Ganzheitlicher Gestaltungsansatz des MITO Modells zur Steigerung ...
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Mat 1 Schützenallee 1 - 30519 Hannover<br />
<strong>Ganzheitlicher</strong> <strong>Gestaltungsansatz</strong><br />
<strong>des</strong> <strong>MITO</strong> <strong>Modells</strong> <strong>zur</strong> <strong>Steigerung</strong><br />
der Materialeffizienz<br />
I:\Projekte CIM-house\Binner\Mat\Mat 1.doc<br />
Autor:<br />
Prof. Dr.-Ing. Hartmut F. Binner<br />
1. Einleitung<br />
Materialkosten sind neben Lohn- bzw. Personalkosten die größten Kostenblöcke im Unternehmen. In<br />
Zeiten der Wirtschaftskrise bei sinkenden Umsatzzahlen, ist es für ein Unternehmen wichtig, die größten<br />
Stellschrauben <strong>zur</strong> Kostenreduzierung nutzen. Da die Materialkosten in Verbindung mit weiteren<br />
Kostenarten - wie zum Beispiel Transportkosten, Energiekosten, Förderkosten und Logistikkosten -<br />
stehen, bietet es sich an, hier gezielt anzusetzen. Zur Unterstützung bzw. Förderung von Unternehmen<br />
bei der Verbesserung der Materialeffizienz, hat die Bun<strong>des</strong>regierung ein Impulsprogramm ’’Materialeffizienz’’<br />
aufgelegt.<br />
Hierbei ist allerdings ein umfassender und ganzheitlicher Beratungs- und <strong>Gestaltungsansatz</strong> notwendig,<br />
der beim Management - angefangen über die Materialbeschaffung und die Materialverarbeitung<br />
<strong>zur</strong> Materialentsorgung sowie für den Vertrieb der hergestellten Produkte - alle notwendigen Materialeffizienzverbesserungsmaßnahmen<br />
wirkungsvoll miteinander verknüpft. Anwendung findet hier das<br />
von Professor Binner entwickelte ganzheitliche <strong>MITO</strong> Gestaltungsmodell (Management-, Input-, Transformations-,<br />
Output).<br />
Dieses <strong>MITO</strong> Modell gibt eine klare Struktur für die Ziel führende und anforderungsgerechte Gestaltung<br />
der prozessorientierten Organisation mit den geeigneten Methoden vor und wird speziell für die<br />
Durchführung von Potenzialanalysen <strong>zur</strong> Stoffstromoptimierung modifiziert.<br />
2. Materialeffizienzansatzpunkte im <strong>MITO</strong> Modell<br />
Über das <strong>MITO</strong> Modell lassen sich viele Einflussgrößen, Konzepte und Gestaltungssichten <strong>zur</strong> <strong>Steigerung</strong><br />
der Materialeffizient in Bezug auf Anforderungen, Strategien, Ziele, Maßnahmen, Methoden und<br />
Kennzahlen innerhalb der in Bild 1 gezeigten vier <strong>Modells</strong>egmente:<br />
• Managementsegment (Führungsvorgaben)<br />
• Inputsegment (Eingaben)<br />
• Transformationssegment (Umsetzung)<br />
• Outputsegment (Ausgaben)<br />
miteinander verknüpfen. Bei der aus dem Transformationsprozessmodell abgeleiteten Prozessdefinition<br />
nach DIN EN ISO 9001 wird unter einem Prozess ein Bündel von Aktivitäten verstanden, für das<br />
ein oder mehrere Inputs <strong>zur</strong> Umwandlung (Transformation) von Ressourcen in Produkte oder Dienstleistungen<br />
nötig sind und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt.<br />
Um den strategischen und operativen Handlungsbedarf <strong>zur</strong> Materialeffizienzverbesserung möglichst<br />
einfach und schnell festzustellen, wurden entsprechend der bereits genannten 4 <strong>MITO</strong> <strong>Modells</strong>egmente<br />
optimierungsspezifische Checklisten <strong>zur</strong> Materialanalyse- und -bewertung entwickelt, die mit Unterstützung<br />
eines webbasierten Portfoliotools zweidimensional ausgewertet werden und detaillierte Ansatzpunkte<br />
liefern, in welchen Prozessen und Bereichen im Unternehmen Potenziale <strong>zur</strong> Verbesserung<br />
der Materialeffizienz zu finden sind. In gleicher Weise liegen auch für andere Gestaltungsschwerpunkte<br />
- wie beispielsweise Risiko-, Umwelt-, Energie- oder Qualitätsmanagement - eigene<br />
Checklisten vor, die spezifische Betrachtungsschwerpunkte bei der Prozessverbesserung beinhalten.<br />
Auf diese Weise wird eine integrierte Betrachtung möglich, die zu einem Gesamtoptimum bei der Prozessdurchführung<br />
führt.
