktoren
des Erfolgskonzepts:
unternehmensspezifische Adaption der
Toyota-Prinzipien
ganzheitliche Optimierung von Pro-
duktionsportfolio und -prozessen
Integration der indirekten Funktionen
Kombination von Top-down-Vision und
Bottom-up-Optimierung
intensiver Fokus auf Qualifizierung von
Führungskräften und Mitarbeitern

Fotos © BVMed-Bilderpool
Kundengerechte
Produkte
Portfoliomanagement
Make or buy
fertigungsgerechte
Produktgestaltung
wertorientierung
Effektives Managementund
Führungssystem
Qualifizierte
führungskräfte
Prozessorientierte
organisation
ziele, kennzahlen +
anreizsysteme
standardisierung +
Visualisierung
Lean Factory
Abbildung 1: Das ROI-Modell zur schlanken Fabrik
Abbildung 2: ROI-Beratungsansatz zur Umsetzung der schlanken Fabrik
Die Realisierung des ROI-Ansatzes zur
„Schlanken Fabrik“ erfolgt nach einer
bewährten Vorgehensweise, die alle
oben genannten Aspekte integriert (siehe
Grafik 2).
Als ersten Schritt erarbeitet das Beratungsteam
in einem sogenannten Lean
Assessment inwieweit die Lean Prinzipien
im Management/Führungssystem, in den
Prozessen und in der Qualifikation und
effiziente
Prozesse
Just in time
(Takt, Fluss, Pull)
stabile Prozesse
(Null Fehler, Q-System, TPM)
flexible systeme
(Flexible Produktionslinie, Flexible
Manpower Systems, LCA,)
synchronisierte
indirekte funktionen
Verständnis und umsetzung der lean-Prinzipien auf allen ebenen
gezielter einsatz praxiserprobter Methoden
Motivierte
Mitarbeiter
eigenverantwortung
Problemlösungs-
kompetenz
Mentalität der ständigen
Verbesserung
gezielte
weiterentwicklung
Denkweise der Mitarbeiter im Unternehmen
bereits implementiert und gelebt
werden. Dadurch lassen sich in einem
sehr kurzen Zeitraum Lücken, Verbesserungsansätze
und Potenziale erkennen.
Kern der Vorgehensweise ist das Redesign
der Produktions- und Logistikprozesse
sowie ergänzender Funktionen
nach Lean-Prinzipien (unter anderem
Takt-, Fluss-, Pull-, Null-Fehler-Prinzip).
THEMA: LEAN KNOW-HOW
Unterstützt wird dies durch bewährte
Beratungsmethoden und Best Practice
Lösungen.
So hat ROI beispielsweise ein innovatives
Lösungskonzept entwickelt, das die Ansprüche
an eine IT-arme Lean Factory mit
SAP-gestützten Planungs- und Vertriebsprozesse
kombiniert.
Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Umsetzung
der wesentlichen Lean Elemente in
einem Pilotbereich, um die Prinzipien der
schlanken Produktion für alle Mitarbeiter
vor Ort „greifbar“ zu machen.
Modular aufgebaute Trainings- und
Qualifizierungsprogramme führen zur
weiteren Mitarbeitersensibilisierung und
Verankerung des Lean Thinking.
Zu den zielgruppenspezifischen Modulen
gehören unter anderem Grundlagentraining,
Lean Verständnis für das Manage-
ment, Management-Workshops zur Erarbeitung
der Lean Vision, Lean Optimierungs-Workshops,
Wertstromschulung
und Lean-Vertiefungstrainings.
„Ein besonderes Merkmal unseres Qualifizierungskonzeptes
ist die Verbindung
von Grundlagenschulungen, praxisorientierten
Trainings und Shop-Floor-
Workshops“, erklärt Oliver Kress. „Alle
Schulungsmodule werden vor Ort beim
Kunden abgehalten und nicht fern ab der
Fabrik in einer Schulungsakademie“, so
Oliver Kress weiter.
Die vorgestellte Vorgehensweise stellt
eine nachhaltige Umsetzung von Lean-
Prinzipien sicher und ermöglicht es den
Verantwortlichen, den weiteren Weg
zum ‚schlanken Unternehmen’ erfolgreich
alleine zu gehen.
