TEchNOLOGy TRaNSFER MODEL - Javna agencija
TEchNOLOGy TRaNSFER MODEL - Javna agencija
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Spoštovani!<br />
Pred vami je priročnik, ki je zbirka avtorskih del posameznih avtorjev, ki veljajo za<br />
strokovnjake na svojih področjih. Priročnik je rezultat v okviru projekta KBB, ki se je<br />
izvajal v okviru OP SI-AT 2007 – 2013 in je delno financiran s strani Evropske Unije.<br />
Prispevki so napisani večinoma v angleškem jeziku razen modulov 7: »Innovation und<br />
Technologietransfer« in »Financiranje in podporno okolje v RS« ter modulov 8:<br />
»Učinkovito upravljanje intelektualne lastnine« in »Materialgüterrecht (Österreich)«, ki<br />
so napisani v slovenskem oz. nemškem jeziku.<br />
Konzorcij KBB projekta,<br />
Sehr geehrte Herr/Frau!<br />
Das Handbuch haben Sie vor Ihnen ist ein Sammelwerk von Autoren, die Experten aus<br />
ihren Bereichen sind. Das Handbuch ist ein Ergebnis des Projekts KBB, die unter dem<br />
OP SI-AT 2007 - 2013 hingerichtet wurde und war teilweise auch Co-finanec durch die<br />
Europäische Union.<br />
Die Artikel werden meist in Englisch mit einer Ausnahme der Module 7 geschrieben:<br />
»Innovation und Technologietransfer« und »Financiranje in podporno okolje v RS« und<br />
Module 8: »Učinkovito upravljanje intelektualne lastnine« und »Materialgüterrecht<br />
(Österreich)«, die in slowenischer Sprache geschrieben werden / Sprache Deutsch.<br />
KBB projekt Konzortium<br />
Dear Sir/Madam!<br />
The handbook you have in front of you is a collected work of authors who are experts<br />
from their fields. The handbook is a result of project KBB which was executed under the<br />
OP SI-AT 2007 – 2013 and was partialy co-finanec by European Union.<br />
Articles are written mostly in english with an exception of modules 7: »Innovation und<br />
Technologietransfer« and »Financiranje in podporno okolje v RS« and modules 8:<br />
»Učinkovito upravljanje intelektualne lastnine« and »Materialgüterrecht (Österreich)«<br />
which are written in Slovenian/German language.<br />
KBB project consortium
KNOWLEDGE FOR BUSINESS<br />
IN BORDER REGIONS
KAZALO VSEBINE<br />
Module 1: Technology Transfer Model<br />
Dr. Stefan Vorbach<br />
Module 2: BUSINESS <strong>MODEL</strong>S<br />
Mag. Pascale Koo<br />
Module 3: BUSINESS CULTURE<br />
Karin Elena Sánchez<br />
Module 4: CHANGE PROCESS<br />
Mag. Anton Prettenhofer<br />
Module 5: Technology Management<br />
Dr. Stefan Vorbach<br />
Module 6: KNOWLEDGE TRANSFER<br />
Mag. Romana Rauter, Dr. Jutta Pauschenwein<br />
4<br />
18<br />
28<br />
46<br />
54<br />
68<br />
Module 7:<br />
Innovation und Technologietransfer<br />
Mag. Alenka Mubi Zalaznik (SI), Mag. Wolfgang Schabereiter (AT) und Sabine Prossnegg<br />
Financiranje in podporno okolje v RS<br />
Tadej Černivec, Mag. Alenka Mubi Zalaznik<br />
80<br />
98<br />
Module 8:<br />
Učinkovito upravljanje intelektualne lastnine<br />
Dr. Borut Likar<br />
materialgüterrecht (Österreich)<br />
Mag. Christoph Pasrucker<br />
Module 9: Product and Service Dissemination<br />
Mag. Anton Prettenhofer<br />
114<br />
128<br />
142
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
1<br />
Module 1: Technology Transfer Model<br />
Dr. Stefan Vorbach<br />
1.1 Learning objectives of the module<br />
Module 1 deals with the technology transfer model and focuses on the different elements of which the model is typically composed.<br />
In doing so, its aim is to provide a deeper understanding of the interactions within a technology transfer system. Aside from giving<br />
theoretical insight into the subject of technology transfer, stakeholders of a transfer project as well as supporting and inhibiting factors<br />
in transfer processes are identified and the specific role of technology transfer facilitators is discussed.<br />
1.2 Keywords<br />
Technology Transfer, Technology Transfer Model, Technology Transfer Process, Service Innovation, Stakeholder Analysis, Stakeholder<br />
Management, Intermediary, Technology Transfer Facilitator, Science-Industry Linkages, Success Factors, Inhibiting Factors.<br />
1.3 The Technology Transfer Model<br />
The technology transfer model, as depicted in figure 1, essentially represents the general connections within a knowledge and<br />
technology transfer system.<br />
In line with the project KBB, it is aimed at working as a guideline through the total training and thus provides an overview of each<br />
module’s particular relation to the transfer system.<br />
Figure 1: Technology Transfer Model (Source: ISIS, 2009)<br />
It can be obtained from figure 1 that the technology transfer model is composed of several elements, all of which will be discussed<br />
in detail within the following sections. In short, the model comprises the (knowledge and) technology transfer process itself which<br />
is typically a two-way-process between knowledge suppliers (e.g. research institutions, companies) and knowledge adopters (e.g.<br />
companies) and which consists of six transfer phases to run through. During a transfer process, however, several barriers, obstacles<br />
and resistances but also supporting factors may arise and have an impact on the transfer outcome. In such a situation, it is an essential<br />
task of technology transfer facilitators to identify those transfer-inhibiting factors and to set appropriate measures, but also<br />
to interconnect knowledge and technology suppliers with adopters beforehand and to support them in transfer processes in order<br />
4
1<br />
Technology Transfer Model<br />
to improve and intensify transfer activities. Similarly, the stakeholders of the transfer project are an integrated part of the model as<br />
they can significantly influence the transfer’s progress and outcome.<br />
1.3.1 Definition and characteristics of Technology Transfer<br />
Before this chapter begins to deal with the subject of technology transfer, it seems to be useful to first of all systematize the different<br />
transfer forms and to define a technology transfer. As can be seen in figure 2, research transfer from one organization or individual to<br />
another may comprise transfer of data,<br />
information and knowledge as well as<br />
technology.<br />
In general, a DATA is an incoherent<br />
fact but contains potential to be interpreted.<br />
INFORMATION, however, consists<br />
of data which was categorized or<br />
classified by someone and already possesses<br />
context and structure. This structure<br />
generally allows for filing and locating<br />
the data. KNOWLEDGE, in turn, is<br />
composed of data and information and<br />
is always linked to an individual. It can<br />
only be developed through learning<br />
effects where previous experiences of<br />
the respective individual are integrated.<br />
Thus, machines are able to store<br />
data and information, but knowledge<br />
Figure 2: Systematization of transfer forms (Source: ISIS, 2009)<br />
can only be accumulated and stored by<br />
human beings.<br />
In theory and practice, the terms KNOWLEDGE TRANSFER and TECHNOLOGY TRANSFER are often used synonymical, but in line with<br />
this training they are clearly interpreted as self-contained terms: While TECHNOLOGY TRANSFER comprises the exchange of technological<br />
and technology-related knowledge between individuals and organizations, KNOWLEDGE TRANSFER refers to the exchange of<br />
any kind of knowledge which is aimed at enlarging the receivers’ knowledge base. Thus, transfer objects can differ, but not necessarily.<br />
However, KNOWLEDGE TRANSFER can be used as a generic term as this transfer form inevitably covers all areas of TECHNOLOGY<br />
TRANSFER.<br />
A technology transfer typically has specific characteristics which may also have an influence on the transfer process. In the following<br />
figure, characteristics in regard to planning, the interaction of all involved, convertibility as well as uncertainty are presented<br />
briefly.<br />
Interaction of all involved<br />
• Individuals have a central role in the transfer process<br />
• They contribute to the transfer process’s success<br />
• A continuous interaction of all people involved<br />
is necessary for the transfer process and<br />
promotes the quality and extent of the transfer<br />
Modification<br />
• The demand for the knowledge transferred<br />
may change during the transfer process<br />
• A new demand for knowledge may develop<br />
during the transfer process<br />
• The technology provider, transfer facilitator<br />
and technology recipient need to remain flexible<br />
because of changes in technology<br />
Planning<br />
• Knowledge is not only transferred in one<br />
knowledge flow<br />
• Transfer of knowledge can be planned or unplanned<br />
• If knowledge is consciously transferred, the transfer<br />
has to be planned<br />
• There are a lot of unplanned transfers of knowledge<br />
within a company<br />
• The external technology transfer is a planned transfer<br />
Uncertainty<br />
• Three groups of technology uncertainty exist:<br />
technology novelty, technology complexity<br />
and technology tacitness<br />
• Technology novelty refers to the degree of prior<br />
experience implemented in technology<br />
• Technology complexity includes the level of<br />
interdependence between components in the<br />
respective technology, level of interdependence<br />
between the technology and elements external to it<br />
• Technology tacitness refers to the tacitness of the<br />
knowledge embodied in the technology and includes<br />
the degree to which the technology is physically<br />
embodied, codified, and complete<br />
Figure 3: Characteristics of Technology Transfer (According to: Singer, 2009)<br />
5
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
It should be noted that a technology transfer holds characteristics similar to those of a service innovation. In short, a service innovation<br />
can be understood as a novel ends-means combination which may occur on the potential level, process level or outcome<br />
level. The methods and concepts of the service provider can be considered as the means which fulfill the end of innovation. Since the<br />
customer is integrated in the service production process, he/she also recognizes the potential and process level of the provider and<br />
is therefore able to register and to appreciate the value of innovation.<br />
Figure 4 presents the typical characteristics of service innovations and points out the congruent characteristics with technology<br />
transfers.<br />
Figure 4: Congruent characteristics of service innovations and technology transfers (Source: Singer, 2009)<br />
1.3.2 The Technology Transfer Process<br />
In general, a transfer process begins when a sender (e.g. a research institution) creates and codes a certain knowledge content<br />
(e.g. information, research results, technologies). This content is then transmitted through some transfer channel to the receiver<br />
(e.g. a company) who decodes and interprets the content according to his/her cultural background, values and reference systems.<br />
Finally, the knowledge adopter may return a signal to the provider, which confirms that the transmitted content has or has not been<br />
understood.<br />
In line with this module a technology transfer process consists of the transfer phases INITIATION, TRANSFER, ABSORPTION and INTE-<br />
GRATION and is accompanied by an initial PROLOGUE and a concluding EPILOGUE (see fig. 1).<br />
1.4 Technology Transfer between science and industry<br />
Considering the escalation of technological competition, the shortening of product life cycles and the increase in the cost of modern<br />
research, an intensification of technology and knowledge transfer from research institutions, especially to small and medium enterprises<br />
(SMEs), is becoming increasingly important.<br />
In general, such collaboration with academic and non-academic research institutions can bear several advantages for companies:<br />
• Companies can focus on their core competences and the enforcement of their products in the competitive market.<br />
• There is no need for one’s own research infrastructure which is necessary for the development of new products and processes. This<br />
seems to be especially beneficial for SMEs, as they often face the problem of lacking in-house research infrastructure. High quality<br />
development requires the input of experts from different disciplines and from academia.<br />
• The pressure on companies to innovate at ever shorter intervals in order to survive in the international competition is increasing. The<br />
basis for this development and the ability to compete is largely provided by new scientific findings of academia.<br />
• The increasing importance of multi-disciplinary-based innovations requires a sourcing of a lack of know-how from research institutions.<br />
• Modern technology fields such as nanotechnology, optical technology, new production technologies, etc. are interdisciplinary and<br />
highly science-bound. Therefore they require close cooperation with research institutions.<br />
1.4.1 Types of interaction between academic research institutions and companies<br />
Technology and knowledge transfer between academic research institutions and companies can take place in many different ways.<br />
Basically, three main types of interaction can be distinguished: transfer of human resources, transfer of research results and technology,<br />
and transfer of information. Figure 5 presents some possibilities of interaction and shows their prevalence according to a survey<br />
carried out by Schartinger et al. with Austrian universities and innovative firms.<br />
6
1<br />
Technology Transfer Model<br />
Survey of university departments:<br />
TYPES OF INTERACTION<br />
% of respondents<br />
Survey of innovative firms:<br />
TYPES OF INTERACTION<br />
% of respondents<br />
Supervision/financing of Ph.D.s<br />
and Masters theses<br />
38 %<br />
Employment of graduates<br />
67%<br />
Lectures by firm members<br />
at universities<br />
35 %<br />
Supervision/financing of Ph.D.s and Masters theses<br />
42%<br />
Contract research<br />
32 %<br />
Contract research<br />
32%<br />
Joint research<br />
Employment of university researchers<br />
in the business sector<br />
31 %<br />
30 %<br />
Joint research<br />
International research networks<br />
23%<br />
30%<br />
Joint Publications<br />
Training of firm members<br />
Spin-off formations of new firms<br />
Temporary movement of university<br />
members to the business sector<br />
28 %<br />
27 %<br />
14 %<br />
9 %<br />
Employment of university researchers<br />
in the business sector<br />
License agreements<br />
7%<br />
7%<br />
n=99<br />
n=421<br />
Source: Surveys 1998/99. Percentage of respondents that mentioned to engage at least once in the corresponding type of interaction<br />
Figure 5: Types of interaction between universities and firms in Austria 1995-1998 (Source: Schartinger et al., 2001)<br />
Analysis of the survey reveals that the transfer of human resources in the form of university graduates seems to be the most favored<br />
type of interaction. On the part of the firms, employment of graduates is the most pervasive channel of knowledge transfer,<br />
whereas the joint supervision of PhDs and Masters theses seems to be the most pervasive one for universities. It is to be noted that<br />
the importance of educational aspects for knowledge and technology transfer is closely related to the main mission of universities, as<br />
their core-competencies are to conduct basic research and to educate scientists. However, technology transfer activities follow closely<br />
(see fig. 5), which include interactions like spin-off formations of new firms, joint research projects, contract research, licensing and<br />
acquisition of prototypes.<br />
A similar picture of the various forms of interaction shows a survey carried out by Eibel with members of the research staff at the<br />
Karl-Franzens-University Graz, Austria. The following figure represents the obtained results in regard to the relevance of the different<br />
types of interaction for this university and provides practical insight into its transfer activities.<br />
Types of interaction (according to elicitation with members of research staff, KFU)<br />
Median<br />
Joint accomplishment of research projects<br />
Publications<br />
Congresses and conferences<br />
Informal contacts<br />
Bachelor-, Masterthesis, Dissertations<br />
Consulting and furnish of opinions<br />
Personal transfer<br />
Contract research<br />
Testing of results concerning applicability and usability<br />
Joint use of equipment<br />
Proprietary use of results obtained in R&D<br />
Spin-offs<br />
Other<br />
2,49<br />
2,46<br />
2,33<br />
2,13<br />
1,66<br />
1,48<br />
1,45<br />
1,44<br />
1,22<br />
0,74<br />
0,51<br />
0,49<br />
0,09<br />
0 = not important, 1 = important, 2 = rather important, 3 = very important<br />
Figure 6: Types of interaction between Karl-Franzens-University Graz and industry, ranked acc. to their relevance (Source: Eibel, 2008)<br />
1.4.2 Benefits for companies when collaborating with academic research institutions<br />
As already touched on in this chapter, companies can benefit from collaboration with academic research institutions in quite various<br />
ways. In order to get a more differentiated picture on how academia favorably contribute to the innovative capacities of firms, figure<br />
7 summarizes results of a survey carried out by Schartinger et al. with innovative Austrian firms in regard to universities:<br />
7
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
Figure 7: General benefits from universities (Source: Schartinger et al., 2001)<br />
It can be obtained from figure 7 that the following seven main channels are the most important types of benefit from collaboration<br />
with universities for companies. In order of importance: the employment of educated and highly skilled personnel (university<br />
graduates), ideas for new products and processes, the provision of general and useful information, direct support in the development<br />
process, creation of new instruments and techniques, the provision of results of basic research and the usage of consulting services.<br />
This result corresponds with most other studies on this issue and confirms the widely acknowledged importance of universities and<br />
the significant role they play in boosting innovative capacities of firms. Please note that the valuation of benefits differ depending on<br />
firm size as well as on the existence of an in-house R&D department (see column 2 and 3 in fig. 7 for details).<br />
1.5 Stakeholder analysis in the Technology Transfer Process<br />
When planning a scientific know-how transfer into a business practice (that is, a technology transfer process) between research<br />
institutions and companies, it is quite important to consider all the stakeholders that are directly or indirectly involved in the transfer<br />
project. This seems necessary as they can significantly influence the project’s progress and outcome.<br />
In terms of technology transfer processes, a stakeholder can be understood as an individual or organization that is actively involved<br />
in the project, that is funding it and that has a particular interest in the projects’ successful outcome. It should be kept in mind that<br />
each stakeholder may have a positive or negative influence on the project and its outcome, and will always be affected by the result.<br />
Awareness of the external and internal stakeholders as well as the creation of positive relationships by managing stakeholders’ interests,<br />
expectations, objectives, requirements, etc. is of high importance to ensure a project’s smooth progress, to gain stakeholder<br />
support and to avoid conflicts among different stakeholders or stakeholder groups. Thus, stakeholder management is required in<br />
order to run a transfer process successfully and to achieve its strategic objectives.<br />
In general, a stakeholder management strategy is based upon information that is usually gathered in three different steps, which<br />
are explained briefly as follows.<br />
1 ST STEP – STAKEHOLDER IDENTIFICATION:<br />
Especially for communication purposes, it seems important to identify the individual stakeholders as well as the correct individuals<br />
within a stakeholder organization. Essentially, the main task of this step is to provide a comprehensive list of all stakeholders that<br />
will be involved in, have an influence on or be affected by the transfer process, or that will have a certain interest in the technology<br />
transfer’s outcome. In doing so, the use of idea generating techniques (such as brainstorming) can prove quite useful.<br />
2 ND STEP – STAKEHOLDER ANALYSIS:<br />
After a successful identification of all relevant stakeholders of a certain transfer process, the stakeholder analysis needs to be carried<br />
out in a subsequent step which includes:<br />
1) Defining the relationship type and acknowledging the stakeholders’ expectations, objectives, requirements, values, attitudes,<br />
etc.<br />
2) Conversion of gained knowledge and available information into a stakeholder matrix (prioritizing and positioning of stakeholders<br />
according to their level of power and interest in the project).<br />
In practice, the first stage of the analysis is often illustrated graphically in the form of a stakeholder diagram (see fig. 8).<br />
8
1<br />
Technology Transfer Model<br />
Figure 8: Diagram of a stakeholder analysis (According to: Fritz/Geist, 2009)<br />
Fundamentally, there exist three types of stakeholders: First, the PRIMARY STAKEHOLDERS, which comprise all parties that are directly<br />
affected by the transfer project and its outcome, second, the SECONDARY STAKEHOLDERS, which are only indirectly affected by<br />
the project and its results and third, the KEY STAKEHOLDERS, which involve all parties that have a considerable influence on the project<br />
and its outcome or are otherwise of high importance to the project. Please note that stakeholders of the latter type can belong to<br />
the first two groups as well.<br />
In the second stage of stakeholder analysis, information gained on the stakeholders needs to be analyzed and converted into a<br />
power-interest grid of stakeholders. In short, the respective position of a stakeholder is plotted in the matrix according to his level of<br />
power and interest in the project, thus indicating a proposed action or behavior in regard to that particular stakeholder (see fig. 9).<br />
Figure 9: Power-interest grid of stakeholders (Source: Thompson)<br />
3 RD STEP – STAKEHOLDER ENGAGEMENT, MOTIVATION, COMMUNICATION AND MONITORING:<br />
In the last step of analysis, previously gained knowledge about the relevant stakeholders is used to assess their specific motivation<br />
for the transfer project in order to ensure their involvement and commitment and to prevent obstructions. Comprehensiveness<br />
of communication (i.e. who receives which kind of information at which time and to which level of detail) as well as appropriate<br />
communication channels should be defined for each stakeholder. In addition, the individual stakeholders need to be monitored and<br />
managed during the whole transfer project. At this step, agreements on the project itself, the objectives, type of project organization<br />
and on the specific roles of all those involved should be signed by all relevant stakeholders.<br />
9
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
1.6 Roles and challenges of Technology Transfer Facilitators<br />
Knowledge and technology transfer activities with the industry are becoming an increasingly important task on the part of academic<br />
and non-academic research institutions. In order to support these transfer activities, different types of intermediaries emerged<br />
in the past decades. Their main intention is to interconnect scientists and companies and to assist them in transfer processes.<br />
As there exist various definitions and classifications of intermediaries and technology transfer facilitators in theory and practice,<br />
there is a need for clear definition within this module in order to understand what exactly intermediaries and TTFs are and what their<br />
activities typically comprise.<br />
1.6.1 Intermediaries: Definition and field of activity<br />
Since the social networks of SMEs, large companies and research institutions often do not overlap; various sorts of intermediaries<br />
affect the transfer of knowledge and technologies and bridge the gap between science and industry in practice. Such intermediaries<br />
typically play the role of boundary-spanners, which take knowledge and technologies from one domain and apply it in another. They<br />
convey influence between different constituent groups and present the perceptions, expectations and ideas of each to the other. In<br />
addition, effective transfer of knowledge and technologies may require intermediaries which help to establish relationships among<br />
potential transfer partners. The distance between these groups in terms of language, physical distance and culture increases both<br />
the importance of such boundary-spanning organizations and the complexity of the boundary-spanning itself. Please note that in the<br />
context of research institutions, boundary-spanning between science departments and industry may be more challenging than across<br />
other groups as the language and cultural distance is likely to be greater.<br />
As mentioned previously, there exist different types of intermediaries that may be deployed to facilitate transfer activities between<br />
science and industry. These intermediaries can consist of a range of actors, which includes TTOs, specialist fellows, incubators and<br />
science parks, surrogate entrepreneurs, venture capital firms, development agencies, etc. Moreover, intermediaries can be directly<br />
connected to both research institutions and industry, but can also act independently of both those groups.<br />
The following figure aims at illustrating the position of intermediaries within the (slightly modified) technology transfer model in<br />
order to gain a better understanding of their specific role and fields of activity in transfer processes.<br />
Figure 10: Position of intermediaries within the technology transfer model (According to: Reinhard/Schmalholz, 1996)<br />
Within direct transfer activities, intermediaries typically offer support in the form of consulting and information services as well as<br />
direct transfer services, but also strive to improve preconditions for a successful transfer on the part of both science institutions and<br />
companies. Within an indirect transfer, however, intermediaries usually mediate between supply and demand of knowledge and<br />
technologies through commercial exploitation of R&D results, supply of information (e.g. database) or investigation of novel patents<br />
and technologies.<br />
In practice, direct transfer of knowledge and technologies is always impeded through different macroeconomic factors (see fig.<br />
11). Hence, it is an essential task of intermediaries to face these challenges and to act upon them in order to achieve the objective of<br />
improving and intensifying transfer activities between science and industry. The following figure provides some proposals for action<br />
to overcome these macroeconomic challenges and also gives an understanding of the intermediaries’ broad field of activity.<br />
10
1<br />
Technology Transfer Model<br />
Challenges<br />
ASYMMETRIC INFORMATION<br />
Examples of activities<br />
for intermediaries<br />
• Description of offers from universities and R&D institutes<br />
• Consultancy of firms concerning the offers of the science<br />
• Technology monitoring<br />
HIGH SEARCH COSTS FOR COOPERATION<br />
PARTNERS<br />
• Intermediation of technology demands<br />
• Research and advice<br />
• Offering contact details<br />
HIGH COSTS CONCERNING THE<br />
PROCESSING OF THE TRANSFER<br />
• Consult and support during the transfer projects<br />
• Consulting concerning supporting measures<br />
HIGH INSECURITY AND EXTERNALITY<br />
• Trust building<br />
• Patent management<br />
LOW TRANSFER CAPABILITY<br />
• Offering qualification<br />
• Development of incentives for cooperation projects<br />
• Consulting regarding important topics like innovation<br />
management<br />
Figure 11: Macroeconomic challenges and possibilities of intervention for intermediaries (Source: Czarnitzki et al., 2001)<br />
The extent of participating actively in transfer processes and of engaging in the various fields of activity is strongly dependent on<br />
the individual competences and resources of an intermediary. Competence can be understood as professional and organizational<br />
know-how which can mainly be gained through vocational training, practical experience in knowledge and technology transfer<br />
as well as through contacts to transfer stakeholders (e.g. scientists, companies). Resources not only comprise personal and capital<br />
resources (e.g. space, budget, infrastructure) but also implicate the organizational position of an intermediary, particularly his/her<br />
organizational relation to the transfer partners.<br />
1.6.2 Technology Transfer Facilitators: Definition and field of activity<br />
Technology Transfer Facilitators (TTFs) are actors in the technology transfer system whose intention is to enhance the exchange of<br />
knowledge and technology between science and industry (S2B) and possibly between businesses themselves (B2B). In general, they<br />
have the same role and field of activity as conventional intermediaries (compare chapter 1.6.1) but may have a stronger connection to<br />
the industry due to the fact that some of them are a direct part of a company. Thus, they will especially foster collaboration projects<br />
from the perspective of one certain company and will no longer be an independent part of the technology transfer system – a fact<br />
that does not change anything regarding the competences and resources needed.<br />
Due to the very importance of (external) knowledge and technologies for creating innovations and enlarging competitive advantage,<br />
the role of TTFs within knowledge and technology transfers is clearly to support and boost transfer activities from science to<br />
industry and vice versa, independent of their specific position in the transfer system.<br />
Please note that all general conditions which are valid for intermediaries in theory and practice are – with some minor differences<br />
– valid for TTFs as well. Thus, both terms can be used simultaneously.<br />
1.7 Barriers, obstacles and resistances as well as supporting factors in knowledge and technology<br />
transfer processes between science and industry<br />
As already presented in chapter 1.3, a technology transfer starts with the creation and codification of research results and/or<br />
technologies and proceeds with the transmission as well as the adoption of the transferred content on the part of the receiver. In<br />
other words, transfer activities have to pass through several transfer phases which are defined as PROLOGUE, INITIATION, TRANSFER,<br />
ABSORPTION, INTEGRATION and EPILOGUE within the framework of this module (compare chapter 1.3).<br />
Considering this simplified depiction of a transfer process (see also fig. 12), it becomes apparent that several barriers, obstacles and<br />
resistances may arise during a knowledge and technology transfer from research institutions to companies. Hence, it is an essential<br />
task of technology transfer facilitators to identify transfer-inhibiting factors and to set appropriate measures in order to improve and<br />
intensify transfer activities in companies, especially in SMEs.<br />
11
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
• Lack of trust<br />
• Poor social relationship between partners<br />
• Insufficient market transparency of knowledge and technology providers<br />
• Insufficient information about potential partners and their supply and demand<br />
• Lack of interest in transfer activities<br />
• Passive behavior when establishing contacts<br />
• Wrong mutual perceptions<br />
• Uncertainty and concerns regarding transfer activities<br />
• Insufficient motivation of both partners during transfer processes<br />
• Deficient project management during transfer processes<br />
• Insufficient absorptive capacity<br />
• Insufficient commitment and support of entrepreneur, management and executive board<br />
• Difficulties with articulation of corporate (technological) needs and problems<br />
• Limited competence to identify suitable partners and interesting technologies<br />
• Difficulties with establishing contact<br />
• Lack of financial, infrastructural and personnel resources, lack of time<br />
• Inadequate qualification of staff<br />
Figure 12: Basic knowledge and technology transfer model, indicating inhibiting factors (According to: Lockett, 2006)<br />
In order to gain an overview of which barriers, obstacles and resistances may possibly appear in transfer processes and in which<br />
phases of transfer they typically occur, some examples of inhibiting factors are presented briefly as follows.<br />
LACK OF TRUST & POOR SOCIAL RELATIONSHIP BETWEEN PARTNERS: Particularly in the first two phases of transfer (that is, INITIATION<br />
and TRANSFER) lack of trust and poor relationship between transfer partners pose significant barriers for a successful knowledge<br />
and technology transfer. Under such a condition important information may possibly be retained, and doubt created whether certain<br />
information from the partner is correct or not. Fear that the partner does not want to share knowledge the same open way as well<br />
as doubt that the transferred knowledge might not represent the actual state of knowledge or even be incorrect testifies to a relation<br />
of mistrust and can lead to a rejection of the transmitted content and advice from the sender by the receiver. In addition, lack of trust<br />
on the part of the sender can result in impaired motivation to actively support the recipient’s absorption of knowledge. Under such<br />
conditions, especially the transfer of tacit knowledge requires much more effort from both transfer partners.<br />
INSUFFICIENT MARKET TRANSPARENCY OF KNOWLEDGE AND TECHNOLOGY PROVIDERS & INSUFFICIENT INFORMATION ABOUT PO-<br />
TENTIAL PARTNERS AND THEIR SUPPLY AND DEMAND: Insufficient or lacking advertising effort of research institutions within the<br />
first phase of transfer often leads to the hindrance that their innovative offer is not visible for companies in the market. In practice,<br />
required information about the R&D activities of research institutions is often not available or is difficult for companies to access,<br />
especially for SMEs. In addition, companies often face difficulties in finding contact persons and in knowing whom to approach with<br />
a request. A significant barrier to knowledge and technology transfer also arises from the fact that companies often do not know<br />
about the potential collaboration means with research institutions. Similarly, the latter often hold only insufficient information about<br />
specific needs of companies and thus are not always aware of the companies’ specific technological demand.<br />
LACK OF INTEREST IN TRANSFER ACTIVITIES & PASSIVE BEHAVIOR WHEN ESTABLISHING CONTACTS: Lack of interest and passive behavior<br />
when establishing contacts are transfer-inhibiting factors which may already impede transfer activities previous to the INITIATION<br />
phase. Especially SMEs are often of the opinion that there is no need for innovation in their business and they therefore behave<br />
passively and do not ask for research projects and results of research institutions. In many cases, transfer activities fail because companies<br />
expect to be approached actively by scientists. In addition, companies often show a lack of interest in scientific projects and<br />
12
1<br />
Technology Transfer Model<br />
specific know-how of research institutions and are oftentimes reluctant to commit concerning long-term cooperations. On the other<br />
hand, companies’ R&D questions are often not interesting enough for research institutions (e.g. scientific problem is not cutting edge<br />
or does not represent state-of-the-art) and additionally they often bemoan low proficiency levels in industry as well as the compulsive<br />
compliance with industry and regulatory standards. Lack of interest on part of scientists also arises due to both poor (financial)<br />
incentives for scientists to collaborate with industry and the transfer-inhibiting set of regulations as well as the administrative and<br />
legal framework at academic research institutions.<br />
WRONG MUTUAL PERCEPTIONS: Particularly SMEs often complain about lacking willingness and motivation of scientists to work<br />
together and to deal with the problems and needs of small and medium enterprises. They often have the perception that research<br />
institutions preferably collaborate with big enterprises on large-scale projects and that therefore the size or name of a business is<br />
a quite important factor for scientists in order to agree to a conjoint project. In addition, scientists of academic research institutions<br />
are often perceived as ‘long haired weirdo’s’ and as detached from the ‘real world’, suggesting theories in an unprofessional manner<br />
in their ‘ivory towers’. Research institutions, in contrast, often perceive deficient research interest on the part of companies, e.g. for<br />
conducting research beyond state-of-the-art.<br />
UNCERTAINTY AND CONCERNS REGARDING TRANSFER ACTIVITIES: Uncertainties and concerns regarding transfer activities can arise<br />
both on the part of companies and research institutions within all phases of transfer. However, this inhibiting factor typically has<br />
its strongest impact in the INITIATION phase and decreases continuously over time. Already within the PROLOGUE, concerns about<br />
reliability, trustworthiness and competence of the respective research institution may arise in companies. For instance, companies<br />
oftentimes worry that they might only be serving to prove grounds for insecure theories as results of collaborations with research<br />
institutions are rather insecure in early stages and sometimes difficult to realize in companies (i.e. exploitation, patenting). Additionally,<br />
they often worry that confidentiality with respect to their know-how is not guaranteed when collaborating with research institutions,<br />
which potentially results in unintended know-how spillovers to competitors, thus losing competitive advantage. Uncertainty<br />
regarding transfer activities may also arise in companies by reason of concerns about growing (technological) dependency due to<br />
partial or even total reduction of in-house R&D activities. On the part of research institutions, concerns about both impaired scientific<br />
independence (e.g. neglected basic research) and hindrances to academic publication activities often impede transfer activities with<br />
industry.<br />
INSUFFICIENT MOTIVATION OF BOTH PARTNERS DURING TRANSFER PROCESSES: Insufficient motivation of both partners during a<br />
knowledge or technology transfer typically leads to a time delay of the whole transfer process, passiveness in collaboration as well<br />
as rejection or insufficient acceptance and absorption of the transmitted content on part of the receiver. For instance, unwillingness<br />
of academic research institutions to collaborate with industry often originates from the certain status of knowledge and technology<br />
transfer in universities known as ‘third mission’ as well as from lacking (financial) incentives for scientists to engage in transfer<br />
activities. In addition, academic advancement is usually structured around publication of research results in journals; thus, concerns<br />
about hindrances to academic publication activities when collaborating with industry oftentimes results in decreasing motivation of<br />
scientists to initiate transfer activities.<br />
DEFICIENT PROJECT MANAGEMENT DURING TRANSFER PROCESSES: Another barrier to successful knowledge and technology transfer<br />
may originate from insufficient project management during transfer processes. Good project management is essential to success,<br />
and particular emphasis should be given to structured objective setting, good progress monitoring, clear reporting systems, effective<br />
communication, clearly defined responsibilities and roles within the project and deploying only trained, high quality project managers.<br />
It is to be noted that the existence of deficient project coordination is particularly evident in the phase of TRANSFER, as in this<br />
phase all those involved are working together most intensively and therefore are in need of efficient project planning.<br />
INSUFFICIENT ABSORPTIVE CAPACITY: The ability of a company to recognize the value of new, external knowledge, to assimilate it,<br />
and to apply it to commercial ends is critical to its innovative capabilities. This ability can be understood as a firm’s absorptive capacity<br />
which is largely a function of the firm’s level of prior related knowledge. Thus, correct interpretation and ideal learning of new<br />
knowledge is hardly possible without an existing stock of (shared) expertise and skills. In practice, absorption is also often impeded<br />
through the characteristics of knowledge (i.e. explicit vs. tacit knowledge), incompatibilities of language and coding schemes as well<br />
as poor relationship and mistrust between partners. A successful transfer, however, requires little information and knowledge asymmetries<br />
between both partners and highly qualified staff particularly on the part of the receiver. Especially in SMEs absorption of new<br />
knowledge and technologies is often impeded through the absence of a corporate learning and innovation culture, of in-house R&D<br />
activities and of prior transfer experiences.<br />
INSUFFICIENT COMMITMENT AND SUPPORT OF ENTREPRENEUR, MANAGEMENT AND EXECUTIVE BOARD: Insufficient commitment to<br />
and deficient support of transfer activities at the management level can be identified as a significant barrier to a successful knowledge<br />
and technology transfer. This inhibiting factor often arises from a low strategic importance of knowledge and technology transfer<br />
activities within a company, which can be based upon a lack of a positive approach to innovation and to change processes as well<br />
as upon strong corporate habits, ways of thinking and structures. Insufficient motivation at the management level to actively support<br />
transfer processes similarly leads to decreasing willingness to cooperate with the involved and to absorb new knowledge on the part<br />
of the company’s personnel due to inadequate project priority. Thus, insufficient commitment and support of entrepreneurs and management<br />
mostly causes flagging teamwork between both transfer partners which typically impedes successful transfer outcomes.<br />
DIFFICULTIES WITH REGARD TO ARTICULATION OF CORPORATE (TECHNOLOGICAL) NEEDS AND PROBLEMS: Especially SMEs frequently<br />
face difficulties in articulating technological needs as well as economic and technical problems. They usually have a diffuse aware-<br />
13
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
ness of the need of change and innovation but at the same time are incapable of identifying, formulating and defining corporate<br />
needs and problems accurately. Thus, an active approach to research institutions as well as fruitful discussions about (technological)<br />
problems and solutions are often impeded. In any case, poorly articulated (technological) needs and problems make problem solving<br />
and transfer processes more difficult and cost-intensive.<br />
LIMITED COMPETENCE TO IDENTIFY SUITABLE PARTNERS AND INTERESTING TECHNOLOGIES & DIFFICULTIES TO ESTABLISH CONTACT:<br />
Limited competence to identify suitable partners and interesting technologies primarily occurs in SMEs and poses a significant barrier<br />
to knowledge and technology transfer in the phase of INITIATION. Especially SMEs often have inadequate mechanisms for monitoring<br />
technological developments within and outside their field and face difficulties in identifying and locating interesting technologies.<br />
This fact may also result from insufficient information or difficulties in analyzing documents (e.g. publications, patents). Moreover,<br />
their external relationships are oftentimes limited to the region; therefore, they mainly search for transfer partners in their surroundings.<br />
Suitable partners may also not be identified due to strong reliance on recommendations of the informal social network (e.g.<br />
circle of friends, industrial sector acquaintances) without reflecting on differing situations and frameworks. Once a suitable partner<br />
and an interesting technology are identified, it often seems to be unclear for companies which steps need to be taken in advance to<br />
initiate a transfer. Empirical evidence shows that particularly SMEs are oftentimes not very well experienced in establishing contacts<br />
and fear to ‘disturb’ scientists of research institutions with their research questions and requests.<br />
LACK OF FINANCIAL, INFRASTRUCTURAL AND PERSONNEL RESOURCES, INADEQUATE QUALIFICATION OF STAFF & LACK OF TIME: In<br />
practice, particularly SMEs are often not in the position to complete successful knowledge and technology transfers and to conduct<br />
in-house R&D due to insufficient qualification of staff. Due to their limited number of employees, small and medium enterprises often<br />
denote shortages of advanced scientific know-how but at the same time face difficulties in attracting and financing highly qualified<br />
experts for in-house R&D activities. In addition, SMEs often hold only limited possibilities to obtain venture-capital for (technology)<br />
transfer activities due to their lower equity and scarcer liquidity compared to big enterprises. Another barrier to successful knowledge<br />
and technology transfer is lack of time on part of key personalities. This factor is especially evident in SMEs as the entrepreneur is<br />
mostly too involved in day-to-day business.<br />
As one can assume from the explanations of this chapter, not only barriers, obstacles and resistances but also supporting factors<br />
may arise during a knowledge and technology transfer from research institutions to companies, which both facilitate transfer processes<br />
and typically lead to more successful transfer outcomes. Figure 13 presents the most important supporting factors for a successful<br />
collaboration between research institutions and companies according to a survey carried out by Eibel with members of the<br />
research staff at the Karl-Franzens-University Graz, Austria.<br />
Important factors for a successful cooperation<br />
(according to elicitation with members of research staff, KFU)<br />
Mutual trust between the partners<br />
Related comprehension of different interests and functions<br />
Adherance to a timetable<br />
Frequent personal contact<br />
Related qualifications<br />
Stipulation agreement<br />
Acceptable regional distance<br />
Other<br />
Median<br />
2,63<br />
2,29<br />
2,27<br />
1,87<br />
1,61<br />
1,36<br />
0,95<br />
0,86<br />
0 = unimportant, 1 = important, 2 = rather important, 3 = very important<br />
Figure 13: Supporting factors in (technology) transfer processes (Source: Eibel, 2008)<br />
It can be obtained from figure 13 that the existence of mutual trust between transfer partners in particular is a central factor of<br />
success in transfer processes. Similarly, mutual understanding and acceptance of different interests and functions as well as adherence<br />
to timetables seem to be transfer-supporting factors of outstanding significance. Results of the survey also reveal the particular<br />
importance of frequent personal contact, since by this means mutual trust can be created more easily, inhibitions and prejudice<br />
overcome and cultural differences not only perceived, but also accepted and (if possible) exploited. It should be noted that especially<br />
the transfer of tacit knowledge requires face-to-face communication which is usually facilitated by short physical distances between<br />
transfer partners. Finally, as already mentioned in line with this chapter, an organization implicitly requires related qualifications to<br />
its partner in order to assimilate and use transferred knowledge and technologies. Thus, a prior related knowledge base of transfer<br />
partners can also be seen as an important supporting factor for knowledge and technology transfer.<br />
According to experiences of the interviewed research staff, a successful knowledge and technology transfer can therefore be primarily<br />
achieved through a trustful collaboration with continuous personal contact. The development of a close relationship among<br />
14
1<br />
Technology Transfer Model<br />
transfer partners seems to be of outstanding importance, as it contributes to both an intensification of transfer activities and to a<br />
reduction of transfer related barriers, obstacles and resistances.<br />
1.8 Useful tip<br />
In the course of the previous section various barriers, obstacles and resistances as well as supporting factors in (technology) transfer<br />
processes between research institutions and companies have been discussed. The following figure illustrates a good-practice model<br />
for knowledge and technology transfer activities and is aimed at supporting technology transfer facilitators to successfully undertake<br />
transfer processes.<br />
Figure 14: Good-practice model for knowledge and technology transfer activities – implications for collaboration management (According to: Barnes<br />
et al., 2002)<br />
1.9 References and further reading<br />
References:<br />
Arvanitis, S.; Kubli, U.; Sydow, N.; Wörter, M. (2005): Knowledge and Technology Transfer (KTT) Activities between Universities and<br />
Firms in Switzerland: The Main Facts. An Empirical Analysis Based on Firm-level Data, URL: http://ideas.repec.org/p/kof/wpskof/05-<br />
115.html, as at 12.10.2009.<br />
Barnes, T.; Pashby, I.; Gibbons, A. (2002): Effective University-Industry Interaction: A Multi-case Evaluation of Collaborative R&D<br />
Projects, in: European Management Journal Vol. 20 No. 3, pp. 272-285.<br />
Czarnitzki, D.; Licht, G.; Rammer, Ch.; Spielkamp, A. (2001): Rolle und Bedeutung von Intermediären im Wissens- und Technologietransfer,<br />
in: Ifo Schnelldienst Vol. 54 No. 4, S. 40-49.<br />
Eibel, D. (2008): Der Wissenstransfer zwischen Universitäten und Wirtschaft. Eine empirische Analyse an der Karl-Franzens-Universität,<br />
Masterarbeit KFU Graz.<br />
Kunz, W. H.; Mangold, M. (2004): Segmentierungsmodell für die Kundenintegration in Dienstleistungsinnovationsprozesse – eine<br />
Anreiz-Beitrags-theoretische Analyse, in: Bruhn/Strauss (2004), S. 327-358.<br />
Lockett, N. (2006): InfoLab21 Knowledge Transfer Study, Lancaster, 2006, URL: http://www.communitiesofinnovation.org/docs/<br />
InfoLab21KTStudyFinal.pdf, as at 01.10.2009.<br />
Meier, C. (2010): Hemmende und fördernde Faktoren beim Wissenstransfer von Forschungseinrichtungen zu Unternehmen, Masterarbeit<br />
KFU Graz.<br />
15
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
Pfiffner, M.; Stadelmann, P. (1999): Wissen wirksam machen – wie Kopfarbeiter produktiv werden, 2. unveränderte Auflage, Bern<br />
1999.<br />
Schartinger, D.; Schibany, A.; Gassler, H. (2001): Interactive Relations Between Universities and Firms: Empirical Evidence for Austria,<br />
in: Journal of Technology Transfer Vol. 26 No. 3, pp. 255-268.<br />
Singer, V. (2009): Technologietransfer als Dienstleistung. Methodische Verankerung und instrumentelle Unterstützung, Masterarbeit<br />
KFU Graz.<br />
Thompson, R.: Stakeholder Analysis. Winning Support for your Projects, URL: http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_<br />
07.htm, as at 03.07.2010.<br />
Wright, M.; Clarysse, B.; Lockett, A.; Knockaert, M. (2008): Mid-range universities’ linkages with industry: Knowledge types and the<br />
role of intermediaries, in: Research Policy Vol. 37 No. 8, pp. 1205-1223.<br />
Further reading:<br />
Bruhn, M.; Strauss, B. (ed.) (2004): Dienstleistungsinnovationen – Forum Dienstleistungs-management, 1. Auflage, Wiesbaden<br />
2004.<br />
Cummings, J. L.; Teng, B.-S. (2003): Transferring R&D knowledge: The key factors affecting knowledge transfer success, in: Journal of<br />
Engineering and Technology Management Vol. 20 No. 1-2, pp. 39-68.<br />
Fichtel, R. (1997): Technologietransfer für Klein- und Mittelbetriebe, Wiesbaden 1997.<br />
Friedman, A. L.; Miles, S. (2006): Stakeholders: Theory and Practice, Oxford 2006.<br />
Fritz, P.; Geist, P. (2009): Stakeholderanalyse, 2009, URL: http://www.hochleistungsorganisation.com/stakeholderanalyse.html, as<br />
at 03.07.2010.<br />
Hofer, F. (2007): The Improvement of Technology Transfer: An Analysis of Practices between Graz University of Technology and Styrian<br />
Companies, Wiesbaden 2007.<br />
Krogh, G.; Köhne, M. (1998): Der Wissenstransfer in Unternehmen: Phasen des Wissenstransfers und wichtige Einflussfaktoren, in: Die<br />
Unternehmung 52. Jg. Heft 5/6, S. 235-252.<br />
Markman, G. D.; Phan, P. H.; Balkin, D. B.; Gianiodis, P. T. (2005): Entrepreneurship and university-based technology transfer, in: Journal<br />
of Business Venturing Vol. 20 No. 2, pp. 241-263.<br />
Mitchell, R. K.; Agle, B. R.; Wood, D. J. (1997): Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of<br />
Who and What really Counts, in: Academy of Management Review Vol. 22 No. 4, pp. 853-888.<br />
Reinhard, M.; Schmalholz, H. (1996): Technologietransfer in Deutschland. Stand und Reformbedarf, Berlin/München 1996.<br />
Salmi, P.; Torkkeli, M. (2009): Success factors of interorganisational knowledge transfer: a case of a collaborative public-private R&D<br />
project, in: International Journal of Business Innovation and Research Vol. 3 No. 2, pp. 109-125.<br />
Savage, G. T.; Nix, T. W.; Whitehead, B. (1991): Strategies for assessing and managing organizational stakeholders, in: Academy of<br />
Management Executive Vol. 5 No. 2, pp. 61-75.<br />
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sectoral patterns and determinants, in: Research Policy Vol. 31 No. 3, pp. 303-328.<br />
Szulanski, G. (2000): The Process of Knowledge Transfer: A Diachronic Analysis of Stickiness, in: Organizational Behavior and Human<br />
Decision Processes Vol. 82 No. 1, pp. 9-27.<br />
Yih-Tong S. P.; Scott, J. (2005): An investigation of barriers to knowledge transfer, in: Journal of Knowledge Management Vol. 9 No.<br />
2, pp. 75-90.<br />
16
1<br />
Technology Transfer Model<br />
1.10 Helpful addresses and links<br />
www.technologie.at<br />
http://www.technologie.at/steirische_partner/index.php<br />
http://www.technologie.at/partnersuche_eu/index.php<br />
http://www.technologie.at/partnersuche_eu/enterprise_europe_network.php<br />
http://www.technologie.at/technologietransfer/erfolgreich_in_zehn_schritten.php<br />
http://www.ttn.sg/<br />
17
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
2<br />
Module 2: BUSINESS <strong>MODEL</strong>S<br />
Mag. Pascale Koo<br />
Developing and assessing business model alternatives is a core success factor when you want to commercially exploit a technological<br />
or scientific invention. Therefore knowledge on business models, their components and their possibilities is of vital importance for<br />
every technology transfer manager.<br />
2.1 Learning objectives and learning content of the module<br />
The information in the following chapter is aimed at technology transfer managers who want to deepen their understanding on<br />
business models and want to generate competitive advantages by applying methods of business modeling in their daily work.<br />
2.1.1 Learning objective:<br />
At the end of this chapter, the reader knows what business models are, why they are needed and what components they are made<br />
of. In addition he/she understands how successful competitive strategies can be derived from business models and is provided with<br />
some tools on how to apply these steps in his/her daily work.<br />
2.1.2 Learning content:<br />
• What business models are and why we need them.<br />
• The 7-C Model to describe business models.<br />
- Strategic Core<br />
- Customer Perception<br />
- Customer Interface<br />
- Value Chain<br />
- Co-operations<br />
- Concepts for the future<br />
- Human Capital & Corporate Culture<br />
• Deriving a successful competitive strategy based on a company’s business model.<br />
• Monitoring and controlling the implementation success via the balanced scorecard model.<br />
• Examples and useful tips<br />
2.2 Keywords<br />
Business Model, Competitive Strategy, The 7-C Model, Strategic Core, Customer Perception, Customer Interface, Value Chain, Co-operations,<br />
Concepts for the future, Human Capital & Corporate Culture, Balanced Scorecard<br />
2.3 What business models are and why we need them<br />
The starting point for any good discussion, meeting, or workshop on business models should be a shared understanding of what a<br />
business model actually is.<br />
2.3.1 What business models are:<br />
Business models really originated in the past century as publicly traded companies emerged, as the availability of public information<br />
about these companies emerged and as the study of efficient use of capital moved to the forefront in both business and economics.<br />
Especially in the start-up era, on Internet, financers required from entrepreneurs an extra effort to help them to understand the proposed<br />
business. When the human mind does not understand an object, or a situation, or a phenomenon, it implements artifices to<br />
make it understandable.<br />
This intelligibility passes by visualization, i.e. a representation of the object/situation/phenomenon, as if human being necessarily<br />
wanted to see what cannot be seen directly. It is what is called a model.<br />
Business models reflect the architecture of a business, describe, as a system, how all of its pieces fit together and show how its structure<br />
creates value. In the boxes below, you find two additional definitions of business models that will help you to further understand<br />
the concept of business models.<br />
„A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers and captures value. “<br />
Business Model Generation, A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith, and 470 practitioners from 45 countries, self published, 2009<br />
18
2<br />
BUSINESS <strong>MODEL</strong>S<br />
„A business model describes the structure of product, service and information flows and the roles of the<br />
participating parties. This includes potential benefits and sources of revenue to each of the parties. “<br />
Exploring Corporate Strategy, G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, 8th edition, FT Prentice Hall, Pearson Education, 2008<br />
2.3.2 Why we need business models:<br />
It is widely accepted that a strong business model can produce above average economic returns for the business owners. Welldesigned<br />
business models also foster technology innovation and help small businesses to be successful making a new technology<br />
commercially viable.<br />
When done right, business models provide transparency and contribute to a better understanding of how the pieces of a business<br />
link together. They also provide a basis for scenario simulation and effective strategy development which is a key factor when thinking<br />
about business model innovation.<br />
Business model innovation is extremely valuable when done right, creating new markets or transforming existing ones and generating<br />
billions of dollars of market value. Knowing a company’s business model provides more than insight into metrics and management<br />
levers. It can help illuminate an important, underutilized form of innovation that goes beyond product or process innovation.<br />
2.3.3 Changing business models:<br />
A brief history of the development of business models might run as follows. The most known and most basic business model is the<br />
shopkeeper model. This involves setting up a store in a location where potential customers are likely to be and displaying a product<br />
or service.<br />
Over the years, business models have become much more sophisticated. The bait and hook business model (also referred to as the<br />
»razor and blades business model« or the »tied products business model«) was introduced in the early 20th century. This involves<br />
offering a basic product at a very low cost, often at a loss (the »bait«), and then charging compensatory recurring amounts for refills<br />
or associated products or services (the »hook«). Examples include: razor (bait) and blades (hook); cell phones (bait) and air time<br />
(hook); computer printers (bait) and ink cartridge refills (hook); and cameras (bait) and prints (hook). An interesting variant of this<br />
model is a software developer that gives away its word processor reader free of charge but charges several hundred dollars for its<br />
word processor writer.<br />
Today, the type of business models might depend on how technology is used. For example, entrepreneurs on the internet have also<br />
created entirely new models that depend entirely on existing or emergent technology. Using technology, businesses can reach a large<br />
number of customers with minimal costs.<br />
2.4 The 7-C Model to describe business models<br />
2.4.1 Description of the model<br />
Business models can be developed and analyzed via the use of the 7-C model which was developed by the consulting company<br />
Horvath & Partners. The 7-C model describes business models via seven components, namely; the strategic core, customer perception,<br />
customer interface, value chain, co-operations, concepts for the future and human capital & corporate culture.<br />
Each component comprises several questions, which should be answered carefully when dealing with the concept of business<br />
models. In the following sub-chapters you’ll find a list of these questions for each component including some examples on how they<br />
can be answered.<br />
Customer Perception<br />
Human Capital & Corporate<br />
Culture<br />
Customer Interface<br />
Strategic Core<br />
Concepts for the future<br />
Value Chain<br />
Co-Operations<br />
Graph 1: The 7-C Model to describe business models<br />
19
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
2.4.2 The Strategic Core<br />
The strategic core represents the “heart of your company”. When determining your business model, ask yourself the following<br />
questions:<br />
• What products/services do we offer?<br />
• Who are our most important customers?<br />
• What are our core competencies?<br />
