3. Interne Kommunikation

Hochschule Luzern 

CAS Information und Dokumentation 5 

Praxisarbeit 

2008 

Interne Kommunikation 

Für kleine und mittlere, allgemeine öffentliche Bibliotheken 

Informationen 

Anregungen 

Praktische Hinweise 

Gesagt ist noch nicht gehört 

Gehört ist noch nicht verstanden 

Verstanden ist noch nicht einverstanden 

Einverstanden ist noch nicht getan 

Getan ist noch nicht beibehalten 

Anita Schraner, Projektleiterin 

Lilian Gwerder 

Theres Schlienger 

Elisabeth Metzger-Moser 

Konrad Lorenz

Praxisarbeit CAS I + D 5 / 2008 Interne Kommunikation. Für kleine und mittlere, allgemeine öffentliche Bibliotheken 

Hochschule Luzern 

CAS Information und Dokumentation 5 

Praxisarbeit 

2008 

Interne Kommunikation 

Für kleine und mittlere, allgemeine öffentlichen Bibliotheken 

Informationen 

Anregungen 

Praktische Hinweise 

Anita Schraner, Projektleiterin 

Seefeldstrasse 212, 8008 Zürich, Tel. 044 422 43 88, anita.schraner@hispeed.ch 

Lilian Gwerder 

Gardiweg 5, 6423 Seewen, Tel. 041 811 45 33, l.gwerder@bluewin.ch 

Theres Schlienger 

Rüttenenweg 63, 4313 Möhlin, Tel. 079 691 06 54, theres.schlienger@hotmail.com 

Elisabeth Metzger-Moser 

Aeschengasse 19, 4313 Möhlin, Tel. 061 851 24 19, e.metzger@vtxmail.ch 

Begleitende Dozentin: Frau Ruth Büttikofer 

Stv. Leiterin Marketing und Kommunikation, Schweizerische Nationalbibliothek NB, 

Hallwylstrasse 15, 3003 Bern, Tel. 031 325 05 16, ruth.buettikofer@nb.admin.ch 

2


Management Summary 

Welche Bedeutung hat die interne Kommunikation für eine Organisation und wie 

kann das Bewusstsein dafür in kleinen allgemeinen öffentlichen Bibliotheken 

gefördert werden? 

Diesen wesentlichen Fragen wird in der vorliegenden Arbeit nachgegangen. 

Anhaltspunkte zur aktuellen Situation ergeben sich aus einer Umfrage in 73 kleinen 

Bibliotheken mit 2-10 Mitarbeitern und einem Medienbestand von rund 3’300 bis 

24'400. 

Die Auswertung der Fragebogen zeigt, dass die häufigsten Probleme einerseits im 

Umgang mit schwierigen Kunden entstehen und andererseits durch mangelnde 

Informationskultur. Ausserdem finden Mitarbeitergespräche nur in knapp 50 % der 

befragten Bibliotheken statt. Bei rund 30 % gibt es ferner keine Vorgaben für 

Kundenkommunikation. Diese Problembereiche werden daher in der Arbeit 

eingehender behandelt. 

Ebenfalls von grosser Bedeutung für eine gut funktionierende Kommunikation in der 

Bibliothek, und daher Themen dieser Arbeit, sind folgende Aspekte: Ziel und Identität 

der Bibliothek, Motivation und Fachkenntnisse der Mitarbeiter sowie Teambildung. 

Diese werden in den Kapiteln Leitbild, Interne Aus- und Weiterbildung und 

Teamkommunikation erörtert. 

Anhand von theoretischen Grundlagen, Anregungen und Lösungsansätzen wird 

aufgezeigt, wie die Kommunikationskultur insbesondere im Arbeitsfeld von kleinen 

Bibliotheken gepflegt werden soll und wie sie dadurch den Erfolg der Bibliothek 

unterstützen kann. 

Interne Kommunikation reicht in vielfältige Gebiete einer Organisation hinein. Sie 

wächst von innen nach aussen und legt den Grundstein für die externe 

Kommunikation. Sie nimmt demzufolge eine massgebende Rolle ein für die 

Aussenwahrnehmung der Bibliothek. 

3


Vorwort 

Warum haben wir für unsere Praxisarbeit dieses Thema gewählt? 

Im Modul Dienstleistungsmarketing unserer Ausbildung interessierte uns die 

Bedeutung von Kommunikation besonders, denn gut funktionierende Kommunikation 

kann sehr viel bewirken. Unsere Erfahrungen im Beruf zeigen jedoch immer wieder, 

dass, besonders in kleinen Bibliotheken, die Mitarbeiter oft nicht genügend 

sensibilisiert sind für die Kommunikation innerhalb der Bibliothek. Nicht selten fehlt 

die Zeit, um sich eingehend damit zu befassen. Die tägliche Arbeit steht im 

Vordergrund. Unterstützt werden in erster Linie externe fachspezifische 

Weiterbildungen. Oder man denkt, interne Kommunikation ist vor allem in grösseren 

Betrieben mit viel Personal von Wichtigkeit. Kurz, interne Kommunikation ist oft kein 

Thema. Doch alles, was wir nach aussen vermitteln und wie wir dies tun, ist geprägt 

von unseren kommunikativen Fähigkeiten, unserem Wissen und unserer Motivation. 

Wir wollten wissen, ob wir mit unserer Einschätzung der Situation bezüglich 

fehlendes Kommunikationsbewusstsein auf dem richtigen Weg sind und haben eine 

Umfrage gestartet, wie bereits im Management Summary erläutert. Ziel war auch zu 

erfahren, wo nicht genügend kommuniziert wird und in welchen Bereichen der 

internen Kommunikation Probleme vorhanden sind. Hier wollten wir ansetzen und 

etwas schaffen, das für kleine Bibliotheken von Nutzen sein kann. Überrascht und 

erfreut sind wir über die hohe Rücklaufquote. Sie bestätigt uns nicht zuletzt auch das 

Interesse von kleinen Bibliotheken an diesem Thema. Wir möchten uns bei dieser 

Gelegenheit bei allen bedanken, die den Fragebogen beantwortet haben. 

Mit der vorliegenden Arbeit stellen wir also Unterlagen zur Verfügung, welche die 

wesentlichen Bereiche der internen Kommunikation vorstellen. Diese können nicht 

losgelöst voneinander betrachtet werden, sie beeinflussen sich gegenseitig und 

wirken als Ganzes. 

Die einzelnen Kapitel enthalten Informationen zu grundlegendem Wissen und 

ausgewählte praktische Hinweise. Musterformulare und Beispiele aus anderen 

Bibliotheken ergänzen die Texte. Schwerpunktthemen sind gemäss Aussagen im 

Fragebogen Informationsfluss, Mitarbeitergespräche, Umgang mit schwierigen 

Kunden und Kundenkommunikation. Dabei nehmen Teamkommunikation und damit 

auch Konflikte eine wichtige Rolle ein. 

Zu praktisch allen Themen geben wir Empfehlungen ab. Ausserdem ist im 

Literaturverzeichnis geeignete weiterführende Literatur aufgelistet. Wir beschränken 

uns dabei auf einige wenige ausgewählte Titel aus dem riesigen Angebot zum 

Thema. 

Wissen und Erkenntnisse zu den hier behandelten Themen haben wir uns sowohl in 

der Berufspraxis angeeignet, als auch durch Diskussionen innerhalb der 

Arbeitsgruppe und im Austausch mit anderen Bibliotheksmitarbeitern. Weitere 

Informationen haben wir eingeholt mit der Umfrage, durch Internetrecherchen und 

aus entsprechender Fachliteratur. 

4


Die Lektüre soll Interessierte dazu anregen, sich mit dem Thema 

auseinanderzusetzen. Sie soll Bezug schaffen zur praktischen Arbeit und zeigen, wie 

die Kommunikation im Arbeitsumfeld der Bibliothek massgebend beeinflusst werden 

kann. 

Die durchwegs männlich gebrauchte Form, wenn wir von Kunden oder Mitarbeitern 

und Vorgesetzten schreiben, haben wir einzig deshalb gewählt, weil sie kürzer und 

weniger schwerfällig wirkt. Aus demselben Grund verwenden wir für „kleine und 

mittlere allgemeine öffentliche Bibliotheken“ nur „kleine Bibliotheken“. Ferner ist es 

uns wichtig, die Leser direkt anzusprechen, weshalb wir, wenn möglich, immer die 

direkte Rede verwenden. Im Zusammenhang mit der Umfrage möchten wir hier noch 

darauf hinweisen, dass wir beim Erstellen des Fragebogens nicht an eine 

Differenzierung des Begriffes Mitarbeitergespräch gedacht haben und somit nicht 

wissen, ob tatsächlich alle Befragten darunter das jährliche Gespräch zur 

Mitarbeiterbeurteilung verstanden haben, wie es uns einige auf unsere Nachfrage hin 

bestätigten. In unserer Arbeit verwenden wir dafür den Begriff „Jahresgespräch“. 

Wir sind uns bewusst, dass jede Bibliothek ihre eigenen Besonderheiten aufweist, sei 

dies durch die Anzahl der Mitarbeiter, deren Ausbildung, die Aufteilung der 

Arbeitspensen, das spezielle Angebot, die Infrastruktur und ihr Zielpublikum. Aus 

diesen Gründen finden wir es nicht sinnvoll, einen generellen Leitfaden anzubieten, 

obschon dies die ursprüngliche Idee für diese Praxisarbeit war. Vielmehr liegt uns 

daran, dass die Lektüre Interessierte aus kleinen Bibliotheken anspricht und dazu 

motiviert, die kritischen Punkte anzugehen und die Möglichkeiten zur Optimierung 

der internen Kommunikation auszuschöpfen. 

