La fórmula de V I P Spara conocer a fondo a los ... - Emprendedores

EMPRESAS
La fórmula de V I P Spara conocer a fondo a los clientes a través de la experimentación
Restauración a la carta
Quién no ha probado las tortitas de su cafetería, hojeado la prensa,
comprado un regalo de última hora o simplemente pasado el rato. Una fórmula comercial
única en su género, nacida de las ganas de ex p e r i m e n t a r, que se ha convertido
en el eje de un gran grupo empresarial con 16 enseñas.
El restaurante y el ocio dan vida a
este combinado, cuya fórmula
es fruto de un cúmulo de ingredientes
descubiertos a lo largo
de años de innovación constante. Como
afirma su director general, G u i l l e r m o
M o r e n o, “VIPS no es un concepto original,
sino la evolución de un concepto”.
La inquietud y las ganas de experimentar
para adaptarse al medio y a los
tiempos son los dos motores que mueven
su engranaje. Para comprobarlo sólo hay
que retroceder treinta años en el tiempo
y descubrir sus inicios. Cuando Galerías
Preciados compró a Plácido Arango los
Claves de un negocio original
Guillermo Moreno, director general de Grupo Vips, resume en los siguientes
puntos la estrategia de la cadena liderada por Plácido Arango García-Urtiaga:
Las cosas claras.
“Lo más importante es
tener un buen concepto
y saber adaptarlo a un
entorno en el que exista
la suficiente demanda.
Luego, ofrecer un producto
de calidad exige
invertir tiempo
y dinero en investigación,
recursos humanos,
decoración, etc.”.
En el sitio oportuno.
“El éxito depende de la
ubicación idónea, y cada
negocio exige una localización
determinada. No
puedes abrir un local si
no hay suficiente
demanda. Sólo nos instalamos
donde existan
c l i e n t e s ” .
A gusto de todos.
“Nos gustan las cosas
universales. Buscar conceptos
fácilmente repetibles
y que lleguen a un
público más amplio, sin
excluir a nadie”.
supermercados Aurrerá para convertirlos
en Galeprix, rechazó las dos cafeterías
de apoyo que tenía la empresa de distribución
en el centro de Madrid. Arango se
encargó de su gestión y, como valor añadido,
incorporó artículos de regalo y
prensa. Así nació Vips y desde entonces
no ha parado de crecer. Hoy es la niña
bonita de uno de los grupos de hostelería
más fuertes, que gestiona otras quince
enseñas, como Ginos, Laeñe, Taruffi, etc.
Estudiar continuamente los comportamientos
y las necesidades del público
para amoldarse a ellas es la labor a la que
más tiempo dedica su equipo. Sacar ➤
Innovar.
“La gestión de Grupo
VIPS es muy intuitiva, lo
que exige recabar
mucha información,
estar al tanto de lo que
pasa y tratar de incorporar
las cosas que
demanden nuestros
clientes. VIPS es un concepto
empresarial que
ha ido evolucionando a
lo largo de sus treinta
años de actividad y fácilmente
repetible”.
Plácido Arango García-
Urtiaga, consejero delegado
de Grupo Vips.
El Grupo Vips es una de las principales
referencias en el sector de
la hostelería y el comercio en
nuestro país, integrando un total
de quince marcas: Vips, Ginos,
Laeñe, Inpizza, Rugantino, Tataglia,
Lucca, Paparazzi, Spaguetti
Western, TGI Fridays, Taruffi, Teatriz,
Iroco, Bice y El Bodegón.

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La decoración
de cada enseña
busca un
diseño actual
pero sin
e s t r i d e n c i a s .
Del súper al restaura n t e
La historia del Grupo Vips
–antes Sigla– comienza en
la década de 1960, cuando su
fundador Plácido Arango crea
en España la cadena de supermercados
Aurrerá, con la que
ya conocía el éxito en México.
Abrió 23 puntos de venta, y tal
crecimiento despertó el interés
de Galerías Preciados, que en
1969 adquirió todas las tiendas,
menos dos cafeterías de apoyo
ubicadas en el centro de
Madrid. Arango se hizo cargo
de la dirección de los dos locales
y amplió su oferta con artículos
de regalo y prensa, lo que
tuvo una gran aceptación.
Restauración.
En 1975, nacía el Grupo Sigla y
con él, la primera cadena de
restaurantes italianos –Rugantino,
Tattaglia, Paparazzi, Lucca–
y la firma de helados Taruffi.
Con Vips a la cabeza, la firma
ha ido incorporando nuevas
enseñas como El Bodegón y
dando forma a otros proyectos
como Ginos, hoy, el segundo
pilar más importante del grupo.
