HUMAN RESOURCES

EEN COMMERCIËLE UITGAVE VAN MEDIAPLANET, GEDISTRIBUEERD DOOR HET FINANCIEELE DAGBLAD.
Wendbare organisatie
Houd zicht op de lange
termijn doelstellingen
Burn-out
Langdurige stress
verziekt de onderneming
Re-integratie
Hoe krijg je iemand zo snel
mogelijk weer aan het werk
HUMAN
Nummer 1 / Maart ’12
RESOURCES
UITDAGINGEN
VOOR DE
HR-MANAGER
AFBEELDING: SHUTTERSTOCK
De oplossingen op het gebied van
talentmanagement en ziekteverzuim
Verder d nken over talentontwikkeling
Ontwikkel uw talenten. En laat uw organisatie meeprofiteren.
T 088 556 10 58 | www.aog.nl

2 · MAART 2012
DE UITDAGING
Gezien de financiële crisis en de veranderingen op de arbeidsmarkt is het voor
bedrijven belangrijk om talent te werven, personeel gezond te houden en duurzaam
aan zich te binden.
In deze bijlage besteden we daarom onder andere aandacht aan
talentmanagement, duurzame inzetbaarheid en het optimaal benutten
van de arbeidspopulatie.
WIJ RADEN AAN
Ruud Wilgenkamp
HR-directeur
van Essent
Verdiepingsslag in
preventie- en verzuimbeleid
Bernard Wientjes
Voorzitter VNO-NCW
In 1990 sprak Lubbers de beroemde
woorden “Nederland is ziek”.
Hij bedoelde dat de collectieve
lasten van ziekte, verzuim en arbeidsongeschiktheid
in ons land
de betaalbaarheid ontstegen. In de
afgelopen decennia heeft Nederland
een ware transitie ondergaan
in de aanpak van preventie, verzuim,
ziekte en arbeidsongeschiktheid.
Met succes. Het (ziekte)verzuim is
sindsdien fors gedaald en ook de instroom
naar arbeidsongeschiktheid
is veel lager dan verwacht. Dat is
geen sinecure. Bedrijven in de private
sector nemen daarin hun verantwoordelijkheid
en plegen enorme
inspanningen en maken veel kosten
om verzuim van werknemers
te voorkomen. Ondanks het feit dat
werkgevers (doorgaans) niet zijn opgeleid
om mensen beter te maken,
dan wel te re-integreren, lukt hen dat
heel goed.
Maatregelen
Juist nu de financiële crisis zich een
weg door het bedrijfsleven baant is
voelbaar hoe belangrijk maar ook
hoe moeilijk het is om personeel gezond
te houden en duurzaam aan
zich te binden. Nederland slaat zich
goed door de crisis heen. Maar mensen
moeten straks wel steeds langer
doorwerken. De arbeidsmarkt zal
veranderen. De gezondheidsproblemen
binnen de beroepsbevolking
zullen toenemen als gevolg van de
vergrijzing en ontgroening. Maatregelen
zijn dan ook noodzakelijk.
Investeren in kennis helpt
Het Universitair Medisch Centrum
in Groningen (UMCG) publiceerde
recent een rapport over de
maatschappelijke baten van healthy
ageing – gezond en actief ouder
worden. Onderzoeker Marc Pomp
berekent dat het ontwikkelen van
preventieprogramma’s en behandelingen,
voortvloeiend uit het concept
healthy ageing, op termijn kunnen
bijdragen aan een toename van de
arbeidsparticipatie ter grootte van
150.000 mensen in 2050.
Topsector
Het kabinet heeft de sector ‘Life Sciences
& Health’ aangewezen als één
van de topsectoren, die onderdeel uitmaken
van het prestigieuze topsectorenbeleid
dat als doel heeft Nederland
in de internationale top 5 van kenniseconomieën
te positioneren. De urgente
aandacht voor het ontwikkelen
en aanleveren van (medische) oplossingen
die bijdragen aan een hogere
kwaliteit van leven, een productievere
beroepsbevolking en een duurzame
en betaalbare gezondheidszorg is
ook hier aanwezig.
Preventie
Preventie is het sleutelwoord. Niet
enkel gericht op het voorkomen en
uitstellen van ziekte. Maar ook op
het eerder opsporen en behandelen
van ziekte om zo gezondheidsverlies
te voorkomen en beperken. En nog
verdergaand, gericht op het vergroten
van de zelfstandigheid en zelfredzaamheid
van mensen. Een snelle en
adequate reguliere zorgverlening mét
aandacht voor de werksituatie van
werkenden met dreigende gezondheidsproblemen
is van eminent belang.
In bedrijven, van klein tot groot,
wordt al langer nagedacht over een
verdiepingslag in de inspanningen en
handelwijze van werkgevers op het
terrein van preventie- en verzuimbeleid.
Het innovatievermogen en de
creativiteit is groot. In deze special
vindt u daarvan mooie voorbeelden.
‘Talent draait om aandacht’
Wim Kooijman
(62) is
bestuursvoorzitter
van de
NVP (Nederlandse
Vereniging voor Personeelsmanagement
& Organisatieontwikkeling)
en sinds 1997 werkzaam
als Executive Vice President Human
Resources KLM. Hij gelooft in
het koesteren van talenten door ze
juist de ruimte te geven. “Het gaat
tegenwoordig om zoveel meer dan
salaris alleen.”
Talenten identificeren
“Iedereen vist in dezelfde vijver
van talent. Daarom proberen bedrijven
steeds vroeger talent te
identificeren en presenteren ze
zich nu al op middelbare scholen.
Maar dat talent vooral om aandacht
draait, is niet veranderd.
Talenten krijgen zelf steeds meer
kans om zich te profileren. Ze zijn
actiever op de arbeidsmarkt. Wij
krijgen per jaar al 2500 open sollicitaties
binnen. Als bedrijf moet je
talenten kunnen identificeren en
bij elk talent de vraag stellen waar
de mogelijkheden voor persoonlijke
ontwikkelingen liggen. Een
algemeen trainingsprogramma
is niet meer genoeg, want ook de
werknemers zelf zitten achter het
stuur. Zij vragen zich voortdurend
af of het zin heeft waar ze mee bezig
zijn. In jaren tachtig en negentig
ebde dat gevoel weg, maar dat
is nu weer zeer actueel.”
Definitie talent
“Wat is talent? In mijn definitie
iemand die het maximale
uit zichzelf haalt. Dat is niet aan
een niveau gebonden. Het zijn de
mensen die goed met hun eigen
Wim Kooijman
Bestuursvoorzitter van de NVP
talent omgaan, lol in hun werk
hebben en dat ook uitstralen. Als
je op de werkvloer gaat kijken, zijn
dat de mensen die je bedrijf gaande
houden. Want met alleen high
potentials win je de oorlog niet.
Talent houd je door ze los te kunnen
laten en ruimte te geven. Wij
zeggen wel eens tegen mensen dat
ze best eens ergens anders mogen
kijken. Bijna alles in dit vak draait
om aandacht, ga dus af en toe met
medewerkers zitten en luister wat
ze te vertellen hebben. Een talent
is een mens en heeft een naam.”
HR-beleid
“Je moet jezelf afvragen waar de
pareltjes binnen je organisatie
zitten. Succesvol HR-beleid betekent
dat het totale menselijke
potentieel je organisatie steeds
verder brengt en je op elk moment
de juiste invulling geeft aan vacatures.
Nu is het recessie, maar
de komende jaren wordt het weer
dringen in de vijver. Ik hoop dan
niet op dezelfde reflex als tien jaar
geleden, toen de leaseauto en salarisverhoging
er meteen bij werden
aangeboden. Ik denk dat het
de talenten van nu ook niet zozeer
om de beste voorwaarden gaat,
maar om het perspectief en de
ontwikkeling die ze kunnen doormaken.
Steeds vaker krijgen mensen
de kans om er bijvoorbeeld
een jaar uit te stappen om ontwikkelingswerk
te doen en dan weer
terug te keren.”
SANDER COLLEWIJN
redactie@mediaplanet.com
PAGINA 8
Talentmanagement
‘One size fits all to
one size fits me, dat
is nu de algemene
trend. Vroeger was
het allemaal nogal
eenzijdig en wisten
bedrijven precies
hoe ze het zelf wilden
hebben. Nu zijn we
aan het pionieren met
talentmanagement’
Juhani Ilmarinen
Grondlegger van
de Work Ability
Index
PAGINA 19
Leeftijdsmanagement:
‘Oudere medewerkers
hebben veel kennis
en zijn bovendien
realistisch over wat
wel en niet kan. Dit
is een eenvoudige
en goedkope manier
om je organisatie te
verbeteren’
We make our readers succeed!
HUMAN RESOURCES
1E EDITIE, MAART 2012
Managing Director: Marc Reineman
Editorial Manager: Stella van der Werf
Business Development Managers:
Bart Gabriëls, Thomas de Vries
Project Managers:
Sanne van den Eijnde, Femke Verheul
Telefoon: 020-7077000
E-mail: sanne.eijnde@mediaplanet.com,
femke.verheul@mediaplanet.com
Gedistribueerd:
Het Financieele dagblad, maart 2012
Drukkerij: Dijkman Offset
Mediaplanet contact informatie:
Telefoon: 020-7077000
Fax: 020-7077099
E-mail: redactie@mediaplanet.com
De inhoud van deze bijlage valt niet onder de
hoofdredactionele verantwoordelijkheid van het FD.
Mediaplanet ontwikkelt hoogwaardige
bijlagen die zich richten op een specifiek
thema en de daarbij behorende doelgroep.
Zo brengen wij lezer en adverteerder
dichter bij elkaar.

Werkgevers zijn meer dan
ooit verantwoordelijk voor
de aanpak van ziekteverzuim.
Absentum is expert op het
gebied van preventie,
verzuim en re-integratie.
“Wij bieden excellente
arbo-dienstverlening,
met een totaalpakket dat
een onderneming op het lijf
is geschreven. Dat beïnvloedt
het rendement binnen het
bedrijf positief”, zegt
directeur Louis Neele.
‘Integrale aanpak ziekteverzuim’
Een groot verschil met andere dienstverleners is dat
Absentum geen losse producten aanbiedt, verklaart
Neele. “Wij willen met een integrale aanpak het ziekteverzuim
verlagen. Iedere werkgever is daar bij gebaat.”
Nog een verschil: traditionele arbodiensten laten na
een melding vaak pas na een paar dagen van zich
horen. In die tijd is de werknemer niet op het werk.
Absentum Arbo neemt direct contact op met een
zieke werknemer. Neele: “Vanaf dan doen we er alles
aan om het ziekteverzuim zo kort mogelijk te houden.
We willen voorkomen dat de situatie uitmondt in langdurig
ziekteverzuim of zelfs arbeidsongeschiktheid.”
Het is bekend dat verzekeraars zo’n zeventig procent
van de ingelegde premies uitkeren aan ziekteverzuim.
Absentum wil dat met zeker tien procent verminderen.
“Met die besparing kunnen we preventie maatregelen
subsidiëren. Daar is dan dus meer geld voor beschikbaar.
Dan werk je niet op basis van uitkeren, maar op
basis van een totale aanpak.”
Absentum is een totaaloplossing: preventie, verzuimbegeleiding,
re-integratie, loondoorbetaling. “Wij zijn
resultaatgericht en nemen voor de werkgever de zorg
volledig uit handen”, besluit Neele. “Bij ons gaat het
niet puur om het verkopen van polissen. Wij willen
met een boodschap naar onze klanten om het ziekteverzuim
integraal aan te pakken. Dus geen product,
maar een totaalconcept.”
Absentum Postbus 90165, 5600 RV Eindhoven Telefoon 040 2611 718
www.absentum.nl
Absentum is een handelsnaam van IAK Financiële Dienstverlening B.V.. IAK Financiële Dienstverlening maakt deel uit van de Unirobe Meeùs Groep,
onderdeel van AEGON. AFM vergunning: 12007720 Handelsregister: 17079337
Wilt u weer gewoon
winst maken?
Een praktijkvoorbeeld: Een bedrijf bedient 900 klanten en maakt
daarmee een brutowinstmarge van 12%. Het verzuimpercentage
bedraagt 6%. Om deze verzuimkosten (loonkosten zonder dat er
productie tegenover staat) te kunnen compenseren is echter de winst
van 540 klanten benodigd. Dus concreet is dit bedrijf voor bijna 2/3
van haar klanten “voor niets” bezig. Klanten acquireren, bedienen
en binnenhouden.. zonder dat het een bijdrage levert.
Dat is geen prettige gedachte, voor niemand motiverend.. en niet nodig.
Verzuim hoger dan 2% is onnodig: Het gemiddelde verzuim in
heel Nederland ligt op dit moment rond 4%. Waarom volstaan
met het gemiddelde als andere bedrijven (ruim) onder de 4%
kunnen scoren?
Verzuim is gedrag, dat hoort u wellicht meer. Wij bedoelen
hiermee niet alleen gedrag van de verzuimende medewerker
maar ook het gedrag van de leiding (van meewerkend voorman
tot aan directie). Het goede nieuws is dat dit gedrag beinvloedbaar
is.
Hebt u meer verzuim dan 2%? Reken dan eens uit hoeveel producten
of diensten u moet verkopen om zoveel winst te maken,
dat u daarmee deze kosten compenseert. U zult verstelt
staan van de ruimte die daar nog ligt.
Deze vertaling naar aantallen producten of diensten zeggen
een leidinggevende en de werknemers veel meer dan een
verzuimpercentage. U krijgt en behoudt daarmee verzuim
daadwerkelijk op uw en hun agenda.
Wilt u uw winst met 25% vergroten ? Bekijk dan welke intensiteit
u in onze samenwerking ambieert. U krijgt te maken met
een arbodienstverlener die:
• U als klant 100% centraal stelt
• Niet afwacht maar pro-actief meedenkt en handelt
• Niet alleen aandacht heeft voor WvP / UWV-risico beheersing
maar continu gericht is op het maken van verschil voor
zowel organisatie als medewerker
• Pragmatisch ondersteunt bij de transitie naar gezondheids-/
vitaliteitsmanagement
“Regie in eigen hand”: Hierbij bepaalt u volledig wat er
gebeurd! Daarbij blijven wij, als “deskundigheid-organisatie“
uiteraard aanwezig zodat u, indien nodig, altijd op ons
kunt terugvallen. Wij leveren gecertificeerde bedrijfsartsen,
casemanagers, arbeidsdeskundigen, coaches, trainers en
een dedicated interventievolgsysteem.
Bij “Samen het verzuim onder controle” maken we samen een
resultaatgebonden prijsstelling. Daarbij spreken we af wat de
gewenste situatie is, wat een ieder doet en wat de kosten die
daarmee gemoeid mogen zijn. Doordat uw -en onze- belangen
dezelfde zijn, werken we optimaal samen aan het realiseren
van het gewenste resultaat.
Bij “Duurzaam partnership” geven we gezamenlijk vorm aan
de omslag van verzuim naar gezondheid en duurzame inzetbaarheid.
Voor een heldere visie en aanpak: Human ConneXion, de
verbindende schakel naar een vitale organisatie.
Meer informatie?
Mail naar: BijlageFD@humanconnexion.nl
Contactgegevens:
Human ConneXion B.V
Ubbergseveldweg 71
6522 HD Nijmegen
Tel.: +31243604865
www.humanconnexion.nl