5


Inhaltsverzeichnis 

1. Corporate Identity ……………………………………. 8 

2. Kommunikation ………………………………............. 8 

3. Interne Kommunikation …………………………… 9 

3.1. Leitbild ……………………………………………………….. 10 

3.2. Organisation des Informationsflusses …………… 12 

3.2.1. Störungen ………………………………………………………. 12 

3.2.2. Informationsziele ………………………………………………. 13 

3.2.3. Informationsrelevanz ………………………………………….. 13 

3.2.4. Informationswege ……………………………………………… 14 

3.3. Mitarbeitergespräche …………………………………… 17 

3.3.1. Bedeutung von Mitarbeitergesprächen ……………………… 17 

3.3.2. Jahresgespräche ………………………………………………. 18 

3.3.3. Formular Standortbestimmung – Jahresgespräch ………… 19 

3.4. Interne Aus- und Weiterbildung ……………............ 21 

3.4.1. Einführung neuer Mitarbeiter …………………………………. 21 

3.4.2. Weiterbildungen ………………………………………............. 22 

3.4.3. Teamausflüge ………………………………………………….. 23 

3.5. Teamkommunikation …………………………………… 24 

3.5.1. Teamverhalten und -entwicklung ……………………………. 25 

3.5.2. Führen und Leiten von Teams ……………………………….. 26 

3.5.3. Konflikte im Team ……………………………………………... 26 

4. Kundenkommunikation …………………………… 30 

4.1. Gute Kommunikation im Bibliotheksalltag ………………….. 30 

4.2. Schwierige Kunden ……………………………………………. 32 

4.2.1. Tipps im Umgang mit verärgerten Kunden …………………. 33 

4.3. Kundenzufriedenheit ………………………………………….. 36 

6


5. Feedback ………………………………………………….. 37 

5.1. Feedback-Regeln ……………………………………………… 37 

5.2. Feedbackkanäle ……………………………………………….. 38 

Schlusswort ……………………………………………... 41 

Literaturverzeichnis …………………………………. 42 

Anhang 

7


1. Corporate Identity 

Mit Corporate Identity (CI) ist die Persönlichkeit / Identität des Unternehmens 

gemeint. Sie wird geprägt durch gemeinsame Werte im Verhalten (Corporate 

Behaviour), in der Kommunikation (Corporate Wording) und im Erscheinungsbild des 

Unternehmens (Corporate Design). CI wirkt sowohl nach innen als auch nach 

aussen: 

Auf welche Art und Weise wird gesprochen, wie wird gehandelt, wie wird das 

Unternehmen optisch wahrgenommen? 

Jede Bibliothek muss demzufolge ihre eigenen Visionen und Ziele definieren. 

Grundlegend für das CI ist eine gut funktionierende Kommunikation. 

2. Kommunikation 

Der bekannte Satz von Paul Watzlawick „Man kann nicht nicht kommunizieren!“ 

sagt, dass jedes Verhalten bereits kommunikativen Charakter hat. 

Kommunikation ist Aufnahme, Austausch und Übermittlung von Informationen 

zwischen zwei oder mehreren Personen; sei es durch Körpersprache, mündlichen 

oder schriftlichen Ausdruck. 

In der Bibliothek bedeutet dies die Gesamtheit aller Kommunikationsinstrumente und 

-massnahmen, die eingesetzt werden, um die Bibliothek und ihre Leistungen bei 

allen relevanten Zielgruppen darzustellen, sowohl intern als auch extern. 

Aufgabe der Kommunikation ist es, dem Unternehmen zu einer Persönlichkeit (CI) zu 

verhelfen. Dafür muss das Unternehmen Strategien entwickeln. Die Zielvorstellungen 

werden in einem Leitbild klar definiert und dienen als Grundlage für die 

Unternehmenskultur (siehe dazu Kapitel 3.1. Leitbild). 

8


3. Interne Kommunikation 

Unter interner Kommunikation in der Bibliothek verstehen wir die verbale und 

nonverbale Kommunikation, einerseits unter Mitarbeitern, zwischen Mitarbeitern und 

Vorgesetzten und andererseits zwischen Bibliothek und Benutzern. 

Ziele sind unter anderem Dialog und Konfliktlösung, Informationsverbreitung, 

Verbesserung von Abläufen, Motivation und Leistung. 

Interne Kommunikation betrifft das ganze Arbeitsfeld der Bibliothek und ist auch 

Basis für die externe Kommunikation. 

In den folgenden Kapiteln wird auf die wesentlichen Bereiche eingegangen: 

• Wie miteinander umgehen, wie sich verhalten? 

• Wie untereinander und mit Benutzern kommunizieren? 

• Welche Kommunikationsmittel nutzen? 

• Wie Wissen erarbeiten und weitergeben? 

• Wie Konflikte lösen? 

• Wie Feedback nutzen? 

9


3.1 Leitbild 

Das Leitbild entwickelt sich aus den Zielsetzungen des Auftraggebers. Bei kleinen 

Bibliotheken richtet sich dieses meistens nach dem Leitbild der Gemeinde. 

Das Leitbild ist massgebend sowohl für die interne als auch für die externe 

Kommunikation und soll ein einheitliches Bild innerhalb und ausserhalb der 

Bibliothek anstreben. Es hat demzufolge eine Orientierungsfunktion für das 

Bibliothekspersonal, die zuständige Behörde und die Öffentlichkeit. 

Wenn alle Beteiligten miteinbezogen werden in die Erstellung des Leitbildes, können 

sie sich besser mit der Leitidee identifizieren und ein einheitliches Bild vermitteln. 

Das Leitbild soll regelmässig kritisch überprüft und dem Wandel der Zeit angepasst 

werden. 

Aus eigenen Erfahrungen und Rückfragen wissen wir, dass in kleinen Bibliotheken 

selten Leitbilder erarbeitet werden. Die Mitarbeiter diskutieren zwar untereinander 

über Ziele und kennen diese meistens auch. Schriftlich festgehalten und nach 

aussen kommuniziert werden diese jedoch kaum. 

Jede Bibliothek hat ihre Eigenheiten und muss ihr Leitbild für sich selbst definieren. 

Beachten Sie dabei die 10 Grundsätze des Bibliothekplans 2010 in den Richtlinien 

der Schweizerischen Arbeitsgemeinschaft der allgemeinen öffentlichen Bibliotheken 

SAB (Anhang Seite 6). 

10


Zum Inhalt eines Leitbildes empfehlen wir Ihnen ausserdem folgende 

Überlegungen: 

• Wer sind wir? 

Wer ist unser Auftraggeber? Wie lautet der Auftrag? 

• Was tun wir? 

Welche Dienstleistungen bieten wir an? Welches Angebot führen wir? Wie 

wird das Angebot präsentiert? Wie engagieren wir uns in der Öffentlichkeit? 

Welche Besonderheiten hat unsere Bibliothek im Vergleich zu anderen? 

• Welche Zielgruppen haben wir? 

Decken wir deren Bedürfnisse ab? 

• Was wollen wir in Zukunft? 

Welche Visionen haben wir? Sind wir auf dem richtigen Weg, um auch 

künftig die Erwartungen und Wünsche der Benutzer zu erfüllen? 

• Wie können wir die gesetzten Ziele erreichen? 

Welche Strategien sind dazu nötig? 

Ist die nötige Infrastruktur vorhanden? Verfügt das Bibliothekspersonal über 

die entsprechende Ausbildung? 

Im Anhang Seite 7 und 8 finden Sie als Beispiele zwei Leitbilder von kleinen 

Bibliotheken. 

11


3.2. Organisation des Informationsflusses 

Der Austausch von Information ist wesentlich für den Betrieb der Bibliothek. Die 

Bibliotheksleitung ist dafür verantwortlich, dass die richtigen Informationen zur 

richtigen Zeit an den richtigen Ort gelangen und wenn nötig, wieder auffindbar sind. 

Rund ein Viertel der von uns Befragten geben jedoch mangelnde Informationspolitik 

als Schwachpunkt an. 

Auszug aus Fragebogen (Anhang Seite 5): 

14. In welchen Bereichen entstehen die häufigsten Probleme? 

(Mehrfachnennung möglich) 

Wo Leiterin Mitarbeiterin Total 

Konfliktsituationen im Team 2 6 8 

Kompetenzverteilung 0 3 3 

Informationsfluss 9 16 25 

Schwierige Kunden 11 21 32 

Medienarbeit 2 2 4 

Andere 6* 9* 15 

Keine Probleme 6 7 13 

Total 36 64 100 

3.2.1. Störungen 

Mögliche Ursachen für eine ungenügende Informationspolitik: 

• Der Informationsfluss wird nicht oder schlecht organisiert 

• Information geht verloren, weil sie nirgends festgehalten wird 

• Informationen werden falsch verstanden 

• Fehlende Kommunikationsmittel 

• Mitarbeiter fragen bei Unklarheiten nicht nach 

• Teilzeitpensen der Bibliotheksangestellten (man begegnet sich kaum noch) 

• Gemeinsame Sitzungen finden nur sporadisch statt 

• Unklarheit oder Desinteresse darüber, wer die Information braucht 

• Zuständigkeit für die Weitergabe ist unklar 

• Informationen werden nicht weitergegeben, weil man unersetzlich sein will 

Störungen im Informationsfluss schaden jedoch der Bibliothek. Sie führen zu 

Missverständnissen und Fehlentscheiden. Schlecht informierte Mitarbeiter wirken 

verunsichert und inkompetent gegenüber Kunden, sie haben Mühe, sich mit der 

Bibliothek zu identifizieren und sind weniger motiviert. Vorgesetzte, die nicht wissen, 

was an der Front läuft, können nicht entsprechend handeln. 

