staufen magazine 2020 | No.3

Planung ~ NEXT LEVEL: SALES & OPERATIONS PLANNING
S&OP funktioniert bei Ihnen nicht als klassischer Managementprozess,
sondern auf der Basis des aus der
Softwareentwicklung bekannten agilen Vorgehensmodells
Scrum. Welchen Vorteil bringt diese Kombination?
Victoria Frank: Diese Kombination ist ein sehr innovativer Ansatz,
der über die Staufen-Berater Thomas Spiess und Lucas Zeugin
angeschoben wurde. Durch den Scrum-Ansatz haben wir einen
festen Rhythmus etabliert, wann und wie wir uns austauschen und
was bis wann erledigt sein muss. Der kontinuierliche Austausch
bildet die Grundlage dafür, Ziele zu definieren und sie auch umzusetzen.
Alles ist in ein System eingebettet, das eine kontinuierliche
Verbesserung ermöglicht. Gleichzeitig ist es unabhängig von den
handelnden Personen. Der Prozess reißt also nicht ab, selbst wenn
einzelne Personen einmal nicht da sind, um etwas voranzutreiben.
VICTORIA FRANK
Project Lead
Manager Advanced Manufacturing,
Thyssenkrupp Elevator
Manufacturing Inc.
BRIAN MCGOVERN
Director Forecasting
and Planning,
Thyssenkrupp
Elevator Manufacturing Inc.
INSPIRATION THYSSENKRUPP ELEVATOR
Brian McGovern: Am beeindruckendsten war sicherlich, wie sich
während der Einführungsphase der Schwerpunkt immer stärker
von einem Projektmanagement- hin zu einem Scrum-Ansatz verlagerte.
Das ganze Team änderte den Fokus: von einer Ist-Analyse
hin zu einem zukunftsgerichteten Plan, wie wir am besten von A
nach B kommen. Wir sind über Scrum in einen iterativen Prozess
gekommen – und das ist einfach großartig. Scrum ist heute für uns
ein „way of life“, also ein nie endender Prozess. Die Kombination
S&OP und Scrum hat sich bei uns als feste Einheit etabliert und
wird so auch weitergetragen und konsequent weiterentwickelt und
optimiert.
Wie wirkten sich die Veränderungen im Alltag aus,
etwa auf die Zusammenarbeit mit Zulieferern?
Victoria Frank: Bei der Markteinführung unseres neuesten Produkts,
der Aufzugserie „Evolution“, konnten wir bereits deutlich von
den S&OP-Prozessen profitieren. Innerhalb von nur zwölf Monaten
konnten wir Kundenwünsche umsetzen und das neue Produkt
lancieren. Damit so ein Launch erfolgreich wird, müssen zahlreiche
Stakeholder eng zusammenarbeiten: vom Verkauf über die
Fertigung und Buchhaltung bis hin zu in- und externen Lieferanten.
Während vorher die einzelnen Abteilungen weitestgehend autark
und unabhängig voneinander agierten, förderten wir nun die Interaktion
und konnten gemeinsam Entscheidungen fällen, die sowohl
für unsere Kunden als auch für unser Unternehmen Vorteile brachten.
Alle Beteiligten gewannen dadurch Planungssicherheit und
konnten Effizienzvorteile generieren.
Brian McGovern: Das Timing ist in unserer Branche herausfordernd.
Wenn unser Verkaufsteam einen Aufzug verkauft, dann hat
die eigentliche Arbeit auf der Baustelle meist noch nicht begonnen.
Bis der Aufzug eingebaut werden kann, vergehen demnach oft
Monate. Trotzdem drängt der Verkauf bei der Fertigung von Anfang
an auf eine rasche Produktion, auch wenn der Auslieferungstermin
noch in weiter Ferne liegt. Gleichzeitig möchte die Fertigung
Produktionsengpässe vermeiden und hält deshalb so viele Teile
auf Vorrat, dass auch die Erfüllung der optimistischsten Prognosen
nicht zu Problemen führen würde. Da sich in der Vergangenheit
nicht immer alle Erwartungen erfüllt haben, planen wiederum
andere Abteilungen mitunter nun viel zu vorsichtig. Kurz: Jeder
erzählt seine eigene Geschichte und passt die Ressourcen seinen
Brian McGovern: The most impressive thing was how the focus
shifted more and more from a project management approach to a
Scrum approach during the implementation phase. The whole team
shifted its focus from analyzing the current situation to a futureoriented
plan on how best to get from A to B. We initiated an
iterative process via Scrum, which is great. Today, Scrum is a way of
life for us, a never-ending process. The combination of S&OP and
Scrum has established itself as a solid unit and will continue to be
followed and consequently improved.
How did changes in the day-to-day, for example,
affect the cooperation with suppliers?
Victoria Frank: When we launched our latest product, the
“Evolution” series of elevators, we significantly benefited from the
S&OP processes. Within only twelve months, we were able to
implement customer requests and launch the new product.
For such a launch to be successful, numerous stakeholders must
work closely together: from sales, production and accounting to
internal and external suppliers. Whereas individual departments
were largely autonomous and independent of each other in the
past, we encouraged interaction and were able to make joint
decisions that benefited both our customers and our company.
All parties involved improved their planning reliability and were
able to generate advantages in efficiency.
Brian McGovern: Timing is challenging in our industry. When our
sales team sells an elevator, the construction of the building has
not been started yet. It often takes months before the elevator can
be installed. Nevertheless, the sales department pushes for rapid
production from the very beginning, even if the delivery date is
still a long way off. At the same time, production tries to prevent
production bottlenecks and therefore keeps many parts in stock so
that even the most optimistic forecasts would not cause problems.
Since not all expectations could always be fulfilled in the past, other
departments sometimes plan far too cautiously. In short: Everyone
has their own experience and adapts resources to their own ideas.
These truths, each of which is absolutely plausible in itself, are now
merged into a “chamber of truth” by means of S&OP. These discussion
rounds ensure transparency, realistic forecasts and smooth
production processes with optimal stock levels.
STAUFEN MAGAZINE no.3 88