Lass den Bauch sprechen - IBBP

P
ersonalauswahl und Personalmanagement-Entscheidungen
werden in der
Literatur oft unter dem Aspekt der „besten”
oder der „richtigen” Entscheidung
analysiert. Habe ich wirklich den besten
Mann, die beste Frau eingestellt? Oder wartet
da draußen ein noch besserer Kandidat
auf mich? Die Frage nach der richtigen
Entscheidung ist schwer zu beantworten:
Personalentscheidungen sind
schließlich komplexe Entscheidungen, die
in einem komplexen Umfeld getroffen werden.
Viele Personalmanager negieren gerne,
dass mit Auswahlentscheidungen eine
eigene Unsicherheit verbunden sein kann,
die manchen Entscheider sogar in Stress
geraten lässt (vgl. Freimuth 1999). In diesem
Beitrag, der auf der Doktorarbeit des
Autors basiert, wird beschrieben, wie ein
Emotionen-Management dazu beitragen
kann, Entscheider im Auswahlprozess zu
unterstützen.
Unsicherheit als lösbares Problem
Es existiert eine Vielzahl an Modellen
und Konzepten, mit denen man trotz des
Faktors „Unsicherheit“ zu „sicheren“ Ent-
scheidungen gelangt. Ob im Risikomanagement
oder im Personalmanagement,
Unsicherheit erscheint häufig als ein
empirisches und damit situativ lösbares
Problem. Die Bedeutung des eigenen
Umgangs mit Entscheidungen und die
eigene Persönlichkeit werden dabei kaum
betrachtet. Dabei ist doch der Umgang
mit Auswahlentscheidungen auch ein
individuelles Problem. Personalentscheider
haben aus verschiedenen Gründen
Angst, Fehlentscheidungen zu treffen:
Auswählende möchten Konflikte mit Kollegen
oder Vorgesetzten vermeiden. Niemand
will sich blamieren. Vor allem aber
haben Personalmanager das Wohl des
Unternehmens im Blick.
Betrachtet man die persönliche Seite einer
Entscheidung, so rückt automatisch die
Bedeutung von Emotionen in den Fokus.
Dass Emotionen eine hohe Relevanz bei
Entscheidungen haben, ist mittlerweile
fester Bestandteil der Forschung. Im Folgenden
wird gezeigt, wie eine genauere
Betrachtung des Umgangs mit Emotionen
in Auswahlentscheidungen Personalmanagern
helfen kann, komplexe, von
FACHTEIL Recruiting
Lass den Bauch
sprechen
Personal auszuwählen ist eine verantwortungsvolle
Aufgabe, kostet eine Fehlentscheidung
doch eine Menge Zeit und Geld. Dabei ist es
eigentlich ganz einfach: Bei der Entscheidung
für oder gegen einen neuen Mitarbeiter lohnt es
sich, seinen Gefühlen zu vertrauen.
Unsicherheit geprägte Situationen besser
zu meistern.
Der Entscheidungsprozess als
emotionales Erlebnis
Zuerst wird ein Blick auf die grundsätzlichen
Gefühle von Entscheidern in der
Auswahlsituation geworfen. Vom Top-
Manager bis zum Ein-Mann Betrieb erleben
die Entscheider unterschiedliche
Gefühle, welche ihre Einstellung gegenüber
der Auswahlsituation beeinflussen,
wie diese Zitate zeigen:
Herr C. (Personalberater): „Also, die Situation
ist halt immer wieder aufs Neue unangenehm.
