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CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Cambio y desarrollo organizacional
Robins, Stephen. (1997): Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, Mex. Págs. 463-469
DESPUES DE ESTUDIAR ESTE CAPITULO, EL LECTOR DEBERA SER CAPAZ DE:
Definir y explicar los siguientes términos y conceptos básicos:
Agente de cambio
Cambio
Coerción
Consultoría de procesos Cooptación
Desarrollo de equipos Desarrollo entre grupos
Desarrollo organizacional Descongelamiento Entrenamiento en la -sensibilidad Intervención de
cambio Manipulación
Recongelamiento Retroalimentación por encuestas
hand
Entender:
Cómo el cambio abarca casi todos los conceptos del comportamiento organizacional Por qué
algunos se resisten al cambio El proceso del cambio
Los valores del desarrollo organizacional El proceso en virtud del cual funciona el desarrollo
organizacional La relación entre las técnicas del desarrollo organizacional y las de resolución de
conflictos.
La diferencia entre los métodos del proceso estructural y el humano Algunos métodos de que se
dispone para introducir el cambio de comportamiento
A casi nadie le gusta un cambio que no le reditúe una ganancia. -ANONIMO
Los principales fabricantes de automóviles en Estados U nidos, entre ellos la G M Y la Ford, están
gastando miles de millones de dólares en remodelar sus plantas y en instalar los últimos adelantos
en robótica, con objeto de competir mejor contra las importaciones en la industria automotriz. Un
área, que hoy recibe mucha atención por esas dos compañías, es el control de calidad

computarizado. Se instala un complejo equipo controlado por computadora a fin de mejorar
significativamente la capacidad de encontrar y corregir defectos. Ese nuevo equipo está cambiando
el trabajo de los que se dedican al control de calidad; la gerencia de las empresas automotrices lleva
tiempo buscando la manera de reducir la resistencia que esas personas muestran ante las
innovaciones.
La innovación es la esencia de la supervivencia a largo plazo en muchas corporaciones. Así, la
administración de Minnesota Mining & Manufacturing busca abiertamente conseguir 25% de sus
ventas con productos de menos de cinco años de mente conseguir 25% de sus ventas con
productos de menos de cinco años de antigüedad. U na meta tan ambiciosa exige el desarrollo de
un flujo ininterrumpido de nuevas ideas.
En la última década muchas organizaciones, tanto en el sector público como en el privado, se
han visto obligadas a reducir su tamaño. Entre ellas se cuentan algunas tan heterogéneas como
Polaroid, Gulf & Western Industries, B. F. Goodrich, Caterpillar Tractor y el distrito escolar de la
ciudad de Los Angeles. Esa medida puede ser una experiencia muy difícil para los empleados. Hay
incertidumbre, los que ocupan puestos clave optan por buscar mejores oportunidades en otras
empresas y decae el espíritu de equipo. Y si la gerencia no ayuda al personal a afrontar
realistamente el cambio, sin duda también la productividad y la eficiencia mermarán de modo
considerable.
Los casos que acabamos de citar no son más que tres problemas contemporáneos (aceptación
de la automatización, introducción de innovaciones y reducción del tamaño de una organización)
que el cambio acarrea. Existen numerosas circunstancias que hacen que las organizaciones
afronten la necesidad de adaptarse y cambiar. La estabilidad fue lo que quizá caracterizó a las
organizaciones en la década de 1950 o en la de 1960, pero en el decenio de 1980 las cosas son
distintas. Cada día más y más organizaciones se hallan ante un ambiente dinámico que requiere
adaptación. Si no logran adaptarse, es posible que peligre su supervivencia. Pero el tema del
cambio no se limita a una mera adaptación ante el ambiente cambiante. La necesidad del cambio se
encuentra a lo largo de todo el libro. "Una reflexión informal sobreelcambio indicaráqueengloba casi
todos los conceptos presentes en la literatura relativa al comportamiento organizacional. Pensemos
sobre el liderazgo, la motivación, el ambiente organizacional y los roles. Es imposible pensar en
ésos y en otros conceptos sin abordar el tema del cambio ".1 Este capítulo versa sobre lo que
podemos hacer para que las intervenciones tendientes al cambio tengan más éxito en las
organizaciones.

