Das Rezept final 140909 - Awinta GmbH

DAS PRO MEDISOFT MAGAZIN FÜR DIE APOTHEKE 

DAS 

9/2009 

DAS REZEPT 

Vision · Innovation · Sicherheit 

GEMEINSAM 

ERFOLGREICHER 

Pro Medisoft und VSA Fusion 

Das neue PROKAS ® 7 

Heimversorgung 

SOFTWARE SYSTEME FÜR DAS 

GESUNDHEITSWESEN AG

Ein neuer 

Marktführer 

entsteht ! 

Vision 

Innovation 

Sicherheit 

und 

ApothekenSysteme GmbH 

werden zu

Was heißt schon „Erfolg“ 

DAS REZEPT 9/2009 

Erfolg ist das Erreichen seiner eigenen 

gesteckten Ziele. 

So einfach kann man es sich machen. Aber 

dieser Erfolgsbegriff ist sehr subjektiv. So 

hat auch ein schlechter Schüler bereits Erfolg, 

wenn er die Klasse nicht wiederholen 

muss. Und ein sehr guter Schüler wäre 

deprimiert, wenn er die Versetzung nicht 

mit Bestnoten erreicht. 

Wann also ist eine Apotheke erfolgreich? 

Auch hier gilt: Wenn die eigenen Ziele 

erreicht werden! Doch zur objektiven 

Beurteilung reicht das nicht aus. Dazu 

müssen zwei Fragen zuvor geklärt werden: 

Wie soll der Erfolg gemessen werden, und 

wie hoch muss das Ziel gesteckt sein? 

Natürlich kann man fragen, aus welcher 

Sicht der Erfolg gemessen werden soll. Die 

Kunden werden dann von einer erfolgreichen 

Apotheke sprechen, wenn diese ihre 

Erwartungen an Leistung und Preis voll 

erfüllt. Mitarbeiter werden ihre Apotheke 

als erfolgreich ansehen, wenn sie ihnen 

die Sicherheit eines dauerhaften, auskömmlichen 

und Zufriedenheit stiftenden 

Arbeitsplatzes bietet. Andere Erwartungen 

haben Lieferanten, Banken oder andere, 

neudeutsch auch als Stakeholder bezeichnete 

Partner der Apotheke. 

All diese Maßstäbe gelten nichts, wenn 

nicht Umsatz und Ertrag dauerhaft sicherstellen, 

dass diese Erwartungen auch 

erfüllt werden können. Oder als Kernsatz 

formuliert: „Nur eine rentable Apotheke 

kann dauerhaft ihren Versorgungsauftrag 

wahrnehmen“. Ethik und Rentabilität stellen 

also keinen Gegensatz dar, sondern 

bedingen einander. 

Wie hoch muss dieses Rentabilitätsziel 

gesteckt sein? In Zeiten wie diesen mag es 

also schon ein Erfolg sein, wenn die Kundenzahl 

stabil geblieben ist, der Rohertrag 

gerade noch ausreicht, um die Apothekenkosten 

zu decken, der Gewinn ausreicht, 

um ein bescheidenes, gerade noch ange- 

EDITORIAL 

messenes Auskommen für die Familie des 

Apothekenleiters zu ermöglichen. 

Wirklich erfolgreiche Apotheken setzen 

ihre Ziele deutlich höher an. Gleichgültig 

ob Umsatz, Ertrag oder Gewinn, immer 

werden Werte angepeilt, die besser sind 

als die in der Vergangenheit erzielten und 

besser als der Durchschnittswert der Kollegen. 

Sie planen diese Ziele sorgfältig auf 

der Grundlage eines effizienten Berichtswesens 

und gleichen sie mit den objektiven 

Kennzahlen aus Pharma-Benchmark ® 

ab. Sie erreichen diese Erfolgswerte, 

indem sie sich im Markt mit exzellenten 

Konzepten profilieren und einen hohen 

Grad an Zufriedenheit bei ihren Kunden 

sicherstellen. Und sie können sich auf ein 

Team verlassen, dass qualifiziert und motiviert 

die Aufgaben erfolgreich meistert. 

Das ist in wenigen Worten das Geheimnis 

der sechs Apotheken-Unternehmen, die 

wir in diesem Heft mit ihren ganz unterschiedlichen 

Erfolgsgeschichten vorstellen 

können. Sie haben bereitwillig Auskunft 

darüber gegeben, was für sie Erfolg 

bedeutet, wie sie sich in ihrem Markt profilieren 

und positionieren und was sie 

dafür tun, um diesen Erfolg dauerhaft zu 

sichern. Für diese Offenheit gebührt ihnen 

unser Dank und Respekt. So kann 

„Benchmarking“ in seiner ursprünglichen 

Bedeutung praktiziert werden: „Von den 

Besten lernen!“ 

Erfolgsgeschichten können aber auch die 

Gruppen erzählen, die oft nicht unwesentlich 

zum Erfolg der Apotheken beitragen: 

die Kooperationen. Ihre Erfolgskonzepte 

werden in den Internet-Auftritten und 

Broschüren beschrieben. Drei ganz unterschiedliche 

Kooperationen werden beispielhaft 

skizziert. Viele andere können 

ähnliche – vielleicht noch größere – 

Erfolge nachweisen. 

Erfolgsgeschichten bieten aber natürlich 

auch PROKAS ® , Pharma-Benchmark ® und 

Pro Medisoft. Ein wenig Werbung hierfür 

sei in diesem Heft sicher erlaubt. ■ 

3

INHALT 

4 

SOFTWARE SYSTEME FÜR DAS 

GESUNDHEITSWESEN AG 

IMPRESSUM 

Herausgeber: 

Pro Medisoft AG, 

Besselstraße 25 

68219 Mannheim 

Tel. (0621) 8771-0 

Fax (0621) 8771-096 

www.pro-medisoft.de 

Redaktion: 

Ralf Stecinsky 

Klaus Maier 

Layout & Produktion: 

Design & Graphik 

Helmut Wallach & Brigitte Nitsch 

www.wallach-design.de 

Druck: 

Kreiter Druckservice GmbH 

www.kreiterdruck.de 

6 

8 

25 

31 

DAS PRO MEDISOFT MAGAZIN FÜR DIE APOTHEKE 

DAS REZEPT 

EDITORIAL 

Was heißt schon „Erfolg“? 

AKTUELL 

Pro Medisoft AG und 

VSA ApothekenSysteme GmbH fusionieren 

Ein neuer Marktführer im deutschen Apotheken-EDV-Markt entsteht 5 

LÖSUNG 

PROKAS ® 7 

Die neueste Version des innovativen 

Warenwirtschaftsprogrammes jetzt auch Windows ® 7 kompatibel 6 

PROKAS ® 7 MDM Master Data Management 

MDM trägt dem Wunsch nach mehr Zentralisierung der 

Organisation in der Apotheke Rechnung 7 

PRAXIS 

Vision · Innovation · Sicherheit 

Benchmarking heißt: Von den Besten lernen 

Erfolgskonzepte für eine positive Umsatzentwicklung 8 

Erfolgreiche „Bären-Dienste“ 

Mit Weitsicht, Begeisterung und pfiffigem Marketingkonzept auf Erfolgskurs 11 

Ein Schuster bleibt bei seinen Leisten 

Pharmazeutische Kompetenz verschafft Wettbewerbsvorteil 13 

Tradition und Innovation 

Umfassende Betreuung durch dynamische Standort-Netzwerke 15 

Willkommen in der Familie 

Familienunternehmen konzipiert Dachmarke für umfassende Betreuung 17 

Unternehmen Apotheke 

Alle vorhandenen Möglichkeiten ausschöpfen 19 

Auf getrennten Wegen zum Erfolg 

Doppelstrategie: unterschiedliche Geschäftstypen parallel betreiben 21 

Mit Rat und Tat 

Fürsorge über die apothekerliche Versorgung hinaus 23 

REPORT 

Erfolg im Verbund 

Wettbewerbsvorteile durch Kooperationen 25 

ANWENDUNG 

Category Management für Apotheken 

Neue Dienstleistungsangebote der Pro Medisoft AG 

zusammen mit der Pharma-Benchmark AG 30 

Das Rundum-Sorglos-Paket für Ihre Heimversorgung 

PROKAS ® .Blistermed - ein Produkt das allen Anforderungen gerecht wird 31 

Mehr Ertrag für die Apotheke durch 

intelligente Lagerhaltungs-Software 

Pro Medisoft-Kunden können jetzt WawiTop nutzen 33 

3 

9/2009 DAS REZEPT

iStockphoto 

Ein neuer Marktführer im deutschen Apotheken-EDV-Markt entsteht 

Pro Medisoft AG und 

VSA ApothekenSysteme GmbH fusionieren 

Die beiden Systemhäuser Pro Medisoft 

AG und VSA ApothekenSysteme 

GmbH fusionieren unter einer 

neugegründeten Gesellschaft die den 

Firmennamen „Awinta“ trägt. Die Gesellschafter 

der neuen GmbH werden zu gleichen 

Teilen die Pro Medisoft AG und die 

VSA ApothekenSysteme GmbH sein. Die 

Geschäftsführung werden Manfred Seibold, 

Horst Blass und Werner Hauser wahrnehmen. 

Die neue Gesellschaft wird dann mit annähernd 

7.000 Kunden der größte Anbieter 

in Sachen Warenwirtschaftslösungen für 

Apotheken im deutschen Gesundheits- 


Manfred Seibold Horst Blass Werner Hauser 

markt sein. Die bestehenden Produktlinien 

beider Systemhäuser werden weiterhin auf 

technologisch hohem Niveau unter Einbeziehung 

gesetzlicher Bestimmungen 

weiterentwickelt, um die bisher getätigten 

Investitionen der Kunden beider Häuser 

für die kommenden Jahre zu sichern. 

Parallel wird das innovative Softwarepaket 

jump für die Anforderungen des europäischen 

Marktes weiterentwickelt. 

Dazu Manfred Seibold: Mit der Software 

jump steht uns künftig eine plattformunabhängige, 

mehrsprachige, javabasierte 

AKTUELL 

Apotheken-Lösung zur Verfügung, die 

zusammen mit den innovativen ebenfalls 

javabasierten PROKAS ® -Lösungen europaweit 

Standards setzten wird. 

Premiere feiert der „neue Branchenführer“ 

dann auf der EXPOPHARM 2009 in 

Düsseldorf – hier sogar mit zwei Ständen 

auf mehr als 700 Quadratmeter Standfläche. 

Mehr Informationen zu den beiden Unternehmen 

und Leistungsangeboten unter 

www.pro-medisoft.de und www.vsa.de ■ 

5

LÖSUNG 

PROKAS ® 7 

Ab Oktober 2009 startet Microsoft ® 

sein lange erwartetes neues 

Betriebssystem Windows ® 7 als 

Nachfolger des nicht ganz so erfolgreichen 

Windows Vista ® . Pro Medisoft war in die 

Entwicklungsphase von Windows ® 7 involviert 

und hat als Betatester schon seit 

Monaten Erfahrung mit Windows ® 7. Das 

steht wie das neue PROKAS ® 7 für verbesserte 

Ergonomie, mehr Funktionalität 

erhöhte Sicherheit, innovatives Design und 

zuverlässige Stabilität. 

iStockphoto 

Aber nicht nur die Kompatibilität mit dem 

neuen Betriebssystem, sondern auch viele 

Funktionalitäten sind an PROKAS ® 7 neu 

und sollen hier nachfolgend kurz vorgestellt 

werden: 

Integration der IDENTA 

in die Touchscreen Kasse 

Damit haben Sie die Möglichkeit mit einem 

Fingerzeig festzustellen ob eine Tablette 

teilbar ist oder nicht. Zudem wird ein Bild 

der Tablette angezeigt und die spezifischen 

Merkmale wie Größe, Form, Gewicht, 

Aufdrucke und Bruchrillen auf Vorder- und 

Rückseite beschrieben. Diese wichtigen 

Informationen dienen als Plattform für eine 

optimale pharmazeutische Beratung und 

sind seit Einführung der Rabattverträge ein 

unerlässliches Hilfsmittel. 

Packungsabbildungen 

in der Artikelübersicht 

PROKAS ® 7 verfügt über mehr als 48.000 

Abbildungen von Arzneimittelpackungen, 

die direkt aus der Taxe aufgerufen werden 

6 

können. Diese Anzeige ist vor allem bei 

Apotheken mit Lagerautomaten sinnvoll, 

da Auslagerungsvorgänge zur Ansicht entfallen. 

Neues Oberflächendesign und Facelift 

Alle Bedienknöpfe in PROKAS ® 7 wurden 

überarbeitet und an das Design von Windows 

® 7 angepasst. Außerdem erleichtern 

Gitternetzlinien in den Listboxen die 

Orientierung in der Zeile. So ergibt sich ein 

modernes look and feel. 

Verschmelzung des PROKAS ® 7 

Berichtswesens mit MS Office 2007 

Die Anzeige von Ergebnissen aus dem 

Berichtswesen findet nun direkt in 

Microsoft Excel 2007 ® statt. Ein Applet im 

Microsoft Excel 2007 ® ermöglicht es Daten 

aus einer Excel Tabelle direkt in die PRO- 

KAS ® Datenbank zurück zu schreiben. So 

sind Serienänderungen, die Bildung von 

Artikel- oder Geschäftspartnergruppen bis 

hin zum Import von Preisen oder Konditionen 

für gemeinschaftliche Aktionen von 

Kooperationen direkt aus einer Excel- 

Tabelle möglich. Die sich daraus ergebende 

Anzahl an Anwendungsmöglichkeiten 

bietet eine neue Dimension und setzt 

somit einen Standard für alle Warenwirtschaftssysteme 

in der Zukunft. 

Graphische Ausdrucke 

Alle Formulare in PROKAS ® 7 wurden neu 

überarbeitet und sind nun graphisch 

druckbar. Dadurch ist die Einbindung des 

Apothekenlogos kein Problem mehr. Auch 

der elektronische Rechungsversand als 

PDF-Datei, so wie die papierlose Archivierung 

von Ausgangsrechnungen sparen 

Zeit, Platz und Geld. 

PROKAS ® 7 everywhere 

Eine verbesserte Technologie ermöglicht 

Ihnen eine PROKAS ® 7 Lizenz auf einem 

U3USB-Stick an jedem PC einzusetzen, der 

einen Internetzugang hat. Alle benötigten 

Zugangsdaten und die gesamte Verschlüsselung 

sind auf dem Stick gespeichert und 

aktivieren sich automatisch beim Einschub 

in einen Windows- oder Apple PC. Ihr 

PROKAS ® Server in der Apotheke fungiert 

dann als ASP Server. So sind Sie von überall 

auf der Welt in der Lage, kostengünstig 

und sicher auf Ihre Apothekendaten zu zu 

greifen. 

Neue Hardware 

Auch in Puncto Hardware ist PROKAS ® 7 

auf dem neusten Stand. So werden zum 

Beispiel die formschönen, modernen und 

vor allem sehr kostengünstigen AllinOne 

PC´s mit dem stromsparenden Intel ATOM ® 

Prozessor unterstützt. 

64-Bit Technologie aber bitte 

doch nur wenn es einen Vorteil bringt 

Auf Wunsch ist die moderne IBM DB/2-64 

Bit Datenbank für alle PROKAS ® 7 Systeme 

verfügbar. Allerdings wird der Einsatz nur 

bei Apotheken empfohlen, die über mehr 

als 50 Arbeitsplätze verfügen, da die 

kostenpflichtige 64-Bit Version bis zu dieser 

Apothekengröße keine spürbaren Vorteile 

gegenüber der kostenlosen IBM DB/2 

Express Version bringt. 

PROKAS ® 7 TimeRecord 

Zur Standardausstattung von PROKAS ® 7 

zählt auch PROKAS ® TimeRecord. Mit diesem 

Modul erledigen Sie einfach und 

komfortabel die Arbeitszeiterfassung. 

Dabei werden Überstunden und Fehlzeiten 

für beliebig viele Mitarbeiter errechnet und 

übersichtlich dargestellt. 

Was PROKAS ® Anwender besonders freuen 

wird, ist dass sie die neue PROKAS ® 7 

Version im Rahmen des Software Update 

Vertrages in Kürze kostenlos erhalten. ■ 

9/2009 DAS REZEPT

PROKAS ® 7 MDM Master Data Management 

Weil Innovation kein Ende kennt 

Von Anfang an lagen die Stärken 

von Pro Medisoft in der Entwicklung 

innovativer Lösungen für 

dynamische Apotheken. So war es nur 

konsequent, dass PROCUBE ® by Pro Medisoft 

den Quantensprung in der Filialsteuerung 

einleitete. Heute arbeiten mehr 

als 1000 Apotheken mit einem Datawarehouse 

und werten Ihre Filialdaten 

zeitgemäß mittels OLAP Cubes aus. 

Auch die Einbindung der Auswertungsprogramme 

und aller Office Funktionen, 

wie z.B. Excel, Terminverwaltung und E- 

Mail in die Microsoft Sharepoint Groupware 

Umgebung ist vollzogen und macht 

alle Lösungen mit einer einzigen Anmeldung 

an jedem Platz der Welt verfügbar 

(Single Sign On). 

Nun befindet sich der nächste Schritt in 

der Pilotphase: MDM Master Data Management. 

MDM trägt dem Wunsch nach 

mehr Zentralisierung der Organisation in 

der Apotheke Rechnung, ohne auf die 

Stabilität, Geschwindigkeit und gesetzeskonforme 

Server Lösung in der Apotheke 

zu verzichten. 

Um Datenbestände wie Eigene Artikel, 

Preise, Artikelgruppen, Kunden, Kundenkonditionen, 

Bearbeiterdaten, Geschäftspartnergruppen 

usw. austauschen zu können, 

ist ein gewisses Maß an Organisation 


Webfrontend für die zentralen Steuerungsfunktionen. 

und Datenpflege nötig. Legt eine Apotheke 

im Verbund z.B. eine Artikelgruppe 

„Sommeraktion 2009“ an, dann kann es 

möglich sein, dass die anderen Apotheken 

oder nur ein Teil davon auch gerne diese 

Artikelgruppe automatisch im System hätten. 

Die Artikelgruppe „Sichtwahlplatzierung 

Oktober 2009“ aber ist apothekenspezifisch 

und darf in keinem Fall ausgetauscht 

werden. 

Das MDM verfügt über ein von der 

Apotheke einfach konfigurierbares Regelwerk 

das genau diese Datenaustausch- 

Steuerung übernimmt. Dabei werden alle 

Daten der verbundenen Apotheken in das 

Apothekendaten werden zu einem 

zentralen Datencube gebündelt 

LÖSUNG 

Frankfurter Rechenzentrum der Pro 

Medisoft sicher übertragen und von dort 

aus wieder verteilt. Der Zugriff auf die 

MDM Anwendung erfolgt über einen 

Internet Browser. 

Das MDM übernimmt neben der Steuerung 

des Datenflusses noch eine weitere 

wichtige Aufgabe für bestimmte Datenbestände, 

wie z.B. eigen angelegte Artikel 

oder Kundendaten, das „Mapping“. Es ist 

wichtig einen sauberen, dublettenfreien 

Zentralbestand solcher Daten zu verwalten. 

Schließt man Apotheken erstmalig an 

das MDM an, werden alle Daten miteinander 

abgeglichen. Sind z.B. zwei Artikel 

oder Kunden ähnlich, aber nicht identisch, 

wird in der hier abgebildeten Anwendung 

eine Benutzerentscheidung abgefragt. So 

entsteht ein sauberer Zentraldatenbestand. 

Scannt man später dann eine 

Kundenkarte aus einer anderen Apotheke, 

werden die Kundendaten ad hoc aus dem 

Zentraldatenbestand übernommen, d.h. 

man muss nicht alle Daten zwischen den 

Apotheken spiegeln. 

