Wer Rosinen picken will, muss Wein anbauen - DRK Kliniken Berlin

1.2009
das
Krankenhaus
Dr. Bidjan Sobhani / Prof. Dr. Thomas Kersting
Wer Rosinen picken will,
muss Wein anbauen
Portfoliomanagement im Krankenhaus
Wenn Sparen nicht mehr geht
und Wachstum begrenzt ist
Die fi nanzielle Situation wird für Krankenhäuser von Jahr
zu Jahr angespannter. Das fi nanzielle Gleichgewicht gerät
trotz aller Bemühungen, Effi zienzpotenziale auszuschöpfen,
ins Wanken. Der vom Rheinisch-Westfälischen Institut für
Wirtschaftsforschung erstellte „Krankenhaus Rating Report
2008“ 1) deutet darauf hin, dass der Anteil von Krankenhäusern
mit Verlusten von 23 Prozent auf 52 Prozent in 2008 ansteigen
wird. Es sind demnach in der Hälfte aller Krankenhäuser dringend
Maßnahmen gefragt, die positive Auswirkungen auf das
fi nanzielle Ergebnis zeigen und möglichst kurzfristig wirken.
Da die Umsätze im Kerngeschäft, der stationären Behandlung
von gesetzlich Versicherten, bei vorgegebenen Preisen und
einer kaum ausweitbaren Leistungsmenge sehr begrenzt steigerungsfähig
sind, konzentrierte man sich vornehmlich auf
eine Erhöhung der Produktivität durch einen effi zienteren
Ressourceneinsatz. Jedoch sind auch hier inzwischen Grenzen
erreicht worden, deren Überschreiten mit Qualitätseinbußen
einhergehen würde.
Neben der voneinander unabhängigen Einfl ussnahme auf
die ergebnisrelevanten Parameter Kosten und Umsatz besteht
auch die Möglichkeit, Leistungen nach ihrem Erlös-Kosten-
Verhältnis zu bewerten. Die Identifi kation von Leistungen mit
hohen Deckungsbeiträgen würde die Möglichkeit eröffnen,
derartige Leistungen im Leistungsportfolio eines Krankenhauses
zulasten von Leistungen mit geringem Deckungsbeitrag zu
konzentrieren. Ein deckungsbeitragsoptimiertes Produktportfolio
wäre das Ergebnis eines derartigen Vorgehens, das sich
wiederum positiv auf das Betriebsergebnis auswirken müsste.
Das selektive Kontrahieren zwischen Leistungsfi nanzierern
und Krankenhäusern dürfte den Bedarf nach deckungsbeitragsorientierten
Produktbetrachtungen noch verstärken. Dieser
Idee einer deckungsbeitragsorientierten Portfoliooptimie-
Management
Die Verfügbarkeit von Daten aus der Kostenträgerrechnung bietet in immer mehr Krankenhäusern die Möglichkeit,
deckungsbeitragsgestützte Betrachtungen anzustellen, häufi g mit dem Ziel, das fi nanzielle Ergebnis zu optimieren.
Der Einsatz von Ergebnissen der kurzfristigen Erfolgsrechnung für strategische Entscheidungen auf Produkt-Markt-
Ebene birgt allerdings Risiken, die im Kontext eines Portfoliomanagements klar gesehen werden müssen. Nachfolgend
werden verschiedene Aspekte von Portfoliomanagement im Krankenhaus – sowohl kurzfristig ökonomische als
auch strategische – diskutiert und in einem Matrixmodell zusammengeführt.
rung liegt eine Vorstellung zugrunde, die sich von dem klassischen
Wertpapierportfeuille ableitet.
Produktportfolio ist nicht gleich
Wertpapierportfolio
Das fi nanzwirtschaftliche Portfolio (von portare = tragen, folio
= Blatt) ist eine Zusammenstellung von Wertanlagen, wobei
die Optimierung des Portfolios darin besteht, das Verhältnis
von Ertrag, Risiko und Liquidität zu erhöhen. Der amerikanische
Ökonom und Nobelpreisträger Max Harry Markowitz
hat im Rahmen seiner Portfoliotheorie Berechnungsverfahren
entwickelt, mithilfe derer ein optimales Anlagenportfolio gebildet
wird. Allerdings ist die Übertragung von Konzepten des
fi nanzwirtschaftlichen Portfoliomanagements auf das Management
von Produktportfolios nur begrenzt möglich.
