Marktorientiertes Management technologischer Innovationen im ...

Marktorientiertes Management
technologischer Innovationen im Handel
DISSERTATION
der Universität St. Gallen,
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Max-Georg Büchner
aus
Deutschland
Genehmigt auf Antrag der Herren
Prof. Dr. Christian Belz
und
Prof. Dr. Thomas Rudolph
Dissertation Nr. 2217
Difo-Druck Bamberg

Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und
Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden
Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu
nehmen.
St. Gallen, den 25. Januar 1999
Der Rektor:
Prof. Dr. Georges Fischer

meiner Mutter

Vorwort
Durch meine Tätigkeit am Forschungsinstitut für Absatz und Handel (FAH) sowie die
damit verbundenen Schulungs- und Beratungsprojekte im Einzelhandel, wurde mir
die Bedeutung technologischer Innovationen für den Handel der Zukunft bewusst.
Die technologischen Entwicklungen der letzten Jahre und Gegenwart führen dazu,
dass technologische Innovationen eine neue Herausforderung für den Handel
darstellen. Die Marktorientierung der Innovationen und die „emotionale“ Realisierung
sind dabei Schwerpunkte, in denen der Handel noch Defizite aufweist. Da das
Innovationsmanagement für den Handel noch ein wenig erschlossenes
Forschungsfeld ist, entschloss ich mich, zu diesem Thema eine empirische
Untersuchung durchzuführen und darauf aufbauend meine Dissertation zu verfassen.
Die konkrete Themenstellung und der Fokus der Arbeit waren bei weitem nicht so
schnell gefunden wie sich das im vorangegangenen Absatz darstellt. Deswegen
möchte ich insbesondere meinem Doktorvater Prof. Dr. Christian Belz und Prof. Dr.
Thomas Rudolph für ihre kritische und konstruktive inhaltliche Unterstützung danken.
Auch danke ich für das Vertrauen in meine Arbeit und die Möglichkeiten, am FAH im
Rahmen von Forschung, Beratung und Schulungen viel Neues, Interessantes und
Inspirierendes erleben und erfahren zu dürfen.
Weiterhin danke ich
• der KPMG Fides und dem Gottlieb Duttweiler Institut für die finanzielle
Unterstützung der empirischen Untersuchung
• allen Gesprächspartnern und den Handelsmanagern, die an der Befragung
teilgenommen haben, für den reichlichen inhaltlichen Input
• dem Team am FAH für drei Jahre interessanter und kollegialer Zusammenarbeit
• meinen Kollegen Anina Busch und Marc Schmickler für die Entlastung während
ich an meiner Dissertation arbeitete
Ganz besonders danke ich meinem Vater dafür, dass er mir meine Ausbildung
ermöglicht hat und meine Dissertation in jeder Hinsicht motivierend förderte.
St. Gallen, im Januar 1999 Max-Georg Büchner

Inhalt
Inhaltsübersicht
INHALTSÜBERSICHT I
INHALTSVERZEICHNIS III
VERZEICHNIS DER ABBILDUNGEN IX
VERZEICHNIS DER SCHAUKÄSTEN XIV
ABKÜRZUNGEN XVI
1 EINLEITUNG UND GRUNDLAGEN 1
1.1 BEDEUTUNG TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN UND PROBLEMSTELLUNG 2
1.2 ZIELSETZUNG UND FORSCHUNGSFRAGEN 9
1.3 RAHMENMODELL UND VORGEHEN 10
1.4 FORSCHUNGSANSATZ UND FORSCHUNGSMETHODE 13
1.5 INNOVATIONSMANAGEMENT IN FORSCHUNG UND PRAXIS 32
2 FALLBEISPIEL MIGROS 59
2.1 DAS UNTERNEHMEN 59
2.2 AUSGANGSLAGE: VON DER BELIEFERUNGSMENTALITÄT ZUR
MARKTORIENTIERUNG IN DER MIGROS 61
2.3 DAS INNOVATIONSPAKET DER GMSG ZUR REALISIERUNG VON KUNDENNÄHE UND
MARKTORIENTIERUNG 63
2.4 INNOVATIONSMANAGEMENT – ERFOLGSFAKTOREN UND HEMMNISSE 75
2.5 FAZIT 78
3 ERFOLG TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN IM HANDEL 81
3.1 AKZEPTANZ DER TECHNOLOGISCHEN INNOVATION BEI DEN ANWENDERN ALS
VORAUSSETZUNG FÜR DEN ERFOLG 81
3.2 BEURTEILUNG DES ERFOLGES TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN 88
4 KERNHERAUSFORDERUNGEN UND VORGEHENSKONZEPT ZUM
MARKTORIENTIERTEN MANAGEMENT TECHNOLOGISCHER
INNOVATIONEN IM HANDEL 105
4.1 DREI KERNHERAUSFORDERUNGEN FÜR DAS MANAGEMENT TECHNOLOGISCHER
INNOVATIONEN IM HANDEL 105
4.2 VORGEHENSKONZEPT ZUM MARKTORIENTIERTEN MANAGEMENT
TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN IM HANDEL 107
4.3 KRITISCHE WÜRDIGUNG DES VORGEHENSKONZEPTES ZUM MARKTORIENTIERTEN
MANAGEMENT TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN IM HANDEL 186
I

II
5 ERGEBNISSE DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG ZUM MANAGEMENT
TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN IM HANDEL UND
GESTALTUNGSHINWEISE FÜR DIE SECHS KRÄFTEFELDER 187
5.1 ALLGEMEINE ERGEBNISSE AUS DER BEFRAGUNG ZUM MANAGEMENT
TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN IM HANDEL 189
5.2 EMPIRISCHE ERGEBNISSE UND GESTALTUNGSHINWEISE ZUM ORGANISATORISCHEN
KRÄFTEFELD 208
5.3 EMPIRISCHE ERGEBNISSE UND GESTALTUNGSHINWEISE ZUM PERSONELLEN
KRÄFTEFELD 228
5.4 EMPIRISCHE ERGEBNISSE UND GESTALTUNGSHINWEISE ZUM KULTURELLEN
KRÄFTEFELD 256
5.5 EMPIRISCHE ERGEBNISSE UND GESTALTUNGSHINWEISE ZUM KONZEPTIONELLEN
KRÄFTEFELD 282
5.6 EMPIRISCHE ERGEBNISSE UND GESTALTUNGSHINWEISE ZUM TECHNOLOGISCHEN
KRÄFTEFELD 293
5.7 EMPIRISCHE ERGEBNISSE UND GESTALTUNGSHINWEISE ZUM WIRTSCHAFTLICHEN
KRÄFTEFELD 300
6 ERFOLGSFAKTOREN FÜR DAS MANAGEMENT TECHNOLOGISCHER
INNOVATIONEN IM HANDEL 310
6.1 EMPIRISCHE ANALYSE DER ERFOLGSFAKTOREN FÜR DAS MANAGEMENT
TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN IM HANDEL 310
6.2 INNOVATIONSMANAGEMENT TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN IM HANDEL –
MANAGEMENT DER SECHS KRÄFTEFELDER 325
7 VERHALTENSORIENTIERTE FÖRDERUNG VON INNOVATIONSERFOLGEN
IM HANDEL 335
7.1 EIGENSCHAFTEN INNOVATIONSFÖRDERNDER UNTERNEHMENSKULTUREN 336
7.2 DIAGNOSE DER UNTERNEHMENSKULTUR 344
7.3 VERHALTENSBEZOGENE HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN ZUR GESTALTUNG EINER
INNOVATIONSFÖRDERNDEN UNTERNEHMENSKULTUR 351
8 ZUSAMMENFASSUNG 364
LITERATUR 369
ANHANG A: LEITFÄDEN ZU DEN EXPERTENGESPRÄCHEN 403
ANHANG B: VERZEICHNIS DER EXPERTENGESPRÄCHE 408
ANHANG C: FRAGEBOGEN ZUR SCHRIFTLICHEN BEFRAGUNG 411

Inhalt
Inhaltsverzeichnis
INHALTSÜBERSICHT I
INHALTSVERZEICHNIS III
VERZEICHNIS DER ABBILDUNGEN IX
VERZEICHNIS DER SCHAUKÄSTEN XIV
ABKÜRZUNGEN XVI
1 EINLEITUNG UND GRUNDLAGEN 1
1.1 BEDEUTUNG TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN UND PROBLEMSTELLUNG 2
1.1.1 BEDEUTUNG TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN IM HANDEL 2
1.1.2 BESONDERHEIT TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN 5
1.1.3 PROBLEMSTELLUNG: TECHNOLOGISCHE INNOVATIONEN IM HANDEL –
HERAUSFORDERUNG AN DAS INNOVATIONSMANAGEMENT 6
1.2 ZIELSETZUNG UND FORSCHUNGSFRAGEN 9
1.3 RAHMENMODELL UND VORGEHEN 10
1.4 FORSCHUNGSANSATZ UND FORSCHUNGSMETHODE 13
1.4.1 ANWENDUNGSORIENTIERTE UND REALITÄTSORIENTIERTE FORSCHUNG 13
1.4.2 FORSCHUNGSMETHODE 14
1.4.2.1 Quantitative Forschung 15
1.4.2.1.1 Schriftliche Befragung zum Management technologischer
Innovationen im Handel 15
1.4.2.1.2 Ziele und Inhalte der Befragung 16
1.4.2.1.3 Die Stichprobe 18
1.4.2.1.4 Der Stichprobenrücklauf 20
1.4.2.1.5 Die Repräsentativität der Stichprobe 20
1.4.2.1.6 Zusammensetzung der Ist-Stichprobe 22
1.4.2.2 Qualitative Forschung 28
1.4.2.2.1 Expertengespräche 28
1.4.2.2.2 Fallforschung 30
1.5 INNOVATIONSMANAGEMENT IN FORSCHUNG UND PRAXIS 32
1.5.1 INNOVATIONSMANAGEMENT IN DER FORSCHUNG 32
1.5.1.1 Der Begriff der Innovation und des Innovationsmanagements 33
1.5.1.2 Der Begriff der Technologie 39
III

IV
1.5.1.3 Der Begriff der technologischen Innovation 40
1.5.1.4 Unterschiede zwischen Innovationsmanagement im Handel und
Innovationsmanagement in der Industrie 46
1.5.1.5 Arten von Innovationen 48
1.5.1.6 Phasen der Innovation 51
1.5.1.7 Innovationshemmnisse und Erfolgsfaktoren – Kräftefelder im
Innovationsmanagement 52
1.5.1.8 Sechs Kräftefelder – die Rahmenbedingungen für das
Innovationsmanagement 54
1.5.2 INNOVATIONSMANAGEMENT IN DER PRAXIS 57
2 FALLBEISPIEL MIGROS 59
2.1 DAS UNTERNEHMEN 59
2.2 AUSGANGSLAGE: VON DER BELIEFERUNGSMENTALITÄT ZUR
MARKTORIENTIERUNG IN DER MIGROS 61
2.3 DAS INNOVATIONSPAKET DER GMSG ZUR REALISIERUNG VON KUNDENNÄHE UND
MARKTORIENTIERUNG 63
2.3.1 PROJEKTORGANISATION ZUR EINFÜHRUNG DES INNOVATIONSPAKETES 65
2.3.2 DIE KERNSYSTEME DES INNOVATIONSPAKETES 67
2.3.2.1 Bedarfsorientierte Sortimentsstruktur (BoSS) 67
2.3.2.2 Scanning 70
2.3.2.3 Zeiterfassung in den Filialen (Zefil) 71
2.3.2.4 Data Warehouse (DWH)/Management Information System (MIS) 71
2.3.3 ERFOLG DES INNOVATIONSPAKETES 74
2.4 INNOVATIONSMANAGEMENT – ERFOLGSFAKTOREN UND HEMMNISSE 75
2.4.1 MARKTORIENTIERUNG DES INNOVATIONSPAKETES 75
2.4.2 TECHNOLOGIEAUSWAHL 76
2.4.3 ERFOLGSFAKTOREN IM INNOVATIONSPROZESS 76
2.4.4 HEMMNISSE IM INNOVATIONSPROZESS 77
2.5 FAZIT 78
3 ERFOLG TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN IM HANDEL 81
3.1 AKZEPTANZ DER TECHNOLOGISCHEN INNOVATION BEI DEN ANWENDERN ALS
VORAUSSETZUNG FÜR DEN ERFOLG 81
3.1.1 EINFLUSSGRÖSSEN AUF DIE AKZEPTANZ DER TECHNOLOGISCHEN INNOVATION 82
3.1.2 AKZEPTANZMESSUNG 87
3.2 BEURTEILUNG DES ERFOLGES TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN 88
3.2.1 ZEITPUNKT DER BEURTEILUNG 89
3.2.2 BEURTEILUNGSPERSON 90

Inhalt
3.2.3 BEURTEILUNGSKRITERIEN 91
3.2.3.1 Qualitative und quantitative Erfolgskriterien 93
3.2.3.1.1 Qualitative Erfolgskriterien 95
3.2.3.1.2 Quantitative Erfolgskriterien 100
3.2.3.2 Zielerreichungs-Index zur Erfolgsbeurteilung 102
3.2.4 REFERENZGRÖSSEN DER BEURTEILUNG 103
4 KERNHERAUSFORDERUNGEN UND VORGEHENSKONZEPT ZUM
MARKTORIENTIERTEN MANAGEMENT TECHNOLOGISCHER
INNOVATIONEN IM HANDEL 105
4.1 DREI KERNHERAUSFORDERUNGEN FÜR DAS MANAGEMENT TECHNOLOGISCHER
INNOVATIONEN IM HANDEL 105
4.2 VORGEHENSKONZEPT ZUM MARKTORIENTIERTEN MANAGEMENT
TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN IM HANDEL 107
4.2.1 SITUATIONSANALYSE UND VORGABEN DER UNTERNEHMENS- UND
MARKETINGSTRATEGIE 109
4.2.2 TRENDS UND BEDÜRFNISSE ANALYSIEREN ⎯ MARKTFIT 113
4.2.2.1 Ein Modell zur Erklärung von Trendveränderungen im
Kundenverhalten 118
4.2.2.2 Identifikation von relevanten Kundenbedürfnissen 121
4.2.2.3 Kritische Würdigung des Trendmodells und der Bedürfnisanalyse 123
4.2.3 TECHNOLOGIE UND INNOVATION ANALYSIEREN ⎯ TECHNOLOGIEFIT 125
4.2.3.1 Beobachtung und Auswahl relevanter Technologien 125
4.2.3.2 Bedürfnisorientierte Portfolioanalyse zur Technologiebewertung 132
4.2.3.2.1 Portfolio zur Bewertung der marketingbezogenen Attraktivität von
technologischen Innovationen im Handel 132
4.2.3.2.2 Portfolio zur Bewertung der technologischen Attraktivität von
technologischen Innovationen im Handel 144
4.2.3.2.3 Technologiepotentialportfolio für technologische Innovationen im
Handel 150
4.2.3.2.4 Kritische Würdigung des Technologiepotentialportfolios für
technologische Innovationen im Handel 153
4.2.3.3 Berücksichtigung der Eigenschaften technologischer Innovationen 155
4.2.4 INNOVATIONSENTSCHEID 156
4.2.4.1 Selektion technologischer Innovationen 157
4.2.4.2 Die Nutzwertanalyse 158
4.2.4.3 Kritische Würdigung der Nutzwertanalyse für die Evaluation
technologischer Innovationen im Handel 165
4.2.5 DEFINITION DER INNOVATIONSZIELE 166
4.2.5.1 Anforderungen an die zu definierenden Ziele 166
4.2.5.2 Zielbildung 170
4.2.6 REALISIERUNG DER TECHNOLOGISCHEN INNOVATION ⎯ UMFELDFIT 174
4.2.7 INNOVATIONSCONTROLLING 176
V

VI
4.2.7.1 Quantifizierung der Ziele 178
4.2.7.2 Termine und Meilensteine 181
4.2.7.3 Verantwortlichkeit für das Innovationscontrolling 182
4.3 KRITISCHE WÜRDIGUNG DES VORGEHENSKONZEPTES ZUM MARKTORIENTIERTEN
MANAGEMENT TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN IM HANDEL 186
5 ERGEBNISSE DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG ZUM MANAGEMENT
TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN IM HANDEL UND
GESTALTUNGSHINWEISE FÜR DIE SECHS KRÄFTEFELDER 187
5.1 ALLGEMEINE ERGEBNISSE AUS DER BEFRAGUNG ZUM MANAGEMENT
TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN IM HANDEL 189
5.1.1 AKTUELLE TECHNOLOGISCHE INNOVATIONSPROJEKTE IM HANDEL 189
5.1.2 EIGENSCHAFTEN DER TECHNOLOGISCHEN INNOVATIONEN IM HANDEL 193
5.1.3 ANZAHL DER AN DER INNOVATION BETEILIGTEN PERSONEN UND DAUER DER
TECHNOLOGISCHEN INNOVATIONSPROJEKTE 197
5.1.4 ERFOLG DER BEURTEILTEN TECHNOLOGISCHEN INNOVATIONEN 200
5.1.5 INNOVATIONSHEMMNISSE IM INNOVATIONSPROZESS 202
5.1.6 ALLGEMEINE ANSATZPUNKTE ZUR STEIGERUNG DES INNOVATIONSERFOLGES 205
5.2 EMPIRISCHE ERGEBNISSE UND GESTALTUNGSHINWEISE ZUM ORGANISATORISCHEN
KRÄFTEFELD 208
5.2.1 ORGANISATORISCHE VERANKERUNG DES INNOVATIONSMANAGEMENTS 211
5.2.2 AUSPRÄGUNGEN DES ORGANISATORISCHEN KRÄFTEFELDES 213
5.2.3 ANSATZPUNKTE FÜR DIE INNOVATIONSFÖRDERNDE GESTALTUNG DES
ORGANISATORISCHEN KRÄFTEFELDES 216
5.2.3.1 Organisatorische Verankerung 216
5.2.3.2 Outsourcing 220
5.2.3.3 Fach- und Machtpromotoren 221
5.2.3.4 Flache Strukturen 223
5.2.3.5 Kurze und direkte Entscheidungswege 224
5.2.3.6 Informationsfluss 224
5.2.3.7 Flexibilität 226
5.2.3.8 Bereichsübergreifendes Denken fördern 227
5.3 EMPIRISCHE ERGEBNISSE UND GESTALTUNGSHINWEISE ZUM PERSONELLEN
KRÄFTEFELD 228
5.3.1 AUSPRÄGUNGEN DES PERSONELLEN KRÄFTEFELDES 228
5.3.2 ANSATZPUNKTE FÜR DIE INNOVATIONSFÖRDERNDE GESTALTUNG DES
PERSONELLEN KRÄFTEFELDES 231
5.3.2.1 Heterogene Teams 231
5.3.2.2 Konfliktfähigkeit 233
5.3.2.3 Veränderungsbereitschaft 236
5.3.2.4 Anreizsysteme 239

Inhalt
5.3.2.5 Kreativität 244
5.3.2.6 Personalauswahl 248
5.3.2.7 Personalentwicklung 250
5.4 EMPIRISCHE ERGEBNISSE UND GESTALTUNGSHINWEISE ZUM KULTURELLEN
KRÄFTEFELD 256
5.4.1 AUSPRÄGUNGEN DES KULTURELLEN KRÄFTEFELDES 256
5.4.2 ANSATZPUNKTE FÜR DIE INNOVATIONSFÖRDERNDE GESTALTUNG DES
KULTURELLEN KRÄFTEFELDES 258
5.4.2.1 Die Bedeutung der Führung für das kulturelle Kräftefeld 258
5.4.2.2 Eigenschaften einer innovationsfördernden Führung 260
5.4.2.2.1 Situativer Führungsstil 261
5.4.2.2.2 Akzeptanz von Fehlern 262
5.4.2.2.3 Honorierung von Erfolgen 264
5.4.2.2.4 Risikobereitschaft steigern 267
5.4.2.2.5 Durch Empowerment motivieren 273
5.4.2.2.6 Sinngebung anstelle von politischem Verhalten 277
5.4.2.2.7 Förderung der Innovationskultur durch innovationsförderndes
Handeln 279
5.4.2.2.8 Kommunikation und Verpflichtung zu innovationsfördernder
Führung 280
5.5 EMPIRISCHE ERGEBNISSE UND GESTALTUNGSHINWEISE ZUM KONZEPTIONELLEN
KRÄFTEFELD 282
5.5.1 AUSPRÄGUNGEN DES KONZEPTIONELLEN KRÄFTEFELDES 282
5.5.2 ANSATZPUNKTE FÜR DIE INNOVATIONSFÖRDERNDE GESTALTUNG DES
KONZEPTIONELLEN KRÄFTEFELDES 284
5.5.2.1 Marktorientierung der Innovationskonzepte 284
5.5.2.2 Innovationen als Vision und Ziel 288
5.5.2.3 Kommunikation der Innovationskonzepte zum richtigen Zeitpunkt 290
5.6 EMPIRISCHE ERGEBNISSE UND GESTALTUNGSHINWEISE ZUM TECHNOLOGISCHEN
KRÄFTEFELD 293
5.6.1 AUSPRÄGUNGEN DES TECHNOLOGISCHEN KRÄFTEFELDES 293
5.6.2 ANSATZPUNKTE FÜR DIE INNOVATIONSFÖRDERNDE GESTALTUNG DES
TECHNOLOGISCHEN KRÄFTEFELDES 295
5.6.2.1 Förderung von technologischem Know-how 295
5.6.2.2 Mitarbeiter auf Technologien vorbereiten 296
5.7 EMPIRISCHE ERGEBNISSE UND GESTALTUNGSHINWEISE ZUM WIRTSCHAFTLICHEN
KRÄFTEFELD 300
5.7.1 AUSPRÄGUNGEN DES WIRTSCHAFTLICHEN KRÄFTEFELDES 300
5.7.2 ANSATZPUNKTE FÜR DIE INNOVATIONSFÖRDERNDE GESTALTUNG DES
WIRTSCHAFTLICHEN KRÄFTEFELDES 304
5.7.2.1 Wirtschaftlichkeit der technologischen Innovation 304
5.7.2.2 Förderung von Innovationen durch den Finanzbereich 307
VII

VIII
6 ERFOLGSFAKTOREN FÜR DAS MANAGEMENT TECHNOLOGISCHER
INNOVATIONEN IM HANDEL 310
6.1 EMPIRISCHE ANALYSE DER ERFOLGSFAKTOREN FÜR DAS MANAGEMENT
TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN IM HANDEL 310
6.1.1 AUSGANGSHYPOTHESEN FÜR DIE KAUSALANALYSE 310
6.1.2 GRUNDLAGEN ZUM LISREL-ANSATZ 311
6.1.3 KAUSALMODELL ZUR ERKLÄRUNG DES ERFOLGES TECHNOLOGISCHER
INNOVATIONEN IM HANDEL 313
6.1.3.1 Aufbau des Kausalmodells 313
6.1.3.2 Güte des Kausalmodells 315
6.1.4 INTERPRETATION DER ERGEBNISSE DES KAUSALMODELLS 319
6.2 INNOVATIONSMANAGEMENT TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN IM HANDEL –
MANAGEMENT DER SECHS KRÄFTEFELDER 325
7 VERHALTENSORIENTIERTE FÖRDERUNG VON INNOVATIONSERFOLGEN
IM HANDEL 335
7.1 EIGENSCHAFTEN INNOVATIONSFÖRDERNDER UNTERNEHMENSKULTUREN 336
7.1.1 EIGENSCHAFTEN VON INNOVATOREN IN DER KONSUMENTENFORSCHUNG 338
7.1.2 EIGENSCHAFTEN VON INNOVATIONSFÖRDERNDEN UNTERNEHMENSKULTUREN
– DREI INNOVATIONSFÖRDERNDE KULTURKOMPETENZEN 340
7.1.3 KRITISCHE WÜRDIGUNG DER INNOVATIONSFÖRDERNDEN
KULTURKOMPETENZEN 344
7.2 DIAGNOSE DER UNTERNEHMENSKULTUR 344
7.2.1 GRUNDSÄTZLICHES ZUR DIAGNOSE DER UNTERNEHMENSKULTUR 344
7.2.2 CHECKLISTE ZUR DIAGNOSE DER INNOVATIONSFÖRDERNDEN
KULTURKOMPETENZEN 349
7.2.3 KRITISCHE WÜRDIGUNG DER CHECKLISTE ZUR DIAGNOSE DER
INNOVATIONSFÖRDERNDEN KULTURKOMPETENZEN 351
7.3 VERHALTENSBEZOGENE HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN ZUR GESTALTUNG EINER
INNOVATIONSFÖRDERNDEN UNTERNEHMENSKULTUR 351
8 ZUSAMMENFASSUNG 364
LITERATUR 369
ANHANG A: LEITFÄDEN ZU DEN EXPERTENGESPRÄCHEN 403
ANHANG B: VERZEICHNIS DER EXPERTENGESPRÄCHE 408
ANHANG C: FRAGEBOGEN ZUR SCHRIFTLICHEN BEFRAGUNG 411

Abbildungen und Schaukästen
Verzeichnis der Abbildungen
ABBILDUNG 1: EINFLUSSFAKTOREN, DIE INNOVATIONSCHANCEN UND
INNOVATIONSDRUCK IM HANDEL ERZEUGEN............................................ 2
ABBILDUNG 2: TECHNOLOGISCHE INNOVATIONEN IM HANDEL ALS „ENABLER“ FÜR
KUNDENORIENTIERTE SERVICESTRATEGIEN............................................ 4
ABBILDUNG 3: GEFAHREN NEUER TECHNOLOGIEN FÜR DEN HANDEL ............................. 5
ABBILDUNG 4: BEDEUTUNG DES INNOVATIONSMANAGEMENTS IM HANDEL AUS SICHT
DER BEFRAGTEN HANDELSEXPERTEN..................................................... 8
ABBILDUNG 5: FORSCHUNGSFRAGEN DER ARBEIT...................................................... 10
ABBILDUNG 6: RAHMENMODELL UND AUFBAU DER ARBEIT .......................................... 12
ABBILDUNG 7: VIER EBENEN DER BEFRAGUNG........................................................... 17
ABBILDUNG 8: ANALYSE DER KRÄFTEFELDER DURCH DIE BEFRAGUNG......................... 19
ABBILDUNG 9: VERTEILUNG DER BRANCHEN IN DER STICHPROBE................................ 24
ABBILDUNG 10: VERTEILUNG DER UMSATZKLASSEN (UMSATZ 1997) IN DER
STICHPROBE...................................................................................... 25
ABBILDUNG 11: VERTEILUNG DER ENTWICKLUNG DES UNTERNEHMENSERFOLGES
(DURCHSCHNITTLICHER GEWINN DER LETZTEN FÜNF JAHRE) IN DER
STICHPROBE...................................................................................... 26
ABBILDUNG 12: FUNKTIONEN DER BEFRAGTEN HANDELSMANAGER................................ 27
ABBILDUNG 13: DER METHODENMIX IM FORSCHUNGSPROZESS..................................... 31
ABBILDUNG 14: GESETZ DER PROFILIERUNGSDYNAMIK IM HANDEL................................ 34
ABBILDUNG 15: VIER DOMINANTE MERKMALE VON INNOVATIONEN................................. 37
ABBILDUNG 16: INNOVATIONSFELDER.......................................................................... 38
ABBILDUNG 17: TECHNOLOGISCHE INNOVATIONEN IM HANDEL ...................................... 45
ABBILDUNG 18: ARTEN VON INNOVATIONEN................................................................. 49
ABBILDUNG 19: INNOVATIONSKATEGORIEN IM EINZELHANDEL........................................ 50
ABBILDUNG 20: DER INNOVATIONSPROZESS IM HANDEL ............................................... 52
ABBILDUNG 21: INTEGRIERTE PROJEKTABLAUFPLANUNG FÜR EIN FALLBEISPIEL.............. 56
ABBILDUNG 22: DIE SECHS KRÄFTEFELDER UND DIE INTEGRIERTEN
MANAGEMENTEBENEN........................................................................ 58
ABBILDUNG 23: UMSATZENTWICKLUNG DER GENOSSENSCHAFT MIGROS ST. GALLEN .... 62
ABBILDUNG 24: VON DER BESCHAFFUNGSORIENTIERUNG ZUR MARKTORIENTIERUNG ..... 63
ABBILDUNG 25: INNOVATIONSPAKET – BOSS UND DIE SYSTEME................................... 64
IX

X
ABBILDUNG 26: ORGANISATION FÜR DAS INNOVATIONSPROJEKT BOSS ......................... 66
ABBILDUNG 27: WARENSTRUKTUR NACH BOSS........................................................... 68
ABBILDUNG 28: ZIELSYSTEM DER BOSS-WARENSTRUKTUR UND DES
INNOVATIONSPAKETES........................................................................ 69
ABBILDUNG 29: BETROFFENHEIT DES UNTERNEHMENS (GMSG) DURCH BOSS ............. 70
ABBILDUNG 30: ENTWICKLUNG UND EINFÜHRUNG DES MIS UND WEITERER
INFORMATIONS-TECHNOLOGISCHER KOMPONENTEN DES
INNOVATIONSPAKETES........................................................................ 72
ABBILDUNG 31: AUFBAU UND KOMPONENTEN DES MIS ................................................ 74
ABBILDUNG 32: ERFOLGSFAKTOREN UND -HEMMNISSE BEI DER GENOSSENSCHAFT
MIGROS ST. GALLEN.......................................................................... 79
ABBILDUNG 33: AKZEPTANZ IN ABHÄNGIGKEIT VON DEN INNOVATIONSHEMMNISSEN........ 83
ABBILDUNG 34: EINFLUSSGRÖSSEN AUF DIE AKZEPTANZ VON TECHNOLOGISCHEN
INNOVATIONEN BEI VERSCHIEDENEN ZIELGRUPPEN ............................... 84
ABBILDUNG 35: EINFLUSSGRÖSSEN AUF DIE ERMITTLUNG DES
INNOVATIONSERFOLGES ..................................................................... 89
ABBILDUNG 36: EIGENSCHAFTEN DES INNOVATIONSERFOLGES ..................................... 92
ABBILDUNG 37: ZIELSYSTEM DES HANDELSUNTERNEHMENS ......................................... 93
ABBILDUNG 38: AUSSCHNITT DER WIRKUNGSKETTE FÜR DEN INNOVATIONSERFOLG
BEI MIGROS ....................................................................................... 95
ABBILDUNG 39: MITTELWERTVERGLEICH DER ZIELVERFOLGUNG FÜR VERSCHIEDENE
TECHNOLOGISCHE INNOVATIONEN (TEIL I) ............................................ 98
ABBILDUNG 40: MITTELWERTVERGLEICH DER ZIELVERFOLGUNG FÜR VERSCHIEDENE
TECHNOLOGISCHE INNOVATIONEN (TEIL II) ........................................... 99
ABBILDUNG 41: KERNHERAUSFORDERUNGEN FÜR DAS MANAGEMENT
TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN IM HANDEL................................... 106
ABBILDUNG 42: VORGEHENSKONZEPT ZUM MARKTORIENTIERTEN MANAGEMENT
TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN IM HANDEL................................... 108
ABBILDUNG 43: PROZESSDARSTELLUNG DES VORGEHENSKONZEPTES ........................ 109
ABBILDUNG 44: UMWELT- UND BRANCHENBEZOGENE EINFLUSSFAKTOREN ZUR
SITUATIONSANALYSE........................................................................ 110
ABBILDUNG 45: POSITIONIERUNGSPYRAMIDE IM EINZELHANDEL .................................. 112
ABBILDUNG 46: INNOVATIONSTRICHTER FÜR EINE MARKTORIENTIERTE
INNOVATIONSENTWICKLUNG.............................................................. 115

Abbildungen und Schaukästen
ABBILDUNG 47: VON DER TECHNOLOGIEGETRIEBENEN ZUR MARKTORIENTIERTEN
INNOVATIONSENTWICKLUNG.............................................................. 116
ABBILDUNG 48: AUSGEWÄHLTE AKZELERATOREN IM HANDEL NACH RUDOLPH.............. 119
ABBILDUNG 49: TRENDS IM KAUFVERHALTEN............................................................. 120
ABBILDUNG 50: AUSZUG AUS DER BEDÜRFNISANALYSE FÜR DAS BEISPIEL DER ART
COLLECTION.................................................................................... 124
ABBILDUNG 51: ÜBERBLICK ÜBER NEUE TECHNOLOGIEN IM HANDEL ............................ 127
ABBILDUNG 52: TECHNOLOGIEN IM HANDEL DEM MODELL DER WERTKETTE
ZUGEORDNET................................................................................... 130
ABBILDUNG 53: NUTZEN DES SELF SCANNINGS ......................................................... 137
ABBILDUNG 54: PROFILIERUNGSINSTRUMENTE IM HANDEL NACH RUDOLPH.................. 141
ABBILDUNG 55: PORTFOLIO ZUR BEWERTUNG DER MARKETINGBEZOGENEN
ATTRAKTIVITÄT VON TECHNOLOGISCHEN INNOVATIONEN IM HANDEL
(BEISPIELE: AC, GMSG UND IV) ...................................................... 143
ABBILDUNG 56: PORTFOLIO ZUR BEWERTUNG DER TECHNOLOGISCHEN
ATTRAKTIVITÄT VON TECHNOLOGISCHEN INNOVATIONEN IM HANDEL
(BEISPIELE: AC, GMSG UND IV) ...................................................... 150
ABBILDUNG 57: TECHNOLOGIEPOTENTIALPORTFOLIO FÜR TECHNOLOGISCHE
INNOVATIONEN IM HANDEL (BEISPIELE: AC, GMSG UND IV)............... 152
ABBILDUNG 58: ÜBERSICHT ÜBER DAS VORGEHEN BEI EINER KUNDENORIENTIERTEN
ENTWICKLUNG TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN IM HANDEL ............ 154
ABBILDUNG 59: EIGENSCHAFTSPROFIL TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN.................. 156
ABBILDUNG 60: ÜBERSICHT ÜBER PROJEKTBEURTEILUNGSVERFAHREN ZUR
SELEKTION VON PROJEKTEN............................................................. 157
ABBILDUNG 61: NUTZWERTANALYSE ZUR BEWERTUNG UND SELEKTION
TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN IM HANDEL FÜR DAS BEISPIEL
ART COLLECTION............................................................................. 164
ABBILDUNG 62: VERBINDUNG VON ZIELBILDUNGS- UND CONTROLLINGPROZESS........... 171
ABBILDUNG 63: AUSZUG AUS DER ZIELPLANUNGSTABELLE FÜR DAS BEISPIEL
MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM DER GMSG.............................. 173
ABBILDUNG 64: REALISIERUNGSPHASEN DER TECHNOLOGISCHEN INNOVATIONEN IM
HANDEL .......................................................................................... 174
ABBILDUNG 65: AUSZUG AUS DER ZIELPLANUNGS- UND CONTROLLINGTABELLE FÜR
DAS BEISPIEL MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM DER GMSG......... 185
ABBILDUNG 66: KRÄFTEFELDER DES INNOVATIONSPROZESSES ................................... 188
XI

XII
ABBILDUNG 67: BEDEUTUNG AKTUELLER TECHNOLOGISCHER INNOVATIONSPROJEKTE
IM HANDEL....................................................................................... 190
ABBILDUNG 68: VON DEN BEFRAGTEN AUSGEWÄHLTE UND DETAILLIERT BEURTEILTE
TECHNOLOGISCHE INNOVATIONEN ..................................................... 192
ABBILDUNG 69: EIGENSCHAFTEN DER BEURTEILTEN TECHNOLOGISCHEN
INNOVATIONEN IM HANDEL ................................................................ 195
ABBILDUNG 70: VERGLEICH DER EIGENSCHAFTEN FÜR VERSCHIEDENE
TECHNOLOGISCHE INNOVATIONEN IM HANDEL..................................... 196
ABBILDUNG 71: ANZAHL DER AN DER ENTWICKLUNG DER INNOVATION BETEILIGTEN
PERSONEN ...................................................................................... 198
ABBILDUNG 72: DAUER DER TECHNOLOGISCHEN INNOVATIONSPROJEKTE (VON DER
PROJEKTBESTIMMUNG BIS ZUR ABGESCHLOSSENEN UMSETZUNG) ....... 199
ABBILDUNG 73: ERFOLG DER BEURTEILTEN INNOVATIONEN......................................... 201
ABBILDUNG 74: INNOVATIONSHEMMNISSE TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN IM
HANDEL .......................................................................................... 203
ABBILDUNG 75: INNOVATIONSHEMMNISSE NACH INNOVATIONSPHASEN......................... 204
ABBILDUNG 76: ANSATZPUNKTE ZUR STEIGERUNG DES INNOVATIONSERFOLGES
(TEIL I)............................................................................................ 206
ABBILDUNG 77: ANSATZPUNKTE ZUR STEIGERUNG DES INNOVATIONSERFOLGES
(TEIL II)........................................................................................... 207
ABBILDUNG 78: ERFOLGSFAKTOREN FÜR DIE UMSETZUNG TECHNOLOGISCHER
INNOVATIONEN IM HANDEL ................................................................ 210
ABBILDUNG 79: ORGANISATORISCHE VERANKERUNG DES
INNOVATIONSMANAGEMENTS IM HANDEL............................................ 212
ABBILDUNG 80: MITTELWERTVERGLEICH ORGANISATORISCHES KRÄFTEFELD
(NICHT ERFOLGREICHE VS. ERFOLGREICHE INNOVATIONEN)................. 215
ABBILDUNG 81: MITTELWERTVERGLEICH PERSONELLES KRÄFTEFELD
(NICHT ERFOLGREICHE VS. ERFOLGREICHE INNOVATIONEN)................. 230
ABBILDUNG 82: „VERHALTENSDREIECKSFRAGEN“ ZUR ERMITTLUNG VON KONKRETEM
FRÜHEREM VERHALTEN .................................................................... 249
ABBILDUNG 83: FÜHRUNGSINSTRUMENTE MIT PERSONALENTWICKLUNGSFUNKTION...... 253
ABBILDUNG 84: MITTELWERTVERGLEICH KULTURELLES KRÄFTEFELD
(NICHT ERFOLGREICHE VS. ERFOLGREICHE INNOVATIONEN)................. 257

Abbildungen und Schaukästen
ABBILDUNG 85: GEFÄHRDUNGSBAUM-ANALYSE FÜR DAS BEISPIEL MIS DER GMSG
ALS FRÜHERKENNUNGSMETHODE FÜR RISIKEN IM
INNOVATIONSPROZESS ..................................................................... 274
ABBILDUNG 86: MITTELWERTVERGLEICH KONZEPTIONELLES KRÄFTEFELD
(NICHT ERFOLGREICHE VS. ERFOLGREICHE INNOVATIONEN)................. 283
ABBILDUNG 87: ANSATZPUNKTE, UM INNOVATIONEN UND IDEEN ZU FINDEN.................. 285
ABBILDUNG 88: MITTELWERTVERGLEICH TECHNOLOGISCHES KRÄFTEFELD
(NICHT ERFOLGREICHE VS. ERFOLGREICHE INNOVATIONEN)................. 294
ABBILDUNG 89: MITTELWERTVERGLEICH WIRTSCHAFTLICHES KRÄFTEFELD
(NICHT ERFOLGREICHE VS. ERFOLGREICHE INNOVATIONEN)................. 303
ABBILDUNG 90: STRUKTURGLEICHUNGSMODELL ZWEITER ORDNUNG ZUR ERKLÄRUNG
DES ERFOLGES TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN IM HANDEL ........... 314
ABBILDUNG 91: LISREL-MODELL ZUM MANAGEMENT TECHNOLOGISCHER
INNOVATIONEN IM HANDEL ................................................................ 320
ABBILDUNG 92: GANZHEITLICHES MANAGEMENT DER SECHS KRÄFTEFELDER............... 329
ABBILDUNG 93: CHECKLISTEN KRITISCHER FRAGEN FÜR EINE GANZHEITLICHE
VORGEHENSWEISE IM INNOVATIONSPROZESS..................................... 334
ABBILDUNG 94: ÜBERSICHT ÜBER DIAGNOSEINSTRUMENTE ZUR ANALYSE DER
UNTERNEHMENSKULTUR................................................................... 345
ABBILDUNG 95: DER KULTURDIAGNOSEPROZESS....................................................... 348
ABBILDUNG 96: CHECKLISTE ZUR DIAGNOSE DER INNOVATIONSFÖRDERNDEN
KULTURKOMPETENZEN ..................................................................... 350
ABBILDUNG 97: ANSATZPUNKTE ZUR STEIGERUNG DER KULTURKOMPETENZEN FÜR
EINE INNOVATIONSFÖRDERNDE UNTERNEHMENSKULTUR ..................... 352
ABBILDUNG 98: ELEMENTE EINER DEM INTERNEN UNTERNEHMERTUM FÖRDERLICHEN
KULTUR........................................................................................... 360
XIII

XIV
Verzeichnis der Schaukästen
SCHAUKASTEN 1: METHODENMIX AUS QUANTITATIVER UND QUALITATIVER
FORSCHUNG................................................................................. 14
SCHAUKASTEN 2: FRAGEBOGENVERSAND UND RESPONSEWERTE ............................... 18
SCHAUKASTEN 3: STICHPROBENVERTEILUNG DER BEFRAGUNG IM VERHÄLTNIS ZUR
GRUNDGESAMTHEIT ...................................................................... 21
SCHAUKASTEN 4: EIGENSCHAFTEN DER GEFÜHRTEN EXPERTENGESPRÄCHE ............... 29
SCHAUKASTEN 5: DEFINITIONEN ZUM INNOVATIONSMANAGEMENT ............................... 35
SCHAUKASTEN 6: DEFINITION VON INNOVATION ......................................................... 36
SCHAUKASTEN 7: DEFINITION VON INNOVATIONSMANAGEMENT ................................... 39
SCHAUKASTEN 8: DEFINITION EINER TECHNOLOGISCHEN INNOVATION ......................... 46
SCHAUKASTEN 9: AUSSAGEN DER BEFRAGTEN HANDELSMANAGER ZUM
UNTERSCHIED ZWISCHEN INNOVATIONSMANAGEMENT IM HANDEL
UND IN DER INDUSTRIE................................................................... 47
SCHAUKASTEN 10: GEGENSTAND VON INNOVATIONEN NACH PLESCHAK/SABISCH........... 49
SCHAUKASTEN 11: DEFINITION VON INNOVATIONSHEMMNISSEN .................................... 53
SCHAUKASTEN 12: DEFINITION VON ERFOLGSFAKTOREN.............................................. 53
SCHAUKASTEN 13: DEFINITION VON KRÄFTEFELDERN .................................................. 54
SCHAUKASTEN 14: AUSWAHL QUALITATIVER ZIELE UND BEURTEILUNGSKRITERIEN ......... 96
SCHAUKASTEN 15: AUSWAHL QUANTITATIVER ZIELE UND BEURTEILUNGSKRITERIEN ..... 100
SCHAUKASTEN 16: ZIELERREICHUNGS-INDEX ............................................................ 102
SCHAUKASTEN 17: AUSWAHL VON METHODEN ZUR ANTIZIPATION MÖGLICHER
TECHNOLOGISCHER ENTWICKLUNGEN........................................... 129
SCHAUKASTEN 18: KLASSIFIKATION NUTZWERTANALYTISCHER METHODEN IM
WEITEREN SINNE NACH DEM SKALENNIVEAU.................................. 159
SCHAUKASTEN 19: EFFIZIENZKRITERIEN FÜR INNOVATIONSPROZESSE ......................... 179
SCHAUKASTEN 20: AUSWAHL DER SONSTIGEN AKTUELL WICHTIGEN
TECHNOLOGISCHEN INNOVATIONEN .............................................. 191
SCHAUKASTEN 21: AUSWAHL DER SONSTIGEN AUSGEWÄHLTEN INNOVATIONEN............ 191
SCHAUKASTEN 22: PERSONELLE WIDERSTÄNDE GEGEN NEUERUNGEN ....................... 228
SCHAUKASTEN 23: VOR- UND NACHTEILE VON GRUPPENKONZEPTEN.......................... 231
SCHAUKASTEN 24: FRAGEN UND ANTWORTEN ZUM KONFLIKTLÖSUNGSTREFFEN.......... 235
SCHAUKASTEN 25: ABLAUF DES BETRIEBLICHEN VORSCHLAGSWESENS....................... 238

Abbildungen und Schaukästen
SCHAUKASTEN 26: GESTALTUNGSELEMENTE EINES INNOVATIONSFÖRDERNDEN
ANREIZSYSTEMS FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE ...................................... 241
SCHAUKASTEN 27: KLASSIFIZIERUNG VON KREATIVITÄTSTECHNIKEN ........................... 245
SCHAUKASTEN 28: VORGEHEN AUSGEWÄHLTER KREATIVITÄTSTECHNIKEN .................. 247
SCHAUKASTEN 29: ZEHN REGELN ZUR BLOCKIERUNG VON INNOVATIONEN NACH
KANTER ..................................................................................... 258
SCHAUKASTEN 30: EMPIRISCHE ERGEBNISSE DER MOTIVATIONSFORSCHUNG.............. 267
SCHAUKASTEN 31: BEISPIEL FÜR EIN INNOVATIONSFÖRDERNDES FÜHRUNGSLEITBILD... 281
SCHAUKASTEN 32: MÖGLICHE GRÜNDE FÜR WIDERSTÄNDE ....................................... 298
SCHAUKASTEN 33: ANPASSUNGSMASSE DER LISREL-ANALYSE................................. 316
SCHAUKASTEN 34: AUSPRÄGUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR DIE ANPASSUNGSMASSE ZUR
ANNAHME ODER ABLEHNUNG EINES
STRUKTURGLEICHUNGSMODELLS ................................................. 317
SCHAUKASTEN 35: KRITERIEN ZUR BEURTEILUNG DES KAUSALMODELLS ZUR
ERKLÄRUNG DES ERFOLGES TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN
IM HANDEL ................................................................................. 318
SCHAUKASTEN 36: DIE BEDEUTUNG DER BEOBACHTBAREN (MANIFESTEN) UND
KONSTRUIERTEN (LATENTEN) VARIABLEN IM KAUSALMODELL ZUM
MANAGEMENT TECHNOLOGISCHER INNOVATIONEN IM HANDEL........ 324
SCHAUKASTEN 37: EXKURS ZUR CHAOSTHEORIE....................................................... 327
SCHAUKASTEN 38: DREI INNOVATIONSFÖRDERNDE KULTURKOMPETENZEN.................. 343
SCHAUKASTEN 39: DIE ZEHN GEBOTE FÜR INTRAPRENEURE....................................... 361
SCHAUKASTEN 40: CHECKLISTE FÜR DAS INTRAPRENEURING IM EIGENEN
UNTERNEHMEN........................................................................... 362
XV

XVI
Abkürzungen
AC Art Collection
AFB Automatisches Filialbestellwesen
AGFI Adjusted Goodness-of-Fit-Index
ANOVA Analysis of variances
BO Back-Office-Rechner
BoSS Bedarfsorientierte Sortimentsstruktur
BVW Betriebliches Vorschlagswesen
BWL Betriebswirtschaftslehre
BWS Bewirtschaftungssystem
bzgl. bezüglich
ca. circa
CAD Computer Aided Design
CD Compact Disc
CDi Compact Disc interactive
CEO Chief executive officer
CH Schweiz
CIT Computer Integrated Trading
CM Category Management
D Deutschland
DB Deckungsbeitrag
d. h. das heisst
Diss. Dissertation
DL Dienstleistungen
DM Deutsche Mark
DTP Desk Top Publishing
DVD Digitale Video Disk
DWH Data Warehouse
EAN Elektronische Artikelnummer
EAS Elektronische Artikelsicherung
ECR Efficient Consumer Response
EDI Electronic Data Interchange
EDIFACT Electronic Data Interchange For Administration, Commerce and
Transport
EFTPOS Electronic Funds Transfer at the POS
EIS Executive Information System
et al. et alii
EU Europäische Union
evtl. eventuell
F&E Forschung und Entwicklung

Abkürzungen
GDI Gottlieb Duttweiler Institut
GfK Gesellschaft für Konsumforschung
GMOS Genossenschaft Migros Ostschweiz
GMSG Genossenschaft Migros St. Gallen
GFI Goodness-of-Fit-Index
Hrsg. Herausgeber
i. d. R. in der Regel
i. e. in example
IV Innovativ Versand
Jg. Jahrgang
KMU Kleine und mittlere Unternehmen
LCD Liquid Crystal Display
LISREL Linear Structural Relationship
MA Mitarbeiter
MDD Migros Data Discovery
MDE Mobile Datenerfassungseinheiten
MGB Migros-Genossenschafts-Bund
Mio. Millionen
MIS Management Information System
Mrd. Milliarden
MMM Grösseneinteilung der Betriebstypen bei der Migros in M, MM
und MMM
n Bezugsgrösse für die Berechnung der prozentualen Angaben in
den Abbildungen. Entweder Anzahl der Nennungen oder Anzahl
der befragten Handelsmanager
Nr. Nummer
o. V. ohne Verfasser
PIS Personal Information System
POS Point of Sale
RMR Root-Mean-Square-Residuals-Index
ROI Return on Investment
S. Seite
SB Selbstbedienung
SEER System for Event Evaluation and Review
Sfr. Schweizer Franken
Sp. Spalte
TARDIZ Technical Infrastructure Advanced Research Development and
Innovation Zone
u. a. und andere
ULS Unweighted-Least-Squares-Verfahren
usw. und so weiter
u. U. unter Umständen
XVII

XVIII
vgl. vergleiche
Vol. Volume
vs. versus
WWS Warenwirtschaftssystem
WWW World Wide Web
z. B. zum Beispiel
Zefil Zeiterfassung in den Filialen
ZG Zielgruppe

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
1 Einleitung und Grundlagen
Die Austauschbarkeit von Produkten, Sortimenten und Betriebstypen im Einzelhandel
sowie die Veränderungen im Kundenverhalten und in den Ansprüchen des Kunden
(abnehmende Verkaufsstellentreue, Bedürfnis nach Bequemlichkeit und Zeitersparnis,
bessere Service- und Dienstleistungen, 1 längere Öffnungszeiten, mehr Übersichtlichkeit
und Transparenz usw.) 2 führen dazu, dass Innovationen massgeblich
das vom Kunden wahrgenommene Profil eines Handelsunternehmens gestalten. 3
„Einzelhändler in Deutschland räumen die Ware einfach in die Regale und denken,
das reicht. Aspekte wie z. B. Service und Dienstleistungen, Technologien, Sauberkeit
usw. sind unterentwickelt. Es wird primär mit dem Preis gearbeitet, weil das sehr
einfach ist. Keine Kreativität und keine Innovationen sind dafür notwendig.“ 4 Einseitige
Preisstrategien als Antwort auf die Profillosigkeit 5 führen selten zum Erfolg 6 , da
dabei nur einer gewinnen kann, nämlich allein der Kostenführer. 7 Die Preisschlachten
im deutschen Lebensmitteleinzelhandel zeigen, dass Preisaktionen vielleicht kurzfristige
Erfolge bringen (Spontankäufer, Schnäppchenjäger), jedoch längerfristig kein
Profil und keine Kundenbindung aufbauen können. „Jetzt wird vielen Unternehmen
klar: Abspecken und Fitmachen allein führt nicht nur zu Wettbewerbsfähigkeit, sondern
auch zur Auszehrung.“ 8 Der Handel ist herausgefordert, sein Profil durch Innovationen
zu stärken. „Die Steigerung der Innovationskraft ist zu einem unumstrittenen
kritischen Wettbewerbsfaktor geworden.“ 9 Innovationen entstehen in allen Instrumentalbereichen
(nach Rudolph 10 : Preis, Standort, Service und Dienstleistungen,
Sortiment, Marktbearbeitung, Personal und neue Technologien) und führten in der
Vergangenheit auch zu neuen Betriebstypen (z. B. Fachmärkte, Convenience-
Shops 11 und Factory-Outlets). Abbildung 1 zeigt die Einflussfaktoren, die Innovationschancen,
aber auch Innovationsdruck im Handel erzeugen.
1
Auer, 1997, S. 14 ff.
2
Rudolph, 1996 (a), S. 7 ff., 20 und 59 ff.
3
Vgl. dazu Belz, 1996, S. 24 ff.; Belz, 1991, S. 20 ff.; Rudolph, 1999, S. 127 ff.; Rudolph, 1993, S. 1 f.;
Weinberg, 1986, S. 97 f.; Naef, 1997, S. 18 f.; Morrison, 1996, S. 146 ff. und o. V., 1997 (k), S. 46.
Tomczak et al. stellen in einer empirischen Untersuchung die zunehmende Bedeutung der
Leistungsinnovationen im Handel fest (vgl. Tomczak et al., 1998, S. 86). Gross spricht von der
Multioptionsgesellschaft, in der immer mehr Optionen zur Verfügung stehen, aber auch in Form von
Innovationen von den Kunden gefordert werden. Vgl. Gross, 1994, S. 44 ff.
4
Aussage eines Handelsexperten in einem Expertengespräch.
5
Zur Profillosigkeit und Profilierung im Handel vgl. Rudolph, 1993, S. 269 ff.
6
Vgl. Nel, 1993, S. 37; Dawson, 1996, S. 36 f.; Trommsdorff, 1998, S. VI f.; Belz/Senn, 1997, S. 43
und 44 und o. V., 1997 (j), S. 35 f.
7
In Deutschland hat Aldi diese Kostenführerschaft übernommen und konnte sich als „der“ Discounter
profilieren; vgl. auch Rudolph, 1993, S. 12 f.
8 Trommsdorff, 1998, S. V.
9 Trommsdorff, 1998, S. V.
10 Vgl. Rudolph, 1993, S. 273 ff.
11 Vgl. Vongehr, 1997, S. 40 f.
1

2
Verdrängungswettbewerb
Trends im
Kaufverhalten
Innovationschancen
und Innovationsdruck
Neue Technologien
Kostendruck
Abbildung 1: Einflussfaktoren, die Innovationschancen und Innovationsdruck
im Handel erzeugen
1.1 Bedeutung technologischer Innovationen und
Problemstellung
1.1.1 Bedeutung technologischer Innovationen im Handel
Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf das Management technologischer Innovationen
im Handel. Die Arbeit beschränkt sich nicht auf eine einzelne Technologie
wie z. B. das Internet, weil die Entwicklung der Technologien sehr schnellebig ist.
„Ein Internetjahr hat drei Monate.“ 12 Ist heute das Internet sehr „trendy“, ist es morgen
vielleicht schon das interaktive TV. Es gibt ausser dem Internet viele Technologien,
die heute eine wichtige Rolle im Handel spielen (vgl. Abbildung 17; S. 45).
Diese Arbeit beschäftigt sich nicht mit den Inhalten und Anwendungsmöglichkeiten
der Technologien, sondern mit deren Einführung und Management in Handelsunternehmen,
da sich aus der qualitativen und quantitativen Forschung gezeigt hat, dass
in der erfolgreichen Realisierung Reserven liegen.
12 Aussage aus einem Expertengespräch.

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
Betrachtet man die von Belz entwickelten Suchfelder für Marketinginnovationen 13 , so
zeigt sich, dass Technologien heute vielfach die Grundlage und Voraussetzung für
innovatives Marketing und Handelsmanagement sind. Beispiele im Suchfeld „innovative
Marketinginstrumente“ sind: Database Marketing, Telefonmarketing, interaktive
elektronische Kommunikation (Multimedia, Internet) und Direct Marketing. 14 Die Entwicklung
neuer Technologien hat dazu geführt, dass der Handel zunehmend mit deren
Einsatz konfrontiert ist. 15 Neue Technologien bedeuten Gefahren und Chancen
für den Handel. 16 Grundsätzlich können sie in allen Instrumentalbereichen als „Enabler“
17 wirken und somit zur Profilierung und Rationalisierung des Handels beitragen.
Beispielsweise lässt sich mit Automated Replenishment eine beachtliche Effizienzsteigerung
im Bestellprozess zwischen Handel und Lieferanten realisieren. Scanning
hat in Verbindung mit Regalpreisauszeichnungen dazu geführt, dass Personalstunden
in den Filialen gespart oder anderweitig eingesetzt werden konnten, da die
Preisauszeichnung jedes einzelnen Artikels entfällt. Ein weiterer Vorteil dieses Verfahrens
ist die schnellere Umsetzung von Aktionsangeboten.
Ein Beispiel für eine verstärkte Profilierung ist heute die Realisierung von marktorientierten
Service- und Dienstleistungsstrategien mit Hilfe neuer Technologien, die den
Kundennutzen deutlich erhöhen. 18 Abbildung 2 zeigt, wie z. B. Faxshopping, Onlineshopping
und Teleshopping (konventionell oder interaktiv) als Transportmittel
dienen und die aktuell sehr bedeutende Servicestrategie „Homeshopping“ realisierbar
machen. 19
Natürlich gab es auch vor den Zeiten des Internets ein Homeshopping, den Versandhandel.
Der Versandhandel begann mit der Bestellung und Auslieferung via
Briefpost und nutzte dann die Technologien Telefon und Fax. Diese drei „Bestellmedien“
bestimmten das Geschäft des Versandhandels in der Vergangenheit massgeblich
und für lange Zeit (in vielen Bereichen auch heute noch). Durch technologische
Entwicklungen werden heute andere Medien aktuell. Dabei geht es nicht nur um eine
blosse Substitution; die neuen Technologien bieten dem Handel vielmehr die Möglichkeit,
die Kundenbedürfnisse noch besser erfüllen zu können. Das Homeshopping
via Teleshopping oder Internet kommt dem Bedürfnis der Kunden nach Bequemlichkeit
entgegen, indem es schnellere, einfachere und von den Öffnungszeiten unab-
13
Vgl. Belz, 1998, S. 40 ff.
14
Vgl. Belz, 1998, S. 45 und Belz, 1989, S. 294 ff.
15
Vgl. Flachsmann, 1997, S. 49 ff.; o. V., 1997 (k), S. 46.
16
Vgl. Rudolph, 1996 (a), S. 14.
17
Der Begriff „Enabler“ ist abgeleitet vom englischen Verb to enable = befähigen, ermöglichen.
18
Magyar/Magyar, 1997, S. 95. Vgl. auch o. V., 1997 (b), S. 8 zur Innovation von Dienstleistungen in
der Dienstleistungsbranche.
19
Vgl. o. V., 1997/98 (a), S. 52 f.; o. V., 1997 (g), S. 54 f.
3

4
hängige Bestellungen ermöglicht. Es entspricht aber auch dem Bedürfnis nach
Entertainment und Infotainment, indem es die Kunden aufgrund seiner Multimedialität
animiert.
Handelsunternehmen
Bedürfnis nach Bequemlichkeit
Faxshopping Onlineshopping Teleshopping
Technologien
Servicestrategie "Homeshopping"
Konsument
Abbildung 2: Technologische Innovationen im Handel als „Enabler“ für
kundenorientierte Servicestrategien
Neue Technologien enthalten ein enormes Innovationspotential für den Handel, auch
wenn die Bedeutung für den Kunden nicht immer erkennbar und durch Marktforschung
auch nur bedingt belegbar ist. Der Kunde kann gerade bei innovativen Technologien
den Nutzen schwer einschätzen, da die Technologie häufig für ihn unsichtbar
bleibt. Dies liegt daran, dass neue Technologien auch „abseits“ vom POS im
Handel eine wichtige Rolle spielen. Managementinformationssysteme, Data Warehouse
und Database Marketing sind einige Innovationen, die starke Veränderungen
und damit Herausforderungen für den Handel mit sich bringen, vom Kunden aber als
Technologie nicht wahrgenommen werden. 20
Chancen der neuen Technologien im Handel sind:
• Mehr Transparenz und Effizienz im Warengeschäft (Scanning, Warenwirtschaftssysteme,
Data Warehouse, Management Information Systems)
• Neuartige Ansprache der Kunden (Internet, TV-Shopping, interaktives TV) und
dadurch bessere Befriedigung spezifischer Kundenbedürfnisse
• Bessere Information und Produktpräsentation (CD-ROM-Kataloge, Kiosksysteme
am POS)
• Chance, sich verstärkt auf den Kunden auszurichten und ihn besser kennenzulernen,
eine Fähigkeit, die dem Handel aufgrund seiner Grösse und Zentralisation
verlorengegangen ist
20 Vgl. Möhlenbruch/Nickel, 1995, S. 107 ff. Ausserdem gibt Trommsdorff, 1995/96 einen guten
Überblick zum Informationsmanagement im Handel.

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
• Effizienzsteigerung in den Geschäftsprozessen wie z. B. Warenbestellung, Preisauszeichnung,
Logistik usw. (automatisches Bestellwesen, elektronische Preisetiketten)
„Durch neue Technologien können in Zukunft primär die Bedürfnisse nach Bequemlichkeit,
Schnelligkeit und Unterhaltung befriedigt werden. Heute steht der Preis noch
stärker im Vordergrund. In 10-15 Jahren wird der Kunde seine Freizeit lieber nicht an
der Kasse und den Bedienungstheken verbringen wollen.“ 21
Neben den Chancen bringen die Technologien auch Gefahren für den Handel mit
sich. 22 Abbildung 3 zeigt diese Gefahren der technologischen Entwicklungen für den
Handel. Die meisten der hier aufgeführten Auswirkungen haben sich erst in den
letzten 10-15 Jahren ergeben. Weitere Auswirkungen wird die Zukunft bringen. So
steckt beispielsweise das Onlineshopping heute noch in den Kinderschuhen, so dass
sich seine Diffusion und Akzeptanz erst in den nächsten Jahren herausstellen werden.
• Bessere Informationsbasis durch
Scanning und ECR
• Direktvertrieb der Hersteller
• Schnittstellen, z. B. durch
automatisches Bestellwesen
Verhandlungsmacht
Lieferanten
• Neue Teleshopping-Anbieter
• Onlineshopping-Spezialisten
• Bestellterminals, z. B. in
Tankstellen und auf Flughäfen
Neue Konkurrenten
Konkurrenzsituation
des Unternehmens
Substitution
Abbildung 3: Gefahren neuer Technologien für den Handel 23
1.1.2 Besonderheit technologischer Innovationen
• Hersteller beliefern direkt
• Versender
• Convenience-Shops als
Verteilstationen
• Logistikspezialisten mit Knowhow
für Heimlieferungen
Verhandlungsmacht
Kunden
• Preisinformationen durch
Vergleichsmöglichkeiten, z. B.
im Internet
• Markttransparenz durch
internationale Angebote in den
neuen Medien
• Intensiver Wettbewerb
Was unterscheidet technologische Innovationen im Handel von anderen Innovationen,
z. B. von Sortimentsinnovationen, Dienstleistungsinnovationen, Innovationen im
Bereich der Marktbearbeitung oder Betriebstypeninnovationen? Technologische Innovationen
im Handel haben im Vergleich zu den anderen, teilweise genannten Innovationen
einen höheren Freiheitsgrad. Zu den Managementherausforderungen,
21 Aussage aus einem Expertengespräch.
22 Vgl. Rode, 1997 (b), S. 50; o. V., 1997 (o), S. 58 und o. V., 1997 (n), S. 54 f.
5

6
die alle Innovationsprojekte mit sich bringen, muss bei technologischen Innovationen
zusätzlich die technologische Dimension beherrscht werden. Dies steigert die Komplexität
bei technologischen Innovationen. Deutlich wird dieser Aspekt im Vorgehenskonzept,
das in dieser Arbeit entwickelt wird (vgl. Kapitel 4). Der Schritt der
Technologieanalyse ist ein spezieller Vorgehensschritt, der nur für technologische
Innovationen notwendig ist. Handelsmanager werden in diesem Schritt mit einer
Aufgabe konfrontiert, die bisher nicht zu ihren Tätigkeiten gehörte und eher in der
Industrie üblich ist.
Zusätzlich bergen technologische Innovationen beträchtliche Zukunftsrisiken in sich.
Setzt ein Handelsunternehmen auf eine falsche Technologie, d. h. auf eine Techno-
logie, die sich am Markt nicht durchsetzt (z. B. die Bildplatte in den 80er Jahren oder
Standardsoftware von nicht überlebensfähigen Kleinanbietern), dann wird über kurz
oder lang die Technologie nicht mehr weiterentwickelt. Der fehlende Support hat zur
Folge, dass die Investitionen verlorengehen, sieht man einmal von den Lerneffekten
ab, die vielleicht auf andere Technologien oder Projekte transferiert werden können.
Auch andere Innovationen bergen Risiken in sich, jedoch ist die wirtschaftliche Tragweite
technologischer Innovationen sehr gross. Im Fallbeispiel des zweiten Kapitels
wurden über 45 Mio. Sfr. in technologische Systeme investiert. Karstadt stellte ein
Budget von 65 Mio. DM für neue Medien (Internet und multimediale Systeme) zur
Verfügung. 24 Bertelsmann und Metro engagieren sich stark im Internet und stellen
noch mehr Kapital zur Verfügung, um das Medium zu beherrschen. 25 Bertelsmann
investiert mindestens 250 Mio. DM in „Bertelsmann Online“, um Bücher im Internet
zu verkaufen. 26 Diese Zahlen verdeutlichen einerseits die ständig zunehmende
Bedeutung technologischer Innovationen im Handel, andererseits die Notwendigkeit,
sich mit diesen Innovationen verstärkt auseinanderzusetzen. Die Besonderheiten
und die heutige und vor allem künftige Bedeutung neuer Technologien für den
Handel rechtfertigen die Konzentration des Dissertationsprojektes auf die
Untersuchung von technologischen Innovationen.
1.1.3 Problemstellung: Technologische Innovationen im Handel –
Herausforderung an das Innovationsmanagement
Angesichts der Chancen, Gefahren und Besonderheiten neuer Technologien bekommt
das Management technologischer Innovationen eine besondere Bedeutung
für den Handel. Auch die befragten Handelsmanager 27 sehen eine zunehmende
Notwendigkeit für ein Innovationsmanagement im Handel (vgl. Abbildung 4). Leichte
23
In Anlehnung an Porter, 1983, S. 26.
24
Vgl. o. V., 1996 (i), S. 4.
25
Zu den Internetaktivitäten von Metro vgl. auch o. V., 1996 (h), S. 6.
26
Vgl. Boldt, 1998, S. 64.
27
Zu der Befragung vgl. Abschnitt 1.4.2.1.

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
Zustimmung finden auch die Aussagen, dass der Handel zu viel kopiert und zu wenig
experimentiert oder dass die technologischen Innovationen derzeit und künftig die
wichtigsten Innovationen im Handel sind.
Da sich der Einsatz von technologischen Innovationen gegenüber Kunden im Handel
bisher auf ein Minimum beschränkte, ist der Handel heute herausgefordert, sich den
neuen Gegebenheiten anzupassen. 28 Die traditionellen Konzepte, Strukturen, Prozesse,
Kulturen und Verhaltensweisen der Handelsunternehmen sind den neuen
Anforderungen technologischer Innovationen oft nicht gewachsen. „Unternehmensführer
und bewährte Führungsmethoden versagen unter diesen Umständen, nicht
weil sie schlechter geworden sind, sondern weil derartige Wandlungsprozesse andere
Eigenschaften und Instrumente verlangen.“ 29 „Führung für den ‚Normalfall‘ des
betrieblichen Geschehens, für den Routine-Alltag, schliesst Innovationsorientierung
im Regelfall nicht – jedenfalls nicht systematisch – ein; im Gegenteil: Zum Teil erwachsen
aus Führungstätigkeiten, die für das tägliche Geschäft konzipiert sind,
Hemmnisse und Widerstände gegen die Denkhaltung, die eine Innovationsorientierung
ausmacht bzw. begünstigt, und damit gegen die Generierung und Implementierung
von Innovationsprojekten.“ 30 Innovationshemmnisse gibt es in allen Bereichen
des Unternehmens (Organisation, Kultur, Strategie usw.). „Unternehmen müssen
sich, [...] ausgehend von der Unternehmensspitze, als Ganzes in Frage stellen und
unter Umständen ‚neu erfinden‘. Innovation wird hier zum Schlüssel der Zukunft.“ 31
Technologische Innovationen im Handel werden häufig technologiegetrieben und
nicht marktorientiert entwickelt (vgl. dazu auch Kapitel 2 und 4) 32 , ausserdem hindern
Innovationshemmnisse Handelsunternehmen bei der erfolgreichen Entwicklung und
Umsetzung von technologischen Innovationen. „Über alle Managementebenen hinweg
erweist sich bei Innovationsprojekten die Umsetzungsphase als problematisch.
Dies trifft insbesondere für die Verhaltensebene zu.“ 33 Handelsunternehmen sind
heute gefordert, sich auf den künftigen Innovationswettbewerb im Bereich der neuen
Technologien einzustellen und ein professionelles und systematisches Innovationsmanagement
zu betreiben, um dadurch Innovationshemmnisse zu überwinden, ihr
Profil zu schärfen, Kundenbedürfnisse besser zu befriedigen und letztlich ihre
Überlebensfähigkeit langfristig zu sichern. Die Arbeit liefert Hinweise für eine
marktorientierte Vorgehensweise und die Gestaltung der Rahmenbedingungen für
eine erfolgreiche Umsetzung.
28 Vgl. o. V., 1997 (i), S. 17.
29 Staudt, 1992, S. 12.
30 Berthel, 1987, S. 6.
31 Zahn/Weidler, 1992, S. 17.
32 Einheitliche Aussage in allen geführten Expertengesprächen.
33 Rudolph, 1999, S. 240. Vgl. auch S. 239.
7

8
7
100%
6
30,1%
stimme
voll zu
80%
5,95
49,1%
5
56,3% 57,5%
4,54 4,50
16,8%
60%
Mittelwert
91,2%
4,23
4
Anteil
14,3%
3,47
40%
3
16,8%
17,9%
53,1%
36,6%
20%
stimme
gar nicht
zu
2
4,4%
25,7%
25,8%
4,4%
1
0%
Notwendigkeit für Innovationsmanagement
im Handel hat
zugenommen (n = 113)
Technologische Innovationen
sind die wichtigsten
Innovationen im
Handel (n = 113)
Der Handel
kopiert zu viel
(n = 112)
Der Handel
experimentiert
zu wenig
(n = 112)
Das Handelsangebot ist
insgesamt langweilig und
zu wenig innovativ
(n = 113)
Statements
stimme nicht zu (1-3) neutral (4) stimme zu (5-7) Mittelwert
Lesebeispiel: Der Mittelwert des Statements "Das Handelsangebot ist insgesamt langweilig und zu wenig innovativ" beträgt 3,47 [siehe verbindende Linie].
53,1% von 113 Befragten stimmen diesem Statement nicht zu (Note 1-3), 16,8% sind unentschieden (Note 4) und 30,1% stimmen diesem
Statement zu (Note 5-7) [siehe gestapeltes Säulendiagramm].
Abbildung 4: Bedeutung des Innovationsmanagements im Handel aus Sicht
der befragten Handelsexperten

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
Diese Arbeit soll dazu beitragen, das Management technologischer Innovationen im
Handel erfolgreicher zu gestalten. Dazu werden die Entstehung von technologischen
Innovationen im Handel untersucht, Erfolgsfaktoren und Innovationshemmnisse für
technologische Innovationen in Handelsunternehmen identifiziert und Handlungsmöglichkeiten
aufgezeigt, wie damit im Rahmen des Innovationsprozesses umgegangen
werden kann. Im Folgenden sind die Ziele der Arbeit aufgeführt:
Hauptziel der Arbeit ist es, Modelle und Konzepte zu entwickeln bzw. aufzuzeigen,
durch die ein systematisches Management technologischer Innovationen im Handel
ermöglicht wird, mit dem Ziel, den Innovationserfolg zu steigern.
Aus dem Hauptziel lassen sich die folgenden Subziele ableiten:
• Zusammenführung von technologiegetriebener und marktorientierter Innovationsentwicklung
• Entwicklung eines Vorgehenskonzeptes für technologische Innovationen
• Identifikation von Erfolgsfaktoren und Innovationshemmnissen
• Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Gestaltung innovationsfördernder
Rahmenbedingungen, die dazu beitragen, technologische Innovationen im Handel
erfolgreich umzusetzen.
Die Ziele lassen sich durch die in Abbildung 5 aufgeführten Forschungsfragen konkretisieren.
Als Gliederung dient der Innovationsprozess mit seinen drei Phasen (Inventionsphase,
Innovationsphase, Diffusionsphase [vgl. Abschnitt 1.5.1.6]). Der
Schwerpunkt der Arbeit soll in der Inventionsphase und Innovationsphase liegen, da
in diesen Phasen über den Erfolg der Innovation entschieden wird. Die
Diffusionsphase beschäftigt sich mit der Verbreitung der Innovation, es geht um den
Erfolg und die Durchsetzung am Markt (vgl. Abschnitt 1.5.1.6).
Der oberste Leitgedanke und die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit bestehen darin,
praxisrelevante und verwertbare Lösungskonzepte zu erarbeiten und nicht nur eine
reine Systematisierung oder Typologisierung vorzunehmen.
9

10
Zentrale
Fragestellung:
Forschungsfragen:
Inventionsphase
Wie können Handelsunternehmen
technologische
Innovationen marktorientiert
entwickeln und dadurch
eine erfolgreiche
Bedürfnisbefriedigung für
den Kunden erreichen?
• Wie kann eine systematischeBedürfnisanalyse
durchgeführt
werden?
• Wie kann eine systematischeTechnologieanalyse
durchgeführt
werden?
• Wie können Kundenbedürfnisse
und
Technologiepotentialezusammengeführt
werden?
Abbildung 5: Forschungsfragen der Arbeit
1.3 Rahmenmodell und Vorgehen
Innovationsphase
Wie werden
technologische
Innovationen im Handel
zielgruppengerecht
(Mitarbeiter, Kunden) und
erfolgreich umgesetzt?
• Welche Erfolgsfaktoren
und Hemmnisse beeinflussen
die Umsetzung
technologischer
Innovationen?
• Wie kann eine erfolgreiche
Umsetzung
erreicht werden?
• Wie müssen die Rahmenbedingungen
gestaltet
werden?
Diffusionsphase
Wie kann der Erfolg
einer technologischen
Innovation im Handel
beurteilt werden?
• Wie kann der Erfolg
einer technologischen
Innovation gemessen
werden?
• Gibt es quantitative
Messgrössen?
Das Rahmenmodell in Abbildung 6 beschreibt die für das Innovationsmanagement
im Handel relevanten Wirkungszusammenhänge und ermöglicht durch die Zuordnung
der Kapitel einen Überblick über die Vorgehensweise dieser Arbeit.
Kapitel 1 legt die Grundlagen der Arbeit, liefert die notwendigen Definitionen der verwendeten
Begriffe und zeigt Gründe für Innovationschancen und Innovationsdruck im
Handel auf. Das Untersuchungsobjekt, die technologische Innovation im Handel, wird
erklärt und an Beispielen erläutert.
Kapitel 2 bringt ein umfassendes Fallbeispiel, um die theoretisch erläuterte Problemstellung
zu illustrieren und erste Schlussfolgerungen für das Innovationsmanagement
im Handel ziehen zu können. Das Fallbeispiel wird in verschiedenen Kapiteln als
Referenz wieder aufgegriffen.
Kapitel 3 beschäftigt sich mit der Erfolgsmessung und Erfolgsdefinition technologischer
Innovationen im Handel. Dabei zeigt sich, dass eine einheitliche Definition
nicht existiert und qualitative Zielgrössen überwiegen, die in Form von Zielkatalogen
zum Einsatz kommen.

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
In Kapitel 4 wird ein Vorgehenskonzept zum Management technologischer Innovationen
im Handel entwickelt, das sich an drei Kernherausforderungen zum Management
technologischer Innovationen im Handel (die ebenfalls in diesem Kapitel erarbeitet
werden) orientiert. Im Vordergrund stehen die Marktorientierung und Technologieanalyse.
Kapitel 5 vertieft einen Schritt des Vorgehenskonzeptes, die Realisierung. Anhand
der Ergebnisse zur schriftlichen Befragung der Handelsmanager werden Ansatzpunkte
für die innovationsfördernde Gestaltung der sechs Kräftefelder (organisatorisches,
konzeptionelles, kulturelles, personelles, wirtschaftliches und technologisches
Kräftefeld) aufgezeigt.
In Kapitel 6 wird eine Kausalanalyse durchgeführt, um herauszufinden, ob alle Erfolgsfaktoren
einen gleichen Einfluss haben oder einzelne Erfolgsfaktoren besonders
wirksam sind.
In Kapitel 7 wird der Erfolgsfaktor „innovationsfördernde Unternehmenskultur“ vertieft
behandelt, da dieser sich in Kapitel 6 als erfolgskritisch herausstellen wird.
11

12
Kapitel 2
Fallbeispiel
Handelsunternehmen
Kapitel 1
Problemstellung
Grundlagen
Organisatorisches
Kräftefeld
Kapitel 7
Unternehmenskultur
Konzeptionelles
Kräftefeld
Kulturelles
Kräftefeld
Kostendruck
Wettbewerb
Rationalisierung
Erfolgsfaktoren
oder
Hemmnisse
Kapitel 4
Vorgehenskonzept
Innovationsprozess im Handel
Technologische
Innovationen
Invention Innovation Diffusion
Innovationsdruck und
Innovationschancen
im Handel
Erfolgsfaktoren
oder
Hemmnisse
Abbildung 6: Rahmenmodell und Aufbau der Arbeit
Profilierung
Technologisches
Kräftefeld
Wirtschaftliches
Kräftefeld
Trends im
Kaufverhalten
Technologische
Veränderungen
Personelles
Kräftefeld
Kapitel 5+6
6 Kräftefelder und
Erfolgsfaktoren
Kapitel 3
Erfolgsbeurteilung
Zeitdruck
= Auslöser = Ziel = Kräftefeld = Kapitel der Arbeit

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
1.4 Forschungsansatz und Forschungsmethode
1.4.1 Anwendungsorientierte und realitätsorientierte Forschung
„Die Probleme, welche den angewandten Wissenschafter interessieren und von denen
er ausgeht bei seinen Bemühungen um Erkenntnisgewinnung, sind aber durchaus
andere als diejenigen des reinen Wissenschafters. Liegt dessen Ziel in der Erkenntnisgewinnung
an sich, so strebt der angewandte Wissenschafter nach praktisch
nützlichem Wissen.“ 34 Diese Aussage von H. Ulrich kann als Grundsatz dieser Arbeit
gesehen werden. Ziel ist es, realitätsorientierte Marketingforschung zu betreiben.
„Realitätsorientierte Marketingforschung versucht praktisch relevante Probleme und
Phänomene auf dem Wege eines theoriegeleiteten Empirismus zu beschreiben, zu
erklären und zu lösen.“ 35 Im Vordergrund dieser Arbeit steht die Verwendbarkeit der
Ergebnisse für die Handelspraxis.
Da technologische Innovationen heute eine starke Profilierungswirkung im Handel
entfalten können (vgl. Abbildung 6) und eine hohe Bedeutung für den Kunden haben,
liegt der Schwerpunkt dieser Arbeit in den Bereichen Handelsmanagement und
Marketing. Dabei wird Marketing als „marktgerichtete und marktgerechte Unternehmenspolitik“
36 verstanden. Dieses umfassende Verständnis von Marketing bedeutet,
dass in dieser Arbeit nicht „nur“ die Schnittstelle Kunde – Handelsunternehmen betrachtet
wird, sondern das gesamte Unternehmen mit seinen Innovationsprozessen
und den dabei auftretenden Erfolgsfaktoren und Innovationshemmnissen im Zentrum
der Betrachtung steht. Marketing als marktgerichtete und marktgerechte Unternehmenspolitik
stellt an die Unternehmen die grosse Herausforderung der abteilungsübergreifenden
Marktorientierung.
An diesem hohen Anspruch werden die Ergebnisse und Lösungsansätze dieser Arbeit
gemessen, wollen sie denn wirklich Teil einer realitätsorientierten Marketingforschung
sein.
34 Ulrich, 1981, S. 5.
35 Tomczak, 1992, S. 83.
36 Weinhold, 1987, S. 34.
13

14
1.4.2 Forschungsmethode
Eine Beschränkung auf nur quantitative Methoden kann der Komplexität des Untersuchungsgegenstandes
(Innovationsprozess) nicht gerecht werden und würde situative
Gegebenheiten zu wenig berücksichtigen. Ausserdem bewegen sich quantitative
Methoden auf einem zu hohen Abstraktionsniveau, das keine anschauliche Illustration
von Problemen und Lösungen am Einzelfall ermöglicht.
Eine ausschliesslich qualitative Vorgehensweise käme dagegen der individuellen
Beratung sehr nahe und liesse kaum generelle Schlüsse zu, das Abstraktionsniveau
37 wäre zu gering.
„Qualitative und quantitative Forschung sind nötig und lassen sich in einem Projekt
oft ausgezeichnet kombinieren“. 38 Diese Aussage von Belz trifft auch auf das vorliegende
Projekt zu. Aufgrund der Komplexität des Untersuchungsgegenstandes und
der Zielsetzung, verwertbare Lösungsvorschläge zu erarbeiten, ist es erforderlich,
einen Methodenmix einzusetzen.
Forschungsfrage Methodik
• Wie kann durch den Einsatz neuer
Technologien im Handel eine erfolgreiche
Bedürfnisbefriedigung für den Kunden
erreicht werden?
• Wie kann eine systematische Bedürfnisanalyse
durchgeführt werden?
• Wie kann eine systematische Technologieanalyse
durchgeführt werden?
• Wie können Kundenbedürfnisse und
Technologiepotentiale zusammengeführt
werden?
• Welche Erfolgsfaktoren und Hemmnisse
beeinflussen die Umsetzung technologischer
Innovationen?
• Wie kann eine erfolgreiche Umsetzung
erreicht werden?
• Wie kann der Erfolg einer technologischen
Innovation gemessen werden?
• Gibt es quantitative Messgrössen?
• Deskresearch
• Konzeptionelle Ausarbeitung
• Expertengespräche
• Analyse von Fallbeispielen
• Schriftliche quantitative Umfrage bei
Handelsmanagern mit multivariater
Auswertung
• Expertengespräche
• Analyse von Fallbeispielen
Schaukasten 1: Methodenmix aus quantitativer und qualitativer Forschung
37 Tomczak, 1992, S. 81.
38 Belz, 1995, S. 2.

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
1.4.2.1 Quantitative Forschung
„Quantitative Marketingforschung
lässt sich durch ein relativ hohes Abstraktionsniveau, was aber mit einer gewissen
Oberflächlichkeit einhergeht, charakterisieren.“ 39
Eine Besonderheit dieser Arbeit liegt in dem eindeutigen Branchenfokus (Handel),
der so in der wissenschaftlichen Literatur bisher nicht gegeben ist. 40 Da es bisher in
der Literatur keine empirischen Untersuchungen zum Innovationsmanagement im
Einzelhandel gibt 41 , war es notwendig, eine Primärerhebung bei Handelsmanagern
durchzuführen, um so die relevanten Fragestellungen spezifisch für den Einzelhandel
untersuchen zu können.
1.4.2.1.1 Schriftliche Befragung zum Management technologischer
Innovationen im Handel
Es wurden Handelsmanager mit einem teilstandardisierten Fragebogen schriftlich
befragt, um eine Repräsentativität zu erreichen, die allgemeine Schlüsse zulässt (erhöhtes
Abstraktionsniveau). 42 Eine erste Version des Fragebogens entstand theoriegeleitet.
Der Fragebogen wurde dann aufgrund von Expertengesprächen und Analysen
der Fallstudien (insbesondere der Fallstudie Migros) weiterentwickelt. Pretests
mit verschiedenen Handelsmanagern führten zu einer eindeutigen, (möglichst) einfachen,
nicht suggestiven und neutralen Fragenformulierung. 43
Der Fragebogen enthält offene Fragen (Fragen 4, 5, 11 und 20), die dazu dienen, bestimmte
Fragestellungen, z. B. welche technologischen Innovationen den Handel
derzeit besonders beschäftigen, explorativ zu beantworten. Die Fragen 3, 13 und 22-
25 sind nicht metrisch skaliert. Die verwendete Nominalskala ermöglicht die „Klassifi-
zierung qualitativer Eigenschaftsausprägungen“ 44 , z. B. die Klassifizierung nach Un-
ternehmensgrösse und Branche, und ist Voraussetzung z. B. für Diskriminanzanalysen.
45 Der Grossteil der Fragen (Frage 1, 2, 6, 9, 10, 12, 14-19 und 21) ist durch eine
Intervallskala metrisch skaliert. 46 Genaugenommen handelt es sich bei diesen Fragen
um Ordinalskalen, „solange die Annahme gleicher Skalenabstände unbestätigt
ist“. 47 Die metrische Skala von 1 bis 7 wurde bewusst gewählt, um strukturenprü-
fende (z. B. Regressionsanalyse und Diskriminanzanalyse) und strukturenentdek-
39
Tomczak, 1992, S. 81.
40
Vgl. Möhlenbruch/Nickel, 1995, S. 108.
41
Vgl. Abschnitt 1.5.1.
42
Der Fragebogen befindet sich im Anhang C.
43
Vgl. Bohley, 1992, S. 517; Bruhn, 1989, S. 75; Kromrey, 1995, S. 277 f.
44
Backhaus et al., 1996, S. XV.
45
Vgl. Backhaus et al., 1996, S. XIX.
46
Vgl. Berekhoven/Eckert/Ellenrieder, 1991, S. 68.
47
Backhaus et al., 1996, S. XVI.
15

16
kende (z. B. Faktorenanalyse und Clusteranalyse) multivariate Verfahren anwenden
zu können. 48
In der schriftlichen Befragung wurden ausschliesslich technologische Innovationen
untersucht. Dies ist möglich, wie sich in einer empirischen Studie von Rudolph zum
Projektmanagement gezeigt hat, indem der Befragte den Fragebogen zum Innovationsmanagement
für ein bestimmtes (technologieorientiertes) Projekt ausfüllt. 49 So
gibt es im Fragebogen einen definitorischen Teil (Teil I), einen eher allgemeinen Teil
zum Innovationsmanagement (Teil II), einen „demographischen“ Teil (Teil VI) und
drei Teile, in denen sich der Befragte auf ein reales, technologisches Innovationsprojekt
beschränkt (Teile III-V). 50
1.4.2.1.2 Ziele und Inhalte der Befragung
Die Befragung berücksichtigt vier Ebenen, die in Abbildung 7 dargestellt sind. Das
Innovationsklima, die Innovation selbst und das Vorgehen bzw. der Innovationsprozess
haben direkten Einfluss auf den Erfolg der Innovation. Die allgemeinen Aussagen
dienen dazu, die Bedeutung des Themas und die Notwendigkeit eines aktiven
Innovationsmanagements aufzuzeigen.
1. Allgemeines zum Innovationsmanagement im Handel
Dieses ist die Ebene in der Befragung, die am wenigsten gewichtet wurde. Lediglich
die Fragen 1 (Selbsteinschätzung, wie innovativ das Unternehmen ist), 2 (Statements
zum Innovationsmanagement), 3 (organisatorische Verankerung des Innovationsmanagements)
und 4 (Nennung der drei wichtigsten aktuellen Innovationen) des
Fragebogens sind diesem Block zuzuordnen. Ziel ist es, die Bedeutung des Themas
zu belegen und einen Branchenüberblick zu geben. Zu diesem Teil können auch die
„demographischen“ Fragen 22-25 gezählt werden (Branche, Funktion, Erfolgsentwicklung,
Umsatzgrösse).
2. Innovation
Diese Ebene der Befragung betrachtet die Eigenschaften der Innovation selbst. Dahinter
steht die Hypothese, dass die Eigenschaften der Innovation situativ bestimmen,
welche Rahmenbedingungen und welche Vorgehensweisen zum gewünschten
Innovationserfolg führen. Im Fragebogen sind die Fragen 5 (Name und Beschreibung
der Innovation), 6 (Eigenschaften der Innovation), 7 (Anzahl der beteiligten Personen),
8 (Dauer des Innovationsprojektes), 9 (Zielverfolgung und Zielerreichung), 10
(Erfolgsbeurteilung der Innovation) und 11 (offene Gründe für ein Scheitern der Inno-
48 Vgl. Backhaus et al., 1996, S. XVIII ff.
49 Vgl. Rudolph, 1999, S. 216.
50 Vgl. Fragebogen im Anhang C.

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
vation) diesem Teil zuzuordnen. Ziel ist es, aus den Eigenschaften der Innovationen
zu erkennen, welche Kriterien wie auf den Erfolg der Innovation einwirken.
3. Innovationsprozess und Vorgehen
Das Vorgehen im Innovationsprozess ist ein wichtiger Erfolgsbaustein für Innovationen.
Deswegen findet auch diese Ebene Berücksichtigung im Fragebogen. Die
Fragen 3 (organisatorische Verankerung des Innovationsmanagements), 12 (Erfolgsfaktoren),
13 (Innovationshemmnisse), 20 (Methoden zur Ideenfindung) und 21
(Ansatzpunkte zur Steigerung des Innovationserfolges) des Fragebogens beziehen
sich auf diese Ebene. Ziel ist es, eine „best practice“ im Innovationsmanagement
herauszufinden.
Innovationsprozess
und Vorgehen
Allgemeines zum
Innovationsmanagement
im
Handel
Befragung
Abbildung 7: Vier Ebenen der Befragung
Innovation
Innovationsumfeld
(Unternehmen)
4. Innovationsumfeld
Die Arbeit geht von sechs Kräftefeldern aus, die als Hemmnisse oder Erfolgsfaktoren
den Innovationsprozess in Handelsunternehmen behindern oder fördern (vgl. Abschnitt
1.5.1.8 und Kapitel 5). Die sechs Kräftefelder bilden das Innovationsumfeld
und stellen einen Schwerpunkt sowohl in der Arbeit als auch in der Befragung dar.
Die Befragung analysiert diese Kräftefelder und versucht herauszufinden, wie die
Kräftefelder optimal „eingestellt“ sein müssen, damit eine Innovation erfolgreich ist.
17

18
Abbildung 8 zeigt die Fragestellungen, die hinter den Kräftefeldern stehen. Im Fragebogen
sind die Fragen 1, 3, 12-19 diesem Teil zuzuordnen. Ziel ist es, das Umfeld
und die Rahmenbedingungen für erfolgreiche und weniger erfolgreiche Innovationen
und Unternehmen identifizieren zu können, um daraus Rückschlüsse für Gestaltungsempfehlungen
geben zu können.
1.4.2.1.3 Die Stichprobe
Da eine Vollerhebung aller Handelsunternehmen in der Schweiz und in Deutschland
in den verschiedenen Branchen aus Kosten- und Zeitgründen nicht realistisch ist 51 ,
wurde eine Teilerhebung durchgeführt. Die relativ grosse Stichprobe von 987 Probanden
(vgl. Schaukasten 2) wurde aufgrund der Branche und Unternehmensgrösse
ausgewählt. 52 Es handelt sich um eine Zufallsstichprobe. 53 Befragt wurden Handelsmanager
aus der Geschäftsführung und dem mittleren Management, vorwiegend
aus den Bereichen Marketing und Verkauf. Diese Zielgruppe wurde bewusst gewählt,
da das Innovationsmanagement eine strategische Aufgabe darstellt und von den
genannten Funktionsbereichen gestaltet wird. Ausserdem erlauben diese Funktionen
den notwendigen Überblick, um den Fragebogen qualifiziert beantworten zu können.
Land Anzahl versendeter
Fragebögen
Response absolut Response in
Prozent
Schweiz 380 64 16,8
Deutschland 607 47 7,7
Gesamt 987 113 54
11,5
Schaukasten 2: Fragebogenversand und Responsewerte
51 Vgl. Kromrey, 1995, S. 188 f.; Meffert, 1998, S. 143 und Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1994, S. 724.
52 Vgl. dazu die Angaben der Branchen und Unternehmensgrössen im Fragebogen.
53 Vgl. Bohley, 1992, S. 500; Kromrey, 1995, S. 211 f. und Berekhoven/Eckert/Ellenrieder, 1991, S. 49.
54 Zwei Fragebögen konnten dem Herkunftsland nicht zugeordnet werden.

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
Organisatorisches
Kräftefeld
•Hierarchien
•Flexibilität
•Beständigkeit der Organisation
•Entscheidungsfreiräume
•Informationsfluss
•Entscheidungswege
•Aufgabenkoordination
Konzeptionelles Kräftefeld
•Zielsetzungen
•Ausgestaltung von Konzepten
•Kommunikation von Konzepten
Handelsunternehmen
Kulturelles Kräftefeld
•Risikobereitschaft
•Offenheit
•Umgang mit Fehlern und Erfolgen
•Umgang und Verhalten
•Führung
Innovationsprozess im Handel
Invention Innovation Diffusion
Technologisches
Kräftefeld
•Know-how
•Akzeptanz und Verständnis der Kunden
•Mitarbeiter Akzeptanz/Offenheit
•Förderung von Know-how
•Technologische Innovationskraft
Personelles
Kräftefeld
•Bildungsstand
•Teamarbeit
•Fluktuation (Input von Neuem)
•Kreatives Potential
•Altersstruktur
•Generalisten/Spezialisten
•Weiterbildung
•Konfliktfähigkeit
•Veränderungsbereitschaft
•Leistungshonorierung
Wirtschaftliches Kräftefeld
•Umsatzstärke
•Renditestärke
•Vorgaben und Einfluss des Finanzbereichs
•Eigenkapitalanteil
Abbildung 8: Analyse der Kräftefelder durch die Befragung
19

20
1.4.2.1.4 Der Stichprobenrücklauf
Da andere empirische Untersuchungen gezeigt haben, dass es zunehmend schwierig
wird, akzeptable Responsewerte zu erreichen, wurde die Befragung in Kooperation
mit zwei Unternehmen durchgeführt. Ziel der Kooperation war es, durch Nutzung
von Adressen und Kundenbeziehungen der Kooperationspartner die Responsequote
zu erhöhen. So wurden 987 Handelsmanager persönlich angeschrieben. Dem Anschreiben
lag ein Fragebogen (11 Seiten) und ein adressierter und frankierter Rükkumschlag
bei. Als „Incentive“ wurde den Probanden eine Kurzauswertung der Umfrage
versprochen. Da bei der ersten Welle der Rücklauf bereits 100 (vgl.
Schaukasten 2) vollständig ausgefüllte Fragebögen überschritt, wurde aus forschungsökonomischen
Gründen (Kosten- und Zeitgründe) auf eine Nachfassaktion
verzichtet. Aber auch im Vergleich mit anderen Befragungen kann die Rücklaufquote
von 11,5% unter Berücksichtigung des umfangreichen Fragebogens als zufriedenstellend
bezeichnet werden.
Unter den 116 zurückgeschickten Fragebögen waren fünf nicht vollständig ausgefüllt.
Zwei Fragebögen konnten telefonisch vervollständigt werden. Drei Fragebögen
konnten nicht vervollständigt werden, da die Befragten nicht alle Angaben machen
konnten bzw. wollten. Diese drei Fragebögen wurden in die Auswertungen nicht einbezogen.
In zwei Fragebögen beurteilten die Befragten noch nicht abgeschlossene
Innovationen, so dass einzelne Fragen nicht vollständig ausgefüllt werden konnten.
Da es sich nicht um zentrale Fragen handelt, sind diese Fragebögen in der Auswertung
berücksichtigt.
1.4.2.1.5 Die Repräsentativität der Stichprobe
„Repräsentativität heisst in diesem Zusammenhang: Es besteht Kongruenz zwischen
theoretisch definierter Gesamtheit und tatsächlich durch die Stichprobe repräsentierter
Gesamtheit; oder: Die Stichprobe ist ein ‚verkleinertes Abbild‘ einer angebbaren
Grundgesamtheit.“ 55 Ob jedoch die Stichprobe ein verkleinertes Abbild der
Grundgesamtheit darstellt, ist nur schwer zu entscheiden. Stier stellt diesen Anspruch
grundsätzlich in Frage: „Durch fast die gesamte Literatur zu empirischen Forschungsmethoden
geistert die Vorstellung, wonach eine Stichprobe, insbesondere
eine Zufallsstichprobe, ein ‚verkleinertes Abbild‘ der Grundgesamtheit ist oder wenigstens
sein sollte und an diesem verkleinerten Abbild könnten, so die Vorstellung,
die Verhältnisse in der Grundgesamtheit in ‚repräsentativer‘ Weise studiert werden.“
56 Anhand eines Beispiels illustriert Stier, „dass die Redeweise von einer ‚repräsentativen‘
Stichprobe im Grunde genommen als inhaltsleer zu apostrophieren ist“ 57 ,
und kommt schliesslich zu dem Schluss: „Abweichungen von Stichprobenverteilun-
55 Kromrey, 1995, S. 197.
56 Stier, 1996, S. 159.
57 Stier, 1996, S. 161.

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
gen von Verteilungen in der Grundgesamtheit sind nicht die Ausnahme, sondern die
Regel. [...] Was jedoch Zufallsstichproben von nicht-zufälligen grundlegend unterscheidet,
ist die Tatsache, dass bei ihnen ein ‚Repräsentationsschluss‘ erlaubt ist.“ 58
Die Ausführungen von Stier zeigen, dass in keinem Fall 59 der Anspruch einer vollständig
repräsentativen Stichprobe erhoben werden kann, da dafür die Wahrscheinlichkeit
praktisch gleich Null ist. 60
Die Repräsentativität der für die Befragung gewählten Stichprobe kann hier nicht abschliessend
bewiesen werden. Einen möglichen Weg zeigt Rudolph, indem er die
Repräsentativität anhand des in der Stichprobe vertretenen Umsatzes aufzeigt. 61
Diese Vorgehensweise eignet sich auch für die vorliegende Untersuchung, da praktisch
die gleiche Grundgesamtheit untersucht wurde. Die Grundgesamtheit der Befragung
sind Grossflächenanbieter und Filialisten in Deutschland und der Schweiz.
Für die Schweiz kann von einer repräsentativen Stichprobe ausgegangen werden, da
alle Handelsunternehmen mit grossflächigen Verkaufsstellen an der Befragung teilgenommen
haben. Schaukasten 3 zeigt die Stichprobenstruktur für den deutschen
Lebensmitteleinzelhandel, wobei es sich dabei um Unternehmen handelt, die sowohl
Food- als auch Non-Food-Produkte anbieten, so z. B. SB-Warenhäuser.
Rangfolge
nach
Umsatz
In Prozent vom
Gesamtumsatz
(Grundgesamtheit)
Umsatz
Grundgesamtheit
in
Mrd. DM
Umsatz der
Unternehmen
aus der Ist-
Stichprobe in
Mrd. DM
21
Ist-Stichprobe
in Prozent
zum Gesamtumsatz
1-10 80,5 % 286,06 239,76 83,8 %
11-20 10,5 % 37,31 15,74 42,2 %
21-50 7,6 % 27,00 4,85 18,0 %
Rest 1,4 % - - -
Schaukasten 3: Stichprobenverteilung der Befragung im Verhältnis zur
Grundgesamtheit 62
Schaukasten 3 zeigt, dass über 70 Prozent des Umsatzes der Branchenführer in der
Stichprobe vertreten sind. Dazu kommen weitere Handelsunternehmen, die an der
Befragung teilgenommen haben, aber nicht in der Statistik zum Lebensmitteleinzelhandel
erfasst sind, wie z. B. Bertelsmann, Otto Versand, Quelle Versand usw. Ausserdem
haben in vielen Unternehmen, die an der Befragung teilgenommen haben,
58
Stier, 1996, S. 161.
59
Ausgenommen die Quotenstichprobe. Vgl. Stier, 1996, S. 161.
60
Stier, 1996, S. 160.
61
Vgl. Rudolph, 1999, S. 217.
62
In Anlehnung an Rudolph, 1999, S. 217. Marktdaten aus M+M Eurodata, 1997, S. IV, 3 ff.

22
mehrere Mitarbeiter den Fragebogen ausgefüllt, so dass unterschiedliche Perspektiven
erfasst wurden. Die Repräsentativität der Stichprobe für den deutschen Lebensmittelhandel
kann damit als gut bezeichnet werden.
Dennoch zeigen die kurzen Ausführungen zum Repräsentanzproblem 63 , dass für die
vorliegende Untersuchung nicht der Anspruch der vollständigen Repräsentativität
erhoben werden kann. Dieses ist aber nicht nur ein Problem der vorliegenden Untersuchung.
Hauschildt analysierte 35 grosszahlige empirische Untersuchungen und
musste feststellen, dass keine die Frage der Repräsentativität abschliessend beantworten
konnte. 64 Diese Einsicht soll aber nicht dazu verleiten, die Ergebnisse der
empirischen Untersuchung zu ignorieren. Vielmehr sollen die Ausführungen für einen
bewussten und vorsichtigen Umgang mit den empirischen Ergebnissen sensibilisieren.
Die Ergänzung der quantitativen Befragung durch qualitative Forschungsmethoden
(vgl. Abschnitt 1.4.2.2) trägt zu einer Validierung der empirischen Ergebnisse
bei.
1.4.2.1.6 Zusammensetzung der Ist-Stichprobe
Die folgenden Abbildungen zeigen die Zusammensetzung der Ist-Stichprobe. Mit
38,9% der befragten Unternehmen ist die Lebensmittelbranche am stärksten vertreten,
gefolgt von Textil/Schuhe und Möbel/Hausrat/Einrichtung (vgl. Abbildung 9).
In der Kategorie „andere“ wurden z. B. Warenhäuser, Baumärkte und
Buch/Verlagsprodukte genannt. 66,4% der befragten Unternehmen sind im stationären
Handel tätig. 18,6% sind im Versandhandel aktiv.
22,1% der befragten Unternehmen haben 1997 einen Umsatz von unter 50 Mio.
Sfr./DM erzielt. 39,0% liegen zwischen 50 und 999 Mio. Sfr./DM Umsatz 1997. 38,9%
erzielten 1997 einen Umsatz von über 1 Mrd. Sfr./DM (vgl. Abbildung 10). Auswertungen
nach der Umsatzgrösse der Handelsunternehmen ergaben wenig signifikante
Ergebnisse mit Aussagekraft. 65 Beispielsweise sind in Handelsunternehmen mit einem
Umsatz unter 50 Mio. Sfr./DM signifikant weniger Personen an der Innovationsentwicklung
beteiligt (vier Personen im Durchschnitt) als bei Unternehmen mit
einem Umsatz von über 450 Mio. Sfr./DM (zehn Personen im Durchschnitt). Auch
dauern die Projekte in kleineren Unternehmen nicht so lange (11 versus 22 Monate).
Ein Vergleich der Aussagen zum Innovationsmanagement (vgl. Abbildung 4) nach
Unternehmensgrösse 66 zeigt, dass die kleineren Handelsunternehmen (Umsatz unter
63 Vgl. Fritz, 1995, S. 106 ff. und Rudolph, 1999, S. 215 ff.
64 Vgl. Hauschildt, 1991, S. 464.
65 Vgl. Albers/Eggers, 1990, S. 24 ff.; dagegen Hauschildt, 1997, S. 32; auch Kao sieht in der
Unternehmensgrösse einen wichtigen Einflussfaktor für das Innovationsmanagement (vgl. Kao, 1992,
S. 8 f.).
66 Es wurden nach dem Umsatz drei Gruppen gebildet: bis 50 Mio. Sfr./DM, 50-450 Mio. Sfr./DM und
über 450 Mio. Sfr./DM.

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
50 Mio. Sfr./DM) dem Statement „der Handel ist langweilig und zu wenig innovativ“
zustimmen, hingegen die grösseren Handelsunternehmen (Umsatz über 450 Mio.
Sfr./DM) diese Aussage tendenziell ablehnen. Umgekehrt verhält es sich bei dem
Statement „technologische Innovationen sind derzeit und künftig die wichtigsten Innovationen,
die den Handel beschäftigen“. Die kleineren Handelsunternehmen lehnen
diese Aussage tendenziell ab. Grössere Handelsunternehmen stimmen der Aussage
zu. Eine mögliche Erklärung dieser Einschätzungen liegt in der Ressourcenstärke
der grösseren Unternehmen. Die Arbeitsteilung bei Grossunternehmen ermöglicht
es ihnen, gerade im technologischen Bereich Innovationen zu realisieren. 67
Die personellen Ressourcen hindern KMUs, technologische Innovationen zu entwik-
keln oder anzuwenden, z. B. Category Management. „Aufgrund ihrer Ressourcenschwäche
werden die kleinen Handelsunternehmen immer Probleme haben, technologische
Innovationen umzusetzen. Diese sind aber die grosse Masse der Handelsunternehmen,
und nur die Top 10 haben die notwendigen Kapazitäten.“ 68
Die befragten Handelsmanager sollten die Entwicklung des Unternehmenserfolges
(Gewinn) im Durchschnitt der letzten fünf Jahre angeben. 71,4% der befragten Handelsmanager
gaben für ihr Unternehmen ein Wachstum (positive Entwicklung) an
(vgl. Abbildung 11). 15,2% gaben eine Stagnation (Wachstum 0%), 13,4% eine
Schrumpfung an. Ein Vergleich von wachsenden und stagnierenden/schrumpfenden
Handelsunternehmen 69 zeigte, dass ein Zusammenhang zur Innovationskraft besteht.
Wachsende Handelsunternehmen bezeichnen sich als innovativer und haben
innovationsförderlichere Rahmenbedingungen.
In Frage 23 des Fragebogens waren die Handelsmanager aufgefordert, ihre Funktion
in ihrem Unternehmen anzugeben. Die befragten Handelsmanager sind zu 49,6% in
der Geschäftsführung tätig. Zusammen mit der Gruppe der leitenden Angestellten
eines Funktionsbereiches sind 81,5% der befragten Handelsmanager in einer leitenden/geschäftsführenden
Funktion (vgl. Abbildung 12).
67 Vgl. Hauschildt, 1997, S. 32.
68 Aussage eines Handelsexperten in einem Expertengespräch.
69 Es wurden nach der Entwicklung des Unternehmenserfolges in den vergangenen fünf Jahren zwei
Gruppen gebildet: Wachstum grösser 0% (Wachstum) und Wachstum gleich 0% bzw. kleiner 0%
(Stagnation/Schrumpfung).
23

24
Lebensmittel
Textil/Schuhe
Möbel/Hausrat/
Einrichtung
Sport/Spiel/Freizeit
Unterhaltungselektronik
Versandhandel
stationärer
Handel
32,7%
29,2%
25,7%
24,8%
23,6%
38,9%
76,4%
0% 20% 40% 60% 80%
Anteil (n = 113)
Lesebeispiel: 38,9% von 113 befragten Unternehmen sind in der
Lebensmittelbranche tätig. Mehrfachnennungen waren möglich.
Abbildung 9: Verteilung der Branchen in der Stichprobe

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
unter 50 Mio.
Sfr./DM
50 bis 150 Mio.
Sfr./DM
151 bis 450 Mio.
Sfr./DM
451 bis 999 Mio.
Sfr./DM
1 Mrd. bis 5 Mrd.
Sfr./DM
5,1 Mrd. bis 10 Mrd.
Sfr./DM
über 10 Mrd. Sfr./DM
3,5%
8,0%
10,6%
15,9%
15,1%
22,1%
24,8%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Anteil (n = 113)
Lesebeispiel: 10,6% von 113 befragten Unternehmen erzielten 1997 über
10 Mrd. Sfr./DM Umsatz.
Abbildung 10: Verteilung der Umsatzklassen (Umsatz 1997) in der Stichprobe
25

26
Wachstum
über 10%
Wachstum
grösser 0% bis 10%
Stagnation
(Wachstum 0%)
Schrumpfung
(Veränderung kleiner 0%)
15,2%
13,4%
25,9%
45,5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Anteil (n = 112)
Lesebeispiel: 25,9% von 112 befragten Unternehmen erzielten in den letzten
fünf Jahren im Durchschnitt ein Wachstum von über 10%.
Abbildung 11: Verteilung der Entwicklung des Unternehmenserfolges (durchschnittlicher
Gewinn der letzten fünf Jahre) in der Stichprobe

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
Geschäftsführung
Leitung eines
Funktionsbereiches
Stabsfunktion
Filialleitung
Mitarbeiter eines
Funktionsbereiches
3,5%
1,8%
13,2%
31,9%
49,6%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Anteil (n = 113)
Lesebeispiel: 49,6% von 113 Befragten sind in der Geschäftsführung tätig.
Abbildung 12: Funktionen der befragten Handelsmanager
27

28
1.4.2.2 Qualitative Forschung
„Qualitative Marketingforschung
ist dadurch gekennzeichnet, dass gründlich, aber auf niedrigem Abstraktionsniveau,
mit Methoden wie Fallforschung, Analogien, vielen verschiedenen Quellen etc. gearbeitet
wird.“ 70
„Empirische Forschung muss sich stärker mit den komplexen Situationen in einzelnen
Unternehmungen und Märkten befassen. Die gründliche und kritische Diagnose
von Einzelfällen ist ergiebiger als mit grossen Stichproben nur kleine und standardisierte
Ausschnitte der Wirklichkeit zu erfassen.“ 71 Die quantitative Vorgehensweise,
wie in Abschnitt 1.4.2.1 beschrieben, liefert repräsentative Schlüsse zu den Problemschwerpunkten
sowie allgemeine Aussagen zum Innovationsmanagement im Handel,
zu Hemmnissen und Erfolgsfaktoren, zum Vorgehen im Innovationsprozess im
Handel und zu Verbesserungspotentialen. Die Befragung ermöglicht aber keine Vertiefung
einzelner Fragestellungen und kann nur Ideen für mögliche Problemlösungen
oder Handlungsanweisungen geben. Diese Vertiefung erfolgt in Form von qualitativen
Methoden, konkret durch Expertengespräche und Fallforschung. 72 „Der Forscher
wählt nicht nur eine Stichprobe durch die Wahl der Untersuchungssubjekte; er betrachtet
auch lediglich Ausschnitte der Realität. Qualitative Forschung ist restriktiv in
der Zahl der Untersuchungssubjekte und extensiv in der erfassten Realität.“ 73
1.4.2.2.1 Expertengespräche
Zur Konzeption des Fragebogens, zur Analyse und Darstellung des Innovationsprozesses,
zur Vertiefung der Problemschwerpunkte und zur Ideengenerierung von Lösungsansätzen
wurden Expertengespräche mit Handelsmanagern geführt. 74
Das Expertengespräch wird in der Literatur auch als offenes Interview, Leitfadengespräch
75 oder freies Interview 76 bezeichnet. Bei diesen freien Interviews „bedient man
sich anstatt eines strukturierten Fragebogens eines Interviewleitfadens, auf dem die
zu erörternden Problemkreise vermerkt sind, ohne jedoch Reihenfolge und Wortlaut
der Fragestellung im einzelnen festzulegen“. 77 Der Nachteil dieser Forschungsmethodik
liegt darin, dass durch den Einfluss des Interviewers auf den Befragten verzerrte
Antworten entstehen können. 78 Andererseits: „Häufig besteht durch die jeder-
70 Tomczak, 1992, S. 81.
71 Belz, 1991, S. 9.
72 Vgl. Belz, 1995, S. 4.
73 Belz, 1995, S. 2.
74 Vgl. Anhang 1, „Verzeichnis der Expertengespräche“.
75 Vgl. Stier, 1996, S. 190.
76 Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1994, S. 742 und Meffert, 1998, S. 152.
77 Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1994, S. 742. Vgl. auch Anhang A, „Leitfaden der Expertengespräche“.
78 Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1994, S. 742 und Meffert, 1998, S. 152.

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
zeitige Anpassung an den Gesprächspartner jedoch erst die Möglichkeit, die tatsächliche
Meinung des Befragten zu erfahren und wertvolle Zusatzinformationen zu
erfassen.“ 79
Die geführten Expertengespräche lassen sich in explorative, deskriptiv-vertiefende
und validierende Interviews unterscheiden. 80 Ziele und Art der Durchführung der drei
Typen lassen sich aus Schaukasten 4 entnehmen.
Kriterium Explorative
Expertengespräche
Deskriptivvertiefende
Expertengespräche
29
Validierende
Expertengespräche
Forschungsphase Startphase Vertiefungsphase Optimierungsphase
Gesprächsziel Überblick zur Thematik;
Problemfelder erkennen;Fragebogenkonzeption
Expertenauswahl Handelsmanager, die
sich mit allgemeinen
und technologischen
Innovationen im Handel
beschäftigen;
Technologieexperten,
die einen Bezug zum
Handel haben
Anzahl
Gespräche
Leitfaden für alle Gespräche
vergleichbar 81
Auswertung vergleichende Querauswertung
vertiefende Analyse
von Problemschwerpunkten,
die sich aus
der Befragung ergeben
haben; Erarbeitung der
Fallstudie; Erarbeitung
von Handlungsempfehlungen
Handelsmanager, die
besondere Erfahrungen
mit technologischen
Innovationen
haben
Diskussion und Optimierung
der entwikkelten
Lösungsansätze
und Empfehlungen
Handelsmanager, die
besondere Erfahrungen
mit technologischen
Innovationen
und Innovationsmanagement
allgemein
haben
7 5 5
für jedes Gespräch
individuell
Einzelauswertung für
die Fallstudie und die
entsprechenden
Kapitel
Schaukasten 4: Eigenschaften der geführten Expertengespräche 82
79 Meffert, 1998, S. 152.
80 Vgl. Dautzenberg, 1996, S. 9.
81 Vgl. Anhang 2, „Leitfaden der Expertengespräche“.
für jedes Gespräch
individuell
Einzelauswertung für
die jeweiligen Abschnitte
der Arbeit

30
1.4.2.2.2 Fallforschung
Weitere qualitative Forschung erfolgt in Form von Fallstudien und Kurzbeispielen zu
bestimmten Themenschwerpunkten. „Fallstudien – und in besonderem Masse Einzelfallstudien
– dienen im Rahmen ‚quantitativer‘ Sozialforschung in erster Linie explorativen
Zwecken: Ein Gegenstandsbereich der sozialen Realität soll zunächst deskriptiv
aufgearbeitet werden, um im Anschluss daran empirisch begründbare theoretische
Konzepte, Theorien, Hypothesen entwickeln zu können.“ 83 Diese Ziele verfolgt
die Fallforschung auch in dieser Arbeit:
• Aufzeigen des Vorgehens zum Innovationsmanagement im Handel (deskriptiv)
• Identifikation von Problemschwerpunkten und Lösungsansätzen
• Ableitung eines möglichen Innovationskonzeptes
In Kapitel 2 ist eine umfangreiche Fallstudie dargestellt, die mehrere für den Handel
wichtige technologische Innovationen (z. B. MIS, Scanning, Data Warehouse usw.)
enthält. Diese Fallstudie soll den Einstieg in die Thematik erleichtern und den Leser
auf die Problemschwerpunkte aus Sicht der Praxis sensibilisieren. Die Erhebung der
Fallstudie erfolgte durch Expertengespräche (vgl. Abschnitt 1.4.2.2.1) und Dokumentenanalyse
von Daten und Materialien, welche das beteiligte Unternehmen zur
Verfügung gestellt hat. 84 Die Kurzbeispiele wurden in die jeweiligen Kapitel eingearbeitet,
um die bearbeiteten Inhalte anhand der Praxis zu verdeutlichen. „Die eigentliche
Wirkung der Fallstudienforschung besteht jedoch darin, ‚tiefgründiges Wissen‘ zu
vermitteln, das über das oberflächliche Speichern von Informationen hinausgeht und
zu einem besseren Verständnis der Materie führt.“ 85 Die durch Expertengespräche
erhobenen Kurzfallbeispiele betreffen folgende Unternehmen:
• Art Collection 86
• Bertelsmann Buchclub
• Breuninger
• dm-drogerie markt
• Handelsunternehmen für Lebensmittel 87
• Karstadt
• Kaufhof
• Migros Genossenschaft St. Gallen
• Sainsbury´s
• Superquinn
• Wal-Mart
82 Nach Dautzenberg, 1996, S. 9.
83 Kromrey, 1995, S. 426.
84 Vgl. Bonoma, 1986, S. 33.
85 Bonoma, 1986, S. 33; vgl. zum Einsatz von Fallstudien auch Belz, 1989, S. 8 f.
86 Der Name wurde auf Wunsch des Unternehmens geändert.
87 Der Name wurde auf Wunsch des Unternehmens nicht genannt.

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
Abbildung 13 zeigt, wie der Methodenmix im Forschungsprozess eingesetzt wurde.
Explorative
Expertengespräche
= Forschungsphase
Exploration
= Forschungsmethodik
Schriftliche
Befragung
Konzeption
Fallstudien
Expertengespräche
Deskresearch/Konzeptionelle Ausarbeitung
Deskriptivvertiefende
Expertengespräche
Abbildung 13: Der Methodenmix im Forschungsprozess
Validierung
Validierende
Expertengespräche
31

32
1.5 Innovationsmanagement in Forschung und Praxis
1.5.1 Innovationsmanagement in der Forschung
Grundsätzlich fliessen die Erkenntnisse der Innovationsforschung in die jeweiligen
Kapitel ein und werden problembezogen verarbeitet. Deswegen wird an dieser Stelle
auf eine umfassende Darstellung verzichtet. Dieser Abschnitt konzentriert sich auf
einen einführenden Überblick und liefert die notwendigen Grundlagen, auf denen die
Arbeit aufbaut.
Die bisherigen Untersuchungen zum Innovationsmanagement und zu Innovationshemmnissen
88 sind entweder stark auf die Industrie ausgerichtet oder ohne Branchenfokus
durchgeführt worden. 89 Innovationsmanagement wird häufig ausschliesslich
theoriegetrieben behandelt. 90 Zwar gibt es verschiedene empirische Untersuchungen
zum Innovationsmanagement 91 , wie z. B. von Bitzer 92 zu Innovationshemmnissen
oder von Kirsch 93 , der allerdings nicht explizit von Innovationshemmnissen
spricht, da es ihm eher um die Effizienz von Reorganisationsprozessen geht.
Keine der empirischen Studien beschäftigt sich jedoch mit Innovationen im Handel.
Innovationsmanagement wird in der betriebswirtschaftlichen Forschung überwiegend
im Zusammenhang mit industrieller Produktion, technischen Produkten, F&E,
Schutz- und Patentrechten gesehen. 94 Das handelsbetriebliche Innovationsmanagement
blieb bisher weitgehend unbearbeitet. 95 In den letzten Jahren hat, unter anderem
aufgrund des verschärften Wettbewerbs und der technologischen Entwicklungen
(vgl. Abbildung 1), der Innovationsbedarf im Handel deutlich zugenommen. Innovationsbedarf
wird von Herzhoff als „– möglicherweise latenter – Mangel an Problemlösungsmöglichkeiten,
bzw. als Mangelempfinden aus Sicht von Personen oder Personengruppen“
96 umschrieben. Die zunehmende Bedeutung und Relevanz der Innovationen
und des Innovationsmanagements für den Handel zeigt sich in aktuellen Publikationen
zu Innovationen im Handel. 97 Gegenwärtig überwiegen aber noch die Publikationen
zu einzelnen Innovationen und innovativen Massnahmen, das Innovationsmanagement
generell wird handelsspezifisch selten untersucht. 98
88 Vgl. z. B. Bitzer, 1990 und Pleschak/Sabisch, 1996.
89 Vgl. Bitzer, 1990, S. 46 f., der sich mit seiner Befragung ausschliesslich auf die F&E-Mitarbeiter von
Industrieunternehmen konzentriert, und Berthel, 1987, S. 5.
90 Vgl. Pleschak/Sabisch, 1996; Burns/Stalker, 1994.
91 Vgl. Roberts/Burke, 1974; Michel, 1987; Cooper, 1975; Cooper, 1984 und
Kleinschmidt/Geschka/Cooper, 1996.
92 Bitzer, 1990.
93 Kirsch, 1978.
94 Vgl. Berth, 1990, S. 16 ff.; Trommsdorff, 1994, S. 459; Bitzer, 1990, S. 3 ff.; Pleschak/Sabisch,
1996, S. 213 ff.; Frank/Marschner, 1998, S. 298; Staudt, 1992, 12 ff.
95 Vgl. Trommsdorff, 1998, S. VI; Marschner, 1986, S. 35.
96 Herzhoff, 1991, S. 29.
97 Einen guten Überblick gibt Trommsdorff, 1998.
98 Vgl. Trommsdorff, 1998, S. VIII.

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
Erfolgsfaktoren und Innovationshemmnisse wurden in der Forschung bisher sehr
pauschal untersucht. Branchenspezifische Unterschiede wurden nicht gemacht. 99
Aber gerade der Handel hat sich bisher mit diesem Thema nur unzureichend auseinandergesetzt,
weil die Innovationsmöglichkeiten stark begrenzt waren und der Wettbewerbsdruck
nicht so hoch gewesen ist. Durch neue technologische Möglichkeiten
ist das Thema Innovation für den Handel jedoch aktueller geworden, so dass er der
branchenspezifischen Untersuchung, die in Kapitel 5 der vorliegenden Arbeit dargestellt
wird, sinnvolle Hinweise entnehmen kann. Bei dieser Untersuchung wird zu
prüfen sein, ob die für das Innovationsmanagement im Handel gewonnenen Ergebnisse
von der gängigen Lehrmeinung über das Innovationsmanagement in der Industrie
abweichen.
1.5.1.1 Der Begriff der Innovation und des Innovationsmanagements
Der Begriff „Innovation“ stammt aus dem Lateinischen (novus = neu) und bedeutet
Neuerung, Neueinführung, Erneuerung oder auch die Neuheit selbst. 100 Schaukasten
5 führt einige Definitionen zum Begriff der Innovation auf. Den Faktor Zeit und das
Element der Neuheit und Veränderung haben alle Definitionen gemeinsam. Einerseits
ist der Faktor Zeit im Aspekt der Neuerung enthalten, andererseits finden Innovationen
in der Regel unter starkem Zeitdruck statt. 101 Ein Handelsexperte formulierte
die treffende Handlungsmaxime: „Pick up the fruits of the ground, than you can
get the high hanging fruits in the tree. Get the low hanging fruits first.“ 102 Unter dem
Aspekt der Profilierung und des „first mover´s advantage“ ist diese Aussage von besonderer
Relevanz: Es ist besser, 80prozentige Lösungen zu realisieren als
100prozentige zu verschleppen. 103
Um die zeitliche Komponente der Innovation zu veranschaulichen, greift man am besten
auf das Gesetz der Profilierungsdynamik im Handel zurück, wie es von Rudolph
entwickelt wurde. 104 Innovationen sind Massnahmen, die der Früherkennungsphase
zuzuordnen sind. „Die Früherkennungsphase kennzeichnen Profilierungsmassnahmen
mit visionärem Charakter, für deren Einsatz keinerlei Profilierungsnotwendigkeit
besteht, welche aber einen grossen Wettbewerbsvorteil versprechen.“ 105 Im Zeitverlauf
wandern die Innovationen die Profilierungsgerade P hinunter. Dies geschieht
durch Imitation anderer Händler und das veränderte Kundenbewusstsein, die Innovation
gilt mit der Zeit als Selbstverständlichkeit.
99 Vgl. Hauschildt, 1993, S. 85 ff.; Bierfelder, 1987; Bitzer, 1990.
100 Vgl. Staudt, 1985, S. 486 und Herzhoff, 1991, S. 10.
101 Vgl. Rudolph, 1999, S. 233.
102 Aussage eines Handelsexperten in den Expertengesprächen.
103 Vgl. auch Belz/Senn, 1997, S. 40.
104 Vgl. Rudolph, 1993, S. 285 ff. Zum Zeitpunkt und Zeitbedarf einer Innovation vgl. Belz, 1981,
S. 197 ff.
105 Rudolph, 1993, S. 288.
33

34
Potentieller
Wettbewerbsvorteil
(Konkurrenz)
Früherkennungszone
P
Profilierungszone
Sicherheits-/
Optimierungszone
Abbildung 14: Gesetz der Profilierungsdynamik im Handel 106
Profilierungsnotwendigkeit
(Markt/Kunde)
Der Handel ist somit aufgefordert, immer neue profilgebende Innovationen in der
Früherkennungszone zu initiieren, um sein Profil am Markt zu stärken.
Der Begriff „Innovation“ wird, wie auch aus Schaukasten 5 zu ersehen ist, in der Praxis,
aber auch in der Innovationsforschung unterschiedlich verwendet und definiert.
107 Für die Innovation im Einzelhandel geben Möhlenbruch und Nickel eine
mögliche Definition: „‚Produktinnovationen‘ im Handel stellen somit eine neuartige
Kombination fremderstellter Sachleistungen und eigenerstellter Dienstleistungen
(neue Handelsleistungen) dar.“ 108
„An innovation is [...] any thought, behavior or thing that is new because it is qualitatively different
from existing forms. [...] Strictly speaking, every innovation is an idea, or a constellation
of ideas; that some innovations by their nature must remain mental organizations only,
whereas others may be given overt and tangible expression.“ 109
„We suggest defining innovation as the first or early use of an idea by one of a set of organizations
with similar goals.“ 110
106 Rudolph, 1993, S. 286.
107 Vgl. Schülin, 1995, S. 13 ff.; Kühner, 1990, S. 8 ff.; Meissner, 1989, S. 2 ff.; Herzhoff, 1991, S. 10;
Frank/Marschner, 1998, S. 307 und die Zusammenstellung von Hauschildt, 1993, S. 5 f.
108 Möhlenbruch/Nickel, 1995, S. 108.
109 Barnett, 1953, S. 7.
110 Becker/Whisler, 1967, S. 463.

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
„Der Innovationsprozess stellt die ‚lange Welle‘ der Wertschöpfung dar, in der Unternehmen
zuerst neue Märkte, neue Kunden und aufkommende sowie latente Wünsche identifizieren
und befriedigen müssen. Sodann konstruieren und entwickeln Unternehmen auf ihrem Weg
der Wertschöpfung und des Wachstums neue Produkte und Dienstleistungen, welche es
ihnen ermöglichen, neue Märkte und Kunden zu erreichen und die identifizierten Kundenwünsche
zu befriedigen.“ 111
„Die Innovation ist eine signifikante Änderung im Status quo eines sozialen Systems, welche,
gestützt auf neue Erkenntnisse, soziale Verhaltensweisen, Materialien und Maschinen, eine
direkte und/oder indirekte Verbesserung innerhalb und/oder ausserhalb des Systems zum
Ziele hat. Die Systemziele selbst können auch Gegenstand der Innovation sein.“ 112
„Leistungsinnovation: sämtliche Massnahmen, die dazu dienen, neue Angebote zu kreieren
und im Markt durchzusetzen.“ 113
„When an enterprise produces a good or service or uses a method or input that is new to it, it
makes a technical change. The first enterprise to make a given technical change is an innovator.
Its action is innovation.“ 114
„An innovation is the adoption of a change which is new to an organization and to the relevant
environment.“ 115
„Als Innovationen sollen alle Änderungsprozesse bezeichnet werden, die die Organisation
zum ersten Mal durchführt.“ 116
„Unter einer Innovation soll hier der gesamte Prozess der Erforschung, Entwicklung und Anwendung
einer Technologie verstanden werden. Dieser Prozess besteht definitionsgemäss
also aus mehreren logisch aufeinander folgenden Phasen (Subprozessen), die sich analytisch
unterscheiden lassen.“ 117
„Wir definieren Innovation als Umsetzung einer neuen nützlichen Idee von der Entstehung
bis zur erfolgreichen praktischen Anwendung“. 118
„Grundsätzlich kann alles, was im Unternehmen vorkommt, zur Innovation werden. Gleich,
ob es sich um eine Organisationsstruktur, ein gutes neues Formular, eine strategische Entscheidung,
eine Akquisition, einen neuen Produktionsprozess, eine Erfindung oder eine Serviceleistung
handelt – all dies bietet Raum für Innovation.“ 119
„Although innovation cannot be touched, heard, tasted or seen it can be felt. [...] In short, innovation
is the engine of change and in today´s fiercely competitive environment resisting
change is dangerous.“ 120
Schaukasten 5: Definitionen zum Innovationsmanagement
111 Kaplan/Norton, 1997, S. 94.
112 Aregger, 1976, S. 118.
113 Tomczak/Reinecke, 1998, S. 10.
114 Schmookler, 1966.
115 Knight, 1967, S. 478.
116 Kieser, 1969, S. 742.
117 Uhlmann, 1978, S. 41.
118 Little, 1988, S. 15.
119 Berth, 1990, S. 34.
120 Ahmed, 1998, S. 30 f.
35

36
Der Autor wählt eine sehr offene Definition (vgl. Schaukasten 6) und lehnt sich unter
anderem an die Definition von Webb an: „Innovation, by its nature, implies a step into
the unknown, and carries with it the risk that the result will not make a satisfactory
return for the amount invested.“ 121 Diese Definition bezieht sich nicht explizit auf Produkte,
F&E oder Produktion und eignet sich besonders für den Handel, da es bei Innovationen
im Handel um Leistungsinnovationen eines Dienstleisters geht und nicht
um die Innovation als physisches Produkt.
Eine Innovation im Handel ist eine Neuerung, die durch ihren Neuigkeitsgrad, die
damit verbundene Unsicherheit (Risiko), Komplexität und einen Konfliktgehalt charakterisiert
ist und in oder von einem Handelsunternehmen entwickelt und/oder eingeführt
wird. Dabei muss es sich nicht um eine „Weltneuheit“ handeln; auch Branchen-,
Regionen- und Anwendungstransfers sind Innovationen. 122 Innovationen sind
stark über den Faktor Zeit definiert, ihre Umsetzung ist zeitlich begrenzt (findet in der
Regel unter Zeitdruck statt).
Schaukasten 6: Definition von Innovation
Eine ähnlich weitgreifende Definition, die auch den Dienstleistungsbereich umfasst,
liefern Kotler/Bliemel: „Der Begriff Innovation bezeichnet jedes Produkt, jede Dienstleistung
oder Idee, die jemand als neu wahrnimmt.“ 123 Thom identifiziert vier dominante
Merkmale von Innovationen (Neuigkeitsgrad, Komplexität, Unsicherheit, Konfliktgehalt)
124 , die in die Definition des Autors einfliessen und in Abbildung 15 wiedergegeben
sind.
121 Webb, 1994, S. 2.
122 „Eine Innovation liegt dann vor, wenn eine Änderung für die jeweilige Unternehmung neu ist.“
(Brose, 1982, S. 11). Vgl. auch Herzhoff, 1991, S. 11, die diese Aussage als anerkannte
Begriffsfassung in der betriebswirtschaftlichen Literatur bezeichnet.
123 Kotler/Bliemel, 1992, S. 532.
124 Thom, 1992, S. 7.

