Jetzt soll ich mich auch noch um Gesundheit - Betriebliches ...

„Jetzt soll ich mich auch noch um 

Gesundheit kümmern!“ 

Dr. Werner Mölders, Bielefeld, 30. Oktober 2012 

ThyssenKrupp Steel Europe

Unterstützer/ Co- Autoren 

� Dr. Georg von Groeling-Müller 

Facharzt für Arbeitsmedizin 

Leitender Betriebsarzt von TKSE 

� Ralf van Os 

Dipl. Sportwissenschaftler 

Teamleiter BGM von TKSE 


Agenda 

� Kurze Vorstellung des Unternehmens 

� Von der Gesundheitsfürsorge zum BGM 

� Kernkompetenzen von Führungskräften 

� Hauptaufgaben der Führungskräfte 

� Aufgabenzuwachs bei den Führungskräften 

� Gesundheitsverhalten/ -bewusstsein von Managern 

� Zur gesundheitlichen Situation von TK- Führungskräften 

� Ergebnisse Mitarbeiterbefragung 2010 

� „In Führung gehen“ 

� Interdisziplinärer Gesundheitsbericht 

� Work Ability Index und Führung 

� „Gesundheitsschicht“® 

� „Vorgesetzten- Barometer“ 

� „Lotse für Gesundheit“ 

� Unterstützung der Führungskräfte beim Umgang mit psychisch erkrankten MA 

� Interessante Beispiele 


Agenda 
































Agenda 


















Gesundheitsfürsorge in einem Stahlunternehmen 












Betriebliche Gesundheitsförderung 

Unter betrieblicher Gesundheitsförderung werden in der 

Regel punktuelle, zeitlich befristete Einzelmaßnahmen 

zur Verhaltensprävention bezeichnet, ohne dass damit 

notwendigerweise ein Prozess der Organisations- 

entwicklung angestoßen wird 


„auf Zuruf“ 

Gesundheitsförderung im Betrieb 

keine Belastungsanalyse vorab 

keine Bedarfsanalyse 

keine Evaluation 

Ergebnis: „schadet nicht, aber bringt auch keinen belegbaren Nutzen“ 

„Gesundheitsaktionismus“ (Prof. Badura) 


Gezielte Betriebliche Gesundheitsförderung 

Kennzeichen 

belastungsadäquat 

bedarfsorientiert 

adressatengerecht 

(standortspezifisch) 


Definition 

Betriebliches Gesundheitsmanagement 

„Die Entwicklung betrieblicher Rahmenbedingungen, Strukturen, 

Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und 

Organisation und die Befähigung zum gesundheitsförderlichen 

Verhalten der Beschäftigten zum Ziel haben“ 

Aktionen �� Programme �� Prozesse 

ThyssenKrupp Steel Europe 

Prof. Badura, Bielefeld

Kennzeichen von Betrieblichem Gesundheitsmanagement 

Kennzahlenbasierte Abfolge von 

� Diagnose 

� Interventionsplanung 

� Intervention 

� Evaluation 

� Steuerungsgremium 

� Einbeziehung vieler Fachlichkeiten 

� Strukturierte Gesundheitsberichterstattung 

Themen: Verhältnis-, Verhaltensprävention, Führung, Organisation 

(Seit Februar 2008 BV „Betriebliches Gesundheitsmanagement“) 


Team 

BÄD Hamborn 

Frau Dr. E. 

Organigramm DB Gesundheit 

Team 

BÄD Bochum 

Dr. Bie. 

Team 

BÄD Dortmund 

Frau Dr. S. 

Leitung 

Dr. v. G.-M. 

Team 

BGM 

R. van Os 

Team 

Sozialservice 

Frau Dr. Sp. 


Team Sie/Fi 

Dr. B.

Strukturen von BGM bei TKSE 

� Das Team BGM ist integriert in den DB Gesundheit 

� Teamleiter ist ein Sportwissenschaftler 

� Zum Team gehören 11 Mitarbeiter/innen 

� Viele Fachlichkeiten (Dipl. Rehabilitationspsychologin, 

Dipl. Gesundheitswirtin, Betriebswirt, Sportwissenschaftler u.a.) 

� Standortausschüsse/ Lenkungskreis 

� Dauerhaftes Budget für betriebliche Gesundheitsförderung 


Kennzeichen von nachhaltigem BGM 

� eindeutige „Willenserklärung“ des Vorstandes/ der Geschäftsleitung 

� ein Verantwortlicher ist benannt, ist qualifiziert/ durchläuft eine 

Qualifizierung und ist mit den notwendigen Kompetenzen 

ausgestattet 

� es werden personelle und finanzielle (konjunkturunabhängiges 

Budget!) Ressourcen zur Verfügung gestellt 

� zur Ermittlung des Interventionsbedarfs und zur Dokumentation 

von (auch betriebswirtschaftlichen!) Erfolgen werden kontinuierlich 

Kennzahlen erhoben und genutzt 

� regelmäßige, Aufmerksamkeit bindende Berichterstattung in 

der Betriebsöffentlichkeit 


Haus der Arbeitsfähigkeit 

Kompetenz 

Fertigkeiten, 

Wissen 

Arbeitsfähigkeit 

work ability 

Arbeit 

Organisation & Gemeinschaft 

Management und Führung 

Inhalte & Anforderungen 

Arbeitsumgebung 

Gesundheit 

körperl./psych. 

Leistungsfähigkeit 

Werte 

Einstellung, 

Motivation 

Ist die Summe von Faktoren, die 

eine Person in einer bestimmten 

Situation in die Lage versetzen, 

eine gestellte Aufgabe erfolgreich 

zu bewältigen. 