Dann muss man da schon wieder
durch, auch wenn man das schon
kennt.“ (vgl. Apelojg 2010, S. 112)
Herr M. (Geschäftsführer): „Ich finde es
total spannend, ist eines meiner Lieblingsthemen,
die ich überhaupt mache (…).“
(vgl. Apelojg 2010, S. 121)
Die Gefühle der Entscheider gegenüber
der Auswahlsituation sind grundsätzlich
eher positiv oder eher negativ. Die persönliche
Einstellung zur Auswahlentscheidung
hat einen Einfluss auf den gesam-
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FACHTEIL Recruiting
ten Entscheidungsprozess. Entscheider,
die sich eher unwohl und unsicher in der
Personalauswahl fühlen, neigen dazu,
Entscheidungen hinauszuzögern. Dies
kann mit einem geringen Vertrauen in
die eigene Entscheidungskompetenz und
einem geringen Selbstwertgefühl zusammenhängen.
In diesem Fall beschäftigen
sich einige Entscheider mehr mit der eigenen
Innenperspektive (Stelle ich die richtigen
Fragen? Fühlt der Bewerber sich
wohl?), anstatt sich der eigentlichen Aufgabe,
einen geeigneten Bewerber zu finden,
zuzuwenden.
Personalmanager, die hingegen gerne
Auswahlentscheidungen treffen, fühlen
sich in dieser Situation sicher und wohl.
Sie konzentrieren sich ganz auf den Auswahlprozess.
Auch haben diese Entscheider
ein höheres Selbstbewusstsein und
mehr Vertrauen in ihre eigenen Entscheidungen.
Die somatischen Marker
Die neurologische Forschung (vgl. Damasio
2006) hilft dabei, die Frage zu beantworten,
warum Emotionen bei Entscheidungen
hilfreich sein können.
Aus Damasios Sicht braucht es insbesondere
bei komplexen Entscheidungen so
etwas wie einen inneren Wegweiser, einen
Kompass, der die Richtung vorgibt. Bei
der Personalauswahl hat man zwischen
mehreren Alternativen (Bewerbern) eine
Auswahl zu treffen, die auf einer Vielzahl
an Informationen beruht. Hierfür bedarf
es eines Bewertungssystems, das einem
hilft, in angemessener Zeit sinnvolle Entscheidungen
zu treffen. Damasio definiert
dieses Bewertungssystem als „somatische
Marker“. Die somatischen Marker helfen
uns, Informationen zu bewerten und eine
Entscheidung zu treffen. Die somatischen
Marker, die wir selbst spüren können,
bezeichne ich als „Bauchgefühle“: Beispielsweise
sagt ein Entscheider: „Ich hatte
bei dem Bewerber einfach ein gutes
Gefühl!“
Manchen Menschen fehlen diese somatischen
Marker. Dadurch fällt es ihnen
schwer, die Vielzahl an einzelnen Infor-
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Strategien im Umgang mit den eigenen Gefühlen
mationen in einen sinnvollen Zusammenhang
zu bringen. Hierzu existieren eine
große Anzahl an Studien (vgl. u. a. Damasio
2006). Entscheider, denen die somatischen
Marker fehlen, befinden sich ohne
Unterlass auf der Suche nach relevanten
Informationen, um Entscheidungen treffen
zu können. So kann die Frage nach
dem passenden Urlaubsort zu einem endlos
langen Abwägungsprozess führen,
welcher in höchst ineffizienten Entscheidungen
endet.
Auch Entscheider, welche mit einem sehr
geringen Vertrauen in ihre eigenen Gefühle
ausgestattet sind, neigen dazu, immer
mehr objektive Informationen einzuholen.
Deshalb benötigen sie manchmal zu
viel Zeit, um zu einer abschließenden Meinung
zu gelangen. In diesem Sinne kann
das Vertrauen in die eigenen Emotionen
Personalmanagern eine Menge Zeit sparen.
Um die Anfangsaussage, dass ein
Abbildung
Das Modell in der Abbildung zeigt, wie personelle, situative und strukturelle Faktoren die drei
Muster Bauch-Entscheidung, Gegen-den-Bauch-Entscheidung und Bauchneutralisierende
Entscheidung beeinflussen.