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
Neuigkeitsgrad
Konfliktgehalt Innovation
Komplexität
Unsicherheit/Risiko
Abbildung 15: Vier dominante Merkmale von Innovationen 125
In Anlehnung an die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff 126 lassen sich die in dieser Arbeit
betrachteten Innovationen auch über ihren Neuigkeitsgehalt für das Unternehmen
und für den Markt definieren. Abbildung 16 gibt die Innovationsfelder schraffiert
wieder, deren Neuerungen in dieser Arbeit als Innovation betrachtet werden. Der
dunkler schraffierte Quadrant rechts oben zeigt den Raum für echte Innovationen,
d. h. für diejenigen Innovationen, die nicht nur für das Handelsunternehmen, sondern
auch für den Markt neu sind. 127
125 Darstellung in Anlehnung an Thom, 1992, S. 7.
126 Vgl. Ansoff, 1966, S. 132.
127 Zum Begriff der echten Innovation vgl. Becker, 1993, S. 130 und Haedrich/Tomczak, 1996, S.
152 f.
37

38
Für die Handelsunternehmung
neu
Für die Handelsunternehmung
alt
Abbildung 16: Innovationsfelder 128
Für den Markt
alt
Für den Markt
neu
In der Definition zum Innovationsmanagement greift der Autor die Definition von
Bleicher auf, die sich nicht instrumentell oder zeitlich beschränkt, sondern das Ziel in
den Vordergrund stellt: „Innovationsmanagement umfasst die laufende Verbesserung
aller Vorgänge und das fokussierte kreative Schaffen und Durchsetzen von
Veränderungen durch die Gestaltung und Lenkung der Unternehmensentwicklung.“
129
Mit der Definition aus Schaukasten 7 ist die Aufgabe des Innovationsmanagements
hier weiter gefasst als das übliche Verständnis im Sinne der reinen Produkt- bzw.
Leistungsentwicklung.
128 In Anlehnung an Ansoff, 1966, S. 132.
129 Bleicher, 1992 (a), S. 458.

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
Innovationsmanagement ist der Umgang mit Neuerungen und den mit der Innovation
verbundenen Herausforderungen (Neuigkeitsgrad, Risiko, Komplexität und Konfliktgehalt)
in Unternehmen mit dem Ziel der Steigerung des Unternehmenserfolges.
Innovationsmanagement ist in diesem Zusammenhang als ganzheitliche Aufgabe zu
verstehen im Sinne einer innovationsorientierten Unternehmensführung. 130
Schaukasten 7: Definition von Innovationsmanagement
1.5.1.2 Der Begriff der Technologie
Da sich diese Arbeit auf die technologischen Innovationen im Handel konzentriert,
soll an dieser Stelle das der Arbeit zugrundeliegende Verständnis des Begriffs
„Technologie“ definiert werden. Technologie und Technik werden heute häufig syn-
onym verwendet. 131 Dennoch gibt es Differenzierungen wie z. B. von Wolfrum: „Dagegen
bezeichnet Technologie die Wissenschaft von der Technik und umfasst somit
das Wissen über die naturwissenschaftlich/technischen Wirkungszusammenhänge,
die zur Lösung technischer Probleme genutzt werden können und die sich dadurch in
Produkten und Verfahren niederschlagen. Zusammenfassend kann Technik als die
konkrete Anwendung der Technologie in materieller Form mit dem Ziel der Problemlösung
angesehen werden.“ 132 Demnach ist Technologie der übergeordnete Begriff,
der nach der folgenden Definition des Brockhaus auch andere Dimensionen mit einbezieht:
„Im 18. und 19. Jahrhundert wurde Technologie unter Einbeziehung der
Kameralwissenschaft als die Lehre von der Entwicklung der Technik in ihren gesellschaftlichen
Zusammenhängen verstanden. [...] Heute wird mit Technologie auch die
Gesamtheit der technischen Kenntnisse, Fähigkeiten und Möglichkeiten, das technische
Wissen eines Gebietes bezeichnet [...].“ 133 Auch für diese Arbeit soll die umfassendere
Definition gelten, da es nicht um einzelne technische Aspekte geht, sondern
um die Technologie als Problemlösung. Die Frage, welcher Techniken sich diese
bedient, ist für die vorliegende Arbeit zweitrangig. So geht es beispielsweise um die
Informationstechnologie und Scanningtechnologie insgesamt und nicht um einzelne
verschiedene Scanningtechniken und ihre Funktionsweise.
130 Vgl. zur innovationsorientierten Unternehmensführung Berthel, 1987, S. 6.
131 Vgl. Brockhaus, 1993, Band 21, S. 680.
132 Wolfrum, 1994, S. 4; vgl. auch Schülin, 1995, S. 40.
133 Brockhaus, 1993, Band 21, S. 680.
39

40
1.5.1.3 Der Begriff der technologischen Innovation
Untersuchungsobjekt dieser Arbeit ist die technologische Innovation. Grundsätzlich
lässt sich dieser Begriff durch die Zusammenführung der Definitionen aus Abschnitt
1.5.1.1 und 1.5.1.2 ableiten. Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal zur Definition
der Innovation im allgemeinen besteht in der Tatsache, dass die technologische
Innovation im besonderen durch das zusätzliche Merkmal „erforderliches technisches
Know-how“ charakterisiert ist, wie aus der Definition in Schaukasten 8 hervorgeht.
In diesem Abschnitt soll aber auch eine Eingrenzung der zu betrachtenden technologischen
Innovationen vorgenommen werden. Dazu dienen zwei Unterscheidungsdimensionen:
134 zum einen das Ziel, das mit der Innovation verfolgt wird, zum anderen
die Betroffenheit, die durch die Innovation ausgelöst wird. Beim Ziel wird unterschieden
zwischen „reiner“ Profilierung, „reiner“ Rationalisierung und der Integration
beider Aspekte. Die Betroffenheit unterscheidet technologische Innovationen, die den
Systembereich (z. B. Einkauf, Logistik, Warenwirtschaft), den Point of Sale oder das
gesamte Unternehmen betreffen. 135 Abbildung 17 zeigt die Zuordnung verschiedener
technologischer Innovationen in das Raster, geordnet nach den beiden Unterscheidungsdimensionen
„Ziel“ und „Betroffenheit“. Die Übersicht kann keinen Anspruch
auf Vollständigkeit erheben, da der technologische Wandel im Handel derzeit so dynamisch
ist, dass eine permanente Aktualisierung notwendig wäre.
134 Vgl. Rudolph, 1996 (b), S. 18.
135 Vgl. Rudolph, 1996 (b), S. 18.

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
Betroffenheit
Gesamtunternehmen
POS
Systembereich
EAS
EDI
Warenwirtschaftssysteme
WWS
MDE
CIT
Automated Replenishment
Electronic Shelf Labels
Super Tag
Scanning
Internetshopping
Elektronische Marktforschung
(Visionary Shopper)
Spacemanagement
Rationalisierung Rationalisierung und
Profilierung
Profilierung
Ziel
MIS
Data
Warehouse
CAD-
Ladengestaltung
Tracking
Call Centers
Data Mining
Teleshopping
Database
Marketing
Multimedia-Terminals
CD-ROM
Infoboard
Smart Card
Instore-Radio/TV
EFTPOS
Temperature
Logging System
Automated Replenishment: Auch automatische Disposition genannt. 136 Lagerbestand und Verkaufszahlen
werden simultan überwacht. Expertensysteme bestellen automatisch die Produktmenge,
so dass ein optimales Angebot gewährleistet ist. 137
Automated Replenishment für den Kunden: Das Prinzip des Automated Replenishment wird auf
den Haushalt des Kunden übertragen. Der Kunde scannt die verbrauchten Artikel in seinem Haus und
löst damit eine Bestellung bei seinem Händler aus. Dieser liefert ihm die bestellte Ware beispielsweise
wöchentlich nach hause.
Automation von Geschäftsprozessen via Internet: Die Anbindung von Lieferanten über EDI (siehe
unten) zur Abwicklung von Bestellungen nimmt zu. Um auch kleineren Lieferanten die Möglichkeiten
der elektronischen Abwicklung von Routineprozessen wie beispielsweise Bestellungen zu geben, nut-
zen grosse Handelsunternehmen (z. B. Wal-Mart und Tesco) das Internet. Mit spezieller Software
kann dann der Datenaustausch via Internet durchgeführt werden. 138 In diesem Zusammenhang spricht
man auch von Extranets: „Extranets sind Datennetze, die Internet-Technik benutzen, aber nur autorisierte
Benutzer zulassen. Passwörter und elektronische Zugangssperren schützen vor unerwünschten
Benutzern.“ 139
CAD-Ladengestaltung: Neue Einrichtungskonzepte können mit Hilfe von CAD-Systemen schneller
und detaillierter geplant und dreidimensional dargestellt werden. Änderungen lassen sich ohne Mühe
136 o. V., 1998 (e), S. 36 f.
137 Vgl. Sarkissian, 1989, S. 53.
138 Vgl. o. V., 1998 (h), S. 28; o. V., 1998 (j), S. 36 und Hartge, 1997, S. 104.
41

42
durchführen. Sogar die interaktive Simulation von Einrichtungskonzepten in Foto- oder Videoqualität
auf dem Computerbildschirm (Virtual Reality) ist möglich. 140
Call Centers: Call Centers sind systematisch organisierte Telefon-Service-Abteilungen, die Unternehmen
für Fragen, Reklamationen oder Bestellungen erreichbar machen und damit ein Mehr an
Kundenorientierung und Kundennähe schaffen. 141 Was sich dahinter verbirgt, ist eine flexible multimediale
Kommunikation, die Sprach- und Dateneingabe, Video, Fax-Botschaften und E-Mail in beliebiger
Form kombiniert und für jeden zugänglich macht. 142
CD-ROM: Optisches Speichermedium, das die Speicherung grosser Datenmengen relativ kostengünstig
ermöglicht und für PC-Anwender nutzbar ist. Diese Technologie bietet sich insbesondere für
Produktkataloge und multimediale Produktpräsentationen an. 143
CIT: Computer Integrated Trading ist die Auslagerung des zentralen Bestellwesens an Lieferanten.
Database Marketing: Marktbearbeitung und Marketing gestützt auf eine Datenbank, die umfassende
Kundendaten enthält und eine differenzierte Marktbearbeitung z. B. durch Direct Mails ermöglicht.
Voraussetzung ist die Erhebung der Kundendaten z. B. durch eine Kundenkarte. 144
Data Mining: Die Anwendung von Data Mining dient der Auswertung und Analyse von grossen Datenmengen.
Das Auffinden von absatzrelevanten Informationen aus bereits gespeicherten Daten wird
erleichtert. 145 „Data Mining setzt in der Regel auf einem Data Warehouse auf, weil Daten aus verschiedensten
Quellen und Formaten unter subjektorientierten Kriterien in einer einheitlichen Datenbank
zusammenzufügen sind.“ 146
Data Warehouse: Das Data Warehouse ist ein riesiger Datenspeicher, in dem alle Informationen aus
den operativen Informationsquellen (z. B. Scanning) abgelegt werden. 147 Das Data Warehouse ermöglicht
es, diese Informationen individuell nach den Wünschen jedes einzelnen Nutzers aufzubereiten. 148
Demzufolge steht das Data Warehouse in engem Zusammenhang mit einem Management
Information System.
EAS: Als „Elektronische Artikelsicherung“ bieten sich mehrere Systeme an (z. B. elektromagnetische
Technologien oder Radiofrequenztechnik). Bei einer Inventurdifferenzquote von 1,1% im deutschen
Einzelhandel – das entspricht 99.000 angezeigten Ladendiebstählen und einem Bruttoumsatz von 8
Mrd. DM – erhalten EAS-Systeme eine hohe Bedeutung.
EDI: Electronic Data Interchange ermöglicht den Austausch „strukturierter“ Daten zwischen Computersystemen
mit Hilfe eines Kommunikationsstandards. Diesen unter der Bezeichnung EDIFACT
(Electronic Data Interchange For Administration, Commerce and Transport) bekannten Standard hat
die Wirtschaftskommission der Vereinten Nationen 1987 entwickelt. Er ist heute weit verbreitet. 149
EFTPOS: Der „Elektronische Zahlungsverkehr am Verkaufspunkt“ rationalisiert den Zahlungsvorgang.
Er bezieht sich auf das Zahlen in der Verkaufsstelle mit einer Karte auf elektronischem Weg, wobei
139
o. V., 1998 (j), S. 36.
140
Vgl. Gehrling, 1995, S. 24.
141
Der Call-Center-Markt boomt in Deutschland, Prognosen sprechen von einer Verdoppelung der
derzeit 60.000 Operatorplätze in den kommenden zwei Jahren. Vgl. o. V., 1998 (c), S. 66.
142
Vgl. Munkelt, 1995, S. 36.
143
Beispielsweise verteilt der Otto Versand für die Sommersaison 1998 400.000 CD-ROMs mit dem
Frühjahr-Sommer-Katalog. Die CD-ROM enthält den gesamten Katalog, d. h. 26.000 Produkte,
Modeberatung, Unternehmensinformationen und weitere Infotainment-Anwendungen. Vgl. o. V.,
1998 (d), S. 56.
144
Zum Database Marketing vgl. auch Belz, 1997, S. 247 ff.
145
Vgl. Michels, 1995, S. 37 ff.
146
Popp, 1997, S. 61.
147
Vgl. Weber, 1997, S. 59. Für Anwendungsbeispiele vgl. Becker, 1997, S. 60; Imwinkelried, 1997, S.
63 und Metzler, 1997, S. 61.
148
Vgl. o. V., 1997 (d), S. 50. Zum Begriff des Data Warehouse vgl. auch Müller, 1998, S. 41;
Westermann, 1997, S. 30 ff.
149
Vgl. Wyser, 1992, S. 89 f. und o. V., 1998 (j), S. 36.

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
die Identifikation des Karteninhabers über einen persönlichen Code (PIN) oder die Unterschrift erfolgt.
Die Karte kann entweder eine Debitkarte (Belastung des Karteninhabers am gleichen Tag) oder eine
Kreditkarte (Belastung des Karteninhabers am Monatsende) sein. 150
Electronic Shelf Labels: An den Regalen werden elektronische Regalauszeichnungsetiketten in
Form von Flüssigkristallanzeigen mit integrierter Sende- und Empfangseinrichtung angebracht, in die
Preise, EAN-Code und andere Informationen eingegeben werden. Die Produktpreise können über
Funk gleichzeitig am Regal und in der Kasse geändert werden. Auf eine Einzelpreisauszeichnung wird
überwiegend verzichtet. 151
Elektronische Marktforschung (Visionary Shopper): Das Methodenspektrum der Marktforschung
wird durch die neuen Medien wie Internet und Cyberspace erweitert. Interaktive Kundenbefragungen,
Gruppendiskussionen und Produkt- und Werbetests können online durchgeführt werden. 152
Infoboard: Das Infoboard ist ein am Einkaufswagen befestigtes LCD-Display, auf das per Funk oder
Infrarotübertragung Produkt- bzw. Preisinformationen transferiert werden. 153
Instore-Radio/TV: Einkaufsradio- und Einkaufsfernsehsender versorgen die Verkaufsstelle per Satellit
mit massgeschneiderten und professionellen Radio- und TV-Programmen, die einen Mix aus
Musik, Werbung und Infotainment enthalten. Instore-Medien können bei Verkaufsförderungsaktionen
vor Ort gezielt eingesetzt werden und zudem Funk- und TV-Kampagnen auf dem Markt als Reminder
unterstützen. 154
Interaktives Homeshopping via Internet: Über das Internet können Wirtschaftsgüter in elektronischer
Form interaktiv vertrieben bzw. eingekauft werden. Über Online-Systeme fliessen auf der einen
Seite Verkaufsinformationen (Warenkataloge, Preislisten, Videodemonstrationen usw.) zum Kunden,
auf der anderen Seite werden Rückfragen sowie Bestellungen zum Anbieter geleitet. 155 Die Kopplung
des Internets mit dem herkömmlichen Fernsehgerät ist technisch bereits realisiert (Cebit Home 1998)
und wird die Verbreitung des Internets im Consumerbereich nochmals beschleunigen. Die Bedienerfreundlichkeit
kann damit drastisch gesteigert werden.
MIS: Eine Software, die es ermöglicht, grosse Datenbestände auszuwerten und managementgerecht
aufzubereiten. Das heisst es werden die Daten der operativen Systeme aggregiert und schliesslich
komprimiert dargestellt (Tabellen, Grafiken usw.). Das Management Information System arbeitet häu-
fig auf Basis grosser Datenbanken (wie z. B. eines Data Warehouse), bei denen die Informationsaggregation
notwendig ist. Das Management Information System dient der operativen, aber auch der
strategischen Führung des Unternehmens.
MDE: Mobile Datenerfassungseinheiten speichern Daten für eine längere Zeit oder transferieren sie
kabellos.
Multimedia-Terminals: Multimedia ist die digitale Integration von Texten, Tönen, Bildern, Animationen
und Grafiken. 156 Charakteristisch für Multimedia-Terminals ist, dass umfassende Informationen
rechnergestützt bereitgestellt werden und die Möglichkeit der Interaktion über Touchscreens oder
Tastatur gegeben ist. Besondere Bedeutung erlangen Multimedia-Terminals im Bereich der Ver-
150 Vgl. Bertschinger/Fenner, 1990, S. 32 f.
151 Vgl. Jansen, 1994, S. 69 ff. und Naef, 1997/98 (b), S. 42 f.
152 Vgl. Naether, 1995, S. 64 f.
153 Vgl. Wittmann, 1995, S. 42.
154 Vgl. Gerling/Jansen, 1995, S. 6 f. und Clemens, 1997 (a), S. 38.
155 Vgl. o. V., 1996 (a), S. 38 f.; o. V., 1997 (m), S. 1; o. V., 1998 (i), S. 34; Mastercard, 1996, S.
MC4 ff.; o. V., 1998 (d), S. 55; Christener, 1997, S. 10 f. Enorme Umsatzzuwächse haben
Versandhäuser mit diesem Medium zu verzeichnen; vgl. Rode, 1998, S. 56; o. V., 1998 (f), S. 46 und
o. V., 1998 (j), S. 36. Auch „ungewöhnliche“ Branchen wie z. B. Baumärkte nutzten dieses Medium
sehr früh; vgl. o. V., 1997 (e), S. 34. Das Internet gewinnt ausserdem zunehmend als
Kommunikationsinstrument für den Handel an Bedeutung; vgl. o. V., 1998 (l), S. 40; Clemens,
1997 (b), S. 106 ff.
156 Vgl. o. V., 1996 (b), S. 33. Eine ausführliche Definition und Darstellung zu Multimedia-
Anwendungen im Handel findet sich bei Swoboda, 1996, S. 2 ff.
43

44
kaufsförderung. 157 Multimedia-Terminals lassen sich in Selbstbedienungs-, Informations- und Bestellterminals
differenzieren. 158 Sie können innerhalb oder ausserhalb der Verkaufsstelle eingesetzt werden.
159
Scanning: Bei Scanning handelt es sich um ein Erhebungssystem für Verkaufsdaten unter Verwendung
von elektronischen Registrierkassenterminals mit optischen Beleglesern (Lichtstift, Lesestift). Die
Erfassung der Daten erfolgt artikelspezifisch über maschinenlesbare Balkencodes (EAN). Scanning-
Systeme werden eingesetzt zur Rationalisierung der Kassenarbeit, als Grundlage für den Aufbau
computergestützter Warenwirtschaftssysteme und als Marktforschungsinstrument. 160 Ausserdem entfällt
beim Scanning die Einzelpreisauszeichnung zugunsten einer Regaletikettierung. 161 Eine Variante
des Scanning ist das Selfscanning. Dabei scannt der Kunde mit einem Handscanner die Produkte
selbst und kann damit den Checkout-Vorgang nochmals beschleunigen. 162
Smart Card: Die Smart Card besitzt die Grösse und Funktion einer Kreditkarte und ist mittels eines
Chips in der Lage, eine Vielzahl von Informationen zu speichern. In Kombination mit Bonus- und
Treuesystemen profitieren Kunden, welche bei einem Unternehmen oder bei einer kooperierenden
Gruppe von Unternehmen regelmässig einkaufen. 163
Spacemanagement: Softwaresysteme, die eine Platz- und Regaloptimierung am Computer ermöglichen.
Super Tag: Der Super Tag ist ein Preisetikett mit integriertem Minichip. Er ermöglicht ein Abkassieren
der Ware, ohne diese auszuladen. Diese heute noch recht teure Technologie eröffnet dem Handel
erhebliche Profilierungspotentiale, da störende Kassenwartezeiten 164 extrem verkürzt werden können.
Teleshopping: Der Konsument kann in speziellen menügesteuerten Fernsehkanälen individuell und
interaktiv aus einer breiten Palette von Produkten auswählen und direkt über das Telefon und künftig
über das Fernsehgerät (in Verbindung mit dem Internet) bestellen. Die Interaktivität bietet dem Konsumenten
die Möglichkeit, selektiv Produktinformationen abzurufen, verschiedene Anbieter oder Produkte
zu vergleichen sowie sich die Produkte audiovisuell mittels bewegter Bilder und Ton vorführen
zu lassen. 165 Im Jahre 1993 wurde Teleshopping noch als die Revolution im Handel gefeiert. 166 Im
Trendland USA stagnierte die Anziehungskraft des Teleshopping bereits im Jahre 1995. 167 Der deutsche
Versuch „Home Order Television“ (H.O.T.) ist Ende 1995 angelaufen. 1996 sollte ein Umsatz
von 65 Mio. DM erreicht werden. 168 Die Zukunft des Teleshopping wird unterschiedlich beurteilt. 169
Temperature Logging System: Ein kleiner Plastikanhänger mit einer speziellen Software zeichnet
für Food-Produkte die Temperatur über den gesamten Transportweg hinweg auf. Das System wurde
von Sainsbury´s entwickelt. 170
Tracking: Mit einem Zweiweg-Infrarotsystem wird es möglich, elektronische Kundenlaufstudien zu
erstellen. Ein am Einkaufswagen angebrachter Minisender strahlt kontinuierlich ein Signal aus, welches
von einem Deckensystem erkannt und registriert wird. Mit Hilfe eines Eye-Trackers, der den Au-
157
Vgl. Weinhold-Stünzi, 1993, S. 13 ff.; o. V., 1997 (f), S. 34; o. V., 1996 (b), 32; o. V., 1996 (e), S. 1.
158
Vgl. Rode, 1997 (d), S. 112 ff.
159
Vgl. Gerling, 1995, S. 25.
160
Vgl. Schulte/Simmet, 1993, S. 20 ff. und o. V., 1996 (f), S. 48.
161
Vgl. Naef, 1997/98 (a), S. 40.
162
Vgl. Gruninger-Herman, 1996, S. 41 f. und o. V., 1996 (g), S. 34.
163
Vgl. Peterson, 1992, S. 122.
164
Vgl. Rudolph, 1996 (a), S. 70 ff.
165 Vgl. o. V., 1995, S. 198.
166 Vgl. Zinn et al., 1993, S. 40 f.
167 Vgl. Höhn, 1995, S. 33.
168 Vgl. Pressedienst, 1996, S. 6.
169 Vgl. Davies, 1996, S. 125 ff.
170 Vgl. http://protector.j-sainsbury.co.uk., Juni 1996.

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
genfokus während des Einkaufs verfolgt, kann zusätzlich die Produktwahrnehmung der Kunden gemessen
werden. Auf diese Weise lassen sich Regalplazierungen optimieren. 171
Warenwirtschaftssysteme: 172 Informationsverarbeitungssysteme werden für die Warenwirtschaft,
d. h. für das Bestellwesen, den Wareneingang, die Lagerverwaltung und den Verkauf am POS eingesetzt.
173 Warenwirtschaftssysteme werden häufig im Zusammenhang mit Scanning eingeführt, um den
vollen Nutzen realisieren zu können. 174 Ein geschlossenes Warenwirtschaftssystem liegt vor, wenn
„alle Warenbewegungen vom Bestellvorgang über den Wareneingang und die Lagerhaltung bis hin
zum Warenausgang lückenlos zumindest wert- und mengenmässig erfasst werden.“ 175
Abbildung 17: Technologische Innovationen im Handel 176
Rationalisierungstechnologien sind in der Regel „introvertiert“, d. h. nach innen auf
Kosteneinsparungen ausgerichtet. Sie sind nur bedingt zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen
geeignet (nur wenn die entstehenden Kostenvorteile an die Kunden
weitergegeben werden) und sollen deshalb in dieser marktorientierten Arbeit nicht
berücksichtigt werden. Technologien mit dem ausschliesslichen Ziel der Profilierung
gibt es nur wenige. Da sie überdies kaum zukunftsgerichtet sind, sollen auch sie
nicht im Zentrum der Arbeit stehen. In dieser Arbeit werden technologische Innovationen
mit dem integrierten Ziel der Profilierung und Rationalisierung betrachtet,
weil der Trend dahin heute zunimmt und diese Technologien für den Handel die
grössten Potentiale, aber auch Risiken beinhalten. 177
Ebenfalls ausgeklammert werden die Technologien, deren Auswirkungen lediglich
einzelne Systembereiche betreffen. Im Zentrum dieser Arbeit stehen also die technologischen
Innovationen, die eine erhöhte Komplexität und damit auch einen erhöhten
Konfliktgehalt haben (vgl. Abbildung 15), da sie bei der Umsetzung und Realisierung
eine besondere Herausforderung für die Handelsunternehmen darstellen.
Der Betrachtungsraum der für diese Arbeit relevanten technologischen Innovationen
ist in Abbildung 17 grau unterlegt. Die zusammengetragenen Eigenschaften und die
für diese Arbeit relevante Abgrenzung gibt die Definition in Schaukasten 8 wieder.
171
Vgl. Delta Group, Präsentationsunterlagen, 1996.
172
Aufgrund der hohen Bedeutung der Informationstechnologie für den Handel, insbesondere im
Zusammenhang mit komplexen Warenwirtschaftssystemen, wurde an der Akademie der
Saarwirtschaft ein eigener Studiengang „Wirtschaftsinformatik für den Handel“ in Kooperation mit
renomierten Handelsunternehmen (z. B. Globus St. Wendel und Decathlon) gegründet; vgl. o. V.,
1998 (k), S. 38.
173
Vgl. Zentes, 1985, S. 1.
174
Vgl. Naef, 1997/98 (a), S. 41.
175
Barth/Büttner, 1985, S. 172.
176
Abbildung in Anlehnung an Rudolph, 1996 (b), S. 18, erweitert durch den Autor.
177 Vgl. Rudolph, 1996 (b), S. 18.
45

46
Eine technologische Innovation im Handel (im Sinne dieser Arbeit) ist eine Neuerung,
die durch ihren Neuigkeitsgrad, die damit verbundene Unsicherheit (Risiko),
eine gesteigerte Komplexität, einen erhöhten Konfliktgehalt und das erforderliche
technische Know-how charakterisiert ist. Sie basiert auf dem Einsatz oder der Anwendung
einer Technologie, die in oder von einem Handelsunternehmen entwickelt
und/oder eingeführt wird mit der integrierten Zielsetzung der Profilierung und Rationalisierung,
und wirkt sich auf den POS oder das gesamte Unternehmen aus. Dabei
muss es sich nicht um eine „Weltneuheit“ handeln; auch Branchen-, Regionen- und
Anwendungstransfers sind Innovationen. Innovationen sind stark über den Faktor
Zeit definiert, ihre Umsetzung ist zeitlich begrenzt (findet in der Regel unter Zeitdruck
statt).
Schaukasten 8: Definition einer technologischen Innovation
1.5.1.4 Unterschiede zwischen Innovationsmanagement im Handel und
Innovationsmanagement in der Industrie
Geht es um Innovationen, denkt man meistens an konkrete Technologien oder Produkte.
Mikrowelle, Walkman, Inlineskates, Mountainbike, Fax und Handy sind solche
Innovationen gewesen. Bisher beziehen sich Innovationsmanagement und die damit
verbundenen empirischen Untersuchungen primär auf den industriellen Sektor. 178 Es
geht um Technologien, Forschung und Entwicklung und deren Umsetzung in marktfähige
Produkte. 179 Im industriellen Sektor liegt der Schwerpunkt im Innovationsprozess
bei der F&E und Produktion. Technische Fragen zur Umsetzung der Idee in ein
Produkt sowie die effiziente Serienproduktion stehen im Vordergrund.
Dass aber auch Neuerungen von Prozessen oder im Bereich der Service- und
Dienstleistungen als Innovationen gelten, wird häufig übersehen. Das ist um so erstaunlicher,
als in den letzten Jahren das Prozessmanagement und damit auch die
Prozessinnovation in der Industrie deutlich an Bedeutung gewonnen haben.
Der Innovationsprozess im Handel gestaltet sich ähnlich wie der in der Industrie. Es
ist zu prüfen, ob sich im Handel andere Probleme ergeben, die andere Schwerpunkte
erfordern. Obwohl sich die Innovationsprozesse ähnlich sind, ist die adäquate Ausgestaltung
von Strukturen und Kulturen in der Industrie wesentlich fortgeschrittener,
z. B. durch institutionalisierte F&E-Abteilungen und ein systematisches Innovationsmanagement.
Vergleichbare Strukturen und Innovationskulturen fehlen in den meisten
Handelsunternehmen.
178 Vgl. Kirsch, 1978, S. 31 ff. und Roberts/Burke, 1974; Michel, 1987; Cooper, 1975; Cooper, 1984;
Bitzer, 1990.
179 Vgl. Webb, 1994, S. 2 ff.

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
„Innovationen scheinen für den Händler keinen direkten Wert zu haben. Heute wird im Handel
sehr viel aus dem Bauch entschieden. Da aber Manager, die dieses Feeling haben, aussterben,
muss der Bauch durch objektive Ziele und systematisches Vorgehen ersetzt werden.“
„Der Ausbildungsgrad im Handel ist geringer als in der Industrie. Demnach fehlt der Einsatz
von Managementtools wie z. B. einem professionellen Innovationsmanagement oder Projektmanagement.“
„Der Handel ist ein sehr schnellebiges Geschäft, das grösseren Schwankungen unterliegt.
Dagegen kann die produzierende Industrie längerfristig planen. Der Unsicherheitsfaktor im
Handel ist grösser. Deswegen werden im Handel häufig Massnahmen spontan und ad hoc
eingeleitet, mit einer kurzen Umsetzungsdauer. Die Systematik bleibt da auf der Strecke.“
„In Innovationsprozessen in der Industrie besteht ein Gleichgewicht zwischen den Kräftefeldern
aufgrund langjähriger Stärken-Schwächen-Analysen, die dazu führten, dass es zwischen
den einzelnen Kräftefeldern sehr reife Entwicklungs- und Restrukturierungsprozesse
gibt, ein professionelles Innovationsmanagement. Im Handel ist dies nicht so.“
„Warum befindet sich der Handel in einem sehr frühen Stadium bezüglich des Innovationsmanagements?
Im Handel hat bzw. hatte die Beziehung zum Kunden und damit das Marketing
nicht den Einfluss wie in der Industrie. Zukünftig wird die Kundenorientierung im Handel
eine andere Gewichtung haben. Im stationären Einzelhandel waren die Verkaufsstellen bisher
eher Abholstellen, Innovationen spielten dabei keine Rolle.“
„Wenn die personellen Ressourcen vorhanden wären, dann wäre auch das Innovationsmanagement
im Handel weniger ein Problem. Aufgrund des Hyperwettbewerbs im Handel und
des enormen Kostendrucks sind die Margen im Handel so gering, dass an allererster Stelle
an personellen Kosten gespart wird.“
„Die Industrie denkt in längerfristigen Prozessen. Das liegt daran, dass der Zeitpunkt der Investition
und der Zeitpunkt der Wirksamkeit in der Industrie weiter auseinander liegen. Der
Handel ist reagibler und schnellebiger. Deswegen gibt es in der Industrie und im Handel
strukturelle Unterschiede. Die Industrie ist weiter entwickelt im Bereich der Managementin-
strumente, z. B. im Projektmanagement und in der Organisation.“
„Die Pay-back-Periode der Innovation ist im Handel wesentlich kürzer, da der Handel
schnellebiger ist. Die Systemwelten innerhalb des Handels sind sehr unterschiedlich, Standardsoftware
gibt es kaum. Die meisten Lösungen sind selbstgestrickt, dadurch ist die
Schnittstellenproblematik bei technologischen Innovationen im Handel grösser.“
Schaukasten 9: Aussagen der befragten Handelsmanager zum Unterschied
zwischen Innovationsmanagement im Handel und in der
Industrie
47

48
Ein möglicher Grund sind die dezentralen Strukturen im Handel. Ein Handelsmanager
bemerkte: „90% unserer Mitarbeiter arbeiten in den Filialen; da wird kein Innovationsmanagement
betrieben“. Ein anderes häufig genanntes Argument sind die geringen
Margen im Handel, die keine Spielräume für Innovationen lassen. Ausserdem
betreffen technologische Innovationen im Handel wie z. B. ein Warenwirtschaftssystem
oder ein MIS, wenn es umfassend eingeführt wird, grosse Teile des Unternehmens.
Das heisst auch, dass nicht nur einzelne Abteilungen, sondern bei grossen
Handelsunternehmen schnell ein paar Tausend Mitarbeiter von der Innovation betroffen
sind. Das steigert die Komplexität für ein Innovationsmanagement enorm.
Ähnlich sehen das die befragten Handelsmanager in den Expertengesprächen. Einige
Aussagen zur Abgrenzung des Innovationsmanagements in Handel und Industrie
sind in Schaukasten 9 aufgeführt. Das fehlende Know-how 180 , Ressourcenknappheit
aufgrund des Margendrucks sowie mangelnde Kunden- und Innovationsorientierung
sind genannte Gründe, warum der Handel im Innovationsmanagement
weniger entwickelt ist.
„Innovation im Handel unterscheidet sich nicht grundsätzlich von diesen allgemeinen
Konzepten, Problemen und Erkenntnissen der Innovationsforschung und -praxis,
aber es gibt im Handel andere Schwerpunkte.“ 181 Der Hauptunterschied, der sich aus
den Betrachtungen ergibt, liegt weniger in der inhaltlichen Ausgestaltung des Innovationsmanagements,
sondern vielmehr in der Entwicklungsstufe, auf der sich der
Handel befindet. Die Industrie ist weiter und hat einen Erfahrungsvorsprung.
1.5.1.5 Arten von Innovationen
„Innovationen sind Neuerungen für ein Unternehmen, sei es in Form von Prozessen
im Unternehmen oder von Produkten am Markt.“ 182 Damit nennt Trommsdorff, wie
auch andere Autoren 183 , die zwei Hauptarten von Innovationen. Als dritte Art von Innovationen
lassen sich Sozialinnovationen unterscheiden. 184 Die Innovationsarten
zeigt Abbildung 18.
180 Vgl. Frank/Marschner, 1998, S. 300.
181 Trommsdorff, 1998, S. VI.
182 Trommsdorff, 1995, S. 1 f.
183 Vgl. auch Herden, 1992, S. 25; Knight, 1967, S. 482; Kieser, 1969, S. 743 f.; Marr, 1979, S. 947;
Müller/Schienstock, 1978, S. 32; Thom, 1980, S. 32 ff.
184 Vgl. Susen, 1995, S. 21; Thom, 1980, S. 32 ff.; Marr, 1979, S. 947 ff.; Knight, 1967, S. 482; Kieser,
1969, S. 743 f.

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
unternehmensintern
Innovation
unternehmensextern
Sozialinnovationen Prozessinnovationen Produkt-/
Leistungsinnovationen
Abbildung 18: Arten von Innovationen
Die definitorische Abgrenzung hat Susen folgendermassen vorgenommen: „Bei den
Produktinnovationen handelt es sich um Innovationen auf der Ebene des Leistungsangebotes,
Prozessinnovationen beziehen sich auf den Prozess der Leistungserstellung
und Sozialinnovationen sind Veränderungen im Humanbereich des Unternehmens.“
185 Weitere Ansatzpunkte für Innovationen zeigt Schaukasten 10.
Entwicklung, Herstellung und Vermarktung eines neuen oder verbesserten Produkts
(Produktinnovation)
Entwicklung, Anwendung und Vermarktung neuer oder verbesserter Produktionsverfahren
(Verfahrensinnovation) bzw. Verbesserung der Prozessabläufe im Unternehmen (Prozessinnovation)
Erschliessung neuer Absatzmärkte und Anwendung neuer Absatzmethoden
Erschliessung neuer Bezugsquellen und Anwendung neuer Beschaffungsmethoden
Anwendung neuer Organisationsstrukturen und -methoden
Durchsetzung neuer Managementmethoden
Veränderung der sozialen Beziehungen im Unternehmen
Verbesserung des Umweltschutzes im Unternehmen
Schaukasten 10: Gegenstand von Innovationen nach Pleschak/Sabisch 186
185 Susen, 1995, S. 21.
186 Pleschak/Sabisch, 1996, S. 2.
49

50
Produktinnovationen gibt es in einem industriellen Sinne im Handel nicht. Leistungsinnovationen
im Handel sind immer eine Kombination von Prozess- und Leistungsinnovation.
Das vorliegende Dissertationsprojekt beschäftigt sich mit technologischen
Innovationen im Handel, wobei der Schwerpunkt bei den Leistungs- und
Prozessinnovationen zu sehen ist (vgl. Abbildung 19). Fast alle technologischen
Innovationen im Handel sind Prozessinnovationen, da immer Prozessveränderungen
damit verbunden sind. 187 Zusätzlich können es auch Leistungsinnovationen sein,
wenn beispielsweise neue Service- und Dienstleistungen aufgrund der Technologien
angeboten werden (vgl. Beispiel Homeshopping in Abschnitt 1.1). In einzelnen
Situationen, wie z. B. bei der Gestaltung eines materiellen Anreizsystems, können
zwar auch soziale Aspekte wie z. B. Lohngerechtigkeit angesprochen sein, doch
diese Innovationsarten sollen nicht im Vordergrund stehen.
Leistungsinnovation
Variation der
Leistungspolitik
•neue Sachleistungen
•neue Dienstleistungen
•neue Kombinationen
von Sach- und
Dienstleistungen
Sozialinnovation
•neue Führungsstile
•neue Anreizsysteme
Betriebstypeninnovation
Prozessinnovation
•Neuerung der Faktorkombination
•organisatorische Verbesserungen
des Arbeitsablaufs
•Einsatz neuer Technologien
(z. B. Warenwirtschaftssysteme)
•Verbesserung der innerbetrieblichen
Logistik
•Verbesserungen
vertikaler Austauschprozesse
(z. B. Wertschöpfungspartnerschaften
mit
der Industrie)
Abbildung 19: Innovationskategorien im Einzelhandel 188
187 Vgl. Trommsdorff, 1998, S. VI.
188 Möhlenbruch/Nickel, 1995, S. 110.

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
1.5.1.6 Phasen der Innovation
Da eine gute Idee nicht gleich eine Innovation ist, gehört zur Definition der Innovation
auch die Definition ihres Entstehungsprozesses. Eine geläufige Definition teilt den
Innovationsprozess in drei Phasen, nämlich in die Inventionsphase, Innovationsphase
und Diffusionsphase. 189 In den folgenden Abschnitten wird jede Phase
kurz skizziert.
In der Inventionsphase geht es um die Ideenfindung, weshalb sie auch oft als
Phase der Ideengenerierung bezeichnet wird. 190 Das am häufigsten eingesetzte
„Instrument“ in der Industrie ist die F&E. Die Literatur betrachtet diese Phase sehr
industrieorientiert im Sinne technologischer Machbarkeit, technologischen Nutzens
und der Lösung eines technischen Problems. Für den Handel könnte diese Phase
analog bedeuten: Marktforschung, Kontakt zum Kunden, dessen Bedürfnisse frühzeitig
erkennen und entsprechende Leistungen entwickeln. Die oben angesprochene
F&E-Abteilung existiert im Handel nicht. So stellt sich die Frage, ob der Handel eine
derartige Institution braucht, welche alternativen Lösungen denkbar sind und wie
diese gegebenenfalls realisiert werden können (z. B. F&E im Handel oder Innovationsdirektor
191 ).
In der Innovationsphase wird die Invention bis zur Marktreife weiterentwickelt (auch
häufig als Phase der Ideenakzeptierung bezeichnet) 192 , d. h. vom Prototyp zur Serienreife.
Einige Autoren sprechen bereits ab diesem Zeitpunkt von einer Innovation
im engeren Sinne. Konkret geht es in dieser Phase um die Markteinführung der
Neuerung und alle Aktivitäten, die damit verbunden sind. Diese Phase ist besonders
kritisch, da hier die Umsetzung der Invention im Zentrum steht. So müssen beispielsweise
bei technologischen Innovationen die strukturellen Voraussetzungen geschaffen,
die Mitarbeiter informiert und geschult sowie notwendige technologische
Entwicklungen vorangetrieben werden.
Die Diffusionsphase umfasst die Verbreitung der Innovation 193 und wird in der Literatur
auch als Phase der Ideenrealisierung bezeichnet. 194 Primär geht es um die
Marktdurchdringung und damit um den Markterfolg der Innovation. Hat sich die Innovation
erfolgreich im Markt durchgesetzt, spricht man von Innovation im weiteren
Sinne.
189
Vgl. auch Elsser, 1993, S. 7 ff.; Bitzer, 1990, S. 12; Pfeiffer, 1992, S. 45 f.; Michel, 1987, S. 10 ff.;
Thom, 1992, S. 9 f. und Herzhoff, 1991, S. 11 f.
190
Vgl. Michel, 1987, S. 11.
191
Vgl. Rode, 1997 (a), S. 38 ff.
192
Vgl. Thom, 1992, S. 9 und Michel, 1987, S. 11.
193
Vgl. Widmer, 1986, S. 17 f. und Witte, 1973, S. 2 f.
194
Vgl. Thom, 1992, S. 9 und Michel, 1987, S. 11.
51

52
Der Innovationsprozess kann noch detaillierter gegliedert werden, worauf hier aber
verzichtet werden soll. Abbildung 20 zeigt den Innovationsprozess im Handel. Die
angeführten Methoden sind mögliche Instrumente in der jeweiligen Phase. Ob diese
oder andere in der Praxis zum Einsatz kommen, wird im Verlauf der Arbeit geklärt.
Bedeutung im
Handel (Beispiele):
Inventionsphase
(Ideenfindung)
• Marktforschung
• Trendforschung
• Technologiebeobachtung
• Technologieanalyse
• Benchmarking
• Konzeptentwicklung
Innovationsphase
(Realisierung)
• Mitarbeiterschulung
• Informationssystementwicklung
• Technologieentwicklung
• Rahmenbedingungen
gestalten
Abbildung 20: Der Innovationsprozess im Handel
Diffusionsphase
(Verbreitung)
• Marktforschung
• Panel
• Marktbeobachtung
• Innovationscontrolling
1.5.1.7 Innovationshemmnisse und Erfolgsfaktoren – Kräftefelder im
Innovationsmanagement
Innovationshemmnisse sind die Störpotentiale oder Störfaktoren im Innovationsprozess
des Handelsunternehmens (vgl. Abbildung 6). Andere, in ähnlichem Zusammenhang
häufig verwendete Begriffe sind „Hindernis“, „Barriere“, „Restriktion“ und
„Widerstand“. 195 Der Begriff der Restriktion wird als gegebene und praktisch nicht
veränderbare Einschränkung verstanden. Widerstand wird in der Regel bewusst geleistet
und kommt auch bei Innovationen vor, liegt dann aber meistens in Hemmnissen
begründet, z. B. mangelnde Fähigkeiten oder mangelndes Verständnis. Von
Hindernissen und Barrieren spricht man meistens dann, wenn die Störfaktoren überwindbar
sind. Für diese Arbeit wird der Begriff „Hemmnis“ gewählt, da er nicht determiniert,
ob es sich um überwindbare oder unüberwindbare Störfaktoren handelt. Aus-
serdem können Hemmnisse unbewusst auftreten, d. h. sie sind den Betroffenen nicht
bewusst und sind keinesfalls festgeschriebene, nicht veränderbare Handlungseinschränkungen
im Sinne der Restriktion.
195 Vgl. Nieder/Zimmermann, 1992, S. 375. Nieder/Zimmermann nehmen auch eine differenzierte
Abgrenzung der Begriffe vor, die hier nicht wiederholt werden soll.

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
Das, was alle Innovationshemmnisse gemeinsam haben, beschreiben Nieder und
Zimmermann wie folgt: „Welche konkrete Hemmniskonstellation im einzelnen auch
vorliegen mag, das Resultat wird in allen Fällen dasselbe sein. Bereits das Auftreten
eines ‚Engpasses‘ blockiert den Innovationsprozess, d. h. verhindert eine erfolgreiche
Innovationsdurchführung.“ 196 Aus den gemachten Ausführungen ergibt sich für die
vorliegende Arbeit folgende Definition:
Innovationshemmnisse sind Störpotentiale und Störfaktoren im Innovationsprozess
des Handelsunternehmens, die den Erfolg einer Innovation be- oder verhindern. Sie
können überwindbar oder unüberwindbar, den Betroffenen bewusst oder unbewusst
sein.
Schaukasten 11: Definition von Innovationshemmnissen
Erfolgsfaktoren sind das Gegenstück zu den Innovationshemmnissen. Sie fördern
den Innovationsprozess in Handelsunternehmen, wenn sie richtig konfiguriert sind.
Erfolgsfaktoren sind Stellgrössen im Innovationsprozess des Handelsunternehmens,
die den Erfolg einer Innovation fördern, wenn sie richtig konfiguriert sind.
Schaukasten 12: Definition von Erfolgsfaktoren
Erfolgsfaktoren und Innovationshemmnisse beziehen sich auf die gleichen Dimensionen
(organisatorisch, konzeptionell, technologisch, wirtschaftlich, personell und
kulturell) und werden in der vorliegenden Arbeit als Kräftefelder im Innovationsprozess
bezeichnet.
Lewin definiert den Begriff „Kraftfeld“ als Anordnung von Kräften im Raum. Diese Anordnung
kann positive Ausprägungen (Erfolgsfaktoren) oder negative Ausprägungen
(Hemmnisse) im Sinne von Schwierigkeiten oder Barrieren annehmen. Da der Begriff
„Kraftfeld“ „eine Verbindung dieser qualitativ sehr unterschiedlichen Sachverhalte [...]
erreicht“, soll er in diesem Zusammenhang Verwendung finden. 197 Das Kraftfeld, wie
es Lewin beschreibt, wird in dieser Arbeit sprachlich modifiziert in den Begriff „Kräftefeld“,
da dadurch die Vielzahl der in diesem Feld wirkenden Kräfte besser zum
Ausdruck kommt. Ausserdem wird nicht explizit von Kräften gesprochen, da dadurch
der Eindruck entstehen kann, dass diese selbständig wirken. Da es aber zu dem Begriff
„Kräftefeld“ keinen vergleichbaren übergeordneten Begriff gibt, der eine sowohl
positive als auch negative Ausprägung zulässt, wird er hier verwendet. 198
196 Nieder/Zimmermann, 1992, S. 376.
197 Vgl. Lewin, 1963, S. 82 f.
198 Der geläufige Begriff „Spannungsfeld“ findet in dieser Arbeit keine Verwendung, da er ein „sowohl
als auch“ im Sinne einer Mehrfachzielsetzung beschreibt. Das Kräftefeld bringt dagen lediglich zum
53

54
Kräftefelder sind Anordnungen von Kräften in einem definierten Raum (z. B. kulturell,
wirtschaftlich usw.), die positive oder negative Ausprägungen annehmen können.
Das Kräftefeld kann dadurch zum Erfolgsfaktor oder Hemmnis im Innovationsprozess
werden.
Schaukasten 13: Definition von Kräftefeldern
1.5.1.8 Sechs Kräftefelder – die Rahmenbedingungen für das
Innovationsmanagement
Der Begriff „Kräftefelder“ wurde im vorangegangenen Abschnitt definiert und tauchte
auch im Zusammenhang mit der schriftlichen Befragung auf. Die sechs Kräftefelder
stellen eine wichtige Grundlage dieser Arbeit dar und werden deswegen in diesem
Abschnitt genauer erläutert.
Diese Arbeit knüpft an die Forschungsarbeiten von Rudolph zum marktorientierten
Management komplexer Projekte im Handel an. 199 Rudolph identifiziert vier Projekttypen:
Neuausrichtungsprojekte, Optimierungsprojekte, Expansionsprojekte und Innovationsprojekte.
200 In seiner Arbeit unterbreitet er projektspezifische Vorschläge,
welche zur Verbesserung des Projekterfolges beitragen. Er wählt dazu einen
systemorientierten und integrierten Managementansatz, da dieser besonders für die
Bewältigung von Komplexität geeignet ist. Da eine wesentliche Eigenschaft
technologischer Innovationen die erhöhte Komplexität ist 201 (vgl. Abschnitt 1.1.2), soll
im Folgenden ein kurzer Exkurs den systemorientierten Ansatz beschreiben und die
Verbindung zu den sechs Kräftefeldern aufzeigen:
„Die systemtheoretisch-kybernetische Perspektive geht von der grundlegenden Gegebenheit
der Komplexität aus, mit welcher Organisationen als Ganze sowie die in
ihnen tätigen Führungskräfte konfrontiert sind. Komplexität ist definiert als die Eigenschaft,
viele Zustände annehmen zu können.“ 202
Die systemtheoretischen und kybernetischen Managementansätze haben ihren Ursprung
in den Natur- oder Sozialwissenschaften. 203 Mit dem St. Galler Managementmodell
wurde ein Konzept entwickelt, das „auf der Grundlage der Systemtheorie
einen formalen, situativ auszufüllenden, jedoch umfassenden Bezugsrahmen zur
Erfassung und Integration aller Dimensionen und Funktionen der Unternehmensfüh-
Ausdruck, dass es verschiedene Ausprägungen gibt (von denen in der Regel eine Ausprägung für das
Innovationsmanagement förderlich ist).
199
Vgl. Rudolph, 1999.
200
Vgl. Rudolph, 1999, S. 276.
201
Vgl. Rudolph, 1998, S. 350.
202
Schwanninger, 1994, S. 17 f.; vgl. auch Ulrich/Probst, 1988, S. 58.
203 Vgl. Staehle, 1989, S. 40.

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
rung [...]“ 204 darstellt. Das St. Galler Managementkonzept von Bleicher setzt sich bewusst
mit der gestiegenen Komplexität und Dynamik auseinander. 205 Die Kernelemente
des integrierten Managements „sind die Ganzheitlichkeit der Betrachtung bei
einer Integration vielfältiger Einflüsse in einem Netzwerk von Beziehungen.“ 206
Bleicher unterscheidet in seinem Konzept vertikal drei Dimensionen: eine normative,
strategische und operative Managementdimension. Jeder Managementdimension
werden horizontal Aktivitäten, Strukturen und Verhalten zugeordnet, wodurch ein Bezugsrahmen
für eine ganzheitliche Sichtweise im Management entsteht. 207 Bleicher
fordert eine horizontale (Abstimmung der Strukturen, der Aktivitäten und des Verhaltens)
und eine vertikale (Abstimmung der drei Managementdimensionen) Integration.
208 „Dies geschieht durch die Gestaltung von wechselseitigen Beziehungen.“ 209
Diese Beziehungen sind nicht monokausal zu verstehen, sondern gleichen einem
Netzwerk mit positiven und negativen Kreisläufen. 210
Rudolph knüpft an den integrierten Managementansatz von Bleicher an und entwikkelt
ein integriertes Projektmanagement für komplexe Handelsprojekte. 211 Er unterscheidet
dabei drei Managementebenen (Konzept, Struktur und Verhalten) und verbindet
diese in einer Projektmatrix mit den drei Projektphasen (Start, Konzeption und
Umsetzung). 212 „Insgesamt versteht sich die Projektmatrix als Planungsinstrument,
um komplexe Projektaufgaben zum Erfolg zu führen. Sie fordert die Anwender zu
einer integrierten Vorgehensweise auf, die es erlaubt, mögliche Projekthindernisse
frühzeitig zu erkennen und proaktiv zu minimieren.“ 213 Die ganzheitliche Sichtweise
und die Integration der drei Managementebenen und Projektphasen stehen bei
Rudolph im Vordergrund. Grafisch wird die Integration der Managementebenen und
Projektphasen durch Zahnräder dargestellt, die durch Verzahnungen ineinandergreifen
(vgl. Abbildung 21). Mit Instrumenten wie der integrierten Projektablaufplanung
und der Projektmatrix bietet Rudolph ein sehr praxisnahes Vorgehen an, welches
es ermöglicht, gemäss dem systemorientierten Ansatz durch ganzheitliche
Sichtweise und Integration Komplexität besser bewältigen zu können.
204
Ulrich/Fluri, 1992, S. 101; vgl. auch Ulrich/Krieg, 1974 und Bleicher, 1992 (a).
205
Vgl. Bleicher, 1992 (a), S. 55.
206
Bleicher, 1992 (a), S. 56.
207
Vgl. Bleicher, 1992 (a), S. 56 und 75.
208
Vgl. Bleicher, 1992 (a), S. 68 ff., 75 ff., 196 ff., 297 ff. und 329 ff.
209
Bleicher, 1992 (a), S. 403.
210
Vgl. Ulrich/Probst, 1988, S. 36 ff. und 49.
211
Vgl. Rudolph, 1999.
212
Vgl. Rudolph, 1999, S. 361 ff.
213
Rudolph, 1999, S. 381.
55

56
Phasen
Konzeptionsphase Umsetzungsphase
Startphase
EntscheidungsphaseManagementebene
Konzept/
Programm
Veränderungen
in der Systemzentrale
durchführen
differenziertes
Neupositionierungskonzept
entwickeln
umfassende
Marktforschung
1
C
Verände-
rungen in der
permanenten
Organisation
vornehmen
1
B
1
2
1
A
2
2
Struktur
Mitarbeiter
für den
Wandel
motivieren
3
auf Veränderungen
einstimmen
Projektorganisation
etablieren
3
3
Handel und
Mitarbeiter
sensibilisieren
Projektorganisation
aufbauen
Verhalten
Legende:
1 = Link/Verzahnung auf der konzeptionellen Ebene
2 = Link/Verzahnung auf der strukturellen Ebene
3 = Link/Verzahnung auf der verhaltensmässigen Ebene
A = Startmodul
B = Konzeptionsmodul
C = Umsetzungsmodul
Abbildung 21: Integrierte Projektablaufplanung für ein Fallbeispiel 214
214 Rudolph, 1999, S. 379.

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen
Mit den sechs Kräftefeldern in dieser Arbeit wird die ganzheitliche Sichtweise der drei
Managementebenen von Rudolph aufgegriffen und ergänzt. Die verhaltensbezogene
Managementebene wird aufgeteilt in ein personelles und ein kulturelles Kräftefeld, da
dem Personal im Innovationsprozess eine besondere Rolle zugesprochen wird. 215
Ausserdem werden die Managementebenen von Rudolph (Konzept, Struktur, Verhalten)
durch ein wirtschaftliches und technologisches Kräftefeld ergänzt, da sich die
Untersuchung auf technologische Innovationen konzentriert und diese beiden Kräftefelder
im voraus als wichtig eingeschätzt wurden. Bei Rudolph wäre eine Zuordnung
zur konzeptionellen Managementebene denkbar, trifft aber nicht ganz die Bedeutung
der Kräftefelder, wie sie auch in der Befragung abgeprüft wurde. 216
Grundsätzlich lehnt sich das hier vorgetragene Verständnis der sechs Kräftefelder an
der bestehenden Literatur zum Innovationsmanagement an. Die sechs Kräftefelder
definieren ganzheitlich das Innovationsumfeld. 217 Die sechs Kräftefelder sind die Parameter,
durch die ein aktives Innovationsmanagement den Innovationsprozess und
damit den Innovationserfolg beeinflussen kann. Deswegen sind sie ein Schwerpunkt
der schriftlichen Befragung sowie dieser Arbeit (vgl. Kapitel 5 und 6). Abbildung 22
zeigt die sechs Kräftefelder und ordnet sie den Managementebenen eines integrierten
Managements zu.
1.5.2 Innovationsmanagement in der Praxis
Eine empirische Untersuchung von Rudolph zum Projektmanagement hat gezeigt,
dass im Durchschnitt 22% der von Unternehmen durchgeführten Projekte abgebrochen
werden (N = 90). 218 Innovationsmanagement wird in der Praxis häufig durch
Projekte und Projektmanagement realisiert. Die empirische Untersuchung von
Rudolph zeigt, dass mit durchschnittlich 22% eine beträchtliche Anzahl von Projekten
abgebrochen wird. Diese hohe Abbruchrate fordert einerseits ein professionelles
Projektmanagement 219 , deutet aber andererseits gerade bei Innovationsprojekten auf
Hemmnisse in der Handelspraxis hin, die genauer untersucht werden müssen.
215 Ein Ergebnis der explorativen Expertengespräche, das aber auch der Literatur zum
Innovationsmanagement entspricht; vgl. Abschnitt 5.3.
216 Vgl. Fragebogen in Anhang C.
217 Vgl. etwa Kirsch, 1978; Bitzer, 1990; Nieder/Zimmermann, 1992; Hauschildt, 1997; Cooper, 1975;
Cooper, 1984; King/Anderson, 1995; Bierfelder, 1994; Hauser, 1990; Rober/Weiss, 1990.
218 Rudolph, 1999, S. 250.
219 Lösungsansätze entwickelt Rudolph, 1999, S. 283 ff.
57

58
Personelles
Kräftefeld
Kulturelles
Kräftefeld
Umfeld technologischer
Innovationen
Konzeptionelles
Kräftefeld
Konzept
Verhalten Struktur
Wirtschaftliches
Kräftefeld
Technologisches
Kräftefeld
Organisatorisches
Kräftefeld
Abbildung 22: Die sechs Kräftefelder und die integrierten Managementebenen
Der Stand des aktiven und systematischen Innovationsmanagements im Handel ist
heute noch sehr unterschiedlich. Erste grosse Handelsunternehmen installieren Bereiche,
die sich dem Thema widmen. So gibt es bei Kaufhof bereits einen Direktor für
Innovationsmanagement 220 und eine Abteilung Multimedia-Marketing. 221 Andere
Handelsunternehmen lassen das Innovationsmanagement einfach „mitlaufen“ und
sind erstaunt, wenn keine Innovationen entstehen bzw. die Innovationen erfolglos
umgesetzt werden. Das Beispiel in Kapitel 2 illustriert einen Fall, in dem praktisch
kein aktives Innovationsmanagement betrieben wurde.
220 Rode, 1997 (a), S. 38 ff.
221 o. V., 1997 (c), S. 6.

Kapitel 2: Fallbeispiel Migros
2 Fallbeispiel Migros 222
Das Fallbeispiel Migros wird an dieser Stelle ausführlich beschrieben, um die Komplexität
der Thematik und die in Kapitel 1 erläuterte Problemstellung an einem realen
Fall zu illustrieren. Das Fallbeispiel wird in den folgenden Kapiteln und Abschnitten
der Arbeit immer wieder aufgegriffen, um einzelne Aspekte zu veranschaulichen und
zu vertiefen. Die Migros steht dabei stellvertretend für ein Handelsunternehmen, das
– von kontinuierlich wachsenden Umsätzen verleitet – zukunftssichernde Innovationen
zu spät in Angriff genommen und dann auch nur zögerlich umgesetzt hat. Das
Fallbeispiel illustriert damit die zentrale These dieser Arbeit, dass ohne konsequentes
Innovationsmanagement technologische Innovationen im Handel nur selten erfolgreich
realisiert werden können.
2.1 Das Unternehmen
„Als Gottlieb Duttweiler die Migros gründete, schwebte ihm ein neuartiges Unternehmen
vor: eine Brücke zwischen Produzenten und Konsumenten. Gute Ware soll für
jedermann erschwinglich sein. Überdies sollen die erwirtschafteten Mittel in den
Dienst der persönlichen Entfaltung des einzelnen gestellt und zum Wohle der Gemeinschaft
verwendet werden.“ 223 1925 wurde die Migros von Gottlieb Duttweiler als
Aktiengesellschaft gegründet und ist heute das erfolgreichste Handelsunternehmen
in der Schweiz. „Im Bewusstsein der Bevölkerung steht der Begriff ‚Migros‘ jedoch
nicht in erster Linie für Wirtschaftsmacht und Finanzkraft: Die Migros ist zu einer Institution
geworden, die weit über den wirtschaftlichen Bereich hinaus in mannigfacher
Weise auch in Gesellschaft und Kultur ausstrahlt.“ 224 Am 25. August 1925 lieferte die
Migros AG erstmals mit ihren Verkaufswagen das aus sechs Artikeln bestehende
Sortiment aus. Bereits ein Jahr später wurde der erste Migros-Laden in Zürich
eröffnet.
1940/41 wurde die Migros AG in eine Genossenschaft umgewandelt. „Das gesamte
Unternehmen mit einem damals auf 16 Mio. Sfr. geschätzten inneren Wert ging an
acht regionale Migros-Genossenschaften und den Migros-Genossenschafts-Bund
(MGB) über, wobei die eingetragenen Kunden auf Wunsch Genossenschafter werden
konnten. Jeder Genossenschafter erhielt gratis einen Anteilsschein im Nominalwert
von Sfr. 30,-.“ 225 Heute besteht die Migros-Gemeinschaft aus zwölf Genossen-
222 Die Fallstudie wurde erstellt aufgrund von Gesprächen mit R. Schulthess (Verkaufschef und
Mitglied des BoSS-Ausschusses Migros St. Gallen) und D. Lumpert (Leiter Organisation, Leiter BoSS-
Koordination und Mitglied des BoSS Ausschusses Migros St. Gallen), Informationsmaterialien der
GMSG sowie der Erfahrungen des Autors, der über den Zeitraum von zwei Jahren das
Innovationsprojekt begleitete.
223 MGB, Presse und Public Relations, Die Migros Gemeinschaft, eine Kurzinformation.
224 MGB, Presse und Public Relations, Geschichte der Migros.
225 MGB, Presse und Public Relations, Geschichte der Migros.
59

60
schaften sowie dem MGB und zählt ca. 1,5 Mio. Mitglieder. 226 Die Genossenschaftsanteile
im Wert von 10,- Sfr. werden an die Konsumenten und auch an Angestellte
verschenkt.
Das Kerngeschäft der Migros ist der Detailhandel, dessen Umsatz zu ca. einem
Drittel aus dem Non-Food-Bereich, zu ca. zwei Dritteln aus dem Food-Bereich
stammt. Im Food-Bereich hat die Migros-Gemeinschaft in der Schweiz einen Marktanteil
von 23,8%, im Non-Food-Bereich von 9,3%. Die Stärke und Besonderheit der
Migros liegt in ihrem Sortiment, das sich zu ca. 95% aus Eigenmarken und Exklusivmarken
zusammensetzt. 227 Die Migros tritt heute am Markt mit verschiedenen Vertriebstypen
vom Frischemarkt bis zum SB-Warenhaus auf. Neben dem Detailhandelsgeschäft
ist die Migros auch als Produzent aktiv. Ausserdem gehören 16
Dienstleistungsunternehmen zur Migros-Gemeinschaft wie z. B. die Migros-Bank,
Secura Versicherung, Hotelplan, Migros-Klubschule usw.
Von der Gründung bis 1994 konnte die Migros eine positive Umsatzentwicklung aufweisen.
Grösster Konkurrent ist die Coop Genossenschaft. 1996 hat die Migros-Gemeinschaft
einen Detailhandelsumsatz von 12,7 Mrd. Sfr. erwirtschaftet, was einem
Rückgang zum Vorjahr um 1,3% entspricht. Das Unternehmensergebnis belief sich
auf 258 Mio. Sfr., der Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit auf 842 Mio. Sfr. In der
Gemeinschaft sind knapp 72.000 Menschen beschäftigt. Über alle Vertriebstypen hat
die Gemeinschaft 580 Verkaufsstandorte mit einer Gesamtverkaufsfläche von
916.000 Quadratmetern.
Eine der zwölf Genossenschaften ist die Genossenschaft Migros St. Gallen (GMSG)
mit Hauptsitz in Gossau, Kanton St. Gallen. 228 Die GMSG bewirtschaftet 60 Filialen
mit einer Gesamtverkaufsfläche von 107.616 Quadratmetern. 229 1997 wurde ein Gesamtumsatz
im Detailhandelsgeschäft von 1,495 Mrd. Sfr. erreicht, dies entspricht
einem Rückgang zum Vorjahr um 0,68%. 230 Der Umsatz verteilt sich zu 67,4% auf
den Food-Bereich und zu 32,6% auf den Non-Food-Bereich. 231 Das Ergebnis der
normalen Geschäftstätigkeit nach Abzug der Steuern belief sich 1997 auf 2,5 Mio.
Sfr., was einem Rückgang zum Vorjahr um 0,7 Mio. Sfr. entspricht. Erreichte der erwirtschaftete
Cashflow im Vorjahr noch den bisher höchsten Wert von 80,8 Mio.
226 Vgl. MGB, 1997, S. 49.
227 Vgl. Bruhn, 1997, S. 1.
228 1998 schlossen sich die Genossenschaften St. Gallen und Winterthur zur Migros Genossenschaft
Ostschweiz (GMOS) zusammen, so dass es nur noch 11 Genossenschaften gesamtschweizerisch
gibt. Dieser Zusammenschluss ist in der Fallstudie noch nicht berücksichtigt, da er keinen direkten
Einfluss auf die Themenstellung hat und erst nach den hier geschilderten Entwicklungen
stattgefunden hat.
229 Vgl. GMSG, 1998, S. 4.
230 Vgl. GMSG, 1998, S. 3.
231 Vgl. GMSG, 1998, S. 7.

Kapitel 2: Fallbeispiel Migros
Sfr. 232 , belief er sich 1997 auf 67,3 Mio. Sfr. Insgesamt sind in der GMSG ca. 7.000
Mitarbeiter beschäftigt. 233 Die Genossenschaft Migros St. Gallen hat 1997 206.414
Mitglieder. 234
2.2 Ausgangslage: Von der Belieferungsmentalität zur
Marktorientierung in der Migros
Die Migros Genossenschaft St. Gallen sah sich in den Jahren 1996-1998 mit einer
stagnierenden bis rückläufigen Umsatzentwicklung konfrontiert (vgl. Abbildung 23).
Aus der Tradition und Entstehungsgeschichte der Migros waren die Umsatzgrössen
die relevanten Marktzahlen. Ursachen für die rückläufige Entwicklung waren unter
anderem der verstärkte Wettbewerb (vor allem auch durch die Coop) und ein verändertes,
sich rasch wandelndes Konsumentenverhalten 235 . Ein wesentliches Problem
für die Migros war schon immer und ist immer noch die fehlende Marktorientierung.
Die Migros war aufgrund ihrer Vormachtstellung lange Zeit nicht gefordert, eine
marktorientierte Denkhaltung einzunehmen. Im Vordergrund stand allein die Verteilung
der Waren und die Frage, wie die Waren zu den Kunden gebracht werden sollten.
Die Verkaufswagen der Migros waren für die Distribution in der dezentral besiedelten
Schweiz ein ideales Instrument. Die Belieferungsmentalität der Migros lässt
sich aus dieser Tradition und Entstehungsgeschichte erklären, kann aber heute nicht
mehr Grundsatz eines wettbewerbsfähigen Unternehmens sein. Somit war es Aufgabe
der GMSG, bis zur Jahrtausendwende durch eine verstärkte Markt- und Kundenorientierung
ihre Wettbewerbsfähigkeit wiederherzustellen. Abbildung 24 zeigt
diese Richtungsänderung in der grundsätzlichen Ausrichtung der GMSG.
232 Vgl. GMSG, 1997, S. 15.
233 Vgl. GMSG, 1998, S. 11.
234 Vgl. GMSG, 1998, S. 14.
235 Vgl. Rudolph, 1999, S. 65.
61

62
Mio. Sfr.
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1981 1986 1991 1995 1996 1997
Gesamtumsatz der GMSG in Mio. Sfr.
Abbildung 23: Umsatzentwicklung der Genossenschaft Migros St. Gallen 236
Aus der Zielsetzung der Marktorientierung und dem verschärften Wettbewerb ergab
sich die Notwendigkeit für mehr Informationstransparenz, d. h. die Notwendigkeit,
mehr über den Kunden und sein Verhalten zu erfahren. Die gesamte Organisation
sollte auf den Absatz ausgerichtet werden. Neue Technologien boten ein immer grösseres
Möglichkeitsspektrum und sollten das Instrument sein, um die relevanten Informationen
zu generieren.
236 Vgl. GMSG, 1997, S. 14.

Kapitel 2: Fallbeispiel Migros
Orientierung am Beschaffungsmarkt
Kunde Filiale Betriebszentrale Industrie
Von der Beschaffungsorientierung
zur
Bedarfs- und Marktorientierung
Orientierung am Absatzmarkt
Kunde Filiale Betriebszentrale Industrie
Abbildung 24: Von der Beschaffungsorientierung zur Marktorientierung
2.3 Das Innovationspaket der GMSG zur Realisierung von
Kundennähe und Marktorientierung
„Mit der Intensivierung des Wettbewerbs im Einzelhandel und einem verstärkten Einsatz
neuer Informations- und Kommunikationstechnologien erfährt die Information –
verstanden als zweckorientiertes Wissen – eine zunehmende Bedeutung als eigenständiger
Faktor handelsbetrieblicher Leistungserstellung (Betriebsfaktor) zur Hervorbringung
(‚Produktion‘) von Entscheidungen.“ 237
Seit 1980 (!) beschäftigt sich die Migros St. Gallen mit einem Innovationspaket zu
den Themen Warenbewirtschaftung, Waren- und Sortimentsstruktur, Scanning, Data
Warehouse, MIS und Stundenbewirtschaftung in den Filialen. Diese Innovationen
stellen die Kernsysteme des Innovationspaketes dar und müssen gemeinsam betrachtet
werden, da sie nur gemeinsam zur Lösung der oben geschilderten Problemsituation
beitragen. Es gibt noch weitere Systeme, die auch zum Innovationspaket
gehören, wie z. B. „Sale 3“ (ein System zum „Layouten“ von Filialen), „AFB“ (ein System
für das automatische Bestellwesen in den Filialen), „PIS“ (Personal Information
System) usw. Die Fallstudie konzentriert sich aber auf die Kernsysteme des Innovationspaketes.
Das gesamte Innovationspaket mit seinen Bestandteilen ist in
237 Möhlenbruch/Nickel, 1995, S. 107.
63

64
Abbildung 25 dargestellt. Grundlage ist eine Waren- und Verantwortungsstruktur,
welche auf die Bedürfnisse des Kunden ausgerichtet ist. Auf diesen Strukturen
bauen verschiedene Zielplanungssysteme, Kontrollsysteme und operative Systeme
auf, die alle informationstechnologisch realisiert werden. Kern der Informationsverarbeitung
ist ein Data Warehouse, in dem alle relevanten und benötigten Daten
der verschiedenen Systeme gespeichert werden.
Die Hauptziele des Innovationspaketes lassen sich folgendermassen zusammenfassen:
238
1. Probleme früher und marktorientierter erkennen, darauf schneller reagieren.
2. Entscheidungen treffsicherer fällen, anhand von Fakten und weniger emotional.
3. Mehr Transparenz im Warengeschäft und in den Verantwortungsbereichen
herstellen.
4. Die Ertragskraft des Unternehmens steigern.
Ziele
Operative Systeme
•Scanning
•Warenwirtschaft
•Zeiterfassung (Zefil)
•Personalinformation (PIS)
•Automatisches Bestellwesen
(AFB)
etc.
effektive
Zahlen
Zielplanungssysteme
•Finanzplanung
•Investitionsplanung
•Budgetierung
effektive
Zahlen
Ziele
Data
Warehouse
effektive
Zahlen
Ziele
Zielabweichungen
Waren- und Verantwortungsstruktur (BoSS)
Kontrollsysteme
•EIS
•operative Führungsinstrumente
•Analysehilfsmittel
•Kostenträgerrechnung/
DB-Rechnung
Struktur Struktur Struktur
Abbildung 25: Innovationspaket – BoSS und die Systeme 239
238 Vgl. Schulthess, 1997.
239 In Anlehnung an das Expertengespräch mit D. Lumpert.

Kapitel 2: Fallbeispiel Migros
2.3.1 Projektorganisation zur Einführung des Innovationspaketes
Das gesamte Innovationspaket wurde zu Beginn in Form eines Netzplanes strukturiert.
Darin waren die einzelnen Projekte und ihre Abhängigkeiten zeitlich terminiert.
240
Organisatorisch wurde das Projekt in zwei Hälften (Entwicklung und Verbreitung)
aufgeteilt. Die Entwicklungsarbeiten finden in Projektgruppen statt, die als Matrixorganisationen
strukturiert sind. Die Verbreitung der Systeme erfolgt in einer
Fachbereichs-Projektorganisation. 241 Abbildung 26 zeigt die Organisation für das
Innovationsprojekt (die Projekte zu „Entwicklung und Aktivitäten“ sind aus Gründen
der Übersichtlichkeit nicht als Matrix abgebildet). Die Projektgruppen und -aufgaben
sind nicht vollständig genannt.
Nachteil dieser Aufteilung ist der erhöhte Kommunikationsaufwand zwischen Entwicklung
und Verbreitung der Innovationen. Vorteil ist die Möglichkeit der konsequenten
Umsetzung durch die reine (hierarchische) Projektorganisation. Nachdem
die Kernsysteme verbreitet sind (z. B. Einführung von Scanning in allen Filialen), soll
es künftig nur noch den Bereich der Matrixorganisationen geben; die Entwicklung
und Umsetzung werden dann integriert und der Bereich der reinen Projektorganisation
aufgelöst.
240 Einen groben Teilausschnitt zur Einführung des MIS zeigt Abbildung 30.
241 Zur Fachbereichs-Projektorganisation und Matrix-Projektorganisation vgl. Rudolph, 1999, S. 348 f.
65

66
BoSS-Ausschuss
alle Direktionsmitglieder
BoSS-Koordination
Funktionsbereiche
Informatik, Bauwesen, Personal, Logistik, Marketing, Verkauf
Entwicklung und Aktivitäten
(Matrix-Projektorganisation)
Verbreitung der Systeme
(Fachbereichs-Projektorganisation)
Zefil
Entwicklung
Zeiterfassung
in den Filialen
Scanning
Entwicklung
MIS
Entwicklung
Management
Information System
AFB
Entwicklung
Automatisches
Bestellwesen
AFB
Automatisches
Bestellwesen
in den Filialen
Zefil
Zeiterfassung
in den
Filialen
Scanning
Einführung
in den Filialen
BoSS
Umstellung
der Filialen
Abbildung 26: Organisation für das Innovationsprojekt BoSS
Teilprojekt Teilprojekt Teilprojekt Teilprojekt

Kapitel 2: Fallbeispiel Migros
2.3.2 Die Kernsysteme des Innovationspaketes
2.3.2.1 Bedarfsorientierte Sortimentsstruktur (BoSS)
Ausgangspunkt für das Innovationspaket war eine neue, kundenorientierte Warenstruktur.
Seit Ende der 80er Jahre beschäftigte man sich in der Migros St. Gallen mit
einem neuen Bewirtschaftungssystem (BWS). Die Entwicklung in der GMSG erfolgte
in einem kleinen Team von fünf bis sechs Mitarbeitern, die aus dem mittleren Kader
rekrutiert waren. Es handelte sich vorwiegend um Mitarbeiter des Verkaufs. Das
BWS basierte auf den Beschaffungsstrukturen und konnte deswegen keine Bedarfsorientierung
ermöglichen. Deswegen wurde das BWS bis 1991 zu einer bedarfsorientierten
Sortimentsstruktur (BoSS 94) weiterentwickelt. In diese Entwicklungsphase
wurde erstmals der Migros-Genossenschaftsbund mit Sitz in Zürich einbezogen.
Aufgrund der erkannten Bedeutung des Themas wurde in der Genossenschaft St.
Gallen eine eigene Organisationsstruktur (Projektorganisation) für diese Thematik
entwickelt. Es entstanden ein BoSS-Ausschuss, dem alle Direktionsmitglieder angehören,
eine BoSS-Koordination, in der die einzelnen Funktionsbereiche vertreten
sind (Informatik, Personal, Bauwesen, Logistik, Marketing und Verkauf), und Arbeits-
gruppen, die einzelne Projekte (wie z. B. die in diesem Fallbeispiel behandelten
technologischen Innovationen) realisierten. In der BoSS-Koordination ist auch ein
Filialleiter Mitglied. Er hat ein besonderes Gewicht im Gremium, da er die „Stimme
des Kunden“ vertritt. BoSS 94 wurde weiterentwickelt und in Zusammenarbeit mit
dem MGB harmonisiert. Es resultierte die Warenstruktur BoSS 2000, die am
1.1.1997 eingeführt wurde und für die gesamte Migros-Gemeinschaft Gültigkeit
besitzt.
Abbildung 28 gibt das vernetzte Zielsystem wieder, das mit der neuen BoSS-Warenund
Sortimentsstruktur und dem Innovationspaket verfolgt wurde. Daraus sind die
Ziele und der angestrebte Nutzen für die GMSG ersichtlich. Diese Ziele wurden
schriftlich fixiert.
Die Warenstruktur nach BoSS unterscheidet fünf Stufen, in denen die Artikel hierarchisch
gruppiert werden (vgl. Abbildung 27). Die Sortimentsanordnung innerhalb der
Verkaufsfläche erfolgt durch Zusammenfassung von Sortimentsteilen nach gemeinsamen
Merkmalen. Diese Sortimentsteile werden räumlich zusammen präsentiert.
Die Gruppierung nach BoSS erfolgt nach dem Bedarfszusammenhang der Artikel.
Verbindende Merkmale der Artikel können der Verwendungszusammenhang, gemeinsame
Erlebnisbereiche oder Zielgruppen sein. „Die branchenübergreifende Bedarfsbündelung
ist das zukunftsträchtigste Sortimentskonzept, da diese innovative
Sortimentspolitik den Unternehmen die Möglichkeit eröffnet, neue Bedürfnisse zu
67

68
stimulieren und damit sich neue Möglichkeiten zur Festlegung und intensiven Bearbeitung
von Zielgruppen bieten.“ 242
Bedarfsbereich
Babyhartwaren
Verkaufssektor
Windeln Textil
Familie
Duschen
Bedarfsbereich
Baby-Shop
Thema
Pflege
Verkaufssektor
Babypflege
Familie
Kosmetik
Thema
Windeln
Bedarfswelt
Baby
Abbildung 27: Warenstruktur nach BoSS
Thema
Gläschen/Säfte/Tee
Bedarfsbereich
Babynahrung
Verkaufssektor
Babynahrung
Familie
Folgenahrung
Thema
Pulver
Bedarfsbereich
Babykleidung
Familie
Anfangsnahrung
„Mit der Anlehnung an die BoSS-Warenstruktur über die ganze Wertschöpfungskette
hinweg richten wir uns unweigerlich auch nach den Kundenbedürfnissen aus. BoSS
ist der Wechsel von einer beschaffungsorientierten zu einer kunden- und absatzorientierten
Denkweise. BoSS ermöglicht eine gemeinsame Sprache in der Warenbewirtschaftung
im Einkauf wie im Verkauf. Die bedarfsorientierte Denkweise beginnt
mit der kundengerechten Bündelung der Artikel am POS.“ 243
242 Gröppel, 1991, S. 88.
243 Schulthess, 1997.

Kapitel 2: Fallbeispiel Migros
Ausrichtung auf ein
gemeinsames,
definiertes, konkretes
Ziel
Erhöhte Motivation
und Identifikation
der Mitarbeiter
Führungsqualität
steigt
Erhöhte
Produktivität
und Effizienz
Erhöht den
Handlungsspielraum
BoSS-Warenstruktur
Basis für Systeme:
Scanning, Zefil,
Sale 3, MIS usw.
Erhöhte
Messbarkeit
Grössere
Flexibilität
Reduktion der
unproduktiven
Leistungen
Reaktionsfähigkeit
auf Kundenbedürfnisse
wird erhöht
Steigende
Kundenfrequenz,
Mehrumsatz
Abbildung 28: Zielsystem der BoSS-Warenstruktur und des
Innovationspaketes 244
244 In Anlehnung an das Expertengespräch mit D. Lumpert.
Erhöhte Transparenz
bezüglich
•Warenleistung
•Warenbewirtschaftung
•Kostenbewirtschaftung
•Planung/Budgetierung
Klare
Profilierung
Vereinfachung
und Verkürzung
des Entscheidungsprozesses
beim
Kunden
Steigendes
Kundenvertrauen
69

70
BoSS selbst ist keine technologische Neuerung. Es ist hier aber als Beispiel aufgeführt,
da es die Grundlage der gesamten Neuausrichtung der GMSG ist. Von BoSS
ist das gesamte Unternehmen betroffen durch Änderungen in den bestehenden
Systemen und durch Änderungen in den organisatorischen Strukturen (vgl.
Abbildung 29). 245 Aufbauend auf dieser Sortimentsstruktur wurden die folgenden
Systeme neu eingeführt, entwickelt bzw. überarbeitet und angepasst.
Kunden
Bedürfnisse
Personalwesen
Abläufe
Informationsmittel/Systeme
Einkauf
Abläufe, Struktur,
Informationsmittel/Systeme:
MIS
Informatik
Informationsmittel/Systeme
BoSS
Verkauf
Abläufe, Struktur,
Informationsmittel/Systeme:
Scanning, MIS, Sale 3
Rechnungswesen
Budgetierung, Kostenrechnung
Informationsmittel/Systeme
Logistik
Lagerspiegel, Abläufe,
Informationsmittel/Systeme
Bauwesen
Ladenplanung
Informationsmittel/Systeme:
Sale 3, CAD
Lieferant
Belieferungsplan
Abbildung 29: Betroffenheit des Unternehmens (GMSG) durch BoSS 246
2.3.2.2 Scanning
Scanning (das automatische, artikelgenaue Erfassen an der Kasse) ist ein System,
mit dem die Abverkäufe (Umsatz, Anzahl usw.) und Kundendaten (Umsatz, Frequenz
usw.) erfasst und an andere Systeme wie z. B. DWH weitergeleitet werden. „Innerhalb
von nur zwei Jahren hat das Scanning im Schweizer Food-Detailhandel gewaltige
Sprünge gemacht. Und die Entwicklung wird in den nächsten zwei Jahren weiterhin
stürmisch sein.“ 247 1997 erreichte die gesamte Migros-Gemeinschaft in der
Schweiz eine Scanningrate von 55%. Andere Wettbewerber wie z. B. Pick Pay hatten
zu diesem Zeitpunkt bereits eine Scanningrate von 100%. 248 Seit 1993 wurden in der
245 Vgl. Schulthess, 1997.
246 Abbildung in Anlehnung an Schulthess, 1997.
247 Naef, 1997/98 (a), S. 41.
248 Vgl. Naef, 1997/98 (a), S. 41.

Kapitel 2: Fallbeispiel Migros
GMSG die ersten Filialen mit Scannern, modernen Datenkassen und Back-Office-
Rechnern (BO) ausgerüstet. Für 1998 ist in der Genossenschaft St. Gallen eine
Scanningrate von 100% angestrebt. Seit 1997 wurde bei der Migros sehr erfolgreich
ein Kundenloyalitätsprogramm (Cumulus) eingeführt. 249 Mit dieser Kundenkarte und
Scanning ist es möglich, jeden Einkauf kundengenau, d. h. personifiziert zu erfassen.
Durch Scanning wurde es der Migros erstmals möglich, Abverkaufszahlen zu erheben.
Bisher bestand die interne Referenzgrösse in den Belieferungsumsätzen, d. h.
in den Werten der von der Zentrale an die Filialen gelieferten Waren. Diese Zahlen
gaben aber keinen Aufschluss über die Verkäufe an die Kunden. Die Abverkaufszahlen
zeigen täglich, welche Produkte zu welchen Preisen in welcher Menge von
den Kunden gekauft werden. Durch Cumulus ist eine Zurechnung auf den einzelnen
Kunden möglich. Erstmals können auch Verbundeffekte und Aktionen genau analysiert
werden. Ausserdem liefert das Scanning die Informationen für das automatische
Bestellwesen.
2.3.2.3 Zeiterfassung in den Filialen (Zefil)
Während mit Scanning die Abverkäufe bewirtschaftet werden, dient Zefil zur Bewirtschaftung
der Arbeitsstunden und damit der Kosten in der Filiale. Folgende personalwirtschaftlichen
Funktionen werden dabei unterstützt: Personaladministration,
Zeiterfassung, Absenzen, Statistiken.
2.3.2.4 Data Warehouse (DWH)/Management Information System (MIS)
Für ein Data Warehouse und damit für ein Management Information System gab es
Anfang der 90er Jahre erste Überlegungen in der GMSG. 250 1993 wurden die effektiven
Abverkaufszahlen auf Basis des Scanning erhoben (in den Filialen, wo Scanning
eingerichtet war). 1997 war die erste Phase des MIS abgeschlossen, eine offene
Datenbank (Data Warehouse) wurde eingerichtet. Seit 1995 wurden systematische
Leitfäden für das MIS in Form von Auswertungsroutinen und Kennzahlen entwickelt
und laufend umgesetzt. Ab 1998 soll in der dritten Phase des MIS ein Informationssystem
mit einer stärkeren Aggregation der Informationen für das obere Kader
zur Verfügung gestellt werden. Ausserdem wurden 1998 Systeme zur Zielfindung
und Budgetierung eingeführt. Gleichzeitig erfolgt eine Umstellung der Kostenstellenrechnung
auf eine Deckungsbeitragsrechnung auf Basis der BoSS-Strukturen.
Abbildung 30 zeigt einen Teilausschnitt aus dem Netzplan für die Entwicklung und
Einführung des MIS.
249 Vgl. o. V., 1997 (l), S. 12.
250 Für das DWH und MIS auf MGB-Ebene (Migros Data Discovery – MDD) vgl. Bertram, 1997,
S. 20 ff.
71

72
1994 1995 1996 1997 1998 1999
Definition
Waren- und
Kostenkennzahlen
DWH/
MIS-Idee
Anforderungen
MIS-Absatz
Anforderungen
MIS-Beschaffung
Kostenplanung
Kostenvergleich
für die Systeme
Bereitstellung
DWH/MIS
Einführung
Führungsinstrumente
Filialen
Einführung
Analysehilfsmittel
Erweiterung
DWH
Erfolgsrechnung
nach
BoSS
Erweiterung
Analysehilfsmittel
Einführung
EIS
Konzeption/Einführung Budgetierung
DB-Rechnung nach BoSS
Erweiterung
EIS
Abbildung 30: Entwicklung und Einführung des MIS und weiterer informationstechnologischer
Komponenten des Innovationspaketes 251
Unter dem Begriff MIS werden in der GMSG die Zielplanungssysteme und Kontrollsysteme
verstanden (vgl. Abbildung 25), die auf einem Data Warehouse aufbauen.
Das DWH und MIS führen die Informationen und Daten aus den operativen Systemen
wie z. B. Scanning und Zefil zusammen. Damit werden Kosten und Umsätze
transparent und ermöglichen ertragsorientierte Analysen auf Basis der Warenstruktur
BoSS 2000. Das MIS bietet:
• Informationen zur operativen Führung in Form von physischen Listen und Ausdrucken.
• Kurzfristige und punktuelle Betrachtungen und Auswertungen online und in Form
von Ausdrucken. Dazu stehen definierte Auswertungsroutinen zur Verfügung. Die
Genauigkeit der Daten für dieses Instrument beschränkt sich auf 95%, da finanzwirtschaftliche
Informationen keine Berücksichtigung finden.
• Informationen zur strategischen Führung (Executive Information System = EIS)
online und in Form von Ausdrucken, z. B. kurzfristige Erfolgsrechnungen. Da die-
251 In Anlehnung an das Expertengespräch mit D. Lumpert.

Kapitel 2: Fallbeispiel Migros
ses Instrument auch finanzwirtschaftliche Informationen enthält, haben die Daten
eine Genauigkeit von 100%.
Ausserdem ist die Budgetierung ein wesentlicher Bestandteil des MIS. Damit werden
Zielvorgaben in das MIS eingegeben, so dass eine Soll/Ist-Abweichung ermittelt werden
kann. Abbildung 31 zeigt den Aufbau und die Komponenten des MIS.
Bei der Entwicklung des MIS ist der interne Kunde, d. h. der Anwender der Systeme,
einbezogen worden. Wie in Abbildung 30 zu sehen, haben sowohl Absatz wie auch
Beschaffung sehr früh im Entwicklungsprozess ihre Anforderungen definiert. An diesen
Anforderungen wurde das System während bzw. nach der Entwicklung gemessen.
Für die Auswahl und externe Beschaffung der MIS- und DWH-Technologien wurden
drei Kriterien berücksichtigt:
1. Die Technologien mussten bedarfsgerecht sein, d. h. die definierten Anforderungen
der Benutzer erfüllen.
2. Die Kosten (Investitionen und Betriebskosten) durften nich zu hoch sein.
3. Die Technologien mussten mit bestehenden Technologien in der GMSG, aber
auch in der Migros-Gemeinschaft kompatibel sein.
Das DWH, auf dem das MIS aufbaut, hat heute ein Speichervolumen von ca. 160 Gigabyte
und wird künftig auf ca. 200 Gigabyte ausgebaut. Die Online-Auswertungen
und -Analysen stehen derzeit 40 Arbeitsplätzen zur Verfügung. Der Bereich der strategischen
Führung (EIS) wird für ca. 20 Nutzer eingerichtet. Die Informationen für die
operative Führung sowie die Budgetierung stehen allen 60 Filialen zur Verfügung.
Die Innovationsaufgabe MIS/DWH ist niemals abgeschlossen, da ständig Optimierungen,
Anpassungen und Erweiterungen stattfinden, die zur Verbesserung des Systems
und zur Zielerreichung beitragen.
73

74
Strategische Führung
Safir
(Rechnungswesen)
Scanning
100
80
60
40
Zefil
20
0
1. Qrtl. 2. Qrtl. 3. Qrtl. 4. Qrtl.
Ost
Nord
Unternehmensführung
(Reporting/EIS)
Budget
Warenverrechnung
PIS
Operative
Führung
Führung
Warengeschäft
(Auswertungen)
MIS
Data
Warehouse
Operative Systeme
= Dokumente/Listen = Online-Informationen
100
80
60
40
20
0
1. Qrtl. 2. Qrtl. 3. Qrtl. 4. Qrtl.
Ost
Nord
Analyse
Stammdaten
100
80
60
40
Nord = 20
Ost
0
1. Qrtl. 2. Qrtl. 3. Qrtl. 4. Qrtl.
Abbildung 31: Aufbau und Komponenten des MIS 252
2.3.3 Erfolg des Innovationspaketes
Kurzfristige, punktuelle Betrachtung
und Analyse
Facility Management
etc.
Analysen/Auswertungsroutinen
Die greifbaren Investitionen für dieses Innovationspaket belaufen sich derzeit auf 45
Mio. Sfr. Bei dieser Zahl handelt es sich primär um die Investitionen in die Technik;
der beträchtliche interne Arbeitsaufwand ist bei dieser Zahl nicht berücksichtigt.
Qualitativ
Qualitativ ist ein Umdenken und eine Umorientierung von Emotionen zu Fakten erfolgt.
Es handelt sich dabei aber um einen Prozess, der noch einige Zeit anhalten
wird. Die Informationstransparenz und damit die Informationsqualität hat sich verbessert,
wenngleich der Umgang mit diesen neuen Informationen noch verfeinert werden
muss. Der Erfolg der Innovation kann praktisch nur qualitativ beurteilt werden, aufgrund
ihrer Dauer und Komplexität. Als Kriterien des qualitativen Erfolgs dienen Zielkataloge,
die in der Konzeptionsphase definiert wurden (vgl. Abbildung 28).
252 In Anlehnung an ein Expertengespräch mit D. Lumpert.

Kapitel 2: Fallbeispiel Migros
Quantitativ
Für die quantitative Erfolgsmessung steht an oberster Stelle die Entwicklung des
Unternehmenserfolges (z. B. in Form der Ertragsentwicklung). Damit verbunden ist
die Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Ein Return on Investment (ROI) ist zwar
theoretisch denkbar, lässt sich aber aufgrund der Komplexität und anderer Einflussfaktoren
praktisch nicht berechnen. Der quantitative Erfolg ist am direktesten an einzelnen
Zielsetzungen nachzuvollziehen, z. B. daran, dass die 220.000 Artikelpositionen
reduziert werden sollten und auch der Lagerbestand von 100 Mio. Sfr. in den
Filialen abgebaut werden sollte. Beide Grössen haben sich bis heute wenig verändert,
was nicht zuletzt daran liegt, dass strukturelle Abhängigkeiten vom MGB die
volle Wirkung der getroffenen Massnahmen verhindern. Ausserdem sind Entwicklun-
gen erfolgt wie z. B. die Eröffnung neuer Filialen, die einen direkten Vergleich erschweren.
So kann positiv angemerkt werden, dass bei gestiegener Anzahl von Filialen
und Einführung eines Fachmarktkonzeptes der Lagerbestand in den Filialen
trotzdem gleichgeblieben ist. Noch detailliertere Zielsetzungen, z. B. die Entwicklung
der Fehlverkäufe (Regallücken) in einer speziellen Filiale, können als Kontrollgrössen
helfen, den quantitativen Erfolg abzuschätzen. Diese Kontrollgrössen sollten sich
aber auf Teilprojekte der Innovation beziehen, die nicht länger als ein Jahr dauern,
um die Wirkungen externer Einflussgrössen (z. B. Konjunktur, Änderungen im
Kaufverhalten usw.) zu begrenzen.
2.4 Innovationsmanagement – Erfolgsfaktoren und Hemmnisse
Bereits 1990 begann die Entwicklung und Einführung einer neuen Waren- und Verantwortungsstruktur,
doch nach acht Jahren sind die Neuerungen (Innovationen) von
den Mitarbeitern immer noch nicht akzeptiert. Die Diffusion im Unternehmen verlief
derartig schleppend, dass externe Beratung angefragt wurde. Es wurde die Aufgabe
gestellt, ein Schulungskonzept zu entwickeln, das eine verstärkte Marktorientierung
vermittelt und den Nutzen des Innovationspaketes (Warenstruktur, Scanning und
MIS/Data Warehouse) für den Mitarbeiter klar herausstellt.
2.4.1 Marktorientierung des Innovationspaketes
Die bisherigen Bedürfnisanalysen der Migros sind stark vergangenheitsorientiert. In
die Entwicklung des Innovationspaketes sind Informationen aus eigenen Kundenbefragungen
(in den Filialen), Hinweise der Genossenschafter und Kundenbriefe eingeflossen.
Viele dieser Informationen sind aber nicht gebündelt vorhanden und wurden
dementsprechend auch nicht systematisch als Instrument genutzt. Die Migros verfolgte
immer den Grundsatz „alles für jeden“ und hat damit eine Segmentierung und
zielgruppenspezifische Bedürfnisanalyse verhindert. Eine marktorientierte Entwicklung
hat nach eigenen Angaben der Beteiligten zwar stattgefunden, aber nicht sy-
75

76
stematisch genug, sondern stark intuitiv. Die Öffnung nach aussen hätte stärker sein
können, um nicht zu sagen: stärker sein müssen. 253
Inhaltlich hat man sich bei der Entwicklung stark an anderen Handelsunternehmen
orientiert. Konkurrenzbeobachtungen und Gespräche, z. B. mit Händlern in
Deutschland, haben die Entwicklung wesentlich beeinflusst. Category Management
war beispielsweise ein Konzept, an dem man sich ausgerichtet hat. Technisch gab
es teilweise Kooperationen mit den Lieferanten.
2.4.2 Technologieauswahl
Bei der Auswahl der Scanningtechnologie wurden deren Möglichkeiten nur unzureichend
analysiert, so dass kein klares Konzept bestand für die Einführung und Nutzung
von Scanning und der dadurch generierten Daten. Ausserdem hätten erhebliche
Synergien genutzt werden können, wenn die gleiche Technologie für alle Genossenschaften
ausgewählt worden wäre. So wären der Migros auch kostspielige
Anpassungen der Systeme im nachhinein erspart geblieben. Doch die Migros hat die
Scanningtechnologie und darauf aufbauend das Management Information System
(MIS) nicht kunden- bzw. marktorientiert, sondern technologiegetrieben eingeführt.
Am Anfang stand die Zeitersparnis an den Kassen im Vordergrund, ein Nutzen, der
aufgrund der hohen Leistungsfähigkeit der Migroskassiererinnen für den Kunden
kaum spürbar war. Der eigentliche Nutzen, der sich aus der Auswertung der durch
das Scanning generierten Daten ergab, wurde erst im Verlauf der Scanningeinführung
erkannt, weshalb die Entwicklung eines MIS erst relativ spät erfolgte.
2.4.3 Erfolgsfaktoren im Innovationsprozess
Im Innovationsprozess sind folgende Faktoren förderlich gewesen: 254
• Finanzielle Ressourcen und damit verbundene Risikobereitschaft
• Einsicht zur Veränderung/Veränderungsbereitschaft (ca. seit 1996)
• Professionelles Projektmanagement seit 1991 durch Koordination und Interdisziplinarität
• Konzeptionelles und systematisches Vorgehen
• Technologisches Know-how von aussen
• Kulturelle Freiräume
• Druck der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
• Akzeptanz von technischen Neuerungen (z. B. Scanningkassen bei den Kassiererinnen)
• Schrittmacherrolle bei der Systementwicklung im MGB (Motivation)
253 Das ergab sich aus den Gesprächen mit R. Schulthess und D. Lumpert.

Kapitel 2: Fallbeispiel Migros
2.4.4 Hemmnisse im Innovationsprozess
Im nachhinein lassen sich die folgenden Faktoren als Hemmnisse im Innovationsprozess
bezeichnen: 255
• Die Unternehmenskultur (für die Umsetzung zu konservativ, traditionell, vergangenheitsorientiert).
Ausserdem brauchen kulturelle Veränderungen viel Zeit und
lassen sich nicht auf Knopfdruck oder nur mit guten Konzepten erreichen.
• Fehlender „Leidensdruck“ (dieser ist erst in den letzten zwei bis drei Jahren eingetreten).
• Fehlende Veränderungsbereitschaft (sie ist erst mit zunehmendem Marktdruck
eingetreten).
• Die zu demokratischen Führungsstrukturen. Dadurch fehlt die Entscheidungsund
Umsetzungsfreudigkeit, die in Veränderungsprozessen notwendig ist.
• Das fehlende technische Know-how, das nur teilweise durch externe Berater zu
kompensieren ist.
• Strukturelle Gleichstellung aller Funktionsbereiche und damit gegenseitige Blokkierung
in der Umsetzung.
• Das Personal ist teilweise überfordert.
• Die Schulung der Neuerungen war zu wenig institutionalisiert. Erst seit 1990
werden die neuen Inhalte geschult.
Ausserdem waren verschiedene Gründe für die fehlende Akzeptanz des Innovationspaketes
bei den Mitarbeitern verantwortlich:
• fehlendes Verständnis für den Nutzen der eingesetzten Technologien
• fehlendes technisches Know-how der Benutzer
• fehlende Konsequenz in der Umsetzung durch die Führung
Diese Defizite mussten nachträglich ausgeglichen werden, um die Akzeptanz herzustellen,
und das bedeutete nochmals finanzielle und zeitliche Belastungen für das
Unternehmen sowie eine weitere Verzögerung der Durchsetzung. Da kein klares
Kundenbedürfnis bei der Einführung der Technologien im Vordergrund stand, war
den Mitarbeitern der Nutzen nicht klar, so dass sie die Anwendung nicht akzeptierten.
Grundsätzlich bezeichnet die Migros ihre ca. 70.000 Mitarbeiter aufgrund ihrer hohen
Identifikation und Leistungsbereitschaft als Erfolgsposition. Jedoch besteht bei den
anstehenden Veränderungen das Risiko einer Identitätskrise, da viele Traditionen
und Grundsätze gebrochen werden müssen. Es besteht die Gefahr, dass eine un-
254
Ergebnis der Expertengespräche und Beurteilung durch den Autor, der den Innovationsprozess
zwei Jahre begleitete.
255
Ergebnis der Expertengespräche und Beurteilung durch den Autor, der den Innovationsprozess
zwei Jahre begleitete.
77

78
kontrollierte Dynamik entsteht, die dann zu Frustration, Aggressivität und Unsicherheit
bei den Mitarbeitern führt. Dies sind wiederum schlechte Voraussetzungen für
die Umsetzung der Veränderungsprozesse, so dass das Unternehmen in einen
„Teufelskreis“ geraten könnte. Erschwerend kommt hinzu, dass die älteren Mitarbeiter
(wovon es viele in der GMSG gibt) in der Regel Probleme mit den anstehenden
Veränderungen und Umstellungen haben. Die GMSG sieht sich mit drei Typen von
Mitarbeitern konfrontiert:
1. diejenigen, die gegenüber den Innovationen aufgeschlossen sind und ihre Benutzung
entweder schon beherrschen oder schnell und leicht erlernen
2. diejenigen, die gegenüber den Innovationen aufgeschlossen sind, aber Probleme
bei ihrer Benutzung haben
3. diejenigen, die gegenüber den Innovationen eine grundsätzlich ablehnende
Haltung einnehmen, unabhängig davon, ob sie ihre Benutzung schon beherrschen
oder erst erlernen müssen.
„BoSS würde nicht am Inhalt scheitern, sondern vielmehr an der oft fehlenden Bereitschaft,
BoSS umsetzen zu wollen.“ 256 Abbildung 32 gibt einen Überblick über die
Situation bei der Migros St. Gallen.
2.5 Fazit
Die Migros ist zu spät auf die Suche nach der Zukunft gegangen. Seit einigen Jahren
gibt es Anzeichen der Veränderung (z. B. Veränderungen im Konsumentenverhalten,
technologische Entwicklungen, Intensivierung des Wettbewerbs und die Entwicklung
der EU). Es fehlte die Veränderungsbereitschaft und man hat sich zu sehr auf den
Wachstumserfolgen der Vergangenheit ausgeruht. Durch ein permanentes quantitatives
Wachstum der Migros (Umsatz) wurden grundlegende Anpassungen an die
sich ändernden Umwelten aufgeschoben und die notwendigen Voraussetzungen zur
Bewältigung dieser Veränderungen nicht geschaffen. Aber durch „Nichtveränderung“
setzt die Migros Arbeitsplätze aufs Spiel und wird damit weder ihrer sozialen Verantwortung
noch ihrer historischen Verpflichtung gegenüber dem Unternehmensgründer
Duttweiler gerecht. Dies führt zu einer Identifikationskrise und Verunsicherung der
Mitarbeiter.
256 Schulthess, 1997.

Kapitel 2: Fallbeispiel Migros
Genossenschaft Migros
St. Gallen
Innovationsförderfaktoren
Personell (hohe Identifikation und Leistungsbereitschaft)
Wirtschaftlich (finanzielle Ressourcen, Wettbewerbsdruck)
Organisatorisch (professionelles Projektmanagement)
Technologisch (Akzeptanz bei den Mitarbeitern)
Bedürfnisinflation und Verhalten
Informationsgeneratoren
Warenstruktur
Scanning Data Warehouse
Optimale Bedürfnisbefriedigung
Innovationshemmnisse
Personell (Überforderung, Akzeptanz, Ausbildung, Motivation)
Kulturell (Veränderungsbereitschaft, Führungsstrukturen)
Organisatorisch (Gleichstellung aller Funktionsbereiche)
MIS
Wettbewerber
Konsument
Wettbewerber
Abbildung 32: Erfolgsfaktoren und -hemmnisse bei der Genossenschaft Migros
St. Gallen
Das Fallbeispiel Migros bestätigt die Erkenntnisse aus der schriftlichen Befragung
und den Expertengesprächen und zeigt, dass ein aktives Innovationsmanagement
heute im Handel eher selten ist. Einer der Gründe dafür ist das immer noch weit verbreitete
Vorurteil, der Detailhandel sei ein „emotionales Gefüge“ – ein Vorurteil, das
sich nicht zuletzt im Innovationsmanagement und den anderen Managementberei-
chen (z. B. Einkauf und Verkauf) bemerkbar macht. Dies zeigt sich insbesondere in
einer ausgeprägten zahlenaversen Mentalität, die heute allein durch technologische
Innovationen überwunden werden kann und – wie das Fallbeispiel Migros nahelegt –
überwunden werden muss. Diese Entwicklung von den Emotionen zu den Fakten ist
heute in unterschiedlichem Ausmass bei allen Händlern zu beobachten.
Die Einführung eines Innovationspaketes mit verschiedenen Komponenten in der
GMSG dauert nun schon fast zehn Jahre und ist immer noch nicht abgeschlossen.
Das Projekt lief aufgrund seiner langen Dauer Gefahr, den Bezug zur Realität zu verlieren
und nur noch um seiner selbst willen vorangetrieben zu werden. „Der zeitliche
Ablauf einer Projekteinführung entscheidet über den Erfolg oder Misserfolg. 10 Jahre
BoSS ist der Beweis, dass wohl das Papier, aber nicht der Wille vorhanden ist.“ 257
257 Schulthess, 1997.
79

80
Ein aktives Innovationsmanagement hätte geholfen, dass die Innovationshemmnisse
im Unternehmen richtig eingeschätzt und entsprechende Massnahmen zu ihrer
Überwindung bzw. Ausschaltung frühzeitig ergriffen worden wären. Auch hätte eine
verstärkte Marktorientierung den Nutzen der Innovationen schneller verdeutlicht und
damit eine grössere Akzeptanz bei den Mitarbeitern erreicht. Die Akzeptanz kann
auch gesteigert werden, wenn Neuerungen möglichst schnell in das Tagesgeschäft
einfliessen. Eine Möglichkeit ist, dass Neuerungen und Innovationen Thema jeder
Bereichs- oder Abteilungssitzung sind, um die Mitarbeiter für diese Neuerungen zu
sensibilisieren. Die Führung muss selbst mit den Neuerungen arbeiten und so die
Mitarbeiter anspornen, diese zu nutzen. Wenn z. B. die Führungskraft keine Daten
aus dem MIS fordert oder es gar nicht nutzen kann, dann kann dem Mitarbeiter kein
Vorwurf gemacht werden, wenn er die Innovation MIS ablehnt.
Das Fallbeispiel GMSG zeigt auch, dass der Führung in Innovationsprojekten eine
zentrale Rolle zukommt. Wenn die oberste Führung nicht als Promotor hinter den
Innovationen steht, besteht die Gefahr, dass sich die Projekte totlaufen und nie realisiert
werden. Die Veränderungsbereitschaft muss nicht nur bei den Mitarbeitern, sondern
vor allem bei der Führung vorhanden sein, und das mit allen Konsequenzen.
Ein wichtiges Instrument dafür ist die Kommunikation in Innovationsprojekten. Gemeint
ist nicht das Projektmarketing, sondern eine Kommunikation zwischen den
verschiedenen Hierarchieebenen. Dabei ist es wichtig, dass die oberen bzw. obersten
Ebenen die Bedeutung der Innovation klar erkennen und kommunizieren. Ein
positives Beispiel ist die Einführung der Migros Cumulus Kundenkarte durch den
MGB in der gesamten Migros-Gemeinschaft. Hier wurde in kürzester Zeit ein komplexes
Innovationsprojekt trotz der Dezentralität der Genossenschaften erfolgreich
realisiert. Ein wichtiger Grund für diese schnelle Entwicklung und Umsetzung war
sicher die starke Unterstützung und Förderung des Projektes durch die Führung des
MGB.
Das Fallbeispiel GMSG zeigt viele Ansatzpunkte für das Innovationsmanagement im
Handel. An dieser Stelle stand die Beschreibung des Fallbeispiels im Vordergrund,
um dem Leser einen ersten Eindruck zu dieser Thematik in der Praxis zu vermitteln.
Wenn sich aus dem Fallbeispiel Fragen zum Innovationsmanagement ergeben, ist
dies beabsichtigt, denn diese werden in den folgenden Kapiteln beantwortet. Die
GMSG hat im Innovationsprozess vieles richtig gemacht, aber auch vermeidbare
Fehler begangen. Die Erkenntnisse, z. B. zu den Erfolgsfaktoren und Hemmnissen,
der Organisation und Führung, dem Vorgehen bei der Technologieauswahl, der
Marktorientierung usw. haben als Ausgangspunkt für die Befragung und weitere
Forschung dieser Arbeit gedient und sind Grundlage der folgenden Ausführungen.
Die Forschungsfragen dieser Arbeit (vgl. Kapitel 1) sind unmittelbar auf das
Fallbeispiel anwendbar und sollen deshalb hier nicht wiederholt werden.

Kapitel 3: Erfolg technologischer Innovationen im Handel
3 Erfolg technologischer Innovationen im Handel
Um in den folgenden Kapiteln Handlungsempfehlungen für ein erfolgreiches Management
technologischer Innovationen geben zu können, sollen in diesem Kapitel
die Fragen beantwortet werden, nach welchen Kriterien der Erfolg technologischer
Innovationen im Handel bestimmt und mit welchen Grössen er gemessen wird.
Gleichzeitig stellen die Ausführungen in diesem Kapitel die Grundlagen für ein effektives
Innovationscontrolling dar, auf das in Kapitel 4.2.7 näher eingegangen wird.
3.1 Akzeptanz der technologischen Innovation bei den
Anwendern als Voraussetzung für den Erfolg
Aus den Expertengesprächen und Fallstudien hat sich gezeigt, dass die Akzeptanz
der technologischen Innovation die Voraussetzung für das Erreichen aller mit der
Innovation verfolgten Ziele ist. Sie kann damit als übergeordnetes Ziel bezeichnet
werden. In der Literatur liegt dem Akzeptanzbegriff eine äusserst heterogene Auffassung
zugrunde, 258 was darauf zurückzuführen ist, dass die jeweilige Definition stark
an das jeweilige Untersuchungsobjekt gebunden ist. Beispielsweise definiert Klee
Akzeptanz für informationstechnologische Innovationen „als Bereitschaft zur aufgabenkonformen
Nutzung eines in einem Anwendungskontext zur Verfügung stehenden
Potentials eines Informationssystems“. 259 Oehler definiert Akzeptanz für multimediale
Systeme als tätigkeitsadäquate Nutzung,
• die auf eine positive Einstellung eines Individuums zurückgeht,
• eine Verhaltensbereitschaft repräsentiert und
• durch personale und situative Faktoren zumindest nicht behindert wird. 260
Es zeigt sich in den drei Definitionen, dass Akzeptanz immer verbunden ist mit Einstellungen,
Verhalten und Verhaltensdispositionen. 261 Da in der vorliegenden Arbeit
unterschiedlichste technologische Innovationen das Untersuchungsobjekt darstellen,
soll nicht der Versuch einer umfassenden Definition unternommen werden. Die Definitionen
von Oehler und Klee sollen an dieser Stelle reichen, um ein Grundverständnis
des Begriffs zu erhalten, auch wenn eine Übertragbarkeit auf andere Innovationen
im Einzelfall überprüft werden muss.
Die Akzeptanz ist von besonderer Bedeutung für den Erfolg der technologischen Innovation
und zieht sich als übergeordnetes Ziel durch diese Arbeit. Alle Massnahmen,
Konzepte und Instrumente, die in der Arbeit entwickelt und behandelt werden,
sind darauf ausgerichtet, die Akzeptanz technologischer Innovationen und damit den
Innovationserfolg intern (bei den Mitarbeitern) und extern (bei den Kunden) zu stei-
258 Vgl. Schönecker, 1980, S. 80; Swoboda, 1996, S. 17 f.; Müller-Böling/Müller, 1986, S. 18 ff. und
Klee, 1989, S. 5 ff.
259 Klee, 1989, S. 7.
260 Vgl. Oehler, 1990, S. 74.
81

82
gern. Deswegen konzentriert sich dieses Kapitel auch auf grundlegende Bestimmungsfaktkoren
der Akzeptanz. Dagegen werden die Vorgehensweisen und
Ansatzpunkte zur Steigerung der Akzeptanz in den nachfolgenden Kapiteln
behandelt.
Die in Abschnitt 3.2.3 genannten resultatorientierten qualitativen und quantitativen
Ziele werden nur erreicht, wenn die Innovation von der anvisierten Zielgruppe akzeptiert
und angewendet wird. Die Akzeptanz der technologischen Innovation als Selbstzweck
ist kein Ziel, sondern Voraussetzung für das Erreichen der genannten Ziele
und wurde deswegen nicht in den Zielkatalogen in Abschnitt 3.2.3 berücksichtigt. In
den folgenden zwei Abschnitten sollen die Einflussgrössen auf die Akzeptanz und die
Möglichkeiten zur Messung aufgezeigt werden.
3.1.1 Einflussgrössen auf die Akzeptanz der technologischen Innovation
Die Akzeptanz der Anwender für eine technologische Innovation wird durch Grössen
beeinflusst, die im negativen Fall als Innovationshemmnisse (vgl. Abschnitt 1.5.1.7)
die Akzeptanz verringern oder verhindern. Innovationshemmnisse, die die Akzeptanz
beeinflussen, sind für Kunden und Mitarbeiter z. B. fehlendes technologisches Knowhow,
mangelnde Information, mangelnde Einbindung in den Innovationsprozess oder
fehlendes Verständnis für den Nutzen. Abbildung 33 zeigt diese Abhängigkeit und
die daraus entstehenden Akzeptanzschwellen. Mit abnehmender Anzahl von Innovationshemmnissen
steigt die Akzeptanz der Anwender. Wenn bestehende Innovationshemmnisse
ausgeräumt werden, dann überwindet der Anwender eine Akzeptanzschwelle
und erreicht eine höhere Akzeptanzstufe. Aufgabe des Innovationsmanagements
ist es, die Innovationshemmnisse im Vorfeld zu vermeiden oder frühzeitig
zu erkennen, um entsprechende Massnahmen einleiten zu können.
Anwender der technologischen Innovation können verschiedene Zielgruppen sein
(Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten). Je nach Zielgruppe wird die Akzeptanz durch
unterschiedliche Einflussgrössen bestimmt. In Abbildung 34 sind die Zielgruppen und
drei Einflussgrössen aufgeführt. Arbeiten zur Akzeptanzforschung einzelner Technologien
differenzieren weit mehr Einflussgrössen. 262 Die Ausführungen in diesem
Kapitel konzentrieren sich auf die drei Einflussgrössen, die sich aus den Expertengesprächen
und Fallstudien herauskristallisiert haben und sich dadurch auszeichnen,
dass sich die differenzierten Kriterien der Akzeptanzforschung darunter subsumieren
lassen. Im Folgenden werden die einzelnen Einflussgrössen nur kurz erläutert, da sie
im Vorgehenskonzept in Kapitel 4 und in den Kräftefeldern in Kapitel 5 noch einmal
aufgegriffen und ausführlich behandelt werden:
261 Vgl. Klee, 1989, S. 5 f.

Kapitel 3: Erfolg technologischer Innovationen im Handel
Akzeptanz
hoch
tief
Akzeptanzschwellen
n n - 1 n - 2 n - 3
n - n
Innovationshemmnisse
Legende:
n = Anzahl von Innovationshemmnissen
Mit abnehmender Anzahl von Innovationshemmnissen steigt die Akzeptanz
Abbildung 33: Akzeptanz in Abhängigkeit von den Innovationshemmnissen
• Technologisches Know-how
Erfordert die Innovation wenig technologisches Know-how oder besitzt der Anwender
bereits das notwendige technologische Know-how, so wird die damit verbundene
Akzeptanzschwelle sehr viel schneller überschritten. Dagegen kann fehlendes tech-
nologisches Know-how zur Ablehnung der Innovation führen. Wenn z. B. eine Internetproduktinformation
als Massnahme für das Seniorenmarketing eines Handelsunternehmens
eingesetzt wird, so ist die Akzeptanz bei der Zielgruppe sehr wahrscheinlich
gering und der Erfolg der Innovation dadurch nicht befriedigend. Der Zielgruppe
fehlt das technologische Know-how. Gleiches gilt für technologische Innovationen,
die sich an die Mitarbeiter richten. Wenn das Bedienungs-Know-how für ein
MIS bei den Mitarbeitern nicht vorhanden ist, wird dieses nicht genutzt und unter
Umständen abgelehnt. In Studien zur Akzeptanzforschung wird dieses Kriterium mit
Fragen zur „bequemen Handhabung“, „Design“, „Bedienungsfreundlichkeit“ usw.
gemessen. 263 Dieser Aspekt wird im Technologiepotentialportfolio in Kapitel 4.2.3
durch das Kriterium „Nutzung/Verbreitung“ aufgegriffen. Das technische Know-how
betrifft das „Können“ des Anwenders und kann durch entsprechende Schulungen beeinflusst
werden. Dies ist problemlos möglich, wenn die Zielgruppe die Mitarbeiter
sind. Schwieriger ist eine Beeinflussung der Konsumenten. Hier ist für eine einschneidende
technologische Neuerung häufig ein Generationswechsel nötig, um
eine ausreichende Verbreitung zu erreichen (z. B. Internet). Das Innovationsmarke-
262 Vgl. Swoboda, 1996, S. 17 ff. und Müller-Böling/Müller, 1986, S. 115 ff.
83

84
ting kann dazu beitragen, den Kunden über die neue Technologie aufzuklären und
an die Nutzung heranzuführen (vgl. Abschnitt 4.2.3.2).
Kunde
• Technologisches Know-how
• Verständnis für den Nutzen/
Bedürfnisbefriedigung
• Umfeld/Einführung der
Innovation (sechs Kräftefelder)
Mitarbeiter
Lieferant
Abbildung 34: Einflussgrössen auf die Akzeptanz von technologischen
Innovationen bei verschiedenen Zielgruppen
• Verständnis für den Nutzen/Bedürfnisbefriedigung
Belz und Senn fordern eine emotionale Marketingrealisierung und betonen das Mitarbeiter-Nutzen-Management
als entscheidenden Erfolgsfaktor. 264 Die Voraussetzung
dafür ist, dass die Anwender motiviert sind, die technologische Innovation einzusetzen.
Die Motivation kann darin begründet liegen, dass dem Anwender ein di-
rekter Nutzen entsteht, wie z. B. beim Internetshopping (Zeitersparnis, Spass und
Unterhaltung, Bequemlichkeit). Aber auch ein indirekter Nutzen kann motivierend
wirken, z. B. die Möglichkeit der Ergebnisverbesserung und damit Provisions- oder
Prämiensteigerung durch die Nutzung eines MIS. Die Akzeptanzforschung unterscheidet
auch hier verschiedene Nutzenkategorien je nach Technologie. Beispielsweise
werden für multimediale Kundeninformationssysteme Unterhaltungsnutzen,
Kompetenznutzen, Übertragungsnutzen und Gebrauchsnutzen unterschieden. 265
„Wichtig ist der kurzfristige Nutzen für den Anwender. Es können gute Innovationen
eingeführt werden – wenn demjenigen, der sie benutzen soll, nicht sofort klar ist,
263 Vgl. Swoboda, 1996, S. 49 und 62.
264 Vgl. Belz/Senn, 1997, S. 49 und Belz, 1997, S. 224.

Kapitel 3: Erfolg technologischer Innovationen im Handel
warum er diese Innovation einsetzen soll, scheitert die Innovation. Dazu ist Transparenz
notwendig und dass der Anwender einen Sinn in der Anwendung des Neuen
sieht.“ 266 Innovationen, von denen nur das ganze Unternehmen, aber nicht der einzelne
Mitarbeiter profitiert, sind schwer zu realisieren und scheitern häufig. Ein Beispiel
bei einem grossen deutschen Handelsunternehmen für Lebensmittel war die
Einrichtung eines zentralen Artikelstamms. Keiner wusste, warum die Neuerung gut
und notwendig ist, für die Mitarbeiter bedeutete die Umstellung nur Mehrarbeit. Entsprechend
schlecht war die Arbeitsqualität. Zur Umsetzung musste schliesslich
Zwang eingesetzt werden, alle Systeme, die nicht mit diesem Artikelstamm arbeiteten,
wurden abgeschaltet oder so geändert, dass sie ohne den zentralen Artikelstamm
nicht arbeiten konnten. Wenn der Anwender den Nutzen der technologischen
Innovation nicht begreift, wird die Akzeptanz gering sein, weil der Aufwand, der mit
der Anwendung der Technologie verbunden ist (Zeit, Geld), in kein nutzbringendes
Verhältnis gesetzt werden kann. Wenn z. B. die Mitarbeiter den Nutzen eines MIS
nicht sehen, so werden sie auch keine Arbeitszeit einsetzen, um mit diesem System
vertraut zu werden. Erst wenn sie einen Nutzen erkennen, z. B. Zeitersparnis oder
bessere Informations- und Entscheidungsqualität, werden sie das System einsetzen.
„Der Mitarbeiter muss seinen eigenen, einsatzabhängigen Nutzen spüren. Er muss
das System, in dem er arbeitet, verstehen und akzeptieren.“ 267
„Insbesondere die Berücksichtigung der Interessen der Benutzer führt zu einer posi-
tiven Einstellung gegenüber der Informationstechnik.“ 268 Dies wird z. B. bei der Nutzung
von Internetseiten deutlich. Die Seiten, die einem klaren Bedürfnis entsprechen
(Information, Dienstleistung, Unterhaltung), erreichen eine höhere Akzeptanz als jene
Seiten ohne erkennbare Bedürfnisbefriedigung (reine Image- und Selbstdarstellungsseiten).
Diese Einflussgrösse für die Akzeptanz der technologischen Innovation
wird in Kapitel 4.2.3 durch das Kriterium „Beitrag zur Bedürfnisbefriedigung“ berücksichtigt.
• Umfeld/Einführung der Innovation
Diese Einflussgrösse ist besonders relevant für technologische Innovationen, die sich
an die Mitarbeiter als Zielgruppe richten. Stichworte sind die Partizipation und Information
der Anwender im Innovationsprozess, die mit der Innovation verbundenen
Anreize, das Führungsverhalten usw. Diese Einflussgrössen sind durch die sechs
Kräftefelder umfassend abgedeckt; ihre innovationsfördernde Ausgestaltung wird
ausführlicher in den Kapiteln 5 und 7 behandelt. Es sei an dieser Stelle bereits darauf
hingewiesen, dass die konsequente Umsetzung der Innovation durch gute
265
Vgl. Kuhlmann/Brünne/Sowarka, 1992, S. 12 ff.; Ratchford, 1982, S. 197 ff. und Swoboda, 1996,
S. 45 f.
266
Aussage eines Handelsexperten in einem Expertengespräch.
267 Warnecke, 1992, S. 187.
268 Müller-Böling/Müller, 1986, S. 184.
85

86
Führungsarbeit für deren Akzeptanz besonders wichtig ist. Innovationen müssen
gerade auch von den Führungskräften angewendet und vorgelebt werden, wie das
folgende Beispiel zeigt: In einem Handelsunternehmen, das SB-Warenhäuser
betreibt, wurde ein MIS eingeführt. Die älteren Führungskräfte nutzten aber die
vorhandenen Daten nicht in ihren Wochengesprächen, sondern arbeiteten mit den
alten Informationsträgern (Listen und Ausdrucke) weiter. Dieses Signal griffen die
übrigen Mitarbeiter auf und verharrten auch bei den alten Methoden. Erst als die
Führungskräfte MIS-Informationen und Auswertungen von den Mitarbeitern im
Wochengespräch als Diskussionsgrundlage forderten, stellten diese ihre Arbeitsweise
um. Dieses Beispiel verdeutlicht, dass wenn nicht einmal die Führungskräfte
eines Unternehmens neue Technologien fördern, die Akzeptanz bei den Anwendern
in der Regel gering ausfällt. Der Führungsaspekt ist ein wesentlicher Bestandteil
jeder Innovationskultur und wird in Kapitel 5 und 7 ausführlicher behandelt.
Fallbeispiel GMSG:
Im Fall des MIS der Migros waren drei Innovationshemmnisse für die fehlende Akzeptanz
des Innovationspaketes bei den Mitarbeitern verantwortlich:
• fehlendes Verständnis für den Nutzen der Technologien
• fehlendes technologisches Know-how der Mitarbeiter
• fehlende Konsequenz in der Umsetzung durch die Führungskräfte
Diese Defizite mussten nachträglich ausgeglichen werden, um die Akzeptanz herzustellen,
und das bedeutete nochmals finanzielle und zeitliche Belastungen für das
Unternehmen sowie eine weitere Verzögerung der Durchsetzung.
Entscheidend ist die Berücksichtigung der internen und externen Anwender im Entstehungsprozess.
Im Vordergrund müssen immer die Fragen stehen, für wen die
Anwendung gemacht wird, über welche Kenntnisse und Fähigkeiten die Anwender
bereits verfügen, welche Erwartungen die Anwender an die Innovation stellen. Handelt
es sich beim Anwender um den Mitarbeiter, muss er wie ein Kunde betrachtet
werden. Ziel ist es, diesem Kunden ein möglichst gutes Produkt zur Verfügung zu
stellen, d. h. ein Nutzen muss klar erkennbar sein und ein Bedürfnis des Anwenders
möglichst gut und effizient befriedigen. Die partizipative Einbindung der Anwender ist
eine Möglichkeit, das Produkt gemeinschaftlich zu entwickeln bzw. auszuwählen und
damit die Akzeptanz im Vorfeld zu steigern (vgl. unten Fallbeispiel Bertelsmann Ladenkonzept).
Der Wunsch der Anwender, an der Gestaltung beispielsweise von informationstechnologischen
Systemen mitwirken zu können, wurde auch empirisch
nachgewiesen. 269
269 Vgl. Müller-Böling/Müller, 1986, S. 91 und 178.

Kapitel 3: Erfolg technologischer Innovationen im Handel
Fallbeispiel Bertelsmann Ladenkonzept: 270
Für die Auswahl eines neuen Warenwirtschaftssystems bei Bertelsmann wurden
„Frontleute“ nicht nur befragt, sondern massgeblich am Entscheidungsprozess beteiligt.
Die Mitarbeiter haben entschieden, welches Warenwirtschaftssystem gekauft
werden sollte. Anhand einer Vorauswahl standen vier verschiedene Produkte zur
Wahl. Es wurden drei Mitarbeitergruppen gebildet, eine Gruppe mit Filialmitarbeitern,
eine Gruppe mit systemtechnischen Mitarbeitern der Zentrale, eine Gruppe mit
kaufmännischen Mitarbeitern der Zentrale. Alle drei Gruppen haben sich für einen
Tag die drei Softwarepakete angeschaut und Punkte vergeben. Erfreulicherweise
aus Sicht des Managements haben sich alle drei Gruppen für das gleiche Warenwirtschaftssystem
entschieden. Damit gab es die idealen Voraussetzungen für die
Akzeptanz, auch bei den anderen Mitarbeitern, die später auf diesem System geschult
wurden.
3.1.2 Akzeptanzmessung
Wie oben beschrieben, ist die Akzeptanz kein eigenständiges Ziel, sondern Voraus-
setzung, um die resultatorientierten Zielgrössen wie z. B. Gewinn, ROI, bessere Leistungsqualität,
Rationalisierung usw. (vgl. Abschnitt 3.2.3) zu erreichen. Demzufolge
kann die Akzeptanz indirekt über die Zielerreichung der angeführten Zielkataloge
gemessen werden (vgl. Schaukasten 14 und Schaukasten 15).
Die Akzeptanz technologischer Innovationen kann aber auch direkt gemessen werden.
Beispielsweise gibt Karstadt My world an, dass derzeit täglich 8.000 Internetsurfer
ihr Internetangebot besuchen, Tendenz steigend. Diese Zahl wird als ein Indiz
für die hohe Akzeptanz der Technologie und des Internetauftritts von Karstadt gewertet.
Die direkte Akzeptanzmessung ist besonders wichtig, wenn es darum geht,
einen Prototyp für Technologien, die am Markt noch unbekannt sind bzw. für die es
am Markt wenig Referenzbeispiele gibt, zu testen und die Akzeptanz vor der
Markteinführung zu messen. Die Zielkataloge können dann noch nicht als Referenz
dienen, da sie erst nach Markteinführung und Multiplikation greifen. Beispielsweise
wird die Einführung technologischer Innovationen bei Kaufhof durch
wissenschaftliche Studien begleitet. Es werden Akzeptanzuntersuchungen an den
Prototypen und in Testfilialen vorgenommen.
Da die Akzeptanz als übergeordnetes Ziel eine wichtige Voraussetzung für den
Erfolg technologischer Innovationen darstellt, sollte sie in jedem Fall gemessen
werden. Zum einen sollte die allgemeine Akzeptanz der eingesetzten Technologie
berücksichtigt werden (vgl. Kapitel 4.2.3), zum anderen sollte das Management in
270 Mit dieser Aufgabe waren auch technologische Innovationen wie z. B. ein geschlossenes WWS
und Informationssystem verbunden.
87

88
der Realisierungsphase der technologischen Innovation die Akzeptanz anhand von
Prototypen und Markttests überprüfen (vgl. Kapitel 4.2.6). Methoden, die in der
Akzeptanzforschung angewendet werden, sind beispielsweise:
• mündliche Befragungen,
• schriftliche Expertenbefragungen,
• Beobachtungen und
• Labortests.
Beispiele für Messkriterien sind: Systemakzeptanz, Wahrnehmung, Einstellungen,
unterschiedliche emotionale und kognitive Kriterien, Zahlungsbereitschaft, Zufriedenheit,
Nutzungsabsicht, Bekanntheitsgrad, Wiedernutzungsverhalten usw. 271
Fallbeispiel Kaufhof:
Das von Kaufhof selbst entwickelte und patentierte Stylingsystem, ein Spiegel, der
den Kunden aufnimmt und dann am Bildschirm eine Farb- und Stilberatung ermöglicht
sowie entsprechende Kleidung vorschlägt, ist bisher an acht Standorten in Betrieb
und wird sehr intensiv genutzt. Der Erfolg wird über die Frequenz und Akzeptanz
gemessen. Dazu werden Akzeptanzstudien mit Interviews durchgeführt.
Ausserdem wird das Kaufverhalten von jenen, die das System nutzen, mit dem jener,
die es nicht nutzen, verglichen, so dass sich auf diese Weise auch der Einfluss der
Innovation auf den Umsatz ermitteln lässt.
3.2 Beurteilung des Erfolges technologischer Innovationen
In der Literatur zum Innovationsmanagement finden sich unterschiedlichste Kriterien
für die Beurteilung des Erfolges einer technologischen Innovation, eine einheitliche
Definition oder Messgrösse dafür gibt es nicht. 272 Hauschildt hat in einer Analyse 35
grosszahlige empirische Untersuchungen zum Innovationserfolg verglichen und
stellte fest: „Der Leser in der Praxis begnügt sich mit dem Stichwort ‚Innovationserfolg‘.
Es werden damit höchst unterschiedliche Messansätze unter einem einzigen
Stichwort vermengt.“ 273
Abbildung 35 zeigt die Einflussgrössen in Anlehnung an Hauschildt 274 , die bei der
Ermittlung des Innovationserfolges berücksichtigt werden müssen. Wenn von Innovationserfolg
gesprochen wird, müssen diese vier Dimensionen bekannt sein, um
eine vergleichbare Aussage machen zu können. Im Folgenden werden die einzelnen
Einflussgrössen genauer betrachtet.
271
Vgl. Oehler, 1990; Kuhlmann/Brünner/Sowarka, 1992; Jarzina, 1995; Swoboda, 1996.
272
Vgl. Hauschildt, 1997, S. 387 f.
273
Hauschildt, 1991, S. 452.
274
Vgl. Hauschildt, 1991, S. 466 ff. und Hauschildt, 1997, S. 389 ff.