Mit einer guten Struktur kann der Informationsfluss gefördert werden. 

Informationen sollen erkannt, Ziele definiert und Wege zur Vermittlung aufgezeigt 

werden. 

12


3.2.2. Informationsziele 

• Mitarbeiter und Vorgesetzte miteinander ins Gespräch bringen 

• Mitarbeiter mit Mitarbeitern ins Gespräch bringen 

• Organisatorisches bekannt geben 

• Wissen vermitteln 

• Neuigkeiten austauschen 

• Lösungen für alle anderen verfügbar machen 

• Transparenz auf allen Ebenen schaffen 

• Mitarbeiter anregen, selber Ideen einzubringen 

• Dialog fördern 

• Mitarbeiter stärker einbinden 

3.2.3. Informationsrelevanz 

Informationen sind dann sinnvoll, wenn sie: 

• Rechtzeitig vermittelt werden 

• Vollständig sind 

• So aufbereitet sind, dass sie derjenige, der sie verarbeiten soll, versteht und 

einordnen kann 

• Denjenigen erreichen, den sie betreffen 

• Auf dem Übermittlungsweg nicht verfälscht werden 

• Inhaltlich relevant sind 

Welche Informationen müssen weitergeleitet werden? 

Von Vorgesetzten an die Mitarbeiter: 

Ziele, Beschlüsse, Verordnungen, Neuerungen, Informationen über 

Arbeitszeit, Anweisungen für die Arbeit, Feedback... 

Von Mitarbeitern an Vorgesetzte, aus eigener Initiative oder nach Vorgabe: 

Probleme bei Ausleihe und mit anderen Mitarbeitern, Störungen bei EDV, 

Infos über besuchte Weiterbildungskurse, Konflikte, Feedback... 

Unter Mitarbeitern, unabhängig von Hierarchie: 

Unerledigtes bei Ausleihe, Tagesgeschäft. Was wurde bei einem schwierigen 

Kunden unternommen, Feedback... 

Von Mitarbeitern an Kunden: 

Grundsätzliche Informationen zur Benutzung, weitere relevante Informationen, 

Neuerungen, Feedback… 

13


3.2.4. Informationswege 

Wie werden Informationen weitergeleitet? 

Mündlich: 

Persönlich Mitarbeiterversammlungen 

Telefonisch Kaffeepause 

Sitzungen Gemeinsame Essen 

Mitarbeitergespräche Betriebsausflüge 

Schriftlich: 

E-Mail Intranet 

Schwarzes Brett / Anschlagbrett Mitarbeiterzeitung 

Flyer SMS 

Pressespiegel Memoiren / Notizen 

Info-Sammlungen in spezieller Ablage Info-Mappe bei der Ausleihe 

Einsatzplan Ferien- und Terminkalender 

Persönlicher „Briefkasten“, Ablagefächer Handbuch als Checkliste 

„Ämtliplan“ Bibliothek 2.0 

Kommunikationsmittel unterscheiden sich je nach Grösse und Art des 

Unternehmens. 

Geeignete Kommunikationsmittel für kleinere Bibliotheken 

Telefonisch / Persönlich / Kaffeepause 

Vorteile: direkt, weniger Missverständnisse 

Nachteil: aufwändig, wenn nicht alle gleichzeitig anwesend sind; nicht schriftlich 

vorhanden 

Sitzungen 

Damit Sitzungen effizient verlaufen, soll mindestens eine Woche im Voraus eine 

Traktandenliste angelegt und verschickt werden. So können alle Mitarbeiter Themen 

ergänzen und sich vorbereiten. Alle sollten anwesend sein! 

Der Vorgesetzte muss darum bemüht sein, dass die Diskussionen nicht ins Uferlose 

abgleiten. 

Zu jeder Sitzung gehört ein Protokoll, das den Mitarbeitern innerhalb einer 

abgemachten Frist, schriftlich abgegeben wird. Ein Beispiel dafür finden sie im 

Anhang Seite 9. 

14


E-Mail / SMS 

Laut Umfrage wird nebst Sitzungen am häufigsten E-Mail als Informationsmittel 

genannt. 

Via E-Mail oder SMS können Informationen jederzeit und schnell weitergegeben 

werden. 

Sicherstellen, dass die Nachrichten regelmässig abgerufen werden! 

Schwarzes Brett / Anschlagbrett 

Hier können Informationen, die neu oder über längere Zeit aktuell sind, 

angeschlagen werden: Sitzungstermine, Einsatz- und Ferienpläne, Änderungen im 

Einsatzplan, Telefonnummern und Adressen der Mitarbeiter... 

Jeder Mitarbeiter sollte dieses vor Beginn der Arbeit rasch konsultieren! 

Regelmässig aktualisieren! 

Memoiren / Notizen 

Für ungeklärte Pendenzen, Dringlichkeiten... geeignet. 

Memoiren müssen visiert und immer vor Arbeitsbeginn gelesen werden! 

Informationsablagefach 

Sammlung von interessanten Informationen für alle: Weiterbildungsangebote, 

kulturelle Anlässe, Neuigkeiten zu Fachwissen... 

In verschiedenfarbige Sichtmappen und an gut zugänglichem Ort ablegen! 

‚Persönlicher Briefkasten’ oder persönliches Ablagefach 

Informationen, die nur für den Mitarbeiter persönlich bestimmt sind: Eingegangene 

Telefongespräche, Briefpost... 

Intranet 

Falls in der Bibliothek Intranet eingerichtet ist, können hier die verschiedenen 

Informationen in eigens dafür bestimmte Ordner abgelegt werden. 

Vorteil: Die meisten Informationen (ausser persönliche und nicht elektronisch 

vorhandene) sind idealerweise am selben Ort zu finden. 

Schlussfolgerungen 

Die Möglichkeiten, wie Informationen weitergeleitet werden können sind 

zahlreich, werden aber selten entsprechend genutzt. Es fehlt an der nötigen 

Organisation. 

Ein System, das den Informationsfluss fördert, ist jedoch Voraussetzung für 

eine reibungslose Funktion der Informationsverbreitung. 

Schwächen im Informationsfluss schaden der Bibliothek. 

15


Empfehlungen 

Fördern Sie die Informationskultur. 

Analysieren Sie die Situation in Ihrer Bibliothek. Durch Mitarbeiterbefragungen 

können Mängel aufgedeckt und Verbesserungsvorschläge entwickelt werden. 

Nutzen Sie dazu auch die Feedbackkanäle. So erhalten sie möglicherweise 

zusätzliche Informationen von Kunden. 

Halten Sie schriftlich fest, wer für die Weiterleitung welcher Informationen zu 

welchem Zeitpunkt verantwortlich ist und welche Mittel Sie dafür einsetzen 

wollen. 

Kontrollieren Sie sporadisch, ob wichtige Informationen ihren Zielort erreicht 

haben. 

16


3.3. Mitarbeitergespräche 

3.3.1. Bedeutung von Mitarbeitergesprächen 

Mitarbeitergespräche sind alle Gespräche zwischen Vorgesetzten und ihren 

Mitarbeitern, die über die „Alltagskommunikation“ hinausgehen. 

Mitarbeitergespräche sind das Instrument, um Personal gezielt zu führen. 

Sie bringen die interne Kommunikation in Schwung. 

Mitarbeitergespräche wirken sich günstig auf die Arbeitszufriedenheit aus. 

Sie fördern die Offenheit und das gegenseitige Verständnis, erleichtern die 

Zusammenarbeit und entscheiden über den Erfolg der Institution. 

Mitarbeitergespräche sind nötig bei Einstellungen, Lohnverhandlungen, Austritten, 

Kündigungen. Besonders wichtig sind sie bei Konflikten und für die alljährliche 

Beurteilung des Personals (Jahresgespräche). 

Merkmale: 

• Sie finden unter vier Augen statt 

• Sie haben ein Ziel 

• Mitarbeiter und Vorgesetzte können je nach Bedarf ein Gespräch verlangen 

• Die Gesprächsführung übernimmt der direkte Vorgesetzte 

• Sie brauchen entsprechende Rahmenbedingungen 

Ein Mitarbeitergespräch muss gut vorbereitet sein. 

Was sollte dabei beachtet werden? 

• Genügend Zeit einplanen 

• Termin und Inhalt müssen frühzeitig bekannt gegeben werden, damit sich 

beide Seiten vorbereiten können 

• Ruhigen, ungestörten Ort wählen 

• Störungen ausschliessen (keine Telefone durchstellen lassen) 

• Auf gegenseitige Höflichkeit, Respekt achten 

• Die Sitzordnung soll ein faires Gespräch zulassen 

• Wissen wollen, was der Gesprächspartner zu sagen hat 

• Gesprächspartner ausreden lassen 

• Gedanken offen äussern 

• Die wichtigsten Punkte nochmals kurz zusammenfassen 

• Verbindliche Vereinbarungen treffen 

• Gespräch in gutem Einvernehmen beenden 

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3.3.2. Jahresgespräche 

Jahresgespräche sind vertraulich zu behandelnde Gespräche zwischen dem 

Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten, welche zum Ziel haben, Leistungen, Ziele und 

Zufriedenheit bei der Arbeit zu prüfen und entsprechende Strategien zur 

Verbesserung zu planen. 

Jahresgespräche nehmen einen hohen Stellenwert ein. Sie wirken sich äusserst 

positiv aus auf die Motivation der Mitarbeiter und damit auf eine erfolgreiche 

Entwicklung des Unternehmens. Sie sollten daher in jeder auch noch so kleinen 

Bibliothek einmal jährlich geführt werden. 

