Vortrag über die Phasen der Glück-Auf-GmbH
Vortrag über die Phasen der Glück-Auf-GmbH
Vortrag über die Phasen der Glück-Auf-GmbH
Erfolgreiche ePaper selbst erstellen
Machen Sie aus Ihren PDF Publikationen ein blätterbares Flipbook mit unserer einzigartigen Google optimierten e-Paper Software.
Eine Kooperation von:<br />
RINKE TREUHAND <strong>GmbH</strong><br />
RINKE UNTERNEHMENSBERATUNG <strong>GmbH</strong><br />
Kramer & Kollegen<br />
Wall 39<br />
42103 Wuppertal<br />
Telefon:0202/2496-0<br />
Telefax:0202/2496-119<br />
www.rinke-gruppe.de<br />
Referenten:<br />
Andreas Willeke<br />
Unternehmensberater<br />
<strong>Vortrag</strong> <strong>über</strong> <strong>die</strong> <strong>Phasen</strong> <strong>der</strong> <strong>Glück</strong>-<strong>Auf</strong>-<strong>GmbH</strong><br />
Bastian Koecke<br />
Wirtschaftsprüfer / Steuerberater<br />
für: Prof. Dr. Koch,<br />
Lehrstuhl für Unternehmensgründung<br />
und Wirtschaftsentwicklung<br />
an <strong>der</strong><br />
Bergischen Universität GH Wuppertal<br />
Frank Engelhard<br />
Rechtsanwalt<br />
Datum: 30.01.2003
Lebensphasen eines Unternehmens<br />
Gründung (Phase 1)<br />
Wachstum (Phase 2)<br />
Blüte (Phase 3)<br />
Sanierung (Phase 4)<br />
Seite: 2
Die Gründung des Unternehmens.<br />
(Phase 1)<br />
Seite: 3
„Frisch an‘s Werk!“<br />
Seite: 4
Unternehmensidee<br />
Am Anfang steht <strong>die</strong> Geschäftsidee. Das ist <strong>die</strong> Chance für Ideenjäger. Es gibt dabei<br />
eine Reihe von Ansatzpunkten:<br />
Marktlücken entdecken (z. B. Nischen besetzen)<br />
Erfolgreiche Konzepte kopieren (z. B. Franchise)<br />
Neue Ideen in alten Branchen verwirklichen (pfiffige Neuheiten)<br />
Technische Entwicklungen nutzen (Innovation als Grundlage, muss vermarktbar sein)<br />
Mit Spezialisierung abheben (z. B. besserer Service als Mitbewerber)<br />
Neue Trends erkennen (Strukturwandel führt zu Verän<strong>der</strong>ungen)<br />
<strong>Glück</strong>-<strong>Auf</strong>-<strong>GmbH</strong>:<br />
Unternehmensidee: Prototyp-Entwicklung mit neuen Logistikkonzepten<br />
Seite: 5
Vor<strong>über</strong>legungen / Verknüpfungen<br />
Mit welchen Leistungen will das zukünftige Unternehmen in welchen Märkten, welche<br />
Kunden be<strong>die</strong>nen? Wo werden Dritte benötigt?<br />
Nationale Verknüpfungen (nur Deutschland)<br />
Internationale Verknüpfungen (z. B. Europa)<br />
Bezugsquellen (Rohstoffe, Produkte, Know-how usw.)<br />
Vertriebswege (unter eigenem / fremden Namen, Vertreter usw.)<br />
usw.<br />
<strong>Glück</strong>-<strong>Auf</strong>-<strong>GmbH</strong>:<br />
Vor<strong>über</strong>legungen!<br />
Konzentration auf <strong>die</strong> Kernkompetenz - Produktentwicklung, Vertrieb Son<strong>der</strong>fahrzeuge<br />
Outsourcing <strong>der</strong> Produktionsprozesse / Komponentenlieferung aus EU-Län<strong>der</strong>n<br />
Vertrieb, Systemmontage und Service mit Kooperationspartnern<br />
Seite: 6
Business-Plan<br />
Schriftliche Weiterentwicklung <strong>der</strong> Unternehmensidee und <strong>der</strong> Vor<strong>über</strong>legungen zum<br />
Business-Plan<br />
Business-Plan <strong>der</strong> <strong>Glück</strong>-<strong>Auf</strong>-<strong>GmbH</strong><br />
Inhalt:<br />
1. Detaillierte Beschreibung des Gründungsvorhabens<br />
2. Darstellung <strong>der</strong> Grün<strong>der</strong>person / Grün<strong>der</strong>personen<br />
3. Markt- / Kundenanalyse<br />
4. Analyse <strong>der</strong> Wettbewerbssituation<br />
5. Marktzugänge (Vertrieb / Vertriebspartner)<br />
6. Standortfindung<br />
7. Ertrags-, Finanz- und Kapitalbedarfsplanung<br />
8. Nachhaltigkeit des Unternehmenserfolges<br />
Seite: 7
Business-Plan (Fortsetzung)<br />
Zielsetzung des Business-Plans<br />
Intern<br />
Kritische Reflexion <strong>der</strong> Geschäftsidee<br />
Plausibilitäten, Konsistenz und Umsetzbarkeit prüfen<br />
Festlegung von Zielen u. a. auch Meilensteine<br />