I:\Projekte CIM-house\Binner\Mat\Mat 1.doc<br />
(Act)<br />
M Management<br />
Führungspotenziale<br />
- Produktvariantenmanagement<br />
- Supply Chain Management (SCM)<br />
- Unternehmensplanung<br />
- Leanmanagement<br />
Input (Plan) Transformation (Do) Output (Check)<br />
I T O<br />
- Lieferantenmanagement<br />
• A Lieferanten<br />
• B Lieferanten<br />
• C Lieferanten<br />
- Infrastrukturmanagement<br />
- Beschaffungslogistik<br />
-Produktions- und Logistikmanagement<br />
• A Planungs- und Managementprozesse<br />
• B Planungs- und Managementprozesse<br />
• C Planungs- und Managementprozesse<br />
- Wertstrommanagement<br />
- Produktions-/Werkslogistik<br />
- Kundenmanagement<br />
• A Kunden<br />
• B Kunden<br />
• C Kunden<br />
- Qualitäts-/Prüfmanagement<br />
- Versand-/Entsorgungslogistik<br />
Erfolgspotenziale Kernkompetenz Erfolgsfaktoren<br />
Bild 1 Ansatzpunkte <strong>zur</strong> Materialeffizienzsteigerung im <strong>MITO</strong> Modell<br />
U-mo-169.PPT<br />
Das <strong>MITO</strong> Modell besitzt einen besonders hohen Stellenwert in Bezug auf die Verknüpfung einer großen<br />
Anzahl unterschiedlicher bekannter Managementansätze, wie beispielsweise den Total Quality<br />
Managementansatz mit den Strategiefeldern:<br />
� Mitarbeiterorientierung → Ziel: Erfolgspotenzialverbesserung im Inputsegment<br />
� Prozessorientierung → Ziel: Kernkompetenzerhöhung in Transformationssegment<br />
� Kundenorientierung → Ziel: Erfolgsfaktorenaktivierung im Outputsegment<br />
� Erfolgsorientierung → Ziel: Führungspotenzialsteigerung im Managementsegment<br />
oder auch zu Balanced Scorecards (BSC) mit den vier dazugehörenden Zielperspektiven und Messgrößen,<br />
die sich ebenfalls an den genannten Strategiefeldern orientieren, das heißt also der Mitarbeiter-,<br />
Prozess-, Kunden- und Erfolgsperspektive. Des Weiteren besteht der Bezug zum PDCA (Plan,<br />
Do, Check, Act) Verbesserungs- und Reifegradzyklus.<br />
Die wesentlichen Ansatzpunkte <strong>zur</strong> Verbesserung der Materialeffizienz im <strong>MITO</strong> Modell sind ebenfalls<br />
in Bild 1 dargestellt. Aus strategischer Sicht gilt es die notwendigen Konzepte und Vorgehensweisen<br />
anzuwenden, um danach im operativen Bereich die Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsprozesse<br />
aus<strong>zur</strong>ichten.<br />
Inputseitig können dann beispielsweise Lieferantenmanagement-, Beschaffungslogistik- oder Infrastrukturmanagementkonzepte<br />
<strong>zur</strong> Verbesserung der Materialeffizienz Anwendung finden. Im Transformationsprozesssegment<br />
geht es um die Verbesserung der Kernkompetenz über Produktionsmanagement-<br />
und Logistikkonzepte bzw. der Optimierung der Planungs- und Produktionsprozesse - beispielsweise<br />
differenziert nach A, B oder C Verteilungen. Dies gilt für die Aktivierung der Erfolgsfaktoren<br />
im Outputsegment mit Anwendung von differenzierten Kundenmanagementkonzepten ebenfalls<br />
differenziert nach A, B oder C Kunden in Verbindung mit Versand- und Entsorgungslogistikkonzepten.<br />
Im übergeordneten Managementsegment sind die notwendigen strategischen Konzeptvorgaben <strong>zur</strong><br />
Materialeffizienzsteigerung - beispielsweise die Supply Chain Management- und Lean Management<br />