Seite 9 Sonderausgabe

PROJEKT: SENGEWALD KLINIKPRODUKTE
Mehr Transparenz – Weniger Kosten
Sengewald Klinikprodukte nutzt Einsparpotenziale
durch effizientes Bestandsmanagement
Die Sengewald Klinikprodukte GmbH ist ein renommierter Hersteller von Medizinprodukten mit einem Umsatz im Bereich
Hospital Supply von 55 Mio. Euro im Jahr 2008. Das Unternehmen ist der größte Hersteller von OP-Abdecksystemen in Deutschland
und zählt zusammen mit der Tochtergesellschaft MSP Schmeiser (Horb, Baden-Württemberg) technologisch zu den weltweit
führenden Produzenten von Einweg-Abdeckungen sowie Standard-, Individual- und Komplett-Sets. Parallel dazu entwickelt
und produziert Sengewald seit fast drei Jahrzehnten kundenindividuelle Sterilgutverpackungen als Partner für die medizinische
Industrie, Kliniken und Praxen. 2008 hat Sengewald gemeinsam mit ROI ein Projekt ins Leben gerufen, um die Bestände bis
Ende 2008 um 20 Prozent zu senken.
ROI setzt bei Bestandssenkungsprojekten
auf zwei Säulen. Die erste Säule besteht
im operativen Bestandsmanagement, um
kurzfristig Erfolge zu erzielen und wichtige
Erkenntnisse für das weitere Projekt zu
gewinnen. Anschließend untersuchte das
Projektteam kundenindividuelle Ansätze
zur Verbesserung der Supply Chain, um
die erzielten Senkungen nachhaltig abzusichern
und weitere Senkungspotenziale
zu heben.
Heiko Marquardt
ROI-Berater
dialog@roi.de
Seite 10 Sonderausgabe
Die Implementierungsphase
Das operative Bestandsmanagement
ist durch eine standardisierte Vorgehensweise
gekennzeichnet. Kern dieser
Phase sind regelmäßige – in der Regel
wöchentliche – ‚Jour Fixes‘ mit den
Disponenten. Hier wird die Bestandssituation
auf Teileebene detailliert diskutiert.
Wichtig ist es im Vorfeld der ‚Jour
Fixes‘ alle bestandsrelevanten Daten und
Kennzahlen auf Teileebene zu ermitteln
und über unseren Reichweiten basierten
Ansatz ein Bestandssenkungspotenzial
je Teil auszuweisen.
Der große Vorteil ist, dass der Disponent
dadurch die Teile mit dem höchsten
Bestandssenkungspotential zur
Diskussion vorgelegt bekommt und
somit jeder Disponent seinen Anteil
zur Bestandssenkung im Unternehmen
beitragen kann.
In dieser Projektphase erfolgt die
Bestandssenkung auf Basis von Maßnahmen,
die durch den Disponenten
operativ umgesetzt werden können.
Hierunter fallen insbesondere Korrekturen
der Dispositionsparameter oder
Reduzierungen der Fertigungslosgrößen.
Aus den intensiven Diskussionen mit
den Disponenten ergeben sich wichtige
Ansätze für die Optimierungsansätze
in der Supply Chain.
Optimierung der Supply Chain
Ein wichtiges Instrument in dieser Projektphase
ist die Wertstrom-Analyse. Im
Mittelpunkt stehen Themen wie In-Line
Fertigung, Entfall von Lagerstufen und
die Nutzung einfacher Steuerungsverfahren.
Weitere Hebel zur nachhaltigen
Bestandssenkung sind die Bestellmengen
in der Beschaffung sowie die Losgrößen
in der Fertigung.
Fotos © Sengewald

„Der größte Erfolgsfaktor bei Sengewald
lag in der konsequenten Reduzierung
der Fertigungslosgrößen und somit
der Bestände an Halbfabrikaten“, erklärt
ROI-Berater Heiko Marquardt. „Die Fer-
tigungslosgrößen kann der Kunde
sehr gut selbst beeinflussen, während
beispielsweise bei der Reduzierung der
Bestellmengen die Lieferanten mitspielen
müssen“, so Heiko Marquardt weiter.