Wir danken unserem „Pilotapotheker“ 

Dr. Müller de Ahna und seinem Team aus 

Berlin für die Mitarbeit in der Pilotphase. 

MDM ist vorraussichtlich im 4. Quartal 

2009 verfügbar. ■ 

7

PRAXIS 

Benchmarking heißt: 

Von den Besten lernen 

Erfolgsmaßstäbe 

„Die Umsatzentwicklung je Apotheke war 

2008 mit mehr als 3% plus gegenüber 

dem Vorjahr vergleichsweise positiv“ kommentiert 

die Treuhand Hannover die 

Ergebnisse des Betriebsvergleichs für das 

Vorjahr (AWA 2009, Nr. 14). Diese 

Bescheidenheit ist sicher gerechtfertigt, 

wenn man bedenkt, dass hinter den 

Umsatzentwicklungen nicht unbedingt 

auch mehr Kunden oder mehr Rezepte 

stehen. 

Apotheken, die sich auf der Basis des PRO- 

KAS ® -Systems am Pharma-Benchmark beteiligen, 

sind mit einem Mehrumsatz von 

5% gegenüber dem Vorjahr schon etwas 

besser. Gibt es in diesem doch eher ruhigen 

Wasser überhaupt Apotheken, die 

gegen den Strom besonders erfolgreich an 

ihrem Standort arbeiten? Die kleine Tabelle 

aus dem Pharma-Benchmark Bericht ist 

hier sehr aufschlussreich, denn sie verlässt 

8 

sich nicht – wie die meisten so genannten 

Betriebsvergleiche - auf den Durchschnittswert, 

sondern zeigt daneben auch signifikante 

Abweichungen der Werte nach 

oben und unten. Addiert man die 

Abweichung zu den Durchschnittswerten 

hinzu, so erhält man ein Maß für Benchmarkwerte, 

die in etwa erfolgreiche Apotheken 

darstellen. Konkret bedeutet dies, 

dass es durchaus eine angemessene Zahl 

von Apotheken gibt, die sich im Juli dieses 

Jahres eben nicht mit Steigerungen von 

fünf oder sechs Prozent von Umsatz und 

Ertrag begnügen mussten. Sie waren 

erfolgreich, weil sie mit 9,4% mehr 

Kunden 19,5% mehr Umsatz und dadurch 

22,8% mehr Rohertrag erwirtschaften 

konnten. 

Erfolgsbeispiele 

Diese Apotheken müssten wir fragen, wie 

sie diesen Erfolg geschafft haben. Da die 

Benchmarkdaten aber anonym sind, 

gelingt dies nicht. Wir sehen jedoch, dass 

es solche Erfolgsgeschichten gibt. Wir vermuten, 

dass die von uns vorgestellten 

Apotheken ähnlichen Erfolg verzeichnen. 

Aber danach wurde nicht gefragt. 

Zumindest haben die Gesprächspartner 

nicht widersprochen, wenn wir sie als 

erfolgreiche Apotheken bezeichnet haben. 

Sie haben alle auch sehr genau erklärt, was 

sie speziell unter Erfolg verstehen. Ausgewählt 

wurden die Apotheken, weil sie 

erkennbar ein spezielles Konzept verwirklichen, 

über das unter Kollegen auch gesprochen 

wird. Und diese Konzepte unterscheiden 

sich erfrischend von einander: 

1. die Bären-Apotheken von Heidi 

Schnieder, die durch Elan und Kreativität 

Kunden wie Mitarbeiter begeistert; 

2. die Bahnhof-Apotheke von Rupert 

Mayer, die sich in erster Linie über die 

pharmazeutische Kompetenz im Wettbewerb 

bewährt; 

9/2009 DAS REZEPT 

iStockphoto

3. die Adler-Apotheken von Holger 

Gnekow, die diese pharmazeutische 

Kompetenz unübersehbar herausstellen 

und in erfolgreiche Standort-Netzwerke 

einbringt; 

4. die MAXMO-Apotheken der Familie 

Dienst, die eine Dachmarke für den 

Familienverbund erfindet, um darunter 

umfassende Betreuung erfolgreich 

umzusetzen; 

5. die Wir-leben-Apotheken der Unternehmer 

um Dr. Dirk Düvel, die den Gesundheitsmarkt 

bis an die gerade noch 

erlaubten Grenzen ausschöpfen, um 

mehr zu sein als nur Reparaturbetrieb 

der Gesundheit; 

6. die DocMorris-Apotheke von Tobias 

Loder, die er parallel zu seiner klassischen 

Apotheke am benachbarten 

Standort führt, um so unterschiedliche 

Kunden zu erreichen; 

7. Die Apotheken der Familie Leugermann 

in Ladbergen, die für die Rundumversorgung 

Ihrer Kunden als Standortund 

als Versandapotheke immer erreichbar 

sind. 

Gibt es trotz dieser unterschiedlichen 

Konzepte Gemeinsamkeiten, die erfolgreiche 

Apotheken auszeichnen? 

Apotheke als Erfolgsmarke 

Alle Apotheken haben ein Konzept. Was 

die Theorie als USP (Unique Selling Proposition) 

bezeichnet und der Kunde als 

Einzigartigkeit empfindet, zeichnet die 

erfolgreiche Apotheke aus. Dabei ist es 

durchaus unterschiedlich, ob diese Einzigartigkeit 

in der pharmazeutischen Beratung, 

in umfassenden Sortimenten, in 

ganzheitlicher Betreuung, in einzigartigen 

Dienstleistungen liegt. Ganz wenig nur 

wird das Hauptaugenmerk auf die Preisstrategie 

gelegt. Selbst DocMorris sieht 

sich nicht als Discounter. Viele Wege also 

führen zum Erfolg. „Das“ Erfolgskonzept 

gibt es nicht. Vielleicht lässt sich ja 

behaupten, dass jedes Apotheken-Konzept 

das Zeug zum Erfolg in sich hat, wenn 

es nicht nur dazu dient, sich vom Wettbewerb 

abzuheben, sondern weiteren 

Bedingungen genügt: 

Ganz wesentlich ist, dass dieses Konzept 

mit großer Professionalität erarbeitet und 


Klaus Maier, Vorstand von Pharma-Benchmark 

umgesetzt wird. Es ist durchgängig bei 

den Schwerpunktsortimenten und den 

Serviceleistungen. Es wird konsequent von 

den Mitarbeitern gelebt und in den 

Medien umgesetzt. Und es wird dynamisch 

weiter entwickelt. 

Dieses Konzept hat ein Gesicht. Die 

Apotheke ist eine Marke an ihrem Standort. 

Gleichgültig, ob frisch konzipiert, wie 

bei den MAXMO-Apotheken, oder aus 

alter Tradition heraus bekannt, wie bei den 

Adler-Apotheken, ob sehr individuell 

gestaltet, wie bei den Bären-Apotheken 

oder als Dachmarke DocMorris übernommen; 

immer bieten die Erfolgsapotheken 

ein ausgeprägtes Image, ein prägnantes 

Corporate Design, gleichgültig ob in der 

Offizin oder auf dem Handzettel, ob im 

Mitarbeiteroutfit oder im Schaufenster. 

Diese Marke ist durch die Art ihrer 

Leistungen und ihres Marktauftrittes so 

prägnant, dass sie nahezu unabhängig 

von den jeweiligen Standorten erfolgreich 

leben kann. Natürlich können einzelne 

Elemente des Konzeptes variiert werden, 

aber bei unseren Apotheken haben die 

Konzepte Erfolg in 1A-Lagen der Innenstädte, 

in Einkaufszentren oder Versorgungszentren 

mit hoher Arztdichte. 

Schließlich sind diese Konzepte durchaus 

multiplizierbar, weil die hinter ihnen ablaufenden 

Prozesse optimiert sind. Sie lassen 

sich auf eigene Filialen leicht übertragen 

und integrieren auch „fremde“ Partnerapotheken, 

sofern ihre Apothekenleiter in 

ihrer Persönlichkeit zu dem Konzept passen, 

denn nur wenn Konzept und Persönlichkeit 

zueinander passen, kann der 

Erfolg sich einstellen. 

Apothekenleiter als Erfolgsinitiator 

Die erfolgreiche Apothekerin oder der 

erfolgreiche Apotheker verbinden glücklicherweise 

pharmazeutische Kompetenz 

mit unternehmerischem Engagement. 

Die Schwerpunkte im pharmazeutischen 

Engagement können durchaus verschieden 

ausgeprägt sein und spiegeln nicht 

selten die persönlichen Neigungen und 

Erfahrungen der Apothekenleiterinnen 

und -leiter wieder: Die Liebe zur Pflanzenvielfalt 

begünstigt phytopharmazeutische 

Sortimentsschwerpunkte, die Vergangenheit 

als Leistungssportler lenkt den 

Blick auf Ernährung und Sportsponsoring. 

Erfahrungen in anderen Branchen schärfen 

den Blick für neue Konzeptionen. 

Das Know-how der Betriebswirtschaft 

gehört zum pharmazeutischen Know-how 

unbedingt dazu. Nicht immer muss es auf 

Hochschulen oder Akademien erworben 

werden. Die Freude an Zahlen fördert den 

Umgang mit den Werkzeugen des 

Controllings. Der Erfahrungsaustausch mit 

Kollegen, das Interesse an anderen Branchen 

schärft den Blick über den Tellerrand. 

Permanente Weiterbildung in betriebswirtschaftlichen 

Fragen öffnet neue 

Möglichkeiten der Optimierung der 

Apotheke. Auch hier führen viele Wege 

zum Erfolg, die der Persönlichkeit der 

Apothekerin oder des Apothekers entgegen 

kommen müssen. 

Eine Eigenschaft aber sticht besonders 

hervor: Bemerkenswert ist bei allen 

Apothekenleiterinnen und -leitern der 

kreative Optimismus, mit dem die gegenwärtige 

Situation und künftige Entwicklung 

kommentiert wird. „So wie es ist, ist 

es gut“. Bei aller Sorge um mögliche 

Struktur-Brüche, falls Fremdbesitzverbot 

oder Apothekenpflicht fallen sollten, werden 

immer die künftigen Chancen des 

Gesundheitsmarktes sehr konkret gesehen. 

Mögliche Mitarbeiterbeteiligungen 

PRAXIS 

9

PRAXIS 

durch liberalere Rechtsformenwahl, bessere 

Multiplikation der Erfolgskonzepte 

durch Erweiterung der Filialisierungsgrenzen, 

bessere Versorgung der Kunden 

durch Sortimentsausweitung. Und aus diesem 

kreativen Optimismus erwächst bei 

nahezu allen Erfolgsbeispielen der 

Wunsch, dieses erfolgreiche Konzept stärker 

im Markt zu verbreiten, sei es durch 

Filialen, sei es durch Lizenzen. 

Apothekenteam als Erfolgsfaktor 

Es reicht nicht nur ein Konzept zu haben, 

sondern es zeigt sich, dass es erfolgreichen 

Apotheken auch gelingt dieses Konzept 

täglich umzusetzen. Vier Aspekte sind bei 

unseren Erfolgsbeispielen zu erkennen: 

Die Mitarbeiter sind qualifiziert. Dies hat 

absolute Priorität, insbesondere dann, 

wenn die Kompetenz als Kernelement des 

Konzeptes gelebt werden soll. Diese Qualitätsansprüche 

sind bei der Einstellung neuer 

Mitarbeiter zu sichern und durch ständige 

Schulung in der Apotheke zu erhalten. 

Die Mitarbeiter sprechen die gleiche 

Sprache. Diese Schulung sorgt auch für 

den zweiten Erfolgsaspekt: alle Mitarbeiter 

müssen mit gleicher Sprache sprechen, bei 

gleichen Indikationen den gleichen Rat, 

die gleiche Empfehlung geben. 

Entwicklung in % zum Vorjahr 

Die Mitarbeiter arbeiten eigenverantwortlich, 

gleichgültig ob sie für eine Filiale oder 

eine Warengruppe zuständig sind. Diese 

Eigenständigkeit und Verantwortung 

schafft ein interessantes Arbeitsumfeld 

und entlastet die Apothekenleitung. 

Die Mitarbeiter sind motiviert. Interessanterweise 

wird immer wieder betont, 

dass diese Motivation keineswegs unbedingt 

durch erfolgsabhängige Vergütung 

zu erreichen ist. Qualifizierung und eigenverantwortliches 

Arbeiten sind viel stärkere 

Motivatoren als das Gehalt. 

10 

Alle Daten im Blick mit optimaler Software. 

Apothekengruppen 

als Erfolgsverstärker 

Nicht jede erfolgreiche Apotheke ist 

Mitglied in einer der bekannten Kooperationen. 

Hier unterscheiden sich die 

Apotheken und ihre Einstellungen zu 

Verbundgruppen. Ihre Akzeptanz reicht von 

der Übernahme eines fertigen Franchise- 

Konzeptes wie bei DocMorris über die 

Nutzung klassischer Kooperationsleistungen 

für Marketing und Einkauf einer 

parmapharm oder ELAC bis zur strikten 

Mittelwert Abweichung Benchmark 

Umsatz 5,7 % 13,8 % 19,5 % 

Kunden 0,9 % 8,5 % 9,4 % 

Rohertrag 5,9 % 16,9 % 22,8 % 

Quelle: Pharma-Benchmark; Auswertung Juli 2009 

Ablehnung dieser Verbundgruppen, weil 

sie vermeintlich nicht in das eigene Konzept 

passen. Aber selbst solche „Einzelkämpfer“ 

sind vernetzt. Sie arbeiten in kleinem Kreis 

mit Kollegen zusammen, kaufen gemeinsam 

mit ihnen ein, übernehmen gegenseitig 

gute Konzepte. Sie sehen durchaus die 

Chance, ihre Erfolgskonzepte weiter zu tragen 

über Franchise- oder Lizenzvereinbarungen. 

Einzelkämpfer können nie 

erfolgreich im Wettbewerb bestehen. Oft 

sind sie selbst der Nukleus einer Kooperation. 

So manche heute große 

Verbundgruppe – nicht nur im Apotheken- 

umfeld – ist durch einen solchen Kern dynamischer 

Unternehmer entstanden. 

Apothekensoftware 

als Erfolgsunterstützer 

Selbstverständlich wurde auch nach der 

Software gefragt. Hier wird eine entscheidende 

Vorbedingung für Erfolg und 

Wachstum gesehen. 

Erfolg verlangt: 

• schnelle, umfassende Informationen 

über Packungen, Umsätze, Roherträge, 

Kundenzahlen und Warenbestände, 

• verdichtet zu Kennzahlen über Umschlagshäufigkeit, 

Defektquote, Inventurwerte, 

Handelsspanne, Mitarbeiterleistung, 

• differenziert für Sortimente, Filialen, 

Lagerorte, Mitarbeiter, 

• verglichen mit Werten vergangener 

Perioden und vergleichbarer Kollegen. 

Gerade filialisierte oder kooperierende 

Apotheken stellen hier erhöhte Anforderungen. 

All das können die Pro Medisoft- 

Software-Module, ergänzt um das 

Pharma-Benchmark-Angebot. Wenn dann 

noch in Zukunft auch Kundendaten ebenso 

komfortabel aufbereitet werden können, 

haben die Apotheken einen ausgezeichneten 

Werkzeugkasten. 

Die Erfolgsgeschichten unserer sieben Apotheken 

können sicherlich auch in Zukunft 

fortgeschrieben werden. ■ 

9/2009 DAS REZEPT

Erfolgreiche „Bären-Dienste“ 

Erfolgskonzept „Begeisterung“ 

Wenn Kunden und Mitarbeiter begeistert 

sind, dann stimmt auch der Umsatz! 

Auf diesen einfachen Nenner bringt Heidi 

Schnieder, Inhaberin der Bären-Apotheken, 

ihr Verständnis von Erfolg. Mit diesem 

Konzept führt die engagierte Apothekerin 

nicht nur ihre eigenen vier Bären-Apotheken, 

sondern überzeugte noch vier weitere 

Kollegen, mit diesem Partnerschaftskonzept 

ebenfalls den Erfolg zu suchen. 

Vor fünfzehn Jahren wurde dieses „Bären- 

Konzept“ in Selm aus der Not heraus geboren. 

Ein nicht gerade attraktiver Standort 

musste durch ein Marketing kompensiert 

werden, das neugierig macht. 

Und so wurde der „lila Bär“ erfunden. Seine 

Tatzen markieren dezent, aber wiedererkennbar, 

alle Leistungen und Medien aller 

Apotheken dieser kleinen Gruppe. Sein 

Kostüm erscheint bei regionalen Veranstaltungen 

und natürlich erst recht bei 

Aktionen der Apotheken. Aber der Bär ist 

mehr als ein stilvoll gemachtes Corporate 

Design. Er ist Identifikationsfigur für die 

begeisterten Kunden und Mitarbeiter. Er 

signalisiert die fröhliche Apotheke mit 

fröhlichen Mitarbeitern für fröhliche Kunden. 

Diese positive Ausstrahlung signalisiert 

ein Leistungsangebot, das mehr will, 

als Krankheiten behandeln. „Schön gesund 

bleiben“ ist ein Programm für Wohlbefinden, 

das weit über den pharmazeutischen 

Versorgungsauftrag hinaus geht. 

Schön gesund bleiben 

Kunden sollen nicht nur zufrieden sein. 

Das schaffen (fast) alle Apotheken. Um 

Kunden zu begeistern, bedarf es kreativerer 

und intensiverer Betreuung. Dabei stehen 

natürlich die Senioren als Zielgruppe 

im Vordergrund. 

Natürlich wird pharmazeutische Kompetenz 

vermittelt, nicht nur durch Beratung 

und Lieferfähigkeit. Natürlich ist ein 

schneller Botendienst organisiert. Natürlich 

werden Selbsthilfegruppen für die 

wichtigsten Indikationen in den eigenen 


Apothekerin Heidi Schnieder, 

Leiterin der Bärenapothke in Selm 

Seminarräumen der Apotheke betreut. Es 

sind oft Selbstläufer geworden, bei denen 

eine Apotheken-Mitarbeiterin kaum noch 

nach dem Rechten sehen muss. Dies alles 

sind Basisleistungen, die zur Zufriedenheit 

der Kunden unabdingbar sind. 

Begeisterung aber verursachen die Betreuungsleistungen, 

die eben nicht nur Rehabilitation, 

sondern dieses „schön gesund 

bleiben“ fördern. Die Beratungsprogramme 

„Beauty and Wellness“ richten sich 

auch an Schüler (Teenies) und Studenten 

oder sogar an die Herren der Schöpfung – 

Zielgruppen, die von Apotheken vielleicht 

zu gerne vernachlässigt werden. 

Bei den wöchentlich stattfindenden Bewegungstreffs 

bilden sich treue Kundengruppen, 

die bei dieser Gelegenheit auch 

wichtige Rückkopplungen über die positiven 

oder vielleicht auch weniger positiven 

Leistungen der Apotheke geben. Denn 

natürlich ist ein Mitglied des Bären-Teams 

stets dabei, wenn es durch den Wald geht. 

Solche Informationen ersetzen vielleicht 

eine aufwendige Kundenbefragung. 

Und dann gibt es noch die Bären-Reisen. 

Was Zeitungen für ihre Leser vormachen, 

wird hier mit (meist) themenbezogenen 

Reisezielen kostendeckend angeboten: Der 

Besuch von Pharma-Unternehmen, aber 

auch durchaus die gemeinsame Fahrt zu 

einem Musical schaffen Verbundenheit. 

Zum Weihnachtsmarkt nach Bremen fuhren 

im letzten Jahr 140 Kunden mit. Und natürlich 

ist jemand mit der Bärentatze zugegen. 