4 · MAART 2012
NIEUWS
WENDBARE
1TIP
VERENIG KORTE
EN LANGE
TERMIJNTHEMA’S
ORGANISATIE
SUCCESVOLLER
Onze organisatie s
T
Vraag: ■ Wat is in deze tijd essentieel voor
succesvolle organisaties die de concurrentie
voor willen blijven?
Antwoord: ■ “Zorg ervoor dat je je beleid en
bedrijfsvoering afstemt op je lange termijn organisatiedoelstellingen.
Zo word je wendbaar
en kun je snel schakelen bij veranderingen”,
zegt Michel Verdoold, competence director
van Yacht.
Een wendbare organisatie. Het zijn woorden die
Verdoold vaak gebruikt in het gesprek op het hoofdkantoor
in Diemen, waar Yacht naast andere Nederlandse
HR-giganten zetelt. Maar hoe ziet die
wendbare organisatie, die tijdens de recessie en
voorspoed flexibel is, er dan uit?
Kennis, arbeid en processen & systemen zijn volgens
Yacht de drie belangrijkste instrumenten. Ze
definiëren de mate van wendbaarheid van een organisatie
en zijn onderdeel van de strategische personeelsplanning.
“Dan heb je het natuurlijk over
kennismanagement,” zegt Verdoold, “omdat dat
inhoudt welke kennis je als organisatie nodig hebt
om je doelstellingen te realiseren en de marktpositie
te handhaven of uit te breiden. Goed voorbeeld
is het grote probleem bij energiebedrijven, die veel
werknemers tussen de 60 en 65 jaar zien vertrekken.
Daarmee verdwijnt heel veel essentiële kennis
uit de organisatie. Vragen als ‘welke mensen
en kennis heb je als organisatie nu aan boord?’ en
‘wie heb je over vijf jaar nodig?’ zijn belangrijk bij
‘Kennis, arbeid en
processen & systemen
definiëren de mate van
wendbaarheid van een
organisatie’
een intern onderzoek. Na uitvoering hiervan, maak
je een aantal scenario’s voor de toekomst en kun je
een strategisch HR-plan opstellen, kennisprogramma’s
ontwikkelen en de arbeidsmarktcommunicatie
daarop afstemmen.”
Strategische personeelsplanning
Middelgrote gemeenten zijn volgens Verdoold een
goed voorbeeld voor andere organisaties qua strategische
personeelsplanning en gedegen kennismanagement.
Zij weten wat ze nodig hebben aan boord
van de organisatie. Het probleem blijkt vaak niet de
uitstroom, maar wel het gemis aan oplossingen die
hiervoor klaar liggen. “Pas als je in detail in kaart
hebt gebracht over welke expertise je nu beschikt,
kun je plannen maken voor de toekomst,” aldus
Verdoold. “Onze ervaring bij middelgrote gemeenten
in Nederland is daarbij een lichtend voorbeeld.
In de praktijk hebben wij bij hen een duidelijk beeld
gekregen van de expertise die er nu zit. Vervolgens
waren we in staat concreet invulling te geven aan
de in- en doorstroom, voordat kennis opeens de organisatie
verlaat. Daarbij hebben we gekeken naar
de middellange termijn en de sleutelposities. Met
onze eigen methodiek maakten we een overzicht
van expertise en rollen op diverse functieniveaus.
Dit overzicht heeft de basis gevormd voor strategische
keuzes van in- en uitstroom, de inrichting van
een flexibele schil en loopbaanbeleid.”
Het Nieuwe Werken
Arbeid is de tweede factor -naast kennis- die bepalend
is voor de wendbaarheid van de eigen organisatie.
Dat betekent niet alleen inzicht in het eigen
‘Belangrijk is om
nadrukkelijk te zoeken
naar een balans tussen
productiviteit en vitaliteit
van de werknemer’
personeelsbestand, maar ook het vergroten van
de uitwisselbaarheid van het personeel en de afstemming
van het HR-beleid op de organisatiedoelstellingen.
Welke kennis is er nodig om de
organisatiedoelen te kunnen realiseren? Ten slotte
zijn ‘processen en systemen’ een belangrijk instrument
in het ‘wendbaarheidsvizier’ van Yacht. Hoe
staat het met de integratie van Het Nieuwe Werken,
is het projectmanagement succesvol, worden
de kosten goed beheerd en wordt er efficiënt gewerkt?
Verdoold: “Voor een klant implementeren wij
Het Nieuwe Werken. Dat betekent een mentaliteitsverandering
en cultuuromslag binnen de organisatie,
gebaseerd op de strategische ambities.
Belangrijk is dan nadrukkelijk te zoeken naar een
balans tussen productiviteit en vitaliteit van de
werknemer.” Waar het Nieuwe Werken meer draait
om die cultuuromslag, gaat het in de projectorganisatie
weer meer over harde afspraken. Verdoold:
“De projectorganisatie moet een goede regie voeren.
Met duidelijke budgetafspraken en projectmethodieken,
omdat projecten vaak veel te lang duren
en te duur zijn. Daarnaast worden de doelen van
een project lang niet altijd gerealiseerd. Een goed
geregisseerd project levert een blijvende verbetering
op van de kwaliteit en de bedrijfsvoering. Ook
financiële verbeterprogramma´s zijn veel voorkomende
thema´s die resulteren in een verbeterde
procesgang, betere en tijdige managementinformatie,
veel geld en efficiency. Dit soort zaken draagt
significant bij aan de wendbaarheid van een organisatie.”
Positie HR
Minder wendbaarheid qua arbeid betekent over
het algemeen een minder succesvolle organisatie.
Dat blijkt duidelijk uit het continue onderzoek
naar de wendbaarheid van organisaties dat
Verdoold met Yacht uitvoert. Daarbij geldt wel dat
een wendbare organisatie niet in een dag is te realiseren.
Binnen een bedrijf heb je te maken met
korte termijnresultaten tegenover lange termijndoelstellingen,
aandeelhouders, kostenbesparingen,
een veranderende arbeidsmarkt, verhoogde
concurrentie, risicomanagement en de economische
situatie die weinig traditionele patronen laat
zien. Veel organisaties bevinden zich in het midden
van een ingewikkeld krachtenveld waarbij de
noodzaak voor wendbaarheid groot is, maar de weg
ernaartoe te vaak alleen bij de HR-afdeling lijkt te
liggen. Een afdeling die niet altijd is vertegenwoordigd
in de directie. “HR is vaak een ondergeschoven
kindje”, weet Verdoold. “Deze verantwoordelijkheid
moet breder zijn belegd binnen een organisatie.
Het is niet alleen een HR- thema, het hoort een
boardroom issue te zijn. De human factor wordt in
alle branches steeds belangrijker. Het onderscheidend
vermogen van een bedrijf wordt nog altijd gecreëerd
door mensen. Of je nu aan de slag gaat met
een duurzame verbetering van de bedrijfsvoering
of met kostenbesparing: in beide gevallen ben je
bezig met het wendbaarder maken van je organisatie.
De prioritering hangt in belangrijke mate af
van de situatie en behoefte van de organisatie.”
Talent
Hoe wendbaar en succesvol een organisatie is,
hangt in de toekomst onder meer af van hoe makkelijk
zij talenten weet aan te trekken. Het verwachte
gat van gekwalificeerd jong personeelde
komende jaren is een van de grootste thema’s binnen
de HR en is met recht het zorgenkindje. Daarbij
is iedereen op zoek naar die high potentials, die
de organisatie succesvoller maken. Maar hoe definieer
je en herken je een high potential? Verdoold:
“In mijn ogen zijn het de mensen die het potentieel
hebben om in hun eigen vakgebied door te groeien
naar een hoger niveau. Zij maken het verschil in
je organisatie en zijn bepalender voor succes dan
de niet-high potentials.” Een trend daarbij is dat
het leegvissen van de vijver van de high potential
langzaam tot het verleden behoort. Ook de definitie
van de high potential is daarbij gedraaid. Niet
alleen kennis en hoge cijfers zijn belangrijk, maar
ook veel meer de sociale eigenschappen van het
individu en zijn of haar talent om zichzelf te ontwikkelen.
Niet per se tot in de directie, maar juist
ook als vakspecialist. “Het draait nu nadrukkelijk
eveneens om de zachte kant en om vaardigheden,”
merkt Verdoold in de praktijk. “Hoe sociaal intelligent
en benaderbaar is de high potential? En hoe
weet hij of zij zaken over te brengen op anderen?
Een talent bij Philips is misschien wel helemaal
geen high potential bij Friesland Campina. Je hebt
high potentials die vakspecialist zijn, en diegenen
die meer managementkwaliteiten bezitten.”
Verbinden
Met assessments, een performance management
systeem en diepte-interviews identificeert een organisatie
dat talent met toegevoegde waarde dat
bij haar past. Vervolgens is het zaak om dit talent
voor langere tijd te verbinden. En dat is niet meer
zo makkelijk. Het ouderwetse traineeship verliest
langzaam zijn aantrekkingskracht. ‘Job rotation’
werkt beter voor de meeste talenten. Een kijkje
in de keuken op verschillende plaatsen blijkt de
laatste jaren effectiever dan traditionele managementcursussen,
en op weinig verschillende plekken
het werk doen. Ook de inzet van je talenten op
grote veranderprojecten is een reden voor hen om
‘Talentmanagement
draait uiteindelijk om
planning en strategie:
Houd zicht op de lange
termijnrisico’s’
aangehaakt te blijven. Talentmanagement draait
uiteindelijk, net als de wendbaarheid van een organisatie,
om planning en strategie. “Houd zicht op
de lange termijnrisico’s”, zegt Verdoold. “Wat is de
uitstroom van mensen en kennis die je kunt verwachten?
Wat is je aantrekkingskracht op grote talenten?
Zaken om nu te organiseren, anders heb je
later een probleem. Korte en lange termijnthema’s
verenigen is hierbij essentieel. Dus: nu een kostenbesparing
of efficiënter werken, en tegelijkertijd op
de lange termijn weten welke kennis en talenten er
nodig zijn. Zo voorkom je dat je mensen laat gaan
die over een paar jaar weer hard nodig zijn. Nu goed
inspelen op die toekomstige behoefte terwijl je de
kostenstructuur op orde brengt, betekent dat je beter
en sterker uit de huidige crisisperiode komt.
Uiteindelijk zijn het de mensen die bepalen of je organisatie
succesvol is of niet.”
Korte termij
Bedrijven denken vaak
grip te hebben op hun personeelsbeleid,
toch is 67
procent van de bedrijven
verrast als een medewerker
met cruciale kennis vertrekt,
blijkt uit onderzoek
van Yacht. Op de langere
termijn krijgen Nederlandse
bedrijven door de vergrijzing
en onvoldoende
gekwalificeerd personeel
problemen om hun vacatures
op te vullen.
Yacht voerde in 2011 viermaal een
groot online onderzoek uit onder
ruim 400 vertegenwoordigers (topmanagement,
middenmanagement
en HR functies, red.) van organisaties
in Nederland in de branches industrie,
dienstverlening, overheid,
zorg en handel en distributie. De grip
die bedrijven lijken te hebben op
hun kennis in de organisatie is niet
op alle vlakken even groot. Bedrij-
Het privé g
Wij kennen alla capaciteiten
Toekomstige organisatie: kleine kern-
‘Poo
Ik krijg
Ik
Ik ben

MAART 2012 · 5
Totaal
Dienstverlening
(zakelijk en
financieel)
Overheid /
non-profit
Zorg
Handel en
distributie
Industrie
Anders
laagt er goed in om talent voor langere tijd voor zich te laten werken
Onze organisatie heeft moeite met het aantrekken van talent
Het traineeship heeft zijn langste tijd gehad
Wij investeren niet meer in de ontwikkeling van talent
Talent houd je maar twee jaar
alent loopt weg omdat onze organisatie niet genoeg uitdaging biedt
Onze organisatie koestert talent
edeelte op een CV is straks van doorslaggevend belang bij selectie
van onze medewerkers en zetten deze ook buiten hun functie om in
Talent motiveer je met uitdagende projecten
organisatie voor beleid&regie, insourcen van getalenteerde partners
l’ met branchegenoten is noodzakelijk om over talent te beschikken
in mijn organisatie voldoende ruimte om mijn talenten te ontwikkelen
424
Mijn organisatie weet wat mijn talenten zijn
425
Mijn organisatie erkent de talenten die ik heb
425
vind dat mijn talent voldoende wordt beloond door mijn organisatie
426
bereid om 15% van mijn salaris in te leveren voor uitdagender werk
420
Helemaal eens Eens Eens noch oneens Oneens Helemaal oneens
AFBEELDINGEN: YACHT
n ingrepen bedreiging voor lange termijn continuïteit
ven zijn vaak verrast als er cruciale
kennis verdwijnt en vaak ontbeert
een lange termijn visie, zodat er zomaar
kennisgaten kunnen vallen
in de organisatie. Bedrijven geloven
wel in de ontwikkeling van talent,
57% blijft hierin investeren. Tegelijkertijd,
veertig procent van de ondervraagden
blijkt moeite te hebben
met het aantrekken van dat ene talent
dat het verschil kan maken en
54% denkt talent maar 2 jaar te kunnen
behouden. Opvallend is het
verschil in mening tussen het middenmanagement,
topmanagement
en de HR-afdelingen. Vooral het middenmanagement
blijkt regelmatig
onbekend te zijn met het HR-beleid,
terwijl eensgezindheid binnen de organisatie
kennismanagement juist
zou kunnen stimuleren.
Kennismanagement
Die belangrijke factor kennis zit in de
hoofden van de werknemers. 71 procent
van de organisaties weet waar
de kennis zit die essentieel is voor de
bedrijfsvoering. Toch ontbreekt vaak
een goed plan om benodigde kennis
voor de organisatie te behouden. 32
procent van de bedrijven heeft geen
plan klaar liggen als een medewerker
met cruciale kennis vertrekt. Binnen
de sector industrie en zorg weet
meer dan tachtig procent wie er over
de cruciale kennis beschikt. Toch
blijkt de helft van de organisaties in
de industrie en slechts 22% in de zorg
niet over een plan te beschikken als
er cruciale kennis vertrekt.
Managen talent
Een kwart van de bedrijven heeft
moeite met het behouden van talent.
Duidelijk is dat binnen de industrie
59 procent moeite heeft met het aantrekken
van talent. Talenten blijven
binnen de sector industrie langer
dan gemiddeld werken bij dezelfde
werkgever. De overheid investeert
weinig in talent en blijkt in 37 procent
van de gevallen ook moeite te
hebben met het aantrekken van talent.
Wel geeft de overheid zelf aan in
46% van de gevallen, dat hun talent
wegloopt omdat de uitdaging ontbreekt.
Salaris of ontwikkeling?
Van de hoog opgeleide werknemers
ziet 58 procent zichzelf als talent,
met de aantekening dat slechts vijf
procent van de hoog opgeleide werknemers
daadwerkelijk door hun
werkgever tot de categorie ‘high potential’
wordt gerekend. Bijna de
helft van de werknemers heeft een
talent dat niet in het werk wordt ingezet.
Jonge hoopopgeleiden willen
goed verdienen, maar 57 procent van
de ondervraagden geeft aan wel geld
te willen inleveren voor een interessantere
baan. Hoe ouder de werknemer,
hoe meer hij gehecht is aan
zijn salaris. Slechts 32 procent van
de hoog opgeleiden boven de 45 jaar
oud wil geld inleveren voor een interessantere
baan. Jonge talenten zijn
zoals bekend zeer beweeglijk tegenwoordig
op de arbeidsmarkt. Slechts
een kwart van de talenten zegt geen
interesse te hebben in een nieuwe
baan en bijna de helft vindt een
werkgever maximaal 4 jaar interessant.
Traineeship of talentenpool?
Het traineeship is niet meer het gewenst
bindmiddel. Minder dan de
helft van de hoger opgeleide studenten
vindt een traineeship aantrekkelijk.
Het zijn vooral de studenten
met een bedrijfskundige, bestuurlijke
of technische studie die nog interesse
hebben in een traineeship. De
meeste talenten zien meer in een
‘talentenpool’, waarbij het talent ervaring
op kan doen bij meerdere organisaties.
Talenten verwachten
ontwikkeling, maar willen na een
aantal jaar binnen een organisatie
weer de volgende stap maken. Vooral
HR-professionals en commerciële
talenten willen een paar jaar ergens
werken om dan weer over te stappen.
De meeste talenten stellen zich
nog altijd tot doel om de directie of
het management te bereiken. Daarbij
blijkt dat de status van manager,
misschien onterecht, nog altijd een
stuk hoger ligt dan specialist in een
vakgebied.
Economische crisis
Waar veel organisaties in 2008, bij
aanvang van de kredietcrisis, er voor
kozen om hun talenten vast te houden
ondanks dalende inkomsten,
zien we nu veel organisaties overgaan
tot reorganisaties. Dit is een
begrijpelijke beslissing die op lange
termijn wel eens heel kostbaar kan
blijken. De vergrijzing- en ontgroeningsontwikkelingen
leiden onvermijdelijk
tot grote schaarste op
middellange termijn. Die organisaties
die nu hun talent weten vast te
houden konden wel eens de lange
termijn winnaars blijken