Ansätze zur Losgrößenoptimierung
helfen dabei, das richtige Maß für die
Bestellmengen beziehungsweise Losgrößen
zu finden.
Erfolgsentscheidend ist bei allen Aktivitäten,
die vorhandenen ERP-Funktionalitäten
konsequent zu nutzen, um
relevante Informationen überall im Unternehmen
verfügbar zu machen. Das
entlastet die Disponenten von Routinetätigkeiten
und öffnet den Blick für
das Wesentliche.
Wiederholt sind es die einfachen Lö-
sungen, die große Effekte auf die
Bestände haben. In diesem Projekt hat
sich die Einführung einer sogenannten
Ampelsteuerung bewährt. Mit einer
Ampelsteuerung kann sich der Dispo-
nent sehr schnell einen Überblick über
die aktuelle Bestandssituation in der
gesamten Supply Chain verschaffen.
Sie kommt insbesondere bei langen
Versorgungsketten zum Einsatz und
wird bei Sengewald unter anderem zur
Steuerung eines Lieferanten aus Fernost
erfolgreich eingesetzt.
Fazit
Dem Projektteam gelang es, innerhalb
von sechs Monaten die Bestände bei
Sengewald um 20 Prozent zu senken.
So eine deutliche Bestandssenkung
kann nur erreicht werden, wenn sich
alle Teilnehmer des Projekts zu 100%
einbringen.
Dadurch könnte es in Einzelfällen zu
kurzfristigen Versorgungsengpässen
kommen. „Hier ist es wichtig, die
Ursachen dafür zu finden und nicht
voreilig mit Bestandserhöhungen zu
reagieren“, erklärt Heiko Marquardt.
Um die Bestandssituation weiter zu
verbessern, wird Sengewald das operative
Bestandsmanagement auch nach
dem Projekt aufrechterhalten und die
Erkenntnisse aus den Optimierungsansätzen
der Supply Chain konsequent
umsetzen.
PROJEKT: SENGEWALD KLINIKPRODUKTE
Christian Baumberger,
Geschäftsführer
Sengewald Klinikprodukte GmbH
Intensive Umstrukturierungen
„Gleich zu Jahresbeginn 2009 zeigten
sich positive Effekte durch die realisierten
Maßnahmen und entsprechende
Kostenvorteile.
Wichtig ist es jetzt, Lieferengpässe
und große Rückstände zu vermeiden.
Das ist nur durch intensive Analyse in
Einzelprojekten möglich.
Wir müssen gemeinsam mit den
Händlern Lösungen suchen. Das kann
im Einzelfall bedeuten, bestehende
Rahmenverträge im Einvernehmen
mit den Kunden neu zu gestalten. Alle
Lieferverträge, ob für Großabnehmer
oder kleinere Kunden, werden derzeit
hinsichtlich der Zielsetzung eines kostenoptimierten
Bestandsmanagements
kritisch durchleuchtet.
Der langfristige Vorteil des Projekts ist,
dass wir parallel bestehende Defizite
in der internen Logistik erkennen und
schrittweise beheben können.
Wir gehen den mit ROI eingeschlagenen
Weg gemeinsam weiter.“
Seite 11 Sonderausgabe

PROJEKT: LINOS
Dipl-Ing. Manfred Schiele
R & D Management
Linos Photonics GmbH & Co. KG,
München
Effizienz, Klarheit und
Schnelligkeit
ROI war uns als Beratungsunternehmen
mit viel Erfahrung im Entwicklungsumfeld
bekannt. Überzeugend war
auch der Fachvortrag, den der Generalbevollmächtigte
von ROI, Prof. Werner
Bick, in unserer Firma gehalten hat.
Alle Mitarbeiter sind offen und konstruktiv
in die Workshops gegangen. In
den Projektteams stand der Wunsch,
die Performance weiter zu verbessern
und damit den Erfolgskurs unseres
Unternehmens fortzusetzen, im Mittelpunkt.
Bei den ROI-Beratern haben
mich die Effizienz, Klarheit und Schnelligkeit
bei der Projektarbeit beeindruckt.