Das Management eines Produktportfolios hat zum Ziel,
mit einer Vielfalt an Produkten einen nachhaltigen Umsatzstrom
zu generieren, aus dem die Gewinne erwirtschaftet werden,
die zur Befriedigung der Anteilseigner und für die notwendigen
Wachstums- und Entwicklungsmaßnahmen eingesetzt
werden. Im Vergleich zum fi nanzwirtschaftlichen
Port folio müssen dabei wesentliche Unterschiede beachtet werden.
2)
Ein Wertpapierportfolio lässt sich in der Regel laufend und
beliebig umschichten. Das Produktportfolio beruht jedoch auf
langfristig gewachsenen Strukturen und Befähigungen. Umschichtungen
können nicht beliebig schnell vorgenommen
werden, da die dafür im Unternehmen erforderlichen Anpassungsprozesse
Zeit beanspruchen. Im Gegensatz zum Wertpapierportfolio
haben Umschichtungen im Produktportfolio
langfristige Auswirkungen, die – im Falle einer negativen Entwicklung
– nicht kurzfristig wieder korrigiert werden können.
Außerdem bestehen bei der Herstellung und dem Vertrieb von
Produkten häufi g starke wechselseitige Abhängigkeiten. Im
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Management Krankenhaus 1.2009
Abbildung 1: Produktlebenszyklus
Extremfall können zwei Produkte sogar vertriebstechnisch untrennbar
miteinander verknüpft sein: Die DRG für die Entbindung
und die DRG für die Versorgung des Neugeborenen dürfte
man kaum als separat zu bewertende Produkte betrachten,
auch wenn der Produktkatalog dies vorzugeben scheint.
Das Grundkonzept des Portfoliomanagements auf der Produktebene
geht davon aus, dass Produkte einen Produkt-
lebenszyklus (siehe Ñ Abbildung 1) durchlaufen, der nach
einer Entwicklungsphase mit dem Markteintritt beginnt. Nach
einer Wachstumsphase folgt schließlich eine Phase der Rückentwicklung,
die mit dem Marktaustritt endet. Jede Phase des
Produktlebenszyklus ist durch einen unterschiedlich hohen
Beitrag zum fi nanziellen Erfolg des Unternehmens gekennzeichnet.
Dabei sind im Normalfall die frühen und späten
Phasen im Lebenszyklus eines Produkts mit Kosten belastet,
die durch die Erlöse dieser Phase nicht gedeckt werden können.
In den mittleren Phasen hingegen werden Überschüsse
generiert.
Das Ziel eines Produktportfoliomanagements besteht vor
diesem Hintergrund in erster Linie darin, dass eine ausgewogene
Mischung von Produkten in unterschiedlichen Lebenszyklusphasen
hergestellt und aufrechterhalten wird. Die strategische
Herausforderung besteht demnach darin, ein Fließgleichgewicht
herzustellen, in dem mit den Überschüssen der
„gewinnbringenden“ Produkte der mittleren Lebensabschnitte
die Verluste der Produkte in den frühen und späten Lebenszyklusphasen
fi nanziert werden.
Was sind geeignete Objekte
der Portfoliooptimierung?
Vor diesem Hintergrund betrachtet besteht die Aufgabe des
Portfoliomanagements vor allem darin, in einer sich ständig
verändernden Umwelt ein Produktportfolio in einen dynamischen
Gleichgewichtszustand zu bringen, sodass dauerhaft
ein stabiler ökonomischer Zustand erreicht wird. Die Optimierung
eines Portfolios muss demnach sowohl die strategische
Bedeutung der Produkte in ihrer jeweiligen Phase des
Lebenszyklus als auch die direkte ökonomische Bedeutung
eines Produkts, die über den Deckungsbeitrag gemessen wird,
beachten. Optimierungsaktivitäten, die unter Zuhilfenahme
von Deckungsbeiträgen ausschließlich auf das kurzfristige fi -
nanzielle Ergebnis ausgerichtet sind, wirken eben auch nur
2
Umsatz
Gewinn
Entwicklung Einführung Wachstum Reife Sättigung Rückgang
Zeit
kurzfristig, schwächen jedoch die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.