Ermittlung des Kapitalbedarfs<br />
Extern<br />
Unterstützung bei <strong>der</strong> Suche nach (Kooperations) Partner<br />
Kapitalbeschaffung – Suche nach Investoren und Kapitalgebern<br />
<strong>Glück</strong>-<strong>Auf</strong>-<strong>GmbH</strong>:<br />
Teilnahme am Start-up-Wettbewerb (veranstaltet von Mc Kinsey, Stern und Sparkassenverband),<br />
Platzierung unter den ersten acht.<br />
Seite: 8
Entwicklung des Produktes / <strong>der</strong> Produktpalette zur Marktreife<br />
Blickrichtung immer auf den Kunden<br />
Prüfung des Kundennutzens (Weitere Leistungen möglich bzw. nötig?)<br />
Qualität - <strong>die</strong> <strong>der</strong> Kunde empfindet - ist entscheidend<br />
Weiterentwicklung technischer Ideen<br />
Berücksichtigung des allgemeinen technischen Fortschritts<br />
Kontinuierliche Innovation um Nachhaltigkeit zu gewährleisten<br />
<strong>Glück</strong>-<strong>Auf</strong>-<strong>GmbH</strong>:<br />
Separierung in Standard- und Son<strong>der</strong>anfertigungen<br />
speziell auf das Kundenbedürfnis abgestimmte Produktausgestaltung<br />
Seite: 9
Finanzierung<br />
Kapitalbedarfsplanung für mindestens 3 Jahre<br />
Finanzierungsregel berücksichtigen (Verweildauer im Unternehmen)<br />
Faustformel: AV – langfristig, UV - kurzfristig<br />
Bilanzstruktur muss stimmen (Verhältnis Eigenkapital zu Fremdkapital)<br />
Überlegungen zu Renditeerwartungen / Kapitalkosten<br />
Eventuell Mitsprache- / Entscheidungsrechte<br />
Weitere Verpflichtungen?<br />
Sicherheiten sind zu prüfen<br />
Reserve nicht vergessen!<br />
Möglichkeit <strong>der</strong> Einbindung öffentlicher För<strong>der</strong>instrumente: Land, Bund o<strong>der</strong> EU?<br />
Seite: 10
Finanzierungsformen<br />
Kreditfinanzierung<br />
Fremdfinanzierung<br />
Außenfinanzierung<br />
Mezzanine<br />
Kapital<br />
Finanzierungsformen<br />
Beteiligungsfinanzierung<br />
Eigenkapital<br />
Eigenfinanzierung<br />
Selbstfinanzierung<br />
(Gewinnthesaurierung)<br />
Finanzierung aus<br />
Abschreibungsgegenwerten<br />
Innenfinanzierung<br />
Finanzierung aus<br />
Rückstellungsgegenwerten<br />
Finanzierung durch<br />
Vermögensumschichtung<br />
Seite: 11
Finanzierung (Fortsetzung)<br />
Integrierte Ertrags- und Liquiditätsplanung<br />
Umsatz Prognose <strong>der</strong> Umsätze, unterjährige Schwankungen<br />
sonstige betriebl. Erlöse<br />
Gesamtleistung<br />
Rohstoffe, bezogene Waren auch Berücksichtungung externer Faktoren (Marktpreise)<br />
Rohertrag<br />
Personalaufwand sich selbst nicht vergessen<br />
betriebl. <strong>Auf</strong>wand detaillierte Kostenplanung notwendig<br />
Abschreibungen müssen im Umsatzprozess ver<strong>die</strong>nt werden<br />
Betriebsergebnis<br />
Zinsen und ähnliche <strong>Auf</strong>wendungen aus dem Kapitalbedarf leitet sich <strong>der</strong> Zinsaufwand ab<br />
Ergebnis <strong>der</strong> gew. Geschäftstätigkeit<br />
Steuern vom Einkommen u. Ertrag Finanzamt von Anfang an berücksichtigen<br />
Überschuß/-fehlbetrag <strong>der</strong> Periode<br />
Cash Flow Finanzierung aus dem Umsatzprozess<br />
+ Afa Eliminierung nicht liquiditätswirksamer Vorgänge / Werte<br />
+/- Bestandsverän<strong>der</strong>ungen<br />
- aktivierte Eigenleistungen<br />
Saldo Cash flow<br />
Seite: 12
Finanzierung (Fortsetzung)<br />
Working Capital Finanzierung operatives Geschäft<br />
+/- For<strong>der</strong>ungen aus L + L unterschiedliche Zahlungsziele berücksichtigen<br />
+/- Verbindlichkeiten aus L + L Finanzierung aus Lieferantenkrediten<br />
+/- <strong>Auf</strong>bau Vorräte<br />
+/- sonstige Verbindlichkeiten<br />
Saldo Working Capital<br />
Langfrist Bereich<br />
+/- Investitionen Investitionsplan erstellen<br />
+/- <strong>Auf</strong>nahme Darlehen langfristiger Bedarf, langfristig finanzieren<br />
+/- Tilgung Darlehen Tilgungsleistungen berücksichtigen<br />
Saldo Langfristbereich<br />