Und welche Rolle spielt der Preis- 

Wettbewerb im Marketing-Konzept der 

Bären-Apotheken? „Natürlich müssen wir 

auch über Preis-Aktionen deutlich machen, 

dass wir aktuell im Markt agieren! Aber 

eine aggressive Preisstrategie kommt für die 

Bären-Apotheken nicht in Frage.“ Bei den 

intensiven Betreuungsleistungen wäre eine 

solche Kalkulation auch nicht angeraten. 

Das Marketing-Konzept der Bären-Apotheken 

vernachlässigt aber auch die anderen 

Zielgruppen nicht, die für den Erfolg 

oft ganz entscheidend sind. Altenheime 

werden intensiv betreut. Heimleitungen 

und Pflegepersonal werden regelmäßig in 

wichtigen pharmazeutischen Themen 

unterrichtet. Gleiches gilt für die Ärzte und 

ihr Praxis-Team. Der Bär ist eben überall 

präsent. Übrigens sehr zum Ärger der 

Apotheken-Kollegen. Das ist nur zu verständlich, 

wenn durch solche Konzepte 

erhebliche Marktanteile gebunden werden. 

Qualifizierung und Motivation 

Nicht nur die Kunden sollen begeistert sein. 

Nur begeisterte Mitarbeiter können auch 

Kunden für sich und die Bären-Apotheken 

gewinnen. „Nur wer selbst brennt, kann 

auch anzünden!“ ist ein alt bekannter 

Motivations-Leitsatz, der aber oft vergessen 

wird; nicht so bei den Bären-Apotheken. 

Qualifikation und Eigenverantwortung sind 

die zentralen Begriffe der Mitarbeiterführung. 

Dafür wird einiges getan. 

Regelmäßige Schulung bleibt nicht den 

Apotheken-Leiterinnen und -Leitern und 

dem sonstigen pharmazeutischen Personal 

vorbehalten. Alle Mitglieder des Apothekenteams, 

auch Kuriere des Botendienstes 

oder Telefonistinnen werden mindestens 

drei Mal pro Jahr in ihrem Kompetenzbereich 

geschult. 

PRAXIS 

11

PRAXIS 

Motivation wird nicht über Vergütungssysteme 

erreicht. Vielmehr erkennen die 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, dass sie 

in ihrem Aufgabenbereich eigenverantwortlich 

agieren können. Die Zufriedenheit 

wird regelmäßig durch Befragungen 

überprüft und Anregungen umgesetzt. 

Prozesse optimieren, 

Ergebnisse kontrollieren 

Natürlich wird auch kontrolliert. Die klassischen 

Leistungswerte pro Mitarbeiterstunde 

werden aus dem PROKAS ® -Berichtswesen 

regelmäßig ermittelt. Die beste Mitarbeiterin 

wird pro Monat persönlich herausgestellt, 

alle anderen Leistungswerte bleiben 

anonym. Ein Leistungsabfall wird mit 

dem betroffenen Mitarbeiter besprochen. 

Aber nicht nur die Leistungszahlen werden 

aus dem Berichtswesen genutzt. Insgesamt 

unterstützt das PROKAS ® -System 

ausgezeichnet das Controlling, die Zufriedenheit 

insbesondere mit PROCUBE ® ist 

hoch in dieser kleinen Gruppe. Kennzahlen 

zu Umsatz-, Absatz- und Rohertragsentwicklung, 

Defektquoten, Kundenumsatz 

und Rezepthöhe sind Kennzahlen, die 

insbesondere in den eigenen vier Bären- 

Apotheken verfolgt werden und so auf 

gleicher Datenbasis miteinander verglichen 

werden können. Ein eigenes Benchmarking 

also zwischen den Apotheken, 

das so manche Schwäche aufgedeckt hat. 

Ergänzt wird dieser Vergleich durch die 

betriebswirtschaftlichen Auswertungen 

der Buchstelle (BWA), die jede Filialapotheke 

als eigenständige Kostenstelle 

bucht. Dafür nutzt man im Hause ein eigenes 

DATEV-Programm und übernimmt das 

Wareneingangsbuch und das Kassenbuch 

aus PROKAS ® direkt in die Buchhaltung. 

Auch Löhne werden für die Filialen und 

optional für die Partner-Apotheken im 

Hause gebucht, das spart doppelte Arbeit 

und senkt Steuerberaterkosten. 

Und die Kennzahlen von Pharma-Benchmark? 

Vielleicht ist das hier eine Informationsquelle, 

die noch nicht ausreichend 

genutzt wird. 

Schließlich ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor 

nicht angesprochen, der in Zukunft 

12 

aber auch in den Bären-Apotheken noch 

Synergiepotenziale freisetzen kann: die 

Automatisierung in zwei Filialen. Hierdurch 

können wesentliche Prozesse 

schlanker organisiert werden, damit die 

Kosteneinsparungen realisiert werden, die 

durch die Gesundheitspolitik und den 

Wettbewerb erforderlich werden. 

Blick über den Tellerrand 

Die Entwicklung eines pfiffigen Marketing- 

Konzeptes, die Führung eines solch großen 

Teams, die Kontrolle vielfältiger Kennzahlen, 

dazu die hier nicht näher diskutierten 

Sortiments- und Einkaufsaufgaben - 

bedarf es dazu nicht eines professionellen 

Managements? Wie kann eine Pharma- 

zeutin diesen Aufgabenberg so exzellent 

beherrschen? Das Qualifizierungskonzept 

für sich selbst ist bei Heidi Schnieder ebenfalls 

sehr einfach zusammengefasst: der 

ständige Blick über den Tellerrand. Und das 

in vielen Richtungen. Zum Beispiel in Richtung 

anderer Branchen: „Die Bäckereien 

habe ich schon sehr früh beobachtet. Sie 

haben mir vorgemacht, dass auch mittelständische 

Unternehmen mit hoher Fachkompetenz 

filialisieren können, ja müssen, 

um zu überleben“. Diese Erfahrungen 

anderer Branchen helfen, die künftigen Anforderungen 

des Gesundheitsmarktes nicht 

als Bedrohung, sondern als Chance zu begreifen. 

Der Blick über den Tellerrand geht 

aber auch weit über die pharmazeutische 

Kompetenz hinaus, weil die Unternehmensführung 

dieser Gruppe mehr verlangt 

als in der Betriebsordnung steht. Also werden 

Seminare besucht zum Thema Management 

oder psychologische Mitarbeiter- 

führung, nicht nur bei apothekenspezifischen 

Veranstaltern, sondern dort, wo andere 

Manager ebenfalls anzutreffen sind. 

Aber natürlich weiß Heidi Schnieder auch, 

dass sie nicht alles selbst beherrschen kann. 

Jahrelang hat der Steuerberater die Auswertungen 

erläutert, bis sie selbst den Überblick 

behalten konnte. Und immer noch holt sie 

sich regelmäßig Rat in Fragen der Mitarbeiterführung, 

besucht Erfa-Gruppen zum 

Thema Kundenkommunikation. Um die Reserven 

im Einkauf zu heben, hat sie sich der 

ELAC-Gruppe angeschlossen. Dadurch sind 

Einsparungen im Einkauf erst möglich. Die 

Konditionen mit dem Großhandel und 

fünfzig Direktlieferanten sind zentral verhandelt 

und müssen nur umgesetzt werden. 

Nur begeisterte Mitarbeiter können auch Kunden für sich und die Bären-Apotheken gewinnen. 

Heidi Schnieder mit Ihrem Erfolgsteam. 

Wachstumspotenziale ausschöpfen 

So gewappnet kann das Unternehmen 

„Bären-Apotheken“ gut in die Zukunft 

blicken. Die aktuelle Situation im Gesundheitsmarkt 

wird dann auch kommentiert 

mit den Worten: „So wie es ist, ist es ok“. 

Der Fremdbesitz muss eindeutig abgelehnt 

werden, beim Mehrbesitz ist man schon 

offener. Weitere Bären-Apotheken würden 

die Synergien insbesondere bei den 

Prozessen verstärken und damit weitere 

Kostensenkungspotenziale eröffnen. In 

der aktuellen Situation wird dies aber auch 

über weitere Kooperations-partner gelingen. 

Wer sich angesprochen fühlt, der 

kann sich gerne in den Bären-Apotheken 

oder bei Partner-Apotheken umsehen. 

Aber auch Wachstum in den eigenen Apotheken 

ist noch möglich. Begeisterte 

Mitarbeiter sorgen für mehr begeisterte 

Kunden und begeistern dann auch die 

Unternehmerin Heidi Schnieder. ■ 

9/2009 DAS REZEPT

Ein Schuster bleibt bei seinen Leisten 

Erfolgskonzept 

Pharmazeutische Kompetenz 

„Mit pharmazeutischer Betreuung der 

Kunden in der Offizin ist auch Geld zu verdienen!“ 

Dies ist der einfache, aber stringente 

Nenner, auf den Apotheker Rupert 

Mayer den Erfolg seiner Apotheken bringt. 

Dabei hat es die Bahnhof-Apotheke in 

Schwabach nicht leicht, sich gegenüber 

dem Wettbewerb zu behaupten. Die 

knapp 40.000 Einwohner werden von vierzehn 

bis fünfzehn Apotheken versorgt. 

Legt man die durchschnittliche Einwohnerzahl 

pro Apotheke zugrunde, würden 

auch zehn Apotheken ausreichen. Auch 

der Standort ist nicht die 1A-Lage, eher 

eine Durchgangsstraße für den PKW- 

Verkehr, allerdings mit Ärzten in der 

Umgebung. In unmittelbarer Nähe liegt 

einer der Hauptwettbewerber, ein Kollege 

mit durchaus preisaktivem Verhalten. 

Beratungskompetez wird großgeschrieben. 

Die Abgrenzung in diesem intensiven 

Wettbewerbsumfeld kann nur durch pharmazeutische 

Kompetenz gelingen, dessen 

ist sich Rupert Mayer sicher. Von dieser 

Kompetenz muss der Kunde täglich überzeugt 

werden. „Durch jeden Besuch unserer 

Apotheken soll der Kunde mindestens 

einen pharmazeutischen Zusatznutzen 

haben.“ Dieser Zusatznutzen wird nicht 

durch das billigere Produkt, sondern durch 

die bessere Beratung, den besseren Service 

und stete Freundlichkeit der Mitarbeiter 

erreicht. Neben einer hohen Lieferfähigkeit 

haben die Kunden in einer Befragung 

dies uneingeschränkt bestätigt. 


Vollblut-Apotheker Rupert Mayer. 

Learning by doing ist sein Prinzip. 

Customer Relationship 

Customer Relationship Management 

(CRM) heißt hochtrabend eine solche einfache 

Marketingstrategie. Welche Kunden 

hat die Apotheke für dieses pharmazeutische 

Konzept im Fokus? 

Eine Spezialisierung auf bestimmte Kundengruppen 

wird nicht angestrebt. Aber 

dennoch hat sich ergeben, dass neben den 

„Senioren“ als klassische Zielgruppe ein 

zweiter Gipfel in der Häufigkeitsverteilung 

der Kundengruppen enstanden ist: die 

weiblichen Kunden im Alter zwischen 

30 und 45 Jahren. Diese Frauen, vorwiegend 

Mütter, sind in der Region verhaftet, 

ökologisch orientiert und sehr gesundheitsbewusst. 

Sie konsultieren oft Ärzte, 

die der alternativen Medizin nahestehen, 

gerne auch Heilpraktiker. Mit diesen wird 

ein regelmäßiger Informationsaustausch 

gepflegt. Einige Hebammen zählen zu den 

Kundinnen. 

So ergibt sich fast zwangsläufig die 

Ausrichtung der Apotheke auf diese pharmazeutische 

Nische der Naturheilmittel in 

Sortiment und Service. 

Plötzlich wird auch verständlich, dass der 

hohe Anteil des Bar-Umsatzes nicht etwa 

auf eine Drugstore-Apotheke schließen 

läßt – was bei diesem Standort ebenfalls 

nahe gelegen hätte – sondern durch ein 

extremes Sortiment aus dem Bereich der 

Naturheilmittel und der DHU bedingt ist. 

Hier werden in der Rezeptur noch eigene 

Säfte und Salben hergestellt. 

Alle Marketing-Instrumente sind diesem 

Profil untergeordnet: Seminare und Vorträge 

mit diesen Themenschwerpunkten 

finden in eigenen Schulungsräumen statt. 

Die Sichtwahl dokumentiert diesen Sortimentsschwerpunkt. 

Die Themen finden sich 

in der eigenen Kundenzeitschrift wieder und 

bilden auch die Basis für preisaktive Aktionen. 

Diese erweisen sich übrigens als Erfolg. 

PROKAS ® weist nicht selten den vierfachen 

bis siebenfachen Abverkauf der beworbenen 

Artikel aus, ohne dass nach der Aktion 

die Umsätze wieder drastisch absacken – 

echte Zusatzverkäufe also. Darüber hinaus 

wird die Preisattraktivität eher durch preiswerte 

Alternativ-Marken dokumentiert. 

Der Kunde zahlt das Gehalt 

Dieser einfachen Tatsache fühlen sich die 

Mitarbeiter verpflichtet, auch ohne dass 

verkaufsabhängige Prämien gezahlt werden. 

Wichtiger ist das soziale Netzwerk, in 

dem sich die Mitarbeiter geborgen fühlen. 

Teamarbeit wird großgeschrieben. Zwar 

haben die einzelnen Mitarbeiter ihre speziellen 

Aufgaben im Handverkauf oder im 

Labor, die Basis-Leistungen aber können 

von allen erbracht werden. 

Qualität kostet Zeit 

Bei diesem Leistungskonzept sind überdurchschnittlicheProduktivitätskennzahlen 

nicht zu erwarten. Intensive Kundenberatung 

kostet Zeit. Qualifizierte Mitarbeiter 

sind nicht billig. 6% Defektquote 

bei diesem tiefen Sortiment verlangt hohe 

Bestände und beschert damit einen geringeren 

Lagerumschlag. Also muss der 

Ertrag streng kontrolliert werden, damit 

die Rendite stimmt. 

PRAXIS 

13

PRAXIS 

PROKAS ® ist daher mit allen Bereichen 

überlebenswichtig. Die Hauptapotheke 

und die beiden Filialen werden durch das 

PROKAS ® -Cube-Modul gesteuert. Das 

Berichtswesen liefert hierfür die umfassenden 

Informationen. Die Listen sind 

individuell auf die Probleme der Bahnhof- 

Apotheken abgestimmt und durch eigene 

Listen ergänzt. Pharma-Benchmark liefert 

Vergleiche der wichtigsten Kennzahlen. 

Apotheker Mayer ist also ein überzeugter 

Systemanwender. 

Learning by doing 

Dabei kommt ihm entgegen, dass er sich 

als ausgesprochenen Zahlenmenschen versteht. 

Die wichtigsten Eckdaten hat er 

aktuell im Kopf, differenziert nach den 

wichtigsten Sortimentsbereichen und 

Lieferpartnern. Hat er die dazu erforderliche 

betriebswirtschaftliche Ausbildung? 

Rupert Mayer ist ein Vollblut-Apotheker.. 

Das Management-Wissen hat er sich durch 

Erfahrung angeeignet. Learning by doing 

ist sein Prinzip. Auch kein Unternehmensberater 

unterstützt ihn bei seinen Entscheidungen. 

Nicht immer ist alles geglückt, 

gesteht er bescheiden, aber letztlich gibt 

der Erfolg ihm recht. 

Allerdings arbeitet er intensiv mit einer 

Gruppe von 12 weiteren Kollegen zusammen, 

nicht nur als Erfa-Gruppe, um Kenn- 

Motivierte Mitarbeiter garantieren den Erfolg. 

14 

Sortiment und Service sind auf die pharmazeutische Nische der Naturheilmittel ausgerichtet. 

zahlen auszutauschen. Hier wird der Einkauf 

abgestimmt, die eigene Kundenzeitung 

inhaltlich konzipiert sowie Sortimente 

und Preise gemeinsamer Aktionen geplant. 

Die Zukunftsstrategie 

Regionale Kompetenz ausschöpfen 

Das EuGH-Urteil lässt Apotheker Mayer 

vorläufig aufatmen. „Der Mittelstand ist erst 

einmal gestärkt worden. Die Gefahr, dass 

durch Konzerne Oligopole den Gesundheitsmarkt 

beherrschen, ist gebannt.“ 

Das gibt ihm Zeit und Freiraum, seine 

Kompetenz in der Region weiter zu stärken. 

Der Schwerpunkt Naturheilmittel lässt 

sich sicher weiter ausbauen, vielleicht 

sogar im Sinne eines regionalen Versandkonzeptes. 

Die beiden Filial-Apotheken im Umkreis 

von fünf bis sechs Kilometern arbeiten mit 

der gleichen Strategie, wenn auch unter 

anderem Namen. Jedoch ist noch einiges 

zu tun, um dieses Profil zu schärfen. Noch 

erwarten die Kunden hier eine „normale“ 

Apotheke. Das individuelle Programm 

muss erst durch viel Überzeugungsarbeit – 

sprich Marketing im wohlverstandenen 

Sinne – im Bewusstsein verankert werden. 

Aber von der Profilierung als Zukunftsmodell 

ist Apotheker Rupert Mayer überzeugt: 

„Vielleicht lassen sich mit diesem 

Konzept auch andere Kollegen gewinnen“. 

Franchise ist auch hier kein Fremdwort, 

wenn es um künftige Wachstumschancen 

geht. Denn mit pharmazeutischen 

Konzepten kann man in der Apotheke 

Geld verdienen. Bisher geben die 

zweistelligen Zuwachsraten ihm und seinem 

Team recht. ■ 

9/2009 DAS REZEPT

Tradition und Innovation 

Pharmazeutische Versorgung 

auf hohem Niveau 

Tradition, Qualität und Vernetzung sind 

die drei Erfolgsbausteine der Adler-Apotheke 

in Hamburg-Wandsbeck und ihrer 

beiden Filialapotheken unter gleichem 

Namen und Logo in Hamburg-Eilbeck und 

in Maschen. 

Die Bewahrung der Tradition ist dabei 

selbstverständlich bei einer Apotheke, deren 

Gründung aus dem Jahr 1773 datiert, 

die vor gut 100 Jahren in das Eigentum der 

Familie übergegangen ist und die der jetzige 

Apothekenleiter, Dr. Holger Gnekow, 

seit 25 Jahren führt. Diese Tradition behindert 

in keiner Weise die Dynamik der 

Apotheke. Im Gegenteil: „Tradition ist kein 

Sofa, sondern ein Sprungbrett“ wird 

Dr. Holger Gnekow in einem Apothekenportrait 

der Mai-Ausgabe 2008 von 

„Apotheke und Marketing“ zitiert. 

Aus dieser Tradition heraus wird das pharmazeutische 

Profil in die Wettbewerbs- 

Waagschale geworfen. In Sortiment, Beratung 

und Service wird Premium-Qualität 

versprochen und durch die Qualifikation 

des Teams auch gehalten. „Die pharmazeutische 

Versorgung hat bei uns ein 

hohes Gewicht. Diese Einstellung war 

schon immer Leitgedanke des Unternehmens 

und hat sich dann weiterentwi– 

ckelt“, beschreibt Dr. Ilsabe Behrens das 

Erfolgskonzept der Apotheke, in der sie als 

Apothekerin und Beauftragte des Qualitätsmanagements 

seit vielen Jahren zur 

Leitungsmannschaft gehört. Der Kunde 

steht eindeutig im Mittelpunkt. „Es gibt 

nur nette und sehr nette Kunden“ lautet 

dann auch einer der Leitsätze, die das 

Team beflügeln. 


Dr. Holger Gnekow, seit 25 Jahren Leiter der 

Adler-Apotheke in Hamburg-Wandsbeck 

Und diese netten Kunden erwarten eine 

intelligente Betreuung, nicht nur in der 

Apotheke. Was also liegt näher, als ein 

Netzwerk mit anderen Anbietern von 

Gesundheits-Diensten zu stricken, das 

diese Betreuung umfassend am Standort 

koordiniert? 