Kadaster
Van datafabriek tot kennisinstituut
Nummer 3 op lijst beste werkgevers non-profit
Annemiek de Moor (35),
Projectmanager Kadaster
‘We worden overal met open armen ontvangen’
Data verzamelen, beheren en uitgeven aan geïnteresseerde
partijen is waar Kadaster voornamelijk om
bekend stond. Tegenwoordig doet Kadaster veel
meer en opereert de organisatie in een nieuw krachtenveld
van overheid, marktpartijen, open informatie
en maatschappelijke belangen. En voor die uitdaging
zijn nieuwe mensen meer dan welkom.
Elke centimeter van Nederland staat in het register van het
Kadaster. Neem een willekeurige woonwijk en het Kadaster
weet wie de eigenaar van de grond is, wat de indicatieve
waarde van die grond is, wat het bestemmingsplan van de
buurt is, hoeveel groen er staat en hoeveel scholen er zijn.
Het is een schat aan waardevolle data van onroerend goed,
die maar wat graag door de private sector wordt gebruikt en
doorverkocht aan particulieren. “Op dit vastgoed gebied zijn
we uniek. Welvaart begint pas bij eigendomsbezit en
hiermee garanderen wij de rechtszekerheid van vastgoedtransacties
,” zegt Dorine Burmanje, voorzitter van de Raad
van Bestuur van het Kadaster in Apeldoorn.” Wij zitten hier
op goud. Onze informatie en kennis vertegenwoordigen
een grote waarde voor de maatschappij, waarmee we
economische vooruitgang kunnen stimuleren. Wij hebben
geen winstoogmerk en kunnen als onafhankelijke partij
optreden naar markt en overheid.”
“ Het Kadaster opereert in een ‘complex
spanningsveld’ met een scala aan
mogelijkheden, waarbij we de samenwerking
opzoeken vanuit onze ketenfunctie met
marktpartijen en overheden.”
Grenzen vervagen, met Google Earth kun je de hele wereld
vanaf je computer exploreren en het publiek verwacht dat
informatie altijd en overal beschikbaar is. In dat tijdperk
beweegt het Kadaster zich en is de organisatie langzaam
veranderd naar veel meer dan een datafabriek.
“Wij moeten hier onze weg nog verder in vinden,” geeft
Burmanje toe. “Wij zijn veel in gesprek met de private
sector, die het prettig vindt als wij informatie beschikbaar
stellen. Informatie halen van internet is gemeengoed
geworden en ja, wij vinden het belangrijk dat data optimaal
beschikbaar zijn en juichen het principe van open data toe.
De vraag die wij ons wel stellen is in hoeverre je data
volledig zonder voorwaarden vrij kunt geven. Het Kadaster
waarborgt de rechtszekerheid. Je moet dus voorkomen dat
er schaduwadministraties ontstaan die de rechtszekerheid
aantasten. En wat dacht je van de privacy? Daar krijgen we
nu al vaak vragen over. Integer handelen is enorm belangrijk.
Dat betekent per situatie afwegen of je je data beschikbaar
stelt. Wij zijn van mening dat je niet zomaar alles op
internet kunt aanbieden.”
Om het Kadaster voor te bereiden op de toekomst met nog
meer interactie met de klant, samenwerking met marktpartijen
en het optimaliseren van de dienstverlening, investeert
het de laatste jaren nadrukkelijker in het opleiden en trainen
van het eigen personeel. Zo zijn diverse programma’s
gestart om meer talenten aan ons te binden en medewerkers
meer mogelijkheden te geven zich te ontwikkelen.
Intensieve managementontwikkelingstrajecten, talentenpoules
en andere activiteiten zorgen voor diversiteit in
teams en vergroten de employability van onze medewerkers,
concludeert Burmanje. “Er werken zo’n 1.900 mensen
bij het Kadaster op acht vestigingen. Daar zit een scala aan
talent: landmeetkundigen en ingenieurs, maar ook juristen,
ICT’ers, accountmanagers en administratie. Het is een heel
gemêleerd gezelschap. De gemiddelde leeftijd ligt rond de
50 jaar en dat is voor ons een uitdaging aangezien wij veel
innovatiekracht nodig hebben om maximaal als kennisorganisatie
te kunnen opereren. Wij willen een mix van jong
en oud die samenwerken, die kennis delen, die innoveren
samen met de klant en onze samenwerkingspartners en
daar zijn we fl ink mee aan de slag. Hierbij doen we een
beroep op het management voor het mensgericht managen
van onze medewerkers en vragen we van iedereen een
grote mate van fl exibiliteit, eigen initiatief en lef om ideeën
in de praktijk te brengen. Dat is wat we nodig hebben in
deze nieuwe richting. Kwaliteit en resultaat staan voorop,
waarbij we meer verantwoordelijkheid leggen bij de medewerkers
en het management een coachende rol vervult en
faciliteert waar nodig.”
“ We willen aansluiten bij de talenten die mensen
in huis hebben en die op verschillende plekken
in onze organisatie inzetten.”
De daad wordt nadrukkelijk bij het woord gevoegd.
De jonge mensen die zijn binnengehaald krijgen veel
ruimte en ondersteuning van een ‘buddy’. Vrouwelijke
managers hebben regelmatig meetings om van elkaar te
leren en daarnaast krijgen zij de mogelijkheid een week in
de keuken te kijken van iemand anders en nieuwe verantwoordelijkheden
te ervaren. De ‘Flexpool’ geeft medewerkers
de mogelijkheid om met collega’s op een breed
scala aan projecten mee te draaien, zodat zij meer vanuit
hun kracht en talent worden ingezet. “Er loopt hier van
alles rond, wel vier generaties die allemaal hun eigen
kennis, competenties en expertise meenemen,” zegt
Burmanje trots. “We zorgen ervoor dat de jongeren binnen
de organisatie elkaar opzoeken, maar vinden het ook mooi
om te zien dat de verschillende generaties goed met elkaar
samenwerken. Bij de talenten zie je dat de mensen met
een beetje lef zelf kansen pakken. Daar krijg je hier de
ruimte voor. We gaan uit van kaders en in mindere mate
van regels.”
Want, zegt Burmanje: “De snelle yup die binnen twee jaar
weer ergens anders wil werken, zal zich hier niet op zijn
gemak voelen. Bij het Kadaster werken is werken bij een
organisatie die ertoe doet, niet alleen in Nederland, maar
ook over de landsgrenzen heen en bijdraagt aan een
geordende en veilige maatschappij.”
‘’ Je draagt hier aantoonbaar bij aan een
geordende en veilige maatschappij.”
Ook medewerkers beoordelen het Kadaster zeer positief.
Het Kadaster staat derde op de lijst van Intermediair Beste
werkgevers in de publieke sector en op de vierde plaats
van Beste werkgevers voor werkende ouders.
Het Kadaster zorgt al 180 jaar voor rechtszekerheid in
vastgoedtransacties. Anno nu is het Kadaster uitgegroeid
naar een levendige en dynamische organisatie die graag
nieuw talent aan zich bindt. <
“Na mijn studie landmeetkunde aan de HTS heb ik zes
jaar lang bij een ingenieursbureau gewerkt. Het commerciële
daarvan sprak me minder aan en dat bleek
uiteindelijk een keerpunt voor mij. Gaat het nou om geld
of om de kwaliteit? Via een vriendin die bij het Kadaster
werkte en heel enthousiast was, ben ik hier terechtgekomen.
Ik had verwacht dat er meer oude mensen
zouden werken, dat was in ieder geval mijn beeld van
het Kadaster. Uiteindelijk bleek de overstap voor mij
een gouden greep!
Net toen ik hier ging werken begon de grote organisatieverandering
en ik heb gemerkt dat als je hier je hoofd
boven het maaiveld steekt, dat goed wordt ontvangen.
Vroeger zag men het Kadaster als een datafabriek,
tegenwoordig heb je veel overleg met verschillende
partijen en moet je zelf kennis meebrengen en onderhandelen.
Daarbij komt mijn commerciële achtergrond
dan toch weer van pas. Wat ik belangrijk vind, is dat
we in de markt als een zeer betrouwbare partij worden
gezien, op wie je kunt vertrouwen. Daardoor word je
overal met open armen ontvangen. De afgelopen jaren
zijn er veel nieuwe jonge mensen bijgekomen en is de
dynamiek veranderd. Ik vind het altijd mooi om te zien
als dat hand in hand gaat, waarbij jongeren niet bang
zijn voor ouderen en ook zij naar mij toekomen om iets
te vragen dat zij niet weten.” <
Tom Venhorst (33), Senior Teamleider
landmeetkundig productieteam
‘Toch teamleider dankzij talentenpool’
“Ik heb een landmeetkundige achtergrond en ben als
technisch medewerker begonnen bij het Kadaster.
Via de talentenpool had ik al wat managementervaring,
maar ik zag mezelf toch eerder als een techneut in
plaats van een teamleider. Toen er tijdelijk een functie
vrijkwam voor teamleider vroegen ze mij en twijfelde ik
nog. Het bleek uiteindelijk ideaal dat ik al via de talentenpool
ervaring had met managen. Ik heb gaandeweg
geleerd hoe je als technicus andere mensen op verschillende
manieren kunt aansturen.
Momenteel starten we een traject om de kennis te
borgen die we in de jaren hebben opgedaan over het
reconstrueren van grenzen. Veel van deze kennis zit bij
de medewerkers zelf en veel van deze medewerkers
zullen de komende jaren het Kadaster verlaten. Hier
ontstaan mooie kansen voor de jongere generatie.
Persoonlijk vind ik het erg mooi dat het Kadaster zowel
nationaal als internationaal de samenwerking zoekt met
partners om vraagstukken op te lossen. Om de uitstroom
van medewerkers op termijn op te vangen,
zullen we marktpartijen hard nodig hebben.” <
www.kadaster.nl
www.werkenbijhetkadaster.nl