Sicht oder die durchgängige, das heißt aufeinander abgestimmte lang-, mittel- und kurzfristigen Unternehmensplanungssichten.<br />
Auf das in diesem Segment ebenfalls genannte Produktvariantenmanagement<br />
wird nachfolgend eingegangen.<br />
3. Vereinfachung durch Variantenmanagement und Standardisierung
Eine ganz entscheidende Rolle spielt das Produktvariantenmanagement, weil es wesentlich die Anzahl<br />
und Menge der benötigten Rohstoffe, Fertigungs- und Montageteile, Baugruppen und damit den<br />
Stammdatenerstellungs-, Dispositions-, Transport- und Handlingsaufwand beeinflusst. Der dahinter<br />
stehende übergeordnete Vereinfachungsgrundsatz schafft - wie Bild 2 zeigt - für den gesamten Auftragsabwicklungsprozess<br />
in vielen Bereichen erhebliche Synergieeffekte.<br />
Gesamtprozess<br />
Einfachere<br />
Organisation<br />
- weniger Hierarchien<br />
- weniger Beteiligte<br />
- weniger Reibungsverluste<br />
- weniger Bürokratie<br />
- mehr Transparenz<br />
- mehr Selbstorganisation<br />
Einfachere Produkte Einfachere Vorbereitung Einfache Prozesslenkung<br />
- weniger Teile<br />
- weniger Stammdaten<br />
- weniger Lieferanten<br />
- weniger Qualitätsprobleme<br />
- weniger Änderungen<br />
- kürzere Entwicklungszeiten<br />
Kaufentscheidung<br />
Absatzplanung<br />
Einfacheres Controlling<br />
Kenntnisnahme<br />
I:\Projekte CIM-house\Binner\Mat\Mat 1.doc<br />
K<br />
Lagerverwaltung<br />
- weniger Arbeitspläne<br />
- weniger Stücklisten<br />
- weniger Arbeitsteilung<br />
- weniger Automatisierung<br />
- weniger Planungsaufwand<br />
- weniger Arbeitspapiere<br />
Bereitstellung<br />
Einfachere IT-Struktur<br />
Ware verpacken<br />
- weniger Investitionen<br />
- weniger Anpassung<br />
- weniger Einführungsaufwand<br />
- weniger Schnittstellen<br />
- mehr Effektivität<br />
- weniger Prozesse<br />
- weniger Schnittstellen<br />
- weniger Koordination<br />
- weniger Steuerungsaufwand<br />
- weniger Störgrößen<br />
- mehr Durchblick<br />
Kunde<br />
KenntnisWarenan- Ku<br />
nahmenahme<br />
Bestellung<br />
Auftragsannahme<br />
u. Klärung<br />
AuftragsbestätigungAuftragsauslösung<br />
u.Verwaltung<br />
Auftragsverfolgung<br />
Rechnung<br />
Rechnung<br />
erstellen<br />
Bezahlung<br />
Anlieferung<br />
Vertrieb Einfachere<br />
Auswert- Regeleinhaltung<br />
ungen Vt<br />
- weniger Bearbeitungszeit<br />
Anfrage Freigabe Auslösung Weniger Material<br />
Disposition/AV/Produktion-<br />
weniger Stress<br />
- weniger Schulungs-<br />
JA<br />
Verfügbar<br />
?<br />
NEIN<br />
Auftragsdurchführung<br />
Fertigung<br />
AusgangsprüfungAuftragsdokumentationaufwand<br />
AV-<br />
weniger Fehler<br />
- niedrigere Kosten<br />
- mehr Leistung<br />
- weniger Prüfungen<br />
- weniger Kennzahlen<br />
- weniger Messstellen<br />
- weniger Berichte<br />
- weniger Auswertungen<br />
Komiss. u.<br />
Versand<br />
Lager / Versand<br />
Lg<br />
Einfachere Ausführung<br />
- weniger Risiko<br />
- weniger Auflagen<br />
- weniger Kontrollen<br />
- weniger Aufwand<br />
- weniger Dokumentation<br />
Rolle<br />
Rolle<br />
ProM-102e.PPT<br />
Bild 2 Ansätze <strong>zur</strong> Komplexitätsreduzierung<br />