Da das Produkt – ob in operativ-ökonomischer oder in strategischer
Hinsicht – im Mittelpunkt der Portfoliobetrachtung
steht, muss es entsprechend klar defi niert sein. Bei der Verwendung
des DRG-Katalogs für die Produktdefi nition wird
man relativ schnell feststellen, dass die einzelnen DRG-Leistungen
auf Blattebene als Objekte für Portfolioentscheidungen
nicht geeignet sind. Auch die dreistelligen Basis-DRGs überschneiden
sich in den für die Produkterstellung erforderlichen
Ressourcen und Kompetenzen zum Teil so stark, dass sie in
der Regel für Portfolioentscheidungen kaum herangezogen
werden können. Es stellt sich also die Frage, welches die richtige
Objektebene für Auswahlentscheidungen im Rahmen
einer Portfoliooptimierung ist. Da die Hauptdiagnosekategorien
(MDC) als nächsthöhere Stufe des DRG-Systems für Optimierungsentscheidungen
schon zu umfassend sind, sollten
für Portfoliobetrachtungen geeignete Produktgruppen gesondert
defi niert werden. Die Herausforderung bei der Gruppenbildung
besteht darin, bezüglich der eingesetzten Ressourcen und
Kompetenzen möglichst abgrenzbare Gruppen zu bilden. Über
Produkte und Leistungen, deren Erstellung in hohem Umfang
auf die gleichen Ressourcen und Fähigkeiten im Unternehmen
zurückgreift, kann nicht unabhängig voneinander entschieden
werden. Bei Auswahlentscheidungen müssen zugleich auch
die marktseitigen Interdependenzen zu anderen Produktgruppen
Beachtung fi nden. Ein Beispiel: Neonatologische Leistungen
mögen ressourcenseitig gut abgrenzbar sein, jedoch würde
eine Entscheidung gegen die Gruppe der bestehenden neonatologischen
Leistungen spürbare Auswirkungen auf die
Nachfrage von geburtshilfl ichen Leistungen haben. Derartige
Wechselbeziehungen zwischen defi nierten Produktgruppen
müssen sorgsam untersucht werden.
Die von der DRG-Research-Group an der Universität Münster
entwickelten klinischen Leistungsgruppen 3) , welche die
Krankenhausfälle vornehmlich nach klinischen Kriterien gruppieren,
können auch für Portfoliofragen eine sinnvolle Alternative
zu den DRGs darstellen. Nach unseren Erfahrungen jedoch
wird man aufgrund der Individualität eines jeden Krankenhauses
hinsichtlich der ressourcen- und marktseitigen
Synergiepotenziale nicht umhin kommen, auf der Basis von
ICD- und OPS-Codes sowie anderer Falldaten eigene Leistungsgruppen
zu defi nieren, die als Objekte der Portfolioplanung
ökonomisch und strategisch zu bewerten sind.
Deckungsbeitrag als Optimierungskriterium
Auf der Grundlage einer zweckorientierten Objektdefi nition in
Form geeigneter Produktgruppen können operativ-ökonomische
Analysen – zunächst unabhängig von der strategischen
Bedeutung – unter Verwendung der Deckungsbeitragsrechnung
erstellt werden. Für die Beantwortung der Frage, welche
Produkte in welchem Umfang zur Deckung der Fix kosten des
Krankenhauses beitragen, ist es jedoch unerlässlich, eine differenzierte
Engpassbetrachtung anzustellen, da die häufi g berechnete
Größe „Deckungsbeitrag je Fall“ in der Regel zu

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falschen Entscheidungen führt. Ein Ranking der Produkte
nach dem Falldeckungsbeitrag wäre nur sinnvoll, wenn die
„Fallzahl“ – zum Beispiel durch ein Fallzahlbudget – gedeckelt
wäre. Im typischen Krankenhaus ist das allerdings kaum der
Fall. Viel eher bildet im System der GKV-Leistungen (noch) das
mit den Krankenkassen vereinbarte Casemixvolumen bzw. der
Umsatz eine Engpassgröße, sodass der Deckungsbeitrag je
Casemixpunkt entscheidungsrelevant wird. Bei gedeckeltem
Umsatz ist ein Produkt mit einem höheren Deckungsbeitrag je
Casemixpunkt zu bevorzugen. Weitere relevante Engpassfaktoren
könnten zum Beispiel der Pfl egetag (Bett) oder die OP-
Minute (OP-Kapazität) sein. Dieser Umstand hat zur Folge,
dass zwei Krankenhäuser mit gleich hohem Deckungsbeitrag
je Fall für ein und die gleiche Produktgruppe aufgrund
unterschied licher Engpasssituationen im Haus trotzdem zu
unterschied lichen Auswahlentscheidungen kommen.