Ist dieses umfassende Betreuungskonzept 

erfolgreich? Natürlich darf die Rentabilität 

nicht außer Acht gelassen werden. Schulung 

der Mitarbeiter, optimaler Einkauf 

und natürlich eine hilfreiche EDV tragen 

das Ihre dazu bei. „Aber wirklich erfolgreich 

ist die Apotheke nur“, darin ist sich 

Dr. Behrens mit der gesamten Apothekenleitung 

einig, „wenn die gesteckten Ziele 

erreicht werden und die Mitarbeiter gerne 

mit vollem Engagement für die Apotheke 

arbeiten und sich mit ihr identifizieren!“ 

Pharmazeutische Kernkompetenz 

aggressiv vermarkten 

Betrachtet man diese Grundsätze der 

Adler-Apotheken und liest den Katalog 

ihrer Service-Leistungen, so ist auch ein 

Marketing-Konzept zu erwarten, das 

ebenso traditionsreich wie pharmazeutisch 

geprägt ist. Die ständigen Kundenbefragungen 

heben immer wieder die kompe- 

tente Beratung und die gute Lieferfähigkeit 

hervor. Diese Basisleistungen überzeugen 

Kunden aller Altersgruppen und 

sozialer Schichten. Das ist auch nötig, um 

den erforderlichen Umsatz aus dem 

Stadtteil zu erreichen. 

Dass aber qualitativ hochwertiges Leistungsangebot 

und pfiffige Werbung sich nicht 

ausschließen, zeigt ein näherer Blick in so 

manche Kampagne. Da wird für das jährliche 

Drachenrennen geworben, an dem sich 

das Apothekenteam aktiv (und erfolgreich) 

beteiligt. Da fahren Busse und Rikschas im 

Stadtteil umher und bringen Namen und 

Logo der Apotheke in ständige Erinnerung 

und signalisieren Serviceleistung. 

Ein solches Marketing findet nicht immer 

das Wohlgefallen der Apotheken-Kollegen, 

insbesondere dann, wenn die Leistungsangebote 

den rechtlichen Rahmen in vollem 

Umfang nutzen. Dies gilt vor allem für 

die Ausschöpfung der Öffnungszeiten auf 

ganzjährig 16 Stunden täglich. „Wir müssen 

uns anders positionieren als die Internetapotheken“, 

wird Apotheker Dr. Holger 

Gnekow in der „Welt“ vom 1. März 2008 

DIe Kunden profitieren von den guten 

Basisleistungen der Adler-Apotheke 

PRAXIS 

15

PRAXIS 

zitiert. „Diese bieten billige Medikamente in 

drei Tagen Lieferzeit. Wir bieten Medikamente 

etwas teurer an, aber sofort und 

fast rund um die Uhr.“ 

Diese Premium-Leistungen haben also ihren 

Preis. Sonderangebote finden sich folglich 

nicht im Köcher der Marketing-Pfeile. 

Selbstverständlich werden Altenheime und 

Sozialdienste besonders betreut. Verblisterung, 

Schulungen, Stationsbegehungen 

etc. sind Bestandteile der Verträge. Aber 

es sind nicht nur diese Institutionen in das 

„Marketing“ einbezogen. 

Network-Marketing ist ein Schlagwort für 

den Aufbau und die Pflege von Beziehungen 

nicht nur zu den Kunden, sondern zu 

allen Gruppen, die neudeutsch Stakeholder 

genannt werden. Diese Netzwerke 

werden am Standort intensiv durch den 

Apothekenleiter aufgebaut und gepflegt. 

Dr. Gnekow sieht dabei nicht nur das engmaschige 

Netz der Gesundheit. Hier kümmert 

er sich intensiv um ein Netz, das alle 

Beteiligten an der Gesundheitsversorgung 

einschließt, natürlich die Ärzte, aber auch 

Hebammen und Heilpraktiker, Sanitätshäuser, 

Ergotherapeuten etc. 

Darüber hinaus engagiert sich die Adler- 

Apotheke auch in einem Standortnetzwerk, 

das branchenunabhängig das Ziel 

hat, den Standort für Bewohner und Geschäftsleute 

durch Eigeninitiative insgesamt 

aufzuwerten. 

Qualität im Premium-Segment 

Beratung, Betreuung und Service haben 

auch deshalb ihren Preis, weil das Team in 

Offizin und Labor nahezu ausschließlich 

aus approbierten Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeitern besteht. So ist nicht nur die 

Qualität gegenüber dem Kunden ge- 

16 

Neben der Hauptapotheke werden zwei weitere Apotheken unter gleichem Namen und Logo mit 

ähnlichen Konzepten betrieben. 

sichert. Diese Mitarbeiter können mit selbständigen 

Aufgabenfeldern betraut werden, 

für die sie verantwortlich sind. Bei 

Abteilungs- und Filialleitern umfasst diese 

Kompetenz auch konkrete Führungsaufgaben, 

zum Beispiel bei Personaleinstellung 

und -einsatz, bei Sortiment, 

Werbung und Preisgestaltung. Die sicheren, 

gut ausgestatteten Arbeitsplätze, die 

Möglichkeiten der Fort- und Weiterbildung 

und die gemeinsamen Veranstaltungen 

schaffen Motivation und Identifikation, 

auch ohne Prämien und Provisionen. 

Die regelmäßige Teilnahme von 

Mitarbeitern am Drachenboot-Rennen 

zeigt den sportlichen Teamgeist und lässt 

sich darüber hinaus noch exzellent vermarkten. 

PROKAS ® Berichtswesen 

als Führungs-Werkzeug 

In dieser Situation ist es entscheidend, die 

Prozesse in der Apotheke optimal zu steuern. 

Dabei verlässt man sich nicht auf 

gemeinsamen Einkauf im Verbund, sondern 

gestaltet die Beziehungen mit 

Großhandel und Direktlieferant eigenständig, 

zum Teil auch für Apothekenkollegen. 

Unterstützung bei der Führung bietet 

natürlich PROKAS ® . Bis auf den Pharma- 

Benchmark-Aktionsplaner werden alle Bausteine 

genutzt: Warenwirtschaft, Cube, 

Berichtswesen, Pharma-Benchmark. Insbesondere 

das Berichtswesen ist essentieller 

Bestandteil der Auswertungen. Kundenfrequenz 

und Rohertrag stehen hier im 

Mittelpunkt ständiger Beobachtungen. 

Wachstum nicht auf 

Kosten der Qualität 

Bisher hat sich die Mischung aus Tradition 

und Innovation als Erfolg erwiesen. Die 

gesetzten Ziele sind erreicht. Neben der 

Hauptapotheke werden zwei weitere 

Apotheken unter gleichem Namen und 

Logo mit ähnlichen Konzepten betrieben. 

Ist ein weiteres Wachstum angestrebt? 

Hier zeigt man sich eher zurückhaltend. 

Wachstum darf nicht zu Lasten der Qualität 

gehen. „Wir wollen unseren Qualitätsansprüchen 

treu bleiben. Das geht nicht 

durch rasches Duplizieren“ wird Holger 

Gnekow in dem erwähnten Portrait zitiert. 

Auch Dr. Behrens sieht dies so: „Die Entwicklung 

der Rahmenbedingungen haben 

die Apotheken eher behindert. Dies wird 

nicht besser werden. Die Konkurrenzsituation 

im Gesundheitsmarkt wird 

schwieriger, die Einkaufskonditionen und 

damit die Erträge werden sich verschlechtern. 

Da gilt es gegen zu steuern durch 

gemeinsamen starken Einkauf, durch effiziente 

Verwaltungsstrukturen, durch ein 

Unternehmenskonzept (Coporate Identitiy), 

das den Kunden noch effektiver dort 

abholt wo er steht und noch enger an die 

Apotheke bindet.“ ■ 

9/2009 DAS REZEPT

Willkommen in der Familie 

Eine große Familie 

„Willkommen in der Familie“. Was zunächst 

klingt wie ein Werbespot für eine 

Buchgemeinschaft, entpuppt sich als 

Leitbild für eine effiziente Unternehmenskultur 

der MAXMO-Apotheken im niederrheinischen 

Raum. An dieser Überschrift 

kann das wesentliche Erfolgskonzept der 

Gruppe von zurzeit sieben Apotheken 

festgemacht werden. 

Familie bedeutet zunächst natürlich das 

Führungsteam: Vater Reinhard Dienst, 

Sohn Oliver und Tochter Daniela leiten mit 

unterschiedlichen Aufgabenbereichen dieses 

kleine Imperium. Diese Verbindung 

ermöglicht es bei der jetzigen Rechtslage 

immerhin sieben Apotheken unter einen 

Hut, besser eine Dachmarke zu bringen. 

Zur Familie gehören aber natürlich auch 

alle Mitarbeiter. Das sind immerhin 160 

Menschen, die als Team für den Erfolg der 

MAXMO-Apotheken stehen und auf 

deren Motivation und Qualifikation besonderer 

Wert gelegt wird, damit die wichtigste 

Gruppe der Familie sich wirklich willkommen 

fühlt: die Kunden. 

Aber auch die übrigen Beteiligten am 

Erfolg der Apotheken sind Mitglieder dieser 

Familie. Ärzte, Lieferanten, Banken 

und Nachbarn werden als ehrliche Partner 

behandelt, mit Offenheit und Transparenz. 

Dieses Leitbild allein reicht natürlich nicht 

aus, um wirklich erfolgreich zu sein. „Der 

Erfolg einer Apotheke spiegelt sich in 

Kennzahlen wieder. Denn nur wenn die 

Kunden zufrieden sind, stimmt die Kasse“ 

beschreibt Oliver Dienst seine Auffassung 

vom Erfolg einer Apotheke und meint 

damit natürlich nicht den einfachen 

Umsatz, sondern die Rentabilität als Leitkennzahl. 

„Stillstand bedeutet für mich 

persönlich Rückstand. Es gilt immer, 

Vorreiter zu sein, wenn es um neue, kreative 

Lösungen und überraschende Ideen 


Oliver Dienst Reinhard Dienst Daniela Dienst 

geht.“ Dieser Drang nach ständigen 

Innovationen hat zum Beispiel zu einer der 

ersten Drive-In-Apotheken Deutschlands 

geführt. Auch in Fragen des Marketings 

wird auf innovative Konzepte, statt auf 

Dauer-Niedrig-Preis gesetzt. „In Zeiten von 

Apothekendiscountern und Billig-Anbietern 

muss man schneller, kreativer und 

besser sein, um mit einem Familienunternehmen 

wie unserem zu bestehen. Wir 

legen besonderen Wert auf die Kompetenz, 

Beratungsqualität und Freundlichkeit 

unserer Apotheker, wollen in einer 

gesichtslosen Apothekenwelt ein echter 

Ansprechpartner sein“ ist das Credo der 

MAXMO-Apotheken. Willkommen in der 

Familie eben! 

MAXMO als Marke 

Die erste Apotheke hieß Max & Moritz. Es 

folgten weitere Streiche mit weiteren 

Namen, von Wilhelm Busch zu Schneider 

Böck. Aber ein Konzept wurde daraus erst, 

als der mutige Schritt vollzogen wurde, 

statt der netten Figuren aus der Busch- 

Literatur den Kunstbegriff „MAXMO“ zu 

kreieren. Haben die Kunden den Wechsel 

mitgemacht? „Wir waren selbst erstaunt, 

wie schnell dies akzeptiert wurde, auch bei 

traditionellen Kunden, die immer noch in 

ihre „Allkauf“-Märkte gehen, obwohl 

diese schon viele Jahre „real“ heißen.“ 

Aber jetzt hatten wir die Chance, mit allen 

Apotheken ein einheitliches Marketing- 

Konzept zu fahren. Gleichgültig, ob die 

Apotheken sich in guter Lauflage, an 

einem Standort mit vielen Ärzten oder in 

einem Einkaufszentrum oder SB-Waren- 

haus befinden: Apotheken-Name, Logo, 

Slogan sind überall gleich. Und nahezu 

identisch sind auch Sortimentsschwerpunkte 

oder Preisgestaltung. 

Wenn man nach dem Erfolg eines Unternehmens 

fragt, sucht man gerne nach 

einem Alleinstellungsmerkmal. Als die drei 

Säulen ihres Konzeptes sieht MAXMO 

Kompetenz, Service und Freundlichkeit. 

Aber sieht dies auch der Kunde der 

MAXMO-Apotheken so? „Das Gefühl des 

Willkommenseins erlebt der Kunde bei 

jedem Besuch durch die helle und freundliche 

Apotheke sowie die kompetente und 

freundliche Beratung der Mitarbeiter, die 

auf seine persönlichen Wünsche individuell 

eingehen. Die Qualität ist für den 

Kunden nach außen sichtbar. Alle 

MAXMO Apotheken sind nach ISO zertifiziert.“ 

Regelmäßige Kundenbefragungen 

bestätigen dies. 

Konkret kann dieses Konzept am besten 

am Beispiel des Services dokumentiert 

werden. Bei Reklamationen wird nicht diskutiert. 

Bei Anwendungsproblemen mit 

dem Inhalator z.B. wird gemeinsam geübt. 

Der Kunde hat etwas vergessen, also wird 

es nach Hause nachgeliefert. 

Kompetenz beweisen die MAXMO-Apotheken 

besonders in bestimmten Warengruppen, 

die sich an bestimmte Zielgruppen 

wenden. Der Bereich Kosmetik wird 

gezielt gefördert. Veranstaltungen, zu 

denen Kundinnen gezielt eingeladen werden, 

ergänzen die umfassenden Depots. 

PRAXIS 

17

PRAXIS 

Im Aufbau befindet sich der Sportbereich. 

Auch hier zeigt MAXMO Innovationen. 

Polar-Sportleruhren sind mehr als reine 

Blutdruckmessgeräte, und die Powerbar ist 

etwas anderes als ein kleines Sortiment für 

Nahrungsergänzung. Hier wird echtes 

Category Management betrieben, das 

weit über professionelle Warenplatzierung 

hinaus geht. 

Die Kommunikation ist individuell, nicht 

nur mit einer eigenen Kundenzeitung, 

dem MAXMO-Ratgeber. Man setzt auf 

Directmailing, Einladungen zu Vorträgen, 

Geburtstagsgrüßen. 

Und wie hält man es mit dem Preis? 

Natürlich gibt es Preisangebote im monatlichen 

Ratgeber oder im Katalog, der zweimal 

pro Jahr erscheint. Aber: „Wir setzen 

auf Beraten und nicht auf Feilschen“. 

Mitarbeiterführung 

Fördern und Fordern 

Eine gute Familie zeichnet nicht nur aus, 

dass alle den gleichen Namen tragen. Für 

den Erfolg des Unternehmens reicht der 

gleiche Name, die gleiche Kleidung, das 

sogenannte „Corporate Design“, ebenfalls 

nicht aus. Gefragt ist „Corporate Identitiy“. 

Wie erreicht man, dass Mitarbeiter motiviert 

und qualifiziert denken und handeln? 

Die MAXMO-Apotheken setzen bereits bei 

der Einstellung neuer Mitarbeiter an. Das 

Willkommen wird ernst genommen. Bei 

Auswahl und Einführung wird die Leitidee 

sorgfältig vermittelt und im späteren 

Arbeitsablauf ständig geschult. Führungskräfte 

werden regelmäßig durch einen 

professionellen Berater (Coach) betreut. 

Das sichert Qualität und motiviert die 

Mitarbeiter, weil sie auch persönlich qualifiziert 

werden. „Das eröffnet auch in diesem 

Familienunternehmen Weiterentwicklungsmöglichkeiten.“Selbstverantwortung 

und permanente Schulungen 

(übrigens meist vor Ort in der Apotheke 

während der Arbeitszeit) garantieren auch 

die versprochene Qualität der Beratung 

und Freundlichkeit im Umgang mit 

Kunden. 

Eine gute Familie wird auch durch gemeinsame 

Aktivitäten und intensiven Gedanken- 

18 

austausch geprägt. Das sind bei MAXMO 

nicht nur regelmäßige Mitarbeiterbesprechungen 

oder gemeinsame Events. 

Es ist sicher nicht nur Glück, dass sich eine 

Mannschaft gefunden hat, die auch körperlich 

sportlich aktiv ist. Oliver Dienst ist selbst 

aktiver Sportler und motiviert zum 

Mitmachen. 32 Mitarbeiter aus dem 

MAXMO-Team sind zum Kölner Halbmarathon 

angetreten, 26 davon haben das 

Ziel erreicht. Wenn dann noch ein 

Apotheken-Team bei dem MAXMO-Ultra 

Lauf 50 Stunden in Trab ist und dabei 

23.000 € für eine Kinderklinik einspielt, ist 

der „Hattrick“ von Mitarbeiterführung und 

Marketing endgültig geglückt. Zeit also, das 

Sportsortiment stärker zu optimieren. 

Die Service GmbH 

Zentrale Aufgaben werden auch zentral 

durch eine Service-GmbH wahrgenommen. 

Nur so wird der Marktauftritt einheitlich, 

nur so können Vorteile aus der 

Größe genutzt werden. Das gilt natürlich 

für Einkauf und Disposition, für Sortimentsaufbau 

und Warenplatzierung der 

einzelnen Sortimente. Die Leistungen einer 

Marketing- oder Einkaufsgruppe werden 

nicht genutzt. Frühere Versuche haben sich 

nicht bewährt, weil die angebotenen 

Marketing-Konzepte und Aktionsprogramme 

das eigene Profil verwässert hätten. 

Für Oliver Dienst kommt natürlich kein 

anderes Warenwirtschaftsystem als PRO- 

KAS ® in Frage. Ergänzt durch PROCUBE ® 

bietet es für Ihn eine optimale Transparenz 

über die Daten der bereits rund 75.000 

Kunden, an den sieben Standorten. Besonders 

freut er sich auf das neue PRO- 

KAS ® 7 MDM Master Data Management 

mit dem viele weitere zentrale Steuerungsmöglichkeiten 

entstehen. Das ermöglicht 

schlanke Prozesse und bildet die Basis für 

weiteres Wachstum. 

Wachstumspotenziale ausschöpfen 

Und wie sieht die Familie die Zukunft? 

Natürlich sportlich, betont Oliver Dienst. 

Sportlich und spannend. Noch sind die 

Wachstumschancen nicht ausgeschöpft. 

Dem Familienverbund stehen insgesamt 

Die Qualität ist für Kunden nach außen sichtbar. Alle MAXMO Apotheken sind nach ISO zertifiziert. 

zwölf Apotheken zu. Drei neue Filialen sollen 

noch in diesem Jahr eröffnet werden. 

Weitere Expansion sieht die MAXMO- 

Familie aber problematisch, nicht nur 

wegen der rechtlichen Begrenzung. Das 

Fremdbesitzverbot wird als Schutz vor dem 

Eindringen fremder Betreiber begrüßt, die 

Mehrbesitz-Begrenzung aber als zu eng 

empfunden. Warum nicht durchaus zehn 

Apotheken zulassen? Eine Einschränkung 

des Qualitätsanspruches wäre auch dann 

nicht gegeben. Aber andererseits ist 

Expansion teuer. Viel Kapital wird benötigt, 

das zurzeit nicht leicht bereitgestellt 

werden kann. Daher setzt die Familie 

künftig auch auf Lizenz, um das erfolgreiche 

Konzept weiter in den Markt zu tragen. 