Den größten Einfluss auf die Vereinfachung und Beschleunigung der Prozesse hat produktseitig eine<br />
Vereinheitlichung durch Standardisierung, Typisierung und Normierung. Die Vorteile einer prozessgerechten<br />
Produktgestaltung mit einer Verminderung <strong>des</strong> Teileumfanges sind vielfältig. Sie führen in<br />
vielen Funktionsbereichen bzw. Prozessen zu direkten Material- und Kosteneinsparungen. Beispielsweise<br />
sind hier nur der geringere Dispositionsaufwand im Einkauf und die Vereinfachungen bei der<br />
Lagerhaltung genannt. Weniger Lagerplätze bedeuten weniger Material und damit auch kleinere Lagerfläche.<br />
Die dabei gewonnene Fläche kann ein Zuwachs zu Gunsten wertvollerer Fertigungsflächen<br />
sein.<br />
Auf der Basis einfacherer Produkte mit weniger Stücklistenpositionen, weniger Stammdaten, weniger<br />
Lieferanten, weniger Qualitätsproblemen und weniger Koordination sind auch einfachere Prozesse mit<br />
weniger Arbeitsteilung, weniger Automatisierung und weniger Steuerungsaufwand einzuführen. Einfachere<br />
Prozesse wiederum ermöglichen eine einfachere Prozessausführung mit weniger Komplexität,<br />
weniger Fehlern, niedrigeren Kosten und dem Einsatz einfacherer Werkzeuge.<br />
Organisationsseitig bewirkt die Prozessvereinfachung eine Reduzierung der organisatorischen, funktionalen,<br />
personellen und DV-technischen Schnittstellen. Dies führt zu mehr Transparenz, weniger Reibungsverlusten<br />
und zu mehr Selbstorganisation.<br />
4. Systematische Prozessanalyse und -gestaltung<br />
Um die bereits genannten strategischen, administrativen und operativen Ansatzpunkte und Maßnahmen<br />
<strong>zur</strong> Materialeffizientverbesserung zeitgerecht umzusetzen, ist es notwendig die material- und<br />
energierelevanten Geschäftsprozesse transparent zu analysieren, zu optimieren und zu dokumentieren.<br />
Eigentlich sollten diese Prozesse in Bezug auf die Stoffstrombetrachtung bereits transparent beschrieben<br />
- beispielsweise im Rahmen der Qualitätsmanagement-Dokumentation oder in Organisationshandbüchern<br />
- vorliegen. Häufig fehlt allerdings dabei die notwendige Durchgängigkeit und Detail-
lierungstiefe. In Bild 3 ist dargestellt, wie mit der Prof. Binner entwickelten Organisationsprozessdarstellung(OPD)<br />
die Prozesse rollenbasiert, das heißt mit allen Prozessbeteiligten in der sachlichlogischen<br />
und zeitlichen Aufgabenreihenfolge über alle Ebenen in der Organisation beschrieben sind.<br />
Auch hier gibt das <strong>MITO</strong> Modell eine Strukturierungshilfe in Bezug darauf, dass die Geschäftsprozesse<br />
<strong>des</strong> organisationsspezifischen Prozessmodells üblicherweise unterteilt in Führungs-, Leistungsund<br />
Unterstützungsprozesse ebenfalls den <strong>MITO</strong> <strong>Modells</strong>egmenten zugeordnet sind. Die aus den<br />
einleitenden Materialeffizienz-Checklisten abgeleiteten Ansatzpunkte sind auf diese Weise den Geschäftsprozessen<br />
<strong>des</strong> Prozessmodells direkt zugeordnet. Die Visualisierung der Ist- und Sollabläufe<br />
ermöglicht anschließend eine einfache kontextbezogene Nutzenbetrachtung durch Zuordnung der<br />
Ist- und Sollmaterialverwendungsmengen<br />
1<br />
Anfrage<br />
erstellen<br />
Produktanfrage<br />
