JEEMS - Rainer Hampp Verlag

Journal for East European Management Studies (JEEMS)
Editor-in-Chief/Herausgeber: R. Lang, TU Chemnitz-Zwickau
Editorial Board/Herausgeberrat: E. Dittrich, Universität Magdeburg
M. Dobák, Budapest Univ. of Econ. Sciences
U. Gehmann, Universität-GH Wuppertal
G. Hollinshead, Bristol Business School
C. Morgenstern, TEQ GmbH Chemnitz
I. Novy, University of Economics Prague
S.A. Sackmann, UdB München
D. Wagner, Universität Potsdam
Coordinator/Koordinator: T. Steger, TU Chemnitz-Zwickau
G. Bagijev, University of Econ. & Fin. St. Petersburg
C. Baitsch, TU Chemnitz-Zwickau
M. Becker, Universität Halle-Wittenberg
J. Belak, University of Maribor
M. Buble, University of Split
E. Dülfer, Universität Marburg
S.G. Echevarria, Universidad de Alcala Madrid
V. Edwards, Buckinghamshire College
J. Erpenbeck, Max-Planck-Institut Berlin
F. Ettrich, Päd. HS Erfurt/Mühlhausen
M. Gaitanides, UdB Hamburg
B. Grancelli, Universitá di Trento
J. Hentze, TU Braunschweig
D. Holtbrügge, Universität Dortmund
M. Ignatov, Bulgarian Academy of Science
Z. Ilmete, University of Riga
G. Ionescu, Western University Timisoara
D. Ivanov, Berlin
J. Jezak, University of Lodz
N. Kailer, Ruhr-Universität Bochum
K. Lindert, TU Braunschweig
J. Liouville, Université R.S. Strasbourg
S. Llaci, University of Tirana
Corresponding members/Mitarbeiterkreis:
F. Luthans, University of Nebraska Lincoln
C. Mako, Hungarian Academy of Science Budapest
M. Maly, University of Economics Prague
W. Maslow, Lomonossov University Moscow
M. Mathiopoulos, Hannover
W. Mayrhofer, TU Dresden
S. Michailova, Copenhagen Business School
D. Nesterova, Gorky State University of Ekaterinburg
R. Nurmi, Turku School of Economics
P. Pawlowsky, TU Chemnitz-Zwickau
D. Pucko, University of Ljubljana
R. Schmidt, Universität Jena
G. Schreyögg, FU Berlin
W. Schüler, Universität Magdeburg
L. Sekelj, University of Beograd
B. Stieler-Lorenz, a&o research Berlin
C. Stojanov, Universität Saarbrücken
L. Suchodojeva, University of Nishnij Novgorod
R. Üksvärav, University of Tallinn
H. Wächter, Universität Trier
R. Whitley, Manchester Business School
G. Zaitsev, University of Econ. & Fin. St. Petersburg
K. Zalai, University of Economics Bratislava
Address:
JEEMS, Postfach 964, 09107 Chemnitz
Tel.: +49 371 531 4156, Fax: +49 371 531 3987, E-Mail: t.steger@wirtschaft.tu-chemnitz.de

Journal for East European Management Studies (ISSN 0949-6181)
The Journal for East European Management Journal (JEEMS) is published four
times a year. The subscription rate is DM 78 for one year (including value
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Das Journal for East European Management Studies (JEEMS) erscheint 4x im
Jahr. Der jährliche Abonnementpreis beträgt DM 78,- inkl. MWSt.
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80336 München, von der die einzelnen Zahlungsmodalitäten zu erfragen sind.

JEEMS • Volume 2 • Number 4 • 1997
Contents
Editorial
Rainhart Lang 357
Articles
Danijel Pucko / Matej Lahovnik
Managers in the transformation process of Eastern Europe - A
case of Slovenia 360
Michel E. Domsch / Uta B. Lieberum / Christiane Strasse
Interkulturelles Personalmanagement in deutsch-polnischen
Joint Ventures und deutschen Tochterunternehmen in Polen 377
Shyqyri Llaci / Vasilika Kume
Woman’s role as owner/manager in the framework of Albanian
business 406
Forum
Frank Heideloff
Differences in socio-cognitive filters - Illustrating an understanding
of the information overload problem in the course of
transformation processes 435
Füzyovà Luba; Miroslava Szarkovà
Two comments on Heideloff 442
Book Reviews
Rainhart Lang
über Janko Belak et al. (Hrsg.): Unternehmensentwicklung und
Management 447
Ingo Winkler
über Christina Weber: Treuhandanstalt - Eine Organisationskultur
entsteht im Zeitraffer 448
News / Information
Kàroly Balaton; Manfred Gardyan 452
Column
Petr Konvicka
Transfer von Management Know-how in den Osten - eine
andere Perspektive 461

JEEMS 4/ 1997

Editorial Mission of JEEMS
Objectives
The Journal for East European Management Studies (JEEMS) is designed to
promote a dialogue between East and West over issues emerging from
management practice, theory and related research in the transforming societies
of Central and Eastern Europe.
It is devoted to the promotion of an exchange of ideas between the academic
community and management. This will contribute towards the development of
management knowledge in Central and East European countries as well as a
more sophisticated understanding of new and unique trends, tendencies and
problems within these countries. Management issues will be defined in their
broadest sense, to include consideration of the steering of the political-economic
process, as well as the management of all types of enterprise, including profitmaking
and non profit-making organisations.
The potential readership comprises academics and practitioners in Central and
Eastern Europe, Western Europe and North America, who are involved or
interested in the management of change in Central and Eastern Europe.
Editorial Policy
JEEMS is a refereed journal which aims to promote the development,
advancement and dissemination of knowledge about management issues in
Central and East European countries. Articles are invited in the areas of
Strategic Management and Business Policy, the Management of Change (to
include cultural change and restructuring), Human Resources Management,
Industrial Relations and related fields. All forms of indigenous enterprise within
Central and Eastern European will be covered, as well as Western Corporations
which are active in this region, through, for example, joint ventures. Reports on
the results of empirical research, or theoretical contributions into recent
developments in these areas will be welcome.
JEEMS will publish articles and papers for discussion on actual research
questions, as well as book reviews, reports on conferences and institutional
developments with respect to management questions in East Germany and
Eastern Europe. In order to promote a real dialogue, papers from East European
contributors will be especially welcomed, and all contributions are subject to
review by a team of Eastern and Western academics.
JEEMS will aim, independently, to enhance management knowledge. It is
anticipated that the dissemination of the journal to Central and Eastern Europe
will be aided through sponsoring.

Editorial
Editorial
Die Rolle der Manager im Transformationsprozeß ist ein Thema, das neben
wissenschaftlicher Erforschung immer auch Gegenstand von Mythen und
Legenden war und ist. Natürlich kann man davon ausgehen, daß in Situationen
umbrechender Strukturen den Führungskräften in den Unternehmen eine
besondere Rolle zukommt, daß Mitarbeiter im Zeichen von
Orientierungslosigkeit Orientierung suchen und entsprechende Erwartungen an
die Führungskräfte richten. Sicher gilt damit auch, daß Führungskräfte in
Transformationsprozessen größere Gestaltungsspielräume haben, als dies in
funktionierenden Systemen der Fall ist. Von Henry Mintzberg stammt der Satz * :
„Great organizations, once created, don‘t need great leaders“. In
Transformationen jedoch entstehen z.T. Betriebe völlig neu, werden
unstrukturiert, grundlegend umgestaltet und reorganisiert. Insofern kann für
diese Zeiten schon gelten „Management does matter“. Andererseits sollten wir
jedoch auch nicht vergessen, daß sowohl die Theorie organisatorischer
Wandlungsprozesse als auch die praktischen Erwartungen die Rolle der
Führungskräfte häufig stark überschätzen. In den Theorieansätzen, ob nun der
Organisationsentwicklung, des organisationalen Lernens, der Organizational
Transformation oder des Business Reengineering, wimmelt es nur so von
Lichtgestalten - Heroen, Helden und Revolutionären -, die die Unternehmen und
die Mitarbeiter durch und aus der Krise führen. Diese Vorstellung findet ihren
Niederschlag auch in der Führungspraxis, wobei darüber hinaus eine solche Art
der Personalisierung auch einen ganz eigenen Zweck verfolgt: im Falle des
Scheiterns ist dann sehr schnell von den „unfähigen“ Führungskräften und
Managern die Rede, die dann auch für Politik- und Systemmängel herhalten
müssen. Veränderungen im Führungsgeschehen selbst sind mithin nicht nur
Produkt des Handelns einzelner Führungskräfte, sondern auch in
Transformationsprozessen, kollektives Werk von verschiedenen
Akteursgruppen, die jeweils auf spezifische strukturelle Muster, Ressourcen und
Regeln zurückgreifen und diese in den Wandlungsprozeß einbringen können.
Die hier kurz skizzierte Problematik kennzeichnete auch die Beiträge und
Diskussionen auf dem III. Chemnitzer Ostforum in diesem Frühjahr. Die
folgenden Artikel beschäftigen sich mit Führungskräften und
Führungskräfteverhalten in den Wandlungsprozessen in Mittel- und Osteuropa.
Danijel Pucko und Matej Lahovnik analysieren die Rolle der Manager im
slowenischen Transformationsprozeß und gehen dabei insbesondere auf die
unterschiedlichen Wert- und Zielsysteme slowenischer Manager und ihrer
westeuropäischen Partner ein. Michel Domsch, Uta Lieberum und Christiane
* Mintzberg, H.: Musings on Management. Havard Business Review. July/ August 1996, p.
64.
JEEMS 4/ 1997 357

Editorial
Strasse betrachten in einem weiteren Beitrag zum Chemnitzer Ostforum Ansätze
für ein interkulturelles Personalmanagement in deutsch-polnischen Joint
Ventures und deutschen Tochterunternehmen in Polen.
Sie arbeiten dabei vor allem kulturelle und mentale Unterschiede zwischen
polnischen und deutschen Führungskräften und die sich daraus ergebenden
Konsequenzen für die Übertragung von Unternehmenskulturen und
vorbereitende Personalentwicklungsmaßnahmen heraus. Shyqyri Llaci und
Vasilika Kume schließlich beschäftigen sich in ihrem Beitrag mit der Rolle der
Frauen als Eigentümer und Manager in albanischen Unternehmen. Sie zeigen
dabei, daß es im Transformationsprozeß unter den besonders schwierigen
albanischen Bedingungen vor allem für weibliche Manager einen erschwerten
Zugang zu Wissen und Fähigkeiten auf dem Gebiet des Managements gibt.
Im Forum findet sich ein interessanter Beitrag von Frank Heideloff über
unterschiedliche sozio-kognitive Filter, die zu einen differenzierten Umgang mit
dem „Information overload“ in slowakischen Transformationsbetrieben führen.
Rezensionen zu Büchern über Managementprobleme im
Transformationsprozeß, News sowie eine kritische Kolumne zum Transfer von
Management know how in den Osten von Petr Konvicka runden diese Ausgabe
von JEEMS ab.
Rainhart Lang
358
JEEMS 4/ 1997

Neues Mitglied des Editorial Board
Editorial
Für den aus privaten Gründen ausscheidenden Prof. Ivanov wurde Prof.
Morgenstern neues Mitglied des Editorial Board von JEEMS.
Prof.Dr.-Ing.habil. Claus Morgenstern, geb. 1947, studierte Technologie des
elektronischen Gerätebaus an der Ingenieurhochschule Mittweida. 1976
promovierte er auf dem Gebiet der Analyse, Modellierung und Optimierung
technologischer Prozesse. Von 1979 bis 1982 leitete er die Abteilung Forschung
und Entwicklung im VEB NARVA Brand-Erbisdorf. Danach arbeitete er 6
Monate am Leningrader Elektrotechnischen Institut. Anschließend ging er
zurück an die Ingenieurhochschule Mittweida. 1985 habilitierte er sich an der
Technischen Universität Dresden. Professor Morgenstern hielt in Bulgarien und
Polen Gastvorlesungen und wurde 1989 zum ordentlichen Professor für
Prozeßtechnologie/Qualitätssicherung an die Ingenieurhochschule Mittweida
berufen. Von 1990 bis 1992 war er dort Direktor der Sektion Technologie des
elektronischen Gerätebaus. Seit 1992 ist er geschäftsführender Gesellschafter
und Leiter des Instituts für Qualitätsmanagement und Fertigungsmeßtechnik der
TEQ GmbH. Professor Morgenstern ist anerkannter Dozent der DGQ und der
Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft in Bad Harzburg. Weiterhin ist er
anerkannter Dozent und Unternehmensberater des RKW und Mitglied der
Forschungsgemeinschaft Qualitätssicherung e.V.
Die TEQ GmbH ist deutschlandweit und international, z.B. in Polen, Bulgarien,
Rußland und Estland, auf den Gebieten Qualitäts- und Umweltmanagement
sowie Unternehmensführung tätig. Geschäftsbereiche der TEQ GmbH sind:
Unternehmensberatung (ISO 9000, Total Quality Management TQM,
Umweltmanagement)
Bildung (QM-Systeme, Umweltmanagement, Unternehmensführung)
Forschung/Entwicklung (Methoden für die kontinuierliche
Qualitätsverbesserung, Analyse, Modellierung und Optimierung von
Prozessen)
Meßtechnische Dienstleistungen
An die TEQ GmbH angegliedert ist das Institut für Qualitätsmanagement und
Fertigungsmeßtechnik. Zur TEQ-Gruppe gehören drei Tochterfirmen, davon
eine in Zielona Gora/Polen.
JEEMS 4/ 1997 359

Managers in the transformation process of Eastern Europe
Managers in the transformation process of Eastern
Europe - A case of Slovenia *
Danijel Pucko / Matej Lahovnik **
The article offers results of the empirical research project on strategic
restructuring processes in Slovenian enterprises. The changes in the positions
of managing directors of enterprises and developments of the value systems and
objectives of Slovenian managers are discussed. The authors show a
comparison of the relevant values and objectives of Slovene managers and their
Western European counterparts. They briefly describe the differencies between
both groups of managers. The research has tried to identify the managing
directors' perception of the competitive advantage's factors and the business
strategies that are being implemented in the Slovenian enterprises. Finally, the
managing directors' assessments of the length of the strategic restructuring
process in the Slovenian "old" firms are presented.
Der Artikel handelt von den Änderungen in den Führungspositionen der
"ehemaligen" slowenischen Firmen, der Entwicklung des Bewertungssystems
und den Zielen der slowenischen Geschäftsführer. Es folgt eine
Gegenüberstellung der relevanten Bewertungen und Ziele zwischen den
slowenischen und westeuropäischen Geschäftsführern, wobei die Unterschiede
zwischen den beiden Geschäftsführergruppen aufgezeigt werden. Weiter wird
ein Vergleich gezogen zwischen den Konkurrenzfaktoren, die als das wichtigste
Element des strategischen Handelns bezeichnet werden können. Außerdem
werden die Geschäftsstrategien beschrieben, die in den slowenischen Firmen
umgesetzt worden sind. Abschließend wird eine Prognose über die Dauer der
strategischen Umstrukturierungsprozesse abgegeben.
* Manuscript received: 24.4.97, accepted: 19.9.97
** Danijel Pucko , born 1944, PhD., Professor at the Faculty of Economics, University of
Ljubljana. His main professional field of interest is Strategic Management, Business
Planning and Business Economics.
Mail address: University of Ljubljana, Faculty of Economics, Kardeljeva ploscad 17, 1000
Ljubljana, Slovenia
Email: daniel.pucko@uni-lj.si
360
Matej Lahovnik, born 1971, Assistant teacher at the Faculty of Economics, University of
Ljubljana.
JEEMS 4/ 1997

1. Introduction
Danijel Pucko / Matej Lahovnik
Slovenia established a democratic political system in 1990. It became a new,
independent European state in 1991 when the Socialist Republic of Yugoslavia
split apart. Slovenian businesses lost a relatively huge domestic market as a
result of all these changes. It could be argued that the country has been in
transition since 1990. Political and economic reforms have been present in the
country since the time when new political parties seized power in Spring, since
1990. The transition in Slovenia has been going on for six years. The
privatisation process of former "social" enterprises (self-managing business
firms) started to be implemented in 1994. The great majority of "social"
enterprises have already been privatised.
The majority of enterprises that already existed before the transition period have
been forced to strategically restructure themselves because of radical changes
which have taken place in their environment. In more than two thirds of the
enterprises the restructuring processes are not completed yet. These processes
are lead by managing directors of businesses and by top management teams.
The analysis is to focus on six key issues: firstly the changes which have taken
place in the positions of the managing directors of enterprises; secondly, the
developments which have taken place in the value systems of managing
directors and senior managers; thirdly the personal objectives of these
executives, and fourthly, their objectives as employers. The values and
objectives of the Slovenian managers are compared with those of Western
European managers. As values and personal objectives influence enterprises'
strategic objectives and the managing directors' perception of the competitive
advantage's factors, we intend to identify the stated variables and offer some
relevant empirical findings. As business units try to achieve their competitive
advantages through the use of business strategy, business strategies of the
Slovenian enterprises are presented. Finally, we asked the Slovenian managers
to analyze the current situation and to predict the length of the process of
strategic restructuring in Slovenian enterprises.
On the one hand our research was based on the theoretical examination of the
managers' position in the transformation process (Kilmann et al., 1988) and
phenomenon of strategic restructuring of an enterprise (Brilmann, 1986) and on
the other hand on an extensive questionnaire. Managing directors or members of
the management teams of Slovenian enterprises were asked to respond to the
questions in the questionnaire. The empirical research was limited to five
strongest manufacturing industries (metal and metal products, electrical and
optical equipment, chemical, textile and garment, and food processing) in
Slovenia, which were selected according to their shares in the creation of GNP
in 1990. We excluded small enterprises from our sample ( i.e. enterprises with
less than 125 employees). All the enterprises included in the sample had to meet
one requirement, which was, that they had been founded before 1990. New
JEEMS 4/ 1997 361

Managers in the transformation process of Eastern Europe
enterprises, which were founded during the transition period, were of no
research interest to us. Our assumption was that only old enterprises needed
strategic restructuring.
In the 1994 survey 64 enterprises out of 250, which existed in the mentioned
five industries and which met the requirement, responded (Pucko, 1995, No.5-
6). The 1996 survey was based on the same criteria. Some undergraduate and
graduate students of the Faculty of Economics in Ljubljana collected answers to
our questionnaire from 80 enterprises.
Out of 80 enterprises, which co-operated in the research, 59.5% are
incorporated, 34.2% are limited companies, the rest has some other legal status.
The majority of responding enterprises has a mixed ownership (38%), 31.6%
enterprises are privately owned, and 26.6% are still social companies (selfmanaging
firms). The rest is owned by the Development Fund of the Republic
of Slovenia or by the state.
2. Managing directors as leaders of strategic restructuring of
enterprises
The research results show that 51.3% of all managing directors have held their
positions from the eighties. One quarter of managing directors (25.6%) took
over their positions in the 1990-1991 period. About a quarter of managing
directors (23.1%) have got these positions in the last three years. The stated
shares support the thesis that there have been no major politically motivated
changes at the level of managing directors in firms. It is quite logical (Kilmann
et al., 1988) that many more new managing directors have been nominated to
their positions in those enterprises that have met with some type of crisis than in
those enterprises that have not experienced serious economic difficulties in the
transition period. (See Table 1.) As the number of responses to that particular
question was higher in the 1994 research, and as there are significant differences
in findings, the results of the larger sample (e.g. from 1994) should be more
reliable.
Age distribution of managing directors could not be assessed as a bad one. 7.7%
of managing directors are younger than 36. Most managing directors belong to
the age bracket between 46 and 55 years (53.8%), which is certainly an age that
still allows for creativity and serious contributions to company development.
Their life working time horizon is still long enough that they are motivated to
create vision for their company and to take over needed business risk in
implementing it. 28.2% of managing directors are in the age bracket between 36
and 45 years. They are still young, but usually well educated. Modest
management education and experience might be a possible weakness for the
majority of Slovenian managers. Of course, our conclusions should not be too
362
JEEMS 4/ 1997

Danijel Pucko / Matej Lahovnik
firm as we have not been researched into the Slovenian top management talents
and skills.
Table 1: How long does a managing director hold his/her position in a
company according to the 1994 and 1996 researches
Period
Company
performance
Research in 1994 Research in 1996
Managing
director
holding his
position
already
before 1990
A new
managing
director in
the period of
transition
Total Managing
director
holding his
position
already before
1990
A new
managing
director in
the period
of
transition
Good 15 17 32 16 13 29
Not good 5 21 26 4 6 10
Total:
Number
%
20
34.5
38
65.5
58
100.0
How do managing directors perceive their key tasks within the processes of
strategic restructuring of their enterprises? Most managing directors consider
that over the period of the next three years their most important tasks will be
linked to cost reduction (32.5%), search for new markets (32.5%), introduction
of total quality concepts into their firms (30%), and many others. (See Table 2.)
Comparing the perception of the key tasks as found in the 1994 research with
the stated one, some significant differences could be noticed. Nowadays there
are many more enterprises that have a very well defined strategy, more or less
settled personnel issues (managerial and staff), clear plans regarding their future
development with regard to the product range (Goold, 1996), and have already
implemented the needed organisational changes. Therefore, it seems that their
key tasks (let us assume that we deal with the second stage in the process of
strategic restructuring of enterprises within the framework of transition) are
becoming linked to cost reduction, quality, and market development.
Key tasks should have some connection with the most difficult problems, which
managing directors have to solve. Let us find out, therefore, which have been
those problems according to the managing directors' perceptions in the last three
years. Privatisation (27.5% of managing directors), finding substitute sales
markets (22.5%), cost reduction (21.3%), enterprise reorganisation (21.3%),
reduction of labour force (21.3%), financial consolidation of enterprise (18.8%),
and restructuring company product range (16.3%) are identified as the toughest
problems that managing directors have dealt with in the second phase (1994 -
1996) of the transition process in Slovenia. Comparing those problems with the
JEEMS 4/ 1997 363
20
51.2
19
48.8
Total
39
100.0

Managers in the transformation process of Eastern Europe
ones that were most frequently mentioned in the 1994 research, we may argue
that in the first phase of the transition process the problems of appropriate
human resources, labour force reduction, and product range restructuring were
far more pronounced than in the last three years.
Table 2: Managing director's key tasks in the strategic management process in
the next three years
Managing director's key tasks % of managing directors according
to the 1994 research
Formulating a new strategy
Recruitment and develop-
ment of personnel
Product development
Market development
Organisational changes
Privatisation
Cost reduction
Team building
Quality
Strategy implementation and
follow - up
364
34.4
28.1
21.9
21.9
21.9
20.3
20.3
12.5
10.9
10.9
% of managing directors according
to the 1996 research
3. Personal values and attitudes held by the Slovenian top
managers
The managing directors' values have been changing slowly and insignificantly
in the transition period (See Table 3 and 6). They still differ noticeably from the
value systems of Western European entrepreneurs and managers. Comparison
with the research results of the STRATOS joint research project (The
STRATOS Group, 1990: 27 and 36) proves this fact.
The most important personal value held by the Slovenian top managers is
obviously the statement that "a firm should enter foreign markets". Western
European managers in small countries assigned only 3.74 mean-weighted score
to this value. The reason for such result is that Slovenian firms have a relatively
small domestic market nowadays. In the past Slovenian economy achieved
24.8% of its total sales on the markets of former Yugoslavia. The share of total
sales to Eastern European markets was lower than 5% compared to 17.9% on
the hard currency markets (Regionalna struktura,1991). Radical changes on the
17.5
18.8
14.0
32.5
10.0
...
32.5
...
30.0
...
JEEMS 4/ 1997

Danijel Pucko / Matej Lahovnik
domestic and Eastern European markets forced Slovenian enterprises into
restructuring their sales markets. At first this task seemed nearly unattainable, at
least in the short run. Enterprises were first implementing the restructuring of
their sales market by strengthening their sales on the small Slovenian market
(i.e. new domestic market). Later those firms, which enjoyed the biggest shares
of sales on the Slovenian market, gradually started to acquire substitute markets.
(See Table 4.) They have reached some apparent achievements in this field.
Table 3: The most important personal values and attitudes held by the
Slovenian top managers
A firm should enter foreign markets
Value or attitude Mean weighted score
Managers even at the highest level should regularly take part in training
programmes
Managers should strive for profit maximisation
Managers should consider ethical principles in his behaviour
When in doubt the manager should seek further information rather than make
an immediate decision
Managers should establish their authority
Managers should be more concerned about the future of a firm than about the
present
Attitudes to employees should be based on the belief that satisfied employees
are always good employees
A firm should try to hold the largest market share and to become the market
leader
The policy of a business should be a matter for the management and for
employees
4.63 (1)
4.39 (2)
4.35 (3)
4.30 (4)
4.19 (5)
4.10 (9)
4.09 (6)
4.04 (7)
3.96 (10)
3.81 (8)
Notes: 1) A five point scale was used in the assessment: 1 = I strongly disagree, 5 = I
strongly agree
2) In the brackets there are ranks assigned to an individual value or attitude in the
1994 research
96.3% of enterprises from the sample have some export sales today. A vast
majority (84.2%) of enterprises have at least 7 and more years of experience in
the field of exporting. 55.4% of enterprises created more than one half of their
turnover by exporting in 1995, 54.8% in 1994, and 66.0% in 1993. It seems that
there has been some shift away from the implementation of an export expansion
JEEMS 4/ 1997 365

Managers in the transformation process of Eastern Europe
strategy after 1993 among Slovenian enterprises. This change in the strategic
behaviour could be the result of the exchange rate policy on the one hand, and
of the dynamic growth of domestic consumption and other influential external
strategic factors on the other.
Table 4: Shares of sales on domestic market in 1990, 1993, and 1995
Sales share Year 1990* Year 1993 Year 1995
up to 10%
above 10-30%
above 30-50%
above 50-70%
above 70-90%
above 90%
366
3.4
13.6
15.3
20.3
30.5
16.9
Total 100.0 100.0 100.0
* Results of the research implemented in 1994
"A strive for profit maximization" is also a very significant value (See Table 3).
Slovenian managers place much more emphasis on profit maximization than
their western counterparts. We can see this from the export sales profit margin
reached by Slovenian enterprises. It can be concluded that the restructuring of
the sales markets of Slovenian firms has diminished their sales profit margins.
Enterprises have not been able to improve the levels of these margins after
1993, on the contrary they have been confronted with some further slight
change for the worse. (See Table 5.) Unfavourable factors in the macro
environment and stagnation of strategic restructuring of enterprises could be
possible reasons for these results.
Table 5: Profit margin, achieved on foreign (hard currency) markets in 1990,
1993, and 1995
Level of the profit
margin
no profit margin
minimal margin
modest margin
good margin
unknown
11.1
31.9
27.8
15.3
9.7
4.2
13.9
33.3
23.6
20.8
Year 1990* Year 1993* Year 1995
12.2
15.1
24.2
45.5
3.0
24.6
33.3
42.1
-
-
5.6
2.8
37.6
24.7
32.5
5.2
-
JEEMS 4/ 1997