Gesellschaftersphäre Planung <strong>der</strong> Eigenmittel<br />
Einzahlung Eigenmittel<br />
Gesellschafterdarlehen<br />
Gesellschafter-Entnahmen<br />
Saldo Gesellschaftersphäre<br />
Bedarf / Überschuß Ermittlung des Kontokorrentbedarfs<br />
Seite: 13
Finanzierungsalternativen (Übersicht)<br />
Klassifizierung Eigenkapital Mezzanine Kapital<br />
Fremdkapital<br />
Finanzierungsform/Kriterien<br />
Direkte<br />
Beteiligung<br />
Atypische stille Typische stille<br />
Beteiligung Beteiligung<br />
Anleihe Nachrangdarlehen<br />
Langfristige<br />
Darlehen<br />
Renditeerwartung ca. 25-30% ca. 12-18% ca. 10-16% ca. 20-30% ca. 10-16% ca. 5-9%<br />
Informations-/<br />
Zustimmungsrechte<br />
<strong>der</strong> Kapitalgeber<br />
Wirtschaftliches<br />
Eigenkapital<br />
beim Rating<br />
Zeitliche<br />
Befristung<br />
Gesellschafterstellung<br />
Mituntern.<br />
stellung,<br />
Vertr. Zust.+<br />
Contr.<br />
Vertr. Zust.+<br />
Contr.<br />
Gläubigerstellung,<br />
bei WSV<br />
Ges.stellung<br />
Gläubigerstellung<br />
Gläubigerstellung<br />
Nein,<br />
Ja Ja Ja<br />
bei WS ja<br />
Ja Nein<br />
Nein<br />
(Exit)<br />
ca. 5-10 Jahre ca. 5-10 Jahre ca. 5-10 Jahre ca. 5-10 Jahre<br />
Weitere Finanzierungsalternativen (Kreditson<strong>der</strong>formen): Leasing (Mietvertrag, gehört zur Kreditfinanzierung)<br />
Factoring (For<strong>der</strong>ungsverkauf)<br />
Seite: 14<br />
Ja
Gesellschaftsrechtliche Konstruktion<br />
Wahl <strong>der</strong> Rechtsform sollte abhängig sein von <strong>der</strong> Art des Geschäfts / <strong>der</strong> Gründungsidee<br />
Haftungsgesichtspunkte: Haftungsbeschränkung <strong>über</strong> <strong>GmbH</strong>, wenn Geschäft nicht<br />
haftungsträchtig dann einzelkaufmännisch, KG o<strong>der</strong> oHG<br />
Überlegung, ob zukünftig neue Partner aufgenommen werden sollen o<strong>der</strong> nicht<br />
Beispiel – Gesellschaftsform <strong>GmbH</strong><br />
Satzung<br />
Verteilung <strong>der</strong> Stammeinlagen bei 2-Personen <strong>GmbH</strong> von 50 : 50 ist abzuraten; lieber 49 : 51<br />
und <strong>der</strong> „Schwächere“ erhält ggf. <strong>über</strong> Gewinnverteilung bzw. Vorabentnahme „Abfindung“ wegen<br />
fehlendem Mitspracherecht<br />
Erbringung des Stammkapitals durch Bar- o<strong>der</strong> Sacheinlage (o<strong>der</strong> gemischt)<br />
Bareinlage vorteilhaft, da ansonsten Sachgründungsbericht erfor<strong>der</strong>lich ist<br />
Sachgründungsbericht wird häufig wegen fehlen<strong>der</strong> Überprüfbarkeit <strong>der</strong> Werthaltigkeit vom<br />
Handelsregister nicht akzeptiert!<br />
Seite: 15
Beispiel – Gesellschaftsform „<strong>GmbH</strong>“ (Fortsetzung)<br />
Satzung (Fortsetzung)<br />
Nach <strong>GmbH</strong>-Recht sind wesentliche Geschäfte wie z. B.:<br />
Än<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> Firma und des Unternehmensgegenstandes,<br />
Sitzverlegung,<br />
Verlängerung <strong>der</strong> Dauer <strong>der</strong> Gesellschaft <strong>über</strong> <strong>die</strong> im Gesellschaftsvertrag festgelegte Zeit hinaus,<br />
Übertragungsverpflichtungen und Erwerbsrechte an Gesellschaftsanteilen und<br />
Än<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> Regeln zur Gewinnverteilung<br />
sind zustimmungsbedürftig mit 2/3 Mehrheit nach § 53 <strong>GmbH</strong>G, was nicht abzubedingen ist!<br />
Der Katalog kann erweitert werden<br />
Sinnvoll in Gründungssatzung:<br />
Regelung zur <strong>Auf</strong>nahme von Neugesellschaftern und<br />
Auseinan<strong>der</strong>setzung <strong>der</strong> Gesellschaft und Abfindungsreglung<br />
(Bemessung <strong>der</strong> Abfindungshöhe: Buchwert vs. Ertragswert)<br />
Seite: 16
Beispiel – Gesellschaftsform „<strong>GmbH</strong>“ (Fortsetzung)<br />
Satzung (Fortsetzung)<br />
Regelung zur Verpflichtung zum Abschluss eines Ehevertrags <strong>der</strong> Gesellschafter (Schutz vor dem<br />
