B B D O - Batten & Company

INSIGHTS 7 

Marktorientierung – 

Idee und Umsetzung 

Employer Branding 

als Wachstumshebel 

Die Marke (er-) leben 

Herausforderung für 

die Markenführung im 

konvergenten TIME-Markt 

B 

B DO 

C 

O 

N 

S 

U 

L 

T 

I 

N 

G

BBDO Consulting ist die internationale Top-Managementberatung mit Fokus auf marktorientierte Unternehmensführung. 

In enger Zusammenarbeit mit Klienten entwickeln und implementieren wir Strategien zur 

Marktbearbeitung und setzen sie in konkrete, handlungsleitende Grundsätze und Führungssysteme um. 

Entlang der Kernkompetenz strategisches Marken- und Kundenmanagement bieten wir umfassendes Knowhow 

von Experten aus Beratung und Industrie. Die fundierte Kenntnis lokaler Märkte bildet bei gleichzeitig 

globaler Reichweite und Perspektive einen entscheidenden Teil unseres überlegenen Beratungsangebotes. 

BBDO Consulting verfügt über Büros an den Standorten Berlin, Düsseldorf, Johannesburg, Madrid, Moskau, 

München, Shanghai, Tel Aviv und Zürich und ist als Teil der BBDO Worldwide, eines der führenden internationalen 

Agenturnetzwerke, mit über 290 Büros in 77 Ländern präsent.

4 

6 

14 

22 

32 

43 

46 

Inhalt 

Editorial 


Idee und Umsetzung 

Udo Klein-Bölting, Karoline Malzbender 


als Wachstumshebel 

Adel Gelbert, Angelika Inglsperger 

Die Marke (er-)leben 

Björn Sander, Maike Benz 

Herausforderungen für die Markenführung 

im konvergenten TIME-Markt 

Björn Sander, Dr. Percy Smend, Utta Wiese 

Autorenverzeichnis 

Impressum

4 

Editorial 

Marktorientierung strategisch verankern und in Führung umsetzen – dies 

beschreibt im Kern Anspruch und Tätigkeitsfeld von BBDO Consulting. 

Mit der Schriftenreihe INSIGHTS haben wir vor knapp sieben Jahren ein 

Forum für den Dialog zwischen Strategen, Forschern und Managern zum 

Thema marktorientierte Unternehmensführung geschaffen, das sich längst 

als führende Publikation in diesem Bereich etabliert hat. Ein solches 

Forum lebt von kontinuierlichem Austausch und wechselseitigen Impulsen 

– also von einem engagierten Dialog. Für Ihre rege Teilnahme daran 

und für Ihr konstruktives Feedback möchten wir Ihnen einmal mehr herzlich 

danken und nehmen dies als Bestätigung und Ansporn gleichermaßen. 

„Zur Stärkung unserer Wettbewerbsfähigkeit müssen wir marktorientierter werden.“ Keine Bilanzpressekonferenz, 

in der nicht sinngemäß dieser Satz vorkäme. Nur: Was macht Marktorientierung eigentlich aus? 

Wie lässt sie sich messen und verbessern? Und: Wie viel trägt sie wirklich zur Gesamtperformance eines 

Unternehmens bei? Diesen Fragen widmen wir uns im ersten Beitrag dieser siebten INSIGHTS-Ausgabe auf 

Grundlage der Ergebnisse einer Forschungskooperation mit dem Lehrstuhl für Innovatives Markenmanagement 

der Universität Bremen unter der Leitung von Professor Burmann.

Der zweite Beitrag behandelt das Thema Employer Branding als strategischer Ansatz, um gerade in Zeiten 

verschärften „War for Talents“ die besten Köpfe zu gewinnen und zu halten. Der Grundgedanke dieses 

Ansatzes ist, dass eine Arbeitgebermarke genauso professionell geführt werden muss wie eine Konsumentenmarke. 

Eine neue Positionierung mit einem geschärften Leistungsversprechen ist entwickelt – und nun? Wie findet 

ein Stück Papier seinen Niederschlag in unternehmerischem Handeln in der Breite? Und wie erreicht die 

Botschaft die Mitarbeiter so, dass sie wirklich etwas damit anfangen können und verstehen, was nun anders 

und hoffentlich besser wird? Diesen Fragen geht der dritte Beitrag nach. 

Im vierten Beitrag beleuchten wir die Herausforderungen für das Markenmanagement, die sich im TIME- 

Markt (Telekommunikation, Internet, Medien und Entertainment) aus der Konvergenz ergeben, also aus dem 

Verschwimmen der Grenzen zwischen Produkt- und Leistungsbündeln. In einem solchen Kontext wird die 

Marke durch ihre ureigenste Orientierungsfunktion zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. 

Wir hoffen, dass wir auch mit dem siebten Band unserer INSIGHTS-Schriftenreihe Impulse setzen können, 

und freuen uns auf den Dialog mit Ihnen. 

Ihre 

Udo Klein-Bölting Adel Gelbert 

5

Udo Klein-Bölting, Karoline Malzbender 


Idee und Umsetzung

Ausgangssituation 

Es ist in aller Munde: Die Ökonomie gesundet. Die 

Zeiten der Rezession sind vorbei, Unternehmen 

denken wieder an Wachstumsmöglichkeiten jenseits 

allgegenwärtiger Cost-Cutting-Maßnahmen. 

Wie erreicht ein Unternehmen nachhaltiges, stimulierendes 

und organisches Wachstum? Marktorientierung 

ist ein Schlüssel für die Zukunftsfähigkeit 

Ihres Unternehmens. 

Denn Marktorientierung ist in hohem Maße wertschaffend 

und beeinflusst Börsenperformance, 

Innovationskraft und Kundenzufriedenheit positiv. 

Darüber hinaus ist die Marktorientierung eines Unternehmens 

unabhängig vom Marktwachstum und 

von der Entwicklung des Preisniveaus und -drucks 

in einem Markt. Somit können marktorientierte 

Unternehmen selbst in schrumpfenden Segmenten 

ein Preis-Premium und damit höhere Marktanteile 

erzielen. Die Ergebnisse entlarven Entschuldigungen 

seitens des Managements für mangelnde Marktorientierung 

aufgrund externer Einflüsse als fadenscheinige 

Ausreden. 

Marktorientierung auf 

dem Prüfstand 

Professionelles Marketing ist gleichbedeutend mit 

markt- und kundenorientierter Unternehmensführung. 

Marketing ist darüber hinaus nicht eine 

einzelne Disziplin, sondern bedeutet umfassendes 

Führungsverständnis. Marketing im Zentrum der 

Unternehmensführung ist gleichbedeutend mit 

einem Unternehmen, das Produkte vom Kunden 

her denkt. 

Auf Grundlage dieser Erkenntnis wurde im Mai dieses 

Jahres in Kooperation mit dem Lehrstuhl für 

Innovatives Markenmanagement der Universität 

Bremen erstmalig eine Studie erstellt, die Marktorientierung 

messbar macht – und darüber hinaus 

MARKTORIENTIERUNG – IDEE UND UMSETZUNG 7 

das Unternehmen auszeichnet, das im zurückliegenden 

Jahr am meisten von seiner eigenen Marktorientierung 

profitiert hat. 

Die Idee marktorientierter Unternehmensführung ist 

nicht neu: Das Thema hat im Laufe der letzten 20 

Jahre eine signifikante Aufmerksamkeit erfahren 

(Kohli/Jaworski 1990, Narver/Slater 1990). Trotz 

der intensiven Beschäftigung in Wissenschaft und 

Praxis und der zentralen Bedeutung von Marktorientierung 

für die Praxis des Marketings existiert 

kein Konsens über eine gemeinsame Konzeptionalisierung 

und Operationalisierung. 

Aktuell befindet sich die Marktorientierung auf dem 

Prüfstand. Denn häufig bleibt trotz wissenschaftlicher 

Analysen und Studien ein diffuses Gefühl hinsichtlich 

seiner tatsächlichen Wirksam- und Messbarkeit. 

Es existieren bereits empirische Belege, dass Marktorientierung 

sich positiv auf den Geschäftserfolg 

auswirkt (Kohli/Jaworski 1993). In anderen Arbeiten 

hingegen wird gezeigt, dass eine hohe Marktorientierung 

sogar die Innovationsfähigkeit einschränkt 

(Berthon et al. 1999). 

Unsere Studie wird mit eindringlichen Zahlen zeigen, 

dass Marktorientierung nichts Abstraktes, sondern 

die Summe aus guten und zusammenhängenden 

Ideen und konsequenten Handlungen ist, die tief in 

der Unternehmensstruktur und -kultur verankert 

sind – und zwar direkt beim CEO oder CMO/COO. 

In einer Zeit, in der eine Generation von marktorientierten 

Entrepreneurs mit neuen Produktideen, neuen 

Media Channels und frischem Denken an Kraft gewinnt, 

revolutioniert Marktorientierung die Overall 

Customer Experience. Apple iPod beispielsweise 

macht den Marketern vor, wie es funktioniert: Der 

iPod fasziniert eine ganze Generation, obgleich dieser 

MP3-Player von seiner Funktionalität her nicht 

umfangreicher als andere ist. Solche Unternehmen

8 

INSIGHTS 7 

haben über bloße Lippenbekenntnisse hinaus ihre 

Operationsweisen um den Kunden und den Markt 

herum re-orientiert und dadurch die Kundenzufriedenheit 

und die eigene Performance gestärkt. Doch 

was unterscheidet marktorientierte Unternehmen 

von anderen Unternehmen? Unsere Studie zeigt die 

tragenden Säulen marktorientierten Denkens und 

Handelns. 

Für die Praxis ist dabei insbesondere interessant 

festzustellen, welches die zentralen Treiber von 

Marktorientierung sind, welche Handlungsfelder zu 

„beackern“ sind und welche Ergebnisse erzielt werden 

– bei Innovationen, bei Mitarbeitern und Kunden 

und last but not least bei der finanziellen Performance. 

Um der Studie das richtige Fundament zu 

geben, galt es, folgende Fragen zu beantworten: 

• Kann Marktorientierung gemessen werden? 

• Wodurch zeichnet sich ein marktorientiertes 

Unternehmen aus? 

• Steigert Marktorientierung den Unternehmenserfolg? 

• Welche Hebel sind für die Generierung von 

Marktorientierung besonders relevant? 

• Wie kann Marktorientierung im Unternehmen 

in Führung umgesetzt werden? 

Grundlagen der Studie 

BBDO Consulting hat Unternehmen verschiedener 

Branchen untersucht, um herauszufinden, was 

marktorientierte Organisationen ausmacht. Hierzu 

wurden 254 börsennotierte Unternehmen befragt. 

Um die Ergebnisse aussagekräftiger zu machen, 

wurden die Resultate der besten sechs Unternehmen 

jeweils mit denen der letzten 50 verglichen – ganz 

im Sinne eines Benchmarking. 

Die vorliegende Studie definiert Marktorientierung 

als Implementierung des Marketingkonzeptes im 

Unternehmen, wobei das Marketingkonzept als eine 

Unternehmensphilosophie gesehen wird. Im Sinne 

eines der prominentesten Marketing-Forscher, Professor 

Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert, bedeutet 

das eine „bewusst marktorientierte Führung des 

gesamten Unternehmens“. Hierunter ist die 

• organisationsweite Generierung von Marktinformationen, 

die die gegenwärtigen und zukünftigen 

Kundenbedürfnisse erfasst, 

• ein ungehinderter Informationsfluss und 

• die organisationsweite Reaktionsfreudigkeit 

zu fassen. 

In der Praxis manifestiert sich Marktorientierung in 

einer aktiven Umsetzung und Kommunikation auf 

Managementebene. Sie umfasst eine konsequente 

Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den 

Marktgegebenheiten und eine Umsetzung des Marketingkonzeptes 

über alle Abteilungen hinweg. Die 

funktionsübergreifende Kooperation zur Generierung 

von Markt- und Kundenwissen und die Verteilung 

dieser Informationen im Unternehmen stellt eine 

weitere Säule marktorientierter Unternehmensführung 

dar. Die Planung und Implementierung von 

Reaktionen auf aktuelle Marktsituationen bildet 

schließlich die Umsetzungsfähigkeit eines Unternehmens.

Ergebnisse der Studie 

Marktorientierte Organisationen haben einen fundamentalen, 

gedanklichen Shift geleistet. Sie haben 

den allein auf den Verkauf abzielenden Produktfokus 

mit der Philosophie einer kunden- und marktorientierten 

Problemlösungskompetenz als Teil der holistischen 

Value Proposition eingetauscht und in ihren 

Prozessen und Strukturen verankert. 

Die Studie widerlegt die These und damit einen intuitiven 

Irrtum, dass kleine Unternehmen näher am 

Kunden seien als große: Denn Marktorientierung 

steigt mit zunehmender Betriebsgröße. Den höchsten 

durchschnittlichen Score erreichen Unternehmen mit 

über 10.000 Mitarbeitern. Der Marktorientierungsvorteil 

kleiner Unternehmen, Kundenwünsche und 

Wettbewerbsinformationen schneller zu bearbeiten 

und dann auch effizienter zu reagieren, wird von 

großen Unternehmen offenkundig mehr als nur kompensiert. 

Hierfür dürften die größere Professionalität 

im Marketingbereich, die bessere Ressourcenausstattung 

und die bessere Integration von Unternehmen, 

Marketing, Vertriebs- und Markenstrategie verantwortlich 

sein. So haben die marktorientiertesten 

Unternehmen eine um 112 Prozent bessere Über- 

Treiber der 

Marktorientierung 

Management-Involvement 

Interne Koordination 

Abbildung 1: Sind marktorientierte Unternehmen besser? 


einstimmung zwischen der Unternehmens- und der 

Marketingstrategie gegenüber den 50 schlechtesten. 

Die Studie geht auf drei relevante Phasen marktorientierter 

Unternehmensführung ein: von der Identifikation 

der Treiber von Marktorientierung über die 

relevanten Handlungsfelder, die marktorientierte 

Unternehmen auszeichnet, bis hin zur Analyse zentraler 

Wirkungsfelder, die durch Marktorientierung 

gefördert werden. Diese drei Phasen sind wie ein 

stetiger Prozess zu sehen, der, wenn etabliert, in 

einem kreislaufartigen Zyklus wiederholt wird (Abbildung 

1). 

Treiber der Marktorientierung 

Sind marktorientierte Unternehmen besser? 

Handlungsfelder der 


Gewinnung, Verbreitung und 

Nutzung von Informationen 

Konsistenz der 

Unternehmensstrategien 

Einfluss des Marketings 

Unsere Studie identifiziert zwei wesentliche Treiber 

der Marktorientierung. 

Der erste Treiber ist die Forderung nach einem 

hohen Management-Involvement. Es zeigt sich in 

einer Kultur der ständigen Appelle, die Marktverhältnisse 

zu berücksichtigen, und der Bereitschaft, 

Wirkungsfelder der 


Innovationskraft 

Mitarbeiter-Commitment 

Kundenzufriedenheit 

Börsenperformance

1 0 

INSIGHTS 7 

die Befriedigung der Kundenwünsche deutlich in den 

Vordergrund zu stellen. Diese Einstellung muss von 

Führungskräften aktiv vorgelebt werden. In der Unternehmenspraxis 

wird häufig in Leitsätzen definiert, 

worauf das Unternehmen Wert legt. Im englischsprachigen 

Raum ist eine solche Wertevermittlung 

allgemein bekannt unter dem Begriff des Mission 

Statement. Leitsätze wirken durch die unternehmensweite 

Gültigkeit integrierend auf die einzelnen 

Mitglieder. Ziel sollte also sein, eine Unternehmenskultur 

zu kreieren, die kunden- und marktorientierte 

Werte enthält. Die Voraussetzung hierfür ist, dass 

das Marketing auf einer möglichst hohen Hierarchiestufe 

steht. Denn der Chief Marketing Officer muss 

gegenwärtig nicht nur Marken bilden, Werbung 

effektiver gestalten und Marktforschung betreiben: 

Der CMO ist verantwortlich für den Transformationsprozess 

von einer push-und-inside-getriebenen zu 

einer pull-und-outside-getriebenen Unternehmensperspektive 

und unerlässlicher Co-Pilot für den 

CEO. Die personelle Verortung ist Garant für Veränderungen. 