NIEUWS
2TIP
MAART 2012 · 7
KRIJG INZICHT
IN WAT JE EIGEN
BEDRIJF DOET
TALENT AANTREKKEN
Als bedrijf moet je tegenwoordig
sneller schakelen
om de juiste talenten aan
te trekken.
FOTO: SHUTTERSTOCK
Ontwikkeling
leiderschap hard nodig
Madeline Dessing
Director Industry van de Hay Group in Nederland en auteur
van het boek ‘Talentmanagement’
Madeline Dessing ondervond tijdens
haar jarenlange verblijf als
regional director Azië in Sinagpore
en Hong Kong pas echt goed
wat globalization inhoudt. Met elkaar
in een kantoor zitten van negen
tot vijf is er internationaal
niet meer bij en dat vereist volgens
Dessing een ander soort leiderschap,
waar Nederland nog
niet op is voorbereid. “Aansturen
op een taakje behoort tot het verleden.”
“De war for talent is wel een van de grootste
uitdagingen in de HR-sector,” weet Dessing,
tegenwoordig Director Industry van
de Hay Group in Nederland en auteur van
het boek ‘Talentmanagement’, de waarde
van talent in organisaties’. “Door de vergrijzing
is er steeds minder beroepsbevolking
en wordt de groep echte talenten
beperkter. De globalization zorgt voor hele
andere werkomstandigheden. Je hebt als
manager niet meer de mensen continue
om je heen en werknemers zijn steeds individualistischer.
Het persoonlijke contact
met de werknemers wordt steeds minder.
Wat betekent dat als je naar leiderschap
kijkt? Hoe ontwikkel je mensen die hiermee
om kunnen gaan?”
In de visie van Dessing heeft dat ook zijn
weerslag op het aantrekken van talenten.
Talenten voelen zich autonoom en willen
ook als zodanig worden behandeld. “Bedrijven
moeten hierin sneller schakelen
om de juiste talenten aan te trekken,” zegt
Dessing. “Goede bedrijven doen dat ook en
kruipen met hun HR-afdeling dicht tegen
de business aan. Als HR moet je in de kern
van de markt zitten en voelen wat je werkelijk
nodig hebt.”
Leiderschap
Internationale teams met verschillende
nationaliteiten aansturen of een team
van talenten dat flexibel werkt. Medio 2012
vraagt dat om een ander soort leider volgens
Dessing: “De nieuwe leiders moeten
veel meer betekenis geven aan het werk en
zorgen voor loyaliteit. Iedereen heeft tegenwoordig
alle informatie, alles is transparant
en werknemers worden niet meer
gestuurd om een ‘taakje’ af te maken. Je
moet de macht samen delen. Werknemers
willen visie en meaning. Leiders moeten
zich open en integer opstellen en in staat
zijn om een zeer divers team aan te sturen.
Mensen hebben tegenwoordig allemaal
verschillende belangen. Als het persoonlijke
contact minder wordt moet je werknemers
op andere momenten die betekenis
meegeven.”
Toekomst
“Recruitment wordt anders,” zegt Dessing
over het vinden van de juiste mensen.
“Door de digitalisering draait het nog meer
om je online netwerken. Bedrijven kunnen
zich daar op aanpassen om de geschikte talenten
te vinden. Het is jammer dat op dit
moment door de recessie mensen worden
ontslagen, terwijl we straks sowieso mensen
tekort komen. Dat is een vrij schizofrene
situatie.”
SANDER COLLEWIJN
redactie@mediaplanet.com
‘Agenda HR moet voortkomen
uit strategie organisatie’
Heleen Mes
Directeur Personeel & Organisatie bij
Technische Unie
Heleen Mes, directeur Personeel
& Organisatie bij Technische Unie,
gelooft in een HR-afdeling die regelmatig
meekijkt op de werkvloer
en waarvan de visie is afgestemd
op de organisatie. “Je moet snappen
voor wie je werkt.”
“HR is niet iets wat je erbij doet, maar een
business partner die het bedrijf ondersteunt
en doelstellingen realiseert,” vindt
Mes. “Dat betekent als HR-afdeling ook niet
blind de trends in HR-land achterna lopen.
Een nieuwe ontwikkeling moet aansluiten
bij de organisatie. De agenda van de afdeling
HR komt daarbij voort uit de strategie
van de organisatie. Nu weten we allemaal
dat er de komende jaren weer een krappe
arbeidsmarkt komt. HR moet daarbij aangeven
dat er straks een tekort komt aan gekwalificeerd
personeel, zodat je daar nu al
mee aan de slag kunt gaan.”
Kijkje in de keuken
De HR-afdeling kan in de visie van Mes alleen
functioneren als zij weet wat er speelt
op de werkvloer. Dat betekent minimaal
een paar keer per jaar meelopen op de afdelingen.
Mes: “Als HR-afdeling moet je veel
tijd investeren om goed snappen wat je eigen
bedrijf doet en bereid zijn om een paar
keer per jaar mee te lopen om te zien wat er
werkelijk gebeurt binnen het bedrijf. En als
je meegaat naar de klant, snap je voor wie
je werkt. Dan hou je een goed gevoel op de
werkvloer. Vaak werkt dit verhelderend.”
Met de sociale kengetallen van het bedrijf,
zoals de verzuim- en uitstroomcijfers, is
het eenvoudig meetbaar waar directie en de
HR-afdeling goed samenwerken. De positie
die human resources daarbij inneemt in de
organisatie is afhankelijk van de eigen inzet,
denkt Mes. “Samenwerking tussen HR
en de directie is een wisselwerking, die je
wel moet waarmaken. Als je het vak goed
beheerst dwing je dat zelf af. Natuurlijk begint
het bij een directie die het belang van
HR inziet. Dat geeft je de wind in de rug die
je nodig hebt. In de meeste bedrijven zit het
wel goed, maar bij degene waar het niet zo
werkt kun je het makkelijk in de getallen
zien.”
Talent
Met een verwacht tekort van gekwalificeerd
personeel moeten bedrijven goed bedenken
hoe ze dit kunnen opvangen. Mes breekt
daarbij nadrukkelijk een lans voor omscholing:
“In welke vijver willen we straks met
elkaar vissen? Gaan we daarmee uiteindelijk
door tot de vijver is opgedroogd? Wij
zijn zelf op zoek naar technisch geschoold
personeel en dat is lastig te vinden, dus zijn
we ook op zoek naar alternatieven. Welke
mensen kun je aannemen die niet technisch
geschoold zijn, maar wel in de buurt
zitten? Dan moet je soms de opleiding loslaten.
Wij zoeken zelf een combinatie van
technisch en commercieel personeel en
daar zoeken we nu techneuten voor die we
commerciële training geven, misschien
moeten we in de toekomst meer commerciele
mensen binnenhalen en de technische
kennis bijbrengen met scholing.”
SANDER COLLEWIJN
redactie@mediaplanet.com

8 · MAART 2012
INSPIRATIE
Vraag: Wat zijn de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van
talentmanagement en werving en selectie?
Antwoord: “Het talent heeft tegenwoordig meer macht,” zegt
Ruud Wilgenkamp, HR-directeur van Essent. “Dat zorgt voor een
andere benadering, maar het is een goede ontwikkeling.”
Inspelen op persoon en niet
op algemene programma’s
EXPERT
Gaat het om het talent zelf of om het algemene
programma wat hij of zij krijgt
voorgeschoteld? “One size fits all to one
size fits me,” zegt Wilgenkamp overtuigd.
“Dat is nu de algemene trend. Vroeger
was het allemaal nogal eenzijdig en wisten
bedrijven precies hoe ze het zelf wilden
hebben. Nu zijn we aan het pionieren
met talentmanagement. Talenten willen
niet meer in een keurslijf, ze willen ondernemerschap
en een ‘ZZP-gevoel’ binnen
een bedrijf. Veel talenten, maar ook
oudere werknemers die zichzelf aansturen
en bij de les houden. Wij vragen talenten
ook of ze nog steeds voor ons willen
blijven werken of ook buiten de deur willen
kijken. We zijn aan het nadenken of
het mogelijk is om talenten die kiezen
voor de ZZP-vorm onderdeel te maken
van een “flexibele vaste schil” die belangrijk
is voor het bedrijf. Daarmee ben je als
bedrijf ook een stuk flexibeler en dat heb
je in deze tijd hard nodig”
Leren op de werkvloer
Het ouderwetse trainingsprogramma
hoort daar allang niet meer bij. Over
schouders heenkijken al helemaal niet.
Taken worden vrijgelaten en het gaat om
het doel wat bereikt moet worden, de manier
waarop maakt niet meer uit. “Wij
maken nu gebruik van de 70/20/10 regel,”
verklaart Wilgenkamp de nieuwe benadering
in het opleiden van talent. “Daarmee
bedoelen we dat tien procent van de
ontwikkeling van onze talenten gebeurt
met ouderwetse trainingsprogramma’s.
Twintig procent van het leerproces gebeurt
door anderen, waaronder mentoren,
met daarbij 360 graden feedback. De
resterende zeventig procent leert het talent
on the job maar ook door het deelnemen
aan veel verschillende projecten. De
talenten hebben dus verschillende ervaringen
en dat is de beste manier om te leren
en ze vinden het zelf prachtig. De tijd
van alleen maar je mening geven is voorbij.
Het gaat erom dat je leert vragen te
stellen. Het lukt steeds beter om die dialoog
te voeren, hoewel het voor sommige
werknemers best wennen is om zo transparant
naar elkaar te zijn.”
Talentmanagement
De andere benadering naar talenten toe
hoort bij de visie van Essent. Wilgenkamp:
“Talentmanagement is een van
‘Talenten
willen niet
meer in een
keurslijf, ze
willen ondernemerschap
en een
‘ZZP-gevoel’
binnen een
bedrijf’
Ruud Wilgenkamp
HR-directeur
van Essent
onze businessprioriteiten. Intern hebben
we het tot in de Raad van Bestuur
uitgebreid over potential en performance.
We waren al een aantal jaar bezig
intern potentials te vinden, maar
we bleken vroeger iets te elitair bezig
om alleen maar naar die high potentials
te zoeken. We kwamen tot de conclusie
dat we niet alleen maar hoog op die
berg moeten kijken, maar onze horizon
moesten verbreden. Nu kijken we meer
naar het talent zelf en kijken we of talenten
ook horizontale stappen kunnen
maken en hoe ze zich het beste kunnen
ontwikkelen. ”
Serieus
In de visie wordt bij de werving en selectie
elke vacature open op het intranet gezet.
Soms helpen externe partijen om die
talenten vinden die nodig zijn. “Daar hebben
we goede ervaringen mee,” zegt Wilgenkamp.
“Als je mensen wilt binnenhalen
moet je dat ongelofelijk serieus doen.”
SANDER COLLEWIJN
redactie@mediaplanet.com
VRAAG & ANTWOORD
Aandac
Wilma Buis
Algemeen directeur
bij Mercuri Urval
Het werven en selecteren
van het beste personeel
voor de eigen organisatie
is van strategisch belang.
Wilma Buis, algemeen di-
‘ ’
In order to be good,
you need the desire to be GREAT
Yuri van der Sluis
De gebruiksvriendelijke
online software voor
Talent Management
Groei en ontwikkeling begint bij ambitie & inspiratie,
dan komt talent pas echt tot zijn recht!
Vraag nu een demo aan op:
www.talentexcellence.com
www.yutrain.nl

MAART 2012 · 9
70/20/10 REGEL
Tegenwoordig wordt de
70/20/10 regel gebruikt.
Dit is een nieuwe benadering
in het opleiden van
talent.
FOTO: SHUTTERSTOCK
ht hebben voor strategische selectie
recteur bij Mercuri Urval,
weet wat er komt kijken
bij het vinden van de juiste
mensen.
Wat houdt strategische
selectie in?
“De nieuwe mensen die je selecteert
behoren bij je stra-
!
tegische beslissingen. Mensen
zijn de belangrijkste factor in het
succes van je bedrijf en dus moet
je mensen vinden die passen bij
je strategie voor de komende jaren.
Daarvoor moet je nadenken
waar je heen wilt met je bedrijf.
Het draait om het bepalen van de
benodigde competenties voor de
toekomst in samenhang met de
capaciteitsplanning. Verkeerde
mensen selecteren kost veel geld.”
Wat gaat er vaak fout bij
selectie?
“Het is vaak ‘vlug vlug vlug’,
maar het gaat niet om de
! !
snelheid, maar om de juiste keuze.
Het verschil tussen goed of
een heel goed iemand scheelt
nogal en daar moet je zorgvuldig
mee omgaan in de selectie. En dat
kan overigens ook best snel als je
precies weet waar je mee bezig
bent.”
Hoe moet de strategische
selectie er dan uitzien?
“Dat begint eerst bij een duidelijk
beeld hoe de komende
jaren eruit zien. Welke kant gaat
het op? Bekijk zorgvuldig wat de
kwaliteiten zijn die je nu in huis
hebt. En wat heb je over een paar
jaar nodig? Hoe ontwikkelt de
markt zich en wat voor rol spelen
jouw werknemers daarin? Als je
dat weet kun je de juiste mensen
selecteren. Daarbij is een goede cv
en opleiding leuk, maar het blijft
toch altijd de vraag wat mensen
daarmee doen. Ik ben voor een
weloverwogen strategische selectie
waarbij je via professionele assessments
en diepte-interviews
kunt voorspellen hoe een mens
zich gaat gedragen in jouw organisatie.
Past de omgeving ook bij
de persoon? Hoe gaat die ene kandidaat
zich bij jou ontwikkelen?
Gaan de resultaten behaald worden
die je voor ogen hebt?”
SANDER COLLEWIJN
redactie@mediaplanet.com
de kunst van het luisteren
‘ Uw toekomstige
HR talent is bij ons
bekend; professionals
die graag met u bouwen
aan een duurzaam
HR beleid!’
)
Blaauw Sombeek & partners is een solide kwaliteitsbureau,
gespecialiseerd in werving, selectie en
direct search van HR profes sionals. Voor uw vaste
kern, uw project of flexibele schil. Wij volgen onze
HR kandi daten gedurende hun loopbaan en zijn
daardoor op het juiste moment betrokken bij een
carrièrestap. U wilt meer weten? Neem contact op
met Connie Blaauw of Sabrina Sombeek.
De Oude Molen 1
Ouderkerk aan de Amstel
T 02 0 4 7 2 3 9 08
E bsp@ blaauwsombeek.nl
www.blaauwsombeek.nl

ORMIT. DEDICATED TO MAKING THE MOST OF YOUR TALENT.
HAAL HET LEIDERSCHAP IN UW MENSEN NAAR BOVEN
Het succes van een bedrijf valt of
staat met goede mensen. ORMIT is
specialist in talent- en leiderschapsontwikkeling
en kan hierin veel
betekenen.
“Een blik in de toekomst leert dat er een tekort aan
talent ontstaat en er een zogeheten ‘War for Talent’
optreedt. Veel bedrijven zijn in deze lastige tijd bezig
met de aansturing op korte termijn en het behalen
van winst. Juist nu is het van belang om goede
mensen te behouden en te zorgen voor nieuwe
instroom van talent. Elk bedrijf dat zich afvraagt hoe
het dit moet realiseren -en hoe de huidige mensen
zich goed kunnen ontwikkelen- raad ik aan om eens
met ons te praten”, zegt Hetty van Ee.
Hetty van Ee is algemeen directeur van ORMIT. Deze
organisatie is actief in management development,
ontwikkelt en coacht talent en levert diensten voor
de ontwikkeling van managers en professionals
binnen organisaties. Ook houdt zij zich bezig met
nieuwe instroom van professionals en leiders,
bijvoorbeeld door het ontwikkelen en uitvoeren van
interne en externe traineeships. ORMIT heeft een
eigen, unieke visie op leiderschap.
PERSOONLIJK LEIDERSCHAP
Er zijn talloze stromingen in leiderschap. Bij ORMIT
staat met name het persoonlijk leiderschap centraal.
“Door daadwerkelijk naar de persoon, zijn kwaliteiten
en ontwikkeling te kijken, ontstaan er goede
leiders die het verschil maken. Wanneer iemand het
beste uit zichzelf en de collega’s haalt, ontstaat er
verbondenheid met en binnen het bedrijf. Dit zorgt
er niet alleen voor dat de resultaten verbeteren,
maar ook dat de werksfeer dat doet, dat er geen
verloop is en dat de aantrekkingskracht van de
organisatie op nieuwe instroom steeds groter
wordt.”
ORMIT gelooft in het principe ‘practice what you
preach’ en geeft zelf het goede voorbeeld met het
eigen management en de werksfeer. “Per kwartaal
geven stake-holders aan wat er goed gaat bij ORMIT
en wat nog beter kan. Zo ontwikkelen we onszelf en
hebben we meerdere prijzen gewonnen, waaronder
die van Great Place to Work. We richten ons op
verbondenheid in bedrijven om hen kwaliteit te
kunnen laten leveren, prikkelen mensen om mee te
denken en bewegen leiders om innovatief te zijn. We
onderscheiden ons door niet alleen trainingen te
geven, maar mensen op veel verschillende manieren
te ontwikkelen zodat ze ontdekken waar hun kracht
ligt. Hierdoor kunnen ze op een andere manier
sturing geven aan zichzelf, hun collega’s en het werk.
Elk bedrijf dat zich afvraagt hoe het ’t beste haalt uit
de mensen, is bij ORMIT aan het juiste adres.”
ORMIT BV Dorpsstraat 85 3732 HH De Bilt T +31 (0)30 298 43 00 ◆ ORMIT Belgium NV Avenue de Tervueren 412 1150 Brussels ◆ www.ormit.nl @ormit
Mensen stimuleren het beste uit zichzelf te halen
We ervaren dagelijks dat organisaties veranderen. Er komt steeds meer behoefte aan mensgericht
handelen, zelfontplooiing en respect voor elkaar.
Een organisatie alleen maar aansturen vanuit de ratio, past
niet meer in deze tijd. Controleren is, net als vasthouden
aan het oude, niet de oplossing. Aandacht voor elkaar,
vertrouwen geven, creativiteit en openstaan voor de kansen
en uitdagingen voor alle stakeholders van de organisatie
wel. Daardoor kunnen we anticiperen op de veranderingen
en de best passende HR oplossingen voor de toekomst
bieden.
Aandacht voor ontwikkeling van talent
De medewerker staat bij ons centraal. Wij zijn een
mensen bedrijf met de missie mensen te inspireren en
stimuleren het beste uit zichzelf te halen en zo meerwaarde
te creëren. We gaan daarbij uit van wat iemand wel kan en
we moedigen mensen aan te handelen vanuit persoonlijke
kracht en hun talenten te ontdekken. Door het aanbieden
van passende interventies kunnen mensen hun talenten
ontwikkelen.
Leren en ontwikkelen is een continu proces. Daarom
be steden we ook aandacht aan leren op de werkplek.
We ondersteunen in het creëren van een positieve
omgeving waarin ruimte is voor energieke mensen die het
verschil willen maken. Ze zetten daardoor graag dat stapje
extra en ontwikkelen zich vervolgens razendsnel.
Samenwerken
Match and More is als organisatie in staat snel te handelen
en te creëren. Met verschillende disciplines aan boord en
de ruimte voor innovatie, komen we samen met de klant
tot vernieuwende oplossingen op het gebied van tijdelijke
capaciteitsvraagstukken en leer- en ontwikkeltrajecten.
Specialist in werken, leren en ontwikkelen
binnen de financiële dienstverlening
Maurickplein 1, 5261 BV Vught T: 073 684 70 00 www.matchandmore.nl