Ausschlachten <strong>der</strong> Gesellschaft durch Partner <strong>der</strong> Gesellschafter)<br />
Erbrechtliche Regelungen<br />
bzw. wenn keine Regelung: nach Erbrecht werden Ehefrau und Kin<strong>der</strong> Gesellschafter<br />
hier Regelung, dass Übernahme <strong>der</strong> Anteile durch bestehende Gesellschafter o<strong>der</strong> Optionen<br />
<strong>die</strong>ser zum Verkauf an Dritte<br />
Beteiligungsmodelle von Finanzierungspartnern genau prüfen<br />
<strong>die</strong>se lassen sich in <strong>der</strong> Regel erhebliche Anteile <strong>über</strong>tragen (teilweise sogar 50 % - kritisch!) und<br />
haben in <strong>der</strong> Geschäftsführung erhebliche Mitspracherechte<br />
Seite: 17
Beispiel – Gesellschaftsform „<strong>GmbH</strong>“ (Fortsetzung)<br />
Vorgründungsgesellschaft<br />
Bis zur Errichtung des Gesellschaftsvertrags, wenn in <strong>die</strong>sem Stadium bereits Geschäfte für zukünftige<br />
<strong>GmbH</strong> geschlossen werden, haften <strong>die</strong> Gesellschafter als GbR - persönlich und unbeschränkt<br />
z. B. Abschluss eines Mietvertrages als <strong>GmbH</strong> i.G. (technisch falsche Bezeichnung)<br />
wenn <strong>GmbH</strong> später eingetragen wird, geht das Vertragsverhältnis auf <strong>GmbH</strong> <strong>über</strong><br />
Vorgesellschaft<br />
Mit formgültigen Abschluss <strong>der</strong> Satzung entseht <strong>die</strong> Vorgesellschaft, bis auf fehlende Rechtsfähigkeit<br />
entspricht <strong>die</strong> Vorgesellschaft <strong>der</strong> späteren <strong>GmbH</strong><br />
Bezeichnung als i.G. ist zwingend notwendig!<br />
Geschäftsführungsbefugnis und Vertretungsmacht beschränken sich in <strong>die</strong>ser Phase lediglich<br />
auf <strong>die</strong> gründungsnotwendigen Geschäfte<br />
Mit Eintragung wird volle Rechtsfähigkeit erlangt<br />
wenn keine Eintragung erfolgt (z. B. wegen Formmängeln) dann verbleibt es bei <strong>der</strong> GbR mit den<br />
entsprechenden Haftungsauswirkungen (deshalb kostenintensive und langlaufende Verträge<br />
möglichst erst als eingetragene <strong>GmbH</strong> abschließen)<br />
Seite: 18
Beispiel – Gesellschaftsform „<strong>GmbH</strong>“ (Fortsetzung)<br />
Unterbilanzhaftung<br />
Gesetzliche Rechte und Pflichten aus vorzeitiger Geschäftsaufnahme stehen mit Eintragung<br />
automatisch <strong>der</strong> <strong>GmbH</strong> zu.<br />
Effektiver Kapitalaufbringungsschutz erfor<strong>der</strong>t daher, dass ab <strong>die</strong>sem Zeitpunkt eine volle wertmäßige<br />
Deckung des gesicherten Kapitals vorliegt (nach § 5 Abs. 1 <strong>GmbH</strong>G z. Zt. 25.000,00 €).<br />
Wenn Vorgesellschaft schlecht agiert und das Nettovermögen zu Fortführungswerten (bei negativer<br />
Fortbestehensprognose zu Veräußerungswerten) einschließlich zulässigem Gründungsaufwand das<br />
Stammkapital unterschreitet, haften <strong>die</strong> Gesellschafter <strong>der</strong> <strong>GmbH</strong> unbeschränkt nach dem Verhältnis<br />
ihrer Geschäftsanteile auf <strong>die</strong> gesamte eintretende Differenz (Verjährungsfrist nach § 9 II <strong>GmbH</strong>G –<br />
5 Jahre nach Eintragung).<br />
Seite: 19
Beispiel – Gesellschaftsform „<strong>GmbH</strong>“ (Fortsetzung)<br />
Nachschusspflicht<br />
Muss im Gesellschaftsvertrag geregelt sein(§ 26 <strong>GmbH</strong>G).<br />
Bei temporären Kapitalbedarf als variables Zusatzkapital.<br />
Entgegen Kapitalerhöhung kein formeller Beschluss und keine Eintragung im Handelsregister<br />
erfor<strong>der</strong>lich.<br />
Anfor<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> Nachschüsse durch Geschäftsführer, vorher Beschluss mit einfacher Mehrheit.<br />
Erfolgt keine fristgerechte Einzahlung, ist ein Ausschluss möglich (damit Verlust des Geschäftsanteils).<br />
Gesellschafter unterliegt dann <strong>der</strong> Ausfallhaftung für den rückständigen Nachschussbetrag und für<br />
etwaige restliche Stammeinlagen (§ 26 <strong>GmbH</strong>G).<br />