These questions, although they seem very easy to be answered should be handled with extreme care. For example when evaluating<br />
core competencies, try to thoroughly examine all areas of your value chain in order to determine the particular strengths of your<br />
company relative to other organizations in the industry. Few companies are likely to build world leadership in more than five or six<br />
fundamental competencies. When determining your most important customers, the ABC-model has proven to be very successful.<br />
2.4.3 Customer Perception<br />
Customer perception comprises the marketing side of your business model. The following main questions should be considered for<br />
your analysis:<br />
• What customer value do we offer?<br />
• What are our competitive advantages in terms of product-differentiation?<br />
• What‘s our positioning?<br />
• What‘s our image?<br />
• What‘s our promotion strategy?<br />
A key success factor in this context is to determine a clear unique selling proposition (USP) that describes in a simple and easy-tounderstand<br />
manner in what ways your product or service differs from that of your competitors. When trying to find a distinctive USP,<br />
the concept of the competitive innovation advantage (CIA) which was developed by Prof. Volker Trommsdorff, a professor at the technological<br />
university Berlin, has proven to be very successful. He describes the CIA via five different attributes including corresponding<br />
critical factors that should serve as a checklist for the assessment and the development of competitive innovation advantages.<br />
These attributes and critical factors are shown in the graph below:<br />
Graph 2: Defining the CIA – Competitive Innovation Advantage<br />
20
2<br />
BUSINESS <strong>MODEL</strong>S<br />
2.4.4 Customer Interface<br />
The customer interface defines how your products and services get to your customers and how your customer interfaces should be<br />
designed. The following questions are relevant:<br />
• What are our main distribution channels?<br />
• What‘s our pricing policy?<br />
• What customer service do we offer?<br />
• How do we bind our customers to the company?<br />
When developing new business models try also to think about new kinds of customer interfaces such as for example the Web 2.0.<br />
which offers numerous ways of interaction with existing, but also potential customers.<br />
2.4.5 Value Chain<br />
The value chain is an essential part of any business model. It describes the categories of activities within and around an organization,<br />
which together create a product or service. A company should ask itself:<br />
• What are our core processes and what‘s the degree of vertical integration?<br />
• Where are the locations where value is generated?<br />
• How do we generate value?<br />
• How is the organization structured?<br />
• How do we handle logistics?<br />
The concept of the value chain was developed in relation to competitive strategy by Michael Porter. The graph shown is a representation<br />
of a value chain.<br />
Graph 3: The Value Chain within an organization<br />
Primary activities are directly concerned with the creation or delivery of a product or service and comprise inbound logistics, operations,<br />
outbound logistics, marketing and sales and services. Each of these groups or primary activities is linked to support activities.<br />
Support activities help to improve the effectiveness or efficiency of primary activities and comprise procurement, technology development,<br />
human resource management and the firm’s infrastructure.<br />
Value Chain Analysis is one way of identifying which activities are best undertaken by a company itself and which are best provided<br />
by others (outsourced). In addition it can be used to determine strategies where competitive advantages (cost or differentiation<br />
advantages) can be sustained.<br />
21
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
2.4.6 Co operations<br />
A strategic alliance where two or more organizations share resources and activities to pursue a strategy can be of vital importance<br />
especially to a small and medium size enterprise in a technological industry. When developing or assessing your business model<br />
carefully evaluate:<br />
• With whom do we co-operate?<br />
• With which companies do we have alliances?<br />
• Do we have equity holdings?<br />
• What‘s the structure of our suppliers?<br />
The key success factor to any cooperation is that each partner involved is certain about the aim, the means and the conditions of the<br />
cooperation. No organization should feel exploited or betrayed by its partner. Open and honest communications and a relationship<br />
where the partners trust one another are therefore very important for the success of a cooperation.<br />
2.4.7 Concepts for the future<br />
Concepts for the future comprise the area of a business model that deals with technology- and innovations management. In this<br />
context, try to find answers to the following questions:<br />
• In principle, what extent of innovation orientation is aimed at by the company?<br />
• Is the object of innovation orientation primarily the development of new products or new markets?<br />
• What future technologies are with which intensity further pursued?<br />
There are many different tools you can use when elaborating on these questions. One example is the Ansoff-Matrix.<br />
To portray alternative corporate growth strategies, Igor Ansoff presented a matrix that focused on the firm’s present and potential<br />
products and markets (customers). By considering ways to grow via existing products and new products, and in existing markets and<br />
new markets, there are four possible product-market combinations. Ansoff’s matrix is shown below:<br />
Graph 4: The Ansoff-Matrix<br />
Ansoff’s matrix provides four different growth strategies:<br />
• Market Penetration - the firm seeks to achieve growth with existing products in their current market segments, aiming to increase<br />
its market share.<br />
• Market Development - the firm seeks growth by targeting its existing products to new market segments.<br />
• Product Development - the firms develops new products targeted to its existing market segments.<br />
• Diversification - the firm grows by diversifying into new businesses by developing new products for new markets.<br />
Selecting a Product-Market Growth Strategy:<br />
• The market penetration strategy is the least risky since it leverages many of the firm’s existing resources and capabilities. In a<br />
growing market, simply maintaining market share will result in growth, and there may exist opportunities to increase market share<br />
if competitors reach capacity limits. However, market penetration has limits, and once the market approaches saturation another<br />
strategy must be pursued if the firm is to continue to grow.<br />
22
2<br />
BUSINESS <strong>MODEL</strong>S<br />
• Market development options include the pursuit of additional market segments or geographical regions. The development of new<br />
markets for the product may be a good strategy if the firm’s core competencies are related more to the specific product than to<br />
its experience with a specific market segment. Because the firm is expanding into a new market, a market development strategy<br />
typically has more risk than a market penetration strategy.<br />
• A product development strategy may be appropriate if the firm’s strengths are related to its specific customers rather than to the<br />
specific product itself. In this situation, it can leverage its strengths by developing a new product targeted to its existing customers.<br />
Similar to the case of new market development, new product development carries more risk than simply attempting to increase<br />
market share.<br />
• Diversification is the most risky of the four growth strategies since it requires both product and market development and may be<br />
outside the core competencies of the firm. In fact, this quadrant of the matrix has been referred to by some as the »suicide cell«.<br />
However, diversification may be a reasonable choice if the high risk is compensated by the chance of a high rate of return. Other<br />
advantages of diversification include the potential to gain a foothold in an attractive industry and the reduction of overall business<br />
portfolio risk.<br />
2.4.8 Human Capital & Corporate Culture<br />
This area of a business model deals with the people within an organization and the basic assumptions and beliefs that are shared<br />
by members of an organization, that operate unconsciously and define in a basic taken-for-granted fashion an organization’s view of<br />
itself and its environment. The following main questions should be considered for your analysis:<br />
• How are human resources handled?<br />
• What‘s special about our corporate culture?<br />
• What‘s the leadership and management style?<br />
One way of analyzing the corporate culture of an organization is to reflect on its cultural web. The Cultural Web identifies six interrelated<br />
elements that help to make up the »paradigm« - the pattern or model - of the work environment. By analyzing the factors in<br />
each, you can begin to see the bigger picture of your culture: what is working, what isn’t working, and what needs to be changed.<br />
The six elements are:<br />
1. Stories - The past events and people talked about inside and outside the company. Who and what the company chooses to immortalize<br />
says a great deal about what it values, and perceives as great behavior.<br />
2. Rituals and Routines - The daily behavior and actions of people that signal acceptable behavior. This determines what is expected<br />
to happen in given situations, and what is valued by management.<br />
3. Symbols - The visual representations of the company including logos, how plush the offices are, and the formal or informal dress<br />
codes.<br />
4. Organizational Structure - This includes both the structure defined by the organization chart, and the unwritten lines of power and<br />
influence that indicate whose contributions are most valued.<br />
5. Control Systems - The ways that the organization is controlled. These include financial systems, quality systems, and rewards<br />
(including the way they are measured and distributed within the organization.)<br />
6. Power Structures - The pockets of real power in the company. This may involve one or two key senior executives, a whole group<br />
of executives, or even a department. The key is that these people have the greatest amount of influence on decisions, operations,<br />
and strategic direction.<br />
2.4.9 Practical Example<br />
In the graph below you can see the current business model of Hugo Boss. The strategic core is highlighted in grey, while all the other<br />
major components from the 7-Cs are arranged around the core.<br />
Graph 5: The business model of Hugo Boss<br />
23
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
When depicting the business model of your own company try to carefully select only the most important and significant elements,<br />
so what you’ll end up with is a final model that fits on one page only.<br />
It may happen that one or two components of the 7-Cs are not very significant within your company and therefore not relevant for<br />
your final business model. In the case of Hugo Boss for example the area of „human capital and corporate culture“is not represented<br />
in its business model.<br />
Other components on the other hand side may be so important that two, three or even more aspects go into your business model,<br />
just like with the area of customer interface in the case of Hugo Boss.<br />
2.5 Deriving a successful competitive strategy based on a company’s business model<br />
There is little doubt that business model innovation can clearly impact the long-term success of a company. CEO surveys show that<br />
innovation in business models – how business is done – is rapidly becoming as or more important than product and service innovation<br />
as a driver of competitive advantage and growth.<br />
So once you have depicted your current business model, you should try to further innovate it by thinking about possible strategic<br />
options and their consequences. The most promising fields of innovation are those areas, where your company can leverage conceptional<br />
strengths (being different) as well implementation competence (being better).<br />
Graph 6: Deriving a successful competitive strategy<br />
2.6 The balanced scorecard model (BSC)<br />
Even Sir Winston Churchill, ex-prime minister of Great Britain acknowledged:<br />
„However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results.”<br />
Sir Winston Churchill<br />
And he is right. It is not enough to have great strategies and to talk about a lot of different opportunities. At some point you need<br />
to get into the implementation, but also monitor the success of your competitive strategy accordingly. The balanced scorecard model<br />
is a great tool to do.<br />
It is a management system (not a measurement system) that enables companies to clarify their strategies, translate them into action,<br />
and provide meaningful feedback around both the internal business processes and external outcomes in order to continuously<br />
improve strategic performance and results. When fully developed, the BSC is intended to transform strategic planning from a separate<br />
top management exercise into the nerve center of an enterprise.<br />
Four main perspectives are taken into consideration: the financial perspective, the internal process perspective, the innovation and<br />
learning perspective and the customer perspective. Each perspective comprises individual goals, the corresponding measures including<br />
KPIs – key performance indicators and is provided with a certain budget.<br />
24
2<br />
BUSINESS <strong>MODEL</strong>S<br />
Graph 7: The balanced scorecard model<br />
That way the balanced scorecard can be used for reporting, planning/budgeting, for agreement on objectives and incentive systems,<br />
for corporate communication systems and as an agenda of management meetings. It assures that the targeted business model<br />
is really met by providing a detailed change agenda that can be implemented and controlled throughout all parts of an organization.<br />
In the graph below you find an example of how such a balanced scorecard could look like:<br />
Graph 8: Practical example of a balanced scorecard<br />
25
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
2.7 Practical Tips<br />
When depicting business models, it has proven very successful to start with the strategic core and then systematically work yourself<br />
through each „C-component“of the business model. Once you have all your inputs together, it should be easy to determine the most<br />
important factors, bring them together and depict them graphically on one A-4 page. Try not to exceed this range. Well designed<br />
business model can be easily understood also by outsiders and fit on one page only.<br />
Business modeling and business model innovation is not a one-time project, but an ongoing, challenging process. Let the following<br />
quote from Tim O’Reilly, CEO of O’Reilly publishing house be an inspiration and motivation to you:<br />
“There’s not a single business model… There are really a lot of opportunities and a lot of options and we<br />
just have to discover all of them.”<br />
Tim O’Reilly<br />
2.8 Graphs<br />
Graph 1: The 7-C Model to describe business models<br />
Graph 2: Defining the CIA – Competitive Innovation Advantage<br />
Graph 3: The Value Chain within an<br />
Graph 4: The Ansoff-Matrix<br />
Graph 5: The business model of Hugo Boss<br />
Graph 6: Deriving a successful competitive strategy<br />
Graph 7: The balanced scorecard model<br />
Graph 8: Practical example of a balanced scorecard<br />
2.9 References and further readings<br />
• Afuah, A.: Business Models. A Strategic Management Approach, Mcgraw-Hill Higher Education, 2003.<br />
• Grant, R.M.: Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishers, 6th edition, 2007.<br />
• Hamel, G.: Leading the Revolution, Harvard Business School Press, Boston, 2000.<br />
• Homburg, C./ Krohmer, H.: Marketingmanagement. Strategie – Instrumente- Umsetzung – Unternehmensführung, 2nd edition,<br />
Gabler, Wiesbaden 2007.<br />
• Johnson, G./Scholes, K./Whittington, R.: Exploring Corporate Strategy. Text & Cases, 8th edition, Prentice Hall, Pearson Education,<br />
Harlow 2008.<br />
• Little, A.D.: Innovation als Führungsaufgabe, Frankfurt 1988.<br />
• Organizational Dynamics, Vol. 28, No. 4, Published by Elsevier Science Inc., 2000.<br />
• Pearce/Robinson: Strategic Management. Formulation, Implementation, Control, 10th edition, McGraw-Hill International Edition,<br />
2007.<br />
• Porter, M.: Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, The Free Press, New York et al. 1998.<br />
• Renker, C.: Marketing im Mittelstand, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2009.<br />
• Schein, E.: Organisational Culture and Leadership, 2nd edition, Jossey-Bass, 1997.<br />
• Scherer, H: Jenseits vom Mittelmaß. Unternehmenserfolg im Verdrängungswettbewerb, Gabal Verlag, Offenbach 2009.<br />
• Trommsdorff, V./ Steinhoff, F. : Innovationsmarketing, Vahlen, München, 2007.<br />
• Vahs, D./ Schäfer-Kunz, J.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 5. Auflage, Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart 2007.<br />
• Magretta, J.: Why Business Models Matter, Harvard Business Review, May 2002.<br />
• Osterwalder, A./Pigneur, Y.: Business Model Generation, June 2009.<br />
• Kaplan, R.S./Norton, D.P.: The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, Harvard Business Review, 1992.<br />
• Kaplan, R.S./Norton, D.P.: Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets, Harvard Business Review, Feb. 2004.<br />
• http://www.quickmba.com/strategy/matrix/ansoff, 17th April 2010<br />
• http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_90.htm, 17th April 2010<br />
26
2<br />
BUSINESS <strong>MODEL</strong>S<br />
27
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
3<br />
Module 3: BUSINESS CULTURE<br />
Karin Elena Sánchez<br />
3.1 Learning objectives of the module<br />
• to understand and to be able to define culture and its elements/ dimensions<br />
• to differentiate among diverse cultures<br />
• to be able to apply knowledge on “culture” in the project<br />
• to understand and utilise different cultures of academia and industry<br />
• to be able to define corporate/business culture<br />
• to get acquainted with facilitation and its possible usage in the project<br />
• to learn to facilitate through a facilitation process<br />
• to understand and practice a role of a facilitator in group processes<br />
• to acquire basic facilitation skills<br />
• to learn and practise some facilitation techniques<br />
3.2 Keywords<br />
Culture, Hofstede cultural dimensions/elements, business/corporate culture, types of corporate culture, facilitation, safe space and<br />
field of relaxed communication, benefits, roles, competences, skills, technology transfer facilitator, active listening, paraphrasing<br />
and summarizing, asking questions, giving and receiving feedback, facilitation guidelines, facilitation techniques, defining the issue<br />
- fishbone diagram, generating ideas - brainstorming, organising and prioritizing ideas, creative problem solving – story boarding,<br />
planning and decision making – Disney strategy<br />
3.3 Culture and its dimensions<br />
3.3.1 What is culture and what are its elements/dimensions<br />
»Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a<br />
nuisance at best and often a disaster.«<br />
Geert Hofstede<br />
Culture is an integral part of every society and also an important part of identity of every human being. It is a learned pattern of<br />
behaviour and ways in which a person lives his or her life. According to English anthropologist Edward B. Taylor (http://www.buzzle.<br />
com/articles/what-is-culture.html) “is that complex whole which includes knowledge, belief, art, law, morals, custom, and any other<br />
capabilities and habits acquired by man as a member of society.”<br />
Culture is essential for every man and for existence of society for it binds people together. In explicit sense of the term, culture<br />
constitutes the music, food, arts and literature, history, tradition, rituals and customs, social norms and morals within certain<br />
cultural (and also physical) environment, values, symbols, language, perceptions, stereotypes, prejudices and beliefs, and cultural-specific<br />
behaviour (“national etiquette“) …<br />
Culture is something that a person learns from his family and surroundings, and is not ingrained in him from birth. It does not have<br />
any biological connection because even if a person is brought up in a culture different from that in which he was born, he imbibes<br />
the culture of the society where he grows up. It is also not a hidden fact that some people feel the need to follow the beliefs and<br />
traditions of their own culture, even though they might be not subscribing to certain ideologies within.<br />
Cultural norms play a large part in the mechanics and interpersonal relationships at work. Culture is a complex tool which every<br />
individual has to learn to survive in a society. It is the means through which people interact with others in society. It acts in a subconscious<br />
way – that’s why we take our norms of behaviour granted, and we do not think about our (culturally-conditioned) reactions,<br />
preferences and feelings. On the contrary, whatever we see and perceive, seems to be normal and natural.<br />
Sometimes, other societies and people seem to be a little odd because they have a different culture from ours. We must remember<br />
that every society has a distinct culture that forms the backbone of the society. Culture does not remain stagnant; on the other hand<br />
it is evolving constantly and is in fact somewhat influenced by the other cultures and societies.<br />
Every society has a different culture, where people share a specific language, traditions, behaviours, perceptions and beliefs. Culture<br />
gives them an identity which makes them unique and different from people of other cultures. When people of different cultures<br />
migrate and settle in another society, the culture of that society becomes the dominant culture and those of the immigrants form<br />
the subculture of the community. Usually, people who settle in other nations imbibe the new culture; while at the same time strive<br />
to preserve their own.<br />
Although every society has a specific culture, there are certain elements of culture that are universal. They are known as cultural<br />
28
3<br />
BUSINESS CULTURE<br />
universals, in which there are certain behavioural traits and patterns that are shared<br />
by all cultures around the world. For instance, classifying relations based on blood<br />
relations and marriage, differentiating between good and bad, having some form of<br />
art, use of jewellery, classifying people according to gender and age, etc., are common<br />
in all cultures of the world.<br />
Culture is necessary to establish an order and discipline in the society. It is not only<br />
a means of communication between people, but also creates a feeling of belonging<br />
and togetherness among people in the society.<br />
When we step into a foreign culture, suddenly things seem different. We do not<br />
know what to do or say. Using Hofstede’s Cultural Dimensions as a starting point, we<br />
can evaluate our approach, our decisions, and actions based on a general sense of<br />
how the society might think and react to us.<br />
The five dimensions of culture according to Hofstede are:<br />
1. Power/Distance (PD) - This refers to the degree of inequality that exists - and is<br />
accepted - among people with and without power.<br />
2. Individualism (IDV) - This refers to the strength of the ties people have to others<br />
within the community.<br />
3. Masculinity (MAS) - This refers to how much a society sticks with, and values, traditional<br />
male and female roles.<br />
4. Uncertainty/Avoidance Index (UAI) - This relates to the degree of anxiety society<br />
members feel when in uncertain or unknown situations.<br />
5. Long Term Orientation (LTO) - This refers to how much society values long-standing<br />
- as opposed to short term - traditions and values.<br />
3.3.2 Corporate/business culture and its types<br />
Corporate culture is the total sum of the values, customs, traditions and meanings that make a company unique. It represents “the<br />
character of an organisation” since it embodies the vision of the company’s founders. The values of corporate culture influence the<br />
ethical standards within a company, as well as managerial behaviour.<br />
Related to corporate culture it is good to differ strong from week corporate cultures: strong culture is said to exist where employees<br />
respond to stimulus because of their alignment to organizational values. In such environments, strong cultures help firms operate<br />
like well-oiled machines, cruising along with outstanding performance and perhaps minor tweaking of existing procedures here and<br />
there. Unlike strong weak culture is present where there is little alignment with organisational values and control must be exercised<br />
through extensive procedures and bureaucracy.<br />
Deal and Kennedy’s Corporate Cultures (1982) was inspirational and incorporated<br />
five critical elements of corporate culture:<br />
1. The business environment - the orientation of organizations within<br />
this environment - for example a focus on sales or concentration on<br />
research and development - leads to specific cultural styles.<br />
2. Values - are at the heart of corporate culture. They are made up of the<br />
key beliefs and concepts shared by an organization’s employees.<br />
3. Heroes - personifications of the organization’s values, achievers who<br />
provide role models for success within the company. (...) Heroes have<br />
vision and go against the existing order if necessary in order to achieve<br />
that vision.<br />
4. Rites and rituals - ceremonies and routine behavioural rituals reinforce<br />
the culture (product launches, sales conferences, employee birthday<br />
celebrations...)<br />
5. The cultural network - the carrier of stories and gossip which spread<br />
information about valued behaviour and ‘heroic myths’ around the organization.<br />
When having corporate culture in mind, it is also possible to get to know it from the other side – from the side of the clients. Therefore<br />
Knox and Butzel (2010) list the following elements which help us perceive/get the impressions of culture within certain company<br />
or institution: professional growth, rate of turnover, leadership style, dress, length of day, life/work balance, internal communication,<br />
values of organization, value for employees, physical plant, reputation of CEO.<br />
29
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
3.3.3 Scientists/ researchers’ culture vs businessmen’ culture<br />
This is how KBB – Technology Transfer Facilitators – participants at the module on Business Culture - perceived the differences between<br />
two cultures– the academia and business one:<br />
Scientist/Researches<br />
Businessmen<br />
PhD<br />
ARTICLES<br />
PATENTS<br />
PERFECTIONISM<br />
PUBLICATIONS<br />
HIERARCHY<br />
THEORY<br />
GLORY<br />
RESEARCH GRANTS<br />
INVENTION<br />
KNOW – HOW<br />
ANALYSIS<br />
BEEING RIGHT<br />
THINKING<br />
SABBATICAL<br />
KNOWLEDGE<br />
RESEARCH PROJECTS<br />
AUTHORITY<br />
LIMITED TIME<br />
COSTS<br />
SUCCESS<br />
PRACTICE<br />
MANAGING SKILLS<br />
CUSTOMERS<br />
KNOW HOW<br />
MONEY<br />
PROFIT<br />
NICE CAR<br />
LEADERSHIP<br />
INNOVATION<br />
POWER<br />
PUBLIC OPINION<br />
VALUE PROPOSITION<br />
3.4 Basics on facilitation<br />
3.4.1 What is facilitation and when to use it<br />
“Facilitation: Any meeting of a group of people at which a facilitator<br />
structures and manages group processes to help the group meet<br />
its goal. Facilitation may also be a meeting between two people: a<br />
facilitator and an individual who accepts process help and guidance.<br />
(Rees, 1998)<br />
According to Sandy Schuman (Schuman, 2005) a group facilitation<br />
is helping groups to do better.<br />
“Facilitation describes the process of taking a group through learning<br />
or change in a way that encourages all members of the group to<br />
participate. This approach assumes that each person has something<br />
unique and valuable to share. Without each person’s contribution<br />
and knowledge, the group’s ability to understand or respond to a<br />
situation may be reduced. The facilitator’s role is to draw out knowledge<br />
and ideas from different members of a group, to help encourage<br />
them to learn from each other and to think and act together.”<br />
(Clarke, 2010)<br />
“Facilitation is the action of being fully present to one’s self and<br />
the other(s) in the micro-moment of interaction and in the context<br />
of a process with purpose.” (Catana, 2009)<br />
To FACILITATE means to “make easier or less difficult.”<br />
3.4.2 Safe space and field of relaxed communication<br />
in facilitation – what it is and why and how to create it<br />
Safe space in communication (in meetings, projects, social gatherings, debates etc.) occurs when “the participants are able to<br />
contribute fully, without worrying unduly about the activity. They do the content, thinking and debate, the facilitator enables it to<br />
happen.” (Haworth, 2010).<br />
It is only then when participants feel safe and at ease when we can expect they will be contributing to the objectives of the process<br />
30
3<br />
BUSINESS CULTURE<br />
and doing their very best.<br />
“... a safe place for communication cannot be created and sustained if the participants have been coerced into taking part in the<br />
interpersonal or group dialogue. This means that planners, facilitators/mediators of such interactions must be open and honest with<br />
potential participants about the aims of the encounter and the use of the materials that will result from such encounters, making sure<br />
that each individual is there of his/her own volition and that he/she agrees to future use of the content of the meetings. Once the<br />
encounter begins this atmosphere of openness and honesty must continue; if the participants feel that they are being manipulated,<br />
then they will either drop out of the group or keep a very close watch on what they say or how they respond to others.” (Chaitin,<br />
2003)<br />
“Safe places in communication also tend to be created and sustained when the ground rules of the encounter are clearly set forth<br />
and agreed upon at the first meeting. Rules such as no interrupting, giving every participant equal opportunities to speak yet not<br />
pressuring individuals to speak who do not yet feel comfortable doing so, ending with a round in which each participant in the interaction<br />
is asked to make some comment about the meeting, and refraining from judgmental and caustic responses are commonly<br />
used techniques. It is important not just to clearly state the ground rules and acquire group consensus to abide by them at the first<br />
meeting, but to reiterate them and reinforce them from time to time in subsequent encounters.” (Chaitin, 2003)<br />
After clearly defining the objectives, time frame, methods of work and the roles of people involved (facilitator, co-facilitator if<br />
present, participants themselves) in a facilitated process, there is a time to create a safe space. When creating a safe space I tend to<br />
ask my participants (at facilitated processes and at trainings) simple questions like:<br />
- What do you need to be able to fully participate (to learn as much as possible) and contribute to the objectives of the process/<br />
training?<br />
- What are you willing to contribute to this process?<br />
After answers from all the participants are gathered, they are looked at, organised, and we all, as a group, agree we are sharing<br />
responsibility to see the expressed needs/rules be met. I would usually also ask whether there are any objections to the expressed<br />
needs, and deal with that, too.<br />
When we are under time pressure (a big group, little time) I would suggest some rules to stick to (I call it “Agreement and guidelines<br />
for cooperation”) during the process and invite the participants to add what is missing and is important for them to the list. This is<br />
what I did at our training for TTF in March in Maribor.<br />
Agreement on cooperation<br />
Guidelines for cooperation<br />
1. WE RESPECT DIFFERENCES IN VIEWS AND IDEAS<br />
2. WE LISTEN AND OBSERVE<br />
3. WE PARTICIPATE ACTIVELY AND CONTRIBUTE<br />
4. WE ARE BRIEF AND CONCISE<br />
5. WE ARE ALL EQUAL AND IMPORTANT<br />
6. WE HELP EACH OTHER<br />
7. WE REJOICE AT MUTUAL PROGRESS AND SUCCESS<br />
1. WHAT IS EXPRESSED IN THE GROUP, REMAINS IN<br />
THE GROUP<br />
2. EACH VIEW, FEELING, SUGGESTION, THOUGHT<br />
COUNTS AND IS CONSIDERED<br />
3. WE DO OUR BEST TO ACT AND CONTRIBUTE TO<br />
THIS WORKSHOP GOALS<br />
4. WE RESPECT OTHERS AND THEIR FREEDOM – EVE-<br />
RYBODY SAYS WHAT THEY WANT TO SHARE WITH<br />
OTHERS<br />
5. WE ALL TAKE RESPONSIBILITY FOR OUR OWN<br />
PROGRESS AND DEVELOPMENT<br />
3.4.3 Who is a facilitator and what are his roles<br />
“A facilitator is someone who helps a group of people understand<br />
their common objectives and assists them to plan to achieve them<br />
without taking a particular position in the discussion. The facilitator<br />
will try to assist the group in achieving a consensus on any disagreements<br />
that pre-exist or emerge in the meeting so that it has a<br />
strong basis for future action. The role has been likened to that of a<br />
midwife who assists in the process of birth but is not the producer<br />
of the end result.”<br />
(http://en.wikipedia.org/wiki/Facilitator)<br />
There are a variety of definitions for FACILITATOR:<br />
(http://en.wikipedia.org/wiki/Facilitator)<br />
• »An individual who enables groups and organizations to work<br />
more effectively; to collaborate and achieve synergy. She or he is<br />
31
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
a ‘content neutral’ party who by not taking sides or expressing or advocating a point of view during the meeting, can advocate for<br />
fair, open, and inclusive procedures to accomplish the group’s work« – Doyle<br />
• »One who contributes structure and process to interactions so groups are able to function effectively and make high-quality<br />
decisions. A helper and enabler whose goal is to support others as they achieve exceptional performance.« – Bens<br />
• »The facilitator’s job is to support everyone to do their best thinking and practice. To do this, the facilitator encourages full participation,<br />
promotes mutual understanding and cultivates shared responsibility. By supporting everyone to do their best thinking, a<br />
facilitator enables group members to search for inclusive solutions and build sustainable agreements.« – Kaner<br />
What is a group facilitator like, what are his qualities?<br />
INTERNAL, IMPARTIAL, EXTERNAL, PROCESS GUIDE, ANALYST, TIMEKEEPER, CONFLICT MANAGER, PROCESS EXPERT, CONSENSUS BUILDER,<br />
AGENDA SETTER, MODERATOR, PROCESS ADVOCATE, MOTIVATOR, NEUTRAL, OBSERVER, NOT IN THE WAY, WELL-STRUCTURED, CREATIVE,<br />
IMPROVISOR, PROCESS LEADER, ACTIVE LISTENER, ...<br />
According toThiagi, Inc. (Thiagi, 2010):<br />
• Effective facilitators are flexible. They modify their small-group activities before and during use.<br />
• Effective facilitators are adaptive. They modify their small-group activities along six critical tensions.<br />
• Effective facilitators are proactive. Before using a small-group activity, they modify it on the basis of the characteristics of the<br />
participants and the purpose of the activity.<br />
• Effective facilitators are responsive. They make modifications during the small-group activity to keep the different tensions within<br />
acceptable ranges.<br />
• Effective facilitators are resilient. They accept whatever happens during the small-group activity as valuable data and smoothly<br />
continue with the activity.<br />
3.4.4 Benefits of facilitation 1<br />
• Group members are more motivated to support the decisions made.<br />
• The best efforts of groups usually yield better results than individual efforts.<br />
• Maximum participation and involvement increase productivity.<br />
• Managers and leaders are better able to draw on those they lead as resources, an<br />
ability that is critical to organisational success.<br />
• Everyone has a chance to be influential and useful, and people sense that they are<br />
integral part of a team effort.<br />
• Organisations can be flexible and produce results more quickly because people are<br />
committed to the decisions made.<br />
• Decisions are made where the work must be done.<br />
• People realize that responsibility for implementing decisions lies with everyone.<br />
• Innovation, problem-solving, and implementation skills are built.<br />
• People are encouraged to think and act for the overall good of the organisation.<br />
• Higher-quality decisions are made.<br />
• A forum is provided for constructive conflict resolution and clarifying misunderstanding.<br />
• Negative effects are less likely, such as low morale, low involvement, and withholding<br />
information from others, as well as attitudes such as “It’s not my job” and<br />
“Just tell me what to do.”<br />
A facilitator is “best when people<br />
barely know that he or she<br />
exists. “<br />
Sophie Clarke<br />
3.5 Facilitation guidelines 2<br />
3.5.1 Facilitation assumptions<br />
• Engagement in dialogue is the source of deeper understanding, meaningful decisions, and aligned action.<br />
• The facilitator responds in the context of emergent group needs by using the appropriate tools and process steps.<br />
3.5.2 The facilitator’s role<br />
• The facilitator has a role of being responsive to the group need’s for generating information, getting clarity, organizing information,<br />
sharing information, engaging in respectful dialogue, prioritizing and making decisions.<br />
• The facilitator supports, through the use of tools and process steps, the achievement of outcomes desired by the group.<br />
1 According to Rees, 1998.<br />
2 By Suzanne Winbauer Catana: Train the Trainer Workshop, October 2009.<br />
Supplemented by Karin Elena Sánchez, 2009<br />
32
3<br />
BUSINESS CULTURE<br />
3.5.3 Core values<br />
• Acknowledgement – Members of the group have all the information and expertise<br />
to produce the outcomes they want.<br />
• Acceptance – All ideas are allowed, considered and included.<br />
• Appreciation – Each individual is honoured for her/ his own way of understanding<br />
and processing information.<br />
• Articulation – The Facilitator helps the group clarify and organize information in<br />
meaningful ways.<br />
• Flow – Each group and process has a unique cadence, pace and flow.<br />
• Coherence – The process connects people, ideas and decisions together.<br />
• Innocence – The facilitator invites the group to be responsible for the outcomes of the<br />
process by not knowing the right answers.<br />
• Competence – The facilitator offers the group tools and processes that will produce<br />
the outcomes the group wants.<br />
3.5.4 Decision process<br />
Decisions are reached through consensus, a process in which differing points of view and apparently competing interests are taken<br />
into account and integrated by prioritizing and values-based decision making.<br />
3.5.5 Context<br />
• Consider the people, the expectations and needs.<br />
• Consider the timeframe.<br />
• Consider the competence levels of audience.<br />
3.5.6 Beliefs<br />
• The audience is fully capable of knowing and producing the desired outcomes.<br />
• No one needs fixing; all are expressing themselves perfectly.<br />
• There is a positive intent behind each behaviour. (in anybody’s model of the world – it is based on a person’s values, beliefs, life<br />
principles etc..)<br />
• Resistance is a message about the observer of resistance.<br />
3.6 Tips for effective facilitation<br />
Diamond (Diamond, 2010) shares with us her top 10 aspects of smart, dynamic and effective facilitation:<br />
1. Absolute clarity of what the work is that the group wants to accomplish<br />
2. Pre-planning – creating a detailed process to facilitate the group through the meeting. Creating the process well can take hours<br />
or sometimes days but, even with an amazing detailed process you have to be prepared for #3.<br />
3. The ability and flexibility to switch gears mid-stream when your process is not meeting the needs of the group or the objective<br />
has shifted (no matter how many hours went into the planning).<br />
4. Tools and techniques for facilitating groups; knowing when to work as a large group, in small teams and as individuals; knowing<br />
when to seek consensus and when majority or an individual take precedence.<br />
5. Understanding the idea generation process, including how lateral thinking occurs and how to design exercises to help groups<br />
think laterally.<br />
6. An understanding of group dynamics; an ability to use that understanding to manage the group.<br />
7. A willingness to address conflict if and when it occurs.<br />
8. The ability to juggle multiple ideas in your head, bring them together succinctly and play them back to the group; the ability to<br />
summarize the group’s progress towards the goals.<br />
9. The ability to capture the record of the meeting, most likely by writing on flip charts but, if budgets allow, by bringing in a realtime<br />
recorder to keep notes as the meeting moves along.<br />
10. Knowing how to help groups build trust; beginning with setting agreements in advance and at the end of every meeting.<br />
33
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
3.7 Group process and group mind<br />
3.7.1 What is a group and a group process<br />
I am sure that we all remember taking part in different games as children. Being<br />
part of a group enabled us to have (more) fun, and also to learn from each other.<br />
Together with other children it was much easier or even possible to climb a tree<br />
or move a small truck from a playground – something we would have not found<br />
feasible alone.<br />
Nay the letters of a word TEAM (which is not the exactly the same as a group<br />
– roles of the members are much more defined in a team than in a group) mean:<br />
Together Everyone Achieves More.<br />
So, what is a group, what a group process and why it is worthy to work/ be<br />
part of a group?<br />
A group consists of individuals who with clearly defined goals and expectations consciously take part in a group process. Group<br />
members believe that with group work they will be able to reach a set goal more easily (than by themselves), and that each individual<br />
disposes of intellectual capital and willingness, which will help reach the set goal more efficiently.<br />
A group process is a procedure by which a group systematically advances toward the set goal. The goal itself is usually a selection<br />
of idea solutions for a specific problem or achieving consensus about the suggested solution. In accordance with the desired goal and<br />
expressed needs of group members a facilitator chooses methods and techniques of group work.<br />
What are the main reasons that we engage ourselves in different groups (work environments, clubs, associations, peer groups,<br />
project groups etc.)?<br />
• We cannot achieve everything we desire by ourselves.<br />
• Nobody is an island – we, human beings, are social beings.<br />
• More people know more – we rely on group wisdom (experience, skills, capabilities, social network)<br />
• In a group is much nicer than by oneself.<br />
• If I cannot, there must be somebody within the group who can/who knows.<br />
• We are stronger, faster and more efficient as a group.<br />
• We are all part of a chain.<br />
• Only together we can achieve certain goals.<br />
However, there are not only advantages of being a group member or working in a group. Here are some issues of group features<br />
which have to be taken into considerations:<br />
• Individuals, forming a group, differ in various aspects: they have different values, expectations, beliefs, experience, education …<br />
They origin in different cultural, corporate, institutional, technological, educational etc. backgrounds.<br />
• Group members also differ in terms of gender, social and economic status, age, profession.<br />
• The individuals also differ in their learning styles, personalities (MBTI, representational systems, SDI – Strength Deployment Inventory,<br />
…).<br />
• Different people have also different needs, expectations, preferences, interests, hopes and also concerns, fears, frustrations …<br />
• The more difference in the group, the more possibility of conflicts.<br />
• More people, more ideas – sometimes it is not at all easy to consider and appreciate each of them – some people may feel disregarded.<br />
• When there is a group, there might be a tendency to conformity and polarization.<br />
• Some group members can become very aggressive if their values are for any reasons violated.<br />
• ….<br />
3.8 Facilitator’s core roles, (special) skills and competences for facilitating knowledge transfer<br />
Here are some ideas about competences a TTF should have, collected by the participants at the 3 rd module – training for Technology<br />
Transfer Facilitators:<br />
RECOGNISE DIFFERENT CHARACTERS, OPEN-MINDED, GOOD COMMUNICATION, COOLNESS, TECHNICAL BACKGROUND, BELIEVE IN NET-<br />
WORKING, HARD FACTS, FOCUSED ON GOALS, RESPECT DIFFERENT CULTURES, MEDIATOR, LOGICAL THINKING, NOT BIG EGO, SOFT SKILLS,<br />
SELF-CONFIDENT, TEAMPLAYER, BASIC BUSINESS KNOWLEDGE, KNOWING MARKET RULES, GOOD LANGUAGE.<br />
And in the continuation some extra ideas by myself:<br />
34
3<br />
BUSINESS CULTURE<br />
3.8.1. Active listening<br />
When we, as facilitators, listen actively, the person who is speaking gets a feeling that we really pay attention to her. This can be<br />
considered as an expression of commitment to interpersonal relationship and has even got a therapeutic influence. Active listening<br />
also enables higher level of understanding, that’s why it is an obligatory part of any group learning. Namely, it renders interpersonal<br />
relationships ant therefore a facilitation process possible. Active listening includes the following activities: checking message clarity;<br />
checking accuracy and precision; asking open-ended questions: what, who, where, when, how; understanding person’s emotions;<br />
checking with summarization or paraphrasing; delayed affirmation; door opener.<br />
Communication is a process of transmitting and receiving messages where the messages are being transmitted and received on<br />
the basis of verbal, para-verbal and non verbal level. Para-verbal level includes voice with all its characteristics (intensity, rhythm,<br />
colour, speed, register, intonation, breaks), while non verbal includes mimics, arm motions, posture, body movements, walking and<br />
eye contact. Namely, the following belief is incorrect, that most of the meaning is transferred by words. Researches have indicated<br />
that words carry only 7% of the entire meaning, 55% of the meaning is determined by our body language, and 38% with the colour,<br />
height and rhythm of our voice (Ferris, Mehrabian, 1967). However, we have to be aware this is even truer when the speaker is not<br />
congruent. It is also true that whatever we hear (content) we compare with what we see (non-verbal language)<br />
35
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
10 Ten golden rules for active listening in facilitation<br />
1. Become/ get accustomed to the position of the speaker and take a look/ feel /hear the situation from her perspective.<br />
2. Stop with inner dialogue, remove distracting influences, and give up other activities.<br />
3. Focus on the contents and show interest in the speaker and in the things that are important to her/him.<br />
4. Paraphrase and summarize; ask questions which will help you check if you understood the speaker’s voice (situation/question/<br />
comment/ doubt/hesitation) correctly.<br />
5. Show that you are listening also with non-verbal language.<br />
6. Do not assess, do not judge, do not comment, and do not interrupt.<br />
7. Pay attention to what the speaker did not tell, also listen between the lines.<br />
8. Write down the most important message details.<br />
9. During facilitation use your colleague’s name (last name), his title and always address him/her with Sir or Madam (this rule vary<br />
in different cultural backgrounds).<br />
10. Be calm, focused and positively oriented.<br />
3.8.2 Paraphrasing and summarizing<br />
Checking with summarization and/ or paraphrasing is a way and also an ability to accustom oneself through empathy into someone<br />
else’s position or situation and means, that we are able to listen to words and thoughts behind them, to take into consideration<br />
emotions which accompany the words, and also to recognize the deeper meaning of the message of our partner in conversation. We<br />
respond to our partner’s words in the way that we try to explain to him in our own words how we understand him and the things we<br />
perceived with him. Through reflective sentences we make a mirror-image of his thoughts and emotions: »If I understand correctly,<br />
you would rather ...« – »I have a feeling that you wanted to ...« – »I see you would like to... It is probably most important for you<br />
to…«– – »So, these are the main issues ...« – »Let’ see now ...« – »To summarize what you have just suggested ...« – »Do I understand<br />
correctly that in your opinion ...«<br />
Continuous renovation and summarization assures to check the correct understanding of the said in communication, and the same<br />
time helps us making notes regarding the key points of conversation/ process. This is the first step on the way of understanding an<br />
individual (and his viewpoints, interests, needs, expectations ...), which the conversation or discussion analysis and synthesis are<br />
based on. Summarization helps us in discovering assumptions, similarities, differences and the diversity of views that appear between<br />
group members in a facilitated process.<br />
Frequency of summarizing depends on the situation, for beginners it is advisable to do it more often for summarizing longer debates<br />
and conversations a group might engage in, is very challenging, and requires expertise.<br />
Opportunities for a facilitator to summarize a conversation are the following:<br />
• Discord appears in a group: What about?<br />
• Evident agreement in a group: Upon what?<br />
• The group move from the outlined topic or task.<br />
• When a facilitator wants to write down conclusions, resolutions, eventual difficulties.<br />
• When a group finds itself in a vicious circle, and cannot move forward.<br />
• When an »aha« moment – a moment of enlightenment happens in a group.<br />
• When there is silence in a group.<br />
By paraphrasing and summarizing we ensure that the participants feel understood and heard. At the same time, this is and excellent<br />
way for us, facilitators, to avoid interpretations, for we constantly check whether we heard what a speaker wanted us to hear.<br />
3.8.3 Asking questions<br />
Asking questions efficiently, for example asking the right questions at the right time<br />
and the right way is one of facilitator’s key competences. When asking we are researching<br />
or reviewing. Regarding asking questions efficiently in a facilitated process it<br />
is of much relevance to establish rapport with the group (of co-workers) / individuals<br />
within it, with oneself, as well as to create a relaxed and safe atmosphere.<br />
A facilitator collects information through good questions (regarding expectations,<br />
feelings, points of view, opinions, issues, interferences, feedback, etc.), he verifies<br />
understanding, progress and assumptions. In addition, he also discovers certain hidden<br />
and not communicated problems and barriers, fears, hesitations, doubts, which<br />
are hindering individual or group progress. Well structured questions help to wheedle<br />
relevant information necessary for implementing a certain task from an individual or a<br />
group. These help the facilitator verify whether the partner in conversation/ individuals<br />
in the group correctly understood the instructions, expressed opinions and points of<br />
view (thoughts, propositions etc.) while at the same he can verify his own understanding<br />
of expressed thoughts, points of view, and questions of partner in conversation/<br />
colleagues within a certain group.<br />
36
3<br />
BUSINESS CULTURE<br />
Raising questions effectively in a facilitated process is also closely related to active listening and perception of verbal (eye contact,<br />
posture, motions, body language) and para-verbal messages (speed of the speech and breathing, rhythm, the height of the voice,<br />
breaks etc.).<br />
We should avoid asking problem questions<br />
(questions focusing on problems, barriers and objections):<br />
What is the problem?<br />
How long have you had this problem?<br />
Why don’t you do something?<br />
How long have you been dealing with this problem?<br />
Why haven’t you solved it yet?<br />
Who is to blame?<br />
What is wrong with you?<br />
Why are you avoiding answering the question?<br />
What are your objections?<br />
In order to collect as much information as possible it is important to ask OPEN – ENDED QUESTIONS:<br />
WHAT, WHO, WHERE, HOW, WHAT FOR, WITH WHAT EFFECT...<br />
Coaching questions<br />
POSITIVE AND GOAL ORIENTED<br />
• What would you like to accomplish?<br />
• How will you accomplish that?<br />
• Have you ever accomplished something similar?<br />
• What solutions, resources are there already available?<br />
• What kind of plan do you suggest / would you like to make?<br />
• Where should we start? What is the first step?<br />
• What is next?<br />
UNCLEAR, SUGGESTIVE »MILTON« QUESTIONS<br />
• What will you gain from that?<br />
• What is (in this) most important for you?<br />
• What should be taken into account/ not disregarded?<br />
• How can this easily be done/ accomplished?<br />
• Which basis would be the easiest for you to reach a decision on?<br />
• Anything else?<br />
SPECIFIC AND VERY PRECISE META QUESTIONS<br />
• What exactly do you mean by ... ?<br />
• When exactly do you wish to ... ?<br />
• How exactly do you imagine when ... ?<br />
37
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
3.8.4 Giving and receiving feedback<br />
One of key facilitator’s competences is also an ability to give and receive feedback. Therefore it is very important that he/ she knows<br />
how to do it correctly.<br />
3.9 Facilitation techniques/methods<br />
3.9.1 Defining the issue – fishbone diagram/ problem tree<br />
What it is<br />
It is a technique that allows a group to display visually the causes or contributors to a problem or goal, and at the same highlight<br />
the values (driving forces) behind the problem or goal. The purpose of the diagram, after its creator, professor Kaouru Ishikawa, is to<br />
display cause-and-effect relationship visually.<br />
38
3<br />
BUSINESS CULTURE<br />
Why use it?<br />
The fishbone diagram helps people organize and view material that might otherwise be lost. Seeing cause and effect graphically<br />
enhances the understanding of a particular issue and encourages groups not to overlook factors that impact a problem or goal.<br />
When to use it<br />
• To identify what is needed to achieve a certain goal or desired outcome.<br />
• To identify which values must be taken into account to achieve a certain goal.<br />
• To identify the possible causes of a problem.<br />
• To identify which vales might be violated/disregarded due to a problem.<br />
How to use it<br />
1. Facilitate the group to agree on a problem statement or a desired outcome (goal). Abbreviate the problem statement or goal and<br />
write it in the box at the “head” of the fish. Draw a long arrow horizontally or vertically toward the box.<br />
2. Brainstorm (on a separate sheet or flip-chart paper, if necessary)<br />
the major categories of the problem or goal area. There are usually<br />
from three to seven. Write each category in a box and draw<br />
lines from each category box to the main line.<br />
3. After helping the group identify major categories, encourage people<br />
to think about all possible causes of the problem or about the<br />
factors necessary for achieving the goal. As each cause or factor is<br />
identified, determine with the group what category it falls under,<br />
and record it on the appropriate line. If there sub causes or sub<br />
factors, they can be written as branches or small “bones” off the<br />
appropriate line. Encourage the group to come up with sub causes<br />
or sub factors by asking “Why does this happen?” or “What causes<br />
this to happen?” If there are main branches with only few ideas,<br />
ask the group to consider these categories further. For example,<br />
ask, “How is factor 1 contributing to the problem?”<br />
3.9.2 Generating ideas – brainstorming<br />
What it is<br />
It is a structured technique that encourages the generation of a large<br />
quantity of ideas in a group setting. All ideas are recorded, and no<br />
judgements or evaluations are made. Brainstorming is probably one<br />
of most popular technique, used to expand the thinking process, and<br />
works on the premise that even crazy and wild ideas should be listed.<br />
Why use it?<br />
The there main reasons to brainstorm are:<br />
• To foster creativity by encouraging people to think beyond the conventional.<br />
• To record all ideas, then clarify and discuss them later.<br />
• To take advantage of synergy that –occurs when people think creatively<br />
together.<br />
When to use it<br />
Use brainstorming to look at all aspects of a problem, to list possible solutions or alternatives, to imagine the impact of a decision,<br />
and to explore possible goals. Brainstorming helps people think beyond boundaries and stretches their imagination. Using this technique<br />
keeps people from jumping to a decision about an idea without considering or weighing it against other ideas.<br />
How to use it<br />
There are numerous approaches to brainstorming, but the traditional approach is generally the most effective because it is the most<br />
energetic and openly collaborative, allowing participants to build on each others’ ideas. People think of brainstorming as any activity<br />
that generates ideas, when in fact true brainstorming is a structured process with specific rules. Many brainstorming session are not<br />
run according to the rules. True brainstorming allows people to submit ideas, but no to evaluate or critique them later.<br />
A brainstorming session requires a facilitator, a brainstorming space and something on which to write ideas, such as a white-board<br />
39
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
a flipchart or software tool. The facilitator’s responsibilities include guiding the session, encouraging participation and writing ideas<br />
down. It is also possible that a role of scribe is assigned to another person so that the facilitator can only concentrate on guiding the<br />
process.<br />
To facilitate a brainstorming session, follow these steps:<br />
1. Greet the participants and thank them for their coming. Acknowledge the importance of every participant present, and explain that<br />
this method works only in a group, and that each voice is to be heard.<br />
2. Explain the basic rules/ brainstorming guidelines according to which the session will be run. Visualise them on a poster or a<br />
flipchart (so everyone can see them during the session), and make sure that everybody understands the rules. Explain why it is<br />
important that rules are followed.<br />
3. If necessary assign a role of a scribe to one of the participants.<br />
4. Run a warm-up session to expose novice participants to the criticism-free environment. A simple problem can be brainstormed, for<br />
example: What could a person do to have more time for oneself? or What could we use a paper clip for?<br />
5. Focus the group on a specific topic and brainstorming goal. State<br />
the topic and the goal in clear terms and give an example of the<br />
types of ideas you are looking for. Give a further explanation of the<br />
topic if necessary.<br />
6. Post the topic and brainstorming goal on a flipchart that everyone<br />
can see.<br />
7. Set a time limit that allows plenty of time for ideas to flow but will<br />
not drag.<br />
8. Answer any questions the group has before beginning.<br />
9. Give people a few minutes to think quietly and write down their<br />
ideas. Ask them to record any idea, no matter how wild or irrelevant<br />
it may seem.<br />
10. Ask all participants to present their ideas, and the scribe to record<br />
them (on a flipchart for everyone to see). No judging, no evalu<br />
ation.<br />
11. Ask people to contribute ideas that are not already on the list and<br />
to build on/ elaborate presented ideas.<br />
There are two ways to gather ideas:<br />
• a POPCORN approach in which anyone can volunteer an idea at any<br />
time – a facilitator or a scribe should make sure that all ideas are<br />
recorded;<br />
• a ROUND-ROBIN approach in which each person contributes one idea at a time, going in order around the room, “passing” if they<br />
have no more ideas to contribute.<br />
It works well to start with a round-robin approach and move to a popcorn method after you have gone around the room once or<br />
twice<br />
Brainstorming rules / guidelines<br />
40
3<br />
BUSINESS CULTURE<br />
3.9.3 Creative problem solving – Story boarding<br />
What it is<br />
Storyboarding is a tool for planning and designing, and helps us to organise<br />
ideas into a structure.<br />
A »quality storyboard« is a tool to help facilitate the introduction of a quality<br />
improvement process into an organisation.<br />
The storyboarding process, in the form it is known today, was developed at<br />
the Walt Disney Studio (by Michael Vance) during the early 1930s, after several<br />
years of similar processes being in use at Walt Disney and other animation<br />
studios.<br />
In addition to films and comic books today storyboarding is used in theatre,<br />
business, photomatic, animatics, interactive media, ...<br />
Why use it?<br />
One advantage of using storyboards is that it allows the user to experiment<br />
with changes in the storyline to evoke stronger reaction or interest. Flashbacks,<br />
for instance, are often the result of sorting storyboards out of chronological<br />