Modifiziert nach Prof. J. Ilmarinen 

© Bereich Gesundheit der ThyssenKrupp Steel Europe AG 


Agenda 


















Kernkompetenzen einer Führungskraft 

effektive Selbststeuerung 

hohe Methoden- und Fachkompetenz 

Sozialkompetenz 

gesundheitsbezogene Kompetenz * 

* kann auch als Teil der Sozialkompetenz gesehen werden 

ThyssenKrupp Steel 


36

Agenda 



















37



38

Aufgaben einer Führungskraft 

Relevantes realistisch wahrnehmen 

• Informationen über Kunden, Markt und Trends aufnehmen und weitergeben 

• Stimmungen im Unternehmen wahrnehmen und formulieren 

• Ergebnisse messen 

Attraktives Soll gestalten 

• Visionen entwickeln 

• Strategische Zielsetzungen festlegen und vereinbaren 

• Operative Ziele finden und vereinbaren 

Funktionale Strukturen aufbauen und gestalten 

• Aufgaben planen 

• Aufgaben delegieren 

• Strukturen und Prozesse gestalten 

• Informationsmanagement einrichten 

• Veränderungsprozesse gestalten 

• Funktionieren der Schnittstellen sicherstellen, vernetzen 

Quelle: Ing. Stefan Quirchmayr Unternehmensberater 



39


Für geeignete Ressourcen sorgen 

• Entscheidungsprozesse gestalten 

• Reporting/Kontrolle organisieren 

• Mitarbeiter auswählen und über den Einsatz entscheiden 

• Sonstige Ressourcen steuern (finanzielle Mittel ...) 

Förderliche Rahmenbedingungen schaffen 

• Teamentwicklung gestalten 

• OE-Prozesse steuern 

• Atmosphärisch wirksame Impulse setzen 

• Entlohnung etc. regeln 

Permanentes Lernen sicherstellen 

• In Aufgaben einweisen, unterweisen 

• Evaluierung 

• Kritik & Feedback 

• Mitarbeiter betreuen, beraten, coachen 

• Mitarbeiter-Entwicklung und Lernprozesse 




40


Steuernd eingreifen 

• Abläufe und Prozesse steuern 

• Konfliktmanagement und Mediation 

Fach-Know-how einbringen 

• Expertise und fachliche Sicherheit gewährleisten 

• Wichtige operative Entscheidungen treffen 

Ergebnisse verantworten 




41



42

Agenda 



















43


Verantwortung für 

Arbeitssicherheit 


44


Durchführung einer strukturierten 

Unfallanalyse 


45


Verantwortliche Durchführung der 

Gefährdungsbeurteilung 


46


Ideenmanagement 


47


Vor- und Nachbereitung von Audits 

und Zertifizierungen 


48


Beachtung von 

Umweltschutzauflagen 


49


Zielvereinbarungen / Überprüfung 

der Zielerreichung 


50


Gesicherte Weitergabe von 

Unternehmens- und Vorstandsinfos 


51


Führen von Gesprächen nach 

längeren AU-Zeiten 


52


Teilnahme an BEM- 

Gesprächen 


53


Sicherstellen der Umsetzung von 

Betriebsvereinbarungen 


54


Kümmern um die Gesundheit 

der Mitarbeiter 


55



56

Agenda 



















57


Gesundheitsbewusstsein von Managern 


Kienbaum 

Managements 

Consultants 2003 

58


Gesundheitsverhalten von Managern 

Kienbaum Managements Consultants 

2003 


59

Einstellung von Managern zu Vorsorgeuntersuchungen 



Kienbaum 

Managements 

Consultants 2003 

60

Fazit Gesundheit 

Handlungsfelder: 

» Die Bedeutung des eigenen Verhaltens für die Gesundheit scheint vielen 

Managern nicht bewusst zu sein – stärkere Übernahme von 

Eigenverantwortung 

» Bewegungschancen im Alltag nutzen: Treppen, Wegstrecken zur 

Arbeit/gezielte 

Umwege, Laufen in Mittagspause etc. 

» Termine für sportliche Aktivitäten, Entspannung, tägliche Pausen etc. 

ebenso 

konsequent einplanen und einhalten wie berufliche Aufgaben, Ausrichten 

der 

Tätigkeiten an der persönlichen Leistungskurve 

» Schulung von Vorgesetzten darin, physische und psychische Belastungen 

von 

Mitarbeitern zu erkennen und unterstützend tätig zu werden 

» Grad der persönlichen Zufriedenheit mit der beruflichen Tätigkeit 

kontinuierlich 



Kienbaum Managements Consultants 2003 

61

Der Titel der Kienbaum- Studie, aus der diese Folien 

entnommen sind, lautet: 

„Work- Life- Balance von Führungskräften“ 



62

Semantischer Unsinn: Work-Life-Balance 

63 

Bei dem Begriff „Work-Life-Balance“ handelt es sich um 

semantischen Unsinn. Work-Life-Balance suggeriert Leben und 

Arbeit seien Gegenpole. Dabei sind Arbeit und Leben keine 

Widersprüche. Arbeit ist ein Teil des Lebens, sie steht nicht in 

Konkurrenz oder gar in Opposition zu ihm und kann daher auch 

nicht „ausbalanciert“ werden. 

Zudem arbeitet die Gleichung von der Work-Life-Balance mit zwei 

Gegenpolen, die keine sind. Die Arbeit steht für den Minus-Pol: 

sie ist potenziell belastend, raubt Energie, nagt langfristig an den 

eigenen Ressourcen. 

Das Private hingegen ist – so suggeriert die Gleichung – ein steter 

Quell der Freude, der neue Inspiration liefert, Kraft gibt und frei ist 

von Überforderung. 