Der zweite wesentliche Treiber ist eine gut funktionierende 

interne Koordination. Hierzu gehören 

regelmäßige Treffen verschiedener Abteilungen und 

eine problemlose informelle Kommunikation, in der 

persönliche Befindlichkeiten keinen Platz haben. 

Markt- und Kundenwissen darf keinesfalls als Herrschaftswissen 

Einzelner angesehen werden, sondern 

muss als Ressource allen ohne Reibungsverluste 

zur Verfügung stehen. So bewerten die marktorientiertesten 

Unternehmen das Funktionieren ihrer 

informellen Kommunikation über die Abteilungsgrenzen 

hinweg um 62 Prozent besser als bei anderen 

Unternehmen. 

Die Studie verdeutlicht, wie erstaunlich groß die Unterschiede 

der Spitzengruppe zum Rest des Feldes 

sind. Die Hebel zur Verbesserung erscheinen nahezu 

simpel. Die Kunst – wie so oft – liegt wohl weniger 

im Verstehen als in der stetigen und nachhaltigen 

Umsetzung und Missionierung im eigenen Unternehmen. 

Wichtig ist das Entstehen einer Kultur, die 

Kundenorientierung in der „DNA“ des Unternehmens 

verankert, Marktinformationen systematisch erhebt 

und – vor allen Dingen – formell und informell transparent 

darüber im Unternehmen informiert. 

Zentrale Handlungsfelder 

Die Herausforderung liegt in der Identifizierung von 

praxisnahen Handlungsfeldern, die jedem Unternehmenslenker 

ganz konkret und gezielt Ansatzpunkte 

bieten, die zuvor beschriebenen Erkenntnisse in 

Führung umzusetzen. 

Die professionelle Gewinnung, Verbreitung und 

Nutzung von Informationen ist für eine marktorientierte 

Unternehmensführung unabdingbar. Ein leistungsfähiges 

Informationssystem ist also ein zentraler 

Faktor eines funktionierenden Führungssystems. 

Es bildet die Basis für eine zielgerichtete Auswertung 

von Marktinformationen. Innerhalb dieses Marktinformationssystems 

ist es unerlässlich, bestimmte 

Marktanalyseroutinen zu vereinbaren, um so auf 

Dauer Marktanalyse- und Marktforschungskompetenzen 

zu entwickeln. Die so gewonnenen Informationen 

müssen schnell und transparent im Unternehmen 

zur Verfügung gestellt werden und im Rahmen eines 

übergreifenden Kommunikationssystems verbindlich 

für die Nutzung sein. Marktorientierte Unternehmen 

erzielen eine bis zu 202 Prozent bessere Informationsgewinnung 

und eine bis zu 92 Prozent bessere 

Informationsnutzung. Informationssysteme umfassen 

alle Regeln, Institutionen, Verfahren sowie technischen 

Einrichtungen, die sich auf die Informationsbeschaffung, 

-verarbeitung, -weiterleitung und 

-speicherung im Unternehmen beziehen. 

Die Bereitschaft, vor jeder Produktentwicklung fundierte 

Marktanalysen durchzuführen, ist bei marktorientierten 

Unternehmen um 180 Prozent stärker 

ausgeprägt. Die Top Performer haben ein geschärftes 

Bewusstsein für Veränderungspotenziale. Die 

Fähigkeit, schnell auf Markt- und Kundenverhältnisse 

zu reagieren, geht mit dem regelmäßigen Abgleich 

zwischen Produktentwicklungsaktivitäten und den 

Markterfordernissen einher. Ein tieferes Kundenverständnis 

resultiert aus der regelmäßigen Informationsverbreitung 

an die Mitarbeiter.

Grundvoraussetzung aller Aktivitäten ist die Übereinstimmung 

zwischen Unternehmens- und Marketingstrategie. 

Marktorientierte Unternehmen haben eine 

bis zu 121 Prozent bessere Übereinstimmung der 

Unternehmensstrategien. Die erfolgreichen Unternehmen 

beweisen, dass dies natürlich nur funktioniert, 

wenn die Erkenntnisse, die gewonnen und formuliert 

werden, auch mit den übergeordneten Unternehmenszielen 

übereinstimmen. Es klingt so trivial – in 

der Realität der Multi-Ziel-Unternehmen ist es jedoch 

nicht selbstverständlich. 

Die Studie verdeutlicht die Annahme, dass der Grad 

des Einflusses der Marketingabteilung zentral für 

eine marktorientierte Unternehmensführung ist. 

Erfolgswirkungen der 


Sind die Treiber bekannt und die Handlungsfelder 

zu sinnvollen Systemen gereift, stellt sich die alles 

entscheidende Frage: lohnt sich die Investition in 

Marktorientierung überhaupt? 

Steigert die Innovationskraft von 

Unternehmen durch konsequente 

Ausrichtung an Marktentwicklungen 

und Kundenwünschen 

Abbildung 2: Wirkungsfelder der Marktorientierung 


Die Top Performer der Studie reüssieren nicht nur 

in ihren Märkten, sondern erweisen sich auch in 

der Gunst der Anleger als erfolgreich: Marktorientierung 

steigert die Börsenperformance von Unternehmen 

und ist für Stakeholder der Gradmesser 

der Werthaltigkeit eines Unternehmens. Die marktorientiertesten 

20 Prozent der befragten 254 Unternehmen 

erzielten innerhalb von fünf Jahren einen 

um 46 Prozent höheren Total Shareholder-Value als 

die restlichen 80 Prozent. 

Darüber hinaus wirkt sich Marktorientierung positiv 

auf drei weitere Felder aus: 

• Innovationskraft 

• Mitarbeiter-Commitment 

• Kundenzufriedenheit 

Marktorientierung steigert die Innovationskraft: 

Bereits Joseph A. Schumpeter (Schumpeter 1961) 

hat die Relevanz von Innovationen hervorgehoben 

und gefordert, Innovationen auf den Markt zu bringen 

– allerdings unter der Prämisse, dass sie den 

Kunden einen echten und wahrnehmbaren Nutzen 

liefern. Marktorientierung enthält die konsequente 

Ausrichtung an Marktentwicklungen und Kundenwünschen 

(Abbildung 2). 

Innovationskraft Mitarbeiter-Commitment 

Steigert die Börsenperformance 

von Unternehmen und ist für die 

Stakeholder Gradmesser für die 

Werthaltigkeit eines Unternehmens 

Finanzielle Performance 


Führt zu einer stärkeren Verbundenheit 

der Mitarbeiter mit ihrem 

Unternehmen und damit zu einer 

höheren Leistungsbereitschaft 

Führt zu einer höheren Kundenzufriedenheit 

und damit zu 

einer höheren Kundenloyalität 

Kundenzufriedenheit

1 2 

INSIGHTS 7 

Sie bewirkt eine stärkere Verbundenheit der Mitarbeiter 

mit ihrem Unternehmen und führt damit 

zu einer höheren Leistungsbereitschaft. Auch die 

höhere Kundenzufriedenheit von bis zu 40 Prozent 

gegenüber nicht-marktorientierten Unternehmen und 

die damit verbundene höhere Kundenloyalität sind 

ein Resultat marktorientierter Unternehmensführung. 

Theoretisch ist Marktorientierung etwas, das alle 

angeht und angehen muss. In der Praxis des Unternehmens 

muss dieses „Markt-Wissens-Management“ 

sinnvoll verortet werden, um mit komplexen Unternehmenssystemen 

fertig zu werden: auf oberster 

Ebene, als zentrales Change-Management. 

Implikationen – was Marktorientierung leistet 

Marktorientierung fungiert als zentraler Treiber der 

Werthaltigkeit eines Unternehmens. Grundvoraussetzung 

einer bewussten Marktorientierung ist die 

langfristig gedachte Führung des Unternehmens 

jenseits eines quartalshungrigen Denkens. Unternehmen 

sollten in der Kommunikation mit der 

Financial Community den Zusammenhang von 

Erfolg, Profitabilität und Marktorientierung herausstellen. 

Denn Analysten interessieren sich nun mal 

für Faktoren, die den Absatz des zu bewertenden 

Unternehmens stabilisieren – und dazu gehören zufriedenere 

und loyalere Kunden. 

Die Studie zeigt, dass marktorientierte Unternehmen 

eine erfolgsträchtige Unternehmensphilosophie verfolgen. 

Denn der Effekt der Marktorientierung existiert, 

kann quantifiziert werden und wirkt auf allen 

Feldern stark wertschaffend für die Unternehmensperformance 

(Abbildung 3). 

Genau aus diesem Grund ist Marktorientierung Chefsache. 

Der persönliche Einsatz der Marketingverantwortlichen 

und die Kommunikation der enormen 

Vorteile marktorientierten Handelns wirken positiv 

auf das Mitarbeiter-Commitment, auf die Innovationskraft 

und Kundenzufriedenheit und somit letztlich 

auf die finanzielle Performance des Unternehmens. 

Grundvoraussetzung hierfür ist die Übereinstimmung 

der Unternehmensstrategie sowie der Marketing-, 

Vertriebs- und Markenstrategie, mittels derer die 

abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zur Erfüllung 

von Kundenbedürfnissen und die Weitergabe 

von Informationen geleistet werden kann. Dabei ist 

die Strategieaufgabe bei einem zentralen Change- 

Management zu verorten. Der Fokus sollte dabei 

auf der Wirksamkeit der Maßnahmen im Sinne der 

Marktorientierung liegen (Effektivität). Die wichtige 

Frage der Effizienz sollte dabei nicht außer Acht gelassen, 

aber erst im zweiten Schritt betrachtet werden. 

Ziel der Studie ist es, das diffuse Gefühl durch die 

Identifikationen von Treibern, Handlungs- und Wirkungsfeldern 

zu beseitigen und ein Fundament zu 

schaffen, das die Argumentation für eine marktorientierte 

Unternehmensführung unwiederbringlich 

macht. 

Wer nicht weiß, was der Markt will, verpasst den 

Anschluss. Nur durch die Förderung einer effektiven 

Marktorientierung auf allen relevanten Feldern kann 

ein Unternehmen erfolgreich am Markt agieren und 

zeitgemäßes Growth Management betreiben. Je 

eher, desto besser.

Literaturverzeichnis 

Treiber der 


Bis zu 58 % stärkeres 

Management-Involvement 

Bis zu 86 % bessere 

interne Kommunikation 

Abbildung 3: Marktorientierte Unternehmen sind besser 


Marktorientierte Unternehmen sind besser 

Handlungsfelder der 



Informationsgewinnung 


Informationsverbreitung 


Informationsnutzung 


Übereinstimmung der 

Unternehmensstrategien 

Bis zu 197 % stärkerer 

Einfluss des Marketings 

Wirkungsfelder der 


Bis zu 46 % höherer 

Total Shareholder Return 

(Vergleich 20 % vs. Rest) 

Bis zu 292 % höherer 

Total Shareholder Return 

(Vergleich Top 6 vs. Least 50) 

Bis zu 42 % stärkere 

Innovationskraft 

Bis zu 40 % höhere 

Kundenzufriedenheit 


Kundenloyalität 


Mitarbeiterzufriedenheit 

Berthon, P./Hulbert, J.M./Pitt, L.F. 1999: To Serve or Create Strategic Orientations Toward 

Customers and Innovation, In: California Management Review, Vol. 42, Nr. 1, S. 37-58 

Schumpeter, J.A. 1961: Konjunkturzyklen, 2 Bde. Göttingen 

Kohli, Ajay K./Jaworski, Bernhard J. 1990: Market Orientation: The Construct, Research Propositions and Management Implications, 

in: Journal of Marketing. Vol. 54, April, S. 1-18 

Narver, J.C./Slater, S.F. 1990: The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, in: Journal of Marketing, Vol. 54, October, S. 20-35

Adel Gelbert, Angelika Inglsperger 


als Wachstumshebel

Bedingt durch die konjunkturelle Erholung und neue 

Wachstumschancen suchen nahezu alle Unternehmen 

nach qualifizierten Arbeitskräften. Da für absehbare 

Zeit die Nachfrage das tatsächliche Angebot an 

„Right Potentials“ deutlich übersteigen wird, erweist 

sich der Mangel an geeigneten Fach- und Führungs- 

Weltweit ändern sich entsprechend die Spielregeln. 

Arbeitgeber müssen auf einem Käufermarkt überzeugen, 

an die Stelle kurzfristiger bedarfsorientierter 

Personalbeschaffung tritt langfristiges Employer 

Branding und strategisches Personalmanagement. 

Hinsichtlich Markenstrategie stehen die Arbeitgeber 

nun vor der gleichen Herausforderung wie klassische 

Markenartikler: Sie müssen durch eine trennscharfe 

Positionierung und konsistente Kommunikation für 

ihre Zielgruppe relevant werden und ein unverwechselbares 

Arbeitgeberprofil schaffen. 

Jedoch beeinflussen nicht alleine Personalmarketingaktivitäten 

das Arbeitgeberimage, sondern vielmehr 

das Unternehmens-, Produkt- und teilweise sogar 

Vorstandsimage prägen es maßgeblich. Eine gute 

Ausgangsposition haben internationale Dax-Unternehmen 

mit gutem Unternehmensimage und starken 

Business-to-Consumer-Produktmarken, denn sie 

können bei den potenziellen Bewerbern auf einen 

hohen Bekanntheitsgrad setzen und den bestehenden 

Markenkern um relevante Arbeitgeberattribute 

EMPLOYER BRANDING ALS WACHSTUMSHEBEL 15 

Mangel an Fach- und Führungskräften 

als Wachstumsbremse 

talenten als deutlicher Engpassfaktor für zukünftiges 

Wachstum. Dies gilt insbesondere für Firmen, die in 

der Phase der Konjunkturflaute ihre Employer-Branding- 

und Recruiting-Aktivitäten deutlich zurückgefahren 

haben und sich nun mit einer mangelnden 

Wahrnehmung bei den gesuchten Absolventen und 

Young Professionals auseinandersetzen müssen. 

Bedeutung von strategischem Employer 

Branding und Personalmanagement im 

Wettbewerb um Talente 

ergänzen: So befanden sich in 2006 sieben der Top- 

10-Arbeitgeber ebenfalls unter den Top-10-Unternehmen 

mit dem besten Markenimage. 

Schwieriger dagegen ist es für Unternehmen mit 

lediglich starken Produktmarken, da sich die Bedürfnisse 

von Produktkäufern (Kunden) deutlich von 

denen potenzieller Bewerber unterscheiden. Hier gilt 

es, Produktattribute zu identifizieren und zu schärfen, 

die auch für Bewerberzielgruppen bei der Arbeitgeberwahl 

relevant sind. 

Vor der großen Herausforderung, sich als attraktiver 

Arbeitgeber bei den gesuchten Zielgruppen zu profilieren, 

stehen Unternehmen mit presseseitig negativ 

besetztem Firmen- oder Produktimage. Die Unternehmen 

verfügen zwar in der Regel über einen hohen 

Bekanntheitsgrad, sehen sich aber z.B. aufgrund 

von Restrukturierungsmaßnahmen, Vorstandswechsel, 

Produktfehlern oder öffentlich-rechtlicher 

Vergangenheit mit negativen Attributen konfrontiert. 

Für diese Unternehmen stellt sich die Frage, ob sie

1 6 

INSIGHTS 7 

ihre Unternehmensmarke für Employer Branding 

nutzen oder vielmehr über gezielte Personalmarketingaktivitäten 

ihre gesuchten Zielgruppen ansprechen. 