Das Ergebnis der gemeinsamen
Analyse: Unser Entwicklungsprozess
im Managementhandbuch entspricht
State of the Art-Kriterien. Das ist eine
wichtige Bestätigung unserer Arbeit in
den Kundenprojekten. In der Umsetzung
zeigten sich natürlich Optimierungspotenziale.
Die gehen wir gerade
in zwei Arbeitspaketen an, um die
Entwicklungszeiten weiter zu verkürzen.
Bis Mitte des Jahres wollen wir einen
wesentlichen Teil der Maßnahmen
umgesetzt haben. ROI wird uns dabei
weiter unterstützen.
Seite 12 Sonderausgabe
Reduzierung von "Time-to-Market"
Optimierung der Entwicklungs-
prozesse bei LINOS
Die LINOS Gruppe gehört zu den führenden Herstellern optischer Systeme für unterschiedliche
Industrien. Das international tätige Unternehmen beschäftigt über 800
Mitarbeiter und entwickelt und produziert innovative, kundenindividuelle Systeme
im Bereich Optik, Optomechanik und Optoelektronik. In den Gebieten Biophotonics,
Dental Technology und Medical Technology ist LINOS ein innovativer Entwicklungs-
und Produktionspartner von führenden Medizingeräte-Herstellern.
Die Innovationszyklen der Technologien und Anwendungen der LINOS-Kunden
verkürzen sich ständig. ROI unterstützte die Firma bei der weiteren Optimierung und
Beschleunigung Ihrer Entwicklungsprozesse.
Die Laufzeit von Entwicklungsprozessen
ist in der Hightech-Branche ausschlaggebend
bei der Auftragsvergabe der
Kunden. Das Ziel von LINOS ist es, die
eigenen Entwicklungsprozesse kontinuierlich
anzupassen, zu optimieren und die
Durchlaufzeiten zu reduzieren. Die Hauptziele
des Projekts mit ROI waren die Identifikation
der Potenziale zur Durchlaufzeitreduzierung
in allen Geschäftsbereichen
sowie das Erarbeiten von Ansatzpunkten
zur Optimierung der Entwicklungsprozesse
zur Stärkung der Wettbewerbsposition
bei der Auftragsvergabe.
Die erste Herausforderung im Projekt
bestand im Strukturieren der Vorge-
hensweise zur Erfassung von homogenen
Prozessstrukturen und zur umfangreichen
Untersuchung der Entwicklungsprozesse
auf Optimierungsansätze. Dabei wies die
breite Marktabdeckung unterschiedlicher
Anwendungen und Kundensegmente sowie
ihre jeweilige Abbildung in der Aufbauorganisation
eine große Vielfalt von unterschiedlichen
Anforderungen auf, die die
Entwicklungsprozesse zu erfüllen hatten.
„Wir haben deshalb die Prozesseigner
ähnlicher Entwicklungsprozesse aus allen
Geschäftsbereichen zu Analyse-Workshops
an einen Tisch geholt und insgesamt vier,
auf die Prozesstypen abgestimmte Ein-
Tages-Workshops durchgeführt“ erklärte
ROI-Berater Dr. Frank Lugert.

Das Einbeziehen aller Prozess-Beteiligten
in die Analyse von Entwicklungsprozessen
ist ein Erfolgsfaktor. So können alle
entscheidenden Herausforderungen im
täglichen Geschäft identifiziert werden.
Die im Vorfeld der Analyse-Workshops
durchgeführten Interviews ermöglichten
ein erstes Screening der Kernproblematik.
Die Durchführung der Analyse-Workshops
fand unter geringer Belastung der Organisation
bezüglich des laufenden Tagesgeschäfts
statt. Durch den Abgleich der Erkenntnisse
aus Interviews und Workshops
lassen sich zudem Missverständnisse und
subjektive Schilderungen von Situationen
vermeiden. Somit basiert die kumulierte
Bewertung von Problemursachen und
Prioritäten von Optimierungsansätzen am
Ende auf einem breiten Konsens und wird
von allen Beteiligten getragen.
Der zweite Erfolgsfaktor von Prozessanalysen,
Ursachenforschung von Prozessineffizienzen
und Erarbeiten von Optimierungsmöglichkeiten
ist ein gemeinsames
Verständnis der Organisation. Aufbauorganisatorische
Fragestellungen an sich
sind nicht Gegenstand von Prozess-Workshops.