Deckungsbeitrag kritisch betrachten
Der Deckungsbeitrag selbst sollte ebenfalls einer kritischen Würdigung
unterzogen werden. Als Differenzbetrag zwischen Erlös und
Kosten ist er mit allen Unvollkommenheiten behaftet, die der
Erlös- und Kostenkalkulation zugrunde liegen. Auf der Erlösseite
muss man sich nur an die jährlich wechselnden DRG-Kataloge
mit Veränderungen der Produktdefi nitionen und -preise
erinnern. Eigene Analysen haben gezeigt, dass Deckungsbeiträge
von Fachabteilungen katalogbedingt von einem zum anderen
Jahr durchaus um mehrere Hunderttausend Euro schwanken
können. Auch wenn die mit dem jährlichen Katalogwechsel
verbundenen Erlösverschiebungen zwischen DRG-Produkten
aufgrund der zunehmenden Reife des Systems abnehmen, stellen
sie noch immer ein Problem für eine deckungsbeitragsorientierte
Angebotsentscheidung dar. Ebenso verhält es sich mit
den für die Herstellung der Produkte kalkulierten hausindividuellen
Kosten, die in die Berechnung des Deckungsbeitrags
einfl ießen. Die Ergebnisse der aktuell praktizierten Kostenkalkulation
im Rahmen der Kostenträgerrechnung spiegeln den
Ressourcenverzehr einzelner Produkte häufi g recht undifferenziert
wider. Für die meisten Anwendungsfelder (zum Beispiel
Erstellung von DRG-Katalogen, die wiederum der Berechnung
von Erlösen für ein umfangreiches Produktspektrum dienen)
mag die Abbildungsungenauigkeit zu tolerieren sein. Für die
Verwendung auf der Ebene eines Portfolioobjekts werden diese
Fehlabbildungen zur Ursache für Fehlentscheidungen.
Welche Konsequenzen auf den Deckungsbeitrag von DRGs
oder DRG-Gruppen hätte zum Beispiel die Unterscheidung in
fall- und verweildauerabhängige Kosten? Welche Defi nition
wird herangezogen für die Unterscheidung in fi xe und variable
Kosten? Oder wählt man lieber die Unterscheidung in Produkt-
und Strukturkosten (nach Deyhle 4) )? Wie werden die Abschreibungen
auf Investitionsmittel in der Kalkulation berücksichtigt?
Das Kalkulationshandbuch für die DRG-Kalkulation
schließt die Berücksichtigung von Abschreibungen aus. Für
Portfoliobetrachtungen müssten diese jedoch, da sie einen
Ressourcenverzehr bedeuten, beachtet werden. Sollte man sich
dabei auf die Abschreibungen auf Investitionen aus Eigenmit-
Management
teln beschränken oder auch Fördermittel einbeziehen? Solange
diese und viele andere Fragen noch offen sind, sollten die davon
abhängigen Größen, zum Beispiel der Deckungsbeitrag
eines DRG-Produkts, nur mit großer Vorsicht in Produktentscheidungen
einbezogen werden (siehe auch das Beispiel
Unterlieger – Oberlieger im Kasten).
Der Unterlieger scheint profi tabel. Die Analyse der Kalkulationsdaten
2007 von 115 000 Fällen einer eigenen Benchmarkinggruppe
unter Verwendung des DRG-Katalogs 2008
und einer Erlösbaserate von 2 800 € zeigt, dass die Unterlieger,
die einen Anteil von 20 Prozent der Fälle ausmachen,
im Durchschnitt einen um 71 € (7 Prozent) höheren
Deckungsbeitrag je Casemixpunkt aufweisen als Normallieger.
Langlieger hingegen, die erst oberhalb der oberen
Grenzverweildauer entlassen werden (6 Prozent aller Fälle),
haben einen um 785 € (– 81 Prozent) niedrigeren Deckungsbeitrag
je Casemixpunkt als ein Normallieger. Dabei wurde
der Deckungsbeitrag als Differenz aus Fallerlös und der
Summe der Kosten der Kostenartengruppen 1–6 b (nach
InEK) gebildet. Es stellt sich nun die Frage, ob dieses positive
Kalkulationsergebnis der Unterlieger für Portfolioentscheidungen
tauglich ist, oder ob es nicht vielmehr ein
falsch positives Abbild einer Kostenrechnung darstellt, die
große Kostenblöcke ausschließlich und undifferenziert über
Pfl egetage verteilt und eine Unterscheidung in fallabhängige
und verweildauerabhängige (noch) nicht vornimmt.