a1<br />
Ebene 3<br />
Teilprojekte<br />
d1 1<br />
Kon tak t -<br />
auf na hm e<br />
a1 2<br />
Kenntnisnahm<br />
e un d<br />
Prüfung<br />
a2 4<br />
Kick-of f<br />
V orber eit ung<br />
Ter m invor gab e<br />
Kick-off<br />
b1 6<br />
Kick-of f<br />
Durchführung<br />
Terminabstim- CIM-house<br />
Angebot<br />
Auftrag<br />
mungProjektVorgehensinitia lisier ung<br />
modell<br />
d2 3<br />
d3 5<br />
Pr ojekt-<br />
Kick -of f<br />
eröff nun g<br />
V orber eit ung<br />
Teilprojektstruktur<br />
b2 7<br />
PLK bilden<br />
Geschäftsfüh rung<br />
a7 31<br />
Kenntnis-<br />
GF<br />
nahm e un d<br />
Weiterleit en<br />
I:\Projekte CIM-house\Binner\Mat\Mat 1.doc<br />
Auf trag z ur<br />
Bi ld un g P T<br />
c1 8<br />
PT bilden<br />
b3 9<br />
Prozeßreihenfol<br />
ge fest lege n<br />
Bestätigung<br />
a3 10<br />
Kenntnisnahm<br />
e un d<br />
Bestä tig ung<br />
Inf o<br />
Bestä tig u ng<br />
a4 13<br />
Kennt nisnahm<br />
e<br />
b4 14<br />
Kennt nisnahm<br />
e<br />
d4 11<br />
d5 12<br />
Vorstellung d. Terminierung<br />
Vorgehens- d. W or ksh ops<br />
weise<br />
abstimme n<br />
c3 16<br />
c2 15<br />
E r ar beitu ng der<br />
IstzustandsSchwachanalysestelle<br />
n<br />
Ter m inier u ng<br />
Workshop-<br />
QFD- Pr ozeß-<br />
S teuer u ngs-<br />
E r gebnis se<br />
Matrix<br />
d6 17<br />
E r stellen der<br />
Maßna hm en -<br />
QFD<br />
b5 18<br />
Verabschie<br />
du n g der<br />
Maß na hmen<br />
a5 19<br />
Kennt nisnahm<br />
e<br />
Inf ormatione n<br />
über<br />
Maß na hm en<br />
Auftrag z ur<br />
Umsetzung<br />
c4 20<br />
Maß na hm enum<br />
setz u ng<br />
a6 22<br />
Kennt nisnahm<br />
e<br />
b6 23<br />
b7 25<br />
Kennt nis-<br />
Ken nt nisnahm<br />
e<br />
nahm e un d<br />
Bestä tigung<br />
Dok um entation S oll-Kon zep t<br />
d7 21<br />
d8 24<br />
Auf ber eit u ng Entwickl u ng<br />
der<br />
eines Soll -<br />
Dok umentati on Konzeptes<br />
Vorgabe n aus<br />
Soll-Konzept<br />
c5 26<br />
Soll-Konzept<br />
um setze n<br />
Inf o über<br />
Inf o über<br />
Zwisc hen stan d Mo ni tor i ng<br />
d9 27<br />
Maßnahmenmoni<br />
toring<br />
paral lel<br />
Dok um en tati o n<br />
für T QM- System<br />
P rojektl enkungs kreis<br />
b8 28 b9 29<br />
b10 33<br />
Ken nt nis- Nachrege ln<br />
Einpflegen in PLK<br />
nahm e er for der lic h?<br />
NE IN<br />
das TQM-<br />
System<br />
JA<br />
Auf trag z ur<br />
Nachr ege lung<br />
P rozeßtea m<br />
c6 32<br />
erneu te<br />
PT<br />
Schwachstellena<br />
nalyse<br />
Dok umentation<br />
un d A bsc hlu ßber<br />
ich t<br />
d10 30<br />
Verfeinerung<br />
der P rozeßdokumentation<br />
Dr. Binner CIM- house Gm bH<br />
CIM- HOUSE<br />
1<br />
2<br />
4<br />
S ti -<br />
-<br />
er m g<br />
g ?<br />
a1 A1 a2 A2 a3 A3<br />
Bestell-<br />
pezifika ons Inter ne Bes tell<br />
rechnung<br />
ittlun ausl ösun<br />
NEIN<br />
Bedarfsa nfor<br />
d er un g<br />
b1 5<br />
b2 6<br />
B1 B2<br />
P rüfu ng der<br />
Bedarfsa nfor<br />
d er un g<br />
Liefer a nten -<br />
auswa hl<br />
Angebotseinh<br />
ol un g<br />
C1 c1 7<br />
Angebotserstellu<br />
n g<br />
JA<br />
b3 8<br />
b4 9<br />
B3 B4<br />
Angebotspr<br />
üf u ng<br />
Liefer a nt en -<br />
beur teilu n g<br />
