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INSIGHTS 7
So kann sich ein Anbieter über die Vielzahl seiner
Produkte differenzieren, indem er sich wie z.B. die
Schweizer Swisscom als Komplettanbieter positioniert,
der die Kundenbedürfnisse einer großen Zielgruppe
mit einer einzigen Marke („alles aus einer
Hand“) adressiert und dennoch bedarfsorientierte
Angebote verspricht. Kern der Positionierung der
Swisscom ist der führende Anspruch an Qualität und
Service („Qualität und Service: nirgends besser“) –
in der Umsetzung bietet die Swisscom ein umfassendes
Sortiment an Produkten und Serviceleistungen
an. Swisscom adressiert so in erster Linie den
Massenmarkt. Einen Gegenpol dazu bilden Anbieter,
die nur ein kleines Produktportfolio haben und dem
Kunden damit etwaige Entscheidungsschwierigkeiten
proaktiv abnehmen. Sie fokussieren sich v. a.
auf Nutzenattribute wie z. B. „no-frills“ und Flexibilität.
Ein Beispiel hierfür ist die Marke Congstar der
Deutschen Telekom AG. Voller Absicht unabhängig
von der Muttermarke positioniert, legt Congstar den
Fokus auf Flexibilität und einfache Produkte, um
bislang vom Konzern nicht erreichbare Zielgruppen
für sich zu begeistern. Hierbei wird gezielt eine preissensible
Zielgruppe angesprochen, die keinen Wert
auf umfangreiche und preissteigernde Serviceangebote
legt.
Einige der aufgeführten Positionierungsmerkmale
sind nahezu zwangsläufig miteinander verbunden.
Relevanz, Nachvollziehbarkeit und Marktpotenzial
sind bei Kombination und Konzeption von entscheidender
und handlungsleitender Bedeutung. Denn:
Markenführung ist kein Selbstzweck – und darf auch
nicht als solcher verstanden werden. Im Gegenteil:
Die Marke und deren systematische Führung leisten
einen zentralen ökonomischen Wertbeitrag für das
Unternehmen, der nur dann erschlossen werden
kann, wenn sorgfältig und frühzeitig die Potenziale
von Marken und Geschäftsparametern analysiert
werden. Dies schließt u. a. eine eingehende Untersuchung
von Kundenbedürfnissen und Kaufentscheidungstreibern
ein, die zur Berechnung von
Preisbereitschaften und Absatzpotenzialen führen.
Es existiert eine Reihe von Prognoseverfahren, die
z. B. mittels Conjoint-Analyse eine systematische
Abschätzung sämtlicher Markenführungshebel ermöglichen.
Im Rahmen der Potenzialanalyse helfen
Business Cases, den ökonomischen Nutzen unterschiedlicher
Optionen zu quantifizieren und belastbare
Prognose- und Preismodelle zu erarbeiten.
Zahlreiche Hebel der Markenpositionierung lassen
sich mit derartig methodischem Vorgehen aufeinander
abstimmen, auf das formulierte Ziel ausrichten
und die Risiken der Markeninvestitionen auf ein
Minimalmaß reduzieren.
Überlegungen zur Markenstruktur
in einem veränderten TIME-Markt
Die Verankerung der Marke im Unternehmen wird in
der Markenstruktur definiert und legt fest, wie das
Produktportfolio aus externer und interner Sicht sortiert
und wahrgenommen wird. Die Markenpositionierung
stellt dabei die inhaltliche Ausrichtung der
Markenstruktur dar – beide bedingen sich jedoch
gegenseitig und sind iterativ und ganzheitlich zu
entwickeln.
Im Zuge der Konvergenz sind im Markt unterschiedliche
Reaktionen der Markenstrukturanpassung zu
beobachten. Zum einen antworten Unternehmen mit
einer z. T. radikalen kundenorientierten Ausdünnung
ihrer eher technologieorientierten Markenstrukturen.
In dem Maße, in dem Märkte und Produkte zusammenwachsen,
werden dabei Marken konsolidiert –
im Ergebnis verbleibt oftmals für den Bündelmarkt
nur eine Marke. Zum anderen werden neue Marken
geschaffen, um unterschiedliche Zielgruppen mit
unterschiedlichen Motiven möglichst spezifisch anzusprechen.
Im Vordergrund steht derzeit oftmals
die Möglichkeit, mittels Preisdifferenzierung unterschiedliche
Preisbereitschaften abzuschöpfen.
Für den optimalen Marktangang existiert keine allgemeingültige
Strategie. Vielmehr bedarf es der unternehmens-
und kontextspezifischen Überprüfung von
Markenpositionierung, Markenstruktur und Kundenstruktur,
um diese Frage von unternehmensstrategischer
Bedeutung zu beantworten.