order to help build suspense and interest.<br />
The process of visual thinking and planning allows a group of people to brainstorm<br />
together, placing their ideas on storyboards and then arranging the storyboards on the wall. This fosters more ideas and<br />
generates consensus inside the group.<br />
When to use it<br />
Storyboards were adapted from the film industry to business, aimlessly by Howard Hughes of Hughes Aircraft. Today they are used by<br />
industry for planning ad campaigns, commercials, a proposal or other projects intended to convince or compel to action.<br />
You might be planning a product launch, managing a project, creating a marketing strategy, building a new process, or identifying a<br />
cause-and-effect relationship.<br />
Your storyboard, then, would detail each step in the process. But instead of using words and writing out “to do” list, your storyboard<br />
allows you to see everything that must happen. As a group, your team creates a detailed outline of the steps that need to take place.<br />
Then they work to spot problems, identify complications, and rearrange tasks as necessary. Storyboards are “loose”: they encourage<br />
creativity and experimentation, and they can be very effective in the planning process.<br />
The tool can be used with drawings, pictures, words, phrases, recorder on post-its so ideas can be sorted easily.<br />
How to use it 3<br />
Creating a storyboard isn’t as difficult as it may seem. You can rely on the following four steps (http://www.mindtools.com/pages/<br />
article/newTMC_77.htm):<br />
Step 1: LAY OUT YOUR STEPS:<br />
Brainstorm what you are trying to achieve, and then write out the steps that you must take to accomplish your goal.<br />
Many people find that post-it notes help in this process. You may want to re-order steps later, or you may remember steps that you’ve<br />
missed out initially, and Post-its allow you to pick up and rearrange information easily.<br />
Step 2: PUT YOUR STEPS IN ORDER:<br />
Put the steps that you noted down in Step 1 in the right sequence.<br />
Step 3: CREATE YOUR SUBLEVELS:<br />
Some actions in a storyboard will be made up of a series of smaller actions. Here, it might help to create a sublevel storyboard for<br />
these more involved steps. This helps ensure that you don’t miss a key piece of the process.<br />
Step 4: LOOK FOR PROBLEMS AND OBSTACLES:<br />
As each new step is put in your storyboard, encourage the team to look for »holes« and problems in the process. This is especially<br />
important between frames. Why? Because it’s between frames, or steps, that surprises (in other words, problems) could be hiding<br />
(problems within each step are easier to spot.)<br />
This is why storyboards are so valuable. You can see each piece of the puzzle, and how all the pieces interact - so you’re more likely<br />
to spot problems.<br />
3 For an example “Creating a newsletter” look at: http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_77.htm.<br />
41
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
3.9.4 Planning and decision making – Disney strategy for evaluating and setting goals/projects/<br />
Disney strategy – where it comes from<br />
Disney’s ability to link his creativity with successful business performance enabled his success and great<br />
recognition. One of Disney’s most vital elements was his skill to reflect anything from different viewpoints<br />
– as a dreamer and a visionary, as a realistic planner and performer, and as an evaluator and critic. Cycle of<br />
all three positions, namely, encourages creative thinking and empowers effective changing/ improvement,<br />
planning and evaluation.<br />
When working on the early full length cartoons that made his name – Snow White, Pinocchio, Bambi and<br />
Fantasia, he used a revolutionary approach to keeping his staff co-ordinated in their thinking on a particular<br />
project.<br />
I. DREAMER/ VISIONARY<br />
»WANT TO« phase<br />
• sets a specific and positive goal<br />
• finds out and knows its benefits<br />
IMAGINATION<br />
• visionary<br />
• sees »Big Picture«<br />
• believes that everything is possible<br />
PHSYOLOGY<br />
• head and eyes upwards<br />
• symmetric and relaxed pose<br />
WANT TO<br />
QUESTIONS<br />
• Why are you doing this?<br />
• What is the purpose of it? What would you like to achieve it for?<br />
• What are the payoffs? What will that bring to you? What are the benefits of it?<br />
• How will you know you have them?<br />
• Where do you want to be in the future?<br />
• Who are you when it is achieved?<br />
• Who do you want to be or be like?<br />
• What do you believe about yourself when it is achieved?<br />
• What is your life like when it is achieved?<br />
• What range of topics do you want to consider?<br />
• What elements of topics do you want to explore?<br />
• What resources (knowledge, experience, skills, competences, values, positive beliefs etc.) do you have to achieve it?<br />
• What other resources are there available?<br />
42
3<br />
BUSINESS CULTURE<br />
II. REALIST/ PERFORMER<br />
»HOW TO« phase<br />
• designs a plan<br />
• makes sure that progress is measurable<br />
• defines time frame<br />
• ensures a group or an individual to implement the plan<br />
METHODS<br />
• actions<br />
• steps<br />
• acts »as if« the goal were achievable<br />
HOW TO<br />
PHSYOLOGY<br />
• head and eyes straightforward<br />
• symmetric and focused pose<br />
QUESTIONS<br />
• What will be you be doing?<br />
• How specifically will it be implemented?<br />
• How will you know that it has been achieved? How will you check that it is really so?<br />
• What kind of plan do you want to make to realise it?<br />
• What are the frames (time, space, finance, people, etc.) you have to consider in order to achieve it?<br />
• Who besides you is involved?<br />
• Who can give you a hand with it?<br />
• What else do you need to obtain it/ to make your idea come true?<br />
• When will you complete every single phase of the plan, when the entire plan?<br />
• How and where will you implement every single phase?<br />
• When will the overall goal be completed?<br />
• Where will each phase be carried out?<br />
III. CRITIC/ IMPROVER<br />
»CHANCE TO« phase<br />
• perceives obstacles<br />
• defines the context in which the plan is achievable and the one in which it is not<br />
• verifies whether the plan is »ecologically« acceptable and ensures its long-term<br />
positive effects<br />
EVALUATION<br />
• logics<br />
• finding out what is missing<br />
• questions »what if« problems arise<br />
CHANCE TO<br />
PHSYOLOGY<br />
• head and eyes downwards<br />
• contracted pose<br />
QUESTIONS<br />
• How do all elements fit together?<br />
• Which elements appear unbalanced?<br />
• What parts do not fit together with the overall objective of the idea?<br />
• What parts of the idea are underdeveloped?<br />
• What is missing?<br />
• Why is each step necessary?<br />
• What for would anybody oppose your idea/ goal?<br />
• Who could prevent you from realising your goal because that would bring something to them and what would that be?<br />
• Which are the obstacles you will be facing at achieving your goal? How will you handle them?<br />
• When and where and under what circumstances do you not want to realise your goal?<br />
• What is yet positive in relations to your goal without achieving it?<br />
• How can you keep that and nevertheless achieve it?<br />
• How is your goal acceptable for you and your environment? If it is not, how can you change that?<br />
43
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
3.10 References and further readings<br />
• Active Listening: http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/activel.htm<br />
• Active Listening: http://www.studygs.net/listening.htm<br />
• Affinity Diagram on: http://www.affinitymc.com/affinity-diagram.pdf<br />
• All about Brainstorming on: http://www.brainstorming.com/<br />
• American Jewish University: Types of Culture on: http://academics.ajula.edu/Content/ContentUnit.asp?CID=1211&u=3151&t=0<br />
• Brainstorming on: http://en.wikipedia.org/wiki/Brainstorming<br />
• Catana Winbauer Suzanne (2009): Izpopolnjevalna moderatorska delavnica ”Train the Trainer”. Ljubljana: Društvo moderatorjev<br />
Slovenije.<br />
• Chaitin Julia (2003): Creating Safe Space for Communication on: http://www.beyondintractability.org/essay/safe_spaces/<br />
• Clarke Sophie (2010): Effective Facilitation on:<br />
http://tilz.tearfund.org/Publications/Footsteps+51-60/Footsteps+60/Effective+facilitation.htm<br />
• Clutterbuck David (1991): Everyone needs a Mentor. 2nd Edition. London: Institute of Personnel and Development.<br />
• Codina Alexis: Saber escuchar: una herramienta gerencial: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=642<br />
• Deal E. Terrence, Kennedy Allan A (1982, 2000): Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life. New York: Perseus Books<br />
Publishing.<br />
• Diamond Cindy (2010): Tips for Effective Facilitation on: http://ideafacilitators.wordpress.com/tips-for-effective-facilitation/<br />
• Essom Jackie (2003): ICT Mentors. A Support skills resource for volunteers and programme co-ordinators in community and voluntary<br />
organisations. NIACE.<br />
• Facilitation Workshop Guide on: http://whqlibdoc.who.int/hq/2000/WHO_MSD_MSB_00.2j.pdf<br />
• Facilitator on: http://en.wikipedia.org/wiki/Facilitator<br />
• Haworth Martin (2004): Ten Benefits of Facilitation on: http://ezinearticles.com/?Ten-Benefits-of-Facilitation&id=3619079<br />
• Hofstede Geert (2010): Geert Hofstede Cultural Dimensions on: http://www.geert-hofstede.com/<br />
• Hofstede’s Cultural Dimensions (2010) on: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_66.htm<br />
• Howick Drew (2002): The New Compleat Facilitator. A Handbook for facilitators. Madison: Howick Associates<br />
• HRM Guide. Culture and Committement (2010): Cultural differences and committment on: http://www.hrmguide.co.uk/hrm/<br />
chap5/ch5-links1.htm<br />
• http://www.changezone.co.uk/STEVE/Disney%20Strategy.html<br />
• http://www.wiredportfolio.com/blog/wp-content/uploads/2008/10/DisneyPaper.pdf<br />
• IAF (2010): Basic Facilitatoin Skills on: http://www.iaf-world.org/files/public/FacilitatorMnl.pdf<br />
• IAF Web Page on: Http://www.iaf-world.org/i4a/pages/index.cfm?pageid=1<br />
• Ideas fo Effective Facilitation on: http://ideafacilitators.wordpress.com/tips-for-effective-facilitation/<br />
• Knox L. Deborah, Butzel Sandra S (2010).: What is Corporate Culture on: http://www.lifeworktransitions.com/monster/CorCul.<br />
html<br />
• Lippman Steve, Jaffee Steven, Wondolleck Julia. Effective Facilitation on: http://www.snre.umich.edu/ecomgt/lessons/stages/organizing_the_process/Effective%20Facilitation.pdf<br />
• Maiese Michelle (2010): Ground Rules on http://www.beyondintractability.org/essay/ground_rules/<br />
• Nurre Susan M. The habits of an effective facilitator on: http://www.thefacilitator.com/htdocs/articles2.html<br />
• Organisational Culture on: http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culture<br />
• Organisational Culture: Corporate Culture in Organisations on: http://humanresources.about.com/od/organizationalculture/Organizational_Culture_Corporate_Culture_in_Organizations.htm<br />
• Rees Fran (1998): The Facilitator Excellence Handbook. Helping People Work Creatively and Productively Together. San Francisco:<br />
Jossey-Bass/ Pfeiffer.<br />
• Robert Dilts (1996): Walt Disney. Strategis of Genius on: http://www.nlpu.com/Articles/article7.htm<br />
• Salto-Youth Resource Centre on: http://www.salto-youth.net/<br />
• Savoir Écouter: une compétence qui se travaille: http://www.mastership.fr/news_savoir_ecouter.htm<br />
• Schuman Sandy (ed.) (2005): The IAF Handbook of Group Facilitation. San Francisco: Jossey-Bass.<br />
• Seifert, Josef W. (1996): Vizualizacija, prezentacija, moderacija. Maribor: Doba.<br />
• Srića Velimir (1999): Ustvarjalno mišljenje. Ljubljana: Gospodarski vestnik.<br />
• Step by Step Guide on brainstorming: http://www.jpb.com/creative/brainstorming.php<br />
• Storyboard on: http://en.wikipedia.org/wiki/Storyboard<br />
• Storyboarding on: http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_77.htm<br />
• The IAF Method Databse on: http://www.iafmethods.org/index.php?module=iafmethods_tool&type=user&func=view<br />
• The Trouser Rollers (2005): Group Facilitation Guide on: http://www.callipygia600.com/callnugget/lessons/handouts/facilitator.<br />
htm<br />
• Thiagi, Inc. (2010): The secrets of successful facilitators on: http://www.thiagi.com/article-secrets.html<br />
• Tips for Facilitators. http://www.thiagi.com/tips.html<br />
44
3<br />
BUSINESS CULTURE<br />
• Toplak Cirila in soavtorji (2002): Moderiranje skupinskih procesov: priročnik za moderatorje. 2. dopolnjena izdaja. Ljubljana: Umanotera.<br />
• Video on Disney Strategy on: http://www.youtube.com/watch?v=ZABK0PacN-E<br />
• Web Page on Slovenian Association of Facilitators on: http://www.drustvo-moderatorjev.si/<br />
• What is culture on: http://www.buzzle.com/articles/what-is-culture.html<br />
• Yagosesky Renny: El arte de saber escuchar: http://www.gestiopolis.com/canales2/rrhh/1/escuchar.htm<br />
45
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
4 Module 4: CHANGE PROCESS<br />
Mag. Anton Prettenhofer<br />
4.1 Learning objectives of the module<br />
When dealing with new technologies and innovation you are always being confronted with the processes of adoption and change.<br />
Transferring new technologies to various selected target groups (experts, employees or consumers) means that attitudes and behavior<br />
has to be changed in order to accept and implement the new technology.<br />
The objectives of this module “Change Process” within the framework of the whole technology transfer training are the following:<br />
• Understanding the dynamic evolution process of organizations<br />
• Developing change management skills<br />
• Discover proven ways to lead a change process successfully<br />
• To give a general view of the tools of change management<br />
• To get an understanding of a constructivistic approach to resistance to change<br />
This module focuses on the process of change, which is divided into various steps. When leading a change process step by step the<br />
change agents or facilitators have to, additionally, attend to emotions, feelings, and existing behavioral aspects of the affected group<br />
of people.<br />
4.2 Keywords<br />
Change Management, Change Process, Resistance to Change<br />
4.3 Introduction<br />
Change is a phenomenon that has accompanied humanity from the very beginning. Life in the here and now may be experienced<br />
as a constant, but if we view life from a different perspective – a higher one – then continuous alteration, adaptation, and change are<br />
revealed as perfectly normal, whereas stability and resistance against these changes prove to be merely life-supporting for the short<br />
term. The more societies, organizations, and people seek safety in stability and continuity, the more imperative it is to face changing<br />
circumstances actively or, beyond that, to initiate change oneself.<br />
The reasons for change lie in varying circumstances, new challenges and demands on people and organizations. Recognizing these<br />
external changes and knowing the right responses is a great challenge. In recent decades the rate of change has increased massively<br />
which compounds the problem. Development phases of new technologies, product life cycles are continuously shortened; recently<br />
introduced technologies are immediately surpassed by further innovation. The first generation Golf I had a life cycle of 9 years (1974<br />
to 1983), the next to last generation Golf VI was present in the market for only 6 years (2003 to 2009).<br />
The concept of change has increasingly become a necessity for organizations. They do not have an alternative, they have to face that<br />
phenomenon and manage change in order to be successful. Therefore, a progressively important segment emerged at the beginning<br />
of the 60s of the last century – Change Management – it strives to provide answers concerning the increasing pressure to adapt and<br />
change.<br />
4.4 Typology of change<br />
Change Management focuses on the following types of change:<br />
• Strategic Change (Diversification, new core technology, change of the business system)<br />
• Revolutionary Change (high magnitude, high pace, radical, abrupt change)<br />
• Top down Change (top management driven, external orientation, strategic change)<br />
Change Management sets itself apart from continuous change, KAIZEN, and optimization processes through the high relevancy of<br />
change - the predominately external catalyst - and by being future oriented. It focuses on changing the business model resp. the<br />
organization and not on adaptations and improvements.<br />
4.5 The process of change<br />
4.5.1 Lewin’s phase model of change<br />
A very early publication by the German-American psychologist Kurt Zadek Lewin is dedicated to the process of change. In this early<br />
model of change Lewin described change as a three- stage process.<br />
46
4<br />
Figure 1:Lewin’s phase model of change<br />
The first phase: unfreezing prepares the organization to accept that change as necessary in order to break down existing structures<br />
before creating a new way of operating. In the second phase: changing the transition phase starts: people should understand the<br />
changes and adopt the new behavior. In the last refreezing phase the new behaviors and structures should be stabilized. This is a<br />
very important phase. This decides whether the change is sustainable and stabilizes for the long term.<br />
1.5.2 Kotter’s eight steps of change process<br />
The 8-Step change process model by John P. Kotter is a structured framework for leading critical change initiatives within an organization.<br />
John Kotter says that the change process takes time and goes through several different phases in a successful change effort<br />
and that a mistake made during any phase of the change effort can have a negative impact on the organization. Kotter outlines an<br />
eight-step process with suggestions to help organizations transform.<br />
In addition to this process, described by Kotter in his book “Leading Change” 1996, Kotter focuses on the factor emotion. „People<br />
change what they do less because they are given analysis that shifts their thinking than because they are shown a truth that influences<br />
their feelings.” (Kotter, 2002, p. 1).<br />
This process of transition leaves the organization with a core competency that allows it to embrace change, execute it at higher<br />
speeds, and outperform the competition. This new core competence in Change Management can be compared to the development of<br />
Project Management as an important strategy. Management by Projects was, in the early 1990s, presented as a new organizational<br />
strategy, based on the assumption that projects as temporary organizations present a strategic option for the organizational structure<br />
of an organization (Gareis 2005, p. 21).<br />
Establish a sense<br />
of urgency<br />
Form a powerful<br />
guiding coalition<br />
Create a vision<br />
Communicate<br />
the vision<br />
• Examine markets<br />
• Convince - 75% of your<br />
managers<br />
• Drive people from<br />
comfort zones<br />
• Assemble a group with<br />
shared commitment and<br />
power<br />
• Encourage them to work<br />
as a team<br />
• Create a vision to direct<br />
the change effort<br />
• Develop strategies for<br />
realizing the vision<br />
• Use the KISS principle<br />
• Use every vehicle to<br />
communicate the new<br />
vision and strategies<br />
• Teach new behaviors by<br />
examples<br />
Empower others<br />
to act the vision<br />
Plan for & create<br />
shortterm wins<br />
Consolidate<br />
improvements/go<br />
for more change<br />
Institutionalize<br />
new approaches<br />
• Remove/alter structures<br />
undermining the vision<br />
• Encourage risk taking<br />
and nontraditional ideas<br />
• Remove powerful rivals<br />
Institutionalize new<br />
approaches<br />
• Define and engineer<br />
visible improvements<br />
• Recognize and reward<br />
employees contributing to<br />
those improvements<br />
• Use increased credibility<br />
from early wins to change<br />
strucures<br />
• Hire, promote and develop<br />
employees who can<br />
implement vision<br />
• Reanimate change<br />
process with new<br />
projects & change agents<br />
• Articulate connections<br />
between new behavior<br />
and corporate success<br />
• Create leadership<br />
development and plans<br />
with new approach<br />
Figure 2:Kotter’s 8 step model of a change process<br />
47
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
4.5.2.1 Step 1: Increase urgency<br />
In this first step the organization should be prepared that change is essential. Organizations should achieve a sense of urgency using<br />
logic and emotion to overcome resistance to change. They should assess a real urgency within the organization, and achieve rational<br />
buy-in by making a case based on solid data, which provides a sound basis for confronting problems and measuring performance.<br />
Gaining emotional buy-in by providing a compelling story or picture that catches people’s attention and generates a high level of<br />
energy throughout the organization are the main tasks in this first step. These are the main actions needed:<br />
• Examine market and competitive situation for potential crises and untapped opportunities. Convince at least 75% of your managers<br />
that the status quo is more dangerous than the unknown.<br />
• Use reliable information (experts, statistics, market research, benchmarks, voice of customers…) and communicate this information<br />
broadly and dramatically with respect to (potential) crisis, or great opportunities.<br />
• Facilitation of a frank discussion of potential unpleasant facts about new competition, shrinking margins, decreasing market<br />
share…<br />
In this phase you must hit the organization and its members emotionally. They have to say: “We must do something”. Many tools<br />
will help to find the best way in analyzing the environment and the problem, and then in communication the need of change:<br />
Analysis<br />
• SWOT analysis<br />
• Market research / stakeholder satisfaction analysis / trend analysis / scenarios…<br />
• Competitor analysis<br />
• Benchmarking<br />
• Changing perspective (internal vs. external)<br />
Communication<br />
• Seeing – feeling – changing<br />
• Videotape or direct note of external people (customer, expert)<br />
• KISS (Keep it Simple and Short)<br />
• Emotion / symbolizing problems<br />
• Concrete examples of what went wrong / depict information<br />
• Management by walking around<br />
4.5.2.2 Step 2: Form a powerful guiding coalition<br />
In this second step the organization should start with the first organizational issues in finding the right people leading this change<br />
process and in forming a powerful team.<br />
Organizations should create a sensible, clear vision that points all team members in the desired direction. They have to ensure that<br />
the guiding team members have sufficient influence, expertise, and credibility to drive the change, share high trust and team affinity,<br />
are emotionally committed to a successful implementation, and provide enough diversity of perspective and influence in the<br />
organization to offer well rounded solutions and broad organizational impact. These are the main actions needed:<br />
• Assemble a group with shared commitment and enough power to lead the change effort (top and senior management)<br />
• Encourage them to work as a team outside the normal hierarchy<br />
• If possible include a key customer in your team<br />
• Get the people together and help them develop a shared assessment of the problems<br />
• Create a minimum level of trust and communication in that team<br />
The process of building the right team should be lead by using all the different tools and methods of team management:<br />
• Reflecting on the 4 phases of team building: Forming – Storming – Norming – Performing<br />
• Implementing rules and roles<br />
• Integrating individuals with different capabilities (external perspective, credibility, internal knowledge, formal authority, leadership…)<br />
• Pulling people in („you are selected, because of…“)<br />
• Pushing people out, who are undermining the efforts of change<br />
• Use some symbols of external enemies<br />
• Implementing a special project culture<br />
• Finding the right meeting format<br />
• Try to find commitment with „difficult“ key players<br />
• Use powerful symbols<br />
48
4<br />
CHANGE PROCESS<br />
4.5.2.3 Step 3: Create a vision<br />
In this third step the organization should depict a clear picture of the desired status in the future. Organizations have to ensure the<br />
guiding team has a focused and compelling picture of the desired change, and the future it creates. They have to help everyone in<br />
the organization see how their behavior contributes to the vision. On the other hand it will be very helpful to ensure the guiding team<br />
having a sound strategy that defines how the vision will be achieved and demonstrates the feasibility of the goal. Changing organizations<br />
have also to remove obstacles that block effective realization of the vision, and create key performance indicators to determine<br />
success. A vision should describe the future state, the core theme of the organization in 5-10 years. What should be reached? The<br />
main activities are:<br />
• Develop a picture of the future that is easy to communicate<br />
• Create a vision to direct the change effort<br />
• Develop strategies for realizing that vision<br />
Here are some hints for the process of creating a vision:<br />
• Painting pictures of the future<br />
• Establishing a Future Conference (do not use Monday morning meetings for this purpose)<br />
• A vision should be relevant/meaningful + motivating/emotionalizing + action guiding + easy to communicate / easy to learn<br />
• Reflecting relevant dimensions: sales turnover, EBIT, employees, customers, businesses, competitors, beliefs, action steps<br />
• Start with an article of your corporation about the results of your change effort: how the organization is different? What customers<br />
have to say about you? What employees are saying?<br />
• Try to involve people from different levels / lateral thinkers<br />
• Group size 4-12 with input of shareholders and selected stakeholder<br />
4.5.2.4 Step 4: Communicate the vision<br />
In this forth step the organization should use each and every media channel to communicate the effort of change within the organization<br />
by mobilizing the many with effective, frequent, and sustained communication strategies. Organizations should ensure the<br />
majority of the organization relevant to the change initiative so they have a verifiable understanding of the vision and strategic plan<br />
to achieve it. The focus of this step is that a sufficient majority of stakeholders in the organization (employees, shareholders, suppliers,<br />
customers) understand the rationale for the change, and that resistance to the proposed change is minimized:<br />
• Use every vehicle possible to communicate the new vision and strategies for achieving it<br />
• Teach new behavior by the example of the guiding coalition. How does (new) behavior of employees help to bolster the vision<br />
• When sacrifices are necessary (lay-offs) communicate growth possibilities and fair treatment of lay-offs<br />
• „Walk the talk“, becoming a living symbol of the new corporate culture<br />
Some useful methods for the communication process:<br />
• Message should be KISS and heartfelt<br />
• Try to understand the people’s feelings first<br />
• Speak to anxieties, confusion, anger and distrust<br />
• Put information junk away so that important messages get through<br />
• Two-way information!<br />
• Build up communities<br />
• Evaluate your communication efforts<br />
• Use all media channels that are available (bill-board, newsletter, intranet, posters, project-wiki, seminars, podcasts, road shows…)<br />
• Web 2.0 (blogs, discussion forums, Q&A…)<br />
• Use new formats (screensavers, stickers on phone….)<br />
4.5.2.5 Step 5: Empower others to act the vision<br />
In this fifth step you are focusing to remove all barriers in the paths of your people on the way to changing the structures within<br />
your organization. You have to build momentum by establishing visible results within six to eighteen months. Leaders within the<br />
organization should provide employee training, support, and development opportunities within the organization to implement the<br />
change. Individuals should assume the responsibility and possess authority to make decisions that turn vision into reality. Organizational<br />
systems have to be designed to reward those whose actions are consistent with the vision.<br />
• Remove or alter systems or structures undermining the vision<br />
• Encourage risk taking and nontraditional ideas, activities, and actions<br />
• Involve large numbers of people<br />
• Let go of past, say good bye to habitual behavior<br />
Finding individuals with change experiences will help to deal with the change. In order to multiply the change efforts organizations<br />
49
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
could use challenging activities i.e. a change competition within the whole organization. At the end rewarding the best performing<br />
units for achieving the goals. Feedback will help people make better vision-related decisions.<br />
4.5.2.6 Step 6: Plan for and create short-term wins<br />
In this sixth step empowered people create short-term wins that nourish the faith in the change effort by rewarding emotionally<br />
the organization on their hard way towards the change vision.<br />
Organizations dealing with change should use the credibility from short-term wins to create new goals and make additional changes.<br />
The short-term wins have to be planned beforehand by developing a list of 3-4 target wins. Key influencers use the results of<br />
short-term wins to demonstrate the feasibility of the vision and to get more people aligned with the change effort.<br />
• Define and engineer visible performance improvements<br />
• Recognize and reward employees contributing to those improvements<br />
• Chunking down big tasks<br />
• Start with easy to cope tasks<br />
• Focus means, set priorities and communicate them – “The Big Four”<br />
• Start with easy and small ones where you can quickly achieve unambiguous, visible, and meaningful outcomes<br />
• Celebrate and communicate the wins<br />
• But be honest and do not make “sunshine and roses propaganda”<br />
• Give incentives to project teams<br />
• Produce best practices<br />
• Start tracking key figures<br />
• Use winners as “lighthouses”<br />
4.5.2.7 Step 7: Consolidate improvements and produce more change<br />
In this seventh step successful change leaders use wins to lock changes into cultural norms and values to implant the change deeper<br />
in the organization. Leaders continuously promote training and communication to support the vision and get new stakeholders up<br />
to speed quickly on the process and culture. Benchmarks and key figures will help to monitor and maintain urgency with continued<br />
communication.<br />
• Use increased credibility from early wins to change systems, structures, and policies undermining the vision<br />
• Hire, promote, and develop employees who can implement the vision<br />
• Reanimate the change process with new projects and change agents<br />
• Keep urgency up<br />
• Use stakeholder feedbacks / market research<br />
• Tackling more and more difficult changes<br />
• Scanning the new level in order to find new possibilities to change<br />
• Check that changes had sunk deeply into a company’s culture (output of staff appraisal, feedback interview)<br />
• Check systems and structures if they are consistent with the vision<br />
• Start transferring the change into the whole organization<br />
4.5.2.8 Step 8: Institutionalize new approaches<br />
After the whole change process worked successfully you have to “refreeze” the organization, stabilize all changed structures and<br />
processes A “culture readiness team” is created, who prepares the old culture for the anticipated wins and resulting changes. This<br />
team receives training on methods for incorporating wins and change momentum into the culture of the organization.<br />
• Articulate connections between new behavior and corporate success<br />
• Create leadership development and succession plans consistent with the new approach<br />
• Take sufficient time to make sure that the next generation of top management personify the new approach-give them orientation<br />
At this very last step the leading team should focus on consolidation:<br />
• Freeze the change by changing all processes according to the new approach<br />
• Adapt Human Resource Management (recruiting, training, HR development…)<br />
• Use success stories and anecdotes<br />
• Celebrate end but do not end<br />
• Continuous evaluation of change<br />
• Re-evaluation of vision<br />
• First change behavior then culture (culture follows behavior)<br />
50
4<br />
CHANGE PROCESS<br />
4.5.3 Involvement<br />
Successful change leaders try to involve<br />
their teams in the whole change process.<br />
Just telling them the essentials and targets,<br />
just presenting some best practice examples<br />
of other organizations is not enough.<br />
People should be involved at an early stage<br />
of the whole process: they should say: “It is<br />
also my problem. Let’s do it!”<br />
Figure 3:<br />
A key driver of successful change is involvement<br />
4.6 Toolbox for diagnosis of a problem<br />
Challenge<br />
Change Agents<br />
Corporate-culture<br />
Sensibilities<br />
Risks<br />
Role profiles<br />
Sponsors<br />
Stakeholder<br />
Which perspectives<br />
of the problem exist?<br />
What relevant organizational<br />
(organizational units)<br />
backgrounds exist?<br />
• What is the „burning platform“?<br />
• Which problems must be solved?<br />
• Who is under pressure and why?<br />
• Who threatens whom?<br />
• Who requires change? With how much energy (what budget)? What<br />
motivation?<br />
• Who has what experience with change?<br />
• Who guaranties continuity?<br />
• Who is afraid? Who is skeptical?<br />
• Who is careful? Who is courageous?<br />
• Who is unafraid? Who is naive?<br />
• Which changes of the initial situation can affect the course of action?<br />
• How are they recognized and taken into account?<br />
• Who is initiative? Who is involved? Who is affected? Who is responsible?<br />
• Who is held responsible?<br />
• Who has power and influence? Who has the necessary experience and<br />
know-how?<br />
• What motivates the initiators? What the supporters?<br />
• How certain and reliable are they?<br />
• Might they change their minds?<br />
• Who else can exert influence?<br />
• Why? And with how much clout?<br />
• Who sees the problem how?<br />
• What is blanked out?<br />
• How do they see the problem?<br />
• What don’t they see?<br />
51
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
How is a problem kept<br />
alive?<br />
From where does the<br />
pressure to change<br />
originate?<br />
What happens if everything<br />
stays as is?<br />
How much time is<br />
there?<br />
• What patterns are there?<br />
• From where does the energy to change originate?<br />
• What positive images of a „problem-less“ future condition exist?<br />
• Which persons/groups will accept the change, which won’t?<br />
• What good arises from this problem?<br />
• What is achieved, what avoided by it?<br />
• Who profits from the problem, who loses?<br />
• From the viewpoint of market conditions, the customers?<br />
• From management’s viewpoint?<br />
4.7 Toolbox for analyzing (step 1)<br />
4.7.1 SWOT analysis<br />
Figure 4:SWOT Analysis<br />
4.7.2 Satisfaction surveys (customer or employees)<br />
Evaluating the satisfaction of some key stakeholders and assessing the strengths and weaknesses by using a reliable method<br />
(quantitative and / or qualitative) should be one of the most important analysis-tools. Benchmarking your level of satisfaction with<br />
data of your industry can be very helpful.<br />
4.8 Toolbox for creating a vision<br />
Start with a mission statement, that…<br />
• Captures the essence of why the organization exists – Who we are, what we do<br />
• Explains the basic needs that you fulfill<br />
• Expresses the core values of the organization<br />
• Should be brief and to the point (“KISS”)<br />
• Is easy to understand<br />
• Tries to convey the unique nature of your organization and the role it plays that differentiates it from others<br />
52
4<br />
CHANGE PROCESS<br />
Then create a vision statement:<br />
• How the organization wants to be perceived in the future – what success looks like<br />
• An expression of the desired end state<br />
• Challenges everyone to reach for something significant – inspires a compelling future<br />
• Provides a long-term focus for the entire organization<br />
4.9 Toolbox for management of conflicts (all steps)<br />
In the process of change management the change agents have to deal with a lot of resistance. One of the most effective methods<br />
in change management is personal communication. Beside the concept of “hard” and “soft” negotiation, the bestseller authors<br />
Fisher and Ury created a third negotiation strategy, which can neither be described as hard nor as soft, but rather as hard and soft.<br />
This technique of «principled negotiating» involves resolving conflicts according to their relevance and factual contents rather than<br />
in a haggling process. In this case it is necessary to focus on mutual benefits and, if conflicting interests arise, insist on finding a<br />
solution based on fair principles, which are independent of the intentions of each of the parties.<br />
Figure 5 Tthe Harvard Concept of negotiaotion<br />
4.10 References<br />
Balogun, J. / Hope Hailey, V. (2008): Exploring Strategic Change, 3rd ed., Harlow<br />
DeWit, B. / Meyer, R. (2004): Strategy, Process, Content, Context, An International Perspective, London, 2004<br />
Gareis, R. (2005): Happy Projects, Manz-Verlag, Wien<br />
Lewin, K. (1947): Frontiers in group dynamics, Human Relations, 1, 5-41<br />
Fisher, R. / Ury, W. & Patton, B. (1991): Getting to Yes: Negotiating an agreement without giving in, Century Business, Sydney<br />
Kotter, J. (1996): Leading Change, Harvard Business Press<br />
Kotter, J. (2002): The Heart of Change, Harvard Business Press<br />
Maslow, A.H. (1943): A theory of human motivation, Psychological Review, Vol. 50(4), 370-396<br />
Porter, M. (1990): The Competitive Advantage of Nations, Free Press, New York<br />
Shell 2009: www.shell.com/scenarios<br />
4.11 Useful Websites und Links<br />
http://changingminds.org/disciplines/change_management/change_management.htm<br />
http://www.change-management.com/<br />
http://www.change-management-toolbook.com/<br />
www.at.capgemini.com<br />
53
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
5<br />
Module 5: Technology Management<br />
Dr. Stefan Vorbach<br />
5.1 Learning objectives of the module<br />
Module 5 deals with technology management and in particular with the technology management process. In doing so, its aim is to<br />
provide a deeper understanding of basic theories in a) technological dynamics, b) technology assessment, c) technology foresight,<br />
d) technology related decisions and e) technology marketing. Aside from presenting theoretical concepts, methods and instruments<br />
with high potential to support technology related decision-making (like the technology roadmap, technology calendar, technology<br />
portfolio, Delphi study, scenario analysis, etc.) are also an integrated part of this module.<br />
5.2 Keywords<br />
Technology Management, Technological Dynamics, Disruptive Technology, Technology Assessment, Technology Portfolio, Technology<br />
Foresight Activities, Technology Roadmap, Technology Calendar, Technology Tree, Technology Radar, Delphi Study, Scenario<br />
Analysis, Technological Feasibility, Technology Marketing<br />
5.3 Technology and Technology Management in a nutshell<br />
5.3.1 Technology in the corporate setting<br />
The role of technologies in corporate settings is identified best when looking at the whole framework of doing business. Figure 1<br />
illustrates the position of a technology embedded in such a framework by means of a push-pull-model of technology development<br />
and provides additional insight into the connectivity of technologies with the business strategy and its decisions.<br />
In detail, technology development according to the ‘technology push’ view entails that, based on a company’s certain competences,<br />
a specific technology is developed, which again builds the foundation for decisions on both the range of products/services and the<br />
markets in which they are disseminated. Vice versa, in a ‘market pull’ situation, the worked on markets build the basis for decisions<br />
on products and services to be offered, which furthermore determine which kinds of technologies are to be applied and which competencies<br />
are to be developed (see fig. 1).<br />
Figure 1: Push-Pull-model of technology development (Source: Bullinger (ed.), 2008)<br />
5.3.2 Tasks in Technology Management<br />
Technology management is an essential corporate task to maintain corporate technological competitiveness and basically covers<br />
sourcing, storage and exploitation of new technological knowledge. Exploration as well as utilization of such knowledge can take<br />
place both internally and externally, whereas internal acquisition is primarily achieved through R&D activities. In short, the main task<br />
of technology management is both the development and maintenance of a pursued competitive technological position.<br />
In contrast to innovation management which mainly deals with the application of new technologies, technology management also<br />
involves activities for strategic maintenance and continuation of the existing technologies (see fig. 2).<br />
54
5<br />
Technology Management<br />
Figure 2: Technology management vs. innovation management (Source: Brockhoff, 1999)<br />
5.3.3 Technology Categories<br />
Categorizing a company’s technologies is of outstanding relevance<br />
for corporate strategic management. By such a classification,<br />
not only can valuable inferences on their particular relevance<br />
be made but also insights into their future development<br />
can be provided (compare chapter 5.4).<br />
In principle, the categorization of technologies can be carried<br />
out based upon different criteria. In line with this training module,<br />
categories related to diffusion rate and value creation were<br />
discussed (see fig. 3).<br />
FUTURE TECHNOLOGY: As the name implies, these are the promising<br />
technologies of the future and therefore the subject of<br />
corporate technological foresight (compare chapter 5.6). Thus,<br />
future technologies are usually only relevant to research-intensive<br />
companies as extensive preliminary work in basic research<br />
is required. This kind of technology consequently bears extreme<br />
uncertainty of its potential to competitive advantage.<br />
Figure 3: Technology categories related to diffusion rate and value<br />
creation (Source: Strebel, 2003)<br />
PACKING TECHNOLOGY: These are emerging technologies which<br />
already bear considerable potential to further development but<br />
still have a vaguely defined field of application as well as no<br />
dominant design. Packing technologies are adopted only by a<br />
few cutting-edge companies due to given uncertainty of their<br />
technical feasibility and capability as well as potential to competitive<br />
advantage.<br />
KEY TECHNOLOGY: This kind of technology is still rather new, but is already increasingly used in the respective industry due to<br />
considerable potential to further development and competitive differentiation. Nevertheless, key technologies are usually not yet<br />
widespread, which implies they are limited only to leading companies. Still mastered differently in industry, they allow differentiation<br />
between competitors.<br />
BASIC TECHNOLOGY: These are technically mature technologies which are mastered by all competitors in the respective industry.<br />
Basic technologies are rather important for corporate continuity, but no longer bear substantial competitive advantage as they represent<br />
the norm (or minimum requirement) in industry.<br />
5.4 Technological Dynamics<br />
Given that the technological environment of a company is subject to persistent changes, it is one of the basic challenges of corporate<br />
technology management to describe, explain and forecast technological developments. Technological potential can be built or<br />
relieved on time only with sufficient knowledge about the course of technological developments.<br />
55
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
5.4.1 Technology Life Cycle Models<br />
Based upon the biological evolutionary model the technology life cycle model enables a systematic identification and observation<br />
of certain technological developments, thus allowing strategic planning of internal R&D. The concept of life cycle with its conventional<br />
phases of birth, adolescence, adulthood and old age and its premise of a limited length of life can be applied to different entities such<br />
as enterprises, industries and products but as well to technologies. Thus, the different maturity stages of a specific technology are the<br />
subject of analysis within the technology life cycle models.<br />
A technology life cycle can be visualized graphically by revealing the development of a certain technology over time, measured by<br />
means of specific performance variables (e.g. speed of microprocessors). In practice, most technological developments do not occur<br />
in a linear way, but are rather characterized by leaps and phases of stronger or shorter growth and stagnation. As a general rule, this<br />
usually results in an S-shaped course (see fig. 4).<br />
Examples originate from authors like A. D. Little as well as Ford and Ryan, which both directly integrate the time-factor by means<br />
of the abscissa. The technology life cycle model according to A. D. Little is explained in detail as follows.<br />
5.4.2 Technology Life Cycle Model according to A. D. Little<br />
This model particularly points to the correlation between the<br />
current position of a certain technology on its life cycle curve<br />
(maturity level) and its remaining competitive potential. On the<br />
basis of the technologies’ four phases of life (which are: Embryonic,<br />
Growth, Mature, Aging) an additional classification into<br />
three technology categories can be derived. The model of A. D.<br />
Little specifically provides us with several indicators which allow<br />
an easy determination of a technology’s present maturity stage<br />
(see fig. 4). With this typification, each technology can be quickly<br />
classified in terms of its remaining competitive potential.<br />
Figure 4: Phases of a technology life cycle in the concept acc. to A. D. Little (According to: Little, 1981; Tiefel, 2007)<br />
5.4.3 The S-curve concept according to McKinsey<br />
The S-curve concept according to McKinsey basically highlights the augmentation of a technology’s capability subject to cumulative<br />
R&D expenses and time. As can be seen in figure 5, the time-factor gets integrated into the model only indirectly via the cumulated<br />
R&D expenses.<br />
Let it be again noted, that a technology’s capability doesn’t usually increase in a linear way to the R&D expenses, but is rather<br />
S-shaped. Whereas in the early phase of a technology life cycle an increase in cumulative R&D expenses will only result in little performance<br />
improvements notably greater improvements can be expected in the subsequent boom-phase with the same R&D-effort.<br />
As figure 5 points out, technology converges a viability or performance limit over time, which means that R&D-efficiency decreases<br />
when approaching this limit. Thus, additional expenses lead to an ever shorter increase in capability.<br />
At the latest at this point a strategic decision is needed to determine whether the given R&D budget should still be invested in<br />
56
5<br />
Technology Management<br />
the (now only marginal) performance improvement<br />
of the current, obsolete technology T o<br />
or rather used<br />
for development of the new, promising substitution<br />
technology T n<br />
, which however requires a technology<br />
change and therefore a technology leap to the<br />
S-curve of T n<br />
. Sure, at a point in time t as seen in figure<br />
5, an investment in the substitution technology T n<br />
would entail a performance decrease due to current<br />
predominance of T o<br />
, but with continuous investment<br />
in the new technology the viability limit and maximum<br />
potential of T o<br />
can be greatly exceeded in the<br />
long term, as the technological potential of T n<br />
turns<br />
out to be much higher than with T o<br />
in the big picture.<br />
Figure 5: S-curve concept and the shaping of a potential technology change<br />
(According to: Tiefel, 2007)<br />
5.4.4 Continuous technological development vs. disruptive technological changes<br />
As figure 6 points out, continuous technological development typically evokes incremental innovations which lead to an up-shift on<br />
the respective S-curve. Once a technology change is intended, a leap in technology from T o<br />
to T n<br />
takes place. However, such a ‘disruptive’<br />
change to T n<br />
is not in practice as easy as may be assumed and, furthermore, entails the following risks:<br />
• The current corporate technological basis is partly going to be devaluated, possibly even irrelevant for competition<br />
• There are no reliable instruments to predict the necessity of a change from one technological paradigm to another<br />
• Not the present capability but the potential capability of T n<br />
should be assessed for decision making – Attention: T n<br />
is often underestimated!<br />
• Discontinuous technology leaps are often evoked by companies outside a particular sector of industry – they are, compared to direct<br />
competitors, more dangerous for the competitive position, as these company’s technologies often remain „blind spots“ despite<br />
precautions<br />
• Appearance of phenomena like INCUMBENT INERTIA, INNOVATOR’S DILEMMA or SAILING-SHIP-EFFECT resulting from management<br />
problems<br />
Info Box:<br />
T o<br />
T n<br />
• INCUMBENT INERTIA: technological<br />
change is interpreted primary as a<br />
threat, reacting on it with rigidness<br />
• INNOVATOR’S DILEMMA: business is<br />
still going strong with current technology,<br />
thus exists ‘no reason’ for<br />
a technology change. Organization<br />
is set up for steady-state innovation<br />
and is not able to respond well<br />
to weak signals about disruptive<br />
change<br />
• SAILING-SHIP-EFFECT: desperate attempt<br />
to once again notably improve<br />
the performance of an obsolete<br />
technology<br />
Figure 6: Disruptive technological change and potential management problems (According to: Voigt, 2008)<br />
5.5 Technology Assessment<br />
5.5.1 Detection of technological potentials<br />
In order to detect technological potentials, corporate analysis has to be focused on both technologies and markets (compare chapter<br />
5.3.1). In doing so, previously established as well as newly established, potential technologies and markets have to be taken into<br />
account. In addition, the current and prospective general framework affected by the political, economic, ecological and legal environment<br />
is an integrated part of the analysis.<br />
Proceeding for detection of technological potentials is composed of three phases: TECHNOLOGY ANALYSIS, APPLICATION ANALYSIS<br />
and POTENTIAL DETERMINATION (see fig. 7), which is explained briefly as follows.<br />
57
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
Analysis<br />
Assessment<br />
Figure 7: Procedure for detection of technological potentials (Source: Bullinger (ed.), 2008)<br />
TECHNOLOGY ANALYSIS: Aside from the detection of future developments in the current technology portfolio, new emerging technologies<br />
should be identified in this phase. The general rule is to orientate technology analysis to the companies’ own competitive<br />
strategy and its internal strengths and weaknesses as well as external opportunities and risks of any technology. Technology analysis<br />
typically aims to identify the following three areas:<br />
• Identification of relevant functions (“Which kinds of functions achieve a certain technology?”)<br />
• Identification of competitive technologies (“Which other technologies rival the companies’ own technology?”)<br />
• Identification of competitors (“Which companies or institutions operate within the companies’ own technology field?”)<br />
APPLICATION ANALYSIS: In order to identify relevant existing and potential markets for emergent technologies, current and potentially<br />
possible application-fields should be identified in a ‘bottom-up’-approach. While current applications can be perceived as applications<br />
already offered on markets by the respective technology, potential applications do not yet exist on any market or are so far<br />
served by means of competitive technologies. In order to detect current and potential application-fields, the following proceedings<br />
are recommended:<br />
1. Inventory of current applications<br />
2. Identification of potential applications, internal view<br />
3. Identification of potential applications, external view (e.g. industry experts)<br />
4. Summary of all possible applications from steps 1 to 3<br />
5. Completion and quantification of applications’ attributes and requirements<br />
6. Determination of market figures (e.g. market size, market growth) for the applications<br />
POTENTIAL DETERMINATION: At the outset, afore determined attractive application-fields are consolidated to groups on the basis<br />
of their similarity. As figure 7 points out, relevant technologies then undergo a requirement-assessment and are allocated to the<br />
respective applications in case of meeting the particular, beforehand defined requirements. At this point, the following questions<br />
should be analyzed:<br />
• Which attractive applications could already be satisfied by current technologies?<br />
• What future requirements for technologies do attractive applications demand?<br />
Subsequent steps involve feasibility studies and potential analysis for the selected technologies and markets (using amongst others<br />
the identified market figures) as well as formulation of an appropriate strategy (see fig. 7).<br />
5.5.2 Technology Portfolio according to Pfeiffer<br />
Similar to the S-curve concept or technology life cycle model a technology portfolio primarily serves as an instrument for the as-is<br />
analysis of a company’s worked technology field. Only on the basis of such as-is positioning of certain technologies does a technology<br />
portfolio allow for goal-oriented planning of the corporate R&D program and for derivation of further strategic steps.<br />
In compliance with the common portfolio approach which was first developed in the early 1980’s by consulting companies, a tech-<br />
58
5<br />
Technology Management<br />
nology portfolio allows for an assessment of a certain technology by means of two dimensions (or main criteria), where one is aimed<br />
at assessing a technologies’ potential in the market and the other at evaluating company-internal preconditions.<br />
Referring to the technology portfolio according to Pfeiffer, the dimensions considered are TECHNOLOGY ATTRACTIVENESS and RELA-<br />
TIVE TECHNOLOGICAL STRENGTH, both of which are again composed of several sub-criteria (see fig. 8). These sub-criteria have to be<br />
assessed first in order to be able to evaluate both the technological attractiveness and the relative technological strength of the<br />
respective technologies. Dependent on its assessment, each technology is positioned afterwards within the portfolio, indicating a<br />
proposed generic strategy for the future (see fig. 8). For instance, a technology with low technological attractiveness as well as low<br />
relative technological strength is usually positioned in the dark blue zone of the portfolio which proposes a disinvestment in this<br />
certain technology. In contrast, investment seems to be the most appropriate strategy if a technology is positioned somewhere in<br />
the top right zones of the portfolio, which means that both technological attractiveness and relative technological strengths must be<br />
quite high.<br />
It should be kept in mind that a transformation from the present situation to a prospective moment seems to be necessary in order<br />
to foresee future technological paths and thus allow for long-term technology strategies.<br />
Figure 8: Technology Portfolio according to Pfeiffer (According to: Pfeiffer, 1987)<br />
Although the technology portfolio is a quite transparent, systematic and theoretically based method used to assess different technologies,<br />
two-dimensional portfolios often hold the disadvantage of leading to simplified information only. Nevertheless, it grants a<br />
well-structured overview of the potential of companies’ technologies, thus supporting strategic decision-making.<br />
5.6 Technology Foresight Activities<br />
One of the main elements of technological competitive advantage is the knowledge of the relevant technological developments<br />
and trends. For this, it is an essential task in technology management to closely monitor developments in the core technologies and<br />
to scan for new technologies that have disruptive potential. Methods for collecting, analyzing and disseminating such technological<br />
information have become known as ‘technology foresight’. Thus, carrying out technology foresight activities basically means to look<br />
ahead in order to enable an active design of future corporate fields of action and to prepare a company to meet the technological<br />
needs and opportunities of the future.<br />
Technology foresight basically covers two main tasks which is technology scouting and technology forecasting. Their activities will<br />
be presented briefly as follows.<br />
TECHNOLOGY SCOUTING: Technology scouting deals with the early identification of (already observable) future developments of<br />
existing technologies that can be of importance for the respective company. In doing so, identification strongly relies on weak signals<br />
and aims at the detection of technological discontinuities. The basic activities of technology scouting comprise technology monitoring,<br />
which means the directed search for technological trends in a specific technological field (e.g. for core technologies), and<br />
technology scanning, which deals with undirected search for new technological opportunities in white spaces not yet covered by the<br />
technological scope of the respective company (e.g. disruptive technologies).<br />
TECHNOLOGY FORECASTING: Technology forecasting deals with predictions about presumable emergences of new technologies in<br />
the distant future (minimum 5-10 years). It shall be deemed to be a kind of technological futurology as different options for alternative<br />
future developments are considered.<br />
59
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
5.6.1 Methods and instruments to visualize future technological developments<br />
This section will provide an overview of instruments with high potential for visualizing future technological developments. Particularly<br />
Technology Roadmaps, Technology Calendars, Technology Trees and Technology Radars have proved to be of value in technology<br />
foresight activities and can be used especially for technology scouting. These instruments will be discussed briefly as follows.<br />
Technology Roadmap<br />
With the use of technology roadmaps, future developments of technologies may be predicted, analyzed and visualized through systematic<br />
gathering and bundling of expertise. In general, roadmaps offer a broad field of application and are quite useful for corporate<br />
strategic planning of products and technologies. They basically provide an overview of potential technology pathways in the future<br />
and therefore create options for action in a specific corporate field of action.<br />
The roadmap generation process can be understood as a kind of extrapolation of the present situation. This means that already<br />
established technologies and product lines are adjusted into the future and generation chronology is presented. It is attempted to<br />
estimate as precisely as possible at which certain point in time a technology will be available and in demand.<br />
The advantage of this tool lies in its reliable starting basis (that is, the present situation), but both technological discontinuities and<br />
leaps still cannot be predicted. As means of visualization, technology roadmaps enable a picture of the interrelationships between<br />
individual technologies and of the chronology of their development as well as of their individual diffusion rate.<br />
Figure 9: Two examples of Technology Roadmaps (Source: Behrens/Specht, 2004)<br />
Technology Calendar<br />
In principle, a technology calendar provides an overview of<br />
which certain manufacturing technologies can be applied to<br />
which certain products or components at present and in the<br />
future (t 0<br />
– t n<br />
) in a company. This tool allows interrelated longterm<br />
planning of future products and technologies and therefore<br />
supports both long-term planning of corporate resources<br />
(e.g. personnel, capital) and decision making (e.g. make-orbuy,<br />
keep-or-sell). This means that technologies that will not be<br />
applied until a set time in the future may already be considered<br />
in corporate planning.<br />
As can be seen by means of figure 10, a technology calendar<br />
holds most notably the advantage of a systematic and comprehensible<br />
visualization of the interconnectedness between the<br />
planned product innovations and their required manufacturing<br />
technologies over time. Thus, technology calendars are usually<br />
visualized through a vertical axis, where present and future<br />
product innovations and technologies are depicted, and a horizontal<br />
axis, where the period of development and the respective<br />
point in time the technology is applied is indicated.<br />
60<br />
Figure 10: Technology Calendar (Source: Amelingmeyer/Harland, 2005)
5<br />
Technology Management<br />
