Vollversion - Institut für Organisation und Personal - Universität Bern

Unternehmensanalyse in öffentlichen Betrieben 

Konzeptionelle Grundlagen – Fallstudie in der Pferdeklinik 

der Universität Bern – Gestaltungsempfehlungen 

Lizentiatsarbeit eingereicht der 

Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät 

der Universität Bern 

Betreuender Professor: Prof. Dr. Norbert Thom 

Betreuender Assistent: Renato C. Müller, lic. rer. pol. 

Institut für Organisation und Personal 

Engehaldenstrasse 4 

CH-3012 Bern 

von: 

Denise Kuonen 

aus Termen (Wallis) 

Matr.-Nr.: 00-104-364 

Termerstrasse 24 

3912 Termen 

Bern, 24. September 2004

Vorwort 

Vorwort 

Während den letzten sechs Monaten, in denen ich die vorliegende Lizentiatsarbeit verfasste, 

konnte ich viele wertvolle Erfahrungen, sowohl in fachlicher als auch in persönlicher Hin- 

sicht, sammeln. Es ist mein Anliegen, der Pferdeklinik der Universität Bern eine Unterneh- 

mensanalyse bzw. eine Analyse der vorhandenen Problemfelder und wertvolle Ansatzpunkte 

für Verbesserungsmöglichkeiten zu liefern. Mit der Abgabe dieser Lizentiatsarbeit beende ich 

mein Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Bern und blicke gleichzeitig auf 

einen bedeutenden und ausserordentlich lehrreichen Lebensabschnitt. 

An dieser Stelle möchte ich allen Personen herzlich danken, die mich beim Schreiben der Li- 

zentiatsarbeit unterstützt haben. Ein grosses Dankeschön gilt meinem Praxispartner, Herrn 

Hanspeter Meier, Dispatcher der Pferdeklinik der Universität Bern, der mich während der Li- 

zentiatsarbeit betreut und mir jederzeit bei Fragen zur Verfügung stand. Weiter danke ich al- 

len Mitarbeitenden der Pferdeklinik, insbesondere dem Hilfspersonal und den Interviewpart- 

nern für das mir entgegengebrachte Vertrauen und die Bereitschaft, während den Interviews 

auf meine Fragen einzugehen. Mein spezieller Dank gilt auch Herrn Prof. Dr. Norbert Thom 

und meinem Assistenten Herrn Renato C. Müller, lic. rer. pol., für die Betreuung im Verlaufe 

der Arbeit. 

Grosser Dank gebührt meiner Familie und meinem Freundeskreis für die Unterstützung, die 

sie mir während meiner gesamten Studienzeit bis hin zum Abschluss des Studiums gegeben 

haben. Besten Dank auch an Frau Daniela Kuonen und Herr Dr. Josef Kuonen für das Korrek- 

turlesen meiner Arbeit. 

Im Folgenden werden zur Vereinfachung und aus Gründen der besseren Lesbarkeit wenn 

möglich geschlechtsneutrale Begriffe verwendet. In einigen Fällen tritt nur die maskuline 

Form auf, wobei selbstverständlich immer Frauen und Männer angesprochen sind. So reprä- 

sentieren Ausdrücke wie Assistenten, Wärter etc. folglich beide Geschlechter gleichermassen. 

Bern, 24. September 2004 Denise Kuonen 

Denise Kuonen Seite I

Inhaltsverzeichnis 


Vorwort___________________________________________________________________ I 

Inhaltsverzeichnis __________________________________________________________II 

Abbildungsverzeichnis______________________________________________________ VI 

Tabellenverzeichnis _______________________________________________________ VII 

Anhangverzeichnis _______________________________________________________VIII 

Abkürzungsverzeichnis _____________________________________________________ IX 

Teil 1: EINFÜHRUNG ____________________________________________________ 1 

1 Einleitung_____________________________________________________________ 1 

1.1 Ausgangslage, Problemstellung und Abgrenzung des Gegenstandes ________ 1 

1.2 Stand der Forschung _______________________________________________ 3 

1.3 Ziele der Arbeit____________________________________________________ 5 

1.4 Methodische Vorgehensweise ________________________________________ 6 

1.5 Aufbau der Arbeit _________________________________________________ 7 

Teil 2: KONZEPTIONELLE ERKENNTNISSE________________________________ 9 

2 Grundlagen ___________________________________________________________ 9 

2.1 Betrieb bzw. Unternehmen __________________________________________ 9 

2.1.1 Einführung und Definition __________________________________________ 9 

2.1.2 Bestimmungsfaktoren_____________________________________________ 11 

2.1.3 Öffentlicher Betrieb bzw. Unternehmen ______________________________ 12 

2.1.3.1 Definition __________________________________________________ 12 

2.1.3.2 Abgrenzung zu privaten Unternehmungen_________________________ 14 

2.1.3.3 Abgrenzung zur „öffentlichen Verwaltung“________________________ 15 

2.2 Unternehmensanalyse _____________________________________________ 16 

2.2.1 Einführung und Definition _________________________________________ 16 

Denise Kuonen Seite II


2.2.1.1 Betriebsanalyse______________________________________________ 16 

2.2.1.2 Organisationsanalyse _________________________________________ 18 

2.2.1.3 Unternehmensanalyse_________________________________________ 18 

2.2.1.3.1 Analysefelder der globalen Umwelt____________________________ 20 

2.2.1.3.2 Analysefelder der aufgabenspezifischen Umwelt _________________ 21 

2.2.1.3.3 Analysefelder des Unternehmens ______________________________ 21 

2.2.2 Zweck der Unternehmensanalyse____________________________________ 23 

2.2.3 Daten als Hilfsmittel______________________________________________ 24 

2.2.3.1 Phasen der Datenermittlung ____________________________________ 24 

2.2.3.2 Methoden der Datenerhebung __________________________________ 25 

2.2.4 Methoden der Unternehmensanalyse _________________________________ 30 

2.2.4.1 Stärken-/Schwächenanalyse ____________________________________ 31 

2.2.4.2 Wertvorstellungsanalyse_______________________________________ 34 

2.3 Pferdeklinik bzw. Spital____________________________________________ 36 

2.3.1 Begriffliche Einführung ___________________________________________ 36 

2.3.2 Spital__________________________________________________________ 36 

2.3.2.1 Spital als Dienstleistungsbetrieb_________________________________ 36 

2.3.2.2 Personelle und organisatorische Merkmale eines Spitals______________ 37 

2.4 Weitere Definitionen_______________________________________________ 38 

2.4.1 Interne Kommunikation ___________________________________________ 38 

2.4.2 Prozesse _______________________________________________________ 39 

3 Konzeptioneller Bezugsrahmen __________________________________________ 41 

3.1 Bedingungsgrössen ________________________________________________ 42 

3.1.1 Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen _______________________________ 44 

3.1.1.1 Generelle Bedingungsgrössen __________________________________ 44 

3.1.1.1.1 Ökonomische Rahmenbedingungen____________________________ 44 

3.1.1.1.2 Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen _______________________ 45 

3.1.1.1.3 Technologische Rahmenbedingungen __________________________ 46 

3.1.1.1.4 Sozio-kulturelle Rahmenbedingungen __________________________ 47 

3.1.1.1.5 Physisch-ökologische Rahmenbedingungen _____________________ 48 

3.1.1.2 Aufgabenspezifische Bedingungsgrössen _________________________ 48 

3.1.1.2.1 Branche__________________________________________________ 48 

Denise Kuonen Seite III


3.1.1.2.2 Öffentlicher Auftrag ________________________________________ 51 

3.1.2 Innerbetriebliche Bedingungsgrössen_________________________________ 52 

3.1.2.1 Betriebliche Bedingungsgrössen ________________________________ 52 

3.1.2.2 Personelle Bedingungsgrössen __________________________________ 53 

3.2 Aktionsparameter_________________________________________________ 54 

3.2.1 Mittelbare Aktionsparameter _______________________________________ 54 

3.2.2 Unmittelbare Aktionsparameter _____________________________________ 55 

3.3 Effektivitäts- und Effizienzkonzept __________________________________ 56 

Teil 3: FALLSTUDIE ____________________________________________________ 57 

4 Studiendesign – Einzelfallanalyse ________________________________________ 57 

4.1 Festlegung der Forschungsfragestellung ______________________________ 58 

4.2 Auswahl der Untersuchungseinheit (Falldefinition) _____________________ 59 

4.3 Bestimmung der Forschungsstrategie und der Forschungsmethoden ______ 60 

4.4 Vorbereitung der Datenerhebung____________________________________ 62 

4.5 Datenerhebung ___________________________________________________ 63 

4.6 Aufbereitung der Daten ____________________________________________ 63 

4.7 Auswertung der Daten und Interpretation ____________________________ 64 

4.8 Verfassen der Fallstudie____________________________________________ 65 

4.9 Nachbearbeitung__________________________________________________ 65 

4.10 Beurteilung des eigenen methodischen Vorgehens ______________________ 65 

5 Unternehmensanalyse der Pferdeklinik der Universität Bern___________________ 67 

5.1 Pferdeklinik der Universität Bern ___________________________________ 67 

5.1.1 Rahmenstruktur _________________________________________________ 67 

5.1.2 Leistungsangebot ________________________________________________ 70 

5.1.3 Wichtige Kennzahlen _____________________________________________ 70 

5.1.4 Rahmenbedingungen _____________________________________________ 72 

5.1.4.1 Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen ___________________________ 72 

Denise Kuonen Seite IV


5.1.4.2 Innerbetriebliche Bedingungsgrössen_____________________________ 75 

5.2 Unternehmensanalyse der Pferdeklinik der Universität Bern ____________ 76 

5.2.1 Problemstellung _________________________________________________ 76 

5.2.2 Spezifische Ausgangslage _________________________________________ 77 

5.2.2.1 Einleitung __________________________________________________ 77 

5.2.2.2 Allgemeine Situation _________________________________________ 77 

5.2.2.3 Interne Kommunikation _______________________________________ 79 

5.2.2.4 Dienste und Arbeitsprozesse ___________________________________ 81 

5.2.2.4.1 Pflegedienst und Arbeitsprozesse der Wärter_____________________ 81 

5.2.2.4.2 Hilfsdienst und Arbeitsprozesse der OPS-Gehilfen ________________ 88 

5.2.2.4.3 Situation rund um die Arbeitsprozesse__________________________ 90 

5.2.3 Bereiche mit Handlungsbedarf ______________________________________ 93 

5.2.4 Beschreibung und Bewertung von Verbesserungsansätzen ________________ 94 

Teil 4: SCHLUSSFOLGERUNGEN ________________________________________ 95 

6 Gestaltungsempfehlungen_______________________________________________ 95 

6.1 Allgemeine Gestaltungsempfehlungen ________________________________ 95 

6.2 Gestaltungsempfehlungen für die Pferdeklinik der Universität Bern_______ 96 

6.2.1 Gestaltungsempfehlungen zur allgemeinen Situation ____________________ 97 

6.2.2 Gestaltungsempfehlungen zur internen Kommunikation_________________ 100 

6.2.3 Gestaltungsempfehlungen zu den Prozessen bzw. den Abläufen___________ 101 

7 Schlussbetrachtungen _________________________________________________ 107 

7.1 Überprüfung des konzeptionellen Bezugsrahmens _____________________ 107 

7.2 Fazit und Ausblick _______________________________________________ 108 

7.3 Kritische Würdigung _____________________________________________ 108 

Anhang_________________________________________________________________ 110 

Literaturverzeichnis_______________________________________________________ 118 

Selbstständigkeitserklärung ________________________________________________ 127 

Denise Kuonen Seite V

Abbildungsverzeichnis 

Abbildungsverzeichnis 

Abbildung 1: Aufbau der Lizentiatsarbeit ________________________________________ 8 

Abbildung 2: Finanzstruktur verschiedener Betriebstypen __________________________ 14 

Abbildung 3: Selbstbestimmungsrad von Betrieben _______________________________ 15 

Abbildung 4: Formen der Betriebsanalyse _______________________________________ 17 

Abbildung 5: Felder der strategischen Analyse ___________________________________ 19 

Abbildung 6: Phasen einer empirischen Untersuchung _____________________________ 24 

Abbildung 7: Grundformen der Datenerfassung __________________________________ 27 

Abbildung 8: Zuteilung der Analysemethoden zu den Strategieprozessen ______________ 30 

Abbildung 9: Die Schritte der Stärken-/Schwächenanalyse__________________________ 32 

Abbildung 10: Stärken-Schwächenprofil ________________________________________ 33 

Abbildung 11: Schritte zur Analyse und Harmonisierung der Wertvorstellungen im 

Unternehmen__________________________________________________ 35 

Abbildung 12: Formen der Unternehmenskommunikation mit ihren Instrumenten _______ 38 

Abbildung 13: Konzeptioneller Bezugsrahmen ___________________________________ 42 

Abbildung 14: Der Staat als Linse im Zürcher Ansatz______________________________ 43 

Abbildung 15: Branchenstruktur öffentlicher Betriebe _____________________________ 50 

Abbildung 16: Vorgehensheuristik zur Erarbeitung von Fallstudien___________________ 58 

Abbildung 17: Überblick über das Departement für klinische Veterinärmedizin _________ 68 

Abbildung 18: Organigramm der Pferdeklinik der Universität Bern___________________ 69 

Abbildung 19: Anzahl behandelter Pferde seit 1994 _______________________________ 71 

Abbildung 20: Dienstplan der Wärter im 8-Wochenturnus __________________________ 82 

Denise Kuonen Seite VI

Tabellenverzeichnis 

Tabellenverzeichnis 

Tabelle 1: Öffentliche Betriebe aufgeteilt nach Branchen ______________________ 48 

Tabelle 2: Fragen bzw. Antworten zum Untersuchungsgegenstand ______________ 64 

Denise Kuonen Seite VII

Anhangverzeichnis 

Anhangverzeichnis 

Interviewleitfaden_________________________________________________________ 110 

Denise Kuonen Seite VIII

Abkürzungsverzeichnis 


AG Aktiengesellschaft 

AHV Alters- und Hinterlassenenversicherung 

Art. Artikel 

Bd. Band 

BIP Bruttoinlandsprodukt 

bspw. beispielsweise 

BV Bundesverfassung 

bzgl. bezüglich 

bzw. beziehungsweise 

ca. circa 

d. h. das heisst 

Dr. Doktor 

etc. et cetera 

EU Europäische Union 

evtl. eventuell 

exkl. exklusive 

Exp. Experiment 

f. folgende 

ff. fortfolgende 

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung 

Hrsg. Herausgeber 

hrsg. herausgegeben 

i. d. R. in der Regel 

inkl. inklusive 

IOP Institut für Organisation und Personal 

Jg. Jahrgang 

KTQ ® Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus 

lic. licentiatus/licentiata 

Matr.-Nr. Matrikelnummer 

Mrd. Milliarden 

M&A Mergers & Acquisitions 

Nr. Nummer 

Denise Kuonen Seite IX


OPS- Operations- 

OR Obligationenrecht 

Prof. Professor 

rer. pol. rerum politicarum 

S. Seite 

Sp. Spalte 

St. Sankt 

u. a. und andere/unter anderem 

u. a. m. und andere mehr 

usw. und so weiter 

TPA Tiermedizinische Praxisassistentin 

TQM Total Quality Management 

v. von 

v. a. vor allem 

vgl. vergleiche 

z. B. zum Beispiel 

zfo Zeitschrift Führung und Organisation 

ZGB Schweizerisches Zivilgesetzbuch 

z. T. zum Teil 

Denise Kuonen Seite X

Einleitung 

Teil 1: EINFÜHRUNG 

1 Einleitung 

1.1 Ausgangslage, Problemstellung und Abgren- 

zung des Gegenstandes 

Wenn ein Unternehmen spürt oder erkennt, dass sich der Betrieb unbefriedigend entwickelt 

und verschiedene Probleme auftreten, greift es gemäss Prosch (2000: I f.) oft auf analytische 

Instrumente zurück. Die Verantwortlichen sehen sich häufig nicht in der Lage, die Ursachen 

festzustellen und eine Lösung der mässigen Entwicklungen zu finden. Deshalb werden Analy- 

sen von Organisationen meist im Vorfeld notwendiger Entscheidungen durchgeführt. Die 

Gründe dafür können vielfältig sein. „Sie sind Ausdruck ungelöster Aufgaben oder Problem- 

situationen, die von dem Unternehmen bisher (noch) nicht oder zumindest nicht in ihrer gan- 

zen Schärfe erkannt worden sind. Es zeigen sich Symptome, für deren Ursachenerforschung 

eine Organisationsanalyse erforderlich wird.“ (Prosch 2000: II). Eine Organisations- bzw. Un- 

ternehmensanalyse ist laut Prosch bspw. in folgenden Situationen sinnvoll: 

• Bei akuten Problemen. 

• Bei andauernden, ungelösten Problemfeldern. 

• Bei wirtschaftlichen Verlusten. 

• Bei offensichtlicher Verschlechterung des Arbeitsklimas. 

• Beim Nachlassen der Leistungsqualität. 

• Bei gravierenden Markteinbrüchen. 

Andauernde Probleme und eine offensichtliche Verschlechterung des Arbeitsklimas sind u. a. 

Gründe dafür, dass sich Herr Hanspeter Meier, Dispatcher der Pferdeklinik der Universität 

Bern, an das Institut für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern gewandt hat 

mit der Bitte, die wichtigsten organisatorischen und personellen Belange der Pferdeklinik de- 

tailliert zu analysieren. Es sind im Laufe der Zeit verschiedene personelle und finanzielle 

Probleme aufgetreten, welche die tägliche Arbeit erschweren bzw. deren Qualität beeinträch- 

tigen. Es bestehen u. a. folgende Probleme: 

Denise Kuonen Seite 1

Einleitung 

• Der Arbeitsaufwand für die „Patienten“ (Pferde) ist in den letzten Jahren stark gestie- 

gen. Die zur Verfügung stehenden personellen und finanziellen Ressourcen (diese sind 

wie bei vielen öffentlichen Unternehmungen vom Kanton Bern vorgegeben) sind jedoch 

gesunken. Folge davon sind Überstunden und Arbeitsüberlastung. Darunter leidet die 

Qualität der Arbeit. Daneben ist die Belastung des akademischen Personals wegen einer 

Studienreform und der Zusammenlegung mit der Zürcher Fakultät (VetSuisse) grösser 

denn je. Zudem gibt es Probleme bei den Prozessabläufen. 

• Die Pferdepfleger (Wärter) und die Operationsgehilfen (OPS-Gehilfen) sind für folgen- 

de Arbeiten zuständig: Ställe ausmisten, Pferde putzen und füttern, bei Untersuchungen 

und Behandlungen helfen, Operationen vorbereiten und assistieren, Operationsräume 

und Instrumente bereitstellen und reinigen, Medikamente bestellen und kontrollieren 

usw. Da die Pferdeklinik gemäss Vorschriften des Kantons Bern die Anzahl der Be- 

schäftigten auf einem Minimum hält, führt dies oft zu Engpässen, da die Arbeiten mit 

den zur Verfügung stehenden Personen nicht in zufrieden stellender Qualität erledigt 

werden können. 

• Die interne Kommunikation ist unbefriedigend. Das Personal wird schlecht oder über- 

haupt nicht informiert. Es wird allgemein wenig kommuniziert. 

• Unter der schlechten Kommunikationssituation leidet das Arbeitsklima. Die Mitarbei- 

tenden sprechen wenig miteinander. Freundschaften innerhalb des Betriebes sind rar. Es 

gibt auch Feindseligkeiten zwischen Mitarbeitenden. 

Die Pferdeklinik der Universität Bern bildet das Untersuchungsfeld der Fallstudie. Da der 

Begriff „Unternehmensanalyse“ sehr umfassend ist, würde es den Rahmen dieser Arbeit 

sprengen, alle Aspekte der Analyse in der Fallstudie zu berücksichtigen. Deshalb wurde mit 

Herrn Meier vereinbart, nur einige, für die Pferdeklinik wichtige Punkte anzuschauen: die 

Personalsituation, die Arbeitsabläufe und die interne Kommunikation. Es würde ebenfalls zu 

weit führen, den gesamten Betrieb der Pferdeklinik zu analysieren. Aus diesem Grund wurde 

mit Herrn Meier abgemacht, nur die Situation des Hilfspersonals (Wärter und OPS-Gehilfen) 

zu untersuchen (vgl. Kapitel 5.2). Zum Hilfspersonal gehören die folgenden Personen: 

• Bigler Fritz: OPS- Helfer und Radiologe, Sattlerei, zu 100 % angestellt. 

• Brändli Hansruedi: OPS-Helfer, zu 100 % angestellt. 

• Karlen Hansruedi: OPS-Helfer und Hufschmied, zu 100 % angestellt. 

• Nef Vreni: OPS-Helferin und Apotheke, zu 100 % angestellt. 

• Gäumann Fritz: Wärter, zu 100 % angestellt. 


Einleitung 

• Glauser Robert: Chefwärter, zu 100 % angestellt. 

• Kindler Peter: Wärter und Hufschmied, zu 100 % angestellt. 

• Meerstetter Martin: Wärter, zu 100 % angestellt. 

• Schick Ernst: Wärter, zu 50 % angestellt. 

• Schmutz Susanne: Wärterin (Aushilfe), zu 50 % angestellt. 

• Stucki Kurt: Wärter und Metzger, zu 100 % angestellt. 

• Baumgartner Rudolf: Wärter, zu 100 % angestellt ab September 2004. 

• Immeli Alexandra: Tiermedizinische Praxisassistentin (TPA), angestellt ab Au- 

gust 2004. 

Da die Pferdeklinik der Universität Bern ein öffentlicher Betrieb ist, werden dessen Ressour- 

cen von der öffentlichen Hand bestimmt. So kann die Pferdeklinik bspw. nicht selber ent- 

scheiden, wie viele Personen angestellt werden sollen. 

Im Rahmen dieser Lizentiatsarbeit geht es darum, die vorhandenen Problemfelder des Hilfs- 

personals zu eruieren und anschliessend Lösungen zur Verbesserung der bestehenden Ver- 

hältnisse in Form von Gestaltungsempfehlungen vorzuschlagen. Dabei werden Gestaltungs- 

empfehlungen sowohl spezifisch für die Pferdeklinik als auch für die Allgemeinheit (öffentli- 

che Betriebe) formuliert (vgl. Kapitel 6). 

1.2 Stand der Forschung 

Organisationen sind in unserem täglichen Leben allgegenwärtig wie nie zuvor. Dies äussert 

sich an der Bedeutung von Institutionen wie Schulen, Universitäten, Ämtern, Vereinen, Par- 

teien und nicht zuletzt Unternehmen. Dieser Einfluss setzte vor allem durch die Industrialisie- 

rung ein (vgl. Prosch 2000: 2 f.). Die Bedeutung von Unternehmen war vor 300 oder 400 Jah- 

ren noch relativ gering. Der Tagesablauf der damals lebenden Menschen wurde kaum durch 

die Präsenz von Organisationen beeinflusst. „Eine zunehmende gesellschaftliche Differenzie- 

rung, Arbeitsteilung und Leistungsorientierung sorgte für die große Verbreitung des Phäno- 

mens Organisation. Anfang des 20. Jahrhunderts war dieser Prozess in den Industriegesell- 

schaften so weit fortgeschritten, dass Organisationen längst den Lebensbereich aller Men- 

schen beeinflussten.“ (Prosch 2000: 2). 


Einleitung 

Erst ab dem Zeitpunkt des 20. Jahrhunderts begann die Wissenschaft, sich mit Organisationen 

auseinander zu setzen. Als einer der Gründerväter der Soziologie, Max Weber, anfing, mo- 

derne Bürokratien zu untersuchen, setzte er damit Massstäbe für künftige Forschungstätigkei- 

ten. Angesichts der Bedeutung von Organisationen für moderne Gesellschaften dauerte es 

aber erstaunlich lange, bis sich die Wissenschaftler mit diesem Forschungsgegenstand be- 

schäftigten und ihn etablierten. 

Als wichtiger Forschungszweig der Wirtschaftswissenschaften, Soziologie und Psychologie 

setzte sich die Untersuchung von Unternehmen bzw. Organisationen erst nach dem Zweiten 

Weltkrieg durch. In den sechziger Jahren war ihre Stellung als eigenständige Fachdisziplin 

noch nicht gesichert. Als Begriffe wie „Organisationsentwicklung“ und „Organisationsanaly- 

se“ längst verwendet wurden, ging man noch sehr vorsichtig mit Bezeichnungen wie „Organi- 

sationspsychologie“ oder „Organisationssoziologie“ um (vgl. Prosch 2000: 2 f.). So definierte 

Mayntz (1963: 148) in ihrem einflussreichen Buch „Soziologie der Organisation“ den Begriff 

„Organisationssoziologie“ noch folgendermassen: „Die soziologische Behandlung der Orga- 

nisation beansprucht nicht den Rang einer speziellen Soziologie.“ Heute ist die Erforschung 

von Organisationen bzw. Unternehmen ein interdisziplinäres Gebiet, das aus der Sicht ver- 

schiedenster Fachrichtungen wie bspw. den Wirtschaftswissenschaften, der Soziologie und 

der Psychologie bearbeitet wird (vgl. Prosch 2000: 3). 

Die Untersuchung von Unternehmen ist besonders im heutigen Zeitalter von Mergers & Ac- 

quisitions (M&A) aktuell. Sie nimmt dabei einen grossen Stellenwert ein, da Managementent- 

scheide, z. B. im Rahmen des Verkaufs von Unternehmen, häufig auf den Ergebnissen einer 

Unternehmensanalyse basieren. Das Thema Unternehmensanalyse ist auch im Zusammen- 

hang mit Basel II aktuell (vgl. Simgen-Weber/Schmitz 2003: 19 ff.). Hier kann eine umfas- 

sende Unternehmensanalyse als Möglichkeit des jeweiligen Unternehmens zur Einflussnahme 

auf das eigene Unternehmens-Rating genutzt werden. Die betreffende Literatur ist u. a. durch 

die Aktualität des Themas umfassend. Es existiert auch eine relativ grosse Zahl an Publikatio- 

nen in Fachzeitschriften über Unternehmensanalysen (vgl. Pfohl/Krings/Betz 1996, Schwan- 

der 1996, Bruns/Knab/Hagspiel 1999 etc.). 

Der eine Teil der Literatur befasst sich mit Unternehmensanalysen vorwiegend im Zusam- 

menhang mit der strategischen Planung von Unternehmen (vgl. Grünig/Kühn 2000, Lombri- 

ser/Abplanalp 2004 usw.), während sich der andere Teil vorwiegend mit der Bewertung von 


Einleitung 

Unternehmen und finanziellen Kennzahlen befasst (vgl. Tschandl 1996, Born 2003, Dieter- 

le/Abplanalp 1990, Schnettler 1958 usw.). Letztere Werke finden aber keinen bzw. nur einen 

geringen Einbezug in die vorliegende Arbeit, da in der Fallstudie dieser Lizentiatsarbeit die 

finanzielle Situation nicht bzw. nur am Rande erwähnt wird (vgl. Kapitel 2.2). 

Die Forschung befasst sich stark mit der (v. a. strategischen) Analyse von Unternehmen. Zu 

nennen ist hier bspw. das Institut für Betriebswirtschaft der Universität St. Gallen, welches 

momentan Projekte dazu durchführt („Strategy Process“, „International Corporate Strategy“ 

etc.). Das Institut hat in den vergangenen Jahren intensive Forschungsarbeiten betrieben, die 

gezeigt haben, dass eine grosse Herausforderung darin liegt, die komplexe Entwicklungsdy- 

namik von Unternehmen in ihren Umfeldern besser zu verstehen. 

Ferner ist das Institut für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern zu erwähnen. 

Hier wird zum Thema öffentliche Betriebe ebenfalls viel geforscht und publiziert. Zu nennen 

ist u. a. die Dissertation mit dem Titel „Zusammenschlüsse öffentlicher Unternehmen. Koope- 

rationen und Fusionen im Spitalsektor“ von Herrn Dr. Jürg Lutz. 

Zu Unternehmensanalyse in öffentlichen Betrieben wie z. B. in Spitälern und Kliniken ist we- 

nig in der Literatur zu finden. Morra (1996) befasst sich kurz mit der Unternehmensanalyse 

im Zusammenhang mit der strategischen Planung eines Krankenhauses. 

1.3 Ziele der Arbeit 

Ziel der Arbeit ist es, einerseits die theoretischen Begriffe, Grundlagen und Konzepte zur Un- 

ternehmensanalyse darzustellen. Andererseits sollen die theoretischen Ansätze anhand einer 

Fallstudie bei der Pferdeklinik der Universität Bern überprüft und eine Unternehmensanalyse 

in Teilbereichen der Pferdeklinik durchgeführt werden. Dabei werden die theoretischen 

Grundlagen zu den Problemfeldern in der Pferdeklinik erarbeitet sowie Prozesse des Hilfsper- 

sonals analysiert und durch qualitative und informelle Interviews die aktuelle Situation und 

die Bedürfnisse ermittelt. Auf der Grundlage informeller Gespräche mit Personen der Pferde- 

klinik der Universität Zürich und eines Besuchs der Pferdeklinik in Zürich soll eine Fremd- 

perspektive einfliessen, um Vergleichsmöglichkeiten und Anregungen zu Verbesserungen zu 

erhalten. Ein Vergleich mit der Pferdeklinik der Universität Zürich ist gemäss Herrn Meier 

bzgl. der Zusammenlegung der Fakultäten (VetSuisse) sinnvoll. Zudem ist diese Pferdeklinik 

anders organisiert und der Betrieb scheint besser abzulaufen. 


Einleitung 

Aus diesen Untersuchungen sollen anschliessend Änderungen in Form von Gestaltungsemp- 

fehlungen formuliert werden, damit die bestehenden Probleme gelöst und die anfallenden Ar- 

beiten in Zukunft wieder effizient erledigt werden können. 

Daraus lassen sich folgende Ziele zusammenfassen: 

• Definition wichtiger Begriffe und Grundlagen zu Unternehmensanalyse. 

• Entwicklung eines Bezugsrahmens für öffentliche Betriebe zur Identifizierung von Ak- 

tionsparametern, Ziel- und Bedingungsgrössen. 

• Analyse entsprechender Teilbereiche der Pferdeklinik. 

• Ableitung von Gestaltungsempfehlungen sowohl für die Allgemeinheit (öffentliche Be- 

triebe) als auch für die Pferdeklinik. 

1.4 Methodische Vorgehensweise 

Die Arbeit besteht aus vier Teilen. Nach dem ersten einführenden Teil folgt der zweite, theo- 

retische Teil, der deskriptiv und analytisch anhand der bestehenden Literatur wichtige Begrif- 

fe und Konzepte zu Unternehmensanalyse beschreibt. Dabei wurden sowohl wissenschaftli- 

che Bücher, Fachzeitschriften, Diplomarbeiten und Dissertationen gesichtet, als auch Recher- 

chen im Internet und in Datenbanken durchgeführt. Die Literaturanalyse beschränkt sich auf 

den deutschsprachigen Raum, da es sonst den Rahmen der vorliegenden Lizentiatsarbeit 

sprengen würde. 

Im dritten Teil werden in einer Fallstudie bei der Pferdeklinik der Universität Bern die beste- 

henden Verhältnisse und die entsprechenden Problemfelder des Hilfspersonals eruiert. Dafür 

wurden die Arbeitsprozesse während eines mehrtägigen Besuchs beobachtet und detailliert 

analysiert. Zudem wurden problemzentrierte (anhand eines Leitfadens) und informelle Inter- 

views mit einer Auswahl von Betroffenen des Hilfspersonals geführt. Die problemzentrierten 

Interviews wurden zuerst protokolliert, dann interpretiert und anschliessend zusammenge- 

fasst. Hinzu kamen weitere informelle Gespräche mit Assistenten der Pferdeklinik Bern. Es 

wurden – wie weiter oben bereits erwähnt – während eines Besuchs der Pferdeklinik der Uni- 

versität Zürich ebenfalls informelle Gespräche mit dem Personal dieser Klinik u. a. mit dem 

Obertierpfleger der Grosstiere, Herrn Hans Oesch, geführt. 

Das Ziel der Fallstudie ist es, die im theoretischen Teil besprochenen Grundlagen und Kon- 

zepte in die Praxis umzusetzen und zu überprüfen. Dabei orientiert sich die Verfasserin an der 


Einleitung 

von Zaugg (2002b: 19) entwickelten neunstufigen Vorgehensheuristik zur Erarbeitung von 

Fallstudien, welche eine Hilfe bei der Suche nach relevanten Einflussgrössen und der Inter- 

pretation von Zusammenhängen darstellen soll. 

Im vierten Teil werden anhand dieser Resultate Änderungen in Form von Gestaltungsempfeh- 

lungen formuliert. Anschliessend folgt eine Schlussbetrachtung der wichtigsten Punkte, in der 

u. a. der konzeptionelle Bezugsrahmen auf seine Praktikabilität hin überprüft wird. 

1.5 Aufbau der Arbeit 

Die vorliegende Lizentiatsarbeit ist in vier Teile gegliedert und besteht aus sieben Kapiteln. 

Nach dem ersten einleitenden Teil (Kapitel 1), der die Ausgangslage, Problemstellung und 

Abgrenzung des Gegenstandes, den Stand der Forschung, die Zielsetzungen, die methodische 

Vorgehensweise und den Aufbau der Arbeit beinhaltet, folgt der zweite Teil, in dem die kon- 

zeptionellen Erkenntnisse (Kapitel 2) wiedergegeben werden. Dabei werden zuerst wichtige 

Begriffe und Grundlagen zu den Themen Betrieb bzw. Unternehmen, Unternehmensanalyse 

und Pferdeklinik bzw. Spital definiert und Abgrenzungen vorgenommen. Anschliessend folgt 

im dritten Kapitel die Darstellung des konzeptionellen Bezugsrahmens, der die Komplexität 

des Themas strukturiert. 

Im dritten Teil wird eine Fallstudie vorgestellt, die in Zusammenarbeit mit der Pferdeklinik 

der Universität Bern als Praxispartner verfasst wurde. Zuerst folgt die Beschreibung des Stu- 

diendesigns im vierten Kapitel. Das fünfte Kapitel beinhaltet die Analyse der Pferdeklinik der 

Universität Bern. 

Im vierten Teil werden Schlussfolgerungen präsentiert. Dabei werden im sechsten Kapitel zu- 

nächst allgemeine und an den Praxispartner gerichtete spezifische Handlungsempfehlungen 

gegeben. Im siebten und letzten Kapitel folgen die Überprüfung des im dritten Kapitel erstell- 

ten Bezugsrahmens auf seine Brauchbarkeit hin, ein Fazit und ein Ausblick. Den Abschluss 

der Lizentiatsarbeit bildet eine kritische Würdigung der geleisteten Arbeit. 


Einleitung 

TEIL 1: EINFÜHRUNG 

• Einleitung (Kapitel 1) 

TEIL 2: KONZEPTIONELLE ERKENNTNISSE 

• Grundlagen (Kapitel 2) 

• Konzeptioneller Bezugsrahmen (Kapitel 3) 

TEIL 3: FALLSTUDIE 

• Studiendesign (Kapitel 4) 

• Unternehmensanalyse der Pferdeklinik der Universität Bern (Kapitel 5) 

TEIL 4: SCHLUSSFOLGERUNGEN 

• Gestaltungsempfehlungen (Kapitel 6) 

• Schlussfolgerungen (Kapitel 7) 

Abbildung 1: Aufbau der Lizentiatsarbeit (eigene Darstellung). 


Grundlagen 

Teil 2: KONZEPTIONELLE ERKENNTNISSE 

2 Grundlagen 

Im Folgenden sollen die wichtigsten in der vorliegenden Lizentiatsarbeit verwendeten Begrif- 

fe definiert werden: „Betrieb“ bzw. „Unternehmen“, „Unternehmensanalyse“ und „Pferdekli- 

nik“ sowie die beiden Begriffe „Interne Kommunikation“ und „Prozess“, da in der Fallstudie 

u. a. die interne Kommunikation und die Prozessabläufe genauer untersucht werden. 

2.1 Betrieb bzw. Unternehmen 

2.1.1 Einführung und Definition 

Der Begriff „Betrieb“ kommt von „betreiben“ und meint „[…] jede Form der Zusammenar- 

beit von Menschen, die gemeinsam ein für sie wichtiges Ziel zu erreichen beabsichtigen, wo- 

bei persönliche Motive zunächst ausscheiden. In der Wirtschaftspraxis ist ein Betrieb definiert 

als eine planvoll organisierte Einrichtung zur Erstellung von Leistung zur Bedarfsdeckung 

und zur Leistungsverwertung.“ (Albert 1997: 355). Gemäss Thommen (1996: 32) dienen Be- 

triebe primär der Fremdbedarfsdeckung, d. h. sie leiten ihren Bedarf aus den Bedürfnissen der 

privaten Haushalte, also von Kollektivbedürfnissen, ab und werden deshalb auch Produk- 

tionswirtschaften genannt. 

Die betriebliche Leistung erfolgt durch Kombination der Produktionsfaktoren Arbeit, Werk- 

stoffe und Betriebsmittel (vgl. Albert 1997: 357). „Als Produktionsfaktoren bezeichnet man 

in der Betriebswirtschaftslehre alle Elemente, die im betrieblichen Leistungserstellungs- und 

Leistungsverwertungsprozess miteinander kombiniert werden.“ (Thommen 1996: 31). Unter 

dem Begriff „Werkstoffe“ fasst Wöhe alle Güter zusammen, „[…] aus denen durch Umfor- 

mung, Substanzänderung oder Einbau neue Fertigprodukte hergestellt werden.“ (Wöhe 2002: 

262). Dies sind u. a. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, ferner alle Güter, die als fertige Bestand- 

teile in ein Produkt eingebaut werden wie bspw. Lichtanlagen und Armaturen der Automobil- 

produktion. Maschinen, Werkzeuge, Gebäude, Verkehrsmittel usw. zählt man zu den Be- 



triebsmitteln. Dazu „[…] gehört die gesamte technische Apparatur, deren sich der Betrieb zur 

Durchführung des Betriebsprozesses bedient.“ (Wöhe 2002: 256). 

„Sieht man den Betrieb zusammen mit seinem rechtlich-finanziellen Rahmen, so spricht man 

von einem Unternehmen.“ (Albert 1997: 357). Die Begriffe „Betrieb“ und „Unternehmung“ 

werden in den Medien sowie in der Wirtschaftspraxis weitgehend synonym gebraucht (vgl. 