„Wir sind auf der Suche nach 

Lizenzpartnern, die mit dem Erfolgskonzept 

der MAXMO-Apotheke mitwachsen 

möchten und ihre besonderen 

Kompetenzen in das Unternehmen einbringen.“ 

Aber zur Familie müssen sie 

eben passen. ■ 

9/2009 DAS REZEPT

Unternehmen Apotheke 

Erfolgskonzept: 

Professionalität 

Dr. Dirk Düvel weiß, dass die von ihm und 

seinen beiden Mitunternehmern (wie er 

natürlich Apotheker) unter dem einheitlichen 

Logo „wir leben“ geführten neun 

Apotheken erfolgreich sind. Die Fachwelt 

des Handels erkennt dies ebenfalls: 

Immerhin berichtet die Fachbeilage der 

renommierten Lebensmittelzeitung „Der 

Handel“ ausführlich über das Modell 1 . Alle 

seine Apotheken haben es geschafft, 

genug Kunden auf die Offizinflächen bis 

etwa 300 Quadratmeter zu bringen. 

Da alle Apotheken Neugründungen waren, 

konnten sie nicht alte Potenziale nutzen, 

sondern mussten sich autonom am 

Standort bewähren. Und obwohl diese 

Standorte durchaus unterschiedlich sind - 

in SB-Warenhäusern ebenso wie in guten 

Lauflagen oder mit starker Ärzteanbindung 

in Mittelstädten – wird erstaunlicherweise 

trotzdem ein einheitliches Grundkonzept 

gefahren. 

Nach Handelstheorie und Handelserfahrung 

kann dies nur erfolgreich gelingen, 

wenn ein solches Konzept so profiliert ist, 

dass es die Kunden in jedem Fall anzieht. 

Dass dies so ist, erstaunt so manchen 

Branchenkenner und bereitet klassischen 

Apotheken ebenso Sorge, wie manchen 

Standesvertretern. Aber die Kunden akzeptieren 

dieses moderne Konzept im 

Gesundheitsmarkt. 

Marketing-Philosophie: 

Wohlfühlen statt Gesundheitsreparatur 

Die Sorgen der Apothekenkollegen sind 

nach Dr. Düvel weitgehend unbegründet. 

Nicht sie sind in erster Linie der Wettbewerb. 

Sie werden auch weiterhin ihr 

Potenzial an den klassischen Apothekenkunden 

haben. Die „wir leben“-Apotheken 

bemühen sich um die Kunden, die 

sonst in den Versandhandel, in die großflächigen 

Märkte oder in die Pick-up Stellen 

der Drogeriemärkte abwandern. Diesen 

Vertriebskanälen möchten die Unternehmer 

um Dr. Dirk Düvel ihr Konzept entgegensetzen. 


Dr. Dirk Düvel überzeugt durch sein breitgefächertes 

Waren- und Leistungssortiment, das die 

Kunden anzieht. 

Dabei verstehen sich die neun Apotheken 

keineswegs als Discounter. „Als Discount- 

Apotheken werden oft Apotheken nur 

deshalb verschrien, weil sie niedrigere 

Preise als Wettbewerbsinstrument einsetzen“ 

moniert Dr. Düvel. Aus anderen Branchen 

aber weiß man, dass zu Discount 

mehr gehört: Verzicht auf Service, flache, 

enge Sortimente, absolut schlanke Prozesse. 

Nur das letzte Kriterium lässt Düvel 

für seine Apotheken gelten. 

Sein Marketing ist ein qualitatives Marketing. 

Keine der klassischen Apotheken- 

Leistungen wird ausgelassen. Aber damit 

kann man sich nicht gegenüber dem 

Wettbewerb profilieren. Sein Marketing- 

Konzept ist geprägt durch das Sortiment. 

Und hier gehen die Apotheken bis an die 

Grenzen der Apothekenbetriebsordnung. 

Diese Grenzen werden viel zu eng gesehen: 

„Es ist nicht nachvollziehbar, warum 

wir Bonbons, aber kein Parfüm verkaufen 

dürfen“ wird Dr. Düvel in dem oben angegebenen 

Artikel zitiert. Drastischer Weise 

ergänzt er noch Beispiele aus dem Bereich 

der Erotik. 

Diese weite Ausdehnung des Begriffs 

Gesundheit um die verwandten Bedarfsfelder 

Wellness, Schönheit, Fitness bedeutet 

ein Waren- und Leistungssortiment, 

das die Kunden anzieht. Nicht nur die 

Jüngeren, wie Dr. Düvel aus seinen Untersuchungen 

weiß, sondern gerade auch die 

Seniorinnen und Senioren und diese sogar 

oder gerade in dem beratungssensiblen 

Bereich der Sexualität. 

Die Darbietung dieses breiten Sortimentes 

verdient den Begriff „Category Management“. 

Die 300 Quadratmeter Offizin bieten 

Platz für bedarfs- und indikationsgerechte 

Warengruppenplatzierung der Freiwahl, 

so dass die Erlebniswelten klar erkennbar 

werden. 

Als aktiver Sportler spricht Dr. Düvel natürlich 

diese Zielgruppe besonders an. Auch 

hier wird das „Category Management“ 

gelebt. Nahrungsergänzungsprodukte bilden 

einen Schwerpunkt in Sortiment und 

Präsentation. Sportvereine bilden ein wichtiges 

Kunden-Netzwerk. „wir leben - 

gesund“ heißt das Programm, in dem 

wichtige Vereine wie der HSV, der Buxtehuder 

Sportverein oder die Füchse Berlin 

betreut und versorgt werden. 

Professionalität zeigt sich natürlich auch in 

der Kommunikation. Dass alle Apotheken 

einen vergleichbaren Marktauftritt haben, 

wurde berichtet. Dominant ist die Farbe 

„Orange“, obwohl doch eher ungewöhnlich 

für die Apotheke. Hier erwartet der 

Kunde eher rot, vielleicht grün, natürlich 

im Grundton weiß. Aber „Orange“ steht 

für Gesundheit, mehr noch für Wohlfühlen. 

Und die Farbe hebt sich ab von der 

klassischen Apotheke. 

In der Kommunikation setzt die Gruppe 

auf moderne Technik. Einen einzelnen 

Bildschirm in der Apotheke, auf dem ausschließlich 

Produktinformationen gezeigt 

werden, lehnt Dr. Düvel ab, denn der 

schafft keine Aufmerksamkeit, keine 

PRAXIS 

19

PRAXIS 

zusätzlichen Reize. Zwanzig Bildschirme in 

der Apotheke informieren die Kunden 

nicht nur über wichtige Produkte, was die 

Marktpartner sehr zu schätzen wissen, 

sondern vor allem über aktuelle Fragen der 

Themen Gesundheit und Wellness. Zurzeit 

werden alle Apotheken aufgerüstet. 

Orange steht für Gesundheit und Wohlfühlen. 

Optimierte Prozesse: 

Innovative Technologien und Synergien 

Diese Kommunikation ist in die zentrale 

Software der Apothekengruppe eingebunden, 

natürlich aus dem Hause Pro Medisoft. 

„Zwei Eigenschaften dieses Systemhauses 

haben mich überzeugt: die Flexibilität 

der Systemangebote und die unternehmerische 

Professionalität der Unternehmensführung 

von Pro Medisoft“ begründet 

Dr. Düvel, dass er vor Jahren das 

System gewechselt hat. Insbesondere die 

Mehr-Apotheken-Version von PROKAS ® 

setzt das Management heute in die Lage, 

die wichtigsten Daten miteinander abzugleichen. 

„Der Kassenabschluss gehört 

nicht dazu“ kommentiert Dr. Düvel und 

verweist darauf, dass das Tagesgeschäft 

Aufgabe der einzelnen Apothekenleiter ist. 

Mit dem neuen PROKAS ® 7 MDM Master 

Data Management wurde nun auch ein 

weiterer Wunsch nach noch mehr Vernetzung 

der Kundendaten für ein optimiertes 

CRM (Customer Relation Management) 

umgesetzt. Zudem besteht nun 

die Möglichkeit operative Prozesse noch 

stärker zu vernetzen. Vom Verkauf am HV- 

Tisch der einzelnen Apotheken bis zur 

gemeinsamen Disposition und Verteilung, 

sowie der zentralen Steuerung von 

Kunden- und Lieferantenkonditionen erfüllt 

PROKAS ® 7 nun auch Wünsche, die 

man bisher nur von einem ERP-System 

(Enterprise Ressource Planning) erwartet 

hätte. 

20 

Schon jetzt werden die neun Apotheken in 

den wesentlichen zentralen Aufgaben des 

Einkaufs und Marketings von einer „Service 

GmbH“ begleitet. Sie könnte weitere 

Aufgaben übernehmen, wenn das Konzept 

„wir leben“-Apotheke als Franchise 

anderen rechtlich unabhängigen Apotheken-Kolleginnen 

oder -Kollegen angeboten 

werden sollte. 

Die Mitarbeiterführung: 

Jeder Mensch ist anders 

Bei einem solch professionellen Konzept 

steht zu erwarten, dass es auch einheitliche 

Konzeptionen für die Führung der 

Mitarbeiter in den einzelnen „wir leben“- 

Apotheken gibt. Weit gefehlt. „Jeder 

Mitarbeiter ist anders, mit anderen Stärken 

und anderen Wünschen“. Kein einheitliches 

Vergütungssystem also, nicht einmal 

bei den leitenden pharmazeutischen Mitarbeitern? 

Natürlich gibt es die Möglichkeit, 

Teile des Gehaltes leistungsbezogen 

zu gestalten. Dies gilt für alle Mitarbeiter, 

vom Filialleiter bis zur PTA. Aber ob dies 

Die „wir leben“-Apotheke Stade. 

genutzt wird, entscheidet der Mitarbeiter 

selbst. Es gibt durchaus Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter, die unternehmerisch im 

Sinne des Apotheken-Verbundes denken 

und handeln, ohne dass sie mit einer 

Prämie motiviert werden wollen. 

Ein wesentlich effizienteres Instrument zur 

Bindung insbesondere leitender pharmazeutischer 

Mitarbeiterbindung sähe Dr. 

Düvel in einer Beteiligung an der einzelnen 

Apotheke oder einer Gruppe, auch wenn 

die Rechtslage dies noch untersagt. In dem 

jetzt geltenden strengen Fremdbesitzverbot 

sieht er auch eine Diskriminierung 

der Apothekerinnen und Apotheker 

gegenüber anderen Heilberufen, wie den 

Ärzten, oder anderen Freiberufen, wie den 

Anwälten. Die Möglichkeit der Gründung 

von Heilberuflergesellschaften hält er deshalb 

auch für den Apothekenbereich für 

mehr als zeitgemäß. 

Die Führungsphilosophie: 

Das Mögliche auch machen 

Die Professionalität, mit der das Marketing- 

und Management-Konzept „wir 

leben“ betrieben wird, hat sicher einen 

persönlichen Grund: Dr. Dirk Düvel 

stammt aus einer Kaufmanns-Familie. 

Dies, seine frühere Tätigkeit in der Leitung 

Die „wir leben“-Apotheke in der Feldstraße. 

einer großen Apotheken-Kooperation und 

viele europäische Kontakte haben sicher 

seinen Blick geweitet für das Mögliche. 

Die Apotheke wird eben auch – nicht nur 

– als Unternehmen gesehen, das wirtschaftlich 

geführt werden muss. Daher 

werden alle vorhandenen Möglichkeiten 

genutzt: die Software zur Steuerung der 

Prozesse, die Informationstechnologie zur 

attraktiven Kundeninformation, die Möglichkeiten, 

Sortimente bis an die Grenze 

des Zugelassenen auszubauen und zu präsentieren, 

die Konzentration von Aufgaben 

in Zentralgesellschaften. 

Die Zukunftsstrategie: 

Bis an die Grenzen gehen 

Die Liberalisierung des Apothekenmarktes 

wird als Chance gesehen, die die Apotheke 

nutzen muss, damit nicht branchenfremde 

Konzerne sich große Stücke des 

Gesundheitsmarktes einverleiben. Gerne 

würde die Gruppe expandieren. Solange 

der Mehrbesitz eng gehalten wird, bleibt 

nur die Variante des Franchisings. „Soft- 

Franchising“, wie Dr. Dirk Düvel es nennt, 

das sich natürlich streng an die Auflagen 

des Apothekenrechtes hält, aber hier die 

Möglichkeiten voll ausschöpfen wird. ■ 

1 Vergl. aktuell den Beitrag von H. Bender u.a.: Nach dem 

Richterspruch, in: Der Handel, Nr. 7-8/2009, S. 30-32 

9/2009 DAS REZEPT

Auf getrennten Wegen zum Erfolg 

Zweispurig fahren 

Über das Erfolgskonzept der DocMorris 

Apotheken zu sprechen erübrigt sich. Als 

Franchise-Konzept mit über 150 Partnerapotheken 

sind Markenzeichen und Gestaltung 

nicht nur bei den Kunden bekannt. 

Auch die Apotheker kennen das Konzept, 

oft bereits als preisaktiven Wettbewerber 

am eigenen Standort. Zu bekannt ist allen 

Apothekern außerdem noch der Versuch, 

mit dieser Apotheken-Marke von Holland 

aus das Fremdbesitzverbot aus den Fugen 

zu heben. 

Was also bewegt Tobias Loder dazu, die 

1977 als Kristall-Apotheke in einem Einkaufszentrum 

gegründete und 2000 von 

seiner Mutter übernommene Stamm-Apotheke 

im Jahr 2008 unter DocMorris neu 

zu firmieren? Schließlich wurde bereits 

2004 die Apotheke Lux 99 in 3 Kilometer 

Luftlinie zusätzlich übernommen. 

Theoretisch ist diese Konzeption durchaus 

nachvollziehbar. Wenn es richtig ist, dass 

unterschiedliche Standorte und/oder 

unterschiedliche Zielgruppen auch unterschiedliche 

Geschäftsmodelle verlangen, 

dann ist es konsequent, dass Unternehmen 

unterschiedliche Geschäftstypen 

am Markt parallel betreiben. In der Praxis 

haben sich solche Strategien der Betriebstypen-Differenzierung 

auch zum Teil 

bewährt: Die REWE-Gruppe hat soeben 

sehr erfolgreich bewiesen, dass sie mit 

ihren Discount-Märkten „netto“ sogar in 

der Lage ist, dem großen Tengelmann ihre 

Plus-Filialen abzukaufen. Schlecker ergänzt 

seit einiger Zeit seine Discount- 

Filialen mit Nachbarschafts- und Bahnhofs- 

Läden mit dem Namen „Ihr Platz“. Auch 

im Mittelstand beweisen viele Schuh- 

Fachhändler der Einkaufsgruppe Ariston- 

Nordwest-Schuh, dass es richtig ist, den 

Billig-Markt nicht alleine Deichmann zu 

überlassen, sondern selbst mit dem 

Franchise-Konzept des Verbandes Quick- 

Schuh dieses Segment zu besetzen. 


Tobias Loder: Unternehmerische Freiheit und 

Einbindung in ein Franchise-Konzept sind kein 

Gegensatz. 

Nicht umsonst hat Apotheker Tobias Loder 

sich der Mühe eines Aufbaustudiums der 

Betriebswirtschaft bei Professor Oberender 

unterzogen. Er argumentiert als Unternehmer: 

Durch die Übernahme des DocMorris 

Konzeptes als Franchise-Partner für die 

Apotheke im Einkaufszentrum sieht er die 

Chance, eine bekannte Apothekenmarke 

für sein Unternehmen zu nutzen. „Image- 

Transfer“ nennt er dies. 

DocMorris hat ein klares Konzept, klare 

Strukturen. „Es ist aus einem Guss“ fasst 

der Apotheker seine Erfahrungen positiv 

zusammen. Und der Standort im 

Einkaufszentrum passt für ein solches 

preisbetontes Konzept. Sie ist daher eine 

echte Alternative zur Apotheke Lux 99. 

„Trotz aller Anstrengungen und 

Innovationen wie einem Drive-In-Schalter 

erweist sich der Erfolg in der Lux 99 als 

relativ mühselig im Vergleich zur Dynamik 

in der DocMorris Apotheke.“ 

Dies zeigt sich auch in den Leistungszahlen. 

Obwohl die Offizinfläche beider 

Apotheken so unterschiedlich nicht ist, 

erreicht die Apotheke im Einkaufszentrum 

die vierfache Kundenzahl. Hier macht sich 

natürlich der Frequenz-Standort in dem 

beliebten Center im Gegensatz zu einem 

eher versorgungsorientierten Standort der 

Stammapotheke bemerkbar. 

Unterschiedliches Marketing 

trotz gleicher Kunden 

Natürlich unterscheiden sich die beiden 

Apotheken in ihren Marketing-Konzepten 

grundlegend voneinander. Hier die beratungs- 

und serviceintensive Lux 99- 

Apotheke, dort die preisaktive Apotheke 

im Einkaufszentrum. Das findet ihren 

Niederschlag in Warenpräsentation und 

Offizin-Ausstattung. Werden dadurch 

auch unterschiedliche Kundengruppen 

angesprochen? Nur zum Teil. Überschneidungen 

sind durchaus festzustellen. 

Immerhin beträgt der Rx-Umsatz in der 

Center-Apotheke auch 60%. So manche 

Kunden kaufen in beiden Apotheken. Sie 

wissen, dass beide Apotheken unter gleicher 

Leitung betrieben werden. Der 

Internet-Auftritt lässt hier auch keine 

Zweifel. 

Sie akzeptieren den Unterschied, sogar im 

Preis. Denn das unterschiedliche Marketing 

verlangt auch unterschiedliche Kalkulation. 

So kann der Preis eines Artikels in 

den beiden Apotheken durchaus verschieden 

sein. Der Kunde versteht das in der 

Regel, wenn er die Differenz bemerkt. 

„Dann besorge ich mir das in der anderen 

Apotheke, da muss ich sowieso morgen 

hin“ ist ein Satz, den die Mitarbeiter in der 

Lux 99-Apotheke schon mal hören. 

Das Marketing-Konzept von DocMorris 

wird eins zu eins übernommen. „Es ist aus 

einem Guss und vollständig. Es spart viel 

Zeit und damit Geld“ ist Tobias Loder 

überzeugt. Und dieses Marketing ist nicht 

auf einen engen Kundenkreis zugeschnitten. 

Bei der Übernahme der Center- 

Apotheke in das DocMorris-Konzept 

PRAXIS 

21

PRAXIS 

konnten die meisten Kunden gehalten 

werden. Viele haben die neue Ausrichtung 

begrüßt, neue Kunden sind gewonnen 

worden. 

Trotz aller Unterschiede ergeben sich viele 

Synergien. Ideen aus dem DocMorris- 

Paket können auch die Lux 99-Apotheke 

ergänzen, und Service-Leistungen der Lux 

99-Apotheke finden sich auch für die 

DocMorris-Kunden. Der Internet-Auftritt 

unterscheidet sich kaum. 

Getrenntes Management 

Wie gehen die Mitarbeiter mit den verschiedenen 

Konzepten um? Können diese 

sich umstellen, wenn sie morgens in der 

einen, nachmittags in der anderen Apotheke 

arbeiten? Dieses Problem besteht 

kaum, da die Teams mit Ausnahme von 

sogenannten Springern eindeutig den 

Apotheken zugeordnet sind. Zu unterschiedlich 

sind die Arbeitsorte, unterschiedlich 

übrigens auch die Arbeitsverträge, 

obwohl es leistungsbezogene Vergütungen 

bisher noch weder in der einen 

noch in der anderen Apotheke gibt. 

Der Einzige, der in beiden Apotheken präsent 

ist, ist Tobias Loder selbst. DocMorris 

ist Haupt-Apotheke geblieben. Hier hat er 

seinen Haupt-Arbeitsplatz. Hinter dem HV 

ist er nur im Notfall zu finden. Die Management-Aufgaben 

reichen für einen Arbeitstag 

gut aus. Die Tagesaufgaben sind 

an „Abteilungsleiter“ in den beiden Apotheken 

delegiert. Sie sind motiviert und 

selbstbewusst. 

Optimierte Prozesse 

Dreimal hat Apotheker Loder das Warenwirtschaftssystem 

gewechselt, bevor er 

jetzt PROKAS ® erfolgreich und zufrieden 

einsetzt. Das Standard-Berichtswesen hat 

er durch eigene Reporte ergänzt. 