Kapitel 3: Erfolg technologischer Innovationen im Handel
Beurteilungskriterien
Beurteilungsperson
Beurteilung des
Innovationserfolges
technologischer
Innovationen
Zeitpunkt der
Beurteilung
Referenzgrössen
der Beurteilung
Abbildung 35: Einflussgrössen auf die Ermittlung des Innovationserfolges
3.2.1 Zeitpunkt der Beurteilung
„Innovationen erfordern oft beachtliche Investitionen, die sich allenfalls auf mittlere
oder gar längere Sicht rentieren und deren Nutzen nur spekulativ und auf der
Grundlage ‚weicher‘ Daten erfasst werden kann.“ 275 Diese Aussage bestätigen auch
die geführten Expertengespräche. Demnach ist es im Handel aufgrund der hohen
Komplexität, Dynamik und vielfältigen Einflussfaktoren nur sehr schwer möglich, den
Nutzen und damit den Erfolg einer Innovation im voraus bestimmen zu können.
Kennzahlen wie z. B. der Return on Investment (ROI) sind daher im Handel als
Zielgrössen bzw. Controllinggrössen auch noch wenig verbreitet. 276 „Weder vor noch
nach der Durchführung eines technologischen Projektes fragen die deutschen
Händler nach einer Erfolgsmessung wie z. B. dem ROI. Der ROI scheint im
deutschen Handel ‚gefürchtet‘ zu sein. Viel wichtiger sind Referenzen bzw. Referenzprojekte,
die als eine Art ‚Versicherung‘ für die geplante Investition stehen.“ 277
„Ob eine Innovation erfolgreich ist oder nicht, hängt davon ab, zu welchem Zeitpunkt
man die Messung vornimmt.“ 278 Die Aussage zeigt, wie diese Dimension der Er-
275 Riekhoff, 1986, S. 11.
276 Ergebnis der Expertengespräche.
277 Aussage eines Technologieexperten für den Handel. Zur Bedeutung von Referenzsystemen vgl.
Hauschildt, 1997, S. 15.
278 Hauschildt, 1991, S. 469.
89

90
folgsmessung zu verstehen ist. Für den Handel gilt sicher, dass eine abschliessende
Erfolgsbeurteilung erst nach Einführung der Innovation anzustellen ist, da der technische
Erfolg in den Vorphasen für den Handel von geringer Bedeutung ist. 279 Der
wirtschaftliche Erfolg ist bei Innovationen im Handel wichtiger, so dass „der Messzeitpunkt
‚nach‘ der Einführung in den Markt oder Betrieb gewählt werden muss,
wenn es darum geht, den ökonomischen Effekt der Innovation zu bestimmen.“ 280
„‚Die‘ Frage nach ‚dem‘ Erfolg der Innovation ist falsch gestellt. Es gibt viele und unterschiedliche
Fragen, je nach Fortgang des Innovationsprozesses.“ 281 Wann der
richtige Zeitpunkt für die Erfolgsbeurteilung ist, kann hier nicht abschliessend beantwortet
werden, da die Erfolgsbeurteilung von einer Vielzahl von situativen Faktoren
abhängt wie z. B. Art der Innovation, Markt der Einführung, Grad der Neuerung, Zielgruppe
usw. So braucht ein erstmaliger Internetauftritt zur Akquisition neuer Zielgruppen
sicher eine längere Zeit, bis sich ein Erfolg einstellt, 282 als die Einführung
eines MIS für die Mitarbeiter, bei dem relativ schnell ein Erfolg oder Misserfolg sichtbar
wird. 283 Auch in der Literatur finden sich keine konkreten Angaben zum richtigen
Timing für die Erfolgsbeurteilung. 284 Es ist angebracht, sich verschiedene Erfolgsmeilensteine
zu setzen und diese unabhängig voneinander zu beurteilen (vgl. Innovationscontrolling
in Abschnitt 4.2.7).
3.2.2 Beurteilungsperson
Hier steht die Frage im Vordergrund, wer den Erfolg der Innovation beurteilt. Grundsätzlich
lässt sich die Beurteilung von Insidern und Outsidern des Handelsunternehmens
unterscheiden. 285 Wirkliche Informationstransparenz, vor allem bezüglich
der internen Daten wie z. B. finanzwirtschaftliche Erfolgsgrössen, haben aber nur die
Insider. Jedoch sollten je nach Ziel und Beurteilungskriterium die Beurteilungen der
Outsider, beispielsweise von Kunden, in die Bewertung einfliessen. Es ist wichtig,
dass man weiss, wer den Innovationserfolg beurteilt, da es auch bei den Insidern
verschiedene Schwerpunkte der Beurteilung gibt. 286 Ein Mitarbeiter der Informatik
wird den Erfolg eines MIS aus anderer Perspektive beurteilen als ein Mitglied der Geschäftsleitung,
das für die Investitionen Rechenschaft ablegen muss. Um die Differenzen,
die durch verschiedene Messsubjekte entstehen können, möglichst gering zu
halten, sollten klare Beurteilungskriterien und Zielgrössen formuliert werden, an de-
279
Deswegen wurde im Fragebogen auch nach bereits realisierten und abgeschlossenen bzw.
gescheiterten Innovationen gefragt, um einen vergleichenden Beurteilungszeitpunkt sicherzustellen
(vgl. Fragebogen im Anhang C).
280
Hauschildt, 1997, S. 394.
281
Hauschildt, 1991, S. 471.
282
Ergebnis eines Expertengesprächs zum Thema Internet.
283
Vgl. Fallstudie Migros Kapitel 2 und die Expertengespräche.
284
Vgl. Hauschildt, 1997, S. 395.
285
Vgl. Hauschildt, 1997, S. 398 f.
286
Vgl. Lawrence/Lorsch, 1967 und Hauschildt, 1991, S. 470.

Kapitel 3: Erfolg technologischer Innovationen im Handel
nen der Erfolg gemessen und nachvollzogen werden kann. Eine weitere Möglichkeit
zur Minimierung der Unterschiede in der Beurteilung sind Teams oder Gremien, die
sich aus mehreren Mitarbeitern zusammensetzen und für eine ganzheitliche Erfolgsbeurteilung
verantwortlich sind. 287
Für die durchgeführte schriftliche Befragung wurden nach Frage 23 288 zwei Gruppen
gebildet, um zu überprüfen, ob es, je nach hierarchischer Position der befragten Person,
eine Perspektivenverzerrung der Ergebnisse gibt. In der Gruppe „Leitung“ wurden
die Items „Geschäftsführung“ und „Leitung eines Funktionsbereiches“ zusammengefasst.
In der zweiten Gruppe „Mitarbeiter“ wurden die Items „Mitarbeiter eines
Funktionsbereiches“, „Stabsfunktion“ und „Filialleitung“ zusammengefasst. Der Mit-
telwertvergleich 289 zeigte einige signifikante Unterschiede, die sich z. T. in der Einschätzung
der Erfolgsfaktoren und des Umfeldes, in dem die Innovation stattgefunden
hat, ergaben. Allerdings konnten bei den für diesen Abschnitt relevanten Fragestellungen
wie z. B. Innovationsgrad des Unternehmens, Erfolg der beurteilten Innovation
und Zielerreichung keine signifikanten Unterschiede festgestellt werden.
3.2.3 Beurteilungskriterien
Die in der Literatur befindlichen Aussagen zum Innovationserfolg beziehen sich fast
ausschliesslich auf Innovationen im industriellen Sinne (Produktinnovationen). Diese
branchenbezogene Sichtweise hat starken Einfluss auf die Wahl der Beurteilungskriterien.
Häufig verwendete Kriterien sind „Anteil innovativer Produkte am Gesamtumsatz“,
„Anzahl der Patentanmeldungen“, „erreichter Marktanteil“, „F&E-Aufwendungen“,
„Return on Investment (ROI)“ und weitere, meist sehr technische
Messgrössen. 290
„Da der technische Erfolg bei innovierenden, kommerziellen Unternehmen nicht als
Ziel an sich angesehen werden kann, sondern lediglich instrumentelle Funktion zur
Erzielung wirtschaftlichen Erfolgs besitzt, ist der wirtschaftliche Innovationserfolg das
relevante Kriterium.“ 291 Deswegen wäre es auch falsch, im Handel den Erfolg einer
Innovation anhand von technischen Daten und Kriterien zu messen. Besonders bei
Handelsunternehmen müssen andere Kriterien für den Innovationserfolg im Vordergrund
stehen als die technische Neuigkeit und Leistungsfähigkeit der Innovation,
denn das Handelsunternehmen will die Innovation nicht als Produkt verkaufen, son-
287 Vgl. Hauschildt, 1997, S. 398.
288 Vgl. Frage 23 des Fragebogens in Anhang C: „Welche Funktion üben Sie aus?“
289 Für Mittelwertvergleiche wurde mit SPSS für Windows Version 7.5.2 ein T-Test bei gepaarten
Stichproben mit einem Signifikanzniveau von 95% (vgl. Brosius/Brosius, 1995, S. 409 f.), in einigen
anderen Fällen (z. B. Vergleich von drei Gruppen) eine One-Way ANOVA Varianzanalyse, ebenfalls
mit einem Signifikanzniveau von 95% (vgl. Brosius/Brosius, 1995, S. 417 ff.), durchgeführt.
290 Vgl. Pfeiffer/Weiss, 1990, S. 57 ff.; Hauschildt, 1991, S. 454; Harhoff, 1996, S. 29; Cooper,
1984 (a), S. 153; Cooper, 1984 (b), S. 14; Hauschildt, 1997, S. 386 f.; Cooper, 1983, S. 245.
91

92
dern bringt sie zum Einsatz im Sinne einer Prozessinnovation oder Dienstleistung
zum Verkauf der eigentlichen Ware. Eine Internetshopping-Applikation oder ein MIS
müssen anders bewertet werden als ein innovativer Videorecorder.
In der Literatur gibt es verschiedene Ansätze, Dimensionen des Innovationserfolges
zu erfassen. Abbildung 36 zeigt eine gute Systematik zur Beurteilung des Erfolges
technologischer Innovationen. Die von Hauschildt verwendeten Dimensionen und
Begrifflichkeiten sollen hier nicht im Detail erläutert werden. Deutlich wird aber, dass
der Innovationserfolg eine Abhängige von vielen Variablen ist, was je nach Zielsetzung
eine andere Gewichtung der Messgrössen erfordert. Die Abbildung zeigt auch,
dass die qualitativen Beurteilungskriterien anzahlmässig überwiegen.
Technische Effekte
(technische Dimensionen)
direkte
Effekte
zu bestimmen
in spezifischen
Messwerten
indirekte
Effekte
direkte
Effekte
Lernerfolge, Umsatz,
Erfahrung, Subventionen,
Know-how, Gewinn/
TransferDeckungseffekte,beiträge, Spinn-offs, Kosten
Werbeeffekte,
Sicherungseffekte,
Abwehreffekte,
Schwachstellenerkenntnis
Eigenschaften des
Innovationserfolges
Ökonomische Effekte
(finanzielle Dimensionen)
indirekte
Effekte
Umsatzverringerung
der Konkurrenz,
Kostenerhöhung
der Konkurrenz,
"Umwegrentabilität"
systembezogene
Effekte
Sonstige Effekte
Umwelteffekte,
Soziale Effekte,
Autonomieeffekte
individuelle
Effekte
„technischer Nutzen“ „ökonomischer Nutzen“ „sonstiger Nutzen“
„Gesamtnutzen“
Abbildung 36: Eigenschaften des Innovationserfolges 292
291 Olschowy, 1990, S. 55.
292 Hauschildt, 1991, S. 467.
wissenschaftl.
Anerkennung,
Selbstverwirklichung

Kapitel 3: Erfolg technologischer Innovationen im Handel
Abbildung 37 zeigt das Zielsystem des Handelsunternehmens nach Rudolph. 293 Das
Zielsystem enthält qualitative und quantitative Ziele. Alle genannten Ziele (evtl. ausgenommen
der politische Einfluss) spielen beim Einsatz technologischer Innovationen
eine Rolle und sollten bei der umfassenden Erfolgsbeurteilung einer technologischen
Innovation im Handel berücksichtigt werden. Viele der Zielgrössen von
Rudolph decken sich mit den Messgrössen von Hauschildt. Nur die „technischen Effekte“
fehlen richtigerweise bei Rudolph, da sie nicht Bestandteil des Zielsystems im
Handel sind.
Rentabilitätsziele
• Gewinn/Profit
• Umsatzrentabilität
• Kapitalrentabilität
Finanzielle Ziele
• Kreditwürdigkeit
• Liquidität
• Selbstfinanzierungsgrad
Marktstellungsziele
• Positionierung
• Profilierung
• Marktanteil
• Umsatz
• Kundenzufriedenheit
Soziale Ziele
• Arbeitszufriedenheit
• Persönliche Entwicklung
• Soziale Sicherheit
• Umweltschutz
Abbildung 37: Zielsystem des Handelsunternehmens 294
3.2.3.1 Qualitative und quantitative Erfolgskriterien
Macht- und Prestigeziele
• Unabhängigkeit
• Image und Prestige
• Politischer Einfluss
In Anlehnung an das Zielsystem von Rudolph und die Beurteilungssystematik von
Hauschildt wird im Folgenden zwischen einer quantitativen und qualitativen Erfolgsmessung
unterschieden (andere Autoren unterscheiden zusätzlich noch die semiquantitativen
Methoden, wobei es sich um Methoden handelt, die qualitative Statements
durch statistische Verfahren quantifizieren [multivariate Analysen] 295 ). Diese
Unterscheidung dient lediglich der Übersichtlichkeit. In der Praxis stehen quantitative
und qualitative Ziele in einer Abhängigkeit, wobei das Erreichen der qualitativen Ziele
in der Regel zum Erreichen der quantitativen Ziele führt. Das folgende Fallbeispiel
Wal-Mart zeigt die Verknüpfung von quantitativen (Umsatz, ROI, Kostensenkung)
und qualitativen Zielen (Informationstransparenz, bessere Marktleistung) in der Praxis.
293 Vgl. Rudolph, 1997, S. 20.
294 Rudolph, 1997, S. 20.
93

94
Fallbeispiel Wal-Mart:
Wal-Mart stellte Änderungen im Kundenverhalten fest und war einem Kosten- und
Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Die bestehenden Systeme konnten die benötigten
Informationen nicht bereitstellen, da sie dem enormen Informationsbedarf nicht gewachsen
waren. Das operative Management brauchte mehr Informationen, um das
Geschäft besser und erfolgreicher führen zu können. Dazu war ein Informationssystem
wie das DWH erforderlich, das der Konkurrent Kmart bereits drei Monate zuvor
entwickelt und in Betrieb genommen hatte. Wie veraltet die bestehenden technologischen
Strukturen (IBM Mainframe Technologie) bei Wal-Mart waren, zeigte
sich erst später. Zunächst wurde die Diskussion geführt, wie viele Daten benötigt
werden. Es stellte sich heraus, dass die bestehenden Systeme drei Wochen
brauchten, um die benötigten Daten bereitzustellen. Die Antworten aus den Daten
brachten neue Fragen mit sich, z. B. die Frage, ob die jeweiligen Produkte eher von
Männern oder eher von Frauen gekauft wurden. Drei Wochen später tauchte die
Frage auf, aus welcher Altersgruppe die Kunden stammten, gefolgt von der Frage,
ob sie verheiratet oder ledig waren usw. Durch diesen Prozess wurde die Notwendigkeit
für eine neue Technologie (Online-Information im Sinne eines DWH) deutlich.
Um ein neues System einzuführen, waren enorme Investitionen notwendig. Es wurde
ein ROI berechnet und ein Prototyp gebaut. Anschliessend wurde investiert und ein
grosses Risiko eingegangen. Nach einem Jahr wurde der ROI gemessen und das
System arbeitete sehr erfolgreich. Ein wichtiger Auslöser für diese Innovation bei
Wal-Mart war das Ziel der Effizienzsteigerung und Kostensenkung. Doch während
des Prozesses fand Wal-Mart heraus, dass man mehr Umsatz und mehr Ertrag
durch die Technologie generieren konnte. So wurde z. B. ein Weihnachtsartikel zu
einem festen Zeitpunkt (noch vor Weihnachten) im Preis reduziert, um den Absatz zu
forcieren. Diese Entscheidung wurde auf der Basis von kumulierten Daten auf Unternehmensebene
getroffen. Aber dieses Vorgehen war nicht sinnvoll. Mit Hilfe der
Data-Warehouse-Technologie wurde deutlich, dass der Artikel im Absatz sehr gut
(über Plan) und die Preisreduktion damit unnötig war. Mehr noch: Sie minderte sogar
den Ertrag. Der Verzicht auf die Preisreduktion bedeutete 2 Mio. $ Umsatz mehr für
einen Artikel. Die konkreten Massnahmen, die sich aufgrund der verbesserten
Dateninformationen ableiten liessen, bewirkten einen grossen ROI. Diese Erfahrungen
machten die Technologie von einem Costcenter zu einem Profitcenter. Später
wurden die Informationen aus dem DWH auch für Verhandlungszwecke mit den Lieferanten
verwendet.
Vorab lässt sich sagen, dass die Expertengespräche, aber auch die Analysen der
Fallstudien gezeigt haben, dass im deutschsprachigen Raum die qualitative Erfolgsmessung
im Handel einen wesentlich grösseren Stellenwert einnimmt. Dies entspricht
der Forderung von Rudolph nach qualitativen Informationen für das Control-
295 Vgl. Pappas/Remer, 1985, S. 15 f.

Kapitel 3: Erfolg technologischer Innovationen im Handel
ling von Handelsprojekten. 296 Ein Grund ist die grosse Unsicherheit von Innovationsprojekten.
Nicht für alle technologischen Innovationen lassen sich seriöse
Kennzahlen (z. B. der ROI) im voraus berechnen wie die Kosteneinsparungen des
DWH bei Wal-Mart. Beispielsweise ist die Einschätzung der Einnahmen und Mehrerträge
aus Internetaktivitäten heute noch mit grosser Unsicherheit verbunden. Ein ROI
lässt sich für ein Internetprojekt damit kaum seriös ermitteln.
3.2.3.1.1 Qualitative Erfolgskriterien
Abbildung 38 zeigt einen Ausschnitt aus dem Zielsystem der Migros für das Innovationspaket
(vgl. Abbildung 28) und veranschaulicht damit beispielhaft den Prozess,
wie das Erreichen qualitativer Ziele zum Erreichen der quantitativen Zielgrössen und
auf diese Weise zum Innovationserfolg führt. Für jede technologische Innovation
kann eine eigene Wirkungskette aufgestellt werden, in Abhängigkeit der Eigenschaften
der technologischen Innovation und der damit verfolgten Ziele.
Steigende
Kundenfrequenz,
Mehrumsatz, Mehrertrag
Klare
Profilierung
Schnellere/bessere
Befriedigung
von sich wandelnden
Kundenbedürfnissen
Innovationserfolg
Akzeptanz des
Innovationspaketes und
Nutzung der Systeme
Erhöhte
Informationstransparenz
durch Innovationspaket BoSS
Abbildung 38: Ausschnitt der Wirkungskette für den Innovationserfolg bei
Migros
296 Vgl. Rudolph, 1999, S. 336.
95

96
Es ist möglich, dass eine technologische Innovation nur ein einziges Ziel verfolgt und
demnach auch nur an einem Kriterium gemessen wird, so z. B. ein Internetauftritt
ausschliesslich zur Imagepflege. Abbildung 28 und Abbildung 38 sowie die
Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen aber, dass in der Praxis in der
Regel mehrere Ziele mit einer technologischen Innovation verbunden sind. „Die
Messung des Innovationserfolges kann somit nicht mit Hilfe eines einzigen Messwertes
vorgenommen werden. Benötigt werden Batterien von Messwerten, die je
nach Fortschritt des Innovationsprozesses eingeschaltet werden.“ 297 Eine derartige
Batterie von Messwerten wurde in der schriftlichen Befragung zu dieser Arbeit
eingesetzt. 298 Schaukasten 14 zeigt eine Auswahl qualitativer Erfolgskriterien. Die
Kriterien sind nach ihrem Bedeutungsgrad (über alle in der Befragung beurteilten
technologischen Innovationen) aufgeführt. Die Auswahl erhebt keinen Anspruch auf
Vollständigkeit, es sind aber nach Berücksichtigung von Abbildung 36 und Abbildung
37 die wichtigsten Ziele abgedeckt. Ausserdem wurden in der Befragung von den
Befragten keine nennenswerten Ergänzungen vorgenommen.
1. Qualität der Unternehmensleistungen verbessern (6,11)
2. bessere Bedürfnisbefriedigung der Kunden (5,36)
3. Marktführerschaft (Konkurrenzvorteil) aufbauen (5,32)
4. Profilierung verbessern (4,88)
5. Kundenbindung stärken (4,83)
6. Zusammenarbeit mit Partnern, z. B. Lieferanten, verbessern (4,69)
7. innovatives Image aufbauen (4,63)
8. Überlebensfähigkeit sichern (4,55)
9. Konkurrenzvorsprung aufholen (3,65)
10. Image, attraktiver Arbeitgeber zu sein, aufbauen (3,60)
11. Partizipation (Mitsprache der Mitarbeiter) gewährleisten (3,29)
Legende:
In Klammern sind die Mittelwerte der Befragung über alle beurteilten technologischen
Innovationen angegeben. 1 = Ziel gar nicht verfolgt; 7 = Ziel sehr stark verfolgt.
Schaukasten 14: Auswahl qualitativer Ziele und Beurteilungskriterien
297 Hauschildt, 1991, S. 473.
298 Vgl. Frage 9 des Fragebogens in Anhang C: „Welches Ziel bzw. welche Ziele haben Sie mit dieser
Innovation verfolgt und wurden diese Ziele erreicht?“

Kapitel 3: Erfolg technologischer Innovationen im Handel
Schaukasten 14 zeigt, dass die marktorientierten Zielgrössen im Vordergrund ste-
hen. Zielgrössen, die sich auf interne Dimensionen beziehen wie z. B. die Mitarbeiterpartizipation,
spielen offensichtlich bei technologischen Innovationen eine untergeordnete
Rolle.
Die in Schaukasten 14 angegebene Liste qualitativer Ziele zur Beurteilung technologischer
Innovationen kann nur ein Anhaltspunkt sein. Die definitive Zielformulierung
ist situativ und muss daher für jede Innovation neu durchgeführt werden. 299
Es hat sich bei der Auswertung der Befragung gezeigt, dass die Art der technologischen
Innovation (z. B. Scanning, Internet oder WWS) eine zentrale Rolle bei der
Zielformulierung spielt. Es wurde ein Mittelwertvergleich für die nach Frage 5 gebildeten
Gruppen 300 durchgeführt (vgl. Abbildung 39 und Abbildung 40). 301 Die signifikanten
Mittelwertunterschiede sind in den Abbildungen immer für zwei Gruppen an-
gegeben (z. B. G1/G2), d. h. zwischen diesen beiden Gruppen besteht ein signifikanter
Mittelwertunterschied. Das Ziel „innovatives Image aufbauen“ wurde mit den
Internetinnovationen sehr stark verfolgt (Mittelwert 6,4) und unterscheidet sich damit
signifikant von den anderen beiden Gruppen (Mittelwert Gruppe Scanning/WWS:
4,26 bzw. Gruppe DWH/MIS: 4,0). Hingegen wurde das Ziel „Gewinn steigern“ mit
den Internetinnovationen deutlich weniger verfolgt (Mittelwert 3,7 im Vergleich zu
Gruppe Scanning/WWS: 4,9). Das Ziel „guter Return on Investment (ROI)“ stand bei
den Scanning/WWS- und DWH/MIS-Innovationen im Vordergrund. Dasselbe gilt für
das Ziel „Prozessoptimierung“. Die Ziele „Kundenakquisition (neue Zielgruppen)“ und
„Profilierung“ wurden am stärksten mit den Internetinnovationen verfolgt (Mittelwert
6,4 bzw. 5,95). „Rationalisierungsziele“ und „schnellere Abläufe/Prozesse im Unternehmen“
verfolgten die Handelsunternehmen mit den Scanning/WWS- und
DWH/MIS-Innovationen (Mittelwert 6,28 bzw. 5,63).
Der Mittelwertvergleich für die verschiedenen technologischen Innovationen zeigt,
dass mit Internetinnovationen stärker markt- und kundenorientierte („extrovertierte“)
Ziele verfolgt werden. Scanning/WWS- und DWH/MIS-Innovationen dienen der internen
Optimierung und Effizienzsteigerung, die Zielsetzungen sind eher „introvertiert“.
299
Vgl. Pfeiffer/Weiss, 1990, S. 65.
300
Vgl. Frage 5 des Fragebogens in Anhang C: „Bitte benennen und beschreiben Sie die ausgewählte
Innovation.“
301
Die Gruppenbildung wurde nach inhaltlich zusammengehörigen Technologien vorgenommen.
Gruppe 1: Internet, Gruppe 2: Scanning und Warenwirtschaftssysteme, Gruppe 3: Data Warehouse
und Management-Informationssysteme. Die Gruppierung bestätigte sich durch eine unabhängig
davon durchgeführte Clusteranalyse nach den Eigenschaften der Innovation (Frage 6 des
Fragebogens in Anhang C), die hier nicht im einzelnen ausgeführt werden soll.
97

98
7
6,88
6,45
6,40
Ziel
sehr stark
verfolgt
6,30
5,83
6
6,25
5,38
4,91
4,87
5,45
5
5,30
5,11
4,26
5,25
4,04
4,15
4,14
3,68
3,85
4,63
3,55
4,05
4,02
4
3,83
3,57
4,00
4,13
Mittelwert
3,65
3,70
3,13
3
3,00
2,85
2,35
2
Ziel
gar nicht
verfolgt
1
Prozessoptimierung
*G1/G2, *G1/G3
Partizipation
*G1/G2
attraktiver
Arbeitgeber
Leistungsqualität
verbessern
*G1/G2
Unabhängigkeit
*G1/G2
ROI
*G1/G2, *G1/G3
Gewinn
*G1/G2
innovatives
Image
*G1/G2, *G1/G3
Überlebensfähigkeit
quantitatives
Wachstum
bessere Bedürfnisbefriedigung
Innovationsziele
G1: Internet (n = 20) G2: Scanning + WWS (n = 47) G3: Data Warehouse + MIS (n = 8)
* = signifikanter Mittelwertunterschied
Lesebeispiel: Signifikant bedeutet, dass sich die Mittelwerte zwischen den beiden Gruppen mit einer Wahrscheinlichkeit von 95% tatsächlich unterscheiden.
Zum Beispiel für das Innovationsziel "innovatives Image" ist der Mittelwertunterschied zwischen G1/G2 und G1/G3 signifikant.
Definition: Die Gruppen wurden aus Frage 5 gebildet.
Abbildung 39: Mittelwertvergleich der Zielverfolgung für verschiedene
technologische Innovationen (Teil I)

Kapitel 3: Erfolg technologischer Innovationen im Handel
7
6,63
6,28
6,40
Ziel
sehr stark
verfolgt
5,95
5,60
6,32
5,80
5,60
6
5,63
5,00
5,50
4,75
5
4,79
4,80
3,70
4,25
4,25
4
3,98
3,98
Mittelwert
3,50
3,75
3,65
3,63
3,60
3
3,13
2,75
Zusammenarbeit
mit
Partnern
*G1/G2, *G2/G3
Schnelligkeit
*G1/G2, *G1/G3
Rationalisierung
*G1/G2, *G1/G3
Profilierung
*G1/G2, *G1/G3
Kundenakquisition
neue
*G1/G2, *G1/G3
Kundenakquisition
bestehende
Kundenbindung
Marktführerschaft
2
Ziel
gar nicht 1,75
verfolgt
1
Konkurrenzvorsprung
aufholen
*G1/G3, *G2/G3
Innovationsziele
G1: Internet (n = 20) G2: Scanning + WWS (n = 47) G3: Data Warehouse + MIS (n = 8)
* = signifikanter Mittelwertunterschied
Lesebeispiel: Signifikant bedeutet, dass sich die Mittelwerte zwischen den beiden Gruppen mit einer Wahrscheinlichkeit von 95% tatsächlich unterscheiden.
Zum Beispiel für das Innovationsziel "Konkurrenzvorsprung aufholen" ist der Mittelwertunterschied zwischen G1/G3 und G2/G3 signifikant.
Definition: Die Gruppen wurden aus Frage 5 gebildet.
Abbildung 40: Mittelwertvergleich der Zielverfolgung für verschiedene
technologische Innovationen (Teil II)
99

100
3.2.3.1.2 Quantitative Erfolgskriterien
Auch die qualitativen Erfolgskriterien, wie sie in Abschnitt 3.2.3.1.1 beschrieben wurden,
sind messbar, allerdings nur mit Hilfe qualitativer Methoden wie z. B. der Kundenbefragung
zur Analyse des Unternehmensprofils. Quantitative Erfolgsgrössen wie
z. B. Gewinn, Zeitersparnis, Kosteneinsparung, Anzahl der Neukunden usw. lassen
sich anhand klarer Zahlenverhältnisse ausdrücken. In der Regel lassen sich die
quantitativen Ziele auf einen finanziellen gemeinsamen Nenner bringen (z. B. Mehrertrag,
Kosteneinsparung usw.). Häufig werden mit den technologischen Innovationen
Prozessoptimierungen und -verbesserungen angestrebt. „Bei Prozessinnovationen
kann naturgemäss der ökonomische Erfolg nicht anhand einer Umsatzveränderung
bestimmt werden. Der Erfolg besteht in einem Rationalisierungsgewinn.“ 302
Die quantitativen Zielgrössen wurden von den befragten Handelsmanagern weniger
verfolgt als die qualitativen, was sich in den durchgehend tieferen Mittelwerten zeigt
(vgl. Schaukasten 14 und Schaukasten 15). Für den Erfolg der Innovation sind aber
die quantitativen Ziele von zentraler Bedeutung, denn: „Wenn und soweit Innovationen
im Rahmen von Unternehmen durchgeführt werden, liefert das finanzielle Ergebnis
somit letztlich die Antwort auf die Frage, ob eine Innovation erfolgreich
war.“ 303
1. Rationalisierung (Kostenoptimierung) steigern (5,45)
2. schnellere Abläufe/Prozesse im Unternehmen (5,40)
3. Prozessoptimierung (Effizienzsteigerung) (4,96)
4. wirtschaftliche Unabhängigkeit erhalten (4,52)
5. Kundenakquisition (neue Zielgruppen) (4,42)
6. guter Return on Investment (ROI) (4,41)
7. Gewinn steigern (Shareholder Value) (4,37)
8. quantitatives Wachstum (4,25)
9. Kundenakquisition (bestehende Zielgruppen) (4,11)
Legende:
In Klammern sind die Mittelwerte der Befragung über alle beurteilten technologischen
Innovationen angegeben. 1 = Ziel gar nicht verfolgt; 7 = Ziel sehr stark verfolgt.
Schaukasten 15: Auswahl quantitativer Ziele und Beurteilungskriterien
302 Hauschildt, 1991, S. 468.
303 Hauschildt, 1991, S. 452.

Kapitel 3: Erfolg technologischer Innovationen im Handel
Für die Beurteilung einer technologischen Innovation sind aufgrund der damit verbundenen
Investitionen die Rentabilitätsziele besonders wichtig. Es stellt sich die
Frage, ob und wann sich die Investition gelohnt hat (break even). Schaukasten 15
zeigt eine Auswahl quantitativer Ziele zur Beurteilung des Innovationserfolges, wie
sie auch in der Befragung eingesetzt wurde. 304
Abbildung 38 zeigt, dass die quantitativen Zielgrössen nicht völlig unabhängig von
den qualitativen Zielgrössen sind. Deswegen sollten bei der Erfolgsbeurteilung ge-
rade auch von technologischen Innovationen qualitative Ziele, wie z. B. Leistungsverbesserung,
Profil und Image, berücksichtigt werden. Wenn aber die Investitionen
für die technologische Innovation nicht amortisiert werden können und die quantitativen
Ziele nicht erreicht werden, dann müssen die qualitativen Ziele eine derartig
strategische Bedeutung besitzen, dass sie die Investitionen rechtfertigen. Ist das
nicht der Fall, kann es sich um ein F&E-Projekt handeln. Doch auch dafür gilt, dass
es nach einer Forschungs- und Erprobungsphase die investierten Aufwendungen
erwirtschaften muss und in der Regel strategischen Charakter hat. Viele Handelsunternehmen
wie z. B. Metro, Tengelmann, Karstadt und Bertelsmann starten derzeit
erste Versuche im Internet. Die Ziele dieser Innovationsprojekte haben zunächst keinen
quantitativen, sondern einen qualitativen Charakter. Es geht weniger um eine
sofortige Rentabilität als vielmehr um Lerneffekte und die Vorteile des „first mover´s
advantage“. Den Vorrang qualitativer Ziele belegen auch die folgenden Aussagen
einiger Handelsmanager:
• „Für die Internet-Aktivitäten unserer Firma gibt es ein klares Renditeziel, allerdings
ist die Realisierung, d. h. wann das Projekt rentabel sein muss, noch ungewiss.“
305
• „My world kann als technologisches F&E-Projekt für Karstadt bezeichnet werden.
Es wurde kein ROI berechnet. Die Funktionsfähigkeit und die Markenbekanntheit
waren zu Beginn angestrebte Ziele. Qualitative Kriterien sind derzeit noch wichtiger
als finanzielle Kennzahlen.“ 306
304 Vgl. Frage 9 des Fragebogens in Anhang C.
305 Aussage eines Handelsexperten in einem Expertengespräch.
306 Aussage eines Handelsexperten in einem Expertengespräch.
101

102
Fallbeispiel Markant-Südwest:
Die für Innovationen verantwortliche Tochtergesellschaft der Markant-Südwest arbeitete
gemeinsam mit der Markant 1997 an einem Internetshopping-Konzept. Ca.
800 Artikel werden in einem Katalog angeboten und können per Telefon, Fax oder
Internet bestellt werden. Die Preise sind die gleichen wie im Laden, der Heimlieferdienst
kostet 5,- DM bei einer Mindestbestellmenge von 35,- DM. Gerade beim Internetshopping
mit Heimlieferdienst stellen die Kosten ein wesentliches Hemmnis dar.
Unter Rentabilitätsgesichtspunkten dürfte die Markant heute noch kein Internetshopping
betreiben. Im Vordergrund stehen aber Imageziele (Markant zählt zu den ersten
Händlern in Deutschland, die Internetshopping anbieten), Vorteile aus dem „first mover´s
advantage“ und die Lerneffekte.
3.2.3.2 Zielerreichungs-Index 307 zur Erfolgsbeurteilung
In der vorliegenden Befragung wurden die in Abschnitt 3.2.3.1.1 und 3.2.3.1.2 aufgeführten
Zielkataloge abgefragt nach Zielverfolgung und Zielerreichung. Zu jedem der
insgesamt 20 Ziele sollte der Befragte auf einer siebenstelligen Skala angeben, ob
das Ziel verfolgt und erreicht wurde. 308 Aufgrund der metrisch skalierten Intervallskala
konnte aus diesen beiden Werten die gewichtete Summe und damit ein Zielerreichungs-Index
berechnet werden (vgl. Schaukasten 16). 309
Zielerreichungs-Index = Σ 20
j = 1
ZV ij * ZE ij
Legende:
ZV ij = Zielverfolgungswert des i-ten Managers für das j-te abgefragte Ziel;
ZE ij = Zielerreichungswert des i-ten Managers für das j-te abgefragte Ziel.
Schaukasten 16: Zielerreichungs-Index
Aufgrund der Skalen (von 1 bis 7) ergab sich ein minimaler Zielerreichungs-Index
von 20 und ein maximaler von 980. In der Stichprobe war die kleinste Ausprägung
des Zielerreichungs-Index 101 und die grösste 777. Der vorliegende Index weist aufgrund
der grossen Anzahl von Zielen eine grosse Bandbreite auf.
307 In der statistischen Terminologie wird mit einem Index ein Verhältnis von zwei Zahlen zum
Ausdruck gebracht (vgl. Yamane, 1981, S. 259 und Bohley, 1992, S. 29 ff.). In diesem
Zusammenhang wird der Begriff „Index“ als Kennzahl verstanden. Statistisch handelt es sich um die
Summe der mit den Zielverfolgungswerten gewichteten Zielerreichungswerte.
308 Vgl. Frage 9 des Fragebogens in Anhang C.

Kapitel 3: Erfolg technologischer Innovationen im Handel
Zur Beurteilung einzelner Innovationen sollten weniger Ziele benannt werden, die
dann auch zu einer geringeren Bandbreite des Zielerreichungs-Index führen. Bei der
Verwendung eines Zielerreichungs-Index zur Beurteilung des Innovationserfolges
müssen Klassen gebildet werden, die angeben, welche Indexwerte für eine erfolgreiche
und welche für eine nicht erfolgreiche Innovation gelten. Aufgrund der grossen
Bandbreite und der Verschiedenheit der beurteilten Innovationen soll an dieser Stelle
auf eine Klassenbildung verzichtet werden. Der hier entwickelte Index bezieht sich
auf alle in der Befragung beurteilten Innovationen und hätte damit den Nachteil, dass
eine Innovation, die nur ein Ziel verfolgte und auch vollständig erreichte, im Zielerreichungs-Index
trotzdem einen tiefen Wert bekommt. Dies ist aber nur eine theoretische
Überlegung, da mit allen beurteilten Innovationen mehrere Ziele verfolgt wurden
(vgl. Abbildung 39 und Abbildung 40). Trotzdem wurde im Fragebogen zusätzlich
nach dem gesamthaften Erfolg gefragt 310 , denn diese Frage dient in Kapitel 5 zur
Unterscheidung erfolgreicher und nicht erfolgreicher Innovationen. Bei der Anwendung
des Index für eine einzelne Innovation erübrigt sich dieses Problem, denn dann
fliessen in den Index nur die Ziele ein, die für die Handelsmanager des betroffenen
Unternehmens relevant sind. Eine Klassenbildung ist dann problemlos möglich.
Der Index wird in dieser Arbeit in der Kausalanalyse in Kapitel 6 berücksichtigt. Er
zeigt aber bereits an dieser Stelle, wie quantitative und vor allem qualitative Zielgrössen
vergleichbar gemacht werden können. Je präziser dabei die Zielformulierung
ist, um so genauer kann die Messung und damit die Erfolgsbeurteilung ausfallen.
3.2.4 Referenzgrössen der Beurteilung
Referenzgrösse der Beurteilung sollte die Ausformulierung der Zielgrösse sein. „Der
Vergleich des Innovationserfolges mit einem zuvor definierten Ziel erscheint uns der
einzig rationale Messvorgang zu sein.“ 311 So darf man sich beispielsweise nicht auf
die Zielvorgabe beschränken, mit der Innovation neue Kunden zu gewinnen, sondern
muss zugleich hinzufügen, ab welcher Anzahl von Neukunden die Innovation als erfolgreich
gewertet werden kann. „Den mengenmässigen Ertrag aus dem Innovationsprozess
bezeichnet man als Output. Unter Heranziehung von Bewertungskriterien,
die aus den Zielen der unternehmerischen Innovationstätigkeit abgeleitet werden,
kann dann der Erfolgsgrad des Innovations-Outputs gemessen werden. Die
Frage, was dabei im einzelnen unter ‚Erfolg‘ verstanden wird und welche Erfolgsdimensionen
zur Anwendung gelangen, muss aus der Sicht der jeweiligen Firmen bemessen
werden.“ 312 Olschowy betont mit dieser Aussage den situativen Charakter
309
Vgl. Berekhoven/Eckert/Ellenrieder, 1991, S. 68; weitere Ausführungen zu den verwendeten
Skalen finden sich in Abschnitt 1.4.2.1.1.
310
Vgl. Frage 10 des Fragebogens in Anhang C: „Gemessen an den mit der Innovation verbundenen
Zielen und unter Berücksichtigung aller Aspekte war die Innovation gesamthaft ein Erfolg.“
311
Hauschildt, 1991, S. 470; vgl. auch Crawford, 1979, S. 9 ff.
312 Olschowy, 1990, S. 51.
103

104
der Erfolgsbeurteilung. So differieren die quantitativen Erwartungen je nach Stand
und Anspruch des Handelsunternehmens.
Wichtig ist bei der quantitativen, aber auch bei der qualitativen Beurteilung des Innovationserfolges,
dass bei der Planung der Innovation ein klarer Zielkatalog mit quantitativen
und qualitativen Zielen formuliert wird und Bezugsgrössen/Erwartungen für
jedes Ziel festgelegt werden. Diese Bezugsgrössen können auch für qualitative Ziele
formuliert werden, z. B. in Form eines Kundenzufriedenheitsindex oder Sollprofils für
das Image.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
4 Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept zum
marktorientierten Management technologischer
Innovationen im Handel
In diesem Kapitel wird ein pragmatisches Vorgehenskonzept für das Management
technologischer Innovationen im Handel vorgestellt. Das Konzept besteht aus sieben
Schritten und wird an dieser Stelle vor den Ergebnissen der schriftlichen Befragung
eingeführt, weil die schriftliche Befragung und die folgenden Kapitel eine Vertiefung
des sechsten Schrittes „Realisierung der technologischen Innovation“ sind. Das Vorgehenskonzept
basiert auf den Ergebnissen der Expertengespräche, den Fallanalysen
und Auswertungen der schriftlichen Befragung und orientiert sich an den drei
Kernherausforderungen des Managements technologischer Innovationen, die im folgenden
Abschnitt dargestellt sind.
4.1 Drei Kernherausforderungen für das Management
technologischer Innovationen im Handel
Aus der schriftlichen Befragung zum Innovationsmanagement im Handel, den Expertengesprächen
und aus der Analyse der Fallstudien hat sich gezeigt, dass es drei
Hauptprobleme beim Management technologischer Innovationen für den Handel gibt:
1. Technologische Innovationen werden im Handel selten marktorientiert, d. h. an
den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet, eingeführt. 313 (Marktfit)
2. Technologische Innovationen werden im Handel häufig überhastet eingeführt,
ohne ausreichende Analyse der Technologien. 314 (Technologiefit)
3. Die Realisierung und Umsetzung von technologischen Innovationen bereitet den
Handelsunternehmen Schwierigkeiten. 315 Das Umfeld, in dem die Innovation
stattfindet, muss entsprechend „konfiguriert“ sein, damit die technologische Innovation
erfolgreich umgesetzt werden kann. (Umfeldfit)
Aus diesen Problemstellungen leiten sich drei Kernherausforderungen für das Management
technologischer Innovationen im Handel ab, die in Abbildung 41 gezeigt
werden. Auch Maas unterscheidet drei Determinanten betrieblicher Innovationstätigkeit:
Charakteristika der Innovation, Charakteristika des Betriebes und betriebsex-
313 Auch Rudolph sieht in der Marktorientierung der Innovationsprojekte Potentiale zur
Erfolgssteigerung; vgl. Rudolph, 1999, S. 262 und Rudolph, 1998, S. 353.
314 Ergebnis der Expertengespräch und der Fallbeispiele.
315 Vgl. Frank/Marschner, 1998, S. 299; Rudolph, 1999, S. 240 zu Innovationsprojekten im Handel und
Tomczak et al., 1998, S. 82. Belz und Senn fordern eine dynamische Marketingrealisierung und
sprechen vergleichbare Probleme bei der Realisierung des Marketing an, wie sie auch für das
Innovatiosnmanagement im Handel gelten. Vgl. Belz/Senn, 1997, S. 40 ff.
105

106
terne Rahmenbedingungen (z. B. Absatz- und Beschaffungsmarktbedingungen). 316
Der Technologiefit entspricht den Charakteristika der Innovation, der Umfeldfit den
Charakteristika des Betriebes. Während die dritte Determinante bei Maas jedoch
sehr weit gefasst ist, indem er damit die gesamten betriebsexternen Rahmenbedingungen
berücksichtigt, konzentriert sich der Marktfit in dieser Arbeit lediglich auf den
Kunden und seine Bedürfnisse.
Marktfit Technologiefit
Der Marktfit fordert
die konsequente
Marktorientierung
der Innovationen.
Im Vorgehenskonzept:
•Bedürfnis- und
Trendanalyse
der Kunden
Erfolg
technologischer
Innovationen
Umfeldfit
Der Umfeldfit fordert die innovationsfördernde
Gestaltung der sechs Kräftefelder für die Realisierung
der Innovationen:
•Konzeptionelles Kräftefeld
•Organisatorisches Kräftefeld
•Kulturelles Kräftefeld
•Personelles Kräftefeld
•Wirtschaftliches Kräftefeld
•Technologisches Kräftefeld
Der Technologiefit
fordert eine umfassendeTechnologieanalyse
Im Vorgehenskonzept:
•Technologieanalyse
•Eigenschaften
der Innovation
Abbildung 41: Kernherausforderungen für das Management technologischer
Innovationen im Handel
316 Maas, 1990, S. 60 ff.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
4.2 Vorgehenskonzept zum marktorientierten Management
technologischer Innovationen im Handel
Die drei Kernherausforderungen (Marktfit, Technologiefit und Umfeldfit) sind in ein
Vorgehenskonzept eingebettet, das in der Praxis ein systematisches Vorgehen ermöglicht
(vgl. Abbildung 42).
Das Vorgehenskonzept soll nicht eine allgemeine Darstellung der Phasen des Innovationsprozesses
sein, da solche in der Literatur bereits mehrfach vorliegen. 317 Ziel
ist es vielmehr, eine Struktur für ein spezifisches Vorgehen für technologische Innovationen
im Handel aufzuzeigen. Die folgenden Abschnitte zeigen Ansatzpunkte, wie
die einzelnen Kernherausforderungen im Innovationsmanagement besser bewältigt
werden können. Das Konzept soll nicht als starres theoretisches Korsett, sondern
vielmehr als Leitfaden für ein systematisches Vorgehen in der Praxis gesehen werden.
Es besteht aus sieben Schritten, die sich methodisch am Aufbau von Marketingkonzepten
sowie am Stufenkonzept der Verkaufsstellenprofilierung von Rudolph
orientieren und in den folgenden Unterkapiteln beschrieben werden. 318 Der Schwerpunkt
liegt dabei auf den drei Kernherausforderungen, da diese spezifisch für das
Innovationsmanagement technologischer Innovationen im Handel sind. Inhaltlich
versucht das Konzept der Forderung von Belz und Senn nach einer situativen Marketingrealisierung
gerecht zu werden, indem es sich auf die Generierung und Realisierung
technologischer Innovationen im Handel konzentriert und keine Allgemeingültigkeit
für das Innovationsmanagement beansprucht. 319 Das Konzept verbindet die
Inventionsphase (vgl. die Vorgehensschritte zwei und drei) und die Innovationsphase
des Innovationsprozesses, d. h. die Realisierung der Innovation (vgl. die Vorgehensschritte
vier bis sieben), da diese gemäss den Kernherausforderungen erfolgskritisch
sind. Die Diffusionsphase wird durch das Controlling und die Erfolgsmessung berücksichtigt,
steht aber nicht im Vordergrund des Konzeptes, da erfolgsbestimmende
Massnahmen in dieser Phase kaum möglich sind. Fragen der Infrastruktur und des
Umfeldes wie z. B. die Frage nach der für das Innovationsmanagement geeigneten
Organisation, Kultur usw. sind im Vorgehenskonzept nicht enthalten, sondern werden
als Kräftefelder der Realisierung in Kapitel 5 behandelt. Sie sind nicht nur für eine
einzelne Phase des Vorgehenskonzeptes, sondern für den gesamten Innovationsprozess
relevant. Die Trennung von systematischem Vorgehen (vgl. Vorgehenskonzept)
und Gestaltung des Umfeldes zur Realisierung (vgl. die sechs Kräftefelder) ist
nicht eindeutig möglich (z. B. gibt es Überschneidungen zwischen dem Controlling im
Vorgehenskonzept und dem wirtschafltichen Kräftefeld). Sie wird aber auch in dieser
Arbeit nicht angestrebt, da ein ganzheitliches Vorgehen im Vordergrund steht, d. h.
auch die Verbindung von systematischem Vorgehen und Realisierungsumfeld. „Wer
317 Vgl. Thom, 1992, S. 9; Hauschildt, 1997, S. 349 ff.
318 Vgl. Belz, 1991, S. 25 f. und Rudolph, 1993, S. 347 ff.
319 Vgl. Belz/Senn, 1997, S. 44 ff.
107

108
Konzept und Realisierung trennt, erkennt die wesentlichen Herausforderungen der
Realisierung nicht.“ 320
7. Innovationscontrolling
6. Realisierung der
technologischen Innovation
Innovation
Diffusion
1. Situationsanalyse und Vorgaben der
Unternehmens- und Marketingstrategie
5. Definition der
Innovationsziele
Umfeldfit
Marktfit
Technologiefit
= Herausforderung = Vorgehensschritt
2. Trends und Bedürfnisse
analysieren
3. Technologie und Innovation
analysieren
4. Innovationsentscheid
= Phase im Innovationsprozess
Abbildung 42: Vorgehenskonzept zum marktorientierten Management
technologischer Innovationen im Handel
Invention
Die Darstellung des Vorgehenskonzeptes in Abbildung 42 kann den Ablauf des Innovationsprozesses
nicht hundertprozentig wiedergeben. Abbildung 43 ordnet die sieben
Vorgehensschritte den Phasen des Innovationsprozesses zu. Es wird deutlich,
dass sich einzelne Vorgehensschritte überschneiden und zum Teil parallel ablaufen,
was dem Charakter des Innovationsprozesses entspricht. Dennoch dient das Vorgehenskonzept
als Leitfaden für die weiteren Ausführungen, da es methodisch eine
klare Vorgehensweise beschreibt und übersichtlicher ist als die Prozessdarstellung.
Der Anwender ist aufgefordert, die prozessuale Sichtweise zu berücksichtigen und
die einzelnen Vorgehensschritte nicht schematisch anzuwenden.
320 Belz/Senn, 1997, S. 41.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
Situationsanalyse und
Vorgaben
Trends und
Bedürfnisse
analysieren
Innovationsphase
Diffusionsphase
Technologie und
Innovation
analysieren
Innovationsentscheid
Inventionsphase
Realisierung der
technologischen Innovation
Definition der
Innovationsziele
Abbildung 43: Prozessdarstellung des Vorgehenskonzeptes
Innovationscontrolling
4.2.1 Situationsanalyse und Vorgaben der Unternehmens- und
Marketingstrategie
Dieser erste Schritt fordert
den Innovationsmanager
auf, sich mit der internen
und externen Unternehmenssituation
zu befassen.
„Die Notwendigkeit einer
Situationsdiagnose ergibt
sich aus der Bedeutung der
externen Einflussfaktoren
für den Innovationserfolg
eines Unternehmens. Die Interaktion zwischen dem Unternehmen und den
verschiedenen Bestandteilen seiner Umwelt ist entscheidend für die Erkennung von
Chancen und Bedrohungen, denen die Innovationsprojekte ausgesetzt sind.“ 321 Die
technologische Innovation darf nicht unabhängig von den Marktbedingungen und
internen Unternehmensvorgaben entwickelt und eingeführt werden. „Die Fähigkeit
der Anbieter, wünschenswerte Innovationsergebnisse zu erzielen, hängt von ihrem
Vermögen ab, sich den vorgegebenen Umwelt- und Marktdaten anzupassen.“ 322
Abbildung 44 zeigt einen Bezugsrahmen zur systematischen Umweltanalyse. Jeder
dieser Einflussfaktoren sollte daraufhin überprüft werden, ob und welchen Einfluss er
auf das Unternehmen und die geplanten technologischen Innovationen hat. Gleich-
321 Olschowy, 1990, S. 82.
7. Innovationscontrolling
6. Realisierung der
technologischen Innovation
5. Definition der
Innovationsziele
1. Situationsanalyse und Vorgaben der
Unternehmens- und Marketingstrategie
Umfeldfit
Marktfit
Technologiefit
2. Trends und Bedürfnisse
analysieren
109
3. Technologie und Innovation
analysieren
4. Innovationsentscheid

110
zeitig soll die Beobachtung dieser Einflussfaktoren helfen, Innovationsbedarf bzw.
-chancen zu identifizieren. Wie es häufig im Handel geschieht, entstehen Innovationen,
weil Konkurrenten oder Lieferanten bereits erste Massnahmen zur Lösung eines
bestimmten Problems ergriffen haben. Im Vorgehenskonzept vertieft werden die zwei
Kernherausforderungen Bedürfnisanalyse der Kunden und Technologieanalyse.
Soziodemographische
Trends
Neue Konkurrenten
Wettbewerbsintensität
Innovierendes
Lieferanten Kunden
Handelsunternehmen
Technologische
Trends
Im Handel
Substitute
Abbildung 44: Umwelt- und branchenbezogene Einflussfaktoren zur
Situationsanalyse 323
Wirtschaftliche
Trends
Politische
Trends
Neben der externen Umweltanalyse spielen die Vorgaben der Unternehmens- und
Marketingstrategie eine wichtige Rolle. 324 „The comparison between expected performance
(based on strategy, objectives, and vision) and actual performance requires
managers to see the performance of their organization as it really is – not how
they hope, imagine, or wish it to be. The difference between expectations and actual
performance constitutes the performance gap that a manager and his or her team
must diagnose and resolve.“ 325 Durch die beschriebene Gap-Analyse kann Innovationsbedarf
identifiziert werden. Gleichzeitig kann festgestellt werden, ob die Unternehmens-
und Marketingstrategien erfolgreich umgesetzt werden und wo gegebenenfalls
Verbesserungen durch Innovationen möglich sind. Dazu muss es im Unter-
322 Olschowy, 1990, S. 85.
323 In Anlehnung an Porter, 1983, S. 26 und Olschowy, 1990, S. 85; zur Umwelt- und
Branchenanalyse in der Marketingplanung vgl. auch Kuss/Tomczak, 1998, S. 28 ff.
324 Vgl. Huxold, 1990, S. 33.
325 Tushman/O´Reilly, 1997, S. 41.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
nehmen klare Zielvorstellungen und Vorgaben geben, die zeigen, was von den Innovationen
erwartet wird. Die Positionierungspyramide von Rudolph (vgl. Abbildung 45)
zeigt deutlich den Zusammenhang von Grundsatzstrategie, Positionierung und Profilierung.
Technologische Innovationen im Handel sind auf der Profilierungsebene und
damit auf der Ebene der konkreten Massnahmen einzuordnen. Das Innovationsmanagement
muss vorher ansetzen und prüfen, welche Rolle technologische Innovationen
auf der Ebene der Grundsatzstrategie, Positionierung und Profilierung spielen.
Relevante Fragestellungen sind auf der Ebene der
Grundsatzstrategie:
• In welchen Instrumenten/Leistungen/Märkten will das Handelsunternehmen Innovator
oder Imitator sein?
• Ist die Innovationsabsicht Teil der Grundsatzstrategie?
Positionierung:
• Wer sind die anvisierten Zielgruppen, was ihre Einstellungen zu technologischen
Innovationen?
• Will das Handelsunternehmen sich durch technologische Innovationen vom Wettbewerb
abheben?
• Sind die angebotenen Leistungen des Handelsunternehmens mit technologischen
Innovationen zu ergänzen oder kombinierbar?
Profilierung:
• Sind technologische Innovationen ein Profilierungsschwerpunkt?
• Mit welchen anderen Profilierungsinstrumenten lassen sich technologische Innovationen
verbinden, wo entstehen Synergien (z. B. Service- und Dienstleistungen
[vgl. Abschnitt 1.1])?
Zu selten herrscht in Handelsuntnehmen über diese grundsätzlichen Fragen Klarheit,
häufig überwiegt das Tagesgeschäft, und Fragen der strategischen Ausrichtung
kommen zu kurz. „On average, senior management is devoting less than 3% of ist
energy building a corporate perspective on the future. In some companies the figure
is less than 1%.“ 326
Hilfreich für das Innovationsmanagement ist die explizite Formulierung der Innovationsabsicht
im Zielsystem des Unternehmens (Grundsatzstrategie). Diese sollte von
den wichtigsten Entscheidungsträgern im Unternehmen erarbeitet werden und als
verbindliche Richtlinie gelten. Auch Hauschildt stellt in diesem Bereich Defizite fest:
„Man geht wohl nicht fehl in der Annahme, dass die Verknüpfung der Innovationsziele
mit dem übergeordneten Zielsystem in der Realität wesentlich schwächer aus-
326 Hamel/Prahalad, 1994 (b), S. 64.
111

112
geprägt ist, als die theoretischen Aussagen über Zielhierarchien glauben machen
wollen.“ 327
Wichtig ist, dass die Ziele nicht aus taktischen Gründen „geheimgehalten“ werden,
sondern vor allem den Mitarbeitern kommuniziert werden. Dies bestätigen die befragten
Handelsmanager. Sie sehen ein grosses Verbesserungspotential zur Steigerung
des Innovationserfolges in der internen Kommunikation (vgl. Abbildung 76).
„Durch klare (zugleich schriftliche und mündliche) Aussagen der Unternehmensleitung
sollte jedem Mitarbeiter bewusst gemacht werden, dass Innovationen wichtige
Beiträge zur Erreichung oberster Unternehmensziele leisten können. Dies kann beispielsweise
im Rahmen von Unternehmungs- und Führungsgrundsätzen erfolgen.“ 328
Aber auch eine Vision fördert zu Beginn eines Innovationsprojektes die Kommunikation
und gilt gleichzeitig als erste Zielvorgabe für die am Projekt Beteiligten. 329
Grundsatzstrategie
Corporate Identity, Vision
Positionierung
Zielgruppen- (Kunde),
Differenzierungs- (Konkurrenz),
Schwerpunktentscheid (Marktleistung)
Profilierung
Ladenlayout
Preis
Standort Personal
Ziele
Image
Kundenzufriedenheit
Kundentreue
Kundeninteresse
Sortiment
Marktbearbeitung
neue
Techno-
logien
Dienstleistung
Abbildung 45: Positionierungspyramide im Einzelhandel 330
327 Hauschildt, 1997, S. 286.
328 Thom, 1992, S. 21.
329 Vgl. Rudolph, 1998, S. 352 f.
330 Rudolph, 1993, S. 153.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
4.2.2 Trends und Bedürfnisse analysieren ⎯ Marktfit
Bereits in Kapitel 1 wurde
darauf hingewiesen, dass
technologische Innovationen
im Handel häufig
technologiegetrieben eingeführt
werden und die
Kundenbedürfnisse nur
eine untergeordnete Rolle
spielen. Zu oft werden Innovationen
am Kunden
7. Innovationscontrolling
6. Realisierung der
technologischen Innovation
5. Definition der
Innovationsziele
vorbei entwickelt. „Wenn sich der Handel mit Technologien beschäftigt, ist der Auslöser
fast nie der Kunde, sondern fast immer die Technologie. Nach der Einstellung,
hier hat jemand etwas erfunden, sehen wir mal, wie wir das einsetzen können, aber
nicht zu sagen, welche Wünsche und Bedürfnisse hat der Kunde und mit welcher
Technologie können wir diese Defizite beseitigen.“ 331
„‚Guten Tag‘, sagte der kleine Prinz.
‚Guten Tag‘, sagte der Händler.
Er handelte mit höchst wirksamen, durststillenden Pillen. Man schluckt jede Woche
eine und spürt überhaupt kein Bedürfnis mehr, zu trinken.
‚Warum verkaufst Du das?‘ sagte der kleine Prinz.
‚Das ist eine grosse Zeitersparnis‘, sagte der Händler. ‚Die Sachverständigen haben
Berechnungen angestellt. Man erspart dreiundfünfzig Minuten in der Woche.‘
‚Und was macht man mit diesen dreiundfünfzig Minuten?‘
‚Man macht damit, was man will...‘
‚Wenn ich dreiundfünfzig Minuten übrig hätte‘, sagte der kleine Prinz, ‚würde ich ganz
gemächlich zu einem Brunnen laufen...‘“ 332
Fallbeispiel Karstadt My world:
Das Online-Kaufhaus My world von Karstadt ist nicht kundenorientiert entstanden.
Vielmehr hat das Management auf Reisen gesehen, was es für neue technologische
Möglichkeiten gibt (vor allem in den USA), und wollte das Internet für den deutschen
Markt nutzen. Als Referenz galt der amerikanische Kunde, dessen Kaufverhalten
kurzerhand auf den deutschen Kunden übertragen wurde. Das Vorgehen war technologiegetrieben.
Als My world dann von den Internet-Usern kaum akzeptiert wurde
und wenig erfolgreich war, argumentierte man bei Karstadt, dass der Kunde nicht
mitspiele und deshalb erzogen werden müsse. Nachdem man aber vergeblich „gegen
den Kunden vorgegangen“ war, nahm man schliesslich Anpassungen vor, die
331 Aussage eines Handelsexperten in einem Expertengespräch.
332 De Saint-Exupéry, 1998, S. 74.
1. Situationsanalyse und Vorgaben der
Unternehmens- und Marketingstrategie
Umfeldfit
Marktfit
Technologiefit
2. Trends und Bedürfnisse
analysieren
113
3. Technologie und Innovation
analysieren
4. Innovationsentscheid

114
den Kundennutzen in den Vordergrund stellten. 333 Dieses Vorgehen hat zwar zu
Lerneffekten geführt, dafür aber auch eine Menge Zeit und Ressourcen beansprucht,
die hätten gespart werden können, wenn der Kunde und seine Bedürfnisse früher in
den Prozess einbezogen worden wären.
Die Auswertung der Literatur zum Innovationsmanagement zeigt, dass die Industrie
ein vergleichbares Problem hinsichtlich der Produktentwicklung hat. So sind z. B.
Erfolgsfaktoren für Produkterfolge nach Roberts/Burke vor allem das Erkennen von
Marktbedürfnissen und die Ausrichtung der F&E-Anstrengungen auf deren Befriedigung.
334 „Auch bei den mehrheitlich vorhandenen, auf Misserfolgsdeterminanten bezogenen
Untersuchungen spielen Determinanten der Marktorientierung eine zentrale
Rolle.“ 335 In einer Studie von Cooper, die das Scheitern von 114 neuen Produkten
untersuchte, war ein wichtiger Misserfolgsfaktor das „mangelnde Verständnis für
Kundenbedürfnisse“. 336 Boutellier/Völker fordern für die Entwicklung innovativer
Produkte: „Die Orientierung an der aktuellen Kundennachfrage reicht nicht aus;
wichtig ist, dass die Firma ein grundlegendes Verständnis für die Ziele des Kunden,
seine Bedürfnisstruktur, seine Nutzendefizite aufbaut, um die längerfristig erfolgreichen
Innovationen zu plazieren.“ 337 Für den Handel untersuchte Rudolph Innovationsprojekte
und stellte fest, dass ein wichtiger Ansatzpunkt zur Steigerung des Erfolges
innovativer Handelsprojekte die Marktorientierung ist. 338
Wie die Auswertung der Literatur, aber auch die vorliegenden Ergebnisse der Befragung
und die Expertengespräche zeigen, ist die Marktorientierung der Innovation ein
wichtiger Schlüssel zum Innovationserfolg (vgl. Kapitel 5.5). 339 Unter Marktorientierung
wird hier die Berücksichtigung verschiedener Dimensionen verstanden und
nicht die ausschliessliche Ausrichtung auf die Technologie. Damit die Innovation
nicht technologiegetrieben entwickelt und eingeführt wird, sind die folgenden Dimensionen
zu berücksichtigen:
• Kunden/Konsumenten,
• Mitarbeiter,
• Wettbewerb,
• Veränderungen in anderen Branchen,
• Lieferanten,
• technologische Entwicklungen.
333 Vgl. Rode, 1997 (e), S. 66.
334 Vgl. Roberts/Burke, 1974, S. 21 ff.
335 Michel, 1987, S. 115.
336 Vgl. Cooper, 1975, S. 322 ff.
337 Boutellier/Völker, 1997, S. 44.
338 Vgl. Rudolph, 1999, S. 262 und Rudolph, 1998, S. 353.
339 Vgl. Michel, 1987, S. 114 f.; Boutellier/Völker, 1997, S. 43 ff. und Pfeiffer, 1992, S. 172 ff.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
Erst dann kann von einer marktorientierten bzw. marktgetriebenen Innovation gesprochen
werden. Abbildung 46 zeigt den Innovationstrichter für eine marktorientierte
Innovationsentwicklung. Im Vorgehenskonzept liegt der Schwerpunkt auf den beiden
Kernherausforderungen Kunde und Technologie. Die anderen Dimensionen fliessen
aber auch ein. So müssen z. B. die Wettbewerber, Lieferanten sowie Veränderungen
in anderen Branchen bereits in der Umweltanalyse berücksichtigt werden (vgl.
Abschnitt 4.2.1), spielen aber auch bei der Bedürfnis- und Technologieanalyse eine
Rolle. Die Gestaltung innovationsfördernder Rahmenbedingungen ist auf die
Mitarbeiter ausgerichtet, um sie in den Innovationsprozess einzubinden, zur Umsetzung
zu motivieren und Akzeptanz für Veränderungen zu schaffen (vgl. Kapitel 5 und
7).
Zu berücksichtigende
Inputdimensionen
Kunden/Konsumenten
Mitarbeiter
Wettbewerber
Andere Branchen
Lieferanten
Technologische Entwicklung
Inventionsphase Innovationsphase Diffusionsphase
Abbildung 46: Innovationstrichter für eine marktorientierte
Innovationsentwicklung
Technologische
Innovation
Cooper untersuchte den Erfolg von Innovationsstrategien. Die erfolgreichste Strategie
war die „balanced strategy“. Sie zeichnet sich aus durch eine Kombination von
Technologieorientierung und Marktorientierung. 340 Wichtig bei der Innovationsentwicklung
ist, dass als Input für den Innovationsprozess nicht nur die technischen,
sondern auch die den Markt betreffenden Aspekte relevant sind, da sie als Ausgangspunkt
der Innovationsentwicklung dienen. Deswegen wird im folgenden ein
115
Zeit

116
Vorgehen vorgeschlagen, in dem der Kunde mit seinen Bedürfnissen im Zentrum
steht. 341 Erst in einem zweiten Schritt wird gefragt, wie die Bedürfnisse der Kunden
durch Technologien besser befriedigt werden können. Abbildung 47 gibt diesen Ablauf
schematisch wieder. Von diesem Vorgehen wird eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit
der Innovation erwartet, da nur die technologischen Innovationen entwickelt
und eingeführt werden, die Kundenbedürfnisse befriedigen. Das Vorgehenskonzept
zum Innovationsmanagement enthält dieses Vorgehen (vgl. Abbildung 42).
Technologiegetriebene
Innovationsentwicklung
Technologieanalyse
Entwicklung
Einführung
Anpassung an die
Kundenbedürfnisse
Marktorientierte
Innovationsentwicklung
Analyse der
Kundenbedürfnisse
Technologieanalyse
Entwicklung
Einführung
Anpassung an die
Kundenbedürfnisse
Abbildung 47: Von der technologiegetriebenen zur marktorientierten
Innovationsentwicklung
Im Unterschied zur Produktentwicklung der Industrie gibt es im Handel echte tech-
nologiegetriebene Innovationen wie z. B. den Walkman oder CD-Player praktisch
nicht, da der Handel Technologien nicht selbst entwickelt, sondern nur anwendet und
weiterentwickelt. 342 „Manche Unternehmen fragen erst die Kunden, was sie wollen.
Marktführer dagegen wissen, was ihre Kunden wollen, noch ehe die sich selbst
340
Vgl. Cooper, 1984, S. 155 ff. und Hamel/Prahalad, 1992, S. 49, die multidisziplinäre Teams zur
Entwicklung neuer Produktideen fordern.
341
Vgl. Boutellier/Völker, 1997, S. 23 f. und 43 ff.
342
Vgl. Rudolph, 1998, S. 348.
Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
darüber im klaren sind.“ 343 Bei technologiegetriebenen Produktinnovationen macht
es wenig Sinn, den Kunden vorher zu befragen, da durch diese echten Innovationen
344 latente Bedürfnisse angesprochen werden, die der Kunde noch nicht kennt.
Obwohl es im Handel diese echten Innovationen nicht gibt, besteht immerhin ein
grosser Spielraum für technologische Neuerungen, die latente Bedürfnisse der Kun-
den ansprechen, z. B. der Lebensmitteleinkauf via Internet oder die Beratung beim
CD-Kauf durch ein multimediales Kiosksystem. Diese Bedürfnisse der Kunden müssen
aus sich abzeichnenden Trends abgeleitet und von den Handelsmanagern frühzeitig
erkannt werden. Die folgende Vorgehensweise versucht proaktiv Trends und
Bedürfnisse zu erkennen, um daran anschliessend geeignete technologische Innovationen
als Problemlösung anbieten zu können.
Fallbeispiel Bertelsmann Ladenkonzept: 345
Der Kunde hat bei der Einführung des Warenwirtschaftssystems für das neue Ladenkonzept
bei Bertelsmann eine wichtige Rolle gespielt. Konkret sollten bestimmte
Funktionen wie z. B. das Bibliographieren für den Kunden selbst zugänglich sein. Es
sollten die Bücher angeboten werden, die der Kunde wünscht. Damit ist das Warenwirtschaftssystem
weniger eine direkte Leistung für den Kunden als vielmehr ein Instrument,
das dem Kunden indirekt Nutzen stiftet. Der Kundennutzen der Back-
Office-Systeme ist in der Regel indirekt und damit nicht die treibende Kraft in der Systementwicklung.
Dort allerdings, wo ein Problem auftaucht, z. B. Regallücken im
Verkauf oder Einkauf, ist das Kundenproblem die treibende Kraft. Wichtig ist das
gemeinsame Ziel, die Bedürfnisse des Kunden mit Hilfe der Technologie besser zu
befriedigen.
Fallbeispiel Kaufhof:
Technologische Innovationen bei Kaufhof sind in der Regel marketinggetrieben.
Ausgangspunkt ist eine konkrete Frage wie etwa die, welcher Service oder welche
Leistung für den Kunden nützlich und damit umsatzsteigernd sein kann. Dieser
Schritt hat noch nichts mit der Technologie zu tun. Erst bei der Beantwortung der
Frage wird nach technologischen Möglichkeiten gesucht. Sehr selten gibt es eine
interessante Technologie, die dann als Auslöser für eine Anwendung dient. Den Einsatz
der Technologie sieht der Leiter des Bereichs fast handwerklich. Teilweise werden
eigene Entwicklungsarbeiten geleistet, die dann auch zu Patenten führen kön-
nen, so z. B. das bereits erwähnte Stylingsystem.
343 Hamel/Prahalad, 1992, S. 47.
344 Vgl. Becker, 1993, S. 130 und Haedrich/Tomczak, 1996, S. 153.
345 Mit dieser Aufgabe waren auch technologische Innovationen wie z. B. ein geschlossenes WWS
und Informationssystem verbunden.
117

118
4.2.2.1 Ein Modell zur Erklärung von Trendveränderungen im
Kundenverhalten
Damit technologische Innovationen im Handel kunden- und bedürfnisorientiert entwickelt
und eingeführt werden, muss eine Bedürfnis- und Trendanalyse der relevanten
Zielgruppe durchgeführt werden, um aktuelle oder künftige Bedürfnisse der Kunden
und Konsumenten zu kennen. Einen Bezugsrahmen für diese Analyse liefert
Rudolph mit seinen Trends im Kaufverhalten. 346 Abbildung 49 zeigt die Langfristtrends
und die sich daraus ableitenden kurzfristigen Trendausprägungen, die
letztlich als einkaufsbezogene Bedürfnisausprägungen den Handel betreffen. Wichtig
in dem Modell von Rudolph sind die Akzeleratoren. „Akzeleratoren wirken als Beschleunigungskräfte.
Sie verstärken Trend- bzw. Bedürfnisausprägungen oder
schwächen diese ab. Akzeleratoren sind demnach beobachtbare Einflussfaktoren,
deren Intensität sich ständig wandelt und die sozusagen eine ‚Weichenstellungsfunktion‘
für den Wandel im Kauf- und Konsumverhalten übernehmen.“ 347 Mit den
Akzeleratoren gibt Rudolph sehr konkrete Hinweise, welche Einflussfaktoren im
Sinne eines Früherkennungsprozesses beobachtet werden müssen, um eventuelle
Trend- und Bedürfnisveränderungen frühzeitig zu erkennen. 348 Rudolph unterscheidet
drei treibende Kräfte im Handel: Veränderungen im Konsumverhalten, neue Informations-
und Kommunikationstechnologien sowie die zunehmende Liberalisierung
der Märkte. 349 Abbildung 48 zeigt die Akzeleratoren für diese treibenden Kräfte.
Das in Abbildung 49 dargestellte Trendmodell ist dynamisch, d. h. es muss dem
Zeitablauf angepasst werden (z. B. neue Akzeleratoren, Wertewandel usw.). Zur Beobachtung
der Akzeleratoren gibt es verschiedene Methoden: 350
• Trendscouts: Sie werden eingesetzt, um Entwicklungen in einem frühen Stadium
aufzudecken. Scouts bewegen sich in sogenannten Szenen und berichten dem
Auftraggeber von Entwicklungen, die zu einem Trend werden könnten. Beispielsweise
werden Trendscouts in der Technoszene und Snowboarderszene eingesetzt,
um neue Modetrends aufzuspüren.
• Medienanalyse: Trendforscher beobachten ausgewählte Medien (Zeitungen, Zeitschriften,
Fernsehen, Rundfunk usw.) und werten aus, welche Aufmerksamkeit
bestimmten Themenbereichen gewidmet wird. Beispielsweise war mit dieser Methode
der BSE-Skandal frühzeitig erkennbar und die Konsequenzen auf das
Kaufverhalten von Rindfleisch absehbar.
• Statistiken, Panels, Umfragen: Sie gehören zu den klassischen Methoden der
Trendforschung. Dabei geht es um die systematische Sammlung und Auswertung
von relevanten Daten.
346
Eine ausführliche Darstellung des Trendmodells findet sich bei Rudolph, 1999, S. 69 ff.
347
Vgl. Rudolph, 1999, S. 72.
348
Vgl. Rudolph, 1999, S. 76 ff.
349
Vgl. Rudolph, 1999, S. 62.
350
Vgl. Müller-Hagedorn, 1997, S. 6 und Horx/Wippermann, 1996, S. 69 ff.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
• Expertenbefragungen: Die Befragung von Experten kann vertiefend sein, aber
auch explorativ Aufschluss über künftige Trends geben.
Medien
Medien
Medien
Akzeleratoren
Akzeleratoren
Neue Technologien
Medien
Ausrüstungstempo der Haushalte
mit PCs und Zubehör
Akzeleratoren
Konsumverhalten
Produkt- und Leistungs-
politischer
innovationen
Machtwechsel
beliebte
Urlaubsziele
Medien
Medien
Länge der
Arbeitszeit
politische
Krisen
Zahl der Fernsehkanäle
Nutzungskomfort
neuer Technologien
Medien
Know-how der Mitarbeiter
Medien
Medien
Hardware-/Software-Innovationen
Medien
Konkurrenzaktivitäten im
Technologiebereich
Medien
Haushalts-
Ausbildungslänge
grösse Alter
Klima-
Bildungsinhalte
schwankungen Tierhaltungs- und
Ernährungsskandale
Sparquote
neue
Arbeitslosenrate Arbeitsbedingungen
reales verfügbares
Einkommen
Umweltskandale
Konsumverhalten und Lebensstil
einflussreicher Persönlichkeiten
und aktiver sozialer Gruppen
Medien
Medien
Medien
Medien
Medien
Akzeleratoren
Liberalisierung
Einführung des Euro
Öffnung der Kaufkraft-
Volkswirtschaften veränderungen
Medien
Medien
Medien
tarifäre und nichttarifäre
Handelsbarrieren
Medien
Medien
Internationalisierung
der Kapitalmärkte
Transportbedingungen
und -kosten
Mieten und
Grundstückspreise
Annäherung internationaler
Konsumgewohnheiten
Abbildung 48: Ausgewählte Akzeleratoren im Handel nach Rudolph 351
351 Vgl. Rudolph, 1999, S. 74, 100 und 102; dort finden sich auch die zu diesen treibenden Kräften
gehörenden Langfristtrends und Bedürfnisausprägungen.
Medien
Medien
Entwicklung des
Einkauftourismus
119
Medien

120
Individualisierung,Selbstverwirklichung
und
Selbstbestimmung
zunehmende
Multinationalität
.....
.....
hybrides Kaufverhalten
ausländische Produkte
gestiegenes
Umweltbewusstsein
.....
individuelle Produkte
mehrsprachige
Kommunikation
.....
Zunahme
der
Single-Haushalte
Suche nach Sicherheit
Medien
Single-Produkte
Interesse am
Umweltverhalten
Akzeleratoren
ereignisorientierte
Freizeitgestaltung
Medien
Produkt- und Leistungsinnovationen
Medien
politischer
Machtwechsel
.....
beliebte
politische
Länge der
Urlaubsziele
Krisen
Arbeitszeit
Haushalts-
Ausbildungslänge grösse Alter
.....
Höherbewertung
der
Gesundheit
bessere Information
Streben nach Fitness
und Wellness
Medien
Rollenangleichung
zeitsparender
Einkauf
zunehmende
Emanzipation und
Berufstätigkeit
der Frau
Klima- Tierhaltungs- und Bildungsinhalte
schwankungen Ernährungsskandale
Sparquote
neue
Arbeitslosenrate Arbeitsbedingungen
Medien
Abbildung 49: Trends im Kaufverhalten 352
352 Rudolph, 1999, S. 74.
.....
.....
keine Komplexität
Umweltskandale
reales verfügbares
Einkommen
Senioren-Produkte
Aversion gegen Suchund
Wartezeiten
Medien
Konsumverhalten und Lebensstil
einflussreicher Persönlichkeiten
und aktiver sozialer Gruppen
Medien
interessante
Freizeitgestaltung
zunehmende
Zeitknappheit und
Bequemlichkeit
.....
Medien
.....
Überalterung
der
Bevölkerung
Impulskäufe
Schnäppchensuche
Beschaffungs- und
Konsumlust
abnehmendes Prestigeund
Markenbewusstsein
wachsende Erlebnis-,
Genuss- und Freizeitorientierung
neue
Bescheidenheit und
Einfachheit
Legende: = Raum der kurzfristigen Trendveränderungen = einkaufsbezogene Bedürfnisausprägung
= Langfristtrend = Wechselwirkung

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
4.2.2.2 Identifikation von relevanten Kundenbedürfnissen
Wenn Handelsmanager durch eine der Beobachtungsmethoden Veränderungen
eines für ihr Unternehmen relevanten Akzelerators feststellen oder mit hoher Wahrscheinlichkeit
vermuten bzw. prognostizieren, dann müssen die Konsequenzen auf
das Kaufverhalten ermittelt werden.
Naheliegend ist für diese Aufgabe der Einsatz einer Arbeitsgruppe, damit ein Maximum
an Objektivität in der Durchführung der einzelnen Schritte erreicht wird. Das
Team sollte mit unterschiedlichen Funktionsbereichen besetzt sein, damit es der
Ausgewogenheit von marketingorientierter und technologischer Sichtweise entspricht.
353
Das folgende Beispiel der Art Collection 354 zeigt eine einfache Möglichkeit, wie von
den tatsächlichen oder prognostizierten Veränderungen der Akzeleratoren systematisch
auf die betroffenen Bedürfnisausprägungen geschlossen wird. 355
Fallbeispiel Art Collection:
Die Art Collection (AC) 356 ist seit 1975 der Teilbereich eines Handelsunternehmens.
Angeboten werden Kunstobjekte. Der Unternehmensbereich AC entspricht der Grösse
eines mittleren Unternehmens. Sein Angebot umfasst derzeit rund 12.000 lieferbare
Artikel. Die AC ist auf dem Markt primär als Versandhandelsunternehmen tätig
und hat sich auf eine Marktnische konzentriert, die ihre Geschäftsleitung wie folgt
definiert: „Ziel ist es, gute Kunst bzw. gutes Kunsthandwerk exklusiv an eine Zielgruppe
zu verkaufen, die keine feste, ausschließliche Bindung zu Galerien, Auktionshäusern
und anderen Kunstinstitutionen einzugehen bereit ist.“ Die AC ist in diesem
Segment Marktführer. Sie verfolgt das Ziel, diese Position zu halten und eine
Expansion aus eigener Kraft voranzutreiben, um das nationale Marktpotential auszuschöpfen
und internationale Märkte zu erschließen.
Die Vorgehensweise der Bedürfnis- und Trendanalyse wird am Beispiel der Art Collection
illustriert. In einer eigens dafür gegründeten Projektgruppe wurden die in der
vorliegenden Arbeit entwickelten Methoden angewendet. Die Projektgruppe war mit
Mitgliedern der Geschäftsleitung aus den Bereichen Marketing, EDV, Werbung/Produktion,
Organisation/Auftragsabwicklung und einem externen Berater besetzt.
Insgesamt waren 6 Personen an dem Projekt beteiligt.
353 Vgl. Matoni, 1996, S. 57 und Hamel/Prahalad, 1992, S. 49.
354 Der Autor hat an einem Projekt zu technologischen Innovationen in der AC mitgearbeitet. Auf
seinen Erfahrungen und Informationen basiert das Fallbeispiel.
355 In Anlehnung an das Trendmodell und Vorgehen von Rudolph 1999, S. 69 ff.
356 Auf Wunsch der Unternehmensleitung nach Anonymität wurde der Name des Unternehmens
geändert.
121

122
In einem ersten Schritt werden die beobachteten oder prognostizierten Veränderungen
der für das Handelsunternehmen und die anvisierten Zielgruppen relevanten Akzeleratoren
erfasst (vgl. Spalte 1 und 2 in Abbildung 50). Mit Hilfe des Trendmodells
können die Handelsmanager die durch die Akzeleratoren betroffenen Langfristtrends
identifizieren (vgl. Spalte 3 in Abbildung 50). Anschliessend müssen sie die
einkaufsbezogenen Bedürfnisausprägungen erkennen. Das Trendmodell kann dabei
nur erste Hinweise geben, da die Bedürfnisausprägungen dynamisch sind und vom
Handelsunternehmen und den Zielgruppen abhängen (vgl. Spalte 4 in Abbildung 50).
Die empathische Kundenbeobachtung 357 ist ein Instrument, das besonders geeignet
ist, um latente Bedürfnisse, aber auch künftige Veränderungen der Bedürfnisausprägungen
aufzudecken. 358 „Gibt es momentan nichts auf dem Markt, das wenigstens in
einfachster Form dem neuen Produkt ähnelt, so fehlt Kunden jeder Anhaltspunkt zum
Formulieren ihrer Meinung.“ 359 Dies gilt auch für die Handelsleistung. Wird ein Kunde
nach dem Bedürfnis, Internetshopping zu betreiben, befragt und es gibt dieses noch
gar nicht, dann kann er den Nutzen und die Innovation kaum beurteilen. Wenn aber
durch Beobachtung deutlich wird, dass z. B. aufgrund von Berufstätigkeit erschwerte
Einkaufsbedingungen bestehen und gleichzeitig ein Segment vorhanden ist, das
aufgrund seiner Berufstätigkeit über einen Computer sowie einen Internetzugang
verfügt, dann sind das Hinweise für ein latentes Bedürfnis nach Homeshopping. „Der
vielversprechendste Weg zu einer empathischen Produktgestaltung besteht wohl im
Beobachten von aktuellen oder potentiellen Kunden, die sich mit vorhandenen
Produkten oder Dienstleistungen schwertun, aber nicht wissen, ob die Probleme
lösbar sind, ja teilweise diese Probleme nicht einmal bewusst wahrnehmen.“ 360
Die so ermittelten Bedürfnisausprägungen müssen durch Marktforschungsmethoden
(Tiefeninterviews, Gesprächskreise, Befragungen, Tests usw.) überprüft werden.
„Techniken eines empathischen Produktgestaltens ersetzen Marktforschung nicht;
vielmehr tragen sie dazu bei, Ideen aufzuspüren, die erst näher geprüft werden müssen,
ehe das Unternehmen ein grossangelegtes Entwicklungsprojekt startet.“ 361 Besonders
geeignet sind Kundengesprächskreise, die eine gute Möglichkeit darstellen,
nicht nur die vermuteten Bedürfnisausprägungen zu bestätigen, sondern auch die
Überleitung zu möglichen Lösungen zu erleichtern. Wenn sich die Bedürfnisse im
Kundengesprächskreis bestätigen, können verschiedene Lösungsalternativen (Technologien)
diskutiert und damit ein erster Hinweis für den Zielgruppenfit im Technologiepotentialportfolio
(vgl. Abschnitt 4.2.3.2.1) gewonnen werden.
357 Das aus dem Griechischen stammende Wort Empathie bedeutet die Fähigkeit, sich in andere
hineinzuversetzen (vgl. Duden, 1996, S. 249). Eine ausführlichere Darstellung der empathischen
Kundenbeobachtung ist bei Leonard/Rayport, 1998 zu finden.
358 Vgl. Leonard/Rayport, 1998, S. 73.
359 Leonard/Rayport, 1998, S. 69; vgl. auch Huxold, 1990, S. 112.
360 Leonard/Rayport, 1998, S. 73.
361 Leonard/Rayport, 1998, S. 74.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
Sind die Bedürfnisse für die anvisierte Zielgruppe relevant, dann kann das Handelsmanagement
Konsequenzen ziehen und die entsprechenden Massnahmen einleiten
(vgl. Spalte 5 in Abbildung 50).
Für das Vorgehen im Innovationsmanagement sind die erkannten Bedürfnisse der
Ausgangspunkt. Sie werden im nächsten Schritt mit der Analyse der Technologien
(vgl. Abschnitt 4.2.3.2.1) zusammengeführt.
Fallbeispiel GMSG:
Im Fallbeispiel Migros waren relevante Bedürfnisausprägungen die Verkürzung von
Such- und Wartezeiten am POS, Verfügbarkeit der Produkte, mehr Transparenz und
Profil, mehr Übersichtlichkeit (vgl. auch Abbildung 28). Diese Bedürfnisse wurden
durch verschiedene Kunden- und Passantenbefragungen bestätigt.
4.2.2.3 Kritische Würdigung des Trendmodells und der Bedürfnisanalyse
Das vorgestellte Modell zur Analyse von Trendveränderungen und das Vorgehen zur
Ableitung von Kundenbedürfnissen zeigt einen pragmatischen Ansatz, um Kundenbedürfnisse
frühzeitig zu erkennen. Das Vorgehen zeigt eine Systematisierung der
notwendigen Schritte auf und gibt damit im Sinne eines Vorgehensrasters Hilfestellung.
Dennoch kann das Modell den Prozess der Trend- und Bedürfniserkennung
nicht vollständig erfüllen, da dieser von einer Vielzahl subjektiver Wahrnehmungen
und Entscheidungen durch die Handelsmanager geprägt ist. So sollten bei einer
Weiterentwicklung und Anwendung des Modells folgende Punkte berücksichtigt werden:
362
• die nähere Analyse der identifizierten Akzeleratoren
• die Anpassung der Akzeleratoren an den Zeitverlauf und deren Ergänzung
• quantitative Messkriterien für die Akzeleratoren, um die Nachvollziehbarkeit der
Schlussfolgerungen zu steigern
• Steigerung der Benutzerfreundlichkeit
• bessere Verknüpfung der einzelnen Vorgehensschritte
• Verknüpfung der Vorgehensschritte mit bestehenden Marktforschungsmethoden
• Institutionalisierung der Trenderkennung und Bedürfnisforschung, um Kontinuität
zu erreichen
• den Nutzen des Modells in der Praxis testen.
362 Vgl. die Kritik am Trendmodell von Rudolph, 1999, S. 96.
123

124
Ansatzpunkte/Konsequenzen
für den Händler
Einkaufsbezogene
Bedürfnisausprägung der Kunden
Betroffene
Langfristtrends
Beobachtete oder
prognostizierte
Veränderung
Für das
Handelsunternehmen
und die anvisierte
Zielgruppe relevante
Akzeleratoren
Reales verfügbares
Einkommen
• Sortimentsoptimierung
• Angebot von „Einzelstücken“ zu
guten Preisen
• Schnellere Bestellabwicklung für
Impulskäufe
• Mehr Erlebnis beim Bestellkauf,
z. B. durch neue Technologien
• Suche nach Schnäppchen
• Wunsch, Geld vernünftig
auszugeben
• Hybrides Kaufverhalten
• Suche nach Konsumereignissen
• Nachfrage nach
freizeitorientierten Produkten
• Zunahme von Schnell- und Impulskäufen
• Wunsch nach Rücksichtnahme
auf altersspezifische
Beschwerden (z. B. geringe
Mobilität)
• Beratung und komfortable Einkaufsgestaltung
• Internationale Nachfrage
• Internationale Bestellabwicklung
• Neue Bescheidenheit
und Einfachheit
• Wachsende Erlebnis-,
Genuss- und
Freizeitorientierung
Zunahme der
oberen und
unteren
Einkommen;
Ausdünnung der
Mittelschicht
• Gefahr der Überalterung des
Kundenstamms
• Ansprache neuer Zielgruppen
• Spezifische Bestellhilfe für ältere
Kunden
Steigend • Überalterung der
Bevölkerung
Durchschnittsalter der
Bevölkerung
• Ausweitung der Aktivitäten international
• Abläufe internationalisieren
• Internationalisierung
• Neue Marketingaufgaben
Zunehmende Internationalisierung
des Geschäftes
Europäische Union und
Einführung des Euro
• Einsatz neuer Technologien vor
allem Internet
• Interaktives Homeshopping via
Internet
• CD-ROM-Katalog
• Informationen via Internet
• Neue Distributionskanäle
• Innovative Marketingkonzepte
Starke Verbreitung
in jüngeren Zielgruppen
Ausrüstungstempo der
Haushalte mit PCs und
Internetanschlüssen
• Bestellmöglichkeiten vereinfachen
• Lieferzeiten und Liefertermine
optimieren
• Einfache Produktinformationen
• Aversion gegenüber Such- und
Wartezeiten
• Vermeidung von Komplexität
• Aufwandsminimierung im
Haushalt und beim Einkauf
• Zunehmende Zeitknappheit
und Bequemlichkeit
Hohe Arbeitsbelastung
und Arbeitszeit
gerade bei
besserverdienenden
Zielgruppen
Arbeitsbelastung und
Arbeitszeit
Abbildung 50: Auszug aus der Bedürfnisanalyse für das Beispiel der Art
Collection

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
4.2.3 Technologie und Innovation analysieren ⎯ Technologiefit
Der Technologiefit enhält
zwei Aspekte: zum einen
die Berücksichtigung der
Eigenschaften, welche die
technologische Innovation
charakterisieren, zum anderen
die Analyse der
Technologie selbst. Die
empirischen Ergebnisse
und Expertengespräche
zeigen, wie wichtig es ist, bei technologischen Innovationen im Handel eine
gründliche Technologieanalyse durchzuführen, um eine marktorientierte und
zukunftsgerichtete Technologie einzusetzen. „Die Bedeutung von neuen Technologien
als Wettbewerbspotential und als treibende Kraft im Innovationswettbewerb wird
zwar allgemein anerkannt. Dennoch findet in vielen Unternehmen eine methodische
Auseinandersetzung mit Technologien kaum statt.“ 363 In den folgenden Abschnitten
wird ein Technologieportfolio entwickelt, das zum einen eine Technologieanalyse
ermöglicht, zum anderen aber der Anforderung gerecht wird, die in Abschnitt 4.2.2
ermittelten Kundenbedürfnisse zu berücksichtigen.
4.2.3.1 Beobachtung und Auswahl relevanter Technologien
Nachdem die Arbeitsgruppe die in Abschnitt 4.2.2.2 dargestellten relevanten Kundenbedürfnisse
identifiziert hat, waren die Teammitglieder im nächsten Schritt aufgefordert,
Technologien auszuwählen, die zur Bedürfnisbefriedigung geeignet sind oder
zumindest einen Beitrag zur Lösung von Problemen leisten können, welche die Kunden
mit vorhandenen Produkten oder Dienstleistungen haben. „Zu verstehen, wie mit
neu heranreifenden Technologien ungekannte Bedürfnisse der Kunden erfüllt oder
bekannte Bedürfnisse besser befriedigt werden können, ist eine wesentliche Voraussetzung
für die Entdeckung neuer Marktchancen.“ 364
Eine erste Auslegeordnung aktueller Technologien findet sich in Kapitel 1.5.1.3 und
wird hier noch einmal mit der folgenden Abbildung 51 zusammengefasst. Die Achsenbeschriftung
und die Ordnungskriterien spielen bei dieser Darstellung eine untergeordnete
Rolle. Ziel der Abbildung ist es, dass sich die Handelsmanager einen
Überblick über aktuelle Technologien verschaffen. Deswegen können die Ordnungskriterien
frei gewählt werden. So sieht denn auch das Portfolio mit den vorliegenden
Kriterien für jedes Handelsunternehmen ein bisschen anders aus, abhängig von des-
363 Boutellier/Völker, 1997, S. 22.
364 Hamel/Prahalad, 1992, S. 47.
7. Innovationscontrolling
6. Realisierung der
technologischen Innovation
5. Definition der
Innovationsziele
1. Situationsanalyse und Vorgaben der
Unternehmens- und Marketingstrategie
Umfeldfit
Marktfit
Technologiefit
2. Trends und Bedürfnisse
analysieren
125
3. Technologie und Innovation
analysieren
4. Innovationsentscheid

126
sen Wettbewerbsumfeld und technologischem Stand. Ausserdem muss es kontinuierlich
aktualisiert werden. Neue technologische Entwicklungen und Anwendungen
für den Handel kann das Team durch Fachmessen (z. B. Cebit für Informationstechnologie),
systematische Tagungs- und Kongressbeobachtung 365 , Fach- und Branchenpublikationen
366 , Beobachtung des Wettbewerbs und verwandter Branchen
(z. B. Banken) ermitteln.
Die Literatur zur Technologiefrühaufklärung und -prognose liefert eine Vielzahl von
Methoden und Verfahren, um neue und entstehende Technologien aufzuspüren und
zu beobachten (z. B. Mapping des technischen Umfeldes, Patentrecherchen, Zitationsanalysen
usw.). 367 Die meisten der Verfahren sind aber für den Handel zu aufwendig
und daher unrealistisch, da er bestehende Technologien lediglich anwendet
und deshalb bei weitem nicht so viel Frühaufklärung betreiben muss wie Industrieunternehmen,
deren Kernkompetenz technologische Produkte, Werkstoffe und Verfahren
sind.
365 Vgl. Weber, 1989, S. 91 ff.
366 Vgl. Wolfrum, 1994, S. 138 ff. und Pfeiffer, 1992, S. 140 f.
367 Vgl. Pfeiffer, 1992, S. 112 ff.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
Neu für den Markt
(Wettbewerbsumfeld)
sehr neu
nicht neu
EAS
EDI
Automated Replenishment
Electronic Shelf Label
MDE
Scanning
Warenwirtschaftssysteme
WWS
CIT
Elektronische Marktforschung
(Visionary Shopper)
CD-ROM
MIS
Data
Warehouse
CAD-
Ladengestaltung
Tracking
Database-
Marketing
Call Centers
Teleshopping
Super Tag
Smart Card
EFTPoS
Multimedia-Terminals
Infoboard
Instore-Radio/TV
Temperature
Logging System
Internetshopping
nicht neu sehr neu
Neu für das eigene Handelsunternehmen
Abbildung 51: Überblick über neue Technologien im Handel 368
Data Mining
Spacemanagement
Der folgende Schaukasten 17 gibt einen Überblick über Methoden zur Antizipation
möglicher technologischer Entwicklungen. Es handelt sich um qualitative Prognosemethoden.
„Eine zunehmend an Turbulenz und Dynamik gewinnende technologische
Evolution, gepaart mit häufigen, in ihrem Ausmass und ihrer Richtung kaum vorhersehbaren
Entwicklungssprüngen und Strukturbrüchen, erfordert die Nutzung von
Prognoseverfahren, die qualitative Elemente aufweisen.“ 369 Diese Methoden können
auch im Handel Anwendung finden, wenn es darum geht, Zukunftsszenarien zu entwerfen,
um heute die richtigen technologischen Innovationen zu fördern.
368 In Anlehnung an Ansoff, 1966, S. 132 und Rudolph, 1996 (b), S. 18. Eine Erklärung der einzelnen
Technologien findet sich in Abbildung 17.
369 Wolfrum, 1994, S. 155.
127

128
Methode Morphologie 370
Kurzbeschreibung Technologien, Funktionen und
Anwendungsbereiche werden
kombiniert, um mögliche Entwicklungen
zu identifizieren.
Anwendungsart Kein Verfahren zur Prognose im
engeren Sinn, sondern zur
Strukturierung des Problemfeldes
und zur Anregung zum
schöpferischen Nachdenken.
Methode Relevanzbaummethode 372
Kurzbeschreibung „Den Ausgangspunkt bildet der
Entwurf eines Ziel-Szenarios
durch ein interdisziplinäres Expertengremium.
Daran schliesst
sich die Bildung einer mehrstufigen
Zielhierarchie mit den notwendigen
Unterzielen durch ein
weiteres Expertenpanel an. Dieser
Prozess endet, wenn eine
Ebene erreicht ist, auf der spezifische
technologische Rückstände
offenkundig werden.“ 374 In
diesen Bereichen können für die
Zukunft technologische Weiterentwicklungen
erwartet werden.
Anwendungsart Die Relevanzbaummethode hilft,
Technologielücken aufzuspüren.
Es liegt dann die Vermutung
nahe, dass diese Lücken in naher
Zukunft geschlossen werden,
so dass man sich auf Entwicklungen
in diesen Technologiefeldern
einstellen kann.
Delphi-
Methode 371
Strukturierte schriftliche Gruppenbefragung
von Experten in
mehreren Runden. Auswertungen
der vorausgegangenen
Runde gehen in die Folgerunde
ein.
Voraussage des Zeitpunktes, zu
dem bestimmte neue technologische
Möglichkeiten eintreffen.
(Auch zur Voraussage anderer
unternehmensrelevanter Entwicklungen.)
Expertenbefragungen 373
Befragung von maximal 10 bis
15 Experten in einer Gruppendiskussion.
Teilnehmer können
eigene Mitarbeiter oder Fachleute
von ausserhalb des Unternehmens
sein. Wichtig ist die
interdisziplinäre Zusammensetzung
des Expertenkreises. Für
die Gesprächsleitung sollte ein
geschulter und erfahrener Moderator
eingesetzt werden, damit
die in Gruppen auftretenden soziopsychologischen
Effekte kontrolliert
ablaufen.
Kann eingesetzt werden zur Vertiefung
einzelner Fragestellungen,
aber auch zur gemeinsamen
Szenarioentwicklung oder
-überprüfung. Wichtig ist, dass
spezifisches Fachwissen, z. B.
zu einzelnen Technologien,
durch die Experten genutzt werden
kann.
370 Vgl. Brauchlin, 1990, S. 300 f.
371 Vgl. Wolfrum, 1994, S. 158 f.; Kreilkamp, 1987, S. 252 und Schnorrenberg/Goebels, 1997, S. 44 ff.
372 Vgl. Pfeiffer, 1992, S. 90 und Wolfrum, 1994, S. 164 f.
373 Vgl. Wolfrum, 1994, S. 157 f.
374 Wolfrum, 1994, S. 164.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
Methode SEER-Methode 375
Szenario 376
Kurzbeschreibung Exploration (Befragung, Publika- Aneinanderreihung einer logitionsauswertung)
möglicher schen Folge von Ereignissen, in
technologischer Entwicklungen. der Weise, dass sich ein zukünf-
Anschliessende Bewertung und tiger Zustand schrittweise ergibt.
entsprechende Einschätzung von Berücksichtigung der techni-
der Seite des Technologieangeschen Durchführbarkeit. Kann
botes.
einen umfassenden Entwurf ei-
In einer zweiten Runde selektive nes Systems liefern.
Anwendungsart Analysen durch Multimethoden- Antizipation alternativer technieinsatz
und Relationsbildung scher Umfeldzustände unter Be-
zwischen expertenseitig formurücksichtigung des Einflusses
lierten Zielen und wünschenswerten
bzw. erwartbaren Ereignissen
in einer Abschlussbewertung.
globaler Umweltentwicklungen.
Schaukasten 17: Auswahl von Methoden zur Antizipation möglicher
technologischer Entwicklungen 377
Eine weitere Strukturierungshilfe bei der Beobachtung technologischer Entwicklungen
ist die Wertschöpfungskette im Handel. Zum einen können die am Markt befindlichen
Technologien in der Wertkette angeordnet werden, um einen Überblick über
die Einsatzmöglichkeiten zu bekommen. Zum anderen kann die Wertschöpfungskette
auch für die interne Unternehmensanalyse genutzt werden, um zu veranschaulichen,
wo Technologien im Unternehmen bereits eingesetzt werden und wo Potentiale
für technologische Innovationen bestehen. Die ermittelten Kundenbedürfnisse
dienen als Vorgabe für Aktivitäten und Schnittstellen welche in der Wertkette
vorrangig auf mögliche Innovationspotentiale untersucht werden.
Abbildung 52 zeigt das Modell der Wertkette. Den Aktivitäten sind einige Technologien
beispielhaft zugeordnet. Die Abbildung erhebt keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit.
378 Es wird deutlich, dass heute im Handel praktisch alle wertschöpfenden Tätigkeiten
durch Technologien unterstützt werden können. Es sollte aber immer ein
Nutzen für den Kunden oder eine Prozessverbesserung bzw. Effizienzsteigerung
hinter dem Einsatz der Technologie stehen.
375 SEER = System for Event Evaluation and Review
376 Vgl. Pfeiffer, 1992, S. 90 und Wolfrum, 1994, S. 186.
377 In Anlehnung an Pfeiffer, 1992, S. 89 f. und Wolfrum, 1994, S. 154 ff.
378 Für verwendete Abkürzungen oder die Erklärung der Technologien wird auf Abbildung 17
verwiesen.
129

130
Unterstützende
Aktivitäten
Eingangslogistik
Mobile
Datenerfassung,
WWS
Operationen
CAD-
Laden-
gestaltung,
MIS,
DWH
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
Marketing
& Vertrieb
Data Mining,
Internet,
CD-ROM,
Elektronische
Marktforschung,
MIS
Primäre Aktivitäten
EDI, Internet, CIT,
Automated Replenishment
Ausgangslogistik
Scanning,
Electronic
Shelf Labels,
WWS,
Spacemanagement
Intranet,
E-Mail
Schulung und Ausbildung
am PC
Kundendienst
Call Center,
Internet,
CD-ROM,
Multimedia-
Terminals
Gewinnspanne
Gewinnspanne
Abbildung 52: Technologien im Handel dem Modell der Wertkette zugeordnet 379
Handelsmanager müssen aus der Übersicht in Abbildung 51 oder Abbildung 52 eine
Grobauswahl treffen. Das Team muss diejenigen Technologien auswählen und in
den folgenden Schritten einer genaueren Analyse unterziehen, die zur Befriedigung
von vorher identifizierten Bedürfnissen der Kunden geeignet sind.
Zur Auswahl der genauer zu analysierenden Technologien sind permanente Innovationsworkshops
geeignet, die Mitarbeiter und Entscheider für Technologien und deren
Möglichkeiten sensibilisieren. Neue Technologien werden vorgestellt, wobei von
jedem Mitarbeiter ihre Konsequenzen für die Kundenbedürfnisse und den eigenen
Bereich zu beurteilen sind. Besteht eine hohe Relevanz, sollte die Technologie mit
dem Technologiepotentialportfolio analysiert werden.
379 In Anlehnung an Porter, 1985, S. 37 und Porter/Millar, 1986, S. 27.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
Fallbeispiel Art Collection (Internet):
In der Wertkettenanalyse der AC hat sich gezeigt, dass die AC die Möglichkeiten der
Technologien schon sehr weit realisiert hat. Allerdings setzt sie in der Schnittstelle
zum Kunden noch keine Technologien ein. Aufgrund der Marktentwicklung und seiner
raschen Verbreitung interessiert sich die AC für das Internet. Gerade Versandhandelsunternehmen
engagieren sich seit einiger Zeit stark in diesem Medium, da
sie die logistischen Voraussetzungen besser erfüllen als der stationäre Handel. Um
diese Chance nicht zu verpassen, führte die AC eine Technologieanalyse für die Internettechnologie
durch.
Fallbeispiel GMSG (MIS):
Im Fallbeispiel AC wird die Technologieanalyse für das Internet, eine kundennahe
Technologie, durchgeführt. Um sie beispielhaft auch auf eine Back-Office-Technologie
anzuwenden, wird das Fallbeispiel Genossenschaft Migros St. Gallen (GMSG)
parallel aufgegriffen (vgl. Kapitel 2). In den folgenden Abschnitten wird die Technologieanalyse
für das Management Information System (MIS), eine wichtige Komponente
des Innovationspaketes der GMSG, durchgeführt. Die GMSG sah diese Technologie
als Möglichkeit, mehr Transparenz über das Warengeschäft zu bekommen,
den Kunden besser kennenzulernen und eine schnelle Verfügbarkeit aggregierter
Daten zu erhalten. Mit dem gesamten Innovationspaket deckt die GMSG praktisch
die gesamte Wertschöpfungskette ab, mit dem klaren Ziel der verstärkten Kundenorientierung.
Fallbeispiel Innovativ Versand 380 (Bildplatte):
Der Universalversender Innovativ Versand (IV) ist eines der grössten Versandhäuser
Deutschlands. Der Marktauftritt ist sehr innovativ. Anfang der 80er Jahre kam die
Bildplatte als neues technologisches Medium auf den Markt. Dabei handelt es sich
um einen Träger von Bild- und Tonaufzeichnungen im Format der Langspielschallplatten.
Der Innovativ Versand investierte in diese Technologie und brachte seinen
Katalog auf Bildplatte heraus. Nach kurzer Zeit wurde das Projekt eingestellt. Deswegen
soll in den folgenden Abschnitten auch für dieses Beispiel eine Technologieanalyse
durchgeführt werden, um zu zeigen, dass das Unternehmen mit dem Technologiepotentialportfolio
die Schwachstellen dieser Innovation frühzeitig hätte erkennen
können.
Der IV wählte die Bildplatte als Technologie, weil darin eine gute Möglichkeit gesehen
wurde, den Versandhauskatalog auf eine innovative Art zu präsentieren.
380 Der Name des Unternehmens wurde gändert.
131

132
4.2.3.2 Bedürfnisorientierte Portfolioanalyse zur Technologiebewertung
Die Literatur zum Technologiemanagement bietet viele Alternativen zur Technologiebewertung
und -analyse und kann hier nicht abschliessend ausgewertet und dargestellt
werden. 381 Abbildung 57 zeigt ein Technologiepotentialportfolio mit den Dimensionen
„marketingbezogene Attraktivität“ und „technologische Attraktivität“. 382 Dieses
Portfolio vereint die Technologieanalyse mit der Bedürfnisanalyse aus Abschnitt
4.2.2 und folgt damit der von Cooper geforderten „balanced strategy“. Sie zeichnet
sich aus durch eine Kombination von Technologieorientierung und Marktorientierung.
383
Hinter den beiden genannten Dimensionen stehen verschiedene Kriterien. Jedes
Kriterium der beiden Dimensionen kann in einem eigenen Portfolio dargestellt werden,
so dass ein multidimensionales Portfolio entsteht. 384 In den folgenden Abschnitten
werden diese Einzelportfolios erläutert.
4.2.3.2.1 Portfolio zur Bewertung der marketingbezogenen Attraktivität von
technologischen Innovationen im Handel
Da diese Arbeit ein markt- und kundenorientiertes Vorgehen im Management technologischer
Innovationen vorschlägt, wird zuerst die Dimension „marketingbezogene
Attraktivität“ der Technologie erläutert. Diese Dimension stellt die Schnittstelle zur
Bedürfnisanalyse in Abschnitt 4.2.2.2 dar und entspricht damit dem nächsten Schritt.
Die marketingbezogene Attraktivität wird durch die zwei Dimensionen „Profilierungsfit“
und „Zielgruppenfit“ bestimmt. Hinter beiden Dimensionen stehen je zwei
Kriterien, die im Folgenden erläutert sind. Abbildung 55 zeigt den Zusammenhang
der Kriterien im Portfolio.
Zielgruppenfit
Der Zielgruppenfit stellt den Kunden in den Mittelpunkt und wird bestimmt durch den
Beitrag zur Bedürfnisbefriedigung, den die Technologie leisten kann, sowie durch die
Nutzung und Verbreitung der Technologie bei der Zielgruppe. Damit berücksichtigt
der Zielgruppenfit die Kriterien, die für die Akzeptanz der technologischen Innovation
beim Kunden und damit für den Erfolg von grosser Bedeutung sind (vgl. Abschnitt
3.1).
381 Ausführliche Darstellungen finden sich bei Michel, 1987, S. 133 ff.; Pfeiffer et al., 1982;
Pfeiffer/Weiss, 1990; Wolfrum, 1994, S. 224 ff.
382 In Anlehnung an Technologieportfolios mit ähnlichen Dimensionen, z. B. an den Ansatz von
McKinsey, der auf dem S-Kurven-Konzept aufbaut, werden Marktpriorität und Technologiepriorität
unterschieden (vgl. Wolfrum, 1994, S. 228 f.; Michel, 1987, S. 138 f.; Henzler, 1980, S. 80 und
Krubasik, 1982, S. 30). Zu den Technologieportfolios mit anderen Dimensionen vgl. Michel, 1987, S.
198; Pfeiffer et al., 1982, S. 85 ff. und Franke/Zerres, 1994, S. 90.
383 Vgl. Cooper, 1984, S. 155 ff.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
Da im Handel verschiedene Zielgruppen als Anwender technologischer Innovationen
relevant sein können (Kunde, Mitarbeiter, Lieferant), sei an dieser Stelle darauf hingewiesen,
dass im Folgenden der Zielgruppenfit für den Kunden (Endkonsumenten)
erläutert wird. Die Kriterien können aber auch auf andere relevante Zielgruppen, z. B.
auf die betroffenen Mitarbeiter, angewendet werden.
Nutzung und Verbreitung bei der Zielgruppe 385
Dieses Kriterium ist für die meisten Technologien relativ einfach zu ermitteln. So gibt
es beispielsweise eine Vielzahl von Studien und Statistiken, die darüber Auskunft
geben, wie viele PCs in welcher Ausstattung (mit CD-ROM oder mit Internetanschluss)
in deutschen oder schweizerischen Haushalten stehen. 386 Beispielsweise
zählte der Fachverband Informationstechnik für das Jahr 1997 in Deutschland 21
Mio. PCs und bereits 4,5 Mio. Internet/Online-Abonnenten. 387 Ähnliche Studien gibt
es auch zum Nutzungsverhalten, d. h. wann und wo der Anwender die Technologie
nutzt und zu welchem Zweck. Beispielsweise wird das Internet heute schon stark
genutzt, jedoch finden vergleichsweise noch wenig Kauftransaktionen via Internet
statt. 388
Die Nutzung und Verbreitung der Technologie bei der Zielgruppe ist sehr wichtig für
den Erfolg der technologischen Innovation und besonders relevant für Innovationen,
mit denen der Kunde direkt in Kontakt kommt. Für technologische Innovationen, die
für den Kunden unsichtbar sind wie z. B. ein Data Warehouse oder MIS, sollte dieses
Kriterium aus Sicht der Anwender, also der Lieferanten oder Mitarbeiter, beurteilt
werden. Handelt es sich um eine technologische Pionierleistung wie z. B. das erste
Kiosksystem, dann sollte Konsumenten- und Akzeptanzforschung betrieben werden.
Gerade bei solchen Innovationsprojekten geht es um erhebliche Investitionen, bei
denen die Akzeptanz und das technologische Know-how der anvisierten Kundengruppen
zu Beginn des Projektes bekannt sein sollten.
Jede technologische Innovation braucht ihre Zeit, bis sie sich im Markt durchgesetzt
hat. Deswegen darf der Handel nicht den Fehler machen, eine Technologie aufgrund
der noch geringen Nutzung/Verbreitung zu früh abzulehnen. Beispielsweise war das
Internetshopping 1996 noch relativ neu und wenig akzeptiert. 389 In den vergangenen
zwei Jahren hat sich dies geändert, und für das Jahr 2000 werden zum Teil beträchtliche
Einzelhandelsumsätze über das Internet prognostiziert. 390 Für echte technologi-
384
Vgl. Michel, 1987, S. 198 und Pfeiffer et al, 1982, S. 85 ff.
385
Vgl. Michel, 1987, S. 166; Wolfrum, 1994, S. 174.
386
Vgl. Abraham, 1998, „Höhere Ausstattung mit TV gegenüber PC“ und o. V., 1998 (g), S. 70.
387
Vgl. z. B. o. V., 1998 (g), S. 70.
388
Vgl. Seminerio, 1998.
389
Vgl. Heuzeroth, 1996, S. 27.
390
Vgl. Abraham, 1998, „Electronic Commerce als Auslöser einer neuen Betriebstypendynamik“; es
werden Marktanteile von 1-10% genannt. Das amerikanische Marktforschungsinsitut Forrester
133

134
sche Innovationen, die für den Kunden unbekannt sind und vielleicht sogar Bedürfnisse
ansprechen, die ihm vorher nicht bewusst waren, ist es notwendig, Innovationsmarketing
zu betreiben. „Kunden müssen frühzeitig vor der Markteinführung auf
die Innovation und deren Nutzen vorbereitet werden.“ 391 Dieser Aussage von
Boutellier/Völker ist grundsätzlich zuzustimmen, wobei darauf geachtet werden
muss, dass der Überraschungseffekt für Kunden und Wettbewerber durch eine allzu
frühzeitige Thematisierung verlorengehen kann oder schlimmstenfalls ein Konkurrent
die Innovation noch schneller imitieren kann – ein Risiko, das im Handel besonders
gross ist, da bis auf wenige Ausnahmen kaum Patentschutzmöglichkeiten bestehen.
Fallbeispiel Karstadt Music Master und My world:
Der Music Master von Karstadt war eines der ersten multimedialen Infoterminals in
Deutschland. Mit dem Music Master kann sich der Kunde in der Verkaufsstelle über
die Charts und das Musikprogramm von Karstadt multimedial informieren. Als die
Terminals in den Filialen aufgestellt waren, kam es häufig vor, dass Verkäufer die
Stecker der Geräte herauszogen, da sie befürchteten, durch diese elektronischen
Berater ersetzt zu werden. Eine umfassende Aufklärung war notwendig, um dieses
Verhalten der Mitarbeiter zu korrigieren. Eine ähnlich ablehnende Haltung hatten
Mitarbeiter der Zentrale gegenüber dem virtuellen Kaufhaus My world. Dort, wo der
Projektleiter die Gelegenheit hatte die Ziele und das Vorgehen zu präsentieren sowie
mit den Mitarbeitern zu diskutieren, konnten die Vorbehalte jedoch abgebaut werden.
Wie die Beispiele Music Master und My world zeigen, fängt das Innovationsmarketing
intern bei den Mitarbeitern an. Nur wenn die Innovation bei den Mitarbeitern die
notwendige Akzeptanz findet, können diese sie erfolgreich an den Kunden weitervermitteln.
Dies ist besonders wichtig im Handel, da ein Grossteil der Mitarbeiter von
Handelsunternehmen direkten Kundenkontakt hat. Es reicht nicht, technologische
Innovationen zu entwickeln und den Kunden dann damit allein zu lassen, um anschliessend
eine mangelnde Akzeptanz zu beklagen. Gute Beispiele sind Internetangebote,
die parallel eine Hotline anbieten für Erstnutzer oder für Fragen, die bei der
Nutzung auftauchen, und das folgende Fallbeispiel von Superquinn.
Research erwartet für das Jahr 2001 in Deutschland einen Gesamtumsatz per Internet von 16
Milliarden US-Dollar; vgl. Kochanowsiki, 1998, S. 11.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
Fallbeispiel Superquinn Selfscanning:
Superquinn ist eine Supermarktkette in Irland, die sehr kundenorientiert und innovativ
ist. Die Vision von Superquinns Gründer und Eigentümer Feargal Quinn ist das
„boomerang principle“: „Think of the main task as being to bring the customer
back.“ 392 Diese Vision wird konsequent durch eine Vielfalt von Massnahmen in den
Verkaufsstellen umgesetzt. Dieses hohe Mass an Kundenorientierung setzt
Superquinn auch bei der Einführung neuer Technologien ein. Superquinn bietet in
einigen Filialen Selfscanning an und hat damit gute Erfahrungen gemacht. Da diese
Technologie für den Kunden etwas vollkommen Neues darstellt, wird er in den betroffenen
Verkaufsstellen umfassend informiert. Broschüren und Wandaufhänger
zeigen, wie das Gerät zu bedienen ist und welche Vorteile sich für den Kunden ergeben.
Zusätzlich gibt es einen Mitarbeiter der Filiale, der dem Kunden zur Seite steht,
wenn es Fragen oder Reklamationen gibt oder der Kunde eine Einweisung wünscht.
Massnahmen wie im Beispiel Superquinn können dazu beitragen, dass technologische
Innovationen eine breitere Akzeptanz finden. Allerdings dürfen die Möglichkeiten
des Innovationsmarketing im Handel nicht überschätzt werden. Zum einen entwickeln
sich Technologien rasant, zum anderen hängt ihre Durchsetzung am Markt
von verschiedenen Einflussgrössen ab (die im Technologiepotentialportfolio geprüft
werden). Das Innovationsmarketing kann helfen, eine technologische Innovation auf
den richtigen Weg zu bringen, kann aber nicht das Scheitern einer überlebten oder
zu kurzfristig angelegten Technologie verhindern (vgl. das Fallbeispiel Innovativ Versand
zur Bildplatte).
Fallbeispiel Art Collection (Internet):
Die Kunden der AC lassen sich aufgrund moderner Datenverarbeitung für ein Versandhandelsunternehmen
relativ genau definieren. Rund 75% der Kunden befinden
sich im Bevölkerungssegment mit mittlerer bis sehr hoher Kaufkraft. Das typische
Alter des AC-Kunden liegt zwischen 35 und 65 Jahren. Deutlich signifikant ist, dass
der AC-Kunde in Ballungszentren wohnt. Das Bildungsniveau ist im Vergleich zur
Gesamtbevölkerung hoch. Für die AC ist ungewiss, ob das Internet bei ihren Kunden
eine verbreitete und akzeptierte Technologie ist. Lediglich die Übereinstimmung von
Bildungsniveau, Einkommen und Wohnort zwischen den Nutzern des Internets und
den anvisierten Zielgruppen des Handelsunternehmens lässt auf eine Eignung
schliessen. Gegebenenfalls wäre diese Vermutung z. B. durch eine telefonische Befragung
von Kunden zu klären. In jedem Fall sind aber die jungen, neuen Zielgruppen
des Unternehmens, die auch angesprochen werden sollen, mit dieser Technologie
vertraut.
391 Boutellier/Völker, 1997, S. 54.
392 Quinn, 1990, S. 22.
135

136
Fallbeispiel GMSG (MIS):
Das MIS ist für den Kunden, wie oben beschrieben, eine unsichtbare Technologie.
Die Einschätzung einer Nutzung/Verbreitung für den Kunden ist praktisch nicht möglich,
da der Kunde nicht direkt mit der Technologie in Kontakt kommt. Deswegen wird
die Nutzung/Verbreitung für die Mitarbeiter, die mit dieser Technologie arbeiten sollen,
beurteilt. Die Mitarbeiter der GMSG kennen bisher kein vergleichbares System.
Erschwerend kommt hinzu, dass das MIS ein Teil des Innovationspaketes BoSS ist
und von den Mitarbeitern eine neue, marktorientierte Denkweise verlangt. Aus diesem
Grunde wird die Nutzung/Verbreitung für das MIS als „mittel“ eingestuft, da mit
Widerständen und Vorbehalten gerechnet werden muss.
Fallbeispiel Innovativ Versand (Bildplatte):
Die Bildplatte war zu dem Zeitpunkt, da sich der IV damit beschäftigte, so neu, dass
praktisch von keiner Nutzung/Verbreitung bei der relevanten Zielgruppe gesprochen
werden konnte.
Beitrag zur Bedürfnisbefriedigung der Zielgruppe 393
Dieses Kriterium ist nicht ganz so einfach zu beurteilen wie die Nutzung/Verbreitung
der Technologie. Sollte die Technologie bereits von Wettbewerbern eingesetzt werden,
ist es weniger schwierig, den Nutzen für den Kunden und damit den Beitrag zur
Bedürfnisbefriedigung herauszufinden. Beobachtungen und Befragungen können
dann Aufschluss über die Zufriedenheit und Akzeptanz des Kunden geben. Wenn es
aber um die Erstanwendung einer Technologie für eine bestimmte Handelsleistung
geht, ist die Kreativität der Handelsmanager gefordert. Explorative Befragungen, Interviews
oder Gesprächskreise mit Kunden (vgl. Abschnitt 4.2.2.2) können einen ersten
Eindruck vermitteln, wie die Kunden gegenüber der innovativen Lösung eingestellt
sind.
In der Regel entwickelt der Handel nicht selbst die Technologien. Diese gelangen
über die Hersteller, die deren Nutzung auch dem Handel erschliessen wollen, in den
Handel. Die Hersteller können dann bereits relativ gut definieren, welcher Nutzen mit
der Technologie verbunden ist. Viele Hersteller bilden sogar für den Handel spezialisierte
Geschäftsbereiche aus, um die Technologien für den Handel zu spezifizieren
und den Nutzen kompetenter vermitteln zu können. 394 Dieser Nutzen ist dennoch
häufig rein betriebswirtschaftlich definiert, so dass die Handelsmanager selbst prüfen
müssen, ob die in Abschnitt 4.2.2.2 ermittelten Kundenbedürfnisse mit Hilfe der
Technologie ganz oder nur zum Teil erfüllt werden.
393 Vgl. Wolfrum, 1994, S. 174.
394 So bauen z. B. Tandem Computers und SAP einen eigenen Retailbereich auf.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
Wiederum einfacher lässt sich der Beitrag zur Bedürfnisbefriedigung für technologische
Innovationen, mit denen der Kunde direkt in Kontakt kommt, beurteilen. Aber
auch für die Back-Office-Technologien lässt sich der Kundennutzen ermitteln. Häufig
muss dabei der indirekte Nutzen berücksichtigt werden und in das Portfolio einflie-
ssen, wie z. B. die Möglichkeit der individuellen Kundenansprache, der individuellen
Angebotserstellung usw. durch ein Data Warehouse in Verbindung mit Data-Mining-
Applikationen und evtl. Direct Marketing. Die folgende Abbildung 53 zeigt wie die
Prodega Cash+Carry den Nutzen des 1998 eingeführten Self Scannings in „Nutzen
für den Kunden“ und „Nutzen im Back-Office-Bereich“ unterscheidet.
Nutzen Nutzen des des Self Self Scannings Scannings
für für den den Kunden Kunden
Zufriedenheit
•keine Wartezeiten an
der Kasse
•Umsatzinfo während
des Einkaufs
•Partner Einkauf
(separate Rechnung)
•Kundenbindung durch
Zufriedenheit
Erlebnis-Einkauf
•Technikbegeisterung
•Steigerung des Selbstwertgefühls
bei
Senioren
•gezielte Informationen
und Angebote für
den Kunden
Abbildung 53: Nutzen des Self Scannings 395
Nutzen Nutzen des des Self Self Scannings Scannings
im im Back-Office-Bereich
Warenwirtschaft
•Kontrolle der
Wareneingänge
•Verbindung mehrerer
Arbeitsschritte
•Vereinfachung des
Handlings
•„Blitzinventar“
•Arbeitserleichterung
für das Personal
Weiterer Nutzen
•Ergänzung für das
Database Marketing
•zusätzliche Daten für
Marketing und
Controlling
•Umsatz pro Kunde
steigt um ca. 10%
•Technologien wie
„Cool Way“ einfacher
möglich (Kühlkette)
Fallbeispiel Art Collection (Internet):
Für die AC lässt sich sagen, dass die folgenden Bedürfnisse mit Hilfe der Internettechnologie
ganz oder teilweise erfüllt werden können:
• mehr Erlebnis als beim Katalogkauf (in Zukunft mit bewegter Animation und Ton
möglich)
• mehr Bequemlichkeit durch einfache und direkte Bestellmöglichkeiten rund um
die Uhr
• schnellere Bestellabwicklung
• mehr Informationen und bessere Übersichtlichkeit
• altersgerechte Ansprache junger Zielgruppen
• die Möglichkeit, Einzelstücke anzubieten
• Internationalisierung des Marktauftritts.
Demzufolge ist der Beitrag der Internettechnologie zur Bedürfnisbefriedigung gross
und wird entsprechend im Portfolio vermerkt.
395 Die Angaben stammen aus Präsentationsunterlagen der Prodega AG, Moosseedorf, 1998.
137

138
Fallbeispiel GMSG (MIS):
Obwohl es sich beim MIS um eine Back-Office-Technologie handelt, für die sich, wie
oben beschrieben, ein direkter Kundennutzen nur schwer ermitteln lässt, leistet es
doch einen indirekten Beitrag zur Bedürfnisbefriedigung der Kunden. Das MIS ermöglicht:
• eine Reduzierung der Regallücken und dadurch eine bessere Verfügbarkeit der
Sortimente
• durch die genauen Abverkaufszahlen und Auswertungsroutinen bessere Kenntnisse
der Warenbedürfnisse der Kunden und dadurch die Möglichkeit, eine kundengerechtere
Sortimentierung vorzunehmen
• eine bessere Werbeerfolgskontrolle und damit die Möglichkeit, bedürfnisgerechte
Angebotspolitik zu verfolgen (Sonderaktionen)
• ein schnelles Feedback zu Neueinführungen von Produkten (Tests) und damit die
Möglichkeit, die Sortimente zu optimieren und innovieren.
Insgesamt führt das MIS für den Kunden zu einer Optimierung der Sortimente und
Angebote und entspricht damit einem wichtigen Kundenbedürfnis.
Fallbeispiel Innovativ Versand (Bildplatte):
Die Bildplatte war als innovatives Medium geeignet, den bis dahin gebräuchlichen
Katalog durch Ton und Bildanimationen zu ersetzen. Für den Kunden erbrachte sie
folgenden Zusatznutzen:
• bewegte Bilder statt statischer Fotos (besonders bei Mode für den Kunden interessant)
• mehr Unterhaltung und Abwechslung
• bessere und umfassendere Information
Damit kann davon ausgegangen werden, dass ein Beitrag zur Bedürfnisbefriedigung
geleistet wurde, da wesentliche Schwächen des Kataloggeschäftes durch die Bildplatte
kompensiert wurden.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
Profilierungsfit
Der Profilierungsfit zeigt, inwieweit eine Profilierung im Wettbewerbsumfeld durch die
technologische Innovation möglich ist und ob die Innovation zum bisherigen oder angestrebten
Profil des Unternehmens passt. Er bestimmt sich aus den beiden Kriterien
„Kompatibilität der Technologie zu anderen Profilierungsinstrumenten“ und „Profilierungspotential“.
Profilierungspotential 396
Das Profilierungspotential gibt an, wie stark die technologische Innovation dazu beitragen
kann, dem Handelsunternehmen ein eigenständiges Profil am Markt zu verleihen.
„Mit Profilierung ist der Aufbau von identitätsstiftenden Wettbewerbsvorteilen
anhand konkreter Massnahmen angesprochen, welche der Zielkunde mit einer Kaufhandlung
belohnt.“ 397 Ziel ist es, sich von den Konkurrenten abzuheben, indem man
Differenzen zu ihnen betont. „Bei der Differenzierung geht es um die Erlangung von
Vorteilen gegenüber Wettbewerbern bei Produktmerkmalen, die für die Kunden
wichtig sind.“ 398 Der Wettbewerbsaspekt dieser Definitionen steht beim Profilierungspotential
deshalb im Vordergrund, weil die Frage, ob ein wichtiges Bedürfnis erfüllt
wird, schon beim Zielgruppenfit gestellt und beantwortet wurde. Das Potential, sich
durch die technologische Innovation aus Sicht der Kunden von den Wettbewerbern
abzuheben, soll mit diesem Kriterium eingeschätzt werden. Dazu ist eine genaue
Konkurrenzbeobachtung notwendig, um zu sehen, ob und wie die Wettbewerber die
geplante Technologie einsetzen.
Ein grosser Nachteil im Handel ist, dass durch fehlende Schutzrechte für Innovatio-
nen (z. B. Patente) der erreichte Wettbewerbsvorteil schnell von den Konkurrenten
ausgeglichen werden kann. 399 Dies fordert den Handel heraus, besonders innovativ
zu sein. Auch wenn Konkurrenten die Technologie bereits eingesetzt haben, kann es
durchaus möglich sein, dass ein hohes Profilierungspotential besteht, weil die Wettbewerber
die Möglichkeiten der Technologie nicht ausnutzen. Gut zu verfolgen ist
dieses Phänomen im Internet, wo einige Webpages sehr schlecht und unprofessionell
gemacht sind und deshalb eher ein Negativimage zur Folge haben. Das Profilierungspotential
der Konkurrenten ist dann dementsprechend hoch.
Fallbeispiel Art Collection (Internet):
Die AC hat national eine starke Marktposition. Kleinere Anbieter nutzen teilweise
schon das Internet. Trotzdem ist aus Sicht der AC das Differenzierungspotential
gross, insbesondere deshalb, weil sie ihre Stärken aus dem bestehenden Geschäft
396 Zur Bedeutung der Profilierung im Einzelhandel vgl. Rudolph, 1993, S. 11 ff.; Michel spricht von
Differenzierungspotentialen der Technologie (vgl. Michel, 1987, S. 198).
397 Rudolph, 1997, S. 19.
398 Kuss/Tomczak, 1998, S. 70.
399 Möhlenbruch/Nickel, 1998, S. 12.
139