Nachholbedarf im Employer Branding weisen Business-to-Business-Marken 

sowie eher unbekannte 

Mittelständler auf. Vor allem die „Hidden Champions“ 

des Mittelstands verschenken häufig die Chance, 

sich im Wettbewerb um relevante Zielgruppen gegenüber 

renommierten Großunternehmen durch ein 

spitzes Arbeitgeberprofil sowie gezielte Hochschulmarketingaktivitäten 

durchzusetzen. 

Eine starke Arbeitgebermarke ebnet zwar den Weg 

zum erfolgreichen „Verkauf“ des Produktes „Arbeitsplatz“, 

reicht jedoch alleine nicht mehr aus: Der 

Employer Brand Screen in Abbildung 1 zeigt, wie 

gut es einem Unternehmen gelingt, seine Marken-/ 

Für die Etablierung einer starken Arbeitgebermarke 

gelten die Erfolgsfaktoren des klassischen Branding: 

Eine überlegene Arbeitgeberpositionierung muss 

zielgruppenrelevant und unverwechselbar sein, die 

Unternehmensbesonderheiten herausstellen sowie 

in Einklang mit der Unternehmens- und Markenstrategie 

stehen und dennoch eigene personalstrategische 

Akzente setzen. Insbesondere die konsequente 

Ausrichtung des Arbeitsangebotes entlang zentraler 

unternehmens- und jobbezogener Kerntreiber der 

Arbeitgeberwahl durch frühzeitige Generierung von 

Zielgruppenerkenntnissen ist entscheidend. Je nach 

Zielgruppe – Hochschulabsolventen der Ingenieurs-, 

Wirtschaftswissenschaften oder Informatik, MBA- 

Absolventen oder Young Professionals – sind spezifische 

Treiber der Arbeitgeberwahl zu differenzieren 

Unternehmensbekanntheit konkret für den Auftritt als 

Arbeitgeber zu nutzen und durch sein Arbeitgeberimage 

eine entsprechende Anzahl an Bewerbungen 

von „Right Potentials“ zu generieren. Durch die 

Ermittlung der Abschmelzraten von Stufe zu Stufe 

lassen sich potenzielle Schwachstellen und zugleich 

entscheidende Ansatzpunkte zur Verbesserung ableiten. 

Darüber hinaus müssen alle Unternehmen ihr Produkt 

– den Arbeitsplatz – so gestalten, dass sie die 

Talente aus den erfolgskritischen Zielgruppen wie 

z.B. Young Professionals oder Absolventen der 

Ingenieurswissenschaften frühzeitig identifizieren, 

anschließend gewinnen und auch langfristig binden 

können. Dies bedingt ganzheitliche Recruiting- und 

Talent-Management-Konzepte, die Positionierung, 

Talentgewinnung, -entwicklung und -bindung umfassen, 

wie in Abbildung 2 dargestellt. 

Stoßrichtung Branding zur Profilierung 

als attraktiver Arbeitgeber 

und in entsprechenden Botschaften zu adressieren 

(s. Abb. 3). Zur Erhebung bietet sich neben Sekundärstudien 

wie Arbeitgeber-Rankings eine qualitative 

Befragung von potenziellen Bewerbern wie auch bestehenden 

Mitarbeitern in Einzelinterviews an. Ziel 

ist es, Erkenntnisse zu Kerntreibern, Wahrnehmung 

Arbeitgeberimage, gewünschter Ansprache sowie 

möglichen Kontaktpunkten und -orten zu generieren. 

Sehr aufschlussreich ist hierbei auch die Befragung 

von ehemaligen Mitarbeitern (sog. Alumni) sowie 

von Bewerbern, die sich gegen ein Jobangebot des 

Unternehmens entschieden haben. 

Bei der Zielgruppenansprache sind laut einer Untersuchung 

von BBDO Consulting gezielte Personalmarketingmaßnahmen 

deutlich effektiver als breit

Marken-/Unternehmensbekanntheit/-image 

Abbildung 1: Employer Brand Screen 

Positionierung 

Wie bekannt ist die 

Marke im Markt und 

wie positiv ist die 

Wahrnehmung? 

Talentansprache 

Arbeitgeberimage 


Marke/Image Produkt/Realität 

–X% 

Wie positiv ist die 

Wahrnehmung als 

Arbeitgeber? 

Ansprache von „Right Potentials“ – 

Aufgabe für Personalmarketing 

–X% 

Anzahl 

Bewerbungen 

Wie viele „Right 

Potentials“ haben 

sich beim Unternehmen 

beworben? 

–X% 

Young Professionals 

Employer 

of Choice 

Wie viele „Right 

Potentials“ haben 

sich (bei mehreren 

Angeboten) positiv 

entschieden? 

Absolventen Ingenieurswissenschaften 

–X% 

Mitarbeiterbindung 

Wie viele Mitarbeiter 

bleiben länger als 

10 Jahre? 

Gewinnung, Entwicklung und Bindung von „Right Potentials“ – 

Aufgabe für Personal-/Fachabteilung 

–X% = Relativer Abrieb/Verlust zwischen zwei Stufen des Employer Brand Screen 

Recruiting-Imagekampagne 

Recruiting-PR 

Recruiting-Website 

Unternehmenspräsentationen 

Hochschulsponsoring 

Recruiting-Interviews 

Abbildung 2: Ganzheitliches Recruiting-/Talent-Management-Konzept 

Überdurchschnittlich 

relevant 1 

Unterdurchschnittlich 

relevant 1 

Abbildung 3: Kerntreiber für Arbeitgeberwahl 

Unternehmensbezogene Faktoren 

Arbeitsklima/Führungsstil 

Markterfolg/Zukunftsfähigkeit des Unternehmens 

Attraktive Branche (Produkte und Dienstleistungen) 

Unternehmenskultur 

Internationaler Arbeitsplatz 

Bekanntheit und Ruf des Unternehmens 

Attraktive Standorte 

Hohe Innovationskraft 

Gesellschaftliche Verantwortungsübernahme 

Persönlichkeit des CEO 

Quelle: Zielgruppenbefragung BBDO Consulting bei Absolventen 

1 Bewertung Relevanz 18 ausgewählter unternehmens- und jobbezogener Faktoren auf Basis Mittelwertberechnung 

einer fünfstufigen Skala (+2 = in sehr hohem Maße, -2 = in keiner Weise relevant) 

Alumni-Mangement 

Nachfolgeplanung 

Talentbindung 

Performance & Incentive Management 

Interne Entwicklungsprogramme 

Karrierepfade 

Mentoring & Entwicklungsgespräche 

. . . 

Absolventen Wirtschaftswissenschaften 

Jobbezogene Faktoren 

Attraktive Arbeitsaufgaben 

Gute Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten 

Gute Weiterbildungsmöglichkeiten 

Work-Life-Balance 2 

Branchenübliches Gehalt 

Zusatzleistungen 3 

Sicherer Arbeitsplatz 

Überdruchschnittliches Gehalt 

Talententwicklung 

2 Inklusive Angebote zur Vereinbarkeit von Beruf, Karriere und Familie 

3 Wie z.B. Firmenwagen, Laptop, Urlaubstage, hohe Sozialleistungen etc.

1 8 

INSIGHTS 7 

gestreute Recruiting-Imageanzeigen (s. Abb. 4). So 

steht bei den Informationsquellen über potenzielle 

Arbeitgeber die persönliche Empfehlung von bestehenden 

Mitarbeitern neben der Karriere-Website des 

Unternehmens an oberster Stelle. Die Mitarbeiter 

selbst fungieren am glaubwürdigsten als Botschafter 

des Unternehmens – beispielsweise als Testimonials 

auf der Website oder im Rahmen von Hochschulveranstaltungen, 

Workshops, Planspielen etc. Weitere 

wichtige Informationskanäle sind Erfahrungen aus 

der direkten Interaktion mit den Unternehmen im 

Rahmen von Praktika, Seminaren etc. Auch die redaktionelle 

Berichterstattung in Tages- und Fachzeitungen 

über Geschäftsmodell und Produkte/ 

Erfolgreiches Employer Branding deckt die gesamte 

Wertschöpfungskette von „Positionierung“ über „Gewinnung“ 

bis hin zu „Bindung“ ab, denn Marke und 

Realität dürfen nicht dauerhaft auseinanderfallen 

(s. Abb. 5). Andernfalls entsteht eine Diskrepanz 

zwischen kommuniziertem Arbeitgeberversprechen 

und tatsächlicher Leistungserfüllung, die leicht zu 

enttäuschten Erwartungen der Bewerber führen und 

das Arbeitgeberimage dauerhaft beeinträchtigen 

kann. 

Nach der Rekrutierung sind daher die Talente durch 

Unterstützung beim schnellen Aufbau eines Netzwerkes 

sowie durch intensives Mentoring in das 

Unternehmen zu integrieren und langfristig an das 

Unternehmen zu binden. Entscheidend ist ein ganzheitlicher 

Talent-Management-Ansatz, der die besten 

Köpfe im Unternehmen durch den gesamten Berufslebenszyklus 

von Praktikum über Einstieg, erste 

Führungsposition bis sogar hin zur Rückgewinnung 

im Rahmen von Alumni-Management begleitet. Da- 

Dienstleistungen eines Unternehmens ist meinungsbildend 

für potenzielle Bewerber. Starken Aufwind 

erfährt im Zeitalter von Web 2.0 der nutzerbasierte 

Erfahrungsaustausch in Blogs und Social Networks, 

die von Unternehmen nur bedingt steuerbar sind. 

Für ein klares Arbeitgebermarkenprofil ist die zentrale 

Steuerung imagebildender, konsistenter Botschaften 

über alle zielgruppenrelevanten „Recruiting 

Touch Points“ wie z.B. Internet, Hochschulveranstaltungen, 

Recruiting-Events, Broschüren etc. entscheidend. 

Nur so ist ein einheitlicher Arbeitgeberauftritt 

bei allen Bewerberkontakten sichergestellt. 

Stoßrichtung CRM zur Begleitung von „Right 

Potentials“ entlang ihres Berufslebenzyklus 

bei lassen sich die klassischen Regeln des Customer 

Relationship Management auf das Feld der Personalarbeit 

übertragen: Analog zur Betreuung von Top- 

Kunden identifizieren Personaler basierend auf 

Evaluierungsinstrumenten die besten Talente, entwickeln 

sie über Weiterbildung und Job Rotation und 

fördern sie aktiv über individuelle Entwicklungspläne 

sowie regelmäßige Feedback-Gespräche. Im Rahmen 

von Talent Management bezieht sich die Entwicklung 

nicht nur auf die Nachfolgebesetzung von Führungspositionen, 

sondern auch auf die Begleitung von 

Fach- bzw. Spezialistenlaufbahnen für unternehmenskritische 

Funktionen wie zum Beispiel IT oder 

Finanzen. 

Um ungewollte Abwanderung zu reduzieren, ist eine 

frühzeitige Identifikation kündigungsgefährdeter Mitarbeiter 

sowie deren möglicher Abwanderungsgründe 

erfolgskritisch, um durch die Entwicklung geeigneter 

Bindungsmaßnahmen gegensteuern zu können. 

Zur Erhebung der Abwanderungsgründe bieten sich

Top-10-Informationsquellen über potenzielle Arbeitgeber 

1 Internet (z.B. Suchmaschinen, Online-Archive) 85 % 

2 Homepage/Recruiting-Website des Unternehmens 80 % 

3 Empfehlung von Mitarbeitern, Dozenten, Bekannten etc. 73 % 

4 

5 

Redaktionelle Medienberichterstattung (z.B. Tages- und 

Fachzeitungen, Recruitingmedien) 

6 Stellenanzeigen (z.B. Tageszeitungen, Online-Jobbörsen) 42 % 

7 

Direkte Erfahrungen mit Unternehmen im Rahmen von 

Praktika, Workshops, Seminaren, Events 

Hochschulmarketing (z.B. Firmenkontaktmessen, 

On Campus Firmenpräsentationen etc.) 

8 Werbung für Produkte/Dienstleistungen des Unternehmens 28 % 

9 Recruiting-Imageanzeigen 27 % 

10 Jobmessen 25 % 


Mehrfachnennungen in % 1 

1 Mehrfachnennungen auf Basis Ranking nach „regelmäßiger“ und „gelegentlicher“ Nutzung 

auf Basis vierskaliger Bewertung (regelmäßig, gelegentlich, selten, nutze ich gar nicht) Quelle: Zielgruppenbefragung BBDO Consulting 

Abbildung 4: Top-10-Informationsquellen über potenzielle Arbeitgeber 

Konsistente 

Ansprache 

über alle 

relevanten 

Personalmarketingmedien/ 

-kanäle 

Frühe 

Identifikation 

von „High 

Potentials“ 

durch 

Leistungsevaluierung 

Entwicklung 

von Talenten 

durch 

individuell 

vereinbarte 

Entwicklungspläne 

und 

-maßnahmen 

Frühzeitige 


für 

kritische Fachfunktionen 

und Führungspositionen 

69 % 

51 % 

31 % 

1 2 3 

Gewinnung Entwicklung Bindung 

Arbeitgeberpositionierung 

Entwicklung 

einer differenzierenden,zielgruppenrelevanten 

und 

authentischen 

Arbeitgeberpositionierung 

Personalmarketing 

Rekrutierung 

& Integration 

Sicherstellung 

eines 

reibungslosen 

Starts und 

schneller 

Integration 

neuer 

Mitarbeiter 

durch 

Einstiegsprogramme 

Abbildung 5: Employer-Wertschöpfungskette 

Talentevaluierung 

Talententwicklung 


Kündigungsprävention 

Frühzeitige 

Identifikation 

und Reduktion 

ungewollter 

Abwanderung 

auf Basis von 

Mitarbeiterbefragung 

Bindungsmanagement 

Analyse von 

Abwanderungsgründen 

und 

Entwicklung 

geeigneter 

Bindungsinstrumente 

Alumni- 

Management 

Aufbau und 

Erhalt von 

Beziehungen 

zu früheren 

Top-Talenten 

als Markenbotschafter 

und Multiplikatoren

20 

INSIGHTS 7 

neben regelmäßig stattfindenden Befragungen zur 

Mitarbeiterzufriedenheit auch persönliche Exit Interviews 

der Personalabteilung an. 

Nicht zu unterschätzen ist der Nutzen eines Alumni 

Netzwerkes, um gezielt Beziehungen zu ehemaligen 

Mitarbeitern zu pflegen und insbesondere mit ehemaligen 

Leistungsträgern in Kontakt zu bleiben. 

Diese stellen einen Pool an hochqualifizierten Talen- 

ten dar, die unternehmensspezifische Erfahrung aufweisen. 

Ihre Reintegration bzw. Wiedereinstellung 

ermöglicht, Headhunter-Kosten für die Besetzung von 

Führungspositionen zu senken und die Zeitdauer 

für die Anpassung an einen Job im Vergleich zu neu 

rekrutierten Mitarbeitern zu verkürzen. Darüber hinaus 

können sie als „Markenbotschafter“ im Rahmen 

von Recruiting-Maßnahmen fungieren. 

Ziel Hebel Illustrative Messgrößen 

Überlegenes 


und gezieltes 

Personalmarketing 

1 Anzahl von Wettbewerber-Vertragsangeboten 

Abbildung 6: Erfolgsmessung Employer Branding 

1 

2 

Optimierung 

Effektivität 

Effizienzsteigerung 

Positionierung im Rahmen von Arbeitgeber-Rankings 

Anzahl der Bewerbungen pro Recruiting-Event 

Anzahl der Bewerbungen pro Einstellung 

Fluktuation nach 12 Monaten 

Anzahl angenommener/abgewiesener Vertragsangebote 

Cross-Offer Rate1 Zeitdauer von der Bewerbung bis zur Einstellung 

Kosten für Recruiting (z.B. Events, Website, Printanzeigen) 

pro Einstellung 

Kosten für die Personalauswahl pro Einstellung 

Gesamtkosten pro Einstellung

Erfolgsmessung 

Grundlage für ein faktenbasiertes Personalmarketing 

bildet die systematische Steuerung über Effektivitätsund 

Effizienzkennzahlen, wie in Abbildung 6 dargestellt. 