S i n g u l a r e s .
El restaurante más peculiar de
la firma por la originalidad de su
diseño es Teatriz. Además,
cuentan con Spaguetti Western
–un tex mex– y T.G.I Friday’s,
especialistas en comida americana.
En sus planes de expansión
tienen especial cabida
Inpizza, para un público joven,
urbano y cosmopolita, y Laeñe,
que aspira a posicionarse al
Emporio Ara n g o
Hijo de emigrantes
asturianos, nació
en México hace 71
años. Tras licenciarse
en Económicas, trabajó
en una fábrica textil
de la familia y luego
fundó con sus hermanos
la cadena de
supermercados Aurrerá,
con la que decidió
probar suerte en España.
Más de treinta
Plácido Arango es
una personalidad
muy influyente
como empresario,
filántropo y coleccionista
de arte.
años después (se jubiló
en 2001) su hijo Plácido
Arango García-
Urtiaga hereda uno de
los imperios hosteleros
más fuertes de
España, cuya presidencia
ejerce ahora su
socio Ramón Nachón.
Filántropo.
Su mentalidad de empresario
y su bagaje
cultural le llevaron a
ocupar en 1987 la presidencia
de la Fundación
Príncipe de Asturias.
Nueve años después,
dejaba la institución
tras incrementar
nivel de Ginos pero con menús
a la española. Iroco y Bice completan
la relación de enseñas.
En cifras.
Hoy, son 15 las cadenas de restauración
controladas por la
firma, que se reparten en 160
locales a lo largo de toda España.
Sirven cerca de 20 millones
de comidas al año y reciben
unos 90.000 clientes diarios.
Nueva imagen.
Coincidiendo con el nuevo milenio,
la empresa cambió su
denominación pasándose a llamar
Grupo VIPS. Tras una primera
fase de expansión en
1998, desde 2000 ha iniciado
un ambicioso plan a desarrollar
en cinco años con una inversión
de 120.202.420 euros.
su capital de 66.111
euros a 14 millones.
Vocal fundador de la
Fundación de Ayuda
contra la Drogadicción,
ha pasado por la
Biblioteca Nacional, el
consejo del BBVA...
Amante del arte.
Figura en el patronato
del Museo del Prado,
el Reina Sofía o el
Metropolitan de Nueva
York. En su colección
privada, una de las
más importantes, se
dan cita los clásicos (El
Greco, Zurbarán, Goya)
y los contemporáneos.
“No nos gustaría que
se nos criticara por
no ser actuales. Ésta
es nuestra obsesión”
➤ adelante esta compañía exige “recabar
mucha información y, sobre todo,
estar al día”, admite su director. Y recuerda
“épocas en que el restaurante era más
grande, y otras en que ganaba espacio
la tienda. Nos hemos adaptado a cada
momento”. Por su parte, al referirse al
espíritu de VIPS, Álvaro Salafranca, director
de Expansión, añade: “No nos gustaría
que nos dijeran que no somos
actuales. Queremos demostrar que
somos inquietos y que realmente cuidamos
la imagen y la renovamos”.
En todo caso, después de tanto ensayo,
la conclusión a la que han llegado es que
universalidad y localización son las piedras
angulares que han convertido el
Grupo VIPS (antes Sigla) en un imperio.
Para todos los públicos
“Tratamos de buscar una combinación
de local, oferta y ambientación lo menos
estridente posible. No queremos atosigar
a la gente, sino que se sienta a gusto”,
afirma Guillermo Moreno. Para ello, tienen
que coincidir varias circunstancias:
Ideas claras. Encontrar un buen concepto
y desarrollarlo en un entorno
donde haya demanda es el punto de partida.
Ser universales implica “buscar ideas
repetibles en el mayor número de ➤

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“Somos universales porque buscamos ideas
repetibles en el mayor número de sitios”
➤ sitios”. Como Ginos, la segunda enseña
más rentable, cuya facturación alcanza
los 42 millones de euros y está presente
en toda España con 47 locales.
Apuestas internacionales. No es casualidad
que entre las 15 marcas que gestionan
haya una representación mayoritaria
de restaurantes italianos. El director general
de la compañía sostiene que “es una
comida muy popular y quizá la más aceptada
por el público”. Ahora buscan repetir
el éxito de Ginos con Laeñe, cadena
especializada en comida española.
Pero actualmente su apuesta más fuerte
es introducirse en el mundo del café de
la mano de Starbucks, la primera cadena
E m p r e n d e d o r e s
La cocina: El paradigma de la investigación
La universalidad es uno de los factores
de éxito del grupo. Y este
afán por satisfacer a todo el mundo
también lo han llevado a las cocinas.