Abgegebene Packungen, Umsatz, Rohertrag 

und Spanne sind seine wichtigsten 

Kennzahlen, differenziert nach Sortimentsbereichen, 

speziellen Lieferpartnern und 

Mitarbeitern. Hier könnte er sich Verbesserungen 

vorstellen, um zu prüfen, ob 

Mitarbeiter die Sortimente der bevorzugten 

Lieferpartner erfolgreich betreuen, für 

die bestimmte Vereinbarungen getroffen 

22 

Durch die Übernahme des DocMorris Konzeptes als Franchise-Partner für die Apotheke im 

Einkaufszentrum sieht Tobias Loder die Chance, eine bekannte Apothekenmarke für sein 

Unternehmen zu nutzen 

wurden. Auch die Daten-Unterstützung 

des Kunden-Managements wird künftig 

ein wichtiges Arbeitsfeld sein, hofft Loder. 

Gibt es Konflikte im Einkauf zwischen den 

beiden Apotheken? Immerhin gehören 

beide Apotheken unterschiedlichen „Systemen“ 

an: Die Filial-Apotheke Lux 99 ist 

Mitglied der Gruppe „parmapharm“. Passt 

das zum Konzept DocMorris? „Der Ein- 

Apotheke LUX 99 

kauf der DocMorris Apotheke erfolgt weitgehend 

über den Großhandel, die Zentralregulierung 

der Apotheke Lux 99 erfolgt 

über parmapharm.“ Eine Interessenkollision 

wird daher nicht gesehen. 

Zweigleisig erfolgreich 

Wird diese Doppelstrategie auch in 

Zukunft erfolgreich sein? 

Beide Konzepte ergänzen sich und sind 

auch für den Unternehmer spannend. Von 

DocMorris erwartet Apotheker Loder eine 

konsequente Umsetzung und Weiterentwicklung 

des Franchise-Konzeptes. Insbesondere 

Weiterbildungs- und Schulungsprogramme 

werden die Qualität der 

Unternehmensführung verbessern. Und er 

hofft, weiter mit diesem Konzept Geld zu 

verdienen. Der Erfolg in diesem Bereich 

wird ihm die Möglichkeit geben, in der 

klassischen Apotheke immer wieder 

Innovationen zu versuchen, um mit kreativen 

Ideen die Chancen zu nutzen, die die 

künftige Entwicklung auf dem Gesundheitsmarkt 

eröffnet. 

Erst mit dem Erfolg ergibt sich die Freiheit 

für den Unternehmer. Unternehmerische 

Freiheit und Einbindung in ein Franchise- 

Konzept sind also kein Gegensatz. ■ 

9/2009 DAS REZEPT

Mit Rat und Tat 

Die Apotheke am Rott als 

zentrale Anlaufstelle etabliert 

Manchmal sind in den ländlichen Gebieten 

die Wege etwas weit, um in allen Bereichen 

unmittelbare Hilfe zu erhalten. Daher 

hält Apotheker Stefan Leugermann seine 

„Apotheke am Rott“ den Einwohnern von 

Ladbergen für viele Anliegen offen. „Es 

gibt für uns nur ernsthafte Anliegen und 

deshalb helfen wir gerne mit Rat und Tat“ 

– so lautet die Devise seiner Apotheke. 

Dass hierbei nicht ausschließlich die apothekerliche 

Versorgung gemeint ist, zeigt 

die vielfältige Resonanz in der Bevölkerung, 

die in den unterschiedlichsten auch 

nicht pharmazeutischen Fällen von ihm 

einfach Hilfe und ein „Sich darum Kümmern“ 

erwartet. 

Dass Stefan Leugermann auch in den 

Bereichen, die die Apotheke nicht so 

unmittelbar tangieren, Hilfe organisiert 

und strukturiert anbietet, entspricht seinem 

Naturell, so dass hier ein höchst effizientes 

Netzwerk agiert. Der Aufbau einer 

örtlichen Datenbank, die die Leute enthält, 

die in Not- und Bedarfsfällen bereit sind, 

helfend einzuspringen, entstammt seiner 

Initiative. So werden Sitzwachen am 

Krankenbett ebenso organisiert wie eine 

kurzfristige Kinderbetreuung. Die Förderung 

der häuslichen Pflege, die kurzfristige 

und unbürokratische Beschaffung von 


Stefan Leugermann: Eine versorgende 

Apotheke schließt niemanden aus 

Heil- und Hilfsmitteln, Rollstühlen, Krankenpflegebetten 

usw. sind absolute Selbstverständlichkeiten. 

„Als Dorfapotheke ist 

man von Ärzten, anderen Leistungserbringern, 

aber ganz besonders von Patienten 

als aktiver Partner gefordert, was zu einem 

entsprechenden Handeln der Apotheke 

verpflichtet – die hohe Qualität der pharmazeutischen 

Leistung eingeschlossen! So 

hat sich Herr Leugermann, seitdem er die 

Apotheke im Jahr 2004 übernommen hat, 

stets so verhalten, als gäbe es eine harte 

Konkurrenz unmittelbar vor Ort, der man 

keine Blöße zeigen dürfte. Dass er damit 

richtig liegt, zeigen nachhaltig steigende 

Kundenzahlen. 

Die Devise für das Marketing: „Eine versorgende 

Apotheke schließt niemanden aus“ 

„Wir wollen und können uns nicht auf eine 

Gruppe spezialisieren!“ So erläutert Stefan 

Leugermann die Besonderheit seines 

Standortes mit der für ihn schlüssigen 

Marketingphilosophie. Deshalb hält er 

auch alle Maßnahmen zur ständigen Verbesserung 

der Beratungsqualität seiner 

Mitarbeiter im Hinblick auf das breitgefächerte 

Anforderungsspektrum seiner Kun- 

den für unabdingbar. Dass sich die Apotheke 

dennoch um besondere Kundengruppen 

durch Aktionen, Sortimente und 

weitere Marketingmaßnahmen bemüht, 

steht hier nicht im Widerspruch dazu, sondern 

wird als eine Ausweitung des Leistungsspektrums 

gesehen. So werden u.a. 

Aktionen im Homecarebereich durchgeführt 

oder beispielsweise Sportlern individuelle 

Angebote gemacht, die durch ein 

spezielles Sportmarketing bis in den Vereinsbereich 

begleitet werden. Teil seines 

Erfolgskonzeptes sind stets wechselnde 

Angebote und die Einführung eines Bonussystems 

in Form von Talern, die im Ort 

als „Rott-Taler“ von nahezu allen Geschäften 

als „Zahlungsmittel“ akzeptiert werden. 

Mehr Sicherheit im Verbund 

Stefan Leugermann sieht durchaus die 

Notwendigkeit, sich etwas breiter aufzu- 

PRAXIS 

23

PRAXIS 

Teil des Erfolgskonzeptes sind stets wechselnde Angebote und die Einführung eines Bonussystems. 

stellen. So arbeiten nicht nur seine beiden 

Apotheken mit den beiden Apotheken seines 

Vaters eng zusammen, sondern er 

steht selbst vor der Gründung einer weiteren 

Apotheke, die noch im September 

ihren Dienst aufnehmen wird. Dass jede 

Die neu eröffnete Gempt-Apotheke. 

Apotheke ihr eigenes Gesicht behält und 

auch die gemeinsamen Marketingmaßnahmen 

auf die jeweilige Apotheke stets 

individuell zugeschnitten werden, ist für 

ihn unverzichtbar. So entsprach auch der 

Grundsatz der „Migasa“, der er als Kooperationsmitglied 

angehört, seinen Vorstellungen: 

Jede inhabergeführte Mitgliedsapotheke 

soll auch unter veränderten 

Marktbedingungen unabhängig bleiben 

und ihre marktführende Position 

unter ihrem eigenen Markenzeichen und 

ohne Kooperationsmarkenzeichen ausbauen 

können. Alle Leistungen der 

Kooperation werden deshalb als Unterstützung 

der Einzelapotheke konzipiert. 

24 

Begeistert ist Herr Leugermann auch davon, 

dass „seine“ Kooperation ihn mit 

einem, wie er sagt, „bunten Strauß“ von 

Marketingmaßnahmen unterstützt, die 

auf der lokalen Gegebenheiten und Ereignisse 

abgestimmt ist. 

Individuelle Entfaltungsmöglichkeiten 

Ein gutes persönliches Verhältnis zu den 

Mitarbeitern in einem angenehmen Arbeitsumfeld 

stellt für Stefan Leugermann 

nur eine, wenn auch wesentliche Grundlage 

dar. Dazu gehören nach seiner Ansicht 

die Gestaltung und Ausstattung der 

Apotheke ebenso wie der stressfreie Umgang 

mit der EDV. Im besonderen Eingehen 

auf persönliche Vorlieben und die 

Förderung individueller Fähigkeiten sieht 

er für beide Seiten den größten Nutzen – 

führt dieses doch in der Regel zu eigenen 

Verantwortlichkeitsbereichen und oftmals 

auch zur Eröffnung neuer, bis dahin noch 

nicht besetzter Geschäftsfelder. 

Pro Medisoft EDV – 

Basis der Managemententscheidungen 

„Mit Einführung des Pro Medisoft- 

Systems endlich Transparenz!“ begeistert 

sich Stefan Leugermann noch heute. Die 

Warenwirtschaft PROKAS ® , die Mehrfachnutzung 

und der Cube ermöglichen dem 

überzeugten Networker, auf einfachste 

Weise den Überblick zu behalten. Seine 

Apotheken sehr rasch aus den verschie- 

densten Blickwinkeln zu durchleuchten 

und dementsprechend zu rationalen Managemententscheidungen 

zu gelangen, 

stellt für ihn den großen Vorteil der Pro 

Medisoft-Software dar. Eine deutliche 

Kostenersparnis sieht er in den Schnittstellen 

zur Buchhaltung, die inzwischen 

durch eine Kraft für alle fünf Apotheken 

der Familie erledigt werden kann. Dass er 

die Pro Medisoft-Shoplösung mit ebenso 

großem Erfolg wie Zufriedenheit in seinem 

überregional tätigen Versandhandel curavendi.de 

einsetzt, erzählt er fast so nebenbei. 

Dabei ist es ihm gelungen, durch 

„Directmarketing“ bundesweit interessante 

Zielgruppen zu erobern. Auch hierbei 

beflügeln die (Bonus)Taler den Erfolg. 

Getrennt marschieren – 

vereint schlagen 

So lässt sich die Zukunftsstrategie von 

Stefan Leugermann beschreiben. Die steigenden 

Wachstumsraten im Versandhandel 

lassen sich nicht ignorieren – die 

Bedürfnisse der Menschen nach einer 

Apotheke vor Ort ebenfalls nicht. Aufgrund 

seines Alters von 32 Jahren und 

einem dementsprechend noch langen vor 

ihm liegenden Berufsleben ist seine Doppelstrategie 

mit Versandhandel einerseits 

und seiner in einem Netzwerk eingebetteten 

Apotheken andererseits durchaus ein- 

Jede Apotheken-Filiale hat ihr eigenes Gesicht. 

leuchtend. „Wenn uns nicht zu viele Teppiche 

gleichzeitig unter den Füßen weggezogen 

werden, dann können wir es schaffen“ 

ist Stefan Leugermann überzeugt. 

So will er mit anderen Leistungserbringern 

und mit den Kollegen in der „Migasa“ 

noch intensiver kooperieren und den eigenen 

Apothekenverbund noch stärker ausbauen. 

Die Approbationsurkunde seiner 

Frau ist noch ungenutzt. ■ 

9/2009 DAS REZEPT

iStockphoto 

Erfolg im Verbund 

Kooperationen sind selbstverständlich 

Immer schon haben mittelständische 

Unternehmer erkannt, dass es sinnvoll ist, 

bestimmte Aufgaben gemeinsam zu erledigen. 

Daher gibt es im klassischen 

Fachhandel kaum eine Branche, die nicht 

sehr intensiv durch Kooperationen geprägt 

ist. Aus solchen „Selbsthilfe-Gruppen“ 

mittelständischer Unternehmen sind zum 

Teil große Gebilde hervorgegangen, die 

sehr erfolgreich den Konzernen Paroli bieten 

können: REWE und EDEKA zählen 

immerhin im Lebensmittelhandel zu den 

größten Anbietern. Nicht immer sind die 

Gruppierungen so in der Öffentlichkeit 

bekannt. Im Möbelhandel zum Beispiel 

treten nur ganz wenige Unternehmen 

unter einer gemeinsamen Dachmarke auf 

(z.B. Global-Möbel), dennoch sind fast alle 

Unternehmen solchen Gruppierungen beigetreten. 

Die Notwendigkeit, sich in so genannten 

Kooperationen zu engagieren, ist natürlich 

dann groß, wenn der Wettbewerb durch 

Konzerne besonders hart wird. So gelingt 

es dem Parfümerie- und Kosmetik- 

Fachhandel sicher nur mit solch starken 

Kooperationen, sich gegenüber Douglas 


und den Warenhäusern durchzusetzen. 

Die Gruppe Parma hat bereits vor Jahren 

die richtige Konsequenz gezogen und sich 

mit anderen Kooperationen zur Beauty- 

Alliance-Gruppe vereinigt. 

In der Apothekenlandschaft haben Kooperationen 

seit vielen Jahren einen festen 

Platz. Bereits 2007 zählte das Marktforschungsinstitut 

IMS über 16.000 Apotheken, 

die in Kooperationen Mitglieder sind. 

Von diesen über 75% sind bis zu 25% 

sogar in mehr als einer Kooperation engagiert. 

Bunte Vielfalt 

Diese beeindruckende Zahl sagt allerdings 

noch nichts aus, denn hinter dem Begriff 

„Kooperation“ verbirgt sich eine immense 

Vielfalt von Formen der Zusammenarbeit. 

Versucht man die Welt der Kooperationen 

etwas zu ordnen, so sind zwei Fragen von 

besonderem Interesse: Wer ist Träger der 

Kooperation und welche Aufgaben werden 

gemeinsam erledigt. 

Bei den Trägern und Initiatoren der Kooperationen 

unterscheiden sich Gruppen, 

die von Apothekern selbst gegründet und 

REPORT 

auch getragen werden, von solchen, die 

durch Marktpartner, meist dem Großhandel, 

initiiert werden. Hinzu kommen 

ein paar kleinere Gruppierungen, die 

durch Einzelinitiative von Beratern ins 

Leben gerufen wurden. 

Großhandelsgruppen, wie Linda (Phönix), 

Vivesco (Anzag), Commitment (Gehe), A+ 

(Pharma Privat) oder EMK (von der Linde) 

treten in der Regel als Marketing-Gruppen 

auf, haben aber natürlich einen Schwerpunkt 

in der Gestaltung des Einkaufs, insbesondere 

mit dem Partner-Großhandel. 

Ihnen zugerechnet werden in der Regel 

auch die Gruppen des genossenschaftlichen 

Großhandels (z.B. Meine Apotheke 

von Sanacorp), obwohl das Unternehmen 

selbst wiederum im Besitz der Apotheken 

ist. Nicht eindeutig zuzuordnen ist auch 

das DocMorris-Franchise-System. Gegründet 

von einem niederländischen Versandhändler, 

rückt es nach der Übernahme 

durch Celesio in die Nähe der Großhandels-Kooperationen. 

Auf der anderen Seite sind die Kooperationen 

von besonderem Interesse, die 

durch Apotheken selbst gegründet wur- 

25

REPORT 

den. Oft sind es einige wenige engagierte 

Apothekerinnen und Apotheker, die 

bestimmte Aufgaben gemeinsam besser 

oder kostengünstiger realisieren wollen. 

Hier sind zwei Strömungen zu unterscheiden. 

Viele Gruppen organisieren den 

Einkauf gemeinsam, meist zunächst den 

Direkteinkauf über die Industrie, um so zu 

interessanteren Konditionen zu kommen. 

Andere Gruppen treffen eher über gemeinsames 

Marketing zusammen. Beide 

Gruppierungen nähern sich jedoch im 

Laufe ihrer Entwicklung an. Der gemeinsame 

Einkauf wird nur erfolgreich sein, 

wenn auch gemeinsame Kernsortimente 

verabredet werden, die dann auch 

gemeinsam vermarktet werden. Daher ist 

der Baustein „Category Management“ mit 

Sichtwahlplatzierung und Aktionen in den 

meisten Einkaufskooperationen zu finden. 

Und die Marketing-Kooperationen, die 

zunächst lediglich gemeinsame Werbepakete 

und Aktionen planten, werden 

sehr bald auch Teilsortimente gemeinsam 

einkaufen. 

Unterschiedlich ist aber die Größe der einzelnen 

Gruppierungen. Die Großhandels- 

Kooperationen melden in aller Regel zum 

Teil deutlich über 1.000 Mitglieder. Mit 

Ausnahme der parmapharm können oder 

wollen die Apotheken-Gruppen diese 

Zahlen nicht erreichen. Wenn die Kerntruppe 

der Gründer-Apotheken weitere 

Mitglieder gewinnen will, sollte großer 

Wert darauf gelegt werden, dass die 

neuen Mitglieder in der Art und Größe der 

Apotheke, wie auch in dem Verhalten 

ihrer Leiter zu einander passen. Kommt 

noch ein gewisser Gebietsschutz hinzu, 

um die Exklusivität der Marketing-Konzepte 

zu sichern, schränken diese Anforderungen 

die Expansionsmöglichkeiten 

drastisch ein. 

Schreiben die Kooperationen ebenfalls 

Erfolgsgeschichten? Tragen sie wesentlich 

zum Erfolg ihrer Mitglieds-Apotheken bei? 

Zu vielfältig ist die Kooperationsszene, als 

dass in diesem kleinen Abriss alle erfolgreichen 

Gruppen gewürdigt werden können. 

Die folgenden drei aber stehen für ganz 

unterschiedliche Kooperationstypen, sie 

sind alle von Apotheken gegründet und 

getragen und sie geben Beispiele, wie sol- 

26 

che Gruppierungen und ihre Mitglieder 

erfolgreich arbeiten. 

Erfolgsbeispiele 

Was für die einzelne Apotheke der Kunde, 

ist für die Kooperation die Mitglieds- 

Apotheke. Und so wie viele Apotheken 

regelmäßig die Zufriedenheit ihrer Kunden 

in Umfragen erheben, muss das Kooperationsmanagement 

die Stimmung bei 

den Mitgliedern beachten. Die ELAC die 

unter dem Zeichen der Guten-Tag- 

Apotheke zusammenarbeiten, hat ihre 

Mitglieder nach dem Nutzen befragt, den 

diese aus der Zusammenarbeit mit ihrer 

Gruppe ziehen. 

Hier einige Antworten aus einer Diskussionsgruppe 

anlässlich der Einführung 

eines neuen Eigenmarkenprogramms, die 

viele Facetten anschaulich machen: 

Die neuen Eigenmarken der Apothekenkooperation 

sind nicht nur bei der 

Mitgliedsapotheke von Franziska Hoefer 

(Löwen-Apotheke, Offenbach) gut angelaufen. 

Sie findet auch die Wahlfreiheit bei 

den angebotenen Vorschlägen der Kooperation 

besonders interessant. Man werde 

nicht gezwungen, alles zu hundert Prozent 

mitmachen zu müssen. Für sie spielt auch 

der Zeitgewinn durch Wegfall vieler Einzel- 

Das Team der „Guten Tag“-Apotheke 

gespräche mit den Außendiensten eine 

große Rolle. 

Das sieht auch Oliver Teichmann (Hof- 

Apotheke, Heidelberg) genauso: „Ich 

habe viel mehr Zeit, mich um mein Kerngeschäft 

und die Entwicklung neuer Ideen 

zu kümmern, seit mir die ELAC Elysée aufwendige 

Verhandlungen mit Herstellern 

abnimmt und professionelle Flyer und 

andere Werbemittel erstellt“. 