Kennzahlen können maßgeblich zur Optimierung des 

Employer Brand Screen beitragen: So lassen sich 

beispielsweise durch Analyse der Ablehnungsgründe 

auf den einzelnen Stufen des Employer Brand Screen 

die Kommunikation des Zielgruppensuchprofils, der 

Arbeitgeberauftritt sowie die angewandten Auswahlinstrumente 

verbessern. Ferner können verschiedene 

Aktivitäten wie Recruiting-Events, Unternehmens- 

Fazit 

Im neu entfachten Wettbewerb um die „Right Potentials“ 

muss das Ziel, „der Arbeitgeber erster Wahl 

zu werden“, elementarer Bestandteil der Unternehmensstrategie 

sein. Für die Personalabteilungen 

kommt es jetzt darauf an, sich als „Hüter der Arbeitgebermarke“ 

einerseits und als „Talent Manager“ 

andererseits zu positionieren. Nur so können Personalmanager 

stärker strategisch agieren und vom 

Personalverwalter zum strategischen Business 

Partner des Managements aufsteigen. 


workshops, Planspiele oder Hochschulmarketing 

durch Gegenüberstellung von Aufwand und Nutzen 

(z.B. Anzahl Kontakte, Anzahl Bewerber) auf Effektivität 

sowie Effizienz hin geprüft werden. Auch 

wenn heute nur einige wenige Unternehmen systematisch 

Kennzahlen für Employer Branding und Personalmarketing 

erheben und auswerten, so wird 

die Bedeutung der Erfolgsmessung als wertvolles 

Steuerungsinstrument in den Personalabteilungen 

der Unternehmen wachsen. Denn nur so lassen sich 

faktenbasiert Entscheidungen über Budget- und 

Ressourceneinsatz für Personalmarketingaktivitäten 

treffen.

Björn Sander, Maike Benz 

Die Marke (er-)leben

Mitarbeiter als Erfolgsmotor 

der Markenbildung 

„Wie alles sich zum Ganzen webt, 

eins in dem andern wirkt und lebt!“ 

Johann Wolfgang von Goethe: Faust I 

Je härter der Wettbewerb und je ähnlicher die Produkte, 

desto deutlicher entwickelt sich die Marke zum 

Schlüssel des Erfolgs. Schließlich sorgen Marken in 

schnell wechselnden Umfeldern für das Maß an Kontinuität 

und Wiedererkennbarkeit, das für die nachhaltige 

Profilierung von Unternehmen, Produkten 

und Dienstleistungen notwendig ist. Oftmals stellen 

starke Marken einen der wichtigsten immateriellen 

Werte des Unternehmens dar – in vielen Bilanzen 

machen sie bereits mehr als die Hälfte des Unternehmenswertes 

aus. Vor diesem Hintergrund rücken 

systematische Entwicklung und Führung einer Marke 

zunehmend in den Fokus des Top-Managements. 

Grundlage einer starken Marke ist die klare Definition 

einer „Markenpositionierung“, wodurch das 

Leistungsangebot – sei es eines gesamten Unternehmens, 

einer Dienstleistung oder aber eines einzelnen 

Produktes – mit bestimmten Merkmalen und 

Werten verbunden wird, die es von anderen Wettbewerbern 

unterscheiden und bei den Zielgruppen eine 

eindeutige Präferenz erzeugen. Die Kernfrage bei der 

Entwicklung eines solchen Leistungsversprechens 

lautet: „Wofür soll die Marke in der Wahrnehmung 

der Zielgruppe stehen?“ Die Markenpositionierung 

sollte stets auf bereits vorhandenen Stärken basieren, 

relevante Kundenbedürfnisse adressieren und 

mit der Unternehmensstrategie kompatibel sein. 

Viele Unternehmen scheitern bereits an dieser konzeptionellen 

Herausforderung. 

Aber auch wenn eine starke Markenpositionierung 

zugrunde liegt, ist der Erfolg der Marke abhängig 

von der Fähigkeit, das Leistungsversprechen auch 

tatsächlich umzusetzen, es konsequent in die Unter- 

DIE MARKE (ER-)LEBEN 23 

nehmensführung zu integrieren und organisatorisch 

im Unternehmen fest zu verankern. Denn eine Marke 

stiftet nur dann Mehrwert, wenn die Zielgruppe das 

postulierte Leistungsversprechen über alle Kontaktpunkte 

mit der Marke ganzheitlich erlebt. In der 

heutigen Praxis wird oftmals nicht berücksichtigt, 

dass sich die Marke an den vielfältigsten Kontaktpunkten 

entfaltet. Durch die traditionelle Verankerung 

der Marke in der Marketingabteilung beschränkt 

sich die operative Markenführung meist auf die nach 

außen gerichtete Kommunikation. Starke Marken 

sind jedoch keineswegs allein das Ergebnis erfolgreicher 

Werbung. Diese trägt zwar zu einem wesentlichen 

Teil dazu bei, welches Bild sich Konsumenten 

von einer Marke machen. Tatsächlich aber ist die 

werbliche Kommunikation nur ein Kontaktpunkt mit 

dem Kunden von vielen. Eine starke Marke macht 

das Markenversprechen für den Kunden darüber 

hinaus u.a. auch am POS, am Telefon und im Internet, 

bei der eigentlichen Leistung des Produktes, 

beim Preis und auch im Service erlebbar – und 

betrifft somit die gesamte Unternehmensführung. 

Fehlt in einem Unternehmen eine ganzheitliche und 

integrierte Steuerung aller Markenbelange, so werden 

je nach Abteilung/Funktion völlig unterschiedliche 

Markensignale an die Zielgruppe gesendet. Die einzelnen 

Mitarbeiter wissen oftmals selbst nicht genau, 

wofür „ihre“ Marke steht/stehen soll, und haben 

große Mühe, sich mit „ihrer“ Marke zu identifizieren. 

Dadurch sind Brüche zwischen konzeptionellem 

Leistungsversprechen und realem Markenerlebnis 

vorprogrammiert, die bei den Anspruchsgruppen 

einen konsistenten Markeneindruck behindern und 

eine negative Wirkung auf die Kaufbereitschaft der 

Kunden erzeugen können (Abbildung 1). 

Um sicherzustellen, dass das Markenversprechen 

kontinuierlich eingehalten wird und der Zielgruppe

2 4 

INSIGHTS 7 

Kaufbereitschaft 

Nullmessung 

Externes 

Leistungsversprechen 

+15% 

Abbildung 1: Diskrepanz zwischen Leistungsversprechen und -erfüllung 

ein über alle Kontaktpunkte einheitliches Bild der 

Marke vermittelt wird, ist die Einbindung aller Mitarbeitenden 

aus den verschiedenen Abteilungen 

des Unternehmens in die Markenführung zwingend 

erforderlich. Mitarbeiter sind die wesentliche Erfolgsgröße 

beim Aufbau einer starken Marke, da sie 

Der Weg von der Konzeption zum 

konkreten Handeln 

Im Sinne einer ganzheitlichen und integrierten Markenführung 

ist es essentiell, die gesamte Organisation 

systematisch und fokussiert an dem definierten 

Leistungsversprechen auszurichten und die Marke 

in all ihren Einzelaspekten konsequent umzusetzen. 

Hierbei ergeben sich zwei zentrale Herausforderungen: 

Zum einen muss den Mitarbeitern die Bedeutung 

ihrer konkreten Rolle im Rahmen der Markenführung 

vermittelt und ihnen klar aufgezeigt werden, 

wie sie durch ihr eigenes Handeln innerhalb ihrer 

spezifischen Funktion zur Stärkung der Marke bei- 

Konkretes 

Leistungserlebnis 

–19% 

Anonymisiertes Kundenbeispiel 

Nach externer Kommunikation Nach Kontakt mit Produkt 

in unzähligen und vielfältigen Kontaktpunkten täglich 

die Schnittstelle zwischen der internen und der 

externen Umgebung der Marke bilden und in ihrer 

täglichen Arbeit mit Kunden, Geschäftspartnern 

sowie Kolleginnen und Kollegen die eigentliche Umsetzung 

der Markenpositionierung leisten. 

tragen können. Hierfür ist es notwendig, den Mitarbeitern 

ein tiefes Verständnis des Leistungsversprechens 

nahezubringen und ihnen durch eine intensive 

Auseinandersetzung mit dem „Zukunftsbild“ des 

Unternehmens, Produktes bzw. der Dienstleistung 

die Ableitung konkreter Aktionsprogramme für das 

tägliche Arbeiten zu ermöglichen. Zum anderen ist 

die Erlangung einer emotionalen Verbundenheit der 

Mitarbeiter mit der Marke – sog. „Markencommitment“ 

– notwendig, damit die Mitarbeiter sich mit 

der Marke identifizieren können und motiviert sind,

Corporate Mission 

Markenpositionierung 

Abgestimmte Aktionsprogramme 

die Marke zu fördern und zu leben. Hierfür eignet 

sich das Konzept der „Corporate Mission“ – oft auch 

Unternehmensleitbild genannt –, das unternehmensübergreifende 

Ziele und Grundsätze u.a. über die 

angestrebte Markenpositionierung festlegt und so 

den Mitarbeitern den „höheren“ Wert und Sinn ihrer 

täglichen Arbeit vermittelt (Abbildung 2). 

Die folgende Betrachtung zeigt Kriterien und Ansatzpunkte 

auf, die zu einer Verankerung der Marke in 

den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter führen und 

damit eine ganzheitliche, wahrnehmbare und nachhaltige 

Markenentfaltung von innen heraus gewährleisten. 

Überführung der Markenpositionierung 

in disziplinspezifische Aktionsprogramme 

Damit eine Marke ihre volle Kraft entfalten kann und 

für die Zielgruppen ganzheitlich erlebbar und nachvollziehbar 

wird, müssen aus der definierten strategischen 

Positionierung heraus die Stellschrauben 

zur tatsächlichen Umsetzung des Markenerlebnisses 

herausgearbeitet und systematisch an allen Kontaktpunkten 

in spezifische Aktionen operationalisiert 


Die definierte Markenpositionierung wird über die 

Corporate Mission als übergeordnetes Leitbild in 

das Unternehmen getragen und gleichzeitig über 

zu entwickelnde Aktionsprogramme in sämtlichen 

Unternehmensbereichen implementiert. 

Abbildung 2: Übersetzung der Markenpositionierung in disziplinspezifische Aktionsprogramme und unternehmensübergreifende Corporate Mission 

werden. Konkret bedeutet das: Jeder Einzelne, der 

für eine Marke arbeitet, muss deren Leistungsversprechen 

in seiner täglichen Arbeit konsequent und 

konsistent umsetzen und leben. Sei es z.B. die Entwicklung 

und Einführung eines neuen Produktes, die 

Auswahl eines bestimmten Lieferanten oder Handelspartners 

oder aber das Verhalten des Verkäufers im 

Geschäft gegenüber dem Kunden – jeder dieser individuellen 

„Kontakte“ hat gravierende Auswirkungen 

auf die Außenwahrnehmung der Marke. 

An dieser ganzheitlichen Umsetzung des Markenkonzeptes 

in das konkrete Tagesgeschäft scheitern 

viele Unternehmen. Die operative Markenführung 

beschränkt sich häufig auf die werbliche Kommunikation 

oder läuft individuell über die einzelnen Mitarbeiter 

in ihren Arbeitsbereichen ab und wird damit 

mehr oder weniger dem Zufall und persönlichen Vorstellungen 

überlassen. Eine systematische Adaption 

der zumeist recht kurz und allgemein gehaltenen 

Markenpositionierung auf die spezifischen Anforderungen 

der unterschiedlichen Arbeitsbereiche 

und Mitarbeiter erfolgt oftmals nicht. In der Regel 

existieren kaum konkrete Handlungsmaximen oder 

operative Instrumente zur Markenführung. Solange 

jedoch nicht der Markenauftrag für alle Mitarbeiter 

klar definiert und geregelt ist, besteht die Gefahr,

26 

INSIGHTS 7 

dass ihr Verhalten nicht mit dem Leistungsversprechen 

übereinstimmt und die Marke langfristig 

Schaden nimmt. 

Das Ziel, die Marke erfolgreich bei den Mitarbeitern 

zu verankern, erfordert einen professionell gesteuerten 

Prozess und ein klares Kommunikationskonzept 

mit zielgruppenadäquaten Botschaften und 

Instrumenten. Es bietet sich an, bereits bestehende 

klassische interne Kommunikationsinstrumente, wie 

beispielsweise das Intranet, die Mitarbeiterzeitschrift 

oder Mitarbeiterschulungen, zu nutzen. Wichtig dabei 

ist, die optimale Kombination und Abfolge der 

Instrumente auszuwählen und alle Instrumente stets 

in Einklang mit der übergreifenden Kommunikationsstrategie 

zu bringen. 

Für eine erfolgreiche und nachhaltige Auseinandersetzung 

mit der Markenpositionierung sollten die 

eingesetzten Maßnahmen weiterhin die gesamte 

Belegschaft – und nicht nur Management und Vorstand 

– berücksichtigen, möglichst praxisnah sein 

und insbesondere den Dialog zwischen den Mitarbeitern 

fördern. Einzelinitiativen wie Image-Video, 

„Verkaufsbroschüre“ oder Give-aways zur Marke 

scheitern oft daran, dass sie von den Mitarbeitern 

nicht richtig verstanden und verinnerlicht werden und 

unmittelbar in die Schublade oder ins Regal wandern. 

Auch eine einseitige, vertikale Top-Down-Kommunikation, 

bei der die neue Markenpositionierung und 

entsprechende Handlungsanweisungen für die Unternehmensfunktionen 

zentral von oben vorgegeben 

werden, verspricht nicht den gewünschten Erfolg. 

Damit ein tiefes Verständnis der Mitarbeiter bzgl. 

der neuen Marke erreicht wird, sollten vor allem 

dialogorientierte Programme eingesetzt werden. 

Hierbei bietet es sich an, interne funktionsspezifische 

Workshops mit einer hohen Praxisorientierung durchzuführen. 

So können eine intensive Auseinandersetzung 

der Mitarbeiter mit dem Thema und die Ankoppelung 

an den Arbeitsalltag sichergestellt werden. 

Im Rahmen der Workshops sind die Vermittlung des 

Nutzens einer Markenpositionierung sowie die Widerspiegelung 

des definierten Leistungsversprechens in 

den Kernprozessen, -strukturen und -aufgaben des 

jeweiligen Funktionsbereiches entscheidend. Ziel ist 

die Befähigung und Förderung der Eigenverantwortlichkeit 

der Teilnehmer, sodass die Marke schließlich 

zum Selbstverständnis des eigenen Verhaltens wird. 

Die Herausforderung besteht daher darin, die eher 

abstrakte Markenpositionierung in konkrete Anforderungen 

an das individuelle, funktionsbereichsspezifische 

Verhalten zu übersetzen: Welche Wirkung 

wird durch eine konsequente Umsetzung der Markenpositionierung 

erzielt? Was bedeutet das definierte 

Nutzenversprechen konkret für das tägliche Handeln 

eines jeden einzelnen Mitarbeiters? Was bedeutet 

es nicht? Wie weit und in welchen Aspekten sind wir 

im heutigen Geschäft von unserem Leistungsversprechen 

entfernt? In welchen Bereichen handeln 

wir bislang nicht der Marke entsprechend? Wie können 

wir unser definiertes Ziel erreichen? 