Nur bei knapp 50% der Befragten finden denn solche Gespräche statt, wie die 

Umfrage zeigt: 


6. Finden regelmässig Jahresgespräche statt 

Leiterin Mitarbeiterin Total 

Ja 14 20 34 

Nein 15 23 38 

Keine Angabe 0 1 1 

Total 29 44 73 

Warum sind Jahresgespräche nicht so beliebt? 

Hemmschwellen beim Mitarbeiter 

• Rangunterschiede 

• Man will es dem Chef recht machen 

• Hemmungen, Gedanken frei zu äussern 

• Schweigen bei abweichenden Auffassungen 

• Vermeiden von Risiken, Angst, Chancen zu verpassen 

Verhalten Vorgesetzte: 

• Wollen nur selber sprechen, halten Monologe 

• Haben kein Interesse an der Meinung ihrer Mitarbeiter 

• Dulden keinen Widerspruch 

Sind sich Mitarbeiter und Vorgesetzte über mögliche Stolpersteine bewusst und 

versuchen Fehlverhalten zu vermeiden, erzielen Jahresgespräche eine positive 

Wirkung. 

18


Jahresgespräche beinhalten folgende Bereiche: 

• Beurteilung Mitarbeiter 

• Kontrolle der Ziele vom vergangenen Jahr 

• Neue Zielvereinbarungen formulieren, Strategien ausarbeiten 

• Zufriedenheit, Persönliche Entwicklung, ev. Lohnwirksamkeit 

• Feedback an Vorgesetzte 

• „Chropfleerete“ 

3.3.3. Formular Standortbestimmung - Jahresgespräch 

Auf die einzelnen Bereiche des Jahresgespräches wird hier näher eingegangen. 

Als Beispiel dient die von uns zusammengestellte Vorlage im Anhang Seite 10 und 

11. Wir erachten sie als geeignet für Jahresgespräche in kleinen Bibliotheken. 

Zu 1.- Beurteilung des Mitarbeiters 

Beide, Mitarbeiter und Vorgesetzter, füllen diesen Teil in Vorbereitung auf das 

Gespräch aus. Im Gespräch werden grössere Abweichungen ausdiskutiert. Die 

Selbstbeurteilung im Vergleich mit der Beurteilung des Vorgesetzten ermöglicht es 

dem Mitarbeiter, die eigenen Fähigkeiten einzuschätzen und fördert damit den 

Umgang mit eigenen Stärken und Schwächen. Was wiederum zur Verbesserung der 

Arbeitsqualität beiträgt. 

Zu 2.- Zielvereinbarungen 

Sie ermöglichen eine gezielte Entwicklung des Mitarbeiters und damit auch der 

Bibliothek. 

Die Kontrolle kann Fehleinschätzungen aufdecken und Ausbildungsdefizite durch 

gezielte Massnahmen ausgleichen. 

Gute Leistungen anerkennen! 

Zu 3.- Zufriedenheit am Arbeitsplatz – Persönliche Entwicklung 

Mitarbeiter, welche am richtigen Ort eingesetzt werden, arbeiten effizienter. 

Mitarbeiter, welche gefördert werden, verrichten ihre Arbeit kompetenter. 

Zu 4.- Feedback an Vorgesetzte 

Vorgesetzte können ihre Führungsarbeit verbessern, wenn sie auf ihre eigenen 

Schwächen aufmerksam gemacht werden. 

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Zu 5.- „Chropfleerete“ 

Mitarbeiter, deren Anliegen angehört und ernst genommen werden, fühlen sich vom 

Vorgesetzten verstanden. 

An dieser Stelle können Konflikte mit anderen Mitarbeitern auf unproblematische Art 

angesprochen werden. 

Die Gesprächspartner sollten in gutem Einvernehmen auseinandergehen. 


Für ein gutes Arbeitsklima sind Mitarbeitergespräche äusserst wichtig. Die 

Mitarbeiter arbeiten motivierter. Missverständnisse und Unklarheiten können 

geklärt werden. 

Eher unbeliebte Jahresgespräche werden positiv empfunden, wenn dabei alle 

wichtigen Aspekte berücksichtigt werden. Allfällige Kritik wirkt konstruktiv. 

Empfehlungen 

Nehmen Sie sich grundsätzlich für Mitarbeitergespräche immer die nötige Zeit, 

um Unklarheiten und Unzufriedenheit möglichst sofort aus dem Weg zu 

räumen. 

Planen Sie in Ihrer Bibliothek jedes Jahr Jahresgespräche mit ihren 

Mitarbeitern, damit sich das Personal bestmöglichst entwickeln kann und die 

Bibliothek dadurch von der Öffentlichkeit als erfolgreiches Unternehmen 

geschätzt wird. 

Erstellen Sie dazu ein Formular, wie beispielsweise die Standortbestimmung 

im Anhang Seite 10 und 11; wenn nötig mit zusätzlichen Elementen, die für Ihre 

Bibliothek massgebend sind. 

Kontrollieren Sie auch während dem Jahr, ob die Abmachungen auch 

umgesetzt und die Wünsche nach Möglichkeit berücksichtigt werden. 

20


3.4. Interne Aus- und Weiterbildung 

Eine wesentliche Voraussetzung für einen gut funktionierenden 

Bibliotheksbetrieb ist die persönliche und fachliche Aus- und 

Weiterbildung. Die interne Weiterbildung nimmt dabei einen wichtigen 

Platz ein. Sie fördert einerseits die Zusammenarbeit im Team und 

andererseits das Selbstbewusstsein des einzelnen Mitarbeiters und trägt 

so zur erfolgreichen Personalentwicklung bei. Ausserdem wird Wissen 

erweitert und vertieft. 

Was in grösseren Betrieben Aufgabe des Personaldienstes ist, 

übernimmt in kleinen Bibliotheken die Bibliotheksleitung. 

Gemäss Umfrage stellen alle befragten Bibliotheken finanzielle Mittel für 

Weiterbildung bereit. Wobei zu berücksichtigen ist, dass diese Gelder 

eher für externe fachspezifische Kurse verwendet werden. 


7. Werden Weiterbildungen finanziell unterstützt? 


Ja 29 44 73 

Nein 0 0 0 

Total 29 44 73 

Zur Förderung der internen Aus- und Weiterbildung werden hier einige 

wichtige Bereiche aufgezeigt; sowie Möglichkeiten, wie ein Teil der zur 

Verfügung gestellten finanziellen Mittel dafür eingesetzt werden könnte. 

3.4.1. Einführung neuer Mitarbeiter 

Damit sich der neue Mitarbeiter gut integrieren kann, sollten folgende 

Punkte beachtet werden: 

• Den neuen Mitarbeiter allen anderen Mitarbeitern und 

Vorgesetzten vorstellen 

• Bezugsperson bestimmen 

• Abgabe von schriftlichen Unterlagen zur Bibliothek (Leitbild, 

Benutzungsordnung, Anleitung Neukunden, Arbeitsplan, 

Stellenbeschrieb, „Ämtliplan“ … 

• Einführung ins EDV-System 

Lassen Sie dem Mitarbeiter Zeit, um sich mit allem vertraut zu machen. 

21


3.4.2. Weiterbildungen 

Workshops im Team: 

• Berufsspezifische Themen, möglicherweise geführt von 

auswärtigen Fachpersonen. Zum Beispiel „Bücher flicken“ unter 

Anleitung eines Buchbinders 

• Einführung neuer Mediengruppen 

• Weitergabe von Inhalten externer Kurse 

• Gemeinsames Erarbeiten von Richtlinien (zum Beispiel 

Benutzungsordnung, Abklärung Benutzerzufriedenheit) 

• Schulung bei Einführung von neuen EDV-Systemen oder Updates 

• Umgang mit schwierigen Kunden 

• Gesunder Arbeitsplatz (Raumklima, Rückenschulung, 

fachgerechte Platzierung der Geräte und Möbel) 

• Sicherheit am Arbeitsplatz (wie verhält man sich bei An- und 

Übergriffen, Unfallgefahren vermeiden) 

• Teambildung 

Jährliche Feuerwehrübung (wenn möglich mit einer Fachperson) 

Wie verhalten wir uns, wenn der Feueralarm losgeht? Wo sind die 

Feuerlöscher positioniert? Wann muss die Feuerwehr aufgeboten 

werden? 

Notfälle 

• Wo ist der Verbandskasten? 

• Umgang mit Verletzungen 

• Was tun, wenn der Lift stecken bleibt? 

Externe Weiterbildung 

Der Vollständigkeit halber wird hier auch auf externe berufspezifische 

Weiterbildungsangebote hingewiesen. Nachfolgend einige Adressen: 

SAB: www.sabclp.ch 

BBS : www.bbs.ch 

Schweizerisches Institut für Kinder- und Jugendmedien: www.sikjm.ch 

PHZ Zentralschweiz Luzern: www.luzern.phz.ch 

Kantonale Fachstellen für öffentliche Bibliotheken 

….. 

22


3.4.3. Teamausflüge 

In einer Bibliothek arbeiten häufig mehrere Teilzeitangestellte. Diese 

begegnen sich ausser an gemeinsamen Sitzungen meist gar nicht. Hier 

kann ein gemeinsam verbrachter Tag viel zum guten Arbeitsklima 

beitragen; sei es bei der Besichtigung einer anderen Bibliothek, einem 

Besuch eines kulturellen Anlasses oder einfach bei einem gemütlichen 

Essen… 


Weiterbildung soll auch intern erfolgen. Dies motiviert und stärkt 

die Mitarbeiter und fördert die Teamentwicklung. 