140
voll einbringen kann (umfassendes Angebot, werblicher Auftritt, Direct-Marketing-
Erfahrung, Logistik).
Fallbeispiel GMSG (MIS):
Auch andere Anbieter nutzen Informationstechnologien und arbeiten mit Scanning,
DWH und MIS. Allerdings plant die GMSG mit dem Innovationspaket, wozu das MIS
gehört, eine totale Marktausrichtung. Die Nutzung der gesamten Systeme inkl. MIS
stellt grosse Profilierungspotentiale für die GMSG bereit; es geht um einen Quantensprung,
der nicht vielen Wettbewerbern gelingen wird.
Fallbeispiel Innovativ Versand (Bildplatte):
Das Profilierungspotential für den Innovativ Versand war damals sehr hoch, da kein
anderer Versender die Bildplatte einsetzte und das Medium noch sehr neu war.
Kompatibilität zu anderen Profilierungsinstrumenten
Passt die technologische Innovation zu den anderen Profilierungsinstrumenten? Das
ist die Frage, die hinter diesem Kriterium steht. Die Kompatibilität zu anderen Profilierungsinstrumenten
bedeutet eine Harmonisierung und Integration der technologischen
Innovation mit den anderen Marketinginstrumenten. Rudolph unterscheidet
für den Handel acht Profilierungsinstrumente, die in Abbildung 54 dargestellt sind.
Dazu zählen auch die Technologien.
Die Profilierungsabsicht des Handelsunternehmens, basierend auf der Grundsatzstrategie
und den getroffenen Positionierungsentscheidungen (vgl. Abbildung 45),
wird durch einzelne Massnahmen mit den Profilierungsinstrumenten am Markt realisiert.
Technologische Innovationen werden aber nicht um ihrer selbst willen eingeführt,
sondern haben in der Regel eine unterstützende Funktion für andere Profilierungsinstrumente.
Das Internet als technologische Innovation unterstützt Profilierungsziele
und -massnahmen in den Bereichen Marktbearbeitung, Standort, Serviceund
Dienstleistungen usw., je nach Schwerpunkt der gewählten Profilierung. Diese
Synergien sind mit dem Kriterium „Kompatibilität zu anderen Profilierungsinstrumenten“
gemeint und sollen in das Portfolio einfliessen. In die Profilierung eines Discounters
mit entsprechender Preispolitik, Ladengestaltung und Sortimentierung passen
beispielsweise Kiosksysteme nur bedingt. Sie würden zwar die Beratungsqualität
deutlich steigern, damit aber noch nicht das Profil des Discounters verbessern. Eine
hohe Beratungsqualität wird nämlich vom Kunden eines Discounters gar nicht erwartet;
ihm geht es vielmehr um niedrige Preise, die nach einer Anschaffung der
Technologie nicht mehr glaubwürdig zu halten wären. Deswegen wäre ein Kiosksystem
für den Discounter kontraproduktiv.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
Ein wichtiger Aspekt der Kompatibilität ist die Beantwortung der Frage, ob die Verwendung
der Technologie für die Produkte des Handelsunternehmens geeignet ist.
So zeigen beispielsweise Untersuchungen zum Internet, dass bestimmte Warenkategorien
besonders gut, andere dagegen kaum geeignet sind, um über das Netz verkauft
zu werden. 400 Ähnliche Einschränkungen gelten für die elektronische Preisauszeichnung
oder diverse Spacemanagement-Applikationen, die nicht für alle Produkte
und Händler sinnvoll einsetzbar sind. Andere Technologien wie z. B. Scanning gibt
es in verschiedenen Ausführungen, so z. B. den Scannertisch, Handscanner und
Mobilscanner. Je nach Produktart bietet sich eine andere Ausführung der Technologie
an.
Ladenlayout
Preis
Sortiment
Instrumente
Standort Personal
Marktbearbeitung/
Werbung
neue
Technologien
Dienstleistung
Abbildung 54: Profilierungsinstrumente im Handel nach Rudolph 401
Fallbeispiel Art Collection (Internet):
Die Produktpalette der AC umfasst heute: Museumsreplikate, Multiples moderner
zeitgenössischer Kunst, Schmuck, Uhrensammlereditionen, Gemälderepliken, Lithographien,
Kunsthandwerk, Asiatika, Keramik/Porzellan, Antiquitäten, Originale der
400 Vgl. o. V., 1998 (j), S. 36; Rode, 1997 (f), S. 88 und Abraham, 1998, „Geeignete Branchen“.
Allerdings zeigt sich zunehmend, dass mit der rasanten Weiterentwicklung des Internets alles über
das Netz verkäuflich ist, vom Auto bis zu frischen Lebensmitteln.
141

142
bildenden Kunst und Buchkunsteditionen. Auch bei der Marktleistungsgestaltung
achtet die AC zunehmend auf die Exklusivität der angebotenen Produkte. Besonders
bei zeitgenössischen Objekten ist hier die Lizenznahme übliches Instrument. Für die
genannten Produkte der AC stellt der Distributionskanal Internet physisch keine anderen
Herausforderungen dar als das bisherige Versandgeschäft. Demzufolge ist die
Internettechnologie für die Produkte geeignet.
Grundsätzlich verfolgt die Art Collection eine Präferenzstrategie, in deren Mittelpunkt
das Prinzip der Exklusivität steht. Die AC beabsichtigt langfristig ein Markenimage
aufzubauen und sich „als Symbol für Kunst, Lifestyle und gehobene Ansprüche zu
etablieren“. Die von der AC angebotenen Produkte sind mittel- bis hochpreisig, doch
sind auch, besonders für die Neukundenakquisition, Objekte mit hervorgehobenem
Preis-Leistungs-Verhältnis im Programm. In der Marktbearbeitung bedient sich die
AC folgender Instrumente: Kataloge, Anzeigen, Beilagen und Direct Mailing. Sämtliche
Werbemassnahmen sind produkt- und somit verkaufsorientiert, d. h. im Sinne
des Hard selling auf direkten Response ausgerichtet. Die Gestaltung der Werbemittel
entspricht der obengenannten Positionierungsstrategie. Reine Imagewerbung wird
aktiv nicht betrieben. Der Versandhandel ist der Hauptträger des Geschäftes und der
zentrale Vertriebsweg der AC. Er ist der einzige hochentwickelte und kontinuierlich
gepflegte Vertriebskanal. In der AC besteht also eine hohe Kompatibilität zu den
anderen Profilierungsinstrumenten. Sowohl zur Preispolitik als auch zur Marktbearbeitung
des Unternehmens harmonisiert ein Internetauftritt. Die Passivberatung
und der Informationsgehalt können durch das Medium sogar deutlich gesteigert werden.
Voraussetzung der Kompatibilität ist, dass der Internetauftritt entsprechend den
Vorgaben des gesamten Marketingkonzeptes (Positionierung und Image als wichtige
Grössen) realisiert wird (vgl. Abschnitt 4.2.1).
Fallbeispiel GMSG (MIS):
Das Sortiment der GMSG entspricht in den grossen Filialen (MMM) dem typischen
SB-Warenhausangebot, während sich die kleinsten Filialen auf Frischprodukte beschränken
(M-Frischland). Das gesamt Food- und Non-Food-Sortiment der GMSG
wird beim Abverkauf durch Scannerkassen erfasst. Die Daten werden in einem Data
Warehouse abgelegt. Damit kann das MIS problemlos zum Einsatz kommen. Eine
Unterscheidung der Auswertungsroutinen z. B. nach Frische, Saisonartikeln und
Standardware ist notwendig, um den verschiedenen Zeitzyklen auch in der Auswertung
gerecht zu werden.
Die anderen Profilierungsinstrumente werden durch das MIS praktisch nicht tangiert.
Wichtig ist die Schulung und Vorbereitung des Personals im Umgang mit dem MIS.
In einem ersten Schritt soll aus Kosten- und Lizenzgründen das MIS in der GMSG
aber nur in der Zentrale (Einkauf/Verkauf) zur Verfügung stehen. Die durch das MIS
401 Vgl. Rudolph, 1993, S. 274.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
angestrebte Sortimentsoptimierung fördert die Profilierung durch bedürfnisgerechte
Sortimente. Es besteht eine hohe Kompatibilität des MIS zu den anderen Profilierungsinstrumenten.
Fallbeispiel Innovativ Versand (Bildplatte):
Der IV bietet als Universalversender von Mode bis brauner und weisser Hartware
alles an (ausgenommen Lebensmittel). Die Bildplatte eignete sich sehr gut für das
Modesortiment, bei dem eine bewegte Präsentation von Vorteil ist. Auch passte
diese technologische Innovation zu dem insgesamt innovativen Image des Unternehmens.
Die Anforderungen der Kompatibilität sind auch hier erfüllt.
Beitrag zur
Bedürfnisbefriedigung der ZG
hoch
mittel
gering
IV
GMSG
Profilierungsfit
AC
Zielgruppenfit
gering mittel hoch
Nutzung/Verbreitung bei der ZG
hoch
mittel
gering
IV
Kompatibilität zu anderen
Profilierungsinstrumenten
GMSG
hoch
mittel
gering
Marketingbezogene
Attraktivität
gering mittel hoch
Zielgruppenfit
AC
Profilierungsfit
AC
gering mittel hoch
Profilierungspotential
IV
GMSG
Abbildung 55: Portfolio zur Bewertung der marketingbezogenen Attraktivität
von technologischen Innovationen im Handel (Beispiele: AC,
GMSG und IV)
143

144
4.2.3.2.2 Portfolio zur Bewertung der technologischen Attraktivität von
technologischen Innovationen im Handel
Die zweite Dimension im Technologiepotentialportfolio in Abbildung 57 ist die „technologische
Attraktivität“ der Innovation. Sie setzt sich wiederum aus zwei Dimensionen
zusammen, dem „Technologiefit“ und dem „Ressourcenfit“. Auch diese Dimensionen
sind je durch zwei Kriterien bestimmt, die im Folgenden erläutert sind.
Die Zusammensetzung der technologischen Attraktivität stellt das Portfolio in
Abbildung 56 dar.
Technologiefit
Der Technologiefit gibt an, wie zukunftsorientiert die Technologie ist und ob sie in
das bestehende Technologiesystem des Unternehmens passt bzw. eingegliedert
werden kann. Hinter dem Technologiefit stehen die Beurteilungskriterien „Entwicklungspotentiale
der Technologie“ und „technologische Kompatibilität“.
Entwicklungspotentiale der Technologie 402
Die Berücksichtigung dieses Kriteriums soll vermeiden, dass eine Technologie zur
Anwendung kommt, die nur eine kurze Lebensdauer hat und schnell durch andere
Technologien ersetzt wird. Dabei ist es besonders wichtig, konkurrierende Technologien
in die Analyse einzubeziehen.
Beispielsweise war die Bildplatte in Deutschland eine Technologie, die in der zweiten
Hälfte der achtziger Jahre von einigen Unternehmen, insbesondere Versandhäusern,
überschätzt wurde. Die Technologie stand in Konkurrenz zu Video, CD-ROM und anderen
Speichermöglichkeiten und konnte sich nicht durchsetzen. Heute befindet sich
eine ähnliche Technologie, die Digitale Video Disk, im Aufbruch; sie hat allerdings
eine grössere Verwandtschaft mit der Audio-CD als mit der damaligen Bildplatte.
Eine ähnliche Entwicklung machte die CDi (Compact Disc interactive) von Philips
durch. Als Consumerprodukt gedacht, konnte sich die Technologie nicht verbreiten,
zu eng waren ihre Einsatzmöglichkeiten im Vergleich zur konkurrierenden CD-ROM
und der schon genannten DVD von Sony. 403 Heute wird über eine Einstellung des
Systems nachgedacht.
Besonders wichtig ist das Entwicklungspotential der Technologie bei Softwarelösungen,
insbesondere im Back-Office-Bereich. Ein MIS oder ein Data Warehouse sollte
auch noch in 10 oder 20 Jahren verwendbar sein, gerade wenn es um die Nutzung
der gespeicherten Daten geht. Es sollte sichergestellt sein, dass es auch längerfristig
einen Support gibt und der Hersteller konkurrenzfähig ist. Standardprodukte mit
gutem Preis-Leistungs-Verhältnis werden häufig auch von kleineren Anbietern ange-
402 Vgl. zu diesem Kriterium auch Pfeiffer et al., 1986, S. 119; Pfeiffer et al., 1982, S. 85-92; Michel,
1987, S. 162 ff. und Wolfrum, 1994, S. 229.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
boten. Eine Entscheidung für diese Produkte sollte allerdings davon abhängig gemacht
werden, ob sich der Hersteller auf dem Markt behaupten kann, damit die
Wartung und Weiterentwicklung des Systems gewährleistet ist.
Fallbeispiel Art Collection (Internet):
Das Internet ist eine Technologie, die aufgrund ihrer Verbreitung und kommerziell
interessanten Nutzung sicher viel Potential zur Weiterentwicklung hat. Verschiedenste
Anspruchsgruppen (private Nutzer, Provider, kommerzielle Nutzer usw.) haben
ein Interesse daran, dass die Leistungsfähigkeit, Benutzerfreundlichkeit und Verbreitung
gefördert wird. Erste Versuche einer Verknüpfung von Internet und TV zeigen,
wie hoch die Entwicklungspotentiale dieser Technologie sind. Demnach entspricht
das Internet diesem Kriterium in hohem Masse.
Fallbeispiel GMSG (MIS):
Das MIS der GMSG baut auf einer Standardsoftware auf, mit der sich beliebige Auswertungsroutinen
generieren lassen. Damit ist gesichert, dass keine technologische
Insellösung entwickelt wird. Die Programme werden von den Herstellern kontinuierlich
weiterentwickelt und gepflegt.
Fallbeispiel Innovativ Versand (Bildplatte):
Wie oben ausgeführt, gab es Alternativen zur Bildplatte, beispielsweise Videobänder.
Auch wenn es im Videobereich anfangs verschiedene Systeme gab (2000, beta und
VHS), schritt die Verbreitung und Entwicklung wesentlich schneller voran als bei der
Bildplatte. Gründe waren neben den Kosten die längere Spieldauer der Videobänder,
was vor allem für das Heimkino von besonderer Bedeutung war. Auch das Angebot
an bespielten Videobändern war umfangreicher als bei der Bildplatte. Damit hatte die
Bildplatte für den privaten Nutzer praktisch keinen Nutzen. Auch wenn sie den
Vorteil hatte, direkt auf einzelne Sequenzen zugreifen zu können, so war doch
abzusehen, dass sie sich ohne einen Nutzen für den Kunden nicht durchsetzen
würde. Das Entwicklungspotential der Technologie ist auch aus damaliger Sicht als
gering einzustufen.
Technologische Kompatibilität 404
Mit diesem Beurteilungskriterium sind die Handelsmanager aufgefordert, die Kompatibilität
der technologischen Innovation zu bestehenden Technologien zu bewerten.
Dazu gehört auch die Überprüfung bestehender oder eventuell zu ersetzender Systeme.
403 Vgl. o. V., 1996 (c), S. 202 und o. V., 1996 (d), S. 204 f.
404 Vgl. Wolfrum, 1992, S. 319; Wolfrum, 1994, S. 174.
145

146
Fallbeispiel Wal-Mart:
Als bei Wal-Mart das Automated Replenishment System eingeführt wurde, musste
man feststellen, dass die existierende Technologie (Grossrechnertechnologie) ein
Hindernis war. Die 2.500 angeschlossenen Verkaufsstellen konnten damit nicht abgedeckt
werden. Grund waren Verarbeitungsprobleme, denn 1.000 Geschäfte an der
Ostküste schlossen um 21:00 Uhr, so dass eine zeitgleiche informationstechnische
Verarbeitung mit der Mainframe-Technologie unmöglich war. Es musste eine neue
technologische Lösung gefunden und damit die Verantwortung vom zentralen Management
an die „Verkaufsfront“ gegeben werden.
In einem grossen deutschen Handelsunternehmen wurde ein neues Warenwirtschaftssystem
eingeführt. Erst im nachhinein stellte man fest, dass aufgrund neuer
Ein- und Ausgangsgrössen eine wesentliche Information für den Einkauf von Frischprodukten
verlorengegangen war, nämlich die täglich abfliessende Menge im Vergleich
zur eingehenden Menge. Es muss darauf geachtet werden, dass die Einführung
einer Innovation mindestens die gleiche Informations- und Arbeitsqualität ermöglicht
wie der Zustand davor. Dazu müssen die Leistungen der betroffenen und
angrenzenden Systeme mit den Leistungen, die nach Einführung der Innovation zu
erwarten sind, verglichen werden.
Besonders wichtig ist diese Kompatibilität bei technologischen Innovationen, die
Schnittstellen zu bestehenden Technologien oder Systemen des Handelsunternehmens
benötigen. Das ist etwa dann der Fall, wenn ein MIS auf ein bestehendes Data
Warehouse zugreifen soll oder die Bestellungen vom Internet direkt (also über eine
Schnittstelle) in das bestehende Auftragsbearbeitungssystem übernommen werden
sollen.
Fallbeispiel Art Collection (Internet):
Die oben beschriebene Datenübernahme spielt für die AC keine Rolle. Die Unternehmensleitung
möchte aus Sicherheitsgründen bewusst Schnittstellen zu ihren bestehenden
Systemen vermeiden. Es gibt aber Kompatibilitätsvorteile in der Produktion.
Durch die digitale Herstellung des Katalogs liegen die meisten Bilder, Texte
usw. bereits in digitalen Formaten vor, die direkt bzw. nach Überarbeitung für das
Internet verwendet werden können.
Fallbeispiel GMSG (MIS):
Das MIS in der GMSG wird extra auf das Data Warehouse und die anderen Technologien
abgestimmt. Die Kompatibilität ist gewährleistet, allerdings nur innerhalb der
GMSG, während zwischen den Genossenschaften in der Schweiz Systemunterschiede
bestehen. Da eine Integration auch gesamtschweizerisch sinnvoll wäre, wird
die Kompatibilität als „mittel“ eingestuft.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
Fallbeispiel Innovativ Versand (Bildplatte):
Da es vor der Einführung der Bildplatte keine vergleichbaren Systeme gab und andere
Anforderungen gestellt wurden als bei der herkömmlichen Katalogproduktion
(Ton, bewegte Bilder), muss die Kompatibilität für diese Technologie zu bestehenden
Systemen als gering eingestuft werden.
Ressourcenfit
Der Ressourcenfit ist die letzte Dimension im mehrstufigen Portfolio und drückt die
technischen und wirtschaftlichen Möglichkeiten des Handelsunternehmens bezüglich
der technologischen Innovation aus. 405 „Vorhandenes technologisches Know-how“ im
Handelsunternehmen und „verfügbare Ressourcen“ des Handelsunternehmens für
die technologische Innovation sind die beiden Kriterien, welche die Ausprägung des
Ressourcenfits bestimmen.
Vorhandenes technologisches Know-how 406
Gibt es zu der technologischen Innovation bereits Know-how im Handelsunternehmen
oder muss es erst aufgebaut bzw. extern zugekauft werden? Diese Frage
scheint auch das zweite Kriterium des Portfolios, das Kriterium der verfügbaren Ressourcen,
zu betreffen. Wenn sie trotzdem hier gestellt und daraus sogar ein eigenes
Kriterium abgeleitet wird, dann deshalb, weil dem Know-how unter allen Ressourcen
eine besondere Bedeutung zukommt. So hat der Stand des technologischen Knowhows
im Handelsunternehmen einen wesentlichen Einfluss auf die Time-to-marketperiod,
d. h. auf die Zeitspanne, in der die technologische Innovation realisiert werden
kann.
Die Frage des Outsourcing muss nach der strategischen Bedeutung der technologischen
Innovation entschieden werden. Strategisch bedeutende und sensible tech-
nologische Innovationen wie z. B. ein Data Warehouse oder MIS sollte das Handelsunternehmen
selbst bedienen und betreiben können, um nicht in eine zu grosse Abhängigkeit
von Lieferanten oder externen Dienstleistern zu geraten. Andere Aufgaben
wie z. B. die Entwicklung von Kiosksystemen oder eines Internetauftritts werden
häufig an spezialisierte Agenturen vergeben, wenn die strategische Bedeutung bzw.
Sensibilität dieser Innovationen vergleichsweise gering ist. Wird dagegen ein Internetauftritt
für ein Versandhandelsunternehmen zur künftigen Kernkompetenz, dann
sollte die Betreuung durch das Handelsunternehmen selbst wahrgenommen werden.
405 Vgl. Michel, 1987, S. 134.
406 Vgl. Pfeiffer et al., 1982, S. 85-92; Wolfrum, 1994, S. 175 und Michel, 1987, S. 170 ff.
147

148
Fallbeispiel Art Collection (Internet):
Die AC besitzt praktisch kein Know-how über das Internet. Zum Einstieg müsste
Know-how aufgebaut werden oder ein Outsourcing erfolgen. Wenn sich das Internet
erfolgreich entwickelt, sollte die AC ein vermehrtes Insourcing betreiben und eigenes
Know-how aufbauen.
Fallbeispiel GMSG (MIS):
Die Installation und der Aufbau des MIS wurden mit externer Unterstützung durchgeführt.
Die GMSG verfügt aber über einen Bereich für Organisation/Informatik, der
ausschliesslich für Informationsverarbeitung (Data Warehouse, MIS, operative Systeme
usw.) verantwortlich ist. Das Know-how ist vorhanden bzw. neues kann von
bestehenden Stellen erlernt werden.
Fallbeispiel Innovativ Versand (Bildplatte):
Das Know-how für die Bildplatte war im Unternehmen nicht vorhanden, sondern
musste vollständig neu aufgebaut werden.
Verfügbare Ressourcen 407
Dieses Kriterium dient zur Überprüfung der für die Realisierung der technologischen
Innovation zur Verfügung stehenden Ressourcen. In erster Linie handelt es sich dabei
um finanzielle Ressourcen, aber auch die personellen Kapazitäten sollten bei der
Ressourcenplanung Berücksichtigung finden.
Besonders wichtig ist die Abschätzung der mit der Innovation verbundenen Folgekosten.
Die schriftliche Befragung hat gezeigt, dass 50% der wirtschaftlichen Hemm-
nisse in der Diffusionsphase, d. h. bei der Verbreitung der Innovation, auftreten (vgl.
Abbildung 75). Beispielsweise entstehen durch die Entscheidung für ein Scanningsystem
erhebliche Folgekosten aufgrund der notwendigen Umrüstung aller Filialen des
Unternehmens. Gleiches gilt für die Einführung eines Kiosksystems (vgl. Fallbeispiel
in Abschnitt 5.7). Auch die Pflege und Betreuung eines Data Warehouse bedarf zusätzlicher
Personalkapazitäten und verursacht damit Kosten.
Die Ressourcenplanung sollte den gesamten Innovationsprozess umfassen und sicherstellen,
dass keine wirtschaftlichen Engpässe auftreten. Gerade bei technologischen
Innovationen sind die Investitionen eher mittel- bis langfristig zu sehen; entsprechend
verhalten sich der Return on Investment bzw. die Pay-back-Perioden.
Hier sollte eine Investitionsrechnung aufgestellt werden, die alle Auszahlungen, die
mit der Innovation verbunden sind, berücksichtigt und versucht, diese Auszahlungsströme
den zu erwartenden Mehrumsätzen oder Kosteneinsparungen gegenüberzu-
407 Vgl. Pfeiffer et al., 1982, S. 85-92; Wolfrum, 1994, S. 174 f.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
stellen. Eine wichtige Information für die Kalkulation der Kosten ergibt sich aus der
Einschätzung des vorhandenen technologischen Know-how (vgl. oben). Durch
Outsourcing oder die Notwendigkeit, internes Know-how aufzubauen, entstehen Initialkosten.
Aufgrund dieser Investitionsrechnung lässt sich in einem Best-case-undworse-case-Szenario
der jeweilige zu erwartende Break-even-Zeitpunkt bestimmen.
Diese Information muss mit der mittelfristigen Finanz- und Investitionsplanung des
Unternehmens abgestimmt werden, um sicherzustellen, dass sich das Handelsunternehmen
mit der Innovation finanziell nicht übernimmt.
Fallbeispiel Art Collection (Internet):
Die Art Collection hat als mittelständisches Handelsunternehmen immer mit dem
Problem der Ressourcenknappheit zu kämpfen. Für das Projekt Internet steht ein
begrenztes Budget zur Verfügung.
Fallbeispiel GMSG (MIS):
Die GMSG stellt aufgrund der strategischen Bedeutung des Projektes die notwendigen
Ressourcen für das Innovationspaket bereit.
Fallbeispiel Innovativ Versand (Bildplatte):
Aufgrund der Grösse des Unternehmens waren Ressourcen reichlich vorhanden und
konnten deshalb für das Projekt bereitgestellt werden.
149

150
Entwicklungspotentiale der
Technologie
hoch
mittel
gering
IV
GMSG
Technologiefit
gering mittel hoch
Technologische Kompatibilität
Ressourcenfit
hoch
AC
mittel
gering
IV
Vorhandenes technologisches
Know-how
hoch
mittel
gering
Technologische
Attraktivität
GMSG
gering mittel hoch
Technologiefit
gering mittel hoch
Verfügbare Ressourcen
AC
Ressourcenfit
AC
GMSG
Abbildung 56: Portfolio zur Bewertung der technologischen Attraktivität von
technologischen Innovationen im Handel (Beispiele: AC, GMSG
und IV)
4.2.3.2.3 Technologiepotentialportfolio für technologische Innovationen im
Handel
Die Zusammenführung der marketingbezogenen Attraktivität und technologischen
Attraktivität in ein Technologiepotentialportfolio ist in Abbildung 57 dargestellt.
Für das Handelsunternehmen grundsätzlich attraktive technologische Innovationsfelder
sind in der Abbildung 57 grau schraffiert. Technologien, die in diesen Feldern
positioniert werden, sollten von dem Handelsunternehmen nochmals auf ihr Potential
zur Bedürfnisbefriedigung und eine mögliche Realisierung geprüft werden. Das Vorgehen
kann sich an der Portfolioanalyse orientieren, sollte aber im Informationsge-
IV

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
halt konkreter werden. Insbesondere unsichere Einschätzungen in der Portfolioanalyse
müssen die Handelsmanager dann nochmals prüfen und kritisch hinterfragen.
Strategieempfehlungen im Sinne von Normstrategien sind in der Abbildung in Anlehnung
an Pfeiffer et al. angeführt. 408 Wenn das Portfolio tendenziell von einer Technologie
abrät, dann kann es sinnvoll sein, die Analyse zu einem späteren Zeitpunkt
zu wiederholen. Das ist besonders dann der Fall, wenn das Ergebnis auf eine geringe
Nutzung/Verbreitung oder ein geringes Entwicklungspotential zurückzuführen
ist. Diese Einflussgrössen verändern sich im Zeitablauf. Gleiches gilt für die Bedürfnisse,
die mit der Trend- und Bedürfnisanalyse erhoben wurden.
Fallbeispiel Art Collection (Internet):
Für die AC hat das Internet eine hohe marketingbezogene Attraktivität. Die technologische
Attraktivität fällt aufgrund der Ressourcenvorgaben und des fehlenden Knowhow
eher mittel bis gering aus. Dennoch ist die Position im Technologiepotentialportfolio
so, dass die AC das Internet weiterverfolgen sollte. Die marketingbezogenen
Stärken überwiegen die Schwächen in den Ressourcen. Die AC sollte nach Lösungen
zur Umsetzung des Internetauftritts suchen. Beispielsweise gibt es schon
eine Vielzahl von standardisierten Softwareprodukten, die einen einfachen Internetauftritt
relativ günstig ermöglichen. 409
Fallbeispiel GMSG (MIS):
Das MIS hat für die GMSG eine hohe technologische Attraktivität. Die marketingbezogene
Attraktivität fällt etwas geringer aus, ist aber auch vergleichsweise hoch. Der
Unterschied liegt in der Tatsache begründet, dass es sich um eine Back-Office-
Technologie handelt, bei der in der Regel der Zielgruppenfit etwas schlechter erreicht
wird. Die Position im Technologiepotentialportfolio fordert die GMSG auf, das MIS zu
realisieren.
Fallbeispiel Innovativ Versand (Bildplatte):
Die Bildplatte wurde vom Innovativ Versand überschätzt. Die marketingbezogene
Attraktivität fällt vergleichsweise gering aus aufgrund der geringen Nutzung/Verbreitung
der Technologie. Die unsicheren Entwicklungspotentiale führten
dazu, dass auch die technologische Attraktivität gering ausfällt. Die abschliessende
Position im Technologiepotentialportfolio hätte den IV zur Vorsicht gemahnt und zum
Durchführungszeitpunkt der Analyse von der Bildplatte tendenziell abgeraten.
408 Vgl. Pfeiffer et al., 1982, S. 85 ff.
409 Vgl. Rode, 1997 (c), S. 94 f.
151

152
Profilierungsfit
hoch
mittel
gering
IV
Marketingbezogene Attraktivität
GMSG
Marketingbezogene
Attraktivität
gering mittel hoch
Zielgruppenfit
hoch
mittel
gering
AC
Technologie prüfen und selektieren
IV
Technologie aufgeben und
desinvestieren
Technologie weiterverfolgen
und investieren
AC
Ressourcenfit
hoch
mittel
gering
IV
GMSG
gering mittel hoch
Technologische Attraktivität
Technologische
Attraktivität
GMSG
gering mittel hoch
Technologiefit
Abbildung 57: Technologiepotentialportfolio für technologische Innovationen
im Handel (Beispiele: AC, GMSG und IV)
AC

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
4.2.3.2.4 Kritische Würdigung des Technologiepotentialportfolios für
technologische Innovationen im Handel
Die vorgeschlagene Portfolioanalyse wird dem Anspruch einer marktorientierten
Technologiebewertung gerecht. Im Zusammenspiel mit der in Abschnitt 4.2.2 durchgeführten
Trend- und Bedürfnisanalyse ermöglicht das Technologiepotentialportfolio
eine kundenorientierte Entwicklung technologischer Innovationen im Handel durch
die Integration beider Dimensionen. Abbildung 58 führt die einzelnen Teile in der
Übersicht zusammen (die Grafiken im Detail vgl. die vorherigen Seiten). Das Portfolio
berücksichtigt dabei sowohl die unternehmensinternen Faktoren wie Fähigkeiten,
Ressourcen und strategische Kompatibilität als auch die externen Faktoren wie Zukunft
und Entwicklung der Technologie, Akzeptanz/Verbreitung bei den Zielgruppen
und deren Bedürfnisbefriedigung.
Um den richtigen Umgang mit dem Portfolio zu ermöglichen, sind im Folgenden Kritikpunkte
aufgeführt, die bei der Anwendung zu berücksichtigen sind:
1. Es muss grundsätzlich vor der Überinterpretation von Portfolioanalysen gewarnt
werden. Durch die Zusammenführung und Aggregation einzelner Kriterien können
Effekte auftreten, die gegenläufige Entwicklungen und Einschätzungen aufheben
und so das Gesamturteil möglicherweise nivellieren. 410
2. Das systematische Vorgehen führt zum Eindruck einer Scheingenauigkeit. Ausserdem
sind das Ergebnis und die Aussagekraft des Portfolios ausschliesslich von
der „Qualität, Vollständigkeit und richtigen Verarbeitung der eingebrachten
Information abhängig“ 411 . Die Einschätzungen innerhalb des Portfolios sollten
deshalb stärker quantifiziert werden. Eine differenzierte Definition der einzelnen
Kriterien mit der Entwicklung entsprechender Messgrössen könnte dazu beitragen.
3. Das Portfolio enthält keine Gewichtung der berücksichtigten Kriterien. Die Nutzwertanalyse
kann als vertiefende Analyse dazu beitragen, die Kriterien zu gewichten
und eine vergleichbare Einschätzung vorzunehmen (vgl. Abschnitt
4.2.4.2). Beispielsweise kann die Ressourcenschwäche der AC so schwerwiegend
sein, dass trotz hoher marketingbezogener Attraktivität eine Realisierung
unmöglich ist.
4. Technologieportfolios vereinfachen komplexe Sachverhalte stark und reduzieren
sie auf wenige kritische Faktoren. Zudem erheben sie oft den Anspruch, universell
einsetzbar zu sein. 412 Diesbezügliche Missverständnisse kann man vermeiden, indem
man von vornherein den Geltungsbereich der Portfolioanalyse definiert, so
etwa wie in der vorliegenden Arbeit durch die klare Fokussierung auf den Handel
mit dem Schwerpunkt der Marktorientierung.
410 Vgl. Wolfrum, 1994, S. 243.
411 Wolfrum, 1994, S. 243; vgl. auch Franke/Zerres, 1994, S. 98.
412 Vgl. Wolfrum, 1994, S. 244.
153

154
5. Normstrategien können nur grobe Richtungsweiser sein, wie weiter zu verfahren
ist. Eine genauere Analyse sollte den endgültigen Entscheidungen vorausgehen.
413
6. Das Portfolio muss auf seinen Nutzen in der Praxis überprüft werden.
Die vorgestellte Portfolioanalyse kann dem Handelsmanager für die marktorientierte
Entwicklung technologischer Innovationen eine Hilfestellung geben. Es handelt sich
um ein Vorgehensraster, das als didaktisches Hilfsmittel und als Bezugsrahmen für
Diskussionen geeignet ist. Die richtige Anwendung unter Berücksichtigung der
angeführten Kritikpunkte kann den Entwicklungsprozess technologischer Innovationen
im Handel systematischer und transparenter gestalten.
Entwicklungspotentiale der
Technologie
Betroffenheit
Technologieanalyse Bedürfnisanalyse
Gesamtunternehmung
hoch
mittel
gering
POS
Systembereich
Technologiefit
EDI
EAS
MDE
gering mittel hoch
Technologische Kompatibilität
Ressourcenfit
Rationalisierung Rationalisierung und Profilierung
Profilierung
Ziel
hoch
mittel
gering
Scanning
CIT
Electronic Shelf Label
Super Tag
Elektronische Marktforschung
(Visionary Shopper
Spacemanagement
Vorhandenes Technologisches
Know-how
Internetshopping
Automated Replenishment
hoch
mittel
gering
Technologische
Attraktivität
MIS
gering mittel hoch
Technologiefit
CAD-
Ladengestaltung
Tracking
Call Centers
Database-
Marketing
Data Mining
Teleshopping
Multimedia-Terminals
Infoboard
Smart Card
EFTPoS
Instore-Radio/TV
Temperature
Logging System
Ressourcenfit
gering mittel hoch
Verfügbare Ressourcen
Marketingbezogene Attraktivität
hoch
mittel
gering
Technologie weiter verfolgen
und investieren
Technologie prüfen und selektieren
Technologie aufgeben und
desinvestieren
gering mittel hoch
Technologische Attraktivität
Zunahme
der
Single-Haushalte
zunehmende
Emanzipation und
Berufstätigkeit
der Frau
Überalterung
der
Bevölkerung
.....
.....
.....
Single-Produkte
ereignisorientierte
Freizeitgestaltung
Rollenangleichung
zeitsparender
Einkauf
Senioren-Produkte
interessante
Freizeitgestaltung
zunehmende
Multinationalität
.....
ausländische Produkte
mehrsprachige
Kommunikation
.....
Schnäppchensuche
abnehmendes Prestigeund
Markenbewusstsein
neue
Bescheidenheit und
Einfachheit
Medien
Akzeleratoren
hybrides Kaufverhalten
individuelle Produkte
.....
Individualisie -
rung, Selbstverwirklichung
und
Selbstbestimmung
Produkt- und Leistungs -
innovationen politischer
Machtwechsel
beliebte
politische
Länge der
Urlaubsziele
Krisen
Arbeitszeit
Ausbildungslänge
Haushalts-
Alter
grösse
Medien
Klima- Tierhaltungs- und Bildungsinhalte
schwankungen Ernährungsskandale Sparquote
Arbeitslosenrate
neue
Arbeitsbedingungen
reales verfügbares
Einkommen
Umweltskandale
Medien
Medien
Konsumverhalten und Lebensstil
einflussreicher Persönlichkeiten
und aktiver sozialer Gruppen
Medien
.....
Impulskäufe
Beschaffungs - und
Konsumlust
wachsende Erlebnis-,
Genuss- und Freizeitorientierung
.....
Suche nach Sicherheit
Interesse am
Umweltverhalten
.....
bessere Information
Streben nach Fitness
und Wellness
.....
keine Komplexität
Aversion gegen Suchund
Wartezeiten
gestiegenes
Umweltbewusstsein
Höherbewertung
der
Gesundheit
zunehmende
Zeitknappheit und
Bequemlichkeit
Legende: = einkaufsbezogene Bedürfnisausprägung
= Raum der kurzfristigen Trendveränderungen = Langfristtrend = Wechselwirkung
Beitrag zur
Bedürfnisbefriedigung
hoch
mittel
gering
Zielgruppenfit
gering mittel hoch
Nutzung / Verbreitung
Profilierungsfit
hoch
mittel
gering
Kompatibilität zu anderen
Profilierungsinstrumenten
hoch
Medien
mittel
gering
Medien
Marketingbezogene
Attraktivität
gering mittel hoch
Zielgruppenfit
Medien
Profilierungsfit
gering mittel hoch
Profilierungspotential
Abbildung 58: Übersicht über das Vorgehen bei einer kundenorientierten
Entwicklung technologischer Innovationen im Handel
413 Vgl. Wolfrum, 1994, S. 243 f.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
4.2.3.3 Berücksichtigung der Eigenschaften technologischer Innovationen
Die Berücksichtigung der Innovationseigenschaften stellt eine Fortführung der Technologieanalyse
dar und bildet damit den zweiten Aspekt des Technologiefits. Während
bei der Technologieanalyse die Verknüpfung zum Marktfit im Vordergrund steht,
geht es bei den Innovationseigenschaften darum, die wichtigen Merkmale der Innovation
zu identifizieren, um diese als Vorgaben für die Realisierung zu nutzen und
mögliche Hemmnisse frühzeitig zu erkennen.
Die schriftliche Befragung hat gezeigt, dass sich Innovationen je nach eingesetzter
Technologie in ihren Eigenschaften und damit auch in ihren Anforderungen
unterscheiden (vgl. Abbildung 70). Diese Anforderungen sind beim Start eines Innovationsprojektes
zu berücksichtigen. Kommt beispielsweise der Kunde mit einer
technologischen Innovation wie dem Internet direkt in Kontakt, dann ist es wichtig,
ihn stärker im Entwicklungsprozess zu berücksichtigen als bei einer Back-Office-Innovation
wie dem MIS oder Data Warehouse. Auch die finanzielle Belastung, die mit
der technologischen Innovation verbunden ist, kann in dieser ersten Phase schon ein
wichtiges Kriterium sein, welches eine frühe Stop-or-go-Entscheidung massgeblich
beeinflusst (vgl. Ressourcenfit in Abschnitt 4.2.3.2.2). Die Komplexität der geplanten
technologischen Innovation gibt Hinweise für die notwendige Beteiligung von Anspruchsgruppen
im Unternehmen und für die Zusammensetzung der Projektteams.
Ein Set von acht Innovationseigenschaften zur groben Charakterisierung der Innovation
findet sich in Abbildung 59. Diese Kriterien können aber durch weitere, unternehmensspezifische
Kriterien wie z. B. die personelle Belastung, die voraussichtlich
mit der Realisierung der Innovation verbunden ist, ergänzt werden. Das Projektteam
sollte gemeinsam eine Einschätzung vornehmen und für jede technologische Innovation,
die für das Unternehmen aufgrund der Technologieanalyse in Frage kommt,
ein Profil erstellen. Dadurch können kritische Eigenschaften systematisch erkannt
werden, die später bei der Realisierung problematisch sein können und deshalb besonders
bei der Ausgestaltung der Rahmenbedingungen und des Projektmanagements
berücksichtigt werden müssen.
155

156
Kundenkontakt
direkter Kundenkontakt/
kein Kundenkontakt
Betroffenheit
gesamte Unternehmung/
eine Abteilung
Finanzieller Aufwand
Komplexität
hoch
Dringlichkeit
Neuigkeitsgrad
Abbildung 59: Eigenschaftsprofil technologischer Innovationen 414
4.2.4 Innovationsentscheid
Nachdem die ersten drei
Schritte des Vorgehenskonzeptes
zum Innovationsmanagementdurchlaufen
sind, müssen die
Handelsmanager einen
Innovationsentscheid fällen.
Mit dem Innovationsentscheid
bestimmen
tief
Konfliktgehalt
Unsicherheit/Risiko
Internet
Scanning
Handelsmanager, ob eine technologische Innovation realisiert wird oder nicht.
Dieser Abschnitt konzentriert sich auf die Selektion von technologischen Innovationsprojekten.
Zur Selektion von Handelsprojekten aus dem gesamten Projektportfolio
eines Handelsunternehmens sei auf Rudolph verwiesen, der dieses Thema ausführlich
behandelt. 415
414 Die eingezeichneten Profile entsprechen den Werten, die sich aus der schriftlichen Befragung
ergeben haben (vgl. dazu Kapitel 5).
415 Vgl. Rudolph, 1999, S. 302 ff.
7. Innovationscontrolling
6. Realisierung der
technologischen Innovation
5. Definition der
Innovationsziele
1. Situationsanalyse und Vorgaben der
Unternehmens- und Marketingstrategie
Umfeldfit
Marktfit
Technologiefit
DWH
2. Trends und Bedürfnisse
analysieren
3. Technologie und Innovation
analysieren
4. Innovationsentscheid

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
4.2.4.1 Selektion technologischer Innovationen
Das Technologiepotentialportfolio bildet die Grundlage für den Innovationsentscheid
und sollte diesen massgeblich bestimmen, da, wie oben ausgeführt, sowohl interne
als auch externe Faktoren, die als erfolgskritisch bezeichnet werden können, darin
erfasst sind. Voraussetzung ist die ordnungsgemässe und gründliche Anwendung
des Portfolios. Dabei spielt die Qualität der Informationen, aus denen das Portfolio
erstellt worden ist, eine besonders wichtige Rolle (vgl. Abschnitt 4.2.3.2.4).
Stehen mehrere technologische Innovationen zur Auswahl, dann müssen zusätzlich
Entscheidungs- und Selektionsverfahren angewendet werden, die das Technologiepotentialportfolio
durch einen quantifizierten Vergleich vertiefen. Abbildung 60
gibt eine Übersicht über Projektbeurteilungsverfahren, geordnet nach dem Grad der
Quantifizierbarkeit der verfügbaren Daten und der Anzahl der zugrundeliegenden
Zielgrössen.
auf qualitativer
Basis
(nicht bekannt)
eindimensionale
Verfahren
(Einfachzielsetzung)
auf nichtmonetärer
Basis
(nicht bekannt)
quantitative
Verfahren
statischkalkulatorische
Verfahren
Verfahren der
Investitionsrechnung
Verfahren zur Beurteilung
von F&E-Projekten
dynamischfinanzmathematische
Verfahren
Kostenvergleichs-/ Kapitalwertmethode
Gewinnvergleichs- Interne Zinsfussmethode
rechnung
Break-even-Analyse
Amortisationsrechnung
Projektindizes (z. B. ROI)
semiquantitative
Verfahren
mehrdimensionale
Verfahren
(Mehrfachzielsetzung)
Kosten-Nutzen-Analyse
Multiattributive
Nutzentheorie
Nutzwertanalyse/
Scoring-Verfahren
qualitative
Verfahren
157
Checklisten/Prüflisten
Projektprofile
Portfolioanalyse
Abbildung 60: Übersicht über Projektbeurteilungsverfahren zur Selektion von
Projekten 416
416 Thoma, 1989, S. 167.

158
Rudolph schlägt für Innovationsprojekte im Handel numerische Punktbewertungsmodelle
(Scoring-Verfahren) und Selektionsmodelle für den Fall hoher Unsicherheit (Risikoanalysen)
vor. 417 Letztere sind aber aufgrund der hohen Komplexität und des
notwendigen Aufwands nur schwer anwendbar. 418
Die semiquantitativen Scoring-Verfahren haben den Vorteil, dass sie eine mehrdi-
mensionale Beurteilung erlauben und nicht ausschliesslich ein Kriterium, z. B. den
Gewinn, Cashflow oder ROI, in den Vordergrund stellen. Diese Vorgehensweise entspricht
der Erkenntnis aus den Expertengesprächen und der schriftlichen Befragung,
dass technologische Innovationen mehrere Ziele verfolgen (vgl. Abschnitt 3.2.3). Die
Handelsmanager brachten zum Ausdruck, dass Kennzahlen wie z. B. der Return on
Investment besonders für solche technologischen Innovationen, die mit grossen Unsicherheiten
behaftet sind, aufgrund der hohen Komplexität praktisch nicht seriös
berechenbar sind.
Die Scoring-Verfahren lassen sich in Modelle mit und ohne Gewichtung der Beurteilungskriterien
unterscheiden. 419 Für den Innovationsentscheid bietet sich die Punktbewertung
mit Gewichtung an 420 , da die einzelnen Beurteilungskriterien, wie sie auch
im Technologiepotentialportfolio berücksichtigt wurden, einen unterschiedlichen Grad
an Unsicherheit aufweisen. Diese Unsicherheiten bezüglich der Beurteilungskriterien
können durch die Gewichtung zum Ausdruck gebracht werden. Ein geeignetes semiquantitatives
Scoring-Verfahren ist die Nutzwertanalyse, deren Vorgehensweise im
folgenden Abschnitt dargestellt ist. 421
4.2.4.2 Die Nutzwertanalyse
„Die Nutzwertanalyse ist eine Planungsmethodik zur systematischen Entscheidungsvorbereitung
bei der Auswahl komplexer Projektalternativen. Ihr besonderes Kennzeichen
ist darin zu sehen, dass der Bewertung von Alternativen unter vergleichsweise
geringen praktischen Schwierigkeiten auch eine Vielfalt von Zielkriterien zugrunde
gelegt werden kann.“ 422 Zwei Aspekte der gegebenen Definition von
Zangemeister lassen die Nutzwertanalyse für die Selektion von technologischen Innovationen
als geeignet erscheinen: zum einen die „Auswahl komplexer Alternativen“,
zum anderen eine mögliche Mehrfachzielsetzung bei der Bewertung.
417 Vgl. Rudolph, 1999, S. 320.
418 Vgl. Rudolph, 1999, S. 319.
419 Vgl. Rudolph, 1999, S. 316.
420 Vgl. Frank/Marschner, 1998, S. 304 f.
421 Vgl. Strebel, 1986, S. 172; Schorb, 1994, S. 173; Schmelzer, 1992, S. 119 und
Schnorrenberg/Goebels, 1997, S. 150 ff. Zur computerisierten Anwendung der Nutzwertanalyse für
die Projektselektion in der chemischen Industrie vgl. Becker, 1997, S. 34 ff.
422 Zangemeister, 1971, S. 159.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
Die Nutzwertanalyse geht von der Nutzenmessung aus. Für den Begriff „Nutzwert“
gilt folgende Definition: „Nutzwert ist der subjektive, durch die Tauglichkeit zur Bedürfnisbefriedigung
bestimmte Wert eines Gutes.“ 423 Zu dieser Definition von
Zangemeister ist anzumerken, dass der Nutzwert nicht nur in bezug auf ein Gut,
sondern hinsichtlich eines jeden „Konstrukts“, das als Entscheidungsalternative in
einem Entscheidungsprozess beteiligt sein kann (also z. B. auch eine technologische
Innovation), bestimmt werden kann. Ziel der Nutzwertanalyse ist die Überführung der
einzelnen Ziele auf eine einheitliche Dimension. Als solche dient der Nutzen, der
durch die Erfüllung der Ziele für die einzelnen Alternativen entsteht. 424
Je nach Skalenniveau der Nutzenmessung werden nutzwertanalytische Methoden
unterschieden (vgl. Schaukasten 18). Häufig finden sich auch Kombinationen der
einzelnen Methoden. Auch die Nutzwertanalyse im engeren Sinn ist eine Kombination.
Wie noch zu sehen sein wird, sind die sogenannten Musskriterien in der Regel
nominal skaliert und treten in der Form einer Checkliste in Erscheinung. Die sogenannten
Wunschkriterien sind in der Regel intervall- bzw. verhältnisskaliert. Im Folgenden
sind die einzelnen Schritte der Nutzwertanalyse beschrieben. 425 Abbildung
61 zeigt ein vollständiges Formular für eine Nutzwertanalyse.
Skala Methoden
Nominalskala • Checklisten
• Rahmenprüflisten
Ordinalskala • Rangordnungsverfahren
Intervallskala • Nutzwertanalyse im engeren Sinne
Verhältnisskala • Scoring-Verfahren
Schaukasten 18: Klassifikation nutzwertanalytischer Methoden im weiteren
Sinne nach dem Skalenniveau 426
Erster Schritt der Nutzwertanalyse: Festlegung der zu berücksichtigenden
Kriterien
Zu Beginn der Nutzwertanalyse werden die Entscheidungskriterien, die auch als
Zielvorgaben oder einfache Ziele bezeichnet werden, formuliert. „Ziele sollen die
Auswahl von Alternativen dadurch lenken, dass die versprochenen oder angebotenen
Wirkungen der Alternativen mit den Forderungen des Ziels verglichen und damit
beurteilbar werden.“ 427 Eine zu grosse Anzahl der zu berücksichtigenden Zielkriterien
423 Zangemeister, 1971, S. 161.
424 Vgl. Brauchlin, 1990, S. 222.
425 Vgl. Brauchlin, 1990, S. 217 ff.; Zangemeister, 1971, S. 159 ff. und Pümpin, 1991/92, S. 13 ff.
426 Brauchlin, 1990, S. 218.
427 Hamel, 1974, S. 50.
159

160
erschwert die Bewertung der Alternativen. 428 Über die Anzahl der zu berücksichtigenden
Faktoren gehen die Meinungen auseinander (die Angaben schwanken zwischen
4 und 242 Zielkriterien). 429 Sicherlich lässt sich keine optimale Zahl festlegen,
da die Komplexität der Problemstellung bzw. der daraus sich ergebenden Alternativen
auf die Anzahl der Faktoren erheblichen Einfluss nimmt.
Um den Nutzen der einzelnen Alternativen ermitteln zu können, müssen die Zielfaktoren
bestimmten Anforderungen genügen. Erstens muss die Nutzenunabhängigkeit
der einzelnen Zielfaktoren gewährleistet sein. Das heisst der Teilnutzen, der durch
den einzelnen Zielfaktor entsteht, muss für sich allein stehen und darf sich nicht erst
in Verbindung mit anderen Zielkriterien einstellen.
Zweitens gilt die Unabhängigkeit von irrelevanten Alternativen. Das heisst die Zusammensetzung
des Alternativensets darf nichts an den einzelnen Nutzwerten ändern.
Drittens dürfen die einzelnen Zielfaktoren keine gegenseitigen Abhängigkeiten bzw.
Beeinflussungen aufweisen. 430 Diese Anforderung wird auch als Postulat der Zielindifferenz
bezeichnet. Jedoch merkt E. Brauchlin an, dass dieses Postulat nicht immer
erfüllt sein kann, da nie alle Interdependenzen der Zielfaktoren ausgeschlossen werden
können, wenn es um die Aufstellung eines Zielsystems geht. 431 Die relevanten
Entscheidungskriterien werden in „Musskriterien“ und „Wunschkriterien“ unterteilt.
Musskriterien
„Eine Entscheidungsalternative sollte die Musskriterien unbedingt erfüllen, um überhaupt
in die engere Wahl kommen zu können.“ 432 Die Musskriterien dienen somit als
grober Filter, der die untauglichen Entscheidungsalternativen bereits vor genauerer
Betrachtung selektieren soll. Mussziele können auf unterschiedliche Weise formuliert
werden: „Mussziele treten bei der Nutzen-Amalgamation in zwei Formen auf, die miteinander
verknüpft werden können:
• Bezüglich einzelner Zielfaktoren kann als ‚Muss‘ die Zielerreichung (bei dichotomischer
Messung) oder eine minimale Zielerreichung (bei dimensionaler Messung)
gefordert werden.
• Muss-Ziele können auch bezüglich der Gesamt-Amalgamation formuliert werden,
indem ein bestimmter Gesamt-Nutzen gefordert wird, z. B. mindestens 600 von
1000 möglichen Punkten.“ 433
428 Vgl. Zangemeister, 1971, S. 161.
429 Vgl. Brauchlin, 1990, S. 223.
430 Vgl. Brauchlin, 1990, S. 223.
431 Vgl. Brauchlin, 1990, S. 223 f.
432 Pümpin, 1991/92, S. 14.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
Auch für die Evaluation technologischer Innovationen können Musskriterien von Bedeutung
sein. Je nach Situation des Unternehmens müssen diese Musskriterien definiert
werden. In Abbildung 61 wird als ein mögliches Musskriterium gefordert, dass
eine vorgegebene Investitionssumme nicht überschritten wird. Eine Forderung, die
besonders für kleine und mittlere Handelsunternehmen von Bedeutung ist.
Wunschkriterien
Die Wunschkriterien dienen der genaueren Analyse der Alternativen, die nach der
Selektion aufgrund der Musskriterien übriggeblieben sind. Die Wunschkriterien sind
Anforderungen, die bestmöglich erfüllt sein sollten, deren Nichterfüllung aber nicht
zwangsläufig zum Ausscheiden der Alternative führt. Wunschkriterien müssen mindestens
ordinal skaliert sein. 434
Für die Bewertung technologischer Innovationen sollen die im Technologiepotentialportfolio
verwendeten Kriterien eingesetzt werden. Damit dient die Nutzwertanalyse
als zweiter Schritt zur Präzisierung und Operationalisierung des Portfolios. Die Ergänzung
zum Portfolio liegt in der Gewichtung der einzelnen Kriterien. Ausserdem
verlangt die Nutzwertanalyse aufgrund der geforderten konkreten Zahlen eine intensive
Informationsbeschaffung. Die mit Hilfe der Nutzwertanalyse ermittelten Werte
können im Portfolio abgebildet werden. Zu den Kriterien des Portfolios können entweder
weitere Kriterien der Nutzwertanalyse berücksichtigt oder Subkriterien des
Portfolios, die unternehmensspezifische Prioritäten darstellen, zusätzlich gewichtet
werden.
Zweiter Schritt der Nutzwertanalyse: Nutzengewichtung
„Es folgt das Einsetzen der Gewichte für die einzelnen Wunschkriterien. Diese Gewichte
sollen eine unserer individuellen Einschätzung der Wichtigkeit entsprechende
Rangordnung unter den Entscheidungskriterien herstellen.“ 435 Durch diese Gewichtung
der einzelnen Wunschkriterien wird der Entscheidungsraster situativ an die Einschätzung
des einzelnen Entscheidungsträgers bzw. das Unternehmen angepasst.
In Abbildung 61 wird eine Nutzengewichtung auf einer Skala von 1 (gar nicht wichtig)
bis 4 (sehr wichtig) vorgenommen. Es können auch feinere Differenzierungen
verwendet werden, sofern die Kriterien dies zulassen und keine unrealistischen Unterscheidungen
erzeugt werden.
433 Brauchlin, 1990, S. 228.
434 Vgl. Brauchlin, 1990, S. 228.
435 Pümpin, 1991/92, S. 15.
161

162
Dritter Schritt der Nutzwertanalyse: Bestimmung der Nutzenverläufe bzw. des
Erfüllungsfaktors
Wenn die Wunschkriterien entwickelt bzw. aus dem Zielsystem abgeleitet worden
und anschliessend die Gewichte festgelegt sind, wird der Erfüllungsgrad der Alternativen
in bezug auf die Wunschkriterien bestimmt. 436 Brauchlin spricht in diesem Zusammenhang
auch von der „Bestimmung der Nutzenverläufe“. 437 Es geht dabei um
die Frage, welcher jeweilige Nutzen den Ergebnissen der einzelnen Alternativen zuzuordnen
ist. Diese Bewertung kann ordinal oder kardinal erfolgen. 438 Bei der kardinalen
Messung werden der Nutzen und die Nutzenunterschiede der Alternativen in
Quantitäten gemessen. Die ordinale Messung hingegen legt nur eine Rangordnung
des Nutzens fest. 439 Da häufig keine eindeutige quantitative Nutzenmessung durchzuführen
ist, begnügt man sich mit einer Rangordnung im Sinne der ordinalen Mes-
sung wie z. B. in Abbildung 61 (0 = nicht erfüllt, 1 = schlecht erfüllt, 2 = erfüllt, 3 = gut
erfüllt, 4 = sehr gut erfüllt).
Vierter Schritt der Nutzwertanalyse: Ergebnisberechnung, Vergleich der
Alternativen und Entscheidung für eine Alternative
In diesem letzten Schritt werden für die einzelnen Alternativen die zugewiesenen
Gewichte mit den Erfüllungsgraden multipliziert, die Ergebnisse berechnet und anschliessend
miteinander verglichen. Aus dem Vergleich sollten dann Trends ableitbar
sein, die angeben, mit welchen Alternativen eine genauere Auseinandersetzung
sinnvoll ist. Mit Hilfe von Sensitivitätsanalysen kann die Stabilität des Ergebnisses
überprüft werden. Hierbei wird überprüft, wie sich Änderungen der Daten (vor allem
der subjektiven Gewichtung) auf die Reihenfolge der errechneten Nutzwerte auswirken.
440
In dieser Phase ist es wichtig, dass die unter 4.2.4.3 genannten Schwächen der
Nutzwertanalyse im Bewusstsein gehalten werden. Es sollte stets klar bleiben, dass
trotz absoluter Zahlenergebnisse immer nur von einer „Scheingenauigkeit“ gesprochen
werden kann. Es können nur Trends abgelesen und Empfehlungen ausgesprochen
werden. Falsch wäre es, eine ultimative Entscheidung aufgrund dieser Entscheidungshilfe
zu fällen, ohne vorher die empfohlenen Alternativen genauer zu
analysieren. Im Vergleich der Ergebnisse der Alternativen muss darauf geachtet
werden, dass nur deutliche Differenzen eine Aussage zulassen. Was in diesem Zusammenhang
als „deutlich“ gelten kann, ist von der Differenzierung der Gewichtungsskala
abhängig.
436 Vgl. Pümpin, 1991/92, S. 15.
437 Brauchlin, 1990, S. 225.
438 Vgl. Füchsle, 1978, S. 162.
439 Vgl. Dichtl/Issing, 1987, S. 236.
440 Vgl. Schnorrenberg/Goebels, 1997, S. 168 und Staehelin, 1992, S. 105.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
Fallbeispiel Art Collection:
Für die AC waren alternative Technologien zum Internet ein Katalog auf CD-ROM
und Teleshopping. In Abbildung 61 wird aus den Ergebnissen deutlich, dass gemäss
der normativen Gewichtung des Entscheidungsträgers die Alternative „Internet“ die
Anforderungen der relevanten Kriterien besser zu erfüllen scheint. Teleshopping
scheitert bereits im Vorfeld, da das einzige Musskriterium nicht erfüllt wird. Daran
wird noch einmal der Vorteil der Nutzwertanalyse deutlich: Ungeeignete Alternativen
werden durch die Grobselektion frühzeitig eliminiert (Teleshopping) und weniger geeignete
Alternativen vorerst zurückgestellt (CD-ROM), so dass zunächst nur die am
besten geeigneten Alternativen weiter geprüft werden müssen (Internet).
163

164
Entscheidungskriterien Alternativen technologischer Innovationen
INTERNET CD-ROM- TELESHOPPING
Musskriterien KATALOG
nicht erfüllt nicht erfüllt nicht erfüllt
erfüllt erfüllt erfüllt
1. Investitionsgrenze von X nicht überschreiten
2.
3.
Wunschkriterien Gewicht Erfüllungs- G x E Erfüllungs- G x E Erfüllungs- G x E
grad grad grad
1. Nutzung und Verbreitung bei der Zielgruppe 4 2 8 1 4 1
2. Beitrag zur Bedürfnisbefriedigung der Zielgruppe 4 4 16 2 8 2
3. Profilierungspotential 3 4 12 4 12 4
4. Kompatibilität zu anderen Profilierungsinstrumenten 2 3 6 3 6 2
5. Entwicklungspotentiale der Technologie 4 4 16 1 4 3
6. Technologische Kompatibilität 2 3 6 1 2 0
7. Vorhandenes technologisches Know-how 3 1 3 1 3 0
8. Verfügbare Ressourcen 4 2 8 2 8 0
9. 3 3 9 1 3 3
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Ergebnis 84 50 0
Legende:
Gewicht: 1 = unwichtig, 2 = wenig wichtig, 3 = wichtig, 4 = sehr wichtig
Erfüllungsgrad: 0 = nicht erfüllt, 1 = schlecht erfüllt, 2 = erfüllt, 3 = gut erfüllt, 4 = sehr gut erfüllt
Abbildung 61: Nutzwertanalyse zur Bewertung und Selektion technologischer
Innovationen im Handel für das Beispiel Art Collection

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
4.2.4.3 Kritische Würdigung der Nutzwertanalyse für die Evaluation
technologischer Innovationen im Handel
Während das Technologiepotentialportfolio als qualitatives Verfahren die relevanten
Einflussgrössen transparent macht und als bildliche Darstellung dem Innovationsteam
als Auslegeordnung und Diskussionsgrundlage dient, ist die Nutzwertanalyse
ein semiquantitatives Verfahren, das durch Nutzenaggregation versucht, eine Vergleichbarkeit
verschiedener Alternativen herzustellen.
Die bekannten Schwächen, aber auch die Stärken der Nutzwertanalyse, die bei der
Selektion technologischer Innovationen berücksichtigt werden müssen, lassen sich
wie folgt zusammenfassen: 441
Stärken:
• universelle Verwendbarkeit
• Ausrichtung auf die wichtige Mehrfachzielsetzung
• Zwang zu einer gewissen Vollständigkeit
• Transparenz des Zielsystems
• flexible Handhabung je nach Informationsstand
• Erfassung qualitativer und quantitativer Zielgrössen
• Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen den Zielgrössen
• Berücksichtigung von Risiko und Unsicherheit
• Berücksichtigung von Präferenzstrukturen der Entscheidungsträger
• Lokalisierbarkeit von Konflikten
Schwächen:
• Scheingenauigkeit
• Scheinobjektivität
• Möglichkeit zu subtiler Manipulation
• Zeit- und Arbeitsaufwand
• Dilemma zwischen Einfachheit und logisch-sachlicher Richtigkeit
Die gegebene Darstellung der Nutzwertanalyse mit ihren Stärken und Schwächen
zeigt, dass sie sich, die seriöse Handhabung durch den Anwender vorausgesetzt, gut
für Entscheidungssituationen mit komplexen Alternativen und Mehrfachzielsetzung
eignet. Damit bestätigt sich, dass die Nutzwertanalyse ein geeignetes Instrument ist,
um die Entscheidung bezüglich der Problemstellung „Selektion technologischer Innovationen“
vorzubereiten, und so die qualitative Analyse des Technologiepotentialportfolios
ergänzt.
441 Vgl. Brauchlin, 1990, S. 238; Thom, 1992, S. 44 und Schmelzer, 1992, S. 116.
165

166
4.2.5 Definition der Innovationsziele
„Ziele sind normative Aussagen
von Entscheidungsträgern,
die einen
gewünschten, von ihnen
oder anderen anzustrebenden,
zukünftigen Zustand
der Realität beschreiben.“
442 Die Definition
von Zielen und das
Formulieren einer Vision
sind nach einer empirischen Untersuchung von Rudolph besonders wichtig für die
Steigerung des Erfolgs bei Innovationsprojekten im Handel. 443 Bereits in Kapitel 3 ist
die Bedeutung von Zielen für den Innovationsprozess diskutiert worden. In diesem
Abschnitt werden wichtige Anforderungen an die Ziele und den Zielbildungsprozess
dargestellt. Sie sind Voraussetzung und Grundlage für ein effektives Innovationscontrolling
(vgl. Abschnitt 4.2.7).
Wegen der Eigenheiten des Innovationsprozesses (vgl. Abschnitt 4.2.5.1) ist die Definition
der Innovationsziele im Vorgehenskonzept erst als vierter Schritt vorgesehen.
Das heisst jedoch nicht, dass es zu Beginn des Innovationsprozesses keine Ziele
gibt. Diese werden aber aufgrund des explorativen Charakters der ersten Schritte im
Vorgehenskonzept sehr grob sein und einer Projektvision gleichen. Ein Beispiel für
ein so weit gefasstes Ziel wäre etwa die bessere Befriedigung eines wichtigen
Kundenbedürfnisses. Erst wenn eine konkrete technologische Innovation ausgewählt
ist, können für deren Umsetzung Ziele formuliert werden, die einen höheren
Konkretisierungsgrad aufweisen. 444
4.2.5.1 Anforderungen an die zu definierenden Ziele
Im Vorgehenskonzept ist die Zieldefinition nach der Entscheidung für eine Innovationsalternative
vorgesehen. Es geht darum, für die zu realisierende Alternative Ziele
aufzustellen, anhand deren der Innovationsprozess und der Erfolg der Innovation
überprüfbar werden.
Es herrscht in der Theorie die verbreitete Meinung, dass Innovationsentscheidungen
lediglich besondere Fälle von Entscheidungen im allgemeinen sind. Das ist der
Grund, warum sie in der Entscheidungstheorie keinen eigenen Platz finden. Man ist
der Ansicht, dass die definitorische Kennzeichnung von Entscheidungszielen im all-
442 Hauschildt, 1970, S. 551.
443 Vgl. Rudolph, 1999, S. 261.
444 Vgl. Lang, 1997, S. 64.
7. Innovationscontrolling
6. Realisierung der
technologischen Innovation
5. Definition der
Innovationsziele
1. Situationsanalyse und Vorgaben der
Unternehmens- und Marketingstrategie
Umfeldfit
Marktfit
Technologiefit
2. Trends und Bedürfnisse
analysieren
3. Technologie und Innovation
analysieren
4. Innovationsentscheid

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
gemeinen uneingeschränkt auch für Innovationsziele im besonderen gilt. 445
Hauschildt widerspricht dieser Meinung: “Innovationen sollten zweckmässigerweise
nicht als Spezialfall des generellen entscheidungstheoretischen Paradigmas (Überführung
eines Ausgangszustandes in einen gewünschten Endzustand) behandelt
werden.“ 446 Er begründet dies mit der hohen Komplexität und den Eigenheiten im
Innovationsprozess: Unklarheit der Problemstruktur, Unübersehbarkeit der Problemkomponenten
und Konfliktpotentiale im Prozess. 447
Aufgrund der besonderen Gegebenheiten im Innovationsprozess (vgl. oben) zeigt
Hauschildt Eigenschaften von Innovationszielen auf, die von den üblichen Entscheidungszielen
abweichen: 448
• Innovationen verlangen nach eigenen, spezifischen Zielen. Eine Übernahme von
allgemeinen Zielen aus anderen Zusammenhängen des Unternehmens ist nicht
möglich. Allgemeinere Ziele dienen als Vorgabe, aus der die spezifischeren Ziele
abgeleitet werden können (vgl. Abschnitt 4.2.1).
• Aufgrund der Unsicherheit und der Konfliktpotentiale im Innovationsprozess ist
die Zielbildung kein punktueller Akt, sondern ebenfalls ein andauernder Prozess.
• Der Prozess der Zielbildung läuft weitgehend parallel zum Problemlösungs- bzw.
Realisierungsprozess ab.
• Der Zielbildungsprozess und der Problemlösungs- bzw. Realisierungsprozess
beeinflussen sich gegenseitig. Das heisst es findet eine gegenseitige Lenkung
statt, so dass die Zielklarheit nur begrenzt sein kann.
Diese Besonderheiten führen dazu, dass der Zielbildungsprozess im Innovationsmanagement
entgegen der in der Literatur zur Entscheidungstheorie vertretenen Meinung
andere Eigenschaften aufweist (vgl. 4.2.5.2).
In der Literatur wird eine ganze Reihe von Forderungen an Zielsysteme gestellt wie
z. B. Verständlichkeit, Erreichbarkeit, Nachvollziehbarkeit, Prioritätengewichtung,
Akzeptanz usw. 449 Häufig geht es um die Operationalität und Zielklarheit. 450
Hauschildt plädiert dagegen für eine kontrollierte Zielunklarheit. 451 Diese Forderung
gilt nicht nur für Innovationsprojekte, sondern auch für komplexe Projektvorhaben im
Handel. 452 Die Entscheidungstheorie versteht Ziele als festgelegte Grössen, die den
445
Vgl. Hauschildt, 1997, S. 271; Ausführungen zu Zielbildungsprozessen und Zielen finden sich
beispielsweise bei Staehle, 1989, S. 405 ff.; Rudolph, 1999, S. 328 ff. und Hauschildt, 1997, S. 265 ff.
446
Hauschildt, 1997, S. 271.
447
Vgl. Hauschildt, 1997, S. 273 ff.
448
Vgl. Hauschildt, 1997, S. 276.
449
Vgl. Rudolph, 1999, S. 328; Dörner, 1989, S. 76 ff.; Hauschildt, 1997, S. 278 ff.; Hauschildt, 1981,
S. 308 ff.
450
Vgl. Staehle, 1989, S. 408 f.; Rudolph, 1999, S. 328; Hauschildt, 1981, S. 308 ff.; Hauschildt, 1997,
S. 276 und Dörner, 1989, S. 76 ff.
451
Vgl. Hauschildt, 1993, S. 222 und Hauschildt, 1988 (b), S. 97 ff.
452
Vgl. Rudolph, 1999, S. 329.
167

168
Entscheidungsprozess leiten. Der Wandel und die Anpassung von Zielen sind nicht
vorgesehen. „Das gilt auch für die Praxis, die den Wandel von Zielen als Mangel unternehmerischer
Zähigkeit empfindet, wenn sie ihn in Übereinstimmung mit militärischen
Anschauungen nicht gar als Ausdruck der Schwäche brandmarkt.“ 453
Es ist besonders bei Innovationsprojekten wichtig, die Ziele nicht bis ins letzte Detail
festzulegen, um den Ungewissheiten des Innovationsprozesses gerecht zu werden.
Diese Einsicht bestätigt sich auch durch die Ergebnisse der empirischen Umfrage, in
der die Handelsmanager eine konkretere und strengere Zielformulierung nicht als
Verbesserungspotential für das Innovationsmanagement einschätzten (vgl.
Abbildung 77). Hamel spricht von Zielvariation und meint damit, dass Ziele auch im
Verlauf des innovativen Entscheidungsprozesses gebildet und geändert werden. 454
Es bieten sich folgende Möglichkeiten, um die Ziele im Innovationsprozess flexibel
und offen zu formulieren, damit sie gleichzeitig den Prozesseigenschaften der Innovation
gerecht werden können und trotzdem noch eine ausreichende Verbindlichkeit
besitzen: 455
• Nutzenformulierungen: Ziele werden als angestrebter Nutzen formuliert. Nutzen
ist oft ein übergeordnetes Ziel und lässt damit Freiheiten, um die Unsicherheiten
im Innovationsprozess abdecken zu können. Nutzen kann in die Zielplanungstabelle
(vgl. Abbildung 63) als Grobziel einfliessen. Solche Grobziele sind z. B. die
Kundenzufriedenheit oder Kundenbindung. Auch in Kapitel 3.2.3 sind etliche
Grobziele als Nutzenformulierungen aufgeführt, so z. B. die Rationalisierung, Profilierung,
Prozessoptimierung usw.
• Forderung nach Flexibilität: Die Zielformulierung lässt Freiheitsgrade offen. In der
Zielplanungstabelle sind diese Freiheitsgrade bei den Grobzielen grösser. Die
Detailziele schränken die Freiheitsgrade ein, entsprechen aber der Forderung
nach Flexibilität, da sie angepasst werden können, ohne gleichzeitig die Grobziele
ändern zu müssen.
• Messung in Ordinalskalen: Ordinalskalen 456 sind aufgrund der Grobeinteilung in
„mehr“ oder „weniger“ geeignet, eine erste Ordnung und Vergleichbarkeit der
Zielgrössen herbeizuführen, ohne eine zu grosse messtechnische Verbindlichkeit
aufzuweisen. Da die Ordinalskala eine relativ grobe Messung darstellt, wird besonders
bei der Zielsetzung zum wirtschaftlichen Kräftefeld mit präziseren Einheiten
gearbeitet (Kosten, DB, Ergebnisbeitrag usw.).
• Verbesserung des Status quo, aber kein Streben nach dem Optimum: Die Zielformulierung
sollte so ausfallen, dass zu erreichende Grenzwerte definiert wer-
453 Hauschildt, 1997, S. 278; vgl. auch Hamel, 1988, S. 79 f.
454 Vgl. Hamel, 1988, S. 80 und 94 f.
455 Vgl. Wiegele, 1977, S. 129 ff.; Hinken, 1974, S. 183 ff.; Hauschildt, 1988 (c), S. 109 ff. und
Hauschildt, 1997, S. 279.
456 Vgl. Bohley, 1992, S. 65.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
den. Hinderlich ist die Formulierung eines Zieles, wenn das Optimum erreicht werden
soll. Dieses kann sukzessive geschehen, sollte aber bei innovativen Vorhaben
nicht die Ausgangsbedingung sein. Offener und dem Charakter innovativer
Prozesse entsprechend ist die Zielformulierung als Verbesserung des Status quo.
Grenzwerte sind beispielsweise beim wirtschaftlichen Kräftefeld der Break-even-
Punkt oder beim personellen Kräftefeld eine Akzeptanzschwelle.
• Negativziele: Die Formulierung von negativen, ausdrücklich nicht gewünschten
Zuständen kann dazu beitragen, dass ein höherer Konkretisierungsgrad erreicht
wird, weil man zu einer genaueren Beschreibung des angestrebten Endzustandes
gezwungen ist. Die Formulierung von Negativzielen lässt wiederum Freiheitsgrade
offen und grenzt spezifische Zustände aus, die der Entscheidungsträger
vermeiden möchte. Hauschildt erkennt sogar eine höhere Motivationsfunktion von
Negativzielen aufgrund einer besseren Kontrollierbarkeit, höheren Aufmerksamkeit
und eines höheren Ranges in der Zielhierarchie. 457 Negativziele können in die
Zielplanungstabelle als Grobziel, aber auch als Detailziel einfliessen.
• Marktorientierung: Die Zielformulierung sollte immer die Ziele der Kunden berücksichtigen.
Wenn die Zielformulierung nur interne Aspekte berücksichtigt, besteht
die Gefahr, die technologische Innovation am Kunden vorbei zu entwickeln. Das
Beispiel MIS in Abbildung 63 enthält nur bei der Zielsetzung auf der konzeptionellen
Ebene marktorientierte Ziele. Dies liegt aber auch daran, dass diese technologische
Innovation den Kundennutzen nur indirekt durch mehr Transparenz für
das Management und über die Verbesserung interner Prozesse stiftet.
Fallbeispiel GMSG:
Abbildung 28 zeigt einen Ausschnitt aus dem Zielsystem des Innovationspaketes für
BoSS. Die GMSG hatte bis 1998 ca. 45 Mio. Sfr. in das Projekt investiert (vgl. Abschnitt
2.3.3). Wenn die intern verursachten Kosten durch Informatik, Schulungen
usw. dazugezählt werden, entsteht über den Zeitraum von zehn Jahren hinweg leicht
die doppelte Summe. Ein Pay-back in dieser Höhe ist noch nicht zu erkennen. Ist das
Projekt deswegen ein Flop? Sicher nicht, denn wenn man das Zielsystem durch ein
wichtiges Negativziel bzw. übergeordnetes Ziel ergänzt, dann ist das Projekt heute
schon erfolgreich. Beispiele für solche Ziele wären etwa: „Marktanteilsverluste aufgrund
des zunehmenden Wettbewerbs und einer eventuellen Internationalisierung
sollen verhindert werden“ oder „Die Überlebensfähigkeit der GMSG soll erhalten
bleiben“. Die Umsätze sind zwar tendenziell noch stagnierend bzw. sinkend, dennoch
wäre ohne die Ausrichtung auf den Markt und das Innovationspaket unter Umständen
mit grösseren Einbussen zu rechnen gewesen. Ausserdem ist zu berücksichtigen,
dass die eingesetzten Systeme nicht sofort ihre volle Leistung bringen,
sondern ihre Wirkungskraft erst nocht entfalten müssen. So ist das MIS erst seit kurzem
voll einsatzfähig.
457 Vgl. Hauschildt, 1988 (c), S. 121.
169

170
4.2.5.2 Zielbildung
Wie in Abbildung 43 zu sehen, verläuft die Zielbildung im Innovationsprozess nicht
sequentiell, sondern parallel zu den anderen Aktivitäten. „Die Zielbildung in innovativen
Entscheidungen ist danach ein kognitiver und ein konfliktbewältigender geistiger
Arbeitsablauf, der mit dem Problemlösungsprozess interdependent verbunden ist.“ 458
Die in Abschnitt 4.2.5.1 genannten Eigenschaften der Innovationsziele führen zu den
folgenden Besonderheiten der Zielbildung im Innovationsprozess: 459
• Die Zielbestimmung ist kein punktueller Akt, sondern ein den Innovationsprozess
begleitender zeitaufwendiger Prozess.
• Der Verlauf der Zielbildung kann sehr unterschiedlich sein. In der Praxis findet
sich häufig die Variante, dass im Verlauf eine zunehmende Zielartikulation erfolgt.
Dennoch sollten die Handelsmanager im Innovationskonzept frühzeitig versuchen,
die Ziele zu definieren, damit ein möglichst effektives Innovationscontrolling
folgen kann.
• Ziele wandeln sich im Verlauf des Innovationsprozesses und müssen durch eine
kontinuierliche Zielbildung angepasst werden.
Aus den Eigenschaften der Zielbildung im Innovationsprozess ergibt sich die Forderung,
dass der Zielbildungsprozess für innovative Projekte offen und flexibel gestaltet
sein muss. Auch Belz und Senn schlagen im Rahmen einer agilen Marketingrealisierung
ein „alternierendes“ Vorgehen vor, da aufgrund der herrschenden Dynamik 460
keine dauerhafte und langfristige Festlegung von Zielen oder Konzepten möglich
ist. 461 Erreicht werden kann dies für Innovationsprojekte durch eine Projektvision mit
daraus abgeleiteten Rahmenzielen, welche die Prozessbeteiligten im Verlauf des
Projektes auf einzelne Zielgrössen herunterbrechen. 462 Für ein effektives Innovationscontrolling
sind ausser den inhaltlichen Zielen Prozessziele zu setzen, die es ermöglichen,
den Fortschritt und die Effizienz des Innovationsprozesses zu beurteilen.
In Kapitel 3.2.3 sind quantitative (primär Prozessziele) und qualitative (primär inhaltliche
Ziele) Grobziele genannt. Wichtig ist es, die Ziele in den Rahmen einer Projektvision
zu stellen, denn: „Where a good strategy and objectives engage people intellectually,
a vision engages people emotionally.“ 463
458
Hauschildt, 1988 (a), S. 77.
459
Vgl. Hauschildt, 1997, S. 277 f.
460
Belz und Senn gehen von dem Konzept des Hyperwettbewerbs nach D’Aveny aus. Vgl. D’Aveny,
1995.
461
Vgl. Belz/Senn, 1997, S. 42.
462
Vgl. Rudolph, 1999, S. 329.
463
Tushman/O´Reilly, 1997, S. 49; vgl. auch die Literatur zum strategischen Management und den
Visionen, z. B. Collins/Porras, 1991, S. 30 ff.; Collins/Porras,1994 und Hamel/Prahalad, 1989 und
1994 (a).

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
Abbildung 62 zeigt schematisch den Ablauf der Zielbildung mit den für den Innovationsprozess
charakteristischen Rückkopplungen und Anpassungen. Ausserdem ist
die Verbindung zum Innovationscontrolling aufgezeigt, das in Abschnitt 4.2.7 erläutert
wird.
Vision für die technologische
Innovation
finden
Zielbildungsprozess
Grobziele aus
der Vision
ableiten
Detailziele aus
den Grobzielen
ableiten
Messgrössen
festlegen
Realisierung der Innovation
Messzeitpunkt
festlegen
Controllingprozess
Legende: = Vorgaben für den Controllingprozess und Rückkopplungen auf den Zielbildungsprozess
= Anpassungen und Rückkopplungen im Zielbildungsprozess
Messung
Abbildung 62: Verbindung von Zielbildungs- und Controllingprozess
Rudolph entwickelt ein integriertes Vorgehen (Zielmatrix) für die Zielplanung von
komplexen Projekten im Handel. 464 Diese Zielmatrix berücksichtigt drei Projektphasen
und drei Managementebenen (Konzeptziele, Strukturziele und Verhaltensziele)
und erscheint auch für Innovationsprojekte geeignet. Allerdings betont Rudolph auch,
dass der Ausgangspunkt eine Projektvision ist und die Zielmatrix für Innovationsprojekte
aufgrund der mit Innovationen verbundenen Unsicherheiten nur bedingt zum
Einsatz kommen sollte. 465
Abbildung 63 zeigt in Anlehnung an die Zielmatrix von Rudolph eine Tabelle zur Zielplanung
im Innovationsprozess. Die Projektphasen sind in dieser Tabelle nicht berücksichtigt,
da die Inventionsphase im Vorgehenskonzept zu diesem Zeitpunkt bereits
abgeschlossen ist und sich die Zielplanung auf die für Innovationsprojekte kritische
Phase der Realisierung konzentriert. 466 Die Zielplanungstabelle erfasst die
Grobziele zu jedem Kräftefeld und ermöglicht es den Handelsmanagern, im Verlauf
des Innovationsprozesses die Grobziele in Detailziele herunterzubrechen und diese
wenn nötig anzupassen. Während die Grobziele primär inhaltliche Ziele sind, können
bzw. sollten einige Detailziele Prozessziele sein (z. B. im wirtschaftlichen Kräftefeld).
Die Tabelle erfasst nicht nur abstrakte Zielformulierungen, sondern fordert die Han-
464 Vgl. Rudolph, 1999, S. 331 f.
465 Vgl. Rudolph, 1999, S. 333.
466 Vgl. Rudolph, 1999, S. 240.
171

172
delsmanager auf, in den Detailzielen so konkret wie möglich zu werden und notwendige
Aktivitäten aufzuführen.
Die Zielplanungstabelle kann nur eine Strukturierungshilfe sein. Sie ist aber bewusst
offen gestaltet, damit sie dem Charakter der technologischen Innovationsprojekte
(Ungewissheit, Komplexität) gerecht werden kann. Die Handelsmanager sind aufgefordert,
die Detailziele im Innovationsprozess kontinuierlich zu prüfen und gegebenenfalls
anzupassen. Die Grobziele sollten als Rahmenziele bestehenbleiben und
Orientierung geben. Sie sollten nur bei starken Richtungsänderungen im Projekt angepasst
werden. Auf eine Gewichtung der Ziele, die häufig in der Literatur gefordert
wird, 467 wurde in der Zielplanungstabelle aus pragmatischen Gründen verzichtet. Das
entspricht der Forderung nach einer kontrollierten Zielunklarheit und ist in der Praxis
bei innovativen Entscheidungsprozessen häufig anzutreffen. 468 Sollte dennoch eine
Gewichtung sinnvoll erscheinen, kann diese auch für die Detailziele mit Hilfe der
Nutzwertanalyse oder anderen Scoring-Methoden durchgeführt werden. 469
467 Vgl. Hauschildt, 1997, S. 287 f. und Rudolph, 1999, S. 328.
468 Vgl. Hauschildt, 1997, S. 282.
469 Vgl. Kapitel 4.2.4.2.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
Vision:
Durch mehr Transparenz im Warengeschäft, bessere Lieferbereitschaft in den Filialen
und mehr Informationen über das Kaufverhalten der Kunden sollen die Sortimente
optimiert werden sowie die Kundenzufriedenheit und damit die Kundenbindung
steigen.
Zeit: 24 Monate
Budget: XXX Sfr.
Kräftefelder Grobziele Detailziele/Zielanpassung
Konzeptionell • Kundenzufriedenheit
und Kundenbindung
steigern
Organisatorisch • Verantwortlichkeiten für
das neue Instrument
MIS festlegen
Kulturell • Offenheit im Unternehmen
erzeugen
• Wandlungsbereitschaft
bei allen Mitarbeitern
• Führung den neuen
Möglichkeiten anpassen
Personell • Qualifikation der betroffenen
Mitarbeiter
• Anreizsysteme den
neuen Möglichkeiten
anpassen
Technologisch • Technologiefit (vgl. Abschnitt
4.2.3)
• Technologische Anforderungen
erfüllen
Wirtschaftlich • Kostenbudget einhalten
• Das neue System soll
zur Ertragssteigerung
beitragen
173
• Regallücken reduzieren
• Informationen über das Kaufverhalten
der Kunden
• Transparenz im Warengeschäft
über Erfolge und Misserfolge
• Wartungsverantwortung
• Implementierungsverantwortung
• Schulungsverantwortung
• Zugriffsberechtigung
• Führung lebt die neue Technologie
vor
• Mitarbeiter ermitteln, die bei der
Anwendung der Technologie
Probleme haben oder sich der
Technologie verschliessen
• Schulungsprogramme entwikkeln
und planen
• Bilaterale Vertragsanpassungen
diskutieren
• Technologische Standards der
Branche müssen erfüllt sein
• Erfüllung des Pflichtenheftes
• Zukunftsorientierung des Systems
• Kompatibilität des Systems
• Detaillierter Kostenplan für die
Projektphasen
• Kennzahlen wie z. B. ROI, Payback-Dauer,
Kostenersparnisse
usw.
Abbildung 63: Auszug aus der Zielplanungstabelle für das Beispiel
Management Information System der GMSG 470
470 Die Tabelle ist nicht vollständig; sie soll lediglich anhand einiger Beispiele aufzeigen, wie eine
Konkretisierung der Grobziele erfolgt.

174
4.2.6 Realisierung der technologischen Innovation ⎯ Umfeldfit
„Virtually all companies talk
about innovation, and the
importance of ‚doing‘ innovation,
many actually try to
‚do it‘, and only a few actually
succeed in doing
it.“ 471 Die Realisierung der
technologischen Innovationen
ist im Handel ein Problem
und gehört deshalb
nicht umsonst zu den drei Kernherausforderungen (vgl. Abschnitt 4.1). Deswegen ist
sie auch ein Schwerpunkt der schriftlichen Befragung und dieser Arbeit (vgl. die
Kapitel 5, 6 und 7). An dieser Stelle soll keine Vertiefung zur Gestaltung der Rahmenbedingungen
für eine erfolgreiche Realisierung erfolgen (Umfeldfit). Statt dessen
sei auf das notwendige Zusammenspiel der sechs Kräftefelder (organisatorisches,
personelles, konzeptionelles, kulturelles, technologisches und wirtschaftliches Kräftefeld)
in Kapitel 6 sowie auf die Ansatzpunkte zur innovationsfördernden Ausgestaltung
der Kräftefelder in Kapitel 5 und 7 verwiesen.
Bei der Realisierung der technologischen Innovationen hat sich in den Expertengesprächen
gezeigt, dass der Handel in ähnlicher Weise vorgeht wie die Industrie bei
der Umsetzung von Produktinnovationen. 472 Abbildung 64 zeigt schematisch die
Realisierungsphasen.
Entwicklung
eines Prototyps
Interne und
externe
Anwendungstests
Anpassungen
Test
am Markt
Multiplikation
Abbildung 64: Realisierungsphasen der technologischen Innovationen im
Handel
Nach der Entwicklung eines Prototyps werden interne und externe Anwendungstests
durchgeführt. „Mit einem frühen Prototypen ‚zum Anfassen‘ lassen sich frühzeitig
Reaktionen von Kunden testen und deren Bedürfnisse genauer bestimmen. Aber
471 Ahmed, 1998, S. 30.
472 Vgl. Kleinschmidt/Geschka/Cooper, 1996, S. 54 ff.; Witt, 1996, S. 7 ff. und Hauschildt, 1993,
S. 283 ff.
7. Innovationscontrolling
6. Realisierung der
technologischen Innovation
5. Definition der
Innovationsziele
1. Situationsanalyse und Vorgaben der
Unternehmens- und Marketingstrategie
Umfeldfit
Marktfit
Technologiefit
2. Trends und Bedürfnisse
analysieren
3. Technologie und Innovation
analysieren
4. Innovationsentscheid

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
auch ‚in house‘ sind Prototypen sehr wichtig, da alle ‚Nicht-Technik-Spezialisten‘ vom
Vorstellungsvermögen her besser mit greifbaren Modellen argumentieren können.“ 473
Beispielsweise führt Kaufhof für seine technologischen Neuentwicklungen wie die
multimedialen Infoterminals wissenschaftliche Begleitstudien durch, um die Akzeptanz
und das Nutzungsverhalten der Kunden zu erfassen. Ist diese Phase abgeschlossen,
werden erste Tests am Markt durchgeführt. Vergleichbar den Testmärkten
bei Konsumgüterinnovationen werden im Handel einzelne Testfilialen mit der
neuen Technologie ausgerüstet. Beispielsweise hat die Genossenschaft Migros St.
Gallen in dieser Phase nur einige wenige Pilotfilialen mit Scanning ausgerüstet, um
die Funktionsfähigkeit der Technologie im täglichen Einsatz zu prüfen. Ist diese
Phase erfolgreich abgeschlossen und sind die in den Tests erkannten Schwachstellen
behoben, kann die Innovation multipliziert werden.
Die Ergebnisse der qualitativen Forschung, aber auch die der schriftlichen Befragung
zeigen, dass das Projektmanagement ein wichtiges Instrument für die Realisierung
von technologischen Innovationen im Handel ist (vgl. Abbildung 79). 474 Bereits in Abschnitt
1.5.1.8 wurde auf den integrierten Projektmanagement-Ansatz von Rudolph
hingewiesen. Neuartig an dem Ansatz von Rudolph ist das integrierte Vorgehen
durch die Berücksichtigung der drei Managementebenen Konzept, Struktur und
Verhalten. Rudolph entwickelt empirisch geleitet ein Modulsystem zur Steigerung des
Projekterfolges mit folgenden Modulen:
• Projekte identifizieren
• Projekte selektieren
• Projektziele setzen
• Projektorganisation aufbauen
• Integrierte Ablaufplanung
• Projektcommitment steigern
Die ersten beiden Module nehmen eine Makroperspektive ein, indem sie das Handelsmanagement
auffordern, aus Sicht des gesamten Unternehmens zu handeln, um
der von Rudolph empirisch festgestellten Projektinflation systematisch zu begegnen.
475 Die weiteren Module geben im Sinne einer Mikroperspektive Hinweise zur
erfolgreichen Gestaltung und Durchführung eines einzelnen Projektes. Diese Perspektive
verfolgt auch die vorliegende Arbeit. Aufgrund der umfassenden Ausführungen
von Rudolph soll das Thema Projektmanagement im Handel an dieser Stelle
nicht vertieft werden. Die Ergebnisse fliessen aber in das Vorgehenskonzept und die
Gestaltungsempfehlungen für die Rahmenbedingungen in Kapitel 5 ein.
473 Boutellier/Völker, 1997, S. 139.
474 Vgl. auch Tomczak et al., 1998, S. 82.
175

176
4.2.7 Innovationscontrolling
Das Innovationscontrolling
ist eng mit dem Zielbildungsprozess
verknüpft
und beginnt keineswegs
erst nach der Realisierung
der technologischen Innovation
(vgl. Abbildung 62).
Wenn es trotzdem als
siebter und letzter Schritt
des Vorgehenskonzeptes
7. Innovationscontrolling
6. Realisierung der
technologischen Innovation
5. Definition der
Innovationsziele
1. Situationsanalyse und Vorgaben der
Unternehmens- und Marketingstrategie
2. Trends und Bedürfnisse
analysieren
3. Technologie und Innovation
analysieren
angesetzt wird, geschieht das allein aus Gründen einer übersichtlichen Darstellung
(vgl. Abbildung 43 und Abschnitt 4.2).
Das Innovationscontrolling im vorliegenden Vorgehenskonzept bezieht sich auf die
Realisierung technologischer Innovationen. Ein Innovationscontrolling in den der
Realisierung vorgelagerten Schritten ist schwer möglich aufgrund der Offenheit und
Ungewissheit des Prozesses in diesen Phasen. Es sind zwar Controllingmassnahmen
auch in diesen frühen Phasen des Prozesses denkbar, doch ist die Wahrscheinlichkeit,
dass sie greifen, eher gering. Sie dürfen nämlich nicht zu eng definiert
sein, da sonst die Gefahr besteht, dass sie den kreativen Prozess behindern. Anstatt
in den offenen Prozess einzugreifen, kann ihre Funktion deshalb nur darin bestehen,
ihn begleitend zu lenken. Controlling in den frühen Phasen des Prozesses sollte daher
nur als proaktives Controlling verstanden werden (vgl. das methodische Vorgehen
in den Abschnitten 4.2.2, 4.2.3 und 4.2.4). 476 Wichtige Fragen des Innovationscontrollings
nach der Beurteilungsperson, dem Messzeitpunkt, den Evaluationskriterien
und den Bezugsgrössen wurden bereits in Kapitel 3 behandelt und sollen
hier nicht wiederholt werden.
Aufgabe des Innovationscontrollings ist es, das Geschehen im Innovationsprozess
transparent zu machen, die Effektivität und Effizienz zu verbessern sowie den verantwortlichen
Führungskräften rechtzeitig entscheidungsrelevante Informationen zur
Verfügung zu stellen. 477 Controlling ist nicht mit dem deutschen Begriff Kontrolle
gleichzusetzen. 478 „Controlling unterscheidet sich von Kontrolle durch die Richtung,
in die man denkt: Kontrolle geht in die Vergangenheit, Controlling in die Zukunft.“ 479
Dennoch hat Controlling auch etwas mit Kontrolle zu tun wie Belz und Senn treffend
feststellen: „Nur was gemessen wird, verfolgen Mitarbeiter aufmerksam und konse-
475
Vgl. Rudolph, 1999, S. 256 f.
476
Rudolph fordert für das Controlling komplexer Handelsprojekte eben dieses proaktive Controlling.
Vgl. Rudolph, 1999, S. 334.
477
Vgl. Horvath et al., 1989, S. 32.
478
Vgl. Staehle, 1989, S. 620 f.; Wöhe, 1986, S. 174; Boutellier/Völker, 1997, S. 81.
Umfeldfit
Marktfit
Technologiefit
4. Innovationsentscheid

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
quent. Kontrolle ist dabei nach wie vor ein wichtiger Teil der Führung von Mitarbeitern.
Sie beruht nicht auf Misstrauen, sondern ist eine nüchterne Soll-Ist-Analyse, an
der alle Mitarbeiter beteiligt sind.“ 480
In den Expertengesprächen hat sich gezeigt, dass es im Handel für technologische
Innovationen praktisch kein Controlling gibt. 481 „Viele Handelskapitäne halten ihren
Bauch dabei allemal für ein erfolgversprechenderes Entscheidungsinstrument als die
Kalkulationen windiger Zahlenakrobaten.“ 482 Zum Teil findet ein allgemeines Projektcontrolling
statt, das sich im Handel aber noch in der Aufbauphase befindet. 483 Das
Innovationscontrolling stellt einen Spezialfall für das Projektcontrolling dar, weshalb
sich auch viele Instrumente des allgemeinen Projektcontrollings im Innovationscontrolling
wiederfinden. 484
Die Literatur zum Innovationscontrolling bezieht sich fast ausschliesslich auf das
F&E-Controlling im Produktentwicklungsprozess. 485 Dazu gibt es schon eine Vielzahl
konkreter Kennzahlen, Instrumente und Massnahmen, die hier nicht alle aufgeführt
werden können (z. B. Life Cycle Costing, Target Costing, Prozesskostenrechnung,
Benchmarking, Meilensteinkonzepte, Berichtstechniken usw.). 486 Hauschildt schlägt
eine Innovationsergebnisrechnung als Instrument des Innovationscontrollings vor. 487
Diese Rechnung erscheint für den Handel wünschenswert, ist jedoch wenig realistisch,
wenngleich oder gerade weil sie einen Quantensprung im Innovationsmanagement
des Handels bedeuten würde. Die Gegenüberstellung von Ausgaben und
Einnahmen in der Innovationsergebnisrechnung erfordert in Geldwerten messbare
Grössen, die allerdings im technologischen Innovationsprozess im Handel mit vertretbarem
Aufwand nicht präzise ermittelbar sind. 488 Auch in der Literatur wird der
Einsatz von sogenannten Innovationsabrechnungen kritisch gesehen. „Denn insbesondere
bei innovativen Projekten ist der Einsatz von Abrechnungen aus dem Rechnungswesen
zur Planung und Kontrolle der Aktivitäten des Innovationsprozesses
höchst umstritten, da diesen kreativitätshemmende Eigenschaften aus der Sicht der
Forschung und Entwicklung zugesprochen werden.“ 489 Dennoch ist die Innovationsergebnisrechnung
ein erstrebenswertes Instrument zur abschliessenden Ge-
479
Mann, 1986, S. 127.
480
Belz/Senn, 1997, S. 41.
481
Vgl. auch Tomczak, 1998, S. 83.
482
Schlautmann, 1998, S. 9.
483
Vgl. Rudolph, 1999, S. 333.
484
Zum Projekt- und F&E-Controlling vgl. Rudolph, 1999, S. 333 ff.; Burghardt, 1988; Riedl, 1990;
Stockbauer, 1991; Schmelzer, 1992.
485
Vgl. Boutellier/Völker, 1997, S. 74 ff.; Schorb, 1994, S. 121 ff.; Singer, 1993, S. 267 ff.; Littkeman,
1997, S. 1309 ff.; Horvath et al., 1989, S. 32 ff.; Gentner, 1993, S. 46; Witt, 1997, S. 181.
486
Vgl. Singer, 1993, S. 273 ff.; Boutellier/Völker, 1997, S. 77 f.; Kaplan/Norton, 1997, S. 97; Gmeiner,
1997, S. 186 f.; Kenter, 1996, S. 124 ff.
487
Vgl. Hauschildt, 1997, S. 405.
488
Zusammenfassung der Aussagen der Experten insbesondere zum Thema ROI.
489 Littkemann, 1997, S. 1310.
177

178
samtbeurteilung der technologischen Innovation (in der Aggregation lassen sich die
Zahlen leichter ermitteln). Auch andere Instrumente des F&E- bzw. Innovationscontrollings
sind für den Handel aufgrund folgender Eigenheiten technologischer Innovationen
nicht oder nur bedingt geeignet:
• Technologische Innovationen im Handel sind sehr komplex und betreffen zunehmend
nicht nur Teilbereiche des Unternehmens, sondern eine Vielzahl von Bereichen
und Abteilungen.
• Technische Aspekte stehen bei der Entwicklung und Einführung nicht im Vordergrund.
Technische Forschung bzw. Grundlagenforschung gibt es im Handel praktisch
nicht. Hier geht es allein um die Anwendung und den Einsatz existierender
Technologien.
• Da technologische Innovationen im Handel in der Regel Prozessinnovationen
sind, deren Wirkung und Nutzen nur indirekt und längerfristig wirksam werden, ist
eine Quantifizierung von Messgrössen für das Controlling sehr schwer, dementsprechend
sind auch kurzfristige Erfolgskontrollen kaum möglich.
• Im Handel gibt es keinen Bereich oder eine Stelle, die für das Innovationscontrolling
verantwortlich ist. Entweder ist diese Aufgabe dem allgemeinen Controlling
oder der Projektleitung zugeordnet.
Es ist nicht möglich, im Rahmen dieser Arbeit eine vollständige Analyse bestehender
Controllinginstrumente und ihrer Anwendbarkeit für das Innovationsmanagement im
Handel durchzuführen. Auch sollen hier nicht einzelne Kennzahlen wie ROI, Payback
usw. diskutiert werden, weil es dazu genügend Definitionen und Ausführungen
in der Literatur gibt. 490 Um den genannten Eigenheiten technologischer Innovationen
im Handel gerecht zu werden, sind im Folgenden drei Schwerpunkte für ein effektives
Innovationscontrolling für technologische Innovationen im Handel aufgeführt.
4.2.7.1 Quantifizierung der Ziele
Um aufbauend auf dem Zielsystem ein effektives Innovationscontrolling betreiben zu
können, müssen die Innovationsmanager Messgrössen definieren, die eine Aussage
über den Grad der Zielerreichung zulassen. Wie bereits bei der Definition der Ziele,
können auch im Controlling Prozessziele und damit ein Prozesscontrolling (Effizienz
des Innovationsprozesses) von inhaltlichen Zielen und einem inhaltlichen Controlling
(Effektivität der technologischen Innovation) unterschieden werden.
Was das Prozesscontrolling im Hinblick auf die Effizienz des Innovationsprozesses
betrifft, stellt Thom fest: „Es ist kennzeichnend für den insgesamt noch unbefriedigenden
Stand des Gestaltungswissens für Innovationsprozesse, dass Effizienzkriterien
bislang nicht mit hinreichender Klarheit herausgearbeitet und nur wenig opera-
490 Eine kurze Zusammenfassung findet sich in Abschnitt 5.7.2.1.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
tional definiert wurden.“ 491 Ziel- und Messgrössen des Prozesscontrollings sind primär
Durchlaufzeit und Prozessqualität. 492 Thom differenziert stärker und schlägt für
verschiedene Betrachtungsebenen Effizienzkriterien vor, um die Effizienz von innovativen
Prozessen zu messen (vgl. Schaukasten 19).
Ohne die Vorschläge von Thom im Detail diskutieren zu wollen, zeigt sich, dass alle
genannten Effizienzkriterien auch für die vorliegende Problemstellung im Handel geeignet
sind, auch wenn einige Kriterien bei der Operationalisierung Schwierigkeiten
bereiten. Sie können als Zielgrössen in die Controllingtabelle in Abbildung 65 einfliessen.
Betrachtungsebene Beispiele für Effizienzkriterien
• Prozessübergreifend
• Zeitlich
• Sachbezogen
• Sozial
• Phasenspezifisch
• Ideengenerierung
• Ideenakzeptierung
• Ideenrealisierung
Innovationsinstrumentspezifisch
• Z. B. betriebliches Vorschlagswesen
• Z. B. Forschung und Entwicklung
Durchlaufzeit
Problemlösungsumsicht
Gruppenkohäsion
179
Kosten der Kreativitätsförderungsmassnahmen
Personenbezogene Realisationsvorsorge
Durchsetzungsrate
Kosten-Nutzen-Verhältnis des betrieblichen
Vorschlagswesens
Eingenommene Lizenzgebühren
Schaukasten 19: Effizienzkriterien für Innovationsprozesse 493
Als Bezugsgrössen für die von Thom genannten Effizienzkriterien dienen Zielvorgaben.
Durch einen Soll-Ist-Vergleich können die Innovationsmanager bzw. -controller
Abweichungen ermitteln und gegebenenfalls Korrekturen vornehmen. In der Literatur
findet sich häufig das Benchmarking als Lieferant von Bezugsgrössen. 494 Für die hier
betrachteten Innovationsprojekte erscheint diese Methode wenig realistisch, da jedes
Innovationsprojekt einen sehr eigenen Charakter hat (vgl. Abbildung 70) und der
Austausch bzw. die Publikation von relevanten Informationen zwischen Handelsunternehmen
kaum existiert. Dennoch kann ein Benchmarking durchgeführt werden,
wenn mit Technologielieferanten und -beratern zusammengearbeitet wird, da sie in
491 Thom, 1992, S. 13.
492 Vgl. Singer, 1993, S. 290.
493 Thom, 1992, S. 13.

180
der Regel Erfahrungen mit speziellen Technologieprojekten haben und Benchmarks
vorgeben können. 495
Das inhaltliche Controlling hat zur Aufgabe, das Erreichen der mit der technologischen
Innovation verfolgten Ziele zu überprüfen. Es geht dabei nicht um die Prozesseffizienz,
sondern um die Ziele aus dem Zielbildungsprozess, die in der Zielplanungstabelle
erfasst sind (vgl. Abschnitt 4.2.5 und Abbildung 63). Wie bereits in Kapitel
3 festgestellt, überwiegen qualitative Zielsetzungen im Innovationsmanagement
des Handels. Das Controlling muss demnach auch diese qualitativen Ziele so gut wie
möglich messen und überprüfen. Dies entspricht dem generellen Trend im Handel,
das Controlling weniger quantitativ und stärker qualitativ zu verstehen. „Selbst qualitative
Kriterien, lange Zeit im Reich der Zahlenfreaks verpöhnt, halten Einzug in moderne
Analysen.“ 496 Target costing und Customer lifetime sind in diesem Zusammenhang
bekannte Konzepte, die für den Handel neu entdeckt werden. 497
Ein aktuelles Managementinstrument, das auch zunehmend für das Controlling eingesetzt
wird und das bereits viele Softwareanbieter in ihre Controlling- und MIS-
Module eingebaut haben 498 , ist die Balanced Scorecard. 499 „Sie enthält durchaus traditionelle
finanzielle Kennzahlen. Doch diese finanziellen Kennzahlen reflektieren
lediglich vergangene Ereignisse, was im Industriezeitalter durchaus ausreichte, da
Investitionen in langfristige Fähigkeiten und Kundenbeziehungen nicht erfolgskritisch
waren. Diese finanziellen Kennzahlen sind jedoch unangebracht für die Reise, welche
Informationszeitalter-Unternehmen antreten müssen, um zukünftige Werte durch
Investitionen in Kunden, Zulieferer, Mitarbeiter, Prozesse, Technologien und Innovationen
zu schaffen. Die Balanced Scorecard ergänzt finanzielle Kennzahlen vergangener
Leistungen um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen.“ 500 Insgesamt
werden vier Perspektiven in der Balanced Scorecard berücksichtigt, nach denen das
Unternehmen geführt und beurteilt wird: die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive,
die Perspektive der internen Geschäftsprozesse und die Innovationsperspektive.
Folglich beschäftigt sich eine „Card“ (Berichtsbogen) ausschliesslich mit
dem Thema Innovationen (Lernen und Entwicklung). 501 Die Ziele und Kennzahlen
des Berichtsbogens werden aus der Vision und Strategie des Unternehmens abgeleitet.
Auf jeden Bereich des Unternehmens werden die vier Perspektiven der
Balanced Scorecard angewendet. „Während sie durch die finanzielle Perspektive das
Interesse an kurzfristig orientierten Leistungen aufrecht erhält, offenbart sie die
494 Vgl. Boutellier/Völker, 1997, S. 77.
495 Ergebnis der Expertengespräche.
496 Schlautmann, 1998, S. 9.
497 Vgl. Schlautmann, 1998, S. 9 f.
498 Ergebnis eines Vergleichs von Standardsoftware für das Controlling, den das Handelsjournal
durchgeführt hat (vgl. Schlautmann, 1998, S. 9 und 11).
499 Zur ausführlichen Darstellung der Balanced Scorecard vgl. Kaplan/Norton, 1997.
500 Kaplan/Norton, 1997, S. 7 f.
501 Kaplan/Norton, 1997, S. 8 f.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
Werttreiber für wichtige, langfristige und wettbewerbsfähige Leistungen.“ 502 Die in
Abbildung 65 gezeigte Controllingtabelle orientiert sich am Vorgehen der Balanced
Scorecard und verbindet sie mit den in dieser Arbeit verwendeten sechs Kräftefeldern
anstelle der vier Perspektiven. Auch der Aufbau der Tabelle lehnt sich am Aufbau
der Scorecards an. 503
Auch wenn die Grobziele in der Zielplanungstabelle bereits in Detailziele untergliedert
wurden, reicht der Konkretisierungsgrad noch nicht aus, um eine Messung der
Zielerreichung vorzunehmen. Dazu müssen die Innovationsmanager die Detailziele
anhand von Messgrössen quantifizieren. In Abbildung 65 ist die Zielplanungstabelle
um eine Spalte erweitert worden, die dazu dient, eine Quantifizierung der Detailziele
vorzunehmen. Wenn möglich sollte dies durch nachvollziehbare Kennzahlen geschehen.
Gemäss den Ausführungen in Abschnitt 3.2.4 ist es notwendig, dass für die
Verwendung von Kennzahlen bestimmte Vorgaben gemacht werden, damit im nachhinein
Referenzgrössen für die Beurteilung der Zielerreichung bestehen. Auch für
qualitative Ziele sollten Vorgaben gemacht werden, z. B. in Form von Anforderungsprofilen
(was muss das Schulungsprogramm alles abdecken), Pflichtenheften oder
verbindlichen Leitsätzen (z. B. Führungsleitsätze, damit die Innovation von der Führung
„vorgelebt“ wird). Entsprechend der flexiblen Zielplanung im Innovationsprozess
müssen die Innovationsmanager auch die Messgrössen den sich unter Umständen
im Prozessverlauf ändernden Detailzielen flexibel anpassen.
4.2.7.2 Termine und Meilensteine
Empirische Studien zum F&E-Management zeigen einen hohen Zusammenhang
zwischen Termin- und Projektkostenüberschreitung. 504 Dieser Zusammenhang hat
sich in den Expertengesprächen auch für technologische Innovationsprojekte bestätigt
(vgl. auch das Fallbeispiel GMSG in Kapitel 2). Deswegen ist die Einhaltung von
Terminplänen äusserst wichtig für die effiziente Realisierung technologischer Innovationen.
Es genügt nicht, einen Endtermin zu verfolgen. Es muss für jedes Ziel der
Messzeitpunkt festgelegt werden, so dass eine Reihe von Meilensteinen den Realisierungsprozess
begleitet und damit eine kontinuierliche Überprüfung ermöglicht (vgl.
Fallbeispiel GMSG, Abbildung 30). Deswegen wurde als zweite controllingrelevante
Grösse die Terminplanung bzw. die Planung der Meilensteine in die Zielplanungsund
Controllingtabelle aufgenommen (vgl. Abbildung 65). „Ein Meilenstein ist ein
herausgehobenes Ereignis im Gesamtprozess, das einen bestimmten Abschnitt dieses
Gesamtprozesses abschliesst. Oftmals sind derartige Meilensteine zugleich Zwi-
502 Kaplan/Norton, 1997, S. 8.
503 Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 8 f.
504 Vgl. Singer, 1993, S. 273 und Fricke/Lohse, 1997, S. 147.
181

182
schenstationen im Gesamtprozess, die Gelegenheit bieten, über Abbruch oder Fortführung
zu entscheiden.“ 505
Ein starrer Zeitplan mit festgelegten Terminen und Meilensteinen entspricht jedoch
nicht dem Wandlungscharakter der betrachteten Innovationsprojekte. Andererseits
führt eine beliebige und willkürliche Anpassung der Terminplanung dazu, dass die
Verbindlichkeit und Glaubwürdigkeit verlorengeht. Die Lösung dieses Widerspruchs
kann ein flexibles Meilensteinkonzept sein. „Die Anzahl der berichtspflichtigen Meilensteine
wird der Komplexität, dem Innovationsgrad und dem damit verbundenen
Risiko eines Projektes angepasst.“ 506 Die Anpassung kann auch noch im Verlauf des
Projektes erfolgen. Eine Unterscheidung der Meilensteine nach der Berichtspflicht
hilft die Flexibilität zu steigern. Die wichtigsten Meilensteine sind berichtspflichtig gegenüber
der Projektleitung und dem Innovationscontrolling, dagegen können kleinere
Projektfortschritte abteilungsintern oder personenbezogen definiert werden.
Gerade bei technologischen Innovationen zeigt sich, dass die Fehlerbeseitigungskosten
um so höher sind, je später der Fehler erkannt wird. Ist beispielsweise ein
Scanningsystem erst einmal in allen Filialen multipliziert, kann die Behebung eines
Fehlers, z. B. in informationstechnischen Schnittstellen, sehr aufwendig sein. Deswegen
ist es sinnvoll, die Meilensteine mit Fortschrittsberichten 507 , Reviews 508 oder
Projektkurzberichten 509 zu ergänzen. Zu jedem Meilenstein muss der verantwortliche
Mitarbeiter einen Bericht verfassen, der den Stand seiner Aufgabe, das Erreichen
oder Verfehlen des Meilensteins mit Begründung, offene Punkte, Risiken, mögliche
Fehler und Probleme für das weitere Vorgehen sowie wenn möglich eine Kostenoder
Wirtschaftlichkeitsrechnung enthält. Die Zusammenführung der Reviews im Innovationscontrolling
ermöglicht die Verfolgung der Meilensteine und gleichzeitig eine
Früherkennung von eventuellen Engpässen und Problemen.
4.2.7.3 Verantwortlichkeit für das Innovationscontrolling
Das Innovationsmanagement selbst hat im Handel nur eine schwache organisatorische
Verankerung (vgl. Abschnitt 5.2.1). In den Expertengesprächen hat sich gezeigt,
dass es keine eigene Stelle für das Controlling von Innovationen gibt. Wenn
überhaupt ein Controlling erfolgt, dann auf Geschäftsleitungsebene nach Rentabilitätsaspekten
oder von der Projektleitung bzw. den Projektbeteiligten für Teilschritte
des Projektes. Das Fallbeispiel Migros hat gezeigt, dass eine Controllinginstanz, bei
der alle relevanten Informationen zusammenlaufen, fehlte.
505 Hauschildt, 1997, S. 370.
506 Singer, 1993, S. 273.
507 Vgl. Brockhoff, 1988, S. 266 ff.
508 Vgl. Singer, 1993, S. 275 f.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
Die Literatur zum F&E- und Innovationsmanagement geht in der Regel davon aus,
dass es für das Innovationscontrolling eine spezielle Controllingeinheit gibt. 510 Dies
scheint auch im industriellen F&E-Management weit verbreitet zu sein. Für den Handel
ist die Forderung nach einer eigenen Controllingabteilung für Innovationen aufgrund
der Kostensituation und des temporären Charakters der Innovationsprojekte
wenig realistisch. Ausserdem ist das Innovationsmanagement keine Kernkompetenz
im Handel wie die F&E beispielsweise in der pharmazeutischen Industrie. Rudolph
berichtet von Bestrebungen im Handel, Abteilungen für Projektcontrolling aufzubauen.
511 Eine solche Abteilung wäre auch geeignet, technologische Innovationsprojekte
zu betreuen, und hätte aufgrund der breiteren Aufgabenstellung einen gesicherten
Auslastungsgrad.
Eine andere Möglichkeit ist die Integration des Innovationscontrollings in die für die
Innovation verantwortliche Organisationsstruktur. Der Projektleiter oder Innovationsmanager
müsste dann gleichzeitig die Controllingfunktion wahrnehmen. Der Nachteil
dieser Möglichkeit besteht in ihrer Forderung nach Selbstkontrolle (wobei Controlling
nicht als Kontrolle zu verstehen ist 512 ). Sie widerspricht der häufig geforderten eindeutigen
Aufgabentrennung und klaren Verantwortungsstruktur im Controlling. 513 Ausserdem
ist es fraglich, ob der Innovationsmanager ausreichende Kenntnisse im
Controlling besitzt. Ein Vorteil der Personalunion ist dagegen die Vereinigung von
fachlicher Kompetenz und Controlling-Know-how, die dem Innovationsmanagement
inhaltlich förderlich ist. Der Controller wäre dann nicht nur ein „Brückenbauer“ zwischen
den beteiligten Funktionsbereichen, sondern selbst in den Innovationsprozess
integriert. 514 Eine vergleichbare Anforderung stellt auch Rudolph an den Projektcontroller,
der in der Lage sein sollte, die Projekte auch inhaltlich zu unterstützen. 515
Aus den mehrfach aufgeführten Eigenschaften des Innovationsprozesses ergeben
sich besondere Anforderungen an den Innovationscontroller. „Der Controller muss
imstande sein, zu erkennen, wann der Zeitpunkt gekommen ist, um vom assoziativen
auf konvergentes Denken umzuschalten. Zunächst hat er also die Kreativität der
Beteiligten zu fördern, dann wird er die Ergebnisorientierung in den Vordergrund
stellen.“ 516 Ausserdem sollte der Innovationscontroller neben dem notwendigen betriebswirtschaftlichen
Wissen auch das technische Verständnis für die technologischen
Innovationen besitzen. 517 Auch Horvath stellt ähnliche Anforderungen für die
Akzeptanz des F&E-Controllers, die in gleicher Weise für den Innovationscontroller
509
Vgl. Singer, 1993, S. 279.
510
Vgl. Horvath et al., 1989, S. 38 f.; Boutellier/Völker, 1997, S. 81.
511
Vgl. Rudolph, 1999, S. 333.
512
Vgl. Wöhe, 1986, S. 174; Boutellier/Völker, 1997, S. 81.
513
Vgl. Rudolph 1999, S. 335.
514
Vgl. Horvath et al., 1989, S. 39.
515
Vgl. Rudolph, 1999, S. 335.
516
Horvath et al., 1989, S. 39.
517
Vgl. Boutellier/Völker, 1997, S. 82.
183

184
im Handel gelten: „Die Akzeptanz des F&E-Controllers hängt freilich entscheidend
von seiner Kompetenz ab. Denn er muss sowohl für die Forschung als auch für das
Marketing und die Produktion ein qualifizierter Partner sein, eine Instanz, die sich
nicht darauf beschränkt, die Projektleiter wegen Budgetüberschreitungen zu mahnen,
ohne die Ursachen dafür zu verstehen.“ 518
Welche organisatorische und personelle Lösung für das einzelne Handelsunternehmen
die richtige ist, wird massgeblich von seiner wirtschaftlichen Situation und Grösse
bestimmt. In jedem Fall zeigt sich aus den Expertengesprächen und der Fallstudie
die Notwendigkeit für ein Innovationscontrolling aus einer Hand. Ob dies temporär
oder fest institutionalisiert sein muss, kann nicht abschliessend beantwortet werden.
518 Horvath et al., 1989, S. 39; vgl. auch Domsch/Gerpott, 1988.

Kapitel 4: Kernherausforderungen und Vorgehenskonzept
Vision:
Durch mehr Transparenz im Warengeschäft, bessere Lieferbereitschaft in den Filialen und mehr Informationen über das Kaufverhalten der Kunden sollen die
Sortimente optimiert werden sowie die Kundenzufriedenheit und damit die Kundenbindung steigern.
Zeit: 24 Monate
Verantwortlichkeit/
Durchführung
• Filialleitung
• Verkaufschef
Termine/
Meilensteine
• Nach Einführung
kontinuierlich messen
• Informatik
• Organisation
• Projektleitung
• Geschäftsleitung
• Projektleitung
• Bis zur Anbindung
der End-User definitiv
festlegen
• Befragung vor und
während der
Einführung
• Gespräche
kontinuierlich führen
• Personalabteilung
• Projektleitung
• Fachabteilungen
• Vorbereitend und
begleitend zur
Einführung
• Bei der Anschaffung
bzw. der Entwicklung
Budget: XXX Sfr.
Kräftefelder Grobziel Detailziel/Zielanpassung Quantifizierung/
Vorgaben
Konzeptionell • Kundenzufriedenheit • Regallücken reduzieren • Prozentuale Reduktion
und Kundenbindung
von Regallücken. 25% im
steigern
ersten, 75% im zweiten
Jahr
Organisatorisch • Verantwortlichkeiten für • Wartungsverant- • Verantwortungsplan und
das neue Instrument wortung
Zugriffsplan aufstellen
MIS festlegen
• Zugriffsberechtigung
Kulturell • Wandlungsbereitschaft • Mitarbeiter ausfindig • Mitarbeiterbefragung
bei allen Mitarbeitern machen, die die • Einzelgespräche mit
• Führung den neuen Anwendung der
betroffenen Mitarbeitern
Möglichkeiten anpassen Technologie blockieren führen
oder damit Probleme
haben
• Neue Technologie
„vorleben“
Personell • Qualifikation der • Schulungsprogramme • Schulungszielgruppe und
betroffenen Mitarbeiter entwickeln und planen Schulungsinhalte
• Anreizsysteme den
festlegen
neuen Möglichkeiten
anpassen
Technologisch • Technologische • Erfüllung des
• Pflichtenheft anhand von
Anforderungen erfüllen Pflichtenheftes
technischen Grössen
prüfen
Wirtschaftlich • Kostenbudget einhalten • Detaillierter Kostenplan • Kostenplan
• Das neue System soll für die Projektphasen • Kennzahlen: 13,5% ROI,
zur Ertragssteigerung • Kennzahlen wie z.B. Pay-back in max. 5
beitragen
ROI, Pay-back-Dauer, Jahren
Kostenersparnisse usw.
• Informatik
• Controlling
• Projektleitung
• Geschäftsleitung
• Messung in der
jeweiligen
Projektphase
• Z.B. Kostenersparnis
ein Jahr nach
Einführung
Abbildung 65: Auszug aus der Zielplanungs- und Controllingtabelle für das
Beispiel Management Information System der GMSG
185

186
4.3 Kritische Würdigung des Vorgehenskonzeptes zum
marktorientierten Management technologischer Innovationen
im Handel
Das entwickelte Vorgehenskonzept konzentriert sich auf den Prozess der Entwicklung
und Realisierung technologischer Innovationen im Handel. Es enthält Instrumente
und Massnahmen zu den sieben Schritten, die ein strukturiertes Vorgehen
unterstützen. Im Sinne einer kritischen Bewertung des Konzeptes lassen sich folgende
Stärken und Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung feststellen:
Stärken des Konzeptes:
• Förderung der Transparenz im Innovationsprozess
• Anleitung für ein strukturiertes Vorgehen
• Integration von Marktorientierung und Technologieorientierung
• Verbindung von explorativer Innovationssuche (Vorgehensschritte zwei und drei)
und Innovationsrealisierung (Vorgehensschritte vier bis sieben)
• Spezifische Ausrichtung auf technologische Innovationen im Handel
• Anwendungsorientierung durch eine einfache und pragmatische Ausgestaltung
Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung:
• Da verschiedenste technologische Innovationen im Handel berücksichtigt wurden,
hat das Konzept teilweise zu viele Freiheitsgrade
• Vertiefung und Konkretisierung einiger Instrumente und Massnahmen
• Überprüfung des Nutzens und der Anwendbarkeit des Konzeptes in der Praxis
• Gegebenenfalls muss nach einem Praxistest die Benutzerfreundlichkeit gesteigert
werden
Insgesamt stellt das Vorgehenskonzept eine Möglichkeit dar, den bisher intuitiven
Innovationsprozess im Handel zu strukturieren. Es trägt dazu bei, technologische
Innovationen im Handel nicht technologiegetrieben und willkürlich, sondern marktorientiert
und systematisch zu entwickeln und einzuführen.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
5 Ergebnisse der empirischen Untersuchung zum
Management technologischer Innovationen im Handel
und Gestaltungshinweise für die sechs Kräftefelder
„Gemäss dem Paradigma des situativen Ansatzes üben Umwelt- bzw. Marktfaktoren
und unternehmensinterne Variablen gemeinsam Einfluss auf den Innovationserfolg
aus.“ 519 Bereits in Kapitel 1 wurden die sechs Kräftefelder vorgestellt, die als unternehmensinterne
Variablen je nach Konfiguration förderlichen oder hemmenden Einfluss
auf die Realisierung der technologischen Innovation haben. Sie sind noch einmal
in Abbildung 66 dargestellt. Die Zusammenstellung lehnt sich an der Literatur
zum Innovationsmanagement an. 520 Die Kräftefelder wurden durch die empirische
Befragung genauer zu bestimmen versucht. Dabei war das Ziel leitend, Hinweise für
eine innovationsfördernde Gestaltung der Rahmenbedingungen zu geben. In diesem
Kapitel werden die Ergebnisse der schriftlichen Befragung von Handelsmanagern
zum Management technologischer Innovationen ausgewertet und dargestellt. 521 Das
Vorgehenskonzept in Kapitel 4 basiert auf einigen Ergebnissen der Befragung. Sein
sechster Schritt, die Realisierung der technologischen Innovation (vgl. Abschnitt
4.2.6), wird hier, im Kapitel 5, vertieft. Darüber hinaus werden Hinweise für eine innovationsorientierte
Ausrichtung des Unternehmens gegeben.
Im folgenden Abschnitt 5.1 werden die wichtigsten allgemeinen Ergebnisse der Befragung
dargestellt. Die besonderen Ergebnisse zu den einzelnen Kräftefeldern sind
in den darauf folgenden Abschnitten 5.2 bis 5.7 erläutert. Dieses Kapitel gibt einen
Überblick über die empirischen Ergebnisse und damit den Status quo der Rahmenbedingungen
für das Innovationsmanagement im Handel. Ausserdem lassen sich
aus den empirischen Ergebnissen, Expertengesprächen und Fallbeispielen Ansatzpunkte
für die innovationsfördernde Ausgestaltung der Kräftefelder in der Praxis ableiten.
Diese Ansatzpunkte sind am Ende des jeweiligen Abschnittes für jedes Kräftefeld
aufgeführt. Die Auswahl der Hinweise folgt den Ergebnissen der schriftlichen
Befragung und hebt die Ansatzpunkte hervor, die sich durch die qualitative Forschung
als für das Innovationsmanagement wichtig herausgestellt haben (vgl. auch
Kapitel 7). Die Handlungsempfehlungen zu den Kräftefeldern sind stark durch die
Forderung nach einer emotionalen Marketingrealisierung von Belz und Senn geleitet:
519 Olschowy, 1990, S. 75.
520 Vgl. Kirsch, 1978; Bitzer, 1990; Nieder/Zimmermann, 1992; Hauschildt, 1997; Cooper, 1975;
Cooper, 1984; King/Anderson, 1995; Bierfelder, 1994; Hauser, 1990; Rober/Weiss, 1990; Maas, 1990.
521 Zu Befragungsdesign, Stichprobe, Response und Zusammensetzung der Stichprobe vgl. Abschnitt
1.4.2.1 f. Die ausgewertete Stichprobe beinhaltet 113 Fragebögen. Das n in den Abbildungen ist die
Bezugsgrösse für die Berechnung der prozentualen Angaben in den Abbildungen und betrifft
entweder die Anzahl der Nennungen oder die Anzahl der befragten Handelsmanager. Bei
Mehrfachnennungen kann n grösser als die Anzahl der Befragten (113) sein. Da aber manche
Teilnehmer der Befragung zu bestimmten Fragen keine Angaben machen konnten oder wollten, kann
es möglich sein, dass n kleiner als die Anzahl der Befragten ist.
187

188
„Neben der fachlichen ist unbedingt auch die emotionale Sichtweise der Beteiligten
zu berücksichtigen. [...] Emotionale Marketingrealisierung gewichtet die Arbeitsatmosphäre
in Unternehmungen und die Gefühle der Mitarbeiter stark.“. 522 Die Forderung
nach der Berücksichtigung der weichen Aspekte im Realisierungsprozess wird
für diese Arbeit durch die Kausalanalyse in Kapitel 6 bestätigt.
Kulturelles Kräftefeld
Organisatorisches Kräftefeld
Innovationsprozess
Konzeptionelles Kräftefeld
Personelles Kräftefeld Technologisches Kräftefeld
Wirtschaftliches Kräftefeld
Abbildung 66: Kräftefelder des Innovationsprozesses
522 Belz/Senn, 1997, S. 48; vgl. auch Belz, 1997, S. 222 ff.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
5.1 Allgemeine Ergebnisse aus der Befragung zum Management
technologischer Innovationen im Handel
In diesem Abschnitt werden die wichtigsten allgemeinen Ergebnisse der empirischen
Befragung dargestellt. Dazu gehören zum einen Ergebnisse, die sich keinem
Kräftefeld eindeutig zuordnen lassen, aber dennoch für den Leser von Interesse sind.
Zum anderen sind Auswertungen dargestellt, die als Grundlage für das Verständnis
der weiteren Ausführungen zu den einzelnen Kräftefeldern für den Leser notwendig
bzw. hilfreich sind.
5.1.1 Aktuelle technologische Innovationsprojekte im Handel
In Frage 4 des Fragebogens 523 waren die befragten Handelsmanager aufgefordert,
die drei wichtigsten aktuellen technologischen Innovationsprojekte ihres Unternehmens
zu nennen. Die genannten Innovationen wurden, soweit möglich, zu Gruppen
zusammengefasst. Es zeigt sich, dass die Themen Internet, Warenwirtschaft und
Scanning den Handel aktuell am stärksten beschäftigen. Mit deutlichem Abstand folgen
Innovationsprojekte zu den Themen ECR, Kundenkarten/Database Marketing,
Management Information System und Data Warehouse. Hinsichtlich des Scannings
darf allerdings vermutet werden, dass die Aktualität abnimmt, da seine Verbreitung
schon fortgeschritten ist. Hingegen ist der Wert zum ECR eher im Sinne einer steigenden
Aktualität zu sehen, die künftig zunehmen dürfte, sobald auch kleinere Unternehmen
zu diesem Thema vermehrt aktiv werden. Einen vergleichsweise geringen
Stellenwert nehmen derzeit die Logistikprojekte (4,8%), die Themen Data
Warehouse (4,8%), MIS (6,1%) und neue Medien im Verkauf (2,7%) ein. Die Werte
zu diesen Themen können als Hinweis auf künftige Potentiale in diesen Technologien
gesehen werden. 524 Schaukasten 20 gibt einen Überblick über einige von jenen
Antworten auf die Frage nach den aktuellen technologischen Innovationsprojekten,
die den genannten Gruppen nicht zugeordnet werden konnten.
Für die folgenden Fragen im Fragebogen wählten die Handelsmanager eine technologische
Innovation aus, die sie detaillierter beurteilen sollten. 525 Wie die im Detail
beurteilten Innovationsprojekte im einzelnen gewichtet sind, zeigt Abbildung 68. Innovationsprojekte
zu den Themen Scanning, Warenwirtschaft und Internet wurden
am häufigsten für eine detaillierte Beurteilung ausgewählt. Damit entsprechen die
ausgewählten Projekte, die auch die Grundlage der weiteren Auswertungen bilden,
den aktuell wichtigsten Projekten (vgl. Abbildung 67 und Abbildung 68). Schaukasten
21 zeigt einige der sonstigen ausgewählten Innovationen, die den genannten Gruppen
nicht zugeordnet werden konnten.
523 Vgl. Anhang C.
524 Einschätzung aus den Expertengesprächen.
525 Vgl. Frage 5 des Fragebogens in Anhang C: „Bitte benennen und beschreiben Sie die von Ihnen
gewählte technologische Innovation“.
189

190
Internet (alle Projekte
betreffend Internet)
Warenwirtschaft
Scanning/Selfscanning
EDV-Projekte allgemein
(z. B. Netzwerke,
Datenbankmanagement)
"Bitte nennen Sie die drei wichtigsten aktuellen
technologischen Innovationsprojekte
Ihres Unternehmens"
ECR
Kundenkarte/Database
Marketing
Management Information
System (MIS)
Data Warehouse
Logistik
Einsatz neuer Medien im
Verkauf (z. B.
Infoterminals)
Sonstige
2,7%
4,8%
4,8%
6,8%
6,1%
5,1%
8,2%
10,9%
12,6%
18,1%
19,8%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Anteil (n = 293)
Lesebeispiel: 18,1% von 293 Nennungen entfielen auf Innovationsprojekte im Bereich
Warenwirtschaft. Mehrfachnennungen waren möglich.
Abbildung 67: Bedeutung aktueller technologischer Innovationsprojekte im
Handel

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
Beleuchtungskonzept
Callcenter
Diebstahlsicherung
Digitale Fotografie
Digitales Telefonieren
Electronic Banking
Elektronische Regaletiketten
Elektronische Zahlungsmittel
Mobile Datenerfassung mit Funkübertragung
Optimierung des Energieverbrauchs über automatische Steuerung
Regaloptimierung
Stapler-Leit-System mit Funksteuerung
Teleshopping
Legende: Bei den aufgezählten Innovationsprojekten handelt es sich um Einzelnennungen, die in
alphabetischer Reihenfolge geordnet sind.
Schaukasten 20: Auswahl der sonstigen aktuell wichtigen technologischen
Innovationen
Bankenschnittstellen
Elektronische Zahlungsmöglichkeiten
Energieoptimierung
Regaloptimierung
Stapler-Leit-System
Teleshopping
Legende: Bei den aufgezählten Innovationsprojekten handelt es sich um Einzelnennungen, die in
alphabetischer Reihenfolge geordnet sind.
Schaukasten 21: Auswahl der sonstigen ausgewählten Innovationen
191

192
Scanning/Selfscanning
Warenwirtschaft
Internet (alle Projekte
betreffend Internet)
EDV-Projekte allgemein
(z. B. Netzwerke,
Datenbankmanagement)
ECR
Management Information
System (MIS)
Kundenkarte/Database
Marketing
Einsatz neuer Medien im
Verkauf (z. B.
Infoterminals)
Data Warehouse
Logistik
Sonstige
2,7%
2,7%
1,8%
1,8%
5,3%
7,1%
7,8%
10,6%
19,5%
18,6%
22,1%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Anteil (n = 113)
Lesebeispiel: 19,5% von 113 befragten Handelsmanagern wählten als Innovationsprojekt, das
sie näher beurteilen wollten, ein Projekt zum Thema Warenwirtschaft aus.
Abbildung 68: Von den Befragten ausgewählte und detailliert beurteilte
technologische Innovationen

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
5.1.2 Eigenschaften der technologischen Innovationen im Handel
In Frage 6 des Fragebogens charakterisierten die befragten Handelsmanager die
von ihnen ausgewählte technologische Innovation anhand von acht vorgegebenen
Kriterien. 526 Abbildung 69 gibt die durchschnittlichen Werte für jedes Kriterium wieder.
Diese Werte beziehen sich auf alle beurteilten Innovationen. Es zeigt sich, dass
die ausgewählten technologischen Innovationen gekennzeichnet sind durch eine
hohe Komplexität, Dringlichkeit, Neuigkeit, finanziellen Aufwand und die Betroffenheit
des gesamten Unternehmens. Dieses Ergebnis bestätigt die Definition und theoretischen
Ausführungen zu technologischen Innovationen in Kapitel 1.5.1.3. Die
technologischen Innovationen werden als durchschnittlich risikoreich beurteilt und
besitzen tendenziell Konfliktpotentiale.
Um zu prüfen, ob sich die einzelnen Arten der technologischen Innovationen (Scanning,
Internet, DWH usw.) in ihren Eigenschaften unterscheiden, wurden die beurteilten
Innovationen nach den Angaben in Frage 5 (vgl. Abbildung 68 und
Schaukasten 21) in drei inhaltlich zusammengehörige Gruppen zusammengefasst:
Gruppe 1: Internet (n = 20), Gruppe 2: Warenwirtschaft (WWS) und Scanning
(n = 47), Gruppe 3: Data Warehouse (DWH) und Management Information System
(MIS) (n = 8).
Ein Mittelwertvergleich 527 für die Eigenschaften der Innovationen ergab zum Teil signifikante
Unterschiede (vgl. Abbildung 70). Diese Mittelwertunterschiede sind in der
Abbildung 70 immer für zwei Gruppen angegeben (z. B. G1/G2), d. h. zwischen diesen
beiden Gruppen besteht ein signifikanter Mittelwertunterschied.
Internetinnovationen stufen die Handelsmanager als weniger komplex ein im
Vergleich zu den beiden anderen Gruppen. Innovationen in den Bereichen Internet,
DWH und MIS sind für die Handelsunternehmen neuer als Scanninginnovationen.
Internetinnovationen sind weniger dringlich und werden als am wenigsten risikoreich
eingestuft (im Vergleich zu WWS- und Scanninginnovationen). Dies hängt sicher
auch damit zusammen, dass Internetinnovationen auch als finanziell weniger aufwendig
beurteilt werden. Plausibel ist das Resultat, dass der Kunde mit Internetinnovationen
direkt, mit DWH und MIS dagegen gar nicht, mit WWS und Scanning nur
wenig in Kontakt kommt.
526 Vgl. Frage 6 des Fragebogens in Anhang C: „Die von mir ausgewählte Innovationsaufgabe lässt
sich für mein Unternehmen beschreiben als ...“.
527 Für Mittelwertvergleiche wurde mit SPSS für Windows Version 7.5.2 ein T-Test bei gepaarten
Stichproben mit einem Signifikanzniveau von 95% durchgeführt (vgl. Brosius/Brosius, 1995, S. 409 f.),
in einigen Fällen dagegen (z. B. Vergleich von drei Gruppen) eine One-Way-ANOVA, ebenfalls mit
einem Signifikanzniveau von 95% (vgl. Borsius/Brosius, 1995, S. 417 ff.).
193

194
Die geringsten Konfliktpotentiale besitzen nach Einschätzung der befragten Handelsmanager
die Internetinnovationen (signifikant im Vergleich zu den WWS- und
Scanninginnovationen). Keine signifikanten Unterschiede ergeben sich für die Betroffenheit.
Alle drei Gruppen betreffen das gesamte Unternehmen, was als ein
Merkmal heutiger technologischer Innovationen gewertet werden kann, die immer
umfassendere Ansätze verfolgen (vgl. Abschnitt 1.5.1.3).
Die Zusammenfassung von gleichartigen Innovationen bestätigt, dass sich diese in
ihren Eigenschaften unterscheiden. Weitere Auswertungen haben jedoch gezeigt,
dass trotz der unterschiedlichen Ausprägungen der Eigenschaften die Art der tech-
nologischen Innovation (z. B. Internet, Scanning, WWS usw.) als ein situativer Faktor
nur geringe Bedeutung für den Erfolg oder Misserfolg der Innovation hat. Zu den
Fragen, bei denen es signifikante Unterschiede zwischen den drei Gruppen gibt,
werden diese Unterschiede in den folgenden Abschnitten aufgeführt. Entscheidender
ist das Umfeld, in dem die Innovation stattfindet (vgl. dazu die Ausführungen zu den
Kräftefeldern in Abschnitt 5.2 ff.).