Angebot Audi t frage n<br />
Bedarfsanfor<br />
derun g<br />
B5 b5 11 B6 b6 12<br />
Preis-und<br />
Vertragsab -<br />
Kondi tionsver -<br />
schl uss m it QS -<br />
einb ar un ge n<br />
Vereinbarunge n<br />
Audi ter<br />
gebnisse<br />
c2 Liefera10 C2 ntenaudi<br />
t, Q -<br />
Nachweis<br />
Ebenenmodell<br />
Gesamtprojektstrukturplan Einzel-Projektstruktur<br />
2<br />
Anfrage<br />
bearbeiten<br />
Kd<br />
M/V<br />
Entwicklungsauftrag<br />
3<br />
Produkt-<br />
ENT entwicklung<br />
durchführen<br />
BS<br />
PD<br />
RCY<br />
Zeichnung &<br />
Produktdaten<br />
Kd<br />
4<br />
Produktion<br />
veranlassenM/V<br />
ENT<br />
Materialorder<br />
BS<br />
PD<br />
RCY<br />
5<br />
Material<br />
bestellen<br />
Produktionsmaterial<br />
Kd<br />
M/V<br />
ENT<br />
BS<br />
6<br />
Produktion<br />
durchführen PD<br />
RCY<br />
1<br />
Zusatzbearbeitung<br />
durchführen<br />
Fertigteile<br />
Kd<br />
8<br />
Versand<br />
durchführen M/V<br />
ENT<br />
BS<br />
PD<br />
2<br />
Fertigteile<br />
verpacken<br />
RCY<br />
a1<br />
9<br />
Produktempfang<br />
3<br />
Versand<br />
durchführen<br />
Kunde<br />
Kd<br />
Marketing/Vertrieb<br />
7<br />
Recycling<br />
durchführen<br />
M/V<br />
Entwicklung<br />
ENT<br />
Beschaffung<br />
BS<br />
Produktion<br />
PD<br />
Distribution<br />
Dis<br />
Recycling<br />
RCY<br />
Ebene 2<br />
Hauptprojekt<br />
a1<br />
Ebene 1<br />
Unternehmensprojekt<br />
Einzelprojektstruktur,z.B.:Projekt „Beschaffung“<br />
b7 14<br />
Bestell überwach<br />
un g bzgl.<br />
Men ge, Ter m in<br />
Auf tragsbest<br />
äti gung<br />
Bestellung<br />
c3 Auftrags 13 C3<br />
annahm<br />
e u nd<br />
Bestell -<br />
bear bei tu n g<br />
Trans por tauf<br />
trag<br />
Gesamtprojektstruktur<br />
oder Projektlenkung-Ebene<br />
oder Projektleitung-<br />
Ebene<br />
Teilprojektstruktur<br />
oder Projektteams-<br />
Ebene<br />
Projektstufe oder<br />
Projektmitarbeiter-<br />
Ebene<br />
V er u n<br />
u<br />
B7 B8 b8 20 B9 b9 21<br />
buch ng im<br />
Rech nu gs-<br />
Lager bes tand<br />
prüf ng<br />
Fr eiga bebest<br />
äti gu n g/<br />
Rechnung<br />
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Li a n-<br />
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f1 f2 f3<br />
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plan ngmi<br />
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Trans por<br />
16 F1 17 F2 18 F3<br />
Warenanna hme<br />
Kontrolle bz gl.<br />
vereinbar ter Q-<br />
Ware O.<br />
Mer km ale<br />
JA<br />
Einlagerun<br />
gs bele<br />
JA<br />
g1 19 G1<br />
Einlagerung im<br />
Lager<br />
H1 26<br />
Abruf der<br />
benötigten<br />
Teile<br />
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Einkauf<br />
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Rechnung<br />
Liefer a nt<br />
c4 23<br />
c5 24<br />
C4 C5<br />
Ken nt nisnahm e<br />
Fehl er m eldu n g<br />
bear bei te n LF<br />
Rech nu n gsüber<br />
weis u ng<br />
Rechnu ngsste lle<br />
d1 22 D1<br />
Rechnung<br />
RS<br />
bearbei te n<br />
Bedarfs -<br />
meldung<br />
NE IN<br />
G2 27<br />
Bereitstellung<br />
der Teile<br />
Ebene 4<br />
Angefordert.<br />
Teile<br />
Arbeitsebene<br />
Fehl er -<br />
meldung<br />
H2 28<br />