Durch Weiterbildung wird kompetenter nach aussen 

weitervermittelt, was wiederum eine positive Wahrnehmung der 

Bibliothek bewirkt. 

Empfehlungen 

Nutzen Sie das jährliche Budget auch für interne Weiterbildung. 

Räumen Sie sich regelmässig und genügend Zeit ein, um fachliche 

Themen zu diskutieren und zu üben. So können gemeinsam Ziele 

erarbeitet und gefährliche Situationen besser gemeistert werden. 

Sammeln Sie zusammen mit Ihren Mitarbeitern Ideen und Wünsche. 

Halten Sie jährlich in einer Liste fest, was Sie alles realisieren 

möchten. Berücksichtigen Sie dabei auch die Abmachungen in den 

Jahresgesprächen. 

23


3.5. Teamkommunikation 

In einem Team treffen verschiedene Persönlichkeiten aufeinander. Meistens bringen 

Teammitglieder auch eine unterschiedliche Bildung und einen anderen Hintergrund 

mit. Der Umgang miteinander ist nicht immer einfach. Aber gerade die Vielfalt der 

Fähigkeiten und Neigungen ermöglicht eine kreative Zusammenarbeit. Dabei ist die 

Kommunikationsfähigkeit des Einzelnen ein entscheidendes Element. Respektvolles 

gegenseitiges Zuhören ist Voraussetzung. 

Fehlt eine gute Kommunikation, sind Missverständnisse, mangelnde Motivation und 

ein schlechtes Arbeitsklima vorprogrammiert. 

Ein gutes Team... 

wirkt wie ein Magnetfeld 

wirkt begeisternd 

hat eine gemeinsame Arbeit 

hat den Willen zur Einigkeit 

übernimmt Eigenverantwortlichkeit 

entscheidet und handelt gemeinsam 

kann gut miteinander kommunizieren 

Welche Voraussetzungen braucht ein Team: 

• Schnelle, ausreichende Kommunikation 

• Aufgaben und Rollenverteilung 

• Teamorientierte Leitung/Steuerung 

• Autonomie, Freiräume, Eigenverantwortlichkeit 

• Anerkanntes, als wichtig erachtetes Ziel 

• Unterstützung/ Anerkennung von aussen 

Durch Teamarbeit wird vorhandenes Wissen besser genutzt und Kreativität 

freigesetzt. Der Informationsfluss wird verbessert. 

Mitarbeiter sehen, dass Sie Veränderungen erzielen können, dadurch nehmen 

Arbeitsmoral und Arbeitszufriedenheit zu. 

Massgebend für den Erfolg der Zusammenarbeit sind: 

• Die fachliche Kompetenz und die persönliche Haltung des Teamleiters 

• Die Fähigkeit, miteinander auf produktive und tolerante Art zu kommunizieren 

• Die Existenz eines starken Ideengebers in der Gruppe (braucht nicht die 

Führungsperson zu sein) 

• Übereinstimmung zwischen den Eigenschaften der Mitglieder und ihrer 

Verantwortung im Team 

• Selbstvertrauen in der Gruppe 

• Gutes Gruppenklima ohne Schuldzuweisungen 

24


3.5.1.Teamverhalten und -entwicklung 

Hierarchie 

Unsere Erfahrungen und Rückfragen zeigen, dass in kleinen Bibliotheken nicht die 

Leitung alleine Entscheidungen fällt, sondern diese oft im Team getroffen werden. 

Vorteil: Die Mitarbeiter tragen mehr Verantwortung 

Nachteil: Niemand will die Hauptverantwortung übernehmen 

Die Hierarchie im Team muss klar definiert und von allen akzeptiert sein. Die 

Hierarchie kann „unbemerkt“ bleiben; sie wird aber wichtig, wenn Probleme 

auftauchen. Die Hauptverantwortung liegt bei der Leitung. 

Relevante Fragen zur Teamentwicklung sind folgende: 

• Sind Fähigkeiten und genügend Ressourcen vorhanden? 

• Kommen die Mitglieder genügend in Kontakt miteinander? 

• Ist der Kommunikationsstil förderlich? 

• Gibt es Spass und Freude an der Teamarbeit? 

• Sind die Spielregeln klar und werden sie auch eingehalten? 

Die Team-Entwicklungsuhr veranschaulicht die verschiedenen Phasen der 

Entwicklung (Quelle: SAB-Leitungskurs 2007): 

25


Jedes Team durchläuft demnach vier Phasen der Entwicklung. 

Die Uhr symbolisiert, dass die Teamentwicklung nie abgeschlossen ist, sondern 

immer von neuem wieder beginnt. 

Der Langsamste bestimmt dabei das Tempo. 

Rufen Sie sich bei neuen Projekten, bei Konflikten, bei personellen Veränderungen 

im Team... die Teamentwicklungsuhr in Erinnerung. Sie hilft Ihnen, besser mit der 

jeweiligen Phase umzugehen. 

3.5.2. Führen und Leiten von Teams 

Ohne eine kompetente Leitung kann kein Team funktionieren. Eine gute Teamleitung 

zeichnet sich aus durch Sachkompetenz, Kommunikationsfähigkeit, Loyalität, 

Vorbildfunktion und Toleranz. Sie kann delegieren, angemessen reagieren, Lob 

aussprechen und Kritik üben. 

Die Teamleitung hat verschiedene Funktionen und Rollen wahrzunehmen. Diese 

sind Leiten, beraten, verhandeln und selber Teammitglied sein. 

Im Weiterbildungskurs „Führungsaufgaben und Teambildung“ der Aargauischen 

Bibliothekskommission 2004 wurden Führungsgrundsätze für kleine Bibliotheken 

erarbeitet. Diese finden Sie im Anhang Seite 12. 

3.5.3. Konflikte im Team 

Wo Menschen zusammen arbeiten, treffen unterschiedliche Interessen, Vorlieben, 

Werte, Moralvorstellungen, Meinungen, Bedürfnisse und auch Vorurteile aufeinander 

- was zu Konflikten führen kann. 

Konflikte werden meist durch fehlende oder mangelnde Kommunikation ausgelöst. 

Konflikte können jedoch ebenso durch gutes Kommunizieren wieder beendet 

werden. 

Konflikte sind nicht nur etwas Negatives, sondern sie bewirken auch Positives : 

Probleme werden angepackt, bessere Entscheidungen werden gefällt... 

Mehr zu diesem Thema finden sie im Anhang Seite 13 . 

Wie entstehen Konflikte? 

• Man redet nicht miteinander, sondern übereinander 

• Selbstwert und eigene Identität werden überbetont 

• Durch unnötige Interpretationen in das Gesagte, in die Situation hinein 

• Die Wahrnehmung und der Erfahrungshintergrund sind unterschiedlich 

26


Ein Problem in kleinen Bibliotheken besteht darin, dass sich oft mehrere Personen 

kleine Arbeitspensen teilen. Die Ausleihe wird nicht im Team, sondern alleine 

bewältigt. Ausser in den Sitzungen arbeitet das Team selten zusammen. Das Klima 

ist familiär. Konflikte werden oft nicht angesprochen, weil man sich im Team nicht 

exponieren oder verletzen möchte. 

Stimmt die Kommunikation innerhalb des Bibliothekteams nicht, beeinflusst dies 

auch den ganzen Betrieb der Bibliothek. Die Motivation nimmt ab, man zieht nicht 

mehr am selben Strick, was sich dann auch in der Ausleihe im Kontakt mit den 

Kunden auswirkt. Misstöne im Team werden auch vom Benutzer bemerkt. Die 

Bibliothek vermittelt kein einheitliches Bild mehr nach aussen. 

Wie könnten Konflikte gelöst werden? 

Beispiele aus eigenen Erfahrungen in der Bibliothek: 

Beispiel 1 

Beobachtung 

Ein Teammitglied spielt sich als Chef auf. Die anderen Teammitglieder stören sich 

daran. 

Reaktion 

Ich suche das Vieraugengespräch und erkläre offen, aber ohne den anderen zu 

verletzen, dass sein Verhalten stört. Ich treffe mit ihm eine konkrete Vereinbarung: 

Tritt das unerwünschte Verhalten wieder auf, mache ich die Person diskret darauf 

aufmerksam (zum Beispiel mit einem Augenzwinkern oder einem vereinbarten Wort). 

Dem Teammitglied wird so bewusst, wann sein Verhalten negativ auffällt und es 

kann direkt darauf reagieren. 

Beispiel 2 

Beobachtung 

Ein Teammitglied setzt sich bei der Arbeit nicht mehr ein, erledigt nur noch das 

Nötigste und wird von den anderen deshalb nicht mehr geschätzt. 

Reaktion 

Ich suche das vertrauliche, klärende und offene Gespräch mit dem Teammitglied. Ich 

formuliere mit Ich-Botschaften, was ich empfinde und beanstande. Ich höre aktiv zu 

und gebe meinem Gegenüber die Gelegenheit, Stellung dazu zu nehmen. Wir 

suchen zusammen nach der Wurzel des Problems. Liegt es an der Arbeit im Team, 

informiere ich, im Einverständnis mit dem Teammitglied und in seinem Beisein, das 

ganze Team und wir suchen nach möglichen Lösungen: Arbeitsabläufe prüfen und 

optimieren, unangenehme Pflichten neu verteilen und Aufgaben neu zuordnen. 

27


Beispiel 3 

Beobachtung 

Mir fällt auf, dass die Bibliothek nach Ausleihen oft nicht aufgeräumt ist; es betrifft 

nicht immer das gleiche Teammitglied, verschiedene Mitarbeiter sind involviert. Es 

besteht die interne Regelung, dass jeweils das Teammitglied, welches für die 

Ausleihe zuständig ist, auch die Verantwortung für die Ordnung in der Bibliothek 

trägt. 