Democracia culinaria. D e s arrollar
nuevos platos y que sean idénticos
(en sabor, tamaño, corte, etc.)
en cualquier restaurante de la empresa
es indispensable para que la comida
siempre esté a gusto de todos.
Conseguirlo exige un duro esfuerzo
que comienza en el área de I+D, con
un centro de cocina experimental, y
culmina con fórmulas secretas y
acuerdos de exclusividad. La inversión
en este capítulo alcanzó los
250.000 euros el pasado año.
La cata. Del siguiente paso se
encarga un comité de expertos que
prueba y evalúa las nuevas recetas.
Durante esta cata se realizan todas
las modificaciones necesarias hasta
que el paladar da su visto bueno.
En la calle. Las mejores propuestas
se presentan en los menús de
algunos locales, camufladas entre las
sugerencias. Aquellas comidas que
menor incidencia tienen en el capítu-
lo de la facturación son modificadas o
sustituidas por otras.
Fórmulas secretas. Algunas de
las salsas que nacen en este singular
laboratorio pasan a ser directamente
elaboradas por los proveedores. Para
custodiar el secreto de la fórmula se
firman contratos de exclusividad que
impiden a los proveedores reproducir
esta receta para otros clientes.
Platos clónicos. Una vez confeccionados
los menús, el siguiente
reto es lograr que los platos siempre
salgan en su punto, ni más dulces, ni
de coffee shops, con 5.000 establecimientos
en todo el mundo. ¿Por qué ésta y no
otra? Grupo VIPS considera que en Starbucks
son fanáticos del café, incluso han
inventado bebidas a base de café, y eso es
uno de sus puntos diferenciales. La finalidad
de este acuerdo de j o i n t - v e n t u r e,
donde también participa Molí Vell (especialista
en repostería), es tener cien cafeterías
Starbucks en 2007 en toda España.
Don de gentes. Aunque las siglas del
grupo (very important people) estén asociadas
a la exclusividad, su intención es
responder a las necesidades del público y
“dar servicio al mayor número de personas”,
admite Álvaro Salafranca. VIPS
más salados, ni más grandes, ni más
pequeños. En los restaurantes, como
si fuera una cadena de montaje, se
siguen al pie de la letra las recetas
que elaboran los chefs del centro de
cocina experimental.
M e r c a n c í a . Garantizar la misma
calidad en todos los locales implica
tener los mismos proveedores. A
éstos se les exige que los alimentos
tengan el mismo peso, corte, etc. Por
otra parte, están obligados a someterse
a todos los controles de calidad
que impone el grupo.
Vips tiene un centro de cocina
experimental, en donde se elaboran
las nuevas propuestas culinarias.
sirve de punto de encuentro para todos
los segmentos de población. Sus menús
dan de comer a miles de personas en
horario de oficina y los más relajados lo
escogen a la hora de la merienda, sin
olvidar que es uno de los sitios más frecuentados
para cenar en fin de semana.
Perfil del público. VIPS fue una de las
primeras empresas en crear una tarjeta
de fidelización, en 1996. Hoy, gracias a los
700.000 socios con los que cuenta, dispone
de información de primera mano
del perfil de sus clientes. El 54% son hombres,
su edad oscila entre los 25 y 50 años
y en un alto porcentaje son universitarios.
Pero si hay un rasgo común que les defina
es su carácter cosmopolita.
En su punto. Congregar a un público tan
dispar no es fácil, afirma su máximo ejecutivo.
“Si la decoración es muy enfocada,
atraes a la gente que le gusta ese ➤

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El fracaso, fuente inagotable de información
VIPS es un concepto evolutivo
con una personalidad
propia. Aunque también tiene
sus defectos... y fracasos.
Doble personalidad. “ C o m b inar
hostelería y comercio (éste,
además, de mucha variedad y
poca profundidad) es muy complejo.
La gestión se vuelve muy
complicada al ser dos líneas de
negocio bien distintas”, afirma
Guillermo Moreno.
Público de oficina. En las grandes
ciudades como Madrid,
VIPS responde a las necesidades
de un tipo de público que
no está tan claro en otros lugares.
Así, en horario de trabajo
es uno de los lugares más frecuentados
para comer. Y aunque
saben que este tipo de vida
es cada vez más común, a la
hora de afrontar su expansión
E m p r e n d e d o r e s
LA OPINIÓN DEL EXPERTO
Ignacio de la Vega, director-profesor del
Centro de Creación de Empresas del IE.