Danijel Pucko / Matej Lahovnik
Total 100.0 100.0 100.0
* Results of the research, implemented in 1994
In spite of this fact Slovenian enterprises have been implementing the strategy
of entering new foreign markets (72.5% of enterprises) and of sales increase on
foreign markets (71.3% of enterprises). The strategy of sales enlargement on
domestic market is only the third most usually implemented one (51.3% of
enterprises).
The results of STRATOS group show that managers in smaller countries are
likely to avoid change (mean weighted score 2.19) and that managers in larger
countries tend to be more open to change than those in smaller countries.
Managers in larger countries are more interested in cooperation. They even want
to co-operate with very large companies and grow even in foreign markets (The
STRATOS Group, 1990, p.31).
We could not find any empirical evidence in the case of Slovenia for such
conclusions. On the contrary, our empirical results show many differences in
personal values and attitudes of Slovenian managers when compared with the
value orientation of Western European managers. Slovenian managers are more
open to changes than their Western European counterparts. They have been
exposed to many turbulent changes in the process of transition and they deal
with changes as with any usual procedure. They assigned to the value " Changes
in a business should be avoided at all costs" the lowest rank which is even
below the score of the Western European managers (See Table 6).
They are also more prepared to use different forms of subcontracting activities.
Western European managers in small countries assigned mean-weighted score
3.17 to the value "Firms should co-operate with other firms to be effective even
at the expense of some independence" (The STRATOS Group, 1990, p.31). In
our 1994 research (Pucko, 1995, No.1-2: 27) we came to an important
conclusion, namely, that many Slovenian enterprises applied some kind of a
subcontracting strategy during the first three years of transition. In the 1991 -
1993 period 39.6% of enterprises started to build subcontracting relationships.
In the last three year period 27.5% of firms have started some new
subcontracting (most, i.e. 81,8% of them, with foreign partners). On the other
hand, only 5% of firms abandoned such relationships during the same period.
28.8% of Slovenian subcontractors increased the number of their partners. 30%
of them increased the number of products that were the objects of their
subcontracting relationships. Only 17.5% of enterprises reduced the number of
customers in their subcontracting relationships. A relatively small number of
firms (12.5%) diminished the number of products under the subcontracting
terms.
In fact Stratos research shows that 41.4 % of firms in Western European
countries (those which were included in the research) use some form of
JEEMS 4/ 1997 367

Managers in the transformation process of Eastern Europe
subcontracting activities. The Stratos research confirms the opinion that larger
countries , and the markets associated with them, offer more favourable
conditions for subcontracting compared with smaller countries.
Table 6: The less acceptable personal values and attitudes held by top Slovene
managers
368
Value or attitude Mean weighted score
Changes in a business should be avoided at all costs 1.69 (1)
Management is man' s work 1.74 (3)
The manager should co-ordinate all tasks and activities himself 1.96 (4)
Innovation involves too much risk 2.01 (7)
Firms should only introduce proven office procedures and
production techniques
2.03 (9)
Managers should criticise poor work by employees before their colleagues 2.10 (16)
Managers should only rely on their intuition when making decisions 2.13 (2)
A firm should start from the principle of equal pay for equal work even
if this raises costs
2.14 (13-14)
A firm should plan in detail even at the risk of losing flexibility 2.15 (6)
Notes: 1) A five point scale was used in the assessment: 1 = I strongly disagree, 5 = I
strongly agree
2) In the brackets there are ranks assigned to an individual value or attitude in the
1994 research
We have established that 44.9% of Slovenian firms are implementing some sort
of a subcontracting strategy nowadays. Three thirds of them create more than
20% of their total turnover by subcontracting. Nearly one quarter of enterprises
create more than one half of their total sales by subcontracting. All these
findings show that subcontracting strategies have been extraordinary important
kinds of strategy for Slovenian business firms after Slovenia was established as
an independent state. This strategic orientation of Slovenian enterprises has
been apparently chosen as a way of integrating Slovenian manufacturing firms
into the European economy.
4. Objectives of top managers and of the Slovenian enterprises
The personal objectives of the managing directors of Slovenian "old"
enterprises appear to match quite well with the personal objectives of the
Western European entrepreneurs and managers. On the other hand, some slight
changes to the personal objectives of top Slovene management, during the early
JEEMS 4/ 1997

Danijel Pucko / Matej Lahovnik
stage of transition (first 3 years) and during the second stage (the last two years)
may be identified (See Table 7).
Western European managers appreciate least "high social status" (2.14) and
"playing a role in society" (2.49). Respondents in Western Europe attach very
little importance to everything that is primarily society oriented (The STRATOS
Group, 1990, p.52). On the basis of our empirical findings the same could be
concluded for the Slovenian managers.
Table 7: The individual objectives of top managers, ranke by importance
Rank Individual objective Mean weighted
score
(Slovenia)
Mean weighted
score
(Stratos)
1 Making good products 4.64 (1) 4.52 (1)
2 Job satisfaction 4.56 (2) 4.29 (2)
3 Financial independence for you and your family 4.09 (3) 4.02 (4)
4 Doing better than other businessmen 4.06 (5) 3.15 (8)
5 Selfactualisation 3.88 (4) 3.97 (5)
6 High level of income 3.78 (6) 3.15 (7)
7 Meeting people 3.73 (7) 3.85 (6)
8 Influence 3.48 (9) 2.71 (11)
9 Personal independence 3.41 (8) 4.08 (3)
10 High social status 3.26 10) 2.14 (14)
11 Attractive life-style 3.15 (11) 2.80 (10)
12 Playing a role in society 3.15 (12) 2.49 (12)
Note: 1) A five points scale was used in the assessment: 1 = no importance 5 = very high
importance
2) In the brackets of Slovenian research there are ranks assigned to an individual
value or attitude in the 1994 research
3) In the brackets in Stratos research there are ranks assigned to an individual value or
attitude according to the Stratos research.
The top Slovenian managers consider their objectives as employers (See Table
8) in almost the same way as their Western European counterparts (Compare
with the STRATOS Group results). Both groups of businessmen evaluate as the
most important the first four objectives stated in Table 8. They even assigned
similar mean-weighted scores to them. The top Slovenian managers considered
the last four ranked objectives in the Table 5 to be much more important than
their Western European counterparts did.
JEEMS 4/ 1997 369

Managers in the transformation process of Eastern Europe
The objectives of Slovenian businesses appear to be pretty stable during the
transition period. They are quite similar to the most important objectives of
Western European business firms. Among the ten most important objectives
eight of them are equal. Both groups of managers consider quality as the most
important strategic objective and that certainly reflects the current world's trend.
Slovenian managers emphasized the necessity of cost reduction more than
Western European managers did what is no doubt related to the strategic
restructuring process of the Slovenian economy.
Table 8: The top managers' objectives as employers
Good working conditions
Saving jobs
Self-fulfilment
Improving my employees' life style
Profit sharing
370
Objective Mean weighted score
(Slovenia)
Participation of employees in ownership
Job creation
Participation of employees in decision-making
4.19 (1)
3.98 (2)
3.86 (5)
3.83 (4)
3.47 (3)
3.41 (7)
3.30 (6)
3.11 (8)
Mean weighted score
(Stratos)
4.01 (1)
3.82 (2)
3.69 (3)
3.42 (4)
2.39 (7)
2.96 (6)
2.98 (5)
1.78 (8)
Note: 1) A five point scale was used in the assessment: 1 = no importance, 5 = very high
importance
2) In the brackets there are ranks assigned to an individual value or attitude in the
1994 research
3) In the brackets in Stratos reesearch there are ranks assigned to an individual value
or attitude according to the Stratos research.
5. Business strategies of Slovenian enterprises
The essence of a business strategy is linked to the definition of how a strategic
business unit can achieve its competitive advantage (Porter, 1985: 11). There
could be many strategic factors for achieving a competitive advantage. Let us
look into the factors that are considered to be the most important for providing a
competitive advantage for strategic product groups of Slovenian enterprises on
their main market! Managing directors or top management assessed the
importance of 26 factors by assigning to each of them different weights (1= no
importance, 2= little importance, 3= medium importance, 4= great importance,
and 5= very great importance). If we multiply the number of assessments of
each category with the appropriate weight, we are able to compute the average
weighted assessment for each factor. This average weighted assessment enables
JEEMS 4/ 1997

Danijel Pucko / Matej Lahovnik
us to identify the most important factors, which determine a competitive
advantage. Those factors have been computed for Slovenian enterprises and are
shown in Table 10.
Table 9: The most important strategic objectives of the Slovenian "old" business
firms in the 1996 and Western European enterprises
1. Product quality
2. Cost reduction
3. Good liquidity
4. Productivity
5. Profit
6-7. Creativity and innovations
6-7. Flexibility
8. Financial independence
9. Market share
10. Economic authonomy
11. Company image
12. Growth
Objective Mean weighted score
(Slovenia)
4.84 (1)
4.65 (2)
4.56 (4)
4.54 (3)
4.48 (5)
4.40 (7)
4.40 (8)
4.28 (6)
4.25 (9)
4.17 (12)
4.15 (10)
4.06 (11)
Mean weighted score
(Stratos)
4.48 (1)
4.06 (9)
4.31 (3)
4.21 (4)
4.04 (10)
4.12 (7)
4.18 (5)
4.13 (6)
3.66 (12)
3.81 (11)
4.07 (8)
3.60 (13)
Note: 1) A five point scale was used in the assessment: 1 = no importance, 5 = very high
importance
2) In the brackets there are ranks assigned to an individual value or attitude in the
1994 research
3) In the brackets in Stratos research there are ranks assigned to an individual value
or attitude according to the Stratos research.
Links between the Slovenian firms' objectives and the top managers' personal
objectives on one hand and, on the other hand, links between them and the top
managers' ranking of the factors of the competitive advantage apparently exist,
too (see Table 10). The roots of competitive advantages in Slovenia are,
according to both research projects, quite similar to those in Western European
countries. Slovenian managers attribute more importance to low costs and less
importance to firm's reputation than their Western European counterparts but
otherwise we may identify many similarities.
Most Slovenian enterprises implement a niche strategy (53%) on their market.
One quarter of firms apply a product differentiation strategy. The cost
leadership strategy is implemented by one fifth of Slovenian firms. As niche
JEEMS 4/ 1997 371

Managers in the transformation process of Eastern Europe
strategies can be theoretically directed on product differentiation or low cost, we
should find out how these two strategic options are applied in Slovenian firms.
Table 10: Most important factors determining competitive advantage of
enterprises
1. Product quality
2. Reliability of supply
3. Low costs
4. Management quality
5. Flexibility
6. Skills
7. Trademark
8. Firm's reputation
9. Creativity
10 - 11. Pricing policy
10 - 11. Terms of payment
12. Availability of financial resources
372
Factor Mean weighted score
(Slovenia)
4.70 (1)
4.47 (3)
4,42 (4)
4.40 (...)
4,34 (6)
4,31 (...)
4.21 (10-13)
4.17 (...)
4.12 (...)
4.10 (2)
4.10 (...)
4.04 (...)
Mean weighted score
(Stratos)
4.53 (1)
4.41 (2)
3,81 (11)
4.09 (6)
4,14 (5)
4.22 (4)
3.74 (13)
4.30 (3)
3.80 (12)
3.64 (16)
3.67 (15)
3.96 (8)
Note: 1) A five point scale was used in the assessment: 1 = no importance, 5 = very high
importance
2) In the brackets there are ranks assigned to an individual value or attitude in the
1994 research
3) In the brackets in Stratos research there are ranks assigned to an individual value or
attitude according to the Stratos research.
Main factors influencing the achievement of competitive advantage, shown in
Table 10, give some ground for the conclusion that the product differentiation
strategic orientation dominates in Slovenian firms. The product differentiation
strategy (Porter, 1980: 38) requires a high product quality, reliability of
supplies, well developed and known trademarks, good company reputation,
creativity, and other distinguished characteristics of behaviour. Table 10 shows
that Slovenian firms build their strategic behaviour along these lines. The
product differentiation strategy could focus on a market segment or aim at the
whole market. The first orientation is known as a market niche strategy based on
product differentiation, the second as a product differentiation. It seems that
both of the above mentioned strategic orientations are the most frequently
present in the strategic behaviour of Slovenian enterprises.
JEEMS 4/ 1997

Danijel Pucko / Matej Lahovnik
The collected answers to our questionnaire do not allow us to derive very firm
conclusions regarding the role that the cost leadership strategy has among
different kinds of business strategy in Slovenian enterprises. According to a
modest evidence this kind of strategy has not been in use as frequently as the
other kinds. On the other hand we can not be quite sure that enterprises really
implement a definite kind of generic business strategy in spite of the fact that
they have declared so. There could still be a lot of cases of companies stuck
somewhere in the middle (Porter, 1985: 16-17).
Figure 1: How successful is your firm
6. Where are we and how long will the process of strategic
restructuring take in Slovenian enterprises?
By comparing the assessments of stages in which an individual enterprise is
today or was in 1994, we can come to a conclusion that certain positive results
in the processes of company strategic restructuring have been achieved in the
last two years. As Figure 1 shows only 6.8% of enterprises are confronted with
an acute situation of crisis today. There were 17.2% of enterprises in such a
situation in 1994. 13.5% of enterprises are still in a state of a latent crisis
(Krystek, 1981: 29 and 31) compared to 18.8% in 1994. These indicators show
an evident improvement in the general circumstances in the relevant industries.
On the other hand they warn us that the processes of strategic restructuring of
enterprises will not be terminated soon.
13.8% of managing directors have predicted that the process of strategic
restructuring of their firms would be completed in the current year. One third of
JEEMS 4/ 1997 373

Managers in the transformation process of Eastern Europe
managing directors (32.5%) predicted that they would need at least two
additional years for the completion of the restructuring process. 16.3% of
enterprises will most probably need between two and four years for their
restructuring. According to predictions 17.5% of firms will need a period that
will span over four additional years. The rest have already completed their
strategic restructuring process or they (6.3% of firms) have had no necessity for
it.
The managing directors' satisfaction with their company profits earned in 1990,
1993, and 1995 differs. By comparing 1993 and 1995, we see that a slightly
higher number of firms achieved better results in the latter year. The
profitability level achieved in 1995 is also slightly better than the one achieved
in 1993 (See Table 11). These indicators are additionally strong arguments and
support the thesis that "old" Slovenian manufacturing enterprises enjoyed some
important positive results when implementing the processes of strategic
restructuring.
Table 11: Satisfaction with profit and profitability levels in Slovenian
enterprises in 1993 and 1995
Degree of satisfaction with
profit :
- more satisfied
- less satisfied
- equally satisfied
374
Year 1993
(% of firms)
Year 1995
(% of firms)
TOTAL 100.0 100.0
Profitability rate:
- negative
- between 0 and 6%
- above 6 - 12%
- above 12% - 20%
- above 20%
TOTAL 100.0 100.0
42.9
41.2
15.9
26.3
59.0
11.5
1.6
1.6
The process of privatisation of the previously socially owned enterprises, which
has been going on intensely since 1995, could be another factor that will
contribute to a further improvement in the performance level of every privatised
company in the near future. 48.8% of managing directors (or members of top
management teams) are convinced this correlation is rather high or even
45.4
39.0
15.6
25.7
51.3
16.2
4.1
2.7
JEEMS 4/ 1997

Danijel Pucko / Matej Lahovnik
extraordinary. Less than a quarter of respondents (22.5%) consider this
correlation low or even non-existent.
7. Conclusion
Slovenia established a democratic political system in 1990 and it became a new,
independent European state in 1991 when the Socialist Republic of Yugoslavia
split apart. Slovenian businesses lost a relatively huge domestic market as a
result of all these changes. The transition in Slovenia has been going on for six
years. In more than two thirds of the Slovenian enterprises the restructuring
processes are not completed yet.
The changes on the positions of managing directors in the firms, carried out in
the transition period, seem to be appropriate and logical enough if we compare
them with findings about relevant changes in the implementation of radical
turnaround strategies in companies elsewhere in the world. Slovenian managing
directors perceive their key strategic tasks in the second stage of the enterprise
restructuring process mostly in the way that could lead to improved
performance of the enterprises.
A value system of the Slovenian managers still differs quite significantly from
the value system of Western European managers. We try to explain this with
some economic and political factors. Slovenian managers have been exposed to
many drastic changes in their economic and political environment in recent
years and they are still more open to changes than their Western European
counterparts. During the transition period many enterprises have chosen and
started to implement some kinds of subcontracting strategy. At least one quarter
of enterprises are vitally dependent on subcontracting now. In the majority of
cases subcontracting relationships have been established with Western
European business firms. It means that a strong integrative link between the
Slovenian economy and the economy of the European Union has already been
developed.
On the other hand a comparison of the personal objectives of the managing
directors and their objectives as employers appear to match quite well with
those of the Western European managers. The objectives of Slovenian
businesses are quite stable during the transition period and are similar to the
most important objectives of Western European businesses.
Factors of the competitive advantages in Slovenian firms are also similar to
those in Western European firms. Most Slovenian firms implement a niche
strategy, a product- differentiation strategy is used by one quarter of Slovenian
firms, and the cost leadership strategy is implemented by one fifth of Slovenian
firms. We may assume that many firms are in Porter's sense "stuck somewhere
in the middle".
JEEMS 4/ 1997 375

Managers in the transformation process of Eastern Europe
Two thirds of Slovenian managers predict that their firm would need at least
two years or more for strategic restructuring. An important weakness in "old"
Slovenian firms, especially in the last two years, is linked with the
preoccupation of top management teams with the issue of company
privatisation. It has caused some stagnation in solving other important strategic
issues. We can just hope that this weakness is more or less surpassed now, as
privatisation programmes of the majority of enterprises have been already
approved. On the other hand, privatisation has to contribute additionally to the
increase in company performance levels in the near future.
References
Brilmann, J. (1986): Géstion de crise et redressement d'entreprises, Éditions Hommes et
Téchniques, Paris
Goold, M. (1996): Parenting Strategies for the Mature Business, in Long Range Planning,
No.3.
Kilmann, R.H./ Covin, J.T. and Associates (1988): Corporate Transformations, Jossey-Bass
Publishers, London
Krystek, U. (1981): Krisenbewaltigungsmanagement und Unternehmungsplanung, Gabler,
Wiesbaden
Porter, M.E. (1980): Competitive Strategy, The Free Press, London
Porter, M.E. (1985): Competitive Advantage, The Free Press, London
Pucko, D. (1995): Strateško preoblikovanje podjetij: slovenske izkušnje, in: Slovenska
ekonomska revija, No.1-2
Pucko, D. (1995): Strateško preoblikovanje podjetij - kljuèna spoznanja, in: Naše
gospodarstvo, No.5-6.
Regionalna struktura prodaj, nabav, terjatev do kupcev in obveznosti do dobaviteljev
gospodarstva Republike Slovenije po korigiranih podatkih o kuporodajah in drugih
finanènih razmerjih za obdobje 1.1. do 31.12. 1990, Zavod Republike Slovenije za
druzbeno planiranje, Ljubljana, 7.5.1991.
The STRATOS Group (1990): Strategic Orientations of Small European Businesses, Gower
publishing company, Aldershot.
376
JEEMS 4/ 1997

Michel E. Domsch / Uta B. Lieberum / Christiane Strasse
Interkulturelles Personalmanagement in deutschpolnischen
Joint Ventures und deutschen Tochterunternehmen
in Polen. Eine Befragung von deutschen und
polnischen Führungskräften. *
Michel E. Domsch / Uta B. Lieberum / Christiane Strasse **
Die Erschließung des polnischen Marktes hat eine neue Dimension erreicht.
Von Bedeutung sind dabei sowohl landes- als auch unternehmenskulturelle
Aspekte, die ihre Auswirkungen besonders in der Personalentwicklung zeigen.
Durch Interviews von deutschen und polnischen Führungskräften wurden
kulturelle Unterschiede, Aspekte der Unternehmenskulturübertragung und
spezielle Personalentwicklungsmaßnahmen herausgearbeitet. In Verbindung
mit den Internationalisierungsstrategien ergeben sich daraus neue Erkenntnisse
über Chancen und Risiken solcher Kooperationen.
The opening up of the polish Market has reached a new dimension. Aspects of
relevance are especially the corporate and national culture, which have effects
on management development. By interviewing German and Polish executives
the cultural differences and the transfer of corporate cultures as well as special
means of personnell development were examined. In connection with
internationalization strategies the survey produced new findings about chances
and risks of such cooperations.
* Manuscript received: 7.5.97, revised: 5.11.97, accepted: 11.11.97
**
Michel E. Domsch, born 1941, Prof. Dr, Universität der Bundeswehr Hamburg,
Forschungsschwerpunkte: Internationales Management, Frauen im Management/
Chancengleichheit, Human Resource Management, Teilzeitarbeit für Führungskräfte,
Families, work and intergenerational solidarity.
Adresse: Universität der Bundeswehr Hamburg, Institut für Personalwesen und
Arbeitswissenschaft, Holstenhofweg 85, D - 22043 Hamburg.
Email: w_domsch@unibw-hamburg.de
Uta B. Lieberum, born 1963, Dipl.-Kffr., Universität der Bundeswehr Hamburg,
Forschungsschwerpunkte: Internationales Personalmanagement, Chancengleichheit,
Families, work and intergenerational solidarity.
Christiane Strasse, born 1966, Dipl.-Kffr., Universität der Bundeswehr Hamburg,
Forschungsschwerpunkte: Internationales Personalmanagement, Teilzeitarbeit für
Führungskräfte, Families, work and intergenerational solidarity, Selbstentwicklung von
Führungsnachwuchskräften.
JEEMS 4/ 1997 377

Interkulturelles Personalmanagement in deutsch-polnischen Joint Ventures
1 Einleitung
Auslandsaktivitäten in Osteuropa und in Polen sind ein relativ neues und daher
wenig tiefgreifend behandeltes und erforschtes Thema. Infolge des Umbruchs in
Osteuropa ergibt sich der Bereich des interkulturellen Personalmanagements,
bezogen auf die dafür bedeutsamen Aktivitäten und Kultureinflüsse sowohl für
die Praxis als auch für die Wissenschaft, als ein neues Forschungsfeld.
1.1 Bedeutung des interkulturellen Personalmanagements
Interkulturelles Personalmanagement hat "die ... Aufgabe zu lösen, mit einem
aus zahlreichen Nationalitäten rekrutiertem Personal unterschiedlicher
Kulturkreise und Wertsysteme ... eine einheitliche Unternehmenspolitik zu
verwirklichen" 1 . Eine besondere Rolle spielen dabei die Führungskräfte als
Träger des grenzüberschreitenden Ressourcentransfers im internationalen
Unternehmen. Ihnen obliegt die Anpassung des Unternehmens-Know-how an
komplexe Umweltverhältnisse und neue kulturelle Gegebenheiten. Außerdem
tragen sie die Verantwortung für die Kommunikation über häufig erhebliche
geographische und kulturelle Distanzen 2 .
Durch die unterschiedlichen Rahmenbedingungen in einzelnen Ländern und
deren Einfluß auf die jeweiligen Organisationsmitglieder nehmen die Aufgaben
des Personalmanagements eine besondere Gestalt an. In ausländischen
Niederlassungen stellen sich viele Probleme anders als gewohnt dar. Zu nennen
sind beispielsweise die rechtlichen, politischen und wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen, die kulturell geprägten Auffassungen über Arbeit und
Führung oder unterschiedliche Lebensgewohnheiten. In diesem Problemkreis
spielt sowohl die Einbeziehung der Landeskulturen als auch der
Unternehmenskulturen eine Rolle. Durch die Normen und Werte, die das
tägliche Leben und das internationale Geschäftsleben steuern, müssen die
Landeskulturen in internationalen Engagements beachtet werden 3 . Auf
Unternehmensebene können gemeinsame Orientierungen durch die
Unternehmenskultur gegeben sein, die das Handeln der Organisationsmitglieder
prägt 4 . Durch die Transformation osteuropäischer Gesellschaften wird der
Wandel der Unternehmen verstärkt, da dieser mit einem grundlegenden Wandel
1 Sieber, 1973.
2 Vgl. Hoffmann, 1973, S. 19.
3 Vgl. Scholz, 1992, S. 11.
4 Vgl. Schreyögg, 1992, S. 129.
378
JEEMS 4/ 1997

Michel E. Domsch / Uta B. Lieberum / Christiane Strasse
der Unternehmenskulturen verbunden ist, der durch die Investitionen westlicher
Unternehmen zusätzlich beeinflußt wird 5
Den Rahmen für die Interaktion der Personalmanagement-Akteure bildet die
Besetzung der Führungspositionen. Dies gilt auch für das Personalmanagement
von Joint Ventures bzw. Tochterunternehmen in Polen 6 . Dabei muß zusätzlich
die Personalentwicklung betrachtet werden. Diese spielt vor allem für
Investitionen in Osteuropa und damit auch für Polen eine Rolle, da der radikale
Umgestaltungsprozeß besonders die Fähigkeiten und Qualifikationen der
Führungskräfte und Mitarbeiter beeinflußt.
1.2 Deutsche Investitionen in Polen
Durch die Privatisierung und Liberalisierung der osteuropäischen Märkte ist
Osteuropa für viele westliche Unternehmen interessant geworden 7 . So sind die
osteuropäischen Länder sind mehr oder weniger auf die Hilfe des Westens
angewiesen, da sie die Transformation 8 nicht aus eigener Kraft bewältigen
können. Die für ausländische Investoren bedeutsamen Bereiche der
Transformation betreffen die wirtschaftliche Entwicklung der Länder, die
Durchführung der Privatisierung und die rechtlichen Rahmenbedingungen für
ausländische Investoren.
Insgesamt ist die wirtschaftliche Entwicklung in Polen durch ein starkes
Wachstum gekennzeichnet. Im Jahre 1994 wurde eine Steigerung des BIP
(Bruttoinlandsprodukt) von 5% erreicht 9 . Die Inflationsrate lag 1994 bei knapp
30% und die Arbeitslosenquote betrug im Juli 1995 nur noch 15,3%, so daß der
Höhepunkt der Arbeitslosigkeit überschritten scheint 10 .
Für westliche Investoren weist Polen eine attraktive Kombination der
Standortfaktoren auf. So ist nicht nur der weit fortgeschrittene Reformstand von
Bedeutung, sondern ebenfalls das kräftige Wirtschaftswachstum und der große
Markt durch die hohe Einwohnerzahl, die niedrigen Lohnkosten und die
günstige geographische Lage 11 .
5
Vgl. Lang, 1996, S. 7.
6
Vgl. Holtbrügge, 1995, S. 117.
7
Vgl. Kitterer, 1992, S. 160.
8
Vgl Reisinger, 1994, S. 23. Dieser Transformationsprozeß kann als Übergang zwischen
der sozialistischen Planwirtschaft und der funktionsfähigen Marktwirtschaft verstanden
werden.
9
Vgl. Androsch, 1996, S. 89.
10 Vgl. Tkacczynski, 1995, S. 18.
11 o. V., 1995, S. 37.
JEEMS 4/ 1997 379

Interkulturelles Personalmanagement in deutsch-polnischen Joint Ventures
Die Anzahl von Unternehmen mit ausländischer Beteiligung hat sich von 867
im Jahre 1989 auf 19.737 im Dezember 1994 und auf 22.053 im Juni 1995
beachtlich erhöht 12 . Polen liegt, verglichen mit den anderen führenden
Reformländern, zwar noch zurück, hat aber in den letzten zwei bis drei Jahren
bezüglich der ausländischen Direktinvestitionen aufgeholt, nachdem sich die
Rahmenbedingungen stark verbessert haben 13 .
Die deutsch-polnischen Beziehungen haben sich in den letzten Jahren in allen
Bereichen positiv entwickelt. Deutschland ist für Polen mit wachsenden
Anteilen der mit großem Abstand führende Handelspartner 14 und nach den USA
der zweitgrößte Auslandsinvestor (Stand 1995) 15 .
Deutsche Investitionen in Polen betragen allerdings nur ca. 1-2 Promille aller
ausländischen Investitionsaktivitäten Deutschlands 16 . Im Vergleich mit der
Tschechischen Republik und Ungarn liegt Polen bei den Osteuropainvestitionen
von Deutschland nur auf Platz drei 17 .
Um das Investitionsrisiko gering zu halten, wählen viele Investoren zunächst die
Beteiligung an bereits bestehenden Unternehmen. Doch seitdem sich die
rechtliche Situation stabilisiert hat, nutzen viele Unternehmen die Möglichkeit,
auch hundertprozentige Tochtergesellschaften zu gründen.
Beide Formen sind die verbreitetsten Möglichkeiten der ausländischen
Direktinvestition, besonders in sich entwickelnden Ländern 18 . Ein allgemeiner
Vergleich zeigt, daß jede Form in bestimmten Bereichen Vorteile hat 19 . Gerade
bei deutschen Investitionen in Polen müssen, ungeachtet der Art des
Unternehmens, verschiedene Einflüsse auf das interkulturelle Personalmanagement
einbezogen werden, um dessen spezifische Ausgestaltung zu
bestimmen. Dabei wird im Gegensatz zu einem rein rechtlichen Joint Venture
von dem Begriff des kulturellen Joint Ventures ausgegangen, der sich auf die
Kultur als geteiltes Risiko, unabhängig von der rechtlichen und finanziellen
Verknüpfung, bezieht.
12 Vgl. Quaisser, 1995, S. 9.
13 o. V. , 1995, S. 36.
14 Vgl. Quaisser, 1996, S. 10.
15 Vgl. Sach, 1995, S. 193f.
16 Vgl. Kalinowski, 1995, S. 112.
17 Vgl. Klingspor, 1992.
18 Vgl. Zeira/Shenkar, 1986, S. 2.
19 Vgl. Chowdhury, 1992, S. 115ff.
380
JEEMS 4/ 1997