Bei unbeschränkter Nachschusspflicht (§ 27 <strong>GmbH</strong>G) kann Gesellschafter seinen Anteil binnen<br />
Monatsfrist nach <strong>Auf</strong>for<strong>der</strong>ung zum Nachschuss zur Verfügung stellen.<br />
Seite: 20
Patent / Schutzrecht<br />
Sollte immer privat auf Gesellschafter und nicht auf Gesellschaft eingetragen werden.<br />
Nutzung <strong>der</strong> Patente durch <strong>die</strong> Gesellschaft <strong>über</strong> Lizenzgebühren.<br />
Bei Insolvenz erfolgt <strong>die</strong> Verwertung durch den Insolvenzverwalter.<br />
Dieser Vermögensgegenstand kann durch private Übernahme geschützt werden.<br />
Seite: 21
Wahl <strong>der</strong> Gesellschaftsform aus steuerlicher Sicht<br />
Bei Einzelunternehmen o<strong>der</strong> Personengesellschaften führt das Unternehmensergebnis zur<br />
sofortigen Berücksichtigung auf <strong>der</strong> persönlichen steuerlichen Ebene.<br />
Eventuell mit Progressionsnachteilen<br />
Kapitalgesellschaften „schließen“ das Ergebnis auf <strong>der</strong> Ebene des eigenen Rechtssubjekts<br />
„Gesellschaft“ ein.<br />
Eine Verrechnung von üblicherweise anfänglichen Verlusten mit an<strong>der</strong>en Einkünften<br />
<strong>der</strong> Gesellschafter ist nicht möglich.<br />
Erbschaftsteuerliche Aspekte<br />
Konsequenzen möglicher zukünftiger Konstellationen im Gesellschafterbestand unter<br />
steuerlichen Aspekten.<br />
<strong>Glück</strong>-<strong>Auf</strong>-<strong>GmbH</strong>:<br />
Kapitalgesellschaft als Zielobjekt zur leichteren <strong>Auf</strong>nahme weiterer Gesellschafter<br />
Seite: 22
„Lästige Pflichten“ bei Gründung eines Unternehmens<br />
Gewerbeanmeldung bei <strong>der</strong> Stadt<br />
„Bekanntwerden“ beim Finanzamt<br />
Erstellung einer Eröffnungsbilanz<br />
Einrichtung einer Finanzbuchhaltung<br />
Monatliche Umsatzsteuer-Voranmeldungen evtl. auch Lohnsteueranmeldungen<br />
Bei Einstellung von Mitarbeitern – Führung von Lohnkonten und Kontakt mit den<br />
Sozialversicherungsträgern<br />
Bei angestellten Geschäftsführern von Kapitalgesellschaften - Prüfung <strong>der</strong><br />
Sozialversicherungspflicht<br />
<strong>Glück</strong>-<strong>Auf</strong>-<strong>GmbH</strong>:<br />
Frühzeitige Erfüllung aller formalen Bedingungen, da Geschäftsführer auch gleichzeitig<br />
Alleingesellschafter.<br />
Seite: 23
Das Wachstum des Unternehmens.<br />
(Phase 2)<br />
Seite: 24
„In je<strong>der</strong> Chance steckt auch ein Krise.“<br />
Seite: 25
Kennzeichen <strong>der</strong> Wachstumsphase<br />
Markteintritt des Unternehmens ist erfolgt<br />
Umsätze steigen in hohem Maße / sprunghaft<br />
Anpassung des Unternehmens (<strong>Auf</strong>bau und Ablauf) an steigende Größe<br />
In <strong>der</strong> Regel hohe Investitionen erfor<strong>der</strong>lich<br />
Ertragssituation in <strong>der</strong> Regel kritisch (unerwartete Mehrkosten)<br />
<strong>Glück</strong>-<strong>Auf</strong>-<strong>GmbH</strong>:<br />
- Hohe Investitionen in neue Entwicklungen notwendig<br />
- Verän<strong>der</strong>ung / Anpassung <strong>der</strong> Mitarbeiterstruktur<br />
- Umzug in neue Geschäftsräume<br />
Seite: 26
Typische Probleme in <strong>der</strong> Wachstumsphase (Einleitung)<br />
<strong>Glück</strong>-<strong>Auf</strong>-<strong>GmbH</strong>:<br />
Zu wenig<br />
Markterfahrung<br />
Managementfehler<br />
Zu geringes<br />
Eigenkapital<br />
Rechnungswesen<br />
/<br />
Controlling<br />
Fehler im<br />
Personalmanagement<br />
- Fehlentscheidungen im Personalbereich vermeiden<br />
- Konzentration auf das Wesentliche gewährleisten<br />
Zahlungsausfälle<br />
von<br />
Kunden<br />
Fehlende<br />
Produktinnovation<br />
Seite: 27
Typische Probleme in <strong>der</strong> Wachstumsphase<br />
Allgemeine Probleme<br />
Geschäftsfel<strong>der</strong> / Portfolioanalyse<br />
Fremdfinanzierung (Kapital<strong>die</strong>nstfähigkeit)<br />