Knolmayer 2004: 23), wobei umgangssprachlich der Begriff „Unternehmung“ häufiger bei 

privaten, der Begriff „Betrieb“ häufiger bei öffentlichen Unternehmungen gebraucht wird 

(vgl. Thommen 1996: 32). In der Folge werden die beiden Begriffe „Unternehmen“ und „Be- 

trieb“ synonym verwendet. In Anlehnung an neuere Definitionen bezeichnet Thommen (1996: 

51) die Unternehmung als ein offenes, dynamisches, komplexes, autonomes, marktgerichtetes 

produktives, soziales System. „Damit wollen wir zum Ausdruck bringen, dass die Unterneh- 

mung 

• ein soziales System ist, in welchem Menschen als Individuen oder in Gruppen tätig sind 

und das Verhalten der Unternehmung wesentlich beeinflussen, 

• durch Kombination der Produktionsfaktoren produktive Leistungen erstellt, 

• als offenes System mit ihrer Umwelt dauernd Austauschprozesse durchführt und durch 

vielfältige Beziehungen mit ihrer Umwelt verbunden ist, 

• sich laufend ändern muss, um sich neuen Entwicklungen anzupassen oder diese selber 

zu beeinflussen (dynamisches System), 

• aus vielen einzelnen Elementen besteht, deren Kombination zu einem Ganzen ein sehr 

komplexes System von Strukturen und Abläufen ergibt, 

• autonom ihre Ziele bestimmen kann, auch wenn dabei – gerade in einer sozialen 

Marktwirtschaft – gewisse Einschränkungen durch den Staat (Gesetze) als Rahmenbe- 

dingungen zu beachten sind, 

• sämtliche Anstrengungen letztlich auf die Bedürfnisse des Marktes ausrichten muss 

(marktgerechtes System).“ 

Wie sich schon aus der Länge des Zitates zeigt, ist diese Definition der Unternehmung sehr 

umfassend. Die Verfasserin wird sich in der vorliegenden Lizentiatsarbeit auf diese Definition 

beziehen. 



2.1.2 Bestimmungsfaktoren 

Betriebe bzw. Unternehmen finden sich sowohl in einer freien Marktwirtschaft als auch in ei- 

ner zentral geführten Planwirtschaft. Deshalb können sie nach Gutenberg (1976: 457 ff.) 

durch systemindifferente und systembezogene Merkmale charakterisiert werden. Gutenberg 

nennt folgende systemindifferente Merkmale: 

• Kombination der Produktionsfaktoren: In jedem Betrieb müssen Produktionsfakto- 

ren wie Inputgüter und menschliche Arbeit miteinander kombiniert werden, um eine 

Leistung (Output) zu erbringen. 

• Diese Kombination erfolgt nach dem ökonomischen Prinzip: Für längere Zeit versucht 

jeder Betrieb nach diesem Prinzip aufgrund der Knappheit der Güter zu handeln. Dieses 

Prinzip kommt in drei Ausprägungen vor: Prinzip der Outputmaximierung (mit ei- 

nem gegebenen Input soll ein möglichst hoher Output erzielt werden), Prinzip der In- 

putminimierung (ein vorgegebener Output soll mit einem möglichst kleinen Input an 

Produktionsfaktoren realisiert werden), Prinzip des optimalen Input-Outputverhält- 

nisses (Input und Output sollen so aufeinander abgestimmt werden, dass das ökonomi- 

sche Problem nach den festgelegten Kriterien optimal gelöst wird). 

• Jeder Betrieb sollte versuchen, seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Dieses 

Prinzip heisst Prinzip des finanziellen Gleichgewichts. 

Diese systemindifferenten Merkmale haben gemäss Gutenberg für alle Wirtschaftssysteme 

Gültigkeit. Betriebe in Marktwirtschaften zeichnen sich durch folgende systembezogenen 

Merkmale aus: 

• Autonomieprinzip: Für den Betrieb in der Marktwirtschaft ist charakteristisch, dass er 

seine Entscheidungen eigenständig treffen kann. Dieses Prinzip beinhaltet die Nutzung 

von Marktchancen, aber auch die Gefahr von Risiken des Misslingens, die ohne Hilfe 

des Staates getragen werden müssen. 

• Erwerbswirtschaftliches Prinzip: Dieses Prinzip fordert, dass ein Unternehmen lang- 

fristig einen möglichst hohen Gewinn auf dem eingesetzten Kapital erzielen sollte. 

• Prinzip des Privateigentums: Dieses Prinzip besagt, dass den Eigenkapitalgebern das 

Privateigentum an den Produktionsmitteln zukommt. Daraus leitet sich der Anspruch 

der Eigenkapitalgeber auf Alleinbestimmung, d. h. auf die mittelbare und unmittelbare 

Geschäftsführung, ab. 



Dagegen zeichnen sich Betriebe der Zentral- und Planwirtschaften durch folgende systembe- 

zogenen Merkmale aus: 

• Organprinzip: Gemäss diesem Prinzip sind die öffentlichen Betriebe ausführende Or- 

gane des Staates. Die Pläne eines Betriebes können deshalb nicht auf den Markt ausge- 

richtet werden, sondern werden aufgrund eines zentralen Volkswirtschaftsplanes hin- 

sichtlich Menge, Qualität und Zeit festgelegt. 

• Prinzip der Planerfüllung: Die öffentlichen Betriebe richten ihr Handeln auf die Erfül- 

lung des von den staatlichen Planungsstellen vorgegebenen Planes aus. 

• Prinzip des Gemeineigentums: An die Stelle des Privateigentums tritt das Gemeinei- 

gentum. Es besteht folglich ein gesellschaftlicher Anspruch auf Mitbestimmung. 

Gemäss Thommen (1996: 32 ff.) ist zu beachten, dass in einem marktwirtschaftlichen System 

staatliche Betriebe vorhanden sind, die ähnliche Charakteristika wie die planwirtschaftlichen 

Betriebe aufweisen, und umgekehrt gibt es in zentralwirtschaftlich geführten Ländern Betrie- 

be, die viele Gemeinsamkeiten mit (markwirtschaftlichen) Unternehmungen haben. 

2.1.3 Öffentlicher Betrieb bzw. Unternehmen 

2.1.3.1 Definition 

Neben den privaten Betrieben, die primär Gewinn- und Wachstumsziele verfolgen, gibt es die 

öffentlichen, deren Ziele sich auch auf übergeordnete, öffentliche Interessen beziehen (vgl. 

Redli 1984: 197). Die staatlichen Betriebe in Marktwirtschaften werden Staatsbetriebe oder 

öffentliche Betriebe genannt und sind somit Bestandteil einer sozialen Marktwirtschaft, ge- 

nauso wie die Privaten. Denn ihnen fallen v. a. Aufgaben zu, die durch die Privatwirtschaft 

nicht rentabel oder nur mit sozial unerwünschten Nebeneffekten erfüllt werden können. Die 

öffentlichen Betriebe sind gemäss Thommen (1996: 33 f.) in folgenden Bereichen tätig: 

• Ver- und Entsorgungswirtschaft (Elektrizität, Gas, Wasser, Kehricht). 

• Verkehrswirtschaft (Bahn, Schifffahrt, Strasse). 

• Kreditwirtschaft (Nationalbank, Kantonalbanken). 

• Versicherungswirtschaft (Sozialversicherung, AHV). 

• Informationswirtschaft (Radio, Fernsehen). 

• Kommunikationswirtschaft (Post, Telefon). 



Daneben finden sich aber auch Institutionen der öffentlichen Hand wie Theater, Museen, 

Schulen, Universitäten, Schwimmbäder, Sportanlagen, Krankenhäuser, Heime, Armee, Ge- 

fängnisse etc. All diesen Institutionen ist gemeinsam, dass sie die Kosten nicht oder nur teil- 

weise durch die selbst erwirtschafteten Erträge decken können und somit durch Steuergelder 

finanziert werden müssen. 

Die öffentliche Hand hat einen bestimmenden Einfluss auf die Geschäftspolitik der öffentli- 

chen Unternehmen. Die öffentliche Hand „beherrscht“ die öffentlichen Unternehmen sozusa- 

gen. Bei den gemischtwirtschaftlichen Betrieben kommt dem Staat nur eine mitbestimmende 

Rolle zu (vgl. Vogel 2000: 36). Daraus leitet sich folgende Definition für öffentliche Betriebe 

ab: „Ein öffentlicher Betrieb („ein öffentliches Unternehmen“) ist eine Einzelwirtschaft, 

deren Eigenkapital- oder Ausstattung mit Sachgütern, Personal- und Finanzmitteln ganz oder 

teilweise, direkt oder indirekt von einer oder mehreren öffentlich-rechtlichen Körperschaften 

aufgebracht worden ist und deren erstellte Güter und Dienstleistungen marktgängig sind.“ 

(Brede 2001: 26). Unter einer Einzelwirtschaft wird dabei eine Wirtschaftseinheit bezeichnet, 

die relativ selbstständig über knappe Ressourcen verfügen kann (vgl. Brede 2001: 26). 

Öffentliche Unternehmen wirken i. d. R. binnenstaatlich, d. h. als nationale öffentliche Unter- 

nehmen. Sie können aber z. T. auch Exporte vornehmen als Industriebeteiligungen, Ausland- 

töchter haben oder sogar auf einer Mischung von in- und ausländischen Anteilseignern beru- 

hen. Besonders im letzten Fall liegen internationale öffentliche Unternehmen vor (vgl. Chmie- 

lewicz 1989: 1095). 

Gemäss Himmelmann (1992: 26) unterscheiden sich öffentliche Betriebe u. a. bzgl. folgender 

Merkmale: 

• Geschichtliche Herkunft und historische Gründe ihrer Entstehung. 

• Trägerschaft (Bund, Kantone, Gemeinden, Gemeindeverbände). 

• Rechtsform (öffentlich-rechtlich oder privatrechtlich). 

• Marktform (Tätigkeit in einem Monopol- oder im Wettbewerbssektor). 

• Beteiligungsverhältnis (Anteilsbesitz der öffentlichen sowie der privaten Träger). 

• Branchen (z. B. Elektrizitätsversorgung, Nahverkehr, Gesundheitswesen). Tabelle 1 

(vgl. Kapitel 3.1.1.2.1) zeigt eine Übersicht über die nach Branchen aufgeteilten öffent- 

lichen Unternehmen. 



Es stellt sich die Frage, wann ein Betrieb als öffentlich bezeichnet wird. Damit ist ein zweifa- 

ches Abgrenzungsproblem verbunden (vgl. Brede 2001: 25). Öffentliche Betriebe können ei- 

nerseits von privaten Unternehmen, andererseits von der öffentlichen Verwaltung abgegrenzt 

werden. 

2.1.3.2 Abgrenzung zu privaten Unternehmungen 

Die Abgrenzung der öffentlichen Betriebe zu den privaten ist in der Praxis oft schwierig. „Die 

Unterscheidung zwischen öffentlichen und privaten Unternehmen erfolgt anhand der Eigen- 

tümerschaft.“ (Lutz 2004: 28). Es herrscht weitgehend Einigkeit darüber, dass Unternehmen 

als öffentlich bezeichnet werden, wenn sie sich im Eigentum der öffentlichen Hand befinden 

(vgl. Brede 2001: 26, Eichhorn 2002: 599, Thommen 1996: 32, Stein 1998: 47 etc.). Je nach 

Umfang der öffentlichen Eigentümerschaft gibt es unterschiedliche Bezeichnungen für öffent- 

liche Unternehmungen (vgl. Abbildung 2). 

Anteil der 

Markt- an 

den Erfolgs- 

einnahmen [%] 

100 

Private Unter- Gemischtwirt- Öffentliche 

nehmung schaftliche Unternehmung 

Unternehmung 

Öffentliche 

Verwaltung 

0 Anteil des Staates am Eigenkapital [%] 100 

Abbildung 2: Finanzstruktur verschiedener Betriebstypen (Chmielewicz 1989: 1093). 

„Ist ein Unternehmen vollständig im Eigentum der öffentlichen Hand, so handelt es sich um 

ein rein öffentliches Unternehmen. Sind mehrere Gemeinwesen beteiligt, liegt ein gemischtöf- 

fentliches Unternehmen vor. Ein gemischtes Eigentum öffentlicher und privater Träger führt 

zu einem gemischtwirtschaftlichen Unternehmen. Ohne öffentliche Beteiligung handelt es 

sich um ein rein privatwirtschaftliches Unternehmen (nicht öffentliches Unternehmen).“ (Lutz 

2004: 28). 

Weitere Kriterien, die dabei helfen, die öffentlichen von den privaten Betrieben abzugrenzen, 

sind folgende (vgl. Thommen 1996: 32 f.): 

• Rechtliche Grundlagen: Öffentliche Betriebe unterstehen dem öffentlichen Recht 

(Verwaltungsrecht für Bund, Kantone und Gemeinden, Rechtserlasse etc.), private Be- 

triebe dem Privatrecht (OR, ZGB). 



• Der Grad der Selbstbestimmung zeigt, ob die Unternehmung alle wichtigen Entschei- 

dungen selber treffen kann oder ob sie in ihrer Entscheidungsfreiheit durch die öffentli- 

che Hand eingeschränkt ist. Die unterschiedlichen Ausprägungen sind nachfolgend in 

Abbildung 3 ersichtlich. 

100 % 

Grad der Selbstbestimmung 

0 % 

Abbildung 3: Selbstbestimmungsrad von Betrieben (Thommen 1996: 33). 

öffentlicher Betrieb Mischformen privater Betrieb 

2.1.3.3 Abgrenzung zur „öffentlichen Verwaltung“ 

Ein weiteres Abgrenzungskriterium für öffentliche Betriebe ist die „[…] ausreichende Aus- 

stattung mit marktmäßig wenigstens partiell reproduzierbarem Eigenkapital, die sich in der fi- 

nanzwirtschaftlichen Sonderstellung und rechnerischen Trennung vom Muttergemeinwesen 

niederschlägt.“ (Eichhorn 1986: 15 f.). Dieses Kriterium, mit dem die Abgrenzung zur öffent- 

lichen Verwaltung erfolgt, ist einerseits durch die Marktgängigkeit der Güter und Dienstleis- 

tungen, andererseits durch die Eigenkapitalausstattung gekennzeichnet (vgl. Lutz 2004: 31). 

Unter einer Verwaltung versteht Brede (2001: 17) „[…] eine Einzelwirtschaft, deren Ausstat- 

tung mit Sachgütern, Personal- und Finanzmitteln von einer oder mehreren öffentlich- 

rechtlichen Körperschaften aufgebracht worden ist und deren erstellte Güter oder Dienstleis- 

tungen nicht marktgängig sind.“ Die Marktgängigkeit von Gütern und Dienstleistungen wird 

in der Ökonomie anhand der beiden Kriterien Ausschliessbarkeit, d. h. dass es möglich ist, 

Menschen von der Inanspruchnahme eines Gutes oder einer Dienstleistung auszuschliessen, 

und Rivalität im Konsum, d. h. der Konsum einer Person schränkt die Menge, die den anderen 

Konsumenten zur Verfügung steht, ein (vgl. Varian 1994: 417). Wenn sich Güter und Dienst- 

leistungen durch Nichtrivalität im Konsum auszeichnen (z. B. Beleuchtung von Strassen in 

einer Stadt), findet sich kein Unternehmen, das bereit wäre, dieses Produkt zu vermarkten. 

Die Bereitstellung dieses Gutes fällt somit in den Aufgabenbereich der öffentlichen Verwal- 

tung, da sie die Möglichkeit hat, die Kosten durch Abgaben zu decken (vgl. Jenni 2002: 28). 

Ferner hat die öffentliche Hand Interesse daran, meritorische Güter und Dienstleistungen an- 

zubieten. Kennzeichen meritorischer Güter ist, dass sie in einem grösseren Umfang angeboten 



werden müssen, als dass sie der Markt aufgrund der Nachfrage durch die Konsumenten be- 

reitstellt. Es findet folglich ein Engriff des Staates statt. „Obwohl es sich bei diesen Gütern 

um private Güter handelt, werden sie auf Grund von Entscheidungen der Politik und des 

Staates als würdig angesehen, öffentlich bereitgestellt oder limitiert zu werden.“ (Lutz 2004: 

32 ff.). Als Beispiel sei der Personennahverkehr erwähnt. Bliebe es den Entscheidungen pri- 

vater Anbieter allein überlassen, welches Angebot an Verkehrsleistungen unterbreitet würde 

oder wie dieses Verkehrsangebot im Einzelnen aussähe, ist leicht vorstellbar, dass nur rentab- 

le Strecken zu den Stosszeiten bedient würden (vgl. Brede 2001: 14). Meritorische Güter und 

Dienstleistungen stellen folglich einen Grund für die Existenz öffentlicher Unternehmen dar 

(vgl. Jenni 2002: 28). 

2.2 Unternehmensanalyse 

2.2.1 Einführung und Definition 

In der Literatur werden neben dem Begriff „Unternehmensanalyse“ auch die zwei Begriffe 

„Organisations-“ und „Betriebsanalyse“ verwendet. Um die Bedeutung der Begriffe aufzuzei- 

gen, wird nachfolgend neben der Definition des Begriffs „Unternehmensanalyse“ auch eine 

Definition zu „Organisations-“ und zu „Betriebsanalyse“ formuliert. 

2.2.1.1 Betriebsanalyse 

Schnettler (1958: 6 ff.) unterscheidet nach der Art des Vorgehens folgende Formen der Be- 

triebsanalyse: „Erstens Betriebsanalysen, die sich vorwiegend mit verbalen Äußerungen be- 

gnügen und keine ziffernmäßigen Ergebnisse bringen, und zweitens Betriebsanalysen, die in 

erster Linie zahlenmässig fassbare Größen verwenden.“ Er bezeichnet die erste Methode als 

„verbale Methode“ und die zweite Methode als „rechnerische“. 



Untersuchung der Kosten 

und Erträge 

Verbale Methode 

Messung von Grössen, die sich auf 

einen einheitlichen, geschlossenen 

„Ber eich“ beziehen. Aus diesem „Bereich“ 

werden bestimmte Teilerscheinungen bzw. 

Vorgänge herausgegriffen und analysiert. 

Formen der Betriebsanalyse 

Analyse von Grössen 

der Bilanz 

Rechnerische Methode 

Messung von Teilgrössen 

bzw. Teilvorgängen z. B. der Kapazität einer 

Maschine, der Kosten pro Stück, u. a. m. 

Messung der Durchlaufsbzw. 

Umschlagsgeschwindigkeit 

Messung von Wirtschaftlichkeit, 

Produktivität und 

Rentabilität 

Abbildung 4: Formen der Betriebsanalyse (eigene Darstellung in Anlehnung an Schnettler 1958: 8). 

Die verbale Methode findet dann Verwendung, wenn das Objekt der Analyse zahlenmässig 

nicht oder nur sehr schwer fassbar ist wie z. B. bei der Untersuchung der Organisation eines 

Betriebes, seines Personalwesens und seiner Struktur oder seiner Verbindungen mit der Um- 

welt usw. Bei der rechnerischen Methode wird weiter unterschieden „[…] zwischen Analy- 

sen, die im Anschluß an die Geschäfts- und Betriebsbuchhaltung durchgeführt werden, und 

Analysen, die in der Form von Sonderrechnungen abgewickelt werden.“ (Schnettler 1958: 7). 

Es handelt sich hierbei vorwiegend um die Zerlegung bzw. Aufgliederung betrieblicher Grös- 

sen wie z. B. die Untersuchung der Kosten und Erträge eines Unternehmens oder die Analyse 

von Grössen der Bilanz etc. Der Begriff „Betriebsanalyse“ bezieht sich für Schnettler (1958: 

2) „[…] nicht nur auf die Zerlegung bzw. Aufgliederung von betrieblichen Größen. Hinzu- 

kommen muß die anschließende Einordnung der Ergebnisse in größere Zusammenhänge. Me- 

thodisch gesehen wird dabei von der Wirkung auf die Ursache zurückgegangen.“ 

Meist wird der Begriff „Betriebsanalyse“ in der Literatur im Zusammenhang mit der Bewer- 

tung von Unternehmen und der Untersuchung der finanziellen Kennzahlen (Bilanz, Kosten, 

Erträge etc.) gebraucht. Im Rahmen dieser Arbeit wurde mit Herrn Meier vereinbart, die fi- 

nanzielle Situation der Pferdeklinik nicht bzw. nur am Rande zu berücksichtigen. Somit be- 

zieht sich die folgende Lizentiatsarbeit vor allem auf die von Schnettler genannte „verbale“ 

Form der Analyse von Unternehmen. 



2.2.1.2 Organisationsanalyse 

In Anlehnung an Thom/Wenger (2002: 17) versteht man unter einer Organisation im instituti- 

onalen Sinn ein zielgerichtetes soziales System mit beständigen Grenzen zur Umwelt, in dem 

die Aktivitäten der Mitglieder nach einem bestimmten Muster aufgeteilt und durch Koordina- 

tion dauerhaft auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden. Eine Organisation ist folglich eine 

Unternehmung wie eine Universität, ein Krankenhaus, Parteien usw. 

Prosch (2000: 25) verwendet vorwiegend den Begriff „Organisationsanalyse“ und definiert 

ihn wie folgt: „Organisationsanalyse ist die Erfassung von wesentlichen Einflüssen, Merkma- 

len, Auswirkungen von Organisationen und Organisationsstrukturen.“ Er spricht davon, dass 

eine Organisationsanalyse einem besseren Verständnis von Abläufen, Prozessen, Gegebenhei- 

ten und Ergebnissen in und um Organisationen dient. Zudem betont er, dass die Verbindung 

von theoretischer Fundierung und praktischer Verwendbarkeit absolut möglich ist und zu 

günstigen Ergebnissen führt (vgl. Prosch 2000: 21). Um die Bedeutung des genauen Ist- 

Zustandes hervorzuheben, wird die Definition von Acker herangezogen. Bei Acker (1966: 9) 

setzt sich der Begriff „Organisationsanalyse“ aus der Aufnahme und der genauen Aufführung 

des Ist-Zustandes, seiner kritischen Überprüfung auf Schwächen und Fehlern sowie aus der 

Entwicklung und Beurteilung von alternativen Lösungen zusammen. Für Acker ist ohne eine 

Aufnahme und genaue Darstellung des Ist-Zustandes keine fruchtbare Organisationsanalyse 

möglich. Deshalb soll die Erfassung des Ist-Zustandes in den Untersuchungsgegenstand ein- 

bezogen werden. 

2.2.1.3 Unternehmensanalyse 

Der Begriff „Unternehmensanalyse“ taucht in der Literatur v. a. im Zusammenhang mit der 

strategischen Analyse eines Unternehmens auf (bspw. vgl. Aeberhard 1996, Grünig/Kühn 

2000, Lombriser/Abplanalp 2004 oder Ulrich/Fluri 1992). Die strategische Analyse ist ein 

zentraler Schritt im Prozess der strategischen Planung (vgl. Kreilkamp 1987: 563). Aeberhard 

(1996: 39 f.) versteht „[…] unter strategischer Analyse: 

• Einen wesentlichen Schritt im Prozess der strategischen Planung, 

• dessen Hauptaufgabe in der systematischen Suche und Diagnose von Stärken und 

Schwächen im Unternehmen sowie von günstigen und ungünstigen Entwicklungen in 

seiner Umwelt liegt, 



• mit dem Zweck, die gegenwärtige Ausgangslage mit ihren Chancen und Risiken aufzu- 

zeigen und daraus die zukünftigen Möglichkeiten des Unternehmens abzuleiten.“ 

Der Hauptzweck der strategischen Analyse besteht folglich im Aufzeigen der gegenwärtigen 

Ausgangslage mit ihren Chancen und Risiken und der daraus abgeleiteten Möglichkeiten des 

Unternehmens in der Zukunft. Die strategische Analyse wird in der Literatur meist sehr ähn- 

lich aufgeteilt (vgl. Kreilkamp 1987, Steinmann/Schreyögg 1993 etc.). In Anlehnung an 

Aeberhard (1996: 54) sieht die Zerlegung der Gesamtanalyse in Analysefelder folgendermas- 

sen aus: 

Umweltanalyse 

Globale Umwelt Aufgabenspezifische 

Umwelt 

Gesellschaft und 

Kultur 

Technologie 

Politik und 

Recht 

Ökonomie 

Markt 

Ökologie Branche 

Unternehmensanalyse 

Analysefeld Unternehmen 

Günstige und Stärken und 

ungünstige Schwächen des 

Umweltentwicklungen 

Unternehmens 

Unternehmens- 

spezifische Chancen und 

Risiken 

Abbildung 5: Felder der strategischen Analyse (eigene Darstellung in Anlehnung an Aeberhard 1996: 54). 



Die Unternehmensanalyse ist folglich neben dem Analysefeld globale Umwelt und dem Ana- 

lysefeld aufgabenspezifische Umwelt ein Teil der strategischen Analyse. Es bestimmen zwei 

Faktoren das strategische Verhalten eines Unternehmens: einerseits die relevante Umwelt, die 

dem Unternehmen mit ihren Chancen und Risiken den Handlungsrahmen vorgibt; anderer- 

seits die Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen des Unternehmens. Denn diese 

bestimmen, welche Position das Unternehmen innerhalb dieses Rahmens tatsächlich ein- 

nimmt (Lombriser/Abplanalp 2004: 141). Nachfolgend werden neben dem Analysefeld Un- 

ternehmen auch die Felder globale Umwelt und aufgabenspezifische Umwelt kurz beschrie- 

ben. 

2.2.1.3.1 Analysefelder der globalen Umwelt 

Bei der Analyse der globalen Umwelt geht es darum, die für die Unternehmung relevanten 

Entwicklungen im weiteren Umfeld zu erfassen. Die globale Umwelt wird in der Literatur 

ähnlich gestaltet (vgl. Aeberhard 1996: 46, Grünig/Kühn 2000: 141, Kreilkamp 1987: 70 ff. 

etc.). In Anlehnung an Aeberhard (1996: 46) wird die globale Umwelt wie folgt strukturiert: 

• Ökonomische Umwelt: Sie umfasst diejenigen Einflussfaktoren, die für die gesamt- 

wirtschaftliche Entwicklung von Bedeutung sind wie bspw. die Konjunktur, der rele- 

vante Zinssatz, die aktuellen Wechselkurse, die Einkommensentwicklung und Einkom- 

mensverwendung etc. 

• Sozio-kulturelle Umwelt: Im Zentrum der sozio-kulturellen Umwelt stehen die gesell- 

schaftlichen Werte und Einstellungen, ferner die demographischen Merkmale eines 

geographischen Raumes. 

• Technologische Umwelt: Die technologische Umwelt beinhaltet die Betrachtung neuer 

Produkt- und Verfahrenstechnologien, mit denen das Unternehmen Schritt halten muss, 

wenn es konkurrenzfähig bleiben will. 

• Politisch-rechtliche Umwelt: Die politisch-rechtliche Umwelt beinhaltet Einflussfakto- 

ren wie politische Unruhen, staatliche Gesetzgebungen für den nationalen Bereich, des 

Weiteren internationale Gesetze wie z. B. EU-Richtlinien, Gatt-Abkommen etc. Solche 

staatlichen Aktivitäten sind für ein Unternehmen bindend. 

• Ökologische Umwelt: Gegenstand der ökologischen Umwelt ist die Berücksichtigung 

ökologischer Belange wie z. B. Überlegungen im Zusammenhang mit dem Umwelt- 

schutz. Die ökologische Umwelt bietet aber auch Gelegenheiten für die Entwicklung 

neuer Produkte und Produktionsverfahren. 



2.2.1.3.2 Analysefelder der aufgabenspezifischen Umwelt 

Die aufgabenspezifische Umwelt umfasst diejenigen Einflussfaktoren, mit denen das Unter- 

nehmen interagieren muss, um seine Aufgaben zu erfüllen. In Anlehnung an Aeberhard 

(1996: 49 ff.) wird die aufgabenspezifische Umwelt folgendermassen strukturiert: 

• Markt: Im Mittelpunkt bei der Betrachtung des Marktes steht der Abnehmer. Es sind in 

erster Linie nachfrageorientierte Aspekte wie z. B. die Analyse der Kundenbedürfnisse, 

die Kaufkriterien usw., denen sich die Marktanalyse widmet. Es interessieren aber auch 

quantitative Daten wie das Marktvolumen, das Marktpotenzial, der eigene Marktanteil, 

die Stellung im Marktlebenszyklus etc. 

• Branche: In Anlehnung an Porter (1999: 35) wird unter Branche eine Gruppe von Un- 

ternehmen verstanden, die ähnliche Produkte und Leistungen anbieten und deshalb in 

direkter Konkurrenz zueinander stehen. Gegenstand der Branchenanalyse sind die Bran- 

chenstrukturanalyse, die brancheninterne Strukturanalyse und die Konkurrenzanalyse. 

Hier sind insbesondere produkt- bzw. angebotsorientierte Aspekte von Interesse. 

2.2.1.3.3 Analysefelder des Unternehmens 

Mit einer umfassenden Unternehmensanalyse, in die alle Ressourcen, Funktionsbereiche und 

Aspekte einer Unternehmung einzubeziehen sind, sollen die eigenen Stärken und Schwächen 

(Leistungspotenziale) erkannt werden (vgl. Ulrich/Fluri 1992: 117 ff.). Mit der Unterneh- 

mensanalyse werden Zusammenhänge und Abhängigkeiten im Unternehmen und mit externen 

Faktoren erforscht und dargestellt. Somit darf das Unternehmen nicht isoliert von seiner Um- 

welt betrachtet werden (vgl. Aeberhard 1996: 52). Um Aussagen über Stärken und Schwä- 

chen eines Unternehmens ableiten zu können, werden stets auch umweltbezogene Ver- 

gleichsmassstäbe wie z. B. die Potenziale der wichtigsten Konkurrenten benötigt (vgl. Kreil- 

kamp 1987: 232 ff.). 

Wie bei den anderen Analysefeldern gibt es auch beim Analysefeld des eigenen Unterneh- 

mens unterschiedliche Dekompositionen, die sich aber z. T. sehr ähnlich sind. Die Unterneh- 

mensanalyse nach Ulrich/Fluri (1992: 118) beinhaltet die folgenden Bereiche: 

• Bisherige Unternehmenspolitik: Hier steht die Frage nach den bestehenden klaren 

Zielsetzungen und Verhaltensgrundsätzen, nach denen gelebt wird und die der Unter- 

nehmenssituation angemessen sind, im Zentrum. 

• Organisation und Leitung der Unternehmung: Bei der Organisation und Leitung der 

Unternehmung interessiert die Organisationsstruktur, die Organisationskultur, die vor- 



handenen Informationssysteme, die Leitungskräfte, die Prozesse bei Entscheidungen 

und der Stand der Planung und Kontrolle. 

• Personal: Beim Personal wird die Belegschaft analysiert in Bezug auf ihre Qualifikati- 

on und die Altersstruktur. Ebenfalls wird das Personal auf vorhandene Nachwuchspo- 

tenziale untersucht. Zuletzt interessiert das Verhältnis der Mitarbeitenden untereinander, 

d. h. es wird das Betriebsklima genauer untersucht. 

• Marketing: Gegenstand der Untersuchung in Bezug auf das Marketing ist die Markt- 

stellung, die Marktleistung sowie die Marktbearbeitung und die Distribution. 

• Forschung und Entwicklung: Dieser Bereich beinhaltet die Betrachtung der For- 

schungsaufwendungen, -qualität und -organisation. 

• Produktion und Beschaffung: Bei der Analyse der Produktion und Beschaffung sollen 

hauptsächlich die Produktionsanlagen, die Produktionsplanung und -steuerung betrach- 

tet werden. Ebenfalls im Zentrum der Betrachtung stehen die Flexibilität, die Reserven 

und die Versorgungsanlagen in Bezug auf wichtige Rohstoffe und Zwischenprodukte. 

Die Analyse der Produktion ist v. a. auch im Zusammenhang mit der globalen (techno- 

logischen) Umwelt (Verfahrenstechnologien) relevant. 

• Finanzsituation: Die Betrachtung der Finanzsituation ist besonders für die Eigentümer 

(Shareholder) interessant. Untersucht werden die Vermögens- und Kapitalstruktur, die 

Liquidität (Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens) und das Finanzierungspotenzial. 

• Kosten- und Ertragssituation: Gegenstand der Analyse der Kosten- und Ertragssitua- 

tion ist die Deckungsbeitragsanalyse. 

Ein solcher Vorschlag zur Dekomposition des Analysefelds Unternehmen ist gemäss 

Aeberhard (1996: 52) meist funktionsbereichsorientiert. Diese Dekomposition ist für die stra- 

tegische Analyse im Zusammenhang mit der Stäken-/Schwächenanalyse sinnvoll. Um den 

Blick für eine ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens nicht zu verlieren, sollte aller- 

dings eine solche Unterteilung fallspezifisch vorgenommen werden. 

Beim Analysefeld des Unternehmens bezieht sich die Verfasserin auf die Unterteilung nach 

Ulrich/Fluri (1992: 118), da hier alle relevanten Aspekte eines Unternehmens berücksichtigt 

werden. In der Fallstudie wird – wie bereits erwähnt – nicht die ganze Pferdeklinik unter- 

sucht. Die Analyse beschränkt sich auf die allgemeine Situation (Betriebsklima), die interne 

Kommunikation und die Prozesse des Hilfspersonals (vgl. Kapitel 1.1). Dies betrifft folglich 



die von Ulrich/Fluri genannte Untersuchung der Organisation und Leitung der Unternehmung 

sowie des Personals. 

Die Verfasserin wird sich in der vorliegenden Arbeit auf den Begriff „Unternehmensanalyse“ 

beziehen, da hier die Analyse ein umfassendes Bild der Unternehmung mit ihren wesentlichen 

Komponenten, ihren Stärken und Schwächen und mit all ihren Beziehungen zur Umwelt, zu 

Kunden, zu Mitarbeitenden, zu Lieferanten etc. liefert. 

2.2.2 Zweck der Unternehmensanalyse 

Die Unternehmensanalyse ist – wie bereits erwähnt wurde – ein Teil der strategischen Analy- 

se, deren Hauptzweck im Aufzeigen der gegenwärtigen Ausgangslage einer Unternehmung 

mit ihren Chancen und Risiken und der daraus abgeleiteten zukünftigen Möglichkeiten be- 

steht. „Durch das Relativieren der Stärken und Schwächen mit den günstigsten und ungüns- 

tigsten Entwicklungen in der relevanten Umwelt lassen sich dann die unternehmensspezifi- 

schen Chancen und Risiken und damit der Ausgangspunkt der Strategieentwicklung ermit- 

teln.“ (Aeberhard 1996: 53). Hauptaufgabe der Unternehmensanalyse ist neben der Ermittlung 

der Stärken und Schwächen des Unternehmens in Bezug auf die relevanten Markt- und Bran- 

chenbedingungen die Suche nach den wettbewerbsrelevanten Ressourcen und Fähigkeiten. 

Als Ressourcen werden alle Elemente bezeichnet, die ein Unternehmen als Input dem Produk- 

tionsprozess zuführt (vgl. Lombriser/Abplanalp 2004: 141 f.). Die Unternehmensanalyse ist 

folglich Grundlage für weit reichende Entscheidungen des Managements wie z. B. im Rah- 

men der strategischen Planung oder auch im Wege des Verkaufs von Unternehmen. 

In erster Linie dient die Unternehmensanalyse folglich internen Zwecken, u. a. der Strategie- 

entwicklung. Dabei stehen die Interessen der Kapitalbesitzer, der Unternehmensführung und 

der Mitarbeitenden im Vordergrund. Der Kapitalbesitzer interessiert sich v. a. an der Erhal- 

tung seines Vermögens. Die Leitung eines Unternehmens will Unterlagen zur Beurteilung der 

Betriebsgebarung, der Kapitalstruktur, unterschiedlicher Verfahrensarten, für Budgetrechnun- 

gen, für die betriebliche Preispolitik etc. haben. Der Arbeiter will wissen, ob sein Arbeitsplatz 

weiterhin gesichert ist und ob er für seine Arbeit auch in Zukunft entschädigt wird. Die Ana- 

lyse eines Betriebes dient aber auch externen Zwecken, so bspw. der öffentlichen Hand, die 

Interesse an exakten betrieblichen Unterlagen hat, damit z. B. Gesetzesentwürfe, staatliche 

Massnahmen usw. besser beurteilt werden können (vgl. Schnettler 1958: 5). 



2.2.3 Daten als Hilfsmittel 

Wie bereits erwähnt wurde, gehört es zum eigentlichen Kern einer Unternehmensanalyse, de- 

taillierte Informationen über z. B. den Ablauf der betrieblichen Prozesse, über die Möglichkeit 

von Verfahrensänderungen, über die Wirkung von Strukturen der Unternehmung etc. zu ge- 

winnen. In vielen Fällen ist es notwendig, vorliegendes Wissen zusammenzufassen, zu ordnen 

und auszuwerten. In anderen Fällen jedoch ist dies nicht ausreichend und zusätzliche Informa- 

tionen sind nötig, um Wissenslücken zu schliessen. Oftmals ist es aber nicht einfach, an die 

gewünschten Informationen heranzukommen, denn die Informationsgewinnung ist mit viel 

personellem, zeitlichem und finanziellem Aufwand verbunden. Aus diesem Grund ist eine ge- 

schickte Vorgehensweise bei der Informationssammlung wichtig (vgl. Prosch 2000: 83). 

Nachfolgend werden die wichtigsten Phasen und Methoden der Datenermittlung und 

-verarbeitung kurz dargestellt. 

2.2.3.1 Phasen der Datenermittlung 

In Anlehnung an Diekmann (2004: 162 ff.) werden nachfolgend fünf Phasen der Datener- 

mittlung dargestellt und beschrieben: 

2. Planung und 

Vorbereitung der 

Erhebung 

1. Formulierung und 

Präzisierung des Forschungsproblems 

3. Datenerhebung 

4. Datenauswertung 

Abbildung 6: Phasen einer empirischen Untersuchung (eigene Darstellung). 

5. Berichterstattung 



• Phase 1: Der Ablauf der Gewinnung von Informationen beginnt mit der Benennung des 

Problems (Thematik), zu dem Informationen gesucht werden. 

• Phase 2: Anschliessend folgt die Planung und Vorbereitung der Erhebung, bei der es 

darum geht, die konkrete Thematik (die auftretenden Begriffe) in messbaren Grössen zu 

definieren und zu operationalisieren, d. h. einer Messung zugänglich machen. Zur Mes- 

sung der Einzeldimensionen bieten sich verschiedene Mess- und Skalierungsmethoden 

an. Dies ist ein sehr wichtiger Schritt, da mit ihm festgelegt wird, was genau gemessen 

werden soll (z. B. wer soll über was befragt werden). Ebenfalls folgt in dieser Phase die 

Konstruktion des Erhebungsinstrumentes (bei einer Befragung ist dies z. B. der Frage- 

bogen). 

• Phase 3: Anschliessend wird das Forschungsdesign festgelegt. Die Designentscheidun- 

gen beziehen sich auf folgende Bereiche: Frage nach der Untersuchungsebene (Kollek- 

tive oder Individuen als Untersuchungseinheiten), zeitlicher Aspekt der Datenerhebung 

(Querschnitt- und Längsschnitterhebung) etc. Ferner wird die Stichprobe nach Grösse 

und Typ (Zufallsstichprobe, Quotensample und „willkürliche“ Stichproben) bestimmt. 

Den Abschluss der dritten Phase bildet der „Vortest“ des Erhebungsinstrumentes (Pre- 

test), um das Erhebungsinstrument entsprechend zu überarbeiten, falls im Pretest Prob- 

leme auftreten. 