Reaktion 

Ich rufe in der nächsten Sitzung die interne Regelung nochmals in Erinnerung. Ich 

erarbeite zusammen mit den Teammitgliedern mögliche Lösungen, eventuell durch 

ein Brainstorming. 

Folgende Vorschläge können hier umgesetzt werden: Kontrolle durch die Leitung; 

Vieraugengespräch; Bestätigen mit Visum, dass die Aufgabe erledigt ist; 

Hinweiszettel am PC: „Hast du ans Aufräumen gedacht?“. 

Mit folgenden Kommunikationsformen haben wir gute Erfahrungen 

gemacht: 

Statt mündlich, schriftlich diskutieren 

Wie können Sie verhindern, dass einzelne Teammitglieder bei Diskussionen 

dominieren und andere nicht zu Wort kommen lassen? 

Wir empfehlen, Blätter zu verteilen und die Gedanken mit Filzstiften notieren zu 

lassen. Fordern Sie jeden auf, sein Blatt zu erklären. Die einzelnen Teammitglieder 

äussern sich hiermit vor der gesamten Gruppe, woraus eine echte Diskussion 

entstehen kann. 

Rundgespräch 

Runde Tische kennen keine Hierarchien in der Sitzordnung, alle sind 

gleichberechtigt. 

Brainstorming 

Beim Brainstorming geht es darum, durch Sammeln und Auswerten spontaner 

Einfälle zu einem Problem die beste Lösung zu finden. Kritik und Diskussion zu den 

genannten Meinungen sind vorerst nicht erlaubt. Wir ernten gleichsam das 

vorhandene Wissen. 

Kritikgespräch 

Wenn Sie Kritik an einem Teammitglied üben wollen, gehört das grundsätzlich in ein 

Vieraugengespräch. Künden Sie das Kritikgespräch vorher an, damit beide Seiten 

sich darauf vorbereiten können. Wichtig ist, dass beide Seiten ausreden können. 

Beim Konfliktgespräch ist aktives Zuhören unabdingbar. Wichtig ist, Feedback zu 

geben und offene Fragen zu stellen. 

Absichten und Ziele sollen offen dargelegt und mit Ich-Botschaften vermittelt werden. 

28



Voraussetzung für eine gute Zusammenarbeit im Team ist eine gut 

funktionierende Kommunikation innerhalb des Teams. 

Wichtig: Teamkommunikation wirkt sich auch auf Kunden aus. 

Konflikte gehören auch zum Bibliotheks-Alltag. Werden sie frühzeitig erkannt 

und angegangen, können sie durchaus positiv zur Verbesserung des Klimas, 

zur Optimierung der Abläufe in der Bibliothek wie auch zur 

Persönlichkeitsbildung beitragen. 

Ein offenes, ehrliches Kommunikationsverhalten im Team ist die beste 

Prävention, Konflikte möglichst früh zu erkennen. 

Empfehlungen 

Wählen Sie die geeigneten Kommunikationsformen für Ihre Bibliothek. 

Führen Sie eine „Befindlichkeitsliste“, wo die Mitarbeiter ihre Anliegen, 

Ärgernisse und Probleme eintragen können. 

Konkrete Vereinbarungen helfen, Konflikte zu entschärfen. 

Suchen Sie bei Konflikten immer zuerst das Gespräch unter vier Augen mit der 

betroffenen Person und versuchen Sie, eine für beide Seiten annehmbare 

Lösung zu finden. 

Behandeln Sie Konflikte vertraulich. Wenden Sie sich notfalls an Ihren direkten 

Vorgesetzten und ziehen Sie, je nach Bedarf, eine externe Person bei zur 

Supervision. 

29


4. Kundenkommunikation 

Der Schlüssel zum Erfolg einer Bibliothek liegt zu einem grossen Teil in der 

Kundenkommunikation. Hier ist eine wichtige Schnittstelle zur Öffentlichkeit. 

Wenn das Personal das Leitbild lebt und die Bibliotheksregeln kennt, vermittelt es 

den Kunden ein einheitliches Bild. Bereits der erste Eindruck zählt. 

Voraussetzungen sind ein funktionierender Informationsfluss und hohe 

Sozialkompetenz aller Mitarbeiter. 

Die Kommunikation zum Kunden erfolgt in kleinen Bibliotheken meistens telefonisch 

oder im persönlichen Gespräch. 

Der direkte Kontakt mit Kunden ist anspruchsvoller als der schriftliche Austausch, 

weil sofort reagiert werden muss. Wir beschränken uns daher in den folgenden 

Ausführungen auf die mündliche Kommunikation. 

4.1 Gute Kommunikation im Bibliotheksalltag 

Allgemeine Umgangsregeln für gute Kommunikation 

• Sie haben Achtung und Respekt voreinander 

• Sie sprechen klar und deutlich aus, was Sie wirklich meinen 

• Sie hören zu und lassen andere zu Wort kommen 

• Sie begegnen dem Gesprächspartner ohne zu werten 

• Sie nehmen Stellung zur Meinung anderer 

• Sie sind anderen gegenüber einfühlsam 

• Sie sagen möglichst, was Sie denken und fühlen 

• Sie reden nicht über andere, sondern mit ihnen 

In kleinen Bibliotheken existieren häufig keine Vorgaben zur Kundenkommunikation, 

wie aus der Umfrage ersichtlich ist. 

Auszug aus dem Fragebogen (Anhang Seite 4): 

12. Gibt es Vorgaben im Umgang mit Kunden? 


Ja 10 13 23 

Nein 19 29 48 

Keine Angaben 0 2 2 

Total 29 44 73 

Klare Vorgaben der Bibliothek sind empfehlenswert und eine Voraussetzung für 

einen professionellen Kundenkontakt. 

30


Der erste Eindruck zählt: 

• Achten Sie auf angemessene Kleidung 

• Sie sind präsent: nehmen Sie sich Zeit, Ihre ganze Aufmerksamkeit gehört 

dem Kunden, hören Sie gut zu 

• Sprechen Sie den Kunden möglichst mit dem Namen an 

• Achten Sie auf gleiche Augenhöhe der Gesprächspartner (aufstehen) 

• Formulieren Sie verständlich und vermeiden Sie Fachausdrücke aus dem 

Bibliotheksalltag 

• Sagen Sie etwas Nettes 

• Geben Sie persönliche Tipps, Empfehlungen 

• Drücken Sie Empathie aus 

Vermeiden Sie Kommunikationsfallen wie: 

• Befehlen, belehren 

• Warnen, mahnen, drohen 

• Moralisieren, predigen, beschwören 

• Fertige Lösungen liefern 

• Vorträge halten, überzeugen wollen 

• Urteilen, kritisieren, widersprechen, vorwerfen 

• Beschimpfen, lächerlich machen, beschämen 

• Interpretieren 

• Ausweichen 

• Verhören, Grenzen missachten 

Praktische Beispiele zum alltäglichen Umgang mit Kunden finden Sie im 

Anhang Seite 14 und 15. 

31


4.2. Schwierige Kunden 

Das Bibliothekspersonal von kleinen Bibliotheken muss sich auf eine Vielfalt von 

Kunden einstellen und daher auf unterschiedlichste Bedürfnisse eingehen und 

entsprechend handeln können. Vom Kind bis zum Rentner, vom angenehmen 

Benutzer bis zu solchen mit aufwendigen Sonderwünschen, diejenigen, die sich 

eigenartig verhalten und andere wiederum, die partout die Bibliotheksregeln nicht 

einhalten wollen. Eine weitere Gruppe bilden die verärgerten Kunden. Vielleicht 

fühlen sich diese ungerecht behandelt, oder finden nicht, was sie sich vorgestellt 

haben. Manchmal ist der Grund für Ihre Verärgerung auch anderswo zu finden. 

Hinzu kommt, dass meistens andere Anwesende das Geschehen mitverfolgen. 

Zeit, Geduld und gute Kommunikationsfähigkeiten sind hier gefragt. 

Dass Kommunikation mit „schwierigen Kunden“ problematisch ist, zeigt auch die 

Umfrage. 

Auszug aus dem Fragebogen (Anhang Seite 5): 

14. In welchen Bereichen entstehen die häufigsten Probleme? 

(Mehrfachnennung möglich) 

Wo Leiterin Mitarbeiterin Total 

Konfliktsituationen im Team 2 6 8 

Kompetenzverteilung 0 3 3 

Informationsfluss 9 16 25 

Schwierige Kunden 11 21 32 

Medienarbeit 2 2 4 

Andere 6* 9* 15 

Keine Probleme 6 7 13 

Total 36 64 100 

Unsere Nachfragen bei kleinen Bibliotheken haben gezeigt, dass die „schwierigen 

Kunden“ meistens verärgerte Kunden sind. 

Diese gehören zum Bibliotheksalltag und treten meist überraschend auf. Die aktuelle 

Situation ist nicht mit einer anderen vergleichbar. Das Personal muss sich sofort auf 

die neue Ausgangslage einstellen und reagieren können. 

Es ist nicht möglich, für jede Situation klare Vorgehensweisen und Regeln zu 

erstellen. Nachfolgend ein paar Anregungen dazu! 

32


4.2.1. Tipps im Umgang mit verärgerten Kunden 

Wer kennt das nicht? – Die Bibliothek ist gut besucht, vor der Ausleihe bildet sich 

eine Schlange. Und jetzt beschwert sich auch noch ein Kunde. Das bedeutet eine 

hektische Situation für das Personal. 