Fixkostenfinanzierung / Vorratsfinanzierung<br />
Personalentwicklung / Integrationsprobleme neuer Mitarbeiter<br />
Delegationsprobleme<br />
Forschung & Entwicklung<br />
Nachhaltigkeit <strong>der</strong> Produkte (Modeerscheinung)<br />
Anschlussprobleme neuer Produkte (nachhaltiger Unternehmenserfolg)<br />
Kalkulationsprobleme<br />
Fehlende Kosteninformationen im Unternehmen<br />
Targetpricing schwierig<br />
Anfangsverluste (Bescheidenheit ist notwendig)<br />
Seite: 28
Ansätze zur Problemlösung<br />
Zu geringes Eignkapital<br />
Finanzierungsstruktur än<strong>der</strong>n (z. B. Leasing statt Kauf)<br />
<strong>Auf</strong>nahme weiterer Gesellschafter<br />
Beteiligungsaufnahme mit eigenkapitalähnlichem Charakter<br />
Verkauf nicht betriebsnotwendiger Assets<br />
Zahlungsausfälle von Kunden<br />
Bonitätsprüfung <strong>der</strong> Interessenten / Kunden<br />
An<strong>der</strong>e Zahlungskonditionen (z. B. Vorauskasse) vereinbaren<br />
Factoring (For<strong>der</strong>ungsverkauf)<br />
Rechnungswesen / Controlling<br />
<strong>Auf</strong>bau eines effektiven Controllingsystems und Strukturierung nach Anfor<strong>der</strong>ungen<br />
Implementierung einer Kostenrechnung<br />
Seite: 29
Ansätze zur Problemlösung (Fortsetzung)<br />
Zu wenig Markterfahrung<br />
Unternehmen konsequent auf den Markt ausrichten<br />
Beschaffung <strong>der</strong> relevanten Marktinformationen<br />
Vergleich <strong>der</strong> Marktgegebenheiten mit den betrieblichen Stärken und Schwächen<br />
vorhandene Informationsquellen nutzen<br />
Produkt „Renner“ und „Penner“ ermitteln<br />
Fehlende Produktinnovation<br />
F & E im Kapitalbedarf berücksichtigen<br />
notwendige Ressourcen einplanen<br />
eventuell Know-how einkaufen<br />
Fehler im Personalmanagement<br />
Personalentscheidungen sorgfältig treffen<br />
Seilschaften – insbeson<strong>der</strong>e familiäre - vermeiden<br />
Seite: 30
Ansätze zur Problemlösung (Fortsetzung)<br />
Managementfehler<br />
Management wird in <strong>der</strong> Wachstumsphase zum Engpassfaktor<br />
Implementierung einer weiteren Führungsebene<br />
<strong>Auf</strong>gabenteilung<br />
Verlagerung des Tätigkeitsschwerpunktes<br />
Delegation von <strong>Auf</strong>gaben<br />
Seite: 31
Steuerliche Aspekte<br />
Steuerlich wegen <strong>der</strong> anfänglich üblichen Verluste relativ uninteressant<br />
Abhängig von <strong>der</strong> Wahl <strong>der</strong> Gesellschaftsform unterschiedliche Bilanzpolitik (Nutzung von<br />
Progressionseffekten bei Personengesellschaften)<br />
Soweit Gewinne frühzeitig erzielt werden, schränken <strong>die</strong> Vorauszahlungen auf Steuern vom<br />
Einkommen und Ertrag den Liquiditätsspielraum des Unternehmens ein.<br />
Innenfinanzierung durch Abschreibungen und Bildung von Rückstellungen<br />
<strong>Glück</strong>-<strong>Auf</strong>-<strong>GmbH</strong>:<br />
<strong>Auf</strong>grund kontinuierlicher Marketingaufwendungen auf hohem Niveau sind keine Probleme aus<br />
steuerlicher Sicht vorhanden.<br />
Seite: 32
Die Blütephase des Unternehmens.<br />
(Phase 3)<br />
Seite: 33
„Nur nicht abheben!“<br />
Seite: 34
Kennzeichen <strong>der</strong> Blütephase<br />
Unternehmen ist am Markt etabliert<br />
Kontinuierliche konstante Unternehmensentwicklung<br />
Vertrauen <strong>der</strong> Geschäftspartner erworben<br />
Kapazitäten sind im wünschenswerten Maß ausgelastet<br />
Produkte und Leistungen werden kontinuierlich nachgefragt<br />
Betriebliche Abläufe sind stabil und funktionieren in <strong>der</strong> Regel reibungslos<br />
Innenfinanzierungskraft vorhanden<br />
<strong>Glück</strong>-<strong>Auf</strong>-<strong>GmbH</strong>:<br />
- jährliches Umsatzwachstum um rd. 3 %<br />
- erzielte Umsatzrendite beträgt rd. 6 %<br />
- gewachsene Lieferanten- und Kundenbeziehungen<br />
Seite: 35
Allgemeine Notwendigkeiten in <strong>der</strong> Blütephase<br />