Verarbeitung<br />
der Teile<br />
Spedi tion<br />
E2 e2 25<br />
Rück holung<br />
orga nisieren SP<br />
a1<br />
Wareneinga ng<br />
WE<br />
Lager<br />
LG<br />
Fertigung<br />
Fertg<br />
Operativ<br />
Dispositiv<br />
Pm-063F.PPT<br />
Bild 3 Durchgänge Projektstrukturierung und -visualisierung<br />
Der schlanke Ansatz beginnt mit einer exakten Definition der Wertschöpfung hinsichtlich der spezifischen<br />
Produkte mit den spezifischen Leistungen bzw. Transaktionen, die zu einem bestimmten Preis<br />
einem spezifischen Kunden angeboten werden. Die genaue Definition von Werten ist der entscheidende<br />
erste Schritt beim schlanken Denken. Die Bereitstellung der falschen Güter und Dienstleistung<br />
auf die richtige Weise ist Verschwendung - japanisch: Muda.<br />
Die Durchsetzung einer Nullfehlerstrategie und der daraus resultierenden Vermeidung von Verschwendungen<br />
auf Grund von Ausschuss und Nacharbeit ist gleichfalls nur auf Grundlage vorher<br />
transparent modellierter und optimierter Geschäftsprozesse möglich. Die Identifizierung <strong>des</strong> gesamten<br />
Wertschöpfungsstromes für je<strong>des</strong> Produkt ist ein wichtiger Schritt im schlanken Denken. Dieser Wertschöpfungsstrom<br />
besteht aus allen erforderlichen spezifischen Transaktionen, Tätigkeiten und Aktivitäten<br />
um ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung über die Produktentwicklung, Produktionsvorbereitung<br />
und die Produktion selber herzustellen bzw. auszuführen. Bei der Analyse <strong>des</strong> Wertschöpfungsstromes<br />
zeigt sich aus der Erfahrung, dass folgende Tätigkeitstypen vorkommen:<br />
• Eindeutige Wertschöpfung im Sinne von Nutzleistung<br />
• Notwendige Aktivitäten, die keinen Wert erzeugen aber unter den gegenwärtigen Technologien<br />
und Fertigungseinrichtungen unvermeidbar sind (Stützleistungen)<br />
• Viele unnötige, zusätzliche Schritte, die keinen Wert erzeugen und direkt vermeidbar sind,<br />
als Blindleistung bezeichnet<br />
Der Wertschöpfungsstrom muss unbedingt eine Transparenz hinsichtlich aller Schritte entlang der<br />
Wertschöpfung besitzen, so dass jeder Teilnehmer überprüfen kann, ob sich die anderen Beteiligten<br />
in Übereinstimmung mit den verabredeten Regeln verhalten. Wichtig ist auch die verbleibenden Pro-
duktionsschritte zum Fließen zu bringen (Flow). Insbesondere sollte man dabei in der Produktion die<br />
weit verbreitete Stapelverarbeitung (Fertigung in Losen) beseitigen, weil diese immer lange Wartezeiten<br />
während der Produktherstellung erzeugt. Notwendig ist dabei ein schnelles Umrüsten und die<br />
Abstimmung der Maschinenkapazitäten untereinander (Right Sizing) und dass die Wertschöpfung<br />
kontinuierlich fließt. Damit lässt sich dann auch das vierte Prinzip, also das Pullprinzip anwenden.<br />
Hierbei wird nicht zuerst ein Produkt erzeugt (Push) und dem Kunden angeboten, sondern der Kunde<br />
fragt das Produkt nach und es wird erst in diesem Moment für ihn bedarfsgerecht hergestellt (Pull).<br />
Die wichtigste Triebfeder eines Best Practice Prozessstandards ist die Transparenz, das heißt der<br />
Zustand, in dem alle sehen können wie die Wertschöpfung abläuft. Bei der Umwandlung einer klassischen,<br />