Ein wichtiges Berater-Tool bei Audits ist
die Kennzahlenanalyse für den entsprechenden
Untersuchungsbereich. “Die
LINOS GmbH gehört zu den Unternehmen,
die im Hinblick auf Entwicklungs-
Controlling ihre Hausaufgaben gemacht
haben“, so ROI-Berater Lugert. „So war
es problemlos möglich, die erforderlichen
projekt- und zeitraumbezogenen Basiskennzahlen
zu erheben, Benchmarks gegenüberzustellen
und fundierte Interpretationen
zu treffen“, so Lugert weiter.
Rasches Umsetzen der Ergebnisse
Auf Basis der Kennzahlenauswertung
sowie der Erkenntnisse aus Interviews und
Workshops ermittelte das Beraterteam die
vorhandenen Potenziale.
Dabei zeigten sich deutliche Reduzierungspotenziale
von Time-to-Market entlang
des ganzen Produktentwicklungsprozesses.
Aus den Ergebnissen der Analyse
schnürte das Team fünf Arbeitspakete, die
kurzfristig zusammen mit ROI umgesetzt
werden sollen. Gleichzeitig gehen alle Beteiligten
davon aus, dass in einer weiteren
Feinabstimmung zusätzliche Potenziale
zur Reduktion der Durchlaufzeiten aufgedeckt
werden können.
PROJEKT: LINOS
Dr. Frank Lugert,
ROI-Berater
dialog@roi.de
Fazit
Die umfassenden Ansatzpunkte zur
Optimierung der Entwicklungsprozesse
und der breite Konsens über die Notwendigkeit
der Veränderungsaktivitäten im
Unternehmen bietet LINOS eine nachhaltige
Chance zur Differenzierung im
Wettbewerb. Somit kann sich das Unternehmen
den kürzeren Entwicklungszyklen
der Technologien der Kunden optimal
anpassen. Bei weiterhin guter Marktentwicklung
wird die Reduzierung von Timeto-Market
in der Entwicklung bei LINOS
zu gesteigerten Auftragsvolumen führen.
Seite 13 Sonderausgabe
Fotos © Linos

THEMA: Lean Development
Lean Development
F&E ohne Verschwendung ist ein Erfolgsfaktor
der Medizintechnik
Während der letzten zehn Jahre hat sich der Produktentstehungsprozess (PEP) signifikant gewandelt: Aus einem überschaubaren
Entwicklungsablauf mit einfachen und flachen Kommunikations- und Reporting-Strukturen ist ein hoch komplexes, weltweit vernetztes
Entwicklungsumfeld entstanden. Um die steigenden Anforderungen am Markt noch besser, schneller und kostengünstiger
abdecken zu können, zahlen viele Unternehmen einen hohen Preis: Mit zunehmender Komplexität steigen Verschwendungen und
gleichzeitig sinkt die Entwicklungseffizienz. ROI hat ein Lean Development-Programm entwickelt, das vielseitige Ansätze zur
Reduzierung von Verschwendungen bietet.
Für den einzelnen Entwickler sind die
Aufgabenstellungen heute oft unpräzise,
durchsetzt mit wechselnden Zielen und
Prioritäten, häufigen Unterbrechungen
und Änderungen. Oft führt dies zu
Unzufriedenheit, Fluktuation und damit
zur Abwanderung von Know-how im
Unternehmen.
Mit wachsender Produktkomplexität
steigt der Overhead, da Verwaltung und
Koordination in der vernetzten Produktentwicklung
einen immer höheren
Stellenwert einnehmen. Eine mangelhafte
Definition von Produktanforderungen,
ein „Over Engineering“ in der Produktauslegung
und die Inflation von Abstimmungsmeetings
im Projektablauf sind
typische Beispiele für Verschwendung in
der Produktentstehung.
Der Anteil der Kerntätigkeiten in der Entwicklung
liegt teilweise nur noch zwischen
30 und 50%.
Seite 14 Sonderausgabe
Toyota als Vorbild für
europäische Unternehmen?