Emotionen-Management bei Auswahlentscheidungen
hilfreich ist, zu stützen, lohnt
es sich, einen Blick auf die unterschiedlichen
Strategien im Umgang mit Emotionen
zu werfen.
Drei Basisformen der Entscheidung
Es gibt drei Basisformen der Entscheidungen:
„Bauch-Entscheidungen”, „Emotionen-neutralisierende-Entscheidungen“
und „Gegen-den-Bauch-Entscheidungen“.
Diese drei Formen unterscheiden sich insbesondere
in der Frage, wie sie Entscheider
dabei unterstützen, gute Personalentscheidungen
zu treffen. Bauchgefühle sind
negativ oder positiv gerichtete Gefühle,
welche das Bewusstsein in eine bestimmte
Richtung lenken. Zum Beispiel: Ich
möchte diese Person nicht einstellen, weil
ich ein ungutes Gefühl habe. Diese Entscheidungen
sind mehr als Intuition.
Ehe es zu einer Personalentscheidung
Quelle: Apelojg, 2011

kommt, werden Gespräche mit dem
Bewerber geführt, Lebensläufe und Zeugnisse
durchgesehen, das Verhalten des
Bewerbers beobachtet usw. In diesem Prozess
sind Gefühle immer vorhanden und
geben die jeweilige Richtung vor. Aus diesem
Grund erscheint eine Trennung von
Emotionen und Verstand nicht unbedingt
hilfreich. Der Punkt ist, dass Gefühle den
Informationen eine Richtung geben. Folgt
man seinem Gefühl, so trifft man eine
Bauch-Entscheidung. Entscheidet man
entgegen seinem Gefühl, so trifft man
eine Gegen-den-Bauch-Entscheidung.
Bauch gegen Kopf
Entscheider, welche ihrem Gefühl folgen,
treffen deutlich zufriedenstellendere Entscheidungen.
Bauch-Entscheider nutzen
selbst Fehlentscheidungen als Erfahrungswissen
und reduzieren so das Risiko, denselben
Fehler in der Zukunft erneut zu
begehen. Ein Beispiel: Frau S. (Personalleiterin):
„Ich habe gelernt, dass mein
Bauch grundsätzlich Recht hat und dass
ich mich von solchen angeblichen Kopfentscheidungen
da nicht so schnell irritieren
lasse. Mein Bauch ist ein ganz, ganz
wichtiges Instrument.“ (Apelojg 2010, S.
138)
Im Gegensatz dazu können Entscheider,
welche ihre eigenen Gefühle bewusst ausgrenzen,
keine positiven Effekte aus ihren
auftretenden Gefühlen ziehen. Schließlich
behindern in ihren Augen Emotionen
nur eine objektive und fehlerfreie
Entscheidung. In der Doktorarbeit des
Autors haben insbesondere Personal-
Mehr zum Thema
Apelojg, B.: Emotionen in der Personalauswahl.
Wie der Umgang mit den eigenen Gefühlen
Entscheidungen beeinflusst (Doktorarbeit),
Mering 2010.
Damasio, A. R.: Descartes’ Irrtum: Fühlen,
Denken und das menschliche Gehirn, Berlin,
4. Auflage, 2006.
Freimuth, J. (Hrsg.): Die Angst der Manager,
Göttingen 1999.
LeDoux, J. E.: Das Netz der Gefühle, München,
3. Auflage, 2004.
managerinnen aus Großunternehmen, in
denen ein sehr strukturierter Auswahlprozess
stattfindet, Emotionen ausgrenzende
Entscheidungen befürwortet. Persönliche
Gefühle wie Angst, Wut oder auch
Freude und Begeisterung wurden kaum
reflektiert. Die Ursache für negative
Gefühle gegenüber dem Bewerber lag aus
deren Sicht einzig und alleine in einem
Fehlverhalten des Bewerbers.