Konsequente Unternehmenssteuerung<br />
Weiterhin Strategien und Ziele formulieren<br />
Kein Rückzug in das Privatleben<br />
Den Boden unter den Füßen behalten (teure Hobbys: Golf, teure Autos und teure Reisen)<br />
Kein Ausruhen auf den erreichten Zielen<br />
<strong>Glück</strong>-<strong>Auf</strong>-<strong>GmbH</strong>:<br />
- Strategieformulierung<br />
- Planung von Umsatz- und Ertragszielen (Soll-Ist-Vergleiche)<br />
- Kontinuierliche Beobachtung des Umfeldes<br />
Seite: 36
Entwicklung des Marktumfeldes<br />
Verän<strong>der</strong>ungstendenzen frühzeitig erkennen<br />
Verän<strong>der</strong>ung des Nachfragerverhaltens erkennen und reagieren<br />
Kein Festhalten am „Althergebrachten“ (verstaubtes Image)<br />
Konsequente Forschungs- & Entwicklungstätigkeit<br />
Kontinuierliche Anpassung des Unternehmens als Gebilde an Verän<strong>der</strong>ungen<br />
<strong>Glück</strong>-<strong>Auf</strong>-<strong>GmbH</strong>:<br />
- Stetige Forschungs- und Entwicklungstätigkeit erhält <strong>die</strong> Innovationskraft des Unternehmens<br />
- Gespräche mit Kunden geben <strong>Auf</strong>schluss <strong>über</strong> bestehende Wünsche<br />
Seite: 37
Investitionen planen und durchführen<br />
Sachinvestitionen (Ersatz-, Rationalisierungs- und Erweiterungsinvestitionen)<br />
Finanzinvestitionen (z. B. Aktien)<br />
Immaterielle Investitionen (z. B. Patente)<br />
Investitionen im Finanzplan berücksichtigen und entsprechend <strong>der</strong> Nutzungsdauer<br />
finanzieren!<br />
Leasing, Mietkauf, klassischer Bankkredit, Cash-flow<br />
<strong>Glück</strong>-<strong>Auf</strong>-<strong>GmbH</strong>:<br />
- Sachinvestitionen werden anhand einer realistischen Umsatzprognose geplant<br />
- „Make or buy“ Entscheidungen werden fun<strong>die</strong>rt getroffen<br />
- Investitionsrechnungen<br />
Seite: 38
Steuerliche Aspekte in <strong>der</strong> Blütephase<br />
Schlimmstenfalls Liquiditätsprobleme aufgrund <strong>der</strong> Verpflichtung zur Steuerzahlung bei<br />
schnellem <strong>Auf</strong>bau <strong>der</strong> Bilanzsumme und nicht ausreichendem Finanzierungshintergrund<br />
Hohe Bedeutung von einfallsreicher Bilanzpolitik zur Ergebnissteuerung<br />
Bei internationaler Ausrichtung – Bedeutung ausländischer Steuersysteme<br />
<strong>Glück</strong>-<strong>Auf</strong>-<strong>GmbH</strong>:<br />
Bilanzpolitik: Abschreibungssätze,<br />
Vorratsbewertung,<br />
Rückstellungsbildung und<br />
Nutzung steuerlicher Son<strong>der</strong>abschreibungen<br />
Seite: 39
Die Sanierungsphase des Unternehmens.<br />
(Phase 4)<br />
Seite: 40
�<br />
�<br />
�<br />
�<br />
„In je<strong>der</strong> Krise steckt auch ein Chance.“<br />
Kritisches Fahrwasser ist gegeben, wenn:<br />
Die Zahlungsfähigkeit gefährdet ist o<strong>der</strong> eine Überschuldung droht.<br />
Das Unternehmen von den verän<strong>der</strong>ten Gegebenheiten <strong>über</strong>rascht wird und nicht mehr<br />
reagieren kann.<br />
Die Unternehmensleitung unsicher ist <strong>über</strong> <strong>die</strong> Lage des Unternehmens.<br />
Notwendige Entscheidungen nur halbherzig und zu spät getroffen werden.<br />
Bogen zur Gründung – „Gute Verträge schreiben, im Alter“<br />
Seite: 41
Vorteile in <strong>der</strong> Sanierungsphase<br />
Chance für einen Neubeginn / Abschneiden alter Zöpfe<br />
Aus alten Fehlern lernen<br />
Unerfahrenheit in je<strong>der</strong> Phase<br />
Höhere Verhandlungsbereitschaft extern und intern Betroffener<br />
Mitarbeiterfreisetzung (Abfindungsansprüche)<br />
eventuelle Bankenverzichte<br />
eventuelle Lieferantenverzichte<br />
Sanierungsbeitrag des Managements nicht vergessen<br />
Leasing-Verträge<br />
Seite: 42
Problemstellungen in <strong>der</strong> Sanierungsphase<br />
„Theater an je<strong>der</strong> Front“ – Zahlungen können nicht / nicht fristgerecht geleistet werden<br />
(Sozialversicherung, Finanzamt, Familie, Berater, Lieferanten, Bank und Partner)<br />