“Han crecido
sólo con
r e c u r s o s
p r o p i o s,
pero algún
día tendrán
que plantarse
salir
a Bolsa”
Ignacio de la Vega resume los aciertos y
los retos del grupo. “Cuando surgió este
modelo, había otros drugstores. Pero sólo
sobrevivió VIPS por su estrategia diferencial
de marca y su adaptación al público”.
De la Vega basa este éxito en “compaginar
comercio y hostelería, mayor horario y un
fuerte componente de moda. Y en la gestión
orientada al crecimiento, mediante la
diversificación y las segundas marcas”.
LOS RETOS
F i n a n c i a c i ó n . “Hasta ahora han crecido
con recursos propios, pero algún día tendrán
que plantearse la salida a Bolsa”.
Innovación. “Es muy difícil seguir generando
marcas. VIPS necesita un núcleo de
población mínimo para que funcione”.
Empleo. “Su política de RR HH no logra
acabar con la alta rotación laboral”.
consideran otros factores.
Localistas. En este sentido,
VIPS se ha amoldado al carácter
de la ciudad como ha ocurrido
en Barcelona. Álvaro Salafranca,
su director de Expansión,
afirma que en “la capital
catalana la tienda era más
importante, pero la cafetería
tuvo una aceptación equívoca”.
Después de mucho cavilar, llegaron
a la conclusión de que el
público catalán prefería comidas
más ligeras. Otro factor
que consideran es el turismo,
esencial en las ciudades
costeras.
R i e s g o s . E x p e r imentar
e inventar
son las pasiones
del grupo. Pero
a veces suponen
fracasos,
como pasó con Bop’s, y Fifty’s.
No llegaron a más gracias a que
fueron reconvertidos en VIPS y
Ginos, respectivamente. En el
grupo son optimistas: “Los
intentos que no funcionan nos
dan información muy valiosa”.
El estilo Vips se ha fraguado
a partir de continuas mejoras
provocadas, a veces, por
algunos errores cometidos.
➤ estilo, pero repeles a la que no. Si el
tipo de servicio es demasiado formal o
informal, ya estás excluyendo a gente”,
añade Salafranca.
La loc alizaci ó n, clave
Esta filosofía basada en la universalidad
se repite en todos sus locales. Sus cadenas
no están enfocadas a un público determinado,
sino que “al público le tienes
que dar diversas opciones”.
Pero la condición para que un local
esté siempre a rebosar es “la ubicación y
que el negocio se adapte a la demanda de
la zona”, afirma Moreno. “Así, un VIPS
necesita una localización más especial
que un Ginos. Cada negocio exige una
ubicación determinada y una demanda
s u f i c i e n t e ” .
Incluso en algunos lugares compiten
entre sí locales del propio grupo, como en
la calle López de Hoyos de Madrid. Precisamente
aquí se encuentra uno de los
VIPS más concurridos, donde se contabilizan
7.000 visitantes diarios.
E n VIPS no obligan a
comprar: uno de sus
mayores activos es la
compra por impulso
Actual, pero no agresivo. Por antigüedad
y beneficios, el eje estratégico del
grupo es VIPS. El carácter y la elegancia
adquiridos con los años han hecho de
esta cadena un lugar inconfundible. Para
mantener su g l a m o u r, la compañía ha
invertido 30 millones de euros en
remodelar sus locales. Ser actual sin
resultar agresivo es la principal consigna
que recibe el decorador responsable
del nuevo l o o k. La otra
es que el diseño se identifique
con los productos del grupo.
No obligamos a comprar. E l
cliente tiene absoluta libertad para
hojear libros o revolver entre sus
artículos de regalo. Para Salafranca,
“la ventaja de VIPS es que no estás
obligado a comprar”.
Saben que muchos de sus visitantes
no tienen intención de comprar, pero su
objetivo es que salgan con el mayor
número de paquetes. La compra por
impulso es, por tanto, uno de sus principales
activos. Para convertir el producto
en un reclamo, la vistosidad y colocación
son primordiales. Dentro de las tiendas
las dos secciones con más
personalidad son los libros y la prensa.
E stamos globalizados
El equipo humano es otro de sus principales
activos. El alto nivel de rotación en
la hostelería ha propiciado un cambio
en la política de empleo. La posibilidad de
promoción y contratos indefinidos son
los dos atractivos que vende el grupo.
La firma mantiene acuerdos con distintas
entidades para promocionar el
empleo (Ministerio de Defensa, ONG,
ONCE) en sectores con dificultades. En la
actualidad tiene 6.000 trabajadores, de
los que 850 son de 71 nacionalidades
diferentes. Su objetivo es formar en 2004
una plantilla con 10.000 puestos.
Marián Fernández