Die Gruppe der Workshop-Teilnehmer sollte möglichst 

aus Personen unterschiedlicher Hierarchieebenen 

und mit verschiedenen Kompetenzen des jeweiligen 

Funktionsbereichs zusammengesetzt sein. So werden 

von Beginn an die vielfältigen Sichtweisen und 

Erfahrungen im Unternehmen berücksichtigt und 

offen miteinander diskutiert. Eine professionelle 

Begleitung und Steuerung der Workshops durch 

speziell geschulte und erfahrene externe Experten 

kann zusätzlich für einen strukturierten Ablauf sorgen, 

ein ausgewogenes Teilnehmerengagement 

fördern und die Integration von Schnittstellen verschiedener 

Disziplinen sicherstellen. Die intensive 

Beschäftigung der Mitarbeiter mit der Marke des 

Unternehmens gibt Aufschluss darüber, wie das 

definierte Leistungsversprechen zu verstehen bzw. 

nicht zu verstehen ist und an welchen Kontaktpunkten 

Lücken zwischen Anspruch und Realität 

der Marke bestehen. So wird z.B. für jede Produktentwicklung, 

Preisbildung, für Vertrieb und Service 

sowie für jedes Werbemittel festgelegt, ob ein entsprechender 

Arbeitsablauf oder eine bestimmte Maßnahme 

zur Marke passt oder nicht. Auf Basis dieser 

faktenbasierten „Gap-Analyse“ können Maßnahmen 

identifiziert werden, mit denen die entdeckten Lücken 

zwischen Soll-Positionierung und tatsächlicher Leistungserbringung 

zielgerichtet geschlossen werden 

können. Im Automobilbereich etwa ließe sich dem-

Nutzen/Wertbeitrag 

niedrig hoch 

Quick Wins 

Abbildung 3: Systematische Einordnung der Maßnahmen in Priorisierungsmatrix 

entsprechend der Anspruch auf „Verlässlichkeit“ als 

eine Dimension der Markenpositionierung in konkrete 

Anforderungen und Handlungsmaßnahmen 

wie „strenge Qualitätskontrollen bereits während 

des Entwicklungsprozesses“, „stabile Lieferantenbeziehungen“, 

„Vermeidung von Lieferengpässen/ 

Termintreue“, „umfassende Betreuung und Services 

auch nach dem Kauf“ und „schnelle Lösung von 

Problemen“ operationalisieren. 

Im Allgemeinen unterscheiden sich die identifizierten 

Handlungsmaßnahmen nach Aufwand und Wirkung 

in Bezug auf eine erfolgreiche Umsetzung der Positionierung. 

Der Fokus der Umsetzung sollte zunächst 

auf Maßnahmen gelegt werden, die mit relativ wenig 

Aufwand schnell eine hohe Wirkung erzielen können, 

um eine möglichst effiziente Umsetzung gewährleisten 

und zügig sichtbare Erfolge nach innen sowie 

nach außen vorweisen zu können. Dazu sollte für 

jede Maßnahme möglichst genau abgeschätzt werden, 

wie viel Aufwand – im Sinne von Zeit, Budget 

und Personal – zur Umsetzung erforderlich ist. Dem 

gegenüberzustellen ist die tatsächliche Kraft der 

Maßnahme, die Umsetzung des Leistungsversprechens 

zu leisten bzw. sichtbar zu machen. 

… 

3 

… 

Selektiv Umsetzen 

… 

2 

… 

Investieren 

1 

Ignorieren 

niedrig hoch 

Aufwand/Komplexität 


… 

Auf diese Art und Weise lassen sich alle Maßnahmen 

systematisch in eine Priorisierungsmatrix einordnen 

und mögliche Sofortmaßnahmen (sog. „Quick Wins“) 

herausfiltern (Abbildung 3). 

Ergebnis der Workshops sind klare operative Handlungsparameter 

und verbindliche Richtlinien für 

jeden die Marke betreffenden Arbeitsbereich. Mit 

anderen Worten: Jeder Mitarbeiter und Entscheider 

weiß fortan genau, was er zu tun hat, und hat keinen 

Spielraum mehr für individuelle Entscheidungen oder 

Verhaltensweisen, die der Marke schaden könnten 

und das Leistungsversprechen verletzen. So wird 

eine Struktur geschaffen, bei der jede Abteilung, 

jeder Arbeitsablauf und das Verhalten jedes Mitarbeiters 

gleichgerichtet sind und „die gemeinsame 

Sprache der Marke sprechen“. Die in den einzelnen 

Funktionsbereichen erarbeiteten Ziele und Handlungsmaßnahmen 

sollten schließlich in einen unternehmensweiten 

„Fahrplan“ zur Umsetzung der 

Markenpositionierung mit konkreten Verantwortlichkeiten, 

Timings und Ressourcenbedarfen zusammengefasst 

und integriert geführt werden.

28 

INSIGHTS 7 

3M hat beispielsweise das Ziel, das innovativste Unternehmen 

der Welt und bevorzugter Lieferant bei 

seinen Kunden zu sein. Eine ständige Beschäftigung 

der Mitarbeiter mit dem postulierten Leistungsversprechen 

wird gezielt gefördert, indem 3M doppelt 

so viel in F&E investiert (6,5 Prozent vom Umsatz) 

wie der Durchschnitt der amerikanischen Unternehmen. 

Jedem Mitarbeiter wird erlaubt, 15 Prozent 

der Arbeitszeit an Projekten seines persönlichen 

Interesses zu arbeiten. Für jede vielversprechende 

Produktidee wird ein Projektteam aus Mitarbeitern 

der F&E, der Produktion, des Marketings und des 

Vertriebs eingerichtet. Auf diese Art und Weise soll 

die Basis für ein innovatives Klima im Unternehmen 

geschaffen und der Anspruch, führender Anbieter 

auf globalen Märkten zu sein, realisiert werden. 1 

Durch die systematische und integrierte Implementierung 

des Markenkonzeptes in den gesamten Unternehmensprozessen 

bis hin zu externen Partnern 

wird die Marke in jeglichen Dimensionen wirksam. 

Die Markenstrategie und das Wissen darum werden 

nicht als reine „Wissensvermittlung“ verstanden, sondern 

in die täglichen Arbeitsabläufe eingebunden. 

Es entsteht ein starkes System, das die Marke konsistent 

und ganzheitlich an allen Kontaktpunkten 

nach außen transportiert und auch bei Managementwechsel 

oder Ausscheiden der ursprünglichen 

Markenverantwortlichen bestehen bleibt. Erst damit 

erreicht die Marke ihre vollständige Wirkung und 

kann zur echten „Power Brand“ werden. 

Entwicklung einer Corporate Mission 

als übergeordnetes Leitbild 

Die breite interne Kommunikation des Markenversprechens 

und die Übersetzung in disziplinspezifische 

Maßnahmen allein reichen nicht aus, um langfristig 

markenkonformes Handeln und Verhalten der Mitarbeiter 

zu gewährleisten. Damit die Marke sowohl 

in den Köpfen als auch in den Herzen der Mitarbeiter 

tief verankert und proaktiv gelebt wird, gilt es, 

eine emotionale Verbundenheit der Mitarbeiter mit 

der Marke zu erzeugen. Dabei helfen kann eine Corporate 

Mission, die in Form einer klar gegliederten, 

langfristigen Zielvorstellung das Selbstverständnis 

und die allgemeine Haltung des Unternehmens 

sowie funktionsübergreifende Verhaltensnormen und 

Regeln für die angestrebte Markenpositionierung 

festlegt. In verbindlichen Leitlinien werden die Grundsätze 

des Unternehmens für die Wertschöpfung 

sowie den Umgang mit Kunden und Mitarbeitern 

ausformuliert. Die Corporate Mission enthält damit 

alle relevanten Aussagen zur angestrebten Kultur in 

einem Unternehmen und soll die gesamtheitliche 

Arbeit und Identität des Unternehmens prägen. Diese 

allgemeinen Wertvorstellungen und Grundsätze des 

Unternehmens müssen von allen Mitarbeitern getragen 

und gelebt werden und sind Ausdruck dafür, 

dass die Mitarbeiter des Unternehmens und ihr Agieren 

in einem gesamtunternehmerischen Zusammenhang 

eingebettet sind und miteinander in enger 

Wechselwirkung stehen. 

Lanxess entwickelte beispielsweise im Rahmen 

eines internationalen Führungskräftetreffens die sog. 

„Formula X“. Sie beschreibt die Eckpfeiler des Wertesystems 

des Unternehmens: „Lösungen finden – Verantwortung 

übernehmen – Einfachheit wagen – Fortschritt 

beschleunigen“. Seitdem ist jeder Mitarbeiter 

des Unternehmens – einschließlich Vorstand und 

Management – angehalten, seine Arbeit so effizient 

und erfolgreich wie möglich zu gestalten und sein 

Tun immer wieder gemäß der Formula X zu hinter- 

fragen. 2 

1 Vgl. „Das ist 3M“ (Januar 2007), Download unter www.3M-pressnet.de 

2 Vgl. „Personalpolitik bei Lanxess – Energizing People“ (September 2006), Download unter www.lanxess.com 

3 Vgl. „Nachhaltigkeitsbericht 2006“, Download unter www.finanzberichte.down.de 

Die Deutsche Post World Net hat dagegen weltweit 

eine Corporate Mission mit insgesamt sieben Konzernwerten 

eingeführt, die für die Mitarbeiter sowohl 

Herausforderung als auch Orientierungshilfe sein 

sollen: „Exzellente Qualität liefern, Kunden erfolgreich 

machen, offenen Umgang pflegen, nach eindeutigen 

Prioritäten handeln, unternehmerisch handeln, Integrität 

nach innen und außen leben, gesellschaftliche 

Verantwortung übernehmen.“ Die definierten Werte 

sollen als stabile Basis verstanden werden, auf der 

die über 500.000 Mitarbeiter mit unterschiedlichem

nationalem, ethnischem und kulturellem Hintergrund 

reibungslos zusammenarbeiten. Die Deutsche Post 

wurde im Jahr 2006 bereits zum dritten Mal für ihr 

zukunftsweisendes Personalmanagement von der 

Initiative Total E-Quality ausgezeichnet. 3 

Insbesondere in Situationen der Krise, der Veränderung 

und des Wachstums eines Unternehmens 

fungiert die formulierte Corporate Mission – richtig 

erarbeitet und eingesetzt – als entscheidender Orientierungspunkt 

und vermittelt den Mitarbeitern den 

„höheren“ Wert und Sinn ihrer alltäglichen Arbeit. Sie 

unterstützt das Gemeinschaftsgefühl der Mitarbeiter, 

steigert die Leistungsbereitschaft und verstärkt die 

Identifikation der Belegschaft mit dem neu positionierten 

Unternehmen. Das Verhalten aller Unternehmensangehörigen 

wird vereinheitlicht und überprüfbar 

gemacht. Auch werden Widerstände oder Kon- 

Erfolgreiche Markenführung als 

kontinuierliche Herausforderung 

Für eine erfolgreiche Umsetzung der Positionierung 

ist die systematische und nachhaltige Steuerung 

und Koordination aller Aktivitäten, die den Markenaufbau 

betreffen, von hoher Bedeutung. Es gilt, Marken 

langfristig konsistent und immer wieder neu 

überzeugend zu führen und weiterzuentwickeln. Dementsprechend 

müssen die Maßnahmen zur operativen 

Markenführung kontinuierlich aktualisiert und 

ggf. angepasst werden. Ein pragmatischer Ansatz ist 

es, ein interdisziplinäres Markenteam aufzusetzen, 

das sich aus Vertretern aller markenrelevanten Unternehmensfunktionen 

zusammensetzt und so das 

Markenmanagement systematisch im Unternehmen 

vorantreibt. Es definiert die relevanten Stellschrauben/Kontaktpunkte 

mit der Marke und den übergreifenden 

Leitlinien zur Umsetzung des Leistungsversprechens, 

es überwacht die Überführung der 

Positionierung in disziplinspezifische Maßnahmen 


flikte aufgrund uneinheitlicher Informationspolitik 

und mangelhafter Kommunikation auf diese Art und 

Weise minimiert. 

Um die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter 

weiterhin sicherzustellen, sollte die Marke Akzeptanz 

auf allen Hierarchieebenen erfahren und im alltäglichen 

Verhalten und Handeln erlebt werden. Idealerweise 

stehen Vorstand und Geschäftsführung 

geschlossen hinter dem Markenversprechen und 

verpflichten sich zur Umsetzung in ihren jeweiligen 

Verantwortungsbereichen. Steht das Markenmanagement 

beim Vorstand ganz vorn auf der Agenda, 

zeigt die Unternehmensführung ihr persönliches Engagement 

für die Markenbildung und betont ständig 

die Wichtigkeit der Marke, so kann dies bei den Mitarbeitern 

eine Vorbildfunktion erzeugen und eine 

Art „Aufbruchstimmung“ von ganz oben vermitteln. 

und stellt eine integrierte und zeitnahe Implementierung 

der identifizierten Maßnahmen sicher. Das 

Markenteam dient als Coach oder Sparringspartner 

für die einzelnen Funktionsbereiche und hat eine 

direkte „Reporting Line“ an den Vorstand. 

In das Markenteam sollten Mitarbeiter gewählt werden, 

die auch an der Erarbeitung der disziplinspezifischen 

Maßnahmen mitwirken, da diese durch die 

intensive Beschäftigung mit dem Thema relativ früh 

eine gewisse Motivation, Eigenverantwortung und 

Identifikation mit dem Konzept entwickeln werden. 

Durch die Unterstützung von speziell geschulten und 

erfahrenen externen Experten zu Beginn der Implementierungsarbeit 

kann eine geordnete und zielorientierte 

Steuerung der Prozesse und Maßnahmen 

zusätzlich gefördert werden. Ein positives Beispiel 

aus der Konsumgüterindustrie ist Philips. Der nieder-

30 

INSIGHTS 7 

ländische Elektronikkonzern verankert das Markenversprechen 

von „Sense and Simplicity“ im Unternehmen 

mithilfe des sog. „Simplicity Advisory Board“, 

eines Gremiums aus Mitarbeitern sowie externen 

Experten aus Praxis und Wissenschaft. Die Aufgabe 

der Mitglieder ist es, mit ihrer Erfahrung das Unternehmen 

auf dem Weg nach mehr „Einfachheit“ zu 

begleiten. Das Board nimmt permanent Anregungen 

für Vereinfachungen auf und trägt sie zurück in die 

Organisation. 4 

Als weiteres wichtiges Erfolgskriterium zur Gewährleistung 

einer langfristigen Entfaltung und nachhaltigen 

Steuerung der Marke hat sich die konsequente 

und kontinuierliche Messung der Markenleistung 

herausgestellt. Die Einführung eines spezifischen 

Markenkontrollinstrumentes kann als Grundlage für 

eine systematische Überprüfung dienen, inwieweit 

Leistungsversprechen und Realität übereinstimmen. 

Die Herausforderung besteht darin, die eher „weichen“ 

Inhalte der definierten Markenpositionierung 

in operationalisierbare und messbare Schlüsselgrößen 

zu übersetzen und nicht nur die imageprägenden 

Faktoren zur Marke zu messen, sondern auch eine 

Verknüpfung zu quantitativen Erfolgskennzahlen zu 

ermöglichen. Neben der regelmäßigen Befragung 

der externen Anspruchsgruppen sollte auch die 

Markenstärke innerhalb der Organisation z.B. durch 

Mitarbeiterbefragungen gemessen werden. Die 

Informationen aus diesem „Monitoring“ können im 

Markenteam reflektiert, verdichtet und interpretiert 

und schließlich an alle Mitarbeiter gespiegelt werden. 

So wird die Umsetzung der Markenpositionierung für 

das gesamte Unternehmen immer wieder sichtbar 

und auch nachvollziehbar. 