ALGUNAS DEFINICIONES
Comencemos con algunas breves definiciones. El cambio tiene por objeto hacer que las cosas sean
diferentes. La intervención para el cambio es una acción planeada y tendiente a modificar las cosas.
La persona o personas que fungen como catalizadores y asumen la responsabilidad de dirigir el
cambio reciben el nombre de agentes de cambio. El desarrollo organizacional es una designación
común con que se describe el método onentado a los sistemas tendiente a lograr el cambio. Algunas
de estas definiciones requieren un examen más detenido.
Los agentes del cambio pueden ser gerentes o no gerentes, empleados de las organizaciones o
asesores externos. En el caso de innovaciones muy trascendentales, la gerencia a menudo contrata
los servicios de asesores externos para que brinden su consejo y ayuda. Como no están dentro de la
empresa, están en condiciones de ofrecer una perspectiva objetiva que a menudo no tienen los
pertenecientes a la empresa. Sin embargo no están exentos de limitaciones: generalmente no
conocen bien la historia, cultura, procedimientos y personal de la organización. Tienden además a
introducir cambios radicales (que pueden ser útiles o perjudiciales) pues no tienen que vivir con las
repercusiones que acarrean. En cambio, cuando los especialistas o gerentes internos hacen las
veces de agentes de cambio, suelen ser más cuidadosos (y posiblemente más cautelosos) pues
deben vivir con las consecuencias de sus acciones.
El desarrollo organizacional es una designación que denota diversas actividades orientadas al
cambio. Para algunos no es más que un nombre altisonante de los métodos de discusión en grupos
pequeños. En el otro extremo, ha sido definido en forma tan general que abarca casi todo el proceso
de administración. Por ejemplo, se describe como "una compleja red de procesos que mejora la
capacidad de los integrantes de una organización para dirigir la cultura de su organización, para ser
creativos en la solución de problemas y contribuir a que ella se adapte al ambiente externo"."
Nuestra conclusión es que el desarrollo organizacional no es, en realidad, un concepto individ ual y
definible, sino una expresión que designa varias actividades relacionadas con la dirección del
cambio. Más adelante volveremos a ocuparnos del desarrollo organizacional.
RESISTENCIA AL CAMBIO
Se considera un axioma el hecho de que la gente se resiste al cambio. ¿Pero lo es? ¿Resiste un
empleado un cambio favorable en la tarifa de sueldo o en la prima de vacaciones? ¿Se resiste un
ama de casa a que le cambien la vieja lavadora de platos por una nueva? ¿Se resiste un gerente a

un cambio de programa que le exige representar su división en una importante reunión ante el
nuevo presidente de la compañía en vez de quedarse a terminar el presupuesto trimestral? Todos
los cambios mencionados tienden a ser escogidos con muy buena voluntad y se realizan con la
máxima cooperación por parte de todos los interesados. Lo que distingue a esos cambios de
aquellos que encuentran gran resistencia es el hecho de que su naturaleza y efectos son bien
conocidos y se anhelan profundamente. El grado de resistencia al cambio depende del tipo de
cambio y de lo bien que se conozca. La gente no presenta resistencia ante el cambio, sino ante la
pérdida o la posibilidad de pérdida.'
La gente tiende a resistirse al cambio por una de las dos razones siguientes: pérdida de lo conocido
o trillado o preocupación por una pérdida personal.'
Los cambios sustituyen lo conocido por ambigüedad o incertidumbre. Por mucho que nos moleste
asistir a la universidad, una cosa es segura: conocemos las reglas. Sabemos lo que se espera de
nosotros. Pero cuando terminamos la universidad y nos lanzamos al mundo de empleo a tiempo
completo, aunque estemos ansiosos por dejar la universidad con gusto la cambiaríamos por lo
desconocido. Y la misma aversión sienten los empleados frente a la incertidumbre. Por ejemplo, si la
introducción de los procesadores de palabras significa que las secretarias de departamentos habrán
de aprender a operarlos, algunas temerán ser incapaces de aprender a hacerlo. Por tanto, quizá
desarrollen una actitud negativa a trabajar con los procesadores de palabras o tengan una conducta
disfuncional si deben trabajar con ellos.
La otra causa de resistencia es el miedo a la pérdida personal de algo que ya se posee. El cambio
amenaza lo "conquistado" en el status quo (situación actual). Cuanto más haya uno invertido en el
sistema actual, mayor resistencia mostrará ante el cambio. ¿Por qué? Porque teme perder el
estatus, dinero, autoridad, amistades, comodidad personal u otras ventajas. Ello explica por qué los
empleados de más edad tienden a resistir más el cambio que los jóvenes. Ellos han invertido más
en el sistema actual y de ahí que tengan más que perder si se adaptan al cambio. Si una persona ha
pasado veinte años de su vida adulta trabajando como clasificador de correspondencia en la oficina
postal, mostrará mayor resistencia a los clasificadores automáticos de cartas que un estudiante
recién graduado en una escuela de enseñanza media que lleva apenas seis meses en el trabajo.
Este último ha invertido menos en el sistema antiguo y se siente menos amenazado por la
automatización.