Wie reagieren führende Unternehmen auf
diese Entwicklung? Der Erfolg von Toyota
beruht unter anderem auf dem Toyota Produktentwicklungssystem
(TPES). Es basiert
auf 13 Prinzipien, in denen die konsequente
Orientierung am Kundennutzen und der
qualifizierte, motivierte Mitarbeiter an vorderster
Stelle stehen. Dadurch ist es gelungen,
eine Wertschöpfung von rund 80% in
der Produktentwicklung zu erzielen.
Aber ist das TPES einfach kopierbar?
Europäische Unternehmen und ihre Produkte
sind anders.
Die Stärken liegen in einer hohen Innovationskraft
und dem steten Streben,
individuelle Kundenwünsche zu erahnen
und perfekt umzusetzen. Dies führt zu
einer hoch innovativen, aber auch extrem
breiten und hochpreisigen Produkt- und
Leistungspalette.
Der Lean Development-Ansatz von ROI
Der richtige Weg besteht darin, Best Practices
auf die Anforderungen der europäischen
Unternehmen zu adaptieren und zu ergänzen.
Grundlegende Voraussetzungen einer
schlanken Entwicklung sind eine eindeutige
Entwicklungsstrategie, eine klare Produktstrukturierung
und ein abgestimmtes
Projekt-Portfolio. Die Entwicklungsstrategie
muss stringent aus der Unternehmensstrategie
und den Kundenbedürfnissen abgeleitet
sein und kurz-, mittel- und langfristige
Innovations- und Technologieziele berücksichtigen.
Bei der Produktstrukturierung geht es
um Standardisierung nach innen und
Variantenvielfalt zum Kunden hin. “Right
first time“ wird am Einfachsten mittels
standardisierter Funktionen, Komponenten,
Baugruppen und Prozesse erzielt. Ein
Nebeneffekt: reduzierte Durchlaufzeiten
und Kosten.
Fotos © iStockphoto

Der Weg zur schlanken Entwicklung ROI Lean Development Scanning
Der Baustein „Projekte“ verbindet Effektivität
durch die systematische Auswahl
der richtigen, profitablen und machbaren
Projekte, mit Effizienz durch ein schlankes,
transparentes Multi-Projekt- und Einzel-
Projektmanagement. Somit entsteht eine
übersichtliche Planungsgrundlage für eine
eindeutige Priorisierung.
Auf diesen Voraussetzungen bauen
die drei Elemente der schlanken Entwicklung
auf.
Schlanke Prozesse und Organisation
Der verschwendungsarme PEP zeichnet sich
durch aufeinander abgestimmte Teilprozesse
und eine minimale Anzahl wertsteigernder
Quality Gates aus. Bisherige Review-Strukturen
werden entschlackt. Die Einführung
einer Taktung, in Anlehnung an die Produktion,
führt zu einem fließenden Ablauf. Das
erfordert die klare Trennung von repetitiven,
konzeptionellen und inventiven Tätigkeiten
im PEP. Die Arbeitsumfänge, die getaktet
werden können, laufen innerhalb des Takts
störungs- und unterbrechungsfrei ab. Die
Vorteile sind ein optimaler Ressourceneinsatz
in verschwendungsfreien Zeitscheiben.
Als Organisationsstruktur für diesen Projekt-
durchlauf haben sich strikt an den Kundenbedürfnissen
orientierte Value Stream-
Teams bewährt, die mit den erforderlichen
Funktionen ausgestattet sind.
Im Zentrum der schlanken Entwicklung
steht der erfahrene, hochqualifizierte
und hochmotivierte Mitarbeiter. Dafür
ist eine Qualifizierungsstrategie erforderlich,
die den gezielten Wissensaufbau
über Produkte und Abläufe, Mehrfachqualifizierungen,
eine Fachlaufbahn zum
„besten Ingenieur“ und die Weiterbildung
der Führungskräfte umfasst, damit diese
eigenverantwortliches Handeln bei allen
Mitarbeitern fördern.
Schließlich gilt es, den Methoden- und
Tooleinsatz entlang des PEP im Hinblick
auf den Nutzen für den Kunden kritisch
zu bewerten und bei Bedarf Ergänzungen
oder Streichungen vorzunehmen.
