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38 INSIGHTS 7 1 2 3 Übertragbarkeit der Marke: Kann die Marke glaubhaft für die neuen Produkte/Produktbündel stehen? Quantitative und qualitative Tragfähigkeit: Für wie viele und welche Produkte kann die Marke gleichzeitig stehen? Rückwirkungen auf die bestehende Marke: Inwiefern kann das neue Produkt zur Stärkung der bestehenden Marke beitragen? Markenebene Produktebene Beispiel Abbildung 3: Prüfung der Erweiterbarkeit der etablierten Marke(n) Marke Im Rahmen der Markenerweiterung bietet sich als erste Option die Kompetenzerweiterung der Stammmarke entsprechend der veränderten Marktbedingungen an (Option 1). Ihr Ziel ist die maximale Ausschöpfung von positiven Ausstrahlungseffekten der etablierten Marke. Aufgrund einer tendenziell überschaubaren Komplexität des Markenmanagements ist mit nur geringen Set-up-Kosten und „time to market“ zu rechnen. Dennoch muss gerade die Markenerweiterung sehr sorgfältig abgewogen werden, da negative Rückkopplungseffekte, z. B. bei Produktflop oder Nichtakzeptanz, vollständig zulasten der Stammmarke gehen können. Die Kompetenzerweiterung von Stammmarken bietet sich vor allem für sehr starke Marken an, die eine breite Zielgruppe ansprechen. Auch ist die Option interessant, wenn die Anpassung des Leistungsportfolios besonders zügig erfolgen soll, um First- Mover-Advantages zu nutzen oder auszugleichen. Ein Beispiel für die erfolgreiche Umsetzung ist die Anpassung der ehemals reinen Mobilfunkmarke Vodafone. Hier konnten Angebote unter der Marke Vodafone glaubhaft und erfolgreich rund um die mobile Kommunikation im Markt platziert werden, z. B. Mobile Content & Community. Das Unternehmen Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3 Festnetz-Telefonie Internet-Access iTV 2 1 3 erweiterte die Basis seiner Geschäftstätigkeit, ohne den Bezug zur Grundpositionierung aufzugeben. Die Eroberung des Home-Bereiches fällt Vodafone hingegen ungleich schwerer, da ein Fit zum Nutzenversprechen seitens der Kunden nicht zwangsläufig gesehen wird. Eine Markenanpassung durch einen Markenzusatz (Option 2) besteht im Aufbau eines Co-Brandings mit der Muttermarke, z.B. durch Markenergänzung oder visuelle Verbindung zur Stammmarke (z. B. Gleichgestaltung des Logos). Der Unterschied zur ersten Option liegt in der Möglichkeit einer besseren Zielgruppenabgrenzung und Orientierung für den Kunden. Einzelne Segmente können gesondert angesprochen und einzelne Kategorien gesondert vermarktet werden, ohne den Bezug zur Stammmarke komplett aufzugeben. Mehr noch: Die Mitgift der Muttermarke ist oftmals ein zentraler Erfolgsfaktor. Markenzusätze empfehlen sich für Unternehmen mit einer starken Marke, die durch die Anpassung des Leistungsangebotes an die neuen Marktbedingungen neue Zielgruppen erschließen wollen, deren Bedürfnisse zum Nutzenversprechen der Stammmarke passen. Gleichwohl besteht auch hier die Gefahr negativer Rückkopplungseffekte auf die
Stammmarke, sollte sich die Markenentscheidung als Flop herausstellen. Ein Beispiel für den erfolgreichen Einsatz ist die Marke Telefónica Movistar, die vom spanischen Incumbent für die spezifische Bearbeitung des Mobilfunkmarktes aufgebaut wurde. Telefónica Movistar schaffte es, die Positionierung und Bestandskundenbasis der Muttermarke zu nutzen – und gleichzeitig die eigene Marke mit relevanten Attributen wie Flexibilität, Spaß und Emotion zu positionieren. Davon konnte auch die Muttermarke stark profitieren. Pol B: Ergänzung der Marke(n) zur spezifischen Marktbearbeitung Den Gegenpol zur Anpassung der Stammmarke bildet die Ergänzung des Markenportfolios um zusätzliche