Nach: Norbert Meyer, Janus GmbH&Co KG

Agenda 

















64

Anzahl Führungskräfte nach Positionsebenen 

Stand Juni 2012 

65 

Direktor 26 

Teamkoordinator 100 

Teamleiter 473 

Schichtkoordinator 528



66 

Direktor 26 




67 

Altersstruktur der Studienteilnehmer 

Alter in Jahren Anzahl absolut 

Anzahl 

in 

Prozent 

41 - 50 26 25,0 

51 - 60 63 60,6 

61 - 68 15 14,4 

Mittelwert 54 Jahre, Standardabweichung 5,7 

Quelle: Dr. Silke Wiedemann, Dissertation 2008

68 

Anamnesedaten der Studienteilnehmer 

Anmanese Anteil in % 

Bekannte arterielle Hypertonie 31,7 

Fettstoffwechselstörung 9,9 

Regelmäßige Medikamenteneinnahme 49,0 

Bekannte Koronare Herzkrankheit 3,9 

Herzrhythmusstörungen 5,8 

Herzfehler 1,9 

Sonstige Herzkrankheiten 1,9 

Anzahl derjenigen, die sich herzgesund fühlten 81,7 


69 

Klassische Risikofaktoren der Studienteilnehmer 

Risikofaktor Anteil in % 

Cholesterin > 200 mg/dl 82,7 

Triglyceride > 200 mg/dl 25,0 

Systolischer Blutdruck > 140 58,7 

Blutdrucksenkende Medikamente 21,1 

Diabetiker 3,9 

Genetische Prädisposition 22,1 

Tabakkonsum 21,4 


70 

Ausgeübte Sportarten- und Dauer 

Sportart Sommer % Mind. 2 

Std./Woche 

Sommer % 

Winter % Mind. 2 

Std/Woche 

Winter % 

Radfahren 31,7 23,0 4,8 1,0 

Laufen 28,8 18,3 12,5 1,0 

Fitnesscenter 13,4 7,6 5,7 0 

Tennis 8,6 5,8 6,7 1,9 

Schwimmen 7,7 1,0 4,8 1,0 

Golf 7,7 7,6 1,9 1,9 

Wandern 6,7 6,7 2,8 1,0 

Nordic Walking 4,8 2,8 1,9 0 

Sport gesamt 80,8 72,1 71,1 56,7 


71 

Systolischer Blutdruck der Studienteilnehmer 

16,30% 

42,40% 

6,70% 

34,60% 

< 120 

120-139 

140-159 

160 + 


72 

Body Mass Index der Studienteilnehmer 

022% 

1% 

52% 

1% 

025% 

Untergewicht (

73 

Tabakkonsum Studienteilnehmer und Arbeiter/ Angestellte 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

00% 

21% 

44% 

43% 

37% 

Führungskräfte 

Angestellte/Arbeiter 

35% 

19% 

Raucher Ex-Raucher Nichtraucher 


(Signifikante) Unterschiede Studienteilnehmer – Arbeiter/ Angestellte 

74 

Medizinische Werte M 

Studien-TN 

M 

Arbeiter/ 

Angestellte 

BMI 27.28 27.64 .458 

Glucose 101.32 113.79 .000 

Cholesterin-gesamt 234.62 222.78 .020 

Triglyceride 170.83 159.51 .345 

HDL-C 56.22 51.69 .023 

LDL-C 147.95 142.94 .268 

Quelle: Dr. Silke Wiedemann, Dissertation 2008 

p



75 

Direktor 26 




76 

Besonders schwierige Führungsaufgabe: Schichtkoordinator 

Der Schichtkoordinator (früher „Meister“) stellt zwar die unterste 

Ebene im hierarchischen Gefüge der disziplinarischen Führung 

dar, seine Position ist allerdings besonders schwierig: 

Einerseits ist er (und so versteht er sich auch) Teil der 

Mannschaft („Kollege“), andererseits muss er an der Basis die 

Interessen des Unternehmens vertreten und durchsetzen. 

Dieser Spagat zeigt sich auch in den verschiedenen Rollen, die 

ein Schichtkoordinator erfüllen muss.

77 

Rollen eines Schichtkoordinators 

Der Schichtkoordinator muss Vorbild für die Mannschaft sein, indem er 

mitarbeitet und so einen eigenen Beitrag zum Erfolg der Schicht leistet. 

Er muss zudem in der Schicht fachlich überzeugen. 

Gleichzeitig muss der Schichtkoordinator Trainer sein, die Leistung 

seiner Mannschaft fördern und deren Fähigkeiten entwickeln. 

Als Organisator setzt er die vorgegebenen Ziele um, löst auftretende 

Probleme situativ und arbeitet am kontinuierlichen Verbesserungsprozess 

mit. 

In der Rolle des Entscheiders muss er die adressatengerechte 

Information seiner Mitarbeiter gewährleisten und (oft ohne unmittelbare 

Rücksprachemöglichkeit mit seinem Vorgesetzten) Verantwortung für die 

Produktion und reibungslose Prozessabläufe übernehmen.

78 

Rollen des Schichtkoordinators 

Vorbild 

Entscheider 

Trainer Organisator

Agenda 

















79

Zentrale Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung 2010 

80 

o 32%* unserer Mitarbeiter sind mit 

dem allgemeinen Führungsstil bei der 

SE-AG unzufrieden 

o 33% unserer Mitarbeiter haben kein 

Vertrauen in die Arbeit der Vorstände 

o 56% unserer Mitarbeiter erhalten 

keine bzw. nur teilweise 

Rückmeldung für gute Leistungen 

von ihrem direkten Vorgesetzten 

o 32% unserer Mitarbeiter halten die 

Kommunikation zwischen den 

Führungskräften und ihnen für nicht 

ausreichend 

* Basis Anzahl aller eingereichten Antworten 

Initiative 

„In Führung gehen“

Ausgewählte Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung 2010 

Beispiel für „schlechte“ Führung 

Quelle: Ergebnisdokumentation Mitarbeiterbefragung 2010 (in Zusammenarbeit mit dem geva-institut, München) 

81

Ausgewählte Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung 2010 

Beispiel für „gute“ Führung 

Quelle: Ergebnisdokumentation Mitarbeiterbefragung 2010 (in Zusammenarbeit mit dem geva-institut, München) 

82

Agenda 

















83

84 

Vier Bausteine der Initiative „In Führung gehen“ 

1 2 3 4 

Gemeinsames 

Führungsverständnis 

o Wie wollen wir 

führen? 

o Woran lassen 

wir uns selbst 

messen? 

Prinzipien 

Klare 

Anforderungen 

an alle 

Rollen 

o Welche Rolle hat 

die 

Führungskraft? 

o Welche Anforderungen 

werden an 

die Führungskraft 

gestellt? 

Unterstützung 

durch 

Trainings 

o Wo können kurzfristige, 

einheitliche 

Trainingsmaßnahmen 

die 

Führungskräfte in 

ihrer Rolle 

stärken? 