Das ROI-Vorgehensmodell
ROI bietet diese Ansätze in einem fundierten
Lean Development Programm an.
Das Programm basiert auf langjähriger
Erfahrung in der Produktentstehung sowie
Lean Thinking-Ansätzen. Das Vorgehens-
THEMA: Lean Development
Susanne Drexl-Wittbecker,
ROI-Partner
dialog@roi.de
modell ist in Abbildung 1 dargestellt.
Das neu entwickelte Lean Development-
Scanning gibt einen Überblick über den
Lean-Reifegrad in der Produktentstehung
und führt zu gezielten Maßnahmen für die
Weiterentwicklung.
Fazit: Das Vermeiden von Verschwendung
und die klare Orientierung am
Kunden in allen unternehmerischen
Tätigkeiten werden im globalen
Wettbewerb in Zukunft weiter an
Bedeutung gewinnen und für alle
Unternehmen zum zentralen
Erfolgsfaktor.
Seite 15 Sonderausgabe

LEISTUNGSSPEKTRUM ADRESSEN
ROI – Unser Name
ist Programm
Die ROI Management Consulting AG
unterstützt seit 1980 Unternehmen,
ihre Prozesse und Strukturen in Entwicklung,
Produktion, Logistik und
Administration effizienter zu gestalten
und Kosten signifikant und rasch zu
senken.
Unser Ziel ist, für unsere Kunden zu-
künftige Herausforderungen zu er-
kennen und zu berücksichtigen. Wir
setzen in kurzer Zeit Ideen in mess-
bare Resultate um.
Unser Leistungsspektrum
Entwicklung und
Innovationsmanagement
Entwicklungs- und
Innovationsstrategie
FuE-Organisation
Portfolio-Management
Prozessoptimierung &
Effizienzsteigerung
Komplexitätsmanagement
Produktkostensenkung
Supply Chain
Management
Globale SC-Konzepte
Netzwerkgestaltung
Versorgungskonzepte
Planung, Steuerung,
Bestandsmanagement
Optimierung Lager- und
Transportprozesse
Dienstleisterkonzepte
Seite 16 Sonderausgabe
Die hochentwickelte Methodik, das exzellente
Fachwissen, die nachgewiesene
Umsetzungskompetenz und Internationalität
unserer Berater sichern unseren
Kunden einen deutlichen Wettbewerbsvorsprung.
Höchste Beratungsqualität stand und
steht bei ROI stets über schnellem
Wachstum. Dies attestieren langjährige
Kundenbeziehungen und beste Referenzen.
Heute beschäftigt ROI an den
deutschsprachigen Standorten 80 Berater,
in der Gruppe weltweit über 250.
Schlanke Produktion
und Logistik
Werksverbund- und
Strukturkonzepte
Schlanke Produktionssysteme
Best-Practice-Logistik
Fertigungsorganisation
Qualitätssicherung
Instandhaltung und
Anlageneffizienz
Lean
Administration
Prozessoptimierung in
indirekten Bereichen
Schlanke Organisation
Effizienter Personaleinsatz
Optimierung Service-Level
Optimale ERP-Nutzung
Change Management
ROI Management Consulting AG
Nymphenburger Str. 86
D-80636 München
Tel. +49 (0) 89 12 15 90 0
Fax +49 (0) 89 12 15 90 10
ROI Management Consulting GmbH
Hertha-Firnberg-Str. 3
A-1100 Wien
Tel. +43 (0) 1 917 75
Fax +43 (0) 1 917 89 89
ROI Management Consulting AG
Aargauerstrasse 1
CH-8048 Zürich
Tel. +41 (0) 43 366 90 01
Fax +41 (0) 43 366 90 03
Amtera s. r. o.
Xaveriova 5
CZ-15000 Praha 5 Czech Republic
Tel. +420 (2) 24 91 22 37
Fax +420 (2) 24 91 22 37
Tompkins Associates
6870 Perry Creek Road
Raleigh, NC 27616 USA
Tel. +1 919 876 3667
Impressum:
ROI Management Consulting AG
Nymphenburger Straße 86, D-80636 München
Tel. +49 (0) 89 12 15 90 0, Fax: +49 (0) 89 12 15 90 10
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