• Phase 4: Erst hier werden die eigentlichen Informationen gewonnen (eigentliche „Feld- 

arbeit“). Denn meistens stehen nach einer Datenerhebung die Erkenntnisse ja nicht di- 

rekt zur Verfügung, sondern müssen zuerst aus den Daten ermittelt und abgeleitet wer- 

den. Wenn bspw. eine nicht umfangreiche Befragung der Mitarbeitenden durchgeführt 

werden soll, helfen z. T. einfache Schätz- und Auszählungsverfahren bei der Auswer- 

tung der Daten. Insbesondere bei grösseren Datenmengen sind computerunterstützte sta- 

tistische Verfahren anzuwenden. Diekmann (2004: 169) unterscheidet vier Erhebungs- 

methoden, die im Kapitel 2.2.3.2 vorgestellt werden. 

• Phase 5: Den Abschluss der Datenermittlung bildet die Phase der Verwendung der neu- 

en Informationen, d. h. die Festhaltung der empirischen Resultate in einem Forschungs- 

bericht. Hier zeigt es sich, ob die erhobenen Daten wirklich relevant und praktisch ver- 

wendbar sind. 

2.2.3.2 Methoden der Datenerhebung 

Bei den Erhebungsverfahren der Sozialforschung wird zwischen der Primärforschung (Pri- 

märerhebung) und der Sekundärforschung unterschieden. Die Primärforschung wird auch 



Feldforschung und die Sekundärforschung Schreibtischforschung genannt (vgl. Zaugg 2002a: 

23). Bei der Sekundärforschung (Dokumenten- und Literaturstudium) handelt es sich um eine 

Zweit- oder Neuauswertung von Datenmengen (vgl. Zaugg 2002b: 26). Bei der Analyse von 

Dokumenten geht es darum, Material zu erschliessen, das nicht erst vom Forscher durch die 

Datenerhebung geschaffen werden muss. Sie zeichnet sich durch die Vielfalt des Materials 

aus. Einen entscheidenden Stellenwert hat dabei die qualitative Interpretation des Dokuments 

(vgl. Mayring 2002: 47). Allerdings kommt die Dokumentenanalyse eher selten zum Einsatz. 

Das liegt u. a. daran, dass sie zum klassischen Feld der qualitativ-interpretativen Analyse ge- 

hört. D. h., dass menschliches Denken, Fühlen und Handeln in den Dokumenten zum Aus- 

druck kommen sollte, so dass sie interpretierbar sind. Die grosse Vielzahl an vorhandenem 

Material erweist sich bei der Dokumentenanalyse als Vorteil. Bei der Dokumentenanalyse 

wird Material untersucht, das bei klassischen Untersuchungsmethoden wie bspw. einem Test 

oder einem Beobachtungsverfahren wegfallen würde (vgl. Greiner 2001: 85). Ein weiterer 

Vorteil der Dokumentenanalyse ist, „ […] dass das Material, die Daten, bereits fertig sind, 

nicht eigens hervorgebracht, erfragt, ertestet werden müssen. Die Daten unterliegen damit 

weniger den Fehlerquellen der Datenerhebung; nur bei der Auswahl der Dokumente, nicht 

aber bei der Erhebung spielt die Subjektivität des Forschers herein.“ (Mayring 2002: 47). 

Abbildung 7 zeigt stellt die zentralen Erhebungsmethoden der Primärforschung im Überblick 

dar. Es ist zu beachten, dass die Hauptformen und deren Arten bzw. Unterformen ebenfalls 

miteinander in Kombination auftreten können. 



Erhebungsverfahren der Primärforschung 

Beobachtung Befragung Experiment 

strukturiert 

unstrukturiert 

verdeckt 

offen 

aktiv teilnehmend 

passiv teilnehmend 

Feldbeobachtung 

Laborbeobachtung 

Selbstbeobachtung 

Fremdbeobachtung 

schriftlich 

mündlich 

telefonisch 

elektronisch 

voll standardisiert 

teilstandardisiert 

nicht standardisiert 

Einzelperson 

Gruppenbefragung 

Feldexperiment 

Laborexperiment 

Simultanes Exp. 

Sukzessives Exp. 

Simultan 

Planspiel 

Abbildung 7: Grundformen der Datenerfassung (eigene Darstellung in Anlehnung an Zaugg 2002a: 24). 

Beobachtungen sind das „[…] systematische Erfassen, Festhalten und Deuten sinnlich 

wahrnehmbaren Verhaltens zum Zeitpunkt seines Geschehens.“ (Atteslander 1995: 87). „Ist 

von der Erhebungsmethode der Beobachtung in der Sozialforschung die Rede, so wird darun- 

ter jedoch spezifischer die direkte Beobachtung menschlicher Handlungen, sprachlicher 

Äußerungen, nonverbaler Reaktionen (Mimik, Gestik, Körpersprache) und anderer sozialer 

Merkmale (Kleidung, Symbole, Gebräuche, Wohnformen usw.) verstanden.“ (Diekmann 

2004: 456). Je nach Untersuchungsgegenstand und Untersuchungszielen werden unterschied- 

liche Methoden der Beobachtung eingesetzt. Diekmann (2004: 469 ff.) unterscheidet die 

Feldbeobachtung (findet in natürlicher Umgebung statt), die Laborbeobachtung (findet in ei- 

ner künstlich geschaffenen Umgebung statt), Fremdbeobachtung (Beobachtung fremden Ver- 

haltens) und die Selbstbeobachtung (Beobachtung des eigenen Verhaltens). Ferner gilt es, 

zwischen strukturierten und unstrukturierten, passiv oder aktiv teilnehmenden (vgl. Fried- 

richs/Lüdtke 1973: 60) und verdeckten oder offenen Beobachtungsformen zu unterscheiden 



(vgl. Atteslander 1995: 104 ff.). Die Dimension Strukturiertheit bezieht sich gemäss Atteslan- 

der (1995: 104) auf den Prozess der Wahrnehmung und den der Aufzeichnung, die beide im 

Beobachtungsprozess in den Extremfällen strukturiert bzw. unstrukturiert sein können. Der 

strukturierten Beobachtung liegt ein vorher erstelltes Beobachtungsschema zugrunde. Bei der 

unstrukturierten Beobachtung wird kein strukturiertes Schema verwendet. Das Beobachtungs- 

schema gibt an, was wie zu beobachten ist und definiert die Zahl und Art der Beobachtungs- 

einheiten, deren besonderen Dimensionen und gibt Beispiele für die zu beobachtende Sprache 

(vgl. Friedrich/Lüdtke 1973: 60). Die Dimensionen aktiv und passiv teilnehmend beziehen 

sich auf den Partizipationsgrad des Beobachters (vgl. Atteslander 1995: 112 f.). Passiv teil- 

nehmend bedeutet, dass sich der Beobachter auf seine Rolle als forschender Beobachter be- 

schränken kann und wenig bis überhaupt nicht an den zu untersuchenden Interaktionen teil- 

nimmt. Der aktive Beobachter nimmt an der Lebenswelt der Untersuchungspersonen teil, d. h. 

er übernimmt eine Teilnehmerrolle im Feld. „Die Dimension Offenheit bezieht sich auf die 

Transparenz der Beobachtungssituation für die Beobachteten und kann zwischen verdeckt 

und offen variieren […].“ (Atteslander 1995: 109). Bei einer verdeckten Beobachtung wissen 

die Beobachteten im Gegensatz zur offenen nicht, daß sie beobachtet werden. 

Bei den Befragungen reicht die Bandbreite von einer Volksbefragung bis hin zum Interview 

eines einzelnen Experten. Anhand der Kriterien Standardisierung, Durchführungsform, Ziel- 

gruppe und Stichprobe lässt sich die Befragung unterscheiden. In Anlehnung an Zaugg 

(2002a: 24) werden im Folgenden einige Befragungsformen kurz vorgestellt, die häufig zur 

Anwendung gelangen: 

• Postalische Befragung: Diese Befragungsform wird mittels schriftlichen Fragebogen 

durchgeführt und ist hoch standardisiert. Sie richtet sich an Einzelpersonen. Die Stich- 

probe ist gross (vgl. Zaugg 2002a: 24). Der Aufwand und die Kosten der schriftlichen 

Befragung sind im Allgemeinen geringer als bei persönlichen und telefonischen Inter- 

views. Ferner haben die Merkmale und das Verhalten von Interviewern keinen Einfluss 

auf die Befragten (vgl. Diekmann 2004: 439). 

• Telefonische Befragung: Bei der telefonischen Befragung, deren Zielgruppe v. a. Ein- 

zelpersonen sind, ist die Standardisierung hoch. Die Grösse der Stichprobe ist mittel bis 

gross und die Durchführungsform ist mündlich (vgl. Zaugg 2002a: 24). In der Schweiz 

werden heute rund zwei Drittel aller Befragungen am Telefon durchgeführt. Der Trend 

zum Telefoninterview ist hauptsächlich durch technologische Entwicklungen und deren 

Verbreitung bedingt (vgl. Diekmann 2004: 429). 



• Expertenbefragungen werden mittels narrativen oder problemzentrierten Interviews 

unter Verwendung eines Interviewleitfadens mit Einzelpersonen durchgeführt. Die Ex- 

pertenbefragung ist eine mündlich Befragungsform, deren Standardisierung gering ist. 

Die Stichprobe ist klein (vgl. Zaugg 1996: 252 ff.). Die Merkmale und das Verhalten 

des Interviewers haben hier im Gegensatz zur schriftlichen Befragung einen grossen 

Einfluss auf die interviewte Person. 

Das Experiment versteht Zimmermann (1972: 37) „[…] als eine wiederholbare Beobachtung 

unter kontrollierten Bedingungen, wobei eine (oder mehrere) unabhängige Variable(n) derar- 

tig manipuliert wird, daß eine Überprüfungsmöglichkeit der zugrunde liegenden Hypothese 

(der Behauptung eines Kausalzusammenhanges) in unterschiedlichen Situationen gegeben 

ist.“ Zimmermann (1972: 38) spricht auch von einer besonderen Form der Untersuchungspla- 

nung, die durch Stimulus und Faktorenkontrolle gekennzeichnet ist. Gemäss Mayring (2002: 

59) versucht das Experiment, „[…] durch einen kontrollierten, gegenstandsadäquaten Eingriff 

in den Untersuchungsbereich unter möglichst natürlichen Bedingungen Veränderungen her- 

vorzubringen, die Rückschlüsse auf dessen Struktur zulassen.“ Zu den bekanntesten Experi- 

menten zählen die von Mayo und Röthlisberger durchgeführten Hawthorne Experimente (vgl. 

Roethlisberger/Dickson 1939), die den Übergang vom Scientific Management zur Human Re- 

lations Bewegung markieren (vgl. Zaugg 2002a: 25). 

Es gibt verschiedene Arten von Experimenten. Feldexperimente z. B. finden als experimen- 

telle Untersuchungen in natürlicher Umgebung statt (vgl. Diekmann 2004: 523), im Gegenzug 

zu den Laborexperimenten, die in künstlich geschaffenen Situationen unter weitgehend kon- 

trollierbaren Bedingungen stattfinden (vgl. Zimmermann 1972: 48 ff.). Ferner gibt es simul- 

tane und sukzessive Experimente. Der Unterschied zwischen diesen beiden Experimenten be- 

steht darin, dass im ersten Fall Gruppen (zwei oder mehr) gleichzeitig untersucht werden und 

im zweiten Fall mit einer Gruppe mehrmals zu verschiedenen Zeitpunkten experimentiert 

wird (vgl. Zaugg 2002a: 25 f.). Um Verhaltensmuster von Einzelpersonen oder Gremien zu 

ermitteln, eignen sich die Simulation und das Planspiel. Sie ermöglichen die Abbildung rela- 

tiv komplexer Modelle. Das Experiment wird in den Sozialwissenschaften im Vergleich zu 

anderen Erhebungsmethoden jedoch selten eingesetzt (vgl. Zaugg 2002a: 26). 



Abschliessend ist zu erwähnen, dass bei der Wahl der Methoden der Datenerhebung deren 

Anwendungsbedingungen sowie deren Stärken und Schwächen zu beachten sind (vgl. Zaugg 

2002b: 26). 

2.2.4 Methoden der Unternehmensanalyse 

Es existiert eine grosse Zahl unterschiedlich spezifischer und sich teilweise inhaltlich über- 

schneidender Analysemethoden, die sich oftmals zur Bewältigung mehr oder weniger eng ab- 

gegrenzter Analyseaufgaben eignen. Eine weitere Schwierigkeit bei den Methoden ist der 

Umstand, dass sich für die gleiche oder ähnliche Analysemethode unterschiedliche Bezeich- 

nungen finden. So gleicht in der Praxis z. B. die Stärken- und Schwächenanalyse stark der 

Konkurrenzanalyse, denn bei beiden Methoden geht es darum, durch einen Vergleich mit der 

Konkurrenz eigene Stärken und Schwächen zu lokalisieren. Solche Schwierigkeiten führen 

dazu, dass die Vermittlung eines Überblicks über die verschiedenen Methoden nicht unprob- 

lematisch ist (vgl. Grünig/Kühn 2000: 144 f.). Abbildung 8 gibt einen Überblick über die vor- 

handenen Methoden der Unternehmensanalyse: 

Analysefeld 

Prozessschritte 

Schritt 1: 

Strategische 

Analyse 

Schritt 2: 

Erarbeitung der 

Gesamtunternehmensstrategie 

Schritt 3: 

Erarbeitung der 

Geschäftsstrategien 

Unternehmen 

Wertvorstellungsanalyse 

Stärken- und 

Schwächenanalyse 

Portfolioanalyse 

nach Boston- 

Consulting Group 

oder nach 

General Electrics und 

McKinsey 

Wertkettenanalyse 

Ressourcenanalyse 

Abbildung 8: Zuteilung der Analysemethoden zu den Strategieprozessen (eigene Darstellung in Anlehnung an 

Grünig/Kühn 2000: 151). 



Da es in der Fallstudie nicht darum geht, eine vollständige strategische Planung für die Pfer- 

deklinik durchzuführen, sondern um Informationen über die Ist-Situation beim Hilfspersonal 

zu erhalten und die vorhandenen Probleme zu eruieren, wird es als geeignet erachtet, nachfol- 

gend „nur“ die beiden Methoden Stärken-/ und Schwächenanalyse und die Wertvorstellungs- 

analyse detailliert vorzustellen, da diese Methoden einen Grundstock an Informationen über 

ein Unternehmen liefern. Denn beim Schritt 1 (der strategischen Analyse) in Abbildung 8 

kommen v. a. Methoden zum Einsatz, die Fakten erfassen und strukturieren. Analysetools, die 

Chancen und Gefahren diagnostizieren und strategische Optionen identifizieren, sind dagegen 

schwergewichtig bei den Schritten 2 (der Erarbeitung einer Gesamtunternehmensstrategie) 

und 3 (bei der Erarbeitung von Geschäftstrategien) einzusetzen (vgl. Grünig/Kühn 2000: 151 

f.), was nicht Gegenstand der Fallstudie ist. 

2.2.4.1 Stärken-/Schwächenanalyse 

In der Literatur wird zur strategischen Analyse des Unternehmens im Allgemeinen überein- 

stimmend die Stärken-/Schwächenanalyse vorgeschlagen (vgl. Kreilkamp 1987: 237, Schrey- 

ögg 1984: 111, Ulrich/Fluri 1992: 117 f.). 

Unter einer Stärken-/Schwächenanalyse versteht man dabei die Ermittlung und Bewertung der 

unternehmensinternen Potenziale wie Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens im 

Vergleich zu seinen wichtigsten Konkurrenten (vgl. Aeberhard 1996: 172). „Auf diese Weise 

soll aufgedeckt werden, wo die Fundamente für die künftigen Strategien liegen und welche 

Lücken entweder zu umgehen oder zu füllen sind.“ (Grünig/Kühn 2000: 164). 

In Anlehnung an Grünig/Kühn (2000: 164 ff.) wird die Stärken- und Schwächenanalyse in 

fünf Schritten vorgeschlagen (siehe Abbildung 9): 



3. Bestimmung der in den Vergleich 

einzubeziehenden Konkurrenten. 

2. Auswahl der Bewertungskriterien, 

die strategische Relevanz aufweisen. 

1. Festlegen der Bereiche, für die ein 

Stärken-/Schwächenprofil erstellt werden soll. 

5. Vergleich und Identifikation 

der Leistungsdifferenzen. 

4. Beschaffung der benötigten Daten. 

Abbildung 9: Die Schritte der Stärken-/Schwächenanalyse (eigene Darstellung). 

Schritt 1: Zunächst ist festzulegen, für welche Bereiche des Unternehmens überhaupt ein 

Stärken-/Schwächenprofil zu erstellen ist. 

Schritt 2: Anschliessend werden in Schritt 2 die Bewertungskriterien ausgewählt, anhand de- 

ren das Unternehmen bzw. Bereiche des Unternehmens bewertet werden. Die Bewertungskri- 

terien sollten nicht nur für die Gegenwart relevant sein, sondern auch für die Zukunft 

(vgl. Kreilkamp 1987: 234 f.). Die Bestimmung der Bewertungskriterien wird gemäss Grü- 

nig/Kühn (2000: 164) als das zentrale Problem der Stärken-/Schwächenanalyse in der Litera- 

tur angesehen. Bewertungskriterien werden nach den Kategorien der Erfolgspotenziale unter- 

teilt: z. B. ist die Marktstellung (Marktanteil, Firmenimage usw.), das Angebot (Service, Qua- 

lität der Produkte und Dienstleistungen etc.) und die Ressourcen (Standorte, Anlagen und Ein- 

richtungen, Managementkompetenz etc.) ein Erfolgspotenzial. Abbildung 10 zeigt ein Formu- 

lar zur Durchführung einer Stärken-/Schwächenanalyse: 



Kriterien 

Marktstellung 

• Marktanteil 

• Marktanteilsveränderung 

• Firmenimage 

• Rentabilität 

Angebotsmerkmale 

• Sortimentsbreite 

• Sortimentstiefe 

• Qualität der Produkte und Leistungen 

• Preis 

• Service 

• Lieferbereitschaft 

Ressourcenmerkmale 

• Standorte 

• Anlagen und Einrichtungen 

• Finanzkraft 

• Strukturen und Abläufe 

• Patente und Lizenzen 

• Firmenname und Marken 

• Marketing und Verkaufskompetenz 

• Produktions- und Beschaffungskompetenz 

• Forschungs- und Entwicklungskompetenz/Innovationspotenzial 

• Qualitäts- und Kostenkompetenz 

• Managementkompetenz 

• Flexibilität und Wandlungsfähigkeit 

Bewertung 

1 = sehr schwach 3 = schwach 5 = mittel 7 = gut 9 = sehr gut 

Abbildung 10: Stärken-Schwächenprofil (Grünig/Kühn 2000: 165). 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 

Schritt 3: Der dritte Schritt befasst sich mit der Konkurrenz, die in den Vergleich einbezogen 

wird. Denn der Wettbewerbsvergleich ist zentraler Vergleichsstab der Bewertung interner Po- 

tenziale, d. h. der Vergleich der eigenen Ressourcen und Fähigkeiten mit den Potenzialen des 

oder der wichtigsten Konkurrenten (vgl. Pümpin 1992: 92). 

Schritt 4: Der vierte Schritt beinhaltet die Beschaffung der relevanten Daten über die eigene 

Unternehmung. Die benötigten Informationen zu den zu analysierenden Merkmalsausprägun- 

gen sind meist im Unternehmen vorhanden wie z. B. das betriebliche Rechnungswesen (vgl. 

Aeberhard 1996: 173) oder das Wissen der Mitarbeitenden, Dokumente und Datenbanken 

(vgl. Grünig/Kühn 2000: 166). Andere Potenzialbereiche wie z. B. die Organisation, die Qua- 

lität der Marktleistungen oder das Leistungspotenzial der Mitarbeitenden lassen sich dagegen 

nur mit Hilfe von qualitativen Bewertungen durch bspw. Führungskräfte oder externe Berater 

erfassen (vgl. Hörschgen u. a. 1993: 30). Nachdem die Daten über die eigene Unternehmung 



beschaffen worden sind, wird eine Bestandesaufnahme der vorhandenen Potenziale der Kon- 

kurrenz vorgenommen. 

Schritt 5: Im letzten Schritt erfolgen schliesslich der Vergleich mit der Konkurrenz und die 

Identifikation der Leistungsdifferenzen. 

Die Frage, ob zuerst erkannte Schwächen eliminiert oder eigene Stärken ausgebaut werden 

sollen, ist gemäss Schwander (1996: 20 f.) theoretisch klar zu beantworten. Denn es ist dort 

anzusetzen, wo mit den verfügbaren Ressourcen rasch der grösste Nutzen erzielt werden 

kann. Die praktischen Erfahrungen zeigen, dass die sorgfältige Analyse der Stärken und 

Schwächen des eigenen Unternehmens zum einen durch abgeleitete Sofortmassnahmen der 

Firma einen praktischen Nutzen bringt. Zum anderen können die ausgelösten Diskussionen 

z. B. innerhalb der Unternehmensführung als Ideenbörse und Vorarbeiten für die anschlies- 

sende Formulierung des Unternehmensleitbildes nutzbar gemacht werden. 

Gemäss Grünig/Kühn (2000: 168) wird die Stärken-/Schwächenanalyse sehr häufig einge- 

setzt, denn sie erlaubt es, mit begrenztem Aufwand ein Gesamtbild bezüglich der eigenen Po- 

sition zu schaffen. 

2.2.4.2 Wertvorstellungsanalyse 

Die Grundeinstellungen und Werte der obersten Leitungsorgane eines Unternehmens sind ein 

wichtiges Element in der strategischen Analyse bzw. der strategischen Planung, denn strategi- 

sche Entscheidungen lassen sich selten allein aufgrund ökonomischer Kriterien treffen (vgl. 

Kreikebaum 1991: 39). Die Analyse der Wertvorstellungen im eigenen Unternehmen hat folg- 

lich zur Aufgabe, die grundlegenden Werte der an den strategischen Entscheidungen beteilig- 

ten Personen zu erfassen und offen zu legen. Sie bildet die Grundlage für die Harmonisierung 

abweichender Werte im Führungskreise (vgl. Aeberhard 1996: 198). 

Zur Analyse und Harmonisierung der Wertvorstellungen im eigenen Unternehmen empfiehlt 

sich ein Vorgehen in drei Schritten (vgl. Ulrich 1978: 52 ff., Aeberhard 1996: 199, Grü- 

nig/Kühn 2000: 169): 



1. Identifikation der strategie- 

bestimmenden Leitungsorganen 

2. Ausfüllen des Formulars der 

Mitglieder der Leitungsorgane 

3. Vergleich, Diskussion und 

eventuelle Harmonisierung 

der Wertvorstellungsprofile 

Abbildung 11: Schritte zur Analyse und Harmonisierung der Wertvorstellungen im Unternehmen (eigene Dar- 

stellung). 

Schritt 1: Zunächst werden die Leitungsorgane bestimmt, die direkt in der strategischen Pla- 

nung involviert sind. Je nach Eigentumsverhältnisse, juristischer Struktur, Unternehmensgrös- 

se etc. werden die Wertvorstellungen unterschiedlicher Personen erfasst. In jedem Fall sollten 

jedoch die Eigentümer sowie Personen des Verwaltungs- und Betriebsrates in den Kreis der 

Anspruchsgruppen einbezogen werden. 

Schritt 2: Darauf erfolgt die Erfassung der Wertvorstellungsprofile der Personen, die in der 

Analyse berücksichtigt werden. Die Erfassung der Wertvorstellungen kann schriftlich oder 

mündlich durchgeführt werden (vgl. Grünig/Kühn 2000: 199). 

Schritt 3: Abschliessend werden die unterschiedlichen Wertvorstellungsprofile miteinander 

verglichen. Falls Differenzen auftreten, sind diese auszudiskutieren. Ziel dieser Diskussion 

ist, die Wertvorstellungen im Führungskreise genügend zu harmonisieren. Bleiben die Wert- 

vorstellungsprofile extrem verschieden, so deutet das auf vorhandene Konfliktpotenziale hin. 

Eine einheitliche Führung erscheint unter solchen Voraussetzungen schwierig bzw. nicht 

möglich (vgl. Aeberhard 1996: 200). Falls keine genügende Harmonisierung zu Stande 

kommt, muss durch die Führungsspitze festgelegt werden, welche Werthaltung und Grundzie- 

le die Rahmenbedingungen für die Erarbeitung der neuen Strategien bilden sollen (vgl. Grü- 

nig/Kühn 2000: 171). 

Gemäss Aeberhard (1996: 202) erweist sich die Analyse der Wertvorstellungen in der Berufs- 

praxis v. a. für die Abschätzung des Handlungsspielraums bei der Strategieentwicklung, für 

die Erarbeitung von Unternehmensleitbildern und für die Diagnose von Unternehmenskultu- 



ren wichtig. Aus methodischer Sicht gibt es für die Analyse der Wertvorstellungen kaum An- 

wendungsbeschränkungen. 

2.3 Pferdeklinik bzw. Spital 

2.3.1 Begriffliche Einführung 

Aufgrund der mangelnden spezifischen Literatur über Pferde- bzw. Tierkliniken lehnt sich die 

Verfasserin bei dieser Definition an den Begriff „Spital“ bzw. „Krankenhaus“ als öffentlicher 

Betrieb. Nach Ansicht der Verfasserin ist das Spital sehr ähnlich organisiert wie eine Tierkli- 

nik. In einer Pferdeklinik herrschen ähnliche Abläufe wie in einem Spital, ausser, dass die Pa- 

tienten keine Menschen, sondern Tiere bzw. Pferde sind. 

2.3.2 Spital 

2.3.2.1 Spital als Dienstleistungsbetrieb 

Das Krankenhaus ist eine Einrichtung, in der kranke Menschen untersucht und medizinisch 

behandelt werden. Es wird auch Klinik, Klinikum, Hospital oder Spital genannt und nach der 

Art der betrieblichen Leistungen der Gruppe der Dienstleistungsbetriebe zugeordnet. Inner- 

halb dieser Gruppe handelt es sich beim Krankenhaus um einen so genannten kundenpräsenz- 

bedingten Dienstleitungsbetrieb, weil die Erstellung und Inanspruchnahme der Leistung die 

Anwesenheit des Kunden erfordert (vgl. Eichhorn 1987: 7). Einerseits muss der Erstellungs- 

prozess auf die Bedürfnisse des Patienten ausgerichtet werden wie z. B. durch die Raum- 

gestaltung, und andererseits ist die Produktion der Leistung von der Mitleistung des Patienten 

abhängig (vgl. Etienne 2000: 145 f.). „Dies führt dazu, dass die Spitalleistungen nicht von den 

Patientenleistungen getrennt werden können, denn nur wenn sich der Patient aktiv beteiligt, 

kann der Gesundheitsprozess erfolgreich sein. Das wirkt sich erschwerend auf die Mess- und 

Vergleichbarkeit der Dienstleistungen aus.“ (Marchon 2002: 68). Die Leistung eines Spitals 

bzw. eines Krankenhauses kann entsprechend der Definition einer Leistung weder gelagert 

noch transportiert werden. Deshalb muss die Leistung am Ort selbst und zurzeit der Nachfra- 

ge produziert werden (vgl. Morra 1996: 29 f). Spitalleistungen „[..] besitzen eine zentrale Be- 

deutung innerhalb der Gesundheitsversorgung der Bevölkerung und gehören daher zur öffent- 

lichen Infrastruktur, für die der Staat zu sorgen hat.“ (Morra 1996: 31). Die meisten Spitäler 

sind deshalb auch öffentliche oder gemeinwirtschaftliche Betriebe. 



Ferner zeichnen sich die Dienstleistungen eines Spitals durch eine geringe Angebotselastizität 

aus: „Bei kurzfristiger Änderung der Nachfrage erfolgt die Kapazitätsanpassung erst mit gros- 

ser Verzögerung. Die Notwendigkeit, qualifizierte Fachkräfte für die Leistungserbringung im 

Krankenhaus einsetzen zu müssen, rauben dem Krankenhaus die Möglichkeit zur flexiblen 

Gestaltung der Leistungskapazität im kurzfristigen Bereich.“ (Morra 1996: 30). Hinzu kommt, 

dass die Krankenhausleistung als meritorisches Gut (vgl. Kapitel 2.1.3.3) bezeichnet wird. 

Folglich findet ein Staatseingriff statt, da aus „übergeordneten“ Gründen die meritorischen 

Güter in einem grösseren Umfang angeboten werden müssen als sie der Markt bereitstellt 

(vgl. Morra 1996: 30 f.). 

2.3.2.2 Personelle und organisatorische Merkmale eines Spitals 

Es gibt eine Vielzahl an personellen und organisatorischen Merkmalen, die die Institution 

„Spital“ auszeichnen. Spezifische Ausbildungen prägen die verschiedenen Berufsgruppen, die 

in einem Spital vorhanden sind (vgl. Marchon 2002: 69). Zu den verschiedenen Berufsgrup- 

pen gehört einerseits die Ärzteschaft, zu denen auch diejenigen Personen gehören, die ein me- 

dizinisches Hochschulstudium abgeschlossen haben, andererseits die Pflege und die Verwal- 

tung. Die Pflegeberufe beinhalten die Krankenschwestern bzw. die Krankenpfleger. Dem Be- 

reich Verwaltung werden neben dem administrativen Personal wie bspw. die Buchhaltung 

und das Rechnungswesen auch jene Mitarbeitende zugeordnet, die den optimalen Ablauf im 

Spital garantieren. Dies sind u. a. der technische Dienst, die Küche und die Raumpflege. 

Je leistungsfähiger ein Spital ist, desto höher ist der Grad der Arbeitsteilung. Insbesondere 

trifft dies auf die Ärzteschaft zu, deren Weiterbildungsordnung immer differenziertere Aus- 

bildungsnormen vorsieht. Diese Entwicklung führt v. a. kleinere Betriebe, die bisher auf „All- 

round-Können“ angewiesen waren, in existenzielle Bedrängnis (vgl. Albert 1997: 359). 

Eine organisatorische Besonderheit sind ferner die Arbeitszeiten, die aufgrund des reibungslo- 

sen Ablaufs des Betriebes während 24 Stunden pro Tag und 365 Tagen im Jahr hervorgehen. 

Dieser Schichtbetrieb stellt grosse Anforderungen an das Personal. Eine weitere Anforderung 

stellt die heute erforderliche multipersonal-arbeitsteilige Organisation im Krankenhaus dar, 

sowohl in Hinblick auf die technisch-organisatorische Betriebsführung als auch auf die Füh- 

rung der im Krankenhaus beschäftigten Menschen (vgl. Albert 1997: 359). 



2.4 Weitere Definitionen 

2.4.1 Interne Kommunikation 

Ein weiterer wichtiger Begriff, den es zu erklären gilt, ist die interne Kommunikation. Zur 

Bezeichnung von Kommunikationsvorgängen in Unternehmen existieren in der Theorie un- 

terschiedliche Begriffe. Meier (2002: 17) nennt u. a. die betriebliche Kommunikation, die or- 

ganisationale Kommunikation, die Mitarbeiterkommunikation, die Betriebskommunikation, 

die innerbetriebliche Kommunikation etc. „Kommunikation“ ist folglich zu einem Begriff mit 

einer weitgehenden Bedeutung geworden. Meist wird damit der Austausch von Informationen 

zwischen mindestens zwei Personen verstanden (vgl. Heise 2000: 14). In dieser Arbeit bezieht 

sich Kommunikation auf die zwischenmenschliche Kommunikation, d. h. Kommunikation 

zwischen Mensch und Mensch und nicht zwischen z. B. Mensch und Maschine. 

„Unternehmenskommunikation bezeichnet die Gesamtheit aller Kommunikationsinstrumente 

und -maßnahmen eines Unternehmens, die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine 

Leistungen bei relevanten Zielgruppen darzustellen.“ (Meier 2002: 16). Abbildung 12 stellt 

die beiden Formen der Unternehmenskommunikation im Überblick dar. 

UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION 

INTERNE KOMMUNIKATION EXTERNE KOMMUNIKATON 

• Mitarbeiterzeitschrift. • Public Relations. 

• Internet/Intranet. • Klassische Werbung. 

• Veranstaltungen. • Verkaufsförderung. 

• Eventkommunikation. • Direktmarketing. 

• Schwarzes Brett. • Messe. 

• Gespräche. • Sponsoring. 

• usw. • usw. 

Abbildung 12: Formen der Unternehmenskommunikation mit ihren Instrumenten (eigene Darstellung). 

Unternehmenskommunikation beinhaltet sowohl die externe als auch die interne Kommunika- 

tion. Von externer Kommunikation spricht man, wenn ein Unternehmen mit der Aussenwelt 



beispielsweise mit der Öffentlichkeit, der Presse oder mit dem Aktionariat kommuniziert. Die 

klassische Werbung, Public Relations, Verkaufsförderung, Direktmarketing, Eventkommuni- 

kation, Messekommunikation und Sponsoring gehören zu den verschiedenen Instrumenten 

der externen Kommunikation (vgl. Pasquier 2004: 1). 

Findet auf der anderen Seite Kommunikation im Unternehmen statt, wird von der internen 

Kommunikation gesprochen. Unter interner Unternehmenskommunikation versteht Heise 

(2000: 6) „[…] der zwischen den Mitgliedern einer Organisation stattfindende Prozess der In- 

formationsübermittlung sowie die Herstellung von Verbindung zwischen Individuen, Ermög- 

lichen von Interaktion und Koordination und somit die Steuerung eines Netzes ineinandergrei- 

fender Verhaltensaktivitäten.“ Die interne Kommunikation ist folglich ein Instrument, das 

mittels klar definierter, regelmässiger oder nach Bedarf eingesetzter und kontrollierter Medien 

die Vermittlung von Information sowie Führung des Dialoges zwischen der Unternehmenslei- 

tung und den Mitarbeitenden sicherstellt. Zu den Medien der internen Kommunikation gehö- 

ren die Mitarbeiterzeitschrift, das „Schwarze Brett“, elektronische Medien, Versammlungen, 

Konferenzen, Gespräche, Informationstafeln usw. (vgl. Klöfer 1999: 24 ff.). Um die überge- 

ordneten Ziele der Unternehmenskommunikation zu erreichen, müssen sich die Instrumente 

der internen und der externen Kommunikation ergänzen und aufeinander abgestimmt werden 

(vgl. Stettler/Falk 1997: 455). 

Störungen der internen Kommunikation sind nach Meier (2002: 58 ff.) neben Verunsiche- 

rung, Identifikationsverlust und destruktivem Verhalten bei den Mitarbeitenden u. a. tarnen- 

des Sprachverhalten (sprachliche Verschleierung und sprachliche Überheblichkeitsstrategien) 

und sprachliches Mobbing. 

2.4.2 Prozesse 

In der Literatur gibt es unterschiedliche Auffassungen von Unternehmensprozessen (vgl. Pi- 

cot/Franck 1996: 14). Die wesentliche Gemeinsamkeit der unterschiedlichen Definitionen 

bringt folgendes Zitat zum Ausdruck: „Wir definieren einen Unternehmensprozeß als Bündel 

von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für 

den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt. […] Die Übergabe der bestellten Ware an den 

Kunden stellt die Wertschöpfung dieses Prozesses dar.“ (Hammer/Champy 1994: 52). Somit 

ist die Orientierung am Kundennutzen die gemeinsame Basis der Definitionsversuche von 



Prozessen. „Prozesse sind demnach Tätigkeitsfolgen, die Kundenwert schaffen.“ (Pi- 

cot/Franck 1996: 14). 

Zudem ist der von Michael Hammer und James Champy geprägte Begriff „Business Process 

Reengineering“ zu erwähnen. Darunter verstehen sie „fundamentales Überdenken und radika- 

les Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind 

Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und meßbaren 

Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit.“ (Hammer/Champy 

1994: 48). Es geht darum, altbekannte Vorgehensweisen aufzugeben und die Arbeit, die in 

den Produkten oder Dienstleistungen eines Unternehmens steckt, aus einem neuen Blickwin- 

kel zu betrachten und dem Kunden einen neuen Wert zu bieten (vgl. Hammer/Champy 1994: 

47). 


Konzeptioneller Bezugsrahmen 

3 Konzeptioneller Bezugsrahmen 

Die vorliegende Arbeit soll Faktoren aufzeigen, die den Erfolg eines öffentlichen Betriebes 

beeinflussen. Zu diesem Zweck wird ein Bezugsrahmen aufgestellt und beschrieben. Beim 

Bezugsrahmen handelt es sich um Begriffs- und Hypothesenschemata, die „[…] auf die Be- 

schreibung und Erklärung realer Phänomene […]“ (Grochla 1978: 62) ausgerichtet sind. Sie 

„[..] erleichtern die Formulierung von Problemdefinitionen, die Zerlegung umfassender Prob- 

leme in einfachere Teilprobleme und die Entwicklung entsprechender Lösungsansätze.“ 

(Zaugg 2002a: 5). Aufgabe des Bezugsrahmens ist es, die zahlreichen Elemente, die ein öf- 

fentliches Unternehmen beeinflussen, zu beschreiben und zu erklären und das komplexe Zu- 

sammenspiel dieser Elemente zu systematisieren. 

In den darauf folgenden Abschnitten werden die Elemente eines konzeptionellen Bezugsrah- 

mens der erfolgreichen Führung von öffentlichen Betrieben im Detail vorgestellt. Dabei gilt 

die Unternehmensanalyse als Hilfsmittel, um ein Unternehmen erfolgreich führen zu können. 

Wie bereits im Kapitel 2.2 erwähnt, wird mittels einer Unternehmensanalyse u. a. die momen- 

tane Situation des Unternehmens dargestellt. Mit den Methoden der Unternehmensanalyse 

werden Schwächen aufgedeckt und Anregungen auf Verbesserungen gegeben wie etwa durch 

eine Stärken-/Schwächenanalyse oder eine Konkurrenzanalyse (vgl. Grünig/Kühn 2000: 164). 

Grundsätzlich korrespondiert ein solcher Bezugsrahmen mit den Verhältnissen privater Un- 

ternehmen. Allerdings bedürfen einzelne Elemente einer Anpassung an die Situation öffentli- 

cher Unternehmen. Einleitend wird in Abbildung 13 der konzeptionelle Bezugsrahmen visua- 

lisiert. 



Generelle Bedingungsgrössen 

• Ökonomische Rahmenbedingungen. 

• Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen. 

• Technologische Rahmenbedingungen. 

• Sozio-kulturelle Rahmenbedingungen. 

• Physisch-ökologische Rahmenbedingungen. 

Betriebliche 

Bedingungsgrössen 

• Angebot. 

• Standort. 

• Rechtsform. 

• Unternehmensgrösse. 

• Finanzkraft. 

• Technologieausstattung. 

Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen 

Unternehmensziele 

Mittelbare Aktionsparameter 

Strategie 

Struktur Kultur 

Abbildung 13: Konzeptioneller Bezugsrahmen (eigene Darstellung). 