Technology Tree<br />
Particularly natural scientific-technical tree charts, so called<br />
‘technology trees’, prove valuable when both definition and<br />
delineation of individual technologies are necessary. More precisely,<br />
technology trees enable a well-structured, hierarchical<br />
overview of a technology’s specific origin and its subsequent development<br />
in the past as well as insights into its probable future<br />
development. Thus, the development pathway of a respective<br />
technology can be assessed (see fig. 11).<br />
Technology Radar<br />
Another methodology to detect future technological developments<br />
is the so called ‘technology radar’, which can be applied<br />
primarily in technology scouting. This tool enables an early identification<br />
of technologies, technological trends and technological<br />
shocks, and is basically aimed at raising corporate awareness of<br />
threats and opportunities of technological developments. Moreover,<br />
technology radars both support the stimulation of innovation<br />
by combining technology reports with business potential<br />
assessments and facilitate the sourcing of external technologies<br />
by reaching through the network of technology scouts to their Figure 11: Technology Tree (Source: Kastner-Puschl, 2009)<br />
sources of information.<br />
In general, a technology radar process consists of four phases: In the IDENTIFICATION PHASE, a network of technology scouts is<br />
used to access sources of information on technological developments in industry and academia. Technologies which may be relevant<br />
should be outlined in a short summary consisting of a technological description, research status and business potential. In the subsequent<br />
SELECTION PHASE, two separate screens should be arranged: In the first screen technologies should be selected according<br />
to their degree of novelty, whereas the<br />
second screen should ensure that the<br />
selected technology is not yet being<br />
covered by the respective company. Afterwards,<br />
the technologies are ranked<br />
in an ASSESSMENT PHASE according to<br />
the criteria ‘market impact’ and ‘technological<br />
realization complexity’. The<br />
ranking should be done in a workshop<br />
with the technology exploration team<br />
and all technology scouts, ensuring<br />
that the cross-technological enabling<br />
characteristics of a technology are<br />
detected and broader technological<br />
trends are identified. In the last phase,<br />
the DISSEMINATION PHASE, the technologies<br />
are thoroughly researched by<br />
the technology scouts and outlined in<br />
a short summary which describes the<br />
technology, the latest developments,<br />
the research status and the business<br />
potential. To facilitate access to the<br />
technologies, a visualization (so called<br />
‘radar screen’) should be composed,<br />
which categorizes the technologies in<br />
technology fields and according to their<br />
development status (see fig. 12).<br />
Figure 12: Radar screen (Source: Deutsche Telekom AG)<br />
5.6.2 Technology forecasting methods and instruments<br />
When forecasting technological developments, the main task is to anticipate and to think ahead into the future, and in doing so, all<br />
potential and imaginable future pathways of technologies should be included. The basic goal of early technology detection is to recognize<br />
the attractiveness of new technologies earlier than competitors, to identify downturns of old technologies and to detect early<br />
signs of discontinuities. Hence, ‘pictures of the future’ not only depict visions but also serve to quantify future markets, to anticipate<br />
future customer demand and to identify technologies with high growth potential.<br />
In the following, two forecasting methods (scenario analysis and the Delphi method) are briefly presented.<br />
61
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
Scenario Analysis<br />
The scenario method, first applied for military purposes, was introduced in business sciences through KAHN and WIENER, which<br />
defined a scenario as ‘a hypothetical sequence of events constructed for the purpose of focusing attention on causal processes and<br />
decision points’. Based on this keynote, scenarios can be understood as ‘images’ of the future which are developed on the basis<br />
of the present situation. Thus, scenario analysis allows for a description of a possible future situation as well as a disclosure of the<br />
development steps leading to this future situation by means of retropolation. It is to be noted, that the basic idea of this analysis is<br />
to consider multiple possibilities of future development instead of creating one general prediction. Therefore, the outcome of any<br />
scenario analysis is to gain at least two markedly different but consistent scenarios (or ‘images’) of the future. Preconditions for scenario<br />
creation are an analysis of the as-is-state as well as the sourcing of adequate information about factors which determine and<br />
influence future events considerably. Through the combination of different scenarios corporate chances and risks can be anticipated<br />
which builds the basis for strategic steps. In connection with technology development scenarios, the intended outcome is an early<br />
development of promising technologies of the future and an identification of disruptive factors including the determination of their<br />
specific influence.<br />
A scenario analysis usually runs through five steps which are described in the following by figure 13.<br />
1 Scenario preparation<br />
1<br />
Scenario-platform:<br />
Definition of examined scenario field, scenario goal and<br />
scenario organization<br />
Scenario creation<br />
2 Scenario field analysis<br />
3 Scenario projection<br />
4 Scenario generation<br />
2<br />
3<br />
Description of scenario field through influencing factors<br />
- these factors afterwards should be concentrated to key<br />
factors (e.g. through influence analysis)<br />
Formulating of alternative possibilities of key factors‘ future<br />
development<br />
Task: forward projection of key factors into the future<br />
5 Scenario transfer<br />
4<br />
Generation of consistent and plausible scenarios<br />
5<br />
Result: Statements about upcoming strategic decisions<br />
Figure 13: The scenario analysis process in 5 steps (According to: Gausemeier et al., 2001)<br />
In order to gain a better understanding<br />
of how scenario creation is usually<br />
achieved, the following figure illustrates<br />
steps 2 to 4 graphically.<br />
The specific illustration of a SCENARIO<br />
PROJECTION by means of an open cone<br />
arises from the fact that the present<br />
situation has its determined structures,<br />
which usually will not change considerably<br />
in the short term. The near future<br />
is characterized by existing structures<br />
as well, but is not completely determined<br />
by them. Moreover, the distant<br />
future can never be exactly determined<br />
in advance, for which reason changes<br />
and impacts of certain factors are quite<br />
unforeseeable. Thus, the number of<br />
possible future developments increases<br />
proportionally to the considered time<br />
horizon, which results graphically in Figure 14: Scenario creation process (According to: Eversheim (ed.), 2003; Gausemeier et al., 1996)<br />
an open cone (see fig. 14). Please note<br />
that the predicted path of technological development should be described as precisely as possible during scenario projection, whereas<br />
attention should be directed to potential ‘trend breaks’ which could create a new scenario over time.<br />
62
5<br />
Technology Management<br />
Delphi Method<br />
On principle, the Delphi method is a kind of multilevel, structured expert survey to predict future technological developments and<br />
is based on the assumption that a complex problem can be better managed by a group of experts than by one individual. The main<br />
aim of this method is an identification of already foreseeable technological inventions or trends, the prediction of the point in time<br />
they will occur as well as the assessment of their specific impacts on the respective company and its industry. In the following, figure<br />
15 provides an overview of the method’s approach, its basic principle and its main advantage and disadvantage.<br />
Figure 15: Approach to Delphi method (Source: Grienitz, 2008)<br />
In detail, participants in the survey are a group of experts who do not know about each other and who are interrogated individually<br />
by means of questionnaires in three turns. At first, however, assumptions and questions for the questionnaires have to be worked<br />
out by the Delphi team, followed by arranging the group of experts. It is necessary that this group should have expertise in different<br />
disciplines in order to prevent a concentration of opinions in one area. The following step is to dispatch the questionnaires to all<br />
experts and to analyze them subsequently. In the 2 nd turn, afore stated opinions should be affirmed or disaffirmed and probability<br />
adjusted by the experts. For this purpose, questionnaires may be amended with questions to probability and certainty of statements.<br />
Thus, conclusions of the 1 st turn are critically questioned in the 2 nd turn, boosting creative stimulation. In the last turn, experts are<br />
requested to draw conclusions from all previous opinions and answers stated by the whole group of experts.<br />
Although this method is an outstanding tool to focus numerous cross-discipline expert opinions on technological development<br />
which can be primarily used to facilitate corporate strategic decision making, it must be noted that due to focusing opinions too<br />
strong, some weak signals will not be observed and therefore become lost.<br />
5.7 Technology related decisions<br />
Each technology-intensive enterprise is basically faced with three strategic technology related decisions. This ‘trilogy’ is illustrated<br />
by means of figure 16 and explained briefly as follows.<br />
Figure 16: Trilogy of technology related decisions (Source: Brodbeck et al., 1995)<br />
63
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
At first, a decision seems necessary about which technologies are of relevance and of need for the respective company today and<br />
in the future. This decision is based upon comprehensive analyses, which encompass first the technology needs of several current<br />
and planned products and services, and second the assessment of not-yet-deployed or perhaps to-be-developed technologies with<br />
an eye to their function as substitutes or as new applications.<br />
Second, the company has to decide on the type of sourcing of the required technologies. The so-called ‘make-or-buy’ decision can<br />
be understood as the act of making a strategic choice between developing a technology internally (in-house) or acquiring it externally<br />
from a supplier. The latter is also referred to as ‘outsourcing’. In regard to this decision, conducting feasibility studies is highly<br />
recommended (see worksheet 5-1 as an example).<br />
Third, at a given point in time companies are confronted with the question as to which technologies should be reserved for a firm’s<br />
own exclusive use, and which should be made accessible to external parties in a different form or even for direct use. Such a decision<br />
is also referred to as ‘keep-or-sell’.<br />
It should be kept in mind that all these decisions must be made related to the aims of the company and its core competencies as<br />
well as its available resources. In the future, companies will be faced with significantly more ‘buy or sell’ decisions than previously.<br />
In the comprehensive sense such professional buy-and-sell processes can be termed as ‘technology marketing’.<br />
5.8 Technology Marketing<br />
In order to support the buying and selling of technologies, a specific type of marketing is needed which goes beyond traditional<br />
marketing. Thus, technology marketing describes a specific form of marketing concerning technological products, technological processes<br />
and technological know-how. It is characterized by constitutive criteria which considerably differ from the conventional product<br />
marketing.<br />
Figure 17: Various forms of technology marketing (Source: Tschirky et al., 2000)<br />
The above figure illustrates both forms of technology marketing and of traditional marketing. It presupposes that traditional marketing<br />
also formally covers many of the company’s acquisition and turnover-oriented activities. Classical marketing, however, deals<br />
only superficially with acquisition activities and strongly focuses on turnover markets. In contrast, the task of technology marketing<br />
is to explicitly, with equal weight, integrate acquisition and turnover. Considerable synergies may arise between these areas, and<br />
cooperation be established.<br />
Figure 18 clearly represents the basic differences between these two types of marketing.<br />
64
5<br />
Technology Management<br />
Figure 18: Comparison of product and technology marketing (Source: Tschirky/Koruna, 1998)<br />
The strategies involved are quite different: while traditional marketing is oriented towards competitiveness, technology marketing<br />
may be primarily concerned with the financial and access-oriented optimization of technology potential, or with the targeted creation<br />
of a network serving technology-relevant knowledge. There also exist significant differences with regard to the competences<br />
required for successful technology marketing, for which expert technology knowledge concerning technology trends, technology<br />
development as well as application and production is vital.<br />
Moreover, instruments in traditional marketing are supported by describable products, systems and services whose prices are set<br />
according to market rules and which reach the customers by market means and via real distribution channels. Technology marketing,<br />
in contrast, primarily involves complex knowledge whose value is difficult to estimate, which becomes known via its reputation, and<br />
whose distribution takes place in the form of situative technology transfer.<br />
Nevertheless, it should be kept in mind that both types of marketing share the same goal: to increase the firm’s profitability.<br />
5.9 Useful tip<br />
In the course of the previous sections various methods and instruments with high potential to support technology related decisionmaking<br />
have been presented. The following figure provides an overview of their various application possibilities in practice and is<br />
aimed at supporting the reader in successfully applying the right instrument(s) to his/her activities.<br />
Figure 19: Application possibilities of technology management methods and instruments (Source: Symposion Publishing, 2001)<br />
65
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
5.10 Advice and links to worksheets<br />
Worksheet 5-1: Checklist Feasibility Study<br />
5.11 References and further reading<br />
References:<br />
Amelingmeyer, Jenny; Harland, Peter E. (ed.) (2005): Technologiemanagement & Marketing. Herausforderungen eines integrierten<br />
Innovationsmanagements, Wiesbaden 2005.<br />
Bullinger, Hans-Jörg (ed.) (2008): Fokus Technologie. Chancen erkennen und Leistungen entwickeln, München 2008.<br />
Eversheim, Walter (ed.) (2003): Innovationsmanagement für technische Produkte, Heidelberg 2003.<br />
Gerpott, Torsten J. (2005): Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement, 2 nd edition, Stuttgart 2005.<br />
Gerybadze, Alexander (2004): Technologie- und Innovationsmanagement, München 2004.<br />
Grienitz, Volker (2008): F&E-Management. Vorausschau – zentrales Element im F&E-Management, 1 st edition, Eschborn/Ts. 2008.<br />
Möhrle, Martin G.; Isenmann, Ralf (2002): Technologie-Roadmapping. Zukunftsstrategien für Technologieunternehmen, Berlin (i.a.)<br />
2002.<br />
Pfeiffer, Werner et al. (1987): Technologie-Portfolio zum Management strategischer Zukunftsgeschäftsfelder, 5th edition, Göttingen<br />
1987.<br />
Rohrbeck, Renè (2007): Technology Scouting – a case study on the Deutsche Telekom Laboratories, ISPIM-Asia Conference Paper, New<br />
Delhi 2007.<br />
Strebel, Heinz (ed.) (2003): Innovations- und Technologiemanagement, Wien 2003.<br />
Stummer, Christian; Günther, Markus; Köck, Anna Maria (2008): Grundzüge des Innovations- und Technologiemanagements, 2 nd edition,<br />
Wien 2008.<br />
Tiefel, Thomas (ed.) (2007): Gewerbliche Schutzrechte im Innovationsprozess, Wiesbaden 2007.<br />
Tschirky, Hugo et al. (2000): Technology marketing: a new core competence of technology-intensive enterprises, in: International<br />
Journal of Technology Marketing 20 (3-4), pp. 459-474.<br />
Tschirky, Hugo; Koruna, Stefan (ed.) (1998): Technologiemanagement. Idee und Praxis, Zürich 1998.<br />
Voigt, Kai-Ingo (2008): Industrielles Management. Industriebetriebslehre aus prozessorientierter Sicht, Berlin/Heidelberg 2008.<br />
Weule, Hartmut (2002): Integriertes Forschungs- und Entwicklungsmanagement. Grundlagen-Strategien-Umsetzung, München/Wien<br />
2002.<br />
Further reading:<br />
Bower, Joseph; Christensen, Clayton M. (1995): Disruptive Technologies: Catching the wave, in: Harvard Business Review 73(1), pp.<br />
43-53.<br />
Brockhoff, K. (1999): Forschung und Entwicklung: Planung und Kontrolle, 5. Auflage, München 1999.<br />
Brodbeck, H.; Birkenmeier, B.; Tschirky, H. (1995): Neue Entscheidungsstrukturen des integrierten Technologie-Managements, in: Die<br />
Unternehmung Vol. 49 No. 2, S. 107-123.<br />
Burgelman, Robert; Christensen, Clayton M.; Wheelwright, Steven (2004): Strategic management of technology and innovation, 4th<br />
edition, Boston 2004.<br />
Christensen, Clayton M. (2003): The Innovator’s Dilemma, New York 2003.<br />
Danneels, Erwin (2002): The dynamics of product innovation and firm competences, in: Strategic Management Journal 23(12), pp.<br />
1095-1121.<br />
66
5<br />
Technology Management<br />
Dodgson, Mark; Gann, David; Salter, Ammon (2008): The Management of Technical Innovation. Strategy and Practice, Oxford 2008.<br />
Gausemeier, J.; Ebbesmeyer P.; Kallmeyer, F. (2001): Produktinnovation: strategische Planung und Entwicklung der Produkte von<br />
morgen, München et al. 2001.<br />
Gausemeier, J.; Fink, A.; Schlake, O. (1996): Szenario-Management – Planen und Führen mit Szenarien, 2. bearbeitete Auflage,<br />
München/Wien 1996.<br />
Hamilton, William F. (1990): The dynamics of technology and strategy, in: European Journal of Operational Research 47(2), pp. 141-<br />
152.<br />
Little, A.D. (1981): The Strategic Management of Technology, European Management Forum, Davos 1981.<br />
Pavitt, Keith (1990): What we know about the strategic management of technology, in: California Management Review 32(3), pp.<br />
17-26.<br />
Schneider, Dieter J. G. (2001): Einführung in das Technologie-Marketing, München/Wien 2001.<br />
Tidd, Joe; Bessant, John; Pavitt, Keith (2009): Managing Innovation. Integrating technological, market and organizational change, 2 nd<br />
edition, Chichester 2001 and 4 th edition, 2009.<br />
67
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
6<br />
Module 6: KNOWLEDGE TRANSFER<br />
Mag. Romana Rauter, Dr. Jutta Pauschenwein<br />
6.1 Basic principles and aims of the module<br />
Module 6 deals with the topic of knowledge transfer. Its aim is a deeper understanding of a) different transfer forms used in practice,<br />
b) motives for knowledge transfer, c) different transfer process models known from literature and d) a rough overview concerning<br />
knowledge management, organizational learning and knowledge transfer. Especially the theoretical ideas and answers concerning<br />
a), b) and c) are supported by new and fresh ideas and results derived from a just finished diploma thesis regarding knowledge<br />
transfer and innovation processes. Additionally the potential for implementing knowledge transfer via Web2.0 tools is explored.<br />
6.2 Keywords<br />
Knowledge Transfer, Process Models, Innovation Process, Knowledge Management, Organizational Learning, Web2.0 Tools, Social<br />
Media;<br />
6.3 Knowledge transfer<br />
Dealing with the question of how knowledge could be transferred from knowledge suppliers to knowledge acceptors, you are<br />
automatically faced with divergent terms and definitions. Therefore, as a first step, a definition seems to be appropriate. According<br />
to North (2005) data and information are the basis for every form of transfer, building upon that knowledge as well as a technology<br />
can be transferred. The question whether knowledge or only information is transferred depends on the perspective of the recipient.<br />
Depending on his/her (knowledge) context, he/she decides whether the transferred object can be embedded in existing structures<br />
and is therefore knowledge or if it cannot be embedded and hence remains only information. The following figure shows this classification:<br />
Figure 1: Systematization of knowledge transfer<br />
Following that, research transfer can be every form of transfer; it is seen as every exchange of know-how between research institutions<br />
and enterprises.<br />
Generally said, knowledge and technology transfer can be understood as any activity targeted at transferring knowledge and technology<br />
that may help a company or a research institution to further promote its activities. And it is a two-way-process where both<br />
research institutions as well as companies can stimulate each other with new knowledge, ideas or research results.<br />
6.3.1 Process models as guidelines for designing knowledge transfer<br />
An analysis of the existing literature gives some hints on how such knowledge transfer processes could look like. A selection of<br />
examples is shown in the following table:<br />
68
6<br />
KNOWLEDGE TRANSFER<br />
Figure 2: Process models<br />
Different authors focus on different aspects within the knowledge transfer process, but to sum it up, the knowledge transfer process<br />
mostly consists of three phases, namely:<br />
• knowledge generation<br />
• knowledge transmission<br />
• knowledge integration<br />
But there is one particularly interesting aspect within transferring knowledge and this is the critical phase of knowledge absorption.<br />
This is the point of time in the process where it is decided whether the external knowledge reaches the receiver or not. The question<br />
whether knowledge is transferred successfully or not is highly dependent on the phase of knowledge absorption and the absorptive<br />
capacity of the firm. The absorptive capacity is defined as the ability of a firm to recognize the value of new, external information,<br />
assimilate it, and apply it to commercial ends (Cohen/Levinthal, 1990). Thereby the absorptive capacity is largely related to the prior<br />
existing knowledge within a firm. Basically it can be said that the higher the absorptive capacity the easier external knowledge can<br />
be absorbed. Taking that into consideration, we designed a process model like the following one:<br />
Figure 3: Knowledge transfer process<br />
Essentially such transfer processes form a part of a transfer system consisting of at least one provider and one recipient, as is shown<br />
in the following figure:<br />
Figure 4: Knowledge transfer system<br />
6.3.2 Transfer forms according to the innovation cycle<br />
There is nearly no more discussion about the importance of adopting external knowledge in order to create innovations within organizations.<br />
Universities and other public research institutions are considered to be an appropriate source of new technical skills and<br />
scientific knowledge and could help the companies to improve their innovation activities and to more frequently introduce products<br />
which are new to the market.<br />
The following table shows how different scientific knowledge sources could be used during the innovation cycle. Thereby, the light<br />
blue curve marks the innovation cycle in the course of time with few innovating enterprises in the very early phase of invention and<br />
a greatly increased number of enterprises in the phase of adaptation and technology diffusion. The dark blue curve shows the need<br />
69
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
of knowledge transfer from research, it is very high in the beginning and decreases until the end:<br />
Figure 5: Science as a source for innovation in the innovation cycle<br />
But there is one more interesting aspect shown in the table: it is not only the question of how much knowledge is needed over<br />
time but it is also the question of which type of transfer is appropriate during the different phases of the innovation cycle. As can be<br />
seen in the invention phase, spin-offs are of high importance while at the end more consulting is needed. Under the consideration of<br />
patents and licenses and publications, they all together form the most common transfer forms observed in the practice.<br />
It should be mentioned that not all of the listed transfer possibilities are equally important nor equally appropriate for each type<br />
of firm or each type of problem. Due to the limited resources, especially SMEs are managing co-operation projects in a different way<br />
than bigger enterprises. The following table provides an overview of the broad range of existing transfer forms, whereby the importance<br />
for SMEs is marked within the last column:<br />
Figure 6: Overview of existing transfer forms<br />
70
6<br />
KNOWLEDGE TRANSFER<br />
The empirical results of a just finished investigation illustrate a slightly different picture. Within this diploma thesis 14 members of<br />
Styrian SMEs were asked concerning external knowledge transfer with research institutions. Answering the question “What are the<br />
most important forms of knowledge transfer?”, they mentioned the following ones as important for them:<br />
Figure 7: Most important transfer forms for Styrian SMEs<br />
Practically the decision of how to work together with external organizations is not quite easy and there are numerous existing<br />
criteria influencing it. Among others, financial resources, the type of problem, the kind of knowledge to be transferred, the industry<br />
sector and personnel resources available are factors to be considered and are restricting parameters. In any case it is essential to find<br />
the appropriate way of co-operating depending on the given requirements and possibilities.<br />
6.3.3 Motivation for knowledge transfer<br />
From literature and practice we know that there are many different motives for transferring knowledge and technologies from<br />
customers and suppliers as well as from research institutions. For the most part the motives depend on the size of the enterprise,<br />
because the bigger the enterprise the more resources are available and the more basic research is needed.<br />
The following table includes the most important motives from the existing literature combined with the results gained from the<br />
qualitative empirical investigation:<br />
Figure 8: Motives for knowledge transfer<br />
71
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
Dark blue marks the very important and light blue the very unimportant motives. Considering the table, there are some interesting<br />
results to mention: first, the enterprises value the motivation “access to specific skills” the most whereas the recruitment of<br />
graduates seems to be less important, which is slightly surprising because the recruitment of graduates and students seems to be<br />
one possibility to gain access to specific know-how and skills. Secondly, the results for the motivation “specific problem solving” are<br />
consistent within the findings in the theory. Thirdly, the people mentioned the access to R&D infrastructure and the lack of internal<br />
R&D-resources as a driver for co-operations with research institutions. This is a result which is fitting due to the fact that SMEs are<br />
faced with a lack of resources.<br />
6.4 Recommendations for the knowledge transfer process<br />
Considering the theoretical inputs and the results gained from the investigation leaves the question open what could be done for<br />
supporting and fostering the knowledge transfer process from universities and research institutions to SMEs?<br />
The following tables sum up recommendations of theory and practice:<br />
Figure 9: Recommendations for research institutions<br />
Figure 10: Recommendations for SMEs<br />
Resulting from the empirical investigation in Styria, the following findings can be pointed out and should be kept in mind while<br />
working as a technology transfer facilitator. It must be mentioned that these findings are only hints and insights gained from interviewing<br />
14 companies and are not statistically valued results. Nevertheless, it could be summarized that:<br />
• the main advantages for SMEs to co-operate with external research institutions are cost-savings and broadening of horizons;<br />
• the most influencing cooperation characteristic seems to be the geographical proximity;<br />
• the personal transfer forms such as information exchange in form of informal conversations and the supervision of master or doctoral<br />
theses represent the most favored ways of knowledge transfer;<br />
• the time factor seems to be the main obstacle in knowledge co-operations;<br />
• companies have good experiences with technology transfer offices;<br />
• knowledge transfer is only considered successful when co-operation projects lead to new products and processes.<br />
6.5 The linkages between knowledge transfer and innovation process<br />
Dealing with co-operation projects leads to the question whether the innovation process within the enterprise and the knowledge<br />
transfer process are somehow linked? And if they are linked, what do the linkages look like?<br />
At the beginning of Module 6 it is shown how knowledge transfer processes could be designed and applied in practice (figures 2<br />
and 3). The following figure shows one possibility of an innovation process, consisting of the main three phases: development of<br />
ideas, acceptation and realization of ideas.<br />
72
6<br />
KNOWLEDGE TRANSFER<br />
Figure 11: Innovation process<br />
If these two processes - the knowledge transfer process and the innovation process - are brought together, the linkages between<br />
them could be multifarious, as the following figure depicts:<br />
Figure 12: Knowledge transfer and innovation process<br />
One the one hand it is hard to understand what these processes actually look like and how they work, considering that the reality<br />
is much more complex than the theoretical mapping. On the other hand it is necessary to be informed about the general processes<br />
which are going on in order to better understand and to better support the needs of the enterprises as well as the requirements of<br />
the research institutions. In the past we tried to answer some of these questions and gained the following results:<br />
Depending on the progress of the innovation process, firms are faced with different problems and due to that reason they have<br />
different needs for external support. One example: In the phase of idea generation they would probably need external persons who<br />
would enhance the creativity process by having a different view on the organization. In the phase of idea acceptation and realization<br />
of ideas more technical support could be needed by creating feasibility studies or testing the first prototypes.<br />
But it is does not only depend on the point in time, the fundamental question whether the enterprise undertakes more basic research<br />
or more applied research projects seems to be relevant as well. Nevertheless, it seems to be logical that in the earlier phases<br />
of the innovation process there should be more intensive contacts with the external partner and therefore more linkages with the<br />
73
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
knowledge transfer process than in the later phases. The investigation has shown that this seems to be correct, but underlines that<br />
contacting the research institution depends on the type of problem the company is faced with; therefore, either the generation of<br />
ideas or the realization of ideas is affected. Furthermore, we supposed that, with reference to the innovation process, the completion<br />
of information exchange occurs between the phases “acceptance of ideas” and “realization of ideas”. Half of the respondents agree<br />
to this hypothesis while half of them argued that they also exchange knowledge in the realization phase but, if so, not later than the<br />
prototype is manufactured.<br />
The complexity of this topic often leads to difficulties in supporting the transfer of external knowledge and the integration of the<br />
knowledge in the innovation processes of the enterprise. Primarily there are no existing methods which could really support the<br />
management of knowledge transfer projects, the two discussed in the following section are more or less something like a guideline<br />
through the project and could provide a deeper understanding.<br />
6.5.1 The knowledge transfer-innovation process matrix<br />
The combination of the transfer process and the innovation process within the matrix should lead to a better understanding of the<br />
complex dependencies between these processes and should be helpful in order to structure them. This matrix is a tool to a) define<br />
working packages, b) describe desired aims or results and c) to allocate responsibilities. Considering these positive aspects it must<br />
nevertheless be mentioned that this tool defines the processes in a very rough way without going into detail and should be further<br />
developed for the specific co-operation project.<br />
Figure 13: The knowledge transfer-innovation process matrix<br />
6.5.2 The Scalable Innovation Process<br />
The Scalable Innovation Process was developed by an author team at the Fraunhofer Institute for Software and Systems Engineering<br />
and is a transfer model which especially enables SMEs to start co-operation projects with research institutions or universities. The idea<br />
behind is the development of a network which supports the transfer of knowledge between these organizations.<br />
The following tables show each phase of the Scalable Innovation Process with its specific aims, with the methods which could be<br />
used, with the results which should be gained and the possible forms of transfer.<br />
The main aim of this first creative phase of the innovation process is the identification of problems and suitable partners. Therefore,<br />
the questions are defined in a very broad way and the results could vary as well.<br />
Figure 14: Phase 1 - Search for ideas<br />
74
6<br />
KNOWLEDGE TRANSFER<br />
The second phase called Pilot Study goes more into detail and tries to figure out which of the ideas generated in phase 1 could be<br />
useful. According to that the results could be concepts, feasibility studies or early prototypes.<br />
Figure 15: Phase 2 - Pilot Study<br />
The consolidation phase leads to funded research projects or contract research in order to develop extended and validated prototypes.<br />
With regard to the market introduction at the end, calculation of profitability as well as market research must also be carried<br />
out.<br />
Figure 16: Phase 3 - Consolidation<br />
Finally in the last execution phase the product should be completed, therefore the result of this phase is one or more innovative,<br />
market-ready products.<br />
Figure 17: Phase 4 - Execution<br />
75
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
6.6 Knowledge transfer and knowledge management<br />
The point in time when the knowledge is transferred successfully does not mark the end of the knowledge transfer process. It is<br />
hence the beginning of the knowledge integration within the firm. In order to make sure that the external knowledge is going to be<br />
used, integrated learning processes and knowledge management systems seem to be essential.<br />
But first, the following table provides an overview concerning the different types of knowledge and how they could be characterized,<br />
whereby the so called tacit or implicit knowledge is particularly interesting. In most of the cases the transfer of tacit knowledge<br />
is highly important, but at the same time transferring and sharing tacit knowledge is complex and difficult. In contrast to explicit<br />
knowledge, which can be easily codified and written down, tacit knowledge includes, for example, hard-to-communicate skills, specific<br />
know-how and experiences:<br />
Figure 18: Characterization of knowledge types<br />
Knowledge acquisition may occur through a number of mechanisms, but finally learning requires the interpretation and embedding<br />
of that knowledge in organizational systems. Learning primarily takes place within the social relationships in which a person or a<br />
group is engaged, whereas learning processes could look like the following figure:<br />
Figure 19: Learning process<br />
In organizations we know different levels of learning, differentiating between: the individual level, the group level, the organizational<br />
level and the intra-organizational type of learning. The aim of all these processes is to create organizational knowledge which<br />
is the basis for the company’s survival and the development of competitive advantages. Essentially organizational knowledge results<br />
from the particular history of internal and external interactions and adaption undergone by the organization. It represents the point<br />
that has been reached by the organization’s learning processes and is rare and unique because it is path-dependent, which means<br />
that each and every organization has its own experiences, processes, structures, employees etc. leading to the creation of organizational<br />
knowledge and, therefore, there could never be a second organization holding exactly the same knowledge. Because of its<br />
supra-individual character and because it is made up of co-specialized capabilities it is hard to appropriate and difficult to imitate by<br />
third parties. Above all, organizational knowledge is embedded in a complex network of formal and informal inter-personal relationships<br />
and in a shared and often unspoken system of norms and beliefs.<br />
76
6<br />
KNOWLEDGE TRANSFER<br />
In order to secure the creating of organizational knowledge management activities are necessary. Therefore, knowledge management<br />
is normally used to refer to those managerial practices that are implemented with the main (or sole) objective of creating,<br />
storing, disseminating and utilizing organizational knowledge. (Davenport et al., 1998). Knowledge management projects are often<br />
built around some kind of intranet, shared database or groupware software that allows people to communicate with one another,<br />
share ideas and engage in discussions. According to that, the knowledge management systems could also enable the transfer of<br />
external knowledge.<br />
Allowing for the development in the field of Web 2.0 and social media, there is the interesting and manifold question whether ICT<br />
could support the transfer of knowledge or not?<br />
Basically, ICT (information and communication technologies) facilitate the rapid collection, collation, storage, and dissemination of<br />
data, thereby assisting the knowledge creation and diffusion process. ICT also facilitate knowledge transfer through the exchange of<br />
data but require a double transformation process from knowledge to information to data, back from data to information and finally to<br />
(fresh) knowledge. At this point problems may arise due to the fact that especially the tacit knowledge – as described earlier – cannot<br />
be executed in such a simple fashion, because the more tacit the knowledge is the more you need face-to-face communication. In<br />
other words, the transfer of tacit knowledge often requires proximity between the transmitter and receiver, although the development<br />
of many upcoming tools, like video-conferencing and virtual project rooms, makes the communication much easier. Nevertheless,<br />
such technologically facilitated communication cannot at present replace the direct face-to-face contact that is often the basis<br />
for the successful transfer of tacit knowledge.<br />
6.7 The potential of Web2.0 Tools<br />
The expression “Web2.0” was first used by Tim O’Reilly (O’Reilly Media) for marketing purposes (2004). John Thompson (Buffalo<br />
State College) stated in 2007 that „Web2.0 is a read/write Medium” in contrast to Web1.0 where normal users were limited to consume<br />
the information. Michael Kerres (Universität Duisburg) explained this change in more detail:<br />
• Instead of consuming information from the Internet the user creates content.<br />
• Internet servers store the information of millions of users.<br />
• The border between private and public places disappears.<br />
Figure 20 lists Web2.0 Tools, providers of these tools and examples of their use for learning, communicating and marketing.<br />
Figure 20: Web2.0 Tools<br />
77
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
During the seminar of Module 6 the participants were asked to communicate their use of Web2.0 Tools to the group with respect<br />
to the topics “I use social networks”, “I read blogs”, “I write contributions in blogs”, “I read WIKIs / Wikipedia”, “I write in a WIKI”, “I<br />
write tweets in a microblog”, “I use audio/photo/video platforms”, “I post in audio/photo/video platforms”, “I use social bookmarks”,<br />
I use RSS feeds”, I use Google tools”.<br />
The result is presented in figure 21.<br />
Figure 21: Use of Web2.0 Tools (4.5.2010)<br />
Discussion of Figure 21<br />
Almost all participants – 25 – are using social networks either for personal or business purposes.<br />
17 participants read blogs, whereas 3 persons are also authors of a blog. Blogs are useful tools to stay up to date in a specific topic<br />
and famous blogs have numerous readers.<br />
24 participants use WIKIs to acquire information and 3 are active in contributing to WIKIs. The results of figure 8 suggest that different<br />
persons are writing in blogs and WIKIs. This could be explained by the different approach which the tools support. In a blog<br />
the author is the main active person, he or she defines the objectives and content of the blog, the readers can comment a single<br />
contribution but not influence the blog as a whole. Contributing to a WIKI is a collaborative process and individual contributions merge<br />
with other text parts.<br />
Microblogs such as Twitter are only used by 2 participants. In a contribution, the so-called “tweet” of maximal 140 characters, the<br />
users of Twitter share their personal disposition and their activities as well as their professional experiences.<br />
18 participants use video/photo or audio platforms, and 3 of them upload their photos on a photo platform to share them with<br />
friends, post their videos on youtube to raise the popularity of their product or share their podcasts with others in an audio platform.<br />
Only 2 participants appreciate the high potential of social bookmark services where personal bookmarks can be tagged (and refound<br />
in an easy way), are available on every computer with internet access. Tagged bookmarks support the exchange and perception<br />
of new trends in a business / scientific community.<br />
12 participants use RSS feeds get the most recent contributions of websites of their choice. RSS feeds are comparable to subscrip-<br />
78
6<br />
KNOWLEDGE TRANSFER<br />
tions of journals or magazines, the articles are available on the internet.<br />
Every participant – 26 persons – is using Google tools, probably the search engine, maybe cooperation tools such as Google Docs or<br />
Google Wave as well.<br />
In the discussion about the use of Web2.0 tools for knowledge transfer processes the participants emphasize the potential of these<br />
tools to spread knowledge in an easy way. On the other hand they criticize these tools concerning the velocity if information exchange<br />
and the unclear legal framework.<br />
6.8 Working Sheet Module 6<br />
As we just know, the process management concerning technology transfer projects within CLEANIX is very rough and confused<br />
without a clear focus on „sustainable learning“. Over the past few years there have been many committed students writing a<br />
master thesis but they were not considered for work at the company. Due to that reason the knowledge which has been generated<br />
was not applied in the daily routines within CLEANIX.<br />
In the meantime, the CEOs assigned one employee with the task to coordinate cooperation projects, but not only to coordinate<br />
them but also to build up the knowledge management system within CLEANIX which is lacking an up-date as well.<br />
Until today both the headquarters in Graz and the subsidiary company in Maribor were working with file servers for storing<br />
information but they are suffering from the same problems as can be found in other enterprises. The filing system becomes<br />
confusing, the folders and documents are named differently, and all in all a file server is something like a static knowledge<br />
management tool. CLEANIX is missing an intranet for internal communication so that, therefore, the most important ways of<br />
communication are face-to-face contacts, telephone and mail. In consideration of the fact that CLEANIX is growing, and especially<br />
within the R&D-department in Slovenia external knowledge becomes more and more important, the knowledge management<br />
system should be reviewed.<br />
From the perspective of a TTF one should think about possible support of CLEANIX in designing such processes with answering<br />
the following questions:<br />
How could the employees be motivated in order to share their knowledge and experience with their co-workers? What could<br />
appropriate incentive schemes look like?<br />
Do you see any potential concerning Social Media and knowledge transfer/organizational learning within CLEANIX? Do you see<br />
any advantages for CLEANIX using Social Media Tools? Are there any barriers and obstacles concerning the transfer of knowledge<br />
which could be diminished by increased use of web tools?<br />
Can you support the “sustainable knowledge saving” within the external knowledge transfer projects? Can you assist CLEANIX<br />
with the task “knowledge management”? How could you do that?<br />
6.9 Further Readings<br />
• Bonaccorsi, A.; Piccaluga, A. (1994): A theoretical framework for the evaluation of university-industry relationships, in: R&D-Management,<br />
24(3), pp. 229-247.<br />
• Cabrera, A.; Cabrera, E. (2002): Knowledge-sharing Dilemmas, in: Organization Studies, 23(5), pp. 687-710.<br />
• Davenport, T.; De Long, D.; Beers, M.: Successful Knowledge Management Projects, in: Sloan Management Review, 39(2), pp. 43-57.<br />
• Europäische Kommission; BMWA: Benchmarking Industry – Science Relations, National Report – Austria, Final Report, OEFZS-S-0099,<br />
Wien/Mannheim 2001.<br />
• Hofstetter, S. (1990): Technologietransfer als Instrument zur Förderung von Innovationen in technologieorientierten Klein- und Mittelunternehmungen,<br />
Bamberg 1990.<br />
• Kerres M. (2006): Potentiale von Web2.0 nutzen, in Hohenstein A. und Wilbers K. (Hrsg.), Handbuch E-Learning. München: DWD 2006<br />
• Klafft, M.; Pfennigschmidt, S.; Ahrend, C.; Dziekan, K.; Kliemke, C.; Wenzel, H. (2009): Skalierbare Innovationsprozesse. Wissenstransfer<br />
zwischen KMU und Wissenschaft, 2009, URL: http://publica.fraunhofer.de/eprints/urn:nbn:de:0011-n-1036564.pdf (3.12.2009)<br />
• KPMG (2000): Knowledge Management Research Report 2000, download available http://www.providersedge.com/docs/km_articles/KPMG_KM_Research_Report_2000.pdf<br />
(23.4.2010)<br />
• Philbin, S. (2008): Process model for university-industry research collaboration, in: European Journal of Innovation Management, 11(4),<br />
pp. 488-521.<br />
• Roberts, J. (2000): From know-how to show-how? Questioning the Role of Information and Communication Technologies in Knowledge<br />
Transfer, in: Technology Analysis & Strategic Management, 12(4), pp. 429-443.<br />
• Stocker, A.; Tochtermann, K.; Krasser, N. (2009): Wissenstransfer mit Weblogs in KMUs. Eine explorative Einzelfallstudie, in: Proceedings<br />
of the 5th Conference of Professional Knowledge Management, Solothurn, Schweiz, 2009.<br />
• Szulanski, G. (2000): The Process of Knowledge Transfer: A Diachronic Analysis of Stickiness, in: Organizational Behaviour and Human<br />
Decision Processes, 82(1), pp. 9-27.<br />
• Thompson J. (2007): Is Education 1.0 Ready for Web 2.0 Students? in The Innovate Gateway, April/May 2007, Volume 3, Issue 4<br />
• Zhang, M.; Macpherson, A.; Jones, O. (2006): Conceptualizing the Learning Process in SMEs. Improving Innovation through External<br />
Orientation, in: International Small Business Journal, 24(3), pp. 299-323.<br />
6.10 Useful Adresses and Links<br />
http://publica.fraunhofer.de/eprints/urn:nbn:de:0011-n-1036564.pdf<br />
http://www.providersedge.com/docs/km_articles/KPMG_KM_Research_Report_2000.pdf<br />
http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web-20.html What Is Web 2.0 - O’Reilly Media<br />
79
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
7<br />
Module 7: Innovation und Technologietransfer<br />
Mag. Alenka Mubi Zalaznik (SI), Mag. Wolfgang Schabereiter (AT) und Sabine Prossnegg<br />
7.1 Ziele des 7. Moduls<br />
Die zukünftigen Technologietransferexpertinnen und –experten erhalten fundierte Kenntnisse im Bereich der Technologieübertragung:<br />
Unternehmenskultur, Geschäftsmodelle, Technolo¬gie-Management, Change-Prozesse, Wissenstransfer, Finanzierungen (Förderungen)<br />
und Marketing.<br />
Das Hauptziel des 7. Moduls liegt in der Übermittlung von Know-How über Förderungen im Technologiesektor. Die Teilnehmerinnen<br />
und Teilnehmer erhalten eine ausformulierte Übersicht über die relevanten Förderungsmöglichkeiten und Förderungsprogramme der<br />
Förderstellen SFG, FFG und AWS.<br />
7.1.1 Keywords<br />
In diesem Unterkapitel werden einige Keywords beschrieben:<br />
• AWS: Austria Wirtschaftsservice<br />
• FFG: Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft<br />
• Förderung der Programme SFG: nicht rückzahlbarer Zuschuss<br />
• Förderung der Basisprogramme der FFG: Zuschüsse, zinsbegünstigte Darlehen und/oder Haftungen für Bankkredite plus Zinsenzuschüsse<br />
• F&E: Forschung und Entwicklung<br />
• Innovation: Ideen, die in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt werden<br />
• KMU: Klein- und Mittelunternehmen: < 250 MitarbeiterInnen, < 50 Mio. € Umsatz/Jahr<br />
• SFG: Steirische Wirtschaftsförderung<br />
7.1.2 Beschreibung der Förderstellen<br />
Nachfolgend werden vier Fördereinrichtungen kurz beschrieben, die im Rahmen des KBB Projektes relevant sind. Detaillierte<br />
Übersichten und Erläuterungen werden in den einzelnen Kapiteln angeführt.<br />
Die SFG – Steirische Wirtschaftsförderung vergibt als maßnahmenverantwortliche Stelle Förderungsmittel des Landes Steiermark<br />
sowie kooperative Zuschüsse aus EU und Bundesmitteln.<br />
Die FFG - Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft mbH ist die nationale Förderstelle für anwendungsorientierte und<br />
wirtschaftsnahe Forschung in Österreich. Die FFG unterstützt österreichische Unternehmen, Forschungsinstitutionen, Forscherinnen<br />
und Forscher.<br />
Die AWS - Austria Wirtschaftsservice ist die Förderungsbank für den österreichischen Mittelstand. Als Spezialbank des Bundes für<br />
Wirtschaftsförderungen hat sie die Aufgabe, einerseits Unternehmensfinanzierungen zu unterstützen und zu ermöglichen sowie<br />
andererseits Informationen und Know-How für Unternehmen bereitzustellen. Unterstützt werden Unternehmen mittels Haftungen,<br />
zinsgünstigen Krediten, Zuschüssen, Eigenkapital-finanzierungen und in Form von Beratungsservice.<br />
80
7<br />
Innovation und Technologietransfer<br />
7.2 SFG – Steirische Wirtschaftsförderung<br />
Die Dienstleistungen der SFG unterstützen steirische Unternehmen bei der Beschleunigung ihres wirtschaftlichen Erfolges<br />
7.2.1 Förderungsprogramme der SFG<br />
Übersicht über die Förderungsprogramme der SFG:<br />
7.2.1.1 Rat!Geber<br />
Dieses Förderprogramm unterstützt die Inanspruchnahme qualifizierter, über das Tagesge-schäft hinausgehender, externer Beratungsleistungen,<br />
die die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens stärken.<br />
Was wird gefördert?<br />
Projekte in folgenden Bereich werden gefördert:<br />
• Betriebswirtschaft<br />
• Technik und Umwelt<br />
• Marketing und Wertschöpfungssteigerung<br />
Wer wird gefördert?<br />
KMUs in der technologie- und wachstumsorientierten Produktion sowie überregional wirkende Dienstleistungsbetriebe können sich<br />
professionelle Beratung für innovative Projekte finanzieren lassen.<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Gefördert werden bis zu 50 % der Beratungskosten. Die maximale Förderungshöhe beträgt EUR 100.000,00.<br />
7.2.1.2 Geistes!Blitz<br />
Das Förderungsprogramm unterstützt Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten und damit verbundene Innovationen in Unternehmen.<br />
Was wird gefördert?<br />
Folgende Programme:<br />
• Produktfindung (Beratungskostenzuschuss für externe Beratungsleistungen)<br />
• Innovation mit Diplom (Beratungskostenzuschuss im Zusammenhang mit einer Diplomarbeit bzw. Dissertation)<br />
• Innovationsprofi<br />
• Potenzialanalyse von Forschungs- und Entwicklungsfähigkeiten für KMUs<br />
• Betriebliche Forschung und Entwicklung für kleine F&E-Vorhaben von KMUs<br />
81
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
Wer wird gefördert?<br />
Steirische Produktionsbetriebe und unternehmensbezogene Dienstleistungsbetriebe, sowie Betriebe der Informations- und Kommunikationstechnologie<br />
können diese Förderungsmöglichkeiten in Anspruch nehmen.<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Beratungskostenzuschuss für externe Beratungsleistungen bis zu 50 % bzw. 75 % der anrechenbaren Projektkosten. Die Förderhöhen<br />
variieren je nach Art des Programms.<br />
7.2.1.3 Groß!Tat – Innovative Investitionen<br />
Ziel der Förderung ist die Unterstützung von Investitionsprojekten, die einen innovativen Charakter hinsichtlich Produkt, Dienstleistung<br />
bzw. Produktionsverfahren aufweisen sowie die Unterstützung der Ansiedlung innovativer und zukunftsorientierter Unternehmen<br />
in der Steiermark.<br />
Was wird gefördert?<br />
Es muss sich um ein innovatives Investitionsprojekt im Rahmen der Errichtung einer neuen Betriebsstätte oder einer grundlegenden<br />
Änderung des Produkts bzw. des Produktionsverfahrens einer bestehenden Betriebsstätte handeln.<br />
Wer wird gefördert?<br />
Zu den Zielgruppen dieses Förderungsprogramms zählen:<br />
• innovative Produktionsbetriebe des industriell-gewerblichen Sektors,<br />
• innovative unternehmensbezogene oder innovative überregional wirkende Dienst-leistungsbetriebe,<br />
• innovative Betriebe im Bereich der neuen Medien sowie der Informations- und Kommunikationstechnologie.<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Für steirische Projekte gelten die Förderungsintensitäten der Europäischen Kommission für staatliche Beihilfen mit regionaler Zielsetzung<br />
2007-2013. Diese zulässige maximale Förderungsintensität beträgt 15 %. Zuschläge für Kleinunternehmen in Höhe von max. 20<br />
% sowie für Mittelunternehmen gem. EU-Definition in Höhe von max. 10 % sind möglich.<br />
7.2.1.4 Groß!Tat – Unternehmensdynamik<br />
Ziel dieser Förderungsaktion ist es, das endogene Innovationspotenzial von bestehenden und neugegründeten KMUs zu stärken<br />
und dadurch deren Wachstum zu unterstützen, deren Wettbewerbsposition zu verbessern und gleichzeitig einen aktiven Beitrag zur<br />
Stabilisierung der Beschäftigungssituation zu leisten. Es handelt sich um eine gemeinsame Förderungs-aktion der AWS und der Steirischen<br />
Wirtschaftsförderung.<br />
Was wird gefördert?<br />
• Planungskosten und Baukosten<br />
• Ankauf von Maschinen und Anlagen sowie Betriebs- und Geschäftsausstattung<br />
• Immaterielle Investitionen (Patente, Lizenzen, etc.)<br />
Wer wird gefördert?<br />
Gefördert werden bestehende und neu zu gründende KMUs der gewerblichen Wirtschaft oder KMUs, die technische Dienstleistungen<br />
oder Infrastrukturdienstleistungen für Unternehmer erbringen.<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Zur Basisprämie der AWS in Höhe von 5 % kann bei Projekten mit außergewöhnlich hohem Innovationsgrad zusätzlich von der<br />
Steirischen Wirtschaftsförderung eine Plusprämie von max. 10 % gewährt werden.<br />
7.2.1.5 Einfalls!Reich<br />
Ziel ist die Förderung der marktgerechten Umsetzung kreativer und innovativer Projekte sowie der gezielten Förderung der Kooperation<br />
zwischen steirischen Unternehmen und der Kreativwirtschaft<br />
Was wird gefördert?<br />
• Externe Beratungsleistungen im Bereich der Kreativitätswirtschaft<br />
• Die Umsetzung von Ideen aus dem Bereich der Kreativitätswirtschaft<br />
• Innovative Kommunikationsmaßnahmen im Bereich des Marketings<br />
• Maßnahmen zur Erschließung zukünftiger Geschäftsfelder<br />
Wer wird gefördert?<br />
• Innovative Produktionsbetriebe: Vom gewerblichen Produzenten bis zur Großindustrie<br />
• Innovative Dienstleistungsbetriebe: vom Engineering-Bereich bis zur Werbeagentur<br />
• Betriebe der Kreativwirtschaft oder auch der Informations- und Kommunikationstechnologie<br />
82
7<br />
Innovation und Technologietransfer<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Je nach Projekt werden 50 – 75 % der Kosten gefördert. Die maximale Förderhöhe beträgt je nach Projekt zwischen EUR 6.000,00 und<br />
100.000,00.<br />
7.2.1.6 Start!Klar<br />
Die Zielsetzung von Start!Klar ist Förderung von Gründung und Aufbau junger Unternehmen, die durch ihre Wirtschaftskraft und ihr<br />
Leistungspotential einen nachhaltigen Beitrag zur Stärkung der steirischen Wirtschaft und zur Schaffung neuer Arbeitsplätze erbringen.<br />
Was wird gefördert?<br />
• Beratungskostenzuschuss: ganzheitliche Beratungsprojekte im Bereich Betriebswirtschaft, Innovation und Technologie<br />
• Qualifizierungskostenzuschuss: Weiterbildungsprojekte<br />
• Innovativer Investitionskostenzuschuss: Innovative Investitionsprojekte<br />
Wer wird gefördert?<br />
Gefördert werden Personen, die beabsichtigen, erstmals ein Unternehmen zu gründen oder die innerhalb der letzten drei Jahre zum<br />
ersten Mal ein Unternehmen gegründet haben bzw. innovative Neue Selbständige.<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Beratungskostenzuschuss: 40 % der externen Beratungskosten, Projekte außerhalb von Graz und Graz-Umgebung: Bonus 10 %. Maximale<br />
Auszahlungssumme: EUR 5.555,00.<br />
Qualifizierungskostenzuschuss: 40 % der externen Weiterbildungskosten, Projekte außerhalb von Graz und Graz Umgebung: Bonus 10<br />
%. Maximale Auszahlungssumme: EUR 2.222,00.<br />
Innovativer Investitionskostenzuschuss: 25 % der Projektkosten, Bonus 10 % außerhalb von Graz und Graz-Umgebung. Maximale Auszahlungssumme:<br />
EUR 22.222,00.<br />
7.2.1.7 Start!Klar Spin-off<br />
Start!Klar Spin-off fördert die Ausgründung von guten Abteilungen aus guten Unternehmen.<br />
Was wird gefördert?<br />
Zu den förderbaren Projekten zählen:<br />
• Beratungsprojekte im Bereich Betriebswirtschaft, Marketing, Recht, Innovation und Technologie<br />
• Weiterbildungsprojekte, die dazu dienen den unternehmerischen Aufbau zu erleichtern. Dazu zählen z.B. Kosten für Weiterbildungsmaßnahmen<br />
in den Bereichen Rechnungswesen, Marketing, Organisation etc.<br />
• Investitionsprojekte, die im Zuge der unternehmerischen Entwicklung getätigt werden und die dem Wachstum des Unternehmens<br />
dienen, insbesondere zählen dazu Maschinen und Anlagen, Büro- und Geschäftsausstattung und bauliche Adaptierungsmaßnahmen<br />
Es müssen mindestens zwei Personen die bisherige Tätigkeit im Rahmen des neu gegründeten Unternehmens weiterführen, wobei<br />
zumindest eine Person als UnternehmerIn fungiert.<br />
Wer wird gefördert?<br />
Personen, die beabsichtigen, aus einem bestehenden Beschäftigungsverhältnis in eine selbstständige Erwerbsform zu wechseln<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Der Beratungskostenzuschuss beträgt 75 % der externen Kosten eines/r qualifizierten Beraters bzw. Beraterin. Die max. Auszahlungssumme<br />
beträgt dabei EUR 15.000,00.<br />
Der Qualifizierungskostenzuschuss beträgt 50 % der externen Weiterbildungskosten, die max. Auszahlungssumme beträgt dabei EUR<br />
2.000,00 pro Person.<br />
Der Investitionskostenzuschuss beträgt 33 % der Kosten für Maschinen, Anlagen, Büro- und Geschäftsausstattung und bauliche Adaptierungsmaßnahmen.<br />
Die max. Auszahlungssumme beträgt dabei EUR 40.000,00. Die max. Auszahlungssumme erhöht sich ab dem/der<br />
zweiten Mitarbeiter/in, der/die in die ausgegründete Unternehmung wechselt, um je EUR 5.000,00. Maximal ist dadurch eine Auszahlungssumme<br />
in Höhe von EUR 55.000,00 möglich.<br />
7.2.1.8 Erfolgs!Team<br />
Ziel der Förderung ist es, eine nachhaltige Steigerung der Verbreitung der MitarbeiterInnen-beteiligung bei steirischen Betrieben zu<br />
erzielen.<br />
Was wird gefördert?<br />
Gefördert werden können externe Beratungskosten mit dem Ziel der Vorbereitung und Einführung möglicher Formen der MitarbeiterInnenbeteiligung.<br />
Unter die förderbaren Beratungsmaßnahmen fallen insbesondere die notwendigen Beratungstätigkeiten im Zusammenhang<br />
mit MitarbeiterInnen-Beteiligungsmodellen, aber auch z. B. Informations- und Coachingmaßnahmen.<br />
83
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
Wer wird gefördert?<br />
Zu den Zielgruppen dieses Förderungsprogrammes zählen KMUs, und zwar<br />
• innovative Produktionsbetriebe des industriell-gewerblichen Sektors<br />
• innovative unternehmensbezogene oder innovative überregional wirkende Dienst-leistungsbetriebe<br />
• innovative Betriebe im Bereich der neuen Medien sowie der Informations- und Kommunikationstechnologie<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Die Durchführung des Projektes erfolgt in zwei Phasen und zwar der Orientierungs- und der Umsetzungsphase.<br />
Die Förderung variiert mit der Unternehmensgröße und nimmt mit zunehmender Größe ab.<br />
Zusätzliche Bonusförderung bei unternehmensseitiger Verpflichtung zur mindestens zweijähriger Umsetzung.<br />
7.2.1.9 Zukunfts!Reich<br />
Ziel des Förderungsprogramms Zukunfts!Reich ist es, KMUs bei Strategieentwicklungs-projekten und daraus resultierenden betrieblichen<br />
Weiterbildungsmaßnahmen zu unterstützen, um deren Innovationskraft zu stärken und damit zu einer positiven Unternehmensentwicklung<br />
beizutragen.<br />
Was wird gefördert?<br />
Projekte zur Entwicklung einer ganzheitlichen Unternehmensstrategie und betrieblichen Qualifizierungsmaßnahmen, die sich aus diesen<br />
