ACTAS_ULEPICC_2013

Comunicación y regeneración democrática.
Actas IV Congreso Ulepicc España. Universitat Jaume I de Castellón.
2012), ambas plataformas dominaban casi el 90% de los ingresos publicitarios en televisión y el 55% de la audiencia. Se confirmaba así lo que
ya había apuntado Ramón Zallo (2010:53): la crisis de sobreproducción en el sector televisivo se saldó con seis grupos privados de comunicación
compitiendo por la audiencia y los ingresos. Pero tras estas dos absorciones, se ha establecido de facto un claro duopolio televisivo que impide el
desarrollo y el crecimiento de otras alternativas.
En este caso concreto, la configuración de estrategias de integración horizontal, emprendidas por Telecinco y Antena 3, se revelaban como
necesarias para los directivos de estos grupos en un contexto de fragmentación de audiencias y con la existencia de cinco grandes canales
nacionales. A su vez, y como consecuencia de estas estrategias, existía el peligro de desarrollar mercados oligopólicos, dominados por muy pocos
operadores.
Por otra parte, los legisladores debieron prever que la progresiva desaparición de competidores en el mercado televisivo podría abocar a una
insostenible concentración. La retirada de TVE del mercado publicitario y la desaparición de Prisa como operador independiente en abierto, tras
vender Cuatro en el año 2010, así como los términos de la resolución del expediente de concentración de Telecinco-Cuatro dibujaban ya una
autopista que conduciría a la formación de un duopolio en la televisión en abierto, pero con claros intereses en la televisión de pago, puesto que
Telecinco posee el 22% de Digital+, y Antena 3 el canal de pago en TDT, Gol TV.
5. CASOS DE ESTUDIO
Grupo Prisa
La deuda actual, pero también pasada, del grupo Prisa parte de diferentes errores estratégicos, que plantearon costosas estrategias de integración
vertical y la creencia errónea de que seguirían detentando durante mucho tiempo, tanto el monopolio de la televisión de pago en España como el
de los derechos de retransmisión del fútbol.
Estas costosas estrategias propiciaron un apalancamiento excesivo de la compañía en la creencia de que podría hacer frente a la devolución
de sus préstamos a un sindicato bancario en cuanto el mercado pusiese en valor tanto a la matriz, Prisa, como a a algunas de sus unidades de
negocio.
No podemos juzgar como error estratégico la absorción de Vía Digital, compañía perteneciente al grupo Telefónica, por Canal Satélite Digital 1 , llevada a
cabo en el año 2003. La estrechez del mercado de la televisión de pago y la ausencia de la suficiente masa crítica impedían que siguiesen existiendo
dos concurrentes en este mercado, incluso antes de la aparición de ofertas multicanal. Los hechos corroborarían más tarde esta aseveración. Si
en el año 2005 (CMT), la plataforma del grupo Prisa alcanzó los dos millones de abonados, en un entorno de mayor competencia después de la
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