La fórmula de V I P Spara conocer a fondo a los ... - Emprendedores

EMPRESAS
El fracaso, fuente inagotable de información
VIPS es un concepto evolutivo
con una personalidad
propia. Aunque también tiene
sus defectos... y fracasos.
Doble personalidad. “ C o m b inar
hostelería y comercio (éste,
además, de mucha variedad y
poca profundidad) es muy complejo.
La gestión se vuelve muy
complicada al ser dos líneas de
negocio bien distintas”, afirma
Guillermo Moreno.
Público de oficina. En las grandes
ciudades como Madrid,
VIPS responde a las necesidades
de un tipo de público que
no está tan claro en otros lugares.
Así, en horario de trabajo
es uno de los lugares más frecuentados
para comer. Y aunque
saben que este tipo de vida
es cada vez más común, a la
hora de afrontar su expansión
E m p r e n d e d o r e s
LA OPINIÓN DEL EXPERTO
Ignacio de la Vega, director-profesor del
Centro de Creación de Empresas del IE.
“Han crecido
sólo con
r e c u r s o s
p r o p i o s,
pero algún
día tendrán
que plantarse
salir
a Bolsa”
Ignacio de la Vega resume los aciertos y
los retos del grupo. “Cuando surgió este
modelo, había otros drugstores. Pero sólo
sobrevivió VIPS por su estrategia diferencial
de marca y su adaptación al público”.
De la Vega basa este éxito en “compaginar
comercio y hostelería, mayor horario y un
fuerte componente de moda. Y en la gestión
orientada al crecimiento, mediante la
diversificación y las segundas marcas”.
LOS RETOS
F i n a n c i a c i ó n . “Hasta ahora han crecido
con recursos propios, pero algún día tendrán
que plantearse la salida a Bolsa”.
Innovación. “Es muy difícil seguir generando
marcas. VIPS necesita un núcleo de
población mínimo para que funcione”.
Empleo. “Su política de RR HH no logra
acabar con la alta rotación laboral”.
consideran otros factores.
Localistas. En este sentido,
VIPS se ha amoldado al carácter
de la ciudad como ha ocurrido
en Barcelona. Álvaro Salafranca,
su director de Expansión,
afirma que en “la capital
catalana la tienda era más
importante, pero la cafetería
tuvo una aceptación equívoca”.
Después de mucho cavilar, llegaron
a la conclusión de que el
público catalán prefería comidas
más ligeras. Otro factor
que consideran es el turismo,
esencial en las ciudades
costeras.
R i e s g o s . E x p e r imentar
e inventar
son las pasiones
del grupo. Pero
a veces suponen
fracasos,
como pasó con Bop’s, y Fifty’s.
No llegaron a más gracias a que
fueron reconvertidos en VIPS y
Ginos, respectivamente. En el
grupo son optimistas: “Los
intentos que no funcionan nos
dan información muy valiosa”.
El estilo Vips se ha fraguado
a partir de continuas mejoras
provocadas, a veces, por
algunos errores cometidos.
➤ estilo, pero repeles a la que no. Si el
tipo de servicio es demasiado formal o
informal, ya estás excluyendo a gente”,
añade Salafranca.
La loc alizaci ó n, clave
Esta filosofía basada en la universalidad
se repite en todos sus locales. Sus cadenas
no están enfocadas a un público determinado,
sino que “al público le tienes
que dar diversas opciones”.
Pero la condición para que un local
esté siempre a rebosar es “la ubicación y
que el negocio se adapte a la demanda de
la zona”, afirma Moreno. “Así, un VIPS
necesita una localización más especial
que un Ginos. Cada negocio exige una
ubicación determinada y una demanda
s u f i c i e n t e ” .
Incluso en algunos lugares compiten
entre sí locales del propio grupo, como en
la calle López de Hoyos de Madrid. Precisamente
aquí se encuentra uno de los
VIPS más concurridos, donde se contabilizan
7.000 visitantes diarios.
E n VIPS no obligan a
comprar: uno de sus
mayores activos es la
compra por impulso
Actual, pero no agresivo. Por antigüedad
y beneficios, el eje estratégico del
grupo es VIPS. El carácter y la elegancia
adquiridos con los años han hecho de
esta cadena un lugar inconfundible. Para
mantener su g l a m o u r, la compañía ha
invertido 30 millones de euros en
remodelar sus locales. Ser actual sin
resultar agresivo es la principal consigna
que recibe el decorador responsable
del nuevo l o o k. La otra
es que el diseño se identifique
con los productos del grupo.
No obligamos a comprar. E l
cliente tiene absoluta libertad para
hojear libros o revolver entre sus
artículos de regalo. Para Salafranca,
“la ventaja de VIPS es que no estás
obligado a comprar”.
Saben que muchos de sus visitantes
no tienen intención de comprar, pero su
objetivo es que salgan con el mayor
número de paquetes. La compra por
impulso es, por tanto, uno de sus principales
activos. Para convertir el producto
en un reclamo, la vistosidad y colocación
son primordiales. Dentro de las tiendas
las dos secciones con más
personalidad son los libros y la prensa.
E stamos globalizados
El equipo humano es otro de sus principales
activos. El alto nivel de rotación en
la hostelería ha propiciado un cambio
en la política de empleo. La posibilidad de
promoción y contratos indefinidos son
los dos atractivos que vende el grupo.
La firma mantiene acuerdos con distintas
entidades para promocionar el
empleo (Ministerio de Defensa, ONG,
ONCE) en sectores con dificultades. En la
actualidad tiene 6.000 trabajadores, de
los que 850 son de 71 nacionalidades
diferentes. Su objetivo es formar en 2004
una plantilla con 10.000 puestos.
Marián Fernández