INZICHT
MAART 2012 · 11
TIPS
EXPERT
Het uiterlijk van de
moderne talentenfabriek
Vraag: ■ Wat zijn de laatste ontwikkelingen
op het gebied van tained learning) en 1 staat voor; 2.5
voor; 6x virtuele klaslokaal (Sus-
opleiden en trainen van talent? daagse standaard klaslokaal (Learn
Antwoord: ■ In de visie van Mi-
& Exchange).”
chael Puri, Head of Talent, Learning
& Development, Staples
International, zal met het op gang
komen van de ‘Baby Boom Exit’
een gevecht om talent ontstaan.
Het menselijk potentieel in een
krapper wordende arbeidsmarkt
zal steeds belangrijker gaan worden.
De noodzaak tot het benutten
van talenten vanuit de
organisatie zal enorm stijgen.
“Een Talent Factory”, een talentenfabriek.
Dat is het ideaal van Puri,
die nu al twee jaar de scepter zwaait
bij Staples. “Bij Staples geven wij
aandacht voor ontwikkeling dat belangrijk
is om waardevolle ‘associates’
te behouden en om straks klaar
te zijn voor na de crisis. Dat doen wij
met onze ‘Leadership Pipeline’ trainingsprogramma’s
de ruggengraat
van ons talentenprogramma. In onze
trainingprogramma’s realiseren
we krachtige leeroplossingen door
middel van de 1-6-1 formule.
1 staat voor; 3.5 daagse standaard
klaslokaal (Learn & Apply), 2 staat
70/20/10
De individuele persoonskenmerken
van de associates spelen een grote
rol bij Staples. Puri: “Wij zien het
opleiden van management als een
continu proces, waar voor iedereen
‘Wij zien het
opleiden van
management
als een continu
proces, waar
voor iedereen een
eigen groei- en
ontwikkelplan is
uitgestippeld’
een eigen groei- en ontwikkelplan
is uitgestippeld volgens het 70/20/10
principe (70% leren op de werkvloer,
20% leren van anderen en 10 % volgens
trainingsprogramma’s). Daar
Michael
Puri
Head of Talent, Learning & Development
bij Staples International
voegen wij nog één procent aan toe
en dan kom je op 101 procent. Dat
ene procent extra is bij ons hoe je
leert. Daarvoor maken wij onder
ander gebruik van het instrument
“Myers-Briggs Type Indicator (MB-
TI®), dat aangeeft wat jouw persoonlijke
voorkeursstijl is.
Opvolging
Opleiden en het behouden van talent
is een van de speerpunten in de
Talent Factory van Staples, daarna
draait het om het identificeren van
de toekomstige leiders van het bedrijf
en het plannen van opvolging.
Puri: “Wij hebben gekozen voor een
hoge mobiliteit binnen ons bedrijf.
We willen veel mensen van binnen
de organisatie de vacatures laten opvullen.
Sommige associates maken
in de “Leadership Pipeline” de stap
naar manager rol en anderen willen
of kunnen dat niet. Wil je dat wel
dan kom je in het programma om
weer een stap hoger te gaan waarbij
de ultieme stap die een plaats in de
board is.”
SANDER COLLEWIJN
redactie@mediaplanet.com
FOTO: SHUTTERSTOCK
Tips voor
bevlogen personeel
Guido Heezen, oprichter van
medewerkers- en klantenonderzoek
bureau Effectory,
heeft veel ervaring met
het vergroten van betrokkenheid
en bevlogenheid
van werknemers en geeft
tips. “Je wilt als bedrijf twee
dingen: dat werknemers bevlogen
zijn in hun werk en
betrokken zijn bij de organisatie.
Vaak gebeurt het dat
slechts één van die voorwaarden
wordt voldaan.”
“Zorg ■ als organisatie voor
een groter doel. Laat aan werknemers
zien wat je grotere bijdrage
is aan het geheel. Geef die
visie van maatschappelijke betrokkenheid
door aan de werknemers,
zodat ze weten waar
ze voor werken. In het geval van
de zorg of een goed doel is het
maatschappelijke besef duidelijk,
maar veel organisaties waar
we komen blijken niet te weten
dat ze iets bijdragen, ook al doen
ze dat wel.”
“Zorg ■ voor minder of beter
management. Dat kan op twee
manieren: of minder managers
of de managers training geven.
Vaak wordt de beste verkoper
verkoopmanager, terwijl diegene
misschien wel helemaal geen
managementkwaliteiten bezit. Je
verliest dan een goede specialist
en krijg er een beroerde manager
bij.”
“Werknemers ■
houden niet
van betutteling. Geef richting aan
je werknemers en laat het daarna
los. Er zit veel energie in mensen
en daar moet je het maximale uithalen.
Betutteling blokkeert dat.
Verantwoordelijkheid geven laat
die energie wel stromen.”
“Haal ■ ideeën van onderuit
en laat werknemers zelf met
plannen komen. Een goed voorbeeld
is een leaseautoregeling
die op een gegeven moment onbetaalbaar
werd bij een bedrijf.
Laat die medewerkers die een
leaseauto hebben met elkaar zitten
en laat ze met oplossingen
komen, zonder dat je dat proces
zelf begeleidt. Dit werkt individueel
op de werkvloer ook zo.”
SANDER COLLEWIJN
redactie@mediaplanet.com
“ Een succesvolle strategie?
De mensen bepalen het resultaat.”
• Executive Search
• Recruitment-oplossingen
• Business Coaching
• Talent Management
• Business Transformation
Mercuri Urval gekozen als beste HR-bureau van Nederland in 2010 én in 2011.
Klanttevredenheid: 94% tegenover 83% gemiddeld in de branche. (Incompany 100)
www.mercuriurval.com
AUSTRALIË • BELGIË • BRAZILIË • CHINA • DENEMARKEN • DUITSLAND • ESTLAND • FINLAND • FRANKRIJK • INDIA • ITALIË • LETLAND • LITOUWEN • NEDERLAND
NOORWEGEN • OOSTENRIJK • POLEN • PORTUGAL • SINGAPORE • SPANJE • VERENIGD KONINKRIJK • VERENIGDE STATEN • ZWEDEN • ZWITSERLAND

12 · MAART 2012
NIEUWS
3TIP
GEZAMENLIJK
ZORGEN VOOR
ZORG VOOR EEN
GOEDE BALANS
TUSSEN WERK
EN THUIS
GOED WERKKLIMAAT
Vraag: ■ Waarom is het belangrijk
dat mensen zich prettig voelen
op hun werkplek?
Antwoord: ■ Dat verhoogt de
productiviteit en verlaagt ziekteverzuim.
Iedere werknemer heeft recht op
een gezonde en veilige werkplek. De
arbowet verplicht werkgevers om
te zorgen voor goede en veilige arbeidsomstandigheden
voor hun
personeel. Dat kan ziekteverzuim,
arbeidsongeschiktheid en beroepsziekten
voorkomen. Maar een gezonde
werkplek is meer, betoogt
Jaap Smit, voorzitter van vakcentrale
CNV. “Het gaat er ook om dat
werknemers hun werk met plezier
doen, in een prettige werksfeer. En
ook dat zij gewaardeerd worden en
zichzelf kunnen ontwikkelen. Dat
vraagt vertrouwen in elkaar. Dat is
niet altijd makkelijk, want er is in de
samenleving enorm veel wantrouwen.
Maar toch is het belangrijk om
mensen de ruimte en het vertrouwen
te geven om hun werk goed en
autonoom te kunnen doen. Dan zijn
mensen meer bereid om zich in te
zetten en zullen ze zich minder snel
ziek melden.”
Werkplezier
Maar een gezonde werkplek is niet
alleen een verplichting voor werkgevers.
Het staat ook bovenaan het
wensenlijstje van veel werknemers.
Het CNV heeft recent onderzoek gedaan
naar het werkplezier onder
de Nederlandse beroepsbevolking.
Daaruit blijkt dat afwisseling de belangrijkste
factor is voor tevredenheid
over het werk. Op de tweede
plaats komt waardering, gevolgd
door mogelijkheden voor persoonlijke
groei en ontwikkeling, en werksfeer.
Hoe meer tevreden men is over
deze waarden, hoe hoger de tevredenheid
over het werk en hoe groter
het werkplezier. Opvallend is dat het
salaris, mits dit marktconform is en
past bij de functie, hierin veel minder
meetelt. Werkplezier en waardering
zijn voor de meeste mensen
dus belangrijker dan de financiële
vergoeding. “De conclusie is dat de
meeste mensen plezier hebben in
hun werk, maar wel onder de voorwaarde
dat zij gewaardeerd worden
en zich kunnen ontwikkelen”, zegt
Smit.
Jaap Smit
Voorzitter van
vakcentrale CNV
Formeel en informeel
Juist in deze tijd is het belangrijk
om te investeren in gezonde werkplekken,
vindt Smit. We moeten
met ons allen immers langer doorwerken
en door de vergrijzing zijn
minder mensen beschikbaar voor
de arbeidsmarkt. “Er wordt dus veel
van mensen gevraagd. Daarom moet
je er als werkgever goed op letten dat
mensen plezier houden in hun werk
en zich prettig voelen op hun werkplek.
En ook dat er een goede balans
is tussen werk en thuis. Je kunt dat
regelmatig meten met een tevredenheidsonderzoek
onder je medewerkers.
Daarin kun je bijvoorbeeld
vragen of de sfeer goed is en of men
tevreden is over de leiding. Dat is een
formele manier. Maar daarnaast kun
je als leidinggevende ook informeel
de thermometer in de organisatie
steken. Gewoon door over de afdeling
te lopen en met mensen te spreken.
En te zorgen voor een sfeer waarin
mensen eerlijk durven te zijn. Ook de
werknemers hebben daarin een rol,
bijvoorbeeld via de Ondernemingsraad.
Gezamenlijk kun je zorgen voor
een goed werkklimaat.”
Feitelijk verschilt een werksituatie
niet veel van een gewone relatie,
vindt Smit: wees open en eerlijk tegen
elkaar, en neem de tijd om zaken
te bespreken en aan elkaar te vragen
hoe het gaat. “Dat motiveert mensen
en verhoogt de productiviteit. Van
hard werken word je niet ziek. Maar
wèl als je het tegen je zin doet.”
KEES VERMEER
redactie@mediaplanet.com