Michel E. Domsch / Uta B. Lieberum / Christiane Strasse
1.3 Vorgehensweise und Zielsetzung der Untersuchung
Zunächst wird kurz die theoretische Basis der Studie erläutert. Dabei werden die
relevanten Einflüsse auf das interkulturelle Personalmanagement in einem
deutsch-polnischen Joint Venture dargestellt, die sich auf die verschiedenen
Landeskulturen, Unternehmenskulturen sowie ihr Zusammenwirken beziehen.
Aber auch die entsprechenden Internationalisierungsstrategien und die
durchgeführten Personalmanagementaktivitäten werden als relevante Einflüsse
genauer beleuchtet.
Die empirischen Ergebnisse beziehen sich auf die in der Theorie
angesprochenen Aspekte der Untersuchung. Zielsetzung der vorliegenden
Studie ist eine Analyse des interkulturellen Personalmanagements in deutschpolnischen
Joint Ventures und Tochterunternehmen. Dabei wird besonders auf
folgende Aspekte eingegangen:
1. Kulturelle Unterschiede zwischen deutschen und polnischen Führungskräften
als Indikator für grundsätzliche Probleme und Möglichkeiten des
interkulturellen Personalmanagements.
2. Die Besetzung von Führungspositionen im polnischen Unternehmen als
Indikator für die Internationalisierungs- bzw. Kulturstrategie.
3. Die Ausgestaltung der Personalentwicklung als Indikator für die Integration
der polnischen Führungskräfte in das deutsche Unternehmen.
Diese Analyse soll diese Aspekte des interkulturellen Personalmanagements, die
für deutsch-polnische kulturelle Joint Ventures relevant sind, identifizieren und
diese für die weitere Forschung und praktische Handlungsempfehlungen
weiterentwickeln.
2 Einflüsse auf das interkulturelle Personalmanagement
Wie in der Einleitung schon kurz angesprochen wurde, existieren verschiedene
Einflüsse, die auf das interkulturelle Personalmanagement in einem kulturellen
Joint Venture wirken, die in der Abbildung 1 dargestellt werden.
Zum einen verfolgt das deutsche Unternehmen eine bestimmte
Internationalisierungsstrategie, die das Personalmanagement im kulturellen
Joint Venture beeinflußt. Zum anderen wirkt indirekt die deutsche Landeskultur
durch die Kontakte der Führungskräfte mit dem polnischen Unternehmen, und
direkt die Unternehmenskultur und das im deutschen Unternehmen praktizierte
Personalmanagement auf das kulturelle Joint Venture in Polen. Von polnischer
Seite kommt der direkte Einfluß der Landeskultur dazu sowie die bisher
durchgeführten Personalmanagementaktivitäten und die vorher gelebte
Unternehmenskultur. Letztere kann bei Neugründungen nur in soweit wirken,
wie polnische Führungskräfte von ihrem bisherigen Arbeitsleben in polnischen
JEEMS 4/ 1997 381

Interkulturelles Personalmanagement in deutsch-polnischen Joint Ventures
Unternehmen durch die polnische Kultur geprägt sind. Im folgenden wird auf
diese Einflüsse noch genauer eingegangen.
Abbildung 1: Einflüsse auf das interkulturelle Personalmanagement
382
Landeskultur in
Deutschland
Unternehmenskultur und
Personalmanagement des
deutschen Partnerunternehmens
Privatisierung des
polnischen Unternehmens
Quelle: In Anlehnung an Scholz 1993, S. 762
2.1 Kulturelle Einflüsse auf das Personalmanagement und ihre Relevanz
für die Studie
In dieser Studie geht es nicht darum, mögliche Differenzen zwischen der
deutschen und polnischen Kultur zu identifizieren. Vielmehr geht es um die
Bewertung von Unterschieden und die Konsequenzen im Hinblick auf das
Personalmanagement 20 .
2.1.1 Landeskultur
Diese charakteristischen Unterschiede der Normen und Werte von
Landeskulturen, wie beobachtete Regelmäßigkeiten im Verhalten (Sprache,
Riten, Rituale, Zeremonien und erwünschtes Benehmen), Verhaltensregeln (wie
Pünktlichkeit, effizientes Handeln, Verläßlichkeit, Korrektheit) sowie
20 Vgl. Bittner/Reisch, 1994, S. 12.
Internationalisierungsstrategie des
deutschen Partnerunternehmens
Interkulturelles
Personalmanagement im
kulturellen Joint Venture
Landeskultur in
Polen
Unternehmenskultur und
Personalmanagement
des polnischen
Unternehmens
JEEMS 4/ 1997

Michel E. Domsch / Uta B. Lieberum / Christiane Strasse
Philosophie und Religion 21 , müssen von internationalen Unternehmen in ihre
Strategien einbezogen werden 22 .
Dazu werden Modelle benötigt, die Landeskulturen kategorisieren, um ihre
Einbeziehung in strategische Überlegungen zu ermöglichen.
Dülfer hat ein Schichtenmodell entwickelt, das die verschiedenen
Umwelteinflüsse darstellt 23 . Die Umweltfaktoren werden als
übereinanderliegende Schichten dargestellt, die sich gegenseitig beeinflussen
und insgesamt auf das Verhalten der Unternehmung selbst und ihrer
Interaktionspartner einwirken. Mit Hilfe dieses Schichtenmodells soll der
Fremdheitsgrad der Gastlandsumwelt erfaßt werden, jeweils aus der Sicht des
Auslandsmanagers 24 . Die verschiedenen Schichten werden wie folgt eingeteilt:
Die natürlichen Gegebenheiten.
Der Stand der Realitätserkenntnis, der das Weltbild des Menschen durch
seine Beziehung zu den natürlichen Gegebenheiten der regionalen Umwelt
prägt, und die Technologie.
Kulturell bedingte Wertvorstellungen, die den Glauben, ethische Normen,
überlieferte Verhaltensvorschriften und ideologische Postulate,
Einstellungen, Prinzipien sowie persönliche Motive und Ziele des
Individuums beinhalten.
Soziale Beziehungen und Bindungen, die sich auf den Einzelnen als Mitglied
der sozialen Umwelt beziehen. Dabei wird versucht, den Erwartungen der
relevanten Gruppen gerecht zu werden, unter Einbeziehung der eigenen
Intentionen und Wünsche.
Rechtliche Normen sind das Ergebnis sozialer Beziehungen und werden
durch politische Normen ergänzt.
Die Aufgaben-Umwelt, die externe Interaktionspartner, wie Behörden,
Wettbewerber, Lieferanten, Kunden, Geldinstitute und die Öffentlichkeit
beinhaltet, die jeweils im Hinblick auf Kooperationsbereitschaft,
21
Vgl. Schmeisser, 1991, S.162.
22
Kultur ist kein homogenes Gebilde. Kulturelle Standards und ihre Manifestationen
variieren zwischen unterschiedlichen Teilgruppen und Subkulturen einer Gesellschaft.
Doch bei allen Unterschieden, die für sie jeweils spezifisch sind, umfassen Subkulturen
stets einen gemeinsamen Kern an Weltbildern, Werten, Normen und Handlungsmustern,
die als zu einer bestimmten Kultur als zugehörig erweisen. Auch die
Organisationskulturen von Behörden reflektieren deshalb die Kultur in die sie eingebettet
sind. Vgl. dazu Knapp, 1992, S. 60;
23
Vgl. Dülfer, Internationales Management, 1996, S. 216ff.
24 Vgl. Dülfer, 1996, Internationales Management, S. 227ff.
JEEMS 4/ 1997 383

Interkulturelles Personalmanagement in deutsch-polnischen Joint Ventures
wirtschaftliche Macht und politischen Einfluß je Land andere Ausprägungen
aufweisen können.
Bis auf die natürlichen Gegebenheiten ordnet Dülfer alle anderen Faktoren der
Kultur zu. Während der Stand der Technologie einfach zu beobachten ist, sind
die kulturell bedingten Wertvorstellungen und soziale Beziehungen schwieriger
in die Planungen einzubeziehen.
2.1.2 Unternehmenskultur
Unternehmenskultur bezieht sich auf gemeinsame Orientierungen, ist also
immer ein kollektives Phänomen. Sie prägt das Handeln der
Organisationsmitglieder und vereinheitlicht es dadurch bis zu einem gewissen
Grade 25 .
Nach Schein 26 wird eine Unternehmenskultur durch das Zusammenspiel von
drei Kulturschichten erklärt. Nur die obere Ebene ist direkt beobachtbar, weil
sich die Kultur dort in künstlich geschaffenen Komponenten darstellt, wie z. B.
Gebäude, Raumausstattung und Verhaltensweisen (Artefakte). In Symbolen
konkretisieren sich Werte und Normen in Form von Sprache, wiederkehrenden
Handlungen und Gegenständen. Sie bilden den direkt wahrnehmbaren Bereich
einer Unternehmenskultur 27 . Auf der zweiten Ebene liegen die kollektiven
Werte der Organisationsmitglieder, die deren Verhalten steuern. Auf der dritten
Ebene liegen die Grundannahmen der Organisationsmitglieder als langfristig
konstante Auffassungen über Umwelt, Realität, menschliches Wesen,
Handlungen und Beziehungen aufgefaßt werden können. Diese kulturtragenden
Annahmen haben den größten Einfluß auf das Verhalten, lassen sich aber nur
schwer ermitteln, da sie häufig im Unterbewußtsein liegen 28 . Nach Dülfer kann
die Unternehmenskultur als eine Subkultur der Landeskultur gesehen werden 29 .
Nach seinem Modell der Umweltdifferenzierung ergibt sich auch eine
Beeinflussung der Unternehmenskultur durch die einzelnen Umweltschichten.
Er nennt das Bottom-up Transformation. Dies ist ein langfristiger Prozeß, der in
doppelter Weise auf die die Unternehmenskultur prägenden Personen im
Unternehmen wirkt. Zum einen werden sie im Unternehmen durch die rechtlichpolitische
Ordnung, die alle anderen Einflüsse schon verarbeitet hat, geformt,
zum anderen aber auch direkt durch die einzelnen Umweltschichten. In
Ostdeutschland ist dazu zusätzlich eine Top-down Transformation zu
25
Vgl. Schreyögg, 1992, S. 129.
26
Vgl. Schein, 1984, S. 4; Vgl. Schein, 1995, S. 29ff. Die Ebenen beziehen sich "auf den
Grad der Sichtbarkeit des kulturellen Phänomens für den Beobachter".
27
Vgl. Hoffmann, 1989, S. 170.
28 Vgl. Schein, 1991, S. 85ff.
29 Vgl. Dülfer, 1996, S. 34.
384
JEEMS 4/ 1997

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beobachten, indem rechtlich-politische Normen teilweise radikal geändert
wurden, und diese auf die darunter liegenden Schichten wirken. Gleichzeitig
beeinflussen sie aber auch direkt die Unternehmenskultur, da sich die Personen
im Unternehmen sofort an die neuen Regeln anpassen müssen, obwohl bei ihnen
noch alte Einflüsse wirken 30 . Dieser Prozeß ist in Osteuropa zwar nicht so
radikal zu beobachten, aber da die Grundlage für den Transformationsprozeß
auch die Änderung der rechtlichen Rahmenbedingungen ausmachte, ist diese
Top-down Transformation in kleinerem Maße auch in Osteuropa und damit für
Polen relevant.
Die Transformation osteuropäischer Gesellschaften ist daher auf der
Unternehmensebene eng mit einem grundlegenden Wandel der Unternehmenskulturen
verbunden. Dieser Wandel reicht bis in die Veränderung der Grundannahmen,
Weltbilder und Basiswerte hinein. Bisher ist sehr wenig über die
ablaufenden Veränderungsprozesse, besonders auf der Unternehmensebene
bekannt. Gleichzeitig ist aber unbestritten, daß der Wandel der Unternehmenskulturen
in Osteuropa für die Bewältigung der gesellschaftlichen
Transformation notwendig ist 31 .
Die Landes- und Unternehmenskultur sind insgesamt als getrennte Einflußgrößen
zu betrachten, die aber potentiell gleichermaßen Einfluß auf das
Verhalten der Unternehmensmitglieder und somit auch auf den Erfolg des Joint
Ventures ausüben.
2.1.3 Zusammenwirken von Unternehmens- und Landeskultur
Wie bereits dargestellt, ist eine Unternehmenskultur eingebettet in die
Landeskultur. Wenn, wie im Falle eines Engagements in Polen, zwei
verschiedene Kulturkreise Einflüsse ausüben, sind Konflikte und Spannungen
anzunehmen. Eine Analyse der Unternehmens- und Landeskultur ist für jedes
Unternehmen mit Tochterunternehmen oder Joint Ventures in verschiedenen
Ländern notwendig, bevor es eine strategische Vorgehensweise festlegt 32 .
Dadurch, daß das kulturelle Joint Venture in Polen gegründet wird, ist der
Einfluß der polnischen Landeskultur mit ihren Veränderungen durch den
Transformationsprozeß automatisch gegeben. Der Einfluß einer polnischen
Unternehmenskultur tritt nicht nur bei einer Beteiligung an einem polnischen
30
Vg. Dülfer, 1996, S. 34ff.
31
Vgl. Lang, 1996, S. 7; Vgl. Dittrich/Makó/Stojanov, 1996, S. 81ff. Nach einer Analyse
von 19 Betriebsfallstudien in Polen, Ungarn und Bulgarien, die zwar große Unterschiede
im Hinblick auf die Kulturbildung aufweisen, aber doch die Feststellung zulassen, daß die
Muster der Wirtschfts- und Organisationskulturen der drei Länder ähnlicher geworden
sind.
32
Vgl. Dielmann, 1993, S. 455.
JEEMS 4/ 1997 385

Interkulturelles Personalmanagement in deutsch-polnischen Joint Ventures
Unternehmen auf, sondern ebenso durch die Beschäftigung von polnischen
Führungskräften und Mitarbeitern in einem neu gegründeten Unternehmen. Der
Einfluß der deutschen Landes- und Unternehmenskultur ist durch die Führungskräfte
gegeben, die in das polnische Unternehmen entsandt werden oder den
Kontakt zu dem polnischen Unternehmen halten oder auch durch polnische
Führungskräfte, die das deutsche Unternehmen mehr oder weniger intensiv
kennenlernen.
So liegt die Annahme nahe, daß sich im Zeitablauf eine qualitativ neue Kultur
entwickelt, wie die folgende Abbildung verdeutlicht.
Abbildung 2: Zusammenwirken von Unternehmens- und Landeskultur
2.2 Internationalisierungsstrategien und Implikationen für das Personalmanagement
Internationalisierungsstrategien sind für die Bestimmung der relevanten
Bereiche des internationalen Personalmanagements wichtig. Perlmutter
unterscheidet im EPRG-Modell ethno-, poly-, geo- und regiozentrische
Strategien 33 :
ethnozentrisch: Es wird versucht, die heimische Kultur auf die
Auslandsgesellschaft zu übertragen, um daraus dann eine konsistente
Gesamtkultur zu entwickeln. Man entsendet Führungskräfte aus dem
386
Landeskultur
POLEN
Unternehmenskultur
des
polnischen
Unternehmens
Neue
Unternehmenskultur
33 Vgl. Heenan/Perlmutter, 1979, S. 27ff.,
Unternehmenskultur
des
deutschen
Partnerunternehmens
Landeskultur
DEUTSCH-
LAND
JEEMS 4/ 1997

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Partnerunternehmen und die Personalentwicklung wird nach heimischen
Vorbild durchgeführt.
polyzentrisch: Auslandsgesellschaften wird zugestanden, ihre eigene Kultur
zu entwickeln, die auf der Landeskultur basiert. Führungskräfte werden
grundsätzlich im Gastland gesucht. In der Auslandsgesellschaft werden
eigene Personalentwicklungsmaßnahmen durchgeführt. Dies führt zu einer
multikulturellen Gesamtunternehmung, in der jede Auslandstochter ihre
eigene Subkultur hat. Um dieses Ziel zu erreichen, ist eine gewisse
Selbständigkeit der Tochter notwendig .
geozentrisch: Ein dritter Weg wäre der Versuch, eine neue globale bzw.
transnationale Unternehmenskultur zu entwickeln Rekrutiert werden weltweit
die fähigsten Führungskräfte ohne Berücksichtigung der Nationalität, die
auch weltweit einheitlich entwickelt werden.
regiozentrisch: Dieses ist eine Sonderform der geozentrischen Strategie 34 .
Die Nationalität des Mitarbeiters wird bei der Rekrutierung berücksichtigt.
Wenn Expertenwissen über regionale Konsumentenpräferenzen gefragt ist,
wird auf Mitarbeiter des Gastlandes zurückgegriffen. Ist Fachwissen
gefordert ist, wird eher auf Stammhausmitarbeiter zurückgegriffen.
Die Zukunft wird mehr in einer regio- bzw. geozentrischen Strategie gesehen,
als in einer ethno- bzw. polyzentrischen Strategie 35 . Tatsächlich besetzen
internationale Unternehmen die Führungspositionen in den Auslandsgesellschaften
in der ersten Phase des Engagements bevorzugt mit Führungskräften
aus der Muttergesellschaft. Diese werden erst allmählich durch
gastlands- oder drittlandsangehörige Führungskräfte abgelöst 36 . Die Tendenz zu
Globalisierungsstrategien führt zu der Forderung, die Tochtergesellschaften
internationaler Unternehmen in ein durchgängiges System zu integrieren, damit
die Realisierung der angestrebten weltweiten Wettbewerbsvorteile gewährleistet
ist und ein Partikularismus einzelner Tochtergesellschaften, die sonst ihre
Länderstrategien optimieren würden, vermieden wird 37 .
Die Wahl einer geeigneten Strategie im internationalen Wettbewerb betrifft
nicht die Entscheidung zwischen Globalisierung und Lokalisierung. Für jede
einzelne Aktivität in der Wertschöpfungskette muß dieses Ausmaß bestimmt
werden 38 . Die Strategien der Internationalisierung stellen durch die mit ihnen
34
Vgl. Wunderer, 1992, S. 166. Sie kann aber auch als ein multi-ethnozentrischer Ansatz
gesehen werden.
35
Vgl. Heenan/Perlmutter, 1979, S. 27ff., Perlitz, 1995, S. 143f. und Bleicher, 1992, S. 11.
36 Vgl. Macharzina, 1992, S. 367. Und Wirth, 1992, S. 22ff.
37 Vgl. Carl, 1988, S. 220.
38 Vgl. Welge, 1992, S. 586.
JEEMS 4/ 1997 387

Interkulturelles Personalmanagement in deutsch-polnischen Joint Ventures
verbundenen Personalentscheidungen eine Rahmenbedingung für
interkulturelles Personalmanagement dar.
Diese Rahmenbedingungen betreffen aber nicht nur die Besetzung der
Führungspositionen, sondern ebenso die Ausgestaltung der
Personalentwicklung und den Umgang mit der fremden bzw. eigenen Kultur 39 .
In bezug auf deutsch-polnische Joint Ventures sind also folgende
Fragestellungen bedeutsam:
1. Wird die Landeskultur in die strategischen Überlegungen einbezogen?
2. Wird versucht die deutsche Unternehmenskultur auf das Joint Venture zu
übertragen?
3. Werden polnische und deutsche Führungskräfte gleichmäßig in den
entsprechenden Positionen eingesetzt?
4. Wie erfolgt die Ausgestaltung der Personalentwicklung insbesondere für
polnische Führungskräfte?
2.3 Ausgewählte Problembereiche des interkulturellen Personalmanagements
Problemfelder des interkulturellen Personalmanagements beziehen sich
aufgrund der Einteilung der Internationalierungsstrategien auf den
internationalen Personaleinsatz sowie die Personalentwicklung, wie die
folgende Abbildung verdeutlicht:
Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Personalmanagement und den
Internationalisierungsstrategien
39 Vgl. Scholz, C., 1993, S. 810; Bleicher, 1992, S. 9f.; Schreyögg, 1996, S. 149:
Kulturtransferstrategien: Einteilung in Mono-, Multi- und Mischkulturstrategien.
388
JEEMS 4/ 1997

ethnozentrisch
Führungskräftetransfer zur
Positionsbesetzung im
Gastland
Einheitliche
Personalentwicklung nach
Vorgabe des Stammhauses
Quelle: In Anlehnung an Enström/Galbraith, 1994, S. 81.
Michel E. Domsch / Uta B. Lieberum / Christiane Strasse
Lokalisierungsvorteile
polyzentrisch
Kein Führungskräftetransfer,
nur einheimische
Fürungskräfte
Unterschiedliche
Personalentwicklung
Gloalisierungsvorteile
geozentrisch
Intensiver
Führungskräftetransfer in alle
Richtungen
Einheitliche
Personalentwicklung unter
Berücksichtigung aller
Dabei geht es um die Frage wie die polnischen Führungskräfte in die
Personalentwicklung einbezogen und welche Führungskräfte welcher
Nationalität in Führungspositionen eingesetzt werden können.
2.3.1 Personaleinsatz als Gestaltungsalternative
Die Grundsätze der Stellenbesetzung bei internationalen Unternehmen basieren
auf dem bereits erwähnten EPRG-Modell von Perlmutter 40 . Dabei gibt es drei
Möglichkeiten.
1. Führungskräfte aus dem Stammhaus werden im ausländischen Unternehmen
eingesetzt. Der Bedarf von Mitarbeitern aus der Muttergesellschaft im
Ausland leitet sich aus der generellen Zielsetzung der Unternehmung ab, die
diese mit der Entsendungspolitik verfolgt 41 . Dieses Vorgehen entspricht der
ethnozentrischen Strategie. Sie ist von Vorteil, wenn die deutsche
Unternehmenskultur auf das Joint Venture übertragen werden soll.
2. Führungskräfte aus dem Gastland werden im ausländischen Unternehmen
eingesetzt. Diese Form entspricht der polyzentrischen Strategie. Diese Form
der Managementrekrutierung wird dann gewählt, wenn im eigenen Hause und
im ausländischen Tochterunternehmen keine geeigneten Experten für
bestimmte Aufgabenstellungen zur Verfügung stehen. Seit Jahren ist ein
Trend festzustellen, Führungspositionen im Ausland mit einheimischen
40
Vgl. Macharzina, Internationalisierung, 1992, S. 4f; Heenan/Perlmutter, 1979, S. 15ff.;
Domsch/Lichtenberger, 1992, S. 791ff.
41
Vgl. Perlitz, 1995, S. 464ff.
JEEMS 4/ 1997 389

Interkulturelles Personalmanagement in deutsch-polnischen Joint Ventures
Führungskräften zu besetzen, sofern sich entsprechend qualifiziertes Personal
dafür findet 42 . Die Dezentralisierung im Bereich der Personalbeschaffung
sollte sukzessive erfolgen, weil in der Anfangsphase der Einsatz westlicher
Expatriates in Polen stärker notwendig ist 43 .
3. Führungskräfte aus einem Drittland werden im ausländischen Unternehmen
eingesetzt. Dies betrifft Führungskräfte, die in ein Land entsandt werden, das
weder mit ihrem Heimatland noch mit dem Land, in dem das
Entscheidungszentrum des Unternehmens liegt, identisch ist 44 . Die Stellenbesetzung
in der Auslandsniederlassung hängt eher von der Qualifikation und
nicht von der Nationalität ab. Diese Form entspricht der geozentrischen
Strategie und wird meist in einer fortgeschrittenen Phase der
Internationalisierung angewendet.
Jede Form des Personaleinsatzes hat bestimmte Vor- und Nachteile. In der
Praxis werden meist Mischformen angewendet, so daß häufig Führungskräfte
verschiedener Nationalitäten zusammenarbeiten, was aufgrund der vorher
beschriebenen verschiedenen Kulturen, Einstellungen, Verhaltensweisen und
Qualifikationen zu Problemen führt, die insbesondere durch Maßnahmen der
Personalentwicklung minimiert werden können.
2.3.2 Ausgestaltung der Personalentwicklung
Internationale Personalentwicklung kann sich zum einen auf die Weiterbildung
und damit auch Vorbereitung für Auslandseinsätze für Führungskräfte des
Stammhauses beziehen. Zum anderen aber auch auf die Aus- und Weiterbildung
der ausländischen Führungskräfte, sowohl im Heimatland als auch im Land der
Muttergesellschaft. Charakteristisch für die internationale Personalentwicklung
ist zunächst die Zielgruppe, die nicht auf ein Land beschränkt bleibt, sondern
die international tätigen Führungs- und Führungsnachwuchskräfte eines
Unternehmens umfaßt.
Die Zielgruppen für die Personalentwicklung in dieser Studie sind:
deutsche Führungskräfte, die in das deutsch-polnische Joint Ventures
entsandt werden.
Führungskräften aus Polen, die
a) entweder zu Personalentwicklungsmaßnahmen in das deutsche
Partnerunternehmen entsandt werden oder
42 Vgl. Thomas, 1992, S. 51f.
43 Vgl. Schrade, 1996, S. 89.
44 Vgl. Kammel/Teichelmann, 1994, S. 64, vgl. auch Borrman, 1970, S. 46f"
390
JEEMS 4/ 1997

Michel E. Domsch / Uta B. Lieberum / Christiane Strasse
b) direkt im Joint Venture an Personalentwicklungsmaßnahmen
teilnehmen.
Internationale Personalentwicklung sollte sich nicht nur auf interkulturelle
Vorbereitung der Inlandsmanager für das Ausland erstrecken, sondern ebenso
zur Integration ausländischer Führungskräfte herangezogen werden. Das gilt in
besonderem Maße für die Zusammenarbeit in kulturellen Joint Ventures. Hier
werden im folgenden die Personalentwicklungsmaßnahmen direkt im deutschpolnischen
Joint Venture betrachtet.
Die Organisation der Personalentwicklung ist auch eine Aufgabe, die
gemeinsam von Mutter- und Tochtergesellschaft wahrgenommen werden sollte,
besonders bei der Vermittlung von westlichen Management- und
Arbeitsmethoden. Daneben ist die Einarbeitung lokaler Mitarbeiter in der
Muttergesellschaft zum Zwecke des Know-how-Transfers eine zentrale
Aufgabe, der durch deutsche Expatriates in Osteuropa auch in die andere
Richtung erfolgen sollte 45 .
Dabei besteht eine direkte Verbindung zur Unternehmenskultur, denn
Personalentwicklung ist nicht nur Ausdruck einer spezifischen Unternehmenskultur,
sondern hat auch die Aufgabe, sie zu vermitteln. Durch Personalentwicklung
wird auch Unternehmenskultur weiter entwickelt 46 , so daß eine
gegenseitige Beeinflussung gegeben ist.
Inwieweit diese aufgezeigten Bereiche in der Praxis in die Planungen
einbezogen werden zeigen die empirischen Ergebnisse.
Für diese Untersuchung sind die angesprochenen Problemfelder des
Personalmanagements aus mehreren Gründen interessant: Zum einen gibt es
hinreichende Erfahrungen mit der Internationalisierung von Unternehmen in
Länder mit ähnlicher oder gleicher Gesellschaftsform. Die osteuropäischen
Reformstaaten wandeln sich aber in einem schnellen Tempo, so daß hier bislang
noch wenig Erfahrungen vorliegen. Daher kann man besondere Unterschiede
mit einem erhöhten Konfliktpotential vermuten.
Auf der anderen Seite läßt die geographische Nähe Deutschlands zu Polen
möglicherweise geringere Unterschiede und somit auch geringere Probleme
vermuten, als bei der Internationalisierung in weiter entfernte Kulturkreise. Der
empirische Teil der Studie greift diese aktuellen Problemstellungen auf und
versucht, aus der gegenwärtigen, vielfältigen und komplexen Situation heraus
neue Impulse für Theorie und Praxis zu geben.
45 Vgl. Schrade, 1996, S. 89.
46 Vgl. Hanft/ Küpper, 1992, S. 196
JEEMS 4/ 1997 391