Beratungsprojekten ergeben.<br />
Wer wird gefördert?<br />
Gefördert werden kleine und mittlere steirische Produktions- und Handwerksbetriebe, export-orientierte Handelsbetriebe und unternehmensbezogene<br />
Dienstleistungsbetriebe.<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
• Maximal 50 % der Beratungskosten<br />
• Maximal 60 % der Qualifizierungskosten<br />
7.2.1.10 Wissens!Wert<br />
Wissens!Wert ist eine Förderung zum Aufbau und zur Umsetzung eines Wissens- und Informationsmanagements.<br />
Was wird gefördert?<br />
Modul Beratung: Gefördert werden Beratungsleistungen, die darauf abzielen innovative Methoden und Prozesse des Wissensaufbaus,<br />
-transfers und des Wissensmanagements in Unternehmen, zwischen Unternehmen, bzw. zwischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen<br />
und/oder Weiterbildungs-anbietern zu entwickeln und umzusetzen.<br />
Modul Umsetzung: Ergibt sich die Notwendigkeit eines innovativen Qualifizierungsprojektes, wird dessen Umsetzung gefördert, u.a. für<br />
TrainerInnen, Software, Beratungskosten für begleitendes Projektmanagement.<br />
Wer wird gefördert?<br />
• Innovative Produktionsbetriebe: Einzelbetriebe wie auch Unternehmensnetzwerke in der Steiermark sind förderbar.<br />
• Innovative Dienstleistungsbetriebe: vom Engineering-Bereich bis zur Werbeagentur.<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Modul Beratung: Gefördert werden 50 % der externen Beratungsleistungen bis maximal<br />
EUR 100.000,00.<br />
Modul Umsetzung: Gefördert werden 50 % der anrechenbaren Projektkosten bei KMUs bzw. 30 % bei Großbetrieben. Die Förderungshöhe<br />
beträgt max. EUR 30.000,00 je SchulungsteilnehmerIn bzw. max. EUR 400.000,00 Gesamtprojektkosten.<br />
7.2.1.11 Qplus<br />
Dieses Förderungsprogramm unterstützt Unternehmen dabei, bereits geplante Weiterbildungs-maßnahmen trotz der schwächeren<br />
Konjunktur umzusetzen und weitere zu planen.<br />
Was wird gefördert?<br />
Gefördert werden betriebliche Weiterbildungsmaßnahmen, die eine positive Unternehmens-entwicklung in konjunkturell schwierigen<br />
Zeiten besonderes unterstützen und folgenden Themen-bereichen zuzuordnen sind:<br />
• Technologie- und innovationsorientierte fachliche Weiterbildungsmaßnahmen<br />
• Exportunterstützende Weiterbildungsmaßnahmen<br />
• Betriebswirtschaftliche Weiterbildungsmaßnahmen<br />
• Führung und Management<br />
84
7<br />
Innovation und Technologietransfer<br />
Wer wird gefördert?<br />
KMU<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
• Max. 50 % der externen Weiterbildungskosten, max. EUR 3.000,00 in Form eines Schecks.<br />
• Kleinst- und Kleinunternehmen können den Scheck während der Laufzeit der Förderungs-aktion einmal, mittlere Unternehmen zweimal<br />
in Anspruch nehmen.<br />
7.2.1.12 Lebens!Nah<br />
Ziele der Förderung sind die Unterstützung von Nahversorgungsbetrieben und die Unterstützung wirtschaftsorientierter Kooperations-<br />
und Innovationsprojekte im Rahmen des LEADER Programms.<br />
Was wird gefördert?<br />
Zur Steigerung der Kundenattraktivität sind folgende Maßnahmen förderbar:<br />
• Beratung für Innovationen, Produkt- und Dienstleistungsentwicklungen sowie Marketingent-wicklung<br />
• Investitionen in Betriebs- und Geschäftsausstattung<br />
• Marketing für neue Produkte und Dienstleistungen<br />
Wer wird gefördert?<br />
Kleinstunternehmen in Gewerbe, Handwerk und Handel. Voraussetzungen sind ein mindestens zweijähriges Bestehen und eine MitarbeiterInnenanzahl<br />
von weniger als 10.<br />
Kooperationen: Nach Maßgabe der LEADER-Richtlinie des Landes Steiermark können auch Kooperationen von Firmen, Vereinen, Verbänden,<br />
Gemeinden gefördert werden, sofern der Schwer-punkt in der Zusammenarbeit der regionalen Nahversorgung liegt.<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Einzelbetriebliche Projekte: Mindestprojektvolumen: EUR 3.000,00<br />
• Beratungskostenzuschuss in Höhe von max. 50 % der anrechenbaren Projektkosten.<br />
• Investitionskostenzuschuss in Höhe von max. 20 % der anrechenbaren Projektkosten.<br />
• Marketingkostenzuschuss in Höhe von max. 30 % der anrechenbaren Projektkosten.<br />
Projektkostenzuschuss LEADER: Die Förderungshöhe richtet sich nach der Förderungswürdigkeit des Projektes. Finanzierung von<br />
mindestens 25 % der Projektkosten in Form von Eigenmittel.<br />
7.3 FFG - Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft mbH<br />
Nachfolgend werden die zentralen Rechtsgrundlagen angeführt, die für den Großteil der FFG-Förderungen Gültigkeit haben.<br />
7.3.1 Basisprogramme der FFG<br />
Der Bereich Basisprogramme der FFG fördert wirtschaftlich verwertbare Forschungsprojekte von Unternehmen, Forschungsinstituten,<br />
EinzelforscherInnen und ErfinderInnen.<br />
Übersicht über die Förderungsmöglichkeiten der Basisprogramme:<br />
85
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
7.3.1.1 Basisförderung<br />
Die Basisförderung unterstützt wirtschaftlich verwertbare Forschungsprojekte von Unternehmen, Forschungsinstituten, EinzelforscherInnen<br />
und ErfinderInnen.<br />
Was wird gefördert?<br />
Gefördert werden eigene Personalkosten, Anschaffungen von Forschungsgeräten und einrichtungen sowie sonstige Kosten.<br />
Wer wird gefördert?<br />
Antragsberechtigt sind Betriebe der gewerblichen Wirtschaft, Gemeinschaftsforschungsinstitute, andere wissenschaftliche Institute<br />
bzw. deren Rechtsträger, Organisationen der gewerblichen Wirtschaft, EinzelforscherInnen und Arbeitsgemeinschaften mit Sitz in<br />
Österreich.<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Die Förderung umfasst bis zu 50 % (für Start-ups bis zu 70 %) der insgesamt anerkennbaren Projektkosten mittels einem Mix aus<br />
drei verschiedenen Instrumenten: Zuschüsse, zinsbegünstigte Darlehen und Haftungen für Bankkredite plus Zinsenzuschüsse.<br />
7.3.1.2 BRIDGE - Brückenschlagprogramm<br />
Mit dem Brückenschlagprogramm fördert die FFG Einzelprojekte mit überwiegender Grundlagenforschungsnähe, die bereits ein<br />
realistisches Verwertungspotenzial erkennen lassen. Ziel des Programms ist die Schließung der »Förderungslücke« zwischen Grundlagen-forschung<br />
und angewandter Forschung.<br />
Was wird gefördert?<br />
Gefördert werden Einzelprojekte mit überwiegender Grundlagenforschungsnähe, die bereits ein realistisches Verwertungspotenzial<br />
erkennen lassen, sodass eine oder mehrere Firmen bereit sind, das Projekt mitzufinanzieren.<br />
Wer wird gefördert?<br />
Antragsberechtigt sind Forschungsinstitute, Firmen oder EinzelforscherInnen. Das Konsortium muss aus mindestens zwei PartnerInnen<br />
(jeweils ein/e Partner/in aus Wissenschaft bzw. Wirtschaft) bestehen.<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Bei Projekten mit überwiegendem Grundlagenforschungsanteil können maximal 75 % der Projekt-kosten, bei Projekten mit stärkerer<br />
Einbindung des Verwerters maximal 60 % der Projektkosten gefördert werden.<br />
7.3.1.3 Headquarter Strategy<br />
Die Headquarter Strategy zielt auf den nachhaltigen Auf- und Ausbau neuer Forschungs- und Entwicklungskompetenz und damit die<br />
Stärkung und Ansiedlung echter Headquarter-funktionen in Österreich.<br />
Was wird gefördert?<br />
Es werden Forschungs- und Entwicklungsprojekte gefördert, wenn in deren Rahmen Forschungs- und Entwicklungsbereiche mit<br />
eigenständiger Verantwortung in Österreich neu aufgebaut oder nachhaltig und substantiell erweitert werden.<br />
Wer wird gefördert?<br />
Gefördert werden international agierende Unternehmen, die in Österreich wirtschaftlich tätig sind (Klein-, Mittel- und Großunternehmen).<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Gefördert wird durch Zuschüsse gemäß den Richtlinen zur Projektförderung im Rahmen der Basisprogramme bis max. 50 % der<br />
Gesamtkosten.<br />
7.3.1.4 Innovationsscheck<br />
Der Innovationsscheck ist ein Förderungsprogramm für Klein- und Mittelunternehmen in Österreich mit dem Ziel, ihnen den Einstieg<br />
in eine kontinuierliche Forschungs- und Innovationstätigkeit zu ermöglichen.<br />
Was wird gefördert?<br />
Mit dem Innovationsscheck können sich die Unternehmen an Forschungseinrichtungen (außer-universitäre Forschungseinrichtungen,<br />
Fachhochschulen und Universitäten) wenden und je nach Bedarf deren Leistungen bis zu einer Höhe von EUR 5.000,00 mit dem<br />
Scheck bezahlen.<br />
Wer wird gefördert?<br />
Antragsberechtigt sind Klein- und Mittelbetriebe mit Sitz in Österreich.<br />
86
7<br />
Innovation und Technologietransfer<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Der Innovationsscheck wird in der Höhe von bis zu EUR 5.000,00 ausgestellt.<br />
7.3.1.5 Dienstleistungsinnovationen<br />
Ziel der Initiative ist es, NeukundInnen aus dem Dienstleistungssektor anzusprechen, Betriebe aus traditionellen Industriebetrieben<br />
zu Dienstleistungsinnovationen zu animieren und auf die Möglichkeit von Förderungen auch nicht-technologischer Dienstleistungsinnovationen<br />
hinzuweisen.<br />
Was wird gefördert?<br />
Es werden Dienstleistungsinnovationen im Bereich der Basisprogramme gefördert. Es gelten die üblichen Kriterien und Richtlinien<br />
für F&E-Projekte der Basisprogramme.<br />
Wer wird gefördert?<br />
Klein-, Mittel- und Großunternehmen werden gefördert.<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Die Projekte werden ausschließlich in Form eines Zuschusses bis zur maximalen Barwertobergrenze laut EU-Rahmen gefördert (in<br />
der Regel: für Kleinunternehmen 45 %, für Mittelunternehmen 35 % und für Großunternehmen 25 %). Bei einer wesentlichen wissenschaftlichen<br />
Kooperation steigert sich die maximale Barwertobergrenze um 15 %.<br />
7.3.1.6 Feasibility Studies<br />
Die Programmlinie Feasibility Studies fördert die Erstellung von Machbarkeitsstudien, die von Klein- und Mittelbetrieben bei Forschungsinstitutionen<br />
und anderen qualifizierten Institutionen in Auftrag gegeben werden.<br />
Was wird gefördert?<br />
Voraussetzung für die Förderung einer Feasibility Studie ist eine Idee eines Klein- und Mittelbetriebes, die näher untersuchenswert<br />
erscheint, sowie ein Angebot eines externen Studien-erstellers, der die nötige fachliche Kompetenz und Erfahrung dafür nachweisen<br />
kann.<br />
Wer wird gefördert?<br />
Antragsberechtigt sind Klein- und Mittelbetriebe bis 250 Mitarbeiter mit Sitz in Österreich.<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Die Kosten der externen Studie können mit bis zu 75 % gefördert werden, maximal jedoch mit EUR 12.000,00.<br />
7.3.1.7 Young Experts<br />
Young Experts ist eine Förderung von Kooperation und Kommunikation zwischen Wissen-schaft und Wirtschaft.<br />
Was wird gefördert?<br />
Gefördert werden Vorhaben von Unternehmen im Bereich industrieller Forschung und experimenteller Entwicklung. Voraussetzung<br />
für die Vergabe ist die Einbeziehung eines Bachelors, von DiplomandInnen, DissertantInnen, Junior ResearcherInnen oder Post Docs<br />
in das Projekt.<br />
Wer wird gefördert?<br />
Gefördert werden:<br />
• kleine und mittlere Unternehmen,<br />
• Großunternehmen (bis 1.000 Mitarbeiter), die über keine Forschungsabteilung verfügen.<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
• Diplomarbeiten und Dissertationen:<br />
Personalkosten der WissenschafterInnen bis zu 50 %. Kosten des betreuenden Universitäts- oder Fachhochschulinstitutes bis zu 50 %.<br />
• Junior Researchers:<br />
Die Personalkosten der Junior Researchers bis zu 60 %.<br />
• Post Docs:<br />
Die Personalkosten ausschließlich für KMUs bis zu 80 %.<br />
• Für die restlichen Projektkosten erhält das Unternehmen eine 50 %-Förderung aus einem Mix aus Zuschuss und Darlehen.<br />
7.3.1.8 Start up-Förderung<br />
Dieses Förderungsprogramm ist an junge und innovative KMU gerichtet. Diese Betriebe sind es auch, die einen wichtigen Beitrag<br />
der österreichischen Wirtschaftsleistung erbringen.<br />
87
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
Was wird gefördert?<br />
Für die Projektförderung gelten dieselben Richtlinien, Bedingungen und Kriterien wie für die Projekt-förderung im Rahmen der<br />
Basisprogramme der FFG.<br />
Wer und wie viel wird gefördert?<br />
Die Start up-Förderung richtet sich an innovative, technologieorientierte Unternehmen:<br />
• Die Gründung liegt maximal 6 Jahre zurück. Der Jahresumsatz muss unter EUR 50 Mio. sein.<br />
• Die Bilanzsumme ist unter EUR 43 Mio. Die MitarbeiterInnenanzahl liegt unter 250.<br />
• Die Beteiligung durch ein Großunternehmen darf 25 % nicht übersteigen.<br />
Projektfinanzierung von max. 70 % der Projektkosten (Sach- und Personalkosten)<br />
7.3.1.9 Collective Research<br />
Förderung als Unterstützungsmöglichkeit für kooperative Forschungsprojekte, deren Ergebnisse der Branche zur Verfügung stehen.<br />
Aufgrund der hohen Förderung besteht bei kooperativen Forschungsprojekten die Verpflichtung zur Veröffentlichung der Forschungsergebnisse<br />
in der Branche.<br />
Was wird gefördert?<br />
In der Regel handelt es sich dabei um vorwettbewerbliche Forschungsprojekte, welche keine unmittelbar wirtschaftlich verwertbaren<br />
Produkt-, Verfahrens- oder Dienstleistungsentwicklungen beinhalten.<br />
Wer und wie viel wird gefördert?<br />
Gefördert werden Unternehmen, kooperative Forschungseinrichtungen, Forschungseinrichtungen mit Intermediärsfunktion und Interessensvertretungen.<br />
>> Es werden max. bis zu 60 % mit einem Zuschuss gewährt.<br />
7.3.2 EU-Anbahnungsfinanzierung<br />
Die EU Anbahnungsfinanzierung bietet AntragstellerInnen finanzielle Unterstützung bei der Erstellung eines Projektantrages für das<br />
7. EU-Rahmenprogramm.<br />
Das 7. EU-Rahmenprogramm für Forschung, technologische Entwicklung und Demonstration ist das größte transnationale Forschungsprogramm<br />
weltweit. Innovative, zukunftsfähige Technologiebereiche von Energie bis Verkehr werden ebenso gefördert wie<br />
auch Human-ressourcen und Mobilität, KMU oder Forschungsinfrastrukturen.<br />
Prinzipiell gibt es zwei Förderschienen der Anbahnungsfinanzierung, deren Wahl vom Organisationstyp des/der Antragstellers/in<br />
abhängt: AF Wirtschaft und AF Wissenschaft.<br />
Was wird gefördert?<br />
AF Wirtschaft:<br />
Es gibt zwei förderbare Vorhaben:<br />
• Anbahnung einer Projektkoordination im 7. EU Rahmenprogramm (RP7)<br />
• Anbahnung einer Projektpartnerschaft im 7. EU Rahmenprogramm (RP7)<br />
Förderbare Vorhaben sind Anbahnungen für folgende RP7 Projekttypen:<br />
• „Research for SMEs“ (ehemals CRAFT)<br />
• “Research for SME Associations” (ehemals COLLECTIVE Research)<br />
• Kleinere und größere Verbundprojekte (ehemals STREP und IP)<br />
• „Networks of Excellence“ (NoE).<br />
AF Wissenschaft:<br />
Es gibt drei förderbare Vorhaben:<br />
• Anbahnung einer Projektkoordination im 7. EU Rahmenprogramm (RP7)<br />
• Anbahnung einer Projektpartnerschaft im 7. EU Rahmenprogramm (RP7)<br />
• Anbahnung eines Projektvertrags im 7. EU Rahmenprogramm (RP7) für Projektkoordinatoren.<br />
Wer wird gefördert?<br />
AF Wirtschaft:<br />
• Unternehmen oder BeraterInnen von Unternehmen, Kompetenzzentren<br />
• außeruniversitäre wirtschaftsorientierte Forschungseinrichtungen (z.B. Austrian Research Centers GmbH)<br />
88
7<br />
Innovation und Technologietransfer<br />
AF Wissenschaft:<br />
• Universitäten (Ausnahme Privatuniversitäten), Fachhochschulen<br />
• außeruniversitäre Forschungseinrichtungen der wissenschaftlichen Forschung (z.B. Österr. Akademie der Wissenschaften)<br />
• sonstige wissenschaftsorientierte Organisationen, EinzelforscherInnen<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
AF Wirtschaft:<br />
Die Förderungsintensität beträgt maximal 75 % der anerkennbaren Anbahnungskosten (außer bei Großindustrie und außeruniversitäre<br />
Forschungseinrichtungen, die mehr als 250 MitarbeiterInnen beschäftigen: 65 %).<br />
Es gelten folgende Richtwerte, bzw. bei ihrer Überschreitung in begründeten Ausnahme-fällen (z.B. bei Verbundprojekten mit besonders<br />
großen Konsortien) folgende Obergrenzen:<br />
Projektpartnerschaft:<br />
Projektkoordination:<br />
7.000 EUR (Obergrenze: 12.000 EUR)<br />
15.000 EUR (Obergrenze: 20.000 EUR)<br />
AF Wissenschaft:<br />
Die Förderungsintensität beträgt maximal 75 % der anerkennbaren Anbahnungskosten (außer bei ausschließlicher Reisetätigkeit<br />
des Antragstellers: 100 %).<br />
Es gelten folgende Richtwerte, bzw. bei ihrer Überschreitung in begründeten Ausnahme-fällen (z.B. bei Verbundprojekten mit besonders<br />
großen Konsortien) folgende Obergrenzen:<br />
Projektpartnerschaft:<br />
Projektkoordination:<br />
Vertragsverhandlungen bei Projektkoordination:<br />
7.000 EUR (Obergrenze: 12.000 EUR)<br />
15.000 EUR (Obergrenze: 20.000 EUR)<br />
1.000 EUR (keine Obergrenze)<br />
7.3.3 Strukturprogramme der FFG<br />
Die optimale Zusammenarbeit von Unternehmen, Hochschulen, Forschungsinstituten und Transfereinrichtungen ist der Schlüssel zu<br />
einem erfolgreichen Innovationssystem und damit zu einer wettbewerbsfähigen Wirtschaft. Die Strukturprogramme der FFG unterstützen<br />
diese Vernetzung.<br />
Übersicht über die Strukturprogramme der FFG:<br />
Kooperation & Innovation:<br />
COIN – Cooperation & Innovation<br />
EraSME<br />
Förderung F&E-Tätigkeiten von Unternehmen<br />
Förderung von Kooperationsprojekten zwischen KMUs und F&E<br />
7.3.3.1 COIN – Cooperation & Innovation<br />
Das Programm COIN (Cooperation & Innovation) hat zum Ziel, die Innovationsleistung Österreichs durch bessere und breitere Umsetzung<br />
von Wissen in Innovation zu verbessern,<br />
die Forschungs- und Technologieentwicklungstätigkeit von Unternehmen, vor allem von KMUs, zu stimulieren und zu erhöhen.<br />
Was wird gefördert?<br />
• Programmlinie Aufbau: Auf- und Ausbau anwendungsorientierter FTEI-Einrichtungen<br />
• Programmlinie Kooperation & Netzwerke: Förderung von innovationsorientierten Unternehmenskooperationen<br />
Wer wird gefördert?<br />
• Innovative Unternehmen, Einrichtungen des Technologietransfers, sowie<br />
• F&E-Einrichtungen (universitär und außeruniversitär), sowie kooperative Forschungs-einrichtungen<br />
89
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Aufbau: Max. 70 % der förderbaren Gesamtkosten. Die Förderung der einzelnen Partner darf 70 % nicht übersteigen.<br />
Kooperation und Netzwerke: Max. 60 % der förderbaren Gesamtkosten<br />
7.3.3.2 EraSME<br />
EraSME ist eine transnationale Ausschreibung zur Förderung von Technologietransfers in innovativen Kooperationsprojekten zwischen<br />
KMUs, Intermediären (Technologietransfer-organisationen) und F&E-Einrichtungen.<br />
Was wird gefördert?<br />
Gefördert werden marktrelevante Technologietransferprojekte zur Steigerung des innovativen Outputs vor allem bei den teilnehmenden<br />
KMUs durch Kooperationen und Netzwerken. Konsortien im Zuge einer Projekteinreichung müssen dabei aus mindestens 2<br />
KMUs (aus 2 an diesem Call teilnehmenden Ländern/Regionen) und 1 RTO (Research- and Technology Organisation) aus einem der<br />
beiden Länder der KMU-Partner gebildet werden.<br />
Wer wird gefördert?<br />
Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU), außeruniversitäre und universitäre Forschungseinrichtun-gen, Fachhochschulen und Intermediäre<br />
(z.B. Impulszentren, Technologiezentren, Clusterinitiativen).<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Die Förderungshöhe beträgt max. 70 % der förderbaren Gesamtkosten bzw. max. EUR 500.000,00. Die Drittkosten dürfen nicht mehr<br />
als 40 % der förderbaren Gesamtkosten betragen.<br />
7.3.4 Thematische Programme der FFG<br />
Die Thematischen Programme der FFG verfolgen das Ziel, ausgewählte nationale Themen-schwerpunkte zu forcieren.<br />
Übersicht über thematische Programme:<br />
Generische Technologien:<br />
7.3.4.1 AT:net – austrian electronic network<br />
Austrian electronic network ermöglicht und beschleunigt die Einführung von qualitativen und innovativen Breitbanddiensten und -<br />
anwendungen. Weiters wird die innovative Verwertung von Forschungsergebnissen unterstützt und der Breitbandausbau gefördert.<br />
Was wird gefördert?<br />
• Innovative Zugangstechnologien, E-Government: elektronische Behördendienste,<br />
90
7<br />
Innovation und Technologietransfer<br />
• E-Health: elektronische Gesundheitsdienste, E-Inclusion: digitale Integration,<br />
• E-Learning: elektronisches Lernen, Elektronische Dienste zur Erhöhung der Verkehrssicherheit, Vertrauen und Sicherheit, Unterstützungsdienste<br />
für KMUs<br />
• Sonstige Themen zur Erhöhung der Nutzung von Breitbandanwendungen<br />
Wer wird gefördert?<br />
Antragsberechtigt für das Förderprogramm sind außerhalb der Bundesverwaltung stehende natürliche oder juristische Personen<br />
oder Personengemeinschaften, wie Unternehmen bzw. Einrichtungen mit Sitz in Österreich, insbesondere KMUs.<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Förderungsart: Nicht rückzahlbare Zuschüsse, wobei die Förderhöhe max. EUR 500.000,00 beträgt.<br />
Förderintensität: max. 25 % der Projektkosten auf Basis der De-Minimis Verordnung, oder max. 20 % der Projektkosten auf Basis der<br />
KMU Freistellungsverordnung.<br />
7.3.4.2 Benefit<br />
Ziel des Programms ist es, ältere Menschen in ihrem selbstbestimmten und unabhängigen Leben in den eigenen vier Wänden so<br />
lange wie möglich zu unterstützen. Benefit soll die Forschung und Entwicklung für innovative, Technologie-Produkte (insbesondere<br />
im IKT-Bereich - Schwerpunkt im Bereich »IKT-gestütztes Aktives Altern«) und technologiege-stützte Dienstleistungen anregen und<br />
damit zur Erhaltung bzw. Steigerung der Lebensqualität beitragen.<br />
Was wird gefördert?<br />
• Aufrechterhaltung der sozialen Eingebundenheit (»e-inclusion«)<br />
• Verbesserung der Informationsvermittlung und Unterstützung im Alltag<br />
• Gewährleistung der Sicherheit und Mobilität sowie Intelligentes Wohnen (smart home)<br />
Wer wird gefördert?<br />
Teilnahmeberechtigt sind: Natürliche Personen, Juristische Personen, Vereine, Kapitalgesellschaften (z.B. GmbH, AG), Universitäten,<br />
Selbstverwaltungskörper, Personengesell-schaften des bürgerlichen Rechts und des Unternehmensrechts<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Die Förderhöhe für das Projekt ist abhängig von der Projektart, vom Anteil der Forschungs-partnerInnen und von der Unternehmensgröße.<br />
7.3.4.3 FIT-IT - Forschung, Innovation und Technologie für IT<br />
FIT-IT fördert exzellente kooperative Forschungsprojekte zwischen IKT-Unternehmen und Forschungseinrichtungen in derzeit fünf<br />
thematischen Programmlinien: Embedded Systems, Semantic Systems and Services, Systems on Chip, Visual Computing und Trust in<br />
IT Systems.<br />
Was wird gefördert?<br />
• Embedded Systems: eingebettete Systeme in anderen technischen Geräten (Prozessor nicht im Computer, sondern in anderen technischen<br />
Geräten eingebaut.)<br />
• Semantic Systems: semantische Technologien, intelligente Web-Dienste.<br />
• Systems on Chip: Sub-Mikron Technologie, gemischte analoge und digitale Systeme, Qualitäts-sicherung vom Entwurf zum System<br />
• Visual Computing: Virtual Prototyping und 3D Rekonstruktion, visuelle Analyseverfahren, Data Mining und Retrieval Interaktive<br />
virtuelle und augmentierte Welten<br />
• Trust in IT-Systems: neue Technologien im gesamten Bereich Trust in IT Systems.<br />
• ModSim: Erschließung neuer Anwendungen aus Modellierung und Simulation<br />
• ARTEMIS: Public-Private-Partnership im Bereich Embedded Systems<br />
• ENIAC: Public-Private-Partnership im Bereich Nanoelektronik<br />
Wer wird gefördert?<br />
EinreicherInnen bei FIT-IT können Unternehmen der gewerblichen Wirtschaft, der Industrie, aber auch Forschungsinstitutionen, EinzelforscherInnen<br />
und Arbeitsgemeinschaften sein. FIT-IT fordert grundsätzlich eine Kooperation von Unternehmen und Forschungsinstitutionen.<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Die Förderhöhe für das Projekt liegt abhängig vom Anteil der Forschungspartner und den Unternehmensgrößen zwischen 54 und<br />
76 % der Projektkosten.<br />
7.3.4.4 GEN-AU – Österreichisches Genomforschungsprogramm<br />
GEN-AU setzt auf die Stärkung, Bündelung und Vernetzung österreichischer Forschungs-kapazitäten, um im internationalen Wettbe-<br />
91
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
werb bestehen zu können und einen Beitrag zur wissenschaftlichen und wirtschaftlichen Zukunft in diesem jungen Wissenschaftsfeld<br />
zu leisten.<br />
Was wird gefördert?<br />
Gefördert werden Verbundprojekte (große interdisziplinäre kooperative Forschungsprojekte) mit einer gemeinsamen thematischen<br />
Schwerpunktsetzung auf eine biologische Fragestellung. Diese Projekte sind thematisch auf Genomforschung ausgerichtet und weisen<br />
entweder einen gesundheitsrelevanten Aspekt auf oder widmen sich der nachhaltigen Entwicklung von Ressourcen.<br />
Technologie-Netzwerke, die auf spezifische Technologien oder spezifische Ressourcen für die Genomforschung ausgerichtet sind.<br />
Wer wird gefördert?<br />
Als Förderempfängerinnen und Förderempfänger kommen Forschungsgruppen an Universitäten und außeruniversitären Forschungseinrichtungen<br />
sowie Wirtschaftsunter-nehmen in Frage.<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Es können Projekte von bis zu 3 Jahren Laufzeit gefördert werden. Die Förderung wird als nicht rückzahlbarer Zuschuss gewährt und<br />
setzt bei Wirtschaftsunternehmen - je nach Forschungsstufe - eine Eigenbeteiligung von mindestens 50 % voraus. Gefördert wird hier<br />
nach dem »Full Cost« (FC) Modell. Vorhaben universitärer und anderer akademischer Forschungsgruppen können mit bis zu<br />
100 % der zusätzlichen Ausgaben gefördert werden (»Additional Cost« (AC) Modell).<br />
7.3.4.5 NANO<br />
Die zentrale strategische Ausrichtung des Programms ist die Stärkung der Wettbewerbs-fähigkeit durch Kooperationen und Vernetzung<br />
zwischen Wissenschaft und Unternehmen im Bereich NANO.<br />
Was wird gefördert?<br />
Im Rahmen der Österreichischen NANO Initiative werden innovative Forschung und Entwicklung, Aus- und Weiterbildung, die verstärkte<br />
Vernetzung und vertrauensbildende Maßnahmen sowie begleitende Forschungsthemen im Bereich der Nanowissenschaften und<br />
Nanotechnologien gefördert.<br />
Wer wird gefördert?<br />
Die NANO Initiative richtet sich an sämtliche NANO-Akteure aus der universitären und außeruni-versitären Forschung, Fachhochschulen,<br />
Höhere Technische Lehranstalten, sowie Unternehmen mit Sitz in Österreich.<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Je nach Programmlinie bis zu 80 % für Projekte der Projektart Industrielle Forschung bzw. bis zu<br />
100 % für anwendungsorientierte Grundlagenforschung basierend auf den FTE-Richtlinien.<br />
Verkehr und Luftfahrt:<br />
7.3.4.6 IV2Splus - Intelligente Verkehrssysteme und Services plus<br />
Ziel des Programms ist die Förderung von Forschung und Entwicklung im Bereich Mobilitäts- und Verkehrstechnologien zur Unterstützung<br />
eines effizienten, sicheren, umwelt- und sozialverträglichen Verkehrssystems sowie zur Sicherung und Steigerung der<br />
Wettbewerbsfähigkeit des österreichischen Verkehrssektors.<br />
Was wird gefördert?<br />
Programmlinien:<br />
• A3plus – Alternative Antriebssysteme und Treibstoffe<br />
• I2V - Intermodalität und Interoperabilität von Verkehrssystemen<br />
• ways2go - Technologien für sich wandelnde Mobilitätsbedürfnisse<br />
• IMPULS – Grundlagenforschung für Innovationen im Verkehr<br />
Projektarten im Programm:<br />
• Kooperative Forschungsprojekte<br />
• Ergänzende Instrumente wie Stimulierung, Aus- und Weiterbildung und programmbegleitende Maßnahmen<br />
Wer und wie viel wird gefördert?<br />
Das Programm wendet sich gleichermaßen an österreichische Akteure aus Industrie sowie universitärer und außeruniversitärer Forschung,<br />
die gemeinsam kooperative Forschungs- und Entwicklungsprojekte durchführen.<br />
>> Förderhöhe je nach Programmlinie.<br />
92
7<br />
Innovation und Technologietransfer<br />
7.3.4.7 TAKE OFF – Das österreichische Luftfahrtprogramm<br />
TAKE OFF zielt auf eine Kompetenzerhöhung der österreichischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen, auf die Stärkung des<br />
Humankapitals sowie auf eine Verbesserung der Markteintrittschancen für neue Technologien, Produkte und Prozesse im Segment<br />
Luftfahrt ab.<br />
Was wird gefördert?<br />
Gefördert werden Forschung und Entwicklung in internationaler Kooperation, Ausbildungs- und Qualifikationsmaßnahmen sowie<br />
Begleitmaßnahmen.<br />
Wer wird gefördert?<br />
a) Industrie- und Dienstleistungsunternehmen mit Unternehmensstandort oder Forschungsstätte in Österreich, sowie<br />
b) Forschungseinrichtungen, Forscher und Forscherinnen aus dem universitären und außeruni-versitären Bereich,<br />
Fachhochschulennd Ausbildungseinrichtungen;<br />
c) Öffentliche und private Bedarfsträger in Zusammenarbeit mit a) und b); die dem Sektor Luftfahrt zuordenbar sein müssen oder<br />
entsprechende Expertise aus einem anderen Marktbereich zum Aufbau neuer Kompetenzen für den Luftfahrtsektor mitbringen.<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Ein bestimmtes Budget wird ausgeschrieben, beispielsweise wurden im Rahmen der 7. TAKE OFF Ausschreibung 2009 EUR 7,04 Mio.<br />
ausgeschrieben.<br />
Sicherheit, Energie und Nachhaltigkeit:<br />
7.3.4.8 KIRAS - Österreichisches Förderprogramm für die Sicherheitsforschung<br />
Das Förderungsprogramm für Sicherheitsforschung unterstützt nationale Forschungs-vorhaben, deren Ergebnisse dazu beitragen,<br />
die Sicherheit - als dauerhafte Gewährleistung eines hohen Niveaus an Lebensgrundlagen und Entfaltungsmöglichkeiten - zu erhöhen.<br />
Um diesem Ziel zu entsprechen, müssen zeitlich, regional, geschlechtsspezifisch und sozio-kulturell unterschiedliche Gefährdungspotenziale,<br />
Risikowahrscheinlichkeiten und Risiko-dimensionen erfasst und kompensiert werden.<br />
Was wird gefördert?<br />
KIRAS verfügt über vier Programmlinien, die einander unterstützen. Der Maßnahmenkatalog reicht von Vernetzungen und Sondierungen<br />
über kooperative F&E-Projekte bis hin zu Komponenten-entwicklungen und Demonstrationen.<br />
Wer wird gefördert?<br />
Antragsberechtigt sind WissenschafterInnen, universitäre und außeruniversitäre Forschungsein-richtungen mit Standort in Österreich,<br />
Unternehmen der gewerblichen Wirtschaft mit Betriebsstandort oder Forschungsstätte in Österreich sowie Einrichtungen des<br />
Technologietransfers.<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Die jeweiligen Details der Förderhöhe finden Sie unter www.kiras.at<br />
7.3.4.9 Neue Energien 2020<br />
NEUE ENERGIEN 2020 ist das Forschungs- und Technologieprogramm des Klima- und Energiefonds.<br />
Was wird gefördert?<br />
Das Programm orientiert sich an drei grundlegenden Ausrichtungen:<br />
Effizienter Energieeinsatz, Erneuerbare Energien, Intelligente Energiesysteme<br />
Wer wird gefördert?<br />
Als FörderempfängerInnen kommen Forschungsgruppen an Universitäten und außeruniversitären Forschungseinrichtungen sowie<br />
Wirtschaftsunternehmen in Frage.<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
• Technische Durchführbarkeitsstudien: 40 – 80 %; Grundlagenforschung: 100 %<br />
• Industrielle Forschung: 50 – 80 %; Demonstrationsprojekte: 25 – 35 %<br />
• Dissertation, Post Doc’s: 50 – 80 %<br />
7.3.4.10 Haus der Zukunft Plus<br />
Das Programm strebt an, durch grundlegende Forschungsarbeiten, Technologieent-wicklungen und Begleitmaßnahmen sowie<br />
durch Unterstützung der industriellen Umsetzung v.a. energierelevante Innovationen im Gebäudebereich einzuleiten.<br />
93
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
Was wird gefördert?<br />
• Schaffung der technologischen Basis für das Gebäude der Zukunft, insbesondere das Plus-Energie-Haus.<br />
• Überleitung innovativer Technologien und Produkte zur Serien- bzw. industriellen Fertigung.<br />
• Initiierung von Demonstrationsprojekten (Gebäude, Siedlungen, Netze), um die Sichtbarkeit von neuen Technologien und Konzepten<br />
zu gewährleisten.<br />
• Unterstützung der internationalen Vernetzung der österreichischen KompetenzträgerInnen.<br />
• Verstärkung des internationalen Know-how-Transfers sowie Aufbau von Humanressourcen und Integration vorhandenen Wissens<br />
in entsprechende Ausbildungsangebote.<br />
Wer und wie viel wird gefördert?<br />
Als FörderungsempfängerInnen kommen Forschungsgruppen an Universitäten und außeruniversitären Forschungseinrichtungen<br />
sowie Wirtschaftsunternehmen in Frage.<br />
>> Förderhöhe je nach Programmlinie bzw. Maßnahme.<br />
7.4 AWS – Austria Wirtschaftsservice<br />
Der Fokus von AWS als Spezialbank im öffentlichen Eigentum wird auf Unternehmens-finanzierung und Unternehmensberatung<br />
gelegt. Ziel ist die Schaffung von öffentlichem Nutzen durch die Förderung und Finanzierung von Unternehmensgründungen sowie<br />
Unter-nehmenswachstum.<br />
Die Förderprogramme der AWS werden nachfolgend übersichtlich dargestellt.<br />
7.4.1 Impuls XS, XL, LEAD<br />
Impulse hat es sich zum Ziel gesetzt, Unternehmen im Bereich der Kreativwirtschaft zu stärken und Kreativität als treibende Kraft<br />
noch stärker im wirtschaftlichen Alltag zu etablieren.<br />
Was wird gefördert?<br />
• Etablierung der Kreativwirtschaft als Impulsgeber für Innovationen und maßgeblichen Wertschöpfungsfaktor<br />
• Stärkung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit von Unternehmen der Kreativwirtschaft<br />
• Stärkung des Innovationspotenzials und der Wettbewerbsfähigkeit von KMUs aller Branchen<br />
• Erhöhung der Anzahl von Kreativwirtschaftsunternehmen in Österreich, insbesondere durch Neugründungen<br />
• Stimulation von Investitionen - materiell und immateriell<br />
Impulse XS: Gefördert werden Aktivitäten der experimentellen Entwicklung, die zur Prüfung der inhaltlichen und wirtschaftlichen<br />
Machbarkeit erforderlich sind.<br />
Impulse XL: Gefördert werden Aktivitäten der experimentellen Entwicklung, die im Rahmen der Entwicklung sowie gegebenenfalls<br />
auch der ersten Anwendung und/oder Marktüberleitung erforderlich sind.<br />
Impulse Leitprojekte: Gefördert wird die Etablierung von zukunftsweisenden Best-Practice Modellen mit Disseminierungs- und Diffundierungscharakter<br />
in der Kreativwirtschaft.<br />
Wer wird gefördert?<br />
KMUs, natürliche Personen<br />
94
7<br />
Innovation und Technologietransfer<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Impulse XS ist ein monetärer Zuschuss (bis zu 70 % der förderbaren Projektkosten, max.<br />
EUR 45.000,00) für kreativwirtschaftliche Projekte.<br />
Impulse XL ist ein monetärer Zuschuss (bis zu 50 % der förderbaren Projektkosten, max.<br />
EUR 200.000,00) für kreativwirtschaftliche Projekte.<br />
Impulse Leitprojekte ist ein monetärer Zuschuss (bis zu 80 % der förderbaren Projektkosten, max. EUR 300.000,00)<br />
7.4.2 Weitere AWS-Förderungen<br />
Nachfolgend werden relevante AWS-Förderungen genauer betrachtet.<br />
7.4.2.1 Preseed<br />
Das Programm fördert die Gründung und Aufbau junger, innovativer, technologieorientierter, Unternehmen.<br />
Was wird gefördert?<br />
Gefördert werden angewandte Forschungs- und Entwicklungsprojekte mit dem Ziel der Entwicklung eines marktfähigen Produktes<br />
im Wege einer anschließenden Firmengründung, gilt ausschließlich für bahnbrechende technologische Entwicklungen.<br />
Förderbare Kosten: materielle und immaterielle Aufwendungen im Zusammenhang mit der Vorbe-reitung einer Unternehmensgründung.<br />
Wer und wie viel wird gefördert?<br />
GründerInnen, ForscherInnen; Zuschuss bis zu maximal EUR 200.000,00<br />
7.4.2.2 Seed<br />
Das Programm fördert die Gründung und den Aufbau junger, innovativer und technologie-orientierter Unternehmen.<br />
Was wird gefördert?<br />
Gefördert werden die Gründung von Hightechunternehmen und Ausgründungen von Universitäten oder nichtuniversitären Forschungseinrichtungen.<br />
Förderbare Kosten: Gründungs- und Markterschließungskosten, Personalkosten, Studien- und Konzeptkosten, F&E, Betriebsmittel,<br />
Honorare für externe BeraterInnen.<br />
Wer und wie viel wird gefördert?<br />
• GründerInnen, ForscherInnen<br />
Förderung in Form eines gewinnabhängig rückzahlbaren Zuschusses (Genussrechtsmodell), Tilgung und Zinsenzahlung erfolgen in<br />
Form von Gewinnanteilen<br />
7.4.2.3 KMU – Innovationsförderung Unternehmensdynamik<br />
Bildung von Anreizen und Unterstützung von innovativen Investitionen in wachsenden Unternehmen.<br />
Was wird gefördert?<br />
• Gefördert werden innovative Investitionsprojekte in wachsenden Unternehmen.<br />
• Förderbare Kosten: materielle und immaterielle Investitionen und Betriebsmittel.<br />
Wer wird gefördert?<br />
KMUs<br />
Wie viel wird gefördert?<br />
Zuschuss:<br />
• Zuschuss in Höhe von 5 % der Investitionskosten als Basisprämie.<br />
• zusätzliche Plusprämie bei besonders innovativen Projekten in Höhe von 10 % der Investitionskosten.<br />
• werden zusätzlich zur 5 % Basisprämie weitere Förderungen des Bundes oder des Landes gewährt, kann die maximale Projektgröße<br />
von EUR 937.500,00 überschritten werden.<br />
Haftungen:<br />
• 80 % des verbürgten Kredites bei Investitionskrediten und bei Betriebsmittelkrediten.<br />
• Investitionskredite können bis zu einem Betrag von EUR 2.500.000,00 Betriebsmittelkredite können bis zu einem Betrag von EUR<br />
1.000.000,00. verbürgt werden.<br />
95
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
7.4.2.4 ProTrans<br />
Ziele des Programms ProTrans sind Verbesserung des Technologietransfers hin zu KMUs, Produktfindungsstrategien und Innovationsmanagement.<br />
Was wird gefördert?<br />
Förderbare Kosten: Kosten, die im Rahmen der FTE-Förderung grundsätzlich nach EU-Regulationen möglich sind.<br />
Wer und wie viel wird gefördert?<br />
• KMUs<br />
• Es wird ein Barzuschuss zwischen 25 und 45 % der förderbaren Kosten gewährt.<br />
7.5 Quellenverzeichnis<br />
Books<br />
SMOCH, ULRICH; LICHT, GEORG; REINHARD, MICHAEL (2001): Wissens- und Technologie-transfer in Deutschland, Stuttgart.<br />
Papers<br />
SCHARTINGER, D.; SCHIBANY, A.; GASSLER, H. (2001): Interactive Relations between Universities and Firms: Empirical Evidence from<br />
Austria, in: Journal of Technology Transfer 26 (3), pp. 255-268.<br />
Online Sources<br />
www.sfg.at (2010)<br />
www.ffg.at (2010)<br />
www.awsg.at (2010)<br />
www.wko.at (2010)<br />
96
7<br />
Innovation und Technologietransfer<br />
97
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
7 Modul 7: Financiranje in podporno okolje v RS<br />
Tadej Černivec, Mag. Alenka Mubi Zalaznik<br />
7.1 Učni cilji modula<br />
Vsako podjetje gre skozi določene faze rasti in razvoja v svojem življenjskem ciklu. V vsakem izmed teh potrebuje določena finančna<br />
sredstva, ki mu omogočajo normalno in nemoteno rast. V Republiki Sloveniji (v nadaljevanju RS) je kar nekaj instrumentov in finančnih<br />
spodbud, ki lahko podjetjem pomagajo pri njihovi rasti in razvoju.<br />
Glavni namen tega modula je pregled in predstavitev financiranja in podpornega okolja v RS, ki bi ga moral poznati vsak svetovalec<br />
za prenos tehnologij. Ta so namreč zelo raznolika in razpršena, zaradi česar podjetja, ki iščejo sredstva za razvoj, veliko časa porabijo<br />
za iskanje le-teh. Nekatera podjetja zaradi nepreglednosti teh instrumentov tudi dostikrat obupajo in stagnirajo. Glavni cilj tega<br />
modula je predstaviti nabor pomoči mikro, malim, srednje velikim ter velikim podjetjem, ki iščejo sredstva za financiranje njihovih<br />
razvojnih projektov.<br />
Pri pregledu pa se nismo osredotočili zgolj na finančne oblike pomoči, ampak predstavljamo tudi že vzpostavljeno podporno okolje<br />
v državi, ki je zelo razvejano in zaradi tega morda tudi nepregledno, zlasti za manjša podjetja.<br />
7.2 Ključne besede<br />
Financiranje, podporno okolje, javni razpisi, mednarodni projekti, podpora podjetjem, financiranje podjetja, pomoč države, finančna<br />
pomoč, razvojni projekti<br />
7.3 Infrastruktura slovenskega podpornega okolja<br />
Slovenija ima kar nekaj programov, ki jih je Vlada RS pripravila v sodelovanju s strokovnjaki iz različnih področij gospodarstva. V njih<br />
so zapisane smernice in vzvodi za pomoč državi pri doseganju zastavljenih ciljev na gospodarskem, socialnem, kulturnem in drugih<br />
področjih. Večina, v nadaljevanju predstavljenih in opisanih inštrumentov izhaja prav iz teh dokumentov:<br />
• Strategija razvoja Slovenije 2006-2013;<br />
• Okvir gospodarskih in socialnih reform za povečanje blaginje v Sloveniji;<br />
• Program reform za izvajanje Lizbonske strategije v Sloveniji;<br />
• Nacionalni raziskovalni in inovacijski program 2011-2020;<br />
• Program ukrepov za spodbujanje podjetništva in konkurenčnosti 2007-2013;<br />
• Nacionalni strateški referenčni okvir 2007-2013;<br />
• Operativni program krepitve regionalnih razvojnih potencialov 2007-2013.<br />
Slovenija ima še ducat drugih operativnih dokumentov, ki predstavljajo smernice različnim ministrstvom, zavodom, tehnološkim<br />
parkom, <strong>agencija</strong>m in drugim izvajalskim inštitucijam. Te pomagajo pri oblikovanju in izvajanju razvojnih in inovacijsko usmerjenih<br />
politik. Na področju financiranja in različnih pomoči ima država zelo razvejano shemo podpornih inštitucij. Ta je prikazana na sliki 1.<br />
Slika 1: Organizacijska struktura znotraj vlade na področju znanosti, tehnološkega razvoja, inovacij in podjetništva (Vir: SVR, 2009)<br />
98
7<br />
Financiranje in podporno okolje v RS<br />
Naslednji graf (graf 1) nam prikazuje gibanje denarnega toka skozi stopnje razvoja posameznega tehnološkega podjetja. Ta jasno<br />
pokaže, da je financiranje v prvi (pred-semenski in semenski) fazi ključnega pomena, saj je denarni tok podjetja takrat najmanjši.<br />
Graf 1: Gibanje denarnega toka skozi stopnje razvoja tehnološkega podjetja (Vir: Ministrstvo za gospodarstvo, 2009)<br />
Če naredimo pregled večine podpornih programov in razpisov namenjenih podjetjem, hitro opazimo, da obstaja nekakšna »vrzel«<br />
pri financiranju semenske faze in t.i. startup faze, kjer pa so prijavitelji večinoma že ustanovljena podjetja (tabela 1).<br />
Tabela 1: Finančni inštrumenti države po štirih opredeljenih fazah (Semenska faza, Startup faza, Razvoj in Rast, Stagnacija)<br />
(Vir: Ministrstvo za gospodarstvo, 2010)<br />
99
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
Preden pa se lotimo pregleda vseh razpoložljivih inštrumentov, si najprej poglejmo trenutne razmere v podjetniškem sektorju v RS,<br />
kateremu naj bi bili omenjeni inštrumenti večinoma namenjeni.<br />
7.4 Razmere v podjetniškem sektorju v RS<br />
Danes mala in srednje-velika podjetja (MSP-ji) predstavljajo jedro uspešnega gospodarstva v RS. V Sloveniji je bilo po podatkih<br />
Statističnega Urada RS v letu 2008 evidentiranih 152.541 podjetij, od tega 53,3 % fizičnih in 46,7 % pravnih oseb. Največ, kar 93,3 %,<br />
je bilo mikro podjetij, ki pa sicer ne ustvarijo največ letnega prometa. V letu 2008 so največ prometa ustvarila ravno velika podjetja<br />
(SURS, 2010). Zaradi lažje ponazoritve razmerja med velikostjo podjetja in višino letnega prometa v letu 2008 si najprej poglejmo<br />
grafično ponazoritev na grafu 2.<br />
Slika 2: Ponazoritev razmerja med številom zaposlenih, letno bilančno vsoto in letnim prometom (Vir: Evropska komisija, 2006)<br />
Rast podjetij je danes počasnejša kot pred nekaj leti, prisoten je tudi nizek delež inovativnih in visoko tehnoloških podjetij. Razumljivo<br />
je, da je globalna gospodarska kriza zahtevala svoj davek, k temu je zagotovo pripomogla tudi neustrezna ponudba finančnih virov;<br />
predvsem s stališča visokih zavarovanj in strogih bonitetnih kriterijev. Nerazvit trg tveganega kapitala je še eden izmed vzrokov,<br />
ki sicer ne zmanjšuje nastajanje novih, visoko tehnoloških podjetij, pač pa povzroča izgubo potencialov, ki ostajajo neizkoriščeni.<br />
V tabeli 2 prikazujemo različne podporne inštitucije, ki nudijo finančno in/ali strokovno pomoč podjetjem. Razdeljene so po štirih že<br />
omenjenih fazah rasti podjetja. Tudi iz te tabele je moč razbrati, da je relativno malo inštitucij (in s tem njihovih programov) usmerjenih<br />
v oblikovanje in spodbujanje semenske faze.<br />
Tabela 2: Pregled trenutno razpoložljivih in aktivnih inštitucij, ki preko finančnih in drugih oblik podpirajo delovanje podjetij v predhodno določeni<br />
fazi. (Vir: Ministrstvo za gospodarstvo, 2010)<br />
7.5 Javni razpisi<br />
7.5.1 Slovenski podjetniški sklad<br />
»Slovenski podjetniški sklad je nacionalna finančna institucija, ki zagotavlja ugodna finančna sredstva za investicijska vlaganja in<br />
tekoče poslovanje malih in srednje velikih podjetij.« (SPS, 2010). Kot holdinški sklad izvaja instrumente lastniškega financiranja, ki<br />
100
7<br />
Financiranje in podporno okolje v RS<br />
predstavljajo kapitalske naložbe zasebnim družbam tveganega kapitala ter instrumente dolžniškega financiranja (garancije, pogarancije,<br />
krediti). Ta se začnejo izvajati v primeru, da se preko javnega razpisa za izbor družb tveganega kapitala predvidena sredstva<br />
ne porabijo ali pa so za te instrumente zagotovljena dodatna sredstva.<br />
Slika 3: Ponazoritev programa finančnega inženiringa za MSP v RS - PIFI (Vir: Vlada Republike Slovenije, 2010)<br />
Eden od ciljev SPS je razporeditev finančnih sredstev po vseh predhodno naštetih življenjskih fazah podjetja. Tako je v letu 2010<br />
sklad razpisal 119,61 milijonov evrov sredstev. Poleg tega sklad sodeluje še z Regionalnimi garancijskimi shemami, ki sicer same<br />
razpisujejo garancije s pogarancijo sklada. Vse razpise in oblike pomoči, ki jo nudi SPS v letu 2010 prikazujemo na sliki 4.<br />
Slika 4: Pregled podpornih finančnih instrumentov Slovenskega podjetniškega sklada v letih 2010 – 2013 (Vir: SPS, 2010)<br />
101
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
V nadaljevanju si bomo pogledali štiri javne razpise, ki jih je SPS izpeljal v letu 2010 in se bodo v podobni obliki pojavila tudi v prihodnjih<br />
letih.<br />
Garancije Sklada za bančne kredite s subvencijo obrestne mere (P 1)<br />
»Namen javnega razpisa je spodbujanje podjetij za izvedbo operacij, ki omogočajo konkurenčno uveljavljanje na trgu, izboljšanje<br />
tržnega položaja ter širitev dejavnosti in izboljšanja financiranja obratnih sredstev v težjih gospodarskih razmerah. Ugodnost kredita<br />
je izražena v nižji obrestni meri, ročnosti kredita in možnosti koriščenja moratorija pri vračilu kreditov. Garancija Sklada predstavlja<br />
povečano možnost pridobitve kredita za tista podjetja, ki nimajo zadostnih jamstev za zavarovanje bančnega kredita ali za podjetja,<br />
ki želijo del svojih jamstev sprostiti za nov investicijski ciklus.« (SPS, 2010)<br />
Glavna značilnost in prednost so garancije v višini 80 % glavnice kredita brez obresti, ki se odobrijo za upravičene stroške operacije,<br />
ki se nanašajo na nakup nove tehnološke opreme in/ali ko gre za podjetja s statusom novega podjetja. Prav tako je pomembna<br />
garancija v višini 60 % glavnice kredita brez obresti, ki se odobri za vse ostale upravičene stroške. Pomembna omejitev pri projektih,<br />
ki kandidirajo za garancije je še: »Podjetje mora ohraniti predmet investicije v območju regije in v podjetju vsaj pet let po zaključku<br />
investicije za isti namen. Predmet investicije torej ne sme biti prodan, oddan v najem ali leasing tretjim osebam najmanj v obdobju<br />
petih let po zaključku investicijskega projekta.« (SPS, 2010)<br />
Skupna višina razpisanih sredstev za izdajanje garancij je bila v letu 2010 62 milijonov evrov.<br />
Garancije za bančne investicijske kredite za tehnološke projekte (P 1 TP)<br />
»Namen javnega razpisa je spodbujanje podjetij za izvedbo projektov, ki omogočajo konkurenčno uveljavljanje na trgu, izboljšanje<br />
tržnega položaja ter širitev dejavnosti in izboljšanja financiranja obratnih sredstev v težjih gospodarskih razmerah. Še posebej je<br />
razpis namenjen spin off podjetjem, ki intenzivno sodelujejo z institucijami znanja. Ugodnost kredita je izražena v nižji obrestni<br />
meri, ročnosti kredita in možnosti koriščenja moratorija pri vračilu kreditov. Garancija Sklada predstavlja povečano možnost pridobitve<br />
kredita za tista podjetja, ki nimajo zadostnih jamstev za zavarovanje bančnega kredita ali za podjetja, ki želijo del svojih jamstev<br />
sprostiti za nov investicijski ciklus.« (SPS, 2010)<br />
Glavna značilnost in prednost omenjenega razpisa je, da se garancije v višini 80 % glavnice kredita brez obresti odobrijo za vse<br />
upravičene stroške projekta. Tudi pri tem razpisu obstaja ključna omejitev, da mora podjetje investicijo obdržati v lasti vsaj še 3 leta<br />
po zaključku projekta oz. financiranja (SPS, 2010).<br />
Skupna višina razpisanih sredstev za izdajanje garancij v letu 2010 je 10 milijonov evrov.<br />
Pogarancije za regionalne garancijske sheme<br />
Razpisa ne izvaja SPS temveč posamezne regionalne garancijske sheme (Regionalne razvojne agencije). Namen teh garancij je<br />
spodbujanje investicijskih vlaganj malih in srednje velikih podjetij na regionalni ravni, kjer se podjetja prijavijo za garancijo, SPS pa<br />
pri tem nudi le pogarancijo.<br />
Skupna višina razpisanih sredstev za izdajanje pogarancij v letu 2010 je 1 milijon evrov.<br />
Subvencije za zagon podjetij v subjektih inovativnega okolja (P 2)<br />
»Namen javnega razpisa je uspešen prenos razvojnih idej podjetnih posameznikov in skupin v tržno uspešne podjeme in ustvarjanje<br />
novih inovativno naravnanih podjetij s potencialom rasti pri razvoju in komercializaciji proizvodov, procesov in storitev. S tem želi<br />
Sklad podpirati ciljno skupino podjetij, ki je v najbolj občutljivi razvojni fazi. Njihov razvojni potencial je sicer velik, brez pravih finančnih<br />
sredstev pa je lahko hitro izgubljen. Še posebej je razpis namenjen podjetjem, ki intenzivno sodelujejo z institucijami znanja in/ter<br />
podjetjem za katere je značilna visoka vsebnost znanja v storitvah ali proizvodih, potencial hitre rasti, izobrazba in ekspertno znanje<br />
zaposlenih, višja dodana vrednost na zaposlenega in nastop v globalni tržni niši. Subvencije omogočajo podjetjem, ki ne razpolagajo z<br />
zadostnimi finančnimi sredstvi hitrejši in intenzivnejši razvoj projekta in s tem izboljšanje finančnega položaja podjetij.« (SPS, 2010)<br />
Podjetja morajo biti pri prijavi svojih projektov na razpis pozorna na to, da razvoj v podjetju poteka v fazah, od ideje in raziskav do<br />
uporabe v poslovnem procesu.<br />
Skupna višina razpisanih sredstev je bila v letu 2010 3,5 milijona evrov.<br />
Kapitalske naložbe RS v zasebne družbe tveganega kapitala<br />
Privatne družbe tveganega kapitala lahko kandidirajo za pridobitev javnih sredstev, ki jih bodo lahko inovativna ter perspektivna<br />
MSP uporabila za lastniške naložbe in jim s tem zagotovila ustrezne vire financiranja rasti in razvoja.<br />
Skupna višina razpisanih sredstev je v letu 2010 nekaj manj kot 34 milijonov evrov.<br />
7.5.2 <strong>Javna</strong> <strong>agencija</strong> za tehnološki razvoj RS – TIA<br />
»TIA opravlja strokovne, razvojne in izvršilne naloge na področju pospeševanja tehnološkega razvoja in inovativnosti, v skladu s<br />
sprejetim nacionalnim raziskovalnim in razvojnim programom in drugimi nacionalnimi programi na področju tehnološkega razvoja<br />
in inovativnosti.« (TIA, 2008)<br />
TIA ima, tako kot SPS v letu 2010 razpisane štiri aktivne razpise, ki si jih bomo na kratko ogledali v nadaljevanju. V letu 2010 je na<br />
novo razpisanih skupaj za 25 milijonov evrov sredstev. Predvidoma bodo aktivnosti agencije na teh področjih potekale tudi v prihodnje.<br />
102
7<br />
Financiranje in podporno okolje v RS<br />
Mladi raziskovalci iz gospodarstva (MR)<br />
»Namen razpisa je omogočiti mladim raziskovalcem, da si z delom na temeljnih raziskavah za potrebe gospodarstva v času podiplomskega<br />
študija do pridobitve doktorata znanosti pridobijo kakovostne izkušnje, s katerimi se lahko po končanem študiju suvereno<br />
soočijo z izzivi v gospodarstvu.« (TIA, 2009)<br />
Med upravičene stroške spadajo plača mladega raziskovalca, mentorski dodatek za njegovega mentorja, materialni, nematerialni<br />
stroški (stroški storitev zunanjih izvajalcev, potni stroški mladih raziskovalcev) in stroški investicijskega vzdrževanja (stroški amortizacije<br />
instrumentov, strojev, naprav in opreme).<br />
Skupna višina razpisanih sredstev je 20,4 milijonov evrov.<br />
Javni razpis v podporo nacionalnemu sistemu inovacij (INO)<br />
»Namen javnega razpisa je s sofinanciranjem podpornega okolja za dejavne na področju tehnološkega razvoja in inovacij, povečati<br />
gospodarsko uspešno inovacijsko dejavnost v zasebnem sektorju, ki je temeljna za rast in razvoj celotne družbe na osnovi tehnološko<br />
zahtevnejših izdelkov z višjo dodano vrednostjo.« (TIA, 2009)<br />
Razpis predstavlja spodbudo podpornemu okolju za dejavne na področju tehnološkega razvoja in inovacij. Podprta so predvsem<br />
inovacijska vozlišča, ki nudijo različne oblike pomoči s področja tehnološko razvojno inovacijskih dejavnosti. Razpis je zasnovan tako,<br />
da se morajo rezultati pokazati v večjem številu inovacij, patentov, modelov in boljši informiranosti na področju tehnološkega razvoja<br />
in inovacij.<br />
Več o možnih storitvah aktualnih vozlišč, navajamo v točki 7.6.6.<br />
Skupna višina razpisanih sredstev v letu 2010 je bila 700.000 evrov.<br />
Javni razpis za spodbujanje procesa komercializacije znanja (VALOR)<br />
»Namen javnega razpisa je pospešiti prenos znanja in raziskovalnih rezultatov iz univerz in javnih raziskovalnih zavodov ter spodbujati<br />
razvoj mladih podjetij, ki bodo v prihodnosti element uspešne komercializacije znanja. Namen javnega razpisa je tudi spodbujanje<br />
zaposlovanja visoko usposobljene delovne sile, rasti in razvoja podjetij, spodbujanje razvoja novih poslovnih modelov v podjetjih ter<br />
spodbujanje prenosa pravic intelektualne lastnine iz univerz in javnih raziskovalnih zavodov v zasebne gospodarske družbe in hkrati<br />
spodbujanje trajnega sodelovanja med navedenimi subjekti.« (TIA, 2010)<br />
Razpis predstavlja spodbudo tehnološkim podjetjem v smeri inovativnosti pri oblikovanju vzdržnega poslovnega modela. Ključna<br />
naloga prijaviteljev je, da predstavijo projekt kot ključen za prenos in vključitev znanja, pridobljenega na univerzah in raziskovalnih<br />
institucij v novo nastala oz. mlada podjetja. Zelo pomembno je tudi, da ima novo nastalo podjetje rešeno vprašanje intelektualne<br />
lastnine med samim podjetjem in inštitucijami znanja.<br />
Skupna višina razpisanih sredstev v letih 2010 in 2011 je 1 milijon evrov.<br />
Ob podpori Ministrstva za gospodarstvo za izbrana podjetja izvaja TIA tudi dodatne storitve. Te so trojne in sicer:<br />
• Dodelitev TIA mentorja za pomoč pri črpanju sredstev ter mreženje znotraj podpornega okolja v državi in EU,<br />
• usposabljanje ter svetovanje s strani zunanjih svetovalcev, zlasti tujih,<br />
• identifikacija modela dostopanja mladih tehnoloških podjetij na globalne trge ter organizacija in izvedba stika s tujimi investitorji.<br />
7.5.3 <strong>Javna</strong> <strong>agencija</strong> RS za podjetništvo in tuje investicije - JAPTI<br />
»<strong>Javna</strong> Agencija za Podjetništvo in Tuje Investicije je ključna izvajalska <strong>agencija</strong> za izvajanje razvojne politike na področju razvoja<br />
podjetništva in konkurenčnosti v Sloveniji ter za izvajanje programov s področja spodbujanja tujih neposrednih investicij in internacionalizacije.«<br />
(JAPTI, 2008)<br />
JAPTI nudi podporo mikro, malim in srednje velikim podjetjem na finančnem področju (preko različnih razpisov, pozivov, natečajev,..)<br />
in tudi administrativno-svetovalnem področju (nudi kakovostne in pravočasne informacije, svetovanje, usposabljanje,…).<br />
V nadaljevanju si bomo pogledali nekaj razpisov, ki bi jih vsak svetovalec za prenos tehnologij moral poznati. JAPTI je v letu 2010<br />
razpisal za 9,3 milijonov evrov sredstev v obliki štirih razpisov.<br />
Vavčerski sistem podpore rasti in razvoju podjetju<br />
Vavčerski sistem podpore rasti in razvoju podjetij ponuja različne pakete vavčerjev, ki so prilagojeni potrebam posameznih ciljnih<br />
skupin uporabnikov. Tako so se v okviru prenovljenega sistema vavčerjev v letu 2010 začeli uvajati pilotni projekti izvajanja svetovalnih<br />
in izobraževalnih storitev.<br />
Skupna višina razpisanih sredstev v letu 2010 je 1,8 milijonov evrov.<br />
Usposabljanje zaposlenih v podjetjih<br />
»Namen javnega razpisa je z dostopom do različnih vrst usposabljanj po subvencioniranih cenah zagotoviti podjetjem lažje prilagajanje<br />
nivoja znanja in usposobljenosti delavcev, ki je potrebno za delovanje, ohranjanje in rast podjetja.« (JAPTI, 2010)<br />
Glavna značilnost tega razpisa je, da so sicer stroški splošnega in/ali posebnega usposabljanja delavcev upravičeni stroški, vendar<br />
pa mora usposabljanje izvesti zunanji izvajalec.<br />
Skupna višina razpisanih sredstev v letu 2010 je bila 200.000 evrov.<br />
103
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
Inovacijski vavčer<br />
»Namen javnega razpisa je priprava in izvedba razvojno naravnanega/ih projekta/ov podjetja (v nadaljevanju: razvojno naravnan<br />
projekt podjetja ) ter spodbujanje povezovanja med podjetji in zunanjimi svetovalci z namenom zaščite pravic industrijske lastnine.«<br />
(JAPTI, 2010)<br />
V razpisu so upravičeni stroški svetovalnih storitev zunanjih svetovalcev pri pripravi in izvajanju razvojno naravnanega projekta<br />
podjetja. Ti stroški morajo nastati na podlagi poslovnega sodelovanja z naslednjimi fizičnimi ali pravnimi osebami:<br />
1. raziskovalne organizacije;<br />
2. raziskovalci;<br />
3. laboratorij, kontrolni ali certifikacijski organ;<br />
4. patentni zastopniki;<br />
5. zastopniki za modele in znamke.<br />
Skupna višina razpisanih sredstev v letu 2010 je 800.000 evrov.<br />
Javni razpis za spodbujanje tujih neposrednih investicij v letih 2010 in 2011<br />
»Namen javnega razpisa je privabljanje tujih investitorjev k investiranju na območju Republike Slovenije, katerih investicije bodo:<br />
• v skladu s ponudbo na trgu dela v Republiki Sloveniji zagotavljale nova delovna mesta, in sicer predvsem v panogah z višjo dodano<br />
vrednostjo;<br />
• prispevale k prenosu znanja in tehnologij in k sodelovanju znanstveno-raziskovalnih podjetij in ustanov na območju Republike Slovenije<br />
s tujimi investitorji;<br />
• prispevale k skladnejšemu regionalnemu razvoju;<br />
• prispevale k povečanju sinergičnih učinkov povezovanja tujih investitorjev s slovenskimi podjetji, predvsem na področju dobav tujim<br />
investitorjem in izmenjave znanj in tehnologij.« (JAPTI, 2010)<br />
Skupna višina razpisanih sredstev v letu 2010 in 2011 je 14,5 milijonov evrov.<br />
7.5.4 Slovenska razvojna in izvozna banka<br />
»Slovenska razvojna in izvozna banka (SID banka) je nosilna družba Skupine SID banka, ki organizacijam ponuja širok spekter storitev<br />
za spodbujanje konkurenčnosti v mednarodnem gospodarskem sodelovanju.« (SID, 2010)<br />
Osnovna usmeritev banke je biti dopolnitev finančnemu trgu in sicer na področjih, ki jih finančni trg ne pokriva. Njen cilj je kakovostno<br />
zadovoljevanje potreb na področju obstoječih dejavnosti. Ključne dejavnosti SID banke so:<br />
• financira pripravo na mednarodne gospodarske posle in mednarodne gospodarske posle oziroma mednarodno gospodarsko sodelovanje<br />
ter druge posle, ki jih določa Zakon o Slovenski izvozni in razvojni banki (ZSIRB);<br />
• izdaja garancije;<br />
• sklepa posle z instrumenti denarnega, valutnega in kapitalskega trga ter trga izvedenih finančnih instrumentov;<br />
• izdeluje bonitetne in druge kreditne informacije.<br />
Glede na to, da je priročnik namenjen pomoči pri prenosu tehnologij bomo v nadaljevanju naredili pregled le tistih finančnih instrumentov,<br />
ki so usmerjeni k malim in srednje velikim podjetjem. V tabeli 3 si lahko ogledate različne oblike finančne podpore, ki jih<br />
podpira in uresničuje SID banka.<br />
104
7<br />
Financiranje in podporno okolje v RS<br />
Ime finančne podpore Namen financiranja Sredstva Poslovna banka<br />
EIB linija - avtomobilska<br />
industrija<br />
razvojni projekti na področju avtomobilske<br />
industrije<br />
80 mio EUR (vir:<br />
EIB)<br />
+ 56 mio EUR<br />
(vir: SID banka)<br />
-<br />
EIB linija – financiranje<br />
malih in srednje velikih<br />
podjetij<br />
financiranje naložb, ki jih izvajajo<br />
MSP<br />
150 mio EUR Abanka Vipa, Banka Celje, Banka Volksbank,<br />
Factor banka, Gorenjska banka,<br />
Hypo-Alpe-Adria-Bank, Nova Kreditna<br />
banka Maribor, Nova Ljubljanska banka,<br />
Poštna banka Slovenije, Probanka<br />
EIB linija – financiranje<br />
okoljevarstvenih in<br />
okoljskih naložb<br />
financiranje okoljevarstvenih in okoljskih<br />
naložb, ki jih izvajajo gospodarske<br />
družbe, samostojni podjetniki ter<br />
pravne osebe javnega prava vseh velikosti<br />
in lastniških struktur<br />
35 mio EUR<br />
(vir: poslovne banke,<br />
že<br />
v uporabi)<br />
+ 15 mio EUR<br />
Abanka Vipa, Banka Volksbank, Factor<br />
banka, Nova Kreditna banka Maribor,<br />
Nova Ljubljanska banka, Probanka<br />
Financiranje<br />
gospodarskih družb,<br />
samostojnih podjetnikov<br />
in oseb javnega prava<br />
nameni skladni z a), b), c), f) in/ali<br />
i) točko 1. odstavka 11. člena ZSIRB −<br />
Zakona o slovenski izvozni in razvojni<br />
banki (za gospodarske družbe, s.p. in<br />
osebe javnega prava)<br />
250 mio EUR Abanka Vipa, Banka Celje, Banka Volksbank,<br />
Deželna banka Slovenije, Factor<br />
banka, Gorenjska banka, Hypo-Alpe-<br />
Adria-Bank, KD Banka, Nova Kreditna<br />
banka Maribor, Nova Ljubljanska banka,<br />
Poštna banka Slovenije, Probanka, Raiffeisen<br />
Banka<br />
Jamstvena shema<br />
Republike Slovenije za<br />
podjetja<br />
nameni kreditov za katere se izdajajo<br />
jamstva: financiranje osnovne dejavnosti<br />
podjetja, predvsem financiranje<br />
obratnih sredstev, novih investicij in<br />
dokončanja že začetih. V omejenem<br />
obsegu (20 % sheme) je možno še<br />
reprogramiranje kratkoročnih kreditov<br />
v srednje ali dolgoročne<br />
1,2 mld EUR Banke, ki jim je dodeljena jamstvena<br />
kvota do 15.2.2010: Abanka Vipa d.d.,<br />
Banka Sparkasse d.d., Hypo banka d.d.,<br />
NLB d.d. Banke, ki jim je dodeljena jamstvena<br />
kvota do 11.4.2010:<br />
Abanka Vipa, Banka Celje d.d., Banka Koper<br />
d.d., DBS d.d., Factor banka d.d., NLB<br />
d.d., Raiffeisen banka d.d., Unicredit banka<br />
d.d.<br />
Tabela 3: oblike finančne podpore in predvidena vrednost le-teh (Vir: SID,2010)<br />
7.6 Pobude, mreže in projekti<br />
Uvodoma smo že dejali, da pomoč malemu podjetju v obliki vsebinskega in tehnološkega sodelovanja, mreženja in odpiranja vrat,<br />
lahko pomaga enako kot finančna pomoč. Zato v nadaljevanju predstavljamo različne organizacijske in projektne pobude, ki slovenskim<br />
podjetjem omogočajo vsebinsko sodelovanje.<br />
7.6.1 Grozdi<br />
»Grozdi« (angl. clusters) so geografska koncentracija neformalno povezanih podjetij, specializiranih dobaviteljev, ponudnikov storitev,<br />
podjetij iz sorodnih dejavnosti in institucij (npr. univerz, raziskovalnih zavodov in razvojnih agencij) na določenem področju,<br />
znotraj katerega sočasno prihaja do sodelovanja in konkuriranja.« (Porter, 1998, str. 197)<br />
Sodelovanje v grozdih je lahko zelo koristno za podjetje, saj le-ta predstavlja skupnost podjetij z podobnimi interesi, ki si zaupajo,<br />