Beachten Sie in einer solchen Situation: 

Ruhe bewahren 

Eigene Ruhe überträgt sich auf den Kunden. 

Ausreden lassen 

Lassen Sie den Kunden ausreden und unterbrechen Sie ihn nicht; er soll alles 

loswerden, was ihn bewegt. 

Signalisieren Sie dem Kunden, dass Sie auf ihn eingehen. Achten Sie also 

darauf, beim Zuhören ständigen Blickkontakt zu halten. Signalisieren Sie dies 

auch mit Ihrer Körperhaltung. 

Den Kunden in seiner Situation verstehen 

Den Kunden zu verstehen heisst nicht, ihm recht zu geben. Zeigen Sie ihm 

aber, dass Sie ihn in seiner Situation verstanden haben und versuchen 

werden, eine für beide Seite befriedigende Lösung zu suchen. 

Klärende Fragen stellen 

Das Nachfragen hilft Ihnen, sich an Lösungsmöglichkeiten heranzutasten, 

insbesondere dann, wenn der Kunde sich unklar ausdrückt: 

„Damit ich Ihnen helfen kann, brauche ich noch einige Informationen von 

Ihnen“. 

Mit eigenen Worten zusammenfassen 

Um Missverständnissen vorzubeugen, sollten Sie, bevor Sie handeln, kurz 

zusammenfassen: 

„Damit ich es richtig verstanden habe: Ihnen geht es um Folgendes…“ 

Was der eine meint, ist noch lange nicht das, was der andere versteht. 

Lösungen suchen 

Den Kunden nach einer Lösung fragen 

Wenn Sie den Kunden fragen, womit ihm geholfen wäre, haben Sie einen 

entscheidenden Vorteil: Der Kunde wird zu jeder Lösung, die von ihm kommt, 

auch stehen. 

„Was wäre denn für Sie die beste Lösung?“ 

„Was wäre denn eine faire Lösung, mit der beide Seiten leben können?“ 

33


Lösungen anbieten 

Natürlich ist auch das Personal gefordert, nach Lösungen zu suchen. 

Zusagen in die Tat umsetzen 

Geben Sie nur Zusagen, die Sie auch halten können. 

Weitere Massnahmen 

Separieren (falls möglich) 

Unter vier Augen lassen sich viele Dinge besser besprechen. Wenn sich der 

wütende Kunde vor anderen Kunden oder Mitarbeitern im Raum darstellen 

will, kann er schwerlich von seinem Standpunkt abweichen, ohne sein Gesicht 

zu verlieren. 

Eine andere Meinung hinzuziehen 

Übergeben Sie den Kunden einem anderen Mitarbeiter. Falls das aus 

personellen Gründen nicht möglich ist, verweisen Sie ihn an die Leitung der 

Bibliothek. 

Ich-Botschaften senden 

Sie haben alles versucht, und der Kunde ist immer noch laut. Jetzt können Sie 

sich entweder verschliessen und auf Abwehr schalten, oder Sie öffnen sich 

noch mehr und sprechen von Ihrer Befindlichkeit. 

„Ich fühle mich gerade etwas überfordert - Ich rufe Sie später zurück...“ 

„Darf ich einen Vorschlag machen? Unterbrechen wir hier vorerst, das 

Gespräch läuft aus meiner Sicht nicht gut...“ 

Zeit vergehen lassen 

Manchmal ist die Erregungskurve beim Kunden einfach noch nicht 

abgeklungen und hat wenig mit Ihnen zu tun. 

Vereinbaren Sie, dass Sie sich in einer Stunde / am nächsten Tag wieder 

melden. 

Was bedrückt den Kunden noch? 

Sie verblüffen den Kunden, wenn Sie nicht nur das aktuelle Ärgernis 

beseitigen, sondern ihn fragen, was Sie sonst noch für ihn tun können. 

Bedenken Sie auch, dass Kunden, die reklamieren, meistens wieder kommen, wenn 

eine befriedigende Lösung gefunden werden konnte. 

34


Drei Beispiele und mögliche Lösungen zum Umgang mit verärgerten Kunden 

aus kleinen Bibliotheken 

Beispiel 1 

Frau Schmid ist eine regelmässige und langjährige Kundin der Bibliothek. 

Sie hat zum ersten Mal eine Mahnung erhalten. Frau Schmid erklärt dem Bibliothekar 

aufgebracht, dass sie das Buch schon lange zurückgegeben hat und sie deshalb die 

Mahngebühr nicht bezahlen wird. 

Bibliothekar: 

Er äussert Verständnis und entschuldigt sich für die Unannehmlichkeit. Er sucht 

zusammen mit Frau Schmid das Buch im Regal. Es ist nicht auffindbar. 

Der Bibliothekar zeigt Kulanz; das Buch wird verlängert und nicht mehr gemahnt. 

Zusammen vereinbaren sie, nochmals nach dem Buch zu suchen. Frau Schmid soll 

sich in einer Woche mit der Bibliothek in Verbindung setzen, um das weitere 

Vorgehen zu besprechen. 

Beispiel 2 

Frau Gerber möchte über die Sommerferien 15 Medien ausleihen. Der Bibliothekar 

weist sie darauf hin, dass insgesamt nur 6 Medien ausgeliehen werden können. Frau 

Gerber reagiert verärgert und betont, dass dies in einer anderen Bibliothek ohne 

Probleme möglich war. 

Bibliothekar: 

Er signalisiert Verständnis für ihr Anliegen, geht aber nicht auf ihre Bemerkung 

betreffend Ausnahme ein und hält an den Ausleihbedingungen fest. Der Bibliothekar 

bietet Frau Gerber an, ihr Anliegen jedoch weiterzuleiten und zu prüfen, ob künftig 

eine Sonderregelung für Ferienausleihen möglich wäre. Er wird Frau Gerber über 

den Entscheid informieren. 

Beispiel 3 

Herr Steiner meldet sich telefonisch mit einer Beschwerde wegen eines defekten 

DVD-Films. Dabei verhält er sich unangemessen: „So etwas habe ich bisher in keiner 

Bibliothek erlebt. Sind Sie eigentlich unfähig, Ihre Medien zu kontrollieren?“ 

Bibliothekar: 

Er lässt sich nicht provozieren und bleibt ruhig. Er spricht den Kunden namentlich an 

und zeigt Verständnis für den Ärger, weist aber darauf hin, dass dieser Ton nicht 

angebracht ist. Er bietet Herrn Steiner an, die Unterhaltung zu einem späteren 

Zeitpunkt fortzusetzen und vereinbart dafür einen Termin. 

35


4.3. Kundenzufriedenheit 

Zur Kundenkommunikation gehört es auch, sich via Feedback über die Zufriedenheit 

der Kunden zu orientieren. 

Spontane Feedbacks sollten aufgeschrieben und weitergegeben werden. 

Gezielte Auskunft erhält man mit einer Umfrage zur Kundenzufriedenheit. 

Ein Beispiel dafür finden Sie im Anhang Seite 16 und 17. 

Welche Kanäle Sie dazu ausserdem nutzen können, wird im Kapitel Feedback 

gezeigt. 


Unser Ziel ist es, professionell mit den Situationen im Bibliotheksalltag 

umzugehen und möglichst viele Kunden zu behalten oder neue zu gewinnen. 

Der Umgang mit schwierigen Kunden ist lernbar. Voraussetzung dafür ist eine 

hohe Sozialkompetenz der Mitarbeiter. 

Empfehlungen 

Trainieren Sie „Kundenkommunikation“ in regelmässigen Workshops. 

Schwierige Situationen können dabei in Rollenspielen geübt werden. 

Diskutieren Sie Beispiele aus dem Alltag in der Kaffeepause oder in Sitzungen 

und zeigen Sie auf, was verbessert werden kann. 

Erarbeiten Sie Vorgaben zum Umgang mit Kunden gemeinsam im Team und 

halten Sie diese schriftlich fest. So wird garantiert, dass sich alle 

Teammitglieder dem Kunden gegenüber gleich verhalten und ihm so sicher 

und kompetent begegnen. 

Nutzen Sie Reklamationen als Chancen für Verbesserungen. 

Die Kunden wie auch das Personal haben ihre „guten“ und „schlechten“ Tage. 

Nehmen Sie verärgerte Kunden trotzdem immer ernst und reagieren Sie mit 

Respekt. Achten Sie darauf, dass am Schluss eine einvernehmliche Lösung 

gefunden wird und für beide Seiten das Positive in Erinnerung bleibt. 

36


5. Feedback 

Wie erfahren wir, wie wir verstanden werden, wie unsere Arbeit eingeschätzt wird, 

wo wir Verbesserungen anbringen könnten oder müssten und ob unsere Arbeit 

geschätzt wird...? 