Interkulturelles Personalmanagement in deutsch-polnischen Joint Ventures
3 Empirische Untersuchung
Die Konzeption der empirischen Untersuchung stellt aufgrund der relativen
Unstrukturiertheit der Thematik qualitative Aspekte in den Vordergrund. Dort,
wo es sinnvoll ist, werden auch quantitative Aspekte in die Auswertung
einbezogen. Für die Analyse des interkulturellen Personalmanagements in
deutsch-polnischen Joint Ventures ist eine explorative Studie angezeigt, weil es
ein heterogenes, sich schnell veränderndes Untersuchungsfeld ist.
Für die Erhebung der Daten wurde die Interviewmethode gewählt. Mit dieser
Methode lassen sich qualitative Aspekte gut herausarbeiten. Gleichzeitig ist es
möglich, auch statistisch auswertbare Daten zu bekommen. Gegen einen
standardisierten Fragebogen spricht vor allem die Heterogenität des
Untersuchungsfeldes. Bei der Erhebung der Daten durch Interviews wurde
besonders auf offene Fragen geachtet, da es bei einer explorativen Studie vor
allem auch darauf ankommt, die Zahl der Perspektiven möglichst groß zu
belassen. Es wurden insgesamt 65 Interviews durchgeführt, wobei 37
Unternehmen in die Untersuchung einbezogen wurden. Pro Unternehmen
wurden 1-5 Interviews durchgeführt. Dabei wurden Führungskräfte in
Deutschland interviewt, die für das polnische Unternehmen zuständig waren
und die Führungskräfte, die in Polen arbeiteten. Es wurden insgesamt 5
Interviews von einer polnischen Projektmitarbeiterin geführt. Die restlichen
Interviews wurden in deutscher, 3 Interviews auch in englischer Sprache
geführt. Die Interviews dauerten ca. 1-2 Stunden.
3.1 Erfahrungsbericht
Neben den empirischen Ergebnissen gab es im Rahmen des
Projektmanagements einige interessante Erfahrungen zu berichten, die auf
kulturelle Unterschiede hindeuten, aber nicht systematisch untersucht wurden
und somit auch nicht von statistischer Relevanz sind.
Zunächst war geplant, in Deutschland und Polen die gleiche Anzahl von
Interviews zu führen, wobei zuerst die deutschen (und ggf. polnischen)
Führungskräfte in Deutschland interviewt werden sollten. Diese sollten dann
den Kontakt zum polnischen Tochterunternehmen oder Joint Venture herstellen,
wo dann die entsprechenden Interviews folgen sollten. Es stellte sich relativ
schnell heraus, daß dies nicht möglich war. Die Akquisition in Deutschland
erwies sich als schwierig und schleppend. Es gab seitens der deutschen Mutteroder
Partnerunternehmen bzw. deren Führungskräften große Berührungsängste,
überhaupt an einer solchen Untersuchung teilzunehmen. Über die Faktoren, die
dieses Verhalten begründen, kann nur spekuliert werden. Meist wurden
Zeitprobleme als Ablehnungsgrund von den angeschriebenen bzw. telefonisch
kontaktierten Unternehmen angegeben. Dementsprechend gab es zeitliche
Verzögerungen. Da für die Interviews vor Ort in Polen nur eine Woche zur
Verfügung stand, schien es fraglich, die noch verbleibenden ca. 40 Interviews
392
JEEMS 4/ 1997

Michel E. Domsch / Uta B. Lieberum / Christiane Strasse
durchführen zu können, zumal es zu Beginn der Woche nur 15 feste
Interviewzusagen gab. Vor Ort in Warschau und Posen ergab sich dann ein
völlig anderes Bild: Die Bereitschaft, an der Untersuchung teilzunehmen, war
sehr hoch, auch seitens der deutschen Führungskräfte und auch bei
Unternehmen, deren deutsche Mutter- oder Partnerunternehmen eine Teilnahme
zuvor abgelehnt hatte. Die Akquisition wurde in Polen per Telefon
vorgenommen, wobei es im Gegensatz zu Deutschland kein Problem war, mit
den entsprechenden Führungskräften verbunden zu werden und es in fast allen
Fällen problemlos möglich war, kurzfristig Termine auch bei hochrangigen
Führungskräften zu bekommen.
Für diese Diskrepanzen ergeben sich einige Interpretationsmöglichkeiten:
Für deutsche Mutter- oder Partnerunternehmen ist die Problematik
unbedeutend, und die Teilnahme an der Studie wurde deshalb abgelehnt.
Führungskräfte in deutschen Mutter- oder Partnerunternehmen haben die
Teilnahme abgelehnt, weil sie wenig über das polnische Joint Venture wissen
und sich aus dem Grund unbehaglich fühlen.
Deutsche Führungskräfte, die in Polen arbeiten, können nur erfolgreich sein,
wenn sie über genügend Flexibilität und Aufgeschlossenheit für Neues
verfügen oder sich diese aneignen. Deshalb waren sie auch spontan zur
Zusammenarbeit bereit.
Der Forschungsansatz der Studie ist zwar für die polnischen Tochter- oder
Partnerunternehmen relevant, aber nicht für die deutschen Mutter- oder
Partnerunternehmen.
Vermutlich spielen alle Erklärungsversuche in der Realität eine Rolle, schon
aufgrund der Heterogenität der untersuchten Unternehmen.
3.2 Allgemeine Daten
Für die allgemeine Datenerhebung wurde Branche, Größe (Anzahl der
Mitarbeiter) und Gründungsjahr erfragt. Die Mehrzahl der deutschen
Unternehmen sind eher Großunternehmen, während die polnischen
Unternehmen kleine und mittlere Unternehmen sind, wie die Tabelle 1 zeigt.
Tabelle 1: Anzahl der Mitarbeiter der befragten Unternehmen
Anzahl der
Deutsches Joint Venture
Mitarbeiter Unternehmen
1-49,
kleines Unternehmen
50-500
mittleres Unternehmen
43,2
8,8 51,4
JEEMS 4/ 1997 393

Interkulturelles Personalmanagement in deutsch-polnischen Joint Ventures
394
über 501
großes Unternehmen
91,2 5,4
Die polnischen Unternehmen in den meisten Fällen hundertprozentige
Tochterunternehmen, die sich in wirtschaftlicher Abhängigkeit befinden.
Besonders in einer sich schnell wandelnden Gesellschaft, wie es in Polen der
Fall ist, ist es von Bedeutung, wie lange ein Unternehmen bereits auf dem Markt
operiert, gerade auch im Hinblick auf kulturelle Unterschiede. Hinzu kommt,
daß es erst seit Ende der achtziger Jahre möglich war, zunächst Joint Ventures
und später auch Tochterunternehmen zu gründen.
Die Tabelle 2 zeigt, daß die meisten Joint Ventures erst 1992 und später
gegründet wurden. Die Begründungen seitens der deutschen Unternehmen,
relativ spät in den Markt einzutreten, lagen meistens in Faktoren wie
zunehmender Rechtssicherheit oder der Möglichkeit, Grundbesitz zu erwerben.
Hinsichtlich der Branchen ergab sich ein heterogenes Bild:
Tabelle 2: Gründungsjahr der Joint Ventures
Gründungsjahr Anteil der Unternehmen
in Prozent
1989/1990 25.0
1991 13.9
1992 41.7
1993 und später 19.4
Tabelle 3: Branchen der untersuchten Unternehmen
Branche Häufigkeiten
Industrie 67,6%
Handel/Banken/Versicherung 8,1%
Bauwesen 5,4%
Dienstleistungen 5,4%
Transport 2,7%
Sonstiges 10,8%
Es fällt auf, daß die meisten der befragten Unternehmen Industrieunternehmen
waren. Möglicherweise ist dies auch auf das niedrigere Lohnniveau
zurückzuführen, obwohl das Hauptmotiv für die meisten Unternehmen in der
Markterschließung lag.
JEEMS 4/ 1997

Michel E. Domsch / Uta B. Lieberum / Christiane Strasse
Die befragten Führungskräfte wurden nach Arbeitsort und Nationalität
eingeteilt. Dazu wurden zunächst zwei Kategorien aufgestellt: Arbeitsort Polen
und Deutschland. Es zeigte sich aber, daß eine dritte Kategorie notwendig
wurde: Die der Pendler, die wochen- oder tageweise den Arbeitsort wechseln.
Tabelle 4: Nationalität bzw. Arbeitsort der befragten Führungskräfte
Polnische Nationalität Deutsche Nationalität
Arbeitsort Polen 27 17
Arbeitsort
Deutschland
- 10
Pendler - 11
Unter den polnischen Führungskräften gab es weder Pendler noch solche, die in
Deutschland arbeiteten. Insgesamt wurden 27 polnische Führungskräfte befragt.
Unter den deutschen Führungskräften arbeiteten 10 in Deutschland, 17 in Polen
und 11 hatten regelmäßige Aufgaben in Deutschland und in Polen zu
bewältigen. Insgesamt wurden 38 deutsche Führungskräfte befragt.
3.3 Kulturelle Unterschiede zwischen deutschen und polnischen
Führungskräften
Wenn kulturelle Konflikte nur entstehen, wenn es auch kulturelle Unterschiede
gibt, müssen zunächst diese Unterschiede identifiziert werden. Da die Studie
explorativ angelegt war, sollte keine Kulturanalyse durchgeführt werden.
Kulturelle Unterschiede wurden durch die Wahrnehmung der befragten
Führungskräfte der jeweils anderen Mentalität operationalisiert. Diese können
als Indikatoren für Konfliktpotentiale dienen. Um nicht nur nach Unterschieden
zu suchen und dabei mögliche Gemeinsamkeiten zu übersehen, wurde getrennt
nach Unterschieden und Gemeinsamkeiten gefragt. Insgesamt waren 58% der
Befragten der Meinung, es gäbe Mentalitätsunterschiede zwischen Deutschen
und Polen, während nur 24,6% keine Mentalitätsunterschiede angaben.
Gleichzeitig sahen 43.1% der Befragten keine Gemeinsamkeiten in der
deutschen und polnischen Mentalität, im Gegensatz zu nur 23.1% der Befragten,
die eher Gemeinsamkeiten der Mentalitäten angaben. Unterschiede wurden
wesentlich häufiger betont als Gemeinsamkeiten. Alle anderen befragten
Führungskräfte machten hierzu keine Angaben. Folgende Variablen, die
Mentalitätsunterschiede abbilden, wurden in diesem Zusammenhang
identifiziert:
Führungsstil
Fähigkeit zum Organisieren
Flexibilität
JEEMS 4/ 1997 395

Interkulturelles Personalmanagement in deutsch-polnischen Joint Ventures
Entscheidungswille
Kritikfähigkeit
Bedeutung der Arbeit
Teamfähigkeit
Pflichtgefühl
Einstellung zur jeweils anderen Nationalität
Umgang mit Risiko
Diese Variablen beinhalten zunächst noch keine Wertung. Allerdings äußerten
sich beide Nationalitäten bevorzugt über die polnische Mentalität. Bei der
allgemeinen Bewertung in bezug auf das Arbeitsverhalten polnischer
Führungskräfte und Mitarbeiter ergab sich, daß 52,1 % aller Befragten die
polnische Mentalität in bezug auf das Arbeitsverhalten tendenziell negativer als
die deutsche Mentalität beurteilten. Das ergab sich besonders in bezug auf das
Pflichtgefühl und den Entscheidungswillen der polnischen Führungskräfte. 20,8
% bewerteten die deutsche und polnische Mentalität als gleichwertig und 25,1
% bewerteten die polnische Mentalität in bezug auf die Arbeit besser als die
deutsche. Dabei wurden Polen häufig als besonders flexibel angesehen, während
den Deutschen eher ein autoritärer Führungsstil zugeschrieben wurde.
3.4 Auffassung zur Übertragung der Unternehmenskulturen
Nach dem EPRG-Konzept entspricht die uneingeschränkte Übernahme der
deutschen Unternehmenskultur für das Joint Venture der ethnozentrischen
Strategie. Dies befürworteten 34,8% der Befragten. Dies entspricht der
Auffassung, daß sich die Kultur des Joint Ventures der deutschen
Unternehmenskultur anpassen soll.
32,8% der Befragten befürworteten eine Übernahme der deutschen
Unternehmenskultur mit Einschränkungen. Dies entspricht in Ansätzen der
Auffassung, daß sich eine eigenständige Kultur entwickeln soll, meistens aber
mit einem Schwerpunkt auf dem Einfluß der deutschen Unternehmenskultur.
Eher keine Übernahme deutscher Kultur sahen 21,0% der Befragten und 11,4%
der Befragten verneinten die Übernahme grundsätzlich. Dies entspricht am
ehesten der Auffassung, daß eine Übernahme von Unternehmenskultur in
andere Kulturkreise nicht möglich sei und daß sich die Unternehmenskultur des
Joint Ventures daher der polnischen Kultur anzupassen habe.
3.4.1 Deutsche Unternehmenskultur wird nach Polen übertragen.
Diese Strategie wird angewandt, weil die (deutschen) Verantwortlichen
annehmen, daß sich Polen im Umbruch befindet und ohnehin prowestlich
eingestellt ist.
396
JEEMS 4/ 1997

Michel E. Domsch / Uta B. Lieberum / Christiane Strasse
„Wir haben versucht, die Unternehmenskultur auch in Polen fortzuschreiben.“ (Interview:
33-3, Nationalität des Interviewpartners: deutsch)
Ohne Überprüfung geht man hier von einer Überlegenheit der deutschen
Unternehmenskultur aus. Dazu muß aber angemerkt werden, daß das deutsche
Partner- oder Mutterunternehmen schon lange existiert, daß es also schon eine
kulturelle Entwicklung erfahren hat. Es müßte aber überlegt werden, ob die
deutsche Unternehmenskultur eines „reifen“ Unternehmens für ein junges Joint
Venture adäquat ist.
„Wir haben versucht, die Unternehmenskultur von XX wirklich nach Polen zu übertragen,
also auch Schulung der Mitarbeiter, regelmäßige Meetings mit den Mitarbeitern, immer die
Türe offen zu haben.“ (17-1, deutsch)
Hier wird versucht, bestimmte als positiv erfahrene Aspekte zu übertragen. Die
Übertragung der Unternehmenskultur wird hier auf spezifische Aktivitäten des
Personalmanagement bezogen, durch Schulungen und direkte Kommunikation.
„Ich kann jederzeit zum dem Hauptverantwortlichen Herrn XX gehen und er kann sehr
beschäftigt sein, aber er wird immer einige Stunden opfern können um das Problem zu lösen.
Das war früher in Polen nicht möglich auf dem direkten Wege zum Vorgesetzten
durchzudringen, deshalb funktioniert alles viel besser weil das Arbeitsklima stimmt.“ (35-4,
polnisch)
Auch hier wird eine schnelle und direkte Kommunikation zwischen
Mitarbeitern und Vorgesetzten als positiver Aspekt der deutschen
Unternehmenskultur dargestellt.
Neben der Auffassung, daß die Unternehmenskultur von deutschen
Unternehmen auf polnische Unternehmen übertragen werden soll, gibt es auch
die umgekehrte Auffassung: Die Unternehmenskultur soll sich dem polnischen
Unternehmen anpassen, bei Neugründungen sich an der Landeskultur
orientieren.
3.4.2 Anpassung an die polnische Kultur
Die zweite Strategie ist die der Anpassung an die Landeskultur im Gastland. Bei
dieser Strategie werden hauptsächlich polnische Führungskräfte eingesetzt.
„Die Polen sind doch ein sehr nationalstolzes Völkchen und ich habe mich immer sehr
bemüht, daß diese Firma eine polnische ist, und daß sie dieses auch nach außen hin
verkörpert und lebt weil es uns wichtig war, nicht als deutsche Firma gesehen zu werden.“
(33-3, deutsch)
Eine solche Strategie läßt sich als erfolgreich vorstellen, wenn Kommunikation
mit Deutschland nur in geringem Umfang notwendig ist und das polnische
Unternehmen sehr selbständig arbeiten soll. Dieses konnte hier aber nicht
bestätigt werden. Die Kommunikation zwischen deutschem und polnischem
Unternehmen wurde generell als sehr intensiv bezeichnet, unabhängig von der
JEEMS 4/ 1997 397

Interkulturelles Personalmanagement in deutsch-polnischen Joint Ventures
Besetzung der Führungspositionen. Eine dritte Möglichkeit ist die Entwicklung
einer Mischkultur.
3.4.3 Unternehmenskultur entwickelt sich aus beiden Einflüssen
Neben dem Versuch der Übertragung von Kulturen gibt es die Auffassung, daß
es nicht oder nur schwer möglich bzw. auch nicht sinnvoll ist, Kulturen von
Stammhäusern auf Tochterunternehmen in anderen Ländern zu übertragen. Es
gab eine Reihe von Aussagen über die Unternehmenskultur, die sich nicht auf
den Gegensatz der verschiedenen Nationalitäten bezog, sondern auf Aspekte,
die andere Unterschiede in den Mittelpunkt stellten, wie etwa die
Unternehmensgröße.
„Wir sind zur Zeit an drei verschiedenen Stellen in Warschau verstreut und werden bald in
ein gemeinsames Büro ziehen. Das ist wichtig, damit sich eine Unternehmenskultur
entwickeln kann.“ (05-5, deutsch)
Für die Entwicklung einer Unternehmenskultur ist das Kriterium der
Zusammenarbeit von Bedeutung. Daß diese durch räumliche Gegebenheiten
günstig oder ungünstig beeinflußt werden kann, wird hier deutlich.
„Wir sind ein kleines Unternehmen. Fast jeder versucht jeden anderen zu vertreten.“ (22-1,
polnisch)
Dieses Joint Venture gehörte zur kleinsten Kategorie. Dieser Aspekt beeinflußt
die Unternehmenskultur scheinbar stärker als die Zusammenarbeit
verschiedener Nationalitäten. Durch die geringe Anzahl an Mitarbeitern ist eine
enge Zusammenarbeit ohnehin notwendig.
„Es wird sich auf Dauer mit Sicherheit auch eine eigene Unternehmenskultur entwickeln.
Wie auch unsere Gesellschaften in anderen Ländern eigene Unternehmenskulturen haben,
aber alle stehen immer noch innerhalb unseres Hauses“ (34-1, deutsch)
Neben den Auffassungen über die Unternehmenskultur, man brauche nur die
richtigen Entscheidungen zu treffen, traten aber auch grundsätzliche Zweifel an
einer Übertragbarkeit auf. Solche Aussagen illustrieren die Auffassung, daß eine
Übertragbarkeit gar nicht möglich sei. Man habe also keine andere Wahl, als
abzuwarten, wie sich eine neue Unternehmenskultur entwickelt. Grundsätzlich
kann in Polen von einer Mischkultur ausgegangen werden, auch wenn der
Einfluß der deutschen Unternehmenskultur bzw. der polnischen Landeskultur in
einzelnen Fällen dominanter sein kann.
3.5 Die Besetzung der Führungspositionen
In diesem Zusammenhang wurde gefragt, mit welcher Nationalität Geschäftsführung
oder Vorstand besetzt ist:
398
JEEMS 4/ 1997

Michel E. Domsch / Uta B. Lieberum / Christiane Strasse
1. % der Unternehmen hatten eine Geschäftsführung, die mit Deutschen und
Polen zu gleichen Teilen besetzt war. Dies entspricht eher einer
regiozentrischen Strategie.
2. Bei 54,1 % der Unternehmen gab es eine deutsche Geschäftsführung. Dies
entspricht der Handlungsweise von Unternehmen, die eine ethnozentrische
Strategie verfolgen.
3. In 21,6 % der Unternehmen gab es eine polnische Geschäftsführung. Dies
entspricht der Handlungsweise von Unternehmen, die eine polyzentrische
Strategie verfolgen.
Die Besetzung eines großen Teils der Führungspositionen wird durch
empirische Ergebnisse bestätigt, die bei relativ jungen Auslandsengagements
bevorzugt eine ethnozentrische Strategie anwenden, um dann später zu einer
poly- oder regiozentrischen Strategie zu wechseln. Allerdings gibt es auch eine
größere Anzahl von Unternehmen mit rein polnischer oder gemischter
Geschäftsführung. Daher gab es eine Überprüfung möglicher Zusammenhänge
zwischen der Besetzung der Führungspositionen und der Dauer des Bestehens
des Joint Ventures. Die Korrelationsanalyse ergab keinen Zusammenhang
zwischen der Besetzung der Führungspositionen und der Dauer des Bestehens 47 .
Allerdings fällt bei der Besetzung weiterer Führungspositionen auf, daß
deutsche Führungskräfte eher bei jüngeren Unternehmen anzutreffen sind.
Dabei korrespondiert die Kulturstratgeie allerdings nicht immer mit der
geplanten Besetzung zukünftiger Führungspositionen.
"Die Kultur aus dem Mutterhaus in Deutschland soll auch hier in Polen etabliert werden.
Auch dann, wenn irgendwann alles mit polnischen Führungskräften besetzt ist." (10-1,
deutsch)
Die Besetzung von Führungspositionen ist aber nur ein Aspekt der
Unternehmensaktivitäten im Bereich des Personalmanagements, so daß im
folgenden noch genauer auf die Personalentwicklung eingegangen wird.
3.6 Personalmanagement als kulturrelevante Intervention
Da Kulturen von Menschen gelebt werden, hat das Personalmanagement eine
wichtige Funktion für die internationale Unternehmensaktivitäten. Dabei ist die
Personalentwicklung von besonderer Bedeutung, weil sie auf Qualifikationsaber
auch Verhaltensänderungen abzielt und daher einen wichtigen Faktor für
eine konfliktfreiere Zusammenarbeit darstellt.
Zielrichtung von Personalentwicklung in international ausgerichteten
Unternehmen ist häufig unter anderem die Sensibilisierung für und Bewältigung
von kulturellen Differenzen und den daraus resultierenden Problemen. Die für
47 Der Korrelationskoeffizient lag bei .1457, mit Sig..251
JEEMS 4/ 1997 399

Interkulturelles Personalmanagement in deutsch-polnischen Joint Ventures
diese Studie relevante Fragestellung bezieht sich demnach darauf, ob dies auch
innerhalb von deutsch-polnischen Joint Ventures so gehandhabt wird oder ob
hier aufgrund noch zu identifizierender Faktoren andere Regeln gelten.
Es zeigte sich, daß die deutschen Führungskräfte bei der Frage nach der
Personalentwicklung sich immer auf die polnischen Führungskräfte bezogen.
Scheinbar sahen die deutschen Führungskräfte bei sich selbst entweder keine
Notwendigkeit oder keine Möglichkeit zur Personalentwicklung. Dagegen
bezogen sich die polnischen Führungskräfte bei derselben Frage auf ihre eigene
Entwicklung. Daher geht es bei dem Thema der Personalentwicklung vor allem
um die Personalentwicklung der polnischen Führungskräfte, wobei die
interkulturelle Perspektive wenig Berücksichtigung fand.
Bei den meisten Unternehmen (69,1 %) werden Personalentwicklung für
polnische Führungskräfte durchgeführt. Insgesamt sahen 87,2% der Befragten
Personalentwicklung in deutsch-polnischen Joint Ventures als wichtig oder sehr
wichtig an. Es gibt einige Joint Ventures, in denen es zwar als wichtig
angesehen, aber nicht durchgeführt wird. Gründe dafür waren meistens
mangelnde Ressourcen. Aufgrund der Binationalität der Joint Ventures ist auch
der Ort, an dem Personalentwicklung stattfindet, relevant. Die Tabelle 5 zeigt
das Ergebnis.
Tabelle 5: Wo findet Personalentwicklung statt?
Polen werden zur Personalentwicklung
nach Deutschland geschickt
Polen werden durch Deutsche die nach
Polen kommen geschult
Polen werden durch deutsche
Führungskräfte in Polen geschult
Polen werden durch polnische Kollegen
geschult
Polen werden durch polnische externe
Berater geschult
400
ja nein keine Angabe
52.3 18.5 29.2
16.9 53.8 29.9
12.3 58.5 29.2
16.9 53.8 29.2
20 50.8 29.2
(Angaben in %)
In den meisten Fällen wurden die polnischen Führungskräfte nach Deutschland
geschickt. Personalentwicklung bezog sich dann aber eher auf kurzfristige
Schulungen, meist technischer Art. Es gab keinen Fall, in dem eine polnische
Führungskraft längere Zeit in Deutschland verbrachte. Lediglich in einem
Unternehmen wurden polnische Führungsnachwuchskräfte für ein spezielles
Trainee-Programm nach Deutschland entsandt.
JEEMS 4/ 1997

Michel E. Domsch / Uta B. Lieberum / Christiane Strasse
Weiterhin wurde gefragt, welche Personalentwicklungsmaßnahmen wie häufig
auftreten. Das Ergebnis ist in Tabelle 6 dargestellt.
Die Tabelle zeigt, daß technische Schulungen als wichtigste Maßnahme gelten.
Dies mag darin begründet sein, daß in den relativ jungen Unternehmen
Technologien aus Deutschland eingesetzt werden, die in Polen noch nicht
hinreichend bekannt sind. Der Begriff der Personalentwicklung bezieht sich
dabei nicht nur auf Führungskräfte, sondern wird für die ganze Belegschaft
benutzt.
An zweiter Stelle stehen marktorientierte Maßnahmen (Marktforschung/
Marketing). Üblicherweise wird Menschen in den Reformstaaten unterstellt,
Marktmechanismen nicht zu durchschauen bzw. nicht mit ihnen umgehen zu
können. Dieser Meinung sind offenbar auch die deutschen Mutter- oder
Partnerunternehmen.
Sprachkurse sind eine weitere wichtige Maßnahme. Sie beziehen sich in aller
Regel auf Sprachkurse für die polnischen Führungskräfte, für die deutsche
und/oder englische Sprachkenntnisse zwar Voraussetzung sind, aber die
scheinbar noch weiter verbessert werden müssen. Die wenigsten der deutschen
Führungskräfte, die in ganz oder teilweise in Polen arbeiten, bemühen sich um
das Erlernen der polnischen Sprache. Ob dies als Indiz für mangelnde
Sensibilität angesehen werden kann, ist unklar. Bei einigen Führungskräften war
dies wahrscheinlich der Fall, während andere sich gern stärker integrieren
würden, vom deutschen Stammhaus aber weder Zeit noch sonstige Hilfen zur
Vorbereitung bekamen.
Tabelle 6: Häufigkeiten der Personalentwicklungsmaßnahmen für polnische
Führungskräfte
Maßnahme nein ja
Technische Schulungen 67,4 32,6
(Angaben in %)
Verkaufstraining 71,7 28,3
Sprachkurse 73,9 26,1
Marketing/Marktforschung 76,1 23,9
Controlling 78,3 21,7
Produktwissen 84,8 15,2
Rechts- und Steuerfragen 87 13
Führung 89,1 10,9
EDV 91,3 8,7
Verhalten: Sicherheit, Sauberkeit 95,7 4,3
JEEMS 4/ 1997 401