Laufende 

Weiterentwicklung 

�Alle sind beteiligt – Führungskräfte auf allen Ebenen müssen lernen und besser 

werden 

�Klarer Fokus – Wir treiben wenige, aber konkrete Maßnahmen voran 

o Wie sichern wir 

die langfristige 

Veränderung ab? 

o Welche Entwicklungsmöglichkeiten 

bieten wir? 

�Langfristiger Ansatz – Zum Erreichen unserer Ziele brauchen wir einen langen Atem

„In Führung gehen“ mit Zusammenspiel klarer Strukturen, neuer 

Rollen & Modelle und Trainings über alle Ebenen hinweg 

Vorstand/ 

Direktoren 

Teamkoordinatoren 

Teamleiter 

Schichtkoordinat. 

Mitarbeiter 

85 

Struktur/ 

Teamorga 

2011 2012 

Trainings 

Direktore 

n 

Trainings 

Teamko. 

Trainings 

Teamleiter1) Führungsverständni 

s Transfer- 

Workshops 

mit 

Direktor 

RollenSKmodelle 

Konferenz Trainings 

1) Training Teamleiter verschoben 

Zwischenbefragung 

Transfer- 

Workshops 

in 

Teams 

Laufbahnmodelle 

Werkgespräch 

e 

Disziplinarische 

Führungs 

- 

konferen 

z 

Laufende Laufende Weiter- 

Weiterentwicklung 

entwicklung 

� Verankerung 

in der 

Personal- 

Entwicklung 

� Regelmäßige 

Überprüfung 

des Fortschritts 

� Verzahnung 

von Führung 

und Geschäft

Führungsgrundsätze der SE-AG 

In Führung gehen heißt für uns… 

86 

1 

2 

3 

4 

…Orientierung 

geben 

…den 

Einzelnen 

sehen 

…die 

Mannschaft 

erfolgreich 

machen 

… für den 

Unternehmenserfolg 

arbeiten 

…Führung 

konsequent 

leben 

Wir übernehmen Verantwortung und treffen klare Entscheidungen 

Wir sind Vorbild und kommunizieren Wichtiges persönlich und direkt 

Wir delegieren Verantwortung im Rahmen klarer Leitplanken 

Wir achten unsere Mitarbeiter und sorgen für ihre Sicherheit und 


Wir sind klar und ehrlich in Sachfragen, respektvoll in Umgang und Ton 

Wir ermutigen zu Kritik und gehen offen damit um 

Wir wissen, dass wir nur gemeinsam mit unseren Mitarbeitern erfolgreich 

sind 

Wir formulieren klare Leistungsanforderungen und geben konkrete 

Rückmeldungen 

Wir richten fördern unser die Fähigkeiten Handeln konsequent und Entwicklung am Gesamterfolg unserer Mitarbeiter von ThyssenKrupp 

aus 

Wir arbeiten kundenorientiert über Funktions- und Bereichsgrenzen hinweg 

Wir streben nach kontinuierlicher Verbesserung 

Wir lassen uns an unserem eigenen Führungsverhalten messen 

Wir ziehen Konsequenzen bei schlechter Führung 

Wir fördern gute Führung

Agenda 

















87

Interdisziplinärer Gesundheitsbericht 

Wichtiger Erkenntnisgewinn und effektive Hilfestellung 

für Führungskräfte 


Interdisziplinärer Gesundheitsbericht (n=260*) 

� Bündelt alle gesundheitsbezogenen Routinedaten aus den 

verschiedenen Abteilungen des AD-Bereichs 

� Bündelt die ICD-10-Daten von fünf großen (konzernnahen) 

Krankenkassen (Aussagen über 78% der Belegschaft!) 

� Stellt für jede Führungskraft (TL,TK, Direktor, Vorstand) die für ihren 

Bereich wichtigen Daten zusammen 

� Ermöglicht ein Benchmarking durch Vergleichsdaten der 

übergeordneten Ebenen 

� Bereitet die Daten grafisch anschaulich, „leicht verdaulich“ auf 

* 34 für Vorstand/Direktoren, 60 für Teamkoordinatoren und 166 für Teamleiter 


Viele Routinedaten sind vorhanden 

� Altersdurchschnitt 

� Altersstruktur 

� Schwerbehindertenquote 

� Arbeitsunfälle 

� AU-Tage, AU-Fälle, Häufigkeit AU 

� Anteil Langzeit-AU, Anteil Kurzzeit-AU 

� Ursachen von Krankschreibung 

� Häufigkeit chronischer Erkrankungen 

� Häufigkeit von Risikofaktoren 

� Nutzung von BGF-Angeboten 

� Ergebnisse von G-Untersuchungen 

� Inanspruchnahme von BEM 


Viele Routinedaten sind vorhanden 

� Altersdurchschnitt 

� Altersstruktur 

� Schwerbehindertenquote 

� Arbeitsunfälle 

� AU-Tage, AU-Fälle, Häufigkeit AU 

� Anteil Langzeit-AU, Anteil Kurzzeit-AU 

� Ursachen von Krankschreibung 

� Häufigkeit chronischer Erkrankungen 

� Häufigkeit von Risikofaktoren 

� Nutzung von BGF-Angeboten 

� Ergebnisse von G-Untersuchungen 

� Inanspruchnahme von BEM 


Beispiele 

AU-Häufigkeit je Mitarbeiter (Gruppengröße mind. 4 Mitarbeiter) 

100% 

0% 


0 x krank 1 x krank 2 x krank 3 x krank 4 x krank 5 x krank >= 6 x krank 

Beispiele aus 

TK-Ebene 

Datenbasis: Daten des Personalcenters 

Ressort Vorsitzender 

Ressort Finanzen 

Ressort Personal/Soziales 


Ressort Vertrieb 

Ressort Produktion

Beispiele 

AU-Tage pro 100 Mitarbeiter (Gruppengröße mind. 4 Mitarbeiter) 