med seboj konkurirajo ter tako silijo drug drugega k stalnim inovacijam in izboljšavam.<br />
Grozdi v Sloveniji so bili pred letom 2002, ko je Ministrstvo za Gospodarstvo začelo načrtno podpirati ustanavljanje grozdov, relativno<br />
slabo razviti. Ustanovljenih je bilo preko 20 grozdov. Danes je še vedno aktivnih kar nekaj grozdov, ki jih v nadaljevanju tudi<br />
navajamo:<br />
• Slovenski gradbeni grozd GIZ;<br />
• zavod Center slovenskega orodjarskega grozda;<br />
105
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
• Razvojni center orodjarstva Slovenije;<br />
• Grozd Plasttehnika;<br />
• Grozd geodetskih izvajalcev;<br />
• Grozd proizvajalcev visoke tehnološke opreme;<br />
• Proizvajalci visokotehnološke opreme;<br />
• IT Aliansa;<br />
• Klimatizacija, gretje, hlajenje;<br />
• Ekološki grozd;<br />
• Daljinske energetike Slovenije;<br />
• Lesarski grozd.<br />
Povezave na delujoče spletne strani omenjenih grozdov najdete na koncu tega prispevka.<br />
7.6.2 Tehnološke platforme<br />
»Tehnološke platforme (TP) so mehanizem razvojne politike, ki ga je vzpostavila EU za identificiranje strateških usmeritev in prioritet<br />
evropskega gospodarstva pri pripravi 7. Okvirnega programa.« (GZS, 2009)<br />
Slovenija je v obdobju med letoma 2005 in 2007 dobila oz. izoblikovala 24 tehnoloških platform, ki omogočajo mreženje in dialog<br />
med ključnimi deležniki v RS. Večina omogoča ciljno usmerjene investicije, razvoj ustreznega znanja v povezavi s posameznim tehnološkim<br />
področjem ter tudi mreženje z drugimi evropskimi podjetji in razvojnimi institucijami. Hkrati imajo povezani akterji možnost<br />
sodelovanja pri načrtovanju raziskovalne in razvojno tehnološke politike v Sloveniji in v EU (GZS, 2009).<br />
Gospodarska Zbornica Slovenije je v sodelovanju z Tehnološko Agencijo Slovenije naredila Analizo stanja tehnoloških platform v<br />
Sloveniji in ugotovila, da so imeli TP v letu 2009 registrirane člane iz 711 podjetij, 100 R&R institucij in 82 fakultet. (GZS, 2009)<br />
V nadaljevanju je naveden seznam vseh platform v Sloveniji v obdobju 2005 - 2007 (tabela 4).<br />
Št. Naziv platforme Spletna stran Kontaktna oseba (kontaktni e-naslov)<br />
1. eMobilnost http://www.emobilnost.si/ Dr. Janez Bešter (besterj@fe.uni-lj.si)<br />
2. Fotonika 21 http://www.fotonika21.si/ Boris Vedlin (vedlin@optotek.si)<br />
3. Fotovoltaika http://www.pv-platforma.si/ Franko Nemac (franko.nemac@ape.si)<br />
4. Gorivne celice http://www.sihfc.si Dr. Mihael Sekavčnik (mihael.sekavcnik@fs.uni-lj.si)<br />
5. Slovenska gradbena tehnološka http://www.sgtp.si/<br />
Borut Gržinič (borut.grzinic@gzs.si)<br />
platforma<br />
6. Hrana za življenje http://www.stp-hrana.si/ Petra Medved (petra.medved@gzs.si)<br />
7. I-techmed http://www.itechmed.com/ Ljubiša Malbašič (ljubisa.malbasic@siol.net)<br />
8. TP Jeklo / Dr. Jakob Lamut (jakob.lamut@ntf.uni-lj.si)<br />
9. TP Les http://www.sgltp.net/ Dr. Franc Pohleven (franc.pohleven@bf.uni-lj.si)<br />
10. Mediji v e-omrežjih http://lpt.uni-mb.si/nem/ Jože Gašparič (gasparic@iskratel.si)<br />
11. Napredni materiali - NaMat http://www.namat.si/ Janez Navodnik (navodnik@siol.net)<br />
12. TP Programska oprema in storitve http://www.nessi-slovenia.com/ Marjan Heričko (marjan.hericko@uni-mb.si)<br />
13. TP za ničelne emisije / Anuška Bole (anuska.bole@eimv.si)<br />
14. Proizvodne tehnologije prihodnosti http://www.manufuture.si/ Gašper Gantar (gasper.gantar@tecos.si)<br />
15. Slovenska pomorska TP http://www.sptp.net/ Milan Pučko (milan.pucko@luka-kp.si)<br />
16. SITP za vozila, ceste in promet http://www.ertrac.si/ Aleš Žnidarič (ales.znidaric@zag.si);<br />
Dušan Bušen (dusan.busen@acs-giz.si)<br />
17. Tekstil / Vera Žlabravec (vera.zlabravec@litija.com)<br />
18. Trajnostni razvoj - Vode http://www.tpvode.si/si/ Milena Horvat (milena.horvat@ijs.si)<br />
19. Vgrajeni sistemi http://www.tp-artemis.uni-mb.si/ Dr. Jurij Curk (jurij.curk@iskrasistemi.si)<br />
20. Rastline za prihodnost http://rzp.kis.si/ Dr. Vladimir Meglič (vladimir.meglic@kis.si); Dr.<br />
Maja Ravnikar (maja.ravnikar@nib.si)<br />
21. Elektroenergetska omrežja http://www.smartgrids.si/ Dr. Igor Papič (igor.papic@fe.uni-lj.si)<br />
22. Tehnološka platforma Slovenska<br />
kemija<br />
106<br />
http://atom.uni-mb.si/si-kem/<br />
Dr. Peter Glavič (glavic@uni-mb.si); Dr. Viktor Grilc<br />
(viktor.grilc@ki.si)<br />
23. Solarna in termalna TP / Tanja Mohorič (tanja.mohoric@hidria.si); Črtomir<br />
Remec (c.remec@cbs-institut.si)<br />
24. Termoenergetika / Miran Zager (miran.zager@kp-velenje.si)<br />
Tabela 4: Seznam tehnoloških platform v Sloveniji (Vir: GZS, 2009)
7<br />
Financiranje in podporno okolje v RS<br />
7.6.3 Tehnološke mreže<br />
»Tehnološke mreže v Sloveniji pomenijo novo vrsto organiziranosti, ki goji strateške povezave med podjetji in institucijami ter povezuje<br />
raziskovalno-razvojne dejavnosti v javnem sektorju s potrebami industrije.« (Bojc, 2010)<br />
V letu 2002 je RS pričela s programom razvoja tehnoloških mrež, ki je izhajal iz potrebe po krepitvi sposobnosti države za ustvarjanje<br />
in uporabo novega znanja na ožjih tehnoloških področjih. Ti so ključnega pomena za konkurenčnost gospodarstva v celoti.<br />
Trenutno so v Sloveniji aktivne štiri mreže:<br />
• Tehnološka mreža Informacijsko-komunikacijske tehnologije (ICT);<br />
• Tehnološka mreža Inteligentni polimerni materiali in pripadajoče tehnologije (IPMT);<br />
• Tehnološka mreža Biotehnologija in farmacija;<br />
• Tehnološka mreža Tehnologija vodenja procesov (TVP).<br />
Povezave na delujoče spletne strani so navedene na koncu tega prispevka.<br />
7.6.4 Tehnološki centri<br />
V Sloveniji smo v preteklosti spodbujali tudi ustanovitev in delovanje tehnoloških centrov, katerih namen je bil prostovoljno združiti<br />
podjetja in raziskovalne inštitute, ki imajo lastne raziskovalno-razvojne oddelke; s tem pa tudi specifično raziskovalno opremo, znanje,<br />
kadre ter izkušnje, ki jih lahko deli z drugimi članicami tehnološkega centra oz. jih ponudi na razpolago.<br />
Naloga posameznega tehnološkega centra je, da skrbi za optimalno izkoriščenost raziskovalne opreme.<br />
Glavne aktivnosti :<br />
• zbiranje in posredovanje informacije o razpoložljivem in potrebnem znanju TC,<br />
• organizacija skupnih aktivnosti članov Centra,<br />
• spodbujati medsebojne stike, poznanstva med člani ter širiti poslovne kontakte,<br />
• spodbujati večji izkoristek obstoječega znanja, raziskovalne opreme ter spodbujati nova znanja na področju specifičnih tehnologij,<br />
• prenos in izmenjava izkušenj,<br />
• organizacija skupnih izobraževanj.<br />
Povezave na številne spletne strani so navedene na koncu tega prispevka.<br />
7.6.5 Raziskovalni centri odličnosti<br />
Centri odličnosti predstavljajo odgovor znanstveno-raziskovalne sfere na slabosti slovenskega inovacijskega sistema, ki so bile že<br />
dalj časa identificirane kot ovire pri hitrejšem razvoju na znanju temelječega gospodarstva. Zamisel zanje je nastala v povezavi s programom<br />
Ministrstva za gospodarstvo za spodbujanje podjetništva in konkurenčnosti ter novo nastajajočim nacionalnim raziskovalnim<br />
in razvojnim programom.<br />
Cilji raziskovalnih centrov so: učinkovitejši prenos znanja v produkte, storitve in procese z visoko dodano vrednostjo, izboljšanje<br />
sodelovanja med nosilci znanja (univerzami, R&R in izobraževalne institucije) in podjetji. Eden izmed ciljev je prav tako povečanje<br />
vlaganj v aplikativne raziskave in razvoj na prioritetnih področjih raziskav in tehnološkega razvoja.<br />
V RS je trenutno 8 aktivnih centrov odličnosti, ki bodo delovali do leta 2013. V nadaljevanju navajamo seznam omenjenih centrov<br />
odličnosti (MVZT, 2010):<br />
1. Nanoznanosti in nanotehnologije<br />
2. Biosenzorika, instrumentacija in procesna kontrola<br />
3. Integrirani pristopi v kemiji in biologiji proteinov<br />
4. Nizkoogljične tehnologije<br />
5. Napredni nekovinski materiali s tehnologijami prihodnosti<br />
6. Polimerni materiali in tehnologije<br />
7. Vesolje: znanost in tehnologije<br />
8. Raziskave v biotehnologiji, farmaciji in fiziki snovi<br />
Namen centrov odličnosti je 'doseči kritično maso raziskovalcev na ključnih tehnoloških področjih, jih opremiti s sodobno raziskovalno<br />
opremo ter pospešiti prenos znanja v gospodarstvo. Glavni namen je pridobivanje idej, znanja, izkušenj, izdelkov, storitev in<br />
tehnologij za uporabo v Sloveniji ter večanje mobilnosti raziskovalcev' (MVZT, 2010).<br />
7.6.6 Inovacijska vozlišča<br />
Med razpisi TIA smo omenili tudi razpis INO, ki podpira ustanavljanje in delovanje t.i. inovacijskih vozlišč. Ti trenutno zagotavljajo<br />
podporo različnim področjem gospodarstva, najbolj na naslednjih:<br />
• informacijske in komunikacijske tehnologije (IKT),<br />
• napredni (novi) sintetični kovinski in nekovinski materiali in nanotehnologije,<br />
107
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
• zdravje in znanost o življenju,<br />
• podpora tehnološko razvojnih oz. inovacijskih dejavnosti v podjetjih (s poudarkom na malih in srednje velikih podjetjih ter podjetjih,<br />
ki delujejo v panogah, ki so v težavah),<br />
• podpora tehnološko razvojnih oz. inovacijskih dejavnosti inovatorjem posameznikom (tudi dijakom in študentom)<br />
• podpora sodelovanju javnih raziskovalnih organizacij ter podjetij<br />
• podpora tehnološko razvojnih oz. inovacijskih dejavnosti v manj razvitih regijah.<br />
Dobre prakse in področja dela iz leta 2009, so opisana v zborniku, ki je dostopen na spletni povezavi: http://www.tia.si/shared_<br />
files/Dokumenti/podjetja_na_krilih_inovacij.pdf.<br />
7.6.7 Nacionalne iniciative v oblikovanju (kompetenčni centri in razvojnih centrov gospodarstva)<br />
MVZT je v letu 2010 pripravil enega večjih javnih razpisov, na katerih bodo izbirali nove oblike povezovanja za izboljšanje konkurenčnih<br />
sposobnosti podjetij in raziskovalno odličnost za obdobje 2010 – 2013 (kompetenčni centri). Kompetenčni centri so opredeljeni<br />
kot razvojno-raziskovalni centri, ki jih vodijo industrijski partnerji, povezujejo pa partnerje iz gospodarstva in javnega raziskovalnega<br />
sektorja, ter so usmerjeni v krepitev sposobnosti razvoja in uporabe novih tehnologij za razvoj novih konkurenčnih proizvodov, storitev<br />
in procesov na prednostnih področjih tehnološkega razvoja.<br />
V enakem obdobju je MG objavil javni razpis za vzpostavitev in delovanje razvojnih centrov slovenskega gospodarstva za dolgoročen<br />
razvoj na vsebinskih področjih. Razvojni center je sestavljen iz subjektov, ki so člani konzorcija, podjetij, ki bodo nastali kot neposreden<br />
rezultat sodelovanja, kot tudi ostalih subjektov, ki bodo koristili znanje in infrastrukturo razvojnih centrov. Predvideni so centri<br />
na naslednjih industrijskih sektorjih:<br />
• Avtomobilska industrija<br />
• Elektroindustrija in elektronika<br />
• Energetika<br />
• Farmacija in biotehnologija<br />
• Informacijsko komunikacijske tehnologije<br />
• Lesno predelovalna industrija<br />
• Logistika<br />
• Novi materiali<br />
7.6.8 European Enterprise Network – EEN<br />
»Enterprise Europe Network je največja podporna mreža Evropske komisije za mala in srednje velika podjetja na področju mednarodnega<br />
poslovnega sodelovanja, inovacij, prenosa znanja in tehnologij ter sodelovanja v programih EU.« (EEN, 2008)<br />
Enterprise Europe Network (EEN) združuje in zbira informacije iz več kot 40 evropskih držav, v Sloveniji pa je prisoten prek konzorcija<br />
šestih partnerjev (Institut Jožef Štefan, Univerza v Mariboru – Center za interdisciplinarne in multidisciplinarne raziskave in študije,<br />
Gospodarska zbornica Slovenije, Obrtno-podjetniška zbornica Slovenije, Mariborska razvojna <strong>agencija</strong>, Univerza na Primorskem in<br />
Znanstveno-raziskovalno središče Koper).<br />
Glavno orodje EEN je interaktivna spletna stran, ki se nahaja na www.een.si, kjer lahko podjetja sodelujejo v okviru mednarodne<br />
borze inovacij, znanja in tehnologij, borzi poslovnih priložnosti, spremljajo razpise/javna naročila in sledijo zadnjim novicam na tem<br />
področju.<br />
7.7 Koristno podporno okolje<br />
Poleg zgoraj navedenih pobud, smo v Sloveniji razvili precej pestro podporno okolje, kamor prištevamo različne subjekte, ki so<br />
aktivni na področju spodbujanja podjetništva. Skupno so prisotni v vseh slovenskih regijah.<br />
Tehnološki parki<br />
Tehnološki parki na neki lokaciji združujejo razvojno raziskovalne in poslovne dejavnosti novih inovativnih tehnoloških podjetij ter<br />
hkrati nudijo urejeno poslovno okolje s širšim naborom podpornih, upravnih in intelektualnih storitev za ta podjetja.<br />
V Sloveniji imamo trenutno pet tehnoloških parkov, ki se nahajajo v Ljubljani, Mariboru, Celju, Novi Gorici in Murski Soboti.<br />
Kontakti so navedeni v seznamu na koncu prispevka.<br />
Inkubatorji<br />
Inkubator je ustanova, ki ima v lasti prostore, ki jih za določen čas, običajno do treh let, pod ugodnimi pogoji oddaja novo nastalim<br />
podjetjem, hkrati pa jim ponuja tudi svetovalne, upravne in pisarniške storitve. Glede na okolje v katerem delujejo se inkubatorje na<br />
splošno deli na (Brilej, 2006):<br />
1. Podjetniški (mrežni) - so lahko v javni (ustanovitelj je vlada) ali zasebni lasti (ustanovitelji so zasebna podjetja). Zasebni inkubatorji<br />
so bolj prisotni v ZDA, pretežni del prihodkov od teh inkubatorjev dobijo lastniki iz najemnin prostorov, medtem ko so javni inkubatorji<br />
predvsem sredstvo za uresničevanje razvojnih programov (ustanavljanje novih delovnih mest, prestrukturiranje obstoječe<br />
proizvodnje, ipd.);<br />
2. Univerzitetni inkubatorji – njihovi ustanovitelji so univerze in katerih namen je prenos znanja in novih tehnologij na trg.<br />
108
7<br />
Financiranje in podporno okolje v RS<br />
V Sloveniji so trenutno aktivni štirje univerzitetni (Ljubljanski Univerzitetni Inkubator – LUI, Univerzitetni Inkubator Primorske – UIP,<br />
Tovarna podjemov in Univerzitetni inkubator savinjske regije) in deset podjetniških/mrežnih inkubatorjev (dva v Ljubljani, in po en v<br />
Kopru, Sežani, Šempetru pri Gorici, Zagorju ob Savi, Celju, Mariboru, Pesnici pri Mariboru in v Murski Soboti).<br />
Kontakti so navedeni v seznamu na koncu prispevka. Njihovo dejavnost pa lahko preverite tudi na javno dostopnem seznamu<br />
subjektov inovativnega okolja, ki ga vodi JAPTI (http://www.podjetniski-portal.si/ustanavljam-podjetje/inovativno-okolje/Evidenca-subjektov-inovativnega-okolja).<br />
VEM točke<br />
VEM (Vse na Enem Mestu) točke so brezplačne, enostavne in informativne spletne strani, na katerih lahko fizične in pravne osebe<br />
opravljajo različne storitve v povezavi z poslovanjem podjetja. Glavne naloge VEM točk so na splošno:<br />
• izvajanje vseh vrst postopkov registracije;<br />
• podporne storitve (svetovanje in mentorstvo pri ustanavljanju podjetja in pomoč v kasnejših fazah poslovanja, informiranje in obveščanje<br />
o aktualnih dogodkih in razpisih, pomoč pri iskanju finančnih virov, ipd.).<br />
V Sloveniji je kar 36 VEM točk, na spletni strani JAPTI najdete seznam vseh VEM točk v Sloveniji: http://www.podjetniski-portal.<br />
si/ustanavljam-podjetje/vem-tocke/seznam-vstopnih-tock-vem.<br />
Urad za intelektualno lastnino (UIL)<br />
Glavne vloga UIL v slovenskem prostoru je vodenje postopkov registracije za podelitev patentov, znamk in modelov. Urad je (med<br />
drugim) zadolžen za zastopanje RS pri tujih in mednarodnih organizacijah na področju zaščite intelektualne lastnine v skladu s pooblastili<br />
Vlade RS (UIL, 2006).<br />
Poslanstvo UIL:<br />
• vzpostavitev učinkovite in mednarodno primerljive infrastrukture na področju pravic intelektualne lastnine;<br />
• spodbujanje inovativnosti;<br />
• izboljšanje konkurenčnosti slovenskega inovacijskega okolja;<br />
• ozaveščanje javnosti o pomenu varstva pravic intelektualne lastnine.<br />
Na portalu UIL (www.uil-sipo.si) lahko najdemo vse informacije v povezavi z intelektualno lastnino (prijava, veljavnost, postopkih…),<br />
tedenski bilten in javno dostopno podatkovno bazo vseh patentov, znamk in modelov, prijavljenih v Sloveniji.<br />
Poleg omenjenih mehanizmov, ki predstavljajo podporno okolje podjetjem moramo omeniti še različne regionalne razvojne agencije,<br />
ki delujejo v okviru regionalnih razvojnih programov. Te so instrument regionalnih finančnih spodbud (regionalne garancijske<br />
sheme), ki predstavljajo olajšan dostop malim in srednje velikim podjetjem do virov financiranja njihovih razvojnih naložb. Hkrati<br />
spodbujajo in omogočajo uporabo VEM točk in regionalnih štipendijskih shem. V RS je 12 tovrstnih razvojnih agencij (v grobem po<br />
ena <strong>agencija</strong> na regijo).<br />
7.8 Tvegani kapital<br />
Tvegani kapital je posebna oblika lastniškega kapitala zasebnikov ali investicijskih podjetij, ki se ga dodeli posamezniku ali skupini<br />
posameznikov z izvrstno poslovno idejo. Glavni cilj teh investitorjev je dolgoročni kapitalski dobiček zaradi katerega investitorji nemalokrat<br />
tudi vodijo in pomagajo takim podjetjem s svojimi poznanstvi in kontakti (Bovaird, 1991, str. 29). Za takšno obliko financiranja<br />
je značilno, da investitorji vstopajo v zgodnjih fazah podjetja, ko je tudi tveganje največje.<br />
V Sloveniji trg tveganega kapitala ni zelo razvejan in za podjetja ne omogoča takih razmer in možnosti, kot obstajajo v tujini. V<br />
Sloveniji velja Zakon o družbah tveganega kapitala (ZDTK-A), ki zavezuje družbe tveganega kapitala, da Ministrstvu za gospodarstvo<br />
sporočajo spremembe ustanovitvenih aktov, vpisih v sodni register, ipd. Na Ministrstvu za gospodarstvo obstaja register vseh trenutnih<br />
družb tveganega kapitala, kjer lahko podjetje z odlično podjetniško idejo pridobi dodatna sredstva za svoj razvoj. V nadaljevanju<br />
navajamo trenutno aktivne družbe (MG, 2010).<br />
• Prvi sklad, družba tveganega kapitala, d.o.o.<br />
• Investicijski sklad kreativne industrije, družba tveganega kapitala, d.o.o.<br />
• Sklad tveganega kapitala Taxgroup, družba tveganega kapitala, d.o.o.<br />
• DTK Murka, družba tveganega kapitala, d.o.o.<br />
• META Ingenium, družba tveganega kapitala, d.o.o.<br />
• TN, družba tveganega kapitala, d.o.o.<br />
• Sklad poslovnih angelov, družba tveganega kapitala, d.o.o.<br />
Posebna oblika tveganega kapitala so tudi poslovni angeli. Ti poleg sredstev, ki jih namenjajo razvoju izvrstne ideje podjetnikov v<br />
začetnih fazah, pomagajo podjetjem tudi z izkušnjami, znanjem in socialnim kapitalom. V Sloveniji obstajata dva bolj prepoznavna<br />
kluba, ki združujeta poslovne angele in sicer Poslovni angeli Slovenije (združuje okoli 30 slovenskih poslovnih angelov) in Klub 7.<br />
109
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
7.9 Mednarodni programi<br />
Mednarodni programi so lahko pomemben vir financiranja za podjetja, vendar pa je pri tem potrebno opozoriti na to, da ti projekti<br />
največkrat potekajo v konzorciju organizacij in da odobrene organizacije dobivajo sredstva z večmesečno zamudo. To pomeni, da<br />
morajo biti podjetja likvidnostno dovolj sposobna, da s svojimi sredstvi zalagajo projekt. To pa je lahko velika ovira predvsem za mala<br />
podjetja.<br />
V nadaljevanju bomo pogledali dva mednarodna programa, ki sta primerna za sodelovanje malih in srednjih podjetij.<br />
Eureka<br />
Namen tega vseevropskega programa je sofinanciranje slovenskega dela mednarodnih<br />
RR projektov za projekte, ki so potrjeni na zasedanjih programa. Predmet<br />
sofinanciranja so R&R projekti v podjetjih in R&R organizacijah za pridobivanje novih<br />
znanj ter za nove proizvode, postopke ali storitve, s sofinanciranjem stroškov za<br />
industrijske raziskave.<br />
Upravičeni stroški (v višini do 50 %) so stroški osebja, instrumentov in opreme,<br />
stavb in zemljišč, pogodbenih raziskav, tehnično znanje in patenti, dodatni režijski in drugi operativni stroški.<br />
V letu 2010 je bilo za omenjen program s strani Ministrstva za visoko šolstvo, znanost in tehnologijo (MVZT) razpisanih 1 milijon<br />
evrov sredstev.<br />
EUROSTARS – program v okviru EUREKA-e<br />
Program ima enak namen, predmet in upravičene stroške financiranja kot program EUREKA z razliko, da je EUROSTARS namenjen<br />
izključno malim in srednje velikim podjetjem ter raziskovalno razvojnim institucijam. Od programa EUREKA se loči tudi po hitrejšem<br />
postopku in predvsem lažjemu dostopu do sredstev ter višjemu odstotku sofinanciranja.<br />
Glavni cilj snovalcev programa je finančno podpreti 560 projektov v sedmih letih. V samem programu sodeluje 31 evropskih držav.<br />
Še nekaj splošnih značilnosti programa:<br />
• Bottom-up in tržno orientiran;<br />
• Neopredeljenost tehnoloških področij;<br />
• Vodilni MSP izvaja bistvene raziskave (50-75 %),<br />
• Višina sredstev je omejena na do 50.000 EUR na leto na en projekt;<br />
• Čas trajanja projekta je 3 leta ali manj;<br />
• Predstavitev projekta na trgu mora biti v 2 letih po zaključku projekta.<br />
V letu 2010 je bilo iz tega naslova razpisanih za 500.000 EUR sredstev.<br />
7.10 Reference<br />
Bojc, Š. (18. maj 2010). Finance. Kaj ponujajo tehnološke mreže?<br />
Bovaird, C. (1991). What is Venture Capital? Stirling: University of Stirling.<br />
Brilej, A. (2006). Podjetniški inkubatorji v Sloveniji. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.<br />
Evropska komisija. (2006). SME Definition. Prevzeto 30. julij 2010 iz http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_sl.pdf<br />
Gospodarska zbornica Slovenije. (november 2009). Poročilo o stanju tehnoloških platform v Sloveniji. Prevzeto 2010 iz http://www.<br />
tia.si/shared_files/Dokumenti/PorociloTPnov09.pdf<br />
Institut Jožef Štefan. (2008). Enterprise Europe Network. Prevzeto 2010 iz http://www.een.si/<br />
<strong>Javna</strong> <strong>agencija</strong> za podjetništvo in tuje investicije. (2010). Javni razpis »Inovacijski vavčer«. Pridobljeno iz http://www.japti.si/resources/files/doc/javni_razpisi/89/Javni_razpis-Inovacijski_vavcer.pdf<br />
<strong>Javna</strong> <strong>agencija</strong> za podjetništvo in tuje investicije. (2010). Javni razpis »Usposabljanje zaposlenih v podjetju«. Prevzeto 2010 iz http://<br />
www.japti.si/resources/files/doc/javni_razpisi/93/Javni_razpis_Usposabljanje_zaposlenih_v_podjetjih.pdf<br />
<strong>Javna</strong> <strong>agencija</strong> za podjetništvo in tuje investicije. (2010). Javni razpis za spodbujanje tujih neposrednih investicij v letih 2010 in 2011.<br />
Prevzeto 2010 iz http://www.japti.si/resources/files/doc/javni_razpisi/87/Razpis-TNI-2010-2011.pdf<br />
<strong>Javna</strong> <strong>agencija</strong> za podjetništvo in tuje investicije. (2010). Odprti javni razpisi. Prevzeto julij 2010 iz http://www.japti.si/<br />
<strong>Javna</strong> <strong>agencija</strong> za tehnološki razvoj Republike Slovenije. (2009). Javni razpis »Mladi raziskovalci iz gospodarstva - generacija 2009«.<br />
Prevzeto 30. julij 2010 iz http://www.tia.si/shared_files/Razpisi/2009/MR09/JavnirazpisMR09.pdf<br />
110
7<br />
Financiranje in podporno okolje v RS<br />
<strong>Javna</strong> <strong>agencija</strong> za tehnološki razvoj Republike Slovenije. (2010). Javni razpis v podporo nacionalnemu sistemu inovacij. Prevzeto 2010<br />
iz http://www.tia.si/shared_files/Razpisi/2010/INO10/besedilo%20razpisa%20ino-2010%20pdf.pdf<br />
<strong>Javna</strong> <strong>agencija</strong> za tehnološki razvoj Republike Slovenije. (2010). Javni razpis za »Spodbujanje procesa prenosa znanja - VALOR 2010«.<br />
Prevzeto 2010 iz http://www.tia.si/shared_files/Razpisi/2010/VALOR10/Besedilojavnegarazpisa.pdf<br />
<strong>Javna</strong> <strong>agencija</strong> za tehnološki razvoj Republike Slovenije. (2008). JAVNI RAZPIS ZA SUBVENCIONIRANJE PROJEKTOV TEHNOLOŠKEGA<br />
PROGRAMA TEHNOLOGIJA ZA VARNOST IN MIR 2006-2012 (TP MIR) 2008/2009. Prevzeto 2010 iz http://www.tia.si/shared_files/<br />
Razpisi/2008/TPMIR08/Tpmir08_pdf.pdf<br />
<strong>Javna</strong> <strong>agencija</strong> za tehnološki razvoj Republike Slovenije. (2008). O agenciji. Prevzeto 30. julij 2010 iz http://www.tia.si/o_<br />
agenciji,261,0.html<br />
Ministrstvo za gospodarstvo. (2010). Register družb tveganega kapitala. Prevzeto 2010 iz http://www.mg.gov.si/si/zakonodaja_in_dokumenti/podjetnistvo_in_konkurencnost/drugi_pomembni_dokumenti/register_druzb_tveganega_kapitala/register_druzb_tveganega_kapitala/<br />
Ministrstvo za gospodarstvo. (10. april 2010). Ukrepi Ministrstva za gospodarstvo za podporo rasti in razvoju podjetij v Sloveniji.<br />
Prevzeto 30. julij 2010 iz http://www.mg.gov.si/fileadmin/mg.gov.si/pageuploads/DPK/ukrepi_mg_podjetni%C5%A1tvo__<br />
Bro%C5%A1ura_DPK_-_6.5.2010.pdf<br />
Ministrstvo za visokošolstvo, znanost in tehnologijo. (2010). Centri odličnosti. Prevzeto 2.9.2010 iz http://www.mvzt.gov.si/nc/si/<br />
splosno/cns/novica/article/94/6240/419b66540c/<br />
Porter, M. E. (1998). On competition. Boston: Harvard Business Review.<br />
Slovenska izvozna in razvojna banka. (2009). Finančne storitve za majhna in srednja podjetja. Prevzeto 2010 iz http://www.sid.<br />
si/financiranje/financne-storitve-za-majhna-in-srednja-podjetja<br />
Slovenski podjetniški sklad. (2010). Splošno o razpisih. Prevzeto 2010 iz http://www.podjetniskisklad.si/index.php?option=com_<br />
content&view=article&id=12&Itemid=27<br />
Služba Vlade Republike Slovenije za razvoj. (2008). Služba Vlade Republike Slovenije za razvoj. Prevzeto 30. Julij 2010 iz Podlage za<br />
ustanovitev Sveta za konkurenčnost: http://www.svr.gov.si/fileadmin/srs.gov.si/pageuploads/Dokumenti/Svet_za_konkurencnost_Gradivo.pdf<br />
Statistični Urad Republike Slovenije. (28. Julij 2010). Podjetja po dejavnosti (SKD 2008) in velikosti glede na število oseb, ki delajo,<br />
Slovenija, letno. Prevzeto 30. julij 2010 iz http://www.stat.si/pxweb/Dialog/Saveshow.asp<br />
Urad Republike Slovenije za intelektualno lastnino. (2006). O uradu. Prevzeto 2010 iz http://www.uil-sipo.si/<br />
Vlada Republike Slovenije. (22. oktober 2009). Drugi pomembni dokumenti. Prevzeto 30. julij 2010 iz http://www.mg.gov.si/fileadmin/mg.gov.si/pageuploads/DPK/predpisi/PIFI.doc<br />
7.11 Uporabne spletne strani in povezave<br />
Finančne institucije:<br />
• http://www.podjetniskisklad.si/<br />
• http://www.podjetniskisklad.si/files/SPS_matrika-WEB.pdf<br />
• www.tia.si<br />
• www.japti.si<br />
• http://www.podjetniski-portal.si/<br />
• www.sid.si<br />
Grozdi v Sloveniji:<br />
• http://www.sgg.si/<br />
• http://www.toolscluster.net/sog.php<br />
• http://www.tecos.si/<br />
• http://www.giz-grozd-plasttehnika.si/<br />
• http://sites.google.com/site/gizgisi/<br />
• http://www.vtg-giz.si/<br />
• http://www.ealiansa.net/<br />
• http://www.hvac-cluster.com/<br />
• http://www.giz-eg.si/<br />
• http://grozd.sloles.com/<br />
111
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
Tehnološke mreže:<br />
• www.ict-slovenia.net<br />
• http://www.fs.uni-lj.si/cem/IPMT/IPMT.htm<br />
• www.tvp.si<br />
Tehnološki parki in inkubatorji:<br />
• http://www.tp-lj.si/<br />
• http://www.tehnopolis.si/<br />
• http://www.stp.uni-mb.si/<br />
• http://www.primorski-tp.si/<br />
• http://www.p-tech.si/default.aspx<br />
• http://www.lui.si/<br />
• http://www.uip.si/<br />
• http://www.tovarnapodjemov.org/<br />
• http://www.inkubatorcelje.si/index_.php<br />
• http://www.rcr-zasavje.si<br />
• http://www.inkubator.si/<br />
• http://www.sasa-inkubator.si<br />
• http://www.trc-koroska.si/<br />
• http://www.center-asi.si/<br />
• http://www.gea-college.si<br />
• http://www.zavod-pik.si<br />
• http://www.inkubator-rs.si/<br />
• http://www.rc-nm.si/<br />
Tehnološki centri:<br />
• CIT - Center za Informacijske Tehnologije : www.cit.si<br />
• Emona - Razvojni center za prehrano : www.e-rcp.si<br />
• ERICo Velenje: www.erico.si<br />
• Društvo za vakuumsko tehniko Slovenije : www2.arnes.si/~ljdvts/<br />
• G.I.Z. Sontius: www.sontius.si<br />
• Gradbeni inštitut ZRMK d.o.o. : www.gi-zrmk.si<br />
• Industrijski razvojni center za konfekcijsko industrijo : www.zavod-ircon.si<br />
• Iskra TECHNO, Raziskovalni in razvojni zavod : www.iskratechno.si<br />
• IRMA-Inštitut za raziskavo materialov in aplikacije: www.irma.si<br />
• Inštitut za fluidno tehniko Žiri : www.kladivar.si<br />
• Infrastrukturni center za energetske meritve - tehnološki center : http://icem.uni-mb.si<br />
• Industrijski razvojni center slovenske predilne industrije - IRSPIN : www.irspin.si<br />
• Inštitut za celulozo in papir: www.icp-lj.si<br />
• Inštitut za okolje in prostor<br />
• KARBON, Čiste tehnologije d.o.o. Velenje : www.karbon.si<br />
• Nanotesla inštitut: www.nanotesla.si<br />
• Pan-Nutri Kmetijsko-živilski tehnološki center : www.pan-nutri.si/<br />
• Razvojni center za materiale in tehnologijo: www.hidria.si<br />
• Razvojno tehnološki center - Zavod za avtomobilsko industrijo: www.rtc.si<br />
• Regionalni tehnološki center Zasavje : www.rtcz.si<br />
• Razvojno tehnološki center, Inštitut za klimatizacijo, gretje in hlajenje d.o.o.: www.imp-klima.si<br />
• Razvojno tehnološki center za vžigne sisteme in elektroniko: www.aet.si<br />
• Tekstilni inštitut Maribor, TC za področje medicinske tekstilije : www.ist-world.org<br />
• TECOS Razvojni center orodjarstva Slovenije : www.tecos.si<br />
• Tehnološko razvojni center za koroško regijo: www.trc-koroska.si/<br />
• Tehnološki center za varilstvo: www.i-var.si<br />
• Tehnološki center za pretvarjanje energije (TCPE) : www.fusionseeker.com<br />
• Tehnološki center za papirništvo : www.icp-lj.si<br />
• Tehnološki center Posavje : www.rtc-i-kgh.si<br />
• TECES, Tehnološki center za električne stroje: www.teces.si<br />
• Znanstvenoraziskovalno središče Bistra Ptuj : www.bistra.si<br />
• Zavod IRCKON: www.ist-world.org<br />
• Zavod TC SEMTO : www.zavodtcsemto.si<br />
• Zavod Center ARI- Tehnološki center za avtomatizacijo, robotizacijo in informatizacijo proizvodnje: www.ijs.si<br />
• Zavod za varnostne tehnologije informacijske družbe in elektronsko poslovanje : www.setcce.org<br />
• Zavod IRCUO-Industrijski razvojni center za usnjarsko in obutveno industrijo : www.zavod-ircuo.si<br />
Ostale uporabne spletne strani in povezave<br />
• http://www.uil-sipo.si/<br />
• http://www.poslovniangeli.si/<br />
112
7<br />
Financiranje in podporno okolje v RS<br />
• http://www.klub7.si/<br />
• http://www.rtd.si/slo/7op/razpisi/<br />
• http://www.mvzt.gov.si/si/zakonodaja_in_dokumenti/nacionalna_programa_v_pripravi/<br />
• http://www.podjetniskisklad.si/assets/files/material/StrategijarazvojaSlovenije_-_final.pdf<br />
• http://www.svr.gov.si/fileadmin/srs.gov.si/pageuploads/Bro__ura_Okvir_reform.pdf<br />
• http://193.2.236.95/dato3.nsf/OC/0511030837234/$file/46v7_program.pdf<br />
• http://www.mg.gov.si/fileadmin/mg.gov.si/pageuploads/DPK/dpk_program_sprejet_060706.pdf<br />
• http://www.euskladi.si/publikacije/OP/2007-2013/download/NSRO2007-2013.pdf<br />
• http://www.svlr.gov.si/fileadmin/svlsrp.gov.si/pageuploads/KOHEZIJA/Programski_dokumenti/OP_Krepitve_regionalnih_razvojnih_potencialov_POTRJENO_27_08_07.pdf<br />
• http://www.mg.gov.si/fileadmin/mg.gov.si/pageuploads/DPK/ukrepi_mg_podjetni%C5%A1tvo__Bro%C5%A1ura_DPK_-<br />
_6.5.2010.pdf<br />
• http://www.centriodl.si/<br />
• http://www.een.si/<br />
113
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
8<br />
Modul 8:<br />
Učinkovito upravljanje intelektualne lastnine<br />
Dr. Borut Likar<br />
8.1 Namen modula<br />
Globalizacija in informacijska družba prinašata po eni strani možnost vedno hitrejšega razvoja novosti, ki se se nanašajo na rezultate<br />
ustvarjalnega in raziskovalno razvojnega dela. To je povezano z novimi rešitvami, invencijami, novo tehnologijo ali tehnološkim napredkom,<br />
programsko opremo, obliko industrijskih in drugih proizvodov, avtorskimi ter ostalimi deli. Po drugi strani pa globalizacija<br />
povečuje potrebe in možnosti za krajo originalnih rešitev. Zato ni naključje, da število patentov v zadnjih dveh desetletjih strmo narašča.<br />
Vsebina modula je namenjena seznanjanju z oblikami intelektualne lastnine (patent, model ipd.) in možnostmi zaščite le-te.<br />
Poleg tega bodo prikazane tudi druge oblike za zaščito novosti. Znotraj modula bomo obravnavali tudi strategije varovanja novosti,<br />
kritično pogledali na formalne oblike intelektualne lastnine ter podali praktične nasvete za konkretno delo.<br />
8.2 Ključne besede<br />
Intelektualna lastnina, know-how, inovacije, tehnologije, prenos tehnologij, zaščita znanja in idej, podjetništvo<br />
8.3 Uvod<br />
8.3.1 Inovativnost, raziskave in razvoj v evropskem okolju<br />
EU je leto 2009 razglasila za leto ustvarjalnosti in inovativnosti. Razlog za to se skriva v želji EU, da si zagotovi konkurenčno mesto<br />
v globalni družbi, saj še vedno zaostaja za najrazvitejšimi na področju inovativnosti. Glede na Global Competitiveness Report 2008-<br />
2009 EU sicer spada med uspešnejše, saj med 20 najuspešnejšimi državami sveta najdemo kar 12 držav iz Evrope. Ni pa suvereno v<br />
vrhu. Obenem raziskave kažejo, da so vložki v inovativnost sorazmerni z gospodarskimi rezultati tako v podjetju, kot na nivoju države.<br />
Slovenija je glede na t.i. Skupni inovacijski indeks (SII) žal pod povprečjem Evropske unije (Slika 1).<br />
Ob vedno večjih potrebah po obvladovanju inovativnosti znotraj Evropske Unije pa podjetjem in zaposlenim vse pogosteje primanjkuje<br />
znanj in izkušenj za dosego končnih rezultatov. Podjetje, ki deluje znotraj EU, mora uspešno voditi svojo lastno inovacijsko<br />
dejavnost in postopke raziskav in razvoja (RR) ter prenašati znanje v podjetniški rezultat. Za to pa so potrebna kompleksna znanja, ki<br />
jih primanjkuje ne samo v velikih podjetjih, pač pa predvsem v malih in srednje velikih.<br />
Slika 1: Skupni inovacijski indeks<br />
Skupni inovacijski indeks (The Summary Innovation Index SII) prikazuje inovacijski indeks za EU in posamezne članice. ZDA in Japonska sta nad<br />
povprečjem EU. Glavni dejavniki, ki na indeks vplivajo in povzročajo ter iz leta v leto povečujejo t.i. inovacijsko vrzel, so: patenti, delovna populacija<br />
s terciarno izobrazbo, izdatki za RR, delež visoke dodane vrednosti v HiTech podjetjih, semenski tvegani kapital.<br />
114
8<br />
Učinkovito upravljanje intelektualne lastnine<br />
Slika 2: Dejavniki Skupnega inovacijskega indeksa<br />
Prikazani so dejavniki, ki vplivajo na SII. Med njimi to pomembni tisti, ki so povezani z intelektualno lastnino – neposredno predvsem »Throughputs«)<br />
Zatorej je podjetja potrebno spodbujati, da razvijajo sistemske pristope, nova znanja, spretnosti in sposobnosti, povezane s procesi<br />
inovativnosti, ki prispevajo k večji konkurenčnosti, podjetništvu in novim zaposlitvenim možnostim.<br />
Za podjetja je življenjskega pomena, da so pripravljena in zmožna upravljati lastne invencijsko-inovacijske procese, med katerimi<br />
ima intelektualna lastnina (IL) pomembno mesto.<br />
115
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
8.3.2 Osnovne definicije<br />
V začetku je pojasnjenih nekaj osnovnih definicij pojmov, ki so uporabljeni v strokovni praksi.<br />
Invencija<br />
Invencija predstavlja novo, obetavno zamisel s potencialom, da bo postala koristna. Nanaša se lahko na nov proizvod, storitev, proces<br />
ali sistem, način vodenja, poslovni model npr.: industrijski proizvod, design, izboljšan način dela, nov učni pripomoček, prihranek,<br />
varnost pri delu ipd. Vsaka ideja še ni invencija.<br />
Potencialna inovacija<br />
Potencialna inovacija je do uporabnosti, a še ne do nove koristi, dognana invencija. Ustvarjena je z razvojem, poklicnim ali nepoklicnim,<br />
namenskim ali slučajnostnim, tehnično-tehnološkim in katerim koli drugim. O njej odločajo avtorji in investitorji, možna pa<br />
je tudi prodaja takšne vrste inovacije. Potencialni odjemalci so tisti, ki so voljni tvegati investicijo v proizvodnjo in komercializacijo<br />
(ali: tisti, ki želijo zamisel odstraniti s trga). Je torej vmesna stopnja razvoja nove zamisli o novosti – med invencijo in inovacijo (Mulej<br />
in Ženko, 2004).<br />
Inovacija<br />
je nov ali bistveno izboljšan izdelek, postopek ali storitev, ki:<br />
• se pojavi na trgu (inovacija izdelka ali storitve) ali uporabi v okviru postopka (inovacija postopka ali procesa),<br />
• se izkaže za koristno.<br />
Izdelek, storitev ali postopek morajo predstavljati novost ali bistveno izboljšavo za uporabnika, ni pa nujno, da so novi na trgu.<br />
Inovacije niso le tehnološke narave, temveč so lahko tudi družbene, sociološke, organizacijske, metodološke ipd. Še posebno so pomembne<br />
prebojne in vodstvene inovacije ter inovacije poslovnih modelov.<br />
Najprej nastane invencija (ideja, ki ima potencial, da postane inovacija), nato potencialna inovacija, ki pomeni uporaben, a ne še<br />
nujno donosen oz. koristen nov domislek. Šele zadnji člen v invencijsko-inovacijski verigi je inovacija, t.j. vsaka dokazano koristna<br />
novost (ni nujno, da je takoj finančno merljiva).<br />
Proces razvoja ideje do izdelka in uveljavitve na trgu zahteva strokovno kakovostno in ustvarjalno delo v vseh fazah procesa. Prvi,<br />
zelo pomemben korak je zaznava novega izziva oz. definicija problema oz. nove priložnosti (Slika 3).<br />
Sugestija<br />
Sugestija je tista invencija, ki ne ostane v avtorjevih možganih, ampak jo – kot sodelavec podjetja ali druge organizacije – prijavi pooblaščeni<br />
službi svoje organizacije. S tem se močno zmanjša pogosta in nekoristna, celo škodljiva praksa, da bi na zamisel/invencijo<br />
popolnoma pozabili. V praksi pogosto omenjajo pojem sugestije kot prijavljene drobne in amatersko (mimo službene dejavnosti)<br />
narejene invencije.<br />
Knowhow<br />
Pod izrazom knowhow se razumejo znanja in izkušnje, pridobljene ne samo za praktično uporabo določene tehnologije, temveč tudi<br />
za industrijsko, komercialno, administrativno in finančno izkoriščanje v podjetju. (Devetak, 1980)<br />
Praktični primer: Iskra je prodajala v tujino svoje načrte, po katerih naj bi kupci izdelovali njihove proizvode ali stroje. Načrti pa<br />
so predstavljali le del znanja, zato si kupec samo z njimi običajno ni mogel dosti pomagati. Prav tako pomembno kot načrt je bilo<br />
posredovanje neštetih praktičnih podrobnosti izvedbe, ki v načrtu niso opisane. Tako je bilo za kupca najpametneje, da je kupil tudi<br />
knowhow. Gre za precej širši pojem, ki je v praksi pomenil tudi to, da so šli v kupčevo tovarno bolj šolani strokovnjaki in drugi delavci<br />
in jih učili »skrivnosti« praktičnega dela, ki je dalo kupljenemu načrtu šele pravi lesk in uporabno vrednost. Včasih je pogodba o<br />
knowhow-u zajemala tudi dogovor o prenosu praktično-tehnoloških znanj, ki so omogočala delo in pospeševala kakovost.<br />
116<br />
Slika 3: Od problema do realizacije
8<br />
Učinkovito upravljanje intelektualne lastnine<br />
8.4 Intelektualna lastnina<br />
Intelektualna lastnina se nanaša na rezultate ustvarjalnega in raziskovalno razvojnega dela, povezana pa je z novimi rešitvami,<br />
invencijami, novo tehnologijo ali tehnološkim napredkom, programsko opremo, obliko industrijskih in drugih proizvodov ter drugimi<br />
deli. Del omenjenih kategorij se lahko zaščiti z zakoni o patentih, znamkah, modelih ter o avtorskih pravicah. Kakršenkoli »knowhow«<br />
se lahko varuje tudi kot zaupna skrivnost znotraj podjetja.<br />
Slika 4: Najpomembnejše oblike pravic intelektualne lastnine.<br />
S priznanjem pravic po tem zakonu pridobijo upravičenci:<br />
• materialne pravice,<br />
• moralne pravice.<br />
Materialne pravice nosilcev pravic industrijske lastnine obsegajo izključno pravico njihovega gospodarskega izkoriščanja in razpolaganja.<br />
Moralna pravica ustvarjalcev izumov, novih oblik teles, slik in risb je, da so označeni v prijavi in vseh listinah, ki se nanje<br />
nanašajo.<br />
Potreba po zakonih o intelektualni lastnini postaja vse bolj očitna, še posebej v času hitrega razvoja informacijske družbe ter globalizacije.<br />
Glasba in programska oprema sta dobra primera za to. Pravice intelektualne lastnine so se s časom spremenile, a glavni cilji<br />
so bili vedno enaki, in sicer spodbujati inoviranje.<br />
Meje za trženje blaga in storitev na evropskem in globalnem trgu izginjajo.<br />
Namen pravic intelektualne lastnine je zaščititi inovativne izdelke in storitve, podjetja in osebe ter njihove investicije, ki so omogočile,<br />
da lahko tržijo in distribuirajo svoje izdelke končnim uporabnikom in da njihovih izdelkov ali storitev nihče ne kopira. Pravice<br />
intelektualne lastnine postajajo vse bolj pomembne, saj večkrat dosegajo ogromne ekonomske vrednosti.<br />
Toda vsega se ne da zaščititi, saj bi to oviralo svobodno konkurenco na trgu in tako so zakoni o intelektualni lastnini v tem smislu<br />
zelo zapleteni in se razlikujejo od države do države. Določeni tipi invencij, kot so na primer rezultati akademskih raziskovanj, se ne<br />
dajo vedno zaščititi. Invencije in druge stvaritve, ki niso bile zaščitene, se lahko kopirajo ali ponatisnejo, oziroma reproducirajo.<br />
Intelektualna lastnina in z njo povezane pravice so, kot že omenjeno, osnovane na nacionalnem pravu in zakonodaji. Znotraj Evrope<br />
obstaja težnja, da bi nacionalna prava in zakonodaje prilagodili skupni evropski zakonodaji.<br />
Značilen primer potrebe po pravicah intelektualne lastnine je, ko želi podjetje tržiti nov izdelek, ki je osnovan na tehnični invenciji.<br />
Podjetje želi, da bi bil izdelek ekskluziven in da bi ga bilo enostavno razlikovati od ostalih podobnih izdelkov ter, da bi bil čim bolje<br />
zaščiten pred kopiranjem ali reprodukcijo s strani konkurence. V tem primeru lahko podjetje razmišlja o patentiranju tehnične rešitve,<br />
ki se skriva za tem novim izdelkom, in kombinira še z zaščito dizajna pa tudi tako, da zaščiti znamko izdelka. Dodatno se lahko z<br />
modelom zaščitijo izdelki, ki so podobni glede oblike.<br />
Pravice intelektualne lastnine so vedno bolj pomembne z ekonomskega vidika ter postajajo najdragocenejše premoženje mnogih<br />
podjetij. Zdi se, da so najpomembnejša vprašanja intelektualne lastnine povezana s patenti in znamkami, še posebej v proizvodnji<br />
visoke (hi-tech) tehnologije, kot je elektronika, biotehnologija in proizvodnja zdravil, vse pomembnejša pa postajajo tudi v strojni<br />
industriji.<br />
8.4.1 Patent<br />
Patent se smatra kot lastninska pravica, ki se lahko podeli na nacionalni ravni in/ali v drugih državah, v katerih podjetje želi zaščititi<br />
svojo rešitev. Patent daje podjetju ekskluzivno pravico, da izdeluje, uporablja in prodaja izdelek znotraj omejenega časovnega obdobja<br />
(20 let, lahko se razlikuje od države do države.) Ker gre za lastnino, se le-ta lahko proda ali odstopi kot licenca drugim ali pa je<br />
predmet drugačnih pogodb oz. drugih sporazumov. Ko je patent podeljen, je možno s tržnim proizvodom ustvarjati dobiček. Patent<br />
je potrebno zaščititi v državah, v katerih nameravamo tržiti in prodajati svoj izdelek. Če je držav, kjer potrebujemo patent veliko, je<br />
to lahko drag in precej birokratski postopek.<br />
Za podelitev patenta mora rešitev izpolnjevati naslednje pogoje: imeti mora praktično uporabo; izkazovati mora element novosti,<br />
kar pomeni nove značilnosti, ki do sedaj še niso znane v korpusu obstoječega znanja na tem tehničnem področju. Ta korpus obstoje-<br />
117
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
čega znanja, ki se imenuje »stanje tehnike«, se lahko preveri s pomočjo informacij, o katerih razpravljamo v poglavju »Spremljanje<br />
tehnološkega stanja«. Rešitev mora prikazati »izumiteljsko raven«, ki je ne bi mogel doseči nekdo, ki ima povprečno znanje na tem<br />
tehničnem področju. In nenazadnje, vsebina predmeta mora biti priznana kot takšna, ki jo je po zakonu »mogoče patentirati«. V veliko<br />
državah znanstvenih teorij, matematičnih metod, rastlinskih sort ali živalskih pasem, odkritja naravnih snovi, komercialnih metod ali<br />
metod zdravljenja (za razliko od medicinskih izdelkov) načeloma ni mogoče patentirati (WIPO, 2006).<br />
Patent je treba prijaviti s pomočjo posebnega postopka prijave, ki ga predpiše državni organ, pristojen za intelektualno lastnino oz.<br />
patente. Prijava mora biti napisana na način, ki ga tehnična oseba s tega področja lahko razume ter invencijo uporablja za raziskovanje<br />
in razvijanje ali pa industrijsko proizvodnjo. V večini držav je možno narediti predprijavo in potem, ko se le-ta presodi in preveri,<br />
ali obstaja možnost, da bo patent podeljen, se poda še končna prijava.<br />
Strategija patentiranja - primer dobre prakse<br />
Manjše, a uspešno dansko podjetje (A) je bilo specializirano za razvoj in industrijsko oblikovanje pisarniškega pohištva. Pri tem<br />
so odlično sodelovali z oddelkom industrijskega oblikovanja na univerzi. Prek sodelovanj na razvojnih projektih, ki jih podpira<br />
in financira EU, ter v okviru diplomskih nalog so razvili več designov stolov, ergonomsko dodelanih, oblikovno atraktivnih in<br />
uporabniško funkcionalnih. Izdelani so bili iz ekološko neoporečnih materialov in so enostavni za izdelavo. Ker je šlo za manjše,<br />
a ekskluzivne serije, so prek kooperantov vzpostavili maloserijsko proizvodnjo in izdelke tržili prek ustaljenih prodajnih mrež.<br />
K pozicioniranju v visokem cenovnem razredu je pomembno prispeval vložek znanja in svežih idej, ki so jih redno predstavljali<br />
na razstavah in sejmih.<br />
V okviru diplomske naloge je eden od študentov razvil zanimivo obliko podpornega trama, ki se uporablja v gradbeništvu.<br />
Sicer problematika ni bila neposredno povezana z usmeritvijo podjetja, a je to zaradi zanimivosti in majhnega vložka privolilo v<br />
sodelovanje. Oblika je bila dovolj originalna, da so s pomočjo računalniškega programa za simulacijo statičnih obremenitev in<br />
ob sodelovanju strokovnjakov za lesene konstrukcije kmalu ugotovili, da nosilec ob nekaj deset procentih manjše porabe materiala<br />
zadošča vsem standardom. Rešitev so tudi patentirali v mednarodnem merilu (PCT prijava) s pomočjo lastnih sredstev,<br />
kar jih je stalo nekaj deset tisoč eurov.<br />
Ker je bila poslovna strategija podjetja usmerjena na področje industrijskega oblikovanja, so se za poslovno sodelovanje pričeli<br />
dogovarjati z večjim nemškim podjetjem (B). Ideja je bila v tem, da prvo fazo proizvodnje opravi podjetje A s kooperanti,<br />
drugo fazo proizvodnje in trženje pa podjetje B. Ker je bila patentna prijava odlično pripravljena, so razvijalci (A) pristopili k<br />
pogajanjem brez strahu in tudi prikazali ostale tehnične značilnosti. Za tem pa so se pričeli problemi. Kooperativnosti s strani<br />
potencialnih partnerjev (B) je bilo vedno manj, a ne v smislu nezainteresiranosti za patent. Kot se je izkazalo kasneje, je podjetje<br />
B najprej iskalo možnosti, kako patent obiti in celoten posel speljati mimo A. Ker so ugotovili, da to ni možno, so ponujali<br />
za patent smešno odškodnino, ki ga podjetje A ob pričakovanih poslovnih rezultatih (dodana vrednost 0,3 mio. EUR/leto za<br />
podjetje A) upravičeno ni bilo pripravljeno sprejeti. Na enem od sestankov je že tako vroče ozračje pripeljalo do besednega prerekanja<br />
in prineslo grožnjo s strani podjetja B, rekoč: »Res je, da je vaš patent dobro napisan. Tudi sodišče bi verjetno razsodilo<br />
v vaš prid. Vendar se morate zavedati, da gre za mednarodno tožbo. Ta je draga in povezana z ekspertnimi mnenji, odvetniškimi<br />
storitvami, mednarodnimi potovanji ipd. Naši pravniki bodo poskrbeli, da bo proces dolg, kar bo stroške še povečalo. Preverili<br />
smo poslovanje vašega podjetja. Ker nimate 0,5 mio. EUR prostih sredstev za sodni proces, ki lahko traja tudi več let, si boste<br />
tožbo težko privoščili. Tako vam ponujamo 50.000 EUR za odkup celotnega patenta«.<br />
Ob tej cinični ponudbi so se razšli, podjetje A pa je pričelo iskati novo rešitev. Ker niso imeli več kaj izgubiti, so vzporedno vzpostavili<br />
stike z več novimi potencialnimi kupci. Med njimi je bilo tudi podjetje (C), ki je bilo pripravljeno odkupiti patent v celoti<br />
za 0,3 mio. EUR ter plačati dodatnih 0,7% od vsakega prodanega izdelka. Prevzeli so tudi kompletno proizvodnjo in trženje. Ker<br />
je šlo za močno mednarodno družbo, je bilo podjetje B prisiljeno opustiti vsak poskus izsiljevanja.<br />
Podjetje A je posel torej uspešno izpeljalo - predvsem po zaslugi odlično pripravljenega patenta in hitre akcije, saj bi lahko<br />
patent brez dodatnih finančnih vložkov v vzdrževanje hitro propadel. Podjetje A je tako v 3 letih zaslužilo 1.3 mio EUR.<br />
8.4.2 Patent s skrajšanim trajanjem<br />
Pogosto se zgodi, da kdo ustvari preprostejšo tehnično invencijo, za katero pridobitev patenta ni možna (nižji izumiteljski nivo) ali<br />
bi bila predraga in preveč dolgotrajna. To še posebej velja za mala in srednja podjetja ali posameznike.<br />
Ena od alternativ za patentno prijavo je, da se klasificira kot »patent s skrajšanim trajanjem« (v tujini je primerljiv z »uporabnim<br />
model«, v angl. znan kot »Utility model«). Zahteve glede novosti se razlikujejo od države do države.<br />
Pridobitev zaščite uporabnega modela je mnogo lažja in predstavlja le več ali manj registracijski postopek. Nacionalni organ pregleda<br />
zahteve prijave ter ga nato, če izpolnjuje zahteve, prizna kot uporabni model. Če primerjamo s prijavo patenta, je ta postopek<br />
veliko krajši, proces pa traja pol leta ali manj. Zaščita pravic za uporabni model pa velja za krajše obdobje kot za patent, v večini držav<br />
je to 10 let ali manj.<br />
Zaščita uporabnega modela je veljavna le na državni ravni, do sedaj še ni sprejeta v Evropi, a Evropska komisija že dela na možnosti,<br />
da bi jo uvedli tudi na evropski ravni.<br />
Več informacij o uporabnem modelu lahko dobimo na IPR službi za pomoč (http://www.ipr-helpdesk.org/).<br />
8.4.3 Zaščita patenta v tujini<br />
Patentna prijava se v Evropi lahko doseže na tri različne načine:<br />
• z nacionalno patentno prijavo, ki jo lahko odobri nacionalna patentna organizacija,<br />
118
8<br />
Učinkovito upravljanje intelektualne lastnine<br />
• z mednarodno patentno prijavo (v skladu z mednarodno patentno prijavo – PCT sistemom), ki se pošlje mednarodni organizaciji, ki<br />
ji je bila podeljena pravica, da obravnava te prijave. Na koncu nacionalna organizacija v udeleženi/h državi/državah dobi končno<br />
odobritev;<br />
• z evropsko patentno prijavo, kjer Evropski patentni urad (European Patent Office-EPO) lahko podeli patent.<br />
Postopki so dragi in dolgotrajni (okvirne cene so prikazane v nadaljevanju), pogosto trajajo nekaj let, manj kot leto dni pa je redkost.<br />
Svetovalne organizacije oz. patentni zastopniki so glavni akterji, ki v imenu podjetja ali posameznika poskrbijo za eno od oblik<br />
mednarodne prijave. Več kot je dežel, v katerih želimo odobren patent, več stroškov bomo imeli za konzultacije, prevode ter razne<br />
stroške in pristojbine.<br />
Če smo raziskovalci, bo gotovo zanimivo objaviti, kar smo odkrili/rešili. Če rešitev najprej objavimo v znanstveni reviji ali podobno,<br />
bo to pomenilo, da je v večini držav na svetu ne moremo patentirati. Toda možno je objaviti zgolj rezultate, tako da objava ne poda<br />
zadosti podatkov, da bi se izum dal kopirati ali izdelati na osnovi podatkov, podanih v članku. Najbolje je, da se vnaprej pozanimamo<br />
o nacionalnih predpisih in uredbah.<br />
Nacionalna prijava patenta<br />
Najosnovnejša oblika je nacionalna prijava v posamezni državi. Ta se najkasneje v letu dni (kolikor traja prednostna pravica) po prvi<br />
prijavi (ne podelitvi) vloži pri ustreznem organu v željeni državi. Postopek prijave je podoben postopku pri slovenskem Uradu, a nekaj<br />
uradov v tujini izvede celoten postopek popolnega preizkusa pred podelitvijo patenta. Prijava in postopek se vodi prek zastopnika v<br />
zadevni državi ob uporabi uradnega jezika države, kjer se patent vlaga.<br />
Ta vrsta prijave se uporablja, če želimo zaščititi izum v omejenem številu držav (postopek je za več kot pet držav zaradi visoke cene<br />
neupravičen ) ali v državah, ki niso članice mednarodnih sporazumov.<br />
PCT prijave (Pogodba o sodelovanju na področju patentov)<br />
PCT je osnovan na sporazumih med več kot 100 državami. Osrednja ideja je, da se prijave lahko delno opravijo s pomočjo ene same<br />
prijave in da je treba definirati dežele, kjer naj bi patent bil izdan.<br />
Prijava se lahko opravi prek nacionalnih patentnih uradov ali prek Svetovne organizacije za intelektualno lastnino (World Intellectual<br />
Property Organization WIPO – www.wipo.int) v Ženevi oz. na Evropskem patentnem uradu (European Patent Office EPO – www.epo.<br />
org).<br />
Postopek za PCT prijavo se začne tako, da se na mednarodni ravni pregleda stanje tehnike glede novosti. Po tem, ko strokovnjak<br />
pregleda prijavo, poda mnenje o možnostih, da se ta patent pridobi. Mednarodni fazi sledijo nato nacionalne faze v državah, kjer se<br />
je zaprosilo za patent. Na spletni strani WIPO je moč najti več podrobnosti o PCT prijavah ter raznih časovnih okvirjih in fazah.<br />
Prijava za evropski patent – EPC<br />
V skladu z evropskim sporazumom je možno pridobiti patent v državah članicah Evropske patentne konvencije in nekaj dodatnih<br />
državah (skupaj 33 držav). Prijava mora vsebovati spisek držav, kjer naj bi se patent vložil. To se opravi s prevedeno verzijo patenta,<br />
poslano na vse nacionalne urade.<br />
Prijava se lahko pošlje neposredno na Evropske patentne urade v angleškem, nemškem ali francoskem jeziku. Prijavni obrazci so na<br />
voljo pri Evropskem patentnem uradu.<br />
Kot pri PCT prijavah se tudi v tem primeru postopek prične s poizvedovanjem, ali obstajajo ovire v zvezi s patentom (podobno kot<br />
PCT). Za tem se opravi ocena same prijave. Ko je ta pripravljena za odobritev, je potreben prevod v tri jezike: angleščino, francoščino<br />
in nemščino. Objavljen bo tudi v Evropskem patentnem biltenu (European Patent Bulletin).<br />
Evropski patent pravzaprav ni pravi oz. enoten evropski patent, temveč temelji na nacionalnih patentih. Zato mora biti potrjen v<br />
vseh državah, kar vključuje tudi prevod prijave v posamezni nacionalni jezik.<br />
8.4.4 Nasveti in stroški glede postopkov za pridobitev patenta<br />
Stroški postopkov za pridobivanje pravic industrijske lastnine (patenti, modeli, blagovne in storitvene znamke) se delijo na<br />
uradne takse, ki se plačujejo patentnim uradom oz. uradom za intelektualno lastnino v posameznih državah ali mednarodnim<br />
istonamenskim organizacijam, npr. Evropskemu patentnemu uradu (EPO) ali Mednarodnemu uradu za intelektualno lastnino<br />
(WIPO), in na stroške patentnih zastopnikov.<br />
Zneski uradnih taks za Slovenijo so objavljeni na spletni strani Urada za intelektualno lastnino RS. Na isti spletni strani na<br />
mestu »uporabne povezave« lahko najdemo tuje urade za intelektualno lastnino in v njih tudi cenike uradnih taks.<br />
Stroške patentnih zastopnikov je zelo težko opredeliti, ker je vsak postopek svojevrsten po zahtevnosti dela in porabljenega<br />
časa. Zakonodaja dovoljuje prijaviteljem v lastni državi voditi postopek brez patentnega zastopnika. Tudi slovenski Urad navaja<br />
na svoji spletni strani dovolj podatkov in napotkov, da lahko z vestnim študijem le-teh vložiti formalno pravilno prijavo patenta,<br />
znamke ali modela. V tujini razen nekaj izjem vodi obvezno tovrstni postopek registrirani patentni zastopnik.<br />
Odločitev za patentnega zastopnika je na strani prijavitelja. Najprej se mora prijavitelj prepričati, če zna ali se bo naučil razen<br />
formalno pravilne sestave dokumentacije za ustrezno prijavo tudi razumeti in vanjo vključiti pravilne vsebinske elemente. Namreč:<br />
po vložitvi prijave ni možno več spreminjati ali dopolnjevati dokumentacije. Natančno ista vsebina prve prijave je edina, s<br />
katero lahko prijavitelj nadaljuje uveljavljanje pravic industrijske lastnine v tujini. Če je torej prva prijava vsebinsko nedorečena,<br />
se ta hiba nadaljuje v vseh nadaljnjih prijavah istega izuma. To povzroči dodatne stroške in, kar je še pomembnejše, zmanjša<br />
ali celo izniči možnost za podelitev pravic zlasti tam, kjer je predpisan vsebinski preizkus izuma. Zato je ključna začetna od-<br />
119
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
ločitev prijavitelja glede patentnega zastopnika in sicer že pri prvi prijavi. Edino od prijavitelja je odvisno, da je prijava vložena<br />
pravočasno, t.j. pred javnim razkritjem bistva izuma s prodajo ali predstavitvijo izuma na sejmih, v medijih ipd. Pri znamki tega<br />
pogoja ni, vendar je pri poplavi registriranih znamk vedno težje ustvariti znamko, ki bo ustrezala marketinškim zahtevam in<br />
hkrati ne bo obremenjena s pravicami tretjih oseb, ki so imetniki podobnih znamk.<br />
Samo skrb za zniževanje stroškov industrijske lastnine je lahko usodna. Prijavitelji naj precenijo svoje znanje in zmožnosti,<br />
vključujoč tudi nadaljnji čas in napor za pridobivanje tega znanja, ter oceno tveganja gospodarske škode v primeru, da zaradi<br />
ne dovolj poglobljenega znanja pride do zavrnitve prijave ali zmanjšanja vsebinskega obsega varstva izuma.<br />
Izhodišče za vse te odločitve je poslovni načrt prijavitelja, ki zajema vse korake načrtovanja in razvoja prototipa in vzporedno<br />
tudi upoštevanje znanega stanja tehnike, zlasti tiste, ki je varovana s pravicami tretje osebe. Poslovni načrt vsebuje tudi<br />
postopke prodaje v najširšem smislu. Sestavni del poslovnega načrta v vseh odsekih, od začetka projekta dalje, naj vključuje<br />
industrijsko lastnino. Pri sestavi takega poslovnega načrta se bodo pojavila vprašanja v okviru industrijske lastnine: tehnična,<br />
postopkovna in krajevna glede uveljavljanja pravic IL. Odgovore nanje lahko prijavitelj poišče pri patentnih zastopnikih, s čimer<br />
se bo sama po sebi tudi izkristalizirala odločitev ali vključiti v postopek patentnega zastopnika in katerega, oziroma ali je prijavitelj<br />
zmožen brez tveganja sam voditi ves postopek.<br />
Tabela 1: Cene za prijavo patenta<br />
Okvirni stroški (upošteva se okvirno ceno za navedeno zaporedno številko stroška, ki je smiselno pomnožena s številom držav<br />
oz. s številom let):<br />
• Slovenija: 1 + 8*leta<br />
• Tujina<br />
- posamezna država: 3 + 6 + 8*leta<br />
- EP: 4 + 6 + 7*države + 8*države*leta<br />
- PCT: 5 + 6 + 7*države + 8*države*leta<br />
Stroški so okvirni in se lahko glede na stopnjo patentabilnosti izuma in poslovnega načrta precej spreminjajo.<br />
Miha Vrhunec<br />
Patentna pisarna d.o.o., Ljubljana<br />
Odločitev o patentiranju<br />
Predno se odločimo o patentiranju, je smiselno razmisliti o nekaterih osnovnih vprašanjih:<br />
• ali je patentiranje najprimernejša oblika zaščite?<br />
• brez ali z zastopnikom – previdna izbira (vsebinski, pravni, geografski vidiki)!<br />
• ali je zamisel resnično nova - ali smo temeljito preverili stanje tehnike?<br />
• ali obstaja tržni interes za novost?<br />
120
8<br />
Učinkovito upravljanje intelektualne lastnine<br />
• kdo bo izdelek proizvajal in tržil (lastno podjetje, sodelovanje, licenciranje ipd)?<br />
• ali imamo znanje, voljo, sodelavce, jasno strategijo, finance, trg za izkoriščanje/prodajo patenta?<br />
• življenjska doba izdelka – kratka ali dolga (postopek patentiranja je dolgotrajen)<br />
8.4.5 Model<br />
Novi izdelki in procesi – inovacije – so pogosto rezultat dejavnosti raziskovanja in<br />
razvoja. Ti izumi so, kot že omenjeno, zaščiteni s pomočjo patentiranja. Razvoj novih<br />
izdelkov se lahko gradi tudi na invenciji novih oblik, pogosto imenovanih model – npr.<br />
Iskrin telefon. Ta novi model je lahko estetskega značaja ali pa gre tudi za uporabnost,<br />
odvisno od vrste modela. Zakonodaja, ki zadeva model, je namenjena zaščiti modela<br />
izdelka.<br />
Zaščita se lahko opravi na nacionalni ravni ali pa na evropski ravni pri Uradu za harmonizacijo<br />
notranjega trga (Office of Harmonisation for the Internal Market – OHIM).<br />
8.4.6 Blagovna znamka<br />
Blagovna znamka (to je starejši izraz, ki se še vedno uporablja - sicer govorimo o<br />
znamki - angl. Trademark) se razlikuje od avtorskih pravic in patentov, ker je simbol ali<br />
ime ali kombinacija imena in simbola, povezanega s posebnim izdelkom ali storitvijo,<br />
ki jo naredi prepoznavno ter poskrbi, da se razlikuje od ostalih podobnih izdelkov ali<br />
storitev. Znamka se lahko registrira ali pa se zaščiti z uporabo (z določenimi omejitvami)<br />
tako, da velika večina porabnikov v ciljni skupini ve za ta izdelek ali storitev.<br />
Nihče tako ne bo mogel uporabljati te blagovne znamke ali blagovne znamke, ki je tej<br />
podobna. Tako ima npr. Cockta (Kolinska) vlogo za obe sliki – logo in steklenico.<br />
Blagovna znamka ni časovno omejena, četudi jo je potrebno ponovno registrirati<br />
vsakih deset let. Toda ta registracija se lahko neomejeno ponovi.<br />
Vse vrste blagovnih znamk mora biti možno izdelati v grafični obliki. Vprašanje, o<br />
katerem se je veliko razpravljalo, je, ali je zvok lahko registriran kot znamka. Sprejeta<br />
je bila odločitev, da lahko, če se pri tem upošteva nekaj osnovnih pravil.<br />
Znamke se lahko registrirajo v več kot v eni državi.<br />
Uporaba znamke je zelo pomembna za vse vrste izdelkov in storitev, tudi če ni registrirana.<br />
Večina podjetij, a tudi organizacij, združenj, šol itd. v svoji vsakodnevni komunikaciji<br />
redno uporablja svoje blagovne znamke. VNedavno so se razplamtele polemike<br />
o pravici uporave znamke iPad, ki jo uporablja Apple, lasti pa si jo tudi Fujitsu.<br />
Prijava znamke na nivoju Evrope se lahko opravi pri Uradu za harmonizacijo notranjega<br />
trga (Office of Harmonisation for the Internal Market – OHIM), ki ima sedež v<br />
mestu Alicante (Španija).<br />
8.4.7 Avtorska pravica<br />
Inovativno in raziskovalno razvojno delo na vseh področjih je povezano z objavo rezultatov v člankih, publikacijah, na konferencah<br />
ipd. Del ustvarjenega dela se lahko varuje prek zaščite industrijske lastnine, del pa ščiti Zakon o avtorskih in sorodnih pravicah. Vendar<br />
avtorska pravica zaščiti le »izražanje« avtorja (teks, slike…), ne pa tudi ideje, ki se za tem skriva, kar je zelo pomembna informacija,<br />
ki se pogosto spregleda.<br />
Tipičen spisek avtorskih del - niso pravilo!<br />
Spodaj navedene točke predstavljajo sicer tipičen spisek vrst avtorskih del, ki večinoma pokrivajo vsa področja avtorskega ustvarjanja,<br />
a presoja vsakega dela zahteva specifično oceno:<br />
• govorjena dela, kot npr. govori, pridige, predavanja,<br />
• pisana dela, kot npr. leposlovna dela, članki, priročniki, študije ter računalniški programi,<br />
• glasbena dela z besedilom ali brez besedila,<br />
• gledališka, gledališko-glasbena in lutkovna dela,<br />
• koreografska in pantomimska dela,<br />
• fotografska dela in dela, narejena po postopku, podobnem fotografiranju,<br />
• avdiovizualna dela,<br />
• likovna dela, kot npr. slike, grafike in kipi,<br />
• arhitekturna dela, kot npr. skice, načrti ter izvedeni objekti s področja arhitekture, urbanizma in krajinske arhitekture,<br />
• dela uporabne umetnosti in industrijskega oblikovanja,<br />
• kartografska dela,<br />
• predstavitve znanstvene, izobraževalne ali tehnične narave (tehnične risbe, načrti, skice, tabele, izvedenska mnenja, plastične<br />
predstavitve in druga dela enake narave).<br />
121
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
Vrste del, ki niso avtorsko varovana<br />
Nekaterih vrst intelektualnega ustvarjalnega dela pa zakon ne varuje. Gre za<br />