Interkulturelles Personalmanagement in deutsch-polnischen Joint Ventures
4 Ausblick
Es zeigt sich, daß es in deutsch-polnischen Joint Ventures weder einheitliche
Strategien noch einheitliche Aktivitäten des Personalmanagements gibt.
Bei den Kulturtransferstrategien für deutsche Investitionen in Polen kann von
keiner klarer Abgrenzung ausgegangen werden. Bei den kulturellen Faktoren
fällt insgesamt auf, daß der westlichen Kultur ein höherer Stellenwert
eingeräumt wurde, da davon ausgegangen wurde, daß sich durch den Umbruch
in Polen eher westliches Niveau durchsetzen würde. Mit der polnischen Kultur
wurde sich nur in allgemeiner Art auseinandergesetzt.
Beim Personaleinsatz wird generell zwischen deutschen und polnische
Führungskräften entschieden. Dabei lag eine nur deutsche Besetzung der
Geschäftsführer und weiteren Führungspositionen in fast 40% der Fälle vor. Für
die Zukunft wurde aber von den meisten Unternehmen eher eine gemischte
Besetzung geplant.
Die Bedeutung der Personalentwicklung für die polnischen Führungskräfte
wurde generell als hoch eingeschätzt, wobei sich das aber hauptsächlich auf
aufgabenspezifische Schulungen bezog. Für die Zukunft soll die
Personalentwicklung in einigen Fällen systematischer durchgeführt und
ausgebaut werden
Es ist zu erwarten, daß sich sowohl die Strategien deutscher Unternehmen
hinsichtlich des polnischen Marktes verändern, z.B. auch im Hinblick auf eine
geplante Mitgliedschaft Polens in der EU, als auch die Veränderung der
polnischen Wirtschaft und Gesellschaft. Da sich die allgemeine Entwicklung
Polens hinsichtlich Rechtssicherheit und anderer Rahmenbedingungen
stabilisiert hat, bleibt abzuwarten, inwieweit sich die Formen der Kooperation
und Zusammenarbeit zwischen polnischen und deutschen Unternehmen
entwickeln werden und ob polnische Führungskräfte in Zukunft stärker in
internationalen Unternehmensaktivitäten eingebunden werden.
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JEEMS 4/ 1997 405

Woman’s role as owner/ manager in the framework of Albanian business
Woman’s role as owner/manager in the framework of
Albanian business *
Shyqyri Llaci / Vasilika Kume **
Even in the current civilized society, the women have not yet taken heir deserved
place. Despite the obvious difficulties in Albania, as well as in the rest of the
world, the number of female owners is increasing every day. As their businesses
are new, most of them are in the introductory phase of their existance (survival,
consolidation and control).
Women as managers are facing several problems related to the lack of
resources and inadequate knowledge and skills in management. The difficulties
are increased by the fact that they are women.
However, based upon the analysis of the characteristics of a strategic model of
management in business owned by woman, we can state that the behaviour of
female entrepreneurs is equal to that of male counterparts, but with some
characteristics in the management style.
Auch in der heutigen „zivilisierten“ Gesellschaft hat die Frau noch immer nicht
den Platz eingenommen den sie verdient. Ungeachtet der offensichtlichen
Schwierigkeiten in Albanien, wie auch im Rest der Welt, steigt die Zahl
weiblicher Firmeneigentümer täglich. Die Mehrheit von ihnen befindet sich
aber noch in der Anfangsphase ihrer wirtschaftlichen Existenz.
Manager sehen sich einer Reihe von Problemen wie Ressourcenknappheit oder
einem Mangel an Wissen und Fähigkeiten auf dem Gebiet des Managements
gegenüber. Diese Schwierigkeiten treffen weibliche Manager in besonderem
Maße.
*
Manuscript received: 10.2.97, revised: 22.5.97, accepted: 23.6.97
**
Shyqyri Llaci, born 1959, Ass. Prof. Dr., Senior lecturer in “Business organization and
management” and Theory of organization and management” in the Department of
Management, Faculty of Economics (Tirana University). Major areas of interest: Business
management, Organizational change and development, managing change.
Mail address: University of Tirana, Fakulti i Ekonomise, Departmenti i Manaxhimit,
Tirana, Albania
Email: Shllaci@economic.tirana.al
406
Vasilika Kume, born 1955, Dr., Senior lecturer in “Strategic Management” and
“Managerial decision-making” in the Department of Management, Faculty of Economics
(Tirana University). Major areas of interest: Comparative organizational strategies;
management in joint ventures, competitive strategies, managing change.
JEEMS 4/ 1997

Research methodology
Shyqyri Llaci / Vasilika Kume
The desire to be the boss, your own boss, and to manage a business of your own
is an idea that has tempted many people. This idea has elevated some people to
the highest point of fame and success, and crashed some others in the dark abyss
of failure. It has to be accepted that business is an enterprise that involves
considerable risk, long and hard hours of work, and often very tough sacrifices.
For female owners of business, the difficulties and challenges to cope with are
probably greater than for the other entrepreneurs, whereas the chances of
success are perhaps fewer. Despite the obvious difficulties, as in the rest of the
world, the number of the female owners/managers is increasing in Albania.
In this framework, this article aims to achieve some main objectives:
Through a brief analysis, to describe the social-economic status of women
and their struggle for emancipation
To introduce the basic characteristics of women owned/managed businesses
in the context of Albanian business
To identify the main factors that have had an impact in the level of women's
participation and the distinguishing features of management in businesses
owned by females
In order to achieve these objectives, the following have been used;
Interviews with managers/owners of business firms, upon which the
questionnaires are based and compiled
Questionnaires distributed in about 50 women's businesses.
Statistical data and results provided from the processing of questionnaires
Conclusions of analysis
I - Background
The history of mankind since ancient times has shown that all aspects of social,
political and economic life are dominated by males, while the female has been
treated as a second-class citizen, able to perform only the kind of jobs
determined by society under the name and right of the omnipotent owner, the
man. Even in current civilized society woman has not yet taken her deserved
place, particularly in a practical sense of implementation of the legal framework
that already exists.
In this context, Albania is a country, which for the reasons of its history, culture
and traditions cultivated through centuries, has suffered more than other
European states from the mentality of undervaluing women.
The beginning of this century was promising for Albanian woman. The
development of capitalism albeit very slowly, created promise for the
JEEMS 4/ 1997 407

Woman’s role as owner/ manager in the framework of Albanian business
civilization of our society as a whole, and particularly for women. For the first
time they began to go out of their houses to work in the factories and small
enterprises, but still few in number and without any special protection by the
law.
Several well-educated women who came back from emigration during the 20’s -
30’s, founded the first representative associations. In 1920, in Shkodra, the first
magazine of its type was published, entitled: “ The Albanian Woman”. This
magazine and others that followed were forced to close down because of the
indifference of the state and society as well as the almost total illiteracy of
women. Patriarchy in Albania existed in the most cruel form of masculine
absolutism until the middle of the century. This patriarchal (and oriental ?)
influence isolated the woman from public life.
On the eve of the Second World War according to the statistical data of the
time, (excluding peasant women, who were involved in the agricultural sector)
only 668 women were working in Albania, and 94 percent of females were
illiterate 48 . This situation was worse for those living in the countryside. The
“fight” of the progressive elements of that time for an improvement in the
situation of women were limited to simple forms of protests and debates. The
tradition that began to be created in the 1930s to discuss in the media women’s
problems not only as humanitarian and dignity issues, but as affairs linked with
social development, too, continued in the period of the Liberation Anti- fascist
War, where a great number of women fought together with men. For the first
time after liberation, women gained the right to vote, and the law stressed
equality for employment, payment, social security, education , etc.
After second World War, Albania was the most backward country in Balkan
Peninsula, with a very high level of illiteracy (over 80 percent) and the majority
of the population working in agriculture. The first economic measures
undertaken by the communists in power were to nationalize the few existing
factories and trade, and in 1946 they launched the collectivization process. The
Party-state presented collectivization as “the only just possible way to edify
socialism in the countryside”. Hoxha stressed that economic policy should
follow Leninist theory, according to which heavy industry constitutes the basis
of socialist industrialization.
Up until the mid - 70s, Albania had achieved significant social and economic
progress: the high illiteracy rate had been successfully tackled and education
was being extended to the whole population. The economy had undergone an
effective development process, and national income had more than doubled in
the 1960's and 70',s maintaining a high growth rate until 1980. These impressive
48 This very small number of working women was consequence not only of the old
mentality, but also of the very limited development of business firms.
408
JEEMS 4/ 1997

Shyqyri Llaci / Vasilika Kume
rates of development rates depended mainly on economic support from abroad
(financial credit, semi manufactured raw materials, tools, machinery, projects,
etc., provided initially from BRSS and then from China).
During these first two decades of the postwar period, the changes in woman’s’
position in comparison with the past were dramatic as far as employment,
education, cultural and social life were concerned. For the first time, it was
possible to argue that females were integrated into every aspect of social,
economic and political life.
By way of departure from tradition, a sound social opinion was created which
encouraged female personalities to make a name for themselves. Across a wide
strata of the society, especially for the most progressive, there was engagement
in the fight against conservative and patriarchal inheritance, domestic violence
and physical mistreatment of woman in general.
In reality, high employment of women in that period was due to economic
factors, but also the favourable social policy of the state towards them
stimulated this. Job security, remuneration equality, pay for maternity leave, the
creation of a health and social services network, increasing number of
kindergartens for children firstly in the city and later on in the countryside
(despite of their level and quality), the assistance for mothers with many
children, were for that time concrete measures that had a positive impact on the
position of women.
Later on, especially during the 20 last years of the socialist regime, the political
and economical factors that had conditioned woman's development, the growth
of her dignity and personality, started to vanish and social action gradually died.
Economic regression was accompanied by the impoverishment of spiritual life.
Isolation from the civilized world, lack of information about the world
development, propagate darkening of achievements in West, and primarily the
thoroughgoing imposition of a ruling ideology and politic caused the restriction
of free political, economic and social thought.
The bureaucracy of the whole system incorporated the women's organization,
too, which lost its independence in the context of a monopolistic power position
of the Party. Its work was reduced in meetings and congresses where political
and ideological party problems were dealt with, and specific problems of
women and their real concerns neglected.
The absolute state control of economic life, lack of private property even in its
small forms, the suffocation of free initiative, the general bureaucracy that
occupied the state institutions, high levels of centralization and the pursuit of
isolation from the rest of the world (western world) with rigid restriction of
foreign trade brought about a deep crisis that covered all aspects of the political,
economical and social life. In these conditions, somewhat paradoxically, there
JEEMS 4/ 1997 409

Woman’s role as owner/ manager in the framework of Albanian business
was nearly total female employment, although the nature of such employment
was rendered difficult by the lack of electrical domestic equipment, the
existence of a small rations of many food articles, lack of sufficient water, and
restricted living space in apartments, etc.
For all the reasons we have mentioned, such as political activism, confidence in
their efforts, dissatisfaction towards the regime, very difficult economic
conditions, women participated in the movement for a democratic society, based
on a market economy.
When transition began, euphoria and illusion gave way to severe reality. Clearly
such a transformation can not be done without winners and losers, but the
women that entered it with the hope of winning, see themselves as losers in
reality. Their interests are being sacrificed for the sake of the transition interests.
It was quickly understood that the overflow of products for daily and luxury
usage so desired in the past, with the elimination of long queues, etc., could not
spontaneously promote an increase in the standard of living level in a sustained
way, because of deep inherited poverty. In the cities, mass closure of
enterprises, factories, especially those in the light and food industry where
women comprised of the largest number of employees, made a large proportion
of women workers unemployed. The reconstruction of state administration,
closure of some institutions of science, education and culture, and reduction of
job places in many other institutions in the shift towards a market economy, first
of all touched women who, it must be said, although educated equally to men
were attributed an inferior status.
In countryside the situation is different. Private ownership has incited free
initiative, increased agricultural production and as a consequence has raised
incomes. On the other hand, it is tremendously increased workloass for women,
because of male emigration, apart from technical, cultural and psychological
factors.
In general, social and political developments have meant that women have
emerged to a new position
II - Woman's request for emancipation in today's agenda
The social and political developments that occurred in our country in the early
‘90-is, determined a new position for women. The Albanian woman today is
trying for an equal participation in social life. This is not a new problem set
before us for solution and not even restricted to our country. I is a permanent
women’s’ request in all countries, because despite nationality, women have
much in common to be solved. What is different is the time and the priority of
issues in the agenda for solution. These are closely linked with the level of
social-economic development of a country, traditions and its distinguishing
features. We would like to provide an historical dimension also.
410
JEEMS 4/ 1997

Shyqyri Llaci / Vasilika Kume
The main reason why the problem for equal treatment is still on the agenda
today, despite the progress of human society, is because we still do not know
any society where women and men are equal in practice. Even the simple fact
that the discussion of sex inequality still goes on, is an indicator of the
continuing commitment of society to this very important issue, and that the
inequality that really exists is not seen as normal in the modern society of the
twentieth century. What is special for Albania is that this question must be again
on the agenda as a necessity of the new conditions of our country.
Recently, in the public sector, but in many private firms as well, the hiring of
employers through interviews is occurring. This may be viewed as a democratic
form that seeks to eliminate inequality and has as it main criteria the ability and
professional skills of the candidates. Also, for the first time in Albania, after 50
years, the law sanctions the right to be employed in two jobs in the same time.
However, we must admit that the low level of economic development of the
country, the slowness of the privatization process, and the lack of creditable
institutions for private initiatives, have created difficulties in the real application
of employment right for all people and especially for women.
According to the official statistics, the percentage of unemployed women is 24
.1 percent, while for males it is 21 percent. In 1990, the women represented 45
percent of the workforce. This percentage was high, compared with the
European average, which for the same year was 35 percent. Actually, about 50
percent of the unemployed are women. In the big cities this figure is 60 percent.
Meanwhile of the total number of unemployed women, 65 percent are 35-45
years old (data from the report of NGO’s in Albania in 1995).
In this framework, it would be appropriate to instigate a policy with fiscal and
economic advantages for those businessmen that invest in new jobs.
NGO’s are aiming at this direction through several projects, financed by
international and national organisms for new activities where the women's
employment is possible. Special attention must be given to the countryside
where about 60 percent of the population live and work in a state of economic
backwardness.
Despite efforts up to now, it is a fact that the old-fashioned attitude towards
women still dominates in Albanian society. Particularly evident is the difference
between women in the cities with those living in the countryside, between the
women from south and north regions of Albania, between worker and
intellectual women. Under these circumstances, if the law recognizes the
woman as an equal subject with the man, it is the social mentality that is an
obstacle to realize in practice her own rights. Regardless the big changes in the
real status of woman in the society, actually she has not taken her deserved
place although she represents a great potential not yet exploited properly for the
transformation of social-economic life of our country. This idea is reinforced
JEEMS 4/ 1997 411

Woman’s role as owner/ manager in the framework of Albanian business
even more if we keep in mind that females represent 50.5 percent of our
population, and nearly half of the persons with secondary and higher
education. 49
In a questionnaire organized from UNICEF, in 1994 about the conditions of the
woman today, taking into account, as well, the changes in the social-economic
situation since the Second World War, we can draw some conclusions:
In response to the question: “what was the reason of working?”, 39.5 percent
answered that this helped the spiritual enrichment and life recognition. Ten
percent of the respondents stressed as the main reason for working was to keep
the family, 24 percent emphasized the need for independence and for only 4.2
percent of the total - the wish to be equal with the men.
Table 2.1: The reason of working
The reason of working Percentage (%)
To keep the family 10
To be equal with the men 4.2
To be independent 24
The work enriches the spiritual life 39.5
It would be better to stay home 10.8
I don’t know 11.5
Source: UNICEF-Questionnaire organized in 1994 for Albania
Table 2.2: Areas where the success achieved in the past is in peril?
Which are the areas where the Percentage
success achieved in the past is in
peril?
412
Family 7
Society 9.3
Politics 12.8
The three above elements 6
Is not in a peril 34
I don’t know 30
Source: UNICEF-Questionnaire organized in 1994 for Albania
49 Source: Statistical Annual of Albania, 1991
JEEMS 4/ 1997

Shyqyri Llaci / Vasilika Kume
In response to the question: “ what was the level of women emancipation and in
what period it was achieved?”, 10 percent of the interviewers supported the
totalitarian regime and 54.2 admitted that it was achieved in the period of
democracy. Sixteen percent of the total believed that emancipation is a problem
yet unsolved and 18 percent did not answer at all.
Under these circumstances, the question naturally arises: which are the factors
that hinder the woman's employment in general, and particularly her
employment in important positions in the economic life? Several of these
factors are listed as follows:
The social patriarchal mentality. Despite the fight declared against this
mentality over a century ago, it is still evident in our society, and it reappears
strongly in its difficult moments. It is displayed in the society, in the family,
in the public/private employer and to the woman herself, too.
The lack of concrete and clear strategies for women's employment and
encouragement. Such strategy, has to foresee not only the creation of new
working places, but also to include the encouragement and the support for her
self-employment. As in some other foreign legislation, in Albania, too, there
does not exist yet special laws for woman’s defense in the area of
employment. This means that perhaps more efforts from the society are
needed for eliminating her discrimination by men, and more support for
female reintegration in the context of active labor force. It is important to
emphasize that her participation in business activities should be encouraged
more than has been the case up to now.
The insufficient resources of institutions for supporting private initiative of
small and medium businesses, where women can be involved successfully.
The lack of training with “the rules of the game” in business. The
transformation of woman´s ideas in small or medium business, and even in a
big business, as well as the creation of her self-confidence for such
enterpreneurships. In this direction is the declaration “On the equality
between men and women” approved by the Committee of Ministers of
European Council, on the 16th, 1988, where we can cite the following:
“The strategies that should be implemented in this area must allow the man and
woman to have an equal treatment from legal viewpoint, equal possibilities to
use their rights and to develop their own talent. These strategies should foresee,
also, suitable measurements, including here special and temporary mechanisms,
which aim at the acceleration of a real equality among man and woman”. In this
context, it is necessary that the employment, education and qualification of
Albanian women should be more stimulated and supported by special laws with
temporary application, or to be developed governmental programs in
collaboration with non-governmental organizations that would stimulate equal
opportunities for women in these areas.
JEEMS 4/ 1997 413

Woman’s role as owner/ manager in the framework of Albanian business
III - Main characteristics of Albanian business
In order to be able to judge properly and to draw practicable conclusions for the
particularities of owner/manager women in the Albanian conditions, it would be
specially interesting to analyze briefly the main characteristics of Albanian
business in general.
The deep crisis in which the Albanian economy was involved, burst out in all its
components at the beginning of 1990, causing huge unemployment
accompanied by ruined industry and agricultural sector. The worse thing was
the fact that the country was in depression and this situation seemed to last for a
long time. The resolution of these negative consequences would be achieved
only through the orientation of our country toward a market economy, whose
advantages, particularly in the second half of this century, were displayed in all
the areas of social, economic and political life, and especially in the human
rights. It was also evident trough the economic development in comparison with
the ex-Eastern Block. The archaic legislation of the command economy was
substituted in a relatively short time by a new economic structure, which with
its base in a very long and successful practic experience of industrialized
countries, opened new perspective for the Albanian society as a whole, and for
business development in particularly.
Economic reform started in July 1992, when the governmental program was
supported by a “stand-by” agreement from IMF. At the core of this reform were
three main principles:
Firstly, macroeconomic stabilization that aimed at the reduction of budget
deficit, inflation control and the liberalization of prices.
Secondly, the restructuring of state-owned sector that aimed at the elimination
of government subsidies, the consolidation of the free competition and the
reorganization of public sector and the banking system, as well.
Thirdly, privatization of the economy, including industry, agriculture and public
services.
Economic reform undertaken in these three main directions brought about many
progressive changes. So, the inflation from 400 percent in 1992, fell to 37
percent in 1993, 16 percent in 1994 and 11percent in 1995. It is to be
emphasized that the IMF has evaluated the inflation to be 12percent by the end
of 1995. The main reason for price stability has been the stability of “Lek” - the
domestic currency, accompanied by the introduction of a tight fiscal and
monetary discipline. The unemployment during these years fell to 13 percent in
1995, and according to the statistical data of Ministry of Labor in 1996 it
achieved 10.7 percent of the labor force.
414
JEEMS 4/ 1997

Shyqyri Llaci / Vasilika Kume
In order to have a more general and understandable picture of the changes that
Albanian economy has undergone in a short time, we can look at the figures
presented in the table 3.1.
Table 3.1: GDP real growth rate ( in percentage)
GDP growth 1990
rate
Sector
1991 1992 1993 1994 1995
Total GDP
Industry
Agriculture
Construction
Transport
Other
-10.0
-14.2
-5.4
-12.0
-10.0
-8.0
-28.0
-42.0
-17.4
-30.0
-30.0
-14.0
-7.2
-51.2
18.5
7.0
-15.0
9.0
JEEMS 4/ 1997 415
9.6
-10.0
10.4
30.0
13.0
16.0
9.4
-2.0
10.3
15.0
18.0
11.0
11.5
3.7
13.0
18.8
10.0
9.0
Source: Department of Economic Development and Aid Coordination (In the Council of
Ministers)
Foreign aid has been one of the main factors that has ensured the success of
economic reform and the transformation of Albanian society during the period
of 1992-1995. The orientation and the concentration of this aid have changed
according to the phases of economic reform. It has changed gradually from
emergency humanitarian aid in technical assistance and macroeconomics
support and lastly as an aid for development (mainly investments). 50 So, the
humanitarian aid in 1991 including the food aid represented 85% of the total,
while the support for investment or development projects was zero.
In 1996 the situation was quite different: the humanitarian aid was shifted in aid
for investment and development projects representing about 84 percent of the
whole aid. The foreign aid is offered by many donors, but the principal donors
during these years have been the European Community with 37 percent, Italy
with 22 percent, World Bank with 17 percent, Germany with 12 percent and
USA with 12 percent. 51
50
When speaking about economic reform we have in mind the period up to the overall crises
which burst out with the collapse of pyramidal firms. This new period needs a special
attention which we hope will be presented later on. But for a full analysis it is neccessary
to know how Albania was performing generally from 1992-1996. On the other hand, the
main objective of this article is the role of woman as owner/ manager in the frame of
albanian business in the first five years of transformations.
51
Review: “Ekonomy&business” Nr 1/1996, p.27.

Woman’s role as owner/ manager in the framework of Albanian business
Table 3. 2: Foreign aid during 1992-1995 (in million $)
Year Technical Development Food aid Others Total
assistance projects
416
1992 11.7 0 139.9 52 203.6
1993 37 17.4 71.7 107.5 233.5
1994 66.4 43.9 20.7 72.5 203.6
1995 73.0 140.8 .4 73.7 287.4
Source: Human Resource Development Report-Albania 1995. Published by UNDP
During the transition period in Albania, there gradually began to flow even
foreign capital in the form of direct investments. According to the Albanian
Center for Foreign Investment Promotion, the capital invested in Albania in
1996 was 276.1 million $.
The level of foreign investments in 1995 represented 3.5 percent of GDP of that
year. If we take into consideration this indicator Albania can be ranked after
Hungary with 10.2 percent, Estonia with 5.8 percent and Czech Republic with
5.6 percent, leaving behind Rumania with 1.0 percent, Bulgaria with 0.8
percent, Slovene with 0.8 percent and Poland with 0.7 percent. The majority of
foreign direct investments were concentrated in productive sectors: 34 percent
in tourism, 20 percent in light industry, 15 percent in construction, 18 percent in
food industry, etc. The orientation of these investments in these sectors is
closely linked with natural resources, and the cheap labor, etc. As far as their
origin is concerned, it can be said that the main investors were from Western
Europe, where Italy comes the first with 50 percent of the total, followed by
Greece with 20 percent and Germany with 17 percent, etc. 52
In Albania like in other Eastern countries, the economic reform was
accompanied by many difficulties in the social aspects because of the reduction
of many jobs in government administration as well as a result of closing down
many inefficient enterprises (with which Albania was “very rich”). An
important factor for softening these pains, together with the aid from abroad,
has been the incomes from more than 400 thousand Albanian migrants working
in foreign countries.
The exodus during ‘90-’91 is well known, when about 28 percent of the labor
force emigrated to Greece (about 80 percent of the total of refugees) and the rest
to Italy (which is ranked after Greece in the number of Albanian refugees),
Germany and France. The emigrants are an important source of money coming
into Albania. According to the approximate evaluations the sum of money from
52 Review “Ekonomy&business” Nr.1/1996, p.28
JEEMS 4/ 1997

Shyqyri Llaci / Vasilika Kume
this source is about 400 million $ in a year or nearly 1/4 of the GDP. 53 Based on
these figures we can draw the conclusion that without this aid, the West should
have “paid” more for assisting Albania to enter the world of the market
economy.
Under these new conditions the first businesses appeared in our country.
Characteristic of them was that at the very beginning they were created in trade
and service sectors as a result of the privatization, with priority of the retail
network which was followed by other sectors of economy, like construction,
transport, industry, etc. The successful promotion of SME-s has been the basis
of economic reform in the area of private business development. The technical
assistance programs and the credit through banking system, SME foundation
and regional agencies, business organizations like the Chamber of Commerce as
well as other public institutions have supported this process. On the other hand,
the rapidly growing number of new businesses and their distribution in many
sectors of economy are a very clear reflection of the entrepreneurial spirit of the
people engaged in the new world of business that is built according to the rules
of another economy: the market economy.
Table 3. 3. The distribution of Albanian businesses according to sectors of
economy and their legal status 54.
Sector Physical
persons
Domesti
c firms
Joint
ventures
Foreign
firms
Total In %
Agriculture 1194 283 26 7 1510 2.7
Industry 3255 1394 292 123 5064 9.0
Construct. 152 961 71 53 1237 2.2
Trade 24762 3655 1002 592 30011 53.6
Transport 8654 280 64 48 9046 16.1
Services 8551 505 77 67 9200 16.4
Total 46568 7078 1532 890 56068 100.0
If we make some simple comparisons only with a year and a half before, we can
see a general growth of the businesses more than 22.5 percent, where we can
separate construction businesses with 49 percent (because the construction is an
industry with a rapid growth because of the high demand for new constructions
and reconstruction in public and private sector.) and the trade businesses with
21 percent (this is normal if we keep in mind that trade is an area of a high
53
Albanian Human Development Report-UNDP 1995, p 14.
54
Albanian Human Development Report, UNDP, 1996, p 50.
JEEMS 4/ 1997 417