MAART 2012 · 13
WERKPLEK
Het is belangrijk dat je je
prettig voelt op je werkplek.
Niet alleen geestelijk,
maar ook lichamelijk.
FOTO: SHUTTERSTOCK
Breng werkstress
tijdig ter sprake
Tien tot vijftien procent van
de Nederlandse beroepsbevolking
heeft last van burnout-verschijnselen.
De oorzaak
is vaak werkstress, soms
in combinatie met privé-omstandigheden.
EXPERT
Prof. Wilmar Schaufeli is hoogleraar
Arbeids- en Organisatiepsychologie
aan de Universiteit
Utrecht. Hij beschrijft hoe een
burn-out door werkomstandigheden
kan ontstaan. “Je loopt risico
als je veel energie in je werk stopt,
maar daar te weinig voor terugkrijgt.
Je krijgt bijvoorbeeld geen
erkenning voor je prestaties, of
een collega krijgt promotie terwijl
dat volgens jou niet terecht is. Dan
knapt er iets bij je. Je krijgt minder
energie, voelt je uitgeput en kunt
lichamelijke klachten krijgen.” Uit
onderzoek is gebleken dat het gemiddeld
2,5 jaar duurt voor mensen
van hun klachten af zijn. Maar
het kan ook veel langer duren.
Dat heeft langdurig invloed op iemands
werkprestaties. En voor de
werkgever heeft het meestal financiële
gevolgen.
Prof. Wilmar
Schaufeli
Hoogleraar
Arbeids- en
Organisatiepsychologie
aan de
Universiteit Utrecht
Te laat
In het vóórkomen van burn-out
bestaan verschillen per beroepsgroep.
Zo lijken mensen in de zorg
hier bijvoorbeeld vatbaarder voor.
Er zijn ook verschillen per organisatie.
De mate van burn-out kan
zelfs verschillen per afdeling binnen
hetzelfde bedrijf. Dat geeft aan
dat ook organisatieaspecten een
rol spelen.
Mensen die overbelast zijn,
trekken vaak te laat aan de bel. In
eerste instantie worden de bijbehorende
klachten namelijk vaak
ontkend. Veel mensen denken: ‘het
hoort bij mijn werk’, ‘het gaat wel
weer over’, of ‘ik kan best tegen
een stootje’. “Pas achteraf realiseert
men zich dat het tekenen waren
van een burnout”, vertelt prof.
Schaufeli. “Dan geeft de persoon
toe: ‘ik had het kunnen zien aankomen’.
Het eerste wat mensen dus
moeten doen, is eerlijk zijn tegenover
zichzelf. Daar kan ook een rol
liggen voor de leidinggevende of de
partner.”
Bespreken
Bij de eerste signalen van overbelasting
is het goed om met de leidinggevende
te gaan praten over
het werk. Dat kan ook een loopbaangesprek
zijn, met mogelijkheden
voor een andere functie.
“Je kunt bespreken hoe de organisatie
kan helpen bij zo’n carrièreswitch”,
stelt prof. Schaufeli. “Zo
komen docenten er vaak na een
paar jaar achter dat men niet het
goede vak heeft gekozen. Dat zijn
momenten om over verandering
na te denken, voordat je vastloopt.”
Toegegeven: het is in deze tijd
niet eenvoudig om een andere
functie te vinden. Veel bedrijven
krimpen juist in. “Maar”, besluit
prof. Schaufeli, “het alternatief
is dat je op een plek blijft werken
waar je je niet thuis voelt. Dat is
niet goed voor jezelf en je werkgever.”
KEES VERMEER
redactie@mediaplanet.com
IN HET KORT
Wilbert Smits
van Oyen
Binnenklimaat
specialist
“Frisse lucht reduceert
het ziekteverzuim”
Een slecht binnenklimaat
leidt tot een verminderde
productiviteit en een stijgend
aantal gezondheidsklachten.
Maar hoe weet je
of je personeel voldoende
frisse lucht krijgt?
“De kwaliteit van de lucht wordt
gemeten aan de hand van de concentratie
koolstofdioxide. Hoe
meer CO2, des te slechter de luchtkwaliteit”,
legt Wilbert Smits van
Oyen uit. Volgens hem is aangetoond
dat de productiviteit van de
gemiddelde werknemer 15 procent
hoger ligt als het binnenklimaat
op orde is. “Het ziekteverzuim kan
zelfs met 25 procent worden teruggedrongen.”
Als er onvoldoende
wordt geventileerd, merk je dat het
onfris en benauwd wordt. Dit kan
leiden tot concentratieproblemen,
vermoeidheid, luchtweginfecties
en hoofdpijnklachten.
Ventileren
Wil je de luchtkwaliteit in de gaten
houden, dan biedt een koolstofdioxidemeter
uitkomst. “Als
de concentratie CO2 te ver oploopt,
krijg je een waarschuwing zodat je
maatregelen kunt nemen. In veel
gevallen is het openen van luchtroosters
en ramen voldoende om
de kwaliteit van de lucht weer op
orde te krijgen.”
REMCO NIEUWENBROEK
redactie@mediaplanet.com
Stressherstel
Ziekteverzuim ontstaat
vooral door stress.
Langdurige stress leidt
zelfs tot negatief denken
en slechte beslissingen.
Focus op de oorzaak,
niet op de ziekte, dan is
het huidige gemiddelde
verzuimpercentage van 4,5%
minstens te halveren, zegt
stressdeskundige Rob Spape.
“Per medewerker investeer ik gemiddeld
€350 per jaar en ik realiseer
een ziekteverzuim van 1%”
R. van Boxtel,
directeur ROS Friesland
Hoe halveer je ziekteverzuim?
R. Spape: “Dat kan als de werknemer zijn mogelijkheden
en beperkingen kent. Zijn manager
kan daaraan bijdragen door hem duidelijke
feedback te geven. Beiden moeten dit leren
en durven gebruiken. Dan is zelfs 1% verzuim
haalbaar.”
Hoe los je verzuim rendabel op?
“Focus op het elimineren van de onderliggende
stress én de daaruit voortkomende
gedragspatronen; dus minder op de kwalen
zelf. Ieder hersteltraject leidt dan meteen tot
preventie van deze en andere kwalen.
Tijdens een hersteltraject blijkt ook wat er ter
preventie aan de afdelingscultuur kan worden
verbeterd of dat een nieuwe loopbaan
elders beter is. Dit rendeert op korte termijn
doordat de medewerker zijn werk weer zelf
doet en op lange termijn, omdat hij en de organisatie
de oorzaken hebben leren aanpakken.”
Ontstaat verzuim door stress?
“Niet alles, maar wel het grootste deel. Stress
omvat meer dan spanning, vermoeidheid
of burnout. Stress veroorzaakt of verergert
verslavingen zoals gamen, drugs of dwangmatig
gedrag; maar ook depressies, eczeem,
spier- en buikkramp, concentratieproblemen
en nog vele andere fysieke of psychische ziekten,
die niets met stress te maken lijken te
hebben.”
Hoe gevaarlijk is stress?
“Het is sowieso slecht voor je hart! Stress leidt
echter ook tot negatief denken en slechte
beslissingen. Dat verpest de productiviteit,
de communicatie, de sfeer én het onder nemend
vermogen. Er ontstaat weerzin tot veranderen.
Stress wordt dan een sluipmoordenaar
van het gehele bedrijf!”
Vereist stressreductie een persoonlijke
of werkgerelateerde aanpak?
“Allebei, te veel stress ontstaat in een gevoelig
samenspel van individuele en werkgerelateerde
factoren. De huidige focus op de ziekte
zelf is niet de oplossing. Een goede aanpak
van verzuim is op stress, op de mens en op
het bedrijf gericht, én net even anders.
Dat resulteert in lagere verzuimkosten en
flexibele organisaties!”
Meer informatie:
ir. Rob Spape MBA,
stress- en organisatiedeskundige
06-19 62 26 14
www.stressherstel.nl
werktwel@stressherstel.nl

Humannet Verzuim
Intelligente Verzuimsoftware
• Optimale regie
Verder d nken over talent
Betrokken talenten verbeteren de business performance.
Talenten ontwikkelen is ook het behouden ervan. AOG
School of Management biedt intellectuele verdieping en
verbreding. Met verbinding tussen theorie en praktijk.
Uitdagend en confronterend door leidende docenten en
specialisten. Benut de waarde van uw talenten.
• Snelle re-integratie
• Dynamisch protocol
• Documentmanagement
• Uitgebreid medisch dossier
• UWV-proof
• WGA dossier
Kijk op aog.nl
VCD Humannet is leverancier van hoogwaardige
webbased verzuimsoftware. Onze
klanten hebben op elk gewenst moment en
vanaf elke locatie inzicht in, toezicht op
en overzicht over hun verzuimproces.
Eemsgolaan 17
9727 DW Groningen
T +31 (0)50 597 55 00
F +31 (0)50 597 55 97
E info@vcd.nl
I www.humannet.nl
www.humannet.nl
CO2 INDICATOR
BEWUST VENTILEREN
‘een gezond binnenklimaat leidt
tot 25% minder ziekteverzuim
en 23% betere prestaties!’
Autisme,
AD(H)D, ODD, NLD
€150,-
excl. btw (excl. korting)
Maak de luchtkwaliteit zichtbaar met een
SenseAir CO2 indicator en ga bewust ventileren!
• Op de display kunt u precies zien wanneer u voldoende ventileert,
zodat u tocht én energieverlies tot een minimum kunt beperken!
• Een indicatie voor de luchtkwaliteit is de CO 2
concentratie
• CO 2
concentratie aanduiding via display en ‘stoplichtleds’
• Geluidsignaal met unieke ‘Snooze’ functie (rode knop)
Uw werknemer valt uit!
Voorzet Arbeid ondersteunt u en uw medewerker
bij het re-integreren conform de eisen van de wet
Verbetering Poortwachter.
Fresh Air Solutions B.V.
De van der Schuerenlaan 4
5261 GB Vught
www.co2indicator.nl
info@co2indicator.nl
Tel.: 073-6895989
Voorzet Arbeid is onderdeel van Voorzet. Eén organisatie die re-integratie,
jobcoaching en begeleiding biedt aan mensen met een autismespectrumstoornis
(ASS). Ook mensen met AD(H)D, ODD en NLD kunnen bij ons terecht.
Geïnteresseerd? Neem contact op met mw N. Bakker arbeid- en
organisatie psycholoog, of dhr R.Blom arbeidsdeskundige.
Telefoon: 023-7510520, www.voorzet.nl
Al 20 jaar specialist in begeleiding op het gebied van autisme!

NIEUWS
MAART 2012 · 15
IN HET KORT
Nico van Hemmen
Senior adviseur bij Human Capital Scan
Financiële kanten
van re-integratie
Re-integratie van een langdurig
zieke werknemer
heeft belangrijke financiele
kanten voor de werkgever.
REÏNTEGRATIE
Werkgever en werknemer
stellen samen een trajectplan
op, zodat de werknemer
zo snel mogelijk weer aan de
slag kan op de juiste plek.
FOTO: SHUTTERSTOCK
‘Schakel bij uitval vroeg begeleiding in’
Vraag: ■ Wie zijn verantwoordelijk
voor re-integratie van een medewerker?
Antwoord: ■ Werkgever en
werknemer. Vroege begeleiding
daarbij kan veel leed voorkomen.
Uitval van werknemers kan verschillende
oorzaken hebben, zoals
ziekte, spanningen op het werk of
problemen in de thuissituatie. De
bedrijfsarts geeft vaak in een vroeg
stadium aan of er sprake is van bijvoorbeeld
een arbeidsconflict. Het
is belangrijk om dat vroeg te onderkennen,
weet arbeids- en organisatiepsycholoog
Neeltje Bakker.
“Want anders ga je aan de slag met
het ziekteproces, terwijl je eigenlijk
iets anders moet oplossen.”
Samen verantwoordelijk
In het kader van de Wet Verbetering
Poortwachter zijn werkgever
en werknemer samen twee jaar lang
verantwoordelijk voor de re-integratie.
Er zijn grote financiële belangen
mee gemoeid: de werknemer
krijgt vaak na een jaar nog maar 70%
van zijn loon; de werkgever moet
een zieke medewerker doorbetalen
en heeft vaak ook nog vervangingskosten.
De werkgever kan het loon
van de werknemer opschorten als
die niet voldoende meewerkt. Het
UWV kan werkgevers sanctioneren
die zich onvoldoende hebben ingespannen
voor integratie van hun
medewerker.
“Als iemand uitvalt door langdurig
verzuim kost dat bedrijven veel
geld. Een goede behandeling kan
werknemers binnen een tot drie
weken weer aan het werk krijgen.
Het loont om hulp in te schakelen”,
vertelt Thea Fillekes van Winnock,
een re-integratiespecialist met
tien vestigingen verspreid over het
land.
In eerste instantie is het zaak
dat leidinggevenden signaleren
dat er iets aan de hand is. “Werknemers
lopen er chagrijnig bij, zijn
niet geconcentreerd of ongemotiveerd.
Zijn er serieuze lichamelijke
of psychische oorzaken aan te voeren,
dan kan behandeling uitkomst
bieden.”
Soms moeilijke gesprekken
De bedrijfsarts kan vaststellen wat
iemand wel of niet kan in het werk
en een advies geven. Werkgever en
werknemer stellen daarmee samen
een plan van aanpak op. Soms
zijn dat moeilijke gesprekken, die
eventueel met ondersteuning van
een jobcoach of mediator kunnen
plaatsvinden.
Duurt de ziekte 6 weken of langer,
dan neemt de werkgever meestal
een re-integratiebedrijf in de arm.
Divers
Volgens Fillekes zijn de oorzaken van
verzuim heel divers, variërend van
rug-, nek- en schouderklachten tot
chronische vermoeidheid of een burnout.
“Alle factoren die een rol spelen bij
de klachten worden in de behandeling
meegenomen. Die klachten zijn een
uiting van onbalans. Wat moet er gebeuren
om mensen weer aan het werk
te krijgen? Samen met een arts, psycholoog,
bewegingsdeskundige en reintegratiespecialist
wordt het traject
ingegaan. Ook na deze periode worden
de cliënten doorgaans nog een jaar in
de gaten gehouden.”
De kosten van de behandeling komen
in een groot aantal gevallen
gedeeltelijk voor rekening van de
Gezamenlijk wordt een trajectplan
opgesteld. De eerste inzet is dat de
medewerker binnen de organisatie
blijft werken, eventueel in een andere
functie. Als dat niet mogelijk blijkt,
kan buiten de organisatie naar een
passende functie worden gezocht.
Bakker pleit er voor om in een
vroeg stadium begeleiding in te
schakelen. “Daarmee kun je veel leed
voorkomen. Als iemand al vier maanden
thuis zit, is het veel moeilijker
om die persoon weer in beweging te
krijgen. In een eerdere fase, bijvoorbeeld
al vóór de uitval of bij de eerste
signalen, valt met jobcoaching soms
nog veel te redden. Het vroeg inzetten
van gespecialiseerde ondersteuning
is van groot belang om iemand
zo snel mogelijk weer aan het werk te
krijgen, binnen of buiten de organisatie.”
KEES VERMEER
redactie@mediaplanet.com
‘Investeren in re-integratie levert veel geld op’
Het is belangrijk om op
tijd in te grijpen als werknemers
door lichamelijke
of psychische problemen
niet honderd procent kunnen
functioneren. Een van
de manieren om collega’s
weer in het juiste spoor te
krijgen is door hulp in te
roepen van een re-integratiespecialist.
Thea Fillekes
Senior
accountmanager
bij Winnock
‘De eerste inzet is
dat de medewerker
binnen de organisatie
blijft werken,
eventueel in een
andere functie’
Neeltje Bakker
Arbeids- en organisatiespycholoog
zorgverzekeraar, het deel van de re-integratie
wordt betaald door de werkgever
of de inkomstenverzekeraar. “De
werknemer blijft daar vaak buiten, al
wordt wel verwacht dat hij of zij gemotiveerd
is om de behandeling te
volgen.”
90 Procent
In de praktijk merkt Fillekes dat bedrijven
die hulp inroepen flink kunnen
besparen op hun verzuimkosten.
“In 90 procent van de gevallen gaan de
cliënten weer volledig aan het werk.
Het is dus de moeite waard het probleem
aan te pakken.”
REMCO NIEUWENBROEK
redactie@mediaplanet.com
Werkgevers zijn wettelijk verplicht
om zich in te spannen voor re-integratie
van zieke werknemers.
Het UWV kan een loonsanctie opleggen
aan werkgevers die dat onvoldoende
doen. Dat gebeurt zeer
regelmatig. Maar de sanctie is niet
de enige stok achter de deur voor
werkgevers, vertelt Nico van Hemmen.
“Als de medewerker een uitkering
krijgt toegekend, wordt
deze in tachtig procent van de gevallen
gedurende maximaal tien
jaar ten laste gebracht van de werkgever.
Dat gaat dan om grote bedragen,
tot wel meer dan €100.000 per
geval. Ik merk regelmatig dat een
werkgever denkt dat hij na twee
jaar klaar is met re-integratie activiteiten.
Maar ook daarna blijft die
noodzaak bestaan. Er is een risicotermijn
van twaalf jaarsalarissen:
twee jaar loonbetaling en tien jaar
volgens de regeling Werkhervatting
Gedeeltelijk Arbeidsgeschikten,
de WGA.”
De juiste regeling
Bovendien is bekend dat zo’n vijftien
procent van alle beslissingen
van de belastingdienst over de
WGA-premie fouten bevat, onder
andere vanwege de complexiteit
van de wetgeving. Daarnaast moet
informatie uit verschillende computersystemen
aan elkaar worden
gekoppeld, en dat gaat niet altijd
goed. En de belastingdienst en ook
het UWV hebben het gewoon heel
druk. Het is daarom geen overbodige
luxe voor een werkgever om zich
hierin te verdiepen en zich te laten
adviseren. “Zeker als in het verleden
relatief veel werknemers een
uitkering hebben gekregen wegens
arbeidsongeschiktheid”, weet
Van Hemmen. “Er zijn veel mensen
die om allerlei redenen ten
onrechte een WGA-uitkering ontvangen.
Voor werkgevers is het van
groot belang dat hun (ex-)werknemer
onder de goede regeling valt.
Het komt regelmatig voor dat een
werkgever WGA-premie betaalt
voor medewerkers voor wie men
feitelijk niet meer verantwoordelijk
is. Het is verstandig om hier kritisch
op te zijn. Het corrigeren van
dit soort fouten levert een organisatie
op jaarbasis al snel € 8.000 tot
€ 12.000 of meer op. Ik denk dat te
weinig werkgevers zich bewust
zijn van dit soort financiële aspecten.”
KEES VERMEER
redactie@mediaplanet.com