3.1 Bedingungsgrössen 

Aufgabenspezifische Bedingungsgrössen 

Erfolgreiche Führung von öffentlichen Betrieben 

Unmittelbare Aktionsparameter 

Unternehmensanalyse 

Branche 

• Rivalitätsdruck. 

• Kunden. 

• Lieferanten. 

• Substitutionspotenziale. 

• Regulierung. 

• Finanzierung. 

Effektivität- und Effizienzkonzept 

Öffentlicher Auftrag 

• Vorgaben. 

• Gebietskörperschaften. 

• Politik/Parteien. 

• Personalverbände. 

• Öffentlichkeit. 

• Medien. 

Personelle 

Bedingungsgrössen 

• Mitarbeitende. 

• Unternehmensleitung. 

• Trägerkörperschaft. 

• Eigentümerversammlung. 

• Verwaltungs- 

/Betriebsrat. 

Der Handlungsspielraum eines Unternehmens ist in jeder Situation durch verschiedene Be- 

dingungsgrössen in unterschiedlichem Masse eingeschränkt (vgl. Kubicek/Thom 1976: 3977 

ff.). Die Bedingungsgrössen lassen sich unterteilen in ausserbetriebliche (vgl. Kapitel 3.1.1) 

und innerbetriebliche (vgl. Kapitel 3.1.2) Rahmenbedingungen. Bei der Bestimmung der Be- 



dingungsgrössen öffentlicher Betriebe muss insbesondere der Staat in den Fokus der Betrach- 

tung genommen werden (vgl. Abbildung 14), da er bei den öffentlichen Betrieben im Gegen- 

satz zu den privaten Unternehmen eine viel zentralere Rolle spielt. Denn die öffentliche Hand 

steht in unmittelbarer Beziehung mit den öffentlichen Institutionen, da sie ja meist auch Ei- 

gentümerin bzw. Miteigentümerin und Kapitalgeberin ist (vgl. Kapitel 2.1.3.2). 

Abbildung 14: Der Staat als Linse im Zürcher Ansatz (Jenni 2002: 39). 

Die Abbildung 14 bezieht sich auf den Zürcher Ansatz. Dieser vermag die unternehmerische 

Umwelt mit ihren vielfältigen Interaktionen durch eine Linsenbetrachtung relativ einfach und 

doch umfassend zu überblicken (vgl. Jenni 2002: 24). In den folgenden Abschnitten werden 

die vielfältigen Bedingungsgrössen öffentlicher Betriebe beschrieben. Auf die Unternehmens- 

analyse als Mittel der Unternehmensleitung, den Betrieb „besser“ (strategisch) planen und 

führen zu können, wird insbesondere bei den innerbetrieblichen Bedingungsgrössen Bezug 

genommen. Die Unternehmensanalyse betrachtet insbesondere die Umwelt innerhalb des Un- 

ternehmens und nicht dessen globale Umwelt, deren Vorgaben u. a. die ausserbetrieblichen 

Bedingungsgrössen eines öffentlichen Unternehmens darstellen. 



3.1.1 Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen 

Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen sind für ein Unternehmen kurz- und mittelfristig kaum 

beeinflussbar. Die ausserbetrieblichen Rahmenbedingungen werden unterteilt in generelle 

(vgl. Kapitel 3.1.1.1) und aufgabenspezifische (vgl. Kapitel 3.1.1.2) Bedingungsgrössen. 

3.1.1.1 Generelle Bedingungsgrössen 

Die generellen Bedingungsgrössen gelten für eine grössere Anzahl von Unternehmen mit un- 

terschiedlichen Sachzielen in einem bestimmten geographischen Raum, in der vorliegenden 

Arbeit der Schweiz (vgl. Kubicek/Thom 1976: Sp. 3988). Es wird eine weitere Unterteilung 

der generellen Bedingungsgrössen vorgenommen (vgl. Zaugg 2002a: 7), auf die im Folgen- 

den eingegangen wird: 

• Ökonomische Rahmenbedingungen (z. B. Konjunktur, Arbeitsmarkt). 

• Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen (z. B. Rechtssystem, politisches System). 

• Technologische Rahmenbedingungen (z. B. Produkt- und Verfahrensinnovationen, neue 

Informations- und Kommunikationstechnologien). 

• Sozio-kulturelle Rahmenbedingungen (z. B. Wertewandel, demographische Struktur). 

• Physisch-ökologische Rahmenbedingungen (z. B. Infrastruktur, Umweltsituation). 

3.1.1.1.1 Ökonomische Rahmenbedingungen 

Eine wichtige Einflussgrösse auf öffentliche Betriebe ist die öffentliche Hand. Diese ist durch 

die Rezession der 1990er Jahre sowie durch die schwache aktuelle Konjunktur finanziell stark 

belastet (vgl. Lutz 2004: 170). Die ausgeprägten Defizite der letzten Jahre führten zu einem 

spektakulären Anstieg der öffentlichen Verschuldung, die sich binnen eines Jahrzehnts ver- 

doppelte. Sie betrug 2002 insgesamt 234,8 Mrd. Franken oder 54,5 % des BIP. Es trugen alle 

drei Gebietskörperschaften (Bund, Kanton, Gemeinde) zur Verschuldung bei, am stärksten je- 

doch der Bund (vgl. Eidgenössisches Finanzdepartement 2004). 

„Die Ansprüche an die öffentliche Hand und deren Wahrnehmung und Erfüllung öffentlicher 

Aufgaben sind in den letzten Jahren stetig gewachsen. Bund, Kantone und Gemeinden stossen 

an ihre Leistungsgrenzen und die Bereitschaft für neue Formen der Aufgabenerfüllung wächst 

(vgl. Steiner 2002: 245).“ (Lutz 2004: 171). Die Erfüllung der Aufgaben öffentlicher Unter- 

nehmen steht dadurch zur Diskussion. Die genaue Analyse eines Unternehmens kann deshalb 

z. B. zur Klärung der Aufgaben eines öffentlichen Betriebs in Erwägung gezogen werden. 



In Spitäler äussern sich die ökonomischen Rahmenbedingungen u. a. dadurch, dass sie durch 

Sparmassnahmen der öffentlichen Hand mit kleineren bzw. gekürzten Budgets auskommen 

müssen. Folge davon können gestrichene Stellen sein, um Personalpunkte und dadurch Kos- 

ten einzusparen. 

3.1.1.1.2 Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen 

Der Niedergang des Kommunismus zu Beginn der 1990er Jahre führte einerseits zur Öffnung 

zahlreicher neuer Märkte im Osten Europas sowie in Asien, andererseits zum Wettbewerb 

zwischen verschiedenen Wirtschaftsräumen. Dadurch schliessen sich in Europa auch immer 

mehr Länder der Europäischen Union (EU) an. Diese strebt eine freie Wirtschaftsordnung und 

eine offene Marktwirtschaft an. Die Folge davon sind Liberalisierungen in Sektoren, in denen 

zahlreiche öffentliche Unternehmen tätig sind. Obwohl die Schweiz nicht Mitglied der EU ist, 

muss sie dennoch die Entwicklungen ihres grössten Wirtschafts- und Handelspartners berück- 

sichtigen, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben will (vgl. Lutz 2004: 171 f.). 

Für öffentliche Unternehmen in der Schweiz sind u. a. die folgenden Elemente in Bezug auf 

die politisch-rechtliche Umwelt von Bedeutung (vgl. Jenni 2002: 40): 

• Der staatliche Aufbau der Schweiz: Dieser kennzeichnet sich durch die drei Ebenen 

Bund, Kantone und Gemeinden aus. Die Schweiz ist gemäss Thom/Ritz (2000: 49) von 

einem ausgeprägt föderalistischen und (konsens-) demokratischen Staatssystem geprägt. 

Entsprechend dem Subsidiaritätsprinzip, welches bezogen auf öffentliche Unternehmen 

besagt, dass öffentliche Aufgaben grundsätzlich auf der untersten Ebene der Gebiets- 

körperschaft (Bund-Kanton-Gemeinde) zu erfüllen sind (vgl. Vogel 2000: 27), werden 

dem Bund nur Aufgaben übertragen, die die Kantone nicht in der Lage sind zu erfüllen. 

Zu den rechtlichen und faktischen Monopolbereichen des Bundes gehören bspw. die 

Luftfahrt (Art. 87 BV), die Eisenbahnen (Art. 87 BV), das Post- und Fernmeldewesen 

(Art. 92 BV) sowie der Betrieb von Radio- und Fernsehanstalten (Art. 93 BV) (vgl. 

Jenni 2002: 41). Es zeigen sich allerdings Tendenzen zu einer Verlagerung der Aufga- 

ben von Kantonen zum Bund, bspw. in den Bereichen der Verkehrs-, Agrar-, Steuer-, 

Sozial- und Bildungspolitik, was durch die zunehmende Globalisierung und Vereinheit- 

lichung des Rechts über die Grenzen hinaus zu erklären ist. Dies ist aus Sicht der öffent- 

lichen Betriebe von Bedeutung, da die Kantone über alle direktdemokratischen Instru- 

mente verfügen: das Referendum, die Initiative, die Abstimmung über wichtige Ge- 



schäfte sowie über die Volkswahl nicht nur des Parlaments, sondern auch der Regierung 

etc. (vgl. Sigg 1996: 14 f.). 

• Öffentliche Unternehmen haben sich an gesetzliche Rahmenbedingungen zu halten 

wie bspw. das Wettbewerbsrecht, das öffentliche Baurecht und das Abgaberecht. 

Öffentliche Abgaben z. B. sind Geldleistungen, die der öffentlichen Hand zur Deckung 

ihres Finanzbedarfs dienen. Der Staat darf aber nur innerhalb gewisser Grenzen Abga- 

ben erheben. Diese Begrenzung ist aus der Sicht der öffentlichen Unternehmen von be- 

sonderer Bedeutung, denn sie hat Rahmen setzenden Charakter für die öffentlichen Un- 

ternehmen (vgl. Brede 2001: 9). 

• Die Rechtsformen öffentlicher Betriebe: In der Schweiz haben die öffentlichen Un- 

ternehmen die freie Wahl zwischen öffentlich-rechtlichen und privatrechtlichen Organi- 

sationsformen. Da Unternehmungen begriffsdefinitorisch mit einer gewissen Autono- 

mie ausgestattet sein müssen, kommt für öffentlich-rechtliche Unternehmungen nur eine 

aus der Zentralverwaltung ausgegliederte Organisationsform in Betracht. Im Speziellen 

handelt es sich um die Rechtsformen der selbstständigen und unselbstständigen Anstal- 

ten sowie der öffentlich-rechtlichen Körperschaften. Zu den selbstständigen Anstalten 

gehören die öffentlich-rechtlichen Anstalten, welche eine eigene Rechtspersönlichkeit 

besitzen im Gegensatz zu den unselbstständigen. Diese verfügen über keine eigene 

Rechtspersönlichkeit. Ebenfalls stehen der öffentlichen Hand auch alle Rechtsformen 

zur Verfügung, welche die privatwirtschaftlichen Unternehmen zur Auswahl haben, so 

bspw. die Aktiengesellschaft (AG), die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), 

die Genossenschaft sowie die einfache Gesellschaft, der Verein und die Stiftung. Jede 

Form hat ihre Vor- und Nachteile. Für ein öffentliches Unternehmen ergeben sich folg- 

lich je nach Rechtsform unterschiedliche Bedingungsfaktoren. So birgt z. B. die un- 

selbstständige öffentlich-rechtliche Anstalt einige Nachteile wie die grosse Abhängig- 

keit von der Zentralverwaltung, die Gefahr von politischer Einflussnahme, der Zwang 

zur Einhaltung des Budgets etc. (vgl. Jenni 2002: 44 f.). 

3.1.1.1.3 Technologische Rahmenbedingungen 

Die Entwicklung der Technologie, insbesondere der Informations- und Telekommunikations- 

technologie ist ein wichtiger Einflussfaktor für ein Unternehmen. Sowohl private als auch öf- 

fentliche Betriebe sehen sich immer stärker mit diesem steten technologischen Wandel kon- 

frontiert. Häufig werden alte Technologien durch Innovationen abgelöst und ersetzt. Es kann 

davon ausgegangen werden, dass mit zunehmender Technologisierung auch die Anforderun- 



gen an die Mitarbeitenden und die Unternehmen steigen (vgl. Moser 2002: 39). Technische 

Veränderungen haben insbesondere in Unternehmen, die im medizinischen Bereich tätig sind, 

einen grossen Einfluss auf den Geschäftsgang. Durch Innovationen und Verbesserungen in 

der Technologie und in den Verfahrensmethoden kann ein Unternehmen erhebliche Wettbe- 

werbsvorteile erlangen, indem z. B. durch neue Maschinen Prozesse und Vorgehensweisen 

optimiert bzw. neu gestaltet werden (verbesserte Methoden bei der Durchführung von Opera- 

tionen). 

Ferner werden den technologischen Rahmenbedingungen Informations- und Kommunikati- 

onstechnologien zugeordnet, welche die administrative Tätigkeit unterstützen. Hier zu nennen 

ist die Einführung von E-Mails, welche die Kommunikations- und Informationstätigkeit in ei- 

nem Unternehmen stark vereinfacht hat. Die Unternehmensleitung kann z. B. durch wöchent- 

liche E-Mails die Belegschaft über kurz- und mittelfristige Vorgänge und Zielsetzungen des 

Tagesgeschäftes orientieren (vgl. Meier 2002: 49). 

3.1.1.1.4 Sozio-kulturelle Rahmenbedingungen 

Der Einfluss der soziokulturellen Rahmenbedingungen auf öffentliche Betriebe wird mass- 

geblich durch die Einstellungen in der Bevölkerung, die häufig durch entsprechende mediale 

Berichterstattung verstärkt oder akzentuiert wird, geprägt (vgl. Lutz 2001: 174). Ein öffentli- 

ches Unternehmen wird ferner durch den Wertewandel in der Gesellschaft und das Image des 

Berufs als „Beamter“ beeinflusst. Gemäss Friedli (2002: 52 f.) betrifft der Wertewandel das 

gesellschaftliche Wertesystem, „[…] welches die Gesamtheit der Werthaltungen der Indivi- 

duen einer Gesellschaft umfasst. Verschiedene Autoren zeigen auf, dass in den letzten Jahren 

eine spürbare Änderung im Wertesystem stattgefunden hat. Als gemeinsamer Nenner der er- 

folgten Interpretationsversuche gilt, dass in den westlichen Industriegesellschaften ein Wan- 

del in der Einstellung zur Arbeit stattgefunden hat (z. B. steigende Bedeutung der Freizeit, be- 

rufliche Arbeit wird neu interpretiert).“ 

Das Image des Beamtentums in der Öffentlichkeit stellt einen wichtigen Faktor bzgl. der Be- 

rufswahl dar. „Wer in ein Arbeitsverhältnis zum Staat tritt, gilt in den Augen des «Mannes 

von der Strasse» als Beamter oder Beamtin.“ (Richli 1996: 21). Zur Beamtenschaft zählen die 

Beamten der öffentlichen Verwaltungen und die der öffentlichen Unternehmen (vgl. Pippke 

1989: 86). Folglich hat der Staat dafür zu sorgen, dass dieser Beruf auch in Zukunft attraktiv 

bleibt, damit es nicht zu einem Beamtenmangel kommt. 



3.1.1.1.5 Physisch-ökologische Rahmenbedingungen 

Die physisch-ökologischen Rahmenbedingungen sind geprägt durch die Umweltsituation, die 

Infrastruktur etc. (vgl. Zaugg 2002a: 7). In der Schweiz sind die Mobilitätsvoraussetzungen 

aufgrund der sehr guten infrastrukturellen Erschliessung beinahe aller Landesteile gegeben 

(vgl. Zaugg 1996: 84 f.). Die Schweiz weist vorteilhafte Bedingungen in Bezug auf die tägli- 

che, dauerhafte oder vorübergehende Verschiebung vom bisherigen Arbeits- bzw. Wohnort an 

einen anderen Ort auf (vgl. Lutz 2004: 174). 

3.1.1.2 Aufgabenspezifische Bedingungsgrössen 

Die aufgabenspezifischen Rahmenbedingungen umfassen diejenigen Faktoren, „[…] mit de- 

nen eine Unternehmung zur Erreichung ihrer Sachziele interagiert, interagieren kann oder 

aufgrund verbindlicher Vorschriften interagieren muß.“ (Kubicek/Thom 1976: Sp. 3992). 

Nachfolgend werden die aufgabenspezifischen Bedingungsgrössen der Branche (Kapitel 

3.1.1.2.1) und des öffentlichen Auftrags (Kapitel 3.1.1.2.2) erläutert. 

3.1.1.2.1 Branche 

Die öffentlichen Betriebe lassen sich – wie in Kapitel 2.1.3.1 bereits erwähnt – u. a. anhand 

der Branche unterscheiden (vgl. Tabelle 1): 

Branche: Beispiele: 

Verkehrsbetriebe Schweizerische Bundesbahnen (SBB), Personennahverkehr, 

Flughafenunternehmen, Fährbetriebe 

Betriebe des Post- und Telekommunikationswe- Die Schweizerische Post, Swisscom AG 

sens 

Kreditinstitute Sparkassen, Nationalbank, Kantonalbanken 

Versorgungsbetriebe Elektrizitätsversorgung, Gasversorgung, Fernwärmeversorgung, 

Wasserversorgung, Vorratslager 

Entsorgungsbetriebe Müllabfuhr, Mülldeponien, Müllverbrennungsanlagen, 

Recycling-Anlagen, Abwasserbetriebe 

Krankenhäuser und Sozialeinrichtungen Krankenhäuser, Sanatorien, Kureinrichtungen, Rehabilitationskliniken, 

Alters- und Pflegeheime 

Bildungseinrichtungen Schulen, Hochschulen, Forschungsanstalten, Bibliotheken, 

Zoologische Gärten, Botanische Gärten 

Kulturbetriebe Theater, Opernhäuser, Orchester, Museen, Kinos, 

Rundfunkanstalten 

Industriebetriebe Ruag Suisse AG 

Land- und forstwirtschaftliche Betriebe Molkereien, Forstbetriebe, Gärtnereien 

Sonstiges Versicherungen, Versuchs- und Prüfanstalten, Sportstätten, 

Spielbanken, Lotteriegesellschaften, Schlachthöfe, 

Hotels 

Tabelle 1: Öffentliche Betriebe aufgeteilt nach Branchen (eigene Darstellung in Anlehnung an Brede 2001: 33). 



Analog der Kategorisierung der generellen Bedingungsgrössen erweist sich auch eine Struktu- 

rierung des Wettbewerbsumfeldes öffentlicher Betriebe als zweckmässig, um einen Überblick 

über die relevanten Einflussgrössen aufzuzeigen (vgl. Lutz 2004: 175 ff.). Porter (1999: 33 

ff.) hat dabei eine Methode entwickelt, anhand derer die verschiedenen Faktoren und Akteure 

innerhalb einer Branche strukturiert werden. Bei der Methode handelt es sich um die Bran- 

chenstrukturanalyse, die in starkem Masse sowohl die Spielregeln des Wettbewerbs als auch 

die Strategien, die dem Unternehmen potenziell zur Verfügung stehen, beeinflusst. Porter 

(1999: 34 ff.) nennt folgende Triebkräfte des Branchenwettbewerbs: 

• Wettbewerbsintensität: Alle fünf nachfolgende Wettbewerbs- bzw. Triebkräfte 

bestimmen die Wettbewerbsintensität und die Rentabilität der Branche. 

• Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern in Form von Positionskämpfen, d. h. in 

Form von Taktiken wie Preiswettbewerb, Einführung neuer Produkte, verbesserter Ser- 

vice etc. 

• Markteintritt potenzieller neuer Konkurrenten, d. h. die Bedrohung der bestehenden 

Wettbewerber der Branche durch neue potenzielle Konkurrenz. Die Gefahr des 

Markteintritts hängt von den existierenden Eintrittsbarrieren (z. B. Betriebsgrössener- 

sparnisse, Produktdifferenzierung etc.) sowie den absehbaren Reaktionen der etablierten 

Wettbewerber ab. Sind die Barrieren hoch, so ist die Gefahr des Eintritts gering. 

• Verhandlungsstärke von Lieferanten, indem sie damit drohen, die Preise zu erhöhen 

oder die Qualität zu senken. Dadurch kann die Rentabilität der Branche gesenkt werden. 

• Verhandlungsstärke der Abnehmer, die mit der Branche „konkurrieren“, indem sie 

die Preise drücken, höhere Qualität oder bessere Leistung verlangen und Wettbewerber 

gegeneinander ausspielen – alles auf Kosten der Rentabilität der Branche. 

• Bedrohung der bestehenden Wettbewerber durch Ersatzprodukte und -dienste. Diese 

begrenzen das Gewinnpotenzial einer Branche, indem sie eine Obergrenze für die Preise 

setzen, welche die Unternehmen verlangen können, ohne ihre Gewinne zu gefährden. 

Da dieser Ansatz primär eine wettbewerbsorientierte Perspektive beinhaltet, sind die Ein- 

flussgrössen für öffentliche Unternehmen um Elemente zu erweitern, damit der spezifischen 

Stellung öffentlicher Unternehmen Rechnung getragen wird (vgl. Abbildung 15). 



Substitutionspotenziale 

Branchenwettbewerb/ 

Rivalitätsdruck 

Abbildung 15: Branchenstruktur öffentlicher Betriebe (eigene Darstellung in Anlehnung an Lutz 2004: 176). 

Öffentliche Betriebe sind auf öffentliche Finanzierungsbeiträge angewiesen, da sie oft ihren 

Auftrag nicht kostendeckend erfüllen können. Daraus entsteht unter den öffentlichen Unter- 

nehmen ein Wettbewerb um solche Finanzierungsbeiträge. Durch die knappen Finanzen der 

öffentlichen Hand wird dieser noch zusätzlich akzentuiert. In Bezug auf ein öffentliches Un- 

ternehmen wie ein Spital bzw. Krankenhaus wird gemäss Experten der Finanznotstand der öf- 

fentlichen Hand auf die Krankenhausindustrie einen zunehmenden Kostendruck ausüben. Da- 

bei hat das Krankenhaus in Zukunft eine hohe medizinische Versorgungsqualität bei tenden- 

ziell gleich bleibenden bzw. sinkenden Kosten sicherzustellen (vgl. Morra 1996: 75 f.). „Öf- 

fentliche Unternehmen sind zudem in Branchen tätig, in denen Regulierungen häufig einen 

erhöhten Stellenwert einnehmen […]. Zu erwähnen sind bspw. die Regulierungen von Netz- 

strukturen mittels Monopolen oder die planwirtschaftliche Steuerung der Krankenhausversor- 

gung mittels Spitallisten.“ (Lutz 2004: 176). Bund und Kantone treten als Regulierungsbe- 

hörde auf, indem sie für die Gestaltung der Rahmenbedingungen einzelner Branchen zustän- 

dig sind. 

Lieferanten 

Regulierung 

Finanzierung 

Kunden/Abnehmer 

Der Wettbewerb innerhalb der Branche führt zu einem Rivalitätsdruck der darin tätigen Un- 

ternehmen. Dieser Rivalitätsdruck wurde durch verschiedene Entwicklungen in einer Branche 

wie z. B. durch Liberalisierungen, die dazu beigetragen haben, dass öffentliche Unternehmen 

ihre teilweise protegierten Branchen und Gebiete verloren haben, erhöht. Dadurch können 

u. a. neue Konkurrenten tätig werden oder die öffentlichen Betriebe können selber in geöffne- 

te Märkte eintreten. Häufig ist Substitution die einzige Möglichkeit, um in einen Markt ein- 

zusteigen, da in Branchen öffentlicher Unternehmen das Angebot oft reguliert ist. „Alle Un- 



ternehmen einer Branche konkurrieren (im weiteren Sinne) mit Branchen, die Ersatzprodukte 

(Substitute) herstellen.“ (Porter 1999: 56). Gemäss Morra (1996: 62 f.) sind zurzeit Entwick- 

lungen in der Gesundheitspolitik erkennbar, die auf eine klare Substitutionsgefährdung durch 

ambulante Anbieter hindeuten. Das bedeutet, dass ambulante, vor- und nachstationäre Be- 

handlungen den absoluten Vorrang geniessen, da der ambulante Anbieter durch viel tiefere 

Gemeinkosten die gleichen Gesundheitsleistungen günstiger anbieten kann. 

Um im Wettbewerb bestehen zu können, müssen die öffentlichen Unternehmen ihr Leistungs- 

angebot an den Bedürfnissen der Kunden ausrichten. „Da bei öffentlichen Unternehmen die 

Kernleistungen im öffentlichen Auftrag definiert sind, können Differenzierungen oftmals nur 

über Zusatzleistungen, indirekte Produktpolitik und technologische Entwicklungen erfolgen 

[…].“ (Lutz 2004: 177). Bei einem öffentlichen Unternehmen wie einem Spital sehen die Be- 

dürfnisse der Kunden bzw. der Patienten so aus, dass sie einen hohen Stellenwert auf eine 

möglichst individuelle Behandlung des Gesundheitsproblems legen. Gleichfalls erwartet der 

Patient eine angemessene, nach seinen Ansprüchen ausgerichtete Versorgung im Bereich der 

Unterkunft und Beherbergung. Dieser steigende Kostendruck für das Krankenhaus wird 

gleichzeitig von einer zunehmenden Preissensitivität der Patienten begleitet (vgl. Morra 1996: 

79). 

Ebenfalls haben die Lieferanten einen Einfluss auf ein öffentliches Unternehmen. „Lieferan- 

ten können ihre Verhandlungsstärke ausspielen, indem sie damit drohen, die Preise zu erhö- 

hen oder die Qualität zu senken. Mächtige Lieferanten können dadurch die Rentabilität von 

Branchen drücken, die nicht in der Lage sind, Kostensteigerungen in ihren eigenen Preisen 

weiterzugeben.“ (Porter 1999: 61). 

3.1.1.2.2 Öffentlicher Auftrag 

Der öffentliche Auftrag stellt eine aufgabenspezifische Bedingungsgrösse dar und beinhaltet 

als Vorgaben neben dem Unternehmensgegenstand das Grundanliegen, die Zielkonzeption 

sowie weitere Nebenbedingungen der Leistungserfüllung. Das öffentliche Unternehmen erhält 

folglich durch den öffentlichen Auftrag seine Legitimation. Es widerspiegeln sich im öffentli- 

chen Auftrag die Interessen der Trägerschaft und der diversen Anspruchsgruppen am öffentli- 

chen Unternehmen. Das bedeutet, dass das öffentliche Unternehmen von den Interessen der 

Gebietskörperschaften, der politischen Parteien, der Personalverbände und Gewerkschaften, 

der Öffentlichkeit sowie der Medien beeinflusst wird. Diese einzelnen Interessengruppen 



betreiben aktive Interessenwahrung, wenn Veränderungen das öffentliche Unternehmen 

betreffen: Die Trägerkörperschaft verfolgt die Sicherung ihrer Interessen als Eigentümer, die 

Gebietskörperschaften erstreben die Gewährleistung der Versorgungssicherheit und die Per- 

sonalverbände verlangen Garantie für die Sicherung von Arbeitsplätzen der Arbeitnehmer 

(vgl. Lutz 2004: 179 ff.). Eine Veränderung könnte z. B. die Entscheidung für einen Unter- 

nehmenszusammenschluss sein, die aufgrund eingehender Analysen (bspw. einer strategi- 

schen und finanziellen Analyse des Unternehmens) und Bewertungen getroffen wurden. 

3.1.2 Innerbetriebliche Bedingungsgrössen 

Bei den innerbetrieblichen Bedingungsgrössen handelt es sich um Ressourcen, über die das 

Unternehmen selbstständig disponieren kann. Die innerbetrieblichen Bedingungsgrössen, die 

in betriebliche und personelle Ressourcen bzw. Merkmale unterteilt werden, müssen von ei- 

nem Unternehmen kurzfristig als gegeben betrachtet werden. Bei einer Unternehmensanalyse 

spielen v. a. die innerbetrieblichen Bedingungsgrössen eine wichtige Rolle, da sie sich auf das 

Innere eines Unternehmens beziehen und durch eine Unternehmensanalyse detailliert betrach- 

tet und untersucht werden. Die innerbetrieblichen Bedingungsgrössen lassen sich in betriebli- 

che und personelle Bedingungsgrössen aufteilen, die nachfolgend erläutert werden. 

3.1.2.1 Betriebliche Bedingungsgrössen 

Zu den betrieblichen Bedingungsgrössen eines öffentlichen Unternehmens gehören (vgl. Lutz 

2004: 181 f.): 

• Angebot: Der öffentliche Auftrag spezifiziert die zu erbringenden Kernleistungen eines 

öffentlichen Unternehmens und somit dessen Angebot. 

• Rechtsform bzw. „Typ“ des öffentlichen Unternehmens: In der Schweiz haben die 

öffentlichen Unternehmen die freie Wahl zwischen öffentlich-rechtlichen wie die 

selbstständige und unselbstständige Anstalt und privatrechtlichen Organisationsformen 

wie die Aktiengesellschaft (AG), die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), 

die Genossenschaft sowie die einfache Gesellschaft, der Verein und die Stiftung (vgl. 

Kapitel 3.1.1.1.2). 

• Organisationsstruktur. 

• Unternehmensgrösse: Um gewisse Leistungen erbringen zu können, erfordert dies 

vom Unternehmen eine bestimmte Grösse. Ein öffentliches Unternehmen wie bspw. ein 



Spital sollte pro Jahr eine entsprechende Anzahl an Patienten behandeln, damit sowohl 

die Anlagen als auch das Personal einen vernünftigen Auslastungsgrad aufweisen. 

• Technologieausstattung: In welchem Ausmass die Technologieausstattung eine Rolle 

spielt, hängt davon ab, wie technologieabhängig die Branche ist, in der ein öffentliches 

Unternehmen tätig ist. 

• Finanzkraft: Die Finanzkraft des Unternehmens bzw. der Trägerschaft hat einen Ein- 

fluss auf die Entscheidungen, die das öffentliche Unternehmen z. B. im Rahmen einer 

strategischen Planung zu treffen hat. 

• Standort: Oft erhalten öffentliche Unternehmen den Auftrag, in einem gewissen Gebiet 

die Versorgung mit einer bestimmten Leistung sicherzustellen. Solche Auflagen erfor- 

dern zweckmässig verteilte Standorte. 

• Weitere Ressourcen, die einen direkten oder indirekten Einfluss auf das Unternehmen 

haben. 

Durch die Unternehmensanalyse lassen sich z. B. Schwächen in der Organisations- und An- 

gebotsstruktur aufdecken oder es zeichnen sich andere Bereiche mit Handlungsbedarf ab. Ei- 

ne Unternehmensanalyse kann z. B. dabei hilfreich sein, einen Mangel an Ausstattung mit 

Technologie aufzuzeigen. 

3.1.2.2 Personelle Bedingungsgrössen 

„Zu den personellen Bedingungsgrössen werden alle Aktionsträger gezählt, welche das Han- 

deln öffentlicher Unternehmen [...] bestimmen oder zumindest einen legitimierten Einfluss 

darauf haben.“ (Lutz 2004: 183 f.). Lutz zählt zu den Aktionsträgern die Trägerkörperschaft, 

die Eigentümerversammlung, der Verwaltungs- bzw. Betriebsrat, die Unternehmensleitung 

sowie die Mitarbeitenden. Bei letzteren kommt der berufliche, soziale und politische Hinter- 

grund, deren persönlichen Ziele, Erwartungen und Einstellungen, Wertvorstellungen und Mo- 

tivationen und die Belegschaftsstruktur sowie Barrieren des Wissens, Könnens, Wollens und 

Wagens als weitere personelle Bedingungsgrössen hinzu. „Sie beinhalten sowohl eindeutig 

ersichtliche Aspekte als auch verborgene Seiten der Mitarbeitenden.“ (Salzgeber 2001: 27). 

Bei einem Klinikbetrieb hat die Qualität der Führungskräfte und der Mitarbeitenden einen be- 

deutenden Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens. Gemäss Morra (1996: 207) besitzen 

Ärzte eine besondere Funktion, da sie nicht nur für den Patientenfluss und für medizinische 

Fragen verantwortlich sind, sondern auch die Produktivität und Wirtschaftlichkeit der Leis- 

tungserstellungsprozesse durch ihre Entscheide steuern. Kompetente Führungskräfte schaffen 



ein gutes Arbeitsklima und motivieren die Mitarbeitenden zu Höchstleistungen, was die rela- 

tive Wettbewerbsposition eines Spitals verbessert. So haben auch Elemente in Bezug auf die 

Führung bzw. den Führungsstil einen Einfluss wie bspw. das Führungsverhalten der Vorge- 

setzten, deren Delegationsbereitschaft etc. Bei der Unternehmensleitung kommen Machtstruk- 

turen und vorhandene Barrieren zwischen den Hierarchiestufen als weitere Bedingungsgrös- 

sen hinzu. Hierarchiestufen sind häufig in einem Unternehmen wie einem Spital anzutreffen 

(Gärtner 1997: 131). Ferner stellt auch das Verhältnis der Mitarbeitenden untereinander einen 

Einflussfaktor dar (z. B. Bereitschaft, um Informationen weiterzuleiten, die den Arbeitsablauf 

erleichtern). 

3.2 Aktionsparameter 

Die Aktionsparameter können je nach Wirkungshorizont und Entscheidsituation in mittelbare 

und unmittelbare Handlungsgrössen unterteilt werden (vgl. Lutz 2004: 168 f.). Die mittelba- 

ren Handlungsgrössen sind eher langfristig angelegt und wirken oft indirekt, wohingegen die 

unmittelbaren Handlungsgrössen direkt zur Zielerreichung beitragen (vgl. Zaugg 2002a: 8). 

Es handelt sich bei den unmittelbaren Handlungsgrössen um „[…] konkrete Gestaltungsent- 

scheide und -handlungen von Unternehmen, die zur Gestaltung von Strategie, Struktur und 

Kultur beitragen.“ (Lutz 2004: 169). Während mittelbare Aktionsparameter eher auf der stra- 

tegischen Ebene angesiedelt werden, handelt es sich bei den unmittelbaren Aktionsparametern 

um Handlungsgrössen auf operativer Ebene (vgl. Zaugg 1996: 94). Im nachfolgenden Kapitel 

3.2.1 wird auf die mittelbaren Aktionsparameter eingegangen. Eine Beschreibung der unmit- 

telbaren Aktionsparameter enthält der darauf folgende Abschnitt 3.2.2. 

3.2.1 Mittelbare Aktionsparameter 

Die Leitung eines öffentlichen Unternehmens kann die mittelbaren Aktionsparameter nur in- 

direkt beeinflussen. Es handelt sich hier um die drei Parameter Strategie, Struktur und Kul- 

tur, welche langfristig angelegt sind. Wenn ein Unternehmen wichtige Entscheide, z. B. im 

Rahmen einer strategischen Planung, zu treffen hat, dann hat dies einerseits strategische, 

strukturelle und kulturelle Auswirkungen auf das Unternehmen. Andererseits bilden Strategie, 

Struktur und Kultur auch die Rahmenbedingungen für solche Entscheide (vgl. Lutz 2004: 

187). Folglich kann eine Unternehmensanalyse und ihre Entscheidungen Einfluss haben auf 

die Strategie, die Struktur und die Kultur und umgekehrt. Diese drei Parameter dürfen nicht 

isoliert voneinander betrachtet werden. 



Die Struktur umfasst gemäss Grochla (1995: 1 ff.) einerseits die Aufbau- (Rahmen- und De- 

tailstruktur) und Ablauforganisation (Prozesse), anderseits die organisatorische Gestaltung. 

Veränderungen der Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens haben Auswirkun- 

gen auf unterschiedliche Faktoren wie z. B. die Rechtsform, den öffentlichen Auftrag, die Be- 

urteilung der Sachzielerreichung etc. (vgl. Lutz 2004: 187). Solche organisatorischen Verän- 

derungen bedingen eine Änderung der Strategie. Es müssen neue Wege der Aufgabenerfül- 

lung gefunden werden. Folglich müssen die Strukturen und die Prozesse an die neue Strategie 

angepasst werden (vgl. Salzgeber 2001: 28). Grünig/Kühn (2000: 41) definieren Strategien 

„[...] als langfristige Vorgaben zum Aufbau und zur Erhaltung von Erfolgspotentialen 

(attraktiven Wettbewerbspositionen und Wettbewerbsvorteilen), die für den Erfolg der 

Unternehmung als Ganzes oder den Erfolg wesentlicher Geschäfte von ausschlaggeben- 

der Bedeutung sind.“ Gemäss Simon (2002: 33) hängen Strategie und Kultur enger zusam- 

men, als man glaubt. „Das eine läßt sich ohne das andere nicht ändern. […] Strategie be- 

stimmt Kultur, Kultur bestimmt Strategie." (Simon 2002: 33). Kulturen passen sich folglich 

an veränderte Gegebenheiten an. „Kultur ist das von den Mitarbeitern anerkannte Werte- und 

Normensystem eines Unternehmens.“ (Simon 2002: 33). Öffentliche Betriebe verfügen ten- 

denziell über starre und bewahrende Kulturen (vgl. Lutz 2004: 187). Eine solche Kultur hat 

Einfluss auf Entscheide. Es können aufgrund der bewahrenden Kultur Widerstände auftreten, 

wenn bspw. Änderungen im Unternehmen vorgenommen werden müssen. „Strategie, Struktur 

und Kultur dienen als Gestaltungsfelder zur Lösung von Anpassungsnotwendigkeiten an ge- 

änderte Bedingungen und zur Aufrechterhaltung der Leistungs- und Funktionsfähigkeit […]“ 

(Salzgeber 2001: 28) eines öffentlichen Unternehmens. 

3.2.2 Unmittelbare Aktionsparameter 

Wie weiter oben bereits erwähnt wurde, beschreiben die unmittelbaren Aktionsparameter 

Handlungsgrössen auf operativer Ebene. Der gezielte Einsatz der unmittelbaren Aktionspara- 

meter wirkt sich schnell positiv aus auf eine erfolgreiche Führung eines öffentlichen Betrie- 

bes, wobei die Unternehmensanalyse ein Instrument ist, um den Betrieb erfolgreich zu führen. 

Folglich wird die Ausgestaltung der Unternehmensanalyse in der vorliegenden Arbeit als un- 

mittelbarer Aktionsparameter betrachtet. 