3500,0 

3000,0 

2500,0 

2000,0 

1500,0 

1000,0 

500,0 

0,0 


1-3 Tage 4-7 Tage 8-14 Tage 15-28 Tage 29-42 Tage 43-180 Tage 

1863,9 

429,5 

Beispiele aus 

TK-Ebene 

3144,8 


1330,4 


Datenbasis: Errechnete Werte auf Grundlage von Daten des Personalcenters 

1367,4 


2370,1 



1767,8 

Ressort Produktion 

1960,6

Beispiele 

Anteil der Krankheitsarten an den AU-Tagen 

Übrige Erkrankungen 

26% 

Kreislauf 

6% 

Psychische 

Erkrankungen 

6% 

Verletzungen 

12% 

TKSE 

Atmungssystem 

14% 

Muskel-Skelett 

36% 

Datenbasis: Zusammengefasste Daten der Novitas BKK, BKK vor Ort, BKK 

Hoesch, Knappschaft, Techniker Krankenkasse. Daten des BKK- 

Bundesverbands 2010 


26% 

Kreislauf 

6% 

Psychische 

Erkrankungen 

8% 


27% 

Verdauungssystem 

6% 

Psychische 

Erkrankungen 

12% 


Metallerzeugung 

Atmungssystem 

13% 

Deutschland 

Verletzungen 

14% 


30% 

Verletzungen 

17% 


27% 

Atmungssystem 

14%

Beispiele 

Häufigkeit wichtiger Erkrankungen (Gruppengröße mind. 25 

Mitarbeiter) 

Chronisch obstruktive Atemwegserkrankungen Diabetes mellitus Koronare Herzkrankheit Psychische Erkrankungen 

20,0% 

0,0% 

3,8% 

3,1% 

ThyssenKrupp Steel Europe AG (43%) 

5,6% 

4,3% 

0,0% 

1,0% 

Ressort Vorsitzender (29%) 

3,1% 

1,1% 

4,0% 

Datenbasis: Daten aus arbeitsmedizinischen Vorsorgeuntersuchungen, in Klammern Prozentwert der Mitarbeiter, zu denen Daten vorliegen. 

3,3% 

Ressort Finanzen (41%) 

3,3% 

3,1% 

6,0% 

4,9% 

Ressort Personal/Soziales (37%) 

6,1% 

5,4% 

5,7% 

2,1% 

Ressort Vertrieb (8%) 


4,1% 

5,7% 

3,9% 

3,3% 

Ressort Produktion (49%-50%) 

6,5% 

4,8%

Beispiele 

Häufigkeit wichtiger Risikofaktoren (Gruppengröße mind. 25 

Mitarbeiter) 

Fettleibigkeit Raucher Bluthochdruck kein Sport 

100,0% 

0,0% 

29,7% 

52,0% 

ThyssenKrupp Steel Europe AG (43%-47%) 

21,6% 

49,5% 

16,9% 

37,2% 

Ressort Vorsitzender (20%-29%) 

12,6% 

62,8% 

20,9% 

Datenbasis: Daten aus arbeitsmedizinischen Vorsorgeuntersuchungen, in Klammern Prozentwert der Mitarbeiter, zu denen Daten vorliegen. 

37,6% 

Ressort Finanzen (28%-41%) 

19,0% 

59,5% 

26,5% 

47,3% 

Ressort Personal/Soziales (37%-41%) 

26,7% 

60,3% 

25,5% 


39,3% 

Ressort Vertrieb (8%-11%) 

16,3% 

63,7% 

32,9% 

56,2% 

Ressort Produktion (49%-56%) 

24,2% 

43,9%

Beispiele 

Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) 

Prozent der Mitarbeiter 

20% 

10% 

0% 



Datenbasis: Daten der Personalmanagement - Teams 

Geführte Gespräche Zusagen Angebote 





Ressort Produktion

Beispiele 

Anzahl Teilnehmer an Gesundheitsförderungsmaßnahmen 

Bewegung Ernährung Stressreduktion/Entspannung Suchtprophylaxe Sonstiges 

(BGF) 

100,00% 

Prozent der Mitarbeiter 

0,00% 

5,0% 

0,7% 

1,5% 


0,7% 

16,3% 

Datenbasis: Daten des Teams BGM 

6,9% 

2,7% 

0,6% 


0,3% 

23,2% 

10,3% 

1,7% 

2,4% 


0,3% 

17,9% 

5,9% 

1,8% 

3,2% 


1,0% 

22,2% 

8,3% 

0,7% 


3,7% 


2,3% 

15,8% 

3,1% 

0,5% 

1,0% 

Ressort Produktion 

0,4% 

15,8%

Agenda 


















Work-Ability-Index 

Der von einer Arbeitsgruppe um Prof. Ilmarinen entwickelte Work 

Ability-Index (WAI) ist ein Diagnoseinstrument für den Betrieblichen 

Gesundheitsschutz. Er zeigt, wie gut ein Arbeitnehmer in der Lage 

ist, seine Arbeit zu leisten. 

Der WAI wird aus den Antworten auf eine Reihe von Fragen 

bestimmt, die die physischen und psychischen Anforderungen der 

Arbeit, den Gesundheitszustand und die Leistungsreserven des 

Arbeitnehmers betreffen. 


Work-Ability-Index 

Für die einzelnen Antworten werden Punkte vergeben, woraus ein 

Ergebnis zwischen 7 und 49 Punkten resultiert. Das Niveau der 

Arbeitsfähigkeit wird wie folgt klassifiziert: 

Punkte Arbeitsfähigkeit Ziel von Maßnahmen 

7 – 27 schlecht Arbeitsfähigkeit wiederherstellen 

28 – 36 mittelmäßig Arbeitsfähigkeit verbessern 

37 – 43 gut Arbeitsfähigkeit unterstützen 

44 – 49 sehr gut Arbeitsfähigkeit erhalten 


Arbeitsfähigkeit messbar machen durch den Work Ability Index (WAI) 

Arbeitsfähigkeit (WAI) 

sehr gut 

gut 

mäßig 

schlecht 

50 

45 

40 

35 

30 

25 

20 

40 45 50 55 60 65 


� Individuelle 

Gesundheitsförderung, 

� Ergonomische 

Maßnahmen, 

� Wertschätzendes 

Führungsverhalten, 

� Salutogene 

Organisation 

Keine Maßnahmen 

Alter der Belegschaft 

(in Jahren)

Erfahrungen mit dem Work Ability Index (WAI) im Bereich Gesundheit der ThyssenKrupp Steel AG – Düsseldorf, Mai 2009 