• ideje, načela, odkritja,<br />
• uradna besedila z zakonodajnega, upravnega in sodnega področja,<br />
• ljudske književne in umetniške stvaritve.<br />
8.5 O oblikah varovanja<br />
V splošnem lahko navedemo več možnosti, ki služijo varovanju naših poslovnih skrivnosti, know-howa, idej, rešitev…:<br />
• zaščita intelektualne lastnine (že prikazano),<br />
• tajnost,<br />
• biti korak pred ostalimi.<br />
S sredstvi zaščite industrijske lastnine in avtorskih pravic se lahko do neke mere preprečita kraja in posnemanje. Od narave izdelka,<br />
vrste in preciznosti zaščite, sposobnosti konkurence, da obide zaščito, tehnoloških novosti, ki omogočajo drugačno in enostavnejšo<br />
rešitev, je odvisno, do kakšne mere bo intelektualna lastnina zaščitena. Na žalost pa je moč tudi zelo kvalitetne zaščite obiti in nekaznovano<br />
kopirati.<br />
8.5.1 Poskrbite za tajnost<br />
Drug način zaščite izuma ali novosti je, da ga preprosto obdržimo kot skrivnost. Novost je lahko skrita v novem izdelku in je iz izdelka<br />
ni moč razbrati. Tak primer je npr. recept za Coca-Colo, ki ga menda pozna le peščica ljudi. Ker ga na podlagi pijače ni možno ustrezno<br />
kopirati, bi z zaščito lahko naredili več škode kot koristi, saj bi bila formula v tem primeru sicer ščitena, a javno znana. Dodatno varovanje<br />
pa omenjeni pijači predstavlja zaščitena blagovna znamka imena »Coca-cola« in zaščita oblike vsem znane steklenice. Oboje<br />
predstavlja poleg pijače pomemben del tržne prednosti. Drug primer predstavlja proizvodnja visoko kakovostnega jekla. Podjetje<br />
je iznašlo način, kako narediti jeklo enake kakovost kot konkurenca, a po nekajkrat nižji ceni. Ker je šlo za izboljšavo proizvodnega<br />
procesa, se je odločilo, da rešitve ne bo patentiralo, a bo sam postopek skrbno varovalo. Torej preprečilo, da bi nepoklicani – bodisi<br />
zaposleni ali obiskovalci prišli do pomembnih informacij.<br />
8.5.2 Bodite korak pred ostalimi – vodilna inovacijska strategija<br />
Celo najbolj varovane skrivnosti so podvržene razkritju – bodisi zaradi »lukenj«<br />
v varnosti informacijskih sistemov, še pogosteje pa zaradi človeškega<br />
faktorja. Spomnite se le na slovitega agenta 007, ki je s pomočjo svojega<br />
šarma pridobil nič koliko informacij. In več kot je informacija vredna (pomembnejša<br />
kot je novost), bolj se konkurenca trudi, da bi jo pridobila. Poleg<br />
tega obstajajo tudi druge oblike tržnih proizvodov, kjer je ključno idejo poslovnega<br />
uspeha težko dobro varovati. Tak primer predstavlja ideja zobnega<br />
rentgena – samega principa delovanja (odkritje žarkov) niti same ideje zobnega<br />
rentgena ni možno ščititi, ščitimo pa lahko konkretno izvedbo. Torej<br />
tisti, ki se je spomnil omenjene naprave nima prednosti same po sebi, razen<br />
če ni zaščitil konkretne izvedbene rešitve posameznih delov (npr. s patentom).<br />
Tako je smiselno osnovno izvedbo trajno nadgrajevati in s sistemom<br />
trajnih novosti ohranjati tržni delež. Tak primer je v svetu npr. iPod, ki trajno<br />
postavlja nove standarde inovativnosti proizvoda. Biti korak pred konkurenco,<br />
na podlagi trajnih, korenitih inovacij, je brez dvoma ena ključnih lastnostih<br />
podjetji z vodilno inovacijsko strategijo. Eden od pokazateljev je število<br />
patentov (glej prikaz podjetij z največ patenti v letu 2009).<br />
Zaključimo z nasvetom – smiselno uporabite kombinacijo formalne oblike<br />
zaščite, ter ostalih možnosti. Ne zanašajte se le na en patent, saj vam tudi v<br />
primeru odlične zaščite ne bo prinesel dolgoročnega preživetja. Današnja dinamika razvoja globalnega trga zahteva poleg varovanja<br />
intelektualne lastnine predvsem trajno inoviranje – ne le proizvoda, storitve in procesa, ampak tudi vodstvenih, poslovnih in tržnih<br />
modelov.<br />
8.5.3 Kršenje pravic<br />
Glavni namen zakonov o intelektualni lastnini je zaščita pravic. Zato je pomembno vedeti, kaj v primeru kršitve storiti in kakšne so<br />
možnosti za zavarovanje.<br />
Preden se ukrepa, je potrebno natančno preveriti, ali je do kršitve v resnici prišlo, ali gre le za prvo oz. čustveno reakcijo prizadetega.<br />
Dogaja se, da je npr. prijavitelj patenta ugotovil, da se je na tržišču pojavil podoben izdelek, kot ga je prizadeti patentiral. Pri tem ni<br />
nujno, da gre za resnični razlog za reagiranje. Lahko gre le za kopijo, ki je izvedena na tak način, da reagiranje pravzaprav ni možno.<br />
122
8<br />
Učinkovito upravljanje intelektualne lastnine<br />
Lahko so sicer kopirali idejo, ki pa je patentna prijava prizadetega ne ščiti. Obstaja tudi sledeča zanimiva situacija: pristojni patentni<br />
urad je prijavo patenta sicer sprejel, saj je ustrezala formalnim pogojem za prijavo, vendar popolni preizkus še ni bil opravljen in tako<br />
obstaja možnost, da je prijava prizadetega podobna kakšni že predhodno vloženi prijavi. V tem primeru je reagiranje lahko kljub temu<br />
smiselno. Na osnovi suma kršitve ali tožbe je namreč možno zahtevati hitrejše postopke podeljevanja. Prav tako pa večinoma velja<br />
tudi načelo, da se v sodnih sporih po podelitvi pravice roki računajo od dne opozorila domnevnemu kršitelju na kršitev. Kazni za čas<br />
od obvestila do podelitve patenta sicer niso tako visoke, kot za čas po podelitvi, vendar je tudi to dejstvo lahko pomembno.<br />
Vsekakor se je koristno pred prijavo kršitve posvetovati s pristojnimi organizacijami, povezanimi z intelektualno lastnino (Urad RS za<br />
intelektualno lastnino, Avtorska <strong>agencija</strong> Slovenije, patentni zastopniki, odvetniki), neposredno za izvajanje prepovedi pa so pristojne<br />
druge institucije (Generalni carinski urad - Sektor za carinske in davčne postopke - Oddelek za prepovedi in omejitve, Tržni inšpektorat<br />
RS, Uprava kriminalistične policije - Sektor za gospodarsko kriminaliteto).<br />
8.6 Spremljanje tehnološkega stanja (Technology watch)<br />
»Technology watch« je pomemben sestavni del poslovnega procesa, ki je seveda povezan tudi s področjem pravic intelektualne<br />
lastnine. Pri prijavi patenta je namreč potrebno preveriti:<br />
• stanje tehnike v svetu (splošno)<br />
• v patentnih bazah (fokusirano).<br />
Pogoj za mednarodni patent je novost; to pomeni, da mora biti izum nov v svetovnem merilu. Zato ni dovolj, da preverjamo stanje<br />
le v patentnih bazah, kot si nekateri zmotno predstavljajo. Potreben je širši vpogled; če je izum že dostopen, npr. v obliki izdelka,<br />
patentiranje ni možno. Podobno velja za druge, javno znane izume, v revijah objavljene rešitve ipd. Zato bomo to področje pričeli<br />
z bolj celovitim pogledom na pregled stanja tehnike, ki ne bo usmerjen le v pridobivanje potrebnih informacij v povezavi s patenti,<br />
ampak kompleksnim spremljanjem tehnološkega stanja, ki je bolj znano pod imenom »Technology watch«.<br />
8.6.1 Namen spremljanja tehnološkega stanja<br />
Spremljanje tehnološkega stanja pomeni ugotovitev stanja na raziskovalnem in tehnološkem področju v mednarodnem merilu.<br />
Želimo ugotoviti, kaj je bilo na določenem področju tehnologije že narejenega oz. kakšne so smernice razvoja. Poznavanje stanja<br />
je zaradi hitrega razvoja tehnologije in globalizacijskih učinkov potrebno tako pri samem razvoju novih izdelkov in storitev, izboru<br />
materialov in sestavnih delov, nabavi razvojne in proizvodne opreme, logistiki kot tudi pri spremljanju razvoja konkurence in njihovih<br />
tržnih aktivnosti. Rezultati analize služijo tudi pri managerskem odločanju o novih invencijah in seveda pri strateških odločitvah<br />
vodstva (Tabela 2).<br />
8.6.2 Samostojno ali s pomočjo strokovnjaka?<br />
Pregled stanja tehnike opravljajo večja podjetja pogosto sama, mala in srednja podjetja pa lahko naročijo analizo pri institucijah, ki<br />
so za to usposobljene. Cene se glede na obseg storitev in kakovost gibljejo od nekaj tisoč pa tudi do nekaj deset tisoč evrov. Dobra<br />
analiza je možna le ob dobro usposobljenem strokovnjaku – generalistu, ki pozna način dela in razpolaga s plačljivimi bazami podatkov<br />
ter sodeluje s strokovnjaki iz konkretnih področij (univerze, fakultet, s svetovalci, z višjim vodstvom podjetja ipd.). Delo poteka v<br />
veliki meri prek interneta, saj je ob vešči uporabi to izjemen vir informacij. Celo profesionalne obveščevalne službe namreč v zadnjem<br />
obdobju prek interneta zberejo velik del informacij, ki jih potrebujejo za svoje delo; po nekaterih podatkih preko 80 %.<br />
Delo poteka v več fazah. Za pridobitev ustreznih informacij je nujno, da je problem jasno definiran, sicer iz množice informacij ni<br />
lahko izbrati pravih. Sledi zbiranje informacij, po potrebi vključijo tudi zunanje strokovnjake. Po tej fazi je nujno filtriranje in urejanje<br />
pridobljenih podatkov ter njihova analiza. Sledi priprava osnovnega poročila in predstavitev naročniku. Ob upoštevanju njegovih pripomb<br />
sledi dodatno pridobivanje podatkov, analiza in priprava končnega poročila.<br />
Rezultati so v praksi za naročnika bistveno bolj uporabni, če ta pri delu kontinuirano sodeluje, saj gre za izredno usmerjeno raziskavo<br />
glede na potrebe naročnika.<br />
Omeniti je potrebno, da nekatera podjetja del tega procesa pravzaprav izvajajo trajno. Spremljajo različne internetne ali drugačne<br />
vire, obiskujejo sejme, razstave, tudi strokovne konference. Vsaj delno poznajo konkurenco in dobavitelje tehnologije in opreme. Vendar<br />
praksa kaže, da sistematična analiza z novimi in bolj poglobljenimi pristopi prek ekspertov pomeni za podjetje dodano vrednost,<br />
ki jo to s pridom uporabi v poslovnem procesu.<br />
123
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
Tabela 2: Možnosti spremljanja tehnološkega razvoja<br />
Prikazane so vrste podatkov, viri informacij in nivo uporabnosti za podjetje.<br />
8.6.3 Iskanje preko spletnih strani<br />
Za samostojno preverjanje stanja lahko uporabimo splošne iskalnike, kot so npr. Google (www.google.com), Altavista (www.<br />
altavista.com), Bing (http://www.bing.com/). Popolnih informacij seveda ne bomo našli nikjer, lahko pa na spletu najdemo že<br />
opravljene obširnejše študije, razprave, preglede, ocene itd, ki se vsaj delno skladajo z našim področjem zanimanja. Tako so na<br />
straneh www.primetechnologywatch.org.uk na voljo npr. dokumenti (raziskave) o tehnološkem razvoju na področju e-študija, nanotehnologiji,<br />
novih tehnologijah ekranov, optični telekomunikaciji itd. Omeniti velja tudi bolj zahtevne podatkovne zbirke, kot je npr.<br />
Dialog (www.dialog.com) s področja podjetništva in financ, kemije, energije in okolja, hrane, patentov, medicine, farmacije, tehnologije<br />
itd. Uporaba teh zbirk je zahtevna, predvsem pa ni poceni. Izredno koristne (in brezplačne) so zbirke podatkov, ki se zbirajo<br />
v okviru informacijskega servisa Evropske skupnosti (http://cordis.europa.eu/) (CORDIS - Community Research and Development<br />
Information Service). Pod naslovom »Database and Web Services« se nahaja vrsta zbirk o RR delu, ki ga financira Evropska skupnost,<br />
iskalniki partnerjev za RR delo, zbirke programov in projektov itd.<br />
Pri brskanju po literaturi je popularno iskanje in nakup knjižne literature prek internetne knjigarne Amazon.com (www.amazon.<br />
com), ki pa se ji pridružujejo tudi druge knjigarne, kot na primer Barnes&Noble (www.barnesandnoble.com). Nakup nam lahko<br />
olajša pregled kazala knjige, včasih pa so koristne tudi ocene kupcev knjige.<br />
8.6.4 Iskalniki patentov<br />
Iskalnikov po zbirkah patentov je na internetu zelo veliko, le malo pa je brezplačnih. V praksi se najbolje izkažeta iskalnik ameriškega<br />
patentnega urada USPTO na spletni strani (www.uspto.gov/patft) in iskalnik evropskega patentnega urada EPO na strani (ep.<br />
espacenet.com). Prvi omogoča le iskanje po ameriških patentnih spisih, brez česar ni resne poizvedbe, drugi pa omogoča vzajemno<br />
iskanje po evropski (EPO), mednarodni (WIPO) in japonski patentni zbirki.<br />
124
8<br />
Učinkovito upravljanje intelektualne lastnine<br />
Slika 5: Rezultat poizvedbe po bazi EPO<br />
Rezultat preproste poizvedbe po patentni zbirki EPO, ki opisuje tehnično rešitev za zračno blazino- air bag (air + bag). Kot je razvidno, je imela tovrstna<br />
poizvedba prek petdeset tisoč zadetkov, kar je preveč za pregledovanje, in bo potrebno iskanje še bolj natančno omejiti. Ob tem velja ugotoviti, da<br />
je patentnih spisov za rešitev konkretnega tehničnega problema lahko zelo veliko. To je slabo, ker kaže na to, da je mnogo stvari že patentiranih, po<br />
drugi strani pa tudi dobro, saj kaže, da je pogosto še vedno mogoče najti določeno nišo za zaščito lastne tehnične rešitve (EPO, 2009).<br />
Slika 6: Rezultat poizvedbe po bazi EPO – skrčen izbor<br />
Rezultat poizvedbe za iskalni niz: air bag car. Kot je razvidno, je imela tovrstna poizvedba le še dobrih tisoč zadetkov. V nadaljevanju nas bo podrobneje<br />
zanimal zadetek številka 3.<br />
125
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
Slika 7: Rezultat poizvedbe po bazi EPO – prikaz dela originalne patentne vloge<br />
Ob uporabi iskalnika običajno pridobimo več zadetkov, ki ustrezajo iskalnemu nizu. Izpišejo se številke patentov, datum izdaje in<br />
naslov patenta. S klikom na številko patenta dobimo osnovne podatke o patentu, vključno s povzetkom, navedeno literaturo, seznamom<br />
patentov, na katere se patent nanaša (pogled v preteklost), pa tudi patente, ki ta patent omenjajo (pogled v prihodnost). Vse to<br />
nam olajša delo pri nadaljnjem iskanju, saj z enim dobrim »zadetkom« zelo preprosto poiščemo še vse podobne. Poleg opisanega je<br />
v patentu zapisana tudi klasifikacija, v katero je patent uvrščen. S klikom na osnovno klasifikacijo, ki nastopa v patentu, dobimo vse<br />
zadetke patentov, ki vključujejo to klasifikacijo, obenem pa dobimo še spisek sorodnih klasifikacij.<br />
Informacij o tehnološkem razvoju kot tudi neposredno o stanju v patentnih bazah je na spletu torej veliko, le potrebno si je vzeti<br />
nekaj časa in ga dobro »prebrskati« ter »ločiti seme od plev«.<br />
Pri delu ne skušajte spregledati neljubih informacij, ampak predvsem iščite vse izdelke oz. patente, ki utegnejo vaš patent izpodbijati.<br />
Izkušeni lahko opravi osnovno poizvedbo v kratkem času – od nekaj minut do nekaj ur. V kolikor ne najdete nobenega kon-<br />
126
8<br />
Učinkovito upravljanje intelektualne lastnine<br />
kurenčnega patenta ali vsaj takega, ki se dotika istega problema, sta možna osnovna razloga sledeča: ali iščete narobe ali pa gre za<br />
epohalno odkritje. Slednjih primerov je žal malo.<br />
Osnovni pregled lahko torej opravite sami, bolj zanesljivo je sodelovanje s patentnim zastopnikom (ki ima pogosto bolj kakovosten<br />
dostop do patentnih baz in več izkušenj). Končno preverjanje, ki je eden od pogojev za podelitev mednarodnega oz. evropskega<br />
patenta, pa je t.i. popolni preskus novosti, ki ga opravi ena od pristojnih mednarodnih institucij (npr. Evropski patentni urad).<br />
8.7 Literatura in viri<br />
• Likar, B. (2006). Management inoviranja. 3., dopolnjena izdaja. Koper: Fakulteta za management Koper.<br />
• Mulej, M., Ženko, Z. (2004). Dialektična teorija sistemov in invencijsko-inovacijski management. Management forum, Maribor.<br />
• Kako pridobiti evropski patent: navodila za prijavitelje (2005). Ministrstvo Republike Slovenije za gospodarstvo : Urad RS za intelektualno<br />
lastnino Ljubljana.<br />
• Uči se iz preteklosti, ustvarjaj prihodnost : izumi in patenti (2006). Ljubljana : Urad RS za intelektualno lastnino, Ministrstvo za gospodarstvo,<br />
• Trampuž, Miha (2007). Kolektivno upravljanje avtorske in sorodnih pravic : ureditev v Sloveniji in Evropski skupnosti. Ljubljana : GV<br />
založba.<br />
• Biserka Strel (2007). Kako zaščititi izum : kdaj izum izpolnjuje pogoje patentne zaščite, kaj je patent in predpisi, ki urejajo postopek<br />
pridobitve patentnega varstva v Slovenij. Ljubljana, Planet GV.<br />
• Frascati Manual (1992): A Summary of the Frascati Manual - Definitions of R&D (DSTI/EAS/STPNESTI (93)6, OECD<br />
• Wesley M Cohen, Richard R Nelson & John P Walsh, 2003. Protecting Their Intellectual Assets: Appropriability Conditions and Why<br />
U.S. Manufacturing Firms Patent (Or Not), David K. Levine.<br />
8.8 Uporabni naslovi in povezave<br />
• Urad za intelektualno lastnino RS http://www.uil-sipo.si/<br />
• Zakoni povezani z intelektualno lastnino http://www.uil-sipo.si/uil/dodatno/koristni-viri/zakonodaja/predpisi-rs/<br />
• EPO - The European Patent Office http://www.epo.org/<br />
• United States Patent and Trademark Office: http://patft.uspto.gov/<br />
• Patentni trendi http://sites.google.com/site/analyzingpatenttrends/using-patent-data<br />
• WIPO (2006). http://www.wipo.int/patentscope/en/patents_faq.html#patent<br />
• IPR - Intellectual Property Rights – pomoč http://www.ipr-helpdesk.org/<br />
• Iskalniki patentov<br />
http://si.espacenet.com/search97cgi/s97_cgi.exe?Action=FormGen&Template=si/SI/home.hts<br />
http://patft.uspto.gov/<br />
http://www.google.com/patents<br />
• Drugi koristni linki: http://www.inovativnost.net/povezave.asp<br />
127
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
8<br />
Module 8: materialgüterrecht (Österreich)<br />
Mag. Christoph Pasrucker<br />
8.1. Lernziele<br />
Primär soll den TTFs eine Identifikation schutzfähiger geistiger Leistungen bzw. eine prima facie-Beurteilung der Schutzfähigkeit<br />
geistiger Leistungen ermöglicht werden. Diesbezüglich wird auch auf die entsprechenden (internationalen) Anmeldemöglichkeiten<br />
und Erfordernisse hingewiesen sowie die Rechte, insbesondere auf exklusive Verwertung, die der Anmelder durch eine erfolgreiche<br />
Anmeldung erwirbt. Schließlich wird auch vermittelt, wie in entsprechende Rechte eingegriffen wird und was die rechtlichen Folgen<br />
eines Eingriffs sein können bzw. welche Schutzmöglichkeiten gegen Eingriffe bestehen. Darüber hinaus werden den TTFs Verwertungsformen<br />
durch Lizenzerteilung oder Verkauf sowie entsprechende vertragliche Formulierungsmöglichkeiten gegenüber Dienstbzw.<br />
AuftragnehmerInnen und Geschäftspartnern näher gebracht.<br />
8.2. Schlagwörter<br />
Immaterialgüterrecht, geistiges Eigentum, IPR, Patent, Erfindung, Diensterfindung, Gebrauchsmuster, Marke, Design, Halbleiter,<br />
Geschmacksmuster, Urheberrecht, Software, Erfindung, Werkschutz, Computerprogramm, Sourcecode, Kennzeichen, Anmeldung, Patentamt,<br />
WIPO, EPA, HABM, Verwertung, Veräußerung, Lizenz, Nutzungsrecht<br />
8.3. Materialgüterrechte 1<br />
Das österreichische Immaterialgüterrecht setzt sich aus den Komponenten Patentschutz, Gebrauchsmusterschutz, Geschmacksmusterschutz,<br />
Markenschutz und Urheberrechtsschutz zusammen. Darüber hinaus existiert noch der Halbleiterschutz, der aber kaum<br />
mehr Relevanz besitzt. Bis auf den Urheberrechtsschutz und teilweise der Halbleiterschutz werden alle genannten Rechte erst durch<br />
eine erfolgreiche Anmeldung beim Patentamt erworben. Patent-, Gebrauchsmuster-, Halbleiter- und zum Teil (Software) auch sehr<br />
begrenzt der Urheberrechtsschutz haben einen „technischen“ Hintergrund, während vor allem Markenschutz und Geschmacksmusterschutz<br />
keine technischen Entwicklungen, sondern nur Leistungen mit einer gewissen eigentümlichen Kreativität betreffen. Ersteren<br />
wird aufgrund der Zielsetzung des Lehrgangs, der im Technologiebereich zu suchen ist, mehr Raum geboten. Allerdings können<br />
auch die „kreativen“ Immaterialgüter beim Schutz von Erfindungen genutzt werden, da vielen Produkten eine Synthese aus Technik,<br />
Design und Markenruf zugrunde liegt.<br />
8.3.1. Patent<br />
Erfindung<br />
Das österreichische Patentrecht ist im Patentgesetz 1970 (PatG) geregelt. Patente können nur auf Erfindungen angemeldet werden,<br />
wobei der Gesetzgeber aber eine Definition des Begriffes Erfindung unterlassen und diesbezüglich nur negative Kriterien zur Bestimmung<br />
einer Erfindung aufgestellt hat. Keine Erfindungen im Sinne des PatG sind daher insbesondere:<br />
•Entdeckungen (als Auffinden von bereits Vorhandenem), wissenschaftliche Theorien (im Sinne „reiner Erkenntnis“), mathematische<br />
Methoden<br />
•der menschliche Körper in den einzelnen Phasen seiner Entstehung und Entwicklung<br />
•bloße Entdeckung eines Bestandteils des menschlichen Körpers<br />
•ästhetische Formschöpfungen ohne besondere technische Wirkung (dafür gibt es entsprechenden Design-, Marken- und urheberrechtlichen<br />
Schutz)<br />
•Pläne, Regeln und Verfahren für Spiele oder geschäftliche Tätigkeiten (so genannte „Anweisungen an den menschlichen Geist“) 2<br />
•Programme für Datenverarbeitungsanlagen als solche (siehe unten und Ausführungen zum Gebrauchsmusterschutz bzw. Urheberrechtsschutz)<br />
•Wiedergabe von Informationen (reine Bedeutung bzw. Aussage als solche)<br />
Körperliche Gegenstände (Stoffe, Stoffgemische, Maschinen, Vorrichtungen, …) werden als Sachpatente und angemeldete, zeitlich<br />
bestimmt ablaufende Vorgänge (Herstellungsverfahren, Testverfahren, Anwendungen, …) als Verfahrenspatente bezeichnet. Das<br />
Verfahrenspatent erstreckt sich auch auf Erzeugnisse des Verfahrens.<br />
Die Patentierbarkeit einer Erfindung ist schließlich gegeben, wenn von ihr folgende Bedingungen erfüllt werden: Neuheit,<br />
Erfindungshöhe 3 sowie gewerbliche Anwendbarkeit, Technizität und Ausführbarkeit/Wiederholbarkeit (§§ 1 und 3 PatG).<br />
1 Alle Gesetzestexte können einfach unter http://www.ris.bka.gv.at/Bundesrecht/ abgerufen werden. Im Feld „Titel, Abkürzung“ einfach den<br />
entsprechenden Gesetzestitel bzw. die Abkürzung eingeben.<br />
2 Z.B. Memotechniken, Buchführungstechniken, Stenographie, Lehrmethoden.<br />
3 Synonym: „Vorliegen einer erfinderischen Tätigkeit“, „Erfordernis erfinderischer Tätigkeit“ und „Nicht-naheliegen für den Fachmann“.<br />
128
8<br />
Immaterialgüterrecht (Österreich)<br />
Neuheit<br />
Das Kriterium der Neuheit verlangt, dass die Erfindung nicht zum Stand der Technik gehört. Als Stand der Technik gilt dabei alles,<br />
was der Öffentlichkeit vor dem Tag der Anmeldung der gegenständlichen Erfindung durch schriftliche oder mündliche Beschreibung,<br />
Benützung (z.B. eines Erzeugnisses) oder in sonstiger Weise zugänglich gemacht worden ist.<br />
Die Öffentlichkeit wird als ein im Vorhinein unbeschränkter bzw. unbestimmter, unbegrenzter und anonymer Personenkreis definiert,<br />
der nicht zur Geheimhaltung verpflichtet ist. Dienstnehmer sind auch über das Ende ihres Dienstverhältnisses hinaus aufgrund<br />
der sie gegenüber dem Dienstgeber treffenden Treuepflicht zur Geheimhaltung von Geschäfts- und Betriebsgeheimnissen verpflichtet<br />
und zählen daher nicht zur Öffentlichkeit. Auch richtet sich z.B. eine Bauverhandlung nicht an einen unbegrenzten Personenkreis<br />
und ist damit nicht öffentlich. Dasselbe gilt für Angebote, die mit voller Absicht nur einem eng begrenzten Personenkreis übermittelt<br />
werden. Auf jeden Fall empfiehlt es sich, im Kontakt mit Dritten entsprechende Geheimhaltungsvereinbarungen abzuschließen und<br />
die Dienstnehmer entsprechend aufzuklären. Vor der Anmeldung sollte trotz möglicher Vorsichtmaßnahmen aber jedenfalls ein<br />
Nachaußendringen der Erfindung vermieden werden. Auch können Veröffentlichungen vor endgültiger Erteilung des Patents Antragsgegnern<br />
Munition liefern (zu den entsprechenden Möglichkeiten im Verfahren weiter unten). Schließlich könnten „verspätete“<br />
ausländische Anmeldungen durch frühere Veröffentlichungen beeinträchtigt werden. Im Großen und Ganzen gilt also: Möglichst<br />
schnell in jedem gewünschten Land anmelden, sonstige Publikationen vermeiden!<br />
Der Neuheitsbegriff ist insofern „absolut“, als jede Information der Öffentlichkeit, egal wo, die Neuheit beeinträchtigt. Die Erfindung<br />
muss daher weltweit neu sein! Das Gesetz macht diesbezüglich nur zwei Ausnahmen: Die Veröffentlichung beruht auf einem offensichtlichen<br />
Missbrauch zum Nachteil des Anmelders oder findet im Rahmen amtlichen bzw. amtlich anerkannten Ausstellung im Sinn<br />
des Übereinkommens über internationale Ausstellungen statt.<br />
Bevor man zur Anmeldung schreitet ist es daher essentiell eine Recherche durchzuführen, ob eine entsprechende Erfindung vielleicht<br />
bereits patentiert oder sonst öffentlich gemacht wurde.<br />
Erfindungshöhe<br />
Die vorausgesetzte Erfindungshöhe ist dann gegeben, wenn die Lösung zum gestellten Problem sich für den Durchschnittsfachmann<br />
auf dem gegenständlichen Gebiet der Erfindung nicht nahe liegend aus dem Stand der Technik ergibt. Beurteilungsgrundlage ist nur<br />
der durch die Patentansprüche (siehe unten) festgelegte Gegenstand. Erreicht eine Erfindung nicht die vom PatG geforderte Höhe, so<br />
kann noch immer eine Anmeldung als Gebrauchsmuster ins Auge gefasst werden.<br />
Gewerbliche Anwendbarkeit<br />
Die Bedingung der gewerblichen Anwendbarkeit verlangt von der Erfindung, dass ihre Ausführung eine „berufsmäßige Tätigkeit“<br />
- zumindest theoretisch - erlaubt. Praktisch stellt dies keine Hürde bei der Anmeldung dar, da dadurch vor allem Erfindungen mit<br />
unsinnigen Problemstellungen (z.B. ein perpetuum mobile) von der Patentierbarkeit ausgeschlossen werden. Alleine bei der Patentierung<br />
von Genen und Gensequenzen wird ausdrücklich eine Beschreibung hinsichtlich der gewerblichen Anwendbarkeit verlangt.<br />
Wenig Probleme sollten auch die teils eng mit der gewerblichen Anwendbarkeit verknüpften Voraussetzungen der Ausführbarkeit,<br />
die Erfindung muss zum Zeitpunkt der Anmeldung ausführbar sein, und der Wiederholbarkeit, der Erfinder muss den Lösungsweg<br />
kennen und die Erfindung wiederholen können, machen.<br />
Technizität<br />
Von besonderer Wichtigkeit ist schließlich das Kriterium der Technizität, da nur Erfindungen technischer Natur bzw. eigentlich auf<br />
einem patentrechtlich anerkannten Gebiet der Technik patentfähig sind. Das patentrechtliche Technikgebiet umfasst grob gesprochen<br />
die traditionellen Ingenieurswissenschaften (Maschinenbau, Elektrotechnik, Verfahrenstechnik, Bauingenieurwesen) und Teile<br />
der Naturwissenschaften (Chemie, Physik, heute auch Biologie, aber eben nicht die reine Mathematik). Nicht-technisch sind z.B. die<br />
explizit vom Erfindungsbegriff ausgenommenen Gegenstände (siehe oben), die dadurch bereits vor ihrer Aufnahme in das Gesetz<br />
Mitte der 1980er von der Patentierbarkeit ausgeschlossen waren. Computerprogramme können aber in bestimmten Fällen, soweit<br />
sie in eine technische Umgebung eingebettet sind und einen im Sinne des PatG technischen Effekt oder Erfolg bzw. eine technische<br />
Wirkung zeitigen, Patentschutz erlangen. Das Ablaufen auf einem Computer stellt aber noch keinen solchen Effekt dar. Insofern gilt<br />
der Ausschluss nur für Computerprogramme „an sich“ und somit besteht kein absolutes Patentierungsverbot. Patentierbar sind daher<br />
z.B. auf Programmen basierende technische Steuer- oder Regelverfahren wie folgendes: „Verfahren zur Steuerung einer elektrischen,<br />
von einem Prozessor gesteuerten, mehrere auf zumindest eine physikalische Größe einwirkende wählbare Programme aufweisende<br />
Anlage, z.B. Haushaltsgerät, bei einer Unterbrechung in der Stromspeisung.“ Ein Thesaurus-Programm zur Erkennung sprachlicher<br />
Ausdrücke und sprachliche Alternativen zur Auswahl bereitstellt, ist als reine, nur durch einen Computer unterstützte, gedanklich<br />
logische Tätigkeit als nicht patentfähig bewertet worden. Patentiert wird aber schließlich nicht der Sourcecode, der einen Schutz nach<br />
Urheberrecht genießen könnte, sondern der abstrakte Lösungsweg. Die Softwarenutzung Dritter kann von einem Patentinhaber, der<br />
im Rahmen der Problemlösung ein Computerprogramm einsetzt, daher dann verboten werden, wenn die vom Dritten verwendete<br />
Software das gleiche Problem mit gleichen Mitteln löst.<br />
Ähnliches kann zu mathematischen Methoden ausgeführt werden. Das deutsche Bundespatentgericht hat nämlich auch einen Algorithmus<br />
mit der Zweckangabe „zum Empfang von über einen gestörten Kanal übertragenen Signalen“ als patentierbar beurteilt,<br />
da die mit dem Algorithmus berechneten Werte physikalische Signale betreffen und damit auch die Funktionsfähigkeit des Empfangsgerät.<br />
Ähnliches wird man auch z.T. für andere „Nicht-Erfindungen“ annehmen können, wenn sie einen gewissen technischen<br />
Effekt erzielen.<br />
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KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
Ausnahmen nach § 2 PatG<br />
Explizit von der Patentierbarkeit ausgenommen sind aus Gründen der öffentlichen Ordnung und der guten Sitten insbesondere Verfahren<br />
zum Klonen menschlicher Lebewesen, die Verwendung menschlicher Embryonen, die Herstellung und Verwertung hybrider<br />
Lebewesen, Verfahren zur chirurgischen oder therapeutischen Behandlung des menschlichen oder tierischen Körpers, Diagnoseverfahren<br />
am menschlichen bzw. tierischen Körper und im Wesentlichen biologische Züchtungsverfahren (z.B. durch Kreuzung, Selektion)<br />
für Pflanzensorten bzw. Tierrassen. Stoffe und Stoffgemische zur Anwendung in therapeutischen und diagnostischen Verfahren<br />
sind der Patentierbarkeit jedoch nicht entzogen! Bei „öffentlicher Ordnung“ und „guten Sitten“ handelt es sich um Generalklauseln,<br />
die bei gravierenden Verstößen gegen grundlegende Regeln bzw. Grundwerte des Zusammenlebens (z.B. das Recht auf Leben) eine<br />
Patentierung verhindern. Eher als Ausnahme und nachher stark kritisiert, wurde in Deutschland aus diesem Grund ein Scheintotenentlarvungssystem<br />
die Anmeldung verweigert.<br />
Diensterfindung<br />
Anspruch auf den Patentschutz hat der Erfinder bzw. sein Rechtsnachfolger. In der Praxis wird die Erfindung meist durch einen<br />
Dienstnehmer erfolgen. Diese Konstellation wurde explizit im PatG geregelt (§§ 6 – 19). Grundsätzlich steht dem Dienstnehmer<br />
das Recht zur Anmeldung zu. Will der Dienstgeber die Erfindung beanspruchen, muss eine Vereinbarung mit dem Dienstnehmer<br />
geschlossen werden. Die Vereinbarung über die Abtretung von Erfindungen des Dienstnehmers an den Dienstgeber oder über die<br />
Einräumung von Rechten an den Erfindungen muss schriftlich erfolgen. Auch darf sie sich nur auf so genannte Diensterfindungen<br />
beziehen. Diensterfindungen sind Erfindungen, die in den Gegenstand des Unternehmens fallen, einer Tätigkeit entspringen, die<br />
zu den Obliegenheiten des Dienstnehmers gehören oder der Dienstnehmer die Anregung zur Erfindung durch seine Tätigkeit im<br />
Unternehmen erhalten hat oder das Zustandekommen der Erfindung durch die Benützung der Erfahrungen oder der Hilfsmittel des<br />
Unternehmers wesentlich erleichtert wurde. Die Frage der Inanspruchnahme von Diensterfindungen sollte schließlich bereits im<br />
Dienstvertrag geregelt werden. Kommt es zum Abschluss einer entsprechenden Vereinbarung, hat der Dienstnehmer dem Dienstgeber<br />
alle Diensterfindungen unverzüglich zu melden. Dem Dienstgeber stehen dann laut Gesetz vier Monate zu, um zu entscheiden,<br />
ob er die Diensterfindung in Anspruch nehmen will. Wenn nicht, kann die Erfindung auch auf den Dienstnehmer übertragen werden.<br />
Dienstnehmer wie Dienstgeber treffen hinsichtlich der Diensterfindung auch von Gesetzes wegen entsprechende Geheimhaltungspflichten.<br />
Hinsichtlich der praktischen Umsetzung empfiehlt es sich neben der entsprechenden Gestaltung des Dienstvertrags die<br />
Entwicklung einer unternehmensinternen Richtlinie über das Verfahren bei der möglichen Inanspruchnahme von Diensterfindungen,<br />
das vor allem die interne Prüfung auf Patentfähigkeit und Verwertbarkeit vorzeichnet. Auch sollten entsprechende Formulare für<br />
die Meldung durch die Dienstnehmer vorbereitet werden, damit früh genug relevante Informationen vorliegen. 4 Es gilt nämlich, der<br />
allfälligen Erfindung so schnell als möglich Priorität durch Anmeldung (siehe unten) zu verschaffen und etwaiger neuheitsschädlicher<br />
Veröffentlichungen zuvor zu kommen!<br />
Dem Dienstnehmer steht, außer er wurde ausdrücklich zur Erfindertätigkeit angestellt und vorwiegend damit beschäftigt, für die<br />
übernommene Diensterfindung eine gesonderte Vergütung zu, deren Höhe sich an der wirtschaftlichen Bedeutung der Erfindung für<br />
das Unternehmen, einer allfälligen Verwertung der Erfindung im In- und Ausland und dem Anteil des Unternehmens an der Erfindung<br />
zu bemessen hat. In Deutschland wurde diesbezüglich eine unverbindliche Richtlinie herausgegeben. 5 In Österreich wurde nichts<br />
Entsprechendes durch die Regierung erlassen. 6 Eine Orientierung an den deutschen Richtlinien ist aber möglich. Nach § 10 PatG ist<br />
auch eine nachträglich Änderung der Vergütung möglich, wenn sich wesentliche Umstände geändert haben. Leistungen, die der<br />
Dienstnehmer aufgrund der früheren Berechnung erhalten hat, muss er aber nicht zurückgeben.<br />
Anmeldung<br />
Mit dem Tag der ordnungsgemäßen Anmeldung - eine solche liegt vor, wenn die Anmeldung mängelfrei war oder Mängel fristgerecht<br />
behoben wurden - erlangt der Anmelder Priorität und damit Vorrang gegenüber späteren Anmeldungen einer gleichen<br />
Erfindung.<br />
Melden mehrere eine Erfindung an, wird ihnen das Patent – ohne Bestimmung der Teile – erteilt. Eine Verwertung kommt dann im<br />
Zweifel – soweit nicht gesonderte Vereinbarungen zwischen den Rechteinhabern bestehen – nur im Einvernehmen der Patentinhaber<br />
zustande. Eingriffe können jedoch alleine verfolgt werden. Bei den anderen Immaterialgüterrechten verhält es sich ähnlich.<br />
Nach § 92a PatG ist auch eine Teilung der Anmeldung bzw. auch des erteilten Patents möglich - dies bis zu zwei Monate nach<br />
rechtskräftiger Zurückweisung der Anmeldung oder rechtskräftiger Entscheidung über einen Einspruch und bis zu 6 Monate nach<br />
Bekanntmachung des Patents, wenn kein Einspruch eingelegt wurde. Dabei kann die Priorität des Ursprungspatents genutzt werden.<br />
Kommt im Verfahren hervor, dass die Erfindung nicht über die erforderliche Erfindungshöhe verfügt, so ist bis zur Erteilung des Patents<br />
oder Zurückweisung der Anmeldung eine Umwandlung in eine Gebrauchsmusteranmeldung möglich. Hier kann wiederum<br />
die ursprüngliche Priorität behalten werden.<br />
Hinsichtlich eines Großteils der formalen Bedingungen kann auf die Erläuterungen und Informationen des Patentamtes verwiesen<br />
werden. Besondere Relevanz kommt aber den Patentansprüchen zu.<br />
4 Z.B. Begründung für den Diensterfindungscharakter, Beschreibung der Erfindung, Neuheit, Einschätzung der Verwertbarkeit, allfällige Veröffentlichungen<br />
im Zusammenhang mit der Erfindung.<br />
5 http://www.bmas.de/portal/2906/richtlinien__verguetung__arbeitnehmererfindungen.html (Stand 29.4.2010).<br />
6 So z.B. der Oberste Gerichtshof in einer Entscheidung vom 4.8.2009. Siehe: http://tinyurl.com/36tfzyo (28.05.2010).<br />
130
8<br />
Immaterialgüterrecht (Österreich)<br />
Die Patentansprüche 7 bestimmen den Schutzbereich des Patents und bilden damit dessen Kern. Die Ansprüche definieren den Erfindungsgegenstand<br />
nach Merkmalen gegliedert. Hierbei bilden bereits bekannte Merkmale als Stand der Technik den so genannten<br />
Oberbegriff auf den eingeleitet mit den Worten „gekennzeichnet, dass“ oder „gekennzeichnet dadurch“ der so genannte kennzeichnende<br />
Teil folgt, welcher die neuen, erfinderischen Merkmale beinhaltet, für die Schutz begehrt wird. Aus den gesamten Angaben<br />
hat sich eine vollständige „Lehre zum technischen Handeln“ zu ergeben. Das bedeutet, dass ein Durchschnittsfachmann mit seinem<br />
Wissen ohne weitere erfinderische Ideen seinerseits die Erfindung anhand der vorliegenden Lehre ausführen können muss. Wird die<br />
Erfindung nicht deutlich und vollständig in der Anmeldung offenbart, ist sie mit Nichtigkeit bedroht!<br />
Ergänzt werden die Ansprüche insbesondere durch die Beschreibung der Erfindung. Sie umfasst das technische Gebiet der Erfindung,<br />
den Stand der Technik, die technische Aufgabe, die die Erfindung lösen soll, die Erfindung, wie sie in den Ansprüchen gekennzeichnet<br />
wurde, eine ausführliche Beschreibung des Erfindungsgegenstandes und - falls vorhanden - Zeichnungen. Die Beschreibung wird<br />
auch zur Auslegung der Patentansprüche herangezogen.<br />
Die Anmeldung wird von Technischen Abteilung des Patentamtes auf formelle und materielle Mängel geprüft. Bestehen behebbare<br />
Mängel wird dem Anmelder binnen einer festgelegten Frist Möglichkeit zur Verbesserung gegeben. Nach 18 Monaten bzw. davor<br />
auf Antrag des Anmelders wird die Erfindung umfassend veröffentlicht. Dies ermöglicht insbesondere Dritten gegen die Anmeldung<br />
Einwendungen zu erheben zu denen wiederum der Anmelder Stellung nehmen kann. Schließlich wird das Patent von der technischen<br />
Abteilung erteilt, wenn keine Bedenken dagegen bestehen und natürlich die Veröffentlichungsgebühr für die Patentschrift<br />
bezahlt wurden. Die Patenterteilung wird dann im Patentblatt veröffentlicht, das Patent wird im Patentregister eingetragen und die<br />
Patenturkunde wird ausgestellt. Darüber hinaus wird die Patentschrift (Beschreibung, Ansprüche, Zeichnungen, Zusammenfassung<br />
und Einwendungen) separat veröffentlicht. Gegen die Erteilung des Patents kann von Dritten innerhalb von vier Monaten Einspruch<br />
erhoben werden, insbesondere weil das Patent nicht den oben dargelegten Anforderungen entspricht oder nicht gehörig offenbart<br />
wurde. Der Anmelder darf sich wiederum zu dem Einspruch äußern.<br />
Patentschutz<br />
Mit dem Tag der Veröffentlichung der Patenterteilung treten die Wirkungen des Patents (§ 22 PatG) ein. Durch das Patent wird der<br />
Inhaber dazu berechtigt, alle anderen davon auszuschließen den Gegenstand der Erfindung bzw. Erzeugnisse (bei Verfahrenspatenten)<br />
betriebsmäßig<br />
• herzustellen,<br />
• in Verkehr zu bringen (der Öffentlichkeit zugänglich machen, z.B. verteilen)<br />
• zum Kauf anzubieten,<br />
• zu gebrauchen oder<br />
• zu diesen Zwecken einzuführen oder zu besitzen.<br />
Insofern erhält der Patentinhaber ein vom Staat verliehenes Monopol auf die Verwertung der Erfindung!<br />
Betriebsmäßig bedeutet eine nicht unbedingt mit Erwerbsabsicht durchgeführte, nicht bloß auf den privaten Bereich beschränkte,<br />
aber planmäßige und dauerhafte wirtschaftliche Tätigkeit.<br />
Dritten ist es grundsätzlich auch verboten, nicht zur Nutzung der Erfindung Berechtigten, Mittel, die sich auf wesentliche Mittel der<br />
Erfindung beziehen und sonst nicht im Handel erhältlich sind, zu liefern (mittelbarer Schutz).<br />
Gutgläubige Vorbenützer, Personen, die die Erfindung bereits zur Zeit der Anmeldung nutzten bzw. die Nutzung vorbereiteten und<br />
davon ausgehen durften, dazu befugt zu sein, werden von den ausschließlichen Rechten des Inhabers nicht getroffen. Der Vorbenützer<br />
hat damit ein Recht auf Weiternutzung!<br />
Dem Inhaber stehen gegenüber allen anderen Dritten, die in die ihm exklusiv zugeordneten Rechte eingreifen zivil- und strafrechtliche<br />
Möglichkeiten zur Verfügung.<br />
Vor dem Zivilgericht (Handelsgericht Wien) können folgende Ansprüche geltend gemacht werden:<br />
• Anspruch auf Unterlassung der Patentverletzung bzw. der drohenden Patentverletzung, auf Antrag auch Urteilsveröffentlichung<br />
• Anspruch auf Beseitigung des gesetzesverletzenden Zustands, z.B. die Vernichtung von Gegenständen, auf Antrag auch Urteilsveröffentlichung<br />
• Ansprüche auf Geld<br />
- verschuldensunabhängiger 8 Anspruch auf angemessenes Entgelt, bei grobem Verschulden (grobe Fahrlässigkeit 9 , Vo r s a t z) a u f d a s<br />
doppelte Entgelt oder<br />
- verschuldensabhängiger Anspruch auf Schadenersatz inklusive des dem Rechteinhaber durch die Patentverletzung entgangenen<br />
Gewinn bzw. Herausgabe des Gewinns des Patentverletzers und unter Umständen Ersatz des immateriellen Schadens des Rechteinhabers<br />
• Anspruch auf Auskunft über Ursprung und Vertriebswege patentverletzender Gegenstände gegen den Verletzer und Personen, die<br />
die Gegenstände gewerbsmäßig in Besitz hatten oder rechtsverletzende Dienstleistungen erbracht bzw. beansprucht haben<br />
7 Für praktische Beispiele nutze man die unten angeführten Links zu den Patentämtern/Patentdatenbänken.<br />
8 D.h. auch wenn dem Täter die Verletzung nicht vorgeworfen werden kann, er also eigentlich die gebotene Sorgfalt aufgewendet, aber trotzdem<br />
das Patent verletzt hat<br />
9 Hier hat der Verletzer besonders nachlässig und leichtsinnig gehandelt, obwohl er sorgfältiger sein hätte können und sollen. Einem ordentlichen<br />
Menschen wäre sein Fehler nicht unterlaufen.<br />
131
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
Das Landesgericht für Strafsachen Wien ist für die Verfolgung der Straftatbestände zuständig, wobei Patentverletzungen nur auf<br />
Verlangen des Geschädigten zu verfolgen sind (so genanntes Privatanklagedelikt). Es drohen eine Geldstrafe bis zu 360 Tagsätzen<br />
bzw. bei gewerbsmäßiger Begehung auch bis zu 2 Jahre Haft. Unternehmer droht auch Strafe, wenn sie ihre Mitarbeiter nicht an einer<br />
Patentverletzung gehindert haben. Diese gehen wiederum straffrei, wenn sie auf Anweisung des Unternehmers handelten und ihnen<br />
ein Nichtbefolgen der Weisung nicht zugemutet werden konnte.<br />
Andere Werkzeuge im Patentstreit sind der Feststellungsantrag und die Abhängigerklärung. Ersterer erlaubt einem Patentinhaber/<br />
dem Inhaber einer ausschließlichen Lizenz bzw. einem Dritten die Feststellung durch das Patentamt, ob ein Gegenstand/Verfahren<br />
ganz/teilweise bzw. weder ganz oder teilweise unter ein Patent fällt. Zweitere kann zum Schutz eines eigenen Patents bzw. Gebrauchsmusters<br />
beim Patentamt beantragt werden und führt zu einer Entscheidung, ob die Verwertung einer Erfindung die teilweise<br />
oder vollständige Nutzung eines älteren Rechts voraussetzt.<br />
Verfahren wegen Patentverletzungen können langwierig sein und durch den Verletzer verzögert werden. Ein ergänzender Schutz<br />
und schnellere Abhilfe wird jedoch durch die Ausschöpfung anderer Immaterialgüterrechte erreicht, wenn Raubkopierer Marken,<br />
Designs, Name, Geschäftsbezeichnungen, etc. mitübernehmen! Dann können patentverletzende Gegenstände entsprechend auf<br />
Basis z.B. des Kennzeichenrechts wesentlich schneller aus dem Verkehr gezogen werden.<br />
Das Patentrecht und andere Immaterialgüterrechte normieren schließlich die so genannte Erschöpfung. Werden Produkte, die das<br />
Immaterialgüterrecht nutzen mit Zustimmung des Rechteinhabers in Verkehr gebracht so kann er sich gegen deren Weiterverbreitung<br />
nicht mehr wehren.<br />
Merkmalsanalyse<br />
Wie stellt man nun aber fest, ob jemand in ein Patentrecht eingreift? Eine hilfreiche Methode ist die so genannte Merkmalsanalyse,<br />
obwohl es für diese keine verbindlichen Regeln gibt. Sie können auch dazu verwendet werden, herauszufinden, ob die notwendige<br />
Erfindungshöhe bzw. der notwendige Abstand zum Stand der Technik gegeben ist. Dazu werden die Ansprüche der jeweiligen Erfindung<br />
bzw. des Standes der Technik aufgegliedert. Die Merkmalsanalyse kann auch im Bereich der anderen Immaterialgüterrechte<br />
angewendet werden.<br />
Der Anspruch „Rohrschelle, bestehend aus einem ringförmigen Bügel mit wenigstens einer Öffnung, die durch eine Spannschraube<br />
schließbar ist, deren Fuß auf der einen Seite der Öffnung mit Gewindeeingriff gelagert und deren Kopf auf der anderen Seite der Öffnung<br />
durch ein Loch in einem am Bügel angebrachten Flansch hindurchführbar und festlegbar ist, dadurch gekennzeichnet, dass der<br />
Kopf der Spannschraube mit Bezug auf deren Mittellängsachse axial durch das Loch im Flansch hindurchführbar ist und durch eine vor<br />
dem Spannen zwischen Kopf und Flansch eingeführte, mit einem am Ende offenen Langloch ausgebildete Unterlegscheibe gehalten<br />
ist“ lässt sich in folgende Merkmale aufgliedern:<br />
1. Die Rohrschelle besteht aus<br />
a) einem ringförmigen Bügel<br />
b) mit wenigstens einer Öffnung<br />
c) die durch eine Spannschraube schließbar ist<br />
2. Der Fuß der Spannschraube ist auf der einen Seite der Öffnung mit Gewindeeingriff gelagert<br />
3. Der Kopf der Spannschraube ist<br />
a) auf der anderen Seite der Öffnung durch ein Loch in einem am Bügel angebrachten Flansch<br />
hindurchführbar und zwar<br />
aa) mit Bezug auf deren Mittelachse<br />
b) und dort durch eine Unterlegscheibe gehalten,<br />
aa) die mit einem am Ende offenen Langloch ausgebildet ist und<br />
bb) die vor dem Spannen zwischen Kopf und Flansch eingeführt ist.<br />
Die Prüfung der Erfindungshöhe bzw. des notwendigen erfinderischen Schritts geht über die einfache Merkmalsanalyse hinaus. Das<br />
Europäische Patentamt nutzt zu diesem Zweck z.B. den so genannten Aufgabe-Lösung-Ansatz. Die Prüfung erfolgt in vier Schritten:<br />
• Ausgangspunkt ist der nächstliegende Stand der Technik, der dieselbe Aufgabe verfolgt und die meisten techn. Merkmale mit der<br />
Erfindung teilt.<br />
• Daran schließt die Feststellung der Merkmale in denen sich Stand der Technik und Erfindung die unterscheiden.<br />
• Es wird die, durch die Erfindung zu lösende technische Aufgabe bestimmt.<br />
• Schließlich erfolgt eine Bewertung, ob die Anwendung der unterscheidenden Merkmale zur Lösung der Aufgabe für den Fachmann<br />
tatsächlich nahe liegt (could-would-Test).<br />
Ein kurzes Beispiel angelehnt an einen konkreten Fall:<br />
„Schleuderdüngerstreuer mit Vorratsbehälter, in dessen unterem Bereich Dosierorgane angeordnet sind, die in einstellbaren Mengen<br />
das sich im Vorratsbehälter befindliche Material mit Wurfelementen ausgerüsteten rotierend angetriebenen Schleuderscheiben<br />
zuführen, wobei die Dosierorgane als über Schieber in ihrer Öffnungsweite einstellbare Auslauföffnungen ausgebildet sind, wobei die<br />
von jeder Schleuderscheibe durch das Abschleudern von Düngemitteln erzeugten Streufächer sich zumindest teilweise überlappen,<br />
und wobei die Schleuderscheiben mit voneinander unterschiedlichen Drehzahlen antreibbar sind, dadurch gekennzeichnet, dass die<br />
Einstellorgane der Schieber mit einer elektronischen Einstellvorrichtung verbunden sind, die die momentane Schieberstellung erfaßt<br />
und aufgrund dieser Schieberstellung die Schieber automatisch entsprechend des vorgegebenen Sollwertes einstellt, und dass für<br />
jede Schleuderscheibe ein veränderbare Drehzahlen ermöglichendes Getriebe angeordnet ist.“<br />
132
8<br />
Immaterialgüterrecht (Österreich)<br />
Den nächstkommende Stand der Technik bildete eine Druckschrift, welche einen Schleuderdüngerstreuer beschrieb, der alle<br />
Merkmale des Oberbegriffes (alles, was vor der Wendung „dadurch gekennzeichnet“ steht) des Anspruchs aufwies. Dieser bekannte<br />
Schleuderdüngerstreuer ermöglichte durch die »Steuerung« der als Schieber ausgebildeten Dosierorgane eine praktisch stufenlose<br />
Einstellung der Streumenge. Die Streubreite konnte aber nur stufenweise verändert werden.<br />
Der Gegenstand des Anspruchs unterschied sich vom nächstkommenden Stand der Technik durch die im kennzeichnenden Teil<br />
(alles, was nach der Wendung „dadurch gekennzeichnet“ steht) des Anspruchs aufgeführten Merkmale, nämlich:<br />
(a) ‚Die Einstellorgane der Schieber sind mit einer elektronischen Einstelleinrichtung verbunden, die die momentane Schieberstellung<br />
erfaßt und aufgrund dieser Schieberstellung die Schieber automatisch entsprechend des vorgegebenen Sollwertes einstellt‘;<br />
(b) ‚für jede Schleuderscheibe ist ein veränderbare Drehzahlen ermöglichendes Getriebe angeordnet‘.<br />
Das Merkmal (a) beschrieben eindeutig eine Regelung, bei welcher die Schieberstellung die Regelgröße darstellt.<br />
Das Merkmal (b) war im Zusammenhang mit dem Merkmal im Oberbegriff des Anspruchs zu sehen, nach welchem ‚die Schleuderscheiben<br />
mit voneinander unterschiedlichen Drehzahlen antreibbar sind‘. Aus dem Wortlaut dieses Merkmals ging hervor, dass nicht<br />
nur die Drehzahl der einen Schleuderscheibe anders als die der anderen sein kann, sondern auch die Drehzahl jeder Schleuderscheibe<br />
sich variieren lässt, weil jeder Schleuderscheibe ein eigenes drehzahlveränderbares Getriebe zugeordnet ist.<br />
Die zu lösende Aufgabe wurde darin gesehen, die Genauigkeit der Dosierung zu verbessern (erste Teilaufgabe) und die Möglichkeit<br />
der Anpassung an die jeweiligen Einsatzverhältnisse des Schleuderdüngerstreuers zu vergrößern (zweite Teilaufgabe).<br />
Der Anmelder hatte im konkreten Fall bezüglich des Vorliegens des erfinderischen Schritts und der Neuheit argumentiert: „Im<br />
vorliegenden Stand der Technik ist die Möglichkeit, die Schleuderscheiben mit veränderbaren Drehzahlen anzutreiben, nur im Zusammenhang<br />
mit einem hydraulischen Antrieb offenbart. Außerdem stellt die Verwendung eines mechanischen Getriebes die Überwindung<br />
eines technischen Vorurteils dar.“<br />
Unglücklicherweise für den Anmelder schloss sich die Behörde den Argumenten nicht an. Die Verwendung eines mechanischen<br />
Getriebes war in ihren Augen bereits im Stand der Technik bzw. den vorhandenen Druckschriften angelegt und daher naheliegend,<br />
also nicht erfinderisch.<br />
In Patentverfahren werden auch oftmals gewisse Indizien angeführt, die grundsätzlich für eine nötige Erfindungshöhe sprechen.<br />
Dazu gehören z.B. die Behauptung, mit der Erfindung sein ein in der Fachwelt vorhandenes Vorurteil überwunden (siehe oben) oder<br />
ein wegen lange stagnierendem Stand der Technik lange bestehendes Bedürfnis befriedigt worden. Des Weiteren kann auch auf<br />
Lob aus der Fachwelt und den Markterfolg, soweit er aufgrund der technischen Merkmale des Produkts errungen wurde, verwiesen<br />
werden.<br />
Schutzumfang und internationaler Schutz<br />
Das Patent kann schließlich bei Bezahlung aller Jahresgebühren bis zu 20 Jahre aufrecht erhalten werden. Das österreichische Patent<br />
gilt dabei aber nur beschränkt auf das Territorium der Republik Österreich, weshalb der internationale Schutz nicht außer Acht gelassen<br />
werden darf. Eine Erleichterung in dieser Frage bietet einmal die Pariser Verbandsübereinkunft zum Schutz des gewerblichen<br />
Eigentums (PVÜ), das eine so genannte Unionspriorität gewährleistet.<br />
Wer nämlich in einem der 173 (!) Verbandsländer 10 ein Patent, ein Gebrauchsmuster, ein Muster oder Marke vorschriftsmäßig angemeldet<br />
hat, kann für die Anmeldung in den anderen Ländern während 12 Monaten (Patente und Gebrauchsmuster) und 6 Monaten<br />
(Muster, Marken) das Prioritätsrecht der Erstanmeldung in Anspruch genommen werden. Man nimmt den Prioritätstag (Neuheit!)<br />
also in den anderen Verbandsstaat mit, obwohl man de facto dort erst zu einem späteren Zeitpunkt anmeldet.<br />
Bezüglich der konkreten Anmeldung stehen im Wesentlichen zwei Optionen offen, die ein konzentriertes und kostengünstiges<br />
Vorgehen ermöglichen: das Münchner Europäische Patentübereinkommen (EPÜ) und der Vertrag über die internationale Zusammenarbeit<br />
auf dem Gebiet des Patentwesens (PCT). Mit dem EPÜ kann zentral beim Europäischen Patentamt in München, aber auch<br />
beim österreichischen Patentamt ein Europäisches Patent in den gewünschten oder allen Staaten des Übereinkommens 11 angemeldet<br />
werden. (Das österr. Patentamt leitet die Anmeldung aber lediglich an das EPA weiter.) Die Anmeldung kann in Deutsch, Englisch oder<br />
Französisch getätigt werden, allerdings werden oft Übersetzungen in Sprachen mancher Anmeldeländer im Laufe des Verfahrens<br />
notwendig. Dies führt natürlich zu einer Verteuerung des Verfahrens, das selbst mindestens 4.300 Euro kostet. Die Verfahrensdauer<br />
liegt zwischen 3 und 5 Jahren. 12 Die Wirkungen des Patents richten sich nach den jeweiligen nationalen Regelungen der Länder, in<br />
denen eine Anmeldung vorgenommen wurde.<br />
Mit einer einzigen PCT Anmeldung kann in den gewünschten Vertragsstaaten – in Summe 141 - ein nationales oder auch ein regionales<br />
(z.B. Europäisches) Patent angemeldet werden. Eine Anmeldung kann über das österreichische Patentamt, die WIPO in Genf<br />
aber auch das EPA in München erfolgen. Verfahrenssprachen sind grundsätzlich Englisch, Französisch oder Deutsch, jedoch können<br />
wiederum kostspielige Übersetzungen notwendig werden. Das ist von den Vorschriften des jeweiligen Landes, das zur Anmeldung<br />
gewählt wurde, abhängig. Das Verfahren selbst kostet jedenfalls mindestens 2.500 Euro. Es verläuft in zwei Phasen, einer internationalen<br />
und einer nationalen (siehe Grafik auf der Vorseite). In die internationale Phase erfolgen Anmeldung, Recherchebericht,<br />
Veröffentlichung der Anmeldung und des Berichts bzw. Übermittlung der Dokumente an die nationalen Ämter, die dann über die<br />
Erteilung eines Patents entscheiden. 13<br />
11 Siehe http://www.epo.org/about-us/epo/member-states_de.html (05.03.2010).<br />
12 Für den Ablauf siehe. EPA (2010): Der Weg zum europäischen Patent. Leitfaden für Anmelder. S. 67. Zu finden unter: http://www.<br />
epo.org/patents/Grant-procedure/Filing-an-application/European-applications/Guide-for-applicants_de.html (28.05.2010)<br />
13 Für den Ablauf siehe: Däbritz/Jesse/Bröcher (2008): Patente. Wie versteht man sie? Wie bekommt man sie? Wie geht man mit ihnen um? 3. Aufl.<br />
Anhang 3.0.<br />
133
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
In welchen Ländern nun konkret angemeldet werden soll, ergibt sich insbesondere aus der Beantwortung folgender Fragen:<br />
• Wo wollen wir unsere Erfindung selbst anbieten?<br />
• Wem könnte die Erfindung angeboten werden? In welchen Ländern ist der mögliche Interessent vertreten?<br />
• Wer könnte die Erfindung nachahmen wollen? In welchen Ländern sind potentielle Nachahmer situiert?<br />
• Mit wem stehen wir auf dem Gebiet der Erfindung im Wettbewerb und in welchen Ländern ist der Mitbewerber geschäftlich engagiert?<br />
Hat man das Patent einmal erfolgreich angemeldet, stellt sich – wie bei anderen Schutzrechte auch – gleich die Frage wie lange es<br />
aufrecht erhalten werden soll. Hierzu wird man sich erneut über einige Dinge klar werden müssen:<br />
• Erfüllt das Schutzrecht den intendierten Zweck?<br />
- Sichert es also einen technischen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz ab?<br />
- Hat das eigene patentgestützte Produkt sich am Markt bewährt?<br />
- Wie lange werden technischer Vorsprung und Markterfolg anhalten?<br />
• Wurden Lizenz vergeben?<br />
- Hier ist äußerste Vorsicht geboten! Für die Zeit der Rechteeinräumung im Rahmen der Lizenz muss das Patent bei sonstiger Schadenersatzpflicht<br />
gegenüber dem Lizenznehmer aufrechterhalten werden.<br />
• Wird das Patent weder selbst noch von Dritten genutzt, so befindet man sich im Dilemma. Es ist ja nicht auszuschließen, dass eine<br />
Verwertung möglich wird. Solange die Erfindung nicht von der technischen Entwicklung überholt wurde und eine Verwertung ausgeschlossen<br />
werden kann, sollte man das Patent halten.<br />
Auf das Patent kann dann also verzichtet werden, wenn die Überlegungen gegen eine Verlängerung des Schutzes sprechen. Man<br />
kann auch die Frist für die Zahlung der Erneuerungsgebühr auslaufen lassen. Nach 20 Jahren ist die „Lebensdauer“ des Patents vorüber.<br />
Das Patent kann noch aus folgenden Gründen verloren gehen:<br />
• Nichtigerklärung durch das Patentamt auf Antrag eines Dritten, insbesondere wenn<br />
- die patentierte Erfindung nicht den gesetzlichen Bedingungen für die Patentierbarkeit erfüllt hat oder nicht vollständig offenbart<br />
wurde bzw.<br />
- der Gegenstand des Patents über die Anmeldung hinaus geht.<br />
• Aberkennung durch das Patentamt auf Antrag eigentlich Berechtigten bzw. Bestohlenen, wenn<br />
- der Inhaber gar keinen Anspruch auf Anmeldung hatte oder der wesentliche Inhalt der Anmeldung im Sinne eines geistigen Diebstahls<br />
bei einem anderen „abgekupfert“ wurde.<br />
- Es kann auch eine Übertragung des Patents auf den Geschädigten beantragt werden.<br />
• Rücknahme, wenn die Einräumung von Zwangslizenzen nicht genügt<br />
8.3.2. Gebrauchsmuster<br />
Als Gebrauchsmuster (engl. utility model) werden auch Erfindungen geschützt, deren Erfindungshöhe nicht für eine Patentanmeldung<br />
genügt, die aber jedoch noch immer auf einem so genannten erfinderischen Schritt beruhen, weshalb das Gebrauchsmuster<br />
auch als „kleines Patent“ bezeichnet wird und sich vom „großen Bruder“ vor allem auch durch verfahrenstechnische Erleichterungen<br />
und die kürzere Laufzeit von 10 Jahren unterscheidet. Insofern lässt sich eine patentfähige Erfindung auch als Gebrauchsmuster schützen.<br />
Neben dem Vorliegen des erfinderischen Schritts muss die Erfindung auch über die entsprechende Neuheit und gewerbliche<br />
Anwendbarkeit verfügen, wobei sich beide Voraussetzungen mit denen zum Patentrecht ident sind. Bezüglich der Neuheit besteht<br />
eine Erleichterung für den Anmelder. Das Gebrauchsmustergesetz (GMG) gewährt ihm eine Neuheitsschonfrist von 6 Monaten. D.h.<br />
Veröffentlichungen der Erfindung durch den Anmelder innerhalb von 6 Monaten vor der Anmeldung schaden der Neuheit nicht. Auch<br />
wird der Gebrauchsmusteranmelder wie der Patentanmelder vor Missbrauch geschützt. Die negative Bestimmung des Erfindungsbegriffes<br />
entspricht der des PatG.<br />
Der erwähnte erfinderische Schritt bedeutet eine über die fachmännische Routine hinausgehende, aber für den Durchschnittsfachmann<br />
grundsätzlich auffindbare Lösung, zu deren Auffinden jedoch „intensivere Überlegung“ notwendig sein sollten. Das Bekämpfen<br />
eines Gebrauchsmusters wegen mangelnder Erfindungshöhe ist daher schwerer als beim Patent.<br />
Im Rahmen des GMG kann abweichend vom PatG auch für Programmlogiken Schutz beantragt werden. Wiederum bedeutet das<br />
keinen Schutz für die Programme als solche (siehe aber Urheberrecht), sondern nur für die abstrakte, allgemeine Lösungsidee, die in<br />
verschiedenen Programmiersprachen und Hardwarekonfigurationen realisiert werden kann.<br />
Das Gebrauchsmuster wird durch Anmeldung beim Patentamt erworben. Hinsichtlich der Formalitäten und der Frage der Dienstnehmererfindung<br />
kann auf das Patent verwiesen werden. Das Verfahren gestaltet sich aber einfacher, da das Patentamt Neuheit,<br />
erfinderischen Schritt, gewerbliche Anwendbarkeit und Anspruch des Anmelders keiner Prüfung unterzieht. Nach 6 Monaten erhält<br />
der Anmelder einen Recherchenbericht zum Stand der Technik, der ihm ermöglicht, seine Ansprüche noch zu präzisieren oder eine<br />
Umwandlung in eine Patentanmeldung ins Auge zu fassen. Bei einer Umwandlung darf aber nicht auf die, dem PatG unbekannte,<br />
Neuheitsschonfrist vergessen werden!<br />
Entspricht die Anmeldung den gesetzlichen Anforderungen bzw. wurden allfällige Mängel innerhalb der gesetzten Frist erfolgreich<br />
behoben, so wird das Verfahren durch die am selben Tag erfolgende Registrierung im öffentlich zugänglichen Gebrauchsmusterregister<br />
und Veröffentlichung im Gebrauchsmusterblatt und Herausgabe der Gebrauchsmusterschrift abgeschlossen. Dem Anmelder wird<br />
schließlich eine Gebrauchsmusterurkunde samt Gebrauchsmusterschrift ausgefolgt. Bis zu diesem freudigen Ereignis sollten ca. 11<br />
134
8<br />
Immaterialgüterrecht (Österreich)<br />
Monate seit der Anmeldung vergangen sein.<br />
Von Interesse im Verfahren sind die Umwandlung und die Abzweigung. Mit ersterer kann die Gebrauchsmusteranmeldung in eine<br />
Patentanmeldung umgewandelt werden (siehe oben). Zweitere ermöglicht dem Inhaber eines angemeldeten oder bestehenden<br />
Patents für dieselbe Erfindung während des Anmeldeverfahrens und auch während folgender Fristen:<br />
• 2 Monate nach Rücknahme der Patentanmeldung<br />
• 2 Monate nach rechtskräftiger Zurückweisung der Patentanmeldung<br />
• 6 Monate nach Bekanntmachung der Patenterteilung, wenn keine Einsprüche dagegen erhoben wurden<br />
• 11 Monate nach wirksamer Erteilung des europäischen Patents, wenn keine Einsprüche dagegen erhoben wurden<br />
• 2 Monate nach rechtskräftiger Entscheidung über einen Einspruch gegen das Patent<br />
eine Gebrauchsmusteranmeldung einzureichen und dabei die Priorität des Patents in Anspruch zu nehmen.<br />
Die Schutzdauer des Gebrauchsmusters beträgt maximal 10 Jahre. Der territoriale Umfang des Schutzes erstreckt sich auf Österreich,<br />
weshalb wieder die Frage internationaler Anmeldungen in den Fokus rückt. Das PVÜ gilt wie gesehen auch für Gebrauchsmuster,<br />
weshalb die Priorität der österreichischen Anmeldung auch im Ausland beansprucht werden kann. Leider ist das Gebrauchsmuster als<br />
solches aber nicht so weit verbreitet wie das Patent. 14<br />
Hinsichtlich des zivil- und strafrechtlichen Schutzes und der weiteren Werkzeuge in einem etwaigen Streit kann auf das Patent<br />
verwiesen werden.<br />
Die Vorteile für den Anmelder eines Gebrauchsmusters gegenüber einer Patentanmeldung können wie folgt zusammengefasst<br />
werden:<br />
• schnelle, vereinfachte Registrierung, die raschen Schutz ermöglicht<br />
• zwischenzeitlicher Schutz für patentierbare Erfindungen (Abzweigung)<br />
• geringere (Verfahrens-)Kosten<br />
• Neuheitsschonfrist von 6 Monaten<br />
• niedrigere Erfindungshöhe und deshalb schwerere Angreifbarkeit<br />
• möglicher Schutz von Programmlogiken<br />
Allerdings bietet das Gebrauchsmuster maximal nur 10 Jahre Schutz und ist international nicht überall verbreitet bzw. ist eine Harmonisierung<br />
auf europäischer Ebene nicht geplant.<br />
8.3.3. Geschmacksmuster<br />
Geschmacksmusterschutz nach dem Musterschutzgesetz (MuSchG) bedeutet eigentlich Designschutz und bezieht sich auf die Erscheinungsform<br />
eines Erzeugnisses - entweder zweidimensional (z.B. Tapeten oder Stoffe) oder dreidimensional (Flaschen oder<br />
Autos) - oder eines Teiles davon und gerade nicht auf dessen technischen Attribute.<br />
Als Erzeugnis iSd MuSchG gilt jeder industrielle oder handwerkliche Gegenstand wozu auch Verpackung, Ausstattung, graphische<br />
Symbole, typographische Schriftbilder und Einzelteile, die zu einem komplexen Erzeugnis zusammengebaut werden sollen, zählen.<br />
Das zuletzt genannte komplexe Erzeugnis besteht aus mehreren Bauelementen, die sich ersetzen lassen, so dass das Erzeugnis<br />
auseinander- und wieder zusammengebaut werden kann. Ersatz-, Einzelteile und Zwischenprodukte sind dadurch dem Designschutz<br />
zugänglich. Wegen des intendierten Schutzes der Erscheinungsform werden Teile bzw. Erzeugnisse, die während des bestimmungsmäßigen<br />
Gebrauchs eines Gegenstandes durch den Endnutzer (insbesondere Verbraucher) oder nach dem Einbau nicht sichtbar sind<br />
und in Verkauf, Werbung, etc. daher eigentlich keine Rolle spielen, vom Musterschutz nicht erfasst.<br />
Voraussetzungen<br />
Ein Design kann erfolgreich angemeldet werden, wenn es neu ist, Eigenart besitzt, weder gegen die öffentliche Ordnung noch<br />
gegen die guten Sitten (s.o.) verstößt, nicht unter das Doppelschutzverbot fällt und seine Erscheinung nicht nur durch die technische<br />
Funktion des Produkts bedingt ist.<br />
Neu ist ein Muster, solange vor dem Tag der Anmeldung bzw. dem Prioritätstag kein identisches bzw. in wesentlichen Merkmalen<br />
gleiches, verwechselbares Muster der Öffentlichkeit zugänglich gemacht wurde. Das MuSchG stellt hierbei aber nicht auf die „Weltöffentlichkeit“<br />
ab, sondern bezieht sich lediglich auf die im EWR tätigen Fachkreise des durch das Muster betroffenen Sektors (relativer<br />
Neuheitsbegriff). Das MuSchG konstituiert ähnlich dem GMG eine Neuheitsschonfrist, die in diesem Fall aber 12 Monate beträgt,<br />