3.3 Effektivitäts- und Effizienzkonzept 

Ausgehend von den übergeordneten Zielen des Unternehmens stellt sich für betriebswirt- 

schaftliche Handlungsfelder die Frage, wie sie zur Erreichung der Unternehmungsziele bei- 

tragen können (vgl. Zaugg 1996: 120 ff.). Sie formulieren Sachziele, die dann in Formalzielen 

(= Effizienzkriterien) konkretisiert und in Effizienzindikatoren operationalisiert werden. „Sie 

erlauben dadurch die Evaluation der zur Erreichung der Sach- und Formalziele eingesetzten 

Massnahmen.“ (Zaugg 2002a: 7 f.). Die beiden Dimensionen der Effektivität und der Effi- 

zienz werden wie folgt definiert: „Effektivität wird mit doing the right things umschrieben.“ 

(Thom/Wenger 2002: 24). D. h. die richtigen Dinge zu tun, steht im Vordergrund. „Effizienz 

heisst demgegenüber doing the things right.“ (Thom/Wenger 2002: 24). Es geht vereinfacht 

gesagt darum, die Dinge richtig zu tun. „Effizienzindikatoren können in Form von Kennzah- 

len oder Checklisten formuliert werden. Ein umfassendes Effizienzkonzept darf sich aber 

nicht ausschliesslich auf die ökonomisch-technische Zieldimension beschränken, sondern 

muss auch eine individual-soziale, eine flexibilitätsorientierte, eine physisch-ökologische und 

eine ethische Dimension beinhalten.“ (Zaugg 2002a: 8). Bei einem Effektivitäts- und Effi- 

zienzkonzept soll ein Konzept entwickelt werden, um eine Aussage darüber zu machen, ob 

ein öffentliches Unternehmen erfolgreich ist oder nicht. Dabei wird Effektivität als Massgrös- 

se für die Zielerreichung, Effizienz als diejenige für die Wirtschaftlichkeit verstanden. 

Bei öffentlichen Unternehmen steht die Erfüllung des öffentlichen Auftrages und der darin 

festgehaltenen Ziele im Mittelpunkt. Zielerreichung und Effektivität sind daher die zentralen 

Orientierungsgrössen für das Handeln (vgl. Lutz 2004: 188). „Öffentliche Unternehmen ha- 

ben den Auftrag, Nutzen zu stiften und dabei gleichzeitig ihre Funktionstüchtigkeit durch Er- 

haltung der unternehmerischen Substanz sicherzustellen. Dies bedingt, dass unternehmeri- 

sches Handeln auch effizient zu erfolgen hat. Insgesamt kann für ein Effektivitäts- und Effi- 

zienzkonzept öffentlicher Unternehmen festgehalten werden, dass „[…] Effektivität die um- 

fassende Handlungsstrategie zur Leistungserzielung bedarfswirtschaftlicher Einzelwirtschaf- 

ten [ist], welche die Rahmenbedingungen für effizientes Handeln determiniert.“ (Stein 1998: 

76).“ (Lutz 2004: 188 f.). Die Verfasserin verzichtet in dieser Arbeit auf die Erstellung eines 

Effektivitäts- und Effizienzkonzeptes, da dies den Rahmen dieser Lizentiatsarbeit sprengen 

würde. 


Studiendesign - Einzelfallanalyse 

Teil 3: FALLSTUDIE 

4 Studiendesign – Einzelfallanalyse 

In den folgenden Abschnitten wird das in der Fallstudie verwendete Studiendesign, welches 

die Forschungsmethode, das Datenerhebungsverfahren, die Datenaufbereitung und die Daten- 

auswertung beinhaltet, erläutert. Bei einer Fallstudie handelt es sich um die Darstellung einer 

Situation aus der betrieblichen Praxis oder dem Alltagsleben, die aufgrund bestimmter Tatsa- 

chen, Ansichten und Meinungen dargestellt wird. In einem bestimmten Umgang werden ab- 

hängig von der mit der Fallstudie festgelegten Zielsetzung zum Fall gehörende Voraussetzun- 

gen und Rahmenbedingungen geschildert (vgl. Kaiser 1983: 20 f.). Fallstudien sind als For- 

schungsdesign gemäss Zaugg (2002b: 3) insbesondere dann geeignet, wenn es eine grosse 

Zahl von Variablen bei einer kleinen Zahl von Untersuchungseinheiten zu analysieren gilt und 

der Kontext eine wichtige Rolle spielt. 

Den Untersuchungsgegenstand einer Einzelfallanalyse können einzelne Personen oder Indivi- 

duen, die zusammen eine Einheit formen (z. B. Gruppe, Organisationen, Institutionen, Unter- 

nehmen, etc.) bilden (vgl. Schnell/Hill/Esser 1993: 264). Die Einzelfallanalyse ist gemäss 

Mayring (2002: 42) eine Methode der qualitativen Sozialforschung und will sich „[…] wäh- 

rend des gesamten Analyseprozesses den Rückgriff auf den Fall seiner Ganzheit und Kom- 

plexität erhalten, um so zu genaueren und tief greifenderen Ergebnissen zu gelangen.“ Ferner 

geht es darum, die Zusammenhänge der Funktions- und Lebensbereiche in der Ganzheit der 

Person und der historische, lebensgeschichtliche Hintergrund zu betonen. Dabei stellen Fall- 

studien „[…] eine entscheidende Hilfe dar bei der Suche nach relevanten Einflussfaktoren und 

bei der Interpretation von Zusammenhängen.“ (Mayring 2002: 42). Fallstudien haben in der 

Soziologie oft geholfen, Institutionen genauer zu analysieren, da sie die Innenschicht, das 

Handlungsverständnis unterhalb der Regeln institutioneller Strukturen freigelegt haben (May- 

ring 2002: 44). Das Ziel dieser Fallstudie ist es, die Umsetzungen der in den Kapiteln 2 und 3 

besprochenen Zusammenhänge in der Praxis zu analysieren. 

Bei der Bearbeitung der Fallstudie ist die Verfasserin nach der von Zaugg (2002b: 19 ff.) 

entwickelten neunstufigen Vorgehensheuristik zur Erarbeitung von Fallstudien vorgegangen, 


Studiendesign – Einzelfallanalyse 

die nachfolgend erläutert wird. Die Verwendung einer Vorgehensheuristik zur Erarbeitung 

von Fallstudien ist gemäss Zaugg vor dem Hintergrund der Forderung nach intersubjektiver 

Nachvollziehbarkeit und gewissenhafter Dokumentation nützlich. In Abbildung 16 sind die 

neun Prozessschritte und die wichtigsten Vor- und Rückkopplungen dargestellt. 

1. Festlegung der Forschungsfragestellung 

2. Auswahl der Untersuchungseinheit 

(Falldefinition) 

3. Bestimmung der Forschungsstrategie und der 

Forschungsmethoden 

4. Vorbereitung der Datenerhebung 

5. Datenerhebung 

6. Aufbereitung der Daten 

7. Auswertung der Daten und Interpretation 

8. Verfassen der Fallstudie 

9. Nachbearbeitung 

Abbildung 16: Vorgehensheuristik zur Erarbeitung von Fallstudien (Zaugg 2002b: 19). 

4.1 Festlegung der Forschungsfragestellung 

Die Festlegung einer spezifischen Forschungsfragenstellung hat gemäss Zaugg (2002b: 20) 

weit reichende Konsequenzen für die Bestimmung der Forschungsstrategie und für die Wahl 

der Forschungsmethoden, die determinieren, auf welche Art und Weise die Daten aufbereitet 

werden müssen. Folgende Forschungsfragen sollen mit dieser Fallstudie beantwortet werden: 

• Was für Probleme hinsichtlich der allgemeinen Situation sind beim Hilfspersonal der 

Pferdeklinik der Universität Bern vorhanden? 

• Was für Problemfelder hinsichtlich der internen Kommunikation sind beim Hilfsperso- 

nal der Pferdeklinik der Universität Bern vorhanden? 



• Was für Probleme hinsichtlich der Prozesse sind beim Hilfspersonal der Pferdeklinik 

der Universität Bern vorhanden? 

• Wie könnten diese Probleme gelöst werden? 

• Was für (weitere) Einflussfaktoren auf die Pferdeklinik als öffentlicher Betrieb sind 

vorhanden? 

• Was für Faktoren beeinflussen eine Unternehmensanalyse in einem öffentlichen Be- 

trieb? 

Das Schwergewicht liegt insbesondere bei den ersten vier Fragen, da diese im Gegensatz zu 

den letzten zwei Fragen die Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes (Kapitel 1.1) be- 

rücksichtigen und die Situation des Hilfspersonals betrachten. Im Rahmen der Fallstudie wer- 

den die allgemeine Situation, die interne Kommunikation und die Prozesse innerhalb des 

Hilfspersonals detailliert dargestellt und analysiert. Die Pferdeklinik bzw. das Hilfspersonal 

bildet folglich den Untersuchungsgegenstand der Fallstudie. Aufgrund dieser Analyse sollen 

Gestaltungsempfehlungen formuliert und die Richtigkeit des Bezugsrahmens überprüft wer- 

den. Die Fallstudie richtet sich an die Pferdeklinik der Universität Bern, da ihre spezifische 

Situation (Situation des Hilfspersonals) dargestellt wird. Zum Zielpublikum gehören aber 

auch andere öffentliche Betriebe sowie allgemein Interessierte. 

4.2 Auswahl der Untersuchungseinheit (Falldefini- 

tion) 

Die Verfasserin hat dieses Lizentiatsthema, das vom IOP für die Teilnehmenden des Kollo- 

quiums des Wintersemesters 2003/04 zur Auswahl stand, aufgrund des Interesses an Tieren 

und des frühen Bezugs zur Landwirtschaft durch den elterlichen Alpakazucht-Betrieb ausge- 

wählt. Die Analyse der Pferdeklinik war sehr interessant und vielseitig, insbesondere auch 

dadurch, dass es sich bei der Pferdeklinik nicht um ein privates, sondern um ein öffentliches 

Unternehmen handelt. Die Zusammenarbeit mit Herrn Meier als Praxispartner der Pferdekli- 

nik gestaltete sich sehr gut. Die Verfasserin konnte problemlos Einsicht nehmen in die benö- 

tigten Dokumente und Unterlagen. Zudem stand ihr sowohl Herr Meier und als auch das 

Hilfspersonal der Pferdeklinik jederzeit hilfs- und auskunftsbereit zur Verfügung. 



4.3 Bestimmung der Forschungsstrategie und der 

Forschungsmethoden 

Gemäss Zaugg (2002b: 25) können bei der Erarbeitung einer Fallstudie verschiedene Strate- 

gien der explorativen Forschung (sachlich-analytische, empirische und formal-analytische) 

angewandt werden. Bei der Erarbeitung dieser Fallstudie wurde eine sachlich-analytische For- 

schungsstrategie gewählt, da sie auf die Durchdringung komplexer Zusammenhänge und die 

Erarbeitung von Handlungsgrundlagen ausgerichtet ist (vgl. Grochla 1978: 72). Ferner dient 

sie der laufenden Präzisierung und Ergänzung der Elemente des Bezugsrahmens, ohne sie je- 

doch empirisch zu überprüfen. Die sachlich-analytische Forschungsstrategie basiert auf einem 

kontinuierlichen Denkprozess, der von bekannten Variablen ausgeht, diese abwechselnd prä- 

zisiert und erweitert, um anschliessend zu neuen Variablen und Annahmen über Wirkungszu- 

sammenhänge zu kommen, die wiederum präzisiert und erweitert werden usw. (vgl. Zaugg 

2002b: 15). Bei der zugrunde liegenden Lizentiatsarbeit wurden verschiedene Formen der Da- 

tenerhebung miteinander kombiniert, um eine ganzheitliche Erfassung des Untersuchungsge- 

genstandes zu gewährleisten und den verschiedenen Dimensionen der Problemstellung ge- 

recht zu werden. Folglich kamen zunächst die Beobachtung und die Befragung als Methoden 

der Primärerhebung und die Dokumentenanalyse als Methode der Sekundärerhebung zum 

Einsatz. Die Beobachtungen lassen sich in verschiedene „Arten“ unterteilen (vgl. Kapitel 

2.2.3.2). Im Rahmen von Fallstudien ist strukturierten und offenen Beobachtungen gegenüber 

unstrukturierten und verdeckten Formen den Vorzug zu geben, da eine Strukturierung grösse- 

re Ergiebigkeit verspricht und eine verdeckte Beobachtung dem Aufbau einer Vertrauensbe- 

ziehung entgegensteht (vgl. Zaugg 2002b: 26). Die Verfasserin hat während ihrer mehrtägigen 

Besuche in der Pferdeklinik der Universität Bern die Situation beim Hilfspersonal offen 

beobachtet. Systematische Betriebsrundgänge dienten u. a. der Ermittlung des Betriebsklimas, 

um dadurch die Situation des Hilfspersonals nachzuvollziehen und vorhandene Problemfelder 

zu eruieren. 

Bei der Befragung einiger Mitarbeitenden der Pferdeklinik der Universität Bern wurde das 

problemzentrierte Interview angewandt. Das problemzentrierte Interview ist eine qualitative 

Methode der Befragung (vgl. Diekmann 2004: 443 ff.). Es geht darum, die befragte Person 

möglichst frei zu Wort kommen zu lassen und so einem offenen Gespräch nahe zu kommen. 

Im Zentrum stehen Aspekte einer bestimmten Problemstellung, welche die interviewende Per- 

son in den Interviewleitfaden (vgl. Kapitel 4.4) einfliessen lässt und auf die sie während des 



Gesprächs immer wieder zurückkommt. Den Nachteilen dieser Methode, die im z. T. erhebli- 

chen Aufwand bei der Aufbereitung der Daten, deren Auswertung sowie in den Anforderun- 

gen an den Interviewenden liegen, sind die wesentlichen Vorteile gegenüberzustellen. Die 

Vorteile des problemzentrierten Interviews als Erhebungstechnik sind die Flexibilität und die 

Fokussierung (vgl. Zaugg 2002b: 27). Hinzu kommt die Standardisierung durch den Leitfa- 

den. „Denn diese Standardisierung erleichtert die Vergleichbarkeit mehrerer Interviews. Das 

Material aus vielen Gesprächen kann auf die jeweiligen Leitfadenfragen bezogen werden und 

so sehr leicht ausgewertet werden.“ (Mayring 2002: 70). Wie oben bereits erwähnt wurde, ist 

die Offenheit beim problemzentrierten Interview von Bedeutung. So kann direkt während des 

Interviews überprüft werden, ob der Befragte die Frage überhaupt richtig verstanden hat. Die 

Interviewten können ihre subjektive Perspektive und ihre Deutungen offen legen und selber 

Zusammenhänge im Interview entwickeln und formulieren. Ebenfalls von Bedeutung ist die 

Vertrauensbasis zwischen Interviewer und Befragten, denn der „[..] Interviewte soll sich ernst 

genommen und nicht ausgehorcht fühlen.“ (Mayring 2002: 69). Wenn es gelingt, eine mög- 

lichst offene Beziehung während des Interviews aufzubauen, profitiert auch der Befragte von 

der Erforschung der Problemstellung und antwortet deshalb i. d. R. ehrlicher, reflektierter, ge- 

nauer und offener (vgl. Mayring 2002: 69). 

Es wurden sechs problemzentrierte Interviews geführt. Die Auswahl der Interviewpartner 

wurde so getroffen, dass vom Hilfspersonal mindestens ein Wärter und ein OPS-Gehilfe be- 

fragt wurden, so dass alle „Ausprägungen“ der Tätigkeiten des Hilfspersonals abgedeckt wur- 

den und eine „inhaltliche“ Repräsentativität der Befragung gegeben ist. Bei der (bewussten) 

Auswahl der zu befragenden Personen ging es darum, das Aussagenspektrum abzubilden. Da 

die Anzahl der Wärter-Stellen grösser ist als diejenige der OPS-Gehilfen, wurden mehr Wär- 

ter als OPS-Gehilfen befragt, nämlich vier Wärter und zwei OPS-Gehilfen. Aufgrund der 

Gewährleistung der Anonymität und der Gefahr des Rückschlusses auf die Person wird hier 

auf die Nennung der Namen der Interviewpartner verzichtet. 

Neben den problemzentrierten Interviews wurden auch informelle Gespräche mit anderen 

Mitarbeitenden der Pferdeklinik der Universität Bern, u. a. mit der Assistentin Frau Britta 

Lippold, da sie sich in der Vergangenheit für die Position des Hilfspersonals eingesetzt hat, 

und mit Herrn Hans Oesch, Obertierpfleger der Pferdeklinik der Universität Zürich, geführt. 

Das Gespräch mit Herrn Oesch wurde mit einem Besuch der Zürcher Pferdeklinik verbunden, 

um einen Einblick in deren Organisation und dadurch eine Vergleichsmöglichkeit zu erhalten. 



Neben den beiden Methoden der Primärforschung wurde auch eine Dokumentenanalyse 

durchgeführt, jedoch in kleinem Rahmen. Als Dokumente galten in diesem Zusammenhang 

unterschiedliche Sitzungsprotokolle, Protokolle der Mitarbeitergespräche, Pflichtenhefte etc. 

Mit der Untersuchung dieser Dokumente wurde die aktuelle Situation beim Hilfspersonal 

nachvollzogen. 

4.4 Vorbereitung der Datenerhebung 

Vier Wochen nach dem Beginn der Lizentiatsarbeit wurde mit Herrn Meier als Praxispartner 

der Pferdeklinik Kontakt aufgenommen, um ein erstes Gespräch zu führen. Dabei wurde u. a. 

der Untersuchungsgegenstand der Fallstudie besprochen. Um den Betrieb und die Personen 

der Pferdeklinik – hauptsächlich das Hilfspersonal – kennen zu lernen, besuchte die Verfasse- 

rin ca. fünf Wochen nach Beginn der sechsmonatigen Arbeitsdauer die Klinik während zwei 

Tagen. Darauf wurde mit Herrn Meier besprochen, welche Personen des Hilfspersonals bei 

den Interviews befragt werden sollen. Die Verfasserin erstellte anschliessend einen Interview- 

leitfaden (vgl. Atteslander 1995: 193 ff.), der auch von Herrn Meier gelesen wurde, um allfäl- 

lige Änderungswünsche aufzunehmen. Der Interviewleitfaden (siehe Anhang) bzw. die Ge- 

spräche bestehen hauptsächlich aus den drei folgenden Teilen (vgl. Mayring 2002: 69 f.): 

• Sondierungsfragen: Sie dienen zum Einstieg in eine Thematik und nehmen dem Be- 

fragten die Befangenheit. Mit den Sondierungsfragen soll eruiert werden, ob das Thema 

für den Einzelnen überhaupt wichtig ist und welche subjektive Bedeutung der Untersu- 

chungsgegenstand für ihn besitzt. 

• Leitfragen: Diese Fragen sind auf das zentrale Untersuchungsthema ausgerichtet. Sie 

entsprechen denjenigen Themenaspekten, die als wesentlichste Fragestellungen im In- 

terviewleitfaden festgehalten sind. 

• Ad-hoc-Fragen: Diese Fragen sind diejenigen Themenaspekte, die im Leitfaden nicht 

verzeichnet sind. Sie sind für die Themenstellung und die Erhaltung des Gesprächsfa- 

dens bedeutsam. 

Die problemzentrierten Interviews wurden auf Tonband aufgenommen, die nach der Bearbei- 

tung und Auswertung der Interviews wieder gelöscht wurden. Bei den problemzentrierten In- 

terviews ging es darum, den Ist-Zustand festzuhalten sowie die vorhandenen Probleme des 

Hilfspersonals zu eruieren und deren Bedürfnisse zu ermitteln. Bei der Formulierung der Fra- 

gen (Leitfragen) konzentrierte sich die Verfasserin auf die drei zentralen Problemstellungen: 

allgemeine Situation, interne Kommunikation und Prozesse/Abläufe. Danach wurde die Do- 



kumentenanalyse vorbereitet, bei der die Verfasserin Einsicht in interne Dokumente der Pfer- 

deklinik nahm. Parallel zu den Interviews folgten informelle Gespräche mit anderen Mitarbei- 

tenden der Pferdeklinik. Nach der Durchführung der problemzentrierten Interviews und der 

Dokumentenanalyse folgte ein dreitägiger Besuch der Pferdeklinik. Während diesen Tagen 

beobachtete die Verfasserin insbesondere die Tätigkeiten und Ablaufprozesse der Wärter und 

der OPS-Gehilfen während des Tages-, Nacht- und Wochenenddienstes. Viereinhalb Monate 

nach Beginn der Lizentiatsarbeit nahm die Verfasserin Kontakt auf mit der Pferdeklinik der 

Universität Zürich, um ein informelles Gespräch mit Herrn Oesch zu führen und Einblick in 

diesen Betrieb und dessen Organisation zu nehmen. 

4.5 Datenerhebung 

Die Datenerhebung durch die problemzentrierten Interviews sowie durch die mehrtägigen Be- 

suche der Pferdeklinik wurde zeitlich auf ca. zwei Wochen konzentriert. Diese zeitliche Kon- 

zentration der Erhebung weist folgenden Vorteil auf: „Findet die Datenerhebung in einem en- 

gen Zeitfenster statt, gelten für alle Befragten oder Interviewten die gleichen generellen Rah- 

menbedingungen. Zieht sich eine Erhebung über einen längeren Zeitraum hinweg, verändert 

sich der Untersuchungsgegenstand, was die Auswertung und Interpretation der Daten er- 

schwert.“ (Zaugg 2002b: 32). Während den Untersuchungen in der Pferdeklinik erstellte die 

Verfasserin so genannte „Forschungs- oder Feldnotizen“, d. h. es wurden Ereignisse eines 

Forschungstages notiert. Forschungsnotizen enthalten jene Informationen, die nicht mittels 

spezifischer Forschungsmethoden wie Interviews, Befragungen etc. gewonnen werden. Bei 

diesen Eintragungen kann es sich auch um Beobachtungen, Überlegungen, Intuitionen, Ideen, 

Anpassungen in der Methodik, erste Interpretationen, Quellen für Zusatzinformationen oder 

spontane Hinweise der Praxispartner handeln (vgl. Zaugg 2002b: 32). 

4.6 Aufbereitung der Daten 

Die Aussagen der problemzentrierten Interviews wurden bei der Aufbereitung der Daten zu- 

nächst verdichtet. Dabei wurden sie auf ein eigens entwickeltes Konzept übertragen. Bei die- 

sem Konzept ging es darum, festzulegen, mit welchen Fragen bzw. Antworten der Untersu- 

chungsgegenstand dann auch tatsächlich beschrieben werden kann. Die Untersuchung erfolgte 

getrennt nach den drei Hauptbereichen allgemeine Situation, interne Kommunikation und 

Prozesse/Abläufe. Die Tabelle 2 zeigt, welche Fragen bzw. welche Antworten wo berücksich- 

tigt wurden: 



Allgemeine Situation 

Einstieg 

Zufriedenheit mit Betriebsklima 

Verhältnis zwischen den Mitarbeitenden 

Probleme, Gründe für Unzufriedenheit, Lösungen 

Interne Kommunikation 

Kommunikationssituation 

Informationsweitergabe 

Beeinträchtigte Arbeitsqualität 

Eingesetzte Instrumente 

Probleme, Lösungen, 

Prozesse 

Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten 

Dokumentationen, Beschreibungen der Abläufe 

Stellvertretungsregelungen 

Ferien 

Arbeitsprozesse 

Nachtdienst 

Wochenenddienste 

Tagesdienst 

Arbeitsbelastung 

Probleme, Lösungen 

Gehalt 

Anforderungen, Ausbildung, 

Fragen bzw. Antworten (Nr.) 

1, 2 

3, 4, 10 

5, 6, 7, 8, 9 

11, 12, 13 


14, 15, 16, 19 

17, 20, 21 

18 

22 

23, 24 


25, 26, 27, 32 

28, 54 

29, 30 

31 

33, 34 

35, 36, 41, 42 

37, 38, 43, 44 

39, 40 

45, 46, 47 

48, 49 

50, 51 

52, 53, 55 

Tabelle 2: Fragen bzw. Antworten zum Untersuchungsgegenstand (eigene Darstellung). 

Anschliessend erfolgte die Zusammenfassung der Ergebnisse mittels eines Protokolls. Ein zu- 

sammenfassendes Protokoll ist dann sinnvoll, „[…] wenn man vorwiegend an der inhaltlich- 

thematischen Seite des Materials interessiert ist […].“ (Mayring 2002: 97). Der konkrete 

Sprachkontext, die Interview- oder Diskussionssituation geht dabei verloren (vgl. Mayring 

2002: 97). Die Ergebnisse der Dokumentenanalyse, welche als relevant erachtet wurden, sind 

nach Themenbereich (allgemeine Situation, interne Kommunikation und Prozesse/Abläufe) 

abgelegt worden. Die aufgrund der Beobachtungen erzielten Ergebnisse wurden ebenfalls pro- 

tokolliert und auf ihre Relevanz hin geprüft. 

4.7 Auswertung der Daten und Interpretation 

Nach der Aufbereitung wurden die Daten nach den in Kapitel 4.1 formulierten Forschungs- 

fragenstellungen und Zielen ausgewertet (vgl. Tabelle 2 in Kapitel 4.6). Ferner gilt zu erwäh- 

nen, dass das Material durch Zusammenfassen so reduziert wurde, dass die wesentlichen In- 

halte erhalten blieben. 



4.8 Verfassen der Fallstudie 

Die Fallstudie umfasst nach Zaugg (2002b: 37) grundsätzlich zwei Teile, einen methodischen 

und einen inhaltlichen. Neben diesen beiden gibt es Fallstudien, die in der Schulung zum Ein- 

satz kommen und die dann um einen didaktischen Teil zu ergänzen sind. Da die in Kapitel 5 

folgende Fallstudie nicht in der Lehre eingesetzt wird, verzichtet die Verfasserin auf die Er- 

klärung bzw. Aufbereitung des didaktischen Teils der Fallstudie und verweist für weitere de- 

taillierte Informationen hierzu auf die Literatur (vgl. Zaugg 2002b: 36 ff.). „Im methodischen 

Teil beschreiben die Forschenden, wie sie die in der Fallstudie verarbeiteten Informationen 

gewonnen und ausgewertet haben.“ (Zaugg 2002b: 39). Die Erläuterung des methodischen 

Teils, der die zentrale Forschungsfragestellung und die Ziele der Fallstudie (Kapitel 4.1), die 

Auswahl der Untersuchungseinheit (Kapitel 4.2), die Forschungsstrategie und die -methoden 

(Kapitel 4.3) usw. beinhaltet, folgt in diesem Kapitel. Der inhaltliche Teil der Fallstudie findet 

sich in Kapitel 5. Dabei geht es um einen generellen Abschnitt, welcher aus der Beschreibung 

des Untersuchungsgegenstandes (Vorstellung des Unternehmens im Firmenporträt) besteht, 

und einen problemspezifischen Abschnitt, der sich mit der spezifischen Fragestellung der 

Fallstudie, der Unternehmensanalyse der Pferdeklinik der Universität Bern, befasst. Nach dem 

Verfassen der Fallstudie wurden die Resultate gemeinsam mit dem Praxispartner besprochen 

und wo nötig ergänzt. 

4.9 Nachbearbeitung 

Der letzte Schritt der von Zaugg (2002b: 37 ff.) entwickelten neunstufigen Vorgehensheuris- 

tik zur Erarbeitung von Fallstudien befasst sich mit der zu einem späteren Zeitpunkt folgen- 

den Nachbearbeitung. Hier gilt es abzuklären, in welcher Form die Fallstudie zu verbreiten 

ist. Diese hängt von den Eigentumsrechten, der Qualität der Ausarbeitung, der Aktualität der 

behandelten Problemstellung sowie den Interessen der Forschenden und der Praxispartner ab. 

Entsprechend der Form der Verbreitung bzw. den Anforderungen des Mediums muss die 

Fallstudie überarbeitet werden. 

4.10 Beurteilung des eigenen methodischen Vorge- 

hens 

Das von Zaugg (2002b: 19 ff.) vorgeschlagene Vorgehen ist nach Ansicht der Verfasserin für 

die Erarbeitung dieser Fallstudie geeignet. Die problemzentrierten Interviews und die ver- 



schiedenen informellen Gespräche und Besuche der Berner Pferdeklinik halfen, den Ablauf 

des Betriebs zu verstehen und die vorhandenen Probleme beim Hilfspersonal zu eruieren. Ins- 

besondere der Besuch der Pferdeklinik der Universität Zürich hat dazu beigetragen, Verbesse- 

rungen und Anregungen für Lösungsvorschläge für die Berner Pferdeklinik zu erhalten. 


Unternehmensanalyse der Pferdeklinik der Universität Bern 

5 Unternehmensanalyse der Pferdeklinik der 

Universität Bern 

In einem ersten Teil wird die Pferdeklinik der Universität Bern vorgestellt. Anschliessend 

folgt im zweiten Teil die Analyse der Pferdeklinik. 

5.1 Pferdeklinik der Universität Bern 

5.1.1 Rahmenstruktur 

Die Pferdeklinik gehört neben der Nutztierklinik (Schweine und Wiederkäuer) und der Klein- 

tierklinik zum Departement für klinische Veterinärmedizin. Die Pferdeklinik hat zwei Abtei- 

lungen: einerseits die Abteilung „Innere Medizin“, anderseits die Abteilung „Chirurgie“. Das 

Hilfspersonal, auf deren Situation unter Kapitel 5.2 eingegangen wird, arbeitet mit diesen bei- 

den Abteilungen zusammen bzw. hilft bei den medizinischen und chirurgischen Untersuchun- 

gen, Behandlungen und Operationen mit. Organisatorisch sind sie jedoch nicht diesen beiden 

Abteilungen angegliedert, sondern bilden den Bereich „Übriges Personal“, unter der Leitung 

von Herrn Meier. Die Pferdeklinik arbeitet ferner sehr eng mit den überbetrieblichen Abtei- 

lungen „Bildgebende Verfahren“ (Diagnostik) und „Anästhesiologie“ zusammen. Weitere 

Abteilungen sind die klinische Neurologie, die Pathophysiologie und das klinische Labor, die 

Dermatologie, die klinische Immunologie, die Fortpflanzung und die klinische Forschung 

(vgl. Abbildung 17). 



Kleintierklinik 

Departement für klinische 

Veterinärmedizin 

Nutztierklinik 

Innere Medizin Chirurgie 

Überbetriebliche Abteilungen: 

• Bildgebende Verfahren. 

• Anästhesiologie. 

• Klinische Neurologie. 

• Pathophysiologie. 

• Klinisches Labor. 

• Dermatologie. 

• Klinische Immunologie. 

• Fortpflanzung. 

• Klinische Forschung. 

Pferdeklinik 

Übriges Personal 

Abbildung 17: Überblick über das Departement für klinische Veterinärmedizin (eigene Darstellung). 

Aufgrund des Projektes VetSuisse steht die Veterinärmedizinische Fakultät in den nächsten 

Jahren vor grossen Herausforderungen. Denn bei dem im Januar 2003 in die Realisierungs- 

phase eingetretenen Projekt geht es darum, die beiden Veterinärmedizinischen Fakultäten der 

Universität Bern und Zürich zu einer Fakultät mit zwei Standorten zusammen zu schliessen. 

Die endgültige organisationsrechtliche Zusammenführung unter einheitlicher Trägerschaft ist 

spätestens auf den Beginn des akademischen Jahres 2005 geplant. Bis dahin bleiben beide Fa- 

kultäten als eigenständige organisationsrechtliche Einheiten bestehen. Aufgrund dieser Um- 

strukturierungen gibt es weder von der Pferdeklinik der Universität Bern noch von der Fakul- 

tät ein „offizielles“ Organigramm. Deshalb erstellt die Verfasserin nachfolgend ein Organi- 

gramm, welches einen Überblick über die Pferdeklinik geben soll: 



Resident** 

Frau Imhof 

Innere Medizin 

Herr Prof. Straub 

Oberassistent 

Herr Gerber 

Intern*** 

Frau Florin 

* ab September 2004 

Dienstleistung Pferdeklinik 

Herr Prof. Ueltschi 

Resident** 

Frau Studer 

Intern*** 

Frau Bieri 

Chirurgie 

Herren Brehm und Deiss 

Oberassistent 

50 % vakant 

Resident** 

Frau Lippold 

Intern*** 

Herr Koch 

Oberassistent 

50 % vakant 

Resident** 

Frau Werren 

** Die „Residents“ spezialisieren sich während drei Jahren in der von ihnen 

gewünschten Abteilung. 

*** Die „Interns“ (Internship) rotieren zwischen den jeweiligen Abteilungen. 

Diese Ausbildung nach dem Studium der Veterinärmedizin dauert ein Jahr. 

Abbildung 18: Organigramm der Pferdeklinik der Universität Bern (eigene Darstellung). 

Dispatcher 

Herr Meier 

Übriges Personal 

Herr Meier 

Sekretariat 

Frau Lamy 

TPA 

Frau Immeli 

OPS-Pfleger 

Herr Bigler 

Sattlerei 

Herr Brändli 

Herr Karlen 

Schmiede 

Frau Nef 

Apotheke 

Wärter 

Herr Glauser 

Herr Baumgartner* 

Herr 

Gäumann 

Herr Kindler 

Schmiede 

Herr 

Meerstetter 

Herr Schick 

(50 %) 

Frau Schmutz 

(50 %) 

Herr Stucki 



5.1.2 Leistungsangebot 

Das Ziel der Veterinärmedizinischen Fakultät 

sowie auch der Pferdeklinik ist hauptsächlich 

die Ausbildung von qualifizierten Tierärzten. Neben der Lehre (Grundausbildung, Fort- und 

Weiterbildung) hat insbesondere in diesem Jahrhundert die wissenschaftliche Forschung zu- 

genommen. Über die Aufgaben und die Lehr- und Forschungsgebiete geben die Aufzählun- 

gen der Institute und der Kliniken einen Überblick: Institut für Tieranatomie, Institut für Para- 

sitologie der Veterinärmedizinischen und der Medizinischen Fakultät, Institut für Veterinär- 

Virologie, Institut für Tierpathologie, Institut für Veterinärbakteriologie, Institut für Tierneu- 

rologie, Veterinär-pharmakologisches Institut und das Institut für Genetik, Ernährung und 

Haltung von Haustieren, des Weiteren die Kleintierklinik, die Nutztierklinik (Wiederkäuer- 

und Schweineklinik) und die Pferdeklinik. 

Als Dienstleistungsbetrieb erfüllt die Pferdeklinik 

der Universität Bern neben der Ausbildung 

von 

qualifizierten Tierärzten wichtige Aufgaben und Beraterfunktionen im Dienst der Land- 

wirtschaft. In der Pferdeklinik werden im Jahr durchschnittlich etwa 1820 Pferde betreut. Sie 

werden in erster Linie für Untersuchungen und Operationen eingeliefert. In letzterem Fall 

kommt i. d. R. noch eine Nachbehandlung dazu. Ein grosser Teil der „Patienten“ bleibt hospi- 

talisiert und wird folglich stationär behandelt. Der kleinere Teil der Pferde wird konsultato- 

risch behandelt, d. h. sie werden während des Tagesbetriebes hindurch untersucht, verlassen 

aber nach der Behandlung die Klinik wieder. Das Angebot der Pferdeklinik umfasst folgende 

Dienstleistungen: Untersuchungen durchführen, Diagnosen stellen, Beratung der Pferdebesit- 

zer und der Tierärzteschaft, Behandlung und Pflege der Tiere, Gutachten erstellen etc. Zusätz- 

lich zum normalen Tagesklinikbetrieb wird der Notfalldienst während 365 Tagen im Jahr und 

während 24 Stunden pro Tag gewährleistet. 

5.1.3 Wichtige Kennzahlen 

In der untenstehenden Abbildung sind Kennzahlen 

über die in der Pferdeklinik behandelten 

Tiere (Pferde, Ponys, Maultiere, Esel und andere) aufgelistet: 



Anzahl behandelter Pferde 

2000 

1950 

1900 

1850 

1800 

1750 

1700 

1650 

1600 

1550 

1500 

1450 

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 

Jahr 

Abbildung 19: Anzahl behandelter Pferde seit 1994 (eigene Darstellung). 

Wie aus der Abbildung 19 ersichtlich ist, liegt der Durchschnitt der pro Jahr untersuchten 

Pferde bei rund 1820. Aus der internen Statistik der Pferdeklinik geht hervor, dass der Anteil 

an chirurgisch behandelten Tieren höher ist als der internistische Anteil (derjenige Anteil, der 

durch die Abteilung „Innere Medizin“ behandelt wird). Die durchschnittliche Aufenthaltsdau- 

er eines Pferdes in der Klinik beträgt rund 8.4 Tage. 

Die Entwicklung beim Hilfspersonals sieht folgendermassen aus: Bei den Wärtern handelte es 

sich bis 1992 um neun Vollzeitstellen. Zu diesem Zeitpunkt wechselte einer der Wärter, Herr 

Brändli, zu den OPS-Gehilfen. Seine Wärter-Stelle wurde nicht ersetzt. Im Jahr 2001 wurde 

eine weitere Wärter-Stelle nicht mehr ersetzt. Gemäss Herrn Meier wurden die Personalpunk- 

te dieser Stelle an die Abteilung „Bildgebende Verfahren“ verschoben. Im April 2004 ist ein 

weiterer Wärter ausgetreten, dessen Stelle wurde jedoch erst ab September 2004 ersetzt. Bei 

den OPS-Gehilfen, die bis 2002 zu fünft waren, ist eine Stelle gestrichen und deren Aufgaben 

zusätzlich an Frau Nef übertragen worden. Die Personalpunkte dieser Stelle wurden aufgrund 

von Sparmassnahmen gestrichen. Folglich handelt es sich nun beim Hilfspersonal um vier 

OPS-Gehilfen und sechs Wärter, die zu 100 % angestellt sind und zwei, die zu 50 % ange- 

stellt sind (die 100 %-Stelle von Herrn Schick wurde aufgrund seiner gesundheitlichen Prob- 

leme zerlegt in zwei à 50 %). 



Ein Vergleich mit der Pferdeklinik der Universität Zürich, in der 16 Pferdepfleger, davon drei 

à 50 % und einer à 80 %, zwei Praktikanten für den Tagesdienst und sieben Studierende für 

den Spätdienst angestellt sind, zeigt folgendes: In Zürich wurden im Jahr 2003 rund 2300 Tie- 

re behandelt. Dies bedeutet, dass in Zürich weniger Tiere durch einen Pferdepfleger (alle 

Pfleger sind auch OPS-Gehilfen) zu pflegen sind als in Bern, nämlich 142 Tiere pro Pferde- 

pfleger (inkl. Praktikanten, exkl. Studierende). In Bern pflegt das Hilfspersonal 166 Tiere pro 

Person (sieben 100 %-Wärter-Stellen und vier OPS-Gehilfen) im Jahr. Die Pfleger in der Kli- 

nik in Zürich sind auch für weniger Boxen „verantwortlich“, nämlich pro Pferdepfleger drei 

der insgesamt 43 Boxen. Dies ist ebenfalls weniger als in der Berner Klinik, in der acht Boxen 

pro Wärter zu „betreuen“ sind. Die Wärter in Bern sind insgesamt für 49 Boxen verantwort- 

lich, wobei die Boxen der neuen Ställe (Reservestall eins und zwei), die im September 2004 

eröffnet worden sind, mitgezählt wurden. 

5.1.4 Rahmenbedingungen 

Da sich der Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit auf die Situation des Hilfsper- 

sonals bezieht und nur indirekt auf die gesamte Pferdeklinik, werden nachfolgend Bedingun- 

gen formuliert, die vorwiegend Einfluss auf das Hilfspersonal der Pferdeklinik haben. Neben 

den Bedingungsgrössen, die bereits im dritten Kapitel „Bezugsrahmen“ formuliert wurden, 

werden die Rahmenbedingungen für das Hilfspersonal bzw. die Pferdeklinik der Universität 

Bern spezifiziert. 