Woman’s role as owner/ manager in the framework of Albanian business
profit, with relatively small capital and a short rate of return of investments),
etc.
In general, Albanian firms have a simple hierarchical structure: at the top is the
owner/manager who has one or two assistants - mainly family members or his
relatives, and the workers. A main characteristic is the small number of
management levels (usually only one level), relationships that are more or less
informal, a quick communication with subordinates - which implies relatively
quick decision-making, too.
Usually the managerial positions are held by those who have blood relationships
with the owner/ manager, and as a consequence of this, managerial performance
is not evaluated periodically, because it has no any special value for being in
managerial positions. Even in those bigger firms, which have a staff of
specialists, there does not exist a real and clear line of promotion in the
managerial hierarchy.
are flexible, they rarely are expressed in quantitative terms or in a written form.
Table 3.4: SME’s distribution for any 100 people 55
Some main cities of Albania SME-s for every 100 people
Tirana 2.9
Fier 1.5
Korça 1.9
Elbasan 1.0
Durrës 1.9
Shkodër 1.3
Berat 1.3
Undoubtedly the principal motive of enterpreneurship in our country has been
profit, but we cannot say that this is the only one. The new businesses of
Albanians should fulfill several objectives of their proprietors and of their
family members - and it is well known that the needs in Albania are greater than
in other Eastern Countries. A lot of businesses start with a limited capital and
with typical characteristics of family businesses, which have not only to keep
their families, but also to fulfill a span of other needs such as for new
apartments, life insurance, education, etc. Sometimes, these objectives take on
so much importance that the owner/ managers can restrict, even stop at least
temporarily, the investments for business expansion. On the other hand, since
the objectives of such businesses The majority of businesses are concentrated in
55 Processed by data on “Albanian Human Development Report” 1996, p.9.
418
JEEMS 4/ 1997

Shyqyri Llaci / Vasilika Kume
the bigger cities (like Tirana, Shkodra, Korça, Durres, etc.) and in the area of
trade and services. The distribution of SME-s for any 100 people is shown in
table 3.4.
This situation can be presented in the following graphic:
Figure 3.1: SME’s distribution for any 100 people
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
JEEMS 4/ 1997 419
Tirana
Fier
Korça
Elbasan
Durrës
Shkodër
Incomes of individuals working abroad have played a great role along with the
support from the banking system and foreign institutions. Also, in this area there
are several foreign assistance programs such as the Phare program as well as
other projects with German, American and Italian governments. The credits
issued by second tier banks with interests ranging from 2-19 percent and one to
ten years repayment periods, have greatly stimulated the financial resources of
existing and newly started businesses.
The rapid development of new businesses contributes significantly in softening
the sharp social problem of unemployment inherited from the past, particularly
in the Eastern Countries. According to the data published by EBRD, in the
Czech Republic 37 percent of workers are employed in SME-s, in Poland 23
percent, in Rumania 27 percent and in the Slovak Republic 23 percent. In
Western European Countries there is an average figure of 69 percent, and in
America nearly 53 percent 56. In the Context of more than 56 thousand SME-s in
Albania there are employed more than 128 thousand people. If we compared
this figure with the year 1992 when the number of employed people was only
60 thousand, we can easily see that for only 3-4 years there has been a growth of
more than 200 percent of people employed in the private sector.
The level of qualification of Albanian managers/ owners is still low compared
with the requirements of the market economy. The presence of foreign business
firms in the Albanian economy has made competition more tough and with
international features - hence an intensive training is needed for them. The poor
background in this important issue has a negative impact on business success
56 EBRD “Transition report” 1995, p 140.
Berat

Woman’s role as owner/ manager in the framework of Albanian business
and is reflected in the high level of business failure. Now the manager/owner
training can be realized through Faculty of Business & Economics - UT and
other specialized institutions like the Institute of Management & Public
Administration and The Banking Training Center.
Considering the main characteristics mentioned above, we can draw some
conclusions, the most important of them are listed as follows:
The geography of Albanian business shows for a disproportional distribution
of firms throughout our territory. Clearly there could not be a “proportional
development”, but despite this, a greater business development in small
districts is necessary. The state can play a major role in its stimulation for a
more rapid development through a more stimulating legal framework for the
businessmen that invest in such areas. Foreign experience shows that the state
intervenes with economic mechanisms to encourage the business investment
in the relatively less developed areas, as well as to create “economic
obstacles” for those wishing to enter super industrialized areas. The free trade
zones are potential opportunities yet unexploited for business encouragement
to expand in certain areas.
Bearing in mind the special characteristics of our country in comparison with
other Eastern Countries, in the context of our economy the agro-industrial
business should be developed and modernized. Economic policy in this
direction must continue even more in the further stimulation of this kind of
business, because in this area the state with its legislation plays an incentive
role.
The number of businesses in the productive sector still is far from what is
possible and the requirements set by the actual stage of development. It was
normal that at the first phase of their birth (for many reasons, and above all
because of the need for a high profit, the small capital requirements and the
high demand for every thing) the businesses would be oriented toward the
trade activities. There are a lot of businessmen who actually wish to invest in
production, but they still hesitate because of the size of capital they have, the
relatively long period of capital return, as well as the high risk and the strong
competition especially from foreign companies. The banks and other
financial institutions should play a more active role in the process of business
credit giving different interest for production and service investments. On the
other hand, the pursuit of a protectionist policy for some businesses and
products would be an encouraging factor for Albanian investors.
The danger of failure is a normal phenomenon for those who do not obey in a
proper way the rules of the game. Being in the role of referee, the state should
take care that all the players are honest and respect fair play. A failure for
economic reasons or for the bad management of the firm, but it is undesirable
420
JEEMS 4/ 1997

Shyqyri Llaci / Vasilika Kume
to be out of the game from the fiscal evasion of competitors. The state control
and the penalties for such cases should be very tough.
Up to this moment, business firms have asked very rarely for advice and only
in the accounting area. Now it is the appropriate time, at least for bigger and
stable firms, to ask for expertise with respect to production specialists,
marketing and human resources specialists, etc. The competition and the
relatively high level of failure because of lack of expertise in management,
represent a very strong incentive in the demand for the mature thought of
business specialists.
IV - Characteristics of behavior of women as owners
In this paragraph we wish to identify some of the characteristics of the female
behavior as owners. To accomplish this objective, 50 questionnaires were sent
to women-owned businesses. Respondents were asked about their personal and
business characteristics; their reasons for going into business; the disadvantages
and advantages of being a woman business owner; how important income from
their business was; and whether their expectations had been met.
Personal characteristics
Sixty percent of the women entrepreneurs who participated in this study had
gone into business on their own initiative. The others had had the
encouragement of their husbands or relatives.
Of 50 women entrepreneurs answering the questionnaire, 90 percent were
married and only 10 percent were single or divorced.
Forty percent of the respondents had prior experience in their field of endeavor.
The majority had not had previous managerial experience.
More than fifty percent of the businesses started by women were 2- 4 years old.
Before going into business for themselves they had held a wide variety of jobs
in state enterprises. About 64 percent of the respondents have had 4-5 years of
business experience. (Table 4.1)
Table 4.1: Prior experience in work and business age of 50 women
entrepreneurs.
Percentage
Prior work experience
Under 5 years 9
5 to 10 years 62
over 10 years 29
JEEMS 4/ 1997 421

Woman’s role as owner/ manager in the framework of Albanian business
422
Years managing your own firm
4-5 years 32
2-4 years 62
Under 2 years 6
The educational attainment of the group was above average. Of 50 women
entrepreneurs responding, 35 indicated that they had graduate degrees, 10 had
done some mini courses in the field where they exercise their activity.(Table
4.2)
Medicine was the most common area of study ( dentist or pharmacist). Very few
had studied business. The major part of the respondents had worked as
employees in the state administration.(table 4.3)
Table 4.2: Women educational level
Graduate degree
Percentage
70
High school 20
High school plus a short 10
specialization
Table 4.3: Women profession before going into business
Profession Percentage
Engineer 12
Artist, painter 12
Economist 13
Seller 15
Doctor, dentist or pharmacist 28
Householder 5
Worker 13
Student 2
Nature and Characteristics of Business
According to “The economist” “Until now, women managers have generally
been concentrated in a few areas, especially public administration...Women are
also more likely to be managers in fields in which there are lots of women to
JEEMS 4/ 1997

Shyqyri Llaci / Vasilika Kume
manage: health, say, rather than steel making. That may change as women
acquire qualifications in subjects that were once exclusively male". 57
The majority of the businesses begun by women were service oriented - most
commonly retailing. However, the respondents owned many different types of
businesses. Included were professional services (pharmacist, dentist) apparel
manufacturing, wholesale dealer, designing service, beauty salon etc.(table 4.4)
Some entrepreneurs that operated in non traditional businesses (gathering and
manufacturing tobacco, construction etc.), continually felt they had to "prove
themselves to be better than male competitors", in order to build and keep
clientele.
Of 50 respondents, 64 percent preferred to own their business alone. Twelve
percent owned it together with their husbands, 17 percent with foreign partner
and only 7 percent with Albanian partner.
Table 4.4: Nature of women businesses
Retailing
Percentage
30
Apparel manufacturing 5
Beauty salon 25
Wholesale deals 18
Pharmacist 8
Dentist 9
Advertising,
photographs
designing and 5
In general, the majority of the respondents exercised their activity in the locality
where they live. Only 15 percent of them had expanded their activity in 4-5
other localities. These were mainly wholesale dealers, gathering and
manufacturing tobacco or industrial plants and pharmaceutical products.
In response to the question, “Do you reinvest your business income in your
firm, use for informal credit or spend for daily food?”, fifty percent of the
respondents indicated that they reinvest all the profits. Thirty percent reinvested
only a portion of the profit and the remainder gave with interest rate. Twenty
percent stated that they lend all the profits.
In response to the question: “Have you technical assistance or consultancy in
the management of your business?“, the largest part of the respondents (60
57 “The Economist”, August 1996, p.55.
JEEMS 4/ 1997 423

Woman’s role as owner/ manager in the framework of Albanian business
percent) said "no". About 20 percent pretended to exchange experience with
their friends or relatives. The remainder were aware for the need of technical
assistance but they had not undertaken any concrete step in this direction.
Reasons for Entry
“Uncomfortable in a male world, female executives are more likely to move on
than their male colleagues. Judith Rosener, of the Irvine school of management
at the University of California finds that female executives leave because they
feel that they are undervalued, or that they do not fit in. They often move to
smaller firms in which the hierarchy seems more permeable, or start their own
business.” 58.
In a questionnaire organized by UNICEF in 1994, asking for their preferences,
73.6 percent of the respondents would like to work for themselves, 8.2 percent
dependent work and 10.2 percent for the state.
Table 4.5: Preferences
Preference for: Percentage
Working by himself
73.6
Dependent work
8.2
Working for the state
10.2
Don’t know
8
The question: “where is easier for you to find a job”, 73.6 percent of the
respondents indicated that was easier to find work by oneself.
Table 4.6: Where is easier for you:
Where is easier for
you
424
To find work by oneself
To find a dependent job
don’t know
Percentage
73.6
15.9
20.9
The responses of this sample suggest that the motivation of women
entrepreneurs is similar to that of their male counterparts. Asked for the reasons
of entry in the business, women entrepreneurs have ranked the following
reasons.
58 “The Economist”, August 1996, p.55.
JEEMS 4/ 1997

Shyqyri Llaci / Vasilika Kume
The main reason indicated related to economic conditions. They do not see any
other prospect or opportunity to be employed, in conditions when the majority
of existing enterprises were shut down as not efficient.
Secondly comes the need to be engaged, to gain personal satisfaction, being
one's own boss, the opportunity to make more money, etc. Ten percent of the
respondents said that owning a business was the best way for a woman to do the
kind of work she preferred, while fifteen said it was the best way for either sex.
Some of the respondents stated that they had gone into business for themselves
because of the lack of opportunity for women that they had experienced while
working in state organizations. One woman said that she had given fifteen years
of her life the work for the state, “doing the work for three men, but getting
neither moral nor material promotion”.
Table 4.7: The reason for entering into business
The entry reasons Rank
Economic conditions 1
Financial independence 2
High profit 3
The need to be involved in work 4
Personal satisfaction 5
Desire to be your boss 6
Career/security 7
Family responsibility 8
Time to do something new 9
Disadvantages and Advantages of Being a Woman
In a survey organized by IOD, London, most common reasons given for a
perceived lack of equal opportunities were:
Male attitudes towards women (37%)
Fewer opportunities for women in senior positions (33%)
Difficulties with women returning to work, childcare, flexible working (18%)
More difficult for women to prove themselves in the workplace(14%)
And obstacles to career progression of women:
Responsibilities to children (35%)
Need for career breaks (29%)
JEEMS 4/ 1997 425

Woman’s role as owner/ manager in the framework of Albanian business
Male prejudice (23%)
Not been taken seriously (21%)
Lack of childcare (16%)
Domestic responsibilities (16%)
(Source: IOD (1992) Members’Opinion Survey: Women’s’ Participation in the Workforce,
London, IOD.)
About forty percent of the respondents of our sample did not think anything
would be different if they were men. Thirty percent said that it would be easier
to borrow money and 35 percent said it would be easier to deal with the
customers
About 75 percent of the entrepreneurs of this group remarked that women are
more skilled in dealing with people. They thought that are more flexible, more
energetic, independent, competitive, social, self confident and goal oriented.
Some others thought that the skills developed in running a household, transfer
well to the business world.
All the women entrepreneurs surveyed indicated that they had problems in startup
operations. The biggest problem during start-up was lack of financial
planning, lack of appropriate education and the need to spend the time for
taking care to the family.
What would help these entrepreneurs to overcome their problems? Three things:
1. A support system
2. Further education or qualification
3. Perseverance
The first factor is a strong moral support system of family and friends, clients,
business associates and state organisms. Some women entrepreneurs felt that
their support system was the key in helping them to overcome problems at startup.
Besides a support system, many women entrepreneurs noted the importance of
obtaining an education in business skills. This can be achieved by returning to
college, seminars, continuing education courses, conferences, regular reading of
trade publications and self help books, as well as help from experts.
While continuing education from a variety of sources is always beneficial, there
is no substitute for perseverance, preparation, hard work, and belief in one's
product or service. Perhaps the best advice is offered by one entrepreneur: "Be
tenacious but realistic; but more important, you have to gamble and take risks.
This requires perseverance".
426
JEEMS 4/ 1997

Shyqyri Llaci / Vasilika Kume
How Successful Have Been the Businesses Owned by Women?
Eighty-eight percent of the respondents found running their own business to be
either "more profitable" or "about as profitable" as they had expected. Yet,
interestingly, 80 percent found that running their own business was only "about
as difficult" or "less difficult" than they had expected.
Fifty percent of the respondents said that their businesses provided at least 90
percent of their income. Only 3 percent reported that the business furnished less
than 50 percent of their total income. Despite the great engagement of time and
energy, the income an entrepreneur provides from his/her business is sometimes
more than the income provided by dependent work (5 - 20 times higher)
Table 4.:8 Attitudes of women entrepreneurs toward profitability and difficulty
of endeavors.
Running my own business has been: Number of responses
More profitable than I expected 29
About as profitable as I expected 15
Less profitable than I expected 6
More difficult than I expected 12
About as difficult as I expected 28
Less difficult than I expected 10
Conclusion
In the light of these problems the entrepreneurs cited, what can be done to make
it easier for women entrepreneurs to start and successfully operate new business
ventures?
First, women entrepreneurs should gain experience in dealing with money,
negotiating, and performing financial responsibilities.
Second, women entrepreneurs should attend seminars and minicourses on
finance, marketing and planning. These practical seminars will help
entrepreneurs to learn the most recent management techniques while developing
skills and confidence.
Third, women entrepreneurs should not hesitate to hire experts, to look for
consulting, moral and financial support.
These suggestions will help women entrepreneurs to compensate for
weaknesses in their management skills and become more confident and more
successful in their endeavours.
JEEMS 4/ 1997 427

Woman’s role as owner/ manager in the framework of Albanian business
V - Characteristics of Management in women owned businesses
According to the statistics, the businesses owned by women account for 5
percent of all small businesses in Albania. This indicates an insufficient
involvement of women in business. In agriculture, for example, in about 38.000
private farmers, only 50 women have received credits from the Rural
Development Fund, in values from 20.000 to 50.000 Leks.
Survival rates in women owned businesses are comparable to those of maleowned
ventures. It would be useful, therefore, to gain a better understanding of
the factors that explain the success of these ventures.
Previous research suggests that the success of an enterprise is a function of the
"fit" among seven strategic elements: shared values, strategies, structures,
systems, staff, skills, and styles 59
To test the configuration of these seven strategic elements seven Albanian
businesses owned by women are analyzed. As a first step in this direction, from
50 questionnaires distributed, we selected seven of them. All these businesses
operate in Tirana (the capital of Albania) and successfully have outgrown the
early start up phase in their respective industries. These cases are summarized in
table 5.1 and discussed in more detail in the next part of the paragraph.
Shared values: Three entrepreneurs (owners of a beauty saloon, dentist service
and gathering and manufacturing tobacco firm) rated profit much lower than
other goals, such as desire to provide a unique service or to fulfill an
unaccomplished need of the customers. For the remaining four, however,
economic goals such as income, revenue growth and earnings were the prime
objectives. The owner of an advertising center is expressed in this way: "One
reason I entered into business was because I wanted financial independence in
order to do with my life what I wanted". All of these female entrepreneurs
expressed the desire to stress the quality of their products or services.
The female entrepreneurs indicated, too, that they wanted to see their firms
become the best in their businesses. Of the seven firms studied, the firm of
gathering and manufacturing tobacco was at least five times as large as any
other, and operated in five districts of Albania and intended to be expanded
geographically.
As a key motive for going ahead, its owner envisaged the growth and building
of her firm into the best business of its kind. All of those women entrepreneurs
display the need for a hard work to make their business successful. The owner
of the beauty saloon, the designer center and the gathering & manufacturing
tobacco firm, initially had found difficulty in finding capital.
59 Miles/ Snow (1984), p.1-19.
428
JEEMS 4/ 1997

Shyqyri Llaci / Vasilika Kume
Strategies: Customer orientation, finding a market niche and establishing a
credible market image appeared to be key marketing strategies for this group of
women entrepreneurs. They also emphasized superior customer service and
innovative or unique products or services.
The owner of the pharmacy stressed the sophisticated service. She observed: "
We offer qualified service. For this I work very closely with my clients and
don't laze to serve my clients at home”. The owner of designing center felt that
her business should offer good design and good response to the client's needs.
She stated: " We try to look at what the client wants and help him/her with our
expertise".
The financial strategies of the group reflect the fact that in the start-up phase
they all had difficulty in procuring capital. This is confirmed by experience
cited by other observers of women owned enterprises. Financial problems
should be a key factor in the management of the seven businesses taken as a
sample. All the women entrepreneurs stated that they preferred a moderate
growth. Three of them reinvested only a part of the profit. Two of them
reinvested all the profit and only one, the owner of the beauty saloon, stated that
she does not reinvest the profits. Apart from the owner of the Gathering &
manufacturing firm who used the credit lines, the other six had not any dealings
with banks. They had used for start-up capital their savings or the money gained
by emigration.
Structures and systems: As noted in the table 5.1, all the firms have an average
growth, and as a result, their structure has remained informal. Three of the
entrepreneurs stated that there exist in their firms a mutual confidence and
understanding atmosphere. Only the owner of the Gathering & manufacturing
tobacco said that she exercised rigorous supervision over the subordinates. The
majority of these firms, however, have remained relatively small, so that the
owner continues to maintain simple, but consistent procedures for keeping
records of revenue and expenditure. Some observers have found, also, that
successful women entrepreneurs are focusing in maintaining close cost control
and good planning.
Staff and skills: Some of the respondents stated that they have attended courses
related to the fields where they exercised their activity. They declared that they
were willing to attend courses in areas such as financial management and
business planning, supporting the statement that women entrepreneurs tend to
be willing to undergo self-training. All the women, too, regarded the expertise
as necessary, but none of them had taken any concrete step. This peculiarity can
be explained by the specific conditions in Albania, where there does not exist a
real market for this service. These entrepreneurs knew their weaknesses and
made efforts to minimize them.
JEEMS 4/ 1997 429

Woman’s role as owner/ manager in the framework of Albanian business
The great majority of the respondents purported to have a lack of time to attend
courses or seminars. Nevertheless, we think that by a better organization of the
work and delegation of the responsibilities, they can and must fulfill this duty,
in order to do the best for their businesses.
Do women entrepreneurs hire more women employees? Yes, when the firms
offer services that are typically provided by women-such as the beauty saloon
and the design firms. In other firms, however, the owners stated that they tried
to have the right persons for each job, regardless of the sex. Almost all the
women stressed the experience and skills of the employees.
Styles: Describing their management styles, nearly all owners confirmed that
they motivated their subordinates through wage differentiation and promotion.
“We try to work as equals - said one of the owners - If people feel they’re
respected, they will be productive”. Because of the large size of her business,
the gathering and manufacturing tobacco firm owner described her style as goaloriented.
On the whole, the women entrepreneurs showed a high degree of
concern for their employees and preferred to use a delegative style of
management. Compared with their male counterparts, female entrepreneurs
seem to prefer a more “employee-oriented” and less autocratic management
style.
Performance: All entrepreneurs of the group stated that they had an average
growth with average profits. They suggested that they had a good reputation.
Conservatism with regard to both financial management and growth perspective
were characteristics of the female entrepreneurs. The majority liked high profits
and growth, however, they remain small.
430
JEEMS 4/ 1997

Table 15: Background and management style in 7 women enterprises
Business type
Retailing Textile
production
Beauty salon
Pharmacy Dentist
service
Tobacco
Gathering
Processing
Age (years) 5 4 2 4 3 4 2
Previous
experience
Reasons of
staring-up
Values they
want to
achieve
Architect Textile
engineer
Economic
conditions
Revenue
increase,
Profits
Need of
getting
involved in a
job
Profits and
satisfaction of
unsatisfied
customer
needs
Literature
critic
Personal
satisfaction,
Economic
conditions
Satisfaction
of unsatisfied
customer
needs,
revenue
increase
Pharmacist Dentist
Economic
conditions,
high profits
Profits,
revenue
increase,
financial
independence
Financial
independence
, high profits
Creation of a
unique
service,
revenue
increase
Graphic
center
(Advertising)
Student Painter
Financial
independence
, high profits
Creation of a
unique
service,
revenue
increase
Economic
conditions,
desire to
work in an
unexplored
field before
Creation of a
unique
service,
profits

Strategies,
structures,
systems
Performance
To satisfy
costumer
wants, to
create
customer
loyalty,
Expenditure
control, cost
reduction,
reinvesting
profits
Average
growth, 10%
per aunnum.
Medium
profits, good
reputation.
Customer
orientation,
reliable
market, high
quality
products,
financial
expenditure
control,
reinvesting
profit.
Medium
growth,
medium
profits, good
reputation
Customer
orientation,
high quality
service, self
financing,
sound control
on
expenditure
non
reinvesting
profits, no
contracts with
banks
Medium
growth,
medium
profits, very
good
reputation
Very polite
service, at
home service,
advert use,
rigid control
on services,
partly
reinvesting
profits, no
contracts with
banks.
Medium
growth,
medium
profits, good
reputation
Customer
orientation,
funds of
starting-up
the businesses
come from
savings,
control on
financial
expenditure,
partly
reinvesting
profits.
Medium
growth,
medium
profits, good
reputation
Securing a
center
market, high
quality
products.
Control on
expenditure
through
norms, usage
of bank loan,
reinvesting
profits.
Medium
growth,
medium
profits, very
good
reputation
Satisfying
customer
wants on time
and in a high
quality.
Usage of
loans, control
on
expenditure,
partly
reinvesting
profits.
Medium
growth,
medium
profits, good
reputation

Staff &
management
style
Trusty
environment
in the firm.
Staff
employed by
criteria of
experience
and age.
Enforcing
employee
motivation
through
supplementary
remuneration
and status
from
employees.
Reliability
and respect to
customers.
Rigid
supervision
on
subordinates,
staff
employed by
criteria of
experience
and age.
Motivation
through wage
differentiatio
n and supplementary
remuneration.
Demanding
from
employees
high quality
jobs and duty
accomplishment.
Trusty
environment
in the firm.
Staff
employed by
the criteria of
experience.
Demanding
from
employees a
high quality
job and
customer
respect.
Motivation
through wage
differentiatio
n and
increased
responsibility
Trusty
environment
in the firm.
Staff
employed by
the criteria of
education and
experience.
Demanding
from the
employees a
high quality
job and
customer
respect.
Motivation
through wage
differentiatio
n and
increased
responsibility.
There is not
authority
delegation.
Main criteria
of
employment
are gender
and
education.
Motivation
through wage
differentiatio
n and supplementary
remuneration.
Demanding
from
employees
high quality
job and
customer
respect.
Rigid
supervision
on
subordinates.
Staff
employed by
criteria of
experience
and specialty.
Motivation
through
increased
responsibility
and wage
differentiatio
nDemanding
from
employees
loyalty and
high quality
job.
Trusty
environment
in the firm.
Authority
delegation.
Staff
employed by
criteria of
experience
and specialty.
Motivation
through
supplementary
remuneration
and wage
differentiatio
nDemanding
from
employees
high quality
job and
customer
respect.

Conclusion
In summary, we do not pretend to represent the behavior of all female
entrepreneurs in Albania by a sample of seven firms. However, based on the
above analysis we can state that the behavior of female entrepreneurs is equal
with that of male counterparts, but with some specifics in the management style,
which appears to be more “feminine”.
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UNDP (1996): Albanian Human Development Report, Tirana, pp 30-50.