Um die Relevanz der Marke als „harte“ Steuerungsgröße 

zu verdeutlichen, sollte die Marke im Rahmen 

von Personalentwicklung, individuellen Zielvereinbarungen 

und Anreizsystemen als substanzielle 

Dimension berücksichtigt werden. Durch die Schaffung 

von spürbaren Anreizen für „richtiges“ Verhalten 

bzw. für „richtige“ Maßnahmen kann die persönliche 

Einlösung des Markenversprechens bei den Mitar- 

beitern ständig gefordert und gefördert werden. Als 

wirkungsvoll haben sich hierfür beispielsweise sogenannte 

„Brand Awards“ erwiesen, die besonderes 

Engagement und Aktivitäten im Sinne der Marke 

auszeichnen und belohnen. Die Implementierung 

eines solchen Incentivierungssystems erzeugt Wettbewerb 

zwischen den Mitarbeitern und garantiert 

hohes Involvement sowie unternehmerisches Denken 

und Handeln im Sinne der Marke auf allen 

Hierarchieebenen. 

Henkel stellt z.B. seit 2006 mit der Initiative „Jahr 

der Innovationen“ den Unternehmenswert „Wir legen 

unseren Fokus auf Innovationen“ für drei Jahre weltweit 

in den Mittelpunkt des Unternehmens. Die mehr 

als 50.000 Mitarbeiter – ob aus Management, Verwaltung 

oder Produktion – sind seitdem aufgefordert, 

ihre Kreativität und ihre Erfahrungen zu nutzen, um 

mit ihren Ideen gezielt zur Verbesserung von Prozessen 

und Produkten beizutragen. 160 „Inno-Coaches“ 

befeuern die Mitarbeiter in 80 Ländern mit Motivations-Charts 

und Parolen wie „Du bist Henkel“ oder 

„Du bist Innovation“. Sie predigen Brainstorming, 

freie Assoziation – und sollen helfen, Widerstände 

beiseitezuräumen. Emotionaler Begleiter und Anker 

der internen Kommunikation ist der „Inno“ – die 

Symbolfigur für „Innovation“. Die Innovationsinitiative 

soll der Startschuss für eine nachhaltige und 

noch konsequentere Ausrichtung des Unternehmens 

auf Innovationen sein und auf einen dauerhaften 

Einstellungs- und Bewusstseinswandel bei allen Mitarbeitern 

abzielen. In den ersten elf Monaten wurden 

80.000 Ideen eingereicht, die von einem Expertengremium, 

genannt „Inno-Lounges“, gesammelt und 

bewertet werden. Die Initiative wurde bereits mit 

dem PR Report Award in der Kategorie „Interne 

Kommunikation und Change Management“ ausge- 

zeichnet. 5 

Auch das Motto von O2 „O2 – can do“ soll nicht nur 

ein eingängiger Werbeslogan mit einer vielversprechenden 

Aussage für die externe Kundschaft sein, 

sondern ebenso auf die Einstellung eines jeden einzelnen 

O2-Mitarbeiters zutreffen. Daher wird die ge- 

4 

4 Vgl. www.simplicityhub.philips.com 

5 Vgl. „Innovationsoffensive von Henkel mit dem PR Report Award ausgezeichnet “ (April 2007), Download unter www.henkel.de

samte Belegschaft dazu ermutigt, auch in der Freizeit 

gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen und 

sich ehrenamtlich für soziale Projekte zu engagieren. 

Im Rahmen des internen Programms „Can do Matching“ 

können Mitarbeiter in Form von Spenden ihren 

Einsatz für Mitmenschen oder Umwelt unter Beweis 

stellen – O2 legt jeweils das Doppelte an Spenden 

drauf. Mit dem jährlichen O2 Community Award werden 

Mitarbeiter ausgezeichnet, die herausragende 

soziale Arbeit leisten. Alle gemeinnützigen Aktivitäten 

werden jährlich in einem Corporate Responsibility 

Report zusammengefasst und veröffentlicht. Vor 

Fazit 

Grundlage für die Entwicklung einer starken Marke 

ist die klare Definition einer differenzierenden und 

präferenzbildenden Markenpositionierung. Für den 

tatsächlichen Erfolg und die wertschöpfende Relevanz 

der Marke entscheidend ist jedoch eine konsequente 

Verankerung der Marke in die Strukturen, 

Prozesse und Steuerungssysteme des Unternehmens 

sowie die Befähigung und Motivation aller Mitarbeiter 

zur Realisierung des konzeptionellen Leistungsversprechens. 

Zentrale Herausforderung für das 

Markenmanagement ist dementsprechend eine 

durch geeignete Instrumente unterstützte, systema- 

4 

5 

6 Vgl. „Menschen im Fokus“ (Februar 2006), Download unter www.de.o2.com 


allem Führungskräfte fungieren bei O2 als Leitfiguren 

und persönliche Ansprechpartner, die durch täglich 

wertekonformes Handeln die Unternehmensidentität 

vorleben und festigen. Auf diese Art und Weise 

konnte das Unternehmen innerhalb eines Jahres die 

Identifikation der Mitarbeiter mit der Vision und dem 

Markenversprechen um sieben Prozent und das 

Mitarbeiterengagement um fünf Prozent steigern. 

Im Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber 

2006“ schaffte O2 Germany im Gesamt-Ranking 

den Sprung unter die Top Ten. 6 

tische und integrierte Kommunikation und Adaption 

der Markenpositionierung auf allen Ebenen des Unternehmens. 

Zieht sich das Markenversprechen wie 

ein roter Faden durch sämtliche Funktionsbereiche 

des Unternehmens, und entfaltet sich die Markenvision 

konsequent im Denken und Handeln der Mitarbeiter, 

so werden auch die externen Zielgruppen 

das postulierte Leistungsversprechen über alle 

Kontaktpunkte mit der Marke ganzheitlich erleben, 

und es wird ein nachhaltiger Unternehmenswert 

geschaffen.

Björn Sander, Dr. Percy Smend, Utta Wiese 

Herausforderungen für 

die Markenführung im 

konvergenten TIME-Markt

Die weltweiten Telekommunikationsmärkte befinden 

sich inmitten eines Wandels, der weitläufig unter 

dem Begriff „Konvergenz“ zusammengefasst wird. 

Der Wandel birgt für die Anbieter erhebliche Herausforderungen: 

Den Festnetzanbietern brechen aufgrund 

von Preisverfall und Verlust im Bestand die 

Umsätze weg. Kunden verzichten auf das Festnetz 

oder wechseln zur Internettelefonie, die als kostenlose 

Beigabe zum Anschluss angeboten wird. Mobilfunkanbieter 

sehen sich mit gesättigten Märkten 

konfrontiert und versuchen, sich durch Marketing- 

Innovationen gegenseitig Umsätze abzujagen. Und 

Internet-Service-Provider (ISP) werden vom Preiskampf 

überrollt, der von neuen Anbietern – insbesondere 

Kabelnetzbetreibern – immer weiter angefacht wird. 

Die Märkte aus Telekommunikation, Internet, Medien 

und Entertainment, kurz TIME, wachsen zusammen – 

und die Marktanteile für diesen riesigen Markt werden 

heute verteilt. Eine zentrale Rolle spielt dabei 

die Markenstrategie: Kernherausforderung muss es 

für die Anbieter sein, mit relevanten und attraktiven 

Nutzenversprechen Kunden zu gewinnen und an 

sich zu binden. Sie müssen heute künftige Umsätze 

sichern, indem sie vor anderen den konvergenten 

Markt und seine Kunden erschließen. Gewinner des 

Umbruchs werden die Anbieter sein, die eine glaubhafte 

und nachhaltig vom Wettbewerb differenzierende 

Positionierung im Markt etablieren können 

und damit relevante Kernbedürfnisse ihrer Kunden 

überlegen adressieren. 

Konvergenz findet im TIME-Markt derzeit auf unterschiedlichen, 

sich gegenseitig verstärkenden Ebenen 

statt: Bedingt durch die Digitalisierung und die Verdrängung 

der leitungsgebundenen Netze durch IPbasierte 

Netze wurden in den letzten Jahren die 

Technologien für Sprachtelefonie, Internet und TV 

weitgehend vereinheitlicht und eine Grundlage für 

MARKENFÜHRUNG IM KONVERGENTEN TIME-MARKT 33 

Radikaler Wandel in TIME-Märkten als 

Herausforderung für die Markenstrategie 

die horizontale Integration der Wertschöpfungskette 

geschaffen. So können heute die vier Anwendungen 

„Mobiltelefonie“, „Festnetztelefonie“, „Internetsurfen“ 

und „Fernsehen“ aus einer Hand, zu einem 

Preis und mit einer Rechnungsbeziehung angeboten 

werden. Aus der Bündelung entstehen wiederum 

neue Mehrwerte, u. a. durch die Verknüpfung von 

Inhalten und Kundenpräferenzen über unterschiedliche 

Medien und Plattformen hinweg. Marktgrenzen 

verschwimmen und Markteintrittsbarrieren verschwinden 

– mit zahlreichen Markteintritten als Folge. 

In diesem gigantischen Milliardenmarkt versuchen 

unterschiedlichste Player, ein Stück des Kuchens 

für sich zu sichern. Kaum verwunderlich, dass viele 

darauf abzielen, Wettbewerbern in angrenzenden 

Marktsegmenten Kundschaft „abzujagen“. Statt mit 

Einzelprodukten wird der Massenmarkt aggressiv 

mit Bündelangeboten (Triple, Quadruple Play) bearbeitet, 

die einzelne Bausteine der vier TIME-Märkte 

miteinander kombinieren. Ehemals renditestarke 

Einzelprodukte (z. B. Internetzugang) werden dabei 

gratis „dazugebündelt“. Es wird heftigst gestritten, 

die bestehenden Single-Produkt-Kundenbeziehungen 

um weitere TIME-Bausteine zu ergänzen – der 

Bündelkunde verspricht höheren ARPU (Average 

Revenue per User) und höhere Kundenbindung. 

Um schnellstmöglich in allen Teilmärkten präsent 

zu sein, nehmen Geschwindigkeit und Anzahl von 

Fusionen, Übernahmen und Kooperationen beträchtlich 

zu. 

Mit erheblichen Spendings werden die technologisch 

und anwendungsseitig keineswegs banalen Bündelprodukte 

in den Markt getrieben. Der Konsument 

wird mit zahllosen unterschiedlichen Namen, Bündeln 

und Botschaften konfrontiert. Es mangelt an 

Standards und Orientierungshilfen. Viel mehr noch: 

Das Zusammenwachsen der unterschiedlichen

34 

INSIGHTS 7 

Angebote vergrößert die Komplexität der einzelnen 

Kaufentscheidung. Über mehr Angebotsparameter 

als je zuvor muss sich der Kunde nun Gedanken 

machen. Gleichsam potenziert das Anbieterverhalten 

Intransparenz und Überforderung der Kunden, 

da die Wettbewerber den gleichen Bündelmarkt aus 

unterschiedlichen Teilmarktperspektiven angehen. 

Implikationen und Handlungsfelder 

für Unternehmen 

Starke Marken repräsentieren die wichtigsten immateriellen 

Assets von Unternehmen und gewinnen 

an Bedeutung für die Unternehmensführung. Laut 

einer aktuellen Studie von BBDO Consulting beziffert 

der Markenwert bei großen Unternehmen bis zu ein 

Drittel des gesamten Unternehmenswertes. 1 Im 

Telekommunikationssektor bestätigt sich die hohe 

Bedeutung der Marke: 40 Prozent der Marketing-Verantwortlichen 

aus der Telekommunikationsbranche 

sprechen der Markenführung eine gleiche oder höhere 

Bedeutung zu als dem Umsatz des Unternehmens. 2 

Entgegen dem Gesamtmarkt stiegen die Werbespendings 

im Telekommunikationssektor von 2004 auf 

2006 um fast 60 Prozent3 – diese massiven Investitionen 

in Marke und Kommunikation dienen als ein 

weiteres Indiz für die wachsende Bedeutung der Markenführung 

im TIME-Markt. Zentraler Erfolgsfaktor 

und Voraussetzung für eine geringere Anfälligkeit für 

Preiskämpfe ist die Etablierung einer starken Marke, 

die im Angebotsdschungel als „Ansteuerungsboje“ 

für die Kunden dient. Sie ist neben Preis und Gewährleistung 

wesentlicher Indikator und gleichzeitig 

wahrgenommener Garant für die Beschaffenheit 

eines Produktes – unter der Voraussetzung, dass 

der Konsument die Marke kennt, weiß, wofür sie 

steht, und sie als vertrauenswürdig einstuft. 

Mehr Angebote, mehr Features und mehr Botschaften 

für gleiche Kundengruppen. Umso mehr muss 

heute die Markenstrategie als Top-Thema adressiert 

werden: Anbieter müssen jetzt die strategischen 

Weichen stellen, um in Zukunft am Markt bestehen 

und sich Marktanteile sichern zu können. 

Relevantes und differenzierendes 

Nutzenversprechen als Kern-Ankerpunkt 

des Markenmanagements 

Um Konsumenten einen guten Grund zu bieten, sich 

(bei Kauf, Wiederkauf, Empfehlung) für eine bestimmte 

Marke zu entscheiden, um also Kundenpräferenz 

zu erzeugen, benötigt die Marke eine systematische 

und scharfe Positionierung im Markt. Die Positionierung 

beschreibt, wie die Marke vom Kunden im 

relevanten Markt relativ zum Wettbewerb wahrgenommen 

werden soll. Voraussetzung für eine Erfolg 

versprechende Positionierung ist ein nachhaltig 

fokussiertes, differenzierendes und relevantes 

Nutzenversprechen. Beim Nutzenversprechen handelt 

es sich nicht um ein Logo oder einen Claim. Vielmehr 

geht es um die Formulierung eines Zielbildes, 

das als strategische Grundlage für alle internen und 

externen Markenführungsaktivitäten dient. Um das 

Nutzenversprechen für jede Anspruchsgruppe konsequent 

„erlebbar“ zu machen, bedarf es einer konsequenten 

Umsetzung an allen Interaktionspunkten 

mit der Marke. Jeder Kontakt mit der Marke muss 

auf das Nutzenversprechen einzahlen und erzeugt 

so Unverwechselbarkeit und Loyalität. 

1 Vgl. Klein-Bölting, Wirtz, Malzbender (2007), Was Marken dem Management wert sind - Wie DAX- und MDAX-Unternehmen Marken für ihren 

Unternehmenserfolg nutzen, in: BBDO Consulting, Insights 6. 

2 Vgl. Media Research Group (2007), Kommunikations-Trends in der Branche IT Telekommunikation – Werbemarkt-Studie 2003-2007 (Schweiz). 

3 Vgl. Bauer Media (2006), Werbeziele und Marketing Trends 2006.

Ausgangs- und Ankerpunkt zur Formulierung des 

Nutzenversprechens ist die detaillierte Kenntnis der 

relevanten Kundenbedürfnisse. Schon heute sind 

die TIME-Märkte durch heterogene Zielgruppen gekennzeichnet. 

In der Folge der Konvergenz wächst 

die Zersplitterung im Markt, der schwerlich konsistent 

zu segmentieren ist. Ein Blick in die Praxis zeigt, dass 

viele Unternehmen in der Reaktion handwerkliche 

Managementfehler machen. Sie handeln in ihrer 

Kundenansprache oftmals nach dem Trial-and-Error- 

Prinzip: Werbebotschaften werden in gleichem Maße 

gebündelt wie Produkte. Zwangsläufig ergibt sich 

daraus in der Folge ein Markenauftritt, der entweder 

nur noch den kleinsten gemeinsamen Nenner der 

unterschiedlichen, gebündelten Nutzenfunktionen 

hervorhebt oder mit Werbebotschaften gnadenlos 

überfrachtet ist und somit weder Orientierung bietet 

noch differenzierend wirkt. Doch gerade bei wachsender 

Intransparenz bedarf es mehr denn je eines 

fokussierten und glaubwürdigen Nutzenversprechens, 

das über die reine Bündelung der Einzelnutzen hin- 

Produkt 

Service 

Preis 

Image 

Kanäle 

Zielgruppen 

Vertragsverhältnis 


„all you can eat“ 

„persönlich, 24/7“ 

„Premium“ 

„Qualitätsführer“ 

„integriert & überall“ 

„Massenmarkt“ 

„Vertragsbindung“ 

ausgeht. Hier besteht Nachholbedarf und Potenzial 

für Pioniervorteile, denn: Viele der in Teilmärkten 

etablierten Marken erfüllen die Voraussetzungen 

eines nachhaltig fokussierten, differenzierenden 

und relevanten Nutzenversprechens nicht mehr 

ohne weiteres für den konvergenten Gesamtmarkt. 