5.1.4.1 Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen 

Im Folgenden wird zunächst auf die generellen und dann auf die aufgabenspezifischen Bedin- 

gungsgrössen eingegangen. Die generellen Bedingungsgrössen für die Pferdeklinik lassen 

sich folgendermassen beschreiben: 

• Ökonomische Rahmenbedingungen: Die ökonomischen Rahmenbedingungen äussern 

sich insbesondere dadurch, dass die Pferdeklinik der Universität Bern ihre finanziellen 

Mittel von der öffentlichen Hand vorgegeben erhält. Folglich muss die Pferdeklinik 

durch Sparmassnahmen der öffentlichen Hand mit kleineren bzw. gekürzten Budgets 

auskommen. Dementsprechend muss die Pferdeklinik selbst organisieren, wie das Bud- 

get einzuhalten ist. Folge davon können bspw. gestrichene Stellen sein, um Personal- 

punkte und dadurch Kosten einzusparen, was Auswirkungen auf die Situation des 

Hilfspersonals hat. 



• Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen: Die politisch-rechtlichen Rahmenbedin- 

gungen der Pferdeklinik entsprechen denjenigen des Kapitels 3.1.1.1.2. 

• Technologische Rahmenbedingungen: Innovationen und Verbesserungen in der 

Technologie und in den Verfahrensmethoden können in einem Unternehmen wie der 

Pferdeklinik zu erheblichen Veränderungen in den Prozessen und Vorgehensweisen 

führen (bspw. neue Maschinen und dadurch verbesserte Methoden, um Operationen 

durchzuführen). Veränderungen in den technologischen Rahmenbedingungen haben 

folglich einen grossen Einfluss auf das Hilfspersonal. Auch die Informations- und Kom- 

munikationstechnologien beeinflussen den Tagesablauf des Hilfspersonals: Einige Per- 

sonen des Hilfspersonals werden bspw. per E-Mail über kurz- und mittelfristige Vor- 

gänge schnell informiert. 

• Sozio-kulturelle Rahmenbedingungen: Die sozio-kulturellen Rahmenbedingungen 

der Pferdeklinik sind durch die Einstellung in der Bevölkerung gegenüber der Tierhal- 

tung geprägt. Je positiver die Grundhaltung zu Tieren in der Bevölkerung ist und je 

mehr Tiere dadurch in der Bevölkerung gehalten werden, desto grösser wird auch die 

Nachfrage nach medizinischen Dienstleistungen sein, was sich folglich auch auf die Tä- 

tigkeit des Hilfspersonals auswirkt. Gemäss Morra (1996: 205 f.) korreliert der Umsatz 

einer Klinik stark mit deren Akzeptanz bei der Bevölkerung. Folglich ist anzunehmen, 

dass sich der Erfolg der Pferdeklinik auch positiv auf Situation des Hilfspersonals aus- 

wirkt (z. B. stehen mehr finanzielle Mittel für Aus- und Weiterbildungen zur Verfü- 

gung). Es gilt daher, die allgemeine Einstellung der Bevölkerung gegenüber der eigenen 

Klinik positiv zu beeinflussen. 

Eine weitere sozio-kulturelle Rahmenbedingung, welche sich jedoch in erster Linie auf 

die Pferdeklinik als eine öffentliche Institution wie eine Universität bezieht und nur in- 

direkt auf das Hilfspersonal, ist die Einstellung in der Bevölkerung zu einer akademi- 

schen Ausbildung. Es ist anzunehmen, dass sich die positive Einstellung der Gesell- 

schaft auf die Attraktivität der Wahl eines Veterinärmedizin-Studiums auswirkt. Da die 

Wärter z. T. auch in der Lehre eingesetzt werden (z. B. Hilfe bei der Ausbildung im 

Umgang mit den Pferden), hat dies folglich auch (indirekt) Auswirkungen auf das 

Hilfspersonal. 

• Physisch-ökologische Rahmenbedingungen: Wie bereits erwähnt, weist die Schweiz 

vorteilhafte Bedingungen in Bezug auf die tägliche, dauerhafte oder vorübergehende 

Verschiebung vom bisherigen Arbeits- bzw. Wohnort an einen anderen Ort auf (vgl. 



Kapitel 3.1.1.1.5). Gute Mobilitätsvoraussetzungen sind besonders für die OPS- 

Gehilfen wichtig, da sie Pikettdienst leisten, während dem sie rechtzeitig innert weniger 

Minuten in der Pferdeklinik eintreffen müssen, wenn sie z. B. aufgrund eines Notfalles 

gerufen werden. Eine gute Mobilität ist hier relevant, um den Notfallbetrieb optimal 

aufrechterhalten zu können. Wie bereits erwähnt wurde, arbeiten die Wärter und die 

OPS-Gehilfen im Durchschnitt seit vielen Jahren in der Pferdeklinik. Folglich ist anzu- 

nehmen, dass die Mobilitätsbereitschaft des Hilfspersonals gering ist, da sie davon aus- 

gehen, dass ihre Stellen langfristig gesichert sind. Diese Haltung wird durch die geringe 

Wettbewerbsintensität, in der sich die Universität befindet und durch die Schwierigkei- 

ten bei der Suche nach geeigneten Personen für das Hilfspersonal (z. B. kompetente 

Aushilfen) bestärkt. 

Bei der Darstellung der aufgabenspezifischen Bedingungsgrössen wird auf die Branche ein- 

gegangen. Für die Darstellung des öffentlichen Auftrages als Einflussgrösse wird auf das 

Kapitel 3.1.1.2.2 verwiesen. 

Die Pferdeklinik gehört einerseits als Universitätsbetrieb zur Branche der Bildungseinrichtun- 

gen, andererseits als Tierklinik zur derjenigen der Krankenhäuser (vgl. Tabelle 1). Die Bran- 

che wirkt sich insofern auf das Hilfspersonal aus, als dass der Finanznotstand der öffentlichen 

Hand einen zunehmenden Kostendruck auf die Pferdeklinik ausüben wird und die Pferdekli- 

nik dadurch in Zukunft eine hohe medizinische Versorgungsqualität sicherzustellen hat bei 

tendenziell gleich bleibenden bzw. sinkenden Kosten (vgl. Kapitel 3.1.1.2.1). Wenn z. B. 

Sparmassnahmen der öffentlichen Hand sinkende Personalkosten und dadurch gestrichene 

bzw. nicht ersetzte Stellen in der Pferdeklinik erfordern, hat dies Einfluss auf die Situation des 

Hilfspersonals. 

Ebenfalls prägt die Kundenorientierung als Triebkraft des Branchenwettbewerbs das Hilfsper- 

sonal, wobei die Besitzer der Pferde den Kunden entsprechen. Denn die Besitzer sind u. a. an 

einer nach den neusten wissenschaftlichen Erkenntnissen folgenden Therapie für ihre Pferde 

interessiert, was sich folglich auf die Art und Weise der Behandlungen und Untersuchungen 

der „Patienten“ (künftig aufwändiger werdende Untersuchungs- und Behandlungsmethoden 

etc.) und dadurch auch auf das Hilfspersonal, welches bei den klinischen Tätigkeiten mithilft, 

auswirkt. Als weitere Einflussgrösse auf die klinischen Arbeiten des Hilfspersonals kommt 



die Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste (bspw. neue Erkenntnisse bzgl. Operati- 

onsmethoden) hinzu. 

Auf die anderen Triebkräfte des Branchenwettbewerbs wird nicht weiter eingegangen, da sie 

sich hauptsächlich auf die Pferdeklinik und nicht so sehr auf das Hilfspersonal auswirken. Die 

unter dem Kapitel 3.1.1.2.1 aufgeführten Bedingungsgrössen treffen grundsätzlich auf eine 

Institution wie die Pferdeklinik der Universität zu. Jedoch sollte die wettbewerbsorientierte 

Perspektive abgeschwächt werden, da die sich der Wettbewerb nicht so „stark“ auf die Pfer- 

deklinik als Dienstleistungsunternehmen auswirkt wie bei anderen Unternehmen, die z. B. in 

der Produktion von Gütern tätig sind. 

5.1.4.2 Innerbetriebliche Bedingungsgrössen 

Bei den betrieblichen Bedingungsgrössen (vgl. Kapitel 3.1.2.1) gilt zu erwähnen, dass v. a. 

das Angebot (Dienstleistung) auf das Hilfspersonal einen Einfluss hat. Da die Dienstleistun- 

gen der Pferdeklinik (Untersuchungen, Behandlungen, Operationen etc.) durch ihre Ausstat- 

tung an Technologie geprägt sind und gemäss dem Kapitel 5.1.4.1 das Hilfspersonal durch die 

technologischen Rahmenbedingungen beeinflusst ist, hat folglich die Gestaltung der Dienst- 

leistungen auch Auswirkungen auf die Tätigkeit des Hilfspersonals, welches bei der klini- 

schen Arbeit bekanntlich mithilft. Ebenfalls zu erwähnen ist die Unternehmensgrösse als 

Rahmenbedingung, denn ein öffentliches Unternehmen wie die Pferdeklinik sollte pro Jahr 

eine entsprechende Anzahl an „Patienten“ aufweisen, damit sowohl die Anlagen als auch das 

Personal vernünftig ausgelastet sind. 

Einen grossen Einfluss auf ein erfolgreiches Wirtschaften der Pferdeklinik haben insbesonde- 

re die personellen Bedingungsgrössen. Bei einem Klinikbetrieb hat die Qualität der Füh- 

rungskräfte und der Mitarbeitenden einen bedeutenden Einfluss auf den Erfolg des Unterneh- 

mens. Gemäss Morra (1996: 207) besitzen Ärzte eine besondere Funktion, da sie nicht nur für 

medizinische Fragen verantwortlich sind, sondern auch die Produktivität und Wirtschaftlich- 

keit der Leistungserstellungsprozesse durch ihre Entscheide steuern. Kompetente Führungs- 

kräfte schaffen ein gutes Arbeitsklima und motivieren die Mitarbeitenden zu Höchstleistun- 

gen, was die relative Wettbewerbsposition des Betriebs verbessert. Die personellen Bedin- 

gungsgrössen beeinflussen auch das Hilfspersonal. Sowohl die Wärter als auch die OPS- 

Gehilfen sind durch das Führungsverhalten und die Entscheidungen der Leitung der Pferde- 

klinik beeinflusst. 



In der Fallstudie (Kapitel 5) wird neben der herrschenden Kommunikationspolitik in der Pfer- 

deklinik der Universität Bern auch die allgemeine Personalsituation untersucht. Daher ist v. a. 

den personellen Rahmenbedingungen Aufmerksamkeit zu schenken. 

Abschliessend ist zu erwähnen, dass sich die Rahmenbedingungen für eine öffentliche Institu- 

tion wie eine Klinik ständig ändern: sowohl der Kostendruck der Leistungseinkäufer (Staat, 

Krankenkassen) und -empfänger („Patienten“), der Substitutionsdruck durch andere Leis- 

tungsanbieter, der Leistungsdruck durch Inputfaktoren (Mitarbeitende und der medizinische 

Fortschritt), als auch der Veränderungsdruck durch neue Markteintritte (neue Anbieter und 

dadurch erhöhte Angebotskapazitäten) sowie der Rivalitätsdruck durch die Marktreife (lang- 

sames Marktwachstum und somit stärkerer Wettbewerb) führen dazu, dass strukturelle An- 

passungen und Konzentrationsprozesse im Gesundheitswesen ausgelöst werden (vgl. Morra 

1996: 57 ff.). Solche Änderungen für die Pferdeklinik wirken sich folglich auch auf das Hilfs- 

personal aus. 

5.2 Unternehmensanalyse der Pferdeklinik der 

Universität Bern 

5.2.1 Problemstellung 

Die Problemstellung wurde bereits im Kapitel 1.1 dargelegt. Sie besteht insbesondere in der 

allgemeinen Unzufriedenheit des Hilfspersonals über die herrschenden Arbeitsbedingungen in 

der Pferdeklinik, v. a. über den Personalmangel. Die Analyse der Pferdeklinik bzw. der Berei- 

che allgemeine Situation, Arbeitsprozesse und interne Kommunikation beim Hilfspersonal der 

Pferdeklinik bildet den Gegenstand der vorliegenden Fallstudie. Aufgrund der problemzent- 

rierten Interviews sollen die aktuelle Situation und die Bedürfnisse des Hilfspersonals ermit- 

telt werden. Anschliessend werden darauf Änderungen in Form von Gestaltungsempfehlun- 

gen formuliert, damit die bestehende Situation verbessert und die anfallenden Arbeiten in Zu- 

kunft wieder effizient erledigt werden können. Ferner soll dem Leser anhand dieses Fallbei- 

spiels die Unternehmensanalyse in einem öffentlichen Betrieb vorgestellt werden. 



5.2.2 Spezifische Ausgangslage 

Die spezifische Ausgangslage wird anhand der Gespräche und der Beobachtungen, die die 

Verfasserin in der Pferdeklinik während ihrer mehrmaligen Besuche gemacht hat und der 

Auswertung der Interviews, dargestellt. Da die Analyse in der Pferdeklinik während der Mo- 

nate Juni und Juli 2004 gemacht wurde, beziehen sich die Resultate der Untersuchungen so- 

wie die Gestaltungsempfehlungen (Kapitel 6.2) auf die Situation bevor Herr Baumgartner an- 

gestellt wurde. D. h., es handelte sich beim Hilfspersonal um vier OPS-Gehilfen, fünf Wärter 

mit einem Arbeitspensum von je 100 %, die gemäss des Dienstplanes (Turnus) arbeiteten, und 

zwei Wärter mit einem Arbeitspensum von je 50 %, die nicht im Turnus arbeiteten. 

5.2.2.1 Einleitung 

In der Pferdeklinik der Universität Bern werden – wie oben bereits erwähnt – im Jahr durch- 

schnittlich 1820 Tiere für Untersuchungen und Operationen eingeliefert. Da ein Grossteil der 

behandelten Pferde hospitalisiert bleibt, fallen neben der Untersuchung, der Operation und ei- 

ner eventuellen Nachbehandlung auch noch die Pflege der Pferde sowie die Fütterung und das 

Misten an. Gelegentlich sind auch Schmiede- und gewisse Unterhaltsarbeiten im Stall zu erle- 

digen. Für diese Arbeiten und die Mithilfe bei den medizinischen Tätigkeiten sind Wärter an- 

gestellt. Für die Arbeiten rund um Operationen wie Medikamente auffüllen, OPS-Raum vor- 

bereiten, Instrumente bereitstellen etc. sind die OPS-Gehilfen zuständig. 

Während Jahren handelte es sich beim Hilfspersonal um neun Wärter und fünf OPS-Gehilfen. 

Inzwischen sank deren Zahl auf fünf Vollzeitstellen und zwei 50 %-Stellen bei den Wärtern 

und auf vier bei den OPS-Gehilfen, wofür Sparmassnahmen wie auch Umstrukturierungen 

verantwortlich sind. Bei diesem Bestand kann die Arbeit insofern erledigt werden, als dass die 

Ansprüche an die Qualität der Arbeit verringert wurden. Bei einem solchen Personalbestand 

werden nun massive Engpässe konstatiert. 

5.2.2.2 Allgemeine Situation 

Die meisten der befragten Mitarbeitenden arbeiten seit über zehn Jahren in der Pferdeklinik. 

Grundsätzlich macht der Mehrheit der Befragten die Arbeit an sich Spass, da sie sehr selbst- 

ständig arbeiten können. Jedoch sind sie mit dem Umfeld nicht mehr vollständig zufrieden. 

Alle Interviewpartner sind der Meinung, dass sich das Betriebsklima in den letzten Jahren 

stark verschlechtert hat. Hauptgründe sehen sie zum einen darin, dass es keine Führung des 



Betriebes mehr gibt, zum anderen, dass sich die allgemeine Situation aufgrund des Personal- 

mangels und der häufigen Präsenzzeiten in der Pferdeklinik verschlechtert hat, was die An- 

spannung jedes einzelnen fördert. Letzteres wird bei den Wärtern v. a. durch die zu leistenden 

Wochenendendienste verstärkt. Dies ist neben dem Personalmangel eines der Hauptprobleme 

der Wärter. Da die Wärter nur noch fünf Personen sind, die in den Dienstplan einbezogen 

werden können, häufen sich die zu leistenden Nacht- und Wochenenddienste: Die Wärter 

müssen aufgrund des Personalmangels und des 5-Wochenturnus (vgl. Kapitel 5.2.2.4.1) an 

drei aufeinander folgenden Wochenenden von fünf arbeiten. Darunter leiden die Familien und 

die Freundschaften stark. Es häufen sich auch die Nachtdienste, nämlich ein Nachtdienst (an 

sieben aufeinander folgenden Nächten) pro fünf Wochen (im Vergleich zu früher arbeiteten 

sie einen Nachtdienst pro acht Wochen). Zudem ist es schwierig geworden, Ferien zu neh- 

men. Alle befragten Wärter sind der Meinung, dass sie nicht problemlos ihre Ferien beziehen 

können, da sie immer auf den Turnus und den Dienst ihrer Kollegen achten müssen. Es ist so- 

gar vorgekommen, dass einzelne Wärter in ihren Ferien während eines Wochenendes ein- 

springen mussten, um den reibungslosen Ablauf in der Pferdeklinik aufrechterhalten zu kön- 

nen. Mit nur fünf Personen im Turnus gibt es kaum noch Möglichkeiten zum Verschieben 

und Abtauschen der Dienste untereinander. Besonders in der Ferienzeit von Juni bis Oktober 

wird es schwierig, Dienste zu tauschen, um bspw. Überzeit zu kompensieren, da immer je- 

mand abwesend ist. Ähnlich sieht die Situation bei den OPS-Gehilfen aus, die aufgrund der 

reduzierten Anzahl an OPS-Gehilfen ca. jeden dritten Tag Pikettdienst während der Nacht 

leisten müssen. Wenn sie in der Nacht z. B. gegen 3.00 Uhr gerufen werden, um bei einem 

notfallmässig zu operierenden Tier zu assistieren und diese Operation sich bis in die Morgen- 

stunden des folgenden Tages hinzieht, dann müssen die OPS-Gehilfen gleichwohl am selben 

Tag um 7.45 Uhr zur Arbeit erscheinen und haben erst wieder um 17.45 Uhr Feierabend. Dies 

geht besonders bei zwei der vier OPS-Gehilfen, die über 60 Jahre alt sind, nicht spurlos vor- 

bei. Wenn entweder ein OPS-Gehilfe oder ein Wärter krank werden würde, insbesondere 

während der Zeit von Juni bis Oktober, dann „sind wir am Anschlag“ so Interviewpartner 4. 

Zusätzlich gilt zu erwähnen, dass alle ausser einem Wärter über gesundheitliche Probleme 

klagen. Wenn ein Wärter oder ein OPS-Gehilfe für längere Zeit z. B. aufgrund einer Operati- 

on ausfällt, ist es sehr schwierig, eine geeignete Aushilfe zu finden. Oft werden das Know- 

how und die Risiken, die mit der Arbeit mit Pferden verbunden sind, unterschätzt und es ge- 

schehen leicht Unfälle. 



Alle der Befragten finden, dass sowohl unter den Wärtern wie auch unter den OPS-Gehilfen 

kaum Freundschaften bestehen. Interviewpartner 5 findet, dass jeder nur noch für sich schaut. 

Von Mobbing könne man jedoch nicht sprechen. Besonders, wenn es darum geht, Dienste 

miteinander zu tauschen, könne man es sich nicht erlauben, einen anderen zu attackieren ge- 

mäss Interviewpartner 2. Interviewpartner 4 meint, dass das Verhältnis unter den Mitarbeiten- 

den nicht extrem unkollegial sei, aber es könnte kollegialer sein. 

Das Verhältnis zu den Vorgesetzten (Herren Ueltschi, Meier, Deiss, Brehm und Glauser) wird 

von der Mehrheit der Wärter und von allen OPS-Gehilfen als gut eingestuft. Alle Befragten 

fühlen sich jedoch durch Kundtun ihrer Probleme beim Leiter der Pferdeklinik nicht ernst ge- 

nommen, da sich bisher an der bestehenden Situation nichts geändert hat. Sie sehen in ihm 

keine Ansprechperson, die sich für ihre Anliegen und Probleme einsetzt. Dementsprechend 

fehlt eine Führung, die durchgreift und die Leute zusammenruft, um über aktuelle Probleme 

zu sprechen. „Ein Vorbild von oben fehlt“, so Interviewpartner 5. Ebenfalls fördere der Leiter 

der Pferdeklinik mit seinem Verhalten gemäss Interviewpartner 3 die Motivation der Mitar- 

beitenden nicht. „Er ist nicht der Mann, der mit dem Personal über Probleme diskutiert. Er 

wird als Radiologe sehr anerkannt, aber nicht als Chef der Pferdeklinik“, sagt Interviewpart- 

ner 5. 

5.2.2.3 Interne Kommunikation 

Die Kommunikation unter dem Hilfspersonal wird von vier der sechs Befragten als gut be- 

zeichnet. „Es wird auch über private Angelegenheiten gesprochen“, so Interviewpartner 6. 

Zwei der Interviewten sind der Meinung, dass nur das Nötigste miteinander gesprochen wird. 

Was die Kommunikation mit den Vorgesetzten (Herr Ueltschi, Herr Meier) betrifft, gibt es 

viele Unzufriedenheiten. Sowohl die Wärter als auch die OPS-Gehilfen wünschten sich be- 

reits mehrfach in der Vergangenheit regelmässige Sitzungen, bei denen u. a. die Oberassisten- 

ten, die Assistenten, Herr Ueltschi, Herr Meier und das Hilfspersonal anwesend sein sollten, 

um über die aktuellen Geschehnisse, Probleme und Anliegen zu sprechen. Diese Sitzungen 

fanden wenige Male statt, wurden aber dann gestrichen. Die Wärter haben diesen Wunsch 

mehrmals geäussert, sowohl bei Herrn Meier als auch bei Herrn Ueltschi, „[…] aber gesche- 

hen ist nichts“, sagt Interviewpartner 3. Alle Befragten finden die (v. a. zwischenmenschliche) 

Kommunikation mit der Führung und die Information über die allgemeinen Belange der Pfer- 

deklinik ungenügend. So wird das Hilfspersonal z. B. über neue Mitarbeitende und deren An- 

stellung weder durch Herrn Meier noch durch Herrn Ueltschi ausreichend informiert. Neue 



Assistenten, Praktikanten, Aushilfen etc. werden dem Personal oft nicht vorgestellt. „Über 

Änderungen in der Klinik werden wir häufig durch Drittpersonen oder durch kursierende Ge- 

rüchte informiert. Die Kommunikation von oben ist gleich null“, meint Interviewpartner 2. 

Spezifisches, die Tätigkeit des Hilfspersonals direkt betreffend, wird ausreichend kommuni- 

ziert. Diesbezüglich sind sich alle sechs Befragten einig. Oft holen sich die Diensthabenden 

die benötigten Informationen direkt bei den Assistenten oder bei den Oberassistenten. Die 

Qualität der Arbeit leidet nur teilweise durch mangelnde spezifische Kommunikation und In- 

formation. Bei den Wärtern zeigt sich dies insbesondere dann, wenn sie sich bei den Assisten- 

ten selber informieren müssen bspw. über die Spezialfütterung eines Tieres, weil die Assisten- 

ten ungenaue oder keine Angaben darüber gemacht haben (keine Schilder über die Spezialfüt- 

terung eines Pferdes, die an der Box befestigt sein sollten). Die Qualität der Arbeit ist insofern 

beeinträchtigt, als dass die Wärter durch das Nachfragen bei den Assistenten bei ihrer Tätig- 

keit noch mehr zeitlich eingeschränkt werden. Bei den OPS-Gehilfen zeigt sich die beein- 

trächtigte Arbeitsqualität durch bspw. ungenügende Kommunikation mit den Oberassistenten 

und Assistenten bei fehlenden Anweisungen über die Instrumente, die für eine bestimmte 

Operation gebraucht werden und welche die OPS-Gehilfen dann während der Operation holen 

müssen. 

Ferner sind sich die Befragten ebenfalls darüber einig, dass die Informationsweitergabe beim 

Dienstwechsel zufrieden stellend funktioniert. Wenn sich etwas Wichtiges während der Nacht 

oder während des Tages ereignet hat, schreiben sich die Wärter Zettel, die sich auf den Tisch 

im Aufenthaltsraum legen, damit der nachfolgende Wärter darüber Bescheid weiss (z. B. 

wenn ein Tier bei der Fütterung speziell behandelt werden muss). Wenn etwas Besonderes in 

der Nacht geschieht, informiert der OPS-Helfende, der am Vorabend Pikettdienst leisten 

musste, die anderen am darauf folgenden Tag. 

In der Pferdeklinik werden u. a. folgende Instrumente der internen Kommunikation einge- 

setzt: Informationstafeln, Anschlagbrett, Betriebsausflüge und -feste. Bei den Ausflügen und 

Feiern nehmen jedoch häufig wenig Personen teil, da die letzten Feste kurzfristig oder 

schlecht organisiert waren oder zuletzt überhaupt nicht stattgefunden haben (z. B. wurde die 

Weihnachtsfeier 2003 abgesagt). Diesbezüglich gibt es auch Reibereien unter dem Hilfsper- 

sonal, wenn es darum geht abzuklären, wer Dienst leisten muss an dem jeweiligen Tag und 

wer am Fest teilnehmen kann. Des Weiteren werden einmal pro Jahr Mitarbeitergespräche ge- 



führt. Mit den OPS-Gehilfen führen die Herren Brehm und Deiss diese Gespräche. Dies funk- 

tioniert gemäss der Befragten gut. Mit den Wärtern führt Herr Meier die Mitarbeitergesprä- 

che. Die Mehrheit der Befragten fühlt sich jedoch dabei nicht ernst genommen und glaubt 

nicht daran, dass – wie weiter oben bereits erwähnt wurde – durch Kundtun ihrer Anliegen 

etwas an der bestehenden Situation geändert wird, da sie schon in der Vergangenheit auf 

Missstände hingewiesen haben, jedoch auf kein Gehör (v. a. seitens der Klinikleitung) gestos- 

sen sind. Nur wenige Personen des Hilfspersonals verfügen über ein E-Mail-Konto. Folglich 

wird dieses Instrument der internen Kommunikation zwar genutzt, jedoch nur sehr wenig. 

5.2.2.4 Dienste und Arbeitsprozesse 

Zuerst werden die verschiedenen Dienste und Arbeitsprozesse der Wärter, dann die der OPS- 

Gehilfen beschrieben. Anschliessend folgt die Darstellung der vorhandenen Probleme bei den 

Abläufen anhand der Auswertung der problemzentrierten Interviews und der Beobachtungen, 

die die Verfasserin während des Besuchs in der Pferdeklinik gemacht hat. 

5.2.2.4.1 Pflegedienst und Arbeitsprozesse der Wärter 

Pflegedienst: 

Der Pflegedienst der Wärter ist aufgeteilt in Tages-, Spät-, Nacht- und Wochenenddienst. Die 

unterschiedlichen Dienste sind im Dienstplan (Turnus) abgebildet: 



Montag 

Dienstag 

Mittwoch 

Donnerstag 

Freitag 

Samstag 

Sonnstag 

Woche 1 2 3 4 5 6 7 8 

Stunden 49 37.5 33 39 49.5 36 46 46 

Vormittag 

Nachmittag 

7 

frei 

4.75 

3.5 

5.25 

4.5 

frei 

4.75 

3.5 

4.75 

3.5 

4.75 

3.5 

Vormittag 

Nachmittag 

7 

frei 

4.75 

3.5 

5.25 

4.5 

4.75 

3.5 

4.75 

3.5 

4.75 

3.5 

4.75 

3.5 

Vormittag 

Nachmittag 

7 

frei 

4.75 

3.5 

5.25 

4.5 

4.75 

3.5 

4.75 

1.75 

4.75 

3.5 

4.75 

3.5 

Vormittag 

Nachmittag 

7 4.75 

3.5 

4.75 

3.5 

5.25 

4.5 

4.75 

3.5 

frei 

4.75 

3.5 

4.75 

3.5 

Vormittag 

Nachmittag 

7 5.25 

4.5 

frei frei 

4.75 

3.5 

4.75 

3.5 

4.75 

3.5 

4.75 

3.5 

Vormittag 

Nachmittag 

7 5.25 

4.5 

frei frei 

4.75 

3.5 

4.75 

frei 

4.75 

frei 

4.75 

frei 

Vormittag 

Nachmittag 

7 5.25 

4.5 

frei frei 

4.75 

3.5 

frei frei frei 

Die erste Woche ist der Nachtdienst. 

Die zweite Woche entspricht dem Sonntags-Spätdienst. 

Die dritte Woche wird Kompensationsdienst genannt. 

Die vierte Woche ist der Spätdienst mit dem grossen Wochenende. 

Die fünfte Woche entpricht dem normalen Sonntagsdienst. 

Die sechste Woche ist der Kompensationsdienst. 

Die siebte Woche heisst normaler Dienst. 

Die achte Woche heisst normaler Dienst. 

Abbildung 20: Dienstplan der Wärter im 8-Wochenturnus (eigene Darstellung). 

Der Dienst eines Wärters beginnt in der Woche 1 und hört in der Woche 5 auf. Danach be- 

ginnt er wieder in der Woche 1 und fährt nicht mit dem Dienst der Woche 6 weiter, da es nur 

fünf Wärter sind, die in diesen Turnus einbezogen werden können, nämlich: Herr Gäumann, 

Herr Glauser, Herr Kindler, Herr Meerstetter und Herr Stucki. Herr Schick wird nicht mehr in 

den Turnus einbezogen, da er aufgrund gesundheitlicher Probleme nicht mehr als 50 % arbei- 

ten darf (ärztliches Zeugnis). Er arbeitet folglich nur noch morgens (Montag bis Freitag). Frau 

Schmutz arbeitet die anderen 50 % (jeweils am Nachmittag von Montag bis Freitag) und ist 

neben der Pferdeklinik zu weiteren 50 % in der Nutztierklinik angestellt, wodurch sie auch 

nicht in den Turnus einbezogen werden kann. Somit sind es – wie bereits erwähnt – nur fünf 

Personen, die in diesem Turnus arbeiten und die Nacht- und Wochenenddienst leisten können. 

Dementsprechend ist die Zahl der zu arbeitenden Wochenenden sehr hoch. Die Wärter arbei- 



ten an drei aufeinander folgenden Wochenenden von fünf: das erste in der Woche 5, das zwei- 

te in der Woche 1 während der Nacht und das dritte in der Woche 2. Dies ist u. a. einer der 

Hauptgründe der Unzufriedenheit der Wärter. Denn durch die häufigen Wochenenddienste 

leiden die Familien und es ist schwierig, Freundschaften zu pflegen. 

Die verschiedenen Dienste werden nachfolgend beschrieben: 

• Tagesdienst: Die tägliche Arbeitszeit dauert von 6.45 Uhr bis 11.30 Uhr und von 13.30 

Uhr bis 17.00 Uhr. Meistens sind zwischen drei und vier Wärter anwesend. Benötigter 

Pflegedienst bei allfälligen Notfällen über Mittag wird von den Wärtern, die über Mittag 

in der Klinik bleiben, betreut, wobei dies nicht klar geregelt ist. Arbeitet ein Wärter län- 

ger als bis zu diesen Zeiten, wird die zusätzlich gearbeitete Zeit als Überzeit aufge- 

schrieben und kann später kompensiert werden. 

• Spätdienst: Ein Wärter, der dem Spätdienst zugeteilt ist, arbeitet zusätzlich neben der 

gearbeiteten Zeit des Tagesdienstes noch von 11.30 Uhr bis 12.00 Uhr und von 17.00 

Uhr bis 18.00 Uhr. Arbeitet der Wärter länger, wird die zuviel gearbeitete Zeit als Über- 

zeit aufgeschrieben und kann später kompensiert werden. 

• Nachtdienst (Notfalldienst): Der Nachtdienst wird an sieben aufeinander folgenden 

Nächten geleistet. Der Nachtdienst dauert von 18.00 Uhr bis am nächsten Morgen um 

6.00 Uhr. Während der Zeit von 22.00 Uhr bis 3.00 Uhr kann der Wärter schlafen. 

Wenn es während dieser Zeit einen Notfall gibt, hilft der Wärter und kann diese Stun- 

den aufschreiben, die später kompensiert werden können. 

• Wochenenddienst: Am Wochenende wird der Pflegedienst in der Pferdeklinik tagsüber 

durch zwei Wärter abgedeckt, die gemäss des Tagesdienstes arbeiten. Einer davon leis- 

tet zusätzlich den Spätdienst. Ab 18.00 Uhr übernimmt dann wieder der Nachtwärter 

den Dienst. 

Arbeitsprozesse: 

Zuerst werden die Arbeitsprozesse des Tagesdienstes und des Spätdienstes beschrieben. An- 

schliessend folgen die Abläufe während der Nacht (Nachtdienst) und am Wochenende (Wo- 

chenenddienst): 

Tages- und Spätdienst: 

Die Wärter des Tagesdienstes und derjenige Wärter, der dem Spätdienst zugeteilt ist, treffen 

sich um 6.45 Uhr vor dem Aufenthaltsraum. Beim Tagesdienst unter der Woche sind meist 



vier Wärter anwesend. Die Wärter teilen sich auf die Ställe auf, um die Boxen zu misten. Ei- 

ner der Wärter (meistens derjenige, dem Stall Nr. 3 zugeteilt worden ist) bereitet vor dem 

Misten noch das Futter vor und füttert danach alle Tiere. Dieser ist während des ganzen Tages 

für die Fütterung verantwortlich. Wenn er mit der Fütterung fertig ist, beginnt auch er, seinen 

zugewiesenen Stall (Stall Nr. 3) zu putzen und sich um die Pferde zu kümmern. Beim Misten 

werden die Kotäpfel und die nasse Einstreue entfernt und auf einem Mistwagen gesammelt. 

Dann verteilt der Wärter neue Einstreue (Stroh, Tierwohl oder Anipelli) in der Box und gibt 

dem Tier frisches Heu und Wasser. Gleichzeitig wird die Temperatur jedes Pferdes gemessen 

und in der Liste, die an der jeweiligen Box befestigt ist, eingetragen, damit die Assistenten 

diese Information bei ihrer Visite mit den Oberassistenten und den Professoren um 8.00 Uhr 

einsehen können. Dann wird jedes Tier geputzt. Bei grosser Arbeitslast, z. B. wenn ein Notfall 

eintrifft, reicht es oftmals nicht, jedes Tier gründlich zu pflegen. Beim Putzen des Tieres 

kratzt der Wärter den Dreck aus den Hufen und bürstet das Fell. Dann wischt der Wärter den 

Flur des Stalles. Sind die Mistwagen (sie befinden sich in jedem Stall) nach dem Misten voll, 

werden sie entleert. Aufgrund des Abnehmers existieren dafür zwei Misthaufen: einer für den 

Strohmist (Stroh und Anipelli, beides Einstreue aus Stroh) und der andere für den Tierwohl- 

mist (Einstreue aus Holz). In einigen Ställen gibt es einen kleinen Untersuchungsraum. Dieser 

wird morgens ebenfalls gründlich mit Wasser und Desinfektionsmittel gereinigt. Wenn ein 

Wärter früher fertig ist, hilft er dem anderen beim Misten. Nach dem Misten treffen sich die 

Wärter im Aufenthaltsraum und machen eine Pause bis 9.00 Uhr. Die Wärter teilen sich dann 

auf die Abteilungen der Inneren Medizin bzw. der Chirurgie auf, d. h. sie helfen während des 

Tages der jeweiligen Abteilung bei der klinischen Arbeit. Um 9.00 Uhr kommen die Assisten- 

ten und Oberassistenten und die Professoren der jeweiligen Abteilungen von der morgendli- 

chen Visite zurück, während der sie den Tagesplan (beinhaltet die zu untersuchenden Pferde) 

erstellt haben. Die Wärter warten auf die Assistenten und ihre Anweisungen. Um sich auf den 

Tag vorzubereiten, orientiert sich jeder Wärter an den Tafeln, die in der Halle der Chirurgie 

befestigt sind. Auf denen steht geschrieben, was für Operationen und Untersuchungen zu wel- 

cher Zeit anstehen. Jeder Wärter erhält anschliessend den Auftrag, ein bestimmtes Tier aus 

der Box zu holen, um es von den Oberassistenten und Assistenten untersuchen zu lassen. 

Innere Medizin: 

Wenn ein Pferd durch einen Assistenten der Inneren Medizin untersucht wird, muss der Wär- 

ter das Tier während der Untersuchung und Behandlung, z. B. bei Koliken, halten und gege- 

benenfalls beruhigen. 



Chirurgie: 

Die Chirurgen führen v. a. Operationen oder Szintigraphien mit der Radiologie bzw. der Ab- 

teilung „Bildgebende Verfahren“ (dabei wird ein radioaktives Mittel in den Körper gegeben, 

um u. a. erhöhte Aktivität zu erkennen) durch und untersuchen ein Tier z. B. auf gebrochene 

Knochen, auf Lahmheit etc. Der Wärter hilft bei der medizinischen Behandlung ebenfalls mit. 

Wenn ein Tier operiert oder szintigraphiert werden soll und deswegen eine Narkose erhält, 

hilft der Wärter beim Legen des Tieres auf den Operationstisch (vgl. Prozesse bei OPS- 

Gehilfen). Bis das Tier für die Operation bereit liegt, dauert es ca. 30-40 Minuten. Während 

dieser Zeit „fehlt“ der Wärter, um den anderen Oberassistenten oder Assistenten bei der Un- 

tersuchung der Pferde zur Verfügung zu stehen. Während der Operation ist der Wärter nicht 

anwesend. Der Wärter kommt erst wieder zurück, um das Tier vom Operationstisch in den 

Aufwachraum zu bringen. Beim Aufwachen ist neben dem Wärter (oder einem OPS- 

Gehilfen) ein Anästhesist anwesend. 

Nach der Untersuchung bringt der Wärter das Tier wieder zurück in die Box und hilft an- 

schliessend bei der weiteren Behandlung des nächsten Patienten. Wenn keine Operationen 

und Untersuchungen anstehen, kann der Wärter anderen Tätigkeiten nachgehen, die sonst oft 

zu kurz kommen wie z. B. den Hof wischen, die Boxen gründlich reinigen, die Tiere bürsten 

und putzen, die Strohvorräte in den Ställen auffüllen etc. Ab und zu erkundigt sich der Wärter 

bei den Assistenten und den anderen Wärtern, ob sie Hilfe benötigen oder er wird von ihnen 

selbst gerufen. Wenn ein Notfall eintrifft, wird als erstes der Notfall behandelt. Die anderen 

anstehenden Arbeiten können – wenn überhaupt – erst nach dem Notfall erledigt werden. 