Eine derartige Hypothese würde gestützt durch die drastische
Unterdeckung von Oberliegern, die – neben einer
möglicherweise unzureichenden Finanzierung durch Zuschläge
– aufgrund der überproportionalen Belastung durch
tagesbezogene Kosten stark defi zitär erscheinen.
Der Deckungsbeitrag ist nicht alles
Die Aufgabe des Portfoliomanagements besteht darin, einen
dynamischen Produktmix aufrechtzuerhalten, der sowohl die
für das kurzfristige Überleben des Unternehmens erforderlichen
fi nanziellen Ressourcen sicherstellt (Deckungsbeitrag)
als auch die Veränderungsdynamik des Marktes berücksichtigt,
indem er zukunftsfähige Produkte aufnimmt und entwickelt.
Bei der Bewertung von Produktgruppen muss neben der
Bewertung der aktuellen Nachfrage auch der strategische Wert
Beachtung fi nden, indem zum Beispiel für jede einzelne Produktgruppe
geprüft wird, welche Bedeutung sie voraussichtlich
in der Zukunft erlangen wird. Wird die Nachfrage steigen?
Welche Faktoren haben Einfl uss auf die Nachfrage? Wie werden
sie die Nachfrage verändern? Welche Kompetenzen müssen
ggf. im Unternehmen in diesem Zusammenhang entwickelt
werden? Welche Engpasskapazitäten sind zu beachten?
Intensive, auf Produktgruppen ausgerichtete strategische Analysen
müssen Antworten auf diese Fragen geben. Erst dann ist
es möglich, im Rahmen einer Gesamtschau Auswahlentscheidungen
zugunsten oder auch zulasten einzelner Produktgruppen
im Krankenhaus zu treffen.
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Abbildung 2: Strategisch-ökonomische Portfoliomatrix
Ñ Abbildung 2 zeigt eine Matrixdarstellung, in der die
kurzfristige ökonomische Bewertung (Deckungsbeitrag je Engpassgröße)
sowie die strategische Bewertung (Zukunftsaussichten)
von Portfolioobjekten zusammengeführt werden. 5)
Die Größe der Kreise bildet den Umsatz ab. Diese Form der
Darstellung kann die Diskussion über Portfolioentscheidungen
wirkungsvoll unterstützen, solange die Beteiligten sich
darüber bewusst bleiben, dass es weitere Aspekte zu beachten
gibt, die in einer derartigen Grafi k nicht darstellbar sind.
Das Produktportfolio ist nur
die halbe Wahrheit
Die bisherigen Überlegungen und auch die Matrixdarstellung
in Ñ Abbildung 2 beschränken sich auf die Betrachtung von
am Markt etablierten Produkten oder Produktgruppen. Die
Entscheidungen, die in einem derartigen Kontext getroffen
werden, bestehen in der Herausnahme oder Stärkung einzel-
ner Portfolioobjekte. Wie in Ñ Abbildung 2 durch den Pfeil
rechts oben dargestellt, müssen jedoch auch neue Produkte
den Weg in die Portfoliomatrix fi nden. Es sind diejenigen Produkte,
die positive Zukunftsaussichten erwarten lassen, jedoch
in ihrer „Kindheit“ mit einem negativen Deckungsbeitrag „be-
lastet“ sind. Angesichts der Dynamik, die in Ñ Abbildung 2
durch die Pfeile zwischen den Quadranten zum Ausdruck
kommt, bedarf es neben dem Portfolio an Produkten eines
„Portfolios an Experimenten“ 6) , aus dem schließlich die überlebens-
und damit marktfähigen Produkte hervorgehen. Da die
Zukunft nicht berechenbar und damit eine defi nitive Voraussage
über die Erfolgswahrscheinlichkeit von Produktideen unmöglich
ist, muss das systematische und risikofreudige Experimentieren
als fester Bestandteil in das Portfoliomanagement
einbezogen werden. In diesem Sinne muss man, bevor man
„Rosinen picken“ kann, erst den „Wein anbauen“. Die Tat sache,
dass nicht jeder Sämling keimt, wird dann als natürlich angesehen
und nicht als „fehlerhafte Entscheidung“, die mit umfassenderem
Wissen oder tieferem Verständnis hätte vermieden
werden können. In komplexen Systemen kann man erst im
Nachhinein wissen, was richtig oder falsch war. Man sollte sich
4
Hoch
Zukunftsaussichten
Niedrig
Winner
hoch
Deckungsbeitrag
Looser
niedrig
daher vor einer „Anmaßung von Wissen“ hüten, denn erst im
Wettbewerb werden die Tatsachen entdeckt, die eine Beurteilung
erlauben. 7)
Bei der Bewertung von Portfolioprodukten müssen unter
anderem folgende Faktoren berücksichtigt werden:
n Wie hoch ist der Deckungsbeitrag (als Ausdruck der Kompetenz
des Unternehmens, die Leistung wirtschaftlich zu erbringen)?