EL PROCESO DEL CAMBIO
Cuando se considera disfuncional la resistencia al cambio, ¿qué medidas pueden tomarse? La
reducción de la resistencia se comprende muy bien al estudiar la complejidad propia del proceso del
cambio (véase la Fig. 15-1).
FIGURA 15-1 Proceso de cambio
Un cambio exitoso requiere descongelar el estatus quo, cambiar hacia un nuevo estado y
recongelar el nuevo cambio pa ra hacerlo permanente.' En este proceso de tres etapas está implícito
el reconocimiento que la mera introducción del cambio no garantiza ni la eliminación de la condición
previa a él ni la permanencia del cambio.
La gerencia de una gran compañía petrolera decidió reorganizar su función de mercadotecnia
en el oeste de Estados Unidos. Tenía tres oficinas divisionales en esa región situadas en Seattle,
San Francisco y Los Angeles. Se tomó la decisión de fusionar las divisiones en una sola oficina
regional que se ubicaría en San Francisco. La reorganización exigió transferir a más de 150
empleados, eliminar algunas posiciones gerenciales duplicadas a instituir una nueva jerarquía de
mando. Como es fácil suponer, era difícil mantener en secreto una reorganización de tal magnitud.
El rumor de su inminencia precedió en varios meses al anuncio oficial. La decisión fue hecha de
modo unilatleral: la tomaron en las oficinas ejecutivas de Nueva York. Los afectados no intervinieron
en absoluto. Renunciar era la única salida que les quedaba a los empleados de Seattle o Los
Angeles, quienes seguramente rechazarían la decisión y sus cohsecuencias por los problemas
inherentes al traslado a otra ciudad: sacar a los niños de la escuela, hacer nuevas amistades,
trabajar con otros compañeros, tener nuevas tareas o responsabilidades. Este caso real de cambio
organizacional nos servirá para ilustrar el modelo de descongelamiento-movimientorecongelamiento.
El status quo puede considerarse un estado de equilibrio. Para separarse de él, o sea para
superar las presiones de la resistencia individual y del conformismo del grupo, es indispensable un
descongelamiento. Y ello puede lograrse en una de tres formas. Podemos intensificar lasfuer::as
impulsoras que desvían la cond ucta del status quo. Y podemos aminorar lasfuerzas de restriccion
que impiden alejarse del equilibrio actual. U na tercera opción consiste en combinar 10.1' dos
primeros metodos.

Si se usa el ejemplo de reorganización citado, cabe suponer que la gerencia encontrará
resistencia de los empleados a la fusión. Para superarla puede valerse de incentivos positivos que
los alienten a aceptar el cambio. Por ejemplo, puede ofrecer aumentos de sueldo a los que acceden
a trasladarse a otra región. También podría proporcionarles generosos gastos de traslado. La
gerencia podría asimismo facilitarles dinero para adquirir una casa en San Francisco y cobrarles un
interés muy bajo porel préstamo hipotecario. Desde luego, la gerencia podría optar por descongelar
la aceptación del status quo al eliminar las fuerzas de restricción. Se podría dar orientación
individual a cada empleado, oyendo y disipando las dudas y preocupaciones de él. Suponiendo que
la mayor parte de los temores son injustificados, el orientador les dirá que no hay nada que temer y
luego demostrará, mediante pruebas tangibles, que las fuerzas de restricción carecen de
fundamento. En caso de ser muy fuerte la resistencia, la gerencia quizá debe reducirla y aumentar el
atractivo de la alternativa si el descongestiona miento surte efecto.
Una vez logrado el descongelamiento, el cambio puede imroducirse. En realidad no hay una
línea que separe claramente el descongelamiento y el movimiento. Muchos de los intentos por
descongelar el status qua pueden por sí mismos causar movimiento. En consecuencia, las tácticas
tendientes a superar la resistencia usadas por los agentes de cambio pueden actuar sobre el
descongelamiento y el movimiento.
Se han propuesto seis tácticas que los agentes de cambio pueden aplicar al afrontar la
resistencia al carnbio.« A continuación las explicaremos brevemente.
l. Educación y comunicación. La resistencia puede reducirse mediante la comunicación con los
empleados a fin de que entiendan los motivos del cambio. Esta táctica supone básicamente que la
causa de la resistencia radica en una información errónea o en una mala comunicación: si a los
empleados se les suministra información correcta y se disipan los malos entendidos, la resistencia
desaparecerá. Ello puede lograrse mediante la discusión personal, los memorandos, las
prestaciones en grupo o los informes. ¿Pero dan buen resultado? La respuesta es afirmativa, a
condición de que la causa de la resistencia sea una comunicación inadecuada y que las relaciones
entre gerencia y empleados estén caracterizadas por confianza mutua y credibilidad. Cuando tales
condiciones no existen, hay pocas probabilidades de que selogre el cambio. Además, el tiempo y
esfuerzo que requiere esta táctica deben compararse con sus ventajas, sobre todo cuando el cambio
afecta a muchas personas.