Emotionen werden von diesen Personen
im Auswahlprozess als mögliche Quelle
für Fehlentscheidungen gesehen. Deshalb
darf das Persönliche erst eine Rolle
spielen, wenn die fachlichen Fähigkeiten
aufgrund objektivierender Auswahlverfahren
bestätigt wurden. Solche Entscheidungen
sind kritisch zu betrachten: Beispielsweise
hat ein Vorgesetzter Probleme
mit extrovertierten Personen, spricht dies
aber nicht offen an. Stattdessen lehnt er
den Bewerber aufgrund seiner „arroganten“
Art ab. Der eigentliche Grund bleibt
aber im Verborgenen. Dies ist oft der
Beginn eines spekulativen Prozesses, bei
dem jeder an der Auswahl Beteiligte die
Ängste des Anderen zu kennen scheint,
aber keiner sie offen ausspricht.
Gefühle nicht negieren
Die dritte und besonders problematische
Entscheidungsform sind Gegen-den-
Bauch-Entscheidungen. Darunter werden
Entscheidungen, bei denen gegen das
eigene Gefühl entschieden wird, verstanden.
Diese Entscheidungsform kommt bei
praktisch allen Entscheidern vor. Es gibt
verschiedene Gründe dafür. Ein Grund
ist, dass Menschen mit einem geringen
Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und
Gefühle deutlich öfter Entscheidungen
entgegen ihrer Gefühle treffen. Zum Beispiel
Herr S. (Geschäftsführer): „Und es
kam, wie gedacht, zum Fiasko. Da bin ich
ziemlich sicher, dass ich den Fehler eh
schon gerochen habe.“ (Apelojg 2010,
S. 167)
Gegen-den-Bauch-Entscheidungen haben
in doppelter Hinsicht negative Konsequenzen.
Einerseits fühlt sich der Entscheider
mit seiner eigenen Entscheidung
unwohl. Anderseits macht man sich für
jeden Fehler des eingestellten Bewerbers
Selbstvorwürfe. Personalauswahl, insbesondere
wenn nicht-geeignete Mitarbeiter
entlassen werden müssen, ist ein teurer
Prozess, der Unternehmen bis zu
mehrere 100 000 Euro kosten kann. Das
Modell in der Abbildung auf Seite 60 zeigt,
wie personelle, situative und strukturelle
Faktoren die drei Entscheidungsmuster
beeinflussen.
Den eigenenen Gefühlen vertrauen
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass
das bewusste Emotionen-Management
Personalentscheider im Auswahlprozess
unterstützen kann. Personalmanager sollten
aus diesem Grund mehr über ihren
Umgang mit Emotionen lernen und erfahren,
wie die eigenen Gefühle unterstützend
in Entscheidungsprozessen eingesetzt
werden können. Die Funktionsweise
unseres Gehirns und das Zusammenspiel
neurologischer, emotionaler und rationaler
Prozesse zu verstehen, ist dafür besonders
hilfreich. Es ist wichtig, in komplexen
Entscheidungssituationen den
eigenen Gefühlen zu vertrauen. Ein besonderes
Augenmerk sollte darauf gelegt werden,
die Anzahl an Gegen-den-Bauchentscheidungen
zu reduzieren. Insbesondere,
da solche Entscheidungen hohe Kosten
verursachen können. Außerdem sollten
Faktoren, die Gegen-den-Bauch-Entscheidungen
befördern, möglichst minimiert
werden. Beispielsweise sollten bei Auswahlentscheidungen,
die im Team getroffen
werden, die Gefühle aller Entscheider
ernst genommen und berücksichtigt
werden. Das richtige Emotionen-Management
hilft Managern in einer durch Unsicherheit
geprägten Situation richtige Entscheidungen
zu treffen. Das verringert
Fehlentscheidungen und spart Kosten.
Autor
Dr. Benjamin Apelojg,
wissenschaftlicher Mitarbeiter
für ökonomische Bildung,
Universität Potsdam,
apelojg@uni-potsdam.de
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