Führungsverhalten und Arbeitsfähigkeit 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

** 

** 

niedrig hoch 

Freundliche Zuwendung/Respektierung 


schlecht (9-27) 

mäßig (28-36) 

gut (37-43) 

sehr gut (44-49) 

** p

Ökonomische Aspekte 

Durchschnittliche spezifische Kosten pro Jahr / pro Person von 

20 finnischen Unternehmen in Abhängigkeit von den „WAI – Kategorien“ 

schlecht 

mäßig 

gut 

sehr gut 

WAI- 

Kategorie 

Arbeitsunfähigkeitskosten 

7.086 € 

3.000 € 

1.557 € 

857 € 


Krankheitskosten 

3.571 € 

1.257 € 

643 € 

200 € 

Nach: Prof. Dr. Juhani Ilmarinen, Finnish Institute of Occupational Health, 2007

Agenda 


















Neu ernannte Führungskräfte 

müssen an einer Gesundheitsschicht 

teilnehmen. 

Etablierten Führungskräften wird die 

Teilnahme „dringend empfohlen“. 


Was ist Gesundheitsschicht? 

Organisatorisches 

� Eintägiges Weiterbildungsseminar während der Arbeitszeit 

(„eine Schicht lang“ von 09:00 Uhr bis ca. 17:00 Uhr) 

� Im Idealfall nimmt eine Schicht (15 Mitarbeiter) gemeinsam teil. 

� Weitere Beratungstermine nach 3 und 6 Monaten. 




Gesundheitsschicht 

Inhalte 

Vermittlung von konkretem und anwendbarem Wissen zu 

Gesundheitsthemen: 

�Themen, die alle betreffen: Arbeiten bis 67, Rückenschmerzen, 

Ernährung 

�Wahlmodule, je nach eigenen Schwerpunkten: 

. 

� Anti-Stress-Strategien: Progressive Muskelentspannung 

� Zeitmanagement und Durchhalten von Vorsätzen 

� Ganzheitliches Gedächtnistraining 

� Simple Fit – kleines Bewegungstraining 

� Klassische Naturheilverfahren 

� Erste Hilfe ganz kurz 

Gesundheitsfahrplan und Beratung zu Langzeitangeboten der 

betrieblichen Gesundheitsförderung 

Kickern, Tischtennis, gemeinsames Mittagessen, Massage! 

Kostenloser Check-up (Gesundheitsscore, WAI) 



Nachbetreuung 

Der Mitarbeiter, der eine Gesundheitsschicht absolviert hat, erhält 

� 3 Monate später einen Anruf „seines“ BGM- Beauftragten 

Inhalt des Gesprächs 

- Gesundheitsfahrplan (aktueller Stand) 

- weiterer Unterstützungsbedarf? 

� stellt sich nach weiteren 3 Monaten erneut beim Betriebsarzt vor zur 

- Check-up Wiederholung (WAI und Gesundheitsscore) und 

- Beratung auf Basis des Gesundheitsfahrplans 

Nachhaltigkeit durch verlässliche Nachbetreuung 



Gesundheitsfahrplan 

Grundlage für den Gesundheitsfahrplan sind die Prioritätensetzung, 

Wünsche und die Lebenssituation des Mitarbeiters und die 

Beantwortung der folgenden Fragen: 

� Wie zufrieden sind Sie mit bestimmten gesundheitsrelevanten 

Themen? (Skala von 1 bis 10) 

� In welchen Bereichen sind Ihnen Verbesserungen besonders wichtig? 

� Bei welchen Themen sind Sie hinsichtlich eines Erfolges besonders 

zuversichtlich? 

� Wo haben Sie Unterstützungsbedarf/ wie können wir Ihnen bei der 

Erreichung der Ziele helfen? 

Mitarbeiter legen Inhalte des Gesundheitsfahrplans fest 





Vorträge: "Rücken", "Ernährung", "Arbeiten bis 67“ (n = 3.228) 

Referent wirkte inhaltlich sehr kompetent 1,2 

…war hervorragend vorbereitet 1,3 

… konnte das Interesse wecken und aufrecht erhalten 1,4 

… ging auf Fragen und Bedürfnisse der TN ein 1,3 

Meine Erwartung. hinsichtl der Themen u.Ziele der Vorträge haben sich erfüllt. 1,5 

Wahlmodul: Erste Hilfe (n = 227) 

Referent wirkte inhaltlich sehr kompetent 1,1 

…war hervorragend vorbereitet 1,2 

… konnte das Interesse wecken und aufrecht erhalten 1,3 

… ging auf Fragen und Bedürfnisse der TN ein 1,2 

Meine Erwartung hinsichtl. der Themen u.Ziele des Vortrags hat sich erfüllt. 1,2 

Gesamtzufriedenheit (n = 3.228) 

Bewertung der Gesundheitsschicht 

Bewertung der Veranstaltung insgesamt 1,2 

Im Nachhinein betrachtet würde ich das Seminar wieder besuchen 1,3 

Bewertung von 1 (sehr gut) bis 5 (mangelhaft) 


Agenda 


















Vorgesetzten- Barometer 

Eine Kennzahl/ ein Instrument zur Mitarbeiter- orientierten Bewertung von 

Führungskräften 


Vorgehensweise: 


Im Rahmen eines Teamworkshops nennen und priorisieren die 

Mitarbeiter Eigenschaften und Qualitäten, die ihre Meinung nach 

für ihre Führungskraft besonders wichtig sind. Für die kontinuierliche 

Bewertung werden die ersten acht Kriterien herangezogen. 

Die Führungskraft wird dann von jedem einzelnen Teammitglied 

geheim nach der Schulnotensystematik von 1 (volle Zufriedenheit mit 

der Ausprägung dieses Merkmals) bis 6 (diese Eigenschaft/diese 

Qualifikation zeigt sich überhaupt nicht) bewertet. 