Zur Überarbeitung des Nutzenversprechens eignet 

sich der von BBDO Consulting entwickelte Ansatz 

zur Entwicklung einer Value Proposition: Ausgehend 

vom zentralen Customer Insight definiert das Versprechen 

den einzigartigen Benefit, den die Marke 

dem Kunden verspricht, gestützt durch funktionale 

„Reasons to Believe“ und emotionale Charaktereigenschaften. 

Dabei gilt es, zunehmend heterogenen 

Kundenbedürfnissen durch passgenaue Formulierung 

und Adressierung Rechnung zu tragen. Zur 

Differenzierung bietet sich den TIME-Unternehmen 

eine Vielzahl von Positionierungsmerkmalen an 

(s. Abb. 1), die am Markt in den unterschiedlichsten 

Formen kombiniert werden. 

Positionierungsmerkmal Ausprägungsbandbreite 

Abbildung 1: Beispielhafte Differenzierungspotenziale 

„no frills“ 

„self-service“ 

„Discount“ 

„Preisführer“ 

„direct“ 

„early innovators“ 

„Flexibilität“

36 

INSIGHTS 7 

So kann sich ein Anbieter über die Vielzahl seiner 

Produkte differenzieren, indem er sich wie z.B. die 

Schweizer Swisscom als Komplettanbieter positioniert, 

der die Kundenbedürfnisse einer großen Zielgruppe 

mit einer einzigen Marke („alles aus einer 

Hand“) adressiert und dennoch bedarfsorientierte 

Angebote verspricht. Kern der Positionierung der 

Swisscom ist der führende Anspruch an Qualität und 

Service („Qualität und Service: nirgends besser“) – 

in der Umsetzung bietet die Swisscom ein umfassendes 

Sortiment an Produkten und Serviceleistungen 

an. Swisscom adressiert so in erster Linie den 

Massenmarkt. Einen Gegenpol dazu bilden Anbieter, 

die nur ein kleines Produktportfolio haben und dem 

Kunden damit etwaige Entscheidungsschwierigkeiten 

proaktiv abnehmen. Sie fokussieren sich v. a. 

auf Nutzenattribute wie z. B. „no-frills“ und Flexibilität. 

Ein Beispiel hierfür ist die Marke Congstar der 

Deutschen Telekom AG. Voller Absicht unabhängig 

von der Muttermarke positioniert, legt Congstar den 

Fokus auf Flexibilität und einfache Produkte, um 

bislang vom Konzern nicht erreichbare Zielgruppen 

für sich zu begeistern. Hierbei wird gezielt eine preissensible 

Zielgruppe angesprochen, die keinen Wert 

auf umfangreiche und preissteigernde Serviceangebote 

legt. 

Einige der aufgeführten Positionierungsmerkmale 

sind nahezu zwangsläufig miteinander verbunden. 

Relevanz, Nachvollziehbarkeit und Marktpotenzial 

sind bei Kombination und Konzeption von entscheidender 

und handlungsleitender Bedeutung. Denn: 

Markenführung ist kein Selbstzweck – und darf auch 

nicht als solcher verstanden werden. Im Gegenteil: 

Die Marke und deren systematische Führung leisten 

einen zentralen ökonomischen Wertbeitrag für das 

Unternehmen, der nur dann erschlossen werden 

kann, wenn sorgfältig und frühzeitig die Potenziale 

von Marken und Geschäftsparametern analysiert 

werden. Dies schließt u. a. eine eingehende Untersuchung 

von Kundenbedürfnissen und Kaufentscheidungstreibern 

ein, die zur Berechnung von 

Preisbereitschaften und Absatzpotenzialen führen. 

Es existiert eine Reihe von Prognoseverfahren, die 

z. B. mittels Conjoint-Analyse eine systematische 

Abschätzung sämtlicher Markenführungshebel ermöglichen. 

Im Rahmen der Potenzialanalyse helfen 

Business Cases, den ökonomischen Nutzen unterschiedlicher 

Optionen zu quantifizieren und belastbare 

Prognose- und Preismodelle zu erarbeiten. 

Zahlreiche Hebel der Markenpositionierung lassen 

sich mit derartig methodischem Vorgehen aufeinander 

abstimmen, auf das formulierte Ziel ausrichten 

und die Risiken der Markeninvestitionen auf ein 

Minimalmaß reduzieren. 

Überlegungen zur Markenstruktur 

in einem veränderten TIME-Markt 

Die Verankerung der Marke im Unternehmen wird in 

der Markenstruktur definiert und legt fest, wie das 

Produktportfolio aus externer und interner Sicht sortiert 

und wahrgenommen wird. Die Markenpositionierung 

stellt dabei die inhaltliche Ausrichtung der 

Markenstruktur dar – beide bedingen sich jedoch 

gegenseitig und sind iterativ und ganzheitlich zu 

entwickeln. 

Im Zuge der Konvergenz sind im Markt unterschiedliche 

Reaktionen der Markenstrukturanpassung zu 

beobachten. Zum einen antworten Unternehmen mit 

einer z. T. radikalen kundenorientierten Ausdünnung 

ihrer eher technologieorientierten Markenstrukturen. 

In dem Maße, in dem Märkte und Produkte zusammenwachsen, 

werden dabei Marken konsolidiert – 

im Ergebnis verbleibt oftmals für den Bündelmarkt 

nur eine Marke. Zum anderen werden neue Marken 

geschaffen, um unterschiedliche Zielgruppen mit 

unterschiedlichen Motiven möglichst spezifisch anzusprechen. 

Im Vordergrund steht derzeit oftmals 

die Möglichkeit, mittels Preisdifferenzierung unterschiedliche 

Preisbereitschaften abzuschöpfen. 

Für den optimalen Marktangang existiert keine allgemeingültige 

Strategie. Vielmehr bedarf es der unternehmens- 

und kontextspezifischen Überprüfung von 

Markenpositionierung, Markenstruktur und Kundenstruktur, 

um diese Frage von unternehmensstrategischer 

Bedeutung zu beantworten.

Beschreibung Optionen 

Anpassung der Marke 

an veränderten Markt 

Abbildung 2: Strategische Markenstruktur-Optionen 

Zur Optimierung der Markenstruktur bieten sich den 

TIME-Unternehmen zahlreiche markenstrategische 

Optionen innerhalb des Spannungsfeldes zweier zentraler 

Pole an: einerseits der Anpassung der Marke 

an die veränderten Marktbedingungen, andererseits 

der Ergänzung des Markenportfolios um neue 

Marken (s. Abb. 2). 

Pol A: Markenanpassung an den veränderten Markt 

Bei der Markenanpassung werden Marken, die bislang 

für eine einzelne Technologie, einen Kundennutzen 

oder eine Zielgruppe stehen, um zusätzliche 

Leistungselemente angereichert. Etablierte Markenassets 

werden dabei auf neue Produkte übertragen 

(Goodwill-Transfer) – im Idealfall erbt das neue Produkt 

die positive Einstellung des Kunden, die über 

frühere Kontakte mit der Marke aufgebaut wurde. 

Zudem werden einzelne Markenfacetten durch neue 

Nutzenattribute ergänzt, die den veränderten Anforderungen 

des Marktes entsprechen. Ziel ist die 

Stärkung der wahrgenommenen Markenkompetenz 

für ein breiteres Themenfeld als zuvor. Hierbei sind 

drei wesentliche Kernherausforderungen zu erfüllen: 

Übertragbarkeit, Tragfähigkeit und positive Rückwirkungen 

der Marke (s. Abb. 3). 


1 2 3 4 

Kompetenzerweiterung 

Stammmarke 

Markenzusatz 

Entwicklung 

neuer Marke(n) 

Ergänzung der Marke(n) zur 

spezifischen Marktbearbeitung 

Spezifische 

Aussteuerung 

A B 

Ausweitung des 

Kompetenzbereichs 

der etablierten Marke 

Aufbau Co-Branding 

mit Muttermarke 

(bspw. durch 

Markenergänzung, 

Deskriptor) 

Entwicklung einer 

neuen (Tochter-)Marke 

White-Label- 

Ansatz 

Vermarktung eigener 

Leistungsangebote 

unter Fremdmarke 

Zunächst ist zu prüfen, ob die Marke glaubhaft für 

die neuen Produkte und Produktbündel stehen kann. 

Hierbei spielt die Markenheritage eine wichtige Rolle, 

denn was die Verbraucher mit einer Marke verbinden, 

hängt entscheidend davon ab, was sie über diese 

Marke wissen und gelernt haben. Die bisherige 

Markenpositionierung darf in keinem Widerspruch 

zu den neuen Angeboten stehen: Ein konfliktärer 

Nutzen riskiert eine Schädigung des etablierten Markenimages. 

Zudem ist die quantitative und qualitative 

Tragfähigkeit, der sog. Markenstretch der Marke 

abzuwägen: Wie viele und welche Produkte und 

Kompetenzen kann sie gleichzeitig abdecken? Die 

Marke in Breite und Tiefe muss eine logische Klammer 

für alle Angebote bilden, die unter ihr zusammengefasst 

werden. Anderenfalls verliert die Marke 

an Fokus und verwässert. Zuletzt muss hinterfragt 

werden, welche Rückwirkungen die Erweiterungsprodukte 

auf die vorhandene(n) Marke(n) ausüben, 

d. h. inwiefern neue Produkte und Produktbündel 

zur Stärkung der bestehenden Marke(n) beitragen 

können. Gerade im innovationsträchtigen TIME- 

Markt wird die Erweiterung von Marken oftmals mit 

der Anreicherung um Kompetenzen aus neuen Geschäftsfeldern 

begründet.

38 

INSIGHTS 7 

1 

2 

3 

Übertragbarkeit der Marke: 

Kann die Marke glaubhaft für die neuen Produkte/Produktbündel stehen? 

Quantitative und qualitative Tragfähigkeit: 

Für wie viele und welche Produkte kann die Marke gleichzeitig stehen? 

Rückwirkungen auf die bestehende Marke: 

Inwiefern kann das neue Produkt zur Stärkung der bestehenden Marke beitragen? 

Markenebene 

Produktebene 

Beispiel 

Abbildung 3: Prüfung der Erweiterbarkeit der etablierten Marke(n) 

Marke 

Im Rahmen der Markenerweiterung bietet sich als 

erste Option die Kompetenzerweiterung der Stammmarke 

entsprechend der veränderten Marktbedingungen 

an (Option 1). Ihr Ziel ist die maximale Ausschöpfung 

von positiven Ausstrahlungseffekten der 

etablierten Marke. Aufgrund einer tendenziell überschaubaren 

Komplexität des Markenmanagements 

ist mit nur geringen Set-up-Kosten und „time to 

market“ zu rechnen. Dennoch muss gerade die 

Markenerweiterung sehr sorgfältig abgewogen werden, 

da negative Rückkopplungseffekte, z. B. bei 

Produktflop oder Nichtakzeptanz, vollständig zulasten 

der Stammmarke gehen können. 

Die Kompetenzerweiterung von Stammmarken bietet 

sich vor allem für sehr starke Marken an, die eine 

breite Zielgruppe ansprechen. Auch ist die Option 

interessant, wenn die Anpassung des Leistungsportfolios 

besonders zügig erfolgen soll, um First- 

Mover-Advantages zu nutzen oder auszugleichen. 

Ein Beispiel für die erfolgreiche Umsetzung ist die 

Anpassung der ehemals reinen Mobilfunkmarke 

Vodafone. Hier konnten Angebote unter der Marke 

Vodafone glaubhaft und erfolgreich rund um die 

mobile Kommunikation im Markt platziert werden, 

z. B. Mobile Content & Community. Das Unternehmen 

Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3 

Festnetz-Telefonie Internet-Access iTV 

2 

1 

3 

erweiterte die Basis seiner Geschäftstätigkeit, ohne 

den Bezug zur Grundpositionierung aufzugeben. Die 

Eroberung des Home-Bereiches fällt Vodafone hingegen 

ungleich schwerer, da ein Fit zum Nutzenversprechen 

seitens der Kunden nicht zwangsläufig 

gesehen wird. 

Eine Markenanpassung durch einen Markenzusatz 

(Option 2) besteht im Aufbau eines Co-Brandings 

mit der Muttermarke, z.B. durch Markenergänzung 

oder visuelle Verbindung zur Stammmarke (z. B. 

Gleichgestaltung des Logos). Der Unterschied zur 

ersten Option liegt in der Möglichkeit einer besseren 

Zielgruppenabgrenzung und Orientierung für den 

Kunden. Einzelne Segmente können gesondert angesprochen 

und einzelne Kategorien gesondert vermarktet 

werden, ohne den Bezug zur Stammmarke 

komplett aufzugeben. Mehr noch: Die Mitgift der 

Muttermarke ist oftmals ein zentraler Erfolgsfaktor. 

Markenzusätze empfehlen sich für Unternehmen 

mit einer starken Marke, die durch die Anpassung 

des Leistungsangebotes an die neuen Marktbedingungen 

neue Zielgruppen erschließen wollen, deren 

Bedürfnisse zum Nutzenversprechen der Stammmarke 

passen. Gleichwohl besteht auch hier die 

Gefahr negativer Rückkopplungseffekte auf die

Stammmarke, sollte sich die Markenentscheidung 

als Flop herausstellen. Ein Beispiel für den erfolgreichen 

Einsatz ist die Marke Telefónica Movistar, 

die vom spanischen Incumbent für die spezifische 

Bearbeitung des Mobilfunkmarktes aufgebaut wurde. 

Telefónica Movistar schaffte es, die Positionierung 

und Bestandskundenbasis der Muttermarke zu nutzen 

– und gleichzeitig die eigene Marke mit relevanten 

Attributen wie Flexibilität, Spaß und Emotion zu 

positionieren. Davon konnte auch die Muttermarke 

stark profitieren. 

Pol B: Ergänzung der Marke(n) zur spezifischen 

Marktbearbeitung 

Den Gegenpol zur Anpassung der Stammmarke bildet 

die Ergänzung des Markenportfolios um zusätzliche 

Marken. Dies bietet sich zur Ansprache von Zielgruppen 

an, die sich klar von bislang adressierten 

Zielgruppen abgrenzen (z.B. die Discount-Zweitmarke). 

Oder zur Lancierung von Angeboten, die sich 

in ihrem Nutzenversprechen so wesentlich vom bisherigen 

unterscheiden, dass eine bewusste Abgrenzung 

nötig ist (z.B. die Innovationsmarke). Immer 

steht bei dieser Markenportfolio-Entscheidung zu 

Beginn eine Abwägung zwischen Opportunitätskosten 

einer Nichterweiterung der bestehenden Marke auf 

der einen und Aufbaukosten für die neue Marke und 

somit Nutzung zusätzlicher Marktpotenziale auf der 

anderen Seite. Auch hier bieten sich vor allem zwei 

Möglichkeiten für die TIME-Unternehmen an: die 

Entwicklung neuer Marken und der White-Label- 

Ansatz. 

Die Entwicklung neuer Marken (Option 3) ist für 

Angebote sinnvoll, die nur schwer mit der Value Proposition 

etablierter Stammmarken zu vereinen sind – 

oder wenn ein Zusammenhang bewusst eben nicht 

im Vordergrund stehen soll. Für Aufmerksamkeit 

und Nachahmer sorgte die Mehrmarkenstrategie 

von E-Plus: Mit der Einführung spezifischer Zielgruppenmarken 

für unterschiedlich preissensible 

Kunden konnte das Unternehmen seinen Marktanteil 

erheblich steigern. Dieser Erfolg liegt vor allem 

im klaren und differenzierten Fokus des jeweiligen 

Nutzenversprechens begründet. So spricht die eigene 

Discountermarke Simyo besonders preissensible 


Kunden an, indem auf Vertragsbindung und Grundgebühr 

verzichtet wird. Die Prepaidmarke Youni 

wurde vor allem für Studenten konzipiert und setzt 

sich durch zahlreiche Community-Applikationen ab. 