Um 11.00 Uhr werden die Tiere wieder gefüttert. Jeder Wärter läuft vor 11.30 Uhr nochmals 

durch die Boxen, um die Kotäpfel herauszunehmen. Um 11.30 Uhr gehen die Wärter in die 

Mittagspause ausser demjenigen, der Spätdienst hat. Dieser bleibt nämlich bis um 12.00 Uhr 

(oder noch länger) da und hilft, wenn z. B. Notfälle eintreffen. 

Um 13.30 Uhr beginnt die Arbeit wieder. Die Wärter misten die Boxen und geben frisches 

Heu zum Fressen. Ab 14.00 Uhr helfen die Wärter erneut den Assistenten bei der Arbeit. 

Meistens werden am Nachmittag auch einige Pferde beschlagen. Dabei muss ein Wärter dem 

Hufschmied helfen, um die Beine hoch zu heben und das Tier zu halten. Aus Sicherheits- und 

Gesundheitsgründen beschlägt ein Hufschmied das Tier nicht alleine, sondern immer in An- 

wesenheit eines Wärters. Für das Beschlagen eines Tieres braucht der Hufschmied zwischen 



90 und 120 Minuten, je nach Spezialbeschlag. Während dieser Zeit „fehlt“ der helfende Wär- 

ter wiederum, um den Assistenten zur Verfügung zu stehen. Engpässe entstehen dann, wenn 

z. B. zur selben Zeit ein anderes Tier operiert und dafür narkotisiert werden muss, da von den 

vier Wärtern, die z. B. am Nachmittag Dienst haben, einer bis zwei folglich mit Hufenbe- 

schlagen beschäftigt sind, einer beim Ablegen des zu operierenden Tieres behilflich ist und 

der vierte gleichzeitig den Assistenten der beiden Abteilungen zur Verfügung stehen sollte. 

Ungefähr gegen 16.00 Uhr wird wieder das Futter zubereitet und verteilt. Um 16.30 Uhr 

durchlaufen die Wärter dann zum letzten Mal die Ställe, um nasses Stroh und Kotäpfel aus 

den Boxen zu entfernen. Dann wischt jeder Wärter noch seinen Stall, damit dieser sauber dem 

Nachtwärter überlassen werden kann. Anschliessend verlässt er die Klinik. Derjenige, der für 

den Spätdienst eingeteilt ist, bleibt noch bis 18.00 Uhr da. Er mistet und hilft den Assistenten, 

wenn z. B. ein Notfall eintrifft usw. Um 18.00 Uhr beginnt der Nachtwärter mit seinem 

Dienst. 

Es ist zu erwähnen, dass nicht jeder Tag gleich abläuft. Jedes Tier ist aus einem anderen 

Grund in der Klinik und reagiert in einem ihm fremden Umfeld (und unter Schmerzen) an- 

ders. Zudem kann immer ein Notfall dazwischen kommen, der den ganzen Tagesablauf ändert 

bzw. durcheinander bringt. 

Nachtdienst: 

Der Nachtdienst dauert an sieben aufeinander folgenden Tagen. Der Nachtwärter beginnt je- 

weils um 18.00 Uhr seinen Dienst. Als erstes erkundigt er sich bei den Dienst habenden As- 

sistenten, was sich während des Tages ereignet hat und ob bereits Notfälle angemeldet sind 

für den Abend. Anschliessend beginnt er mit dem Stalldurchgang (misten, putzen der Tiere 

etc.). Wenn der Wärter gerufen wird, z. B. um einen Notfall zu behandeln, stoppt er mit der 

Stallarbeit und hilft dem entsprechenden Assistenten bei der Untersuchung des Pferdes. Wenn 

ein Tier operiert werden muss, ist der Wärter bis zum Niederlegen des Pferdes auf den Opera- 

tionstisch anwesend. Ebenfalls beim Aufwachen des Tieres, gleich wie während des Tages- 

dienstes. Danach kann sich der Wärter wieder den Stallarbeiten widmen. Der Wärter arbeitet 

bis um 22.00 Uhr. Danach schläft er im Zimmer des Aufenthaltsraumes der Wärter bis 3.00 

Uhr, d. h., wenn keine Notfälle eintreffen. Schlafen ist jedoch häufig nicht möglich, u. a. auf- 

grund des Lärmes der Kolikpatienten, die ihre Boxen neben dem Aufenthaltsraum der Wärter 

haben. Oft wird der Wärter auch wegen des technischen Alarms geweckt. Wenn dieser Alarm 



losgeht, muss der Wärter die entsprechenden Personen alarmieren und das Klingeln des 

Alarms ausschalten. Um 3.00 Uhr beginnt der Wärter wieder mit der Stallarbeit und arbeitet 

bis um 6.00 Uhr. Danach geht er nach Hause. Die Zeit, die der Wärter zwischen 22.00 Uhr 

und 3.00 Uhr arbeitet, kann er als Überzeit aufschreiben lassen. Jedoch nur diejenige Zeit, die 

durch das Eintreffen eines Notfalles gearbeitet wird (z. B. bei einer Operation). Für die Zeit, 

die der Wärter aufgrund des läutenden technischen Alarms oder des Nachschauens nach ei- 

nem unruhigen Pferd arbeitet, wird er nicht entschädigt. Der Ablauf des Nachtdienstes am 

Wochenende ist identisch wie der Nachtdienst während der Woche. 

Der Notfalldienst verlangt neben den Anforderungen für die normale Arbeit auch ein Ver- 

ständnis für tiermedizinische Belange und eine hohe Kompetenz für Hilfeleistungen. Da die 

Personen während der Nacht neben dem Dienst habenden Assistenten alleine sind, müssen sie 

auch Arbeiten erledigen, die sie während des Tages nicht gewöhnt sind zu machen. Ferner 

müssen Personen im Notfalldienst erkennen, wenn mit einem Pferd etwas nicht in Ordnung 

ist. Sie müssen Ausnahmesituationen gewachsen sein (z. B. Euthanasie eines tobenden Pfer- 

des). Aushilfen bzw. Ersatzleute leisten für gewöhnlich keinen Nachtdienst aufgrund der 

mangelnden Kompetenz. Der Nachtdienst wird folglich nur von den fünf Wärtern geleistet, 

die in den Turnus einbezogen werden. 

Wochenenddienst: 

Der Wochenenddienst während des Tages läuft identisch ab wie der Tagesdienst, ausser, dass 

der Dienst mit nur zwei Wärtern geleistet wird. Beide Wärter beginnen morgens die Ställe 

auszumisten. Da sie nur zu zweit sind, dauert dies länger als während der Woche. Einer der 

beiden füttert die Tiere. Wenn keine Notfälle eintreffen und wenn auch nicht so viele Pferde 

stationär behandelt werden müssen, kann die Arbeit mit zwei Wärtern gut geleistet werden. 

Oftmals reicht es jedoch nicht, um die Pferde auch noch gründlich zu putzen und die Ställe 

sauber zu misten. Dies ist dann für das Erscheinungsbild eines Universitätsspitals nicht för- 

derlich. Besonders am Wochenende: Die Besitzer besuchen am Wochenende oft ihr Pferd und 

möchten einen sauberen Stall und ein geputztes Tier vorfinden. 

Früher, als im 8-Wochenturnus gearbeitet wurde (mindestens acht Wärter, die im Turnus ein- 

bezogen werden konnten), waren am Samstag insgesamt fünf Wärter anwesend, von denen 

zwei den ganzen Tag und drei nur am Morgen arbeiteten, und am Sonntag zwei Wärter (siehe 

Dienstplan). Inzwischen wurde die Anzahl der am Samstag Dienst habenden Personen auf 



zwei Wärter, die den ganzen Tag arbeiten, reduziert. Wenn noch weniger als zwei Wärter pro 

Wochenende arbeiten würden, würde dies bedeuten, dass der betreffende Pfleger bestenfalls 

nur noch die Stallarbeiten erledigen könnte. Die anderen Arbeiten (Untersuchungen, Notfälle 

etc.) müssten dann von den Assistenten selber gemacht werden, die jedoch auch bereits ausge- 

lastet sind. 

5.2.2.4.2 Hilfsdienst und Arbeitsprozesse der OPS-Gehilfen 

Hilfsdienst: 

Der OPS-Dienst ist eingeteilt in Tages-, Nacht- und Wochenenddienst. Die verschiedenen 

Dienste werden nachfolgend beschrieben: 

• Tagesdienst: Die tägliche Arbeitszeit (Montag bis Freitag) dauert von 7.45 Uhr bis 

12.00 Uhr und von 14.00 Uhr bis 17.45 Uhr. Alle vier OPS-Gehilfen sind anwesend. 

• Nachtdienst (Notfalldienst): Der Nachtdienst wird von einem der OPS-Gehilfen als 

Pikettdienst geleistet. Nachdem der OPS-Gehilfe während des Tages hindurch bis 17.45 

Uhr gearbeitet hat, kann er nach Hause gehen, muss jedoch abrufbar sein und innerhalb 

von ca. 20 Minuten in der Pferdeklinik eintreffen, wenn es einen Notfall gibt, der ope- 

riert werden muss. Die Zeit, die der OPS-Gehilfe für den Notfall arbeitet, kann er als 

Überzeit aufschreiben und später kompensieren. Der OPS-Helfer erhält für den Pikett- 

dienst 30 Franken pro Nacht, auch wenn es keine Notfälle und Operationen gibt und die 

Person folglich zu Hause bleiben darf. Diejenige Person, die Pikettdienst für die kom- 

mende Nacht leistet, ist auch für den Notfalldienst über Mittag (12.00-14.00 Uhr) ver- 

antwortlich. 

• Wochenenddienst: Eine Person der OPS-Gehilfen arbeitet am Samstag von 7.45 Uhr 

bis 12.00 Uhr. Danach kann sie nach Hause gehen, leistet aber bis am Montag um 7.45 

Uhr Pikettdienst. Für diesen Pikettdienst werden die OPS-Gehilfen ebenfalls bezahlt. 

Wenn sie während des Pikettdienstes in die Klinik gerufen werden um zu helfen, kön- 

nen sie diese gearbeitete Zeit als Überzeit aufschreiben und später kompensieren. 


Jeder der OPS-Gehilfen führt neben den allgemeinen OPS-Aufgaben noch andere Arbeiten 

aus: Herr Bigler hilft v. a. in der Radiologie und macht nebenbei noch Sattlereiarbeiten, Herr 

Brändli bildet neue Mitarbeitende im Bereich der Operationen aus, Herr Karlen ist nebenbei 

für die Wäsche (Operationskleider, Tücher etc.) zuständig und arbeitet auch als Hufschmied 

und Frau Nef ist zuständig für die Apotheke. Im Folgenden werden die Arbeitsprozesse einer 



OPS-Helferin (Frau Nef) beschrieben, da sie – wie bereits erwähnt – neben der Tätigkeit als 

OPS-Gehilfin auch noch die Apotheke betreut. Da die OPS-Gehilfen während des Tages von 

Montag bis Freitag arbeiten und die restliche Zeit in Form eines Pikettdienstes leisten, be- 

schränkt sich nachfolgende Beschreibung der Arbeitsprozesse auf die des Tagesdienstes. 

Denn die Vorgänge während einer Operation bei einem Notfall in der Nacht oder am Wo- 

chenende sind dieselben wie diejenigen während des Tagesdienstes (ausser, dass insgesamt 

weniger Personal anwesend ist). 

Die Arbeit beginnt um 7.45 Uhr. Die OPS-Helferin schaut als erstes nach, ob Medikamente 

und Instrumente (Spritzen, Kanülen, Katheter etc.) in der so genannten „kleinen Apotheke“ 

(im Stall Nr. 3) und in der Apotheke im Operationsraum fehlen und nachzufüllen sind. Sie 

kontrolliert die vorhandenen Medikamente auf ihr Verfalldatum. Anschliessend holt sie die 

entsprechenden Medikamente und Instrumente aus dem Apotheke-Lagerraum. Wenn dort 

Medikamente und Instrumente fehlen, bestellt sie diese nach. Anschliessend reinigt und steri- 

lisiert sie die Instrumente, die während einer Operation in der vorhergehenden Nacht ge- 

braucht wurden. Sie schaut dann an der Tafel nach, was für Operationen und Untersuchungen 

anstehen und erkundigt sich beim jeweiligen Assistenten oder Oberassistenten, wie die Opera- 

tion gewünscht wird bzw. wie der OPS-Raum auszusehen hat. Danach wird der OPS-Raum 

entsprechend hergerichtet. Dies beinhaltet folgendes: Instrumente und Medikamente bereitle- 

gen, Operationstisch richten, Maschinen bereitstellen etc. Wenn diese Arbeiten erledigt sind, 

können die OPS-Wärter eine kurze Pause machen. Um 9.00 Uhr starten dann meistens die 

Operationen. Dabei wird das Tier von einem Wärter aus dem Stall geholt, gewogen und in der 

Chirurgiehalle auf die Operation vorbereitet (Hufen abdecken, Schweif befestigen etc.). Da- 

nach kommt der Anästhesist und spritzt ein Beruhigungsmittel. Während das Mittel zu wirken 

beginnt, wird das Tier in den Operationsraum gebracht und an den Operationstisch gebunden. 

Der Vorgang, bis das Tier auf dem Tisch liegt, ist ein sehr aufwändiger, bei dem zwischen 6 

und 8 Personen anwesend sind: ein bis zwei Wärter, die das Tier an den Tisch binden, ein bis 

zwei OPS-Gehilfen, die das Tier mit Tüchern einpacken, ein bis zwei Narkoseärzte, die die 

Narkose setzen und überwachen und schliesslich die Oberassistenten oder die Assistenten, 

welche die Operation durchführen. Die Wärter verlassen anschliessend wieder den OPS- 

Raum. Sobald das Tier schläft, zieht sich die OPS-Gehilfin spezielle Kleider für die Operation 

an und hilft dem operierenden Oberassistenten oder Assistenten beim Einkleiden. Danach 

kann die Operation beginnen. Während der Operation reicht die OPS-Helferin die Instrumen- 

te, holt die Medikamente etc. Nach der Operation wird der Raum geputzt, die Instrumente 



gewaschen und sterilisiert und der Operationsraum auf die nächste Operation vorbereitet. Von 

12.00 Uhr bis 14.00 Uhr ist Mittagspause. Morgens finden meistens Szintigraphien statt und 

am Nachmittag Operationen, die nach 14.00 Uhr beginnen. Um 17.45 Uhr ist die Arbeit fertig 

und der OPS-Helfende kann nach Hause gehen (sofern kein Notfall da ist und die Person nicht 

für den Nacht-Pikettdienst eingeteilt ist). 

5.2.2.4.3 Situation rund um die Arbeitsprozesse 


Es gibt Arbeitsprozesse, die mehrheitlich problemlos ablaufen. Dies sind v. a. die Stallarbei- 

ten bei den Wärtern und die Operationen bei den OPS-Gehilfen. Wenn die klinische Arbeit 

um 9.00 Uhr beginnt, gibt es jedoch vermehrt Störungen bei den Abläufen. Störungen treten 

v. a. in Form von langen Wartezeiten auf, z. B. Warten bis die Assistenten die klinische Ar- 

beit beginnen oder wenn auf Ergebnisse des Labors gewartet werden muss. Oftmals sind diese 

Umstände auf die schlechte Organisation der Assistenten zurückzuführen. Die Assistenten 

sind z. B. morgens häufig verspätet und treffen erst nach 9.00 Uhr in den Klinikhallen ein. 

Dort müssen dann die Wärter und z. T. auch die OPS-Gehilfen auf sie warten. Diese Situation 

konnte die Verfasserin während des Besuches vom 22. Juli 2004 in der Pferdeklinik auch sel- 

ber beobachten: Auf der Tafel in der Chirurgiehalle stand eine Operation geschrieben, die für 

9.00 Uhr angesagt war. Gegen 9.10 Uhr kam einer der Anästhesisten vorbei und teilte mit, 

dass die Operation wohl erst später beginnen könne, da die Assistenten der Chirurgie und der 

Inneren Medizin noch in der Fortbildung (jeweils dienstags und donnerstags morgens bis 9.00 

Uhr) seien. Da die anstehenden Operationen des Tages immer am Vorabend an die Tafel ge- 

schrieben werden, hätten die Assistenten die Operation also auch etwas später ansagen kön- 

nen, da sie wussten, dass sie am nächsten Morgen eine Fortbildung haben und diese i. d. R. 

länger als bis 9.00 Uhr dauert. Ca. um 9.20 Uhr kamen dann die ersten Personen aus der Fort- 

bildung zurück. Hätten die Wärter und die OPS-Gehilfen vorher gewusst, dass die Assistenten 

erst um 9.20 Uhr kommen werden, hätten sie sich während dieser Zeit einer anderen Tätigkeit 

anstatt sinnlosem Warten widmen können. 

Ebenfalls muss das Hilfspersonal bei Telefonaten der Assistenten warten. Die Untersuchung 

eines Tieres wird dann unterbrochen, weil der behandelnde Assistent ans Telefon gerufen 

wird. Dieser Umstand ist jedoch oft auch auf die mangelnde Auskunftsbereitschaft der Sekre- 

tärinnen zurückzuführen, die auch dann Telefonate durchstellen, die nicht Notfälle betreffen. 



Eigentlich sollten keine Telefonate vor 11.00 Uhr durchgestellt werden, ausser es handelt sich 

um einen Notfall. 

Warten aufgrund der Behandlung selbst (z. B. warten bis das gespritzte Mittel wirkt) wird je- 

doch von keinem der Befragten als eigentliche Störung an sich empfunden. Solches „Warten“ 

gehört zum Betrieb. Ebenfalls werden Notfälle von allen Befragten als zum Betrieb gehörende 

„Störungen“ angegeben. Die Notfälle unterbrechen zwar die laufenden Arbeiten, aber sie ge- 

hören zu einem Spitalbetrieb und haben Vorrang in der Behandlung gegenüber den laufenden 

Untersuchungen. Die Arbeit im Zusammenhang mit Notfällen und mit nicht vorhersehbaren 

Situationen (z. B. sich plötzlich verschlechternder Zustand eines Pferdes vor der Operation, so 

dass auf Besserung gewartet werden muss, um es zu operieren) erfordert von allen Personen 

viel Flexibilität, da der Betrieb manchmal nicht so abläuft wie geplant. 

Überzeit: 

Ein weiteres Problem ist die hohe Anzahl Überstunden. Die Überstunden konnten z. T. im 

Verlaufe des Vorjahres nicht kompensiert werden und kamen folglich zu den Überstunden des 

laufenden Jahres hinzu. Besonders während des Sommers (von Juni bis Oktober) ist es für das 

Hilfspersonal schwierig, diese Überstunden zu kompensieren, da sie aufgrund des reduzierten 

Personals (Ferienabwesenheiten) nicht auch noch frei nehmen können. Die Überzeit bei den 

Wärtern ergibt sich nicht so sehr aus der zuviel gearbeiteten Zeit an einem Tag, sondern 

hauptsächlich aus den Tagen, die sie nicht kompensieren können (bspw. in den Ferien). Pro 5- 

Wochenturnus (nach fünf Wochen) macht jeder Wärter automatisch 1.5 Tage Überzeit. Diese 

Überzeit entsteht dadurch, dass den Wärtern aufgrund des zuvor in der Woche 5 (vgl. Dienst- 

plan der Wärter Kapitel 5.2.2.4.1) gearbeiteten Wochenendes eigentlich der Mittwochnach- 

mittag und der Donnerstag der 6. Woche zustehen würden. Diese Zeit können sie aber nicht 

kompensieren, da die Wärter nach der Woche 5 wieder mit dem Nachtdienst der Woche 1 be- 

ginnen müssen, da sie nur zu fünft sind und folglich die Wochen 6-8 des Dienstplanes durch 

die reduzierte Anzahl an Mitarbeitenden wegfallen. Ebenfalls machen die Wärter automatisch 

Überzeit, wenn sie Ferien beziehen. Da es die Wochen 7 und 8 des Dienstplanes nicht mehr 

gibt, in denen die Wärter früher problemlos Ferien nehmen konnten ohne Überzeit zu machen, 

müssen die Wärter während den Wochen 1-5 Ferien nehmen. Dadurch machen sie automa- 

tisch Überzeit. Wenn z. B. ein Wärter in der dritten Woche in die Ferien geht, erhält er 1.5 

Tage als Überzeit geschrieben. So summieren sich die Überstunden. Es muss damit gerechnet 

werden, dass pro Wärter im Jahr etwa über 100 Überstunden akkumuliert werden, was pro 



Wärter ungefähr 2.5 und insgesamt 17.5 Wochen entspricht. Beim OPS-Personal, das eben- 

falls Überstunden in dieser Höhe aufweist, entstehen die Überstunden insbesondere aufgrund 

der gearbeiteten Zeit während der häufig zu leistenden Pikettdienste (jede dritte Nacht). 

Stellvertretungsregeln: 

Es gibt keine Stellvertretungsregelungen. Wenn einer fehlt, wird die Arbeit durch die anderen 

Kollegen erledigt. Der Ausfall eines Mitarbeitenden führt zu Engpässen, insbesondere in der 

Ferienzeit. Oftmals reicht es dann nicht, die Arbeit des anderen nebenbei auch noch zu erledi- 

gen oder die eigene Arbeit qualitativ zufrieden stellend auszuführen. 

Dienst über Mittag bei den Wärtern: 

Die Wärter arbeiten – wie bereits erwähnt wurde – bis 11.30 Uhr, ausser demjenigen, der den 

Spätdienst leistet. Dieser hat erst um 12.00 Uhr Mittagspause. Oft werden die Wärter, welche 

zum Essen über Mittag in der Pferdeklinik bleiben, gerufen, um bspw. bei einem Notfall oder 

einer länger dauernden Operation zu helfen. Einer der Wärter stellt sich dann „freiwillig“ zur 

Verfügung, um zu helfen. Es ist jedoch nicht geregelt, wer dies tun muss. Der ungeregelte 

Mittagsdienst führt bei der Mehrheit der Wärter zu Unzufriedenheit. Die Wärter, die über Mit- 

tag in der Klinik bleiben und dann z. B. von einem Assistenten geholt werden, leisten sozusa- 

gen einen Pikettdienst, der weder geregelt noch separat bezahlt, sondern als Überzeit aufge- 

schrieben wird. 

Stellenbeschreibungen/Pflichtenhefte: 

Es gibt nur für wenige Stellen des Hilfspersonals Pflichtenhefte und wenn sie existieren, sind 

sie oft nicht mehr aktuell. Alle übrigen Leistungsanforderungen beruhen auf ungeschriebenen 

„Erwartungshaltungen“. Ein Teil der Befragten ist jedoch nicht mehr bereit, solche Aufgaben 

„zusätzlich“ zu leisten. Diese Haltung wird ausserdem durch Entscheide der Leitung der Pfer- 

deklinik wie bspw. das Streichen von Vergünstigungen auf Einkaufspreise für das gesamte 

Personal der Pferdeklinik, bestärkt. 

Neue Mitarbeitende: 

Neue Mitarbeitende werden durch „learning by doing“ eingelernt, d. h. nicht durch Einfüh- 

rungskurse oder durch schriftliches Material zum Lernen, sondern durch Mitlaufen und Zu- 

schauen bei einem Wärter, meist bei Herrn Glauser, und bei einem OPS-Helfenden, meist bei 

Herrn Brändli. Es dauert sehr lange, bis ein neuer Mitarbeitender so eingelernt ist, dass er 



auch Nachtdienst bzw. Notfalldienst leisten kann. Deshalb können auch keine Aushilfen in- 

nert kurzer Zeit eingelernt werden, um die Wärter und OPS-Gehilfen zu entlasten. 

Aus- und Weiterbildung: 

Möglichkeiten zur Aus- und Weiterbildung sind insbesondere bei den Wärtern nicht vorhan- 

den und aufgrund der Personalsituation auch nicht gut möglich. Denn bei Aus- oder Weiter- 

bildungen, die einen reduzierten Beschäftigungsgrad von 80 % erfordern würden, könnte 

durch den herrschenden Personalmangel nicht noch eine Person zusätzlich regelmässig fehlen. 

Zudem müsste geklärt werden, ob überhaupt finanzielle Mittel seitens der Pferdeklinik auf- 

grund der Sparmassnahmen dafür vorhanden sind. Für die OPS-Gehilfen sind Weiterbil- 

dungsmöglichkeiten vorhanden, die vom Personal auch genutzt werden. Ausbildungen sind 

grundsätzlich möglich, wenn sie langfristig nicht eine regelmässige Abwesenheit während den 

Arbeitszeiten erfordern. Die Förderung der Mitarbeitenden hält sich folglich in bescheidenem 

Rahmen. 

5.2.3 Bereiche mit Handlungsbedarf 

Aufgrund der problemzentrierten Interviews mit dem Hilfspersonal und geführter Gespräche 

mit dem Personal der Pferdeklinik können folgende Bereiche (insbesondere der Organisati- 

ons- und Personalpolitikbereich) genannt werden, bei denen ein Handlungsbedarf vorliegt: 

• Schlechtes Betriebsklima, fehlende Motivation. 

• Zu wenig Personal, dadurch viele Überstunden und viele Wochenenddienste. 

• Probleme beim Kompensieren der Überzeit. 

• Fehlende Ferienregelung. 

• Fehlende Führung: Führungsaufgaben werden von Professoren übernommen, die über 

keine betriebswirtschaftlichen Kenntnisse und Führungserfahrung verfügen. 

• Kein geregelter Notfalldienst über Mittag bei den Wärtern. 

• Ungleich bezahlter Pikettdienst des Hilfspersonals in der Nacht. 

• Wenig bis keine Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten. 

• Mangelnde Kommunikation. 

• Keine ausreichende Information. 

• Keine Pflichtenhefte, keine Stellenbeschreibungen. 

• Lange Wartezeiten, oft aufgrund der schlechten Organisation der Assistenten (Unpünkt- 

lichkeit). 



• Kein Organigramm. 

5.2.4 Beschreibung und Bewertung von Verbesserungsan- 

sätzen 

Eine genaue Beschreibung und Bewertung von möglichen Verbesserungsansätzen dieser Be- 

reiche wird im folgenden sechsten Kapitel vorgenommen. 


Gestaltungsempfehlungen 

Teil 4: SCHLUSSFOLGERUNGEN 

6 Gestaltungsempfehlungen 

In diesem Kapitel folgen zunächst allgemeine Gestaltungsempfehlungen. Anschliessend wer- 

den konkrete, an den Praxispartner bzw. an die Pferdeklinik der Universität Bern gerichtete 

Handlungsempfehlungen formuliert. 

6.1 Allgemeine Gestaltungsempfehlungen 

Nachfolgend werden vier allgemeine Gestaltungsempfehlungen formuliert. 

Gestaltungsempfehlung 1: Informieren der Belegschaft über die Analyse 

Die Unternehmensleitung bzw. die für die Analyse verantwortlichen Personen des zu untersu- 

chenden Unternehmens sollten ihre Belegschaft über das Vorhaben, den Betrieb zu analysie- 

ren, entsprechend informieren und den Mitarbeitenden gegebenenfalls die analysierende Per- 

son bzw. Personen – insbesondere wenn die Unternehmensanalyse nicht von betriebsinternen 

Personen gemacht wird – vorstellen. Dies ist u. a. für die Vertrauensgewinnung der Beleg- 

schaft und eine erhöhte aktive Teilnahme in Hinblick auf eine eventuelle Datenerhebung mit- 

tels schriftlichen oder persönlichen Befragungen wichtig. Um eine offene Informations- und 

Kommunikationspolitik zu betreiben, sind auch Informationsveranstaltungen denkbar, in de- 

nen über den Stand der Analyse bzw. deren Ergebnisse und Folgen informiert wird. Insbeson- 

dere bei einem öffentlichen Unternehmen ist zu prüfen, welche Interessengruppen – wenn 

überhaupt – informiert werden sollen (vgl. Kapitel 3.1.1.2.2). 

Gestaltungsempfehlung 2: Ansprechperson 

Um eine Unternehmensanalyse in einem Betrieb erfolgreich durchführen zu können, sollten 

den analysierenden Personen eine kompetente Ansprechperson von Seiten des zu analysieren- 

den Unternehmens zur Verfügung gestellt werden, die über umfassende Informationen verfügt 

und entsprechend informieren kann. 



Gestaltungsempfehlung 3: Dokumente 

Ebenfalls sollten in dem zu untersuchenden Betrieb relevante Dokumente und interne Unter- 

lagen wie Sitzungsprotokolle, Mitarbeitergespräche etc. sorgfältig abgelegt werden, damit die 

Personen, welche die Unternehmensanalyse durchführen, bei Bedarf in diese Unterlagen Ein- 

sicht nehmen und sie auswerten können. Falls bei der Unternehmensanalyse auch die finan- 

zielle Situation des Unternehmens von Interesse ist, sollten die finanziellen Kennzahlen des 

Unternehmens, nachdem sie auf ihre Relevanz und Vollständigkeit hin überprüft worden sind, 

den Analysierenden für die weitere Bearbeitung und Auswertung zur Verfügung stehen. 

Gestaltungsempfehlung 4: Datenerhebung 

Falls bei der Unternehmensanalyse Daten bspw. mittels Befragungen erhoben werden, sollten 

die zu befragenden Personen bzw. das Personal rechtzeitig gefragt werden, ob sie sich z. B. 

für ein persönliches Gespräch in Form eines Interviews bereit erklären würden. Ebenfalls soll- 

ten die Befragten darüber informiert werden, wie die Interviews durchgeführt werden und in 

welcher Form ihre Aussagen weiterverwendet werden (eventuell Gewährleistung der Anony- 

mität). Bei schriftlichen Erhebungen sollten die zu befragenden Personen auch frühzeitig über 

die Befragung informiert werden, um u. a. auch deren Bereitschaft zur aktiven Teilnahme 

(und dadurch evtl. die Rücklaufquote bei schriftlichen Fragebogen) zu erhöhen. 

6.2 Gestaltungsempfehlungen für die Pferdeklinik 

der Universität Bern 

Die Handlungsempfehlungen für die Pferdeklinik der Universität Bern sind auf die allgemeine 

Situation, die interne Kommunikation und die Prozesse bzw. Abläufe des Hilfspersonals ge- 

richtet. Wie mit Herrn Meier zu Beginn der sechsmonatigen Arbeitsphase vereinbart wurde, 

soll die finanzielle Situation der Pferdeklinik nur am Rande betrachtet werden. So gilt zu er- 

wähnen, dass bei einigen Gestaltungsempfehlungen zuerst überprüft werden müsste, ob sie 

aus finanzieller Sicht überhaupt möglich sind (bspw. Gestaltungsempfehlungen 1, 11, 15 und 

17). 



6.2.1 Gestaltungsempfehlungen zur allgemeinen Situation 

Gestaltungsempfehlung 1: Einstellen neuer Mitarbeitenden 

Der Meinung aller befragten Interviewpartner nach fehlt es an Personal, sowohl bei den Wär- 

tern als auch bei den OPS-Gehilfen. Insbesondere sind die Arbeitsbedingungen des häufigen 

Nacht- bzw. Wochenenddienstes in der Form nicht länger zu tragen. Der Verfasserin ist wäh- 

rend den mehrtägigen Besuche in der Pferdeklinik aufgefallen, dass die Arbeiten mit dem zur 

Verfügung stehenden Personal zwar erledigt werden, aber dass die Ansprüche an die Qualität 

der Arbeit v. a. bei den Wärtern gesenkt werden mussten (schnelles Misten und ungenaues 

oder gar kein Putzen der Pferde, seltenes Wischen des Hofes etc.). Unter dem Personalmangel 

leidet u. a. auch die Instandhaltung der Ställe. 

Die grosse Zahl an Überstunden und die Schwierigkeiten beim Kompensieren der Überstun- 

den und beim Beziehen von Ferien zeigen ebenfalls den Mangel an Personal auf. Besonders, 

seit die neuen Ställe (Reservestall eins und zwei) eröffnet wurden, wird es mit der vorhande- 

nen Anzahl an Wärtern schwierig, die Arbeiten zufrieden stellend zu erledigen. Beim Reser- 

vestall eins gilt zu erwähnen, dass dort drei Absonderungsboxen gebaut wurden für Tiere mit 

ansteckenden Krankheiten. Wenn nun ein Wärter Tiere in den Absonderungsboxen zu pflegen 

hat, müssen vor dem Betreten einer neuen Box sämtliche Kleider und Schuhe gewechselt 

bzw. einen Overall angezogen werden. Folglich dauern die Stallarbeiten beim Reservestall 

eins länger als bei den anderen Ställen (dadurch „fehlt“ dann dieser Wärter bei den anderen 

Stall- und Klinikarbeiten und Engpässe sind die Folge), womit wiederum deutlich wird, dass 

das Personal an Wärtern knapp ist. Ebenfalls ist zu berücksichtigen, dass gleichzeitig mit der 

Abnahme der Zahl der Wärter und der OPS-Gehilfen der Anfall an klinischer Arbeit zuge- 

nommen hat, da immer aufwändiger untersucht und behandelt wird. Da das Personal auch bei 

den OPS-Gehilfen reduziert wurde, werden oft Wärter gerufen, um die Engpässe zu überwin- 

den – dadurch „fehlen“ dann die Wärter, um bei den Untersuchungen und den Stallabreiten zu 

helfen. Zudem gilt zu erwähnen, dass gewisse Aufgaben nicht allen zugemutet werden kön- 

nen (z. B. Arthroskopie). Dies alles soll deutlich machen, dass ein Mangel an Hilfspersonal 

besteht. Bei den Wärtern könnte die unzufriedene Situation durch mindestens sieben Wärter, 

die in den Turnus einzubeziehen sind, entschärft werden. Bei den OPS-Gehilfen würde eine 

fünfte Person mehr im OPS-Team genügen, damit die Arbeit wieder in gewünschter Qualität 

und zur eigenen Zufriedenheit erledigt werden könnte. Da die Pferdeklinik jedoch ihr Budget 



und so auch die finanziellen Mittel für neue Stellen vom Staat vorgegeben erhält, und die 

Pferdeklinik dadurch nicht selber neues Personal nach Bedarf einstellen kann, sollte folglich 

die Leitung der Pferdeklinik vermehrt um Personalpunkte für das Hilfspersonal kämpfen und 

auf die vorhandenen Probleme und die dringenden Anliegen aufmerksam machen, sowohl bei 

der Leitung des Departements als auch bei der Regierung bzw. der kantonalen Behörde. Eben- 

falls müsste überprüft werden, ob die grosse Anzahl der Überstunden den arbeitsrechtlichen 

Reglementen (Bestimmungen) entsprechen. 

Gestaltungsempfehlung 2: Frühpensionierung oder Umteilung von Herrn Ernst 

Schick 

Fast alle Wärter sind gesundheitlich angeschlagen, insbesondere jedoch Herr Schick, der auf- 

grund eines Nierenleidens nur noch zu 50 % arbeiten darf (ärztliches Zeugnis). Herr Schick, 

der 62 Jahre alt ist, kommt folglich für schwere und anspruchsvolle Arbeiten nicht mehr in 

Frage. Wie bereits erwähnt wurde, arbeitet Herr Schick immer morgens und wird dadurch 

nicht in den Wärterzyklus einbezogen, d. h. er leistet weder Nacht- noch Wochenenddienste. 

Um die Pfleger jedoch zu entlasten, so dass sie insbesondere weniger häufig Wochenend- 

dienste leisten müssen, sollte eine zusätzliche Person, die in den Wärterzyklus einbezogen 

wird, angestellt werden. Da dies zurzeit aufgrund der Sparmassnahmen nicht möglich ist, 

sollte Herr Schick aufgrund seiner angeschlagenen Gesundheit frühpensioniert oder in eine 

körperlich weniger anspruchsvolle Tätigkeit (z. B. in der Gärtnerei der Universität) umgeteilt 

werden. Mit seinen freigewordenen Personalpunkten sollte entweder die Anstellung von Frau 

Schmutz auf 100 % aufgestockt oder eine neue Person als Wärter angestellt werden. 

Gestaltungsempfehlung 3: Pflichtenhefte bzw. Stellenbeschreibungen 

Wie bereits unter dem Kapitel 5.2.2.4.3 erwähnt wurde, gibt es nur für wenige Stellen des 

Hilfspersonals Pflichtenhefte und Stellenbeschreibungen. Alle übrigen Leistungsanforderun- 

gen beruhen auf ungeschriebenen „Erwartungshaltungen“. Es sollte jedoch für jede Person ein 

aktuelles Pflichtenheft erstellt werden, in welchem u. a. eine genaue Beschreibung der Aufga- 

ben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der einzelnen Person enthalten ist. Ebenfalls 

sollte die Ernennung nur eines Vorgesetzten (bisher mehrere) beinhaltet sein. 



Gestaltungsempfehlung 4: Führung 

Wie bereits erwähnt wurde, war die mangelnde oder schlechte Führung bei allen Interviewten 

ein Problem. Die Führung bzw. die Art und Weise, wie geführt wird, muss geändert werden. 

Die Führungspersonen, insbesondere der Leiter der Pferdeklinik, sollen ihre Mitarbeitenden 

fördern und motivieren. Ferner sollte sich die leitende Person Zeit für die Mitarbeitenden 

nehmen, um mit ihnen u. a. über aktuelle Probleme zu sprechen. Die Mitarbeitenden müssen 

ernst genommen werden. Die Führungsperson sollte dabei als Vorbild für seine Belegschaft 

eine Ansprechperson für die Mitarbeitenden sein und sich für sie einsetzen. Hinzu kommt das 

Fördern der Disziplin bzw. das härtere Durchgreifen beim akademischen Personal in Hinblick 

auf die Pünktlichkeit (v. a. bei Arbeitsbeginn um 9.00 Uhr) und Ordnung (besseres Aufräu- 

men und Putzen der Instrumente etc.). Des Weiteren ist es angebracht, persönliche Schwierig- 

keiten und Uneinigkeiten („Filz“) zwischen den Führungspersonen nicht offen bzw. vor den 

Mitarbeitenden auszutragen. Die verantwortlichen Personen haben sich im Bereich Führung 

konsequent weiterzubilden. 

Gestaltungsempfehlung 5: Unterrichten in betriebswirtschaftlichen Kenntnissen 

Der Verantwortliche für das Hilfspersonal führt jährlich Mitarbeitergespräche durch. Er ist 

folglich – wie auch andere Personen des akademischen Personals (z. B. Professoren der Pfer- 

deklinik) – nebenamtlich für Aufgaben zuständig, die qualifizierte betriebswirtschaftliche 

Kenntnisse erfordern über Führung, Personalwesen, Marketing, Informatik etc. I. d. R. haben 

diese Personen wenig oder überhaupt keine „gelernten“ betriebswirtschaftlichen Kenntnisse. 

Folglich sollten Personen, die mit solchen betriebswirtschaftlichen Aufgaben beauftragt wer- 

den, auch entsprechend „professionell“ unterrichtet, geschult werden. 