Eigenschaften/Kompetenzen/Qualitäten, die den „idealen Direktor“ kennzeichnen 

Fachliche Kompetenz 

Ehrlichkeit 

Fairness/gerecht 

Humorvoll, lebendig 

Soziale Kompetenz 

Durchsetzungsfähigkeit 

Verlässlichkeit 

Interesse für Probleme des Alltags der Mitarbeiter 

Motivation/Förderung der Mitarbeiter 

Innovativ 

Entscheidungsfreudig 

Vertrauenswürdig 

Teamfähigkeit 

Führungsqualität 

Berechenbar 

Selbstkritisch 


8 

5 

5 

4 

4 

4 

3 

3 

3 

3 

3 

2 

2 

2 

2 

2 

N=11

Ergebnisse Vorgesetzten- Barometer 2008 (Direktor) 

Eigenschaften/ Kompetenzen/ Qualitäten Note 

Soziale Kompetenz 1.4 

Fachliche Kompetenz 2.1 

Fairness, gerecht 2.0 

Durchsetzungsfähigkeit 2.5 

Ehrlichkeit 2.1 

Innovativ 1.5 

Humorvoll/ lebendig 1,7 

Verlässlichkeit 1.9 N=11 



Eigenschaften/Kompetenzen/Qualitäten, die den „idealen Teamleiter“ kennzeichnen 

Fachliche Kompetenz 

Durchsetzungsvermögen 

Fairness/gerecht 

Entscheidungsfreudig 

Soziale Kompetenz 

Verlässlichkeit 

Interesse für Probleme des Alltags der Mitarbeiter 

Motivation/Förderung der Mitarbeiter 

Loyalität 

Ehrlichkeit 

Humorvoll 

Vertrauenswürdig 

Teamfähigkeit 

Innovativ 

Dynamik 

Berechenbarkeit 

Selbstkritisch 


14 

8 

12 

12 

16 

9 

10 

12 

11 

12 

5 

11 

13 

12 

8 

9 

5 

N=19

Ergebnisse Vorgesetzten- Barometer 2008 (Teamleiter) 




Teamfähigkeit 2.9 

Fairness/gerecht 3.1 


Innovativ 1.5 

Motivation/ Förderung der MA 2.9 

Entscheidungsfreudigkeit 1.9 N=19 


Ergebnisse Vorgesetzten- Barometer 2012 (Teamleiterin) 


Fairness 2.0 

Ansprechbarkeit 1.5 


Teamfähigkeit 1.8 

Kommunikation 1.9 



Steht hinter den Mitarbeitern 1.8 N=26 


Agenda 


















Vorsorgen ist besser als Nachsorgen 

Ärztliche Vorsorgeuntersuchung für Leitende Angestellte 

Vorsorgeuntersuchung: 

� ab dem 35. Lebensjahr alle 5 Jahre 

� ab dem 45. Lebensjahr alle 2 Jahre 

Untersuchungsumfang: 

� Eingehende Untersuchung (Labor-, medizinisch-technische und körperliche 

Untersuchung) 

� Ausführliche Beratung sowie laienverständliche Befundberichte 

Bis 2009 gab es noch kein strukturiertes, auf Nachhaltigkeit abzielendes 

Gesundheitscoaching. 

Diese Angebotslücke wird seitdem mit dem „Lotsen für Gesundheit“ geschlossen. 


Wir lotsen Sie um die „Gesundheitsklippen“ 

Lotse für Gesundheit 

Wichtig: 

� Das Angebot „Lotse für Gesundheit“ können alle 

Leitenden Angestellten von SE-AG in Anspruch 

nehmen 

� Die Teilnahme ist freiwillig! 

� Alle Details unterliegen der ärztlichen 

Schweigepflicht 

� Das Programm lässt sich flexibel an den 

persönlichen Arbeitsrhythmus anpassen 

� Alle Bausteine können nach individuellen 

Bedürfnissen zusammengestellt werden 


Angebotsbausteine 

Aufgaben des Lotsen 

A 

B 

Vorbereitung auf die Vorsorgeuntersuchung 

� Unterstützung im Vorfeld bei speziellen Fragestellungen oder Besonderheiten 

� Institutionen/Ärzte können auf besondere Problematiken hingewiesen werden 

� Aufklärung über den Untersuchungsumfang und welcher Untersuchungsbaustein 

welche Erkenntnisse erzielt 

Vorsorgeuntersuchung 

� Eingehende Untersuchung (Labor-, medizinisch-technische und körperliche 

Untersuchung) mit ausführlicher Beratung sowie Befundberichten bei ausgewählten 

Vertragspartnern 

Erweiterung des Untersuchungsumfangs in begründeten Fällen 

C � Nach Rücksprache des untersuchenden Arztes mit dem Lotsen ist in begründeten 

Einzelfällen eine Ausweitung der Untersuchungsmethoden sofort vor Ort möglich 




D 

E 

F 

Nachbereitung der Vorsorgeuntersuchung 

� Fragen, die oft nach dem abschließenden Beratungsgespräch mit dem behandelnden 

Arzt entstehen, können in einem ausführlichen Gespräch mit dem Lotsen geklärt 

werden 

� Hierdurch werden mögliche Missverständnisse sowie Verunsicherungen beseitigt 

Gesundheitscontrolling, Gesundheitsfahrpläne 

� Der Lotse erstellt gemeinsam mit dem Leitenden Angestellten einen sogenannten 

„Gesundheitsfahrplan“ 

� Dieser Fahrplan ist eine Empfehlung für z. B. mögliche Nachuntersuchungen; so kann 

ein Erfolg langfristig sichergestellt werden 

Überprüfung von auffälligen Werten 

� Auffällige Befunde aus der Vorsorgeuntersuchung können auch im Betriebsärztlichen 

Dienst überprüft werden 

� Ein laienverständliches Interpretationsgespräch mit dem Lotsen ist fester Bestandteil 

dieses Bausteins 




G 

H 

Vermittlung/Controlling eines individuellen Gesundheitscoachings 

� Hier wird bei Bedarf ein Gesundheitscoach vermittelt (Eigenbeteiligung!) 

