B B D O - Batten & Company

Stammmarke, sollte sich die Markenentscheidung
als Flop herausstellen. Ein Beispiel für den erfolgreichen
Einsatz ist die Marke Telefónica Movistar,
die vom spanischen Incumbent für die spezifische
Bearbeitung des Mobilfunkmarktes aufgebaut wurde.
Telefónica Movistar schaffte es, die Positionierung
und Bestandskundenbasis der Muttermarke zu nutzen
– und gleichzeitig die eigene Marke mit relevanten
Attributen wie Flexibilität, Spaß und Emotion zu
positionieren. Davon konnte auch die Muttermarke
stark profitieren.
Pol B: Ergänzung der Marke(n) zur spezifischen
Marktbearbeitung
Den Gegenpol zur Anpassung der Stammmarke bildet
die Ergänzung des Markenportfolios um zusätzliche
Marken. Dies bietet sich zur Ansprache von Zielgruppen
an, die sich klar von bislang adressierten
Zielgruppen abgrenzen (z.B. die Discount-Zweitmarke).
Oder zur Lancierung von Angeboten, die sich
in ihrem Nutzenversprechen so wesentlich vom bisherigen
unterscheiden, dass eine bewusste Abgrenzung
nötig ist (z.B. die Innovationsmarke). Immer
steht bei dieser Markenportfolio-Entscheidung zu
Beginn eine Abwägung zwischen Opportunitätskosten
einer Nichterweiterung der bestehenden Marke auf
der einen und Aufbaukosten für die neue Marke und
somit Nutzung zusätzlicher Marktpotenziale auf der
anderen Seite. Auch hier bieten sich vor allem zwei
Möglichkeiten für die TIME-Unternehmen an: die
Entwicklung neuer Marken und der White-Label-
Ansatz.
Die Entwicklung neuer Marken (Option 3) ist für
Angebote sinnvoll, die nur schwer mit der Value Proposition
etablierter Stammmarken zu vereinen sind –
oder wenn ein Zusammenhang bewusst eben nicht
im Vordergrund stehen soll. Für Aufmerksamkeit
und Nachahmer sorgte die Mehrmarkenstrategie
von E-Plus: Mit der Einführung spezifischer Zielgruppenmarken
für unterschiedlich preissensible
Kunden konnte das Unternehmen seinen Marktanteil
erheblich steigern. Dieser Erfolg liegt vor allem
im klaren und differenzierten Fokus des jeweiligen
Nutzenversprechens begründet. So spricht die eigene
Discountermarke Simyo besonders preissensible
MARKENFÜHRUNG IM KONVERGENTEN TIME-MARKT 39
Kunden an, indem auf Vertragsbindung und Grundgebühr
verzichtet wird. Die Prepaidmarke Youni
wurde vor allem für Studenten konzipiert und setzt
sich durch zahlreiche Community-Applikationen ab.
Die in Kooperation mit Universal lancierte Marke
vibemobile richtet sich durch die besonders günstige
Möglichkeit zum Musicdownload vor allem an sehr
junge, preisbewusste Kunden. BASE steht mit seiner
Handy-Flatrate für Mobiltelefonie zum transparenten
Festpreis. Und Ay Yildiz ist die Ethno-Marke, die speziell
die Bedürfnisse türkischer Kunden adressiert.
Neue Marken können auch aus dem Verbund vormals
getrennter Marken entstehen, als Zusammenfassung
unternehmensinterner Marken oder als
Folge von Kooperationen und Unternehmenszukäufen.
So haben die ehemaligen reinen Kabelnetzbetreiber
ish und iesy im Zuge einer Erweiterung des
Produktportfolios die neue Marke Unity Media für
konvergente Produktbündel aus Internet, Telefon und
TV etabliert. Die Schaffung einer neuen Marke ist
auch dann in Erwägung zu ziehen, wenn Analysen
zeigen, dass ein Großteil der Bestandskunden an
einer bestehenden Konstellation eher festhalten und
eine Ausdehnung der Stammmarke eher auf Widerstand,
ggf. auf Verzicht stoßen würde. So hat der
französische Incumbent France Télécom die traditionelle
Marke für den Festnetzbereich beibehalten,
alle weiteren Endkundenprodukte jedoch unter der
als weitaus innovativer positionierten Mobilfunkmarke
Orange zusammengefasst.
Die segmentorientierte Mehrmarkenstrategie zielt auf
die Ausschöpfung heterogener Kaufbereitschaften
und Gesamtoptimierung des Markenportfolios unter
Hereinrechnen potenzieller Kannibalisierungseffekte
(Intra-Wechsel). Die einzelnen Marken agieren oftmals
autark mit entsprechenden Geschwindigkeitsund
Flexibilitätsvorteilen. Gleichzeitig steigen Anforderungen
und Komplexität des Markenportfoliomanagements
erheblich. Der Aufbau erfordert oftmals
erheblichen finanziellen und zeitlichen Aufwand –
mit dementsprechend hohem Kostenrisiko bei einer
möglichen Fehleinschätzung der Marktpotenziale.
Synergie- und positive Abstrahleffekte der Stammmarke
können nicht oder zumindest nur eingeschränkt
genutzt werden.