Differences in socio-cognitive filters
Forum
Illustrating an understanding of the information overload
problem in the course of transformation processes
Frank Heideloff *
1. Setting the stage: knowledge management, international
cooperation, and sensemaking
Management in established corporations has been busy keeping up with the
increasing pace of scientists and consultants promoting learning organizations
as the one solution to the problem of constant corporate transformation (e.g.
Senge 1990; Garvin 1993; Probst/ Büchel 1994; Arthur D. Little 1995). As the
gritty details of implementation leave a lot of open questions in the
organizational learning debate, yet another concept gains center stage in the
discussion: knowledge management (for a basic analysis of knowledge Polanyi
1985; facets of knowledge management cf. Nonaka 1994; Probst et.al.1997). As
knowledge becomes a more important source of competitive advantage (e.g.
Quinn 1992), knowledge management highlights the intervention potential of
management and consultants in learning processes and addresses the
possibilities of new information technology-based tools to strenghten the
utilisation of corporate knowledge bases.
Internationalization has become one of the main strategies to counterbalance
and overcome the effects of fierce home market competition. In order to gain
market access, a lot of large international corporations have acquired firms or
are closely cooperating with companies in Eastern Europe. The Eastern
European companies in turn have been able to adopt a number of useful tools
and techniques ranging from IT and portfolio analysis to grid techniques and
training programs or have been able to raise capital through these cooperations.
The cooperation takes adaptation efforts on both sides. Whereas a majority of
Western and Far Eastern companies have to learn about different cultural
* Frank Heideloff, born 1968 , lic.oec. HSG CEMS-Master, Chemnitz University of
Technology, research interests: Constructivism Approaches in Management Studies,
Business Management, Symbolism in Organisation Theory.
Mail address: TU Chemnitz, UT Erfenschlag, 09107 Chemnitz
Email: f.heideloff@wirtschaft.tu-chemnitz.de
JEEMS 4/ 1997 435

Differences in socio-cognitive filters
backgrounds and ‘languages’, most of the Eastern European companies are
forced to deal with a whole series of changes: budgeting procedures, reviews
and bonus systems, internal pricing strategies, etc. A lot of the tools used by
international companies to solve their coordination problems are a part of what
can be described as an information overload for their Eastern European
cooperation partners. While international corporations are struggling to
coordinate and consolidate, Eastern European companies are struggling to make
sense of what is going on.
In this paper I will try to illustrate why and how the information overload
problem experienced during transformation can be described as a matter of
ambiguity rather than uncertainty using a case study from the Holderbank
corporation. I will use the term uncertainty to describe an organizational state of
not yet being able to decide in a given situation, whereas the term ambiguity
marks an organizational state of multiple interpretations of a given situation
within the organization. Both are aspects of the common understanding of the
term ‘insecurity’. But whereas companies can easily implement routines such as
investment proposal procedures to deal with uncertainty , organizations have to
act out the opportunities and threats of ambiguity. In order to illustrate the links
between international cooperation, transformation, and sensemaking processes
in organizations, the case study confronts the perspective of a Western
knowledge management and learning organization approach to Holderbank
challenges 60 with the transformation problems experienced by HIROCEM, the
Slovakian branch of Holderbank 61.
2. Holderbank - the challenges of dominating a long-cycle market
Holderbank, the Swiss-based world market leader in the cement and concrete
industry, is a radically decentralised corporation. Even though building activity
in established economies has faced sharp turns in growth rates during recent
years, Holderbank has grown steadily and acquired numerous companies around
the world (cf. Holderbank 1995). All branches and subsidiaries of the
worldwide network have large decision making power with the headquarters
only acting as a process catalysts and internal service provider. Cement, the
main product of Holderbank, has a very long life-cycle in comparison to other
industrial products.
60
I am grateful to Kai Romhardt who has given me permission to translate and adapt his
Holderbank case study (Romhardt 1997) on knowledge management aspects for this
article.
61
The transformation perspective is based on interviews conducted in December 1996 in
Rohozník, Slovakia. I am grateful to Mr. Z. Demján (CEO), PhD A. Vacko (Human
Resource Manager), and Mr. M. Grassl (Financial Manager) of HIROCEM for their time
and the information that they have provided.
436
JEEMS 4/ 1997

Forum
Low competition and innovation pressure and the decentralised structure led to
intransparency of national product development projects on the corporate level.
Even though Holderbank enjoyed state-of-the-art know-how in its product
domains as a corporation, it was unable to focus this know-how for worldwide
commercialisation, could not benefit from cooperation potential between
branches, and remained unaware of qualified research specialists in certain
subsidiaries. Trying to consolidate its research projects, Holderbank started a
worldwide development project system in 1993. Harry Brantz, a research and
marketing expert, was charged with the establishment of a project database.
Over a period of two years, Brantz created a personal network of R&D
specialists. He tried to identify the head of research in each branch and made
contact with at least one scientist in each research department of the worldwide
network.
Meeting members of all Holderbank firms, Brantz was able to communicate the
mission of his project: sharing knowledge on technology and product
development throughout the entire group. Brantz fostered trust among scientists
- an indispensible basis for decentralised development projects. Collecting
information from all sites, his first success was the discovery of the wide range
of efforts: while US scientists were working on using recycled materials in
concrete production, the German subsidiary developed a process to reduce the
carbondioxyd use in cement production. In order to gain systematic access to
the information collected, Brantz classified the projects by (1) research domain
(alternatives, durability, chemicals, etc.), (2) project goals, and (3) project
progress. A ‘product development and product launch plan’ (PIP) allowed all
scientists to use a common language in classifying their projects. By 1995,
Brantz had identified 283 development projects. Using a classifaction matrix,
Holderbank was now able to identify different areas of research and synergy
potential between branches. Today, linking the project information to a ‘phone
book’ of scientists helps each development team in Holderbank to identify
possible cooperation partners within Holderbank group worldwide. Even though
cultural, personal, political, and structural barriers to the use of the project
database may arise, first common projects including Mexican, US, and
European researchers have been launched. The common research interest had
been identified using the database. Some of the future prospects for Holderbank
include further research cooperations, international multiplication of research
findings, and the foundation of special interest groups.
3. HIROCEM - the difficulties of making sense of transformation
Transformation is like changing tires in full motion.
HIROCEM was founded in 1977 as the largest producer of cement in Slovakia.
Its main site is located in Rohozník in West Slovakia where the company
produces grey and white cement and a number of aggregate products. White
JEEMS 4/ 1997 437

Differences in socio-cognitive filters
cement is a monopoly product in the Slovakian market and there is only one
other production site for this product in all of Europe. In 1990 the company
counted over 1200 employees and dominated the Slovakian market. With the
big privatization drive taking place in Slovakia in 1992 Holderbank acquired a
30% interest in HIROCEM. The Swiss group tried to influence the general
management to adopt a more people-oriented approach to leadership, but failed
to overcome the resistance of state-backed managers. HIROCEM struggled to
ignite a stable development. Over a period of three years, the company launched
a series of reorganization programs assisted by the internal consulting unit of
Holderbank, Holderbank Management Consulting. HIROCEM reduced
personnel to 660 by 1996, implemented a state-of-the-art budgeting and
provisionment software, and invested heavily in both modern production
technology and personnel training. Sales rose from 1 Billion Slovak Kronas
(SKK) in 1992 to 1,8 Billion SKK in 1995 with a posted profit of 58 million
SKK (Holderbank 1995). By 1995 HIROCEM had regained a market share of
30% in Slovakia (Hirocem 1995). The Rohozník site became one of two
Holderbank ‘learning organization lead projects’. In May 1996, Holderbank
raised its direct share to 51,4% in the course of the second privatization wave in
Slovakia.
The CEO’s perspective on the transformation process 62
The CEO of HIROCEM is a blueprint model of a charismatic leader. One of the
stories most often told about him is his climbing the Mount Everest. ‘He has
something inside, he is able to take risks’ (HR Manager). From the CEO’s
perspective, HIROCEM had to deal with a prolonged period of insecurity
caused by a three-step-reduction of personnel: ‘people didn’t know - reduce,
reduce, because the Swiss want to’ (CEO). The Czech daughter company of
HIROCEM reduced staff in one big leap, improving results and operations
quickly. In order to stabilize operations, HIROCEM adopted a functional
organization after having already operated product-oriented (grey and white
cement). A massive delayering took place: from an eight-level-hierarchy and
fourteen departments reporting directly to the CEO only four levels in five
departments remained.
The list of change projects is impressive: introduction of regional sales forces,
certification ISO 9002, and a companywide software-supported logistics
system, etc. HIROCEM intends to shift back to a product and process
organization by the end of 1997. The back and forth between structures seems
62 All of the three managerial perspectives are based on the interviews conducted in
December 1996. They all focused on one question: ‘What are the most important aspects
of the transformation of HIROCEM from your point of view?’ The three ‘perspectives’ as
presented here reflect a summarization of the interviews; literal quotes are indicated.
438
JEEMS 4/ 1997

Forum
confusing to an outsider, yet it evidently makes sense for people at HIROCEM:
‘You have to develop one step after the other’ (CEO). The CEO names two
important tools to get the work done: (1) HIROCEM is operating under a fiveyear
business plan and (2) has set up a review and performance appraisal system
that combines suggestions for improving process quality and a ‘small MbO
solution’ (CEO).
The HR Manager’s perspective on the transformation process
Because the company has shifted from a product to a people driven operation,
the HR Manager’s list of challenges is even longer than the list of implemented
projects. HIROCEM has launched inhouse, computer-based, and external
training programs on technology, administrative techniques, and languages. A
great variety of communication channels is used to reduce insecurity of staff
who are ‘still afraid of losing their jobs’ (HR Manager). A company newsletter,
meetings and workshops, and every informal conversation is used to spread the
message and reassure that ‘HIROCEM has a future’ (HR Manager).
The learning organization lead project is supported by Arthur D. Little, Prag.
HIROCEM quickly discovered that there are major differences in people’s
attitude and the kind of problems between itself and the second lead project site
in Belgium. ‘We seem to have a big language problem. If weak companies are
to be changed by OL projects and do this with unprofessional ideas and no
support, the whole thing is discredited’ (HR Manager). The main problems at
HIROCEM are questions of responsibility and guilt which mark the barriers
between top and middle management. ‘We must work with them every day to
change their attitude’ (HR Manager).
The Financial Manager’s perspective on the transformation process
From the Financial Manager’s point of view the step by step acquisition of
HIROCEM by Holderbank was a mistake. Holderbank was unable to set an
agenda for the transformation process as a minority shareholder. HIROCEM did
not benefit at all from the existing export potential after 1989 until Holderbank
took a minority interest in the company in 1992.
The investments in HIROCEM are thought to pay back over a period of 15
years. ‘After having stabilized the company, we slowly start sustainable growth’
(Financial Manager). With international investments coming to Slovakia the
building industry will stabilize and grow. Infrastructure projects of the
government will create additional market volume. Still the continuity of
management and management styles, the personnel skills at the Rohozník site,
and the internal pricing procedures remain major challenges for HIROCEM
from the Financial Manager’s point of view.
JEEMS 4/ 1997 439

Differences in socio-cognitive filters
4. Information overload during transformation - a problem of
ambiguity
The problem of Harry Brantz was already a complex one to solve. Establishing
the project database of all development projects took two years and a lot of
meetings. Yet in the situation of HIROCEM, this complex tool appears to be
just one among dozens. The stories told by the three top managers of
HIROCEM sketch a world quite different from clean problem definition and
tool execution. None of the three managers interviewed had ever heard of the
development project database even though the HIROCEM site in Rohozník is a
‘learning organization lead project’ and HIROCEM could contribute
information about the unique white cement to the database.
All actions adopted by HIROCEM under the learning organization label can be
understood as massively reducing uncertainty. Delayering the company and
adopting a functional organization reduces organizational complexity and
renders the attribution of responsibility, success, and failures possible. Starting
training programs enables HIROCEM’s employees to carry out their new tasks
and to communicate with other people in the Holderbank group. The ‘small
MbO solution’ (CEO) tells people what is important, a pay back period of 15
years and sustainable growth, and what is not, e.g. job security or keeping
established relations within the company alive.
All of these techniques are helping HIROCEM to function, yet HIROCEM has
no means to understand what it is doing. Whereas Holderbank has successfully
helped HIROCEM to adopt procedures and tools to reduce uncertainty it will
take time for people at HIROCEM to develop a socio-cognitive filter to make
sense of what is going on and thereby reduce ambiguity (Weick 1995: 91).
Drawing from the collective experience of yearly budgeting procedures, inhouse
training sessions, an ISO 9002 certification program, etc. people at HIROCEM
will eventually develop a common understanding of why the company is doing
what at a particular point in time and why it is choosing certain options above
others. A socio-cognitive filter is then the means of the organization to attribute
sense to any given situation. It is based on action just as much as consideration
of actions taken in the past. A socio-cognitive filter has two main functions
which cannot be developed by adopting tools provided by cooperation partners.
HIROCEM knows today how to operate a designed system and tool set, yet it
does neither have (1) a selection routine for choosing tools itself nor does it (2)
develop the competence to initiate organizational changes itself as challenges
vary over time.
Developing a socio-cognitive filter for attributing sense to what is going on,
HIROCEM acquires the indispensable basis for the formation of its own
selection routines. This paradox of internationally standardized processes and
locally customized procedures is common to many international corporations. In
440
JEEMS 4/ 1997

Forum
developing its socio-cognitive filter and selection routines, HIROCEM could
teach Holderbank a lesson. If the formation process of the socio-cognitive filter
for ‘sensemaking’ (Weick 1995) is monitored carefully, Holderbank could learn
from HIROCEM how to develop a means to make sense of an ever confusing
world and how to deal with information overload. This lesson could be an
important one to learn, if Holderbank is to be apt to cope with structural changes
of a long-cycle market in the future.
References
Arthur D. Little (Hrsg.) (1995): Management der Lernprozesse im Unternehmen, Wiesbaden.
Garvin, D. A. (1993): Building a Learning Organization, in: Harvard Business Review, No.4,
p. 78-92.
Hirocem (1995): Annual Report 1995 (Slovak edition), Rohozník, Slovak Republic.
Holderbank (1995): Annual Report 1995 (English edition), Glaris, Switzerland.
Nonaka, I. (1994): A dynamic theory of organizational knowledge creation, in: Organization
Science, No.1, p. 14-37.
Polanyi, M. (1985): Implizites Wissen, Frankfurt (first published as: The Tacit Dimension,
New York, 1966).
Probst, G.J.B./ Büchel, B.S.T. (1994): Organisationales Lernen: Wettbewerbsvorteil der
Zukunft, Wiesbaden.
Probst, G.J.B./ Raub, S./ Romhardt, K. (1997): Wissen managen: wie Unternehmen ihre
wertvollste Ressource optimal nutzen, Frankfurt/Wiesbaden.
Quinn, J.B. (1992): The intelligent enterprise: a knowledge and service based paradigm for
industry, New York.
Romhardt, K. (1997): Interne und externe Wissentransparenz als Ausgangspunkt für
organisatorische Innovation, in Heideloff, F./ Radel, T. (Hrsg.): Organisation von
Innovation: Strukturen, Prozesse, Interventionen, München/Mering, S. 75-103.
Senge, P. (1990): The fifth discipline: the art and practice of the learning organization, New
York.
Weick, K. E. (1995): Sensemaking in Organizations, Thousand Oaks et.al.
JEEMS 4/ 1997 441

Differences in socio-cognitive filters
On the article: „Differences in socio-cognitive filters -
Illustrating an understanding of the information overload
problem in the course of transformation processes“
Füzyovà Luba*
To join the internationalization process is one of the main conditions for further
development of Slovak enterprises. Transition of the companies to market
economy means an accelerated transformation considering not only company
property but also technologies, managerial skills, organizational changes in
work organization. In the course of transformation it is very important to
implement information and communication technologies creating opportunities
for market coordination. Information has become a purposeful and practical
knowledge needed for company target coordination, for the preparation of the
decision-making process as well as for the creation of market relations.
Information and communication technologies not only facilitate reaching the
targets from qualitative and quantitative points of view but also creating new
opportunities of company strategy.
The information system plays an important role in the international corporation
which has to solve the interrelations between parent organization and its
branches and subsidiaries in different countries. It is possible to specify various
types of company approaches. One of them is a polycentric approach where a
strong stress on different local and national conditions of the company
environment leads to renouncing the single unilateral influence of the parent
organization and where the particularities of subsidiaries are considered.
The author of the article decided to illustrate in his paper the above mentioned
problems, i.e. transformation process, management practice and information
overload problems in Swiss – based international corporation Holderbank and
its branch HIROCEM in Slovakia.
It is possible to agree with the author's affirmation in the first part of the article
that the information overload problem in our geographic conditions is the
reason for "ambiguity". The illustrative example of Holderbank corporation
refers to a high level of business management decentralization in branches and
subsidiaries abroad and on the other hand points out the need to create a central
information database for individual fraction areas. The opinions of HIROCEM
* Füzyovà Luba, Faculty of Business Management, University of Economics Bratislava
442
JEEMS 4/ 1997

Forum
managers cited in the paper illustrate the differences in the approaches to
information processing and use.
A certain autonomy of the corporation which follows from polycentric
management gives opportunities for the HIROCEM management to gradually
develop a socio-cognitive filter allowing to acquire the information needed in
the decision-making process "and abolish the threat" of an information overload
in the course of transformation changes.
Conclusion: The paper is an interesting illustration of links between an
international corporation and its branches in a transforming economy and at the
same time it is an excellent information on transformation problems in Slovakia.
JEEMS 4/ 1997 443

Differences in socio-cognitive filters
Commentary on the case study: Differences in sociocognitive
filters
Miroslava Szarkovà *
The problem of socio-cognitive filters belongs to the highly topical themes of
present social and work psychology with a straight outlook to the solution of
basic economic questions. Mainly in the economic transformation process
"which continues in Slovakia since 90's and creates the ground for the
cooperation in economy between enterprises from different countries as well as
for the originating of enterprises with concern abroad, which did not exist in our
country till now" (Kita 1996:343) this problem gets new dimensions from two
aspects:
It refers to the changing of property relationships, which influences the
thinking, attitude and whole relationship to work of workers, not only
employees, but also the management. It also refers to the change provoked by
the implementation of new knowledge and experiences about enterprise
management with respect to the orientation and position in the market, the view
of personnel management and also the view of technological procedure.
Of course, the challenge of this procedure, which mainly progresses quickly,
does not always lie in the acquisition of new knowledge but on the contrary
causes a syndrom of information overload, not only for managers, who manage
the transformation process of the enterprise, but also for employees, who attend
it often passively and with fears. This problem can become manifest in
insecurity, fear of the new and unknown. It is a reflection, as the author of the
case study shows, with results in "two meanings". This is decribed as an
organisational state in the enterprise, in which different interpretations or
solutions of the current situation do not exist, and this forces managers to be
busy with opportunities and threats, which is important in the process of
decision-making (page 435). This moment by characterising differences in
socio-cognitive filters I consider as decisive. It follows that in "90's the
enterprises managing is in plenty of changes, which means that it is important to
foresee and identify the change, overcome the resistance to the change, accept
and adapt to the change" (Slavik 1996). This is at present in Slovak enterprises
still multiplied by the complex changes being made in the relationships in
macroeconomics, microeconomics and the social area, in which the enterprise
* Miroslava Szarkovà, Faculty of Management, University of Economics Bratislava
444
JEEMS 4/ 1997

Forum
had it is performance, in which the enterprise could "live" and "survive", and
which did arise before those managers from Slovak enterprises who ask for a
quick orientation in new conditions and for an establishing of qualitatively other
kinds of relationships mainly on the level of macroeconomics, as they were until
then. This process was held and is held together by the reconstruction of
relationships in the whole society /state, and therefore it is harder and more
problematic, and for managers in enterprise often in first parts, it implies a trialand-error-procedure,
because the theoretical and practical knowledge and
experiences in this area were simply missing and also at present they are not
overfilled.
The other, not less important problem is that there was a necessity to substitute
the directive-authoritative managing and not suitable stereotypes by flexible
managing methods, responsible for the exact methods of the transformation
process in enterprise, where an application of know how tools and processes of
"knowledge management" from abroad was often necessary.
An exact disharmony in this area often caused "two meanings" and "insecurity",
which could become deeper in the differences in socio-cognitive filter in the
exact association (Szarkova 1996).
As a thing which caused the "insecurity", there was also a certain lack of
confidence regarding the progress of entrepreneurs and fear from exercising
new methods and tools of managing mainly in the personnel, but also in other
areas.
All of these problems were and until present are a content of the educational
process in many Slovak enterprises. Results are mainly determined by using
methods and processes, which respect the level of preparation and ability of
Slovak managers to exercise in practice already known tools of managing and to
realise the organisational changes in the way, like they are changing in time.
Only gradually, with aimed education, is it possible to overcome the differences
in socio-cognitive filters, which "are for organisation a tool which gives the
sense in certain situation".
Of course, the researches in this area (Szarkova 1993; 1995) show us many
other problems, which are mentioned in this case study as well. There are facts
confirmed and conclusions made from subject confrontation of perspectives of
west "knowledge management" and methods in society Holderbank with
problems of transformation, which the company Hirocem, and Slovak
subsidiary of this company Holderbank does have.
References
Dusik, A. (1995): Utilization of normative methods by the creation of profesiograms in
Hirocem, Diploma work.
JEEMS 4/ 1997 445

Differences in socio-cognitive filters
Kita, J. (1996): The cooperation of French and Slovak firms, Journal of economics.
Slávik, S. (1996): Specifics of management and process of success change, Collection:
Transformation of enterprises in Slovakia – III, ES EU Bratislava.
Szarková, M. (1993): Exercising of normative methods by the choosing of managers,
Collektion: Transformation of enterprises in Slovakia, ES EU Bratislava.
Szarková, M. (1995): Selection of employees as an assumption of the profit of enterprise,
Collection: International Scientific conference: Economic and monetary
transformation in central european countries, ES EU Bratislava.
Szarková, M. (1996): Change of attitudes of employees as a way out of the revitalization
process in enterprise, Collection: Transformation of enterprises in Slovakia III, ES EU
Bratislava.
Szarková, M. (1996): Managers' psychology, Kartprint Bratislava 1996.
446
JEEMS 4/ 1997

Book Reviews
Book Reviews
Janko Belak / Stefan Kajzer / Josef Mugler / Marjan Senjur / Nannette Sewing /
Jean-Paul Thommen (Hrsg.): Unternehmensentwicklung und Management
unter besonderer Berücksichtigung der Klein- und Mittelbetriebe in den
Reformländern, Versus-Verlag, Zürch 1997.
Der sehr aktuelle Band bringt eine Zusammenfassung ausgewählter Beiträge des
Symposiums MER (Management und Entwicklung/Razvoj) ´96 in Portoroz. Er enthält
insgesamt 25 Beiträge zu politischen und anderen Rahmenbedingungen für die
Unternehmensentwicklung, zur Entwicklung der Rahmenbedingungen in
ausgewählten Reformländern, zu eher konzeptionellen Fragen rund um das Thema
Managemententwicklung/Entwicklungsmanagement sowie zur Entwicklung von
Neugründungen und Familienunternehmen von slowenischen Autoren, von Autoren
aus Österreich, der Schweiz, Deutschland, der Tschechischen Republik, aus Kroatien,
Bulgarien, der Ukraine sowie Polen und Frankreich. Während im dritten Teil zur
Managemententwicklung und zum Entwicklungsmanagement vor allem durch die
westeuropäischen Autoren Erfolgsfaktoren und spezielle westliche Managementkonzepte,
wie Business-Prozess-Reengineering vorgestellt werden, der Bezug zu den
mittel- und osteuropäischen Reformländern und ihren spezifischen Rahmenbedingungen
jedoch relativ schwach ausgeprägt ist, finden sich in dem Teil zu
Rahmenbedingungen in ausgewählten Reformländern z.T. interessante Situationsberichte
bezüglich der Entwicklung der Klein- und Mittelunternehmen. Dabei ist
jedoch auch hier einschränkend zu sagen, daß die Betrachtung eher aus einer
Makroperspektive und mit Blick auf spezifische Rahmenbedingungen erfolgt und
weniger die inneren Probleme von Unternehmensentwicklung und Management
tangiert.
Von den auf die Situation in den mittel- und osteuropäischen Reformländern
bezogenen Beiträgen verdienen vor allem die im folgenden kurz genannten
Beachtung: Ein Beitrag von Marjan Senjur “Schrumpfung der Großunternehmen in
Slowenien” und Beiträge von Rudolf Werner, Vesna Brcic-Stipcevic und Jordanka
Jovkova, die die staatlichen Programme zur Unterstützung von Klein- und
Mittelunternehmen in Tschechien, Kroaten und Bulgarien einer Analyse unterziehen
sowie ein Beitrag von Krzysztof Savin über das strategische Verhalten und Probleme
von Familienunternehmen in Polen. Von den eher konzeptionellen Beiträgen sind
hervorzuheben: die allerdings recht kurz geratene Charakterisierung von
entwicklungsorientierten Unternehmensstrukturen in Slowenien im Beitrag von Janko
Belak sowie die Schlußfolgerungen von Jozica Knez-Riedl zu Möglichkeiten der
Verwirklichung einer Konzeptes der nachhaltigen und dauerhaften Entwicklung von
KMU sowie die Beiträge von Margit Enke und Monika Paulini zur Entwicklung der
mittelständigen Wirtschaft und von Unternehmensgründungen in Ostdeutschland.
Auf die Spezifik von Klein- und Mittelunternehmen gehen darüber hinaus noch
Beiträge von Hans Jobst-Pleitner zur Bedeutung der Unternehmerpersönlichkeit und
JEEMS 4/ 1997 447

Book Reviews
von Jean Jaques Obrecht zur strategischen Entwicklungssituation kleiner und mittlerer
Unternehmen im Globalisierungsprozeß ein. Der Beitrag zum Generationswechsel in
Handwerksbetrieben in Deutschland von Klaus Müller bezieht sich dagegen vor allem
auf die Situation in Westdeutschland. Leider erwecken auch die Beiträge einiger
osteuropäischer Autoren eher den Eindruck, als ob diese durch das Referieren
westlicher Konzepte ihre Kompetenz nachweisen müßten. In diesen Beiträgen wird
schmerzlich eine kritische Prüfung der Eignung der angesprochenen Konzepte für das
jeweilige Reformland und für kleine und mittlere Unternehmen in den Reformstaaten
vermißt.
Zusammenfassend hinterläßt das Buch also eher einen zwiespältigen Eindruck: der
Wiedergabe des State of the Art des St. Gallener Managements und der allgemeinen
KMU-Forschung in eher lehrbuchhafter Form stehen Länderberichte gegenüber, bei
denen man sich eine Vertiefung vor allem in Richtung der Beschreibung tatsächlicher
Abläufe und Veränderungsprozesse in den Unternehmen und beim Management der
kleinen und mittleren Unternehmen der Reformländer gewünscht hätte.
Rainhart Lang
448
Christina Weber: Treuhandanstalt - Eine Organisationskultur entsteht im
Zeitraffer, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 1996.
Die Autorin unternimmt mit ihrer Dissertationsarbeit den Versuch, einen
weiteren Beitrag zu dem bis heute wenig beleuchteten Untersuchungsfeld der
Entstehung von Organisationskulturen zu leisten.
Zu Beginn des theoretischen Teiles der Arbeit erfolgt eine kritische
Auseinandersetzung mit verschiedenen Forschungsansätzen zu Organisationskultur
sowie verschiedenen Theorien der Kulturentstehung und -entwicklung.
Zum Abschluß der kritischen Reflexion entscheidet sich die Autorin für die
Kulturauffassung von Schein als grundlegendes Konzept für ihre Arbeit. Im
weiteren wird von Ch. Weber die Rolle der Zeit im Entstehungs- und
Entwicklungsprozeß von Kultur sowie beim Wandel von Organisationen
allgemein untersucht. Als Ergebnis ihrer theoretischen Überlegungen arbeitet
die Autorin eine Reihe zentraler Faktoren für die Entstehung und Entwicklung
von Organisationskulturen heraus und diskutiert diese hinsichtlich ihrer
möglichen zeitkompensierenden Wirkung. Diese zentralen Faktoren sind:
prägende kritische Ereignisse, Lernerfolge und -mechanismen,
Personalselektion und -sozialisation, die Rolle von Symbolen, die Rolle von
Führungspersönlichkeiten sowie zusätzliche Faktoren wie z.B. die
Organisationsgröße, die Häufigkeit der Interaktionen oder die Anzahl der
gesellschaftlichen Subkulturen aus denen die Organisationsmitglieder
entstammen.
JEEMS 4/ 1997

Book Reviews
Der empirische Teil beginnt mit der Darstellung des externen und internen
Gründungsszenarios der Treuhandanstalt (THA). Dabei wird der
Untersuchungsgegenstand ausführlich beschrieben und es werden die
Untersuchungshypothesen konkretisiert. Die Untersuchung selbst ist als
qualitative Einzelfallstudie angelegt, wobei die Erhebungsinstrumente
teilstandardisiertes-offenes Interview, Dokumentenanalyse und teilnehmende
Beobachtung zum Einsatz kommen. Die Autorin stellt ihre empirischen
Ergebnisse unterteilt in drei zeitliche Phasen, welche sich eng an die externe wie
interne Geschichte der THA anlehnen, dar. In jeder dieser Phasen wird,
ausgehend von den im theoretischen Teil erarbeiteten zentralen Faktoren, die,
aus Sicht der Autorin entstandene, jeweils phasenspezifische
Organisationskultur selbst sowie ihr Entstehungs- und Entwicklungsprozeß
beschrieben. In der Zusammenfassung führt die Ch. Weber noch einmal die
wichtigsten Argumente an, die ihrer Meinung nach belegen, daß in der THA
eine eigene Organisationskultur entstanden ist. Zudem werden die relevanten
Zeitraffer-Faktoren bestätigt.
Die vorliegenden Arbeit gibt einen guten Überblick sowie eine kritische
Zusammenfassung der vorhandenen Literatur zum Thema der
Organisationskulturentstehung und den damit im Zusammenhang stehenden
Ansätzen und Modellen (individuelles und organisationales Lernen,
organisationales Zeitverständnis, organisationaler Wandel etc.). Der eigene
Standpunkt der Autorin wird jedoch nur selten deutlich herausgearbeitet.
Besonders interessant fand ich die im Kapitel 3 geführte, kritische
Auseinandersetzung mit dem Konzept von Zeit in Organisationen, welche
folgendes Ergebnis hat: „Die Zeit ist also nicht die eigentlich wesentliche
Komponente, sondern es sind die kulturprägenden Ereignisse, welche sich
innerhalb dieses Zeitrahmens abspielen. Die Ereignisse wirken somit
zeitkompensierend“ (vgl. S. 65). Diese Erkenntnis stellt in der Tat die bisher
von vielen Autoren vertretene Ansicht, der an einem eher objektiven
Zeitverständnis festgemachten, notwendigen Langfristigkeit der
Kulturentwicklung in Frage. Kritisch anzumerken ist hier jedoch, daß die
Autorin das Problem der Tiefe der Verankerung einer Kultur in einer
Organisation, welches in meinen Augen durchaus mit der Zeit der Entstehung
von Organisationskulturen zusammenhängt, in ihrer Untersuchung ausgeblendet
hat.
Die zu Beginn des empirischen Teiles gegebene ausführliche Darstellung des
externen und internen Gründungsszenarios der THA (vgl. S. 91ff.), und damit
die Darstellung und Einordnung des Untersuchungsgegenstandes in einen
Kontextrahmen, ist für meine Begriffe ebenfalls sehr gut gelungen. Auch geben
die angeführten Zitate einen interessanten Einblick in die untersuchte
Organisation.
JEEMS 4/ 1997 449