n Welche Engpässe bestehen für das betrachtete Produkt (zum
Beispiel Bett, OP, Intensivstation, Personal) und müssen in
die Bewertung des Deckungsbeitrags eingehen?
n Wie groß ist die Nachfrage für das Produkt bzw. bestehen
Möglichkeiten, die Nachfrage zu steigern?
n Wie ist die Zukunftsfähigkeit des Produkts? In welcher Phase
im Produktlebenszyklus befi ndet sich das Produkt? Ist
mit einer Substitution durch andere Produkte zu rechnen
(zum Beispiel stationär durch ambulant)?
n Welche Interdependenz besteht zu anderen Produkten?
Welche Auswirkungen hätte zum Beispiel die Herausnahme
aus dem Produktportfolio auf andere Produkte?
Zusammenfassung
Unternehmen sichern ihr dauerhaftes Überleben durch ein
dynamisches Portfolio an Produkten, indem die Überschüsse
der Gegenwart für den Erfolg in der Zukunft eingesetzt werden.
Heute fi nanziell erfolgreiche Produkte fi nanzieren die
Entwicklung zukünftig erfolgreicher Produkte. Vor diesem
Hintergrund sollte in Zeiten fi nanzieller Engpässe der Verlockung
widerstanden werden, die direkte ökonomische Bewertung
von Produkten in Form des Deckungsbeitrags als vorrangiges
Kriterium für Portfolioentscheidungen heranzuziehen.
Der aufgrund einer in Deutschland inzwischen weit verbreiteten
Verfügbarkeit von Kostenträgerrechnungsdaten zunehmend
betrachtete Deckungsbeitrag beinhaltet zudem noch
immer signifi kante, für Portfolioentscheidungen kritische Abbildungsschwächen,
die explizit gemacht und vergegenwärtigt
werden müssen. In Kombination mit einer strategischen Bewertung
von Produkten bezogen auf ihre Zukunftsfähigkeit
und unterfüttert mit einem reichhaltigen Fundus an Produktideen,
die den Kreislauf von Produktgenerationen speisen,
wird Portfoliomanagement zu einem zentralen Instrument des
strategischen Managements und unverzichtbar für das Überleben
von Krankenhäusern in einem sich ständig wandelnden
Umfeld.
Anmerkungen
1) Augurzky, Boris, et al. (2008) Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung,
„Krankenhaus Rating Report 2008: Qualität und Wirtschaftlichkeit
kein Widerspruch“
2) Gälweiler, Aloys (2005) Strategische Unternehmensführung, Campus Verlag,
Frankfurt a. M.
3) Roeder, Norbert, et al. (2006) „DRG-Akzeptanz verbessern“, das Krankenhaus
5/2006, Seite 390–401

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4) Deyhle, Albrecht (2000), „Controller-Praxis – Führung durch Ziele, Planung,
Controlling“, Band I, Verlag für Controllingwissen
5) Sobhani, Bidjan (2008), „Strategisches Management – Zukunftssicherung für
Krankenhaus und Gesundheitsunternehmen“, Medizinisch Wissenschaftliche
Verlagsgesellschaft
6) Hamel, Gary (2000), Das Revolutionäre Unternehmen – Wer Regeln bricht
gewinnt, Eccon Verlag
7) Hayek, Friedrich A. (1969), Der Wettbewerb als Entdeckungsverfahren, in:
Freiburger Studien, Gesammelte Aufsätze
Anschrift der Verfasser
c/o Dr. Bidjan Sobhani, MBA, Leiter Strategie und Innovation,
DRK Kliniken Berlin, Brabanter Straße 18–20, 10713 Berlin,
b.sobhani@drk-kliniken-berlin.de n
Management
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