auf Losgrößen ausgerichteten Produktion in einen kontinuierlichen Fluss mit effektivem Sog<br />
(Push) durch den Kunden, werden die Materialbestände stark reduziert und Arbeitsproduktivität für<br />
alle Beteiligten, das heißt Mitarbeiter, Manager und Fachkräfte min<strong>des</strong>tens verdoppelt. Des Weiteren<br />
werden auch die Arbeitsunfälle <strong>zur</strong>ückgehen sowie die Zeit bis <strong>zur</strong> Einführung neuer Produkte.<br />
5. Zusammenfassung<br />
Vorgestellt wird ein systematisches Vorgehensmodell <strong>zur</strong> Materialeffizienzsteigerung, das durch die<br />
Verwendung von Beschreibungsmodellen einen umfassenden, ganzheitlichen, durchgängigen und<br />
integrierten Materialeffizienzverbesserungsansatz ermöglicht. Hierbei finden gleichermaßen strategische,<br />
taktische, dispositive und operative Ansatzpunkte Berücksichtigung. Da die aufgrund der Prozessanalysen<br />
analysierten und dokumentierten Geschäftsprozesse immer Grundlage für die Beteiligten<br />
sind, sind die Stoffströme quantitativ zu analysieren, um auf diese Weise Materialverluste zu ermitteln<br />
und gleichzeitig Maßnahmen für Einsparpotenziale abzuleiten baut. Auf diese Weise baut sich ein<br />
organisationaler Wissensspeicher auf, der für weitere Lernprozesse <strong>zur</strong> Verfügung steht. Da immer<br />
die gleichen Prozessbeschreibungen Bezugspunkt für die weiteren Gestaltungssichten sind, ergeben<br />
sich zusätzlich hohe Synergieeffekte. Alle Verbesserungsansätze könnten kontextbezogen den einzelnen<br />
Prozessfunktionen zugeordnet werden. Aus der vergleichenden Darstellung der Prozess-Istund<br />
-Sollabläufe lassen sich dann einfach die Einsparpotenziale - beispielsweise unterteilt nach technologischen,<br />
organisatorischen und personellen Nutzenbetrachtungen - ermitteln. Die erstellte Dokumentation<br />
findet Anwendung beispielsweise bei der Erstellung von Organisationshandbüchern oder<br />
bei der normkonformen Qualitätsmanagementdokumentation nach DIN EN ISO 9001.<br />
6. Literaturverzeichnis<br />
Binner, H. F.: Handbuch der prozessorientierten Arbeitsorganisation. 3. Auflage. Carl Hanser Verlag<br />
München Wien 2008. Copyright REFA Bun<strong>des</strong>verband e. V. Darmstadt. 1035 Seiten (broschiert, Preis:<br />
49,90 Euro). ISBN 3-446-40395-7.<br />
Binner, H. F.: Managementleitfaden „Auf dem Weg <strong>zur</strong> Spitzenleistung“, 1. Auflage, Carl Hanser Verlag,<br />
München Wien. November 2005. Copyright REFA Bun<strong>des</strong>verband e. V. Darmstadt. 267 Seiten<br />
(broschiert, Preis: 42,90 Euro). ISBN 3-446-40481-3<br />
Binner, H. F.: Pragmatisches Wissensmanagement - Systematische <strong>Steigerung</strong> <strong>des</strong> intellektuellen Kapitals.<br />
1. Auflage, Carl Hanser Verlag 2007. 896 Seiten (broschiert, Preis: 49,90 Euro). ISBN 978-3-<br />
446-41377-1<br />
Binner, H. F.: Prozessmanagement von A bis Z. 1. Auflage, Carl Hanser Verlag München, 2009. Circa<br />
500 Seiten (broschiert, Preis: 39,90 Euro). Erscheinungsdatum August 2009. ISBN 978-3-446-41795-3.<br />
PROF. BINNER AKADEMIE<br />
Schützenallee 1, 30519 Hannover<br />
Telefon (0511) 84 86 48-120 - Telefax (0511) 84 86 48-999<br />
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