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
"Die von mir ausgewählte Innovationsaufgabe lässt sich für mein Unternehmen
beschreiben als ..."
besitzt viel
Konfliktpotential
betrifft das
gesamte
Unternehmen
finanziell
aufwendig
Kunde kommt
mit Innovation
nicht in Kontakt
sehr komplex sehr neu sehr dringlich sehr risikoreich
7
100%
6
5,99
72,6%
40,7%
5,75
5,74
80%
45,1%
5,56
5,29
5
54,9%
79,6%
85,8%
Mittelwert
4,4%
85,0%
60%
4,33
86,7%
4,23
4
3,67
19,5%
Anteil
12,4%
40%
3
54,9%
15,0%
2
32,7%
3,5%
35,4%
20%
12,4% 9,7%
8,8%
5,3%
12,4%
8,0%
7,1% 8,0%
1
0%
besitzt wenig
Konfliktpotential
(n=113)
betrifft nur
eine Abteilung
(n=113)
finanziell wenig
aufwendig
(n=113)
Kunde kommt
mit Innovation
in Kontakt (n=113)
wenig risikoreich
(n=113)
wenig dringlich
(n=113)
wenig neu
(n=113)
wenig komplex
(n=113)
Beschreibung der Innovationsaufgabe
Werte 1-3 neutral (4) Werte 5-7 Mittelwert
Lesebeispiel: Der Mittelwert zum Komplexitätsgrad der Innovationsaufgabe beträgt 5,74 [siehe verbundene Linie]. 7,1% von 113 Unternehmen beschreiben
die Innovationsaufgabe als "wenig komplex" (Note 1-3), 8,0% sind unentschieden (Note 4) und 85,0% der Unternehmen beschreiben die
Innovationsaufgabe als "komplex" (Note 5-7) [siehe gestapeltes Säulendiagramm].
Abbildung 69: Eigenschaften der beurteilten technologischen Innovationen im
Handel
195

196
besitzt viel
Konfliktpotential
betrifft das
gesamte
Unternehmen
finanziell
aufwendig
Kunde kommt
mit Innovation
nicht in Kontakt
sehr komplex sehr neu sehr dringlich sehr risikoreich
7
6,75
6,00
6,25
6,13
6,38
6,25
6,26
6,00
6
6,15
6,25
4,79
6,23
5,50
4,49
5,45
5
5,19
3,88
4,80
4,60
3,88
4
3,85
Mittelwert
3,50
3,65
3
1,50
2
besitzt wenig
Konfliktpotential
*G1/G2
betrifft nur
eine Abteilung
finanziell wenig
aufwendig
*G1/G2
Kunde kommt mit
Innovation in Kontakt
*G1/G2, *G1/G3,
*G2/G3
wenig risikoreich
*G1/G2
wenig dringlich
*G1/G2
wenig neu
*G1/G2, *G2/G3
1
wenig komplex
*G1/G2, *G1/G3
Beschreibung der Innovationsaufgabe
G1: Internet (n = 20) G2: WWS + Scanning (n = 47) G3: Data Warehouse + MIS (n = 8)
* = signifikanter Mittelwertunterschied
Lesebeispiel: Signifikant bedeutet, dass sich die Mittelwerte zwischen den beiden Gruppen mit einer Wahrscheinlichkeit von 95% tatsächlich unterscheiden.
Zum Beispiel für die Beschreibung "wenig/sehr dringlich *G1/G2" ist der Mittelwertunterschied zwischen Gruppe 1 und Gruppe 2 signifikant.
Definition: Die Gruppen wurden nach den Angaben aus Frage 5 gebildet.
Abbildung 70: Vergleich der Eigenschaften für verschiedene technologische
Innovationen im Handel

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
5.1.3 Anzahl der an der Innovation beteiligten Personen und Dauer der
technologischen Innovationsprojekte
Am häufigsten werden technologische Innovationsprojekte in kleinen Teams mit 1-10
Mitarbeitern bearbeitet (82,4%; vgl. Abbildung 71). 528 Ein Mittelwertvergleich nach
den zu Frage 5 529 gebildeten Gruppen (Innovationsarten: Internet, WWS/Scanning,
DWH/MIS) ergab keine signifikanten Mittelwertunterschiede. Dennoch differieren die
Mittelwerte: Internetinnovationen (Mittelwert: 6,8 Personen), WWS/Scanning (Mittelwert:
10,5 Personen) und DWH/MIS (Mittelwert: 7,1 Personen).
Die Projektdauer (Projektbeginn bis zur abgeschlossenen Umsetzung) gaben die
befragten Handelsmanager in Frage 8 530 an. 24,8% der Innovationen waren innerhalb
von 6 Monaten realisiert, 53,1% der beurteilten Innovationen waren innerhalb
eines Jahres realisiert. 15,9% der Innovationen brauchten länger als zwei Jahre von
der Projektbestimmung bis zur Realisierung. Fast 10% brauchten länger als drei
Jahre (vgl. Abbildung 72).
Ein Mittelwertvergleich für die nach Frage 5 531 gebildeten Gruppen ergab signifikante
Unterschiede. Internetprojekte dauerten im Durchschnitt 7,1 Monate und damit deutlich
weniger Zeit als WWS/Scanning-Innovationen mit durchschnittlich 26,8 Monaten
und DWH/MIS-Innovationen mit durchschnittlich 14,5 Monaten. Dieses Ergebnis bestätigt
die Auswertungen in Abbildung 70, wonach Internetinnovationen weniger
komplex sind und damit schneller realisiert werden können.
528 Vgl. Frage 7 des Fragebogens in Anhang C: „Wie viele Personen haben an der Entwicklung
(Ideenfindung und Konzepterstellung, nicht Realisierung) der Innovation mitgearbeitet?“
529 Vgl. Frage 5 des Fragebogens in Anhang C: „Bitte benennen und beschreiben Sie die Innovation“.
530 Vgl. Frage 8 des Fragebogens in Anhang C: „Wie viele Monate vergingen vom Projektbeginn
(Projektbestimmung) bis zur abgeschlossenen Umsetzung der Innovation?“
531 Vgl. Frage 5 des Fragebogens in Anhang C: „Bitte benennen und beschreiben Sie die Innovation“.
197

198
Anzahl Personen
1-2
3-5
6-10
11-15
16-20
21-25
26-30
über 30
0,9%
0,0%
2,8%
5,6%
8,3%
12,0%
31,5%
0% 10% 20% 30% 40%
Anteil (n = 108)
38,9%
Lesebeispiel: Bei 31,5% von 108 befragten Unternehmen haben 3-5 Personen an
der Entwicklung der Innovation mitgearbeitet.
Abbildung 71: Anzahl der an der Entwicklung der Innovation beteiligten
Personen

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
Anzahl Monate
1-6
7-12
13-18
19-24
25-30
31-36
über 36
1,8%
4,4%
9,7%
11,5%
11,5%
24,8%
28,3%
0% 10% 20% 30%
Anteil (n = 104)
Lesebeispiel: Bei 28,3% von 104 befragten Unternehmen vergingen 7-12 Monate
vom Projektbeginn bis zur abgeschlossenen Umsetzung der Innovation.
Abbildung 72: Dauer der technologischen Innovationsprojekte (von der
Projektbestimmung bis zur abgeschlossenen Umsetzung)
199

200
5.1.4 Erfolg der beurteilten technologischen Innovationen
Die detaillierte Erfolgsbeurteilung anhand der Zielverfolgung wurde bereits in Abschnitt
3.2.3 erläutert und soll an dieser Stelle nicht wiederholt werden. In Frage 10
des Fragebogens 532 wird der gesamthafte Erfolg der Innovation in einem Statement
zusammengefasst (vgl. Abbildung 73). Es zeigt sich, dass die Mehrzahl der ausgewählten
und beurteilten Innovationen von den Befragten als erfolgreich eingestuft
wurde. 60,9% der befragten Handelsmanager schätzen die von ihnen beurteilte
technologische Innovation als gesamthaften Erfolg ein. 4,5% der befragten Handelsmanager
lehnen das Erfolgsstatement für die von ihnen beurteilte Innovation ab.
Genannte Gründe für den Misserfolg waren z. B. „Politik und Managementkultur des
Unternehmens“, „Überschätzung der Bedeutung des Internets für unsere Branche“,
„nicht geplanter, sehr hoher Zeitaufwand“, „Kompetenzgerangel“, „technische
Schwierigkeiten bei der Umsetzung in der EDV“, „mangelndes Interesse einzelner
Abteilungen“, „unerwartete Eintrittsbarrieren“, „Cost per neuer Customer zu hoch“,
„der Nutzen wurde zu wenig kommuniziert“, „fehlende konsequente Durchsetzung“
und „Innovation wurde nicht schnell genug umgesetzt“.
Gemäss den Ausführungen in Kapitel 3 sollten zur Erfolgsbeurteilung mehrere Kriterien
berücksichtigt werden. Deswegen wurde in der Befragung ein Set von 20 Zielgrössen
verwendet. Die Auswertungen haben gezeigt, dass eine Korrelation zwischen
der Ausprägung der gesamthaften Erfolgsbeurteilung in Frage 10 und der
Zielerreichung in Frage 9 533 besteht. Deswegen ist Frage 10 als Gruppierungsvariable
für die Auswertungen in den folgenden Abschnitten geeignet. Immer dann,
wenn in den folgenden Abschnitten erfolgreiche und nicht erfolgreiche Innovationen
unterschieden und verglichen werden, liegt eine Gruppierung nach Frage 10 zugrunde.
534 Für die umfassendere Kausalanalyse in Kapitel 6 wurde aus der Zielverfolgung
und der Zielerreichung ein „Zielindex“ für jede Innovation berechnet (vgl. Abschnitt
3.2.3.2). Dieser Index wurde zusätzlich zur gesamthaften Beurteilung (Frage
10) in der Auswertung berücksichtigt (vgl. Kapitel 6).
532 Vgl. Frage 10 des Fragebogens in Anhang C: „Wie beurteilen Sie den Erfolg der Innovation?“
533 Vgl. Frage 9 des Fragebogens in Anhang C: „Welches Ziel bzw. welche Ziele haben Sie mit dieser
Innovation verfolgt und wurden diese Ziele erreicht?“
534 Aufgrund der auch in dieser Befragung festzustellenden Tendenz zur Selbstüberschätzung und der
Tatsache, dass die befragten Handelsmanager deutlich mehr Innovationen als erfolgreich
bezeichneten, wurde die Erfolgseinteilung sehr streng definiert: Unternehmen mit einer nicht
erfolgreichen Innovation beantworten Frage 10 mit „stimme gar nicht zu“ (1) bis „neutral“ (4);
Unternehmen mit einer erfolgreichen Innovation antworten mit „stimme zu“ (6) und „stimme voll
zu“ (7).

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
50%
40,9%
40%
30%
23,6%
20,0%
20%
Anteil (n = 110)
9,1%
10%
Abbildung 73: Erfolg der beurteilten Innovationen
1,8% 1,8%
2,7%
0%
stimme zu stimme
voll zu
neutral stimme
eher zu
stimme eher
nicht zu
stimme
nicht zu
stimme gar
nicht zu
"Die Innovation war gesamthaft ein Erfolg"
Lesebeispiel: 20% von 110 Unternehmen stimmen der Aussage "Die Innovation war gesamthaft ein Erfolg" voll zu.
201

202
5.1.5 Innovationshemmnisse im Innovationsprozess
Ziel der Frage 13 535 war es, die im Innovationsprozess auftretenden Hemmnisse zu
identifizieren und diese den Innovationsphasen zuzuordnen. Als häufigste Hemmnisse
(unabhängig von der Phase im Innovationsprozess) wurden die personellen,
kulturellen und technologischen Hemmnisse genannt (vgl. Abbildung 74). Unter der
Kategorie „Andere Hemmnisse“ wurden z. B. Zeitdruck und Probleme mit Lieferanten
genannt.
In der Inventionsphase (Ideenfindung, Aufspüren von Neuem) treten die konzeptionellen
Hemmnisse am häufigsten auf (vgl. Abbildung 75). In der Innovationsphase
(Weiterentwicklung der Idee bis zur Marktreife, Konzeption, Vorbereitung der Realisierung)
treten alle genannten Hemmnisse vergleichsweise gleich stark auf. In der
Diffusionsphase (Verbreitung und Durchsetzung der Innovation am Markt) treten die
wirtschaftlichen Hemmnisse im Phasenvergleich am häufigsten auf. Die Hemmnisse
werden bei den Ausführungen zu den einzelnen Kräftefeldern wieder aufgegriffen.
535 Vgl. Frage 13 des Fragebogens in Anhang C: „Bitte geben Sie an, in welcher Phase des
Innovationsprozesses der von Ihnen ausgewählten Innovation Innovationshemmnisse aufgetreten
sind“.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
Personelle
Hemmnisse
Technologische
Hemmnisse
Kulturelle
Hemmnisse
Organisatorische
Hemmnisse
Wirtschaftliche
Hemmnisse
Konzeptionelle
Hemmnisse
Andere
Hemmnisse
5,4%
14,0%
13,4%
13,2%
17,6%
16,3%
20,2%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Anteil (n = 387)
Lesebeispiel: 20,2% von 387 Nennungen entfielen auf "personelle Hemmnisse" im
Innovationsprozess. Mehrfachnennungen waren möglich.
Abbildung 74: Innovationshemmnisse technologischer Innovationen im Handel
203

204
Personelle
Hemmnisse (n = 78)
Technologische
Hemmnisse (n = 68)
Kulturelle
Hemmnisse (n = 63)
Organisatorische
Hemmnisse (n = 54)
Wirtschaftliche
Hemmnisse (n = 52)
Konzeptionelle
Hemmnisse (n = 51)
Andere
Hemmnisse (n = 21)
17,9%
16,2%
19,0%
16,7%
11,5%
14,3%
39,2%
38,5%
41,0%
41,2%
41,3%
42,9%
50,0%
41,2%
41,0%
42,6%
50,0%
39,7%
33,3%
42,9%
19,6%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Anteil
(I) Inventionsphase (II) Innovationsphase (III) Diffusionsphase
Lesebeispiel: Personelle Hemmnisse treten zu 17,9% in der Inventionsphase auf.
Mehrfachnennungen waren möglich.
Abbildung 75: Innovationshemmnisse nach Innovationsphasen

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
5.1.6 Allgemeine Ansatzpunkte zur Steigerung des Innovationserfolges
Die befragten Handelsmanager waren aufgefordert, Ansatzpunkte zur Steigerung
des Innovationserfolges zu beurteilen. Die Ergebnisse sind in Abbildung 76 und
Abbildung 77 dargestellt.
Verbesserungspotentiale zur Steigerung des Innovationserfolges werden von den
befragten Handelsmanagern über alle beurteilten technologischen Innovationen hinweg
vor allem in den folgenden Ansatzpunkten gesehen: „immaterielle Anreize geben
(Lob, Anerkennung, Aufgabeninhalte)“, „eine Innovationskultur schaffen (Freiräume,
Unternehmertum, Verantwortung)“, „Förderung von Kreativität, um mehr
Innovation zu erzeugen“, „Innovationen intern besser kommunizieren“ und „das Zeitmanagement
im Prozess verbessern“. Es zeigt sich, dass vor allem Ansatzpunkte zu
„weichen Faktoren“ genannt werden, die in Kapitel 7 vertieft werden.
Weniger Verbesserungspotential wird in den folgenden Ansatzpunkten gesehen:
„Outsourcing des Innovationsmanagements z. B. an Agenturen, Berater und Insti-
tute“, „bessere Konkurrenzanalysen“, „strengere Zielvorgaben, z. B. ROI formulieren“
und „materielle Anreize (Prämien, finanzielle Beteiligung)“. Ergänzend unter der Kategorie
„Andere Ansatzpunkte“ wurden z. B. genannt: „Verantwortung definieren
(Struktur)“, „Kunden aktiv mitarbeiten lassen“ und „länderübergreifende Branchenin-
fos“. Mittelwertvergleiche (z. B. nach Art der technologischen Innovation oder Innovationsgrad
des Handelsunternehmens) ergaben zu dieser Frage wenig signifikante
Ergebnisse, weshalb auf die Auswertungen an dieser Stelle verzichtet wird. Die Verbesserungspotentiale
sollen hier nicht weiter vertieft werden, da sich die folgenden
Abschnitte immer wieder auf diese Auswertungen beziehen werden. Die Auswahl der
Gestaltungshinweise zu den Kräftefeldern stützt sich auch auf die in den folgenden
Abbildungen genannten Verbesserungspotentiale.
205

206
7
sehr viel
Potential
100%
18,6%
6
40,7%
60,7%
39,8%
80%
13,3%
42,5% 42,5%
5
5,07
5,13
4,98
4,79
4,75
4,82
60%
Mittelwert
4,04
4,19
15,9%
4
4,07
59,8%
69,0%
69,9%
3,81
64,3%
21,2%
19,5%
69,6%
Anteil
24,8%
40%
3
2,86
20,5%
10,7%
19,6%
38,1%
16,8%
17,9% 44,2% 17,7%
68,1%
38,1%
20%
2
32,7%
20,5%
25,0%
gar kein
Potential
1
14,2%
18,8%
12,4%
12,5%
0%
Externe
Kommunikation
(n=113)
Interne
Kommunikation
(n=113)
Outsourcing
(n=113)
Verbesserte
Zusammenarbeit
(n=112)
Mehr
Ressourcen
(n=113)
Organisationsstrukturen
(n=113)
Partizipation
(n=112)
Kreativität
und
Freiräume
(n=113)
Konkurrenzanalyse
(n=113)
Bedürfnisgerechtere
Innovationen
(n=112)
Bessere
Bedürfnisanalyse
(n=112)
Ansätze zur Steigerung des Innovationserfolgs
kein Potential (1-3) neutral (4) viel Potential (5-7) Mittelwert
Lesebeispiel: Der Mittelwert des Ansatzes "bessere Bedürfnisanalyse" beträgt 4,82 [siehe verbundene Linie]. 25,0% von 112 Unternehmen
sehen in diesem Ansatz kein Verbesserungspotential (Note 1-3), 10,7% sind unentschieden (Note 4) und 64,3% der Unternehmen
sehen in diesem Ansatz viel Verbesserungspotential (Note 5-7) [siehe gestapeltes Säulendiagramm].
Abbildung 76: Ansatzpunkte zur Steigerung des Innovationserfolges (Teil I)

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
7
sehr viel
Potential
100%
6
62,8%
32,7%
39,8%
80%
55,8%
39,8%
52,2%
5,21
5,27
5
4,81
55,8%
5,02
4,58
28,2%
46,4%
4,55
4,65
60%
Mittelwert
23,0%
21,2%
4,15
4
67,0%
3,88
3,96
3,90
16,4%
Anteil
75,9%
77,9%
40%
3
16,8%
26,5%
20,4%
16,8%
19,6%
39,1%
37,3%
9,8%
37,2%
38,9%
20%
2
27,4%
21,2%
23,9%
15,9%
gar kein
Potential
20,4%
14,3%
13,4%
6,2%
1
0%
Einsatz
von
Methoden
(n=113)
Erfolgskontrolle
(n=113)
Strengere
Zielvorgaben
(n=110)
Interdisziplinäre
Teams
(n=110)
Effizienz
des
Prozesses
(n=113)
Innovationskultur
(n=112)
Einführungszeitpunkt
(n=113)
Entstehungszeit
verkürzen
(n=113)
Zeitmanagement
(n=112)
Immaterielle
Anreize
(n=113)
Materielle
Anreize
(n=113)
Ansätze zur Steigerung des Innovationserfolgs
kein Potential (1-3) neutral (4) viel Potential (5-7) Mittelwert
Lesebeispiel: Der Mittelwert des Ansatzes "materielle Anreize" beträgt 3,90 [siehe verbundene Linie]. 38,9% von 113 Unternehmen
sehen in diesem Ansatz kein Verbesserungspotential (Note 1-3), 21,2% sind unentschieden (Note 4) und 39,8% der Unternehmen
sehen in diesem Ansatz viel Verbesserungspotential (Note 5-7) [siehe gestapeltes Säulendiagramm].
Abbildung 77: Ansatzpunkte zur Steigerung des Innovationserfolges (Teil II)
207

208
5.2 Empirische Ergebnisse und Gestaltungshinweise zum
organisatorischen Kräftefeld
Das organisatorische Kräftefeld bildet die strukturellen Rahmenbedingungen, innerhalb
welcher Innovationen entstehen und realisiert werden. Die Ausgestaltung dieser
Rahmenbedingungen hat Einfluss auf die Generierung und Umsetzung von Innovationen
in Handelsunternehmen.
Organisatorische Hemmnisse im Innovationsprozess treten zu 50% in der Innovationsphase
auf, d. h. wenn die Idee zur Marktreife weiterentwickelt und realisiert wird
(vgl. Abbildung 75). „Die Organisationsstruktur ist nicht der einzige, aber sicher einer
der wichtigsten Einflussfaktoren für die Innovationstätigkeit von Unternehmen.“ 536
Diese Aussage zeigt deutlich die starke Bedeutung, die dem organisatorischen
Kräftefeld für das Innovationsmanagement in der Literatur zugeschrieben wird. 537
Die befragten Handelsmanager sprechen jedoch der Organisationsstruktur im Vergleich
zu den anderen Kräftefeldern nur eine geringe Bedeutung bei der Umsetzung
der ausgewählten technologischen Innovationen zu (vgl. Abbildung 78). 538 Ein Mittelwertvergleich
für nicht erfolgreiche und erfolgreiche Innovationen ergab für die Organisationsstruktur
als Erfolgsfaktor einen signifikanten Mittelwertunterschied. 539 Aus
Sicht der befragten Handelsmanager, die eine erfolgreiche Innovation beurteilt haben,
wird die Organisationsstruktur als stärkerer Erfolgsfaktor gesehen. Im Vergleich
aller Kräftefelder wird allerdings die Organisationsstruktur als einer der schwächsten
Erfolgsfaktoren eingestuft.
Die scheinbare Diskrepanz zwischen der herrschenden Literatur zum Innovationsmanagement
und den Ergebnissen der Befragung hat vermutlich verschiedene Ursachen.
Zum einen hat der Handel die Bedeutung der Organisationsstruktur für das
Innovationsmanagement noch nicht ausreichend erkannt. Dies wird auch aus
Abbildung 76 deutlich, in der dem Statement „Organisationsform stärker auf Innovationen
ausrichten (institutionalisieren)“ von den befragten Handelsmanagern nur wenig
Potential zugesprochen wird. Zum anderen stützt sich die Literatur primär auf Innovationen
in der Industrie. 540
536
Osterloh, 1993, S. 214.
537
Vgl. Gaitanides/Wicher, 1986; Hauschildt, 1997, S. 115 ff.; Olson/Walker/Ruekert, 1995, S. 48 ff.;
Maas, 1990, S. 149 ff.
538
Vgl. Frage 12 des Fragebogens in Anhang C: „Welches waren/sind nach Ihrer Meinung die
Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung der Innovation?“
539
Nach Frage 10 des Fragebogens in Anhang C wurden zwei Gruppen gebildet. Für die erste
Gruppe (n = 17) der „nicht erfolgreichen Innovationen“ wurde die Frage 10 mit „stimme gar nicht
zu“ (1) bis „neutral“ (4), für die zweite Gruppe (n = 67) der „erfolgreichen Innovationen“ mit „stimme zu“
(6) und „stimme voll zu“ (7) beantwortet.
540
Vgl. Olson/Walker/Ruekert, 1995, S. 48 ff. und Boutellier/Völker, 1997, S. 107 ff.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
In der Industrie spielt die organisatorische Ausgestaltung des Innovationsmanagements
eine noch grössere Rolle, da der Innovationsprozess hier häufig eine Kernkompetenz
des Unternehmens darstellt und deswegen fester Bestandteil der permanenten
Organisation ist. Derartige Strukturen gibt es heute im Handel sehr selten. 541
Die verstärkte Ausrichtung der Organisation auf das Innovationsmanagement stellt
aber gerade deswegen ein Verbesserungspotential im Handel dar. Das heisst nicht,
dass es zwangsläufig sinnvoll ist, eine F&E-Abteilung im Handel zu schaffen, aber
die Gestaltung der organisatorischen Rahmenbedingungen kann die Erfolgswahrscheinlichkeit
der Innovation steigern. 542
541 Eines der wenigen Beispiele ist Kaufhof. Dort wurde ein eigener Bereich für
Innovationsmanagement geschaffen.
542 Diese Aussage hat sich auch in den Expertengesprächen bestätigt. Praktisch alle interviewten
Handelsexperten sahen in der organisatorischen Ausgestaltung des Innovationsprojektes einen
wesentlichen Erfolgsfaktor.
209

210
7
ja, war
Erfolgsfaktor
100%
6
71,7%
5,73
5,81
80%
5,52
52,2%
5,35
5,16
5
4,88
50,9%
4,75
64,6%
87,6%
87,6%
82,3%
82,3%
60%
Mittelwert
4,35
4,44
61,1%
4
Anteil
15,0%
23,2%
40%
3
16,8%
16,8%
13,3%
20%
2
nein, kein
Erfolgsfaktor
32,7%
25,9%
8,0% 10,6%
18,6%
22,1%
15,0%
8,0%
6,2%
4,4%
9,7% 7,1% 6,2%
1
0%
Führung/
Führungsstil
(n=113)
Personalquantität
(n=113)
Technologische
Fähigkeiten
(n=113)
Organisationsstruktur
Konzepte
(n=113)
Finanzen
(n=113)
(n=112)
Innovationsbereitschaft
(n=113)
Personalqualität
(n=113)
Unternehmenskultur
(n=113)
Abbildung 78: Erfolgsfaktoren für die Umsetzung technologischer
Innovationen im Handel
Erfolgsfaktoren
kein Erfolgsfaktor (1-3) neutral (4) Erfolgsfaktor (5-7) Mittelwert
Lesebeispiel: Der Mittelwert des Erfolgsfaktors "Unternehmenskultur" beträgt 5,35 [siehe verbundene Linie]. 9,7% von 113 Unternehmen
halten "Unternehmenskultur" für keinen Erfolgsfaktor (Note 1-3), 8,0% sind unentschieden (Note 4) und 82,3% der Unternehmen halten
"Unternehmenskultur" für einen Erfolgsfaktor bei der Umsetzung der Innovation (Note 5-7) [siehe gestapeltes Säulendiagramm].

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
5.2.1 Organisatorische Verankerung des Innovationsmanagements
In Frage 3 des Fragebogens 543 wurde nach der organisatorischen Stelle oder Einheit
gefragt, die sich im Handelsunternehmen mit Innovationsmanagement im engeren
Sinne beschäftigt (vgl. Abbildung 79). Offensichtlich ist Innovationsmanagement im
Handel noch immer Chefsache. In 86,7% der befragten Unternehmen beschäftigt
sich die Geschäftsführung mit dieser Aufgabe. Projektteams, auch als Innovationsteams
bezeichnet, 544 stehen an zweiter Stelle, gefolgt vom Marketing. 545 Einen Innovationsbeauftragten
oder eine entsprechende Stelle gibt es nur in einem einzigen
Handelsunternehmen. In nur 7,1% der befragten Unternehmen wird das Innovationsmanagement
als Aufgabe aller Mitarbeiter gesehen: eine Aussage, die modernen
Managementkonzepten und -instrumenten, die eine verstärkte Einbindung der Mitarbeiter
zum Ziel haben, z. B. kontinuierliche Verbesserungsprozesse, 546 betriebliches
Vorschlagswesen, Business Process Reengineering usw., widerspricht. Ein Befragter
gab unter der Kategorie „Andere“ den Kunden an. Eine weitere Antwort ergänzte die
vorgegebenen Antwortmöglichkeiten: „Innovation ist eine strategische Erfolgsposition
und damit Auftrag an alle Mitarbeiter und Qualifikationskriterium“. Besonders an
dieser Aussage ist die strategische Dimension, die dem Innovationsmanagement
zugeschrieben wird und die gemäss der Expertengespräche und weiteren Ergebnisse
der schriftlichen Befragung eher selten im Handel vertreten wird.
Die Auswertung der Frage 3 zeigt, dass die organisatorische Verankerung des Innovationsmanagements
im Handel noch weit hinter derjenigen in der Industrie zurückbleibt.
Es gibt erst wenige Handelsunternehmen, die der Bedeutung der Innovationen
(vgl. oben: strategische Erfolgsposition) auch in ihrer Struktur gerecht werden.
543 Vgl. Anhang C.
544 Projektteams und Innovationsteams sind in den Auswertungen unter dem Titel „Projektteams“
zusammengefasst, weil sich eine inhaltliche Abgrenzung praktisch nicht vornehmen lässt.
545 Das Marketing wurde von den anderen Funktionsbereichen bewusst separiert, da sich in den
explorativen Gesprächen gezeigt hat, dass es häufig für Innovationen verantwortlich ist.
546 Vgl. Kürten, 1997, S. 40 ff.
211

212
Organisatorische Stelle oder Einheit
Geschäftsführung
Projektteam
Marketing
Funktionsbereiche
(Verkauf, Einkauf usw.)
Externe Berater
Stabsstelle
Alle
Innovationsbeauftragter
Keine
Andere
0,9%
0,9%
1,8%
7,1%
23,0%
33,6%
44,2%
43,4%
52,2%
86,7%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Anteil
Lesebeispiel: Bei 86,7% von 113 befragten Unternehmen beschäftigt sich die
Geschäftsführung mit Innovationsmanagement im engeren Sinn.
Mehrfachnennungen waren möglich.
Abbildung 79: Organisatorische Verankerung des Innovationsmanagements im
Handel

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
5.2.2 Ausprägungen des organisatorischen Kräftefeldes
Das organisatorische Kräftefeld ist im Fragebogen 547 durch acht Einflussgrössen beschrieben,
die sich an der Literatur zum Innovationsmanagement und zur Organisationslehre
orientieren (vgl. Abbildung 80). 548 Es wurde ein Mittelwertvergleich hinsichtlich
des Erfolges der Innovation durchgeführt. 549
Abbildung 80 zeigt den Mittelwertvergleich für nicht erfolgreiche und erfolgreiche Innovationen.
Es ergaben sich drei signifikante Mittelwertunterschiede. Danach ist das
organisatorische Kräftefeld für erfolgreiche Innovationen besonders durch eine höhere
Flexibilität (Beweglichkeit), guten Informationsfluss und kurze, direkte Entscheidungswege
charakterisiert. Insgesamt entspricht das organisatorische Kräftefeld, wie
es von den befragten Handelsmanagern für erfolgreiche Innovationen beschrieben
wird, den in der Literatur vorherrschenden Ausführungen über eine innovationsförderliche
Organisationsstruktur. 550 Es handelt sich dabei um eine veränderungsorientierte
Organisationsstruktur, die im Vergleich zur stabilitätsorientierten Organisationsstruktur
eher sozial-organische Ausprägungen annimmt. 551 „Generally it can be said
that innovation is enhanced by organic structures rather than mechanistic structures.“
552
Es ist aber zu berücksichtigen, dass die Ausprägung der Einflussgrössen im organisatorischen
Kräftefeld für erfolgreiche Innovationen nicht unkritisch als für den Innovationsprozess
optimal bezeichnet werden darf. Jede technologische Innovation wird
im Zeitablauf zur Routine und muss im Unternehmen unter Umständen multipliziert
werden, z. B. Scanning und Infoterminals in den Filialen. Gerade in dieser letzten
Phase im Innovationsprozess kann es förderlich sein, eine eher stabilitätsorientierte
Organisationsstruktur mit mechanistischen Ausprägungen zum Einsatz zu bringen,
da hier das Ziel der Effizienz vor dem Ziel der Effektivität herrscht. 553 „Die Stabilität
abwickelnder Organisationen ist Voraussetzung für deren Effizienz.“ 554
547
Vgl. Frage 14 des Fragebogens in Anhang C: „Wie beschreiben Sie das organisatorische Umfeld,
in dem die Innovation realisiert wurde?“
548
Vgl. Hauschildt, 1997, S. 115 ff.; Bierfelder, 1994, S. 184 ff.; Thom, 1992, S. 27;
Olson/Walker/Ruekert, 1995, S. 50 ff.; Osterloh, 1993, S. 215 ff.; Kieser/Kubicek, 1992, S. 382 ff.;
Maas, 1990, S. 150 f.; Bleicher, 1992 (a), S. 229 ff.; Gomez/Zimmermann, 1993, S. 32 ff.;
Albers/Eggers, 1990, S. 18 ff.; Kasper, 1986, S. 115 ff.; Ahmed, 1998, S. 36.
549
Für Mittelwertvergleiche wurde mit SPSS für Windows Version 7.5.2 ein T-Test bei gepaarten
Stichproben mit einem Signifikanzniveau von 95% durchgeführt (vgl. Brosius/Brosius, 1995, S. 409 f.),
in einigen Fällen dagegen (z. B. Vergleich von drei Gruppen) eine One-Way-ANOVA, ebenfalls mit
einem Signifikanzniveau von 95% (vgl. Borsius/Brosius, 1995, S. 417 ff.).
550
Vgl. Hauschildt, 1997, S. 119 f.; Burns/Stalker, 1994, S. 96 ff.; Kieser/Kubicek, 1992, S. 382 ff.;
Grochla, 1982, S. 94 f.; Utterback, 1994, S. 84 f.
551
Vgl. Bleicher, 1992 (a), S. 246; Gomez/Zimmermann, 1993, S. 138 f.; Burns/Stalker, 1994, S.
119 f.; Utterback, 1994, S. 83; Ahmed, 1998, S. 36. Zu den Begriffen der mechanistischen und der
organischen Organisation vgl. auch Herzhoff, 1991, S. 213 ff.
552
Ahmed, 1998, S. 36.
553
Vgl. Hauschildt, 1997, S. 117; Bleicher, 1992 (a), S. 246; Gomez/Zimmermann, 1993, S. 136 f.
554 Riekhof, 1986, S. 11.
213

214
Auch das Fallbeispiel GMSG und die Expertengespräche zeigen, dass kooperative
Strukturen für die Entwicklung von Innovationen hilfreich sind. Aber gerade bei der
Umsetzung von komplexen Innovationen im Handel scheinen sich stärker hierarchische
Strukturen zu bewähren. Das ist nicht zuletzt auf die Dezentralität des Handels-
geschäftes (z. B. 60 Filialen in der GMSG) zurückzuführen.
„Die Innovationsdynamik stellt im Zeitablauf sich wandelnde Anforderungen an die
Problemlösungsfähigkeit der Organisation, die je nach Phase des Innovationsprozesses
unterschiedlich ausgeprägt sind.“ 555 Kasper stellt fest, dass sich Organisationen
und ihre Mitglieder im Innovationsprozess in einem organisatorischen Spannungsfeld
zwischen Sicherheit und Entwicklung bewegen. 556 In der Literatur ist dieses
Spannungsfeld der Organisationsstruktur als „Loose-tight-Hypothese“ oder „organisatorisches
Dilemma“ bekannt. 557 „Zur Lösung des ‚organisatorischen Dilemmas‘
bedarf es daher einer Institution, deren Funktion aus der Koordinierung der Tätigkeiten
besteht, die in den einzelnen Innovationsphasen von den jeweils aus den
Abteilungen rekrutierten Mitarbeitern wahrgenommen werden.“ 558 Michel und Thom
schlagen das Projektmanagement als geeignetes Instrument vor, um das organisatorische
Dilemma zu lösen. „Die Merkmale von Projektaufgaben entsprechen weitgehend
den Merkmalen von Innovationsaufgaben. Das Projektmanagement ist daher
eine Organisations-, Planungs- und Steuerungsform, um innovative Aufgaben in effizienter
Weise zu lösen.“ 559 Der Projektmanagementansatz soll an dieser Stelle nicht
vertieft werden. Statt dessen sei auf das Vorgehenskonzept in Kapitel 4 verwiesen,
das Elemente des Projektmanagements aufgreift, sowie auf die ausführlichen Darstellungen
von Rudolph zu diesem Thema, der sich auch speziell mit innovativen
Projekten im Handel auseinandergesetzt hat. 560
Fallbeispiel GMSG: Die Genossenschaft Migros St. Gallen hat das organisatorische
Dilemma durch eine Zweiteilung der Innovationsorganisation gelöst. Der Entwicklungsbereich,
wo das divergente Denken überwiegt, wurde in einer Matrix-Projektorganisation
organisiert. Die Multiplikation und Verbreitung der Innovationen wurde
dagegen in einer Fachbereichs-Projektorganisation organisiert, um eine stärkere
Durchsetzungskraft für die Realisierung zu erreichen.
555 Gaitanides/Wicher, 1986, S. 385.
556 Vgl. Kasper, 1986, S. 116.
557 Vgl. Hauschildt, 1997, S. 118; Wicher, 1985, S. 355; Gaitanides/Wicher, 1986, S. 385 f.; Osterloh,
1993, S. 214 f.; Wilson, 1967; Michel, 1987, S. 23; Herzhoff, 1991, S. 232 f.; Kühner, 1990, S. 125 ff.
558 Michel, 1987, S. 24.; Eichhorn, 1996, S. 151 ff.
559 Thom, 1992, S. 23; vgl. auch Thom, 1987, S. 366; Michel, 1987, S. 25. Weitere
Organisationsstrategien zur Lösung des organisatorischen Dilemmas stellen Gaitanides und Wicher
ausführlich dar (vgl. Gaitanides/Wicher, 1986, S. 385 ff.). Gaitanides/Wicher schlagen aber auch als
eine Möglichkeit die kollaterale Organisation vor, die der Projektorganisation sehr ähnlich ist (vgl.
Gaitanides/Wicher, 1986, S. 391).
560 Vgl. Rudolph, 1999.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
bereichsübergreifendes
Denken
sehr gute
Aufgabenkoordination
kurze, direkte
Entscheidungswege
guter
Informationsfluss
viele Entscheidungsfreiräume
Organisation
auf Zeit
flexibel
(beweglich)
flache
Strukturen
7
5,48
5,51
5,30
5,45
6
5,06
4,92
4,79
4,85
5
5,00
4,71
4,55
4,59
4
4,24
4,29
4,13
4,06
Mittelwert
3
2
Sparten- u.
Bereichsdenken
keine Aufgabenkoordination
lange Entscheidungswege*
wenig Ent- schlechter
scheidungsInformatifreiräumeonsfluss* organisatorisches Kräftefeld
Organisation
auf Dauer
starr
(unbeweglich)*
1
hierarchische
Strukturen
nicht erfolgreiche Innovation (n = 17) erfolgreiche Innovation (n = 67)
* = signifikanter Mittelwertunterschied
Lesebeispiel: Signifikant bedeutet, dass sich die Mittelwerte zwischen den beiden Gruppen mit einer Wahrscheinlichkeit von 95% tatsächlich unterscheiden.
Zum Beispiel für das organisatorische Umfeld "starr/flexibel" ist der Mittelwertunterschied zwischen den beiden Gruppen signifikant.
Definition: Unternehmen mit einer nicht erfolgreichen Innovation beantworten Frage 10 mit "stimme gar nicht zu" (1) bis "neutral" (4); Unternehmen mit einer
erfolgreichen Innovation antworten mit "stimme zu" (6) und "stimme voll zu" (7).
Abbildung 80: Mittelwertvergleich organisatorisches Kräftefeld (nicht
erfolgreiche vs. erfolgreiche Innovationen)
215

216
5.2.3 Ansatzpunkte für die innovationsfördernde Gestaltung des
organisatorischen Kräftefeldes 561
5.2.3.1 Organisatorische Verankerung
Die Ergebnisse der Expertengespräche und Fallstudien zeigen, dass das Innovationsmanagement
im Handel aufgrund seiner zunehmenden Bedeutung nicht ausschliesslich
Chefsache sein, sondern zusätzlich organisatorisch institutionalisiert
werden sollte. Eine dauerhafte Lösung ist z. B. ein Innovationsbeauftragter oder eine
Abteilung für Innovationsmanagement (vergleichbar der F&E-Abteilung in der Industrie).
Temporäre Lösungen sind Projektteams, im Innovationsmanagement auch
Innovationsteams genannt. Besonders für technologische Innovationen ist die Zusammenarbeit
mit externen Beratern eine sinnvolle Ergänzung. Sie können Kapazitätsengpässe
ausgleichen und zusätzliches Know-how in das Unternehmen bringen.
Bei der Markant-Südwest wurde die Funktion des Innovationsmanagers eingeführt.
562 Das Problem bestand jedoch darin, dass sie als zusätzliche Funktion an einen
bereits eingebundenen leitenden Mitarbeiter vergeben wurde, der durch die
Doppelbelastung nicht in der Lage war, ausreichend Kapazitäten für die neue Aufgabe
bereitzustellen. Damit die Stellung des Innovationsmanagers nicht zu einer Alibistelle
verkommt, müssen mit der Aufgabe des Innovationsmanagers zusätzliche
Freiräume, Kompetenzen und Kapazitäten verbunden sein. Bestenfalls erfolgt eine
vollständige Freistellung für diese Aufgabe.
Für die temporäre organisatorische Ausgestaltung des Innovationsmanagements
wurde in allen Expertengesprächen für eine separate Parallelorganisation plädiert; im
Projektmanagement wird diese Organisationsform auch als „reine Projektorganisation“
bezeichnet. 563 Besonders wichtig sind daran die eindeutige Projektverantwortlichkeit,
die beim Projektleiter liegt, und die Freistellung der Projektmitarbeiter, die
ausschliesslich für das Projekt tätig sind. Die reine Projektorganisation ist für technologische
Innovationen besonders geeignet, weil sie zum einen die notwendigen
Freiräume und Kapazitäten schafft, zum anderen die Bedingungen für eine gezielte
Kommunikation der technologischen Innovation herstellt. Denn was den zweiten
Punkt betrifft, lösen technologische Innovationen bei den Mitarbeitern in Linienfunktionen
häufig die Angst aus, Kanibalisierungs- und Rationalisierungseffekten zum
Opfer zu fallen. Mit dieser Einstellung wirken die Mitarbeiter in der Entwicklungs- und
Realisierungsphase hemmend auf den Innovationsprozess. Die reine Projektorganisation
umgeht dieses Risiko und ermöglicht es, die an dem Projekt nicht beteiligten
561
Die Ansatzpunkte leiten sich aus der Befragung, den Expertengesprächen und der Literatur ab.
562
Vgl. o. V., 1997 (h), S. 52.
563
Vgl. Hauschildt, 1993, S. 62; Gmeiner, 1997, S. 58; Herzhoff, 1991, S. 259; Fricke/Lohse, 1997,
S. 41 ff.; Schliessmann, 1996, S. 240 f.; Mönch, 1996, S. 264 f. und Rudolph, 1999, S. 348 f.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
Mitarbeiter der Primärorganisation langsam an die Veränderungen heranzuführen.
Dazu sind eine umfassende und permanente Information und Aufklärung notwendig.
Fallbeispiel Kaufhof Innovationsmanagement:
Eine wichtige Besonderheit am Innovationsmanagement bei Kaufhof ist seine organisatorische
Verankerung. Ein kleines, fest institutionalisiertes Team von ca. 12 Personen
ist dafür verantwortlich, dass Innovationen möglichst schnell durchgeführt werden
und Kaufhof auf den relevanten Innovationsgebieten führend ist. Der Leiter des
Bereichs berichtet direkt an den Vorstandsvorsitzenden und kümmert sich, wie auch
seine Mitarbeiter, hauptamtlich um die innovativen Projekte. Zuvor war der Leiter des
Bereichs gleichzeitig für die gesamte Informatik verantwortlich und hatte deshalb viel
mit dem Tagesgeschäft zu tun. Aufgrund dieser Doppelbelastung stand zu wenig Zeit
für das aktive Innovationsmanagement zur Verfügung. Heute kann sich der gesamte
Bereich zu 100% auf die rasche und kompetente Entwicklung und Umsetzung von
Innovationen konzentrieren, was die Innovationskraft beträchtlich fördert.
Der Bereich Innovationsmanagement bei Kaufhof führt Entwicklungsarbeiten und
Projekte von der Konzeption bis zum laufenden Betrieb im Sinne eines Projektmanagements
durch. Wenn die Innovation in der bestehenden Organisation funktionsfähig
ist, wird sie übergeben, so dass sich der Bereich Innovationsmanagement neuen
Projekten widmen kann. Generieren und Realisieren von Innovationen liegt damit bei
Kaufhof im Bereich Innovationsmanagement in einer Hand.
Fallbeispiel dm-drogerie markt:
Dm-drogerie markt ist ein gutes Beispiel dafür, wie die Realisierung von Innovationen
in die bestehenden Geschäftsprozesse integriert wird. Dies geschieht durch ein System
der Regionalverantwortung, in dem jedes Mitglied der Geschäftsleitung für ein
Verkaufsgebiet verantwortlich ist (Verantwortlichkeit für Investitionen und Erfolg),
d. h. durch eine vollständige Integration des Vertriebs in die anderen Geschäftsführungsbereiche.
Dadurch können Innovationsprozesse, die in anderen Unternehmensbereichen
initiiert werden, besser umgesetzt und gefördert werden. Am Resultat
des Innovationsprozesses werden alle Mitglieder der Geschäftsleitung gemessen.
Götz Werner, der Inhaber der dm-drogerie märkte, hat diese Struktur vor 4 Jahren
eingeführt. Nach Aussagen von Geschäftsleitungsmitgliedern und ihm selbst ist die
Innovationskraft des Unternehmens dadurch wesentlich grösser geworden, was sich
vor allem in einer grösseren Kundennähe niederschlägt. Wesentlich ist, dass jeder
Geschäftsführer die Möglichkeit hat, die Konsequenzen seiner Entscheidungen in
den jeweiligen Geschäftsführungsbereichen und die Konsequenzen seiner Innovationsprozesse
tagtäglich in der Praxis überprüfen zu können. Durch diese Struktur
wurde eine klare Feedbackschleife für Innovationen und Kundennähe geschaffen.
Die Entwicklung der Innovationen erfolgt bei dm durch eine Projektorganisation parallel
zur bestehenden Organisation.
217

218
Fallbeispiel Bertelsmann Ladenkonzept: 564
Bei Bertelsmann wurde für die Entwicklung eines neuen Ladenkonzeptes und die
damit einhergehenden technologischen Innovationen ein Innovationsteam gegründet.
Dieses Team hat sich im Sinne einer reinen Projektorganisation vollständig aus der
bestehenden Struktur gelöst. Der Prozess wurde von der bestehenden Organisation
völlig abgenabelt.
Demgegenüber wurden bei der Neuausrichtung der dm-drogerie märkte die Pilotfilialen
in die alte Organisation eingegliedert, so dass die Verkaufsleiter alte und neue
Filialen parallel geführt haben. Nach kurzer Zeit sahen die alten Filialen ein bisschen
wie die neuen aus, während die neuen immer mehr den alten ähnelten. Es fand eine
Verwässerung des neuen Konzeptes statt.
Im Handel müssen auch die Betriebstypen wie Marken oder Produkte begriffen werden.
In diesem Sinne wurde bei Bertelsmann die Vertriebsverantwortung für das
neue Ladenkonzept aus den alten Strukturen gelöst und für die Entwicklungsphase
isoliert, die 2-3 Jahre dauern kann. Gleiches gilt für technologische Innovationen, die
vergleichbar konsequent durchgesetzt werden müssen. Ein Nebeneinander von
neuem und altem Informationssystem hat sich auch bei einem grossen deutschen
Lebensmittelhändler als nicht praktikabel erwiesen. Das alte System musste konsequent
abgeschaltet werden, damit die Anwender auf das neue System umstiegen.
Fallbeispiel Karstadt My world:
Das Internetprojekt My world bei Karstadt wurde zu Beginn organisatorisch komplett
aus der bestehenden Organisation ausgegliedert und räumlich neu angesiedelt.
Auch die Mitarbeiter wurden nicht doppelt unterstellt, sondern komplett für das Projekt
freigestellt. Folge war eine geringe Anbindung des neuen Bereichs an die bestehende
Organisation und eine starke Vernetzung nach aussen mit Externen. Für
Karstadt war das ein Kulturbruch, weil dieser neue Bereich eine Kanibalisierung des
eigenen Geschäftes bedeutete. Deswegen war auch eine Unterstützung aus den bestehenden
Bereichen eher unwahrscheinlich und die gewählte Organisation förderte
den Erfolg des Projektes.
Bei einer Parallelorganisation im Sinne einer reinen Projektorganisation, wie sie in
den Beispielen beschrieben wurde, besteht immer die Gefahr, dass der Innovationsprozess
scheitert, weil kleine Innovationsteams die Prozesse vorantreiben und die
Veränderungen in der gesamten Organisation oft nicht langfristig verankert werden.
Deswegen reicht es nicht aus, kleine Innovationsteams zu gründen und deren Rahmenbedingungen
innovationsfördernd zu gestalten. Wenn die Innovationen aus den
564 Mit dieser Aufgabe waren auch technologische Innovationen wie z. B. ein geschlossenes WWS
und Informationssystem verbunden.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
Projektteams in die bestehende Organisation zurückgeführt werden sollen, muss
auch die bestehende Organisationsstruktur den neuen Anforderungen angepasst
werden, gegebenenfalls auch durch die Beschneidung bestehender Hierarchien oder
die Schaffung neuer Bereiche. Es muss frühzeitig im Innovationsprozess eine Brücke
eingebaut werden, die den Übergang der Innovation in die bestehende Organisation
ermöglicht. Das Informationsmanagement im Innovationsprozess kann eine derartige
Brückenfunktion übernehmen (vgl. Abschnitt 5.2.3.6). Nur dann gelingt es, die Innovationsprozesse
auch langfristig im Unternehmen zu verankern. Wenn sich Innovationen
als erfolgreich erwiesen haben und eine Integration in die bestehende Organisation
nicht angestrebt wird oder nur schwer möglich ist, sind Spinn-offs oder Tochtergesellschaften
eine geeignete Lösung. Die Markant-Südwest Handels AG ist ein
Beispiel dafür (vgl. unten Fallbeispiel Markant-Südwest).
Bei temporären Lösungen wie z. B. Innovationsteams ist darauf zu achten:
• dass die Projektgruppen abteilungsübergreifend zusammengesetzt sind (vgl. Ansatzpunkte
zum personellen Kräftefeld)
• dass in den Innovations- bzw. Projektgruppen nur in Ausnahmefällen mehr als 10
Personen mitwirken (vgl. Abschnitt 5.1.3).
Fallbeispiel Markant-Südwest:
Organisatorisch gibt es bei der Markant ein hundertprozentiges Tochterunternehmen
(die Markant-Südwest Software und Dienstleistungs GmbH), das sich ausschliesslich
mit technologischen Innovationen beschäftigt. Dieses Unternehmen sitzt in einem
Technologiezentrum in Karlsruhe und ist Partner der Fraunhofer-Gesellschaft. Die
Software und Dienstleistungs GmbH ist kein Costcenter der Markant-Südwest,
sondern ein Profitcenter, das sich selbst tragen muss. Hauptkunde ist die Markant-
Südwest, es gibt aber auch Drittkunden für bestimmte Produkte. Mitarbeiter sind
Technologiespezialisten und Handelsspezialisten, die gemeinsam an der Entwicklung
technologischer Innovationen arbeiten. Produkte waren bzw. sind z. B.
Scanning, geschlossenes WWS, Infoterminals, Internetshopping und zuletzt ein Abstimmungssystem
für die Hauptversammlung der AG. Die Markant-Südwest realisiert
durch diese Tochtergesellschaft viele technologische Innovationen in Eigenentwicklung.
Eine weitere Tochtergesellschaft ist die Markant-Südwest Marketing und
Innovations GmbH. Sie ist für das Innovationsmanagement verantwortlich, d. h. auch
für Innovationen in anderen Bereichen, z. B. im Bereich der Service- und Dienstleistungen.
Der Innovationsmanager der Markant-Südwest ist der Geschäftsführer
dieser Tochtergesellschaft und koordiniert die Innovationsprojekte. 565
Durch die Konstruktion der Tochtergesellschaften gibt es bei der Markant-Südwest
unterschiedliche Subkulturen, was für das Innovationsmanagement hilfreich ist. Die
565 Vgl. o. V., 1997 (h), S. 52.
219

220
Kultur der Tochtergesellschaften wird massgeblich von den dafür verantwortlichen
Geschäftsführern bestimmt, die auch die Schnittstelle zur restlichen Markant-Südwest-Unternehmensgruppe
bilden. Die Kultur der Tochtergesellschaften ist komplett
vom restlichen Unternehmen isoliert, da zum Teil auch räumliche Trennungen
zwischen den Unternehmen vorliegen. Diese Organisationsstruktur fördert eine
Innovationskultur, da jede Einheit nach ihren eigenen Vorstellungen arbeiten kann.
Fallbeispiel Bertelsmann Ladenkonzept: 566
Für Bertelsmann war es organisatorisch wichtig, dass die Gründung des Innovationsteams
in kleiner, überschaubarer Besetzung mit der Abdeckung der wichtigsten Bereiche
(Marketing, Systeme, Personal) erfolgte. Ausserdem mussten Anknüpfungspunkte
und Schnittstellenmanager definiert werden, die von der Hierarchie losgelöst
und allein dem Prozess verpflichtet waren (Veränderungsagenten). Besonders wichtig
war es für Bertelsmann, die beteiligten Personenkreise schlank zu halten. Erfahrungen
bei Bertelsmann haben gezeigt, dass es sehr einfach ist, ein Projekt zu starten
und plötzlich 40-50 Personen in den Prozess involviert zu haben. Solche Prozesse
sind aus Sicht des verantwortlichen Projektleiters nicht mehr zu führen.
1994 sollte, ausgehend vom Marketing, der Bertelsmann Buchclub neu positioniert
werden. Es gab in Kürze 15 Arbeitsgruppen mit je 4-5 Mitarbeitern, darüber eine
Hierarchieebene mit 12-15 Personen und darüber ein Steuerungsboard mit der Geschäftsführung.
Allein die Koordination der Arbeitsgruppen war praktisch unmöglich.
Der Prozess war nicht mehr zu führen.
5.2.3.2 Outsourcing
Wenn es um die Entwicklung technologischer Innovationen geht, neigte man in der
Vergangenheit im Handel häufig zu einem Outsourcing der technologischen Aufgaben.
Dadurch wurden in der Regel Einsparungen und Skalenvorteile erzielt. In der
Befragung sehen die Handelsmanager im Outsourcing kein Potential zur Erfolgssteigerung
technologischer Innovationen (vgl. Abbildung 76). In den Gesprächen hat
sich gezeigt, dass die Neuentwicklung von technologischen Innovationen nicht komplett
extern vergeben, sondern in Kooperationen gelöst werden sollte: Technologisches
Know-how wird von den Handelsunternehmen eingekauft mit dem Ziel, von
den Partnern zu lernen. Die Partner sollten das Handelsunternehmen dazu befähigen,
anschliessend ohne Hilfe die Technologie nutzen zu können. Auch die GMSG
hat, wo es möglich war, auf Standardsoftware zurückgegriffen. Beispielsweise wurde
das MIS auf einem standardisierten Abfragetool für Datenbanken aufgebaut. Auch
für das Internet gibt es zunehmend Standardsoftwarelösungen, die es dem
566 Mit dieser Aufgabe waren auch technologische Innovationen wie z. B. ein geschlossenes WWS
und Informationssystem verbunden.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
Anwender ermöglichen, ohne zusätzliche Beratungsleistung seinen eigenen Internetshop
zu gestalten. Das Handelsunternehmen muss darauf achten, dass durch
das Outsourcing oder den Einsatz von Standardlösungen keine Abhängigkeiten in
erfolgskritischen Kompetenzen aufgebaut werden (vgl. Abschnitt 4.2.3.2.2).
Fallbeispiel Bertelsmann Ladenkonzept: 567
Grundsätzlich plädiert man auch bei Bertelsmann für das Outsourcing und verfährt
nach der Devise: Wenn es möglich ist, sollte das technologische Know-how eingekauft
werden (beispielsweise in Form standardisierter Software). So wurde auch bei
dem Warenwirtschaftssystem für das neue Ladenkonzept verfahren. Es gibt aber
auch Bereiche in der Warenwirtschaft, die Bertelsmann als Kernkompetenz empfindet
und deswegen intern löst. Das hat den Nachteil, dass Schnittstellen zu der Standardsoftware
geschaffen werden müssen. Andererseits ist Bertelsmann der Meinung,
in diesen Bereichen einen Innovationsvorsprung zu haben, der dieses aufwendigere
Vorgehen rechtfertigt. 568
5.2.3.3 Fach- und Machtpromotoren
In der betriebswirtschaftlichen Literatur zum Innovationsmanagement findet sich der
Hinweis auf die Arbeitsteilung im Innovationsprozess. 569 Diese Arbeitsteilung wurde
in den Expertengesprächen von den Handelsmanagern auch für den Handel in den
häufigsten Fällen bestätigt. Innovationsprozesse im Handel lösen meistens Konflikte
und Probleme aus, Hemmnisse und Rückschritte verhindern oft den Fortschritt.
Wenn sich in solchen Fällen nicht ein entsprechender Machtpromotor für das Projekt
stark macht und dafür sorgt, dass diese Rückschritte akzeptiert werden, dann ist das
Projekt zum Scheitern verurteilt. Konflikte müssen ausgetragen werden, so dass gewisse
Härteregelungen, die mit entsprechender Macht durchgesetzt werden müssen,
nicht immer vermieden werden können. Unterschieden werden in der Regel zwei
Rollen, der Fachpromotor und der Machtpromotor. „Als Machtpromotor bezeichnen
wir diejenige Person, die einen Innovationsprozess durch hierarchisches Potential
aktiv und intensiv fördert. Den Fachpromotor definieren wir als diejenige Person, die
einen Innovationsprozess durch objektspezifisches Fachwissen aktiv und intensiv
fördert.“ 570 Hauschildt und Chakrabarti haben zusätzlich die Rolle des Prozesspromotors
identifiziert. Er ist mit der Organisation vertraut und betreibt das Informationsund
Beziehungsmanagement im Innovationsprozess. 571 Der Prozesspromotor ist für
den Innovationsprozess wichtig, wenn eine hohe Problemkomplexität herrscht und
567
Mit dieser Aufgabe waren auch technologische Innovationen wie z. B. ein geschlossenes WWS
und Informationssystem verbunden.
568
Zum „Make or Buy“-Entscheid für Warenwirtschaftssysteme im Handel vgl. o. V., 1997 (q), S. 40 ff.
569
Vgl. Hauschildt/Chakrabarti, 1988, S. 382; Hauschildt, 1997, S. 163 f.
570 Witte, 1988, S. 152.
571 Vgl. Hauschildt/Chakrabarti, 1988, S. 384.
221

222
die Innovation in einem grossen Unternehmen durchzusetzen ist. 572 Hauschildt und
Kirchmann weisen die Erfolgswirksamkeit der Troika aus Fach-, Macht- und Prozesspromotor
für das Innovationsmanagement empirisch nach. 573 Die Arbeitsteilung
im Innovationsprozess des Handels wurde im vorliegenden Forschungsprojekt nicht
empirisch untersucht. Die Ergebnisse der qualitativen Forschung deuten aber darauf
hin, dass es insbesondere bei erfolgreichen Innovationen eine Arbeitsteilung gibt. In
der Regel handelt es sich um das Zweigespann von Fach- und Machtpromotor, wobei
dem Machtpromotor von den Handelsmanagern grosser Handelsunternehmen
eine besondere Bedeutung zugesprochen wurde. Für das Management technologischer
Innovationen im Handel kann die Empfehlung gegeben werden, dass für jedes
Innovationsprojekt sowohl die fachliche als auch die hierarchische Förderung sichergestellt
wird. Diese Aufgaben zu personalisieren kann nicht im Sinne einer Stellenbeschreibung
erfolgen, sondern muss sich für jedes Innovationsprojekt neu ergeben
und hängt stark von den Fähigkeiten und Möglichkeiten der am Prozess Beteiligten
ab. Wichtig ist, dass der Projektverantwortliche (der weder Fach- noch Machtpromotor
sein muss) zu Beginn des Projektes prüft, ob und von wem das Projekt die
angesprochene Unterstützung erhält. Insbesondere bei einer temporären Organisation
des Innovationsmanagements kann ein Prozesspromotor dazu beitragen, die
Verbindung zur bestehenden Organisation zu gestalten (vgl. dazu aber auch Abschnitt
5.2.3.6).
Fallbeispiel Bertelsmann Ladenkonzept 574 und Internet:
Aufgrund der Konzernstruktur sowie der Grösse des Unternehmens ist es bei
Bertelsmann bekannt, dass für Innovationsprozesse neben den Fachpromotoren
immer auch Machtpromotoren notwendig sind. Eine Realisierung von Innovationen
ist nur mit den richtigen Machtpromotoren möglich. Dazu sollte man an der obersten
Ebene ansetzen. So ist es bei Bertelsmann notwendig, den Vorstand hinter sich zu
haben. Am Anfang eines Innovationsprojektes muss in einem Unternehmen wie
Bertelsmann genug Zeit darauf verwendet werden, die Machtpromotoren von der
Sinnhaftigkeit des Vorhabens zu überzeugen. Gelingt dies nicht, ist das Projekt
schon vor dem Start gescheitert. Häufig werden gute und sinnvolle Projekte nicht
gestartet, weil sie nicht ausreichend wahrgenommen wurden. Das „Projektmarketing“
hat in dieser frühen Phase eine besondere Bedeutung.
Im Konzernumfeld war das Innovationsprojekt Buchclub-Internet zunächst kaum
durchzusetzen, da es mit anderen strategischen Konzernprojekten im Wettbewerb
stand und eine konkrete Marktentwicklung schwer vorausgesagt werden konnte.
Deshalb war es wichtig, Machtpromotoren zu finden, die dem Projekt Vertrauen ent-
572 Vgl. Hauschildt/Kirchmann, 1997, S. 68.
573 Vgl. Hauschildt/Kirchmann, 1997, S. 72.
574 Mit dieser Aufgabe waren auch technologische Innovationen wie z. B. ein geschlossenes WWS
und Informationssystem verbunden.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
gegenbrachten und es förderten. Der Vorteil bei der Suche von Promotoren war bei
diesem Projekt, dass das Medium Internet derzeit sehr „modern“ ist und sehr gut illustriert
werden kann.
5.2.3.4 Flache Strukturen
Flache Strukturen im Innovationsprozess fördern den Informationsfluss und geben
den Mitarbeitern mehr Selbstverantwortung. 575 Im Innovationsmanagement darf nicht
die Hierarchie dominieren. Vielmehr müssen die Kompetenz und die sachlich richtige
Entscheidung im Vordergrund stehen. Gerade wenn es um Marktbedürfnisse und
technologische Möglichkeiten geht, sollte die hierarchische Pyramide auf den Kopf
gestellt werden und die Führung den Kenntnissen und Erfahrungen der Mitarbeiter
vertrauen. 576 Diese Anforderung gilt unabhängig davon, ob eine fest institutionalisierte
oder temporäre Innovationsorganisation besteht. Beispielsweise ist bei Kaufhof
durch die direkte Zuordnung des Bereichs Innovationsmanagement zum Vorstandsvorsitzenden
die Struktur so flach, wie dies in einem Unternehmen von der Grösse
überhaupt nur möglich ist. Auch bei der Projektorganisation von Karstadt für My
world wurde darauf geachtet, dass maximal drei Hierarchieebenen bestanden. Auch
in diesem Fall hatte das Projekt eine direkte Anbindung an den verantwortlichen Vorstand.
Auch im Innovationsprozess für ein neues Warenwirtschaftssystem bei
Bertelsmann war die Hierarchie extrem flach (zum Teil nur eine Person). Der Nachteil
aus Sicht des verantwortlichen Projektleiters war, dass der Betreffende teilweise
zu viele Aufgabenbereiche auf einmal abdecken musste.
Auch wenn hier für flache Strukturen als innovationsfördernde Ausgestaltung des
organisatorischen Kräftefeldes plädiert wird, soll darauf hingewiesen werden, dass
sie nur Mittel zum Zweck sein können. Die entscheidende Frage im Innovationsmanagement
ist und bleibt, wie die Menschen innerhalb der Strukturen miteinander umgehen.
Das zwischenmenschliche Verhalten ist wichtiger als der Rahmen, in dem es
sich abspielt. „‚Flach‘ und ‚steil‘ sind geometrische Winkelbegriffe, somit quantitativer
Natur. Aber das Wesentliche an einer gut funktionierenden Hierarchie liegt in ihrer
Qualität begründet, und diese Qualität hängt stark vom Stil ab, in dem man miteinander
umgeht.“ 577
575 Vgl. Kieser/Kubicek, 1992, S. 384; Hauschildt, 1997, S. 119 f.
576 Vgl. Bullinger/Fröschle/Brettreich-Teichmann, 1993, S. 232.
577 Guntern, 1994, S. 45.
223

224
5.2.3.5 Kurze und direkte Entscheidungswege
Kurze und direkte Entscheidungswege sichern einen schlagkräftigen und effizienten
Ablauf des Innovationsprozesses und sind eng verbunden mit der zuvor ausgeführten
Forderung nach flachen Strukturen. Umwege über alle Hierarchiestufen und formalen
Dienstwege kosten Zeit und verzögern den Innovationsprozess unnötig.
Gleichzeitig nimmt die Motivation der Beteiligten ab, was seinerseits wieder das Risiko
erhöht, dass die Innovation verschleppt wird. Je zentraler ein Unternehmen organisiert
ist, um so direkter müssen die Informationen dahin geleitet werden, wo die
Entscheidungen fallen (vgl. Abschnitt 5.4.2.2.5). Auch die Ergebnisse der schriftlichen
Befragung zeigen, dass das organisatorische Kräftefeld für erfolgreiche Innovationen
durch kurze und direkte Entscheidungswege gekennzeichnet ist (vgl. signifikanter
Mittelwertunterschied in Abbildung 80). Direkte Kommunikation zwischen den
Hierarchien, wie sie etwa im folgenden Fallbeispiel besteht, motiviert die Mitarbeiter,
sich am innovativen Prozess zu beteiligen, und nimmt ihnen die Angst, Dinge zu
hinterfragen.
Fallbeispiel Wal-Mart:
Ein Projektmitarbeiter des Projektes DWH bei Wall-Mart fand in der Diskussion mit
dem verantwortlichen Manager für die Informationssysteme heraus, dass eine Formel,
die in den Systemen verwendet werden sollte, mathematisch unzulässige Operationen
durchführte. Als sich der CEO überraschenderweise direkt bei dem Projektmitarbeiter
nach den Fortschritten des Projektes erkundigte, schilderte dieser ebenso
direkt seine Bedenken bezüglich der Formel. Das Problem wurde daraufhin sofort mit
dem CEO diskutiert und gelöst.
5.2.3.6 Informationsfluss
Informationsmanagement und Kommunikation sind häufig Schwachpunkte im Innovationsprozess
des Handels. 578 Ein sehr guter Informationsfluss innerhalb des Innovationsteams,
aber auch zwischen den an der Innovation beteiligten Mitarbeitern und
dem Rest des Unternehmens ist deshalb zentral. 579 Dies bestätigen auch die befragten
Handelsmanager. Das organisatorische Kräftefeld für erfolgreiche Innovationen
wird von ihnen durch einen guten Informationsfluss charakterisiert (vgl. signifikanter
Mittelwertunterschied in Abbildung 80). „Eine Organisation, die stark zur Standardisierung
und Formalisierung ihrer Kommunikation in Memoranden, Grundsatzschriften,
Hausmitteilungen, Formularen usw. neigt, entspricht den Vorstellungen der
578 Zum Innovationsmanagement als Informationsproblem vgl. Scholz, 1988, S. 202 ff.;
Huber/Schneider, 1991, S. 171 ff. Zur Kommunikationskultur des Unternehmens vgl. Tschopp, 1990,
S. 241 ff.
579 Vgl. zur Bedeutung der Kommunikation im Innovationsprozess March/Simon, 1976, S. 155; Belz,
1981, S. 196.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
innovationsbewussten Organisation nicht.“ 580 Im Innovationsprozess sollte die Faceto-face-Kommunikation
gegenüber der schriftlichen Kommunikation nicht zuletzt
deshalb bevorzugt werden, weil hier die Möglichkeit, auf die Motivation der Mitarbeiter
einzuwirken, viel stärker gegeben ist. 581 Der Informationsfluss im Innovationsprozess
ist eng verbunden mit den Forderungen nach flachen Strukturen und kurzen,
direkten Entscheidungswegen (vgl. auch das Fallbeispiel Wal-Mart in Abschnitt
5.2.3.5). Die Informationsbeziehungen und -wege im Innovationsprozess sollten so
wenig wie möglich geregelt sein und den Mitarbeitern erlauben, direkt den Ansprechpartner
zu suchen, der für die Problemlösung geeignet erscheint (auch wenn dabei
der eigentliche Dienstweg der Primärorganisation umgangen wird 582 ). 583 Informationen
dürfen im Innovationsprozess kein knappes Gut sein. Jeder am Innovationsprozess
beteiligte Manager muss das Recht haben, Meetings bereichsübergreifend einzuberufen,
für seine Ideen zu werben und die erforderlichen Informationen einzuholen.
584
Wenn das Innovationsmanagement im Handel organisatorisch durch eine parallele
Organisation (z. B. reine Projektorganisation) realisiert wird, ist es um so wichtiger,
das restliche Unternehmen durch die Informationspolitik in den Innovationsprozess
mit einzubeziehen. Das Informationsmanagement nimmt dann im Innovationsprozess
eine Brückenfunktion ein. Im Innovationsprozess ist das verantwortliche Projektmanagement
ständig damit beschäftigt, auf der einen Seite inhaltlich einen Schritt weiterzukommen
und auf der anderen Seite die Primärorganisation zu integrieren. Es
besteht die Gefahr, dass das Innovationsteam eigene Wege geht und dadurch die
Anbindung an die Organisation verliert. Ständig müssen die Projektmanager darauf
achten, wie sie den Prozess vorantreiben ohne dass das gesamte Unternehmen auf
der Strecke bleibt und den Anschluss an die Inhalte bzw. Prozesse im Team verliert.
Dazu ist es notwendig, über die Identifikation prozessorientierter Verknüpfungspunkte
Bindeglieder herzustellen, die das notwendige Netzwerk zwischen den neuen
und alten Prozessen, den neuen und bestehenden Strukturen sicherstellen. „Die
grössten Konflikte im Innovationsprozess entstehen, weil ein kleines Team etwas
entwickelt und die Gesamtorganisation nicht von Anfang an dabei ist.“ 585 Hier müssen
Prozessagenten oder Changemanager ein Schnittstellenmanagement betreiben
und versuchen, diese Konflikte zu lösen. Das Konzept der „linking pins“ von Likert ist
eine organisatorische Gestaltungsmassnahme, die dazu dient, dass verschiedene
Gruppen miteinander vernetzt werden und dadurch der Informationsfluss gesichert
ist. 586 Dieses Prinzip hat Bertelsmann im Innovationsprozess angewendet, indem die
580 Hauschildt, 1993, S. 79.
581 Vgl. Kieser, 1985, S. 357.
582 Vgl. Hauschildt, 1993, S. 80.
583 Vgl. Berthel, 1987, S. 9.
584 Vgl. Kieser, 1985, S. 357.
585 Aussage eines Handelsexperten in einem Expertengespräch.
586 Vgl. Likert, 1961 und Gomez/Zimmermann, 1993, S. 95 f.
225

226
Einbindung des Innovationsteams in die bestehende Organisation durch personelle
Anknüpfungspunkte erfolgte. Es wurden Kontaktpersonen in den wichtigsten Bereichen
benannt, die verantwortungsvoll in den Innovationsprozess eingebunden waren
und die Aufgabe hatten, in ihren Bereichen die Informationsflüsse und Anknüpfungspunkte
zu gewährleisten. Diese Schnittstellenmanager sollten nicht Mitglieder des
oberen Managements sein, wie die Erfahrung bei dm-drogerie märkte, aber auch bei
Bertelsmann gezeigt hat. Wenngleich die Funktion des Schnittstellenmanagers, den
Informationsfluss sicherzustellen, stets die Ausübung von Macht impliziert und deswegen
häufig von Personen höherer Hierarchiestufen beansprucht wird, ist diese
Konstellation für den Innovationsprozess nicht unbedingt förderlich. Besser ist es,
das mittlere Management einzubinden oder Meinungsführer der Organisation mit
dieser Funktion zu beauftragen. Auch wenn die betreffenden Personen hierarchisch
untergeordnet sind, so tragen sie dennoch dazu bei, ein Innovationsprojekt auch
emotional erfolgreich zu machen. Denn neben den rationalen Prozessen spielen die
Emotionen eine sehr wichtige Rolle.
5.2.3.7 Flexibilität
Technologische Innovationen im Handel sind durch eine hohe Unsicherheit gekennzeichnet.
Die Ziele und Aufgaben ändern sich im Verlauf des Innovationsprozesses
(vgl. Kapitel 4.2.5). Diese Veränderungen schlagen sich auch im angesprochenen
organisatorischen Dilemma nieder. Deswegen erfordert das Management technologischer
Innovationen vom Handel einen hohen Grad an organisatorischer Flexibilität.
Das bestätigen auch die Ergebnisse der schriftlichen Befragung (vgl. signifikanter
Mittelwertunterschied in Abbildung 80). Organisatorische Flexibilität im Innovationsprozess
bedeutet zum einen eine flexible Aufgabenverteilung und Anpassung der
Funktionen der Mitarbeiter an die sich wandelnden Anforderungen im Innovationsprozess
im Sinne einer flexiblen Arbeitsteilung, 587 zum anderen ein Minimum an Reglementierungen
und ein Maximum an Handlungsfreiheiten für die beteiligten Mitarbeiter.
Dazu gehört auch, dass den Mitarbeitern viele Entscheidungsfreiräume gegeben
werden, damit ihr kreatives Potential freigesetzt werden kann. Dieser Aspekt ist
auch Bestandteil der Anforderungen an eine innovationsfördernde Führung (vgl. Abschnitt
5.4.2.2). Um unvorsichtige und zu riskante Entscheidungen zu vermeiden,
bieten sich auf tieferen Hierarchiestufen Entscheidungsteams oder Entscheidungsgremien
an.
587 Vgl. Staehle, 1989, S. 770 und Reiss, 1995, S. 449.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
5.2.3.8 Bereichsübergreifendes Denken fördern
Viele Handelsunternehmen sind sehr funktional organisiert und haben keine Schnittstellenabteilung
(z. B. Innovationsmanagement oder Organisationsabteilung), die
zwischen operativen Mitarbeitern und der technologischen Entwicklung vermittelt.
Wenn z. B. das Problem der Regallücken aufgrund der Unzufriedenheit der Kunden
durch das operative Management identifiziert wird, dann ist jemand gefordert, der
dieses Problem zu lösen versteht, unter Umständen mit Hilfe technologischer Innovationen.
Wenn das Innovationsmanagement im Unternehmen nicht institutionalisiert
ist, dann muss es andere Möglichkeiten für die Mitarbeiter geben, bereichsübergreifende
Lösungen zu erarbeiten. Denn das Projektmanagement setzt in der Regel erst
ein, wenn eine Projektaufgabe definiert ist. Um den Schritt bereits vorher organisatorisch
zu verankern, gibt es verschiedene Möglichkeiten. In einem grossen deutschen
Handelsunternehmen aus der Lebensmittelbranche ist das Thema Innovation und
Verbesserung fester Bestandteil der Tagesordnung in jeder Wochensitzung (auf den
verschiedenen Hierarchieebenen). Auch entsprechende Personalentwicklungsmassnahmen
wie z. B. die Jobrotation fördern das bereichsübergreifende Denken
(vgl. Ansatzpunkte zum personellen Kräftefeld). Eine andere für die Mitarbeiter sehr
motivierende Möglichkeit wird bei Wal-Mart praktiziert.
Fallbeispiel Wal-Mart:
Bei Wal-Mart gibt es ein Freitagmorgen- und ein Samstagmorgen-Meeting, in denen
das Geschäft und der Geschäftsverlauf diskutiert werden. Die Teilnehmer am Freitag
werden speziell eingeladen, während am Samstag jeder teilnehmen kann. Auch der
Gründer und Leiter des Unternehmens, Sam Walton, nahm unregelmässig an den
Meetings teil. In den Meetings werden Probleme aus dem Tagesgeschäft diskutiert,
wobei jeder Mitarbeiter seine Probleme vortragen kann. In der Diskussion mit Mitarbeitern
aus anderen Bereichen wird dann das Problem analysiert. Auch Mitarbeiter
aus den technologischen Bereichen nehmen an den Sitzungen teil und werden so in
das operative Tagesgeschäft eingebunden, um die Technologie nicht Selbstzweck
werden zu lassen.
227

228
5.3 Empirische Ergebnisse und Gestaltungshinweise zum
personellen Kräftefeld
5.3.1 Ausprägungen des personellen Kräftefeldes
Als häufigste Hemmnisse im Innovationsprozess wurden von den befragten Handelsmanagern
personelle Hemmnisse genannt (vgl. Abbildung 74). Weltz differenziert
acht personelle Wiederstände gegen Neuerungen, die in den sechs Kräftefeldern
berücksichtigt sind (vgl. Schaukasten 22).
1. Beeinträchtigung der Verhaltenssicherheit (bedingt durch Veränderungen im „eingespielten“
sozialen Systemgefüge).
2. Identifizierung mit dem Status quo (bedingt durch das Vertrautsein mit der Arbeit und
deren Umgebung). Die Veränderung dieser Welt wird oft als Missbilligung der bisherigen
Arbeitsleistung aufgefasst.
3. Entwertung alter Qualifikationen (bedingt durch neue Arbeitsverfahren).
4. Notwendigkeit des aktiven Lernens (bedingt durch neue Anforderungen). Dabei reichen
Kenntnisse und Fertigkeiten, die ausschliesslich durch die Praxis erworben werden,
in vielen Fällen nicht mehr aus. In diesem Zusammenhang zeigt sich, dass die
Umstellung in die Rolle des Lernenden, des Schülers, häufig psychologisch nicht
einfach ist.
5. Lerngegenstände von höherem Abstraktionsgrad (z. B. bedingt durch komplexere
Verfahren, wie etwa elektronische Datenverarbeitung). Ältere Verfahren können mit
weniger Abstraktionsvermögen verstanden werden; bisherige Kenntnisse sind in vielen
Fällen allein aufgrund praktischer Erfahrungen erworben worden.
6. Einstellung zum technischen Fortschritt: So uneingeschränkt man vielleicht seine
Auswirkungen generell begrüssen mag, in seinen konkreten Auswirkungen am einzelnen
Arbeitsplatz begegnet man ihm mit Skepsis und Misstrauen.
7. Frühere Erfahrungen: Negative wie positive Erfahrungen der Organisationsmitglieder,
die bei früheren Veränderungen gemacht wurden, beeinflussen neue Umstellungsvorhaben,
in einem Fall negativ und im anderen positiv.
8. Temporäre Mehrbelastung: Jede Innovation bringt notwendigerweise Umstellungen in
der Arbeitsleistung und im Verhalten mit sich. Die Neuartigkeit beeinflusst zunächst
eventuell das Arbeitstempo und die Qualität negativ. Die später eintretenden Erleichterungen
und Vorteile werden oft durch die anfänglich negativ erscheinenden Randbedingungen
unterdrückt.
Schaukasten 22: Personelle Widerstände gegen Neuerungen 588
588 Diese Aufzählung ist entnommen aus Belz, 1981, S. 195; vgl. Weltz, 1972, S. 1462 f.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
In der Praxis zeigt sich, dass das personelle Kräftefeld ein kritischer Erfolgsfaktor für
die Realisierung von technologischen Innovationen ist. 589 Diese Einschätzung bestätigen
auch die befragten Handelsmanager, indem sie die qualitativen Personalvoraussetzungen
als einen der wichtigsten Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung von
Innovationen einschätzen (vgl. Abbildung 78). In der betriebswirtschaftlichen Literatur
zum Innovationsmanagement dominieren hinsichtlich des personellen Kräftefeldes
eigenschaftstheoretische Ausführungen 590 (die Frage nach den notwendigen Eigenschaften
und Rollen von Personen, um innovativ sein zu können). 591 Das ist aber nur
ein Aspekt. Darüber hinaus lässt sich das personelle Kräftefeld unterscheiden in 592 :
• Quantitative Einflussgrössen (z. B. personelle Kapazitäten und demographische
Eigenschaften wie z. B. Alter)
• Qualitative Einflussgrössen (z. B. personelle Fähigkeiten, Teamarbeit usw.)
Beide Einflussgrössen wurden in Frage 15 des Fragebogens zum personellen Kräftefeld
berücksichtigt. 593 Dabei zeigte es sich, dass die quantitativen Einflussgrössen
wie z. B. Personalquantität von den befragten Handelsmanagern als weniger wichtig
eingeschätzt wurden (vgl. Abbildung 78).
Abbildung 81 zeigt den Mittelwertvergleich für erfolgreiche und nicht erfolgreiche Innovationen.
Das personelle Kräftefeld für erfolgreiche Innovationen wird von den Befragten
durch die folgenden Einflussgrössen charakterisiert (vgl. die Mittelwertunterschiede
in Abbildung 81): „viel Teamarbeit“, „wenig Fluktuation“, „hohe Veränderungsbereitschaft
der Mitarbeiter“, „stark kreative und konfliktfähige Mitarbeiter“, „viel
Anerkennung von Leistungen“ und „wenig finanzielle Anreize“.
589 Ergebnis der Expertengespräche zu den sechs Kräftefeldern im Innovationsmanagement. Vgl.
auch Herzhoff, 1991, S. 267 f.; Kühner, 1990, S. 196 ff.; Belz, 1981, S. 193 f.
590 Zu den Eigenschaftstheorien der Führung vgl. Wunderer, 1993, S. 28 ff.
591 Vgl. das Promotorenmodell von Witte, 1973; Bühner, 1991, S. 54f.; Riekhof, 1986, S. 11 ff.; Bitzer,
1990, S. 179 f.; Thom, 1992, S. 22; Riekhof, 1987, S. 14 ff.; Ahmed, 1998, S. 35.
592 Vgl. Bitzer, 1990, S. 15 und Nieder/Zimmermann, 1992, S. 376.
593 Vgl. Frage 15 des Fragebogens in Anhang C: „Wie beschreiben Sie das personelle Umfeld, in dem
die Innovation realisiert wurde?“
229

230
viel
Anerkennung
viele
Aufstiegschancen
MA
wollen
sehr viel
verändern
konfliktfähige
MA
viele finanzielle
Anreize
viel
Weiterbildung
viele
Generalisten
Ø-Alter
der MA
niedrig
stark
kreative
MA
heterogene
Teams
viel
Fluktuation
viel
Teamarbeit
viele
Akademiker
7
5,61
5,18
5,25
6
4,87
5,07
4,70
4,69
4,45
5
4,15
3,99
4,75
4,53
4,76
4
2,90
3,88
4,24
3,24
3,82
3,94
2,88
Mittelwert
3,82
3,35
3
3,00
2,44
2,36
2,29
2
wenig
Anerkennung*
keine
Aufstiegschancen*
MA wollen
gar nichts
verändern*
nicht konfliktfähige
MA*
wenig
finanzielle
Anreize
wenig
Weiterbildung
wenig
Generalisten
Ø-Alter
der MA
hoch
wenig
kreative
MA
homogene
Teams
wenig
Fluktuation*
wenig
Teamarbeit*
1
wenig
Akademiker
personelles Kräftefeld
nicht erfolgreiche Innovation (n = 17) erfolgreiche Innovation (n = 67)
* = signifikanter Mittelwertunterschied
Lesebeispiel: Signifikant bedeutet, dass sich die Mittelwerte zwischen den beiden Gruppen mit einer Wahrscheinlichkeit von 95% tatsächlich unterscheiden.
Zum Beispiel für das personelle Umfeld "wenig/viel Teamarbeit" ist der Mittelwertunterschied zwischen den beiden Gruppen signifikant.
Definition: Unternehmen mit einer nicht erfolgreichen Innovation beantworten Frage 10 mit "stimme gar nicht zu" (1) bis "neutral" (4); Unternehmen mit einer
erfolgreichen Innovation antworten mit "stimme zu" (6) und "stimme voll zu" (7).
Abbildung 81: Mittelwertvergleich personelles Kräftefeld (nicht erfolgreiche vs.
erfolgreiche Innovationen)

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
5.3.2 Ansatzpunkte für die innovationsfördernde Gestaltung des personellen
Kräftefeldes 594
5.3.2.1 Heterogene Teams
Teams werden den komplexen Anforderungen technologischer Innovationen besser
gerecht als Einzelkämpfer. 595 Wichtig ist die heterogene, abteilungs- und funktionsübergreifende
Zusammensetzung der Teams, wie sich in allen Fallbeispielen gezeigt
hat. 596 Dies bestätigen auch die Ergebnisse der schriftlichen Befragung (vgl.
Abbildung 81). Eine heterogene Zusammensetzung zeichnet sich auch dadurch aus,
dass Kritiker in die Teams einbezogen werden. Bei der Teamzusammensetzung
muss darauf geachtet werden, dass sich die Teammitglieder menschlich gut verstehen,
eine Vertrauensbasis besteht bzw. entstehen kann und die Teammitglieder
kommunikativ sind. Die Vor- und Nachteile von Team- bzw. Gruppenkonzepten für
den Innovationsprozess werden aus der folgenden Zusammenstellung deutlich:
Gruppenkonzepte in Unternehmungen
Vorteile Nachteile
• Pooling-Effekt: breite Informationsbasis
von Gruppen. Daraus resultiert eine erhöhte
Wahrscheinlichkeit der Lösungsfindung
und des Fehlerausgleichs.
• Social support: Befreiung unsicherer
Gruppenmitglieder von produktivitätshemmenden
mentalen Barrieren durch die
soziale Unterstützung in der Gruppe.
• Cross-Fertilization: Neuartige Ideen aus
der Gruppe lösen bei anderen Gruppenmitgliedern
wiederum neuartige Lösungsansätze
aus.
• Competitive support: Erhöhung der Gesamtleistung
durch gruppeninternen
Wettbewerb.
• Entstehung dysfunktionaler Konflikte.
231
• Angst vor Gruppenkritik.
• Tendenz zur Gleichförmigkeit.
• Frustration engagierter Gruppenmitglieder
bei zu langen Gruppendiskussionen.
• Entfremdung von Gruppenmitgliedern,
deren Lösungsansätze abgelehnt werden.
• Höherer Zeitbedarf bei der Problemlösung.
Schaukasten 23: Vor- und Nachteile von Gruppenkonzepten 597
594 Die Ansatzpunkte leiten sich aus der Befragung, den Expertengesprächen und der Literatur ab.
595 Zur Teamorganisation vgl. Gomez/Zimmermann, 1993, S. 93 ff.
596 Vgl. auch Lang, 1997, S. 59 f.
597 Ewald, 1989, S. 121 f.

232
Die abteilungs- und funktionsübergreifende Zusammensetzung der Innovationsteams
fördert die ganzheitliche Vorgehensweise, wie sie auch im Vorgehenskonzept in Kapitel
4 verfolgt wird. So begünstigt beispielsweise das Zusammenwirken von Technologieexperten
und Handelsexperten die Fähigkeit des Innovationsteams, technologische
Problemlösungen marktorientiert zu entwickeln. Ausserdem steigert die abteilungsübergreifende
Zusammensetzung das Wissen jedes einzelnen über die organisatorischen
und sozialen Zusammenhänge des Unternehmens und damit das
Organisationsbewusstsein, so dass eine organisatorische Selbstreflexion einsetzt. 598
Das daraus entstehende organisationsbezogene Lernen hilft dem Handelsunternehmen
nachhaltig, seine Innovationsfähigkeit zu stärken.
Fallbeispiel Bertelsmann Ladenkonzept 599 und Internet:
Für die Entwicklung eines neuen Ladenkonzeptes wurde bei Bertelsmann ein Team
gegründet. Es bestand aus fünf Leuten, welche die wichtigsten Bereiche des Hauses
abdeckten. Wichtig war, dass zwei Mitarbeiter aus der alten Organisation stammten,
aber auch Mitarbeiter aus anderen Bereichen vertreten waren, die neues Know-how
mitbrachten und querdenken konnten. Vertreten waren Vertrieb, Marketing, Organisation
(Hintergrundsysteme und Logistik) und Personal. Der Personalbereich wurde
einbezogen, um die sensiblen Prozesse, die in der Organisation losgetreten wurden,
auch führen und begleiten zu können.
Auch für die technologische Innovation „Online-Aktivitäten“ wurde beim Bertelsmann
Buchclub ein Team gegründet. Diese Aufgabe stellte besondere personelle Anforderungen
an die Projektleitung. Nach Auffassung des Projektleiters erforderten die geplanten
Online-Aktivitäten eine umfassende Qualifikation in den Bereichen Marketing,
Organisation und technisches Know-how. Die Zusammensetzung des Projektteams
musste diese Anforderungen erfüllen und dafür sorgen, dass sich die Projektmitarbeiter
in ihren Fähigkeiten ergänzen. Durch das Projektteam bei Bertelsmann
wurden in der Startphase die Grundfunktionen Technik, Marketing und Redaktion
abgedeckt. Für die Technik wurde ein Informatiker rekrutiert, der zusätzlich Unternehmens-Know-how
erlernen musste, da er branchenfremd war. Der Marketingbereich
wurde mit einem BWL-Absolventen besetzt, der dafür verantwortlich ist, eine
Spitzenposition im Internet zu besetzen. Der redaktionelle Teil wird von einer Literaturwissenschaftlerin
mit Erfahrungen aus der Buchbranche betreut.
598 Heintl/Krainz, 1994, S. 12 ff.
599 Mit dieser Aufgabe waren auch technologische Innovationen wie z. B. ein geschlossenes WWS
und Informationssystem verbunden.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
Fallbeispiel GMSG:
Auch die GMSG hat für die Entwicklung des MIS abteilungsübergreifende Teams
eingesetzt. Zur Definition der Anforderungen in der Startphase wurden, nach Einkauf
und Verkauf getrennt, zuerst Pflichtenhefte erarbeitet. Als es um die Ausgestaltung
der Auswertungsroutinen ging, wurden Teams gebildet, in denen der Einkauf, der
Verkauf und die Abteilung für die Informationssysteme (Organisation) vertreten
waren. Diese Teams formulierten Anforderungen an Auswertungsroutinen, die sie für
das Tagesgeschäft brauchten. Die Lösungen wurden, soweit es möglich war, von der
Informatik realisiert. Darüber hinaus wurden sogenannte Master-User für verschiedene
Bereiche des Unternehmens benannt. Diese Master-User wurden auf dem MIS
besonders geschult und sind in der Lage, neue Auswertungsroutinen, die Kollegen
aus ihrem Bereich einsetzen möchten, durch eine standardisierte Abfragesprache im
MIS zu realisieren.
5.3.2.2 Konfliktfähigkeit
Die Konfliktfähigkeit der Mitarbeiter ist eine wichtige Voraussetzung, um die unsicheren
und problemgeladenen Innovationsprozesse erfolgreich zu durchlaufen. Konflikte
sind die Schmiermittel für Innovations- und Veränderungsprozesse. 600 Durch Schulungen
kann die Konfliktfähigkeit der Mitarbeiter gesteigert werden (vgl. das Konfliktlösungstreffen
in Schaukasten 24). Insbesondere die im organisatorischen Kräftefeld
geforderte Parallelorganisation für Innovationsprojekte führt zu negativen Abgrenzungen
und Konflikten zwischen dem Innovationsteam und der bestehenden
Organisation. Diese Konflikte müssen angenommen und ausgetragen werden, weil
Innovationsprozesse nicht immer „weich“ durchzubringen sind. Bisweilen ist es sogar
sinnvoll, dass sie um der Qualität der Innovation willen ausdrücklich provoziert werden.
„Häufig wird in Innovationsprozessen des Handels versucht, es allen recht zu
machen. Das Resultat ist dann kantenlos und wird entsprechend kantenlos und profillos
vom Kunden wahrgenommen.“ 601 Deswegen muss bei Innovationsprozessen
von Anfang an die Hoffnung aufgegeben werden, es allen recht machen zu wollen.
Es muss der Hauptorganisation immer wieder die folgende Botschaft vermittelt werden:
„Vertraut uns, wir machen das nicht, um eine neue Organisation aufzubauen,
sondern um ein neues Potential für die bestehende Organisation zu begründen. Wir
holen euch zum richtigen Zeitpunkt in diesen Prozess, können aber nicht zu Beginn
alle einbeziehen“. Die Kommunikation ist ein wichtiges Instrument, um Konflikte im
Innovationsprozess zu lösen (vgl. Ansatzpunkte zum organisatorischen Kräftefeld).
Dennoch werden sich Widerstände aufbauen, solange Gruppierungen ausgeschlossen
bleiben (und das ist bei der Grösse vieler Handelsunternehmen nicht vermeidbar).
Diese Gruppierungen werden gegenüber der Innovation kritisch bleiben und
600 Vgl. Rudolph, 1999, S. 414.
601 Aussage eines Handelsexperten in einem Expertengespräch.
233

234
dagegen argumentieren, weil ihre Mitglieder Angst davor haben, in den Prozess nicht
eingebunden und substituiert zu werden. Trotzdem darf nicht der Fehler gemacht
werden, zu früh zu viele Leute in das Team aufzunehmen, denn dadurch werden die
Prozesse zu stark verwässert und sind letztendlich nicht mehr führbar. Es geht
darum, den Balanceakt zu bewältigen, nicht zu viele einzubinden und dennoch nicht
den Anschluss an die Organisation zu verlieren.
In Konfliktsituationen verfolgen die Beteiligten unterschiedliche Strategien, von der
Konfrontation bis zum Rückzug und zur Isolation. Erfolgversprechend ist jedoch nur
die Strategie der echten Problemlösung. 602 Dabei analysieren die Beteiligten gemeinsam
das Problem und erarbeiten auf Basis der Analyse ein gemeinsames Vorgehen.
Ein geeignetes Instrument zur Konfliktlösung zwischen dem Innovationsteam
und der bestehenden Organisation mit dem Ziel der echten Problemlösung ist das
Konfliktlösungstreffen. 603 Wie in Schaukasten 24 beschrieben, dürfen die Gruppen
für das Konfliktlösungstreffen nicht zu gross sein. Deswegen sollte der Kreis der an
der Innovation beteiligten Mitarbeiter sukzessive erweitert werden, so dass gegebenenfalls
auch ein Konfliktlösungstreffen mit einzelnen Bereichen und Abteilungen
durchgeführt werden kann. Das Fallbeispiel Kaufhof illustriert dieses Vorgehen.
Fallbeispiel Kaufhof:
Wenn bei Kaufhof Innovationen im Bereich Innovationsmanagement entwickelt werden,
z. B. multimediale Infoterminals, dann macht das nicht der Bereich Innovationsmanagement
allein, sondern als Gesprächspartner werden die betroffenen und rele-
vanten Bereiche und Personen z. B. aus dem Produktmarketing oder den Filialen mit
eingebunden. Kein Projekt trägt das Innovationsmanagement allein, sondern immer
mit Partnern aus der Einkaufs- oder Vertriebspraxis. Sobald ein Test in einer Filiale
durchgeführt wird, werden auch die am POS Betroffenen automatisch mit einbezogen,
so dass sich der Kreis der beteiligten Mitarbeiter sukzessive verbreitert. Schon
in der Testfiliale wird auf die positive Einstellung der Beteiligten geachtet. Das gilt
dann auch später für jede Filiale, in der die Innovation eingeführt wird. Begleitet und
unterstützt wird die Einführung in den Filialen durch Schulungen und Aufklärung des
Filialpersonals. Wichtig ist in diesem Prozess die Kommunikation.
602
Kieser/Kubicek unterscheiden vier Strategien der Konflikthandhabung (vgl. Kieser/Kubicek, 1992,
S. 396 f.).
603
Eine detaillierte Darstellung der Ziele und des Ablaufs eines Konfliktlösungstreffens findet sich bei
Doppler/Lauterburg, 1994, S. 289 ff.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
Was ist ein Konfliktlösungstreffen?
Eine Methode strukturierter und moderierter Konfliktlösung zwischen zwei Gruppen.
Was ist das Ziel eines Konfliktlösungstreffens?
Einleiten eines Prozesses der Konfliktregelung:
− Herstellen von Transparenz bezüglich der Problemzusammenhänge für die direkt
vom Konflikt Betroffenen.
− Deeskalation der Emotionen und Reduktion des Konfliktes auf die sachlichen Meinungsverschiedenheiten
und Interessengegensätze.
− Aushandeln von möglichen Lösungsansätzen sowie konkreten Vorgehensweisen zu
deren Realisierung.
Wie gross ist die Anzahl der Teilnehmer/innen?
Idealerweise zwei Gruppen von je 5-8 Personen (plus 1-2 Moderatoren).
Wie lange dauert ein Konfliktlösungstreffen?
1-2 Tage (ist das Problem komplexer eher zwei Tage).
Welches sind die Vorteile eines Konfliktlösungstreffens?
− Hohe Effizienz: Das Wichtigste kommt in kurzer Zeit und in konzentrierter Form zur
Sprache und wird diskutierbar.
− Lebendige Arbeitsform: Man kann alle Probleme äussern, ohne zermürbende Streitereien
fürchten zu müssen.
Welches sind die Nachteile eines Konfliktlösungstreffens?
Bei Problemen zwischen grösseren Bereichen kann immer nur eine Auswahl der direkt
Betroffenen teilnehmen, weil sonst die Gruppen zu gross werden und sich in der Tagung
nicht mehr verständigen können.
Wann ist das Konfliktlösungstreffen sinnvoll?
Wenn ein akuter oder latenter Konflikt von hoher Brisanz seit längerer Zeit andauert und
Sachprobleme überlagert sind durch Einstellungs- und Verhaltensprobleme.
Welches sind die wichtigsten Voraussetzungen für gute Ergebnisse?
1.) Sorgfältige Auswahl der Teilnehmer/innen: nur direkt Betroffene mit hohem Interesse
an der Problemstellung.
2.) Sorgfältige Vorbereitung: Die beiden Präsentationen am Anfang sind die Grundlage
für die ganze weitere Tagungsarbeit.
3.) Straffe Moderation: Einhalten des Programms, des Zeitplans sowie der eingangs
vereinbarten Spielregeln.
4.) Sorgfältige Nachbereitung: Sichern der Ergebnisse durch konsequente Nachbereitung
sowie durch regelmässige, gemeinsame Zwischenbilanz und Manöverkritik.
Schaukasten 24: Fragen und Antworten zum Konfliktlösungstreffen 604
604 Vgl. Doppler/Lauterburg, 1994, S. 289 f.
235

236
5.3.2.3 Veränderungsbereitschaft
Die empirischen Ergebnisse zeigen, dass die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter
gefördert werden muss. Einen wichtigen Beitrag leistet dazu die Ausgestaltung
des kulturellen Kräftefeldes durch Führungsstil, Anerkennung und Sanktionierung
von Leistung bzw. Fehlern (vgl. Ansatzpunkte zum kulturellen Kräftefeld und Kapitel
7). Aber auch entsprechende Partizipationsmöglichkeiten und Anreizsysteme können
den Mitarbeiter motivieren, aktiv Veränderungen vorzuschlagen bzw. mitzutragen.
Das betriebliche Vorschlagswesen (BVW) ist eine Möglichkeit, den Mitarbeitern zu
zeigen, dass sie im Unternehmen etwas bewegen können, und damit ihre Veränderungsbereitschaft
zu steigern. 605 Die richtige Ausgestaltung des Vorschlagswesens
bestimmt über die Akzeptanz bei den Mitarbeitern und damit auch über den Erfolg
oder Misserfolg. 606 Das kann am Beispiel eines grossen deutschen Handelsunternehmens
für Lebensmittel, das ein BVW eingeführt hat, veranschaulicht werden.
Nach Aussage eines Mitarbeiters ist die Akzeptanz und Nutzung jedoch nicht befriedigend,
da häufig der Zeitraum zwischen Idee und Umsetzung zu lang ist. Der Grund
dafür liegt in der organisatorischen Umsetzung des BVW. Der direkte Vorgesetzte ist
für die Vorschläge verantwortlich, d. h. er prüft sie und leitet sie gegebenenfalls weiter.
Das frustriert die Mitarbeiter eher, als dass es sie für Veränderungen motiviert.
Trotzdem ist das Instrument für das Unternehmen wichtig, um neue Ideen zu bekommen.
Deswegen wird an einer Verbesserung im Sinne einer organisatorischen
Institutionalisierung des BVW, z. B. durch einen ausdrücklich dafür Beauftragten, gearbeitet.
Wenn das Innovationsmanagement im Unternehmen fest institutionalisiert
ist, z. B. in Form einer eigenen Abteilung, dann bietet es sich an, darin auch das
BVW zu verankern.
Positiv auf das BVW wirken sich eine angemessene Vergütung und eine Begründung
der Ablehnung von Vorschlägen aus. Negative Auswirkungen haben zu lange Bearbeitungszeiten,
Reglementierungen, Ablehnungen von Vorschlägen wegen Unausgereiftheit,
unbegründete Ablehnungen und fehlende Hilfestellung bei der Aufbereitung
der Vorschläge. 607 „In fact a large proportion of suggestion schemes appear to fail
not because there is a lack of ideas but because of the protocols, and the failure of
the protocols to process with sufficient speed either a favourable or unfavourable response.“
608
605 Vgl. Hauschildt, 1997, S. 223 bzw. 238 und Thom, 1992, S. 29 ff.
606 Vgl. Higgins/Wiese, 1996, S. 48.
607 Vgl. Bitzer, 1990, S. 166 ff. und Müller-Golchert, 1987, S. 52 f.
608 Ahmed, 1998, S. 41.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
Das Grundmuster des betrieblichen Vorschlagswesens, wie es in Schaukasten 25
beschrieben wird, sollte durch die folgenden Ansatzpunkte ergänzt werden, um es
flexibler zu gestalten und Widerstände zu minimieren, damit es produktiver zum Innovationsgeschehen
im Unternehmen beiträgt: 609
• In der Regel werden nur „Sonderleistungen“, die nicht unmittelbares Ergebnis der
zugewiesenen Stellenaufgabe des Mitarbeiters sind, honoriert. 610 Da die klaren
Grenzen der Arbeitsstellen und Aufgaben durch ständig abnehmende Routinetätigkeiten,
Gruppenarbeit und breitere Aufgabenbereiche verschwimmen, sollte der
Geltungsbereich für Vorschläge ausgeweitet werden. Dadurch können zusätzliche
Mitarbeitergruppen für das BVW gewonnen werden. 611
• Das BVW ist in seiner ursprünglichen Form auf Einzelpersonen ausgerichtet. Eine
Ausweitung auf formelle und informelle Gruppen und Teams eröffnet zusätzliche
Möglichkeiten und nutzt die Vorteile von Team- und Gruppenarbeit für das BVW.
• Eine Anerkennungsprämie für jeden Vorschlag unterstreicht die Wichtigkeit des
Vorschlagswesens. Bei Annahme eines Vorschlags sollte die Honorierung im
Verhältnis zum Nutzen des Vorschlags für das Unternehmen stehen, um zu vermeiden,
dass der Mitarbeiter sich übervorteilt fühlt.
• Die Führung muss eine positive Einstellung zum BVW signalisieren. Die Bedeutung
sollte durch entsprechende Kommunikation und Rituale betont werden, z. B.
durch öffentliche Belohnung oder Publikation in der Unternehmenszeitung.
• Die Gutachter müssen ausreichend Kapazität und Zeit für die schnelle Bearbeitung
der einzelnen Vorschläge haben und die Beurteilung transparent machen.
Ein Feedback nach wenigen Tagen ist besonders wichtig, um den Motivationseffekt
bei den Mitarbeitern aufrechtzuerhalten. Der Vorschlagsbeauftragte ist mehr
als nur ein Adressat für Vorschläge. Er ist die treibende Kraft im Prozess und
muss diesen aktiv gestalten und steuern. Dazu gehört das Zeitmanagement, aber
auch die Pflege der notwendigen Informations- und Kommunikationsbeziehungen.
609 In Anlehnung an Herzhoff, 1991, S. 194 f. Vgl. auch Heidack/Brinkmann, 1984, passim; Freimuth,
1986, S. 49 ff. und Brinkmann, 1986, S. 457 ff.
610 Vgl. Thom, 1992, S. 29 und Herzhoff, 1991, S. 193.
611 Vgl. Heidack/Brinkmann, 1984, S. 154.
237

238
Das betriebliche Vorschlagswesen funktioniert nach folgendem Grundmuster:
Ein Mitarbeiter reicht inner- oder ausserhalb des Dienstweges einen Vorschlag ein,
der letztlich an einen haupt- oder nebenamtlichen Beauftragten für das Vorschlagswesen
gelangt. Dieser holt Gutachten zum Nutzen und zur Durchführbarkeit des
Vorschlages bei den zuständigen Fachleuten im Betrieb ein. Er bringt dann die Idee
des Arbeitnehmers mit allen Stellungnahmen vor eine Prüfungs- und Bewertungskommission.
In dieser betrieblichen Kommission, die aus Vertretern des Managements
und der Arbeitnehmer besteht, wird über die Annahme bzw. Ablehnung des
Vorschlages entschieden und die Form der Anerkennung (z. B. Prämie, Lob) festgelegt.
Der Mitarbeiter erhält anschliessend eine Rückmeldung.
Schaukasten 25: Ablauf des betrieblichen Vorschlagswesens 612
Wenn Innovationsprojekte als temporäre Lösungen organisiert werden, muss den
Mitarbeitern eine Rückkehrgarantie an den alten Arbeitsplatz gegeben werden, damit
Unsicherheiten und daraus resultierende risikoaverse Verhaltensweisen ausgeschlossen
werden. Geschieht das nicht, hat das eine verringerte Veränderungsbereitschaft
bei den Mitarbeitern zur Folge. „In ihrer Personalpolitik weisen erfolgreiche
innovierende Unternehmungen des Westens eine gewisse Ähnlichkeit mit japanischen
Unternehmungen auf. Freisetzungen als Folge von Innovationen werden vermieden.
Auf diese Weise wird Widerstand gegen Neuerungen abgebaut, Motivation
zur Kooperation bei Innovationsprojekten gefördert.“ 613
Fallbeispiel Karstadt My world:
Bei Karstadt war von Anfang an klar, dass bei Scheitern des Projektes My world die
Mitarbeiter aufgefangen und nicht bestraft werden. Bei My world hätten alle Beteiligten
die Möglichkeit gehabt, an ihre alten Arbeitsplätze zurückzukehren (Arbeitsplatzsicherheit).
Dies wurde zu Anfang des Projektes bei der Auswahl der Teammitglieder
auch kommuniziert.
612 Thom, 1992, S. 29.
613 Kieser, 1985, S. 357.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
5.3.2.4 Anreizsysteme
„Anreizsysteme müssen zweierlei leisten: Einerseits gilt es, die entscheidenden Mitarbeiter
zum Eintritt in das eigene Unternehmen zu bewegen beziehungsweise die
innovativen Kräfte bei der Stange zu halten.“ 614 Im Innovationsmanagement wirken
materielle und immaterielle Anreize. 615 Immaterielle Anreize sind beispielsweise Anerkennung
der Leistung, Status, Prestige, Möglichkeiten der Berufs- und Karriereentwicklung,
Aufstiegschancen, Art und Inhalt der Arbeit sowie die individuellen
Entscheidungsfreiräume. 616 Materielle Anreize sind beispielsweise Sonderzahlungen
und Prämien (Geschenke, Reisen usw.). Die Expertengespräche bestätigen die empirischen
Ergebnisse, wonach den immateriellen Anreizen grundsätzlich eine grössere
Bedeutung und Wirkung für das Innovationsmanagement beigemessen wird
(vgl. Abbildung 81) 617 . Zu den immateriellen Anreizen wie z. B. Handlungs- und Entscheidungsfreiräume
sei auf die Ansatzpunkte zum organisatorischen und kulturellen
Kräftefeld sowie auf Kapitel 7 verwiesen. Im Folgenden wird auf die Möglichkeiten
materieller Anreize eingegangen.
Angemessene finanzielle Anreize sind nicht der Schlüssel für den Erfolg einer Innovation,
dienen aber als „Hygienefaktor“ 618 und sollten dem mit der Innovation verbundenen
Risiko und zeitlichen Mehreinsatz entsprechen. Wichtig ist, dass die Incentives
der Dauer angepasst werden, in der eine Innovation realistisch erfolgreich sein
kann. Kurzfristige Anreize bei technologischen Innovationen mit langfristigem Zeithorizont
(10-15 Jahre) führen nicht zum Erfolg und wirken eher kontraproduktiv. 619 Längerfristige
Anreizsysteme oder andere Messgrössen (Erreichung von Meilensteinen
anstelle der sofortigen Honorierung des Markterfolgs) sind für diese Innovationen
effektiver.
Materielle Anreizsysteme sollten auf die Zielgruppe ausgerichtet sein, indem man
etwa zwischen Anreizsystemen für Führungskräfte und Nicht-Führungskräfte unterschscheidet.
620 Diese Unterscheidung erscheint auch aufgrund der unterschiedlichen
Aufgabenstellungen und Bemessungsgrundlagen für die Honorierung als sinnvoll.
Schaukasten 26 zeigt die Gestaltungselemente eines innovationsfördernden
Anreizsystems für Führungskräfte. Die Zielplanungs- und Controllingtabelle in Kapitel
4 liefert die Grundlage für die Kriterien der Erfolgsbeurteilung (vgl. Abschnitte 4.2.5
und 4.2.7). Zusätzlich sollten Kriterien der Führung und Zusammenarbeit berück-
614
Riekhof, 1986, S. 13.
615
Vgl. Thom, 1987, S. 364.
616
Vgl. Weinert, 1987, S. 114.
617
Vgl. auch Rudolph, 1999, S. 406.
618
Vgl. Herzberg et al., 1967.
619
Siehe Becker/Holzer, 1986, S. 438 f.; vgl. auch Riekhof, 1986, S. 14; Riekhof, 1987, S. 19;
Hauschildt, 1997, S. 145.
620
Diese Unterscheidung hat sich auch in den Expertengesprächen bestätigt. Vgl. auch Herzhoff,
1991, S. 335 f.
239

240
sichtigt werden wie z. B. Kooperationsverhalten, Führungsvorbildlichkeit, Zuhörfähigkeit
usw. 621 Auch im Handel verbreitet sich zunehmend eine erfolgsabhängige
Entlohnung (vgl. Fallbeispiel Kaufhof). 622 Bei der innovationsfördernden Ausgestaltung
des Entlohnungssystems ist darauf zu achten, dass sich der erfolgsabhängige
Anteil nicht nur auf die Honorierung realisierter Erfolge beschränkt. Misserfolge und
Fehlschläge dürfen durch das Honorierungssystem nicht sanktioniert werden, d. h.
auch die Innovationsbereitschaft und der Versuch der Innovation sollten belohnt werden.
623 Die erfolgsabhängige Entlohnung muss nicht immer in Form von finanziellen
Prämien oder variablen Gehältern erfolgen. Beispielsweise setzt Bertelsmann erfolgreich
Genussscheine für Mitarbeiter ein und bei der Markant soll es künftig Mitarbeiteraktien
geben. Karstadt arbeitet an einem inputabhängigen Honorierungssystem,
um das innovationsfördernde Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern in das
Honorierungskonzept einfliessen zu lassen. Das Problem liegt in der Messung und
Beurteilung des innovationsfördernden Verhaltens. Eine Möglichkeit wäre die Berücksichtigung
einer „Innovationsquote“ in der Leistungsbeurteilung, die sich danach
berechnet, wieviel Input vom einzelnen Mitarbeiter in das Unternehmen gegeben
wurde. Besonders wichtig ist im Sinne der oben geforderten Teamstrukturen (vgl.
Ansatzpunkte zum organisatorischen Kräftefeld) die Honorierung von Gruppen- und
Teamleistungen und nicht nur die von Individualleistungen. 624
Fallbeispiel Kaufhof:
Im Bereich Innovationsmanagement bei Kaufhof sind ca. 30% der Gesamteinkünfte
der Mitarbeiter leistungsabhängig, d. h. sie werden nur bei Erfolg ausgezahlt. Damit
ist ein beträchtlicher Anteil des Einkommens abhängig von der individuellen Leistung.
Zu deren Bemessung werden Jahresziele schriftlich festgelegt, die dann über das
laufende Jahr hinweg kontinuierlich aktualisiert und überprüft werden. Abschliessend
gibt es eine Beurteilung über die Zielerreichung, so dass der Mitarbeiter 25-30% der
Fixeinkünfte als Erfolgstantieme erhalten kann.
621 Vgl. Hilb, 1994, S. 74 ff.
622 Vgl. Kapell, 1997, S. 42 ff. und o. V., 1997 (s), S. 53 ff.
623 Vgl. Herzhoff, 1991, S. 334 f.
624 Vgl. auch Rudolph, 1999, S. 406.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
Erfolgs- und Leistungskriterien
Festlegung von qualitativen und quantitativen Kriterien der Erfolgsbeteiligung, sowohl allgemein
als auch für spezifische Innovationsprojekte, möglicherweise getrennt nach Innovationsprozessphasen.
Struktur des Anreizsystems
Festlegung der Verhältnisse von
− fixen und variablen Entgeltanteilen, je nach Risiko- und Schwierigkeitsgrad sowie Hierarchieposition,
wobei zu berücksichtigen ist, inwieweit Führungskräfte unternehmerisches
Risiko mittragen sollen;
− materiellen und immateriellen Anreizen, je nach Motivstruktur.
Beteiligungsfelder
Festlegung organisatorischer Einheiten, an deren Innovationserfolgen die einzelnen Führungskräfte
beteiligt werden sollen; möglich ist die Berücksichtigung von Leistungen auf der
− Individualebene
− Gruppenebene (Leistung der Organisationseinheit)
− Unternehmensebene
bzw. von allen zusammen in einem bestimmten Verhältnis.
Leistungsbewertung
− Berücksichtigung von Innovationszielen und Leistungsergebnissen, innovativem Leistungsverhalten
sowie internen und externen Leistungsbedingungen,
− inhaltlich getrennt nach Prozessphasen und
− je nach Beteiligungsfeld nach der Individual-, Gruppen- und/oder Unternhemensebene.
Ausschüttungsperiode und -frequenz
Kombination von
− sofortiger Ausschüttung mit direktem Leistungs-/Belohnungsbezug, jedoch höherem Unsicherheitsfaktor
der Bewertung sowie
− periodischer Teilausschüttung mit einer Ausschüttung von mit der Erfolgsentwicklung
bewerteten Teilbeträgen über mehrere Jahre hinweg,
um sowohl die direkte Leistungs-/Belohnungsbeziehung als auch eine Bindung an den tatsächlichen
Erfolg herzustellen.
Regelungen bei Personalwechsel
Hier gilt es, ausscheidende Mitarbeiter bis zur letzten Minute dazu zu motivieren, am langfri-
stigen Innovationserfolg ihres Verantwortungsbereichs mitzuarbeiten. So können sie z. B.
noch nach dem Ausscheiden am eintretenden Erfolg beteiligt werden.
Schaukasten 26: Gestaltungselemente eines innovationsfördernden
Anreizsystems für Führungskräfte 625
625 Vgl. Herzhoff, 1991, S. 337.
241

242
Verschiedene Elemente des innovationsfördernden Anreizsystems für Führungskräfte
sind auch für Nicht-Führungskräfte anwendbar. Beispielsweise gilt es auch bei
Nicht-Führungskräften die Beteiligungsfelder zu definieren. Für das Innovationsmanagement
ist auch hier die Berücksichtigung von Team- und Gruppenanreizen von
besonderer Bedeutung. Im Handel werden Teamanreize oft im Verkauf gegeben.
Beispielsweise werden interne Filialrankings erstellt, um dann die am Jahresende
erfolgreichste Filiale zum Champion zu erklären. Alle Mitarbeiter der drei besten
Filialen eines Filialtyps (bei verschiedenen Ladengrössen werden Typen definiert)
und die Filialleiter der folgenden fünf Filialen fahren auf eine Championreise. Diese
Art von Teamanreizen ist auch auf Innovationsteams anwendbar.
Auch für Nicht-Führungskräfte lassen sich Erfolgsbeteiligungen und erfolgsabhängige
Entlohnungen freiwillig vertraglich definieren. 626 Allerdings ist damit ein nicht unerheblicher
Koordinationsaufwand verbunden, da sich immer wieder neue Innovationsprojekte
ergeben und sich demnach die Aufgaben, bei temporären Organisationsformen
auch die Aufgabenträger ändern. Eine geeignetere Form, insbesondere
für temporäre Organisationsformen im Innovationsmanagement wie z. B. Projektorganisationen,
ist die Schaffung eines Anreizsystems, das einerseits allgemeingültig
für alle Mitarbeiter ist und andererseits den individuellen Bedürfnissen und Leistungen
des einzelnen gerecht wird. Diese Anforderungen erfüllen Cafeteria-Systeme. 627
„Bei Cafeteria-Systemen als Konzepten flexibler Entgeltgestaltung erhalten die Mitarbeiter
die Möglichkeit, sozial- und/oder übertarifliche Leistungen aus vorgegebenen
Alternativen entsprechend den persönlichen Bedürfnissen und Präferenzen auszuwählen.“
628
Das Cafeteria-System kann in unterschiedlichen Ausbaustufen eingesetzt werden.
Vom reinen Incentive für Sonderleistungen bis hin zu umfassenden Entlohnungsund
Arbeitszeitmodellen ist alles möglich. 629 Für das Innovationsmanagement würde
es in einer ersten Stufe ausreichen, das Cafeteria-System auf die mit dem Innovationsmanagement
befassten temporären oder dauerhaften Organisationseinheiten als
Zusatzleistung und Incentive zum fixen und flexiblen Gehalt anzuwenden. Alle anderen
Unternehmensbereiche könnten z. B. durch eine Verbindung des Cafeteria-Systems
mit dem BVW in das innovationsfördernde Anreizsystem eingebunden werden.
Die Ausgestaltungsmöglichkeiten des Cafeteria-Systems sind so vielfältig wie
die Ausbaustufen. Beispielsweise können verschiedene Leistungskategorien gebildet
werden, in denen unterschiedliche Leistungen des Unternehmens dem Mitarbeiter
als Alternativen zur Auswahl stehen. Der Vorgesetzte, der eine Honorierung eines
626 Vgl. Herzhoff, 1991, S. 336 f.
627 Zur ausführlichen Darstellung des Cafeteria-Systems vgl. Dycke/Schulte, 1986, S. 577 ff. und
Gussmann, 1988, S. 120 ff.
628 Dycke/Schulte, 1986, S. 577.
629 Vgl. Dycke/Schulte, 1986, S. 578.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
Mitarbeiters vornimmt, gibt an, welcher Leistungskategorie die Honorierung entspricht.
Der Mitarbeiter darf dann analog zur Menüwahl in einer Cafeteria aus der
bestimmten Leistungskategorie eine Leistung, die für ihn attraktiv ist, auswählen. 630
In einer anderen Systemausprägung vergibt der Vorgesetzte Punkte, die der Mitarbeiter
sammeln oder einlösen kann. Die verschiedenen Leistungen haben Verrechnungspreise
in Punkten. So kann aus mehreren kleinen Honorierungen eine grössere,
höherwertige Leistung für den Mitarbeiter werden. 631 Die Leistungen des
Unternehmens können eine weite Bandbreite abdecken. Beispielsweise könnten für
das Einreichen eines Vorschlages im BVW eine Flasche Sekt, ein Gutschein für einen
Blumenstrauss oder ein Einkaufsgutschein zur Auswahl stehen. Mit zunehmender
Wertigkeit wird die Bandbreite grösser. So besteht neben finanziellen Zahlungen
und Sachleistungen dann auch die Möglichkeit, die Leistungen des Mitarbeiters
durch Freizeit zu honorieren. 632
Für das Innovationsmanagement sind die folgenden Aspekte des Cafeteria-Systems
besonders förderlich:
• Individualität der Leistungshonorierung
• Daraus resultierend die Nutzenmaximierung für den Mitarbeiter
• Möglichkeit der kurzfristigen und spontanen Leistungshonorierung
• Flexibilität des Mitarbeiters hinsichtlich des Zeitpunkts, wann er die Honorierung
in Anspruch nimmt
• Hohe Transparenz für den Mitarbeiter und den Vorgesetzten
Grundsätzlich ist zu den Anreizen im Innovationsprozess festzuhalten, dass materielle
Anreize allein keinen Mitarbeiter zu innovationsförderlichem Verhalten motivieren.
Sie können dazu beitragen, dass der Mitarbeiter keine Unzufriedenheit spürt
(Hygienefaktoren). 633 Ausserdem signalisieren sie ihm, dass seine Leistungen für
das Unternehmen etwas wert sind. Wichtiger sind aber die immateriellen Anreize, die
eine intrinsische Motivation auslösen oder verstärken. Ein Mix aus beiden Anreizarten
begünstigt ein innovationsförderliches Verhalten für die Generierung und Realisierung
von Innovationen.
630 Vgl. Dycke/Schulte, 1986, S. 577.
631 Zu weiteren Ausprägungsmöglichkeiten der Entscheidungsparameter für flexible Entgeltgestaltung
vgl. Dycke/Schulte, 1986, S. 579 ff. und Hilb, 1994, S. 104 f.
632 Vgl. auch Hilb, 1994, S. 113.
633 Vgl. Herzberg et al., 1967.
243

244
5.3.2.5 Kreativität
Die Förderung der Kreativität bei den Mitarbeitern führt dazu, dass innovative Lösungen
entstehen. Auch die empirischen Ergebnisse, die aus den Aussagen der Handelsexperten
gewonnen wurden, bestätigen die Bedeutung kreativer Mitarbeiter für
den Innovationsprozess im Handel (vgl. Abbildung 81). Die befragten Handelsmanager
stufen die Förderung der Kreativität als einen der wichtigsten Ansatzpunkte zur
Steigerung des Innovationserfolges im Handel ein (vgl. Abbildung 76). Im Vorgehenskonzept
in Kapitel 4 ist die Kreativität der Handelsmanager besonders bei der
Befriedigung von Bedürfnissen durch technologische Lösungen gefordert (vgl.
Abschnitte 4.2.2 und 4.2.3).
Es gibt kreative und weniger kreative Menschen, wobei häufig die Vorstellung
herrscht, Kreativität sei eine ausschliesslich angeborene Eigenschaft. 634 Auch wenn
die Disposition und Sozialisation jedes Menschen Einfluss auf seine kreativen Fähigkeiten
hat, so gilt dennoch die Aussage: „Jeder Mensch kann die Fähigkeit zur Kreativität
– aufbauend auf dem in ihm angelegten schöpferischen Potential – mehr oder
weniger gut erlernen.“ 635 Dafür gibt es heute eine Vielzahl von Kreativitätstechniken,
die zwar Phantasielosigkeit nicht heilen können, aber den Kreativitätsprozess transparent
machen und den systematischen Austausch in der Gruppe erleichtern. Die
Zahl der in der Literatur genannten Kreativitätstechniken bewegt sich zwischen 20
und 100. 636 Schaukasten 27 gibt einen systematisierten Überblick über 22 Kreativitätstechniken.
„Tatsächlich werden nur wenige dieser Kreativitätstechniken in der
Praxis wahrgenommen, bewusst eingesetzt und als erfolgreich beurteilt.“ 637 In der
Befragung nannten die Handelsmanager nur eine systematische Kreativitätstechnik
zur Generierung neuer Ideen und Innovationen, das Brainstorming (vgl. Abbildung
87). Das deutet darauf hin, dass die Kreativitätstechniken im Handel noch sehr wenig
verbreitet sind. 638 Zu diesem Ergebnis kommt auch Berthel: „Trotz ihres Bekanntheitsgrades
und ihrer Zugänglichkeit durch Publikationen ist der Einsatz und die Nutzung
von Kreativitätstechniken immer noch überraschend gering.“ 639 Die Vielzahl der
Kreativitätstechniken stellt Variationen von vier Grundmethoden dar, die im Folgenden
kurz aufgelistet sind (vgl. Schaukasten 28). 640 Die ausgewählten Methoden eignen
sich für den Einsatz im Innovationsprozess für technologische Innovationen im
Handel. Beispielsweise könnte eine Problemstellung sein, wie das Bedürfnis nach
mehr Bequemlichkeit durch technologische Innovationen im Handel befriedigt wer-
634
Vgl. Hauschildt, 1993, S. 243; Müller, 1997, S. 19 f.; Kets de Vries, 1996 (b), S. 4 ff. und
Johansson, 1997, S. 35. Zur Innovationsfähigkeit vgl. Gussmann, 1988, S. 67 f.
635
Higgins/Wiese, 1996, S. 8. Vgl. auch Hauschildt, 1993, S. 243 und Johansson, 1997, S. 24.
636
Vgl. Geschka/Yildiz, 1990, S. 37; Geschka, 1983, S. 170; Schlicksupp, 1977, S. 18; Johansson,
1997, S. 41 ff. und Gryskiewicz, 1988, S. 226.
637
Hauschildt, 1993, S. 250.
638
Vgl. Tomczak et al., 1998, S. 82.
639
Berthel, 1987, S. 10.
640
Vgl. Hauschildt, 1997, S. 311. Darstellungen weiterer Methoden finden sich beispielsweise bei
Higgins/Wiese, 1996, S. 21 ff. und Witt, 1996, S. 24 ff.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
den kann. Brainstorming und Brainwriting erfassen offen die Ideen der Sitzungsteilnehmer.
Die Synektik fordert die Beteiligten auf, Analogien 641 zu bilden, in dem man
z. B. fragt, wie Bequemlichkeit in anderen Lebensbereichen (Gastronomie, Banken,
Tankstellen) erreicht wird oder Menschen sich verhalten, wenn sie es sich bequem
machen. Der morphologische Kasten setzt die Kenntnis der relevanten Parameter
voraus. Beispielsweise können verschiedene Bedürfnisse mit bekannten und möglichen
Technologien im Handel kombiniert werden. Dadurch wird das divergente Denken
der am Innovationsprozess Beteiligten systematisch gefördert. „Bei der Anwendung
der Kreativitätstechniken ist zu beachten, dass eine Kombination der Techniken
oft zur Zielerreichung beitragen kann.“ 642
Vorgehensprinzip zur
Ideenauslösendes Prinzip
Kreativitätsförderung Assoziation/Abwandlung Konfrontation
Verstärkung der
Methoden der intuitiven
Intuition
Konfrontation
• Reizwortanalyse
Systematischanalytisches
Vorgehen
Methoden der intuitiven
Assoziation
Brainstorming-Methoden
• Klassisches Brainstorming
• Schwachstellen-Brainstorming
• Parallel-Brainstorming
Brainwriting-Methoden
• Methode 635
• Ringtauschtechnik
• Brainwriting-Pool
• Kartenumlauftechnik
• Galeriemethode
• Ideendelphi
• Ideen-Notizbuch-Austausch
Methoden der
systematischen Abwandlung
• Morphologisches Tableau
• Sequentielle Morphologie
• Modifizierung (Attribute
listing)
• Progressive Abstraktion
Schaukasten 27: Klassifizierung von Kreativitätstechniken 643
245
• Exkursionssynektik
• Bildmappen-Brainwriting
• Visuelle Konfrontation in der
Gruppe
• Semantische Intuition
Methoden der systematischen
Konfrontation
• Morphologische Matrix
• TILMAG
• Systematische
Reizobjektermittlung
641 Zum Denken in Metaphern und Analogien und dessen Auswirkung auf die Kreativität vgl. Guntern,
1994, S. 54 f. und Higgins/Wiese, 1996, S. 91 ff.
642 Johannson, 1997, S. 42.
643 Geschka/Yildiz, 1990, S. 37.