Mit Feedback als: 

Wirkung von Feedback 

• Die Leistung kann eingeschätzt werden 

• Fehler können erkannt und verbessert werden 

• Der richtige Weg kann aufgezeigt oder bestätigt werden 

• Das Selbstvertrauen wird gestärkt 

• Die Kritikfähigkeit wird verbessert 

• Die Frustrationstoleranz wird erhöht 

5.1. Feedback-Regeln 

Rückmeldung 

Vorwurf 

Kritik 

Keine Rückmeldung 

Lob 

Reklamation 

Anregung 

Tadel 

Aus Internetrecherchen haben wir die wichtigsten Feedback-Regeln 

zusammengefasst, die bei Feedback von Kunden wie auch bei Rückmeldungen im 

Team beachtet werden sollten: 

37


Wenn Sie Feedback geben 

• Melden Sie Positives wie auch Negatives 

• Wählen Sie die „Ich-Form“ und vermeiden Sie Verallgemeinerungen (wie 

beispielsweise „man“) 

• Bringen Sie das Feedback bei der richtigen Person an 

• Äussern sie Empfindungen und Gefühle offen und ehrlich 

Wenn Sie negatives Feedback erhalten 

• Bewahren Sie den Respekt vor dem Gegenüber, bleiben Sie tolerant und 

sachlich 

• Lassen Sie den anderen aussprechen und hören Sie aktiv zu 

• Fragen Sie nach, wenn Sie etwas nicht verstehen 

• Nutzen Sie es als Lernchance 

Achten Sie auf Ihre Wortwahl; versuchen sie demotivierende Worte zu vermeiden: 

5.2. Feedbackkanäle 

„Ja, aber...“ 

„...keine Zeit...“ 

„...kein Budget...“ 

„...keine Kompetenz...“ 

„...keine Priorität...“ 

„Das haben wir früher schon probiert…“ 

„Nein, geht nicht!“ 

Bei der täglichen Arbeit in der Bibliothek sollen möglichst viele Feedbackkanäle 

geschaffen und genutzt werden. 

Beim persönlichen Feedback kennt der Empfänger den Absender. 

Als Kanäle empfehlen wir: 

Spontanfeedback, telefonische oder schriftliche Umfragen, 

Feedbackformular oder Mailkontakt 

Im Team sind zusätzlich folgende Kanäle geeignet: 

Mind Map, Diskussion im Team, Supervision, „Teamspaziergang“, 

Mitarbeitergespräch 

38


Beim anonymen Feedback empfehlen wir hingegen: 

Feedbackformular, „Kummerbriefkasten“ oder „Blitzlicht“ 

(Spontanfeedback ohne Worte: ☺�). 

Nachfolgend eine Übersicht: 

Persönliches Feedback Kunden Team 

Spontanfeedback X X 

Telefonische Umfrage X X 

Schriftliche Umfrage X X 

Feedbackformular X X 

Mail X X 

Mind Map X 

Diskussion im Team X 

Supervision X 

„Teamspaziergang“ X 

Mitarbeitergespräch X 

Anonymes Feedback 

Feedbackformular X X 

„Kummerbriefkasten“ X X 

Blitzlicht (Spontanfeedback ohne Worte) ☺� X X 

Befindlichkeitsliste (im PC der Bibliothek erstellt) X 

Kleine Bibliotheken befinden sich oft in kleinen Ortschaften. Das Bibliothekspersonal 

und die Kunden kennen sich häufig auch privat (Mitarbeit im Verein, Kontakt durch 

die Kinder, Teilnahme an den Aktivitäten des Dorfes...). Aus Rücksicht oder 

Hemmungen werden negative Feedbacks selten geäussert. Es ist daher 

empfehlenswert, auch anonyme Feedbackmöglichkeiten zu schaffen. 

Ein Musterformular für ein persönliches oder anonymes Feedback finden Sie im 

Anhang Seite 18. 

39



Feedbackkanäle sind geeignete Mittel, einerseits um Schwachpunkte 

aufzudecken und andererseits, um Positives hervorzuheben. 

Feedbacks sind wichtig, um den Service zu verbessern, Abläufe zu optimieren 

und die eigene Arbeit sowie das persönliche Verhalten zu reflektieren. 

Erfahrungsgemäss werden nur wenige Reklamationen direkt bei der 

betreffenden Person angebracht. Wichtige Informationen für 

Verbesserungsmöglichkeiten gehen so verloren. 

Empfehlungen 

Reagieren Sie auf Feedbacks immer möglichst rasch. 

Nehmen Sie Feedback ernst und seien Sie offen dafür. Halten Sie sich dabei an 

die oben beschriebenen Regeln. 

Vergessen Sie nicht, auch positives Feedback an das Team weiterzugeben. 

Rückmeldungen an Kunden sollten so rasch als möglich erfolgen. 

Negative Feedbacks, die Ihre Person betreffen, sind unangenehm. 

Unser Tipp: 

Schreiben Sie die angebrachte Kritik auf und ergänzen Sie diese mit eigenen 

Gedanken. Lassen Sie die Notizen wirken und lesen Sie diese später wieder. 

Das hilft Ihnen, Kritik anzunehmen und positiv umzusetzen. 

40


Schlusswort 

Auch in kleinen Bibliotheken lohnt es sich, eine gut funktionierende und einheitlich 

strukturierte interne Kommunikation aufzubauen. Diese Feststellung gehört zu den 

wesentlichen Erkenntnissen der vorliegenden Arbeit. Eine funktionierende interne 

Kommunikation beeinflusst das Ergebnis ganz direkt, indem sie die Qualität der 

bibliothekarischen Dienstleistungen steigert und damit die Ausstrahlung der 

Institution verbessert – mit all den damit verbundenen positiven Auswirkungen auf 

Kunden und Geldgeber. 

Wir unterstreichen den Stellenwert der internen Kommunikation, weil er in kleinen 

und mittleren Betrieben oft vernachlässigt wird. Meist aus der Befürchtung heraus, 

diese Arbeit binde zu viele Ressourcen und sei zu aufwändig. Das muss aber nicht 

sein. Wie wir in dieser Arbeit zeigen konnten, lassen sich wesentliche 

Verbesserungen bereits mit einfachen Massnahmen erzielen. Unabdingbar ist 

allerdings die sorgfältige Analyse der Arbeitsabläufe, um Schwachstellen 

aufzuspüren. Gerade in Kleinbetrieben fehlt oft das Bewusstsein für den Stellenwert 

solcher Analysen. Die Arbeit wird, weil auf wenige Personen verteilt, einfach 

„irgendwie“ gemacht. Dies kann dazu führen, dass zum Beispiel wichtige 

Informationen oder Entscheide nicht dort ankommen, wo sie ankommen sollten: 

nämlich bei allen Mitarbeitern und speziell an der Front, wo die Kommunikation mit 

den Bibliotheksnutzern stattfindet. Dieser Mangel ist nicht nur Quelle für Konflikte 

unter Mitarbeitern, sondern auch eine ungünstige Voraussetzung für ein Corporate 

Identity. 

Wenn es uns gelungen ist, den Blick auf Problembereiche, Verbesserungspotentiale 

und Realisierungsmöglichkeiten zu lenken, ist das Hauptziel dieser Arbeit erreicht. 

Wir danken allen, die uns tatkräftig unterstützt haben: 

Frau R. Büttikofer, Begleitende Dozentin, für ihre Unterstützung und die wertvollen 

Hinweise 

Dem AKI Zürich, für die Infrastruktur und die Bewirtung 

Den Bibliotheken, für den Austausch von relevanten Informationen 

Unseren Familienangehörigen und Freunden, für ihre Geduld 

Die Autorinnen 

41


Literaturverzeichnis 

Bibliothek 2.0 (2007). Themenheft von Bibliothek – Forschung und Praxis 31; Nr. 2 

Carnegie, Dale (2003). Besser miteinander reden. Frankfurt: Fischer. 

Ferber, J. (2000). 30 Minuten für die erfolgreiche Presse- und Öffentlichkeitsarbeit. 

Offenbach: Gabal. 

Fischer, W. (2002). Tue Gutes und rede darüber. Zürich: Orell Füssli 

Gfeller, L. (2007). Handbuch für eine aktive und systematische 

Mitarbeiterkommunikation. Zürich: Praxium. 

Glasl, F. (2007). Selbsthilfe in Konflikten. Konzepte, Überlegungen, praktische 

Methoden. Bern: Haupt. 

Herbst, D. (2003). Das professionelle 1x1 Corporate Identity. Berlin: Cornelsen. 

Herbst, D. (1999). Das professionelle 1X1 Interne Kommunikation. Berlin: 

Cornelsen. 

Jäggi, A., Egli, V. (Hrsg.) (2007). Interne Kommunikation in der Praxis. Sieben 

Analysen, sieben Fallbeispiele, sieben Meinungen. Zürich: NZZ. 

Junge, W., Junge, M. (2., erw. Aufl. 2003). Kundengespräche souverän meistern. 

Wie Sie anspruchsvolle Kunden zufrieden stellen und Reklamationen erfolgreich 

behandeln. Wiesbaden: Gabler. 

Lung, H. (1998). Nonprofit-Management. Führen, Verwalten, ISO 9000. München: 

Reinhardt. 

Maro, F. (2. Aufl. ca. 2000). Mitarbeiter sind so verletzlich. Regensburg: Walhalla. 

Meier, P. (2002). Interne Kommunikation im Unternehmen. Zürich: Orell Füssli. 

Schulz von Thun, F. (2003). Miteinander reden 1. Störungen und Klärungen. 

Reinbek: Rowohlt. 

Schulz von Thun, F. (2003). Miteinander reden 2. Stile, Werte und 

Persönlichkeitsentwicklung. Reinbek: Rowohlt. 

Schulz von Thun, F. (2003). Miteinander reden 3. Das „Innere Team“ und 

situationsgerechte Kommunikation. Reinbek: Rowohlt. 

42


Schulz von Thun, F. (2006). Klarkommen mit sich selbst und anderen. 

Kommunikation und soziale Kompetenz. Reinbek: Rowohlt. 

Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der allgemeinen öffentlichen Bibliotheken SAB 

(Hrsg.) (3., überarb. Auflage 2008). Richtlinien für Gemeindebibliotheken: 

Grundsätze, technische Daten und praktische Beispiele. Solothurn. 

Sommerhoff, B. (1999). Mitarbeiterbeurteilung. Leistung messen, Mitarbeiter 

fördern, Personal entwickeln. Landsberg/Lech: Moderne Industrie. 

43

3. Interne Kommunikation

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