Book Reviews
Kritisch möchte ich mich insbesondere zu drei, von mir als besonders wichtig
erachteten Punkten äußern. Problematisch erscheint mir zum ersten der von der
Autorin unternommene Versuch einer Verbindung der funktionalobjektivistischen
mit der interpretativ-subjektivistischen Kulturauffassung.
Einerseits entstammen diese Sichtweisen zwei grundsätzlich verschiedenen
wissenschaftlichen Grundauffassungen, welche meiner Meinung nach, allein
schon aufgrund der auf der ontologischen Ebene vertretenen Ansichten nicht
vereinbar sind. Andererseits sehe ich Probleme in der von der Autorin
vorgenommenen eher pragmatischen Vermischung (und nicht konzeptionellen
Verbindung) von Elementen beider Forschungsrichtungen. Dies zeigt sich
besonders deutlich an den in der Arbeit u.a. herausgearbeiteten zentralen
Faktoren der Personalselektion und –sozialisation (vgl. S. 76f.), der Rolle von
Symbolen (vgl. S. 78ff.) und der Rolle der Führungspersönlichkeiten (vgl. S.
86), indem hier den Organisationsmitgliedern ein funktionalistisches „Machen
und Beeinflussen“ von Kultur zugeschrieben wird und die interpretativsubjektivistische
Kulturauffassung, welche eher auf Sensibilisierung und
Problembewußtsein abstellt, nicht mehr beachtet wird.
Zweitens halte ich die relativ unkritische Übernahme des der Arbeit
zugrundeliegenden Kulturkonzeptes von Schein für strittig. Gerade im Bezug
auf die von Schein vertretene eher monolitische Auffassung einer
Organisationskultur, und der auch in dieser Arbeit untersuchten Existenz von
Subkulturen. Laut Schein wird der Kulturkern durch die (und nur die) in einer
Gruppe gemeinsam geteilten Grundprämissen gebildet: „Only what is shared is,
by definition, cultural“ (Schein (1991:247). Nun wäre jedoch erstens kritisch zu
hinterfragen, ob in einer großen Organisation wie der THA mit zeitweilig fast
4000 Mitarbeitern überhaupt gemeinsam geteilte Grundprämissen existierten
und zweitens, ob, in welcher Weise und inwieweit sich existierende Subkulturen
von diesem unverwechselbaren Muster der organisationsweit gemeinsam
geteilten Grundprämissen differenzieren (können). Hier wäre eine kritischere
Reflexion des verwendeten Konzeptes angebracht gewesen, als dies im
Abschnitt 2.1.2 geschehen ist. Auch fehlt im empirischen Teil, bis auf eine
Ausnahme (vgl. 254f.), eine Beschreibung der sich in der THA herausbildenden
Subkulturen und die Rückbindung zur, nach Interpretation von Ch. Weber, ja
entstandenen Organisationskultur der THA.
Die Begründung durch die Autorin, daß die THA in ihrer relativ kurzen
Existenz eine Kultur herausgebildet hat, halte ich drittens ebenfalls für
kritikwürdig. Die Argumentation, daß die THA eine Art Gruppe war, die einen
gemeinsamen Lern- und Problemlösungsprozeß durchlaufen hat und zwei starke
und eindeutige Führungspersönlichkeiten hatte (vgl. S. 287), reicht in meinen
Augen nicht aus. Auch die vorgenommene Darstellung bzw. die Interpretation
von Artefakten, Werten und Normen (vgl. S. 287f.) trägt letztendlich nicht dazu
bei, die Organisationskultur in ihrer Gesamtheit zu erfassen. Da sich die Autorin
450
JEEMS 4/ 1997

Book Reviews
für das Konzept von Schein entschieden hat, müßten die von ihr gemachten
Darlegungen zu den empirischen Ergebnissen um den Versuch ergänzt werden,
das unverwechselbare Muster an gemeinsam geteilten Grundprämissen zu
interpretieren. Erst wenn dies gelänge, könnte man sagen, daß die THA eine
Kultur entwickelt hat, diese versuchen zu beschreiben und darüber hinaus die
Relevanz der zeitraffenden Faktoren überprüfen.
Zusammenfassend betrachtet erachte ich die Arbeit von Ch. Weber als
interessant, besonders was die Darstellungen zum Thema der Organisationskulturentwicklung
im theoretischen Teil anbelangt. Die Ergebnisse des
empirischen Teils halte ich jedoch für wenig befriedigend, wobei in diesem
Zusammenhang für mich letztendlich die Frage offen bleibt, ob in der THA
wirklich „eine“ Organisationskultur entstanden ist.
Ingo Winkler, Lehrstuhl für Organisation und Arbeitswissenschaft, TU
Chemnitz
JEEMS 4/ 1997 451

News / Information
News / Information
13 th EGOS COLLOQUIUM, Budapest, July 3-5, 1997
The bianuual conference of the European Group for Organizational Studies
(EGOS) was organized by the Budapest University of Economic Sciences. The
general theme of the colloquium was ”Organizational Responses to Radical
Environmental Changes”. The idea was to analyze and evaluate the changes in
the political, social, economic, and technological evironments of organizations
and to discuss the possible reactions to these changes.
Two keynote speakers were asked to give plenary presentations. Jean-Claude
Thoenig (INSEAD) talked on ”How far is a distictive theory of organisations
still needed?” Barbara Czarniawska’s paper was on ”Organising in the
Institutional Quicksands”.
More than 200 papers were presented in 10 parallel sessions at the colloquium.
The themes of the sub-themes and the convenors were as follows:
Sub-theme 1: The Nature of Organisational Change.
(Convenor: Richard Whitley, Manchester Business School)
Sub-theme 2: Inter-organisational Networks and Radical Environmental
Change
(Convenor: Mark Ebers, University of Augsburg)
Sub-theme 3: Technological Innovation and Organisational Change
(Convenor: Roland Calori, Groupe ESC Lyon)
Sub-theme 4: Organisational Changes in Central and Eastern Europe
(Convenor: Miklós Dobák, Budapest University of
Sub-theme 5:
Economics Sciences)
Changes in Organisational Cultures in Parallel with
Environmental Changes
(Convenor: Michael Federowicz, Polish Academy of
Sciences)
Sub-theme 6: Responses to the Environmental Challenge in Organisation
Studies
(Convenor: Raimo Lovio and Keijo Räsänen, Helsinki
School of Economics)
Sub-theme 7: Social Responsibility of Enterprises and Local
Sub-theme 8:
Administrations as a Response to Unsolved Problems of
Contemporary States
(Convenor: Silvia Gherardi, University of Trento)
Social Development and Labour Relations in Firms
(Convenor: Ray Loveridge, Aston Business School)
Sub-theme 9: Changing
Paradigms
Environments and Existing Organisational
452
JEEMS 4/ 1997

News / Information
(Convenor: Bengt Stymne, Stockholm School of Economics)
Sub-theme 10: The Diffusion of Organisational Forms, Managerial
Knowledge and Practice
(Convenor: Lars Engwall, Uppsala University)
Up till now EGOS have existed as an informal organization. It was during the
Budapest Colloquium that EGOS has been reestablished as an assiocation under
the Belgian law. The Secretariat will work in Brussels, attached th the European
Institute for Advanced Studies in Management (EIASM).
The new Board of EGOS has been elected with members as follows:
Chairperson: Jean-Claude Thoenig, INSEAD
Chairpersons elect: Richard Whitley, Manchester Business School
Silvia Gherardi, University of Trento
Vice-chairs: Georg Schreyögg, Free University Berlin
Finn Borum, Copenhagen Business School
Károly Balaton, Budapest University of Economic
Sciences
Francois Pichault, University of Liege
Károly Balaton, Budapest University of Economics Sciences
Osteuropa Forum Niedersachsen im Celler Schloß:
Tagung am 10. Juli 1997 zum Thema „Niederlassungen in
Rußland'
Auf dem von der Deutschen Management Akademie Niedersachsen (DMAN,
Celle) und der Industrie- und Handelskammer Lüneburg-Wolfsburg (IHK)
gemeinsam veranstalteten Osteuropa Forum Niedersachsen referierten deutsche
und russische Fachleute im Rahmen des Themas „Niederlassungen in Rußland“
über Finanz-, Rechts-, Steuer- und Personalfragen. Mehr als 100
mittelständische Firmenvertreter aus ganz Norddeutschland waren der
Einladung der Veranstalter nach Celle gefolgt, um mit Experten des
Rußlandgeschäfts die derzeitigen Rahmenbedingungen für eine Niederlassung
in der Russischen Föderation zu erörtern.
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News / Information
Daß das Osteuropa Forum Niedersachsen sich gerade in der Stadt Celle
etablierte, basiert auf der vielfältigen Verknüpfung west-östlicher Aktivitäten,
die hier in Niedersachsen ihre Wurzel haben. Der AR-Vorsitzende der DMAN,
Wolfgang Meinecke, hob in seiner Begrüßung die Position Niedersachsens als
„Tor nach Osteuropa“ hervor und betonte die zunehmende Stärkung dieser
Position durch die Hannover Messe, die bevorstehende EXPO 2000 und nicht
zuletzt durch die Deutsche Management Akademie Niedersachsen, die seit 1989
„Wirtschaftsentwicklung durch Weiterbildung“ von rd. 10.000 Führungskräften
und Managern aus Mittel- und Osteuropa sowie Zentralasien betreibe.
Auch IHK-Präsident Horst Bruer unterstrich die besonderen Verbindungen
zwischen dem Celler Raum und den Gebieten der Russischen Föderation und
wies darauf hin, daß die rechtlichen Rahmenbedingungen inzwischen eine feste
Grundlage für die unternehmerischen Entscheidungen von Investoren bildeten,
auch wenn die Rechtswirklichkeit gelegentlich noch Defizite im Verhältnis zur
Rechtssetzung aufweise.
Der Hauptgeschäftsführer des Bundesverbandes der Deutschen Industrie e.V.
(BDI), Dr. Ludolf-Georg von Wartenberg, äußerte sich in seinem Referat
optimistisch über die „Entwicklung des Osteuropa-Geschäfts aus Sicht des
BDI“. Dr. von Wartenberg hob dabei die starke Position deutscher
Unternehmen in Tschechien, Polen und Ungarn hervor, die 1996 ein
Handelsvolumen von 134 Milliarden D-Mark erreichten. Auch wenn im
Vergleich mit diesen Ländern das Handelsvolumen mit Rußland nur etwa 20%
ausmache, so könnten die Steigerungsraten in 1996 (Export +11%, Import +13
% gegenüber Vorjahr) durchaus optimistisch beurteilt werden.
Dr. von Wartenberg begrüßte die gestiegene russische Nachfrage, die sowohl
verarbeitete Produkte als auch die Exporte deutscher Anlagenbauer einschließe.
Trotz dieser erfreulichen Entwicklung befinde sich die russische
Volkswirtschaft seit 1990 jedoch immer noch in einer Investitions- und
Produktionskrise. Das Bruttoinlandsprodukt sei auch 1996 noch real um 6%
gefallen, und die Bruttoanlageinvestitionen seien sogar um 18%
zurückgegangen. Als positiv sei dagegen die reduzierte Inflationsrate und eine
gewisse Stabilisierung der Geld- und Finanzpolitik zu werten.
Dr. von Wartenberg forderte, daß die von deutschen Unternehmen auch in
Rußland bewußt eingegangenen Risiken kalkulierbar sein und ein langfristiges
Engagement erlauben müßten. Nur so seien deutsche Unternehmen bereit, eine
zur Stärkung der internationalen Wettbewerbskraft notwendige eigene
Zulieferproduktion im Ausland aufzubauen. In den Gesprächen mit russischen
Partnern würden diese Forderungen zunehmend anerkannt.
Die praktische Entwicklung der deutsch-russischen Handels- und
Kooperationsbeziehungen zeige aber doch einige sehr positive Ansätze. In einer
Umfrage des Ost-Ausschusses der deutschen Wirtschaft (1996) hätten bereits
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JEEMS 4/ 1997

News / Information
über 10% der teilnehmenden Firmen angegeben, daß sie
Produktionsbeziehungen mit russischen Partnern unterhalten. Deutsche
Unternehmen sähen in ihren lokalen Produktions- und Vertriebsstützpunkten in
der Russischen Föderation gleichzeitig die Chance, sich den Zugang zu einem
der wichtigsten Zukunftsmärkte der Welt zu erschließen.
„Während die statistische Betrachtung der russischen wirtschaftspolitischen
Lage viele offene Fragen beinhaltet, bietet die praktische Entwicklung der
deutsch-russischen Handels- und Kooperationsbeziehungen einige sehr positive
Ansätze“, so das Fazit von Dr. von Wartenberg. Er rief die Tagungsteilnehmer
dazu auf, sich mit dem Potential des russischen Marktes auseinanderzusetzen.
In den nachfolgenden Fachreferaten zu Fragen der Finanzierung, der
Unternehmensgründung, der Personalsuche, des russischen Arbeitsrechts sowie
der Unternehmensbesteuerung machten die russischen und deutschen
Referenten deutlich, daß einer Niederlassung in der Russischen Föderation
keine unüberbrückbaren Hindernisse im Wege stehen, auch wenn viele Punkte
anders geregelt sind als in Deutschland. Fred Ludolph, der als Geschäftsführer
eines deutsch-russischen Produktions- bzw. Handelsunternehmens über viele
praktische Erfahrungen bei Geschäften in Rußland verfügt, wies darauf hin, daß
man „im Ostgeschäft einige Prinzipien einfach beherrschen“ müsse: Ein
Vertrauensverhältnis zum jeweiligen Partner müsse aufgebaut und gepflegt
werden. Die Beharrlichkeit sei eine weitere Tugend, mit der sich viele
Schwierigkeiten meistern ließen. Wichtig sei auch die Kreativität, vor allem im
Umgang mit russischen Banken, und unerläßlich sei die Kundenorientierung,
d.h. die Fähigkeit, aus der Sicht des Partners zu denken, um erst einmal dessen
Geschäft zu entwickeln, bevor man an die Verwirklichung der eigenen Ziele
denken könne.
Diesen Aspekt unterstrich auch Dr. Andrei Netchaev, der als ehemaliger
Wirtschaftsminister der Russischen Föderation und heutiger Präsident der
Russischen Finanzkorporation die deutschen Unternehmer auf bestimmte
russische Eigenarten hinwies. Rußland sei aber zweifellos ein Land, in dem
Investitionen beträchtliche Vorteile verhießen. Ungeachtet der politischen
Erschütterungen der vergangenen Jahre könne man feststellen, daß die
Gesundung des Investitionsklimas deutlich zunehme. Dr. Netchaev forderte die
deutschen Unternehmer zu einem verstärkten Engagement in der Russischen
Föderation auf und betonte, daß die Russische Finanzkorporation - eine
staatliche Einrichtung zur Förderung ausländischer Investitionen in Rußland -
bei einem Niederlassungsvorhaben selbstverständlich auch deutschen
Unternehmen als Partner zur Verfügung stehe.
Manfred Gardyan, Deutsche Management Akademie Niedersachsen, Celle
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News / Information
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EUROPEAN MANAGEMENT JOURNAL
SPECIAL ISSUE ON MANAGEMENT IN THE CIS AND EASTERN EUROPE
Guest Editors: Sheila M. Puffer and Daniel J. McCarthy, Northeastern University, Boston,
USA, Alexander I. Naumov, Moscow State University, Moscow, Russia
CALL FOR PAPERS
European Management Journal invites papers for a special issue on managerial
concepts and practices in Russia and the other countries of the Commonwealth
of Independent States, as well as Central and Eastern European countries also
undergoing the transition from centrally-planned to market economies.
Papers are to be grounded in theoretical frameworks, empirical research, and/or
practical experience. Information and examples about specific businesses should
be included, and implications and recommendations for managerial decision
making should be provided. Case studies presented in the context of a
theoretical framework will also be considered. Manuscripts should be written in
a style appropriate for practising managers.
Submissions will be peer-reviewed using the blind review process. Papers
should be written preferably in English. Russian- and French-language papers
will also be reviewed
Style guidelines are outlined in Notes for Contributors in recent EMJ issues and
are also available at Email:emj@eap.schamp.ccip.fr. Please submit 3 copies of
manuscripts to:
Dr. Sheila M. Puffer and Dr. Daniel J. McCarthy
College of Business Administration, Northeastern University
325 Hayden Hall, Boston, MA 02115 USA
tel. 617-373-5249 or 617-373-4758
fax 617-373-2491 or 617-373-8628
DEADLINE FOR SUBMISSION:
February 1, 1998 for English-language submissions
January 1 for Russian- or French-language submissions)
JEEMS 4/ 1997

Call for Contributions
News / Information
Conference within the Euroconference Series
„Cultural Standards in Business and Society in the European Union
Common European Cultural Standards in contrast to non-European Union
standards
March 11.14, 1998, Vienna
Within this conference that is organized by the Institute for the Danube Region and Central
Europe and supported by the European Commission, young researchers will be given the
opportunity to attend lectures given by renowned experts
Target groups:
1. reserchers from across the European Community and Associated States
with TMR (Norway, Liechtenstein, Israel, Iceland) that are
aged 35 or under
researchers whose place of work is in a less-favoured region
women researchers
researchers who work in industry
It will be the task of this target group to act as discussants
2. renowned experts in the field of intercultural research and science. Their
contributions (current or concluded studies in German or English) should
deal with the following topics:
cultural comparison between European and non-European Countries (in particular
comparisons of cultural standards)
macro and micro effects of cultural differences between Europe and other countries
(in particular with reference to the international economy and international business
activities)
The McDonaldization of Society in EU member countries
The Europization of a EU member country and associated countries (are there
common european values?)
Application as discussants (informal letter, CV indicating nationality, age and
gender) and applications as speakers (abstracts of about 500 words, scientific
CV) have to be sent to:
Institut für den Donauraum und Mitteleuropa
z.Hd. Claudia Feichtinger, Berggasse 21/14A, A- 1090 Wien
Tel.: +43 1 3197258-17; Fax: +43 1 3197258-4; Email: Claudia.Feichtinger@idm.or.at
Deadline: January 12, 1998
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News / Information
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The Sixth Annual International Conference
to be held in Brno in the Czech Republic, September 2-3, 1998
Business and Economic Development in Central and Eastern Europe:
Implications for Economic Integration into Wider Europe
Organized by the Technical University of Brno, Czech Republic in cooperation with
Nottingham Trent University, United Kingdom; Nicholas Copernicus University, Poland; and
The University of Wisconsin-Whitewater, United States
Objectives:
1. To examine business and economic development with emphasis on
technological, political, social, and legal issues unique to these countries.
2. To consider comparative studies between business and economic
development in CEEC and EU.
3. To examine business and economic integration into wider Europe using
theories developed in market economies to generate an understanding of
business growth patterns in CEEC.
4. To investigate the use of research methods in business and economic
development in CEEC to improve business and economic restructuring.
One page abstracts of papers and proposals are due December 15, 1997. All
material must be submitted in English. The final papers, posters, and outlines of
panels, consortia, and discussion sessions are due March 1, 1998 for final
review. All participants will be notified of final acceptance by May 15, 1998.
For additional information contact one of the representatives below:
Conference Chairman:
Professor George Tesar
College of Business and Economics, University of Wisconsin-Whitewater,
Whitewater, Wisconsin 53190 USA.
Tel.: 414.472.4951; Fax: 414.472.4863; Email: tesarg@uwwvax.uww.edu.
Dean Karel Rais
Faculty of Business and Management, Technical University of Brno
Technicka 2, CZ-616 69 Brno, Czech Republic.
Tel.: 420 (05) 4114 2685; Fax: 420 (05) 1421 1410; Email: rais@fbm.vutbr.cz.
JEEMS 4/ 1997

Research workshop
News / Information
„Privatisation, Enterprise Development and Change in Business Culture
- The Kazakh Case in Perspective -
Its objective ist to serve as a forum for the presentation of original research on
the dynamics of privatisation, enterprise development an change in business
culture. It focuses on Kazachstan seen as an integral part of Central Asia.
The workshop is organised by KIMEP (Almaty, CBS (Copenhagen) and LSE
(London) and will be held at KIMEP in ALMATY, Kazakhstan on June 4-6,
1998. Deadline for submission of abstracts was November 1st., 1997.
Further information can be obtained for Central Asia from:
Duncan Williamson, KIMEP, Email: duncan.williamson@kaznet.glas.apc.org
and for international correspondence from:
Jane Møllgaard Rossen, IKL, CBS, Dalgas Have 15, 2000 Frederiksberg,
Denmark, Tel.: *45 3815 3191; Email: jmr.sprqk@cbs.dk
CBS, Copenhagen Business School
CEES, Center for East European Studies
We are now inviting applications for the following position:
Associate Professorship in
Enterprise Transformation in Eastern Europe
The Associate Professorship is a tenured post with research, teaching,and
administrative obligations under the Copenhagen Business School.
Applicants must have a proven record of international standing in business
studies or economics. In addition, they should have expertise in the areas of
economics of transition and enterprise transformation in Eastern Europe,
including the states of the former Soviet Union.
Applicants must refer to the full announcement available from:
http://www.econ.cbs.dk/institutes/cees
CEES, CBS, Dalgas Have 15, DK-2000 Frederiksberg, Denmark
Phone +45 3815 3031
Fax +45 3815 3037,
Email:cp.cees@cbs.dk
Incomplete applications will not be considered.
Application deadline: December 1st, 1997, 12:00 noon.
JEEMS 4/ 1997 459

News / Information
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Pin-Board
Belarus: Message from Trevor Buck, Nottingham:
Belarus is a small independent country between Poland and Russia, a former
Republic of the USSR. Its President (Lukashenko) regrets the break-up of the
USSR and is trying to reverse the few economic reforms that have taken place.
He has ambitions for the Presidency of Russia itself and has some powerful
supporters.
If you have any interest in this country, an English-language newspaper exists,
Minsk News, available by airmail subscription. If you would like to see a free
copy, please contact Trevor BUCK at the University of Nottingham, Email:
trevor.buck@nott.ac.uk
New working papers published by the Center for East European Studies:
No. 4, June 1997: Snejina Michailova: Bulgaria in the Process of Systemic
Transformation - An Overview.
No. 5, June 1997: Niels Mygind: Different Paths of Transition in the Baltics
No. 6, May 1997: Niels Mygind: The Economic Performance of Employeeowned
Enterprises in the Baltic countries
No. 7, June 1997: Klaus Meyer: Enterprise Transformation and Foreign
Investment in Eastern Europe
No. 8, June 1997, Snejina Michailova: Interface between Western and Russian
Management Attitudes: Implication for Organizational Change
To obtain a copy please contact CEES at Fax: +45 3815 3037 or Email:
bs.cees@cbs.dk
Short news about members of JEEMS
+++ Snejina Michailova won the European Case Writing Competition in the
category „Cross-Cultural Management“. The competition was organized by the
European Foundation for Management Development.
+++ Dieter Wagner feierte am 25.09.1997 seinen 50. Geburtstag.
+++ Congratulations to both
Please do not hesitate to report news about members of JEEMS to the Editor!
JEEMS 4/ 1997

Column
Transfer von Management Know-how in den Osten - eine
andere Perspektive
Relativ problemlos und relativ gut planbar und kalkulierbar ist der Transfer von
Sachwerten und natürlich der technologischer know how Transfer.
Der Transfer von Management müßte aus meiner Sicht eine andere
Verfahrensweise erfahren.
Management – dazu gehört einerseits die straffe Organisation des Einkaufes, der
Produktion, des Verkaufes und in einzelnen Fällen die Organisation der
Forschung und Entwicklung wie auch die Berücksichtigung der Konkurrenz
und der Ausbau der Konkurrenzfähigkeit.
Diese Vorgänge sind kalkulierbar und unterliegen teilweise festen Regelungen
des Marktes oder des Gesetzgebers.
Auf der anderen Seite (und ich möchte nicht beurteilen, welcher Seite größere
Bedeutung zukommt), stehen Menschen, die das ‚Management‘ (die Theorie
und die Entscheidungen des Managers) an der Basis in abrechenbare Ergebnisse
umsetzen sollen.
Die jetzige Generation in den Transformationsländern, die für die Einführung
von neuen Managementformen in Frage kommt, verfügt kaum über Erfahrungen
der westlichen Kollegen auf diesem Gebiet. Dies gibt ihr aber auch die Chance,
unvorbelastet von veralteten Klischees, neue Wege zu entwickeln.
Nur eine genaue Analyse der Bedingungen und eine darauf basierende,
gemeinsame Erarbeitung der jeweiligen Managementstrategie, unter
Einbeziehung der Erfahrungen des Ost-Partners, kann zu den gewünschten
Ergebnissen führen.
In den Jahren des Experimentierens mit der Marktwirtschaft im Osten wurden
Fehler gemacht. Oft aus Unkenntnis, manchmal geleitet von innerem Frust oder
Habgier, wurden und werden leider einige Unternehmen nach den Maßstäben
des "Frühkapitalismus" geführt.
Die Fehler sind aber nicht nur dem "Lehrling" im Osten zuzuschreiben. Auch
einige, oft auch bewußt unseriöse Aktivitäten der sogenannten Manager aus den
westlichen Regionen, führten zu unerwünschten Ergebnissen. Solche Vorgänge
trugen nicht gerade zur Glorifizierung der Begriffe Management/Manager bei.
Mein Vorschlag lautet deshalb: Sprechen wir nicht von Managementtransfer.
Sprechen wir von einer Zusammenarbeit, von Erfahrungsaustausch, von
gemeinsamer Forschung auf dem Gebiet des Managements im fast vereinten
Europa. Sprechen wir von der Globalisierung des Managements. Das
Management muß sehr sensibel auf die territorialen Bedingungen des
Geschehens reagieren und gleichzeitig die globalen Zusammenhänge beachten.
JEEMS 4/ 1997 461

Column
Ein Tranfer, egal um was es sich handelt, bedeutet, irgendwas fertiges
weiterzuleiten, zu verkaufen.
Verpassen wir nicht die Chance, aus den Erfahrungen und Fehlern zu lernen und
so der geistigen und der technischen oder technologischen Evolution gerecht zu
werden.
Management ist die Organisation der unternehmerischer Abläufe. Dazu gehören
der Manager/Unternehmer und viele andere, direkt am Prozeß Beteiligte. Dazu
gehört aber auch der Kunde, der Verbraucher, sowohl als Nutzer der Ergebnisse
des Managements wie auch als Garant der Weiterentwicklung. Dazu gehört
einfach der Mensch.
Petr Konvicka, Invest Conult Chemnitz
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JEEMS 4/ 1997