246
Kreativitätstechnik Vorgehen 644
Brainstorming 645
1. Wählen Sie eine Gruppe mit 6-12 Personen aus, zusätzlich einen
Gruppenleiter.
2. Der Gruppenleiter definiert das Problem im Vorfeld der Sitzung.
3. Die Gruppe macht Vorschläge zur Lösung des Problems, die für
alle sichtbar notiert werden; grundlegend sind dabei die vier Regeln
des Brainstormings:
4. Kein Vorschlag wird sofort beurteilt;
5. alle Ideen sind willkommen;
6. die Quantität der Ideen steht im Vordergrund;
7. die Ideen können kombiniert und verfeinert werden.
8. Nach ca. 30 Minuten Sitzungsdauer macht die Gruppe eine Zäsur;
anschliessend findet sie sich wieder zur Analyse der Ideen zusammen.
Brainwriting
Methode 635 646
Synektik 647
1. Das Problem wird definiert.
2. Sechs Personen bringen drei Gedanken zu Papier und haben dafür
fünf Minuten Zeit.
3. Die Zettel wandern dann im Kreis zum nächsten Teilnehmer.
4. Die erarbeiteten Lösungen werden überprüft, bearbeitet, ergänzt
oder in neue Gedanken umgewandelt; diese werden neben den
ursprünglichen Lösungen festgehalten.
5. Dieser Prozess wird so lange wiederholt, bis jeder Teilnehmer auf
allen Zetteln Stellung genommen hat.
6. Die Ergebnisse werden diskutiert und ausgewertet.
1. Das Problem wird identifiziert; der Problemeigner definiert das
Problem. Er beginnt mit „Wie können wir ...?“
2. Das Problem wird kurz analysiert. Der Problemeigner beschreibt,
warum es das Problem gibt und welche Lösungsansätze bisher
versucht wurden. Er nennt auch die Zielsetzung der Sitzung.
3. Die fünf bis sieben Sitzungsteilnehmer äussern ihre Wunschvorstellungen.
Die Teilnehmer formulieren ihre individuellen Zielsetzungen
und Wünsche zum anstehenden Problem. Wichtig ist dabei
die Verwendung von Analogien aus Technik, Natur und Geschichte,
um die vertikale Denkweise zu verlassen. Hierbei tauchen
die ersten vagen Möglichkeiten und Lösungsansätze auf.
4. Die Analogien und Äusserungen der Gruppe werden aufgelistet.
5. Die Gruppe diskutiert diese Analogien und soll sich zunehmend
von der Bindung an das vorliegende Problem befreien.
6. Der Problemeigner versucht die Fixierung einer möglichen Lösung.
7. Der Problemeigner nennt drei Stärken und Schwächen der mögli-
644
Nach Higgins/Wiese, 1996, S. 126 f., 133 f., 153 f., 184 f.; Hauschildt, 1993, S. 252 ff.
645
Zu einer ausführlichen Darstellung des Brainstormings vgl. Thom, 1992, S. 40 ff. und Johansson,
1997, S. 48 ff.
646
Zum Brainwriting vgl. auch Johansson, 1997, S. 57 ff.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
Morphologischer
Kasten 648
247
chen Lösung.
8. Die Gruppe übt Kritik und diskutiert die vorgeschlagene Lösung.
1. Die Einflussparameter für das Problem werden definiert (Kriterien,
Dimensionen, Elemente).
2. Aus den Parametern und ihren Ausprägungen wird eine Matrix
gebildet (der sogenannte morphologische Kasten). Da die Anzahl
der Ausprägungen der Parameter i. d. R. unterschiedlich ist, ergibt
sich eine uneinheitliche Matrix.
3. Die Ausprägung eines Parameters wird mit allen Ausprägungen
der anderen Parameter kombiniert. Jede Kombination ist eine Lösungsalternative.
4. Unrealistische Alternativen werden in der Diskussion eliminiert,
Vor- und Nachteile realisierbarer Lösungen diskutiert.
Schaukasten 28: Vorgehen ausgewählter Kreativitätstechniken
Kreativität kann nicht nur durch Kreativitätstechniken gefördert werden, auch das
Umfeld, in dem kreative Leistungen erbracht werden sollen ist von entscheidender
Bedeutung. „Je nach Gestaltung der Umwelt erhöht oder vermindert sich die Produktivität
und Effektivität beim Einsatz von Kreativität und Kreativitätstechniken.“ 649 Die
Gestaltungshinweise zu den sechs Kräftefeldern tragen zu einem kreativitätsfördernden
Umfeld im Unternehmen bei, wie es auch von Johansson empirisch belegt und
gefordert wird. 650
647
Zur Synektik vgl. auch Johansson, 1997, S. 66 ff.
648
Zur morphologischen Methode vgl. auch Johansson, 1997, S. 99 ff.
649
Johansson, 1997, S. 198.
650
Vgl. Johansson, 1997, S. 198 ff.

248
5.3.2.6 Personalauswahl
„Innovationen brauchen innovative Geister“ 651 . Die Innovationsfähigkeit hängt stark
von der Persönlichkeit des einzelnen ab. Obwohl der vorhergehende Abschnitt gezeigt
hat, dass Kreativitätstechniken als Handwerkszeug erlernbar sind, ist und bleibt
die Kreativität selbst immer auch eine Persönlichkeitseigenschaft. Kreative Personen
sind innovativer und lassen sich durch Innovationen leichter motivieren. Diese Erkenntnisse
aus den Expertengesprächen haben dazu geführt, dass die Personalauswahl
hier als ein Ansatzpunkt für das personelle Kräftefeld genannt wird. 652 Es
soll an dieser Stelle keine umfassende Darstellung der Möglichkeiten und Instrumente
der Personalauswahl erfolgen; zu diesem Zweck sei auf die Literatur zum
Personalmanagement verwiesen. 653
„Mit der Personal-Auswahl wird die grösstmögliche Übereinstimmung des Eignungsprofils
der Bewerber mit dem visionsgerechten stellenspezifischen Anforderungsprofil
angestrebt.“ 654 Die interne bzw. externe Rekrutierung der Mitarbeiter für eine temporäre
oder dauerhafte Mitarbeit im Innovationsmanagement sollte bereits bei der Personalauswahl
verschiedene spezifische Kriterien im Anforderungsprofil berücksichtigen.
Hauschildt fasst diese Eigenschaften folgendermassen zusammen: „Innovationen
verlangen unkonventionelle, konfliktfähige, konfliktproduzierende Menschen. Der
innovationsbewussten Organisation kommt es darauf an, dass dem Mitarbeiter Problemstellungen
auffallen und dass ihm neue und bessere Problemlösungen einfallen.
Überdies wird von ihm Fleiss und Zähigkeit bei der Durchsetzung der neuen Ideen
verlangt.“ 655 Aus den in dieser Arbeit genannten Ansatzpunkten für eine innovationsfördernde
Ausgestaltung der sechs Kräftefelder lassen sich für technologische
Innovationsprojekte folgende Anforderungen an die beteiligten Mitarbeiter nennen: 656
• Kreativität
• Konfliktfähigkeit
• Teamfähigkeit
• Kommunikationsfähigkeit
• Fähigkeit, Probleme und Situationen ganzheitlich zu betrachten
• Aufgeschlossenheit gegenüber Veränderungen und Neuerungen
• Intrinsische Motivation
• Lernfähigkeit
• Aufgeschlossenheit für Technologien
• Problemlösungsfähigkeit
651
Aussage eines Handelsexperten in einem Expertengespräch.
652
Zur Auswahl innovativer Mitarbeiter vgl. Gussmann, 1988, S. 68 und 87 ff.
653
Vgl. Hilb, 1994, S. 63 und 72; Weinert, 1987, S. 116, 204 f., 213 ff.; Wunderer, 1993, S. 225 ff.;
Hermeier/Weibler, 1995, S. 63 f.
654
Hilb, 1994, S. 63.
655
Hauschildt, 1993, S. 80.
656
Zu Eigenschaften innovativer Mitarbeiter vgl. auch Shepard, 1971, S. 380; Röpke, 1977, S. 109;
Müller/Schienstock, 1978, S. 76 und Thom, 1980, S. 59 f.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
Es soll hier nicht der häufig gemachte Fehler wiederholt und die Illusion verbreitet
werden, dass es „den“ idealen Mitarbeiter für das Innovationsmanagement gibt, der
alle Anforderungen perfekt erfüllt. Die aufgeführten Kriterien stellen ein Anforderungsprofil
dar, das bei der Personalauswahl als Leitfaden dient. Die zuvor geforderte
Teamstruktur ist auch deswegen besonders für das Innovationsmanagement
geeignet, weil sich die Teammitglieder in ihren Eigenschaften ergänzen können, da
voraussichtlich kein Teammitglied alle Anforderungen erfüllt. Das Anforderungsprofil
kann auch bei der Teamzusammensetzung helfen, darauf zu achten, dass alle geforderten
Fähigkeiten vertreten sind. Die Fähigkeiten der potentiellen Teammitglieder
können am besten durch Tests oder Interviews festgestellt werden. Da die plumpe
Frage nach den Eigenschaften des Bewerbers kaum zu einer verwertbaren Anwort
führt, schlägt Hilb die Ermittlung von konkretem früherem Verhalten vor, um künftiges
Verhalten abschätzen zu können. 657 Dazu sind zu jeder Fähigkeit die sogenannten
„Verhaltensdreiecksfragen“ in Abbildung 82 zu stellen.
2. Wie?
(Frage nach dem Vorgehen,
für das sich der Bewerber in der
obigen Situation entschieden hat)
1. Was?
(Frage nach der Situation,
in der das Verhalten
geäussert wurde)
3. Ergebnis?
(Frage nach der Auswirkung,
die das Verhalten gezeitigt hat)
Abbildung 82: „Verhaltensdreiecksfragen“ zur Ermittlung von konkretem
früherem Verhalten 658
657 Vgl. Hilb, 1994, S. 69.
658 Hilb, 1994, S. 69.
249

250
Fallbeispiel Kaufhof:
Der Bereich Innovationsmanagement bei Kaufhof ist für die Entwicklung von Neuerungen
zuständig. Bei der Rekrutierung der Mitarbeiter für diesen Bereich werden nur
Personen mit einer hohen Begeisterungsfähigkeit berücksichtigt. Neben der Begeisterungsfähigkeit
ist auch die Motivation ein wichtiges Kriterium bei der Personalauswahl
für das Innovationsmanagement. Voraussetzung für ein erfolgreiches Innovationsteam
ist die Fähigkeit, die Mannschaft so zusammenzusetzen, dass sie begeisterungsfähig
und damit motivationsfähig ist.
5.3.2.7 Personalentwicklung
„Der Einsicht folgend, dass Mitarbeiter das wertvollste Kapital darstellen, investieren
erfolgreiche innovierende Unternehmungen viel in deren Ausbildung.“ 659 Die Ergebnisse
der quantitativen Forschung dieser Arbeit zeigen, dass die qualitativen Personalvoraussetzungen
von den Handelsmanagern als einer der wichtigsten Faktoren
für die erfolgreiche Umsetzung von Innovationen eingeschätzt werden (vgl.
Abbildung 78). 660 Auch in den Expertengesprächen betonten die Handelsmanager
die Bedeutung von Schulungen und Weiterbildungsmassnahmen für das Innovationsmanagement.
Personalentwicklung ist die „Summe von Massnahmen [...], die systematisch, positions-
und laufbahnorientiert eine Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter zum
Gegenstand haben mit der Zielsetzung, die Zielverwirklichung der Mitarbeiter und
des Unternehmens zu fördern.“ 661 In dem vorliegenden Zusammenhang sind Personalentwicklungsmassnahmen
auf die Steigerung der Innovationsfähigkeit (Generierung
und Realisierung von Innovationen) der Mitarbeiter ausgerichtet und erfüllen für
die Mitarbeiter im Innovationsmanagement drei wesentliche Aufgaben:
1. Information: Durch Personalentwicklungsmassnahmen wie z. B. Schulungen,
Weiterbildungsveranstaltungen oder Jobrotation hat der Mitarbeiter die Möglichkeit,
sich über andere Unternehmensbereiche und das Innovationsprojekt selbst
zu informieren. Umgekehrt sind Personalentwicklungsmassnahmen ein wichtiges
Kommunikationsinstrument für das Unternehmen, da der Mitarbeiter aus seinem
Alltag herausgelöst ist und eine gesteigerte Aufnahmefähigkeit für Informationen
hat.
2. Qualifikation: Personalentwicklungsmassnahmen können die Qualifikation der
Mitarbeiter in allen für das Innovationsmanagement relevanten Fähigkeiten (vgl.
oben) steigern. Das gilt sowohl für fachliche Fähigkeiten und Managementinstrumente
wie z. B. Projektmanagementtools, Kreativitätstechniken, Konfliktlösungs-
659 Kieser, 1985, S. 357.
660 Vgl. auch Grochla, 1980, S. 35.
661 Wunderer/Kuhn, 1993, S. 132.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
methoden usw. wie auch für Fähigkeiten, die die soziale Kompetenz betreffen wie
z. B. Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit usw. 662
3. Motivation: Personalentwicklungsmassnahmen sind ein wichtiger Motivator für die
Mitarbeiter. 663 Sie verstärken die intrinsische Motivation.
Es soll an dieser Stelle nicht eine umfassende Darstellung der Möglichkeiten und
Instrumente der Personalentwicklung vorgenommen werden; es sei hier lediglich auf
die Ausführungen in der relevanten Literatur verwiesen. 664 Ein für das Innovationsmanagement
wichtiges Instrument der Personalentwicklung ist die Jobrotation. 665 Ein
systematisch geplanter temporärer Arbeitsplatzwechsel fördert das bereichsübergreifende
Verständnis der Mitarbeiter und eröffnet neue Innovationspotentiale, weil
Mitarbeiter mit anderen Erfahrungen und anderem Wissen für sie fremde Tätigkeiten
ausüben und dabei unter Umständen neue Verbesserungspotentiale erkennen. 666
Beispielsweise kann der Einsatz eines Mitarbeiters aus dem Innovationsmanagement
oder aus einem technologieorientierten Bereich wie z. B. der Informatik in einer
Verkaufsstelle dazu führen, dass er ein besseres Verständnis für die Bedürfnisse der
Kunden und die logistischen Abläufe bekommt. Wenn er diese neuen Eindrücke mit
seinem bestehenden Wissen kombiniert, können daraus innovative Lösungen zur
Verbesserung von Abläufen oder die Lösung von Kundenproblemen resultieren. Dadurch,
dass Mitarbeiter durch Jobrotation temporär in neue Kontexte versetzt werden,
findet eine erneute Auseinandersetzung mit bestehenden Abläufen, Problemen
und Herausforderungen statt. Wenn sich aus dieser organisatorischen Selbstreflexion
Lösungen ableiten lassen, die in der Organisation umgesetzt und somit fixiert
werden, dann trägt die Jobrotation dazu bei, dass individuelles Lernen und organisationales
Lernen verbunden werden. 667 Die Vorteile der Jobrotation für das Innovationsmanagement
lassen sich in den folgenden Punkten zusammenfassen:
• Die Mitarbeiter entwickeln durch Jobrotation ein breites, fachliches Know-how, ein
besseres Organisationsverständnis, Kooperations- und Konfliktfähigkeit, Flexibilität,
Lernbereitschaft sowie eine positive und offene Einstellung gegenüber Veränderungen
und Risiken. 668
• Das Wissen und die Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter werden durch Jobrotation
in andere Unternehmensbereiche vermittelt.
• Durch Jobrotation knüpfen die Mitarbeiter neue informelle Kommunikationsnetze,
welche für das Innovationsmanagement förderlich sind (vgl. Abschnitt 5.2.3.6).
662 Vgl. Gmeiner, 1997, S. 170.
663 Vgl. Riekhof, 1995, Sp. 1706.
664 Vgl. Wunderer, 1993, S. 236 ff.; Wunderer/Kuhn, 1993, S. 132 ff.; Hilb, 1994, S. 122 ff.; Conradi,
1983; Staehle, 1989, S. 804 ff.; Herzhoff, 1991, S. 320 ff.; Thom, 1992, S. 53 ff.
665 Vgl. Kieser/Kubicek, 1992, S. 391 f.; Gmeiner, 1997, S. 170 und Kieser, 1984, S. 9.
666 Vgl. Gerpott, 1989, S. 1148; Kieser/Kubicek, 1992, S. 391 f. und Stiefel, 1988, S. 398. Zu den
neuen Perspektiven, die durch Jobrotation gewonnen werden können, vgl. Wienröder, 1997, S. 13.
667 Vgl. Kim, 1993, S. 46 f. Vgl. auch Wunderer, 1993, S. 237.
668 Vgl. Stiefel, 1988, S. 397 ff.
251

252
Ein zweites für das Innovationsmanagement wichtiges Instrument der Personalentwicklung
ist die Schulung und Weiterbildung. Zu den Schulungsinhalten können alle
zuvor genannten Personalanforderungen gehören. Wichtig ist aber nicht nur die
Ausbildung von Persönlichkeitseigenschaften, sondern vor allem der Umgang mit
den relevanten Managementinstrumenten. Die folgende Liste enthält die sich aus
dem in dieser Arbeit vorgeschlagenen Vorgehenskonzept resultierenden Schulungsinhalte
(Toolbox):
• Kreativitätstechniken, z. B. Brainstorming, Brainwriting usw.
• Konfliktmanagementmethoden, z. B. Konfrontationsmeeting
• Projektmanagement, z. B. Vorgehenskonzept (vgl. Kapitel 4) und integrierte Projektablaufplanung
669
• Kommunikationskompetenz, z. B. Präsentations- und Moderationstechniken
• Methoden zur Trend- und Bedürfnisanalyse (vgl. Kapitel 4.2.2)
• Einsatz des Technologiepotentialportfolios (vgl. Kapitel 4.2.3)
Die genannten Managementinstrumente können heute durch CD-ROM oder intranetgestützte
interaktive Lernsysteme vermittelt werden. Diese Systeme sind besonders
für den Handel aufgrund der dezentralen Organisation und der grossen Zahl an
Mitarbeitern interessant. 670 Vorteile dieser multimedialen Schulungssysteme liegen
neben der geschätzten 50%igen Reduktion der Lernzeiten 671 in der Möglichkeit,
Lerninhalte raum- und zeitunabhängig zu vermitteln. Dieser Aspekt macht diese Systeme
besonders für das Innovationsmanagement attraktiv, da für temporäre Innovationsprojekte
häufig Mitarbeiter kurzfristig rekrutiert werden und mit den im Projekt
verwendeten Managementinstrumenten vertraut gemacht werden müssen.
Eine dritte Art von innovationsfördernden Personalentwicklungsmassnahmen sind
Parallel-to-the-job-Konzepte. 672 Darunter werden „Massnahmen, die den Mitarbeiter
bei der Erfüllung seiner Aufgaben in Form qualifizierter Beratung unterstützen (z. B.
Selbstentwicklung, Coaching, Mentoring, Counseling)“ 673 verstanden. Die Parallel-tothe-job-Konzepte
verbinden die innovationsfördernde Personalentwicklung mit einer
innovationsfördernden Führung (vgl. Abschnitt 5.4.2). Abbildung 83 erläutert die
Merkmale der genannten Ansätze.
Für das Innovationsmanagement sind sowohl die Top-down- als auch die Bottom-up-
Ansätze förderlich. Aus den Fallbeispielen und Expertengesprächen geht hervor,
dass in der Handelspraxis vor allem das Coaching und die Selbstqualifikation ange-
669 Vgl. Rudolph, 1999.
670 Vgl. Rudolph/Schmickler, 1998, S. 46.
671 Vgl. Rudolph/Büchner, 1999.
672 Vgl. Wunderer/Kuhn, 1993, S. 135 f.
673 Fröhlich, 1995, S. 123.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
wendet werden. Das Coaching 674 ist besonders geeignet, innovationsfördernde Persönlichkeitsmerkmale
und Verhaltensweisen zu trainieren, die nur schwer oder gar
nicht durch simulierte Schulungssituationen zu vermitteln sind (Veränderungsbereitschaft,
Risikobereitschaft usw.). Die Selbstqualifikation sollte vor allem für die Auswahl
von Weiterbildungsveranstaltungen und Schulungsprogrammen gelten. Besonders
bei technologischen Innovationen bilden sich innerhalb der Teams Speziali-
sten, z. B. für spezielle Technologien, heraus, die am besten einschätzen können,
welche zusätzliche Qualifikation für ihre Tätigkeit förderlich ist.
TOP DOWN
BOTTOM UP
• Coaching
• Mentoring
• Counseling
Instrument Bedeutung
• Kooperative Selbstqualifikation
253
• Komplexe, auf den jeweiligen Mitarbeiter
zugeschnittene Betreuungs-,
Beratungs-, Trainings- und Anleitungsfunktion,
die der Leistungsoptimierung
des Mitarbeiters dient und ihn
koordinierter und erfolgreicher in seinem
Arbeitsfeld agieren lässt
• Ein vom Mitarbeiter als Identifikationsfigur
gewählter Vorgesetzter (Vorbild),
der ihn als Berater und Förderer bei
der beruflichen Entwicklung unterstützt
• Der Mitarbeiter gibt seinem Vorge-
setzten z. B. in Beratungs- und Fördergesprächen
ein Feedback, vor allem
im Bereich der Führungsbeziehungen
• Der Mitarbeiter ist selbst für seine
Weiterentwicklung verantwortlich, d. h.
er schlägt dem Vorgesetzten und der
Personalabteilung Massnahmen vor,
die er für seine individuelle Entwicklung
für sinnvoll erachtet, um gemeinsam
im Dialog über die Durchführung
zu diskutieren
Abbildung 83: Führungsinstrumente mit Personalentwicklungsfunktion 675
674 Vgl. auch Gregor-Rauschenberger/Hansel, 1993, S. 38 f.; Sattelberger, 1989, S. 155 f.
675 Vgl. Fröhlich, 1995, S. 127.

254
Fallbeispiel Breuninger:
Das Kaufhaus Breuninger hat seinen Stammsitz in Stuttgart und 13 weitere Standorte
in Deutschland. Breuninger ist ein sehr innovatives Unternehmen. So wurde beispielsweise
1996 das erste vollautomatische Schuhlager Deutschlands bei Breuninger
eröffnet.
Dem Personal wurde in Schulungen eine Toolbox (z. B. Projektmanagement) vermittelt.
Damit erfüllte das Management aus seiner Sicht die Pflicht für die erfolgreiche
Umsetzung von innovativen Projekten. Die Kommunikationskompetenz als Kür
wurde durch ein individuelles Coaching-on-the-job trainiert. Dabei mussten die Mitarbeiter
lernen, von den zuvor geschulten stringenten Abläufen und Planungen des
Projektmanagements auch abweichen zu können. Bei Breuninger wird die Meinung
vertreten, dass dieses Verhalten nicht abstrakt schulbar ist, sondern an der konkreten
Aufgabe und in der spezifischen Situation trainiert werden muss. Dem einfühlsamen
Coaching durch die Führung kommt dabei eine wichtige Rolle zu.
Fallbeispiel dm-drogerie markt:
Neben den genannten Managementinstrumenten legt die Führung von dm-drogerie
markt besonderen Wert auf die Persönlichkeitsschulung der Mitarbeiter. Sie hält dies
insbesondere für die Motivation der Mitarbeiter und die Innovationskraft des Unternehmens
für wichtig. 676 Über 10% der angebotenen Seminare im Schulungsprogramm
von Oktober 1998 bis Januar 1999 widmen sich diesem Thema. Es werden
folgende Seminare zu diesem Themenbereich angeboten:
• Grundseminar: „Entdecken und Erleben von dm“.
• Wahrnehmungsseminar: „Individualität und Arbeitsgemeinschaft“. Dabei geht es
um die Grundfähigkeiten der Führung als Selbstführung. Wahrnehmung, Selbstentwicklung
und Gestaltungskraft sollen entwickelt werden.
• Praktische Führung durch Dialog: „Verstehen und Mitteilen“.
• Führung als Selbstführung: Führung setzt Selbstführung voraus. Es ist notwendig,
die eigene Entwicklung selbst in die Hand zu nehmen.
Fallbeispiel GMSG:
Für das Innovationspaket BoSS hat die GMSG in Zusammenarbeit mit dem Forschungsinstitut
für Absatz und Handel an der Universität St. Gallen ein eigenständiges
Schulungsprogramm entwickelt. Das Programm BoSS 100 verfolgte die drei genannten
Ziele: Information, Qualifikation und Motivation. Das Seminar war mit drei
Schulungsblöcken zu je 2 Tagen das aufwendigste Seminar im Angebot der GMSG.
Es wurde zweimal jährlich mit ca. 20 Teilnehmern durchgeführt. Innerhalb von zweieinhalb
Jahren hatten ca. 100 Mitarbeiter das Schulungsprogramm durchlaufen. Alle
676 Vgl. auch Schlautmann, 1998, S. 9.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
Mitarbeiter aus den relevanten Bereichen (Einkauf, Verkauf, Bauabteilung, Stabsstellen
usw.) hatten damit das Programm absolviert. Die Resonanz der Mitarbeiter auf
das Programm BoSS 100 war sehr gut. Im Verlauf des Seminars wurde immer wieder
deutlich, dass Entwicklungen und Veränderungen erstmals von den Teilnehmern
verstanden wurden, obwohl einige Elemente des Innovationspaketes schon seit
mehreren Jahren im Unternehmen kommuniziert und teilweise praktiziert wurden.
Das Verständnis bei den Teilnehmern und die Vermittlung des notwendigen Knowhows
konnten dazu beitragen, dass personell bedingte Hemmnisse abgebaut wurden
und die Teilnehmer sehr motiviert waren, die Neuerungen umzusetzen.
Fallbeispiel Karstadt My world:
Die Mitarbeiter von My world können frei entscheiden, welche Tagungen und Kurse
sie in Anspruch nehmen. Dem Projektleiter ist diese Freiheit seiner Mitarbeiter sehr
wichtig, da „das Internet-Jahr drei Monate hat“ und deswegen eine permanente Fortbildung
notwendig ist. Die Mitarbeiter können nach Angaben des Projektleiters mit
dieser Freiheit sehr gut umgehen und optimieren ihre Zeitplanung. Die Möglichkeit,
sich nach Bedarf weiterzubilden und die fachlichen Kenntnisse und Fähigkeiten auszubauen,
bewirkt bei den Mitarbeitern eine hohe intrinsische Motivation.
255

256
5.4 Empirische Ergebnisse und Gestaltungshinweise zum
kulturellen Kräftefeld
5.4.1 Ausprägungen des kulturellen Kräftefeldes
„Untersuchungen, die sich auf die Organisationsstruktur konzentrieren, zeigen immer
deutlicher, dass strukturelle Massnahmen zur Förderung von Innovationen nicht ausreichend
sind, dass eine innovationsfreundliche Führung und eine sie stützende und
bekräftigende Unternehmensphilosophie – eine innovationsfördernde Organisationskultur
– hinzukommen müssen.“ 677 „The lesson is simple: Organizational culture is
key both to short-term success and, unless managed correctly, to long-term failure.
Culture can provide competitive advantage, but it can also create obstacles to the
innovation and change necessary to be successful.“ 678 Beide Aussagen verdeutlichen,
dass die Unternehmenskultur in den vergangenen Jahren einen erheblichen
Bedeutungszuwachs für das Innovationsmanagement erfahren hat. 679 Unter dem
Begriff „Unternehmenskultur“ „[...] kann man die Gesamtheit der Normen, Wertvorstellungen
und Denkhaltungen verstehen, die das Verhalten der Unternehmungsmitglieder
aller Hierarchiestufen und somit das Erscheinungsbild einer Unternehmung
prägen.“ 680 Gerade wenn es um die Einführung und Durchsetzung von Neuem in einem
Unternehmen geht, hat die Unternehmenskultur eine zentrale Rolle. Sie schafft
die atmosphärischen Voraussetzungen für Innovationen.
Auch die befragten Handelsmanager beurteilen die Veränderungsbereitschaft und
Unternehmenskultur als wichtige Erfolgsfaktoren für die Umsetzung technologischer
Innovationen (vgl. Abbildung 78). Gleichzeitig geben die Probanden kulturelle
Hemmnisse im Innovationsprozess als dritthäufigste Hemmnisart an (vgl. Abbildung
74). Diese Bewertungen sprechen für eine intensivere Auseinandersetzung mit dem
kulturellen Kräftefeld (vgl. dazu Kapitel 6 und 7). Abbildung 84 zeigt die Mittelwertvergleiche
für das kulturelle Kräftefeld. 681 Es ergibt sich eine deutliche Trennung der
Ausprägungen für erfolgreiche und nicht erfolgreiche technologische Innovationen,
die durch zehn signifikante Mittelwertunterschiede bestätigt wird.
677 Kieser, 1984, S. 3.
678 Tushman/O´Reilly, 1997, S. 35.
679 Vgl. auch Herzhoff, 1991, S. 124 ff. und Gmeiner, 1997, S. 177.
680 Thom, 1992, S. 20; vgl. auch Pümpin/Kobi/Wüthrich, 1985, S. 125 f.; Heinen, 1987, S. 25.
681 Vgl. Frage 17 des Fragebogens in Anhang C: „Wie beschreiben Sie das kulturelle Umfeld, in dem
die Innovation realisiert wurde?“

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
Konflikte
werden
ausgetragen
unternehmerisches
Denken
Innovationskultur
stark gefördert
kooperative
Führung
wenig politisches
Verhalten
sehr
innovativ
Erfolge
werden
honoriert
sehr respektvoller
Umgang
viel Handlung,wenig
Reden
Arbeit bereitet
MA
viel Spass
Fehler
werden
akzeptiert
offen gegen
ext.
Einflüsse
risikofreudig
7
5,52
5,64
5,30
5,51
5,46
5,49
6
5,16
5,27
5,10
5,26
4,97
5,12
5,01
5
4,53
4,65
4,65
4,94
4,82
4,47
4,35
4,35
4,24
4,18
4
4,06
4,24
Mittelwert
3,71
3
2
Konflikte
nicht ausgetragen*
egoistisches
Abteilungsdenken
Innovationskultur
nicht
gefördert*
autoritäre
Führung*
stark politisches
Verhalten
gar
nicht
innovativ*
Erfolge
werden
ignoriert*
kein respektvollerUmgangmiteinander
viel Reden,
wenig
Handlung*
Arbeit bereitet
MA wenig
Spass*
Fehler
werden
verurteilt*
verschlossen
gegen
ext. Einflüsse*
1
risikofeindlich*
kulturelles Kräftefeld
nicht erfolgreiche Innovation (n = 17) erfolgreiche Innovation (n = 67)
* = signifikanter Mittelwertunterschied
Lesebeispiel: Signifikant bedeutet, dass sich die Mittelwerte zwischen den beiden Gruppen mit einer Wahrscheinlichkeit von 95% tatsächlich unterscheiden.
Zum Beispiel für das kulturelle Umfeld "risikofeindlich/risikofreudig" ist der Mittelwertunterschied zwischen den beiden Gruppen signifikant.
Definition: Unternehmen mit einer nicht erfolgreichen Innovation beantworten Frage 10 mit "stimme gar nicht zu" (1) bis "neutral" (4); Unternehmen mit einer
erfolgreichen Innovation antworten mit "stimme zu" (6) und "stimme voll zu" (7).
Abbildung 84: Mittelwertvergleich kulturelles Kräftefeld (nicht erfolgreiche vs.
erfolgreiche Innovationen)
257

258
5.4.2 Ansatzpunkte für die innovationsfördernde Gestaltung des kulturellen
Kräftefeldes 682
5.4.2.1 Die Bedeutung der Führung für das kulturelle Kräftefeld
Kanter formuliert als Ergebnis zahlreicher Fallstudien über gescheiterte Innovationsprojekte
das innovationsfeindlichen Kulturen – sie nennt diese segmentalistische
Kulturen – zugrundeliegende Wertsystem in „Zehn Regeln zur Blockierung von Innovationen“.
1. Betrachte jede neue, von unten kommende Idee mit Misstrauen, weil sie neu ist und
weil sie von unten kommt.
2. Bestehe darauf, dass Personen, die deine Zustimmung für eine Aktion benötigen, auch
die Zustimmung mehrerer höherer Ebenen einholen müssen.
3. Fordere Abteilungen oder Individuen auf, ihre Vorschläge gegenseitig zu kritisieren.
(Das erspart dir die Mühe des Entscheidens; du musst nur den Überlebenden belohnen.)
4. Drücke Kritik ungehemmt aus und unterdrücke Lob. (Das hält die Leute unter Druck.)
5. Behandle die Aufdeckung von Problemen als Fehlleistung, damit die Leute nicht auf
die Idee kommen, dich wissen zu lassen, wenn etwas nicht klappt.
6. Kontrolliere alles sorgfältig. Sorge dafür, dass alles, was gezählt werden kann, oft gezählt
und genau kontrolliert wird.
7. Fälle Entscheidungen zur Reorganisation heimlich und überfalle die Mitarbeiter damit
unerwartet. (Auch das hält die Leute unter Druck.)
8. Stelle sicher, dass Informationsnachfrage stets gut begründet wird, und achte darauf,
dass Information nicht umsonst zur Verfügung gestellt wird. (Informationen sollen nicht
in falsche Hände fallen.)
9. Übertrage im Namen der Delegation auf nachgeordnete Manager vor allem die Verantwortung,
Einsparprogramme oder andere bedrohliche Entscheidungen zu realisieren.
Und bringe sie dazu, es schnell zu tun.
10. Und vor allem: Vergiss nie, dass du als Angehöriger der höheren Ebene schon alles
Wichtige über dieses Geschäft weisst.
Schaukasten 29: Zehn Regeln zur Blockierung von Innovationen nach Kanter 683
Die in Schaukasten 29 genannten Regeln greifen einige Einflussgrössen aus
Abbildung 84 auf und können auch als Grundsätze einer innovationsfeindlichen Führung
bezeichnet werden. Die zehn Grundsätze deuten bereits darauf hin, dass das
kulturelle Kräftefeld nicht isoliert zu betrachten ist, sondern vielmehr durch die anderen
Kräftefelder mitbestimmt wird, und dass die Führung eine dominante Rolle im
kulturellen Kräftefeld spielt. 684 Diese Aspekte werden in den Kapiteln 6 und 7 vertieft
682
Die Ansatzpunkte leiten sich aus der Befragung, den Expertengesprächen und der Literatur ab.
683
Kanter, 1983, S. 101.
684
Vgl. auch Kieser, 1984, S. 4; Burns/Stalker, 1994, S. 209 ff. und Kieser/Kubicek, 1992, S. 406 f.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
und sollen hier nicht vorweggenommen werden, sondern dienen nur als Erklärung
dafür, dass folgend allein die innovationsfördernde Führung als Ansatzpunkt für das
kulturelle Kräftefeld in Frage kommt (weitere Ansatzpunkte zum kulturellen Kräftefeld
werden in Kapitel 7 behandelt).
Wunderer/Grunwald definieren Führung „als zielorientierte soziale Einflussnahme zur
Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in bzw. mit einer strukturierten Arbeitssituation“. 685
Unterschieden werden die direkte bzw. interaktionelle Mitarbeiterführung und die indirekte
bzw. strukturelle Führung. 686 Die strukturelle Führung beinhaltet die Unter-
nehmensführung (z. B. Führungsorganisation, Arbeitsorganisation, Anreizsysteme
und Führungsrichtlinien) und das Personalmanagement (z. B. Arbeitsregeln, abteilungsspezifische
Delegation, Arbeitsteilung und Personalentwicklung). Die direkte
Mitarbeiterführung betrifft die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten
(z. B. die interaktionelle Information, Kommunikation und Konfliktlösung sowie die
individuelle Unterstützung, Einflussnahme, Korrektur, Kontrolle und Förderung). 687
Die interaktionelle Führung findet hauptsächlich im kulturellen Kräftefeld Berücksichtigung,
während der strukturellen Führung die anderen Kräftefelder zuzuordnen
sind (eine absolut überschneidungsfreie Zuordnung ist nicht möglich).
Die Definitionen zur Führungstheorie nach Wunderer ergänzen die Ausführungen zu
den Grundsätzen einer innovationsfeindlichen Führung. Sie bestätigen, dass die
Führung als eine übergeordnete, zentrale Grösse innerhalb des kulturellen Kräftefeldes
wirkt, indem sie verschiedene andere Bestimmungsgrössen des kulturellen
Kräftefeldes wie z. B. Akzeptanz von Fehlern, Förderung der Innovationskultur, Austragung
von Konflikten, Honorierung von Erfolgen usw. beeinflusst. „Vor allem werden
Werte durch das Verhalten von Führern vermittelt. Vorgesetzte stellen Ereignisse
in der Arbeitsgruppe, im Unternehmen oder in der Umwelt in einen ‚höheren
Zusammenhang‘ und geben ihnen dadurch ‚Sinn‘, machen sie für die Mitarbeiter verständlich,
lassen bestimmte Handlungen vernünftig erscheinen.“ 688 Darüber hinaus
bestätigt die vorgenommene Zweiteilung der Führung den Einfluss der anderen
Kräftefelder auf das kulturelle Kräftefeld (vgl. Kapitel 7).
Die vorangegangenen Ausführungen haben darauf hingewiesen, dass das kulturelle
Kräftefeld stark durch die anderen Kräftefelder geprägt wird. Ein enger Zusammenhang
besteht zum konzeptionellen Kräftefeld. Zu Beginn der Konzeption muss die
Unternehmenskultur überprüft und gegebenenfalls verändert werden (vgl. Kapitel 7),
damit die in der Konzeption enthaltenen Ziele realisiert werden können. Dies ist nur
möglich, wenn sich Konzeption und Unternehmenskultur nicht widersprechen, son-
685 Wunderer/Grundwald, 1980, S. 62.
686 Vgl. Wunderer, 1993, S. 113.
687 Zur direkten und indirekten Führung vgl. Wunderer, 1993, S. 113 f.
688 Kieser, 1984, S. 6.
259

260
dern gegenseitig verstärken. „Eine strategiekonforme Unternehmenskultur ist das
Fundament jeder im Alltag gelebten Strategie.“ 689 Die Bottom-up-Einwirkungsmöglichkeiten
auf die Kultur sind nur bedingt gegeben. Wichtig ist, dass die Führung
diese Werte vorlebt (vgl. Abbildung 84). 690 Beim Bertelsmann Club haben die Neukonzeption
für die Ladenkette und die damit verbundenen Anforderungen an eine
Kulturänderung zu starken personellen Veränderungen (bis zur Neubesetzung des
Bereichsvorstandes) geführt, damit die Neuausrichtung des Unternehmens beginnen
konnte. Ein Innovationsprojekt kann Akzente und Impulse setzen, aber nicht die
gesamte Kultur verändern. Dazu sind weitere Massnahmen nötig (vgl. die Ansatzpunkte
zu den anderen Kräftefeldern und Kapitel 7). Im Fallbeispiel GMSG war das
Commitment der obersten Führung nicht besonders stark. Innovationen wurden
kaum gefördert. Dies war ein wesentlicher Grund dafür, dass das Innovationspaket
BoSS so lange verzögert wurde. Erst als auf oberster Ebene ein Personalwechsel
stattfand, wurden die Bedeutung des Innovationspaketes für die GMSG neu definiert
und entsprechende Massnahmen eingeleitet (z. B. Schulungsprogramme, schnelle
Verbreitung von Scanning in allen Filialen und weitere Entwicklungsmassnahmen).
5.4.2.2 Eigenschaften einer innovationsfördernden Führung
„It is the task of organisational leaders to provide the culture and climate that nurtures
and acknowledges innovation at every level." 691 Diese wichtige Rolle der Führung für
das Innovationsmanagement und ihr Einfluss auf das kulturelle Kräftefeld wird durch
die signifikanten Mittelwertunterschiede in Abbildung 84 bestätigt. 692 Ahmed fordert
zwei Eigenschaften von Führungskräften, die innovative Kulturen aufbauen und managen
wollen: 693 Zum einen müssen die Führungskräfte extrem sensibel gegenüber
ihrer Umwelt sein und sich ihres Einflusses auf die sie umgebenden Menschen ständig
bewusst bleiben. Zum anderen müssen sie dazu fähig sein, mit Unsicherheiten
umgehen zu können. „Innovation cannot occur without ambiguity, and organisations
and individuals that are not able to tolerate ambiguity in the work place environment
and relationships reproduce only routine actions.“ 694
Im Folgenden sind Charakteristika genannt, welche die Führung sehr innovativer Unternehmen
von nicht innovativen Unternehmen unterscheiden. Die Auflistung stammt
von Ahmed und zeigt deutliche Überschneidungen mit den Ergebnissen dieser Arbeit
(vgl. Abbildung 84 sowie die Abbildungen zu den anderen Kräftefeldern):
689
Kobi/Wüthrich, 1986, S. 57.
690
Vgl. Kobi/Wüthrich, 1986, S. 164 ff. und Kieser, 1985, S. 356.
691
Ahmed, 1998, S. 38.
692
Vgl. zur Bedeutung der Personalführung für die Verhaltensebene auch Rudolph, 1999, S. 412 f.
693 Vgl. Ahmed, 1998, S. 38 f.
694 Ahmed, 1998, S. 39.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
• „Top management commits both financial and emotional support to innovation,
and they promote innovation through champions and advocates for innovation
[vgl. Abbildung 89].
• Top management has to ensure that realistic and accurate assessments of the
markets are made for the planned innovation. Highly innovative firms are close
to the end users, and are accurately able to assess potential demand [vgl. Kapitel
4].
• Top management ensures that innovation projects get the necessary support
from all levels of the organisation.
• Top management ensures that structured methodology/systems are set in
place so that each innovation goes through a careful screening process prior
to actual implementation [vgl. Kapitel 4].“ 695
Die von Ahmed genannten, eher grundsätzlichen Charakteristika schildern die innovationsorientierte
Führung im weiteren Sinne einer innovationsorientierten Unternehmensführung,
wie sie auch in dieser Arbeit durch das Vorgehenskonzept und die
Kräftefelder verfolgt wird. Im Folgenden sollen die vier Grundsätze von Ahmed durch
Hinweise für eine innovationsfördernde direkte Mitarbeiterführung ergänzt werden. 696
5.4.2.2.1 Situativer Führungsstil
Der Führungsstil als Ausdruck des Umgangs zwischen den Hierarchien hat starken
Einfluss auf das kulturelle Kräftefeld. Häufig wird für das Innovationsmanagement
pauschal ein kooperativer bzw. partizipativer Führungsstil postuliert. 697 Die Ergebnisse
der schriftlichen Befragung bestätigen tendenziell diese Forderung. Die Expertengespräche
haben jedoch gezeigt, dass es den „richtigen“ Führungsstil im Innovationsprozess
nicht gibt. Eine situative Anpassung der Führung, je nach Prozessphase,
vergleichbar dem organisatorischen Dilemma im organisatorischen
Kräftefeld, erscheint realistischer. Auch in der Literatur wird die Auffassung bestätigt,
dass Führungskräfte in innovativen Prozessen vor allem in der Lage sein müssen,
zwischen verschiedenen Führungsstilen zu wechseln. 698 „Whereas too little direction
can cause chaos, too much direction may lead to an attitude of ‚not invented here‘,
i. e., an aversion to the execution of activities which were planned by someone
else.“ 699 In der Phase der Invention ist ein kooperativer Führungsstil geeignet, um die
Mitarbeiterpotentiale zu erschliessen und möglichst neuartige und kreative Lösungen
zu finden. Einige Handelsexperten plädierten aber besonders hinsichtlich der Realisierungs-
und Multiplikationsphase der Innovation für einen eher durchsetzungsstar-
695
Ahmed, 1998, S. 39.
696
Vgl. zur innovationsfördernden Führung auch Belz, 1997, S. 225 ff. und o. V., 1997 (p), S. 52 ff.
697
Vgl. Herzhoff, 1991, S. 309 und Gmeiner, 1997, S. 164 f. Zur kooperativen Führung vgl. Wunderer,
1993, S. 195 ff.
698
Vgl. Kieser/Kubicek, 1992, S. 403; Hauschildt, 1997, S. 118.
261

262
ken, stärker direktiven 700 Führungsstil. Der Führungsstil stellt für den Handel eine
besondere Herausforderung dar, denn wie aus den Ausführungen zum organisatorischen
Kräftefeld deutlich wurde, gibt es im Handel nur selten eine fest institutionalisierte
Organisationseinheit, die sich ausschliesslich mit Innovationsmanagement beschäftigt.
In der Regel sind Manager aus der Linienorganisation vorübergehend für
die Innovationsprojekte verantwortlich. Damit muss eine Führungskraft den Innovationsprozess
durch die verschiedenen Phasen führen und den oben gemachten
Ausführungen zufolge in der Lage sein, ihren Führungsstil situativ dem Innovationsprozess
anzupassen. In der Industrie wird dieses Führungsdilemma beispielsweise
durch die Aufteilung in F&E-Abteilung und Produktion entschärft, wobei dann häufig
Spannungen zwischen der eher divergent denkenden F&E-Abteilung und den eher
konvergent denkenden anderen Bereichen des Unternehmens beklagt werden. 701
5.4.2.2.2 Akzeptanz von Fehlern
„Die Art, wie viele Grossunternehmen Misserfolg definieren und bestrafen, ist eine
der grössten Hemmschwellen für die Entdeckung neuer Wettbewerbschancen.“ 702
Deswegen ist es für eine innovationsfördernde Unternehmenskultur sehr wichtig,
dass die Mitarbeiter Fehler machen dürfen (nur nicht zweimal den gleichen Fehler).
Dies bestätigt der signifikante Mittelwertunterschied zur Fehlerakzeptanz in
Abbildung 84. Auch in der Literatur wird für innovationsfördernde Kulturen die Akzeptanz
von Fehlern gefordert. 703 Fehlerakzeptanz fördert die Entscheidungsfreude
der Mitarbeiter. Eine Nullfehlermentalität führt dagegen zur Stagnation und verhindert
jegliche Innovation. „Toleranz gegenüber Fehlern ist deshalb ein unabdingbarer Bestandteil
innovationsförderlicher Kulturen.“ 704 Häufig werden Misserfolge und Fehler
personalisiert, die Suche nach dem Schuldigen steht im Vordergrund. 705 Eine innovationsfördernde
Führung muss umdenken und lernen, die Fehler der Mitarbeiter als
Lernchance für das Unternehmen zu betrachten. Innovatives Verhalten der Mitarbeiter
erfolgt nicht zuletzt nach dem Prinzip „trial and error“. Mehr Treffer im Innovationsmanagement
können nur durch mehr Würfe erreicht werden, doch je mehr Würfe
gemacht werden, desto mehr Fehlschläge stellen sich ein und die Problematik des
Porjektoverloads wird verschärft. 706 Dabei darf die Führung nicht nur Erfolge honorieren,
sondern muss auch die gescheiterten Versuche der Mitarbeiter anerkennen. Das
muss nicht so weit gehen, dass der „Misserfolg des Monats“ prämiert wird, 707 eine
699
Piest/Ritsema, 1993, S. 123 f.
700
Zum direktiven Führungsstil vgl. Gregor-Rauschenberger/Hansel, 1993, S. 18 f.
701
Vgl. Bitzer, 1990, S. 92 ff.
702
Hamel/Prahalad, 1992, S. 53.
703
Vgl. Ahmed, 1998, S. 37; Herzhoff, 1991, S. 135; Kieser, 1985, S. 357; Tushman/O´Reilly, 1997,
S. 115 ff.
704
Kieser/Kubicek,1992, S. 391.
705
Vgl. Hamel/Prahalad, 1992, S. 54; vgl. auch Boutellier/Völker, 1997, S. 167.
706 Vgl. Kieser, 1985, S. 357.
707 Vgl. Kieser, 1985, S. 357.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
„recognition celebration“ stattfindet 708 und alles erlaubt ist. Durch konstruktive Kritik
und gemeinsame Fehleranalyse anstelle der Suche nach dem Schuldigen muss es
der Führung gelingen, die Lerneffekte von Fehlern für das Unternehmen und die betroffenen
Mitarbeiter zu nutzen. 709 Das folgende Zitat eines Mitarbeiters von Federal
Express zeigt, wie dort mit Fehlern umgegangen wird: „I don´t have any fear that if I
try something that doesn´t work, there will be repercussions. There have been a few
things that dindn´t work. We just didn´t do them the next day.“ 710
Das folgende Fallbeispiel Wal-Mart zeigt, wie die Fehlerakzeptanz als entscheidender
kultureller Unterschied innovative von nicht innovativen Handelsunternehmen
unterscheidet. Die von Wal-Mart vertretene Einstellung fehlt in vielen Handelsunternehmen,
wodurch die Veränderungsbereitschaft und eine positive Einstellung der
Mitarbeiter gegenüber Innovationen im Keim erstickt wird. Andere Handelsunternehmen
hätten den im Fallbeispiel beschriebenen Fehler vermieden, indem sie dem Mitarbeiter
erst gar nicht die Macht und Verantwortung gegeben hätten. Eine derartige
Entmündigung der Mitarbeiter kann aber nicht die richtige Antwort auf Fehler sein, da
sie zwangsläufig die intrinsische Motivation aufhebt und bis zur inneren Kündigung
führen kann.
Fallbeispiel Wal-Mart:
Bei Wal-Mart gibt es keine Strafe für Fehler. Fehler werden akzeptiert. Ein Mitarbeiter
bei Wal-Mart hat im Rahmen eines Informatikprojektes einen Fehler verursacht, der
Wal-Mart 2 Mio. $ kostete (nicht Umsatzausfall, sondern Lohnkosten). In Wirklichkeit
war der Fehler durch eine Fehlcodierung des Softwarelieferanten entstanden, den
der Mitarbeiter übersehen hatte. Durch diesen Fehler waren Systemteile lahmgelegt,
so dass etliche Mitarbeiter nicht arbeiten konnten. Nach einem Gespräch mit den
vorgesetzten Stellen bei Wal-Mart war die Message für den Mitarbeiter „don´t do this
again“. In anderen Handelsunternehmen wäre die Strafe vermutlich höher ausgefallen.
Das Fazit für den Mitarbeiter war: „Ohne Fehler keine Bewegung“. Die Führung
von Wal-Mart wusste, dass der Mitarbeiter etwas Gutes für das Unternehmen wollte,
kam aber nicht darum herum, ihn auch für den Fehler zur Rede zu stellen. Man
wollte ihn deshalb nicht frustrieren, zumal seine Arbeit für das Unternehmen wichtig
war (später war der Mitarbeiter an der Entwicklung des weltweit grössten DWH bei
Wal-Mart beteiligt).
708 Vgl. Tushman/O´Reilly, 1997, S. 113.
709 Vgl. auch Boutellier/Völker, 1997, S. 165 f.
710 Levering/Moskowitz, 1993, S. 124.
263

264
5.4.2.2.3 Honorierung von Erfolgen
„Der Motor erfolgreicher Innovationen ist der ‚Champion‘, der hochmotivierte Mitarbeiter,
der ein zentrales Problem erkannt hat und dessen Lösung zu seinem vordringlichen
Anliegen macht.“ 711 Die Belohnung dieser Champions stellt das Gegenstück
zur Fehlerakzeptanz in der Führung dar. Erfolgreiches Handeln der Mitarbeiter
wird von der Führung häufig als selbstverständlich und normal behandelt, Lob und
Anerkennung im Alltagsstress vergessen. Dabei sind Lob und Anerkennung von Erfolgen
ein wichtiger Auslöser für die intrinsische Motivation der Mitarbeiter. 712 Auch
die empirischen Ergebnisse zeigen, dass Anerkennung und Honorierung von Leistung
und Erfolg innovationsfördernde Kulturen charakterisiert (vgl. Abbildung 81 und
Abbildung 84). Eine innovationsfördernde Führung muss Erfolge von Einzelpersonen
oder Teams im Innovationsprozess materiell und immateriell in angemessener Weise
honorieren. Die Möglichkeiten der materiellen Honorierung wurden bereits in
Abschnitt 5.3.2.4 diskutiert. Die Alternativen der immateriellen Honorierung reichen
vom einfachen Lob bis zu Urkunden, Prämierungen und Feiern des Erfolges. 713 Beispielsweise
können im Unternehmen jährlich „Innovationschampions“ gewählt werden.
Ein ausgesuchtes Gremium des Unternehmens (z. B. alle Leiter innovativer
Projekte) bestimmt, welche Mitarbeiter oder Innovationsteams sich durch innovative
Leistungen besonders hervorgehoben haben. Die Innovationschampions werden
durch eine Urkunde von der Geschäftsleitung ausgezeichnet und in der Unterneh-
menszeitung namentlich genannt. Ausserdem können Incentives wie z. B. eine Reise
oder eine Verbindung zum Cafeteria-System die Anerkennung materiell unterstreichen.
714 Ein derartiges Vorgehen kommuniziert den Mitarbeitern, welchen Stellenwert
innovatives Verhalten für das Unternehmen hat. Wichtig ist die Kombination von
materieller und immaterieller Honorierung, da sich diese auf die Motivation der Mitarbeiter
unterschiedlich auswirken. Nach der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg wirken
immaterielle Anreize motivierend (intrinsische Motivation), während materielle
Anreize Arbeitsunzufriedenheit verhindern (extrinsische Motivation). 715 Rudolph hat
empirische Ergebnisse über das Zusammenwirken von extrinsischer und intrinsischer
Motivation zum Projektmanagement im Handel zusammengestellt, die auch für
die innovationsfördernde Führung relevant sind (vgl. Schaukasten 30). Wenn im
Innovationsmanagement materielle Anreizsysteme angewendet werden, ist es für die
Motivation der Mitarbeiter wichtig, dass die erhaltene mit der erwarteten Belohnung
übereinstimmt, um Frustration zu vermeiden. 716 „The managerial challenge is to
design these rewards in a manner consistent with the underlying values of the em-
711
Kieser/Kubicek, 1992, S. 392.
712
Vgl. Weinert, 1987, S. 107 und 297 f. sowie Tushman/O´Reilly, 1997, S. 113.
713
Vgl. Belz/Senn, 1997, S. 52.
714
Vgl. Tushman/O´Reilly, 1997, S. 113.
715
Vgl. Herzberg et al., 1967; vgl. auch Frey/Osterloh, 1997 (a), S. 29.
716 Vgl. Weinert, 1987, S. 305 f.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
ployees.“ 717 Das Fallbeispiel GMSG zeigt, wie immaterielle Anreize in der Praxis die
intrinsische Motivation erfolgreich fördern können.
Fallbeispiel GMSG:
Das Seminar BoSS 100, in dem die Mitarbeiter die wesentlichen Inhalte des Innovationspaketes
BoSS trainierten, wurde durch eine Prüfung im Team nach sechs Tagen
abgeschlossen. Alle Teilnehmer bekamen anschliessend von einem Mitglied der
Geschäftsleitung eine Urkunde verliehen; ausserdem fand ein ausgiebiges gemeinsames
Abendessen statt. Über den Kurs und die Absolventen wurde in der Unternehmenszeitschrift
ausführlich berichtet. Diese Massnahmen förderten die Identifikation
der Mitarbeiter mit ihren Leistungen sowie mit den Inhalten des Kurses und motivierten
sie dazu, die erlernten Inhalte an ihrem Arbeitsplatz umzusetzen. Die Massnahmen
führten auch dazu, dass die Mitarbeiter im Unternehmen, die an der Schulung
nicht teilgenommen hatten, sich für deren Inhalte verstärkt interessierten und die
Nachfrage nach der Schulung grösser wurde.
Fallbeispiel Karstadt My world:
Materielle Anreize gab es für das Team von Karstadt My world nicht. Das gesamte
Projekt war in höchstem Masse intrinsisch motiviert. Allein die Kontakte, das dynamische
Umfeld und die Inhalte haben die Mitarbeiter motiviert. Dies gilt nicht nur für My
world, sondern für alle Innovationen bei Karstadt wie z. B. den Music Master. Viele
Freiheitsgrade in der Aufgabenstellung, die deshalb möglich werden, weil es sich um
neue Entwicklungen handelt, bewirken in diesen Projekten die Motivation. Die persönliche
Weiterentwicklung spielt bei innovativen Herausforderungen eine grosse
Rolle. Betrachtet man die Maslow-Pyramide, bewegt sich die Motivation auf den
obersten Ebenen. Karstadt hat auch schon die Erfahrung gemacht, dass Motivation
durch Geld schädlich sein kann, weil gerade bei innovativen Projekten der Gegenwert
nicht adäquat ist. Das Gehalt muss leistungs- und marktgerecht sein. Lob und
Anerkennung sind für die Motivationskompetenz 718 wichtig. Der Projektleiter betonte,
dass er auch Lob und Anerkennung für die Führung an die Mitarbeiter weitergibt.
717 Tushman/O´Reilly, 1997, S. 114.
718 Zur Motivationskompetenz vgl. Kapitel 7.
265

266
Extrinsische Motivation kann emotionale Konflikte abmildern: 719
Erhalten Projektmitarbeiter für gemeinsam erzielte Projekterfolge eine materielle Belohnung,
so kann dieser Anreiz – unter Voraussetzung eines bestehenden Interesses an einem materiellen
Entgelt – dazu führen, dass konflikthaltige Abteilungsinteressen in ihrer Bedeutung
eine Relativierung erfahren.
Extrinsische Anreize verstärken die Arbeitszufriedenheit bei Aufgaben, die nicht von
vornherein hohes Interesse finden: 720
In dieser Situation verstärkt Belohnung nicht das Interesse an der Aufgabe, sondern die Arbeitszufriedenheit.
Das mag besonders für Projektmitarbeiter gelten, die einer Mehrfachbelastung
ausgesetzt sind.
Extrinsische Anreize können intrinsische Motivation erzeugen:
Dieser Effekt stellt sich ein, wenn sich Projektmitarbeiter für ursprünglich als Belastung
empfundene Tätigkeiten im Verlauf des Projektes begeistern. 721 Extrinsische Anreize übernehmen
hierbei die Funktion, Interesse zu wecken.
Extrinsische Anreize können die intrinsische Motivation verdrängen:
Damit diese negative Auswirkung nicht eintritt, sollte die Projektleitung darum besorgt sein,
bei Interventionen nicht alle Mitarbeiter gleich zu behandeln, lethargiefördernde Befehle zu
vermeiden und Projektmitarbeiter fair zu behandeln. 722
Extrinsische Anreize müssen die intrinsische Motivation nicht automatisch schwächen:
Wie zuvor erwähnt, verdrängen extrinsische Anreize des öfteren eine intrinsisch fundierte
Motivation. Dieser Verdrängungseffekt kommt u. a. dann nicht auf, wenn beide Arten der
Motivation das gleiche Handlungsziel ansprechen. 723 Dementsprechend sollten Belohnungen
an den Oberzielen des Projektes ausgerichtet werden. So wäre es beispielsweise ratsam,
den Erfolg eines Neupositionierungsprojektes anhand der empfundenen Kundenzufriedenheit
zu messen und dementsprechend auch Belohnungen zu vergeben. Die Veränderung
des Betriebsergebnisses wäre demnach als Massstab für Belohnungen ungeeignet, weil das
Betriebsergebnis dem Oberziel der Kundenzufriedenheit zumindest kurzfristig entgegensteht
und daraus eine Verdrängung der intrinsischen Motivation erfolgen kann. Darüber hinaus
sollte den Projektmitarbeitern die Möglichkeit eingeräumt werden, zwischen verschiedenen
Belohnungsarten auszuwählen.
719
Unkontrollierte Leidenschaft lässt sich nach Hirschmann durch ökonomische Interessen in Schach
halten (vgl. Hirschmann, 1987, S. 39 ff.).
720
Vgl. Calder/Staw, 1975.
721
Vgl. Lane, 1991, S. 379.
722
Darunter lässt sich beispielsweise die Praxis einiger Handelsunternehmen einordnen,
Projektmitarbeiter in der Startphase zu testen. Entzieht die Projektleitung in dieser Phase
Projektmitarbeitern ohne vernünftige Begründung den Projektauftrag, so sinkt die intrinsische
Motivation dieser Mitarbeiter vermutlich auch in ihren angestammten Aufgabenbereichen (vgl.
Frey/Osterloh, 1997 (b), S. 314 ff.).
723
Vgl. Heckhausen, 1989, S. 459 ff.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
Die Dosierung von extrinsischer und intrinsischer Motivation muss je nach Projekttyp
unterschiedlich erfolgen: 724
Die Dosierung beider Motivationsarten muss entsprechend dem Projekttyp vorgenommen
werden. Bei Optimierungsprojekten könnten extrinsische Anreize den Projekterfolg wesentlich
stärken, auch wenn dabei die intrinsische Motivation sinkt. Im Gegensatz dazu behindern
ausschliesslich extrinsische Anreize den Ideenfluss bei Innovationsprojekten, weil diese
erstens die intrinsische Motivation verdrängen und zweitens den Lernfortschritt hemmen
können. 725
In Abhängigkeit vom Charakter der Aufgabenstellung kann auf extrinsische Anreize
verzichtet werden:
Massgebend in diesem Zusammenhang ist das Niveau der intrinsischen Motivation. 726 Je
höher dieses Niveau ausfällt, desto eher kann und sollte das Unternehmen sogar auf extrinsische
Anreize verzichten. 727 Eine intensive persönliche Beziehung zwischen den Projektmitarbeitern
fördert das Ausmass der intrinsischen Motivation. 728 Im Falle einer ausgeprägten
Mitentscheidungsmöglichkeit der Projektmitarbeiter (Partizipation) 729 lässt sich ein hohes Interesse
an der Projekttätigkeit vermuten. 730
Schaukasten 30: Empirische Ergebnisse der Motivationsforschung 731
5.4.2.2.4 Risikobereitschaft steigern
„Entscheidend ist aber vor allem die ausgedrückte Einsicht, dass Innovation immer
auch Risiko bedeutet. Nur wer handelt, macht auch Fehler. Wer unternehmerisch
handelt, setzt sich natürlich immer auch der Gefahr des Misslingens aus. Dies ist unvermeidbar.
Nur wenn alle wissen, dass Fehler als unvermeidbar akzeptiert werden
müssen, gleichzeitig aus Fehlern aber auch wieder neue Einsichten erwachsen, um
es beim nächsten Mal erfolgreich zu praktizieren, ist der Rahmen geschaffen, in dem
selbständig und zukunftsgerichtet gedacht und gehandelt werden kann.“ 732 Hermeier
und Weibler beschreiben in diesem Zitat treffend die risikokompetente Unternehmenskultur
733 und zeigen, dass diese Anforderung an eine innovationsfördernde
Führung in engem Zusammenhang mit der bereits behandelten Fehlerakzeptanz
steht. Das kulturelle Kräftefeld für erfolgreiche Innovationen wird von den befragten
Handelsmanagern als signifikant risikofreudiger charakterisiert (vgl. Abbildung 84).
Insgesamt zeigt sich aus den Expertengesprächen, dass der Handel grundsätzlich
eher risikoavers ist. „So überrascht es kaum, wenn angesichts des hohen persönli-
724 Vgl. Frey/Osterloh, 1997 (b), S. 317.
725 Vgl. Deci/Flaste, 1995, S. 47.
726 Vgl. Frey/Osterloh, 1997 (b), S. 313 ff.
727 Vgl. Frey/Osterloh, 1997 (b), S. 314.
728 Vgl. Bohnet, 1996.
729 Vgl. Becker, 1987, S. 29 ff.
730 Vgl. Hackmann/Oldham, 1976, S. 225 ff.
731 Rudolph, 1999, S. 404 f.
732 Hermeier/Weibler, 1995, S. 58.
267

268
chen Preises, mit dem sie für Experimente geradestehen müssen, viele Manager den
sicheren Weg vorziehen und Produkte lieber ‚zu Tode testen‘ oder nur das tun, was
Kunden verlangen.“ 734 Vergleichbare Verhaltensweisen sind auch im Handel zu beobachten
und werden von den Befragten durch die Zustimmung zu der Aussage „Der
Handel experimentiert zu wenig und kopiert zu viel“ (vgl. Abbildung 4) bestätigt.
„Ein Weg, die Risiken beim Schaffen eines neuen Marktes zu minimieren, besteht
darin, anderen den Vortritt zu lassen, um dann aus deren Fehlern zu lernen.“ 735 Jedoch
in Handelsunternehmen, die nicht nur Imitator sonder Innovator sein wollen,
muss eine innovationsbewusste Führung die Risikokompetenz der Unternehmenskultur
fördern. 736 Dazu werden im Folgenden zwei Ansatzpunkte ausgeführt, die in
den Expertengesprächen entwickelt wurden:
1. Risikosensibilisierung und Risikoräume der Mitarbeiter
„Without knowing that risk tolerance exists within the organisation, employees tend
not to be willing to try and innovate, or engage in activities that are a departure from
tradition.“ 737 Für ein risikofreudiges und risikobewusstes Handeln ist es notwendig,
dass die Mitarbeiter zum einen Risiken wahrnehmen und einschätzen lernen, zum
anderen wissen, innerhalb welcher Grössenordnung sie Risiken eingehen dürfen.
Beide Anforderungen sind Führungsaufgaben und können nicht nur durch strukturelle
Massnahmen erfüllt werden.
Für die Risikosensibilisierung muss den Mitarbeitern der Begriff des Risikos verständlich
gemacht werden. Jeder einzelne muss wissen, inwieweit er an seinem Arbeitsplatz
mit Risiken konfrontiert ist und was sie für das Unternehmen bedeuten.
Risiko im Handelsunternehmen bedeutet für jeden Mitarbeiter etwas anderes. Für
das Unternehmen ist es wichtig, dass alle sich der Risiken, mit denen sie konfrontiert
werden können, bewusst sind. Ausserdem ist es für das Risikoverständnis der Mitarbeiter
notwendig, dass sie verstehen, wie sich die Einzelrisiken zum Gesamtrisiko
des Unternehmens kumulieren. Die Risikosensibilisierung kann im Einzelgespräch
zwischen Führung und Mitarbeiter oder besser in Workshops erfolgen, um die Unterschiede
der Funktionen und Aufgaben zu verdeutlichen. Szenariotechniken wie in
Abschnitt 4.2.3.1 beschrieben können helfen, das Handeln des einzelnen und seine
Konsequenzen aufzuzeigen. Die Sensibilisierung für Risiken ist im Innovationsprozess
besonders wichtig, da vor allem bei temporären Organisationsformen Mitarbeiter,
die sonst unter Umständen keine oder nur wenig Risikoverantwortung haben, im
Innovationsmanagement erstmals mit Risiken konfrontiert werden. Die Risikosensibi-
733 Zum Begriff der Risikokompetenz vgl. Kapitel 7.
734 Hamel/Prahalad, 1992, S. 54.
735 Hamel/Prahalad, 1992, S. 50.
736 Zur risikoorientierten Unternehmensführung vgl. Mensch, 1991, S. 62 ff.
737 Ahmed, 1998, S. 40.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
lisierung darf nicht dazu führen, dass die Mitarbeiter Angst vor dem Risiko bekommen
und sich dann entsprechend risikoavers verhalten. Ziel der Risikosensibilisierung
ist das bessere Verständnis von Risiken und dadurch ein risikobewusstes Ver-
halten, d. h. ein verantwortungsvoller Umgang mit Risiken. „[...] Risk taking must become
a permanent condition.“ 738
Wenn die Mitarbeiter ein Verständnis für Risiken im Unternehmen entwickelt haben,
ist es wichtig, ihnen aufzuzeigen in welchem Rahmen sie Risiken eingehen dürfen.
„Employees need to know the level of risks that they can take safely.“ 739 Im Innovationsmanagement
sollte jedem Mitarbeiter sein Risikoraum bewusst sein. Das erfordert
zum einen, dass Freiräume bestehen oder geschaffen werden, zum anderen,
dass diese Freiräume dem Mitarbeiter gezeigt werden. Die Expertengespräche haben
bestätigt, dass derartige Risikoräume der Mitarbeiter derzeit im Handel nur sehr
selten vorhanden sind. Für das Innovationsmanagement im Handel besteht hier ein
deutliches Defizit. Wenn im Innovationsmanagement, einem Unternehmensbereich
oder dem gesamten Unternehmen Risikokompetenz gefördert werden soll, dann
muss den Mitarbeitern bewusst werden, dass sie Risiken eingehen dürfen. Die Vermittlung
der Risikoräume muss im wesentlichen durch die Führung am täglichen Arbeitsplatz
geschehen und ist, wie alle bisher genannten Führungsaufgaben, eine
Frage des Vorlebens. Der Mitarbeiter muss ein konstruktives Feedback erhalten, sobald
er ein Risiko eingegangen ist, und das vor allem dann, wenn sein Handeln nicht
zum Erfolg geführt hat: „Hat zwar nicht geklappt, war aber eine gute Idee“ (vgl. Akzeptanz
von Fehlern). Risikoräume können zusätzlich durch strukturelle Massnahmen
wie z. B. Führungsleitsätze, organisatorische Regelungen (vgl. Ansatzpunkte
zum organisatorischen Kräftefeld) und Informationen beeinflusst werden. Darüber
hinaus fördert das Zusammenspiel der hier genannten Ansatzpunkte für eine innova-
tionsfördernde Führung (vgl. z. B. Akzeptanz von Fehlern, Empowerment, Honorierung
usw.) eine risikofreudige und risikobewusste Unternehmenskultur.
Fallbeispiel eines Lebensmittelhändlers:
Ein Handelsunternehmen für Lebensmittel in Deutschland hat die Erfahrung gemacht,
dass neues Personal, vor allem Akademiker, eine höhere Risikobereitschaft
hat als langjährige Mitarbeiter und dadurch die Risikokompetenz des Unternehmens
steigert. Deswegen werden frische Akademiker in diesem Unternehmen zunächst
einmal in der Filiale eingesetzt, da sie im Gegensatz zu vielen langjährigen Mitarbeitern
bei Routinetätigkeiten nicht aufhören zu denken, sondern sich überlegen, wie
das, was sie gerade machen, anders und damit besser gemacht werden kann (für
die Einsätze im Verkauf gibt es auch noch andere Gründe wie z. B. das Kennenlernen
des Geschäfts, Markt- und Kundenorientierung usw.). Die Neulinge sind unab-
738 Moye, 1993, S. 155.
739 Ahmed, 1998, S. 40.
269

270
hängiger und probieren mehr aus. Dieses Prinzip, Dinge zu tun, die sonst keiner täte,
oder sie zumindest anders zu tun, wurde in der Abteilung Unternehmensplanung in
diesem Unternehmen institutionalisiert, um die Risikokompetenz zu steigern und sich
für Neues zu öffnen. Den Mitarbeitern sind die Risiken bewusst und ihre Risikoräume
bekannt, das Eingehen von Risiken wird von ihnen gefordert.
Fallbeispiel Kaufhof:
Bei Kaufhof wird niemand bestraft, wenn er ein Risiko eingeht, auch nicht dann,
wenn das Vorhaben scheitert. Fehler werden akzeptiert. Es gibt Richtlinien für Investitionen
und Vorschriften für den Einsatz finanzieller Mittel, so dass nicht jeder beliebig
grosse Spielräume hat, um Risiken einzugehen. Die wesentlichen F&E-Vorhaben
im Innovationsmanagement werden beantragt, wofür dann ein Limit/Budget bereitgestellt
wird, das einzuhalten ist. Überschreitungen sind anzufragen und zu genehmigen.
Damit ist das Investitionsverfahren klar reglementiert. Wenn ein Budget
beantragt wird, dann muss das Vorhaben begründet werden. Die Risikokompetenz
ist bei Kaufhof eine gestaffelte Kompetenz, d. h. es werden die Bereiche definiert und
festgelegt, in denen der Mitarbeiter völlige Freiheit hat. Ab bestimmten Limits müssen
Anträge an höhere Instanzen gestellt werden, die über eine Genehmigung des Risikos
zu befinden haben. Dem einzelnen Mitarbeiter werden diese Grenzen bekanntgegeben
und das Vorgehen kommuniziert.
Fallbeispiel Wal-Mart:
Wal-Mart hat eine sehr entscheidungsfreudige Unternehmenskultur, was nicht zuletzt
in der Risikobereitschaft der Unternehmensführung zum Ausdruck kommt. Als das
DWH entworfen wurde, benötigte ein Mitarbeiter des Projektteams verschiedene
Computer für einen Prototyp. Er brauchte nur zu seinem Vorgesetzten zu gehen und
sie anzufordern; die Führung vertraute ihm. Zwei Wochen später bekam er die Geräte,
obwohl er gesagt hatte, er brauche sie erst in zwei Monaten. Die Kosten, die
ihm vorher nicht bekannt waren, beliefen sich auf $ 500.000,-. Der Risikoraum des
Mitarbeiters war damit relativ gross.
2. Risikomanagement im Innovationsprozess
Die Risikokompetenz der Unternehmenskultur wird auch durch das Erkennen von
und den Umgang mit Risiken bestimmt. Anstelle einer Diskussion der umfassenden
risikobewussten Unternehmensführung 740 sollen hier lediglich die Aspekte genannt
werden, die für das Innovationsmanagement relevant sind. Innovationen sind immer
mit Risiken verbunden, deshalb ist ein systematisches Innovationsmanagement
gleichzeitig Risikomanagement im Innovationsprozess. Nach Haller ist das Risikomanagement
als begleitende Führungsfunktion darauf ausgerichtet,
740 Vgl. dazu Mensch, 1991, S. 94 ff.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
• „in allen Führungstätigkeiten und unter allen Führungsaspekten das wesentliche
Risiko besser zu erkennen und zu beurteilen;
• als wesentlich beurteilte Risiken mit geeigneten Instrumenten und Verfahren anzugehen;
• allgemeine führungsmässige und organisatorische Konsequenzen im Hinblick auf
die Risikobewältigung zu ziehen.“ 741
Das in Kapitel 4 entwickelte Vorgehenskonzept trägt mit den dargestellten Instrumenten
und Methoden dazu bei, dass der Innovationsprozess strukturiert durchlaufen
wird und die von Haller gestellten Anforderungen erfüllt werden können. Risiken
in der Technologieauswahl und Innovationsentwicklung sollen durch die Bedürfnisanalyse
und das Technologiepotentialportfolio frühzeitig im Innovationsprozess
erkannt werden. Die Innovationsselektion durch die Nutzwertanalyse stellt verschiedene
Alternativen einander gegenüber, um sich schliesslich für diejenige Alternative
zu entscheiden, die vorgegebene Kriterien am besten erfüllt und damit Risiken minimiert.
Besonders wichtig sind die Zielformulierung und das darauf aufbauende Innovationscontrolling.
Durch die in der Controllingtabelle festgehaltenen Ziele und
Messgrössen werden Abweichungen und damit verbundene Risiken im Innovationsprozess
erkannt. Von besonderer Bedeutung sind die Meilensteine im Innovationscontrolling,
da sie dafür sorgen, dass Risiken oder Abweichungen, die den Prozess
gefährden, frühzeitig erkannt werden. „Durch die permanente Rückkopplung
des Projektfortschrittes mit der Planung kann rechtzeitig in wichtige Projektentscheidungen
eingegriffen werden, was das Risiko eines Flops verringert.“ 742 Die Checkliste
in Abbildung 93 dient als Instrument zur ganzheitlichen Risikoerkennung im Innovationsprozess.
Zusätzlich zu diesem Vorgehen, das bereits darauf ausgerichtet ist,
Risiken im Innovationsprozess zu erkennen und zu minimieren, gibt es noch spezielle
Instrumente für die Analyse und Früherkennung einzelner Risiken im Innovati-
onsprozess. 743 In der Industrie sind häufig Instrumente wie z. B. die Formblatt-Analyse,
die Gefährdungsbaum-Analyse, die Risiko-Matrix, die Risiko-Ertrags-Analyse
und Chancen-/Gefahren-Analysen zu finden. 744 Nicht alle dieser Methoden sind für
den Handel anwendbar, da es häufig um die Entwicklung von technischen Produkten
und deren Funktion bzw. Risiken bei deren Produktion geht und rein quantitative
Grössen (wie z. B. Wahrscheinlichkeiten) verwendet werden. 745 Zur Analyse von Ri-
siken in Projekten schlagen Schorrenberg und Goebels z. B. die Delphi-Methode, die
Monte-Carlo-Simulation sowie Regressions- und Korrelationsanalysen vor. 746 Der
Nachteil dieser Methoden ist wiederum die Notwendigkeit, den einzelnen Risiken
741 Haller, 1986, S. 9.
742 Fricke/Lohse, 1997, S. 53.
743 Vgl. Fricke/Lohse, 1997, S. 160.
744 Vgl. Weiss, 1990, S. 117 ff. und Fricke/Lohse, 1997, S. 160 ff.
745 Vgl. die Formblatt-Analyse, Fricke/Lohse, 1997, S. 162 f.
746 Vgl. Schorrenberg/Goebels, 1997, S. 44 ff.
271

272
Eintrittswahrscheinlichkeiten zuweisen zu müssen. Dieses ist auch für die Risiken im
Innovationsprozess möglich, wird aber aufgrund von dessen Unsicherheiten sehr
willkürlich ausfallen und ist für die Praxis auch relativ zeitaufwendig. Deswegen wird
im Folgenden eine einfache Methode dargestellt, die sich zur Früherkennung einzelner
Risiken im Innovationsprozess des Handels besonders gut eignet, weil sie ein
rein qualitatives Vorgehen und damit auch kurzfristig eine schnelle Risikoanalyse
ermöglicht.
Die Gefährdungsbaum-Analyse 747 ist eine Methode, die bei einem unerwünschten
Endzustand ansetzt und dann systematisch zurückverfolgt, auf welche Einflussgrössen
und Fehlentwicklungen dieser Endzustand zurückzuführen sein kann. Die Gefährdungsbaum-Analyse
entspricht einem Entscheidungsbaum, nur dass die Ausgangs-
und Endpunkte der Analyse vertauscht sind. 748 Dadurch werden Risikofaktoren,
die als Auslöser in Frage kommen, identifiziert, entsprechende Vorkehrungen
können zur Absicherung getroffen werden und das verantwortliche Management
weiss, worauf im Prozess zu achten ist. Die Gefährdungsbaum-Analyse arbeitet mit
Eintrittswahrscheinlichkeiten und weiteren quantitativen Grössen, die eine gute
Kenntnis des Produktes voraussetzen. Diese Voraussetzung ist für technologische
Innovationen im Handel in der Regel nicht erfüllt, weswegen auf die Quantifizierung
verzichtet und die Analyse qualitativ durchgeführt wird. Folgende Schritte sind in Anlehnung
an eine Gefährdungsbaum-Analyse notwendig: 749
• Systematische Identifizierung der möglichen Fehlerereignisse, die eintreten können.
Dazu werden bei Bedarf Methoden wie das zuvor beschriebene Brainstorming
oder auch Szenariotechniken eingesetzt (vgl. die Abschnitte 4.2.3.1 und
5.3.2.5). Ergänzend können aufgrund der Erfahrungen aus anderen Innovationsprojekten
auch sogenannte Risikochecklisten zum Einsatz kommen, in denen
mögliche Risiken und Risikoarten abgefragt werden. 750
• Erstellung eines grafischen Gefährdungsbaums.
• Überprüfung, ob die kritischen Risiken im Innovationsprozess bedacht wurden,
und gegebenenfalls die notwendigen Massnahmen einleiten.
Abbildung 85 zeigt einen Gefährdungsbaum für das MIS der GMSG. Ausgangspunkt
ist der nicht erwünschte Endzustand, dass die Mitarbeiter das MIS aufgrund fehlender
Akzeptanz nicht nutzen. Das Innovationsteam kann mit Hilfe der Baumstruktur
das Problem in seine möglichen Ursachen zergliedern. Dadurch können Risiken und
Engpässe erkannt werden, so dass das Innovationsteam entsprechende Massnah-
men einleiten kann. So kann es z. B. frühzeitig einen qualifizierten Mitarbeiter beauftragen,
ein Schulungsprogramm für das MIS zu entwickeln. Der Risikobaum kann auf
747 Vgl. Fricke/Lohse, 1997, S. 164.
748 Zum Entscheidungsbaumverfahren vgl. Schorrenberg/Goebels, 1997, S. 141 ff.
749 In Anlehnung an Fricke/Lohse, 1997, S. 164 f. und 167 f.
750 Vgl. Schnorrenberg/Goebels, 1997, S. 25 ff.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
verschiedene Probleme angewendet werden, Ausgangspunkt muss immer der unerwünschte
Endzustand sein. Wichtig ist die genaue Analyse der möglichen Gründe.
Der Gefährdungsbaum ist ein geeignetes Instrument für die Analyse und Früherkennung
einzelner Risiken und kann auch dazu dienen, den Mitarbeitern die Konsequenzen
und den Zusammenhang einzelner Risiken und Handlungen im Innovationsprozess
zu verdeutlichen.
5.4.2.2.5 Durch Empowerment motivieren
Die bisher gemachten Ausführungen zu Anreizsystemen und Motivation zeigen, dass
der intrinsischen Motivation eine besondere Bedeutung als Handlungsmotiv im Innovationsprozess
für den Mitarbeiter zukommt. Die Ausgestaltung der Arbeitsinhalte
des Mitarbeiters trägt stark zur intrinsischen Motivation bei. 751 Die Expertengespräche
haben bestätigt, dass gerade der Innovationsprozess aufgrund seiner Unsicherheiten
sowie des damit verbundenen Neuigkeitsgrades und der daraus resultierenden
Freiheitsgrade ein attraktives Aufgabengebiet für die Mitarbeiter ist (vgl. unten
Fallbeispiel Karstadt). Die innovationsfördernde Führung kann durch Empowerment
diese Chance zur Motivation der Mitarbeiter im Innovationsprozess nutzen. 752 Der
Begriff „Empowerment“ leitet sich von engl. „power“ (Macht) ab und setzt an der
Machtverteilung im Unternehmen an. Es geht darum, dass die Entscheidungsbefugnis
im Unternehmen niemals blockiert ist, die Macht also dorthin fliessen kann, wo
sie benötigt wird. 753 Dabei geht es nicht nur um blosse Delegation, sondern auch um
einen Zuwachs an Entscheidungs- und Handlungsfreiheiten der Mitarbeiter. Empowerment
bedeutet:
• „Suche nach neuen Möglichkeiten zur gezielten Übertragung von Machtbefugnissen
insbesondere auf solche Mitarbeiter, die dieser Ermächtigung in besonders
hohem Mass bedürfen, um ihren Aufgaben gerecht zu werden: Konzentration von
Autorität, Verantwortung, Ressourcen und Befugnissen auf der einer bestimmten
Arbeitsaufgabe angemessenen Ebene.
• Weitestmögliche Delegierung der Verantwortung für die Entscheidungsfindung
‚von oben nach unten‘.
• Kontrollierter Machttransfer vom Management zum Arbeitnehmer im langfristigen
Interesse des Gesamtunternehmens.
• Schaffung von Arbeitsbedingungen, unter denen die Mitarbeiter ihre Kenntnisse
und Fähigkeiten bei der Verfolgung gemeinsamer zwischenmenschlicher wie gewinnorientierter
Ziele maximal entfalten können.
• Psychologische Aktivierungsenergie.“ 754
751
Vgl. Weinert, 1987, S. 269 und Rudolph, 1999, S. 412.
752
Vgl. Ahmed, 1998, S. 39.
753
Vgl. Clutterbuck/Kernaghan, 1995, S. 18; Schermerhorn, 1995, S. 151 f.; vgl. auch
Boutellier/Völker, 1997, S. 157 f.
754
Clutterbuck/Kernaghan, 1995, S. 15.
273

274
Nicht erwünschter Endzustand
Die Mitarbeiter nutzen das MIS nicht
Den Anwendern
fehlt die
Motivation
Den Anwendern
fehlen die
Kenntnisse
Das MIS ist nicht
benutzerfreundlich
Das System bietet
den Mitarbeitern
keinen Nutzen
Die Mitarbeiter
verstehen den
Nutzen des
Systems nicht
Die Mitarbeiter
wurden nicht gut
geschult
Die Mitarbeiter
wurden zu wenig
geschult
Die Anwender
waren zu wenig in
die Entwicklung
involviert
Es wurden keine
Tests für das
System
durchgeführt
Die Referenten
kannten sich mit
dem neuen
System nicht aus
Die Mitarbeiter
waren mit der
Schulung
überfordert
Es fehlte ein
Schulungsprogramm
Der für das
Programm
verantwortliche
Mitarbeiter war
nicht ausreichend
qualifiziert
Die Zeit für die
Konzeption eines
Schulungsprogramms
reichte nicht aus
Es gab keinen
Verantwortlichen
für das
Schulungsprogramm
Abbildung 85: Gefährdungsbaum-Analyse für das Beispiel MIS der GMSG als
Früherkennungsmethode für Risiken im Innovationsprozess

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
Diese Anforderungen an das Empowerment scheinen dem Konzept des Intrapreneurships
sehr ähnlich. Tatsächlich geht das Intrapreneurship aber einen Schritt
weiter (vgl. Kapitel 7). 755 Empowerment kann in unterschiedlichem Ausmass im Unternehmen
eingeführt und gelebt werden. Das Vorschlagswesen ist ein erster Schritt
zum Empowerment, der es den Mitarbeitern ermöglicht, vom bestehenden Machtgefüge
abzuweichen und sich selbst in das Unternehmen einzubringen. Unternehmen,
die ihre Mitarbeiter vollständig in den Managementprozess einbeziehen wollen,
geben ihnen die Möglichkeit, auch in Fragen der gesamten Unternehmensleitung
mitzugestalten. 756 Das Empowerment muss nach klaren Vorgaben und Regeln umgesetzt
werden, denn „the result of unrestricted and uncontrolled empowerment is
chaos.“ 757 Für das Innovationsmanagement ist das Empowerment ein sinnvoller Ansatz,
da die Mitarbeiter im Innovationsprozess Freiheiten und Kompetenzen für die
Ausführung ihrer Aufgaben benötigen, die im normalen Geschäftsverlauf im Handel
nicht gegeben sind. 758 Ausserdem werden durch Empowerment das Aufgabenfeld
und die Kompetenz der Mitarbeiter erweitert, was sich auf deren Motivation im Inno-
vationsprozess positiv auswirkt. 759 Empowerment im Handel heisst z. B. dem Verkauf
die Macht und damit auch die Information geben, um Sortimentsbereinigungen von
Promotionsartikeln selbständig und schnell umsetzen zu können, ohne zweiwöchige
Entscheidungsprozesse. Gleiches gilt für die Entwicklung und Einführung von technologischen
Innovationen. Viele Händler geben ihre vorhandenen Informationen
nicht an die Mitarbeiter weiter und sind erstaunt, wenn im Innovationsprozess Abwehrreaktionen
und Passivität entstehen.
Die Ansatzpunkte zu den anderen Kräftefeldern greifen die oben gestellten Anforderungen
zum Empowerment auf (z. B. Flexibilität des organisatorischen Kräftefeldes;
vgl. 5.2.3.7). Die innovationsfördernde Führung hat die Aufgabe, die Entscheidungsund
Handlungsfreiheiten des Innovationsteams bzw. der einzelnen Mitarbeiter festzulegen
und den Mitarbeitern diese zu kommunizieren. 760 „Empowering people to
innovate is one of the most effective ways for leaders to mobilise the energies of
people to be creative. Combined with leadership support and commitment, empowerment
gives people freedom to take responsibility for innovation.“ 761 Es gibt kein
Standardkonzept für ein erfolgreiches Empowerment. Vielmehr müssen die Inhalte
und die Breite der Ausgestaltung situativ an das einzelne Unternehmen, die spezifi-
755 Vgl. Wüthrich, 1995, S. 28 f.
756 Vgl. Clutterbuck/Kernaghan, 1995, S. 19 f.
757 Ahmed, 1998, S. 40.
758 Vgl. Clutterbuck/Kernaghan, 1995, S. 29.
759 Belz fordert die Integration des Mitarbeiters in das Innovationsgeschehen um personelle
Widerstände zu vermeiden (vgl. Belz, 1981, S. 196).
760 Vgl. Clutterbuck/Kernaghan, 1995, S. 48 f.
761 Ahmed, 1998, S. 39.
275

276
sche Situation angepasst werden. 762 Für das Empowerment im Zusammenhang mit
innovationsfördernder Führung sind zwei Aspekte von Bedeutung:
1. Durch Empowerment sollten die Aufgaben der Mitarbeiter ganzheitlich angelegt
werden, d. h. Kompetenzen und die notwendigen Entscheidungs- und Handlungsfreiräume
sollten der Aufgabenstellung entsprechen.
2. Der innovationsfördernden Führung muss bewusst sein, was Empowerment bedeutet,
und die damit verfolgten Ziele müssen klar definiert sein, um in kritischen
Situationen richtig zu reagieren und das Konzept glaubwürdig leben zu können
(vgl. Fehlerakzeptanz und Risikobereitschaft).
Wie für die anderen Hinweise zur innovationsfördernden interaktionellen Führung, so
gilt auch für das Empowerment, dass die Ansatzpunkte zu den anderen Kräftefeldern
nur die Rahmenbedingungen regeln können, während die interaktionelle Führung die
entscheidende direkte Schnittstelle zwischen Führung und Mitarbeiter gestaltet.
Denn eine wesentliche Grundlage für Empowerment ist das Vertrauen der Führung
in die Mitarbeiter. Das amerikanische Kaufhaus Nordstrom ist bekannt für seine ausgeprägte
und konsequente Serviceorientierung. Eine wesentliche Voraussetzung ist
das Empowerment der Mitarbeiter bis an die Verkaufsfront. Dies wird deutlich durch
das Mitarbeiterhandbuch, das lediglich aus einer einzigen Seite besteht und jedem
neuen Mitarbeiter gegeben wird:
Welcome to Nordstrom.
We´re glad to have you with our company.
Our number one goal is to provide outstanding customer service.
Set both your personal and professional goals high.
We have great confidence in your ability to achieve them.
Nordstrom Rules:
Rule #1: Use your good judgement in all situations.
There will be no additional rules.
Please feel free to ask your department manager, store manager, or devision general
manager any question at any time.
Die erste und einzige Regel bei Nordstrom formuliert das Empowerment und kommuniziert
sie jedem Mitarbeiter. Die Führungsebenen werden als Unterstützung angeboten.
Dies zeigt das Vertrauen in die Mitarbeiter, die davon ihrerseits motiviert
werden.
762 Vgl. Clutterbuck/Kernaghan, 1995, S. 22 und 41 f.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
Fallbeispiel Karstadt My world:
Die umfassenden Möglichkeiten der Mitarbeiter im Projekt Karstadt My world, sich
aktiv gestaltend in den Prozess einzubringen und Handlungsfreiräume zu nutzen,
wirkten sich positiv auf die Umsetzung der Innovation aus. Das Projekt My world
deckte die gesamte Wertschöpfungskette ab, d. h. die beteiligten Mitarbeiter waren
von der Marktforschung (die sie zum Teil auch selber durchführten) bis zur technischen
Realisierung und Sicherstellung der Logistik verantwortlich. Die Aufgaben des
Projektes waren entsprechend umfassend ausgestaltet; zu ihrer Erfüllung bekamen
die Mitarbeiter weite Entscheidungs- und Handlungsfreiräume.
5.4.2.2.6 Sinngebung anstelle von politischem Verhalten
„Eines der zentralen Probleme im Management von Innovationen ist die ‚politische
Dimension‘.“ 763 Häufig schaffen technologische Innovationen im Handel Transparenz
und ermöglichen dadurch ein effektives und systematisches Controlling wie z. B. moderne
Informationssysteme (MIS, DWH, Scanning usw.) 764 oder stellen eine Bedrohung
des angestammten Geschäftes dar wie z. B. Internetshopping, Teleshopping
usw. In den genannten Fällen spielt die Machtdimension im Innovationsprozess eine
wichtige Rolle. 765 Die etablierten Manager fürchten Machtverluste, die sie durch politisches
Verhalten zu verhindern suchen. Das führt zu Nachteilen für das gesamte
Unternehmen, weil Inhalt und Nutzen der Innovation nicht mehr im Vordergrund der
Diskussion stehen. Auch weil die in dieser Arbeit behandelten technologischen Innovationen
eine umfassende Betroffenheit im Unternehmen auslösen (vgl. Abschnitt
1.5.1.3), bringen sie zwangsläufig eine politische Dimension mit sich. Die innovationsfördernde
Führung muss diesen politischen Diskussionen und Machtkämpfen
entgegenwirken. Die strukturelle Führung kann durch die Ausgestaltung des organisatorischen
Kräftefeldes und die innovationsfördernde Gestaltung der Informationsund
Kommunikationsbeziehungen die notwendigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche
Prävention schaffen. Wichtiger ist aber, dass die Inhalte der interaktionellen
Führung die Existenz der politischen Dimension berücksichtigen. Die technologische
Innovation muss Akzeptanz im gesamten Unternehmen finden und dafür muss die
Führung auf politischer Ebene frühzeitig die richtigen Signale setzen. Die Expertengespräche
haben gezeigt, das die Sinngebung dabei eine zentrale Rolle spielt. 766
„Man kann ein noch so guter technischer Projektmanager sein, wenn die Vermittlung
und Sinngebung nicht funktioniert, hilft das methodische Know-how nichts.“ 767 Dieser
Aspekt ist häufig unterentwickelt. Viele Mangager sind hervoragende Planer und
versagen bei der Kommunikation, dem Werben um Verständnis und Vertrauen. Der
763 Riekhof, 1986, S. 14.
764 Vgl. o. V., 1997 (r), S. 14 ff.
765 Vgl. Rudolph, 1999, S. 396 f.
766 Zur Sinnfindung und Sinngebung vgl. Bleicher, 1992, S. 64 ff.
767 Aussage eines Handelsexperten in einem Expertengespräch.
277

278
Geschäftsführer der dm-drogerie markt GmbH & Co. KG Götz Werner spricht in diesem
Zusammenhang von Bewusstseinsleistung. 768 Der einzelne muss im Unterneh-
men ein Bewusstsein für sein Handeln entwickeln, d. h. ein Bewusstsein für die
Auslöser und Motive, aber auch ein Bewusstsein für die Konsequenzen seines Handelns.
Die Führung muss den Mitarbeiter durch die entsprechenden Rahmenbedingungen
und durch die inhaltliche Ansprache dazu befähigen, die Bewusstseinsleistungen
selbst zu erbringen. „Führung hilft, indem sie die richtigen Fragenaufwürfe
produziert. Fragen rufen Bewusstseinsleistungen hervor, Fragen impulsieren Bewusstsein.
Und Antworten, die sich jeder dann selbst geben muss, sind von anderer
Qualität, als wenn sie einfach vorgegeben werden, ohne dass vorher die Fragen
gestellt worden sind.“ 769 Deswegen bezeichnet Werner dm-drogerie markt auch als
Empfehlungskultur: Es gibt keine Anweisungen, sondern nur Empfehlungen. 770 Das
geht so weit, dass die Mitarbeiter am Prozess der Einkommensfindung bei dmdrogerie
markt beteiligt wurden.
„Ganzheitlichkeit ist ohne Sinnbezug undenkbar, denn das Wesen von Zusammenhängen
im Wechselspiel von Teilen und Ganzem erschliesst sich erst über die Konstruktion
eines Sinnes.“ 771 Gelingt der innovationsfördernden Führung die Sinngebung
durch Bewusstseinsleistung, so werden die am Innovationsprozess Beteiligten
auch die Notwendigkeit und den Nutzen der technologischen Innovationen besser
verstehen und politische Machtkämpfe vermeiden, da sie die Konsequenzen, nämlich
die Schädigung des Unternehmens und damit ihrer eigenen Position, abschätzen
können. In kritischen Situationen muss es der Führung glaubhaft gelingen, Ängste
bei den Betroffenen abzubauen. Dafür gibt es keine Patentrezepte, entscheidend ist
allein die Interaktion zwischen Führung und Mitarbeiter. Die Sinngebung wirkt auch
als einer der wichtigsten intrinsischen Anreize und hat damit nicht nur Wirkung auf
die Konfliktprävention, sondern auch auf die Motivation der Mitarbeiter. 772
Fallbeispiel eines Lebensmittelhändlers:
Ein grosser deutscher Lebensmittelhändler hat im Category Management ein neues
System entwickelt, mit dem die Steuerung der Artikelversorgung der Filialen durchgeführt
wird. Das System ist in der Verkaufsregion, in welcher sich auch der Sitz der
betroffenen Sparte (die für den Betriebstyp verantwortlich ist) befindet, sehr erfolgreich
eingeführt worden. Dort war man von dem System begeistert, weil die Funktion
und der Nutzen (künftige Arbeitsentlastung und bessere Warenversorgung für den
Kunden) allen Mitarbeitern aufgrund von Informationsveranstaltungen klar waren. In
einer anderen Verkaufsregion wurde der Nutzen nicht klar kommuniziert. Die Mitar-
768 Zur Bewusstseinsleistung im philosophischen Zusammenhang vgl. Steiner, 1921, S. 13 ff.
769 Werner, 1998, S. 8.
770 Werner, 1998, S. 6 f.
771 Bleicher, 1992, S. 68.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
beiter dachten, das neue System bedeute ausschliesslich Mehrarbeit, und bekamen
so eine negative Einstellung dazu. In der ersten Region wendeten nach kurzer Zeit
über 100 Filialen das System an, in der zweiten gerade mal fünf. Das fehlende Verständnis
führte dazu, dass die Mitarbeiter keine Motivation hatten und auch keine
Eigeninitiative entwickelten, um die Innovation umzusetzen.
5.4.2.2.7 Förderung der Innovationskultur durch innovationsförderndes
Handeln
Innovationsfördernde Führung darf sich nicht in Absichtserklärungen erschöpfen,
sondern wird an den Taten gemessen, die Innovationen auslösen und zu ihrer erfolgreichen
Umsetzung führen. „[...] management create climate not by what they say but
by their actions. It is through visible actions over time rather than through simple
statements that employees begin to cement perceptions. It is only when employees
see things happening around them, and do things that push them towards innovation,
that they begin to internalise the values of innovation.“ 773 In der Befragung der Han-
delsmanager kommt diese Forderung u. a. durch die Aussage „viel Handlung, wenig
Reden“ zum Ausdruck (vgl. Abbildung 84). Die gelebte innovationsfördernde Führung
ist ein zentraler Erfolgsfaktor für die Motivation der Mitarbeiter, innovationsfördernd
zu handeln. Die verschiedenen Fallbeispiele in diesem Kapitel sind alle ein Beispiel
dafür, wie innovationsfördernde Führung gelebt und in Taten umgesetzt wird. Diese
Umsetzungskompetenz der Unternehmenskultur 774 wird durch das innovationsfördernde
Handeln der Führung massgeblich bestimmt. Für die Transferleistung der
Führung vom innovationsfördernden Denken zum innovationsfördernden Handeln ist
die zuvor erläuterte Bewusstseinsleistung der Führung eine notwendige Voraussetzung,
um den Sinn und die Notwendigkeit von innovationsförderndem Handeln zu
erkennen. Anreizsysteme, Handlungsfreiräume und Methoden zum Innovationsmanagement
(vgl. die Abschnitte 5.2.3.4, 5.2.3.5, 5.2.3.6, 5.3.2.4 und Kapitel 4) können
nur die Rahmenbedingungen für diese Transferleistung gestalten. Dieser Aspekt der
innovationsfördernden Führung ist für den Handel besonders wichtig, da in vielen
Handelsunternehmen die zukunftssichernde (Informationstechnologie schafft Kostenvorteile
und Profilierungschancen) und zukunftsgestaltende (beispielsweise Internet
und Interaktiv-TV schaffen neue Vertriebswege) Bedeutung von technologischen
Innovationen auf der Ebene der Führung noch nicht erkannt wurde. 775
772 Zur Sinngebung vgl. auch Bleicher, 1992, S. 67 f.; Staehle, 1989, S. 799 und Sprenger, 1991,
S. 198 f.
773 Ahmed, 1998, S. 39.
774 Zum Begriff der Umsetzungskompetenz vgl. Kapitel 7.
775 Vgl. o. V., 1997 (k), S. 46.
279

280
5.4.2.2.8 Kommunikation und Verpflichtung zu innovationsfördernder Führung
Der zuvor angesprochene Transfer vom innovationsfördernden Denken zum innovationsfördernden
Handeln wird durch die Kommunikation der Führungsgrundsätze
im Unternehmen erleichtert. Ein Leitbild für die Führung im Innovationsmanagement
erfüllt in diesem Zusammenhang drei Funktionen: 776
• Es gilt als Richtlinie für die Führungskraft und zeigt, welches die Vorgaben, Ziele
und Methoden der Führung im Innovationsprozess sind.
• Es verpflichtet die Führung gegenüber den Mitarbeitern.
• Es gibt den Mitarbeitern im Innovationsprozess die Möglichkeit, die Führung an
den Führungsleitsätzen zu messen.
Die Entwicklung und Einführung von Führungsleitbildern soll an dieser Stelle nicht in
vollem Umfang diskutiert werden; es sei hier lediglich auf die relevante Literatur verwiesen.
777 Es soll aber auf wichtige Aspekte hingewiesen werden, die für den erfolgreichen
Einsatz von Leitbildern von Bedeutung sind. Das Führungsleitbild sollte nicht
diktiert, sondern im Unternehmen partizipativ mit den betroffenen Führungskräften
entwickelt und so formuliert werden, dass es unmittelbar erfahrbar ist, um Akzeptanz
und Glaubwürdigkeit sicherzustellen. 778 Insofern sind die hier aufgeführten Hinweise
für eine innovationsfördernde Führung als Vorschläge zu verstehen, die situativ für
das einzelne Unternehmen geprüft und gegebenenfalls daran angepasst werden
müssen. Es reicht nicht, „[...] ein Führungsleitbild in die Welt zu setzen und zu verteilen
und dann mit bürokratischer Naivität auf dessen automatische Realisierung zu
hoffen.“ 779 Vielmehr ist es notwendig, die Informationspolitik, strukturellen Rahmenbedingungen,
Beurteilungs- und Anreizsysteme und Schulungen für die Führung an
dem Führungsleitbild auszurichten. 780 „Von entscheidender Bedeutung bei der Umsetzung
ist neben der Bekanntmachung und instrumentellen Fundierung solcher
Leitbilder das persönliche Vorbild oberer Führungskräfte. Ihr Verhalten wird auch als
symbolische Interpretation der real und tatsächlich gültigen Leitbilder verstanden.“ 781
Das folgende Beispiel eines Führungsleitbildes fasst die hier geforderten Eigenschaften
einer innovationsfördernden Führung zusammen. An dieser Stelle soll noch
einmal betont werden, dass es nicht um ein allgemeines Führungsleitbild für das gesamte
Unternehmen geht, sondern um ein Führungsleitbild für das Innovationsmanagement,
weswegen auch nicht alle möglichen, sondern nur die für das Innovationsmanagement
relevanten Leitsätze enthalten sind.
776
Vgl. Wunderer, 1993, S. 109.
777
Vgl. Wunderer, 1993, S. 172 ff. und Hermeier/Weibler, 1995, S. 56 ff.
778
Vgl. Wunderer, 1993, S. 221 und 181 sowie Hermeier/Weibler, 1995, S. 56.
779
Wunderer, 1993, S. 221.
780
Vgl. Wunderer, 1993, S. 127 und 221 sowie Hermeier/Weibler, 1995, S. 58 ff.
781
Wunderer, 1993, S. 221; vgl. auch Hermeier/Weibler, 1995, S. 56.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
1. Situativer Führungsstil
Unsere Führungskräfte sind aufgefordert, ihr Verhalten im Innovationsprozess den situativen
Herausforderungen und Gegebenheiten anzupassen. Grundsätzlich vertreten wir einen ko-
operativen Führungsstil, d. h. Entscheidungen werden gemeinsam gefällt und getragen.
2. Akzeptanz von Fehlern
Fehler im Innovationsprozess sind notwendig, damit wir neue Erfahrungen machen und aus
ihnen lernen können. Fehler werden deswegen nicht verurteilt oder bestraft, sondern als notwendiger
Schritt für eine erfolgreiche Innovation betrachtet.
3. Honorierung von Erfolgen
Erfolge von einzelnen oder Teams im Innovationsmanagement sind die Grundlage für unsere
Innovationskraft am Markt. Deswegen honorieren wir Erfolge als besondere Leistung
der Mitarbeiter im Innovationsprozess.
4. Risikobereitschaft steigern
Risikobereitschaft auf allen Ebenen unseres Unternehmens eröffnet uns Innovationspotentiale.
Deswegen ist jeder aufgefordert, risikobewusst zu handeln und Risiken nicht als Bedrohung,
sondern als Chance für die Entwicklung des Unternehmens zu betrachten. Der verantwortungsvolle
Umgang mit Risiken sichert die Überlebensfähigkeit unseres Unternehmens.
5. Motivation durch Empowerment
Entscheidungen im Innovationsprozess werden dort gefällt, wo sie anfallen. Umfassende
Entscheidungs- und Handlungsfreiräume motivieren uns zu verantwortungsvollem Handeln.
6. Sinngebung anstelle von politischem Verhalten
Wir erkennen den Sinn und die Notwendigkeit unseres Handelns im Innovationsprozess.
Diese Erkenntnis verbietet uns ein Verhalten, das den Innovationserfolg und damit den Erfolg
unseres Unternehmens am Markt behindert.
7. Innovationsförderndes Handeln
Unser Handeln im Innovationsprozess ist auf die Generierung und Realisierung von Innovationen
ausgerichtet. Innovationsförderndes Denken ist gut, innovationsförderndes Handeln
ist besser.
8. Verpflichtung zu diesem Leitbild
Die Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens verpflichten sich, im Innovationsprozess
diese Leitsätze zu leben und sich an ihrer Umsetzung messen zu lassen.
Schaukasten 31: Beispiel für ein innovationsförderndes Führungsleitbild
Ob diese Grundsätze auf das gesamte Unternehmen angewendet werden, bleibt
dem einzelnen Unternehmen überlassen. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass die
allgemeinen Führungsleitbilder wie z. B. dasjenige von Karstadt 782 nicht so weit
gehen wie die hier geforderten Eigenschaften einer innovationsfördernden Führung.
Das Leitbild in Schaukasten 31 ist bewusst sehr weitreichend und teilweise
provokant formuliert, um die Notwendigkeit der einzelnen Bestandteile zu
verdeutlichen. Insbesondere dem Handel werden einige Aspekte auf den ersten Blick
unrealistisch oder realitätsfern erscheinen. Aber auch eine abgeschwächte oder
782 Vgl. Unternehmensverfassung „Spirit“ von Karstadt.
281

282
stufenweise Einführung dieser Führungsleitsätze in Handelsunternehmen wird dazu
führen, dass sich eine innovationsfördernde Kultur entwickelt.
5.5 Empirische Ergebnisse und Gestaltungshinweise zum
konzeptionellen Kräftefeld
5.5.1 Ausprägungen des konzeptionellen Kräftefeldes
Das konzeptionelle Kräftefeld bezieht sich auf die Strategien und Konzepte des ganzen
Unternehmens, mit denen die Konzepte der einzelnen technologischen Innovation
inhaltlich harmonisieren müssen. Diese Anforderung wird im ersten Schritt des
Vorgehenskonzeptes in Kapitel 4 berücksichtigt. Auch das Technologiepotentialportfolio
greift diesen Aspekt mit dem Profilierungsfit auf (vgl. 4.2.3.2.1). Eine fehlende
Marktorientierung, unklare Formulierungen oder endlose Darstellungen der
Innovationskonzepte können dagegen hinderlich sein und vom eigentlichen Ziel, der
Innovation, ablenken. Die Konzepte werden von den befragten Handelsmanagern
nach der kulturellen Dimension als zweitwichtigster Erfolgsfaktor bei der Umsetzung
von technologischen Innovationen genannt (vgl. Abbildung 78). In Verbindung mit der
Ausgestaltung der Informationsflüsse im organisatorischen Kräftefeld spielt die
Kommunikation der Konzepte eine besonders wichtige Rolle. „Managing information
flows is an important part of successful innovation [...]. In this sense, the most innovative
firm in an industry is likely one that best manages its [...] information flows.“ 783
Die Kommunikation der Innovationskonzepte und -strategien gewinnt an Bedeutung,
wenn das Strategieverständnis von Tushman/O´Reilly zugrunde gelegt wird: „Strategy
is not reserved for senior levels. It is a critical part of every manager´s job.“ 784
Dieses kooperative Verständnis besitzt besondere Gültigkeit für das Innovationsmanagement,
wie auch die Ausführungen zu den anderen Kräftefeldern bereits gezeigt
haben. Die Ergebnisse der schriftlichen Befragung zeigen, dass die klare Zielsetzung
bezüglich Innovationen sowohl für erfolgreiche als auch für nicht erfolgreiche Innovationen
von Bedeutung ist (vgl. Abbildung 86). 785 Wichtigste Ausprägung im konzeptionellen
Kräftefeld für erfolgreiche Innovationen ist die Marktorientierung der Konzepte
(vgl. Abbildung 86). Die qualitative Forschung dieser Arbeit bestätigt diese
Forderung.
783 Rogers, 1982, S. 111.
784 Tushman/O´Reilly, 1997, S. 41.
785 Vgl. Frage 19 des Fragebogens in Anhang C: „Wie beschreiben Sie das konzeptionelle Umfeld, in
dem die Innovation realisiert wurde?“

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
Konzepte des
Unternehmens
sind "agierend"
Konzepte
werden gut
kommuniziert
Innovationsabsicht ist
im Unternehmen
als Ziel formuliert
Konzepte im
Unternehmen sind
marktorientiert
Konzepte wurden
schriftlich fixiert
klare Zielsetzung
bzgl. Innovationen
7
5,57
5,52
5,65
6
5,13
5,18
5,01
5,29
5,39
5
5,06
4,24
4,41
4
3,88
Mittelwert
3
2
Konzepte des
Unternehmens
sind "reagierend"*
Konzepte
werden nicht
kommuniziert*
Konzepte im Innovationsabsicht ist
Unternehmen sind im Unternehmen
innenorientiert nicht als Ziel formuliert
konzeptionelles Kräftefeld
Konzepte wurden
nicht
schriftlich fixiert
1
unklare Zielsetzung
bzgl.
Innovationen
nicht erfolgreiche Innovation (n = 17) erfolgreiche Innovation (n = 67)
* = signifikanter Mittelwertunterschied
Lesebeispiel: Signifikant bedeutet, dass sich die Mittelwerte zwischen den beiden Gruppen mit einer Wahrscheinlichkeit von 95% tatsächlich unterscheiden.
Zum Beispiel für die Fähigkeit "Konzepte werden nicht/gut kommuniziert" ist der Mittelwertunterschied zwischen den beiden Gruppen signifikant.
Definition: Unternehmen mit einer nicht erfolgreichen Innovation beantworten Frage 10 mit "stimme gar nicht zu" (1) bis "neutral" (4); Unternehmen mit einer
erfolgreichen Innovation antworten mit "stimme zu" (6) und "stimme voll zu" (7).
Abbildung 86: Mittelwertvergleich konzeptionelles Kräftefeld (nicht erfolgreiche
vs. erfolgreiche Innovationen)
283

284
5.5.2 Ansatzpunkte für die innovationsfördernde Gestaltung des
konzeptionellen Kräftefeldes 786
5.5.2.1 Marktorientierung der Innovationskonzepte
Es hat sich gezeigt, dass die Marktorientierung der Innovationskonzepte die wichtigste
Voraussetzung für den Erfolg von Innovationen im konzeptionellen Kräftefeld ist
(vgl. Kapitel 4.2). Auch in der Literatur wird die Marktorientierung der Innovationen
als der kritische Erfolgsfaktor beurteilt, die Ausführungen dazu aus Kapitel 4.2 sollen
hier nicht wiederholt werden. 787 „Bezeichnend für den Handel ist, dass marktorien-
tierte Bereiche wie z. B. Marktforschung unterentwickelt sind.“ 788 Diese Aussage bestätigte
sich auch in den anderen Expertengesprächen. Abbildung 87 zeigt, welche
Methoden und Vorgehensweisen im Handel eingesetzt werden, um neue Ideen und
Innovationen zu generieren. Auf den ersten Blick scheinen marktorientierte Methoden
stark vertreten zu sein. Die Expertengespräche zeigten jedoch, dass in der
Regel hinter den Kundengesprächen keine Systematik steht und auch eine aggregierende
Auswertung nicht erfolgt. Das Problem im Handel besteht demnach weniger in
der Häufigkeit des Austauschs mit dem Kunden als vielmehr in der systematischen
Auswertung und Nutzung dieser Kontakte. Beispielsweise gibt es in der GMSG keine
Marktforschungsabteilung, auch Marktforschung in Kooperation mit Externen wird
eher sporadisch durchgeführt. Die Marktforschung der GMSG beschränkt sich auf
die Auswertung von Reklamationen, Kundenbriefen und kleineren Befragungen, die
von den Mitarbeitern der Filialen durchgeführt werden. Diese Situation ist im Handel
häufig anzutreffen. „Vielleicht gibt es einmal einen Assistenten der Geschäftsführung,
der die Aufgabe hat, ein wenig Marktforschung zu betreiben, meistens im Sinne einer
Analyse der GfK-Zahlen, um daraus Schlüsse auf die eigenen Kunden zu ziehen.“ 789
Im Vergleich zu den systematischen Marktforschungsanstrengungen der Industrie
fehlt diese Systematik und Kontinuität in vielen Handelsunternehmen. 790 Wenn
Marktforschung im Handel wie bisher üblich durchgeführt wird, ist dies oft der Grund
dafür, warum Innovationsprozesse im Handel nicht stattfinden oder in die falsche
Richtung gelenkt werden. Für ein erfolgreiches Innovationsmanagement ist die Ausrichtung
der Innovationskonzepte auf den Kunden notwendig, und die Marktforschung
ist ein wichtiges Instrument dafür.
786 Die Ansatzpunkte leiten sich aus der Befragung, den Expertengesprächen und der Literatur ab.
787 Vgl. Rudolph, 1998, S. 353; Rudolph, 1999, S. 262; Roberts/Burke, 1974, S. 21 ff.; Miche, 1987,
S. 114 f.; Cooper, 1975, S. 322 ff.; Boutellier/Völker, 1997, S. 43 ff.; Pfeiffer, 1992, S. 172; Kieser,
1985, S. 354.
788 Aussage eines Handelsexperten in einem Expertengespräch.
789 Aussage eines Handelsexperten in einem Expertengespräch.
790 Vgl. auch Tomczak et al., 1998, S. 82.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
Methoden/Vorgehensweisen
Brainstorming
Kundengespräche
Benchmarking
Innovationsteams
Informationsbeschaffung
(Literatur usw.)
MA-Gespräche
Kundenbefragungen/
-informationen/-reakt.
Marktstudien/
-analysen/-umfragen
Konkurrenzbeobachtung
Projektteams/
-gruppen
Workshops
Taskforces
3,5%
2,7%
15,0%
14,2%
13,3%
11,5%
10,6%
21,2%
24,8%
44,2%
44,2%
54,0%
0% 20% 40% 60% 80%
Anteil (n = 113)
Lesebeispiel: 54% von 113 befragten Unternehmen setzen "Brainstorming" ein, um
neue Innovationen und Ideen für ihr Unternehmen zu finden.
Mehrfachnennungen waren möglich.
Abbildung 87: Ansatzpunkte, um Innovationen und Ideen zu finden
285

286
Neue Technologien machen heute das Handelsgeschäft transparenter, so dass der
Handel mehr über seine bisher unbekannten Kunden erfährt. Die Auswertung von
Scanningdaten und Sekundärstatistiken kann aber nur ein Teil der Marktforschung
sein, da diese Instrumente vergangenheitsorientiert sind. Für das Innovationsmanagement
ist eine zukunftsorientierte Marktforschung notwendig, die Trends und künftige
Bedürfnisse erkennen hilft. Das Vorgehenskonzept in Kapitel 4 ist darauf ausgerichtet,
Innovationskonzepte marktorientiert zu entwickeln. Instrumente wie die
Trend- und Bedürfnisanalyse und das Technologiepotentialportfolio sollen im Planungsprozess
die zukunftsgerichtete Marktorientierung gewährleisten. Zukunftsorientierte
Marktforschungsmethoden müssen den Planungs- und Realisierungsprozess
begleiten im Sinne eines marktorientierten Controlling. Das besagt, dass durch eine
begleitende Marktforschung sichergestellt werden kann, dass der Innovationsprozess
marktorientiert verläuft und sich nicht von den ursprünglich identifizierten Bedürfnissen
der Kunden entfernt. Beispielsweise hat Bertelsmann für das Projekt „neues
Ladenkonzept“ eine Marktforschungsabteilung gegründet, was für das Unternehmen
neu war. Auch bei Bertelsmann wurde die Frage gestellt, warum eine Marktforschungsabteilung
notwendig ist. Man war der Meinung, dass die Verkaufszahlen
ausreichten, um das Geschäft marktorientiert zu führen. Aus den vergangenheitsorientierten
Zahlen waren aber die Bedürfnisse der Verbraucher nicht zu erkennen,
auch die Wettbewerbsaktivitäten waren dabei nicht berücksichtigt. Die Marktforschungsabteilung
entwickelte ein Panel, das den Innovationsprozess kontinuierlich
begleitete. Dadurch erhielt das Management schnelle Rückmeldungen auf realisierte
Massnahmen und konnte nötigenfalls Korrekturen im Innovationsprozess vornehmen.
Geeignete Methoden für eine zukunftsorientierte Marktforschung sind beispielsweise
die empathische Kundenbeobachtung, Kundengesprächskreise, Interviews
und Befragungen mit qualitativen Inhalten. Einige dieser Methoden wurden
bereits in Abschnitt 4.2.2.2 behandelt. Für das Innovationsmanagement sind besonders
die Methoden von Bedeutung, durch die eine Interaktion mit dem Kunden möglich
ist, da, wie zuvor beschrieben, latente Bedürfnisse nicht standardisiert abgefragt
werden können. Ein Instrument, das diese Anforderung erfüllt, ist der Kundengesprächskreis,
der im folgenden Fallbeispiel Superquinn näher beschrieben wird.
Auch die Akzeptanzmessung, wie im Fallbeispiel Kaufhof für multimediale Informationssysteme
in Abschnitt 3.1.1 beschrieben, entspricht einem marktorientierten Controlling
im Innovationsprozess und führt dazu, dass technologische Innovationen auf
die Bedürfnisse der Anwender ausgerichtet und marktorientiert entwickelt werden.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
Fallbeispiel Superquinn:
Der Eigentümer und Geschäftsführer von Superquinn in Irland, Feargel Quinn, nutzt
das Instrument Kundengesprächskreis konsequent, um neue Profilierungsideen und
Innovationen für seine Geschäfte zu finden. In regelmässigen Abständen findet in
jeder Filiale ein solcher Gesprächskreis unter seiner persönlichen Leitung statt.
Feargel Quinn fasst seine Erfahrungen in den folgenden acht Hinweisen für die erfolgreiche
Durchführung von Kundengesprächskreisen zusammen: 791
1. In selecting your panel, touch all the bases but don´t worry too much about being
fully representative
Die 12 bis 14 ausgewählten Kunden im Gesprächskreis sollten ein möglichst breites Spektrum
der tatsächlichen Kundensegmente abdecken. Wichtig ist die Vielfalt der Perspektiven
und nicht die statistische Repräsentativität, die mit derartigen Methoden sowieso nicht erreicht
werden kann.
2. Don´t pay your panel members
Bei Superquinn hat man die Erfahrung gemacht, dass die Gesprächsteilnehmer, die freiwillig
ohne Bezahlung teilnehmen, eine höhere Motivation haben und auch eher bereit sind, Kritik
zu üben, da sie keine Verpflichtung haben. Trotzdem wird die Teilnahme auch bei
Superquinn durch ein kleines Geschenk honoriert, aber als Überraschung am Schluss und
nicht als Bezahlung im voraus.
3. Let the customers set the agenda
Häufig wird der Fehler gemacht, den Gesprächskreis zu stark zu strukturieren. Der Sinn dieses
Instruments besteht aber darin, dass die Kunden die Themen anschneiden und diskutieren,
die für sie selbst wichtig sind. Trotzdem kann der Gesprächsleiter einzelne Fragen in
das Gespräch einbringen, die für das Unternehmen von Interesse sind. Dies ist besonders
wichtig für den Fall, dass die Reaktion auf Innovationen getestet werden soll.
4. Keep your side as small as possible
Der Kundengesprächskreis ist eine Veranstaltung der Kunden. Deswegen sollte das Unternehmen
so wenig wie möglich in Erscheinung treten. Ein Moderator und ein Schriftführer
reichen für die Betreuung der 12 bis 14 Teilnehmer.
5. Be aware of the flattery obstacle
Die Kunden scheuen sich in der Regel, Kritik zu üben, weil sie meinen, einzelne Mitarbeiter
werden dafür verantwortlich gemacht. Diese Befürchtung muss der Moderator den Kunden
nehmen.
6. Don´t answer back
Wenn die Teilnehmer Kritik üben, ist die Versuchung für den Moderator gross, zu antworten
und vielleicht sogar sich zu rechtfertigen. Dieses Verhalten kostet aber nur wertvolle Zeit im
Gesprächskreis und erreicht nur einen Kunden, nicht aber alle diejenigen, die wie er das
gleiche Problem kritisieren.
7. Circulate a report on each customer panel widely within your organisation
Damit nicht nur der Moderator und der Schriftführer von dem Gesprächskreis profitieren,
muss ein Protokoll angefertigt werden, das dann alle Unternehmensbereiche durchläuft. Das
791 Vgl. Quinn, 1990, S. 86 ff.
287

288
Management sollte das Protokoll zusätzlich besprechen, um daraus gemeinsam Massnahmen
abzuleiten.
8. Take action on the comments, suggestions and criticisms
Die Nachbereitung der Gesprächskreise und die Ableitung von Massnahmen sind wichtig,
um von den Anregungen und Vorschlägen der Kunden profitieren zu können. Ausserdem
können sie intern und extern belegen, dass die Zeit und Aufwendungen, die die Gesprächskreise
erfordern, sich lohnen. „So do not use panels just to get a feel for the marketplace –
use them also as the basis for making decisions.“ 792
Fallbeispiel dm-drogerie markt:
Bei dm-drogerie markt wurde ein grossangelegter Test durchgeführt, um zu prüfen,
ob Marktforschung regelmässig betrieben werden sollte. In 33 Filialen wurden 3.000
Kunden befragt. Die Ergebnisse waren sehr aufschlussreich und führten dazu, dass
die Marktforschung für alle Filialen institutionalisiert wurde. Ein 20köpfiges Team mit
speziell für diese Aufgabe geschulten Mitarbeitern befragt pro Verkaufsstelle 100
Kunden, 25.000 pro Jahr. Nach zwei Jahren wird die Befragung wiederholt, um die
Auswirkungen von eingeleiteten Massnahmen überprüfen zu können. Die Umfragen
entsprechen der Strategie von dm, den Dialog mit dem Kunden zu intensivieren.
5.5.2.2 Innovationen als Vision und Ziel
Zu der innovationsfördernden Ausgestaltung des konzeptionellen Kräftefeldes gehört
die Formulierung der Innovationsabsicht als Ziel. Dies bestätigen die Ergebnisse der
Befragung (vgl. Abbildung 86) und die Expertengespräche. Drei Ebenen, die aufeinander
aufbauen, sind dabei zu unterscheiden: die Unternehmensvision, die Projektvision
und die Projektziele. Rudolph hat für Innovationsprojekte herausgefunden: „Mit
dem Aufstellen konkreter Projektziele samt einer marktorientierten Vision lassen sich
Probleme auf der konzeptionellen Ebene zu Beginn von Innovationsprojekten verhindern.“
793 Demzufolge sind für Innovationsprojekte in jedem Fall die Projektvision und
die Projektziele notwendig. 794
„Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu
beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit zu erleichtern,
sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen weiten
Meer.“ 795
792 Quinn, 1990, S. 92.
793 Rudolph, 1999, S. 262.
794 Zur Vision im Innovationsprozess vgl. Boutellier/Völker, 1997, S. 149 ff.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
„Die Vision ist ein konkretes Zukunftsbild, nahe genug, dass wir die Realisierbarkeit
noch sehen können, aber schon fern genug, um die Begeisterung der Organisation
für eine neue Wirklichkeit zu erwecken.“ 796 Die Verankerung der Innovationsabsicht
in der Unternehmensvision betont die Innovationsorientierung des gesamten Unternehmens
und sollte nur dann erfolgen, wenn Innovationen eine strategische
Stossrichtung des Handelsunternehmens sind. In der Literatur werden Vision, Verfassung
und Leitbilder inhaltlich unterschieden. 797 In der Handelspraxis werden diese
Begriffe häufig synonym verwendet. Die folgenden zwei Beispiele zeigen, wie auf
Unternehmensebene in einem Leitbild bzw. einer Verfassung die Innovationsabsicht
verankert wurde.
Fallbeispiel Karstadt:
In der Unternehmensverfassung „Spirit“ von Karstadt bringen zwei Regeln die Innovationsabsicht
des Unternehmens zum Ausdruck: 798
„Regel 4: Führungskräfte verpflichten sich zur Veränderung
Alle Führungskräfte leisten Beiträge zur Stärkung der Innovationskraft von Karstadt. Das sind
über die Verbesserungen der betriebswirtschaftlichen Kennziffern hinaus alle Beiträge zur
Zukunftssicherung unseres Geschäfts. Insbesondere sind es Beiträge zur Weiterentwicklung
eigener sowie der Fähigkeiten ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Zur Zukunftssicherung
gehört ebenfalls die Verbesserung von Rahmenbedingungen, um unseren Verkäuferinnen
und Verkäufern zu helfen, Karstadt zu einem kundenbewegten Unternehmen zu entwickeln.
Regel 5: Führungskräfte lassen sich an ihren Beiträgen zur Veränderung messen
Alle Führungskräfte akzeptieren, dass eine ihrer wichtigsten Aufgaben die Stärkung der Innovationskraft
unseres Unternehmens ist. Dazu gehört auch, dass Führungskräfte sich zukünftig
an ihrem Beitrag zur Veränderung messen lassen.“
Fallbeispiel Kaufhof:
Kaufhof formuliert die Innovationsabsicht in seinem Unternehmensleitbild nicht so
explizit wie Karstadt, fordert die Mitarbeiter aber auch zu Veränderungen auf: 799
„Wir gehen folgende Wege, um unsere Ziele zu erreichen: [nachfolgend ist nur ein Grundsatz
aufgeführt, da sich nur dieser auf die Innovationsabsicht bezieht.]
Den Weg, Gewohntes in Frage zu stellen.
Es ist wichtig, Routineverhalten und eingefahrene Wege in Frage zu stellen, um auf diese
Weise zu neuen Problemlösungen und effizienteren Arbeitsweisen zu kommen.“
Allerdings hat das blosse Drucken und Verteilen von Unernehmensleitlinien und Visionen
keinen Einfluss auf die Unternehmenskultur, sondern ist eher Ausdruck einer
Kultur. Die Mitarbeiter müssen gefragt werden, welche Vorstellung sie von dem Un-
795 Antoine de Saint-Exupéry; zitiert nach Bleicher, 1992, S. 21.
796 Vgl. Boston Consulting Group, 1988, S. 7; zur Bedeutung der Vision für die Unternehmensführung
vgl. auch Collins/Porras, 1991, S. 30 ff.
797 Vgl. Bleicher, 1992, S. 82 f. und 185 f.
798 Vgl. Karstadt, 1998.
289

290
ternehmen und ihrem Arbeitsplatz haben. Vision und Leitlinien können nur „bottom
up“ und nicht „top down“ funktionieren. Ziel ist es, dass Lebensziele der Mitarbeiter
mit den Zielen des Unternehmens übereinstimmen. Reine Gewinnoptimierungsabsichten
reichen für eine motivierende Vision sicher nicht aus.
Auf Projektebene ist es sinnvoll, vergleichbare Visionen oder Leitbilder zu formulieren.
Der Unterschied zum Unternehmensleitbild sollte in der Konkretisierung der Inhalte
bestehen. Für technologische Innovationsprojekte kann in einem ersten Schritt
eine Vision allgemein formuliert werden, z. B.: „Durch den Einsatz neuer Technologien
wollen wir die Bedürfnisse unserer Kunden besser befriedigen“. Im Vorgehenskonzept
würde eine solche Vision im ersten Schritt aufgestellt. Wenn dann ein konkretes
Technologieprojekt im vierten Schritt ausgewählt wurde, sollte die Vision für
die Realisierung projektspezifisch konkretisiert werden, z. B.: „Durch den Einsatz der
Internettechnologie wollen wir unseren Kunden mehr Bequemlichkeit beim Einkaufen
ermöglichen und uns als innovatives Handelsunternehmen präsentieren“ oder:
„Durch den Einsatz von DWH-Technologie und Direct Marketing wollen wir unsere
Kunden individuell ansprechen und bedienen und ihnen das Gefühl eines persönlichen
Eingehens auf sie vermitteln“. Visionen und Leitbilder geben den Mitarbeitern
Orientierung, müssen aber auf Unternehmens- und Projektebene in konkrete Ziele
heruntergebrochen werden. Auf Unternehmensebene ist die Balanced-Scorecard ein
geeignetes Planungs- und Controllinginstrument, um Innovationsziele gleichwertig
neben anderen Zielen zu berücksichtigen (vgl. Abschnitt 4.2.7). 800 Auf der Ebene des
einzelnen Innovationsprojektes wurde in Abschnitt 4.2.5 die Zielplanungstabelle vorgestellt,
die dazu geeignet ist, die Projektvision auf operationale Ziele herunterzubrechen.
Auch wenn das Innovationsmanagement organisatorisch dauerhaft institutionalisiert
ist wie im Beispiel von Kaufhof, müssen Ziele die Vision operationalisieren.
Beispielsweise hat Kaufhof explizit das Ziel formuliert, für 1998 die „Technologieführerschaft
bei multimedialen Kundeninformations-Systemen“ zu erreichen 801 – eine
klare Vorgabe für den Bereich Innovationsmanagement, an der sich dieser am Ende
des Jahres messen lassen muss.
5.5.2.3 Kommunikation der Innovationskonzepte zum richtigen Zeitpunkt
Marktorientierte Konzepte reichen für eine innovationsfördernde Ausgestaltung des
konzeptionellen Kräftefeldes nicht aus. Die Ergebnisse der Befragung zeigen, dass
schriftliche Fixierung und gute Kommunikation der Konzepte im Unternehmen charakteristisch
sind für das Management erfolgreicher Innovationen (vgl. Abbildung 86).
Die Ergebnisse der Expertengespräche weisen darauf hin, dass ausserdem das
Timing für den Innovationsprozess wichtig ist. Damit ist zum einen der Zeitpunkt an-
799 Vgl. Kaufhof, 1998.
800 Vgl. Kaplaln/Norton, 1997, S. 27 und 94 ff.
801 Vgl. o. V., 1997 (c), S. 6.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
gesprochen, an dem das Management einen bestimmten Schritt auslöst, zum anderen
die Schnelligkeit, mit der es eine Innovation auf den Markt bringt („Time to market
period“). Dies bestätigen auch die Ergebnisse der Befragung, wonach die Handelsmanager
ein wesentliches Erfolgssteigerungspotential im Zeitmanagement des Innovationsprozesses
sehen (vgl. Abbildung 77).
Innovationshemmnisse können dadurch gefördert werden, dass die richtige Mass-
nahme zum falschen Zeitpunkt ergriffen wird (es entstehen z. B. Unsicherheit und
Ablehnung bei den Mitarbeitern, weil sie nicht wissen, was eine einzelne Massnahme
für sie bedeutet). Es reicht nicht, die richtige Konzeption zu haben. Vielmehr muss
die Prozessleitung dabei die zeitliche Abstimmung der Massnahmen berücksichtigen,
was etwa in folgenden Fragen zum Ausdruck kommen kann: Wann wird das Innovationskonzept
kommuniziert, welche Mitarbeitergruppen werden wann einbezogen
und zu welchem Zeitpunkt werden welche Prozessschritte ausgelöst. Die interviewten
Handelsmanager berichteten, dass die strategische Konzeption in vielen Handelsunternehmen
unterentwickelt ist und deshalb viele Entscheidungen einfach aus
dem Bauch heraus getroffen werden. Häufig fehlt eine klare Konzeption mit allen
dafür notwendigen Massnahmen wie z. B. Marktanalyse, Bedürfnisanalyse, Potentialeinschätzung
usw. Der Handel arbeitet sehr impulsiv und verfällt immer wieder in
einen kurzfristigen Aktionismus. Götz Werner von dm-drogerie markt bezeichnet dieses
Vorgehen als „urhändlerisch“ und fordert für das konzeptionelle Kräftefeld eine
längerfristige, stärker strategisch ausgerichtete Vorgehensweise. 802 Um dies zu erreichen,
muss sich die Projektführung in der Startphase ausreichend Zeit für das Innovationskonzept
nehmen. Dies scheint der Forderung nach einer kurzen Time to
market period zu widersprechen. Eine ausgereifte Konzeption führt jedoch dazu,
dass die Realisierung besser durchdacht wird und Probleme in der Realisierungsphase,
die in der Regel kosten- und zeitaufwendig sind, frühzeitig ausgeschlossen
werden. Wenn sich die Projektführung in der Konzeptionsphase zu wenig Zeit lässt,
besteht die Gefahr, dass Prozesse ausgelöst werden, die Hemmnisse fördern und
den Innovationsprozess gefährden. Das Vorgehenskonzept in Kapitel 4 hilft den Innovationsprozess
zu strukturieren, damit das richtige Timing der Prozessschritte erreicht
wird. In den Expertengesprächen kritisierten die Handelsmanager, dass sie
selbst zu oft den Fehler machen, dass Innovationskonzepte zur Chefsache erklärt
und lange unter Verschluss gehalten werden. Dieses Verhalten kann aber gerade in
der Startphase des Innovationsprozesses aus verschiedenen Gründen sinnvoll sein.
Zum einen werden keine Hoffnungen, Erwartungen oder auch Misstrauen und
Unsicherheiten bei den Mitarbeitern geweckt. Zum anderen wird die Innovation vor
einer zu frühen Imitation durch Konkurrenten geschützt. Jedoch spätestens dann,
wenn es um die Realisierung der Innovationen geht, müssen die Konzepte auf allen
Ebenen des Unternehmens bekannt sein, damit jeder Mitarbeiter Verständnis für
802 In Anlehnung an das Expertengespräch mit G. Werner.
291

292
notwendige Änderungen entwickeln kann und keine Gerüchte oder Ängste entstehen.
Das richtige Timing im Innovationsprozess kann im Rahmen einer Theorie nicht
allgemeingültig definiert werden. Die Kommunikation der Innovationskonzepte bewegt
sich auf einer Gratwanderung zwischen zu wenig bzw. zu später und zu viel
bzw. zu früher Kommunikation. Im ersten Fall bringt das eine fehlende Partizipation,
im zweiten eine gesteigerte Unsicherheit der Mitarbeiter und daraus resultierende
personelle Hemmnisse mit sich. Die Projektleitung muss sich dieser Konsequenzen
bewusst sein und in Abhängigkeit von der Unternehmenskultur, den potentiellen Innovationshemmnissen
und der Innovation selbst das Timing und die Kommunikation
der Konzepte festlegen. Die Kommunikation der Konzepte sollte nicht nur in Form
von Aushängen oder Rundschreiben erfolgen. Besser ist die Verbreitung der Kon-
zepte durch eine dialogorientierte Kommunikation, z. B. in Form von Workshops oder
Abteilungssitzungen. Dadurch haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, ihre Bedenken
und Ängste zu äussern, und es besteht die Chance, frühzeitig Unklarheiten oder
Probleme, die im Verlauf des Innovationsprozesses zu Hemmnissen werden können,
zu klären.
Fallbeispiel GMSG:
Neben Schulungen und Veranstaltungen, in denen das Innovationspaket BoSS erläutert
wurde, gab es für den Mitarbeiterkreis, der in das Projekt involviert war, ein
regelmässiges Infoblatt, das über den Stand und die aktuellen Entwicklungen im
Projekt berichtete. Das Infoblatt war auch für alle anderen Mitarbeiter verfügbar.
Diejenigen Mitarbeiter, die an der Konzepterarbeitung für einzelne Teile des Innovationsprojektes
beteiligt waren, informierten die Projektleiter zusätzlich in Informationsveranstaltungen
über den Fortschritt und die Realisierung ihrer Konzepte.
Fallbeispiel Bertelsmann Ladenkonzept 803 :
Das Zeitmanagement im Innovationsprozess ist für Bertelsmann ein wichtiger Erfolgsfaktor
für das Innovationsmanagement. Die Einführung eines neuen Kassenund
Warenwirtschaftssystems bei Bertelsmann sollte ursprünglich 2-3 Jahre dauern.
Die verantwortlichen Projektmanager haben jedoch gefordert, die Systeme in 6 Monaten
fertigzustellen, da in 2-3 Jahren das Umfeld schon wieder ganz anders aussehen
dürfte. Denn gerade bei technologischen Projekten ist Schnelligkeit besonders
wichtig, damit sie nicht ins Leere laufen und die Innovation veraltet ist, bevor sie umgesetzt
wurde.
803 Mit dieser Aufgabe waren auch technologische Innovationen wie z. B. ein geschlossenes WWS
und Informationssystem verbunden.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
5.6 Empirische Ergebnisse und Gestaltungshinweise zum
technologischen Kräftefeld
5.6.1 Ausprägungen des technologischen Kräftefeldes
Eine Besonderheit technologischer Innovationen ist, dass im Innovationsprozess
technologische Hemmnisse auftreten können, so z. B. Kompatibilitätsprobleme oder
fehlendes technologisches Know-how bei Mitarbeitern und Kunden. Technologische
Hemmnisse wurden von den befragten Handelsmanagern als zweithäufigste
Hemmnisart genannt, die den Innovationsprozess behindert (vgl. Abbildung 74).
Abbildung 88 zeigt den Mittelwertvergleich für das technologische Kräftefeld für erfolgreiche
und nicht erfolgreiche Innovationen. 804 Die Ausprägungen dieses Kräftefeldes
unterscheiden die technologischen Innovationen massgeblich von anderen
Innovationen, z. B. von Betriebstypen- oder Sortimentsinnovationen. Von den aufgeführten
Einflussgrössen sind zwei personalbezogen und unterstreichen die Bedeutung
des personellen Kräftefeldes (vgl. Abschnitt 5.3), in diesem Zusammenhang
allerdings mit dem Fokus auf die technologischen Fähigkeiten des Personals.
Für erfolgreiche Innovationen ist das technologische Kräftefeld besonders dadurch
gekennzeichnet, dass das Unternehmen insgesamt technologisch sehr innovativ ist,
technologisches Know-how im Unternehmen existiert und die Mitarbeiter offen sind
für neue Technologien. Diese Anforderungen werden in den Ansatzpunkten zur
innovationsfördernden Ausgestaltung des technologischen Kräftefeldes aufgegriffen.
804 Vgl. Frage 16 des Fragebogens in Anhang C: „Wie beschreiben Sie das technologische Umfeld, in
dem die Innovation realisiert wurde?“
293

294
Unternehmen ist
technologisch
sehr innovativ
viel Förderung von
technologischem Know-how,
z. B. durch Schulungen
MA öffnen sich für die
neuen Technologien, die mit
der Innovation verbunden sind
Kunden (Zielgruppen)
haben sehr viel technisches
Verständnis
technologisches Know-how
ist im Unternehmen
sehr viel vorhanden
7
5,51
5,42
6
4,94
5,13
5
3,82
4,18
4,29
4,35
4
4,29
Mittelwert
3
3,24
2
Unternehmen ist
technologisch gar
nicht innovativ*
keine Förderung von
technologischem Knowhow,
z. B. durch Schulungen
MA verschliessen sich neuen
Technologien, die mit der
Kunden haben gar kein
technisches Verständnis
(z. B. Internetnutzung)
1
technologisches Know-how
ist im Unternehmen
gar nicht vorhanden*
Innovation verbunden sind*
technologisches Kräftefeld
Abbildung 88: Mittelwertvergleich technologisches Kräftefeld (nicht
erfolgreiche vs. erfolgreiche Innovationen)
nicht erfolgreiche Innovation (n = 17) erfolgreiche Innovation (n = 67)
* = signifikanter Mittelwertunterschied
Lesebeispiel: Signifikant bedeutet, dass sich die Mittelwerte zwischen den beiden Gruppen mit einer Wahrscheinlichkeit von 95% tatsächlich unterscheiden.
Zum Beispiel für das technologische Umfeld "kein/viel technol. Know-how" ist der Mittelwertunterschied zwischen den beiden Gruppen signifikant.
Definition: Unternehmen mit einer nicht erfolgreichen Innovation beantworten Frage 10 mit "stimme gar nicht zu" (1) bis "neutral" (4); Unternehmen mit einer
erfolgreichen Innovation antworten mit "stimme zu" (6) und "stimme voll zu" (7).