Weil der Verbundgruppe nur größere 

Apotheken angehören, sieht Oliver Teichmann 

darin eine richtig starke Gemeinschaft, 

die immer wieder neue und gute 

Ideen entwickelt, die dann auch in die Tat 

umgesetzt werden. 

9/2009 DAS REZEPT

Auch die junge Pharmazeutin Franziska 

Hoefer sieht im engen Erfahrungsaustausch 

der ELAC-Elysée-Mitglieder einen 

Grund, aktiv im Verbund mitzuarbeiten. 

Erfreulich sei auch, dass es keine bürokratisch 

aufgeblähte Verwaltungszentrale 

gäbe. Das sichere einen effizienten Umgang 

mit den günstigen Monatsbeiträgen. 

Der Kooperation gehören über 300 

umsatzstarke Apotheken an (Mindestumsatz 

2,5 Mio Euro). Viele regionalen 

Platzhirsche sind schon bei der ELAC und 

profitieren von günstigen Einkaufskonditionen 

bei über 50 namhaften Industriepartnern 

und drei nationalen Großhändlern. 

Die über 6000 Mitarbeiter der Mitgliedsapotheken 

werden durch ein eigenes 

e-learning tool aus- und weitergebildet. 

Man bietet eine große Palette von 

Unterstützungsmaßnahmen, wie Flyer, Kataloge 

und Verkaufsförderungsmaßnahmen 

an. Neu ist auch die Gemeinsame 

Dachmarkenkampagne der „Guten Tag“- 

Apotheken, die den Bekanntheitsgrad der 

Marke stärken wird. 

Natürlich ist beispielhaft auch die parmapharm 

zu nennen. Sie hat – nach den 

Genossenschaften, die auch einmal als 

Kooperation entstanden sind – sicher nicht 

nur die längste Tradition. 

„Seit 1994 behauptet die parmapharm ihre 

Stellung als führende unabhängige Apothekenkooperation!“ 

beschreibt sie selbst 

ihren Anspruch. Als unabhängige Apothekenkooperation 

vertritt sie die Interessen 

von rund 550 inhabergeführten und umsatzstarken 

Individualapotheken bundesweit. 

Im Jahr 2008 erzielten diese mit insgesamt 

rund 6.000 Mitarbeitern einen Gesamtjahresumsatz 

von circa 1,4 Mrd. Euro. 

Hauptfunktion der parmapharm ist die 

Koordination und Organisation zentraler 

Aufgaben der Mitgliedsapotheken mit 

dem Ziel der Optimierung von Betriebsprozessen 

und der Erzielung von Kostenersparnissen 

für die Gesellschafter. Die parmapharm 

unterstützt ihre Gesellschafter 

insbesondere in den Bereichen Einkauf, 

Vertrieb, Marketing, EDV und Weiter- 


bildung. Damit kann parmapharm als Full- 

Service-Kooperation beschrieben werden. 

Drei Aspekte, die im Kern in vielen Gruppen 

anstehen, lassen sich hier diskutieren: 

Seit 2003 präsentieren sich die Mitgliedsapotheken 

unter der gemeinsamen Marke 

„Gesund ist bunt“. Diese Apotheken 

sehen sich in der medizinischen Gesamtverantwortung 

für ihre Kunden, von 

umfassenden Gesundheitschecks und 

Beratungen bis zur kostenlosen 24-Stunden-Gesundheits-Hotline 

und der ersten 

OTC-Eigenmarke im Apothekenmarkt, die 

mit ihrem innovativen Verpackungskonzept 

für mehr Patientensicherheit sorgt. 

Hier wird deutlich, dass parmapharm 

einen wesentlichen Schwerpunkt ihrer 

Arbeit in einem Dachmarken-Konzept 

sieht. Nur wenn die einzelne Apotheke 

sich zu dem Verbund nach außen, d.h. 

zum Kunden hin bekennt, können überregionale 

Marketing-Strategien greifen. Da 

die meisten Apotheken aber ihren Erfolg 

vor allem in der Kompetenz der eigenen 

Apotheke sehen, begeben sie sich nur 

ungern unter den Schirm einer Dachmarke. 

Franchise-Konzepte wie DocMorris 

oder Easy-Apotheken haben hier eindeutig 

Synergie-Vorteile. Hier wird die Zukunft 

weisen, ob solche Dachmarken nicht auch 

bei der Individual-Apotheke intensiviert 

werden müssen, wenn Franchise- 

Apotheken oder sogar Konzern-Ketten 

den Wettbewerb verschärfen. 

Die zweite innovative Marketing-Strategie 

ist die Einführung von Eigenmarken. Wie 

bei vielen Kooperationen im klassischen 

Fachhandel besteht auch hier das Bedürfnis, 

sich von den Markenartikeln zu differenzieren. 

Ein solcher Versuch ist nur dann 

von Erfolg gekrönt, wenn der Kunde einen 

Mehrwert im Vergleich zum Markenprodukt 

findet. Dieser Mehrwert kann in 

einem Preisvorteil oder in der Qualitätssicherheit 

liegen. Im OTC-Segment greift 

die Eigenmarke zwei Gegenspieler an, die 

Original- und die Generika-Präparate. 

Als große Gemeinschaft kann parmapharm 

auf den zentralen Einkauf setzen. Mit der 

Kombination aus Zentralregulierung, der 

zentralen Einkaufsplattform „parmapharm 

REPORT 

Thomas Worch, Geschäftsführer der parmapharm, 

strebt mit der Marke „Gesund ist bunt“ 

eine weitere Marktdurchdringung an. Für ihn 

sind die Individualapotheken die entscheidenden 

Leistungserbringer einer umfassenden 

Gesundheitsversorgung in Deutschland. 

Frank Stuhldreier, Geschäftsführer der parmapharm, 

dessen Ziel die Optimierung des Einkaufs 

für die Mitgliedsapotheken der parmapharm ist. 

Mit der Umsetzung der Kernsortimentsstrategie 

will er mehr Durchgängigkeit im Sortiment der 

„Gesund ist bunt“-Apotheken erreichen. 

Einkaufsnetzwerk“ (PEN), der Konzentration 

im Abverkauf mittels Kernsortiments-Strategie 

sowie dem gemeinsamen 

Abverkaufsdatenpool (parmapharm-Cube) 

dokumentiert die parmapharm ihre 

Stellung als starke Einkaufsgemeinschaft 

und umsetzungsstarke Apothekenkooperation. 

Seit 2006 setzt die parmapharm in 

der Umsetzung dieser Tools auf eine strategische 

Partnerschaft mit Pro Medisoft. 

27

REPORT 

Der parmapharm-Cube ist mittlerweile zur 

größten Datenbasis für ein umfassendes 

Datenmanagement auf dem Apotheken- 

Kooperationsmarkt angewachsen. Über 

350 „Gesund ist bunt“-Apotheken liefern 

ihre tagesaktuellen Abverkaufsdaten dauerhaft 

in den Cube. Damit verfügt die parmapharm 

über eine valide Datenbasis, die 

es ihr ermöglicht, die zentrale Steuerung 

der Kooperation weiter zu optimieren. 

Nachdem zunächst nur Pro Medisoft- 

Anwender Daten in den parmapharm- 

Cube liefern konnten, wurde nach einem 

gemeinsamen Gespräch mit Vertretern 

aller Softwarehäuser im November 2007 

die ADAS-Schnittstelle entwickelt. Die 

Schnittstelle ist inzwischen von fast allen 

Softwarehäusern umgesetzt worden, so 

dass die Daten aller teilnehmenden 

Apotheken tagesaktuell für Auswertungen 

zur Verfügung stehen. Bei der Datenübertragung 

wird größter Wert auf Sicherheit 

gelegt. Es werden keine personenbezogenen 

Informationen – weder Mitarbeiternoch 

Kundendaten – in den Cube übermittelt. 

Darüber hinaus ist der Zugriff auf 

die gelieferten Daten in der Zentrale durch 

Zugriffsrechte auf nur wenige Mitarbeiter 

beschränkt. 

Seit Anfang 2008 können die „Gesund ist 

bunt“-Apotheken ihren Direkteinkauf bei 

der Industrie über die von der Bielefelder 

Zentrale gesteuerte Plattform „parmapharm 

Einkaufsnetzwerk“ (PEN) vornehmen 

lassen. Das in enger Zusammenarbeit 

mit Pro Medisoft entwickelte Netzwerk 

ermöglicht den teilnehmenden Apotheken 

deutliche finanzielle und zeitliche Einsparungen. 

So können die angeschlossenen 

Apotheken den zeitintensiven Einkaufsprozess 

im Direktbezug ausgliedern 

und gleichzeitig in den Vorteil zentral verhandelter 

Einkaufskonditionen kommen. 

Von der Bedarfsermittlung bis zur Auslösung 

der Bestellung in Richtung Industrie 

kann der gesamte Prozess von der parma- 

28 

pharm-Zentrale gesteuert werden. Dabei 

werden die Bedarfsmengen so ermittelt, 

dass es in den Apotheken zu einer deutlichen 

Reduzierung der Bestandsmengen 

und damit der Kapitalbindungskosten 

kommt – bei gleichzeitiger Sicherstellung 

einer hohen Lieferfähigkeit. Hierfür wurden 

in enger Zusammenarbeit mit Pro Medisoft 

die Algorithmen zur Ermittlung der optimalen 

Bestellmengen weiter optimiert. Die 

Vernetzung der Apotheken untereinander 

ermöglicht darüber hinaus den Austausch 

selten nachgefragter Produkte. 

Die Rückmeldungen der am PEN teilnehmenden 

Apotheken bestätigen eine Reduzierung 

der Lagerkosten und eine deutliche 

Entlastung der Apotheken-Teams. 

Inzwischen beteiligen sich 63 Apotheken 

und 14 Industriepartner am Einkaufsnetzwerk. 

Die steigende Anzahl der teilnehmenden 

Industriepartner und Apotheken 

erfordert eine stetige Optimierung 

und Weiterentwicklung des Bestellwesens. 

Ziel ist eine weitestgehende Automatisierung 

der Abläufe bei gleichzeitiger 

Berücksichtigung der individuellen Apothekenwünsche. 

In Zielsetzung und Struktur ähnlich ist das 

dritte Beispiel. Die pro pharm ® AG ist 

ebenfalls eine Gruppe von zurzeit etwas 

über 70 Apotheken, die von Apothekern 

gegründet und geleitet wird. Der regionale 

Schwerpunkt der Mitglieder liegt eher 

im Süden und Südwesten Deutschlands, 

mit wenigen Ausnahmen im Rheinland. 

Das Leitmotiv „Der starke Zusammenschluss 

von unabhängigen, inhabergeführten 

Apotheken“ stößt in die gleiche Zielrichtung, 

wie bei der vorigen Gruppe. 

Zwei Komponenten aber sind bemerkenswert, 

die als Erfolgskonzept für Kooperationen 

durchaus beispielhaft sein können: 

Als Erstes fällt auf, dass sich die Gruppe 

neben den klassischen Leistungen (vor 

allem im Bereich des Einkaufs, aber auch 

der Zertifizierung und der Weiterbildung) 

auf Leistungen konzentriert, die nicht das 

Kerngeschäft der Apotheke darstellen. 

Hier erweitert die Gruppe die Geschäftsfelder 

der Apotheken vor allem im Bereich 

Home-Care und Sanitätshaus, indem alle 

Leistungen angeboten werden, die das 

Apothekenteam hier kompetent machen 

wird. Die Mitglieder sollen „mehr als Apotheke“ 

bieten. Die Unterstützung bedeutet 

nicht nur Kompetenz-, sondern auch 

Zeitgewinn. „Unser Know-How bietet 

Ihnen mehr Zeit für Ihr Kerngeschäft“ wird 

versprochen. 

Als zweite Besonderheit dieser Gruppe 

werden diese Leistungen weder als verbindlicher 

Kanon für alle Mitglieder gleich 

angeboten, wie dies bei Franchise- 

Systemen fast immer der Fall ist, noch als 

beliebiger Bauchladen, wie dies von 

Mitgliedern der Kooperationen gerne 

gewünscht wird. Weil die erste Variante 

den unterschiedlichen Bedürfnissen der 

Mitgliedsapotheken nicht gerecht wird, 

die zweite Möglichkeit jede wirtschaftliche 

Durchführung solcher Konzepte behindert, 

wird bei pro pharm ® das Konzept 

einer abgestuften Partnerschaft gewählt. 

Die Basic-Partnerschaft umfasst die klassischen 

Hilfestellung von eher einkaufsorientierten 

Gruppierungen, die Classic- 

Partnerschaft ergänzt dieses Paket durch 

das neue Geschäftsfeld „Sanitär“, und die 

Marken-Partnerschaft vervollständigt die 

Leistungen schließlich durch ein komplettes 

Marketing-Paket „medicamo“ einschließlich 

Internet-Auftritt. Die Eintrittsgebühren 

und die monatlichen Betreuungsbeiträge 

sind entsprechend unterschiedlich 

gestaffelt. 

Schließen wir mit einer Gruppe, die in ihrer 

Entstehung und in ihrem Leistungsan- 

9/2009 DAS REZEPT

gebot typisch ist für viele Gruppierungen: 

Die Migasa GmbH & Co. KG nennt sich 

„die größte unabhängige regionale Apothekenkooperation 

in Nordrhein-Westfalen 

und dem Grenzgebiet zu Niedersachsen“. 

Vor etwas mehr als zehn Jahren 

wurde sie von fünf befreundeten Apothekern 

gegründet, später kamen vier weitere 

dazu. Heute zählt die Migasa 40 Apotheker 

mit insgesamt knapp 70 Apotheken. 

Eine solche Gründung ist typisch für 

Apothekengruppen und sicher für den 

Erfolg auch prägend. In einem überschaubaren 

Kreis von Unternehmern lassen sich 

Konzepte schnell und einheitlich entwikkeln. 

Typisch ist auch, dass die Apotheken, 

die im Anschluss zu der Gemeinschaft 

kamen, einen etwas anderen Status erhielten. 

Die Rechtsform der GmbH & Co. KG 

erlaubt diese Differenzierung in Fragen der 

Mitsprache, aber auch der Haftung. Viele 

Gruppen sind so organisiert. 

Der zweite Erfolgsfaktor liegt in der eindeutigen 

Zielsetzung der Gruppe. Die wirtschaftliche 

Förderung der Mitglieder ist 

natürlich eine Selbstverständlichkeit. Das 

ist bei allen Gruppen so. Im Genossenschaftsgesetz 

ist dies sogar vorgeschrieben. 

Das Besondere ist hier die Selbstbeschränkung, 

die man sich auferlegt: „Wir 

wollen, dass jede inhabergeführte Mitgliedsapotheke 

auch unter veränderten 

Marktbedingungen unabhängig bleibt und 

ihre marktführende Position unter ihrem 

eigenen Markenzeichen und ohne 

Kooperationsmarkenzeichen ausbauen 

kann“ definiert die Gruppe selbst ihre 

Ziele. Das bedeutet aber, dass ihre Leistungen 

als Unterstützung der Einzelapotheke 

konzipiert sind. Ein Dachmarkenkonzept, 

von dem noch zu reden sein wird, 

kommt also nicht in Frage. Alle Leistungen 

werden daraufhin ausgerichtet, den Erfolg 

der Mitglieder vor Ort zu mehren, durch 

bessere Einkaufskonditionen, durch 

Maßnahmen zur Frequenzsteigerung, 

durch Vereinbarung zur Kostensenkung bei 

Dienstleistungen und Werbung. 


Migasa-Mitglieder in Nordrhein-Westfalen 

Als dritter Erfolgsfaktor ist sicher die 

Selbstbeschränkung bei den Mitgliedern 

zu sehen. Wünschenswert sind größere 

Apotheken mit einer marktführenden 

Position in ihrem regionalen Umfeld. 

Erwartet wird aber vor allem die Bereitschaft, 

die gemeinsamen Entscheidungen 

auch umzusetzen. Das bedeutet Einschränkung 

der Entscheidungsfreiheit für 

den Apotheker in vielen Bereichen: Im 

Einkauf durch die Konzentration auf 

bestimmte Großhandelslieferanten, im 

Marketing durch die konsequente Umsetzung 

von Konzepten. 

Und schließlich wird erwartet, dass 

Einkaufs- und Verkaufsdaten in eine 

gemeinsame Datenbasis eingebracht werden, 

natürlich mit Hilfe des Cubes. Hier 

wird klar erkannt, dass eine solche 

Datenbasis eine ganz wesentliche Voraussetzung 

für den Erfolg einer Gruppe 

ist, wenn zentrale Verhandlungen und 

Entscheidungen ökonomisch durchgeführt 

werden sollen. 

Als Gegenleistung erhält das Mitglied 

einen regionalen Gebietsschutz. Auch dies 

kann als Erfolgsfaktor ausgemacht werden, 

wenn eine solche Exklusivität für das 

Wachstum einer Kooperation auch 

manchmal hinderlich sein kann. 

Erfolgsrezepte für Kooperationen? 

Eine Kooperation kann nur so erfolgreich 

sein wie ihre Mitglieder. Also muss es ihr 

REPORT 

Ziel sein, erfolgreiche Apotheken für die 

Gruppe zu gewinnen und diese Apotheken 

in ihrer Rentabilität zu steigern. Die 

Vielfalt der zurzeit bestehenden Kooperationen 

zeigt ganz unterschiedliche Strategien 

auf. Nicht alle werden erfolgreich in 

die Zukunft gehen. Aber die Beispiele 

haben gezeigt, dass durchaus unterschiedliche 

Erfolgswege denkbar sind. 

Große, überregionale Apothekengruppen 

wie parmapharm oder ELAC werden als 

Full-Service-Kooperation eine Gegenkraft 

zu Franchise-Gruppierungen und – so sie 

dann irgendwann kommen sollten – 

Konzernketten bilden, wobei die Eigenständigkeit 

der einzelnen Apotheke mit 

den Vorteilen eines gemeinsamen Marketings 

im Sinne einer Dachmarke noch 

effektiver kombiniert werden muss. 

Spezial-Kooperation mit unterschiedlichen 

Geschäftsfeldern werden dort erfolgreich 

sein, wo sie dem Apotheker Komplettlösungen 

anbieten, die ihn in seinem 

Kerngeschäft entlasten. Als Geschäftsfelder 

können sowohl Ergänzungssortimente 

als auch Dienstleistungen interessant 

sein. Hier sind der Kreativität nur 

durch die rechtlichen Rahmenbedingungen 

Grenzen gesetzt. 

Schließlich werden sich immer auch zahlenmäßig 

überschaubare Gruppen von 

Apotheken finden, die bestimmte Aufgaben 

gemeinsam ohne große Organisationseinheiten 

effizient durchführen. 

Es werden in der Regel größere Apotheken 

sein, die an benachbarten, aber 

wettbewerbsneutralen Standorten ihre 

Apotheken betreiben, die durch gemeinsame 

Besonderheiten ihrer Geschäftstätigkeit 

(wie beispielsweise Altenheimbelieferung, 

integrierte Versorgung, oder 

ähnlichem) oder durch gemeinsame Prozesse 

(wie etwa Automatisierung, Blisterung) 

auch gemeinsame Lösungsmöglichkeiten 

suchen. 