tal kenmerken van werknemers en he
16 · MAART 2012
INSPIRATIE
Meteor Systems in Etten-Leur, een dienstverlenend bedrijf
voor de glastuinbouw, heeft over het algemeen weinig
ziekmeldingen die gerelateerd zijn aan het werk.
‘Lage werkdruk en
goede begeleiding dragen
bij aan laag ziekteverzuim’
DE PRAKTIJK
De oorzaken van een ziekmelding
zijn meestal kortdurende ziektes zoals
griep of andere ‘normale’ aandoeningen
waardoor een werknemer zich
eventjes niet lekker voelt. Werkdruk
is nauwelijks een oorzaak van uitval,
vertelt productiemanager Theo
van Hassel. “Het gaat gelukkig goed
in onze branche. Dat betekent wel dat
de werkdruk kan toenemen, maar we
zorgen voor voldoende mensen om
dat op te vangen. Ons werk is bovendien
min of meer seizoensgebonden
en kent dus pieken in het jaar. Maar
ook die druk kunnen we goed opvangen
met extra mensen.”
Portal
Voor verzuimbegeleiding en arbodienstverlening
is Meteor Systems
ruim een jaar geleden in zee gegaan
met Absentum, specialist op het gebied
van preventie, verzuim en re-integratie.
En dat bevalt goed. Er wordt
gebruikgemaakt van een portal waarin
alle werknemers van het bedrijf
zijn opgenomen. “Bij een ziekmelding
hoeven we alleen de betreffende medewerker
aan te klikken en kort de relevante
gegevens in te vullen”, vertelt
Marloes van Gestel van de administratie
van Meteor Systems. De melding
komt vervolgens meteen binnen
bij Absentum. Alle ziekmeldingen
worden nog diezelfde dag aan ons terug
bevestigd. Zij gaan er direct mee
aan de slag en uiterlijk een dag later
wordt contact opgenomen met de zieke
werknemer.”
Open werksfeer
Natuurlijk kan het zijn dat er geen
sprake is van een simpel griepje, maar
dat er meer aan de hand is. Bijvoorbeeld
privé-omstandigheden. “Maar”,
zegt Van Hassel, “daar zijn wij dan
meestal al van op de hoogte. Soms zijn
‘Bij ons is
de werkdruk
relatief laag
en is er weinig
stress.
Ik denk dat
dit bijdraagt
aan een
laag ziekteverzuim.
Bovendien
kent
ons bedrijf
een tamelijk
sociale open
werksfeer’
Theo van Hassel
Productiemanager bij
Meteo Systems
al afspraken gemaakt met de werknemer.
In die situaties pakken we de ziekmelding
zelf op.”
Het is voor ieder bedrijf van belang
om te letten op het ziekteverzuim en
dat zo laag mogelijk te houden. Van
Hassel denkt dat daarbij vooral de
werkdruk en de werksfeer belangrijk
zijn. “Bij ons is de werkdruk relatief
laag en is er weinig stress. Ik denk dat
dit bijdraagt aan een laag ziekteverzuim.
Bovendien kent ons bedrijf een
tamelijk sociale open werksfeer. Mochten
er problemen zijn, dan weet de betrokken
medewerker bij wie hij of zij
daarmee terecht kan. Binnen ons bedrijf
wordt het ook gestimuleerd om
eventuele problemen bespreekbaar te
maken. Met een goede werksfeer zal
men zich minder snel ziek melden.”
KEES VERMEER
redactie@mediaplanet.com
Verzuim wegens werkgerelateerde kla
26,4 dagen (zie figuur 12). Dit is aanzi
verzuim door niet-werkgerelateerde k
dat het verzuim bij de meeste klachte
Percentage wer
gezondheidskla
Figuur 11: percentage werkgerelate
(laatste verzuimgeval)
To
Griep of verkoud
Klachten buik, maag of darm
Overige klach
Klachten luchtwe
Huidklach
Klachten oren of o
Klachten in verband met zwangersc
Klachten heup, benen, knieën, vo
Hoofd
Klachten hart- en vaatst
Rugklach
Vermoeidheid of concentratieproblem
Klachten nek, schouders, armen, polsen, han
Psychische klachten, overspannenheid, burn
Conflict op het w
Lichamelijk te zwaar
Gevaarlijk werk/bedrijfsongeval
Werkdruk, werkstress
Emotioneel te zwaar
Problemen met collega s of onder
Andere reden van klachten bij laat
‘Verhogen vitalite
Erik Wijlhuizen
Directeur van
Human ConneXion
10 Verzuim ZIEKTEVERZUIM ontstaat door IN gedrag
van de verzuimende
NEDERLAN
medewerker en van de leiding.
Dat laatste aspect
krijgt in de praktijk weinig
aandacht, vindt Erik Wijlhuizen,
directeur van arbodienstverlener
Human
ConneXion.
OOK
Ook
WIJ
wij
ONDERNEMEN
zijn op zoek naar
WERELDWIJD!
talent!
BEN JIJ: AMBITIEUS, ENERGIEK,
GEDREVEN, ONDERNEMEND EN
OP ZOEK NAAR SUCCES?
COME AND JOIN
WWW.MEDIAPLANET.COM/CAREER
WWW.MEDIAPLANET.COM/CAREER

t werk van werknemers.
chten duurt gemiddeld ruim
enlijk langer dan de 8,6 dagen
lachten. Figuur 12 laat zien
n langer duurt als het werken
conflicten met derden als oorzaak van de klacht. Blootstelling
aan fysieke risicofactoren is verantwoordelijk voor een derde van de
werkgerelateerde klachten. Hoewel bij werkgerelateerde klachten vaak
wordt gedacht aan fysiek zwaar werk, zijn de psychosociale risicofactoren
dus minstens zo belangrijk.
MAART 2012 · 17
erdheid kgerelateerdheid van verschillende gezondheidsklachten van verschillende
chten (laatste verzuimgeval)
taal
heid
en
ten
gen
ten
gen
hap
eten
pijn
elsel
ten
en
den
-out
erk
(Bron: NEA 2009)
0 10 20 30 40 50 60 807 90 100
0
geschikten
ste verzuim
Langdurig dezelfde handelingen, achter computer werken
Gevaarlijke stoffen
Te moeilijk werk
Problemen met leiding, werkgever
Problemen met klanten (patiënten, leerlingen of passagiers)
it vermindert arbeidsverzuim’
“Natuurlijk kunnen werknemers
ziek worden, maar wat is de norm die
bedrijven hanteren voor het ziekteverzuim?
Is het branchegemiddelde
wel goed genoeg?” Volgens Wijlhuizen
is een verzuimpercentage van 4
of 5 procent te hoog als het ook 2 procent
kan zijn. “Ik merk dat verzuim-
D 2009
beleid meestal wordt neergelegd bij
de afdeling P&O. Bedrijfsartsen en
andere deskundigen krijgen daardoor
een probleem voorgeschoteld
dat in feite hun probleem niet is.”
Verzuimcijfers boven de 2 procent
liggen in de beïnvloedingssfeer van
de leiding, vindt Wijlhuizen. “Het is
in veel gevallen gedrag van twee partijen,
van de verzuimende medewerker
én van de leiding. De oplossing zit
heel vaak in een paar details die op
te lossen zijn en waar je mensen op
kunt sturen. Verzuim is te beschouwen
als een uiting van de kwaliteit
van leidinggeven, waar alle managers
aan kunnen werken.”
Preventie
Om het verzuimpercentage terug te
brengen moet een preventieve aanpak
bij bedrijven hoog op de agenda
staan. “Daarbij neemt vooral de vitaliteitswaarde
van een organisatie
ONDERZOEK
Binnen enkele weken
verwacht TNO uit te
komen met de cijfers van
2010 die in grote lijnen
overeenkomen
met de cijfers uit
bovenstaande figuur
BRON: NEA 2009
een belangrijke plaats in. Als je inzicht
hebt in de vitaliteit, weet je precies
waar de knelpunten liggen. Daar
kan vervolgens met een adequaat
verzuimbeleid en hulp van buitenaf
gericht op ingespeeld worden.”
Volgens Wijlhuizen is ziekteverzuim
geen statistisch onbeïnvloedbaar
kengetal. “Bedrijven die dat
denken, laten een substantieel deel
van hun winst liggen. En dat kunnen
ze zich eigenlijk niet veroorloven in
de huidige tijd.”
IN HET KORT
‘Goede software
bespaart
verzuimkosten’
Steeds meer bedrijven
maken gebruik van verzuimsoftware
om hun arbodienstverlening
te ondersteunen.
Dat kan op
jaarbasis een forse besparing
opleveren, zegt
Aryan de Leeuw van softwareproducent
VCD Humannet.
Verzuimsoftware maakt het mogelijk
om verzuimmanagement in te richten
en het ziekteverzuim in kaart te brengen.
Het is een tool om het verzuim terug
te dringen en kosten te besparen.
“Er zijn tal van softwarepakketten verkrijgbaar”,
vertelt Jelmer Hoekstra,
projectmanager bij de softwareproducent.
“Het begint met eenvoudige ziekteregistratie.
Maar wil je uitgebreide
applicaties waaraan tal van protocollen
worden gekoppeld of waaruit rapportages
worden gehaald, dan is dat
ook mogelijk. In technisch opzicht zijn
er nauwelijks beperkingen.”
Aryan de Leeuw (l) en
Jelmer Hoekstra (r)
Werkzaam bij softwareproducent
VCD Humannet
Oogopslag
Van elke verzuimende en re-integrerende
medewerker wordt een actueel
dossier, waaronder een medisch dossier,
bijgehouden. “Bedrijven kunnen
in een oogopslag zien welke medewerkers
het vaakst ziek zijn geweest, wat
de verzuimredenen waren en welke
maatregelen genomen zijn. Je kunt automatisch
stappen ondernemen als
mensen te vaak afwezig zijn geweest,
zoals het korten op salaris of inleveren
van de leaseauto”, aldus Hoekstra.
Maatwerkregeling
Sinds 2005 zijn werkgevers niet meer
verplicht om aangesloten te zijn bij
een arbodienst. “Die maatregel heeft
grote invloed gehad op de vraag naar
verzuimsoftware, die schoot omhoog”,
vertelt De Leeuw. Het gebruik van de
software is vooral voor grote bedrijven
interessant. “De meeste van onze klanten
zijn bedrijven die minimaal duizend
medewerkers in dienst hebben
en die hun eigen arbodienstverlening
inrichten. Maar ook veel arbodiensten
maken gebruik van onze applicaties.”
De Leeuw signaleert dat de afgelopen
jaren bovendien steeds meer middelgrote
bedrijven geïnteresseerd zijn.
Workflow
“Het zijn de handvatten om het verzuimbeleid
te vertalen van papier naar
workflow. Vervolgens is het zaak om
slimme dingen met de vastgelegde data
te doen, door effectmetingen goed te
analyseren, voorspellingen te doen en
die te gebruiken om het verzuim terug
te dringen en kosten te besparen. Want
dat is het uiteindelijke doel.”
REMCO NIEUWENBROEK
redactie@mediaplanet.com
De Wet Werk en Inkomen
naar Arbeidsvermogen
(WIA) is er op gericht
mensen aan het werk te
houden. Achterover zitten
en de hand ophouden
wordt niet beloond en kan
tot financiële problemen
leiden. Verzuimbegeleiding
moet daarom direct na de
verzuimmelding starten.
De traditionele verzuimbegeleiding is een taboe. Veel arbodiensten
beperken haar dienstverlening vaak tot alleen bedrijfsartsenhulp
en het controleren of de zieke werknemer op zijn
verpleegadres verblijft. De arbodienstverlening anno deze tijd
moet minimaal bestaan uit:
• Vaststellen van de juiste verzuimreden (is er sprake van ziekte
of gebrek);
• Intensieve verzuimbegeleiding vanaf de eerste verzuimdag;
• Actieve ondersteuning aan werkgever bij de uitvoering van
de actieve verzuimregie rol;
• Denken in mogelijkheden in plaats van onmogelijkheden;
• Periodiek maken van een financiële (toekomstige) inkomensscan;
• Voortzetting van de begeleiding voor werknemers welke toch
een uitkering van het UWV krijgen.
De post HBO opgeleide register-casemanager is dé professional
bij verzuim en arbeidsongeschiktheid. Hij of zij is hiervoor opgeleid
en voert de regie om de schadelast te beperken. De taak
van de bedrijfsarts is het vaststellen van de beperkingen. De
vertaalslag naar werken geschiedt door de casemanager.
Wegéon is van mening dat bedrijfsgezondheid integrale inzet de
toekomst heeft. De werkgever heeft immers baat bij een gezond
bedrijf en productieve werknemers. Dit betekent o.a. dat de
gezondheid van de werknemers collectief op individueel niveau
geregeld gaat worden. Wegéon is hiervoor klaar!
Uit een landelijk onderzoek blijkt dat werkgevers, welke gebruik
maken van de diensten van Wegéon, het laagste verzuimpercentage
(gemiddeld 2,3%) hebben.
Voor meer informatie: wegeon.nl en/of bel 013- 533 62 72