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
5.6.2 Ansatzpunkte für die innovationsfördernde Gestaltung des
technologischen Kräftefeldes 805
5.6.2.1 Förderung von technologischem Know-how
Technologisches Know-how aufzubauen, ist eine wichtige Zukunftskompetenz im
Handel, wie die Ergebnisse der Befragung bestätigen (vgl. Abbildung 88). Insbesondere
im technologischen Kräftefeld muss von den Handelsunternehmen dafür mehr
Benchmarking betrieben werden, um eine Standortbestimmung vorzunehmen und
nicht Gefahr zu laufen, im Wettbewerb mit anderen Handelsunternehmen oder neuen
Anbietern zu unterliegen. Ein Grund für die mangelnde Förderung von technologischem
Know-how im Handel hat sich in den Expertengesprächen herauskristallisiert.
Das mittlere Management in Handelsunternehmen, das teilweise 10-30 Jahre diese
Positionen besetzt, tendiert dazu, in seiner Entwicklung (vor allem in bezug auf den
Stand der Technologie) stehenzubleiben. Teilweise arbeiten diese Manager selbst
nicht mit Technologien (z. B. PC oder Internet). In einer internationalen Befragung
zeigte sich, dass diese Feststellung nicht nur auf das mittlere Management zutrifft.
Laut der Studie „bekunden 33 Prozent der Vorstände, ihre Geschäfte hingen von der
Leistungsfähigkeit der Informationstechnologie im Unternehmen ab.“ Jedoch „rund
70 Prozent zweifeln an ihren eigenen Fähigkeiten, im Unternehmen und innerhalb
des Vorstandes ausreichend über Informationstechnologien kommunizieren zu
können.“ 806 Es stellt sich die Frage, ob von diesen Verantwortlichen erwartet werden
kann, dass sie technologische Innovationen generieren und umsetzen können. Für
die Förderung von technologischem Know-how ist es daher wichtig zu fragen, ob bei
Innovationsprozessen die richtigen Leute an den richtigen Stellen sitzen. Externe
Beratung kann diese Defizite nur in der Konzeptionsphase, nicht jedoch in der Realisierungsphase
beheben (vgl. auch Abschnitt 5.2.3.2). Die Schlüsselpositionen müssen
mit Führungskräften besetzt sein, die diese neuen Technologien auch wirklich
leben. Dies ist bei der Besetzung der Leitungsfunktionen in der temporären oder
dauerhaften Innovationsorganisation zu berücksichtigen. Schulungen und Verhaltenstrainings
können den etablierten Managern zwar helfen, ihre Defizite im technologischen
Bereich zu beheben, doch lässt sich auch dadurch ein Technologiefeind
nicht zu einem Technologiefreund bekehren. Für die Realisierung einschneidender
Veränderungen im Marketing plädieren Belz und Senn für einen Personalwechsel an
der Spitze der Marketingabteilung: „Jeder Wechsel mit guten Leuten entwickelt eine
starke Schubkraft, und es ist oft erstaunlich, wie lange manche Unternehmungen mit
einer erforderlichen Umbesetzung zuwarten.“ 807 Gleiches gilt für das Innovationsmanagement
und die Förderung von technologischem Know-how durch die Führung;
auch hier kann ein Führungswechsel oder eine personelle Veränderung im
verantwortlichen Management neue Akzente setzen und vor allem das technolo-
805 Die Ansatzpunkte leiten sich aus der Befragung, den Expertengesprächen und der Literatur ab.
806 Vgl. auch Ronke, 1998.
807 Vgl. Belz/Senn, 1997, S. 52.
295

296
gische Know-how des Unternehmens fördern. Die schnelle Entwicklung in ihrem
technologischen Umfeld erlaubt es den Handelsunternehmen heute nicht mehr abzuwarten,
bis ein natürlicher Generationenwechsel im Management eingetreten ist.
In der Handelspraxis beweisen dies Beispiele wie Karstadt und Bertelsmann, wo
durch personelle Neubesetzungen auf oberster Managementebene die Priorität der
Innovationen und Technologien deutlich gemacht wurde, was sich bald darauf in der
Ressourcenzuteilung, den Projekten und Aktivitäten niederschlug.
Fallbeispiel Bertelsmann: 808
Bertelsmann hat anfänglich die Internettechnologie als Distributionskanal für die eigenen
Produkte unterschätzt und kein eigenes technologisches Know-how aufgebaut.
Erst ein neuer Anbieter, Amazon, zeigte mit einem Umsatz von 116 Mio. $ im
zweiten Quartal 1998, dass der Verkauf von Büchern via Internet ein Bedürfnis der
Kunden traf, obwohl der Erfolg aufgrund des negativen Ergebnisses (über 21 Mio. $
Verlust im zweiten Quartal, was allerdings in etwa den Marketingausgaben entspricht)
umstritten ist. Nun erkannte auch Bertelsmann die Entwicklung und kaufte
sich beim grössten Wettbewerber von Amazon, bei der Web-Tochter von Barnes and
Noble, für 200 Mio. $ ein. Die Trendwende war mit einer personellen Neubesetzung
auf oberster Managementebene verbunden. Weitere hohe Investitionen werden notwendig
sein, um den Vorsprung von Amazon aufzuholen und das technologische
Know-how aufzubauen. Auch wenn die Aufholjagd gelingt, hat Bertelsmann den „first
mover´s advantage“ im Bewusstsein der Kunden verloren.
5.6.2.2 Mitarbeiter auf Technologien vorbereiten
Die Befragung hat gezeigt, dass die Offenheit der Mitarbeiter für neue Technologien
sich für erfolgreiche und nicht erfolgreiche Innovationen signifikant unterscheidet.
Auch in der Fallstudie GMSG sah sich das Management mit drei Typen von Mitarbeitern
konfrontiert:
1. diejenigen, die gegenüber den Innovationen aufgeschlossen sind und ihre Benutzung
entweder schon beherrschen oder schnell und leicht erlernen;
2. diejenigen, die gegenüber den Innovationen aufgeschlossen sind, aber Probleme
bei ihrer Benutzung haben;
3. diejenigen, die gegenüber den Innovationen eine grundsätzlich ablehnende
Haltung einnehmen, unabhängig davon, ob sie diese leicht oder schwer beherrschen
bzw. ihre Benutzung leicht oder schwer erlernen können.
Die Typen zwei und drei zeigen die Motive für eine verschlossene Haltung gegenüber
technologischen Neuerungen. Typ zwei will die Innovationen anwenden, ihm
808 Zu den Angaben im Fallbeispiel vgl. Rode, 1998, http://www.lz-net.de; vgl. auch o. V., 1998 (m),
S. 44 f.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
fehlen aber die Kenntnisse dafür. Schulungen und eine umfassende Einführung in
neue Systeme helfen diesem Typ, neue Technologien selbst anzuwenden. Typ drei
lehnt technologische Neuerungen kategorisch ab. „Selbst wenn Fähigkeiten zur kognitiven
Bewältigung der Innovation vorhanden sind, heisst das nicht, dass auch der
Wille gegeben ist, das Neue zu akzeptieren, durchzusetzen und Altes aufzugeben.“
809 Gründe für diese ultimative Ablehnung sind in der Regel nicht logische Ar-
gumente, sondern Emotionen wie z. B. Angst vor dem Arbeitsplatzverlust, Unverständnis
für den Nutzen der Technologie oder eine grundsätzliche Technologieaversion.
810 Für diese Mitarbeiter reichen Schulungen in der Regel nicht aus, hier ist die
Führung gefordert und ein direktes Gespräch vonnöten. Schaukasten 32 zeigt mögliche
Gründe für Widerstände, auf die im Gespräch besonders geachtet werden sollte.
Ziel muss es sein, durch Fragen die Motive des betroffenen Mitarbeiters zu erkennen,
um dann Vorbehalte ausräumen zu können. 811 So kann die Angst vor einem
Arbeitsplatzverlust durch die Erklärung der Neuerungen, der Absichten und der Ziele,
die dahinterstehen, den betroffenen Mitarbeitern genommen werden (vgl. zur Sinngebung
Abschnitt 5.4.2.2.6). Wenn das fehlende Nutzenverständnis Grund für die
Ablehnung ist, muss dieser Nutzen dem Mitarbeiter verdeutlicht werden (vgl. Abschnitt
3.1). Es kann aber auch eine Vielzahl anderer Gründe eine Rolle spielen,
denn „wer nicht will, findet auch immer einen Grund für seinen Widerstand“ 812 . Problematisch
für die Führung ist, dass gemäss der Transaktionsanalyse dieser Widerstand
mit rationalen Argumenten nicht überwunden werden kann. 813 Wenn dies der
Fall ist und eine grundsätzliche Technologieaversion besteht, die eine erfolgreiche
Umsetzung der Innovation verhindert, Massnahmen der direkten Führung aber keine
Wirkung erzielen können, dann müssen gemäss den in Abschnitt 5.6.2.1 gemachten
Ausführungen personelle Konsequenzen in Betracht gezogen werden.
Das Fallbeispiel Wal-Mart zum bereichsübergreifenden Denken (vgl. Abschnitt
5.2.3.8) zeigt, wie Mitarbeiter, die nichts mit Technologien zu tun haben, trotzdem in
den Prozess technologischer Innovationen eingebunden werden können. Eine weitere
Chance zur Sensibilisierung der Mitarbeiter für technologische Möglichkeiten
und Neuerungen sind „Innovations- oder Technologie-Workshops“, die bereits in Abschnitt
4.2.3.1 beschrieben wurden. Dabei werden Mitarbeiter verschiedener Bereiche
mit technologischen Neuerungen, die ein Projektteam oder der Bereich Innovationsmanagement
aufgrund einer Vorauswahl zusammengetragen hat, konfrontiert.
Jeder Mitarbeiter soll die Möglichkeiten und Konsequenzen dieser Technologien für
seinen Aufgabenbereich darstellen. Besonders die oben beschriebenen, ablehnend
809 Hauschildt, 1997, S. 136.
810 Vgl. Doppler/Lauterburg, 1994, S. 203.
811 Vgl. Doppler/Lauterburg, 1994, S. 206 f.
812 Hauschildt, 1997, S. 139.
813 Vgl. Blakeney, 1987, Sp. 1957 ff. und Doppler/Lauterburg, 1994, S. 203.
297

298
eingestellten Mitarbeiter sollten an diesen Workshops teilnehmen und damit die
Möglichkeit nutzen, ihre Bedenken und Ängste abzubauen.
Lohn/Gehalt
Werden direkte Einkommenseinbussen oder andere, indirekte finanzielle Nachteile erwartet?
Sicherheit
Wird ein Wechsel oder gar der Verlust des Arbeitsplatzes befürchtet – oder werden andere
unkalkulierbare Risiken gesehen?
Kontakt
Drohen gute persönliche Beziehungen – zum Vorgesetzten, zu Kolleginnen und Kollegen, zu
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – verlorenzugehen? Ist in der neuen Situation der Zwang
zur Zusammenarbeit mit besonders schwierigen oder unangenehmen Menschen zu befürchten?
Anerkennung
Bestehen Befürchtungen, in der neuen Arbeitssituation fachlich oder persönlich überfordert
zu sein oder nicht mehr über die Mittel zu verfügen, die notwendig sind, um die Aufgabe erfolgreich
zu erfüllen? Ist die neue Aufgabe oder der neue Arbeitsort mit einem schlechten
Ruf im Hause behaftet?
Selbständigkeit
Ist der Verlust von Entscheidungsbefugnissen oder persönlichem Handlungsspielraum zu
befürchten? Bestehen in der gegenwärtigen Situation aufgrund persönlicher Beziehungen
indirekte Einflussmöglichkeiten, die in Zukunft nicht mehr gegeben wären?
Entwicklung
Welche Lernbedürfnisse und Karriereambitionen liegen vor? Welche Möglichkeiten sind in
der gegenwärtigen Situation gegeben – und wie ist die zukünftige Konstellation diesbezüglich
einzuschätzen?
Schaukasten 32: Mögliche Gründe für Widerstände 814
Diese Workshops können auch gleichzeitig zur Ideengenerierung und Vorselektion
attraktiver Technologien genutzt werden. Eine ähnliche Massnahme hat der britische
Lebensmitteleinzelhändler Sainsbury´s realisiert (vgl. Fallbeispiel Sainsbury´s). Insgesamt
sind alle genannten Ansatzpunkte zu den sechs Kräftefeldern darauf ausgerichtet,
Rahmenbedingungen zu schaffen, die Widerstände abbauen sowie Vertrauen
und Initiative aufbauen. Die möglichst frühe Einbindung der betroffenen Mitarbeiter in
den Innovationsprozess trägt vor allem dazu bei, die Identifikation zu steigern, und
beugt dadurch Widerständen vor bzw. baut diese ab.
814 Vgl. Doppler/Lauterburg, 1994, S. 207.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
Fallbeispiel Sainsbury´s: 815
Im April 1996 wurde bei Sainsbury´s das TARDIZ-Land für Mitarbeiter eröffnet.
TARDIZ steht für Technical Infrastructure Advanced Research Development and Innovation
Zone und ist ein Innovationszentrum für neue Technologien. „The Tardiz is
a showcase for the latest hardware, software and infrastructure, which will be used to
demonstrate new technologies, such as video conferencing to staff and to stimulate
creative ideas to enhance the business.“ 816 Das TARDIZ-Land wird in Kooperation
mit den Technologielieferanten von Sainsbury´s betrieben z. B. Hewlett-Packard,
Microsoft, Oracle usw. und ständig aktualisiert. Die Mitarbeiter sollen durch die Konfrontation
mit den technologischen Möglichkeiten neue Ideen und kreative Lösungen
entwickeln, wie diese Technologien bei Sainsbury´s eingesetzt werden können, damit
Sainsbury´s als technologischer Innovator am Markt führend bleibt. Ausserdem
sollen Barrieren und Ängste abgebaut werden.
815 Zu dem Fallbeispiel vgl. http://www.j-sainsbury.co.uk, Juni 1996 und Rudolph, 1997, S. 78.
816 Vgl. . http://www.j-sainsbury.co.uk, Juni 1996.
299

300
5.7 Empirische Ergebnisse und Gestaltungshinweise zum
wirtschaftlichen Kräftefeld
5.7.1 Ausprägungen des wirtschaftlichen Kräftefeldes
Innovationen erfordern einen hohen Kapitaleinsatz. 817 Besonders technologische Innovationen
sind aufgrund der notwendigen technologischen Hard- und Software mit
erheblichen finanziellen Investitionen für das Handelsunternehmen verbunden.
Hemmnisse im Innovationsprozess können sich bei diesen Innovationen leicht aus
der mangelnden Verfügbarkeit von Ressourcen ergeben. „Für den Ökonomen ist es
selbstverständlich, dass der Mangel an finanziellen Ressourcen den Handlungsspielraum
des Innovationsmanagements erheblich einschränken kann.“ 818 Trotzdem beschäftigt
sich die Literatur zum Innovationsmanagement mit diesem Aspekt nur selten.
819 Ein Grund dafür sind die geringen Einflussmöglichkeiten auf die verfügbaren
Ressourcen. Besonders kleine und mittlere Handelsunternehmen haben Probleme,
die Risiken, die mit technologischen Innovationen verbunden sind, finanziell zu tragen.
820 Die Möglichkeiten für technologische Innovationen werden durch finanzielle
Restriktionen wie z. B. erwirtschaftete und einbehaltene Gewinne oder den Rahmen
der Fremdfinanzierung begrenzt. Konzepte wie das Venture Capital versuchen diesen
Engpass zu überbrücken, sind aber stark auf technologische Start-up-Unternehmen
konzentriert. 821
Fallbeispiel Konsumgenossenschaft Dortmund/Kassel:
Die Erfahrungen bei der Konsumgenossenschaft Dortmund/Kassel beschreiben einen
Kreislauf, der die Interaktion von Ressourcenstärke und Innovationsfähigkeit erläutert.
Die Konsumgenossenschaft war ursprünglich ein sehr innovatives Unternehmen.
Als die Expansion nicht mehr in dem Masse voranschritt, wie man es aus der
Vergangenheit gewohnt war, bekamen die Mitarbeiter Angst um ihre Arbeitsplätze.
Bereits vorhandenes Wissen war Macht, die durch die Abwehr neu zu erwerbenden
Wissens gesichert werden sollte. Demzufolge durften Mitarbeiter mit Veränderungsprojekten
nicht erfolgreich sein, weil die organisatorische Veränderung den eigenen
Arbeitsplatz betreffen könnte. Erschwerend kam hinzu, dass zu diesem Zeitpunkt die
Unternehmensvision „back to the roots“ von der Geschäftsleitung ausgegeben
wurde, was seinerseits keine Veränderungen förderte, da die eigentlichen „roots“ im
Sinne des genossenschaftlichen Geistes nicht mehr vorhanden waren. Aufgrund der
wirtschaftlichen Veränderungen fehlten die finanziellen Mittel, um freigiebiger in die
einzelnen Innovationsprojekte zu investieren. Neue Projekte sollten von Anfang an
817
Hauschildt, 1997, S. 384; vgl. auch Riekhoff, 1986, S. 11.
818
Hauschildt, 1997, S. 32.
819
Vgl. Brockhoff, 1994, S. 339 ff. und Hauschildt, 1997, S. 32.
820
Belz und Senn sprechen von einer „Zersplitterung“ des Marketing, die besonders bei KMUs
aufgrund der beschränkten Ressourcen und Kräfte auftritt. Vgl. Belz/Senn, 1997, S. 46.
821
Vgl. Servatius, 1988, S. 48 ff.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
Ertrag bringen, und da das in den seltensten Fällen realistisch ist, wurden viele Projekte
gar nicht erst gestartet. Das wirtschaftliche und das kulturelle Kräftefeld interagierten
sehr stark, was dazu führte, dass in dem Unternehmen keine zukunftsgerichteten
Veränderungen mehr stattfanden.
Vor allem in der Umsetzungsphase hängt die Realisierung vieler technologischer Innovationen
von der Ressourcenstärke des Handelsunternehmens ab. Die Multiplikation
in das gesamte Filialnetz gerät dabei häufig in einen Engpass. Auch die befragten
Handelsmanager bestätigen, dass die wirtschaftlichen Hemmnisse in Form von
Ressourcenknappheit zu 50% in der Diffusionsphase auftreten (vgl. Abbildung 75).
Diese Einschätzung erscheint unter Berücksichtigung der beurteilten technologischen
Innovationen plausibel (vgl. Abbildung 68). Beispielsweise bei der Einführung
eines Scanningsystems spielt die wirtschaftliche Ressourcenstärke insbesondere
hinsichtlich der Verbreitung und Multiplikation eine grosse Rolle, da in jeder Verkaufsstelle
beträchtliche Investitionen getätigt werden müssen. Dennoch werden die
Finanzen von den befragten Handelsmanagern als vergleichsweise unbedeutender
Erfolgsfaktor für die Umsetzung technologischer Innovationen beurteilt (vgl.
Abbildung 78). Diese Einschätzung scheint den zuvor gemachten Ausführungen zu
wiedersprechen. Der Grund dafür ist in der Zusammensetzung der Stichprobe, in der
62% der Handelsunternehmen einen Umsatz von mehr als 150 Mio. Sfr./DM machen
und entsprechende kapitalstark sind, zu suchen (vgl. Abbildung 10).
Fallbeispiel Markant-Südwest:
Die für technologische Innovationen zuständige Tochtergesellschaft der Markant-
Südwest entwickelte ein multimediales Informationssystem für die Weinabteilung.
Dieses System sollte 1997 in drei Märkten getestet werden. Die Entwicklung des Systems
war relativ problemlos. Die Umsetzung war aufgrund der hohen Stückkosten
von 30.000,- DM pro Terminal wirtschaftlich nicht für alle Filialen realisierbar. Für 100
Filialen wäre damit eine Investitionssumme von 3 Mio. DM erforderlich gewesen. Bei
einem Gesamtergebnis von 11 Mio. DM im Jahr 1996 war dieser Betrag nicht verfügbar,
da auch andere wichtige Projekte anstanden.
Ein Mittelwertvergleich hinsichtlich des Erfolges der Innovation ergab nur einen signifikanten
Mittelwertunterschied (vgl. Abbildung 89). 822 Die Angaben zu den ROI-Erwartungen
in der Befragung widersprechen den Ergebnissen aus den Expertengesprächen
und Fallstudien insofern, als sich gezeigt hat, dass der Handel kaum mit
der Grösse ROI operiert. „Kein Händler konnte im vornherein eine ROI-Erwartung
oder nach Abschluss eines Innovationsprojektes einen genauen ROI berechnen.“ 823
Das liegt vor allem auch an der Komplexität der Innovationsprojekte, die es kaum
822 Vgl. Frage 18 des Fragebogens in Anhang C: „Wie beschreiben Sie das wirtschaftliche Umfeld, in
dem die Innovation realisiert wurde?“
301

302
zulässt, verlässliche Daten für eine ROI-Berechnung zu erhalten. 824 Der scheinbare
Widerspruch zwischen quantitativen und qualitativen Forschungsergebnissen löst
sich auf, wenn die Angaben in der schriftlichen Befragung als reine Renditeerwartungen
betrachtet werden, die ja nicht zwangsläufig dazu führen müssen, dass der ROI
auch tatsächlich berechnet wird. Werden auch die nicht signifikanten Ausprägungen
des wirtschaftlichen Kräftefeldes für erfolgreiche Innovationen berücksichtigt, so zeigen
sich eine höhere Umsatzrendite, stärkere Unterstützung der Innovationen durch
den Finanzbereich und tendenziell ein stärkeres Budgetdenken bzw. Denken in
Profitcentern.
Auswertungen nach der Unternehmensgrösse, ausgedrückt in Umsatzklassen, zeigen
im Gegensatz zu verschiedenen Aussagen in der Literatur in der vorliegenden
Untersuchung keine signifikanten Auswirkungen auf die Innovationsfähigkeit der
Handelsunternehmen (vgl. Abschnitt 1.4.2.1.6). Wichtiger ist die Frage nach dem
Erfolg und der Ertragskraft des Unternehmens, gemessen am durchschnittlichen
Wachstum des Gewinns in den vergangenen fünf Jahren. Ein Vergleich von wachsenden
und stagnierenden/schrumpfenden Handelsunternehmen 825 zeigte, dass ein
Zusammenhang zur Innovationskraft besteht. Bereits in Abschnitt 1.4.2.1.6 wurde
darauf hingewiesen, dass die befragten Handelsmanager aus wachsenden Handelsunternehmen
diese als innovativer bezeichneten und in ihren Unternehmen die
sechs Kräftefelder insgesamt innovationsförderlicher ausgeprägt sahen. Besonders
deutlich wird dies auch beim wirtschaftlichen Kräftefeld. In wirtschaftlich
erfolgreicheren Unternehmen ist das wirtschaftliche Kräftefeld im Vergleich zu
weniger erfolgreichen Unternehmen durch eine höhere Umsatzrendite, starke
Unterstützung von Innovationen durch den Finanzbereich und eine höhere ROI-
Erwartung gekennzeichnet. 826
823 Aussage eines Technologieexperten für den Handel.
824 Vgl. Abschnitt 2 und 3.2.3.1.2.
825 Es wurden nach der Entwicklung des Unternehmenserfolges in den vergangenen fünf Jahren zwei
Gruppen gebildet: Wachstum grösser 0% (Wachstum) und Wachstum gleich 0% bzw. kleiner 0%
(Stagnation/Schrumpfung).
826 Die Vergleiche beziehen sich auf signifikante Mittelwertunterschiede.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
hoher
Eigenkapitalanteil
wenig
Budgetdenken
hohe
ROI-Erwartungen
Finanzbereich
unterstützt
Neuerungen sehr
überdurchschnittliche
Umsatzrendite
7
6
4,97
5,21
4,87
4,53
4,25
5
4,88
4,65
4
4,00
3,88
Mittelwert
3,70
3
2
geringer
Eigenkapitalanteil
starkes Budgetdenken
(Profitcenter)
geringe
ROI-Erwartungen*
wirtschaftliches Kräftefeld
nicht erfolgreiche Innovation (n = 17) erfolgreiche Innovation (n = 67)
Finanzbereich bremst
Neuerungen stark
1
unterdurchschnittliche
Umsatzrendite
* = signifikanter Mittelwertunterschied
Lesebeispiel: Signifikant bedeutet, dass sich die Mittelwerte zwischen den beiden Gruppen mit einer Wahrscheinlichkeit von 95% tatsächlich unterscheiden.
Zum Beispiel für die Rahmenbedingung "geringe/hohe ROI-Erwartungen" ist der Mittelwertunterschied zwischen den beiden Gruppen signifikant.
Definition: Unternehmen mit einer nicht erfolgreichen Innovation beantworten Frage 10 mit "stimme gar nicht zu" (1) bis "neutral" (4); Unternehmen mit einer
erfolgreichen Innovation antworten mit "stimme zu" (6) und "stimme voll zu" (7).
Abbildung 89: Mittelwertvergleich wirtschaftliches Kräftefeld (nicht erfolgreiche
vs. erfolgreiche Innovationen)
303

304
5.7.2 Ansatzpunkte für die innovationsfördernde Gestaltung des
wirtschaftlichen Kräftefeldes 827
5.7.2.1 Wirtschaftlichkeit der technologischen Innovation
Da technologische Innovationen für den Handel keinen Selbstwert haben, muss ihre
Wirtschaftlichkeit nachgewiesen werden (vgl. auch Abschnitt 3.2.3.1). Die einfachste
Methode zur Überprüfung der Wirtschaftlichkeit ist der Systemvergleich. Dabei werden
das alte und das neue System auf Basis einer Kosten- und Ertragsbetrachtung
verglichen. Dieser Vergleich setzt voraus, dass es ein altes vergleichbares System
gibt. Sinnvoll ist der Systemvergleich z. B. dann, wenn informationstechnologische
Hardware ausgetauscht wird oder eine bestehende Software ersetzt wird. Sofern ein
altes System existiert, sollte ein Vergleich der „Hard- und Softsavings“ angestellt
werden, um die Wirtschaftlichkeit des neuen Systems zu belegen.
Bei Innovationen, die kein altes System ersetzen wie z. B. die Einführung von internen
Netzwerken oder eines Internetauftritts, kann kein Systemvergleich angestellt
werden. Hier stehen die politischen oder visionären Begründungen und Plausibili-
tätsüberlegungen im Vordergrund (z. B. bessere Kommunikation, Schnelligkeit usw.).
Beispielsweise müsste im Falle eines modernen Warenwirtschaftssystems dieses mit
einer „steinzeitlichen“ Warenkartei verglichen werden. Aus Plausibilitätsüberlegungen
wird aber die Warenkartei gar nicht berücksichtigt und somit die Notwendigkeit einer
automatisierten Warenwirtschaft nicht in Frage gestellt (zumindest nicht, solange die
Kosten nicht unrealistisch hoch sind). Die einfachste Methode zur Überprüfung der
Wirtschaftlichkeit bei derartigen Innovationsprojekten ist die Kostenplanung. 828 Dabei
wird ein Kostenbudget auf Projektebene aufgestellt und auf einzelne Teilschritte heruntergebrochen.
Die Kostenkontrolle sorgt dafür, dass das Projekt nicht mehr Investitionen
bindet, als dafür aufgrund von Kosten-Nutzen-Überlegungen eingeplant wurden.
Beispielsweise wurde eine Kostenplanung bei dem Projekt My world von
Karstadt durchgeführt, da kein vergleichbares System vorher existierte und detailliertere
Renditeprognosen nicht möglich waren.
Neben dem Systemvergleich und der Kostenplanung für die wirtschaftliche Beurteilung
einer technologischen Innovation besteht die Möglichkeit, Investitionsrechnungen
und Pay-back-Analysen durchzuführen. Die Expertengespräche haben ergeben,
dass sowohl Investitionsrechnungen als auch Pay-back-Methoden in der Praxis zum
Einsatz kommen (vgl. Fallbeispiel Wal-Mart). Vor allem bei technologischen Innovationen
und den damit verbundenen Unsicherheiten und Risiken ist es in der Regel
aber schwer möglich, im voraus detaillierte Angaben über die Aufwendungen und
Erträge zu machen, die mit der Innovation verbunden sind. Werden diese unsicheren
827 Die Ansatzpunkte leiten sich aus der Befragung, den Expertengesprächen und der Literatur ab.
828 Vgl. Lang, 1997, S. 48 ff.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
Daten in Investitionsrechnungen verarbeitet, ist die Aussagekraft dieser Methoden
sehr gering. Sensitivitäts- und Risikoanalyse können zwar Bandbreiten aufzeigen,
innerhalb derer sich das wirtschaftliche Ergebnis bewegen wird, jedoch ist dies nur
sinnvoll, wenn die Inputdaten selbst eine begrenzte Schwankungsbreite aufweisen.
829
Die Expertengespräche haben gezeigt, dass der ROI eine sehr prägnante Grösse
zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Innovationen ist. Dabei handelt es sich um
eine Verhältniszahl aus dem durchschnittlichen Gewinn der Investition und dem
durchschnittlich investierten Kapital für die Innovation. 830 Der ROI berücksichtigt nicht
die Verzinsung des Kapitals und kann das oben geschilderte Problem der Datenqualität
auch nicht lösen. Während die mit technologischen Innovationen verbundenen
Investitionen noch verhältnismässig gut zu ermitteln sind (Hardwarekosten, Entwicklungskosten,
Schulungskosten usw.), ist es häufig besonders problematisch, den
Gewinn, der durch die Innovation erwirtschaftet wird, zu beurteilen. Viele Handelsunternehmen,
die mit dem ROI arbeiten, setzen Schätzgrössen ein, wobei diese für
kundennahe Technologien wie z. B. das Internet einfacher zu schätzen sind als für
Backoffice-Technologien. Trotzdem erscheint der ROI als eine einfache Grösse für
die wirtschaftliche Beurteilung technologischer Innovationen geeignet. Ein besonderer
Vorteil dieser Kennzahl ist die Vergleichbarkeit mit anderen Investitionen und
Projekten. Für die Erhebung der benötigten Daten gibt es keine Patentlösung, begründete
Schätzgrössen sind eine Möglichkeit. Vor allem ist darauf zu achten, dass
aufgrund der Unsicherheit der Daten die Aussagekraft der wirtschaftlichen Controllinggrössen
begrenzt ist, so dass vor Fehlinterpretationen gewarnt werden muss.
In den Expertengesprächen hat sich gezeigt, dass im Handel häufig nach Realisierung
der Innovationen kein Investitionscontrolling stattfindet, weil die Investitionen
getätigt sind und neue Projekte anstehen. Deswegen ist es wichtig, dass im Vorfeld
der Realisierung wirtschaftliche Ziele definiert werden, z. B. ROI-Erwartungen in Anlehnung
an vergleichbare Investitionsprojekte oder Kostenbudgets (Schritt fünf im
Vorgehenskonzept; vgl. Abschnitt 4.2.5), damit im Verlauf des Innovationsprozesses
und nach Realisierung der Innovationen aufgrund der Schätzgrössen und berechneten
Werte die Zielerreichung beurteilt werden kann (vgl. Abschnitt 3.2.3 und 4.2.7).
Die hier vorgestellten Ansatzpunkte zur Wirtschaftlichkeit der Innovation fliessen im
Vorgehenskonzept in die Schritte „Zielsetzung“ und „Controlling“ ein und sollen als
Vorgaben in der Zielplanungs- und Controllingtabelle berücksichtigt werden.
829 Vgl. Staehelin, 1992, S. 104 ff.
830 Vgl. Horngren/Sundem, 1993, S. 346 f.
305

306
Fallbeispiel Wall-Mart:
Bei Wal-Mart ist der ROI als Messgrösse eine wichtige Grundlage für die Eigenverantwortlichkeit.
Dadurch kennt jeder seinen persönlichen Erfolgsbeitrag. Ausserdem
wird dadurch Informationstransparenz erzielt. Wichtig ist es, quantitative Zielsetzungen
wie z. B. den ROI nach einem Jahr zu überprüfen. Als bei Wal-Mart das
Automated Replenishment System entwickelt wurde, konnten die Beteiligten aufgrund
der damit verbundenen Kosteneinsparungen den ROI für die einzelne Verkaufsstelle
relativ genau ermitteln. Die Ergebnisse der ersten Berechnungen forderten,
dass mehr Verkaufsstellen in den Prozess eingebunden werden mussten, um
die Vorteile des Systems breiter nutzen und die mit der Innovation verbundenen hohen
Investitionskosten auf eine grössere Anzahl Verkaufsstellen verteilen zu können.
In einem anderen Fall benötigte ein Projektmitarbeiter, der an der Entwicklung des
DWH für Wal-Mart beteiligt war, Computer für einen Prototyp. Er wurde gefragt, wozu
er die Geräte brauchte, und musste die Notwendigkeit der Anschaffung begründen.
Der ROI des gesamten Projektes wurde auf mindestens 1% des Umsatzwachstums
veranschlagt (begründete Schätzgrösse). Die Gesamtinvestitionen in das Projekt betrugen
$ 100 Mio., doch der ROI sollte weit höher sein. 831 Der Jahresumsatz pro
Quadratmeter stieg von 1986 bis 1994 von $ 1.500,- auf $ 2.500,-. Der grösste Wettbewerber
Kmart konnte im gleichen Zeitraum keine Verbesserung erreichen und stagnierte
bei $ 1.400,-. Diese Entwicklung wurde bei Wal-Mart zu einem erheblichen
Anteil den technologischen Innovationen zugeschrieben. Besonders die DWH-Technologie,
die in diesem Zeitraum eingeführt wurde, trug zu diesem Erfolg bei. Der
Quadratmeterumsatz diente als Kontrollgrösse für den Erfolg der Innovation.
Fallbeispiel Bertelsmann Internet:
Im Konzernumfeld bei Bertelsmann war es für das Projekt Buchclub-Internet schwierig,
eine konkrete Marktentwicklung vorauszusagen. Im Rahmen eines Business-
Plans konnte ein ROI berechnet werden, der aber entsprechend der Entwicklung des
Mediums sehr unsicher war. Für die Internet-Aktivitäten des Buchclubs gab es ein
klares Renditeziel, dessen Realisierung allerdings hinsichtlich des Zeitpunktes, wann
das Projekt rentabel sein sollte, noch nicht abgeschätzt werden konnte.
Fallbeispiel eines Lebensmittelhändlers:
Bei der Einführung des Scanningsystems, dessen Nutzen pimär in der Kosteneinsparung
durch Personaleinsparungen gesehen wurde, waren die Investitionen bekannt.
Nach der Einführung des Systems wurden in den Filialen planmässig (Pay-back und
ROI) Arbeitsstunden gestrichen. Wenn Beschwerden aus den Filialen kamen, dann
war die Planung falsch und musste den Gegebenheiten angepasst werden. Dies war
aber in der Regel schon in den Testfilialen zu erkennen gewesen. Wenn keine Be-

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
schwerden kamen, dann waren die Annahmen in der Planungsphase richtig und der
prognostizierte ROI bzw. Pay-back wurde eingehalten. Dagegen wurde in dem gleichen
Unternehmen ein DWH eingeführt, weil man der Überzeugung war, es als künftige
Kernkompetenz (Informationen) des Handels zu benötigen. Eine Pay-back- oder
ROI-Berechnung gab es nicht. In der Planung wurden die Kosten zugewiesen und
Nutzenerwartungen gestellt, die sich schon nach kurzer Zeit erfüllten. Beim DWH
waren allerdings die Kosten nicht entscheidend, es wurde als Projekt zur Zukunftssicherung
betrachtet (F&E-Projekt).
5.7.2.2 Förderung von Innovationen durch den Finanzbereich
Bereits in Abschnitt 5.5.2.2 wurde auf die Bedeutung des Commitments der obersten
Führung für die Innovationsbereitschaft hingewiesen. Es reicht aber nicht aus, die
Absicht zur Innovation auf oberster Führungsebene zu äussern und dann Innovationsprojekte
durch zu starre Anforderungen und Verfahrensweisen des Finanzbereichs
noch in der Startphase scheitern zu lassen. 832 Auch die Ergebnisse der Befragung
haben gezeigt, dass die Förderung von Innovationen durch den Finanzbereich
eine wichtige Eigenschaft erfolgreicher Handelsunternehmen ist (vgl. Abschnitt
5.7.1). „Fast jedes grosse Unternehmen kommt einmal an den Punkt, wo sein Management
weniger Zeit und Energie darauf verwendet, neue Chancen auszuloten als
darauf, das gegebene Geschäft abzusichern. In einem solchen Klima bekommt jeder,
der neue Chancen propagiert, erstmal die Frage zu hören: ‚Wie würde sich das auf
den jetzigen Ertragsstrom auswirken?‘ So berechtigt diese Sorge ist, den Erfindungsgeist
des Unternehmens kann sie lähmen.“ 833
Eine innovationsfördernde Finanzpolitik im Unternehmen kommt z. B. durch Investitionsfreiräume
für Innovationen, die den Führungskräften und Mitarbeitern eingeräumt
werden, zum Ausdruck. Bei einem grossen deutschen Handelsunternehmen
dürfen die Führungskräfte nur Entscheidungen bis 500,- DM selbst trefffen, darüber
hinaus muss der Vorstand entscheiden. Bei Beträgen über 5.000,- DM muss der
Vorstand den Aufsichtsrat fragen. Diese Grenzen lassen für Experimente und Innovationen
praktisch keinen Freiraum, auch wenn in der Praxis diese Regelungen zum
Teil umgangen werden bzw. umgangen werden müssen, da z. B. der Aufsichtsrat nur
vierteljährlich tagt. Investitionsfreiräume sind eng verbunden mit den zuvor angesprochenen
Entscheidungs- und Handlungsfreiräumen.
Die Ergebnisse der Befragung zeigen, dass das wirtschaftliche Kräftefeld für erfolgreiche
Innovationen durch weniger Budgetdenken gekennzeichnet ist – ein Ergebnis,
831 Eine genaue Zahl durfte von dem Gesprächspartner nicht genannt werden.
832 Zur Notwendigkeit von Flexibilität und finanziellen Spielräumen für eine agile Marketingrealisierung
vgl. Belz/Senn, 1997, S. 43.
833 Hamel/Prahalad, 1992, S. 45.
307

308
das auch in den Expertengesprächen bestätigt wurde, in denen die Handelsmanager
die Profitcenter-Organisation als kontraproduktiv für das Innovationsmanagement
bezeichneten. „In manchen Unternehmungen verhindert das Prozedere, ja der
Kampf von Spezialisten, um Budgets, flexibel neue Chancen zu ergreifen und ganzheitlich
vorzugehen.“ 834 Ein innovationsförderndes Finanzkonzept, das beim Individuum
ansetzt, ist das Intrakapital. Das Intrakapital ist ein Bestandteil des Intrapreneuring
nach Pinchot, das in Kapitel 7 aufgegriffen wird. 835 Pinchot sieht das Intrakapital
als Äquivalent zum Eigenkapital des Unternehmers, mit dem Unterschied, dass
das Intrakapital ausschliesslich für das Unternehmen verwendet werden kann und
nicht alternativ zur Befriedigung privater Bedürfnisse genutzt werden darf. 836 „Intrakapital
ist ein zeitlich ungebundenes, frei verfügbares Budget. Es wird vom Intrapreneur
verdient und dazu benutzt, neue Intraprises und innovative Vorhaben für das
Unternehmen zu finanzieren.“ 837 Das Intrakapital hat eine starke Motivationsfunktion
für die Intrapreneure, da es ihnen die Freiheit gibt, die für Innovationen notwendig
ist. 838 Neben den Freiräumen des einzelnen kann der Finanzbereich auf Unternehmensebene
Innovationen fördern. Das Konzept des internen Venture Capitals ist in
verschiedenen Industrieunternehmen realisiert und fördert den internen Wettbewerb
sowie die Motivation der Mitarbeiter. Das als hoch innovativ bekannte Unternehmen
3M hat beispielsweise eine „Innovations-Bank“ eingerichtet, um internes Venture
Capital für Innovationsprojekte zur Verfügung zu halten. 839 Dieses Konzept ist auch
für den Handel verwendbar, vergleichbar einem ausgebauten Vorschlagswesen. Beispielsweise
wird jährlich ein Betrag x als internes Innovationskapital ausgeschrieben.
Die Mitarbeiter und Führungskräfte können innovative Ideen einbringen. Eine Kommission
entscheidet über die Zuteilung des Kapitals für die innovativsten Projekte,
die dann von den Mitarbeitern, die sie vorgeschlagen haben, realisiert werden können.
Fallbeispiel Karstadt My world:
Das Projekt My world bei Karstadt wurde auf Vorstandsebene initiiert. Der Machtpromotor
auf Vorstandsebene trieb das Projekt stark voran und war selbst unabhängig
genug, um neue Wege zu gehen. Auch die oberste Führungsebene zeigte in finanzieller
Hinsicht Risikobereitschaft, indem sie ein Investitionsbudget von 65 Mio.
DM bewilligte (ein Drittel davon für My world, der Rest für weitere multimediale Projekte,
z. B. Kiosksysteme), ohne eine Renditegarantie zu haben. Damit hat der Aufsichtsrat
hat bei Karstadt zum ersten Mal ein Budget bewilligt, ohne dass ihm eine
interne Verzinsung versprochen wurde. Diese Entscheidung war ein Signal für alle
beteiligten Mitarbeiter, etwas Neues zu gestalten, das es bisher in Deutschland noch
834 Belz/Senn, 1997, S. 44.
835 Vgl. Pinchot, 1988, S. 317 ff.
836 Vgl. Pinchot, 1988, S. 318.
837 Pinchot, 1988, S. 317.
838 Vgl. Pinchot, 1988, S. 319.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Gestaltungshinweise
nicht gegeben hatte. Dadurch waren alle Mitarbeiter enorm engagiert und motiviert.
Für My world war es wichtig, dass durch das oberste Management Risikokompetenz
840 bewiesen wurde.
839 Vgl. Kieser/Kubicek, 1992, S. 392.
840 Zur Risikokompetenz vgl. Kapitel 7.
309

310
6 Erfolgsfaktoren für das Management technologischer
Innovationen im Handel
Nachdem im vorangegangenen Kapitel 5 die Ergebnisse der empirischen Untersuchung
für jedes Kräftefeld einzeln dargestellt worden sind, ist es Ziel dieses Kapitels,
die Ausgangshypothese über das Zusammenspiel der sechs Kräftefelder im Innovationsmanagement
zu überprüfen. Es sollen die Erfolgsfaktoren und deren Beitrag zum
Innovationserfolg ermittelt werden. Dazu müssen die kausalen Abhängigkeiten mit
einer Kausalanalyse überprüft werden, die „[...] konfirmatorischen Charakter [hat],
d. h. sie ist den hypothesenprüfenden statistischen Verfahren zuzurechnen“. 841 Der
LISREL-Ansatz 842 ist eine solche Kausalanalyse und wird in den folgenden Abschnitten
angewendet.
6.1 Empirische Analyse der Erfolgsfaktoren für das Management
technologischer Innovationen im Handel
6.1.1 Ausgangshypothesen für die Kausalanalyse
Bereits in Kapitel 1 wurden die zentralen Forschungsfragen und Zielsetzungen dieser
Arbeit erläutert. Die Frage nach den Erfolgsfaktoren wird durch zwei Hypothesen
konkretisiert und in den folgenden Abschnitten durch die Kausalanalyse empirisch
überprüft.
Hypothese 1:
Das Innovationsmanagement als verbindendes Element der sechs Kräftefelder bestimmt
durch seinen ganzheitlichen Ansatz in positiver Weise den Innovationserfolg
technologischer Innovationen im Handel.
Hypothese 2:
Die sechs Kräftefelder müssen im Innovationsmanagement berücksichtigt werden,
tragen aber in verschiedenem Ausmass zum Innovationserfolg bei.
841 Backhaus et al., 1996, S. 324; vgl. auch Backhaus et al., 1996, S. 344; Fritz, 1995, S. 115.
842 LISREL = Linear Structural Relationship

Kapitel 6: Erfolgsfaktoren für das Management technologischer Innovationen
6.1.2 Grundlagen zum LISREL-Ansatz
In diesem Abschnitt sollen kurz die allgemeinen Grundlagen zum LISREL-Ansatz
dargestellt werden. Auf eine ausführliche Darstellung wird an dieser Stelle verzichtet;
statt dessen wird auf die umfassendere Literatur verwiesen. 843
Der LISREL-Ansatz hat die Besonderheit, „dass mit seiner Hilfe Beziehungen zwischen
latenten, d. h. nicht direkt beobachtbaren (manifesten) Variablen überprüft
werden können.“ 844 Die latenten Variablen bezeichnet Backhaus auch als hypothetische
Konstrukte, für die es Messindikatoren geben muss. 845 Gerade um diese nicht
direkt beobachtbaren hypothetischen Variablen geht es, wenn die sechs Kräftefelder
und ihr Einfluss auf das Innovationsmanagement untersucht werden. 846 Der theoretisch
abgeleitete kausale Zusammenhang, der zwischen den hypothetischen Konstrukten
besteht, wird in einem sogenannten Strukturmodell abgebildet. 847 Darin werden
exogene (= unabhängige latente Variablen) und endogene (= abhängige latente
Variablen) Grössen unterschieden und durch griechische Kleinbuchstaben dargestellt.
848 Das Strukturmodell wird ergänzt durch die sogenannten Messmodelle für die
latenten endogenen Variablen und für die latenten exogenen Variablen. Gemeinsam
bilden das Strukturmodell und die Messmodelle ein vollständiges Kausalmodell. 849
„Diese Messmodelle enthalten empirische Indikatoren für die latenten Grössen und
sollten die nicht beobachtbaren latenten Variablen möglichst gut abbilden.“ 850 Dennoch
ist es unwahrscheinlich, dass die endogenen Variablen durch die unterstellten
Variablenbeziehungen vollständig erklärt werden. Zum einen entstehen Messfehler
bei der Erhebung der Daten. Zum anderen ist davon auszugehen, dass „ein gegebenes
Hypothesensystem nicht immer alle relevanten Variablen erfasst, die auf die
endogenen Variablen im Kausalmodell Einfluss nehmen.“ 851 Deswegen arbeitet der
LISREL-Ansatz mit sogenannten Residualvariablen oder Irrtumsvariablen, „die mögliche
Messfehler und/oder Drittvariableneffekte in einer Grösse zusammenfasst“. 852
Als Datengrundlage für diese Berechnungen werden die Korrelationen und Kovarianzen
der beobachtbaren Variablen verwendet. 853 Ausgangspunkt der Analyse ist die
aus dem empirischen Datensatz errechnete Korrelationsmatrix oder die Kovarianzmatrix.
854 Aus den Korrelationen oder Kovarianzen der beobachtbaren Variablen be-
843
Vgl. Backhaus et al., 1996, S. 322 ff.; Fritz, 1995, S. 115 ff.; Rudolph, 1999, S. 265 ff.
844
Backhaus et al., 1996, S. 324; vgl. auch Rudolph, 1999, S. 265.
845
Vgl. Backhaus et al., 1996, S. 325.
846
Zum Einsatz der LISREL-Analyse vgl. auch Rudolph, 1999, S. 265 ff.
847
Vgl. Backhaus et al., 1996, S. 325.
848
Vgl. Backhaus et al., 1996, S. 326.
849
Vgl. Rudolph, 1999, S. 266 und Backhaus et al., 1996, S. 326.
850
Backhaus et al., 1996, S. 326.
851
Backhaus et al., 1996, S. 337.
852
Backhaus et al., 1996, S. 337; zu den Messfehlern vgl. auch Rudolph, 1999, S. 266.
853
Vgl. Amos Users´ Guide, 1997, S. 205; Rudolph, 1999, S. 266 und Backhaus et al., 1996, S. 327.
854 Vgl. Backhaus et al., 1996, S. 326.
311

312
stimmt das LISREL-Verfahren die Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen den
latenten Variablen. 855 „Die Beziehungen zwischen latenten Variablen und Indikatorvariablen
können mit Hilfe der Faktorenanalyse bestimmt werden, während die
Schätzung der Beziehungen zwischen den latenten Grössen mit Hilfe der Regressionsanalyse
erfolgt.“ 856 Im Strukturmodell bilden die Pfadkoeffizienten diese Beziehungen
ab. Sie geben die Stärke des kausalen Zusammenhangs wieder. 857
Da die Beziehungen zwischen Indikatorvariablen und latenten Variablen, wie oben
beschrieben, faktoranalytisch bestimmt werden, soll im Zusammenhang der Kausalanalyse
der Begriff des Kräftefeldes durch den Begriff des Erfolgsfaktors ersetzt
werden. Wie in Abschnitt 1.5.1.7 beschrieben, wurde der Begriff des Kräftefeldes
aufgrund der darin zum Ausdruck kommenden Offenheit gewählt. Kräftefelder können
sowohl zu Hemmnissen als auch zu Erfolgsfaktoren werden. In der Kausalanalyse
geht es aber ausschliesslich um den Erfolgsbeitrag der latenten Variablen für
das Innovationsmanagement. Deswegen ist der Begriff des Kräftefeldes in diesem
Zusammenhang eher irreführend. Treffender ist der Begriff des Erfolgsfaktors, da
tatsächlich der Erfolgsbeitrag gemessen wird und die Indikatorvariablen faktoranalytisch
in den Erfolgsfaktoren zusammengefasst werden. Der Begriff „Kräftefelder“ wird
wieder in Abschnitt 6.2 aufgegriffen, wo es um die Zusammenführung der Kräftefelder
im Innovationsmanagement geht.
Die Berechnungen, d. h. die Modellbildung und die Schätzung der Parameter, wurde
mit dem Softwareprogramm SPSS AMOS GRAPHIC´s 3.6 (1997) durchgeführt. Das
Programm bietet unterschiedliche Parameter-Schätzverfahren, die von unterschiedlichen
Annahmen ausgehen. 858 „Für einen Stichprobenumfang zwischen n = 100 und
n = 200 bietet sich an erster Stelle das ULS-Verfahren an, wenn die Prämisse multivariater
Normalverteilung nicht immer erfüllt ist.“ 859 Da die vorliegende empirische
Befragung zum Innovationsmanagement 113 Datensätze enthält und nicht alle Indikatorvariablen
normal verteilt sind, wurde als Parameter-Schätzverfahren das
Unweighted-Least-Squares-Verfahren (ULS) gewählt. 860
855
Vgl. Backhaus et al., 1996, S. 326 und Rudolph, 1999, S. 266 f.
856
Backhaus et al., 1996, S. 349.
857
Vgl. Rudolph, 1999, S. 266; Backhaus et al., 1996, S. 342.
858
Vgl. Fritz, 1995, S. 118; Amos Users´ Guide, 1997, S. 269, 255, 215, 227; Backhaus et al., 1996,
S. 382.
859
Fritz, 1995, S. 118.
860
Vgl. Fritz, 1995, S. 118; Rudolph, 1999, S. 267.

Kapitel 6: Erfolgsfaktoren für das Management technologischer Innovationen
6.1.3 Kausalmodell zur Erklärung des Erfolges technologischer Innovationen
im Handel
6.1.3.1 Aufbau des Kausalmodells
Ausgehend von den oben genannten Hypothesen, den Ergebnissen der Expertengespräche
und der schriftlichen Befragung wurde in Abbildung 90 ein Kausalmodell für
das Innovationsmanagement im Handel zur Erklärung des Innovationserfolges aufgebaut.
Wie bereits in Abschnitt 6.1.2 beschrieben, sind die sechs Erfolgsfaktoren
theoretische Konstrukte, denen beobachtbare Indikatorvariablen aus dem Fragebogen
zugewiesen wurden. Die Auswahl erfolgte aufgrund sachlogischer Überlegungen
und des Anspruchs, die für jeden Erfolgsfaktor wichtigsten Aussagen zu berücksichtigen,
so dass jeder Erfolgsfaktor möglichst umfassend erklärt wird. Auch der Innovationserfolg
ist durch mehrere Indikatorvariablen zu messen (vgl. Kapitel 3). Zum einen
ist in das Kausalmodell die gesamthafte Erfolgsbewertung durch die befragten
Handelsmanager eingeflossen 861 , zum anderen wurde ein Zielerreichungs-Index gebildet,
der die 20 abgefragten Zielgrössen des Fragebogens berücksichtigt (vgl. Abschnitt
3.2.3.2).
In den Ausgangshypothesen kommt die Vermutung zum Ausdruck, dass die sechs
Erfolgsfaktoren in komplementärer und korrelativer Beziehung stehen (sogenannte
Multikollinearität 862 ). Diese Vermutung wurde durch eine bivariate Korrelationsanalyse
im Vorfeld bestätigt. 863 Deswegen können die sechs Erfolgsfaktoren nicht als
voneinander unabhängig angenommen werden. Vielmehr ist es notwendig, ein
Strukturgleichungsmodell zweiter Ordnung anzuwenden. 864 Dafür wurde eine latente
Variable zweiter Ordnung eingeführt. 865 Die latente exogene Variable „Innovationsmanagement“
steht für die notwendige Abstimmung der sechs Erfolgsfaktoren durch
das Management, um den Innovationserfolg positiv zu beeinflussen. Die sechs Erfolgsfaktoren
werden im Faktor zweiter Ordnung „Innovationsmanagement“ verdichtet.
866 Je grösser die Faktorladung der einzelnen Erfolgsfaktoren auf den Faktor
zweiter Ordnung (Innovationsmanagement) ist, um so höher ist der Einfluss des Erfolgsfaktors
auf das Innovationsmanagement und damit auf den Innovationserfolg. 867
861
Vgl. Frage 10 des Fragebogens in Anhang C.
862
Vgl. Backhaus et al., 1996, S. 33.
863
Zur bivariaten Korrelationsanalyse vgl. Brosius/Brosius, 1995, S. 449 ff.
864
Vgl. Fritz, 1995, S. 259.
865
Vgl. Fritz, 1995, S. 259; Bagozzi, 1981, S. 338 f. und Rudolph, 1999, S. 268.
866
Vgl. Rudolph, 1999, S. 268 und Fritz, 1995, S. 267.
867
Vgl. Fritz, 1995, S. 267 und Rudolph, 1999, S. 268.
313

314
ε 1
ε 2
ε 3
ε 1
ε 2
ε 3
ε 1
ε 2
ε 3
ε 1
ε 2
ε 3
ε 1
ε 2
ε 3
ε 1
ε 2
ε 3
y 1
y 2
y 3
y 1
y 2
y 3
y 1
y 2
y 3
y 1
y 2
y 3
y 1
y 2
y 3
y 1
y 2
y 3
λ 21
λ 11
λ 31
λ 12
λ 22
λ 32
λ13 λ23 λ 24
λ 33
λ 14
λ 34
λ 15
λ 25
λ 35
λ16 λ26 λ 36
ς 1
η 1
ς 2
η 2
ς 3
η 3
ς 4
η 4
ς 5
η 5
ς 6
η 6
γ 1,1
γ 2,1
γ 3,1
γ 4,1
γ 5,1
γ 6,1
ξ 1
Wobei:
η = endogene latente Variablen
ξ = exogene latente Variablen
y = manifeste Variablen der endogenen latenten Variablen
γ = Pfadkoeffizienten innerhalb des Strukturmodells
λ = Pfadkoeffizienten innerhalb der Messmodelle
ζ = Messfehlervariablen der endogenen latenten Variablen
ε = Messfehlervariablen im Zusammenhang mit der Messung der
endogenen latenten Variablen
Abbildung 90: Strukturgleichungsmodell zweiter Ordnung zur Erklärung des
Erfolges technologischer Innovationen im Handel 868
868 Darstellung in Anlehnung an Rudolph, 1999, S. 269.
γ 7,1
ς 7
η 7
λ 17
λ 27
λ 37
y 1
y 2
y 3
ε 1
ε 2
ε 3

Kapitel 6: Erfolgsfaktoren für das Management technologischer Innovationen
6.1.3.2 Güte des Kausalmodells
Die Güte des Kausalmodells wird nach verschiedenen Kriterien beurteilt. Die Gesamtstruktur
des Modells wird mit sogenannten Globalkriterien überprüft. 869 „Zufriedenstellende
globale Indices bedeuten aber nicht automatisch, dass einzelne Modellkomponenten
ausreichend bestimmt sind.“ 870 Deswegen ist es notwendig, mit
Detailkriterien die Güte einzelner Modellkomponenten zu beurteilen. 871
An dieser Stelle sollen nicht alle verfügbaren Gütekriterien aufgezeigt werden.
Schaukasten 33 zeigt in Anlehnung an Rudolph eine Zusammenstellung der Kriterien,
die auch in der vorliegenden Kausalanalyse verwendet wurden. Von Fritz empfohlene
Werte zur Ablehnung oder Annahme eines Strukturgleichungsmodells sind in
Schaukasten 34 aufgeführt. „Allgemein lässt sich sagen, dass bislang eindeutige kritische
Werte, bei deren Über- bzw. Unterschreiten ein Kausalmodell insgesamt zu
verwerfen ist, für die beschriebenen Fit-Indices nicht existieren, d. h. es fehlen eindeutige
Falsifizierungskriterien für Lisrel-Modelle.“ 872
Die Gütekriterien für das Kausalmodell zum Management technologischer Innovationen
im Handel sind in Schaukasten 35 dargestellt. Die Gesamtstruktur kann als gut
bezeichnet werden, da alle Globalkriterien die in Schaukasten 34 empfohlenen Referenzwerte
einhalten. Die Detailkriterien sind nicht für alle Variablen gut erfüllt. Die
Indikatorreliabilität ist in einigen Fällen unter .40 und in einem Fall sogar nur .29.
Doch besonders bei diesem Kriterium gehen, wie in Schaukasten 34 ausgeführt, die
Meinungen und Empfehlungen über die kritischen Werte auseinander. Die dazugehörigen
Konvergenzvaliditäten haben alle gute bis sehr gute Werte. Da bei der Kausalanalyse
die Untersuchung des Gesamtzusammenhanges im Vordergrund steht,
wird, dem Kriterium der Konvergenzvalidität folgend, das Modell auch nach Einbezug
der Detailkriterien angenommen. 873
869
Vgl. Backhaus et al., 1996, S. 397 ff. und Fritz, 1995, S. 125 ff.
870
Rudolph, 1999, S. 271.
871
Vgl. Fritz, 1995, S. 128 und Rudolph, 1999, S. 271.
872
Rudolph, 1999, S. 271.
873
Vgl. Rudolph, 1999, S. 272.
315

316
Sämtliche globalen Anpassungsmasse beziehen sich auf die Diskrepanz zwischen den vom
Modell reproduzierten Varianzen und Kovarianzen und den tatsächlichen Varianzen und Kovarianzen
der zugrundeliegenden Stichprobe. Der konkrete Vergleich bezieht sich auf die
Varianzen und Kovarianzen der manifesten Variablen. Deren tatsächliche Werte sind unmittelbar
der Stichprobe zu entnehmen, während ULS die modelltheoretischen Werte
schätzt. Je geringer diese Abweichung ist, um so besser ist die Anpassung des Modells an
die Daten. 874
1. Chi-Quadrat-Werte: Der Chi-Quadrat-Anpassungstest bezieht sich auf den Grad der
Übereinstimmung der empirischen mit der modelltheoretischen Kovarianzmatrix. Chi-
Quadrat-Werte erweisen sich als äusserst sensitiv bezüglich des Stichprobenumfangs.
Zudem setzt der Test die Multinormalverteilung der manifesten Variablen voraus, was die
Aussagekraft des Chi-Quadrat-Wertes bezogen auf das zugrundeliegende Untersuchungsdesign
reduziert. Aus diesem Grunde wird nach Jöreskog und Sörbom der Chi-
Quadrat-Wert als ein deskriptives Mass der Anpassungsgüte des postulierten Modells an
die Daten der Stichprobe verstanden. 875 Die zu beurteilende kritische Grösse ergibt sich
dabei aus dem Verhältnis des Chi-Quadrat-Wertes zur Anzahl der Freiheitsgrade des postulierten
Modells.
2. Goodness-of-Fit-Index (GFI): Dieser Index misst das relative Ausmass an Varianz und
Kovarianz, die das Modell insgesamt erfasst, und entspricht dem Bestimmtheitsmass im
Rahmen der Regressionsanalyse.
3. Adjusted Goodness-of-Fit-Index (AGFI):Dieser Index dient ebenfalls als Mass für die
durch das Modell erklärte Varianz, berücksichtigt aber zusätzlich die Zahl der Freiheitsgrade
des postulierten Modells.
4. Root-Mean-Square-Residuals-Index (RMR): Dieser Index misst die Restvarianz, welche
durch das Modell nicht erklärt wird.
Die Indikatorreliabilität dient als Reliabilitätsmass der einzelnen manifesten Variablen und
wird von AMOS als „Squared Multiple Correlation“ ausgewiesen.
Neben der Indikatorreliabilität wird die Konvergenzvalidität als Detailkriterium herangezogen,
welche die Güte der Messung von latenten Variablen durch alle ihre Indikatoren zum
Ausdruck bringt. Sie bezieht sich somit auf die Messung der Güte der einzelnen Messmodelle.
Konkret beschreibt die Konvergenzvalidität das Ausmass, in dem unterschiedliche
Methoden in der Lage sind, dasselbe Merkmal zu messen.
Schaukasten 33: Anpassungsmasse der LISREL-Analyse 876
874 Vgl. Backhaus et al., 1996, S. 397 ff.
875 Vgl. Jöreskog/Sörbom, 1988, S. 42.
876 Rudolph, 1999, S. 270 f.

Kapitel 6: Erfolgsfaktoren für das Management technologischer Innovationen
Globalkriterien:
1. Chi-Quadrat-Werte: χ 2 /df < 5.00; χ 2 /df < 3.00 877
2. Goodness-of-Fit-Index: GFI > .90
3. Adjusted Goodness-of-Fit-Index: AGFI > .90
4. Root-Mean-Square-Residuals-Index: RMR < .10
Detailkriterien
1. Indikatorreliabilität: 878 > .40; > .50 879
2. Konvergenzvalidität: > .60
Schaukasten 34: Ausprägungsempfehlungen für die Anpassungsmasse zur
Annahme oder Ablehnung eines Strukturgleichungsmodells
880
1. Globalkriterien
χ 2 = 220.86 GFI = .965
df = 163 AGFI = .955
χ 2 /df = 1.35 RMR = .065
2. Detailkriterien
(a) Modellebene 1. Ordnung
Konstrukt
1. Ordnung
η1 =
Organisatorischer
Erfolgsfaktor
η2 =
Konzeptioneller
Erfolgsfaktor
Beobachtbare
(manifeste)
Variablen
y1
y2
y3
y1
y2
y3
Faktorladung Indikatorreliabilität
λ11 = .57
λ21 = .67
λ31 = .71
λ12 = .62
λ22 = .56
λ32 = .71
.33
.45
.50
.38
.31
.50
317
Konvergenzvalidität
881
877
Wünschenswerte Mindestausprägungen nach Fritz, keine Muss-Kriterien (vgl. Fritz, 1995, S. 140).
878
Die kritischen Werte für die Indikatorreliabilität sind umstritten. In der Literatur werden teilweise
auch Indikatorreliabilitäten von unter 0.30 akzeptiert (vgl. Balderjahn, 1995, S. 256 und Rudolph,
1999, S. 272).
879
Wünschenswerte Mindestausprägung nach Fritz, keine Muss-Kriterien (vgl. Fritz, 1995, S. 140).
880
Die genannten Ausprägungsempfehlungen stammen von Fritz, 1995, S. 140 und Backhaus et al.,
1996, S. 397 ff.
881
Die Berechnung erfolgte nach der Formel für die Konvergenzvalidität bei Fritz, 1995, S. 134,
Formel 1.11.
.69
.66

318
2. Detailkriterien
(a) Modellebene 1. Ordnung
Konstrukt
1. Ordnung
η3 =
Kultureller
Erfolgsfaktor
η4 =
Personeller
Erfolgsfaktor
η5 =
Technologischer
Erfolgsfaktor
η6 =
Wirtschaftlicher
Erfolgsfaktor
η7 =
Innovationserfolg
Beobachtbare
(manifeste)
Variablen
y1
y2
y3
y1
y2
y3
y1
y2
y3
y1
y2
y3
y1
y2
(b) Modellebene 2. Ordnung
Konstrukt
2. Ordnung
ξ1 =
Innovationsmanagement
Konstrukte
1. Ordnung
η1
η2
η3
η4
η5
η6
η7
Faktorladung Indikatorreliabilität
λ13 = .62
λ23 = .70
λ33 = .72
λ14 = .72
λ24 = .71
λ34 = .62
λ15 = .33
λ25 = .86
λ35 = .55
λ16 = .81
λ26 = .63
λ36 = .54
λ17 = .70
λ27 = .63
.38
.49
.52
.52
.50
.38
.11
.74
.30
.66
.40
.29
.49
.40
Konvergenzvalidität
881
.72
.72
.62
.70
.61
Faktorladung Reliabilität Konvergenzvalidität
γ11 = .66
.44
.91
γ21 = .89
γ31 = .98
γ41 = .97
γ51 = .75
γ61 = .37
γ71 = .60
Schaukasten 35: Kriterien zur Beurteilung des Kausalmodells zur Erklärung
des Erfolges technologischer Innovationen im Handel 882
882 Zusammenstellung in Anlehnung an Fritz, 1995, S. 264 und Rudolph, 1999, S. 275.
.79
.96
.94
.56
.14
.36

Kapitel 6: Erfolgsfaktoren für das Management technologischer Innovationen
6.1.4 Interpretation der Ergebnisse des Kausalmodells
Das gesamte LISREL-Modell ist in Abbildung 91 vollständig dargestellt. Die Bedeutung
der manifesten und latenten Variablen für das Modell ist in Schaukasten 36 aufgeführt.
In diesem Schaukasten sind auch die berücksichtigten Fragen aus dem Fragebogen
den latenten Variablen zugeordnet.
Abbildung 91 und Schaukasten 35 zeigen einen positiven Einfluss des Innovationsmanagements
auf den Innovationserfolg. Die Faktorladung von .60 bedeutet einen
erklärten Varianzanteil 883 (auch Varianzaufklärung genannt 884 ) von 36%. Dies bestätigt
einerseits die Hypothese 1, derzufolge das Innovationsmanagement den Innovationserfolg
positiv beeinflusst. Andererseits ist eine Varianzaufklärung von 36% im
Vergleich zu anderen LISREL-Modellen 885 relativ gering, denn das heisst, dass 64%
des Innovationserfolges durch andere Einflussgrössen, die in der Analyse nicht berücksichtigt
wurden wie z. B. die Ideengenerierung und das Wettbewerbsumfeld, beeinflusst
werden.
Eine Erklärung für dieses Ergebnis liegt sicher in der hohen Komplexität und Unsicherheit
technologischer Innovationen, da im Managementprozess die Technologie
als zusätzlicher Faktor eine Rolle spielt und die Beherrschbarkeit des Innovationsprozesses
dadurch geringer ist als bei anderen Projekten. Staudt ist der Auffassung,
dass Innovationsmanagement Management von Nichtroutineprozessen ist, die als
solche nicht regelbar sind. 886 Das Ergebnis der Kausalanalyse kann als Bestätigung
dieser Aussage verstanden werden und zeigt weiteren Forschungsbedarf auf. Interessant
wäre es, ein vergleichbares Modell für die industrielle F&E zu erstellen. Es ist
die Hypothese zu prüfen, ob ein zu erwartender höherer Varianzaufklärungsanteil in
der industriellen F&E auf die geringe Entwicklungsstufe des Innovationsmanagements
im Handel hinweist. Die Prozesse in der Industrie sind schon seit langem wesentlich
klarer strukturiert und aufgrund von Erfahrungswerten optimiert worden,
während der Handel hier erst am Anfang steht.
883 Vgl. Backhaus et al., 1996, S. 358.
884 Vgl. Backhaus et al., 1996, S. 219.
885 Vgl. Rudolph, 1999, S. 273 und Fritz, 1995, S. 259 ff. Bei der Projektuntersuchung von Rudolph
bleibt eine nicht erklärte Varianz von 47% für alle Projekttypen. Ein Modell ausschliesslich für
innovative Projekte, von denen nicht alle technologische Innovationen behandeln, weist eine
Varianzaufklärung von 38,4% auf (vgl. Rudolph, 1999, S. 278).
886 Vgl. Staudt, 1992, S. 13.
319

320
ε 1
ε 2
ε 3
ε 1
ε 2
ε 3
ε 1
ε 2
ε 3
ε 1
ε 2
ε 3
ε 1
ε 2
ε 3
ε 1
ε 2
ε 3
Entscheidungsfreiräume
(F 14 d)
Grad der Flexibilität
(F 14 b)
Ausprägungsgrad der
Hierarchie (F 14 a)
Marktorientierung der
Konzepte (F 19 c)
Aktionsgrad der
Konzepte (F 19 f)
Kommunikation der
Konzepte (F 19 e)
Führungsstil
(F 17 j)
Akzeptanz von Fehlern
(F 17 c)
Förderung der
Innovationskultur (F 17 k)
Anerkennung von
Leistung (F 15 m)
Veränderungswille der
Mitarbeiter (F 15 k)
Teamarbeit
(F 15 b)
Technisches Verständnis
der Kunden (F 16 b)
Offenheit der MA für neue
Technologien (F 16 c)
Förderung von techn.
Know-how (F 16 d)
ROI-Erwartungen
(F 18 c)
Verhalten des
Finanzbereichs (F 18 b)
Umsatzrendite
(F 18 a)
.67
.56
.70
.71
.86
.63
.57
.71
.62
.71
.62
.72
.72
.62
.33
.55
.81
.54
ς 1
Organisatorischer
Erfolgsfaktor
ς 2
Konzeptioneller
Erfolgsfaktor
ς 3
Kultureller
Erfolgsfaktor
ς 4
Personeller
Erfolgsfaktor
ς 5
Technologischer
Erfolgsfaktor
ς 6
Wirtschaftlicher
Erfolgsfaktor
.98
.97
.89
.75
.66
Innovationsmanagement
.37
.60
.70
Innovationserfolg
Gesamthafter Erfolg
der Innovation (F 10)
.63
Zielerreichungs-
Index (F 9)
Globalkriterien:
χ 2 = 220.86 GFI = .965
df = 163 AGFI = .955
χ 2 /df = 1.35 RMR = .065
Legende: F = Frage
Abbildung 91: LISREL-Modell zum Management technologischer Innovationen
im Handel
ε 1
ε 2
ς 7

Kapitel 6: Erfolgsfaktoren für das Management technologischer Innovationen
Das vorliegende LISREL-Modell zeigt Ansatzpunkte in der Gestaltung der Rahmenbedingungen,
die innovationsfördernd wirken (vgl. Kapitel 5 und 7). Es wäre falsch,
aufgrund der Varianzaufklärung von 36% das Modell abzulehnen oder dem Innovationsmanagement
keine Bedeutung beizumessen. Im Gegenteil, das Modell ist umfassend
angelegt und berücksichtigt nahezu alle Handlungsfelder des Managements.
Das Modell sagt nichts darüber aus, ob die für die Restvarianz verantwortlichen Dimensionen
durch das Management beeinflussbar sind oder nicht. Deswegen sollte
das Innovationsmanagement die in dieser Arbeit ausgeführten Hinweise und das
entwickelte Vorgehenskonzept nutzen, um die beeinflussbaren erfolgsrelevanten Dimensionen
innovationsfördernd zu gestalten. Eine erhebliche Restunsicherheit wird
es bei technologischen Innovationsprojekten immer geben, und sie wird deutlich höher
sein als bei Routineaufgaben oder anderen Projekten mit klarem Weg und Ziel
(vgl. auch Abschnitt 5.1.2). 887
Die Einflüsse der einzelnen Erfolgsfaktoren auf den Innovationserfolg können aufgrund
der Modellstruktur zweiter Ordnung 888 nur indirekt über die Höhe der Faktorladungen
auf das theoretische Konstrukt „Innovationsmanagement“ beurteilt werden.
889 Danach ergibt sich folgende Reihenfolge der sechs Erfolgsfaktoren nach ihrem
Einfluss auf das Innovationsmanagement und damit auf den Innovationserfolg:
kultureller Erfolgsfaktor, personeller Erfolgsfaktor, konzeptioneller Erfolgsfaktor,
technologischer Erfolgsfaktor, organisatorischer Erfolgsfaktor und wirtschaftlicher
Erfolgsfaktor. Die Faktorladungen und damit die Relevanz der ersten vier Erfolgsfaktoren
liegen sehr eng beieinander. Einen deutlichen Abstand hat der wirtschaftliche
Erfolgsfaktor. Dieses Ergebnis bestätigt die zweite Hypothese (vgl. Abschnitt
6.1.1).
Der wirtschaftliche Erfolgsfaktor hat mit .37 die geringste Faktorladung auf das Innovationsmanagement.
Die manifeste Variable „Hohe ROI-Erwartungen“ hat für dieses
theoretische Konstrukt mit .66 die höchste Indikatorreliabilität. Die Umsatzrendite hat
mit .29 die schlechteste Indikatorreliabilität im gesamten Modell. Damit stellt sich die
Vermutung, dass eine höhere Umsatzrentabilität zu einem besseren Innovationsergebnis
führt, als falsch heraus, wenngleich ein Mittelwertvergleich gezeigt hat, dass
Handelsunternehmen mit Wachstum signifikant innovativer sind als die schrumpfenden
Handelsunternehmen. Der Mittelwertvergleich hat auch gezeigt, dass ein direkter
Zusammenhang zwischen Wachstum und Umsatzrendite besteht. Diese Ergebnisse
deuten darauf hin, dass „innovativ sein“ nur ein Aspekt ist und nicht zwangsläufig
auch bedeutet, dass Innovationen erfolgreich umgesetzt werden können.
887 Vgl. den Unterschied der Varianzaufklärung in den Kausalmodellen von Rudolph für alle
komplexen Handelsprojekte und innovativen Handelsprojekte (Rudolph, 1999, S. 273 und 278).
888 Vgl. Abschnitt 6.1.3.1.
889 Vgl. Fritz, 1995, S. 267 und Rudolph, 1999, S. 270.
321

322
Der organisatorische Erfolgsfaktor gehört mit einer Faktorladung von .66 nicht zu den
dominanten Erfolgsfaktoren. Wie in Abschnitt 5.2 beschrieben, hat er damit in der
vorliegenden Befragung nicht die Bedeutung für das Innovationsmanagement, die
ihm in der Literatur zugeschrieben wird. Dennoch verbergen sich gerade im organisatorischen
Bereich im Handel noch Reserven (vgl. Abschnitt 5.2).
Für den technologischen Erfolgsfaktor muss an dieser Stelle auf die geringe Indikatorreliabilität
der manifesten Variablen „Technisches Verständnis der Kunden“ hingewiesen
werden. Eine Erklärung dieses Wertes liegt in der Zusammensetzung der
in der Befragung beurteilten technologischen Innovationen (vgl. Abbildung 68). Wirklich
technisches Verständnis der Kunden ist bei den genannten Innovationen nur für
die Internetinnovationen notwendig, die allerdings nur 17,7% der beurteilten Innovationen
ausmachen.
Im vorliegenden Kausalmodell besitzt der konzeptionelle Erfolgsfaktor mit .89 eine
hohe Faktorladung auf das Innovationsmanagement. Dieses Ergebnis unterstreicht
die Bedeutung der konzeptionellen Ebene für Innovationsprojekte, wie sie auch von
Rudolph identifiziert worden ist. 890 Zur Konzeption der technologischen Innovationen
gehören sowohl die konsequente Marktorientierung als auch die notwendige Technologieanalyse;
beide Aspekte sind bereits in Kapitel 4 behandelt worden (vgl. auch
Abschnitt 5.5.2.1).
Dominante Erfolgsfaktoren sind neben dem konzeptionellen Erfolgsfaktor der personelle
und kulturelle Erfolgsfaktor. Die vergleichsweise sehr hohe Indikatorreliabilität
der verhaltensbezogenen Erfolgsfaktoren (Personal [.94] und Kultur [.96]) bestätigt
die hohe Bedeutung, die dieser Dimension in der Literatur zum Innovationsmanagement
zugeschrieben wird. 891
Abschliessend lassen sich zur kausalanalytischen Betrachtung zwei wesentliche Ergebnisse
festhalten:
1. Das Innovationsmanagement für technologische Innovationen im Handel fordert
eine Zusammenführung der sechs Erfolgsfaktoren. Mit diesem Aspekt beschäftigt
sich Abschnitt 6.2 (Bestätigung der ersten Hypothese).
2. Einen besonders grossen Einfluss auf das Innovationsmanagement und damit auf
den Innovationserfolg haben die verhaltensbezogenen Erfolgsfaktoren (Personal
und Kultur) (Bestätigung der zweiten Hypothese). Deswegen konzentriert sich
das siebte Kapitel auf verhaltensbezogene Ansätze zur Steigerung des
Innovationserfolges.
890 Vgl. Rudolph, 1999, S. 277 f.
891 Vgl. Hauschildt, 1997, S. 120; Robert/Weiss, 1990, S. 144 f.; Bitzer, 1990, S. 178 ff.;
Boutellier/Völker, 1997, S. 149 ff.; Little, 1988, S. 47 ff.; Maas, 1990, S. 78 ff.; Hauser, 1990, S. 31 ff.;
Ahmed, 1998, S. 30 ff.

Kapitel 6: Erfolgsfaktoren für das Management technologischer Innovationen
(a) Modellebene 1. Ordnung
Konstrukte 1. Ordnung
η1 =
Organisatorischer
Erfolgsfaktor
η2 =
Konzeptioneller
Erfolgsfaktor
η3 =
Kultureller
Erfolgsfaktor
η4 =
Personeller
Erfolgsfaktor
η5 =
Technologischer
Erfolgsfaktor
η6 =
Wirtschaftlicher
Erfolgsfaktor
892 Vgl. Fragebogen in Anhang C.
Beobachtbare
(manifeste) Variablen
(Indikatoren)
y1
y2
y3
y1
y2
y3
y1
y2
y3
y1
y2
y3
y1
y2
y3
y1
y2
y3
323
Bedeutung der beobachtbaren
Variablen aus dem Fragebogen 892
• Entscheidungsfreiräume
(Frage 14 d)
• Grad der organisatorischen
Flexibilität (Frage 14 b)
• Ausprägungsgrad der Hierarchie
(Frage 14 a)
• Marktorientierung der Konzepte
(Frage 19 c)
• Aktionsgrad der Konzepte
(Frage 19 f)
• Kommunikation der Konzepte
(Frage 19 e)
• Führungsstil (Frage 17 j)
• Akzeptanz von Fehlern
(Frage 17 c)
• Förderung der Innovationskultur
(Frage 17 k)
• Anerkennung von Leistung
(Frage 15 m)
• Veränderungswille der
Mitarbeiter (Frage 15 k)
• Teamarbeit (Frage 15 b)
• Technisches Verständnis der
Kunden (Frage 16 b)
• Offenheit der Mitarbeiter für neue
Technologien (Frage 16 c)
• Förderung von technologischem
Know-how (Frage 16 d)
• ROI-Erwartungen (Frage 18 c)
• Verhalten des Finanzbereichs
(Frage 18 b)
• Umsatzrendite (Frage 18 a)

324
(a) Modellebene 1. Ordnung
Konstrukte 1. Ordnung
η7 =
Innovationserfolg
(b) Modellebene 2. Ordnung
Konstrukt 2. Ordnung
ξ1 =
Innovationsmanagement
Beobachtbare
(manifeste) Variablen
(Indikatoren)
y1
y2
Zugewiesene
Faktoren 1. Ordnung
η1
η2
η3
η4
η5
η6
η7
Bedeutung der beobachtbaren
Variablen aus dem Fragebogen 892
• Gesamthafter Erfolg der
Innovation (Frage 10)
• Zielerreichungs-Index (Frage 9)
Bedeutung der Faktoren 1. Ordnung
• Organisatorischer Erfolgsfaktor
• Konzeptioneller Erfolgsfaktor
• Kultureller Erfolgsfaktor
• Personeller Erfolgsfaktor
• Technologischer Erfolgsfaktor
• Wirtschaftlicher Erfolgsfaktor
• Innovationserfolg
Schaukasten 36: Die Bedeutung der beobachtbaren (manifesten) und konstruierten
(latenten) Variablen im Kausalmodell zum Management
technologischer Innovationen im Handel 893
893 Zusammenstellung in Anlehnung an Fritz, 1995, S. 263 und Rudolph, 1999, S. 274.

Kapitel 6: Erfolgsfaktoren für das Management technologischer Innovationen
6.2 Innovationsmanagement technologischer Innovationen im
Handel – Management der sechs Kräftefelder
„Zunächst ist festzustellen, dass es kein universelles System der Erfolgsfaktoren eines
technologie- und marktorientierten Innovationsmanagements gibt. Jedes Unternehmen
muss in Anpassung an die individuell gegebene interne und externe Situation
einen eigenen Weg finden.“ 894 Dennoch hat die Kausalanalyse gezeigt, dass die
sechs Erfolgsfaktoren auf die technologischen Innovationen im Handel einen positiven
Einfluss haben. Da in den meisten Handelsunternehmen nicht von vornherein
die Kräftefelder als Erfolgsfaktoren konfiguriert sind, soll in diesem Abschnitt der Begriff
„Kräftefeld“ wieder verwendet werden. Ziel des Innovationsmanagements ist es,
die Kräftefelder zu Erfolgsfaktoren zu machen und damit ein Innovationsmanagement
zu betreiben, das den Innovationserfolg fördert.
Als theoretisches Erklärungsmodell ist die Chaostheorie ein geeigneter Ansatz, um
das Zusammenspiel der sechs Kräftefelder, wie es durch die Kausalanalyse untersucht
wurde, darzustellen. Die Analogie zur Chaostheorie entwickelte sich in den Expertengesprächen.
Zwei Handelsexperten brachten den Vergleich mit der Chaostheorie,
um ihre Aufgabe im Innovationsmanagement zu erläutern. Dies war Anlass
für den Autor, sich mit der chaostheoretischen Sichtweise zu befassen. Da die
Analogie treffend ist, wird der Bezug zur Chaostheorie hier aufgegriffen. Dazu sollen
in einem Exkurs die Grundlagen der chaostheoretischen Sichtweise erläutert werden.
„Wir lesen von der Chaostheorie als der grössten Entdeckung seit Einsteins Relativitätstheorie;
sie revolutioniere jede Wissenschaft in ihren Grundlagen, und ihre Anwendung unterscheide
den modernen Wissenschaftler, Manager [...] vom zurückgebliebenen Hinterwäldler.“
895 Seit Ende der siebziger Jahre beschäftigen sich verschiedene Disziplinen der Naturwissenschaften
mit der Erforschung des Chaos. 896 Die Chaostheorie befasst sich mit Unsicherheit,
Zufall und Chaos 897 in unterschiedlichen Zusammenhängen. Worum es dabei genauer
geht, beschrieb der französische Mathematiker Poincaré bereits 1908. „Eine sehr
kleine Ursache, die uns verborgen bleibt, verursacht einen beträchtlichen Effekt, den wir
nicht übersehen können, und dann sagen wir, dieser Effekt sei zufallsbedingt. Wenn wir die
Naturgesetze und den Zustand des Universums zum Anfangszeitpunkt genau kennen würden,
könnten wir den Zustand dieses Universums zu einem späteren Zeitpunkt exakt voraussagen.
Aber, selbst wenn die Naturgesetze keine Geheimnisse mehr für uns hätten,
könnten wir doch den Anfangszustand nur näherungsweise kennen. Wenn uns das erlaubt,
den späteren Zustand mit genauso guter Näherung vorauszusehen, ist das alles, was wir
brauchen; wir sagen, dass das Phänomen vorausgesagt wurde, dass es Gesetzen unterliegt.
894 Specht, 1986, S. 610.
895 Seiler, 1994, S. 564.
896 Vgl. Gleick, 1988, S. 7 ff.; Seiler, 1994, S. 563 und Feichtinger/Kopel, 1994, S. 8.
897 In der vorsokratischen Naturphilosophie war Chaos wörtlich der leere Raum (vgl. Seiler, 1994,
S. 563), heute verstehen wir unter Chaos ein Durcheinander oder Wirrwarr bzw. in der Mythologie den
ungeordneten Urstoff vor der Weltschöpfung (vgl. Wahrig, 1985, S. 127).
325

326
Aber so ist es nicht immer: Es kann vorkommen, dass kleine Differenzen bei den Anfangsbedingungen
zu sehr grossen Differenzen bei den endgültigen Phänomenen führen; ein kleiner
Fehler bei den ersteren wird ein gewaltiger Fehler bei den letzteren hervorbringen. Die
Vorhersage wird unmöglich, und wir haben eine zufällige Erscheinung.“ 898
Ein vielzitiertes und eindrückliches Beispiel aus der Naturwissenschaft zur Illustration der
Chaostheorie ist das folgende: „Ein Taifun im pazifischen Ozean ist kein Zufall. Er ist zurückzuführen
auf den Flügelschlag eines Schmetterlings in einer ganz anderen Region der Erde.
Nur ist uns das Wissen über den Zusammenhang nicht zugänglich. Das Zusammenwirken ist
viel zu komplex für uns, um es nachzuvollziehen oder vorherzusagen.“ 899 Dieser Effekt ist
auch als der Schmetterlingseffekt bekannt geworden und besagt, „dass minimale Abweichungen
bei scheinbar unbedeutenden Parametern das Ergebnis in sein Gegenteil verkehren
können“ 900 .
Die Chaostheorie ist heute eines der aktuellsten Forschungsgebiete in der reinen, aber auch
angewandten Mathematik. 901 Hier bedeutet Chaostheorie die Theorie nichtlinearer dynamischer
Systeme. 902 Aufgrund ihres Ursprungs in der Mathematik und Physik hat sich die Chaostheorie
auch zuerst in den naturwissenschaftlichen und technikorientierten Wissenschaften
etabliert. Die Chaostheorie beschreibt nicht nur Phänomene, sondern versucht auch
mathematische Steuerungsinstrumente zu entwickeln, um Chaos beherrschbar zu machen.
903 Die von Poincaré beschriebenen „Zufälle“ gibt es nicht nur im Universum und in den
Naturwissenschaften. Auch in der Volkswirtschaftslehre und konkret z. B. auf Finanzmärkten
gibt es gleiche Phänomene. 904 Deswegen ist in den Wirtschaftswissenschaften die Chaostheorie
zuerst in der Ökonomie angewendet worden. 905 Allerdings ist die Anwendung
mathematischer Modelle in diesem Bereich schon schwerer, da „[...] wir von den Gesetzen
und Zuständen noch weniger wissen als von denen der Natur“ 906 .
In der Betriebswirtschafts- und Managementlehre ist der Einsatz der chaostheoretischen
Denkmuster noch relativ selten anzutreffen, obwohl in ihr auch für dieses Wissenschaftsgebiet
grosse Potentiale gesehen werden. 907 Im Folgenden sind drei Aussagen zu den Möglichkeiten
der Chaostheorie für die BWL aufgeführt:
• „Gerade in der heutigen, durch schnelle Entwicklungen und abrupte Änderungen (Turbulenzen,
Chaos) gekennzeichneten Wirtschaft muss das Management mit Diskontinuitäten
umgehen, sich auf sie einstellen, sie analysieren, in die Planung mit einbeziehen,
möglichst günstig beeinflussen oder sie selbst auslösen. Dazu sind neue Denkansätze,
Planungs- und Managementhilfen nötig.“ 908
898 Poincaré, 1908; vgl. Crutchfield, 1987, S. 80 und Warnecke, 1992, S. 129.
899 Durstberger, 1991, S. 244; vgl. auch Warnecke, 1992, S. 130.
900 Warnecke, 1992, S. 130.
901 Vgl. Feichtinger/Kopel, 1994, S. 8.
902 Vgl. Feichtinger/Kopel, 1994, S. 8.
903 Vgl. Kopel, 1996, S. 487 ff. und Pinkwart, 1993, S. 873 ff.
904 Vgl. Seiler, 1994, S. 563.
905 Vgl. Kopel, 1996, S. 488.
906 Seiler, 1994, S. 563.
907 Vgl. Feichtinger/Kopel, 1994, S. 9 ff.; Kopel, 1996, S. 488 und Seiler, 1994, S. 568 f.
908 Roski/Dietz, 1988, S. 927.

Kapitel 6: Erfolgsfaktoren für das Management technologischer Innovationen
• „Die Entscheidungstheorie der Betriebswirtschaftslehre muss neben der deterministischen
und stochastischen Betrachtungsweise nunmehr als weitere Alternative eine chaotische
Betrachtungsweise – möglichst auf den bereits erarbeiteten Grundlagen der
Chaos-Theorie – aufnehmen; [...] insbesondere müssen für die Phase der Kontrolle von
Entscheidungsprozessen zusätzliche Methoden entwickelt werden, die eine Chaosgefährdung
frühzeitig erkennen und die Entscheidungshilfen liefern, um Chaoszustände
möglichst kurzfristig zu verlassen.“ 909
• „Die Chaostheorie erweitert die Theorie der Unternehmensentwicklung und bietet einen
Erklärungsansatz dafür, warum viele Prozesse langfristig nicht vorhersagbar sind.“ 910
In der BWL findet die Chaostheorie in zweierlei Form Anwendung: zum einen als Erklärungsmodell
für Phänomene, zum anderen durch mathematische Steuerungsinstrumente. 911
Die Entwicklung und Anwendung chaostheoretischer Steuerungsinstrumente in der Be-
triebswirtschaft ist noch sehr selten. Anwendungsgebiete sind z. B. die Analyse und Steuerung
von Warte- und Bedienungssystemen, die Analyse der Auswirkungen verschiedener
F&E-Strategien, die Marketing- und Werbeforschung sowie die Personalplanung. 912 Der zurückhaltende
Einsatz der Chaostheorie in der BWL dürfte auf zwei Gründe zurückzuführen
sein. Erstens sind die mathematischen Methoden und Modelle der Chaostheorie relativ kompliziert
und gehören nicht zum mathematischen Standard in der BWL. „Die Theorie nichtlinearer,
dynamischer Systeme stellt ein weitverzweigtes Gebäude dar, in welchem mathematisch
tiefe Methoden zum Einsatz gelangen. Ihr Erlernen und ihre Beherrschung erfordert
naturgemäss einigen Aufwand. So ist die Frage berechtigt, ob sich diese Investitionen für
den Betriebswirt lohnen.“ 913 Zweitens ist die Quantifizierbarkeit betriebswirtschaftlicher Aktivitäten
und Prozesse in Gleichungen und Formeln schwierig und teilweise unmöglich. Zwar
lassen sich Teilbereiche durchaus mathematisch optimieren, aber für komplexere Abläufe
fehlen die Daten. „In der betrieblichen Praxis ergibt sich das Problem, dass einerseits nicht
hinreichend viele Daten zur Verfügung stehen, um eine statistische Validierung der Modelle
zu gestatten, und andererseits Entscheidungssituationen zumeist nicht wiederholt werden
können und irreversibel sind.“ 914 Die Anwendung chaostheoretischer Steuerungsinstrumente
ist im Innovationsprozess wenig realistisch, da eine Abbildung in mathematischen Gleichungssystemen
aufgrund fehlender Operationalisierung praktisch unmöglich ist.
Schaukasten 37: Exkurs zur Chaostheorie
Die genauere Untersuchung der Kräftefelder hat gezeigt, dass jedes Kräftefeld durch
eine Vielzahl von Einflussgrössen bestimmt ist (z. B. im personellen Kräftefeld:
Teamarbeit, Kreativität, Weiterbildung, Konfliktfähigkeit usw.). Jede Einflussgrösse
innerhalb eines Kräftefeldes kann eine für das Innovationsmanagement und damit für
den Innovationserfolg positive (förderliche) oder negative (hemmende) Ausprägung
909 Türschmann, 1990, S. 48.
910 Pinkwart, 1992, S. 22.
911 Vgl. Kopel, 1996, S. 489 ff.
912 Vgl. Feichtinger/Kopel, 1994, S. 18 ff.
913 Feichtinger/Kopel, 1994, S. 9.
914 Feichtinger/Kopel, 1994, S. 28.
327

328
annehmen. Gemäss dem systemtheoretischen Grundsatz der Vernetztheit 915 bestimmt
das Zusammenwirken der einzelnen Kräfte die gesamte Ausprägung des
Kräftefeldes dahingehend, ob es sich förderlich oder hemmend für das Innovationsmanagement
auswirkt. Das Zusammenwirken der sechs Kräftefelder bestimmt über
den Erfolg der technologischen Innovation. Aufgabe des Innovationsmanagements
ist es, die einzelnen Kräfte innerhalb der Kräftefelder so zu konfigurieren, dass jedes
Kräftefeld eine für die Innovation förderliche Ausprägung annimmt.
Diese Betrachtungsweise basiert auf den Ausführungen zur System- und Chaostheorie
916 und ist in Abbildung 92 dargestellt. Die Plus- und Minuszeichen zeigen die Vielzahl
von Kräften innerhalb eines Kräftefeldes. Die Kräftefelder selbst sind durch den
Sechsstern miteinander vernetzt. Die Interaktionen der grossen Anzahl von Kräften
(wahrscheinlich ist nur ein Teil, nämlich die messbaren Kräfte, in der empirischen
Untersuchung überhaupt erfasst worden) sind weitestgehend unbekannt. Deswegen
können aufgrund der empirischen Ergebnisse nur Empfehlungen gegeben werden,
welche der untersuchten Kräfte wichtig sind und wie sie konfiguriert sein sollten (vgl.
Kapitel 5 und 7). Die Erkenntnisse aus der Chaostheorie machen uns bewusst, dass
die falsche Konfiguration einer einzelnen Einflussgrösse dazu führen kann, dass sich
der Fehler aufschaukelt und das System zum Umkippen, d. h. den Innovationsprozess
zum Scheitern bringt. Deswegen ist die chaostheoretische Sichtweise für das
Innovationsmanagement hilfreich, denn es geht nicht nur um die Optimierung und
richtige Konfiguration einzelner Einflussgrössen und Kräftefelder. Vielmehr muss das
gesamte am Innovationsprozess beteiligte System, bestehend aus den sechs Kräftefeldern,
darauf eingestellt werden. „Die Entwicklung offener Systeme – und als solche
sind Unternehmen zu begreifen – ist unvorhersehbar. Situationen wiederholen
sich nie, daher sind Prognosen unmöglich. Entwicklungen sind nicht gestaltbar.“ 917
Diese Aussage gilt im besonderen für den offenen, unsicheren und kreativen Innovationsprozess
in Unternehmen. Sie soll nicht im Sinne einer fatalistischen Einstellung
missverstanden werden. Sie soll aber die Illusion von der Kontrollierbarkeit und abschliessenden
Planbarkeit innovativer Prozesse in Frage stellen.
915 Vgl. Ulrich/Probst, 1988, S. 36 ff.
916 Zur Systemtheorie vgl. Abschnitt 1.5.1.8.
917 Durstberger, 1991, S. 244.

Kapitel 6: Erfolgsfaktoren für das Management technologischer Innovationen
- + +
Organisatorisches
+ Kräftefeld -
-
+
+ - -
- + +
Konzeptionelles
+ Kräftefeld -
-
+
+ - -
- + +
Personelles
+ Kräftefeld -
-
+
+ - -
Innovationsmanagement
Innovationserfolg
- + +
Kulturelles
+ Kräftefeld -
-
+
+ - -
- + +
Technologisches
+ Kräftefeld -
-
+
+ - -
- + +
Wirtschaftliches
+ Kräftefeld -
-
+
+ - -
Abbildung 92: Ganzheitliches Management der sechs Kräftefelder
Aus der Kausalanalyse und der chaostheoretischen Sichtweise ergibt sich die Forderung
nach einem systemorientierten Vorgehen im Innovationsmanagement. „Ein System
ist ein dynamisches Ganzes, das als solches bestimmte Eigenschaften und
Verhaltensweisen besitzt. Es besteht aus Teilen, die so miteinander verknüpft sind,
dass kein Teil unabhängig ist von anderen Teilen und das Verhalten als Ganzes beeinflusst
wird vom Zusammenwirken aller Teile.“ 918 Nach dieser Definition und den
zuvor gemachten Ausführungen ist der Innovationsprozess als System zu verstehen.
Die integrierte Projektablaufplanung von Rudolph (vgl. Abschnitt 1.5.1.8) entspricht
einem systemorientierten, integrierten Vorgehen und ist auch für das Innovationsmanagement
technologischer Innovationen im Handel ein geeignetes Instrument, allerdings
mit dem Vorbehalt der bedingten Planbarkeit des Prozesses. 919 Durch eine
sukzessive Planung und Anpassung während des Prozesses kann die Projektplanung
flexibel gestaltet werden. Bei der Betrachtung der sechs Kräftefelder steht neben
der Integration die ganzheitliche Sichtweise im Vordergrund. Natürlich müssen
auch hier die einzelnen Kräftefelder und Massnahmen aufeinander abgestimmt werden
und ineinandergreifen wie in dem Modell von Rudolph. Die Ausführungen zu den
Ansatzpunkten in Kapitel 5 haben gezeigt, dass einzelne Massnahmen mehrere
918 Ulrich/Probst, 1988, S. 30. Zum systemtheoretischen Managementansatz vgl. auch Abschnitt
1.5.1.8.
919 Vgl. Rudolph, 1998, S. 352.
329

330
Kräftefelder betreffen und dadurch eine Integration der Kräftefelder erreicht werden
kann. Ein grosses Risiko liegt aber darin, dass einzelne Kräftefelder oder Kräfte im
Innovationsprozess aufgrund der grossen Komplexität übergangen werden. Die chaostheoretische
Konsequenz kann das Umkippen des gesamten Systems sein. Im
Innovationsprozess heisst das, dass die falsche Konfiguration einer einzigen Stellgrösse
dazu führen kann, dass die Innovation zu lange braucht, zu teuer wird, keine
Akzeptanz findet, kein Kundenbedürfnis anspricht und unter Umständen ganz scheitert.
Deutlich wurde dies auch im Fallbeispiel Migros. Hier waren verschiedene Einflussgrössen
innovationsfördernd ausgestaltet, andere stellten sich als Innovationshemmnisse
heraus (vgl. Abbildung 32). Die wenigen Innovationshemmnisse haben
dazu geführt, dass der Erfolg des Innovationspaketes ausblieb, obwohl vieles richtig
gemacht wurde.
Das in Kapitel 4 entwickelte Vorgehenskonzept zum Innovationsmanagement technologischer
Innovationen im Handel macht den komplexen Innovationsprozess
transparenter und reduziert die Unsicherheit durch ein systematisches Vorgehen.
Durch den Einsatz von Methoden wie z. B. dem Trendmodell und dem Technologiepotentialportfolio
sollen Fehlentwicklungen frühzeitig erkannt werden, um eine Eskalation
im chaostheoretischen Sinne zu vermeiden. Abbildung 93 zeigt zu jedem Vorgehensschritt
eine Tabelle, die für jedes der sechs Kräftefelder kritische Fragen oder
Checkpunkte enthält. Die Checklisten basieren auf der schriftlichen Befragung und
erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie helfen, eine ganzheitliche Sichtweise
im gesamten Innovationsprozess beizubehalten, und sollen verhindern, dass
eine wichtige Einflussgrösse übersehen wird bzw. unberücksichtigt bleibt. Zu den
Checkpunkten sind die Kapitel angegeben, die sich mit der jeweiligen Fragestellung
beschäftigen. Insofern stellen die Checklisten eine Verbindung zwischen dem Vorgehenskonzept
und den Ansatzpunkten zu den Kräftefeldern her. Die Checklisten orientieren
sich an technologischen Innovationen im Handel, wie sie in der Befragung
untersucht wurden. Eine Konkretisierung für spezifische Innovationen und Handelsunternehmen
kann den Nutzen der Checkliste steigern.
Das Vorgehenskonzept, aber auch die Checklisten sollen eine Hilfestellung im Innovationsprozess
sein, aber keinesfalls als Regeln verstanden werden, die eine zu
starke Komplexitätsreduktion bewirken. „Wenn wir mit solchen bewusst geplanten
Regelungen die Komplexität zu sehr reduzieren, beeinträchtigen wir die Lebensfähigkeit
des Systems.“ 920 Dadurch würde eine grundlegende Eigenschaft des Innovationsprozesses
ausgeschaltet und die Innovationsfähigkeit des Unternehmens verringert.
920 Ulrich/Probst, 1988, S. 63.

Kapitel 6: Erfolgsfaktoren für das Management technologischer Innovationen
Vorgehensschritt
Kräftefelder
331
Vorgaben/Situationsanalyse Verweis
auf Kapitel
Konzeptionell • Welche Vorgaben gibt es aus dem Marketingkonzept
und der Unternehmensstrategie?
• Gibt es eine klare Zielsetzung und Vision bzgl. Innovationen?
• Werden die Innovationsabsicht und Vision kommuniziert?
Organisatorisch • Wie ist das Innovationsmanagement verankert?
• Gibt es eine Organisation auf Zeit oder auf Dauer?
• Wer sind die Fach- und Machtpromotoren im Innovationsprozess?
Gibt es einen Prozesspromotor?
Kulturell • Welche kulturellen Stärken und Schwächen für das
Innovationsmanagement gibt es im Unternehmen?
Personell • Wie sind die personellen Voraussetzungen für das
Innovationsmanagement quantitativ und qualitativ?
• Kennen die Mitarbeiter ihre Grenzen und Spielräume
bzgl. des Innovationsmanagements, in denen sie sich
bewegen können?
• Werden Teams im Innovationsmanagement eingesetzt?
• Gibt es für das Innovationsmanagement Anreizsysteme?
Technologisch • Welche technologischen Vorgaben gibt es im Unternehmen
(bestehende Systeme/Technologien)?
• Wird technologisches Know-how gefördert?
Wirtschaftlich • Wie ist die wirtschaftliche Vitalität?
• Welche Budgetrestriktionen gibt es?
• Fördert der Finanzbereich innovative Vorhaben?
• 4.2.1
• 5.5.2.2
• 5.5.2.3
• 5.2.1
• 5.2.3.1
• 5.2.3.3
• 7.2
• 5.3.1
5.3.2.6
• 5.4.2.2.4
• 5.3.2.1
• 5.3.2.4
• 4.2.3.2.2
• 5.6.2.1
• 5.7.1
• 5.7.2.1
• 5.7.2.2

332
Vorgehensschritt
Kräftefelder
Trends und Bedürfnisse analysieren Verweis
auf Kapitel
Konzeptionell • Welche Ziele werden mit der Trend- und
Bedürfnisanalyse verfolgt?
• Welche Methoden zum systematischen Vorgehen
werden eingesetzt?
• Gibt es ein Frühwarnsystem zur Erkennung von
Trendveränderungen?
• Werden Marktforschungsmethoden eingesetzt?
• 5.5.2.2
• 4.2.2
• 4.2.2.1
• 5.5.2.1
Organisatorisch • Wer führt die Trend- und Bedürfnisanalyse durch? • 5.2.3.1
Kulturell • Ist die Kultur offen und nach aussen, marktorientiert
ausgerichtet?
Personell • Sind die Mitarbeiter zur Trenderkennung ausgebildet
und kennen sie die Instrumente?
Technologisch • Haben die anvisierten Zielgruppen technologisches
Know-how?
Wirtschaftlich • Gibt es ein Budget oder eine Kostenplanung für die
Trend-/Bedürfnisanalyse (Marktforschungsbudget)?
Vorgehensschritt
Kräftefelder
• 7.1
5.5.2.1
• 5.3.2.7
• 5.6
3.1
• 5.7.2.1
Technologie analysieren Verweis
auf Kapitel
Konzeptionell • Welche Ziele werden mit der Technologieanalyse
verfolgt?
• Welche Methoden zum systematischen Vorgehen
werden eingesetzt (z. B. Portfolioanalyse)?
Organisatorisch • Wer analysiert die Technologie und Innovationsmöglichkeiten?
Kulturell • Fördert die Führung technologisches Know-how, z. B.
durch Schulungen?
Personell • Haben die Mitarbeiter technologisches Know-how?
• Sind die Mitarbeiter zur Technologieanalyse ausgebildet
und kennen sie die Instrumente?
• Wird die Kreativität der Mitarbeiter gefördert, damit
innovative Lösungen entstehen?
Technologisch • Werden Technologien beobachtet?
• Wird das Technologiepotentialportfolio eingesetzt?
Wirtschaftlich • Gibt es ein Budget oder eine Kostenplanung für die
Technologieanalyse?
• 5.5.2.2
• 4.2.3
• 5.2.3.1
• 5.6.2.1
• 5.6.2.2
• 5.3.2.7
• 5.3.2.5
• 4.2.3.1
• 4.2.3.2
• 5.7.2.1

Kapitel 6: Erfolgsfaktoren für das Management technologischer Innovationen
Vorgehensschritt
Kräftefelder
333
Innovationsentscheid Verweis
auf Kapitel
Konzeptionell • Welche Vorgaben gibt es aus dem Marketingkonzept
und der Unternehmensstrategie für den Innovationsentscheid?
• 4.2.1
• Gibt es eine Gewichtung der Kriterien, die in den vorangegangenen
Schritten angewendet wurden?
• 4.2.4.1
Organisatorisch • Welches Gremium fällt den Innovationsentscheid? • 5.2.3.1
Kulturell • Werden Konflikte offen ausgetragen?
• Steht die Sachentscheidung oder das politische Verhalten
im Vordergrund?
Personell • Werden die Mitarbeiter am Innovationsentscheid
beteiligt?
Technologisch • Werden die technologischen Vorgaben
berücksichtigt?
Wirtschaftlich • Wurde ein Investitionsplan für die Realisierung und
Multiplikation erstellt?
• Wurden alle finanziellen Restriktionen eingehalten?
Gibt es Reserven für unerwartete Ereignisse im weiteren
Prozess?
Vorgehensschritt
Kräftefelder
5.2.3.3
• 5.3.2.2
• 5.4.2.2.6
• 5.4.2.2.5
• 4.2.3.2
• 5.7.2.1
• 5.7.2.2
Definition der Ziele Verweis
auf Kapitel
Konzeptionell • Werden die mit der technologischen Innovation
verfolgten Ziele aufgestellt?
• Werden die Ziele schriftlich fixiert?
• Werden die Ziele im Unternehmen ausreichend kommuniziert?
• 4.2.5
• 5.5.2.2
• 5.5.2.3
Organisatorisch • Wer ist für die Definition der Ziele verantwortlich? • 5.2.3.1
Kulturell • Ist die Führung kooperativ und fördert eine Innovationskultur?
• 5.4.2.2
Personell • Sind die Mitarbeiter an der Zielbildung beteiligt? • 5.4.2.2.5
5.4.2.2.1
Technologisch • Gibt es eine technologische Vorgabe, z. B. Pflichtenheft?
• 4.2.5
Wirtschaftlich • Wurden alle notwendigen finanziellen Kennzahlen
und Ziele definiert?
• 5.7.2.1
4.2.7.1

334
Vorgehensschritt
Kräftefelder
Realisierung Verweis
auf Kapitel
Konzeptionell • Sind die sechs Kräftefelder für die Realisierung innovationsfördernd
ausgestaltet?
• Werden die Zielgrössen im Prozess überprüft und
gegebenenfalls daran angepasst?
Organisatorisch • Ist ein Übergang von der organischen zur mechanistischen
Organisation notwendig?
• Wie ist die Verankerung der Innovation in der permanenten
Organisation (Übergang zur Routine)?
Kulturell • Werden Fehler in der Realisierung akzeptiert?
• Wie wird Leistung anerkannt?
Personell • Ist die Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitern
für den Veränderungsprozess ausreichend?
• Findet die notwendige Aus- und Weiterbildung für die
Anwendung der technologischen Innovation statt?
• Werden Erfolge honoriert?
Technologisch • Gibt es technologische Probleme bei der Realisierung,
die den Prozess verzögern?
• Wurden die Anwender wenn nötig auf die technologischen
Neuerungen vorbereitet?
Wirtschaftlich • Wird der aufgestellte Budget- und Kostenplan verfolgt
und rollend angepasst?
Vorgehensschritt
Kräftefelder
• 5
• 4.2.7.2
• 5.2.2
• 5.2.3.1
5.2.3.6
• 5.4.2.2.2
• 5.4.2.2.3
• 5.3.2.3
• 5.3.2.7
• 5.4.2.2.3
• 4.2.7
• 5.6.2.2
• 4.2.7
5.7.2.1
Innovationscontrolling Verweis
auf Kapitel
Konzeptionell • Wurden Messgrössen für die Ziele definiert?
• Wurden Meilensteine und Termine festgelegt?
• 4.2.7.1
• 4.2.7.2
Organisatorisch • Wer ist für das Innovationscontrolling verantwortlich? • 4.2.7.3
Kulturell • Wird das unternehmerische Denken gefördert? • 5.2.3.8
5.4.2.2
5.7.2.2
Personell • Wurden die Anreizsysteme auf die Controllingmassnahmen
ausgerichtet?
• 5.3.2.4
Technologisch • Werden die technologischen Zielgrössen überprüft? • 4.2.7.1
Wirtschaftlich • Werden finanzielle Kennzahlen und Zielgrössen
überprüft und gegebenenfalls angepasst?
• 4.2.7
5.7.2.1
Abbildung 93: Checklisten kritischer Fragen für eine ganzheitliche Vorgehensweise
im Innovationsprozess

Kapitel 7: Verhaltensorientierte Förderung von Innovationserfolgen im Handel
7 Verhaltensorientierte Förderung von
Innovationserfolgen im Handel
Die empirischen Ergebnisse der vorangegangenen Kapitel führen zu dem Schluss,
dass eine ganzheitliche Vorgehensweise im Innovationsmanagement für technologische
Innovationen im Handel notwendig ist. Die Kausalanalyse in Kapitel 6 zeigt aber
auch, dass die verhaltensbezogenen Erfolgsfaktoren besonders grossen Einfluss auf
das Management technologischer Innovationen und damit auf den Innovationserfolg
haben. Im Folgenden werden mit dem Begriff der verhaltensbezogenen Erfolgsfaktoren
die beiden Kräftefelder Personal und Kultur zusammengefasst. 921 Technologische
Innovationen im Handel sind immer auch Prozessinnovationen (vgl. Kapitel
1.5), die sich dadurch auszeichnen, dass bei ihnen der Mensch im Mittelpunkt steht.
„Alle glauben, dass ECR nur mit Technologie zu tun hat. Das stimmt nicht. ECR besteht
schätzungsweise zu 80 Prozent aus Menschen und nur zu 20 Prozent aus
Technologie.“ 922
Die Ergebnisse der Kausalanalyse bestätigen die Aussagen der Expertengespräche
und der Literatur zum Innovationsmanagement, die der Unternehmenskultur eine besondere
Rolle beimessen: 923
• „In attempting to build an enduring company, it is vitally important to understand
the key role of the soft side of the organisation in innovation.“ 924
• „Actively managing organizational cultures that can handle both incremental and
discontinuos change is perhaps the most demanding aspect of the management
of strategic innovation and change.“ 925
• „However, becoming innovative demands more than debate and resources; it requires
an organisational culture that constantly guides organisational members to
strive for innovation and a climate that is conductive to creativity.“ 926
Aufgrund dieser besonderen Rolle der verhaltensbezogenen Erfolgsfaktoren konzentriert
sich dieses Kapitel auf Ansatzpunkte zur verhaltensorientierten Förderung
von Innovationserfolgen im Handel. Ausgangspunkt ist die Unternehmenskultur. 927
„Das Wesen einer Unternehmenskultur ist nicht ganz einfach zu erklären. Eine recht
treffende, aber wenig tiefgründige Definition spricht davon, dass die Unternehmenskultur
die Summe aller Selbstverständlichkeiten eines Unternehmens sei. In jedem
921
Diese Zusammenfassung dient der Vereinfachung und entspricht der in Kapitel 1 erläuterten
Abgrenzungsproblematik.
922
Aussage von D. Dufek, zitiert nach Koeppen, 1996, S. 39.
923
Vgl. Schreyögg, 1989, S. 370; Berth, 1989, S. 374 ff.; Ahmed, 1998, S. 35 ff.; Kieser, 1984, S. 3 ff.
924
Ahmed, 1998, S. 42.
925
Tushman/O´Reilly, 1997, S. 35.
926
Ahmed, 1998, S. 30.
927
Boutellier/Völker sprechen in diesem Zusammenhang von der Schaffung eines effizienten
Innovationsklimas (vgl. Boutellier/Völker, 1997, S. 149).
335

336
Unternehmen gibt es bestimmte Äusserlichkeiten, Verhaltensweisen und Ansichten,
die es von anderen Unternehmen deutlich unterscheidet, über die aber niemand
weiter nachdenkt.“ 928 Der vorliegenden Arbeit liegt Pümpins Verständnis der Unternehmenskultur
zugrunde; er definiert sie als „das gesamte Meinungs-, Norm- und
Wertgefüge, welches das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter prägt.“ 929
Die Massnahmen zur Gestaltung der kulturellen Dimensionen sind allerdings nicht
ausschliesslich auf die verhaltensbezogenen Dimensionen zu reduzieren. „Die ‚harten‘
Managementfaktoren beeinflussen die ‚weichen‘ Kernfaktoren und umgekehrt.“
930 Diese Interaktion der Kräftefelder wurde bereits durch die Ausführungen zu
den Ansatzpunkten in Kapitel 5 deutlich. Beispielsweise hat das betriebliche Vorschlagswesen
primär verhaltensbezogene Ziele, allerdings sind von der Realisierung
auch das organisatorische, wirtschaftliche und konzeptionelle Kräftefeld betroffen
und müssen entsprechend verändert werden. Ausgangspunkt in diesem Kapitel ist
die Unternehmenskultur, die mit Hilfe der anderen Kräftefelder innovationsfördernd
gestaltet werden soll.
Der Untersuchungsfokus der Arbeit liegt bei den technologischen Innovationen. Aus
den Expertengesprächen hat sich ergeben, dass eine innovationsfördernde Kultur
grundsätzlich für alle Arten von Innovationen notwendig ist und durch ähnliche
Massnahmen bestimmt wird. Deswegen besitzen die folgenden Ausführungen zur
innovationsfördernden Kultur grundsätzlich auch für andere Innovationsarten Gültigkeit.
Dort, wo es technologiespezifische Unterschiede gibt, werden diese ausgeführt.
7.1 Eigenschaften innovationsfördernder Unternehmenskulturen
Die Formulierung von pauschalen verhaltensbezogenen Handlungsempfehlungen für
alle Handelsunternehmen würde der Verschiedenheit und Vielschichtigkeit von Unternehmenskulturen
nicht gerecht werden. Deswegen ist es sinnvoll, die Unternehmenskulturen
der Handelsunternehmen nach Eigenschaften zu unterscheiden, die
für das Innovationsmanagement relevant sind, um dann Handlungsempfehlungen
geben zu können, die der situativen Ausprägung dieser Eigenschaften im einzelnen
Unternehmen gerecht werden. In der Literatur gibt es bereits verschiedene Typologisierungsversuche
zur Unterscheidung von Unternehmenskulturen. 931 Kobi und
Wüthrich sowie Kasper kritisieren, dass solche Typologien der Multidimensionalität
928
Bleicher, 1990, S. 11.
929
Pümpin, 1992, S. 96; zur Definition der Unternehmenskultur vgl. auch Abschnitt 5.4.
930
Kobi/Wüthrich, 1986, S. 73.
931
Vgl. Ansoff, 1979, S. 120 ff.; Handy, 1978, S. 404 ff.; Harrison, 1982, S. 62 ff.; Deal/Kennedy, 1983,
S. 107 ff.; Rüttinger, 1986, S. 143 ff.; Kets de Vries/Miller, 1986, S. 266 ff.; Kasper, 1987, S. 86 ff.;
Kobi/Wüthrich, 1986, S. 120 f.; Heinen, 1997, S. 26 ff.; Miller/Friesen, 1978, S. 921 ff.; Berth, 1989, S.
374 ff.