Allen ist gemein, dass ein wesentlicher 

Erfolgsfaktor eine effiziente Kommunikationsstruktur 

und ein mächtiger Datenpool 

sind. Pro Medisoft ist daher der richtige 

Partner, wie gerade am Beispiel parmapharm 

gezeigt werden konnte. ■ 

29

ANWENDUNG 

Neue Dienstleistungsangebote der Pro Medisoft zusammen mit der Pharma-Benchmark AG 

Category Management für Apotheken 

Bei dem Ziel, ihren Kunden besonders 

praxisorientierte EDV-Lösungen auch 

außerhalb der reinen Warenbewirtschaftung 

zu bieten, ist die Zusammenarbeit 

der Pro Medisoft AG mit ihren 

Apothekenkunden schon traditionell. Ähnlich 

wie vorher bei Pharma-Benchmark – 

einem höchst aussagefähigen Programm 

für einen elektronischen Betriebsvergleich 

nach dem Prinzip des Benchmarkings – hat 

die Pro Medisoft diesmal gemeinsam mit 

den Anwendern PROKAS ® e-placement als 

einen ersten, aber sehr wichtigen Baustein 

zu einem Category Management für Apotheken 

entwickelt. 

Ziel der Entwicklung war es, die PROKAS ® - 

Apotheken unter den augenblicklichen Bedingungen 

im Wettbewerb besonders effizient 

zu unterstützen. Das geschieht mit 

PROKAS ® -e-placement auf dreierlei Weise: 

• Prozessoptimierung 

• Verbesserung der Warenpräsentation 

• Plattform für eine verbesserte Kooperation 

von Apotheken und Industrie 

Schon mehrere Monate im voraus eine 

Sichtwahl kundenorientiert und auf die 

sonstigen Aktivitäten der Apotheke abgestimmt 

planen und gestalten zu können, 

bedeutet für die Apotheken einerseits eine 

erhebliche Arbeitserleichterung und andererseits 

eine Optimierung ihres Warenangebots, 

mit dem sie zeitgenau auf den 

Bedarf des Kunden trifft. Zusätzlich bietet 

das Programm eine Kommunikationsplattform, 

die es den Apotheken und der Industrie 

ermöglicht, gemeinsame Aktivitäten 

abzustimmen und zu optimieren. Dass hierbei 

dennoch nur von einem ersten – wenn 

auch sehr wichtigen – Baustein zum Category 

Management gesprochen werden 

kann, liegt an der Besonderheit der 

Sichtwahl. Die Kunden haben keinen direkten 

Zugang zur Ware. Die dort platzierten 

Artikel haben aufgrund ihres Wiedererkennungswertes 

vorwiegend eine Erinnerungsfunktion 

für Kunden und Mitarbeiter. Daher 

ist PROKAS ® e-placement auch nur ein Be- 

30 

standteil einer Gesamtentwicklung eines 

Category Managements für Apotheken: 

Für die Apotheken vor Ort wird es immer 

wichtiger werden, dem Kunden zu vermitteln, 

dass sie seinen Bedarf kennen und 

verstehen und für ihn stets das richtige 

Angebot bereithalten. Deshalb haben die 

Pro Medisoft und die Pharma-Benchmark 

AG, die als Dienstleistungsgesellschaft aus 

dem Verein der PROKAS ® -Anwender e.V. 

hervorgegangen ist, mit einander folgende 

weitere Schritte vereinbart: 

1. Analyse der Freiwahl, Konzeptionierung 

und Umsetzung zu PROKAS ® 

e-placement Freiwahl 

2. Untersuchungen zum Thema zielgruppenorientiertes 

Marketing 

3. Konzeptionierung und Umsetzung 

einer intelligenten Aktionsplanung 

4. Ergebniszusammenführung zum PRO- 

KAS ® Category Management 

Fertige Planogramme mit Artikeln befüllt. 

Aufgabe der Pharma-Benchmark AG hierzu 

ist es, ihr Apotheken Know-how einzubringen 

und ganz besonders die Interessen 

der Apotheken bei der Entwicklung zu 

wahren. So ist es selbstverständlich, dass 

schon für PROKAS ® e-placement und alle 

Nachfolgeentwicklungen Leitlinien vereinbart 

wurden, die eine absolute Neutralität 

garantieren und so die Interessen und den 

Einfluss Dritter unbedingt ausschließen. 

Eine mögliche Nutzung der gemeinsamen 

Kommunikationsplattform von Industrie 

und Apotheke liegt allein im Ermessen der 

Apotheke und erfolgt nur mit ihrer ausdrücklichen 

Zustimmung. 

Selbstverständlich ist PROKAS ® e-placement 

mit der PROKAS ® Warenbewirtschaftung 

verknüpft, sodass angefangen von der Ermittlung 

der Bestellvorschläge über die 

Festlegung der „Eisernen Bestände“ bis 

hin zum Controlling für höchsten Komfort 

gesorgt worden ist. 

Betriebswirtschaftliche Hintergründe zur 

Warenplatzierung, zum Category Management 

und aller flankierenden Maßnahmen 

zur Betriebsführung, Erfahrungen aus 

den PROKAS ® Erfahrungsaustauschgruppen 

sowie Anwendungsmöglichkeiten im 

Berichtswesen werden regelmäßig auf den 

Pharma-Benchmark-Seminaren, die allen 

PROKAS ® -Apotheken offenstehen, thematisiert. 

Beiträge hierzu finden Sie auch in 

der PROKAS ® -PRO-MAIL, die monatlich 

kostenlos an alle PROKAS ® -Anwender per 

E-Mail verschickt wird. Alle diese Aktivitäten 

zielen darauf ab, die Apotheke darin 

zu unterstützen, rationale betriebliche 

Entscheidungen zu treffen und mit den 

Wettbewerbern auch anderer Vertriebskanäle 

auf Augenhöhe zu konkurrieren. ■ 

9/2009 DAS REZEPT

Das Rundum-Sorglos-Paket 

für Ihre Heimversorgung 

Benötigen Sie für Ihre Altenheimversorgung 

lediglich ein kleines 

Programm, um die Bewohner und 

deren Dauermedikation zu verwalten? 

Oder darf es ein wenig mehr sein, zum 

Beispiel das Ordern von Folgeverordnungen 

beim Arzt oder das Drucken von 

Dosettier-Etiketten? Oder möchten Sie 

gleich richtig durchstarten und haben sich 

einen Blisterautomat angeschafft, um 

maschinell für Ihre Heime zu Verblistern? 

Wie umfangreich Ihre Lösung auch aussieht 

– mit PROKAS ® .BLISTERMED hat Pro 

Medisoft das einzige komplett durchgängige 

Produkt auf dem Markt, das jeden 

Bedarf garantiert abdeckt. Selbst dann, 

wenn Sie als Blisterzentrum mit Herstellungserlaubnis 

im Fremdauftrag blistern. 

Stets können Sie flexibel auf die Anforderungen 

des Marktes reagieren. 

Ansatzpunkt der Entwicklung von PRO- 

KAS ® .BLISTERMED war dabei die Erkennt- 


nis, dass Mehrwert für den Apotheker nur 

dann zu generieren ist, wenn eine doppelte 

Datenerfassung vermieden werden 

kann - ein Manko, unter dem viele Produkte 

des Wettbewerbs leiden. Auf diesem 

Prinzip baut der komplette und durchgängige 

Datenkreislauf von PROKAS ® .BLISTER- 

MED auf. 

Im Idealfall kommt im Altenheim schon 

PROFIMED.HAV zum Einsatz. Der behandelnde 

Arzt kann in diesem Fall bereits 

Medikation und Dosierung in unsere Arzt- 

ANWENDUNG 

software eintragen. Aus diesem Programm 

werden die Daten dann lediglich noch in 

Ihre Warenwirtschaft übertragen – inklusive 

der Dosierung. 

PROKAS ® 

.BLISTERMED 

Doch auch wenn sich der Arzt nicht mit einbeziehen 

lässt, können Sie die Rezeptdaten 

für das Altenheim sehr einfach erfassen – 

mit Easy-Scan an Ihrer PROKAS ® Bildschirmkasse. 

Beim Scannen des Rezeptes werden 

alle relevanten Daten (inklusive Rabattverträge) 

geprüft und in sekundenschnelle 

im Kassendialog zur Verfügung gestellt. 

Die eigentliche Altenheimversorgung geschieht 

dann in Easy-Dose. Nach Heim, 

Wohnbereich und Zimmer getrennt fließen 

hier die Medikationen auf die Konten der 

einzelnen Heimbewohner – vollautomatisch 

aus den zuvor getätigten Abverkäufen, 

in denen auch schon die Dosierungen 

31

ANWENDUNG 

Web-frontend zur übersichtlichen Prüfung der Blisteraufträge. 

hinterlegt wurden. Von hier aus können 

Sie – neben unzähligen anderen Funktionen 

– Folgeverordnungen für die Ärzte 

erstellen, Etiketten drucken und Blisteraufträge 

generieren. 

Dijkstra Blisterautomat 

Je nachdem, wohin diese Blisteraufträge 

nun übertragen werden (eigene Blistermaschine, 

externes Blisterzentrum, eigenes 

Blisterzentrum), wird Ihr System von 

PROKAS ® .BLISTERMED nun zeit- und 

kostensparend eingestellt. So erkennen Sie 

in Ihrem System jederzeit, welche Artikel 

überhaupt blisterbar sind. Die Abverkäufe 

von blisterbaren Artikeln geschehen bei 

externer Verblisterung bestandsneutral, so 

32 

dass keine Bestellungen beim Großhandel 

ausgelöst werden. Weiterhin gehören hier 

die Verwaltung des virtuellen Tablettenbestandes 

und die Übertragung der 

Blisteraufträge über eine Webanwendung 

auf der Seite des Blisterzentrums auch 

zum Leistungsumfang. 

Und auch im Blisterzentrum selbst lässt sich 

PROKAS ® .BLISTERMED einsetzen. Derzeit 

gibt es bundesweit fünf Installationen dieser 

größtmöglichen Lösung, zwei davon 

besitzen bereits eine Herstellungserlaubnis. 

Sie alle nutzen die POS-Warenwirtschaft 

mit produktionsoptimiertem Einkauf, 

durchgehender Chargendokumentation 

und sämtlichen sonstigen Features, 

die den GMP5 Standards entsprechen. 

Eine Besonderheit in der Warenwirtschaft 

ist dabei die Verwaltung der Bestände von 

ganzen oder geteilten Tabletten. 

Über die Webanwendung schließlich werden 

sämtliche Punkte abgedeckt, welche 

die Kommunikation zwischen Apotheke 

und Blisterzentrum betreffen. So kann die 

Apotheke ihre Blisteraufträge hochladen 

und bearbeiten (z.B. weil bestimmte Artikel 

vom Blisterzentrum nicht für die Produktion 

frei gegeben sind). Das Blisterzentrum 

wiederum kann die Aufträge auf 

Vollständigkeit prüfen. Alle Prozessschritte 

werden dabei protokolliert. 

Bei PROKAS ® .BLISTERMED haben Sie also 

immer ein auf Ihre Passform maßgeschneidertes 

Produkt – keine Software von der 

Stange. Und sollten Sie sich noch keine 

Gedanken über Verblisterung gemacht 

haben, so möchten wir Ihnen noch folgenden 

Ausblick mit auf den Weg geben: 

These 1 

Der Markt für Verblisterung wird auf Grund 

der demographischen Entwicklung immer 

bedeutender. Die Anzahl von derzeit ca. 

1 Million Heimbetten steigt bis 2020 auf 

geschätzte 3 Millionen Heimbetten. 

These 2 

Auch im Offizingeschäft wird die patientenindividuelle 

Verblisterung als Dienstleistung 

aktiv von Apotheken angeboten 

(Kundenbindung). Die Zahl der multimorbiden 

Patienten steigt. Hiermit einher geht 

eine Erleichterung für Patienten und Kosteneinsparungen. 

These 3 

Die tablettengenaue Abrechnung führt zu 

erheblichen Kosteneinsparungen sowohl 

für den Patienten als auch für die Krankenkasse 

und wird Standard im Rx Bereich 

These 4 

Pro Medisoft AG ist Marktführer bei 

Blisterzentren und bietet eine Portallösung 

für die patientenindividuelle Verblisterung 

an, die eine Auslieferung der verblisterten 

Medikamente sofort (bei eigenem Automaten) 

oder innerhalb der Lieferzeit des 

Großhandels garantiert! ■ 

9/2009 DAS REZEPT

Pro Medisoft-Kunden können jetzt WawiTop nutzen 

Mehr Ertrag für die Apotheke durch 

intelligente Lagerhaltungs-Software 

Kosten einsparen von durchschnittlich 

10.000 Euro jährlich können Apotheken 

seit Juni mit einem neuen 

Angebot von Pro Medisoft und GEHE 

Pharma Handel. Die Zusatzsoftware Wawi 

Top ermittelt vollautomatisch die betriebswirtschaftlich 

optimale Lagerbreite, Bestellmenge 

und Mindestbestände für jede 

Pharmazentralnummer. So können Apotheken 

auf weniger Artikelnachfrage und 

veränderte Preis- und Kostenstrukturen 

reagieren. 

Wissenschaftler der Hochschule Wismar 

haben WawiTop entwickelt und das 

Erfolgspotenzial in einer Studie mit neun 

Apotheken belegt. Pro Medisoft hat die 

von GEHE angestoßene Entwicklung von 

Anfang an begleitet. Kunden des Pharmagroßhändlers, 

die WawiTop nutzen möchten, 

benötigen allein das Pro Medisoft- 


System PROKAS ® . „Sobald WawiTop eingerichtet 

ist, arbeitet das System dynamisch 

und vollautomatisch. Die Apothekerinnen 

und Apotheker brauchen selbst 

nichts tun, um die Vorteile von WawiTop 

zu nutzen“, unterstreicht Anna Bettina 

Goos, WawiTop-Verantwortliche bei 

GEHE. 

Komplexe Rechenverfahren – 

klare Lösungsvorschläge 

Die bisherigen Warenwirtschaftssysteme 

haben auf Grund der Verkaufszahlen der 

Vergangenheit Abverkaufsprognosen für 

die Zukunft abgeleitet und dem Apotheker 

Bestellvorschläge unterbreitet. Das 

Zusatzmodul WawiTop kommt auf einem 

umfassenderem Weg zu einer Empfehlung, 

ob ein Artikel ein- oder ausgelistet 

werden soll oder welche Mindestbestände 

und Bestellmengen ökonomisch optimal 

ANWENDUNG 

sind. „Ich war überrascht, dass wir in 

einem Bereich, der schon weit optimiert 

schien, ein so hohes Einsparpotenzial aufgedeckt 

haben“, sagt der Arzneimittellogistik-Experte 

an der Hochschule Wismar 

Professor Kai Neumann. 

Das wesentliche, von den Patienten und 

Verbrauchern nachgefragte Apothekensortiment 

liegt bei zehn- bis zwölftausend 

Pharmazentralnummern. Die umsatzstärksten 

Artikel, etwa ein Drittel, hat die 

durchschnittliche Apotheke auf Lager. 

Doch welche Artikel sollen das sein? Wawi 

Top berücksichtig bei den Einlistungsvorschlägen 

verschiedene Parameter: Wie 

hoch ist das Risiko, dass bei einem nichtvorrätigen 

Artikel ein Kunde in eine andere 

Apotheke geht? Wie hoch sind die apothekenindividuellen 

Kosten, um das beim 

Großhandel bestellte Medikament dem 

33

ANWENDUNG 

Kunden per Bote zu schicken? Mit welchen 

Zinskosten rechnet der Apotheker, 

wenn er einen Lagerartikel finanziert? 

Ähnlich geht das System bei der Frage vor, 

wie hoch der Mindestbestand und die entsprechenden 

Bestellmengen sein sollen. 

Neben den genannten Fragen spielen hier 

auch die Prozesskosten im Wareneingang 

der Apotheke eine Rolle. So kann es ökonomisch 

sinnvoller sein, günstige Artikel in 

größeren Stückzahlen einzukaufen. „Der 

Erfolg ist sichtbar“, stellt Apothekerin Rita 

Henrich-Winnen fest, die WawiTop in der 

Pilotphase getestet hat. „Unsere Lieferfähigkeit 

ist gestiegen, ohne dass sich der 

Lagerwert erhöht hat.“ 

Die Vorteile für die Apotheke* 

liegen auf der Hand: 

• Kostenersparnis von bis zu 

62.000 € pro Jahr 

• Zeitersparnis im Lager und Bestellwesen 

• Gestiegene Lieferfähigkeit um bis zu 

12 Prozent bei konstantem Lagerwert 

Optimierte Abläufe in der Apotheke 

Durch WawiTop werden auch die 

Arbeitsprozesse in der Apotheke verbessert. 

Das System ermöglicht es, alle 

Lagerartikel in einer frequenzschwachen 

Tageszeit zu beziehen und über Tag nur 

die Defekte vom Großhandel liefern zu lassen. 

So ist gewährleistet, dass Lagerartikel 

zu 99 Prozent verfügbar sind. WawiTop 

schafft Ordnung und Struktur im Wareneingang 

der Apotheke und verhindert die 

Suche nach bereits angelieferten, aber 

noch nicht einsortierten Artikeln. „Seit ich 

WawiTop nutze kommt der Großteil der 

täglichen Sendung mit der Nachtlieferung. 

Wir können so effizienter den Wareneingang 

bearbeiten“, stellt Apothekerin 

Henrich-Winnen fest. „Die ersparte Zeit 

nutzen meine Mitarbeiterinnen für Zusatzverkäufe 

im Handverkauf.“ 

Entscheidet sich ein Apotheker für 

WawiTop, ermittelt er zunächst seine Neinverkaufs- 

und Botenquote. Anschließend 

nimmt der WawiTop-Betreuer von GEHE 

mit dem Apotheker die apotheken-spezifi- 

34 

*Ergebnis der WawiTop-Erprobung 

in neun Apotheken 

Apotheken, die WawiTop nutzen, können deutlich häufiger ihren Kunden sofort das verlangte 

Arzneimittel aushändigen. 

WawiTop hat in neun Pilotapotheken die Kosten deutlich gesenkt. 

schen Kostensätze auf, mit denen der 

Apotheker kalkulieren möchte. Auf dieser 

Grundlage und den Wareneinsatzdaten 

wird die von den Experten der Hochschule 

Wismar entwickelte Optimierungslogik 

individuell für die Apotheke bestimmt und 

per Fernwartung in der bestehenden 

Software installiert. Ab diesem Zeitpunkt 

beginnt die vollautomatische Optimierung 

des Lager- und Bestellwesens. Selbstverständlich 

steht der WawiTop-Betreuer dem 

Apotheker auch nach der Installation zur 

Seite, insbesondere um die Mitarbeiter im 

Umgang mit den veränderten Bestellprozessen 

zu schulen und um die realisierten 

Kosteneinsparungen turnusmäßig mit 

dem Apotheker zu besprechen. 

Ein neuer Ansatz für die 

Lagerlogistik in der Apotheke 

WawiTop ist die erste Software-Lösung im 

deutschen Markt, die warenwirtschaftliche 

und kaufmännische Aspekte bei der 

Lageroptimierung gleichermaßen berücksichtigt. 

Ralf Stecinsky, Marketing-Vorstand 

bei Pro Medisoft, zeigt sich erfreut 

über die gute Zusammenarbeit zwischen 

GEHE und Pro Medisoft bei der Entwicklung 

und Einführung von WawiTop. 

„WawiTop ermöglicht unseren Kunden, ihr 

Warenwirtschaftssystem noch effektiver 

zu nutzen, ohne das System selbst 

aufwändiger pflegen zu müssen“, so Stecinsky. 

„Und, der Nutzen für den Kunden 

ist sofort messbar – und das in Heller und 

Pfennig." 

Interessierten Apothekerinnen und Apothekern 

steht Anna Bettina Goos, GEHE 

Pharma Handel, am Stand von Pro Medisoft 

auf der diesjährigen Expopharm 

(Stand-Nr. 4, Halle F21) oder per Telefon 

(0711 / 57719-211) und E-Mail (wawitop@ 

gehe.de) gerne zur Verfügung. ■ 

9/2009 DAS REZEPT

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Tel.: 0 71 42 / 97 61-0 

Fax: 0 71 42 / 97 61-44 

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