(Noch) Rechtzeitiges Erkennen <strong>der</strong> Krise notwendig<br />
Handlungsspielräume noch vorhanden<br />
Management ist hohem Erfolgsdruck ausgesetzt<br />
Suche nach externen Hilfen<br />
Problem: Mensch! – als Hauptakteur<br />
Emotionen und Eigeninteressen<br />
Situation <strong>über</strong>for<strong>der</strong>t<br />
verzerrte Wahrnehmung <strong>der</strong> Wirklichkeit<br />
usw.<br />
Psychologie in <strong>der</strong> Krise<br />
Seite: 43
Psychologie in <strong>der</strong> Krise<br />
Verhaltensweisen <strong>der</strong> betroffenen Menschen in <strong>der</strong> Krisensituation bestimmen<br />
erheblich den Ablauf <strong>der</strong> Krise und den Erfolg / Misserfolg <strong>der</strong> Sanierung<br />
Strategien und adäquate Vorgehensweisen sind zur Konfliktentschärfung und<br />
Krisenbewältigung notwendig<br />
Betriebsrat<br />
Führungskräfte<br />
Gesellschafter<br />
Mitarbeiter<br />
Manager /<br />
Unternehmer<br />
Berater<br />
Kreditgeber<br />
Lieferanten<br />
Kunden<br />
Stakehol<strong>der</strong> haben<br />
verschiedene For<strong>der</strong>ungen<br />
und Erwartungen im<br />
Rahmen <strong>der</strong> Krise<br />
Manager im Mittelpunkt <strong>der</strong><br />
psychologischen Problematik<br />
- Verursacher <strong>der</strong> Krise?<br />
- Verantwortung<br />
- Krisenbewältigung<br />
Seite: 44
Manager in <strong>der</strong> Krisensituation<br />
Betriebswirtschaftliche Krise wird zur psychologischen Krise (materielle Sicherheit, Leistung / Arbeit,<br />
personelle Werte)<br />
Abwehrmechanismen des Management als Schutzfunktion (weiß nicht, was Sache ist)<br />
Eigenschaften des Managers wichtig (Risikobereitschaft, Grad <strong>der</strong> persönlichen Betroffenheit, Alter /<br />
Lebenserfahrung, persönliches Wertesystem)<br />
<strong>Phasen</strong> des individuellen<br />
Krisenerlebens<br />
-Schock<br />
- Verleugnung<br />
- <strong>Auf</strong>lehnung<br />
- Verhandlung<br />
- Depression<br />
- Akzeptanz<br />
- Aktivität<br />
Verarbeitung notwendig!<br />
Grundformen individueller<br />
Abwehrmechanismen<br />
- Rationalisierung<br />
- Verdrängung<br />
- Vermeidung<br />
- Verleugnung<br />
- Identifikation<br />
-Fixierung<br />
- Verschiebung<br />
Ist Personen abhängig!<br />
Managertypologien<br />
- Einsichtiger Kämpfer<br />
- Uneinsichtiger Steher<br />
- Konsequenter Negierer<br />
- Überfor<strong>der</strong>ter Erbe<br />
- Permanenter Zau<strong>der</strong>er<br />
- Kontraproduktiver Bremser<br />
- Krimineller Verdunkler<br />
Ranking nach Erfolgswahrscheinlichkeit!<br />
Seite: 45
Konfliktverläufe im Rahmen <strong>der</strong> Krisenentstehung und <strong>der</strong> Krisenbewältigung<br />
Konfliktniveau<br />
hoch<br />
niedrig<br />
Erste gemeinsame<br />
Bankensitzung<br />
Einzelne Bankengespräche<br />
Darstellung von Verlustursachen<br />
und Sanierungskonzept, <strong>Auf</strong>teilung<br />
<strong>der</strong> Finanzierungsquoten<br />
Poolbildung<br />
Einschaltung Berater<br />
Poolvertrag<br />
Vorphase Konzept- und<br />
Entscheidungsphase<br />
Einleitung von<br />
Umsetzungsmaßnahmen<br />
Krisenbewältigung =<br />
Konfliktbewältigung!<br />
Managementverän<strong>der</strong>ungen<br />
Umsetzungsphase<br />
Suche nach Investoren<br />
Erzielen von Erfolgen<br />
Seite: 46
Steuerfalle bei gelungener Sanierung<br />
For<strong>der</strong>ungsverzichte können zu Umsatzsteuerverbindlichkeiten führen.<br />
Soweit Verluste vergangener Jahre noch zu Rückträgen in bessere Jahre genutzt wurden,<br />
droht bei nicht ausreichend hohen Verlustvorträgen eine Steuerpflicht bei den Ertragsteuern<br />
auf den Sanierungserfolg.<br />
Steuerplanung ist notwendig.<br />
Zur Wie<strong>der</strong>herstellung eines positiven Eigenkapitals sollten Kapitalerhöhungen durchgeführt<br />
werden, da <strong>die</strong>se ertragssteuerlich unrelevant sind.<br />
Seite: 47
Change language