Die in Kooperation mit Universal lancierte Marke 

vibemobile richtet sich durch die besonders günstige 

Möglichkeit zum Musicdownload vor allem an sehr 

junge, preisbewusste Kunden. BASE steht mit seiner 

Handy-Flatrate für Mobiltelefonie zum transparenten 

Festpreis. Und Ay Yildiz ist die Ethno-Marke, die speziell 

die Bedürfnisse türkischer Kunden adressiert. 

Neue Marken können auch aus dem Verbund vormals 

getrennter Marken entstehen, als Zusammenfassung 

unternehmensinterner Marken oder als 

Folge von Kooperationen und Unternehmenszukäufen. 

So haben die ehemaligen reinen Kabelnetzbetreiber 

ish und iesy im Zuge einer Erweiterung des 

Produktportfolios die neue Marke Unity Media für 

konvergente Produktbündel aus Internet, Telefon und 

TV etabliert. Die Schaffung einer neuen Marke ist 

auch dann in Erwägung zu ziehen, wenn Analysen 

zeigen, dass ein Großteil der Bestandskunden an 

einer bestehenden Konstellation eher festhalten und 

eine Ausdehnung der Stammmarke eher auf Widerstand, 

ggf. auf Verzicht stoßen würde. So hat der 

französische Incumbent France Télécom die traditionelle 

Marke für den Festnetzbereich beibehalten, 

alle weiteren Endkundenprodukte jedoch unter der 

als weitaus innovativer positionierten Mobilfunkmarke 

Orange zusammengefasst. 

Die segmentorientierte Mehrmarkenstrategie zielt auf 

die Ausschöpfung heterogener Kaufbereitschaften 

und Gesamtoptimierung des Markenportfolios unter 

Hereinrechnen potenzieller Kannibalisierungseffekte 

(Intra-Wechsel). Die einzelnen Marken agieren oftmals 

autark mit entsprechenden Geschwindigkeitsund 

Flexibilitätsvorteilen. Gleichzeitig steigen Anforderungen 

und Komplexität des Markenportfoliomanagements 

erheblich. Der Aufbau erfordert oftmals 

erheblichen finanziellen und zeitlichen Aufwand – 

mit dementsprechend hohem Kostenrisiko bei einer 

möglichen Fehleinschätzung der Marktpotenziale. 

Synergie- und positive Abstrahleffekte der Stammmarke 

können nicht oder zumindest nur eingeschränkt 

genutzt werden.

40 

INSIGHTS 7 

Als letzte Option bildet der White-Label-Ansatz 

(Option 4) die unternehmensunabhängigste Form 

der Schaffung neuer Marken zur Ausschöpfung von 

Kaufbereitschaften, da bewusst ein Bezug zum Unternehmen 

vermieden wird. White-Label-Produkte 

werden in der Regel nicht über eigene Distributionskanäle 

vertrieben, sondern obliegen in ihrer Gesamtheit 

einem unabhängigen Anbieter, der sie unter 

eigener Markierung anbietet. Diese Option wird oftmals 

eingesetzt, um das unterste Preissegment der 

Konsumenten auszuschöpfen, als Distributionskanal 

wird häufig der Discountvertrieb gewählt (z. B. Aldi 

Talk von E-Plus und Tchibo mobil von O2 ). Aber auch 

die Kopplung an attraktive branchenfremde Marken 

bietet sich an, um zusätzliche Kaufpotenziale auszuschöpfen 

(z.B. Virgin Mobile/ehem. Deutsche 

Telekom). Zunehmend werden künftig auf diese 

Weise Lifestyle-Marken oder lokale/regionale Marken 

genutzt werden, um deren Affinitäten zur Ausweitung 

des eigenen Marktanteils zu nutzen. 

Als nachteilig bei dieser Option erweist sich der 

geringe Einfluss auf die Marketingaktivitäten des 

Partners sowie der gänzlich fehlende direkte Kunden- 

Zielgruppendifferenzierung 

Goodwill-Transfer 

Kundenkontakt/-bindung 

Positive Rückkopplungseffekte 

Stärkung der Stammmarke 

Vermeidung Markenüberdehnung 

Unabhängige Markenführung 

Geringe Komplexität Markenmgmt. 

Geringe Set-up-Kosten 

Kurze time to market 

Geringes Risiko bei Misserfolg 

Vermeidung Kannibalisierung 

1 

Kompetenzerweiterung 

Stammmarke 

– 

++ 

++ 

++ 

++ 

–– 

++ 

++ 

++ 

++ 

–– 

– 

Abbildung 4: Tendenzbewertung strategischer Markenstruktur-Optionen 

kontakt ohne Möglichkeiten der Interaktion, des 

Cross-Selling und der Sammlung von Kundendaten. 

Der Goodwill-Transfer der Herstellermarke unterbleibt 

– im Falle eines Misserfolgs hingegen auch 

negative Abstrahleffekte auf die etablierte Marke. 

White Labeling eignet sich vor allem zur Erschließung 

weiterer Ertragsquellen durch Nutzung von 

Skaleneffekten und Kapazitätsauslastung. 

Jede dieser vier Optionen bietet zahlreiche Chancen 

und Risiken (vgl. Abb. 4) – in der Praxis existieren 

zahlreiche Beispiele für ihre Erfolge, ebenso wie für 

ihre Misserfolge. Wie so oft gilt auch hier: Wo die 

größten Potenziale liegen (Kompetenzerweiterung 

der Stammmarke), lauert auch das größte Risiko 

bei Misserfolg. Eine planvolle, faktenbasierte und 

analytisch begründete Herangehensweise an die 

Markenstrategie in Zeiten des radikalen Wandels 

vergrößert die Chance auf Hebung der immensen 

Potenziale und mindert das Risiko des Misserfolgs. 

Voraussetzungen dafür sind dafür das im spezifischen 

Unternehmenskontext richtige Nutzenversprechen 

und die richtige Markenstruktur als zentrale 

Erfolgsfaktoren. 

2 3 4 

Markenzusatz 

+ 

+ 

++ 

+ 

+ 

+ 

– 

+ 

+ 

+ 

– 

+ 

Entwicklung 

neuer Marke(n) 

++ 

+ 

++ 

+ 

+ 

+ 

++ 

– 

–– 

–– 

–– 

+ 

White-Label- 

Ansatz 

+ 

–– 

–– 

–– 

–– 

+ 

–– 

+ 

+ 

+ 

+ 

–

Nur selten werden in einem solchen Maß zentrale 

Wettbewerbsparameter auf den Kopf gestellt, wie wir 

es heute in den TIME-Märkten beobachten können. 

Konvergenz bestimmt den Alltag: Etablierte Marktgrenzen 

verschwimmen, Unternehmen versuchen, 

mit neuen Geschäftsfeldstrategien und Bündel-Angeboten 

neue Kunden zu gewinnen und bestehende 

Kunden zu halten. Die Entwicklungen erfordern insbesondere 

antizipatives und marktorientiertes Denken 

und Handeln. Das impliziert eine Organisation 

der Einfachheit in der Ansprache des Kunden. Und: 

eine dem Spielfeld gerechte Positionierung und Markenstruktur, 

um die Pole Position zu sichern. Der 

Markt wird heute verteilt – und nur wer auch heute 

reagiert, kann sich seine Marktanteile für morgen 

sichern und ausbauen. Der Marktwandel in den 

TIME-Märkten bietet ungeahnte Potenziale, die es 

seitens der Unternehmen jetzt zu nutzen gilt – bevor 

dies andere tun. 


Mit der richtigen Markenstrategie heute 

die Pole Position im Wettbewerb um den 

Kunden von morgen sichern 

Sind die Treiber des Wandels einmal erkannt, bedarf 

es der Kreativität, um neue Angebote mit neuen 

Nutzen entwickeln zu können, der Flexibilität, um 

das bestehende Geschäft neu ausrichten zu können, 

und nicht zuletzt der Risikobereitschaft, Usancen 

einer Branche in Frage zu stellen, um in einer Weise 

auf Veränderungen zu reagieren, die dem Unternehmen 

zum Vorteil dient. Langfristig werden nur die 

Unternehmen am Markt erfolgreich sein, die Markenführung 

als kontinuierliche Herausforderung verstehen. 

Das bedeutet, dass sie ihre Kunden mit klar 

positionierten Marken ansprechen und diese im 

Rahmen von logischen, aus Kundensicht einfach 

nachvollziehbaren Strukturen vom Wettbewerb abgrenzen. 

Denn für Unternehmen und ihre Marken 

geht es um mehr als nur Image und Bekanntheit. 

Marken müssen gerade angesichts extrem schnelllebig 

gewordener Produkt- und Innovationszyklen 

systematischer als je zuvor entwickelt bzw. geführt 

werden. Sie garantieren das notwendige Maß an 

Kontinuität, das für die nachhaltige Profilierung 

jenseits kopierbarer Dimensionen wie Preis und 

Geschwindigkeit notwendig ist.

Autorenverzeichnis 

Maike Benz 

Maike Benz, Jahrgang 1978, absolvierte das Studium der Psychologie mit dem Schwerpunkt Wirtschafts- und 

Kommunikationspsychologie an der Rheinischen Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn. Seit 2002 ist sie bei 

BBDO Consulting tätig. 

Als Manager der BBDO Consulting erstrecken sich ihre Kompetenzfelder auf das Strategische Brand Management 

und die Optimierung der Kommunikationseffizienz. Sie betreut insbesondere Beratungsprojekte in den 

Branchen Finanzdienstleistungen, Medien/Telekommunikation und Handel. 

Adel Gelbert 

Adel Gelbert, Jahrgang 1969, studierte Betriebswirtschaftslehre an der European Business School, Schloss 

Reichartshausen am Rhein. 1995 begann er seine Karriere im Markenmanagement von Procter & Gamble, 

Schwalbach, wo er mit der strategischen und operativen Führung verschiedener Marken aus den Bereichen 

Lebensmittel und Papierprodukte betraut war. 1998 wechselte Adel Gelbert auf die Beratungsseite zu A.T. 

Kearney in Frankfurt, wo er sich auf Marken- und Kundenwertmanagement spezialisierte und Projekte in 

unterschiedlichen Industrien, u.a. Automobil und B2B, durchführte. 

Seit 2000 ist er bei BBDO Consulting. Zunächst war er als Manager, dann als Principal mit der Verantwortung 

für die Practice Group Strategic Brand Management tätig. Heute ist er Managing Partner der BBDO Consulting 

und publiziert zu den Themenfeldern Brand Management und B2B-Marketing. 

Angelika Inglsperger 

Angelika Inglsperger, Jahrgang 1972, studierte Betriebswirtschaftslehre an der Ludwig-Maximilians-Universität 

München und der Universität Straßburg. Anschließend begann sie ihren Berufsweg im Account 

Management bei Wunderman (Young Rubicam) und wechselte im Jahr 2000 zu McKinsey & Company in 

die Europäische Marketing Practice. 

Als Principal der BBDO Consulting erstrecken sich ihre Kompetenzfelder auf das Strategische Brand Management 

und Employer Branding. Ihre Branchenexpertise liegt in den Bereichen Finanzdienstleistungen und 

Professional Services. Darüber hinaus ist Angelika Inglsperger als HR Director für das Recruiting und die 

Personalentwicklung bei BBDO Consulting verantwortlich. 

43

44 

Udo Klein-Bölting 

Udo Klein-Bölting, Jahrgang 1962, studierte nach seiner Ausbildung zum Industriekaufmann in der Automobilzulieferindustrie 

Betriebswirtschaftslehre an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. Studienschwerpunkte 

waren Marketing und Statistik. 1990 stieg er bei BBDO in Düsseldorf als Trainee ein. 

Ab 1994 war er Mitglied der Geschäftsleitung. 1996 wechselte er nach Frankfurt/Main zu J. Walter Thompson; 

dort war er Managing Director des Frankfurter Head-Office. 1999 kehrte Udo Klein-Bölting nach Düsseldorf 

zurück, wo er mit Dr. Olaf Göttgens und der BBDO die Managementberatung BBDO Consulting gründete, 

die er als CEO führt. Außerdem ist er seit 2002 geschäftsführender Gesellschafter der BBDO Germany. 

Udo Klein-Bölting publiziert regelmäßig zu den Themenbereichen Brand Management und Brand Equity. 

Karoline Malzbender 

Karoline Malzbender, Jahrgang 1979, studierte an der Freien Universität Berlin sowie an der Université de 

la Sorbonne in Paris Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunktfächern Strategische Unternehmenskooperation 

sowie Organisation und Führung. Sie absolvierte zusätzlich ein Studium des Kultur- und Medienmanagements 

an der Musikhochschule Hanns Eisler Berlin. 

Anfang 2007 wechselte Karoline Malzbender vom ARD-Hauptstadtstudio zu BBDO Consulting als Marketing 

und Communications Manager. Hier liegt ihr Fokus insbesondere auf Publikations- und Presseaktivitäten 

sowie auf der Unterstützung des New Business Development. 

Björn Sander 

Björn Sander, Jahrgang 1966, studierte Betriebswirtschaft (Schwerpunkt Marketing und Internationales 

Management) an der Universität Saarbrücken und begann seine Karriere bei Procter & Gamble, wo er 

sechs Jahre als nationaler und internationaler Brand Manager tätig war. 

Anfang 2000 stieß Björn Sander zu BBDO Consulting. Hier betreut er als Managing Partner Projekte des 

strategischen Marketings für Blue-Chip-Klienten verschiedenster Industrien. Zuletzt leitete er die Practice 

Group Brand Equity Management und war für die Entwicklung und Publikation von Methoden, Instrumenten 

und Studien des strategischen Markenmanagements verantwortlich.

Dr. Percy Smend 

Dr. Percy Smend, Jahrgang 1975, studierte Betriebswirtschaftslehre an der Westfälischen Wilhelms-Universität 

Münster und promovierte bei Prof. Bauer an der Universität Mannheim. Seine berufliche Laufbahn 

startete er als Gründungsmitglied und Marketingleiter der efinum AG, Frankfurt, bevor er Anfang 2001 zur 

BBDO Consulting wechselte, für die er bisher an den Standorten Düsseldorf und London tätig war. Als 

Principal verantwortet er heute das Telekommunikations- und Mediengeschäft der Beratungsfirma. 

Utta Wiese 

Utta Wiese, Jahrgang 1981, studierte Volkswirtschaftslehre an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster 

sowie an der HEC Liège und der Sydney University mit den Schwerpunkten Marketing, Internationale Wirtschaftsbeziehungen 

und International Management. 

Seit 2006 ist sie als Beraterin für BBDO Consulting tätig, insbesondere im Bereich Brand Management. 

Projekte zur Unternehmensstrategie und Positionierung im Telekommunikationssektor sowie in der 

Finanzdienstleistungsbranche gehören zu ihren Beratungsschwerpunkten. 

45

46 

Impressum 

Herausgeber 

BBDO Consulting GmbH 

Udo Klein-Bölting 

Königsallee 92 

40212 Düsseldorf 

T +49.211.1379-8539 

F +49.211.1379-8742 

Gestaltung 

Claus Koch 

Düsseldorf 

ISSN 1614-0915 

Januar 2008

BBDO Consulting Düsseldorf 


Königsallee 92 

40212 Düsseldorf 

T +49.211.1379-8539 

F +49.211.1379-8742 

www.bbdo-consulting.com 

BBDO Consulting München 


Theresienhöhe 12 

Gebäude A 

80339 München 

T +49.89.54243-2174 

F +49.89.54243-2173 

www.bbdo-consulting.com

B B D O - Batten & Company

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?