2. Participación. Es difícil que una persona se resista a una decisión de cambio en la cual ha
intervenido. Antes de hacer un cambio, conviene que los que se oponen a él participen en el proceso
de decisión. Suponiendo que todos los participantes tengan suficiente experiencia para hacer una
aportación significativa, su intervención atenuará la resistencia, logrará su aceptación personal y
mejorará la calidad de la decisión del cambio. Sin embargo, esas ventajas no están exentas de
inconvenientes: posibilidad de una solución insatisfactoria y necesidad de mucho tiempo.
3. Facilitación y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gran diversidad de esfuerzos
de apoyo tendientes a reducir la resistencia. Cuando el miedo y la ansiedad de los empleados son
considerables, el ajuste se facilita con la orientación y terapia brindadas a los empleados, con el
aprendizaje de nuevas destrezas o unas breves vacaciones extraordinarias con goce de sueldo. La
desventaja de esta táctica es que, como las otras, requiere mucho tiempo. Además es costosa y su
aplicación no garantiza en absoluto el éxito.
4. Negociación. Otra forma en que el agente del cambio puede superar la resistencia al cambio
consiste en dar algo de valor por una disminución de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se
centra en algunos individuos poderosos, es posible negociar un paquete específico de premios que
satisfaga sus necesidades. En la reorganización de la compañía petrolera, la aceptación de la
transferencia y reasignación de obligaciones de varios gerentes de nivel medio, muy valiosos para
ella, se "compró" proporcionándoles personal más numeroso en su nuevo puesto y permitiéndoles
susistir con dinero de la compañía casi seis meses, mientras ellos y sus esposas "buscaban" una
vivienda aceptable. La negociación como táctica a veces resulta necesaria, cuando la resistencia
proviene de una fuente poderosa. Sin embargo, no podemos ignorar sus costos potencialmente
altos. Además, existe el riesgo de que, una vez que un agente de cambio negocia para evitar la
resistencia, se expone a ser chantajeado por otros que estén en una posición de poder.
5. Manipulaciánv cooptación. La manipulación se refiere a los intentos de ejercer una influencia
oculta. Distorsionar y desvirtuar los hechos para que parezcan más atractivos, retener información
indeseable o crear falsos rumores para que los empleados acepten un cambio constituyen ejemplos
de manipulación. Si la administración amenaza con cerrar una planta industrial en caso de que los
empleados no acepten una reducción del sueldo y si cumple sus amenazas, la administración estará
usando la manipulación. En cambio, la cooptación es una forma de manipulación y participación.
Intenta "comprar" a los líderes de un grupo de resistencia ofreciéndoles un papel clave en la
decisión del cambio. Se busca su consejo, no para llegar a una decisión más adecuada sino para
conseguir su respaldo. La manipulación y la cooptación son formas poco costosas y fáciles de lograr
el apoyo por parte de adversarios. pero es una táctica que puede resultar contraprod ucente si el

sujeto se da cuenta de que lo están engañando o usando. El agente de cambio, una vez
descubierto, puede perder toda su credibilidad.
6. Coerción. Es el último punto en la lista de tácticas: consiste en aplicar amenazas directas o en
imponer la fuerza a los que se resisten. Si la gerencia de la empresa mencionada antes, realmente
quisiera cerrar la planta industrial en caso de que los empleados no aceptaran la reducción del
sueldo, su táctica de cambio recibirá el nombre de coerción. He aquí otros ejemplos de coerción:
amenazas de transferencia, pérdida de promociones, evaluaciones negativas del desempeño. una
carta de recomendación poco favorable. Las ventajas e inconvenientes de la coerción son más o
menos los mismos que se señalaron al hablar de la manipulación y cooptación.
Suponiendo que se haya introducido el cambio, para que éste tenga éxito la nueva situación
debe ser recongelada a fin de que perdure. A menos que se tome esta última medida, existe una
gran posibilidad de que el cambio dure poco y de que los empleados traten de volver al anterior
estado de equilibrio. El objetivo del recongelamiento es, pues, estabilizar la nueva situación al
equilibrar las fuerzas impulsoras y las de restricción.
¿Cómo se efectúa el recongelamiento? En esencia, requiere la sustitución sistemática de las
fuerzas temporales por las permanentes. Ello quizá signifique formalizar las fuerzas impulsoras o de
restricción; por ejemplo, un ajuste permanente de los sueldos en sentido ascendente o la
eliminación permanente de los relojes para reforzar un ambiente de confianza y seguridad en el
personal. Para reforzar la nueva situación habrá que reforzar las reglas y normas formales que rigen
el comportamiento de los afectados por el cambio. Desde luego, con el tiempo las normas del grupo
evolucionarán para sostener el nuevo equilibrio.