Verder
in HR
Raet is de grootste softwaredienstverlener
op het gebied
van IT-toepassingen voor
Human Resources Management
en uitbesteding van HRprocessen
van Nederland.
Door HR-processen te
optimaliseren met portal Raet
Online en administratief werk
uit handen te nemen op het
gebied van HR en salarisverwerking,
helpt de
e-HRM-dienstverlener haar
klanten primair tijd en
kosten te besparen.
Moderne technologie
“Effectieve software is niet alleen noodzakelijk
voor grote bedrijven, ook middelgrote
bedrijven hebben er baat bij,” legt
Cees van den Heijkant, CEO van Raet,
uit. “Veel HR-processen gaan intern via
papier, van hand tot hand. Met het Software
as a Service, het SaaS-concept,
digitaliseer je die processen en worden ze
overzichtelijk en transparant. De verantwoordelijkheid
voor HR-processen wordt
via moderne media ‘in de lijn’ neergelegd;
bij managers en medewerkers. Een
werkgever geeft hiermee meteen invulling
aan modern werkgeverschap.”
Raet biedt een compleet pakket aan HRfunctionaliteiten,
applicaties en mogelijkheden
voor de basis personeelsadministratie
en voor een soepele ondersteuning
van onder meer verzuimmanagement,
werving en selectie, flexibele arbeidsvoorwaarden,
ontwikkeling en opleidingen
van medewerkers en managers.
De portal Raet Online geeft –vanzelfsprekend-
informatie over de HR ken- en
stuurgetallen. De managementrapportages
laten zien waar binnen de organisatie
de kwaliteit en effectiviteit van Human
Resources vooruitgang kan boeken. De
cijfers geven een duidelijk inzicht in de
snelheid van een wervingsproces, het effect
van een opleiding of het succes van
het verzuimbeleid. Door de digitale database
kan een organisatie tegelijkertijd
ook snel een projectteam bemensen met
medewerkers met de juiste competenties.
Van den Heijkant: “Vroeger werden de
juiste medewerkers handmatig geselecteerd.
Nu vul je in het systeem bepalende
criteria in, bijvoorbeeld: vijf jaar werkervaring
en programmeerkennis in. Met één
druk op de knop is de medewerker met
het beste profiel gevonden.”
Efficiënt en effectief managen van HR
Als een van de eerste bedrijven
wereldwijd introduceerde Raet begin
vorig jaar HR-apps voor smartphones
en tablets. Met Raet Online op mobiel
kunnen zowel medewerkers als
managers op ieder gewenst moment,
op ieder denkbaar platform informatie
inzien. “Zo hebben medewerkers
inzicht in hun eigen personeelsdossier
en kunnen ze declaraties doorgeven en
verlof aanvragen. Managers zien in een
oogopslag de bezettingsoverzicht van
een afdeling, een verlofaanvraag of een
beoordelingsgesprek”, licht Van den
Heijkant toe. En het mobiel gebruikt
neemt nog verder toe. Van den Heijkant:
“We zien een ontwikkeling waarin
vijftien tot twintig procent van de HRwerkzaamheden
door medewerkers
buiten werktijd wordt gedaan.”
Outsourcing
Raet heeft zich, naast de e-HRMsoftware,
gespecialiseerd op het gebied
CEES VAN DEN HEIJKANT, CEO VAN RAET
van HR Outsourcing. Organisaties kunnen
door uitbesteden hun administratieve
kosten minimaliseren en zich richten op
meer strategische HR-zaken. Van den
Heijkant: “Met jarenlang opgebouwde
kennis en de schaalgrootte die Raet
heeft, is het mogelijk om bedrijven
hier ondersteuning bij te bieden in de
vorm van het uitbesteden van business
processen zoals de administratieve kant
van HR, berekening en betaling van
salarissen, maar ook de berekening en
betaling van pensioenuitkeringen en
WIA-/WAO-uitkeringen.”
PLOTTERWEG 38 3821 BB AMERSFOORT TELEFOON 033 45 06 506
WWW.RAET.NL
Crucial Conversations ®
Vaardigheden voor gesprekken
Crucial Crucial die er écht
Conversations Conversations toe doen
®
Vaardigheden voor gesprekken
Vaardigheden voor gesprekken
die er écht toe doen
die er écht toe doen
Blijf op de hoogte van alle
ontwikkelingen en deel uw ervaringen
in de LinkedIn groep.
www.IMKopleidingen.nl/ccgroep
Blijf op de hoogte van alle
ontwikkelingen
Blijf op de
en
hoogte
deel
van
uw ervaringen
alle
ontwikkelingen
in de LinkedIn
en deel uw
groep.
ervaringen
www.IMKopleidingen.nl/ccgroep
in de LinkedIn groep.
www.IMKopleidingen.nl/ccgroep
Bestseller
Speeches
Inspiratiesessies
Bestseller
High impact Bestseller training
Speeches
Trainersopleiding Speeches
Inspiratiesessies
Inspiratiesessies
High impact training
High impact training
Trainersopleiding
Trainersopleiding
Crucial Conversations leert u hoe u de moeilijkste
gesprekken op de juiste manier kunt voeren.
Uw persoonlijke en zakelijke doelstellingen worden
bereikt terwijl relaties worden versterkt. Er ontstaat een
verbeterde Crucial Conversations samenwerking, leert minder u hoe u faalkosten, de moeilijkste meer
onderling
Crucial gesprekken Conversations
respect op de en juiste gevoel
leert manier u
voor
hoe kunt verantwoordelijkheid.
u de voeren. moeilijkste
gesprekken Uw persoonlijke op de en juiste zakelijke manier doelstellingen kunt voeren. worden
Uw bereikt persoonlijke en zakelijke doelstellingen worden
Maak
terwijl
gratis
relaties
kennis
worden
op de
versterkt. Er ontstaat een
bereikt verbeterde terwijl samenwerking, relaties worden minder versterkt. faalkosten, Er ontstaat meer een
Crucial Conversations inspiratiesessies!
verbeterde onderling respect samenwerking, gevoel minder voor verantwoordelijkheid.
faalkosten, meer
onderling Onderweg-naar-huis respect en sessie gevoel van voor 16.00 verantwoordelijkheid.
- 18.00 uur
dinsdag 14 februari 2012 Amsterdam
Maak gratis kennis op de
donderdag 15 maart 2012 Utrecht
Maak Crucial gratis Conversations kennis op inspiratiesessies!
de
maandag 16 april 2012 Rotterdam
woensdag Crucial Conversations 13 juni 2012 inspiratiesessies!
Zwolle
donderdag Onderweg-naar-huis 20 september sessie van 2012 16.00 - Eindhoven 18.00 uur
woensdag Onderweg-naar-huis dinsdag 31 14 oktober februari sessie van 2012 16.00 - Amsterdam
18.00 uur
maandag dinsdag donderdag 26 14 15 november februari maart 2012 Utrecht Amsterdam
vrijdag donderdag maandag 14 15 16 december maart april 2012 Rotterdam Utrecht
maandag woensdag 16 13 april juni 2012 Rotterdam Zwolle
www.IMKopleidingen.nl/icc woensdag donderdag 13 20 juni september 2012 Zwolle Eindhoven 0172-42 34 56
donderdag woensdag 20 31 september oktober 2012 Eindhoven Amsterdam
woensdag maandag 31 26 oktober november 2012 Amsterdam Utrecht
maandag vrijdag 26 14 november december 2012 Utrecht Rotterdam
vrijdag 14 december 2012 Rotterdam
www.IMKopleidingen.nl/icc 0172-42 34 56
www.IMKopleidingen.nl/icc 0172-42 34 56

DESKUNDIG ADVIES
Investeren in duurzame inzetbaarheid van werknemers betaalt zichzelf
dubbel en dwars terug. De Finse Juhani Ilmarinen is daarvan overtuigd.
Hij ontwierp de Work Ability Index, een methode om arbeidsvermogen van
individuele werknemers te meten.
‘Goed leeftijdsmanagement
betaalt zichzelf terug’
Finland heeft de grootste
generatie ‘baby-boomers’.
De overheid wilde
daarom al zo’n dertig
jaar geleden weten: hoe
houden we mensen gezond
aan het werk, met
name de oudere werknemers? Ilmarinen
begon dat te onderzoeken en
ontwikkelde een instrument voor
het vaststellen van het individueel
werkvermogen: de Work Ability Index
(WAI). Dat is een vragenlijst die
meet in hoeverre een werknemer lichamelijk
en geestelijk in staat is
zijn/haar werk uit te voeren. Ilmarinen
legt uit: “De WAI gaat over verschillende
aspecten, zoals werkdruk
en gezondheid. De werknemer vult
zelf de vragen in en er komt een score
uit voor het werkvermogen van de
werknemer. Uit onderzoek is gebleken
dat vooral oudere werknemers
een verlaagde score hebben: dertig
tot veertig procent van alle vijftigplussers
zit op een kritiek niveau en
loopt risico op bijvoorbeeld overbelasting.
Dat is erg veel.”
Huis bouwen
Ilmarinen illustreert het concept
aan de hand van een houten huisje
dat hij altijd bij zich heeft. Het huisje
is opgebouwd uit verschillende
lagen, met kenmerken van de persoon
(lichamelijke, psychische en sociale
capaciteiten) en van het werk
(lichamelijke en psychische eisen,
werkomstandigheden en sociale
werkomgeving). Tezamen bepalen
deze factoren het werkvermogen.
“Als dat geheel in balans is, kun je een
huis bouwen. Maar als een van de lagen
niet stevig genoeg is, is het huis
niet stabiel. Oftewel: dan is het werkvermogen
niet optimaal. Ik neem
mijn houten huisje altijd mee, ook
om te laten zien dat de WAI geen ingewikkeld
wetenschappelijk model
is maar een eenvoudig concept.”
Het vaststellen van het werkvermogen
is de eerste stap. Maar wat
kun je daar vervolgens mee? Volgens
Ilmarinen is de WAI het uitgangspunt
om de balans te herstellen.
“Competenties van de werknemer
moeten aansluiten bij het werk. Als
er een onbalans is, kun je onderzoeken
waar die vandaan komt. Leidinggevenden
spelen daarbij een
belangrijke rol, bijvoorbeeld door de
werkdruk niet te laten oplopen. De
werknemer kan de leidinggevende
helpen, door aan de bel te trekken
als men ontevreden is of als het niet
goed gaat. Van beide kanten is inbreng
nodig.”
Leeftijdsmanagement
Volgens Ilmarinen kan goed leeftijdsmanagement
bijdragen aan het
welzijn van werknemers en van de
werkbalans. Bij het ouder worden
nemen fysieke capaciteiten weliswaar
af, maar vaardigheden en ervaring
en inzicht nemen toe. “Daar is
vaak geen waardering voor, waardoor
oudere werknemers zich miskend
EXPERT
‘Oudere medewerkers
hebben
veel kennis en zijn
bovendien realistisch
over wat wel
en niet kan. Dit is
een eenvoudige en
goedkope manier
om je organisatie
te verbeteren’
Juhani Ilmarinen
Grondlegger van de Work Ability Index
voelen. Goed leeftijdsmanagement
betekent: het beste halen uit iedere
generatie medewerkers.”
Dat betekent een nieuwe benadering
door bedrijven. Bijvoorbeeld in
de metaalindustrie in Finland is aan
iedere 60-plusser gevraagd wat men
in het bedrijf zou willen veranderen.
Ilmarinen: “Daar kwamen veel suggesties
uit, vaak heel simpele dingen.
Oudere medewerkers hebben
veel kennis en zijn bovendien realistisch
over wat wel en niet kan. Dit is
een eenvoudige en goedkope manier
om je organisatie te verbeteren. Het
motiveert bovendien je medewerkers,
het verlaagt het ziekteverzuim
en verhoogt de productiviteit. Soms
met wel driehonderd procent.”
Langdurig effect
Het is ook gebleken dat zo’n investering
zich terugbetaalt. Een werknemer
met een slecht werkvermogen
kost geld. Het verbeteren ervan kan
een werkgever op jaarbasis tienduizenden
euro’s opleveren. “Bovendien”,
besluit Ilmarinen, “heeft
het voor de werknemer invloed op
de gezondheid, ook later in het leven.
Men krijgt minder klachten en
dat bespaart weer veel kosten voor
de gezondheidszorg. Investeren in
duurzame inzetbaarheid heeft een
langdurig effect.”
KEES VERMEER
redactie@mediaplanet.com
MAART 2012 · 19
HR dilemma
2012: Crisis
versus Toekomst
Prachtige programma’s rond HR
Development, WorkAbility, Arbopreventie
en leeftijdsbewust
personeelsbeleid ten spijt, de economische
realiteit voert in de praktijk
vaak gewoon de boventoon.
Elke werkgever moet nu de tering
naar de nering zetten om te zorgen
dat er überhaupt een morgen
komt en juist daar schuilt het dilemma
voor HR. Want zij weten
best waar de schoen nu wringt en
waar hij dat straks gaat doen. Kort
door de bocht: de medewerkers die
je nu teveel hebt, kom je straks te
kort. Vooral onderwijs, techniek, lokaal
bestuur en zorg zien hun kennis
en kunde in rap tempo de sector
verlaten. Creativiteit bij HR is dus
geboden. Wellicht zijn de oudere
werknemers te overreden hun kennis
ook na hun pensioen te blijven
delen? HR zal, als strategisch business
partner, immers moet zorgen
dat de lange termijn doelen worden
behaald. HR dient dus NU te zorgen
voor een schone lei en tegelijk
te zorgen voor voldoende, aanwezige,
gekwalificeerde en uiteraard
ook bevlogen en productief personeel
in 2020.
Tom Poes, verzin een list!
Meten is weten: met instrumenten
als HR Metrics, HR Analytics of
VeReFi komt niet alleen uw huidige
en toekomstige situatie scherp
in beeld, maar ook de mogelijke directe
en structurele besparingen.
De geldstromen Sociale Zekerheid
lopen op tot 35% van de loonsom.
Bedrijfskundige Register-Casemanagers
zijn dé professionals om
hierop de regie terug te krijgen.
Concrete besparingen realiseren zij
door effectievere inkoop, meer baten
uit vangnet, premiekortingen
en co-financieringen en een lager
verzuim.
MARCO DE ZEEUW
Adviseur van (arbo)dienstverleners,
werkgevers en verzekeraars
Gezond en met plezier aan het werk of terugkeer naar werk?
BLIK OP WERK KEURMERK
Heeft u hulp nodig bij het zoeken van een baan, een jobcoach
of andere vormen van begeleiding? De beste begeleiders
werken bij een keurmerkbedrijf. Doordat alle keurmerkhouders
online zichtbaar zijn, kunt u gemakkelijk de
meest geschikte dienstverlener in uw omgeving vinden.
WERKEN AAN WERKVERMOGEN
Een goed werkvermogen zorgt er voor dat u langer gezond
en met plezier kunt werken. Werk dat bij uw mogelijkheden
aansluit is bovendien de beste garantie op een
inkomen. U vergroot op die manier de kans om in goede
gezondheid van uw pensioen te genieten.
Betrouwbare
professionals die u
hierbij helpen vindt
u bij Blik op Werk
Als u voor een keurmerkbedrijf kiest, kiest u voor:
Een basisgarantie voor kwaliteit; objectief gemeten
Een dienstverlener die zijn afspraken nakomt
Een dienstverlener met tevreden klanten en opdrachtgevers
U vindt de keurmerkbedrijven op www.blikopwerk.nl
De Work Ability Index (wetenschappelijk onderbouwde
vragenlijst) geeft inzicht in hoe u er voor staat in uw huidige
functie.
Eenvoudige vragenlijst, in te vullen in 5 – 10 minuten
Onderzoek onder begeleiding van externe professionals
Inzicht in uw werkvermogen, moment van reflectie op
uw loopbaan en/of leefstijl
Aanknopingspunt voor dialoog met uw leidinggevende
MEER INFORMATIE VRAGEN?
www.blikopwerk.nl dienstverlener@blikopwerk.nl of T 0900 25 45 679

In een wereld die snel verandert, wordt ‘goed’ voortdurend
achtervolgd door ‘beter’. Ook uw organisatie
is ongetwijfeld steeds op zoek naar beter. Naar ont -
wikkeling en groei. Wie ‘beter’ kan vinden en realiseren,
versterkt zijn positie. En wint aan betekenis.
en processen. En door de bijzondere kwaliteiten van
al onze professionals. Mensen die kennen en kunnen.
Die verder denken terwijl ze doen. Die weten hoe het
moet en hoe het werkt. Met passie voor hun specialisme.
En oog voor het geheel. Inventief en effectief.
Tegelijkertijd verandert de wereld van werken. De
arbeids mobiliteit neemt toe. Als uw organisatie de
kennis van nu op het juiste moment weet aan te trekken
en te verankeren, bouwt u een voorsprong op. Dat vergt
wendbaarheid.
Flexibele organisaties hebben de toekomst. Hun flexibiliteit
maakt ze wendbaar en daardoor succesvol in de
jacht naar beter. Yacht maakt die wendbaarheid mogelijk.
Met onze expertise en implementatiekracht. Met
een grote diversiteit aan specialisten. En onze ambitie
om continu mee te werken aan blijvende verbetering.
Yacht helpt organisaties naar beter. We versterken de
organisaties van onze klanten op de momenten die er
toe doen. Door onze kennis van branches, organisaties
Voor organisaties is het meer dan ooit tijd om zaken te
doen met Yacht. Time to Yacht. www.yacht.nl
PROFESSIONALS VAN BETEKENIS