(Ernährung, Entspannung/Stressbewältigung, Herz-Kreislauftraining) 

� Dieser steht auch zu „ungewöhnlichen“ Zeiten (z. B. samstags) zur Verfügung 

� Die Rekrutierung, Vermittlung und Ergebnissicherung erfolgt durch die Lotsen 

Fachärztenetzwerk – kurzfristige Terminrealisierung 

� Der Bereich Gesundheit verfügt schon jetzt über ein Fachärztenetzwerk 

� Dieses Netzwerk ermöglicht eine schnelle Terminvergabe 

� Das bereits bestehende Netzwerk wird in Zukunft noch weiter ausgebaut 


Wählen Sie aus unserem Angebot 

Angebotspaket 

Individuelles 

Gesundheitscoaching 

Fachärztenetzwerk 

Überprüfung 

auffälliger 

Werte 

Vorbereitung 

Verbesserung der 

Gesundheit, 


und Motivation 



Vorsorgeuntersuchun 

g 

Nachbereitung 

Erweiterung 

Untersuchun 

gs-umfang

An jeder Stelle des Prozesses entscheiden Sie selbst 

Beispiel eines Angebotspaketes 

Individuelles 

Gesundheitscoaching 

Fachärztenetzwerk 

Überprüfung 

auffälliger 

Werte 

Vorbereitung 

Verbesserung der 

Gesundheit, 


und Motivation 



Vorsorgeuntersuchun 

g 

Nachbereitun 

g 

Erweiterung 

Untersuchun 

gs-umfang

Inanspruchnahme der Vorsorgeuntersuchungen * 

� 2007 27% der Leitenden Angestellten 


� 2009 (Anfang) Implementierung „Lotse für Gesundheit“ 




* Prozentsatz von denjenigen, die in dem jeweiligen Jahr Anspruch auf eine 

Vorsorgeuntersuchung hatten 


Agenda 


















Zahlen/Fakten zu psychischen Erkrankungen 

� Aktuell sind psychische Erkrankungen mit rund 10 % aller 

Krankheitstage die vierthäufigste Krankheitsart (1976: 2 % aller 

Krankheitsarten) 

� Im Schnitt treten pro AU-Fall bei psychischen Erkrankungen 22,5 

Fehltage auf (Atemwegserkrankungen 6,4 Tage) 

� 2020 werden Depressionen in den Industriestaaten die zweithäufigste 

Erkrankung sein (Europäische Kommission 2005) 

und 2010 


Quelle: Fehlzeitenreport 2009

Sozialservice 

Angebote 

Fachliche Hilfestellung bei: 

· Alkohol- und Medikamentenmissbrauch 

· Drogenkonsum 

· familiären Schwierigkeiten 

· Ver- und Überschuldung 

· Spielsucht 

· psychosozialen Problemen 

· Hinterbliebenenbetreuung 

· innerbetrieblichen Spannungen 

Kompetenz 

· staatlich anerkannte diplomierte SozialarbeiterInnen 

mit langjähriger Berufserfahrung 

· anerkannte Suchtberatungsstelle bei den 

Rentenversicherungsträgern 

· anerkannte Schuldner- und Insolvenzberatungsstelle 

gem. § 305 InsO 


Mitarbeiter gesund halten 

Dauerhafte Angebote der betrieblichen Gesundheitsförderung 

Bewegung 

� Rücken- bzw. Sitzschulen 

� Betriebssportverein: z. B. Aquafit, Laufgruppen 

und Rücken-Fit 

Ernährung 

� Weight Watchers@Work 

� Individuelle Ernährungsberatung 

Stressbewältigung / Entspannung / Psyche 

� Stresslevelmessung 

� Seminar „Strategien gegen Stress“ 

� Autogenes Training 

� Progressive Muskelentspannung nach Jacobsen 

� Massagen 

Sucht 

� Nichtraucher-Seminar 

� Gerätetraining 

� Seminar „Leistungsfähig und 


fit durch gesunde Ernährung“ 

� Kantinenverpflegung Job&Fit 

� Gedächtnistraining 

� Seminar „Volkskrankheit Depression 

im Unternehmen“ 

� Krisenintervention 

� Seminar „Suchtprobleme 

– Information und Hilfe “

Ziele: 

• Sofortige Hilfe in akuten Fällen 

• Frühzeitige und umfassende Hilfe für Betroffene und 

Führungskräfte 

• Wiedereingliederung unterstützen 

• Prozesse durch systematisches und abgestimmtes Handeln 

verkürzen 

Vorgehensweise: 

Psychosoziales Netzwerk - Duisburg 

• Schnittstellen-, bereichsübergreifende Zusammenarbeit 

• Regelmäßige Treffen zum Wissens- und Erfahrungstransfer 

• Bedarfsorientierte Treffen in akuten Fällen, um unverzüglich 

Hilfsmaßnahmen zu koordinieren und einzuleiten 


Psychosoziales 

Netzwerk

Inhalt: 

Krisenintervention 

Kooperations-Verträge mit sechs Psychologen-/ Psychiater- Praxen 

(3 x Duisburg, 1 x Bochum, 1 x Dortmund, 1x Siegerland) 

• Spätestens am übernächsten Werktag findet ein Erstgespräch statt 

• Krisenintervention max. 5 Gespräche (probatorische Sitzungen), 

wenn nötig: stationäre Einweisung oder Überleitung in eine ambulante 

Psychotherapie 

• Festlegung, wer die Krisenintervention auslösen darf 

• Es werden ggf. „Vorhaltekosten“ in Rechnung gestellt 

• Es erfolgt keine automatische inhaltliche Rückmeldung an den Bereich 



Agenda 


















Interessante (ermutigende) Beispiele 

„Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz haben bei ThyssenKrupp 

höchste Priorität“ (Konzernleitlinien TK, 2011) 

Bei jeder Betriebsbesprechung ist Gesundheit TOP 1a. TOP 1 ist 

Arbeitssicherheit * 

Jede Führungskraft sieht beim Einschalten des Computers, welcher 

Mitarbeiter aus welchem Grund heute nicht anwesend ist ** 

Bei den halbjährlich durchgeführten Mitarbeitergesprächen wird 

obligatorisch auf Basis von drei Fragen über Gesundheit gesprochen ** 

* Rasselstein GmbH ** Namen der Unternehmen dürfen noch nicht genannt werden 



Danke für Ihre 

Aufmerksamkeit!

Jetzt soll ich mich auch noch um Gesundheit - Betriebliches ...

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