Gestaltungsempfehlung 6: Ausstatten der Stelle von Herrn Hanspeter Meier mit 

mehr Kompetenzen 

Wie bereits erwähnt, ist Herr Hanspeter Meier seit gut eineinhalb Jahren für das Hilfspersonal 

zuständig. Seine Weisungsbefugnis ist jedoch stark eingeschränkt. So darf er u. a. keine Sit- 

zungen einberufen und z. T. auch nicht an internen Sitzungen teilnehmen, keine Briefe 

schreiben etc. Um sich für das Hilfspersonal entsprechend einsetzen und um überhaupt etwas 

bewirken zu können (z. B. bei der Departements- und Universitätsleitung), sollte Herr Meiers 



Stelle als Personalverantwortlicher mit mehr Weisungsbefugnissen ausgestattet werden. Dies 

ist hauptsächlich im Zusammenhang mit der Verbesserung der Kommunikationssituation (vgl. 

Gestaltungsempfehlung 7) relevant. 

6.2.2 Gestaltungsempfehlungen zur internen Kommunika- 

tion 

Gestaltungsempfehlung 7: Regelmässige Sitzungen, mehr Information 

Um die interne Kommunikation in der Pferdeklinik v. a. in Bezug auf das Hilfspersonal zu 

verbessern, sollen regelmässige Sitzungen (z. B. monatlich) stattfinden, in denen sich der 

Dispatcher Herr Meier, die Wärter, die OPS-Gehilfen und gegebenenfalls auch die Leitung 

der Pferdeklinik mit den Assistenten treffen. Ebenfalls sollten nach Bedarf wöchentlich Sit- 

zungen stattfinden, jedoch in kleinerem Rahmen z. B. ohne die Oberassistenten und die Assis- 

tenten. Die Sitzungen sollten sich auf allgemeine Informationen, aktuelle Geschehnisse, be- 

sondere Erfahrungen, entstandene Probleme, patientenbezogene Besonderheiten, in Zukunft 

anfallende Aufgaben etc. beziehen. 

Gestaltungsempfehlung 8: E-Mail fürs Hilfspersonal 

Nicht alle Personen des Hilfspersonals verfügen über ein E-Mailkonto. Es ist insbesondere bei 

den Wärtern sinnvoll, ein E-Mailkonto einzurichten, damit Informationen direkt an alle Wär- 

ter gehen und nicht nur an Herrn Glauser, den Chefwärter, der die restlichen Wärter dann wei- 

ter informieren soll. Für Herrn Glauser wäre es auch einfacher, mittels E-Mail die Personen 

zu informieren. Denn die Wärter arbeiten ja in einem Turnus und sind folglich nicht alle wäh- 

rend desselben Tages in der Pferdeklinik, um informiert werden zu können. Mitteilungen per 

E-Mail sind auch persönlicher als das Anschlagbrett. E-Mail als Kommunikationsmittel wür- 

de auch den Informationsfluss beim Dienstwechsel erleichtern. 

Gestaltungsempfehlung 9: Vorstellen der neu angestellten Personen 

Neu angestellte Personen sollten dem Personal vorgestellt werden, damit z. B. der Name, die 

Zuständigkeit und die voraussichtliche Anstellungsdauer (bei Aushilfen) etc. bekannt sind. 

Dies sollte entweder von Herrn Meier als Zuständiger für das Hilfspersonal oder vom Chef 



bzw. einem der Oberassistenten der jeweiligen Abteilung, welche die neue Person einstellt, 

durchgeführt werden. 

Gestaltungsempfehlung 10: Betriebsausflüge, Weihnachtsfeiern, Abschiedsfeste 

Betriebausflüge, Weihnachtsfeiern, Abschiedsfeste etc. sollten rechtzeitig geplant und organi- 

siert werden, so dass alle wissen, wann eine Feier bzw. ein Ausflug stattfindet und wer daran 

teilnehmen darf/kann. Um Konflikte zu vermeiden bzgl. der an einer Feier teilnehmenden und 

der den Dienst in der Klinik aufrechterhaltenden Personen, sollte bspw. eine Liste geführt 

werden, die festhält, wer in der Vergangenheit während einer Feier arbeiten musste und wer 

an einem Fest teilnahm, damit es bei einer nächsten Feier nicht wieder dieselbe Person trifft, 

die arbeiten muss bzw. nicht mit den anderen feiern kann. 

6.2.3 Gestaltungsempfehlungen zu den Prozessen bzw. den 

Abläufen 

Gestaltungsempfehlung 11: Verwendung von Holzgranulat als Boxen-Einstreue 

In der Vergangenheit wurde viel darüber diskutiert (zwischen den Wärtern, Herren Meier und 

Ueltschi usw.), ob das arbeitsaufwendige Stroh als Einstreue in den Boxen ersetzt werden 

sollte durch eine weniger aufwendige Einstreue wie bspw. durch Tierwohl. Denn für das Mis- 

ten einer Box, in welcher Stroh als Einstreue verwendet wird, braucht man länger als für eine 

Box mit Tierwohl. Tierwohl wird aus Holz hergestellt und ist besonders bei Lungenpatienten 

geeignet, da die Staubentwicklung durch Tierwohl geringer ist als durch Stroh. Argumente 

gegen das Tierwohl waren neben der Klärung der Mist-Abnehmerfrage die Nachteile, dass 

Stroh für das Wohl des Tieres u. a. in Bezug auf dessen Beschäftigung während des Klinik- 

aufenthaltes (Pferde spielen mit den Strohhalmen) und für das Wohl der Patienten mit offenen 

Wunden besser geeignet ist als Tierwohl. Nach Abwägen der Vor- und Nachteile kam man 

zum Entschluss, Stroh bzw. Anipelli (gewürfeltes Stroh) in den meisten Boxen einzustreuen 

und nur in einzelnen wenigen Boxen Tierwohl zu verwenden. 

Wenn man – wie in der Pferdeklinik der Universität Zürich – Holzspäne bzw. Holzgranulat 

als Einstreue in den Boxen verwenden würde, könnte die Arbeit der Wärter wesentlich er- 

leichtert werden. Insbesondere an Wochenenden, wenn nur zwei Wärter anwesend sind, wür- 



de Holzgranulat den (v. a. zeitlichen) Aufwand bei den Stallarbeiten mindern. Die Holzgranu- 

lat-Einstreue ist besser zu misten als Stroh, da man die Kotäpfel einfach raussieben und die 

feuchten Stellen komplett entfernen kann. Somit ist die gesamte Box trockener als bei Stroh. 

Die Wärter könnten die Mistarbeit schneller erledigen und hätten mehr Zeit für andere Arbei- 

ten (z. B. gründliches Putzen der Pferde, was besonders während des Wochenendes, wenn die 

Besitzer ihre Tiere besuchen kommen, für das Erscheinungsbild der Pferdeklinik wichtig ist), 

die sonst u. a. aufgrund des reduzierten Personals und des Zeitdrucks zu kurz kommen. Zwar 

kann sich das Pferd mit dem Holzgranulat nicht so beschäftigen wie mit den Strohhalmen, 

aber die Pferde sind ja i. d. R. auch nur für kurze Zeit in der Klinik, wodurch sie durch diesen 

Nachteil keine schweren Folgen zu tragen hätten. Die Verwendung von Holzgranulat scheint 

in der Zürcher Pferdeklinik zudem bestens zu passen. Es ist folglich intensiv darüber zu dis- 

kutieren bzw. zu prüfen, ob die jetzige Einstreue durch eine andere wie bspw. Holzgranulat zu 

ersetzen ist. 

Gestaltungsempfehlung 12: Minimieren von Wartezeiten 

Die Abläufe des Hilfspersonals können optimiert werden, indem die langen und oftmals sinn- 

losen Wartezeiten verkürzt werden. Insbesondere das morgendliche Warten auf das Eintreffen 

der Oberassistenten und Assistenten sollte reduziert werden, um mit der klinischen Arbeit 

pünktlich beginnen zu können. Dies sollte durch bessere Disziplin und härteres Durchgreifen 

des Leiters der Pferdeklinik bei Unpünktlichkeit seiner Mitarbeitenden erreicht werden. Eben- 

falls sollten die Sekretärinnen dazu gebracht werden, sich an die Vorgaben zu halten und Te- 

lefonate nicht vor 11.00 Uhr (ausser Telefonate betreffend Notfälle) an die Assistenten durch- 

zustellen. Zudem sollten sie zu mehr Selbstständigkeit in Bezug auf die Auskunftsbereitschaft 

und -fähigkeit angehalten werden. 

Gestaltungsempfehlung 13: Regeln des Dienstes der Wärter über Mittag 

Wie unter Kapitel 5.2.2.4.3 erwähnt, ist der Dienst der Wärter über Mittag nicht geregelt. 

Folglich sollte bestimmt werden, welche Person über Mittag zu rufen ist, wenn ein Notfall 

eintrifft oder eine Operation länger dauert. Dies könnte bspw. diejenige Person sein, die für 

den Spätdienst eingeteilt ist. Diese Person würde dann bis 12.00 Uhr arbeiten und über Mittag 

eine Art „Pikettdienst“ leisten, der folglich auch entsprechend zu entlöhnen ist, da die Person 

ja zum Essen nicht nach Hause gehen kann. Wenn dies aus Kostengründen nicht möglich sein 

sollte, wird auf Gestaltungsempfehlung 14 verwiesen. 



Gestaltungsempfehlung 14: Änderung des Spätdienstes der Wärter 

Wie in Kapitel 5.2.2.4.1 bereits besprochen, arbeitet der Wärter im Spätdienst die normalen 

Zeiten des Tagesdienstes und zusätzlich von 11.30 Uhr bis 12.00 Uhr und von 17.00 Uhr bis 

18.00 Uhr. Um die Problematik des Dienstes über Mittag bei den Wärtern zu beheben, sollte 

entweder der vorangehende Lösungsvorschlag 13 vollzogen oder der Dienstplan umstruktu- 

riert werden. Dafür gibt es verschiedene Möglichkeiten. Z. B. könnte der Spätdienst in eine 

Art „Schichtbetrieb“ geändert werden. Diese Änderungen hätten natürlich auch Auswirkun- 

gen auf den restlichen Dienstplan, der folglich entsprechend angepasst werden müsste (da die 

Erstellung eines neuen Dienstplanes, der zuerst während einer Probezeit eingeführt werden 

sollte, sehr komplex ist und spezifische Kenntnisse verlangt, verzichtet hier die Verfasserin 

auf die Erstellung eines neuen Dienstplanes). Der Schichtbetrieb könnte dann so aussehen, 

dass der Wärter morgens später mit der Arbeit beginnt, z. B. um 7.45 Uhr, und bis 13.15 Uhr 

arbeitet. Dann nimmt er die Arbeit um 14.45 Uhr wieder auf und bleibt bis 18.00 Uhr. Dieser 

Spätdienst dauert eine Stunde weniger als der jetzige. Diese Zeit könnte jedoch durch den 

neuen Nachtdienst (vgl. Gestaltungsempfehlung 16) kompensiert werden. 

Gestaltungsempfehlung 15: Gleich bezahlter Pikettdienst in der Nacht 

Die Wärter fühlen sich benachteiligt in Bezug auf die Entlöhnung der OPS-Gehilfen während 

des Nachtdienstes im Vergleich zu ihnen. Wie bereits erwähnt, erhalten die OPS-Gehilfen für 

den Nacht-Pikettdienst 30 Franken, können aber wenn kein Notfall dazwischen kommt, zu 

Hause übernachten und die für den Notfall gearbeitete Zeit als Überzeit aufschreiben. Der 

Nachtwärter, der zwar zwischen 22.00 Uhr und 3.00 Uhr schlafen kann (häufig jedoch ist 

schlafen kaum möglich u. a. aufgrund der Kolikpatienten), jedoch aufstehen muss, wenn u. a. 

der Alarm des technischen Dienstes läutet, wird nicht entschädigt. Dies sollte geändert wer- 

den, da die Nachtwärter auch einen „Pikettdienst“ leisten, da sie schliesslich zum Schlafen 

nicht nach Hause gehen können. 

Gestaltungsempfehlung 16: Änderung des Nachtdienstes der Wärter 

Eine weitere Möglichkeit, um vorangehendes Problem zu beheben, ist der spätere Beginn des 

Nachtdienstes und zwar um 22.00 Uhr. Der Nachtwärter würde folglich seine Arbeit um 

22.00 Uhr beginnen und bis am nächsten Morgen um 6.00 Uhr arbeiten. Der Nachtwärter ar- 

beitet dann acht Stunden, d. h. eine Stunde mehr als beim jetzigen Nachtdienst. Diese Zeit 



könnte durch den geänderten Spätdienst (Gestaltungsvorschlag 14) kompensiert werden. Um 

die bisherige Zeit von 18.00 Uhr bis 22.00 Uhr zu überbrücken, wird auf nachfolgenden Ges- 

taltungsvorschlag 17 verwiesen. 

Gestaltungsempfehlung 17: Studierende einsetzen 

Um den Nachtdienst der Wärter um 22.00 Uhr ansetzen zu können, könnten z. B. Studierende 

eingesetzt werden, die während der Zeit von 18.00 Uhr bis 22.00 Uhr arbeiten. Die Pferdekli- 

nik der Universität Zürich hat dafür insgesamt sieben Studierende angestellt, die jeweils wäh- 

rend eines Tages in der Woche den Spätdienst leisten. Sie beginnen zu arbeiten, wenn der Ta- 

gesdienst nach Hause geht und enden mit der Arbeit, wenn der Nachtwärter mit seinem Dienst 

anfängt. Auch hier ist den Studierenden genügend Zeit für die Einarbeitung zu geben, da die 

Tätigkeiten (Know-how) und die möglichen Risiken oft unterschätzt werden. Die Studieren- 

den sollten gemäss kantonaler Verordnung entsprechend entlöhnt werden. Es sollte folglich 

bei der Leitung der Pferdeklinik bzw. des Departements der Antrag für die Einstellung von 

Studierenden gestellt werden. Der grosse Vorteil besteht darin, dass gut ausgebildete Arbeits- 

kräfte zu tieferen Kosten angestellt werden können. Auf der anderen Seite ist es auch für die 

Studierenden eine Chance, vermehrt Erfahrungen in der Praxis zu sammeln. 

Gestaltungsempfehlung 18: Mitarbeiterpool der Wärter und OPS-Gehilfen 

Eine weitere Gestaltungsempfehlung ist die Zusammenlegung des OPS- und des Wärter- 

Personals wie in der Pferdeklinik der Universität Zürich. Alle Wärter sollten während ca. zwei 

Monaten die häufigsten (Standard-) Operationen wie bspw. Kolikoperationen erlernen, damit 

sie diese Operationen v. a. während des Wochenend- und Nachtdienstes beherrschen. Die Per- 

sonen, die bis jetzt OPS-Gehilfen waren, erlernen ebenfalls die Abläufe der Wärtertätigkeiten. 

Dabei sind das jeweilige Know-how und die bei einer neuen, noch (mehr oder weniger) unbe- 

kannten Arbeit vorhandenen Risiken jedoch nicht zu unterschätzen. Es soll genügend Zeit für 

die Erlernung der neuen Tätigkeiten eingeräumt werden. 

Während des Tages sollte aus diesem Pool ein Operationsteam von ca. drei bis vier Personen 

gebildet und durchnummeriert werden. Nr. 1 assistiert während der ersten Operation, Nr. 2 

hilft dabei, das Pferd nieder zu legen und ist auch beim Aufwachen anwesend. Während der 

Operation hilft Nr. 2 bei den klinischen Untersuchungen und den Stallarbeiten mit wie Nr. 3 

und Nr. 4. Bei der zweiten Operation ist es dann umgekehrt: Nr. 1 hilft beim Legen des Pfer- 



des und Nr. 2 assistiert während der Operation. Anschliessend kommt Nr. 3, um die dritte 

Operation zu assistieren und Nr. 4 hilft beim Niederlegen des Tieres usw. Ab und zu sollten 

die anderen Pferdepfleger bzw. Wärter auch wieder während Operationen dabei sein, um de- 

ren Handlungsabläufe etc. aufzufrischen. Durch diese Variante gestaltet sich die Arbeit ab- 

wechslungsreicher und die Nacht- und Wochenenddienste fallen weniger häufig an. 

Gestaltungsempfehlung 19: Operationsordner erstellen 

Es sollte ein Ordner erstellt werden, in dem das für die jeweilige Operation benötigte Material 

(Instrumente, Medikamente etc.) abgebildet wird. Wenn z. B. in der Nacht ein Notfall eintrifft 

und eine Operation vorgenommen werden muss, dann kann diejenige Person, welche bei der 

Operation hilft, im Ordner nachschauen, was alles an Material benötigt wird. Dies wäre insbe- 

sondere dann sinnvoll, wenn vorangehender Gestaltungsvorschlag 18 umgesetzt wird. Ein 

solcher Ordner wäre für diejenigen, die nicht zum OPS-Team während des Tagesdienstes ge- 

hören und die folglich nicht täglich mit den Instrumenten arbeiten, eine Hilfe. 

Gestaltungsempfehlung 20: Mitarbeiterpool der Pferde- mit der Nutztierklinik 

Während des Nachtdienstes arbeiten ein Nachtwärter in der Pferdeklinik und einer in der 

Nutztierklinik. Diese beiden Dienste sollten zusammengelegt werden. Es würde sich ein Pool 

der Mitarbeitenden der Pferde- und der Nutztierklinik bilden, die sich den Nachtdienst teilen. 

Sowohl die Wärter der Pferde- als auch der Nutztierklinik sollten eine entsprechende Ausbil- 

dung im jeweils für sie neuen Tätigkeitsgebiet erhalten. Dadurch würde sich die Arbeit ab- 

wechslungsreicher gestalten und die Pfleger müssten nicht so häufig Nacht- und Wochenend- 

dienste leisten. 

Gestaltungsempfehlung 21: Aus- und Weiterbildung 

Es ist wünschenswert, für die Wärter und für die OPS-Gehilfen Möglichkeiten zur Aus- und 

Weiterbildung u. a. in Form von ein- bis zweitägigen Kursen anzubieten. Insbesondere Kurse 

zum Auffrischen von bestehendem oder Aneignen von neuem Wissen in Zusammenhang mit 

der Fütterung und Haltung der Tiere, dem Longieren sowie dem Umgang mit (neuen) Instru- 

menten etc. Da aufgrund der Personalsituation (Personalmangel) Ausbildungen, die eine re- 

gelmässige Abwesenheit einzelner Mitarbeitenden erfordern würden, kaum möglich sind, 



sollten intern Alternativen zur Erweiterung der Kompetenzen und Fähigkeiten gesucht und 

ermöglicht werden. 


Schlussbetrachtungen 

7 Schlussbetrachtungen 

7.1 Überprüfung des konzeptionellen Bezugs- 

rahmens 

Im zweiten Kapitel dieser Arbeit wurden theoretische und konzeptionelle Grundlagen mittels 

einer Literaturanalyse entworfen und in einem Bezugsrahmen (Kapitel 3) dargestellt, dessen 

Aufgabe es ist, die zahlreichen Elemente, welche ein öffentliches Unternehmen beeinflussen, 

zu beschreiben und zu erklären und das komplexe Zusammenspiel verschiedener Elemente zu 

systematisieren. Dabei gilt die Unternehmensanalyse als ein Instrument des Managements, 

um den Betrieb optimal zu führen. Dieser Bezugsrahmen soll im Folgenden auf seine Prakti- 

kabilität hin überprüft werden. 

Besonders die Vorgaben des Staates haben sich bei der Überprüfung des Bezugsrahmens als 

wichtige Rahmenbedingung für öffentliche Betriebe herausgestellt. So hat auch die Pferdekli- 

nik der Universität Bern viele Vorschriften und Vorgaben der öffentlichen Hand einzuhalten, 

v. a., was die finanzielle Situation und dadurch auch notwendige Sparmassnahmen (beim Per- 

sonal) betrifft. 

Bei der Überprüfung des Bezugsrahmens hat sich ferner gezeigt, dass insbesondere die Be- 

schreibung der ausserbetrieblichen und der betrieblichen Bedingungsgrössen zutreffend ist. 

Die personellen Rahmenbedingungen stellen bei der Durchführung einer erfolgreichen Unter- 

nehmensanalyse eine wichtige Einflussgrösse dar. Die Verfasserin hat bei den problemzent- 

rierten Interviews mit Mitarbeitenden des Hilfspersonals gesehen, wie wichtig es ist, eine 

Vertrauensbasis zu den Interviewten aufzubauen, damit von ihnen ehrliche Antworten geäus- 

sert werden, so dass ein der Wirklichkeit entsprechendes Bild des Unternehmens geliefert 

werden kann. Dies ist auch für die weitere Verwendung der Ergebnisse der Unternehmensana- 

lyse von grosser Bedeutung, da eine Unternehmensanalyse meist Konsequenzen nach sich 

zieht. So wird sich auch erst in Zukunft zeigen, ob sich die Situation in der Pferdeklinik der 

Universität Bern mit Hilfe dieser Unternehmensanalyse und der daraus abgeleiteten Gestal- 

tungsempfehlungen verbessert, so dass die im Rahmen der Lizentiatsarbeit untersuchte Ziel- 

gruppe (das Hilfspersonal) mit den Arbeitsbedingungen etc. wieder zufrieden ist. 



7.2 Fazit und Ausblick 

Es kann auch in Zukunft davon ausgegangen werden, dass die Unternehmensanalyse ein 

wichtiges Instrument ist, um einen Betrieb erfolgreich zu analysieren und zu steuern. Die Un- 

ternehmensanalyse gewinnt insbesondere in der heutigen Wirtschaftslage an Bedeutung, in 

der viele Betriebe Kosten senken und Einsparungen machen müssen, um erfolgreich weiter 

bestehen zu können. Dabei hilft die Analyse, die aktuelle Situation zu widerspiegeln und 

Schwächen bzw. potenzielle Bereiche mit Handlungsbedarf aufzuzeigen. Ferner spielt die Un- 

ternehmensanalyse im Zusammenhang mit der strategischen Analyse und Planung eine wich- 

tige Rolle. Angesichts der Tatsache, dass sich Unternehmen auch künftig strategisch neu aus- 

richten werden und folglich ihr Unternehmen analysieren (lassen), ist davon auszugehen, dass 

eine umfassende Unternehmensanalyse in Zukunft noch vermehrt zum Einsatz gelangen wird. 

Die vorliegende Arbeit zeigt, dass die Unternehmensanalyse ein wichtiger und nicht zu unter- 

schätzender Erfolgsfaktor für einen Betrieb ist. 

7.3 Kritische Würdigung 

Rund sechs Monate befasste sich die Verfasserin mit dem Thema „Unternehmensanalyse in 

öffentlichen Betrieben. Konzeptionelle Grundlagen – Fallstudie in der Pferdeklinik der Uni- 

versität Bern – Gestaltungsempfehlungen.“ Das Erarbeiten der Lizentiatsarbeit verlief grund- 

sätzlich positiv und war eine lehrreiche Erfahrung. Es war sehr anregend, in ein öffentliches 

Unternehmen wie die Pferdeklinik der Universität Bern Einblick zu nehmen, dessen Personal 

kennen zu lernen, dessen Abläufe zu verstehen und die vorhandenen Probleme zu analysieren. 

Ebenfalls interessant gestalteten sich die verschiedenen Gespräche mit dem Personal der Pfer- 

deklinik, insbesondere die Gespräche mit dem Hilfspersonal in Form von problemzentriert ge- 

führten Interviews. Die verschiedenen Dialoge und Betrachtungsweisen halfen der Verfasse- 

rin, den Untersuchungsgegenstandes ganzheitlich zu erfassen und den verschiedenen Dimen- 

sionen der Problemstellung gerecht zu werden. 

Die formulierten Gestaltungsempfehlungen basieren auf der Analyse der Pferdeklinik und den 

Ergebnissen der geführten Interviews und Gespräche. Es wäre nun sehr interessant zu wissen, 

welche Gestaltungsempfehlungen von der Leitung der Pferdeklinik umgesetzt werden und zu 

erfahren, ob sie dazu beitragen, die Situation in der Pferdeklinik zu verbessern und die Zu- 

friedenheit, v. a. die des Hilfspersonals, zu erhöhen. Ebenfalls wäre es interessant zu erfahren, 



welche allfälligen künftigen Änderungen notwendig sind, die im Zusammenhang mit dem 

Projekt VetSuisse auftreten. 


Anhang 

Anhang 

INTERVIEWLEITFADEN 

1. Begrüssung und Einleitung 

1.1 Einleitung 

Zuerst einmal möchte ich Ihnen danken, dass Sie sich Zeit nehmen für dieses Gespräch. Mein 

Name ist Denise Kuonen und ich studiere an der Universität Betriebswirtschaftslehre. Zurzeit 

verfasse ich meine Abschlussarbeit am Institut für Organisation und Personal. Diese Ab- 

schlussarbeit mache ich in Zusammenarbeit mit der Pferdeklinik der Universität Bern über 

das Thema Unternehmensanalyse in öffentlichen Betrieben. Anhand einiger problemzentrier- 

ten Interviews möchte ich untersuchen, was die vorhandenen Probleme beim Hilfspersonal 

(dazu gehören die Wärter und die OPS-Gehilfen) in Bezug auf die allgemeine Situation, die 

interne Kommunikation und die Prozesse/Abläufe sind. Aus diesem Grund habe ich Sie ange- 

fragt, mit mir dieses Interview durchzuführen. 

1.2 Ziel des Interviews 

Das Ziel dieses Interviews ist, Erkenntnisse über die vorhandenen Probleme beim Hilfsperso- 

nal und über deren individuellen Bedürfnisse sowie Verbesserungsvorschläge aus ihrer Sicht 

zu gewinnen. Nur so können effektive Gestaltungsempfehlungen formuliert und notwendige 

Massnahmen eingeleitet werden. 

1.3 Dauer des Gesprächs 

Das Gespräch dauert rund 90 Minuten. 

1.4 Anonymität 

Ich werde dieses Interview im Sinne eines Gesprächs führen. Ich halte mich dabei an einen 

Gesprächsleitfaden, welcher aber nur die grobe Struktur des Gespräches vorgibt. So können 

Sie sich offen äussern. 

Ich garantiere Ihnen absolute Diskretion im Umgang mit Ihren Äusserungen. Niemand ausser 

mir wird Einblick in das Protokoll unseres Gespräches haben. Es werden nur Gesamtergeb- 


Anhang 

nisse in meiner Lizentiatsarbeit weitergegeben, woraus keine Rückschlüsse auf die Befragten 

möglich sind. 

Wenn Sie einverstanden sind, werde ich das Interview auf Tonband aufnehmen. Das Ge- 

spräch kann so ungestört ablaufen und es erleichtert mir die nachträgliche Bearbeitung we- 

sentlich. Die Aufnahme wird selbstverständlich anschliessend gelöscht. Sind Sie damit ein- 

verstanden? Haben Sie bis dahin irgendwelche Fragen? Wenn es Ihnen recht ist, schalte ich 

nun das Tonband ein und beginne mit dem Interview (falls nicht einverstanden, wird das Ge- 

spräch laufend schriftlich protokolliert). 

2. Fragen 

Die Kernfragen sind in fetter Schrift dargestellt. Diese Fragen sollten wenn möglich allen Ge- 

sprächspartnerinnen und Gesprächspartnern gestellt werden. Die Zusatzfragen innerhalb der 

Kernfragen können je nach Verlauf eingebracht werden. Sie dienen der Vertiefung und allfäl- 

liger Präzisierung der Kernfragen. Sie werden gestellt, wenn die Gesprächspartnerin oder der 

Gesprächspartner beim Antworten Mühe bekundet oder sich nicht von selbst ausführlich äus- 

sert. 

EINSTIEG 

1. Wie lange arbeiten Sie schon in der Pferdeklinik? 

2. Können Sie kurz Ihr Tätigkeitsfeld vorstellen? 

� Als was arbeiten Sie? 

� Was sind Ihre Aufgaben? 

ALLGEMEINE SITUATION BEIM HILFSPERSONAL 

3. Arbeiten Sie gerne in der Pferdeklinik? 

� Macht Ihnen die Arbeit Spass? 

4. Sind Sie mit dem Betriebsklima zufrieden? 

� Sind Unzufriedenheiten vorhanden? 

5. Wer ist Ihr Vorgesetzter? 

6. Wie ist das Verhältnis des Hilfspersonals zum Vorgesetzten? 


Anhang 

7. Wie beschreiben Sie das Arbeitsverhältnis der Kolleginnen und Kollegen unter- 

einander? 

� Wie ist der Umgang zwischen den Arbeitskolleginnen und -kollegen? 

� Kameradschaftlich? Freundschaftlich? 

� Konkurrenzdenken? Mobbing? 

� Sind Spannungen vorhanden? Falls 

ja, was wird getan, um sie zu lösen? 

8. Wie 

ist Ihr Verhältnis zu den Arbeitskolleginnen und -kollegen? 

� Wie gehen Sie mit Ihren Kolleginnen und Kollegen um? 

9. Bestehen 

Freundschaften ausserhalb der Arbeit? 

10. Sind Ihrer Meinung nach Ihre Kolleginnen und Kollegen 

motiviert zu arbeiten? 

11. In der Pferdeklinik sind verschiedene Problemfelder vorhanden. Eines davon ist 

u. a. die allgemeine unbefriedigende Situation bei den Wärtern und OPS- 

Gehilfen. Was sind Ihrer Meinung nach die Hauptgründe der Unzufriedenheit 

des Hilfspersonals? 

12. Was für Probleme existieren? 

� In Bezug auf das Betriebsklima? 

� In Bezug auf die Arbeitskollegen/ Kolleginnen? 

13. Was sollte diesbezüglich wie geändert werden, damit 

der Betrieb besser funktio- 

niert und die Mitarbeitenden wieder zufrieden sind? 

� Wie könnte man die Situation verbessern? 

INTERNE KOMMUNIKATION 

14. 

Wie sieht die allgemeine Kommunikationssituation in der Pferdeklinik aus? 

� Wird viel und oft miteinander gesprochen? 

� Oder nur das Nötigste? 

15. Werden Sie über das allgemeine Geschehen in der Pferdeklinik informiert? 

� Z. B. neu angestellte Mitarbeitende? 

� Z. B. Mitarbeitende, die kündigen/denen 

gekündigt wird? 

� Z. B. bei neuen Bauvorhaben? 

� Falls ja, sind diese Informationen 

Ihrer Meinung nach ausreichend? 


Anhang 

16. Werden Ihnen für Ihre Tätigkeit spezifische Informationen kommuniziert? 

� Z. B. zu „Patienten“? 

� Z. B. über Medikamente? 

� Z. B. Dienstplanänderungen? 

� Z. B. Ferienabwesenheiten? 

� Falls ja, sind diese Informationen ausreichend? 

17. Wie sieht die Informationsweitergabe beim Dienstwechsel aus? 

18. Ist die Qualität Ihrer Arbeit durch ungenügende Informationsvermittlung bzw. 

Kommunikation beeinträchtigt? 

19. Sind mehr Kommunikation und Information wünschenswert? 

� Falls ja, was für Informationen? 

� Falls ja, mit wem ist mehr Kommunikation wünschenswert? 

20. Wer informiert Sie? 

� Vorgesetzter? 

� Kolleginnen und Kollegen? 

� Sekretärin? 

21. An wen geben Sie Informationen weiter? 

� Wen haben Sie zu informieren? 

� Was für Informationen sind das? 

22. Um mit den Mitarbeitenden zu kommunizieren bzw. um sie zu informieren, gibt 

es in der Theorie eine Vielzahl von Instrumenten der internen Kommunikation 

wie bspw. Informationsveranstaltungen, regelmässige Sitzungen, Gespräche, 

Mitarbeiterzeitung, Betriebsausflüge, Intranet/Internet etc. Wie wird in der 

Pferdeklinik kommuniziert bzw. welche Instrumente werden eingesetzt? 

23. Was für (weitere) Probleme hinsichtlich der Kommunikation innerhalb der 

Pferdeklinik sind vorhanden? 

24. Was sollte diesbezüglich Ihrer Meinung nach geändert werden? 

� Z. B. regelmässige Sitzungen? Gespräche? 


Anhang 

ORGANISATION UND ARBEITSABLÄUFE (PROZESSE) 

25. Gibt es für das Hilfspersonal Unsicherheiten hinsichtlich der Aufgabenvertei- 

lung? 

� Z. B. ungeeignete Aufgabenzuordnung? 

26. Haben Sie bei der Erledigung Ihrer Arbeit genügend Kompetenzen oder existie- 

ren Unsicherheiten bezüglich der Kompetenzverteilung? 

� Falls ja, in welchem Umfang? 

27. Wird Ihnen bei der Erledigung Ihrer Arbeit genügend Verantwortung einge- 

räumt? 

28. Gibt es in der Pferdeklinik Stellenbeschreibungen und Dokumentationen der Ar- 

beitsabläufe? 

� Falls ja, werden sie eingesetzt? Im Wesentlichen beachtet? 

� Falls ja, steuern sie die Unternehmensabläufe optimal? 

� Falls nein, sind diese wünschenswert (z. B. beim Einarbeiten neuer Mitarbei- 

tenden)? 

29. Gibt es klare Stellvertretungsregeln? 

� Bei Krankheit? Ferienabwesenheit? 

� Unerwarteter Ausfall? 

30. Treten Schwierigkeiten auf, wenn Mitarbeitende ausfallen z. B. im Rahmen von 

Ferien? 

� Was für Schwierigkeiten? Beim Ausfall welcher Personen? 

31. Können Sie problemlos die Ihnen zustehenden Ferientage beziehen? 

� Falls nein, was für Probleme gibt es (bspw. selber eine Stellvertretung organi- 

sieren)? 

32. Wie würden Sie die Stellung Ihres Vorgesetzten beschreiben? (evt. Varianten 

Vorlesen) 

� Unersetzlich, sehr stark mit Arbeit überlastet? 

� Auch für kurze Zeit schwer zu ersetzen und stark belastet? 

� Für 2-3 Wochen ersetzbar, aber langfristig aufgrund seiner Erfahrungen und 

Kontakte sehr wichtig? 

� Die Aufgaben des Vorgesetzten könnten auch von einem Vertreter wahrge- 

nommen werden? 

� Das Unternehmen würde auch ohne ihn problemlos funktionieren? 


Anhang 

33. Gibt es im Betrieb sinnvolle, effiziente und weitgehend störungsfreie Arbeitspro- 

zesse? 

� Welche Prozesse laufen problemlos ab? 

34. Gibt es Prozesse, die nicht problemlos ablaufen? 

� Z. B. langes Warten (durch technische Probleme, Notfälle etc.)? 

� Z.B. durch andere Mitarbeitende (durchgestellte Telefonate der Sekretärin 

etc.)? 

� Falls ja, was für Prozesse? 

� Was für Störungen sind vorhanden? 

35. Wie viele Nacht- bzw. Notfalldienste leisten Sie pro Monat? 

36. Finden Sie die Anzahl Nachtdienste pro Monat zumutbar? 

� Falls nicht, an wie vielen Nacht- bzw. Notfalldiensten wären Sie maximal be- 

reit, zu arbeiten? 

37. Und an wie vielen Wochenenden pro Monat arbeiten Sie? 

38. Finden Sie die Anzahl Wochenenddienste pro Monat zumutbar? 

� Falls nicht, an wie vielen Wochenenden wären Sie maximal bereit zu abreiten? 

39. Wie viele Leute des Hilfspersonals arbeiten während der Woche hindurch pro 

Tag in der Klinik? 

40. Sind dies genügend Personen? Wird die Arbeit mit dieser Anzahl an Personal zu- 

frieden stellend erledigt? 

� Falls ja, könnte die Arbeit auch mit weniger Personal erledigt werden? 

� Falls nein, wie viele Personen wären wünschenswert? 

41. Wie viele Personen des Hilfspersonals arbeiten während des Nacht- bzw. Notfall- 

dienstes? 

42. Sind dies genügend Personen, um die Arbeit zu erledigen? 



43. Wie viele Personen des Hilfspersonals arbeiten am Wochenende? 

44. Sind dies Ihrer Meinung nach genügend Personen? 



45. Sind Sie mit der Arbeit überlastet? 

� Falls ja, wann (während des Nacht- bzw. Notfalldienstes, am Tag etc.)? 

� Falls ja, wie könnte man Ihrer Meinung nach dieses Problem lösen? 


Anhang 

46. Machen Sie Überstunden? 

47. Falls ja, wie viele Stunden ungefähr pro Monat? 

� Wird Ihnen die Überzeit ausbezahlt? 

� Oder können Sie diese Zeit kompensieren? 

� Gibt es Probleme beim Kompensieren der Überzeit? 

48. Was für (weitere) Probleme existieren in Bezug auf den Arbeitsablauf? 

� Arbeitszyklus? 

� Arbeitsbedingungen? 

49. Wie könnte man diese Probleme Ihrer Meinung nach lösen? 

50. Sind Sie mit dem Gehalt zufrieden? 

� Werden Sie angemessen entlöhnt? 

51. Gibt es „Ungleichheiten“ (oder „Ungerechtigkeiten“) in Bezug auf die Entlöh- 

nung? 

� Z. B. beim Nachtdienst oder beim Wochenenddienst im Vergleich zum Tages- 

dienst? 

� Z. B während des Dienstes auf Abruf (im Vergleich zu den OPS-Gehilfen bzw. 

Pferdepflegern)? 

52. Was für Qualifikationen und Anforderungen muss man als Wärter bzw. als OPS- 

Gehilfe mitbringen? 

� Kraft bei körperlichen Anstrengungen? 

� Allgemeines Wissen über Pferde? 

� Spezifische Pferdekenntnisse (wie Krankheiten)? Vertrautheit mit dem Tier? 

� „psychische“ Anforderungen (bspw. beim Töten und Entsorgen von Tieren)? 

53. Wie werden neue Mitarbeitende eingelernt? 

� Learning by doing? 

� Anhand von Einführungskursen? Falls nein, wären diese wünschenswert? 

54. Gibt es Beschreibungen der Abläufe in Form von z. B. Dokumenten für die neuen 

Mitarbeitenden? 

� Falls nein, wären diese wünschenswert? 

55. Gibt es Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten für das Hilfspersonal? Sind Defi- 

zite vorhanden? 

� Falls ja, was für welche? 

� Falls nein, sind Aus- und Weiterbildung wünschenswert? In welchem Rah- 

men? 


Anhang 

SCHLUSS 

56. Gibt es aus Ihrer Sicht noch einen Aspekt im Zusammenhang mit den vorhande- 

nen Problemfeldern in der Pferdeklinik, den wir im Gespräch nicht behandelt 

haben, den Sie aber noch gerne diskutiert hätten? 

PERSÖNLICHE ANGABEN 

Name: 

Vorname: 

Wir sind am Ende unseres Interviews angekommen. Ich bedanke mich für dieses 

aufschlussreiche Gespräch! 


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Selbstständigkeitserklärung 

Selbstständigkeitserklärung 

Ich erkläre hiermit, dass ich diese Arbeit selbstständig verfasst und keine anderen als die an- 

gegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäss aus Quellen 

entnommen wurden, habe ich als solche kenntlich gemacht. Mir ist bekannt, dass andernfalls 

der Senat gemäss dem Gesetz über die Universität zum Entzug des auf Grund dieser Arbeit 

verliehenen Titels berechtigt ist. 

Bern, 24. September 2004 Denise Kuonen

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