Kapitel 7: Verhaltensorientierte Förderung von Innovationserfolgen im Handel
der Unternehmenskultur nicht gerecht werden können. 932 Diese Kritik ist auch hier für
den Fall der gesamthaften Beurteilung einer Unternehmenskultur massgebend. Bei
der folgenden Unterscheidung der Unternehmenskulturen anhand von Eigenschaften
geht es aber um einen spezifischen Aspekt der Unternehmenskultur, nämlich um die
Frage, welche Kultureigenschaften die Innovationsfähigkeit der Unternehmenskultur
beeinflussen. Um diese Frage beantworten zu können, wird im Folgenden eine
Analogie zu der Persönlichkeit von Individuen gebildet. Die Persönlichkeit von Individuen
wird in der Psychologie definiert als „ein bei jedem Menschen einzigartiges,
relativ stabiles und den Zeitablauf überdauerndes Verhaltenskorrelat“. 933 Auch
Hofstede definiert die Persönlichkeit eines Individuums als „dessen einzigartige persönliche
Kombination mentaler Programme, die es mit keinem anderen Menschen
teilt.“ 934 Wenn wir den Begriff der Kultur umgangssprachlich auf Nationen oder Lebensräume
anwenden, beschreiben wir diese häufig wie eine Persönlichkeit anhand
von typischen, einzigartigen Eigenschaften. Beispielsweise schreiben wir der amerikanischen
Kultur andere Eigenschaften zu als der japanischen oder südeuropäischen.
935 Hofstede hat diese Unterschiede anhand von fünf Kulturdimensionen empirisch
bestätigt. 936 Vergleichbar gehen wir vor, wenn wir Unternehmenskulturen beschreiben.
Auch die Unternehmenskultur ist wie die menschliche Persönlichkeit ein
mehrdimensionales und vielschichtiges Konstrukt (vgl. Abschnitt 5.4). 937 Sie wird geprägt
durch die Individuen, die in ihr arbeiten und sie führen. Die psychoanalytischen
Ansätze in der Organisationsforschung greifen diese Sichtweise auf und gehen u. a.
von der Kongruenz zwischen der Persönlichkeitsstruktur der Mitglieder einer Organisation
und den Eigenschaften der Organisation aus. 938 Ein Beispiel für einen psychoanalytischen
Zugang zur Unternehmenskultur ist die Typologie von Kets de Vries
und Miller. Sie übertragen das neurotische Verhalten von Individuen auf die Unternehmenskultur
und unterscheiden fünf „reine“ Typen (paranoide, depressive, dramatische,
zwanghafte und schizoide Unternehmenskulturen). 939 Diese Typologie soll
hier nicht im einzelnen diskutiert und bewertet werden, interessant ist aber, dass sie
die Unternehmenskultur wie die Persönlichkeit eines Individuums betrachtet. So beschreibt
auch Kasper das typische Vorgehen für diesen Ansatz: „Um die Organisationskultur
zu verstehen und zu analysieren, geht man vom neurotischen Verhalten
von Einzelpersonen aus und sucht gemeinsame, repräsentative Konfigurationen, die
viele Organisationen charakterisieren und die in sich konsistent und zusammenpassend
sind.“ 940 Dieses Vorgehen wird im Folgenden auch für den Aspekt der Innovationsfähigkeit
der Unternehmenskultur angewendet. Die Unternehmenskultur wird in
932
Vgl. Kobi/Wüthrich, 1986, S. 120 und Kasper, 1987, S. 86.
933
Herrmann, 1976, S. 29.
934
Hofstede, 1993, S. 20.
935
Vgl. zu kulturellen Unterschieden auch Kets de Vries, 1996 (a), S. 80 ff.
936
Vgl. Hofstede, 1993, S. 35 ff.
937
Vgl. Doppler/Lauterburg, 1994, S. 304 f.
938
Vgl. Kasper, 1987, S. 83; vgl. auch Gould, 1991, S. 25 ff.
939
Vgl. Kets de Vries/Miller, 1986, S. 266 ff.; Kets de Vries/Miller, 1991, S. 244 ff.
337

338
diesem Zusammenhang gemäss den oben angeführten Definitionen als „Persönlichkeit“
des Unternehmens betrachtet. Die Eigenschaften von Individuen, die Innovationen
gegenüber besonders aufgeschlossen sind, untersucht die Konsumentenforschung.
Diese Eigenschaften werden in den folgenden Abschnitten dargestellt.
Anschliessend wird der Versuch unternommen, die zentralen Eigenschaften der Individuen
auf die Unternehmenskultur zu transferieren. Dass sich diese Eigenschaften
in den Führungspersönlichkeiten und Mitgliedern des Unternehmens wiederfinden
müssen, damit eine nachhaltige Kulturprägung entsteht, entspricht der oben dargestellten
interaktionellen Beeinflussung von Organisation und Organisationsmitgliedern.
7.1.1 Eigenschaften von Innovatoren in der Konsumentenforschung
In der Konsumenten- und Diffusionsforschung werden Innovatoren und Adoptoren
(auch Imitatoren genannt) unterschieden. 941 Diese Unterscheidung wird im Zusammenhang
mit der Diffusion neuer Marktleistungen getroffen. „Unter Diffusion versteht
man die Ausbreitung einer Neuigkeit (Innovation) in einem sozialen System von der
Quelle bis zum letzten Übernehmer. Die Neuigkeit kann auch ein neues Produkt oder
eine neue Dienstleistung sein.“ 942
Zehn von dreizehn Studien haben gezeigt, dass Innovatoren gleichzeitig auch Meinungsführer
sind, die eine Zielgruppe kaufentscheidend beeinflussen können. 943 Die
Diffusionsforschung untersucht deswegen die Persönlichkeitsmerkmale und Eigenschaften
der Innovatoren, um diese durch gezielte Kommunikationsmassnahmen
ansprechen zu können. „Die Innovatoren sind die ersten, die eine Innovation übernehmen.
Sie bilden sozusagen die Brückenköpfe bei der Ausbreitung eines neuen
Produktes und sind für das Marketing strategisch wichtige Kontaktstellen.“ 944 Wieviel
Prozent der Käufer eines neuen Produktes Innovatoren sind, lässt sich erst bestimmen,
wenn man die Gesamtzahl der Käufer kennt. Ausserdem zeigt die Literatur produktabhängige
und definitorisch unterschiedliche Klassifikationen. 945
Zu unterscheiden sind produktspezifische und generelle Verhaltensweisen von Innovatoren.
946 Produktspezifisch verhalten sich Innovatoren, die eine bestimmte Produktkategorie
kaufen, z. B. jede neue Uhr, weil sie diese sammeln, aber für andere
940
Kasper, 1987, S. 105.
941
Vgl. Kroeber-Riel, 1996, S. 639 ff.; Trommsdorff, 1989, S. 207 ff. und Kaas, 1973, S. 23 ff.
Differenziertere Arbeiten unterscheiden zwischen Innovatoren, frühen Übernehmern, der frühen
Mehrheit, der späten Mehrheit und Nachzüglern (vgl. Robertson, 1971, S. 30 f.; Moore, 1991, S. 12 ff.;
Rogers/Shoemaker, 1971, S. 182 ff. und Kaas, 1973, S. 20 f.).
942
Kroeber-Riel, 1996, S. 639.
943
Vgl. Robertson, 1971, S. 105 und Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1994, S. 574.
944
Kroeber-Riel, 1996, S. 639.
945
Vgl. Kaas, 1973, S. 23 f. und Robertson, 1971, S. 100 f.
946
Vgl. Trommsdorff, 1989, S. 207 f. und Robertson, 1971, S. 109.

Kapitel 7: Verhaltensorientierte Förderung von Innovationserfolgen im Handel
Produktkategorien kein Interesse zeigen, z. B. niemals ein neues Erfrischungsgetränk
probieren. Konsumenten, die praktisch jede Neuerung ausprobieren, egal ob
Walkman, Inlineskating, Palmtopcomputer, Energydrink oder Hightech-Ski, sind als
generelle Innovatoren zu bezeichnen. Robertson führt eine typische Aussage eines
Innovators an, der auf die Frage, wie er darüber denke, neue Artikel zu kaufen, folgende
Antwort gab: „I´m very interested in trying them. The minute I see new things
advertised I try to find them in the stores.“ 947
In der Literatur gibt es eine Vielzahl von Untersuchungen zu den persönlichkeits- und
kommunikationsbezogenen Merkmalen von Innovatoren. 948 Hier sollen nur diejenigen
Eigenschaften im Vordergrund stehen, die generell für alle Innovatoren gelten,
unabhängig von bestimmten Produktkategorien. Die angeführte Auflistung fasst die
Ergebnisse verschiedener Autoren zusammen und enthält demographische, soziodemographische
und psychologische Eigenschaften. Danach sind Innovatoren
durch folgende Merkmale gekennzeichnet: 949
• sozial besonders gut integriert
• bessere Schulbildung
• qualifizierterer Beruf
• höherer Lebensstandard
• jünger
• Meinungsführer
• selbstbewusster
• aktiver
• Aufgeschlossenheit und Weltoffenheit
• weniger markentreu
• wagemutiger
• experimentierfreudig und bereit, das Risiko des Neuen einzugehen
• Leistungsmotivation, Anspruchsniveau
• Motivation des Neuen
Für alle genannten Merkmale wurden empirisch signifikante Korrelationen mit der
Innovationsbereitschaft von Personen nachgewiesen. 950 Der erste Abschnitt der Aufzählung
enthält Kriterien demographischer Natur, die wenig geeignet sind, um auf
Unternehmenskulturen transferiert zu werden. Im zweiten Abschnitt sind die persönlichkeitsbeschreibenden
Merkmale aufgeführt. Sechs der neun Merkmale lassen sich
auf zwei Persönlichkeitseigenschaften zurückführen, die Risikobereitschaft und die
947 Robertson, 1971, S. 108.
948 Vgl. Kaas, 1973, S. 16 ff. und Robertson, 1971, S. 92 ff.
949 Vgl. Robertson, 1971, S. 92 ff.; Kassarjian/Robertson, 1968, S. 362 ff.; Trommsdorff, 1989, S. 208;
Kaas, 1973, S. 24 f.; Kroeber-Riel, 1996, S. 639 f. und Midgley, 1987, S. 205 ff.
950 Vgl. Kaas, 1973, S. 25 ff.
339

340
Motivation. Diese wurden als besonders charakteristische Eigenschaften für Innovatoren
identifiziert.
Wagemut (venturesomeness) oder Risikobereitschaft wurde als eine der Kerneigenschaften
des Innovators identifiziert. 951 „Mit dem Erwerb eines Konsumgutes ist ein
doppeltes Risiko verbunden: das wirtschaftliche Risiko, dass die an seine Lebensdauer
und an seinen Gebrauchswert geknüpften Erwartungen nicht erfüllt werden,
und das soziale Risiko, dass die Hoffnungen auf den Prestigeeffekt des Produktes
enttäuscht werden.“ 952 Der Innovator zeichnet sich durch eine höhere Bereitschaft
aus, dieses Risiko zu tragen. Eine zweite zentrale Eigenschaft des Innovators ist die
Motivation, etwas Neues auszuprobieren. 953 „It is probably true that new product
purchases are seen by some as a path toward status, recognition, and the esteem of
family and friends.“ 954 Aber Neuigkeit allein ist nicht die einzige Motivation zum Kauf.
Der Konsument ist gewöhnlich auch kritisch und sucht den Nutzen der Neuerung. 955
7.1.2 Eigenschaften von innovationsfördernden Unternehmenskulturen – drei
innovationsfördernde Kulturkompetenzen
In diesem Abschnitt werden die Erkenntnisse aus der Konsumenten- und Diffusionsforschung
auf die Unternehmenskultur übertragen. Die Unternehmenskultur als
Ganzes ist zwar mehr als die Summe ihrer einzelnen Träger, besteht aber dennoch
aus einer Vielzahl von Individuen. Gussmann hat gezeigt, dass eine innovationsfördernde
Unternehmenskultur nur entstehen kann, wenn die Innovationsbereitschaft
der Individuen gefördert wird. 956 „Dabei sind drei Komponenten der Innovationsbereitschaft
zu berücksichtigen:
• Können
• Wollen
• Dürfen.“ 957
Nieder und Zimmermann sprechen auf der Ebene des Individuums von Fähigkeitsund
Bereitschaftsbarrieren, die als Hemmnisse den Innovationsprozess behindern.
„Was man nicht kennt, das kann man nicht; was man nicht kann, das wagt man nicht;
was man nicht wagt, das will man nicht; und wer nicht will, der handelt nicht oder an-
951
Vgl. Rogers, 1962 und Robertson, 1971, S. 106.
952
Kaas, 1973, S. 57; vgl. zum Konzept des Konsumrisikos Bauer, 1968, S. 187 ff. und Kroeber/Riel,
1996, S. 386 f.
953
Vgl. Kroeber/Riel, 1996, S. 384 f.
954
Robertson, 1971, S. 15.
955
Vgl. Mueller, 1966, S. 37 und Robertson, 1971, S. 15 f.
956 Vgl. Gussmann, 1988.
957 Gussmann, 1988, S. 261.

Kapitel 7: Verhaltensorientierte Förderung von Innovationserfolgen im Handel
ders, als man es sich wünscht.“ 958 Nieder und Zimmermann berücksichtigen damit
die gleichen Komponenten wie Gussmann, bringen sie aber zusätzlich in eine chronologische
Abfolge. Sie sprechen auch von den weichen K (weil Kennen und Können
leicht zu beeinflussen sind) und von den harten W (weil Wagen und Wollen nur
schwer beeinflussbar sind). Huber und Schneider gehen von der Kurzformel: Innovationsfähigkeit
= Kennen * Können * Wollen aus. 959 Damit vernachlässigen sie die Risikokomponente,
die aber besonders für das Innovationsmanagement eine wichtige
Rolle spielt.
Wenn die Komponenten von Gussmann sowie Nieder und Zimmermann mit den beiden
Haupteigenschaften der Innovatoren in der Diffusionsforschung zusammengeführt
werden, entspricht die Motivation dem Wollen und die Risikobereitschaft dem
Dürfen. Ob ein Mitarbeiter sich mit Innovationen auseinandersetzen will, hängt von
seiner intrinsischen und extrinsischen Motivation ab, beide können durch kulturelle
Rahmenbedingungen beeinflusst werden. Ob ein Mitarbeiter sich mit Innovationen
befassen, innovativ verhalten und die damit für das Unternehmen verbundenen Risiken
eingehen darf, hängt von der Risikobereitschaft des Unternehmens ab. Die Expertengespräche
zur Unternehmenskultur haben gezeigt, dass beide Eigenschaften
wichtige Merkmale innovativer Unternehmenskulturen sind. Sie werden im Folgenden
als Motivationskompetenz bzw. Risikokompetenz innovationsfördernder Unternehmenskulturen
bezeichnet. 960
Im Vergleich zur Charakterisierung innovativer Konsumenten muss berücksichtigt
werden, dass Unternehmen aus vielen Individuen bestehen und die Entscheidungsprozesse
deshalb komplexer sind. Entscheidungen werden oft nicht von einzelnen
Organisationsmitgliedern, sondern in Teams gefällt. Das Fallbeispiel Migros und die
Expertengespräche haben gezeigt, dass die Umsetzung und Realisierung von Innovationen
im Handel oft an der fehlenden Umsetzungsbereitschaft und Entscheidungsfreudigkeit
scheitern. Der Innovator kann selbst die Entscheidung für eine Innovation
treffen und ist durch eine erhöhte Aktivität, die auch als Handlungsbereitschaft
bezeichnet werden kann, gekennzeichnet (vgl. Abschnitt 7.1.1). Schein nennt
die Handlungsorientierung als eine Dimension, die hinter dem menschlichen Handeln
steht. „Die Handlungs-Orientierung stellt die Tat an sich in den Mittelpunkt.“ 961
Wunderer und Kuhn sprechen in der Führungslehre von umsetzungsorientierten Fähigkeiten
als einem grundlegenden Bereich unternehmerischen Verhaltens und meinen
damit in Anlehnung an Schumpeter die Fähigkeit, Innovationen umzusetzen. 962
958
Nieder/Zimmermann, 1992, S. 385.
959
Vgl. Huber/Schneider, 1991, S. 169.
960
Vgl. Tushman/O´Reilly, 1997, S. 112 und Nieder/Zimmermann, 1992, S. 385.
961
Schein, 1995, S. 116.
962
Wunderer/Kuhn, 1995, S. 6. Wunderer spricht im Zusammenhang der umsetzungsfördernden
Mitarbeiterführung auch von der Handlungskompetenz, die synonym zur hier definierten
Umsetzungskompetenz verstanden werden kann (vgl. Wunderer, 1997, S. 109).
341

342
Bezogen auf die Unternehmenskultur soll diese Eigenschaft im Folgenden als Umsetzungskompetenz
der innovationsfördernden Unternehmenskultur bezeichnet werden.
Die Umsetzungskompetenz entspricht dem Können, der dritten Komponente der
Innovationsbereitschaft nach Gussmann. Für das Unternehmen bedeutet Umsetzungskompetenz,
dass nicht nur innovative Ideen entwickelt werden, sondern auch
die Umsetzung erfolgt und das Unternehmen über die dafür notwendigen Fähigkeiten
verfügt, denn „ohne Umsetzung bleibt jedes Konzept nur ein Wunschtraum". 963 Die
drei Eigenschaften „Motivationskompetenz“, „Risikokompetenz“ und „Umsetzungskompetenz“
sind nach der Meinung der in Expertengesprächen befragten Handelsmanager
geeignet, um die Innovationsfähigkeit von Unternehmenskulturen zu
beschreiben. 964
Der Fragebogen in Anhang C ist nicht speziell auf die drei Kulturkompetenzen ausgerichtet,
weshalb eine empirische Fundierung der drei Kompetenzen anhand der
vorliegenden Daten nicht möglich ist. Trotzdem wurde eine explorative Analyse
durchgeführt, in der nachträglich jeder Kulturkompetenz drei Items aus dem Fragebogen
zugewiesen wurden. 965 Die Auswahl der Items wurde aufgrund der Expertengespräche
durchgeführt, in denen nach typischen Merkmalen für jede Kompetenz
gefragt wurde. Die aus der Auswertung resultierende Typologie soll hier aus den
obengenannten Gründen nicht im Detail ausgeführt werden. Statt dessen sei hier
lediglich ein Ergebnis der Auswertungen festgehalten:
• 34,4% der von den Befragten beurteilten erfolgreichen Innovationen sind in einem
Umfeld realisiert worden, in dem alle drei Kulturkompetenzen ausgeprägt sind.
45,2% sind in einem Umfeld realisiert worden, in dem eine (19,4%) oder zwei
(25,8%) Kulturkompetenzen erfüllt sind.
• 60% der von den Befragten beurteilten nicht erfolgreichen Innovationen sind in
einem Umfeld realisiert worden, in dem keine der drei Kulturkompetenzen ausgeprägt
ist. 30% sind in einem Umfeld realisiert worden, in dem eine oder zwei Kulturkompetenzen
erfüllt sind.
Diese Auswertungen sind, wie oben ausgeführt, nur explorativ und dürfen deswegen
nicht überinterpretiert werden. In der Tendenz zeigen sie aber, dass die Kulturkompetenzen
eine erfolgreiche Realisierung technologischer Innovationen fördern, vor
allem dann, wenn alle drei Kompetenzen ausgeprägt sind. Um präzise Aussagen
treffen zu können, müssten die drei Kompetenzen und ihr Einfluss auf den Innovationserfolg
empirisch überprüft werden
963 Belz/Senn, 1997, S. 40.
964 Im Gespräch mit Prof. Shangavi wurde als notwendige Voraussetzung für innovative Kulturen das
3-R-Prinzip (Risk, Reward, Result) diskutiert. Die drei Kompetenzen entsprechen diesem Konzept.
965 Motivationskompetenz: Fragen 15 m, 17 d, 17 g; Risikokompetenz: Fragen 17 a, 17 c, 19 f;
Umsetzungskompetenz: Fragen 14 d, 15 h, 17 e.

Kapitel 7: Verhaltensorientierte Förderung von Innovationserfolgen im Handel
Risikokompetenz 966
Die Risikokompetenz bezieht sich auf die Risikofreudigkeit der Unternehmenskultur.
Das kulturelle Umfeld erfolgreicher technologischer Innovationen im Handel wurde
von den befragten Handelsmanagern als signifikant risikofreudiger beurteilt (vgl.
Abbildung 84). Unternehmenskulturen mit einer hohen Risikokompetenz sind zukunftsorientiert,
eher bereit, Neues auszuprobieren, geben ihren Mitarbeitern Freiräume,
innerhalb deren sie selbst Risiken eingehen dürfen, und akzeptieren Fehler.
In einigen Unternehmen wird die Risikokompetenz bewusst beschnitten. Davon ist
vor allem der Discountbereich betroffen, weil hier die klare Linie des Unternehmens
verschwimmt, sobald die Mitarbeiter, besonders in den Filialen, zu viele Experimente
machen.
Motivationskompetenz 967
Die Unternehmenskultur muss die Organisationsmitglieder zur Entwicklung und Realisierung
innovativer Lösungen motivieren. Sie muss Motive liefern, damit sich die
Mitarbeiter mit Innovationen auseinandersetzen und die Notwendigkeit dafür erkennen.
Diese Fähigkeit wird als Motivationskompetenz der Unternehmenskultur bezeichnet.
Erfolgshonorierung (materiell und immateriell) ist ein wichtiges Instrument
der Motivationskompetenz (vgl. Abbildung 84).
Umsetzungskompetenz
Die Umsetzungskompetenz spricht zwei Aspekte an: zum einen die Fähigkeit der
Generierung und Realisierung von technologischen Innovationen, zum anderen den
Willen und die Entscheidungsfähigkeit zur Umsetzung. Es hat sich in der Fallstudie
und den Expertengesprächen gezeigt, dass im Handel technologische Innovationen
oft stiefmütterlich behandelt werden. Entscheidungen werden nicht gefällt oder in unklaren
Entscheidungsstrukturen verschleppt, Prioritäten und Notwendigkeiten nicht
erkannt. Gute Ideen und realisierungsreife technologische Innovationen brauchen
dann unnötig mehr Zeit und Geld, was sogar so weit führen kann, dass die Innovation
ins Leere läuft. In der schriftlichen Befragung wurde das kulturelle Umfeld für
nicht erfolgreiche Innovationen mit der Aussage „viel Reden, wenig Handlung“ charakterisiert,
ein Indikator für mangelnde Umsetzungskompetenz.
Schaukasten 38: Drei innovationsfördernde Kulturkompetenzen
966 Vgl. auch das Risikobewusstsein als ein Kriterium der Kulturtypologie von Ansoff, 1979, S. 120 ff.
967 Vgl. auch die Motivationsfunktion der Unternehmenskultur bei Dill/Hügler, 1997, S. 154 f.
343

344
7.1.3 Kritische Würdigung der innovationsfördernden Kulturkompetenzen
Das entwickelte Konzept der drei Kulturkompetenzen lehnt sich an der Konsumenten-
und Diffusionsforschung an und transferiert Erkenntnisse von Eigenschaften, die
sich auf das einzelne Individuum beziehen, auf die ganze Unternehmenskultur. Die
drei abgeleiteten Eigenschaften „Risikokompetenz“, „Motivationskompetenz“ und
„Umsetzungskompetenz“ sind nicht geeignet, eine Unternehmenskultur umfassend
zu charakterisieren. Die explorative Datenauswertung und die Expertengespräche
sprechen aber dafür, dass sie zumindest geeignet sind, einen Aspekt der Unternehmenskultur,
die Innovationsfähigkeit, genauer zu beschreiben. 968 Eine Weiterentwicklung
der Kompetenzen zu einer Typologie sollte an den folgenden Punkten ansetzen:
• empirische Überprüfung der drei Kompetenzen anhand geeigneter Kriterien
• Gruppierung von Typen und Analyse der Verhaltensweisen einzelner Typen
• Überprüfung der Kausalität von Kulturkompetenzen und Innovationserfolg
• Überprüfung der Anwendbarkeit und des Nutzens der Typologie für die Handelspraxis
7.2 Diagnose der Unternehmenskultur
„Grundlage für eine erfolgreiche Gestaltung der Unternehmenskultur bildet eine
sorgfältige Diagnose der kulturellen Ausgangslage.“ 969 Diese Selbstdiagnose soll der
folgende Abschnitt ermöglichen, um dann entsprechende Gestaltungsmassnahmen
gezielt einleiten zu können.
7.2.1 Grundsätzliches zur Diagnose der Unternehmenskultur
„Im Gegensatz zur schriftlich dokumentierten Strategie oder dem graphisch darstellbaren
Organigramm ist die Unternehmenskultur in ihrer Gesamtheit schwer fassbar.“
970 Diese Aussage gilt auch für den Teilaspekt „Innovationsfähigkeit“ der Unternehmenskultur.
Kobi und Wüthrich vergleichen die Unternehmenskultur mit einem
Eisberg. Fakten und Sachprobleme sind leicht erkennbar, der weitaus grössere Teil,
bestehend aus Werten, Klima, Emotionen und Beziehungen, bleibt dem Auge verborgen.
Ziel der Kulturdiagnose ist es, so viel wie möglich des Unbewussten und Unsichtbaren
sichtbar und bewusst zu machen. 971
Entsprechend der qualitativen Eigenschaften und der Komplexität der Unternehmenskultur
sind verschiedene Diagnoseinstrumente notwendig, um eine umfassende
968 Vgl. auch die Innovationsorientierung von Unternehmenskulturen bei Kobi/Wüthrich, 1986, S. 92
und 119.
969 Pümpin, 1990, S. 22.
970 Kobi/Wüthrich, 1986, S. 68.
971 Vgl. Kobi/Wüthrich, 1986, S. 73.

Kapitel 7: Verhaltensorientierte Förderung von Innovationserfolgen im Handel
und tiefgehende Kulturdiagnose durchführen zu können. 972 Abbildung 94 gibt eine
Übersicht über die Diagnoseinstrumente, die im Folgenden kurz erläutert werden. 973
Dokumentenanalyse
Firmenrundgang
Fragebogen
Sitzungsbeobachtung
Einzelgespräche
ergänzende Erhebungen
Abbildung 94: Übersicht über Diagnoseinstrumente zur Analyse der
Unternehmenskultur 974
Dokumentenanalyse
Sie dient dem Einstieg, kann einen ersten Eindruck vermitteln und bietet Anhaltspunkte
und Fragen für die weitere, vertiefende Diagnose. Zu den auswertbaren Dokumenten
gehören der Geschäftsbericht, die Unternehmensstrategie (wenn sie in
schriftlicher Form vorliegt), Organigramme, Stellenbeschreibungen, Führungsleitsätze
usw.
Über die Motivationskompetenz gibt besonders die Ausgestaltung der Anreizkonzepte,
Honorierungskonzepte, Beförderungsregelungen und die schriftliche Fixierung
der Innovationsabsicht Auskunft. Ob das Unternehmen Risikokompetenz besitzt und
dem einzelnen Mitarbeiter einen „Risikoraum“ zuweist, in dem er sich bewegen darf,
kann bereits aus den Stellenbeschreibungen, der Vision und den Organigrammen
972 Vgl. Pümpin, 1990, S. 28; Kobi/Wüthrich, 1986, S. 75 und Levinson, 1991, S. 45 ff. Zum Problem
der Erfassung und Messung von Unternehmenskulturen vgl. Drumm, 1988, S. 130 ff.; Osterloh, 1988,
S. 140 ff.; Kasper, 1987, S. 23 f.
973 Für ausführlichere Darstellungen vgl. Kobi/Wüthrich, 1986, S. 75 ff. und Pümpin, 1990, S. 28 ff.
974 Kobi/Wüthrich, 1986, S. 75.
345

346
ersichtlich sein. Die Handlungskompetenz kann in den Führungsleitsätzen und Entscheidungsregeln
abgelesen werden, sofern diese schriftlich fixiert sind.
Firmenrundgang
Der Firmenrundgang ist besonders sinnvoll, wenn ein externer Berater die Kulturdiagnose
durchführt, aber auch ein interner Mitarbeiter kann durch den Besuch anderer
Unternehmensbereiche Hinweise auf die Ausgestaltung der Kultur bekommen. Zu
achten ist dabei auf den Arbeitsstil, die Gestaltung der Räumlichkeiten und Gebäude,
das Verhalten der Mitarbeiter, die Atmosphäre oder Stimmung, den Umgang untereinander,
den Stil der Telefonate usw.
Dieses Instrument ist besonders aussagefähig für die Motivationskompetenz, da sich
nach Herzberg durch die Hygienefaktoren (z. B. Einrichtung und Arbeitsmaterial) Arbeitsunzufriedenheit
verhindern lässt. 975
Fragebogen
Eine anonyme Mitarbeiterbefragung kann die kulturelle Wahrnehmung der Mitarbeiter
erfassen. Besonders wichtig ist die glaubwürdige Zusicherung der Anonymität,
bestenfalls wird die Befragung bzw. Auswertung durch einen externen Dienstleister
durchgeführt. In einem speziell auf das Unternehmen zugeschnittenen Fragebogen
sollten alle relevanten Kriterien der drei Kulturkompetenzen wie z. B. Zusammenarbeit,
Hierarchien, Führungsverhalten, Karrieremechanismen, Anreizsysteme usw.
enthalten sein.
Die Befragung ist besonders gut geeignet, um die drei Kompetenzbereiche detailliert
aus Sicht der im Unternehmen Betroffenen zu erfassen. Die Auswahl und Formulierung
der Fragen ist dabei sehr wichtig, um einerseits die drei Kompetenzbereiche gut
abzudecken und andererseits für die Befragten einen verständlichen Fragebogen zu
erstellen, der keine erwünschten Antworten suggeriert.
Sitzungsbeobachtung
Die Beobachtung von Teamsitzungen, aber vor allem von Geschäftsleitungssitzungen
gibt Aufschluss darüber, was den Führungskräften wichtig ist und welche Werte
und Normen sie leben. Im Rahmen der Inhaltsanalyse werden die Tagesordnungspunkte,
die Zeitverteilung auf die einzelnen Sitzungspunkte und die Anzahl interessierter
bzw. desinteressierter Teilnehmer genauer betrachtet. Durch die Interaktionsanalyse
werden die Häufigkeiten der Interaktionen der einzelnen Sitzungsteilnehmer
und ihr Umgang miteinander registriert. Die Beobachtung von Ritualen und symboli-
schen Handlungen ergänzt die Interaktionsanalyse. Beobachtet werden z. B. Sitz-
975 Vgl. Herzberg et al., 1967 und Weinert, 1987, S. 268 ff.

Kapitel 7: Verhaltensorientierte Förderung von Innovationserfolgen im Handel
ordnung, Mimik, Gestik, Atmosphäre, Konfliktverhalten, Kritikverhalten, Vertrauen
bzw. Misstrauen, Rollenverhalten usw.
Die Sitzungsbeobachtung kann insbesondere Informationen über die Ausprägung
der Umsetzungskompetenz liefern. Wird viel geredet und wenig entschieden bzw.
gehandelt, oder verhält es sich umgekehrt? Sind im Unternehmen auch „Macher“
vorhanden, die die notwendigen Kompetenzen zur Umsetzung besitzen? Auch die
Risiko- und Motivationskompetenz können in Sitzungen beobachtet werden. Dabei
ist besonders auf die Interaktion von Vorgesetzten und Mitarbeitern zu achten. Fördert
und honoriert die Führung risikoreiches Verhalten, werden Leistungen anerkannt
und gelobt, wie verhält sich die Führung, wenn Fehler festgestellt werden usw.?
Einzelgespräche
Einzelgespräche mit verschiedenen ausgewählten Mitarbeitern sind der Kern der
Kulturdiagnose. Offene Fragen, Widersprüche, Missverständnisse und Unklarheiten
können geklärt werden. Entscheidend ist die Fähigkeit des Interviewers, zuhören zu
können.
Auch dieses Diagnoseinstrument ist geeignet, alle drei Kompetenzen detailliert zu
hinterfragen. Wichtig ist ein gut durchdachter und strukturierter Gesprächsleitfaden,
der es dem befragten Mitarbeiter erleichtert, die Thematik zu verstehen, und ihn nicht
dazu verleitet, sozial erwünschte Antworten zu geben. Deswegen ist es auch bei diesem
Instrument hilfreich, wenn ein Unternehmensexterner die Gesprächsführung
übernimmt.
Weitere Diagnosemöglichkeiten
Je nach Situation und Anforderungen können weitere Instrumente in die Diagnose
einbezogen werden wie z. B. Kundenbefragungen, Lieferantenbefragungen, Gruppeninterviews,
Teilnahme an Firmenevents, Testkäufe, Testanrufe usw.
Die Ausführungen zeigen, dass es eine Vielzahl von Diagnoseinstrumenten gibt, die
erst in der Kombination ein annähernd vollständiges Bild der Unternehmenskultur zu
zeichnen erlauben. Dies gilt auch für die Diagnose der drei Kompetenzbereiche einer
innovationsfördernden Unternehmenskultur. Eine vollständige Diagnose der drei
Kompetenzen kann demnach hier nicht abschliessend erfolgen, da ein Grossteil der
Instrumente vor Ort im Unternehmen selbst eingesetzt werden muss. Trotzdem soll
hier der Versuch unternommen werden, pragmatische Hinweise zur Selbstdiagnose
zu geben, die über die Ausprägungen der drei Kompetenzen im eigenen Unternehmen
informieren. Dazu wird im folgenden Abschnitt eine Checkliste vorgestellt.
Im Anschluss an die Diagnose müssen die Daten aufbereitet und interpretiert werden,
damit die richtigen Gestaltungsempfehlungen abgeleitet werden können. Um
347

348
nicht aufgrund der herrschenden Betriebsblindheit nur die Dinge wahrzunehmen, die
konform sind, ist es ratsam, die Ergebnisse mit externen Beratern zu diskutieren. 976
Wenn sich in einzelnen Kompetenzen Defizite zeigen, dann sollten Massnahmen zur
aktiven Beeinflussung dieser Kompetenzen eingeleitet werden (vgl. Abschnitt 7.3).
Abbildung 95 veranschaulicht den hier beschriebenen Kulturdiagnoseprozess.
Diagnosekriterien:
•Risikokompetenz
•Motivationskompetenz
•Umsetzungskompetenz
Tatsächliche Unternehmenskultur
als Ganzes
Symptome:
•Rituale und Symbole
•Kommunikation
•Strukturen und Prozesse
•Führungssysteme
•Beziehungen zum Kunden
•usw.
Diagnoseinstrumente:
•Checkliste
•Dokumentenanalyse
•Firmenrundgang
•Sitzungsbeobachtung
•Fragebogen
•Einzelgespräche
•usw.
Auswertung, Visualisierung und Interpretation
Abbildung 95: Der Kulturdiagnoseprozess 977
976 Vgl. Pümpin, 1990, S. 29.
977 In Anlehnung an Pümpin, 1990, S. 30.

Kapitel 7: Verhaltensorientierte Förderung von Innovationserfolgen im Handel
7.2.2 Checkliste zur Diagnose der innovationsfördernden Kulturkompetenzen
Die folgende Checkliste ist nur ein ergänzendes Instrument zu den im vorhergehenden
Abschnitt genannten Diagnoseinstrumenten, um die Innovationsfähigkeit der
Unternehmenskultur zu prüfen. Sie kann aber relativ rasch darauf Antwort geben, in
welcher Kulturkompetenz eventuell Defizite liegen und wo eine vertiefende Analyse
gerechtfertigt ist. Deswegen kann die folgende Checkliste auch als Einstiegsinstrument
betrachtet werden, dem eine vertiefende Analyse mit den genannten Diagnoseinstrumenten
folgen sollte.
Die Checkliste unterscheidet Risikokompetenz, Motivationskompetenz und Umsetzungskompetenz.
Die Fragen sind einfach gehalten und beziehen sich auf die verschiedenen
Symptome, durch die Unternehmenskulturen sichtbar werden (vgl.
Abbildung 95). Die Zusammenstellung erfolgte aufgrund der Expertengespräche und
der Auswertung der Literatur, wobei diese nicht explizit von den drei Kompetenzen
ausgeht.
Checkliste zur Diagnose der innovationsfördernden Kulturkompetenzen
Fragen zur Risikokompetenz Ja Nein
Wir beobachten und analysieren regelmässig das Unternehmensumfeld.
Wir fragen uns regelmässig, wo unser Unternehmen in 10 Jahren steht, welche
Leistungen wir für welche Kunden anbieten.
Es gibt in unserem Unternehmen einen Risikofreiraum für jeden Mitarbeiter,
d. h. jeder Mitarbeiter darf ein definiertes Mass an Risiko eingehen.
Jeder Mitarbeiter kennt den Risikofreiraum, in dem er sich frei bewegen kann
und soll.
Wir akzeptieren Fehler, denn aus Fehlern können wir lernen.
Wir treffen in unserem Unternehmen Entscheidungen vergleichsweise rasch.
Neue Ideen, auch risikoreiche Projekte werden gefördert und finden finanzielle
Unterstützung.
Bei den zu treffenden Entscheidungen akzeptieren wir eine weite Spannbreite
der möglichen Auswirkungen der Entscheidungen.
Risikoreiche Entscheidungen werden durch ein Risikomanagement (Entscheidungsbaum,
Analyse der möglichen Konsequenzen usw.) begleitet, um
Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen.
Ergebnis zur Risikokompetenz:
349

350
Fragen zur Motivationskompetenz Ja Nein
Lob und Anerkennung sind in unserem Unternehmen eine weitverbreitete
Vorgehensweise, um gute Leistungen zu honorieren.
Wir versuchen die Aufgaben der Mitarbeiter möglichst umfassend, vielseitig
und abwechslungsreich zu gestalten.
Lob und Anerkennung kennen in unserem Unternehmen keine Hierarchien.
Die Kommunikation in unserem Unternehmen ist sehr offen; es ist üblich,
dass die obersten Hierarchien des Unternehmens regelmässig mit Mitarbeitern
aller Hierarchiestufen kommunizieren.
Die Mitarbeiter bringen sich stark ein, z. B. durch ihre Beteiligung am betrieblichen
Vorschlagswesen oder in ausgeschriebenen Verbesserungsprojekten.
Die Mitarbeiter haben Spass an der Arbeit.
Die Bestrafung von Fehlern lehnen wir ab.
Bei der Personalauswahl achten wir auf die intrinsische Motivation der Bewerber
(Ehrgeiz, Spass an der Arbeit, Begeisterungsfähigkeit usw.).
Ergebnis zur Motivationskompetenz:
Fragen zur Umsetzungskompetenz Ja Nein
In den Sitzungen und Besprechungen unseres Unternehmens wird nicht nur
geredet, sondern auch viel beschlossen und gehandelt.
Die Umsetzung unserer Innovationen und anderer Projekte erfolgt in der Regel
ohne grössere Planungsabweichungen.
Wir leiden phasenweise unter einem Projektoverload, können aber Prioritäten
setzen und die verfügbaren Ressourcen optimal lenken.
Betroffene werden in Entscheidungen eingebunden und über Veränderungen
informiert.
Gerade wenn es um technologische Innovationen geht, verknüpfen wir uns
stark mit Externen (Agenturen, Beratern, Experten).
Innovationsprojekte werden systematisch verfolgt und begleitet.
Die Entscheidungs- und Handlungskompetenz des einzelnen ist in unserem
Unternehmen hoch.
Ergebnis zur Umsetzungskompetenz:
Anwendung:
Beantworten Sie jede Frage möglichst objektiv. Am besten füllen mehrere Mitarbeiter des
gleichen Unternehmens die Checkliste aus; dies kann individuell, aber auch gemeinsam
durch Konsensfindung geschehen. Tragen Sie in der Zeile „Ergebnis“ die Anzahl der Ja- und
Nein-Nennungen für jeden Abschnitt ein. Werden die Fragen in einem Abschnitt mehrheitlich
mit Nein beantwortet, so ist diese Kulturkompetenz in Ihrem Unternehmen schwach ausgeprägt.
Wenn sich dieser erste Eindruck durch eine genauere Analyse bestätigt, sollten Sie
Massnahmen zur Förderung der Kulturkompetenzen einleiten (vgl. Abschnitt 7.3).
Abbildung 96: Checkliste zur Diagnose der innovationsfördernden
Kulturkompetenzen

Kapitel 7: Verhaltensorientierte Förderung von Innovationserfolgen im Handel
7.2.3 Kritische Würdigung der Checkliste zur Diagnose der
innovationsfördernden Kulturkompetenzen
Da die Unternehmenskultur nicht greifbar und von Unternehmen zu Unternehmen
verschieden ist, kann eine Checkliste keine vollständige Kulturdiagnose ermöglichen.
Das war auch die einstimmige Meinung der befragten Handelsexperten. Dennoch
gibt es einige Merkmale der drei Kulturkompetenzen, die immer wieder in den Expertengesprächen
genannt wurden. Diese Merkmale sind, ergänzt durch die Literatur,
in der Checkliste erfasst.
Versteht man die Checkliste als ersten Schnelltest, so kann sie, wenn sie seriös ausgefüllt
wird, durchaus erste Schwachstellen aufzeigen. Voraussetzung ist, dass der
Anwender versucht, objektiv und selbstkritisch zu sein, wobei nichts dagegen spricht,
sich mit Kollegen oder Mitarbeitern abzustimmen. Bevor jedoch umfassende Änderungen
zur Steigerung der Innovationsfähigkeit eingeleitet werden, empfiehlt sich die
genauere Analyse der Kompetenzen, z. B. durch eine Mitarbeiter- und Managementbefragung.
Sinnvoll ist es auch, einen Externen in die Diagnose einzubeziehen, um
Betriebsblindheit vorzubeugen. Für die Weiterentwicklung der Checkliste müssten
empirisch Kriterien zur Messung der Kulturkompetenzen erhoben werden. Sobald
dies geschehen ist, muss die Checkliste vervollständigt und ihre Treffsicherheit in der
Praxis überprüft werden.
7.3 Verhaltensbezogene Handlungsempfehlungen zur Gestaltung
einer innovationsfördernden Unternehmenskultur
Dieser Abschnitt gibt Empfehlungen zur Gestaltung der innovationsfördernden Unternehmenskultur.
Dabei werden wie schon in der Kulturdiagnose die drei Kulturkompetenzen
unterschieden. Es hat sich aber in den Expertengesprächen gezeigt,
dass die Unterscheidung der drei Kompetenzen für die Diagnose zwar durchaus
sinnvoll ist, die Gestaltungsmassnahmen sich aber nicht so eindeutig und trennscharf
den einzelnen Kompetenzen zuordnen lassen. Abbildung 97 gibt einen Überblick
über die Ansatzpunkte zur Förderung einer Innovationskultur und ordnet die Massnahmen
den drei Kulturkompetenzen zu. Dabei wird eine Massnahme derjenigen
Kompetenz zugeordnet, auf die sie am stärksten Einfluss hat. Andere Massnahmen
betreffen zwei oder mehr Kompetenzen und sind dementsprechend in der Schnittmenge
erfasst. Massnahmen, die einen umfassenden Charakter haben, d. h. alle drei
Kompetenzen fördern, sind in der Mitte der Abbildung dargestellt. Die Auswahl und
Zuordnung der Massnahmen stützt sich auf die Aussagen der in den Expertengesprächen
befragten Handelsmanager und folgt Plausibilitätsüberlegungen.
Die Ansatzpunkte zur Förderung der Innovationskultur sind Massnahmen nicht nur
im Kräftefeld „Kultur“, sondern auch in den anderen Kräftefeldern (Organisation, Kon-
351

352
zept usw.). Die anderen Kräftefelder werden in diesem Zusammenhang instrumentalisiert,
um gemäss der Aussage von Kobi und Wüthrich die Rahmenbedingungen
für eine Innovationskultur zu gestalten.
•Empowerment:
Handlungsfreiräume
und Kompetenzen
•Personalentwicklung
Umsetzungskompetenz
•Tools zur Umsetzung,
z.B. Projektmanagement
•Innovationsförderndes
Handeln der Führung
•Förderung der
Kommunikationskompetenz
Motivationskompetenz
•Teamzusammensetzung und Vertrauen
•Honorierung von Erfolgen
•Personalauswahl
•Gruppenanreize
•Vorschlagswesen oder andere Möglichkeiten,
sich einzubringen
•Tools zur Förderung von Kreativität
•Intrapreneuring und
Intrakapital
•Kooperative Netzwerke
mit externen Partnern
•Innovationsprojekte
systematisch fördern
•Vision/Verfassung
•Risikobereitschaft
der obersten Führung
(Machtpromotoren)
•Fehlerakzeptanz
Risikokompetenz
•Früherkennung von Risiken
•Risikoräume der MA
schaffen und
kommunizieren
•Risikomanagement
durch Innovationsmanagement
und
-controlling
•Belohnung von
risikoreichem
Verhalten
Abbildung 97: Ansatzpunkte zur Steigerung der Kulturkompetenzen für eine
innovationsfördernde Unternehmenskultur
Die Zusammenstellung in Abbildung 97 wirft die Frage auf, was an den genannten
Ansatzpunkten technologie- und handelsspezifisch ist. Bereits in Abschnitt 7 wurde
darauf hingewiesen, dass die innovationsfördernde Unternehmenskultur nicht nur für
technologische Innovationen eine grosse Bedeutung hat und die Massnahmen zur
Gestaltung weitestgehend unabhängig von der Innovationsart sind. Der Bezug zum
Handel wird in der Erläuterung der Ansatzpunkte berücksichtigt und durch verschie-

Kapitel 7: Verhaltensorientierte Förderung von Innovationserfolgen im Handel
dene Kurzbeispiele aus dem Handel illustriert. Dadurch soll aufgezeigt werden, wie
der Handel die Massnahmen realisiert (vgl. auch Kapitel 5).
„Es gibt kein Kulturmanagement, sondern nur kulturbewusstes Management. Unternehmenskultur
kann in diesem Sinne nicht ‚gemanagt‘, sondern nur ‚vorgelebt‘ und
‚gelebt‘, allenfalls gestaltet werden.“ 978 Alle genannten Ansatzpunkte sind geeignet,
die Kulturkompetenzen zu gestalten. Allerdings muss sich jedes Unternehmen darüber
im klaren sein, dass die Umsetzung ausgewählter Massnahmen nicht sofort
eine Kulturänderung zur Folge hat. „Making changes in structure and systems is relatively
easy; making changes in culture is not.“ 979 Der Kulturveränderungsprozess ist
ein langwieriger und sehr sensibler Prozess, bei dem kurzfristige Erfolgsmassstäbe
ungeeignet sind. Das erlernte und durch Erfahrungen eingeübte Verhalten von Menschen
soll geändert werden, doch das braucht Zeit. 980 „Wenn ein Unternehmen seine
Kultur ändern will, bedeutet dies, dass die gewachsenen Wertvorstellungen der Mitarbeiter
zu ändern sind. Angestammte und vertraute Verhaltensweisen müssen aufgegeben
oder angepasst werden.“ 981
„Die Veränderung der Unternehmung hin zu einer innovationsakzeptierenden und
-fördernden Organisation ist selbst eine Innovation. Auch ihre Notwendigkeit muss
erkannt, gewollt, sorgfältig geplant und durchgeführt werden.“ 982 Die Notwendigkeit
zur Veränderung ergibt sich aus den Rahmenbedingungen des Marktes (vgl. Kapi-
tel 1, Innovationschancen und Innovationsdruck). Die Innovationsorientierung muss
als strategische Absicht bzw. Grundausrichtung des Handelsunternehmens formuliert
werden (vgl. Abschnitt 4.2.1 und 5.5 zu den Vorgaben der Unternehmensstrategie);
dies unterstützt den Kulturveränderungsprozess und signalisiert die Bedeutung des
Themas. Die Selbstdiagnose hilft, Stärken und Schwächen der eigenen Innovationskultur
zu erkennen, wobei die Massnahmen dazu beitragen können, die Defizite gezielt
zu beheben. Besonders im Handel kann ein schrittweises Vorgehen notwendig
sein, um den Kulturbruch nicht zu gross werden zu lassen. Dennoch gibt es auch
gegen diese grundsätzlichen Veränderungen, die ein innovationsförderndes Unternehmen
zum Ziel haben, erhebliche Widerstände: „There is no more delicate matter
to take in hand, nor more dangerous to conduct, nor more doubtful in its success,
than to be a leader in the introduction of changes. For he who innovates will have for
enemies all those who are well off under the old order of things, and only lukewarm
supporters in those who might be better off under the new.“ 983 Diese Aussage zeigt,
wie wichtig die Führung im Veränderungsprozess ist. 984 Die gesamte Unterneh-
978 Kobi/Wüthrich, 1986, S. 162.
979 Tushman/O´Reilly, 1997, S. 35.
980 Vgl. Pümpin, 1990, S. 24 f.
981 Kobi/Wüthrich, 1986, S. 159.
982 Berthel, 1987, S. 8.
983 Machiavelli, 1985, S. 44.
984 Vgl. Doppler/Lauterburg, 1994, S. 54 f. und 308 ff.
353

354
mensführung muss sich einig sein, innovationsfördernde Massnahmen umsetzen zu
wollen und auch zu leben. Geschieht dies nicht, ist die Wahrscheinlichkeit gross,
dass die ergriffenen Massnahmen zu Alibiveranstaltungen werden. Kobi und
Wüthrich nennen die folgenden Voraussetzungen für eine bewusste Unternehmenskulturgestaltung:
985
• kultursensible Geschäftsleitung
• die Mitarbeiter an der Gestaltung mit Erfolgserlebnissen teilhaben lassen
• überschaubare Schwergewichte in der Gestaltung bilden (Schwerpunkt Innovationsfähigkeit)
• Zeichen setzen, symbolische Handlungen vornehmen
• Kombination von direkten (z. B. Aktionsprogramme, Projekte, Organisation usw.)
und indirekten (z. B. Information, symbolische Handlungen, informelle Kontakte
usw.) Mitteln
Der Schwerpunkt in den folgenden Ausführungen liegt bei den Ansatzpunkten, die
alle drei Kulturkompetenzen betreffen und somit eine innovationsfördernde Unternehmenskultur
umfassend stärken (ausgenommen die Vision, da diese bereits in Abschnitt
5.5.2.2 diskutiert wurde). Die anderen Massnahmen, die eine oder zwei Kulturkompetenzen
betreffen, wurden bereits in Kapitel 5 als Ansatzpunkte zu den
sechs Kräftefeldern behandelt. Im Folgenden werden sie nicht noch einmal ausgeführt,
sondern lediglich mit ihren entsprechenden Abschnitten aufgezählt.
Ansatzpunkte zur Steigerung der Umsetzungskompetenz
• Empowerment: Handlungsfreiräume und Kompetenzen (5.4.2.2.5)
• Tools zur Umsetzung, z. B. Projektmanagement (4.2)
• Innovationsförderndes Handeln der Führung (5.4.2.2.7)
• Förderung der Kommunikationskompetenz (5.3.2.7 und 5.4.2.2.6)
Ansatzpunkte zur Steigerung der Motivationskompetenz
• Teamzusammensetzung und Vertrauen (5.3.2.1)
• Honorierung von Erfolgen (5.3.2.4 und 5.4.2.2.3)
• Personalauswahl (5.3.2.6)
• Gruppenanreize (5.3.2.4)
• Vorschlagswesen (5.3.2.3)
• Tools zur Förderung von Kreativität (5.3.2.5)
• Personalentwicklung (5.3.2.7)
985 Vgl. Kobi/Wüthrich, 1986, S. 164.

Kapitel 7: Verhaltensorientierte Förderung von Innovationserfolgen im Handel
Ansatzpunkte zur Steigerung der Risikokompetenz
• Früherkennung von Risiken (4.2.1, 4.2.2 und 4.2.3)
• Risikoräume der Mitarbeiter schaffen und kommunizieren (5.4.2.2.4)
• Risikomanagement durch Innovationsmanagement und -controlling (4.2 und besonders
4.2.7 und 5.7.2.1)
• Belohnung von risikoreichem Verhalten (5.4.2.2.4 und 5.4.2.2.3)
• Fehlerakzeptanz (5.4.2.2.2)
• Risikobereitschaft der obersten Führung (5.4.2.2.8, 5.5.2.2, 5.7.2.2 und 5.2.3.3)
Umfassende Ansatzpunkte für eine innovationsfördernde Unternehmenskultur
• Innovationsprojekte systematisch fördern
Die Rolle der Führung für eine innovationsfördernde Unternehmenskultur wurde bereits
in Kapitel 5 betont. Es wurde auch darauf hingewiesen, dass ein blosses Bekenntnis
zu Innovationen nicht ausreicht, sondern konkrete innovationsfördernde
Massnahmen initiiert werden müssen. Eine systematische Förderung von Innovationsprojekten,
die den Mitarbeitern bekannt ist, sollte umfassend an den drei Kulturkompetenzen
ansetzen. Sie sollte vor allem die intrinsische Motivation fördern, was
etwa durch interessante Herausforderungen, Freiräume und Erweiterungen des Aufgabenfeldes
geschehen kann. Sie sollte die Risikobereitschaft des Unternehmens
kommunizieren und die Umsetzungskompetenz durch den Willen zum Handeln stärken.
Diese Ziele können nur erreicht werden, wenn Innovationen nicht als Zufallsprodukt
betrachtet, sondern als explizites Ziel formuliert und systematisch gefördert
werden. Eine Massnahme, die diesen Anforderungen gerecht wird, steht bei Karstadt
vor der Realisierung.
Fallbeispiel Karstadt:
Karstadt arbeitet an einem Konzept, das Mitarbeitern, vornehmlich Nachwuchsführungskräften,
die Möglichkeit eröffnet, innovative Projekte selbst auszurufen und Projektgruppen
zu installieren. Die Projektgruppen haben auf Vorstands- oder Direktionsebene
einen Coach oder Mentor. Pro Jahr sollen maximal 20 Innovationsprojekte
986 parallel zur bestehenden Organisation durchgeführt werden, ein Gremium
entscheidet über die Auswahl der Vorschläge. Wichtig ist die Betreuung durch ein
Mitglied der Unternehmensleitung, das sich als Machtpromotor einbringen soll. Alle
anderen Projekte zur Optimierung usw. sollen in der bestehenden Organisation mit
verbesserten Tools effizient abgewickelt werden.
986 20 Projekte erscheinen auf den ersten Blick sehr viel, doch handelt es sich dabei auch um kleinere
Innovationen. Die Erfahrungswerte werden zeigen, ob diese Zahl nach unten korrigiert werden muss.
355

356
Das Fallbeispiel zeigt, dass bei Karstadt nicht nur einzelne Einflussgrössen optimiert
werden, sondern eine Massnahme umgesetzt wird, die verschiedene einzelne innovationsfördernde
Komponenten, die auch in Kapitel 5 ausgeführt wurden, integriert:
− Für die betroffenen Mitarbeiter wird eine Herausforderung geschaffen, die ihr
Tätigkeitsfeld erweitert und ihnen neue Entscheidungs- und Handlungsfreiräume
erschliesst. Diese Personalentwicklung „on the job“ fördert die Motivationskompetenz
des Unternehmens.
− Die Begrenzung auf Innovationsprojekte sowie die Kommunikation und Realisierung
dieses Programms zeigen deutlich die Bedeutung, die Innovationen für
Karstadt haben. Dass diese Massnahme von der obersten Führung auch finanziell
getragen wird, fördert in besonderem Masse die Risikokompetenz.
− Das Promotorenmodell unterstreicht die Bedeutung der Innovationen und fördert
durch die Tatsache, dass Entscheidungsträger der obersten Führungsebene
in den Prozess involviert sind, die Umsetzungskompetenz. Die Erfahrungswerte,
die durch die Anzahl innovativer Projekte pro Jahr entstehen, tra-
gen dazu bei, dass Know-how, wie z. B. das Projektmanagement, im Umgang
mit Innovationen systematisch aufgebaut wird. Auch dies wirkt sich positiv auf
die Umsetzungskompetenz aus.
• Kooperative Netzwerke mit externen Partnern
In den Expertengesprächen hat sich gezeigt, dass der Handel bei der Realisierung
technologischer Innovationen in zunehmendem Masse Kooperationen mit externen
Partnern eingeht. Der Begriff der Kooperation ist jedoch strenggenommen nicht treffend,
da es sich in der Regel nicht um Kooperationsprojekte handelt, bei denen die
Partner eine Ergebnisteilung vereinbaren und gleichberechtigt Ressourcen einbringen.
987 Es wurde auch immer wieder der Begriff des virtuellen Unternehmens verwendet,
der aber ebenfalls nicht zutreffend ist, da kein gemeinsames Interesse an
der Nutzung temporärer Marktchancen besteht und der Handel in der Regel als zahlender
Partner eine dominante Stellung hat. 988 Genaugenommen handelt es sich um
einfache Auftragsverhältnisse. Die Handelsexperten betonten aber, dass trotz der
wirtschaftlich dominanten Rolle des Handels die Zusammenarbeit einer Kooperation
bzw. einem virtuellen Unternehmen gleicht. Deswegen wird hier der Begriff der Kooperation
beibehalten. Derartige Innovationskooperationen sind in der Industrie
durchaus verbreitet. Wenn von der finanziellen Auftraggeberfunktion des Handels
abgesehen und die Form der Zusammenarbeit, wie sie in den Gesprächen geschildert
wurde, betrachtet wird (vgl. Fallbeispiele unten), dann bietet sich der Begriff der
kooperativen Netzwerke für die Innovationskooperationen im Handel an. „Als kooperative
Netzwerke werden solche Zusammenarbeitsformen bezeichnet, die mehrere
gleichberechtigte Partner aus z. T. unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen verei-
987 Vgl. Staudt et al., 1992, S. 3 ff. und Hauschildt, 1997, S. 191.

Kapitel 7: Verhaltensorientierte Förderung von Innovationserfolgen im Handel
nen.“ 989 Snow spricht von stabilen, Lorenzoni, Grandi und Boari von externen Netzwerken.
In beiden Fällen werden Netzwerke beschrieben, die durch ein starkes fokales
Unternehmen, das über zahlreiche enge Verbindungen zu anderen Unternehmen
und Institutionen verfügt, gekennzeichnet sind. Dabei sind die Beiträge der Kooperationspartner
für das fokale Unternehmen von grosser Bedeutung. 990 Diese Beschreibung
entspricht den Kooperationen, die im Handel bei der Entwicklung und
Realisierung technologischer Innovationen zu finden sind.
Die Vorteile der Kooperationen für den Handel liegen in der schnellen Erschliessung
von Know-how, Kostenvorteilen und einer kürzeren Time-to-market-period. 991 Der
häufig bei Innovationskooperationen gefürchtete Nachteil des Verlustes von Knowhow
spielt im Handel eine untergeordnete Rolle, da der Handel bei der Entwicklung
technologischer Innovationen stärker auf das Know-how der Kooperationspartner
angewiesen ist. 992 Grösser ist die Gefahr, in eine Abhängigkeit zu geraten. Deswegen
darf die Kooperation für den Handel nicht als blosse Lieferantenbeziehung, sondern
muss als Quelle der Ausbildung und Organisationsentwicklung betrachtet werden.
Denn nur so wird eigenes Know-how im Handel aufgebaut und dadurch die Unabhängigkeit
aufrechterhalten. Die richtige Architektur und das Management von Kooperationen
sollen hier nicht erläutert werden, da es den Rahmen der Arbeit sprengen
würde. Berechtigt erscheint allerdings die Frage, warum diese organisatorische
Massnahme in diesem Abschnitt behandelt wird und was für einen Einfluss sie auf
die innovationsfördernde Unternehmenskultur und die drei Kulturkompetenzen hat. In
den Expertengesprächen wurden verschiedene Auswirkungen dieser Massnahme
angesprochen, die darauf hinweisen, dass die kooperativen Netzwerke die Innova-
tionskultur umfassend fördern, d. h. die drei Kulturkompetenzen betreffen.
− Die Risikokompetenz wird positiv beeinflusst, weil durch die Kooperationen
das mit der Entwicklung verbundene Risiko kalkulierbarer wird (Kosten für den
Kooperationspartner). Ausserdem verfügen die Kooperationspartner auf ihrem
Fachgebiet, z. B. der informationstechnologischen Entwicklung eines DWH,
über Spezialisten-Know-how und setzen ein professionelles Projektmanagement
und Controlling ein. Die an der Kooperation beteiligten Mitarbeiter verfügen
über einen erweiterten Risikoraum, da sie für das Handelsunternehmen
Neuland betreten.
− Vom Vorgehen und Know-how der Kooperationspartner kann das Handelsunternehmen
profitieren und dadurch die eigene Umsetzungskompetenz stei-
988
Vgl. Schräder, 1996, S. 39; zur virtuellen Organisation vgl. auch Müller-Stewens, 1997 (a), S. 10 f.
und Müller-Stewens, 1997 (b), S. 23 ff.
989
Vgl. Marxt/Staufer, 1998, S. 56.
990
Vgl. Snow, 1992, S. 11 ff.; Vier, 1995, S. 70 ff.; Originalquelle Lorenzoni et al., 1989, S. 5 f. Zu
strategischen Netzwerken vgl. Sydow, 1992; Müller-Stewens, 1997, S. 11 f.
991
Zu den Erwartungen an Kooperationen und deren Nutzen vgl. die empirische Studie bei
Marxt/Staufer, 1998, S. 57.
992 Vgl. Marxt/Staufer, 1998, S. 58.
357

358
gern. Bei Karstadt My world ging das so weit, dass die an dem Projekt beteiligten
Mitarbeiter aufgrund ihrer dabei erworbenen technologischen Fähigkeiten,
die auch in anderen Bereichen angewendet werden konnten, innerhalb des
Stammhauses sehr begehrt waren. Dazu gehört auch die Kommunikationsfähigkeit,
die besonders für das Schnittstellenmanagement der Kooperationen
sehr wichtig ist.
− Die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen und Organisationen sowie die
damit verbundenen erweiterten Aufgaben und Kompetenzen wirken sich positiv
auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter aus. Dazu kommt der Ausbildungseffekt
durch das Lernen von den Kooperationspartnern. Beides zusammen
fördert die Motivationskompetenz der Unternehmenskultur.
Die folgenden zwei Fallbeispiele zeigen, wie die kooperativen Netzwerke in der Praxis
aussehen, auch wenn sie teilweise anders bezeichnet werden.
Fallbeispiel Bertelsmann Internet:
Das Projekt Buchclub-Internet wird von seinem Leiter als virtuelles Unternehmen bezeichnet.
Bezüglich der Grundfunktionen und der Abwicklung sind die Internetaktivitäten
völlig an den Bertelsmann Club angebunden. In anderen Bereichen wird mit
externen Agenturen zusammengearbeitet, z. B. mit kreativen Agenturen oder Agen-
turen für die technische Integration. In den technischen Bereichen wie z. B. der technischen
Umsetzung oder gestalterischen Kreativleistungen sieht der Projektleiter
nicht die Kernkompetenz, die Bertelsmann haben und aufbauen will. Die Kernkompetenz
sieht er in den Inhalten und in den Erfahrungen, ein Clubgeschäft zu führen.
Dennoch soll das Netzwerk dazu dienen, sukzessive Know-how aus den anderen
Bereichen, vor allem technologisches Know-how, aufzubauen, um keine Abhängigkeit
entstehen zu lassen.
Fallbeispiel Karstadt My world:
Das Projekt My world vernetzte sich in der Entwicklungsphase sehr schnell mit verschiedenen
externen Partnern. Es entstand ein virtuelles Unternehmen, das den
Vorteil hatte, nicht nur Know-how zu bündeln, sondern auch zusätzliche Kapazitäten
bereitstellen zu können, weil die eigenen Kapazitäten nicht ausreichten. Durch die
enge Zusammenarbeit mit Technologielieferanten, Kreativagenturen usw. wurde
Know-how aufgebaut, das heute auch in anderen Bereichen des Unternehmens gefragt
ist. Mittlerweile befindet sich My world in einem routinierten Ablauf, vergleichbar
mit einer echten Filiale, und das kooperative Netzwerk besteht nicht mehr in der Intensität
wie in der Entwicklungsphase.

Kapitel 7: Verhaltensorientierte Förderung von Innovationserfolgen im Handel
• Intrapreneuring und Intrakapital
„Die trostloseste Facette im Bild der Grossunternehmen von heute ist, dass sie verloren
haben, was sie einmal gross gemacht hat: ihre Innovationskraft.“ 993 Peters und
Waterman fordern deswegen, zu den „acht Grundtugenden erfolgreicher Unternehmensführung“
zurückzukehren, wovon eine das Unternehmertum ist. 994 Pinchot hat
die Eigenschaften des unabhängigen Unternehmers, auch Entrepreneur genannt,
und des „Mannes innerhalb der Organisation“ in der Person des Intrapreneurs vereint.
995 Im Unterschied zum Venture Management 996 , das sich stärker auf den organisatorischen
Aspekt bezieht, setzt das Konzept des Intrapreneuring am einzelnen
Individuum an. Während sich das Intrapreneuring mit dem Unternehmer im Unternehmen
befasst, liegt der Fokus des Venture Managements beim Unternehmen im
Unternehmen (internes Venture Management). 997
„Intrapreneurship ist ein Konzept zur Förderung unternehmerischen Verhaltens auf
allen Ebenen einer bestehenden, grossen Organisation, welches zum Ziel hat, Innovationen
zu stimulieren und zu realisieren, sowie der sinnentleerten und neuerungsfeindlichen
Atmosphäre am Arbeitsplatz entgegenzuwirken. Dabei beinhaltet
das Intrapreneurship neben der Identifikation und Förderung der Intrapreneure auch
die Schaffung der entsprechenden innovationsfördernden Struktur sowie die unternehmenskulturellen
Voraussetzungen, deren es zur Realisation des Konzeptes bedarf.“
998 In Abschnitt 5.4.2.2.5 wurde das Empowerment diskutiert, das als ein erster
Schritt in Richtung Intrapreneuring bezeichnet werden kann. Wüthrich zieht die Verbindung
beider Konzepte, indem die Intrapreneure, die sich nach seiner Feststellung
vornehmlich aus den Führungsteams rekrutieren, ihre „Untergebenen“ zu Mitarbeitern
„by empowerment“ machen. 999 Das Konzept von Pinchot beschränkt sich keinesfalls
nur auf Führungskräfte, doch „in den meisten Grossunternehmen sind Intrapreneure
Mangelware“. 1000 Gründe dafür sind die geforderten Eigenschaften eines
Intrapreneurs 1001 , aber auch die fehlende Förderung von Intrapreneuren bzw. die ungeeigneten
Rahmenbedingungen. 1002 Die unternehmenskulturellen Voraussetzungen
für das Intrapreneurship zeigt Abbildung 98. Es wird deutlich, dass die vorliegende
Arbeit mit ihren Ansatzpunkten für eine innovationsfördernde Ausgestaltung der
Kräftefelder sowie dem Vorgehenskonzept wesentliche Elemente des Intrapreneu-
993
Peters/Waterman, 1983, S. 235; vgl. auch Servatius, 1988, S. 8 ff.
994
Vgl. Peters/Waterman, 1983, S. 117 ff. und 235 ff.
995
Vgl. Pinchot, 1988, S. 13.
996
Vgl. Servatius, 1988, S. 158 ff.
997
Vgl. auch Bitzer, 1991, S. 17 f.
998
Bitzer, 1991, S. 17. Vgl. auch Schmid, 1987, S. 22; Bretz, 1988, S. 107 ff. und Little, 1988, S. 62.
Zur unternehmerischen Mitarbeiterführung vgl. auch Wunderer, 1997, S. 106 ff.
999
Vgl. Wüthrich, 1995, S. 28.
1000 Servatius, 1988, S. 229.
1001 Vgl. Pinchot, 1988, S. 77 ff.
1002 Vgl. Servatius, 1988, S. 229.
359

360
ring aufgreift. Dies trifft auch auf die organisatorischen Rahmenbedingungen zu. 1003
Deswegen soll im Folgenden nicht weiter auf die Ausgestaltung und Anforderungen
des Intrapreneuring eingegangen werden. 1004 Auch das zum Intrapreneuring gehörende
Intrakapital soll an dieser Stelle nicht noch einmal aufgegriffen werden, da es
bereits in Abschnitt 5.7.2.2 behandelt wurde.
•Wandel •Wandel als als Chance Chance
•Kontrolliertes •Kontrolliertes Risiko Risiko
•Bereitschaft, •Bereitschaft, Fehler Fehler zu zu begehen begehen
•Bedingungslose •Bedingungslose Unterstützung
Unterstützung
von von Ideen Ideen
•Protektion •Protektion und und Unterstützung Unterstützung durch durch
den den Sponsor Sponsor
•Vision •Vision
„intrapreneurial culture“ Bürokratische Kultur
•Sinngebung •Sinngebung durch durch ganzheitlichen
ganzheitlichen
Ansatz Ansatz
•Gegenseitiges •Gegenseitiges Vertrauen Vertrauen und und Freiheit Freiheit
•Kundenorientierung
•Auch •Auch kleine kleine Innovationen Innovationen werden werden
gewürdigt gewürdigt
•Wandel •Wandel als als Bedrohung Bedrohung
•Defensive •Defensive Risikoaversion
Risikoaversion
•Angst •Angst vor vor Fehlern Fehlern
•Infragestellen •Infragestellen neuer neuer
Ideen Ideen
•Gehorsam •Gehorsam gegenüber gegenüber dem dem
Chef Chef
•Instruktionen •Instruktionen und und Regeln Regeln
•Sinnentleerung •Sinnentleerung durch durch
Fragmentation
Fragmentation
•Kontrolle •Kontrolle
•Innenorientierung
•Innenorientierung
•Big-Bang-Innovation
Abbildung 98: Elemente einer dem internen Unternehmertum förderlichen
Kultur 1005
Betrachtet man die häufig zitierten zehn Gebote für Intrapreneure von Pinchot (vgl.
Schaukasten 39), stellt sich die Frage, wie realistisch das Konzept des Intrapreneurs
für den Handel und insbesondere für das Innovationsmanagement im Handel ist. Die
zehn Gebote haben viel Aufsehen erregt und wurden von manchem als Anleitung zur
Unternehmensrevolte und Anarchie verstanden. 1006 Tatsächlich sind sie eine konstruktive
Provokation, bestehende Strukturen und Kulturen zu hinterfragen. Sie fordern
dazu auf, „sich gegen unsinnige innerbetriebliche Konventionen, einengende
1003 Vgl. Bitzer, 1991, S. 31 ff.
1004 Für weitere Ausführungen vgl. Pinchot, 1988; Bitzer, 1991 und Servatius, 1988, S. 98 ff. und
229 ff.
1005 Bitzer, 1991, S. 37.
1006 Vgl. Bitzer, 1991, S. 26.

Kapitel 7: Verhaltensorientierte Förderung von Innovationserfolgen im Handel
Stellenbeschreibungen und übermässige Funktionsspezialisierung aufzulehnen,
wann immer dadurch die Realisation einer Innovation gefährdet wird.“ 1007
1. Komme jeden Tag mit der Bereitschaft zur Arbeit, gefeuert zu werden.
2. Umgehe alle Anordnungen, die Deinen Traum stoppen können.
3. Mach alles, was zur Realisierung Deines Ziels erforderlich ist – unabhängig davon,
wie Deine eigentliche Aufgabenbeschreibung aussieht.
4. Finde Leute, die Dir helfen.
5. Folge bei der Auswahl von Mitarbeitern Deiner Intuition, und arbeite nur mit den besten
zusammen.
6. Arbeite solange es geht im Untergrund – eine zu frühe Publizität könnte das Immunsystem
des Unternehmens mobilisieren.
7. Wette nie in einem Rennen, wenn Du nicht selbst darin mitläufst.
8. Denke daran – es ist leichter um Verzeihung zu bitten als um Erlaubnis.
9. Bleibe Deinen Zielen treu, aber sei realistisch in bezug auf die Möglichkeiten, diese
zu erreichen.
10. Halte Deine Sponsoren in Ehren.
Schaukasten 39: Die zehn Gebote für Intrapreneure 1008
In einem Workshop zum Innovationsmanagement im Handel am Forschungsinstitut
für Absatz und Handel wurde bestätigt, was auch die quantitativen und qualitativen
Forschungsergebnisse dieser Arbeit gezeigt haben: Der Mensch ist das zentrale Erfolgspotential
im Handel und insbesondere für das Innovationsmanagement. Betrachtet
man jedoch die Gegenüberstellung in Abbildung 98, trifft heute für den Handel
häufiger das Modell der bürokratischen als das der „intrapreneurial culture“ zu.
Deswegen muss der Handel sich mit dem Vorwurf auseinandersetzen, dass er die
Defizite, die er selbst verursacht (Kultur und Personal), auch noch beklagt. Das Intrapreneurship
ist ein geeigneter Ansatz für das Innovationsmanagement im Handel,
um der erfolgskritischen Bedeutung von Mensch und Kultur gerecht zu werden. 1009
Auch in einer empirischen Untersuchung von Zentes und Anderer sprechen sich die
Handelsmanager für eine zunehmende Bedeutung des Intrapreneuring im Handel
aus. Insbesondere die dezentralen Strukturen des Handels bieten sich für ein Intrapreneuring
an. 1010 Auch wenn das gesamte Konzept als nicht erreichbarer Quantensprung
erscheint, so liefert diese Arbeit mit verschiedenen Ansatzpunkten die Möglichkeit,
den Weg der kleinen Schritte zu gehen (vgl. oben das Fallbeispiel Karstadt,
in dem erste Ansatzpunkte eines Intrapreneuring zu erkennen sind). Das Fallbeispiel
Wal-Mart fasst wichtige kulturelle Aspekte der Unternehmenskultur von Wal-Mart zusammen
und zeigt, wie das Zusammenspiel verschiedener Komponenten den „intra-
1007 Bitzer, 1991, S. 26.
1008 Pinchot, 1988, S. 43.
1009 Vgl. auch Tietz, 1993, S. 878 und Rosmanith, 1997, S. 4.
1010 Vgl. Zentes/Anderer, 1994, S. 28 ff.
361

362
preneurial spirit“ fördern kann. In diesem Sinne ist das Intrapreneurship ein Konzept,
das umfassend die drei innovationsfördernden Kulturkompetenzen steigert. Abschliessend
zum Intrapreneuring soll dem Leser die Möglichkeit gegeben werden, mit
der Checkliste in Schaukasten 40 für das eigene Handelsunternehmen zu prüfen, ob
Intrapreneuring oder Ansätze dazu schon bestehen und gelebt werden. Diese kurze
Checkliste zeigt deutliche Parallelen zur Checkliste für die Diagnose der Kulturkompetenzen
in Abbildung 96 und unterstreicht damit den Zusammenhang mit den drei
innovationsfördernden Kulturkompetenzen.
1. Intrapreneure wählen sich ihre Aufgabe selbst, und das Unternehmen segnet diese
selbstgewählte Aufgabe ab. Ermutigt Ihr Unternehmen den selbsternannten Intrapreneur?
2. Es sollte nicht vorkommen, dass während des Innovationsprozesses die Mitarbeiter
gewechselt werden. Gibt Ihr Unternehmen den Intrapreneuren die Möglichkeit, ihre
Intraprise bis zum Schluss zu betreuen?
3. Dürfen die Mitarbeiter Ihres Unternehmens ihre Aufgabe auf eigene Weise erledigen,
oder müssen sie ihre Tätigkeit ständig unterbrechen, um Erklärungen abzugeben und
um Erlaubnis zu fragen?
4. Hat Ihr Unternehmen schnelle und informelle Methoden des Zugangs zu Ressourcen
entwickelt, um neue Ideen zu erproben?
5. Haben Sie Erfahrungen im Management von neuen Ideen und Geschäften?
6. Fördert Ihr Unternehmen Risikofreudigkeit und Fehler?
7. Kann Ihr Unternehmen beschliessen, etwas auszuprobieren und das Experiment
lange genug durchzuführen, um zu sehen, ob es funktionieren wird, selbst wenn das
Jahre dauern kann und mehrere Fehlstarts beinhaltet?
8. Interessieren sich die Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen mehr für neue Ideen oder für
die Verteidigung ihres Bereiches?
9. Wie leicht ist es, funktionell vollständige, autonome Teams in der Umgebung Ihres
Unternehmens zu bilden?
10. Werden die Intrapreneure in Ihrem Unternehmen mit internen Monopolen konfrontiert,
oder haben sie die Freiheit, die Ressourcen anderer Bereiche und externer Zulieferer
zu nutzen?
Schaukasten 40: Checkliste für das Intrapreneuring im eigenen
Unternehmen 1011
1011 Zusammenstellung nach Pinchot, 1988, S. 237 ff.; vgl. auch Servatius, 1988, S. 101.

Kapitel 7: Verhaltensorientierte Förderung von Innovationserfolgen im Handel
Fallbeispiel Wal-Mart:
Wal-Mart zeichnet sich durch eine sehr aggressive Innovationskultur aus und befähigt
das Individuum, Entscheidungen zu treffen. Es geht dabei nicht nur um Delegation,
sondern vielmehr um Empowerment. Es herrscht kein Budgetdenken. Es gibt
keine Strafe für Fehler. Fehler werden akzeptiert und als Chance zu lernen betrachtet.
Bei Wal-Mart wird der Teamgedanke konsequent verfolgt. Es gibt kaum Direktiven,
die Teams sind vielmehr „free to work“. Das DWH bei Wal-Mart wurde von einem
Team mit vier Schlüsselpersonen entwickelt. Das Know-how der Projektmitarbeiter
ergänzte sich, so dass die volle Verantwortung beim Team lag. Die Teammitglieder
hatten den erforderlichen Leistungsdrang und waren mit der notwendigen
Macht ausgestattet, sie waren aus ihrer Sicht Intrapreneurs. Darüber hinaus herrscht
bei Wal-Mart eine „open door policy“, was die Informations- und Kommunikationswege
betrifft. Die Mitarbeiter sind durch Aktienoptionen auch materiell an ihren Erfolgen
beteiligt. So konnte es geschehen, dass ein langjähriger LKW-Fahrer von Wal-
Mart, der sonst nur nach Kilometern bezahlt wurde, durch seine Aktienoptionen nach
einer Kurssteigerung fast zum Millionär wurde. Die Botschaft der Anreizsysteme bei
Wal-Mart ist klar: „Wenn Wal-Mart erfolgreich ist, bist Du auch erfolgreich“. Wichtig
für technologische Innovationen bei Wal-Mart ist das interne Marketing, was besagt,
dass die Ideen im eigenen Haus verkauft werden müssen, indem die Führung von
ihrem Nutzen zu überzeugen ist. Es müssen den Worten aber immer Taten folgen,
da sonst die Glaubwürdigkeit leidet. Sam Walton, der Eigentümer, verstand es sehr
gut, diese Glaubwürdigkeit zu kommunizieren, nicht zuletzt durch sein persönliches
Auftreten und direkte Gespräche mit den Mitarbeitern.
363

364
8 Zusammenfassung
Innovationen sind ein wichtiges Instrument für Handelsunternehmen, um im intensiver
werdenden Wettbewerb der Gefahr der Austauschbarkeit zu entfliehen und auf
die sich rasch wandelnden Kundenbedürfnisse einzugehen. Aufgrund der technologischen
Entwicklungen haben technologische Innovationen in den letzten Jahren für
den Handel stark an Bedeutung gewonnen und werden ihn auch in Zukunft stark beeinflussen.
Sie bieten dem Handel neue Profilierungs- und Rationalisierungschancen,
bringen aber auch Gefahren wie z. B. die Substitution durch neue Anbieter mit
sich. Die Ergebnisse der Expertengespräche deuten darauf hin, dass der Handel die
Bedeutung und die Auswirkungen technologischer Innovationen noch nicht ausreichend
erkannt hat. Häufig herrscht noch die Meinung, Innovationen seien allein Aufgabe
der Industrie. Aber einzelne Beispiele wie etwa Wal-Mart zeigen, dass die
Händler, die aufgrund von technologischen Innovationen ihre Prozesse beherrschen,
effizient und zugleich profiliert am Markt auftreten können. Technologien bilden damit
die Voraussetzung, um den Handel für die zunehmende Konzentration und Globalisierung
zu rüsten. Der Handel ist deswegen aufgefordert, sich intensiver mit technologischen
Innovationen auseinanderzusetzen.
Die Auswirkungen technologischer Innovationen wurden in allgemeiner Form in Kapitel
1 und am speziellen Fallbeispiel Migros in Kapitel 2 aufgezeigt. Kapitel 3 zeigt,
dass der Erfolg von Innovationen sehr unterschiedlich gemessen wird und sich deshalb
einer einheitlichen Definition widersetzt. Es wurden vier Einflussgrössen der
Erfolgsmessung behandelt (Zeitpunkt der Messung, beurteilende Person, Beurteilungskriterien
und Bezugsgrössen). Entscheidende Voraussetzung für den Erfolg
technologischer Innovationen ist die Akzeptanz durch die Anwender. Die empirischen
Ergebnisse zeigen, dass der Erfolg anhand von quantitativen und qualitativen Zielgrössen
gemessen wird, wobei die qualitativen Zielgrössen für technologische Innovationen
besonders relevant sind, da aufgrund der Komplexität und Unsicherheit der
Innovationen quantitative Grössen wie z. B. der ROI nur schwer zu ermitteln sind.
Das Hauptziel der vorliegenden Arbeit bestand in der Entwicklung von Vorgehensweisen
und Gestaltungshinweisen für ein marktorientiertes Management technologischer
Innovationen, um deren Akzeptanz und damit ihren Erfolg zu steigern. Aufgrund
der eingesetzten quantitativen und qualitativen Forschungsmethoden wurden
drei Kernherausforderungen (Marktfit, Technologiefit, Umfeldfit) identifiziert, auf denen
die Arbeit aufbaut. Ein besonderes Gewicht liegt bei der Realisierung der Innovationen,
da Untersuchungen von Rudolph sowie die Expertengespräche und die
schriftliche Befragung gezeigt haben, dass hier besondere Schwachpunkte liegen. In
Kapitel 4 wurde ein Vorgehenskonzept entwickelt, das die drei Kernherausforderungen
berücksichtigt und eine systematische, marktorientierte Entwicklung technologischer
Innovationen ermöglicht.

Kapitel 8: Zusammenfassung
Der Marktfit fordert eine konsequente Marktorientierung der Innovationen. Mit Hilfe
des in Abschnitt 4.2.2 dargestellten Trendmodells werden Veränderungen in den
Kundenbedürfnissen frühzeitig erkannt, um sie durch innovative Lösungen befriedigen
zu können. Der Technologiefit fordert eine systematische und umfassende Analyse
der Technologien. Zu diesem Zweck wurde in Abschnitt 4.2.3 ein Technologiepotentialportfolio
entwickelt. Die Integration von marketingbezogener und technologischer
Attraktivität der Technologie führt zu einer marktorientierten Technologieauswahl
bzw. -entwicklung. Der Umfeldfit bezieht sich auf die Realisierung der Innovationen
und fordert eine innovationsfördernde Gestaltung der sechs Kräftefelder.
Sie wurde durch die schriftliche Befragung und die Kapitel 5, 6 und 7 vertieft.
In Kapitel 5 wurden die schriftliche Befragung ausgewertet und die sechs Kräftefelder
für erfolgreiche und nicht erfolgreiche Innovationen dargestellt. Zusammen mit den
Expertengesprächen zu den einzelnen Kräftefeldern liessen sich daraus für jedes
von ihnen Gestaltungshinweise ableiten. Einige Ergebnisse sind in den folgenden
Thesen zusammengefasst, sie zeigen auch die Ansatzpunkte der Gestaltungshinweise:
1. Die Notwendigkeit für ein Innovationsmanagement im Handel hat in den letzten
10 Jahren deutlich zugenommen. Die Ergebnisse der Befragung zeigen, dass
ein Zusammenhang zwischen Innovationskraft und Erfolg des Handelsunternehmens
besteht. Deswegen ist ein systematisches Vorgehen notwendig, um
Innovationen erfolgreich zu entwickeln und umzusetzen und damit den Unternehmenserfolg
zu steigern.
2. Innovationsmanagement ist heute in den meisten Handelsunternehmen noch
Chefsache oder wird durch externe Berater betrieben. Künftig sollten die ungenutzten
Potentiale des gesamten Unternehmens und aller Mitarbeiter stärker in
das Innovationsmanagement einbezogen werden. Die Gestaltungshinweise zu
den Kräftefeldern berücksichtigen diese Forderung.
3. Organisatorisch ist das Innovationsmanagement in den meisten Handelsunternehmen
nicht verankert. Eine temporäre oder dauerhafte organisatorische Lösung,
wie sie in der Industrie schon lange existiert, kann ein kontinuierliches Innovationsmanagement
im Handel fördern. Die Gestaltungshinweise zum organisatorischen
Kräftefeld zeigen Möglichkeiten auf, wie das Innovationsmanagement
im Handel organisatorisch verankert werden kann.
4. Eine besondere Herausforderung für das Innovationsmanagement im Handel
stellt die Gestaltung der Erfolgsfaktoren dar. Wichtige Erfolgsfaktoren aus Sicht
der befragten Handelsmanager sind „Innovationsbereitschaft“, „Konzepte“,
„Personalqualität“, „Unternehmenskultur“ und „Führung“. Diese müssen auf das
Ziel „Innovation“ ausgerichtet werden. Von besonderer Bedeutung ist im kulturellen
Kräftefeld die Führung im Innovationsprozess. Sie berührt alle anderen
365

366
Kräftefelder und ist die Voraussetzung für ein erfolgreiches Innovationsmanagement.
5. Die Befragung identifiziert als häufigste Hemmnisse im Innovationsprozess
„personelle Hemmnisse“, „technologische Hemmnisse“ und „kulturelle Hemmnisse“.
In Verbindung mit den Erfolgsfaktoren muss das Innovationsumfeld so
gestaltet werden, dass die Hemmnisse frühzeitig ausgeschaltet werden können,
um nachträglich aufwendige Anpassungen zu vermeiden.
6. Die Befragung zeigt Ansatzpunkte zur Steigerung des Innovationserfolges.
Auch hier dominieren die weichen Faktoren wie z. B. „immaterielle Anreize“
(Lob, Anerkennung, Aufgabeninhalte), „Schaffung einer Innovationskultur“ (Freiräume,
Unternehmertum, Verantwortung), „Förderung von Kreativität“ und „bessere
interne Kommunikation“. Die Gestaltungshinweise zeigen, wie diese Verbesserungspotentiale
umgesetzt werden können.
7. Erfolgreiche innovative Unternehmen agieren marktorientiert. Deshalb müssen
technologische Innovationen marktorientiert entwickelt werden. Das Vorgehenskonzept,
aber auch die Gestaltungshinweise zum konzeptionellen Kräftefeld
verfolgen eine konsequente Marktorientierung.
8. Der Vergleich der sechs Kräftefelder für erfolgreiche und nicht erfolgreiche Innovationen
liefert konkrete Hinweise zum Innovationsumfeld für die Realisierung
technologischer Innovationen. Die Ansatzpunkte zur innovationsfördernden
Gestaltung der sechs Kräftefelder greifen diese auf.
9. Eine Vision und konkrete Zielsetzungen sind im Innovationsprozess sehr wichtig.
Zum einen lösen fehlende Ziele Flops aus, zum anderen sind Ziele notwendig,
um den Erfolg von Innovationen messen und beurteilen zu können. Die
Zielsetzung wird im Vorgehenskonzept berücksichtigt und steht in engem Zusammenhang
mit dem Innovationscontrolling.
Das Zusammenspiel der sechs Kräftefelder und deren Beitrag zum Innovationserfolg
wurde in Kapitel 6 mit Hilfe einer Kausalanalyse untersucht. Es zeigte sich, dass alle
sechs Kräftefelder einen Erfolgsbeitrag leisten, also ein ganzheitliches Management
der sechs Kräftefelder für ein erfolgreiches Innovationsmanagement erforderlich ist.
Ausserdem zeigte sich in der Kausalanalyse, dass die verhaltensbezogenen Erfolgsfaktoren
(Personal und Kultur) einen besonders grossen Einfluss auf den Innovationserfolg
haben.
Das siebte Kapitel greift die Ergebnisse der Kausalanalyse zu den verhaltensbezogenen
Erfolgsfaktoren auf und beschäftigt sich mit den Eigenschaften und
Gestaltungsmöglichkeiten einer innovationsfördernden Unternehmenskultur. Dazu
wurde eine Analogie zur Konsumenten- und Diffusionsforschung gebildet, in der
typische Eigenschaften von Innovatoren auf die innovationsfördernde
Unternehmenskultur übertragen wurden. Es konnten drei innovationsfördernde
Kulturkompetenzen (Motivationskompetenz, Risikokompetenz und Umsetzungs-

Kapitel 8: Zusammenfassung
kompetenz) identifiziert werden. Hinweise zur Kulturdiagnose und eine Checkliste zur
Selbstdiagnose ermöglichen die Überprüfung der Kulturkompetenzen im eigenen
Unternehmen. Anschliessend wurden Gestaltungshinweise zur Förderung der drei
Kulturkompetenzen gegeben. Dafür wurden die anderen Kräftefelder
instrumentalisiert, da die Unternehmenskultur durch Massnahmen in den anderen
Kräftefeldern wie z. B. Organisation, Konzept, Personal usw. geprägt wird. Ein
Konzept, das die drei Kompetenzen umfassend fördert, ist das Intrapreneuring.
Die vorliegende Arbeit hat erstmals das Thema Innovationsmanagement am Beispiel
technologischer Innovationen für den Handel empirisch untersucht und bietet eine
Vorgehensweise sowie verschiedene Instrumente und Gestaltungshinweise an, die
den Erfolg technologischer Innovationen steigern sollen. Es stellt sich heraus, dass
das Innovationsmanagement im Handel viele Parallelen zum Innovationsmanagement
in der Industrie aufweist. Das grundsätzliche Vorgehen scheint praktisch gleich
zu sein. Die Ausgestaltung der Instrumente und Methoden unterscheidet sich aber
vom industriellen Innovationsmanagement erheblich. Diese Unterschiede sind
besonders auf die Eigenschaften der betrachteten Innovationen (sie betreffen das
gesamte Unternehmen und sind demnach sehr komplex) sowie auf die Tatsache,
dass der Handel praktisch keine Technologien selbst entwickelt, sondern lediglich
anwendet, zurückzuführen. Insgesamt ist das Innovationsmanagement im Handel
noch nicht so weit entwickelt wie in der Industrie. Dies liegt zum einen an der bisher
geringeren Bedeutung, zum anderen an den knapperen Ressourcen und der
Mentalität im Handel, vieles aus dem Gefühl heraus machen zu wollen. Es hat sich
gezeigt, dass das Innovationsmanagement für technologische Innovationen
besondere Anforderungen an das Vorgehen stellt wie z. B. die Technologieanalyse.
Andererseits haben sich bei den Gestaltungshinweisen für die sechs Kräftefelder und
insbesondere bei den verhaltensbezogenen Ansatzpunkten nur wenige spezifische
Ausprägungen für technologische Innovationen ergeben. Dies führt zu offenen
Fragen für weitere Forschungsarbeiten zu diesem Thema. Eine Erweiterung der
Untersuchung auf Innovationen wie z. B. Serviceinnovationen kann darüber
Aufschluss geben, ob das Umfeld für Innovationen tatsächlich unabhängig von der
Innovationsart zu gestalten ist und damit die in dieser Arbeit gegebenen
Gestaltungshinweise auch für andere Innovationen gültig sind. Um die Abgrenzung
und die Unterschiede zur Industrie zu überprüfen, wäre ein empirischer Vergleich
zwischen dem Innovationsmanagement im Handel und in der Industrie hilfreich. Die
entwickelte Vorgehensweise und die Instrumente wie z. B. das Technologiepotentialportfolio
müssen in der Praxis überprüft werden. Die drei Kulturkompetenzen
sollten empirisch untersucht werden und durch geeignete Messgrössen
operationalisiert werden. Weitere offene Forschungsfragen sind in den einzelnen
Kapiteln angeführt.
367

368
„Ich habe bisher keine erfolgreichen Innovationen angetroffen, die aus Methodik und
Konzeptarbeit folgten. Innovationen sind erlebtes Marketing; sie kommen aus dem
Bauch und entspringen dem Gefühl.“ 1012 Die vorliegende Arbeit will dieser Aussage
nicht widersprechen und behauptet auch nicht, dass Innovationen die einzig richtige
Strategie für den Handel sind. Dennoch glaubt sie gezeigt zu haben, dass es für den
Handel lohnend ist, sich mit dem Thema Innovation auseinanderzusetzen, da Innovationen
zumindest durch ein innovationsfreundliches Umfeld gefördert werden können
und die Wahrscheinlichkeit von Misserfolgen durch ein systematisches Vorgehen
reduziert werden kann. Innovationen entstehen im Menschen – insofern hat R.
Benedick mit seiner Aussage recht. Aber die Idee allein reicht nicht aus, denn der
häufigste Fehler ist, dass die Umsetzung der Innovationen genauso dem Zufall
überlassen bleibt wie ihre Entstehung.
„Without doubt the most innovative companies of the future will be dominated by
those that do not simply focus energies upon product and technical innovation, but
those who have managed to build enduring environments of human communities
striving towards innovation through the creation of appropriate cultures and climate.
This will be the energy of renewal and the drive to a successful future.“ 1013
1012 Rolando Benedick, Geschäftsführer der Manor AG, zitiert nach einer Präsentation von Chr. Belz.
1013 Ahmed, 1998, S. 43.

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Anhang A: Leitfäden zu den Expertengesprächen
Anhang A
Leitfäden zu den Expertengesprächen
403

404
Explorative Gespräche:
1. Einführung
2. Kräftefelder
2.1 Welche der gezeigten Kräftefelder sind relevante Einflussgrössen, welche
nicht?
2.2 Welche der gezeigten Kräftefelder sind Erfolgsfaktoren, welche Hemmnisse?
2.3 Was ist Ihre Erfahrung bezüglich der Konfiguration dieser Kräftefelder, um
eine erfolgreiche Realisierung technologischer Innovationen zu erreichen?
2.4 Können Sie Beispiele geben für ein „How-to-do“- oder „How-not-to-do“-
Innovationsmanagement im Handel?
3. Entwicklung/Entstehung von Innovationen im Handel
3.1 Wie gestalten Sie die Organisationsstruktur für den Innovationsprozess in der
Inventionsphase?
3.2 Wie sollte die Organisation sein (extern, intern, F&E-Abteilung usw.)?
3.3 Wie selektieren Sie Innovationen? Wann wird eine Innovation implementiert,
wann gestoppt (Innovationstrichter)?
4. Erfolg technologischer Innovationen
4.1 Wie messen Sie den Erfolg technologischer Innovationen?
4.2 Wie können wir die Erfolgsrate der Innovationen verbessern?
5. Die Zukunft technologischer Innovationen
5.1 Welches sind Ihrer Meinung nach wichtige Zukunftstechnologien für den
Handel?
5.2 Welche Kunden- und Konsumentenbedürfnisse können durch diese
Technologien in Zukunft befriedigt werden?

Anhang A: Leitfäden zu den Expertengesprächen
Gespräche Fallstudie Migros:
1. Einführung
2. Entwicklung des MIS
2.1 Wann wurde mit der Entwicklung begonnen, wer war beteiligt?
2.2 Handelt es sich bei der Entwicklung des MIS um eine Eigen- oder
Fremdentwicklung? Wurde mit externen Partnern zusammengearbeitet?
2.3 Wie ist der Zusammenhang von BoSS, MIS, Scanning und Data Warehouse
zu beurteilen?
2.4 Welches sind die Gründe für die Entwicklung des MIS? Wie sind Sie auf die
Idee gekommen, ein MIS zu entwickeln?
2.5 Welchen Nutzen sollte das MIS der GMSG bringen? Wurden Ziele formuliert
(schriftlich)? Wenn ja, welche?
2.6 Haben Kundenbedürfnisse bei der Entwicklung eine Rolle gespielt? Wenn ja,
wie sind diese in den Entwicklungsprozess eingeflossen?
2.7 Wie gestalteten Sie die Organisationsstruktur für die Entwicklung des MIS?
2.8 Nach welchen Kriterien haben Sie die eingesetzte Technologie ausgewählt?
2.9 Welche Leistungsmerkmale beschreiben das MIS (Datenspeicher/-volumen,
Arbeitsplätze usw.)?
3. Umsetzung des MIS
3.1 Welche Erfolgsfaktoren und welche Hemmnisse sind Ihnen begegnet?
3.2 Was ist Ihre Erfahrung bezüglich der Konfiguration dieser Kräftefelder, um
eine erfolgreiche Realisierung des MIS zu erreichen?
3.3 Wer nutzt das MIS, für wen wurde es entwickelt?
405

406
4. Erfolg des MIS
4.1 Wie messen Sie den Erfolg des MIS?
4.2 Wie hoch waren die Investitionen für das MIS?
4.3 Gibt es einen Return on Investment (ROI) für das MIS?

Anhang A: Leitfäden zu den Expertengesprächen
Gespräche zu den Kulturkompetenzen:
1. Einführung
1.1. Werden technologische Innovationen im Handel zu wenig markt- und
kundenorientiert entwickelt und eingeführt?
1.2 Gibt es ein Innovationsmanagement allgemein bzw. speziell für neue
Technologien in Ihrem Unternehmen? Wenn ja, wie sieht es aus?
1.3 Welches sind aus Ihrer Erfahrung die Erfolgsfaktoren?
1.4 Worin unterscheidet sich das Innovationsmanagement im Handel von dem der
Industrie?
2. Drei Kompetenzen der innovationsfördernden
Unternehmenskultur
2.1 Sind die drei Kompetenzbereiche für eine innovationsfördernde
Unternehmenskultur realistisch?
2.2 Gibt es weitere wichtige kulturelle Kompetenzen, die aus Ihrer Sicht auf die
Innovationsfähigkeit Einfluss haben?
2.3 Anhand welcher Kriterien lassen sich die drei Kompetenzen im Unternehmen
identifizieren?
3. Massnahmen zur Gestaltung der Kulturkompetenzen
3.1 Welche Massnahmen gibt es in Ihrem Unternehmen bzw. für ein konkretes
Projekt zur Förderung der Risikokompetenz?
3.2 Welche Massnahmen gibt es in Ihrem Unternehmen bzw. für ein konkretes
Projekt zur Förderung der Motivationskompetenz?
3.3 Welche Massnahmen gibt es in Ihrem Unternehmen bzw. für ein konkretes
Projekt zur Förderung der Umsetzungskompetenz?
3.4 Wie messen Sie den Erfolg technologischer Innovationen?
407

408
Anhang B
Verzeichnis der Expertengespräche

Anhang B: Verzeichnis der Expertengespräche
Experte Unternehmen Ort
Herr Abraham
Abteilungsdirektor
Unternehmensplanung
Herr Deines
Geschäftsführer, Marketingleiter und
Innovationsmanager
Herr Fischbach
Regionale Marketingleitung
Herr Dr. Guldin
Mitglied der Geschäftsleitung
Herr Lumpert
Leiter Organisation, Leiter BoSS-
Koordination, Mitglied des BoSS-
Ausschusses Migros St. Gallen
Karstadt AG Essen
Markant-Südwest
Handels AG
Tengelmann Warenhandelsgesellschaft
Pirmasens
Telefoninterview
St. Gallen
Breuninger GmbH & Co Stuttgart
Genossenschaft Migros
St. Gallen
Gossau/St. Gallen
Herr Niederhausen Karstadt AG St. Gallen
Herr Plegge
Marketingmanager Handel
Tandem Computers AG Bad Homburg
Herr Pleines
Abteilungsleiter Handelsonline
Multimedia DV-Hochtechnologie
Karstadt AG Essen
Herr Rettkowski
Leiter Hintergrundsysteme (EDV,
Logistik, Organisation) für
Boulevard-Filialen, ehemals
Konsumgenossenschaft
Dortmund/Kassel e.G.
Marketingleiter/Vertriebsleiter
Bertelsmann Club GmbH Rheda-Wiedenbrück
Mr. Sanghavi
Manchester Business St. Gallen
Senior Fellow in Retailing, Director
of the Centre for Business Research
School
Herr Saxer
Leiter Marketing/Consulting
Decision-Support-Systeme
Tandem Computers AG Bad Homburg
Herr Dr. Schnieders
Leitung Neue Medien
Bertelsmann Club GmbH Rheda-Wiedenbrück
Herr Schulthess
Genossenschaft Migros Gossau/St. Gallen
Verkaufschef, Mitglied des BoSS-
Ausschusses Migros St. Gallen
St. Gallen
Herr Dr. Thaler
Kaufhof Telefoninterview
Direktor für Innovationsmanagement
St. Gallen
409

410
Experte Unternehmen Ort
Herr Werner
Geschäftsführer und Gründer
Herr Westerman
Senior Consultant Decision-Support-
Systeme Retail
Herr Wilms
Mitglied der Geschäftsleitung,
Marketingleiter, verantwortlich für
Boulevard-Filialen;
ehemals dm-drogerie markt
Verkaufsleitung
dm-drogerie markt Telefoninterview
St. Gallen
Tandem Computers Inc.,
vorher Wal-Mart
Bad Homburg
Bertelsmann Club GmbH Rheda-Wiedenbrück

Anhang C: Fragebogen zur schriftlichen Befragung von Handelsmanagern
Anhang C
Fragebogen zur schriftlichen Befragung von
Handelsmanagern
411

412
Fragebogen zum Forschungsprojekt
Innovationsmanagement im Handel
Scanning, Internetshopping, MIS, Teleshopping, ECR,
Warenwirtschaftssysteme, Data Warehouse usw. sind technologische Innovationen,
die den Handel heute stark beschäftigen. Um diese Innovationen möglichst
erfolgreich zu entwickeln und umzusetzen, ist ein professionelles Innovationsmanagement
notwendig. Der Frage nach dem richtigen Weg zur Entwicklung
und Umsetzung technologischer Innovationen geht das Projekt
„Innovationsmanagement im Handel“ an der Universität St. Gallen nach. Wenn Sie
grundsätzlich zu diesem Thema keine Aussagen machen können, wären wir Ihnen
sehr dankbar, wenn Sie den Fragebogen an einen kompetenten Kollegen
weiterleiten könnten. Wir sind verpflichtet, Ihren Fragebogen streng vertraulich zu
behandeln.
Einsendeschluss ist der 13. Februar 1998.
I. Definitionen und Begriffsklärungen zum besseren Verständnis
Eine technologische Innovation im Handel (im Sinne dieses Fragebogens) ist eine
Neuerung, die durch ihren Neuigkeitsgrad, die damit verbundene Unsicherheit (Risiko),
Komplexität, einen Konfliktgehalt und das erforderliche technische Know-how charakterisiert
ist. Sie basiert auf dem Einsatz oder der Anwendung einer Technologie, die in einem
Handelsunternehmen eingeführt wird.
Innovationsmanagement ist der Umgang mit Neuerungen und den damit verbundenen
Herausforderungen (Neuigkeitsgrad, Risiko, Komplexität und Konfliktgehalt) in Unternehmen
mit dem Ziel der Steigerung des Unternehmenserfolges.
Innovationshemmnisse sind Störpotentiale und Störfaktoren im Innovationsprozess des
Handelsunternehmens, die den Erfolg einer Innovation be- oder verhindern. Sie können
überwindbar oder unüberwindbar, den Betroffenen bewusst oder unbewusst sein.
Innovationsförderfaktoren sind Stellgrössen im Innovationsprozess des Handelsunternehmens,
die den Erfolg einer Innovation fördern und zu Erfolgsfaktoren werden, wenn
sie richtig eingestellt sind.
II. Innovationsmanagement im Handel
1. Wie schätzen Sie Ihr Unternehmen ein? Bitte machen Sie ein Kreuz.
Gar nicht innovativ 1 2 3 4 5 6 7 sehr innovativ

Anhang C: Fragebogen zur schriftlichen Befragung von Handelsmanagern
2. Wie beurteilen Sie die folgenden Aussagen?
Bitte machen Sie in jeder Zeile ein Kreuz.
stimme gar stimme
nicht zu voll zu
Aussage 1 2 3 4 5 6 7
(A) Der Handel ist langweilig und zu wenig
innovativ.
1 2 3 4 5 6 7
(B) Der Handel experimentiert zu wenig. 1 2 3 4 5 6 7
(C) Der Handel kopiert zu viel. 1 2 3 4 5 6 7
(D) Technologische Innovationen sind im
Handel derzeit und künftig die wichtigsten
Innovationen, die den Handel beschäftigen.
(E) Die Notwendigkeit für ein
Innovationsmanagement im Handel hat in
den letzten 10 Jahren deutlich
zugenommen.
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
3. Welche organisatorische Stelle oder Einheit beschäftigt sich in Ihrem
Unternehmen im engeren Sinn mit Innovationsmanagement?
Mehrfachnennungen sind möglich.
A � Geschäftsführung D � Stabstelle F � Marketing H � Innovationsteam
B � Externe Berater E � Projektteam G � Keine I � Alle
C � Funktionsbereiche (z. B. Verkauf, Einkauf usw.) J � Innovationsbeauftragter
K � Andere:_____________________________________________________________
4. Bitte nennen Sie die drei wichtigsten aktuellen technologischen
Innovationsprojekte Ihres Unternehmens:
1.______________________________________________________________
2.______________________________________________________________
3.______________________________________________________________
III. Beurteilung einer ausgewählten technologischen Innovation
Bitte wählen Sie jetzt aus den in Ihrem Unternehmen realisierten Innovationen wenn möglich
eine technologische Innovation aus (z. B. ECR, Internet, MIS, Scanning usw.), die Sie im
folgenden detaillierter beurteilen. Bitte wählen Sie eine Innovation, die entweder erfolgreich
realisiert wurde oder gescheitert ist. Alle der nachfolgenden Fragen beziehen sich auf die
von Ihnen auszuwählende Innovation.
413

414
5. Bitte benennen und beschreiben Sie die Innovation.
1. Innovationsname: _____________________________________________
2. Ziele der Innovation: _____________________________________________
3. Inhalte der Innovation: _____________________________________________
6. Die von mir ausgewählte Innovationsaufgabe lässt sich für mein
Unternehmen beschreiben als ... Bitte machen Sie in jeder Zeile ein Kreuz.
(A) wenig komplex 1 2 3 4 5 6 7 komplex
(B) wenig neu 1 2 3 4 5 6 7 neu
(C) wenig dringlich 1 2 3 4 5 6 7 dringlich
(D) wenig risikoreich 1 2 3 4 5 6 7 risikoreich
(E) der Kunde kommt mit der
Innovation direkt in Kontakt
(z. B. Internet, Verkaufskiosk)
(F) finanziell wenig aufwendig
(G) betrifft nur eine Abteilung
(H) besitzt wenig Konflikt-
potentiale (z. B.
Realisierungs-widerstand bei
der Umsetzung)
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
der Kunde kommt mit der
Innovation nicht direkt in
Kontakt (z. B. MIS)
finanziell aufwendig
7. Wieviel Personen haben an der Entwicklung (Ideenfindung und
Konzepterstellung, nicht Realisierung) der Innovation mitgearbeitet?
______Personen
betrifft das gesamte
Unternehmen
besitzt viel Konfliktpotentiale
(z. B. Realisierungswiderstand
bei der Umsetzung)
8. Wieviel Monate vergingen vom Projektbeginn (Projektbestimmung) bis zur
abgeschlossenen Umsetzung der Innovation?
______Monate

Anhang C: Fragebogen zur schriftlichen Befragung von Handelsmanagern
9. Welches Ziel bzw. welche Ziele haben Sie mit dieser Innovation verfolgt und
wurden diese Ziele erreicht? Bitte machen Sie in jeder Zeile zwei Kreuze (eins
für die Ziele und eins für die Erfüllung der Ziele).
Ziele
Das Ziel verfolgten wir ...
415
Das Ziel erreichten wir ...
gar nicht sehr stark gar nicht vollständig
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
(A) bessere Bedürfnisbefriedigung
der Kunden 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
(B) quantitatives Wachstum 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
(C) Überlebensfähigkeit sichern
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
(D) innovatives Image (aufbauen)
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
(E) Gewinn steigern (Shareholder
Value)
(F) guter Return on Investment (ROI)
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
(G) wirtschaftliche Unabhängigkeit
erhalten
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
(H) Qualität der
Unternehmensleistungen verbessern
(I) Image, attraktiver Arbeitgeber zu
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
sein, aufbauen 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
(J) Partizipation (Mitsprache der
Mitarbeiter) 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
(K) Prozessoptimierung
(Effizienzsteigerung)
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
(L) Konkurrenzvorsprung aufholen
(M) Marktführerschaft
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
(Konkurrenzvorteil) aufbauen 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
(N) Kundenbindung stärken 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
(O) Kundenakquisition (bestehende
Zielgruppen)
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
(P) Kundenakquisition (neue
Zielgruppen)
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
(Q) Profilierung verbessern 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
(R) Rationalisierung
(Kostenoptimierung) steigern
(S) schnellere Abläufe/Prozesse im
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Unternehmen
(T) Verbesserung der
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Zusammenarbeit mit Partnern, z. B.
Lieferanten
(U) Andere:
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

416
10. Wie beurteilen Sie den Erfolg der Innovation?
Bitte machen Sie in jeder Zeile ein Kreuz.
stimme gar stimme
nicht zu voll zu
Aussage 1 2 3 4 5 6 7
Gemessen an den mit der Innovation verbundenen
Zielen und unter Berücksichtigung aller Aspekte war
die Innovation gesamthaft ein Erfolg.
1 2 3 4 5 6 7
11. Im Fall einer nicht erfolgreichen Innovation: Warum war die Innovation Ihrer
Meinung nach nicht erfolgreich?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
12. Welches waren/sind nach Ihrer Meinung die Erfolgsfaktoren bei der
Umsetzung der Innovation? Bitte machen Sie in jeder Zeile ein Kreuz.
nein, kein ja, war
Erfolgsfaktor Erfolgsfaktor
Erfolgsfaktoren 1 2 3 4 5 6 7
(A) Unternehmenskultur (Zusammenarbeit, Umgang, Freiräume
usw.)
1 2 3 4 5 6 7
(B) Personalqualität (Ausbildung, Qualifikation) 1 2 3 4 5 6 7
(C) Innovationsbereitschaft (Veränderungsbereitschaft) 1 2 3 4 5 6 7
(D) Finanzen (verfügbare Ressourcen) 1 2 3 4 5 6 7
(E) Konzepte (Konzeptionen, Ideen, Methoden, Ziele) 1 2 3 4 5 6 7
(F) Organisationsstruktur 1 2 3 4 5 6 7
(G) Technologische Fähigkeiten (der Mitarbeiter und Kunden) 1 2 3 4 5 6 7
(H) Personalquantität (Kapazitäten, Verfügbarkeit) 1 2 3 4 5 6 7
(I) Führung/Führungsstil 1 2 3 4 5 6 7
(J) Andere:
1 2 3 4 5 6 7

Anhang C: Fragebogen zur schriftlichen Befragung von Handelsmanagern
13. Bitte geben Sie an, in welcher Phase des Innovationsprozesses der von
Ihnen ausgewählten Innovation Innovationshemmnisse aufgetreten sind.
Bitte machen Sie in den entsprechenden Feldern ein Kreuz.
Mögliche Hemmnisse
(A) Kulturelle Hemmnisse, z. B.
ungeeignete Arbeitsatmosphäre,
schlechte Führung usw.
(B) Personelle Hemmnisse, z. B.
ungenügende Qualität des
Personals usw.
(C) Wirtschaftliche Hemmnisse,
z. B. zu wenig verfügbare
Ressourcen
(D) Konzeptionelle Hemmnisse,
z. B. fehlende Zielformulierung
(E) Organisatorische Hemmnisse,
z. B. unpassende
Organisationsstruktur
(F) Technologische Hemmnisse,
z. B. fehlendes technologisches
Know-how
(G) Andere:
(I)
Inventionsphase
Ideenfindung,
Aufspüren von
Neuem.
(II)
Innovationsphase
Die Idee bis zur
Marktreife weiterentwickeln,Konzeption,
Realisierung
vorbereiten.
IV. Innovationsklima und Umfeld, in dem die Innovation entstand
417
(III)
Diffusionsphase
Verbreitung und
Durchsetzung der
Innovation am
Markt,
Realisierung usw.
Bitte beziehen Sie die folgenden Fragen auf das Umfeld, in dem die von Ihnen
gewählte Innovation entwickelt und eingeführt wurde. Das kann Ihr gesamtes
Unternehmen, aus Gründen der Grösse und Organisationsstruktur aber auch nur ein
Teil davon sein.

418
14. Wie beschreiben Sie das organisatorische Umfeld, in dem die Innovation
stattgefunden hat? Bitte machen Sie in jeder Zeile ein Kreuz.
(A) hierarchische Strukturen 1 2 3 4 5 6 7 flache Strukturen
(B) starr (unbeweglich) 1 2 3 4 5 6 7 flexibel (beweglich)
(C) Organisation auf Dauer
(keine häufige Veränderung der
Organisation)
(D) wenig
Entscheidungsfreiräume
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
Organisation auf Zeit (z. B.
Projektorganisation)
viele Entscheidungsfreiräume
(E) schlechter Informationsfluss 1 2 3 4 5 6 7 guter Informationsfluss
(F) lange Entscheidungswege
1 2 3 4 5 6 7
kurze, direkte
Entscheidungswege
(G) keine Aufgabenkoordination
1 2 3 4 5 6 7
sehr gute
Aufgabenkoordination
(H) Sparten- und
Bereichsdenken ist ausgeprägt
1 2 3 4 5 6 7
bereichsübergreifendes
Denken ist ausgeprägt
15. Wie beschreiben Sie das personelle Umfeld, in dem die Innovation
entwickelt wurde? Bitte machen Sie in jeder Zeile ein Kreuz. Das personelle
Umfeld war gekennzeichnet durch ...
(A) wenig Akademiker 1 2 3 4 5 6 7 viele Akademiker
(B) wenig Teamarbeit 1 2 3 4 5 6 7 viel Teamarbeit
(C) wenig Fluktuation 1 2 3 4 5 6 7 viel Fluktuation
(D) homogene Teams 1 2 3 4 5 6 7 heterogene Teams
(E) wenig kreative Mitarbeiter 1 2 3 4 5 6 7 stark kreative Mitarbeiter
(F) Durchschnittsalter der
Mitarbeiter hoch
1 2 3 4 5 6 7
Durchschnittsalter der
Mitarbeiter niedrig
(G) wenig Generalisten 1 2 3 4 5 6 7 viele Generalisten
(H) wenig Weiterbildung 1 2 3 4 5 6 7 viel Weiterbildung
(I) wenig finanzielle Anreize 1 2 3 4 5 6 7 viel finanzielle Anreize
(J) nicht konfliktfähige
Mitarbeiter
1 2 3 4 5 6 7 konfliktfähige Mitarbeiter
(K) Mitarbeiter wollen gar nichts
verändern
(L) keine Aufstiegschancen für
gute Leistung
(M) wenig Anerkennung von
Leistung
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
Mitarbeiter wollen sehr viel
verändern
viel Aufstiegschancen bei
guter Leistung
viel Anerkennung von
Leistung

Anhang C: Fragebogen zur schriftlichen Befragung von Handelsmanagern
16. Wie beschreiben Sie das technologische Umfeld, in dem die Innovation entwickelt
wurde? (Es geht bei dieser Frage um den Einsatz von Technologien in Ihrem Unterneh-
men, z. B. Informationssysteme, Verkaufsterminals, Scanning und Self-scanning,
Internet usw., und um die dafür nötigen Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter und Kunden.)
(A) technologisches Know-how
technologisches Know-how ist
ist im Unternehmen gar nicht 1 2 3 4 5 6 7 im Unternehmen sehr viel
vorhanden
(B) Kunden haben gar kein
technisches Verständnis, z. B.
Nutzung von Internet, CD-ROM
(C) Mitarbeiter verschliessen
sich den neuen Technologien,
die mit der Innovation
verbunden sind
(D) keine Förderung von
technologischem Know-how,
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
vorhanden
419
Kunden (Zielgruppe) haben
sehr viel technisches
Verständnis, z. B. Internet,
CD-ROM
Mitarbeiter öffnen sich für die
neuen Technologien, die mit
der Innovation verbunden
sind
viel Förderung von
technologischem Know-how,
z. B. durch Schulungen
z. B. durch Schulungen
(E) technologisch ist das Unternehmen
gar nicht innovativ
1 2 3 4 5 6 7
technologisch ist das
Unternehmen sehr innovativ
17. Wie beschreiben Sie das kulturelle Umfeld, in dem die Innovation entwickelt
wurde? Das kulturelle Umfeld war ...
(A) risikofeindlich 1 2 3 4 5 6 7 risikofreudig
(B) verschlossen gegenüber
Einflüssen von aussen
1 2 3 4 5 6 7
offen gegenüber Einflüssen
von aussen
(C) Fehler werden verurteilt 1 2 3 4 5 6 7 Fehler werden akzeptiert
(D) Mitarbeiter haben generell
wenig Spass an der Arbeit
(E) viel Reden, wenig Handlung
(F) kein respektvoller Umgang
zwischen den Abteilungen/
Mitarbeitern
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
Mitarbeiter haben generell
viel Spass an der Arbeit
viel Handlung, wenig Reden
sehr respektvoller Umgang
zwischen den Abteilungen/
Mitarbeitern
(G) Erfolge werden ignoriert 1 2 3 4 5 6 7 Erfolge werden honoriert
(H) gar nicht innovativ 1 2 3 4 5 6 7 sehr innovativ
(I) stark politisches Verhalten
(Macht)
1 2 3 4 5 6 7
wenig politisches Verhalten
(J) autoritäre Führung 1 2 3 4 5 6 7 kooperative Führung
(K) Führung förderte die
Innovationskultur gar nicht
(L) sehr egoistisches
Abteilungsdenken
(M) Konflikte werden nicht
ausgetragen
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
Führung förderte die
Innovationskultur sehr stark
sehr unternehmerisches
Denken
Konflikte werden ausgetragen

420
18. Wie beschreiben Sie die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, unter denen
die Innovation entwickelt wurde?
(A) unterdurchschnittliche
Umsatzrendite
(B) Finanzbereich bremst
Neuerungen stark
(C) geringe Return-on-
Investment-(ROI)-
Erwartungen
(D) starkes Budgetdenken
(Profitcenter)
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
überdurchschnittliche
Umsatzrendite
Finanzbereich unterstützt
Neuerungen sehr
hohe Return-on-Investment-
(ROI)-Erwartungen
wenig Budgetdenken
(E) geringer Eigenkapitalanteil 1 2 3 4 5 6 7 hoher Eigenkapitalanteil
19. Wie beschreiben Sie die konzeptionellen Fähigkeiten des Umfelds, in dem
die Innovation entwickelt wurde? Bitte machen Sie in jeder Zeile ein Kreuz.
(A) unklare Zielsetzung bzgl.
Innovationen
(B) die Konzepte wurden nicht
schriftlich fixiert
(C) die Konzepte im
Unternehmen sind
innenorientiert
(D) die Innovationsabsicht ist
im Unternehmen nicht als Ziel
formuliert
(E) die Konzepte werden nicht
kommuniziert
(F) die Konzepte des
Unternehmens sind
reagierend
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
V. Methoden/Techniken/Tools im Innovationsmanagement
klare Zielsetzung
bzgl. Innovationen
die Konzepte wurden
schriftlich fixiert
die Konzepte im Unternehmen
sind marktorientiert
die Innovationsabsicht ist im
Unternehmen als Ziel
formuliert, z. B. in
Führungsleitsätzen
die Konzepte werden gut
kommuniziert
die Konzepte des Unternehmens
sind agierend
20. Welche innovativen Methoden oder Vorgehensweisen setzen Sie ein, um
neue Innovationen und Ideen für Ihr Unternehmen zu finden (z. B.
Brainstorming, Kundengespräche, Innovationsteams, Benchmarking usw.)?
Bitte nennen Sie mindestens zwei.
1. _________________________________________________________________
2. _________________________________________________________________

Anhang C: Fragebogen zur schriftlichen Befragung von Handelsmanagern
21. Wie beurteilen Sie die Verbesserungspotentiale der folgenden Ansätze zur
Steigerung des Innovationserfolges im Hinblick auf die von Ihnen
ausgewählte Innovation? Bitte machen Sie in jeder Zeile ein Kreuz.
gar kein sehr viel
Potential Potential
Ansatzpunkte zur Erfolgssteigerung von
technologischen Innovationen 1 2 3 4 5 6 7
(A) Bedürfnisse der Kunden in der Startphase besser analysieren 1 2 3 4 5 6 7
(B) Innovationen bedürfnisgerechter gestalten 1 2 3 4 5 6 7
(C) bessere Konkurrenzanalysen 1 2 3 4 5 6 7
(D) Förderung von Kreativität und Freiräumen, um mehr
Innovationen zu erzeugen
1 2 3 4 5 6 7
(E) mehr Partizipation (Mitsprache der Mitarbeiter) 1 2 3 4 5 6 7
(F) Organisationsform stärker auf Innovationen ausrichten (z. B.
Abteilung für Innovationen schaffen, Innovationsmanager usw.)
421
1 2 3 4 5 6 7
(G) mehr Ressourcen zur Verfügung stellen (Finanzen, Personal
usw.)
1 2 3 4 5 6 7
(H) bessere Zusammenarbeit der beteiligten Stellen 1 2 3 4 5 6 7
(I) Outsourcing des Innovationsmanagements, z. B. an Agenturen,
Berater und Institute
1 2 3 4 5 6 7
(J) Innovationen intern besser kommunizieren 1 2 3 4 5 6 7
(K) Innovationen extern besser kommunizieren 1 2 3 4 5 6 7
(L) materielle Anreize (Prämien, finanzielle Beteiligung usw.) 1 2 3 4 5 6 7
(M) immaterielle Anreize (Lob, Anerkennung, Aufgabeninhalte) 1 2 3 4 5 6 7
(N) das Zeitmanagement im Prozess verbessern 1 2 3 4 5 6 7
(O) die Entstehungszeit für Innovationen verkürzen 1 2 3 4 5 6 7
(P) den Einführungszeitpunkt von Innovationen besser/fundierter
wählen
(Q) eine Innovationskultur schaffen (Freiräume, Verantwortung,
Unternehmertum)
(R) den Innovationsprozess effizienter gestalten (Kostensituation
verbessern)
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
(S) mehr interdisziplinäre Teams einsetzen 1 2 3 4 5 6 7
(T) strengere Zielvorgaben, z. B. ROI formulieren 1 2 3 4 5 6 7
(U) die Erfolgskontrolle verbessern 1 2 3 4 5 6 7
(V) Methoden (wie z. B. Benchmarking, Interviews, Befragungen,
Vorschlagswesen usw.) gezielter und systematischer einsetzen
(W) Andere:
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7

422
VI. Fragen zum Unternehmen und zur Person
22. In welcher/welchen Einzelhandelsbranche/n ist Ihr Unternehmen tätig?
Mehrfachnennungen sind möglich.
A � Lebensmittel D � Textil/Schuhe G � Versandhandel
B � Unterhaltungselektronik E � Möbel/Hausrat/Einrichtung H � stationärer Handel
C � Sport/Spiel/Freizeit F � Andere: ________________
23. Welche Funktion üben Sie aus? Bitte machen Sie nur ein Kreuz.
1 � Geschäftsführung 3 � Mitarbeiter eines Funktionsbereiches
2 � Leitung eines Funktionsbereiches 4 � Stabsfunktion (z. B. U-Planung)
(z. B. Marketing, Verkauf, Einkauf ...) 5 � Filialleitung
6 � Andere: ___________________________________________________________
24. Wie war die Entwicklung Ihres Unternehmenserfolges (Gewinn) im
Durchschnitt der letzten 5 Jahre? Bitte machen Sie nur ein Kreuz.
1 � Wachstum über 10% 3 � Stagnation (Wachstum 0%)
2 � Wachstum von 0-10% 4 � Schrumpfung (Veränderung kleiner 0%)
25. Welchen Umsatz hat Ihr Unternehmen 1997 ca. erzielt?
Bitte machen Sie nur ein Kreuz
1 � unter 50 Mio. Sfr./DM 4 � 451 Mio. bis 999 Mio. Sfr./DM 7 � über 10 Mrd. Sfr./DM
2 � 50 bis 150 Mio. Sfr./DM 5 � 1 Mrd. bis 5 Mrd. Sfr./DM
3 � 151 bis 450 Mio. Sfr./DM 6 � 5,1 Mrd. bis 10 Mrd. Sfr./DM
Name: ___________________________________________________
Unternehmen: ___________________________________________________
Strasse: ___________________________________________________
PLZ/Ort: ___________________________________________________
Vielen Dank für Ihre Unterstützung !

Lebenslauf
Angaben zur Person:
Name: Büchner
Vorname: Max-Georg
Geburtsdatum: 13.05.1970
Geburtsort: Hannover
Nationalität: Deutsch
Werdegang:
Lebenslauf
1976 – 1989 Freie Waldorfschule Hannover, Abschluss Abitur
1989 – 1991 Ausbildung zum Gross- und Aussenhandelskaufmann beim Otto
Versand in Hamburg und Studium an der Wirtschaftsakademie in
Hamburg
1991 – 1995 Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität St.
Gallen, Abschluss lic. oec.
1995 – 1996 Doktorandenstudium an der Universität St. Gallen
Oktober 1995 –
Januar 1999 Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Forschungsinsitut für Absatz
und Handel (FAH) an der Universität St. Gallen (HSG) im
Kompetenzzentrum internationale Handelsdynamik und
Doktorand an der Universität St. Gallen.
423