Marken. Dies bietet sich zur Ansprache von Zielgruppen an, die sich klar von bislang adressierten Zielgruppen abgrenzen (z.B. die Discount-Zweitmarke). Oder zur Lancierung von Angeboten, die sich in ihrem Nutzenversprechen so wesentlich vom bisherigen unterscheiden, dass eine bewusste Abgrenzung nötig ist (z.B. die Innovationsmarke). Immer steht bei dieser Markenportfolio-Entscheidung zu Beginn eine Abwägung zwischen Opportunitätskosten einer Nichterweiterung der bestehenden Marke auf der einen und Aufbaukosten für die neue Marke und somit Nutzung zusätzlicher Marktpotenziale auf der anderen Seite. Auch hier bieten sich vor allem zwei Möglichkeiten für die TIME-Unternehmen an: die Entwicklung neuer Marken und der White-Label- Ansatz. Die Entwicklung neuer Marken (Option 3) ist für Angebote sinnvoll, die nur schwer mit der Value Proposition etablierter Stammmarken zu vereinen sind – oder wenn ein Zusammenhang bewusst eben nicht im Vordergrund stehen soll. Für Aufmerksamkeit und Nachahmer sorgte die Mehrmarkenstrategie von E-Plus: Mit der Einführung spezifischer Zielgruppenmarken für unterschiedlich preissensible Kunden konnte das Unternehmen seinen Marktanteil erheblich steigern. Dieser Erfolg liegt vor allem im klaren und differenzierten Fokus des jeweiligen Nutzenversprechens begründet. So spricht die eigene Discountermarke Simyo besonders preissensible MARKENFÜHRUNG IM KONVERGENTEN TIME-MARKT 39 Kunden an, indem auf Vertragsbindung und Grundgebühr verzichtet wird. Die Prepaidmarke Youni wurde vor allem für Studenten konzipiert und setzt sich durch zahlreiche Community-Applikationen ab. Die in Kooperation mit Universal lancierte Marke vibemobile richtet sich durch die besonders günstige Möglichkeit zum Musicdownload vor allem an sehr junge, preisbewusste Kunden. BASE steht mit seiner Handy-Flatrate für Mobiltelefonie zum transparenten Festpreis. Und Ay Yildiz ist die Ethno-Marke, die speziell die Bedürfnisse türkischer Kunden adressiert. Neue Marken können auch aus dem Verbund vormals getrennter Marken entstehen, als Zusammenfassung unternehmensinterner Marken oder als Folge von Kooperationen und Unternehmenszukäufen. So haben die ehemaligen reinen Kabelnetzbetreiber ish und iesy im Zuge einer Erweiterung des Produktportfolios die neue Marke Unity Media für konvergente Produktbündel aus Internet, Telefon und TV etabliert. Die Schaffung einer neuen Marke ist auch dann in Erwägung zu ziehen, wenn Analysen zeigen, dass ein Großteil der Bestandskunden an einer bestehenden Konstellation eher festhalten und eine Ausdehnung der Stammmarke eher auf Widerstand, ggf. auf Verzicht stoßen würde. So hat der französische Incumbent France Télécom die traditionelle Marke für den Festnetzbereich beibehalten, alle weiteren Endkundenprodukte jedoch unter der als weitaus innovativer positionierten Mobilfunkmarke Orange zusammengefasst. Die segmentorientierte Mehrmarkenstrategie zielt auf die Ausschöpfung heterogener Kaufbereitschaften und Gesamtoptimierung des Markenportfolios unter Hereinrechnen potenzieller Kannibalisierungseffekte (Intra-Wechsel). Die einzelnen Marken agieren oftmals autark mit entsprechenden Geschwindigkeitsund Flexibilitätsvorteilen. Gleichzeitig steigen Anforderungen und Komplexität des Markenportfoliomanagements erheblich. Der Aufbau erfordert oftmals erheblichen finanziellen und zeitlichen Aufwand – mit dementsprechend hohem Kostenrisiko bei einer möglichen Fehleinschätzung der Marktpotenziale. Synergie- und positive Abstrahleffekte der Stammmarke können nicht oder zumindest nur eingeschränkt genutzt werden.
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