wenn das Muster innerhalb dieses Zeitraums durch seinen Schöpfer oder dessen Rechtsnachfolger bzw. eines „beauftragten“ Dritten<br />
oder durch Missbrauch veröffentlicht wird.<br />
Eigenart ist gegeben, wenn der Gesamteindruck, den ein Muster beim informierten Benutzer (= Durchschnittsdesigner) hervorruft<br />
sich von dem durch andere, bereits veröffentlichte Muster hervorgerufenen Eindruck unterscheidet. Hierbei sind die Art des Erzeugnisses<br />
dessen Erscheinungsform das Muster bestimmt, der jeweilige Industriesektor und die Gestaltungsfreiheit des Designers zu<br />
berücksichtigen. 15<br />
Das Doppelschutzverbot normiert den Vorrang prioritätsälterer Rechte. Eine entsprechende Recherche im Musterregister, Musteranzeiger<br />
bzw. in Datenbanken ist ratsam.<br />
14 Siehe: http://www.wipo.int/sme/en/ip_business/utility_models/where.htm (08.03.2010).<br />
15 Mit dem Plagiarismus befasst sich z.B. folgende Webseite http://www.plagiarius.com/awards_plag2010_2.html (28.05.2010).<br />
135
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
Der Musterschutz soll dem Anmelder nur die Monopolrechte an einem Design bzw. einer Erscheinungsform garantieren, aber nicht<br />
dazu führen, dass unter diesem Deckmantel technische Aspekte - außerhalb der Patentrechts und Gebrauchsmusterschutzes - monopolisiert<br />
werden. Daher sind Designs, die allein durch die technische Funktion des Erzeugnisses bedingt werden, nicht schutzfähig.<br />
Auch sind Bauteile, deren Form durch den zwangsläufigen Einbau in andere Erzeugnisse oder die Verbindung mit anderen Erzeugnissen<br />
vorgegeben ist im Sinne der Sicherung der Interoperabilität von diesem Ausschlusskriterium betroffen.<br />
Anmeldung<br />
Anspruch auf den Schutz des Musters hat sein Schöpfer. Da das Muster aber meist einem Dienst- oder Auftragsverhältnis entspringt,<br />
wird der jeweilige Dienst- bzw. Auftraggeber als Anmelder fungieren. Die Übertragung der Rechte vom Dienst- bzw. Auftragnehmer<br />
auf den Dienst- bzw. Auftraggeber ist gesetzlich abgesichert. Bei Mustern, die in das Arbeitsgebiet des Unternehmens fallen und deren<br />
Schöpfung des Musters zu den Dienstpflichten des Dienstnehmers gehört sowie bei einer Beauftragung außerhalb eines Dienstverhältnisses,<br />
steht der Anspruch, solange nichts anderes vereinbart wurde, dem Dienst-/Auftraggeber zu. Jedoch empfiehlt es sich<br />
dies auch explizit vertraglich festzulegen, insbesondere da entworfene Muster auch unter das Urheberrechtsgesetz fallen können<br />
und dieses eine der im MuSchG entsprechende Regelung nicht kennt.<br />
Wie in den anderen Fällen ist das Muster schriftlich beim Patentamt anzumelden. Mit dem Tag der ordnungsgemäßen Anmeldung<br />
wird auch die Priorität erworben.<br />
Das MuSchG bietet die Möglichkeit der Anmeldung eines Geheimmusters, das vor allem gegen die frühzeitige Offenbarung des<br />
Designs von Saisonartikeln genutzt wird. Abbildungen bzw. Musterexemplare werden dann in einem versiegelten Umschlag überreicht<br />
und nur in drei Fällen geöffnet: auf Antrag des Musteranmelders, auf Antrag eines Dritten, der nachweisen kann, dass sich<br />
der Anmelder ihm gegenüber auf das Muster berufen hat, von Amts wegen 18 Monate nach dem Prioritätstag des Musters. Dafür ist<br />
jedoch ein 50% Zuschlag zu den Anmeldegebühren fällig.<br />
Daneben gibt es zusätzlich die Möglichkeit der Sammelanmeldung. Mit ihr können bis zu 50 Muster aus derselben Klasse angemeldet<br />
werden, entweder alle geheim oder offen. Nach der Anmeldung werden die Muster der Sammelanmeldung wie Einzelmuster<br />
behandelt.<br />
Nach dem Einlangen der Anmeldung wird eine Prüfung nur begrenzt vorgenommen. Ist die Anmeldung in Ordnung, so wird das<br />
Muster im Österreichischen Musteranzeiger veröffentlicht und im Musterregister registriert. Der Anmelder erhält ein Musterzertifikat.<br />
Schutzumfang/internationaler Schutz<br />
Die Schutzdauer beträgt 5 Jahre ab Registrierung und kann viermal um jeweils 5 Jahre auf eine maximale Gesamtdauer von<br />
25 Jahren ausgedehnt werden. Wie auch bei den anderen bereits behandelnden Schutzrechten bezieht sich der österreichische<br />
Musterschutz nur auf das österreichische Territorium. Hinsichtlich des internationalen Schutzes kann für die Inanspruchnahme von<br />
österreichischen Prioritäten wieder auf das PVÜ verwiesen werden. Eine vereinfachte Anmeldung gewährleistet das Haager Designabkommen.<br />
Durch eine einzige Anmeldung bei der WIPO in Genf kann in allen Unterzeichnerländern 16 der Musterschutz erworben<br />
werden. Eine vorherige Anmeldung in Österreich ist dabei gar nicht notwendig. Daneben existiert für den EU-Raum die Möglichkeit<br />
der Anmeldung eines Gemeinschaftsgeschmacksmusters beim Harmonisierungsamt für den Binnenmarkt (HABM) in Alicante. Das<br />
Gemeinschaftsgeschmacksmuster ist von den nationalen Rechten unabhängig, sein Musterbegriff stimmt jedoch mit der des MuSchG<br />
überein. Neben den eingetragenen Gemeinschaftsgeschmacksmustern werden auch nichteingetragene Muster geschützt, die der<br />
Öffentlichkeit erst nach dem 6. März 2002 bekannt gemacht wurden. Der Schutz knüpft an keinerlei Formalitäten an und erstreckt<br />
sich auf das Territorium der EU. Er gilt aber nur für 3 Jahre ab Veröffentlichung und wendet sich nur gegen die Nachahmung. Zur vereinfachten<br />
und nachweislichen Veröffentlichung bietet sich z.B. die Webseite http://www.designpublisher.de/home.html an.<br />
Das Musterrecht garantiert dem Inhaber wieder das alleinige Recht, das Muster gewerblich bzw. betriebsmäßig zu benutzen und<br />
Dritte von der Nutzung auszuschließen. Unter Nutzung wird insbesondere (also nicht nur!) die Herstellung, das Anbieten, das In-Verkehr-Bringen,<br />
die Ein- bzw. Ausfuhr oder die Benutzung von Erzeugnissen verstanden, in die das Muster aufgenommen bzw. auf die<br />
das Muster angewendet wurde. Dieses Exklusiv- bzw. Ausschließungsrecht trifft alle Muster, die beim informierten Benutzer keinen<br />
anderen Gesamteindruck als das registrierte Design hervorrufen. Keine rechtliche Handhabe hat der Musterrechtsinhaber aber vor<br />
allem gegen Handlungen, die im privaten Bereich zu nicht gewerblichen Zwecken oder Handlungen, die zu Versuchszwecken unternommen<br />
werden. Schließlich können auch an einem Muster Vorbenutzerrechte geltend gemacht werden.<br />
Hinsichtlich der zivil- bzw. strafrechtlichen und sonstigen Verteidigungsmöglichkeiten kann auf die Ausführungen zum PatG verwiesen<br />
werden.<br />
8.3.4. Marken/Kennzeichen<br />
Das Markenschutzgesetz (MaSchG) ist Teil des Kennzeichenrechts.<br />
Marke<br />
Marken nach dem Markenschutzgesetz sind alle Zeichen, die sich grafisch darstellen lassen, soweit sie sich dazu eignen Waren<br />
oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden. Zu den unter diesen Vorhttp://www.wipo.int/treaties/en/ShowResults.jsp?lang=en&treaty_id=9<br />
(18.03.2010).<br />
136
8<br />
Immaterialgüterrecht (Österreich)<br />
aussetzungen schützbaren Zeichen zählen insbesondere Wörter inklusive Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen und<br />
Formen, aber auch Hologramme und körperliche Gegenstände sowie Klänge, die sich ja in Notenschrift grafisch darstellen lassen,<br />
und Farben, die nach einem international anerkannten Farbcode bestimmt werden. Entsprechend dieser Grundlage können vor allem<br />
folgende Markenarten unterschieden werden: Wortmarken, Bildmarken, Wort-Bild-Marken, Klangmarken (siehe Audi-Werbung), körperliche<br />
Marken, Farbmarken (z.B. Milka-Lila), Buchstabenmarken und Ziffernmarken.<br />
Vor der Anmeldung ist eingehend zu prüfen, ob das zur Anmeldung gedachte Zeichen oder ein ähnliches Zeichen nicht bereits als<br />
Kennzeichen (also nicht nur als Marke) durch andere genutzt wird. Bei der Verletzung fremder Rechte drohen natürlich insbesondere<br />
Schadenersatzzahlungen!<br />
Anmeldung<br />
Die Anmeldung der Marke hat schriftlich beim Patentamt zu erfolgen. Hinsichtlich der Formalitäten sei wieder auf die Informationen<br />
des Amts verwiesen. Wichtig ist diesbezüglich aber vor allem auch die Angabe, für welche Klassen nach der Nizzaer Klassifikation<br />
(nicht zu verwechseln mit dem Abkommen von Locarno!) Schutz begehrt wird. Mit diesem Waren- und Dienstleistungsverzeichnis<br />
wird der Schutzbereich eingegrenzt, weshalb ihm besondere Wichtigkeit zukommt.<br />
Die Anmeldung wird nach dem Einlangen auf ihre Gesetzmäßigkeit hin überprüft. Hierbei können der Registrierung absolute oder<br />
relative Registrierungshindernisse im Weg stehen. Eine Anmeldung wird nicht erfolgreich sein, wenn das zu registrierende Zeichen<br />
aus Staats- oder amtlichen Prüfungszeichen bzw. Zeichen internationaler Organisationen besteht oder diesen ähnlich ist, gar kein<br />
Zeichen im gesetzlichen Sinn darstellt, seine Form einer Ware verdankt, wobei diese durch die Herstellungsmethode zwingend vorgegeben<br />
ist, es gegen die öffentlich Ordnung oder die guten Sitten (s.o.) verstößt, es dazu geeignet ist die Konsumenten z.B. über<br />
Art, Beschaffenheit oder geographische Herkunft der Leistungen zu täuschen oder eine geographische Angabe enthält, die für Weine<br />
und Spirituosen aus bestimmten Gegenden reserviert ist.<br />
Zeichen, die keine Unterscheidungskraft aufweisen, ausschließlich beschreibender Natur sind, d.h. einfach die objektiven Merkmale<br />
der Leistung wiedergeben 17 , oder bereits im allgemeinen Sprachgebrauch oder aufgrund der Verkehrsgepflogenheiten die Leistung<br />
bezeichnen (Freihaltungsbedürfnis), können für eine Registrierung „gerettet“ werden, wenn der Anmelder nachweisen kann, dass es<br />
innerhalb der beteiligten Verkehrskreise infolge seiner Benutzung eine Unterscheidungskraft erworben hat, die die Leistung von den<br />
Leistungen anderer Unternehmen abzugrenzen vermag. Hierzu sind auf den Marktanteil der Marke, die geographische Verbreitung<br />
und Dauer der Benutzung oder der Anteil der Personen, die die Ware unter der Marke als von einem bestimmten Erzeuger kommend<br />
erkennt durch den Anmelder zu ermitteln und damit die Verkehrsgeltung beim Patentamt zu beweisen.<br />
Eine hohe Registrierungswahrscheinlichkeit haben bei Wortmarken unter diesen Voraussetzungen vor allem „eigenartige“ sprachliche<br />
Neubildungen, Fantasiebezeichnungen und „normale“ Wörter, die mit der Ware bzw. Dienstleistung in keinem Zusammenhang<br />
stehen. Bei Fremdwörtern hängt es davon ab, ob die Betroffenen diese ohne weiteres verstehen und dadurch der „exotische“ Effekt<br />
verloren geht und nur mehr eine beschreibende Bezeichnung übrig bleibt. 18<br />
Neben der Gesetzmäßigkeitsprüfung erfolgt auch eine Ähnlichkeitsprüfung. Dabei werden dem Anmelder gleiche oder ähnliche<br />
Marken mitgeteilt, es wird jedoch keine Entscheidung durch das Patentamt gefällt, ob er die Marke trotz Ähnlichkeit bzw. Identität<br />
anmelden darf - dies bleibt ihm überlassen.<br />
Wurden alle Prüfungen erfolgreich überstanden und die Gebühren einbezahlt, so ist das Zeichen durch das Patentamt durch Eintragung<br />
in das Markenregister zu registrieren und im Markenanzeiger zu veröffentlichen. Der Markenschutz und endet 10 Jahre nach<br />
dem Ende des Monats, in dem die Marke registriert wurde. Er kann aber immer wieder um 10 Jahre verlängert werden.<br />
Schutz<br />
Der Markenrechtsinhaber kann schließlich Dritten verbieten, ein mit der registrierten Marke gleiches Zeichen für Waren oder Dienstleistung<br />
zu nutzen (Klassifikation!), die denen gleich sind, für die die Marke eingetragen ist (Warenidentität). Auch kann er Dritten die<br />
Verwendung von Zeichen verbieten, die seiner Marke gleich oder ähnlich sind, für gleiche oder ähnliche Waren- und Dienstleistungen<br />
benutzt werden und die aufgrund der Ähnlichkeit zu seiner Marke eine Verwechslungsgefahr provozieren. Bei der Beurteilung der<br />
Verwechslungsgefahr wird auf die Fähigkeiten eines durchschnittlichen Konsumenten abgestellt, die Zeichen auseinanderzuhalten.<br />
Im Inland bekannten („berühmten“) Marken wird noch ein zusätzlicher Schutz vor „Trittbrettfahrern“ gewährt, die durch die<br />
Verwendung eines jüngeren ähnlichen oder gleichen Zeichens die Unterscheidungskraft (Aufmerksamkeitsausbeutung) oder Reputation<br />
der bekannten Marke nutzen (Rufausbeutung) oder schädigen (markenrechtliche Rufschädigung und Verwässerung der<br />
Unterscheidungskraft). 19<br />
Bei Markenverletzungen bestehen wiederum zivil- und strafrechtliche Optionen. Diese unterscheiden sich nicht wesentlich von den<br />
bereits besprochenen. Der Markeninhaber kann seine Rechte aber verwirken! 20 Duldet er während 5 Jahren die ihm bekannte Verwendung<br />
eines jüngeren ähnlichen oder gleichen Zeichens, so ist ein Vorgehen gegen diese Nutzung nicht mehr möglich. Der Inhaber<br />
der jüngeren Marke kann gegen die Nutzungshandlungen des Inhabers der älteren nicht vorgehen. Allerdings hat er die Möglichkeit<br />
eine Löschung der älteren Marke – bei Vorliegen der notwendigen Gründe – zu beantragen (siehe unten).<br />
17 Z.B. „Print und Publishing“ oder „Resch & Frisch“ bzgl. Backwaren.<br />
18 „MANPOWER“ wurde daher z.B. nur als beschreibende Angabe gewertet („Arbeitskraft“ für einen Betrieb der Arbeitskräfte überlässt).<br />
19 Siehe Fall „Styriagra“:<br />
20 Bei den anderen Immaterialgüterrechten besteht grundsätzlich kein Ausführungs- oder Gebrauchszwang. Das Patentrecht kennt aber auch die<br />
Zwangslizenzierung wegen mangelnder Ausübung.<br />
137
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
Ende<br />
Das Markenrecht kann durch Verzicht oder Unterlassung der Erneuerung durch den Inhaber aufgegeben werden. Die Löschung kann<br />
von jedermann aus folgenden Gründen beim Patentamt beantragt werden: Nichtvorliegen der Voraussetzungen für eine Registrierung,<br />
keine ernsthafte Nutzung der Marke innerhalb von 5 Jahren, Eignung zur Irreführung der Konsumenten, die Marke ist zu einer<br />
gebräuchlichen (Gattungs)bezeichnung geworden. 21<br />
Den internationalen Schutz von Marken gewährleisten das PVÜ (siehe oben) und das Madrider Abkommen über die internationale Registrierung<br />
von Marken (MMA), das eine zentrale Registrierung bei der WIPO in Genf in den gewählten Mitgliedsländern ermöglicht. 22<br />
Dazu ist eine Basisregistrierung in Österreich notwendig. Eine weitere Möglichkeit ist die Anmeldung einer Gemeinschaftsmarke im<br />
Rahmen der EU beim HBMA.<br />
8.3.5. Urheberrecht<br />
Werke, Eigenart<br />
Das Urheberrecht (geregelt im Urheberrechtsgesetz, UrhG) unterscheidet sich in vielen Belangen von den bereits vorgestellten<br />
Immaterialgüterrechten, insbesondere dadurch, dass zu seinem Erwerb keinerlei Registrierungstätigkeiten notwendig sind. Es dient<br />
dem Schutz bestimmter, individuelle Eigenart besitzender geistiger Schöpfungen, so genannter Werke. Eine Schöpfung ist dabei nicht<br />
schon der reine Gedanke, sondern ein nach außen hin wahrnehmbare Leistung z.B. Bilder oder Text. Konkret kennt das Urheberrecht<br />
folgende geschützte Werkarten:<br />
• Werke der Literatur: Sprachwerke aller Art inkl. Computerprogramme, Bühnenwerke, Werke wissenschaftlicher oder belehrender<br />
Art<br />
• Werke der bildenden Künste: Lichtbildwerke, Werke der Baukunst, Werke der angewandten Künste<br />
• Werke der Filmkunst als Abfolgen bewegter Bilder mit oder ohne Ton<br />
• Werke der Tonkunst<br />
• Sammelwerke als Zusammenstellungen einzelner Beiträge<br />
• Datenbanken als systematisch und methodisch geordnete Sammelwerke bestehend aus Daten, Werken oder anderen unabhängigen<br />
Elementen<br />
Eigenart erlangt eine Schöpfung, wenn sie die Persönlichkeit des Schöpfers zum Ausdruck bringt und daher in gewisser Weise „einmalig“<br />
und individuell ist, eine „persönliche Note“ in sich trägt. Nicht geschützt sind dann triviale oder routinemäßige Leistungen, die<br />
jeder beinahe identisch geschaffen hätte und die nur dem alltäglichen, üblicherweise Hervorgebrachten entsprechen.<br />
Urheberrechtlich geschützte Werke können auch zugleich die Voraussetzungen des Marken- oder Musterschutzes erfüllen.<br />
Der Schutz kommt dem jeweiligen Urheber, dem der das Werk geschaffen oder das Recht geerbt hat - also nur natürliche Personen<br />
-, ab der Schöpfung zu. Das Urheberrecht erlischt 70 Jahre nach dem Tod bzw. dem Tod des letzten Miturhebers oder – ist der Urheber<br />
gar nicht bekannt – 70 Jahre nach Schaffung oder Veröffentlichung.<br />
Die genannte Miturheberschaft entsteht, wenn ein Werk gemeinsam geschaffen wird, und die Beiträge der Urheber nicht voneinander<br />
getrennt werden können. Die Verwertung muss dann einvernehmlich erfolgen. Die Verteidigung des Rechts kann auch ein<br />
einzelner Miturheber betreiben.<br />
Verwertungsrechte<br />
Dem Urheber werden durch das UrhG bestimmte Verwertungsrechte an diesen Werken exklusiv zugeordnet. Dazu gehören das<br />
Vervielfältigungsrecht, das Senderecht, das Vortrags-, Aufführungs- und Vorführungsrecht. Aufgrund der technischen Entwicklung<br />
wurde diese um das so genannte Zurverfügungsstellungsrecht ergänzt. Der Urheber hat damit das alleinige Recht seine Werke drahtgebunden<br />
oder drahtlos, an jedem Ort und zu jeder Zeit, abrufbar zu machen. Wie nicht schwer zu erkennen ist, hat dieses Recht die<br />
Veröffentlichung von Werken im Internet zum Inhalt. Eine Übertragung von verwertungsrechten kann vollständig und exklusiv an<br />
Dritte (Werknutzungsrecht) oder nur auf bestimmte Arten, Orte, oder zeitlich beschränkt erfolgen (Werknutzungsbewilligung). Den<br />
Verwertungsrechten des Urhebers bzw. eines Verwertungsberechtigten stehen so genannte freie Werknutzungen gegenüber. Hierbei<br />
sind vor allem das Vervielfältigungsrecht zum privaten Gebrauch und das Zitatrecht an Werken der Literatur, der Tonkunst und der<br />
bildenden Künste hervorzuheben. Es gibt aber von Werkart zu Werkart spezifische und abweichende Regelungen.<br />
Computerprogramme/Datenbanken<br />
Im Sinne des Lehrgangs wird nun ein näherer Blick auf den Schutz von Computerprogrammen und Datenbanken geworfen. Computerprogramme<br />
erlangen als Ergebnis einer geistigen Schöpfung den Schutz als Werke der Literatur. Hierzu ist noch anzumerken,<br />
21 So z.B. Tixo, Walkman, Uhu, die nunmehr in einigen Ländern als Gattungsbezeichnungen für Klebefilm, tragbare Kassettenspieler und Klebstoff<br />
verwendet werden. In den Ländern, in denen die Kennzeichen nicht zu den Gattungsbezeichnungen gehören ist die dort angemeldete Marke<br />
natürlich nicht betroffen!<br />
22 http://www.wipo.int/treaties/en/ShowResults.jsp?lang=en&treaty_id=21 (Stand 22.03.2010).<br />
138
8<br />
Immaterialgüterrecht (Österreich)<br />
dass es für den Schutz keines besonders hohen Niveaus des Programmes bedürfen sollte. Im Programm muss aber zumindest<br />
eine gewisse Kreativität als Ausdruck der Persönlichkeit des Urhebers im Sinne einer individuell geprägten Problemlösung sichtbar<br />
werden. Trivialprogramme, die von jedem Programmierer praktisch identisch geschaffen würden, bleiben daher im Sinn der geforderten<br />
Eigentümlichkeit ohne urheberrechtlichen Schutz. Auch fehlt die Eigentümlichkeit wahrscheinlich, wenn lediglich auf bereits<br />
vorhandene Programmbausteine zurückgegriffen wird. Der rein äußerliche Umfang ist für die Beurteilung nicht maßgebend. Als<br />
Computerprogramm im Sinn des UrhG gelten schließlich alle Ausdrucksformen einschließlich des Maschinencodes sowie auch das<br />
Entwicklungsmaterial.<br />
Wie bereits vorher erwähnt kennt das UrhG keine explizite Regelung hinsichtlich der von Dienst- oder Auftragnehmern geschaffenen<br />
Werke. Für Computerprogramme wurde jedoch ausdrücklich festgelegt, dass wenn sie von einem Dienstnehmer in Erfüllung seiner<br />
dienstlichen Obliegenheiten geschaffen werden, sämtliche Rechte an dem Computerprogramm exklusiv und unbeschränkt dem<br />
Dienstgeber zufallen (Werknutzungsrecht). In allen anderen Fällen ist eine ausdrückliche vertragliche Regelung äußerst ratsam.<br />
Hinsichtlich der freien Werknutzung bestehen Sonderregelungen. Computerprogramme dürfen von einem Nutzer vervielfältigt und<br />
bearbeitet werden, soweit dies für ihre bestimmungsmäßige Nutzung notwendig ist. Darüber hinaus kann der Nutzer Sicherungskopien<br />
anfertigen und das Programm beobachten, testen und untersuchen, solange er damit nicht über die ihm eingeräumten Rechte<br />
hinausgeht. Eine Dekompilierung ist nur unter der Voraussetzung möglich, dass sie unerlässlich zur Herstellung der Interoperabilität<br />
mit anderen Programmen ist und sich nur auf die dafür notwendigen Teile des Programms erstreckt. Die so gewonnen Informationen<br />
dürfen auch nur ausschließlich zu diesem Zweck verwendet werden. Auf jeden Fall bedeutet eine Weitergabe des Quellcodes ohne<br />
entsprechende Berechtigung einen Rechtsbruch.<br />
Datenbanken können einerseits Werkschutz genießen, wenn sie das Ergebnis einer individuell geprägten Auswahl und/oder Anordnung<br />
der Elemente und damit eine eigentümliche, geistige Schöpfung darstellen. Sind z.B. mehrere Webseiten miteinander durch<br />
Links verbunden und ergibt sich daraus ein systematisch geordneter Internetauftritt aus voneinander unabhängigen Seiten, so kann<br />
es sich bereits um eine Datenbank handeln. Bei von Dienstnehmern geschaffenen Datenbanken gilt das zur Software gesagte.<br />
Auch für Datenbanken gelten spezielle Regeln hinsichtlich der freien Werknutzung, die auch ohne gesonderte Rechtseinräumung<br />
von Gesetzes wegen möglich ist. Unter Anderem dürfen natürliche Personen (also keine GmbHs oder AGs!) von einer Datenbank,<br />
deren Elemente nicht einzeln elektronisch zugänglich sind einzelne Kopien für den privaten, aber keinesfalls für den kommerziellen<br />
Gebrauch anfertigen.<br />
Für Datenbanken, die keinen Werkcharakter aufweisen, besteht noch zusätzlich ein Investitionsschutz, wenn für die Beschaffung,<br />
Überprüfung oder die Darstellung der Inhalte wesentliche Investitionen erforderlich waren.<br />
Schutz<br />
Hinsichtlich des territorialen Schutzes gilt wieder, dass dieser auf Österreich beschränkt ist. Gemäß dem Kollisionsrecht, das sich mit<br />
grenzübergreifenden Fällen beschäftigt, sind Rechtsverletzungen ohne sonstige vertragliche Vereinbarung zwischen Schädiger und<br />
Geschädigtem nach dem Recht des Staates zu beurteilen, in dem sie passiert sind. Eine internationale Vereinheitlichung des Urheberechts<br />
erfolgt vor allem im EU-Raum. Werden Urheberrechtsverletzungen in Österreich begangen stehen dem Rechteinhaber wieder<br />
zivil- und strafrechtliche Optionen offen.<br />
Zusammenfassend greift der Urheberrechtsschutz in den technischen Bereichen insbesondere für Computerprogramme und Datenbanken.<br />
Darüber hinaus fallen auch Planungsunterlagen, Karten, Skizzen, Tabellen, Entwürfe, Schnittmuster etc. - soweit eine über<br />
die Routine hinausgehende, eigentümliche Leistung vorliegt - in das UrhG.<br />
8.4. Verträge<br />
Die einzelnen Rechte an den noch nicht registrierten Erfindungen, Kennzeichen, etc., der jeweilige Anspruch auf Erteilung und die<br />
Immaterialgüterrechte selbst können vererbt und veräußert und im Fall der Immaterialgüterrechte auch belastet (z.B. verpfändet)<br />
werden. Änderungen der Rechteinhaberschaft und dingliche Rechte (z.B. Pfandrecht) an Patentrechten werden insbesondere im<br />
Patentrecht erst mit der Eintragung in die Register wirksam. Mit dem Erwerb werden damit grundsätzlich auch die auf dem Recht<br />
liegenden Belastungen übernommen! Hier ist also Vorsicht geboten. Lizenzen werden erst mit Registereintragung gegenüber Dritten<br />
(also Nicht-Vertragsparteien) wirksam, müssen aber nicht im Register eingetragen werden. Dies kann bei einem späteren Verkauf<br />
des Immaterialgüterrechts durch den Inhaber relevant werden. Darüber hinaus sind anhängige Streitigkeiten zum Recht aus dem<br />
Register ersichtlich.<br />
Lizenzen 23 stellen die vertragliche Einräumung von Verwertungsrechten dar, die Rechteinhaberschaft bleibt dabei unangetastet.<br />
Gründe für eine Lizenzierung können mannigfaltig sein, z.B. hat der Lizenzgeber selbst keine eigene Produktion, um den geschützten<br />
Gegenstand herzustellen. Jedenfalls besteht Vertragsfreiheit, die nun vorgestellten Typen können also beinahe beliebig ausgestaltet<br />
und verändert werden.<br />
Die Rechteeinräumung kann örtlich, zeitlich und hinsichtlich der zulässigen Verwertungsarten und des technischen bzw. sachlichen<br />
Bereichs beschränkt sein. Sie kann exklusiv bzw. ausschließlich erfolgen, sodass auch der Rechteinhaber von der Verwertung<br />
auf dem Gebiet der Lizenz ausgeschlossen bleibt oder einfach, dann wird der Rechteinhaber selbst nicht eingeschränkt, auch nicht<br />
dahingehend weitere Lizenzen an andere zu verteilen. Der Lizenzgeber kann sich aber auch im Rahmen einer ausschließlichen Lizenz<br />
bestimmte Rechte vorbehalten. Dritte können auch eine alleinige Lizenz erwerben. Damit werden die Rechte des Inhabers nicht<br />
angetastet, jedoch erhält allein der Dritte die Lizenz auf einem bestimmten Gebiet. Andere können für dieses Gebiet keine Lizenz<br />
23 Lizenz kommt von lat. „licere“, was übersetzt Erlaubnis bzw. Genehmigung bedeutet.<br />
139
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
erwerben. Im Urheberrecht werden – wie bereits erwähnt – vollständige Rechteabtretungen Werknutzungsrechte genannt, teilweise<br />
Rechteeinräumungen Werknutzungsbewilligungen.<br />
Kann nun der Lizenznehmer selbst wieder seine Lizenzrechte weitergeben? 24 Diese Frage der Unter- bzw. Sublizenzierung sollte<br />
grundsätzlich im Lizenzvertrag explizit adressiert werden. Ansonsten wird angenommen, dass dem ausschließlich Berechtigten im<br />
Zweifel das Recht zur Sublizenzierung zusteht, allen anderen Lizenznehmern nicht.<br />
Inhaltlich kann z.B. unterschieden werden zwischen:<br />
• Entwicklungslizenzen: Entwicklung von Vertragsprodukten auf eigene Kosten und Erarbeitung eigenen Know-Hows/eigener Schutzrechte<br />
• Nachbaulizenzen: Nachbau nach exakten Plänen, Zeichnungen, Modellen, z.B. bei alleine nicht zu befriedigender Nachfrage nach<br />
dem Produkt, Importbeschränkungen<br />
• Herstellungslizenzen: Herstellung aber kein Vertrieb, Lieferung an den Lizenzgeber<br />
• Vertriebslizenzen: Anbieten, Inverkehrbringen, Gebrauchen, Einführen, Besitzen = rein wirtschaftliche Seite der Verwertung<br />
• Betriebslizenzen: inhaltlich an bestimmten Betrieb(steil) gebunden<br />
• Konzernlizenzen: Form der Unterlizenz, da Lizenznehmer konzernmäßig mit anderen Unternehmen verbunden<br />
• Montagelizenzen: Zusammensetzen gekaufter Teile<br />
• Cross-Lizenzen: gegenseitige Rechteeinräumung an Immaterialgüterrechten z.B. im Rahmen von Patent Pools<br />
Lizenzen werden vom Rechteinhaber natürlich auf freiwilliger Basis eingeräumt. Das Patentrecht kennt jedoch auch die Zwangslizenzierung<br />
aus wichtigen Gründen. Der Inhaber eines jüngeren Patents, das gegenüber einer älteren Erfindung einen wichtigen<br />
technischen Fortschritt von erheblicher wirtschaftlicher Bedeutung darstellt, kann sich auf Antrag durch das Patentamt eine einfache<br />
Lizenz an der älteren Erfindung einräumen lasse, wenn er seine jüngere Erfindung nicht ohne Eingriff in das ältere Patent verwerten<br />
kann. Im Fall der Lizenzeinräumung hat auch der Inhaber des älteren Patentes Anspruch auf eine einfache Lizenz am jüngeren Patent.<br />
Eine Zwangslizenzierung kann auch aufgrund mangelnder Ausübung des Patents oder aus öffentlichem Interesse beantragt werden.<br />
Dem Lizenzgeber steht aber jedenfalls eine angemessene Vergütung zu.<br />
Der Lizenzvertrag beschränkt sich meist nicht auf die reine Einräumung von Rechten an z.B. einem Patent. Um dieses nutzen zu können<br />
wird vielmehr regelmäßig auch entsprechendes Know-How für die Erzeugung bzw. Verwertung „mitgeliefert“ werden müssen.<br />
Auch können sonstige Nebenleistungen vereinbart werden, z.B. technische Hilfe, Servicepakete, Material.<br />
Die Hauptpflicht des Lizenznehmers besteht natürlich in der Zahlung der Lizenzgebühren. Die Gebühr kann pauschal festgelegt werden,<br />
sich am Umsatz oder Gewinn des Lizenznehmers oder an der Zahl der verkauften Produkte orientieren. Bei variablen Gebühren<br />
kann auch eine Mindestlizenzgebühr als Boden festgelegt werden. Es besteht wiederum Vertragsfreiheit. Die Lizenz kann zusätzlich<br />
auch eine Ausübungspflicht enthalten, die den Lizenznehmer zur Nutzung des lizenzierten Gegenstandes verpflichtet.<br />
8.5. Beispiele<br />
Dienstvertrag<br />
Der Dienstnehmer räumt dem Dienstgeber hinsichtlich künftiger Erfindungen entsprechend § 7 PatG nach dessen Wahl das Recht<br />
ein, diese in Anspruch zu nehmen sowie die Berechtigung, das vorgenannte Recht vorab an Dritte zu übertragen. Hinsichtlich einer<br />
Erfindung hat der Dienstnehmer dem Dienstgeber gegenüber ausdrücklich schriftlich zu erklären, welche Personen als Erfinder gelten.<br />
Der Dienstgeber hat innerhalb einer Frist von vier Monaten vom Tag des Anbots an Stellung zu nehmen und zu erklären, ob er die<br />
Erfindung für sich in Anspruch nehmen will. Der Dienstgeber hat im Fall der Inanspruchnahme die im Gesetz vorgesehene Vergütung<br />
gemäß §§ 8 ff PatG an den Erfinder zu entrichten und alle auflaufenden Patentgebühren zu entrichten. Auf Verlangen des Dienstnehmers<br />
muss der Erfinder bei der Eintragung in das Patentregister genannt werden, auch dann, wenn der Dienstgeber als Anmelder<br />
erscheint. Die vorgenannten Bestimmungen gelten sinngemäß für eine Erfindung gemäß Gebrauchsmustergesetz.<br />
Der Dienstnehmer räumt dem Dienstgeber an sämtlichen von ihm im Rahmen der Erfüllung seiner Dienstpflichten geschaffenen<br />
Werke gemäß Urheberrechtsgesetz ein ausschließliches Nutzungsrecht (Werknutzungsrecht) für alle Verwertungsformen gemäß<br />
Urheberrechtsgesetz und zukünftige Verwertungsformen ein sowie die Berechtigung, das vorgenannte Recht vorab an Dritte zu<br />
übertragen.<br />
Ausschließliche Lizenz<br />
Der Lizenzgeber erteilt dem Lizenznehmer eine ausschließliche Lizenz für die Herstellung, den Gebrauch und den Vertrieb des<br />
Lizenzgegenstands. Er behält sich jedoch vor, unter die Lizenz fallende Gegenstände selbst im Vertragsgebiet herzustellen, zu gebrauchen<br />
und zu verkaufen.<br />
Die Lizenz wird für die Republik Österreich erteilt. Dem Lizenznehmer ist ein Vertrieb der unter dem Patent hergestellten Erzeugnisse<br />
in anderen Ländern nicht gestattet.<br />
24 Natürlich kann er - wie jeder - anderen nicht mehr Rechte einräumen als er selber hat! Es kommt keine vertragliche Beziehung zwischen Rechteinhaber<br />
und Unterlizenznehmer zustande.<br />
140
8<br />
Immaterialgüterrecht (Österreich)<br />
Die Lizenz erstreckt sich auf den gesamten Anwendungsbereich der Erfindung.<br />
oder<br />
Die Lizenz erstreckt sich auf den gesamten technischen Bereich der Erfindung, mit Ausnahme der Anwendung des lizenzierten Gegenstands<br />
für den Bereich der digitalen Datenverarbeitung.<br />
Der Lizenznehmer ist verpflichtet, die Lizenz auszuüben. Er hat im Jahr 10.000 dem Patent unterliegende Erzeugnisse herzustellen.<br />
Die Mindestlizenzgebühr beträgt pro Jahr mindestens € 20.000. Die Lizenzgebühr beträgt ansonsten 10% des Umsatzes, den der<br />
Lizenznehmer mit dem Verkauf von unter die Lizenz fallenden Gegenständen erzielt.<br />
Markenlizenz<br />
Der Lizenzgeber ist Inhaber von Marken, durch die bestimmte Waren und Dienstleistungen gekennzeichnet werden. Die Marken<br />
werden verwendet, um folgende Waren und Dienstleistungen zu kennzeichnen: XXX<br />
Der Lizenzgeber räumt dem Lizenznehmer das Recht ein, die Marken im Vertragsgebiet für Vertragsprodukte zu nutzen, insbesondere<br />
mit den Marken für Vertragsprodukte zu werben und die Vertragsprodukte unter der Marke anzubieten.<br />
Der Lizenzgeber ist weiterhin berechtigt, die Marken selbst im Vertragsgebiet zu nutzen und Dritten ohne Zustimmung des Lizenznehmers<br />
Lizenzen im Vertragsgebiet einzuräumen.<br />
Designlizenz<br />
Der Lizenznehmer ist berechtigt, sämtliche am vertragsgegenständlichen Design bestehenden Rechte (Urheberrecht/Markenrecht/<br />
Geschmacksmusterrecht) auszuwerten.<br />
Der Lizenzgeber räumt dem Lizenznehmer das Recht ein, das vertragsgegenständliche Design zur Herstellung von Vertragswaren zu<br />
verwenden sowie die Vertragswaren im Vertragsgebiet exklusiv zu vertreiben bzw. vertreiben zu lassen. Der Lizenznehmer darf die<br />
Vertragswaren nach Abstimmung mit dem Lizenzgeber auch im Rahmen der Werbung verwenden bzw. verwenden lassen.<br />
Die Gestaltung der hergestellten Vertragswaren unter Heranziehung des vertragsgegenständlichen Designs bedarf der Zustimmung<br />
des Lizenzgebers. Vor Serienproduktion sind die Entwürfe dem Lizenzgeber zur Genehmigung vorzulegen.<br />
Der Lizenznehmer ist weiters verpflichtet, auf den vertragsgegenständlichen Produkten auf die Lizenz hinzuweisen.<br />
8.6. Literatur<br />
Brünner, Georg/Pasrucker, Christoph (2009): Immaterialgüterrecht im Klein- & Mittelbetrieb. Graz: dbv.<br />
Däbritz, Erich/Jesse, Ralf-Rüdiger/Bröcher, Dirk (2008): Patente. Wie versteht man sie? Wie bekommt man sie? Wie geht man mit<br />
ihnen um? München: C.H.Beck.<br />
Kucsko, Guido (2003). Geistiges Eigentum. Wien: Manz.<br />
8.7. Links<br />
Österr. Patentamt: www.patentamt.at<br />
Europ. Patentamt: http://www.epo.org/<br />
HABM: http://oami.europa.eu/<br />
Weltorganisation für geistiges Eigentum (WIPO): http://www.wipo.int<br />
Patentsuche: http://www.google.com/patents<br />
Patentsuche: http://at.espacenet.com/?locale=de_AT<br />
Patentsuche: http://www.wipo.int/patentscope/en/dbsearch/<br />
Patentsuche: siehe auch Seiten nationaler Patentämter<br />
Designschutz durch Veröffentlichung: http://www.designpublisher.de/impressum.html<br />
Immaterialgüterrecht-Helpdesk der EU: http://www.ipr-helpdesk.org/home.html<br />
Institut für Rechtsfragen der Freien und Open Source Software: http://www.ifross.org/<br />
Creative Commons Lizenz Österreich: http://creativecommons.org/licenses/at<br />
Modellkonsortialverträge: http://rp7.ffg.at/rp7_konsortialvertrag_modelle<br />
141
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
9<br />
Module 9: Product and Service Dissemination<br />
mag. Anton Prettenhofer<br />
9.1 Learning objectives of the module<br />
How do you sell something that no one has ever seen before? That is a question many organizations and companies are struggling<br />
with today. Usually the last step in the process of innovation and technology transfer is the dissemination of the new technology.<br />
The objectives of this module “Product and Service Dissemination” within the framework of the whole technology transfer training<br />
are the following:<br />
• Overview of basic marketing methods in the field of innovation<br />
• Overview of the process of adoption innovation<br />
• To give a general view of creating a competitive advantage<br />
• To get an understanding of segmentation and targeting<br />
• Understanding the process of communication<br />
• Overview of the channels used by the process of dissemination<br />
9.2 Keywords<br />
Dissemination, diffusion, innovation marketing, targeting, segmentation, creation of a competitive advantage, Unique Selling<br />
Proposition<br />
9.3 Introduction<br />
Talking about technology marketing, it is essential to understand the basic goals and means of marketing.<br />
Figure 1: Technology Marketing – the means and objectives<br />
Marketing is the process by which companies determine what products or services may be of interest to customers, and the strategy<br />
to use in sales, communications and business development. It is an integrated process through which companies create value<br />
for customers and build strong customer relationships in order to capture value from customers in return (Kotler, Armstrong, Wong<br />
& Saunders, 2008). Marketing uses a lot of different methods: marketing analysis, marketing planning, marketing research in order<br />
to find the right instruments (marketing mix) to reach the right target group to finally create customer satisfaction and loyalty.<br />
142
9<br />
Product and Service Dissemination<br />
The marketing plan consists of six important elements<br />
• Marketing objectives (mission, vision, sales goals, market share…)<br />
•T arget customer segments (demographic, psychographic, industries…)<br />
• Market research and strategies (customer‘s preferences, competitors, sales forecast, strategy…)<br />
• Product / service offering description and the focus of creating a relevant competitive advantage (primary attributes, benefit,<br />
product positioning)<br />
• Marketing mix (4 or 7 or 8 P‘s)<br />
• Customer Relationship Management (acquisition, satisfaction, retention…)<br />
But in the field of innovation marketing the traditional marketing programs may fail because of the assumption, that customers<br />
understand the usefulness of products and services and know how to evaluate its features.<br />
• Marketing should integrate the „education“ of customers<br />
• Understanding the new need / the concept of the product<br />
• Understanding the different types of products / services<br />
• Giving evidence that you are offering the best solution<br />
Marketing of new products and services is in general more difficult than marketing of existing, known products with a more or<br />
less established circle of customers. The customer of an innovative product has to be motivated to adopt this novelty.<br />
9.4 The definition of dissemination<br />
Dissemination is generally seen as a measure, through which the results are brought into the awareness of certain target groups.<br />
In this case, dissemination (diffusion) refers to a special communication process, which spreads information to the members of a<br />
community. Dissemination is expressly limited to concern those messages only, which contain new ideas, whereas communication<br />
research concerns all kinds of communication (Suurla & Markkula, 1999).<br />
The purpose of dissemination is to influence people’s behavior, so that they will adopt or at least become aware of a new idea,<br />
product or service, which is being disseminated. The use of various kinds of methods supporting each other is important when<br />
planning dissemination. Research results show, that although the communication media are the best channels to introduce innovations,<br />
the change of attitude required for their adoption is most effectively achieved through interaction between people (Rogers<br />
& Shoemaker, 1971). The interesting aspect of dissemination is the very interdisciplinary aspect of this field of science. It combines<br />
topics from psychology (human behavior), sociology (inter personal and inter group behavior), education (the share of knowledge),<br />
economies (know how of market forces, pricing strategies, business models), communication theory (effects of mass media, mass<br />
communication and new media) and many other sciences.<br />
9.5 The process of innovation / technology management<br />
In companies dealing with new technologies and innovation the innovation process in its most typical form is described by the<br />
steps: analysis, planning, developing, testing, integration and marketing.<br />
Sadly this process – from a technical viewpoint regarding the development of new products and solutions - is frequently linked to<br />
the classical sales process only at the very end. Marketing, respectively dissemination is reduced to the task of simply selling the<br />
new development and innovation.<br />
Figure 2: The Process of Technology Management<br />
143
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
More interesting and by far more effective is the integration of dissemination already in the early phases of development. In<br />
addition to influencing the process by analyzing the markets and (potential) customers the active information and communication<br />
with demand-side stakeholders is essential.<br />
Figure 3: The integrated Process of Technology Management<br />
9.6 The process of dissemination<br />
Figure 4: The Process of Dissemination<br />
According to Rogers (2003) there are five elements of a new behavior that will each partly determine whether adoption or diffusion<br />
of a new activity will occur:<br />
Relative Advantage - the degree the product is perceived to be better than competitors<br />
Compatibility - degree the product is consistent with values, norms, and experience.<br />
Complexity - degree the product is perceived to be difficult to use or understand<br />
Trialability - can the product be tried in a low risk situation?<br />
Observability - degree to which the results are visible to others<br />
Rogers (2003) described the innovation-decision process as “an information-seeking and information-processing activity, where an<br />
individual is motivated to reduce uncertainty about the advantages and disadvantages of an innovation” (p. 172). For Rogers (2003),<br />
the innovation-decision process involves five steps: (1) knowledge, (2) persuasion, (3) decision, (4) implementation, and (5) confirmation.<br />
These stages typically follow each other in a time-ordered manner.<br />
144
9<br />
Product and Service Dissemination<br />
Knowledge is when the group within the company which is the decision making unit starts to understand what the innovation is<br />
about and how that relates to their needs.<br />
Persuasion is when the decision-making unit develops a positive or negative attitude towards this particular innovation. They try to<br />
evaluate if the innovation could or could not be useful for their business.<br />
Decision is the third step and here the unit may try the product or a smaller version of it. After the trial they decide.<br />
Implementation is vital for the adaptation. If something goes wrong here and the start up firm is not able to provide adequate<br />
information the buyer may cancel the transaction or just not use the innovation.<br />
Confirmation is the last step where the buyer needs to get feedback on whether they are using the innovation correctly.<br />
The second element of the diffusion of the innovations process is communication channels and the influence of intermediaries<br />
(opinion leaders, change agents, facilitators). For Rogers (2003), communication is “a process in which participants create and share<br />
information with one another in order to reach a mutual understanding” (p. 5). This communication occurs through channels between<br />
sources. Rogers states that “a source is an individual or an institution that originates a message. A channel is the means by which a<br />
message gets from the source to the receiver” (p. 204). According to Rogers diffusion is a specific kind of communication and includes<br />
these communication elements: an innovation, two individuals or other units of adoption, and a communication channel. On the<br />
other hand, “diffusion is a very social process that involves interpersonal communication relationships” (Rogers, 2003, p. 19). Thus,<br />
interpersonal channels are more powerful to create or change strong attitudes held by an individual.<br />
But there are also some characteristics of the (potential) adopters determining the process of adoption:<br />
• Previous practice<br />
• Perceived, Felt needs/ problems<br />
• Innovation adoption<br />
• Demographic variables<br />
• Personality variables<br />
• Communication behavior<br />
• Norms of social system<br />
• Process integration / involvement<br />
9.6.1 Key factors of dissemination: planning and creating a benefit<br />
One of the most important insights when marketing products and services is the necessity of presenting uniqueness, of offering an<br />
additional benefit, and of sustaining this additional benefit. This additional benefit is often called USP (Unique Selling Proposition),<br />
Competitive Advantage, or Value Proposition. It comprises a product of an organization’s assets and capabilities that together make<br />
up its so-called core competencies. A strategically optimally positioned innovation so developed, will transform into a competitive<br />
advantage if 4 factors are met:<br />
• Sustainability – The maintenance of this advantage over a period of time. It is difficult to copy this advantage<br />
• Visibility / Recognizability – Out of the perspective of the customer the key issues of benefits and advantages are visible<br />
• Relevance – importance of the innovation’s unique aspects in the customers’ perception<br />
• Uniqueness – Is the product, the service, the idea really unique? Uniqueness could be a really new item or a bundle of existing ideas<br />
which are unique in their combination<br />
In general there are two different ways to gain a competitive advantage: differentiation or cost.<br />
Figure 5: Two ways to competitive advantage<br />
145
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
Differentiation could be established by creating a competitive advantage in quality, image, price, innovation, design, efficiency<br />
or experience. On the other hand following a cost leadership orientation may create a competitive advantage. Both methods need<br />
special marketing to communicate the created advantage.<br />
Figure 6: The leverages of competitive advantages (Best, 2008)<br />
After deciding which USP the company wishes to emphasize on the market, one must choose the respective means and instruments<br />
to implement this strategy. The Marketing Mix concept is essential in identifying the fundamental tools on the path to uniqueness.<br />
The original 4 Ps: product, place, promotion and price, evolved step by step into an 8 P concept, particularly focused on services<br />
(Lovelock & Wirtz, 2007):<br />
• Product – product variety, quality, design, features, brand name, packaging, sizes, services, returns<br />
• Place – multi-channel, time, channels, coverage, assortments, locations, inventory, transport<br />
• Promotion – education, sales promotion, advertising, sales force, public relations, direct marketing, online marketing, events<br />
• Price – list price, discounts, allowances, payment period, credit terms, skimming vs. penetration strategy<br />
• Process – means of delivering product elements<br />
• People – front-line staff with direct impact on perceptions<br />
• Physical evidence – the appearance of the place where the service is delivered<br />
• Productivity and quality – cost management and quality issues defined by the customer, efficiency and effectiveness)<br />
9.6.2 Targeting, segmentation and positioning<br />
In its first phase, choosing the value, the strategist »proceeds to segment the market, select the appropriate market target, and<br />
develop the offer’s value positioning. The formula - segmentation, targeting, positioning (STP) - is the essence of strategic marketing.«<br />
(Kotler, 1994).<br />
Market segmentation is an adaptive strategy by choosing distinctive and relevant categories to segment a given market in some<br />
manageable clusters or segments, which the organization can target through the development of specific marketing mixes that adapt<br />
to particular market needs.<br />
The first stage of market analysis consists of segment identification: the segment variables are identified with appropriate segmentation<br />
techniques. The organization has the option of segmenting the market using different sets of criteria including personal<br />
characteristics of the consumer, transactional data, benefits sought, and behavioral measures of the consumer, individual profit per<br />
consumer. Segmentation results then serve to find out which segments to compete in and to focus on (targeting). It then has to<br />
decide how it wants to position itself on the market against its competitors in terms of products, marketing program, distribution<br />
channels, etc.<br />
146
9<br />
Product and Service Dissemination<br />
Figure 7: The three steps of segmentation, targeting and positioning<br />
Besides a clear identification of customer groups the development of a clear and encompassing picture of the relevant stakeholders<br />
is indispensable. These stakeholders can, if suitably integrated into the activities, create a well-prepared environment in which it is<br />
easier for customer groups to accept new technologies. Primarily which stakeholders – aside from customers – are to be taken into<br />
account?<br />
• Investors<br />
• Suppliers<br />
• Regional stakeholders<br />
• Media<br />
• Government<br />
• Partners<br />
• Educational sector<br />
• Activists<br />
• Employees<br />
For each of these stakeholders a sort of communications matrix is to be created which works out each stakeholders’ key concerns,<br />
existing networks and media behavior. Subsequently, based on this analysis the utilized communication methods and channels, as<br />
well as the respective key messages are developed.<br />
9.6.3 Choosing the right channel and media format<br />
The traditional style of mass communication, and the aim of influencing target groups, concentrated on a massive build-up of advertising<br />
pressure – mainly via mass media channels such as TV, radio, and print – and as a result generating recognition, image, trial, and<br />
repeat sales. The goal was to achieve maximum recognition via concentrated input in form of advertising budgets, to subsequently<br />
maximize the diminishing number of first-time and repeat buyers.<br />
147
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
Figure 8:The traditional marketing funnel (Forrester Research, Inc.)<br />
Contrary to that is a new paradigm in communication. Communication channels have become invariably more complex. Due to<br />
interactive influencing of target groups (e.g. recommendation, evaluation), an effect of Web2.0, and increased competitive pressures,<br />
the process of dissemination does not proceed linearly, but multidimensional.<br />
Figure 9:The new marketing funnel (Forrester Research, Inc.)<br />
9.6.3.1 Basics in communication of innovation<br />
Personal communication is the method of choice for all processes of dissemination. The marketing of technical products and services<br />
is a difficult matter at best. Several do’s and don’ts are to be observed in communication:<br />
Do’s:<br />
• Speak the language of your various target groups<br />
• Make the messages short and clear<br />
• Focus on benefits<br />
• Use stories, anecdotes, metaphors<br />
• Correct identification of target groups<br />
• Use appropriate channels and manners of addressing the audience<br />
• Provide supporting data, be credible<br />
• Use examples of best practice<br />
148
9<br />
Product and Service Dissemination<br />
Don’ts:<br />
• Describe technology in each and every detail<br />
• Think like a scientist<br />
• Use jargon<br />
• Assume, that the benefits of your project are self-evident<br />
• Think that the audience is waiting for you and has enough time for you<br />
• Be unprepared<br />
• Leave home without a business card<br />
9.6.3.2 Personal communication – the elevator pitch<br />
Innovation requires a dialog with target groups i.e. personal networks with which the ideas have already been deliberated, evaluated,<br />
and communicated at an early stage. Therefore the ambassadors of the innovation must always be prepared to convey information<br />
efficiently and effectively with maximum results to potential multipliers and opinion leaders. A good concept to prepare for such,<br />
often chance encounters is the Elevator Pitch. The essentials of the project should be communicated within 30 seconds. The following<br />
template can assist your preparation:<br />
• For…target customers – bridgehead segment only!<br />
• Who are dissatisfied with…the current market alternative<br />
• Our product is a…new product category<br />
• That provides…key problem – solving capability<br />
• Unlike…the current product alternative<br />
• We have assembled…key whole-product features for your specific application<br />
9.6.3.3 Touch-points of employees<br />
In addition to external target groups, in a first step employees should be convinced of the new technology. (See module 4: Change<br />
Process). The multiplier-effect of fellow employees should not be underestimated. They are embedded in an extensive social arena<br />
as well, and are to be considered as sales representatives.<br />
Figure 10:The Touch-points of an employee<br />
In the communication process every communication channel at one’s disposal must be used. Creativity has no limits. An adequate<br />
means of communication must be created dependent on the positioning of the product or service. New media such as Intranet and<br />
newsletters are to be supplemented by effective “offline media” that are tangible and therefore have substance.<br />
149
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
9.6.3.4 Touch-points of customers<br />
Naturally target group number 1 is the customer respectively the potential, selected customer. The whole dissemination process is<br />
based on the defined strategy’s key points:<br />
• Corporate Advantage – Can the product’s/service’s unique advantage be adequately conveyed?<br />
• Target Group – Is my message received by the selected target group? Can I address their needs, worries, attitudes, and values?<br />
• Positioning – Does the message clearly convey what the product or service stands for?<br />
Figure 11:The Touch-points of a customer<br />
9.6.3.5 Preannouncements<br />
New product preannouncements are strategic signals that firms direct at their customers, competitors, channel members, and investors.<br />
They have been touted as effective means of deterring competitor entry, informing potential customers, and even tipping<br />
the balance of technological standard battles in favor of the preannouncing firms. However, preannouncements also carry the risks<br />
of unwanted competitive reaction, and the negative consequences of undelivered promises (Sorescu, Shankar & Kushwaha, 2006).<br />
There are Pro’s and Con’s to new product preannouncement:<br />
150
9<br />
Product and Service Dissemination<br />
9.6.3.6 Other means of dissemination<br />
The means of communication to transport the most important messages to the selected target groups are manifold. Let’s highlight<br />
a few here:<br />
• Events: Trade shows, fairs, road shows, industry forums, networking events<br />
• Offline Media: Project brochure, PowerPoint presentation, print ads<br />
• Online marketing: Website, search engine marketing, webinars, social networking<br />
• Public Relations: Press release, press conference<br />
• Viral Marketing: see Online Marketing, Personal Communication<br />
• Direct Marketing: Email campaign, cold-calling campaign, mailings<br />
• Strategic partnerships / cooperation / networking / industry clusters<br />
Events / trade shows<br />
Trade shows and fairs allow potential customers hands-on access to products. These platforms are very useful for a focused access to<br />
target groups and competition. The fairs are also very useful to assess your competition and to examine recent trends and opportunities.<br />
When using a cooperation of your exhibition with partners it is possible to establish a stronger industry position.<br />
Brochures and folders<br />
The communication by written media in printed form is a useful tool, which symbolizes credibility and professionalism. Here are<br />
some hints for creating a brochure:<br />
• Know what your reader wants – write it from the reader’s point of view<br />
• Motivate your reader to look inside – focus on cover design, stress benefits<br />
• Contents page – what’s in it? – pick out the important sales points, well structured content, no insider jargon<br />
• Describe your product – List of product features including “which means that:…” benefit; more than 1 benefit per feature<br />
• Make it a keeper – provide hints, back stage information, tips from the pros.<br />
• Alter the shape – A4? Shape of your product?<br />
• Make it personal – write in a direct “I’m-talking-only-to-you” style<br />
• Add atmosphere – share your feelings, ad photos, images and graphics<br />
• Get selling…fast – do not only educate your readers<br />
• Talk about your readers needs – Talk about your reader, not yourself<br />
• Give directions – good structure, provide clear signposts or headlines<br />
• Ask for action – provide responding possibilities and mechanisms<br />
Online Marketing<br />
An increasingly critical communication channel – to reach not only consumers, but also small groups of decision-makers - is the<br />
online sector.<br />
The foundation of one’s online appearance is a website to present the product including utilization of all technical functionalities<br />
(videos, animation, download-areas, photos, shop-applications, etc.)<br />
The website should also be optimized from the search engines perspective:<br />
• Page Titles – Make sure that your site’s page titles say something other than just your company name or “welcome.”<br />
• ext-Based Navigation – Search engines cannot read images. If your site’s navigation system is done with images (most are), you<br />
will need a text–based navigation system<br />
• Prominence of Targeted Keyword Phrases – It is not enough to have your keyword phrase(s) somewhere on the web page, the<br />
placement and prominence given to them also affects your search engine placement – CONTENT IS KING!<br />
• Site Map - Developing a site map that includes a well-organized list of links to all the important pages of your site<br />
• ALT and META data – These are tags not seen by the site’s users; they are embedded in the site’s html code<br />
• Clean up the Code – Navigation rollovers and other JavaScript-based code should be taken out of the code of each page and put<br />
into an external file<br />
• Maximize Quality Link Popularity – Link Popularity is the term given to the number of other sites linking to yours<br />
Search engine marketing (Keyword-Marketing) enables one to reach target groups that specifically search for similar products.<br />
Social Media<br />
Social media is a collaborative tool used for communication. It relates to the media—that is, those storage/transmission tools that<br />
relay data—but refers to that which allows users/members to be social and interact with one another. That said, social media in the<br />
online world relates to any online application that empowers two or more people together. In the age of the social Internet, we refer<br />
to the tools and content created by people using these interactive technologies as ‘social media.’<br />
There are a lot of social media networking platforms besides facebook and xing where you can select different target groups and<br />
151
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS<br />
interact. The key issue of all social media sites is social interaction and relationships. Check if your target group is using facebook /<br />
twitter or other networks. A key question is: How is it possible to change friends / fans into customers considering that users of social<br />
media strictly defeat online marketing activities / selling interests on their communication platforms.<br />
Press releases<br />
Key messages of press releases are announcements of the latest products/services and their benefits, building awareness and<br />
credibility of new solutions, announcement of strategic partnership deals with other companies, pre-announcement of launches and<br />
brand building. In order to optimize the outcome of the press releases they should be integrated in the search engine optimization<br />
and online marketing activities.<br />
Email Marketing<br />
Email marketing is one of the most powerful and effective forms of marketing used today. It is quick to deploy, offers immediate<br />
highly measurable results, enables advanced segmentation and personalization, and delivers a high return on investment.<br />
But to achieve the maximum results from your email-marketing program requires experience, expertise and advanced technology.<br />
Figure 12:Success factors of newsletter marketing<br />
Viral Marketing<br />
Viral Marketing is a phenomenon that facilitates and encourages people to pass along a marketing message. Viral marketing exploits<br />
existing social networks by encouraging customers to share product information with their friends and peer group. The essence<br />
of “word-of-mouth” marketing is credibility that links directly to what public relations is about. There are many viral marketing techniques,<br />
but they all depend on voluntary action. An individual must find something of enough interest and/or importance to send<br />
it voluntarily to others, and those persons must also find that idea interesting and important enough to forward it themselves. Such<br />
action is usually done without incentives.<br />
There are many media formats used for viral marketing:<br />
• Videos<br />
• Photos<br />
• Articles / tutorials<br />
• Webinars<br />
• E-Magazines<br />
• Newsletters<br />
• Podcasts (audio / video)<br />
152
9<br />
Product and Service Dissemination<br />
• E-Books<br />
• Whitepapers<br />
• Social Networks (facebook, twitter, xing…)<br />
• RSS Feeds<br />
Stressing the factors creativity, new content, benefits, authenticity, easy to understand, easy to spread, could increase viral effects.<br />
9.7 References<br />
Best, R. (2008): Market-Based Management: Strategies for Growing Customer Value and Profitability, 5 th edition, Prentice Hall<br />
Kotler, P. (1994): Marketing Management, Prentice Hall<br />
Kotler, P. / Armstrong, G. / Wong, V. / Saunders, J. (2008): Principles of marketing, 5 th edition, Prentice Hall<br />
Lovelock, C. / Wirtz, J. (2007): Services marketing: people, technology, strategy, 6 th edition, Prentice Hall<br />
Rogers E. (2003): Diffusion of innovations, 5 th edition, New York: Free Press<br />
Sorescu, A. / Shankar, V. / Kushwaha, T. (2006): New Product Preannouncements and Shareholder Value: Don’t Make Promises You<br />
Can’t Keep, ZIBS Research Reports, Atlanta, Georgia<br />
Suurla, R. / Markkula, M. (1999): Effective Dissemination, Finnish Leonardo Centre, Helsinki<br />
Wilkie, W. / Cohen, J. (1976): A Behavioral Science Look at Market Segmentation Research, Working Paper, Center for Consumer Research,<br />
College of Business Administration, University of Florida, Gainesville, FL.<br />
9.8 Useful Websites und Links<br />
http://www.entrepreneur.com/<br />
http://www.technologymarketingcenter.com/<br />
http://www.futurelab.net/blogs/marketing-strategy-innovation/<br />
153
Type of document:<br />
Handbook – project KBB<br />
Title:<br />
Knowledge for Business in Border Regions (KBB)<br />
Issuing authority:<br />
Consortium of the project: »Knowledge for Business in Border Regions (KBB)«<br />
Publisher:<br />
Public Agency for Technological Development of the RS, Ljubljana.<br />
Authors:<br />
Mag. Alenka Mubi Zalaznik, Mag. Anton Prettenhofer, Dr. Borut Likar,<br />
Mag. Christoph Pasrucker, Karin Elena Sánchez, Dr. Jutta Pauschenwein,<br />
Mag. Pascale Koo, Mag. Romana Rauter, Sabine Prossnegg, Dr. Stefan Vorbach,<br />
Tadej Černivec, Mag. Wolfgang Schabereiter<br />
Design and printing:<br />
Enekas d.o.o.<br />
No. of copies:<br />
140<br />
The handbook is available at:<br />
http:www.kbb-si-at<br />
Project »Knowledge for Business in Border Regions (KBB)« has been selected<br />
under the Operational programme Slovenia – Austria 2007-2013 and is co-financed<br />
by the ERDF.